Balanced Scorecard

Oleh :

Ramlan Ruvendi

Pengukuran kinerja dan Kerangka Penyusunan Rencana Strategik

Pre Test : Apakah saudara sudah mengenal atau pernah mendengar

tentang Balanced Scorecard ? Apa yang saudara ketahui tentang BSC dan pengukuran

kinerja perusahaan ? Apa yang saudara fahami tentang misi, visi dan strategi ? Seberapa pentingkah strategi dalam perusahaan ? Apa beda perusahaan yang menerapkan strategi dengan

yang tidak ?

TUJUAN PEMBELAJARAN

Seluruh mahasiswa yang mengikutiperkuliahan (Balanced Scorecard) akan memahami dan mampumelakukan :

1. Penilaian kinerja organisasi atas dasarukuran Balanced Scorecard.

2. Membuat Strategic Plan berbasisBalanced Scorecard.

Rencana PengajaranKegiatan Evaluasi

# 1: Kuliah tatap muka (7- 8 pertemuan) Pre test, post test, UTS, UAS

# 2 : Tugas terstruktur Penilaian kinerja organisasi

# 3 : Penyusunan Strategic Plan berbasisBalanced Scorecard

Presentasi kelompok

ReferensiUtama :

Mulyadi. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. UPP AMPYKPN : Yogyakarta, 2005.

Sony Yuwono et.al. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. PT. Gramedia Pustaka Umum : Jakarta. 2007.

Creelman, James; Naresh Makhijani. Succeeding with The Balanced Scorecard. John Wiley & Son (Asia) Pte Ltd, Singapore. 2005

Anjuran :

Amin Wijaya Tunggal. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard. Harvarindo : Jakarta, 2001.

Bahan kuliah dapat diunduh di : http://ramlan.wordpress.com

Setiap tugas agar dikirim ke alamatemail sbb :

ramlan@stiebinaniaga.ac.id

atau ruvendi@yahoo.com

Catatan !!!

The Origin of Balanced Scorecard

Pada tahun 1990 David Norton, CEO dari Nolan Norton Institute, dan Robert Kaplan dari Harvard melakukan sebuah studiberujudul Measuring Performance in the Organization of the Future.

Tahun 1992 terbit artikel The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance, oleh Kaplan and Norton yang diterbitkan oleh HBR.

Dalam tahun 1993 artikel kedua Putting the Balanced Scorecard to Work, diterbitkan oleh HBR.

Pada 1996 artikel ketiga Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,telah dipublikasikan oleh penulisyang sama di HBR. Buku I diterbitkan dengan judul The Balanced Scorecard Translating strategy into act.ion

2001 terbit buku 2 berjudul Strategy Focused Organization. 2004 terbit buku 3 berjudul Strategy Maps 2006 terbit buku 4 berjudul Alignment : Using the balanced

scorecard to create the corporate synergies.Perkembangan BSC

Setelah 17 tahun berlalu, BSC telah bergeser dari sistempengukuran ke sistem manajemen strategik dan kemudianmenjadi sistem komunikasi serta sistem eksekusi strategi.

BSC telah menjadi salah satu dari 75 pemikiran yang sangatberpengaruh pada abad ke 20 yang diterbitkan oleh HBR.

Perkembangan Balanced Scorecard

Perumusan Strategi

Perencanaan Strategi

Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran

Pengimplemen-tasian

Pemantauan dan Evaluasi

Awal 1990-1992 BSC diterapkan untuk mengukur kinerja eksekutif secara komprehensip

Selanjutnya (1993-sekarang) BSC digunakan untuk menghasilkan rencana strategik yang komprehensip dan koheren

Sumber : Mulyadi 2005

Balanced Scorecard ?Balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor).Berimbang (balanced) : kinerja yang diukur berimbang dari 2 sisi [sisi keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, bagian internal dan eksternal]

Kartu Skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang.

Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecard a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business includes financial measures that tell the results of actions already taken complements the financial measures with the operational measures on customers satisfaction, internal process, and the organizations innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of the future financal performance.

Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997), mendefinisikan balanced scorecard sebagai: a measurement and management system that views a business units performance from four perspectives: financial, customers, internal business process, and learning and growth.

Dengan demikian, balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif mengarahkan performancebisnis.

Productive and cost effective

processes

Long-term Shareholder Value

Human capital, Information capital, dan organization

capital

Customer capital

Process centric

People centric

External FocuseInternal Focuse

Process Perspective Financial Perspective

Learning & Growt Perspective

Customer Perspective

Keseimbangan Sasaran Strategik Back to

Balanced ScorecardBSC merupakan pengukuran sistematis pertama yang merancangsistem pengukuran kinerja, menerjemahkan visi dan strategiorganisasi ke dalam sasaran yang jelas, pengukuran, target daninisiatif program.

Pengukuran dalam BSC menunjukkan keseimbangan antara 4 perspektif :

1. financial perspective,

2. customer perspective,

3. internal process perspective,

4. learning and growth perspective.

Pola Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk menerjemahkan strategi ke dalam konteks operasional

Seorang sopir yang dilengkapi data dan informasi yang real time, akurat dan relevan akan memudahkan sampai ditujuan....

