Zarzadzanie procesami wyklady 1

Zarządzanie procesami wykłady dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP

1 Wprowadzenie do zarządzania procesami ...................................................................................................................... 1

1.1 Geneza .................................................................................................................................................................... 1 1.1.1 Struktura organizacyjna - Dualizm wewnętrznej istoty organizacji ..................................................................... 1 1.1.2 Adam Smith - Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów. .............................................................. 1 1.1.3 Rewolucja przemysłowa ..................................................................................................................................... 1 1.1.4 Henry Ford i Frederic Taylor ............................................................................................................................... 1 1.1.5 Michael Hammer i James Champy ..................................................................................................................... 2 1.1.6 Michael Porter ..................................................................................................................................................... 2 1.1.7 Kryzys, II Wojna Światowa i lata 50-te ................................................................................................................ 2 1.1.8 Ponowne „Odkrycie” - powrót do rozwiązań procesowych ................................................................................. 2

1.2 PROCES ................................................................................................................................................................. 3 1.2.1 ZARZĄDZANIE PROCESAMI ............................................................................................................................ 3 1.2.2 ORGANIZACJA ZORIENTOWANA PROCESY (OZP) ...................................................................................... 3

1.2.2.1 Cechy: ......................................................................................................................................................... 3 1.2.2.2 Korzyści i bariery we wdrażaniu .................................................................................................................. 4

2 Organizacja procesowa a organizacja funkcjonalna i projektowa ................................................................................... 5 2.1 Struktura funkcjonalna ............................................................................................................................................ 5 2.2 Struktura projektowa ............................................................................................................................................... 6 2.3 Struktura procesowa ............................................................................................................................................... 6

3 Referencyjne modele procesów ...................................................................................................................................... 7 3.1 Łańcuch wartości Portera ....................................................................................................................................... 8 3.2 EFQM – osiągnięcie doskonałości .......................................................................................................................... 9 3.3 SCOR – dedykowane logistyce ............................................................................................................................ 10 3.4 APQC .................................................................................................................................................................... 11

4 System zarządzania procesami w organizacji ............................................................................................................... 12 4.1 Struktura / role....................................................................................................................................................... 12

4.1.1 Role w procesie ................................................................................................................................................. 13 4.2 Zadania ................................................................................................................................................................. 13

4.2.1 Komitet ds. zarządzania procesami (Rada Procesów) ..................................................................................... 13 4.2.2 Zespół wsparcie procesowego .......................................................................................................................... 13 4.2.3 Właściciel procesu ............................................................................................................................................ 14 4.2.4 Kierownik funkcjonalny ..................................................................................................................................... 14 4.2.5 Wykonawcy w procesie ..................................................................................................................................... 14

4.3 Mierniki .................................................................................................................................................................. 15 4.4 Dokumenty ............................................................................................................................................................ 15 4.5 Struktura macierzowa ........................................................................................................................................... 16

5 Architektura organizacji zarządzanej procesowo .......................................................................................................... 17 5.1 Typologia procesów .............................................................................................................................................. 17

5.1.1 kryterium - ranga stanowisk decyzyjnych ......................................................................................................... 17 5.1.2 kryterium - znaczenie dla organizacji ................................................................................................................ 17 5.1.3 kryterium - tworzenie wartości dodanej............................................................................................................. 17 5.1.4 kryterium - przestrzenna alokacja ..................................................................................................................... 17 5.1.5 kryterium biznesowe ......................................................................................................................................... 17

5.2 Architektura procesów .......................................................................................................................................... 18 5.2.1 mapy procesów ................................................................................................................................................. 18 5.2.2 Konfiguracja architektury procesów .................................................................................................................. 18

5.2.2.1 Poziom 0 – relacji z otoczeniem ............................................................................................................... 20 5.2.2.2 Poziom 1 – poziom megaprocesów .......................................................................................................... 20 5.2.2.3 Poziom 2 – poziom subprocesów ............................................................................................................. 20 5.2.2.4 Poziom 3 – poziom funkcji ........................................................................................................................ 20

opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 1

1 Wprowadzenie do zarządzania procesami

1.1 Geneza

Procesy i będąca wynikiem zastosowania procesów w zarządzaniu organizacja koncepcja organizacji

zorientowanej na procesy to nowoczesnej podejście , którego geneza sięga końca XX wieku.

Pierwsze organizacje procesowe powstawały, gdy zaczęły się tworzyć wspólnoty pierwotne (proces polowania na mamuta: kopanie dołu -> zakrywanie dołu -> naganianie mamuta -> uśmiercanie - > odzieranie ze skóry)

Procesy towarzysza człowiekowi od zawsze tylko nie zawsze sobie je uświadamiamy i nie zawsze podchodzimy do

nich naukowo (naukowe podejście dopiero w latach 80-tych XX wieku)

1.1.1 Struktura organizacyjna - Dualizm wewnętrznej istoty organizacji

Postrzeganie koncepcji zarządzania procesami jako czegoś nowego i przełomowego wynika często z

niewłaściwego zrozumienia natury organizacji.

Podejście procesowe jest głęboko osadzone w klasycznej strukturze organizacyjnej i ją uzupełnia a nie

zastępuje.

Podobnie jak w nauce o fizyce funkcjonuje einsteinowska koncepcja dualizmu korpuskularno-falowego1

tak samo w odniesieniu do organizacji można mówić o dualistycznej koncepcji statyczno-dynamicznej.

1.1.2 Adam Smith - Badania nad naturą i przyczynami

bogactwa narodów.

„Największy rozwój produkcyjnych sił pracy i wielka sprawność,

zręczność i zrozumienie, jakie widzimy wszędzie w kierowaniu praca lub jej

wykonywaniu są rezultatami podziału pracy.” (założenia podejścia

procesowego)

1.1.3 Rewolucja przemysłowa

Koniec epoki rzemieślników (maszyny dominują nad ludźmi)

Wynalazki techniczne (maszyna parowa Jamesa Watta – usprawnił ją)

Wsparcie organizacyjne – podział pracy na proste zadania i czynności wykonywane przez robotnika o niskich

kwalifikacjach zawodowych.

Redukcja czasu traconego przy przechodzeniu od jednego rodzaju do drugiego (proces przekazywania ->

największe straty czasu).

