1

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN JASA

DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

PADA PT. PANDU SIWI SENTOSA

Oleh

NICKY AKBAR

H24086031

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

4

RINGKASAN

NICKY AKBAR. H24086031. Pengukuran Kinerja Perusahaan Jasa dengan

Pendekatan Balanced Scorecard pada PT. Pandu Siwi Sentosa. Di bawah

bimbingan MUHAMMAD SYAMSUN.

Jasa pengiriman barang di Indonesia memang bukan usaha yang terbilang

baru. Usaha ini telah diperkenalkan sejak tahun 1990-an. Semakin ketatnya

persaingan usaha dibidang jasa pengiriman ini, mengharuskan setiap perusahaan

memiliki strategi bersaing tersendiri agar dapat bertahan dalam persaingan. Untuk

mengetahui sejauhmana hasil kinerja strategi yang diterapkan oleh perusahaan,

maka dapat dilakukan pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan apa

yg kita kenal dengan balanced scorecard.

Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah (1) membuat rancangan sistem

pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan pendekatan balanced

scorecard. (2) mengukur pencapaian kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan

pendekatan balanced scorecard.

Penelitian dilaksanakan di PT Pandu Siwi Sentosa yang terletak di Jalan

Raya Bekasi Timur Km. 18 No. 30, Pulo Gadung, Jakarta Timur. Penelitian ini

dilakukan selama tiga bulan, yaitu mulai bulan Januari sampai Maret 2011. Jenis

data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder, data primer diperoleh

dari wawancara langsung dengan pihak manajemen PT Pandu Siwi Sentosa,

sedangkan data sekunder berasal dari laporan pihak terkait yang dapat digunakan

untuk menunjang informasi yang dibutuhkan dalam penelitian. Hasil wawancara

diolah dan dianalisis menggunakan metode paired comparison dan balanced

scorecard.

Berdasarkan hasil pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan

menggunakan pendekatan balanced scorecard. Perspektif finansial memberikan

kontribusi skor sebesar 26.12 persen. Perspektif pelanggan memberikan kontribusi

skor sebesar 20.68 persen. Perspektif proses bisnis internal memberikan

kontribusi skor sebesar 25.15 persen dan Perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran memberikan kontribusi skor sebesar 19.62 persen. Total skor

kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa adalah 91.57 persen. Kontribusi skor terendah

adalah skor perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. PT. Pandu Siwi Sentosa

diharapkan dapat memberikan pelatihan-pelatihan ataupun fasilitas-fasilitas

lainnya yang mampu meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan untuk

dapat bekerja lebih baik lagi sehingga dapat mencapai target yang diharapkan

perusahaan.

2

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN JASA

DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

PADA PT. PANDU SIWI SENTOSA

SKRIPSI

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

NICKY AKBAR

H 24086031

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

3

Judul Skripsi : Pengukuran Kinerja Perusahaan Jasa dengan Pendekatan

Balanced Scorecard pada PT. Pandu Siwi Sentosa.

Nama : Nicky Akbar

NIM : H24086031

Menyetujui

Dosen Pembimbing,

Dr. Ir. M. Syamsun, M.Sc

NIP : 195007271974121001

Mengetahui

Ketua Departemen,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc

NIP : 196101231986011002

Tanggal Lulus :

5

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta, pada tanggal 29 Maret 1986. Penulis

merupakan anak pertama dari pasangan Ricky Irawan dan Nurliza Herken.

Penulis memulai jenjang pendidikan di Taman Kanak-kanak Sari Sekar dan lulus

pada tahun 1992. Selanjutnya penulis melanjutkan pendidikan dasarnya di

Sekolah Dasar Negeri Puspanegara 3 dan lulus pada tahun 1998. Pendidikan

menengah pertama dilaksanakan penulis di SLTP Puspanegara dan lulus pada

tahun 2001, kemudian dilanjutkan ke pendidikan menengat atas di SMU Negeri 3

Bogor dan lulus pada tahun 2004.

Pada tahun yang sama penulis diterima pada Program Studi Diploma 3

Agroteknologi Hasil Perikanan Institut Pertanian Bogor dan lulus pada tahun

2007. Penulis kemudian melanjutkan pendidikan di Program Sarjana Alih Jenis

Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor pada

tahun 2008.

Untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi IPB, penulis melakukan penelitian

dengan judul Pengukuran Kinerja Perusahaan Jasa dengan Pendekatan Balanced

Scorecard pada PT. Pandu Siwi Sentosa dibawah bimbingan Dr. Ir. Muhammad

Syamsun M.Sc.

6

KATA PENGANTAR

Puji serta syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

memberikan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan

penulisan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat

untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis

Manajemen. Skripsi ini disusun oleh penulis dengan judul “Pengukuran Kinerja

Perusahaan Jasa dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PT. Pandu

Siwi Sentosa”.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan.

Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun

demi penyempurnaan laporan ini. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi ilmu

pengetahuan dan pihak-pihak yang memerlukannya.

Bogor, September 2011

Penulis

7

UCAPAN TERIMA KASIH

Dalam menyelesaikan skripsi ini, penulis mendapatkan bantuan,

bimbingan dan dorongan dari berbagai pihak, sehingga pada kesempatan kali ini

penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Dr. Ir. M. Syamsun M.Sc. selaku dosen pembimbing atas bimbingan

dan dorongannya selama penulisan skripsi.

2. Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc dan Ibu Yusrina Permanasari, ME selaku

dosen penguji.

3. Orang tua dan seluruh keluarga yang selalu memberikan semangat selama

penulisan skripsi.

4. Pihak Manajemen PT. Pandu Siwi Sentosa yang telah memberikan bimbingan

serta informasi dalam skripsi ini.

5. Seluruh staf pengajar, karyawan/wati program Sarjana Alih Jenis Manajemen,

Departemen Manajemen, FEM IPB.

6. Seluruh teman-teman yang telah berjuang bersama dalam mengikuti

perkuliahan hingga penyelesaian penulisan skripsi ini.

8

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ................................................................................. iii

KATA PENGANTAR ............................................................................. iv

UCAPAN TERIMA KASIH ................................................................... v

DAFTAR ISI ............................................................................................ vi

DAFTAR TABEL .................................................................................... vii

DAFTAR GAMBAR................................................................................ viii

DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ ix

I. PENDAHULUAN ................................................................................ 1

1.1. Latar Belakang ............................................................................ 1

1.2. Perumusan Masalah..................................................................... 3

1.3. Tujuan Penelitian ........................................................................ 4

1.4. Manfaat Penelitian....................................................................... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA .................................................................. 5

2.1. Definisi Jasa ............................................................................... 5

2.2. Karakteristik Jasa ....................................................................... 5

2.3. Jasa Titipan Barang .................................................................... 6

2.4. Kinerja dan Pengukuran Kinerja Perusahaan .............................. 7

2.4.1 Kinerja .............................................................................. 7

2.4.2 Pengukuran kinerja perusahaan .......................................... 7

2.4.3 Manfaat pengukuran kinerja .............................................. 8

2.5. Konsep Manajemen Strategik ..................................................... 9

2.5.1 Strategi .............................................................................. 9

2.5.2 Manajemen starategik ........................................................ 10

2.6. Konsep Balanced Scorecard ....................................................... 12

2.6.1 Perspektif keuangan ........................................................... 14

2.6.2 Perspektif pelanggan .......................................................... 14

2.6.3 Perspektif bisnis internal .................................................... 16

2.6.4 Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ......................... 17

2.7. Keunggulan Balanced Scorecard ................................................ 18

2.8. Key Performance Indicator(KPI) ................................................ 19

2.9. Penelitian Terdahulu yang Relevan ............................................. 19

9

III. METODE PENELITIAN ................................................................. 20

3.1. Kerangka Pemikiran ................................................................... 20

3.2. Bagan Alur pikir ......................................................................... 22

3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian ....................................................... 24

3.4. Pengumpulan Data ..................................................................... 24

3.4.1 Metode pengumpulan data ................................................. 24

3.4.2 Metode pengambilan contoh ............................................. 24

3.5. Pengolahan dan Analisis Data ..................................................... 25

3.5.1 Balanced scorecard ........................................................... 25

3.5.2 Metode paired comparison ............................................................. 26

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ....................................................................... 28

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ...................................................................... 28

4.1.1 Sejarah perkembangan perusahaan ...................................................... 28

4.1.2 Visi dan misi perusahaan ..................................................................... 29

4.2. Perancangan Balanced Score Card .............................................................. 30

4.2.1 Perspektif keuangan ............................................................................. 30

4.2.2 Perspektif pelanggan ............................................................................ 31

4.2.3 Perspektif proses bisnis internal ........................................................... 32

4.2.4 Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ......................................... 33

4.3. Penetapan Target ........................................................................................... 36

4.3.1 Target perspektif keuangan .................................................................. 36

4.3.2 Target perspektif pelanggan ................................................................. 36

4.3.3 Target perspektif proses bisnis internal ................................................ 36

4.3.4 Target perspektif pertumbuhan dan pembelajaran .............................. 37

4.4. Peta Strategi Balanced Score Card ............................................................... 38

4.5. Pengukuran Kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa Tahun 2010 .......................... 39

4.5.1 Pembobotan perspektif BSC ................................................................ 39

4.5.2 Penentuan key performance indicator ................................................. 40

4.5.3 Pengukuran kinerja .............................................................................. 41

4.6. Implikasi Manajerial ..................................................................................... 45

KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................................ 47

1. Kesimpulan ...................................................................................................... 47

2. Saran ................................................................................................................. 48

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 49

LAMPIRAN ............................................................................................ 50

10

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Jumlah volume barang melalui Bandara Soekarno Hatta ...................... 2

2. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC .................................. 25

3. Penilaian bobot indikator ........................................................................................ 27

4. Matriks BSC PT Pandu Siwi Sentosa ................................................... 35

5. Target pada setiap perspektif ................................................................ 37

6. Pembobotan pada setiap perspektif ....................................................... 40

7. Pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa ........................................ 42

11

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1. Model komprehensif manajemen organisasi ......................................... 11

2. Perspektif Balanced Scorecard ............................................................. 13

3. Inti pengukuran perspektif pelanggan ................................................... 15

4. Kerangka pemikiran ............................................................................ 21

5. Bagan alur pikir ................................................................................... 23

6. Peta strategi Balanced Scorecard PT. Pandu Siwi Sentosa ................... 38

12

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman

1. Kuisioner penentuan bobot empat perspektif dan sasaran strategik ...... 51

2. Hasil penentuan bobot empat perspektif dan sasaran strategik ............. 56

13

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Jumlah penduduk Indonesia setiap tahunnya terus menerus

mengalami peningkatan, berdasarkan informasi dari data statistik

Indonesia, jumlah penduduk indonesia tercatat sebanyak 218.868.791 jiwa

pada tahun 2005. Peningkatan jumlah tersebut menyebabkan terjadinya

penyebaran penduduk di 33 provinsi yang ada di Indonesia, walaupun

penyebaran tersebut tidak merata. Hal ini dinilai sebagai peluang bagi

perusahaan yang bergerak di bidang jasa pengiriman untuk melayani

kebutuhan penduduk yang tersebar luas diseluruh wilayah Indonesia

khususnya dalam hal pengiriman barang.

