Innovatives Ehrenamt in der Altenversorgung

Fachhochschule Burgenland

Department Gesundheit

Masterstudiengang Gesundheitsmanagement und Integrierte Versorgung

Innovatives Ehrenamt

in der Altenversorgung

Implementierung eines Ehrenamts

am Beispiel am Haus St. Vinzenz

Masterarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades Master of Arts in

Business

Gesundheitsmanagement und Integrierte Versorgung

Autorin: Ulrike Koch, BA

Personenkennzeichen: 2010795011

Betreuerin: FH- Prof. MMag. Dr. scient. med. Ute Seper

Datum: 30. 05. 2022


I

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

Ich erkläre hiermit, dass ich die Masterarbeit selbständig verfasst habe. Die von mir

verwendeten Hilfsmittel habe ich angegeben, Zitate kenntlich gemacht.

Rohrbach, 30. 05. 2022

Ort, Datum Unterschrift


II

DANKSAGUNG

Ein herzliches Dankeschön richtet sich an Frau Prof. (FH) Dr. MMag. Ute Seper. Ihre

unterstützende Lotsenfunktion als Betreuerin war für mich eine große Bereicherung.

Frau Seper weist nicht nur eine hohe fachliche Expertise auf, sondern tritt auch ihrem

Gegenüber wertschätzend auf. Sie hatte immer ein offenes Ohr für meine Anliegen.

Dafür bin ich sehr dankbar und weiß dies sehr zu schätzen.

Ebenso möchte ich mich bei Herrn Prof. (FH) Ing. Mag. Peter J. Mayer, MAS, MSc,

MBA für seine ruhige und verständnisvolle Persönlichkeit bedanken. Seine netten

Worte waren immer sehr aufbauend und stärkend für mich.

Ein herzliches Dankeschön richtet sich auch an meine Vorgesetzte, Frau Claudia

Prenner und an, alle Mitarbeiter*innen und Bewohner*innen des Haus St. Vinzenz.

Mit einer überaus verständnisvollen Art und dem rücksichtsvollen Halt in dieser

schnelllebigen Zeit, wurde mir sehr oft der Rücken freigehalten und gestärkt. Mir ist

bewusst, dass dies nicht selbstverständlich ist. Vielen herzlichen Dank dafür.

Auch meiner Familie, besonders meine Mutter und meinem Stiefvater, möchte ich

danken, dass sie mich täglich bekräftigte diese Arbeit zu vollenden und immer hinter

mir standen. Vor allem für die Verköstigungen in der finalen Phase.

Aber dennoch gilt das allergrößte Dankeschön- meinem Lebenspartner- danke, dass

du immer für mich da warst und mich in jeden Lebenssituationen unterstützt hast und

wirst. Ohne dein Verständnis, deine Liebe und deine Geduld, hätte ich dieses Werk

nicht vollenden können.

Bei meinen Interviewpartner*innen möchte ich mich herzlich für die intensiven und

anregenden Gespräche bedanken.

Last but not least, danke liebe Verena für dein großartiges Lektorat.


III

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

BMASGK Bundesministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und

Konsumentenschutz

BMLRT Bundesministerium für Landwirtschaft, Regionen und

Tourismus

BMSGPK Bundesministerium für Soziales, Gesundheit, Pflege und

Konsumentenschutz

ebd. ebenda

NQZ Nationale Qualitätszertifikat für Alten- und Pflegeheime

usw. und so weiter

www world wide web


IV

KURZFASSUNG

Problemstellung: Die Alarmglocken aufgrund des demografischen Wandels ertönen

immer wie kräftiger und zunehmend treten Problemfelder in der Altenversorgung auf.

Damit die Lebensqualität von Senior*innen in Pflegeheimen aufrecht bleibt,

Pflegepersonal entlastet und mehr Zufriedenheit im Alltag ermöglicht wird, leistet das

Einsetzen eines freiwilligen Engagements einen unverzichtbaren Beitrag. Ziel der

Arbeit ist es, inwiefern ein ehrenamtliches Engagement für Pflegeeinrichtungen

nützlich ist.

Methodik: Die Masterarbeit bezieht sich auf eine literarische und empirische

Analyse. In erster Linie wurde die IST- Situation der Thematik anhand einer

systematischen und umfassenden Literaturrecherche erfasst und dargestellt. Um

eine Nachvollziehbarkeit zu gewähren, wurde dies in einem Flussdiagramm und

Suchprotokoll festgehalten. Für die empirische Analyse wurden acht

leitfadengestützte und problemzentrierte Interviews mit Personengruppen

durchgeführt, aus den Bereichen der Ehrenamtskoordination, Sozialen Setting und

Vertreter von kommunalen Einrichtungen. Die Datenauswertung erfolgte im Rahmen

der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring.

Ergebnisse: Um eine ehrenamtliche Tätigkeit auszuüben sind zahlreiche

Motivationsfaktoren dafür ausschlaggebend, beispielsweise die Selbstverwirklichung.

Die Langzeitpflege weist die Tatsache auf, dass sie an personelle Grenzen kommen

und kaum Zeitressourcen für die Betreuung zur Verfügung stehen. Dies gibt Anlass

dafür, dass ehrenamtliches Engagement zukünftige einen hohen Stellenwert in der

integrierten Versorgung einnehmen wird. Um dies zu forcieren braucht es einen klar

angestrebten Weg von der Akquirierung bis hin zum ansprechenden Aufgabenprofil.

Schlussfolgerung: Die Realität ist, dass weniger Personen eine Pflegeausbildung

absolvieren, der Zeitdruck in der Pflege intensiviert wird und dass ältere Menschen

Sehnsüchte nach Geborgenheit, Schutz und Anerkennung haben. Dies lässt darauf

schlussfolgern, dass die Chance des Ehrenamts in Pflegeeinrichtungen ergriffen

werden soll. Obendrein wird eine zusätzliche Leistung in der integrierten Versorgung

aufgewiesen.

Keywords: ehrenamtliches Engagement, Koordination im Ehrenamt, ältere

Menschen, integrierte Versorgung, Schnittstellenmanagement, Altenversorgung


V

ABSTRACT

Problem: The alarm bells due to demographic change are ringing ever more strongly

and problem areas in the care of the elderly are increasingly emerging. In order to

maintain the quality of life of senior citizens in nursing homes, to relieve nursing staff

and to enable more satisfaction in everyday life, the use of voluntary commitment

makes an indispensable contribution. The aim of this work is to find out to what

extent voluntary commitment is useful for care institutions.

Methods: The master thesis refers to a literary and empirical analysis. First and

foremost, the current situation of the topic was recorded and presented by means of

a systematic and comprehensive literature search. In order to ensure traceability, this

was recorded in a flow chart and search protocol. For the empirical analysis, eight

guided and problem-centred interviews were conducted with groups of people from

the fields of volunteer coordination, social setting and representatives of municipal

institutions. The data was analysed using qualitative content analysis according to

Mayring.

Results: There are many motivating factors for doing voluntary work, such as self-

fulfilment. Long-term care shows the fact that they are reaching staffing limits and

hardly any time resources are available for care. This gives reason to believe that

volunteer work will play a major role in integrated care in the future. In order to push

this, there needs to be a clearly targeted path from acquisition to an appealing task

profile.

Conclusion: The reality is that fewer people are completing care training, the time

pressure in care is intensified and older people have longings for security, protection

and recognition. This suggests that the opportunity of volunteering in care institutions

should be seized. On top of that, an additional service in integrated care is shown.

Keywords: volunteering, coordination in volunteering, older people, integrated care,

interface management, care for the elderly


VI

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG ........................................................................1

1.1 Problemstellung .............................................................................................. 1

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage ................................................................ 3

1.3 Methodik und Vorgehensweise ..................................................................... 4

1.3.1 Methodik zur Literaturanalyse ....................................................................... 4

1.3.2 Methodik zur empirischen Analyse ................................................................ 7

2 BEGRIFFSERLÄUTERUNG ................................................8

2.1 Ehrenamtlichkeit ............................................................................................. 9

2.2 Freiwilligkeit .................................................................................................. 12

2.3 Alten- und Pflegewohnheim ......................................................................... 14

2.4 Integrierte Versorgung ................................................................................. 17

2.5 Schnittstellenmanagement .......................................................................... 20

3 ALTENVERSORGUNG IM WANDEL ................................22

3.1 Versorgungslandschaft in Österreich ......................................................... 22

3.2 Herausforderungen in der Altenpflege ....................................................... 26

3.3 Entwicklungen der Altersstruktur in Österreich ........................................ 30

3.4 Veränderungen in der Pflegelandschaft ..................................................... 32

4 ENTWICKLUNG VON EHRENAMT ...................................35

4.1 Engagement 4.0 ............................................................................................ 35

4.2 Hürden des Ehrenamts ................................................................................ 37

4.3 Beweggründe und Motive des Ehrenamts .................................................. 40

4.4 Einführung von Freiwilligenmanagement................................................... 45


VII

4.5 Werteorientierung ......................................................................................... 48

5 INNOVATIVES EHRENAMT ..............................................52

5.1 Abgrenzung zwischen einem traditionellen und innovativen Ehrenamt . 52

5.2 Gewinnung von ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen ................................... 54

5.3 5-A-Modell zur Gewinnung von Freiwilligen ............................................... 57

5.4 Ehrenamtsmarketing .................................................................................... 60

5.5 Relevanz der Ehrenamtskoordination ........................................................ 63

6 EMPIRISCHER METHODENTEIL ......................................68

6.1 Methodik und Methodenbegründung .......................................................... 68

6.2 Zielgruppenauswahl ..................................................................................... 70

6.3 Entwicklung des Interviewleitfadens .......................................................... 71

6.4 Datenerhebung ............................................................................................. 73

6.5 Kategorienschema ........................................................................................ 74

6.6 Ergebnisse und Diskussion ......................................................................... 74

6.6.1 Beweggründen und Motive .......................................................................... 75

6.6.2 Orientierung und Erwartungshaltung ........................................................... 82

6.6.3 Rekrutierung im Ehrenamt ........................................................................... 87

6.6.4 Attraktivität und Aufgabenfelder .................................................................. 92

6.6.5 Ehrenamtskoordinator*in ............................................................................. 97

7 SCHLUSS .........................................................................103

7.1 Zusammenfassung ..................................................................................... 103

7.2 Beantwortung der Forschungsfragen ....................................................... 104

7.3 Limitation..................................................................................................... 109

7.4 Fazit und Ausblick ...................................................................................... 109


VIII

8 VERZEICHNISSE .............................................................113

8.1 Literaturverzeichnis .................................................................................... 113

8.1.1 Literaturquellen .......................................................................................... 113

8.1.2 Internetquellen ........................................................................................... 118

8.2 Abbildungsverzeichnis............................................................................... 121

8.3 Tabellenverzeichnis .................................................................................... 122

A Anhang ............................................................................................................. I

A.1 Interviewleitfaden ......................................................................................... I

A.2 Teiltranskript Interview Ehrenamtskoordinator*in I ..................................... VIII

A.3 Teiltranskript Interview Ehrenamtskoordinator*in II ...................................... XI

A.4 Teiltranskript Interview Kommune III ............................................................ XVI

A.5 Teiltranskript Interview Kommune IV .......................................................... XVIII

A.6 Teiltranskript Interview Kommune V ........................................................... XXIII

A.7 Teiltranskript Interview Organisation VI .................................................... XXIV

A.8 Teiltranskript Interview Organisation VII ................................................. XXVIII

A.9 Teiltranskript Interview Organisation VIII .................................................. XXXI

A.10 Suchprotokoll ........................................................................................... XXXIV


1

1 EINLEITUNG

Schon damals bekam der karitative Aspekt des „Ehrenamtes“, überwiegend im

Care- Kontext, eine hohe Bedeutung zugesprochen, bei dem es um die

gesundheitliche Versorgung der Armen ging. Die Wurzeln des wohltätigen

Ansatzes des Ehrenamtes entstanden in ehrenamtlichen Vereinskulturen zur

Wohlfahrtspflege, in dem Armenpfleger*innen unentgeltlich eingesetzt wurden.

So wie damals, ist auch heute noch das System der Wohlfahrtspflege durch

duale Strukturen, welche in der Hand der Gesamtverantwortlichkeit der

öffentlichen Träger liegt, gekennzeichnet (Fleckinger, 2018, S. 59).

Aufgrund dessen können innovative Lösungsansätze geschaffen und

implementiert werden, um ältere Menschen zu integrieren und sie abzuholen,

wo deren Bedürfnisse und Wünsche liegen. Ganz nach dem Motto: „Tu ich dir

Gutes, tu ich mir Gutes.“ kann das Einsetzen von ehrenamtlichen

Mitarbeiter*innen der Schlüssel zum Erfolg in der Langzeitpflege sein.

1.1 Problemstellung

Das Pflege- und Betreuungssystem in Österreich steht vor einem Wendepunkt

und die wachsende und alternde Bevölkerung ertönt als Warnsignal

insbesondere im Kontext der Altenversorgung. Für das Jahr 2040 werden in

Österreich 7,8 % bis 9,7 % der Bevölkerung, Hochbetagte prognostiziert

(Statistik Austria, 2021, www). Darüber hinaus wechselt der Trend von

informeller Pflege zur formellen Pflege, da es aufgrund unterschiedlichster

Faktoren, beispielsweise den häuslichen Rahmenbedingungen oder der

niedrigen Pflegekompetenz, für An- und Zugehörige nicht möglich ist, ihre

älterwerdenden Liebsten zu betreuen und zu pflegen (Heusinger, Hämel, &

Kümpers, 2017, S. 439-440).


2

Der mediale Alarmglockenschlag wurde in den letzten Jahren häufiger getätigt

und der Mangel an Pflegefachkräften gab Anlass, alarmierende Schlagzeilen zu

propagieren. Jedoch löst Alarmismus keine Probleme, sondern weist

gegebenenfalls nur darauf hin (Nowossadeck, 2013, o.S.).

Ganzheitliche Lösungswege müssen geschaffen werden, um den andauernden

Prozess des demografischen Wandels zu entsprechen. Nichts desto trotz

gehen mehr Pflegekräfte in den Ruhestand, als junge Menschen den

Pflegeberuf ergreifen möchten. Das Image des Berufes hat sicher eine sehr

große Bedeutung für die Berufswahl junger Menschen (ebd., o.S.).

Angesichts dieser Tatsache und Entwicklung ist es ungewiss, wer sich künftig

würdig um die älteren Menschen, die Schwachen und die Kranken der

Gesellschaft sorgen wird (Fleckinger MA, 2013, S.9).

Die Schere zwischen Pflegebedarf und Pflegepotenzial öffnet sich mehr und

mehr und die Thematik der sozialen Ehrenamtlichkeit bekommt zunehmend

Relevanz in der Versorgung (ebd., S.9).

Das bekannte Sprichwort „die kleinen Dinge des Lebens machen das Leben

lebenswert“ schlägt im Bereich des Ehrenamts einen Paukenschlag. Denn 88 %

der Bevölkerung fehlt im beruflichen Alltag die Sinnhaftigkeit. Oftmals fehlt die

Begeisterung und Demotivation führt zur inneren Kündigung (Wurster &

Prinzessin von Sachsen-Altenburg, 2019, XI-XII).

Rund 3,4 Millionen Menschen in Österreich engagieren sich ehrenamtlich.

Knapp 1,2 Millionen Menschen der Engagierten sind im formellen als auch

informellen Freiwilligensektor aktiv (BMSGPK, 2019, S. 14-15).

Das Ehrenamt hat mit seinem sinnstiftenden Aspekt in Österreich bereits an

hoher Bedeutung erlangt und findet vor allem im Setting Alten- und

Pflegewohnheim deren Wertigkeit und Wichtigkeit. Durch den Einsatz von

ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen gelingt es nicht nur, dass das

Selbstwertgefühl gestärkt, sondern zielt auch darauf ab, dass das

Zusammenleben der Gesellschaft bereichert wird (BMLRT, 2021, www).


3

Große Lücken der Versorgungsketten in Bezug auf die Altenpflege werden

sichtlich und bleiben oftmals unbehandelt. Basierend auf dem Hintergrund der

demografischen Entwicklung, der älterwerdenden Bevölkerung und der Mangel

an Pflegefachkräften, müssen alle Möglichkeiten für die Betreuung und Pflege

ausgeschöpft werden.

Das Ziel welche die Ehrenamtlichkeit in der Pflege verfolgt ist, dass die

Autonomie bewahrt wird, dass soziale Bindungen aufgebaut und dass

Pflegekräfte und Bezugspersonen entlastet werden. Nebstdem wird die Ich-

Wichtigkeit der Pflegebedürftigen in den Vordergrund gestellt und die eigene

Persönlichkeit wird zeitgleich gestärkt, welches einen wesentlichen Beitrag auf

die Lebensqualität abzielt.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage

Angesichts der Tatsache, dass Freiwilligenarbeit sinnvoll, sinnstiftend,

bereichernd und erfüllend ist, sieht das Alten- und Pflegewohnheim Haus St.

Vinzenz vor, die ehrenamtliche Arbeit mehr in der Organisation zu forcieren und

einzugliedern.

Das Ziel dieser Masterarbeit ist es, die Wirkung und den Nutzen eines

ehrenamtlichen Engagements aufzuzeigen. Ein weiteres Hauptaugenmerk wird

auf die Gelingensbedingungen des Ehrenamtskoordinators gelegt und welche

strukturellen Rahmenbedingungen es benötigt, diesen zu implementieren.

Die Problemstellung (s. Kapitel 1.1) und die Zielsetzung (s. Kapitel 1.2) geben

Anlass für folgende Forschungsfragen:

Wie gestaltet sich der strategische Weg zu einem innovativen Ehrenamt?

Welchen Mehrwert leistet der/die Ehrenamtskoordinator*in in einem

Alten- und Pflegewohnheim im Kontext der integrierten Versorgung?

Der Nutzen der wissenschaftlichen Arbeit liegt überwiegend darin, allen

Zielgruppen, den Heimträgern, der Hausleitung, den Bewohner*innen, den

Mitarbeiter*innen, den ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen als auch den An- und

Zugehörigen aufzuzeigen, dass ein vielfältiges Betreuungsangebot im Setting


4

Altenwohn- und Pflegeheim eine besondere Wichtigkeit aufweist und

gesellschaftliche und epidemiologische Veränderungen gut strukturiert und

organisiert werden müssen.

1.3 Methodik und Vorgehensweise

Um die obliegenden Forschungsfragen zu beantworten, gliedert sich die

Masterarbeit in einen theoretischen und einen empirischen Teil. In den

darauffolgenden Untergliederungen erfolgt eine detaillierte

Methodenbeschreibung.

1.3.1 Methodik zur Literaturanalyse

Primär wird eine Ist- Literaturanalyse des Masterarbeitsthemas vollzogen,

theoretisch abgegrenzt und narrativ in Form gebracht.

Dieser Teil der Masterarbeit basiert auf einschlägiger Fachliteratur. Nach einer

umfangreichen Literaturrecherche wurden Forschungsberichte, Fachbücher und

Artikel aus Fachzeitschriften zu den Themen Ehrenamtlichkeit, ehrenamtliche

Mitarbeiter*innen, integrierte Versorgung, Schnittstellenmanagement und Alten-

und Pflegewohnheim als Grundlage für diese Arbeit verwendet.

In relevanten Datenbanken, wie Google Scholar, Bibliothek der Fachhochschule

Burgenland und in der hauseigenen Bibliothek des Haus St. Vinzenz, wurde

eine systematische Literatursuche durchgeführt. Zusätzlich wurde eine

Handsuche vollzogen. Abgerundet wurde die Suchstrategie mit Internetquellen

von einschlägigen Organisationen wie zum Beispiel der Statistik Austria oder

des Bundesministeriums für Soziales, Gesundheit, Pflege und

Konsumentenschutz, um gezielte Publikationen und Links zum Thema

Ehrenamt entnehmen zu können.

Um dem Suchfeld einen Feinschliff zu verleihen wurden folgende Keywords

ausgewählt: Ehrenamtlichkeit, Freiwilligkeit, freiwilliges Engagement, Alten- und

Pflegeheim, Ehrenamtskoordinator*in, gesellschaftliche Entwicklungen,

demografischer Wandel, soziales Engagement, volunteer work, volunteer


5

engagement und social change. Zudem wurden die Suchbegriffe mit

booleschen Operatoren ODER (OR), UND (AND) oder NICHT (NOT) in

Verbindung gesetzt, um eine gezieltere Auswahl der Literatur zu ermöglichen.

Um die Eingrenzung der Literatur festlegen zu können, wurden Ein- und

Ausschlusskriterien festgelegt. In der folgenden Tabelle wird dies

veranschaulicht dargestellt (s. Tabelle 1).

Tabelle 1: Ein- und Ausschlusskriterien, Quelle: Eigene Erstellung

Kriterien Einschluss Ausschluss

Thematische Relevanz Keywords und abgewandelte Synonyme

andere Wörter

Publikationsjahr Publikation von 2000-2021 Veröffentlichung vor 2000

Publikationsort innerhalb von Europa außerhalb von Europa

Sprache deutsche- und englischsprachige Literatur

fremdsprachige Literatur

Literaturart Fachbücher (Monografien und Herausgeberwerke), Fachzeitschriftenartikel

Zeitungsartikel

Qualitätskriterium Journals

Publikationen in peer-reviewed Journals

Publikationen in nicht peer- reviewed Journals

Um eine Konkretisierung der Literatur vorzunehmen, wurde in folgenden drei

Schritten angesetzt: primär wurde ein Titelscreening, gefolgt von einem

Abstractscreening und letztendlich ein Volltextscreening durchgeführt. Dieser

Vorgang wurde so oft wiederholt, bis sich eine Sättigung abzeichnete.

Um die Nachvollziehbarkeit darzustellen, wurde im Zugedessen ein

Flussdiagramm erstellt. Dieses Instrument beschreibt, welche Werke nach der

Anwendung der diversen Screenings ausgeschlossen werden mussten (s.

Abbildung 1).


6

Abbildung 1: Flussdiagramm, Quelle: Eigene Erstellung

Datenbanksuche (n=55)

Verbleiben nach Entfernen von Duplikaten (n=50)

Handsuche (n=2)

In Vorauswahl aufgenommen (n=46)

Ausgeschlossen (n=3)

Begründung: falscher Kontext, falsche Zielgruppe, anderes Fachgebiet, anderer Fokus

Volltext auf Eignung beurteilt (n=43)

Identi- fikation

Studien eingeschlossen (n=41)

Voraus-wahl

Eignung

Ein-geschlos

-sen

Ausgeschlossen (n=2)

Begründung: Informationen veraltet oder unzureichend, kein

Volltext verfügbar


7

1.3.2 Methodik zur empirischen Analyse

Um neue Erkenntnisse gewinnen und zukunftsorientierte Perspektiven

aufzeigen zu können, weist diese Masterarbeit einen empirischen Charakter

auf. Diesbezüglich wurde die Methode eines qualitativen, problemzentrierten,

leitgestützten Interviews gewählt. Für die Beantwortung der Forschungsfragen

werden acht Interviews durchgeführt. Unter den Interviewpartner*innen

befinden sich Leitungspersönlichkeiten von Sozialeinrichtungen in Österreich,

Ehrenamtsbeauftragte aus einer Pflegeeinrichtung in München, regionale

Gebietskörperschaften, ehrenamtliche Vereine und eine Ordensgemeinschaft

rund um und in Pinkafeld.

Der detaillierte Aufbau der empirischen Untersuchung, der

Methodenanwendung und der Datenerhebung wird im Kapitel „empirischer

Methodenteil“ (s. Kapitel 6) erläutert. Die Inhaltsanalyse nach Mayring findet

sich in der Interviewauswertung wieder.


8

2 BEGRIFFSERLÄUTERUNG

Die Pflege und die Betreuung älterer Menschen gelten in der österreichischen

Sozialpolitik als zentrale Themen. In Österreich passiert ein Großteil der Pflege

durch informelle Pflege, welche sich ausschließlich durch die Pflege und die

Betreuung An- und Zugehöriger im häuslichen Umfeld widerspiegelt. Jedoch

sollen Angehörige und Betreuungspersonen entlastet werden und

pflegebedürftige Menschen wieder zurück in die Sozialisation finden. Daher ist

es bedeutend, dass in der Lebenswelt Alten- und Pflegeheim neue Strukturen

ergriffen und erschaffen werden.

Mithilfe der Begriffserläuterungen „Ehrenamtlichkeit“ und „Freiwilligkeit“ wird ein

Überblick über das allgemeine Verständnis gegeben und warum es von

Bedeutung ist, diese beide Definitionen abzugrenzen.

In der darauffolgenden Untergliederung wird die Wichtigkeit eines Alten- und

Pflegewohnheims beschrieben. In diesem Kapitel erlangen die Begrifflichkeiten

„Integrierte Versorgung“ und „Schnittstellenmanagement“ ihre Bedeutsamkeit

und werden detailliert erläutert.

Die darauffolgende Abbildung (s. Abbildung 2) zeigt, welche Vielzahl an

Begrifflichkeiten im Kontext des Ehrenamts in der Literatur gefunden wurden. In

diesem Kapitel werden aufgrund der Vielfältigkeit die Begriffe Ehrenamtlichkeit,

Freiwilligkeit, Alten- und Pflegewohnheim, Integrierte Versorgung und

Schnittstellenmanagement gewählt und näher beleuchtet.


9

Abbildung 2: Vielfältige Begriffsbestimmungen des Ehrenamts, Quelle: Eigene Erstellung

2.1 Ehrenamtlichkeit

Im Jahr 1980, bereits in einem modernen Zeitalter, bekam der Begriff Ehrenamt

eine deutliche Zuwendung zu spüren. Die klassische Definition für

Ehrenamtlichkeit ist eine freiwillige, unbezahlte und uneigennützige Tätigkeit,

deren Lohn die „Ehre“ ist. Im Vordergrund steht die Institutionalisierung des

ehrenamtlichen Handelns im Rahmen eines Amtes. Auch moderne

Bezeichnungen beispielsweise „bürgerschaftliches Engagement“ und

„freiwilliges Engagement“ ziehen in den Begriffskatalog ein und stehen für die

Aspekte der Partizipation und der Individualisierung (Weber, 2020, S. 3).


10

Der Ausgangspunkt des Ehrenamts war bereits schon viel früher. Im 19.