1.1.4 Henry Ford i Frederic Taylor

Taśma produkcyjna w zakładach Forda

1896 r. – Ford A;

1908 r. – Ford T;

1913 r. – masowa produkcja samochodów [skrócenie czasu produkcji z 12,5 h do 1,5 h];

redukcja kosztów, obniżenie cen jednostkowych

1927 r. koniec produkcji Forda T numer 15007033.

Procesowy podział pracy w funkcjonalnej strukturze Taylora (nie została wdrożona)

1 Dualizm korpuskularno-falowy – cecha obiektów kwantowych (np. fotonów, czy elektronów) polegająca na przejawianiu, w zależności od sytuacji, właściwości falowych (dyfrakcja, interferencja) lub korpuskularnych (dobrze określona lokalizacja, pęd).

Przykład manufaktury produkującej szpilki

rzemieślnik, pracując samodzielnie, wyprodukowałby

jedna szpilkę dziennie;

podział pracy prowadzi do tego, że jeden robotnik

wyciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty

zaostrza itd. Łącznie proces składa się z 18 różnych

czynności. Mała manufaktura zatrudniająca dziesięciu

ludzi jest w stanie wyprodukować 48 tys. szpilek

dziennie.


1.1.5 Michael Hammer i James Champy

Business Process Reengineering

- otoczenie zmieniło się – odrzucenie struktur klasycznych „Zapomnijcie co dotychczas wiecie o zarządzaniu”;

- nowa sytuacja wymaga od firm porzucenia dotychczasowych sposobów działania;

- klasyczne metody naukowego zarządzania należy odrzucić jako całkowicie przestarzałe i nieefektywne jak

najszybciej i w sposób radykalny

- Radykalizm wiązał się z całkowitą przebudową organizacji

to była tylko teoria – nie dało się wprowadzić tak drastycznych

zmian w organizacjach

Autorzy tego pomysłu wycofali się z tego -> zostały tylko

procesy

1.1.6 Michael Porter

Łańcuch wartości dodanej

działalność przedsiębiorstwa to ciąg czynności powiązanych ze sobą w logiczną całość, podejmowanych w

czasie wytwarzania wyrobu finalnego lub usługi, prowadzących do uzyskania wartości dodanej

1.1.7 Kryzys, II Wojna Światowa i lata 50-te

Dynamiczny rozwój gospodarczy i cywilizacyjny został zakłócony przez Wielki Kryzys i II Wojnę Światową nie było towarów – ludzie kupowali wszystko, co było

rynek popytu zmienił się w rynek podaży;

aby nadążyć za rosnącym popytem w latach 50-tych i 60-tych przedsiębiorstwa powiększały swoje zdolności

produkcyjne;

w celu uchronienia się przed pułapkami niedoinwestowania i przeinwestowania przedsiębiorstwa rozwinęły

skomplikowane i zbiurokratyzowane metody zarządzania

odejście od procesowego systemu zarządzania w kierunku funkcjonalnego

1.1.8 Ponowne „Odkrycie” - powrót do rozwiązań procesowych

Dynamiczne otoczeni wymuszające konieczność uelastycznienia organizacji – kryzys naftowy w latach 70-tych doprowadził do gospodarki popytowej

Pojawiły się nowe mierniki oceny przedsiębiorstw – kiedyś miernikiem był tylko zysk, ale można nim było manipulować – zauważono, że jest to dobry miernik.

Oczekiwano mierników związanych z tworzeniem wartości dodanej.

Dowartościowanie znaczenia samorealizacji pracowników – dopiero w latach 60-70-tych ludzie zaczęli być traktowani jako najważniejszy kapitał organizacji, zaczęli być traktowani podmiotowo;

uczenie się jako istotny element konkurencyjności – akumulacja, dystrybucja wiedzy, zwiększenie uprawnień

rewolucja technologiczna (Internet) – najważniejsze było odszumienie informacji

fundamentalizm -> radykalizm

powodował drastyczny wzrost; procesy

wydajności; efektywność wzrastałaby do 50%

ludzie nie lubią radykalnych zmian


1.2 PROCES

łańcuch – sekwencja działań

logicznie powiązanych działań,

polegających na takiej transformacji zasobów wejściowych,

że wartość rezultatu na wyjściu,

z punktu widzenia Klienta, - to klient wycenia

jest wyższa, niż wartość nakładów na wejściu

1.2.1 ZARZĄDZANIE PROCESAMI

– ze względu na zmienne otoczenie – ciągłe doskonalenie procesów

ciąg logicznie uporządkowanych działań związanych z projektowaniem, wdrażaniem i kontrolą

procesów w organizacji, nakierowanych na podnoszenie efektywności organizacji

1.2.2 ORGANIZACJA ZORIENTOWANA PROCESY (OZP)

Organizacja, w której obok rozwiązania funkcjonalnego wykorzystywane jest również rozwiązanie

procesowe w ramach, którego:

dokonano identyfikacji procesów; (zarządzanie IT, produkcją)

zbudowano mapy powiązań procesów; (wspólna baza dla wszystkich uczestników procesu – powiązania między elementami procesu)

definiowano system pomiaru rezultatów procesów (punkt doskonalenia, odniesienia)

określono właścicieli procesów

doskonali się procesy (zmienne otoczenie – spójność działań operacyjnych ze strategicznymi)

1.2.2.1 Cechy:

Istnieje precyzyjnie określony cel procesu, którym jest tworzenie wartości dodanej dla

szeroko rozumianego Klienta;

Istnieje ściśle określony produkt procesu będący wynikiem działań realizowanych w

procesie;

Istnieje właściciel procesu, odpowiadający za wyniki procesu (zarządza procesem od początku do końca)

Istnieją wyraźnie zdefiniowane granice procesu, określone przez dostawców i

odbiorców.

Istnieją wyraźnie zdefiniowane wewnętrzne zakresy działań w procesie; (każdy proces można rozłożyć na czynniki pierwsze)

Istnieje system ocen skojarzonych z procesem (mierniki, czy proces zarządzania prowadzony jest w prawidłowy sposób);

procesy wykazują tendencje do przekraczania granic wyznaczonych przez funkcje; (proces Zarządzania Zasobami Ludzkimi -> proces dla kierowników - > proces przecina całą organizację)

poszczególni pracownicy podczas realizacji swoich obowiązków mogą uczestniczyć w realizacji kilku

procesów (jednocześnie) ;

każdy proces może być powtarzalny;

Klient zewnętrzny (nabywca);

Klient wewnętrzny (ważniejszy od zewnętrznego)

jeżeli klient wewnętrzny nie będzie zadowolony, to

zewnętrzny tym bardziej

Projekt – unikalny, niepowtarzalny nie można go doskonalić;

proces – działanie cykliczne, powtarzalne – można doskonalić.

