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NOTAS DE CLASE INTRODUCTORIAS A LOS CURSOS DE DECISIONES

GERENCIALES DE MERCADEO Y PLAN DE MERCADEO APLICADO

(Compilado por José Alberto Dueñas Guarnizo, profesor de tiempo

completo del Programa de Mercadeo, UJTL)

INTRODUCCIÓN

El presente documento pretende ser una lectura introductoria y motivadora

para los cursos de Decisiones Gerenciales de Mercadeo y Plan de Mercadeo

aplicado para los estudiantes de último semestre del Programa de Mercadeo de

la Universidad Jorge Tadeo Lozano.

Este documento se basa en cuatro autores reconocidos nacional e

internacionalmente y en algunos de sus libros, ellos son: Fred David, La

Gerencia Estratégica, Editorial Legis, 1988. Jean Paul Sallenave, Gerencia y

Planeación Estratégica , editorial Norma, 1991 y La Gerencia Integral , editorial

Norma, 1994; Henry Mintzberg, Managing, editorial Norma, 2010 y C.K.

Pralahad, Estrategia Corporativa, ediciones Deusto, 2006.

La intención es dar al estudiante los conceptos fundamentales de la Gerencia y

planeación estratégica para ser aplicados en su área de acción como lo es la de

Mercadeo, haciendo énfasis en los aspectos de gerencia, empresa y estrategia.

QUE ENTENDER POR MERCADEO

DEFINICIONES DE MERCADEO

Existen dos definiciones de Marketing oficialmente aceptadas, una de ellas es

la expresada por la Asociación Americana de Marketing de los Estados Unidos

que dice que “el Marketing es el proceso de planear y realizar la concepción,

fijación de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para

crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y

organizacionales.”1

1 Kotler, Philip, Dirección de Marketing , Edición del Milenio, 2002, editorial Prentice

Hall

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La otra definición es la expresada por instituto de Marketing de la Gran Bretaña

que, lo define como, “El proceso gerencial responsable por la anticipación,

identificación y satisfacción de las necesidades del cliente rentablemente.”2

A la luz de éstas dos definiciones podemos ver que existe un elemento común,

que es el de satisfacer necesidades, por lo que podemos afirmar que el

marketing es una ciencia social que tiene como objetivo fundamental la

satisfacción de las necesidades y deseos humanos.

LA PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADEO

En su libro de la Gerencia Estratégica, Fred David Editorial Legis 1988, en el

prólogo cita para mostrar la importancia de la gerencia estratégica: El

raciocinio que aplique en sus decisiones estratégicas será de mayor importancia

que la decisión en sí. Ello se debe al hecho de que no se puede estar seguro de

encontrar “la estrategia optima” en su momento dado, para una organización

particular. Esto hace resaltar la naturaleza subjetiva y contingente del proceso

de gerencia estratégica. Use los conceptos y técnicas de gerencia estratégica

para formular estrategias que usted puede defender como las más apropiadas

para las organizaciones que estudia. Los siguiente planteamientos históricos

muestran la importancia de al gerencia estratégica: “Cuando se carece de

visión, el pueblo perece (proverbios 29-18)”. “Si el hombre no piensa sobre lo

que esta distante, encontrara tristeza a la mano” (Confucio, 551-497, a.de C). Y

sigue Fred David diciendo y citando a Peter Drucker “El mañana siempre llega

y es diferente”. Y aún la empresa mas poderosa afrontara problemas si no ha

trabajado para el futuro; habrá perdido distinción y liderazgo, no controlará ni

2 CIM, Marketing planning toolkit for small business, Mayo 2009. Page 2.

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comprenderá lo que sucede. No habiéndose atrevido a arriesgar a construir lo

nuevo, afronto el riesgo más grande de verse sorprendida por lo que en

realidad sucedió. Este es un riesgo que aún las empresas mas ricas y grandes

no se pueden dar el lujo de tomar, así como tampoco las más pequeñas ( Peter

Drucker, 1964).

EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA

La gerencia estratégica (GE) se define como la formulación, ejecución y

evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus

objetivos.

Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la GE consiste en pensar en la

misión del negocio.

El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático

para la toma de decisiones en una organización.

El sabio Albert Einstein reconoció la importancia de la intuición al decir “creo en

la intuición y la inspiración. En ocasiones me siento seguro de estar en lo cierto

sin saber la razón para ello. La imaginación es más importante que el

conocimiento, pues éste es limitado, mientras que la imaginación puede abarcar

todo el mundo”.

El pensamiento intuitivo y el estratégico deben complementarse mutuamente.

