Clase 3 Planificacion Estrategica Curso Control Gestion y Cuadro Mando INE

CURSOCURSO CONTROL DE GESTIÓN y CUADRO CONTROL DE GESTIÓN y CUADRO

DE MANDO INTEGRALDE MANDO INTEGRAL

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICASINSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS Noviembre 2014Noviembre 2014

• Carlos EcheverríaCarlos Echeverría• Ingeniero Comercial y PeriodistaIngeniero Comercial y Periodista

• MBA Y MBA Y PMPPMP

PROCESO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

2

Lo que de verdad distingue a Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras unas organizaciones de otras no esno es

Si producen bienes u ofrecen serviciosSi producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un Si son de ámbito local, regional, de un

solo país o multinacionalessolo país o multinacionales Si son grandes o pequeñasSi son grandes o pequeñas Si son públicas o privadasSi son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo Si son con ánimo de lucro o sin ánimo

de lucrode lucro ......

sinosino Si son buenas o son malasSi son buenas o son malas

... y las buenas son aquellas que... y las buenas son aquellas que Han incorporado Han incorporado Dirección EstratégicaDirección Estratégica Han asumido el reto de la Han asumido el reto de la Calidad TotalCalidad Total

PROCES

O DE P

LANIFI

CACIÓN

ESTRA

TÉGICA

PROC

ESO DE

PLANI

FICACI

ÓN EST

RATÉGI

CA

3

con con VISIÓN VISIÓN de futurode futuro

¿Qué es la Dirección Estratégica?¿Qué es la Dirección Estratégica?

““La estrategia La estrategia es es la la gran gran tarea de la tarea de la

organización. organización. En situaciones En situaciones

de vida o de vida o muerte es el muerte es el Tao de la Tao de la

supervivencia supervivencia o de la o de la

extinciónextinción.”.”

El arte de la El arte de la GuerraGuerra. Sun . Sun

Tzu.Tzu.500 a.C.500 a.C.

““No hay nada No hay nada más difícil y más difícil y más necesario más necesario

que saber que saber aprovechar lo aprovechar lo que tienes que tienes cerca y lo cerca y lo que tienes que tienes lejos.”lejos.”

El arte de la El arte de la GuerraGuerra. Sun . Sun

TzuTzu

Organizar y hacer funcionar la Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al organización mirando siempre al futurofuturo Cada paso tiene sentido en función de los Cada paso tiene sentido en función de los

objetivos prefijadosobjetivos prefijados.. Dirigir es Dirigir es POCAPOCA cosa: cosa:

PPlanificalanificarrOOrganizarrganizarCCoordinaroordinarAAcompañarcompañarPROCES

O DE P

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CA

“…“…aprovechar lo que tienes cerca y aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”lo que tienes lejos”

Consejo onsejo de Calidadde Calidad

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =PROCES

O DE P

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ÓN EST

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CA

SISTEMA

SISTEMA

DE CALIDAD

DE CALIDAD

FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico

AnálisisAnálisisDAFODAFO

Estrategia Estrategia generalgeneral

MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓNcompartidacompartida

AccionesAccionesestratégicasestratégicas

GruposGruposimplicadosimplicados

ProblemasProblemasestratégicosestratégicos

SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas

FactoresFactores claveclave externosexternos

Áreas claveÁreas claveinternasinternas

DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas

LíneasLíneasestratégicasestratégicas

MatrizMatrizFODAFODA

PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando

ELABORACIÓN DE UN ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOP R

O C E

S O

P R O

C E S

O

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?¿A qué nos dedicamos?¿A qué nos dedicamos?¿En qué nos diferenciamos?¿En qué nos diferenciamos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Qué valores respetamos? ¿Qué valores respetamos?

La La razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización

MISIÓNMISIÓN

Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:Ambiciosa: Un retoAmbiciosa: Un retoClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanCorta, para que se pueda recordar fácilmenteCorta, para que se pueda recordar fácilmenteCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas de la organizaciónde la organización

MISIÓNMISIÓNLa La razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización

Algunos ejemplos para Algunos ejemplos para comentar comentar

MISIÓNMISIÓN: : Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial.competitivos de calidad mundial.

