managementul prezentei online

Introducere

Scopul propus de această lucrare a fost de a aduce la

cunoștință posibilitățile oferite de Internet ca instrument de

sprijin pentru entitățile economice. Tehnologia joaca un rol

important in viața noastră cotidiana, fapt pentru care

prezența online este foarte importantă în constituirea si

existenta unei firme.

Lucrarea de față își propune să trateze structura

entităților economice și principiile lor de organizare și

funcționare precum și cadrul social de organizare al acestora.

În primului capitol am catalogat și detaliat formele de

organizare ale entităților economice.

Entitate economică (organizație economică) Firma

(întreprinderea) reprezentând o grupare de oameni care poate

avea varii obiective de activitate.

Întreaga structură organizatorică a unei firme este

gestionata după un management interior. Acesta are rolul de a

crea obiectivele, de a organiza activitățile desfășurate în

interiorul firmei, de a crea o ierarhizare a prioritarilor, de

a stabili niște reguli general valabile pentru personalul

firmei, etc.

Structura organizatorică este foarte importantă pentru o

firmă. Ea este formată din structura funcțională (de

Compania A (P)

Compania B (P)

Liberi profesioniști (P) Consumatori

Europa (C)

Consumatori America (C)

Instituții guvernamentale

(C)

Companii (C)

management) și structura operațională (de producție, de

concepție). La baza conceperii structurilor de organizare stau

mai multe principii: principiul supremației obiectivelor si

unității de acțiune, principiul eficientei, principiul sferei

de autoritate, principiul scalar, principiul delegării prin

rezultate dorite, principiul responsabilității absolute,

principiul unității de comanda, principiul nivelului de

autoritate, principiul diviziunii muncii, principiul definirii

funcției, separației, principiul echilibrului, principiul

flexibilității și principiul facilitații actului de

conducere).

Structura organizatorică poate fi de mai multe tipuri:

structură ierarhic-liniară, structură funcțională, structură

ierarhic-funcțională, structură divizionară (pe divizii),

structură matriceală sau tip rețea, structură organică

(adhocrația).

În cadrul celui de al II-lea capitol am demonstrat că E-

afacerile ocupă un segment important în piața afacerilor

globale, acaparând treptat un segment tot mai mare a acesteia.

De asemenea, am tratat subiectul afacerii de tip business

to business (B2B) in studiul de caz din Capitolul 3 care arată

eficacitatea utilizării acestui tip de afacere online. Am

demonstrat demonstrarea posibilităților lărgite ale E-

learning-ului, care după cum se pare a avut un impact

neașteptat de mare asupra societății contemporane. Internetul

are un rol important în dezvoltarea oricărei entități

economice datorită puternicului proces de globalizare a

informației și dezvoltării uriașe a tehnologiei de profil.

5

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Avantajele prezentei on line de care beneficiază firmele

sunt: facilitarea extinderii activității firmelor, asigurarea

accesului rapid pe piețele regionale și internaționale,

scăderea costurilor cu desfășurarea firmei, adaptabilitatea

produselor si serviciilor oferite în funcție de nevoile

clienților.

Avantajele de care pot beneficia consumatorii sunt:

posibilitatea accesării de servicii non-stop, reducerea

costurilor de transport si a timpului alocat, acordarea

posibilității de a alege și compara o gama largă de produse,

posibilitatea livrării rapide și fără deplasarea clintului,

posibilitatea participării la licitații virtuale etc.

Afacerile on line prezintă însa si o serie de dezavantaje

care ușor se diminuează din datele pe care le-am prezentat in

Capitolul 2, Acestea pot fi: neîncrederea în comerțul pe

Internet a majorității populației, dificultăți în integrarea

aplicațiilor software de comerț electronic cu unele aplicații

existente și bazele de date, lipsa unor standard general

acceptate în ceea ce privește calitatea, securitatea și

încrederea în produsele sau serviciile puse la dispoziție pe

Internet.

Cel de al treilea capitol este constituit din studiul de

caz asupra firmei SC Beia Telecom. Am început prin a descrie

firma și impactul avut de o prezenta slabă online a firmei

corelata cu impactul avut după implementarea platformei de

business to business (B2B), (website-ul și al sistemului

informațional) Platforma societății a fost implementată la

6

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

începutul anului 2011, timpul de developare a fost de

aproximativ 4 luni.

Constituie un instrument important în dezvoltarea

afacerii. Evoluția cifrei de afaceri arată că implementarea

platformei a creat o ascensiune susținuta a cifrei de afaceri

și o redresare economico-financiară, prin noi parteneriate și

contracte încheiate si la nivel de business to business (B2B)

și la nivelul business to consumer (B2C).

Iar in Capitolul 3 am realizat un studiu de caz la

societatea comerciala Beia Telecom unde am identificat

problemele cauzate de o prezență inexistentă online și

efectele economico-financiare datorate unei implementării

adecvate a platformei web de tip business to business (B2B).

CAPITOLUL 1

ENTITĂŢILE ECONOMICE PRINCIPII DE ORGANIZARE ȘI

FUNCŢIONARE

1.1Entitatea ca organizație economică, clasificarea

organizațiilor economice și perspectivele

organizațiilor economice ca sisteme naturale

7

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Entitatea economică reprezintă prin definiție o

organizație în care desfășoară o activitate comercială (face

acte de comerț), industrială, de servicii sau de investiții.

Este o componentă a societății contemporane care creează sau

mijlocește crearea de bunuri și servicii necesare existenței

noastre și ni le pun la dispoziție. Ea influențează puternic

atât viața indivizilor unei societăți, cât și societatea în

ansamblul ei.

Fiecare dintre noi suntem, pentru o mare parte din viața

noastră, membrii unei entități economice, care poate fi:

școală, facultate, instituție, sau o întreprindere.

Regăsirea lor în, practic, orice domeniu al vieții economico-

sociale a permis constatarea că societatea contemporană este o

societate a entităților economico-sociale.

Entitățile economice sau organizațiile economice diferă

prin scop, prin componență, prin forme de organizare, prin

metode și tehnologiile pe care le folosesc pentru a-și atinge

scopurile și prin dimensiunea și amplasamentul activităților

și piețelor lor având culturi diferite. Ele reprezintă „cadrul

social în care se încadrează și se integrează membrii unei

societăți și care se constituie cu scopul realizării unui grup

de obiective dinamice stabilite.”1

Printre definițiile organizației, enunțate de-a lungul

timpului, reținem următoarele2:

Organizațiile sunt entități raționale ce urmăresc

atingerea unor anumite scopuri Organizațiile există

1 C. Rusu – Managementul Schimbării, Ed. Economică, București, 2003, p. 88;2 Robbins P. Stephen - Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd eds., New Jersey: Prentice Hall, 1990.

8

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor

organizației poate fi caracterizat (și explicat) drept o

încercare rațională de a atinge aceste scopuri;

Organizațiile sunt coaliții de grupuri de putere.

Organizațiile sunt alcătuite din grupuri, fiecare dintre

acestea își satisfac propriile interese. Aceste grupuri

își folosesc puterea pentru a influența distribuția

resurselor în interiorul organizației;

Organizațiile sunt sisteme deschise. Organizațiile sunt

sisteme care sunt capabile de input, pe care îl

transformă apoi în output; cu alte cuvinte, organizațiile

depind de mediul lor pentru a supraviețui;

Organizațiile sunt sisteme semnificante. Organizațiile

sunt entități create artificial. Scopurile și obiectivele

lor sunt create simbolic și menținute de management;

Organizațiile sunt sisteme fragmentare. Organizațiile

sunt alcătuite din unități relativ independente care

urmăresc scopuri diferite sau chiar conflictuale;

Organizațiile sunt sisteme politice. Organizațiile sunt

compuse din grupuri care urmăresc controlul asupra

procesului de decizie din interiorul organizației pentru

a își întări propriile poziții;

Organizațiile sunt instrumente de dominare.

Organizațiile își plasează membrii în “cubicule” care le

constrâng libertatea de acțiune și de interacțiune

socială. În plus, au un superior care are autoritate

asupra lor;

9

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Organizațiile sunt unități de procesare a informației.

Organizațiile interpretează mediul, coordonează

activitățile și facilitează procesele de adoptare a

deciziei prin procesarea informației, atât vertical cât

și orizontal, printr-o structură ierarhică;

Organizațiile sunt închisori psihice. Organizațiile își

constrâng membri prin elaborarea de fișe ale postului,

prin împărțirea în departamente, birouri etc. și prin

stabilirea unor standarde acceptabile și neacceptabile de

comportament. Când aceste elemente au fost acceptate de

către membri, ele devin bariere artificiale care le

limitează posibilitățile de alegere.

Stephen P. Robbins, Mary K. Coulter consideră organizația ca

reprezentând „un aranjament uman deliberat pentru realizarea

unui scop specific” 3.

Alte trei definiții prin care sunt exprimate totodată și

trăsăturile unei organizații sunt identificate de Richard W.

Scott. În viziunea lui organizația reprezintă4:

- Colectivități orientate de urmărirea unor scopuri relativ

specifice și care prezintă structuri sociale înalt

formalizate;

- Colectivități ai căror participanți urmăresc interese

multiple, atât diferite, cât și comune, dar care recunosc

însemnătatea perpetuării organizației ca reprezentând o

resursă importantă.

3 Robbin&Coulter, - Management, 2003;4 Richard W. Scott – Organizations. Rational, Natural and Open Systems, Fourth edition, NewJersey, Prentice Hall, 1998.

10

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

http://www.google.ro/search?hl=ro&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Mary+K.+Coulter%22

http://www.google.ro/search?hl=ro&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Stephen+P.+Robbins%22

- Organizațiile sisteme de activități interdependente ce

leagă coaliții schimbătoare ale participanților.

Cel mai cunoscut tip de entitate (organizație economică)

este firma (întreprinderea) unde, indiferent de ramura de

activitate din care face parte (industrie, construcții,

transport, bancar, TI etc. ) o colectivitate de oameni care

lucrează împreună, potrivit unei anumite diviziuni a muncii,

pentru realizarea, în comun a unor a obiective prestabilite.

Conceptul de firmă se referă îndeosebi la aspectele economice

și tehnice care influențează frontierele firmei, dimensiunea

ofertei de produse, gradul de penetrare a pieței, nivelul de

know-how, competențele deținute, necesare sau acumulate de-a

lungul activității. În lumea întreprinderilor mici, termenii

„firma” și „întreprindere” sunt concepte sinonime, dar pe

măsura creșterii și în funcție de propriile ei opțiuni

strategice, întreprinderea poate să se constituie în mai multe

firme. Astfel, mai multe entități, fiecare cu propriul sau

domeniu strategic, sunt regrupate în interiorul frontierelor

juridice ale aceleiași întreprinderi în figura 1 va prezint o

ilustrare grafica a întreprinderii de acest fel5.

În situația ilustrată, fiecare firmă sau unitate

strategica, divizie sau filiala este responsabilă de o parte

bine definită și clar delimitată a domeniului strategic global

al întreprinderii.

Organizațiile de tip întreprindere pot fi definite ca

sisteme socio-tehnice care încorporează două subsisteme

principale:

5 Ciobela Neagu, Mircea Udrescu – Managementul Organizatiei, Editura Tritonic 2008, pp 12 – 14;

11

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

- Sistemul executiv prin care este condusă și controlată

organizația;

- Sistemul operațional prin care se realizează activitatea.

În ceea ce privește termenul de organizație, acesta se

referă la aspectele socio-psihologice ale activității umane în

colectiv. Organizațiile asigură coordonarea eforturilor

diferiților indivizi, pentru realizarea unor scopuri, care în

mod individual ar fi foarte greu de realizat sau chiar

imposibil6.

După cum vă prezint in figura 2, organizația economică este

modelată de valorile și normele societății în cadrul căreia

își desfășoară activitatea, de factorii istorici (geneza,

istoria, reușitele, necazurile și eșecurile înregistrate,

valorile conducătorilor anteriori etc.), cât și de factorii

contingenți (caracteristicile tehnologice, economice,

competitive și reglementările care au influențat evoluția

organizației ) la care a fost nevoită să se adapteze pentru a

supraviețui.

Produse/Servicii

Piețe Figură 1 marea întreprindere formata din firme independente

6 R. Lynch – Strategia corporativă, Editura ARC, București 2003, pp 65-70.

12

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Resurse

A

B

Sursă: Firșrotu M.E., Management Strategic, 1998, p.33.

Prin urmare organizația se identifică prin:

- Cultură organizațională împreuna cu tot ce presupune

aceasta: valori și premise ale deciziilor și ale

acțiunilor, convingeri și viziuni despre lume, simboluri

și semnificații, tradiții și obiceiuri;

- Structură, care se referă la aspectele tangibile ale

organizației: organigrama, sisteme de recrutare, motivare

și formare; la politicile sale și la sistemele formale de

conducere și control, la structura ierarhică etc. În

vremuri normale, dimensiunea culturală și structurală

sunt indisociabile, se susțin și se legitimează reciproc;

- Colectivitatea de indivizi care nu numai ca sunt

influențați în mod diferit de socializarea lor, de

modalitățile comune de a acționa și de a înțelege

relațiile entității, dar pot influența în grade diverse,

mai ales dacă ocupa funcții strategice, și cultura și

structura entității.

Entitatea economica este înconjurata de entitatea sociala

care presupune existența unui conducător a acestei entități,

respectiv exercitarea în cadrul entității sociale a funcțiilor

de management. Indivizi

13

OrganizațieOrganizaț

ie

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Societate

Istorie

Contingențe

Cultură Structură

Figura 2 modelarea organizației în funcție devalori și norme sociale

Sursă: Udrescu Mircea, Managementul Organizației, 2008, p.14.Clasificarea organizațiilor economice este dificil de

realizat datorita multitudinii și varietății criteriilor care

ar putea sta la baza unui asemenea demers.

În continuare, din multitudinea tipologiilor existente în

literatura de specialitate le vom selecta pe cele mai

importante.

După forma de organizare:

o Organizații de stat (publice);

o Organizații private (particulare).

După scopul principal declarat:

o Organizații profit;

o Organizații nonprofit.

După tipul de producție (pentru Organizații industriale):

o Producție unicat;

o Producție mica;

o Producție mare;

o Producție de masa.

O alta clasificare elaborata de Daniel Katz și Robert

Kahn7 în domeniu propune drept criteriu factorii de prim rang

(primari) și factori de rangul doi (secundari). Factorii

primari sunt constituiți, în principal din activitatea

desfășurată de organizații, ca și din finalitatea urmărită de

7 Daniel Katz, Robert Kahn – The Social Psyhology of Organizations, Wiley, New York,1966.

14

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

acestea. Cât privește factorii secundari, ei se referă la:

structura organizației, sistemul de motivare a membrilor,

natura materialului procesat (fizic sau uman).

In funcție de factorii primari, organizațiile se împart in:

Organizații productive sau economice – interesate de

crearea de bogăție, a producției de bucuri, precum și de

furnizarea serviciilor pentru populație;

Organizații de menținere/întreținere – preocupate de

socializarea oamenilor în vederea îndeplinirii rolurilor

în alte organizații și chiar în societate (școlile,

bisericile);

Organizații adaptive – centrate pe cunoaștere, pe

dezvoltarea și testarea teoriilor (institutele de

cercetare);

Organizațiile manageriale sau politice – axate pe

coordonarea și controlul resurselor umane și fizice, pe

aspectele decizionale (departamentele guvernamentale,

sindicatele etc.).

Ele sunt clasificate și în funcție de factorii secundari,

organizațiile pot fi:

Organizații formatoare de obiecte (operează cu obiecte

materiale sau fizice – o mina de aur, o companie

petroliera etc.);

Organizații formatoare de oameni (școala, universitate).

Organizațiile pot fi clasificate și în funcție de gradul în

care se implică în arena internaționala. Conform acestei

clasificări, organizațiile pot fi:

Organizații interne;

15

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Organizații internaționale;

Organizații multinaționale;

Organizații transnaționale.

Organizațiile interne sunt organizații care în esența,

operează doar într-o singură țara. Aceste organizații își

achiziționează cea mai mare parte a resurselor materiale de

care au nevoie dintr-o singura țara și își vând bunurile sau

serviciile produse în aceeași țara, și numai ocazional pe plan

internațional.

Organizațiile internaționale sunt organizațiile care, în

principal își au sediul intr-o singura țara dar desfășoară

tranzacții continue, semnificative în alte țari.

Organizațiile multinaționale sunt denumite în mod obișnuit

companii multinaționale. Compania multinațională este o

organizație care își desfășoară activitățile la scară

internaționala, dincolo de granițele naționale și este

îndrumată de o strategie comună elaborată la centrul

companiei.

Organizațiile transnaționale, denumite și organizații

globale, considere întreaga lume arena pentru afacerile lor.

Pentru aceste organizații elementul principal este reprezentat

de întreprinderea activităților oriunde este profitabil;

granițele naționale sunt considerate fără importanța .

organizațiile transnaționale depășesc granițele naționale;

proprietatea, controlul și managementul aparține mai multor

țari.

După direcția de structurare și raporturile funcționale

dintre membri, organizațiile pot fi:

16

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Cu o structura orizontală sau verticală. Primele

dezvoltă preponderent raporturi de coordonare reciprocă

(organizațiile civice – de pilda);

Cu structuri ierarhice piramidale, în care fiecare nivel

este subordonat funcțional celui superior (ca în cazul

structurilor administrative economice sau militare).

