MONOGRAFIA CULTURA ORGANIZACIONAL
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FACULTAD DE DERECHO ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE DERECHO MONOGRAFIA “CLIMA ORGANIZACIONAL” Autores: AMASIFUEN TORRES LIZ KAREN. CARRASCO SUAREZ LUCIA. MORI MURRIETA, JIMENA. SAAVEDRA TUANAMA CHARLOTH. Asesor: MG. ROSANA JIMÉNEZ VALENCIA. Tarapoto – Perú 2014
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FACULTAD DE DERECHO
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE DERECHO
MONOGRAFIA
“CLIMA ORGANIZACIONAL”
Autores:
AMASIFUEN TORRES LIZ KAREN.
CARRASCO SUAREZ LUCIA.
MORI MURRIETA, JIMENA.
SAAVEDRA TUANAMA CHARLOTH.
Asesor:
MG. ROSANA JIMÉNEZ VALENCIA.
Tarapoto – Perú
2014
INDICE
DEDICATORIA
INTRODUCCION
CAPITULO I
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.1 Definiciones
1.2 Notas Características del Comportamiento Organizacional
1.3 Características del Comportamiento Organizacional
1.4 Importancia del Comportamiento Organizacional
1.5 Variables del comportamiento Organizacional
1.5.1. Nivel Individual
1.5.2. Nivel Grupal
1.5.2.1. Formales
1.5.2.2. Informales
1.5.3. Nivel Organizacional
1.6. Modelo de Comportamiento Organizacional
1.6.1. Modelos de apoyo
1.6.2. Modelo Colegial
1.6.3. Modelo Autocrático
1.7. El aprendizaje del Comportamiento Organizacional
1.7.1. Competencia: El manejo propio
1.7.1.1. Habilidades Clave
1.7.1.2. Desarrollo de la carrera
1.7.2. Competencia: Manejo de la comunicación
1.7.2.1. Habilidades Clave
1.7.3. Competencia: El manejo de la diversidad
1.7.3.1. Habilidades clave
1.7.3.2. Categorías de la diversidad
1.7.3.2.1. Cambios en la fuerza del trabajó
CAPITULO II
CLIMA ORGANIZACIONAL2.1. CONCEPTOS PRELIMINARES
2.1.1. Clima
2.1.2. Organización
2.2. DEFINICIÓN EN GENERAL
2.3. DEFINICIÓN SEGÚN AUTORES
2.4. IMPORTANCIA
2.5 .DIFERENCIAS ENTRE CLIMA, CULTURA, CLIMA ORGANIZACIONAL Y
CULTURA ORGANIZACIONAL.
2.5.1. Clima
2.5.2. Cultura
2.5.3. Clima Organizacional
2.5.4. Cultura Organizacional
2.6. TEORÍAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
2.6.1. Teoría sobre Clima Laboral de McGregor
2.6.2. Teoría sobre Clima Laboral de Rengis Likert (1995)
2.6.3. Teoría de los Factores de Herzberg
2.7. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
2.8. ENFOQUES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
2.8.1. Enfoque Estructuralista
2.8.2. Enfoque Subjetivo
2.8.3. Enfoque Estructural Subjetivo
2.9. TIPOS DE CLIMA LABORAL
1) Autoritario Sistema I
2) Autoritario Paternalista – Sistema II
3) Consultivo – Sistema III
4) Participativo – Sistema IV
5) Clima Psicológico
2.10. TESIS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Tesis para obtener el grado de Maestra en Salud Pública
Título: “Diagnóstico del Clima Organizacional del Hospital “Dr.
Luis F. Nachón”
2. Tesis para Optar el Grado de Doctor en Gestión y Ciencias de
la Educación.
Título: “El Clima Organizacional y su Efecto en la Calidad de
Atención al Estudiante en el Sentí Chimbote”
3. Tesis para Determinar cuáles son los factores latentes que se
encuentran asociados al clima organizacional. Título: “Factores
Asociados al Clima Organizacional del personal que Labora en la
Editorial Vallejiana de la universidad César Vallejo, Provincia
De Trujillo, Diciembre 2010”
CAPITULO III
3.1. APLICACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL A LA LABOR DEL ABOGADO.
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
1. Entrevista
2. Cuestionario
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a Dios, que fue el creador de todas las
cosas, el que nos ha dado la fortaleza para continuar cuando a
punto de caer hemos estado; por ello, con toda la humildad que
de mi corazón puede emanar.
De igual forma, a nuestros padres, a quienes les debemos toda
nuestra vida, les agradecemos por el cariño y su comprensión, a
ustedes quienes nos han sabido formarnos con buenos
sentimientos, hábitos y valores, lo cual nos ha ayudado a salir
INTRODUCCIÓN
Capítulo 1 ¿Qué es el Comportamiento organizacional?
La mayoría de nosotros nacemos y morimos en una o varias
organizaciones.
Dedicamos este trabajo a Dios, que fue el creador de todas las
cosas, el que nos ha dado la fortaleza para continuar cuando a
punto de caer hemos estado; por ello, con toda la humildad que
de mi corazón puede emanar.
De igual forma, a nuestros padres, a quienes les debemos toda
nuestra vida, les agradecemos por el cariño y su comprensión, a
ustedes quienes nos han sabido formarnos con buenos
sentimientos, hábitos y valores, lo cual nos ha ayudado a salir
Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos
formados, controlados, recompensados e inclusive castigados en
ellas.
Podemos definir que la organización es una unidad social
coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que
funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus
metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta
con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que
todas ellas posean un propósito en común. Lo realmente decisivo
es que dichas personas se organicen o coordinen sus
actividades, ordenando la acción conjunta hacia el logro de
unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen
todas ellas que les interesa conseguir.
En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos
gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades
y logran determinadas metas por medio de las demás personas, a
las que se les llama subordinados.
CAPITULO I
1.1 DEFINICIONES
"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los
individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de
las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos
adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización".
Según: Robbins Stephen (2004:8)
"Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la
manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se
trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y
se aplica de un modo general a la conducta de personas en
toda clase de organizaciones". Según: Davis K y
Newstrom J. (2002:11)
"Estudio de individuos y grupos en el contexto de una organización
y el estudio de los procesos y prácticas internas que influyen en
la efectividad de los individuos, los equipos y la organización"
según: Don Hellriegel y Slocum John (2009:4).
"Campo de estudio que se sustenta en
la teoría, métodos y principios de diversas disciplinas
para aprender acerca de las percepciones, valores, capacidades
de aprendizaje de los individuos mientras trabajan en grupos y
dentro de la organización y para analizar el efecto
del ambiente de la organización y susrecursos humanos,
misiones, objetivos y estrategias". Según: Gibson J, Ivancevich J,
Donnelly J y Konospake R (2007:6).
"El Comportamiento Organizacional retrata la continua interacción
y la influencia recíproca entre las personas y las
organizaciones"……."Es una disciplina académica que surgió como un
conjunto interdisciplinario de conocimientos
para estudiar el comportamiento humano en las organizaciones".
Según: Chiavenato Idalberto (2009:6).
En relación con las definiciones expuestas, la autora indica que
se puede observar semejanzas entre las definiciones al declarar
que el CO es la interacción, relación entre personas, grupos
individuos y la organización, asimismo todos los autores de una u
otra forma indican que es un campo de estudio, aplicación de
conocimiento, disciplina, entre otros, utilizada para aumentar la
efectividad de la organización o mejorarla. Concluyendo en base a
dichas definiciones y a criterio propio considerando que este es
el objeto práctico de estudio en esta investigación se define al
CO como: el estudio de lo que las personas hacen en una
organización, que distingue a las organizaciones unas de otras y
que el objeto de dicho estudio es aplicar dicho conocimiento a
mejorar la organización. Por lo que se debe tener en cuenta que
cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las
influencias de diversas variables, tanto externas como internas y
de estas depende el comportamiento humano.
Como objetivos y metas del CO Eduardo Amorós (2007:6) en
su libro Comportamiento Organizacional en busca del Desarrollo de
Ventajas Competitivas indica que son:
a) Describir: Sistemáticamente cómo se comportan las personas en
condiciones distintas.
b) Comprender: Por qué las personas se comportan como lo hacen.
c) Predecir: El comportamiento futuro de los empleados
d) Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas en el
trabajo.
Con el primer objetivo describir al lograrlo permite que los
administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del
comportamiento humano en el trabajo. Con el segundo objetivo
comprender: entienden las razones del porqué de su comportamiento
y pueden entre otros lograr explicaciones, mejorar métodos. Con el
tercer objetivo predecir, es consecuencia del primero y el
segundo, ya que al describir y comprender los gerentes,
directivos, administradores, conocerán al personal, sus
habilidades, relaciones intergrupales, tendrían la capacidad de
predecir cuáles empleados son dedicados y productivos, y cuáles se
caracterizarán por ausentismo, retardos u otra conducta
perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible
emprender acciones preventivas).
