FACULTAD DE DERECHO

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE DERECHO

MONOGRAFIA

“CLIMA ORGANIZACIONAL”

Autores:

AMASIFUEN TORRES LIZ KAREN.

CARRASCO SUAREZ LUCIA.

MORI MURRIETA, JIMENA.

SAAVEDRA TUANAMA CHARLOTH.

Asesor:

MG. ROSANA JIMÉNEZ VALENCIA.

Tarapoto – Perú

2014

INDICE

DEDICATORIA

INTRODUCCION

CAPITULO I

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1 Definiciones

1.2 Notas Características del Comportamiento Organizacional

1.3 Características del Comportamiento Organizacional

1.4 Importancia del Comportamiento Organizacional

1.5 Variables del comportamiento Organizacional

1.5.1. Nivel Individual

1.5.2. Nivel Grupal

1.5.2.1. Formales

1.5.2.2. Informales

1.5.3. Nivel Organizacional

1.6. Modelo de Comportamiento Organizacional

1.6.1. Modelos de apoyo

1.6.2. Modelo Colegial

1.6.3. Modelo Autocrático

1.7. El aprendizaje del Comportamiento Organizacional

1.7.1. Competencia: El manejo propio

1.7.1.1. Habilidades Clave

1.7.1.2. Desarrollo de la carrera

1.7.2. Competencia: Manejo de la comunicación

1.7.2.1. Habilidades Clave

1.7.3. Competencia: El manejo de la diversidad

1.7.3.1. Habilidades clave

1.7.3.2. Categorías de la diversidad

1.7.3.2.1. Cambios en la fuerza del trabajó

CAPITULO II

CLIMA ORGANIZACIONAL2.1. CONCEPTOS PRELIMINARES

2.1.1. Clima

2.1.2. Organización

2.2. DEFINICIÓN EN GENERAL

2.3. DEFINICIÓN SEGÚN AUTORES

2.4. IMPORTANCIA

2.5 .DIFERENCIAS ENTRE CLIMA, CULTURA, CLIMA ORGANIZACIONAL Y

CULTURA ORGANIZACIONAL.

2.5.1. Clima

2.5.2. Cultura

2.5.3. Clima Organizacional

2.5.4. Cultura Organizacional

2.6. TEORÍAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

2.6.1. Teoría sobre Clima Laboral de McGregor

2.6.2. Teoría sobre Clima Laboral de Rengis Likert (1995)

2.6.3. Teoría de los Factores de Herzberg

2.7. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

2.8. ENFOQUES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

2.8.1. Enfoque Estructuralista

2.8.2. Enfoque Subjetivo

2.8.3. Enfoque Estructural Subjetivo

2.9. TIPOS DE CLIMA LABORAL

1) Autoritario Sistema I

2) Autoritario Paternalista – Sistema II

3) Consultivo – Sistema III

4) Participativo – Sistema IV

5) Clima Psicológico

2.10. TESIS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

1. Tesis para obtener el grado de Maestra en Salud Pública

Título: “Diagnóstico del Clima Organizacional del Hospital “Dr.

Luis F. Nachón”

2. Tesis para Optar el Grado de Doctor en Gestión y Ciencias de

la Educación.

Título: “El Clima Organizacional y su Efecto en la Calidad de

Atención al Estudiante en el Sentí Chimbote”

3. Tesis para Determinar cuáles son los factores latentes que se

encuentran asociados al clima organizacional. Título: “Factores

Asociados al Clima Organizacional del personal que Labora en la

Editorial Vallejiana de la universidad César Vallejo, Provincia

De Trujillo, Diciembre 2010”

CAPITULO III

3.1. APLICACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL A LA LABOR DEL ABOGADO.

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

1. Entrevista

2. Cuestionario

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a Dios, que fue el creador de todas las

cosas, el que nos ha dado la fortaleza para continuar cuando a

punto de caer hemos estado; por ello, con toda la humildad que

de mi corazón puede emanar.

De igual forma, a nuestros padres, a quienes les debemos toda

nuestra vida, les agradecemos por el cariño y su comprensión, a

ustedes quienes nos han sabido formarnos con buenos

sentimientos, hábitos y valores, lo cual nos ha ayudado a salir

INTRODUCCIÓN

Capítulo 1 ¿Qué es el Comportamiento organizacional?

La mayoría de nosotros nacemos y morimos en una o varias

organizaciones.

Dedicamos este trabajo a Dios, que fue el creador de todas las

cosas, el que nos ha dado la fortaleza para continuar cuando a

punto de caer hemos estado; por ello, con toda la humildad que

de mi corazón puede emanar.

De igual forma, a nuestros padres, a quienes les debemos toda

nuestra vida, les agradecemos por el cariño y su comprensión, a

ustedes quienes nos han sabido formarnos con buenos

sentimientos, hábitos y valores, lo cual nos ha ayudado a salir

Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos

formados, controlados, recompensados e inclusive castigados en

ellas.

Podemos definir que la organización es una unidad social

coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que

funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus

metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta

con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que

todas ellas posean un propósito en común. Lo realmente decisivo

es que dichas personas se organicen o coordinen sus

actividades, ordenando la acción conjunta hacia el logro de

unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen

todas ellas que les interesa conseguir.

En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos

gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades

y logran determinadas metas por medio de las demás personas, a

las que se les llama subordinados.

CAPITULO I

1.1 DEFINICIONES

"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los

individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de

las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos

adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización".

Según: Robbins Stephen (2004:8)

"Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la

manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se

trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y

se aplica de un modo general a la conducta de personas en

toda clase de organizaciones". Según: Davis K y

Newstrom J. (2002:11)

"Estudio de individuos y grupos en el contexto de una organización

y el estudio de los procesos y prácticas internas que influyen en

la efectividad de los individuos, los equipos y la organización"

según: Don Hellriegel y Slocum John (2009:4).

"Campo de estudio que  se sustenta en

la teoría, métodos y principios de diversas disciplinas

para aprender acerca de las percepciones, valores, capacidades

de aprendizaje de los individuos mientras trabajan en grupos y

dentro de la organización y para analizar el efecto

del ambiente de la organización y susrecursos humanos,

misiones, objetivos y estrategias". Según: Gibson J, Ivancevich J,

Donnelly J y Konospake R (2007:6).

"El Comportamiento Organizacional retrata la continua interacción

y la influencia recíproca entre las personas y las

organizaciones"……."Es una disciplina académica que surgió como un

conjunto interdisciplinario de conocimientos

para estudiar el comportamiento humano en las organizaciones".

Según: Chiavenato Idalberto (2009:6).

En relación con las definiciones expuestas, la autora indica que

se puede observar semejanzas entre las definiciones al declarar

que el CO es la interacción, relación entre personas, grupos

individuos y la organización, asimismo todos los autores de una u

otra forma indican que es un campo de estudio, aplicación de

conocimiento, disciplina, entre otros, utilizada para aumentar la

efectividad de la organización o mejorarla. Concluyendo en base a

dichas definiciones y a criterio propio considerando que este es

el objeto práctico de estudio en esta investigación se define al

CO como: el estudio de lo que las personas hacen en una

organización, que distingue a las organizaciones unas de otras y

que el objeto de dicho estudio es aplicar dicho conocimiento a

mejorar la organización. Por lo que se debe tener en cuenta que

cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las

influencias de diversas variables, tanto externas como internas y

de estas depende el comportamiento humano.

Como objetivos y metas del CO Eduardo Amorós (2007:6) en

su libro Comportamiento Organizacional en busca del Desarrollo de

Ventajas Competitivas indica que son:

a) Describir: Sistemáticamente cómo se comportan las personas en

condiciones distintas.

b) Comprender: Por qué las personas se comportan como lo hacen.

c) Predecir: El comportamiento futuro de los empleados

d) Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas en el

trabajo.

Con el primer objetivo describir al lograrlo permite que los

administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del

comportamiento humano en el trabajo. Con el segundo objetivo

comprender: entienden las razones del porqué de su comportamiento

y pueden entre otros lograr explicaciones, mejorar métodos. Con el

tercer objetivo predecir, es consecuencia del primero y el

segundo, ya que al describir y comprender los gerentes,

directivos, administradores, conocerán al personal, sus

habilidades, relaciones intergrupales, tendrían la capacidad de

predecir cuáles empleados son dedicados y productivos, y cuáles se

caracterizarán por ausentismo, retardos u otra conducta

perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible

emprender acciones preventivas).

El objetivo último del comportamiento organizacional

es controlar, los supervisores, gerentes, administradores, por ser

responsables de los resultados de rendimiento, les interesa de

manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de

habilidades, el trabajo de equipo, coordinación de esfuerzos y

la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los

resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el

comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho

propósito.

1.2. NOTAS CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Intencional, con fines, con sentido.

Conducta motivada.

