종합경쟁력(P,Q,C,D) 확보를 위한

= 목 차 =

Section 1. 생산성 향상과 생산 구조

Section 2. 조립,가공 공정의 생산성 향상

Section 3. 단납기 생산과 생산시스템

Section 4. 원가절감과 이상원가

Section 5. 원가 개선여지분석과 이상원가

Section 6. 생산성 향상과 매니지먼트 시스템

1. 생산성 향상의 필요성

2. 자동차 산업 환경 변화

3. 생산성 향상과 올바른 개선

4. 생산관리와 생산성

5. 공수관리 시스템 설계

6. 설비생산성 지표 설계

7. 생산성 향상의 진행 포인트

생산성 향상 과 생산구조

1) 환경변화에 따른 경영활동의 변화

환

경

변

화

· 생산자중심

· 소수의공급자 (독과점)· 소품종다량

· 국내시장보호

· 내부(사업장)지향

· 기업간경쟁

· 생산활동의효율화

전

· Bottom-up 방식의활동전개

· 부분적, 단발적접근

· 총체적배분

· 현장개선중심의발상

· 상황추이에따른관리

종 래

경

영

의

변

혁

· 소비자중심

· 경쟁심화

· 다품종소량

· 시장개방

· 외부(고객)지향

· 제품간경쟁

· 제품경쟁력향상

후

· Top-Down방식의목표전개

· 종합적, 체계적접근

· 중점적배분

· 전체혁신중심의발상

· 확신에의한관리

향 후

혁신시스템의변화요구

시장대응시스템의변화요구

1. 생산성 향상의 필요성

WHAT TO DO

1. 기업의 기본과제는

2. 살아남기 위해서는

3. 경쟁력을 확보하기 위해서는

살아남는 것(존속) 전략과제

경쟁력 강화 외부지향 목표

체질 강화 내부지향목표

왜 TOP만 이익을 관리하는가?

“관리체계의 확립

왜 이익을 관리해야 하는가?

모-협은 동반자 관계/공생조직

환경 변화 대응력

경쟁력 확보를 위해 노력하는 협력회사의 모습

TOP은 회사의 생산성 혁신을 주도해야 한다

관리체계 확립이란 생산성 향상 활동을 일상 업무 속으로 넣는 것을의미한다

사업계획을 제대로 세워라

계획을 세웠으면 계획대로 실행할 수 있는 체제를 갗춰라

실행과정과 결과를 문서로 반드시 확인하라

성과 . 능력 중심의 보상문화를 만들라

지속적임을 천명하라..

2) 이익을 관리하는 경영

경쟁력 확보를 위해 노력하는 협력회사의모습

합격전략적 방향 설정과 역량강화를 위한 중기 경영체제로 시스템 운영이필요

전 조직이 움직이며 조직의 성과 중심 문화가 형성되어 있다..

때로는 부서 이기주의 모습이 나타날 정도로 경쟁의식이 강하다

조직적,체계적으로 시스템이 움직여 생산성 향상을하는 회사

IV. 4

강도 높은 개혁체제 하에 합격

관리자들의 사고를 바꿀 수 있는조직관리 시스템확립이 중요하다

간간히 투자를 통한 생산성 향상 성과의 맛을 보며

관리자들은 오퍼레이터의변화만을 외친다

생산성 향상 성과가 손익과는 관계가 불명확 하다

특정 부서 중심으로 생산성 향상을 열심히 하는 회사

III. 3

불합격TOP의 경영능력을 빨리 변화 시켜야함.

사장,총무 중심으로 임원들이 비용절감을 외치고 지적이 많은 회사

비용절감을외치는 회사

II. 2

불합격동반관계에서의퇴 출 1호

창고가 부족하고 장기재고가 반 이상이다.