El objetivo último del comportamiento organizacional
es controlar, los supervisores, gerentes, administradores, por ser
responsables de los resultados de rendimiento, les interesa de
manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de
habilidades, el trabajo de equipo, coordinación de esfuerzos y
la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los
resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el
comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho
propósito.
1.2. NOTAS CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Intencional, con fines, con sentido.
Conducta motivada.
Flexible, adaptable, modificable por aprendizaje.
Consciente, cognitivo, simbólico y subjetivo; pero no
siempre racional.
Social. Conducta colectiva
En interacción con el contexto.
1.3 CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Conductas, morales y provista de sentido.
Conductas flexibles, adaptables y modificables a través del
aprendizaje.
Conducta propositiva e intencionada que busca fines de
acuerdo con unas ciertas expectativas.
Conducta en buena parte consciente, simbólica y subjetiva
que le permite al individuo procesar una serie de
informaciones sobre el ambiente que le rodea.
Conducta resultado de un procesamiento de información
limitado y restringido, que es la base de la toma de
decisiones.
1.4 IMPORTANCIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional se basa en dos principales
disciplinas, la sociología y la psicología, que estudian el
comportamiento de las relaciones humanas y las conductas de las
personas que conforman las organizaciones. La cultura
organizacional es importante para el éxito o fracaso de una
empresa, el estudio de los individuos que lo conforman permiten
saber que estrategias se deben tomar para guiar a los mismos
dentro de la cultura de organización y asi mismo a través de
pruebas sociológicas l seleccionar personal se puede saber a los
individuos o postulantes que encajan mejor con la filosofía de
una empresa.
La cultura organizacional es importante para el éxito o fracaso
de una empresa, esto permite tener personas que desde los inicios
comprometidos con la visión de la empresa y esto lleva al éxito.
A sí mismo el entendimiento de la organización y su papel dentro
de la sociedad, el análisis de comportamiento de la sociedad.
El comportamiento organizacional es una de las herramientas
usadas por las compañías en la actualidad para establecer como
quieren que sea su organización y los individuos que trabajan
para ella.
El comportamiento organizacional de la empresa tiene como fin
cumplir sus metas, pero trabajando en equipo, dentro del mundo
globalizado que estamos actualmente, debemos aceptar los cambios
que la tecnología nos proporciona para poder producir eficiente y
eficazmente con nuestro trabajo a fin que la productividad de la
empresa se vea mejorada sustancialmente.
El comportamiento organizacional puede contribuir a mejorar el
desempeño de su organización aplicando la relación entre las
actitudes y la conducta de los empleados y la satisfacción de los
clientes, permite además que sus empleados tomen decisiones para
el mejoramiento de su organización.
1.5 . VARIABLES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Para el estudio del CO, la literatura especializada y algunos
autores entre ellos Robbins (2004:23) y Chiavenato (2009:11),
coinciden en recomendar el siguiente modelo básico, que atiende a
tres niveles de análisis: individual, el cual consiste en la
comprensión y dirección del comportamiento individual. De grupo
atiende a la comprensión y dirección de grupos y procesos sociales
y el organizacional radica en la comprensión y dirección de
procesos y problemas organizativos. Figura Niveles del
Comportamiento Organizacional. Fuente: Elaboración Propia Estos
tres niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una
perspectiva macro, bajo la consideración de la organización como
sistema abierto, es decir insertos en un medio externo todo esto
nos lleva al conocimiento de cómo actúan para entender el
comportamiento de la organización.
Al pasar del nivel individual al nivel grupal y de allí a los
sistemas de organización, se observa sistemáticamente el
comportamiento en las organizaciones. Los tres niveles básicos son
análogos a los bloques de construcción; cada uno se construye
sobre el anterior y cada nivel es una consecuencia del anterior.
Primeramente los individuos con sus características propias, luego
el grupo y al final llegaremos al nivel del sistema
organizacional donde se unirán los niveles anteriores como un
sistema único.
Es una herramienta sumamente útil en los estudios de
comportamiento organizacional, la gran virtud de dicho modelo
radica, en que en la medida que se logra interrelacionar el
conjunto de las variables en cada uno de los niveles se tiene
certeza de la manifestación de estas en los resultados humanos,
que es lo que persigue toda organización sea esta pública o
privada.
A continuación algunos aspectos más relevantes de estos niveles:
1.5.1. Nivel individual
A lo largo de la historia las personas han sido vistas desde
diferentes perspectivas en especial los conceptos relativos a la
manera que actúan o se desempeñan dentro de las organizaciones. En
el Comportamiento Organizacional se basa en enfoques orientados al
desempeño dentro de las organizaciones, según la conducta como
resultado de un proceso consciente mental del individuo.
Según Chiavenato (2009:186), el comportamiento de las personas
presenta una serie de características, las cuales no depende solo
de las características individuales, también influyen las
organizaciones, teniendo como principios básicos las siguientes:
1. El hombre posee capacidad limitada de respuesta, pero a su
vez son difieren unos de otros: la capacidad de respuesta está
dada por la función de las aptitudes (innatas) y del
aprendizaje (adquisición). Sin embargo la capacidad humana es
un continuo. En un extremo los comportamientos que
difícilmente responden al entrenamiento o a la experiencia
ejemplo tiempo de reacción y por el otro los que si responden
a la capacitación o la experiencia como las habilidades.
2. Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de
satisfacerlas. El hombre está orientado hacia la actividad, es
decir, que el comportamiento de las personas se orienta al
logro de sus aspiraciones y a la satisfacción de sus
necesidades. Cada individuo puede tener más de una necesidad
prioritaria al mismo tiempo.
3. El hombre percibe y evalúa: las experiencias del ambiente
acumuladas por el hombre, sirven como datos para evaluar y
seleccionar las que más se adecuen a sus valores y
necesidades. La teoría de las expectativas señala que las
personas actúan con base a su percepción de la realidad, que
les permite comprender lo que pueden hacer y alcanzar.
4. El hombre social: para que las personas se desarrollen, es
necesario que exista una interacción con otros individuos,
grupos u organizaciones, con el fin de mantener su identidad y
bienestar psicológico.
5. Las personas piensan en el futuro y eligen su
comportamiento. El individuo tiene necesidades diversas: los
seres humanos presentan una serie de necesidades ante
diferentes situaciones, las cuales pueden influir en el
comportamiento de las personas, ya que se pueden presentar
como un factor motivador.
6. Las personas reaccionan de forma emocional: No son
neutrales ante lo que perciben o experimentan. Esta respuesta
evaluativa influye en su comportamiento. Evalúan lo que le
gusta o disgusta, define la importancia de las acciones y sus
resultados.
7. El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede
analizarse según los planes que se eligen, desarrollando y
ejecutando la lucha con los estímulos, los cuales se enfrentan
para alcanzar los objetivos personales.
En relación a estas características del comportamiento humano,
nace el concepto de ver al hombre como un modelo complejo. Su
orientación es claramente psicológica. No sólo se considera
complejo con relación a su naturaleza, a sus características, a
sus múltiples necesidades y a sus potencialidades, sino que es
singularmente diferente de sus semejantes en cuanto a su propia
estructura y su propia complejidad.
1.5.2. Nivel Grupal
El concepto de grupo difiere según la perspectiva que se utilice.
Para Chiavenato (2009:272) “Un grupo está formado por dos o más
personas que interactúan entre sí, de modo que el comportamiento y
el desempeño de una esté vinculado a lo que haga los demás”...“Es
un conjunto de personas que se comunican con frecuencia durante
cierto tiempo”... “El número de integrantes es suficientemente
pequeño para que cada persona se puede comunicar con los demás
frente a frente”.. Los conceptos antes expuestos no son limitantes
unos a otros sino por el contrario se complementan dando una
definición ajustada a lo que se requiere en esta investigación.
Una de las notas características de las organizaciones es la
variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición,
funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden
tener en cuenta distintos criterios para establecer una
clasificación de los mismos. Chiavenato (2009:273) indica que
pueden ser formales e informales.
1.5.2.1 Formales: Son aquellos definidos por la estructura
organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que
establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que
uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia
las metas organizacionales. Dentro de estos grupos formales se
encuentran:
1) Grupo de Mando: Se determina por las relaciones formales de
autoridad y definidos por el organigrama. Está compuesto de
subordinados que reportan directamente a un gerente dado.
2) Grupo de Tareas: Están determinados por la organización,
representan aquellos trabajadores encargados de una tarea
laboral determinada o funciones. Sin embargo, las fronteras
del grupo de tarea están limitadas a su superior inmediato en
la jerarquía. Puede cruzar relaciones de mando. Por ejemplo,
ejecutivos de una aseguradora, recursos humanos de una
empresa, mantenimiento y otros empleados, que en el momento
de un incendio u otro percance constituirían un grupo de
tarea.
3) Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para
realizar tareas, proyectos o actividades de carácter
transitorio. El grupo tiene una duración limitada,
disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su
objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigación y
desarrollo, una comisión de estudio, un comité asesor, etc.
1.5.2.2. Informales: En contraste con los formales, los grupos
informales son alianzas que no están estructuradas formalmente ni
determinadas por la organización. Estos son formaciones naturales
en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las
necesidades de un contacto social, entre estos podemos encontrar:
1. Grupo de Interés: La gente que pudiera estar o no alineada
con grupos de mando común o de tarea podría afiliarse para
lograr un objetivo específico con el cual esté interesado.
Esto es un grupo de interés. Los empleados que se unen para
alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un
compañero que ha sido despedido o para buscar mejores
condiciones de trabajo representan la formación de una unión
para favorecer su interés común.
2. Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan
debido a que los miembros individuales tienen una o más
características en común. Llamamos a estas formaciones grupos
de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden
frecuentemente fuera de la situación de trabajo, pueden
basarse o no en edad similar o en herencia étnica, aficiones,
preferencias políticas y otros.
1.5.3. El comportamiento de un Grupo
Todo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido
por las actividades, interacciones y los sentimientos que se dan
entre los miembros del grupo. Los sistemas sociales poseen dos
componentes:
• El sistema externo, constituido por las actividades, las
interacciones y los sentimientos requeridos, así como los
sentimientos dados, y por la relación existente entre estos
elementos.
• El sistema interno, constituido por las actividades, las
interacciones y los sentimientos que emergen espontáneamente entre
los miembros del grupo a partir de lo que es requerido y de lo que
es dado.
En consecuencia, estos sistemas explican la relación entre el
sistema externo, que es lo que establece y pone la dirección y el
sistema interno que es lo que emerge espontáneamente, todo esto
con el fin de explicar los procesos sociales más cercanos a las
organizaciones.
1.5.4. Nivel Organizacional
“Una Organización es un conjunto de personas que actúan juntas y
dividen las actividades de forma adecuada para alcanzar un
propósito en común...dependen de las actividades y de los
esfuerzos colectivos de muchas personas que colaboran en su
funcionamiento. Los recursos humanos están constituidos por
individuos y grupos”. Chiavenato (2009:24). El estudio de CO debe
comenzar por las Organizaciones, pues en ella se desarrolla el
comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como sistemas
abiertos, pues está continuamente en interacción con su entorno”.
Chiavenato (2009:25).
1.5.5. Relaciones de reciprocidad en las Organizaciones
Entre los grupos de interés de la organización se encuentran:
directores, gerentes, empleados, obreros, sindicatos, entre otros
y la organización existe fuerte relación de reciprocidad, es
decir, la organización espera que los grupos de interés hagan
aportaciones y les otorga incentivos, recompensas para que aporten
más. Por otra parte los grupos de interés hacen aportaciones y a
cambio de ello esperan obtener incentivos y recompensas. “Cada una
de las partes toma decisiones sobre continuar con sus
inversiones…. Este proceso es importante para comprender los
intercambios que ocurren dentro y fuera de la organización”.
Chiavenato (2009:28). Estas relaciones de intercambio se
visualizan en la figura. 1.4.
Figura 1.2 Relaciones de Reciprocidad entre las personas y la
Organización. Fuente: Comportamiento Organizacional. Autor:
Chiavenato Idalberto.
1.6. MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Toda empresa debe estar plenamente integrada en garantizar que su
comportamiento organizacional genere un clima favorable en su
productividad y en el logro de objetivos, para ello, la gerencia,
su recurso humano debe haber desarrollado una cultura
organizacional auténtica, en donde cada miembro está plenamente
identificado con su rol, compromiso, poniendo en práctica sus
conocimientos, habilidades, destrezas a fin de garantizar
desempeño y alcanzar los objetivos establecidos.
Se debe tener bien definido, que el Comportamiento
organizacional, su alcance, razón de ser, beneficia a toda empresa
garantizándole que de estar atento en la integración de los
individuos, con individuos, individuo y grupo, grupos con grupos
y estructura organizacional, los resultados son favorables y no
como algunos consideran que algunas personas temen que las
herramientas del comportamiento organizacional se usen para
limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es
posible, también resulta improbable, ya que las acciones de los
administradores están sujetas a revisiones profundas. Los
administradores tienen que recordar que el comportamiento
organizacional es una herramienta humana para beneficio de los
seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las
personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos
de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya
organizaciones, existe la necesidad de describir, entender,
predecir y mejorar la administración del comportamiento humano.
La gerencia, así como el recurso humano debe tener bien claro los
objetivos que persigue el comportamiento organizacional y que
Wikipedia nos los recuerda como son: describir sistemáticamente
cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo
permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje
común respecto del comportamiento humano en el trabajo.
Entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los
administradores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca
del comportamiento de sus empleados sin entender las razones
subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a
sondear en busca de explicaciones.
Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro
objetivo del comportamiento organizacional. En teoría, los
administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados
serán dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por
ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado
momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).
Controlar al menos en parte, y desarrollar cierta actividad
humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los
resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital
tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades,
el trabajo de equipo y la productividad de los empleados.
Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de
sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede
ayudarles a lograr dicho propósito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento
organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus
derechos. Aunque ello es posible, también resulta improbable, ya
que las acciones de los administradores están sujetas a revisiones
profundas. Los administradores tienen que recordar que el
comportamiento organizacional es una herramienta humana para
beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la
conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como
empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de
servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de
describir, entender, predecir y mejorar la administración del
comportamiento humano.
Considérese en relación a la importancia, alcance y repercusiones
de los modelos que el modelo que un gerente sustenta está formado
por lo general por las suposiciones que este tiene de las personas
y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Como los
gerentes tienden a actuar según piensan, el modelo subyacente que
prevalece en la administración de una empresa determina el
ambiente de esa empresa. Esa es la importancia de los modelos de
Comportamiento organizacional .Los modelos no solo pueden variar
de una empresa a otra; también pueden variar dentro de los
departamentos de una empresa
Nos aporta Wikipedia que se debe tener además presente todo lo
concerniente a los modelos del Comportamiento organizacional y
sobre ello nos aporta: que el Modelo de custodia: Surge a partir
del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de
insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente
al modelo autocrático.
Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados,
con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos
económicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego,
la orientación de la gerencia es hacia el dinero. Se genera
dependencia del individuo a la organización. Necesidades
satisfechas son de manutención y el desempeño es de cooperación
pasiva.
Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores.
Desventaja: no logra una motivación efectiva. Los trabajadores
producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados
para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos,
pero no satisfechos.
1.6.1. Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A través de este,
la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y
alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los
intereses de la organización.
La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su
desempeño; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus
problemas y ejecutar su trabajo. El resultado psicológico en los
empleados es un sentimiento de participación y colaboración en las
actividades de la organización. “Nosotros" en lugar de "Ellos" al
hablar de la organización). Este modelo funciona mejor en países
más desarrollados
1.6.2. Modelo colegial; es una útil prolongación del modelo de
apoyo. El término colegial o colegiado, alude a un grupo de
personas con un propósito común. Encarnación del concepto de
equipo, este modelo se aplicó inicialmente con cierta amplitud en
laboratorios de investigación y entornos de trabajos similares,
aunque actualmente es aplicable a una extensa variedad de
situaciones de trabajo. La respuesta de los empleados es la
responsabilidad. El resultado psicológico es la autodisciplina.
Este modelo depende de la generación por parte de la dirección de
una sensación de compañerismo con los empleados, teniendo como
resultados que los colaboradores se sientan útiles y necesarios.
La orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo. La
dirección funge como el entrenador a cargo de la creación de un
equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a esta
situación es la responsabilidad. El resultado psicológico del
modelo colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado
que se saben responsables de sus actos.
1.6.4. Modelo autocrático: Fue el modelo prevaleciente durante la
Revolución Industrial. Se basa en el poder; los que controlan
deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una
autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura
a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que
hace y los empleados deben seguir sus órdenes. Los empleados deben
ser persuadidos y presiona
1.7. EL APRENDIZAJE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.7.1. Competencia: El manejo propio
La competencia del manejo propio se refiere a la habilidad global
de evaluar sus propias fortalezas y debilidades, establecer y
buscar metas profesionales y personales, equilibrar el trabajo y
la vida personal, y participar en el nuevo aprendizaje, lo que
incluye habilidades, conductas y actitudes nuevas o modificadas.