Flexible, adaptable, modificable por aprendizaje.

Consciente, cognitivo, simbólico y subjetivo; pero no

siempre racional.

Social. Conducta colectiva

En interacción con el contexto.

1.3 CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Conductas, morales y provista de sentido.

Conductas flexibles, adaptables y modificables a través del

aprendizaje.

Conducta propositiva e intencionada que busca fines de

acuerdo con unas ciertas expectativas.

Conducta en buena parte consciente, simbólica y subjetiva

que le permite al individuo procesar una serie de

informaciones sobre el ambiente que le rodea.

Conducta resultado de un procesamiento de información

limitado y restringido, que es la base de la toma de

decisiones.

1.4 IMPORTANCIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional se basa en dos principales

disciplinas, la sociología y la psicología, que estudian el

comportamiento de las relaciones humanas y las conductas de las

personas que conforman las organizaciones. La cultura

organizacional es importante para el éxito o fracaso de una

empresa, el estudio de los individuos que lo conforman permiten

saber que estrategias se deben tomar para guiar a los mismos

dentro de la cultura de organización y asi mismo a través de

pruebas sociológicas l seleccionar personal se puede saber a los

individuos o postulantes que encajan mejor con la filosofía de

una empresa.

La cultura organizacional es importante para el éxito o fracaso

de una empresa, esto permite tener personas que desde los inicios

comprometidos con la visión de la empresa y esto lleva al éxito.

A sí mismo el entendimiento de la organización y su papel dentro

de la sociedad, el análisis de comportamiento de la sociedad.

El comportamiento organizacional es una de las herramientas

usadas por las compañías en la actualidad para establecer como

quieren que sea su organización y los individuos que trabajan

para ella.

El comportamiento organizacional de la empresa tiene como fin

cumplir sus metas, pero trabajando en equipo, dentro del mundo

globalizado que estamos actualmente, debemos aceptar los cambios

que la tecnología nos proporciona para poder producir eficiente y

eficazmente con nuestro trabajo a fin que la productividad de la

empresa se vea mejorada sustancialmente.

El comportamiento organizacional puede contribuir a mejorar el

desempeño de su organización aplicando la relación entre las

actitudes y la conducta de los empleados y la satisfacción de los

clientes, permite además que sus empleados tomen decisiones para

el mejoramiento de su organización.

1.5 . VARIABLES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Para el estudio del CO, la literatura especializada y algunos

autores entre ellos Robbins (2004:23) y Chiavenato (2009:11),

coinciden en recomendar el siguiente modelo básico, que atiende a

tres niveles de análisis: individual, el cual consiste en la

comprensión y dirección del comportamiento individual. De grupo

atiende a la comprensión y dirección de grupos y procesos sociales

y el organizacional radica en la comprensión y dirección de

procesos y problemas organizativos. Figura Niveles del

Comportamiento Organizacional. Fuente: Elaboración Propia Estos

tres niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una

perspectiva macro, bajo la consideración de la organización como

sistema abierto, es decir insertos en un medio externo todo esto

nos lleva al conocimiento de cómo actúan para entender el

comportamiento de la organización.

Al pasar del nivel individual al nivel grupal y de allí a los

sistemas de organización, se observa sistemáticamente el

comportamiento en las organizaciones. Los tres niveles básicos son

análogos a los bloques de construcción; cada uno se construye

sobre el anterior y cada nivel es una consecuencia del anterior.

Primeramente los individuos con sus características propias, luego

el grupo y al final llegaremos al nivel del sistema

organizacional donde se unirán los niveles anteriores como un

sistema único.

Es una herramienta sumamente útil en los estudios de

comportamiento organizacional, la gran virtud de dicho modelo

radica, en que en la medida que se logra interrelacionar el

conjunto de las variables en cada uno de los niveles se tiene

certeza de la manifestación de estas en los resultados humanos,

que es lo que persigue toda organización sea esta pública o

privada.

A continuación algunos aspectos más relevantes de estos niveles:

1.5.1. Nivel individual

A lo largo de la historia las personas han sido vistas desde

diferentes perspectivas en especial los conceptos relativos a la

manera que actúan o se desempeñan dentro de las organizaciones. En

el Comportamiento Organizacional se basa en enfoques orientados al

desempeño dentro de las organizaciones, según la conducta como

resultado de un proceso consciente mental del individuo.

Según Chiavenato (2009:186), el comportamiento de las personas

presenta una serie de características, las cuales no depende solo

de las características individuales, también influyen las

organizaciones, teniendo como principios básicos las siguientes:

1. El hombre posee capacidad limitada de respuesta, pero a su

vez son difieren unos de otros: la capacidad de respuesta está

dada por la función de las aptitudes (innatas) y del

aprendizaje (adquisición). Sin embargo la capacidad humana es

un continuo. En un extremo los comportamientos que

difícilmente responden al entrenamiento o a la experiencia

ejemplo tiempo de reacción y por el otro los que si responden

a la capacitación o la experiencia como las habilidades.

2. Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de

satisfacerlas. El hombre está orientado hacia la actividad, es

decir, que el comportamiento de las personas se orienta al

logro de sus aspiraciones y a la satisfacción de sus

necesidades. Cada individuo puede tener más de una necesidad

prioritaria al mismo tiempo.

3. El hombre percibe y evalúa: las experiencias del ambiente

acumuladas por el hombre, sirven como datos para evaluar y

seleccionar las que más se adecuen a sus valores y

necesidades. La teoría de las expectativas señala que las

personas actúan con base a su percepción de la realidad, que

les permite comprender lo que pueden hacer y alcanzar.

4. El hombre social: para que las personas se desarrollen, es

necesario que exista una interacción con otros individuos,

grupos u organizaciones, con el fin de mantener su identidad y

bienestar psicológico.

5. Las personas piensan en el futuro y eligen su

comportamiento. El individuo tiene necesidades diversas: los

seres humanos presentan una serie de necesidades ante

diferentes situaciones, las cuales pueden influir en el

comportamiento de las personas, ya que se pueden presentar

como un factor motivador.

6. Las personas reaccionan de forma emocional: No son

neutrales ante lo que perciben o experimentan. Esta respuesta

evaluativa influye en su comportamiento. Evalúan lo que le

gusta o disgusta, define la importancia de las acciones y sus

resultados.

7. El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede

analizarse según los planes que se eligen, desarrollando y

ejecutando la lucha con los estímulos, los cuales se enfrentan

para alcanzar los objetivos personales.

En relación a estas características del comportamiento humano,

nace el concepto de ver al hombre como un modelo complejo. Su

orientación es claramente psicológica. No sólo se considera

complejo con relación a su naturaleza, a sus características, a

sus múltiples necesidades y a sus potencialidades, sino que es

singularmente diferente de sus semejantes en cuanto a su propia

estructura y su propia complejidad.

1.5.2. Nivel Grupal

El concepto de grupo difiere según la perspectiva que se utilice.

Para Chiavenato (2009:272) “Un grupo está formado por dos o más

personas que interactúan entre sí, de modo que el comportamiento y

el desempeño de una esté vinculado a lo que haga los demás”...“Es

un conjunto de personas que se comunican con frecuencia durante

cierto tiempo”... “El número de integrantes es suficientemente

pequeño para que cada persona se puede comunicar con los demás

frente a frente”.. Los conceptos antes expuestos no son limitantes

unos a otros sino por el contrario se complementan dando una

definición ajustada a lo que se requiere en esta investigación.

Una de las notas características de las organizaciones es la

variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición,

funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden

tener en cuenta distintos criterios para establecer una

clasificación de los mismos. Chiavenato (2009:273) indica que

pueden ser formales e informales.

1.5.2.1 Formales: Son aquellos definidos por la estructura

organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que

establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que

uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia

las metas organizacionales. Dentro de estos grupos formales se

encuentran:

1) Grupo de Mando: Se determina por las relaciones formales de

autoridad y definidos por el organigrama. Está compuesto de

subordinados que reportan directamente a un gerente dado.

2) Grupo de Tareas: Están determinados por la organización,

representan aquellos trabajadores encargados de una tarea

laboral determinada o funciones. Sin embargo, las fronteras

del grupo de tarea están limitadas a su superior inmediato en

la jerarquía. Puede cruzar relaciones de mando. Por ejemplo,

ejecutivos de una aseguradora, recursos humanos de una

empresa, mantenimiento y otros empleados, que en el momento

de un incendio u otro percance constituirían un grupo de

tarea.

3) Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para

realizar tareas, proyectos o actividades de carácter

transitorio. El grupo tiene una duración limitada,

disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su

objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigación y

desarrollo, una comisión de estudio, un comité asesor, etc.