Jahrhundert, in der nachnapoleonischen Zeit, führte der Weg von den

Reformen bis zur kommunalen Selbstverwaltung, in dem Bürger*innen bereits

verpflichtet wurden öffentliche Stadtämter zu übernehmen, ohne dafür eine

monetäre Leistung zu erhalten und erwarten zu können (Weber, 2020, S. 3).

Ein weiterer geschichtlicher Meilenstein erschließt sich mit einer weiteren

sozialen Reform, das „Elberfelder System“. Mitte des 19. Jahrhunderts machten

die Beamten aus dem Bürgertum Hausbesuche bei hilfsbedürftigen Personen,

um festzustellen, ob die Hilfsbedürftigkeit würdig war, um die Armenhilfe durch

die kommunale Verwaltung zu erhalten. Um als Armenpfleger*in qualifiziert zu

werden, bedarf es damals an lokaler Vertrautheit und an Präsenz. Die

Entwicklungsgeschichte des Ehrenamts zeigt, dass es sich um eine staatlich

abgeleitete Tätigkeit handelt. Dadurch, dass der/die Einzelne etwas Gutes für

deren Kommune tut, wird dies dafür am Ende mit der Ehre für das Geleistete

belohnt (ebd., S. 3).

Im heutigen Zeitalter kommt man üblicherweise durch Wahl, Berufung oder

Beauftragung zu einem Ehrenamt. Zahlreiche Positionen beispielsweise

Gemeinde- oder Stadtrat, Schöffe oder Elternbeirat werden von Personen

besetzt, deren Engagement als eine selbstverständliche Tätigkeit verstanden

wird. Vor allem wird Ehrenamt auch als eine moralisch-ethische Verpflichtung

verstanden, die die besondere Verbundenheit zu einem Amt oder Organisation,

mit der Belohnung oder mit dem Ausgleich „Ehre“ gewährt wird (ebd., S. 3).

Von diesem Hintergrund des Ehrenamtes, ausgerichtet auf die

Staatsinteressen, bündeln sich unterschiedliche Formen von freiwilligen, nicht

materiellen gewinn- und gemeinsinnorientierte Tätigkeiten. In der folgenden

Abbildung werden essentielle Kriterien des Ehrenamts erkenntlich gemacht

(s. Abbildung 3).


11

Ehrenamt gemeinwohl-orientiert

kein materieller

Gewinn

freiwillig, eigeninitiativ, unabhängig

öffentlicher Raum

gemeinschaft-lich/

kooperativ

regelmäßig

mit oder ohne

Qualifikation

formal/nicht formal

legitimierte Funktionen

Abbildung 3: Kriterien des Ehrenamts, Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Weber; Fleckinger

(2020, S.4; 2018, S. 56-57)

In der obliegenden Abbildung ist gut die Bedeutung von Ehrenamt erkennbar

und welchen Ansatzpunkt dieser verfolgt. Ein ehrenamtliches Engagement wird

nicht nur freiwillig ausgeübt, sondern eigeninitiativ, regelmäßig und unabhängig.

Des Weiteren orientiert sich das Ehrenamt nicht auf einen materiellen Gewinn

sondern es verfolgt den Gemeinwohlsinn, findet im öffentlichen Raum statt und

widerspiegelt sich in der Regel in der Gemeinschaftlichkeit und in der

Zusammenarbeit. Die Funktion eines Ehrenamts wird als formal und als nicht

formal legitimiert betrachtet, sowie kann mit oder ohne Qualifikation ausgeübt

werden (Weber, 2020, S. 4; Fleckinger, 2018, S. 56-57).

Die Literatur zeigt, dass es keine einheitliche begriffliche Bestimmung für das

Ehrenamt gibt. Wie bereits beschrieben, werden zahlreiche Synonyme für

Ehrenamt verwendet. Im Wesentlichen zeigt die beträchtliche Definition eine

Unklarheit, in der Verbindung beider Aspekte des Engagements, also auf der

individuellen und der institutionellen Ebene (ebd., S. 56).

Viele Bürger*innen stehen nicht voll und ganz deren Arbeitsverhältnis (Wurster

& Prinzessin von Sachsen- Altenburg, 2019, o. S.).


12

Oftmals fehlen die Begeisterung und der tiefere Sinn hinter all dem, was im

beruflichen Alltag gefordert wird (Wurster & Prinzessin von Sachsen- Altenburg,

2019, o. S.).

Die Erkenntnis welche erlangt wird ist, dass, die tiefer gehende Bedeutung

vermisst wird, was getan wird. Demnach entdecken mehr und mehr Menschen

bei der Suche nach dem „fehlenden Etwas“, schließlich das ehrenamtliche

Engagement. Unter anderem finden engagierte Persönlichkeiten den tieferen

Sinn im sozialen, gemeinnützigen Bürger*innenengagement und somit entsteht

parallel zum Berufsleben eine zweite Identität im Privatleben. Die Realität zeigt,

dass engagierte Personen somit ein Doppelleben führen. Am Tag sind sie ein/e

unmotivierte/r Bankangestellte/r und sobald der Feierabend einläutet, werden

die Rollen gewechselt und diejenige/derjenige Engagierte ist Vorstand eines

Vereins und führt mit Begeisterung erfolgreich ein Ehrenamtsteam (ebd., o. S.).

2.2 Freiwilligkeit

In europäischen Ländern engagieren sich zwischen 92 und 94 Millionen

Menschen über 15 Jahre freiwillig, das sind rund 23 % der Europäer*innen.

Dicht gefolgt von Niederlanden, Schweden und Großbritannien ist Österreich

europäischer Spitzenreiter. In Österreich leisten 46 % der Erdenbürger*innen

ab 15 Jahren Freiwilligenarbeit (BMSGPK, 2021, www).

Freiwilligkeit ist ein bereits etablierter Begriff und orientiert sich am englischen

„volunteering“. Nach dem geschichtlichen Hintergrund übernahmen vorwiegend

Männer freiwillige Ämter und erworben in der Armenpflege somit Respekt und

Anerkennung. Im täglichen Sprachgebrauch werden die Begriffe

Ehrenamtlichkeit und Freiwilligkeit mit einander assoziiert. Jedoch erbringen

freiwillige Engagierte außerhalb des eigenen Haushaltes unentgeltlich

gemeinnützige Leistungen. Dies kann eine einmalige Tätigkeit sein,

beispielsweise in einem Projekt befristet mit einem bestimmten Zeitraum oder

regelmäßig passieren. Die Freiwilligenarbeit wird in zwei große Bereiche geteilt

(BMASK, 2012, S.8).


13

Zum einen die formelle Freiwilligenarbeit und zum anderen die informelle

Freiwilligenarbeit. Zur formellen Freiwilligenarbeit zählen jene ehrenamtlichen

Tätigkeiten in Vereinen, Institutionen und Organisationen. Eine informelle

Freiwilligenarbeit im privaten Bereich kann die Nachbarschaftshilfe sein

(BMASK, 2012, S.8).

Ferner werden Maßnahmen zur persönlichen und fachlichen Aus- und

Fortbildung für diese Tätigkeit angestrebt. Fallen im Rahmen der

Freiwilligentätigkeit Kosten an, wie zum Beispiel: Fahrtkosten, Porto,

Telefonkosten oder Materialaufwand, können diese zum Teil ersetzt werden

(Österreichischer Integrationsfonds, 2017, www; Hansen, 2008, S. 24).

Freiwillig engagierte Personen ersetzen keine hauptberuflichen Kräfte, sondern

weisen eine Unterstützungsfunktion auf und gliedern sich in die

Arbeitsmarktneutralität ein. Insbesondere ist die Arbeitsmarktneutralität

gegeben durch den Einsatz Freiwilliger, die aufgrund Einstellung neuer

unselbstständigen Beschäftigten nicht verhindert werden kann. Einer kritischen

Analyse bedarf dies jedoch, vor allem wenn engagierte Personen

herangezogen werden, um personelle oder finanzielle Engpässe

auszugleichen. Demzufolge würde sich dies, mit der Intention der

Arbeitsmarktneutralität widersprechen. Aus diesen Gründen sind Institutionen

gefordert, arbeitsmarktneutral vorzugehen, klare Tätigkeitsbereiche, Funktionen

und ein Tätigkeitsausmaß für Hautberufliche und Freiwillige festzulegen

(BMSGPK, 2022, www).

Die Freiwilligkeit ist vielfältig. Menschen engagieren sich in Sportvereinen, in

dem sie Kinder und Jugendliche trainieren oder als eine Schiedsrichterfunktion

agieren, gestalten Konzerte und Ausstellungen, sowie engagieren sich aktiv in

einem Chor. Auch die eigenen Interessen werden vertreten. Engagierte

tauschen sich in Selbsthilfegruppen aus, welche sich in einer ähnlichen

Situation befinden. Aus diesen Gründen ist ein freiwilliges Engagement in

einem sozialen Umfeld unverzichtbar und hat in den letzten Jahren einen hohen

Stellenwert bekommen. Die Debatte des freiwilligen Engagements zeigt

wesentliche Vorteile auf (Simonson, Vogel, Ziegelmann & Tesch- Römer, 2017,

S. 31; Weber, 2020, S, 3).


14

Die Erwartungen der gesellschaftliche Partizipation ist positiv gestiegen, die

Individualisierung eines Einzelnen nimmt zu, der Zusammenhalt der

Gesellschaft wird verbessert, die Demokratie wird weiterentwickelt und

innovative Problemlösungen werden nachhaltig aufgezeigt (Simonson, Vogel,

Ziegelmann & Tesch- Römer, 2017, S. 31; Weber, 2020, S, 3).

2.3 Alten- und Pflegewohnheim

Die Wartelisten von stationären Alten- und Pflegewohnheimen platzen aus allen

Nähten. Verschuldet dafür sind Gründe wie zum Beispiel: der Mehraufwand der

Pflege im häuslichen Setting, geringe Verfügbarkeit von selbstständigen

Pfleger*innen, die häuslichen Gegebenheiten, Pflege zu vollziehen und

Isolation von einem sozialen Umfeld. Überdies spüren Alten- und

Pflegeeinrichtungen deutlich die Auswirkungen des demografischen Wandels.

Die Pflegebedürftigen werden immer älter, sind gekennzeichnet von

Multimorbidität, der Pflegebedarf steigt dadurch und mobile soziale Dienste

reichen nicht mehr aus. Das Prinzip der Freiwilligkeit ist ausschlaggebend für

eine Aufnahme in einer stationären Einrichtung. Das bedeutet, dass der/die

Pensionist*in bzw. der/die ausgewählte Erwachsenenschutzvertreter*in

ausdrücklich für eine Aufnahme zustimmen muss (Öffentliches

Gesundheitsportal Österreich, 2021, www).

Im Jahr 2020 wurden knapp 96.000 Erdenbürger*innen in ein stationäres Alten-

und Pflegewohnheim aufgenommen und betreut. In etwa 7.000 Personen

nahmen eine Kurzzeitpflege in der Langzeitversorgung in Anspruch (Statistik

Austria, 2020, www).

Um An- und Zugehörige in der formellen Pflege zu entlasten gibt es weitere

Abgrenzungen zur stationären Pflegeeinrichtung für ältere Personen (s.

Abbildung 4).


15

Abbildung 4: Abgrenzungen der Altenversorgung in stationären Pflegeeinrichtungen, Quelle: Eigene

Erstellung in Anlehnung an Öffentliches Gesundheitsportal Österreich (2021, www)

Nehmen An- und Zugehörige eine Übergangspflege in Anspruch, erstreckt sich

der Aufenthalt in einem Pflegeheim prinzipiell nur auf die Dauer der

Pflegebedürftigkeit. Dies kann zum Beispiel nach einem Spitalsaufenthalt zur

Rehabilitation sein. Durch die Pflege und Therapie kann die Rückkehr in das

häusliche Umfeld gewährt werden, wobei mobile und soziale Dienste eine

durchaus selbstbestimmte Lebensführung gewährleisten (Öffentliches


Können pflegende Angehörige eine adäquate häusliche Pflege nicht verrichten,

besteht die Möglichkeit, einer vorübergehenden, stationären Betreuung

(Kurzzeitpflege) des pflegebedürftigen Menschen in einem Alten- und

Pflegeheim. Gesundheitliche oder berufliche Gründe der pflegenden

Angehörigen können dafür ausschlaggebend sein (ebd., www).

Durch die Inanspruchnahme der Urlaubspflege können die pflegenden

Angehörigen eine Pause vom Pflegealltag einlegen und neue Energie tanken.

Dadurch können betreuungsbedürftige Personen einem Alten- und Pflegeheim

anvertraut werden (ebd., www).

Übergangspflege

Kurzzeitpflege Urlaubspflege


16

Einen bedeutsamen Meilenstein erzielt der Bundesverband der Alten- und

Pflegeheime Österreichs, das Bundesministerium für Soziales, Gesundheit,

Pflege und Konsumentenschutz, die Länder, der Seniorenrat mit der

Einbeziehung von Expert*innen. Gemeinsam wurde das „Nationale

Qualitätszertifikat für Alten- und Pflegeheim in Österreich“ (NQZ) entwickelt.

Alten- und Pflegewohnheime können mit diesem Zertifikat ausgezeichnet

werden. Im Vordergrund steht, eine hohe individuelle Lebensqualität der

Bewohner*innen zu erstreben. Mit einem bereits eingeführten

Qualitätsmanagementsystem wird eine objektive Bewertung der Qualität

sichtbar gemacht. Diese geben Impulse und Anreize zur Weiterentwicklung

(BMSGPK, 2019, www; Das Nationale Qualitätszertifikat, 2022, www).

Im Fokus stehen die Lebens- und Arbeitsbedingungen des

Zertifizierungsprozesses. Die Abläufe an den Bedürfnissen der

Bewohner*innen, oder welche Maßnahmen bezüglich der

Bewohner*innenzufriedenheit und Mitarbeiter*innenzufriedenheit getroffen

worden sind, wird durch das Zertifizierungsteam überprüft (ebd., www; ebd.,

www).

Anschließend werden Handlungsempfehlungen gegeben, die als Grundlage für

die Qualitätsentwicklung dienen. Ziele und Maßnahmen können danach

individuell von den Pflegeeinrichtungen abgeleitet werden und sind für die

Lebensqualität der Bewohner*innen von großer Bedeutung. Kommt es zu einer

Rezertifizierung, werden die Umsetzungen der Empfehlungen überprüft (ebd.,

www; ebd., www).


17

2.4 Integrierte Versorgung

Integrierte Versorgung wird oft im Gegensatz zu fragmentierter und

episodischer Versorgung verwendet und synonym zu Begriffen wie koordinierte

Versorgung und nahtlose Versorgung verwendet. Allerdings gibt es keine

einheitliche Definition oder ein gemeinsames konzeptionelles Verständnis der

integrierten Versorgung, was wahrscheinlich auf die „polymorphe Natur der

integrierten Versorgung“ zurückzuführen ist (World Health Organization, 2016,

S. 3). In der Tat sind die Perspektiven, aus denen sich das Konzept

zusammensetzt, wahrscheinlich von den Ansichten und Erwartungen der

verschiedenen Akteure des Gesundheitssystems geprägt (ebd., S. 3).

Im § 3 Z 24-26 des Vereinbarungsumsetzungsgesetzes 2017 (VUG 2017) wird

der Begriff integrierte Versorgung wie folgt beschrieben „…eine

patientenorientierte, kontinuierliche, sektorenübergreifende, interdisziplinäre

und/oder multiprofessionelle und nach standardisierten Versorgungskonzepten

ausgerichtete Versorgung…“.

Gemäß § 6 Abs. 2 Z 13-15 des VUG 2017 werden Ziele und Handlungsfelder

vereinbart, in dem die Verbesserung der integrierten Versorgung angestrebt

wird. Folgendes Ziel wurde definiert: „Die Verbesserung der integrierten

Versorgung, insbesondere bei chronischen Erkrankungen, sind interdisziplinäre

und multiprofessionelle sowie intersektorale Zusammenarbeitsformen

auszubauen sowie Behandlungsprozesse und Versorgungsstandards zu

definieren.“

Der österreichische Strukturplan 2017 definiert integrierte Versorgung als eine

nach standardisierten Versorgungskonzepten ausgelegte Form der Versorgung,

welche sich an spezifische Krankheitsbilder und/oder Bevölkerungsgruppen

orientiert (BMASGK, 2017, S. 192-193).


18

In der folgenden Abbildung werden die Perspektiven für die Gestaltung der

integrierten Versorgung detailliert dargestellt (s. Tabelle 2).

Tabelle 2: Perspektiven der integrierten Versorgung, Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an World

Health Organization (2016, S. 3)

Integrierte Versorgung

Anbieter (Provider) Koordiniert Dienstleistungen, Aufgaben und Patientenversorgung über die fachlichen und organisatorischen Systemgrenzen hinaus

Pflegefachkraft (Care professionals) Fürsprecher der Dienstleistungsnutzer, bieten und koordinieren Gesundheits- und soziale Betreuung

Manager*in Aufrechterhaltung und Aufbau einer gemeinsamen Kultur und Werte, Beaufsichtigung von gemeinsamen Ressourcen und von Finanzierungsströmen, Koordinierung der Ziele, Verwaltung komplexer organisatorischer Strukturen und Beziehungen

Dienstleistungsnutzer (Service user) Erleben einen verbesserten Zugang durch die Elemente der Pflege, einschließlich der Informationsbeschaffung

Gemeinschaft (Community) Helfen lokale Dienstleistungen zu gestalten

Bewerter*in (Evaluator) Messung der Integration anhand nationaler und lokaler Maßnahmen, Leisten Beitrag zur faktengestützten Integration

Regulierungsaufsicht (Regulator) Registrierung integrierter Anbieter, Bewertung des Pflegeangebots, Überwachung gemeinsamer Versorgung, Gegensteuerung bei niedriger Qualität und Sicherheit

Politische Entscheidungsträger (Policy- maker)

Gestaltung einer integrationsfreundlichen Politik, Regulierung der Finanzierung, Entwicklung geeigneter Versorgungssysteme, Prozesse, Qualitätsstandards, Unterstützung einer ganzheitlichen Bewertung von integrierten Systemen und Programmen


19

Greiling & Dudek (2009, S. 46) sehen integrierte Versorgung als „… die Qualität

der Versorgung für den Patienten über alle beteiligten Leistungsbereiche

hinweg zu verbessern und dabei möglichst den Ersatz der benötigten

Ressourcen zu optimieren. Dieser Ansatz eint die unterschiedlichen Ziele und

Nutzenaspekte der einzelnen Leistungserbringer.“

Die integrierte Versorgung kann auf verschiedenen Ebenen und in

verschiedenen Settings innerhalb des Gesundheitssektors stattfinden,

beispielsweise zwischen Primärversorgung und Krankenhäusern oder als

Integration von Gesundheits- und Sozialsektor, zum Beispiel: bei der

Versorgung für Langzeitpatienten. In diesem Zusammenhang kann die

Integration nach ihrer Intensität kategorisiert werden. Vollständige Integration

bedeutet, dass der Gesundheits- und der Sozialsektor in ein neues

Organisationsmodell integriert werden (World Health Organization, 2016, S. 6).

Der multidimensionale Charakter der Integrationsprozesse verweist auf die

Komplexität, der Aufbau integrierter Versorgungsmodelle, sowie auf die Vielfalt

der Möglichkeiten bei ihrer Gestaltung hin (ebd., S. 6).Damit integrierte

Versorgung gut funktioniert, muss das Ziel sein, Gesundheitsleistungen optimal

anbieten zu können, um die Lebenserwartung und die Lebensqualität zu

steigern. Ein weiteres Ziel beinhaltet Kosten und Qualität der

Gesundheitsversorgung (Greiling & Dudek, S. 2009, S. 55).

Es führen keine niedrigen, kostengünstigeren Versorgungsebenen zu

Qualitätssteigerungen, sondern lassen sie oftmals sinken, beispielsweise die

Verlagerung von der stationären Versorgung zum teilstationären oder

ambulanten Bereich ist möglich, aber nicht immer notwendig und effektiv. Ein

weiteres Bestreben betrifft die Kooperation und die Koordination aller

Beteiligungsgruppen. Somit kann durch eine Schnittstellenoptimierung bessere

Qualität und Wirtschaftlichkeit erlangt werden. Besonders essentiell ist der

zeitnahe Informationsaustausch zwischen den Leistungserbringern unter

Partizipation der Patient*innen und deren An- und Zugehörigen. Durch eine

verbesserte Kommunikation kann gleichzeitig die Versorgungsqualität

angestrebt werden (ebd., S. 55).


20

Mühlbacher (2002, S. 211) definiert allgemein eine Schnittstelle als ein

„Berührungspunkt zwischen verschiedenen Sachverhalten oder Objekten“.

Schnittstellenmanagement bedeutet somit eine Übergangs- bzw.

Verbindungstelle zwischen im Prozess verbundenen organisatorischen

Einheiten, Bereichen bzw. Mitarbeiter*innen, die unterschiedliche Handlungs-,

Aufgaben-, Kompetenz-, und Verantwortungsbereichen aufweisen und durch

die Wertschöpfungskette verbunden sind (ebd., S. 68).

2.5 Schnittstellenmanagement

Schnittstellenmanagement im Gesundheitswesen wird von Streissler (2004, S.

47) als „Unterbrechung des Behandlungsverlaufs durch den Wechsel von einer

zu einer anderen Versorgungsebene“ definiert. Als eine Versorgungsebene

werden Einrichtungen im ambulanten, stationären und teilstationären Sektor

verstanden (Streissler, 2004, S. 47).

Um eine Schnittstelle genauer zu beleuchten, müssen mindestens zwei

Leistungseinheiten erforderlich sein. Dadurch kann ein angefangener Prozess

fortgesetzt und durch eine Teilleistung einen Beitrag zur Gesamtleistung

erbracht werden. Zusätzlich lassen sich zwei differenzierte Schnittstellen

abgrenzen (Mayr & Lehner, 2009, S. 10).

Zum einen eine unternehmensinterne Schnittstelle, diese stellt den Übergang

von einer Leistungsstelle innerhalb einer Organisation sicher und zum anderen

eine unternehmensexterne Schnittstelle. Hierbei findet eine Beziehung

außerhalb der Organisationen zur Unternehmensumwelt statt. Diese

Schnittstellentypen haben Auswirkungen auf die Determinanten Kosten,

Qualität und Zeit (ebd., S. 10).

Um strategische Ziele zu erreichen, bedarf es einer zielgerichteten Planung im

Rahmen des Innovationsmanagements. Deshalb erscheint es ohne eine

Abstimmung der Entwicklungsprozesse, also der Ziele, der Strategien und der

Maßnahmen aller betroffenen Unternehmensbereiche überhaupt nicht möglich,

Schnittstellen optimal aufrechtzuerhalten (Lorenz, 2014, S. 529-537).


21

Der Erfolg des Schnittstellenmanagements wird zwischen den beteiligten

Bereichen am Prozess gemessen und ist von einem verwendeten

Koordinationskonzept abhängig. Um ein Koordinationskonzept zu gestalten, ist

es sinnvoll, geeignete Instrumente auszuwählen. Die Literatur präsentiert eine

Vielzahl verschiedenster Koordinationsinstrumente. Diese unterliegen

unterschiedlichsten Abgrenzungen und Klassifikationen (Lorenz, 2014, S. 529-

537).

Um Schnittstellen zu behandeln, spielen personale Koordinationsinstrumente

eine besondere Bedeutung. Unter personalen Koordinationsinstrumenten lässt

sich eine dezentrale Selbstkoordination oder eine zentrale Fremdkoordination

gliedern (ebd., S. 529-537).

Eine dezentrale Selbstkoordination kann geleitet werden von einer Abteilung

durch Gremien, Teams oder Projektmanager*innen. Hierarchische

Unterweisungen gliedern sich in der Form der zentralen Fremdkoordination. Die

Sinnhaftigkeit der Auswahl des einzusetzenden Koordinationsinstruments stellt

einen möglichst effizienten Koordinationsmix zur Erreichung der

Koordinationsstrategie dar. Fasst man den dezentralen Ansatz ins Auge, stellt

dies eine Möglichkeit der Autonomie, selbst zu bestimmen dar, ohne Einfluss

von hierarchischen Instanzen. Mit Hilfe von Grundtypen, beispielsweise von

Gremien, Teams und Projektgruppen, kann ein autonomes gemeinschaftliches

Verfolgen der Ziele möglich sein (ebd., S. 529-537).


22

3 ALTENVERSORGUNG IM WANDEL

Der Wandel und die daraus resultierenden starken Veränderungen lassen die

Altenversorgung auf den Kopf stellen. Aufgrund der steigenden Anzahl von

Hochbetagten, verminderte Auswahl des Pflegeberufes und steigender

Pflegebedarf haben Gesundheits- und Sozialeinrichtungen nicht die

Möglichkeit, dies alles in einem zu kompensieren. Demotivation, Überforderung

und Unzufriedenheit entwickeln sich betrachtend der

Mitarbeiter*innenperspektive. Erfahrungswerte zeigen, dass Personen mit einer

Pflegebedürftigkeit aufgrund dieser obliegenden genannten Faktoren nicht in

der Langzeitpflege aufgenommen werden können. Frustration, Traurigkeit und

das nicht wissen, was man machen soll, entstehen, beleuchtend aus der Sicht

der An- und Zugehörigen als auch aus der Sicht der Pfleglinge.

In diesem Kapitel, Altenversorgung im Wandel, wird die Versorgungslandschaft

näher thematisiert und einer genaueren Betrachtung unterzogen.

Des Weiteren werden die Herausforderungen in der Altenpflege und

Versorgung detailliert untersucht. Im Unterkapitel wird die Altersstruktur in

Österreich näher beleuchtet, sowie die Untergliederung, Veränderungen in der

Pflegelandschaft und deren Schwachstellen finden in diesem Kapitel ihren

Platz.

3.1 Versorgungslandschaft in Österreich

Österreichs Gesundheitssystem ist geprägt von den föderalistischen politischen

Strukturen des Landes, der Delegation von Kompetenz an die selbstverwalteten

Akteure des Sozialversicherungssystems sowie durch akteur- übergreifende

Strukturen auf Bundes- und Landesebene. Die Verteilung der Kompetenzen zur

kooperativen Planung, Koordinierung und Finanzierung ist in der

Bundesverfassung klar geregelt (Hofmarcher-Holzhacker, 2013, S. VII-IX).


23

Das Ziel in der Vereinbarung gem. Artikel 15a B-VG zur Zielsteuerung

Gesundheit wurde zwischen den Systempartnern Bund, Länder,

Sozialversicherung festgehalten, und richtet sich an eine gemeinsame und

sektorenübergreifende Steuerung (Hofmarcher-Holzhacker, 2013, S. VII-IX).