Zarządzanie projektami jest procesem – można doskonalić

W skład procesu ZZL

wchodzą: koszty,

szkolenia, strategia

organizacyjna.

czas

koszt jakość

(zakres)


1.2.2.2 Korzyści i bariery we wdrażaniu

Korzyści Bariery we wdrażaniu

koncentracja na kliencie i jego potrzebach (wartość

wycenia klient)

zwiększenie poziomu kontrolowalności zmian (zmiany wprowadzane w sposób systemowy -> w całym systemie);

rozszerzenie zdolności do konkurowania (lokowanie

zasobów tylko w najważniejsze działania)

zapewnienie środków do realizacji zmian

zarządzanie relacjami wewnętrznymi (największe

możliwości doskonalenia)

kompleksowe spojrzenie na model biznesu (co i jak

chcemy osiągnąć – nie ma tego w strukturze funkcjonalnej);

ograniczenie poziomu błędów; (mierniki, system

pomiaru);

zrozumienie jak dane na wejściu tworzą wartość dla Klienta (w jakim stopniu (pracownicy) przyczyniają się do sukcesu organizacji);

doskonalenie systemu pomiaru (20, 30% wdrożeń

kończy sukcesem);

Ciągły nawał różnych problemów bieżących i brak czasu (na zastanowienie się nad doskonaleniem procesu)

Brak metodyki usprawniania (musi być określona na

samym początku) i zarządzania procesami (doskonalenie procesów)

nierealistyczne oczekiwania oraz nieodpowiednie zasoby (wdrożenie trwa około 1-2 lat [zmiana mentalności ludzi, dowartościowanie klienta wewnętrznego] i pociąga za sobą wysokie koszty)

nieumiejętność usprawniania małymi krokami, przy jednoczesnym preferowaniu skokowego rozwoju (skoki powodują uszczerbek dla organizacji);

blokowanie zmian przez „niezainteresowanych” zmianami (ktoś straci na zmianach i będzie zmiany te blokował)

brak powiązania usprawniania procesów z celami i strategia firmy – procesy nie wspierają strategii (działania strategiczne są wdrażane przez działania operacyjne (procesy)

brak zaangażowania odpowiednich pracowników w proces zmian

Nie można wycofać się z wdrażania procesu,

ponieważ efektywność ustali się na poziomie

niższym od początkowego.

efektywność

czas

rozchwianie systemu

zarządzania organizacją


2 Organizacja procesowa a organizacja funkcjonalna i projektowa

2.1 Struktura funkcjonalna

Wyodrębnienie jednostek na podstawie kryterium

funkcjonalnego:

podstawowe jednostki grupuje się w piony funkcjonalne,

skupiające pracowników, zajmujących się jednym

rodzajem czynności lub grupą podobnych

czynności (funkcji);

piony funkcjonalne niezależnymi są względnie

jednostkami odpowiedzialnymi za realizację celowych

obszarów działań.

Zalety Wady

zachowana zasada jedności kierownictwa (komfort dla pracowników – jedność poleceń)

specjalizacja w zakresie realizowanych funkcji (efekt synergii – jedno działanie dochodzi do perfekcji; koncentrowania się tylko na jednym obszarze, inne mnie nie obchodzą; tracimy holistyczny (całościowy) obraz organizacji; zasada najsłabszego ogniwa – organizacja jest tak silna jak jej najsłabszy element)

fachowość decyzji

prostota i przejrzystość konstrukcji

Dominacja myślenia specjalistycznego nad myśleniem całościowym

Piony mogą być zainteresowane bardziej realizacją własnych celów niż celów przedsiębiorstwa

problemy z przepływem informacji piony nie chcą się dzielić informacjami z innymi „wrogimi” pionami

Wyodrębnianie kolejnych funkcji prowadzi do rozrastania aparatu zarządzania rozrost biurokracji

Uniemożliwienie rozwoju pracownikom o szerokich specjalnościach, którzy mogą mieć całościowe spojrzenie na problemy organizacji

Funkcjonalna struktura organizacyjna:

dostarcza informacji w zakresie:

- istniejących w organizacji jednostek i stanowisk (piony, biura, sztaby)

- wynikających relacji podporządkowania (biura -> piony relacje służbowe; nie ma relacji funkcjonalnych czy technicznych)

uniemożliwia

- identyfikację otoczenia organizacji (relacje z klientami, dostawcami) – nie ma modelu biznesu organizacji

- identyfikacji oferowanych produktów / usług

- określenie działań pozwalających na kreowanie produktów / usług (nie wiemy jaki jest łańcuch, jako powstaje wartość)

- określenie stopnia zależności pomiędzy struktura a działaniami (rozliczanie za to, że jest a nie za to, że działa; brak motywowania pracowników

powoduje

- postrzeganie działań wewnętrznych organizacji w układzie pionowym woja pozycyjna – piony się „okopują| na określonych pozycjach i walczą z innymi pionami

- brak szerszego (poziomego) spojrzenia przez zarządzających

Przedsiębiorstwa mają równy odstęp do surowców, kapitału i technologii, odbiorców i dostawców, siły roboczej, klientów.

Różnica częściowo w produktach, lecz różnice wynikają z efektywności procesów i działań podejmowanych w celu

ich wytworzenia i dostarczenia ich na rynek.

Przedsiębiorstwa konkurują na poziomie działań i procesów – lepsze zarządzanie procesami.

Struktury silosowe – przebieg informacji.

gdy informacja wpadnie w pion, to już się nie

wydostanie (porównanie do ziarnka kukurydzy,

które zostało wrzucone do silosu)

Prezes

Pion Marketingu i Sprzedaży

Biuro Marketingu

Biuro Sprzedaży Krajowej

Biuro Exportu

Pion Produkcji

Dział Logistyki

Dział Remontów

Dział Produkcji

Pion Finansów

Biuro Księgowości

Biuro Analiz

Biuro Controllingu

Pion ZZL

Biuro Szkoleo

Biuro Kadr

Biuro Systemów Motywacyjnych

Biuro strategii Sztab Radców

Prawnych


2.2 Struktura projektowa

Projekt wdrożenia organizacji zorientowanej na procesy (doskonalenie procesów).

Najlepsze rozwiązanie, gdy wdrażamy projekty i procesy.

Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu lub dostarczenia

unikalnej usługi. Przez tymczasowość należy rozumieć więc, iż każdy projekt ma swój początek i koniec.

zorientowanie na cel,

skoordynowane podejmowanie powiązanych ze sobą działań (złożoność)

skończony czas trwania (projekty mają swój początek i koniec)

wyjątkowość (niepowtarzalność)

Kierownik Koordynator (I) Kierownik realizujący (II)

nie ma uprawnień decyzyjnych (opiniuje) posiada uprawnienia decyzyjne

– spowolnienie procesów decyzyjnych

Zalety Wady

Wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów (I, II)

Bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywanie problemów (II)

Krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji (II)

Duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy (I) praca grupowa, wymiana pomysłów

Znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego (I, II)

odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania (II)

Niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych (II) pracownicy danej grupy mogą odejść z organizacji i założyć własną firmę i świadczyć usługi dla konkurencji

Trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności (II) marketing dla projektu / dla organizacji

Niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych (II) przeciąganie projektów w nieskończoność

Trudności w koordynacji działań (I)

Trudności natury psychologicznej i socjologicznej (II) koniec projektu, każdy musi wrócić na swoje poprzednie stanowisko

2.3 Struktura procesowa

Stanowi uzupełnienie struktury funkcjonalnej i jest alternatywą w stosunku do struktury projektowej.

Struktura procesowa i projektowa muszą współistnieć, aby był lepszy efekt.

Prezes


Biuro Marketingu


Biuro Exportu

Pion Produkcji

Dział Logistyki

Dział Remontów

Dział Produkcji

Pion Finansów

Biuro Księgowości

Biuro Analiz

Biuro Controllingu

Pion ZZL

Biuro Szkoleo

Biuro Kadr


Biuro strategii Sztab Radców

Prawnych

Prezes



Biuro Exportu

Pion Produkcji

Dział Remontów

Dział Produkcji

Pion Finansów

Biuro Księgowości

Biuro Analiz

Pion ZZL

Biuro Kadr


Biuro strategii

Biuro Marketingu

Biuro Szkoleo

Biuro Controllingu

Dział Logistyki

Sztab Radców Prawnych


3 Referencyjne modele procesów

Modele referencyjne pozwalają na integrację koncepcji zarządzania procesami, benchmarkingu i pomiaru, poprzez

wskazywania procesowych cech rozwiązania pożądanego; jak procesy powinny być ukształtowane

określenie najlepszych dla danej klasy rozwiązań wskaźników i narzędzi;

budowa wskaźników jest bardzo trudna jeżeli nie ma się doświadczenia;

pomiar efektywności organizacji w odniesieniu do podobnych organizacji w branży, bazującego na najlepszych

rozwiązaniach.

perspektywa rynku.

Modele referencyjne zawierają: (nie wszystkie występują zawsze w każdym modelu referencyjnym)

charakterystyki procesów (które istnieją w organizacji);

opis relacji pomiędzy procesami rozrysowanie zależności przyczynowo-skutkowych między procesami

standardowe mierniki;

najlepsze praktyki w odniesieniu do poszczególnych procesów wykorzystanie najlepszych praktyk (system motywacji pracowników) stosowanych przez inne organizacje;

należy definiować powiązania przez perspektywę procesów a zarządzania projektami.

Sposób postępowania:

- opracowanie modelu stanu istniejącego („as is” – jak jest teraz);

- wykorzystanie zdefiniowanych mierników efektywności do oceny poziomu własnych procesów, porównania z

najlepszymi identyfikacji obszarów wymagających największej poprawy oraz zdefiniowania docelowych,

oczekiwanych wartości wskaźników;

- wykorzystanie zalecanych najlepszych praktyk biznesowych;

- zbudowanie modelu docelowego („to be”) (likwidacja luk i niedoskonałości).


3.1 Łańcuch wartości Portera

Model Portera przedstawia model organizacji procesowej powiązanej z otoczeniem poprzez układ wejść i wyjść.

Celem metody Portera jest identyfikacja i właściwa alokacja zasobów oraz odpowiednie skoordynowanie aspektów

działalności organizacji.

Procesy zostały podzielone na dwie kategorie:

procesy podstawowe (określanych mianem procesów owacyjnych lub biznesowych) kreują jest wartość dla

szeroko rozumianych klientów zewnętrznych (klient zewnętrzny; nie można wyłączyć na zewnątrz, kreacja wartość dodaną dla klienta);

wspierające, pomocnicze posiadające zdefiniowanych klientów wewnętrznych, tworzą odpowiednie warunki do

realizacji procesów podstawowych (klient wewnętrzny, można je wydzielić poza organizację)

Istotą łańcucha jest poszukiwanie działań kreujących i niekreujących wartości dla klienta.

Produkcja Logistyka

zewnętrzna posprzedażowe

Logistyka wewnętrzna – zakupy, od dostawcy – na tym etapie kończy się proces;

Brak listy procesów; brak działań związanych z zarządzaniem firmą;

Logistyka wewnętrzna, produkcja, Logistyka zewnętrzna – model nastawiony na gospodarkę produkcyjną

(lata 80-te), obecnie gospodarka nastawiona jest na usługi;

PROCES to ciąg logicznie uporządkowanych czynności w wyniku, których powstaje określony efekt (rezultat)

działania (produkt, usługa);

ŁAŃCUCH WARTOŚCI DODANEJ jest skonstruowany ze „strategicznie istotnych działań” powodujących, iż w

organizacji kreowana jest wartość z punktu wodzenia klienta;

WARTOŚĆ DODANA to różnica pomiędzy kosztem zewnętrznych zasileń procesu a ceną sprzedaży.

Procesy podstawowe

Pro

cesy

pom

ocn

icze


3.2 EFQM – osiągnięcie doskonałości

Model doskonałości European Foundation for Quality Management, którego celem jest osiągniecie doskonałości w

obszarze rezultatów (osiąganych wyników) organizacji, a jest to wynikiem poprawnie realizowanych działań w sferze

potencjału (zasobów) organizacji. Założeniem jest samonapędzające się koło.

Założenia EFQM:

- orientacja na wyniki,

- koncentracja na kliencie (klient zewnętrzny)

- przywództwo i ciągłość celów lider pociąga za sobą ludzi, ale istnieje niebezpieczeństwo, że odejdzie z organizacji i pojawi się nowy z nową wizją;

ważne jest aby nowy lider dopasował się do celów organizacji

- zarządzanie przez procesy i fakty projekty pozwalają na wejście na wyższy poziom – nowe inwestycje. Gdy procesy mam już udoskonalone – więcej nie wyprodukujemy.