Afirma un viejo adagio: “todo lo que vale la pena hacer, no es fácil”. Esta

afirmación es especialmente cierta con respecto al proceso de GE, el cual

requiere investigación, análisis, toma de decisiones, compromiso, disciplina y la

voluntad de cambio por parte de los empleados. Básicamente, lo que hace

diferente la GE actual de la planificación estratégica es una mayor conciencia de

la importancia de la ejecución de estrategias. Las estrategias mejor formuladas

del mundo, no son buenas si no se pueden llevar a cabo en forma exitosa.

TERMINOLOGÍA CLAVE EN EL ESTUDIO DE LA GERENCIA

ESTRATÉGICA

ESTRATEGAS: Son individuos responsables de éxito o fracaso de una

empresa. Ellos tienen diferentes títulos, tales como ejecutivo, jefe, presidente,

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propietario, presidente de la junta, director ejecutivo, canciller, decano, y

empresario.

Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes,

valores, sentido de la ética, deseo de asumir riesgos, preocupaciones de

responsabilidad social, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el

corto plazo contra preocupación por el largo plazo, y estilo gerencial.

FORMULACIÓN DE LA MISIÓN: La Formulación de un propósito duradero es

lo que distingue una empresa de otras parecidas. Una formulación de misión

identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del

producto y del mercado. Una formulación de visión incorpora la filosofía de las

estrategias de una organización. Revela el concepto de una organización, su

principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la

firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulación de visión clara y

significativa describe los valores y prioridades de una organización.

FORTALEZAS INTERNAS: Se refiere a actividades internas de una

organización que se llevan a cabo especialmente bien.

DEBILIDADES INTERNAS: Es un término que se refiere a actividades de

gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan

o inhiben el éxito general de una organización.

OPORTUNIDADES EXTERNAS: Se refiere esta expresión a las tendencias

económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas así como a hechos

que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro.

En todos los frentes de nuestra sociedad ocurren ahora cambios masivos. La

revolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población,

los cambiantes valores y actitudes con respeto al trabajo, la tecnología espacial,

así como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son

algunos de los cambios más importantes.

Un dogma básico de la GE es: Las empresas deben formular estrategias para

aprovechar las oportunidades externas.

AMENAZAS EXTERNAS: Las amenazas externas, es totalmente opuesto a lo

anterior, consisten ellas en tendencias económicas, sociales, políticas,

tecnológicas y competitivas así como hechos que son potencialmente dañinos

para la posición competitiva presente o futura de una organización. Por

ejemplo: Áreas específicas en donde los competidores son especialmente

fuertes; disturbios en el Medio Oriente, tasa de interés en alza; o un nuevo

presidente de los Estados Unidos.

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OBJETIVOS: Se pueden definir como resultados a largo plazo que una

organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los vocablos

objetivos y metas se usan de diferentes formas en la literatura gerencial.

Ciertos autores los usan intercambiablemente; algunos utilizan el término

objetivos para referirse a resultados a corto plazo, mientras que “metas” se usa

para referirse a logros a corto plazo. Otros autores dan uso contrario a estos

significados. Por tanto toda persona que estudie el proceso de GE deberá tener

cuidado en evitar la confusión semántica. En este texto, el término “objetivos

se refiere a resultados a largo plazo (mas de un año), el vocablo “metas” se

refiere a logros a corto plazo (un año o menos).

ESTRATEGIAS: Son los medios por los cuales se logran los objetivos. Las

diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica,

diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre

proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el

mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones, o una

combinación de estas acciones.

METAS: Definimos la palabra metas “de un año o menos” como puntos de

referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de

alcanzar en el futuro a un plazo mas largo. Ellas deben ser medibles,

cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser

fijadas a niveles empresarias, divisionales y funcionales en organización grande;

las metas deben formularse en términos de logro, de gerencia, mercadeo,

finanzas, producción e investigación y desarrollo. Ellas son especialmente

importantes en la ejecución de estrategias, mientras que los objetivos son

importantes para su formulación. Las metas representan la base para la

asignación de recursos.

ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA

Se puede afirmar que este proceso consiste en tres pasos: Formulación,

ejecución y evaluación de estrategia.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: Puede definirse como el proceso

conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una

investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,

oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores

internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la empresa.

Se requieren tres actividades importantes para el logro de la formulación de

estrategias: Investigación, análisis y toma de decisiones.

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EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS: Después de la formulación de estrategias, la

segunda etapa en el proceso de GE es la ejecución de las mismas. Este paso

puede denominarse etapa de acción, significa la movilización tanto de

empleados, como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas.

Así como la formulación de estrategias, la ejecución de ellas consiste en tres

actividades esenciales: Fijación de metas, de políticas y asignación de recursos.

Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso mas

difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere

disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las

estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los

empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una

ciencia.

EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS: La otra, evaluación de estrategias, es la

tercera fase del proceso de gerencia estratégica. Es necesario realizar tres

actividades fundamentales, con el objeto de evaluar efectivamente las

estrategias de una organización.

Primero, una firma debe analizar los factores internos y externos que

representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas claves en

este análisis deben incluir: ¿Siguen siendo las fortalezas internas todavía

fortalezas?; Siguen siendo las debilidades internas todavía debilidades?; ¡ son

las oportunidades externas todavía oportunidades!; ¿Continúan las amenazas

externas siendo amenazas?

Como segunda actividad en la evaluación de estrategias, una firma debe medir

el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso

real con el progreso previamente planificado de la empresa, con respecto al

logro de las metas y objetivos previamente establecidos.

Finalmente, se deberán tomas medidas correctivas requeridas para mejorar la

posición estratégica de la firma, tanto externa como internamente.

La evaluación de estrategias es una etapa crítica en el proceso de gerencia

estratégica, debido a que los factores internos y externos sufren cambios. La

evaluación de la estrategia es necesaria debido a que el éxito presente no es

garantía para el éxito futuro. En realidad, el éxito generalmente convierte en

obsoleto el comportamiento que llevó a dichos resultados.

EL MODELO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis

cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la

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organización. La estrategia se preocupa por el bosque no por los árboles. La

toma de decisiones estratégicas efectivas es la responsabilidad principal del

propietario de una empresa o del ejecutivo.

Modelo de Gerencia Estratégica (Fred David, 1995)

http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-estrategica3.shtml

Bajado 03.01.2012, 5:49 pm

Feedback Del Proceso Estratégico

Es la interrelación existente entre la formulación, implementación y evaluación de la planificación estratégica, sobre la base del modelo de Administración Estratégica adaptado por Fred David:

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CONCLUSIÓN

Todas las empresas poseen una estrategia así sea informal, esporádica o sin

estructurar.

Las empresas en su totalidad van hacia algún rumbo; sin embargo algunas no

saben hacia donde. Existe un viejo refrán que dice: ¡Si usted no sabe para

donde va, cualquier sendero lo llevará! Hace énfasis dicho refrán en la

necesidad que tienen las organizaciones de utilizar conceptos y técnicas de la

GE. El proceso de la GE se aplica tanto a pequeñas empresas como a grandes,

a instituciones sin ánimo de lucro, organizaciones gubernamentales, y a

conglomerados multinacionales.

GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN JEAN-PAUL

SALLENAVE, EDITORIAL NORMA 1991

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“La planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus

objetivos y sus acciones en el tiempo”. Sallenave, Jean Paul. La gerencia

integral. Editorial Norma, 1994. Página 173.

LA ACCIÓN EMPRESARIAL: “No es suficiente combatir la ignorancia de los

ignorantes. Es preciso también, y en primer lugar, combatir la ignorancia de los

que saben muchas cosas, incluso de los que creen saberlo todo…” Edgar Faure

En el transcurso de los últimos 10 años, el concepto de la empresa en las

economías occidentales ha evolucionado mas rápidamente que durante los tres

decenios previos haciendo vacilar los pilares de la empresa capitalista hasta tal

punto, que hoy en día son pocos los que se atreven a hablar fríamente de la

“Empresa capitalista”; todo está sometido a la controversia, desde los derechos

conferidos por la propiedad del patrimonio, hasta la repartición de poder y la

empresa, los deberes sociales y la separación de lo económico y lo político. La

mutación cultural de la sociedad occidental en general y de la sociedad de

latinoamericanos en particular, nos obliga a considerar la acción empresarial –

es decir a la vez la misión de la empresa y su modus operandi- dentro de un

nuevo marco conceptual y a dudar de la validez de los esquemas conceptuales

que en el pasado nos han servido para elaborar nuestra visión actual de la

empresa.

Ante estos desafíos, el autor tiene que suponer la existencia de ciertas

características de la empresa futura y confesar que si no existen estas

características, este libro perdería su utilidad. La estrategia empresarial así

como está concebida y presentada se refiere a una empresa que reúne las

siguientes características:

Es económica, esto es, busca la rentabilidad del patrimonio por medio de

la producción de bienes y servicios con miras a obtener utilidades.

Es competitiva. Aun cuando goce de cierta protección en varios

mercados, tiene que enfrentarse a la competencia en otros mercados,

Este es el caso de una empresa con monopolio estatal en su país de

origen pero que se enfrenta a la competencia internacional en los

mercados extranjeros.