1.7.1.2. Habilidades clave
La competencia de manejo propio incluye las habilidades clave para
hacer lo siguiente:
Entender su propia personalidad y actitudes, así como las de
otros.
Percibir, apreciar e interpretar de manera correcta a sí
mismo, a otros y al ambiente inmediato
Entender y actuar sobre sus emociones y motivaciones
relacionadas con el trabajo, así como las de otros.
Determinar y establecer sus propias metas de desarrollo, las
personales están relacionadas con su vida y las laborales
relacionadas con el Asumir la responsabilidad de su manejo
propio y de su carrera en el curso del tiempo y a través de
circunstancias difíciles .Desde nuestro punto de vista, el
manejo propio es la competencia central de las siete
competencias básicas. Su logro crea los atributos personales
subyacentes que se requieren para desarrollar las otras seis.
Por ejemplo, uno no puede desarrollar la competencia de
manejo de la diversidad si no puede percibir, apreciar e
interpretar en forma correcta sus propios valores, reacciones
y conductas respecto de creencias, prácticas y conductas
culturales que difieren de las propias. Esta competencia es
fundamental, por ejemplo, para dirigir y trabajar en Pike
Place Fish. La competencia d manejo propio incluye el
concepto de inteligencia emocional que es la capacidad de
reconocerlas emociones de uno mismo y de otros; esto incluye
la autoconciencia, la automotivación, la empatía y las
habilidades sociales.
1.7.1.3. Desarrollo de carrera
Una carrera es una secuencia de puestos relacionados con el
trabajo que ocupa una persona durante su vida laboral. Incluye
actitudes y comportamientos que son parte de las tareas y
experiencias continuas relativas al trabajo. La visión popular de
una carrera suele estar limitada a la idea de ascender por la
estructura jerárquica de una organización. En ocasiones, esta
oportunidad ya no existe para mucha gente por las reducciones de
tamaño, las fusiones, y la creciente tendencia de la
administración a encargar la responsabilidad de desarrollo de
competencias a los propios empleados. Una persona puede seguir en
el mismo nivel, adquiriendo y desarrollando nuevas competencias, y
tener una carrera exitosa sin ser jamás promovido. De manera
similar, una persona puede construirse una carrera moviéndose
entre varios puestos en diferentes campos, como contabilidad,
sistemas de información administrativa y ventas, o entre
organizaciones como Hewlett-Packard, Dell y McDonald’s. Así, una
carrera abarca no sólo las experiencias tradicionales de trabajo,
sino también la oportunidad de optar entre alternativas de
carrera, y de tomar decisiones individuales y acopiar experiencias
individuales. Consideremos en forma breve cinco aspectos de una
carrera.
La naturaleza de una carrera en sí misma no significa éxito
ni fracaso, ni un avance lento o rápido .El éxito o fracaso
de una carrera está mejor determinado por el individuo, más
que por los demás.
No existen normas absolutas para evaluar una carrera. El
éxito o fracaso de una carrera está relacionado con el auto
concepto, metas y competencias de una persona. Los individuos
deben evaluar sus propias metas y avance de carrera por lo
que se refiere al significado y satisfacción que derivan en
lo personal.
Un individuo debe examinar una carrera tanto de manera
subjetiva como objetiva. Los elementos subjetivos de una
carrera incluyen los valores, actitudes, personalidad y
motivaciones, que pueden cambiar al paso del tiempo. Los
elementos objetivos de una carrera incluyen la selecciones de
trabajo, los puestos ocupados y las competencias específicas
desarrolladas.
El desarrollo de carrera se refiere a las decisiones que se
toman sobre una ocupación y en participar en actividades para
alcanzar las metas de carrera. La idea central en el proceso
de desarrollo de carrera es el tiempo. La forma y dirección
de la carrera en el tiempo están influidas por muchos
factores (por ejemplo, la economía, la disponibilidad de
empleos, la adquisición de habilidades, las características
personales, el estatus familiar y el historial de trabajo).
Los factores culturales desempeñan una función en las
carreras. Las normas culturales en países como Japón, las
Filipinas y México, también influyen en la dirección de la
carrera de una persona. De acuerdo con criterios
estadounidenses, en estas culturas se discrimina a las
mujeres para que no lleguen a gerentes. En India y Corea del
Sur, el estatus social y los antecedentes educativos
determinan en gran medida las rutas de carrera de los
individuos.
1.7.2 Competencia: El Manejo De La Comunicación
La competencia del manejo de la comunicación incluye la habilidad
global de usar todos los modos de trasmitir, comprender y recibir
ideas, pensamientos y sentimientos en formas verbal ,de escucha,
no verbal, escrita, electrónica y otras semejantes para transferir
e intercambia información y emociones.
Se puede pensar que esta competencia es como el sistema
circulatorio que alimenta las otras competencias. Así como las
arterias y las venas mueven la sangre en una persona, las
comunicaciones permiten el intercambio de información,
pensamientos, ideas y sentimientos. Uno de los puntos fuertes de
John Yokoyama es la competencia del manejo de la comunicación.
1.7.2.1. Habilidades clave
La competencia de manejo de la comunicación incluye las
habilidades clave para realizar lo siguiente:
Trasmitir información, ideas y emociones a otros en tal forma
que las reciban como esa intención. Esta habilidad se ve
influida fuertemente por la habilidad de descripción la
identificación de ejemplos concretos, específicos, de
comportamiento y sus efectos. Esta habilidad también puede
incluir el reconocimiento de que, con demasiada frecuencia,
los individuos no comprenden que no son claros y precisos en
lo que dicen, lo que resulta de una tendencia de precipitar
generalizaciones y juicios La comunicación interpersonal).
Retroalimentar de manera constructiva a otras personas
1.7.3. Competencia: El Manejo de La Diversidad
La competencia del manejo de la diversidad
se refiere a la habilidad global para apreciar las
características distintivas de los individuos y de los grupos,
adoptar tales características como fuentes potenciales de
fortaleza organizacional, y apreciar la peculiaridad de cada
individuo.
Esta competencia también se refiere a la habilidad de ayudar a la
gente a trabajar junta, aun cuando sus intereses y antecedentes
puedan ser bastante diversos. Recuerde el “principio de estará
lineado” en Pike Place Fish, que se basa en un propósito común que
honra la diversidad de pensamiento.
1.7.3.1. Habilidades clave
La competencia de manejo de la diversidad incluye las habilidades
clave para hacer lo siguiente:
Impulsar un ambiente de inclusión con gente que posee
características diferentes de las propias.
Aprender de aquellos que tienen características,
experiencias, perspectivas y antecedentes distintos. La
diversidad de pensamiento y conducta es vital para estimular
la creatividad y la innovación.
Adoptar y desarrollar tendencias personales como la apertura
intelectual y las actitudes que demuestran respeto por la
gente de otras culturas y razas que apoyan la diversidad en
el lugar de trabajo y otros sitios.
Comunicar y practicar personalmente el compromiso de trabajar
con individuos y miembros del equipo por sus talentos y
contribuciones, con independencia de sus atributos
personales.
Constituirse en líder, hacer lo que se dice al enfrentar
prejuicios obvios, promover la integración y buscar
soluciones ganar-ganar o intermedias, a luchas y conflictos
de poder que parecen basarse en el tema de la diversidad.
Aplicar las disposiciones gubernamentales, así como las
políticas y regulaciones de la organización relacionadas con
la diversidad, por lo que se refieren al puesto de una
persona.
1.7.3.2 Categorías de la diversidad
Como lo sugiere la figura 1.2, la diversidad incluye muchas
categorías y características. Incluso un solo aspecto de la
diversidad, como las habilidades y cualidades físicas,
contiene diversas características que pueden afectar
conductas individuales o de equipo. Una prueba para los
administradores es determinar si estos efectos niegan
oportunidades y si son derrochadores y antieconómicos,
reflejando simplemente una tolerancia de diferencias, o si
llevan a apoyar la diversidad como un recurso organizacional
que agrega valor. Una segunda prueba es auxiliar en el
desarrollo de competencias individuales, de equipo y
organizacionales, lo que incluye el aprendizaje de nuevos
conocimientos, aptitudes, habilidades y métodos de
participación para apreciar y adoptar la diversidad como una
fuente de creatividad y fortaleza.
1.7.3.2.1. Cambios en la fuerza de trabajo
La composición de la fuerza de trabajo en Estados Unidos,
Canadá y muchos otros países, seguirá cambiando con rapidez.