Für weitere operative Umsetzungen wurde eine Zielsteuerungsvereinbarung auf

Bundesebene für die Jahre 2017 bis 2021 vereinbart. Zentrale Schwerpunkte

beispielsweise Aktivitäten zur Stärkung der ambulanten Versorgung, effektive

Umsetzung der neuen Primärversorgung oder Sicherstellung der Verfügbarkeit

des erforderlichen Gesundheitspersonals werden darin explizit festgehalten

(BMASGK, 2019, S. 10; Bachner, Bobek, Haindl, Rainer & Zuba, 2020, S. 1-5).

Die Vollziehung und die Zuständigkeit für Gesetzgebung im Gesundheitswesen

obliegen somit beim Bund. Auf Basis bundesrechtlicher Rahmenbedingungen

wird die Durchführung der Krankenversicherung von der Sozialversicherung in

einem eigenen Wirkungsbereich wahrgenommen. Die Bereitstellung von

Vertragsleistungen im extramuralen Setting, die Bereitstellung von

Medikamenten und Heilbehelfen im stationären als auch in der ambulanten

Rehabilitation lassen sich im Wirkungsbereich eingliedern (BMASGK, 2019, S.

10; Bachner, Bobek, Haindl, Rainer & Zuba, 2020, S. 1-5).

Die Bundesländer sind für die Erlassung von Ausführungsgesetzen und zur

Vollziehung der Gesetzgebung zuständig, um eine ausreichende Versorgung

mit Krankenhausleistungen gewähren zu können. Im Übrigen haben die

Bundesländer die Verantwortung, präklinische Notfallversorgung sicherzustellen

und für die soziale Versorgung (inklusive Pflege und Langzeitversorgung) zu

garantieren. Zusätzlich wirken weitere wichtige Akteure wie zum Beispiel

Patientenorganisationen, Selbsthilfegruppen, karitative Einrichtungen und

Forschungs- und Planungseinrichtungen im Gesundheitssystem mit (BMASGK,

2019, S. 8-9). Die Gesundheit der österreichischen Bevölkerung ist eine

öffentliche Aufgabe und beruht auf einem durch Pflichtversicherung

gekennzeichneten Sozialversicherungsmodell (BMASGK, 2019, S. 6-7;

Öffentliches Gesundheitsportal Österreich, 2022, www).


24

Alle versicherten Personen haben den Rechtsanspruch auf solidarisch

finanzierte Leistungen. Aufgrund der Prinzipien der Solidarität und der

Selbstverwaltung, welcher die österreichische Sozialversicherung folgt, werden

diese hauptsächlich über Versicherungsbeiträge finanziert. Die Versicherung

tritt mit der Aufnahme einer Erwerbstätigkeit ein. Selbstständige und freiwillig

Versicherte beantragen die Aufnahme in die Versicherungsgemeinschaft selbst.

Solidarität bedeutet, einen Ausgleich zwischen mehr und weniger

schutzbedürftigen Personen- wie etwa zwischen einkommensstarken und

einkommensschwachen Gruppen, zwischen Erwerbstätigen und Arbeitslosen

zu schaffen (BMASGK, 2019, S. 6-7; Öffentliches Gesundheitsportal Österreich,

2022, www).

Durch die große Anzahl an Versicherten können breit gestreute Risiken

abgefedert werden. In Österreich waren im Jahr 2017 rund 8,7 Millionen

Menschen in der sozialen Krankenversicherung anspruchsberechtigt, davon

waren knapp 6,7 Millionen Personen Beitragsleistende und der Rest

Mitversicherte, insbesondere Kinder. Der Beitrag für die Mehrheit der

Krankenversicherten beträgt 7,65 % des Bruttoeinkommens bis zu einer

Höchstbeitragsgrundlage von 5.670 € (BMASGK, 2019, S. 6-7; Öffentliches


Je nach notwendigen Leistungen teilt sich das Gesundheits- und Sozialwesen

die Befugnis für die medizinische, pflegerische und soziale Versorgung. Die

Versorgung von älteren Personen in Österreich basiert auf drei wesentlichen

Säulen: Betreuung durch Angehörige (informelle Pflege), stationäre und

ambulante Versorgung. Die Säule der informellen Pflege überwiegt durch die

Betreuung älterer Menschen von An- und Zugehörige, die etwa 80 % - 90 % der

Hilfe leisten. Primär tragen Angebote, beispielsweise Hauskrankenpflege oder

eine Unterstützungskraft durch Alten- und Pflegehelfer*innen bei, An- und

Zugehörige zu entlasten, die Aufnahme in einer stationären Einrichtung zu

vermeiden und durch das Verweilen in einer gewohnten Umgebung eine höhere

Lebensqualität zu erzielen (Gatterer, 2007, S. 34-35).


25

Des Weiteren machen auch teilstationäre Maßnahmen wie Tageszentren

(Tagesbetreuung inklusive Versorgung und Beschäftigung) und Tageskliniken

(mit einer medizinischen Ausrichtung) den Verbleib in der gewohnten

Umgebung möglich (Gatterer, 2007, S. 34-35).

Zusätzlich stellen sie mit dem extramuralen Bereich und dem intramuralen

Bereich, eine Nahtstelle zur Prävention einer frühzeitigen vollstationären

Langzeitbetreuung, sowie einer Unterversorgung dar. Aufgrund dessen rücken

Nahtstellen mit einer spezifischen Funktion bei der Erfüllung der Aufgaben der

Optimalversorgung von älteren Menschen mit verschiedensten Erkrankungen

ins Tageslicht (ebd., S. 34-35).

In der folgenden Abbildung können die Versorgungsstrukturen für ältere

Menschen in Österreich eingesehen werden (s. Abbildung 5).

Abbildung 5: Versorgungsstrukturen für ältere Menschen, Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an

Gatterer (2007, S. 34)


26

Zahlreiche Versorgungsstrukturen stehen für hilfsbedürftige Personen in

Österreich zur Verfügung. Ein Blick auf zwei ausgewählte Systempartner wird

geworfen.

Mobile Dienste

Knapp 23 % der über 80- Jährigen nahmen bereits vor einem

Krankenhausaufenthalt mobile Dienste in Anspruch. Die restlichen 77 %

wurden von keinem mobilen Dienst betreut.

Die professionellen ambulanten in Anspruch genommenen Dienste lassen sich

folgend unterteilen:

Betreuung durch Hauskrankenpflege

Nutzung der Angebote von Vereinen, beispielsweise Essen auf Rädern

Betreuungsdienste durch Altenfachbetreuer

Dienste von Heimhilfen (Mayer & Lehner, 2009, S. 107).

Stationäre Versorgung

Oftmals reichen extramurale oder teilstationäre Betreuungsformen nicht aus,

um Menschen mit beispielsweise einer fortschreitenden Demenz adäquat zu

versorgen. Demzufolge werden Personen in eine stationäre Einrichtung

aufgenommen und die Verlegung in ein Krankenhaus oder in eine

Pflegeeinrichtung nimmt massive psychische Belastungen für die Betroffenen

mit sich. Insbesondere in diesem Bereich werden innovative Ideen gefordert,

um die Sicherheit und auch um die Freiheit der pflegebedürftigen Menschen zu

berücksichtigen (Gatterer, 2007, S. 37).


25

Tabelle 3: Überblick der betreuten/gepflegten Personen in Osterreich, Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Statistik Austria (2020, www)

Die obliegende Tabelle gibt einen guten Überblick, wie viele Personen einen Betreuungs- und Pflegedienst in Anspruch

nahmen. Entnehmbar sind die einzelnen Betreuungsformen und je nach Bundesländern aufgelistet (s. Tabelle 3). Gut

erkennbar ist, dass knapp 151. 600 hilfesuchende Personen, mobile Dienstleistungen in Anspruch nehmen.

Betreute/gepflegte Personen im Jahr 2020

Bundesland Mobile Dienste

Alltagsbegleitungen und Entlastungs-

dienste

Teilstationäre Tagesbetreuung

Stationäre Dienste

Kurzzeitpflege Alternative Wohnformen

Insgesamt 151.582 2.199 7.695 95.263 6.968 3.602

Burgenland 6.628 246 265 2.927 204 268

Kärnten 11.670 165 246 7.996 250 114

Niederösterreich 31.294 430 616 13.394 2.969 -

Oberösterreich 20.799 200 1.195 15.216 1.490 45

Salzburg 11.821 54 902 5.789 292 -

Steiermark 8.505 764 806 17.886 - 1.436

Tirol 27.950 - 1.137 7.894 250 -

Vorarlberg - 608 2.921 693 199

Wien 340 1.920 21.240 820 1.540


26

Wie bereits in diesem Kapitel erwähnt, entlasten mobile Dienste An- und

Zugehörige und ermöglichen ein längeres Verweilen in der persönlichen

Umgebung. Auch widerspiegeln sich die stationären Dienste in der Säule der

Altenversorgung. Etwa 95.000 Erdenbürger*innen wurden in einer stationären

Einrichtung gepflegt und betreut. Am wenigsten wurden Alltagsbegleitungen

oder Entlastungsdienste genutzt. Hier verzeichnet die Statistik Austria eine

Inanspruchnahme von 2.199 Hilfesuchende.

Im kommenden Kapitel, Herausforderungen in der Altenpflege und Versorgung,

wird dem/der Leser*in verdeutlicht, welche Herausforderungen in der

Altenpflege auftreten, betrachtend der veränderten Altersstrukturen (s. Tabelle

3 und s. Abbildung 5) und der demografischen Mega- Trends.

3.2 Herausforderungen in der Altenpflege

Der demografische Wandel hat einen wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung,

Umsetzung und Evaluierung von Pflegeangeboten und der Bund, die

Bundesländer und die Gemeinden stehen für eine gegenwärtige

Konzeptionierung von Versorgungsangeboten vor großen Herausforderungen

(Habermann & Stagge, 2015, S. 601).

Die Hauptdeterminanten der demografischen Entwicklung stehen mit folgenden

Mega- Trends im Einklang:

Niedrige Geburtenrate und wachsende Kinderlosigkeit

Rückgang in der Gesamtbevölkerung

o Der Rückgang der Bevölkerung ist nicht gleichzusetzen mit dem

Rückgang der Haushalte. Hier wird beobachtet, dass sich seit

Jahren ein Trend zur Zunahme von kleineren, insbesondere von

Ein-Personen-Haushalt, abzeichnet.

Globale Trends zur Alterung der Gesellschaft

Steigerung der Migrationspopulation (Heinze & Naegele, 2008, S. 12).


27

Die nachhaltigen Veränderungen in der Bevölkerungs-, Haushalts- und

Familienstruktur in Bezug auf die Pflege und Betreuung von älteren Personen,

rücken immer stärker ins öffentliche Bewusstsein. Zukünftig wird das

Pflegepotenzial der An- und Zugehörigen deutlich absinken aber dennoch der

Pflegebedarf generell steigen. Parallel zu den Familien- und

Haushaltsstrukturen, ändern sich auch die Geburtenraten. Die Anzahl an

Kindern pro Familie ist rückläufig geworden und geht mit einer steigenden Zahl

an kinderlosen Personen einher (Mayr & Lehner, 2009, S.14).

Betrachtend der Haushaltsstrukturen dominieren in den nächsten Jahren

Einpersonenhaushalte, wobei die Bevölkerungsgruppe der über 65- Jährigen

von dieser Entwicklung betroffen ist und alleine sowie ohne Unterstützung oder

Rückhalt den Alltag meistern und bewältigen muss. Der Bedarf an

Unterstützung durch außerfamiliäre Netzwerke steigt (ebd., S.14).

Ältere, hochbetagte und chronisch kranke Personen bestimmen den

Versorgungsalltag. Rund 70 % der in der Langzeitpflege betreuten alten

Menschen weisen zusätzlich zu ihren somatischen Leiden, psychische

Probleme auf. Damit stellen stationäre Einrichtungen vor neuen

Herausforderungen. Außerdem zeigen Senior*innen im Alter von 65 bis 84

Jahren neue Bedürfnisse in vielfältigen Dienstleistungsbereichen auf, speziell in

Bezug auf Gesundheit, Wohnen, Versorgung und Pflege (Gatterer, 2007, S. 34-

35).

Die Zahl der Pflegebedürftigkeit nimmt in Österreich drastisch zu. Bereits im

Jahr 2008 bezogen knapp 400.000 Menschen Pflegegeld. Das sind in etwa 5 %

der österreichischen Gesamtbevölkerung. Bis ins Jahr 2030 wird ein deutlicher

Anstieg erwartet (ebd., S.9).

Den Höhepunkt der gesundheitspolitischen Diskussionen hat die Multimorbidität

im Zusammenhang mit den künftigen Altersgenerationen erreicht. Primär

nehmen drei epidemiologische Typen, der Herz- Kreislauf- Erkrankungen

inklusive des Diabetes mellitus, der Tumorerkrankungen und der Demenz im

hohen Alter deutlich zu (Kolb, 2012, S. 932).


28

In der darauffolgenden Abbildung werden die drei Typen nach einer zeitlichen

Abfolge gestaffelt und dargestellt. Sie werden als „die Rolle der Multimorbidität“

oder „als demografische Gebirge“ betitelt (s. Abbildung 6) (Kolb & Weißbach,

2015, S. 1701).

Abbildung 6: Das demografische Gebirge, Quelle: Kolb (2012, S. 932)

Die Wahrscheinlichkeit an einem Herzinfarkt oder an einem Schlaganfall zu

erkranken, wächst mit steigender Lebenserwartung, insbesondere durch

Diabete mellitus. Weiters kommt es zu einer Verschiebung der

Ersterkrankungen im höheren Lebensalter als auch einer

Morbiditätsverdichtung, ausschlaggebend durch eine wirksame Medikation,

sowie allgemeiner Vorbeugungsmaßnahmen der Ernährung, der Bewegung

und des Sportes (Kolb, 2012, S. 932).

Eine kontinuierliche Zunahme zeigen die Tumorerkrankungen hinsichtlich ihrer

Inzidenz und Prävalenz mit dem wachsenden Lebensalter. Ein relatives Risiko

besteht, bezugnehmend auf die Erkrankung eines Mammakarzinoms bei einer

40- Jährigen Frau 1:3000, während eine 80- Jährige Dame ein viel höheres

Risikoverhältnis von 1:10 aufweist (Kolb & Weißenbach, 2015, S. 1701).


29

Ähnlich verhalten sich auch andere Tumorerkrankungen. Aus diesem Grund

steht die Todesursache der Erkrankungen an Krebs an erster Stelle (Kolb &

Weißenbach, 2015, S. 1701).

Die Häufigkeit an Demenz zu erkranken nimmt vor allem bei Hochbetagten

rasant zu. Jeder dritte Mann und jede zweite Frau erlangen eine dementielle

Erkrankung. Basierend der steigernden Lebenserwartung kann dies zu

Problematiken führen. Im Jahr 2000 erkrankten in etwa 90.500 Personen in

Österreich an einer dementiellen Erkrankung. Laut einer Studie von Wancata

wird diese Zahl bis zum Jahr 2050 verdoppelt. In der Langzeitpflege werden

40 % - 70 % mit einer diagnostizierten Demenz betreut. Dies sind Gründe

weshalb kurative Maßnahmen, Pflege und Betreuung im Kontext der

Altenversorgung ausgebaut werden müssen (Kolb, 2012, S. 932; Mayer &

Lehner, 2009, S. 10).

Die veränderbaren Strukturen einer Alten- und Pflegeeinrichtung sind in den

kommenden Jahren nicht nur ausschließlich den Aspekten der demografischen

Alterung oder epidemiologischen Entwicklungen geprägt, sondern auch durch

politische Entscheidungsträger determiniert. Häufig wird die Pflege und

Versorgung in Österreich ausgelagert und findet in Billiglohnländern statt,

welche eine enorme Auswirkung auf die Globalisierung und der Ökonomie

haben. Jedoch sollen künftig neue Strategien der Altenversorgung den Weg

weisen. Mit „ambulant vor stationär“ sowie die Legalisierung der „24- Stunden-

Betreuung“ lassen sich Bewohner*innenstrukturen in den Alten- und

Pflegewohnheimen nachhaltig verändern (ebd., S. 932; ebd., S. 11).


30

3.3 Entwicklungen der Altersstruktur in Österreich

Die österreichische Bevölkerungsstruktur differenziert sich nach dem Alter, dem

Geschlecht und der Staatsangehörigkeit. Die untenstehende Tabelle bezieht

sich auf den Bevölkerungsstand und die -struktur (s. Tabelle 4). Der

Zusammenhang mit der darauffolgenden Abbildung (s. Abbildung 7) findet in

diesem Kapitel seinen Platz.

Tabelle 4: Bevölkerungsstand- und struktur, Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Statistik Austria

(2022, www)

Statistik Austria schätzte im Jahr 2018, dass im Kalenderjahr 2030, ein Anstieg

der 65- jährigen Erdenbürger*innen, um 4,4 %, knapp 476.000

Österreicher*innen erwartet wird. Eine Stagnation, um 4,3 % findet bis zum Jahr

2030 bei den 20 bis 64 Haupterwerbsaltrigen statt. Diese Bevölkerungsgruppe

verzeichnet eine starke Zuwachsrate aus dem In- und Ausland, primär in

urbanen Gebieten unter dem beobachtbaren Rückgang in ruralen Regionen.

Aus der letzten Kategorie, Null bis 19- jährige Kinder und Jugendliche, ist

entnehmbar, dass eine nahezu Kontinuität zwischen den Jahren 2018 und 2030

besteht (Statistik Austria, 2022, www).

In der darauffolgenden Abbildung (s. Abbildung 7) wird der bevorstehende

Anstieg der Bevölkerungsgruppen deutlich und steht mit der obenstehenden

Tabelle im Einklang (s. Tabelle 4).

Bevölkerungsstand und -struktur

n= 2018 2018 in %

n= 2030 2030 in %

Abweichung

Anteil 0- 19 Jahre

1.714.515 19,4 % 1.777.558 19,3 % -0,1 %

Anteil 20- 64 Jahre

5.461.703 61,8 % 5.295.834 57,5 % -4,3 %

Anteil 65 und mehr Jahre

1.661.489 18,8 % 2.136.753 23,2 % +4,4 %


31

Abbildung 7: Bevölkerungsprognose, Quelle: Statistik Austria (2022, www)

Die obliegende Bevölkerungsprognose zeigt die Verteilung der Altersgruppen

von Null bis 19 Jahre, von 20 bis 64 Jahre und von 65 und mehr Jahren. Laut

der Prognose der Statistik Austria werden nur mehr zwei Personen im

erwerbsfähigen Alter auf eine Person im Pensionsalter kommen. Wohingegen

im Jahr 1950 sechs Personen im erwerbsfähigen Alter auf eine Person im

Pensionsalter kamen. Aus langfristiger Sicht sinkt die Zahl der Personen im

erwerbsfähigen Alter, von den 20 bis 64 Jährigen unter dem jetzigen Wert.

Prognostiziert wird, dass es bis 2040 knapp 300.000 Personen im

erwerbsfähigen Alter weniger geben wird als 2019. Aufgrund der steigenden

Lebenserwartung nimmt die Bevölkerungsstruktur der 65 und mehr Jährigen

deutlich zu. Konstant bleiben Zuwächse in Österreich bis ins Jahr 2080

(Statistik Austria, 2022, www).


32

3.4 Veränderungen in der Pflegelandschaft

Der Pflegenotstand lässt im medialen Kontext die Alarmglocken höher

schlagen. Dazu wächst die Anzahl der pflege- und betreuungsbedürftigen

älteren Personen bis ins Jahr 2050 auf rund 900.000 Personen drastisch.

Parallel dazu, steigen die Ansprüche der Bevölkerung an eine altersgerechte

Versorgung und der Rückgang der familiären Pflegekapazitäten, verstärken die

Entwicklungen. Dramatisch sind auch die Defizite im Ausbildungsangebot der

gesetzlich geregelten Gesundheitsberufe. Speziell bedarf es an innovativen

Ausbildungsmöglichkeiten in den Pflege- und (Alten-) Betreuungsberufen.

Darunter zählt: Diplomiertes Gesundheits- und Krankenpflegepersonal,

Pflegehelfer*innen, Altenfachbetreuer*innen, Sozialfachbetreuer*innen, usw.

Die Attraktivität dieser genannten Gesundheitsberufe leidet unter einer Reihe

von ungünstigen Rahmenbedingungen beispielsweise: die hohe psychische

und physische Belastungen, ungünstige und unregelmäßige Dienstzeiten,

niedriges Einkommen und geringe Aufstiegs- und Karrierechancen (Dornmayr,

2003, S. 1-2).

In Zukunft bedarf es der Umsetzung des Qualifikationsmixes, der

Berücksichtigung der Erwartungen der verschiedenen Generationen, einer

Führung mit klaren Zielen und eine sichtbare Pflege mit messbaren Outcome.

Durch definierte und transparente Tätigkeitsprofile und der Beachtung der

Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter*innen, welche sich schlussendlich zu

einem Ganzen in der Versorgung einordnen lässt. Damit dies gelingen kann

sind Führungskräfte künftig vor neuen Herausforderungen gestellt. Dienlich

dafür sind eine ausreichende Zahl an qualifizierten Pflegepersonen,

Maßnahmen zur Steigerungen der Professionen, durch Fort, Aus- und

Weiterbildungen, sowie gezielte Maßnahmen zur Mitarbeiter*innenbindung- und

gewinnung. Das Zepter hat nun die Pflege in der Hand, anstatt auf die Politik,

die Öffentlichkeit und die Institutionen zu warten (Molzen, et al., 2022, S. 14).


33

Bereits in den letzten Jahren sind die Anforderungen und die Zusatzaufgaben

der Pflegepersonen deutlich gestiegen und dies verstärkt somit die

Gesamtbelastung im Beruf. Die Durchführung von aufwendigen

Dokumentations-, Qualitätssicherung-, und Fehlermanagementsystemen,

nehmen einen hohen Anteil der täglichen Arbeitszeit in Anspruch und erhöhen

somit den Zeit- und Leistungsdruck. Pflegefachkräfte entfernen sich von den

Kernaufgaben der Pflege, die Sinngebung des Gesundheitsberufes wird somit

der Grundlage entzogen und die bewohner*innenorientierte und

zwischenmenschliche Betreuung rückt in den Hintergrund. Darüber hinaus wird

die Komplexität aller Anforderungen oftmals vergessen. Denn der Gesundheits-

und Krankenpflegeberuf wird vorrangig von Frauen ausgeübt. Der Berufsalltag

ist geprägt von Teildiensten und die Herstellung der Balance zwischen Familie

und Beruf bedarf ein hohes Maß an Flexibilität und Eigeninitiative (Freifrau von

Hirschberg, 2015, S. 195).

Primär gilt das soziale Umfeld der Patient*innen als zentrale Ressource für eine

effiziente Versorgungsstrategie zu erkennen und gehört zu einem dienlichen

Handwerkszeug von Professionen. Es ist zu betrachten, dass ein permanenter

Wechsel räumlicher und sozialer Umgebung, Auswirkungen auf die Gesundheit

und auf die Lebensqualität hat. Der Schlüssel dahinter ist die Partizipation aller

Beteiligten, um den Gesundungs- und Krankheitsprozess auf den

Versorgungsbedarf auszurichten (Mayr & Lehner, 2008, S. 22).

Pflegeheime schaffen nicht nur einen wesentlichen Beitrag zur Befriedigung der

Grundbedürfnisse der dort lebenden Personen, sondern leisten eine sichere

Umgebung-, Pflege- und Betreuungsleistung in diversen Aktivitäten. Der

Indikator Lebensqualität resultiert aus positiver Einstellung der Bewohner*innen,

angenehmer und höflicher Umgang mit den Bewohner*innen, wohnliche

Atmosphäre, Kulinarik, ein vielfältiges Angebot an Aktivitäten, qualitativ

hochwertige Pflege, Bedürfnisorientierung und Sauberkeit. Die Schaffung von

Bewusstseinsbildung in Alten- und Pflegewohnheimen ist in Bezug auf die

Lebensqualität ein Qualitätsindikator (Winkler, 2021, S. 58-59).


34

Denn ein Pflegeheimeinzug zeigt eine geringe Zufriedenheit von lebenden

älteren Menschen im Vergleich mit den zuhause lebenden. Aus diesem Grund

können Pflegeheime bewusst die subjektive Lebensqualität von Personen

positiv beeinflussen. Hält man sich die zentralen Dimensionen der Autonomie,

der Privatsphäre, der Ruhe, der Vielfalt an Aktivitäten, die Ich- Wichtigkeit, die

Sicherheit und die Gesundheit vor Augen, und errichtet man einen strukturellen

Rahmen, kann die Lebensqualität für die lebenden Personen gesteigert werden

(Winkler, 2021, S. 58-59).

Florence Nightingale geht als Pflegepionierin in die Geschichte ein und brachte

es schon damals auf den Punkt: „Der Krankenpflege kommt eine entscheidende

Rolle bei der Versorgung der Patienten zu.“


35

4 ENTWICKLUNG VON EHRENAMT

Das Ehrenamt mit all seinen Facetten, Hürden und innovativen Ansätzen findet

in diesem Kapitel einen besonderen Platz. Diese Stück der Masterarbeit soll

dem/der Leser*in verhelfen, einen einheitlichen Überblick über das Ehrenamt zu

erlangen. Vorwiegend werden die Trends im Ehrenamt als auch die Motive und

Beweggründe näher beleuchtet. Obendrein werden die sechs Funktionen der

Motivation in diesem Kapitel thematisiert und ihre Wichtigkeit gegenüber

gestellt.

Abgerundet wird dieses Kapitel mit der Werteorientierung. Denn wenn

Menschen sich freiwillig engagieren, berufen sie sich vorwiegend auf die

eigenen gelebten Werte. Um dies näher zu thematisieren, wird in diesem

Kapitel das Wertemodell nach Schwartz vorgestellt.

4.1 Engagement 4.0

Engagement 4.0 wird in der Literatur nur im Zusammenhang mit den

Entwicklungsschritten gebracht. Die Gesellschaft befindet sich in einem Wandel

und mit ihr auch die Engagementarbeit. Bereits im 19. Jahrhundert schlug die

Geburtsstunde des bürgerlichen Ehrenamts, in dem

Wohltätigkeitsorganisationen gegründet wurden. Beginnend waren

Geselligkeitsvereine, beispielsweise Gesangs- und Turnvereine stark vertreten,

folgend von kommunalen Tätigkeiten, wie die der Feuerwehren.

