MANAGEMENTULPROIECTELOR

An 1

Master SMCPE

PROIECT = Proces unic constând într-un ansamblu de activitățicoordonate, cu date de început și sfârșit, realizat pentruatingerea unui obiectiv corespunzător unor cerințe specifice șicare include constrângeri de timp, cost și resurse.

Atributul de temporar atesta ca realizarea proiectului sedesfășoară într-o perioadă de timp, având o data de început șiuna de sfârșit bine definite.

Se consideră ca un proiect a ajuns la final dacă obiectivele aufost atinse satisfăcător, dacă se consideră că obiectivele nu maipot fi atinse sau daca oportunitatea realizării proiectului nu maieste prezentă.

Atributul de unic atestă ca produsul se realizează într-o manierăunică, diferită de a altora, chiar daca aceste alte produse suntdin aceeași categorie (domeniu) cu produsul vizat.

Definiţie şi scop

Managementul proiectelor sau organizarea şi conducerea proiectelor, se ocupă de planificarea, coordonarea şi controlulactivităţilor diverse şi complexe din cadrul proiectelor.

Caracteristica comună a majorităţii proiectelor este prezenţa în pregătirea şi realizarea lor a elementelor de risc şi incertitudine.Funcţia managementului proiectelor este de a prognoza cât mai multe pericole şi probleme ce pot apărea şi de a planifica, organiza şi controla activităţile astfel încât proiectul să poată fi realizat cu succes.

Scopul managementului proiectelor este de a contribui la realizareaproiectelor în perioada de timp stabilită şi la încadrarea resurselor folosite în bugetul stabilit iniţial.

Principalii paşi în planificarea proiectelor

Pasul Metoda de realizare

1. Definirea obiectivelor:

-tehnice

-financiare

-de programare în timp

Studiu de fezabilitate având ca rezultat o specificaţie tehnică

Estimarea costurilor pentru soluţia tehnică propusă, având ca rezultat un buget al proiectului

Evidenţierea derulării proiectului pe o diagramă. Duratele activităţilor se pot determina din experienţa unor proiecte trecute

2. Împărţirea proiectului în părţi ce pot fi organizate şi conduse

Pregătirea listei activităţilor necesare şi a departamentelor sau organizaţiilor responsabile

3. Decizia la nivel dedetaliu privind ceea cetrebuie făcut şi în ce succesiune

Folosirea diagramelor tip bară pentru proiectele simple sau a analizelor tip reţea pentru proiectele capitale sau complexe

4. Estimarea duratelorfiecărei activităţi

Considerarea timpului necesar derulării unei anumite activităţi. Nu se iau în considerare resursele la nivelul acestui pas.

Principalii paşi în planificarea proiectelor

Pasul Metoda de realizare

5. Utilizarea durateloractivităţilor pentru estimarea durateiproiectului şi a importanţei fiecărei activităţi pentru obiectivele proiectuluilegate de timp

Utilizarea diagramelor tip bară pentru proiectele simple şi a analizelor tip reţea pentru proiectele complexe. Dacă rezultatele nu sunt acceptabile, se pot face schimbări în estimări sau în obiectivele legate de durată

6. Punerea de acord aprogramului curesursele ce pot fiprocurate

Alocarea resurselor având în vedere diagramele tip bară pentru proiectele mici şi analizele tip reţea pentru proiectele capitale sau complexe. Este benefică utilizarea calculatorului în al doilea caz.

7. Atribuirea sarcinilorparticipanţilor la proiect

Este necesară cunoaşterea individuală a fiecărui participant în proiect din punctul de vedere al competenţei tehnice, al vitezei de lucru, al calităţii muncii pe care o depune şi al altor calităţi speciale.

Categorii de proiecte pentru care se pot utiliza tehnicileşi metodele folosite de managementul proiectelor

Proiecte industriale pentru construcţii civile, clădiri, producerea, transportul şi distribuţia energiei, petrochimie, mine şi cariere, etc. Comun acestor proiecte este faptul că, în faza de realizare, ele trebuie conduse de la faţa locului, pe amplasamente aflate la distanţă faţă de sediul antreprenorului. De asemenea, aceste proiecte implică deseori investiţii de capital foarte mari, ceea ce face necesară urmărirea riguroasă a desfăşurării proiectului, a cheltuielilor care se fac şi a calităţii lucrărilor.

