TUGAS MATA KULIAH

MANAJEMEN ORGANISASI DAN BISNIS

Oleh :

George R. Gamaing 2513101003

Bayu Setiawan 2513101019

Budiyanto 2513101036

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS JENDERAL ACHMAD YANI

BANDUNG

2013

PT. TOYOTA – ASTRA MOTOR INDONESIA

PT Toyota-Astra Motor atau biasa disingkat

dengan TAM merupakan Agen Tunggal Pemegang Merk

(ATPM) Mobil Toyota dan Lexus di Indonesia. TAM merupakan

perusahaanjoint venture antara PT. Astra International Tbk dengan

persentase saham 51% dan Toyota Motor Corporation, Jepang dengan

persentase saham 49 %.

I. SEJARAH

PT Toyota-Astra Motor diresmikan pada tanggal 12 April 1971.

Peranan TAM semula hanya sebagai importir kendaraan Toyota, namun

setahun kemudian sudah berfungsi sebagai distributor. Pada

tanggal 31 Desember 1989, TAM melakukan merger bersama tiga

perusahaan antara lain :

PT Multi Astra (pabrik perakitan, didirikan tahun 1973)

PT Toyota Mobilindo (pabrik komponen bodi, didirikan tahun

1976)

PT Toyota Engine Indonesia (pabrik mesin, didirikan tahun

1982)

Gabungan semuanya diberi nama PT Toyota-Astra Motor. Merger

ini dilakukan guna menyatukan langkah dan efisiensi dalam

menjawab tuntutan akan kualitas serta menghadapi ketatnya

persaingan di dunia otomotif.

Selama lebih dari 30 tahun, PT. Toyota-Astra Motor telah

memainkan peranan penting dalam pengembangan industri otomotif

di Indonesiaserta membuka lapangan pekerjaan termasuk dalam

industri pendukungnya. PT. Toyota-Astra Motor telah memiliki

pabrik produksi sepertistamping, casting, engine dan assembly di area

industri Sunter, Jakarta. Untuk meningkatkan kualitas produk dan

kemampuan produksi, pada tahun 1998 diresmikan pabrik

di Karawang yang menggunakan teknologi terbaru di Indonesia.

Sejak tanggal 15 Juli 2003, TAM direstrukturisasi menjadi 2

perusahaan,yaitu :

PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia disingkat TMMIN yang

merupakan perakit produk Toyota dan eksportir kendaraan dan

suku cadang Toyota. Komposisi kepemilikan saham di perusahaan

ini adalah Astra International 5 % dan TMC menjadi 95%

PT. Toyota-Astra Motor sebagai agen penjualan, importir dan

distributor produk Toyota di Indonesia. Komposisi kepemilikan

saham di perusahaan ini adalah Astra International 51 %

sedangkan TMC 49%

II. STRUKTUR KEPEMIMPINAN

Presiden Direktur  : Johnny Darmawan Danusasmita

Wakil Presiden Direktur  : Hideyuki Imai

Direktur Marketing  : Rahmat Samulo dan Yuji Takarada

Direktur Finansial  : Samuel Manasseh dan Tomoo

Takekawa

III. SISTEM PRODUKSI DAN PELAYANAN PT. TOYOTA – ASTRA MOTOR

INDONESIA

Menurut James A.F. Stoner, Manajemen adalah suatu proses

perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian

upaya dari anggota organisasi serta penggunaan sumua sumber daya

yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang

telah ditetapkan sebelumnya.

Manajemen yang diterapkan pada Toyota yaitu :

Toyota Production System (TPS)

Toyota production system merupakan pendekatan toyota dalam

berproduksi dengan menggunakan lean manufacturing

(perusahaan yang ramping). Definisi lean manufacturing yaitu

sebagai suatu proses yang terdiri dari lima langkah, yaitu

mendefinisikan nilai (value) bagi pelanggan, menetapkan

value stream, membuat sistem tarik yang digerakkan oleh

pelanggan, dan berusaha keras untuk mencapai yang terbaik.

Lean manufacturing sendiri juga harus fokus terhadap proses

yang ada. Adapun cara dilakukan dengan menghilangkan

pemborosan waktu dan sumber daya, membangun kualitas ke

dalam sistem tempat kerja, menemukan alternatif yang murah

tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal,

menyempurnakan proses bisnis, dan membangun budaya belajar

untuk peningkatan berkesinambungan (continuous improvement).