Para manajer perusahaan (Amerika) sering terperangkap pada gap utama perusahaan : antara pengembangan dan formulasi

strategi dengan proses implementasinya, antara konsep dengan realisasinya. (Kaplan dan Norton)

Pengembangan dan Perumusan

Strategi

Implementasi Strategi

BSC

4 Hambatan Mengimplementasikan Strategi

BUDGET

Hambatan Visi

Hambatan Pembelajaran

Hambatan Operasi

Hambatan SDM

Visi dan strategi tidak actionable

Strategi tidak terhubung ke alokasi sumber daya perusahaan

Strategi tidak terhubung dengan tim departemen dan individu

Umpan balik bersifat taktis tidak strategis

Hambatan Visi

Hambatan Pembelajaran

Hambatan Operasi

Hambatan SDM

Hanya 5% pegawai yang memahami

strategi

85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu

< 1 jam untuk membahas strategi

tiap bulan

60% perusahaan tidak

menghubungkan anggarannya ke

strategi

9 dari 10 perusahaan gagal

mengeksekusi strategi

Hanya 25% manajer yang memiliki insentif

yang terhubung ke strategi

Kegagalan Eksekusi Strategi

Klarifikasi & terjemahan

visi & strategi

Umpan balik strategik &

pembelajaran

Perencanaan Bisnis &

Penentuan target

Komunikasi & keterhubungan

Strategi sebagai referensi utama bagi keseluruhan proses manajemen Visi bersama sebagai fondasi bagi pembelajaran strategik

Stretch targets dibuat & diterima Inisiatif strategik diidentifikasi dengan jelas Investasi ditetapkan berdasarkan strategi Anggaran tahunan dihubungkan dengan rencana jangka panjang

Penyelarasan tujuan dari manajemen puncak sampai staf paling rendah

Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah basis untuk pemberdayaan organisasi

Sistem kompensasi terhubung dengan strategi

Sistem umpan balik digunakan untuk menguji hipotesis strategi yang digunakan

Adanya tim problem solving

Pengembangan strategi adalah proses yang berkelanjutan

BUDGET

Solusi untuk implementasi strategi (Mengintegrasikan BSC denganSistem Manajemen Strategik)

Pre Test Sebutkan 4 perspektif BSC ! Sebutkan 4 hambatan eksekusi strategi ! Balanced = seimbang apa maksudnya ? BSC merupakan sistem pengukuran kinerja dan

sistem manajemen strategik apa maksudnya ?

Keterhubungan BSC dengan Strategi1. Cause and effect relationship2. Performance Drivers (Lagging indicator and

leading indicator)3. Linkage to Financial

Financial

Customer

Internal/ Business Process

Learning & Growth

ROCE/ROI

EmployeeSkills

ProcessQuality

ProcessCycle Time

On-timeDelivery

CustomerLoyalty

Balance Scorecard Cause-and-Effect Relationship

Lag Indicator & Lead Indicator

Penghasilan / pekerjaKepuasan pekerja

Kesesuaian tujuan personal (%)Penyesuaian tujuan personalP3 -

Rasio ketersediaan informasistrategis

Menyediakan informasi strategisP2 -Rasio strategik job coverageMengembangkan ketrampilan strategisP1 -

Pembelajaran dan PertumbuhanPermintaan waktu penyelesaianPelayanan ResponsipI6 -Tingkat kesalahan pelayananMinimalkan problem operasionalI5 -

Perubahan bauran saluran distribusiPindahkan pelanggan ke saluran distribusi yang cost effectiveness

I4 -Waktu bersama konsumenRasio Lintas jualLintas jual produkI3 -

Sisklus pengemb. produkPenghasilan produk baruMenciptakan produk inovatifI2 -Memahami pelanggan kitaI1 -Internal

Survey kepuasanRetensi PelangganMeningkatkan kepuasan purna jualP2 -

Kedalaman hubunganPangsa segmenMeningkatkan kepuasan pelanggan atas produk danpekerja kita

P1 -Pelanggan

Pertumbuhan biaya jasa depositoMengurangi struktur biayaF3 -Bauran PendapatanPertumb. PendapatanMemperluas Bauran PendapatanF2 -

ROI / ROCEPeningkatan PengembalianF1 -Financial

Lead IndicatorLag IndicatorTujuan Strategis

The Metro Bank Strategy (linkage to financial)

The Productivity StrategyImprove operating efficiency byshifting customers to more cost-effective channels of distribution.

The Revenue Growth StrategyImprove stability by broadening thesources of revenue from currentcustomers.

UnderstandCustomerSegment

DevelopNew

Products

Cross-Sellthe Product

Line

Shift toAppropriate

Channel

Minimize Problems

ProvideRapid

Response

Internal perspective

Improve OperatingEfficiency

BroadenRevenue Mix

FinancialPerspective Improve

Returns

Increase CustomerSatisfaction ThroughSuperior Execution

Increase CustomerConfidence in OurFinancial Advice

CustomerPerspective

DevelopStrategic

Skills

AlignPersonal

Goals

Learningand GrowthPerspective

IncreaseEmployee

Productivity

Access toStrategic

Information

Lima Prinsip : Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi

STRATEGI

Formulasi

Navigasi

Eksekusi

Komunikasi

Eksekutif

Kepemimpinan

1. Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional- Peta strategi- Bangunan Balanced Scorecard

2. Hubungan dan keselarasanorganisasi dengan strateginya- Tugas korporat- Sinergi unit bisnis- Sinergi unit pendukung

3. Jadikan strategi sebagaipekerjaan tiap pegawai- Kesadaran strategik- Scorecard personal- Penggajian yang seimbang

4. Jadikan strategi sebagai sebuahproses yang berkelanjutan- Keterhubungan anggaran & strategi- Pembelajaran strategik- Sistem analisis dan informasi

5. Kepemimpinan Eksekutif untuk memobilisasi perubahan- Mobilisasi- Proses eksekutif- Manajemen strategik

Prinsip 1 : Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional

STRATEGI

Formulasi

Navigasi

Eksekusi

Komunikasi

Eksekutif

Kepemimpinan

TUJUAN

Tempatkan strategi di jantungproses manajemen

TANTANGAN

Bagaimana andamenjelaskan strategi dengancara yang konsisten danterpercaya

KEBUTUHAN

Sebuah disiplin untukmenjelaskan strategi

Prinsip 2 : Hubungkan dan selaraskan organisasi dengan strateginya

CORPORATE SCORECARD

Theme Mesure

1. Financial growth xxx

2. Delight to consumer xxx

3. Win-win Relationships xxx

4. Safe & Reliable xxx

5. Competitive supplier xxx

6. Good neighbour xxx

7. Quality xxx

8. Motivated & prepare xxx

SBUA

XX

SBUB

XX

SBUC

XX

SBUD

XX

LINE BUSINESSES

CORPORATE

SUPPORTIVE UNIT

- Finance

- Marketing

- Distribution

- Procurement

- Purchasing

- Safety Estate

- Human Resources

- Information Technolory.