Proiecte de fabricaţie au ca scop realizarea unor echipamente sau adiverselor produse. Desfăşurarea lor are loc într-o fabrică, de cele mai multe ori acolo unde îşi are sediul promotorul proiectului. Aceste proiecte permit organizarea şi conducerea lor de la faţa locului. Pot ridica probleme de comunicare atunci când realizarea unui echipament sau aunei instalaţii este promovată de un grup de firme. De asemenea pot implica activităţi în afara sediului, în etape ca instalarea, punerea în funcţiune şi pregătirea personalului unu client care achiziţionează echipamentul sau instalaţia.

Categorii de proiecte pentru care se pot utiliza tehnicileşi metodele folosite de managementul proiectelor

Proiecte de restructurare - sunt în general proiecte ce nu au carezultat un produs sau o construcţie nouă. Un exemplu ar fi introducerea într-o firmă a unei reţele de calculatoare.

Proiecte de cercetare – solicită fonduri băneşti ridicate, se desfăşoară de-a lungul mai multor ani şi se pot încheia cu rezultate spectaculoase, surprinzătoare sau dezamăgitoare. Sunt proiecte cu un grad de risc ridicat, ele încercând să lărgească limitele cunoştinţelor la un moment dat. Activitatea de cercetare s-ar putea să nu se preteze în toate cazurile tehnicilor de management al proiectelor, ea având deseori unscop final greu de precizat de la început.

Obiectivele proiectelor

Performanţă şi calitate. Rezultatul final trebuie să corespundă scopului propus. În acest sens, standardele de calitate joacă un rol important.(ISO 9000)

Încadrarea în bugetul alocat. Neîncadrarea în buget poateconduce la reduceri ale profitului şi la rate de eficienţă mai scăzute ale investiţiei. Sunt cazuri în care nu se urmăreşte un profit, cum ar fi proiectele finanţate şi realizate de organizaţii la nivel naţional sau de administraţiile locale, dar pentru care trebuie acordată o atenţie deosebită încadrării în bugetul alocat.

Încadrarea în durata de realizare. Trebuie urmărit ca toate etapele proiectului să se încheie la momentul prevăzut, pentru a permite încheierea proiectului la sau înaintea datei prestabilite.Dacă se depăşeşte durata de realizare pot apărea două aspecte negative: se depăşeşte, cu mare probabilitate bugetul alocat şi se afectează planificarea resurselor pentru următorul proiect.

Obiectivele sunt corelate întreele şi se poate prezenta un triunghi al obiectivelor. Înunele situaţii, anumite priorităţi pot face ca unul sau altul dintre aceste obiectivesă capete o importanţă mai mare decât celelalte.Importanţa organizării şi conducerii proiectelor esteconfirmată şi de existenţa asociaţiei “ International Association of ProjectManagement”

performanţă

cost Timp

(Durată)

Obiectivele trebuie sa îndeplineasca urmatoarele criterii regasitesub acronimul SMARTER:

Sa fie specifice – usor de înteles, legat de ceea ce sedoreste sa se obtina prin proiect;

Sa fie masurabile – în termeni de calitate, cantitate; sa seexprime în cifre, procente;

Sa fie aprobate – un obiectiv care nu a fost aprobat de catrefinantator sau client risca sa conduca proiectul spre esec.

Sa fie realiste, posibil de atins – sa existe capacitatea de ale atinge; factorii externi si interni sa permita realizarea lor;

Timp finit – sa se specifice intervalul de timp în care seasteapta realizarea lor;

Evaluate – evaluare a gradului de atingere a obiectivelor;

Revazute – pot fi revizuite, redefinite.

Practica demonstrează, ca tocmai lipsa unor obiective clar definite,operaționale, cuantificabile și controlabile determină adesea încadrareagreșită a sarcinii de lucru în categoria de proiect, direcționarea greșită aproiectului sau eșecul acestuia. Pentru a evita apariția unor astfel de riscuritrebuie scoase din calcul obiectivele care nu îndeplinesc aceste criterii.

Managementul timpului se defineşte ca ansamblul de procese de monitorizare a timpului în cadrul unui proiect.