1.5.2.2. Informales: En contraste con los formales, los grupos

informales son alianzas que no están estructuradas formalmente ni

determinadas por la organización. Estos son formaciones naturales

en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las

necesidades de un contacto social, entre estos podemos encontrar:

1. Grupo de Interés: La gente que pudiera estar o no alineada

con grupos de mando común o de tarea podría afiliarse para

lograr un objetivo específico con el cual esté interesado.

Esto es un grupo de interés. Los empleados que se unen para

alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un

compañero que ha sido despedido o para buscar mejores

condiciones de trabajo representan la formación de una unión

para favorecer su interés común.

2. Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan

debido a que los miembros individuales tienen una o más

características en común. Llamamos a estas formaciones grupos

de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden

frecuentemente fuera de la situación de trabajo, pueden

basarse o no en edad similar o en herencia étnica, aficiones,

preferencias políticas y otros.

1.5.3. El comportamiento de un Grupo

Todo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido

por las actividades, interacciones y los sentimientos que se dan

entre los miembros del grupo. Los sistemas sociales poseen dos

componentes:

• El sistema externo, constituido por las actividades, las

interacciones y los sentimientos requeridos, así como los

sentimientos dados, y por la relación existente entre estos

elementos.

• El sistema interno, constituido por las actividades, las

interacciones y los sentimientos que emergen espontáneamente entre

los miembros del grupo a partir de lo que es requerido y de lo que

es dado.

En consecuencia, estos sistemas explican la relación entre el

sistema externo, que es lo que establece y pone la dirección y el

sistema interno que es lo que emerge espontáneamente, todo esto

con el fin de explicar los procesos sociales más cercanos a las

organizaciones.

1.5.4. Nivel Organizacional

“Una Organización es un conjunto de personas que actúan juntas y

dividen las actividades de forma adecuada para alcanzar un

propósito en común...dependen de las actividades y de los

esfuerzos colectivos de muchas personas que colaboran en su

funcionamiento. Los recursos humanos están constituidos por

individuos y grupos”. Chiavenato (2009:24). El estudio de CO debe

comenzar por las Organizaciones, pues en ella se desarrolla el

comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como sistemas

abiertos, pues está continuamente en interacción con su entorno”.

Chiavenato (2009:25).

1.5.5. Relaciones de reciprocidad en las Organizaciones

Entre los grupos de interés de la organización se encuentran:

directores, gerentes, empleados, obreros, sindicatos, entre otros

y la organización existe fuerte relación de reciprocidad, es

decir, la organización espera que los grupos de interés hagan

aportaciones y les otorga incentivos, recompensas para que aporten

más. Por otra parte los grupos de interés hacen aportaciones y a

cambio de ello esperan obtener incentivos y recompensas. “Cada una

de las partes toma decisiones sobre continuar con sus

inversiones…. Este proceso es importante para comprender los

intercambios que ocurren dentro y fuera de la organización”.

Chiavenato (2009:28). Estas relaciones de intercambio se

visualizan en la figura. 1.4.

Figura 1.2 Relaciones de Reciprocidad entre las personas y la

Organización. Fuente: Comportamiento Organizacional. Autor:

Chiavenato Idalberto.

1.6. MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Toda empresa debe estar plenamente integrada en garantizar que su

comportamiento organizacional genere un clima favorable en su

productividad y en el logro de objetivos, para ello, la gerencia,

su recurso humano debe haber desarrollado una cultura

organizacional auténtica, en donde cada miembro está plenamente

identificado con su rol, compromiso, poniendo en práctica sus

conocimientos, habilidades, destrezas a fin de garantizar

desempeño y alcanzar los objetivos establecidos.

Se debe tener bien definido, que el Comportamiento

organizacional, su alcance, razón de ser, beneficia a toda empresa

garantizándole que de estar atento en la integración de los

individuos, con individuos, individuo y grupo, grupos con grupos

y estructura organizacional, los resultados son favorables y no

como algunos consideran que algunas personas temen que las

herramientas del comportamiento organizacional se usen para

limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es

posible, también resulta improbable, ya que las acciones de los

administradores están sujetas a revisiones profundas. Los

administradores tienen que recordar que el comportamiento

organizacional es una herramienta humana para beneficio de los

seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las

personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos

de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya

organizaciones, existe la necesidad de describir, entender,

predecir y mejorar la administración del comportamiento humano.

La gerencia, así como el recurso humano debe tener bien claro los

objetivos que persigue el comportamiento organizacional y que

Wikipedia nos los recuerda como son: describir sistemáticamente

cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo

permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje

común respecto del comportamiento humano en el trabajo.

Entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los

administradores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca

del comportamiento de sus empleados sin entender las razones

subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a

sondear en busca de explicaciones.

Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro

objetivo del comportamiento organizacional. En teoría, los

administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados

serán dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por

ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado

momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).

Controlar al menos en parte, y desarrollar cierta actividad

humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los

resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital

tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades,

el trabajo de equipo y la productividad de los empleados.

Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de

sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede

ayudarles a lograr dicho propósito.

Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento

organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus

derechos. Aunque ello es posible, también resulta improbable, ya

que las acciones de los administradores están sujetas a revisiones

profundas. Los administradores tienen que recordar que el

comportamiento organizacional es una herramienta humana para

beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la

conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como

empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de

servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de

describir, entender, predecir y mejorar la administración del

comportamiento humano.

Considérese en relación a la importancia, alcance y repercusiones

de los modelos que el modelo que un gerente sustenta está formado

por lo general por las suposiciones que este tiene de las personas

y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Como los

gerentes tienden a actuar según piensan, el modelo subyacente que

prevalece en la administración de una empresa determina el

ambiente de esa empresa. Esa es la importancia de los modelos de

Comportamiento organizacional .Los modelos no solo pueden variar

de una empresa a otra; también pueden variar dentro de los

departamentos de una empresa

Nos aporta Wikipedia que se debe tener además presente todo lo

concerniente a los modelos del Comportamiento organizacional y

sobre ello nos aporta: que el Modelo de custodia: Surge a partir

del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de

insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente

al modelo autocrático.

Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados,

con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos

económicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego,

la orientación de la gerencia es hacia el dinero. Se genera

dependencia del individuo a la organización. Necesidades

satisfechas son de manutención y el desempeño es de cooperación

pasiva.

Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores.

Desventaja: no logra una motivación efectiva. Los trabajadores

producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados

para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos,

pero no satisfechos.

1.6.1. Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A través de este,

la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y

alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los

intereses de la organización.

La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su

desempeño; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus

problemas y ejecutar su trabajo. El resultado psicológico en los

empleados es un sentimiento de participación y colaboración en las

actividades de la organización. “Nosotros" en lugar de "Ellos" al

hablar de la organización). Este modelo funciona mejor en países

más desarrollados

1.6.2. Modelo colegial; es una útil prolongación del modelo de

apoyo. El término colegial o colegiado, alude a un grupo de

personas con un propósito común. Encarnación del concepto de

equipo, este modelo se aplicó inicialmente con cierta amplitud en

laboratorios de investigación y entornos de trabajos similares,

aunque actualmente es aplicable a una extensa variedad de

situaciones de trabajo. La respuesta de los empleados es la

responsabilidad. El resultado psicológico es la autodisciplina.

Este modelo depende de la generación por parte de la dirección de

una sensación de compañerismo con los empleados, teniendo como

resultados que los colaboradores se sientan útiles y necesarios.

La orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo. La

dirección funge como el entrenador a cargo de la creación de un

equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a esta

situación es la responsabilidad. El resultado psicológico del

modelo colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado

que se saben responsables de sus actos.

1.6.4. Modelo autocrático: Fue el modelo prevaleciente durante la

Revolución Industrial. Se basa en el poder; los que controlan

deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una

autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura

a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que

hace y los empleados deben seguir sus órdenes. Los empleados deben

ser persuadidos y presiona

1.7. EL APRENDIZAJE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.7.1. Competencia: El manejo propio

La competencia del manejo propio se refiere a la habilidad global

de evaluar sus propias fortalezas y debilidades, establecer y

buscar metas profesionales y personales, equilibrar el trabajo y

la vida personal, y participar en el nuevo aprendizaje, lo que

incluye habilidades, conductas y actitudes nuevas o modificadas.

1.7.1.2. Habilidades clave

La competencia de manejo propio incluye las habilidades clave para

hacer lo siguiente:

Entender su propia personalidad y actitudes, así como las de

otros.

Percibir, apreciar e interpretar de manera correcta a sí

mismo, a otros y al ambiente inmediato

Entender y actuar sobre sus emociones y motivaciones

relacionadas con el trabajo, así como las de otros.

Determinar y establecer sus propias metas de desarrollo, las

personales están relacionadas con su vida y las laborales

relacionadas con el Asumir la responsabilidad de su manejo

propio y de su carrera en el curso del tiempo y a través de

circunstancias difíciles .Desde nuestro punto de vista, el

manejo propio es la competencia central de las siete

competencias básicas. Su logro crea los atributos personales

subyacentes que se requieren para desarrollar las otras seis.

