1. BALANCED SCORECARD:KONSEP, SEJARAH, DAN KEUNGGULANNYA Pengantar Ilmu ManajemenUniversitas Islam Negeri Sunan Kalijaga qowim_wisanggeni@yahoo.co.id

2. BUTIR PENTING Konsep BSC Sejarah BSC Mengapa strategic management system? Dampak BSC terhadap strategic management system Concluding remark

3. KONSEP BSC Butir Penting Ke-1

4. KONSEP BSCBalanced Scorecard Scorecard (kartu skor) Balanced (berimbang)Pencipta: Robert S. Kaplan dan David P. Norton

5. SEJARAH BSC Butir Penting Ke-2

6. PERKEMBANGAN KONSEP BSC 1990-1991 Eksperimen Perluasan Ukuran Kinerja Eksekutif ke Empat Perspektif 1992 BSC: Measures that Drive Performance 1993-1995 Eksperimen BSC sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik 1996 Using BSC as a Strategic Management System 1997-2000 Pemanfaatan BSC untuk pemfokus strategi 2001 Strategy Focused Organization 2004 Strategy Map

7. PERKEMBANGAN BSC BSc as a Basis for Integrated Performance Management System BSc as a Core Strategic Management System BSc as an ImprovedExecutive Performance Measurement System

8. BSC as an Improved ExecutivePerformance Measurement System

9. KETERBATASAN PENGUKURAN KINERJA DALAM MANAJEMEN TRADISIONALPusat pertanggungjawaban ditetapkan perannya hanya dalam pencapaian kinerja keuanganEksekutif hanya diukur kinerja mereka berdasarkan pencapaian kinerja keuangan

10. BSC AS AN IMPROVEDEXECUTIVE PERFORMANCEMEASUREMENT SYSTEM BSC digunakan untuk memperluas ukuran kinerja eksekutif agar menjadi berimbang: Antara ukuran keuangan dan ukuran nonkeuangan Antara ukuran berjangka pendek dan ukuran berjangka panjang Ukuran kinerja hanya terbatas diterapkan untuk mengukur kinerja eksekutif.

11. TAHAP-TAHAP MANAJEMEN POSISI BSC DALAM STRATEGIK STRATEGIC Perumusan Strategi MANAGEMENT SYSTEM PADA TAHAP AWAL Perencanaan PERKEMBANGANN Strategik YA Penyusunan Program Penyusunan Anggaran BSC sebagai alat pengukur kinerja (1990-1992) Implementasi Pemantauan

12. BSC AS AN IMPROVED EXECUTIVEPERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM Perspektif Ukuran Kinerja Eksekutif Keuangan Return on Investment (ROI) Pemanfaatan Cost Revenue Mix Aktiva (Asset Effectiveness Turnover) Customer Jumlah Jumlah Customers Kecepatan Customers Baru yang Menjadi Waktu Layanan Noncustomers Customer Proses Bisnis/Intern On-Time Cycle Cycle Time Effectiveness Delivery (CE) Pembelajaran dan Pertumbuhan Skill Coverage Quality Work Life Index

13. BSC as a Core of Strategic Management System

14. BSC AS CORE OF STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEMBSC digunakan untuk meningkatkan kualitas perencanaan.BSC diterapkan dalam strategic planning sebagai alat untuk menerjemahkan misi, visi, goals, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang memiliki empat atribut sbb.: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.

15. TAHAP-TAHAP MANAJEMEN BSC sebagai Alat STRATEGIK Perumusan Strategi Pada 1993-1995, Perencanaan Balanced Scorecard diterapkan dalam perencanaan strategik dan Pengukuran Perencanaan Strategik Kinerja Penyusunan Program Penyusunan Anggaran Pada tahun 1990-1992, Balanced Scorecard digunakan sebagai alat pengukur kinerja eksekutif Pengimplementasian Pemantauan

16. Alat Hasil trendwatching Trendwatching SWOT analysis,PERUMUSAN envisioning, danSTRATEGI SWOT Analysis pemilihan strategi Visi, Tujuan, Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar Strategi Alat dan Strategi penerjemahan Diterjemahkan Diterjemahkan DiterjemahkanPERENCANAANSTRATEGIK Sasaran Inisiatif Strategik Strategik K C PB PP C PB PP Alat alokasi DijabarkanPENYUSUNAN sumber dayaPROGRAM Program jangka panjang C PB PP DijabarkanPENYUSUNANANGGARAN Anggaran C PB PP