Aceste procese nu se desfasoara distinct, secvential, ciinteractioneaza între ele, se suprapun partial si nu de putine orise reiau. Aceste procese sunt:

definirea activitatilor;

înlantuirea activitatilor;

estimarea duratelor de realizare a activitatilor;

programarea activitatilor;

controlul programarii activitatilor.

Managementul costurilor include acele procese prin care seasigura realizarea proiectului cu bugetul alocat. Principaleleprocese sunt:

definirea resurselor; estimarea costurilor resurselor alocate; stabilirea bugetelor alocate activitatilor (cost budgeting); controlul costurilor.Managementul riscului gestioneaza acele procese prin care se

prevad si preiau evenimentele de risc. Principalele procese cese deruleaza la managementul riscului sunt:

planificarea managementului riscului; identificarea riscurilor; analiza calitativa a riscurilor; analiza cantitativa a riscurilor; planificarea masurilor de contracarare la riscuri; monitorizarea si controlul riscurilor.

Sfera cunostintelor necesare unui management eficace alproiectelor poate fi structurata în:

cunoştinte specifice managementului proiectelor;

cunoştinte de management;

cunoştinte tehnico-aplicative în domeniul proiectului;

abilităţi în utilizarea calculatoarelor.

Pregătirea derulării proiectelor

Pentru îndeplinirea obiectivelor unui proiect, resursele umane,mijloacele de comunicaţie, şi resursele materiale trebuie bine organizate. O bună organizare înseamnă existenţa unei ierarhii bine precizate, fiecare participant la proiect ştiind ce trebuie să facă pentru ca proiectul să fie un succes. Buna comunicare între participanţi este esenţială pentru motivarea întregului personal folosit. Lipsa motivaţiei poate însemna obţinerea cu întârziere şi cu costuri mai ridicate a unor rezultate aşteptate. Organizarea unui bun sistem de comunicare între participanţii la proiect are următoarele avantaje:

Monitorizarea judicioasă a derulării proiectului;

Raportarea eficientă a dificultăţilor care apar pe parcursul activităţii

Organizarea resurselor umane participante la proiect

Soluţiile posibile sunt:

1. Utilizarea personalului din diferitele compartimente aleîntreprinderii (organizare tip matrice);

2. Crearea unei echipe pentru un proiect anume, organizată ca entitate de sine stătătoare în cadrul întreprinderii (lucrul în echipă).

În soluţia 1, activitatea personalului se desfăşoară în paralel cuactivitatea de producţie curentă. Managerul de proiect nu areîn subordonare directă, în acest caz, persoanele cu carelucrează, acestea fiind subordonate conducătorilorcompartimentelor din care fac parte. O întreprindere poatederula mai multe proiecte în paralel, fiecare proiect fiindcondus de un manager care trebuie să conlucreze cu toţiconducătorii departamentelor implicate.

Organizarea întreprinderii pentru derularea mai multorproiecte (A,B,C) în paralel (soluţia tip matrice)

Directorgeneral

Şef compartiment dezvoltare

Managercompartiment

inginerie

Managercompartiment

producţie

ManagerCompartiment

Asigurarea calităţii

ManagerCompartimentaprovizionare

ManagerCompartiment

marketing

ManagerResurseumane

Managerfinanciar

Director generaladjunct

Şef compartiment dezvoltare

Şef compartiment dezvoltare

Şef compartiment dezvoltare

AA A A A A

BB B B B BBB B B B B

CC C C C CCC C C C C

B

C

AA A A A A

BB B B B BBB B B B B

CC C C C CCC C C C C

B

C

A

Proiectele simultane A, B şi C trebuie să utilizeze în comun resursele companiei din diversele compartimente (inginerie, producţie, marketing, etc.).

Avantajele soluţiei 1: Nu există spectrul încheierii proiectului; membrii grupului care au

lucrat la un proiect continuă munca pentru producţia curentă încompartimentele din care fac parte;

Motivarea personalului; membrii grupului îşi pot pune în evidenţăcalităţile, ceea ce îi poate ajuta pentru viitoare promovări;

Realizarea unor bănci de date (cuprinzând experienţa acumulată)ce pot fi folosite pentru viitoarele proiecte;

Monitorizarea proiectului şi după realizarea lui, oferindu-se astfelclienţilor servicii de calitate;

Folosirea judicioasă a resurselor întreprinderii.

