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Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO Argentina) - Diplomatura Superior en Orga-nizaciones de la Sociedad Civil (OSC) – Cohorte 2011

MONOGRAFÍA FINAL: Fundación Cristiana Evangélica de la Puerta Abierta (FCEPA)

Gustavo Daniel Romero

Indice Página

Capítulo I: Presentación de la OSC. Contexto político, económico y social de su surgimiento y desarrollo…….1 Capítulo II: Desarrollo y problematización de los programas llevados adelante que den cuenta de su trabajo es-pecífico, su capacidad de intervención en la realidad y las diferentes estrategias de acción posibles……………1 Capítulo III: Su relación con el Estado y su participación en políticas públicas…………………………………3 Capítulo IV: Sus objetivos, su metodología de trabajo y de gestión interna…………………………………...…5 Capítulo V: Sus estrategias de intervención y acción. Reflexión sobre sus potencialidades y limitaciones, sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas que le presenta el contexto en que se inserta……….13 Referencias bibliográficas……………………………………………………………………………………….17 Anexo………….……………………………..………………………………………………………………….19

Abstract: Describe a la Fundación Cristiana Evangélica de la Puerta Abierta, una OSC argentina basada en la Fe que trabaja en red con otras OSCs procurando fomentar el bienestar del ser humano, la familia y la comunidad en general, a través de la ayuda material, física, social, emocional y espiritual, acompañando a las personas en la búsqueda de un mejor estilo de vida, en base principios cristianos, incluyendo programas de servicio y educa-tivos. Se analiza su funcionamiento, contexto, relación con el Estado y su clivaje asistencialismo/justicia social.

Capítulo I: Presentación de la OSC. Contexto político, económico y social de su surgimiento y desarrollo

En Argentina, la presencia evangélica lleva más de 200 años. Hoy representa al 9% de la población (CONICET 2008). Desde los primeros días de nuestra nación, los evangélicos estuvieron presentes en la educación, la cien-cia y la ayuda benéfica. Fue un evangélico, Diego Thompson, el que en 1818 arribó al país para introducir el sistema Lancasteriano de educación. También los maestros evangélicos contribuyeron y fueron verdaderos pre-cursores de la educación pública, como la pedagoga anglicana Juana Manso que ideó y dirigió la política educa-tiva de Sarmiento y las maestras protestantes venidas de los EE.UU entre 1868 y 1883 como Sara Chamberlein de Eccleston, especialista de Kindergarten, finalizando ese siglo con el modelo de las Escuelas Evangélicas Ar-gentinas fundadas por el pastor anglicano William Morris. Hoy hay en el país casi 200 escuelas evangélicas re-presentadas por el Consejo de Educación Cristiana Evangélica (CECE) (Ochoa 2001). Orígenes: La FCEPA es una entidad sin fines de lucro y el propósito que ha movilizado su creación fue el servir cada día mejor al prójimo. Se encuentra ubicada en el barrio de Villa Devoto, Ciudad Autónoma de Buenos Ai-res (C.A.B.A.), República Argentina. Se trata de una asociación voluntaria, entendida como una organización de la sociedad civil organizada formalmente, privada o no gubernamental, sin fin de lucro, con autogobierno y voluntaria. Es una asociación intermedia de membresía con participación directa y encuentros cara a cara más o menos regulares entre sus miembros. (Reigadas 2011) Las necesidades de los vecinos y de la gente del interior del país que se acercaban a la parroquia, actuaron como disparador para organizarse de una manera formal y realizar así una tarea más profunda y abarcadora. Cuenta con 2 Anexos: Uno en el barrio de Laferrere y otro en Loma Hermosa en el Gran Buenos Aires, lugares base que permiten extender la tarea comunitaria. Inició su actividad formal el 5/7/90 cuando la Inspección General de Justicia (IGJ) aprobó su funcionamiento. Además, como las iglesias y templos de los cultos no católicos son legalmente asociaciones civiles, está inscrip-ta en el Registro Nacional de Cultos dependiente del Ministerio de Relaciones Exteriores (Roitter y González Bombal 2000, 59, 68, 69, 121) y en el R.O.A.C. (Registro de Organizaciones de Acción Comunitaria, la que se desprende de la Subsecretaría de Atención Ciudadana que depende de la Jefatura de Gabinete de Ministros).

Capítulo II: Desarrollo y problematización de los programas llevados adelante que den cuenta de su trabajo es-pecífico, su capacidad de intervención en la realidad y las diferentes estrategias de acción posibles.

La Iglesia Cristiana Evangélica, a diferencia de la Iglesia Católica Romana (ICR), no posee un organismo cen-tral (como, v.g., es el Vaticano) al cual deba rendirle cuenta de sus acciones y decisiones. Sin embargo, cada denominación cuenta con diferentes Consejos que las reúnen y representan. Estos también tienen la facultad pa-ra controlar que cada congregación siga con un sano cumplimiento de las doctrinas que dice profesar. También reconocen a sus líderes. La FCEPA se interrelaciona constantemente con estos Consejos y también con otras organizaciones evangélicas con el fin de aunar criterios, compartir experiencias y generar nuevos proyectos.

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El Consejo de Administración (CA) de la FCEPA lo integran 1 Presidente, 1 Vicepresidente, 1 Tesorero, 1 Se-cretario y 3 Vocales (Art. 10 Ley 19.836 Constitución de Fundaciones). El cumplimiento de la misión se ve operacionalizado en la descripción de los programas de la FCEPA, a saber: Acción Comunitaria: Entrega de alimentos, ropa, calzado. Banco de medicamentos. Mesa de orientación social y familiar. Oficina de empleo. Atención Psicopedagógica y Psicológica. Fonoaudiología. Podología. Peluque-ría. Gimnasia para adultos. Apoyo escolar. Visitación Domiciliaria y trámites varios para enfermos y ancianos. Comedores Infantiles: Envío de alimentos, medicamentos, ropa y calzado a 5 comedores infantiles diarios ubi-cados en Chaco (Pto. Vilelas, Avia Tereai y Colonia Aborigen), Corrientes (Escuela Rural Nº 298) y Jujuy (San Pedro). Además se efectúan visitas de jóvenes de la FCEPA para realizar tareas que sean necesarias en el mo-mento (edificación, reparación de instalaciones, ayuda médica, recreación, etc.). Capacitación: Cursos abiertos a la comunidad con salida laboral y encuentros de actualización. Ayuda a ONGs: Asiste material, social y espiritualmente a Hogares de niños, ancianos y centros comunitarios. Delivery Message: Jóvenes que cocinan y semanalmente llevan viandas a plazas, junto con el Ejército de Sal-vación, con el objeto de entregar a personas en situación de calle comida y un mensaje de esperanza. Tareas Comunitarias en Laferrere y Loma Hermosa: Comedor semanal, taller de manualidades para mujeres (actuando como salida laboral), apoyo escolar, extensión del Proyecto “Bernabé”. Actividades recreativas, sociales y religiosas por Edades: Encuentros para niños de 3 a 12 años. Escuela de fútbol (niños de 6 a 12 años) y patín artístico (niñas a partir de los 4 años). Adolescentes y jóvenes: Talleres de orientación vocacional y charlas sobre sexualidad, drogadicción, liderazgo, etc. Deportes, Eco Vida (campa-mentos y conciencia por el medio ambiente). Música. Actividades para matrimonios, mujeres, solos y ancianos. Consejo y acompañamiento a personas en momentos de crisis: duelo, divorcio, enfermedad. Encuentro de Sordos (ESD): Se trata de una OSC que organiza en la sede de la FCEPA, los 2º y 4º viernes de cada mes, reuniones de sordos, hipoacúsicos y oyentes que les interesa la cultura sorda. En los encuentros pasan un tiempo juntos entre amigos (juegos, videos, teatro, etc.), cenan y aprenden cosas nuevas sobre Dios. Lenguaje de Señas: Se dictan 2 cursos anuales. Todas las reuniones religiosas y relativas a tareas comunitarias de la FCEPA son traducidas simultáneamente en este lenguaje. Servicio Asistencial Cristiano al Detenido y Enfermo Mental (SACDEM): Labor Asociada. Desde 1984 brinda asistencia física, emocional y espiritual a enfermos psiquiátricos internados en el Hospital Borda. Se realizan visitas periódicas, paseos y otras actividades recreativas quincenales dirigidas a aquellas personas abandonadas por sus familiares en aquel lugar. Participan de esta actividad jóvenes de la FCEPA comprometidos en este pro-yecto, capacitados para realizar esta tarea. La estrecha relación con las autoridades y los pacientes, junto con la falta de atención familiar de estos últimos, los han llevado a realizar varias actividades con los pacientes fuera del Hospital. Los médicos del lugar opinan que las mismas crean esperanza en los internos, siendo que ayuda en la mejoría mental y espiritual de ellos. El trato respetuoso y digno mejora su auto estima, cambia sus formas de pensar transformando sus actitudes hacia la vida. Así visita a enfermos terminales de HIV en el Hospital Muñiz. También se realiza, desde 1992, un trabajo de apoyo social en la Unidad Penal 3 de Ezeiza dependiente del Servicio Penitenciario Federal, donde un importante grupo de internas vive con sus hijos - también en privación de su libertad-, en condiciones muy desfavorables. El ministerio incluye recreación y crianza de esos niños, búsqueda de hogares sustitutos para ellos y, en otras unidades penales, visitación carcelaria semanal, reinser-ción en la sociedad de los que cumplieron su condena, ayuda a los familiares que visitan a los presos. Comparte su experiencia mediante talleres, seminarios, charlas y participaciones en congresos nacionales e internaciona-les. La idea es avanzar en la difusión a través de publicaciones, estudios e investigaciones interdisciplinarias. Algunos resultados: Hay una sensible reducción porcentual de reincidencia en las personas asistidas y, en aque-llos que experimentaron un encuentro personal con la realidad de Dios en sus vidas, este índice es casi nulo. Proyecto “Bernabé”: Bernabé es el nombre de un personaje bíblico que fue ejemplo de amor dando una segun-da oportunidad a personas incomprendidas por la Iglesia en los tiempos bíblicos. Este ministerio comenzó en 1992 cuando jóvenes de la iglesia sintieron la necesidad de dar respuesta a las personas que se acercaban con problemas de adicciones a las drogas. Convencidos de que el acercamiento de estas personas a Jesucristo traería plena libertad a sus vidas, se inició la tarea de organizar una reunión semanal a la que asistieran estas personas, en la forma de un grupo de autoayuda. En ellas, donde asistían entre 8 y 10 personas, los participantes obtenían consejería y ayuda para enfrentar sus adicciones, compartiendo con otros que atravesaban su misma situación. Los resultados alentadores hicieron que se duplicara la cantidad de encuentros semanales, creciendo también el número de jóvenes de la iglesia que asistían en estas tareas. Hacia 1998, y queriendo responder a las necesida-des de las personas adictas de manera más integral, se incrementó el nivel de ayuda de esta obra, pasando del sistema de grupos de autoayuda al Grupo Ambulatorio, que incorpora una reunión más a las 2 anteriores.