그래도 언젠가 다 팔릴 것이라고 장부에 안 빠뜨린다

많이 만드는것이 혁신이라고 생각한다

혁신에 무심한 회사

I. 1

경쟁력당면과제성과특징유형LEVEL

2. 자동차 산업환경 변화

1. 자동차산업 성숙화에 따른 공급과잉 현상1) 자동차산업은 성장률이 낮은 대표적 성숙산업임

2) 세계 자동차 총생산량은 ‘2000년 8,000만대, 판매는 6,000만대 전망

3) 자동차산업 증가율은 신규수요 보다 대체수요에 의거, 지속되고 있슴

2. 세계 자동차산업 구조조정 가속화1) ‘2005년경 세계 자동차산업은 6개 거대메이커로 통합될 전망

2) 세계 자동차산업은 2원 구조로 재편

3) 거대메이커의 M&A, 전략적 제휴, 합작(지분참여), 계열군 편입의 특성

3. 정보통신을 활용한 GLOBAL-NETWORK 및 GLOBAL SOURCING의 확대

1) 자동차산업의 전세계적인 GLOBAL NET-WORK 형성&구축

2) 전세계를 대상으로 한, Out-Sourcing 구매전략의 확대&시행

4. 신기술 개발전략 가속화1) 자동차산업의 기술기조 변화

1-1) 무공해차 개발1-2) 저공해차 개발1-3) 폐차 재활용기술 개발1-4) 예방안전 기술개발1-5) 첨단부품 개발

2) 공동 연구개발 Paradigm의 확산

3) 자동차산업은 기존 장치&자본집약산업에서지식집약산업으로 대전환

▶ 국내 자동차 산업환경 변화

1. 자동차 MOTORIZATION 시대 진입1) 현 국내 자동차시장은 대체수요가 신규수요를 앞서가는 산업 성숙화 단계

2) 국내 자동차산업의 적정가동율 회복(80%)은 ‘2002년경 시현 전망

2. 자동차산업 구조조정

1)국내 자동차산업은 현대 및 대우 2원체제로 안정&성숙화 될 전망

2) 부품업체의 수평적 산업구조 개편

→ 국내 자동차산업의 구조조정 및 개편에 의거, 기존 배타적 전속계열 납품System이 파괴

→ 완성차업계의 내부안정화 및 경쟁력 강화의 일환으로, 국내 잉여 협력업체에 대한 강도높은 구조개편이

집중적으로 추진될 전망

(완성차업계 기존 계열군 협력업체수 ‘2000년 까지 30%, ‘2003년 50% 축소 - 부품업체 전반 약 80% 퇴출

2-1) 완성차업계 : 국제경쟁력 및 내부 핵심역량&경쟁력 강화 전략의 일환으로, 핵심역량부문을 제외한

제반 경영자원의 Out-Sourcing 전략 시행

(부품 품질경쟁력 및 가격경쟁력, 자체 제조원가 절감 및 대형 전문 협력업체 육성 필요)

