BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOOLS PERUMUSAN STRATEGISATIBI,S.Si, M.Si., AptFakultas Farmasi UGM

Satibi, S.Si., M.Si., AptTempat tgl lahir: Sukoharjo, 18 Februari 1974

Pendidikan:S1: Fakultas Farmasi UGM (1998)Apoteker: Farmasi UGM (1999)S2: Magister Manajemen Farmasi UGM (2001)S3 : Farmasi UGM (2007- )

Jabatan:Dosen Fakultas Farmasi UGM : 1999-skrgSekertaris Bagian Farmasetika FA UGM: 2003- 2007Wakil Pengelola Akademik MMF Fakultas Farmasi UGM : 2004 2009

Organisasi:Sekertaris bidang pendidikan dan ilmiah ISFI PD D.I Yogyakarta

Tujuan: Apakah Balanced ScorecardBagaimana Balanced Scorecard mengukur kinerja Merumuskan Balanced Scorecard

Apakah balanced scorecard?Balanced Scorecard mengukur kinerja dengan mengkombinasikan ukuran-ukuran finansial yang selama ini dipakai, dan ukuran-ukuran non finansial yang lebih kaya informasi tentang aktivitas yang harus dikelola oleh manajer

Digunakan sebagai alat kendali Kendali manajemenMemantau dan mengendalikan kegiatanKendali strategik dan fungsi kepemimpinanMengartikulasikan tujuan strategik dari suatu organisasi dan memantau kegiatan-kegiatan untuk mencapainyaKegunaan balanced scorecard

diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif hanya berfokus pada perspektif keuangan mengabaikan kinerja non keuangan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Unsur-unsur Balances Scorecard

Kekurangan ukuran kinerja keuangan sebagai fokus pengukuran Ukuran kinerja keuangan tidak cocok dengan kondisi bisnis sekarang, yang didalamnya kinerja keuangan terutama lebih banyak dihasilkan oleh intangible asset bukan oleh aktiva yang tampak dalam neraca tangible assetUkuran keuangan lebih mencerminkan apa yang terjadi di masa lalu, tidak memiliki daya prediksi ke masa depanKonsolidasi informasi keuangan cenderung mendorong terpisah-pisahnya antar fungsiUkuran kinerja keuangan menghambat aktivitas pencapaian nilai secara berkesinambungan Semua ukuran kinerja keuangan tingkat tinggi (ROI dan pertumbuhan volume penjualan) sedikit memberi panduan bagi karyawan tingkat bawah dalam aktivitas harian karyawan.

Keunggulan Balanced Scorecard Komprehensif Memperluas perspektif, yang semula hanya keuangan menjadi 4 perspektif 2. Koheren Adanya hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara sasaran strategik yang dihaslkan 3. Berimbang Adanya keseimbangan antara external focus dan internal focus, antara people centric dan process centric, antara ukuran jangka panjang dan jangka pendek, perp keuangan dan non keuangan 4. TerukurSesuatu yang bisa dicapai adalah sesuatu yang bisa terukur

Kekuatan Balanced ScorecardThe real power of the balanced scorecard, however, occurs when it is tansformed from a measurement system to a management system (Kaplan and Norton, 1996)

Hubungan sebab akibat dalam BSC Ada 4 perspektif dalam BSCPembelajaran dan PertumbuhanProses Bisnis InternalPelangganKeuanganMelatih dan meningkatkan kinerja karyawan Meningkatkan proses pelayanan yang bermutuLoyalitas pelangganROI & penjualan naik(Kaplan dan Norton, 1998)

Perspepktif customerPerspektif Pertumbuhan pembelajaranPerspektif Proses Bisnis internalPerspektif KeuanganProcess centricPeople centricInternal focusExternal focus

Perspektif Keuangan

Perspektif KeuanganKeuangan FRSLaporan keuanganNeracaLaporan Rugi-LabaAnalisis RasioROINet Profit MarginTOR

APOTEK SEVEN STARNeraca per 31 Desember 2006

Aktiva(Rp)% dari aktivaKas/BankRp 10.500.000 4,46PiutangRp 34.423.500 14,63Persediaan ObatRp 131.990.000 56,09Peralatan (inventaris) apotekRp 45.770.000 19,45Inventaris kendaraanRp 12.650.000 5,37Rp 235.333.500100

KewajibanUtang (Obat)Rp 87.915.000 37,36Utang (Bank)Rp 36.295.000 15,42Biaya yang masih harus dibayarRp 13.047.500 5,54Rp 137.257.500 58,32EkuitasPemilikRp 50.000.000 21,25Cadangan ekuitasRp 48.076.000 20,43Rp 98.076.000 41,68

Total Kewajiban + Ekuitas Rp 235.333.500100

Perhitungan Laba Rugi APOTEK SEVEN STARUntuk tahun yang berakhir per 31 Desember 2006Penjualan Bersih(Rp)%PenjualanPenjualan (kontan).Rp 635.422.50070Penjualan kredit.Rp 272.322.500 30Total PenjualanRp 907.745.000 100Harga Pokok PenjualanPersediaan awal.Rp 111.657.500Pembelian bersih...Rp 632.377.500Persediaan akhirRp 131.990.000 (-)H.P.PRp 612.045.000 67,42Laba Kotor dari penjualanRp 295.700.000 32,58Beban Usaha:Gaji (Apt, AA, JR)Rp 144.817.500Biaya sewa kantor.Rp 17.187.500Biaya pemakaian suplaikantor/apotekRp 7.150.000Biaya Asuransi.Rp 9.290.000Biaya Bunga.Rp 5.930.000Biaya Pemeliharaan gedung & peralatan..Rp 8.895.000Biaya iklan...Rp 4.197.500Biaya Pemasaran..Rp 15.245.000Biaya PenyusutanRp 7.822.500Biaya pemakaian air, listrik dan teleponRp 2.712.500Biaya serba-serbi.Rp 27.390.000Total Biaya UsahaRp 250.637.500 27,61Laba BersihRp 45.062.500 4,96