Dengan ada lean manufacturing tersebut diharapkan dapat juga

meningkatkan keunggulan kualitas. Adapun alat-alat dan

metode yang diperkenalkan oleh Toyota ini dalam peningkatan

kualitas yaitu just-in-time, kaizen, 5S, one piece flow,

jidoka dan heijunka.

Toyota Risk Management (TRM)

Sistem manajemen berbasis resiko yang khusus dikembangkan

oleh Toyota di Indonesia berdasarkan kejadian banjir yang

menimpa Jakarta pada tahun 1996, dimana dalam musibah

tersebut Toyota sempat kehilangan ratusan unit kendaraan

akibat terendam banjir. Untuk melindungi konsumen, mobil

yang terkena banjir tidak dijual kepada konsumen, melainkan

digunakan untuk kendaraan operasional Toyota dan kepentingan

internal. Berangkat dari pengalaman banjir di tahun 1996

tersebut, Toyota pun langsung mengembangkan sistem manajemen

yang mampu melindungi Toyota dan konsumennya di Indonesia

dalam jangka panjang.

Sistem manajemen resiko ini dibuat berdasarkan

proses Lesson Learn, dimana pengembangan sistem bertolak pada

pembelajaran kasus-kasus yang berkembang di lapangan.

Proses improvement dan re-enforcement menjadi dua nilai penting

dari manajemen ini. Sedangkan 3 titik penting yang

dikembangkan oleh TRM adalah:

(1)   Perlindungan infrastruktur Toyota,

(2)   Pengembangan produk yang sesuai dengan alam Indonesia,

dalam hal ini mempertimbangkan jalan rusak, polisi

tidur, dan banjir

 (3)   Ttips dan trik untuk mengatasi kendaraan yang

terendam banjir.

Selain itu Manajemen yang diterapkan pada Toyota adalah 14

Prinsip “The Toyota Way”, yaitu sebuah filosofi manajemen yang

digunakan oleh korporasi Toyota, yang meliputi Toyota Production

System. Ide-ide utamanya adalah agar mendasarkan keputusan

manajemen pada pemahaman tujuan perusahaan, berpikir jangka

panjang, memiliki proses untuk memecahkan masalah, penambahan

nilai bagi organisasi dengan cara mengembangkan orang-orangnya,

dan menyadari bahwa memecahan masalah secara terus-menurus

mendorong proses belajar organisasi.

Toyota Way Menjelaskan bagaimana sistem produksi Toyota

berkembang sebagai sebuah paradigma baru dari keunggulan

manufaktur, dan perusahaan-perusahaan dalam industri yang

menggambarkan beragam seperti kesehatan, teknik, farmasi dan

konstruksi, yang menggunakan metode Toyota secara dramatis

meningkatkan kinerja mereka.

14 prinsip – prinsip Toyota Way yaitu :

1. Dasarkan keputusan manajemen anda pada filosofi jangka panjang,

bahkan bila harus mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek.

Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu

jelas dan konsisten ”Do the right thing for the company, its

employees, the customer and the society as a whole”. Maksudnya

Lakukan hal yang benar bagi perusahaan, karyawan,

pelanggan dan masyarakat secara keseluruhan. Filosofi

jangka panjang ini menjadi panduan bagi perusahaan

dalam rangka mencapai tujuan berkelanjutannya untuk

dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada

pelanggan, karyawan dan pemangku kepentingan.

Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses

Toyota adalah prinsip “self-relience” ( kemandirian )

dalam sikap ”Let’s do it ourselvves” ( mari kita kerjakan

sendiri ). Hal ini terlihat ketika Toyota memasuki

industri mobil mewah, Toyota tidak membeli perusahaan

lain yang telah membangun mobil mewah, namun membuat

sendiri divisi mobil mewah ( Te Lexus ) dari awal

dengan harapan dapat mempelajari dan memahami kunci

dari industri mobil mewah.

2. Buat alur proses yang kontinyu untuk mengangkat permasalahan ke

permukaan

Desain ulang proses kerja agar mengalir secara

kontinu dan memberi nilai tambah yang tinggi.

Usahakan untuk menghilangkan waktu kosong (idle)

dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang

untuk mengerjakannya.

Ciptakan aliran untuk menggerakkan material dan

informasi dengan cepat serta mengaitkan proses dan

orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah

dapat segera diangkat ke permukaan.

Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai

bagian budaya organisasi Anda. Ini adalah kunci untuk

peningkatan berkesinambungan yang sebenar-benarnya

dan untuk pengembangan karyawan.

