Zarządzanie procesami wykłady dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP
1 Wprowadzenie do zarządzania procesami ...................................................................................................................... 1
1.1 Geneza .................................................................................................................................................................... 1 1.1.1 Struktura organizacyjna - Dualizm wewnętrznej istoty organizacji ..................................................................... 1 1.1.2 Adam Smith - Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów. .............................................................. 1 1.1.3 Rewolucja przemysłowa ..................................................................................................................................... 1 1.1.4 Henry Ford i Frederic Taylor ............................................................................................................................... 1 1.1.5 Michael Hammer i James Champy ..................................................................................................................... 2 1.1.6 Michael Porter ..................................................................................................................................................... 2 1.1.7 Kryzys, II Wojna Światowa i lata 50-te ................................................................................................................ 2 1.1.8 Ponowne „Odkrycie” - powrót do rozwiązań procesowych ................................................................................. 2
1.2 PROCES ................................................................................................................................................................. 3 1.2.1 ZARZĄDZANIE PROCESAMI ............................................................................................................................ 3 1.2.2 ORGANIZACJA ZORIENTOWANA PROCESY (OZP) ...................................................................................... 3
1.2.2.1 Cechy: ......................................................................................................................................................... 3 1.2.2.2 Korzyści i bariery we wdrażaniu .................................................................................................................. 4
2 Organizacja procesowa a organizacja funkcjonalna i projektowa ................................................................................... 5 2.1 Struktura funkcjonalna ............................................................................................................................................ 5 2.2 Struktura projektowa ............................................................................................................................................... 6 2.3 Struktura procesowa ............................................................................................................................................... 6
3 Referencyjne modele procesów ...................................................................................................................................... 7 3.1 Łańcuch wartości Portera ....................................................................................................................................... 8 3.2 EFQM – osiągnięcie doskonałości .......................................................................................................................... 9 3.3 SCOR – dedykowane logistyce ............................................................................................................................ 10 3.4 APQC .................................................................................................................................................................... 11
4 System zarządzania procesami w organizacji ............................................................................................................... 12 4.1 Struktura / role....................................................................................................................................................... 12
4.1.1 Role w procesie ................................................................................................................................................. 13 4.2 Zadania ................................................................................................................................................................. 13
4.2.1 Komitet ds. zarządzania procesami (Rada Procesów) ..................................................................................... 13 4.2.2 Zespół wsparcie procesowego .......................................................................................................................... 13 4.2.3 Właściciel procesu ............................................................................................................................................ 14 4.2.4 Kierownik funkcjonalny ..................................................................................................................................... 14 4.2.5 Wykonawcy w procesie ..................................................................................................................................... 14
4.3 Mierniki .................................................................................................................................................................. 15 4.4 Dokumenty ............................................................................................................................................................ 15 4.5 Struktura macierzowa ........................................................................................................................................... 16
5 Architektura organizacji zarządzanej procesowo .......................................................................................................... 17 5.1 Typologia procesów .............................................................................................................................................. 17
5.1.1 kryterium - ranga stanowisk decyzyjnych ......................................................................................................... 17 5.1.2 kryterium - znaczenie dla organizacji ................................................................................................................ 17 5.1.3 kryterium - tworzenie wartości dodanej............................................................................................................. 17 5.1.4 kryterium - przestrzenna alokacja ..................................................................................................................... 17 5.1.5 kryterium biznesowe ......................................................................................................................................... 17
5.2 Architektura procesów .......................................................................................................................................... 18 5.2.1 mapy procesów ................................................................................................................................................. 18 5.2.2 Konfiguracja architektury procesów .................................................................................................................. 18
5.2.2.1 Poziom 0 – relacji z otoczeniem ............................................................................................................... 20 5.2.2.2 Poziom 1 – poziom megaprocesów .......................................................................................................... 20 5.2.2.3 Poziom 2 – poziom subprocesów ............................................................................................................. 20 5.2.2.4 Poziom 3 – poziom funkcji ........................................................................................................................ 20
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 1
1 Wprowadzenie do zarządzania procesami
1.1 Geneza
Procesy i będąca wynikiem zastosowania procesów w zarządzaniu organizacja koncepcja organizacji
zorientowanej na procesy to nowoczesnej podejście , którego geneza sięga końca XX wieku.
Pierwsze organizacje procesowe powstawały, gdy zaczęły się tworzyć wspólnoty pierwotne (proces polowania na mamuta: kopanie dołu -> zakrywanie dołu -> naganianie mamuta -> uśmiercanie - > odzieranie ze skóry)
Procesy towarzysza człowiekowi od zawsze tylko nie zawsze sobie je uświadamiamy i nie zawsze podchodzimy do
nich naukowo (naukowe podejście dopiero w latach 80-tych XX wieku)
1.1.1 Struktura organizacyjna - Dualizm wewnętrznej istoty organizacji
Postrzeganie koncepcji zarządzania procesami jako czegoś nowego i przełomowego wynika często z
niewłaściwego zrozumienia natury organizacji.
Podejście procesowe jest głęboko osadzone w klasycznej strukturze organizacyjnej i ją uzupełnia a nie
zastępuje.
Podobnie jak w nauce o fizyce funkcjonuje einsteinowska koncepcja dualizmu korpuskularno-falowego1
tak samo w odniesieniu do organizacji można mówić o dualistycznej koncepcji statyczno-dynamicznej.
1.1.2 Adam Smith - Badania nad naturą i przyczynami
bogactwa narodów.
„Największy rozwój produkcyjnych sił pracy i wielka sprawność,
zręczność i zrozumienie, jakie widzimy wszędzie w kierowaniu praca lub jej
wykonywaniu są rezultatami podziału pracy.” (założenia podejścia
procesowego)
1.1.3 Rewolucja przemysłowa
Koniec epoki rzemieślników (maszyny dominują nad ludźmi)
Wynalazki techniczne (maszyna parowa Jamesa Watta – usprawnił ją)
Wsparcie organizacyjne – podział pracy na proste zadania i czynności wykonywane przez robotnika o niskich
kwalifikacjach zawodowych.
Redukcja czasu traconego przy przechodzeniu od jednego rodzaju do drugiego (proces przekazywania ->
największe straty czasu).
1.1.4 Henry Ford i Frederic Taylor
Taśma produkcyjna w zakładach Forda
1896 r. – Ford A;
1908 r. – Ford T;
1913 r. – masowa produkcja samochodów [skrócenie czasu produkcji z 12,5 h do 1,5 h];
redukcja kosztów, obniżenie cen jednostkowych
1927 r. koniec produkcji Forda T numer 15007033.