Por ejemplo, uno no puede desarrollar la competencia de

manejo de la diversidad si no puede percibir, apreciar e

interpretar en forma correcta sus propios valores, reacciones

y conductas respecto de creencias, prácticas y conductas

culturales que difieren de las propias. Esta competencia es

fundamental, por ejemplo, para dirigir y trabajar en Pike

Place Fish. La competencia d manejo propio incluye el

concepto de inteligencia emocional que es la capacidad de

reconocerlas emociones de uno mismo y de otros; esto incluye

la autoconciencia, la automotivación, la empatía y las

habilidades sociales.

1.7.1.3. Desarrollo de carrera

Una carrera es una secuencia de puestos relacionados con el

trabajo que ocupa una persona durante su vida laboral. Incluye

actitudes y comportamientos que son parte de las tareas y

experiencias continuas relativas al trabajo. La visión popular de

una carrera suele estar limitada a la idea de ascender por la

estructura jerárquica de una organización. En ocasiones, esta

oportunidad ya no existe para mucha gente por las reducciones de

tamaño, las fusiones, y la creciente tendencia de la

administración a encargar la responsabilidad de desarrollo de

competencias a los propios empleados. Una persona puede seguir en

el mismo nivel, adquiriendo y desarrollando nuevas competencias, y

tener una carrera exitosa sin ser jamás promovido. De manera

similar, una persona puede construirse una carrera moviéndose

entre varios puestos en diferentes campos, como contabilidad,

sistemas de información administrativa y ventas, o entre

organizaciones como Hewlett-Packard, Dell y McDonald’s. Así, una

carrera abarca no sólo las experiencias tradicionales de trabajo,

sino también la oportunidad de optar entre alternativas de

carrera, y de tomar decisiones individuales y acopiar experiencias

individuales. Consideremos en forma breve cinco aspectos de una

carrera.

La naturaleza de una carrera en sí misma no significa éxito

ni fracaso, ni un avance lento o rápido .El éxito o fracaso

de una carrera está mejor determinado por el individuo, más

que por los demás.

No existen normas absolutas para evaluar una carrera. El

éxito o fracaso de una carrera está relacionado con el auto

concepto, metas y competencias de una persona. Los individuos

deben evaluar sus propias metas y avance de carrera por lo

que se refiere al significado y satisfacción que derivan en

lo personal.

Un individuo debe examinar una carrera tanto de manera

subjetiva como objetiva. Los elementos subjetivos de una

carrera incluyen los valores, actitudes, personalidad y

motivaciones, que pueden cambiar al paso del tiempo. Los

elementos objetivos de una carrera incluyen la selecciones de

trabajo, los puestos ocupados y las competencias específicas

desarrolladas.

El desarrollo de carrera se refiere a las decisiones que se

toman sobre una ocupación y en participar en actividades para

alcanzar las metas de carrera. La idea central en el proceso

de desarrollo de carrera es el tiempo. La forma y dirección

de la carrera en el tiempo están influidas por muchos

factores (por ejemplo, la economía, la disponibilidad de

empleos, la adquisición de habilidades, las características

personales, el estatus familiar y el historial de trabajo).

Los factores culturales desempeñan una función en las

carreras. Las normas culturales en países como Japón, las

Filipinas y México, también influyen en la dirección de la

carrera de una persona. De acuerdo con criterios

estadounidenses, en estas culturas se discrimina a las

mujeres para que no lleguen a gerentes. En India y Corea del

Sur, el estatus social y los antecedentes educativos

determinan en gran medida las rutas de carrera de los

individuos.

1.7.2 Competencia: El Manejo De La Comunicación

La competencia del manejo de la comunicación incluye la habilidad

global de usar todos los modos de trasmitir, comprender y recibir

ideas, pensamientos y sentimientos en formas verbal ,de escucha,

no verbal, escrita, electrónica y otras semejantes para transferir

e intercambia información y emociones.

Se puede pensar que esta competencia es como el sistema

circulatorio que alimenta las otras competencias. Así como las

arterias y las venas mueven la sangre en una persona, las

comunicaciones permiten el intercambio de información,

pensamientos, ideas y sentimientos. Uno de los puntos fuertes de

John Yokoyama es la competencia del manejo de la comunicación.

1.7.2.1. Habilidades clave

La competencia de manejo de la comunicación incluye las

habilidades clave para realizar lo siguiente:

Trasmitir información, ideas y emociones a otros en tal forma

que las reciban como esa intención. Esta habilidad se ve

influida fuertemente por la habilidad de descripción la

identificación de ejemplos concretos, específicos, de

comportamiento y sus efectos. Esta habilidad también puede

incluir el reconocimiento de que, con demasiada frecuencia,

los individuos no comprenden que no son claros y precisos en

lo que dicen, lo que resulta de una tendencia de precipitar

generalizaciones y juicios La comunicación interpersonal).

Retroalimentar de manera constructiva a otras personas

1.7.3. Competencia: El Manejo de La Diversidad

La competencia del manejo de la diversidad

se refiere a la habilidad global para apreciar las

características distintivas de los individuos y de los grupos,

adoptar tales características como fuentes potenciales de

fortaleza organizacional, y apreciar la peculiaridad de cada

individuo.

Esta competencia también se refiere a la habilidad de ayudar a la

gente a trabajar junta, aun cuando sus intereses y antecedentes

puedan ser bastante diversos. Recuerde el “principio de estará

lineado” en Pike Place Fish, que se basa en un propósito común que

honra la diversidad de pensamiento.

1.7.3.1. Habilidades clave

La competencia de manejo de la diversidad incluye las habilidades

clave para hacer lo siguiente:

Impulsar un ambiente de inclusión con gente que posee

características diferentes de las propias.

Aprender de aquellos que tienen características,

experiencias, perspectivas y antecedentes distintos. La

diversidad de pensamiento y conducta es vital para estimular

la creatividad y la innovación.

Adoptar y desarrollar tendencias personales como la apertura

intelectual y las actitudes que demuestran respeto por la

gente de otras culturas y razas que apoyan la diversidad en

el lugar de trabajo y otros sitios.

Comunicar y practicar personalmente el compromiso de trabajar

con individuos y miembros del equipo por sus talentos y

contribuciones, con independencia de sus atributos

personales.

Constituirse en líder, hacer lo que se dice al enfrentar

prejuicios obvios, promover la integración y buscar

soluciones ganar-ganar o intermedias, a luchas y conflictos

de poder que parecen basarse en el tema de la diversidad.

Aplicar las disposiciones gubernamentales, así como las

políticas y regulaciones de la organización relacionadas con

la diversidad, por lo que se refieren al puesto de una

persona.

1.7.3.2 Categorías de la diversidad

Como lo sugiere la figura 1.2, la diversidad incluye muchas

categorías y características. Incluso un solo aspecto de la

diversidad, como las habilidades y cualidades físicas,

contiene diversas características que pueden afectar

conductas individuales o de equipo. Una prueba para los

administradores es determinar si estos efectos niegan

oportunidades y si son derrochadores y antieconómicos,

reflejando simplemente una tolerancia de diferencias, o si

llevan a apoyar la diversidad como un recurso organizacional

que agrega valor. Una segunda prueba es auxiliar en el

desarrollo de competencias individuales, de equipo y

organizacionales, lo que incluye el aprendizaje de nuevos

conocimientos, aptitudes, habilidades y métodos de

participación para apreciar y adoptar la diversidad como una

fuente de creatividad y fortaleza.

1.7.3.2.1. Cambios en la fuerza de trabajo

La composición de la fuerza de trabajo en Estados Unidos,

Canadá y muchos otros países, seguirá cambiando con rapidez.

La mayoría de los nuevos empleados será de mujeres, miembros

de razas no caucásicas y de diversos grupos étnicos

(prácticamente todos los países del mundo están representados

en la población y fuerza de trabajo estadounidenses). Además,

un creciente número de organizaciones globales, como Coca-

Cola e IBM tienen mucho personal, clientes y proveedores n

distintos sitios del mundo. Las fuerzas laborales en Asia,

Europa Occidental, América Latina y Norteamérica son cada vez

más complejas y diversificadas. Los gerentes y empleados

deben reconocer e incorporar las diferencias que resultan de

estas diferencias, en particular por lo que se refiere a

aquello que los empleados desean de su trabajo. Las

organizaciones enfrentan tres retos de una fuerza de trabajo

diversificada: diferencias de lenguaje, formación de grupos

étnicos naturales, y diferencias culturales y de actitudes.

