MONOGRAFIA DE CONTROL sistemas del proceso del control
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GRUPO 07 2015 SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL
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GRUPO 07
2015
SISTEMA Y PROCESO DE
CONTROL
UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS YCONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
CURSO : Control empresarial.
TEMA : Sistema y Proceso
de control.
PROFESOR : RONCAL DÍAZ, César.
INTEGRANTES :
FACHO SANTAMARIA, Giancarlo.
HUACCHILLO RAMIREZ, Rocio.
TEJADA PEREZ, Stefania.
YUPTON LLUEN, Brenda.
CICLO : IV ciclo.
FECHA : 1 de Julio del
2015.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓNCAPÍTULO I: SISTEMA DE CONTROL...................................51.1 EXISTENCIA DEL CONTROL EN LA EMPRRESA......................51.2 ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE CONTROL EMPRESARIAL?..................61.3 COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL..........................71.3.1 ESTRUCTURA..............................................7
1.4. PROCESO DE CONTROL........................................131.4.1. ESTABLECER OBJETIVOS A TODOS LOS NIVELES DE...........14RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA................................141.4.2. Cuantificar dichos objetivos, a través de un presupuestoeconómico....................................................151.4.3. Controlar y evaluar periódicamente el grado de cumplimiento de los objetivos................................161.4.4. Tomar las decisiones correctoras oportunas............18
CAPPÍTULO II. SISTEMA DE INFORMACIÓN............................212.1 DEFINICIÓN.................................................212.2 REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ..........................222.3 CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL SEGÚN SU COMPORTAMIENTO.................................................232.3.1. Sistemas de ciclo abierto.............................23
2.3.2. Sistemas de ciclo cerrado.............................24RECOMENDACIONES.................................................25GLOSARIOBIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
En el mundo actual la administración de organizaciones degran tamaño y complejidad exige dividirlas en unidadesespecializadas y de menor dimensión, con el fin de lograr unamejor eficacia, productividad, iniciativa y flexibilidad dela gestión.
El control es un instrumento que permite modelar los procesosde coordinación y participación dentro de la empresa y ademáspermite valorar el comportamiento de las actividades y lasactuaciones de sus respectivos gestores o personas encargadasdentro de la empresa.
La implantación de un sistema formal de control requieredefinir la estructura de responsabilidades de laorganización, utilizar un proceso capaz de desencadenaracciones de ajuste cuando ello sea preciso y diseñar unsistema de información de objetivos a alcanzar y deresultados obtenidos. La gestión del sistema, no sólo sudiseño, constituye un ingrediente importante para explicar suéxito o fracaso. No es tan crítico que el sistema seatécnicamente perfecto como que su utilización se adecue a lasingularidad de cada entorno de gestión. Para ello, elcontroler ha de conseguir que su utilización sea asumida porel conjunto de las unidades operativas de la empresa, encuanto que éstas convengan que les resulta útil paradesarrollar mejor su actuación gerencial.
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En el presente trabajo hablaremos acerca del sistema yproceso de control el cual es un tema de gran importanciaactualmente debido a la gran competencia empresarial pueseste ayuda a encaminar al mejoramiento de actividades y logrode objetivos.
SISTEMA Y PROCESO DE CONTRTOL
CAPÍTULO I: SISTEMA DE CONTROL
1.1 EXISTENCIA DEL CONTROL EN LA EMPRRESA
En el ámbito empresarial, el control se define como
aquella situación en que se tiene conocimientos ciertos y
reales de lo que está sucediendo en la empresa, tanto interna
como externamente y permite planificar lo que pasara en el
futuro. Así la empresa como organización estructurada debe
tener un sistema que controle la situación interna y externa.