Dupa durata de funcționare, organizațiile pot fi :

temporare , a căror existență este legată de un anumit

proiect, care o dată realizat implică automat

desființarea respectivei structuri (cazul Fondului

Proprietății de Stat);

permanente, care nu au inclus în proiectul de înființare

un anumit termen de funcționare (statul, partidele

politice, sectele religioase s.a.).

Mai pot fi folosite și alte criterii cum sunt: relația de

dependenta față de alte structuri organizatorice

(organizații autonome sau dependente );raportul cu sistemul

legislativ al tarii unde funcționează

(organizații legale sau ilegale); gradul de mărime (mici, pana

la 100 de membri; mijlocii, între 100 și 1000

membri; mari, peste 1000 de membri); poziția în cadrul

ansamblului organizațional (primare, sau „de

baza“; secundare, sau supraordonate) etc.

Prin perspectiva organizațiilor economice ca sisteme

naturale unii teoreticieni au propus o abordare care consideră

organizațiile economice drept organisme sau colectivități

sociale, de unde a provenit și metafora favorită a acestei

abordări, cea a „organismului”, respectiv „ciclu de viață a

17

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

organizației”, perspectivă care s-a distanțat de înțelegerea

și interpretarea organizațiilor ca instrumente pentru

atingerea unor scopuri.

Adepții acestei teorii consideră că organizația, ca orice

alt organism viu, străbate anumite etape similare cu etapele

unei vieți organice: nașterea, creșterea și dezvoltarea,

maturizare, moartea.

Privirea organizației sub aspectul metaforei „ciclului de

viață”, conduce la identificarea unor stadii distincte și bine

conturate pe care organizația le străbate, tranziția

organizației de la un stadiu la altul fiind mai mult

predictibil decât aleatoriu sau întâmplător. Ca etape,

organizația economica tinde să străbată următoarele8 etape așa

cum vă prezint în figura 3:

Stadiul antreprenorial – stadiul de început caracterizat

prin creativitate mare, scopurile și obiectivele îmbracă

însă forme ambigue;

Stadiul colectivității – stadiu care se caracterizează

prin o continuitate a inovațiilor, misiunea organizației

începe să devină clară și bine conturată, comunicarea și

o mare parte din structura organizației fiind esențial

informală, membri tind să demonstreze un înalt angajament

față de organizație;

Stadiul de formalizare și control – stadiu care se

caracterizează prin impunerea unor reguli și procedee

formale, apar structurile organizatorice necesare,

accentul pe inovație scade crescând interesul spre

8 : Raboca Horia Mihai Teorie Şi Comportament Organizaţional, Cluj-Napoca, 2011, p.7.

18

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

eficiență și stabilitate, luarea deciziei este limitată

în funcție de poziția ierarhică a conducătorilor din

organizație, rolurile sunt clar definite astfel încât

plecările de angajați nu pot constitui amenințări reale

ale organizației;

Stadiul de elaborare și dezvoltare a structurilor –

stadiu în care structurile organizatorice devin complexe,

extrem de laborioase dar și greoaie, luarea deciziei este

descentralizată, gândirea și mentalitatea angajaților

devine predictibilă și anchilozată în șabloane și modele

statice și formaliste lipsite de flexibilitatea specifică

adaptării la diferite situații;

Stadiul declinului. Organizația începe să aibă probleme.

Cererea pentru produsele/serviciile sale scade.

Fluctuația personalului crește. Sporește numărul și

intensitatea conflictelor din interiorul organizației.

Decizia este din nou centralizată într-un nou leadership.

Accentul se pune din nou pe eficiență ca deziderat.

Scopurile devin iarăși confuze, clară fiind doar

încercarea organizației de a stopa mișcarea sa pe o pantă

descendentă.

La acest nivel al expunerii trebuie să facem o precizare:

trecerea de la un nivel la altul nu

însemnă, cu necesitate, o creștere calitativă, nu poate fi

considerată progres.

Fiecare etapă a ciclului vieții are punctele sale slabe și

atuu-urile sale, fiecare poate fi potrivită pentru un anumit

domeniu și nepotrivită pentru un altul.

19

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Organizațiile, spre deosebire de sistemele vii, nu

trebuie să parcurgă cele cinci stadii ale ciclului vieții în

ordine, de la copilărie la declin. Își pot permite să sară

peste etape, să revină la o etapă precedentă. De asemenea, se

poate ajunge în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2

(neintenționat, evident).

Teoria ciclului vieții organizaționale permite

înțelegerea evoluției unui sistem organizațional, ea

reprezintă și un model de bază pentru diagnoză. Pe baza

acestei teorii putem să identificăm faza evolutivă în care se

află organizația noastră, ce etapă urmează (dacă dorim să o

atingem), ce să facem dacă nu vrem să ne schimbăm statu-quo-ul

etc.

În studiile lor, promotorii acestei orientări au atras

atenția asupra următorului fapt: pe lângă scopurile declarate,

oficiale ale organizațiilor, întotdeauna mai există și altele

nedeclarate sau declarate doar în context informal. În plus,

se consideră că, dacă există într-adevăr un scop „universal”

al organizațiilor, acesta este supraviețuirea. Referitor la

supraviețuirea organizațiilor, ele luptă să supraviețuiască și

să își mențină echilibrul, iar această luptă poate continuă

chiar și după ce scopurile explicite au fost atinse cu succes.

Această încordare pentru supraviețuire poate conduce uneori

chiar, la neglijarea sau deformarea scopurilor

organizaționale.

20

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Vorbind de asemenea de supraviețuirea organizației T.

Parsons9 a identificat patru faze de bază, necesare

supraviețuirii oricărui sistem social.

1 Stadiul

Antreprenorial

Formare

2 Stadiul

colectivități

i

Creștere

3 Stadiul

formarii și

creșterii

4 Stadiul

elaborării

structurii

Maturitate

5Stadiul

declinului

Declin

Figura 3 Ciclul de viața al organizaților economiceSursă: Raboca Horia Mihai Teorie Şi Comportament

Organizațional, Cluj-Napoca, 2011, p. 7

1. Adaptabilitatea – problema dobândirii și protejării

unor resurse suficiente;

2. Atingerea unor scopuri – stabilirea și implementarea

scopurilor;

9 Vlăsceanu, Mihaela , Organizaţiile şi comportament organizaţional, București: Editura Polirom, 2003, pp 5-8.

21

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

3. Integrarea – menținerea solidarității sau

coordonării dintre subunitățile sistemului;

4. Latența – crearea, menținerea și transmiterea

valorilor culturale caracteristice ale sistemului;

În sinteză, perspectiva organizațiilor economice ca

sisteme biologice consideră că organizațiile sunt nu numai

colectivități ai căror participanți urmăresc interese

multiple, diferite și comune, dar care au un comportament și

un stadiu de dezvoltare asemănător organismelor vii.

1.2. Forme de organizare și structură concept și

caracteristici, cerințele unei structuri

organizatorice eficiente și principiile generale

de organizare structurala a unei organizații

economice

Orice firmă pentru a-și desfășura activitatea, își creează o

formă de organizare proprie, care depinde de specificul

activității pe care o desfășoară, de volumul și complexitatea

sarcinilor în diferite domenii, de perspectivele de

dezvoltare, de numărul angajaților etc. Acest mod de

organizare internă, prin care se stabilește gruparea de

persoane, compartimente și activități, precum și legăturile

dintre ele, reprezintă structura organizatorică a firmei

respective.

22

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Structura organizatorică a unei firme reprezintă elementul

esențial al sistemului de conducere, determinând într-o

proporție însemnată funcționalitatea acesteia, modul de

utilizare a resurselor umane, materiale și financiare, nivelul

cheltuielilor și al profitului.

Structura organizatorică nu apare definită în mod unitar de

către specialiști, care accentuează în mod diferit asupra unor

laturi sau aspecte ale acesteia, caracterizând-o ca fiind10:

Un mijloc de diviziune a munci între un anumit număr de

sarcini și de coordonare între acestea;

O schemă de repartizare a sarcinilor și

responsabilităților în interiorul firmei;

O schemă a căilor ierarhice de comunicare între diferite

niveluri și cadre administrative, informaționale necesare

circulând prin intermediul acestora;

O descriere a serviciilor, a raporturilor dintre aceasta

și a legăturilor ierarhice dintre șefii existenți pe

diferite niveluri;

Un mod de dizolvare a muncii, de localizare a criteriilor

de decizie, de exercitare a autorității, de stabilire a

rețelelor de comunicații, de soluționare a conflictelor

și de integrare socială.

Din punct de vedere funcțional, structura organizatorică,

componentă a structurii generale a firmei poate fi considerată

drept scheletul întregului organism care este firma

industrială. Deoarece este recunoscută și promovată prin

actele oficiale ale firmei, această structură este numită și

10 Neagu Cibela Udrescu Mircea, Managementul Organizaţiei,Editura Tritonic, București, 2008, p.146.

23

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

structură formală. În figura nr. 4 vă prezint o schemă a

structurii generale a firmei si componentele sale.

O firmă poate avea in structura sa și o serie de unități cu

caracter social-culturală, cum ar fii club, cantina,

dispensarul, creșa, blocurile de locuințe, unități cu caracter

sportiv care împreuna constituie structura socio-culturală a

firmei.

Structura organizatorică oferă o viziune de ansamblu

asupra firmei, o sintetizare a mecanismului de funcționare a

acesteia, permițând unui organism din exteriorul firmei sa

desprindă esențialul. În ansamblul ei, structura

organizatorică prezintă doua mari parți11:

1. Structura funcțională (de management) în care sunt

incluse managementul de nivel superior și compartimentele

funcționale, în procesele de management sunt prioritare.

Structura operaționala (de producție și concepție) a unei

firme este alcătuita din numărul și felul unitarilor de

producție, control și cercetare la nivelul cărora se

exercită cu prioritate procese de execuție în vederea

realizării în condiții optime a procesului de producție

(ex: ateliere de producție, montaj, service, proiectare,

precum și pentru alte activități productive;

laboratoarele de control și cercetare, secțiile de

producție, montaj, precum și pentru alte; uzinele,

fabricile,mine de exploatare și alte unități fără

personalitate juridică);

2. Structura organizatorică poate fi privită în două

accepțiuni: statică și dinamică. 11 10 Ibidem pp. 146-147.

24

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

- În concepțiunea statică, prin structură organizatorică se

urmărește precizarea elementelor componente a

atribuțiilor fiecărei componente în cadrul ansamblului și

al relațiilor dintre ele.

- In accepțiunea dinamică, la definirea structurii

organizatorice se pornește de la procedurile și

strategiile necesare realizării obiectivelor

organizaționale.

Promovarea accepțiunii dinamice presupune trecerea de la

structurile organizatorice rigide, pe perioade îndelungate de

timp, insensibile la modificările factorilor care au

contribuit la dimensionarea lor, la structurile flexibile

adaptabile condițiilor concrete ale firmelor.

În prezent, fiecare firmă trebuie sa își adopte acea

structură organizatorică ce se dovedește a fi capabilă sa-i

asigure un grad sporit de flexibilitate, ținând seama de

mediul exterior. Structura organizatorică a unei firme se

proiectează pe baza unor norme, reguli, principii și documente

oficiale. Aprecierea structurii organizatorice a unei firme

reprezintă un proces de cunoaștere, înțelegere și explicarea

situației existente, prin analiza detaliată a factorilor care

influențează starea ei. Structura organizatorică trebuie

astfel organizata în cât să permită realizarea strategiei

firmei.

Câteva dintre cerințele care trebuie avute în vedere la

elaborarea unei structuri organizatorice eficiente sunt:

1. Definirea judicioasă a caracteristicilor esențiale ale

structurii organizatorice aflate în relații de

25

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

complementaritate: sarcinile și activitățile, centrele

de responsabilitate și de autoritate comunicațiile și

relațiile ;

2. Corelarea strânsă a configurației structurii

organizatorice cu obiectivele strategice avute în

vedere: remodelarea structurii, recombinarea resurselor

corespunzător modificărilor intervenite în strategiile

adoptate;

Figura 4 Structura generală a firmeiAdaptare: Udrescu Mircea, Managementul Organizației, 2008,

p.147.

Adoptarea de către fiecare firmă a acelei structuri

organizatorice care se dovedește cea mai capabila sa-i asigure

un grad sporit de flexibilitate intr-un mediu aflat intr-o

continua schimbare (practica a dovedit ca nu există o

structura tip, valabilă pentru orice firmă și orice situație);

3. Stabilirea configurației structurii organizatorice

trebuie sa fie rezultatul opțiunii managerilor din

cadrul firmei, impunerea ei de către diverse organe

26

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Structura generală a

firmei

Structura organizatorică

Structura socio-culturală

Structura funcțională (de management)Structura operațională (de producție și concepție)

administrative conducând, de regula la apariția unor

dificultăți în desfășurarea eficientă a activității;

4. Luarea în considerare la alegerea formei organizatorice

a unor factori care au incidenta directa asupra

volumului de comunicații și calității informațiilor, ca

de ex: dimensiunea firmei, dispersarea geografica a

echipamentelor și instalațiilor diversificarea

producției, sistemul de telecomunicații de care

dispune, complexitatea sistemului tehnic, gradul de

automatizare a proceselor de producție, personalitatea

salariaților, gradul de cultura și mentalitatea

acestora, caracteristicile mediului exterior;

5. Considerarea organigramei firmei drept un instrument

aferent procesului conducere a activității și nu drept

o norma de respectat cu orice preț și în orice

condiții;

6. Neabsolutizarea rolului organigramei care reprezintă

doar aspectul formal al organizări firmei nedeținând

latura informala al cărei rol nu este deloc de

neglijat.

Conceperea structurilor de organizare se realizează cu

respectarea unor principii generale de elaborare și anume:

1. Principiul supremației obiectivelor și unității de

acțiune. Conforma acestui principiu, fiecare subdiviziune

organizatorică trebuie sa fie expresia unui scop bine

definit, în deplin acord cu obiectivele firmei.

Principiul trebuie interpretat în sensul că, în funcție

de obiectivele generale ale activității firmei,

27

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

importanța diferitelor compartimente componente ale

structurii poate varia în limite foarte largi.

2. Principiul eficientei. Structura de organizare este

eficientă dacă asigură atingerea obiectivelor firmei cu

costuri cât mai mici.

3. Principiul sferei de autoritate. Fiecare titular al unui

post de conducere poate coordona un număr optim de

posturi de execuție. Acest număr depinde de complexitatea

activităților conduse și gradul de rentabilitate al

acestora.

4. Principiul scalar. Cu cât este mai clara linia de

autoritate, cu atât mai eficiente vor fi

responsabilitatea luării deciziei și comunicarea

informațiilor, în ambele sensuri, pe direcție verticală

pe direcția piramidei structurii de organizare.

5. Principiul delegării prin rezultate dorite. Autoritatea

deleagă spre managerii de mijloc și inferiori, trebuie sa

asigure atingerea performantelor dorite. În acest scop o

parte din atribuții, competente și autoritatea

managerilor superiori se transferă subordonaților

fixându-le și rezultatele ce trebuie sa fie realizate.

Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea

conducătorului.

6. Principiul responsabilității absolute. Responsabilitatea

subordonaților față de manageri în legătură cu atingerea

obiectivelor postului este absolută. În același context,

managerii sunt obligați sa asigure condițiile necesare

desfășurării activităților subordonaților.

28

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

7. Principiul unității de comandă. În înțelegerea si

respectarea relațiilor de munca, dintre manageri și

subordonați, elimină posibilitatea apariției unor

probleme și permite creșterea responsabilității personale

pentru rezultate obținute în procesul muncii.

8. Principiul nivelului de autoritate. La delegarea de

autoritate se transfera managerului delegat dreptul de a

decide, în limita competentelor acordate, fără ca

managerul superior sa intervină în desfășurarea

proceselor respective de muncă.

9. Principiul diviziunii muncii. Structura organizatorică

este mai eficientă atunci când activitățile, atribuțiile

și sarcinile sunt delimitate de posturi de lucru în

strânsă concordanță cu pregătirea profesională de

specialitate și motivațiile salariaților.

10. Principiul definirii funcției. Cu cât posturile de

lucru și compartimentele au mai bine definite

activitățile, atribuțiile, sarcinile, obiectivele,

responsabilitățile, competentele și autoritatea cu atât

nivelul performantelor este mai mare.

11. Principiul separației. În organizarea activităților

de control și verificare, persoanele titulare ale

posturilor de control execută sarcinile de verificare și

control independent de titularul postului de conducere al

compartimentului controlat și raportează rezultatele

titularului postului de conducere superior pe linie de

autoritate al compartimentului controlat.

29

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

12. Principiul echilibrului. Aplicarea diferitelor

principii și tehnici de elaborare a structurii de

organizare trebuie să țina cont de eficienta generală a

structurii. Fiecare principiu oferă avantaje și

dezavantaje și de aceea aplicarea nu se face în mod rigid

ci cu asigurarea unui echilibru care sa confere

structurii de organizare o eficiență cât mai mare.

13. Principiul flexibilității. Fiecare firmă trebuie sa

activeze în condițiile schimbătoare determinate de mediul

extern și intern. Aplicarea acestui principiu în

elaborarea structurii de organizare, anticiparea

soluțiilor ce trebuie sa fie adoptate prompt pentru a nu

reduce eficacitatea activităților firmei.

14. Principiul facilitații actului de conducere. Cu cât

structura de organizare și delegările de autoritate dau

posibilități mai mari managerilor să creeze și sa susțină

un nivel ridicat de performanță, cu atât mai mult vor

putea fi dezvoltate abilitățile de conducere a acestora.