Diferencias de lenguaje

. A menos que los empleados se entiendan entre sí, la

comunicación será difícil, si no es que imposible. Los

empleados no pueden capacitarse mutuamente o trabajar juntos

si no se pueden comunicar. Se puede utilizar a un traductor

para la contratación, pero enla comunicación diaria que

estimula un ambiente de trabajo amigable, informal y

productivo, las barreras de lenguaje plantean problemas

reales, y a menudo serios. Éstos pueden desembocar en

malentendidos relacionados con metas de desempeño, sistemas y

procedimientos, medidas de seguridad y otras condiciones

esenciales de trabajo.

1.7.3.2.2. Formación de grupos étnicos naturales.

La formación de grupos étnicos naturales dentro de una

organización es una tendencia que necesita manejarse en forma

constructiva. Los empleados, especialmente si no hablan

inglés, pueden buscar a otros del mismo grupo étnico para que

los auxilien. En el Marriott’s Quorum Hotel de Addison,

Texas, un alto porcentaje de su personal de mantenimiento y

limpieza es de Vietnam. Con el inglés como segundo idioma,

estos empleados a menudo buscan a otros vietnamitas en lugar

de solicitar la ayuda del supervisor. No quieren sentirse

apenados por su incapacidad de hablar un inglés fluido.

Aunque los grupos étnicos naturales pueden crear un fuerte

sentido de integración, impiden el trabajo con otros que no

comparten el mismo lenguaje y herencia cultural. En las

oficinas corporativas de J.C. Penney,en Plano, Texas, el

personal de la cafetería una vez al mes prepara comidas,

coloca banderas y muestra artículos de otros países en que la

compañía realiza negocios. Este tipo de observancia es una

forma en que los empleados pueden tener alguna idea de lo que

significa vivir y trabajar en diferentes culturas.

.

CAPITULO II

2.1 CONCEPTOS PRELIMINARES

Para saber que es un clima organizacional debemos definir a

cada una de las premisas mencionadas.

2.1.1 Clima: es hablar de un concepto dinámico que se ve afectado

por casi todo lo que ocurre en la empresa, puede ser

diferente en cada sección o unidad. El clima influye en la

motivación, el desempeño y la satisfacción. Los valores que

componen el clima son valores que no necesitan ser

repartidos. Para conseguir la satisfacción de un empleado no

hace falta perjudicar a otro..

2.1.2 Organización: Es un término que se utiliza en diferentes

sentidos y campos, por ejemplo para referirnos a las

actividades que van a realizar un grupo de personas.

Según Agustín Reyes Ponce, organización es la

estructuración de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y

actividades de los elementos materiales y

humanos de un organismo social, con el fin de

lograr su máxima eficiencia dentro de los

planes y objetivos señalados.

2.2 DEFINICIÓN EN GENERAL:

El clima organizacional

Es un fenómeno interviniente que media entre los factores del

sistema organizacional y las tendencias motivacionales que

traducen se en un comportamiento que tiene consecuencias sobre

la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).

Es el ambiente de trabajo que existe en un área, un

departamento de la empresa. El clima organizacional afecta al

rendimiento del trabajador y del equipo. Cuando hablamos del

rendimiento, no sólo nos referimos a la capacidad productiva

del personal, sino también a la mejor utilización de sus

habilidades y potencialidades que se ven perjudicadas cuando

los empleados no conviven en un clima favorable a la evolución

del conjunto. Tiene un aspecto esencial en cualquier empresa

porque si no es el adecuado puede producir perjuicios de

importancia en la organización. De allí que atender la calidad

del clima organizacional se ha convertido en una prioridad para

muchas empresas. Tal vez por eso es frecuente escuchar que, con

el intento de mejorar la relación con sus empleados, las

empresas dan beneficios, normalmente relacionados con el

bienestar personal o familiar de los empleados, para modificar

su actitud y mejorar su rendimiento.

Sin embargo, todos sabemos que a la hora de solucionar un

problema detectado, debemos indagar en el origen del mismo para

de ese modo acceder a la solución más efectiva. Por eso cuando

nos encontramos con un clima organizacional poco favorable, es

decir donde el comportamiento general del conjunto analizado,

demuestra poco entusiasmo e interés por los desafíos diarios

deberíamos indagar en el origen de esa actitud. Podríamos decir

en principio que esa situación normalmente no se origina por

falta de beneficios personales o familiares, si es que éstos no

se han quitado recientemente. Si eso ha ocurrido, es decir se

han quitado beneficios, ya sea por razones económicas o por

considerarlo conveniente, es vital convencer al personal de la

conveniencia de la decisión, es decir tenemos que convencer a

los empleados que la decisión de quitar esos beneficios fue la

más conveniente. Este aspecto es esencial en la relación con

los trabajadores, es decir que en cada decisión que se tome, y

que directa o indirectamente afecte a los empleados en lo

personal o en lo laboral, se convenza a los trabajadores que se

ha buscado la opción más justa para el conjunto, es decir la

menos perjudicial para la evolución del grupo.

2.3 CONCEPTO SEGÚN LOS AUTORES

Para Brunet, (1987)

Afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido

por primera vez al área de psicología organizacional por

Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos

grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la

escuela funcionalista.

Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo

que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de

tal manera que se comportan en función de la forma en que

perciben su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado

está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el

medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela

funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un

individuo dependen del ambiente que le rodea y que las

diferencias individuales juegan un papel importante en la

adaptación del individuo a su medio.

Para Chiavenato, (1992)

El clima organizacional constituye el medio interno de una

organización, la atmosfera psicológica característica que

existe en cada organización. Asimismo menciona que el concepto

de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la

situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados,

como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las

metas operacionales, los reglamentos internos (factores

estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y

formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas

(factores sociales).

Para Anzola, (2003)

Opina que el clima se refiere a las percepciones e

interpretaciones relativamente permanentes que los individuos

tienen con respecto a su organización, que a su vez influyen en

la conducta de los trabajadores, diferenciando una organización

de otra.

Para Seisdedos, (1996)

Se denomina clima organizacional al conjunto de percepciones

globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de

la interacción entre ambos. Dice que lo importante es cómo

percibe el sujeto su entorno, independientemente de cómo lo

perciben otros, por lo tanto es más una dimensión del individuo

que de la organización.

Schein, (citado por Davis, 1991)

Menciona que el ambiente organizacional, a veces llamada

atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de

suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus

miembros. Rodríguez, (1999) expresa que el clima organizacional

se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de

una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que

éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en

torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan

dicho trabajo.

Dessler, (1979)

Plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del

término de clima organizacional, las definiciones giran

alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como

estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan

subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima

organizacional como el ambiente propio de la organización,

producido y percibido por el individuo de acuerdo a las

condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y

en la estructura organizacional que se expresa por variables

(objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones,

relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su

creencia, percepción, grado de participación y actitud;

determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de

eficiencia en el trabajo.

Para Guillermo Ezquiaga

Determina que las empresas deben aprovechar toda la capacidad

intelectual, creativa y laboral de sus empleados a la hora de

tomar sus decisiones, sencillamente porque eso les va a

permitir hacerlo de manera más acertada.

2.4 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional

propia, ante la importancia estratégica que adquieren las

actividades de investigación y desarrollo experimental para el

crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues

éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva

revolución tecnológica en marcha sino generan capacidades

endógenas de creatividad, selección de tecnologías,

especialización de su propia producción de conocimientos e

información y reflexión independientes acerca de sus problemas

y de las capacidades disponibles para su solución.

También es importante porque la empresa necesita que los

empleados consideren los intereses de la organización como un

interés personal, y eso ocurre cuando estos perciben que existe

una coherencia entre sus criterios y los de la empresa,

cuando ésta toma una decisión.

En este sentido debemos tener presente que la empresa, para

cualquier empleado, son todos sus superiores, es decir cuando

un supervisor toma cualquier decisión, desde la perspectiva del

empleado es una decisión de la empresa, lo sepa ésta o no.

1.5. DIFERENCIAS ENTRE CLIMA, CULTURA, CLIMA ORGANIZACIONAL

Y CULTURA ORGANIZACIONAL.

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las

diferencias metodológicas y epistemológicas. La discusión no se

refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.

1.5.1. Clima

Los investigadores del clima, con base en cuestionarios,

trataron de caracterizar situaciones organizacionales

específicas con respecto a dimensiones y principios

universales. Casi todos eran Sico metristas quienes

consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales

dentro del contexto de este enfoque básico.

2.5.2. Cultura

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo,

trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales

que los miembros individuales de organizaciones agregaban al

sistema social del cual formaba parte y la importancia que el

sentido o propósito tenía para el funcionamiento

organizacional.

2.5.3. Clima organizacional

El clima se refiere a una percepción común o una reacción común

de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima

de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice

Studs Tirkel "salubridad".

2.5.4. Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional,

como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones,

creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además,

crea el ambiente humano en que los empleados realizan su

trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una

organización entera o bien referirse al ambiente de una

división, filial, planta o departamento.