El control en la empresa es necesario cada vez debido a las
siguientes causas: está en crecimiento o expansión, existe
una competencia, se producen cambios tecnológicos y en los2
hábitos de consumo. El control en la empresa es necesario y
surge como una necesidad para poder valorar, evaluar y
mejorar la gestión de la misma en toda su extensión. (MUÑIZ,2003)
El control de gestión es un instrumento
administrativo creado y apoyado por la dirección de la
empresa que le permite obtener las informaciones necesarias,
fiables y oportunas, para la toma de decisiones operativas y
estratégicas. El control es el proceso que mide el
aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee
la empresa para el logro de los objetivos previamente fijados
por la dirección, tiene un papel fundamental como sistema de
información para la misma. (MUÑIZ, 2003)
Todas las empresas requieren del control pues de esta manera
pueden ver si las los objetivos se están cumpliendo y ver la
situación actual que le permitirá tomar decisiones por varias
causas, como enfrentar los avances tecnológicos o la
competencia o porque quiere seguir creciendo como empresa
etc.
1.2 ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE CONTROL EMPRESARIAL?
El sistema de control es el conjunto de acciones,
procedimientos y tareas que implica a toda la organización
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cuyo objetivo final es dar información para poder controlar
la gestión de la empresa. El sistema de control debe permitir
conocer cómo, cuándo y dónde se han empleado todos los
recursos con que cuenta la empresa puestos a cargo de todos
los responsables para poder obtener resultados claros y
concretos en función de los objetivos previstos. Para ello la
empresa debe tener un sistema organizativo basado en áreas o
departamentos de responsabilidad muy bien definidas mediante
las funciones y tareas a realizar por cada responsable.(MUÑIZ, 2013)
En conclusión el sistema de control es aquel conjunto de
actividades o acciones que permiten ver la situación de una
empresa y ver si las actividades se están cumpliendo de
acuerdo a los objetivos que esta tiene para ser competitiva y
mejor en el mercado.
El sistema de control se compone de:
- La estructura
- El proceso
- El sistema de información
Los componentes del sistema de control deben funcionar de
modo conjunto, apoyándose mutuamente para incrementar su
eficacia. Por ejemplo, la estructura de control ha de ser
adecuado con su proceso y el sistema de información debe
suministrar datos útiles para formular las acciones de
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ajuste. Esto no siempre sucede así: en vez de reforzarse
mutuamente, los componentes del sistema pueden entrar en
conflicto. Si esto ocurre, habrá que adoptar medidas de
rediseño para eliminar las tensiones producidas. (PEREZ &VEIGA, 2013)
1.3 COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL
1.3.1 ESTRUCTURA
La estructura de control hace referencia al ámbito
organizativo en el que se desarrolla, es decir, al conjunto
de unidades organizativas en que se articula la empresa a
efectos de control. En este contexto, a estas unidades se les
denomina centros de responsabilidad. La naturaleza de cada
centro de responsabilidad depende no sólo de las funciones
que desarrolla, sino también de las opciones que se elijan en
cuanto a sus responsabilidades. Con carácter general, un
centro de responsabilidad es una unidad organizativa, con una
misión específica, unos recursos asignados y dirigida por un
responsable de sus resultados. (PEREZ & VEIGA, 2013)
En realidad, la necesidad de definir una estructura de
control surge de la dimensión y complejidad de la empresa. En
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organizaciones más simples y reducidas, probablemente no sea
imprescindible implantar una estructura de control, pues éste
se ejerce por un único individuo sobre el conjunto de la
empresa, quien es capaz de conocer y decidir todo lo
concerniente a las operaciones significativas. Pero en
empresas de mayor dimensión y complejidad es preciso delegar
responsabilidades y tareas. No parece razonable que una única
persona pueda asumir la toma de todas las decisiones y seguir
su ejecución. En la medida en que se produzca esta
delegación, será preciso concretarla por áreas y darle
contenido, surgiendo así el concepto de estructura que se
comenta. (PEREZ & VEIGA, 2013)
Todas las empresas de gran dimensión necesitan de un sistema
organizativo, es decir de un conjunto de áreas bien
distribuidas para que trabajen conjuntamente y puedan llevar
un mejor control de las actividades que realiza la empresa
para de esa manera lograr sus objetivos satisfactoriamente.
Según (PEREZ & VEIGA, 2013) en términos generales, la
estructura ha de definir los siguientes aspectos:
- Unidades de gestión a controlar.
- Los objetivos.
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- Las responsabilidades asignadas a cada unidad.
- Los criterios de evaluación.