EXTERNAL PARTNER

- Customer scorecard

- Distributor Scorecard

- Join Venture Scorecard

- Vendor Scorecard

- New Venture Scorecard

- Outsourcer Scorecard

#3 Masing-masing unit pendukung mengembanganrencana BSC untuk berbagipengalaman terbaiknyauntuk menciptakan sinergidiantaran SBU

#1 Scorecard corporatmendefinisikan seluruhprioritas strategi

#2 Tiap-tiap SBU mengembangkan rencanajangka panjang dan BSC konsisten dengan agenda strategik korporat

#4 Berbagai rencana dan BSC mendefinisikan hubungandengan partner eksternalkonsisten dengan strategi SBU

Strategi dieksekusi melalui unit bisnis. SBU harus terintegrasi jika tujuan dan sinergiorganisasi ingin tercapai

Prinsip 3 : Jadikan Strategi sebagai pekerjaan sehari-hari

CORPSBU

Strategi menyangkutpendidikan & komunikasi

Scorecard individu

Pengembangan Individu

Incentive & Reward

Pegawai yang fokus pada Strategi

Top-Down Bridging Process untuk berbagi

Strategi & penyelarasan pegawai

Proses Bottom-Up untuk internalisasi &

eksekusi strategi

Prinsip 4 : Jadikan strategi sebagai proses yang berkesinambungan

STRATEGI

BALANCED SCORECARD

- Strecth target- 3-5 year plan- Strategic initiatif

ANGGARAN

KINERJA

Inisiatiatif & program

Perbaharui strategiUji hipotesis

Pelaporan

Pendanaan

Strategic Learning Loop

Management Control Loop

Untuk mengelola Strategi, kita harus memiliki Sistem Double-Loop

Input (SumberDaya)

Output (Hasil)

1

2

3

456

7

Prinsip 5 : Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik

1. Menciptakan Iklim untuk perubahan

Menghilangkan kebekuan dalam organisasi

Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan

2. Menciptakan sebuah Leadership Team

Memecahkan bias fungsi-fungsi

Mengisi kekosongan

3. Menciptakan Visi dan strategi

Team Process

BSC sebagai a visioning process

BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecah

BSC untuk menjelaskan strategi

4. Menciptakan Akuntabilitas Tim

Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas crossfunctionalstrategic themes pada level Tim Eksekutif

5. Hilangkan hambatan menuju sukses

Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesan

Keunggulan Balanced Scorecard

BSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik : Komprehensif : Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh

(komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan iniberdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporatdan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleks.

Koheran : Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskandalam hubungan sebab akibatnya.

Seimbang : Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan. (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik)

Terukur : Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalahadanya kenyakinan bahwa if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it. BSC mengukur sasaran strategik yang sulitdiukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis/intern sertapembelajaran dan pertumbuhan.

Faktor yang Memacu Organisasi Mengimplementasikan BSC

1. Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut :a. Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability.b. Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkan

masa depan organisasi.c. Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa

depan organisasi.d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen

seluruh personel dalam membangun masa depan organisasi.2. Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutan

lingkungan bisnis yang dimasuki.a. Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alat

perencanaan masa depan.b. Tidak koheren antara rencana jangka panjang, jangka pendek

dan implementasinya.c. Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimum

seluruh personel dalam membangun masa depan organisasi.

Tipe Perencanaan Organisasi

ANGGARAN TAHUNAN

BERBASIS PRAKIRAAN

BERORIEN-TASI KELUAR

MANAJEMEN STRATEGIK

TUJUAN Memenuhi target anggaran

Memprediksi masa depan

Berfikir strategik Menciptakan masa depan

JANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjang

KARAKTERISTIK Analisis fungsional Analisis kesenjangan

Analisis situasi Berfikir strategik

Anggaran tahunan Laporan keuangan proforma

Analisis persainganEvaluasi alternatif

Proses manajemen yang koheren

Sasaran ditetapkan secara konsensus

Review atas kemajuan

Insentif untuk menempuh langkah strategik

Berlandaskan falsafah : menciptakan masa depan dari masa depan

Pre Test

1. Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokus pada strategi !

2. Apa yang menjadi keunggulan BSC ?3. Sebutkan jenis-jenis perencanaan !4. Faktor apa yang memacu digunakannya

Balanced Scorecard ?

Sistem Manajemen StrategikSistem Perumusan

Strategi

Sistem Perencanaan Strategik

Sistem Penyusunan Program

Sistem Penyusunan Anggaran

Sistem Pengimplementasian

Sistem Pemantauan dan Evaluasi

Hasil analisis lingkungan Makro dan industri, SWOT Analysis, Misi, Visi, Goals, Keyakinan dasar, Nilai dasar, & Strategi

SistemTrendwaching, SWOT Analysis, Envisioning dan pemilihan Strategi

Rencana StrategiSasaran strategikTargetInisiatif Strategik

Sistem Penerjemah Visi, Misi, Keyakinan dasar, Nilai dasar, Tujuan dan strategi ke dalam action plans yang komprehensip, koheren, terukur dan berimbangProgram

(Long-range Profit plan)

Anggaran(Short-range profir plan)

Pelaksanaan Rencana

Informasi umpan balik(Feedback)

Resources Management System untuk mewujudkan Action Plans ke dalam Actual Actions