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Considera el tratamiento de las adicciones como un proceso que debe ser integral, sistémico y estratégico abor-dando la mayor cantidad de niveles posibles: personal, familiar, laboral, social y espiritual. Por ello sus activi-dades están enfocadas en asistir integralmente a las personas, mediante: Reuniones de crecimiento: Son 3 por semana, para fortalecer espiritualmente a las personas en recuperación. Además de participar de un momento de reflexión bíblica donde se discuten los valores y motivaciones para el cambio que requiere la recuperación, se comparten las diferentes experiencias en la lucha contra la adicción. Reuniones de integración: Se realizan 3 semanales, y luego de una de las reuniones de crecimiento miembros de la iglesia comparten una actividad deportiva y recreativa con las personas que están recuperándose. Partici-pan de todas las actividades sociales de la iglesia, partidos de fútbol 5, fútbol en cancha de 11 y campeonatos. Reuniones individuales de seguimiento: Tienen por objetivo acompañar al adicto en la lucha individual que re-presenta dejar el hábito de consumo de drogas, y en las mismas se desarrollan vínculos especiales entre uno de los colaboradores de Bernabé y cada adicto. Así, y dependiendo del caso, se realizan encuentros individuales de seguimiento pastoral, apoyo personalizado durante el tratamiento y luego durante la etapa de mantenimiento cuando la persona alcanza la recuperación. Reuniones de apoyo para novias y esposas: Una vez por mes. La asistencia material (a quienes por su adicción se hayan en situación de precariedad o falta de vivienda) y psicológica en casos especiales, se efectúa con la ayuda de la Fundación FESAM que brinda ayuda terapéutica por intermedio de profesionales a aquellos con mayor dependencia a las drogas o con problemas personales de-licados que dificultan la recuperación. También 1 asistente terapéutica integra el Grupo de Trabajo. Aquellos que permanecen en tratamiento, además, participan de las reuniones dominicales y el encuentro de jó-venes de la iglesia. Mediante su concurrencia, se tiene por objetivo que los adictos cambien su red de contactos, evitando personas, lugares y cosas relacionadas con el consumo de drogas. Resultados: En estos años se han asistido en prevención primaria y contención a más de 300 familias, 430 ca-sos, integrándose finalmente a los grupos de ayuda 164 adictos; y se han brindado 12 charlas de prevención, en-tre otras cosas. De las 164 personas, 64 se recuperaron de las adicciones, esto es un 40% aproximadamente. Bernabé recibe recursos monetarios de ofrendas particulares y esporádicas de algunos de los miembros de la iglesia. Las instalaciones utilizadas para los encuentros pertenecen a la FCEPA, y las 14 personas involucradas en este servicio donan su tiempo voluntariamente. Los materiales usados para los encuentros (artículos de libre-ría y alimentos para compartir en las reuniones) son mayormente aportados por colaboradores y por la FCEPA. “Ministerio Bartimeo” de Capellanía y Voluntariado Hospitalario: Trabaja en 14 hospitales en red con 45 igle-sias, procurando cumplir el mandato de Dios de llevar el Evangelio a las personas que sufren.1 Reparadores de muros caídos: Dirigido a personas víctimas de abusos, violaciones y quebrantos emocionales. Misiones: Matrimonios pertenecientes a la FCEPA se encuentran trabajando en zonas de riesgo, brindando ayu-da social: Norte de África, Italia, Malasia, y Arabia Saudita. Escuela Cristiana de la Puerta Abierta (ECPA): Nivel inicial (Salas de 2 a 5 años – TM y T), primario (talleres – bilingüe optativo) y medio (desde 2011) - bilingüe. Está inscripta en el ya citado CECE y en la Dirección Ge-neral de Educación de Gestión Privada (DGEGP), responsable de administrar, supervisar y acompañar al sub-sistema de Gestión Privada conforme con las políticas del Ministerio de Educación (Decreto 2075/07). Lema: “Una puerta abierta al conocimiento, la verdad, la creatividad y la convivencia”. FCEPA se diferencia de otras OSCs por la cantidad de programas y proyectos que ofrece, además de los estric-tamente relacionados con la misión evangelizadora de la Iglesia, conforme a la heterogeneidad de la demanda.2 Formación Universitaria Puerta Abierta Siglo XXI (FUPA): Educación Distribuida y a Distancia mediante convenio con la Universidad Empresarial Siglo XXI. Títulos oficiales universitarios, terciarios y diplomaturas. Cantidad de Miembros y Socios. Personal rentado. Voluntarios: La FCEPA cuenta actualmente con aproxima-damente 1.000 miembros. 400 de ellos son jóvenes de entre 15 y 29 años. Los voluntarios involucrados repre-sentan una cantidad de 350 personas. La FCEPA no tiene personal rentado. Todos los que trabajan lo hacen vo-luntariamente (esto no incluye el personal de la ECPA).

Capítulo III: Su relación con el Estado y su participación en políticas públicas

La relación con el Estado es de cooperación, complementación y subsidiaridad3:

1 "El Espíritu del Señor está sobre mí, por cuanto me ha ungido para dar buenas nuevas a los pobres; me ha enviado a sanar a los quebrantados de corazón; a pregonar libertad a los cautivos, y vista a los ciegos; a poner en libertad a los oprimidos... Y comenzó a decirles: Hoy se ha cumplido esta Escritura ante vosotros.” (Lc. 4.18-19 y 21 RV) 2 Ver (Gradin De Piero 2011). 3 Es decir que el Estado toma distancia en asuntos que puede resolver la sociedad civil. (La subsidiaridad como principio, propone que un problema debe ser resuelto por quien se encuentra más “próxima” de él) (Gradin De Piero 2011).

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Convenios con Fundaciones Donantes y Sector Público: La FCEPA recibe un sostenimiento por parte del Mi-nisterio de Desarrollo Social de la Nación a través del plan FOPAR (Fondo Participativo de Inversión Social)4, destinado para el comedor infantil diario que funciona en el Anexo Laferrere. Asimismo se recibieron subsidios del Gobierno de la C.A.B.A. (G.C.B.A.) para planes de desarrollo social (cajas alimentarias), siendo reconocida la FCEPA como Entidad de Gestión Pública (EGP). La Secretaría de Desarrollo Social también colaboró en la construcción de un cuerpo en el Centro Comunitario de Villa Devoto. La ECPA recibe un subsidio del 30% por parte del Estado. Esporádicamente y según las necesidades locales las Fundaciones de Estados Unidos Scottda-le Bible Church, Mars Hill Church y Enbrock Church, realizan donaciones específicas para proyectos concretos de la FCEPA o para proyectos compartidos entre ambas instituciones y colaboran en la ejecución de tareas co-munitarias. En lo demás, la FCEPA es sostenida mediante las ofrendas de su membresía. Algunas experiencias de participación en políticas públicas: 1. La ECPA: Las escuelas evangélicas han venido creciendo enmarcadas en el desarrollo del sector de gestión privada en Argentina. Por la capacidad de “inversión” y respaldo de las iglesias, más el efecto de las conviccio-nes misionales, muchos consideran dentro y fuera del campo que es el sector de escuelas de gestión privada que más ha crecido en el país durante los últimos años. Existe una clara visión entre los actores educativos, que este crecimiento se da en un contexto de competencia que se define por la percepción que de la oferta de las escue-las tienen los padres y hay coincidencia que éste no es el contexto ideal. Aparecen aquí varios elementos que forman parte del entramado de relaciones del campo en el cual la ECPA desarrolla su tarea: 1-Las dinámicas de competencia del mercado, como un mal inevitable. 2- La oferta de la iglesia confesional para competir en esos mercados. 3- La elección de los padres. 4- Los condicionamientos sociales de esas elecciones. ¿En qué mercado funciona la ECPA? ¿Cuáles son los sectores sociales alcanzados por su tarea educativa y evangelizadora? Tiene el objetivo de alcanzar a sectores medios: Este crecimiento se dio en un sector social que resultó muy impactado por el deterioro de la educación pública y las crisis económicas recurrentes, pero que conservó alguna capacidad de esfuerzo económico que les garantizara a sus hijos el acceso a una mejor educa-ción. Allí también aparece como elemento clave la elección de los padres por una escuela que demanda un es-fuerzo económico pero que parece garantizar una educación de mayor calidad. No contamos con estudios sistemáticos que nos revelen con precisión cuáles son las motivaciones que explican la elección de padres no evangélicos por la ECPA. Pero del diálogo con directivos y docentes se desprenden al-gunas posibles respuestas. Uno de los elementos que distingue a la identidad de la ECPA es el clima de conten-ción que se deriva de las “traducciones” escolares de la pastoral cristiana. La ECPA se destaca por una oferta extracurricular desarrollada: Talleres. Una opción en las horas de la tarde: Natación (externo), Teatro, Cocina, Arte, Ciencias, Historieta, Iniciación Deportiva, Construcción de Juegos, Ajedrez, Computación, Guitarra, sumada a una “extracurricularidad” como un plus con el que compite en el mercado, que es su “oferta” de valores, de ser escuela que se organiza en torno a ellos. No cabe duda que, en sectores sociales golpeados por el debilitamiento de los lazos de convivencia que habían estado basados en valores tradicionales, la ECPA es percibida como un “oasis” de contención con capacidad de minimizar los riesgos de la violencia y la anomia. Asimismo, la ECPA es vista en disposición y en condiciones de preservar condiciones mínimas de calidad educativa a partir de disciplinas laborales más cuidadas por parte de los docentes, de una preocupación por parte de la iglesia local y del equipo directivo por cuidar la excelencia del servicio como parte de la imagen institucional. Esto no sólo se manifiesta en mejores climas de contención sino en mejores condiciones para trabajar los contenidos escolares. La confesionalidad, entonces, se convierte para los padres en un tema en principio secundario, que en todo caso explica las fortalezas de la escuela. Estas realidades sociales condicionan a la ECPA a trabajar alejada de la gratuidad y en contextos de mercado, y esto deja abierta una tensión con los valores del evangelio y la opción por los pobres. Ordenamiento estatal y dinámica confesional: Cuando nos preguntamos por la relación de la ECPA con los di-versos estamentos del Estado con los que se relaciona para llevar adelante la tarea educativa, adquieren nitidez las fronteras que la señalan como escuela perteneciente a una minoría religiosa. El espacio social de las escuelas evangélicas fue ganado lentamente, en un clima en general hostil, que no provenía solamente de ámbitos estata-les o de representantes de la ICR: también estaban inscriptos en determinados imaginarios sociales. Es claro que toda expansión del campo de acción de las escuelas evangélicas, suponía tensiones con el dominio casi ab-soluto que la ICR ejercía sobre la educación confesional en el país. De manera que las escuelas evangélicas de-pendieron siempre de que los derechos formalmente adjudicados en la Constitución Nacional a las minorías re-ligiosas, no se vieran conculcados por gobiernos en los que el vínculo con la ICR era particularmente estrecho.

4 El FOPAR brinda asistencia técnica y financiera a comedores comunitarios y OSC´s para mejora y ampliación de servicios alimenta-rios, reparación y/o adecuación de infraestructura existente y equipamiento básico, financiado por el Banco Mundial BIRF 4398-AR.