17. SASARAN INISIATIF Lag Indicator Lead Indicator TARGET STRATEGIK STRATEGIK Keuangan Sustainable Rp4.000.000.000 EVA Outstanding Financial Returns mulai tahun ke-3 SASARAN DAN INISIATIF Bertumbuhnya Tingkat Pangsa Pasar Jumlah customer Pendapatan Pertumbuhan baru 100/tahun Pendapatan Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya Cost Effectiveness Proses Biaya operasi berkurang 20% STRATEGIK per tahunCustomer Meningkatnya Jumlah customer Tingkat Jumlah customer baru 100 Meningkatkan Ketepatan Tindakan DENGAN baru Kesalahan Kualitas Jasa Meningkatnya Layanan Persentase Customer orang/tahun 90% customer Medik RERANGKA BSC Kesetiaan Meningkatkan Kualitas Kualitas Hubungan Customer yang Menjadi dapat Hubungan dengan dengan Customer Non-customer dipertahankan Customer Meningkatnya Citra Frekuensi Jumlah Inisiatif 10 liputan Meningkatkan Rumah Sakit Peliputan Bagus Komunikasi Massa bagus di media massa Citra Rumah Sakit oleh Media yang DiciptakanProses Bisnis/Intern Jumlah non-value CE 70% Merekayasa Ulang Terintegrasikannya Cycle Proses Layanan Intern Proses Layanan added activities Effectiveness yang dikurangi Intern (CE) atau dihilangkan Meningkatnya Waktu dan kualitas Ketersediaan Waktu layanan Mengembangkan Kualitas Proses respons atas Customer Database customer Customer Layanan kepada permintaan customer berkurang 60% Relationship Customers Management Meningkatnya Jumlah Jasa Baru Waktu untuk 5 jasa baru Meningkatkan Kecepatan Kecepatan Proses memasarkan jasa baru per tahun Proses Komersialisasi Inovasi Jasa Inovasi Meningkatnya Jumlah Keikutsertaan Persentase 10 partisipasi Meningkatkan Kecepatan Kepedulian Kepada dalam Kegiatan Teralsanakannya Rencana dalam dan Efektivitas Proses Masyarakat Lingkungan Masyarakat Keikutsertaan dalam pengembangan Layanan Kepada Lingkungan Kegiatan Masyarakat masyarakat Masyarakat Lingkungan LingkunganPembelajaran danPertumbuhan Rp20.000.000 Karyawan yang Value Added per Strategic Job EVA per Memberdayakan Berdaya Employee Coverage Ratio karyawaan Karyawan Sistem Informasi yang Keterpaduan Ketersediaan Data Terimplementasi- Membangun Terintegrasi Warehouse dan kannya arsitektur Infrastruktur Informasi antara OLTP dan OLAP ERP infrastruktur informasi Organisasi Nirbatas Boundaryless Index Jumlah Tim Lintas Score BI 90 Mengembangkan dan Berkapabilitas Fungsional yang Organisasi Nirbatas Dioperasikan Learning Jumlah Waktu Score LI 80 Mengembangkan Capability Index Pendidikan/ Kapabilitas Organisasi Pelatihan Karyawan untuk Belajar Capacity to Jumlah Ide Score CCI 80 Mengembangkan Change Index Karyawan yang Kapasitas Organisasi Diaplikasikan untuk Berubah Sistem Perencanaan yang Score AI 90 Accountability Diaplikasikan dengan Mengembangkan Index Berhasil Sistem Perencanaan