Perspektif KeuanganIndikator kinerja dari perspektif keuangan :Tingkat pengembalian investasi (Return on Investment ROI)

Net profit margin

Inventory turn over ratio (TOR)

Customerpelanggan (repeat buyer)pembeli sekali (one-time buyer)konsumen(consumer)Perspektif customer

Lingkungan bisnis yang kompetitifkemampuan dalam memenangkan pilihan customerBERTAHAN HIDUP dan BERTUMBUHkemampuan mengidentifikasi kebutuhan customer, kemampuan mengidentifikasi siapa customer perusahaan, kemampuan dalam melampaui harapan customer.

Perspektif Customercustomer adalah siapa saja yang menggunakan keluaran pekerjaan seseorang atau suatu tim customer pelanggan Internal customer dan eksternal customerCustomer mencakup pengertian pelanggan (repeat buyer), pembeli sekali (one-time buyer), maupun konsumen (consumer).indikator kinerja pengelolaan obat dari perspektif customer yaitu 1) proporsi customer yang merasa puas terhadap pelayanan, 2) peningkatan jumlah customer dalam kurun waktu tertentu

Kepuasan CustomerMenjadi sifat prediktif mengenai bagaimana customer akan berperilaku dimasa yang akan datang Lima dimensi penilaian yaitu :1. Ketanggapan (Responsiveness) pelayanan cepat dan tepat.2. Kehandalan (Reliability) pelayanan seperti yang dijanjikan dan akurat atau tidak ada kesalahan.3. Jaminan (Assurance) kepercayaan dan kebenaran atas pelayanan yang diberikan kepada customer.4. Empati (Emphaty) membina hubungan, perhatian, dan memahami kebutuhan customer. 5. Berwujud (Tangibles) sarana dan fasilitas fisik yang dapat langsung dirasakan oleh customer.

Faktor Learning and Growth

Kepuasan Karyawan

Retensi Pekerja

Peningkatan Produktifitas

Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran Pertumbuhan(Kaplan dan Norton, 2000)Kompetensi karyawanLingkungankerja

InfrastrukturteknologiPeningkatan pembelajaran dan pertumbuhan

Human CapitalHasil kerja BisnisGambar. tujuh faktor kristis SDM yang berpengaruh pada hasil kerja bisnis

human capital (lanj...)Study Ulrich: menemukan hubungan positif antara praktik SDM dan hasil bisnis (Ulrich dkk, 1984; De Sauza, 1994)Jeung dan Ulrich (1990): keselarasan antara SDM dan strategi bisnis mempunyai pengaruh terhadap kinerja perusahaanAda hubungan yang positif antara program pelatihan dan kinerja perusahaan (Russel dkk, 1985)Kesiapan SDM dimulai dengan identifikasi kompetensi yang berpengaruh pada proses internal (Kaplan dan Norton)

Information CapitalTulang punggungKnowledge economyPromosi pertumbuhan ekonomiKecepatan arus informasidan knowledgeBiaya murah dan efisienProduktifitas yangLebih besarInformation Comunication & Technology

Organisational CapitalPeran penting dalam intelectual culturalAda hubungan positif Kekuatan culture-kinerjaPersh dgn culture kuatPunya level kinerja tinggiMenggerakkanOrganisasi pd strategiKompetensi kepemimpinanMengatur perubahan& tranformasional-Fokus pada strategiMensinkronkan: corporate-Unit bisnis-pendukung-mobilization-translation-penyelarasan-employee motivation-governancePotensialMendukungstrategiIdentifikasiInovasi &Praktekterbaik

Identifikasipasar

DesainprodukMen cipta kan produkMeluncurkanproduk/jasaPelayananPelangganKepuasanPelangganIdentifikasi Kebutuhan Pelanggan

ProsesInovasiProsesOperasionalLayanan Purna JualModel Rantai Nilai Perspektif Proses Bisnis Internal (Kaplan dan Norton, 2000)

Indikator perspektif pertumbuhan-pembelajaran (HC)Indikator perspektif proses bisnis internalKinerja Apotek-FRS Tingkat produktivitas diukur berdasarkan persentase pemanfaatan waktu produktif terhadap total waktu kerja Semangat kerja diukur dengan kuisioner skala psikologi Azwar (2003) Perputaran (turn over) karyawan aliran karyawan yang keluar dan masuk perusahaan Jumlah pelatihanmengukur pembelajaran dan pengembangan sumber daya manusia

Indikator perspektif pertumbuhan-pembelajaranIndikator perspektif proses bisnis internalKinerja Apotek-FRS Tingkat ketersediaan obat untuk mengetahui tingkat pelayanan dan ketersediaan fasilitas kesehatan Waktu pelayanan resep menggambarkan efektifitas dan efisiensi pelayanan Kelengkapan informasi meliputi kelengkapan pelabelan dan informasi lisan Identifikasi DRPsmenjamin resep yang terlayani bebas dari kesalahan

Perkembangan Balanced Scorecard Perkembangan awal (1990-1992) BSC u pengukuran kinerja secara komprehensif(1993-1995) BCS diterapkan untuk menghasilkan rencana strategik yang komprehensif dan koheren Tahun 2000 BSC sebagai inti sistem manajemen strategik

Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategi

DISKUSI

*****