Acestea trebuie sa fie adaptabile în funcție de condițiile

concrete ale fiecărei firme.

1.3. Importanța și tipologia structurilororganizatorice

Fiecare organizație economică are o formă de organizare

proprie, care este determinata de o serie de factorii cu

caracter general, cum sunt: mărimea firmei, obiectul de

activitate, amplasarea și dispersia unitarilor componente etc.

30

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

care determină o interacțiune permanentă între activitățile

desfășurate în firmă.

Importanța structurii organizatorice pentru firmă este

relevantă și reiese din următoarele:

Facilitează realizarea obiectivelor strategice propuse;

Aceasta asigură repartizarea sarcinilor și

responsabilităților pentru fiecare membru al

organizației;

Asigură repartizarea eficientă a tuturor membrilor în

subunități organizatorice;

Formalizează autoritatea fiecărui membru din cadrul

organizației și precizează relațiile de control;

Facilitează comunicarea atât pe verticală cât și pe

orizontală;

Indică oportunitățile profesionale din cadrul

organizației.

Întrucât problematica structurii organizatorice a constituit

obiectul unor preocupări din partea multor specialiști în

domeniu, în prezent există o multitudine de opinii privind

criteriile de clasificare și respectiv, tipurile de structuri.

Cele mai întâlnite structuri organizatorice sunt:

- Structura ierarhic-liniară;

- Structura funcțională;

- Structura ierarhic-funcțională;

- Structura divizionară (pe divizii);

- Structura matriceală sau tip rețea;

- Structura organică sau adhocrația.

31

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

1.3.1. Structura ierarhic-liniară, structura funcțională șistructura ierarhic-funcțională

Structura ierarhic-liniară (simpla) este una dintre cele

mai simple structuri organizatorice. Adoptată în general de

firmele de mici dimensiuni sau aflate la începutul activității

ca un grad de dotare tehnică și o complexitate a activităților

reduse. Este primul sistem de organizare a structurilor de

conducere a firmelor, care a avut o largă răspândire la

sfârșitul secolului trecut.

Structura ierarhic-liniară are la baza linia ierarhica

fără departamente funcționale. Indiferent de nivelul ierarhic

un subordonat primește ordine numai de la un singur manager, în

față căruia răspunde pentru întreaga sa activitate12.

Organigrame aferente unui asemenea tip de organizare vă supun

atenției în figura 5.

Se fundamentează pe trei principii:

1. Principiul ierarhiei care indică faptul că angajatul

ocupă un loc strict delimitat în structura respectivă,

că el se încadrează într-un lanț constituit din mai

multe niveluri ierarhice în care subordonările sunt

precis stabilite;

2. Principiul diviziunii muncii, precizează activitățile,

acțiunile, operațiile pe care trebuie să le execute

angajatul, conferindu-le un anumit loc în structura

organizației;

12 Idem, pp.170-171.

32

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

3. Principiul permanentei indică faptul că atribuțiile și

legăturile dintre participanți, odată fixate tind spre

stabilitate, permanenta, persistentă în timp.

M = Manager E1…En = Executanți

Figura 5. Organigrama unei structuri ierarhiceSursă: Udrescu Mircea, Managementul Organizației, 2008, p.171.

Personalul este subordonat nemijlocit conducerii firmei.

Structura se caracterizează printr-un număr redus de

componente structurale (posturi, compartimente, niveluri

ierarhice etc.) și cu relații organizatorice preponderent de

autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocita).

Structură în care managerul posedă autoritate totala asupra

subordonaților, el fiind responsabil de tot ce se întâmplă în

grupul pe care îl conduce; în care fiecare angajat își

cunoaște atribuțiile, știe unde începe și unde se sfârșește

sectorul sau al altora de competenta și responsabilitate,

fiecare nivel ierarhic intrând în contact direct doar cu

superiorul sau imediat. Managerul fiecărui departament

exercita, în exclusivitate toate funcțiile de conducere, ceea

ce solicita cunoștințe profesionale din toate domeniile:

tehnic, organizatoric, control, personal etc.

33

M

E1 En

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Acest model organizațional este specific organizațiilor

militare, religioasa și a diferitelor servicii de natura

civila.

Avantajele structurii ierarhic-liniare:

- Informația și decizia au un conținut clar și simplu de

aplicat;

- Permite comunicarea rapida;

- Asigura unitatea de conducere;

- Stabilește responsabilitățile fiecărui angajat;

- Personalul funcțional este redus;

- Coordonarea și controlul se efectuează direct de

conducere.

Dezavantaje structurii ierarhic-liniara:

- Managerul fiecărui compartiment trebuie sa posede

cunoștințe variate și experiența bogata;

- Managerul nu beneficiază de colaborare (sprijinul unor

compartimente specializate pentru îndeplinirea anumitor

funcții);

- Se poate aplica numai în firmele care nu au o activitate

complexa.

Structura funcțională a fost individualizată și analizată de

teoreticianul în management Floyd Tailor, fiind concepută

ulterior pentru a elimina deficiențele structurii ierarhic-

liniară. Structura funcțională compartimentează posturile care

au o calificare similară sau au un grad ridicat de asemănare.

În firmele cu structură funcțională compartimentarea se face

pe baza omogenității activităților (sarcinilor) ce sunt

îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea

34

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

unor tehnologi sau calificări înrudite. Activitățile sunt

grupate în funcțiuni, care apoi sunt subdivizate pe același

principiu. Structurii funcționale ii sunt asociate câteva

funcțiuni speciale. De exemplu, funcțiunea de producție, care

combină activitățile asociate producerii unui bun sau

prestării unui serviciu sau funcțiunea comercială, care se

concentrează asupra promovării vânzărilor de produce și asupra

preocupării materiei prime, materialelor și echipamentelor

necesare desfășurării activității. În cazul acestor structuri,

accentul se deplasează de la poziția ocupată de angajat la

funcția sau operația pe care acesta urmează s-o desfășoare în

cadrul diferitelor procese de muncă.

Structurile funcționale se bazează pe două principii:

1. Principiul divizării funcțiilor de conducere, care

sunt apoi atribuite mai multor persoane;

2. Principiul limitării numărului de niveluri ierarhice

intermediare în plan ierarhic și înmulțirii lor în

plan orizontal.

Structura funcțională se caracterizează prin faptul ca la

fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate între

specialiști, fiecare din ei având domeniul sau de activitate

și autoritate deplina asupra nivelurilor ierarhice inferioare.

Este alcătuita din compartimente operaționale și funcționale.

Managerul beneficiază de asistența compartimentelor

funcționale (nu-i trebuie o pregătire „universale”).

Executanții primesc decizi și răspund, atât, față de șefii

ierarhici, cât și față de compartimentele funcționale,

înregistrându-se multiple subordonări. O astfel de structura

35

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

apare în firmele industriale mari, unde se cere o mare

coordonare între produse. În figura 6 va prezint organizarea

unei structuri funcțional.

Figura 6. Organigrama unei structuri organice funcționaleSursă: Udrescu Mircea, Managementul Organizației, 2008, p.174.

Structura ierarhic-funcțională reprezintă o îmbinare a

elementelor organizatorice valoroase specifice structurii

ierarhice (simple) și funcționale. Conceptul semnifică

existența intr-o firmă industrială a doua categorii de

personal și a doua categorii de relații:

1. Personalul direct implicat în realizarea produsului

de baza căruia ii corespunde relația de tip ierarhic;

2. Personalul care contribuie indirect la realizarea

produsului de baza prin executarea proiectații,

36

Adunarea generala aacționarilor Comisia

de

Managerer

Secția3

Secția1

Secția2

Consiliul deAdministratie

ManagerGeneral

Managercommerci

Managerresurse

Managercercetare-

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Manager

controlul calității, încadrarea cu personal etc. și

căruia îi corespunde relația de tip funcțional.

In toate firmele există un potențial conflict între cele

doua categorii de personal. Evitarea acestui conflict

reprezintă una din sarcinile managerului, recomandându-se

realizarea echipelor mixte și utilizarea unui personal

funcțional cu experiența direct productiva.

Caracteristica ei se remarcă prin crearea compartimentelor

funcționale asigură utilizarea cunoștințelor de specialitate,

dar spre deosebire de structura funcțională aceste

compartimente nu mai au autoritate directă asupra funcțiilor

de execuție din compartimentele operaționale. Rezultatele

activității fiecărui compartiment funcțional revin celorlalte

compartimente, sub forma informaților și consultațiilor

acordate sau a deciziilor și ordinelor transmise prin seful

lor ierarhic. Acest tip de structura asigura pe lângă

utilizarea eficienta a cunoștințelor de specialitate și

unitatea de comanda și de acțiune, indispensabila desfășurării

unei activități rentabile. Organizarea aferentă unei structuri

ierarhic-funcționale o ilustrez în figura 7.

37

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Adunarea generala a acționarilor

Consiliul de Administrație

Comisia de

cenzori

Manager General

Figura 7. Structura ierarhic-funcționalăAdaptare: Udrescu Mircea, Managementul Organizației, 2008,

p.175.

1.3.2. Structura divizionară (pe divizii), structura

matriceală de tip rețea și structura organică sau

adhocrația

Structura divizionară reprezintă o modalitate de împărțire

pe divizii, așa cum este prezentată în figura 8 în care

posturile sunt grupate în funcție de similitudinea produselor

fabricate, a serviciilor prestate sau a piețelor deservite.

Această structură se aplică în cazul firmelor industriale mari

și complexe, cu un nomenclator de fabricație diversificat și se

caracterizează prin segmentarea firmei în conformitate cu

anumite criterii de producție sau de desfacere (grupe de

produse, categorii de clienți, zone geografice diferite etc.).

Fiecare dintre aceste entități, denumite divizii fiind

subordonate unor șefi autonomi, conducerea generala răspunzând

38

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Manager

ManagerComercial

Manager resurseumane

Compartiment

Compartiment

Compartiment

Compartiment

Compartiment

Compartim

Compartim

Compartiment

Compartiment

doar de o parte din activitățile firmei (strategia generală de

dezvoltare, investițiile achiziționarea materiilor prime și a

materialelor etc.). Divizia reprezintă o unitate

descentralizata, un centru de profit, care funcționează

autonom, are bilanț propriu și stabilește relații directe cu

piața. În cazul fiecărei divizii sunt realizate funcțiile de

desfacere-marketing, cercetare-dezvoltare și producție. La

nivelul firmei industriale există compartimente funcționale de

planificare, financiar, personal, juridic a căror activitate

se refera la toate diviziile. Descompunerea în divizii a

firmelor s-a datorat, în general, diversificării gamelor de

produse. Această modalitate a afectat în mod frecvent firmele

industriale cele mai mari și mai mature sau pe cele care au

epuizat toate posibilitățile de acțiune pe piețele

tradiționale. Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă ele pot

simți nevoia de a-si subdiviza activitățile pentru a se ocupa

de marea diversitate ce poate apărea produsele, amplasamentele

geografice sau în alte firme. De exemplu, pepsi-cola are trei

divizii de importanța majora (băuturi nealcoolice, gustări,

restaurante). Fiecare divizie are propriul marketing,

cercetare-dezvoltare și alte funcții. Birourile corporației

sunt create pentru a superviza activitățile și a exercita

controlul financiar al fiecărei divizii13.

În funcție de dimensiunile și complexitatea organizației

există trei forme de structură divizionară pe produs, pe

client și pe zona geografică.

1. Diviziunile orientate pe produs sunt departamente

create pentru un singur produs 13 Ibidem, pp. 178-180.

39

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

sau serviciu sau pentru o grupă omogena de produse sau

servicii. Această structură este utila atunci când există

diferențe mari între produse, iar coordonarea prin structura

funcțională devine lentă și ineficientă. Fiecare diviziune pe

produs își are proprii specialiști în domenii ca marketing,

producție, personal. În figura 9. Vă supun atenției acest tip

de organigramă.

2. Diviziunile orientate pe clienți sunt create pentru a

servi categorii speciale de

clienți sau consumatori. Fiecare diviziune este alcătuita din

persoane care îndeplinește funcțiunile necesare pentru un

anumit tip de client. În figura 10. Vă supun atenției acest

tip de organizare.

Figura 8. Structura divizionară

40

Funcția decercetare-

DiviziaProdusului A

DiviziaProdusului C

Funcțiaoperation

Funcțiade

Funcția decercetare-dezvoltare

Funcțiaoperation

Funcțiade

Funcția decercetare-

Funcțiaoperation

Funcțiade

ManagerGeneral

DiviziaProdusului B

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Adaptare: Udrescu Mircea, Managementul Organizației, 2008,

p.177.

3. Diviziunea orientata pe zona geografica. Această forma

structurala este proiectata

atunci când organizația acoperă o arie geografica relativ

întinsa și conține zone cu caracteristici particulare și este

necesar sa fie livrate produse sau servicii adaptate la

cerințele proprii anumitor regiuni. În figura 11 vă prezint

acest tip de organizare.

Figura 9. Structura divizionară orientată pe produsAdaptare: Udrescu Mircea, Managementul Organizației, 2008,

p.178.

41

Adunarea generală a acționarilor


Comisia de

cenzori

Manager General

Manager pentru relațiile cu persone fizice

Manager pentru relațiile cu

persone juridice


instituțiile de stat

Adunarea generală aacționarilor

Consiliul deAdministrație

Comisiade

ManagerGeneral

Manager divizia -băuturi

Manager divizia -gustări

Manager divizia -panificație

CompartimenteFuncționale



Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Figura 10. Structura divizionară orientată pe cliențiSursă: Udrescu Mircea, Managementul Organizației, 2008, p.179

În structurile divizionare managerii merg periodic în

divizii și confirmă anumite decizii, dintre cele mai

importante. Conducerea generală recurge la sisteme de control

al performanței (normarea producției) care utilizează un număr

relativ mic de personal, funcțional central pentru asigurarea

anumitor servicii comune diviziunilor.

Conducerea generală are tendința de a impune propile sale

norme prin intermediul directorilor de diviziuni ceea ce

generează o anumită centralizare a nivelului diviziunilor14.

14 Ibidem, p. 180.

42

Manager pentru relațiile cu persone fizice


persone juridice


instituțiile de stat

Adunarea generală a acționarilor


Comisia de

cenzori

Manager General

Manager Europa de Est

Manager Europa de Vest

Manager America

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Figura 11. Structura divizionara orientată pe zonageografică

Sursă: Udrescu Mircea, Managementul Organizației, 2008,

p.179.

Structura organizatorică divizionara se poate manifesta

sub următoarele forme:

Structura industriala, în cadrul căruia diviziile dețin

numai câteva funcțiuni, de regula fabricația și vânzarea

iar reglementările impuse de sediul central sunt

numeroase și precise;

Structura pe baza de conglomerat este adoptata de marile

companii cu o producție diversificata în cadrul căreia

divizele cuprind toate funcțiunile, iar sediul central

are rolul de a defini strategia firmei industriale, de a

numi conducerea diviziunilor, de a impune un sistem

precis de evidenta contabila, precum și principiile

generale referitoare la gestiunea personalului;

Structura holding, în cadrul căreia sediul central

reprezintă o societate de tip holding (firma mama),

preocupata în principal de asigurarea eficienței

capitalului, de controlul rezultatelor financiare.

Responsabilii de divizii se comporta ca întreprinzători

și dispun de o structura funcțională proprie. În figura

12 vă prezint structura de tip holding.

43

Firma mama

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Figura 12. Structura de tip holdingAdaptare:: Udrescu Mircea, Managementul Organizației,

2008, p.181.

Structura Matriceala de tip rețea este o combinație de

structuri în care apare o dubla subordonare de unde denumirea

de „matrice”. Este cea mai complexa structura fiind adoptata,

de regula, de marile firme pentru care o structura pura de tip

divizionar sau funcțional este necorespunzătoare. Structura

apare ca răspuns la complexitatea mediului și datorita

faptului ca pot există mai mulți factori importanți de

determinare a structurilor. Este un tip de structură utilizat

în acele domenii de activitate în care este posibilă

conducerea în primul rând prin cooperare și negociere,

autoritatea formală fiind relativ restrânsă.

Structura matriceala suprapune o structura divizionară pe

produse peste o structură funcțională relațiile de comunicare

pe verticala sunt înlocuite cu relațiile pe orizontală unde

asigurarea autoritarii deriva din competente și nu din

funcție. Aceste structuri au drept caracteristica dubla

subordonare a membrilor unui grup (compartiment), atât față de

managerul compartimentului din care fac parte cât și față de

managerul pe produs, la realizarea căruia a participat. Acest

44

Firma Firma Firma Firma

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

sistem de dubla autoritate încalcă principiul clasic al

unității de comanda formulat de Fayol care spune ca fiecare

persoană trebuie sa se subordoneze unui singur manager la un

moment dat15, ceea ce face dificilă funcționarea unei structuri

matriceale în locul produselor, pe liniile matrice pot figură

proiecte, programe și teme de cercetare16.

In această structură pe care o prezint prin figura 13

coloanele reprezintă liniile de autoritate din structura

formală, iar liniile orizontale cele din structură informală.

La intersecția liniilor cu coloanele schemei matriceale sunt

desenate casete care reprezintă subgrupe ale compartimentelor

funcționale, având rolul de a oferi servicii de specialitate

managerilor de produse. Liniile cu săgeți arata direcțiile

deciziilor care sunt emise de compartimente cu acțiune

verticală, respectiv orizontale în cadrul schemei. Se

apreciază că succesul aplicării structurilor matriceale

depinde de influența pe care o pot dobândi manageri pe produse

sau pe proiecte asupra personalului din compartimentele

funcționale.