- Out-Sourcing의 Tool : 부품 공개경매, 해외Out-Sourcing 범위&규모 확대, 신규 부품업

기본 경쟁력 구비요건 강화(기술, 생산, 품질, 모업체 연계도 등

협력업체에 대한 지속적 관리&감독, Audit

- Out-Sourcing의 범위 : 기존 부품의 공용&표준부품화 작업 후, 모업체와 핵심역량을

교류&시너지 효과를 창출할 수 있는 업체로 1차 Vendor업체

점진적 핵심기능 부품의 Out-Sourcing화 추구

- 완성차업계는 ‘2000년 까지 부품공용화/표준화, 플랫폼 공용화, 차세대 엔진, 최적설계

System, 해석 및 시험&측정Spec System 개발 등을 집중적으로 추진하며, 잉여자원의

국제간 제휴 및 연계를 통한 해소, 기타 제반 경영자원을 정책적으로 Out-Sourcing화

2-2) 협력업체 : 모업체 1차 Vendor 위주의 부품업체 구조조정 및 재편에 따른 위협 및 기회요인 양면화

ㄱ) 모업체 협력업체 전략 : Module화를 중심으로 한, 기능단위 협력업체 통폐합 추진(기능단위 우선정책에

의거, 모업체와 핵심역량 공유&연계가 가능한 기술, 품질, 원가, 개선노력이 가시적인 우량 협력업체를

집중 발굴&육성 - 기존 대형업체 및 계열군의 우선적 선정 Merit는 그 의미를 상실

ㄴ) 국내 부품업계에 대한 외국 선진 부품업체의 진입이 가시화 (차세대 차종개발에 따른 핵심역량

부품기술의 적용에 따라, 완성차 업계의 선진 부품업체에 대한 Out-Sourcing 급증 & 공용/소모성 부품

저원가 Out-Sourcing 집중추구 - 범용&가공기술 Part는 국내 협력업체 납품의 기술적 및 납품의 2원화

구조 가시화

ㄷ) 우량 협력업체를 중심으로 한, 부품업체 자율 구조조정 및 경쟁력 강화를 유도, 부품업체의 저비용-

고효율 구조조정을 간접 유도

ㄹ) 협력업체 20% 생존에 따른 협력업체간&선진 부품업체간 M&A, 합작, 제휴, 연계, 퇴출등이 급증할 전망

(국내 부품업체의 세계경쟁 및 기술/핵심역량 생존시대 진입)

1) 부품의 System Engineering 및 Module화

→ 자동차 조립생산성 및 부품원가 경쟁력 향상, 모업체의 핵심역량 구축 집중화 및 협력업체의 규모의 경제/

설비효율제고, 협력업체 관리 용이성 및 품질/기술/원가경쟁력 확보, 유연적&시장환경적/고객지향적

생산System 및 Engineering 기술 구축&확보에 의거, 자동차 및 부품의 System Engineering 및 Module화 급진전

→ 가격, 시장, 구조, 기술, 품질, 원가 경쟁력 가속화 전략의 일환

→ Module화의 잠재적 가치

→ 국내 자동차산업 기초 핵심역량 강화의 필수조건(자율적 구조조정에 따른 저비용-고효율 구조 유도)

→ 완성차업계의 부품공용화/표준화, 플랫폼 통합을 위한 비용절감&효율성 제고의 필수적 수단으로 대두

3. 기술적 환경변화

→ System Engineering의 잠재적 가치

→ 최적설계(안전도, 기능도, 편의도, 환경도, 고객만족 지수도 향상, 세계 규제 대응 등)

→ 플랫폼 및 제품제조기술의 효율성 제고(가격경쟁력, 품질경쟁력, 개발기간&비용 단축, 생산성, 작업자

고기능화, 시장환경 대응력 제고 등)

→ 부품기능단위간 저해요인 사전 제거(작업용이성, 품질지수 확보, 차량의 기능 및 수명 제고 등)

→ 부품 표준화/공용화 도모(기술집약&기능집약적 부품 경쟁력 확보, 협력업체 가격 경쟁력 제고, 거대&기술

집약적 협력업체 육성 등)

※ 총괄적 완성차 경쟁력 및 핵심역량 구축, 시장환경 대응력 확보 전략의 필수조건

2) 완성차 및 협력업체간 수평적 제휴관계 진전

→ 완성차 및 협력업체간 2원적 기술환경 대응전략

2-1) 완성차 업계 : 기초&응용&제품화 기술 등 제반 핵심역량등 구축 집중(설계, 해석, 시험, System 통합 등)

2-2) 협력업체 : 완성차 업체와 연계, 부품기술, 가공기술, 품질지수기술, 원가기술, 한계해석기술 특화&핵심

역량 구축(향후 협력업체는 기술집약&지식집약적 업체만 생존 가능)

→ 기술 공동 Net-Work 체계 구축

2-3) 초기 개발 Project 의무 참여 급증(부품업체 기술 책임도 증가)

2-4) Project 관리 및 System Engineering 공동연구&수행

2-5) 신차종/지역차종 개발시, 첨단기술 의무 제출 폭 급증

2-6) 세계화 및 수출전략 지원책 일환으로, 핵심 협력업체가 완성차업체의 Global Net-Work 현지공장에

부품공급 일원화&제반 책임 가중화 대응

(Global Sourcing 및 Single Sourcing의 확대 - 협력업체의 국제연계 강화&경쟁력 확보 유도, GM, 혼다 등

TOP의기대

(현장노력, 관리성과에의기대)이정도관리측이노력하고

현장의혁신을진행하고있으니까,

그들개개의성과가쌓여져왔고,

목표를달성할수있고자기생각도

실현할수있을것이다.