18. Komprehensif dan Terukur Koheren SASARAN STRATEGIK Lag Indicator Lead Indicator TARGET INISIATIF STRATEGIKPERSPEKTIF STRATEGY MAP Keuangan Sustainable Outstanding EVA Rp4.000.000.000 Financial Returns mulai tahun ke-3Keuangan Bertumbuhnya Tingkat Pangsa Pasar Jumlah customer Pendapatan Pertumbuhan baru 100/tahun Sustainable Pendapatan Outstanding Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya Cost Effectiveness Biaya operasi Financial Returns Proses berkurang 20% per tahun Customer Jumlah customer Meningkatnya Jumlah customer Tingkat Kesalahan baru 100 Meningkatkan Ketepatan Kualitas Jasa baru Layanan orang/tahun Tindakan Medik Pertumbuhan Meningkatnya Kesetiaan Persentase Customer 90% customer Meningkatkan Kualitas Hubungan Kualitas Hubungan Pendapatan Berkurangnya dengan Customer Customer yang Menjadi Non-customer dapat dipertahankan dengan Customer Biaya Meningkatnya Citra Frekuensi Jumlah Inisiatif 10 liputan Meningkatkan Citra Rumah Sakit Peliputan Bagus Komunikasi Massa bagus di media Rumah Sakit oleh Media yang Diciptakan massa ProsesCustomer Bisnis/Intern Jumlah non-value CE 70% Merekayasa Ulang Meningkatnya Terintegrasikannya Proses Layanan Cycle added activities Proses Layanan Intern Effectiveness Meningkatnya Kualitas Hubungan Intern (CE) yang dikurangi atau dihilangkan Kualitas Jasa dengan Customer Meningkatnya Citra Mengembangkan Rumah Sakit Meningkatnya Kualitas Proses Layanan Waktu dan kualitas respons atas Ketersediaan Customer Database Waktu layanan customer Customer kepada Customers permintaan customer berkurang 60% Relationship Management Meningkatnya Jumlah Jasa Baru Waktu untuk Meningkatkan Kecepatan 5 jasa baru Kecepatan Proses memasarkan Proses Komersialisasi per tahun Inovasi Jasa jasa baru Inovasi Jumlah Persentase Teralsanakannya 10 partisipasi Meningkatkan KecepatanProses Bisnis/ Meningkatnya Kepedulian Kepada Keikutsertaan dalam Rencana Keikutsertaan dalam dan Efektivitas Proses pengembanganIntern Masyarakat Lingkungan Kegiatan Masyarakat Lingkungan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan masyarakat Layanan Kepada Masyarakat Lingkungan Meningkatnya Meningkatnya Meningkatnya Terintegrasikannya Kecepatan Proses Layanan dan Kualitas Proses Kualitas Pembelajaran Pertumbuhan Proses Layanan Inovasi Jasa Layanan kepada Masyarakat Rp20.000.000 Karyawan yang Intern Customer Lingkungan Berdaya Value Added per Employee Strategic Job Coverage Ratio EVA per karyawaan Memberdayakan Karyawan Sistem Informasi yang Ketersediaan Data Terimplementasi- Membangun Keterpaduan Terintegrasi Warehouse dan kannya arsitektur Infrastruktur Informasi antara OLTP dan ERP infrastruktur OLAP informasi Boundaryless Index Jumlah Tim LintasPembelajaran dan Organisasi Nirbatas dan Berkapabilitas Fungsional yang Score BI 90 Mengembangkan Organisasi NirbatasPertumbuhan Dioperasikan Organisasi Learning Score LI 80 Mengembangkan Karyawan Sistem Informasi Nirbatas dan Capability Index Jumlah Waktu Pendidikan/ Pelatihan Karyawan Kapabilitas Organisasi untuk Belajar Berdaya Terintegrasi Berkapabilitas Jumlah Ide Karyawan Capacity to Score CCI 80 Mengembangkan Change Index yang Diaplikasikan Kapasitas Organisasi Sistem Perencanaan yang untuk Berubah Accountability Score AI 90 Diaplikasikan dengan Mengembangkan Index Berhasil Sistem Perencanaan

19. The real power of BalancedScorecard occurs when it is transformed from a measurement system to a management system Robert S. Kaplan and David P. Norton

20. The Balanced Scorecard had evolved from an improved measurement system to a core management system Robert S. Kaplan and David P. Norton

21. But we learned that adopting companiesused the Balanced Scorecard to solve a much more important problem than how to measure performance in the informationera. That problem, of which we were frankly unaware when first proposing the Balanced Scorecard, was how to implement new strategies. Robert S. Kaplan and David P. Norton 2001