Un tipo general de unidades a controlar se recoge en
la Tabla 1. En él aparecen los centros de responsabilidad
utilizados más frecuentemente, con indicación de sus
objetivos y criterios de evaluación. Además explica también
los objetivos de cada centro, pues ello es preciso para poder
aplicar el proceso de control que se describe posteriormente.
La formulación de objetivos, en el marco del sistema de
control, debe contemplar la totalidad de la empresa, lo cual
requiere que se cumpla el principio de congruencia: los
objetivos de un centro han de ser compatibles con los del
resto de los centros de responsabilidad y convergentes con
los de la empresa en su conjunto. Este principio refuerza la
tarea esencial de la dirección: organizar los recursos y los
procesos de manera que cada responsable pueda alcanzar sus
objetivos específicos y contribuir al logro de los objetivos
generales de la empresa.
Además, la estructura establece los criterios de
evaluación de cada centro.
Como recoge la Tabla 1, cada tipo de centro incorpora sus
propios criterios de evaluación. Estos deben objetivos
entendido como su capacidad para sintetizar el conjunto de la
gestión: si ésta es satisfactoria, así lo debe indicar el
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parámetro seleccionado. Es difícil que un solo criterio sea
capaz de conseguir este requisito, máxime cuando a la
diversidad de las áreas de gestión se añade una perspectiva
temporal, es decir, un compromiso para equilibrar los
resultados a corto y a largo plazo.
Tabla 1 CENTRO DE RESPONSABILIDAD PARA EL CONTROL Según(PEREZ Y VEIGA 2013)
CENTRO DE OBJETIVOS CRITERIOS DEEVALUACION
EJEMPLO
Producción Plan de producción
Calidad, costes, cantidad y plazos
Sección defabrica
Servicio Eficacia y eficiencia delservicio
Retrasos, gastos, reclamaciones
Sección demantenimiento
Ingresos Ventas en unidades
Desviacionesen ventas y gastos
Delegacióncomercial
Gastos
discrecionales
Calidad ajustada a losrecursos asignados
Satisfacciónde usuarios y gastos
Asesoría jurídica ofiscal
Beneficio Posición competitivaCuenta de resultados
Beneficios Factores clave
División
Inversión Posición competitivaBeneficio e inversión
RentabilidadFactores clave
Filial
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En cualquier caso, el proceso de delegación descrito
no explica todas las posibles actuaciones que asume el
responsable de un centro. De hecho, sólo se delegan de forma
expresa las de mayor entidad. Por ello, a efectos de control,
han de contemplarse todos los parámetros o las medidas
relevantes que se sitúen bajo la responsabilidad del jefe del
centro.
Otro principio importante es el de controlabilidad.
Este expresa que el responsable de un centro sólo puede ser
evaluado por aquellos parámetros o medidas que controla, es
decir, aquéllos sobre cuyo comportamiento puede actuar de
forma propia. Distinta es la evaluación del centro como
actividad, como unidad económica, para lo cual han de
contemplarse todos los parámetros o medidas importantes,
sean o no controlables por su responsable.
Para (Pérez, J & Veiga,C, 2013) la estructura de control
debe diseñarse, como un traje, «a medida» para cada empresa y
en base a las siguientes consideraciones:
1. Naturaleza de las actividades:
Para cada negocio existen factores clave de éxito
diferenciados, es decir, áreas de gestión prioritarias.
Resulta entonces conveniente que la empresa se organice en
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torno a estos aspectos críticos y que los defina como
elementos prioritarios de control.
2. Características del entorno:
Las peculiaridades del entorno en el que se mueve la empresa
afectan al diseño y funcionamiento de su sistema de control
y, en concreto, a su estructura e información. A estos
efectos, la dimensión más relevante se refiere a la
incertidumbre que incorpora el medio externo de la empresa y
que condiciona el modo en que se organiza para enfrentarse a
dicha incertidumbre. Cuanto mayor sea ésta mayor será la
necesidad de disponer de información rápida y de actuar con
oportunidad.
3. Estrategia de la empresa:
Para un mismo tipo de actividad, la opción estratégica de
posicionamiento competitivo de la empresa condiciona su
estructura de control. Por un lado, porque se pueden
identificar factores clave de éxito adicionales y
específicos. Por otro, porque la organización ha de responder
a las exigencias de la estrategia ordenando los recursos para
aplicar los planes formulados.
