PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

•“planificación es el proceso de establecer objetivos y diseñar las estrategias para alcanzarlos. Pueden ser a corto plazo o largo plazo. En el primer caso se denomina planificación táctica u operativa, en el segundo caso, planificación estratégica”

• La planificación es preparar un plan general ordenado y de gran cobertura que se conoce por escrito, que posee una ordenanza para la empresa y sus unidades de negocio, de modo que se realicen, examinaciones y reexaminaciones periódicas, de manera que se puedan analizar la mayor parte de las alternativas posibles y la toma posterior de decisiones que nos brinda más beneficio con menores riesgos para lograr un determinado objetivo y/o meta.

•“...La planificación estratégica no consiste en planificar el futuro. Si no las actuaciones actuales, teniendo en cuenta cómo afectan al futuro; no es previsión de ventas a largo plazo, sino un proceso de toma de decisiones en el presente, contemplando los cambios esperados del entorno. Además, la planificación estratégica es un medio para evaluar el riesgo.”

• Se desenvuelve entre la interacción del ambiente externo y el interno en forma que sea pro-activa en la elaboración de estrategias para conseguir el resultado planeado, de manera que se pueda aprovechar las fortalezas internas, oportunidades externas, para desarrollar una posible ventaja competitiva de la organización.

• Lo primero que se debe determinar es hacia donde se encausan en los esfuerzos en conjunto, esto es la misión. Inmediatamente se analiza la situación que rodea a la organización, esto se llama análisis del entorno que determina las oportunidades y amenazas que se puedan encontrar en el camino seleccionado y que se tiene poco o ningún control directo. En seguida, se examina internamente las fuerzas y debilidades en las cuales se tiene algún grado de control.

• Cuando se conoce hacia donde va la organización, y que existe en el exterior y que posee en el interior entonces se delinean las actividades estratégicas.

• Lo que lleva a la planificación estratégica responder a estas tres preguntas clásicas:

• 1. ¿Dónde estamos hoy?• Se refiere al análisis de la situación, que se desglosa en el análisis del entorno, análisis interno, análisis de la competencia.

• 2. ¿Dónde queremos ir?• Según el análisis proveniente de la pregunta anterior, se plantean los objetivos y/o metas a largo plazo.

• 3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?• Se busca comprender el mercado, la competencia del negocio y diseñar estrategias apropiadas para enfrentar a competidores potenciales

Plan estratégico

• Una planificación estratégica necesita un buen plan que es aquel que logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos a los cuales se enfrenta diariamente en la realidad. Por lo tanto el diseño de planes de contingencias, sistemas de monitoreos y estructura organizacional descentralizan complementan un exitoso proceso de planificación estratégica.

• Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementación del plan, aspecto que requiere el compromiso de toda la organización y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos.

• Según Majluf, presenta la estrategia con dimensiones críticas que ayudan a una unificación del concepto de estrategia:

• 1. La estrategia como un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la empresa.

• 2. La estrategia como un medio para establecer el propósito organizacional en términos de sus objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.

• 3. La estrategia como una definición competitiva de la firma.

• 4. La estrategia como una reacción ante las amenazas y oportunidades externas, y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva.

• 5. La estrategia como un canal para diferenciar las tareas de gestión en los niveles funcionales, de negocio y corporativo.

• 6. La estrategia como definición de la contribución económica y no-económica que la empresa pretende dar a sus Stakeholders.”

El concepto de estrategia en la dirección estratégica

• la segmentación de la unidad del negocio es importante para la posición estratégica de la organización que busca una ventaja competitiva que cubra los niveles jerárquicos en los diferentes niveles de responsabilidades, siendo el nivel corporativo que se relaciona con toda la organización, y las respectivas aprobaciones de los niveles de negocios y funcionales. Por lo tanto el propósito de la estrategia debiera orientarse a favorecer a los stakeholders, formando una base para establecer una serie de transacciones y de contratos sociales para vincularlos a la organización.

Proceso de Formulación estratégica• En el proceso de la formulación de una estrategia para la organización, comprenden la examinación de los parámetros estratégicos: de campo, de capacidades, de ventajas, de la sinergia, correspondientes a la jerarquía estratégica, que posee tres procedimientos:

• 1. Definir el negocio y desarrollar una misión,

• 2. Establecer objetivos de resultado y

• 3. Crear una estrategia que produzca los resultados concebidos.