22. BSC as a Basis for Integrated Performance Management System

23. BSC AS A BASIS FOR INTEGRATED PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM Kinerja tidak hanya diukur, namun dikelola Tidak hanya terbatas pada kinerja eksekutif, namun mencakup kinerja seluruh personel (manajer dan karyawan) Kinerja personel diukur secara komprehensif (kinerja keuangan dan nonkeuangan) Penghargaan berbasis kinerja diberikan kepada personel

24. TEKNOLOGI MANUAL MEMBATASI PEMANFAATAN INFORMASI HANYA OLEH MANAJEMEN PUNCAK DirekturCommand Utamaand Control Direktur Direktur Direktur Direktur Pemasaran Operasi Keuangan Umum Jenjang Information is Bagian Bagian menengah Promosi Penjualan closely guarded Jenjang Seksi Seksi bawah Penerimaan Pengiriman Order

25. TEKNOLOGI INFORMASIMEMBERDAYAKAN KARYAWAN Shared Direktur Utama Database Direktur Direktur Direktur Direktur Pemasaran Operasi Keuangan Umum Information is shared Jenjang Bagian Bagian Direct menengah Promosi Penjualan Access Jenjang Seksi Seksi bawah Penerimaan Pengiriman Order Karyawan

26. Hasil Trendwatching , SWOT Analysis , Misi, Visi, Sistem Perumusan Keyakinan Dasar, Nilai BSC BASED Strategi Dasar, Tujuan (Goals), dan Strategi INTEGRATED PERFORMANCE Rencana Strategik:Sistem Perencanaan Sasaran Strategik dengan MANAGEMENT Ukuran Hasil dan Ukuran Strategik Pemacu Kinerja Sistem Perencanaan SYSTEM Target Kinerja Inisiatif Strategik ProgramSistem Penyusunan (Long-Range Profit Plan) Program Sistem Manajemen Kinerja Anggaran TerpaduSistem Penyusunan (Short-Range Profit Plan) Anggaran Sistem Pengukuran KinerjaPengimplementasian Sistem Hasil Pemantauan: Pengelolaan KinerjaSistem Pemantauan Hasil Penilaian Kinerja Umpan Balik (Feedback) Berupa Tindakan Koreksi Sebagaimana Diperlukan dan Distribusi Penghargaan Berbasis Kinerja

27. PERKEMBANGAN TERKINIBSC telah diadopsi oleh hampir setengah organisasi Fortune 1000BSC diadopsi secara luas baik oleh organisasi bermotif laba, organisasi nirlaba, maupun sektor publikOleh Harvard Business Review, BSC dimasukkan sebagai satu di antara 75 ide yang paling berpengaruh di Abad

28. Butir Penting Ke-3 MENGAPAMANAJEMENSTRATEGIK?

29. KARAKTERISTIK LINGKUNGAN LEMBAGA PENDIDIKAN SEKARANG KARAKTERISTIK DAMPAK Turbulen Sense and respond Kompetitif Organisasi sebagai wealth-multiplying institution

30. STRATEGIC Sistem Perumusan Strategi Strategic MANAGEMENT Feedforward SYSTEM Sistem Perencanaan Strategik PENINGKATAN KUALITAS PERENCANAAN Sistem Penyusunan Program DENGAN MENAMBAHKANFeedback Tactical TIGA TAHAP Sistem Penyusunan Anggaran PERENCANAAN DI ATAS SISTEM PENYUSUNAN Sistem Pengimplementasian ANGGARAN Sistem Pemantauan Operational Feedback

31. TIGA KELOMPOK SISTEM YANG MEMBENTUKBALANCED SCORECARD BASED STRATEGICMANAGEMENT SYSTEM BSC BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM Sistem trendwatching, STRATEGIC SWOT analysis, Sistem Perumusan Strategi envisioning, dan pemilihan strategi Sistem penerjemah. Balanced Scorecard digunakan untuk Sistem Perencanaan Strategik menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang Sistem Penyusunan Program TACTICAL Sistem Penyusunan Anggaran Resource Management System Sistem Pengimplementasian Sistem Pemantauan OPERATIONAL