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4. Estructura de la organización:
Como la estructura de control convive con la de organización
de la empresa, la asignación de responsabilidades y el grado
de control sobre los recursos deben ser congruentes.
Es frecuente que la incorporación de un nuevo directivo
suponga modificar la estructura de organización. Es una
actuación sencilla, transmite un mensaje de cambio y poder y
se considera que esta acción, por sí sola, obligará a que
todo lo demás se adapte al nuevo diseño organizativo. Este
comportamiento, junto a otras consecuencias, puede afectar
seriamente al sistema de control en funcionamiento y, en
concreto, a su estructura.
5. Estilo de dirección:
En cuanto que la estructura de control define la delegación
de responsabilidades, se habrá de incorporar a su diseño el
mayor o menor grado de delegación existente. Por ejemplo, un
estilo de dirección poco participativo, donde las decisiones
se tomen centralizadamente, no sería compatible con una
estructura muy desagregada en centros de responsabilidad. De
hacerse así, sería expresión de una descentralización más
formal y burocrática que real, útil sólo para valorar el
rendimiento de las unidades operativas.
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Sin duda los rasgos personales del máximo directivo de la
empresa ejercen una influencia decisiva sobre el
funcionamiento del sistema de control. Así, se ha llegado a
sugerir que una empresa es la sombra alargada de la
personalidad y carácter de su máximo dirigente.
Por último, la estructura de control ha de contemplar también
los centros de actividad a fin de poder evaluar su interés
respectivo. En este sentido, un centro de actividad hace
referencia a una unidad de negocio que constituye o ejecuta
una función económica diferenciada. Este es el caso de un
producto, un canal de distribución, una división o un centro
interno de servicio, por ejemplo. Esta partición por centros
de actividad permite evaluar el interés estratégico y
económico de los mismos.
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1.4. PROCESO DE CONTROL
Para (Serra ,V & Vercher,C, 2005) Los procesos de gestión
han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los procesos organizativos que
se han ido adoptando, así como a la forma en que
el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en
que incide sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en
llamar "Control de Gestión", sería imprescindible
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la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de
consideraciones y análisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una
serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el
cual las organizaciones deben definir la información y
hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para
tomar decisiones.
El proceso de control para la gestión está basado, por tanto,
en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos
cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan,
basados en objetivos planteados y en sistemas de controles
específicos y de calidad, etc.; como con aspectos ligados al
comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos
son diferenciados y tratados como mecanismos formales
(planificación estratégica, estructura organizativa,
contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control
(mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los
culturales que promueven la identificación).Dada la
definición que se ha dado, para establecer el control de
gestión, a continuación se presentan las siguientes etapas:
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1.4.1. ESTABLECER OBJETIVOS A TODOS LOS NIVELES DE
RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA
El proceso de control debe estar soportado sobre la base de
las necesidades o metas que se trace la organización. Estas
metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha
propuesto alcanzar la organización y que determinan en
definitiva su razón de ser.
El hecho de que el proceso de control se defina y oriente por
los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un
carácter eminentemente
Estratégico, pues estará diseñado para pulsar el
comportamiento de las distintas partes del proceso en función
del cumplimiento de esos objetivos.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a
las características del entorno y a las necesidades objetivas
y subjetivas de la organización.Los objetivos a largo plazo se refieren a aspectos
corporativos (fines generales, la propia estructura
organizativa, la calidad total), aspectos de estrategia
producto/mercado (crecimiento, diversificación, tecnología) y
aspectos de inversión/desinversión (renovación industrial,
investigación y desarrollo, adquisiciones y fusiones de
empresas), las políticas o estrategias a largo plazo se
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llevan a cabo a través de un sistema de planificación y
control estratégico.
Cuando los objetivos se centran a corto plazo (horizonte
anual) nos encontramos con el sistema de planificación y
control de gestión.
En cualquier caso, la planificación estratégica y la
planificación a corto plazo deben ser coherentes y
complementarias, de tal manera que la planificación a corto
es la concreción, en el horizonte de un ejercicio, de los
objetivos estratégicos.