La misión de una organización• Según Philip Kotler, “la misión de una empresa se configura por cinco elementos: su historia, las preferencias actuales, factores del entorno, los recursos de la organización y las ventajas competitivas que posea”

• Abell sostiene que un negocio debe definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que se sirve, las necesidades de los clientes que se satisfacen y la tecnología que permite producir los bienes o servicios ofrecidos.

• La misión es fundamental para cualquier organización, su proclamación especifica qué actividades se pretenden desarrollar en la organización y su dirección en el futuro, respondiendo a quién es, qué hace y hacia dónde se dirige.

• Se debe conocer la historia de la empresa, pues su cultura es una limitante, que subordinan las conductas presentes. Tanto los factores del entorno, los recursos, y las ventajas competitivas pueden favorecer o impedir el desarrollo de la misión. También se tiene que considerar en la comprensión de las necesidades del grupo de consumidores que busca satisfacer la organización dentro de su mercado objetivo.

• Cuadro: Visión y misión de una compañía• Cuál es el negocio de la organización• Entender en qué negocio se encuentra la compañía• Desarrollar una visión clara de la dirección para los

próximo cinco a diez años• Establecer una dirección significativa que la

organización debe seguir• Decidir cuándo cambiar la misión y alterar la

dirección estratégica de la compañía• Establecer una fuerte identidad organizativa• Comunicar la misión de manera que sea clara,

emocionante y motivadora• Visión de la dirección• Lo que trata de hacer• En que se quiere convertir la organización (misión)• La misión es una declaración• Determina la evolución• Perfila el futuro de la organización (quiénes somos,

que hacemos, hacia dónde nos dirigimos)• Expone las intenciones de la posición empresarial

determinada

Comprensión y definición del negocio

• El negocio de una compañía se define al establecer qué necesidades trata de satisfacer, a qué grupos de clientes se dirige, qué tecnologías usará y qué funciones realizará para cumplir con el mercado objetivo. (Eduardo Bueno)

• Arthur Thompson “la unidad de negocio es una determinada combinación o elección de productos y mercados que se definen como centro de la estrategia o nivel de análisis del plan estratégico”

• Los productos o servicios del negocio, por si mismos no son importantes para los clientes, lo que hace que se convierta en un negocio es la necesidad o el deseo de sentirse satisfecho.

• La tecnología y las funciones realizadas por la compañía, indican cómo satisfará las necesidades de los clientes y qué parte de la cadena de producción de la industria en su campo cubrirá.

• Para definir el negocio es necesario tres factores:– La necesidad que se pretende satisfacer, o qué es lo que esta satisfaciendo

– Los grupos de clientes, o a quién se está satisfaciendo

– Las tecnologías utilizadas y las funciones realizadas, o cómo se están satisfaciendo las necesidades de los consumidores

Establecimiento de objetivos

• Los objetivos sirven como patrones para seguir la trayectoria del rendimiento y el avance de una organización

• El establecimiento de los objetivos para toda la organización y cada una de las unidades

• de negocios, se deben realizar tanto a corto plazo como a largo plazo, en general y específicos.

• Colocando el énfasis en los medios elegidos, que pueden ser estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas

Para la fijación de los objetivos se debe considerar lo siguientes criterios.

• Se convierte la misión y la dirección en resultados de conducta planeadas

• Transforma la misión y la dirección de la organización en objetivos específicos de actuación

• Los objetivos representan un compromiso para producir resultados específicos en un tiempo

• específico• Se miden los avances de la organización• Implica retos, para la fijación de los resultados deseados que

requieren un esfuerzo mayor y• disciplinado• El reto involucra a toda la organización• Acotar la brecha entre el resultado real y el deseado (mayor

inventiva)• Mejorar los resultados financieros, posición de la empresa y

acciones más específicas a sus• intenciones• Establecer objetivos, desafiantes pero factibles• Se protege contra la complacencia, las desviaciones, la

confusión interna• Es una dirección que abarca un horizonte a corto plazo como a

largo plazo• Necesitan ser concretos y medibles• Los objetivos a corto plazo describen las mejoras y el

resultado inmediatos que se desean• Los objetivos a largo plazo impulsan a considerar lo que

pueden hacer ahora para aumentar con el tiempo la fortaleza y resultado de la organización

• Se necesitan dos tipos de patrones de resultado: los objetivos financieros y los objetivos estratégicos

• Los objetivos financieros son necesarios para contar con resultados financieros aceptables para conservar la vitalidad y el bienestar de la organización

• Se centran en indicadores como el crecimiento de las ganancias, rendimiento sobre la inversión y el flujo de efectivo

• Los resultados estratégicos proporcionan una dirección consistente que fortalezca la posición

• empresarial general de una compañía• Se relacionan con la situación competitiva general de una compañía e influyen en patrones de resultados como crecer más rápidamente que el promedio de la industria y aumentar la participación de mercado.