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De modo que los espacios que las escuelas evangélicas pudieron ocupar, dependían, por una parte, de las rela-ciones que la ICR mantenía con el Estado en cada etapa histórica. Se señala, además, una distinción clara entre los períodos de vigencia de las instituciones democráticas de aquellos dominados por gobiernos militares. De allí que, desde la recuperación de la democracia en 1983, se comenzaron a dar condiciones de mayor reconoci-miento y libertad para la obra escolar evangélica en Argentina. No obstante, todavía se pueden identificar situa-ciones en que se hace evidente que no se trabaja en un plano de completa igualdad, aunque sí de libertad. Es a nivel de las tareas realizadas por las escuelas como la ECPA donde hay un nivel de reconocimiento que facilita las relaciones entre estas y los distintos niveles de gestión y control del Estado. En el contexto de crisis de las capacidades del Estado para suplir las crecientes demandas educativas, las escuelas evangélicas, en muchos ca-sos, vienen a cubrir carencias que de otra manera no podrían ser solventadas. La capacidad de contención de si-tuaciones sociales y familiares conflictivas, suele ser el aspecto que los funcionarios del sistema más destacan. Se da un vínculo complejo entre la ECPA y el Estado. Por un lado, la relación está trazada por las estructuras de configuración y enmarcamiento del campo religioso en Argentina. Pero, por otro, también está atravesada por distintas perspectivas: El reconocimiento al trabajo y a las capacidades de operar en contextos difíciles, la con-fianza en una ética puritana, pero también cierto apoliticismo que puede exasperar, en un sistema político acos-tumbrado a gestionar mediante relaciones clientelares. (Tatángelo 2009) En la ECPA “Se observa que el claro predominio del sector educación está estrechamente vinculado con las políticas públicas de sostenimiento de las entidades educativas privadas sin ánimo de lucro” si bien “la Iglesia Católica cuenta con un apoyo especial por ser la religión oficial en Argentina… existen también subsidios de menor magnitud hacia otras confesiones.” También se constata aquí que “las organizaciones del tercer sector coexisten con la oferta que emana de entidades del sector público y privado comercial” (Roitter 2001, 12 y 14). En cuanto a que “el peso de la religión es importante en el crecimiento del sector no lucrativo en educación, pero esto parece deberse más a una tensión entre Iglesia y Estado, que a una situación de real competencia en-tre tipos diferentes de cultos.” (Roitter y González Bombal 2000, 121), resulta parcialmente cierto: La comuni-dad circundante se acerca a la ECPA pues, ante el retiro del Estado, la baja en la calidad de la educación públi-ca derivada y el alto costo de las escuelas del ámbito privado, los colegios parroquiales satisfacen una necesidad de mejor nivel educativo a un precio accesible para la clase media, con valores apreciados por la sociedad civil. 2. SACDEM: Hoy se cuenta con el aval y reconocimiento de las autoridades del Hospital Interdisciplinario Psi-coasistencial José Tiburcio Borda, dependiente del G.C.B.A., con quienes trabajan en completa coordinación, al igual que con el equipo de profesionales y terapeutas de la institución. Las autoridades también le han facilitado un lugar en el hall central del Hospital donde tienen un stand permanente como muestra de la rehabilitación lo-grada por SACDEM en los pacientes. Desde 1984 la Dirección del Hospital, a través de la entonces Municipa-lidad de la Ciudad de Buenos Aires, fue “abriendo puertas”, primeramente reconociendo este trabajo y luego aceptándolo en la función pastoral dentro del Área de Rehabilitación del Hospital. “El Refugio” es el nombre que los mismos pacientes eligieron para el lugar donde varias veces a la semana se encuentran para celebrar un tiempo especial de canto, compartir algunos alimentos y orar unos por otros. El Director del establecimiento les cedió una construcción precaria que, luego de ser reciclada por ellos, se constituyó en el punto de encuentro y la sede virtual de SACDEM dentro del Hospital Borda.

Capítulo IV: Sus objetivos, su metodología de trabajo y de gestión interna

1. Misión: Fomentar el bienestar del ser humano, la familia y la comunidad en general, a través de la ayuda ma-terial, física, social, emocional y espiritual, acompañando a las personas en la búsqueda de un mejor estilo de vida, en base a los principios cristianos. Visión: Amar primero a Dios para amar a las personas, sirviéndolas a través una tarea integral que abarque to-das las áreas de la vida de cada individuo de una forma comprometida con la sociedad, para llegar a lo último de la Tierra. Soñamos con una organización integrada por cristianos maduros cuya relación con Dios y una intimidad diaria con Él sea el centro de su acción. Soñamos con una organización que interpretando adecuadamente nuestra cultura, responda bíblica y teológica-mente a todas las necesidades (espirituales, emocionales, físicas y sociales) de las personas, logrando desarro-llar sus vidas a pleno, conforme a la imagen y semejanza de Jesucristo. Soñamos con una organización en el que cada persona en pleno ejercicio de sus dones y talentos permita la ple-na manifestación del poder de Dios para la edificación de una comunidad que represente una contracultura vi-viendo los valores cristianos y generando propuestas que sirvan a nuestra generación. Soñamos con una organización donde las personas, poseyendo un alto compromiso con Dios, la organización y la comunidad: • Entreguen sus vidas por las necesidades de las personas como lo hacía Jesús. • Teniendo una

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actitud humilde, se expongan a la capacitación y aprendizaje permanente, aprovechando sabiamente el conoci-miento, la tecnología y las herramientas a nuestro alcance, para brindar un servicio espiritual. • Entiendan que toda nuestra vida, familia, estudio, trabajo, profesión, son medios que Dios pone a nuestra disposición para lle-var a cabo su misión. Soñamos con una organización que nunca viva de espaldas a la “Gran Comisión”5, sino que trascienda y se proyecte a nivel local, nacional y transcultural, produciendo un alto impacto en nuestra familia, nuestra socie-dad, nuestro país y en el mundo. Valores: • El valor al prójimo es un pilar para transformar y procurar el bienestar de los demás. Dar, ser solidarios, pen-sar en el otro sin especulaciones, son factores esenciales para construir un país socialmente justo y equilibrado. • La solidaridad es mucho más que la convivencia respetable y las acciones esporádicas o espasmódicas, sino un estilo de vida y una forma de conducirse. • Actuar en defensa de los derechos de los más necesitados como un acto para tratar de equilibrar las pesas para volver a la verdadera justicia. • La tendencia actual hacia una ambición material desmedida y la obtención de riqueza indiscriminada en des-medro de la ética y del bien común, afectan los valores espirituales, morales y afectivos de las personas. • Prioridad a la valoración de la cultura y a educación en todos los ámbitos, promoviendo el pensamiento críti-co, la investigación científica y el desarrollo tecnológico, rechazando la actitud que desprecia el conocimiento y la superación, que aplaude la mediocridad, a fin de construir un fundamento sólido para el crecimiento del país. • Las adicciones, el alcohol y la droga son epidemias que están azotando esta generación y debemos actuar de manera urgente para prevenir y recuperar nuestra juventud. • El respeto a la integridad física y psíquica de todas las personas, la libertad de expresión y la cultura de la paz. No aceptar la guerra, el terrorismo, la violencia, la delincuencia, la intolerancia, la burla ni la discriminación. • Integrar a aquellos con capacidades diferentes como ciudadanos con igualdad de derechos y oportunidades en los diferentes sectores sociales. • Respaldar el modelo de familia según los principios bíblicos como base sólida de la sociedad. Rescatar la co-municación en el hogar y el diálogo sano entre padres e hijos. Respaldar los derechos del niño, el respeto a los mayores y la valoración de la ancianidad. • Respeto por las instituciones públicas (policía, gobierno, justicia, fuerzas armadas, etc.). No apoyar ninguna alteración el orden institucional sino respaldar los valores democráticos y la participación ciudadana. • La honestidad, transparencia y equidad como pilares fundamentales e incuestionables sobre los que se susten-ta el modelo de gobierno del país. Procurar, como ciudadanos, la aplicación justa de la ley en todos los ámbitos. • Creemos como cristianos que Jesucristo –JC- (más allá de su misión trascendental) se encarnó en un tiempo histórico, con circunstancias sociales específicas y ninguna de ellas le resultó simplemente un dato estadístico. Creemos que debemos seguir su ejemplo y plasmar en forma práctica sus enseñanzas. • Creemos que es preciso que seamos protagonistas del tiempo que nos toca vivir en nuestra sociedad, que par-ticipemos en todas sus esferas, que seamos actores de su transformación y desarrollo. El modelo a seguir es JC. Creemos que una OSC no es importante según la cantidad de miembros que tenga, aunque puede actuar como indicador, sino que la enaltece su Misión. Es por esto que le hemos dados espacio importante a este concepto. Objetivos: • Desarrollar y fortalecer proyectos para responder a las necesidades espirituales, emocionales, físi-cas y sociales de las personas cumpliendo así con los valores cristianos. • Desarrollar el fortalecimiento de los miembros de la OSC a fin de prepararlos para el servicio a la comunidad. • Desarrollar alianzas con organismos nacionales e internacionales que nos permitan hacer llegar nuestros pro-gramas a una mayor cantidad de personas. Criterios para lograr la visión: • Proyección. • Compromiso. • Servicio. • Amor hacia Dios y hacia las personas. • Excelencia en nuestra tarea a través del trabajo y la capacitación continua. • Transparencia administrativa Estándares Éticos: Compromiso como OSC cristiana evangélica a vivir una vida organizacional en cada uno de sus aspectos siguiendo el ejemplo y lineamiento de los valores cristianos. Por ello valora la importancia de: • La Transparencia en el manejo de los recursos. • La Rendición de Cuentas a través de la disposición de la in-formación y las auditorías externas e internas a las cuáles se ve expuesta anualmente la OSC. Representación: Para la FCEPA el ser representativa –lo cual le brinda legitimidad6- “no está ligado con repre-sentar a personas de algún tipo, sino que se relaciona con la capacidad de ‘hacer presente’ ante la sociedad un valor, una causa o un interés determinado.” (Cuaderno de trabajo Nº 1 para organizaciones sociales)

5 La “Gran Comisión”: “Por tanto, id, y haced discípulos a todas las naciones; bautizándolos en el nombre del Padre, y del Hijo y del Espíritu Santo; enseñándoles que guarden todas las cosas que os he mandado.” (Mt. 28:19-20ª RV)