3. Gunakan sistem “tarik” (pull) untuk menghindari produksi yang

berlebihan

Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat

tinggi. Mereka menginginkan komponen datang pada saat

dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka

inginkan, dan tidak menolerir keterlambatan pengiriman.

Jadi apa yang dapat anda ingin lakukan mengenai hal ini

jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah gudang

dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga

anda memiliki jumlah maksimal dari semacam barang yang

mungkin diinginkan oleh pelanggan. Pengalaman Toyota

telah membuktikan bahwa hal tersebut merupakan jawaban

yang salah. Sebenarnya, meyimpan persediaan berdasarkan

ramalan atau bahkan permintaan yang dijanjikan hampir

selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian, dan kehabisan

produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan. Toyota

menemukan suatu pendekatan yang lebih baik, yang

dikembangkan berdasarkan sistem supermarket Amerika,

menyimpan persediaan masing-masing produk dalam jumlah

kecil dan mengsi ulang persediaan di rak supermarket

secara teratur berdasarkan apa yang benar-benar diambil

oleh pelanggan

4. Ratakan beban kerja (Bekerjalah seperti kura-kura, bukan seperti

kelinci)

Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga

dari persamaan untuk membuat lean berhasil.

Menghilangkan kelebihan beban dari orang dan peralatan

dan menghilangkan ketidakrataan dalam jadwal produksi

juga sama pentingnya–tapi hal ini biasanya tidak

dipahami oleh perusahaan-perusahaan yang berusaha

untuk mengimplementasikan prinsip-prinsip lean.

Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses

manufaktur dan jasa sebagai cara alternatif dari

pendekatan berhenti/ jalan dalam mengerjakan proyek

dalam batch yang umumnya masih terjadi di sebagian

besar perusahaan.

5.  Bangun budaya agar berhenti untuk memperbaiki masalah,

sehingga kualitas yang tepat diperoleh sejak pertama kali

Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming

Award, di Jepang untuk kualitas yang diberikannya dan

juga memenangkan hampir semua penghargaan yang

diberikan oleh J.D. Power and Associates. Kualitas bagi

pelanggan adalah nilai yang ditawarkan oleh Toyota.

Tentu saja Toyota menggunakan semua metode penjaminan

kualitas modern yang telah menjadi standar industri.

Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari

pendiri perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati

neneknya yang harus bekerja keras menjalankan sebuah

alat tenun manual. Pada akhirnya Sakichi menciptakan

mesin tenun, dan berhasil mengatasi masalah berlarut-

larut yang muncul pada mesin tenun tersebut.

Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam

membangun kualitas. Bila terdapat masalah, jangan terus

melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk

menyelesaikannya kemudian. Berhenti dan selesaikan

masalah tersebut saat itu juga. Produktivitas mungkin

akan menurun sementara, tetapi dalam jangka panjang

produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah

ditemukan dan tindakan penanggulangan dilakukan.

Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah fondasi

dari perbaikan berkesinambungan dan pemberdayaan

karyawan.

6. Standart kerja merupakan dasar untuk perbaikan secara terus-

menerus dan pemberdayaan karyawan

Gunakan metode berulang yang stabil di manapun untuk

mempertahankan kesamaan, keteraturan waktu, dan

keteraturan hasil proses Anda. Ini merupakan fondasi

proses mengalir dan sistem tarik.

Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang

terakumulasi hingga titik tertentu dengan

menstandarisasikan praktik terbaik saat ini.

Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual untuk

meningkatkan standar tersebut, kemudian masukkan hal

tersebut ke dalam standar baru sehingga ketika

seseorang pindah, anda dapat menyerahkan pembelajaran

ke orang berikutnya.

7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang

tersembunyi

Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan

pabrik tidak dipenuhi dengan banyaknya tumpukan kertas.

Simpanlah semua secara online. Namun cobalah anda pergi

ke salah satu pabrik manufaktur Toyota dimana saja, dan

anda akan melihat kertas karbon bersirkulasi di seluruh

pabrik, kertas “Flip charts” digunakan untuk pemecahan

masalah, bagan dan grafik di atas kertas diperbaharui

setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku

cadang yang berisi ratusan ribu suku cadang yang

bergerak, tampak nyata penggunaan kertas sebagai alat

bantu visual. Mereka harus melihat pekerjaan mereka,

melihat rak suku cadang, melihat supermarket suku

cadang, sehingga dengan mudah melihat apakah mereka

telah sesuai dengan kondisi standar atau menyimpang

dari standar. Orang yang melihat bagan yang dirancang

dengan baik dan ditempel di dinding dapat melakukan

diskusi yang sangat efektif. Melihat ke layar komputer

mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerja ke

layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik dapat

dilihat secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan

Toyota akan selalu merancang sistem-sistemnya untuk

mendukung.