Es social, política y cultural. Estos adjetivos no son solo límites de la

función económica de la empresa, sino que forman parte integran de su

acción.

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EL CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA:

Generaciones de profesores de administración han tratado de diseñar cursos de

política de empresas que lleven al estudiante a “integrar” sus conocimientos de

mercadeo, finanzas, contabilidad, psicosociología, etc. La tentativa era loable,

pero estaba destinada al fracaso: No puede adquirirse una visión de síntesis a

partir de conocimientos fragmentarios; no se puede apreciar la unidad de una

empresa mediante la simple yuxtaposición de conocimientos de sus diversas

funciones. La Empresa es más que la suma de sus funciones.

Para redescubrir mejor la utilidad de una nueva perspectiva se propone la de

acción empresarial. Para apreciar en términos reales la acción empresarial,

esto es, los fenómenos empresariales resultantes de una voluntad o de un

comportamiento previsible, se debe estudiar la empresa desde un punto de

vista no sólo externo y ajeno a la acción sino también interno, la perspectiva de

que está empeñado en la acción.

“Lo fundamental en la manera que tiene el hombre de comprender su medio

ambiente, es que él no solo detecta en este fenómenos o eventos sino también

una acción, es decir un comportamiento que manifiesta una intención o una

escogencia”.

LA OBSOLESCENCIA DEL SABER

Quien estudia la empresa debe resignarse a conocer tan solo la empresa de

ayer. La empresa evoluciona y con ella la acción empresarial. Los

conocimientos en cambio, están sometidos a la inercia del aprendizaje agravada

por la apatía de quienes enseñan.

“La inercia del espíritu humano y su resistencia al cambio no se manifiestan,

como se podría creer, en las masas ignorantes – fácilmente convencidas con

solo apelar a su imaginación -, sino en los profesionales que viven de la

tradición y del monopolio de la enseñanza. Toda innovación es una doble

amenaza para las mediocridades académicas. Pone en peligro su integridad de

oráculo, y evoca la horrenda posibilidad de ver derrumbarse todo un edificio

intelectual laboriosamente construido”.

EL GERENTE GENERAL

“No es necesario que un príncipe tenga todas la virtudes, pero es indispensable

que parezca tenerlas”. Maquiavelo.

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No hay acción empresarial sin actores. Estos son los funcionarios que

cotidianamente toman decisiones que afectan el futuro de la empresa, y al

frente de ellos, el gerente general desempeña el papel de autor, compositor y

director de orquesta de la acción empresarial.

Como autor, el Gerente General, es responsable de la definición de los ejes

estratégicos de la empresa, es decir, de la determinación de sus objetivos y los

medios necesarios para lograrlo.

Como compositor, el gerente general marca las pautas para la obtención y el

uso de los recursos de la empresa conforme a un plan, y organiza las tareas de

los otros actores dentro de una estructura.

Como director de orquesta el gerente general coordina y controla el desarrollo

de las operaciones según el plan, y revisa la estrategia y las estructuras de la

empresa en respuesta a imprevistos, que puedan ser externos a la empresa

como ejemplo la crisis energética o internos ejemplo las huelgas.

“El empresario debe asumir tres funciones fundamentales:

La primera, es la de preservar su empresa; la segunda, es la de controlar las

reacciones de la organización cuando lo eventos que habían sido previstos no

ocurren y los objetivos que habían sido fijados no se logran. La tercera es la de

concebir el futuro y proponer los objetivos a alcanzar. Estas tareas requieren

de las cualidades personales de una líder”.

EL GERENTE GENERAL ESTRATEGA

El Gerente General es una persona cuya acción se encamina a modificar el

medio, o las relaciones entre la empresa y su entorno. En este sentido, es un

político y no un filósofo. Uno de los primeros autores en hacer esta distención

fundamental fue Maquiavelo, en su obra el príncipe. En dicho libro, Maquiavelo

examina los diferentes caminos que conducen a un príncipe al poder y las

formas de conservarlo. La originalidad de Maquiavelo radica en dedicarse a un

análisis en el que se halla ausente todo juicio de valor sobre la moralidad de las

acciones que relata. “La justicia está de nuestro lado ya que toda guerra es

justa cuando es necesaria”.

Tal declaración, de un cinismo anodino hoy, era blasfemia en el siglo XVI. Pero

Maquiavelo pretende ver “Las cosas tal como son y no como deberían ser” y

hace de ello una condición de éxito del príncipe. El paralelo entre el príncipe de

Maquiavelo y el Gerente General es sorprendente. Si reemplazamos empresario

por príncipe en el pasaje de las funciones del mando citado anteriormente, se

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comprueba que ésta hubiera podido se escrito por Maquiavelo. ¿Qué

cualidades son las requeridas por un príncipe o por un gerente general?