La mayoría de los nuevos empleados será de mujeres, miembros
de razas no caucásicas y de diversos grupos étnicos
(prácticamente todos los países del mundo están representados
en la población y fuerza de trabajo estadounidenses). Además,
un creciente número de organizaciones globales, como Coca-
Cola e IBM tienen mucho personal, clientes y proveedores n
distintos sitios del mundo. Las fuerzas laborales en Asia,
Europa Occidental, América Latina y Norteamérica son cada vez
más complejas y diversificadas. Los gerentes y empleados
deben reconocer e incorporar las diferencias que resultan de
estas diferencias, en particular por lo que se refiere a
aquello que los empleados desean de su trabajo. Las
organizaciones enfrentan tres retos de una fuerza de trabajo
diversificada: diferencias de lenguaje, formación de grupos
étnicos naturales, y diferencias culturales y de actitudes.
Diferencias de lenguaje
. A menos que los empleados se entiendan entre sí, la
comunicación será difícil, si no es que imposible. Los
empleados no pueden capacitarse mutuamente o trabajar juntos
si no se pueden comunicar. Se puede utilizar a un traductor
para la contratación, pero enla comunicación diaria que
estimula un ambiente de trabajo amigable, informal y
productivo, las barreras de lenguaje plantean problemas
reales, y a menudo serios. Éstos pueden desembocar en
malentendidos relacionados con metas de desempeño, sistemas y
procedimientos, medidas de seguridad y otras condiciones
esenciales de trabajo.
1.7.3.2.2. Formación de grupos étnicos naturales.
La formación de grupos étnicos naturales dentro de una
organización es una tendencia que necesita manejarse en forma
constructiva. Los empleados, especialmente si no hablan
inglés, pueden buscar a otros del mismo grupo étnico para que
los auxilien. En el Marriott’s Quorum Hotel de Addison,
Texas, un alto porcentaje de su personal de mantenimiento y
limpieza es de Vietnam. Con el inglés como segundo idioma,
estos empleados a menudo buscan a otros vietnamitas en lugar
de solicitar la ayuda del supervisor. No quieren sentirse
apenados por su incapacidad de hablar un inglés fluido.
Aunque los grupos étnicos naturales pueden crear un fuerte
sentido de integración, impiden el trabajo con otros que no
comparten el mismo lenguaje y herencia cultural. En las
oficinas corporativas de J.C. Penney,en Plano, Texas, el
personal de la cafetería una vez al mes prepara comidas,
coloca banderas y muestra artículos de otros países en que la
compañía realiza negocios. Este tipo de observancia es una
forma en que los empleados pueden tener alguna idea de lo que
significa vivir y trabajar en diferentes culturas.
.
CAPITULO II
2.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
Para saber que es un clima organizacional debemos definir a
cada una de las premisas mencionadas.
2.1.1 Clima: es hablar de un concepto dinámico que se ve afectado
por casi todo lo que ocurre en la empresa, puede ser
diferente en cada sección o unidad. El clima influye en la
motivación, el desempeño y la satisfacción. Los valores que
componen el clima son valores que no necesitan ser
repartidos. Para conseguir la satisfacción de un empleado no
hace falta perjudicar a otro..
2.1.2 Organización: Es un término que se utiliza en diferentes
sentidos y campos, por ejemplo para referirnos a las
actividades que van a realizar un grupo de personas.
Según Agustín Reyes Ponce, organización es la
estructuración de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su máxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos señalados.
2.2 DEFINICIÓN EN GENERAL:
El clima organizacional
Es un fenómeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que
traducen se en un comportamiento que tiene consecuencias sobre
la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Es el ambiente de trabajo que existe en un área, un
departamento de la empresa. El clima organizacional afecta al
rendimiento del trabajador y del equipo. Cuando hablamos del
rendimiento, no sólo nos referimos a la capacidad productiva
del personal, sino también a la mejor utilización de sus
habilidades y potencialidades que se ven perjudicadas cuando
los empleados no conviven en un clima favorable a la evolución
del conjunto. Tiene un aspecto esencial en cualquier empresa
porque si no es el adecuado puede producir perjuicios de
importancia en la organización. De allí que atender la calidad
del clima organizacional se ha convertido en una prioridad para
muchas empresas. Tal vez por eso es frecuente escuchar que, con
el intento de mejorar la relación con sus empleados, las
empresas dan beneficios, normalmente relacionados con el
bienestar personal o familiar de los empleados, para modificar
su actitud y mejorar su rendimiento.
Sin embargo, todos sabemos que a la hora de solucionar un
problema detectado, debemos indagar en el origen del mismo para
de ese modo acceder a la solución más efectiva. Por eso cuando
nos encontramos con un clima organizacional poco favorable, es
decir donde el comportamiento general del conjunto analizado,
demuestra poco entusiasmo e interés por los desafíos diarios
deberíamos indagar en el origen de esa actitud. Podríamos decir
en principio que esa situación normalmente no se origina por
falta de beneficios personales o familiares, si es que éstos no
se han quitado recientemente. Si eso ha ocurrido, es decir se
han quitado beneficios, ya sea por razones económicas o por
considerarlo conveniente, es vital convencer al personal de la
conveniencia de la decisión, es decir tenemos que convencer a
los empleados que la decisión de quitar esos beneficios fue la
más conveniente. Este aspecto es esencial en la relación con
los trabajadores, es decir que en cada decisión que se tome, y
que directa o indirectamente afecte a los empleados en lo
personal o en lo laboral, se convenza a los trabajadores que se
ha buscado la opción más justa para el conjunto, es decir la
menos perjudicial para la evolución del grupo.
2.3 CONCEPTO SEGÚN LOS AUTORES
Para Brunet, (1987)
Afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido
por primera vez al área de psicología organizacional por
Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos
grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la
escuela funcionalista.
Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo
que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de
tal manera que se comportan en función de la forma en que
perciben su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado
está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el
medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela
funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un
individuo dependen del ambiente que le rodea y que las
diferencias individuales juegan un papel importante en la
adaptación del individuo a su medio.
Para Chiavenato, (1992)
El clima organizacional constituye el medio interno de una
organización, la atmosfera psicológica característica que
existe en cada organización. Asimismo menciona que el concepto
de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la
situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados,
como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las
metas operacionales, los reglamentos internos (factores
estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y
formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas
(factores sociales).
Para Anzola, (2003)
Opina que el clima se refiere a las percepciones e
interpretaciones relativamente permanentes que los individuos
tienen con respecto a su organización, que a su vez influyen en
la conducta de los trabajadores, diferenciando una organización
de otra.
Para Seisdedos, (1996)
Se denomina clima organizacional al conjunto de percepciones
globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de
la interacción entre ambos. Dice que lo importante es cómo
percibe el sujeto su entorno, independientemente de cómo lo
perciben otros, por lo tanto es más una dimensión del individuo
que de la organización.
Schein, (citado por Davis, 1991)
Menciona que el ambiente organizacional, a veces llamada
atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de
suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus
miembros. Rodríguez, (1999) expresa que el clima organizacional
se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de
una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que
éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en
torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan
dicho trabajo.
Dessler, (1979)
Plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del
término de clima organizacional, las definiciones giran
alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima
organizacional como el ambiente propio de la organización,
producido y percibido por el individuo de acuerdo a las
condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y
en la estructura organizacional que se expresa por variables
(objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su
creencia, percepción, grado de participación y actitud;
determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de
eficiencia en el trabajo.
Para Guillermo Ezquiaga
Determina que las empresas deben aprovechar toda la capacidad
intelectual, creativa y laboral de sus empleados a la hora de
tomar sus decisiones, sencillamente porque eso les va a
permitir hacerlo de manera más acertada.
2.4 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional
propia, ante la importancia estratégica que adquieren las
actividades de investigación y desarrollo experimental para el
crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues
éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva
revolución tecnológica en marcha sino generan capacidades
endógenas de creatividad, selección de tecnologías,
especialización de su propia producción de conocimientos e
información y reflexión independientes acerca de sus problemas
y de las capacidades disponibles para su solución.
También es importante porque la empresa necesita que los
empleados consideren los intereses de la organización como un
interés personal, y eso ocurre cuando estos perciben que existe
una coherencia entre sus criterios y los de la empresa,
cuando ésta toma una decisión.
En este sentido debemos tener presente que la empresa, para
cualquier empleado, son todos sus superiores, es decir cuando
un supervisor toma cualquier decisión, desde la perspectiva del
empleado es una decisión de la empresa, lo sepa ésta o no.
1.5. DIFERENCIAS ENTRE CLIMA, CULTURA, CLIMA ORGANIZACIONAL
Y CULTURA ORGANIZACIONAL.
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las
diferencias metodológicas y epistemológicas. La discusión no se
refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.
1.5.1. Clima
Los investigadores del clima, con base en cuestionarios,
trataron de caracterizar situaciones organizacionales
específicas con respecto a dimensiones y principios
universales. Casi todos eran Sico metristas quienes
consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales
dentro del contexto de este enfoque básico.