Sistem Manajemen Strategik Berbasis BSC

BSC BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM

Sistem Permusan Strategi

Sistem Perencanaan Strategi

Sistem Penyusunan Program

Sistem Penyusunan Anggaran

Sistem Implementasi

Sistem Pemantauan dan Evaluasi

Sistem trendwaching, SWOT Analysis envisioning, dan pemilihan strategi

Sistem Penerjemahan

BSC digunakan untuk menerjemahkan misi, visi tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisitaif strategik yang komprehensip, koheren, terukur dan berimbang

Resources Management System

Strategic

Tactical

Operasional

Sistem Perumusan Strategi dan Perencanaan Strategi BSC

Hasil Trendwaching

SWOT Analysis

Misi, Keyakinan Dasar & Nilai Dasar

Visi, Tujuan dan Strategi

Strategi

Sasaran Strategik

F C I LG

Initiatif Strategik

F C I LG

PERUMUSAN STRATEGI

PERENCANAAN STRATEGI

Lingkungan Makro

Politik/PerundanganEkonomiSosialTeknologi

Market size dan potensi pasarPerilaku customerSegmentasiManfaat yang dicariPemasokDistributorMitra bisnisJejaring organisasiSubstitusiPotential entrantsTrend laba industri

Kinerja KapabilitasStrategiMinat

Kemampuan dalam :Keuangan, Desain produk, mencari sumber dan memproduksi, memasarkan dan melayani, mengelola

Gambaran strategiKinerja vs Sasaran

Lingkungan Industri

Pesaing Langsung

PerspektifKeuanganPelangganProses dan Pembelajaran & pertumbuhan

Analisis strategi sekarang

Peluang dan Ancaman Ekstern

Kekuatan dan Kelemahan Intern

Hubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT Analysis

ENVISIONING

1. Kebutuhan apa yang kita penuhi ?

2. Siapa pelanggan kita ?3. Dalam bisnis apa kita

berada ?4. Apa yang menjadi

kompetensi inti ?

Keyakinan Dasar :Apa yang kita yakini ?Nilai Dasar :Nilai apa yang dijunjung tinggi ?

Kita ingin menjadi apa ?

MISI VISIBagaimana mencapai visi kita ?

Menjadi institusi pelipatgadaan kekayaan melalui pemuasan pelanggan, proses yang produktif, dan cost effective dan personel yang berdaya.

1. Customer focus2. Teamwork3. Innovation4. Communication

1. Diversity2. Integrity3. Honesty4. Teamwork5. Accountability6. Balance

Menciptakan kekayaan melalui pemuasan kebutuhan pelanggan, proses yang produktif, dan cost effective serta personel yang berdaya.

Misi Organisasi Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. Ciri pokok produk yang ditawarkan, teknologi yang digunakan, konsumen yang dituju,

karakter pasar, komitmen terhadap karyawan, filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat.

Misi harus mampu menjawab :

Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan ? Siapa pelanggan perusahaan ? Dalam bisnis apa perusahaan berusaha ? Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan ?Contoh Misi :

Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan. (Mary Kay Cosmetic) Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang) Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasa

superior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kamidapat berhasil. (TPG bidang logistik)

Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan, proses yang produktif dan biayaefektif, serta personel yang berdaya.

Misi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usahaorganisasi serta tujuan yang hendak dicapainya.

Visi OrganisasiVisi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan, dan akan menjawab pertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depan?

Syarat Visi :1. Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi, yg dalam keadaan normal tidak mungkin.2. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologi,

perilaku konsumen, lingkungan dsb.3. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya

yang dimiliki saat ini.

Contoh rumusan Visi :

Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal, melampaui harapan pelanggan melaluipemberdayaan personel, yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo).

Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas penciptaan nilai untuk pelanggan, karyawan, dan pemilik melalui inovasi, teknologi, dan keahlianoperasional. Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia, dan pemimpin daribisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi. (Alcoa)

Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia, kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas duniadengan jaringan pelabuhan, logistik, dan hubungan bisnis lingkup dunia. Kami akan diakuidimanapun dalam kualitas dan nilai.

The Future State of the CompanyKeadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa Depan

Keyakinan DasarKeyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visi organisasi yang telah dirumuskan dan disepakati.

Contoh : (Port of Singapre Authority) Corporation Limited

Fokus pelanggan :

Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasan kerjasama jangka panjang yang sukses. Kami akan memenuhi pelanggan kami dengan pelayanan yang baik serta harga yang layak.

Team kerja :

Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami, pengetahuan dan pengalaman akan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami. Melalui teamwork dan komitmen, kita akan membangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visi kita.

Inovasi :

Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalamperbaikan. Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagi pelanggan kami.

Komunikasi :

Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dan kesepahaman dengan pelanggan kami, pegawai kami, pemegang saham, dan pemerintah yang kami layani. Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, aspirasi pegawai, dan harapan pemegang saham, serta menjadi perusahaan negara yang baik.

Nilai Dasar

Nilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan. Nilai dasar akan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada organisasi.

Contoh :

Philip Moris Bebas memilih adalah hak Kemenangan mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormat Mendorong/menyemangati inisiatif individu Memberi kesempatan kepada yang berprestasi, Kerja keras dan perbaikan diri secara terus menerusPepsiCO Diversitas menghargai perbedaan individu Integritas satu kata dengan perbuatan Honesty berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami & mencari solusi. Teamwork bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyata Akuntabilitas komitmen penuh untuk memenuhi harapan Seimbang menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dan

keseimbangan pribadi dalam hidup.

Pre Test1. Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik dan

pada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan.2. Apa yang saudara ketahui dengan kegiatan

trendwaching dan apa yang dihasilkannya?3. Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa

saja komponennya ?4. Coba jelaskan mengenai visi, misi, keyakinan dasar,

dan nilai dasar ?

Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasi.

Sasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentu.

