04 manajemen strategis-konsep bsc
-
Upload
dede-zhainztha -
Category
Education
-
view
1.282 -
download
10
description
Transcript of 04 manajemen strategis-konsep bsc
BALANCED SCORECARD: KONSEP, SEJARAH, DAN
KEUNGGULANNYA
Pengantar Ilmu ManajemenUniversitas Islam Negeri Sunan Kalijaga
BUTIR PENTING
1. Konsep BSC
2. Sejarah BSC
3. Mengapa strategic management system?
4. Dampak BSC terhadap strategic management system
5. Concluding remark
Butir Penting Ke-1
KONSEP BSC
KONSEP BSCBalanced Scorecard
–Scorecard (kartu skor)
–Balanced (berimbang)Pencipta: Robert S. Kaplan dan
David P. Norton
Butir Penting Ke-2
SEJARAH BSC
PERKEMBANGAN KONSEP BSC
1990-1991 Eksperimen Perluasan Ukuran Kinerja Eksekutif ke Empat Perspektif
1992 BSC: Measures that Drive Performance 1993-1995 Eksperimen BSC sebagai Inti
Sistem Manajemen Strategik 1996 Using BSC as a Strategic
Management System 1997-2000 Pemanfaatan BSC untuk pemfokus strategi 2001 Strategy Focused Organization 2004 Strategy Map
PERKEMBANGAN BSC
BSc as an Improved Executive
Performance Measurement System
BSc as a Core Strategic
Management System
BSc as a Basis for Integrated
Performance Management System
BSC as an Improved Executive Performance Measurement System
KETERBATASAN PENGUKURAN KINERJA DALAM MANAJEMEN TRADISIONAL
Pusat pertanggungjawaban ditetapkan perannya hanya dalam pencapaian kinerja keuangan
Eksekutif hanya diukur kinerja mereka berdasarkan pencapaian kinerja keuangan
BSC AS AN IMPROVED EXECUTIVE PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM BSC digunakan untuk memperluas ukuran
kinerja eksekutif agar menjadi berimbang:
– Antara ukuran keuangan dan ukuran nonkeuangan
– Antara ukuran berjangka pendek dan ukuran berjangka panjang
Ukuran kinerja hanya terbatas diterapkan untuk mengukur kinerja eksekutif.
POSISI BSC DALAM STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM PADA TAHAP AWAL PERKEMBANGANNYA
Perumusan Strategi
Perencanaan Strategik
Penyusunan Program
Penyusunan Anggaran
Implementasi
Pemantauan
BSC sebagai alat pengukur kinerja
(1990-1992)
TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIK
BSC AS AN IMPROVED EXECUTIVE PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM
KeuanganReturn on
Investment (ROI)
Revenue MixCost
Effectiveness
Jumlah Customers Baru
Jumlah Customers yang Menjadi
Noncustomers
Kecepatan Waktu Layanan
Customer
Cycle Effectiveness
(CE)
Cycle Time
Skill Coverage Quality Work Life Index
Perspektif
Customer
Proses Bisnis/Intern
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Ukuran Kinerja Eksekutif
Pemanfaatan Aktiva (Asset
Turnover)
On-Time Delivery
BSC as a Core of Strategic Management System
BSC AS CORE OF STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM
BSC digunakan untuk meningkatkan kualitas perencanaan.
BSC diterapkan dalam strategic planning sebagai alat untuk menerjemahkan misi, visi, goals, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang memiliki empat atribut sbb.: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.