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2. Diagnóstico: Local participativo. Este es “el proceso mediante el cual los miembros de la comunidad reco-gen y comparten información que les permite conocer y discutir la situación socio-comunitaria de la población, reflexionar sus causas, comportamientos, actores, capacidades, condiciones; definiendo los problemas priori-tarios, las fortalezas y debilidades que poseen para enfrentar los problemas, los recursos existentes y las opor-tunidades para abordarlos.” (Molina 2011a). Se eligió este tipo de diagnóstico pues permite: • El debate y la producción colectiva del conocimiento acerca de la realidad, las condiciones de vida e intereses de la población, su situación, percepción y expectativas; • Reflexionar e identificar diferentes capacidades, re-cursos (tangibles e intangibles) y herramientas disponibles en la comunidad; • Trabajar en conjunto buscando y proponiendo soluciones posibles. • Fortalecer el protagonismo popular, la organización comunitaria para mejo-rar las respuestas de gestión social y pública y la co-responsabilidad en la toma de decisiones y acciones para enfrentar problemas o proponer condiciones de mejor calidad de vida (Molina 2011a). Para ello llevamos a cabo los 5 momentos claves: 1. Convocatoria a la comunidad; 2. Discusión y debate sobre identificación de los problemas, su constitución y manifestaciones principales; 3. Jerarquización de los proble-mas identificados; 4. Estimación y valoración de los recursos disponibles, realmente potenciales o existentes; 5. Propuesta de soluciones para absorber los problemas (Molina 2011a). El presente diagnóstico plantea alternativas estratégicas para la FCEPA. En primer lugar se hará una descrip-ción general de su estructura organizacional. Luego, el diagnóstico referido a las estrategias utilizadas y pro-puestas estratégicas, teniendo en cuenta: las capacidades de la OSC y oportunidades del contexto en el que ope-ra; los requerimientos principales para su exitosa implementación y los riesgos potenciales. También se expon-drán los indicadores clave para el monitoreo de cada estrategia.7 Estructura Organizacional: El CA de la FCEPA trabaja de manera articulada y conjunta con otros 2 Consejos con los cuáles se dirige la OSC: el Consejo Consultivo (CC) (Asesor) (compuesto por 9 integrantes) y el Conse-jo de Diáconos (CD). El Presidente y Vicepresidente de la FCEPA (Pastores de la iglesia) son miembros per-manentes del CC, mientras que el resto de sus integrantes se renuevan cada 4 años por elección de los miem-bros de la OSC. El CA de la FCEPA realiza sus reuniones conjuntamente y como parte del CC. La justificación de esta formación está dada en los antecedentes de gobierno de la OSC, donde 6 Pastores, que conformaban el órgano de gobierno y la autoridad máxima de la FCEPA, tomaban las decisiones en forma autónoma. Al disol-verse esta estructura se decidió crear el CC que toma las decisiones en conjunto con el CA. Este CC tiene a su vez 1 Presidente y 1 Secretario que se renuevan anualmente y son elegidos por los integrantes del mismo. El CD es un órgano formado por 30 personas. Cada una de ellas es Coordinador General responsable de un área específica o proyecto de la FCEPA. La Comisión Revisora de Cuentas está compuesta por 3 personas que actú-an en forma conjunta con mandato de 2 años, pudiendo ser reelegidos indefinidamente. Gobierno y Gestión: Al analizar el trabajo del Consejo se evidencia que sus miembros distinguen claramente la diferencia entre actividades de gestión y de gobierno. El CD establece, en un trabajo conjunto con el CC, las políticas y lineamientos para la gestión de toda la OSC. Estas políticas son luego dadas al CD o Líderes de cada proyecto, quienes deben trabajar de acuerdo a lo planteado. El CD se encuentra activamente involucrado con la labor de la OSC y su misión. Esto es inspirador para los integrantes de los Consejos y los miembros de la OSC. Organización del Trabajo: El CA se reúne con el CC con una periodicidad de 15 días. Las reuniones son plani-ficadas y dirigidas por el Presidente del CC. Al finalizar cada reunión se realiza un acta firmada por todos los miembros del Consejo donde consta cada una de las decisiones tomadas. Al observar estas actas puede verse la organización de la agenda y los temas dirigidos a cuestiones que se refieren a principios y políticas de la OSC. Las decisiones trascendentes para la vida de la FCEPA (como v.g. la compra o venta de un inmueble) son trans-feridas al libro de actas de la misma. La cantidad y variedad de proyectos dificulta muchas veces la toma de de-cisiones. Por ello se crean para estas ocasiones, dentro del Consejo, grupos de trabajo que tratan temas específi-cos. Una vez al mes, el Consejo se reúne junto con el CD para “bajar” los lineamientos de las tareas a seguir. Evaluación del equipo de trabajo: Una vez al año el CA junto con el CC realiza un retiro de evaluación de des-empeño donde se analizan fortalezas y debilidades, puntos a mejorar y nuevas formas de labor. Otra forma de evaluación y mejora es la utilización del benchmarking: El funcionamiento de Consejos de instituciones de EEUU con las que se trabaja es utilizado para comparar formas de trabajo y organización de tareas. Según sus miembros, la evaluación periódica de desempeño del Consejo se ve afectada por la cantidad de temas a tratar.

6 “una organización tiene legitimidad cuando es reconocida por el resto de la comunidad como un lugar donde se toman buenas deci-siones sobre un determinado tema. Esta institución es vista como una AUTORIDAD en ese espacio específico (como en el caso de la FCEPA), por capacidad técnica y porque brinda buenos servicios.” (Cuaderno de trabajo Nº 1 para organizaciones sociales) 7 Se usó el Cuaderno de trabajo Nº 1 para organizaciones sociales de las Herramientas de diagnóstico y de trabajo, que incluye entre sus objetivos específicos el analizar las características de cada organización.

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La FCEPA cuenta con Auditorías Internas y Externas. Esta última es realizada por EACA, institución que audi-ta instituciones evangélicas, y se encarga también de evaluar el funcionamiento del Consejo. La presencia de un Director Ejecutivo: La FCEPA no cuenta con una figura de Director Ejecutivo. Esta tarea es realizada de alguna manera por el Presidente del CC quien actúa de nexo entre el CA y el CC (encargado de po-líticas y lineamientos) y el CD (encargados de realizar las tareas de gestión). Fortalezas El tamaño del CA y el CC está ajustado a la dimensión de la OSC. Utilización de Comisiones (o grupos de trabajo) temporarios para tratar temas específicos. Uso de un Consejo asesor integrado por personas con experiencia y trayectoria en la tarea de la OSC. Reuniones programadas sobre cuestiones de gobierno. Se encuentra claramente diferenciado entre los Conse-jos las tareas de gobierno y gestión. Evaluación de desempeño por el Consejo, usando metodologías y herramientas para la mejora. El Consejo cumple con las siguientes características de las Comisiones Efectivas (Holland 1996, 6-8): • Contextuales: se puede decir que el Consejo analizado es contextual dado que comprende y toma en cuenta la cultura y las normas de la OSC que gobierna, se adapta a las características y a la cultura de la misma y su per-sonal. Utiliza la misión, valores y tradiciones como guías de sus decisiones. Esto no sólo se ve en la forma de actuación del Consejo sino también en el Estatuto de la FCEPA y en el compromiso de muchos de sus miem-bros que comparten la historia de la OSC y la transmiten al resto de los participantes. • Educativas: el Consejo puede considerarse “educativo” dado que crea oportunidades para la educación, el de-sarrollo y la evaluación del trabajo realizado. Evalúan sus fortalezas y debilidades y buscan mejorar su desem-peño a través de retiros y comparándose con sus pares de organizaciones comparables del exterior. • Interpersonales: una de las fortalezas más relevantes de este Consejo es la interacción informal de sus miem-bros y la comunicación. Aún así, esto puede ser afectado por intereses vinculados al desarrollo de proyectos es-pecíficos sobre otros. • Analíticas: la diversidad en el equipo de trabajo hace a este Consejo analítico. El tema tratado puede influen-ciar esta característica, dado el análisis del punto anterior (focos de poder por áreas). • Políticas: la responsabilidad que este Consejo demuestra en desarrollar y mantener una relación saludable en-tre sus miembros hacen de el un Consejo con esta característica. • Estratégicas: el Consejo trabaja constantemente en el mantenimiento y construcción de su visión y la relevan-cia de transmitirla al resto de la OSC, al igual que plasmar esta ideología en estrategias efectivas. Representa un desafío la sustentabilidad de estas características desarrolladas, al igual que su crecimiento. Debilidades Conflictos de comunicación entre el órgano de gobierno y los miembros de la OSC provocados por la falta de instrumentos que actúen como nexos para brindar información en forma recíproca. Los miembros confían ampliamente en el CA, CC y CD (propuestos por ellos mismos) y no se muestran muchas veces interesados en las tareas, o forma de actuación del órgano de gobierno. Sucede que la autonomía de los líderes tiene relación “con una confianza genuina hacia el dirigente que ha ‘construido’ su mandato a lo largo de la historia institu-cional.” (Cuaderno de trabajo Nº 1 para organizaciones sociales, 24) Las reuniones planeadas para la comuni-cación de lineamientos, políticas y misión no han sido exitosas teniendo ellas u número importante de ausentes. De la misma manera, el Consejo no ha buscado mecanismos claros para hacer llegar a los miembros de la OSC su forma de trabajo, mecanismos de toma de decisiones y aún las resoluciones tomadas. Otro punto clave en la comunicación es la que se da entre las distintas áreas. Se hace necesario establecer mecanismos para que cada área conozca con profundidad no sólo el trabajo, sino las dificultades que cada proyecto presenta. Esto puede ser beneficioso para una mayor comprensión en el momento de destinar recursos. Por lo tanto se propone elabo-rar mecanismos de comunicación entre CA y los miembros de la OSC: esto puede hacerse a través de boletines informativos o reuniones por áreas de trabajo. Sería de beneficio para la transmisión de los ricos valores del Consejo una reunión en el año con cada área de trabajo; no sólo con los líderes máximos de los proyectos (CD), sino también con voluntarios y grupos de trabajo. Conflictos de interés provocados por ser algunos de los miembros del CC coordinadores de proyectos, lo cual puede promover focos de poder en algún proyecto específico. La prioridad e importancia de los temas se ve muchas veces afectada por estos intereses (individuales o grupales). Por tanto se propone elaborar un documen-to que permita marcar patrones para establecer la prioridad de ciertos proyectos. Falta de descentralización de poder, provocada por la falta de rotación en la presidencia del CA. Aún así se puede encontrar en el Consejo los 4 elementos claves: una misión clara, líderes fuertes con influen-cia en la OSC, flujo de relaciones estables y regulares y un alto grado de compromiso.