VALORES COMPARTIDOSVALORES COMPARTIDOS: : Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individualEquipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual

VALORES CULTURALESVALORES CULTURALES: : Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivosagresivos




MISIÓNMISIÓN













O C E

S O

P R O

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O

““La mejor manera de predecir el futuro La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” es inventarlo” ((Alan Kay, pionero de la informática)Alan Kay, pionero de la informática)

VISIÓNVISIÓN Compartida Compartida

““Planificar no significa saber qué Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir decisión debo tomar hoy para conseguir

lo que quiero mañana” lo que quiero mañana” (Peter Drucker)(Peter Drucker)

SinSin VISIÓNVISIÓN no hay futuro. Planificar mirando no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasadohacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.

““Una acción sinUna acción sin visiónvisión......carece de carece de sentidosentido..

UnaUna visiónvisión sin acción...es un sueño.sin acción...es un sueño.UnaUna visiónvisión con acción... puede cambiar con acción... puede cambiar

al mundo.”al mundo.”(Joel Arthur Barker)(Joel Arthur Barker)

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:¿Qué y cómo queremos ser dentro ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?de x años?

¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?¿Para quién trabajaremos?¿Para quién trabajaremos?¿En qué nos diferenciaremos?¿En qué nos diferenciaremos?¿Qué valores respetaremos? ¿Qué valores respetaremos?

Es el Es el futuro futuro de la organización de la organización dentro de X años (concretos)dentro de X años (concretos)

VISIÓNVISIÓN Compartida Compartida

Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:Con visión de futuro, no de mejorar el Con visión de futuro, no de mejorar el pasadopasadoCoherente con la MISIÓNCoherente con la MISIÓNAmbiciosa: Un reto, pero realista, Ambiciosa: Un reto, pero realista, viableviableClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanAtractiva: para provocar ilusiónAtractiva: para provocar ilusiónCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas de la organizaciónde la organización

VISIÓNVISIÓN Compartida Compartida Es el Es el futuro futuro de la organización de la organización dentro de X años (concretos)dentro de X años (concretos)




MISIÓNMISIÓN













O C E

S O

P R O

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O

“ “Si conoces el entorno y te conoces a Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.posibilidades de ganar que de perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. convertirán en derrotas”.

Sun Tzu, “Sun Tzu, “El arte de laEl arte de la guerra”guerra”

FODA FODA

Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge:• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyarlos puntos Fuertes en que nos debemos apoyar• los puntos Débiles que debemos superarlos puntos Débiles que debemos superar• las Oportunidades que tenemos que aprovecharlas Oportunidades que tenemos que aprovechar• las Amenazas de las que nos tenemos que defenderlas Amenazas de las que nos tenemos que defender

Debe ser:Debe ser:• Más que una simple identificación: los Más que una simple identificación: los

puntos más Fuertes y más Débiles, en puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas relación a las Oportunidades y Amenazas

FODA FODA

MATRIZ FODAMATRIZ FODA

Cuatro Tipos de Cuatro Tipos de EstrategiasEstrategias

17

FortalezasFortalezasOportunidadesOportunidadesDebilidadesDebilidadesAmenazasAmenazas(FODA)(FODA)

EstrategiEstrategiasasDADA

EstrategiEstrategiasasFAFA

EstrategiEstrategiasasDODO

EstrategiEstrategiasasFOFO

Estrategias FOEstrategias FO

FortalezasFortalezas OportunidadeOportunidadess

DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas (FODA)(FODA)

18

EstrategiasFO

Use las Use las fortalezas fortalezas internas de internas de la empresa la empresa para tomar para tomar ventaja de ventaja de

las las oportunidadeoportunidades externass externas

Estrategias DOEstrategias DO

19

EstrategiasDO

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventaja

de las oportunidades

externas



EstrategiasEstrategias FA FA

20

EstrategiasFA

Usar las Usar las fortalezas fortalezas

de la de la empresa empresa

para evitar para evitar o reducir o reducir el impacto el impacto de las de las amenazas amenazas externas.externas.