BSC sebagai Alat Perencanaan dan Pengukuran Kinerja
Perumusan Strategi
Perencanaan Strategik
Penyusunan Program
Penyusunan Anggaran
Pengimplementasian
Pemantauan
Pada 1993-1995, Balanced Scorecard
diterapkan dalam perencanaan strategik
Pada tahun 1990-1992, Balanced Scorecard
digunakan sebagai alat pengukur kinerja
eksekutif
TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIK
Alat trendwatching SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi
Alat penerjemahan
Alat alokasi sumber daya jangka panjang
Visi, Tujuan, dan Strategi
Sasaran Strategik
Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar Strategi
Diterjemahkan DiterjemahkanDiterjemahkan
Inisiatif Strategik
SWOT Analysis
ProgramPENYUSUNAN PROGRAM
PERENCANAAN STRATEGIK
PERUMUSAN STRATEGI
Anggaran
C PB PP
Dijabarkan
PENYUSUNAN ANGGARAN
Dijabarkan
C PB PP
C PB PPC PB PPK
Hasil Trendwatching
Bertumbuhnya Pendapatan
Berkurangnya Biaya
Meningkatnya Kualitas Jasa
Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan Customer
Meningkatnya Citra Rumah Sakit
Meningkatnya Kualitas Proses Layanan kepada Customers
Terintegrasikannya Proses Layanan Intern
Karyawan yang Berdaya
SASARAN STRATEGIK
Keuangan
Customer
Proses Bisnis/Intern
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Lag Indicator
Sistem Informasi yang Terintegrasi
Organisasi Nirbatas dan Berkapabilitas
Meningkatnya Kepedulian Kepada Masyarakat Lingkungan
Meningkatnya Kecepatan Proses Inovasi Jasa
Sustainable Outstanding Financial Returns
Lead Indicator INISIATIF STRATEGIK
TARGET
Merekayasa Ulang Proses Layanan Intern
Mengembangkan Customer Relationship Management
Meningkatkan Kecepatan Proses Komersialisasi Inovasi
Meningkatkan Kecepatan dan Efektivitas Proses Layanan Kepada Masyarakat Lingkungan
Memberdayakan Karyawan
Membangun Infrastruktur Informasi
Mengembangkan Organisasi Nirbatas
Mengembangkan Kapabilitas Organisasi untuk Belajar
Meningkatkan Ketepatan Tindakan Medik
Meningkatkan Kualitas Hubungan dengan Customer
Meningkatkan Citra Rumah Sakit
EVA
Tingkat Pertumbuhan Pendapatan
Tingkat Kesalahan Layanan
Frekuensi Peliputan Bagus oleh Media
Kesetiaan Customer
Jumlah customer baru
Persentase Customer yang Menjadi Non-customer
Jumlah Inisiatif Komunikasi Massa yang Diciptakan
Cycle Effectiveness (CE)
Jumlah non-value added activities yang dikurangi atau dihilangkan
Jumlah Jasa Baru
Strategic Job Coverage Ratio
Jumlah Waktu Pendidikan/Pelatihan Karyawan
Boundaryless Index
Learning Capability Index
Capacity to Change Index
Accountability Index
Jumlah Tim Lintas Fungsional yang Dioperasikan
Value Added per Employee
Jumlah Ide Karyawan yang Diaplikasikan
Waktu untuk memasarkan jasa baru
Persentase Teralsanakannya Rencana Keikutsertaan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan
Waktu dan kualitas respons atas permintaan customer
Ketersediaan Customer Database
Pangsa Pasar
Penurunan Biaya Cost Effectiveness Proses
Jumlah Keikutsertaan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan
Mengembangkan Kapasitas Organisasi untuk BerubahMengembangkan Sistem Perencanaan
Sistem Perencanaan yang Diaplikasikan dengan Berhasil
Jumlah customer baru 100/tahun
Ketersediaan Data Warehouse dan ERP
Keterpaduan antara OLTP dan OLAP
90% customer dapat dipertahankan
CE 70%
10 liputan bagus di media massa
Waktu layanan customer berkurang 60%
5 jasa baru per tahun
10 partisipasi dalam pengembangan masyarakat
Rp20.000.000 EVA per karyawaan
Score BI 90
Score LI 80
Score CCI 80
Score AI 90
Rp4.000.000.000 mulai tahun ke-3
Biaya operasi berkurang 20% per tahun
Jumlah customer baru 100 orang/tahun
Terimplementasi- kannya arsitektur infrastruktur informasi
SASARAN DAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN RERANGKA BSC
Komprehensif dan Koheren
Terukur
Bertumbuhnya Pendapatan
Berkurangnya Biaya
Meningkatnya Kualitas Jasa
Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan Customer