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Este análisis será tenido en cuenta en el momento de plantear los desafíos estratégicos organizacionales. Análisis de las estrategias: A efectos de analizar y proponer estrategias organizacionales detectamos los si-guientes desafíos estratégicos teniendo en cuenta el ciclo de vida de la OSC, los desafíos que ya ha superado y los que aún tiene por delante en orden de implementación: 1. Generar mecanismos de rotación en la presidencia del CA para asegurar la continuidad de la OSC, más allá de los individuos que ocupen los cargos de gobierno y lograr la descentralización del poder. 2. Ampliar la cobertura de acción de la FCEPA en el nivel nacional para forjar impacto social en cada confín del país y cumplir así con los principios institucionales de solidaridad y ayuda al prójimo. 3. Afianzar y extender la creación de alianzas con otras organizaciones internacionales con el fin de cumplir con el principio misionero de evangelizar y extender la ayuda comunitaria en todo mundo. Para cada uno de los desafíos estratégicos definiremos: estrategia a seguir, capacidades de la OSC para llevarla a cabo, oportunidades del contexto, requerimientos principales para el cumplimiento de la estrategia, riesgos potenciales e indicadores de éxito. Respecto del desafío 1, si bien el Estatuto provee los mecanismos para elección y rotación en los cargos, el in-ciso 2 establece que “el presidente de la Fundación debe ser Pastor de la Iglesia Cristiana Evangélica de la Puerta Abierta”. Actualmente la iglesia cuenta con 4 Pastores (9 años atrás contaba con 6), lo cual dificulta la posibilidad de rotación en el cargo. El Presidente actual es también el fundador de la OSC y de alguna forma el portador de la visión de la misma, y ha sido Presidente de la FCEPA desde su constitución ya que está permiti-da la reelección indefinida de los miembros del Consejo. No consideramos un cambio en el Estatuto una opción adecuada, ya que lo estipulado está relacionado a políticas de la FCEPA. Proponemos como estrategia desarro-llar acciones que tiendan a lograr la sistematización de los procesos del CA. Las acciones propuestas son: a) Creación de un manual de CA. En el desarrollo de las actividades del CA de la FCEPA no se han presentado, hasta ahora, problemas por falta de políticas explícitas de trabajo. Sin embargo y teniendo en cuenta el desafío estratégico planteado con respecto a la renovación de los cargos en el Consejo, se propone desarrollar por escri-to un manual que incluya descripciones de trabajo de los distintos cargos, mandato de las Comisiones y Comi-tés y de mecanismos de transición de los miembros del Consejo.“La Transición de integrantes de CD debe ser planificada en forma ordenada, de manera tal de permitir la preparación de los futuros responsables del go-bierno de la organización.” (Berger y Poli 2000, 80) La FCEPA cuenta hoy con casi todos sus miembros fun-dadores, más aquellos que se fueron sumando. No obstante, a medida que transcurran los años, algunos de ellos dejarán sus lugares para que una nueva generación los ocupe. Por ello la elaboración de documentos que expli-citen los procedimientos puede constituir una herramienta de trabajo que evite futuros desacuerdos y tensiones. b) Promoción del desarrollo directivo. El crecimiento del CA de la OSC se fue produciendo junto con el de la FCEPA. Su labor se fue profundizando y mejorando con el tiempo. Sin embargo, existen muchas aristas a tra-vés de las cuales se debe continuar perfeccionando la tarea que se realiza. Esto adquiere mayor trascendencia si se tiene en cuenta el desafío estratégico de renovar el Consejo con respecto a sus miembros y crear una metodo-logía sistematizada de trabajo. Por ello, se aconseja la promoción del desarrollo directivo del Consejo. Cabe destacar los logros alcanzados por el Consejo, los que incluyen la realización de retiros de trabajo que también abarcan instancias de evaluación, “los retiros son una herramienta poderosa para iniciar los esfuerzos del de-sarrollo de la Comisión Directiva y estimular y extender la fortaleza de la Comisión.” (Holland 1996, 9) Pensar en la posibilidad de que los miembros del órgano de gobierno se capaciten en aspectos específicos a las organizaciones sin fines de lucro, podría resultar en un enriquecimiento de su apoyo a la FCEPA. Estas activi-dades debieran estar integradas a las actividades que realiza el consejo y podrían formularse como talleres, se-minarios y/o conferencias internas y externas. Es de vital importancia tener presente que el desarrollo directivo es un proceso continuo y a largo plazo. Para asegurar el éxito en esta propuesta es necesario no olvidar algunos aspectos clave, que pueden convertirse en obstáculos: “Lleva tiempo, y este es escaso…”, “Requiere iniciativa y liderazgo…”, “Requiere modestia…” (Berger y Poli 2000, 95) c) Profundización de todos los aspectos relativos a evaluación de desempeño como proceso sistematizado. Esta evaluación debe convertirse en un “proceso organizado a través del cual analiza sus metas, objetivos, estructu-ra, procesos y desempeño colectivo e individual.” (Berger y Poli 2000, 113) Los beneficios de la misma son muchos: Identificar áreas de actividad a mejorar, evaluar el progreso de planes, metas, objetivos, ratificar el compromiso con la misión, despertar mayor entusiasmo y definir criterios de éxito y efectividad del Consejo, etc, (Berger y Poli 2000, 114 y 119). Este punto será esencial para el logro y desarrollo del desafío planteado. La delineada es una estrategia competitiva para la OSC, ya que raramente existen OSCs de este tipo que con-tengan un Consejo con el desarrollo e intenciones de crecimiento del analizado. De la misma manera, el proce-

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so de mejora y fortalecimiento del Consejo aportará al crecimiento de toda la OSC. Desarrollará competencias centrales y distintivas, actuará como ventaja competitiva y ayudará a producir los resultados deseados.

Capacidades de la OSC Requerimientos principales • La existencia de un CA comprometido e involucrado con la OSC en su totalidad. • La experiencia y trayectoria de los miembros del consejo en la gestión organizacional. • La identificación con la misión organizacional por parte de los miembros del Consejo. • La tendencia y predisposición actual de la OSC al cambio y mejora continua.

• Aceptación y predisposición por parte del Con-sejo al proceso de mejora y fortalecimiento. • Un miembro del Consejo que asuma la respon-sabilidad de coordinar, liderar y desarrollar la estrategia de fortalecimiento. • Un presupuesto adecuado dispuesto para la ca-pacitación.

Oportunidades del contexto Riesgos potenciales • Desarrollo del Sector en cuanto a las oportunidades exis-tentes de capacitación en temáticas determinadas relaciona-das a la gestión de las organizaciones sociales. • Crecimiento del Sector acompañado de la oportunidad de interactuar y compartir experiencias con otras OSCs

• Falta de interiorización de lo adquirido por parte del Consejo. • Tensión entre los miembros por la aplicación de las nuevas políticas. • Conflictos de intereses en puestos de poder.

Indicadores de éxito Indicadores de proceso Indicador de resultado

• Finalización de la crea-ción del manual del Con-sejo.

• Cumplimiento por parte de los miembros a las actividades programadas relacio-nadas a las nuevas propuestas (capacitación, retiros, etc.) medido en asistencia. • La aplicación concreta del manual en términos de cambios concretos relacionados a cargos directivos al año siguiente de la finalización del manual respetando y te-niendo en cuenta los plazos establecidos por el Estatuto.

Respecto del desafío 2., proponemos como estrategia de expansión y crecimiento geográfico utilizando la forma de filial, para lo cual se establece que la OSC: a) Defina un equipo de liderazgo encargado de llevar a cabo la estrategia. b) Desarrolle un manual de procedimiento para la creación de filiales que contenga los pasos a seguir además de la misión, visión y valores organizacionales que la filial deberá respetar. c) Realice la selección en cada región del país, de la provincia y ciudad en que se instalará la filial, teniendo en cuenta para ello: Que la ciudad sea cercana a una ciudad importante para la región con el objetivo de poder establecer alianzas con otras organizaciones similares. Que no existan en el lugar organizaciones del mismo tipo. Que las ciudades seleccionadas posean focos de necesidad establecidos. Previo a esto se debe: Realizar un estudio de las necesidades específicas de cada región del país cuáles se puedan establecer contac-tos: Patagónica, Pampeana, Cuyo, Mesopotámica y del Nordeste Argentino. Establecer áreas de mayor necesidad y áreas que puedan ser claves para hacer llegar la ayuda social a la ma-yor cantidad de poblaciones posibles. Efectuar un estudio de las organizaciones existentes en cada región citada.

Capacidades de la OSC Requerimientos Experiencia en procesos de expansión geográfica (en la provincia de Buenos Aires a través de las filiales de Loma Hermosa y Laferrere). Experiencia de trabajo en el interior del país. Conocimientos de áreas de necesidad en el interior. Recursos humanos (RRHH) dispuestos a trasladarse para poner en marcha el proyecto y otros dispuestos a establecerse en el lugar para su desarrollo. Contacto con organizaciones internacionales dispues-tas a proveer recursos económicos.

RRHH locales y de la sede central dispuestos a trasladarse e incluso, establecerse temporalmente pa-ra el establecimiento de la estrategia. Búsqueda y desarrollo de líderes locales. Contacto con organizaciones de la región. Un presupuesto establecido. La sistematización de los canales de comunica-ción entre las filiales y la sede central. La sistematización de todo lo relacionado a toma de decisiones.

Oportunidades del contexto Riesgos potenciales Falta de organizaciones que brinden ayuda integral en focos de necesidad del interior del país.

Falta de disposición de RRHH para establecerse en el interior, con el fin de desarrollar la estrategia.

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Crecimiento de epidemias sociales que necesitan ser atacadas con urgencia. Iglesias del interior que solicitaron colaboración e instalación de filiales de la OSC en lugares específicos.

Falta de recursos económicos. Problemas para establecer canales de comunica-ción efectivos entre la sede central y las filiales. Problemas relacionados con toma de decisiones.

Indicadores clave Indicadores de proceso Indicadores de resultado

Creación del manual de procedimiento para el estableci-miento de filiales. Creación de un equipo de trabajo encargado de desarro-llar e implementar la estrategia. Finalización del informe final referido a cada región con la propuesta correspondiente a cada una y elección de las 5 ciudades (una por región) para el establecimiento de la filial

La puesta en marcha de una filial en cada re-gión del país en el plazo de un año por filial des-de el comienzo de la implementación del plan.

Consideramos las fuentes claves de tensión en una organización multiservicios (Grossman y Rangan 2001): Proveniencia de los recursos: ¿cómo se consiguen los recursos en cada área? Forma en que se brindan los servicios: ¿están recibiendo los miembros de las filiales el mismo tipo y calidad de servicios que brinda la sede central? Uso del mismo nombre: la organización que usa el mismo nombre, ¿representa adecuadamente la causa? Sistema de gobierno: ¿está siguiendo la filial las políticas de gobierno y dirección fijadas por la sede central? En el mismo sentido se debe plantear la trascendencia de tener en cuenta el grado de autonomía y de afiliación de cada filial. Para ello hay que tener en cuenta los siguientes puntos: Con respecto al grado de autonomía de la filial: o La necesidad de aplicar estrategias locales: los servicios son brindados en forma personal por lo cual se nece-sitan estrategias locales que permitan de esta manera mayor efectividad. El trabajo de los voluntarios es un pun-to a considerar en este aspecto, ya que son los recursos locales más importantes. o La necesidad de customización: cuanto más fuerte sea este tipo de estrategia más fuerte será el nivel de auto-nomía de la filial. A pesar de tener que seguir los estándares establecidos por la sede central, es importante que la filial tenga espacio propio para trabajar. Con respecto al grado de afiliación: o Valor asociado: la filial debe tener en cuenta la valía de estar ligada a un nombre que ya obtuvo reconoci-miento por la comunidad. Esto será importante para la relación con los voluntarios y los donantes. o Agregar valor: es importante que la filial pueda, además de seguir con lo que ha establecido la sede central, agregar valor al nombre que se ha dado. Respecto del desafío 3. proponemos como estrategia: Tejer una alianza estratégica, con el objetivo de compartir con otras organizaciones del mundo recursos, poder y autoridad para alcanzar, según la visión de la Iglesia Cristiana Evangélica, a más personas con el fin de cumplir con el mandato de Jesucristo de llevar su mensaje y ayudar al prójimo “hasta lo último de la Tierra.” Para esto la OSC debe: a) Realizar un estudio y selección de, al menos, una organización misionera en cada uno de los 5 Continentes. b) Desarrollar un orden de prioridad respecto a proyectos a establecer con cada OSC en cada Continente. c) Definir un orden de prioridad respecto al trabajo en cada Continente.

Capacidades de la OSC Requerimientos La OSC cuenta con un proyecto misionero que hasta el momento ha logrado: Un proyecto establecido y en marcha. Alianzas con iglesias y organizaciones misioneras en EEUU y RU con las que se comparte información y son donantes para proyectos misioneros. Un presupuesto anual establecido para el proyecto de misiones y un plan de desarrollo de fondos interno para el crecimiento del área. Escuela de misiones que prepara RRHH para expe-riencia transcultural, lo que muestra una buena canti-dad de personas dispuestas a realizar esta experiencia.

Fortalecimiento del proyecto misionero local. Fortalecimiento de la escuela de misiones. Búsqueda de organizaciones en cada Continente con las cuáles se puedan establecer alianzas, las que a su vez contengan y compartan: claridad en el propósi-to, la misma visión, un alto nivel de compromiso, congruencia de misión, estrategia y valores y disposi-ción a la cooperación con relación al intercambio de información. Búsqueda de más lugares necesitados de ayuda humanitaria donde otras OSCs no han llegado.