Ditentukan saat perumusan strategi

Visi

Tujuan

Sasaran Strategik

Ditentukan pada tahap perencanaan strategis

Contoh penjabaran Visi ke dalam Tujuan dan Sasaran

Pertumbuhan ROI 10% per tahun

Peningkatan kepuasan pelanggan (30% pelanggan baru)

Peningkatan cycle effectiveness sistem layanan pelanggan diatas 70%

Peningkatan diklat karyawan (100% terdidik dan terlatih dalam 3 tahun)

Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untuk memasuki lingkungan global.

Pertumbuhan financial return

Jasa unggul

Teknologi unggul

SDM pofesional dan berkomitmen

Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia berdasarkan keunggulan kami dalam manajemen, teknologi dan SDM

Proses Pemilihan Strategi

Hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan

industri

SWOT Analysis

Analisis Portfolio Korporat

Permusan Peluang dan Masalah

Utama

Identifikasi dan Evaluasi Alternatif

Strategi

Pemilihan Strategi

BCG MatrixGE MatrixTOWS MatrixSpace MatrixIE MatrixGrand Strategy Matrix

Pilihan Strategi Penetrasi pasar Pengembangan produk Pengembangan pasar Diversifikasi terpusat Diversifikasi konlomerasi Integrasi horizontal Integrasi vertikal Joint Venture Inovasi Hold and maintain Retrenchemen (berbalik,

divestiture, likuidasi) Kompetisi atau kerjasama,

dll

Konsistensi intern action plan Realistik Berfokus pencarian peluang &

penyelesaian masalah Bermanfat bagi pelanggan.

Jenis-Jenis Strategi Utamao Concentrated Growth (product, market, technology)o Market Development (geographic, segments)o Product Development (prolong life cycle, brand name)o Innovation (new lifecycle, existing obsolete)o Horizontal Integration (similar business)o Vertical Integration (forward, backward)o Concentric Diversification (synergistic possibilities)o Conglomerate Diversification (financial synergy)o Turnaround/Retrenchment (cost, assets)o Divestiture (business, major component)o Liquidation (assets value, non-going concern)o Bentukan: New Venture, Acquisition, Joint Ventures, Strategic

Alliances, Consortia

Sistem Perencanaan Strategik

STRATEGY MAP BALANCED SCORECARDACTION PLAN

Perspektif Strategik MapSasaran Strategik

Lag Indicator

Lead Indicator

Target Inisiatif Strategik

KeuanganPerspektif Keuangan

PelangganPerspektif Pelanggan

Internal Bisnis Proses

Perspektif Internal Bisnis

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan

Company Scorecard Template

MISI

Kami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kami

NILAI DASAR

Kejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatian

KEYAKINAN DASAR

Customer value Continuous improvement Cross-Function Team

V I S I

Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologi, manajemen, dan SDM.

TUJUAN

Pertumbuhan Financial Return

Jasa Unggul Teknologi Unggul SDM Berdaya

PERSPEKTIF STRATEGI

Differentiation Strategy Cost Leadership Strategy

Keuangan

Pelanggan

Internal Proses

Pembelajaran & Pertumbuhan

Sustainable Outstanding

Financial Return

Citra RS meningkat

Berkurangnya biaya

Kualitas jasa meningkat

Kualitas hubung-an dg pelanggan

meningkat

Tumbuhnya pendapatan

Layanan pelanggan teritegrasi

Kualitas proses layanan meningkat

Kecepatan inovasi meningkat

Kualitas layanan kepala lingkungan

Organisasi nirbatas dan berkapabilitas

Karyawan yg berdaya

Sistem Informasi terintegrasi

Pene

rjema

han M

isi, V

isi,

Tujua

n, Ni

lai D

asar

, Key

akina

n Da

sar,

dan S

trateg

i ke D

alam

Stra

tegy M

ap

Balanced ScorecardSasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya.

Ukuran yang digunakan : 1. Outcome measures atau lag indicator, 2. Performace Drivermeasurse atau lead indicator.

Ukuran Hasil (Outcome measures or lag indicator)

Ukuran Pemacu Kinerja(performance driver or lead

indicator)Definisi Ukuran menujukkan keberhasilan

pencapaian sasaran strategikUkuran yang menunjukkan penyebabatau pemacu ketercapaian ukuranhasil.

Contoh 1. Market share

2. Sales3. Job satisfaction4. Value added per employee5. Customer loyalty

1. Jam yang dikonsumsi denganpelanggan

2. Project proposal yang ditulis3. Employee turnover4. Strategic job coverage ratio5. % pelanggan menjadi non

pelangganSifat Bersifat historis, diukur akhir periode

tertentu, umumnya mudah diidentifikasidan dikumpulkan datanya.

Umunya berupa ukuran proses danaktivitas antara, bersifat prediktif.

Untuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategik

Kamus UkuranSetiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lag indicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs. Sedangkan untuk satuinisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure) atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagaipenyebab pencapaian sasaran strategi. Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakanmaka perlu kamus ukuran. Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tipe

Lag Lead

Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yangdihasilkan

Dikaitkan dengan Sasaranstrategikuntukmenjadipemasokpilihanbagi10pelanggan Baseline Surveiterakhirmenunjukkanindekskepuasanpelanggan2dariskala5 Target Untukmencapaiskor4darimaksimum5dalamjangka12bulan Tipe satuan ukuran Indeks dengan angka absolut

FomulaKuesioner dikirim ke 20pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam12bidang kunci

FrekuensiDiukur dan dilaporkan setiap 2bulan,dan dianalisis dalam 1minggu setelahditerima

Polaritas Nilai tinggi berarti bagus YangMengukur Bagian analisis bisnis Sumber data Datadikumpulkan dari pelanggan Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelanggan

Yangharus dilakukanMenciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yangtidak dinilai tinggioleh pelanggan

Contoh Strategic Map untuk Universitas

The Metro Bank Strategy Map

The Productivity StrategyImprove operating efficiency byshifting customers to more cost-effective channels of distribution.