2.6. TEORIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Entre las más importantes tenemos:

2.6.1. Teoría sobre el Clima Laboral de McGregor

En la publicación que hiciera el autor sobre "Lado Humano de la

Empresa", examina las teorías relacionadas con

el comportamiento de las personas con el trabajo y expuso los

dos modelos que llamó "Teoría X" y "Teoría Y".

Teoría x

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia

el trabajo y lo evitará siempre que pueda.

Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor

parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la

fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para

que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los

objetivos de la organización.

El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más

que nada su seguridad.

Teoría Y

El esfuerzo natural, mental y físico requerido por el trabajo es

similar al requerido por el juego y la diversión, las personas

requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que

les estimule y les permita lograr sus metas y objetivos

personales, bajo condiciones adecuadas, las personas no sólo

aceptarán responsabilidad sino trataran de obtenerla.

Como resultado del modelo de la Teoría Y, se ha concluido en que

si una organización provee el ambiente y las condiciones

adecuada para el desarrollo personal y el logro de metas y

objetivos personales, las personas se comprometerán a su vez a

sus metas y objetivos de la organización y se logrará la

llamada integración.

2.6.2. Teoría sobre Clima Laboral de Rensis Likert (1965)

La teoría de Clima Laboral de Likert (citado por Brunet, 1999)

establece que el comportamiento asumido por los subordinados,

dependen directamente del comportamiento administrativo y las

condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo

tanto se afirma que la reacción estará determinada por la

percepción. Likert, establece tres tipos de variables que

definen las características propias de una organización y que

influye en la percepción individual del clima.

Variables Causales.- definidas como variables independientes,

las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una

organización evoluciona y obtiene resultados.

Variables Intermedias.- este tipo de variables están orientadas

a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos

tales como motivación, rendimiento, comunicación y toma de

decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son

las que constituyen los procesos organizacionales.

Variables Finales.- estas variables surgen como resultado del

efecto de las variables causales y las intermedias referidas con

anterioridad. Están orientada a establecer los resultados

obtenidos por la organización tales como: productividad,

ganancia y pérdida.

2.6.3. Teoría de los Factores de Herzberg

La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema

de Maslow, Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó dos

categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores

y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los

factores de higiene son los elementos ambientales en una

situación de trabajo que requieren atención constante para

prevenir la insatisfacción incluyen el salario y otras

recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y

estilo de supervisión.

La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir

de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el

trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta

teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de

sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con

los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores

tienen la responsabilidad especial de crear un clima motivador y

hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

2.7. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

La estructura:

Responsabilidad:

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar

consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que

hacer, saber que es su trabajo.

Recompensa:

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su

trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en

sanciones.

Conflictos:

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la

luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de

la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en

que la organización utiliza más el premio que el castigo.

Desafío

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la

medida en que la organización promueve la aceptación

de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de

la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas

relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y

subordinados.

Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y

de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo

mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone

las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la

organización, tanto pares como superiores, aceptan las

opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar

los problemas tan pronto surjan.

Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En

general, es la sensación de compartir los objetivos personales con

los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional

proporciona retroalimentación acerca de los procesos que

determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo

además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y

conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o

en uno o más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de

que el Clima Organizacional influye en el comportamiento

manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas

que filtran la realidad y condicionan los niveles

de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

2.8. ENFOQUES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Toda organización tiene propiedades o Características que

poseen otras Organizaciones. Sin embargo, cada una de ellas tiene

una serie exclusiva de esas características y propiedades. El

ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman

las personas que la integral esto es considerado como el clima

organizacional. Los sentimientos psicológicos del clima reflejan

el funcionamiento interno de la organización! por ello este

ambiente interno puede ser de confianza! progreso! temor o

inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un

individuo en el trabajo no depende solamente de sus

características personales sino también de la forma en que este

percibe su clima de trabajo $ los componentes de su organización.

Diversos autores coinciden en que no existe una definición

general sobre el termino de clima organizacional y ubican su

definición de acuerdo al enfoque le den los expertos en el

tema. A continuación se presentan algunos enfoques sus

respectivas definiciones.

2.81. Enfoque Estructuralista:

Conjunto de características permanentes que describen una

organización, la distinguen de otra e incluye en el

comportamiento de las personas que la forman.

2.8.2. Enfoque Subjetivo:

La opinión que el empleado se forma de la organización

2.8.3. Enfoque Estructural Subjetivo:

Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el

estilo, informal de los administradores y de otros &actores

ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores

y motivación de las personas que trabajan en una organización

dada Las definiciones de clima organizacional explican que

• El Clima se refiere a las características del medio ambiente

de trabajo.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente

por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

•El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

• El Clima es una variable que interviene entre los factores

del sistema organizacional y el comportamiento individual.

Estas características de la organización son relativamente

permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a

otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

2.9. TIPOS DE CLIMA LABORAL

1) Autoritario - sistema I

Es aquel en donde la dirección no confía en sus empleados, la

mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la

organización, los empleados perciben y trabajan en una atmósfera

de temor, las interacciones entre los superiores y los

subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación

sólo existe en forma de instrucciones.

2) Autoritario paternalista - sistema II

Existe cierta confianza entre la dirección y los subordinados,

se establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe

en forma de instrucciones; También existe la confianza entre la

dirección y los subordinados, aunque las decisiones se toman en

la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los

castigos y las recompensas son los métodos usados para motivar a

los empleados. En este tipo de clima la dirección juega con las

necesidades sociales de los empleados pero da la impresión que

trabajan en un ambiente estable y estructurado.

3) Consultivo - sistema III

La dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se

toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo también en

los niveles más bajos, para motivar a los empleados se usan las

recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las

necesidades de prestigio y de estima y existe la interacción por

ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y

la administración se basa en objetivos por alcanzar.

4) Participativo - sistema IV

Se obtiene participación en grupo existe plena confianza en los

empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones se da

en toda la organización, la comunicación está presente de forma

ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la

participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento

de los métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman

un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de

la planeación estratégica.

Según Rousseau (1988) citado por Adrián Furnnan explican 4 tipos

de clima aplicables a las organizaciones.

5) Clima Psicológico

Es básicamente la percepción individual no agregada del ambiente

de las personas; la forma en que cada uno de los empleados

organiza su experiencia del ambiente. Las diferencias

individuales tienen una función sustancial en la creación de

percepciones al igual que los ambientes inmediatos o próximos en

lo que el sujeto es un agente activo.

Diversos factores dan forma al clima psicológico incluido los

estilos de pensamiento individual, la personalidad, los procesos

cognoscitivos, la estructura, la cultura y las interacciones

sociales. Estas percepciones no necesitan coincidir con las

otras personas en el mismo ambiente para que sean

significativas, puesto que, por una parte, es posible que el

también te próximo de un individuo sea peculiar y por la otra

las diferencias individuales desempeñan un papel importante en

estas percepciones.

6) Clima Agregado

Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de

las personas o alguna unidad identificable de la organización

formal o informal y un acuerdo o con censo dentro de la unidad

respecto a las percepciones.

Un clima agregado es un fenómeno de nivel unitario real los

individuos deben tener menos experiencias desagradables y sus

interacciones con otros miembros deben servir para dar forma y

reforzar un conjunto común de descriptores comparables con

una interpretación social de la realidad. Pero como la

interacción de los miembros de una unidad no se considera un

requisito para el consenso no necesita existir

una dinámica social o grupal subyacente a ese consenso.

7) Clima Colectivos

Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones

individuales de los factores situacionales y combinándolas

en grupos que reflejen, resultados del clima. Los factores

personales y situaciones se han considerado elementos de

predicción de la pertenencia de los grupos.

8) Clima Laboral

Es aquel que se puede considerarse un descriptor de los

atributos organizacionales, expresados en términos que

caracterizan las experiencias individuales con la organización

está distribución significa que desde el punto de vista de los

informantes.

2.10. INVESTIGACIONES SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL

2.10.1 A Nivel Local

TÍTULO:

“Influencia del Clima Organizacional en el Desempeño Laboral de

los trabadores de la cooperativa en la año 2010”

AUTOR:

Judith Mays Vela

LUGAR Y FECHA:

Tarapoto – Perú, 2012

POBLACIÓN:

Personas que cuenten con edades entre 20 y 54 años, al sacar la

muestra hace un promedio de 380 personas para encuestar.

Personas que voluntariamente acepten participar en el estudio.

MUESTRA:

Nuestra muestra será también nuestra población y estará enfocada

a las personas que laboren en la caja de ahorro y crédito de San

Martin De Porres.

INSTRUMENTO:

El método implementado será el de la comunicación personal,

aplicando a una muestra no probabilística – convencional ya que

nosotros haremos las encuestas en las instalaciones de la

empresa todo el personal que labore en la caja de ahorro y

crédito San Martin De Porres.