Oportunidades del contexto Riesgos potenciales Crecimiento de organizaciones trabajando en el Escasez de presupuesto.

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mundo en pos de la ayuda humanitaria. Crecimiento de organizaciones en busca de articular acciones con otras organizaciones. Surgimiento de OSCs de carácter exclusivamente misionero, dispuestas a aportar ayuda económica. Países cada vez más necesitados de ayuda, que cuentan con OSCs para generar RRHH y económicos.

Escasez de RRHH. Problemas en canales de comunicación relaciona-dos a la distancia y diferencia cultural.

Indicadores de éxito: Lograr, luego de la fijación de la estrategia, al menos una o más alianzas estratégicas con organizaciones en cada uno de los 5 Continentes, a razón de una o más por año. El logro se concreta a partir de: a) El establecimiento de metas y proyectos comunes con la OSC. b) Al menos un proyecto de campo concreto establecido puesto en marcha. c) Tener al menos un grupo de misioneros en cada Continente, a razón del establecimiento de un equipo por año, a partir de la realización del proyecto.

Creemos que las estrategias sugeridas son un fuerte desafío para la OSC. 3. Evaluación Tipo: Evaluación de programas sociales en el enfoque de gestión orientada a resultados, la que:

constituye una herramienta fundamental para mejorar la calidad de los bienes y servicios a prestar. Concebir a la evaluación como un mero control externo con una función penalizadora, constituye una práctica evaluativa deficiente, en este enfoque; sin impacto real ni relevancia para la toma de decisio-nes. Esta perspectiva implica una apertura hacia la pluralidad de aspectos entre los que se hayan la centralidad en los resultados, la capacidad institucional, la inclusión de actores, incluso aquellos a los que se destina la política; para la toma de decisiones, en términos de mejora de oportunidad, pertinen-cia, cumplimiento de metas, análisis de impacto. Enfatiza eficiencia y eficacia de programas sociales. Está orientada en la noción de servicio público y en la efectiva rendición de cuentas como componente básico para articular capacidad y transparencia (Molina 2011b).

La rendición de cuentas involucra el derecho a recibir información y la obligación correspondiente de divulgar todos los datos necesarios. También implica el derecho a recibir una explicación y el deber correspondiente de justificar el ejercicio de poder, pudiendo eventualmente castigar el comportamiento impropio (Shedler 2008, 13 y 15). Formas de sanción: Estado: retiro de subsidios y apoyo; Donantes: retiro de donaciones y alianzas; Miembros: Retiro de una donación o el voto a través de la elección o no de un representante. Sin embargo, las OSCs deben ganar algo fundamental: legitimidad ante la sociedad, la opinión pública y el Estado. Dispositivo utilizado de evaluación: mecanismos formales de accountability. Estado: La OSC rinde cuentas al Estado en 2 sentidos. Primero, a través de todas las formalidades exigidas por la IGJ a las Fundaciones, a través de la presentación obligatoria de lo requerido por la misma. También debe acreditando lo que las normativas requieren ya que la FCEPA fue reconocida como Entidad de Gestión Pública (E.G.P.) por el G.C.B.A. En segundo lugar, presentando cuenta eventual de lo realizado con los subsidios reci-bidos, según los proyectos que se mencionaron en un principio. Organizaciones donantes: La OSC rinde cuentas a estas organizaciones a través de la demostración de lo reali-zado con la donación recibida, ya que la mayoría de las veces, se trata de donaciones para proyectos específi-cos. Estas organizaciones también realizan visitas anuales desde el extranjero donde tienen la posibilidad de poder visualizar y controlar lo realizado. Estos donantes participan muchas veces de proyectos conjuntos con la OSC para realizar tareas que atraviesen las fronteras del Continente. Actualmente se realiza un proyecto con-junto para personas carenciadas en el norte de África y Malasia. Miembros: Dado que la membresía de la OSC, a su vez, también dona para proyectos específicos y para la tarea de la FCEPA, y delega poder en los miembros de cada área, se establecen los siguientes mecanismos de control: a) Elección de líderes: La elección de autoridades se realiza de forma indirecta por propuesta de los miembros y aprobación de los integrantes de la CA. La renovación de autoridades se efectúa cada 2 años. b) Control de las donaciones: 2 veces al año se realizan reuniones formales con los miembros para presentar el balance final y el proyectado para el año siguiente donde se muestra los destinos de cada fondo y la situación general de la OSC. Se presenta en detalle cada proyecto. Cada miembro tiene un número y puede a través de una clave de internet poder seguir el camino recorrido por su donación. Esta información está a plena disposi-ción constantemente y puede ser solicitada también personalmente al Contador. c) Participación de los proyectos: Los miembros de la OSC tienen plena participación en los proyectos. Ellos mismos pueden ser generadores con la supervisión de un líder de área. Existe un canal abierto de comunicación informal el cual permite hacer llegar de manera directa objeciones y sugerencias. A su vez hay otros stakeholders a los cuales la OSC rinde cuentas a través de mecanismos informales:

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Voluntarios: Como se explicó, la mayoría de los voluntarios son miembros. Por lo cual participan activamente de las rendiciones de cuentas formales que la OSC realiza. Comunidad: La FCEPA es una OSC que puede ser considerada abierta a la comunidad. Sin embargo existe de-terminado tipo de información, que si bien está siempre accesible a los miembros, no se encuentra accesible de la misma manera para la comunidad, corno puede llegar hacer la publicación del balance por la página de Inter-net. Aún así, la información está disponible para quién la solicite. La OSC se comunica con la comunidad a tra-vés de folletos informativos y actuando en la semana como centro abierto en cada barrio donde se encuentra (Villa Devoto, su sede; Loma Hermosa y Laferrere). Otras congregaciones evangélicas y organismos de representación: Hay reuniones periódicas donde los repre-sentantes de la OSC presentan las acciones realizadas en el año, se comparten proyectos y se generan nuevos. Transparencia interna: Este es uno de los puntos positivos a destacar en la OSC. Existen reuniones específicas de cada área, pero anualmente se realizan reuniones sucesivas de líderes de diferentes proyectos para aunar cri-terios y “refrescar” la misión. La comunicación informal beneficia estos procesos. Si bien la existencia de me-canismos informales es imprescindible, su exceso puede quitar libertad de acción y creatividad a la OSC. La FCEPA no cuenta con fuertes mecanismos formales. Su mayor desafío es priorizar los mecanismos informales de transparencia, de información y comunicación y principalmente el empowerment a los beneficiarios.

Capítulo V: Sus estrategias de intervención y acción. Reflexión sobre sus potencialidades y limitaciones, sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas que le presenta el contexto en que se inserta

Estrategia 1: Formación de Capital Social: A pesar de que son las iglesias y Organizaciones Basadas en la Fe (OBFs) como la FCEPA, las organizaciones formales que involucran más miembros, y que son las iglesias las instituciones en que las personas tienen más confianza, cuando interactúan con otros grupos en las comunidades locales tienden a aislarse y a trabajar generalmente de forma independiente. Las iglesias juegan un rol muy des-tacado en la sociedad local, tanto por ser la principal institución (aparte de la familia) que fija parámetros mora-les en las comunidades, como por ser la plataforma principal para la frecuente interacción entre sus miembros. Investigaciones evidencian como a través de la participación religiosa se desarrollan fuertes lazos sociales, y que la religión como base para la unión crea “relaciones más profundas, más amplias y más sostenibles” (Loc-khart 2005, 57). A través de la creación de este capital social de unión (bonding) basado en la religión, las OBFs son consideradas menos corruptas, más participativas, transparentes, y así. Son valoradas como verdade-ros agentes de transformación, más eficaces y confiables que las organizaciones seculares. Desempeñan un papel vital en la formación de diversos grupos en las comunidades locales dado que fomentan el vínculo cara a cara, los lazos sociales y de organización de redes que, a su vez, generan la confianza interper-sonal y la colaboración sobre los asuntos en común. La teoría sugiere que las personas que se congregan juntas con frecuencia también se comprometen para trabajar en los asuntos locales, fortaleciendo así las comunidades. Dado que la Iglesia es una institución ampliamente difundida, y en la que confía la mayoría de la gente, tiene la potencialidad de acumular capital social y de promover la cooperación y la confianza entre la gente afiliada. Cada miembro es considerado un “hermano” en Cristo, creando fuertes lazos de solidaridad. No obstante, este tipo de capital social acumulado por las iglesias y las OBFs tiende a beneficiar más a los propios miembros. En su dimensión propiamente social y cultural, las iglesias evangélicas constituyen espacios o lugares de rela-ciones, de interacciones, de intercambio y de comunicación entre personas, entre grupos, entre comunidades y entre diversos segmentos de la sociedad. Por ello operan también como redes de personas, de grupos y comuni-dades en y a través de las cuales se realiza constantemente un activo proceso de distribución de los bienes espi-rituales, humanos y materiales de la sociedad. Ese proceso se funda en principios y valores de solidaridad, her-mandad, reconocimiento de la dignidad del prójimo, de manifestación inmediata y concreta del amor de Dios. El vínculo religioso en la FCEPA permite crear redes de reciprocidad caracterizadas por una intensa solidaridad entre los creyentes, pero sin excluir la participación en otras redes sociales por fuera de la institución religiosa. En ese sentido, la FCEPA no debe olvidar que si estos vínculos no superan las diferentes divisiones sociales existentes (como las religiosas y sociales) tales nexos horizontales pueden ser usados de una manera excluyen-te. En este sentido, debe preguntarse si el capital social es más un bien reservado a ciertos grupos (club good) que un bien común (public good). La FCEPA apunta a que el capital social beneficie no sólo al mismo grupo de la iglesia (club good) sino a toda la comunidad (public good). El Gráfico 1 presenta la diferencia entre las re-laciones sociales que dan estos distintos bienes. En él, el Municipio I muestra una situación de capital social re-servado para ciertos grupos: existe cooperación y coordinación de las familias dentro de cada organismo o insti-tución, pero faltan los enlaces con otras organizaciones y personas fuera de la organización. En el caso del Mu-nicipio II se ve que existen redes de eslabonamiento, redes que cruzan las relaciones entre los distintos grupos, en los ámbitos individual, familiar y organizacional, y esta situación es más beneficiosa para el bien común de