Meningkatnya Citra Rumah Sakit
Meningkatnya Kualitas Proses Layanan kepada Customers
Terintegrasikannya Proses Layanan Intern
Karyawan yang Berdaya
SASARAN STRATEGIK
Keuangan
Customer
Proses Bisnis/Intern
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Lag Indicator
Sistem Informasi yang Terintegrasi
Organisasi Nirbatas dan Berkapabilitas
Meningkatnya Kepedulian Kepada Masyarakat Lingkungan
Meningkatnya Kecepatan Proses Inovasi Jasa
Sustainable Outstanding Financial Returns
Lead Indicator INISIATIF STRATEGIKTARGET
Merekayasa Ulang Proses Layanan Intern
Mengembangkan Customer Relationship Management
Meningkatkan Kecepatan Proses Komersialisasi Inovasi
Meningkatkan Kecepatan dan Efektivitas Proses Layanan Kepada Masyarakat Lingkungan
Memberdayakan Karyawan
Membangun Infrastruktur Informasi
Mengembangkan Organisasi Nirbatas
Mengembangkan Kapabilitas Organisasi untuk Belajar
Meningkatkan Ketepatan Tindakan Medik
Meningkatkan Kualitas Hubungan dengan Customer
Meningkatkan Citra Rumah Sakit
EVA
Tingkat Pertumbuhan Pendapatan
Tingkat Kesalahan Layanan
Frekuensi Peliputan Bagus oleh Media
Kesetiaan Customer
Jumlah customer baru
Persentase Customer yang Menjadi Non-customer
Jumlah Inisiatif Komunikasi Massa yang Diciptakan
Cycle Effectiveness (CE)
Jumlah non-value added activities yang dikurangi atau dihilangkan
Jumlah Jasa Baru
Strategic Job Coverage Ratio
Jumlah Waktu Pendidikan/Pelatihan Karyawan
Boundaryless Index
Learning Capability Index
Capacity to Change Index
Accountability Index
Jumlah Tim Lintas Fungsional yang Dioperasikan
Value Added per Employee
Jumlah Ide Karyawan yang Diaplikasikan
Waktu untuk memasarkan jasa baru
Persentase Teralsanakannya Rencana Keikutsertaan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan
Waktu dan kualitas respons atas permintaan customer
Ketersediaan Customer Database
Pangsa Pasar
Penurunan Biaya Cost Effectiveness Proses
Jumlah Keikutsertaan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan
Mengembangkan Kapasitas Organisasi untuk Berubah
Mengembangkan Sistem Perencanaan
Sistem Perencanaan yang Diaplikasikan dengan Berhasil
Jumlah customer baru 100/tahun
Ketersediaan Data Warehouse dan ERP
Keterpaduan antara OLTP dan OLAP
90% customer dapat dipertahankan
CE 70%
10 liputan bagus di media massa
Waktu layanan customer berkurang 60%
5 jasa baru per tahun
10 partisipasi dalam pengembangan masyarakat
Rp20.000.000 EVA per karyawaan
Score BI 90
Score LI 80
Score CCI 80
Score AI 90
Rp4.000.000.000 mulai tahun ke-3
Biaya operasi berkurang 20% per tahun
Jumlah customer baru 100 orang/tahun
Terimplementasi- kannya arsitektur infrastruktur informasi
Customer
Proses Bisnis/Intern
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sustainable Outstanding
Financial Returns
Pertumbuhan Pendapatan Berkurangnya
Biaya
Meningkatnya Kualitas Jasa
Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan Customer Meningkatnya Citra
Rumah Sakit
Terintegrasikannya Proses Layanan
Intern
Karyawan Berdaya
Sistem Informasi Terintegrasi
Keuangan
Meningkatnya Kualitas Proses Layanan kepada
Customer
Meningkatnya Kecepatan Proses
Inovasi Jasa
Meningkatnya Kualitas Layanan
Masyarakat Lingkungan
Organisasi Nirbatas dan Berkapabilitas
PERSPEKTIF STRATEGY MAP
The real power of Balanced Scorecard occurs when it is
transformed from a measurement system to a
management system
Robert S. Kaplan and David P. Norton
(1996)
The Balanced Scorecard had evolved from an
improved measurement system to a core
management system
Robert S. Kaplan and David P. Norton
1996
But we learned that adopting companies used the Balanced
Scorecard to solve a much more important problem than how to
measure performance in the information era. That problem, of which
we were frankly unaware when first proposing the Balanced Scorecard, was
how to implement new strategies.