Jeżeli wdrożymy innowacyjny projekt znów możemy doskonalić procesy.

- rozwój i zaangażowanie pracowników; aby pracownicy byli zaangażowani – muszą się rozwijać

- stałe uczenie się, innowacje i poprawa;

- rozwój partnerstwa;

- odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstwa;

Zalety Ograniczenia

w modelu pokazane są dynamiczne zależności przyczynowo-skutkowe, silnie dowartościowujące znaczenie procesu uczenia się organizacji;

nakierowanie na kompleksową, holistyczna analizę organizacji;

położenie nacisku na konieczność opomiarowania (mierniki) wszystkich istotnych działań kreujących wartość dodaną dla organizacji;

konieczność silnego zaangażowania zarówno pracowników jak kierownictwa organizacji;

dążenie do operacyjnej doskonałości poprzez analizę i krytyczną ocenę wnętrza i otoczenia organizacji z punktu widzenia najlepszych praktyk zarządzania

koncentruje się na „zdrowiu” organizacji, dowartościowując tym samym znaczenie analizy stanu „jest” – nie patrzy w przyszłość

nie pozwala na dowolność projektowania – ani mniej, ani więcej np. produktów

zorientowany jest na pomiar wyników działania organizacji, nie obejmuje natomiast systemu inicjatyw, które powinny zostać zrealizowane po to, aby zakładane rezultaty mogły zostać osiągnięte

nakierowany jest na analizę efektywności procesów organizacji, przy założeniu, że doskonalenie procesów zostało już przeprowadzone;

forsuje koncepcje steakholders (społeczna odpowiedzialność biznesu <- obecnie gospodarka już tak nie działa; liczą się wyniki)

P

R

O

C

E

S

Y

Środki, które inwestujemy w organizację – innowacje, rozwój potencjału

Ważność danego elementu


3.3 SCOR – dedykowane logistyce

Autorem modelu SCOR (Supply Chain Operations Reference) jest amerykańskie stowarzyszenie Supply Chain Council.

Podstawowym celem metody SCOR jest opis, pomiar oraz ocena funkcjonowania łańcucha dostaw.

Model opiera się na pomiarze procesów według ich podstawowych grup podzielonych na poszczególne subprocesy i

czynności logistyczne, które są rozpatrywane na czterech poziomach szczegółowości.

Model SCOR obejmuje cztery poziomy:

1) poziom typów procesów (przedstawiony na schemacie), równoważący horyzontalne i wertykalne

spojrzenie na organizację;

2) poziom kategorii procesów

(np. planowanie łańcucha dostaw, planowanie zapatrzenia, planowanie wytwarzania) rekonfigurowany

w każdej organizacji;

3) poziom elementów procesu

(np. identyfikacje, ustalanie priorytetów i agregowanie zapotrzebowań łańcucha dostaw; identyfikacje,

ocenę i agregowanie zasobów łańcucha dostaw)

4) poziom czynności, agregujący różne procesy w układzie hierarchicznym (pod różne jednostki)

Planowanie:

zbilansowanie zasobów z zapotrzebowaniem i sformułowanie

planu dla łańcucha dostaw;

ustalanie zasad oraz wskaźników sprawności i efektywności;

Nabycie

harmonogramowanie dostaw i płatności;

kierowanie zapasami, zasobami finansowymi, sieciami

dostawców;


Wytwarzanie

harmonogramowanie produkcji, kontroli, pakowania, mocy

produkcyjnych, transportu;


Dostawa

obsługa zamówień

zarządzanie magazynami i zapasami wyrobów gotowych

płatności


Zwroty:

kierowanie ruchem produktów wadliwych, zbędnych itp.;

ustalanie zasad oraz wskaźników sprawności i efektywności.

Umożliwienie - reguły, zasady

Ograniczenia:

Model odnosi się tylko do obszaru logistyki, ale nawet w tym obszarze pomija zagadnienia:

sprzedaży i marketingu

B+R oraz rozwoju produktu

niektóre elementy obsługi posprzedażowej (tylko te negatywne są brane pod uwagę)

uszczegóła

wia

nie


3.4 APQC

Klasyfikacja procesów biznesowych według International benchmarking Clearinghouse (American Productivity and Quality

Center – APQC) wyróżnia się pięć procesów podstawowych siedem procesów wspierających.

Modele APQC tworzone są dla branż – specyfika działalności organizacji.

Wyróżnia się cztery poziomy procesów:

poziom kategorii procesów

poziom grup procesów

poziom procesów

poziom czynności

kierunki

działań

pomocnicze

Marketing i sprzedaż produktów i usług

rozwój marketingu, dystrybucji i kanałów strategicznych

rozwój i zarządzanie strategią pokliencką

zarządzanie reklamą, ceną, pomocą

zarządzanie sprzedażą partnerską i aliansami

zarządzanie możliwościami sprzedaży i pipeline’ami

zarządzaniem zamówieniami

Pokazane są działania zarządcze

Rozwijanie wizji i strategii

Projektowanie i rozwijanie

produktów i usług

Marketing i sprzedaż

produktów i usług

Dostarczanie produktów i

usług

Zarządzanie serwisem

klienta

Rozwój i zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie technologią informacyjną

Zarządzanie zasobami finansowymi

Pozyskiwanie, tworzenie i zarządzanie nieruchomościami

Wdrażanie programów środowiskowych

Zarządzanie relacjami zewnętrznymi

Zarządzanie wiedzą. doskonaleniem i zmianami

Brak szczegółowo rozpisanych działań

na niektórych poziomach

brak zdefiniowania powiązań między

procesami


4 System zarządzania procesami w organizacji

System zarządzania procesami, to zintegrowany zespół sprzężonych

wzajemnie elementów: struktur / ról, mierników i dokumentacji.

Formalizacja – składową wynikową – dokumenty zawierające reguły. Gdyby tego nie było – ryzyko niewłaściwej interpretacji, zapominanie.