Structurile matriceale se bazează pe următoarele principii:

1. Principiul combinării liniilor de comunicare, decizie și

autoritate verticale cu cele orizontale;

2. Principiul sistemului dual de activitate (personalul

interacționează atât cu managerul din compartimentul

funcțional, cât și cu cel din compartimentul de produs sau

proiect);15 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Management, Editura Economică, București, 2004 pp 34,36;16 Neagu Cibela Udrescu Mircea, Managementul Organizaţiei,Editura Tritonic, București, 2008, p.182.

45

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

3. Principiul specializării (persoanele încadrate în echipele

de proiect sunt înalt specializate);

4. Principiul completivității și creativității (reieșit din

faptul că cei care interacționează sunt specialiști și

trebuie sa își păstreze statutul).

Structura matriceală este recomandată dacă sunt îndeplinite

următoarele trei condiții:

1. Exista o presiune puternică din partea mediului care

necesită o concentrare simultană atât funcțională cat și

pe diviziuni. De exemplu, existenta unei varietăți de

produse poate presupune orientarea pe produs, dar

perfecționarea tehnologică poate impune o orientare

funcțională.

2. Cererea de produse sau servicii este schimbătoare și

imprevizibila necesitând o coordonare rapida a

activității.

3. Când există dificultăți în împărțirea resurselor interne

se poate adopta o structura divizionară.

46

Adunarea generala a acționarilor

Consiliul de Administratie

Comisia de

cenzori

Manager General

Manager tehnic

Manager tehnic

Manager tehnic

Manager marketin

g

Manager

financiar

Manager tehnic

Manager resurse umane

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Figura 13. Structura matricială sau tip rețeaSursă: Nume Udrescu Mircea, Managementul Organizației, 2008,

p.182.

Structura organică sau adhocrația este o structură

potrivită momentului actual deoarece presupune experiența

profesionale, lucrul în echipe de proiect putere repartizată,

medii complexe și dinamice pentru desfășurarea activității.

Adhocrația este ideală pentru îndeplinirea sarcinilor

neobișnuite și complexe care tind să se modifice în

permanență.

Este o structură extrem de fluidă în cadrul cerea puterea

trece în mod constant de la o persoană la alta, iar conducerea

și controlul se fac printr-o adoptare reciprocă, prin

intermediul comunicării informale și interacțiunii experților.

Structura se potrivește activităților desfășurate în industria

aerospațială, petrochimie, consultantă și cinematografie.

Caracteristici: Este cea mai recentă dintre structurile

organizatorice si, ca urmare, cea mai puțin studiată de

cercetători. Adhocrația este potrivită firmelor care au nevoie

de invocație și acolo unde sunt necesare structuri articulate

pentru fiecare proiect. În aceste condiții, cea mai buna

47

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

soluție consta în crearea de echipe puternice care sa

reunească experți din diferite zone funcționale și menținerea

unui stil flexibil de funcționare.

1.4. Mediul ambiant al entității economice

Noțiunea de mediu este foarte complexa, incluzând un

ansamblu de componente exogene și endogene organizației cum

sunt cele de natură economică, socială, politică, juridică,

geografică, demografică etc. care determină înțelegerea

sistemului de funcționare a rolului și locului organizației ca

sistem deschis în sistemul economic și social. Mediul

organizației este alcătuit din două mari componente17:

1) Mediul ambiant (extern sau înconjurător);

2) Mediul intern (cultura organizaționala).

În concepția macro economică organizația este parte

integrată a mediului ambiant. De la ea pleacă informații pe

bază cărora se iau decizi la nivel macroeconomic.

Mediul ambiant este reprezentat un ansamblu de instituții

și forțe externe care influențează supraviețuirea și evoluția

organizației.

Componentele lui sunt foarte numeroase, complexe, dinamice,

imprevizibile și cel mai adesea perturbatoare pentru

activitatea organizației.

Cunoașterea amănunțita a mediului extern este dificilă iar

uneori chiar imposibilă. În analiza mediului extern a unei

firme este utilă analizarea a doua concepte și anume:

17 Ibidem, p. 27.

48

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Incertitudinea mediului – data de faptul că circumstanțele

viitoare ale mediului extern ce pot afecta o firmă nu pot fi

previzionate cu acuratețe. Cu cât este mai mare incertitudinea

mediului ambiant al unei firme cu atât se va consuma mai mult

efort și timp pentru analizarea posibilelor influente pe care

la are această asupra firmei respective. Gradul de

incertitudine variază în funcție de doi factori: complexitatea

și dinamismul mediului. Complexitatea mediului se referă la

numărul de elemente ale mediului în care acționează o firmă și

gradul de similitudine dintre ele.

Mediile în care există un număr relativ ridicat de elemente

similare se nume omogene. În opoziție mediile în care există

un număr relativ ridicat de elemente diferite se numesc

eterogene. Cu cât un mediu devine mai eterogen cu atât este

mai complex. Dinamismul mediului se refera la ritmul de

schimbare și la predispoziția de schimbare a elementelor

mediului în care acționează o firmă. Mediile cu ritm de

schimbare redus se numesc stabile iar cele cu ritm de

schimbare ridicat se numesc instabile.

Capacitatea mediului exprima gradul în care mediul

ambiant poate suporta creșterea susținuta și stabilitatea

firmei. Capacitatea mediului poate fii mare sau mica, în

funcție de nivelul resurselor disponibile alocate firmei

respective. Pentru a face față acțiunii mediului

gestiunea firmei trebuie sa se adapteze la elementele de

mediu sa încerce sa influențeze pozitiv poziția firmei.

Conducerea unei firme trebuie sa facă eforturi de inovare

prin metode ca: orientarea către comparatori sofisticații

49

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

și furnizori bine plasați în spațiu, fixarea unor

standarde de performante ridicate și recrutarea de

personal bine pregătit.

Analiza diferitelor circumstanțe existente și a efectelor

acestora asupra economiei și gestiuni firmelor pune în

evidenta trei tipuri de medii: stabil, schimbător (instabil)

și turbulent.

mediul stabil constituie titlul de referința în cadrul

analizelor. El se caracterizează prin modificări la

intervale mari de timp cauza reprezentând-o evenimente

neesențiale, care sunt ușor de prevăzut și de mica

amploare de aceea ridica puține probleme de adaptare a

firmei. Acest tip de mediu asigura stabilitatea firmei

dar nu este un tip caracteristic. Se întâlnește destul de

rar în ultimele decenii.

mediul schimbător și complex se caracterizează prin

frecvente modificări ale variabilelor care se pot

influenta reciproc și evoluează lent fiind, în general

previzibile. Acest tip de mediu da posibilitatea firmei

sa-si stabilească cele mai adecvate mijloace și forme în

vederea confruntării în firmele concurente.

mediul turbulent și foarte imprevizibil este definit de

schimbări foarte accentuate, frecvente bruște de amploare

variata, cu incidente profunde asupra activității firmei

și greu de anticipat. Pentru a face față acestui tip de

mediu firma trebuie sa se caracterizeze prin

flexibilitate, elasticitate a structurilor în vederea

adaptării rapide la un nou mod de acțiune, la noi metode.

50

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Daca mediul stabil permite adoptarea de către firmă a unei

structuri neschimbate pe o perioada lunga, în care accentul

este pus pe specializarea stricta a forței de munca, pe

definirea riguroasa a atribuțiilor și pe respectarea liniilor

de autoritate, mediul schimbător, permite relaxarea sensibila

a acestor cerințe îndeosebi pentru activitățile de cercetare-

dezvoltare, marketing etc. în timp ce mediu turbulent impune

adaptarea unei structuri suple și a unor modalități de

conducere a schimbărilor care se anunță sau care s-au produs

deja.

In firma ce operează în mediul turbulent accentul nu se mai

pune pe definirea riguroasă a atribuțiilor fiecărui angajat,

ci pe capacitatea acestora de a soluționa o varietate mare de

probleme continuu și imposibil pe mediul respectiv.

1.4.1. Perspectiva entității economice ca sistem deschis Entitatea economica apare ca un sistem de intrări/ieșiri

transformațional, care depinde de mediul lor pentru a

supraviețui. Referitor la influența mediului extern asupra

organizației, unii cercetători ca Burns și Stalker18 au arătat

că există o relație strânsă între mediu extern și structura

managerială internă a

organizației, gradul de stabilitate și instabilitate a

mediului extern generând două forme de structuri manageriale:

structură de tip mecanicistă și structură de tip organica.

Entitățile economice ca sisteme deschise, care

interacționează cu mediile lor, sunt ilustrate sintetic mai

jos figura 14.18 Stephen P. Robbins, Organizational behavior, Timothy A. Judge. — 15th ed. p. 14.

51

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

În opinia lor atunci când mediul extern este stabil

organizația în interior poate fi caracterizată prin reguli,

proceduri și ierarhii a autorității precis și clar conturate,

cu puternic caracter formalizat și în care luarea deciziei

este centralizată - structură definită ca structură

mecanicistă. În schimb în medii externe care se schimbă rapid

- instabile, organizația se prezintă a fi mult mai "săracă" în

formalism, dar extrem de adaptabilă. Astfel, aceste

organizații par a fi caracterizate ca: având mai puține reguli

și procedee formale, iar în cazul acestor reguli și proceduri

multe sunt ignorate, o ierarhie a autorității neclară și slab

formalizată și în care luarea deciziei este extrem de

descentralizată până la cel mai mic nivel - structură definită

ca structură organică. Astfel, cu cât instabilitatea și

incertitudinea mediului crește, organizațiile tind să devină

tot mai "organice", în sensul că acestea devin tot mai apte

pentru adaptarea continuă la schimbările mediului extern, prin

încurajarea descentralizării autorității și

responsabilităților, diminuarea formalizării regulilor și

procedurilor, creșterea rolului structurilor informale.

Astfel, cu cât instabilitatea și incertitudinea mediului

crește, organizațiile tind să devină tot mai "organice", în

sensul că acestea devin tot mai apte pentru adaptarea continuă

la schimbările mediului extern, prin încurajarea

descentralizării autorității și responsabilităților,

diminuarea formalizării regulilor și procedurilor, creșterea

rolului structurilor informale.

52

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Astfel, cu cât instabilitatea și incertitudinea mediului

crește, organizațiile tind să devină tot mai "organice", în

sensul că acestea devin tot mai apte pentru adaptarea continuă

la schimbările mediului extern. O sinteză a principalelor

caracteristici ale celor două tipuri de sisteme le prezint în

tabelul 1.O deosebită importanță, în analiza entităților

economice din perspectiva sistemului deschis, au avut-o

"teoreticienii contingenței", cunoscuți ca și promotori ai

școlii teoriilor continentale. În esență, aceștia argumentează

că orice problemă (de structură, de conducere) a entităților

economice trebuie abordată nu la modul general, ci în funcție

de situația specifică.

Sisteme mecanice Sisteme organice

1. Accentuată diferențiere funcțională a

sarcinilor, specializare2. Subordonații se centrează

pe îndeplinirea strictă a sarcinilor

3. Lanț de comandă rigid4. Descriere detaliată și

exhaustivă a sarcinilor de muncă

5. Perspectiva este relevantă numai pentru

cei de la vârful ierarhiei 6. Interacțiunea se realizează

doar de-a lungul liniilor verticale ale lanțului de comandă

7. Comportamentul este determinat de

superiori

1. Adaptare continuă a sarcinilor prin

interacțiune reciprocă 2. Responsabilitate

generalizată 3. Angajament față de

organizația în ansamblu4. Interacțiunea pe orizontală

se realizează în aceeași măsură ca cea pe verticală

5. Transmiterea în mai mare măsură a

sfaturilor și informațiilor decât a ordinelor

6. Sancțiunile sunt primite dela comunitate

(colegi și superiori) și privescîntreaga organizație

7. Structura controlului, autorității și

comunicării este o structură de

53

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

rețeaTabelul 1. Comparația dintre sistemele mecanice și sistemele

organiceSursă: Vlăsceanu, Mihaela , Organizațiile și comportament

organizațional, 2003; p. 87

Entitatea economică

ReglementariSusținere

Figura 14. Entitățile ca sistemele deschiseAdaptare: Stephan P. Robbins, Organization Theory Structure,Design, and

Application, 3rdeds., 1990 p. 15

Astfel, în opinia acestora nu există o singură sau " cea

mai bună " structură de organizare, formă de motivare sau

conducere care să fie potrivită în orice situație. Modul de

abordare a fiecăreia dintre problemele menționate mai sus

trebuie adecvate și corelate cu tipurile de activități, cât și

cerințelor situației specifice contextuale ale mediului extern

în care funcționează organizația.

54

Furnizori

Forța de munca

Instituții

Intrări: Materiale prime, Capital,

Procesul tehnologic (transformarea materiei prime

Ieșiriprodusefinite,

Clienți

Venituri

Guvern

Plata furnizorilor

Plata salariilor

Plata împrumuturilor

Susținerea Clienților

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Printre teoreticienii cei mai importanți ai teoriei

contingenței se numără și Lawrence și Lorsch19 ale căror

teorii, în esență arată că: diferite situații de mediu

necesită diferite cerințe din partea organizației. Astfel, în

urma studiilor efectuate pe diferite organizații, cei doi

cercetători au pus în evidență următorul fapt: organizațiile

creează diferite departamente specializate având diferite

caracteristici structurale pentru a face față diferitelor

medii.

19 Lawrence, P.R., Lorsch, J.W., (1967): Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Boston, MA: Harvard University.

55

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

CAPITOLUL 2

NECESITATEA ȘI MANAGEMENTUL PREZENŢEI ONLINE

2.1. Caracteristicile managementului prezenței

online a unei afaceri electronice

Este general acceptat faptul că Internetul, World Wide

Web-ul și tehnologiile informaționale și de comunicare au fost

elementele cheie care au marcat în special ultimele două

decenii ale veacului trecut, fiind la fel de importante și

pentru prezentul mileniu, care a început prin a fi influențat

în mod fundamental de un proces global de informatizare al

societății, prin creșterea complexității în utilizarea

informației și dezvoltarea exponențială a tehnologiei de

profil.

Fie că ne referim la schimbările sociale, culturale,

educaționale și în special economice, întreaga societate și

toate țările au fost afectate de Internet și de continuul

progres tehnologic aferent.

56

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Prin faptul că Internetul este global, interactiv,

flexibil, bogat în resurse, dinamic, generos informațional,

relativ ieftin în raport cu celelalte mijloace de comunicare

în masă, dar și că a deschis noi căi de comunicare,

colaborare, socializare, interacțiune și coordonare între

utilizatori, tot mai multe aplicații și servicii internet au

fost dezvoltate atât pentru a veni în sprijinul acțiunilor și

nevoilor utilizatorilor, cât și pentru a-l face accesibil unei

audiențe tot mai diverse.

Dacă luăm în considerare și faptul că, an după an,

costurile aferente tehnologiilor informaționale și de

comunicare (TIC) au scăzut continuu iar infrastructura

necesară accesului la tehnologiile informaționale și de

comunicare, în general, și la Internet, în special, este

astăzi accesibilă în orice parte a globului, creșterea cu

peste 566,4% față de anul 2000 a numărului de utilizatori

conectați la Internet, care la data de 30 iunie 2012, conform

site-ului Internet World Stats20 era de 2.405.518.376 de

persoane, putem avea astfel o imagine de ansamblu a ceea ce

înseamnă fenomenul Internet.

Aceste aspecte deosebit de importante servesc unui N

număr de entități economice, pentru a favoriza un mediu de

afacere cu un potențial deosebit. Fie ca vorbim despre piețele

de desfacere unei game universale de produse și servicii, fie

ca vorbim de promovarea de produse, imagine, campanii de

marketing s.a.m.d.

Noțiunea de web-site și prezența online au devenit

aproape indispensabile pentru o organizație economică.20 http://www.internetworldstats.com/stats.htm

57

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

http://www.internetworldstats.com/stats.htm

Internetul a evoluat devenind o unealta formidabila având un

impact major în toate aspectele vieții, așa cum reiese din

indicatorii de dezvoltare mondială deținuți de Google (cu

privire la numărul utilizatorilor de internet ca procentaj din

populație) ilustrați în figura 15.

În prezent asistam la începutul unei revoluții în modul

de a face afaceri la scară globală, 24 de ore din 24.

Afacerile online e-business, comerțul electronic, magazinele

electronice, etc. au devenit deja termeni consacrați în lumea

financiară și bancară. După un raport al Euromonitor21

vânzările online au crescut de la 300 milioane dolari în 1995,

la 6 miliarde dolari în 2000, de 90 miliarde dolari în 2005.

În 2012 piața de retail globală a fost de 14.587,1 miliarde de

dolari. Din aceștia 4% (579,9 miliarde de dolari) au revenit

vânzărilor online, o medie de cheltuieli pe cap de locuitor de

83 dolari.

Pentru ca o afacere să supraviețuiască este necesar ca

potențialii ei clienți să știe de existența acesteia. World

Wide Web oferă o oportunitate unică, aceea de a permite lumii

să afle despre existența companiei, despre produsele și

serviciile pe care ea le oferă și dispune de mijloacele care

permit clienților să comande produsele și serviciile pe care

firma le oferă, toate acestea utilizând Internetul.