Procesowy podział pracy w funkcjonalnej strukturze Taylora (nie została wdrożona)
1 Dualizm korpuskularno-falowy – cecha obiektów kwantowych (np. fotonów, czy elektronów) polegająca na przejawianiu, w zależności od sytuacji, właściwości falowych (dyfrakcja, interferencja) lub korpuskularnych (dobrze określona lokalizacja, pęd).
Przykład manufaktury produkującej szpilki
rzemieślnik, pracując samodzielnie, wyprodukowałby
jedna szpilkę dziennie;
podział pracy prowadzi do tego, że jeden robotnik
wyciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty
zaostrza itd. Łącznie proces składa się z 18 różnych
czynności. Mała manufaktura zatrudniająca dziesięciu
ludzi jest w stanie wyprodukować 48 tys. szpilek
dziennie.
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 2
1.1.5 Michael Hammer i James Champy
Business Process Reengineering
- otoczenie zmieniło się – odrzucenie struktur klasycznych „Zapomnijcie co dotychczas wiecie o zarządzaniu”;
- nowa sytuacja wymaga od firm porzucenia dotychczasowych sposobów działania;
- klasyczne metody naukowego zarządzania należy odrzucić jako całkowicie przestarzałe i nieefektywne jak
najszybciej i w sposób radykalny
- Radykalizm wiązał się z całkowitą przebudową organizacji
to była tylko teoria – nie dało się wprowadzić tak drastycznych
zmian w organizacjach
Autorzy tego pomysłu wycofali się z tego -> zostały tylko
procesy
1.1.6 Michael Porter
Łańcuch wartości dodanej
działalność przedsiębiorstwa to ciąg czynności powiązanych ze sobą w logiczną całość, podejmowanych w
czasie wytwarzania wyrobu finalnego lub usługi, prowadzących do uzyskania wartości dodanej
1.1.7 Kryzys, II Wojna Światowa i lata 50-te
Dynamiczny rozwój gospodarczy i cywilizacyjny został zakłócony przez Wielki Kryzys i II Wojnę Światową nie było towarów – ludzie kupowali wszystko, co było
rynek popytu zmienił się w rynek podaży;
aby nadążyć za rosnącym popytem w latach 50-tych i 60-tych przedsiębiorstwa powiększały swoje zdolności
produkcyjne;
w celu uchronienia się przed pułapkami niedoinwestowania i przeinwestowania przedsiębiorstwa rozwinęły
skomplikowane i zbiurokratyzowane metody zarządzania
odejście od procesowego systemu zarządzania w kierunku funkcjonalnego
1.1.8 Ponowne „Odkrycie” - powrót do rozwiązań procesowych
Dynamiczne otoczeni wymuszające konieczność uelastycznienia organizacji – kryzys naftowy w latach 70-tych doprowadził do gospodarki popytowej
Pojawiły się nowe mierniki oceny przedsiębiorstw – kiedyś miernikiem był tylko zysk, ale można nim było manipulować – zauważono, że jest to dobry miernik.
Oczekiwano mierników związanych z tworzeniem wartości dodanej.
Dowartościowanie znaczenia samorealizacji pracowników – dopiero w latach 60-70-tych ludzie zaczęli być traktowani jako najważniejszy kapitał organizacji, zaczęli być traktowani podmiotowo;
uczenie się jako istotny element konkurencyjności – akumulacja, dystrybucja wiedzy, zwiększenie uprawnień
rewolucja technologiczna (Internet) – najważniejsze było odszumienie informacji
fundamentalizm -> radykalizm
powodował drastyczny wzrost; procesy
wydajności; efektywność wzrastałaby do 50%
ludzie nie lubią radykalnych zmian
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 3
1.2 PROCES
łańcuch – sekwencja działań
logicznie powiązanych działań,
polegających na takiej transformacji zasobów wejściowych,
że wartość rezultatu na wyjściu,
z punktu widzenia Klienta, - to klient wycenia
jest wyższa, niż wartość nakładów na wejściu
1.2.1 ZARZĄDZANIE PROCESAMI
– ze względu na zmienne otoczenie – ciągłe doskonalenie procesów
ciąg logicznie uporządkowanych działań związanych z projektowaniem, wdrażaniem i kontrolą
procesów w organizacji, nakierowanych na podnoszenie efektywności organizacji
1.2.2 ORGANIZACJA ZORIENTOWANA PROCESY (OZP)
Organizacja, w której obok rozwiązania funkcjonalnego wykorzystywane jest również rozwiązanie
procesowe w ramach, którego:
dokonano identyfikacji procesów; (zarządzanie IT, produkcją)
zbudowano mapy powiązań procesów; (wspólna baza dla wszystkich uczestników procesu – powiązania między elementami procesu)
definiowano system pomiaru rezultatów procesów (punkt doskonalenia, odniesienia)
określono właścicieli procesów
doskonali się procesy (zmienne otoczenie – spójność działań operacyjnych ze strategicznymi)
1.2.2.1 Cechy:
Istnieje precyzyjnie określony cel procesu, którym jest tworzenie wartości dodanej dla
szeroko rozumianego Klienta;
Istnieje ściśle określony produkt procesu będący wynikiem działań realizowanych w
procesie;
Istnieje właściciel procesu, odpowiadający za wyniki procesu (zarządza procesem od początku do końca)
Istnieją wyraźnie zdefiniowane granice procesu, określone przez dostawców i
odbiorców.
Istnieją wyraźnie zdefiniowane wewnętrzne zakresy działań w procesie; (każdy proces można rozłożyć na czynniki pierwsze)
Istnieje system ocen skojarzonych z procesem (mierniki, czy proces zarządzania prowadzony jest w prawidłowy sposób);
procesy wykazują tendencje do przekraczania granic wyznaczonych przez funkcje; (proces Zarządzania Zasobami Ludzkimi -> proces dla kierowników - > proces przecina całą organizację)
poszczególni pracownicy podczas realizacji swoich obowiązków mogą uczestniczyć w realizacji kilku
procesów (jednocześnie) ;
każdy proces może być powtarzalny;
Klient zewnętrzny (nabywca);
Klient wewnętrzny (ważniejszy od zewnętrznego)
jeżeli klient wewnętrzny nie będzie zadowolony, to
zewnętrzny tym bardziej
Projekt – unikalny, niepowtarzalny nie można go doskonalić;
proces – działanie cykliczne, powtarzalne – można doskonalić.