Robert S. Kaplan and David P. Norton
2001
BSC as a Basis for Integrated Performance Management
System
BSC AS A BASIS FOR INTEGRATED PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM
Kinerja tidak hanya diukur, namun dikelolaTidak hanya terbatas pada kinerja eksekutif, namun
mencakup kinerja seluruh personel (manajer dan karyawan)
Kinerja personel diukur secara komprehensif (kinerja keuangan dan nonkeuangan)
Penghargaan berbasis kinerja diberikan kepada personel
TEKNOLOGI MANUAL MEMBATASI PEMANFAATAN INFORMASI HANYA OLEH MANAJEMEN PUNCAK
Information is closely guarded
Command and Control
Direktur Utama
Direktur Pemasaran
Direktur Operasi
Direktur Keuangan
Direktur Umum
BagianPromosi
Bagian Penjualan
Seksi Penerimaan
Order
Seksi Pengiriman
Jenjang menengah
Jenjang bawah
TEKNOLOGI INFORMASI MEMBERDAYAKAN KARYAWAN
Information is shared
Shared Database
Karyawan
Direktur Utama
Direktur Pemasaran
Direktur Operasi
Direktur Keuangan
Direktur Umum
BagianPromosi
Bagian Penjualan
Seksi Penerimaan
Order
Seksi Pengiriman
Jenjang menengah
Jenjang bawah
Direct Access
BSC BASED INTEGRATED PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM
Sistem Perumusan Strategi
Sistem Perencanaan Strategik
Sistem Penyusunan Program
Sistem Pengimplementasian
Sistem Pemantauan
Hasil Trendwatching, SWOT Analysis, Misi, Visi, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, Tujuan (Goals), dan Strategi
Rencana Strategik:Sasaran Strategik dengan Ukuran Hasil dan Ukuran Pemacu KinerjaTargetInisiatif Strategik
Program (Long-Range Profit Plan)
Anggaran (Short-Range Profit Plan)
Sistem Perencanaan Kinerja
Sistem Manajemen Kinerja Terpadu
Sistem Penyusunan Anggaran
Sistem Pengelolaan Kinerja
Pengukuran Kinerja
Umpan Balik (Feedback) Berupa Tindakan Koreksi Sebagaimana Diperlukan dan Distribusi Penghargaan Berbasis Kinerja
Hasil Penilaian Kinerja
Hasil Pemantauan:
PERKEMBANGAN TERKINI
BSC telah diadopsi oleh hampir setengah organisasi Fortune 1000
BSC diadopsi secara luas baik oleh organisasi bermotif laba, organisasi nirlaba, maupun sektor publik
Oleh Harvard Business Review, BSC dimasukkan sebagai satu di antara 75 ide yang paling berpengaruh di Abad XX
Butir Penting Ke-3
MENGAPA MANAJEMEN STRATEGIK?
KARAKTERISTIK LINGKUNGAN LEMBAGA PENDIDIKAN SEKARANG
Turbulen
Kompetitif
Sense and respond
Organisasi sebagai wealth-multiplying institution
KARAKTERISTIK DAMPAK
STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM
Sistem Pemantauan
Sistem Pengimplementasian
Sistem Penyusunan Anggaran
Sistem Penyusunan Program
Sistem Perencanaan Strategik
Sistem Perumusan Strategi
Tactical
Strategic
Operational
Feedback
Feedback
Feedforward
PENINGKATAN KUALITAS PERENCANAAN DENGAN MENAMBAHKAN TIGA TAHAP PERENCANAAN DI ATAS SISTEM PENYUSUNAN ANGGARAN
TIGA KELOMPOK SISTEM YANG MEMBENTUK BALANCED SCORECARD BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM
BSC BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM
Sistem Perumusan Strategi
Sistem Penyusunan Program
Sistem Pemantauan
Resource Management System
Sistem trendwatching, SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi
Sistem penerjemah. Balanced Scorecard digunakan untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang
Sistem Perencanaan Strategik
Sistem Pengimplementasian
Sistem Penyusunan Anggaran