2.5.2. Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo,
trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales
que los miembros individuales de organizaciones agregaban al
sistema social del cual formaba parte y la importancia que el
sentido o propósito tenía para el funcionamiento
organizacional.
2.5.3. Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común
de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima
de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice
Studs Tirkel "salubridad".
2.5.4. Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional,
como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones,
creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además,
crea el ambiente humano en que los empleados realizan su
trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una
organización entera o bien referirse al ambiente de una
división, filial, planta o departamento.
2.6. TEORIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Entre las más importantes tenemos:
2.6.1. Teoría sobre el Clima Laboral de McGregor
En la publicación que hiciera el autor sobre "Lado Humano de la
Empresa", examina las teorías relacionadas con
el comportamiento de las personas con el trabajo y expuso los
dos modelos que llamó "Teoría X" y "Teoría Y".
Teoría x
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia
el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor
parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la
fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los
objetivos de la organización.
El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más
que nada su seguridad.
Teoría Y
El esfuerzo natural, mental y físico requerido por el trabajo es
similar al requerido por el juego y la diversión, las personas
requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que
les estimule y les permita lograr sus metas y objetivos
personales, bajo condiciones adecuadas, las personas no sólo
aceptarán responsabilidad sino trataran de obtenerla.
Como resultado del modelo de la Teoría Y, se ha concluido en que
si una organización provee el ambiente y las condiciones
adecuada para el desarrollo personal y el logro de metas y
objetivos personales, las personas se comprometerán a su vez a
sus metas y objetivos de la organización y se logrará la
llamada integración.
2.6.2. Teoría sobre Clima Laboral de Rensis Likert (1965)
La teoría de Clima Laboral de Likert (citado por Brunet, 1999)
establece que el comportamiento asumido por los subordinados,
dependen directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo
tanto se afirma que la reacción estará determinada por la
percepción. Likert, establece tres tipos de variables que
definen las características propias de una organización y que
influye en la percepción individual del clima.
Variables Causales.- definidas como variables independientes,
las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una
organización evoluciona y obtiene resultados.
Variables Intermedias.- este tipo de variables están orientadas
a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos
tales como motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son
las que constituyen los procesos organizacionales.
Variables Finales.- estas variables surgen como resultado del
efecto de las variables causales y las intermedias referidas con
anterioridad. Están orientada a establecer los resultados
obtenidos por la organización tales como: productividad,
ganancia y pérdida.
2.6.3. Teoría de los Factores de Herzberg
La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema
de Maslow, Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó dos
categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores
y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los
factores de higiene son los elementos ambientales en una
situación de trabajo que requieren atención constante para
prevenir la insatisfacción incluyen el salario y otras
recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y
estilo de supervisión.
La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir
de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el
trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta
teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de
sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con
los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores
tienen la responsabilidad especial de crear un clima motivador y
hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.
2.7. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
La estructura:
Responsabilidad:
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
Recompensa:
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones.
Conflictos:
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la
luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en
que la organización utiliza más el premio que el castigo.
Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la
medida en que la organización promueve la aceptación
de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y
de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar
los problemas tan pronto surjan.
Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensación de compartir los objetivos personales con
los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional
proporciona retroalimentación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o
en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de
que el Clima Organizacional influye en el comportamiento
manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas
que filtran la realidad y condicionan los niveles
de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
2.8. ENFOQUES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Toda organización tiene propiedades o Características que
poseen otras Organizaciones. Sin embargo, cada una de ellas tiene
una serie exclusiva de esas características y propiedades. El
ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman
las personas que la integral esto es considerado como el clima
organizacional. Los sentimientos psicológicos del clima reflejan
el funcionamiento interno de la organización! por ello este
ambiente interno puede ser de confianza! progreso! temor o
inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un
individuo en el trabajo no depende solamente de sus
características personales sino también de la forma en que este
percibe su clima de trabajo $ los componentes de su organización.
Diversos autores coinciden en que no existe una definición
general sobre el termino de clima organizacional y ubican su
definición de acuerdo al enfoque le den los expertos en el
tema. A continuación se presentan algunos enfoques sus
respectivas definiciones.
2.81. Enfoque Estructuralista:
Conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e incluye en el
comportamiento de las personas que la forman.
2.8.2. Enfoque Subjetivo:
La opinión que el empleado se forma de la organización
2.8.3. Enfoque Estructural Subjetivo:
Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el
estilo, informal de los administradores y de otros &actores
ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores
y motivación de las personas que trabajan en una organización
dada Las definiciones de clima organizacional explican que
• El Clima se refiere a las características del medio ambiente
de trabajo.
• Estas características son percibidas directa o indirectamente
por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
•El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variable que interviene entre los factores
del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a
otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
2.9. TIPOS DE CLIMA LABORAL
1) Autoritario - sistema I
Es aquel en donde la dirección no confía en sus empleados, la
mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la
organización, los empleados perciben y trabajan en una atmósfera
de temor, las interacciones entre los superiores y los
subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación
sólo existe en forma de instrucciones.
2) Autoritario paternalista - sistema II
Existe cierta confianza entre la dirección y los subordinados,
se establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe
en forma de instrucciones; También existe la confianza entre la
dirección y los subordinados, aunque las decisiones se toman en
la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los
castigos y las recompensas son los métodos usados para motivar a
los empleados. En este tipo de clima la dirección juega con las
necesidades sociales de los empleados pero da la impresión que
trabajan en un ambiente estable y estructurado.
3) Consultivo - sistema III
La dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se
toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo también en
los niveles más bajos, para motivar a los empleados se usan las
recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las
necesidades de prestigio y de estima y existe la interacción por
ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y
la administración se basa en objetivos por alcanzar.
4) Participativo - sistema IV
Se obtiene participación en grupo existe plena confianza en los
empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones se da
en toda la organización, la comunicación está presente de forma
ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la
participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento
de los métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman
un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de
la planeación estratégica.
Según Rousseau (1988) citado por Adrián Furnnan explican 4 tipos
de clima aplicables a las organizaciones.
5) Clima Psicológico
Es básicamente la percepción individual no agregada del ambiente
de las personas; la forma en que cada uno de los empleados
organiza su experiencia del ambiente. Las diferencias
individuales tienen una función sustancial en la creación de
percepciones al igual que los ambientes inmediatos o próximos en
lo que el sujeto es un agente activo.
Diversos factores dan forma al clima psicológico incluido los
estilos de pensamiento individual, la personalidad, los procesos
cognoscitivos, la estructura, la cultura y las interacciones
sociales. Estas percepciones no necesitan coincidir con las
otras personas en el mismo ambiente para que sean
significativas, puesto que, por una parte, es posible que el
también te próximo de un individuo sea peculiar y por la otra
las diferencias individuales desempeñan un papel importante en
estas percepciones.
6) Clima Agregado
Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de
las personas o alguna unidad identificable de la organización
formal o informal y un acuerdo o con censo dentro de la unidad
respecto a las percepciones.
Un clima agregado es un fenómeno de nivel unitario real los
individuos deben tener menos experiencias desagradables y sus
interacciones con otros miembros deben servir para dar forma y
reforzar un conjunto común de descriptores comparables con
una interpretación social de la realidad. Pero como la
interacción de los miembros de una unidad no se considera un
requisito para el consenso no necesita existir
una dinámica social o grupal subyacente a ese consenso.
7) Clima Colectivos
Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones
individuales de los factores situacionales y combinándolas
en grupos que reflejen, resultados del clima. Los factores
personales y situaciones se han considerado elementos de
predicción de la pertenencia de los grupos.
8) Clima Laboral
Es aquel que se puede considerarse un descriptor de los
atributos organizacionales, expresados en términos que
caracterizan las experiencias individuales con la organización
está distribución significa que desde el punto de vista de los
informantes.
2.10. INVESTIGACIONES SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL
2.10.1 A Nivel Local
TÍTULO:
“Influencia del Clima Organizacional en el Desempeño Laboral de
los trabadores de la cooperativa en la año 2010”
AUTOR:
Judith Mays Vela
LUGAR Y FECHA:
Tarapoto – Perú, 2012
POBLACIÓN:
Personas que cuenten con edades entre 20 y 54 años, al sacar la
muestra hace un promedio de 380 personas para encuestar.
Personas que voluntariamente acepten participar en el estudio.
MUESTRA:
Nuestra muestra será también nuestra población y estará enfocada
a las personas que laboren en la caja de ahorro y crédito de San
Martin De Porres.
INSTRUMENTO:
El método implementado será el de la comunicación personal,
aplicando a una muestra no probabilística – convencional ya que
nosotros haremos las encuestas en las instalaciones de la
empresa todo el personal que labore en la caja de ahorro y
crédito San Martin De Porres.