Cuestionario: (Documento donde se obtendrá la información) es un

conjunto de ítems que nos ayudara a reunir la información

necesaria; las cuales serán contestadas por cada persona que

formen parte de la muestra.

Fichas de observación: en las cuales se registrara todo lo

observe para luego sistematizar dicha información y llegar

a una conclusión.

Fichas bibliográficas y de resumen: en las cuales se

anotara las conclusiones a las que llegaron otros autores.

RESULTADOS:

Los resultados desarrollados en esta investigación dio lugar al

reconocimiento de un clima laboral insatisfactorio.

No se encontró la influencia por parte de los jefes hacia los

subordinados, dando lugar a un vacío laboral.

2.10.2 A Nivel Nacional

1. TÍTULO:

“El Clima Organizacional y su Efecto en la Calidad de Atención

al Estudiante en el Senati Chimbote”

AUTOR:

Magister Jorge Daniel Pérez.

LUGAR Y FECHA:

CHIMBOTE, PERU-2010

POBLACIÓN:

La población del SENATI, que labora durante el presente año es

de 19

Trabajadores, divididos en las diferentes áreas administrativas

de la

Institución en atención al cliente.

La calidad de atención, lo vemos reflejado en la satisfacción de

los ESTUDIANTES.

Nuestra población son todos los ESTUDIANTES que asisten a la

Institución.

MUESTRA:

Por ser un número reducido de trabajadores (19) se tomó el mismo

valor de la población.

Para obtener la muestra para la variable calidad de atención se

obtuvo por medio de una formula estadística de muestreo

aleatorio simple, cuando se desconoce la población. Antes de

darle el valor al P y Q se elaboró una encuesta piloto que

consto de 12 preguntas, para poder calcular la muestra a la cual

se aplicó la encuesta final.

INSTRUMENTO:

Para una sola aplicación del instrumento se utilizó el de

COEFICIENTE DE ALFA DE

CRONBACH, que se basó en la medición de las respuestas del

sujeto respecto a los ítems del instrumento.

Fichas bibliográficas: Es una tarjeta que nos permitió

recolectar información de nuestras variables en estudio de

diferentes autores, ya que en estas se anotaron los datos

correspondientes al libro y autor.

RESULTADOS:

Los resultados desarrollados en esta investigación tienen como

fin principal demostrar que si existe, un buen clima

Organizacional entonces debe existir una buena atención al

cliente. La metodología aplicada ya ha sido explicada en

capítulos anteriores y los resultados han sido descritos en su

momento, lo que este capítulo señala serán los comentarios de lo

que se ha venido desarrollando en los datos y su análisis a la

luz de la teoría científica. Y otros estudios realizados sobre

este tema.

2. TÍTULO:

“Factores Asociados al Clima Organizacional del personal que

Labora en la Editorial Vallejiana de la universidad César

Vallejo, Provincia De Trujillo, Diciembre 2010”

AUTOR:

Marilin Armas Zavaleta.

LUGAR Y FECHA:

Trujillo-Provincia de Trujillo, Diciembre 2010.

POBLACIÓN:

La población en el estudio estará constituida por el personal

que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César

Vallejo de la Provincia de Trujillo, y que cumplan con los

siguientes criterios de selección:

Criterios de Inclusión:

Personal que tenga como mínimo 7 meses de tiempo laborando en la

Editorial Vallejiana de la UCV de la provincia de Trujillo.

Personal que voluntariamente acepten participar en el estudio.

Criterios de Exclusión:

Personal que no cuente con lo estipulado anteriormente.

INSTRUMENTO:

En la presente investigación no se considerará una muestra ya

que se evaluará a todas las personas que cumplan con los

criterios de selección mencionados anteriormente.

CUESTIONARIO: (Documento donde se obtendrá la información

respecto a la variable de estudio (Clima Organizacional), de la

Editorial Vallejiana.

RESULTADOS:

Presentación De AFCM Con SPADN(Resumen De La Selección De

Variables Activas)

Frecuencias de las Cuestiones Activas

Al ejecutar el procesamiento de la matriz de datos (anexo nº),

las 23 variables activas consideradas totalizan 97 modalidades.

Pero para evitar la de formación debida a modalidades de muy

bajo peso, se emplea un filtro que permite eliminar (ventilar)

modalidades activas cuyo peso, en la muestra, sea igual o

inferior al2%. De modo que una vez eliminadas las modalidades de

muy bajo peso, las 23variables activas totalizan 81 modalidades.

2.10.3 A Nivel Internacional

1. Tesis para obtener el grado de Maestra en Salud Pública.

TITULO:

“Diagnóstico del Clima Organizacional del Hospital Dr. Luis F.

Nachón “

AUTOR:

Nelsy Marien Cortez Jiménez

LUGAR Y FECHA:

Xalapa, Veracruz, 24 de Septiembre 2009

POBLACIÓN:

El universo de investigación para la presente investigación, se

compuso de los 880 trabajadores del Hospital “Dr. Luis F.

Nachón”, así como las 38 unidades organizativas que lo forman

siendo estas las unidades de análisis.

INSTRUMENTO:

El análisis del clima organizacional se realizó a través de lo

que se denomina una prueba proyectiva, la cual ayuda a obtener

mediciones psicológicas que proyecten sus necesidades, motivos,

opiniones o características de la personalidad, proporcionando al

investigador las percepciones individuales y grupales que los

trabajadores tienen sobre la organización, que inciden en las

motivaciones y el comportamiento de las personas; en este

estudio, la fuente de información fueron los 880 trabajadores del

hospital.

El instrumento está elaborado con base en 80 afirmaciones

distribuidas aleatoriamente, el cual fue aplicado de forma

confidencial, donde los trabajadores emitieron juicios que, a su

modo de percibir la realidad, caracterizan a la organización.

El instrumento es un cuestionario estructurado, el cual fue auto

aplicado, es decir, que ellos fueron quienes llenaron por si

mismos el cuestionario; este conjuga ítems relacionados con las

variables que se midieron y cuenta, como ya se había mencionado

antes, con preguntas cerradas las cuales contiene dos opciones de

respuesta (dicotómicas), falso y verdadero.

RESULTADOS:

Durante el periodo comprendido entre los meses de marzo a junio

se llevó a cabo la recolección de la información, la cual constó

de la aplicación de 727 cuestionarios, que como ya se había

mencionado en capítulos anteriores se aplicó a todo tipo de

personal y en todas las unidades administrativas de la

institución.

Una vez terminada la recolección y captura de la información se

comenzó con la obtención de resultados por medio de los programas

Statistical Package Fort he Social Sciences (SPSS) y Microsoft

Office Excel 2007.

Dentro del proceso de recolección de la información era

prácticamente imposible garantizar una respuesta del 100 por

ciento, sin embargo si se abordó al personal en su totalidad que

se encontraba activo al momento de la recolección, en este

sentido se tuvo un 17 por ciento de no respuesta, es decir que el

83 por ciento del total del universo de estudio accedió a

responder el cuestionario.

Los empleados perciben que casi nadie, dentro de la institución,

se esfuerza por cumplir sus obligaciones, además de que no se

preocupan por mantenerlos informados de las nuevas técnicas

relacionadas con el trabajo, con el fin de mejorar la calidad del

mismo, sin embargo si perciben que la calidad de este, debe ser

excelente.

En conclusión: El clima organizacional general en el hospital Dr.

Luis F. Nachón es no satisfactorio.

2. TÍTULO:

“El Clima Organizacional en una Institución Pública de Educación

Superior”

AUTOR:

Elsa Monserrat Alcalá Uribe

LUGAR Y FECHA:

San Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca, Septiembre del 2011.

POBLACIÓN:

Participaron 111 trabajadores del área administrativa y académica

de una Institución Pública de Educación Superior. Estos tenían

una edad promedio de 34.40 años (d.s. ± 7.86) y su antigüedad

promedio fue de 3.00 años (d.s. ± 1.78) al momento de contestar

el cuestionario. De ellos, 59 fueron hombres y 51 mujeres. El

promedio de edad del primer grupo fue de 35. 39 años (d.s. ±

8.75), mientras que su antigüedad promedio ascendió a 3.06 años

(d.s. ± 1.82). El segundo grupo tuvo una edad promedio de 33.25

años (d.s. ± 6.60) y una antigüedad promedio de 2.93 años (d.s. ±

1.75). Una persona no proporcionó información de su sexo.

De total de trabajadores, 43 (28 hombre, 14 mujeres y no

proporcionó información sobre su sexo) pertenecían al área

administrativa, 66 (31 hombre y 35 mujeres) al área académica.

Dos personas no identificaron el área en la que laboran.

INSTRUMENTO:

Evaluaron el clima Organizacional de una Institución Pública de

Educación Superior por medio de la aplicación del cuestionario

elaborado por Liwin y Stringer para detectar los factores

prevalecientes en la organización.