Maquiavelo responde que ellas son “virtú e fortuna”.

La virtú es la inteligencia política, la habilidad de fijarse objetivos realistas y de

alcanzarlos, con los medios más económicos. La fortuna es la suerte que sonríe

a los audaces, y que algunas veces sonríe al estratega torpe permitiéndole

lograr éxito donde otro quizá más hábil, pero más infortunado fracasaría.

Toca a cada lector determinar cual ha sido la proporción de virtú y la de fortuna

en las carreras profesionales de los príncipes de los negocios de hoy. Hay que

reconocer que los hombres cambian pero que las condiciones de éxito siguen

siendo las mismas, desde la época de César Borgia: virtú e fortuna.

Observando de cerca las cualidades del gerente general estratega, conviene

preguntarse sino existirá un “arte de estratega” al alcance de todos, es decir,

una receta que transforme al funcionario de nivel medio es estratega hábil,

quizá en un futuro líder de empresa. Numerosos autores contemporáneos se

han planteado estas preguntas. Sus opiniones se ubican entre dos extremos:

Para algunos, el estratega no actúa a menos que sea forzado por las

circunstancias el posee el arte de sacar partido de una situación desfavorable.

Presionado por un medio ambiente cargado de amenazas, logra salir adelante.

Viéndolo así, la estrategia no sería sino el arte de salir de apuros de cualquier

manera. Para otros, el gerente general estratega es un empresario. No solo se

dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente sino que

busca activamente las oportunidades. Es a esta agresividad a la que los

anglosajones denominan entrepreneurship.

“Entrepreneurship consiste en identificar y explotar las oportunidades.

Oportunidades no problemas. Mientras la administración trata los problemas, el

entrepreneurship busca las oportunidades. El empresario (entrepreneur)

asume riesgos sistemáticamente”

¿Científico u oportunista? El gerente general estratega se sitúa entre estos dos

calificativos, y adquirirá uno u otro según las circunstancias; pero el estratega

es mas, es también un planeador y un manipulador.

LAS REGLAS ORO DE UN GERENTE GENERAL por Charles Knight,

Chairman Emerson Electric Company St- Louis, Miss, EE.UU

No. 1. Saber ordenas las prioridades

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… Mi padre me decía: “Chuck, pon atención a tu salud; sin ella, tu no tienes

nada. La familia viene en segundo lugar; los negocios en tercero. Hay que

reconocer y tomar conciencia de las dos primera prioridades para poder atacar

la tercera”.

No. 2. Jamás delegar lo esencial

Entre los problemas que se presentan hay que atacar personalmente los más

difíciles. Aquí es donde se reconoce a un líder: Toma decisiones difíciles en

lugar de dejar que las tome un subalterno o un comité.

No. 3. Exigir mucho

…De si mismo y de los otros. No transigir. Cuando un líder empieza a transigir

y hacer compromisos, compromete toda la compañía.

No. 4. Actuar rápido

Reconocer el valor del tiempo. Es mejor hacer cualquier cosa aceptable que no

hacer nada.

No. 5. Informarse bien

“Cada vez que cometí un error fue por que no me tomé el tiempo necesario

para conseguir información sobre los hechos. Es cierto que no se pueden

conocer todos los hechos antes de decidir, pero el 5% o el 10% de información

que hace falta, importa poco”.

No. 6. Comprometerse

Hay que comprometerse en la acción empresarial, convertirla en un objetivo

personal, en lugar de considerar el trabajo como un simple empleo para

ganarse un sueldo.

No. 7. No ocuparse sino de lo posible

No perder el tiempo tratando de resolver problemas sin solución. Concentrarse

en el campo de lo posible.

No. 8. Saber perder

Numerosas empresas ponen a sus funcionarios en situaciones donde no se

permite ningún error. No se puede innovar sin aceptar de antemano perder

ciertas jugadas y ganar otras.

No. 9. Ser justo y decidido

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Es la consecuencia de exigir mucho. No dejar que las emociones interfieran

con una decisión necesaria, en materia de personal por ejemplo.

No. 10. Gozar del trabajo

“Usted no hará jamás nada si no le gusta hacerlo. A mi me gusta trabajar. Yo

llego a la oficina alrededor de las 7 a.m. los otros funcionarios lo saben y siguen

el ejemplo. Espero que a ellos les guste tanto como a mí”.

LA GERENCIA INTEGRAL

¡NO LE TEMA A LA COMPETENCIA TÉMALE A LA INCOMPETENCIA!