Afacerile derulate pe Web sunt asemănătoare afacerilor

realizate într-o manieră tradițională: oferă posibilitatea de

a prezenta potențialilor clienți sau parteneri, să afle cine

sunteți, ce faceți, ce produse le puteți oferi și unde puteți

21 Euromonitor 2012 – http://www.euromonitor.com/international-marketing-data-and-statistics-2014/book

58

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

http://www.euromonitor.com/international-marketing-data-and-statistics-2014/book


fi găsiți. Prezența companiei pe Web, prin intermediul unui

site are câteva avantaje clare comparativ cu deschiderea unui

sediu fizic al firmei. Avantajele pot fi împărțite, în funcție

de beneficiarul lor direct, în avantaje directe ale firmei,

avantaje ale beneficiarilor produselor și serviciilor firmei

și avantaje ale societății.

Principalele avantaje aduse activității firmelor de către

diferitele tipuri de afaceri electronice sunt:

Facilitează extinderea activității, asigurând acces

rapid la piețele locale și naționale, dar mai important

și la piețele internaționale;

Scăderea costurilor cu desfășurarea activității firmei,

în special acelea cu realizarea, procesarea,

distribuirea, păstrarea și regăsirea informațiilor

păstrate pe hârtie; în cazul

Figura 15. Numărul utilizatorilor de Internet 1990-2012Sursă: http://www.google.com/publicdata/directory

59

România Întreaga Lume

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

afacerilor electronice sunt folosite soluții informatice,

automatizate, pentru aceste activități;

Creează posibilitatea modelării facile a produselor și

serviciilor conform nevoilor cumpărătorilor;

Costurile de comunicație, transport sunt mult reduse;

Avantajele consumatorilor sunt numeroase, dintre care

sunt enumerate:

Oferă posibilitatea consumatorilor să cumpere sau să

efectueze tranzacții 24 h/zi, în tot timpul anului din

aproape orice locație;

Acordă consumatorilor mai multe posibilități de alegere;

Cumpărătorii pot să aleagă mai ușor cel mai mic preț

pentru un produs sau serviciu;

Permite livrarea rapidă a produselor și/sau serviciilor

(în unele cazuri);

Consumatorii pot să primească informație relevantă într-

un timp scurt: în câteva secunde și nu în zile sau chiar

săptămâni cum este cazul în multe afaceri tradiționale;

Face posibilă participarea la licitații virtuale;

Facilitează competiția, ceea ce duce la scăderea

prețurilor produselor și serviciilor;

Permite consumatorilor să interacționeze cu alți

cumpărători prin intermediul comunităților electronice,

să schime impresii și să-și compare experiențele.

De asemenea, afacerile electronice aduc o serie de avantaje

societății, printre care:

Oferă posibilitatea mai multor persoane să lucreze de

acasă și să cumpere de acasă, ceea ce poate duce, în

60

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

timp, la scăderea traficului auto și la scăderea

poluării;

Anumite mărfuri pot fi vândute la prețuri mai mici,

acest lucru avantajându-i pe cei cu venituri mai mici,

contribuind astfel la protecția socială;

Afacerile electronice contribuie la creșterea eficienței

și/sau îmbunătățirea calității produselor și serviciilor.

Pe lângă aceste avantaje, afacerile electronice au și o

serie de limite. Cele mai importante neajunsuri ale afacerilor

electronice sunt:

Lipsa unor standarde universal acceptate pentru

calitate, securitate și încredere în afacerile

electronice;

Instrumentele de dezvoltare software pentru derularea

afacerilor electronice sunt încă în plină evoluție;

Existe unele dificultăți în ceea ce privește integrarea

aplicațiilor software de comerț electronic cu unele

aplicații existente și bazele de date;

Accesul Internet este încă scump și/sau inoportun pentru

o mare parte a populației. În ultimii ani s-a constatat o

creștere a afacerilor electronice și în țara noastră și

tendința este de creștere continuă.

2.2. Necesitatea prezenței online

În zilele de astăzi, este foarte bine știut că un rol

destul de important în dezvoltarea unei afaceri o are anume

prezența pe web. Site-ul web este un instrument al afacerii,

61

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

cu ajutorul căruia se poate lucra și câștiga în același timp.

Dacă o companie nu deține un site web al său, majoritatea

clienților vor privi fără mare încredere în serviciile sau

produsele companiei respective.

În ceea ce privește prezența pe web, există câțiva

indicatori importanți ce au un impact semnificativ asupra

succesului companiei. Printre aceștia s-ar putea enumera

personalizarea site-ului web, serviciul clienți, confortul și

ușurința cu care clienții accesează site-ul web, conținutul și

competitivitatea acestuia.

Conținutul trebuie să fie adecvat domeniului de

activitate al organizației, să stimuleze și să capteze atenția

clienților, să informeze publicul țintă, să fie accesibil și

potrivit pentru acesta, să reprezinte brandul companiei și cel

mai important ca informația existentă să-l impresioneze pe

client, determinându-l să revină pe site în viitorul apropiat.

Serviciul clienți este un indicator care ar trebui să

fie prezent pe site-ul web. Site-ul web trebuie să implice cât

mai activ clienții, pentru că aceștia se așteaptă ca mediul

online să fie deschis spre dialog și interacțiune. Spre

exemplu, atunci când un client accesează site-ul unei

companii, ar fi de dorit ca undeva în colțul paginii să apară

opțiunea de a discuta cu un consultant pentru a primi cât mai

rapid informația exactă de care are acesta nevoie. În acest

fel se va asigura comunicare deschisă între ambele părți,

astfel încât fiecare dintre acestea să beneficieze de

avantaje.

62

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Orice site web îndeplinește concomitent mai multe

funcții, printre care:

1. Funcția informativă Domeniul de activitate al companiei

- Activați în domeniul construcțiilor, agriculturii,

industriei ușoare sau alimentare;

- Detalii despre produsele sau serviciile prestate de către

societate;

- Anume pe site-ul web există posibilitatea de a plasa

foarte multă informație despre

produse sau servicii, categorizată după orice criteriu, pentru

a-i ușura munca clientului atunci când are de efectuat o

alegere;

- Datele de contact, pe site-ul web, e foarte important de

specificat adresele și

informațiile de contact pentru toate oficiile și filialele

societății. datele de contact adresa electronică, prezența pe

site-urile de socializare și harta cu indicarea mijloacelor de

transport;

- Medalii sau alte merite ale companiei, demne de laudă;

- Portofoliul companiei joacă un rol deosebit pentru

clienți, ei alegând să aibă legătură

în majoritatea cazurilor cu companiile serioase, care dețin un

portofoliu impresionant;

- Formularul de feedback. Acest formular vine în ajutor

pentru ambele părți.

- Pentru ca un site web să aibă succes, trebuie ca

informația să fie

63

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

mereu actualizată și să se adauge periodic noutățile

companiei.

2. Funcția de marketing Site-ul web al oricărei companii

automat devine un instrument

de publicitate, deoarece pe el este prezentată toată

informația despre activitatea companiei. Iar informația nu

este prezentată pur și simplu, ci e foarte bine structurată și

aranjată în așa fel încât să atragă atenția utilizatorilor din

orice colț al lumii.

Spre deosebire de publicitatea care se face la televizor sau

amplasarea bannerelor publicitare prin oraș, site-ul web va

oferi publicitate doar pentru persoanele care sunt cu-adevărat

cointeresate în ceea ce se propune pe site. Totodată,

internetul ne permite organizarea publicității în mai multe

modalități, cum ar fi: text link-uri, bannere publicitare,

publicarea informațiilor pe alte site-uri web.

Magazinul online are nevoie de un site web cu o

administrare mai complicată. Orice

magazin online trebuie să ofere posibilitate clienților să

adauge în coșul cu cumpărături produsele pe care le doresc

aceștia. De asemenea, e necesară colectarea datelor despre

client, prezentarea modalităților de plată și detalii despre

livrare. De regulă, site-urile web realizate pentru magazinele

online au o interfață, care permite modificarea site-ului web,

pentru a fi posibilă reînnoirea asortimentului de produse și

schimbarea prețurilor.

Site-ul corporativ acesta este alegerea cea mai reușită

pentru o companie serioasă,

64

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

care are multe de spus clienților existenți, dar și celor

potențiali. Site-ul corporativ trebuie în primul rând să

corespundă domeniului de activitate al companiei. Pentru ca

rezultatele să fie cele așteptate, ar fi bine ca informația să

fie reînnoită periodic, iar clientului să i se propună un site

care poate fi ușor navigat. Principala funcție a unui site

corporativ este aceea de a oferi clientului posibilitatea de a

primi prin intermediul internetului, fără să iasă din casă

acele servicii sau produse pe care ar putea să le primească

venind la sediul companiei d-voastră. Aici mă refer atât la

informație (text, foto sau chiar discuția live cu managerul

companiei) cât și la pregătirea comenzii, achitarea acesteia

și livrarea la adresa indicată de client. Un alt avantaj al

existenței site-ului web constă în economisirea personalului.

Antreprenorul achită o singură dată pentru crearea site-ului

web și informația va fi accesibilă oriunde, oricând și fără

implicarea multor angajați, care de obicei oferă consultații

și suport informațional clienților.

Promo site un astfel de site web se utilizează cel mai

des ca un instrument de

publicitate. De cele mai multe ori, site-urile promo se

creează cu scopul de a aduce clienții la curent cu anumite

promoții care au loc în cadrul unei companii. În acest caz,

site-ul trebuie să includă informații despre termenul,

condițiile de desfășurare și participare la promoție,

câștigurile oferite, și nu în ultimul rând modalitatea de

ridicare a premiilor de către clienți. O altă situație când se

apelează la crearea un promo site are loc după lansarea unei

65

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

afaceri, când întreprinzătorul hotărăște să se facă cunoscut

pe piață. La fel, se dorește crearea unui site promo și atunci

când o companie existentă pe piață vine cu produse noi pentru

clienți. Pentru ca un site promo să atragă atenția clienților,

cei care creează site-ul trebuie să utilizeze tehnologii

multimedia, flash-animații, iar de pe site nu trebuie să

lipsească sondajele și diferite tombole.

3. Funcția de promovare a imaginii companiei. Ne aflăm în

perioada în care deținerea unui site web este la fel de

importantă ca și existența unei cărți de vizită. Aproape

fiecare antreprenor care-și deschide o afacere se gândește la

ideea că ar fi bine să aibă un site web al companiei. Ideea nu

constă în crearea unui site web cât mai stilat, mai colorat

sau mai bine amenajat, ci în deținerea unui site web care să

se evidențieze prin cele ale concurenților.

Compania care deține un site web oferă încredere

clienților și totodată este în câștig față de acele

întreprinderi care nu au un spațiu virtual, astfel creându-și

o imagine mai pozitivă. Existența site-ului personal al

organizației va reduce cheltuielile financiare pentru

publicitate, va îmbunătăți imaginea companiei și plus la

aceasta îi va aduce acesteia și profit.

2.3. Arhivarea documentelor și modalități de

plată in România

66

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Cadrul juridic în ceea ce privește arhivarea documentelor

în formă electronică este stabilit prin Legea nr.

135/15.05.2007, iar autoritatea de reglementare și

supraveghere în acest domeniu este Ministerul Comunicațiilor

și Tehnologiei Informației.

Mediul de afaceri modern este din ce în ce mai legat de

documentele electronice. Astăzi, peste 77% din documentele de

afaceri sunt generate și gestionate în format electronic.

Având în vedere aceste cifre, arhivarea documentelor

electronice nu mai este doar o opțiune, ci o necesitate.

Principala funcționalitate oferită de un sistem de

arhivare electronică și administrare a documentelor este

realizarea conversiei, preluării, stocării, organizării și

regăsirii informației din cadrul companiei într-un mod

structurat și securizat. Odată ce documentele au fost

convertite in format electronic si arhivate, căutarea,

localizarea și redarea informației devine un proces facil si

rapid.

Fiecare document electronic arhivat va fi însoțit de o

fisa electronică ce va cuprinde informații caracteristice

acelui document (emitent, proprietar, istoric, tip si nivel de

clasificare, cuvinte cheie pentru identificare, localizarea

suportului fizic, identificatorul unic al documentului in

cadrul arhivei).

Odată creată, arhiva electronică va putea fi securizată

și controlată, accesul la documente permițându-se pe baza

drepturilor definite și acordate la nivel de utilizator sau

grup de utilizatori. De asemenea, există posibilitatea de a

67

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

înregistra și urmări toate versiunile unui document (acțiunile

efectuate asupra documentelor din cadrul arhivei, persoana

care le-a efectuat, data la care au fost luate aceste

acțiuni).

Beneficiile imediate ale unui sistem de arhivare

electronică a informațiilor și documentelor din cadrul unei

companii se referă la simplificarea fluxului informațional, și

reducerea costurilor operaționale. Pe termen lung,

productivitatea și eficiența angajaților va crește ca urmare a

simplificării procesului de căutare și acces la informație,

astfel, acțiunile lor se vor baza pe decizii mai bune și mai

eficiente. Timpul de regăsire a informațiilor dispersate se

reduce la minim, iar toate informațiile necesare si relevante

sunt aduse intr-un singur loc.22 etc.

În legea arhivării electronice sunt prevăzute mai multe

grupe distincte destinate stocării datelor:

Stocarea strategică (companiile publice și cele private

care lucrează cu publicul);

Documentele facsimil, captări de imagini după documente

pe hârtie;

Centre de recuperare a datelor după producerea unor

dezastre;

Sistemul de back-up.În desfășurarea afacerilor electronice, un aspect foarte

important îl reprezintă efectuarea plăților pentru produsele sau

serviciile oferite. În România legea care reglementează

tranzacțiile electronice este Legea nr. 365/2002.

22 Mareș Marius Daniel, Documente şi evidenţe în format electronic, Editura Tribuna electronică, București 2008;

68

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Există mai multe modalități de plată, dintre cele mai

răspândite metode utilizate în afacerile electronice se

regăsesc23:

Cărțile de credit; Gift certificates; Cecuri electronice (e-

checks); PayPal; CyberCash; SmartCard;

Sistemul de cărți de credit a fost creat pentru a permite

cumpărătorului să poată cumpăra

imediat bunurile și serviciile de care are nevoie. Prin

utilizarea cărților de credit, riscul este transferat de la

vânzător la instituția financiară care a emis cartea de credit.

Aceasta este cea mai folosită modalitate de plată;

O altă metodă de plată foarte des întâlnită o constituie așa

numitele gift certificates.

Utilizând diverse sisteme de plată (cash, cărți de credit) o

persoană poate cumpăra un astfel de certificat având o anumită

valoare. Certificatul este transmis unei alte persoane (cadou),

aceasta putând efectua plăți (în limita sumei înscrisă pe

certificat) în foarte multe magazine virtuale;

Cecuri electronice (e-checks) constituie o metodă foarte

utilizată în afacerilor electronice.

Un consorțiu de bănci, FSTC – Financial Services Technology Consortium

(www.fstc.org), a creat un model de cec electronic care este

foarte asemănător cecurilor clasice, pe hârtie. Plătitorul

folosește un procesor pentru a genera și semna digital un cec

electronic ce va fi transmis prin poștă electronică sau Web. El

este transmis fie băncii cumpărătorului – care-l va onora după

verificarea semnăturii digitale, trimițând banii băncii

vânzătorului, fie direct vânzătorului – care va verifica

23Vasilache Dan - Plaţi electronice Editura: Rosetti Educațional, București 2004, pp 40-50.

69

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

http://www.librariaeminescu.ro/editura/1296/ROSETTI-EDUCATIONAL

semnătura, îl va semna la rândul său, și îl va trimite băncii

sale;

PayPal este o soluție software pentru plățile electronice

(www.paypal.com). Tranzacțiile

se desfășoară între vânzător și cumpărător, care trebuie sa-și

creeze un cont de utilizator PayPal. Există mai multe tipuri de

conturi, iar plățile se realizează prin mai multe metode;

CyberCash este un sistem care presupune instalarea la

consumator a unui software care

simulează portofelul, face criptarea mesajelor și memorează

tranzacțiile. CyberCash (www.CyberCash.com), este compania care a

inventat conceptul de client software numit portofel. Portofelul

software permite folosirea mai multor metode de plată: bani

digitali, cărți de credit sau cecuri. La instalarea software-

ului, se generează o pereche: cheie publică – cheie privată.

Cheia publică este transmisă CyberCash-ului, care o memorează

într-o bază de date, alături de toate cheile publice ale

vânzătorilor și clienților. Vânzătorul are un software similar;

el nu trebuie decât să folosească butonul pentru plată, buton

aflat pe site-ul său de comerț electronic și să aibă un cont

deschis la o bancă. Cumpărătorul și vânzătorul trebuie să facă

schimb de chei înainte de a ști cu ce cheie publică se criptează

mesajul adresat unui anumit corespondent. Serviciul;

SmartCard (cartela inteligenta) este înlocuitoarea

portofelului obișnuit. conținutul unui

portofel tradițional: acte, cărți de credit, bani gheață, va fi

înlocuit de una sau mai multe cartele inteligente. Din punct de

vedere fizic, o cartelă inteligentă arată ca o carte de credit,

cu unul sau mai multe microcircuite. O cartelă inteligentă poate

păstra de 100 de ori mai multă informație decât o cartelă

70

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

magnetică, fiind totodată mult mai sigură. Conectată la un

terminal de citire-scriere, cartela inteligentă poate efectua

funcții complexe de luare a deciziilor sau proceduri de

autentificare pentru a preveni frauda. Principalele beneficiile

oferite de cartelele inteligente sunt: siguranța, flexibilitate

în aplicații, posibilitatea de validare off-line. Cartelele

inteligente memorează direct echivalentul digital al sumelor de

bani și nu are în spate un cont la vreo bancă sau un credit

acordat de bancă. Când o astfel de cartelă este folosită pentru a

cumpăra ceva, echivalentul sumei respective este efectiv

transferat vânzătorului și apoi mai departe unei instituții

financiare. Cartela inteligentă poate fi reîncărcabilă sau nu,

caz în care cartela va fi aruncată atunci când suma înscrisă pe

ea a fost epuizată. În țările care au o tradiție în comerțul

electronic se fac eforturi substanțiale pentru adoptarea

cartelelor inteligente.