Semakin berkembangnya teknologi komunikasi seluler dan e-mail,

tidak membuat bisnis dibidang jasa pengiriman mengalami kelesuan.

Sebaliknya dengan perkembangan teknologi seperti internet, peluang

untuk mengembangkan usaha bagi perusahaan jasa pengiriman semakin

besar, contohnya melalui transaksi pembelian atau penjualan secara online

mengharuskan pelaku transaksi menggunakan jasa pengiriman untuk

mengirimkan barangnya ke pihak pembeli. beberapa aktifitas komunikasi

melalui surat menyurat untuk kepentingan pribadi memang mengalami

penurunan, karena banyak yang beralih kepada komunikasi seluler dan e-

mail, namun untuk masalah bisnis dan korporat, penggunaan surat

menyurat dan dokumen penting lainnya tetap digunakan.

Dapat dilihat pada Tabel 1, jumlah volume barang yang melalui

Bandara Soekarno Hatta cenderung meningkat setiap tahunnya, kecuali

pada tahun 2009 dikarenakan dampak krisis ekonomi global yang terjadi

di negara Amerika pada akhir tahun 2008. Peningkatan volume

pengiriman barang tersebut juga diiringi dengan peningkatan perusahaan

jasa pengiriman.

14

Tabel 1. Jumlah volume barang melalui Bandara Soekarno Hatta

(dalam satuan ton)

Tahun 2006 Tahun 2007 Tahun 2008 Tahun 2009

Januari 10450 10664 13854 12267

Februari 8365 10876 12937 11654

Maret 9474 10569 12373 12222

April 9265 10589 13343 11000

Mei 9401 11747 13165 11918

Juni 10139 11415 12307 12364

Juli 10331 7272 13882 12723

Agustus 10452 8411 14800 13397

September 11636 14223 9705 10987

Oktober 9419 10668 10898 13687

November 11095 13634 12913 9044

Desember 11169 13595 12126 14871

Jumlah 121196 133663 152303 146134

Sumber : http://www.bps.go.id, 2010.

Berdasarkan data yang diperoleh dari Asosiasi Perusahaan Jasa

Pengiriman Ekspress Indonesia (ASPERINDO), hingga saat ini lebih dari

500 perusahaan jasa pengiriman yang terdaftar sebagai anggota dari

ASPERINDO, tercatat sekitar 935 unit usaha tersebar di 33 provinsi

dengan jumlah tenaga kerja mencapai 60.000 orang. Jasa pengiriman

barang di Indonesia telah diperkenalkan sejak tahun 1990-an. Kemudian

terus berkembang selaras dengan permintaan yang terus meningkat.

PT. Pandu Siwi Sentosa (PT. PSS) sebagai salah satu perusahaan

yang bergerak dibidang jasa pengiriman barang selalu berusaha untuk

meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggannya melalui

peningkatan kinerja perusahaan secara terus menerus agar dapat

memenuhi kebutuhan pelanggannya secara optimal.

Peningkatan kinerja perusahaan dapat dicapai melalui perencanaan

managemen strategik yang tepat. Dengan melakukan pengukuran kinerja,

perusahaan dapat mengetahui sejauh mana kinerja perusahaan saat ini,

sehingga memudahkan para penentu keputusan dalam merencanakan

strategi yang tepat untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

15

Pada tahun 2010, PT. PSS berhasil mencatat perolehan laba bersih

sebesar 22 milyar, meningkat 96.36 persen dari tahun sebelumnya, hal ini

tentunya merupakan pencapain hasil yang luar biasa bagi perusahaan,

namun peningkatan laba bersih ini tidak diiringi dengan peningkatan pada

aktivitas operasionalnya, pada tahun yang sama performa ketepatan waktu

pengiriman barang pada PT. PSS hanya sebesar 83 persen dari seluruh

total pengiriman, artinya masih terdapat keterlambatan dalam proses

pengiriman barang. Berdasarkan fakta tersebut perlu dilakukan

pengukuran kinerja perusahaan secara menyeluruh yang mencakup aspek

keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan

pertumbuhan dan pembelajaran) sehingga perusahaan dapat menetapkan

strategi yang lebih tepat agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan baik

pada aspek keuangan maupun aspek non keuangan.

Salah satu metode pengukuran kinerja yang dapat mengukur aspek

keuangan dan non keuangan secara berimbang adalah metode balanced

scorecard. Balanced Scorecard (BSC) terdiri dari dua kata : (1) kartu skor

(scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Pada tahap awal

eksperimennya, BSC merupakan kartu skor yang digunakan untuk

mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang

hendak diwujudkan eksekutif dimasa depan dibandingkan dengan hasil

kinerja sesungguhnya. Hasil kinerja ini digunakan untuk melakukan

evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata berimbang dimaksudkan untuk

menunjukkan bahwa hasil kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari

dua perspektif : keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka

panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2001).

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian yang telah dipaparkan dalam latar belakang

masalah di atas, terjadi peningkatan laba bersih pada PT. Pandu Siwi

Sentosa, namun peningkatan laba bersih tersebut tidak disertai dengan

peningkatan pada aktivitas operasionalnya, oleh karena itu perlu dilakukan

pengukuran kinerja perusahaan secara menyeluruh, baik dari aspek

keuangan maupun nonkeuangan (pelanggan, proses bisnis internal,

16

pertumbuhan dan pembelajaran) agar pihak manajemen dapat mengetahui

sejauh mana kinerja perusahaan saat ini dan memutuskan strategi apa yang

tepat bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan dalam bersaing.

Maka dapat diidentifikasikan permasalahan yang akan dikaji dalam

penelitian ini adalah :

1. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi

Sentosa dengan menggunakan metode balanced scorecard.

2. Sejauhmana pencapaian kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan

menggunakan metode balanced scorecard.

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian yang dilakukan di PT. Pandu Siwi

Sentosa adalah :

1. Membuat rancangan sistem pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi

Sentosa dengan pendekatan balanced scorecard.

2. Mengukur pencapaian kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan

pendekatan balanced scorecard.

1.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian yang dilakukan di PT. Pandu Siwi

Sentosa adalah :

1. Bagi penulis, penelitian ini berguna untuk mengaplikasikan teori-teori

yang pernah dipelajari dalam pengukuran kinerja perusahaan dengan

pendekatan balanced scorecard.

2. Bagi perusahaan, penelitian ini diharapkan dapat memberikan

informasi bermanfaat sebagai bahan pertimbangan perusahaan dalam

membuat strategi untuk mencapai visi dan misi perusahaan.

28

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Definisi Jasa

Jasa merupakan aktivitas atau manfaat yang ditawarkan oleh satu

pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya tanpa wujud dan tidak

menghasilkan kepemilikan apapun. Produksinya mungkin terikat atau

tidak pada produk fisik (Kotler dalam Nasution, 2004).

Menurut Kotler (2007), jasa merupakan aktivitas maupun manfaat

apapun yang ditawarkan oleh satu pihak kepada pihak lain, yang pada

dasarnya tanpa wujud dan tidak menghasilkan kepemilikan apapun. Jasa

tidak menghasilkan kepemilikan apapun seperti produk, karena jasa

sifatnya adalah sifatnya tidak terlihat, tetapi berupa pemberian bantuan

dalam pemuasan kebutuhan dan atau keinginan pelanggan dengan atau

tanpa imbalan tertentu sebagai timbal baliknya.

Jasa merupakan suatu fenomena yang rumit (Gronroos dalam

Jasfar, 2005). Kata jasa mempunyai banyak arti dan ruang lingkup. Dari

pengertian yang paling sederhana, yaitu hanya berupa pelayanan dari

seseorang kepada orang lain, bisa juga diartikan mulai dari pelayanan yang

diberikan oleh manusia, baik yang dapat dilihat, maupun yang tidak dapat

dilihat, yang hanya bisa dirasakan sampai ke fasilitas-fasilitas pendukung

yang harus tersedia dalam penjualan jasa dan benda-benda lainnya.

2.2. Karakteristik Jasa

Jasa memiliki empat karakteristik utama (Berry dalam Nasution,

2004), yaitu :

1. Tidak berwujud, jasa tidak dapat dilihat, diraba, dirasakan, dicium,

atau didengar sebelum dibeli.

2. Tidak terpisahkan, barang fisik diproduksi, kemudian disimpan,

selanjutnya dijual dan baru nantinya dikonsumsi. Sebaliknya jasa

dijual dulu, kemudian diproduksi dan dikonsumsi bersamaan. Jasa

tidak terpisahkan, berarti bahwa jasa tidak dapat dipisahkan dari

penyedianya baik manusia maupun mesin.

29

3. Keanekaragaman, jasa bersifat sangat beraneka ragam karena

merupakan nonstandarized output, artinya banyak variasi bentuk,

kulitas, dan jenis, tergantung pada siapa, kapan dan dimana jasa

tersebut dihasilkan.

4. Tidak tahan lama, jasa merupakan komoditas tidak tahan lama dan

tidak dapat disimpan, dengan demikian jika jasa tidak digunakan maka

jasa akan berlalu begitu saja.

2.3. Jasa Titipan Barang

Menurut Peraturan Menteri Perhubungan Nomor KM 5 tahun 2005

tentang penyelenggaraan jasa titipan, penyelenggaraan jasa titipan barang

adalah kegiatan yagn dilakukan untuk menerima, membawa, dan atau

menyampaikan paket, uang dan surat pos jenis tertentu dalam bentuk

barang cetakan, surat kabar, sekogram, bungkusan kecil dari pengirim

kepada penerima dengan memungut biaya. Barang-barang yang dapat

dikirimkan melalui jasa titipan meliputi :

1. Barang cetakan adalah hasil penggandaan tertulis dan atau gambar

diatas kertas, atau bahan lain yang dipergunakan pada percetakan

dengan berat maksimum 2000 (dua ribu) gram.

2. Surat kabar adalah barang cetakan yang memuat berita harian dengan

maksimum berat 2000 (dua ribu) gram.

3. Sekogram adalah tulisan, cetakan, atau rekaman diatas kertasatua

bahan-bahan lain untuk keperluan tuna netra dengan maksimum berat

7000 (tujuh ribu) gram.

4. Bungkusan kecil adalah bungkusan yang digunakan untuk pengiriman

barang dengan maksimum berat 1000 (seribu) gram.

5. Paket adalah kemasan yang berisi barang dengan maksimum berat

30000 (tiga puluh ribu) gram.