4.1 Struktura / role

Proces zarządzania procesami (rozwiązanie strukturalne)

I) Analiza stanu istniejącego

– punkt wyjścia; nakładamy otoczenie – patrzymy na

dopasowanie

II) Budowa modelu koncepcyjnego OZP

jeżeli niedopasowanie jest nieduże – etap ten jest zbędny;

jeżeli duże niedopasowanie – budujemy model zorientowany na

procesy (0,1 poziom architektury procesów);

III) Projektowanie architektury procesów i mechanizmów

zarządzania OZP

(na 2, 3 poziomie (funkcje);

IV) Wdrażanie OZP

przekształcenie struktury funkcjonalnej, poinstruowanie

pracowników o nowej formule; dopasowanie organizacji do

zorientowania na procesy;

V) Kontrola i monitorowanie OZP

czy wskaźniki są osiągane, czy procesy są dopasowane do stanu otoczenia – monitorowanie.

Dokumentacja

Mierniki

Struktura / role

Budowa modelu

koncepcyjnego OZP

Projektowanie architektury procesów i

mechanizmów zarządzania OZP

Wdrażanie OZP

Kontrola i monitorowan

ie OZP

Analiza stanu istniejącego

Prezes Zarządu

Dyrektor ds. Finansów

Dyrektor ds. Sprzedaży

Dyrektor ds. Produkcji

Komitet ds. Zarządzania Procesami

Właściciel procesu A

zarządza procesem od początku do kooca

Właściciel procesu B

Właściciel procesu C

Zespół Wsparcia Procesowego

CZĘŚĆ PROCESOWA

CZĘŚĆ FUNKCJONALNA

Jest elementem struktury

procesowej (nie jest sztabem)

– ma uprawnienia decyzyjne.

W skład Komitetu wchodzi

członek Zarządu Zespól można utworzyć, ale

nie jest to konieczność –

zależy od wielkości

organizacji

Pracownik

(wykonawca procesu)


4.1.1 Role w procesie

ZATWIERDZAJĄCE

KONSULTACYJNE

REALIZUJĄCE

4.2 Zadania

4.2.1 Komitet ds. zarządzania procesami (Rada Procesów)

Rada Procesów – zespól Właścicieli Procesów pod kierownictwem Członka Zarządu, odpowiedzialny za

zarządzanie procesami w organizacji.

Zadania:

projektowanie architektury procesów projektowanie całości – spinanie wszystkich procesów

np. proces zarządzania finansami musi być powiązany ze strategią firmy; proces marketingu i sprzedaży musi być

powiązany z procesem logistyki

definiowanie celów i mierników dla procesów - cele i mierniki muszą być ambitne; nie może ich określać

właściciel procesu

wybór właścicieli procesów

ocena efektywności procesów - branie pod uwagę korzyści synergicznych – ocena się efektywność

wszystkich procesów

określanie kierunków zmian - lecz zmiany wprowadzają właściciele procesów

4.2.2 Zespół wsparcie procesowego

Zespól Wsparcia Procesowego – komórka sztabowa wspomagająca kierowników i rade Procesów w

zarządzaniu procesami.

Zadania:

administrowanie bazą procesów

wspieranie kierowników procesów w zarządzaniu procesami - wsparcie metodyczne – przejścia do

innych procesów

określanie pól konfliktu pomiędzy właścicielami procesów - wskazywanie działań zażegnujących

konflikt

opracowanie, wdrożenie i doskonalenie systemu zarządzania procesami - terminy raportów,

sposoby korekty procesów

Komitet ds.

Zarządzania

Procesami

Właściciele

procesów

Właściciele

procesów

Właściciele

procesów

Komitet ds.

zarzadzania

procesami

Komitet ds.

zarzadzania

procesami

Zespół

Wsparcia

Procesowego

Zespół

Wsparcia

Procesowego

ZARZĄD

Analiza stanu istniejącego

Budowa modelu koncepcyjnego OZP

Projektowanie architektury procesów i

mechanizmów zarzadzania OZP

Wdrażanie OZP Kontrola i

monitorowanie OZP


4.2.3 Właściciel procesu

Właściciel Procesu – osoba odpowiedzialna za kształt, przebieg i wynik procesu oraz za jego doskonalenie

zgodnie z ustalonymi wymogami przez radę Procesów.

Zadania:

uczestnictwo w projektowaniu procesu

uczestnictwo w definiowaniu celów procesu

uczestnictwo w definiowaniu mierników procesu właściciel procesu przedstawia propozycje mierników, czy dysponuje odpowiednimi danymi

zdefiniowanie osób odpowiedzialnych za realizacje procesu (uczestników) właściciele procesów nie są dysponentami zasobów ludzkich – określają tylko kompetencje osoby, której

potrzebują; kierownicy funkcjonalni są odpowiedzialni za znalezienie takiej osoby i przypisanie do procesu.

zarządzanie uczestnikami procesu (przy współpracy z kierownikami funkcjonalnymi);

dystrybucja zasobów w procesie - tylko tych przypisanych do procesu;

współpraca z właścicielami innych procesów współzależnych jeżeli we współzależnym procesie jest coś „nie tak”, to prędzej czy później odbije się to na naszym procesie;

identyfikacja ryzyk w procesie

pomiar, monitorowanie, analiza i raportowanie efektywności;

doskonalenie procesu - Rada Procesów musi zaakceptować kierunki zmian

4.2.4 Kierownik funkcjonalny

Kierownik funkcjonalny – osoba odpowiedzialna za zarządzanie konkretną funkcją w przedsiębiorstwie.

Zadania:

zapewnienie zasobów ludzkich (ludzie + kompetencje)

pozyskiwanie i przekazywanie informacji w ramach funkcji musi istnieć ciągła wymiana informacji miedzy właścicielami procesów a kierownikami funkcjonalnymi

właściciel procesu odpowiada za pozyskiwanie i przekazywanie informacji w ramach procesu;

utrzymywanie systemów - np. motywowania

4.2.5 Wykonawcy w procesie

Wykonawca (uczestnik) procesu – osoba odpowiedzialna za realizacje konkretnych działań w procesie

Zadania:

realizacja działań w układzie funkcjonalnym i procesowym dualne działania musza się na siebie nakładać;

współpraca w zespole - procesowym, funkcjonalnym (działy, wydziały, biura)


4.3 Mierniki

Złoty trójkąt zarządzania projektami

Mierniki stanowią punkty odniesienia w doskonaleniu procesów. Bez tego nie wiemy czy proces działa prawidłowo, czy tez wymaga doskonalenia

Rodzaje: zasileń, zasobów, rezultatów

Parametry:

czas realizacji

jakość – ważniejsza od zakresu

koszt

zadowolenie klienta potrzeby klienta zmieniają się w trakcie trwania procesu

znaczenie dla organizacji niektóre procesy muszą być zatrzymane, aby można było realizować te ważniejsze dla organizacji

Mierniki należy formułować na podstawie strategii i kluczowych, oczekiwanych wyników całego przedsiębiorstwa.