In den 1980 Jahren kam vieles ins Schwanken, vorwiegend in der Arbeitswelt,

das Privatleben wurde vielseitiger, neue Familienformen entstanden und

traditionelle Bindungen zu Kirchen, Gewerkschaften und Parteien nahmen ab.

Über Jahrzehnte hielt sich das „formstabile Dauerengagement“ konstant in der

Gesellschaft über Wasser. Mit dem Engagement 2.0 tritt das

„Lebensabschnittsengagement“ ein (Roß, 2019, S. 42-45).

Für Personen steht an erster Stelle, in allen Bereichen des Lebens

mitzubestimmen, eigene Ideen einzubringen und eine Balance von Eigennutz

und Gemeinwohl zu finden (ebd., S. 42-45).


36

Abgesehen davon nimmt die Bereitschaft, ehrenamtliche Tätigkeiten in großen

Organisationen oder Verbänden zu übernehmen, tatsächlich ab. Neue Formen

des Engagements etablieren sich. Im Vordergrund des letzten Jahrzehnts des

20. Jahrhunderts stehen Globalisierung, Ökonomisierung, nachhaltige

Entwicklungen zu Themen der sozialen Sicherung und sind ausschlaggebend

für gesellschaftliche Veränderungen. Vorrangig richtet sich der Blick im

Engagement auf den gesellschaftlichen Zusammenhalt und die

Daseinsvorsorge. In diesem Kontext rückt das bürgerliche Engagement in eine

zentrale Funktion und erlangt eine neue gesellschaftspolitische Bedeutung.

Eine Vollziehung im Rahmen eines Vereins bis zur Bürgerinitiative haben die

bisher genannten Entwicklungen gemein (Roß, 2019, S. 42-45).

Das Engagement 4.0 spielt sich im 21. Jahrhundert ab und setzt die

obliegenden genannten Trends fort. Das Engagement der Bevölkerung nimmt

kontinuierlich zu, viel mehr in selbstorganisierten Formen als in klassischen

Vereinen und Verbänden. Die Vielfalt des Engagements 4.0 kennt keine

Grenzen. Menschen wollen autonom bestimmen, partizipiert werden, mit

machen, in der Gruppe zusammenhalten und für neue Kulturen offen sein.

Darüber hinaus prägen soziale Medien das freiwillige Engagement. Mit der

Digitalisierung werden Grenzen der Engagementarbeit überschritten. Die

Kehrseite der Medaille ist, dass neue Engagementformen in sozialen

Leistungen des Staates eingebaut und Engagement- Tätigkeiten monetär

vergütet werden. Engagement 4.0 steht mit professionellen Tätigkeiten überein,

welches hingegen Konfliktpotenzial aufwirft. Schließlich bringt die 21.

Jahrhundert- Entwicklung neue politisierte und polarisierte Weisen mit (ebd., S.

42-45). Eine Besonderheit, welche das „neue“ Ehrenamt mit sich bringt, ist die

Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung (Karl, Aner, Bettmer &

Olbermann, 2008, S. 16).

Viel mehr Bedingungen werden gestellt. Die Ehrenamtlichen wollen stärker in

den Organisationszusammenhängen partizipiert werden und autonom

entscheiden, soweit ihr Engagement betroffen ist (Karl et al., 2008, S. 16).


37

4.2 Hürden des Ehrenamts

Die Ehrenamtstätigkeit ist stark verwurzelt und weit verbreitet, fordert jedoch

laufende Entwicklungen der Gesellschaft und Anpassungen der

Rahmenbedingung. Ausschlaggebend können der demografische Wandel mit

den Geburtenrückgängen und das zunehmende Ungleichgewicht in der

Alterspyramide zwischen Jung und Alt sein. Andere Generationen weisen

andere Wertehaltungen auf und zunehmende Individualisierung, nachlassende

Bereitschaft für eine dauerhafte Verpflichtung sowie Umgestaltung der

Freizeitgewohnheiten dominieren. Das Resultat daraus ist, dass viele junge

Menschen die Freiwilligkeitsarbeit nicht mehr als eine Lebensaufgabe innerhalb

einer Organisation sehen. Dies ist der Grund weshalb sich viele dauerhaft im

beruflichen als auch privaten Bereich nicht binden können (Atz et al., 2014, S.

57).

Die Politik und die Wissenschaft umgeben sich mit den Fragen nach dem

Umfang der Entwicklung des Engagements, der Motive, der Ausprägungen und

der Wirkungen. Dennoch mahnt die Wissenschaft, zumindest teilweise eine

differenzierte Betrachtung in Erwägung zu ziehen, um Grenzen und zukünftige

einschränkende Bedingungen eines Engagementausbaus zu erkennen. Für

Organisationen ist der Rückgang des Engagements und der

Engagementbereitschaft deutlich zu spüren. Hinzu kommt, dass die Bedeutung

des Engagements für die Einrichtungen und für die/den Einzelne/n

bezugnehmend auf die Aktivitäten, konträr sein können. Ein Engagement für

Organisationen ist gefragt, wenn dies regelmäßig, in einem gewissen

Zeitumfang erfolgt oder in und bei lösungsorientierten Aufgaben unterstützt. Bei

den zukünftigen Engagierten stellt sich dies anders dar. Für sie kann bereits

eine einmalige ausgeübte Tätigkeit ein Engagement darstellen (Priller, 2015,

S.162-163).

Neben diesen divergierenden Einschätzungen der Engagementsituation

bestehen Abweichungen zwischen den einzelnen Tätigkeitsbereichen und den

Aufgabenfeldern von Engagierten (Priller, 2015, S.162-163).


38

Eine weitere Herausforderung kann durch das Einsetzen von ehrenamtlichen

Mitarbeiter*innen in Hospiz- und Palliativ Care darstellen. Grundlegend wandelt

sich die Rolle des Ehrenamts. Hospiz wird nicht nur als Sterbebegleitung unter

der Prämisse von „Lebensqualität am Lebensende“ gesehen, sondern steht als

„Leben-Helfen am Lebensende“ im Mittelpunkt. Das Aufgabenfeld ist

breitgefächert: Nachtwachen, organisatorische Alltagstätigkeiten bei und für die

sterbende Person und Angehörigen, welche geregelt werden sollen und dies

wohlmöglich in immer kürzeren Zeitabständen (Schneider, 2017, S.72).

Die Aufgabenfelder und die Rollenanforderungen werden intensiviert, verdichtet

und vervielfältigt. Ehrenamtliche Mitarbeiter*innen stoßen an deren Grenzen.

Die Folge: Fremd- und Selbstüberlastung. Zusätzlich steigen die Anforderungen

der Qualifikationen der Hospizarbeit für ehrenamtliche Mitarbeiter*innen und

das Verhältnis zwischen Professionalitäten und Engagierten ist im Zuge dessen

passend zu gestalten. Der Anspruch für eine zukünftige Begleitung mit höheren

Kompetenzen Der Anspruch wird in den Raum gestellt, dass Begleitungen am

Lebensende in Zukunft mit mehr hochwertigen Kompetenzen verbunden sein

müssen. Trotzdem darf Ehrenamtlichkeit „nicht-beruflich“ sondern als

Freiwilligkeit gesehen werden (ebd., S.72).

„Engagement ist nicht umsonst!“- diese Aussage trifft auf das innovative

Ehrenamtsmanagement zu. Hierbei handelt es sich nicht nur um materielle

Unterstützungsleistungen, sondern auch die Hauptamtlichen müssen einen Teil

der Arbeitszeit für die Unterstützung der Freiwilligen aufwenden,

gegebenenfalls neue Aufgaben übernehmen. Der Sinn und Zweck ist nicht,

dass für Hauptamtliche die Zeit für die eigentlichen Tätigkeiten fehlt. Deshalb

müssen ausreichende Kapazitäten zur Verfügung gestellt werden. Oftmals

prasseln Fragen, Probleme und Hilfeersuchen zur unpassenden Zeit ein. Dies

stellt einen weiteren Grund da, Freiwillige in die Arbeitsabläufe zu integrieren.

Für die Organisationen ist es wesentlich, dass sie aufgrund des Ehrenamts

ihren Wettbewerb verbessern können. Einen Mehrwert lässt sich durch das

Verbinden der Vorstellungen der Freiwilligen mit denen der Organisation

ableiten (Karl et al., 2008, S. 16-18).


39

Nichts desto trotz müssen einige Hürden bewältigt werden. Organisationen

können Ansprüche und Bedingungen der neuen Ehrenamtlichen an

Selbstständigkeit und Selbstentfaltung kaum vorhersehen, besonders im

Hinblick auf die Nützlichkeit der Ergebnisse. Dies ist ein Grund, warum

Institutionen geneigt Einfluss nehmen können. Nennenswert ist auch die

Forderung nach Gleichrangigkeit der Freiwilligen zu Hauptamtlichen. Der

Konkurrenzdruck steigt, wenn höher qualifizierte Ehrenamtliche, Tätigkeiten der

Hauptamtlichen entnehmen, welche aufgrund von Belastungen nicht erledigt

werden können. Ehrenamtliche Mitarbeiter*innen müssen mehr Bewusstsein

und mehr Sensibilität mitbringen, wenn sie vermeiden wollen, bei den

Hauptamtlichen auf Ablehnung zu stoßen (ebd., S. 18). Auch die Kluft zwischen

Urban und Rural stellt eine große Herausforderung dar. Traditionelles Ehrenamt

ist eher im ländlichen Bereich verbreitet. Menschen auf dem Land suchen

oftmals nach der Arbeit eine Freizeitbeschäftigung in Vereinen und die

Gemeinschaftlichkeit ist vorrangig. In urbanen Raum suchen Menschen als

Individuum den Ausgleich zum Berufsalltag in Angeboten an Sport,

Unterhaltung und Kultur. Deswegen ist die Bereitschaft, sich freiwillig in einer

Organisation zu betätigen, nachrangig und eher gering (Atz et al., 2014, S. 60).

Das innovative Ehrenamt wird im Kapitel (s. Kapitel 5) detailliert beschrieben.

Abschließend ist festzuhalten, dass Organisationen soziale Systeme sind und

die Möglichkeiten aufgrund ihrer Vielfältigkeit Hürden und Herausforderungen

der Ehrenamtlichkeit zu überwinden, haben. Vielmehr soll ein Gap und eine

Einheitlichkeit zwischen ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen und Erwerbstätigen

geschaffen werden. Hier bedarf es klarer Strukturen, partizipative Ansätze aller

Beteiligten und einer internen Strategie des Wissenstransfers, der

Kommunikation und der Anforderungs-, als auch Tätigkeitsprofile für

ehrenamtliche Mitarbeiter*innen.


40

4.3 Beweggründe und Motive des Ehrenamts

Zahlreiche Motive determinieren Personen, die sich freiwillig engagieren

möchten. Das individuelle Handeln wird durch ein ganzes Motivationsbündel

geleitet und ehrenamtliches Engagement ist „multimotiviert“. Engagement wird

im Rahmen der Altruismusforschung eingebettet und beschäftigt sich mit

verschiedenen Formen von prosozialem Handeln. Engagierte Tätigkeiten

werden als geplante, formelle Form prosozialen Handelns gesehen, indem

Entscheidungen zum Unterstützen und Helfen nach reichlichen Überlegungen

verstanden werden. Zu dem prosozialen Handeln werden zwei Kategorien

zugeordnet, die grob die Unterscheidung zwischen Altruismus und Egoismus

widerspiegeln (Moschner, 2022, S. 4-8).

Definiert wird Altruismus als Selbstlosigkeit oder Uneigennützigkeit und weist

eine belohnende Qualität auf durch die Beruhigung des eigene Gewissen oder

eine Dankbarkeit der Hilfesuchenden anstelle von finanzielle Gratifikationen.

Des Weiteren spiegelt sich auch die Norm der sozialen Verantwortung im

altruistischen Motiv wider. Dies bedeutet, dass ehrenamtliches Engagement

eine Übernahme von Verantwortung von Personen nimmt, die sich selbst nicht

helfen können. Obendrein fühlen engagierte Personen sich im

gesellschaftlichen und kulturellen Bereich verantwortlich, gesellschaftliche

Missstände zu verbessern (ebd., S. 4-8).

Egoismus wird von Altruismus abgegrenzt. Egoistische Motive werfen einen

Blickwinkel auf die Befriedigung der Wünsche und Bedürfnisse der

Helfer*innen. Sinnerfahrung lässt sich als eine weitere Form unter egoistischen

Motiven einordnen und stellt die Selbsthilfe, um dem eigenen Leben ein Ziel,

Richtung oder Sinn zu geben. Ehrenamtliche Personen erfahren aufgrund einer

sinnstiftenden Funktion, fernab dem beruflichen Alltag, neue Perspektiven. Über

dies darf die Zwischenmenschlichkeit und die Bedürfnisorientierung der

Individuen nicht fehlen. Gelegenheiten sollen geschaffen werden, um

Bindungen aufzubauen, Individualisierung und Autonomie zu berücksichtigen

und Einsamkeit und Desisolation schützen (ebd., S. 4-8).


41

Ein nennenswerter Betrachtungspunkt ist auch, dass existentielle

Schuldgefühle, welche durch eine günstige und schlechte Lebenslage

hervorgerufen werden kann, denn solche Schuldgefühle können ein Bedürfnis

nach einem Ausgleich bilden (Moschner, 2022, S. 4-8).

Zunehmend an Bedeutung gewinnen neben den extrinsischen Faktoren auch

die intrinsischen Motive. Wissenserwerb, Selbstverwirklichung und

Karrierenutzen sind die häufigen Trigger dafür, sich ehrenamtlich zu

engagieren.

In der folgenden Tabelle sind einige Motivationen aufgelistet und in

extrinsischer und intrinsischer Sicht dargestellt (s. Tabelle 5).

Tabelle 5: Extrinsische und intrinsische Motivatoren, Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Atz et al.

(2014, S.21)

Extrinsisch Intrinsisch

Bestätigung Selbstverwirklichung

Wertschätzung Wissenserwerb/persönliche Weiterbildung

Anerkennung Karrierenutzen

Entwicklung eines WIR- Gefühls Abwechslung zum Alltag, Spaß

Gemeinschaft, Miteinander

Einfluss durch (Macht-,) Position

Soziales Netzwerk

Gesundheit fördern

Autonomie

Erfolg

Freiwillige stellen deren Zeit und Engagement aus den unterschiedlichsten

Gründen zur Verfügung. Die Grundlage der Motivation basiert von Theorien des

Altruismus und der Selbstlosigkeit, wobei die Hauptmotivation darin besteht,

dass Freiwillige anderen helfen wollen. Es sollten jedoch auch andere Motive

nicht ausgeschlossen werden, um die Freiwilligen zu verstehen und sie für ein

effizientes Ehrenamtsmanagement zu nutzen. Die heutigen Vorstellungen von

Freiwilligenarbeit sind oft projektorientierter und beinhalten spezifische

Erwartungen in Bezug auf Form, Zeit und Inhalt des freiwilligen Engagements

(Bang & Ross, 2009, 62).


42

In diesem Zusammenhang stehen unterschiedliche Motivatoren im Vordergrund

wie soziale Kontakte, persönliche Interessen und emotionale Bedürfnisse.

Ehrenamtlich Engagierte werden nicht nur von altruistischen sondern auch von

egoistischen Motivatoren geleitet und legen nahe, nicht nur der Organisation zu

helfen, sondern erwarten sich auch eine Art persönliche Belohnung (Bang &

Ross, 2009, 62).

Um die verschiedenen zugrunde liegenden Motivationsprozesse zu verstehen,

müssen sechs folgende Funktionen erfüllt werden (s. Tabelle 6):

Tabelle 6: Sechs Funktionen den Motivationsprozess zu verstehen, Quelle: Eigene Erstellung in

Anlehnung an Bang & Ross (2009, S. 62-65)

Wertefunktion Eigene Wertevorstellungen können zum Ausdruck gebracht werden Zum Beispiel: Hilfe für Pflegebedürftige anbieten, Besorgnis um das Wohlergehen anderer und Mitgefühl empfinden

Erfahrungsfunktion Neues kann gelernt werden, Interessen werden geweckt, praktische Erfahrungen werden gesammelt, um ein soziales Umfeld zu erkennen und nicht zuletzt sich selbst besser zu verstehen

Soziale Anpassungsfunktion Einbindung in eine Gruppe wird verstärkt, Erwartungen des sozialen Umfelds kann durch eigenes Engagement entsprochen werden

Karrierefunktion Neue Kontakte können geknüpft werden, für den Beruf dienliche Fähigkeiten und Fertigkeiten lassen sich erwerben, berufliche Türen und neue Möglichkeiten können geschaffen werden

Schutzfunktion Ablenkung der eigenen Sorgen ist gegeben, Gefühl von Einsamkeit wird reduziert, Schuldgefühle entlastet, aufgrund es besser zu haben als andere Menschen

Selbstwertfunktion Das Gefühl gebraucht zu werden wird vermittelt, Selbstwertgefühl wird gesteigert, neue Kontakte werden geknüpft


43

Es wird davon ausgegangen, dass das Ausmaß, in dem die Erfahrungen in der

Freiwilligenarbeit die genannten Funktionen erfüllen, mit der Zufriedenheit der

Freiwilligentätigkeit zusammenhängt.

Im Zusammenhang der Literaturrecherche wurde ein weiteres Item enthüllt. Bei

der Funktion soziale Gerechtigkeit geht es darum, ob Menschen durch

Engagementarbeit Chancengleichheit in der Gesellschaft fördern, Ungleichheit

verringern, und gleiche gesellschaftliche Teilhabe für alle Menschen geschaffen

werden (Reifenhäuser, 2016, S. 157).

Der Freiwilligensurvey machte im Jahr 2014 eine Befragung für die Anstöße

zum Ehrenamt durch. Knapp die Hälfte der engagierten Befragten gab an, dass

leitende Personen aus einer Organisation den konkreten Anstoß zum

Engagement gegeben haben. Des Weiteren kamen 44,9 % über bereits

engagierte Familienmitglieder, Freund*innen oder Bekannte zu deren

freiwilligen Tätigkeit. Nicht nur das soziale Umfeld, sondern auch die

Erfahrungen, welche innerhalb der Familie gemacht wurden, geben Anlass für

ein Engagement. Neben dem beruflichen Setting, nahmen auch knapp 14 %

der Befragten an, durch Schule, Hochschule oder Ausbildung an einer

freiwilligen Tätigkeit teil. Ungefähr 9,5 % der Befragten fanden den Anstoß von

außerhalb des direkten sozialen Umfeldes über eine Informations-, und

Kontaktstelle oder aus diversen medialen Kanälen (Müller, Hameister & Lux,

2016, S. 420).

Eine detaillierte Betrachtung der Anstöße zu einem Engagement kann in der

darauffolgend Abbildung entnommen werden (s. Abbildung 8).


44

Abbildung 8: Anstöße zu einem Engagement, Quelle: Müller, Hameister & Lux (2016, S. 420)

Die treibende Kraft für die Engagierten ist, etwas zu tun, das eine Freude

bereitet, dass sie etwas mit anderen Menschen zusammen tun und zusätzlich

einen positiven Beitrag für die Gesellschaft leisten können. Eine geringe Rolle

spielt dabei der Stellenwert in der Gesellschaft, auf dem Arbeitsmarkt oder in

der finanziellen Profitlage. Im Übrigen geben Frauen häufiger als Männer

Motive, die sich auf das eigene Wohlbefinden oder auf den sozialen Aspekt

beziehen, an. Dahingegen nennen Männer eher als Frauen Motive, die einen

materiellen oder immateriellen Gewinn enthalten. Ununterscheidbar in Bezug

auf die Reihenfolge der Wichtigkeit dieser Motive. Vorrangig steht bei beiden

Geschlechtern der Spaß als das Dazuverdienen (Müller, Hameister & Lux,

2016, S. 427-428).

Abschließend kann festgehalten werden, dass die Beweggründe und die Motive

im Ehrenamt eine hohe Komplexität aufweisen und wahrscheinlich

vielschichtiger sind, als angenommen.


45

Die Motive von zukünftigen freiwilligen Personen können nicht eindeutig als

altruistischen oder egoistischen Auslöser eingestuft werden. Viele Menschen

geben an, dass die Kombination von Fremd-, und Eigennützigkeit

ausschlaggebend für die Freiwilligentätigkeit sind.

4.4 Einführung von Freiwilligenmanagement

Die nachfolgende Abbildung zeigt eine schrittweise Einführung von

Freiwilligenmanagement. In erster Linie widerspiegelt es die moderne

Engagementkultur eines systematischen Freiwilligenmanagement. Dieses

Modell charakterisiert einen vereinfachten Ablauf eines

Implementierungsprozesses. Nachstehend wird dieses Modell erklärt und

detailliert beschrieben (s. Abbildung 9).

Abbildung 9: Vorgehensmodell für die schrittweise Einführung von Freiwilligenmanagement nach

Reifenhäuser und Kegel Quelle: Reifenhäuser (2013, S.17)


46

In erster Linie ist es bedeutsam, dass auf der Ebene der Organisation,

strategische Entscheidungen getroffen werden, besonders die die Ressource

des Freiwilligenengagements bereitstellen. Mit Hilfe einer/s

Projektverantwortlichen gelingt es einen reibungslosen Projektablauf zu

gewähren (Reifenhäuser, 2013, S. 62-65).

Mit klar definierten Grundsätzen und Entwicklungen von

Freiwilligenkonzepten wird der Weg zum Engagementziel in einer Einrichtung

transparenter und nachvollziehbarer. Begriffsbestimmungen, Abgrenzungen

und der zukünftige Umgang mit Ehrenamtlichen sollen in einem Konzeptpapier

ersichtlich sein (ebd., S. 62-65).

Die Partizipation und Mitgestaltung der Beteiligten steigert die Akzeptanz

und die Motivation. Deshalb ist es unumgänglich, dass Mitarbeiter*innen im

Veränderungsprojekt mit einbezogen werden. Dies stellt somit eine positive

Grundhaltung dem ehrenamtlichen Engagement gegenüber und schafft somit

eine attraktive Engagementkultur. Mit geeigneten Informationsformaten wie

beispielsweise Workshops, Informationsabenden und Versammlungen können

Anregungen, Befürchtungen und neue Ideen aufgegriffen und abgefragt

werden. Anschließend ist es auch bedeutsam, dass vorgeschlagenes im

Rahmenkonzept Einklang findet (ebd., S. 62-65).

Ein weiteres zentrales Element für die Einführung eines

Freiwilligenmanagements ist, die Benennung eines Ehrenamtskoordinators.

Mit erworbenen Führungsverhalten können Ehrenamtskoordinator*innen auch

ein Teil des Organisationentwicklungsprojektes werden und fungieren zeitgleich

als Multiplikator*innen, um die Einführung und den Ausbau der

Engagementarbeit kontinuierlicher zu agieren (ebd., S. 62-65).

Nennenswert ist auch, dass organisatorische Rahmenbedingungen ihren

Platz finden müssen, damit eine Zusammenarbeit mit Ehrenamtlichen

überhaupt gelingen kann, welche das Qualitätsmanagement lenkt. Mit

konkreten Regelungen, Verfahren, Formularen und Vorlagen werden

Qualitätsstandards festgelegt (ebd., S. 62-65).


47

Schaffen Organisationen im Rahmen der Engagementarbeit eine gute

Kultur, zeigt sich dies auch in der wertschätzenden Umgangsform, in der

Partizipation und in der Mitgestaltung der Engagierten. Bedeutsam ist auch,

dass eine gute Engagementkultur nur dann wachsen und gepflegt werden kann,

wenn Bewusstseinsbildung bei allen Mitarbeiter*innen gelingt. In Form von

Informationen, starke Überzeugungskraft und dem Vorleben, werden

Missverständnisse und Konflikte minimiert. Fördernd ist auch der ständige

Austausch zwischen den Engagierten, sowie die Festlegung von Grundsätzen

und Leitlinien, welche die Ehrenamtliche binden (Reifenhäuser, 2013, S. 62-65).

Betrachtend diesem Modell kann zusammengefasst werden, dass eine

Implementierung eines Freiwilligenmanagement erfolgreich ist, wenn alle

Mitarbeiter*innen einer Organisation über strukturelle, personelle und über alle

Neuerungen informiert werden. Zusätzlich ist es essentiell über

Aufgabenprofile, Grundsätze, Regelungen und Verfahren in Kenntnis gesetzt zu

werden. Des Weiteren ist die Initiierung eines Bewusstseinsprozesses für eine

gute Engagementkultur bedeutsam. Mit einem internen Handbuch kann eine

Organisation den Baustein für zukünftige Engagierte legen. Mit einem

Richtliniencharakter und der kontinuierlichen Überprüfung im Rahmen eines

Verbesserungsprozesses kann das Handbuch ständig weiterentwickelt werden.

Abschließend ist festzuhalten, dass durch starke Überzeugungskraft der/die

Freiwilligenkoordinator*in die größte Wirkung für eine gute Anerkennungs-, und

Partizipationskultur erzielen kann (ebd., S. 62-65).


48

4.5 Werteorientierung

Gelebte Werte lenken Menschen und ihre Gesellschaft, geben Orientierung auf

der Verhaltensebene und bauen Beziehungen zu Menschen, Natur und Umwelt

auf. Traditionelle Sozialstrukturen und Bindungen an institutionellen Verbänden

(Kirche, Familie usw.) gehen zurück. Das Individuum als der eigene

Entscheidungsträger steht klar im Vordergrund. Im heutigen Zeitalter gelangen

Werte wie Unabhängigkeit und Autonomie hohe Relevanz (Haller & Müller Kmet

2019, S.51).

Der Sozialpsychologe Shalom H. Schwartz (2012) entwickelte eine umfassende

Typologie von Werten. Im Fokus stehen die Vorstellungen eines Menschen,

was für ihn im Leben wichtig ist.

Das Wertemodell bezieht sich auf sechs folgende Aspekte:

1. Vorstellungen, die mit Gefühlen verbunden sind

2. wünschenswerte Ziele

3. allgemeiner Charakter, welche zu verschiedenen Handlungen und

Situationen führen

4. konkrete Ereignisse

5. Ordnung von relativen Bedeutungen

6. Bestimmung der Handlung, wenn ein Bereich als wichtig erachtet wird

(ebd., S. 54).