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la comunidad por el hecho de que crea un ambiente que favorece la cooperación y coordinación entre diferentes actores en la solución de problemas y el trabajo para el beneficio mutuo. Si la FCEPA es guiada internamente por valores democráticos y funciona de manera responsable e inclusiva, la participación organizacional puede jugar un importante papel en el aumento de los niveles de desarrollo y democratización de la comunidad. La FCEPA aspira a convertirse en interlocutora válida en el ámbito público. Por eso entiende que necesita des-arrollar una estrategia de incidencia real en la agenda pública, lo cual significa convertirse en referente e inter-locutora válida para la generación de corrientes de opinión que se construyen desde diversos espacios públicos. Esto implica construir políticas explícitas de incidencia que suponga la posibilidad de entrar estratégicamente al dialogo y a la participación propositiva en la agenda pública de nuestro país. Esto supone además construir un liderazgo público propositivo, dialogante y ecuménico, que sea capaz de construir alianzas y de insertarse en las redes que se construyen desde la sociedad civil. Para ello cuenta con una estrategia clara, construyendo una pre-sencia pública con vínculo ciudadano mediante proyectos que procuran estar articulados al quehacer de la co-munidad. Trata de pasar del difusionismo público a la interlocución ciudadana. Se propone construir relaciones viables, ubicarse en espacios de comunicación claves, legitimar su liderazgo, en la perspectiva de fortalecer la ciudadanía. Al vincular su discurso social con las dimensiones políticas, la FCEPA percibe que todavía es un discurso en la lógica del “buen samaritano”, que no logra articularse a las dimensiones estructurales. Así la FCEPA desde 1996 está reconocida por la Secretaría de Desarrollo Social como Entidad de Bien Público. Esta Secretaría tiene como uno de sus objetivos principales la implementación de estrategias de fortalecimiento de la sociedad civil y ha reconocido al Sector sin fines de Lucro como un aliado fundamental. Asimismo, ha si-do acreditada como Organización Administradora por el Registro Único de Organizaciones Administradoras del Ministerio de Desarrollo Social y se haya inscripta en el C.I.O.B.A. (Centro de Información de las Organi-zaciones de la Ciudad de Buenos Aires, programa que depende de la Dirección General de Fortalecimiento de la Sociedad Civil del Ministerio de Desarrollo Social) cuyos objetivos son: Promover la participación, el desa-rrollo y fortalecimiento institucional de las OSCs en la gestión de las políticas públicas, generando espacios de articulación para el establecimiento de procesos de desarrollo sustentable. Establecer mecanismos que optimi-cen el conocimiento y la visibilidad pública de las actividades desarrolladas por las OSCs. Administrar una base de datos universalmente disponible que contenga información permanentemente actualizada sobre las OSCs. Fortalecer la red de OSCs. Promover la participación ciudadana. Como resultado de su acción recibió los siguientes reconocimientos: 2006 - Premio Vecino Participativo – G.C.B.A.; 2007 – Por el compromiso en su labor solidaria, en el Día Internacional del Voluntariado y 2008 – Premio Vecino Destacado al Centro Comunitario CGP 10 – G.C.B.A. Ahora bien, a pesar de que por una parte hay mucha acción comunitaria y trabajo educativo, por otra hay pocas propuestas desde estos campos que incidan en la definición de legislaciones u otras decisiones a nivel público. Se trata de ligar la incidencia con el desarrollo, vinculando su experiencia social a los temas del desarrollo lo-cal. Resulta fundamental participar en redes: Es necesario fortalecer la capacidad de la FCEPA respecto a la ne-cesidad de insertarse en las redes que se construyen no sólo desde las instituciones, movimientos y organizacio-nes cercanas a sus proyectos, sino también con otros esfuerzos que inciden en las políticas públicas. Se señala como el efecto más importante de la formación de redes organizacionales el aporte que realizan a la legitima-ción de las organizaciones no gubernamentales de base, al otorgarles una mayor visibilidad política y fortalecer-las en su accionar con actores estatales. Las redes sociales, como expresión organizacional de la valorización del capital social, constituyen un aporte fundamental al desarrollo de una comunidad en tanto fomentan la co-operación y fortalecen la acción colectiva mutuamente beneficiosa (Forni, Castronuovo y Nardone 2011). Trabajando en RED: RE.SO.NO.ME. Red Solidaria del Noroeste Metropolitano. Integrada por organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. Forma parte de la Red Social Barrial de la Comuna 10. - Objetivos: Dar respuesta a las problemáticas y necesidades de los vecinos, buscando nuevas alternativas de solución a los problemas sociales y mejorando la calidad de vida de la vecindad. Crear y mantener un espacio de confianza y cooperación para la reconstrucción de los lazos solidarios. Promover acciones que contribuyan al ejercicio pleno de derechos. Multiplicar la información de los recursos existentes para facilitar su utilización. Actuar como sostén e intermediarios entre la comunidad y las instituciones. - Áreas de Trabajo: Salud, Educación, Educación Especial, Tercera Edad, Niñez, Desarrollo Social. Realiza reuniones mensuales, donde planifican y ejecutan actividades para personas con discapacidad, tercera edad, etc. Red Social Evangélica. Conformada por iglesias y ONGs cristianas, participa en actividades, intercambios e instrumentación de programas para desarrollar proyectos que atiendan problemáticas sociales de la región. - Objetivos: Proponer métodos para el análisis de los problemas sociales. Ofrecer herramientas para ejecución de los programas sociales. Promover mejores canales de comunicación entre OSC’s Evangélicas.

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- Áreas de Trabajo: Social, Salud, Educación y Nutrición. Imagen institucional: - Proyecto TV - Canal Luz Satelital8 – Programa “La Puerta Abierta” (1 h): En esta línea procura incidir también mediante este programa de alcance nacional, producido en un Estudio televisivo que dispone de la infraestructura, el espacio físico y el equipamiento necesario para brindar el servicio de grabación en las instalaciones de la FCEPA. El mismo se comenzó a desarrollar en el año 2004, con la visión de prestar un servicio de calidad profesional, en un clima de trabajo que alienta a la creatividad, en el cual realiza desde entonces transmisiones todas las noches de la semana con emisión en vivo. Comenzaron con una planificación que incluyó el diseño del Estudio, el soporte técnico, la acustización del lugar, la adquisición de cámaras, re-flectores, micrófonos y todos los elementos necesarios para la realización del trabajo, el diseño de las esceno-grafías que fueron tomando forma y estilos diferentes en estos 7 años de trabajo.

- Proyecto Radio – Radio Armonía AM 1600: De Lunes a Viernes de 6 a 7 hs. Es importante tener lecturas claras de los procesos y lógicas políticas, pues la FCEPA tiene claro que es necesa-rio que nos ejercitemos permanentemente en la lectura y el análisis con rigurosidad de lo que está pasando en los contextos políticos, sociales y culturales en donde se desenvuelve, sobre todo tomando en cuenta que la co-munidad circundante hoy está en constante cambio. Además procura construir propuestas viables para otros, que sus proyectos no sólo sean interesantes y buenos para la comunidad de fe, sino que sean factibles para res-ponder a las necesidades integrales del interés público. Finalmente, cree que es menester construir su legitimi-dad, pero a partir de definir su especificidad temática o respecto al público con quien trabaja. Es importante no perderse en la diversidad de ámbitos y temas. Esto ayuda también a no dispersar sus capacidades. Tipológicamente la FCEPA integra las OBFs, las que aparecen frecuentemente en las listas de instituciones im-portantes de la gente pobre. La espiritualidad, la fe en Dios y el ponerse en contacto con lo sagrado en la natura-leza constituyen una parte integrante de sus vidas en muchas partes del mundo. Las OBFs son altamente valo-radas por la asistencia que proporcionan a los necesitados. No obstante, el papel que las OBFs desempeñan en las vidas de la gente carenciada varía desde ser un bálsamo para el cuerpo y para el alma hasta constituir un elemento de división en una comunidad. En las calificaciones sobre efectividad, tanto en zonas rurales como urbanas, las OBFs figuran de forma más relevante que cualquier tipo individual de institución estatal, si bien no desaparecen por completo cuando se especifican instituciones ineficaces. Son respetadas y desempeñan un pa-pel fundamental en las vidas de los pobres por su dedicación y apoyo, pero incluso han sido criticadas por su falta de equidad y por llegar sólo a sus rebaños, sembrando así las semillas de la desunión. La necesidad de ser escuchados, amados y tratados con comprensión es una de las razones por las que los líderes de las OBFs obtie-nen altas calificaciones, incluso cuando no pueden ayudar en términos materiales. La gente pobre depende prin-cipalmente de sus parientes, de sus propios contactos informales, de OBFs y organizaciones basadas en la co-munidad para obtener apoyo en la supervivencia. Sin embargo, están en su mayoría desconectados de los recur-sos del Estado, de otras instituciones de la sociedad civil o del sector privado. (Narayan 2000) Algunas limitaciones: Por lo expuesto creemos que la fe evangélica en la FCEPA tiene una implicación necesa-ria y relevante en la sociedad civil pero que, hasta ahora, sólo se puede ver como capital social acumulado, en reserva. Aún la praxis de la fe evangélica no rebasa la lógica asistencialista. Es hora que los integrantes de la FCEPA miren su experiencia social como creyentes y la vinculen a los temas del desarrollo local. El pasar de minoría insignificante a minoría significativa debe producir valores agregados de mayor justicia, paz e igualdad en nuestra sociedad. ¿Cómo se podría enriquecer la sociedad de este capital atesorado? ¿Cómo hacer que las ac-titudes religiosas salgan lo más rápido posible de su envoltura doctrinal o eclesiástica y se conviertan en actitu-des sociales y políticas con mayor impacto e incidencia en la sociedad? (Vázquez Palacios 2003, 121-122). Estrategia 2: Experiencia de las organizaciones para el desarrollo: En nuestro país las iglesias evangélicas, herederas de la Reforma Protestante del siglo XVI, siempre han dado a las necesidades humanas y al desarrollo social, un papel central en lo que ha sido la predicación del evangelio. Las iglesias permanecían habitualmente fuera de las consideraciones técnicas acerca del desarrollo o la eco-nomía. Pero en el contexto de retiro del Estado de sus responsabilidades sociales básicas mudando a un Estado de tipo neoliberal o mínimo y subsidiario (García Delgado), se da la ponderación de las ONG’s como ámbitos “confiables” de resolución de las necesidades y de la conflictividad social (García Delgado y Molina 2005, 24), haciendo que en los ’90 se expanda la actividad voluntaria y filantrópica (Reigadas 2011). Además, en esta nueva etapa globalizada y posmoderna se da importancia a la ética. Así, en un libro reciente-mente publicado, el Banco Mundial (BM) observa que las organizaciones confesionales “juegan un importante papel en muchas esferas del desarrollo”. Allí se subraya la necesidad de colaboración entre las religiones y las organizaciones de desarrollo, señalando que “la relación entre el mundo de la fe y el del desarrollo para com- 8 Señal televisiva originada en la ciudad de Rosario, Santa Fe, Argentina; perteneciente a la Iglesia Evangélica Misionera Argentina.