21

ESTRATEGIASESTRATEGIAS DA DA

EstrategiasDA

Tácticas Tácticas defensivas con defensivas con

el fin de el fin de reducir las reducir las debilidades debilidades internas internas

evitando las evitando las amenazas del amenazas del

entornoentorno



22

Matriz FODAMatriz FODA

Estrategias DAEstrategias DA

Minimice debilidades y Minimice debilidades y evite amenazasevite amenazas

Estrategias FA Estrategias FA

Use fortalezas para Use fortalezas para evadir amenazasevadir amenazas

Amenazas-AAmenazas-A

Liste las Liste las amenazasamenazas

Estrategias DOEstrategias DO

Supere las debilidades Supere las debilidades tomando ventaja de tomando ventaja de las oportunidadeslas oportunidades

Estrategias FOEstrategias FO

Use las fortalezas para Use las fortalezas para tomar ventaja de las tomar ventaja de las

oportunidadesoportunidades

Oportunidades-OOportunidades-O

Liste las Liste las oportunidadesoportunidades

Debilidades-DDebilidades-D

Liste las Liste las debilidadesdebilidades

Fortalezas-FFortalezas-F

Liste las fortalezasListe las fortalezas

Deje en Deje en blancoblanco

Ambiente internoAmbiente interno

Ambiente externoAmbiente externo

Lista de FortalezasLista de Fortalezas

F1. F1. F2. F2. F3. F3.

Lista de Lista de DebilidadesDebilidades

D1. D1. D2. D2. D3. D3.

Lista de Lista de OportunidadesOportunidadesO1. O1. O2. O2. O3. O3.

FO (Maxi-Maxi)FO (Maxi-Maxi)Estrategia para maximizarEstrategia para maximizartanto las F como las O.tanto las F como las O.1. 1.

DO (Mini-Maxi)DO (Mini-Maxi)Estrategia para minimizarEstrategia para minimizarlas D y maximizar las O.las D y maximizar las O.1. 1.

Lista de AmenazasLista de Amenazas

A1. A1. A2. A2. A3. A3.

FA (Maxi-Mini)FA (Maxi-Mini)Estrategia para fortalecer elEstrategia para fortalecer elInstituto y minimizar las Instituto y minimizar las amenazas.amenazas.1. 1.

DA (Mini-Mini)DA (Mini-Mini)Estrategia para minimizarEstrategia para minimizartanto las A como las D.tanto las A como las D.1. 1.

Matriz FODAMatriz FODA




MISIÓNMISIÓN













O C E

S O

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O

El El PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO puede tener los puede tener los siguientes elementos:siguientes elementos:

UnaUna INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN, con la presentación de la , con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluaciónde seguimiento y de evaluación

•La La MISIÓNMISIÓN•La La VISIÓNVISIÓN•Los principales elementos delLos principales elementos del FODAFODA•LosLos EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS•LosLos CUADROS DE MANDOCUADROS DE MANDO


EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS•Líneas básicas de desarrollo de la Líneas básicas de desarrollo de la institucióninstitución•Agrupan un objetivo o varios que Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito comúntienen un ámbito común•Coherentes con la Misión, la Visión y Coherentes con la Misión, la Visión y el FODAel FODA•No tienen por qué abarcar todos los No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizarinstitución. Es necesario priorizar•HomogéneosHomogéneos•Muy pocos (5-10?)Muy pocos (5-10?)•Son como un armario con su Son como un armario con su distribucióndistribución


Objetivos Objetivos EstratégicosEstratégicosObjetivos OperativosObjetivos OperativosAccionesAccionesResponsablesResponsablesIndicadores Indicadores Estándar-Objetivo Estándar-Objetivo CalendarioCalendarioRecursos Recursos Valoración Valoración

Esquema de un CUADRO DE MANDOEsquema de un CUADRO DE MANDO

OBJETIVOSOBJETIVOSObjetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.visión de futuro de la institución.

• Declaraciones amplias, no específicas, sin fechaDeclaraciones amplias, no específicas, sin fecha• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondienteEJE correspondiente

• HomogéneosHomogéneos• Pocos (1-3 por cada EJE)Pocos (1-3 por cada EJE)• Viables, de acuerdo con el FODAViables, de acuerdo con el FODA

Objetivos OperativosObjetivos Operativos •Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos

•Diferenciables, distinguibles•Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico)

Mejorar la calidad de la docencia, Mejorar la calidad de la docencia, para conseguir resultados adecuadospara conseguir resultados adecuadosa los requerimientos del entornoa los requerimientos del entorno

. Planificación de la docencia. Planificación de la docencia. Implantación de metodologías activas. Implantación de metodologías activas


ACCIONESACCIONES• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativosa conseguir los objetivos operativos

• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluaciónevaluación

• Realistas (consultar DAFO)Realistas (consultar DAFO)• Pueden estar encadenadas y depender unas de los Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...)implementar...)

• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasMuy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasResponsablesResponsables • Tiene que sentirse “propietario” del proceso y Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentascuentas

• Con nombres y apellidosCon nombres y apellidos• No es necesario que sean siempre los jefesNo es necesario que sean siempre los jefes



IndicadoresIndicadores •Instrumentos de medida Instrumentos de medida

•Pocos, pero significativos (especialmente Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) pensando en los clientes)

•Pueden ser de tiempo, de coste, de Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. actividad, pero mejor, de resultados.

•Cuantitativos o cualitativosCuantitativos o cualitativos•Preferible un pequeño “sistema” de Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno soloindicadores que no uno solo

•Fáciles de obtener Fáciles de obtener •Permiten introducir medidas correctorasPermiten introducir medidas correctoras


CalendarioCalendario • Una fecha concreta (no un período). Una fecha concreta (no un período). • Permite realizar un seguimiento lo más preciso Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempoposible y reaccionar a tiempo

• ViableViable• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones

RecursosRecursos• Los costes totales de cada acción, o por lo menos Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los haylos costes añadidos, si los hay

• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivosEstándar, Acciones e incluso objetivos

Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo• Resultados deseados o previstos o nivel que se Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posiblepretende alcanzar. Lo más concreto posible

Algunas recomendaciones para la elaboración Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mandode un Cuadro de Mando

La elaboración tiene que hacerla un grupo muy La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asamblearioun ejercicio asambleario

Es un instrumento: modificable y mejorable. Es Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo tenerlo

No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”mejor es enemigo de lo bueno”

En alguna parte debe haber el compromiso de En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.consecuencias, etc.

No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, pero… hay pena!la PENA, pero… hay pena!


PLANPLAN LIDERESLIDERES

PLANPLAN

PLANPLAN

PLANPLAN

PLANPLAN

PERSONASPERSONAS

PERSONASPERSONAS

LIDERESLIDERES

LIDERESLIDERES

LIDERESLIDERES

LIDERESLIDERES PERSONASPERSONAS

RECURSOSRECURSOS

PERSONASPERSONAS

PERSONASPERSONAS

RECURSOSRECURSOS

ACCIONACCIONRECURSOSRECURSOS

ACCIONACCION

ACCIONACCION

RECURSOSRECURSOS

ACCIONACCIONRECURSOSRECURSOS

ACCIONACCION

PROCES

O DE P

LANIFI

CACIÓN

ESTRA

TÉGICA

PROC

ESO DE

PLANI

FICACI

ÓN EST

RATÉGI

CA

1.1. Seguimiento y evaluación del Plan Seguimiento y evaluación del Plan InstitucionalInstitucional- controlando su correcta periodificación- controlando su correcta periodificación- evaluando para tomar decisiones- evaluando para tomar decisiones

2.2. Despliegue a grandes sectores y áreas Despliegue a grandes sectores y áreas - planes sectoriales coherentes con el plan - planes sectoriales coherentes con el plan institucionalinstitucional- base para una buena DPO- base para una buena DPO- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión

3.3. Despliegue a las unidadesDespliegue a las unidades- planes estratégicos de cada unidad - planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan coherentes con el plan institucional y con los planes institucional y con los planes sectorialessectoriales- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión

4.4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de Revisión, renovación y siguientes vueltas de todotodo- - nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidadeslas Unidades

¿... y después qué?¿... y después qué?

si no

están

dispue

stos a

recor

rer to

do

si no

están

dispue

stos a

recor

rer to

do

el cam

ino…,

el cam

ino…,

¡… déjenlo, por favor!

¡… déjenlo, por favor!

PROCES

O DE P

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ESO DE

PLANI

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Clase 3 Planificacion Estrategica Curso Control Gestion y Cuadro Mando INE

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