49

Abbildung 10: Wertemodell nach Schwartz; Quelle: Haller & Müller Kmet (2019, S. 54-55)

Der Sozialpsychologe Schwartz definiert Werte als das, was uns im Leben

wichtig ist. Speziell betrachtet er die allgemeine bereichsübergreifende

Vorstellung, welche mit Emotionen im Einklang stehen, dass das Handeln

motiviert und nach Wichtigkeit ordnet. Des Weiteren kondensiert Schwartz von

diversen Werten beispielsweise Weisheit, Freiheit, Gleichheit, Liebe und

Freundschaft eine Liste von zehn Grundwerten (s. Abbildung 10). Folgende

Grundwerte wurden definiert: Wohlwollen, Konformität, Tradition,

Universalismus, Sicherheit, Macht, Leistung, Hedonismus, Stimulation und

Autonomie. Diese Grundwerte werden in vier Wertetypen gegliedert. Zum einen

in die Offenheit gegenüber Wandel (openness to change) im Gegensatz zu

Bewahrung der Ordnung (conservation) und Selbsterhöhung (self-

enhancement) versus Selbsttranszendenz (self- transcendence) (Haller &

Müller Kmet, 2019, S. 54-55).


50

Laut Schwartz sind diese Werte universell, weil sie drei universelle

Erfordernisse der menschlichen Existenz und der sozialen Verbundenheit

gewährleisten. Das erste universelle Erfordernis ist die Förderung und die

Sicherstellung der kooperativen und unterstützenden Beziehung zwischen den

Mitgliedern. Gefolgt von der Motivation der Individuen, welche Zeit und Energie

in produktive Tätigkeiten und Ideen stecken. Zu guter Letzt steht die

Legitimation der selbstbezogenen Bedürfnisse im Vordergrund (Haller & Müller

Kmet, 2019, S. 54-55).

Freiwilligenarbeit kann entweder ein Mittel zum Erreichen bestimmter

gewünschter Endzustände sein oder ein Mittel für Menschen, ihre Werte

"auszuleben". Werte, Normen und Haltungen sind Maßstäbe, nach denen die

Dinge als mehr oder weniger richtig, mehr oder weniger gut und, mehr oder

weniger ehrenhaft sind. Auf der allgemeinsten Ebene beziehen sich die Werte

auf eher abstrakte und allgemeine Ideen, wie zum Beispiel die individuelle

Freiheit oder autonomes Handeln. Auf einer spezifischeren Ebene beziehen

sich die Werte auf Themen wie Hunger, Armut, Rassismus, Obdachlosigkeit,

Drogenmissbrauch, Abtreibung und dergleichen. Wenn Menschen sagen, dass

sie sich freiwillig für dieses oder jenes engagieren, weil es das Richtige ist,

berufen sie sich auf Werte. Sie erwarten nicht, dass wir fragen, warum es das

Richtige ist, das Richtige zu tun (Musick & Wilson, 2008, S. 82-85).

Werte existieren nicht isoliert, sondern gebündelt in Ideologien oder

Weltanschauungen, wie "liberal" und "konservativ". Die Werte beeinflussen

nicht nur, ob sich jemand freiwillig meldet, sondern sie lenken auch in die

Richtung bestimmter Aktivitäten und Organisationen. Oftmals rekrutieren

Organisationen nur Freiwillige, wenn die Werteidentifikation übereinstimmt.

Materielle Anreize werden niemals ausreichen, da sich Freiwillige in erster Linie

von ihrem Gewissen, ihrem Gefühl für richtig und falsch geleitet werden. Die

Freiwilligenarbeit der beste Weg ist, um Probleme zu lösen. Bestimmte Werte

sprechen zum Beispiel das menschliche Bedürfnis nach Würde und

Selbstachtung an (ebd., S. 82-85).


51

In Anbetracht dieser Werte ist es moralisch korrekt, eine Art und Weise, eine

Dienstleistung umsonst zu erbringen, weil dies die einzige Möglichkeit ist, das

Problem zu lösen und damit die Würde erhalten bleiben kann. Für viele

Menschen ist das Bedürfnis, "etwas zu tun", genauso stark wie das Bedürfnis,

"etwas zu erledigen" (Musick & Wilson, 2008, S. 82-85).

Speziell bei der jüngeren Generation wird ein Wertewandel beobachtet. Im

Vergleich zu früher sind die Wertedimensionen differenzierter und vielfältig. Die

persönlichen Werte rücken stark in den Vordergrund, andere

Wertedimensionen werden vermehrt in den Hintergrund gedrängt. Die

Bedeutung dahinter ist, dass Menschen viel mehr aus den Gründen der

Selbstverwirklichung und nicht aus einem Pflichtgefühl gegenüber der

Gemeinschaft sich dazu entscheiden, ehrenamtlich oder freiwillig tätig zu sein.

Freiwillige erhoffen sich durch ihr Engagement eine Bereicherung fürs eigene

Leben zu erlangen (Atz et al., 2014, S. 22).


52

5 INNOVATIVES EHRENAMT

Dieses Kapitel befasst sich mit dem Weg zu einem innovativen Ehrenamt. Im

Mittelpunkt steht eine klare Betrachtungsweise und Abgrenzung zwischen

einem traditionellen und innovativen Ehrenamt.

Des Weiteren werden die Gelingensbedingungen zur Gewinnung von

ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen aufgezeigt und das 5- A- Modell in Hinblick

auf die Entwicklung von Engagementbereichen hingewiesen. Zusätzlich wird

der Nutzen einer Öffentlichkeitsstrategie dargelegt und detailliert beschrieben.

Abgerundet wird dieses Kapitel mit der Relevanz einer koordinierenden Stelle in

einer sozialen Einrichtung und auf Aufgabenprofile, Kompetenzen und die

Grundhaltung der Anerkennung aufmerksam gemacht.

5.1 Abgrenzung zwischen einem traditionellen und

innovativen Ehrenamt

Unter einem „traditionellen“ werden Tätigkeiten verstanden, die im lokalen

Umfeld verankert sind. In der Regel handelt es sich um formelle Tätigkeiten in

einer Organisation. Bedeutend sind traditionelle Werte, Einbindung in der

Gemeinschaft und Familientraditionen aufrechtzuerhalten. Dadurch kann eine

langfristige Bindung entstehen. Im Kontrast dazu steht das innovative

Ehrenamt, welches auf kurzfristige und eigenständige Bereitschaft setzt (Atz et

al., 2014, S. 21). Die dargestellte Tabelle grenzt ein traditionelles zu einem

innovativen Freiwilligenmanagement ab (s. Tabelle 7).


53

Tabelle 7: Vergleich "traditionelles" und "innovatives" Ehrenamt, Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung

an Atz et al. (2014, S. 21)

Traditionell Innovativ

Langfristig engagiert Kurzfristig engagiert, abhängig der Zeitressourcen

Dauerhafte Mitgliedschaft Projektbezogen

Formelle Tätigkeiten über einen Verein Eigenständiges Engagement (Kooperationspartner)

Verantwortung übernehmen Ungezwungen

Ortsabhängig Ortsunabhängig

Traditionelle Dienste (Besuchs-, und Begleitdienste, Spaziergänge, Arztbesuche)

Innovative Dienste (projektbezogene Tätigkeiten)

Klassische Rekrutierung durch Mundpropaganda, Bereitschaft durch Familientraditionen

Nutzung von Social-Media-Kanäle für die Gewinnung von neuen Ehrenamtlichen

Traditionelle und hierarchische Führung, Belohnung durch Auszeichnungen

Partizipativer Ansatz; kurzzeitiges Engagement

Bekannte Leistungen Ideen einbringen, neue Leistungen kreieren

Neue Ideen und neue Lösungsansätze braucht es, um Veränderungen

innovativ weiterzuentwickeln. Die Freiwilligen wollen gehört werden,

Verantwortungen übernehmen und autonom agieren, gerade wenn sie eine

Kooperation mit einer Organisation eingehen. Um die Produktivität und

Motivation der ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen zu steigern, braucht es eine

gleichberechtigte Stellung in der Einrichtung. Hilfreich dafür sind eine gelebte

Anerkennungs-, Feedback-, und Fehlerkultur. Dies sind treibende Aspekte

damit ein Engagement erfolgreich und sinnvoll erscheint. Vorwiegend liegt der

Erfolg einer Arbeit bei konstruktiven und regelmäßigen Feedbackrunden. Das

„neue“ Ehrenamt orientiert sich an das Gemeinwohl und an die Ausschöpfung

zur Selbstentfaltung. Ansprechpersonen ermöglichen leichte Zugänge und

unbürokratische Kommunikationswege. Sind Ansprechpartner*innen explizit in

einer Einrichtung implementiert, finden Ideen, Anliegen und Bedürfnisse leichter

Gehör (Karl et al., 2008, S. 14-19).


54

In der nachfolgenden Grafik werden bestimmte Wirkungsfaktoren

hervorgerufen, die den Wandel vom „traditionellen“ zum „innovativen“ Ehrenamt

determinieren (s. Abbildung 11).

Abbildung 11: Einflussfaktoren auf ein innovative Ehrenamt, Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an

Atz et al. (2014, S. 22)

5.2 Gewinnung von ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen

Die demografischen Entwicklungen tragen dazu bei, dass sich der Bedarf an

Ehrenamtlichen stark verändert. Durch die geburtenschwachen Jahrgänge

verschiebt sich auch die Engagementbereitschaft. Einen Mangel an

Ehrenamtlichen wird in den Bereichen der Besuchsdienste, der individuellen

Betreuung und der Aktivitäten von Senior*innen sichtbar. Die Gründe für das

fernbleiben von Ehrenamtlichen sind vielschichtig, beispielsweise: die aufrechte

Erwerbstätigkeit der Ehrenamtlichen, die Berührungsängste in der

Senior*innenarbeit, speziell mit Kranken oder Dementen, das fehlende Wissen


55

und Erfahrungen, die Finanzen und die mangelende Freizeit. Auffallend sinkt

diese bei der jungen Generation und verändert auch das Interesse an der

breiten Angebotspalette (Limbeck et al., 2014, S. 34-36).

Für die Anwerbung von Freiwilligen ist die Schaffung von organisatorischen

Voraussetzungen bedeutsam. Das Aufgabenprofil ist das meist genannte

Instrument, um Freiwillige zu gewinnen. Mit dem Einsetzen des Aufgabenprofils

können konkrete Tätigkeiten und Projekte auf der organisationseigenen

Homepage oder in der Presse geworben werden. Gelingen kann dies durch

eine klare Aufgabenbeschreibung um die Neugier zu wecken. Dadurch wird

Transparenz, Sicherheit und Seriosität geschaffen (Reifenhäuser, 2013, S. 151-

152). Sind Konzepte erstellt, die Vorstellungen, die Erwartungshaltungen in der

Struktur geklärt und die Aufgabenfelder konkretisiert, dann kann mit der

Anwerbung und Gewinnung von zukünftigen ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen

begonnen werden (Theilengerdes, 2012, S. 41-42).

Um Ehrenamtliche zu gewinnen und die unterschiedlichsten Generationen

anzusprechen, ist es unumgänglich, dass aktuelle Entwicklungen betrachtet

und differenzierte Werbeformen eingesetzt werden. Die jüngere Generation

fühlt sich über Social-Media-Kanälen häufiger angesprochen, als die

geburtenstarken Jahrgänge, welche die persönliche Ansprache oder

Informationsveranstaltungen bevorzugen. Die Jungen werden durch die

Plattformen Facebook, Instagram oder ähnliches erreicht. Wurfsendungen,

Homepagebeiträge oder Zeitungsinserate sind weitere Möglichkeiten, um

Ehrenamtliche zu gewinnen. Nennenswert ist auch, dass jene Personen, die

länger eine Koordinationsfunktion in der Ehrenamtlichkeit ausüben, weniger

Werbung im Internet, Inserate in der Zeitung oder Flyer verteilen, als jene/r

Koordinator*innen, die weniger als sechs Jahre die Tätigkeit verrichten. Viel

mehr werden Personen direkt angesprochen, um sie für ein Engagement zu

gewinnen (ebd., S. 29-30).


56

Unter anderem soll der angesprochene Personenkreis sich mit den

Aufgabenfeldern identifizieren, denn nicht jede/r Engagierte ist für ein

Engagement in der Altenbetreuung geeignet (Limbeck et al., 2014, S. 29-30;

Theilengerdes, 2012, S. 41-42). Für die zukünftigen Ehrenamtlichen ist ein

positives Image der Organisationen bedeutsam, um die Ausübung der Tätigkeit

verrichten zu können (Theilengerdes, 2012, S. 41-42).

Die Gewinnung von ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen ist eine

Managementaufgabe, um die ehrenamtliche Arbeit als Attraktion zu gestalten.

Dahingehend müssen Arbeitsbedingungen entsprechend gestaltet und

Kraftquellen für ein Engagement berücksichtigt werden (ebd., S. 41-42).

Abbildung 12: Leistungsanreize im Ehrenamt, Quelle: Eigene Erstellung

Die obliegende Abbildung werden die Leistungsanreize der Ökonomie, der

Funktionalität, der Sozialität und der Identifikation als Ansporn für ein

Engagement gesehen (s. Abbildung 12). Betrachtet man die wirtschaftlichen

Anreize, steht das Geld an oberster Stelle, welches natürlich nicht für die

ehrenamtliche Arbeit zutreffend ist. Eintrittskarten zu Veranstaltungen oder

Gutscheine, sowie Pflege von persönlichen Beziehungen lassen sich darunter

ordnen. Die funktionalen Leistungsanreize beziehen sich auf anlassbezogene

öffentliche Auftritte oder Übernahme einer sinnvollen Tätigkeit, die Informations-

, und Wissensvorsprünge aufweisen (Wadsack, 2003, S. 43-44).


57

Ein ganz zentraler Betrachtungspunkt sind die sozialen Leistungsanreize, in

denen es um die persönlichen Beziehungen geht. Akzeptanz, Anerkennung,

Austausch und vertrauenswürdige Zusammenarbeit sind ausschlaggebend, um

wertvolle Erlebnisse zu erlangen. Die letzte Gruppe der Leistungsanreize rundet

die Form der Identifikation ab. Ein wesentlicher Ansatz der Identifikation sind

klar formulierte Ziele der Organisation, welche eine hohe Verbundenheit

schaffen. Auch Traditionen wie zum Beispiel: Rituale oder Abzeichen dürfen

nicht außer Acht gelassen werden und lenken die Arbeit in Richtung auf das

Ziel ein (Wadsack, 2003, S. 43-44).

Um potentielle Freiwillige anzusprechen, ist es bedeutsam, dass eine ganze

Reihe von Informationen und Aktionen publik geschaltet werden. Auf eine

Bandbreite von Öffentlichkeitsmaßnahmen kommt es an, um auf Beweggründe

und Erwartungen der zukünftigen Ehrenamtlichen einzugehen. Wirkungsvoll ist

das Einsetzen von Multiplikator*innen. Sie haben einen besonderen

Wirkungsmechanismus, vermitteln Botschaften und erreichen die Menschen

(Biedermann, 2012, S. 62).

5.3 5-A-Modell zur Gewinnung von Freiwilligen

Das zielgruppenspezifische Stufenmodell zur Gewinnung von Freiwilligen

verhilft ein Engagementangebot in struktureller Hinsicht zu entwickeln. Das 5-A

Modell nach Carola Reifenhäuser (2013) bietet einen Orientierungsfaden für die

Entwicklung von Engagementbereichen. Mit diesem Modell gelingt es Angebote

für Freiwillige zu konkretisieren und adäquat darzustellen. Näher beleuchtet

werden die Motive und der Nutzen des Engagements. Der Fokus liegt dabei

durch allgemeine Aufrufe, den eigentlichen Nutzen des freiwilligen

Engagements kundzutun (Reifenhäuser, 2013, S. 108).

In der darauffolgenden Abbildung (s. Abbildung 13) kann das Stufenmodell

nach Reifenhäuser zur Gewinnung von Ehrenamtlichen entnommen werden.

Anschließend erfolgt eine detaillierte Beschreibung.


58

Abbildung 13: 5-A Modell nach Reifenhäuser, Quelle: Reifenhäuser (2013, S. 108)

Attraktivität

Der erste Schritt des 5-A Modells befasst sich deutlich, warum das freiwillige

Engagement attraktiv ist und welchen Mehrwert eine Freiwilligkeit bietet. Meist

spielen die Motive für ein Engagement eine wichtige Rolle (Reifenhäuser, 2013,

S. 108-110).

Aufgabe und Ausstattung

Eine Aufgabe oder mehrere Teilgebiete können zu einem Tätigkeitsbereich

gebündelt werden. Ein primäres Ziel ist, dass Aufgabenprofil entsprechend

ihren Raum finden und wichtige Informationen beispielsweise Ziele,

Zeitressourcen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Hier steht im Fokus, Tätigkeiten

detailliert wie möglich zu beschreiben, um das Interesse der zukünftigen

Freiwilligen zu wecken. Zentral ist die klare Abgrenzung der Aufgabenprofile der

Haupt-, und Ehrenamtlichen. Dadurch wird kein Raum für Konfliktpotenziale

und gegebenenfalls Demotivation gelassen (ebd., S. 108-110).


59

Aufwendungen

Im Teilprozess „Aufwendungen“ geht es darum, die Engagierten zu betreuen,

zu unterstützen, sie zu begleiten und zu motivieren. Gefördert kann dies durch

regelmäßige Vernetzungstreffen und Besprechungen werden. Die

Gegenleistung für die Ehrenamtliche ist die Anerkennung, welche angemessen

und passend zum Ausdruck gebracht werden muss. Gelingen kann dies

beispielsweise durch:

Partizipation von Entscheidungen,

Erfragungen nach Meinungen und Ideen,

Feste feiern,

Versicherungsschutz zu gewähren,

Geburtstagskarten, Ehrungen für besondere Leistungen,

Danksagung und angemessene Verabschiedung (Reifenhäuser, 2013,

S. 108-110).

Angebot

Der letzte Teilprozess des 5-A Modells befasst sich mit der Erstellung des

Angebotes, einschließlich der zuvor gesammelten Informationen. An erster

Stelle stehen die Aufmerksamkeit und das Interesse zu erlangen, um neue

Freiwillige zu gewinnen. Ganz klar ist hier eine gezielte Vermarktung gefragt.

Die potentiellen Ehrenamtlichen müssen sich direkt angesprochen fühlen (ebd.,

S. 108-110).


60

5.4 Ehrenamtsmarketing

Eine strategisch ausgerichtete Öffentlichkeitsarbeit schafft nicht nur neue

Mitarbeiter*innen zu akquirieren, sondern ist auch die Grundlage, die

Organisation publik zu machen (Reifenhäuser, 2013, S. 89).

Mit gezielten Informationsbeiträgen rundum das Engagement, der Aktivitäten

und dem täglichen Geschehen in einer Einrichtung, wird in Bezug auf die

Engagementfreundlichkeit ein langfristiges Bewusstsein bestimmter

Interessensgruppen sichergestellt. Interessensgruppen in der

Öffentlichkeitsarbeit sind beispielsweise:

Gesellschaften (Medien, Presse, öffentliche Kundgebungen)

Entscheidungsinstanzen (Fördermittelgeber, Unterstützer, Sponsoren)

Ehrenamtliche (engagierte Mitarbeiter*innen, Bürger*innen)

Institutionen (Kooperationspartner*innen, Netzwerke, Verbände)

Hauptamtliche Mitarbeiter*innen oder Mitglieder (Geschäftsführung,

Hausleitung, Engagierte in der Einrichtung) (Reifenhäuser, 2013, S. 89).

Im Fokus der Öffentlichkeitsarbeit steht, dass durch entstandene positive

Meinungsbilder auch eine Aufwertung und Wertschätzung gegenüber dem

Ehrenamt gebracht wird (ebd., S. 89).

Des Weiteren kann das Image einer Organisation je nach dem positiv oder

negativ auf Mitarbeiter*innen, mögliche Ehrenamtliche oder weitere Institutionen

wirken und determiniert stark die Loyalität (ebd., S. 89).

Im Ehrenamtsmarketing wird nicht nur explizit auf die Gewinnung von

Engagierten Wert gelegt, sondern ob zukünftige ehrenamtliche Interessierte für

ein entsprechendes Engagement passend sind. Das Ehrenamtsmarketing

verfolgt auch das Ziel der Bindung von bestehenden Freiwilligen. Wie bereits im

Kapitel „5.3 Gewinnung von ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen“ erwähnt, bedarf

es unterschiedlichen Überlegungen, um die diversen Zielgruppen in den

passenden Marketingkanälen anzusprechen (Redmann, 2018, S. 106-108).


61

In dem genannten Kapitel wurde auch schon auf den Multiplikator*innenansatz

verwiesen. Sie dienen dazu, um sich selbst oder die Organisation nach außen

sichtbar zu machen und zu präsentieren. Somit wird der Bekanntheitsgrad

gesteigert und auf die Mitwirkungsmöglichkeit aufmerksam gemacht (Redmann,

2018, S. 106-108).

Um engagierte Mitarbeiter*innen zu gewinnen, ist es notwendig,

zukunftsorientierte und ausgewählte Aktionen, Beiträge und Angebote zu

wählen, beispielsweise einen Schnuppertag für ehrenamtliche Mitarbeiter*innen

(ebd., S. 106-108). Ein Grund zur ständigen Weiterentwicklung zwingt

Organisationen, die Digitalisierung. Die Ansprüche an die moderne

Kommunikation haben sich grundlegend durch die Verbreitung des Internets

geändert (Maring & Lichtsteiner, 2018, S. 31).

Laut Statistik Austria (2022, www) sind knapp 95 % der österreichischen

Haushalte mit einem Internetzugang ausgestattet. In etwa 75 % der

Altersklasse zwischen 16 bis 74- Jährigen nutzt das World Wide Web mehrmals

täglich. Mehr als die Hälfte, knapp 57 % surfen in sozialen Netzwerken.

Flächendeckend versenden grundsätzlich die jüngere Generation, Nachrichten

über WhatsApp oder Facebook Messenger. Nebstdem recherchieren 60 % im

Internet gesundheitsbezogene Informationen (Statistik Austria, 2022, www).

Printmedien, Radio und Fernsehen rücken in den Hintergrund. Oftmals

verfügen Organisationen nicht über die ausreichenden Ressourcen, um alle

Medien mit ausreichenden Informationen zu bespielen. Primär galten nur

Websites zur reinen Informationsvermittlung, jedoch ergaben sich aufgrund des

digitalen Zeitalters neue Dialogformen in sozialen Medien. Einen wesentlichen

Vorteil im Austausch zwischen den Organisationen und ihren Zielgruppen

verschaffen die sozialen Medien, verlangen gleichzeitig jedoch mehr Personal-,

und Zeitressourcen, um den anspruchsvollen Anforderungen des digitalen

Umfeldes gerecht zu werden. Organisationen müssen sich zukünftig die Frage

stellen, wie die bestimmte Zielgruppe mit der besten Werbeform effektiv erreicht

wird. Die jüngere Generation wird am häufigsten über Social-Media-Kanälen

erreicht, während die Älteren eine andere Strategie benötigen (ebd., S. 31).


62

Im ruralen Gebieten löst die Mund-zu-Mund-Propaganda den optimalen

Wirkungsmechanismus aus (Limbeck et al., 2014, S.29-30).

Außerdem wirken Informationsveranstaltungen als Überzeugungsarbeit

nachhaltig auf zukünftig Ehrenamtliche. Zusätzlich sind diverse regionale

Printmedien nach wie vor in ländlichen Bereichen ausschlaggebend, um

Engagierte zu erreichen. Das Verteilen von Flyer oder Wurfmedien sind

ergänzend (ebd., S.29-30).

Viele schrecken vor dem digitalen Zeitalter zurück. Dennoch können sich

vielfältige Chancen durch die Digitalisierung ergeben. Permanente

Möglichkeiten der Vernetzung, Kommunikation der Bedürfnisse, stärkere

Bindung der Mitarbeiter*innen und Online- Partizipationsinstrumente

ermöglichen eine zeit-, und ortsunabhängige Beteiligung der Organisation.

Neue Wege der Interessenvertretung und Beeinflussung werden in den

Plattformen im Web eröffnet, in dem Kampagnen von Aktionen oder

Argumenten geschaltet werden. Das kollektive Verhalten in den digitalen

Medien vermittelt das Gefühl an etwas Größerem mitzuwirken und etwas

Sinnvolles zu tun und beeinflusst schlussendlich ganze Teile der Gesellschaft.

Darüber hinaus schaffen Plattformen Chancen, sich mit geringen monetären

Mitteln einem breiten Publikum zu präsentieren. Des Weiteren bieten die Web-

Anwendungen weitere positive Effekte. Beiträge können geteilt oder

kommentiert und im eigenen Netzwerk verbreitet werden. Somit gelingt die

Verbreitung von organisationalen Inhalten einfacher und eine breitere Maße an

Nutzer*innen wird auf neue Interessenbereiche, die sich vorher nicht kannten,

aufmerksam. Nennenswert ist auch, dass es im Web zur Informationsflut und

zum Konkurrenzkampf führen kann. Daher ist es sinnvoll und aus strategischer

Sicht, bedachte Inhalte preiszugeben und die Kanäle gut auszuwählen. Ist

dieser Schritt gesetzt wird die Bindung zu den Nutzer*innen und das Wir-

Gefühl gestärkt (Erpf & Maring, 2018, S. 7-9).


63

5.5 Relevanz der Ehrenamtskoordination

Die Koordination von ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen kann aufgrund der

Erfahrungen beim Personaleinsatz hauptamtlicher Mitarbeiter*innen

zurückgegriffen werden, jedoch nicht alle Ansätze sind übertragbar.

Beispielsweise sind nicht die gleichen Wochenarbeitszeiten, wie bei den

hauptamtlichen Mitarbeiter*innen zu leisten. Durch institutionsinterne Strukturen

und Rahmen kann ein effizientes Einbringen der ehrenamtlichen

Mitarbeiter*innen gelingen (Birnkraut, 2012, S. 213).

Erwähnenswert ist auch, dass Koordinator*innen im Ehrenamt künftige Lücken

und Ausfälle aufgrund der demografischen Entwicklungen füllen und

ausgleichen können. Die Koordinationsfunktion ist sehr frauendominierend,

speziell im stationären Setting. Nennenswert ist auch der vielfältige

Aufgabenbereich. Neben den reinen Koordinationstätigkeiten gliedern sich auch

die Vernetzung zu anderen sozialen Leistungen oder die Akquirierung von

künftigen Ehrenamtlichen in die tägliche Arbeit von Koordinierenden. Dazu

gehört auch die Einschätzung, für welche Bereiche die zukünftigen

Ehrenamtlichen tätig sein möchten, sowie die Betreuung von Ehrenamtlichen

zum Tätigkeitsprofil des Ehrenamtskoordinators (ebd., S. 213).