La noi în țară există posibilitatea de a efectua plăți prin

intermediul card-urilor bancare obișnuite sau speciale pentru

comerț electronic, dar cea mai folosită metodă este plata la

ramburs. Produsul este livrat prin poștă, iar la ridicarea

acestuia cumpărătorul efectuează plata. Asigurarea securității

și confidențialității tranzacțiilor efectuate constituie una

dintre cele mai importante probleme în ceea ce privește plata

electronică.

71

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

2.4.Categorii de afaceri electronice,

administrarea afacerii și etapele realizării unei

afaceri electronice

2.4.1. Categorii de afaceri electronice

În ceea ce privește afacerile electronice există o

multitudine de categorii în care aceste sunt împărțite. Strâns

legate de afacerile electronice este comerțule electronic.

Comerțul electronic (e-Commerce) este procesul de cumpărare,

vânzare sau schimb de produse, servicii sau informații prin

intermediul rețelelor de calculatoare.

Afacerile electronice (e-business) nu se limitează la

cumpărarea și vânzarea de bunuri sau servicii, ci includ și

facilități pentru servirea cumpărătorilor, colaborarea cu

partenerii de afaceri sau conducerea unei organizații prin

mijloace electronice. Acum câțiva ani Hewlett-Packard lansa

sub numele de servicii electronice (e-Service), o serie de

soluții complete pentru afaceri, formate dintr-o componentă

hardware, o parte software și consultanță

pentru afaceri. Există posibilitatea ca numai anumite

activități din cele ale afacerilor tradiționale să fie

automatizate.

Astfel afacerile electronice pot fi parțiale sau totale și

ele presupun desfășurarea a cel puțin uneia din următoarele

activități:

Prezenta on-line ( existența unui site de prezentare);

Comanda on-line;

72

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Plata on-line;

Transmiterea on-line a produsului sau serviciului.

Strâns legată de comerțul electronic este piața virtuală,

această reprezentând locul unde se întâlnesc cumpărătorii

și vânzătorii pentru schimbul de produse, servicii sau

informații contra bani.

Activitățile din categoria afacerilor electronice sunt acele

părți ale afacerilor tradiționale care pot fi automatizate și

mai mult, se pot desfășura pe Internet.

Afacerile electronice existente la ora actuală au fost

împărțite în câteva mari categorii și anume24:

Business to Business (B2B) acest model de afacere face și

obiectul studiului de caz

prezentat în Capitolul 3. Reprezintă cel mai utilizat model de

afacere electronică din țara noastră prin vânzarea produsului

sau al serviciului pentru a servi altor necesitați decât cele

de consum personal. Comparatorul poate fi o fabrică, un

mediator de vânzări, un corp guvernamental, o instituție non-

profit, sau orice alta organizație care nu se identifică la

nivelul unui consumator individual. Toți participanții la

tranzacții sunt companii, organizații sau instituții. Acest

tip de afacere folosește ca mediu de comunicare extranetul

vânzătorului de servicii, după cum vă prezint în figura 16.

24 Wikipedia 24 martie 2013, http://ro.wikipedia.org/wiki/Comert_electronic

73

Interne

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

extranet

Firme mici și mijlocii

(B)

Guverne (B)

Companii (B)

Societate cu

domeniu de

activitate (B2B)Platfor

mă (B2B)

Vânzători șicumpărători

Figura 16. Business to Business (B2B) Model de comerț

electronic în care entitățile economice pot face schimburi

folosind ca mediu de comunicare rețeaua extranet.

Business to Constumer (B2C) model de comerț electronic în

care companiile oferă

persoanelor fizice, prin intermediul magazinele on-line (e-

shop) o serie de servicii similare celor ale comerțului

tradițional: informări despre produsele/servicii, oferte

speciale, discount-uri, plata electronică a produselor

achiziționate, achiziționarea de produse. Magazinele

electronice au la bază un site Web care este administrat de o

firmă pentru promovarea și vânzarea de produse și/sau

servicii. Un magazin virtual conține un catalog de produse

și/sau servicii cu descrierea aferentă fiecărei poziții.

Catalogul este gestionat prin intermediul unui Sistem de

Gestiune al Bazelor de Date (SGBD)25 prin intermediul căruia

25 Sistemul de gestiune a bazelor de date S.G.B.D. reprezintă sistemul de programe care permite construirea bazelor de date, introducerea de înregistrări în bazele de date și dezvoltarea de aplicații privind bazele de date, permițând astfel accesul utilizatorului la date printr-un limbaj de nivel înalt, apropiat modului obișnuit de operare; el reprezintă o interfața între utilizator și sistemul de operare.

74

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

Organizatii

Industriale(B)

Organizatii

nonprofit(B)

care sunt stocate și actualizate informațiile privind

produsele și/sau serviciile oferite.

Magazinele electronice includ funcții pentru căutarea și

vizualizarea produselor, preluarea comenzilor și efectuarea

plăților (sau inițierea acestora). Exemple de afaceri B2C

sunt: www.emania.ro, www.emag.ro și www.amazon.com. În figura

17 prezint acest tip de afacere

comanda plata furnizarea

Figura 17 Business to Consumer (B2C) Model de comerțelectronic în care companiile vând la cumpărători individuali

– persoane fizice.

Consumer to business (C2B) este o categorie de afaceri

electronice în care persoanele

fizice (consumatori) utilizează Internetul pentru a-și vinde

produsele și serviciile sau a le da un feedback firmelor

pentru produsele sau serviciile pe care le comercializează.

Așa cum vă prezint în figura 18.

75Plată

Consumatori (C)

Afacere (B)

Site web

(e-shop)

furnizor

Instituție financiară

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

http://www.amazon.com/

http://www.emag.ro/

http://www.emania.ro/

Canal de vânzare sau feedback-ulplata

Figura 18 Consumer to business (C2B) consumatorii careutilizează Internetul pentru a-și vinde produsele sau

serviciile firmelor

Consumer to consumer (C2C)/e-auction – model în care

consumatorii își vând direct

altor consumatori produsele și serviciile prin intermediul

unor licitații on-line. Care se desfăsoara prin intermediul

unei afaceri electronice Exemple de consumer to counsumer este

www.okazii.ro și www.ebay.com. Așa cum vă prezint în figura 19.

76

InternetInterne

Consumatori (C)

Afacere (B)Site web

Clienti (C) Afacere

(C2C)

Site web Clienti (C)

Clienti (C)

Clienti (C)

Clienti (C)

Clienti (C)

Clienti (C)

Clienti (C)

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

http://www.ebay.com/

http://www.okazii.ro/

Figura 19. Model în care consumatorii fac tranzacții prinintermediul unei afaceri electronice de tip Consumer to

consumer (C2C)

M-commerce sau comerțul mobil în care tranzacțiile și

activitățile de comerț

electronic sunt conduse prin intermediul telefoanelor mobile.

Cele mai frecvente servicii oferite sunt livrarea de

informații, vânzarea de bilete la spectacole, bilete de

transport public etc;

E-banking presupune realizarea de tranzacții bancare on-

line, transfer de bani din

conturile deschise la bănci, plăți electronice, consultanță

bancară. Un astfel de exemplu este serviciul e-statement

oferit de Alpha Bank la adresa:

https://e-statements.alphabank.ro/App/Services/

eStatement.aspx;

E-directories sau cataloage de informații sunt site-uri,

ca de exemplu www.msn.com,

care își organizează informațiile pe categorii de concepte.

Regăsirea informațiilor se face pe baza unor arbori de

căutare;

E-gambling oferă jocuri de noroc virtuale. Un exemplu

este www.casinopalace.com;

E-learning reprezintă sisteme instruire virtuală. De

exemplu compania Blackboard Inc. www.webct.com al cărei

client este și universitatea Spiru Haret;

E-mailing fiind cel mai cunoscut tip de telecomunicație

prin scrisori electronice;

77

Compania A (P)

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

http://www.casinopalace.com/

http://www.msn.com/

https://e-statements.alphabank.ro/App/Services/eStatement.aspx

https://e-statements.alphabank.ro/App/Services/eStatement.aspx

E-working sau întreprinderi virtuale, sunt formațiuni de

rutină, reprezentând grupuri

sau asocieri de organizații productive si competitive.

Principalul avantaj competitiv îl constituie viteza de reacție

față de produsele noi și complexe care apar permanent pe

piață. Modul cel mai simplu de trecere la fabricarea de noi

produse îl constituie selectarea resurselor disponibile la

diferite organizații și integrarea lor prin sintetizare într-o

singură entitate de afaceri electronice. Ea fiind o combinație

de persoane sau organizații diverse localizate pe o arie

geografică mare, având in plan atingerea unui scop comun prin

contribuția cu competențele și resursele specifice fiecăruia.

Cu cât o companie sau un grup de companii este în stare să-și

comercializeze produsele și serviciile într-un mod mai

independent de locul unde își are sediul sau de restricții

orare, cu atât are mai mult succes. Tehnologia informației și

comunicațiilor este unul dintre cel mai importanți factori

care favorizează independența de loc si timp. un exemplu

fiind www.eworking.com. Așa cum vă prezint in figura 20.

Produse

78

InternetCompania A (P)

Organizație Virtuală

Compania B (P)


Europa (C)



(C)

Companii (C)

http://www.eworking.com/

Servicii

P – producătoriCercetare C – consumatorii

Figura 20. Organizația virtuală și exemplificarea ei in

interacțiunea cu mediul online

E-operational resources management oferă echipamente de

calcul, produse pentru

întreținere și reparații etc;

E-procurement (aprovizionare electronică) folosită pentru

procurarea bunurilor și

serviciilor de către marile companii și autorități publice.

Prin publicarea pe Web a specificațiilor ofertei, scad atât

timpul cât și costul de transmisie, mărindu-se și numărul de

firme care iau parte la licitație. Sistemul duce la creșterea

concurenței și automat scăderea prețului;

E-trading/e-brokering sisteme de bursa virtuală folosite

pentru cumpărarea și vânzarea

on-line a acțiunilor. De exemplu site-ul Bursei Electronice

RASDAQ este www.rasd.ro;

Prin e-leasing sunt oferite sisteme de leasing

electronic, cum ar fi www.leasing.ro;

Government-to-business (G2B) reprezintă un model de

afaceri electronice în care o

instituție guvernamentală cumpără sau vinde bunuri, servicii

sau informații persoanelor juridice. La noi în țară a cunoscut

o dezvoltare rapidă www.e-licitatie.ro;

79

Website

http://www.e-licitatie.ro/

http://www.leasing.ro/

http://www.rasd.ro/

Government-to-consumer (G2C) Acoperă relații guvern-

cetățeni la nivel de informare

și prestare de servicii publice. În această categorie intră

site-urile pentru plata on-line a taxelor și impozitelor, cum

ar fi Serviciul Public pentru Finanțele Publice Locale Sector

1 București www.taxelocale.ro.

2.4.2. Administrarea afacerii

Presupune utilizarea unor sisteme avansate de gestiune a

informațiilor. Există sisteme pentru gestiunea cunoștințelor,

a relațiilor cu clienții, pentru colaborare, pentru

managementul imaginii companiei etc.

- Pentru gestiunea cunoștințelor pot fi utilizate

următoarele tehnologii:

- OLAP (On-line Analytical Processing);

- Depozite de date (Data Warehouse);

- Web semantic.

În cadrul unei organizații (întreprindere) toate

activitățile acesteia pot fi integrate și gestionate prin

intermediul unor sisteme de programe specializate: gestiunea

producției; relațiile cu clienții; relațiile cu furnizorii;

contabilitate; gestiunea depozitelor și logistică; resursele

umane.

Astfel de sisteme se regăsesc pe piața de specialitate

grupate în următoarele categorii:

Enterprise Resource Planning (ERP) Sistemul de

planificare a resurselor

80

http://www.taxelocale.ro/

întreprinderii (abreviat ERP în limba engleză) este

instrumentul software care facilitează integrarea tuturor

informațiilor dintr-o organizație într-o platformă unică.

Scopul ERP este să asigure transparența datelor în cadrul unei

organizații și să faciliteze accesul la orice tip de

informație utilă în desfășurarea activității26.

Customer Relationship Management (CRM) sistem de gestiune

a relației cu

clienții (abreviat CRM după en. Customer Relationship

Management) reprezintă un set de strategii, politici și

tehnologii destinate atragerii, reținerii și fidelizării

clienților. Într-un sens larg, CRM include activitățile

aferente departamentelor de marketing, vânzări, financiar și

suport tehnic relativ la clienți, potențiali clienți,

furnizori și parteneri.

Supply Chain Management (SCM) este termenul întalnit în

literatura româna sub

denumirea de managementul lanțului de aprovizionare-desfacere

sau managementul lanțului de distribuție și se referă în

general la optimizarea și automatizarea tuturor proceselor

economice ce se desfășoară la nivelul unei întreprinderi, de

la aprovizionarea cu materii prime și materiale, până la

procesele de producție, transport si distribuție a produselor

finite;

Process Life-cycle Management (PLM) ste procesul

gestionării întregului ciclu de

26Ibidem http://ro.wikipedia.org/wiki/Planificarea_resurselor_Entreprinderii

81

http://ro.wikipedia.org/wiki/Software

http://ro.wikipedia.org/wiki/Limba_englez%C4%83

http://ro.wikipedia.org/wiki/Planificarea_resurselor_%C3%AEntreprinderii

viață al produsului, de la concepție, trecând prin proiectare

și fabricație, până la service și eliminarea de pe piață. PLM

integrează oameni, date, procese și sisteme de afaceri și

reprezintă coloana vertebrală digitală a datelor despre

produs, pentru companie și întreprinderea extinsă. Reprezintă

o viziune atotcuprinzătoare pentru managementul tuturor

datelor referitoare la proiectarea produsului, producția,

suportul (service) și retragerea finală a produselor fabricate

de pe piață.

Human Resources Management information system (HRMIS)

sistemele și procesele

la intersecția managementului resurselor umane (MRU) și

tehnologia informației.

Fiecare sistem oferă posibilitatea de introducere de

informații în bazele de date asociate, de prelucrare, de

regăsire a informațiilor și de obținere de rapoarte privind

diverse situații.

Principalii producători de sisteme pentru gestiunea

afacerilor în cadrul întreprinderilor sunt SAP (mySAP), Oracle

(Oracle 11i – e-Business Suite) și PeopleSoft (PeopleTools)

[FOTA02]

Este necesară realizarea unei colaborări prin intermediului

groupware (informare organizare si gestiune) și teamware

(colaborare între indivizii care alcatuiesc echipa de lucru).

Pentru integrarea aplicațiilor se utilizează tehnologiile

EAI (Enterprise Application Integration) și serviciile Web.

Managementul imaginii companiei presupune următoarele

activități:

82

Construirea profilului utilizatorilor (data-mining);

Analiza fișierelor cu informații despre utilizatorii care

au accesat site-ul;

Stabilirea popularității site-ului prin analiza

următoarelor elemente:

Numărul de accesări, într-o perioadă de timp;

Viteza de încărcare a datelor;

Timpul de vizitare al site-ului;

Numărul de bannere vizualizate.

După cum se observă pentru realizarea unei afaceri

electronice sunt necesare o serie de investiții, care vor fi

amortizate prin derularea afacerii, cu condiția existenței

unei analize obiective a acesteia și a unui management de

calitate.

2.4.3. Etapele realizării unei afaceri electronice

Etapele realizării afacerilor electronice sunt similare

celor realizării afacerilor tradiționale și anume:

Analiza afacerii electronice;

Argumente pentru o afacere electronică;

Identificarea riscurilor;

Proiectarea;

Realizarea;

Promovarea;

Administrarea afacerii.

Analiza afacerii are ca principale etape27:

Identificarea tipului de afacere și încadrarea ei într-

una din categoriile de afaceri electronice prezentate; 27 Decembrie 2013 - http://team.salvaeco.org

83

Stabilirea obiectivelor și performanțelor afacerii;

Stabilirea canalului/canalelor ce vor fi utilizate

pentru vânzarea și distribuția produselor/serviciilor;

Alegerea unui furnizor de servicii internet (ISP), care

va oferi și servicii de găzduire a site-ului;

Stabilirea imaginii și conținutului site-ului; acesta

trebuie să fie scalabil și să aibă implementate

elemente de securitate;

Alegerea strategiei de promovare a produselor și a

site-ului;

Alegerea mijloacelor și a modalităților ce vor fi

folosite pentru plata produselor/ serviciilor: cecuri,

cărți de credit etc.

Cele mai importante mijloace pentru argumentarea

oportunității variantei electronice a afacerii sunt:

Explicarea avantajelor afacerilor electronice pentru

beneficiarii sau clienții firmei;

Explicarea implicațiilor tehnologiei folosite pentru

desfășurarea afacerii electronice, în desfășurarea

afacerii.