STRATEGIC
TACTICAL
OPERATIONAL
Butir Penting Ke-4
DAMPAK BALANCED SCORECARD TERHADAP
STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM
DAMPAK BSC TERHADAP STRATEGIC MANAGEMENT
Keluaran yang dihasilkan dari total business planning
Total business planning terdiri dari empat distinct phases
Action plans yang dihasilkan memiliki empat atribut: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang
KELUARAN YANG DIHASILKAN DARI TOTAL BUSINESS
PLANNING
KELUARAN YANG DIHASILKAN DARI TOTAL BUSINESS PLANNING
SISTEM PERUMUSAN STRATEGI
SISTEM PERENCANAAN STRATEGIK
SISTEM PENYUSUNAN PROGRAM
SISTEM PENYUSUNAN ANGGARAN
Hasil analisis lingkungan
Sasaran strategikUkuran hasilUkuran pemacu kinerja
Inisiatif strategik
Misi
SWOT Analysis
TRENDWATCHING
ENVISIONING
Visi
Keyakinan Dasar
Nilai Dasar
Strategi
TRANSLATING
Target
PROGRAMMING
Program
Projected Balanced Sheet
Projected Income Statement
Projected Cash Flows
BUDGETING
Budget
Projected Balanced Sheet
Projected Income Statement
Projected Cash Flows
TOTAL BUSINESS PLANNING SYSTEM
KEGIATAN UTAMA DAN KELUARANNYA
Tujuan (Goals)
Kartu program
PEMILIHAN STRATEGI
KELUARAN PROSES PERENCANAAN TIDAK DIJILID
Perencanaan merupakan map making process
Pengimplementasian rencana memerlukan alignment berkelanjutan
TOTAL BUSINESS PLANNING TERDIRI DARI EMPAT DISTINCT
PHASES
FOUR DISTINCT PHASES
Strategy formulation
Strategic planning
Programming
Budgeting
KOHERENSI TOTAL BUSINESS PLANNING
Visi, Tujuan, dan Strategi
Sasaran Strategik
Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar Strategi
Diterjemahkan DiterjemahkanDiterjemahkan
Inisiatif Strategik
SWOT Analysis
ProgramPENYUSUNAN PROGRAM
PERENCANAAN STRATEGIK
PERUMUSAN STRATEGI
Anggaran
C PB PP
Dijabarkan
PENYUSUNAN ANGGARAN
Dijabarkan
C PB PP
C PB PPC PB PPK
Hasil Trendwatching
ACTION PLANS YANG DIHASILKAN MEMILIKI EMPAT
ATRIBUT: KOMPREHENSIF, KOHEREN, TERUKUR, DAN
BERIMBANG
EMPAT ATRIBUT ACTION PLANS
Komprehensif
Koheren
Berimbang
Terukur
KEKOMPREHENSIVAN SASARAN STRATEGIK BSC
Perspektif
Customer
Proses Bisnis/Intern
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Differentiation Strategy Low Cost Strategy
Sustainable Outstanding
Financial ReturnsBertumbuhnya
PendapatanBerkurangnya
Biaya
Meningkatnya Kepercayaan
Customers
Kecepatan Layanan
Quality Relationship
dengan Customers
Meningkatnya Kualitas Proses
Layanan kepada Customers
State-of-the-art technology
Terintegrasikannya Proses Layanan
kepada Customers
Meningkatnya Kapabilitas
Personel
Meningkatnya Komitmen Personel
Keuangan
COMPREHENSIVENESS
THE REAL DRIVERS OF FINANCIAL PERFORMANCE
PERSPECTIVES STRATEGIC OBJECTIVES
SHAREHOLDER VALUE
CUSTOMER CAPITAL
OPERATING MANAGEMENT
PROCESS
HUMAN CAPITAL
Sustainable outstanding financial returns
How we provide for our customer an ŅofferÓ with the following attributes: speed, connectivity, and
intangibles?
How we attract, recruit, motivate, empower, and utilize the most talented people we can find?
FINANCIAL
CUSTOMER
PROCESS
LEARNING AND GROWTH
CUSTOMER MANAGEMENT
PROCESS
INFORMATION CAPITAL
ORGANIZATIONAL CAPITAL
INNOVATION PROCESS
SOCIAL AND REGULATORY
PROCESS
How we design and operate cost effective processes to convert intangible assets (human capital, information
capital, and organizational capital) into customer value?