The Revenue Growth StrategyImprove stability by broadening thesources of revenue from currentcustomers.

UnderstandCustomerSegment

DevelopNew

Products

Cross-Sellthe Product

Line

Shift toAppropriate

Channel

Minimize Problems

ProvideRapid

Response

Internal perspective

Improve OperatingEfficiency

BroadenRevenue Mix

FinancialPerspective Improve

Returns

Increase CustomerSatisfaction ThroughSuperior Execution

Increase CustomerConfidence in OurFinancial Advice

CustomerPerspective

DevelopStrategic

Skills

AlignPersonal

Goals

Learningand GrowthPerspective

IncreaseEmployee

Productivity

Access toStrategic

Information

FinancialPerspective

CustomerPerspective

Internal Perspective

Learning and GrowthPerspective

Long-TermShareholder Value

Improve CostStructure

Increase AssetUtilization

Expand RevenueOpportunities

EnhanceCustomer Value

Price Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Customer Value Proposition

Product / Service Attributes

Relationship Image

Operations MngmntProcesses

* Supply* Production* Distribution* Risk Management

Customer MngmntProcesses

* Selection* Acquisition* Retention* Growth

Innovation Processes

* Opportunity* R&D Portfolio* Design/Develop* Launch

Regulatory & SocialProcesses

* Environment* Safety and health* Employment* Community

Human Capital

Information Capital

Culture Leadership Alignment TeamworkOrganization Capital

Quality

A Strategy Map represents How the Organization Creates Value

Aspek yang diukur dalam BSC1. Perspektif Keuangan

Tahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang ditargetkan.

Tahap Sustain biasa digunakan ROI, ROCE dan EVA

Tahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

2. Perspektif Pelanggan

a. Customer core Measurement

Customer Profitability

Market Share

Customer Retention

Customer Satisfaction

Customer Acquisition

Marker Share : proporsi bisnis yang dijual oleh unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang dibelanjakan, atau volume satuan terjual.Customer Acqusition : bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis menarik, memenangkan pelanggan, atau bisnis baru.Customer Satisfaction : tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu dalam proporsi tertentu.Customer Retention : bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis mempertahankan pelanggan, atau bisnis saat ini.Customer Profitabilitas : keuntungan bersih dari pelanggan atau segmen setelah dikurangi pengeluaran untuk memenuhikebutuhan pelanggan tersebut

Mengukur Tema Keuangan Strategis

Pengembalian (payback)Througput

Biaya unit (per unit output, per transaksi)

Profitabilitas lini pelanggandan produk% Pelanggan yang tidakmenguntungkan

Rasio Modal (siklus kaske kas)ROCE (berdasarkankategori aktiva kunci)Tingkat pemanfaatanaktiva

Biaya perusahaandengan kompetitorTingkat penghematanbiayaBeban tidak langsung (% penjualan)

Pangsa pelanggan dansasaranPenjualan silang (cross selling)% Pendapatan dari aplikasibaruProfitabilitas lini pelanggandan produk

Investasi (% penjualan) Riset dan pengembangan(% penjualan)

Pendapatan per pekerjaTingkat pertumbuhanpenjualan segmen, Persentasi pendapatanproduk, jasa, pelangganbaru

Pemanfaatan AktivaPenghematanBiaya/Peningkatan

Produktivitas

Bauran dan PertumbuhanPendapatan

Tema Strategis

Stra

tegi

Uni

t Bis

nis

Menu

aiPe

rtum

buha

nBe

rtaha

n

b. Customer value proposition

VALUE =Product/ Service

attribute +Image &

Reputation +Cust

Relationship

Functionality Quality Price Time Delivery

3. Perspektif Internal Bisnis

Time to market Supplay chain

Customer need identification

Design Develop Make Market ServiceCustomer need satisfaction

Innovation Operation

Business ProcessInovation Process Operation Process- Product Design - Manufacturing- Product Development - Marketing

- Post sales servive

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Link to objective & measures

Result

Employee Productivity

Employee Satisfaction

Employee Retention

Staff competencies

Technology Infrastructure

Climate for action

Core measurement

Enabler (cause factor)

Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan

Pengukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan - Pelatihan

Strategic Reskilling

Massive Reskilling

Competency upgrade

% of workforceHighLow

high

Leve

l of r

eski

lling

(ski

ll ga

p)

The Reskilling Scenario

Tema strategis penting adalah adanya kebutuhan untuk melatih kembaliatau upgrade dari para pegawai agar mencapai visi yang ditetapkan.

Strategic Reskilling Bagian tertentu tenaga kerja memerlukan tingkat keahlian strategis baruyang lebih tinggi.

Massive Reskilling Sebagian besar tenaga kerja memerlukan pelatihan ulang besar-besaran

Competency Upgrade Sebagian dari para pegawai, kecil atau besar, membutuhkan penyempurnaan keahlian utamanya.

Penentuan Balanced Scorecard(Sasaran, ukuran hasil, ukuran pemicu dan target)

Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu Target

Keuangan :Sustainable outstanding financial return.BertumbuhnyapendapatanBerkurangnya biaya

EVA

Tingkat pertumbuhanpendapatanPenurunan biaya

Pertumbuhan pendapatanserta berkurangnya biayaoperasi dan Biaya modal.Pangsa pasar

Cost efectiveness process

Rp 4 milyarmulai tahun ke 3

Pendapatannaik 10%/tahun Biaya operasiturun 20% / th

Customer :Meningkatnya mutu jasaMeningkatnya hubungandengan pelangganMeningkatnya citra RS

Jumlah pelanggan baruKesetiaan pelanggan

Frekuensi peliputanmedia

Tingkat kesalahan layanan% pelanggan menjadi non pelangganJumlah inisiatif komunikasimasa yang dibuat.