30

2.4. Kinerja dan Pengukuran Kinerja Perusahaan

2.4.1 Kinerja

Rivai dan Basri (2005), Kinerja adalah hasil seseorang

secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan

tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria

yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Istilah kinerja atau performa mengacu pada hasil output dan

sesuatu yang dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang bisa

dievaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standar,

hasil-hasil yang lalu dan dari organisasi lain (Hertz, 2007).

Menurut Mangkunegara (2001), istilah kinerja berasal dari

kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau

perstasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kinerja atau

yang sering diistilahkan dengan prestasi kerja adalah hasil kerja

secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan

dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya.

2.4.2 Pengukuran Kinerja Perusahaan

Yuwono, et al (2006) mendefinisikan pengukuran kinerja

sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai

aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil

pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik

yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan

suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan

penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan

pengendalian.

Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik

efektivitas operasional organisasi, bagan organisasi dan

karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah

ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001).

31

Terdapat dua jenis pengukuran dalam BSC, yaitu (1) hasil-

outcome (lagging) measurements dan (2) pengendali kinerja-

performance drivers (leading) measurements. Ukuran hasil tanpa

pengendali kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana

hasil itu dicapai atau diperoleh. Hal ini juga tidak memberikan

indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan itu

akan berhasil. Sebaliknya, pengendali kinerja seperti siklus waktu

dan tingkat kegagalan per sejuta kesempatan saja tanpa ukuran-

ukuran hasil hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai

peningkatan operasional jangka pendek. Dengan demikian, BSC

yang disusun sebaiknya memiliki kombinasi pengukuran hasil

(lagging indicators) dan pengendali kinerja (leading indicators)

yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis

(Gaspersz, 2003).

2.4.3 Manfaat pengukuran kinerja

Menurut Lych dan Cross dalam Yuwono (2002). Manfaat

pengukuran kinerja adalah :

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga

membawa perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya dan

membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya

memberi kepuasan kepada pelanggan.

2. Memotivasi karyawan untuk melakukan pelayanan sebagai

bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong

upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.

4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur

menjadi lebih konkret, sehingga mempercepat proses

pembelajaran organisasi.

5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan

dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan

tersebut.

32

2.5. Konsep Manajemen Strategik

2.5.1 Strategi

Startegi berasal dari bahasa yunani yang berarti

kepemimpinan dalam ketentaraan. Apabila kita translasikan

definisi klasik dan tradisi ini ke dalam era 1990-an kita bisa

mengtakan bahwa strategi adalah hal menetapkan arah kepada

“manajemen” dalam arti orang tentang sumberdaya didalam bisnis

dan tentang bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang

memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan

persingan di dalam pasar (Dirgantoro, 2004).

Hamel dan Prahalad dalam Umar (2005) Strategi berasal

dari bahasa Yunani strategeia, yang berarti kepemimpinan dalam

ketentaraan. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental

(senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan

berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para

pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu

dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa

yang terjadi. Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk

mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan tindakan

profesional yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas

dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar.

Menurut Mulyadi (2001), strategi adalah pola pengerahan

dan pengarahan seluruh sumber daya untuk mewujudkan visi

organisasi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam

mewujudkan visi organisasi. Dengan pola tertentu organisasi

mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya ke

perwujudan visi organisasi

33

2.5.2 Manajemen Strategik

Menurut Dirgantoro (2004), manajemen strategik adalah

proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara

keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan

dalam lingkungannya baik bersifat internal maupun eksternal.

Manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh

manajer dan karyawan untuk merumuskan dan

mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value

terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Pada dasarnya

manajemen strategik adalah upaya manajemen dan karyawan untuk

membangun masa depan organisasi (Mulyadi, 2001).

Manajemen strategik didefinisikan oleh David (2006)

sebagai seni dan ilmu untuk merumuskan, mengimplementasi dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan

organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam

definisi, manajemen strategik berfokus pada upaya

mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta

sistem informasi untuk mendukung keberhasilan organisasi.

Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu

perumusan atau perencanaan strategi, implementasi strategi dan

evaluasi strategi. Gambar model komprehensif manajemen

strategik dapat dilihat pada Gambar 1.

34

Mengembangkan pernyataan visi dan

misi

Menjalankan audit internal

Menetapkan tujuan jangka panjang

Menjalankan audit eksternal

Implementasi strategi—Isu manajemen

Merumuskan, mengevaluasi, dan

memilih strategi

Mengukur dan mengevaluasi

kinerja

Implementasi strategi—Isu-isu

pemasaran, keuangan, akuntansi,

penelitian dan pengembangan, sistem informasi

manajemen

Gambar 1. Model komprehensif manajemen organisasi (David, 2006)

Formulasi

Strategi

Implementasi

Strategi

Evaluasi

Strategi

35

Formulasi atau perencanaan strategi mencakup

mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan

ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan

kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,

merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang

akan dilaksanakan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan

untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi

karyawan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi

yang telah dirumuskan dapat dijalankan.

Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya

yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi efektif

dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran,

mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta

menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan oleh

manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan

strategi yang dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi

adalah (1) meninjau faktor eksternal dan internal yang menjadi

dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil

tindakan korektif.

2.6. Konsep Balanced Scorecard (BSC)

Balance scorecard terdiri dari dua kata, yaitu (1) kartu skor

(scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Menurut Mulyadi (2001), BSC

merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja

eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif

dimasa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil

kinerja ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif.

Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa hasil kinerja

eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif : keuangan dan

nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

36

BSC berisi serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan,

konsisten dan saling mendukung yang diturunkan dari visi dan strategi

dalam empat perspektif. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan

(financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective),

perspektif bisnis internal (internal business perspective), perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective) (Kaplan

dan Norton, 1996). Hubungan antara visi dan strategi dengan empat

perspektif BSC dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Perspektif balanced scorecard (Kaplan dan Norton, 1996)

FINANSIAL “untuk berhasil secara financial, apa yang harus kita lakukan kepada para pemegang saham kita?”

PELANGGAN “Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita?”

PROSES BISNIS INTERNAL “Untuk menyenangkan para pemegang saham & pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik

PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN

“Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?”

VISI, MISI dan STRATEGI

37

2.6.1 Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan berperan sebagai fokus bagi tujuan-

tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC.

Menurut Kaplan dan Norton (1996), pengukuran kinerja keuangan

dapat mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan

bisnis yang terdiri dari growth, sustain dan harvest. Growth adalah

tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan

memiliki produk atau jasa yang secara nyata memiliki potensi

pertumbuhan terbaik. Pada tahap pertumbuhan, perusahaan

beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat

pengembalian modal yang rendah.

Tolak ukur yang digunakan pada tahap ini adalah tingkat

pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang

telah ditargetkan. Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan

masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan

tingkat pengembalian terbaik. Harvest, perusahaan tidak

melakukan lagi investasi kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan

fasilitas yang telah dimiliki. Tolak ukur pada tahap ini adalah

memaksimalkan arus kas ke dalam perusahaan. Perspektif

keuangan masih dipakai, karena ukuran keuangan sangat penting

dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang

sudah diambil. Ukuran kinerja keuangan memberikan petunjuk

apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya

memberikan kontribusi atau tidak pada peningkatan laba

perusahaan.

2.6.2 Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan mengidentifikasi

pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut bersaing.

Segmen ini merupakan sumber yang akan menghasilkan komponen

pendapatan dari tujuan keuangan perusahaan.

38

Menurut Kaplan dan Norton (1996), perspektif pelamggan

memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu customer core

measurement dan customer value propositions (Gambar 3).

a) Customers Core Measurement, memiliki beberapa

komponen pengukuran yaitu:

(1) Market share, pengukuran ini mencerminkan bagian

yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang

ada meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan

volume unit penjualan

(2) Customer retention, mengukur tingkat dimana

perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan

konsumen.

(3) Customer acquisition, mengukur tingkat dimana suatu

unit bisnis mampu menarik pelanggan baru untuk

memenangkan bisnis baru.

(4) Customer satisfaction, menaksirkan tingkat kepuasan

pelanggan terkait dengan criteria kinerja spesifik

dalam value proposition.

(5) Customer profitability, mengukur laba bersih dari

seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi

biaya yang khusus diperlakukan untuk mendukung

pelanggan tersebut.

Gambar 3. Inti pengukuran perspektif pelanggan

(Kaplan dan Norton, 1996)

PANGSA PASAR

PROFITABILITAS PELANGGAN

KEPUASAN PELANGGAN

RETENSI PELANGGAN

AKUISISI PELANGGAN

39

b) Customer Value Proposition, merupakan pemicu kenerja

yang terdapat pada core value proposition yang di dasarkan

pada atribut berikut:

(1) Produk/Service Atribut meliputi fungsi dari produk

atau jasa, harga dan mutu. Pelanggan memiliki

preferensi yang berbeda-beda atas produk yang

ditawarkan. dalam hal ini perusahaan harus

mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan

atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran

kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.

(2) Customer relationship menyangkut perasaan

pelanggan terhadap proses pembelian produk yang

ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat

dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen

perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan

masalah penyampaian waktu. Waktu merupakan

komponen yang dalam persaingan perusahaan.

Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order

yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang

penting bagi kepuasanya

(3) Image and reputation menggambarkan factor

intangible yang menarik seorang konsumen untuk

berhubungan dengan perusahaan. Membangun citra

dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan

menjaga mutu seperti yang dijanjikan.

2.6.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Menurut Kaplan dan Norton (1996), setiap bisnis memiliki

seperangkat proses yang unik untuk menciptakan nilai bagi

pelanggan dan menghasilkan keuntungan. Tiga proses bisnis utama

pada perspektif bisnis internal yaitu inovasi, operasi dan pelayanan

purna jual. Rinciannya sebagai berikut :

40

a. Proses Inovasi

Pada proses inovasi, unit usaha meneliti kebutuhan yang

muncul dari pelanggan dan kemudian menciptakan produk atau

jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut.

b. Proses Operasi

Proses operasi merupakan proses kedua pada perspektif

proses bisnis internal. Pada proses operasi, produk dan jasa yang

ada, diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. keunggulan

operasional dan pengurangan biaya dalam proses manufaktur dan

penyediaan layanan masih menjadi tujuan yang penting

c. Proses Pelayanan Purna Jual

Proses yang ketiga adalah proses pelayanan purna jual,

beberapa perusahaan memiliki strategi yang jelas untuk

menwarkan layanan purna jual yang unggul. Sebagai contoh,

perusahaan yang menjual peralatan atau system yang canggih akan

menawarkan program pelatihan kepada pelanggannya, untuk

membantu mereka dalam menggunakan peralatan atau system

tersebut secara lebih efektif dan efisien.