Ya que los objetivos se refieren a todos los niveles de
responsabilidad de la empresa, debe formalizarse la relación
que existe entre dichos niveles de responsabilidad. Nos
referimos a la estructura organizativa, formalizada a través
de un organigrama de la empresa. En el caso de que ya existe
dicha formalización mediante un organigrama, este deberá ser
revisado para adecuarlo las necesidades actuales si procede.
1.4.2. CUANTIFICAR DICHOS OBJETIVOS, A TRAVÉS DE UN
PRESUPUESTO ECONÓMICO
Los presupuestos constituyen la cuantificación y periodo
contable de los objetivos, tanto estratégicos como tácticos,
que la empresa pretende lograr como resultado de sus
políticas. Se trata de cuantificar los objetivos en el
horizonte del largo y corto plazo, y por tanto ubicarlos en
el tiempo.
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El seguimiento de la evolución del entorno permite
reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se
lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas
parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el
proceso de Control funcione de tal forma que permita obtener
la información necesaria y en el momento preciso. Debe
permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como
base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias),
conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces,
los cambios externos exigen cambios internos y se hace
imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.
"El futuro no se puede prever en los términos en los que
hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario
inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y
organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen,
lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello." De
allí la importancia fundamental de la planificación y la
efectiva determinación de objetivos estratégicos.
Un proceso de control con un enfoque estratégico, debe ser
capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo
de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el
nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
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El proceso de presupuestar debe descansar sobre un modelo
económico previamente definido .Este económico, o estructura
económica, y los conceptos económicos que lo modelo sustentan
sirve de base para la confección de los presupuestos y
también para la posterior fase de control.
1.4.3. CONTROLAR Y EVALUAR PERIÓDICAMENTE EL GRADO DE
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
En cada micro entorno u organización, existe una serie de
aspectos que son especialmente importantes y de los cuales
depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta
valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los
puntos críticos de la organización. Algunos autores definen
estos aspectos cómo variables clave, mediante las cuales se
debe expresar el funcionamiento interno y la proyección de la
organización. (Véase Indicadores y centros de
responsabilidad.)
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del
control:
Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el
proceso de decisión.
Estimulan la motivación y la iniciativa.
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Facilitan la evaluación de la actuación de cada
responsable y de la identificación de problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de
responsabilidad, se pueden establecer indicadores que
permitan:
Establecer los objetivos iniciales de las diferentes
unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el
grado de cumplimiento de las actividades y
responsabilidades de cada centro.
Diseñar el sistema de información que facilite la toma
de decisiones y el control.
Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse
en ésta los indicadores.
Medir la contribución de cada centro al resultado.
Evaluar la actuación de cada responsable.
Esto se realiza a través de la identificación de las
variables claves de cada centro y de la organización en su
conjunto.
En base a estos indicadores, se puede medir de forma
cuantitativa el comportamiento de los componentes de la
organización, lo que se define cómo medición y evaluación del
desempeño. Se considera que la evaluación del desempeño debe
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hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a través
de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora
del valor, para los cuales, si se toman como referencia
estándares normados o planificados, expresarán el nivel de
Efectividad y si se toma como punto de partida la
competencia, entonces expresarán el nivel
de Competitividad de la organización. No basta con determinar
los criterios para hacer una correcta evaluación del
desempeño, también se requiere de una interacción armónica
entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer
análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos
globales y en los procesos locales para hacer posible el
análisis de las causas raíces del nivel de desempeño
alcanzado por la organización en general. Después de
efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se
analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas
para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones
flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar incluso
reorientar el rumbo de la gestión.
Existe un grupo de variables que recogen toda la información
necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la
salida del sistema.
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1. "Variables esenciales: de gran importancia en el
funcionamiento del proceso y están ligadas (o representan
incluso) a los objetivos del proceso.
2. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro
proceso o por un operador y tienen como misión regular el
funcionamiento del proceso."
Todas estas ideas se cristalizan en procesos de control
diseñados en dependencia de la cultura organizacional o de
las características del entorno, objeto social o simplemente
sus necesidades.
Ya que de nada servirá establecer objetivos,
cuantificarlos, en el tiempo, si posteriormente no
evaluáramos presupuestar su grado de cumplimiento.