Jean-Paul Sallenave Editorial Norma 1994

La gerencia integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una

organización en busca de una mayor competitividad:

La estrategia: Para saber a donde vamos y como lograrlo

La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente

La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente

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Figura: La Gerencia Integral

SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO

“Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus

dirigentes: Supervivencia, rentabilidad y crecimiento”.

SUPERVIVENCIA: La primera obligación del gerente de una empresa es

asegurar la supervivencia de la organización de la cual es responsable.

El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis

factores de la supervivencia amenaza la perennidad de la organización, a saber:

Producto, competencia, personal, capital, tecnología, y mercado.

RENTABILIDAD: A largo plazo, en un sistema de tipo capitalista las empresas

no rentables desaparecen. La rentabilidad es cuestión de supervivencia.

Se habla de rentabilidad y no de utilidad como quiera que lograr utilidad no

siempre es rentable. ¿Rentabilidad de que? La pregunta admite cuatro

respuestas. Es decir, que existen cuatro nociones fundamentales de

rentabilidad.

La rentabilidad sobre ventas

La rentabilidad económica

La rentabilidad financiera

La rentabilidad de un proyecto o de un producto

CRECIMIENTO: Crecimiento y rentabilidad son dos palabras impregnadas de

connotaciones positivas en el espíritu de la mayoría de las personas, sean

observadores neutrales o autores, es decir beneficiarios de los frutos del

crecimiento y de las utilidades de la empresa.

Gerencia Σ

Integral

Organización Cultura

Estrategia

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En resumen, el crecimiento es un índice de desempeño económico dinámico de

la empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades

comerciales y técnicas. Se distinguen el crecimiento absoluto y el crecimiento

relativo; el crecimiento interno y el crecimiento externo; el crecimiento

sostenible; el crecimiento intrínseco y el crecimiento extrínseco.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es el proceso que sigue el gerente integral para

dirigir y controlar el futuro de la empresa. Como se espera de todo gerente

que sea un gerente integral, podemos ampliar la definición de la planificación

estratégica para que todos los dirigentes perciban que la planificación

estratégica es para ellos y que no se puede confinar en la gerencia de

planificación: “La planificación estratégica es el proceso por el cual los

dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo”

De hecho, el concepto de estrategia y el de planificación están ligados

indisolublemente pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de

acciones ordenadas en el tiempo, de manera tal que sea posible alcanzar uno o

varios objetivos.

En una empresa existen varios niveles de planificación estratégica y esos

niveles dependen de su complejidad organizacional. En el caso de la pequeña o

mediana empresa, en la cual todas las decisiones las toma el dueño, la

planificación estratégica es solo una expresión pomposa para designar la lógica

que sigue el patrón en sus acciones. Se trata del caso extremo de la

planificación estratégica reducida a un solo nivel. Sin embargo en la mayoría

de las empresas diversificadas y organizadas según una estructura divisional, la

planificación estratégica se establece a tres niveles:

A nivel de la empresa total (corporate planning)

A nivel de división (business planning)

A nivel funcional

MANAGING HENRY MINTZERG. GRUPO EDITORIAL NORMA, 2010

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Hace medio siglo (1954), Peter Drucker colocó la gerencia sobre el mapa.

Desde entonces el liderazgo la ha desplazado de allí. Ahora estamos inundados

de historias sobre los éxitos pomposos y los fracasos aún mayores de los

grandes líderes. Empero, aún no logramos captar bien las realidades sencillas

que implica ser un gerente corriente.

LA GERENCIA COMO PRÁCTICA

Al cabo de años de buscar el Santo Grial, es hora de reconocer que la gerencia

no es ni una ciencia ni una profesión; es una práctica que se aprende más que

todo a través de la experiencia y que está afianzada en el contexto.

Ciertamente no es una ciencia, la ciencia tiene que ver con el desarrollo, por

medio de la investigación, del conocimiento sistemático. Y este no es

propiamente el propósito de la gerencia, pues esta se ocupa de ayudar a que

las cosas se hagan en las organizaciones. La Gerencia no es ni siquiera una

ciencia aplicada – así sería una ciencia. Es claro que la gerencia aplica a la

ciencia: Los gerentes necesitan todo el conocimiento del que puedan hacer

acopio. y ciertamente utiliza el análisis, arraigado en el método científico (que

en este caso significa la prueba científica mas que el descubrimiento científico).