• Se vence a los competidores clave por medio de calidad de los productos o servicios a los clientes

• Lograr menores costos que los rivales• Aumentar la reputación de la compañía entre los clientes• Obtener una posición más sólida en mercados internacionales• Ejercer liderazgo tecnológico y desarrollar oportunidades atractivas de crecimientos

• Los objetivos estratégicos definen con claridad que la dirección no sólo debe tener un resultado

• financiero, sino que también debe fortalecer la posición competitiva y empresarial de la organización a largo plazo

• Cuadro: Algunas características de estos objetivos

• Objetivos financieros • Objetivos estratégicos• Crecimiento de ingresos más rápidos • Mayor participación en el mercado• Crecimiento de beneficio más rápido • Una posición más alta y segura en la industria

• Dividendos más altos • Mayor calidad de los productos

• Mayores márgenes de beneficio Costos más bajos en relación con los competidores claves

• Mayor rentabilidad de los capitales invertidos Líneas de productos más amplia y atractiva

• Mejor calificación en el mercado de bonos y créditos

• Mejor reputación con los clientes• Mayores flujos de efectivo Servicio a los clientes superior

• Un creciente precio de las acciones Reconocimiento como líder en tecnología e innovación de productos

• Reconocimiento como una compañía “selecta” Mayor capacidad para competir en mercados internacionales

• Una estructura de ingresos más diversificada Mayores oportunidades de crecimiento

• Beneficios estables durante periodos de recesión

Estrategia• Da coherencia, unidad e integridad a las acciones de la organización

• Permite establecer el proposito organizacional en terminos de sus objetivos a largo plazo– Establece prioridades.

• A medida que los escenarios se fueron volviendo mas dinamicos, donde todo cambia, se creo lo que es la planificacion estrategica donde existe una planificacion continua en la que se definen los margenes donde pueden transitar las estrategias.

• Se planifica mas para los primeros periodos, corto plazo, pero no de manera exacta para los años siguientes.

• Se evalua:– Si el entorno ha cambiado– Vigencia de los diagnosticos– Nivel de logros de los objetivos

• En la planificacion estrategica se tiene claro lo que se quiere en el argo plazo y se evalua lo que al futuro de las desiciones actuales.

La planificacion estrategica existe en diferentes niveles:

• Nivel corporativo: Cartera diversificada que le permite reducir el riesgo

• Nivel de la unidad de negocios: Acividades de naturaleza similar

• Nivel funcional: intenta establecer la contribucion que debe aportar cada area funcional

• Nivel tactico: corto plazo

Definicion del mercado de referencia1.A quien (Grupos de compradores / Consumidores)2.Que necesidades y funciones3.Como (tecnologias)• Las personas pueden acudir al mercado para satisfacer: necesidades, deseos, funcionalidades, beneficios– Beneficios: Dimension subjetiva, se deriva del uso de un servicio o un producto.

– Necesidad: Estado de carencia, que en las personas genera algun grado de tension, la persona siente que le falta algo

– Deseo: La forma en que se quiere satisfacer la necesidad

– Funcionalidades: Funciones que se pueden demandar mas alla de la funcion basica.

Como (tecnologias)• Se refiere a las diferentes tecnologias de respuesta a cada funcion o beneficio (grados de tecnologia (nec/ deseos/ beneficios)

Producto - mercado

Analisis competitivo• Analisis de atractivo de rentabilidad del sector industrial– Sector industrial: empresas que compiten directamente entre si, el consumidor sera quien lo defina cada vez que acude al mercado. Es cambiante.

• Un sector industrial es atractivo según la evolucion futura de rentabilidad (potencial)

• Porter para desarrollar su modelo se fija en las variables que afectan la rentabilidad.