2.6.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber pada

faktor sumberdaya manusia, sistem dan prosedur organisasi.

Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan

budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu

dan organisasi. Menurut Kaplan dan Norton (1996), perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari tiga prinsip, yaitu :

a. Kemampuan Pekerja.

Semakin sedikitnya tenaga kerja yang dimiliki oleh

perusahaan menyebabkan perusahaan dapat memberikan akses

informasi yang lebih layak kepada pekerjanya untuk lebih

meningkatkan efesiensi dalam mencapai tujuan perusahaan. Tolak

ukur yang dapat digunakan adalah tingkat kepuasan pekerja,

41

tingkat perputaran tenaga kerja, besarnya pendapatan perusahaan

per karyawan dan nilai tambah dari tiap karyawan.

b. Kemampuan Sistem Informasi (SI),

Ditentukan oleh tingkat ketersediaan informasi, tingkat

keakuratan informasi dan jangka waktu yang diperlukan untuk

memperoleh informasi tersebut.

c. Motivasi, Pemberdayaan dan Pensejajaran.

Agar dapat menciptakan motivasi karyawan diperlukan

iklim organisasi yang mampu menciptakan informasi itu sendiri

dan mendorong inisiatif karyawan. Aspek keberhasilan ini dapat

dilihat dari jumlah saran yang diajukan karyawan, jumlah saran

yang diimplementasikan dan tingkat kemampuan karyawan untuk

mengetahui visi dan misi yang diemban oleh perusahan.

2.7. Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2001), BSC sebagai inti sistem manajemen

strategik memiliki empat keunggulan, yaitu :

1. Komprehensif. BSC mencakup perspektif nonkeuangan seperti

perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan

pembelajaran. BSC mengarahkan perusahaan ke dalam sarana16

sarana strategik dalam ketiga perspektif menjadi penyebab utama

dihasilkannya kinerja keuangan.

2. Koheren. Adanya hubungan sebab akibat antara keluaran yang

dihasilkan sistem perumusan strategi dan keluaran yang dihasilkan

sistem perencanaan strategik.

3. Seimbang. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan

jangka panjang.

4. Terukur, merupakan keterukuran perspektif pelanggan, proses bisnis

internal, pertumbuhan dan pembelajaran.

42

2.8. Key Performance Indicator (KPI)

Key performance indicator (KPI) adalah metrik finansial ataupun

non-finansial yang digunakan untuk membantu suatu organisasi

menentukan dan mengukur kemajuan terhadap sasaran organisasi. KPI

digunakan dalam intelijen bisnis untuk menilai keadaan kini suatu bisnis

dan menentukan suatu tindakan terhadap keadaan tersebut. KPI sering

digunakan untuk menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur seperti

keuntungan pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan

kepuasan. KPI umumnya dikaitkan dengan strategi organisasi yang

contohnya diterapkan oleh teknik-teknik seperti kartu skor berimbang

(http://id.wikipedia.org, 2011).

2.9. Penelitian Terdahulu yang Relevan

Hernanto (2009) melakukan penelitian dengan judul pengukuran

kinerja dengan pendekatan balanced scorecard pada PT Bank Syariah

Mandiri Cabang Bogor. Berdasarkan hasil penelitiannya diperoleh total

skor total skor BSC PT. Bank Syariah Mandiri sebesar 76,54% dapat

diartikan bahwa kinerja BSM Cabang Bogor tahun 2008 termasuk kategori

baik.

Annafi (2010) melakukan penelitian dengan judul perancangan

strategi dengan perspektif balanced scorecard pada PT. Relife Realty

Indonesia. Pada penelitian ini BSC tidak hanya digunakan untuk

mengukur kinerja perusahaan, tetapi juga digunakan untuk membuat

rancangan strategi bagi perusahaan. Berdasarkan hasil pembobotan

terhadap model BSC pada PT. Relife Realty Indonesia, perspektif

keuangan memiliki bobot pengukuran 62,6 persen, perspektif pelanggan

memiliki bobot pengukuran 31,9 persen, perspektif proses bisnis internal

memiliki bobot pengukuran 4,7 persen perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran memiliki bobot pengukuran 0,8 persen. Hal ini dapat diambil

kesimpulan bahwa PT. Relife Realty Indonesia menempatkan aspek

keuangan sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi

perusahaan.

43

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Perkembangan dan persaingan industri jasa pengiriman yang

semakin ketat mengharuskan setiap perusahaan untuk memiliki strategi

tepat dalam mencapai keunggulan bersaing. PT. Pandu Siwi Sentosa

sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dibidang jasa pengiriman

harus mampu mengembangkan usahanya dengan memiliki suatu

rancangan strategi yang tepat guna menghadapi persaingan. Balanced

scorecard merupakan salah satu alat manajemen strategi yang dapat

digunakan untuk merancang strategi dan mengukur kinerja perusahaan

secara menyeluruh melalui empat perspektif, yaitu perspektif keuangan,

perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan untuk mencapai tujuan perusahaan

berdasarkan visi dan misi perusahaan.

Langkah pertama yang dilakukan dalm penelitian ini adalah

melakukan wawancara dengan pihak manajemen perusahaan berkaitan

dengan visi dan misi perusahaan, kemudian menjabarkan visi dan misi

tersebut kedalam perspektif yang ada dengan menggunakan pendekatan

balanced scorecard, selanjutnya menetapkan sasaran strategic perusahaan

kedalam empat perspektif balanced scorecard yaitu keuangan, pelanggan,

bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Langkah selanjutnya menetapkan indikator/ukuran, indikator

terdiri dari indikator hasil dan indikator pemicu kerja yang relevan dengan

sasaran pada setiap perspektif. Selanjutnya dilakukan pembobotan dengan

menggunakan metode paired comparison. Berdasarkan pemikiran berikut

maka kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 4.

44

Gambar 4. Kerangka Pemikiran

VISI, MISI dan Tujuan PT. Pandu Siwi Sentosa

Sasaran Strategic keuangan

Perspektif Pertumbuhan dan

Permbelajaran

Perspektif Pelanggan

Perspektif Bisnis Internal

Pembobotan dengan Metode Paired Comparison

Penentuan Key Performance Indicator (KPI)

Pengukuran Kinerja

PT Pandu Siwi Sentosa

Ukuran Hasil dan Ukuran Pemicu Kerja setiap perspektif

Perspektif Keuangan

Sasaran Strategic

Pelanggan

Sasaran Strategic Bisnis

Internal

Sasaran Strategic Pertumbuhan dan

Pembelajaran

Implikasi Manajerial

45

3.2. Bagan Alur Pikir

langkah awal penelitian ini adalah dengan mengidentifikasikan

permasalahan yang ada dalam perusahaan, tahapan berikutnya adalah

mengumpulkan seluruh data dan informasi perusahaan yang terkait dengan

permasalahan dan dapat mendukung penelitian, pengumpulan data

dilakukan dengan menggunakan metode wawancara, hasil wawancara

tersebut kemudian digunakan sebagai masukan (input) pada proses

pengukuran kinerja. Pada proses pengolahan data, data diolah

menggunakan metode-metode yang terkait dalam penelitian, proses

pengolahan yang pertama adalah melakukan pembobotan hasil wawancara

dengan menggunakan metode paired comparison, hasil pembobotan

digunakan untuk pengukuran skor kinerja dengan metode balanced

scorecard dari hasil proses pengolahan data tersebut diperoleh output yaitu

berupa bobot dari masing-masing perspektif balanced scorecard dan hasil

skor kinerja perusahaan. Skor kinerja aspek yang dinilai buruk dan belum

bisa memenuhi target akan dijadikan sebagai umpan balik kepada pihak

manajemen agar dapat dijadikan bahan pertimbangan untuk perbaikan

kinerja. Melalui hasil pengkuran tersebut kemudian ditentukan langkah-

langkah kebijakan strategis dari perusahaan terkait dengan hasil skor

pengukuran kinerja perusahaan, dan tahap terakhir menjelaskan dampak-

dampak atau pengaruh yang timbul bagi perusahaan terkait dengan

langkah-langkah kebijakan yang akan dilakukan perusanaan. Bagan alur

pikir penelitian dapat dilihat pada Gambar 5.

46

Gambar 5. Bagan alur pikir

Permasalahan yang ada

Input

Data dan informasi

Process

Pembobotan dengan Paired Comparison

Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard

Output

Bobot setiap perspektif

Skor kinerja

Langkah-langkah Kebijiakan Startegis

Dampak

bagi perusahaan

Umpan Balik

47

3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT Siwi Sentosa yang terletak di Jalan

Raya Bekasi Timur Km. 18 No. 30, Pulo Gadung, Jakarta Timur.

Penelitian ini dilakukan selama tiga bulan, yaitu mulai bulan Januari

sampai Maret 2011.

3.4. Pengumpulan Data

3.4.1 Metode Pengumpulan Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data

primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara

langsung dengan pihak manajemen, sedangkan data sekunder

diperoleh melalui buku, majalah, jurnal, laporan penelitian

terdahulu dan situs internet.

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam

penelitian ini antara lain :

1. Wawancara, yaitu metode pengumpulan data cara mengajukan

pertanyaan secara langsung kepada responden. Dalam hal ini

pihak manajemen PT. Pandu Siwi Sentosa.

2. Teknik kepustakaan, yaitu memperoleh informasi melalui

membaca, mempelajari dan mengutip dari berbagai buku,

skripsi, internet dan data pendukung lainnya.

3.4.2 Metode Pengambilan Contoh

Metode pengambilan contoh yang digunakan dalam

memilih responden adalah metode expert sampling. Pada metode

expert sampling, contoh yang diambil terdiri dari orang yang

diketahui memiliki pengalaman atau keahlian dalam suatu bidang

(http://wahana-statistika.com, 2011).

48

Contoh yang dipilih untuk penilaian perspektif BSC adalah

pihak manajemen dan beberapa jajaran direksi perusahaan, yaitu

Direktur Pengembangan Bisnis, Direktur Penjualan dan

Pemasaran, Direktur Operasional, Senior Manajer Keuangan dan

Senior Manajer SDM. Hal ini dilakukan agar responden yang

terpilih merupakan responden yang dianggap pakar dibidangnya.

3.5. Pengolahan dan Analisis Data

Data yang diperoleh dari hasil wawancara dengan pihak

manajemen diolah dan dianalisa kemudian dilakukan pembobotan

menggunakan metode paired comparison dan balanced scorecard. hasil

pengolahan data disajikan dalam bentuk tabel.

3.5.1 Balanced scorecard

Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya strategi yang

telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC utntuk

menetapkan sasaran strategi, ukuran dan inisiatif strategi berdasarkan

masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi, dan tujuan

perusahaan. Model penjabarannya seperti yang terlihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC

Sasaran strategi Ukuran Inisiatif strategi

Hasil Pemicu Kerja

Perspektif keuangan

Perspektif

pelanggan

Perspektif bisnis

internal

Perspektif

pertumbuhan dan

pembelajaran

49

Ukuran pencapaian perlu dipilih dan ditetapkan agar sasaran

strategi yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan

melalui strategi yang dapat dipilih dapat tercapai. Terdapat dua jenis ukuran,

yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu kerja (lead indicator).