Cuestionario: (Documento donde se obtendrá la información) es un
conjunto de ítems que nos ayudara a reunir la información
necesaria; las cuales serán contestadas por cada persona que
formen parte de la muestra.
Fichas de observación: en las cuales se registrara todo lo
observe para luego sistematizar dicha información y llegar
a una conclusión.
Fichas bibliográficas y de resumen: en las cuales se
anotara las conclusiones a las que llegaron otros autores.
RESULTADOS:
Los resultados desarrollados en esta investigación dio lugar al
reconocimiento de un clima laboral insatisfactorio.
No se encontró la influencia por parte de los jefes hacia los
subordinados, dando lugar a un vacío laboral.
2.10.2 A Nivel Nacional
1. TÍTULO:
“El Clima Organizacional y su Efecto en la Calidad de Atención
al Estudiante en el Senati Chimbote”
AUTOR:
Magister Jorge Daniel Pérez.
LUGAR Y FECHA:
CHIMBOTE, PERU-2010
POBLACIÓN:
La población del SENATI, que labora durante el presente año es
de 19
Trabajadores, divididos en las diferentes áreas administrativas
de la
Institución en atención al cliente.
La calidad de atención, lo vemos reflejado en la satisfacción de
los ESTUDIANTES.
Nuestra población son todos los ESTUDIANTES que asisten a la
Institución.
MUESTRA:
Por ser un número reducido de trabajadores (19) se tomó el mismo
valor de la población.
Para obtener la muestra para la variable calidad de atención se
obtuvo por medio de una formula estadística de muestreo
aleatorio simple, cuando se desconoce la población. Antes de
darle el valor al P y Q se elaboró una encuesta piloto que
consto de 12 preguntas, para poder calcular la muestra a la cual
se aplicó la encuesta final.
INSTRUMENTO:
Para una sola aplicación del instrumento se utilizó el de
COEFICIENTE DE ALFA DE
CRONBACH, que se basó en la medición de las respuestas del
sujeto respecto a los ítems del instrumento.
Fichas bibliográficas: Es una tarjeta que nos permitió
recolectar información de nuestras variables en estudio de
diferentes autores, ya que en estas se anotaron los datos
correspondientes al libro y autor.
RESULTADOS:
Los resultados desarrollados en esta investigación tienen como
fin principal demostrar que si existe, un buen clima
Organizacional entonces debe existir una buena atención al
cliente. La metodología aplicada ya ha sido explicada en
capítulos anteriores y los resultados han sido descritos en su
momento, lo que este capítulo señala serán los comentarios de lo
que se ha venido desarrollando en los datos y su análisis a la
luz de la teoría científica. Y otros estudios realizados sobre
este tema.
2. TÍTULO:
“Factores Asociados al Clima Organizacional del personal que
Labora en la Editorial Vallejiana de la universidad César
Vallejo, Provincia De Trujillo, Diciembre 2010”
AUTOR:
Marilin Armas Zavaleta.
LUGAR Y FECHA:
Trujillo-Provincia de Trujillo, Diciembre 2010.
POBLACIÓN:
La población en el estudio estará constituida por el personal
que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César
Vallejo de la Provincia de Trujillo, y que cumplan con los
siguientes criterios de selección:
Criterios de Inclusión:
Personal que tenga como mínimo 7 meses de tiempo laborando en la
Editorial Vallejiana de la UCV de la provincia de Trujillo.
Personal que voluntariamente acepten participar en el estudio.
Criterios de Exclusión:
Personal que no cuente con lo estipulado anteriormente.
INSTRUMENTO:
En la presente investigación no se considerará una muestra ya
que se evaluará a todas las personas que cumplan con los
criterios de selección mencionados anteriormente.
CUESTIONARIO: (Documento donde se obtendrá la información
respecto a la variable de estudio (Clima Organizacional), de la
Editorial Vallejiana.
RESULTADOS:
Presentación De AFCM Con SPADN(Resumen De La Selección De
Variables Activas)
Frecuencias de las Cuestiones Activas
Al ejecutar el procesamiento de la matriz de datos (anexo nº),
las 23 variables activas consideradas totalizan 97 modalidades.
Pero para evitar la de formación debida a modalidades de muy
bajo peso, se emplea un filtro que permite eliminar (ventilar)
modalidades activas cuyo peso, en la muestra, sea igual o
inferior al2%. De modo que una vez eliminadas las modalidades de
muy bajo peso, las 23variables activas totalizan 81 modalidades.
2.10.3 A Nivel Internacional
1. Tesis para obtener el grado de Maestra en Salud Pública.
TITULO:
“Diagnóstico del Clima Organizacional del Hospital Dr. Luis F.
Nachón “
AUTOR:
Nelsy Marien Cortez Jiménez
LUGAR Y FECHA:
Xalapa, Veracruz, 24 de Septiembre 2009
POBLACIÓN:
El universo de investigación para la presente investigación, se
compuso de los 880 trabajadores del Hospital “Dr. Luis F.
Nachón”, así como las 38 unidades organizativas que lo forman
siendo estas las unidades de análisis.
INSTRUMENTO:
El análisis del clima organizacional se realizó a través de lo
que se denomina una prueba proyectiva, la cual ayuda a obtener
mediciones psicológicas que proyecten sus necesidades, motivos,
opiniones o características de la personalidad, proporcionando al
investigador las percepciones individuales y grupales que los
trabajadores tienen sobre la organización, que inciden en las
motivaciones y el comportamiento de las personas; en este
estudio, la fuente de información fueron los 880 trabajadores del
hospital.
El instrumento está elaborado con base en 80 afirmaciones
distribuidas aleatoriamente, el cual fue aplicado de forma
confidencial, donde los trabajadores emitieron juicios que, a su
modo de percibir la realidad, caracterizan a la organización.
El instrumento es un cuestionario estructurado, el cual fue auto
aplicado, es decir, que ellos fueron quienes llenaron por si
mismos el cuestionario; este conjuga ítems relacionados con las
variables que se midieron y cuenta, como ya se había mencionado
antes, con preguntas cerradas las cuales contiene dos opciones de
respuesta (dicotómicas), falso y verdadero.
RESULTADOS:
Durante el periodo comprendido entre los meses de marzo a junio
se llevó a cabo la recolección de la información, la cual constó
de la aplicación de 727 cuestionarios, que como ya se había
mencionado en capítulos anteriores se aplicó a todo tipo de
personal y en todas las unidades administrativas de la
institución.
Una vez terminada la recolección y captura de la información se
comenzó con la obtención de resultados por medio de los programas
Statistical Package Fort he Social Sciences (SPSS) y Microsoft
Office Excel 2007.
Dentro del proceso de recolección de la información era
prácticamente imposible garantizar una respuesta del 100 por
ciento, sin embargo si se abordó al personal en su totalidad que
se encontraba activo al momento de la recolección, en este
sentido se tuvo un 17 por ciento de no respuesta, es decir que el
83 por ciento del total del universo de estudio accedió a
responder el cuestionario.
Los empleados perciben que casi nadie, dentro de la institución,
se esfuerza por cumplir sus obligaciones, además de que no se
preocupan por mantenerlos informados de las nuevas técnicas
relacionadas con el trabajo, con el fin de mejorar la calidad del
mismo, sin embargo si perciben que la calidad de este, debe ser
excelente.
En conclusión: El clima organizacional general en el hospital Dr.
Luis F. Nachón es no satisfactorio.
2. TÍTULO:
“El Clima Organizacional en una Institución Pública de Educación
Superior”
AUTOR:
Elsa Monserrat Alcalá Uribe
LUGAR Y FECHA:
San Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca, Septiembre del 2011.
POBLACIÓN:
Participaron 111 trabajadores del área administrativa y académica
de una Institución Pública de Educación Superior. Estos tenían
una edad promedio de 34.40 años (d.s. ± 7.86) y su antigüedad
promedio fue de 3.00 años (d.s. ± 1.78) al momento de contestar
el cuestionario. De ellos, 59 fueron hombres y 51 mujeres. El
promedio de edad del primer grupo fue de 35. 39 años (d.s. ±
8.75), mientras que su antigüedad promedio ascendió a 3.06 años
(d.s. ± 1.82). El segundo grupo tuvo una edad promedio de 33.25
años (d.s. ± 6.60) y una antigüedad promedio de 2.93 años (d.s. ±
1.75). Una persona no proporcionó información de su sexo.
De total de trabajadores, 43 (28 hombre, 14 mujeres y no
proporcionó información sobre su sexo) pertenecían al área
administrativa, 66 (31 hombre y 35 mujeres) al área académica.
Dos personas no identificaron el área en la que laboran.
INSTRUMENTO:
Evaluaron el clima Organizacional de una Institución Pública de
Educación Superior por medio de la aplicación del cuestionario
elaborado por Liwin y Stringer para detectar los factores
prevalecientes en la organización.