In der folgenden Abbildung werden die Aufgabenfelder der

Freiwilligenkoordination deutlich dargestellt (s. Abbildung 14).


64

Abbildung 14: Aufgaben bezüglich der Koordination, Quelle: Reifenhäuser (2013, S. 28)

Wie bereits in diesem Kapitel erwähnt, zählt die Einsatzplanung als ein

wesentliches Tätigkeitsfeld der außerwählten Koordinator*in. Auch die Planung

der Fort- und Weiterbildungen, die Aufrechterhaltung der Kontakte zu dem

Ehrenamtlichen sowie die Durchführung von Veranstaltungen sind nur wenige

Aufgaben, welche durch eine Schlüsselfunktion erfüllt werden muss. Außerdem

sind sie die erste Ansprechperson in der Einrichtung, wenn Fragen, Wünsche

oder Anmerkungen durch Ehrenamtliche auftreten (Reifenhäuser, 2013, S. 23-

29).

Insbesondere sind Ehrenamtskoordinatoren die erste Anlaufstelle bei Konflikten

und bei entstandenen Reibungspunkten in der Zusammenarbeit zwischen

Haupt-, und Ehrenamtliche. Grundsätzlich fühlen sie sich für beide

Personengruppen gleichermaßen verantwortlich und bemühen, sich Probleme

weitgehend zu vermeiden (Meier-Gräwe & Sennlaub, 2011, S. 14-15).


65

Die Strategie welche ein/e Ehrenamtskoordinator*in zu verfolgen hat, ist der

enge Kontakt zu halten und den Einsatz erwartungsgemäß zu kontrollieren.

Oftmals befürchten Hauptamtliche nämlich, dass ihre Arbeit durch das

Ehrenamt teilweise ersetzt wird (Meier-Gräwe & Sennlaub, 2011, S. 14-15).

Ein wichtiger Grundstein eines effizienten Einsatzes der Zusammenarbeit

zwischen haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen, ist die Integration in der

Gemeinschaft und in den Abläufen. Je eindeutiger die Abläufe definiert, desto

einfacher können ehrenamtliche Mitarbeiter*innen im Prozess integriert werden

(Birnkraut, 2012, S. 213).

Zu einem weiteren nennenswerten Aufgabenbereich des Ehrenamtsmanagers

zählt, hauptamtliche Mitarbeiter*innen zu empowern, die Ehrenamtlichen

kompetent zu begleiten, zu unterstützen, zu motivieren und sie anzuleiten. Das

Ziel ist auch, den Erwerbsfähigen aufzuzeigen, dass der Nutzen, welcher durch

Volunteering entsteht, größer ist, als die Schwierigkeit im Umgang mit

Volunteering (ebd., S. 214).

Für ein/e Ehrenamtskoordinator*in ist es besonders hilfreich, einen guten

Überblick über die Möglichkeiten, Chancen und Grenzen von Kooperationen zu

erlangen. Die Fähigkeit zu kooperieren ist ein vielfältiges Element und

verschafft Ehrenamtliche, Ehrenamtskoordinator*innen oder Organisationen in

der lebendigen Gesellschaft zusammenzuhalten (Schaaf-Derichs, 2013, S. 83-

85).

Die Entwicklung einer Anerkennungskultur ist ein weiterer Mehrwert für die

Ehrenamtlichen. Es wird ausgedrückt, wie das Engagement der ehrenamtlichen

Mitarbeiter*innen wertgeschätzt wird. Drei nennenswerte Formen der

Anerkennung lassen sich unterscheiden.

1. Ideelle Anerkennung: Drückt die zwischenmenschliche Kommunikation

aus

2. Geldwerte Anerkennung: Bereitstellung von geldwerter

Rahmenbedingung, beispielsweise gute technische Ausstattung,

Geschenke, Angebote von Fort- und Weiterbildungen, Ausflüge, Come-

Together (Schaaf-Derichs, 2013, S. 83-85).


66

3. Monetäre Anerkennung: Aufwandsentschädigung mit einem

auskömmlichen Geldbetrag im Sinne eines Taschengeldes

Darüber hinaus lassen sich drei Ebenen der Anerkennung ableiten:

1. Anerkennung von Mensch zu Mensch; individuelle Ebene vom

Koordinator zum Ehrenamtlichen

2. Anerkennung der Organisation oder des Teams für den Ehrenamtlichen

3. Anerkennung der Gesellschaft für den Ehrenamtlichen (Schaaf-Derichs,

2013, S. 83-85).

Im Rahmen dieser literarischen Grundlage wird in der folgenden Tabelle eine

an das Haus St. Vinzenz angepasste Matrix der Anerkennungskultur erstellt (s.

Tabelle 8).

Tabelle 8: Anerkennungsmatrix, Quelle: Eigene Erstellung

Persönliche Ebene

Soziale Ebene Gesellschaftliche Ebene

Ideelle Anerkennung

Bezugspflege, Geburtstags- wünsche in Form einer kleinen Aufmerksamkeit, Danke sagen

Lobend in Bereichsleitersitzungen erwähnen, Monatsinfo kommunizieren, Homepage und Social Media Auftritte, Zertifikate

Pressebericht, Herstellung von Kontakten, öffentliche Danksagung bei Veranstaltungen

Geldwerte Anerkennung

Fort- und Weiterbildungen anbieten, kleine Geschenke (Blumen, Süßigkeiten, usw.) schenken, Freizeitkarten schenken, Ganztätige Verpflegung sicherstellen

Arbeitsutensilien bereitstellen, Fahrten mit Dienst- PKW ermöglichen, Reisekostenübernahme

PR- Auftritt für Anerkennung im regionalen Setting

Monetäre Anerkennung

Aufwandsent-schädigung durch Geldgeschenke

Geringfügige Stundenentgelte für geleistete Dienste

Aufwandsentschädig-ung durch Reisen mit dem privaten PKW


67

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Organisationen sich vor

Augen halten müssen, dass Ehrenamtskoordinator*innen in ihrer Funktion

unumgänglich sind. Zeitgleich werden die Ehrenamtlichen unterstützt und

geführt. Insbesondere haben Ehrenamtskoordinator*innen aufgrund ihrer

Expertise und ihrer Erfahrungen einen ganzheitlichen Überblick in Projekten, in

der Organisation und in der Zusammenarbeit zwischen den haupt- und

ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen. Nicht außer Acht gelassen werden darf, dass

die Anerkennung und die Wertschätzung essentiell sind, um entsprechend die

Ehrenamtlichen zu Ehren und sie als volles Mitglied in der Organisation sind.


68

6 EMPIRISCHER METHODENTEIL

Dieses Kapitel widerspiegelt das systematische Vorgehen im empirischen-

methodischen Teil, basierend auf einer theoriegestützten Inhaltsanalyse. Die

bereits beschriebenen Kapitel legen die Ist- Situationen der

Engagementperspektiven dar und ermöglichen einen ganzheitlichen Blick auf

die Ehrenamtlichkeit. Durch den Einsatz und die adäquate Vorgehensweise

eines problemzentrierten, leitfadengestützten Interviews, können neue

Erkenntnisse in der Engagementhilfe gesammelt werden. Die Befragungen

stellen das subjektive Befinden der Interviewpartner*innen dar. Im Besonderen

ermöglichen die gewonnenen Kenntnisse einen umfangreichen

Betrachtungsradius auf die Arbeit, wie in Zukunft gelingen kann, die

Gesellschaft zu mehr Ehrenamtstätigkeit zu partizipieren und zu empowern.

Unter Einhaltung der theoriegebildeten Fragestellungen und durch das

Heranziehen der Interviews, werden die Ergebnisse der empirischen Analyse

interpretiert.

6.1 Methodik und Methodenbegründung

Die wissenschaftliche Methode orientiert sich an die systematische, qualitativ

orientierte Inhaltsanalyse nach Mayring unter Berücksichtigung folgender

Gütekriterien:

Objektivität (Aussagekraft und Kommunikationsinhalte)

Reliabilität (Zuverlässigkeit)

Validität (Gültigkeit) (Mayring, 2003, S.46).

In erster Linie entsteht eine Vertrauenssituation zwischen Interviewer und

Interviewten. Der Grundgedanke eines problemzentrierten Interviews ist, der

sprachliche Zugang, um die Fragestellungen auf dem Hintergrund subjektiver

Bedeutungen zurückzuführen. Die Auslöser der Forschung lassen sich

vorwiegend an bestimmten gesellschaftlichen Problemen einordnen. Die

objektive Betrachtungsseite wurde primär in Form einer literarischen Analyse

beschrieben.


69

Die Analysephase wird in Verbindung mit theoriegestützten Ansätzen gebracht

und aufgebaut. Um die Umfrage und die daraus resultierenden Inhalte zu

intensivieren, stehen die im Vorfeld reduzierten Kernaussagen im Vordergrund.

Durch den Interviewleitfaden kann der/die Interviewte auf bestimmte

Fragestellungen hingelenkt werden, soll aber ohne Antwortvorgaben offen

reagieren. Abgebildet wird der Ablauf des problemzentrierten Interviews in der

folgenden Abbildung (s. Abbildung 15).

Abbildung 15: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews, Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung

an Mayring (2002, S.71)

Primär werden intensive und ausführliche Gespräche mit den

unterschiedlichsten Interessensgruppen geführt und leiten zu einer

detaillierteren Auseinandersetzung zu dem bedeutsamen Thema des

Ehrenamts ein. Des Weiteren wird ein effektives und valides Ergebnis der

Befragung möglich, indem Meinungen von Expert*innen aus

Sozialeinrichtungen, regionale Kommunen und Ehrenamtskoordinator*innen,

erfasst. Um eine explorative Erhebung der Meinungen zu ermöglichen, wurde

eine Ehrenamtsbeauftragte aus einer Pflegeeinrichtung in München befragt.

Die Interviews basieren auf persönlichen Erfahrungen, Empfindungen und

Meinungen.

Die Aussagen der Interviewpartner*innen untermauern die literarischen Fakten

der Masterarbeit, welche auf die deduktive Kategoriendefinition aufbaut.

Aufnahme

Interviewdurchführung

Leitfadenerprobung

Leitfadenkonstruktion

Problemanalyse


70

Mit Hilfe einer Kategorisierung wird die deduktive Kategorienbildung

systematisch reduziert und folgendermaßen verfahren:

1. Kategoriendefinition

Textbestandteile werden einer definierten Kategorie zugeordnet

2. Ankerbeispiele

Explizite Textstellen, welche unter eine Kategorie fallen werden

beispielhaft angeführt

3. Kodierregeln

Wo Abgrenzungsprobleme zwischen den Kategorien bestehen, werden

Regeln formuliert, um eine eindeutige Zuordnung zu ermöglichen

(Mayring, 2015, S. 97).

Das Ziel dieser zentralen inhaltanalytischen Technik, ist, eine bestimmte

Struktur aus dem Material herauszufiltern und in Form eines Kategoriensystems

ans Material heranzutragen. Um das Material systematisch zu extrahieren,

werden die Kategorien aller Textbestandteile angesprochen. Damit das

Strukturverfahren allgemein beschrieben werden kann, ist es grundsätzlich

wichtig, dass die Strukturierungsdimensionen genau bestimmt werden, welche

aus der Fragestellung abgeleitet und theoretisch begründet werden. Die

Ausprägungen und die Dimensionen werden zu einem Kategoriensystem

gebildet (Mayring, 2003, S.83).

6.2 Zielgruppenauswahl

Um einen ganzheitlichen Blick auf die Engagementbereitschaft zu erlangen,

wurden bei der Auswahl der Interviewpartner*innen Personen karitativer

Organisationen, Ehrenamtskoordinator*in in Österreich und Deutschland,

ehrenamtliche Vereine, Kommunen und Ordensgemeinschaften herangezogen.

Besonders wurde auf den 360 Grad- Blick geachtet, indem drei differenzierte

Personengruppen befragt wurden. Die untenstehende Auflistung der

Interviewpartner*innen gibt Aufschluss, dass für dieses bedeutsame Thema

eine flächendeckende Aussage notwendig ist und die Befragungen sehr

ausgeschweift wurden. Vorwiegend wurden Befragungen in karitativen


71

Einrichtungen durchgeführt. Dies ist besonders für das Haus St. Vinzenz

wichtig, da die Forcierung von Ehrenamt mit den christlichen Werten und

Botschaften im Vordergrund stehen. Dazu wurden Meinungen und Erfahrungen

von der regionalen Kommune, mit der Ordensgemeinschaft und mit dem Verein

„Essen auf Rädern“ gefragt, um einen regionalen Mehrwert zu erlangen.

Nennenswert ist auch das „Best-Practice“ Beispiel in Deutschland, indem seit

mehreren Jahren Ehrenamtlichkeit ein fixer Bestandteil in der christlichen

Organisation ist und Ehrenamtskoordinator*innen erfolgreich implementiert

wurde. Mit der letztgenannten Personengruppe wurde sichergestellt, dass

Expert*innen außerhalb von Österreich befragt wurden. Auffallend ist, die

Verteilung der männlichen und weiblichen Interviewpartner*innen. In dieser

Masterarbeit wurde vorwiegend versucht, einen guten genderspezifischen

Ausgleich zu schaffen. Aufgrund dessen wurden insgesamt acht

leitfadengestützte Interviews in Bezug der empirischen Analyse in der

Masterarbeit durchgeführt (s. Tabelle 9).

Tabelle 9: Übersicht der Interviewpartner*innen; Eigene Erstellung

Teilnehmer*innen

I. Ehrenamtskoordinator*in München: 43 Jahre weiblich II. Ehrenamtskoordinator*in Wien: 55 Jahre männlich III. Kommune Bezirk Oberwart: 67 Jahre männlich IV. Kommune Bezirk Oberwart: 49 Jahre, männlich V. Kommune Bezirk Oberwart: 70 Jahre, männlich VI. Organisation Bezirk Oberwart: 28 Jahre weiblich VII. Organisation Bezirk Oberwart: 44 Jahre weiblich VIII. Organisation Graz: 48 Jahre weiblich

6.3 Entwicklung des Interviewleitfadens

Anfang Jänner dieses Jahres wurden die unterschiedlichen Interviewleitfäden

für die differenzierten Interviewpartner*innen erstellt. Im Anhang A.1. befindet

sich ein exemplarischer Interviewleitfaden. Basierend der theoretischen

Grundlagen wurden die Interviewleitfäden erstellt, aussagekräftige Aspekte

analysiert und in Kategorien gegliedert. Schlussendlich erlangten die

Interviewleitfäden eine Struktur.


72

Mit Hilfe des SPSS- Prinzip von Helfferich wurde der Interviewleitfaden erstellt.

Vier Schritte stehen hinter der Abkürzung SPSS:

1. Sammeln: Grundlegende Fragesammlung zum Thema

2. Prüfen: Überprüfung der Anwendbarkeit der Fragen

3. Sortieren: Gliederung nach Perspektiven

4. Subsummieren: Unterordnung der differenzierten Fragenblöcke

Mit dieser Vorangehensweise macht man sich mit den unterschiedlichsten

Frageformen vertraut (Helfferich, 2011, S. 182-189).

Die Interviewleitfäden mit den passenden Fragen wurden explizit für

Personengruppen Ehrenamtskoordinator*in, Kommune und Organisation

konzipiert, bestehend aus fünf Kategorien

Kategorie 1: Beweggründe und Motive

Kategorie 2: Orientierung und Erwartungshaltung

Kategorie 3: Rekrutierung im Ehrenamt

Kategorie 4: Attraktivität und Aufgabenfelder

Kategorie 5: Ehrenamtskoordinator*in

Zu Beginn der Interviews wurde erfragt, ob ehrenamtliche Mitarbeiter*innen als

„vollwertige“ Mitarbeiter*innen in einer Organisation betrachtet werden sollten.

Nach Abschluss der sogenannten Eisbrecherfrage, wurde in die erste Kategorie

„Beweggründe und Motive“ eingeleitet. Hier wurde erfragt, ob

Motivationsfaktoren eine bedeutende Rolle, sowie die Erfüllung von Werten und

Bedürfnissen, spielen. In der zweiten Kategorie „Orientierung und

Erwartungshaltung“ ging es darum, welche Eigenschaften oder Vorkenntnisse

zukünftige ehrenamtliche Mitarbeiter*innen mitbringen sollen. Je nach

Interviewleitfaden, gliederten sich Fragestellungen nach der Wichtigkeit eines

Ehrenamtskonzeptes sowie die Relevanz von Fort- und Weiterbildungen für

ehrenamtliche Mitarbeiter*innen ein. In der Kategorie drei „Rekrutierung im

Ehrenamt“ bezogen sich die Fragestellungen auf die Öffentlichkeitsarbeit und


73

auf das 5-A- Modell, welches sich in den Interviewleitfäden variierte. Fragen zur

Attraktivität und zu den Aufgabenfeldern wurden ebenfalls angesprochen. Des

Weiteren bezieht sich die letzte Kategorie „Ehrenamtskoordinator*in“ auf die

bedeutsame Funktion, primär geht es darum, welche besonderen Aufgaben sie

zu erfüllen hat, und welchen Kompetenzbereich diese Person aufweisen muss.

6.4 Datenerhebung

Zwischen Februar und Ende März fanden die Interviews aller Teilnehmer*innen

statt. Alle Interviewpartner*innen wurden telefonisch kontaktiert und im Zuge

dessen ein Gesprächstermin vereinbart. Die telefonische Kontaktaufnahme

ermöglichte ein erstes Kennenlernen. Coronabedingt fanden fünf Befragungen

via Zoom statt und drei Interviews konnten persönlich abgehalten werden.

Vorteile, welche sich über ein Kommunikationsmedium ableiten lassen, sind

zum einen die Ortsunabhängigkeit und zum anderen eine vermehrte Offenheit

gegenüber dem Forschungsgegenstand. Im Gegenzug von Face-to-face

Interviews können nonverbale Elemente mit einbezogen werden. Am Anfang

des Interviews erhielten alle Teilnehmer*innen eine ausführliche Aufklärung

über den Ablauf und den Inhalt des Themas. Durch die Anwendung der

qualitativen Befragung konnte die subjektive Sichtweise der

Interviewpartner*innen optimal abgebildet werden und Einblicke in Verhalten

und persönlichen Erfahrungen erlangt werden. Bevor die Aufzeichnung des

Interviews gestartet wurde, stimmten alle acht Befragten einer

Tonbandaufnahme zu. Frei, spontan und das was einem in den Sinn kam, über

subjektive Erfahrungen zur Ehrenamtlichkeit konnten eruiert werden. Im

Durchschnitt dauerte ein Interview 25 Minuten und die Leitfäden konnten bei

allen Befragten eingehalten werden. Nach Abschluss der Interviews wurde die

verbale Sprache, bereinigt von Dialekten und grammatikalischen Fehlern, in ein

normales Schriftdeutsch übertragen.

Diese Übertragungsform ist weitestgehende Protokolltechnik und dadurch der

Satzbau gehoben und der Stil geglättet (Mayring, 2016, S.91).


74

6.5 Kategorienschema

Bereits im Kapitel 6.1 erläutert, wurde zur Analyse der Interviews von

Ehrenamtskoordinator*innen, Kommune und Organisationen ein

Kategorienschema entwickelt. In der entworfenen Tabelle kann die

Beschreibung der Kategorien entnommen werden (s. Tabelle 10).

Tabelle 10: Kategorienschema; Quelle: Eigene Erstellung

Nr. Hauptkategorie Subkategorie

K1 Beweggründen und Motive

Bedeutung von Ehrenamt

Veränderungen der Ehrenamtlichkeit aufgrund der Pandemie

Beurteilung der Ehrenamtslandschaft

Werte und Bedürfnisse

Motivationsfaktoren

K2 Orientierung und Erwartungshaltung

Erwartungen an ehrenamtliche Mitarbeiter*innen

Eigenschaften und Vorkenntnisse der ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen

Fort- und Weiterbildungen

Relevanz eines Ehrenamtskonzeptes

K3 Rekrutierung im Ehrenamt Erklärung & Bedeutsamkeit des 5- A Modell

Öffentlichkeitsarbeit/ Bekanntheitsgrad

Integration in einer Struktur

Anreizsysteme, Anerkennung, Wertschätzung

K4 Attraktivität und Aufgabenfelder

Bevorzugte Einsatzbereiche

Bevorzugte Zielgruppen

Mehrwert für eine Sozialeinrichtung

Auswirkungen auf hilfesuchende Personen

K5 Ehrenamtskoordinator*in Relevanz einer Koordination

Positionierung in einer Organisation

Aufgabenbereiche

Kompetenzen, Fähigkeiten der Koordinator*in

Meinungsfrage: Vernetzung

6.6 Ergebnisse und Diskussion

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der durchgeführten qualitativen

Inhaltsanalyse nach Mayring präsentiert und interpretiert. Um dem/der Leser*in

einen ganzheitlichen Blick zu ermöglichen, werden die folgenden Kapitel

anhand der Haupt- und Subkategorien strukturiert.


75

Die Zitate aus den Gesprächen werden deutlich gekennzeichnet.

Abgeschlossen werden die Ergebnisteile mit einer jeweiligen Diskussion.

6.6.1 Beweggründen und Motive

Bedeutung von Ehrenamt

Das Wort Ehrenamt ist vielfältig und wird häufig mit Freiwilligkeit in Verbindung

gebracht. Ehrenamt bedeutet je nach Zielgruppe sehr unterschiedliches. Bereits

im Kindesalter wird beigebracht, zu helfen, wenn jemand in Not ist. Weiteres

wird nicht nur der Weg zur Selbstfindung entdeckt, sondern die Bedürfnisse der

Hilfesuchenden werden gestillt, andere werden gehört und wahrgenommen.

„Für mich bedeutet Ehrenamt, dass sich freiwillig, unentgeltlich und

regelmäßige engagieren für gesellschaftliche Zwecke.“ ([Interview VIII-a]

s. Anhang A. 9)

Für die befragten Ehrenamtskoordinator*innen bedeutet Ehrenamt einheitlich

eine Möglichkeit zu schaffen, die Privatzeit sinnstiftend zu nutzen. Sowohl für

die anderen als auch für sich selbst.

„[…] mit dem Hintergrund zu wissen, da ist jemand da, der wirklich uns

jetzt Zeit schenkt, die er für andere erübrigt und das auch gern macht,

weil das ja immer auch freiwillig ist und auch immer abgesprochen ist, in

welchem Umfang […]“ ([Interview I-a] s. Anhang A. 2)

Sowohl Organisationen als auch Kommune im Bezirk Oberwart teilen die

Meinung der Bedeutung über Ehrenamt, in dem das Einsetzen der gegebenen

Zeitressourcen es erlauben, wertevolle Begegnungen und Gespräche zu

führen. Zusätzlich werden soziale Werte an die Gesellschaft vermittelt.

Veränderung der Ehrenamtlichkeit aufgrund der Pandemie

Die gegenwärtige Corona- Pandemie veranlasste viele Menschen zum

Nachdenken. Eine Vielzahl an Personen verschlug es in die Ehrenamtlichkeit.

Unter dem Aspekt, jenen Personen zu helfen, die auf sich alleine gestellt sind

und die über kein unmittelbares soziales Umfeld verfügen.


76

Einige Menschen sind auf die Hilfe anderer angewiesen, können aufgrund

diverser Aspekte, wie zum Beispiel einer Gebrechlichkeit oder einer Krankheit,

keine lebensnotwendigen Besorgungen und Erledigungen tätigen. Die

demografische Entwicklung prognostiziert eine älterwerdende Bevölkerung. Die

junge Generation zieht es in die urbane Lebenswelt und die rückläufige

Geburtenrate ist ausschlaggebend, dass viele ältere Personen alleine in den

eigenen vier Wänden ohne Betreuung und Pflege von An- und Zugehörigen

wohnen. Die Welle für „mehr geben statt nehmen“, zeigte sich in den

unterschiedlichsten Bereichen eines Engagements.

„Die Notwendigkeit, sich für andere Menschen zu engagieren, dass es

eine Vereinsamung vieler Menschen, vor allem der älteren Generation

gibt durch die Pandemie. Es sind große Probleme aufgetreten und da ist

es wichtig, dass sich das Ehrenamt oder, dass es Menschen gibt, die

sich da auch kümmern darum.“ ([Interview III-a] s. Anhang A. 4)

Für Pflegeeinrichtungen ist die Veränderung der Ehrenamtlichkeit aufgrund der

Pandemie deutlich zu spüren. An- und Zugehörige konnten ihre Liebsten

oftmals nicht besuchen und engagierten sich aufgrund dessen ehrenamtlich in

der eigenen Umgebung.

„[…] gerade in der Zeit einfach, wo man gesehen hat, wie es in einem

Pflegeheim zum Beispiel ist, dass da die Angehörigen nicht kommen

haben können, dass da sicher viel gesehen haben, wie es da abläuft und

dass man sich vielleicht auch überlegt, dass man in die Richtung selbst

was tun möchte.“ ([Interview VI-a] s. Anhang A. 7)

Nennenswert ist auch, dass im stationären Sektor die Ehrenamtlichkeit am

Beginn der Pandemie stark gemindert wurde. Jedoch konnte betrachtet werden,

dass ehrenamtliche Mitarbeiter*innen in einer Sozialeinrichtung essentiell sind,

um eine ganzheitliche Betreuung der Senior*innen ermöglichen zu können.

Auch auf der Seite der kommunalen Gemeinschaft wird bekräftigt, dass sich

das ehrenamtliche Engagieren wegen der Pandemie gewendet hat. Trotzdem


77

war es für ehrenamtliche Mitarbeiter*innen kaum möglich, bezüglich der

Eintrittsmaßnahmen, in eine Pflegeeinrichtung einzutreten.

Beurteilung der Ehrenamtslandschaft

Hinsichtlich der Gewichtung der Ehrenamtsamtslandschaft in Österreich ist

dieses für alle Interviewpartner*innen von gleicher Bedeutung. Anhand einer

Skala von Null bis 10 wird unter den Befragten die Ehrenamtslandschaft in ihrer

Relevanz eingestuft. Die Skalenstufen, beginnend mit Null, deuten auf eine

Unersetzbarkeit des Ehrenamts in Österreich, wohingegen die Stufe 10 eine

Irrelevanz aufweist. In der folgenden Abbildung wird die Wichtigkeit des

ehrenamtlichen Engagierens grafisch dargestellt (s. Abbildung 16).