Inisiatif strategi merupakan program aksi yang bersifat strategis untuk

mewujudkan sasaran strategi.

3.5.2 Metode paired comparison

Metode Paired Comparison (Kinnear dan Taylor, 1996)

digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator pada keempat

perspektif BSC berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya

terhadap perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan

identifikasi terhadap pihak manajemen atau ahli (Lampiran 1).

Metode ini menunjukan nilai perbandingan antar indikator

(horizontal-vertikal) dalam skala 1, 2, 3, 4, atau 5, dengan keterangan

sebagai berikut:

Nilai 1 = faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal

Nilai 2 = faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal

Nilai 3 = faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal

Nilai 4 = faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal

Nilai 5 = faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertikal

Dengan asumsi:

a. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan

indikator B terhadap A = 1, yaitu indikator A sangat penting daripada

indikator B atau indikator B tidak penting daripada A

b. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 4, maka perbandingan

indikator B terhadap A = 2, yaitu indikator A lebih penting daripada

indikator B atau indikator B kurang penting daripada A.

50

c. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 3, maka perbandingan

indikator B terhadap A = 3, yaitu indikator A dan B sama penting.

Tabel 3. Penilaian bobot indikator (Kinnear and Taylor, 1996).

Indikator A B C Total

A 5 3

B 1 2

C 3 4

Total

Bobot setiap indikator diperoleh dengan menentukan nilai setiap

indikator terhadap nilai jumlah keseluruhan berdasarkan ketentuan rumus

berikut:

n

i

i

ii

X

Xa

1 ................................................................ (1)

a : bobot indikator ke-i

Xi : nilai indikator ke-i

i : 1, 2, 3,…, n

n : jumlah indikator

Hasil dari pembobotan terhadap keempat perspektif, sasaran-

sasaran strategis dan indikator hasil akan membentuk bagan pengukuran

kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC.

51

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah perkembangan perusahaan

Perusahaan ini berdiri pada 20 agustus 1992, bergerak

dibidang pelayanan jasa kurir cepat untuk wilayah perkotaan dan

domestik. Berkantor pusat di Jalan Raya Bekasi Timur KM.18 No.

30 Klender, Pulo Gadung, Jakarta Timur, saat ini perusahaan telah

didukung oleh lebih dari 2000 karyawan, dengan lokasi yang

sangat strategis di Jakarta, dengan kapasitas Warehousing hingga

5000 m2 perusahaan memiliki 154 kantor cabang yang tersebar

disetiap provinsi di Indonesia, serta di dukung oleh 500 gerai yang

siap melayani pelanggan setiap saat. Untuk mendukung pelayanan

yang maksimal, perusahaan juga telah berkomitmen menjalankan

standar operasional perusahaan yang telah mendapatkan sertifikasi

ISO 9001:2000/ SNI 19-9001:2001 dan ISO 9001:2008. Beberapa

pengalaman kerjasama yang telah dilakukan oleh perusahaan

antara lain :

1. Mitra Komisi Pemilihan Umum (KPU) dalam pengiriman

dokumen, pendistribusian komputer ke seluruh Indonesia pada

pemilu 2004 dan 2009.

2. Proyek pergudangan Ericssons lebih dari 5 tahun, dengan

mengirimkan produk Ericssons seperti BTS dan Mini Peralatan

Link ke seluruh Indonesia.

3. Mendistribusikan suku cadang untuk proyek pertambangan di

wilayah Kalimantan Selatan milik United Tractor sejak 1998.

4. Menangani gudang dan ditribusi United Tractor (Komatsu),

Mitsubishi Motor, Hexindo Adi Perkasa dan Kalbe Farma.

5. Menjalin kerjasama dengan Garuda Indonesia dengan nama

produknya GO EXPRESS.

52

4.1.2 Visi dan misi perusahaan

Visi perusahaan adalah menjadi penyedia jasa logistik

terdepan di Indonesia dan dapat menjadi tuan rumah di negeri

sendiri dan mampu berperan aktif dalam kancah persaingan global,

serta ikut aktif berkontribusi terhadap pemerintah dalam

meningkatkan pertumbuhan ekonomi nasional.

Misi perusahaan antara lain :

1. memberikan prioritas terhadap kepuasan pelanggan

2. menjalankan kemitraan pelanggan dengan baik dan

professional

3. mengintegrasikan jasa pengiriman, kepabeanan, pergudangan,

pendistribusian dalam sistem teknologi yang terintegrasi

4. memberdayakan kekuatan jaringan dan infrastruktur dengan

didukung SDM yang professional dan memiliki integritas

moral yang tinggi

5. mendorong pertumbuhan dan perkembangan usaha guna

mencapai kesejahteraan karyawan

6. meningkatkan tanggung jawab sosial sebagai bentuk

kepedulian terhadap lingkungan sekitarnya.

53

4.2. Perancangan Balanced Scorecard

Perancangan Balanced Scorecard (BSC) dilakukan dengan cara

menterjemahkan visi dan misi perusahaan kedalam empat perspektif antara

lain keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan

pembelajaran. Kemudian melakukan penentuan sasaran strategis, ukuran

hasil, inisiatif strategis serta penetapan target pada masing- masing sasaran

strategis tersebut.

4.2.1 Perspektif keuangan

Dalam perspektif keuangan PT. Pandu Siwi Sentosa

(PT. PSS) menetapkan dua sasaran strategis yaitu :

1. Peningkatan laba perusahaan

Sasaran strategis pertama yang ditetapkan oleh PT. PSS

dalam perspektif keuangan adalah peningkatkan laba perusahaan.

Sebagai perusahaan jasa selain memberikan prioritas kepada

kepuasan pelanggan sesuai dengan misi perusahaan, meningkatkan

laba perusahaan merupakan salah satu sasaran yang harus dicapai

untuk menjamin kelangsungan hidup perusahaan, selain itu dengan

meningkatnya laba perusahaan tentunya menjadi suatu hal yang

baik bagi pihak pemegang saham.

Ukuran hasil dari sasaran strategis peningkatan laba

perusahaan adalah peningkatan pendapatan perusahaan yang dapat

dipicu oleh penigkatan penjualan jasa. Inisiatif strategi yang

dilaksanakan dalam rangka peningkatan laba perusahaan adalah

dengan meningkatkan kegiatan promosi produk jasa yang

ditawarkan dan penetapan harga yang tepat

2. Efisiensi biaya operasional

Sasaran strategis yang kedua pada perspektif keuangan ini

adalah Efisiensi biaya operasional. Karena PT. PSS merupakan

perusahaan yang bergerak dibidang jasa pengiriman, perusahaan

memerlukan dana operasional yang stabil sebagai penyokong

dalam kegiatan operasionalnya.

54

Diharapkan dengan melakukan efisiensi pada biaya

operasional dapat membantu kelancaran kegiatan operasional

perusahaan. Ukuran hasil dari sasaran strategis efisiensi biaya

operasional adalah penurunan biaya operasional. Sedangkan

ukuran pemicu kerjanya adalah dengan cara melaksanakan

kegiatan operasional secara efisien dan efektif. Inisiatif strategi

yang dapat dilaksanakan dalam melakukan efisiensi biaya

operasional adalah dengan mengendalikan tagihan forward dari

kantor cabang, monitoring harga Surat Muatan Udara.

4.2.2 Perspektif Pelanggan

Sasaran strategis yang ditetapkan oleh PT. PSS dalam

perspektif pelanggan adalah :

1. Meningkatkan kepuasan pelanggan

Untuk dapat menjadi penyedia jasa logistik yang terdepan

di Indonesia, PT. PSS harus mampu mendapatkan kepercayaan dari

para pelanggannya, salah satunya dengan cara memenuhi segala

kebutuhan dan memberikan kepuasan kepada pelanggan melalui

pelayanan yang diberikan. Sebagai perusahaan yang menjual jasa

sebagai produk utamanya, kepuasan dari seorang pelanggan

merupakan hal utama yang harus diraih. Dalam perspektif

pelanggan, yang dijadikan salah satu sasaran strategis adalah

meningkatkan kepuasan pelanggan. Untuk dapat memberikan

kepuasan kepada para pelanggannya, tentunya perusahaan harus

bisa meningkatkan pelayanan yang diberikan.

Ukuran hasil dari sasaran strategis meningkatkan kepuasan

pelanggan adalah dengan mengetahui nilai kepuasan pelanggan.

Nilai kepuasan pelanggan ini dapat diketahui melalui survey

kepuasan pelanggan. Inisiatif strategi dalam meningkatkan

kepuasan pelanggan adalah meningkatkan dan memberikan

kualitas pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan.

55

2. Mempertahankan Loyalitas pelanggan

Sasaran strategis yang kedua adalah mempertahankan

loyalitas pelanggan. Seiring dengan meningkatnya perkembangan

dan persaingan usaha saat ini, perusahaan harus mampu untuk

mempertahankan pelanggannya, pelanggan yang sudah merasa

puas dengan kinerja perusahaan sebaiknya dikelola dengan baik

agar loyalitas pelanggan terhadap perusahaan dapat terjaga.

Ukuran hasil dari mempertahankan loyalitas pelanggan

adalah persentase dari loyalitas pelanggan, yang dipicu oleh jumlah

pelanggan aktif diatas 5 tahun. Inisiatif strategi untuk

mempertahankan loyalitas pelanggan adalah dengan menjalin

hubungan kerjasama yang baik dengan pelanggan, baik dalam

urusan pekerjaan maupun di luar pekerjaan.

4.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran strategis perusahaan pada perspektif proses bisnis

internal adalah :

1. Penurunan persentase barang rusak atau hilang

PT. Pandu Siwi Sentosa bergerak dalam bidang jasa

pengiriman barang. Dalam proses pengiriman barang, tentunya

tidak menutup kemungkinan terjadi kerusakan atau kehilangan

barang kiriman. Perusahaan berusaha untuk menekan persentase

kerusakan dan kehilangan barang kiriman tersebut guna

memperlancar kegiatan usahanya.

Ukuran hasil dari penurunan persentase barang rusak atau

hilang selama proses pengiriman adalah laporan komplain. Ukuran

pemicu kerjanya melalui kemampuan dan keterampilan petugas

dalam penanganan barang kiriman. Inisiatif strategi yang dapat

dilakukan untuk menekan persentase barang rusak atau hilang ini

adalah dengan meningkatkan ketelitian dan kehati-hatian dalam

menangani barang kiriman.