Mierniki powinny mieć charakter wielowymiarowy - aby pokazać jak najwięcej informacji w ramach jednego parametru;

Liczba mierników zarówno w odniesieniu do pojedynczego procesu jak i całej organizacji powinna być ograniczona.

4.4 Dokumenty

Regulamin organizacji procesowej (Rada Procesów + Zespół Wsparcia Procesowego + Właściciele Procesów) za Regulamin odpowiedzialna jest rada Procesów, która musi się odnieść do specyfiki procesów realizowanych przez Właścicieli Procesów;

mapy procesów (graficzny przebieg procesów);

czas

koszty

zakres


4.5 Struktura macierzowa

Struktura dwuwymiarowa

Kierownicy poszczególnych wymiarów zajmują równorzędną i równoprawną pozycję:

- pracownicy otrzymują polecenia z dwóch równoważnych źródeł;

- kierownicy, reprezentujący wiersze w macierzy decydują o tym co i kiedy należy realizować

- kierownicy funkcjonalni (kolumny) kto i w jaki sposób ma wykonać zadanie

Model ten ma celowo wbudowany konflikt – kierownicy muszą posiadać wysokie kwalifikacje i muszą być nastawieni na

współpracę

Zadania przypisane do kierownika funkcjonalnego i do właściciela procesu są wyraźnie określone

Zalety Wady

efektywne wykorzystanie wiedzy specjalistów w warunkach zespołowego rozwiązywania problemów;

możliwość uwzględniania wielu aspektów podczas rozwiązywania kompleksowych problemów

przejrzysta, jasna koordynacja;

duża elastyczność i innowacyjność;

skrócenie dróg przepływu informacji i procesu decyzyjnego (informacja skondensowana w pracownikach)

odciążenie naczelnego kierownictwa

motywujący charakter partycypacji

wysokie koszty związane z wyraźnym określeniem zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności;

duże potrzeby komunikowania się i związane z tym niebezpieczeństwo przekazywania niepotrzebnych informacji pracownik może już posiadać niezbędne informacje, lecz kierownicy nie są do końca pewni co to są za informacje i przekazują je jeszcze raz;

niebezpieczeństwo nieuzasadnionego komplikowania procesu decyzyjnego przerzucanie odpowiedzialności za decyzje – jedna osoba nie może sama podejmować decyzji;

zespołowe rozwiązywanie problemów prowadzi do kompromisów i ogranicza jednoosobową odpowiedzialność;

system wielokrotnego podporządkowania może prowadzić do zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji

niebezpieczeństwo autonomizacji wymiarów (procesowy, funkcjonalny), co prowadzi do powrotu do pierwotnych rozwiązań funkcjonalnych lub procesowych


5 Architektura organizacji zarządzanej procesowo

5.1 Typologia procesów

5.1.1 kryterium - ranga stanowisk decyzyjnych

Procesy zarządcze, mające charakter koncepcyjny i ich efektem są usługi o charakterze niematerialnym,

Procesy wykonawcze, związane z wykonywaniem poleceń (decyzji), ich wynikiem mogą być usługi bądź

produkty materialne.

5.1.2 kryterium - znaczenie dla organizacji

Procesy strategiczne (kluczowe) – procesy podstawowe, pomocnicze bądź zarządcze w największym

stopniu wpływające na sukces organizacji (gwarantują przewagę strategiczną).

Procesy operacyjne, umożliwiające organizacji bieżące funkcjonowanie

5.1.3 kryterium - tworzenie wartości dodanej

Procesy tworzące wartość dodaną, zaspokajają potrzeby i

oczekiwania klienta, za które jest on skłonny zapłacić.

Procesy nietworzące wartości dodanej, procesy niezbędne do

zaistnienia procesów tworzących wartość dodaną.

5.1.4 kryterium - przestrzenna alokacja

Procesy wewnątrzfunkcyjne – procesy zawierają się w

ramach jednej funkcji, lub komórki organizacyjnej. 3 poziom

Procesy międzyfunkcyjne – procesy przebiegają przez

różne komórki różnych funkcji przedsiębiorstw. 0,1,2 poziom

5.1.5 kryterium biznesowe

Procesy podstawowe, odnoszą się do rdzennego biznesu i kreują wartość dla szeroko rozumianych

klientów zewnętrznych.

nie można wyłączyć na zewnątrz;

Procesy wspierające, kreują wartość dla klienta wewnętrznego i tworzą odpowiednie warunki do realizacji

procesów podstawowych. można wyłączyć na zewnątrz;

Procesy zarządcze, nakierowane są na rozwój przedsiębiorstwa i działania planistyczne. nie można wyłączyć na zewnątrz działań zarządczych

Jeżeli proces nie tworzy wartości dodanej

powinien zostać wyłączony na zewnątrz.

Klient płaci za towar;

nie płaci za usługi informatyczne, księgowe

świadczone dla firmy

poziom 0 – proces zarządzania finansami

poziom 1 – budżetowanie (uczestniczą wszyscy

kierownicy w organizacji)

poziom 2 – działania – analiza struktury kosztów

budżetowych (dział kontrolingu)


5.2 Architektura procesów

Architektura procesów odzwierciedla wewnętrzną budowę organizacji procesowej,

zatem opisuje procesy oraz logikę powiązań zawiązujących się pomiędzy procesami na

poszczególnych poziomach.

Architektura procesów stanowi odpowiednik struktury organizacyjnej w organizacji funkcjonalnej.

Architektura procesów powiązana jest ze strukturą funkcjonalną na 3 poziomie

5.2.1 mapy procesów

Mapa procesów jest diagramem o hierarchicznej budowie, odzwierciedlającym działania, zaangażowanie

pracowników, informacje, obiekty oraz połączenia między nimi.

Mapy posiadają wyraźnie zdefiniowane wejścia, zadania i działania w strukturalnym porządku.