관리측공헌

(성과쌓기에의한경영에의공헌)

이정도현장이노력하고관리가노

력해서성과를얻고있으니까, 그것들이모이면경영측이의도하는

목표를달성하고생각의실현이가

능하게될것이다.

문제점

지금까지는이기대와공헌과의사이에

는무엇인가 “안개”가끼여있어, 경영측

에는관리성과가기대하는정도에는미

치지못하고관리측은자기들이올린성

과가경영에이르기전에어딘가에서없

어져버리고마는상태에있다는것을

직감하고있다.

안개

생산성 향상에 대한 경영자화 종업원 간의 벽생산성 향상에 대한 경영자화 종업원 간의 벽

☞여기서, 「종합목표 개별목표 시책 개별성과 종합성과」와같은생산성향상의기본적인구조를우선

구축할필요가있다.

3. 생산성 향상과 올바른 개선

▦ 라인 LAY OUT이 불합리하여 작업자의 불필요한 보행이 발생. 설비배치를 바꾸었다.따라서얻어진 효과를 판단해 보자!

1. 1개당 보행거리만큼의 공수절감 효과를 년간 공수 절감 효과로 파악되었다

.[年 2000MHr 공수절감] 정말 공수절감효과가 있는 것일까? 없다면 왜 없고 있다면 어떤

경우에 효과가 있는 것인가?

2. 또 설비 배치변경으로 SPACE 절감효과도 이루었 다. 따라서 효과산출을 절감평수

[10평*300만원/ 평당] 금액으로 하여 효과를 산출하였다. 정말 효과가 있는 것일까?

공간확보의 진정한 효과는 어떤 경우에 나타날 수 있을까?

3. 1에서 얻어진 공수절감을 금액화 하여 부장님께 성과보고를 하였다. 年 절감공수 * MHr당

임율 = 년간 공수절감 예상액으로 산출하였는데 올바른 방법입니까? [단. 1의 공수

절감은 올바른 방법이라고 가정하자.]

4. 사무실에서 여사원의 커피 심부름 하는 것의 원가는 재료비 (500원)+가공비(500원) = 1000원

으로 조사되었다. 따라서 개선을 실시. 커피자판기를 설치하여 부장이 직접 커피를 뽑았다.

이때의 원가는 600원이 들었다. 월 1000잔의 커피를 마신다면 이 개선의 효과는 얼마인가?

5. 협력업체 납품시각 조사를 해 보니 오전10시에 몰려 있어 납품대기가 발생하고 있어 담당

직장은 과장에게 불평과 애로를 얘기하고 있다. 이 경우 어떤 손실이 예상되며 조치는 어떻게 하는가?

6. 운반담당자가 A에서 B로 5개씩 운반하던 것을 개선하여 10개씩 운반하도록 하였다 .개선의 효과는 무엇이고 장.단점을 평가해 보시오!

7. A품목 생산 중에 영업으로부터 B품목을 긴급오더로 생산할 것을 요구 받았다. 오더에 응해

준다면 어떤 이익과 손실이 예상 되는가?

8. LOT수가 작아 준비교체 손실로 인한 가동저하가 예상된다. 이것을 위해 1개월치를 계속

생산한다 면 어떤 손실과 이익이 예상되는가?