8. Gunakan hanya teknologi yang dapat dipercaya dan benar-benar

teruji untuk melayani orang-orang dan proses

Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan

proses standar; orang seharusnya tidak tunduk terhadap

teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari pada

teknologi. Toyota memiliki pengalaman dalam memaksakan

penggunaan teknologi terbaru dan tercanggih, dan

sekarang menghindar untuk mengulangi kesalahan

tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian

pada stabilitas, realibilitas, dan prediktabilitas,

perusahaan tersebut sangat berhati-hati dalam

menggunakan teknologi yang belum teruji pada proses

bisnis, sistem manufaktur, atau pada produk mereka. Ini

berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti arus

teknologi hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas

dinyatakan secara rinci dan teknologi tersebut telah

dipelajari secara mendalam. Teknologi yang bertentangan

dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan

ditolak.

Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang

terdepan dalam teknologi mereka dan mendorong orang-

orangnya untuk “berpikir di luar kotak” ketika

mempertimbangkan pendekatan baru dalam pekerjaan. Suatu

teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan serta

dipelajari dengan cermat dan dibuktikan melalui

berbagai percobaan akan diimplementasikan dengan cepat

dan dengan sangat efektif.

9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya,

menjiwai filosofinya, dan mengajarkannya kepada orang lain.

Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan

membeli mereka dari luar organisasi.

Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya

sekedar menyelesaikan tugas dan memiliki keterampilan

mengelola orang. Pemimpin harus menjadi panutan dalam

filosofi perusahaan dan cara melakukan bisnis.

Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan

sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi

guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.

10.   Kembangkan orang-orang dan tim yang luar biasa, yang bersedia

mengikuti filosofi perusahaan Anda.

Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-

nilai dan keyakinan-keyakinan perusahaan dianut dan

dijiwai selama periode bertahun-tahun.

Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan

istimewa untuk bekerja sesuai dengan filosofi

perusahaan, untuk mencapai hasil yang luar biasa.

Bekerja dengan sangat keras untuk menanamkan budaya

secara terus-menerus.

Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas

dan produktivitas serta meningkatkan aliran proses

dengan menyelesaikan masalah teknis yang sulit.

Pemberdayaan muncul ketika orang menggunakan alat-

alat untuk meningkatkan perusahaan.

Upayakan terus-menerus untuk mengajarkan individu

bagaimana bekerja sama sebagai kelompok untuk

mencapai sasaran bersama. Kerjasama kelompok

merupakan sesuatu yang harus dipelajari.

11.    Hormati jaringan mitra dan pemasok dengan cara terus

menantang mereka dan membantu mereka memperbaiki diri.

Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka

seakan-akan perpanjangan dari bisnis Anda.

Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan

berkembang. Hal ini menunjukkan bahwa Anda menghargai

mereka. tetapkan target yang menantang dan bantulah

mitra Anda mencapainya.

12.    Pergi dan melihat sendiri untuk dapat benar-benar memahami

situasi (genchi genbutsu).

Selesaikan masalah dan tingkatkan proses dengan

datang ke sumber permasalahan dan secara pribadi

mengamati dan meverifikasi data dan bukan hanya

berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain

atau yang ditunjukkan di layar komputer.

Berpikirlah dan berbicaralah berdsarkan data yang

telah Anda veifikasi sendiri.

Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi

harus pergi dan melihat sendiri masalah yang ada

sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar

pemahaman yang dangkal terhadap situasi.

13.  Ambil keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, seksama

dalam mempertimbangkan semua pilihan; mengimplementasikan

keputusan dengan cepat (nemawashi).

Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan

menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda

mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama.

Setelah Anda memilih, jalankan dengan cepat tapi

hati-hati.

Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan

potensi solusinya dengan semua pihak yang terkena

dampak oleh masalah tersebut, untuk mengumpulkan ide-

ide dari mereka, dan untuk mendapatkan persetujuan

mengenai langkah mana yang perlu diambil. Proses

konsensus ini, meskipun menghabiskan banyak waktu,

membantu memperluas pencarian solusi, dan karena

keputusan telah diambil, kondisi telah siap untuk

diimplementasikan dengan cepat.

14. Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi yang terus-menerus

(hansei) dan perbaikan yang berkesinambungan (kaizen)

Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan

alat-alat peningkatan berkesinambungan untuk mencari

akan penyebab inefisiensi dan terapkan cara

penanggulangan dengan efektif.

Rancang proses yang hampir tidak memerlukan

persediaan. Hal ini akan membuat waktu dan sumber

daya yang disia-siakan menjadi kelihatan jelas bagi

semua orang. Ketika pemborosan terlihat, biarkan

karyawan menggunakanproses peningkatan

berkesinambungan (kaizen) untuk menghilangkannya.

Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan

mengembangkan personil tetap, promosi secara

perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.

Gunakan hansei (refleksi diri) pada tahap-tahap

penting dan setelah Anda menyelesaikan suatu proyek

untuk secara terbuka mengidentifikasikan semua

kelemahan dari proyek itu. Kembangkan jalan keluar

untuk menghindari kesalahan yang sama.

Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik

terbaik dan bukan hanya menemukan ulang hal yang sama

dengan setiap proyek baru dan setiap manajer baru.

TOYOTA EXPRESS MAINTENANCE

Salah satu program inovasi kepuasan pelanggan terhadap

pelayanan bengkel resmi Toyota adalah Express Maintenance (EM).

Jenis pelayanan ini adalah untuk pekerjaan Servis Berkala yang

sanggup diselesaikan pihak bengkel resmi dalam tempo singkat:

hanya satu jam! Program ini berlaku pekerjaan Servis Berkala yang

meliputi pemeriksaan dan penggantian komponen seperti busi,

platina, kampas rem, saringan udara, saringan oli dan saringan

bahan bakar.

Waktu pengerjaan Servis Berkala dengan EM 3-4 kali lebih

singkat. Hal ini dikarenakan proses dengan metode EM dilakukan

oleh 3 orang teknisi sekaligus, yang didukung oleh peralatan

khusus dengan prosedur kerja yang sangat efisien.

Meskipun proses Servis Berkala dengan EM jauh lebih cepat,

namun secara kualitas hasil kerja dapat dipastikan sama dengan

proses Servis Berkala dengan metode Biasa (bukan EM). Hal ini

dapat dicapai karena didalam proses EM menerapkan prinsip “Built

in Quality in each process”, yaitu selama proses berlangsung ada

“Quality Inspector” yang selalu memastikan kualitas setiap proses

pekerjaan.

Itulah kelebihan yang ditawarkan bengkel resmi Toyota. Jika

pelanggan menginginkan Servis Berkala cepat dengan EM, pelanggan

harus melakukan booking terlebih dahulu dan juga menunggu servis

kendaraannya di bengkel. Saat ini EM berlaku untuk semua

kendaraan running model seperti Vios, Innova, Avanza, Yaris,

Rush, dan Altis dengan kategori Servis Berkala pada kilometer

10.000, 20.000, 40.000 dan seluruh kelipatannya.

Adapun bengkel-bengkel resmi Toyota yang sudah memiliki fasilitas

EM adalah :

Jabodetabek : Auto 2000 BSD, Auto 2000 Cilandak, Auto 2000

Daan Mogot, Auto 2000 Garuda, Auto 2000 Jayakarta, Auto 2000

Kalimalang, Auto 2000 Pluit, Auto 2000 Pramuka, Auto 2000

Tebet Saharjo, Auto 2000 Yos Sudarso, Astrido Kelapa Gading,

Tunas Mampang, dan TAM Sudirman

Bandung : Auto 2000 Asia Afrika dan Auto 2000 Pasteur

Medan : Auto 2000 Gatot Subroto dan Auto 2000 Sisimangaraja

Surabaya : Auto 2000 Basuki Rahmat

Malang : Auto 2000 Malang I

Jawa Tengah : Nasmoco Mlati dan Nasmoco Pemuda

Bali : Agung Automall Denpasar

Syarat-syarat Express Maintenance :

Pelanggan melakukan booking terlebih dahulu

1. Kendaraan ditunggu di bengkel

2. EM berlaku untuk semua model kendaraan berikut : Vios,

Kijang Innova, Avanza, Yaris, Rush, Corolla Altis.

3. EM tidak berlaku untuk pekerjaan Servis Berkala kelipatan

80.000Km (80, 160, dst).