Zarządzanie projektami jest procesem – można doskonalić
W skład procesu ZZL
wchodzą: koszty,
szkolenia, strategia
organizacyjna.
czas
koszt jakość
(zakres)
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 4
1.2.2.2 Korzyści i bariery we wdrażaniu
Korzyści Bariery we wdrażaniu
koncentracja na kliencie i jego potrzebach (wartość
wycenia klient)
zwiększenie poziomu kontrolowalności zmian (zmiany wprowadzane w sposób systemowy -> w całym systemie);
rozszerzenie zdolności do konkurowania (lokowanie
zasobów tylko w najważniejsze działania)
zapewnienie środków do realizacji zmian
zarządzanie relacjami wewnętrznymi (największe
możliwości doskonalenia)
kompleksowe spojrzenie na model biznesu (co i jak
chcemy osiągnąć – nie ma tego w strukturze funkcjonalnej);
ograniczenie poziomu błędów; (mierniki, system
pomiaru);
zrozumienie jak dane na wejściu tworzą wartość dla Klienta (w jakim stopniu (pracownicy) przyczyniają się do sukcesu organizacji);
doskonalenie systemu pomiaru (20, 30% wdrożeń
kończy sukcesem);
Ciągły nawał różnych problemów bieżących i brak czasu (na zastanowienie się nad doskonaleniem procesu)
Brak metodyki usprawniania (musi być określona na
samym początku) i zarządzania procesami (doskonalenie procesów)
nierealistyczne oczekiwania oraz nieodpowiednie zasoby (wdrożenie trwa około 1-2 lat [zmiana mentalności ludzi, dowartościowanie klienta wewnętrznego] i pociąga za sobą wysokie koszty)
nieumiejętność usprawniania małymi krokami, przy jednoczesnym preferowaniu skokowego rozwoju (skoki powodują uszczerbek dla organizacji);
blokowanie zmian przez „niezainteresowanych” zmianami (ktoś straci na zmianach i będzie zmiany te blokował)
brak powiązania usprawniania procesów z celami i strategia firmy – procesy nie wspierają strategii (działania strategiczne są wdrażane przez działania operacyjne (procesy)
brak zaangażowania odpowiednich pracowników w proces zmian
Nie można wycofać się z wdrażania procesu,
ponieważ efektywność ustali się na poziomie
niższym od początkowego.
efektywność
czas
rozchwianie systemu
zarządzania organizacją
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 5
2 Organizacja procesowa a organizacja funkcjonalna i projektowa
2.1 Struktura funkcjonalna
Wyodrębnienie jednostek na podstawie kryterium
funkcjonalnego:
podstawowe jednostki grupuje się w piony funkcjonalne,
skupiające pracowników, zajmujących się jednym
rodzajem czynności lub grupą podobnych
czynności (funkcji);
piony funkcjonalne niezależnymi są względnie
jednostkami odpowiedzialnymi za realizację celowych
obszarów działań.
Zalety Wady
zachowana zasada jedności kierownictwa (komfort dla pracowników – jedność poleceń)
specjalizacja w zakresie realizowanych funkcji (efekt synergii – jedno działanie dochodzi do perfekcji; koncentrowania się tylko na jednym obszarze, inne mnie nie obchodzą; tracimy holistyczny (całościowy) obraz organizacji; zasada najsłabszego ogniwa – organizacja jest tak silna jak jej najsłabszy element)
fachowość decyzji
prostota i przejrzystość konstrukcji
Dominacja myślenia specjalistycznego nad myśleniem całościowym
Piony mogą być zainteresowane bardziej realizacją własnych celów niż celów przedsiębiorstwa
problemy z przepływem informacji piony nie chcą się dzielić informacjami z innymi „wrogimi” pionami
Wyodrębnianie kolejnych funkcji prowadzi do rozrastania aparatu zarządzania rozrost biurokracji
Uniemożliwienie rozwoju pracownikom o szerokich specjalnościach, którzy mogą mieć całościowe spojrzenie na problemy organizacji
Funkcjonalna struktura organizacyjna:
dostarcza informacji w zakresie:
- istniejących w organizacji jednostek i stanowisk (piony, biura, sztaby)
- wynikających relacji podporządkowania (biura -> piony relacje służbowe; nie ma relacji funkcjonalnych czy technicznych)
uniemożliwia
- identyfikację otoczenia organizacji (relacje z klientami, dostawcami) – nie ma modelu biznesu organizacji
- identyfikacji oferowanych produktów / usług
- określenie działań pozwalających na kreowanie produktów / usług (nie wiemy jaki jest łańcuch, jako powstaje wartość)
- określenie stopnia zależności pomiędzy struktura a działaniami (rozliczanie za to, że jest a nie za to, że działa; brak motywowania pracowników
powoduje
- postrzeganie działań wewnętrznych organizacji w układzie pionowym woja pozycyjna – piony się „okopują| na określonych pozycjach i walczą z innymi pionami
- brak szerszego (poziomego) spojrzenia przez zarządzających
Przedsiębiorstwa mają równy odstęp do surowców, kapitału i technologii, odbiorców i dostawców, siły roboczej, klientów.
Różnica częściowo w produktach, lecz różnice wynikają z efektywności procesów i działań podejmowanych w celu
ich wytworzenia i dostarczenia ich na rynek.
Przedsiębiorstwa konkurują na poziomie działań i procesów – lepsze zarządzanie procesami.
Struktury silosowe – przebieg informacji.
gdy informacja wpadnie w pion, to już się nie
wydostanie (porównanie do ziarnka kukurydzy,
które zostało wrzucone do silosu)
Prezes
Pion Marketingu i Sprzedaży
Biuro Marketingu
Biuro Sprzedaży Krajowej
Biuro Exportu
Pion Produkcji
Dział Logistyki
Dział Remontów
Dział Produkcji
Pion Finansów
Biuro Księgowości
Biuro Analiz
Biuro Controllingu
Pion ZZL
Biuro Szkoleo
Biuro Kadr
Biuro Systemów Motywacyjnych
Biuro strategii Sztab Radców
Prawnych
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 6
2.2 Struktura projektowa
Projekt wdrożenia organizacji zorientowanej na procesy (doskonalenie procesów).
Najlepsze rozwiązanie, gdy wdrażamy projekty i procesy.
Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu lub dostarczenia
unikalnej usługi. Przez tymczasowość należy rozumieć więc, iż każdy projekt ma swój początek i koniec.
zorientowanie na cel,
skoordynowane podejmowanie powiązanych ze sobą działań (złożoność)
skończony czas trwania (projekty mają swój początek i koniec)
wyjątkowość (niepowtarzalność)
Kierownik Koordynator (I) Kierownik realizujący (II)
nie ma uprawnień decyzyjnych (opiniuje) posiada uprawnienia decyzyjne
– spowolnienie procesów decyzyjnych
Zalety Wady
Wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów (I, II)
Bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywanie problemów (II)
Krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji (II)
Duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy (I) praca grupowa, wymiana pomysłów
Znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego (I, II)
odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania (II)
Niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych (II) pracownicy danej grupy mogą odejść z organizacji i założyć własną firmę i świadczyć usługi dla konkurencji
Trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności (II) marketing dla projektu / dla organizacji
Niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych (II) przeciąganie projektów w nieskończoność
Trudności w koordynacji działań (I)
Trudności natury psychologicznej i socjologicznej (II) koniec projektu, każdy musi wrócić na swoje poprzednie stanowisko
2.3 Struktura procesowa
Stanowi uzupełnienie struktury funkcjonalnej i jest alternatywą w stosunku do struktury projektowej.
Struktura procesowa i projektowa muszą współistnieć, aby był lepszy efekt.
Prezes
Pion Marketingu i Sprzedaży
Biuro Marketingu
Biuro Sprzedaży Krajowej
Biuro Exportu
Pion Produkcji
Dział Logistyki
Dział Remontów
Dział Produkcji
Pion Finansów
Biuro Księgowości
Biuro Analiz
Biuro Controllingu
Pion ZZL
Biuro Szkoleo
Biuro Kadr
Biuro Systemów Motywacyjnych
Biuro strategii Sztab Radców
Prawnych
Prezes
Pion Marketingu i Sprzedaży
Biuro Sprzedaży Krajowej
Biuro Exportu
Pion Produkcji
Dział Remontów
Dział Produkcji
Pion Finansów
Biuro Księgowości
Biuro Analiz
Pion ZZL
Biuro Kadr
Biuro Systemów Motywacyjnych
Biuro strategii
Biuro Marketingu
Biuro Szkoleo
Biuro Controllingu
Dział Logistyki
Sztab Radców Prawnych
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 7
3 Referencyjne modele procesów
Modele referencyjne pozwalają na integrację koncepcji zarządzania procesami, benchmarkingu i pomiaru, poprzez
wskazywania procesowych cech rozwiązania pożądanego; jak procesy powinny być ukształtowane
określenie najlepszych dla danej klasy rozwiązań wskaźników i narzędzi;
budowa wskaźników jest bardzo trudna jeżeli nie ma się doświadczenia;
pomiar efektywności organizacji w odniesieniu do podobnych organizacji w branży, bazującego na najlepszych
rozwiązaniach.
perspektywa rynku.
Modele referencyjne zawierają: (nie wszystkie występują zawsze w każdym modelu referencyjnym)
charakterystyki procesów (które istnieją w organizacji);
opis relacji pomiędzy procesami rozrysowanie zależności przyczynowo-skutkowych między procesami
standardowe mierniki;
najlepsze praktyki w odniesieniu do poszczególnych procesów wykorzystanie najlepszych praktyk (system motywacji pracowników) stosowanych przez inne organizacje;
należy definiować powiązania przez perspektywę procesów a zarządzania projektami.
Sposób postępowania:
- opracowanie modelu stanu istniejącego („as is” – jak jest teraz);
- wykorzystanie zdefiniowanych mierników efektywności do oceny poziomu własnych procesów, porównania z
najlepszymi identyfikacji obszarów wymagających największej poprawy oraz zdefiniowania docelowych,
oczekiwanych wartości wskaźników;
- wykorzystanie zalecanych najlepszych praktyk biznesowych;
- zbudowanie modelu docelowego („to be”) (likwidacja luk i niedoskonałości).
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 8
3.1 Łańcuch wartości Portera
Model Portera przedstawia model organizacji procesowej powiązanej z otoczeniem poprzez układ wejść i wyjść.
Celem metody Portera jest identyfikacja i właściwa alokacja zasobów oraz odpowiednie skoordynowanie aspektów
działalności organizacji.
Procesy zostały podzielone na dwie kategorie:
procesy podstawowe (określanych mianem procesów owacyjnych lub biznesowych) kreują jest wartość dla
szeroko rozumianych klientów zewnętrznych (klient zewnętrzny; nie można wyłączyć na zewnątrz, kreacja wartość dodaną dla klienta);
wspierające, pomocnicze posiadające zdefiniowanych klientów wewnętrznych, tworzą odpowiednie warunki do
realizacji procesów podstawowych (klient wewnętrzny, można je wydzielić poza organizację)
Istotą łańcucha jest poszukiwanie działań kreujących i niekreujących wartości dla klienta.
Produkcja Logistyka
zewnętrzna posprzedażowe
Logistyka wewnętrzna – zakupy, od dostawcy – na tym etapie kończy się proces;
Brak listy procesów; brak działań związanych z zarządzaniem firmą;
Logistyka wewnętrzna, produkcja, Logistyka zewnętrzna – model nastawiony na gospodarkę produkcyjną
(lata 80-te), obecnie gospodarka nastawiona jest na usługi;
PROCES to ciąg logicznie uporządkowanych czynności w wyniku, których powstaje określony efekt (rezultat)
działania (produkt, usługa);
ŁAŃCUCH WARTOŚCI DODANEJ jest skonstruowany ze „strategicznie istotnych działań” powodujących, iż w
organizacji kreowana jest wartość z punktu wodzenia klienta;
WARTOŚĆ DODANA to różnica pomiędzy kosztem zewnętrznych zasileń procesu a ceną sprzedaży.
Procesy podstawowe
Pro
cesy
pom
ocn
icze
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 9
3.2 EFQM – osiągnięcie doskonałości
Model doskonałości European Foundation for Quality Management, którego celem jest osiągniecie doskonałości w
obszarze rezultatów (osiąganych wyników) organizacji, a jest to wynikiem poprawnie realizowanych działań w sferze
potencjału (zasobów) organizacji. Założeniem jest samonapędzające się koło.
Założenia EFQM:
- orientacja na wyniki,
- koncentracja na kliencie (klient zewnętrzny)
- przywództwo i ciągłość celów lider pociąga za sobą ludzi, ale istnieje niebezpieczeństwo, że odejdzie z organizacji i pojawi się nowy z nową wizją;
ważne jest aby nowy lider dopasował się do celów organizacji
- zarządzanie przez procesy i fakty projekty pozwalają na wejście na wyższy poziom – nowe inwestycje. Gdy procesy mam już udoskonalone – więcej nie wyprodukujemy.