재료창고 제품창고공정A 공정B

5개/1P

10개/1P

5개/1P5개/1P

10개/1P 10개/1P

9. 주조공장에서 작업불량이 나왔으나 불량품은 다시 녹여 소재로 활용하고 있다. 따라서 우리

회사에서는 소재 작업불량은 없다고 한다. 과연 그런가?

10. 협력사 개선지도를 통해 JIG[100만원] 제작을 통해 월 50만원의 효과가 예상되어 투자를

요청하였으나 집행을 꺼려한다 .왜일까?

11. 프레스 라인의 A품목 준비교체시간을 50%단축 시켰다. 이때 개선전에 8명이 20분만에 하던 것을

8명이 10분만에 완료하도록 한 것이다. 이때의 개선효과는?

4. 생산관리와 생산성

1) 생산의 본질

MAN

MACHINE

MATERIAL

METHOD

최적화고객의 입장에서 팔리는 물건을 만든다.

MONEY

생산자의 기본적인 생각

매가 = 원가 + 이익 (X)

이익 = 매가 - 원가 (O)

소비자의 기본적인 생각

구입가격 > 고객의 사용만족 (X)

구입가격 < 고객의 사용만족 (O)

조건의 만족

무다(낭비)의 철저한 제거

무리(무리)의 철저한 배제

무라(불균형)의 철저한 배제에 의한 최소비용생산

2) 생산관리상의 문제점

1) 다품종 소량생산의 문제- 소로트 생산에 의한 생산계획의 변경이 빈번하게 일어

난다.- 계획변경에 의한 품종변경, 사양변경이 자주 일어난다.- 계획변경에 의하여 생산우선순위가 변동된다.- 영업부서의 긴급오더에 의한 계획변경이 빈번하게 일어

난다.- 제품의 도면설계지연에 따른 생산계획의 변경이 일어난

다.- 확정생산계획의 수립지연으로 빈번한 계획변경이 발생

한다.- 사전관리의 미비로 생산계획의 변경이 빈번하게 일어난

다.

2) 생산정보시스템의 문제- 생산정보에 대한 분석미흡과 자료의 이용률이 저조하다.- 생산의 자동화가 복잡화 되어 정보량이 증가하고 있다.- 제품생산에 대한 기술력이 부족하다.- 생산협력업체의 기술력이 부족하다.- 기술정보가 미비하다.

3) 생산능력과 부하문제- 공정간 능력의 불균형이 심하다.- 작업일보가 부정확하다.- 공정능력을 제대로 파악하지 못하고 있다.- 작업지시에 오류를 범하는 경우가 있다.- 불량체크를 위한 공정대기시간이 길다.- 작업관리가 미비하여 공정로스 및 동작로스가 자주 발

생한다.- 작업표준(표준작업화)이 미비하다.

4) 자재수급의 문제- 생산계획의 변경으로 인한 긴급한 자재의 수급이 이루

어지지않아 재고의 부족현상이 일어난다.

- 생산계획변경에 따른 자재수요변동으로 재고의 과다현

- 긴급수요를 위하여 과다하게 안전재고를 보유하는 경우가많다.

- 재고는 낭비라는 인식이 부족하다.

5) 설비보전의 문제- 생산설비의 금형 및 치공구의 수리지연이 발생한다.- 생산설비의 작업준비변경시간이 과다하게 걸린다.- 생산설비가 노후화 되어 고장이 잦다.- 설비에 대한 예방보전의 실시가 미비하다.- 설비의 보전기간, 대체기간 및 검사기간의 설정이 미숙하

다.

6) 작업자의 의식문제- 작업자의 잔업기피가 많아진다.- 작업자가 부정적인 사고를 갖는 경우가 많다.- 작업자가 자기의 일에 대한 책임회피의 경향이 있다.- 다능공이 부족하다.- 작업자들이 힘든 작업을 기피한다.

7) 조직의 유연성 문제- 관리자의 관리능력이 부족하다.- 경영자가 고정관념을 가지고 있다.- 각 부문간의 협조가 부족하다.- 관리체계가 미흡하다.- 관리업무가 관리자간에 불균형을 이루고 있다.