• La empresa que no tiene ventaja competitiva, en teoria, deberia desaparecer, sin embargo a menudo subsisten.

• Porter desarrolla 5 fuerzas competitivas:– Amenaza de nuevos competidores– Poder negociador de los clientes– Amenaza de productos o servicios sustitutos– Poder negociador de los proveedores– Intensidad de la rivalidad entre los competidores

• En la medida que aumentan las barreras de entrada, la amenaza de nuevos competidores baja y el sector industrial se vuelve mas atractivo.

* Hasta aquí cuaderno

Estrategias de cobertura del mercado de referencia

• La elección de la estrategia de cobertura se hará en base a los análisis de la atractividad y competitividad llevadas a cabo en cada segmento

• • Estrategia de concentración: definición restrictiva del campo de actividad en un productomercado, una función y un grupo de compradores.

• • Estrategia de especialización selectiva: consiste en introducir varios productos en varios mercados sin vínculos entre ellos.

• • Estrategia del especialista cliente: la empresa se especializa en una categoría de clientes, prestando una gama completa de productos.

• • Estrategia de especialista de producto: la empresa elige especializarse en una función, pero cubriendo todos los grupos de compradores afectados por esa función.

• • Estrategia de cobertura completa: proponer un surtido completo para satisfacer las necesidades de todos los grupos de compradores.

ATRACTIVO DEL MERCADO DE REFERENCIAEl objetivo medir el atractivo de la oportunidad económica que los diferentes segmentosaportan, con el fin de aclarar la decisión de selección de segmentos objetivo. Un análisis delatractivo tiene por objetivo la medida del nivel de la demanda y de prever el ciclo de vida de cada segmento identificado.

DEMANDA PRIMARIAEs la demanda de los compradores/consumidores de un macrosegmento (o mercado dereferencia) indistintamente de las marcas existentes en el mismo.El nivel de demanda primaria suele crecer en las fases de introducción y crecimiento.

• La demanda global es la cantidad de ventas realizadas en un producto-mercado (o una industria o mercado) en un lugar y período dados, por el conjunto de marcas en competencia. La demanda de la empresa es la parte de la demanda global correspondiente a la cuota de mercado detentada por la marca o la empresa en el mercado de referencia.

• Ciclo de vida del productoEl mercado potencial mide la importancia de la oportunidad económica que representa un producto mercado. Esta primera dimensión del atractivo, esencialmente cuantitativa, debe complementarse con una evaluación dinámica analizando la evolución de la demanda potencial en el tiempo.

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO• Vienen definidas por los mercados de referencia con atractivo resultantes de la macrosegmentación y permite determinar cuatro elementos claves de la estrategia de la empresa:

• Compradores a satisfacer• Conjunto de ventajas buscadas por estos compradores

• Competidores que es necesario controlar• Capacidades que son necesarias adquirir y controlar.

ANÁLISIS COMPETITIVO• Este análisis comprende los siguientes tipos de análisis:

• Análisis del atractivo de la industria

• Análisis externo• Análisis interno• Análisis de grupos estratégicos de competencia

Premisas• Debe tener una orientación al cliente final

• La competencia hay que identificarla en base a conceptos de marketing y no necesariamente de precio y/o características.

• También hay que orientarse hacia el cliente intermedio (canal de comercialización) para orientarse al mercado.

CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS FODA (SWOT)

• La información resultante del análisis interno y externo debemos cruzarla en el swot análisis.

• Este análisis nos determinará 2 puntos clave:• • Aspectos a mejorar: sólo los precisos para competir mejor (los importantes) ya que podemos tener aspectos mal resueltos pero que no tengan importancia en nuestro entorno competitivo.

• • Oportunidades para competir mejor: valorando las que son oportunidades reales para nosotros, ya que si son para todos los competidores dejan de ser una oportunidad competitiva para convertirse en una mejora de las condiciones del mercado.

• Foda de la competencia• El mismo análisis debemos realizarlo para nuestro competidor principal para saber cómo le afectará a ellos la realidad del mercado de referencia.

ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

• Es una metodología para estudiar las posiciones competitivas que ocupan en el mercado las compañías rivales, por medio del mapa de los grupos estratégico siendo útil para industria que tiene demasiados competidores

• Grupo estratégico: consiste en aquellas compañías rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el merado