Jeżeli wdrożymy innowacyjny projekt znów możemy doskonalić procesy.
- rozwój i zaangażowanie pracowników; aby pracownicy byli zaangażowani – muszą się rozwijać
- stałe uczenie się, innowacje i poprawa;
- rozwój partnerstwa;
- odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstwa;
Zalety Ograniczenia
w modelu pokazane są dynamiczne zależności przyczynowo-skutkowe, silnie dowartościowujące znaczenie procesu uczenia się organizacji;
nakierowanie na kompleksową, holistyczna analizę organizacji;
położenie nacisku na konieczność opomiarowania (mierniki) wszystkich istotnych działań kreujących wartość dodaną dla organizacji;
konieczność silnego zaangażowania zarówno pracowników jak kierownictwa organizacji;
dążenie do operacyjnej doskonałości poprzez analizę i krytyczną ocenę wnętrza i otoczenia organizacji z punktu widzenia najlepszych praktyk zarządzania
koncentruje się na „zdrowiu” organizacji, dowartościowując tym samym znaczenie analizy stanu „jest” – nie patrzy w przyszłość
nie pozwala na dowolność projektowania – ani mniej, ani więcej np. produktów
zorientowany jest na pomiar wyników działania organizacji, nie obejmuje natomiast systemu inicjatyw, które powinny zostać zrealizowane po to, aby zakładane rezultaty mogły zostać osiągnięte
nakierowany jest na analizę efektywności procesów organizacji, przy założeniu, że doskonalenie procesów zostało już przeprowadzone;
forsuje koncepcje steakholders (społeczna odpowiedzialność biznesu <- obecnie gospodarka już tak nie działa; liczą się wyniki)
P
R
O
C
E
S
Y
Środki, które inwestujemy w organizację – innowacje, rozwój potencjału
Ważność danego elementu
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 10
3.3 SCOR – dedykowane logistyce
Autorem modelu SCOR (Supply Chain Operations Reference) jest amerykańskie stowarzyszenie Supply Chain Council.
Podstawowym celem metody SCOR jest opis, pomiar oraz ocena funkcjonowania łańcucha dostaw.
Model opiera się na pomiarze procesów według ich podstawowych grup podzielonych na poszczególne subprocesy i
czynności logistyczne, które są rozpatrywane na czterech poziomach szczegółowości.
Model SCOR obejmuje cztery poziomy:
1) poziom typów procesów (przedstawiony na schemacie), równoważący horyzontalne i wertykalne
spojrzenie na organizację;
2) poziom kategorii procesów
(np. planowanie łańcucha dostaw, planowanie zapatrzenia, planowanie wytwarzania) rekonfigurowany
w każdej organizacji;
3) poziom elementów procesu
(np. identyfikacje, ustalanie priorytetów i agregowanie zapotrzebowań łańcucha dostaw; identyfikacje,
ocenę i agregowanie zasobów łańcucha dostaw)
4) poziom czynności, agregujący różne procesy w układzie hierarchicznym (pod różne jednostki)
Planowanie:
zbilansowanie zasobów z zapotrzebowaniem i sformułowanie
planu dla łańcucha dostaw;
ustalanie zasad oraz wskaźników sprawności i efektywności;
Nabycie
harmonogramowanie dostaw i płatności;
kierowanie zapasami, zasobami finansowymi, sieciami
dostawców;
ustalanie zasad oraz wskaźników sprawności i efektywności;
Wytwarzanie
harmonogramowanie produkcji, kontroli, pakowania, mocy
produkcyjnych, transportu;
ustalanie zasad oraz wskaźników sprawności i efektywności;
Dostawa
obsługa zamówień
zarządzanie magazynami i zapasami wyrobów gotowych
płatności
ustalanie zasad oraz wskaźników sprawności i efektywności;
Zwroty:
kierowanie ruchem produktów wadliwych, zbędnych itp.;
ustalanie zasad oraz wskaźników sprawności i efektywności.
Umożliwienie - reguły, zasady
Ograniczenia:
Model odnosi się tylko do obszaru logistyki, ale nawet w tym obszarze pomija zagadnienia:
sprzedaży i marketingu
B+R oraz rozwoju produktu
niektóre elementy obsługi posprzedażowej (tylko te negatywne są brane pod uwagę)
uszczegóła
wia
nie
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 11
3.4 APQC
Klasyfikacja procesów biznesowych według International benchmarking Clearinghouse (American Productivity and Quality
Center – APQC) wyróżnia się pięć procesów podstawowych siedem procesów wspierających.
Modele APQC tworzone są dla branż – specyfika działalności organizacji.
Wyróżnia się cztery poziomy procesów:
poziom kategorii procesów
poziom grup procesów
poziom procesów
poziom czynności
kierunki
działań
pomocnicze
Marketing i sprzedaż produktów i usług
rozwój marketingu, dystrybucji i kanałów strategicznych
rozwój i zarządzanie strategią pokliencką
zarządzanie reklamą, ceną, pomocą
zarządzanie sprzedażą partnerską i aliansami
zarządzanie możliwościami sprzedaży i pipeline’ami
zarządzaniem zamówieniami
Pokazane są działania zarządcze
Rozwijanie wizji i strategii
Projektowanie i rozwijanie
produktów i usług
Marketing i sprzedaż
produktów i usług
Dostarczanie produktów i
usług
Zarządzanie serwisem
klienta
Rozwój i zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie technologią informacyjną
Zarządzanie zasobami finansowymi
Pozyskiwanie, tworzenie i zarządzanie nieruchomościami
Wdrażanie programów środowiskowych
Zarządzanie relacjami zewnętrznymi
Zarządzanie wiedzą. doskonaleniem i zmianami
Brak szczegółowo rozpisanych działań
na niektórych poziomach
brak zdefiniowania powiązań między
procesami
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 12
4 System zarządzania procesami w organizacji
System zarządzania procesami, to zintegrowany zespół sprzężonych
wzajemnie elementów: struktur / ról, mierników i dokumentacji.
Formalizacja – składową wynikową – dokumenty zawierające reguły. Gdyby tego nie było – ryzyko niewłaściwej interpretacji, zapominanie.