Sin embargo, la práctica gerencial eficaz depende mas del arte y está

especialmente arraigada en el oficio. El arte produce “claridades” y “visión” a

partir de la intuición. Peter Drocker escribió en 1954 que “los días del gerente

intuitivo están contados”. Medio siglo después todavía estamos contando. Y el

oficio implica aprender de la experiencia, implica que el gerente resuelva las

cosas sobre la marcha, por tanto, como se muestra en la figura siguiente, la

práctica gerencial puede concebirse como algo que ocurre dentro de un

triángulo donde se encuentran el arte, el oficio y el uso de la ciencia. El arte

aporta las ideas y la integración; el oficio traza las conexiones y construye sobre

las experiencias tangibles; y la ciencia proporciona el orden por medio del

análisis sistemático del conocimiento.

Para casi ningún trabajo de los que se programan en una organización es

necesario involucrar directamente a los gerentes; lo pueden hacer los

especialistas; con lo cual a los gerentes les quedan por lo general los asuntos

caóticos, los problemas inextricables, las conexiones complicadas. Esto es lo

que hace que la práctica de la gerencia sea de manera tan fundamental

“suave”, y es la razón por la cual rótulos como experiencia, intuición, criterio y

sabiduría se necesitan tan a menudo para describirla.

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Si se reúne una buena cantidad de oficio con el toque indicado de arte y

además se usa un poco la ciencia, el resultado es un trabajo que es, por encima

de todo, una práctica. No hay “una manera superior a todas” de ejercer la

gerencia; depende de la situación.

FIGURA: LA GERENCIA COMO ARTE, OFICIO Y CIENCIA

ARTE: Visión, comprensión creativa

CIENCIA: Análisis, evidencia sistemática

OFICIO: Experiencia, Aprendizaje practico

Figura La Gerencia como arte, oficio y ciencia

EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

A continuación veremos la organización dentro dela cual la gerencia está

incorporada en particular como a la forma que toma, además de su edad,

tamaño y etapa de desarrollo.

ESPECIES DE ORGANIZACIONES

Imagine la biología sin un vocabulario con el cual hablar de las especies:

¿Cómo distinguir, por ejemplo, a los castores de los osos sin ninguna palabra

para mamífero? Este es el estado de cosas, en la práctica además de la

investigación, cuando se trata de hablar de organizaciones: Mas allá de la

palabra de la organización el vocabulario es escaso. ¿Cómo hace un director

ejecutivo para explicarle a un consultor o a un miembro de junta: “usted nos

La gerencia

como práctica

ARTE: Visión, comprensión creativa

OFICIO: experiencia,

aprendizaje práctico

CIENCIA: Análisis,

evidencia sistemática

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está tratando como una organización tipo A, pero en realidad somos una

organización de tipo B” cuando no hay palabras de significado común para

describir A y B? Como resultado, “la mejor manera de pensar” sigue

dominando en temas de gerencia: si es bueno para el Royal Bank of Canada,

debe estar bien para Greenpeace (¿planeación estratégica – para alguien?).

Como contribución, hace años propuse un vocabulario que utilizo acá:

La organización empresarial: Centralizada entorno a un solo líder, quien

participa en una cantidad considerable de hacer y de negociar además

de la concepción de una visión estratégica.

La organización maquinal: Estructurada formalmente, con tareas simples

y repetitivas (la burocracia clásica), sus gerentes funcionan en jerarquías

nítidas de autoridad y participan en una cantidad considerable de

controlar.

La organización profesional: Comprende profesionales que por lo general

hacen solos el trabajo operativo mientas que sus gerentes se concentran

mas en lo externo, en relacionarse y en negociar para apoyar y proteger

a los profesionales.

Organización de proyectos (“adhocracia”): está construida en torno a

equipos de expertos que desarrollan proyectos y que innovan, mientras

que los gerentes de mas alto nivel se dedican a relacionarse y a negociar

para asegurar los proyectos y los gerentes de proyecto se concentran en

liderar a favor del trabajo en equipo, en hacer para promover la

ejecución y en relacionarse para conectar a los diversos equipos.

La organización misionera está dominada por una cultura fuerte y los

gerentes ponen énfasis en liderar para fortalecer y sostener esa cultura.

La organización política: Esta dominada por el conflicto y en ocasiones

los gerentes deben poner énfasis en hacer y en negociar actividades que

toman la forma de apagar incendios.

Aunque en casi todas las organizaciones algunos aspectos toman todas las

formas anteriores muchas se inclinan hacia una u otra forma.

ESTRATEGIA CORPORATIVA, C.K. PRAHALAD. DEUSTO, 2006

LA ESTRATEGIA COMO OBJETO DE ESTUDIO: ¿Por qué buscar un

nuevo paradigma? C: K. PRAHALAD Y GARY HAMEL

20

Los grandes cambios estructurales en numerosos sectores, originados por

importantes factores tales como la liberación, la competencia global, las

discontinuidades tecnológicas y las cambiantes expectativas de los clientes,

plantean nuevas dificultades a los directivos de empresa de numerosos países.