32. Butir Penting Ke-4 DAMPAK BALANCED SCORECARD TERHADAPSTRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM

33. DAMPAK BSC TERHADAP STRATEGIC MANAGEMENTKeluaran yang dihasilkan dari total business planningTotal business planning terdiri dari empat distinct phasesAction plans yang dihasilkan memiliki empat atribut: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang

34. KELUARAN YANG DIHASILKAN DARI TOTAL BUSINESS PLANNING

35. TOTAL BUSINESS KEGIATAN UTAMA DAN KELUARAN PLANNING SYSTEM KELUARANNYA TRENDWATCHING YANGSISTEM PERUMUSANSTRATEGI Hasil analisis lingkungan SWOT Analysis DIHASILKAN ENVISIONING Misi DARI TOTAL Visi Tujuan ( Goals ) BUSINESS Keyakinan Dasar Nilai Dasar PLANNING PEMILIHAN STRATEGI StrategiSISTEM PERENCANAAN TRANSLATINGSTRATEGIK Sasaran strategik Ukuran hasil Ukuran pemacu kinerja Target Inisiatif strategikSISTEM PENYUSUNAN PROGRAMMINGPROGRAM Program Projected Balanced Sheet Projected Income Statement Projected Cash Flows Kartu programSISTEM PENYUSUNAN BUDGETINGANGGARAN Budget Projected Balanced Sheet Projected Income Statement Projected Cash Flows

36. KELUARAN PROSES PERENCANAAN TIDAK DIJILIDPerencanaan merupakan map making processPengimplementasian rencana memerlukan alignment berkelanjutan

37. TOTAL BUSINESS PLANNINGTERDIRI DARI EMPAT DISTINCT PHASES

38. FOUR DISTINCT PHASESStrategy formulation Strategic planning Programming Budgeting

39. Hasil KOHERENSI Trendwatching TOTAL BUSINESSPERUMUSANSTRATEGI SWOT Analysis PLANNING Visi, Tujuan, Misi, Keyakinan dan Strategi Dasar, dan Nilai Dasar Strategi Diterjemahkan Diterjemahkan DiterjemahkanPERENCANAANSTRATEGIK Sasaran Inisiatif Strategik Strategik K C PB PP C PB PP DijabarkanPENYUSUNANPROGRAM Program C PB PP DijabarkanPENYUSUNANANGGARAN Anggaran C PB PP

40. ACTION PLANS YANGDIHASILKAN MEMILIKI EMPAT ATRIBUT: KOMPREHENSIF, KOHEREN, TERUKUR, DAN BERIMBANG

41. EMPAT ATRIBUT ACTIONPLANS Komprehensif Koheren Berimbang Terukur

42. KEKOMPREHENSIVAN SASARAN STRATEGIK BSC Perspektif Differentiation Strategy Low Cost StrategyKeuangan Sustainable Outstanding Financial Returns Bertumbuhnya Berkurangnya Pendapatan BiayaCustomer Meningkatnya Quality Kepercayaan Kecepatan Relationship Customers Layanan dengan CustomersProses Meningkatnya TerintegrasikannyaBisnis/ Kualitas Proses State-of-the-art Proses LayananIntern Layanan kepada technology kepada Customers CustomersPembelajaran Meningkatnya Meningkatnyadan Kapabilitas KomitmenPertumbuhan Personel Personel

43. COMPREHENSIVENESSPERSPECTIVES STRATEGIC OBJECTIVESFINANCIAL SHAREHOLDER VALUE Sustainable outstanding financial returnsCUSTOMER CUSTOMER CAPITAL How we provide for our customer an offer with the following attributes: speed, connectivity, and intangibles?PROCESS OPERATING CUSTOMER SOCIAL AND INNOVATION MANAGEMENT MANAGEMENT REGULATORY PROCESS PROCESS PROCESS PROCESS How we design and operate cost effective processes to convert intangible assets (human capital, information THE REAL capital, and organizational capital) into customer value? DRIVERS OF FINANCIALLEARNINGAND GROWTH HUMAN INFORMATION ORGANIZATIONAL PERFORMANCE CAPITAL CAPITAL CAPITAL How we attract, recruit, motivate, empower, and utilize the most talented people we can find? How we build and maintain an organization with the following attributes: boundaryless, learning capability, capacity to change, and accountability How we design, operate, and maintain information system that provide quality information for decision making

44. KOHERENSI RENCANA STRATEGIKKekoherenan mencerminkan hubungan kausal antara sasaran strategik yang satu dengan sasaran strategik yang lain.Hubungan kausal merupakan hipotesis yang memacu personel untuk mengarahkan pencapaian sasaran strategik tertentu ke sasaran strategik lain, dan akhirnya ke sasaran strategik keuangan.