Poziom 1 – mierniki, cele, właściciele

Poziom 2 – 7-10 map subprocesów

Poziom 3 – działania, funkcje; 70-100 ma procesów

Zalety Wady

szczegółowa identyfikacja działań w procesie,

syntetyczny i zrozumiały sposób przedstawienia idei doskonalenia procesu,

identyfikacja powiązań między czynnościami w procesie,

identyfikacja nieciągłości w procesie (nielogiczne, niepotrzebne lub brakujące czynności),

zapewnienie parametryzacji procesu.

ograniczona elastyczność operacyjna, wynikająca z tego, że każdorazowe

naniesienie zmiany wymusza tworzenie mapy prawie od początku

5.2.2 Konfiguracja architektury procesów

Procesy w organizacji są zmieniane – dostosowywane – pod wpływem zmieniającego otoczenia

Konfiguracja architektury procesów opisywana jest za pomocą

poziomów procesów:

poziom 0 relacji z otoczeniem

poziom 1 megaprocesów

- procesy podstawowe

- procesy wspomagające

- procesy zarządcze

poziom 2 subprocesów

poziom 3 funkcji

układu procesów (1 poziom):

procesy podstawowe

procesy wspomagające

procesy zarządcze

Organizacja Procesy

struktura organizacyjna architektura


poziom 0 relacji

z otoczeniem

•prezentuje poprzez pryzmat wejśd i wyjśd relacje zawiązujące się pomiędzy organizacją i podmiotami, z którymi organizacja kooperuje. •dostawcy i zasoby, które są dostarczane przez nich do organizacji; •odbiorcy i ich wymagania, determinujące określone sposoby działania organizacji; •relacje organizacji z dostawcami i odbiorcami; •wyniki kluczowych megaprocesów realizowanych w organizacji

poziom 1 megaprocesów

•posiada postad łaocucha wartości dodanej. •Procesy główne obejmują czynności zmierzające do zaprojektowania, wytworzenia produktu lub usługi i takiej ich dystrybucji, która odpowiada wymaganiom formułowanym przez klienta. •procesy; •wyniki (produkty) procesów; •logiczne powiązania pomiędzy procesami; •system pomiaru ocen procesów; •właścicieli procesów

poziom 2 subprocesów

•Subprocesy stanowią uszczegółowienie procesów głównych - ich skuteczna realizacja pozwala na osiąganie celów procesów głównych.

•Subrocesy nie kooczą się na granicy jednostki organizacyjnej, czy też pojedynczych pionów organizacji, ale mogą przecinad w poprzek całą organizację. •subprocesy; •wyniki (produkty) subprocesów; •logiczne powiązania pomiędzy subprocesami zarówno na poziomie danego procesu głównego, jak i w ramach innych procesów głównych;

•system pomiaru ocen subprocesów; •właściciele subprocesów.

poziom 3 funkcji

•Funkcje są pojedynczymi czynnościami składającymi się na dany subproces. •Poszczególne funkcje mogą byd realizowane w ramach jednostek organizacyjnych, względnie mogą byd realizowane w ramach pojedynczych stanowisk organizacyjnych. •funkcje; •logiczne powiązania pomiędzy funkcjami zarówno na poziomie danego subprocesu jak i w ramach innych subprocesów;

•jednostki organizacyjne/stanowiska pracy realizujące funkcje; •dane wejściowe (informacje, zasoby, dokumenty); •dane wyjściowe (informacje, wyroby, dokumenty).


5.2.2.1 Poziom 0 – relacji z otoczeniem

Poziom relacji z otoczeniem prezentuje poprzez pryzmat wejść i wyjść

relacje zawiązujące się pomiędzy organizacją i podmiotami, z

którymi organizacja kooperuje.

W ramach poziomu relacji z otoczeniem należy zdefiniować:

dostawców i zasoby, które są dostarczane przez nich do organizacji;

odbiorców i ich wymagania, determinujące określone sposoby działania organizacji;

relacje organizacji z dostawcami i odbiorcami;

wyniki kluczowych megaprocesów realizowanych w organizacji

5.2.2.2 Poziom 1 – poziom megaprocesów

Poziom procesów (megaprocesów, procesów głównych), posiada postać łańcucha wartości dodanej.

Procesy główne obejmują czynności zmierzające do zaprojektowania, wytworzenia produktu lub usługi i takiej ich

dystrybucji, która odpowiada wymaganiom formułowanym przez klienta.

W ramach poziomu megaprocesów należy zdefiniować:

procesy;

wyniki (produkty) procesów;

logiczne powiązania pomiędzy procesami;

system pomiaru ocen procesów;

właścicieli procesów.

5.2.2.3 Poziom 2 – poziom subprocesów

Subprocesy stanowią uszczegółowienie procesów głównych, co oznacza, że ich skuteczna realizacja pozwala na

osiąganie celów procesów głównych.

Subrocesy, podobnie jak procesy główne nie kończą się na granicy jednostki organizacyjnej, czy też pojedynczych

pionów organizacji, ale mogą przecinać w poprzek całą organizację.

W ramach poziomu subprocesów definiowane są:

subprocesy;

wyniki (produkty) subprocesów;

logiczne powiązania pomiędzy subprocesami zarówno na poziomie danego procesu głównego, jak i w ramach

innych procesów głównych;

system pomiaru ocen subprocesów;

właściciele subprocesów.

5.2.2.4 Poziom 3 – poziom funkcji

Funkcje są pojedynczymi czynnościami składającymi się na dany subproces.

Poszczególne funkcje mogą być realizowane w ramach jednostek organizacyjnych, względnie mogą być realizowane

w ramach pojedynczych stanowisk organizacyjnych.

Na poziomie funkcji definiowane są:

funkcje;

logiczne powiązania pomiędzy funkcjami zarówno na poziomie danego subprocesu jak i w ramach innych

subprocesów;

jednostki organizacyjne/stanowiska pracy realizujące funkcje;

dane wejściowe (informacje, zasoby, dokumenty);

dane wyjściowe (informacje, wyroby, dokumenty).

Model biznesu organizacji (nie pokazujemy

kosztów, strumieni przychodów).

Nie pokazujemy samych procesów; pokazujemy

wyniki megaprocesów.

Należy konkretnie pokazać dostawców, surowce,

usługi z nazwy.

Pokazujemy bardzo ogólne powiązania;

mierniki podpinamy pod poszczególne procesy.

Jeżeli organizacja jest bardzo duża, to mierniki i

właścicieli pokazujemy również na 2 poziomie.

Zarzadzanie procesami wyklady 1

Documents

Transcript of Zarzadzanie procesami wyklady 1