4.1 Struktura / role
Proces zarządzania procesami (rozwiązanie strukturalne)
I) Analiza stanu istniejącego
– punkt wyjścia; nakładamy otoczenie – patrzymy na
dopasowanie
II) Budowa modelu koncepcyjnego OZP
jeżeli niedopasowanie jest nieduże – etap ten jest zbędny;
jeżeli duże niedopasowanie – budujemy model zorientowany na
procesy (0,1 poziom architektury procesów);
III) Projektowanie architektury procesów i mechanizmów
zarządzania OZP
(na 2, 3 poziomie (funkcje);
IV) Wdrażanie OZP
przekształcenie struktury funkcjonalnej, poinstruowanie
pracowników o nowej formule; dopasowanie organizacji do
zorientowania na procesy;
V) Kontrola i monitorowanie OZP
czy wskaźniki są osiągane, czy procesy są dopasowane do stanu otoczenia – monitorowanie.
Dokumentacja
Mierniki
Struktura / role
Budowa modelu
koncepcyjnego OZP
Projektowanie architektury procesów i
mechanizmów zarządzania OZP
Wdrażanie OZP
Kontrola i monitorowan
ie OZP
Analiza stanu istniejącego
Prezes Zarządu
Dyrektor ds. Finansów
Dyrektor ds. Sprzedaży
Dyrektor ds. Produkcji
Komitet ds. Zarządzania Procesami
Właściciel procesu A
zarządza procesem od początku do kooca
Właściciel procesu B
Właściciel procesu C
Zespół Wsparcia Procesowego
CZĘŚĆ PROCESOWA
CZĘŚĆ FUNKCJONALNA
Jest elementem struktury
procesowej (nie jest sztabem)
– ma uprawnienia decyzyjne.
W skład Komitetu wchodzi
członek Zarządu Zespól można utworzyć, ale
nie jest to konieczność –
zależy od wielkości
organizacji
Pracownik
(wykonawca procesu)
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 13
4.1.1 Role w procesie
ZATWIERDZAJĄCE
KONSULTACYJNE
REALIZUJĄCE
4.2 Zadania
4.2.1 Komitet ds. zarządzania procesami (Rada Procesów)
Rada Procesów – zespól Właścicieli Procesów pod kierownictwem Członka Zarządu, odpowiedzialny za
zarządzanie procesami w organizacji.
Zadania:
projektowanie architektury procesów projektowanie całości – spinanie wszystkich procesów
np. proces zarządzania finansami musi być powiązany ze strategią firmy; proces marketingu i sprzedaży musi być
powiązany z procesem logistyki
definiowanie celów i mierników dla procesów - cele i mierniki muszą być ambitne; nie może ich określać
właściciel procesu
wybór właścicieli procesów
ocena efektywności procesów - branie pod uwagę korzyści synergicznych – ocena się efektywność
wszystkich procesów
określanie kierunków zmian - lecz zmiany wprowadzają właściciele procesów
4.2.2 Zespół wsparcie procesowego
Zespól Wsparcia Procesowego – komórka sztabowa wspomagająca kierowników i rade Procesów w
zarządzaniu procesami.
Zadania:
administrowanie bazą procesów
wspieranie kierowników procesów w zarządzaniu procesami - wsparcie metodyczne – przejścia do
innych procesów
określanie pól konfliktu pomiędzy właścicielami procesów - wskazywanie działań zażegnujących
konflikt
opracowanie, wdrożenie i doskonalenie systemu zarządzania procesami - terminy raportów,
sposoby korekty procesów
Komitet ds.
Zarządzania
Procesami
Właściciele
procesów
Właściciele
procesów
Właściciele
procesów
Komitet ds.
zarzadzania
procesami
Komitet ds.
zarzadzania
procesami
Zespół
Wsparcia
Procesowego
Zespół
Wsparcia
Procesowego
ZARZĄD
Analiza stanu istniejącego
Budowa modelu koncepcyjnego OZP
Projektowanie architektury procesów i
mechanizmów zarzadzania OZP
Wdrażanie OZP Kontrola i
monitorowanie OZP
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 14
4.2.3 Właściciel procesu
Właściciel Procesu – osoba odpowiedzialna za kształt, przebieg i wynik procesu oraz za jego doskonalenie
zgodnie z ustalonymi wymogami przez radę Procesów.
Zadania:
uczestnictwo w projektowaniu procesu
uczestnictwo w definiowaniu celów procesu
uczestnictwo w definiowaniu mierników procesu właściciel procesu przedstawia propozycje mierników, czy dysponuje odpowiednimi danymi
zdefiniowanie osób odpowiedzialnych za realizacje procesu (uczestników) właściciele procesów nie są dysponentami zasobów ludzkich – określają tylko kompetencje osoby, której
potrzebują; kierownicy funkcjonalni są odpowiedzialni za znalezienie takiej osoby i przypisanie do procesu.
zarządzanie uczestnikami procesu (przy współpracy z kierownikami funkcjonalnymi);
dystrybucja zasobów w procesie - tylko tych przypisanych do procesu;
współpraca z właścicielami innych procesów współzależnych jeżeli we współzależnym procesie jest coś „nie tak”, to prędzej czy później odbije się to na naszym procesie;
identyfikacja ryzyk w procesie
pomiar, monitorowanie, analiza i raportowanie efektywności;
doskonalenie procesu - Rada Procesów musi zaakceptować kierunki zmian
4.2.4 Kierownik funkcjonalny
Kierownik funkcjonalny – osoba odpowiedzialna za zarządzanie konkretną funkcją w przedsiębiorstwie.
Zadania:
zapewnienie zasobów ludzkich (ludzie + kompetencje)
pozyskiwanie i przekazywanie informacji w ramach funkcji musi istnieć ciągła wymiana informacji miedzy właścicielami procesów a kierownikami funkcjonalnymi
właściciel procesu odpowiada za pozyskiwanie i przekazywanie informacji w ramach procesu;
utrzymywanie systemów - np. motywowania
4.2.5 Wykonawcy w procesie
Wykonawca (uczestnik) procesu – osoba odpowiedzialna za realizacje konkretnych działań w procesie
Zadania:
realizacja działań w układzie funkcjonalnym i procesowym dualne działania musza się na siebie nakładać;
współpraca w zespole - procesowym, funkcjonalnym (działy, wydziały, biura)
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 15
4.3 Mierniki
Złoty trójkąt zarządzania projektami
Mierniki stanowią punkty odniesienia w doskonaleniu procesów. Bez tego nie wiemy czy proces działa prawidłowo, czy tez wymaga doskonalenia
Rodzaje: zasileń, zasobów, rezultatów
Parametry:
czas realizacji
jakość – ważniejsza od zakresu
koszt
zadowolenie klienta potrzeby klienta zmieniają się w trakcie trwania procesu
znaczenie dla organizacji niektóre procesy muszą być zatrzymane, aby można było realizować te ważniejsze dla organizacji
Mierniki należy formułować na podstawie strategii i kluczowych, oczekiwanych wyników całego przedsiębiorstwa.