Abbildung 16: Ehrenamtslandschaft in Österreich und ihre Relevanz, Quelle: Eigene Erstellung

Sechs von acht Befragten sehen, dass das Ehrenamt in Österreich unersetzbar

ist. Ein Kontrast der Altersgruppen zwischen den Befragten ist nicht erkennbar.

Zwei der Befragten siedeln die Wichtigkeit der Ehrenamtlichkeit in Österreich im

oberen Drittel der Stufenskala an.

Viele Bereiche können ohne Ehrenamt gar nicht existieren. Diesen

Meinungspunkt teilen sich die Ehrenamtskoordinatoren und stellen fest, dass

ehrenamtliche Tätigkeiten bezahlt werden könnten, dies jedoch den

Budgetrahmen sprengen würde.

„Wenn wir Ehrenamt komplett, also auf Ehrenamt verzichten müssten,

würde vieles einfach nicht mehr da sein.“ ([Interview I-b] s. Anhang A. 2)


78

Besonders die befragten Organisationen, speziell im Setting der Altenpflege,

sehen das ehrenamtliche Engagieren als unverzichtbar, da gerade in der

Pflege, Personalmangel herrscht und zukünftig auf ehrenamtliche

Mitarbeiter*innen zurück gegriffen werden muss.

„Gerade in der Pflege, ist Pflegemangel, und ich glaube, dass das ganz

wichtig ist, dass man da noch zusätzlich zu ehrenamtlichen Mitarbeitern

zugreifen kann.“ ([Interview VI-b] s. Anhang A. 7)

Das Ehrenamt weist in Österreich einen hohen Stellenwert auf, besonders auch

in den Entwicklungsländern, wo es noch sehr ausbaufähig ist. Darüber hinaus

teilen alle Befragten die gleiche Meinung, dass Ehrenamt in Österreich

unverzichtbar ist, und Potenzial gegeben ist, dies völlig auszuschöpfen und

auszubauen.

Werte und Bedürfnisse

Werte und Bedürfnisse spielen besonders im Ehrenamt eine bedeutsame Rolle.

Mit dem Eingehen auf individuelle Bedürfnisse werden neue Synergieeffekte für

Organisationen geschaffen. Anliegen und Wünsche der ehrenamtlichen

Mitarbeiter*innen werden gehört und sie können sich vollständig mit der

Einrichtung identifizieren.

„[…] auf Werte und Bedürfnisse eingehen, denke ich mir, ist das Um und

Auf jeder Organisation, die mit Freiwilligen zusammenarbeitet.“

([Interview II-a] s. Anhang A. 3)

Auch die differenzierte Wertehaltung der unterschiedlichsten Generationen darf

nicht außer Acht gelassen werden. Die früheren christlichen Werte, etwas

Gutes für die Gesellschaft tun, rücken in den Hintergrund. In den Vordergrund

der jüngeren Generation rücken viel mehr die persönlichen Wertehaltungen, die

im Einklang mit den institutionellen Werten stehen. Gründe der

Selbstverwirklichung sind primär ausschlaggebend, um ehrenamtlich tätig zu

sein. Dies untermauert auch der Literaturteil.


79

„[…] die zukünftigen Ehrenamtlichen schauen viel mehr darauf, wo sie

ihre Werte auch wirklich reflektiert bekommen, wo sie wirklich

ankommen, wo die Werte wirklich stimmen.“ ([Interview VIII-b] s. Anhang

A. 9)

Die Befragten Ehrenamtskoordinator*innen und die Organisationen sehen es

als eine Selbstverständlichkeit, Vorstellungen und gemeinsame Zukunftswege

mit den künftigen ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen abzustecken. Somit wird

das Wohlgefühl gesteigert, die Vorlieben und Erwartungen an die Organisation

gefördert.

„Und es wird auch sicher oder ich denke mir, bei uns in der Organisation

das so gestalten, dass man auch schaut, was hat der für Vorlieben.“

([Interview VI-c] s. Anhang A. 7)

Ein Befragter aus der kommunalen Ebene in Oberwart merkt an, dass

vorhandene Kompetenzen der zukünftigen Personen als bedeutsame Faktoren,

speziell in der Lebenswelt Pflegeheim, sind. Denn in diesem sensiblen Bereich,

bedarf es ein überaus hohes und wertschätzendens Gegenübertreten der

Betroffenen und pflegebedürftigen Personen.

„[…] dann muss ich schauen, welche Qualifikationen, Kompetenzen

bringen sie mit und da muss man auf die Ehrenamtlichen auch Rücksicht

nehmen, weil ich glaube nicht jeder kann mit allen unterschiedlichen

Pflegestufen umgehen.“ ([Interview IV-a] s. Anhang A. 5)

Das Erfüllen der Werte und Bedürfnisse ist nicht nur für Hauptamtliche in Bezug

auf die Wertschätzung von hoher Bedeutung, sondern auch für die

ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen.

Durch deren Bereitschaft, sich ehrenamtlich zu betätigen, sich selbst zu

verwirklichen und anderen eine Freude zu bereiten, gilt die Werteorientierung

als Schlüssel zum Erfolg, vor allem für Sozialeinrichtungen. Mit einem positiven

Verhalten der ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen, stärken sie nicht nur ihr

Selbstwertgefühl, sondern übertragen dies auch auf deren Gegenüber.


80

Motivationsfaktoren

Der Antrieb, um eine ehrenamtliche Tätigkeit auszuführen, unterliegt

differenzierten Aspekten. Die Literatur zeigt, dass engagierte Personen von

unterschiedlichsten Motiven geleitet werden. Unterschieden wird zwischen

Altruismus, welches sich stark auf die Dankbarkeit der Hilfesuchenden bezieht,

wohingegen Egoismus einen Blick auf die eigenen und sinnhaftigen

Lebensziele orientiert.

„[…] ich würde mal sagen altruistische Motivation und auch egoistische

Motivation. Nämlich Sinnstiftung ganz stark für die betroffenen Personen,

die Möglichkeit sich zu engagieren für andere und auch die Möglichkeit,

eigene Bedürfnisse in der Praxis zu leben, zu durchleben, also eigene

Sinnstiftung, eigenes Gefühl des Angekommenseins, des nützlich

Seins.“([Interview VIII-c] s. Anhang A. 9)

Für viele ist auch die soziale Einbindung in eine Gruppe ein Verstärker, sich

freiwillig zu betätigen. Neue Kontakte können geknüpft und Fähigkeiten und

Fertigkeiten erworben werden, die zeitgleich neue Möglichkeiten bieten. Die

Literatur besagt auch, dass ein Hauptauslöser für das Engagement das Gefühl

gebraucht zu werden, ist.

„[…] das Thema Gerechtigkeit, ich bin für eine gerechte Welt und daher

engagiere ich mich, weil es Leuten einfach nicht gut geht und das ist

ungerecht.“ ([Interview II-b] s. Anhang A. 3)

Die Motivpalette ist vielfältig. Viele Personen sind neben der Erwerbstätigkeit

auf der Suche nach einem Abenteuer, welches das Selbstwertgefühl steigert.

Andere möchten sich einfach in einem routinierten Ablauf neben der

Pensionierung eingliedern und die Zeit sinnvoll nutzen. Um dies

herauszufinden, ist es nicht möglich, die Motive für alle Beteiligten zu

verallgemeinern.

„Und deswegen ist es auch umso wichtiger, dann jeweils im Einzelfall

herauszufinden, was genau motiviert den Einzelnen, weil es einfach so

vielfältig sein kann.“ ([Interview II-c] s. Anhang A. 3)


81

Ein Interviewter aus der Kommune in Oberwart sieht das persönliche und

familiäre Umfeld, als größte Motivation in der Hilfsbereitschaft.

„[…] der Mensch an und für sich, wie er erzogen ist, da ist wichtig das

Elternhaus, das heißt, wie er aufgewachsen ist mit Hilfsbereitschaft, auch

mit Engagement der Eltern, der Großeltern und so weiter.“ ([Interview III-

b] s. Anhang A. 4)

Fünf von acht Befragten sind sich einig, dass das eigene Gebrauchtwerden,

eine Aufgabe zu haben und, sich nutzlos zu fühlen zentrale Themen im

Ehrenamt sind und Organisationen es als Auftrag sehen, sich einfühlsam den

Ehrenamtlichen zu orientieren.

„[…] gerade wenn man mit älteren Menschen zusammenarbeitet, da

bekommt man extrem viel zurück eigentlich.“ ([Interview VI-c] s. Anhang

A. 7)

All diese genannten Motivationsfaktoren sind auch dem Literaturteil gegenüber

zu stellen. Zukünftig stehen jedoch Organisationen vor großen

Herausforderungen, um die Faktoren der Motivation deutlich zu erkennen. Denn

die jüngere Generation steuert viel mehr auf den Weg zur Selbst(sinn)findung,

als die Generation der Baby- Boomer, welche von der Motivation der

Gesellschaft etwas Zurückzugeben, geleitet werden.

Diskussion

Die Erkenntnisse aus dem literarischen und empirischen Teil zeigen, dass es

von hoher Bedeutsamkeit ist, dass Organisationen, welche sich das Ziel gesetzt

haben mit ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen zu arbeiten, sich mit dem

facettenreichen Ehrenamt mit den Beweggründen und Motiven künftig

auseinanderzusetzen müssen. Mit dem demografischen Wandel steht auch die

Engagementarbeit vor großen Herausforderungen und der Trend zu mehr

Autonomie, mehr Partizipation und mehr Sinnhaftigkeit lässt die

Engagementbereitschaft steigen (Roß, 2019, S. 42-45). Schließlich werden

freiwillig Engagierte von zahlreichen Motiven geleitet. Engagierte Personen

werden nicht von monetären Mitteln motiviert, sondern es handelt sich viel mehr


82

um die Beruhigung des eigenen Gewissens oder der Dankbarkeit der

Hilfesuchenden. Zusätzlich möchten Engagierte neue Erfahrungen sammeln

und einer sinnstiftenden Tätigkeit nachgehen, damit die Einsamkeit und

Desisolation keine Determinante einnimmt. Des Weiteren dürfen die Motive und

Beweggründe nicht verallgemeinert werden. Vielmehr steht die Individualität der

künftigen ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen im Mittelpunkt. Dies ermöglicht den

Organisationen durch das Eingehen auf die einzelnen Personen besser die

Motivationsfaktoren zu verstehen.

Vergleicht man den empirischen mit dem literarischen Teil, stimmen die

Aussagen, dass Werteorientierung Menschen bindet. Laut dem

Sozialpsychologen Schwartz stehen Werte im Einklang zu Gefühlen, welche

das Handeln motiviert und lenkt (Haller & Müller Kmet, 2019, S.82-85). Zu

betrachten ist auch künftig der Wertewandel der jüngeren Generation.

Persönliche Werte und die Selbstverwirklichung rücken in den Vordergrund und

das Pflichtgefühl gegenüber der Gesellschaft, etwas Zurückzugeben verliert viel

mehr an Bedeutung und legt die Maßstäbe zu einem innovativen Ehrenamt

neu.

6.6.2 Orientierung und Erwartungshaltung

Erwartungen an ehrenamtliche Mitarbeiter*innen und deren Eigenschaften

Viele Senioren, die in einer Pflegeeinrichtung leben, sind oftmals der

Vereinsamung ausgesetzt. An- und Zugehörige leben in anderen Wohnorten

oder in anderen Städten und können tägliche Besuche nicht ermöglichen.

Jedoch, belegen Studien, dass regelmäßiger sozialer Kontakt die

Lebensqualität steigern lässt. Für soziale Einrichtungen ist es besonders

wichtig, dass sie sich auf die ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen verlassen

können. Drei Interviewpartner*innen sehen die Pünktlichkeit als

Grundvoraussetzung, um das ehrenamtliche Engagement als sinnvoll zu

betrachten, da das Vertrauen durch Nichteinhaltung von vereinbarten Terminen

gebrochen werden kann.


83

„[…] einfach pünktlich, dass sie wirklich da auch das einhalten, dass sie

aber auch flexibel sind, dass sie soziales Engagement haben

[…]“([Interview VI-d] s. Anhang A. 7)

Ein anderer Teil der befragten Personen sieht, dass es Ehrenamtliche eine

empathische Haltung dem Gegenüber einnehmen müssen, um eine gute und

solide Gesprächs-, und Betreuungsbasis aufbauen zu können. Denn tritt man

den Hilfesuchenden nicht wertschätzend gegenüber, kann eine negative

Situation oder ein Konflikt hervorgerufen werden und Senior*innen in eine

rückziehende Haltung bringen.

„[…] dass die einen guten Zugang haben zu den Menschen, dass man

sie am Anfang auch ganz gut einführt und begleitet, damit das nicht in

die negative Richtung ausartet, wenn die die Bewohner begleiten.

“([Interview VII-a] s. Anhang A. 8)

Fort- und Weiterbildungen

Sozial-, und Gesundheitseinrichtungen ist ein soziales System, in dem jede/e

Einzelne/r mit der angeeigneten Kompetenz eine Leistung für Hilfesuchende

entgegen bringt. Dies bedeutet, dass es besonders wichtig, dass eine

Kompetenzerweiterung ermöglicht wird, um eintreten Situationen zu

kompensieren. Außerdem werden Fort- und Weiterbildungen als Wertschätzung

und als Anerkennung betrachtet und finden besonders bei der jüngeren,

wissbegierigen Generation deutlich Anklang. Eine befragte Person sieht interne

Weiterbildungsmöglichkeiten auch als ein Anreiz, um einer ehrenamtlichen

Tätigkeit nach zukommen.

„[…] dass die Fortbildungen aus meiner Sicht nicht nur für

Qualifizierungszwecke dienen, sondern dass sie auch eine Art Geschenk

für Freiwillige sein können… die wissen das sehr zu schätzen, dass sie

Qualifizierungs- und Weiterbildungsangebote kriegen. “([Interview II-e] s.

Anhang A. 3)

In mehreren Interviews wird auch die Schwerpunktsetzung von Fort- und

Weiterbildungen thematisiert. Um optimal auf die Bedürfnisse und Situationen

im Setting der Altenpflege eingehen zu können, bedarf es einer adäquaten


84

Überlegung, welche Inhalte der Wissenserweiterung angeboten werden. Die

Literatur besagt, dass sich die Themenfestlegung von Fort- und

Weiterbildungen in die Aufgabenfelder des Ehrenamtskoordinators eingliedern

lässt. Durch deren Fähigkeit in der Koordination können Bedarfe, gemeinsam

mit den Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen erhoben und dementsprechend

Fort- und Weiterbildungsthemen recherchiert und angeboten werden.

„[…] sind auch wichtig, allerdings müsste man hier auf die Art und Weise

achten, welche thematischen Schwerpunkte setzt man. “([Interview IV-b]

s. Anhang A. 5)

Besonders der partizipative Ansatz kommt hier deutlich zum Vorschein, denn

nicht jede Person kann Situationen mit beispielsweise demenzerkrankten

Menschen kompensieren und umgehen. Dies ist der Grund, weshalb es

essentiell ist, dass sich Einrichtungen, mit dem Lebenslauf der einzelnen

Person befassen und dabei die Bedürfnisse, die Erwartungen und Motive der

ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen abstecken. Schließlich wirkt sich dies auf die

Lebensqualität der Hilfesuchenden aus.

„[…] wenn wir die Langzeitpflege betrachten, braucht der Ehrenamtliche

auch Hilfen im Umgang mit einem Menschen, der sich im Laufe seiner

Betreuungszeit vielleicht verändert, auch dementielle Strukturen

aufweist, also da brauchen Ehrenamtliche definitiv auch Unterstützung

[…]“([Interview I-c] s. Anhang A. 2)

Laut einer befragten Person aus einer konfessionellen Einrichtung, soll es keine

Abgrenzung der Bedeutsamkeit von Fort- und Weiterbildungen zwischen Haupt-

und Ehrenamtliche in einer Einrichtung geben. Sondern der Wissenserwerb soll

je nach eigenen Entwicklungen stattfinden und ermöglicht werden.

„[…] gleich wie bei hauptamtlichen Mitarbeiter*innen, es sind, es gibt

viele Entwicklungen, es ist ganz wichtig, sich dazu auch offen zu sein, so

wie unterschiedliche Einsatzfelder von Mitarbeiter*innen,

unterschiedliche Ausbildungen, unterschiedliche Fortbildungen bedürfen,

so ist es auch beim Ehrenamt. “([Interview VIII-d] s. Anhang A. 9)


85

Relevanz eines Ehrenamtskonzeptes

Die Erstelllung eines Ehrenamtskonzeptes ist genauso wichtig, wie ein Konzept

für Hauptamtliche der Betreuung, der Pflege oder der Unternehmenszwecke

meinen die befragten Personen. Jedoch nach sorgfältiger Literaturrecherche

herrscht hier noch ein Aufholbedarf. Es wird nicht groß über die Wichtigkeit

eines Ehrenamtskonzepts thematisiert und gesprochen. Viel mehr weisen die

befragten Ehrenamtskoordinator*innen darauf hin.

„[…] würde sicher Sinn machen. Also in der Großstadt ist Ehrenamt

sicher nicht so intensiv und so umfassend wie in kleineren Gemeinden

oder Dörfer […] sich ehrenamtlich zu betätigen, glaube ich, eine viel

höhere als im urbanen Bereich. “([Interview III-c] s. Anhang A. 4)

Im Allgemeinen sehen die Befragten ein Ehrenamtskonzept als einen

Orientierungsfaden, um einen Einblick für die Erfüllung von Pflichten, der

Erwartungen und der Bedürfnisse zu geben. Somit wird auch das

Zusammenwirken von Haupt-, und Ehrenamtlichen geregelt, um gegen Frust,

Überforderung und unausgesprochenen gegenseitigen Erwartungen entgegen

zu wirken.

„[…] weil es neuen, interessierten Ehrenamtlichen auch schon einen

Einblick bietet und man kann dann mit dem Konzept, das kann man

durchgehend bei der Anwerbung von Ehrenamtlichen und kann man

schon gewisse Punkte eigentlich darin ausarbeiten und so auch viele

Unklarheiten vielleicht von Beginn weg schon einmal beseitigen

“([Interview VII-b] s. Anhang A. 8)

In Hinblick auf diese Thematik sehen alle Befragten ein Konzept als

Steuerungselement für jede Einrichtung als nützlich und sinnvoll, und

betrachten dies für die Zusammenarbeit und die Integration von ehrenamtlichen

Mitarbeiter*innen als ein wichtiges Managementtool. Ein Ehrenamtskonzept soll

auch im Einklang mit den Visionen von Unternehmen stehen, welche auf die

strategischen Ziele lenken. Dadurch kann auch der Weg zur Gewinnung von

ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen ersichtlich werden.


86

„Deshalb kann ein gutes Konzept […] Es wird einmal mit wenig

beginnen, aber das Entscheidende ist, wenn diese Ehrenamtlichen auch

vom Unternehmen gut quasi integriert werden, mitgenommen werden in

die Vision des Unternehmens, ja, in das Leitbild […] dass das auch sehr

befruchtet sein, dass sich auch andere noch melden. “([Interview IV-c] s.

Anhang A. 5)

Diskussion

Im Hinblick auf die Erwartungshaltung der ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen

kann in der Literatur entnommen werden, dass das kollektive Verhalten, wie

zum Beispiel Pünktlichkeit, kommunikative Haltung und Vertrauenswürdigkeit

überwiegend bedeutsam, um eine ehrenamtliche Tätigkeit zu verrichten, ist.

Diese genannten Grundvoraussetzungen lenken die Zusammenarbeit mit den

Erwerbstätigen und den Hilfesuchenden positiv. Demzufolge wird dem

Konkurrenzdruck zwischen den Haupt- und Ehrenamtlichen kein Raum

gelassen.

Stellt man einen Vergleich zwischen den inhaltlichen Ergebnissen und dem

literarischen Teil dar, stimmen die Aussagen, dass organisatorische

Rahmenbedingungen helfen, die Zusammenarbeit der Ehrenamtlichen zu

stärken. Mit der Entwicklung eines Engagementskonzeptes kann das Ziel der

Engagementbereitschaft verdeutlicht werden. Daraufhin ermöglicht ein Konzept

einen roten Faden im Umgang mit Erwartungen, Pflichten und Bedürfnissen

(Reifenhäuser, 2013, S. 62-65). Die Aussage, dass ein internes Handbuch

einen Einfluss auf die Engagementkultur hat, stimmt mit den empirischen

Ergebnissen überein. Jedoch wird in der Literatur allerdings wenig über Fort-

und Weiterbildungen von ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen thematisiert, jedoch

ergaben sich neue Erkenntnisse aufgrund des qualitativen Studiendesigns.

Nicht jede Persönlichkeit hat dieselben Stärken und kann Situationen wie zum

Beispiel mit dementiellen Erkrankten händeln oder im Sterbeprozess begleitend

sein. Um auch hier einen Qualitätsstandard in der Langzeitpflege zu setzen, ist

es künftig essentiell, spezielle Schwerpunkte für Fort- und Weiterbildungen

hausintern zu setzen, um dies zu kompensieren.


87

Durch einen gezielten Wissenserwerb fällt es ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen

einfacher, optimal auf Bedürfnisse und Wünsche der Hilfesuchenden

einzugehen. Erwähnenswert ist auch, dass Fort- und Weiterbildungen einen

Anreiz-, und eine Anerkennungskultur darstellen. Damit eine

Kompetenzerweiterung stattfinden kann, gliedert sich die Festlegung der

Themenschwerpunkte in das Aufgabenprofil des Ehrenamtskoordinators

(Reifenhäuser, 2013, S. 23-29).

6.6.3 Rekrutierung im Ehrenamt

Erklärung und Bedeutsamkeit des 5-A- Modells

Im Literaturteil befindet sich ein Kapitel „5.3 5-A-Modell zur Gewinnung von

Freiwilligen“, welches dazu verhilft, ein Engagementangebot in struktureller

Hinsicht zu entwickeln. Im Zuge der Interviews wurde das 5-A-Modell erklärt

und erfragt, ob dieses zielgruppenspezifische Stufenmodell bekannt ist. Fünf

der acht befragten Personen, haben davon noch nichts gehört. Spannend zu

betrachten ist, dass jene Personen, die dieses Modell kennen und auch

anwenden, Ehrenamtskoordinator*innen und Leitungsfunktionen einer sozialen

Einrichtung sind. Daraus resultieren lässt sich, dass das Modell sehr

praxisbezogene Aspekte, der Attraktivität, der Aufgabe und Ausstattung, der

Aufwendungen und der Angebote beinhaltet. Für Personen, die Interesse an

einer Engagementarbeit haben, kann dieses Modell hilfreich sein, um sich

schlussendlich tatsächlich für den Weg in die Ehrenamtlichkeit zu entscheiden.

„[…] weil man damit aufzeigt, wie sich das gestalten kann im Haus und

wenn man diese Punkte bearbeitet und sich das anschaut und

aufschlüsselt danach, ist das natürlich auch für Außenstehende dann

leicht betrachtbar, wie das Ehrenamt sich gestaltet oder wie das

ausschaut bei uns im Haus. “([Interview VI-e] s. Anhang A. 7)

Im Fokus dieses Modells steht, den tatsächlichen Nutzen des freiwilligen

Managements kundzutun und Angebote für Freiwillige zu konkretisieren. Eine

befragte Person, wendet dieses Modell bereits in einer Pflegeeinrichtung an


88

und sieht es als besonders hilfreich, speziell in der Implementierung eines

Ehrenamtskonzeptes.

„Extrem hilfreich, also wir wenden das auch an. Wir haben auch in

diesem Bereich schon mehrfach auch sozusagen Schwerpunkte gesetzt

und das fließt ein Stück weit auch in unser Ehrenamtskonzept mit ein.

“([Interview I-d] s. Anhang A. 2)

Öffentlichkeitsarbeit/Bekanntheitsgrad

Die Öffentlichkeitsarbeit oder das Marketing im Allgemeinen ist im heutigen

Zeitalter stark im Onlinebereich ausgerichtet. Publikationen in Printmedien,

Radioschaltungen oder Fernsehspots rücken in den Hintergrund und die

Digitalisierung drängt Organisationen zur ständigen Weiterentwicklung.

Außerdem haben sich auch die Ansprüche an die moderne Kommunikation

hinauf geschraubt. Knapp 57 % der österreichischen Bevölkerung nutzen

primär soziale Netzwerke, wie zum Beispiel: Facebook, Instagram oder

WhatsApp, welche wesentliche Vorteile der Vernetzung, der Kommunikation

von Bedürfnissen und der Mitarbeiter*innenbindung aufweisen. Darauffolgend

schafft man mit der Vermittlung von Kollektivität und der Verbreitung von dem

Gefühl, an etwas Größerem mitzuwirken und Impulse der Zugehörigkeit der

Einrichtung.

„Ich bin immer davon überzeugt, dass best practice Beispiele einfach

auch vor den Vorhang gehören. […] um natürlich auch andere noch zu

gewinnen.“ ([Interview IV-d] s. Anhang A. 5)

Häufig schrecken Organisationen oder Unternehmen von dem digitalen Zeitalter

zurück und möchten sich nicht der Bedeutsamkeit dahinter widmen oder mehr

Aufmerksamkeit darauf lenken. Die Tatsache, dass es nicht nur einen höheren

Personaleinsatz benötigt und dass ältere Personen, speziell im ruralen

Gebieten geringer mit Online- Marketing erreicht werden, merken auch drei

befragte Personen an.

„[…] das nutzen wir für Werbung von Freiwilligen eigentlich nur ganz

marginal.“ ([Interview II-f] s. Anhang A. 3)


89

Überaus positiv nennen fünf der befragten Personen den

Wirkungsmechanismus der sozialen Medien. Vor allem die jüngere Generation

wird dadurch erreicht, während die Älteren eine andere

Aufmerksamkeitsstrategie benötigen.

„Auf jeden Fall, also die sozialen Medien, künftig darf man, glaube ich, in

keinem Punkt unterschätzen, was sie bewirken.“ ([Interview VII-c] s.

Anhang A. 8)

Integration in einer Struktur

Um ein innovatives Ehrenamt in einer Organisation zu forcieren und zu

implementieren, führt kein Weg an der Integration von Ehrenamtlichen in einem

bestehenden Team, daran vorbei. Das Engagement 4.0 bezieht sich auf die

Besonderheit, dass Ehrenamtliche gesellschaftliche Verantwortung

übernehmen möchten und dass sie viel stärker in den

Organisationszusammenhängen eingegliedert, sowie partizipiert werden.