3) 관리의 필요성

생산관리의 목적

고객이 요구하는 제품을 결정된 납기 내에 제공할 수 있도록 하는 것

소정의 품질수준의 유지 또는 그 이상의 품질수준을 추구할 것

납기, 생산기간의 단축을 추구할 것

원재료, 부품, 제품의 재고 최소화를 추구할 것

작업자와 생산설비를 최대한 효율적으로 활용할 것

생산자재의 효율적 활용을 극대화 할 것

최소원가에 의한 이익확보를 실현할 것

누가, 언제, 무엇을, 어떻게, 얼마만큼 만들 것인가 ?

시간과 상황의 변화에 따라 관리의 포인트가 바뀌어야 한다.

How to make more ?

How to make better ?

How to make cheaper ?

How to make quicker ?

생산정보의 관리

생산현장의관리

예방적 관리

복잡화 된 제조업

다양화된 사회요구

4) 관리의 기본전략

4 MMaterial

Man

Machine

Method

관리의 차별화

정보

통합

생산의 스피드화

스피드생산에 필요한 조건의 정리

스피드생산을 위한 가공방법의 개선

스피드생산을 위한 조립방법의 개선

스피드생산을 위한 물류흐름의 개선

스피드생산을 위한 개발설계의 개선

혼류 생산의 효율성 극대화

능력면의 유연성 향상

관리의 간소화

관리의 중점화

관리의 체계화

5) 관리의 차별화 대상

간소화 관리

ABC 분석

중점 관리A,B급자재

MRP/JIT 시스템MRP 시스템

C급 자재Two-Bin 시스템Cock 시스템

시간과 자재의결합정보

자재의 차별화관리

간소화 관리

PQ 분석

중점관리C급 제품 생산시점관리

A,B급 제품 소로트 생산

시간과제품의결합정보

제품의 차별화관리

간소화 관리

공정 분석

중점 관리주공정

MRP/CPM 시스템CPM 시스템교체시간의 단축공정능력의평준화

여유공정 공정의분할/합병

공정과자재의결합정보

공정의 차별화관리

간소화 관리

PM 분석

중점 관리A,B급설비

POP 시스템실시간 관리

C,D급설비

순화관리주기관리

시간과 설비의결합정보

설비의 차별화관리

제품상한분석 재고수준일관성검토

보전자재분석공정능력분석

1) 생산량과 생산성

간혹 생산량의 증가와 생산성 향상을 똑같은 개념으로 생각하는 경우가 있다. 그러나 생산량이 증가하였다고 반드시 생산성이 향상 되었다고 볼 수 없다생산량이 증가하였다 하더라도 단위 투입량당 산출량이 그전과 비교해 볼 때 증가하지 않았다면 그것은생산성 향상이 아닌 생산량 증가일 뿐이다예를 들어 설명하면 전에는 10시간을 투입하여 500개를 생산한 것을 지금은 20시간 투입하여 1000개 생산한다고 할 때 10시간으로 500개 생산하는 것과 20시간에 1000개 생산하는 것은 시간당 50개 생산으로같기 때문에 생산성 향상이 이루어진 것이 아니고 단지 생산량이 증가했을 뿐이다.

2) 생산성의 종류

① 물적생산성과 가치생산성☞물적생산성:산출량을 물량으로 표시(생산능률이나 기술수준을 파악하는데 적합)☞가치생산성:산출량을 화폐금액으로 표시(타 회사와 비교시 유효)

② 노동생산성과 자본생산성☞노동생산성＝산출÷노동 ; 임금문제와 직결☞자본생산성＝산출÷자본 ; 기업의 유지,발전을 좌우☞노동생산성＝(산출÷자본)×(자본÷노동)＝자본생산성×노동장비율