56

2. Memelihara ketepatan waktu pengiriman

Sasaran strategis yang kedua adalah dengan memelihara

ketepatan waktu pengiriman. Selain menekan angka kerusakan atau

kehilangan barang selama proses pengiriman, hal yang tidak kalah

penting bagi perusahaan adalah memelihara ketepatan waktu

pengiriman. Pelanggan tentunya mengharapkan barang yang

dikirim sampai ditempat tujuan dengan aman dan tepat waktu.

Untuk itu perusahaan senantiasa berusaha agar dapat memelihara

ketepatan waktu pengirimannya sesuai dengan kesepakatan dengan

pelanggan.

Ukuran hasil dari sasaran strategis memelihara ketepatan

waktu pengiriman adalah laporan status pengiriman. Ukuran

pemicu kerjanya adalah kecepatan dan ketepatan dalam

penanganan kiriman. Inisiatif strategi yang dilakukan guna

memelihara ketepatan waktu pengiriman adalah melalui

penanganan kiriman secara profesional sesuai dengan standar

operasional prosedur yang berlaku.

4.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

Sasaran strategis dari perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan adalah :

1. Peningkatan kualitas sumber daya manusia (SDM)

Memiliki sumber daya manusia yang berkualitas

merupakan salah satu modal awal bagi perusahaan. melalui

peningkatan kualitas SDM diharapkan dapat meningkatkan kualitas

layanan kepada para pelanggan sehingga kepuasan pelanggan

dapat tercapai. Peningkatan kualitas SDM dapat dilakukan dengan

memberikan pelatihan-pelatihan kepada karyawan.

57

Ukuran hasil sasaran strategis peningkatan kualitas SDM

adalah meningkatnya jumlah karyawan terampil. Ukuran pemicu

kerjanya adalah jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan.

Inisiatif strategi yang dilakukan dalam upaya peningkatan kualitas

SDM adalah dengan memberikan program pelatihan kepada 700

karyawan dalam satu tahun.

2. Menekan tingkat perputaran karyawan

Sasaran strategis berikutnya pada perspektif pertumbuhan

dan pembelajaran adalah menekan tingkat perputaran karyawan.

Dengan menekan tingkat perputaran karyawan, banyak keuntungan

yang akan diperoleh perusahaan salah satunya adalah perusahaan

tidak perlu melakukan kegiatan perekrutan dan pelatihan untuk

karyawan baru.

Ukuran hasil dari sasaran strategis menekan tingkat

perputaran karyawan adalah melalui nilai kepuasan karyawan.

Nilai kepuasan karyawan didapat dengan melakukan survey

terhadap kepuasan karyawan itu sendiri. Inisiatif strategi yang

dilakukan untuk menekan tingkat perputaran karyawan adalah

dengan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Untuk

mempermudah pemahaman uraian mengenai sasaran strategis,

ukuran hasil, ukuran pemicu kerja dan inisiatif strateginya, dapat

dilihat melalui matriks BSC pada Tabel 4.

58

Tabel 4. Matriks BSC PT Pandu Siwi Sentosa.

Sasaran Strategi Ukuran Inisiatif Strategi

Hasil Pemicu Kerja

Keuangan

1. Peningkatan laba

perusahaan

2. Efisiensi biaya

operasional

1. Peningkatan

Pendapatan

2. Penurunan biaya

operasional

1. Peningkatan

penjualan jasa

2. Pelaksanaan

kegiatan

operasional secara efektif dan efisien

1. Meningkatkan

kegiatan promosi

produk

2. Penetapan harga

yang tepat

3. Monitoring harga

Surat Muatan

Udara (SMU)

4. Pengendalian tagihan forward

dari kantor cabang

Pelanggan

1. Peningkatkan

kepuasan pelanggan

2. Mempertahankan

loyalitas pelanggan

1. Nilai kepuasan

pelanggan

2. Customer

Retention/ loyalitas

pelanggan

1. Survey kepuasan

pelanggan

2. Jumlah pelanggan

aktif diatas 5 tahun

1. Meningkatkan dan

memberikan kualitas pelayanan.

2. Menjalin hubungan

kerjasama dengan

baik.

Proses Bisnis

Internal

1. Penurunan

Persentase Barang

rusak atau hilang

2. Memelihara

Ketepatan Waktu

Pengiriman

1. Laporan komplain

2. laporan status

pengiriman

1. kemampuan dan

keterampilan penanganan kiriman

2. kecepatan dan

ketepatan

penanganan kiriman

1. meningkatkan

ketelitian dan kehati-hatian dalam

menangani kiriman

2. penanganan

kiriman secara

professional sesuai

SOP yang berlaku.

Pertumbuhan dan

Pembelajaran

1. Peningkatan

kualitas SDM

2. Menekan tingkat

perputaran

karyawan.

1. Jumlah karyawan terampil

2. Nilai kepuasan

karyawan

1. Jumlah karyawan yang mengikuti

pelatihan

2. Survey kepuasan

karyawan

1. Memberikan pelatihan kepada

700 karyawan

dalam satu tahun

2. Menciptakan

lingkungan kerja

yang kondusif

59

4.3. Penetapan Target

Penetapan target pada masing perspektif, diharapkan dapat

dijadikan acuan oleh perusahaan untuk berusaha sebaik mungkin mencapai

target yang telah ditentukan demi tercapainya visi dan misi perusahaan.

4.3.1 Target perspektif keuangan.

Target yang diharapkan pada perspektif keuangan adalah

peningkatan laba perusahaan dan efisiensi biaya operasional.

Target peningkatan laba perusahaan sebesar 20 milyar. Sedangkan

target untuk efisiensi biaya operasional sebesar 45 milyar.

4.3.2 Target perspektif pelanggan.

Pada perspektif pelanggan terdapat dua sasaran strategis

antara lain peningkatan kepuasan pelanggan dan mempertahankan

loyalitas pelanggan. Peningkatan kepuasan pelanggan ditargetkan

perusahaan dengan skor 5. Angka ini akan didapatkan melalui

survey terhadap pelanggan PT. PSS. Target dalam

mempertahankan loyalitas pelanggan adalah 80 persen dari

pelanggan yang ada.

4.3.3 Target perspektif proses bisnis internal

Penetapan target sasaran strategis pada perspektif proses

bisnis internal yaitu dengan memelihara keamanan barang selama

berada dalam proses pengiriman dengan menekan toleransi angka

kerusakan dan kehilangan barang selama proses pengiriman

maksimal sebesar 0.01 persen per tahun. Kemudian target

selanjutnya yaitu memelihara ketepatan waktu pengiriman sesuai

dengan kesepakatan dengan pelanggan hingga 97 persen per

tahun.

60

4.3.4 Target perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Target pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

yaitu dengan memberikan pelatihan kepada 700 orang karyawan

selama satu tahun. Target berikutnya yaitu dengan menekan angka

perputaran karyawan maksimal 2 persen per tahun. Untuk lebih

jelas mengenai target pada masing-masing perspektif dapat dilihat

pada tabel 5.

Tabel 5. Target pada setiap perspektif.

Sasaran strategis Target sasaran

Keuangan

1. Peningkatan laba perusahaan

2. Efisiensi biaya operasional

1. 20 milyar

2. 45 milyar

Pelanggan

1. Peningkatkan kepuasan

pelanggan

2. Mempertahankan loyalitas pelanggan

1. Skor 5

2. 80 % dari total pelanggan

Proses Bisnis Internal

1. Penurunan Persentase Barang

rusak atau hilang

2. Memelihara Ketepatan Waktu

Pengiriman

1. Kerusakan dan kehilangan 0.01

% per tahun

2. Total ketepatan 97 % per tahun

Pertumbuhan dan Pembelajaran

1. Peningkatan kualitas SDM

2. Menekan tingkat perputaran

karyawan.

1. Pelatihan kepada 700 karyawan

2. Tingkat perputaran 2 % per

tahun

61

4.4. Peta Strategi Balanced Score Card

Peta strategi merupakan suatu bentuk gambaran hubungan sebab

akibat antara masing-masing perspektif pada BSC. Melalui hubungan-

hubungan tersebut terbentuklah strategi-strategi yang dapat digunakan

oleh perusahaan untuk mencapai visi dan misinya. Peta strategi juga dapat

menunjukkan bagaimana perusahaan memanfaatkan asset yg dimiliknya

untuk mendapatkan laba bagi para pemegang saham. Peta strategi PT. PSS

dapat dilihat pada Gambar 6.

Gambar 6. Peta strategi Balanced Scorecard PT. Pandu Siwi Sentosa.

Peningkatan laba

perusahaan

Efisiensi biaya

operasional

Peningkatkan kepuasan

pelanggan

Mempertahankan loyalitas

pelanggan

Peningkatan kualitas SDM

Menekan tingkat

perputaran karyawan

Memelihara Ketepatan

Waktu Pengiriman Penurunan Persentase

Barang rusak atau hilang

Keuangan

Pelanggan

Proses Bisnis Internal

Pertumbuhan dan Pembelajaran

62

4.5. Pengukuran Kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa Tahun 2010

Untuk mengukur kinerja PT. PSS, ada beberapa tahapan yang

harus dilakukan, yaitu dengan melakukan pembobotan pada masing-

masing perspektif, sasaran strategis dan indikator hasil, kemudian

dilanjutkan dengan penentuan Key Performance Indicator (KPI) pada

setiap perspektif. Pembobotan dilakukan dengan metode paired

comparison. Keterangan mengenai perhitungan pembobotan dapat dilihat

pada lampiran 2.

4.5.1 Pembobotan perspektif BSC

Pembobotan pertama adalah pembobotan terhadap keempat

perspektif BSC yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal

dan pertumbuhan dan pembelajaran. Masing-masing perspektif

memiliki bobot yang sama penting yaitu 25 persen. Hal ini

dikarenakan setiap perspektif memiliki hubungan yang saling

mempengaruhi antar perspektif yang lain, sehingga manajemen

memutuskan bobot masing-masing perspektif sama besar.

Pada perspektif keuangan, sasaran strategis yang memiliki

bobot paling besar adalah peningkatan laba perusahaan sebesar

16,75 persen, sasaran strategis berikutnya yaitu efisiensi biaya

operasional memiliki bobot yang lebih kecil sebesar 8,25 persen.

Peningkatan laba perusahaan dinilai lebih penting karena melalui

peningkatan laba tersebut, perusahaan dapat menggunakan dana

yang ada untuk pengembangan usahanya dan menjaga kelancaran

usaha. Selain itu tentunya untuk memberikan keuntungan bagi para

pemegang saham.

Pada perspektif pelanggan, pembobotan masing-masing

sasaran strategis memiliki nilai yang sama dikarenakan kedua

sasaran strategis ini memiliki peranan yang sama penting bagi

perusahaan, yaitu peningkatan kepuasan pelanggan sebesar 12,5

persen dan mempertahankan loyalitas pelanggan sebesar 12,5

persen.