Utilizaron el análisis de la varianza o ANOVA es una prueba
estadística para analizar si más de dos grupos diferentes
significativamente entre sí en cuanto a sus medidas y varianzas.
El análisis de varianza produce un valor conocido F o razón F,
que se basa en una distribución maestral conocida como la
distribución F. la razón F compara las variaciones en las
puntuaciones debidas a dos diferentes fuentes: variaciones entre
grupos que se comparan y variaciones dentro de los grupos.
RESULTADOS:
Los resultados de la investigación arrojaron que en general los
trabajadores tienen una buena percepción de la IPES. Sin
embargo, se detectó que los trabajadores tienen una percepción
regular del clima en las variables recompensa y conflictos.
Por otra parte los trabajadores tienen una percepción regular
del clima organizacional en la variable conflictos. Esta
variable mide el grado de aceptación de las opiniones
discrepantes y la tolerancia a enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surja.
La experiencia está asociada a una mayor seguridad al desempeñar
sus actividades diarias, pues los trabajadores conocen los
desafíos que impone su trabajo y consideran que esto no
constituye un riesgo para ellos.
CAPITULO III
3.1. APLICACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL A LA LABOR DEL ABOGADO.
En el estudio jurídico del Dr. Rene Felipe Ramos Guevara, el cual
lleva su mismo nombre, está ubicado en el Jr. Bolognesi # 174 el
área donde se desempeña más, es en área ADMINISTRATIVA Y LABORAL
, también asesora al sector educación y municipalidades, docente
en la Universidad “CESAR VALLEJO” Filial – Tarapoto.
En este estudio Jurídico logramos identificar un clima laboral
satisfactorio, pues en esta organización a simple vista se logra
saber que el personal labora en un ambiente armónico, y a la vez
producto en pro de toda la organización.
Un factor muy importante dentro de esta organización es la
experiencia pues este aspecto ha ayudado a sus miembros a mejorar
el ambiente laboral y desempeño, supliendo las expectativas de
sus clientes.
ENTREVISTA
1. ¿Considera usted que el clima organizacional es adecuado enel ambiente donde labora?
El clima organizacional: Bueno laboro en diferentes lugares, losabogados tenemos esa naturaleza de asistir de brindar asesora obrindar nuestro conocimiento a diferentes entidades pero siempreque laboro en el sector educación en el sector privado y aquí enmi propia oficina pues el clima es muy bueno, de eso depende eléxito del trabajo y de las metas que se propone.
2. ¿Cree que su estudio trata de mantener y mejorar lascondiciones de trabajo?
Por supuesto, si bien en cierto empezamos con algunasdificultades porque la experiencia siempre nos lleva a mejorar,tales es así que el cliente se siente incómodo por determinadoincidente o se sienta incomodo en la oficina tenemos que tratarde suplir esa deficiencia y brindar el mejor servicio para así
ambas partes; el cliente y el abogado y las personas que laboraral rededor, el equipo completo se sientas satisfecho.
3. ¿Cómo califica el trato del que tiene usted para con sustrabajadores?
El trato con mis trabajadores es muy bueno, es muy cordial de unrespeto único pero eso si más bien con mucha responsabilidadporque de eso depende el éxito del trabajo de cada uno denosotros, es una formación, unos valores que debemos practicarno solo en el área laboral sino en el área familiar.
4. ¿Cree usted que el clima organizacional en San Martin esadecuado?
El clima organizacional en San Martin, no me podría aventurar aopinar de otras oficinas donde no he laborado, pero en las quelabore definitivamente siempre llego he implemento unaorganización y aparte de la organización es la planificación,para que el tiempo que utilicemos sea el más adecuado, el tratoidóneo para las personas que vienes a solicitar los servicios,en caso de la administración los administrados y en el campoprivado para los clientes, de esa forma organizándonos en eltiempo dando el estudio el administrado y los clientes noperdemos el tiempo, por el contrario lo aprovechamos para podersatisfacer a todos por igual.
5. ¿En qué grado de satisfacción le resulta el puesto donde seencuentra ahora?
Bien si le ponemos del 1 al 20, yo le pongo 20 porque hago loque a mí me gusta, no lo hago por obligación lo hago porvocación, me encanta, es un sueño realizado el ser abogado, el
enseñar es parte de mi naturaleza, el servir a las personas yasea en empresas privadas o públicas lo hago con el mayor gusto,la mayor satisfacción y me siento bien cómodo al brindar o elhaber podido ayudar a dichas personas el solucionar undeterminado inconveniente.
CONCLUSIONES
1. La especial importancia del enfoque del clima organizacional
reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no
es una resultante de los factores organizacionales existentes,
sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de
estos factores.
2. La empresa se encuentra bien en el clima organizacional ya que
existe mucha colaboración con los objetivos organizacionales que
pretende alcanzar la empresa a nivel corporativo.
3. El clima organizacional o laboral es clave para el éxito de
una empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento
de sus trabajadores. Por ello, las empresas e instituciones
requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima
organizacional.
RECOMENDACIONES
1. La empresa debe reconocer el esfuerzo laboral para que estos puedan estar más motivados en su lugar de trabajo.
2. El clima organizacional permite que el individuo de la empresa sea más efectivo por lo tanto darle la confianza y elliderazgo al personal es importante.
3. Se recomienda que tanto el jefe como los trabajadores mantengan una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Amorós Eduardo. (2007).Comportamiento Organizacional. En Buscadel Desarrollo de Ventajas Competitivas. Biblioteca VirtualEUMEDNET p- 251 a 255 [en línea]. Disponible enhttp://www.eumed.net/libros/2007a/231/index.htm. [Consultado:Diciembre/2010].
2. Ceja Guillermo. (2001). Planeación y Organización de Empresas.Décima Primera edición. Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANAEDITORES, S.A. Méjico.
3. Chiavenato Idalberto (2005). INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERALDE LA ADMINISTRACIÓN. Séptima Edición p- 225 a 231, 318 a 345.Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANA EDITORES, S.A. Méjico.
4. Chiavenato Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional. LaDinámica del éxito en las organizaciones. Segunda Edición. p-6,11, 24 a 29, 72, 124 a 126, 144, 186 a 188, 272 a 273, 434 a 436.Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANA EDITORES, S.A. Méjico.
5. Davis, K. y Newstrom, J. W. (2002). Comportamiento humano en eltrabajo Décima Primera Edición. Pág. 11. Editorial Mc Graw Hill.INTERAMERICANA EDITORES, S.A. Méjico.
6. De Faria Fernando. (2004). Desarrollo Organizacional. EnfoqueIntegral. Pág.27 y 28. Editorial Limusa. Grupo Noriega Editores.Méjico.
7. Dubrin Andrew (2004). Fundamentos del ComportamientoOrganizacional. 2a Edición. pág. 2, Thomson Editores. S.A. Méjico.
8. De Marilin Armas Zvaleta,
http://es.scribd.com/doc/53227681/TESIS-CLIMA-ORGANIZACIONAL-
MARILIN-ARMAS-ZAVALETA
9. Cortez Jiménez, Nelsy M. “Diagnóstico del Clima Organizacional
del Hospital Dr. Luis F. Nachón “de la ciudad de Xalapa, Veracruz
2009.
10. Alcalá Uribe, Elsa M. “El Clima Organizacional en una
Institución Pública de Educación Superior”, San Juan Bautista
2011.
11. Daniel Pérez, Jorge. “El Clima Organizacional y su Efecto en
la Calidad de Atención al Estudiante en el Senati Chimbote”,2011.
12. Marilin Armas Zavaleta. “Factores Asociados al Clima
Organizacional del personal que Labora en la Editorial Vallejiana
de la universidad César Vallejo, Provincia De Trujillo, Diciembre
2010”.
ANEXO
FORMATO DE LA ENTREVISTA
1. ¿Considera usted que el clima organizacional es adecuado enel ambiente donde labora?
2. ¿Cree que su estudio trata de mantener y mejorar lascondiciones de trabajo?
3. ¿Cómo califica el trato del que tiene usted para con sustrabajadores?
4. ¿Cree usted que el clima organizacional en San Martin esadecuado?
5. ¿En qué grado de satisfacción le resulta el puesto donde seencuentra ahora?
FOTOS DE LA ENTREVISTA
DINAMICA
“Buscar a la pareja”:
Esta actividad consiste en lo siguiente:
Primero se reparten a cada alumno el nombre de un animal, los
animales están repetidos por lo que habrá dos de cada uno.
Cuando todos tienen el nombre del animal que les ha tocado
tienen que imitar el sonido para encontrar a la pareja.
Con este ejercicio lo que se busca es que exista un clima
laboral satisfactorio, con alegrías.