Mierniki powinny mieć charakter wielowymiarowy - aby pokazać jak najwięcej informacji w ramach jednego parametru;
Liczba mierników zarówno w odniesieniu do pojedynczego procesu jak i całej organizacji powinna być ograniczona.
4.4 Dokumenty
Regulamin organizacji procesowej (Rada Procesów + Zespół Wsparcia Procesowego + Właściciele Procesów) za Regulamin odpowiedzialna jest rada Procesów, która musi się odnieść do specyfiki procesów realizowanych przez Właścicieli Procesów;
mapy procesów (graficzny przebieg procesów);
czas
koszty
zakres
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 16
4.5 Struktura macierzowa
Struktura dwuwymiarowa
Kierownicy poszczególnych wymiarów zajmują równorzędną i równoprawną pozycję:
- pracownicy otrzymują polecenia z dwóch równoważnych źródeł;
- kierownicy, reprezentujący wiersze w macierzy decydują o tym co i kiedy należy realizować
- kierownicy funkcjonalni (kolumny) kto i w jaki sposób ma wykonać zadanie
Model ten ma celowo wbudowany konflikt – kierownicy muszą posiadać wysokie kwalifikacje i muszą być nastawieni na
współpracę
Zadania przypisane do kierownika funkcjonalnego i do właściciela procesu są wyraźnie określone
Zalety Wady
efektywne wykorzystanie wiedzy specjalistów w warunkach zespołowego rozwiązywania problemów;
możliwość uwzględniania wielu aspektów podczas rozwiązywania kompleksowych problemów
przejrzysta, jasna koordynacja;
duża elastyczność i innowacyjność;
skrócenie dróg przepływu informacji i procesu decyzyjnego (informacja skondensowana w pracownikach)
odciążenie naczelnego kierownictwa
motywujący charakter partycypacji
wysokie koszty związane z wyraźnym określeniem zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności;
duże potrzeby komunikowania się i związane z tym niebezpieczeństwo przekazywania niepotrzebnych informacji pracownik może już posiadać niezbędne informacje, lecz kierownicy nie są do końca pewni co to są za informacje i przekazują je jeszcze raz;
niebezpieczeństwo nieuzasadnionego komplikowania procesu decyzyjnego przerzucanie odpowiedzialności za decyzje – jedna osoba nie może sama podejmować decyzji;
zespołowe rozwiązywanie problemów prowadzi do kompromisów i ogranicza jednoosobową odpowiedzialność;
system wielokrotnego podporządkowania może prowadzić do zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji
niebezpieczeństwo autonomizacji wymiarów (procesowy, funkcjonalny), co prowadzi do powrotu do pierwotnych rozwiązań funkcjonalnych lub procesowych
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 17
5 Architektura organizacji zarządzanej procesowo
5.1 Typologia procesów
5.1.1 kryterium - ranga stanowisk decyzyjnych
Procesy zarządcze, mające charakter koncepcyjny i ich efektem są usługi o charakterze niematerialnym,
Procesy wykonawcze, związane z wykonywaniem poleceń (decyzji), ich wynikiem mogą być usługi bądź
produkty materialne.
5.1.2 kryterium - znaczenie dla organizacji
Procesy strategiczne (kluczowe) – procesy podstawowe, pomocnicze bądź zarządcze w największym
stopniu wpływające na sukces organizacji (gwarantują przewagę strategiczną).
Procesy operacyjne, umożliwiające organizacji bieżące funkcjonowanie
5.1.3 kryterium - tworzenie wartości dodanej
Procesy tworzące wartość dodaną, zaspokajają potrzeby i
oczekiwania klienta, za które jest on skłonny zapłacić.
Procesy nietworzące wartości dodanej, procesy niezbędne do
zaistnienia procesów tworzących wartość dodaną.
5.1.4 kryterium - przestrzenna alokacja
Procesy wewnątrzfunkcyjne – procesy zawierają się w
ramach jednej funkcji, lub komórki organizacyjnej. 3 poziom
Procesy międzyfunkcyjne – procesy przebiegają przez
różne komórki różnych funkcji przedsiębiorstw. 0,1,2 poziom
5.1.5 kryterium biznesowe
Procesy podstawowe, odnoszą się do rdzennego biznesu i kreują wartość dla szeroko rozumianych
klientów zewnętrznych.
nie można wyłączyć na zewnątrz;
Procesy wspierające, kreują wartość dla klienta wewnętrznego i tworzą odpowiednie warunki do realizacji
procesów podstawowych. można wyłączyć na zewnątrz;
Procesy zarządcze, nakierowane są na rozwój przedsiębiorstwa i działania planistyczne. nie można wyłączyć na zewnątrz działań zarządczych
Jeżeli proces nie tworzy wartości dodanej
powinien zostać wyłączony na zewnątrz.
Klient płaci za towar;
nie płaci za usługi informatyczne, księgowe
świadczone dla firmy
poziom 0 – proces zarządzania finansami
poziom 1 – budżetowanie (uczestniczą wszyscy
kierownicy w organizacji)
poziom 2 – działania – analiza struktury kosztów
budżetowych (dział kontrolingu)
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 18
5.2 Architektura procesów
Architektura procesów odzwierciedla wewnętrzną budowę organizacji procesowej,
zatem opisuje procesy oraz logikę powiązań zawiązujących się pomiędzy procesami na
poszczególnych poziomach.
Architektura procesów stanowi odpowiednik struktury organizacyjnej w organizacji funkcjonalnej.
Architektura procesów powiązana jest ze strukturą funkcjonalną na 3 poziomie
5.2.1 mapy procesów
Mapa procesów jest diagramem o hierarchicznej budowie, odzwierciedlającym działania, zaangażowanie
pracowników, informacje, obiekty oraz połączenia między nimi.
Mapy posiadają wyraźnie zdefiniowane wejścia, zadania i działania w strukturalnym porządku.