IV. KEBUTUHAN DAN KEINGINAN KONSUMEN

PT Astra International Tbk (ASTRA), Toyota Motor Corporation

(TOYOTA) dan Daihatsu Motor Company (DAIHATSU) melakukan

kolaborasi terbaru, Astra Toyota AGYA dan Astra Daihatsu AYLA,

mobil compact terbaru berkonsep green car berkapasitas 5

penumpang.

Kolaborasi ini merupakan tonggak penting dalam sejarah

industri otomotif di Indonesia, selain dirancang mengikuti

program pemerintah LCGC (Low Cost Green Car), inilah produk

otomotif pertama yang desainnya dibuat oleh putra bangsa, dipilih

secara global mengalahkan desainer dari Itali, Perancis dan

Jepang. Dalam kolaborasi terbaru ini, DAIHATSU yang selama ini

dikenal sebagai spesialis pembuat mobil compact, berperan mulai

dari perencanaan, pengembangan dan produksi baik untuk AGYA

maupun AYLA.

Sementara TOYOTA sebagai pemain otomotif global yang sudah

puluhan tahun merebut hati masyarakat di Indonesia, dikenal

dengan produk dan layanan yang berkualitas tinggi, sesuai dengan

kebutuhan masyarakat Indonesia, tangguh dan terbaik di kelasnya.

Salah satu produk Toyota yang lekat di hati masyarakat ialah

Toyota Kijang, yang lebih dari 30 tahun telah menjadi bagian dari

keluarga Indonesia.

Sedangkan ASTRA sebagai salah satu entitas bisnis yangterdiri

dari 6 lini usaha, yaitu: Otomotif, Jasa Keuangan, Alat Berat &

Pertambangan, Agribisnis, Infrastruktur & Logistik dan Teknologi

Informasi dengan lebih dari 1000 jaringan outlet yang tersebar

luas di seluruh Indonesia dan telah melayani lebih dari 10 juta

pelanggan, selalu ikut serta mengambil bagian dalam perkembangan

ekonomi dan sosial di negeri ini. Di bidang otomotif, Astra

memiliki pengalaman dalam distribusi kendaraan yang meliputi

pelayanan pembelian, perawatan, penggantian suku cadang dan

pelayanan purnajual.

Astra Toyota AGYA dan Astra Daihatsu AYLA, keduanya akan

diproduksi di pabrik baru PT Astra Daihatsu Motor (ADM) di

kawasan industri Suryacipta, Karawang Timur. Pabrik baru ADM ini

menurut rencana akan selesai pembangunannya bulan Oktober tahun

ini dengan kapasitas produksi dapat mencapai 100.000 unit per

tahun apabila sudah berjalan penuh. Pabrik baru ini akan menjadi

kebanggaan bangsa Indonesia karena selain memiliki fasilitas

produksi juga akan dilengkapi dengan fasilitas Penelitian &

Pengembangan (Research & Development).

DAIHATSU berkomitmen untuk terus mengembangkan kemampuan dalam

memproduksi mobil hemat bahan bakar namun terjangkau untuk

memenuhi kebutuhan masyarakat Indonesia. DAIHATSU juga akan terus

berkontribusi dalam pengembangan industri otomotif di Indonesia

dengan memperkuat fungsi Penelitian & Pengembangan lokal sebagai

langkah awal pembangunan industri otomotif Indonesia dan

menjadikan ADM sebagai production base sekaligus product design

base di masa depan.

Fitur Utama Model Baru:

1. Hemat bahan bakar namun terjangkau karena ringan dengan

memaksimalkan efisiensi energi dan menggunakan teknologi

Daihatsu berdasarkan konsep ’kualitas terbaik’ dengan

memaksimalkan fungsi komponen-komponen kendaraan.

2. Jarak sumbu roda yang panjang, ruang bagasi dan interior yang

lapang cukup untuk membawa 5 orang dewasa namun tetap

berukuran kompak.

3. Tampak luar yang dinamis dan elegan yang diproduksi oleh

desainer Indonesia.

4. Kompak dan nyaman dikendarai karena memiliki ground clearance

tinggi agar nyaman dikendarai bahkan di jalan yang kurang

baik sekalipun, dengan radius putar kecil memudahkan

kendaraan bermanuver di jalan yang sempit.

DAFTAR PUSTAKA

http://id.wikipedia.org/wiki/Toyota_Astra_Motor

http://www.toyota.co.id/ownership/after-sales/ownership_as/toyota-

express-maintenance-em/

http://pustaka.unpad.ac.id/archives/127184/