Dezavantajul soluţiei 1 este reprezentat de dubla subordonare amembrilor grupului, faţă de managerul de proiect şi faţă deşeful compartimentului din care fac parte.

Organizarea resurselor umane

În soluţia 2 (lucrul în echipă), se creează o echipă destinată realizării proiectului în cadrul întreprinderii. Managerul proiectului va avea în subordonare directă membrii echipei.

Avantajele soluţiei 2:

Echipa are un singur scop, şi anume succesul proiectului;

Echipa este autonomă;

Nu există conflicte între priorităţi ce ar putea rezulta din competiţia între diferitele proiecte ce împart aceleaşi resurse umane;

Existenţa spiritului de echipă;

Informaţiile confidenţiale sunt mai bine protejate.

Dezavantajele soluţiei 2:

Inflexibilitate (absenţa din diverse motive a unui membru al echipei poate avea consecinţe dezastruoase asupra derulării proiectului );

Specialiştii din diverse domenii, membri ai echipei, sunt lipsiţi de avantajele lucrului împreună cu colegii din specialitatea respectivă (sfaturi, date specifice specialităţii, etc.);

Restricţii de spaţiu ( în anumite situaţii, întreaga echipă nu poate să lucreze în aceeaşi clădire şi managerul de proiect trebuie să se ocupe de dificultăţile tehnice şi de relaţiile de muncă rezultate din această situaţie);

Spectrul încheierii proiectului; ce se va întâmpla cu membriiechipei la încheierea proiectului ?

Monitorizarea rezultatelor după realizarea proiectului nu se mai poate face dacă echipa care l-a realizat s-a dezmembrat; acest lucru poate crea prejudicii în relaţiile cu beneficiarul proiectului.

Există argumente pro şi contra fiecărei soluţii.

Unele întreprinderi adoptă o soluţie hibridă, folosind, în general, soluţia tip matrice, iar pentru anumite proiecte adoptând soluţia lucrului în echipă.

Proiectele capitale, de lungă durată, vor solicita probabil, formarea unor echipe. Soluţia tip matrice se recomandă pentru întreprinderi care realizează proiecte mici, care nu necesită durate de timp mari sau resurse numeroase pentru realizare.

Avantajele și dezavantajele utilizării managementului de proiect

În principiu, managementul proiectelor, ca sistem de management,are o serie de avantaje:

satisfacerea clientului – în sensul ca întreaga actiune se bazeazape orientarea spre client, ale carui cerinte se regasesc exprimateprin obiectivele proiectului;

coordonarea unitara a lucrarii, realizata de managerul de proiect,caruia i se adauga, în functie de marimea proiectului si altepersoane, cu responsabilitati definite (sponsorul proiectului,proprietarul proiectului, grupul de conducere a proiectului);

organizarea pe echipe de proiect – grupuri pluridisciplinare cereunesc participanții la realizarea proiectului. O astfel de structu-rare

favorizează comunicarea și face posibilă abordarea sistemica a problemelor, reducând activitatile neproductive si erorile ce apar la rezolvarea etapizata,secventiala a problemelor, în structurile clasice;

antrenarea oamenilor la rezolvarea problemelor, stimulareacreativităţii, ce asigură nu doar rezultate mai bune, ci şi dezvoltareaşi motivarea personalului;folosirea unor instrumente moderne de planificare, monitorizare sicontrol, ce conduc la optimizarea folosirii resurselor, creşterearentabilităţii şi reducerea riscurilor asociate proiectului;posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timpmult mai reduse comparativ cu versiunea clasică si cu rezultateeconomice superioare;promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal,favorizante schimbării şi eficienţei organizaţionale;facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice,manageriale) între componenţii echipei de proiect şi între aceştia şiceilalţi specialişti ai societăţii respective şi ale altor societăţi;crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageriprofesionişti.