100 orang/tahun90% pelanggandipertahankan10 liputan bagusdi media masa

Bisnis Proses :Terintegrasinya layananinternalMeningkatnya layanankepada pelanggan

Meningkatnya prosesinovasi jasaMeningkatnya kepeduliansosial

Cycle efectiveness (CE)

Waktu dan kualitasrespon atas permintaanpelangganJumlah jasa baru

Jumlah keikutsertaandlm kegiatanmasyarakat.

Jumlah non value added yang dikuranggi.Ketersediaan database pelanggan

Waktu untuk memasarkanjasa baru% terlaksananyakeikutsertaan keg sosial.

CE = 70%

Waktu layananturun 60%

5 jasa baru/th

10 kali partisipasi

Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu Target

Pembelajaran danPertumbuhan :Keberdayaan pegawai Value added per

employeeStrategic job coverage ratio Rp 20.000.000

EVA/karyawan

Terintegrasinyalayanan sisteminformasi

Keterpaduan antara on line transaction Processing (OLTP) danOn-line Analytical Processing (OLAP)

Ketersediaan Data Warehouse dan Enterprise Resources Planning (ERP)

Terimplementasikannya arsitekturinfrastrukturinformasi

Organisasi nir batasdan berkapabilitas

Boundaryless index

Learning capability indexCapacity to change index

Accountability index

Jumlah tim lintas fungsi yang dioperasikanJumlah waktu diklatJumlah ide pegawai yang diaplikasikan.Sistem perencanaan yang diterapkan dengan berhasil.

Scrore BI 90

Score LI 80Score CCI 80

Score AI 90

Inisiatif Strategik : Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategik.

SASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIKSuatu kondisi masa depanyang hendak diwujudkan

Suatu rencana tindakanstrategik untuk mewujudkansasaran strategik

Dinyatakan dengan katayang mencerminkan kondisimasa depan. Contoh : meningkatnya.. terwujudnya..menurunnya .

Dinyatakan dengan kata-katayang menunjukkan kegiatan.Contoh : meningkatkan.. Mewujudkan.. Menurunkan

Diukur dengan outcome measure atau lag indicator

Diukur efektivitanya denganukuran pemacu kinerja

Balanced Scorecard & Action Plan

KETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA

(Performance Driver Measure)Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangkapanjang untuk mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam program rinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaranstrategik. Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik, sedangkan ukuranpemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategik.

Sasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif StrategikLag Indicator Lead Indicator

Terintegrasinyaproses layananintern

Cycle Effectiveness (CE)

Jumlah non value added yang dikurangi

Merekayasa ulangproses layananintern

CE = Processing time : Cycle time

Cycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection time

Value added activity

Non Value added activity

CASCADINGCascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasioleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjangorganisasi di atasnya sebagai basis.

Cascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiappersonel dalam organisasi terhadap misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilaidasar, dan strategi perusahaan.

Prinsip Cascading :

1. Employee empowerment maindset

2. Membangun komitmen bawahan

3. Pengaruh, kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak ataukontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan.

4. Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalammewujudkan sasaran strategik.

5. Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagaikeahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi. Oleh karena itusetiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaranstrategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikan.

Organizations mission, vision, Goals, Core Beliefs, Core Value, Strategies

Shared mission, share vision, share goals, share belieft, share values, and share strategies

SBU SBU SBU

Support Supprot Support Support

Unit Unit Unit Unit

Team Team Personal Personal Personal

CompanyCascading process

Cascading process

Hakikat Cascading

Hakikat Cascading

COMPANY SCORECARD

Financial Customer Process Learning & Growth

O M T I O M T I O M T I O M T I

BUSINESS UNIT

SCORECARD

Financial Customer Process Learning & Growth

O M T I O M T I O M T I O M T I

SUPPORTING UNIT

SCORECARD

Financial Customer Process Learning & Growth

O M T I O M T I O M T I O M T I

Organizations mission, vision, Goals, Core Beliefs, Core Value, Strategies

TEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARD

Cascading company scorecard ke Business Unit

Contoh

Pemberian Kode EntitasKode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat Wilayah

Kode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21F Perspektif Keuangan ke 1 1.F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21.FC Perspektif Pelanggan ke 1 1.C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21.CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1.B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21.BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1.L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21.L

S1 Sasaran 1 1.F.S1 S1 Sasaran 1 21.F.S1S2 Sasaran 2 1.F.S2 S2 Sasaran 2 21.F.S2I1 Inisiatif Strategi 1 1.F.S2.I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21.F.S2.I1I2 Inisiatif Strategi 2 1.F.S2.I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21.F.S2.I2P1 Program 1 1.C.S1.I1.P1 P1 Program 1 21.C.S1.I1.P1P2 Program 2 1.C.S1.I1.P2 P2 Program 2 21.C.S1.I1.P2A1 Anggaran 1 1.B.S1.I1.P1.A1 A1 Anggaran 1 21.B.S1.I1.P1.A1A2 Anggaran 2 1.B.S1.I1.P1.A2 A2 Anggaran 2 21.B.S1.I1.P1.A2

Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat Cabang

Kode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111F Perspektif Keuangan ke 1 211.F F Perspektif Keuangan ke 1 2111.FC Perspektif Pelanggan ke 1 211.C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111.CB Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211.B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 2111.BL Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211.L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 2111.L