Realizarea unui proiect pilot

Estimarea costurilor cu instruirea personalului,

întreținerea afacerii și suportul tehnic necesar

desfășurării afacerii;

Calculul productivității afacerii și compararea

acesteia cu productivitatea afacerii în varianta

tradițională a acesteia.

84

Este necesară identificarea riscurilor care pot să apară

în realizarea unei afaceri electronice. Există o serie de

riscuri suplimentare ale afacerilor electronice față de

riscurile afacerilor tradiționale care trebuie avute în vedere

și anume:

Dacă în cazul afacerilor tradiționale competiția era

locală sau națională, acest lucru depinzând de aria de

întindere a afacerii, în cazul afacerilor electronice

competiția este mondială deoarece localizarea companiei

nu mai are, în majoritatea cazurilor, nici o

importanță;

Un factor cheie în desfășurarea afacerilor electronice

îl reprezintă securizarea site-ului; “spargerea” site-

ului ducând la imposibilitatea desfășurării afacerii;

Viabilitatea – există anumite tipuri de activități/

domenii pentru care nu este oportună construirea unei

afaceri electronice;

Există câteva primejdii care ar putea pune afacerea în

pericol și anume:

o Pierderea încrederii clienților în situația în care

afacerea ar avea un punct vulnerabil sau dacă

aceștia nu ar constata că produsele sau serviciile

nu corespund descrierii acestora;

o Fluxul virușilor este o primejdie deosebită pentru

site și aceștia pot pune în pericol afacerea, dacă

site-ul nu este securizat suficient;

o Posibilitatea fraudei – există o serie de cazuri în

care diferite persoane au folosit informații

85

însușite fraudulos sau au intrat pe site-uri prin

punctele sale vulnerabile și au beneficiat de

produse/servicii prin fraudă.

Principalele strategii folosite la proiectarea conținutului

site-ului afacerilor electronice sunt:

”Conținutul este regele” (content is the king) – această

strategie pune accent pe conținut, consistența și

densitatea informațiilor prezentate, design și pe volumul

informațiilor disponibile prin intermediul site-ului28;

• Contactul cu utilizatorii –conținutul site-ului este

modificat în urma mesajelor primite de utilizatori și

în funcție de răspunsurile date de aceștia la

chestionarele publicate pe site;

• Cele mai frecvent adresate întrebări FAQ Frequently Asked

Questions este o rubrică consacrată în multe site-uri

pentru actualizarea conținutului în funcție de

dorințele utilizatorilor frecvenți ai site-ului;

• Consistența navigării este important ca navigarea în

site să fie unitară, ușurând astfel utilizarea acestuia

de toate categoriile de utilizatori;

• Consistența cromatică este bine ca utilizatorii site-

ului să nu fie obosiți cu o paletă prea mare de culori

ci culorile folosite la realizarea site-ului să fie

armonioase și aceleași folosite și la realizarea

materialelor de promovare ale firmei;

28 Peter Morville, Louis Rosenfeld - Information Architecture for the World Wide Web Designing Large-scale Web Sites second edition, Editura O'Reilly Media, 1998, p 219.

86

http://shop.oreilly.com/product/9781565922822.do#tab_04_0

• Viteza de încărcare a informațiilor trebuie să fie cât

mai mică; în acest sens dimensiunea imaginilor

conținute în site trebuie să fie cât mai mică.Există mai multe tehnici care pot fi folosite pentru

atragerea vizitatorilor site-ului:

• Oferirea de informații gratuite sub formă de ghiduri,

răspunsuri la întrebările vizitatorilor;

• Personalizarea conținutului site-ului din punctul de

vedere al informațiilor și a prezentării, conform

opțiunii utilizatorilor my.yahoo.com;

• Suport on-line/off-line pentru derularea afacerii

electronice;

• Anticiparea dorințelor clienților;

• Traducerea informațiilor în limba maternă; exemplu:

google.com versus google.ro;

• Realizarea unei interfețe atractive.

CAPITOLUL 3.

87

STUDIU DE CAZ LA SC BEIA TELECOM

3.1. Descrierea firmei

Beia Telecom a fost înființată în 1991, prin hotărârea

judecătorească a Tribunalului sectorului,1 București, secția

comercială, sentința civilă nr. 799/FC din 14 mai 1991 și se

înscrie în categoria IMM-urilor fiind societate comercială cu

răspundere limitată.

Firma are capital integral privat, un număr de 36 de angajați

dintre care 8 posturi de management. Sediul social al acesteia

este în Str. Peroni, Nr.12-22, București, Romania.

Conform ciclului de viață al organizaților economice,

identificat de T. Parsons în Capitolul 1 cu cele patru faze,

firma se află în faza de maturitate după cum urmează:

- Integrarea - menținerea solidarității sau coordonării

dintre subunitățile sistemului;

- Latența - crearea, menținerea și transmiterea valorilor

culturale caracteristice ale sistemului.

Desfășurându-și activitatea intern prin durate de funcționare

temporare, respectiv prin proiecte și activități permanente.

Ca structură organizatorică, firma Beia Telecom a adoptat

o structură ierarhic funcțională dinamică ce se dovedește a fi

capabilă să-i asigure un grad sporit de flexibilitate, ținând

seamă de mediul exterior care se regăsește în România, așa cum

vă prezint în organigrama din anexa 1.

88

Beia Telecom este partener Siemens System în România și

cenzor al Camerei de Comerț Româno-Germane, lider al grupului

de lucru pentru Romania și al platformei tehnologice europene

„Networked and Electronic Media” și apartenent al organizației

AEIES Asociația Româna pentru Industria Electronică si

Software.

Domeniul de specialitate, conform clasificării UNESCO29,

este: 3325 Tehnologii pentru telecomunicații și 5312.10

Cercetare-dezvoltare iar conform clasificării CAEN30 este: 6190

Alte activități de telecomunicații și 7219 Cercetare-

dezvoltare în alte științe naturale și inginerie.

Compania are implementat sistemul de management al

calității, conform ISO 9001/2000, certificat de SRAC și OMCAS.

Partenerii companiei aparțin unei arii vaste a domeniului

tehnologiei informației, telecomunicațiilor și

infrastructurii, ei sunt: Siemens, Dialogic, AEG & Hagenuk,

Cisco, FMT, Voxtron.

Clienții semnificativi sunt: Romtelecom, Vodafone, Orange,

Zapp, Raiffeisen, Finansbank, Ministerul Transporturilor.

Compania a proiectat și implementat mai multe proiecte cu

nivel tehnic foarte ridicat, cum sunt:

- Proiectare și implementare centrale telefonice

aferente Sistemului National Unic pentru Apeluri de

Urgenta 112;

29 Clasificarea Internațională pentru domeniile științei si tehnologiei (UNESCO) lista domeniilor științifice, http://www.ipa.ro/AMTRANS/coduri/unesco.html;30 Clasificare activităților din economia naționala a României, http://www.123coduri.ro/cauta-in-baza-de-date-coduri-caen.php

89

- Consultanță, proiectare și executare retea de

centrale telefonice pe suport fibră optică,

beneficiarul proiectului fiind Porsche București;

- Proiectare, execuție, instalare rețea voce-date pe

suport fibră optică și cablu cat 7, punere în

funcțiune rețea de centrale telefonice, beneficiar

INA-Schaefler Brașov;

- Proiectare și instalare rețea centrale telefonice

interconectate pe suport multiacces, beneficiar

Direcția Generala a Vămilor București;

- Proiectare și instalare rețea centrale telefonice pe

suportul VoIP, beneficiar Dedeman Bacău;

- Consultanță, instalare și punere în funcțiune rețea

centrale telefonice și aplicații telefonice call-

center, voice-mail, beneficiar Apanova București;

- Consultanță și optimizare echipamente de

telecomunicații și software de gestiune comunicații,

beneficiar Ministerul Transporturilor.

3.2.Obiect de activitate, Resurse și analiza

cheltuieli venituri

Firma Beia Telecom are numeroase arii și domenii de

activitate. Firma aflându-se într-o continuă dezvoltare,

investițiile efectuate până în prezent, îi conferă societății

stabilitate siguranță în obținerea rezultatelor economico-

financiare, propulsând societatea între primele societăți din

de acest fel din București.

90

Departament contabilitate

În cele ce urmează voi enumera câteva din obiectele de

activitate cestea sunt:

Consultanță, proiectare și implementare tehnică pentru orice

problemă din domeniul tehnologiei informației și al

comunicațiilor (TIC).

Soluții alternative:

- Dezvoltare web si promovare;

- Comunicațiile pentru firme și instituții (integrare

IT&C hard, soft, rețea);

- Rețelele telefonice locale și de date;

- Comunicațiile pentru birouri și locuințe (centrale

telefonice, telefoane, etc);

- Centrele de apel/contact (Call/Contact Centers);

- Sistemele de transmisie PCM și XDSL;

- Telemonitorizarea prin radio-telemetrie (IP /

Wireless SCADA);

- Cablarea structurată și alte elemente de construcție

a rețelelor.

Consultanță si implementare aplicații și soluții pentru

problemele de TIC în domenii ca:

- Administrația locală și centrală;

- Industria și agricultura;

- Electroenergetica;

- Protecția mediului;

- Sănătatea publică;

- Cultura și învățământul;

- Apărarea națională și serviciile de informații.

91

Consultanță în afaceri: fondarea unei afaceri precum și la

stabilirea de contacte între întreprinderi și firme.

În calitatea sa de furnizor de echipamente pentru

instituții/birouri/locuințe, Beia Telecom are în prezent peste

5.000 de clienți în domenii și zone ale pieței dintre cele mai

diverse.

Geografic, Beia acoperă întreg teritoriul României, având

însă legături și în alte țări, cum sunt Germania, Austria,

Ungaria, Bulgaria, Moldova și Ucraina.

Consultanță pentru proiecte, abordarea prin proiecte a

surselor de finanțare:

· Planul național de cercetare, dezvoltare și

inovare (2007-2013);

· Fonduri structurale;

· Programul-cadru 7 al Uniunii Europene (FP 7).

Consultanța oferită de Beia este caracterizată prin:

· Prevedere și viziune asupra viitorului;

· Înțelegerea în profunzime a necesităților și

dorințelor clienților;

· Operativitate însoțită de claritate.

Societatea nu se află în litigii civile, comerciale, de

muncă, penale si administrative cu nici o alta persoană

juridică, fizică sau vreun organism al statului. Capitalul

social inițial subscris și vărsat a fost de 10.000 lei,

împărțit Pe parcursul desfășurării activității.

Puncte tari Parteneriate strategice

cu firme de prestigiu dindomeniu

Puncte slabe Lipsa prezentei online

adecvată Nerespectarea programului

92

Istoria brandului Resurse financiare Competenta echipei Abilitați sau procese

tehnologice avansate Conexiuni in industrie Expertiza Dedicarea angajaților

si a termenelor limita Lipsa promovării

brandului și popularitatescăzută

Echipamente învechite saudepreciate

Investiții insuficiente in cercetare si dezvoltare

Oportunități Fuziuni sau alianțe

strategice O piață nouă sau una în

curs de dezvoltare Competitori slabi și

lipsiți de know-how Inovații tehnologice Cererea în creștere de pe

piață Atragerea de fonduri Sprijin din partea

guvernului Dezvoltarea unei prezente

online adecvate

Amenințări Legislația si birocrația Influenta politica Economia Competitori mai

cunoscuți, prin prezența online cu produse mai ieftine

Taxele

Tabelul 2. Analiza SWOT a firmei Beia Telecom, data:

iunie 2010

Pornind de la analiza SWOT pe care am prezentat-o în in

tabelul 2. Managerului general al societății Beia Telecom a

putut identifica punctele slabe, punctele tari, oportunitățile

și amenințările cu care era înzestrată și amenințata firma.

93

Contulde Profit

și

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Tabelul 3. Cifra de afaceri a firmei Beia Telecom în decursul

anilor 2008-2012

Tabelul 4. Indicatorii contului de profit și pierdere al

societății Beia Telecom

Din indicatorii contului de profit și pierdere care sunt

prezentați în tabelul 4 și figura 21, se poate observa cu

ușurința o amplă tendință spre redresare a societății.

Factorii care au contribuit la declinul din anul 2011 sunt

puși pe seama lipsei unei prezente online adecvate unei

societăți economice de tip business to business (B2B),

business to consumer (B2C), identificată prin analiza SWOT la

jumătatea anului 2010, și contracției sectorului de dezvoltare

și infrastructură TIC al societăților comerciale din Romania.

Datorită acestui fapt, societatea a trebuit să intre

într-un amplu proces de reducere a cheltuielilor, reducere a

94

salariaților neperformanți, așa cum vă prezint în figura 22,

și o optimizare a proceselor economico-financiare.

Factorul cel mai important care a contribuit la

redresarea situației economice și financiare a firmei a fost

atribuit proiectului de implementare unui site-web de tip

business to business (B2B) si business to consumer (B2C).

Proiect care a fost implementat la data de.03.2011. Proiect pe

care îl detaliez în Subcapitolul 3.3.

În primele 4 luni ale proiectului s-a definitivat

segmentarea portofoliului de clienți și s-au stabilit noile

profile de clienți precum și tactica de a deveni furnizorul

numărul 1 în România al segmentul online, prin campanii de

promovare online al brandului Beia Telecom.

Figura 21. Evoluția profitului brut și net în decursul

timpului

95

Figura 22. Evoluția numărului de salariați ai societății

3.3.Etapele premergătoare implementării, dezvoltării

și implementarea unei platforme online de tip

B2B integrat

După consultarea ofertei existente pe piața din România s-

a ales cea mai avantajoasă ofertă și s-a încheiat un contract

cu firma: STARBYTE S.R.L. cod unic de înregistrare 27225145

având o experiența de 12 ani în domeniul implementări

platformelor online business to business (B2B) și clienți

precum: Moldova Agroindbank; BCR Erste Bank Romania; Garanti

Romania; ICAP A.E. Research and Investment Company; Management

Consultants; ING Bank Romania; Millennium Bank; OTP Bank;

Raiffeisen Bank; VIVA Broker de Asigurare și BEC.

În cele ce urmează voi prezenta date din contractul

încheiat cu firma Starbyte cu privire la implementarea

platformei web business to business (B2B)

96

Contract de prestări servicii informatice – dezvoltarea și

implementarea unei platforme web de tip B2B pentru IMM-uri

integrată în vederea implementării proiectului.

Obiectul contractului îl constituie achiziționarea unei

platforme web integrate (1 bucată) formată din următoarele

secțiuni / module:

Sistem B2B integrat

1. Secțiunea - Web site public

Modul Firme;

Modul Produse;

Modul Proiecte;

Modul Proprietăți;

Modul Contul meu (My Account).

2. Secțiunea – Online payment;

3. Secțiunea – back office;

1. Modul Informații Firme;

2. Modul Comunicare cu Clienții;

3. Modul Orders;

4. Administrare Setări;

5. E. Secțiunea – Raportare Statistici;

6. F. Secțiunea – Data Feeds.

Locul de livrare a platformei informatice ( locația

implementării proiectului ):

Adresa: Str. Peroni, Nr.12-22, București, Romania.

Termenul de livrare al aplicațiilor informatice care fac

obiectul contractului de furnizare bunuri este de maxim 4 luni

de la semnarea contractului de prestări servicii.

Tipul și durata contractului:

97

contract de prestări servicii informatice;

durata contractului de prestări servicii este de maxim

12 luni, la care se adăugă perioada de garanție și

mentenanță.

Valoarea estimată a contractului pentru achiziționarea de

aplicații informatice menționate mai

sus, necesare implementării proiectului ” Dezvoltarea unei

platforme Business to Business

pentru IMM-uri este de 559.602,00 RON fără TVA. Defalcarea

prețurilor (pe licența/modul):

- Licența Modul Firme - 65.070, 00 RON fără TVA

- Licența Modul Produse - 26.028,00 RON fără TVA

- Licența Modul Proiecte – 21.690,00 RON fără TVA

- Licența Modul Proprietăți – 21.690,00 RON fără TVA

- Licența Modul My Account – 30.366,00 RON fără TVA

- Secțiune Online Payment – 26.028,00 RON fără TVA

- Secțiune Back Office – 95.436,00 RON fără TVA

- Secțiune Administrare setări – 52.056,00 RON fără

TVA

- Secțiune Raportare Statistici – 43.380,00 RON fără

TVA;

- Secțiune Data Feeds – 177.858,00 RON fără TVA

3.4. Integrarea și detalierea platformei

online Business to Business (B2B)

Platforma de tip B2B este menită să îmbunătățească și să

inoveze procesele organizaționale si financiare, să asigure o

98

promovare și o vânzare a produselor și serviciilor oferite, să

aibă o prezență online, toate acestea în cadrul SC Beia

Telecom S.R.L. În acest sens, platforma se bazează pe o

structură dinamică, mult mai flexibilă comparativ cu structura

rigidă a unei platforme generice, lăsând posibilitatea

configurării rapide și adaptării la modificările sau

adăugirile de procese, factori, schimbări atât de frecvente în

companiile în curs de expansiune sau modernizare.

Platforma integrată de tip B2B va include o componentă de

online payment și una de administrare web.