How we build and maintain an organization with the following attributes: boundaryless, learning capability,
capacity to change, and accountability
How we design, operate, and maintain information system that provide quality information for decision making
KOHERENSI RENCANA STRATEGIK
Kekoherenan mencerminkan hubungan kausal antara sasaran strategik yang satu dengan sasaran strategik yang lain.
Hubungan kausal merupakan hipotesis yang memacu personel untuk mengarahkan pencapaian sasaran strategik tertentu ke sasaran strategik lain, dan akhirnya ke sasaran strategik keuangan.
Shallow men believe in luck. Strong men believe in cause and effect.
VALUE-CREATING PROCESS
TANGIBLE ASSETS
INTANGIBLE ASSETS
CUSTOMER VALUE
PERSPEKTIF KEUANGAN
PERSPEKTIF CUSTOMER
PERSPEKTIF PROSES
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Human Capital Information
CapitalOrganization
Capital
Operations Management
Processes
Customer Management
Processes
Innovation Processes
Regulatory and Social
Processes
Customer Value Proposition(More Value-Added)
Long-Term Shareholder Value
Process that produce and
deliver products and
services
Process that enhance customer
value
Process that create new
products and services
Process that improve
community and the
environment
SkillsTraining
Knowledge
SystemsDatabasesNetworks
CultureLeadershipAlignmentTeamwork
KESEIMBANGAN RENCANA STRATEGIK
PROCESS CENTRIC
INTERNAL FOCUS
Keuangan
Customer
Proses Bisnis/Intern
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
EXTERNAL FOCUS
PEOPLE CENTRIC
UKURAN HASIL DAN UKURAN PEMACU KINERJA SASARAN STRATEGIK
Sustainable Outstanding Financial Returns
Pertumbuhan Pendapatan
Berkurangnya Biaya
Meningkatnya Kepercayaan Customers
Kecepatan Layanan
Quality Relationship dengan Customers
Meningkatnya Kualitas Proses Layanan kepada Customers
State-of-the-art technology
Terintegrasikannya Proses Layanan kepada Customers
Meningkatnya Kapabilitas Personel
Meningkatnya Komitmen Personel
SASARAN STRATEGIK
Perspektif Keuangan
Perspektif Customer
Perspektif Proses Bisnis/Intern
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
LAG INDICATORSLEAD INDICATORSTARGET INISIATIF STRATEGIK
ROI
Pertumbuhan Pendapatan Kelas
Revenue Mix
Penurunan BiayaCycle Effectiveness
Persentase Pendapatan dari Customer Baru
Bertambahnya Customer Baru
Throughput TimeBerkurangnya Non-value-added Time
Customer Retention
Depth of Relationship
Service Error Rate
Berkurangnya Service Error
Perbandingan Nilai Peralatan Mutakhir dengan Nilai Peralatan Lama
Investasi dalam Peralatan Baru
Respond TimeCycle Effectiveness
Revenue per Employee
Kepuasan Personel
Survai Kepuasan Personel
Strategic Job Coverage Ratio
Tumbuh 15%/th
Peningkatan Kualitas Data untuk Layanan Customers
Peningkatan Kecepatan dan Ketepatan Layanan CustomersPembangunan Kemitraan dengan Customers
Pembangunan Boundaryless Organization
Pendesainan dan Instalasi Digital Nervous Systems
Peremajaan Ekuipmen secara Berkelanjutan
Business Process Reengineering
Pendidikan dan Pelatihan Strategic Job
Rekruitmen untuk Mengisi Strategic Job
Peningkatan Quality-work Life
Revenue dari pendptan kelas dengan nonkelas berbanding 4:1 mulai tahun ke-3Turun 15% pada tahun ke-3
15%/ tahun
15 menit mulai tahun ke-3
90% customers tetap menjadi customers mulai tahun ke-3
1% mulai tahun ke-3
5 : 1
15 menit
Rp100 juta per orang
Indeks 90 mulai tahun ke-3
Butir Penting Ke-5
CLOSING REMARK
All organization do change when put under sufficient pressure. This pressure
must be either external to the organization or the
result of very strong leadershipBRUCE HENDERSON
CEO BOSTON CONSULTING GROUP, INC