45. PERSPEKTIFKEUANGAN Long-Term Shareholder Value TANGIBLE ASSETSPERSPEKTIFCUSTOMER Customer Value Proposition CUSTOMER (More Value-Added) VALUEPERSPEKTIF Operations Customer Innovation Regulatory andPROSES Management Management Processes Processes Processes Social Processes VALUE- Process that Process that Process that CREATING Process that produce and deliver enhance create new improve community PROCESS customer products and products and value services and the services environmentPERSPEKTIFPEMBELAJARAN DANPERTUMBUHAN Human Capital Information Organization INTANGIBLE Capital Capital ASSETS Skills Systems Culture Training Databases Leadership Knowledge Networks Alignment Teamwork

46. PROCESS CENTRIC KESEIMBANGAN RENCANA STRATEGIK Proses Bisnis/ Keuangan InternINTERNAL EXTERNAL FOCUS FOCUS Pembelajaran dan Customer Pertumbuhan PEOPLE CENTRIC

47. UKURANSASARAN ST RAT E GI K L AG I NDI CAT ORS AD I NDI CAT ORS T ARGE T LE I N I SI AT I F ST RAT E GI KPerspektif Keuangan SustainableOutstandingROI T umbuh HASIL DAN F inancial Returns Revenue Mix 15%/ th Revenue dari UKURAN pendptan kelas Pertumbuhan Pendapatan Pertumbuhan Pendapatan dengan nonkelas PEMACU berbanding 4:1 Kelas mulai tahun ke-3 Cycle E ffectiveness urun 15% pada T KINERJA Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya tahun ke-3 SASARAN CustomerPerspektif Meningkatnya Persentase Bertambahnya 15%/ tahun Peningkatan Kualitas STRATEGIK Kepercayaan Pendapatan dari CustomerBaru Data untuk L ayanan Customers CustomerBaru Customers Kecepatan L ayanan T hroughput T ime Berkurangnya 15 menit mulai Peningkatan Kecepatan Non-value-added tahun ke-3 dan Ketepatan L ayanan T ime Customers Quality Customer 90% customerstetap Pembangunan Kemitraan Relationship Depth of menjadi customers denganCustomers Retention dengan Customers Relationship mulai tahun ke-3Perspektif ProsesBisnis/ I ntern Service E rror Berkurangnya 1% mulai tahun Pembangunan Meningkatnya ke-3 Boundaryless Organization Rate Service E rror Kualitas Proses Pendesainan dan I nstalasi L ayanan kepada Digital Nervous Systems Customers Perbandingan N ilai nvestasi dalam I 5: 1 Peremajaan E kuipmen State-of-the-art Peralatan MutakhirPeralatan Baru secara Berkelanjutan technology dengan N ilai Peralatan L ama Business Process T erintegrasikannya Cycle E ffectiveness menit 15 Proses L ayanan Respond T ime Reengineering kepada CustomersPerspektif Pembelajarandan Pertumbuhan Strategic Job Rp100 juta per Pendidikan dan Pelatihan Meningkatnya Revenue per Coverage Ratio orang Strategic Job Kapabilitas E mployee Personel Rekruitmen untuk Mengisi Strategic Job Meningkatnya Survai Kepuasan I ndeks 90 mulai Kepuasan PeningkatanQuality-work Komitmen Personel tahun ke-3 Personel L ife Personel

48. Butir Penting Ke-5CLOSING REMARK

49. All organization do change when put under sufficientpressure. This pressure must be either external to theorganization or the result of very strong leadership BRUCE HENDERSON CEO BOSTON CONSULTING GROUP, INC