Avantaje oferite prin implementarea platformei online

business to business (B2B):

mobilitate – fiind o aplicație web, Soluția B2B poate fi

accesată de oriunde in orice

moment, numai pe baza credențialelor și în limita drepturilor;

integrabilitate – aplicația integrează întreaga

activitate a unei companii într-un sistem

unitar, cu o bază de date unică;

flexibilitate – aceasta se mulează pe activitatea

companiei și dispune de extensii

specifice, flexibile si rapid configurabile;

modularitate – structura pachetului este sub forma de

module, permițând instalarea

unitară a fiecărui modul.

Astfel, societatea poate furniza noi soluții informatice care

sa vină în sprijinul clienților și care sa le ușureze efortul

depus pentru managementul întregii afaceri, precum și

modalitatea cea mai eficientă de a beneficia de o baza de date

99

cu societățile care au nevoie de serviciile acestora, în

funcție de domeniul de activitate. Funcțiunile platformei se

adresează unor tipologii diferite de clienți,de la producție

până la cel de stat și vor putea fi instalate pe diverse

tehnologii: laptop-uri, desktop-uri, tablete PC, etc.

Nevoia căreia răspunde această platformă este aceea de

mobilitate, informare permanentă și de utilizare a noilor

tehnologii și inovări. Astfel, fiecare societate care își va

configura unul din abonamentele puse la dispoziție de către SC

Beia Telecom SRL, va putea avea acces la o întreaga bază de

date cu societăți din diverse domenii de activitate, și vor

putea verifica în acea bază de date elemente importante în

vederea încheierii unor eventuale contracte, precum: cifra de

afaceri, numărul de angajați, dacă au avut profit sau

pierdere, dacă sunt implicate in vreun proces, daca au datorii

către stat, etc.

Aceasta platformă oferă toate elementele necesare în

vederea informării publice privind starea unei societăți, date

care vor respecta regula confidențialității fiecărei societăți

in parte.

Platforma cuprinde următoarele secțiuni si module:

Secțiunea Web Site Public

1. Modulul firme acest modul este esențial în dezvoltarea

aplicației de tip B2B deoarece cuprinde cele mai

importante date:

lista cu firmele din România;

permite afișarea informațiilor generale ale acestor

companii;

100

include o analiza a cifrelor financiare, precum si un

instoric al fiecarei soietati in parte;

va exista o secțiune de editare de anunțuri, de

localizare geografică cu afișare GIS31;

stabilește un punctaj al societăților (ranking);

întocmirea topuri ale societăților preluate din datele

publice oferite de companiile de

profil;

include secțiune de căutare și căutare avansată, grupări

sau afișare de detalii

beneficii financiare și operaționale ale acestei

secțiuni:

îmbunătățește relația cu clienții: fiecare companie va

putea vedea exact care sunt

datele colaboratorilor ei și va putea avea un număr

nelimitat de opțiuni din același

domeniu

sporește vânzările: prin informațiile relevante despre

evoluția fiecărei societăți,

fiecare dintre clienți va evolua în direcția

îmbunătățirii propriilor performante

financiare;

31 Geographic Information System (Sistem Informatic Geografic - uneori tradus în forma SIG în limba română). Acest sistem e utilizat pentru a crea, stoca, a analiza și prelucra informații distribuite spațial printr-unproces computerizat. Tehnologia GIS poate fi utilizată în diverse domenii științifice cum ar fi: managementul resurselor, studii de impact asupra mediului, cartografie, planificarea rutelor.Specific unui GIS este modul de organizare a informației gestionate. Existădouă tipuri de informație: una grafică care indică repartiția spațială a elementelor studiate și alta sub formă de bază de date pentru a stoca atributele asociate acestor elemente (de ex. pentru o șosea lungimea ei, lățimea, numărul benzilor, materialul de construcție etc.).

101

reduce costurile: este suficient un singur calculator pe

care această platformă să

ruleze, restul bazei tehnico-materiale a companiei putând

fi folosită pentru a dezvolta

alt tip de servicii.

2. Modulul produse permite efectuarea diviselor tipuri de

catari (simple sau avansate), de relaționări (per

companii/ zone/ categorii), de grupări, topuri si editare

de informații.

Beneficii operaționale ale acestui modul:

permite selectii avansate pe mai multe nivele: acest

lucru duce la o reducere a timpului de cautare, fiecare

client optimizandu-si timpii de obtinere a informatiei;

permite diviziune ierarhica: de exemplu, intr-o anumita

zona se pot afisa doar companiile dintr-un anumit domeniu

de activitate.

3. Modulul proiecte urmărește diverse relaționări intre

datele companiei precum si editarea de informații, in

cazul in care in cadrul companiilor exista proiecte in

derulare.

Beneficii financiare si operaționale ale acestui modul:

analiza competitiva – se pot urmări ratele de succes

pentru fiecare companie;

flux de lucru, se gestionează listele de activități

dinamice.

4. Modulul proprietății permite afișarea locației

geografice, realizarea diverselor statistici si a

categoriilor de informații.

102


reduce costurile operaționale: fluidizează informațiile

din baza de date permițând

editarea de rapoarte pe diverse arii de interes;

5. Modulul My account permite logarea pe platformă pe baza

unui nume de utilizator și a unei parole, va include și o

aplicație de gestionare a contului: citirea mesajelor și

transmiterea acestora, dar nu în ultimul rând se pot

efectua diverse selecții ce se vor putea menține timp de

câteva zile, fără a fi modificate. Prin intermediul

acestui modul se îmbunătățesc serviciile oferite

clienților, prin documentarea și partajarea comunicării

cu aceștia, dar și prin pornirea unor inițiative

diversificate care să ducă la servicii noi si inovative.


gestionarea activităților: se generează cu ușurința

activități de urmărire a inițiativelor rezultate in urma

rulării lor;

integrarea cu e-mailul: permite exportul și salvarea

selecțiilor efectuate;

fiabilitate în operare: funcție de căutare rapidă și

filtrare după criterii multiple.

Secțiunea de Plăți online

(Online payment) toți clienții care vor dori să aibă acces la

baza de date completă despre societățile din România au

posibilitatea de plată online pentru serviciile dorite. Se vor

configura abonamente speciale sau plați pentru o informație

locală (doar pentru o selecție comandată).

103

Secțiunea Back office

Această secțiune include 3 module: informații firme,

comunicare cu clienții si comenzi (orders). Datorita acestor

module, salariații SC Beia Telecom SRL pot actualiza în timp

real toate informațiile legate de o companie sau alta. Se pot

edita câmpurile generale ale platformei,interfața acesteia,

informațiile generale despre companii, precum și cele

financiare.

Secțiunea Administrare Setari

Scopul principal al acestei secțiune este administrarea

și controlul serverelor, accesului la aplicație precum și a

securității în materie de utilizare online. În aceasta

secțiune se permite utilizarea de logo-uri ale societăților

sau de bannere.

Sectiunea Rapartare statistici

Aceasta secțiune este special creată pentru a permite

efectuarea de rapoarte pe baza datelor existente. Rapoartele

sunt fie simple (doar după o caracteristica), fie complexe

(după cifra de afaceri, număr de angajați, profit, etc.).

Secțiunea Data Feeds

Informațiile cuprinse de aceasta secțiune sunt preluate

de pe site-urile oficiale ale

autorităților statului. Aceste informații sunt despre:

datele financiare din bilanț;

taxele neplătite la stat;

insolvența companiilor;

portalul de justiție si garanții imobiliare, etc.

104

Procesul de implementare cuprinde activități de: consultanta,

suport tehnic, instruire și mentenanță.

Consultanta cuprinde următoarele activități:

analiza specificației de detaliu;

configurarea sistemului si realizarea definirilor din

cadrul sistemului;

analiza bazei de date;

punerea in funcțiune a sistemului.

Suportul tehnic cuprinde următoarele activități:

instalarea/configurarea serverului de baza de date;

instalarea sistemului achiziționat pe server;

instruirea personalului din departamentul IT privind

instalarea si configurarea stațiilor de lucru si a

serverului de baze de date;

organizarea modulelor sistemului achiziționat pe stațiile

de lucru, în funcție de cerințele specifice.

105

Concluzii și propuneri

Prin intermediul acestei lucrări am încercat să demonstrez

eficacitatea economică a unei prezențe online de tip (B2B) în

cadrul societății comerciale Beia Telecom. Firma, deși a avut

o activitate intensă pe piața internă, ea fiind prezentă în

mediul de afaceri românesc începând cu anul 1991, ea a

cunoscut un declin important care a înregistrat valori

negative extreme la începutul anului 2011.

Această problemă a fost pusă pe seama lipsei promovării

online la data respectiva și a

fost încercată soluționarea acesteia prin reducerea drastică a

cheltuielilor înregistrate. Reducerea costurilor s-a realizat,

după cum reiese din datele cu privire la activitatea firmei,

din disponibilizarea angajaților neperformanți și reducerea

cheltuielilor care cu erau prioritare la momentul respectiv,

implementarea platformei online de tip business to business

(B2B) care a ajutat la revenirea în parametrii economici.

Studiind informațiile generate de tabloul contului de

profit și pierdere se poarte observa o revenire treptată și

106

susținută a firmei pe piața internă datorată în special

implementării platformei online de tip business to business

(B2B).

platforma web a fost înscrisă în motoare de căutare și

directoare web. S-a apela și la publicitatea pe internet

prin bannere publicitare afișate pe diverse portaluri.

S-a alcătuit o nouă poziționare a gamelor de produse

înscrise pe site (preț, caracteristici, diferențiatori)

versus competiție prin asocierea acesteia serviciilor cu

valoare adăugata cu rol de diferențiator principal.

S-a identificat lipsa pachetelor avantajoase și s-au

dezvoltat pachete de beneficii destinate conturilor cu

sistem decizional complex.

Am corelat pe praguri de discounturi abordarea întregului

portofoliu de reselleri.

Termene de plată

Termene de garanție schimbate

Servicii adiționale incluse – post service gratuit

Am creat departamentul de vânzări B2B cu intenție de

dezvoltare pe termen mediu si lung a relației directe

dintre companie si clienții Enterprise.

Prin intermediul consultantului alocat am relaționat

direct cu conturile strategice de la competiția

clientului nostru și s-a reușit stabilirea unui

parteneriat strategic compus dintr-o alianță cu un grup

de interese care își făceau achizițiile sub o singură

entitate, achiziționând pentru 45 de reselleri.

107

Această platformă web a restabilit echilibrul prin

utilizarea Internetului și al Extranetului ca mijloc de

promovare a firmei și a adus un canal inovativ de comunicare

și interacțiune între potențialii parteneri si clienți.

Astfel, s-a reușit stabilirea unei creșteri economice

sustenabile care a reușit să aducă firma pe o linie ascendentă

din punct de vedere economico-financiar. Firma a realizat noi

parteneriate strategice cu firme care activează pe piața

internă și externă din domeniul TIC si infrastructurii.

Platforma web implementată s-a derulat într-un termen

relativ scurt (4 luni) și cu un cost de 559.602,00 RON.

Costul implementării a fost amortizat in următorii doi

ani, conform bilanțului societății.

Ţinând cont de concluziile care reies din analiza

activității de promovare și implementare a societății

comerciale Beia Telecom prezentate mai sus, pentru

îmbunătățirea acesteia trebuie susținută în continuare o

campanie intensă de promovare în special în mediul online.

În primul rând, managementul firmei trebuie conștientizat

de importanța și necesitatea activității de marketing.

Marketingul și promovarea produc rezultate imediate în ceea ce

privește promovarea și lansarea pe piața a unor noi produse și

servicii. Trebuie să se renunțe la părerea greșită că

marketingul, și mai ales promovarea, sunt o activități care

dau rezultate foarte slabe prin investițiile realizate.

Societatea comercială Beia Telecom trebuie să identifice

și să exploateze modalitatea de promovare a firmei și de

108

atragere de noi categorii de clienți și încheiere de noi

contracte de colaborare.

Am identificat de asemeni faptul că firma nu a accesat si

utilizat fonduri nerambursabile prin finanțare europeana, cu

toate că societatea dispune de un potențial mare de obținere a

acestora prin simplul fapt că este acreditată sistemului de

management al calității, conform ISO 9001/2000 si certificată

de SRAC și OMCAS.

Un punct deosebit de important in promovarea afaceri este

și branding-ul societății propun firmei Beia Telecom o

campanie de re-branding sau o campanie de promovare de imagine

pe toate canalele media în limita posibilităților financiare

disponibile.

Anexa 1

109

George Suciu Manager General

Stoicescu Mircea Manager resurse umane

Secretariat

Victor Suciu manager

departament cercetare-dezvoltare

Filip Anghel manager departame

nt comercial vânzari-marketing

Cosmin Anghel manager

departament financiar

Benko Rodica

departament contabil

Ştefan Alexandru

șef depozit

George Suciu jr. Manager

departament tehnic

Organigrama de tip ierarhic funcțională a firmei Beia Telecom.

Bibliografie

1. Katz, Daniel, Kahn Robert – The Social Psyhology of Organizations,

Wiley, New York, 1966;

2. Kudwig, von Mises România, București, 2010;

3. Lynch, R., Strategia corporativă, Editura ARC, București,

2002;

110

Echipă de teren 1Echipă de teren 1Echipă de teren 1

Echipă de teren

service 1

Dumitru Gabriel șef

echipa coordonare

Echipă de teren

service 2

Departament de

aprovizionare

Departament de vânzări-marketing

Angajat depozit

Angajat vânzăriAngajat vânzări

Administrator website

Administrator website

Manager proiecte diverseAsistent manager

Angajat implementare

Angajat implementare

Contabil 1Contabil 2

Funcții de conducere și coordonare

Executanți

Executanți nivel superior

Management nivelul I

Departamente

Linia de autoritate

4. Lawrence, P.R., Lorsch, J.W., (1967): Organization and

Environment: Managing Differentiation and Integration. Boston, MA:

Harvard University;

5. Morville, Peter, Rosenfeld Louis - Information Architecture for

the World Wide Web Designing Large-scale Web Sites second edition,

Editura O'Reilly Media, 1998;

6. Mareș, Marius Daniel, Documente şi evidenţe în format electronic,

Editura Tribuna electronică, București 2008;

7. Mareș Marius Daniel, Mihai Gabriel, Mareș Valerica, Sisteme

informatice financiar-bancare, Editura Fundației România de

Mâine, București, 2007;

8. Morville Peter, Rosenfeld Louis - Information Architecture for

the World Wide Web Designing Large-scale Web Sites second edition,

Editura O'Reilly Media, 1998;

9. Neagu, Ciobela, Udrescu, Mircea – Managementul Organizatiei,

Editura Tritonic. 2008;

10. Nicolescu, Ovidius; Verboncu, Ion – Management,

Editura Economică, București, 2004;

11. Popescu, Duduială, Lorena. Comerţul electronic in Romania.

Tribuna Economică, vol. 17, nr. 48, 2006;

12. Raboca, Horia Mihai Teorie Şi Comportament Organizaţional,

Cluj-Napoca, 2011;

13. Robbin&Coulter, Management 11th edition, 2003;

14. Robbins, P., Stephen - Organization Theory, Structure,

Design, and Application, 3rd eds., New Jersey: Prentice Hall,

1990;

111



15. Roșca, Ion Gh., Cercetări privind proiectarea si realizarea

aplicaţiilor de e business. Elemente fundamentale necesare unei aplicaţii.

București: Editura ASE, 2001;

16. Roșca, Ion Gh., Bucur, Cristina-Mihaela. Comerţul

electronic: concepte, tehnologii şi aplicaţii. Bucureşti, Editura

Economică, 2004;

17. Robbins,Stephen P. Organizational behavior, Timothy A.

Judge. — 15th ed;

18. Rusu C. – Managementul Schimbării, Ed. Economică,

București, 2003;

19. Somnea, D., Calciu, M, Ghidul managerului pentru

noile tehnologii informatice și de comunicație, Editura

LUCMAN, București, 2002;

20. Tamaș Ilie și colectivul, Bazele tehnologiei

informației și comunicațiilor, Editura Infomega,

București, 2004;

21. Scott, W. Richard – Organizations. Rational, Natural and Open

Systems, Fourth edition, New Jersey, Prentice Hall, 1998;

22. Vasilache, Dan - Plaţi electronice Editura: Rosetti

Educațional, București 2004;

23. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţiile şi comportament

organizaţional, București, Editura Polirom, 2003.

24. http://www.ipa.ro/AMTRANS/coduri/unesco.html;

25. http://www.123coduri.ro/cauta-in-baza-de-date-

coduri-caen.php;

26. http://team.salvaeco.org;

27. http://ro.wikipedia.org/wiki/

Planificarea_resurselor_Entreprinderii;

112



http://team.salvaeco.org/

http://www.123coduri.ro/cauta-in-baza-de-date-coduri-caen.php

http://www.123coduri.ro/cauta-in-baza-de-date-coduri-caen.php

http://www.ipa.ro/AMTRANS/coduri/unesco.html



28. http://ro.wikipedia.org/wiki/Comert_electronic;

29. http://ro.wikipedia.org/wiki/GIS

30. http://www.euromonitor.com/international-marketing-

data-and-statistics-2014/book;

31. http://www.internetworldstats.com/stats.htm;

32. http://www.google.com/publicdata/directory;

33. http://www.google.com/academics/books/online-

business/321.

113

http://www.google.com/publicdata/directory

http://www.internetworldstats.com/stats.htm



http://ro.wikipedia.org/wiki/GIS

http://ro.wikipedia.org/wiki/Comert_electronic

managementul prezentei online

Documents

Transcript of managementul prezentei online