Esta es la fase de control, propiamente dicha.
1.4.4. TOMAR LAS DECISIONES CORRECTORAS OPORTUNAS
El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante
el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en
el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes
en ella. Para los administradores, el proceso de toma de
decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a
una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto.21
Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta
selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo así como
el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización. Una decisión puede variar en
trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones
como su trabajo principal, porque constantemente tienen que
decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y
dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la
toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada
vez que en una organización se realizan actividades de
planeación, organización, dirección y control. Sin embargo,
para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse
completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas
precondiciones se cumplen cuando es posible responder "sí" a
las cuatro preguntas siguiente:
1. ¿Existe una diferencia entre la situación presente y las
metas deseadas?
2. ¿El responsable de tomar la decisión está consciente del
significado de la diferencia?
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3. ¿El responsable de tomar la decisión se siente motivado a
actuar para eliminar la diferencia?
4. ¿El responsable de tomar la decisión cuenta con
los recursos necesarios (capacidad y dinero, por ejemplo)
para actuar a favor de la eliminación de la diferencia?
Es aquí donde cobra significado el concepto de gestión,
la finalidad última del proceso de control de gestión es
ser útil a la toma de decisiones empresariales, con
objeto de optimizar la rentabilidad de la empresa,
condición indispensable para garantizar su supervivencia
y desarrollo.
Para lograr que la toma de decisiones se asiente sobre una
información valida, debemos conseguir: Que la información suministrada sea objetiva, y suministrada
en el tiempo oportuno.
Que sea completa, es decir, que no se limite únicamente
a aspectos internos, ni a conceptos exclusivamente
económicos o financieros.
Poe ello, debemos introducir en el proceso dos soportes
esenciales:
El diseño e implantación del control interno, a través
de la organización administrativa.
El diseño e implantación de un cuadro de mando.
Por último, será muy importante definir claramente el poder
de decisión que se transfiere a cada responsable en cada
centro y además que el sistema de control esté integrado con
la estructura organizativa de forma que los indicadores se23
definan en función de ella y los presupuestos y la evaluación
del desempeño de cada centro se realicen en función de sus
responsabilidades.
Para lograr sobresalir, ya no ser parte de lo común y
diferenciarnos ante el resto, tenemos que visionar como es
que deseamos ser, que tan lejos queremos llegar
empresarialmente, por lo tanto debemos trabajar y luchar por
ello. Es allí la importancia fundamental de la planificación
y la efectiva determinación de objetivos estratégicos, ya que
con lo planificado y una buena estrategia se lograra el
cumplimiento de los objetivos.El control es de gran relevancia ya que al darle un buen
seguimiento a las operaciones que se realizan en la empresa y
sobre todo al desempeño que tienen los trabajadores hace que todo
se realice de una manera eficiente y eficaz, brindándole el gradode competitividad a la organización.
La toma de decisiones es de gran trascendencia y por lo
tanto se requiere de un excelente control de gestión, ya que
si estos se encuentran bien establecidos, con una buena
planificación y con los objetivos claros, les permitirá
tener una adecuada selección de alternativas que dependerá
en gran parte el éxito de cualquier organización.
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CAPPÍTULO II. SISTEMA DE INFORMACIÓN
2.1 DEFINICIÓN
Según (Alarcon, 2006) Un sistema es un conjunto de componentes
que interactúan entre sí para lograr un objetivo común. Los
recursos acceden al sistema a través de los elementos de entrada
para ser modificados en la sección de transformación. Este proceso
es controlado por el mecanismo de control con el fin de lograr el
objetivo marcado.
Sistema de información se definiría como un conjunto de
componentes que interaccionan entre sí para lograr un objetivo
común, satisfacer las necesidades de información de una
organización.
Según (Andreu , Ricart y Valor ,1996) definen los sistemas de
información “ como el conjunto formal de procesos que operando con
un conjunto estructurado de datos de acuerdo con las necesidades
de una empresa , recopila , elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las
actividades de dirección de control correspondientes , apoyando al
toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y
procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia ”.
Según (Veiga, 2013) Sistema de información es el tercer elemento
del sistema de control en la empresa, que fluye por su estructura
y alimenta el proceso de control.