Las antiguas recetas ya no funcionan. Los líderes empresariales que intentan

que sus empresas sean nuevamente competitivas están dejando atrás los

enfoques estratégicos tradicionales. Buscan nuevas fórmulas que figuen el

rumbo en un entorno turbulento. Los académicos que se enfrentan a la misma

realidad cuestionan igualmente la validez de los conceptos y herramientas del

ámbito estratégico. Dado que se carece de un paradigma estratégico

coherente y útil, parece que los directivos empresariales han decidido centran

su atención en la “implantación”, como tabla de salvación y prácticamente han

abandonado la estrategia que ha perdido importancia e interés. Los académicos

continúan buscando nuevos enfoques.

La estrategia es posicionar a la empresa dentro de la estructura determinada

del sector al que pertenece la misma. (Porter, 1980, 1985) Esta visión de la

estrategia predomina en el mundo académico, en el de las empresas de

consultoría y en menor medida, en el mundo de las empresas. Es una visión

aplicable a estructuras sectoriales estables e identificables. Ahora bien, la

realidad del mundo empresarial de los 90 es que las estructuras sectoriales

están muy lejos de ser estables; se encuentran por el contrario, en una etapa

de gran transformación.

El análisis estratégico se centra fundamentalmente en la unidad de negocio. El

análisis sectorial nos obliga, una vez más, a centrar el análisis estratégico en

unidades de negocios individuales. La estrategia corporativa tal como fue

difundida por empresas de consultoría tales como Mckinsey, BCG y otras, se

veía como estrategia de cartera de negocios (Hofer y Schendel, 1978).

Recientemente los teóricos han empezado como una serie de unidades de

negocios; puede ser, un conjunto de recursos y capacidades (Wernerfelt, 1985;

Dierickx y Cool. 1989; Teece, Pisano y Shuen, 1990: Barney, 1989: Prahalad y

Hamel 1990). Incluso este cambio de énfasis no parece indicar la existencia de

21

un nuevo enfoque para entender la competencia entre empresas. Así, por

ejemplo, ¿Compite Sony con Philips? Y Canon ¿compite con Kodak, o con

Hewlett Packard? ¿Va más allá de determinadas unidades de negocio el ámbito

de esta competencia?

En numerosos sectores, la competencia se extiende mas allá de la competencia

entre empresas. A veces de se produce entre conjuntos de empresas. En el

sector del video, la coalición VHS liderada por JVC y Matsushita competía con la

alianza (Betamax) liderada por Sony; La coalición al frente de la cual se

encuentra Intel se enfrenta la liderada por Motorola en la fabricación de

microprocesadores para PCs. La competencia y por tanto la estrategia deben

entenderse no solo a nivel de la unidad de negocio, sino al de las corporaciones

y alianzas de grupos de empresas.

La estrategia es el resultado de un proceso analítico y la ejecución de la misma

es un proceso organizativo. Esto constituye una visión simplificada del tema.

Los debates sobre contenido y proceso han sido una constante de la

investigación estratégica. A pesar de que la evidencia prueba lo contrario

(Bower, 1975; Burgelman, 1983) se concede escasa importancia al impacto del

proceso de ejecución y la asignación de recursos en los resultados estratégicos.

Así, suelen subestimarse aspectos como la participación de los empleados, y la

necesidad de transmitir energía a la organización y la de fomentar la creatividad

y la innovación, como motores de la vitalidad competitiva. La calidad de la

gestión se asocia cada vez más con las fuentes de ventaja competitiva (Doz y

Prahalad, 1988) Ahora bien no se ha dado todavía una explicación convincente

para el hecho de que empresas con recursos similares obtengan resultados

diferentes. A pesar de esto, los estudiosos del mundo académico han

concedido escasa importancia a lo relacionado con el proceso y los recursos

humanos, en su preocupación por entender los aspectos económicos de la

estrategia; y lo contrario, que también se ha dado. Casi nunca ha existido un

equilibrio entre ambos aspectos y ninguno de los dos debe ser ignorado por los

estrategas.

BIBLIOGRAFÍA:

David, R Fred. La gerencia estratégica. Editorial Legis, Serie Empresarial,

1988. 370 pág.

Mintzberg, Henry. Managing. Editorial Norma, 2010. 384 pág.

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22

Sallenave, Jean Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma.

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Sallenave, Jean Paul. La Gerencia Integral. Editorial Norma. 1994. 263

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