Referitor la dezavantajele utilizării managementului proiectelor ies în evidență următoarele:

Dificultatea selecției managerilor de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile impuse de proiect cât si a riscurilorprofesionale pe care acest sistem le impune;

Apariția și manifestarea unor duble subordonări ale specialiștilor implicați în realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de tip matriceal;

Apariția unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului proiectelor;

Apariția de situații conflictuale între compartimentele implicate înrealizarea proiectului și componenții colectivului de proiect saumanagerul de proiect.

Ciclul de viață și fazele sale

În vederea realizării lor proiectele sunt descompuse în mai multe faze. Descompunerea în faze a proiectului asigură o mai bună organizare, coordonare şi control a realizării acestuia, reducând gradul de nesiguranţă în realizarea acestuia. Totalitatea fazelor unui proiect se constituie în ciclul de viaţă al proiectului.

O fază se constituie dintr-un ansamblu de activităţi (lucrări) măsurabile şi verificabile, astfel încât la sfârşitul ei să se poată decide dacă proiectul poate să continue în următoarea fază şi dacă sunt necesare eventuale corecţii (de costuri efective, în special). Cunoaşterea ciclului de viaţă al proiectului permite stabilirea:

lucrărilor ce trebuie executate în fiecare fază;

responsabililor cu execuţia fiecărei lucrări.

1. Proiectul de realizare a unui nou medicament presupune parcurgereaurmatoarelor faze:

cercetarea fundamentala (de baza) si cercetarea aplicativa (cuidentificarea bolilor ce vor putea fi tratate);

obtinerea medicamentului în conditii de laborator (inclusiv cutestarea lui pe animale);

testarea umana si avizarea medicamentului; obtinerea medicamentului în conditii industriale; înregistrarea noului medicament.

2. În domeniul prelucrarii automate a datelor. Proiectarea unui sisteminformatic se desfasoara în baza unui model de realizare. Fazele derealizare a unui sistem informatic dupa modelul „în cascada” :

analiza sistemului existent si stabilirea cerintelor noului sistem; conceperea noului sistem; proiectarea logica; proiectarea tehnica; testarea si implementarea sistemului.

Procesele proiectelor și interacțiunile dintre ele

Un proiect se realizează printr-o succesiune de procese. Procesul este un ansamblu de activități omogene.

În cadrul proiectelor întâlnim doua categorii de procese:

procese specifice realizării produsului si

procese specifice managementului proiectelor.

Procesele specifice produsului sunt legate de realizarea unuianumit produs sau serviciu, fiind proprii acestuia (de ex. procesede consolidare a terenurilor în cadrul unui proiect de executie aunor drumuri).

Procesele specifice managementului proiectelor sunt proceselece se regăsesc, în anumite proporţii, în fiecare faza a proiectelor, indiferent de produsul sau serviciul ce se realizează.

În cadrul fazelor ciclului de viață al proiectului întâlnim următoarele tipuri de procese ale managementului proiectelor:

de inițializare;

de planificare;

de execuție;

de control;

de încheiere.

Procesele de initializare sunt procese de decizie prin care seautorizeaza începerea proiectului sau a unei faze a acestuia.

Initierea unui nou proiect poate fi demarata fie pentru araspunde unei oportunitati pe piata, fie pentru a rezolva oanumita problema în afacerea respectiva.

Principalii stimuli ce conduc la initierea unui nou proiect sunt:

evolutia cererii pietii (lansarea unui nou produs pe piata); necesitatile firmei (cresterea profitului prin diversificarea

unor activitati); evolutia tehnologiei (proiectarea unui calculator cu un

procesor nou aparut); respectarea legislatiei curente sau a unor modificari ale

acesteia (proiect de functionare ecologica a firmei); satisfacerea unor cerinte sociale (realizarea unei retele

telefonice rurale); satisfacerea unei cerinte expres formulate de catre un

beneficiar.

Procesele de planificare definesc si redefinesc obiectivele, siselectează modalitatea cea mai buna de atingere a acestora.

Procesele de execuţie coordonează resursele (umane si materiale) în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Procesele de control verifica cantitativ şi calitativ măsura în care obiectivele propuse au fost atinse.

Procesele de încheiere sunt procese prin care este acceptatproiectul sau o faza a acestuia. În timpul realizării proiectului (sau a unei faze a acestuia) aceste procese se derulează interconectat.