③ 부가가치노동생산성☞매출액의 구성: a. 외부구입가치(조달가치)-원재료,동력,연료,외주비,경비

b. 조부가가치＝순부가가치＋감가상각비☞부가가치 :매출액에서 외부구입가치를 뺀,즉 사내에서 가공을 통해 가치를 향상시킨 것☞순부가가치:종업원에 대한 임금,경영자에 대한 보수,주주에 대한 배당,세금,금리,사내적립금 등

6) 생산성의 개요

3)부가가치(생산성)와 성과배분

인건비, 복지향상( 임금, 상여금의 인상, 의료, 체육시설, 학자보조금, 근로시간 단축 등 )

성과배분 대상 내 용

근로자(종업원)

기업가(자본가)

소 비 자

사 내 유 보

이윤의 배당

사회 환원의 성격, 판매가의 인하

확대 재생산을 위한 비축

① 성과배분의 원천은 부가가치 생산액이다

② 근로자에게 배분의 정도를 표시하는 지수:

☞ 노동분배율＝(인건비÷부가가치생산액)×100

☞ 노동분배율 100%의 의미: 모든 부가가치를 근로자만이 차지하는 것으로 기업가의 입장에서보면 경영의 의미를 잃게 된다. 즉 기업은 도산하게 된다

☞ 노동집약산업일수록 노동분배율이 높고 기술 및 자본집약산업일수록 노동분배율이 낮다

③ 우리나라의 경우 매년 50만명 정도의 신규 고용인원이 배출되며 이 인원을 소화하기 위해서는매년 7% 이상의 경제성장은 필수적이다.

4) 근로자 임금의 결정요소:

① 가격의 인상: 가격은 시장원리에 의해 결정되므로 기업 스스로가 결정할 수 없는 경우가 대부분이다.자기기업만의 가격인상은 경쟁력을 잃게되어 결국은 도산하고 말 것이다.또한 근로자는(봉급 수령자) 생산자 이면서 동시에 소비자이다. 그러므로 가격인상의충격은 결국 근로자 스스로가 받게 되어서 실질임금은 상승하지 않고 명목임금만 상승하게 되고 종국에 가서는 사회전체의 물가상승으로 인플레이션이 유발되어 토지소유자현물소유자 등 자본가에 비해 크게 불리하게 된다.

② 노동분배율 : a. 노동분배율은 노사 쌍방간의 협의에 의해 결정될 수 밖에 없는 요소이다b. 임금이 낮은 노동집약산업(고무,신발,피혁제품)의 노동분배율이, 임금이 높은 자본

집약산업체(철강,전자,유리화학 등)의 노동분배율 보다 높다- 노동집약상업: 60~70%- 자본,기술집약산업: 35~45%

c. 미국,유럽 일본 등 선진국의 노동분배율이 우리나라 보다 높은 것은 결코 아니다.d. 노사협의를 효과적으로 한 업체와 그렇지 못한 업체사이의 노동분배율이 동일업종

간에서의 차이는 미미하다(2~3% 정도)

③ 생산성 향상: a. 가격은 타업체 혹은 사회와, 노동분배율은 기업경영자 및 자본가의 대립적 성격인반면 생산성 향상은 모두에게 바람직한 것으로 그 향상분이 기업에 기여하는 모두에게 돌아가는 화합적 성격의 것이다.

b. 가격과 노동분배율은 그 변화에 한계가 있지만 생산성 향상은 무한히 가능하고 비약적 상승에도 아무런 억제력이 있을 수 없다.

5) 노동생산성의 3가지 측면

노동생산성＝투입노동량

산출량

근무 시간

생산수량×표준시간＝

개선후 표준시간

개선전 표준시간

순작업 공수

회 수 공 수

직 접 공 수

실 동 공 수× ×

METHOD(방법) PERFORMANCE(작업능률) 가동률(유효이용)

작 업 방 법 작 업 태 도 공수의 유효 활용도

표준시간 단축도 표준시간 달성도

주로 IE, 생산기술자의 영역

주로 경영, 관리감독자의 영역

주로 작업자감독자의 영역

산출

투입

산출

투입

산출

투입