S1 Sasaran 1 211.F.S1 S1 Sasaran 1 2111.F.S1S2 Sasaran 2 211.F.S2 S2 Sasaran 2 2111.F.S2I1 Inisiatif Strategi 1 211.F.S2.I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111.F.S2.I1I2 Inisiatif Strategi 2 211.F.S2.I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111.F.S2.I2P1 Program 1 211.C.S1.I1.P1 P1 Program 1 2111.C.S1.I1.P1P2 Program 2 211.C.S1.I1.P2 P2 Program 2 2111.C.S1.I1.P2A1 Anggaran 1 211.B.S1.I1.P1.A1 A1 Anggaran 1 2111.B.S1.I1.P1.A1A2 Anggaran 2 211.B.S1.I1.P1.A2 A2 Anggaran 2 2111.B.S1.I1.P1.A2

Nama Program Program Komputerisasi Rekam MedikInisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan MedikSasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator Target

Baseline Mid FinalMeningkatnya kualitasjasa

Jumlahpelanggan baru

Tingkatkesalahan jasa

25 org/ tahun

50 org/ tahun

100 org/ tahun

Strategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa UnggulUnit Organisasi yang bertanggung jawab

Sistem Rawat Jalan

Rationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperolehwawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien. Pemanfatan secara optimum informasiyang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuatoleh dokter. Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikankecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasien.

Ringkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan : (1) pendesainan sistem rekam medik (2) pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathanpersonel. Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapatdalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokterdan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekammedik yang terkomputerisasi.

Manfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk : (1) menyediakan data andal dan cepattentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akseske database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menanganimasalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkanorganisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yang disediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan, sehingga diharapkan akan menarikpelanggan baru.

Asumsi yang mendasari

Program komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi : (1) tingkat inflasi diperkirakan10%/tahun (2) burdle rate 20% (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaanpelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibatbertambahnya pelanggan baru.

KARTU PROGRAMHalaman 1

Halaman 2Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap : (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)

Pengadaan & hardware (4) pendidikan dan pelatihan personelProyeksi Investasi (Jutaan

Rupiah)Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011

Jasa konsultan sistem 100 100Pengembangan software 300 300Pengadaan & instalasi 100 100Pendidikan & Pelatihan 150 150Total 650 650

Proyeksi Pendapatan (jutaanrupiah)

Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan. Peningkatan kualitas layananini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kita.Tambah pelanggan baru 50 50 100 100Pendapatan 500 550 600 700

Proyeksi BiayaAktivitas pengoperasian sistem

Employee resources 70 60 50 70Expense resources 50 40 40 45

Aktivitas Improvement SistemEmployee resources 34 30 30 40Expense resources 30 25 20 15

Aktivitas MaintenanceEmployee resources 20 23 15 20Expense resources 10 15 16 10

Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500Pajak 30% 86 107 129 150Laba Setelah Pajak 200 250 300 350Biaya Non kas 50 50 50 50Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400Discount factor 20% 0,833 0,694 0,579 0,482Nilai Tunai Kas Masuk 812,39 208,50 208,26 202,72 192,90Nilai Sisa Akhir 2007 650NPV 162,39

Total 2007 2008 2009 2010 2011INVESTASIProgram Komputerisasi Rekam Medik 650 650Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400Program Manajemen Ide 100 100

Total Investasi 1.700 1.700ARUS KAS MASUKProgram Komputerisasi Rekam Medik 2.350 500 550 600 700Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2.055 415 485 550 605Program Pemutahiran Peralatan Medik 1.350 305 335 340 370

Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0Total Arus Kas Masuk 5.755 1220 1370 1490 1675

ARUS KAS KELUARProgram Komputerisasi Rekam Medik 1.050 250 250 250 300Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175

Total Arus Kas Keluar 3.255 820 770 790 875Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800

Discount factor 20% 1 0,833 0,694 0,579 0,482NPV -159,105 -1700 333,33 416,67 405,09 385,80

Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir laba.Biaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb:1.Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu.2.Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba.3.Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersih.

Proyeksi Keuangan Kumulatif

WorkbookKartu program perlu didokumentasikan lebih lanjut dalam bentuk Workbook untukreferensi dalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jikadalam proses penyusunan program terjadi perubahan strategi, sasaran strategi atauinisiatif strategi. Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukanrincian dalam workbook.

Review dan Persetujuan ProgramKartu program perlu perlu direview dan disyahkan. Review dilakukan melalui diskusiantara manajemen puncak dengan manajer penyusun program. Penilaian terhadapprogram didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkansasaran strategik, baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan. Dapat terjadi darihasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik, target, daninisiatif strategik.

InisiatifStrategik

Program

Program

KartuProgram

ProyeksiKeuangan

Workbook

Review danPersetujuan

ProgramTahap Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran (Budgeting)

Kartu Program 1

Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Rencana Kegiatan

Rencana Investasi

Rencana Pendapatan

Rencana Biaya

Rencana Arus Kas

Program 1 tahun 2007

Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Rencana Kegiatan

Rencana Investasi

RencanaPendapatan

Rencana Biaya

Rencana Arus Kas

PenyusunanProgram

PenyusunanAnggaran

Anggaran Operasi

Anggaran Kas

Anggaran Modal

Proyeksi Laporan R/L

Proyeksi CashflowProyeksi Neraca

Kamus Istilah

1. EVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya Biaya Modal.2. Resources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitas.3. Activity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyek.4. Capacity resources = barang modal5. Cycle effectiveness (CE) = (Processing time : throughput time) x 100%

Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting or storage time.

6. Shareholder value = Pendapatan Biaya Beban Modal7. MVA (Market Value Added) = Nilai Pasar Modal terpakai dalam perusahaan

Capital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap Bersih8. ROCE (Return on Capital Employee) = Laba : Capital Employee9. Customer value = (manfaat pengorbanan) x hubungan10.Customer capital = kemampuan produk/jasa dalam menghasilkan value bagi pelangan11.Customer retention = stabilitas pelanggan12.Customer acquisition = perolehan pelanggan13.Customer satisfaction = kepuasan pelanggan14.Learning capability index15.Capacity for change index16.Boundarylessness index17.Accountability Index

SELESAITERIMA KASIH