Al igual que la estructura, el sistema de información es
específico de cada caso, depende de aspectos tales como sus
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actividades, entorno, estrategia y organización y ha de incluir
elementos tanto internos y externos de la misma, específicos de su
entorno.
En cuanto a los elementos internos, el sistema de información de
control se nutrirá, razonablemente de datos económicos –
financieros. También se incluirá datos de naturaleza contable y
valoraciones cualitativas.
El producto del sistema de información son los informes de
resultados por áreas de responsabilidad y actividad. Los informes
de control deben estar orientados a la acción, es decir a la toma
de decisiones, y para ello deben resaltar las causas de las
desviaciones.
Cuando se habla de explicar las causas hay que entender que
también debe identificarse al responsable de la desviación, porque
en general él será el más adecuado para corregirla.
Además, para poder propiciar la acción es preciso que los informes
de resultados ofrezcan información sobre el futuro previsible.
Sistema de información es un conjunto estructurado que se
relaciona entres si con un fin en común dentro de la empresa.
2.2 REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ
Según (Veiga, 2013) el sistema de control debe ser específico para
cada organización, este debe adaptarse a sus características de
negocio.
Los requisitos del sistema son:
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1. Debe contar con el respaldo activo de la dirección de modo
que sea considerado por toda la organización como un
instrumento sustancial del proceso de gestión. No basta con
que la dirección diga que es lo que tenemos que controlar,
hay que involucrarse en su diseño, operación y asumir la
responsabilidad del funcionamiento.
2. Es necesario que el sistema responda a la naturaleza y
exigencias de las actividades. Cada responsable y al empresa
en su conjunto deben incorpora los controles adecuados a los
factores claves de su gestión.
3. Los controles han de orientarse a la acción, apara ello es
preciso que se contemple el futuro más que el pasado. Esto
requiere que la información sobre las desviaciones sea útil
para tomar decisiones y que incluso el propio sistema sea
capaz de anticipar desviaciones.
4. La base de control debe apoyarse en los centros de
responsabilidad. La organización de la empresa, con la
asignación que establece las funciones y decisiones, es el
medio principal para dirigir y coordinar el trabajo de las
personas.
5. Los objetivos precisan estar claramente asignados, evitan así
responsabilidades confusas o compartidas, estas deben ser
asumidas por cada responsable, quien ha de participar en su
formulación y controlar su cumplimiento.
6. El sistema debe identificar rápidamente las desviaciones y
aplicar el principio de excepción, que exige prestar atención
preferente a aquellas desviaciones de mayor entidad.
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7. El periodo de control debe adaptarse a las características de
cada área, de modo que las actuaciones que se deriven del
análisis de las desviaciones sean eficaces y oportunas.
8. El sistema debe ser sencillo, económico y flexible.
Sencillo: para que resulte comprensible y manejable.
Económico: para que se justifique su operación.
Flexible: para evitar que se convierta en una rutina incapaz de
adaptarse a las condiciones cambiantes y de satisfacer las
necesidades de control de la organización.
Con la falla de uno de estos requisitos, la función de control
será incapaz de cumplir con su misión.
2.3 CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL SEGÚN SUCOMPORTAMIENTO
Según (McLeod, 2000) el mecanismo del control es un dispositivo de
algún tipo que usa las señales de retroalimentación para evaluar
el desempeño del sistema y determinar si se requieren acciones
correctivas.
2.3.1. SISTEMAS DE CICLO ABIERTO
En un sistema de ciclo abierto no hay retroalimentación del
sistema para efectuar cambios necesarios en el mismo.
Es probable de que haya unas cuantas compañías de negocios del
tipo de ciclo abierto, son sistemas abiertos, pero los mecanismos
de retroalimentación y control no funcionan como deberían.
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2.3.2. SISTEMAS DE CICLO CERRADO
En un sistema de ciclo cerrado se cuenta con un ciclo e
retroalimentación y un mecanismo de control. Un sistema así puede
controlar sus salidas haciendo ajustes a sus entradas. El ciclo de
retroalimentación consiste en información. El mecanismo de control
es la gerencia de la compañía. La gerencia se basa en la
información para hacer cambios en el sistema físico.