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batir la pobreza y luchar para la justicia social parece natural. Sin embargo, las conexiones entre ambos mun-dos han sido frágiles, intermitentes y a veces enfrentadas.” (citado en García Delgado y Molina 2005 Mayo, 3) Límites: La fe siempre ha tenido una relación intensa pero incómoda con el desarrollo: - En la comunidad circundante a la FCEPA algunos ven a la religión como una fuerza negativa, como un punto de reunión para la división y el conflicto. Recuerdan como la religión coadyuvó para el mantenimiento de injus-ticias (si no la promoción), tales como la esclavitud, el colonialismo, el apartheid, la discriminación por clase social y género. Y el hecho de que hay confesiones religiosas que han implícita e incluso explícitamente apoya-do estructuras políticas conservadoras y líderes dictatoriales. - Consideran a la FCEPA como poco pertinente, al visualizar al desarrollo como una disciplina técnica, autó-noma, en la que la religión no tendría nada valioso que decir.9 - Critican el proselitismo que manipula sus recursos buscando convertir a otros a su fe y el hecho de que haya ejemplos de OBFs que han adoptado un enfoque paternalista y asistencialista de desarrollo. - En algunos casos el trabajo con las OBFs ha alentado el conflicto con otras religiones e incluso entre denomi-naciones de la misma fe. - Muchas OBFs (como muchas no gubernamentales) no han conseguido cumplir con la rendición de cuentas. - Algunas OBFs carecen de personal calificado, especialmente en contextos de pobreza. Pocas OBFs cuentan con fuertes recursos financieros, humanos y sistemas de monitoreo y evaluación. Sin embargo los últimos años han llevado a una reevaluación del papel de la fe en el desarrollo. Algunas de las certezas del siglo XX están siendo cuestionadas. En vez de la mengua prevista en la religión, en la mayor parte del mundo en desarrollo, esta está aumentando. Muchos se están dando cuenta de que los enfoques del materia-lismo secular pasado no han logrado ofrecer esperanzas de cambio. La fe está una vez más en el candelero. Hay evidencia creciente de que las comunidades de fe hacen una contribución significativa al desarrollo.10 Ventajas, el valor añadido de la fe: Considerando lo expuesto en los 4 TPs, creemos que la FCEPA ofrece la posibilidad de “añadir valor” al desarrollo de un número de maneras, por lo siguiente: a) Proporciona servicios eficientes: Las OBFs históricamente han estado a la vanguardia de la prestación de servicios vitales para los carenciados en particular en salud y educación. Los servicios prestados por la FCEPA, en general, no sólo son más eficientes que iguales servicios estatales, sino que, al ser en su mayoría subsidiados por la comunidad de fe, le cuesta menos al Estado. b) Llega a los más necesitados: La FCEPA está en contacto con las bases comunitarias. Según Kumi Naidoo, “las organizaciones religiosas, probablemente proporcionan la mejor infraestructura física y social en los co-munidades más pobres... porque las iglesias, templos, mezquitas y otros lugares de culto son los centros de coordinación para las comunidades que sirven.” (CIVICUS 2000)11 Los grupos de fe contribuyen significati-vamente a la erradicación de la pobreza empoderando a los pobres para que sus voces sean escuchadas cuando se toman decisiones que afectan sus vidas. En este sentido es importante que la FCEPA evite la reproducción de estructuras de poder opresivas que pueden estar profundamente arraigadas en la sociedad (DFID 2005, 5). c) Goza de una presencia sostenible en el largo plazo: La comunidad de fe a la que pertenece la FCEPA tiene una presencia barrial de hace muchas décadas. Un trabajador de una ONG internacional, lo expresó así: “Yo sé que cuando vuelva a la Argentina mi iglesia seguirá estando allí, pero no sé si mi organización para el desa-rrollo lo estará”. La FCEPA también construye y es un depósito importante de capital social en el largo plazo. d) Legitimada y valorada por los más carenciados -Loma Hermosa/Laferrere-. El estudio del BM concluyó que “Los líderes e instituciones religiosas eran a menudo las instituciones más confiables en los países en desarro-llo, un hallazgo confirmado por una encuesta de 2008 de Gallup. La religión sigue siendo central en la vida social, cultural y moral de estas comunidades. Los líderes religiosos pueden ser los guardianes y los líderes de opinión en las comunidades. La fe es un aspecto clave de la identidad cultural y el bienestar.” (Narayan 2000) e) Proporciona una alternativa a una teoría secular de desarrollo: La FCEPA, al aportar desde la fe en cuestio-nes de valores y significado, amplía nuestra comprensión del desarrollo enfatizando el enfoque de desarrollo humano no sólo en los ingresos, el PIB y el desarrollo económico. Tyndale coherentemente argumenta que los valores basados en la fe, la inclusión, la mayordomía, la generosidad, la integridad, la compasión y la justicia son un enfoque alternativo esencial para el desarrollo (Tyndale 2000). 9 “La teoría del desarrollo desde sus comienzos, a mitad del siglo XX, ha ido recorriendo hasta nuestros días una importante evolu-ción que va desde el economicismo hasta el actual énfasis en la dimensión ética del desarrollo.” (Mealla 2011) La incorporación de las iglesias a este debate, del que permanecían habitualmente fuera de las consideraciones técnicas acerca del desarrollo o la econo-mía, puede ser leída como producto de una deliberada estrategia de los organismos internacionales de crédito para encomendarles la tarea de difundir su agenda social de lucha contra la pobreza (García Delgado y Molina 2005 Mayo, 3). 10 Ver, por ejemplo, el estudio del Banco Mundial “Voices of the Poor: Can Anyone Hear Us?” (Narayan 2000). 11 CIVICUS es una Alianza Internacional para reforzar la acción ciudadana y la sociedad civil en el mundo.

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f) Obtiene servicios motivados y voluntarios: La FCEPA tienen un alto coeficiente de compromiso. Motivan a la acción haciendo hincapié en la compasión y el servicio, la unidad y la interconexión, la justicia y la reconci-liación. Como Hilary Benn, ex Secretario de Estado del Reino Unido para el Desarrollo Internacional, escribió: “Cuando visito las comunidades de todo el mundo siempre me impacta la medida en que es la fe la que inspira a la gente a hacer algo para ayudar a sus semejantes.” (DFID 2005, 1) La FCEPA moviliza un gran número de voluntarios altamente motivados, que ven el voluntariado como parte de su vocación. g) Fomenta la promoción de la sociedad civil: La FCEPA tiene como desafío ser, junto con otras OBFs, una voz influyente en la comunidad. Puede jugar un gran papel en cuestiones de justicia política y social. La historia muestra a la Iglesia en la vanguardia del movimiento por los derechos civiles en los EE.UU., en el proceso de democratización en América Latina, y en el movimiento Solidaridad en Polonia. La FCEPA cuenta con una red duradera y amplia de congregaciones, afiliados, otras OSCs e individuos. Estas redes sociales horizontal y ver-ticalmente organizadas constituyen canales de comunicación muy eficaces, así como sus recursos humanos y financieros. Ofrecen la posibilidad de trabajar fuertemente en la promoción y la reconciliación. “La enorme voz política de las comunidades de fe y su papel igualmente significativo en la prestación de servicios sociales, su-giere que son asociadas cruciales para el desarrollo y agentes de cambio.” (Marshall y Marsh 2003) h) Motiva a la acción: La religión es una poderosa fuerza motivadora en el desarrollo enfatizando la FCEPA en valores como v.g. compasión, servicio, unidad, interrelación, justicia y reconciliación. Mientras que estas ventajas potenciales son generalmente aceptadas como características de las OBFs (James 2009, 7-9), hay otras 3 ventajas de la fe en sí misma, más polémicas (que la gente de fe –como en la FCEPA- puede señalar, pero otros pueden no descontar o reaccionar en contra), en cuanto a que la fe proporciona un combustible espiritual para el desarrollo. Algunas de las ventajas espirituales potenciales pueden provenir de: i) La enseñanza espiritual: La enseñanza de la fe en la FCEPA hace hincapié en algunos de los principios fun-damentales del desarrollo, tales como justicia, compasión, reconciliación y mayordomía. La justicia es la piedra angular del desarrollo. La compasión y el cuidado de los pobres está en el corazón de la mayoría de las religio-nes. El perdón y la reconciliación son esenciales para ellas y se necesitan desesperadamente en el mundo actual. La mayordomía, clave en la enseñanza religiosa, resulta básica para enfrentar los retos ambientales. j) La esperanza, significado y propósito: La religión, la espiritualidad y las creencias desempeñan un papel central en la vida de millones de mujeres y hombres. La esperanza es el antídoto para el miedo, la impotencia, la dependencia que está en la raíz de muchos de los desafíos del desarrollo hoy en día. Los valores y las actitu-des deben cambiar para el desarrollo, y ellos precisamente son el núcleo de la religión practicada en la FCEPA. k) El poder trascendental: Este poder divino estimula los espíritus y en la FCEPA creen que va más allá del es-fuerzo humano. V.g., sostienen que la oración puede ser de gran ayuda para el desarrollo (James 2011, 1-5). Reflexión final: El riesgo de que la FCEPA asuma acríticamente estos retos hace que se ignore las contradic-ciones estructurales que reproducen la pobreza, la desigualdad y la marginación. Por ello el desafío es alentar una solidaridad no desvinculada de la justicia. Ser actores de una perspectiva que enfatice la equidad y la distri-bución de la riqueza, para no quedar encerrado en la asistencia bien administrada, dando importancia a salir de la trampa de la perspectiva antipolítica y a debatir, mediante una amplia concertación, la estrategia país de me-diano plazo que se desea. Entendiendo que, más que insertarse acríticamente en la globalización, hay que en-contrar y despertar elementos emancipadores, contribuyendo de esta manera a la configuración de una ética pú-blica para un desarrollo equitativo, trabajando por la solidaridad. De lo contrario se puede caer en una com-prensión restringida sólo a aspectos acotados de trabajo local (lo que es fundamental) pero sin enmarcarlo en un proyecto nacional y regional, produciendo una acumulación de experiencias sociales y capacidad de acción sin intención de superar esta instancia (García Delgado y Molina 2005, 5 y 10). “Porque tuve hambre, y me disteis de comer; tuve sed, y me disteis de beber; fui forastero, y me recogisteis; estuve desnudo, y me cubristeis; enfermo, y me visitasteis; en la cárcel, y vinisteis a mí… De cierto os digo que en cuanto lo hicisteis a uno de estos mis hermanos más pequeños, a mí lo hicisteis.” (Mt. 25.35-36 y 40b RV)

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12 DFID es el Departamento de Gobierno del Reino Unido, responsable de promover el desarrollo y la disminución de la pobreza.

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Vázquez Palacios, Felipe Roboan. 2003. “La praxis de la fe evangélica en la sociedad”, Graffylia: Revista de la Facultad de Filosofía y Letras, Número 2. México: BUAP, 113-122.

ANEXO

MUNICIPIO I

Asoc. Pa dres de Familia XX XX X XX

XX XX X XX XX

XX XX X X

X XX X X

XX XX X XX XXX XX XXX X XX XX X XX XXX X X XXXX XX XXX X XXX X XX X XXX XX X X

XX XX X

MUNICIPIO II Iglesia B

Asoc. Padres de Familia XX XX X

Iglesia A XX XX X X XX

XX X

XX XX X XX X XX X X

XX XX X X XX

XX X X

X XX X XXXXX XXXX XXX X XX XXX XXXXXXXXXX XX XXX XX XXX X XX XXX XX XXXXXXX XXX XX XXX XX XX XX XX XX XXXXXXXXXXX XX XX XXX XXX X XX XXX XX XXXXXXX X XX XXXXXX XX XX X XXXX XX XX XXXXX XX X X

X XX X XX X XX X X Iglesia B

Iglesia A

Club good Public good

. Otra bibliografía consultada

Consejo Latinoamericano de Iglesias (CLAI) – Comisión de Teología. 2000. Iglesia, Sociedad y Pobreza en América Latina. Documentos de reflexión para la Consulta de Misión y la Cuarta Asamblea del CLAI. Quito: CLAI, 30-33.

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Kliksberg, Bernardo. Agosto de 2004. “El impacto de las religiones sobre la agenda social actual”, Revista Valores en la Sociedad Industrial, Año XXI, Número 60, 62-71.

Capital social reservado a ciertos grupos («club good») y a un bien común («public good»)

GRAFICO 1.

Fuente: Elaboración propia con base en Putnam (1993), Blomkvist (2002), UK Government Cabinet Office (2002), el estudio sobre capital social en el ámbito local del PNUD (2002), y resultados del taller sobre el análisis de la realidad social con represen- tantes de la pastoral social de la Iglesia católica a nivel centroamericano (2003).