63

Pada perspektif proses bisnis internal, sama seperti

pembobotan pada perspektif pelanggan, masing-masing sasaran

strategis memiliki bobot yang sama besar, yaitu penurunan

persentase barang hilang atau rusak sebesar 12,5 persen dan

memelihara ketepatan waktu pengiriman sebesar 12,5 persen.

Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, sasran

strategis yang memiliki bobot paling besar adalah meningkatkan

kualitas SDM sebesar 16,75 persen dan sasaran strategis

berikutnya yaitu menekan angka perputaran karyawan sebesar 8,25

persen.

Hasil pembobotan pada setiap perspektif balanced

scorecard dan sasaran strategi PT. Pandu Siwi Sentosa dapat

dilihat pada tabel 6.

Tabel 6. Pembobotan pada setiap perspektif.

Perspektif BSC Bobot Sasaran strategi Bobot

Keuangan 25% peningkatan laba perusahaan 16.75%

efisiensi biaya operasional 8.25%

Pelanggan 25 % peningkatan kepuasan pelanggan 12.5%

mempertahankan loyalitas pelanggan 12.5%

Proses Bisnis

Internal

25% penurunan persentase barang hilang

atau rusak

12.5%

memelihara ketepatan waktu

pengiriman

12.5%

Pertumbuhan

dan

Pembelajaran

25% meningkatkan kualitas SDM 16.75%

menekan angka perputaran karyawan

sebesar

8.25%

4.5.2 Penentuan Key Performance Indicator (KPI)

Tahapan selanjutnya setelah pembobotan adalah

menentukan key performance indicator (KPI) dari masing-masing

perspektif. Pada perspektif keuangan, KPI dari sasaran strategi

peningkatan laba perusahaan adalah peningkatan pendapatan dan

KPI dari sasaran strategi efisiensi biaya operasional adalah

penurunan biaya operasional.

64

Pada perspektif pelanggan yang menjadi KPI dari sasaran

strategi peningkatan kepuasan pelanggan adalah nilai kepuasan

pelanggan dan KPI dari sasaran strategi mempertahankan loyalitas

pelanggan adalah pelanggan yang loyal. Pada perspektif proses

bisnis internal, KPI sasaran strategi penurunan persentase jumlah

barang hilang atau rusak adalah laporan komplain dan yang

menjadi KPI dari sasaran strategi memelihara ketepatan waktu

pengiriman adalah laporan status pengiriman. Pada perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran, KPI dari sasaran strategi

meningkatkan kualitas SDM adalah jumlah karyawan terampil dan

yang menjadi KPI dari sasaran strategi menekan angka perputaran

karyawan adalah nilai kepuasan karyawan.

4.5.3 Pengukuran kinerja.

Setelah melakukan pembobotaan dan penentuan key

performance indicator pada masing-masing perspektif dan sasaran

strategis, pengukuran kinerja dapat dilakukan. Pengukuran kinerja

PT. Pandu Siwi Sentosa dapat dilihat pada Tabel 7.

65

Tabel 7. Pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa.

Key Performance indicator (KPI) Realisasi

(a)

Target

(b)

Pencapaian target

(a:b)

Bobot

(c)

Skor

((a:b)xc)

Perspektif keuangan

Peningkatan pendapatan 22 m 20 m 110% 16.75% 18.42%

Penurunan biaya operasional 42 m 45 m 93.34% 8.25% 7.70%

25% 26.12%

Perspektif pelanggan

Nilai kepuasan pelanggan 3.9 5 78% 12.5% 9.75%

Loyalitas pelanggan 70 % 80 % 87.5% 12.5% 10.93%

25% 20.68%

Perspektif proses bisnis internal

Laporan complain 0.00864% 0.01 % 115.7% 12.5% 14.46%

Laporan status pengiriman 83% 97% 85.56% 12.5% 10.69%

25% 25.15%

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Jumlah karyawan terampil 564 700 orang 80.57% 16.75% 13.49%

Nilai kepuasan karyawan 3.72 5 74.4% 8.25% 6.13%

25% 19.62%

TOTAL SKOR BSC 91.57%

66

Berdasarkan hasil pengukuran kinerja pada Tabel 7, dapat

kita lihat kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan menggunakan

pendekatan balanced scorecard. Perspektif keuangan memberikan

kontribusi skor sebesar 26,12 persen, yang berasal dari KPI

peningkatan pendapatan sebesar 18,42 persen, terjadi peningkatan

pendapatan sebesar 22 milyar yang telah melebihi target sebesar 20

milyar. KPI penurunan biaya operasional berhasil mendapatkan

pencapaian target sebesar 93,34 persen, artinya memberikan

kontribusi sebesar 7,70 persen dari skor kontribusi perspektif

keuangan. Hal ini dikarenakan perusahaan mampu menekan biaya

operasionalnya hingga 42 milyar pada tahun 2010. Dari skor

tersebut perspektif keuangan dinilai telah berhasil dalam mencapai

target perspektif keuangan.

Perspektif pelanggan memberikan kontribusi skor sebesar

20,68 persen. KPI nilai kepuasan pelanggan memberikan

kontribusi skor sebesar 9,75 persen dengan pencapaian target

sebesar 78 persen. Angka ini diperoleh dari hasil survey kepuasan

pelanggan yang memiliki rataan skor 3,9. KPI loyalitas pelanggan

memberikan kontribusi skor sebesar 10,93 persen dari pencapaian

target sebesar 87,5 persen. Angka ini di peroleh dari jumlah

pelanggan yang loyal mencapai 70 persen dari total keseluruhan

pelanggan PT. Pandu Siwi Sentosa yaitu 2536 pelanggan. Dari

hasil tersebut dapat dinilai bahwa perusahaan belum berhasil

mencapai target pada perspektif pelanggan.

Perspektif proses bisnis internal memberikan kontribusi

skor sebesar 25,15 persen, yang berasal dari pencapaian target KPI

laporan komplain sebesar 14,46 persen dengan pencapain target

sebesar 115,7 persen. Angka ini didapat dari penurunan jumlah

laporan komplain yang diterima oleh perusahaan. KPI laporan

status pengiriman memberikan kontribusi sebesar 10,69 persen dari

pencapaian target 85,56 persen. Angka ini disebabkan oleh

keterlambatan waktu pengiriman, terutama untuk daerah-daerah

67

yang terpencil. Pada perspektif proses bisnis internal ini,

perusahaan dinilai telah berhasil memenuhi target yang telah

ditetapkan pihak manajemen.

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memberikan

kontribusi skor sebesar 19,62 persen. KPI jumlah karyawan

terampil yang memberikan kontribusi skor sebesar 13,49 persen

dari pencapaian target sebesar 80,57 persen. KPI nilai kepuasan

karyawan memberikan kontribusi skor sebesar 6,13 persen dari

pencapaian target sebesar 74,4 persen. Perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran memberikan kontribusi skor paling kecil dari seluruh

perspektif. Jumlah karyawan terampil belum memenuhi target.

Selain itu nilai kepuasan karyawan dinilai masih rendah, dalam hal

ini perusahaan dinilai kurang mampu dalam memberikan kepuasan

kerja dan motivasi kepada karyawan untuk dapat bekerja lebih

baik.

68

4.6. Implikasi Manajerial

Pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard

menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam empat perspektif

kemudian merubahnya menjadi tindakan yang lebih operasional sehingga

unsur dalam perusahaan mengerti dan paham peran dan tanggung

jawabnya dalam perusahaan. Setiap perspektif memiliki sasaran strategis

dan ukuran-ukuran yaitu ukuran hasil dan pemicu kerja tercapainya

sasaran strategis tersebut.

Pada persektif keuangan, PT. Pandu Siwi Sentosa menetapkan

peningkatan laba perusahaan dan efisiensi biaya operasional sebagai

sasaran strategisnya. Skor kinerja perspektif keuangan PT. Pandu Siwi

Sentosa sebesar 26,16 persen. Skor ini telah mencapai target yang

ditetapkan perusahaan. PT. Pandu Siwi Sentosa harus dapat

mempertahankan prestasi yang telah dicapai pada perspektif keuangan,

beberapa inisiatif strategi yang bisa digunakan untuk meningkatkan laba

perusahaan adalah dengan meningkatkan promosi produk melalui

kecepatan dan keamanan selama proses pengiriman dan menetapkan harga

yang tepat artinya selalu diperbaharui sesuai dengan kondisi perekonomian

saat ini. Untuk efisiensi biaya operasional, inisiatif strategi yang bisa

dilakukan adalah pengendalian tagihan forward dari kantor cabang dan

monitoring harga Surat Muatan Udara.

Pada perspektif pelanggan, PT Pandu Siwi Sentosa menetapkan

peningkatan kepuasan pelanggan dan mempertahankan loyalitas pelanggan

sebagai sasaran strateginya,. Skor kinerja perspektif pelanggan PT. Pandu

Siwi Sentosa sebesar 20,68 persen. Skor tersebut belum dapat mencapai

target yang ditetapkan oleh perusahaan. Pelanggan merupakan factor yang

sangat mempengaruhi pertumbuhan bisnis perusahaan, beberapa inisiatif

strategi yang dapat digunakan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik

pada perspektif pelanggan adalah meningkatkan kualitas pelayanan kepada

pelanggan agar pelanggan merasakan kepuasannya terpenuhi oleh

pelayanan yang diberikan perusahaan. Kemudian menjalin hubungan kerja

sama dengan baik kepada pelanggan baik di dalam maupun di luar urusan

69

pekerjaan, menjaga hubungan kerja sama ini dimaksudkan agar pelanggan

senantiasa loyal terhadap perusahaan.

Pada perspektif proses bisnis internal, PT. Pandu Siwi Sentosa

menetapkan penurunan persentase barang hilang dan rusak serta

memelihara ketepatan waktu pengiriman sebagai sasaran strategiknya.

Karena perusahaan bergerak dibidang jasa pengiriman, keamanan dan

ketepatan waktu pengiriman, merupakan ujung tombak penilaian

pelanggan terhadap perusahaan maka perusahaan sebaiknya lebih

memfokuskan perhatian kepada dua hal tersebut. Beberapa inisiatf strategi

yang bisa dilakukan dalam mewujudkan sasaran strategik perspektif proses

bisnis internal adalah meningkatkan ketelitian dan kehati-hatian dalam

menangani kiriman, terutama pada kiriman yang bersifat mudah pecah,

biasanya hal tersebut merupakan penyebab utama kerusakan barang

kiriman. Inisitaif berikutnya adalah penanganan kiriman secara

professional dan sesuai dengan prosedur yang berlaku, dengan melakukan

penanganan kiriman sesuai proseduryang berlaku diharapkan mampu

memelihara ketepatan waktu pengiriman.

Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, PT. Pandu Siwi

Sentosa menetapkan peningkatan kualitas sumber daya manusia dan

menekan tingkat perputaran karyawan sebagai sasaran strategiknya. Skor

kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan kontibusi

skor terkecil. Inisiatif strategi yang dapat dilakukan untuk mewujudkan

sasaran strategic pertumbuhan dan pembelajaran adalah dengan

memberikan pelatihan-pelatihan yang mampu meningkatkan produktivitas

dan motivasi kerja karyawan. Inisiatif strategi lainnya yaitu dengan

menciptakan lingkungan kerja yang kondusif sehingga karyawan merasa

nyaman dalam bekerja dan membuatnya lebih produktif.

70

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian pengukuran kinerja perusahaan

jasa dengan pendekatan balanced scorecard pada PT. Pandu Siwi Sentosa

adalah :

1. Perancangan system pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced

scorecard pada PT. Pandu Siwi Sentosa, diawali dengan :

a. penentuan sasaran strategis, ukuran hasil dan ukuran pemicu

kerja setiap perspektif,

b. penentuan target oleh pihak manajemen dan dilanjutkan dengan

pembobotan setiap perspektif balanced scorecard.

c. penentuan key performance indicator (KPI) dari masing-masing

sasaran strategis. KPI dari perspektif keuangan adalah

peningkatan pendapatan dan penurunan biaya operasional. KPI

dari perspektif pelanggan adalah nilai kepuasan pelanggan dan

pelanggan yang loyal. KPI pada perspektif proses bisnis internal

adalah laporan komplain dan laporan status pengiriman. KPI

pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah jumlah

karyawan terampil dan nilai kepuasan karyawan.

d. Bobot masing-masing KPI inilah yang kemudian dihitung

hingga memperoleh skor hasil pengukuran kinerja PT. Pandu

Siwi Sentosa.

2. Berdasarkan hasil pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan

menggunakan pendekatan balanced scorecard. Perspektif keuangan

memberikan kontribusi skor sebesar 26.12 persen. Perspektif pelanggan

memberikan kontribusi skor sebesar 20.68 persen. Perspektif proses

bisnis internal memberikan kontribusi skor sebesar 25.15 persen dan

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memberikan kontribusi skor

sebesar 19.62 persen. Sehingga didapat total skor hasil pengukuran

kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa adalah 91.57 persen.

71

2. Saran

a. PT. Pandu Siwi Sentosa sebaiknya memperhatikan nilai kepuasan

pelanggan pada perspektif pelanggan dinilai belum dapat memenuhi

target, namun loyalitas pelanggan yang ada diharapkan dapat digunakan

untuk mendongkrak nilai tersebut sehingga dapat meningkatkan

pencapaian nilai kepuasan pelanggan.

b. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan perspektif yang

memberikan kontribusi skor terkecil diantara perspektif yang lain, PT.

Pandu Siwi Sentosa sebaiknya memberikan pelatihan-pelatihan ataupun

fasilitas-fasilitas lainnya yang mampu meningkatkan motivasi dan

produktivitas karyawan untuk dapat bekerja lebih baik lagi sehingga

dapat mencapai target yang diharapkan perusahaan.

72

DAFTAR PUSTAKA

Annafi, A. 2010. Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard

pada PT. Relife Realty Indonesia. Skripsi pada Departemen Manajemen,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut pertanian Bogor, Bogor.

Dirgantoro, C. 2004. Manajemen Strategik. Konsep, Kasus dan Implementasi. PT

Grasindo, Jakarta.

Hernanto, Y. 2009. Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard

pada PT. Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor. Skripsi pada Departemen

Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut pertanian Bogor,

Bogor.

Hertz, H. S. 2007. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. PT.

Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Jasfar, F. 2005. Manajemen Jasa. Ghalia Indonesia, Jakarta.

Kaplan, R.S. dan D. P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard : Translating

Strategy Into Action. Mc Graw-Hill, USA.

Kinnear, Taylor. 1996. Marketing Reaserch, an Applied method. Mc Graw – Hill.

USA.

Kotler, P. dan Amstrong, G. 2007. Manajemen Pemasaran Edisi 12: Jilid 2.

Indeks, Jakarta.

Mangkunegara, AA. AP. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.

PT. Remaja Rosdakarya. Bandung.

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk

Pelipat Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta.

Nasution, M. 2004. Manajemen Mutu Terpadu. Ghalia Indonesia, Jakarta.

Peraturan Menteri Perhubungan Nomor KM 5 tahun 2005 tentang

Penyelenggaraan Jasa Titipan

Rivai, V dan Basri. 2005. Performance Appraisal : Sistem Yang Tepat Untuk

Menilai Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan.

Rajagrafindo Persada, Jakarta

Yuwono, S. dkk. 2006. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard :

Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta.

Http://www.asperindo.or.id [1 Desember 2010, 19.30 WIB].

Http://www.bps.go.id [1 Desember 2010, 20.30 WIB].

Http://www.datastatistik-indonesia.com [1 Desember 2010, 20.00 WIB].

Http://wahana-statistika.com [25 Juli 2011, 20.45 WIB].

Http://id.wikipedia.org [8 Juni 2009, 22.15 WIB].

73

LAMPIRAN

74

Lampiran 1. Kuisioner penentuan bobot empat perspektif dan sasaran

srtategik

PENGUKURAN KINERJA

PT PANDU SIWI SENTOSA DENGAN PENDEKATAN BALANCED

SCORECARD

Terima kasih atas kesediaan Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi

kusioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka

penulisan skripsi Program Sarjana Alih Jenis Manajemen yang dilakukan oleh :

Nama : Nicky Akbar

NRP : H24086031

Fakultas : Ekonomi dan Manajemen

Universitas : Institut Pertanian Bogor

Informasi yang Anda berikan bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk

kepentingan akademik. Terima kasih atas partisipasi dan kerjasama Anda.

Tujuan

Menentukan bobot nilai berpasangan antara 2 faktor (horizontal-vertikal)

berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan.

Petunjuk Umum

1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.

2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu untuk

menghindari inkonsistensi antarjawaban.

3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga

memungkinkan

terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti

Petunjuk Pengisian

1. Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor dengan

membandingkan secara berpasangan dengan faktor yang tersedia pada tabel

75

berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap kinerja pada PT Pandu Siwi

Sentosa.

Lanjutan lampiran 1.

2. Penelitian ini dilakukan dengan skala ordinal melalui aspek derajat

kepentingan. Berikut ini definisi dari setiap skala derajat kepentingan :

Nilai 1 = suatu unsur dianggap tidak penting dibandingkan dengan unsur

pembandingnya.

Nilai 2 = suatu unsur dianggap kurang penting dibandingkan dengan unsur

pembandingnya.

Nilai 3 = suatu unsur dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama.

Nilai 4 = suatu unsur dianggap lebih penting dibandingkan dengan unsur

pembandingnya.

Nilai 5 = suatu unsur dianggap sangat penting dibandingkan dengan unsur

pembandingnya.

Contoh :

Alternatif A B C D

A 2 1 4

B 4 3 5

C 5 3 2

D 2 1 4

a. Alternatif A tidak penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 1

b. Alternatif A lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 4

c. Alternatif B memiliki tingkat kepentingan yang sama dengan alternative C,

maka diberi nilai 3

d. Alternatif B sangat penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 5

e. Alternatif D kurang penting daripada alternatif A, maka diberi nilai 2

76

Lanjutan lampiran 1

A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard sebagai perancangan strategi memiliki empat perspektif yang

harus dipertimbangkan, yaitu :

a. Perspektif Keuangan

b. Perspektif Pelanggan

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu

perspektif dengan perspektif lainnya.

Perspektif

Perspektif

Keuangan

(F)

Perspektif

Pelanggan

(C)

Perspektif

Proses Bisnis

Internal

(I)

Perspektif

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan

(G)

F

C

I

G

Lanjutan lampiran 1

77

B. Penentuan Bobot Sasaran Strategik

1. Perspektif Keuangan (F)

Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif

keuangan, yaitu :

F1 ……………………………………………

F2 ……………………………………………

F3 ……………………………………………

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran

strategik dengan sasaran strategik lainnya.

Sasaran Strategic F1

F2

F3

F1

F2

F3

2. Perspektif Pelanggan (C)

Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif

pelanggan, yaitu:

C1 ……………………………………………

C2 ……………………………………………

C3 ……………………………………………

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran

strategik dengan sasaran strategik lainnya.

Sasaran Strategic C1

C2

C3

C1

C2

C3

78

Lanjutan lampiran 1

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I)

Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif

proses bisnis internal, yaitu :

I1 ……………………………………………

I2 ……………………………………………

I3 ……………………………………………

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran

strategik dengan sasaran strategik lainnya.

Sasaran Strategic I1

I2

I3

I1

I2

I3

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G)

Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu :

G1 ……………………………………………

G2 ……………………………………………

G3 ……………………………………………

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran

strategik dengan sasaran strategik lainnya.

Sasaran Strategic G1

G2

G3

G1

G2

G3

TERIMA KASIH

79

Lampiran 2. Hasil penentuan bobot empat perspektif dan sasaran strategik

Finansial

Pelanggan

Proses

Bisnis

Internal

Pertumbuhan

dan

Pembelajaran

Jumlah Bobot

(%)

Finansial

3 3 3 9 25%

Pelanggan

3 3 3 9 25%

Proses Bisnis

Internal 3 3 3 9 25%

Pertumbuhan

dan

Pembelajaran

3 3 3 9 25%

Jumlah 36 100%

Finansial 1. Peningkatan

laba

perusahaan

2. Efisiensi biaya

operasional Jumlah Bobot (%)

3. Peningkatan laba

perusahaan 4 4 67%

4. Efisiensi biaya

operasional 2 2 33%

Jumlah 6 100%

Pelanggan 1. Peningkatka

n kepuasan

pelanggan

2. Mempertahanka

n loyalitas

pelanggan

Jumlah Bobot (%)

3. Peningkatkan

kepuasan pelanggan

3

3 50%

4. Mempertahankan loyalitas pelanggan

3 3 50%

Jumlah 6 100%

Proses Bisnis

Internal

1. Penurunan

Persentase

Barang rusak

atau hilang

2. Memelihara

Ketepatan Waktu

Pengiriman

Jumlah Bobot (%)

3. Penurunan

Persentase Barang

rusak atau hilang 3

3 50%

4. Memelihara

Ketepatan Waktu

Pengiriman 3

3 50%

Jumlah 6 100%

80

Lanjutan lampiran 2.

Pertumbuhan dan

Pembelajaran 1. Peningkatan

kualitas SDM 2. Menekan

tingkat

perputaran

karyawan.

Jumlah Bobot (%)

3. Peningkatan

kualitas SDM

4 4 67%

4. Menekan tingkat

perputaran

karyawan. 2

2 33%

Jumlah 6 100%