Poziom 1 – mierniki, cele, właściciele
Poziom 2 – 7-10 map subprocesów
Poziom 3 – działania, funkcje; 70-100 ma procesów
Zalety Wady
szczegółowa identyfikacja działań w procesie,
syntetyczny i zrozumiały sposób przedstawienia idei doskonalenia procesu,
identyfikacja powiązań między czynnościami w procesie,
identyfikacja nieciągłości w procesie (nielogiczne, niepotrzebne lub brakujące czynności),
zapewnienie parametryzacji procesu.
ograniczona elastyczność operacyjna, wynikająca z tego, że każdorazowe
naniesienie zmiany wymusza tworzenie mapy prawie od początku
5.2.2 Konfiguracja architektury procesów
Procesy w organizacji są zmieniane – dostosowywane – pod wpływem zmieniającego otoczenia
Konfiguracja architektury procesów opisywana jest za pomocą
poziomów procesów:
poziom 0 relacji z otoczeniem
poziom 1 megaprocesów
- procesy podstawowe
- procesy wspomagające
- procesy zarządcze
poziom 2 subprocesów
poziom 3 funkcji
układu procesów (1 poziom):
procesy podstawowe
procesy wspomagające
procesy zarządcze
Organizacja Procesy
struktura organizacyjna architektura
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 19
poziom 0 relacji
z otoczeniem
•prezentuje poprzez pryzmat wejśd i wyjśd relacje zawiązujące się pomiędzy organizacją i podmiotami, z którymi organizacja kooperuje. •dostawcy i zasoby, które są dostarczane przez nich do organizacji; •odbiorcy i ich wymagania, determinujące określone sposoby działania organizacji; •relacje organizacji z dostawcami i odbiorcami; •wyniki kluczowych megaprocesów realizowanych w organizacji
poziom 1 megaprocesów
•posiada postad łaocucha wartości dodanej. •Procesy główne obejmują czynności zmierzające do zaprojektowania, wytworzenia produktu lub usługi i takiej ich dystrybucji, która odpowiada wymaganiom formułowanym przez klienta. •procesy; •wyniki (produkty) procesów; •logiczne powiązania pomiędzy procesami; •system pomiaru ocen procesów; •właścicieli procesów
poziom 2 subprocesów
•Subprocesy stanowią uszczegółowienie procesów głównych - ich skuteczna realizacja pozwala na osiąganie celów procesów głównych.
•Subrocesy nie kooczą się na granicy jednostki organizacyjnej, czy też pojedynczych pionów organizacji, ale mogą przecinad w poprzek całą organizację. •subprocesy; •wyniki (produkty) subprocesów; •logiczne powiązania pomiędzy subprocesami zarówno na poziomie danego procesu głównego, jak i w ramach innych procesów głównych;
•system pomiaru ocen subprocesów; •właściciele subprocesów.
poziom 3 funkcji
•Funkcje są pojedynczymi czynnościami składającymi się na dany subproces. •Poszczególne funkcje mogą byd realizowane w ramach jednostek organizacyjnych, względnie mogą byd realizowane w ramach pojedynczych stanowisk organizacyjnych. •funkcje; •logiczne powiązania pomiędzy funkcjami zarówno na poziomie danego subprocesu jak i w ramach innych subprocesów;
•jednostki organizacyjne/stanowiska pracy realizujące funkcje; •dane wejściowe (informacje, zasoby, dokumenty); •dane wyjściowe (informacje, wyroby, dokumenty).
opracowanie Małgorzata Jurczok na podstawie Zarządzanie procesami 2011/2012– wykłady – dr hab. Sz. Cyfert, prof. nadzw. UEP 20
5.2.2.1 Poziom 0 – relacji z otoczeniem
Poziom relacji z otoczeniem prezentuje poprzez pryzmat wejść i wyjść
relacje zawiązujące się pomiędzy organizacją i podmiotami, z
którymi organizacja kooperuje.
W ramach poziomu relacji z otoczeniem należy zdefiniować:
dostawców i zasoby, które są dostarczane przez nich do organizacji;
odbiorców i ich wymagania, determinujące określone sposoby działania organizacji;
relacje organizacji z dostawcami i odbiorcami;
wyniki kluczowych megaprocesów realizowanych w organizacji
5.2.2.2 Poziom 1 – poziom megaprocesów
Poziom procesów (megaprocesów, procesów głównych), posiada postać łańcucha wartości dodanej.
Procesy główne obejmują czynności zmierzające do zaprojektowania, wytworzenia produktu lub usługi i takiej ich
dystrybucji, która odpowiada wymaganiom formułowanym przez klienta.
W ramach poziomu megaprocesów należy zdefiniować:
procesy;
wyniki (produkty) procesów;
logiczne powiązania pomiędzy procesami;
system pomiaru ocen procesów;
właścicieli procesów.
5.2.2.3 Poziom 2 – poziom subprocesów
Subprocesy stanowią uszczegółowienie procesów głównych, co oznacza, że ich skuteczna realizacja pozwala na
osiąganie celów procesów głównych.
Subrocesy, podobnie jak procesy główne nie kończą się na granicy jednostki organizacyjnej, czy też pojedynczych
pionów organizacji, ale mogą przecinać w poprzek całą organizację.
W ramach poziomu subprocesów definiowane są:
subprocesy;
wyniki (produkty) subprocesów;
logiczne powiązania pomiędzy subprocesami zarówno na poziomie danego procesu głównego, jak i w ramach
innych procesów głównych;
system pomiaru ocen subprocesów;
właściciele subprocesów.
5.2.2.4 Poziom 3 – poziom funkcji
Funkcje są pojedynczymi czynnościami składającymi się na dany subproces.
Poszczególne funkcje mogą być realizowane w ramach jednostek organizacyjnych, względnie mogą być realizowane
w ramach pojedynczych stanowisk organizacyjnych.
Na poziomie funkcji definiowane są:
funkcje;
logiczne powiązania pomiędzy funkcjami zarówno na poziomie danego subprocesu jak i w ramach innych
subprocesów;
jednostki organizacyjne/stanowiska pracy realizujące funkcje;
dane wejściowe (informacje, zasoby, dokumenty);
dane wyjściowe (informacje, wyroby, dokumenty).
Model biznesu organizacji (nie pokazujemy
kosztów, strumieni przychodów).
Nie pokazujemy samych procesów; pokazujemy
wyniki megaprocesów.
Należy konkretnie pokazać dostawców, surowce,
usługi z nazwy.
Pokazujemy bardzo ogólne powiązania;
mierniki podpinamy pod poszczególne procesy.
Jeżeli organizacja jest bardzo duża, to mierniki i
właścicieli pokazujemy również na 2 poziomie.