Utilizaron el análisis de la varianza o ANOVA es una prueba

estadística para analizar si más de dos grupos diferentes

significativamente entre sí en cuanto a sus medidas y varianzas.

El análisis de varianza produce un valor conocido F o razón F,

que se basa en una distribución maestral conocida como la

distribución F. la razón F compara las variaciones en las

puntuaciones debidas a dos diferentes fuentes: variaciones entre

grupos que se comparan y variaciones dentro de los grupos.

RESULTADOS:

Los resultados de la investigación arrojaron que en general los

trabajadores tienen una buena percepción de la IPES. Sin

embargo, se detectó que los trabajadores tienen una percepción

regular del clima en las variables recompensa y conflictos.

Por otra parte los trabajadores tienen una percepción regular

del clima organizacional en la variable conflictos. Esta

variable mide el grado de aceptación de las opiniones

discrepantes y la tolerancia a enfrentar y solucionar los

problemas tan pronto surja.

La experiencia está asociada a una mayor seguridad al desempeñar

sus actividades diarias, pues los trabajadores conocen los

desafíos que impone su trabajo y consideran que esto no

constituye un riesgo para ellos.

CAPITULO III

3.1. APLICACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL A LA LABOR DEL ABOGADO.

En el estudio jurídico del Dr. Rene Felipe Ramos Guevara, el cual

lleva su mismo nombre, está ubicado en el Jr. Bolognesi # 174 el

área donde se desempeña más, es en área ADMINISTRATIVA Y LABORAL

, también asesora al sector educación y municipalidades, docente

en la Universidad “CESAR VALLEJO” Filial – Tarapoto.

En este estudio Jurídico logramos identificar un clima laboral

satisfactorio, pues en esta organización a simple vista se logra

saber que el personal labora en un ambiente armónico, y a la vez

producto en pro de toda la organización.

Un factor muy importante dentro de esta organización es la

experiencia pues este aspecto ha ayudado a sus miembros a mejorar

el ambiente laboral y desempeño, supliendo las expectativas de

sus clientes.

ENTREVISTA

1. ¿Considera usted que el clima organizacional es adecuado enel ambiente donde labora?

El clima organizacional: Bueno laboro en diferentes lugares, losabogados tenemos esa naturaleza de asistir de brindar asesora obrindar nuestro conocimiento a diferentes entidades pero siempreque laboro en el sector educación en el sector privado y aquí enmi propia oficina pues el clima es muy bueno, de eso depende eléxito del trabajo y de las metas que se propone.

2. ¿Cree que su estudio trata de mantener y mejorar lascondiciones de trabajo?

Por supuesto, si bien en cierto empezamos con algunasdificultades porque la experiencia siempre nos lleva a mejorar,tales es así que el cliente se siente incómodo por determinadoincidente o se sienta incomodo en la oficina tenemos que tratarde suplir esa deficiencia y brindar el mejor servicio para así

ambas partes; el cliente y el abogado y las personas que laboraral rededor, el equipo completo se sientas satisfecho.

3. ¿Cómo califica el trato del que tiene usted para con sustrabajadores?

El trato con mis trabajadores es muy bueno, es muy cordial de unrespeto único pero eso si más bien con mucha responsabilidadporque de eso depende el éxito del trabajo de cada uno denosotros, es una formación, unos valores que debemos practicarno solo en el área laboral sino en el área familiar.

4. ¿Cree usted que el clima organizacional en San Martin esadecuado?

El clima organizacional en San Martin, no me podría aventurar aopinar de otras oficinas donde no he laborado, pero en las quelabore definitivamente siempre llego he implemento unaorganización y aparte de la organización es la planificación,para que el tiempo que utilicemos sea el más adecuado, el tratoidóneo para las personas que vienes a solicitar los servicios,en caso de la administración los administrados y en el campoprivado para los clientes, de esa forma organizándonos en eltiempo dando el estudio el administrado y los clientes noperdemos el tiempo, por el contrario lo aprovechamos para podersatisfacer a todos por igual.

5. ¿En qué grado de satisfacción le resulta el puesto donde seencuentra ahora?

Bien si le ponemos del 1 al 20, yo le pongo 20 porque hago loque a mí me gusta, no lo hago por obligación lo hago porvocación, me encanta, es un sueño realizado el ser abogado, el

enseñar es parte de mi naturaleza, el servir a las personas yasea en empresas privadas o públicas lo hago con el mayor gusto,la mayor satisfacción y me siento bien cómodo al brindar o elhaber podido ayudar a dichas personas el solucionar undeterminado inconveniente.

CONCLUSIONES

1. La especial importancia del enfoque del clima organizacional

reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no

es una resultante de los factores organizacionales existentes,

sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de

estos factores.

2. La empresa se encuentra bien en el clima organizacional ya que

existe mucha colaboración con los objetivos organizacionales que

pretende alcanzar la empresa a nivel corporativo.

3. El clima organizacional o laboral es clave para el éxito de

una empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento

de sus trabajadores. Por ello, las empresas e instituciones

requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima

organizacional.

RECOMENDACIONES

1. La empresa debe reconocer el esfuerzo laboral para que estos puedan estar más motivados en su lugar de trabajo.

2. El clima organizacional permite que el individuo de la empresa sea más efectivo por lo tanto darle la confianza y elliderazgo al personal es importante.

3. Se recomienda que tanto el jefe como los trabajadores mantengan una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Amorós Eduardo. (2007).Comportamiento Organizacional. En Buscadel Desarrollo de Ventajas Competitivas. Biblioteca VirtualEUMEDNET p- 251 a 255 [en línea]. Disponible enhttp://www.eumed.net/libros/2007a/231/index.htm. [Consultado:Diciembre/2010].

2. Ceja Guillermo. (2001). Planeación y Organización de Empresas.Décima Primera edición. Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANAEDITORES, S.A. Méjico.

3. Chiavenato Idalberto (2005). INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERALDE LA ADMINISTRACIÓN. Séptima Edición p- 225 a 231, 318 a 345.Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANA EDITORES, S.A. Méjico.

4. Chiavenato Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional. LaDinámica del éxito en las organizaciones. Segunda Edición. p-6,11, 24 a 29, 72, 124 a 126, 144, 186 a 188, 272 a 273, 434 a 436.Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANA EDITORES, S.A. Méjico.

5. Davis, K. y Newstrom, J. W. (2002). Comportamiento humano en eltrabajo Décima Primera Edición. Pág. 11. Editorial Mc Graw Hill.INTERAMERICANA EDITORES, S.A. Méjico.

6. De Faria Fernando. (2004). Desarrollo Organizacional. EnfoqueIntegral. Pág.27 y 28. Editorial Limusa. Grupo Noriega Editores.Méjico.

7. Dubrin Andrew (2004). Fundamentos del ComportamientoOrganizacional. 2a Edición. pág. 2, Thomson Editores. S.A. Méjico.

8. De Marilin Armas Zvaleta,

http://es.scribd.com/doc/53227681/TESIS-CLIMA-ORGANIZACIONAL-

MARILIN-ARMAS-ZAVALETA

9. Cortez Jiménez, Nelsy M. “Diagnóstico del Clima Organizacional

del Hospital Dr. Luis F. Nachón “de la ciudad de Xalapa, Veracruz

2009.

10. Alcalá Uribe, Elsa M. “El Clima Organizacional en una

Institución Pública de Educación Superior”, San Juan Bautista

2011.

11. Daniel Pérez, Jorge. “El Clima Organizacional y su Efecto en

la Calidad de Atención al Estudiante en el Senati Chimbote”,2011.

12. Marilin Armas Zavaleta. “Factores Asociados al Clima

Organizacional del personal que Labora en la Editorial Vallejiana

de la universidad César Vallejo, Provincia De Trujillo, Diciembre

2010”.

ANEXO

FORMATO DE LA ENTREVISTA

1. ¿Considera usted que el clima organizacional es adecuado enel ambiente donde labora?

2. ¿Cree que su estudio trata de mantener y mejorar lascondiciones de trabajo?

3. ¿Cómo califica el trato del que tiene usted para con sustrabajadores?

4. ¿Cree usted que el clima organizacional en San Martin esadecuado?

5. ¿En qué grado de satisfacción le resulta el puesto donde seencuentra ahora?

FOTOS DE LA ENTREVISTA

DINAMICA

“Buscar a la pareja”:

Esta actividad consiste en lo siguiente:

Primero se reparten a cada alumno el nombre de un animal, los

animales están repetidos por lo que habrá dos de cada uno.

Cuando todos tienen el nombre del animal que les ha tocado

tienen que imitar el sonido para encontrar a la pareja.

Con este ejercicio lo que se busca es que exista un clima

laboral satisfactorio, con alegrías.