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RECOMENDACIONES
Después de haber tratado este tema se puede recomendar lo siguiente:
Es necesario que las empresas de gran dimensión ycomplejidad pues sepa distribuir en unidadesorganizativas de menor dimensión con el fin de trabajary realizar sus actividades eficaz y eficientemente parade que de esa manera puedan logren sus objetivos.
Las empresas deben hacer uso del control pues este ayudaa medir el aprovechamiento eficaz y permanente de losrecursos que posee la empresa para el logro de losobjetivos y mejoramiento de la empresa.
Es recomendable que para realizar un buen control esnecesario que en las empresas con gran complejidad seimplante un sistema de control pues este permite obtenerinformación a través de una serie de acciones quepermiten a la empresa tomar decisiones y alcanzar demejor manera sus objetivos.
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GLOSARIO
Sistema de control: Es el conjunto de acciones,procedimientos y tareas que implica a toda la organizacióncuyo objetivo final es dar información para poder controlarla gestión de la empresa.
Sistema organizativo: Conjunto de áreas o departamentos deresponsabilidad muy bien definidas mediante las funciones ytareas a realizar por cada responsable.
Centro de responsabilidad: Es una unidad organizativa, conuna misión específica, unos recursos asignados y dirigida porun responsable de sus resultados.
Cuantificación: Es la fase del proceso contable que asocia
símbolos (usualmente valores numéricos) a
objetos, transacciones o eventos de acuerdo a ciertas reglas
para formar las bases de los asientos contables.
Estrategia: Se define como el conjunto de acciones
determinadas para alcanzar un objetivo específico.
Indicadores: Un instrumento de medición de las principales
variables asociadas al cumplimiento de los objetivos y que a
su vez constituyen una expresión cuantitativa y/o cualitativa
de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico
establecido.
Interacción armónica: Se refiere a la recreación como una
premisa para lograr los procesos de cambio y orientar a la
humanidad hacia sistemas de relaciones más armónicas que
propicien una calidad y un estilo de vida decoroso.
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Variable: Variable es una palabra que representa a aquello
que varía o que está sujeto a algún tipo de cambio.
Se trata de algo que se caracteriza por
ser inestable, inconstante y mudable. En otras palabras, una
variable es un símbolo que permite identificar a un elemento
no especificado dentro de un determinado grupo.
Variable clave: Se entiende por variable clave, aquellas
áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el
éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus
objetivos
Organigrama: Es un esquema de la organización de una empresa,
entidad o de una actividad. Ya que permite analizar
la estructura de la organización representada y cumple con un
rol informativo, al ofrecer datos sobre las características
generales de la organización.
Gestión: Proceso de suministrar recursos, determinar
propiedades, tomar decisiones, organizar relacionar
operaciones, proponer acciones y controlar.
Control: La verificación de sí todo ocurre en una empresa
conforme al programa adoptado, a las órdenes dadas y a los
principios admitidos es considerado en la filosofía
empresarial moderna como el análisis permanente de las
desviaciones entre objetivos y realizaciones, y la adopción
de las medidas correctoras que permitan el cumplimiento de
los objetivos o bien su adaptación necesaria.
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Estructura organizativa: Es concebida como la «red de
comunicación» o conjunto de unidades o elementos entre los
que se transmite información.
Concreción: Se refiere a la cualidad de una cosa dicha o
escrita con exactitud y precisión, reduciendo el contenido a
lo fundamental.
Sistema: Conjunto ordenado de normas y procedimientos queregulan el funcionamiento de un grupo o colectividad.
Desviaciones: Las medidas de dispersión, también llamadas
medidas de variabilidad, muestran la variabilidad de una
distribución, indicando por medio de un número, si las
diferentes puntuaciones de una variable están muy alejadas de
la mediana media.
Retroalimentación: El método de control de sistemas en el
cual los resultados obtenidos de una tarea o actividad son
reintroducidos nuevamente en el sistema con el fin de
controlar y optimizar su comportamiento.
Gerencia: Persona o conjunto de personas que se encargan de
dirigir, gestionar o administrar una sociedad, empresa u otra
entidad.
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BIBLIOGRAFÍA
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2. McLeod, R. (2000). sistemas de información gerencial.
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