Schlussendlich wollen sie autonom entscheiden, soweit ihr Engagement

betroffen ist. Dies widerspiegelt sich auch in diesem angewandten qualitativen

Studiendesign, der befragten Personen wider. Eine befragte Person aus einer

sozialen Organisation, gibt an, dass die Integration mit einer passenden

Ansprechperson gelingen kann, um sich auch der Tätigkeit zu widmen,

zufrieden zu sein und gerne die ausgewählte Einrichtung besucht.

„[…] neue Ehrenamtliche oder überhaupt Ehrenamtliche gehören sicher

ganz gut ins Team integriert und da ist, glaube ich, auch wichtig, dass die

dann immer fixe Ansprechpersonen dort haben, um auch ihre Tätigkeit

da gut ausüben zu können. “([Interview VII-d] s. Anhang A. 8)

Die befragten Ehrenamtskoordinatoren sind derselben Meinung. Mit

regelmäßigen Freiwilligentreffen und Austauschmeetings können sich

Engagierte hochwertiger vernetzen, Sorgen und Erlebnisse werden dadurch

besprochen und eine gute solide Vertrauensbasis kann aufgebaut werden.


90

„Also was ja in der Regel gemacht wird, sind Freiwilligentreffen, mit einer

gewissen Regelmäßigkeit zum Erfahrungsaustausch, aber auch für

Inputs oder vielleicht sogar manchmal auch für Schulungen

[…]“([Interview II-g] s. Anhang A. 3)

Alle Befragten beantworteten auf die gleich gestellte Frage, ob es bedeutsam

ist, dass Ehrenamtlich, welche auch nur zweimal im Monat kommen in ein

bestehendes Team zu integrieren, sinnvoll ist, mit einem ja. Es soll kein

Unterschied gemacht werden, ob jemand öfters im Monat eine ehrenamtliche

Tätigkeit ausübt oder weniger. Sondern es geht darum, dass die

ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen genauso viel Wertschätzung und

Anerkennung erfahren, wie Erwerbstätige.

„Es ist ein fester Bestandteil, egal wenn er nur zwei Monate kommt oder

wenn er nur einmal monatlich da ist, ist ein feststehender

Ehrenamtlicher, der auch präsent ist. “([Interview I-e] s. Anhang A. 2)

Anreizsysteme, Anerkennung, Wertschätzung

Erfolgreich sind soziale Einrichtungen erst dann, wenn sich eine Zufriedenheit

über strukturelle und personelle Bedingungen aller lebenden und arbeitenden

Personen abzeichnen lässt. Insbesondere in Bezug auf ältere Menschen. Wie

bereits in der obenstehenden Kategorie der Integration lässt das Integrieren in

ein bestehendes Team die Möglichkeit zu, dass ehrenamtliche

Mitarbeiter*innen Wertschätzung erfahren. Eine befragte Person sieht es als

eine wertschätzende Geste, je nach organisatorischen Rahmenbedingungen,

gemeinsame Abende zu verbringen.

„[…] einmal im Jahr zu einem gemeinsamen Abendessen

zusammensetzen und auf das freut sich das ganze Team. “([Interview V-

a] s. Anhang A. 6)

Diejenigen Personen, die eine Hilfeleistung bieten, werden nicht von dem Motiv

„Geld zu verdienen“ geleitet, sondern prinzipiell, dass sich selbst etwas Gutes

tut. Dies stellt eine Expert*in aus einer Pflegeeinrichtung fest und sieht dies als

einen größten Anreiz.


91

„[…] ich glaube, dass das wirklich jeder selbst für sich tun muss oder

möchte und dass es dann eigentlich das, ja, für einen selber das als

Anreizsystem gilt. “([Interview VI-f] s. Anhang A. 7)

Anhand der Literaturrecherche wird verdeutlicht, dass die Gegenleistung für die

Ehrenamtlichen, die Anerkennung ist, welche ohne großen monetären

Aufwand, seitens eines Unternehmens, angemessen entgegengebracht werden

soll. Gelingen kann dies durch Partizipation von Entscheidungen, Ehrungen für

besondere Leistungen oder ein Come- Together in einem angenehmen und

kulinarischen Rahmen.

„[…] also wenn Ehrenamtliche, sage ich einmal, zweimal im Jahr zu

einem Austausch kommen können, ja, und da zum Beispiel, ich sage

jetzt einmal salopp mit Kaffee und Kuchen begleitet werden und dort sich

austauschen können, ist das im Prinzip eine sehr schöne Anerkennung.

“([Interview IV-e] s. Anhang A. 5)

Wie bereits in der vorherigen Kategorie thematisiert und angebracht, ist es

immens wichtig, dass ehrenamtliche Mitarbeiter*innen gleich viel sozialen

Einbezug erfahren, wie Erwerbstätige. Diese sollen auch in Feierlichkeiten wie

zum Beispiel Weihnachtsfeier mit einem Geschenk, oder einer

Geburtstagskarte gleichberechtigt behandelt werden.

„[…] dass man sie immer wieder einlädt auch zu Veranstaltungen und

Feiern, dass sie auch da die Wertschätzung bekommen, dass sie

genauso wie Mitarbeiter dann auch zu Weihnachten ein Geschenk

bekommen oder zum Geburtstag ein Dankeschön. “([Interview VII-e] s.

Anhang A. 8)

Diskussion

Die Literatur zeigt, dass das 5- A Modell zur Gewinnung von ehrenamtlichen

Mitarbeiter*innen ein effektives Tool ist, um ein Engagementangebot

bereitzustellen. Dies ergibt sich auch durch die empirischen Ergebnisse. Primär

stehen die Attraktivität, die Aufgabe, die Ausstattung, die Aufwendungen und

das Angebot an oberster Stelle und ummantelt, den Mehrwert des


92

Engagements, die möglichen oder bereits etablierten Aufgabenprofile sowie

deren Abgrenzung zur Hauptamtlichentätigkeiten. Nennenswert ist auch die

Partizipation von Entscheidungen und Implementierung einer adäquaten

Anerkennungskultur, also auch das Gewinnen von Aufmerksamkeit von

potentiellen Ehrenamtlichen (Reifenhäuser, 2013, S. 108-110).

Insbesondere ist die Öffentlichkeitsstrategie nicht außer Acht zu lassen und

speziell im heutigen Zeitalter sind Social- Media Kanäle, um eine breitere

Reichweite zu erlangen, unumgänglich. Geschaffen wird damit eine

permanente Kommunikation, eine Vernetzung und eine zeit-, und

ortsunabhängige Beteiligung an der Organisation, welche nicht unterschätzt

werden darf.

Nachrangig darf nicht die Wirkung der Integration in ein Team von

ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen betrachtet werden. Durch die

Zusammenarbeit wird klarer der Ablauf definiert, Hauptamtliche werden

entlastet und Wertschätzung und Anerkennung wird gegenüber gebracht

(Birnkraut, 2012, S. 213; Schaaf-Derichs, 2013, S. 83-85).

Wenn Personen den Weg in die Ehrenamtlichkeit wählen, bedeutet dies nicht,

dass die geleisteten Dienste honoriert werden müssen, sondern es wird viel

mehr Wert auf die zwischenmenschliche Kommunikation gelegt. Zusätzlich

können Organisationen weitere Intentionen zur Anerkennung setzen. Einordnen

kann sich darunter, dass Möglichkeiten zur Fort- und Weiterbildungen

geschaffen werden, dass eine ganztägige Verpflegung zur Verfügung steht oder

dass geleistete Dienste ausgezeichnet werden und öffentliche Danksagungen

gemacht werden.

6.6.4 Attraktivität und Aufgabenfelder

Bevorzugte Einsatzbereiche

Die literarischen Untersuchungen ergeben, dass bereits im 19. Jahrhundert die

Geburtsstunde des bürgerlichen Engagements begann. Primär wurden

Tätigkeiten in den Geselligkeitsvereinen erbracht. Jedoch im Laufe der

Jahrhunderte wendete sich das Engagement. Zwischenzeitlich stand die


93

Balance zwischen Eigennutzen und Gemeinwohl im Raum, in dem die

Bereitschaft in großen Organisationen übernommen wurde.

„Wünschen würde ich mir natürlich Soziales, bin mir aber nicht sicher, ob

es wirklich der höchste Einsatzbereich ist. “([Interview I-f] s. Anhang A. 2)

Die Engagementbereitschaft nahm jedoch seit dem Beginn des 21.

Jahrhunderts kontinuierlich zu und die vielfältigen Aspekte der Autonomie, der

Partizipation und der Selbstentfaltung nahmen an Bedeutung zu. Einige der

befragten Personen, speziell aus kommunalen Bereichen, sehen den sozialen

Aspekt, in dem sich auch die Nachbarschaftshilfe befindet, als ein bevorzugtes

Aufgabenfeld.

„Ich halte viel von Nachbarschaftshilfe […] Wenn ich jemanden habe,

also in der Nachbarschaft, der die Augen offen hat, der sieht, was

notwendig wäre. “([Interview V-b] s. Anhang A.6)

Mit den Hintergründen des demografischen Wandels und einer

zukunftsorientierten Perspektive in der Langzeitpflege, sehen vier befragte

Personen, die zunehmende Relevanz des ehrenamtlichen Engagements im

Pflegebereich.

„[…] in der Pflege wird sich das meiner Meinung nach sicher noch mehr

entwickeln und zunehmend werden. “([Interview VII-f] s. Anhang A. 8)

Bevorzugte Zielgruppen

Die Einschätzungsfrage, welche Zielgruppe für ehrenamtliche Tätigkeiten am

häufigsten angesprochen wird, wurde sehr differenziert angegeben. Eine

befragte Person aus dem Bereich der Freiwilligenkoordination, richtet den Blick

auf Senior*innen, welche noch agil sind, um dieser Tätigkeit nachzukommen.

„[…] habe natürlich meine Senioren und Seniorinnen im Blick, weil das

natürlich zwangsläufig auch unser Fokus ist. “([Interview I-g] s. Anhang

A. 2)

Spannend zu betrachten ist auch die Aussage eines Interviewpartners, welche

den Mehrwert von der jüngeren Generation oder von jenen mit einer


94

Beeinträchtigung sieht. Die Literatur steht auch im Einklang mit dieser Aussage

wo verdeutlicht wird, dass das Erlernen neuer Lebenserfahrungen

ausschlaggebend für ein ehrenamtliches Engagement ist.

„[…] wichtig finde ich es auch, dass das zum Beispiel jüngere Personen

machen oder Personen mit irgendeiner Beeinträchtigung, können

genauso mit den Bewohnern in Kontakt treten. “([Interview VI-g] s.

Anhang A. 7)

Erwähnenswert ist auch, dass es im kommunalen Setting keine klare

Zielgruppendefinierung gibt, sondern, dass Engagement zu helfen alleine

ausreichend ist.

„Ich glaube, da ist jeder willkommen, der sich ehrenamtlich betätigen will.

“([Interview III-d] s. Anhang A. 4)

Mehrwert für eine Sozialeinrichtung

Den Hauptamtlichen fehlt es an Kapazitäten, um den hilfesuchenden Personen

in Sozialeinrichtungen eine Stütze zu geben, vor allem in der Sterbebegleitung,

wo die Aufgabenfelder breitgefächert sind. Nachtwachen, organisatorische

Alltagstätigkeiten bei und für sterbende Personen lassen sich darunter ordnen.

Eine befragte Koordinierungsstelle in einer Langzeitpflege, weist auf einen

besonderen Mehrwert hin. Viele Hauptamtliche, die schon länger in einer

Organisation tätig sind, nehmen Veränderungen und deren Auswirkungen kaum

wahr. Neue Ideen, Adaptierungen in Abläufen und Strukturen können dank der

Offenheit, den unterschiedlichsten Betrachtungsweisen und den Erfahrungen

von ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen erkannt und umgesetzt werden.

„[…] deutliche Entlastung der Hauptamtlichen und aber auch nochmal ein

Ideengeber für Veränderungen, für Strukturen, die unter Umständen

überwacht werden können, sie sind jemand, der auch am kritischen Weg

Fragen mal stellt… da kann ein Ehrenamtlicher äußerst hilfreich sein,

also eigene Arbeit einfach zu reflektieren. “([Interview I-h] s. Anhang A. 2)

Wie bereits im Literaturteil aufgezeigt wurde, erwähnt auch ein Experte im

Rahmen des Interviews zwar, dass ehrenamtliche Mitarbeiter*innen einen


95

positiven Einfluss auf die Entlastung des Pflegepersonals haben. Jedoch

Erwerbstätige nicht nur einen Teil der Arbeitszeit für die Unterstützung der

Freiwilligen aufwenden, sondern der Konkurrenzdruck zwischen Professionen

und den qualifizierten Ehrenamtlichen erhöht wird.

„[…] das Pflegepersonal wird ein Stückweit entlastet, obwohl das

Pflegepersonal dann auch ein Stückweit zurückgedrängt wird, ja, wenn

es Ehrenamtliche gibt. “([Interview IV-f] s. Anhang A. 5)

Nichts desto trotz sehen zwei der befragten Personen das Implementieren von

Ehrenamtlichen als zusätzliche Strategie für die Werbung des guten Rufes

einer Sozialeinrichtung. Denn soziale Organisationen leben von

Weiterempfehlungen von An- und Zugehörigen, von Mitarbeiter*innen, von

Hilfesuchenden und von ehrenamtlich Engagierten. Deswegen ist es sinnvoll,

dass Freiwillige in die Arbeitsabläufe und in die Teams integriert werden, dass

auf Wünsche und Bedürfnisse eingegangen wird und dass ein gutes

Zusammenspielen zwischen dem Personal und der gewählten Organisation

funktionieren.

„[…] für den Ruf, glaube ich, der Einrichtung, ist das sicher künftig auch

ein Thema, weil die ja, das, was sie wahrnehmen, die Ehrenamtlichen

auch nach außen tragen und das aber in einer neutraleren Rolle als es

vielleicht Angehörige machen. “([Interview VII-g] s. Anhang A. 8)

Auswirkungen auf hilfesuchende Personen

Die Aussagen der befragten Personen, welche Wirksamkeit auf hilfesuchende

Personen die Engagierten aufweisen, sind vielfältig. Ein Befragter aus dem

kommunalen Setting erwähnt, dass Ehrenamtliche Geborgenheit vermitteln und

für einen wesentlichen Beitrag in der Integration des sozialen Umfelds

zuständig sind.

„[…] Heimat, Geborgenheit, Gesprächspartner sein und das zu

vermitteln, während der, der in der Pflege steht, der hat die Zeit nicht

dazu… Von daher würde der Ehrenamtliche […] ich sage sogar ein

Stückweit Integration zuständig sein. “([Interview IV-g] s. Anhang A. 5)


96

Der Blick eines Engagements richtet sich auf die Entwicklungen der Themen

der sozialen Sicherung, welche für die gesellschaftlichen Veränderungen,

ausschlaggebend sind. Es werden neue Freundschaften geschlossen und

Hilfesuchende vertrauen sich den neuen Bezugspersonen an. Dadurch wird die

Vereinsamung und das „alleine gelassen werden“ ausgeglichen und erlangen

mehr Lebensfreude.

„[…] man gewinnt neue Bezugspersonen oder eine neue Person dazu,

die man kennenlernt, die was unternimmt mit einem, die für einen da ist

und vielleicht Erledigungen macht, wie zum Beispiel was einkaufen

gehen. “([Interview VI-h] s. Anhang A. 7)

Von großer Bedeutung und Relevanz sieht eine befragte Person aus einem

sozialen Bereich, dass das Einsetzen von ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen

nicht nur Neugier der Hilfesuchenden weckt, sondern vielmehr die

Lebensqualität der zu betreuenden Personen, mit einem vielseitigen

Abwechslungsprogramm steigern lässt.

„[…] trägt sicher zur Lebensqualität, also zur Steigerung der

Lebensqualität von den Bewohnern bei, weil es zusätzlich zu den

Alltagsaktivitäten, die es gibt halt dann noch eine Abwechslung geboten

wird. “([Interview VII-h] s. Anhang A. 8)

Diskussion

Die Engagementbereitschaft ist im Schwanken. Neue Familienformen

entstehen, Privat-, und Freizeitleben wird vielseitiger und traditionelle

Bindungen an Kirchen, Gewerkschafte, Parteien nehmen seit dem Jahr 1980

deutlich ab. Mit dem Wandel der Gesellschaft ändert sich auch die

Freiwilligenarbeit. Das Bundesministerium für Arbeit, Soziales und

Konsumentenschutz gibt bekannt, dass sich die Nachbarschaftshilfe stark in die

bevorzugte Ehrenamtsarbeit eingliedern lässt.

Gefolgt von der Bereitschaft in Vereinen, Selbsthilfegruppen, Institutionen oder

Organisationen (BMASK, 2012, S. 8; Simonson, Vogel, Ziegelmann & Tesch-

Römer, 2017, S. 31).


97

Nichts desto trotz können mit klar strukturierten Rahmenbedingungen und

partizipativen Ansätzen gelingen, dass Hauptamtliche im Berufsalltag entlastet,

dass Vereinsamung von Hilfesuchenden minimiert werden, dass die

Lebensqualität durch ehrenamtliche Mitarbeiter*innen steigt und dass dies zu

mehr Autonomie verhilft. Obendrein wird die Neugier der Hilfesuchenden

geweckt. Zusätzlich ermöglichen ehrenamtliche Mitarbeiter*innen auch einen

neuen Weg zu veränderbaren Strukturen, das wiederrum schützt die

Betriebsblindheit.

6.6.5 Ehrenamtskoordinator*in

Relevanz eines Koordinators

Der/Die Ehrenamtskoordinator*in in dieser Funktion zeigt in einem sozialen

Setting einen überaus hochwertigen Charakter auf. Insbesondere sind

diejenigen auserwählten Personen die erste Anlaufstelle, wenn Fragen,

Anliegen und Wünsche zwischen allen beteiligten Personengruppen der

Hauptamtlichen, der Ehrenamtlichen und der Hilfesuchenden hervortreten. Dies

untermauert auch eine befragte Person und verdeutlicht, dass die

koordinierende Stelle in einer sozialen Einrichtung unumgänglich ist, wenn

Veranstaltungen und Feierlichkeiten anstehen.

„Ehrenamtskoordinator finde ich ganz wichtig, weil ich mir denke, dass

dann wirklich eine Person ist, das ist mein Ansprechpartner vor Ort, der

schaut, wie komme ich zu ehrenamtlichen Mitarbeitern oder der

koordiniert das Ganze, wenn man Feierlichkeiten hat. “([Interview VI-i] s.

Anhang A. 7)

Zu betrachten ist auch die Meinung über die Relevanz eines

Ehrenamtskoordinators einer bereits etablierten Koordinationsstelle im

stationären Setting. Diese befragte Person weist darauf hin, dass jene

koordinierende freiwillige Stelle nicht die notwendigen Zeitkapazitäten

aufweisen kann, als jene/r Ehrenamtskoordinator*in, die in einem

Arbeitsverhältnis in der Einrichtung tätig ist. Sind die zeitlichen Ressourcen


98

gegeben und das Aufgabenfeld klar definiert, ist die Einsatzplanung einfacher

zu gestalten. Diese Aussage stimmt auch mit dem Literaturteil überein.

„[…] weil das extrem zeitintensiv ist, Ehrenamtliche richtig einzusetzen…

Das kann jemand, der nur wenig Zeitkontingent hatte oder hat, im

Grunde nicht ausreichend leisten. “([Interview I-i] s. Anhang A. 2)

Erwähnenswert ist auch, dass die Koordination einen Grundstein bildet, um der

Zusammenarbeit zwischen haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen in allen

Belangen zu unterstützen und Führungskompetenzen gefragt sind. Zu den

Aufgaben zählen, dass alle beteiligten Personen im Ehrenamtskreis

gleichermaßen unterstützt, motiviert und entsprechend angeleitet werden. In

allen abgehaltenen Interviews, erwähnte eine Person aus einer konfessionellen

Einrichtung, das Element der Teamleitung.

„[…] es geht weit über Koordination hinaus… das ist Teamleitung, das ist

Teamführung und hat ganz viel vernetzende Elemente im eigenen Haus,

weil man natürlich viele, also sowohl die Bewohnerinnen als auch die

hauptamtlichen Mitarbeiterinnen als auch Angehörige quasi leitet.

“([Interview V III-e] s. Anhang A. 9)

Positionierung in einer Organisation

Ein Betrachtungspunkt in der Implementierung einer koordinierenden

ehrenamtlichen Stelle ist auch die adäquate Positionierung in einer

Organisation. Wird die Stelle im Organigramm kenntlich gemacht, dient dies der

hohen Bedeutsamkeit in der Organisation und widerspiegelt die Transparenz.

„[…] wo diese Person angesiedelt ist, ist es eine eigene Stabstelle, ist es

irgendwo in der Linie… Besser wäre weiter oben, wem ist man

weisungsgebunden, wem ist berichtspflichtig […] Was ist die Rolle,

welche Erwartungen werden mit dieser Position und Funktion verbunden.

“([Interview II-g] s. Anhang A. 3)

Drei von acht befragten Personen, sind derselben Meinung, dass

Koordinator*innen im Ehrenamt künftige Lücken und Ausfälle im Setting der


99

Pflege kompensieren können und als Brücke zwischen erwerbstätigen und

ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen dient.

„[…] da ist der Koordinator ganz wichtig, dieses Bindeglied zwischen

dem hauptamtlichen Personal… und eben dem freiwilligen Personal.

“([Interview IV-h] s. Anhang A. 5)

Im Berufsleben befindet sich eine Vielzahl an differenzierten Charakteren, die

auf einen Rückhalt der Leitungsfunktion ausgesetzt sind. Um einen guten

Überblick über Möglichkeiten, Chancen und Grenzen zu erlangen, dienen

Führungskräfte als Schlüsselfunktionen. Dies ist der Grund, weshalb kein

Unterschied zwischen einer Führungskraft eines bestehenden Teams und eines

Ehrenamtskoordinators gemacht werden darf. Beide Schlüsselfunktionen

weisen in einer Einrichtung einen besonderen Mehrwert auf, und können

aufgrund der hohen sozialen und fachlichen Kompetenz, Konflikte meiden und

den Zusammenhalt im Team und in der Organisation stärken.

„[…] Also eigentlich ist ein Ehrenamtskoordinator, Koordinator*in von der

Wohnbereichsleitung natürlich nicht zu unterscheiden. “([Interview VIII-f]

s. Anhang A. 9)

Aufgabenbereiche

Das Tätigkeitsprofil eines Ehrenamtskoordinators ist breitgefächert. Eine

befragte Person, welche die Funktion der Koordination eines Ehrenamts

ausübt, zeigt auf, dass die Koordination über die Personaleinteilung hinaus

geht. Es bedarf auch an Feingefühl, um an zukünftige Ehrenamtliche

heranzutreten, mit ihnen ein Treffen zu vereinbaren und den gewünschten

Einsatzbereich adäquat anzubieten.

„[…] die Einteilung, die Rekrutierung, aber natürlich auch Organisation

von Treffen, von Gesprächsgruppen, aber auch Überprüfung von

Einsatzbereichen […] “([Interview I-j] s. Anhang A. 2)

Mit strukturellen Rahmenbedingungen und dem einheitlichen Vorgehen von der

Rekrutierung bis hin zu Ausgliederung aus der Organisation, schafft man es,

eindeutige Abläufe zu definieren. Nicht nur für hauptamtliche Mitarbeiter*innen


100

relevant, sondern auf für Personen die eine ehrenamtliche Tätigkeit verrichten

möchten.

„[…] zeitgemäße Begleitung vom Einstieg bis zum Ausstieg, aber auch

wie bereite ich eine Organisation drauf vor, wie kann ich diese

Rahmenbedingungen Schritt für Schritt in der Organisation […] mit allen

Entscheidungsträgern etablieren. “([Interview II-h] s. Anhang A. 3)

Kompetenzen und Fähigkeiten der Koordinator*in

Die Interviewpartner*innen sind derselben Ansicht, dass soziale Kompetenzen

im Kompetenzprofil des Ehrenamtskoordinators an erster Stelle stehen. Denn

weisen Führungskräfte eine empathische Grundhaltung auf, verspüren

zukünftige Ehrenamtliche, eine hohe Anerkennung und verstärkend

Wertschätzung. Nichtsdestotrotz, bedarf es auch hoher kommunikativer

Fähigkeiten, in dem, das höfliche Gegenübertreten oder das Anreden von

Konflikten oder Problemen nicht fehlen darf.

„[…] Gewisse Einfühlsamkeit, aber auch Abgrenzungsfähigkeit, weil auch

Freiwillige brauchen natürlich Grenzen, es muss jemand sein, der gut

beziehungsfähig ist…“([Interview II-i] s. Anhang A. 3)

Ein Interviewpartner aus dem kommunalen Setting bringt an, dass aus Sicht

eines Ehrenamtskoordinators ein zukunftsorientierter Blick verhilft,

Herausforderungen oder Veränderungen frühzeitig zu erkennen. Besonders die

eigenen Visionen dürfen in der Engagementarbeit ihren Platz finden.

„[…] selbst auch Visionen haben […] “([Interview IV-i] s. Anhang A.5)

Die Ehrenamtskoordinator*innen stehen vor großen Herausforderungen und

müssen sich künftig Führungskompetenzen aneignen, um Stärken sowie auch

Schwächen von Ehrenamtlichen zu erkennen. Demzufolge können

Interventionen gesetzt werden.

„[…] es braucht da wirklich gute Führungspersonen, die genau so

erkennen, die Stärken der Ehrenamtlichen, genauso erkennen, wo kann

ich die gut einsetzen, genauso erkennen, das ist übergriffig, da muss


101

man Stopp setzen, da muss man auch Ehrenamt beenden

[…]“([Interview VIII-g] s. Anhang A.9)

Wie bereits angedeutet, sind nicht nur Kommunikationskompetenzen essentiell,

um einen modernen Führungsstil aufzuweisen, sondern

Organisationskompetenzen dürfen nicht außer Acht gelassen werden. Dadurch

werden alle beteiligten Personengruppen in der Engagementarbeit gelotst und

in deren Kompetenzfeld unterstützt.

„[…] Kommunikationskompetenzen, […] natürlich auch

Organisationskompetenz, ich würde auch ein Stück weit die

Kompetenzbedürfnisse zu erkennen oder Bedarfe zu erkennen […] Also

man braucht schon Fähigkeiten, Menschen zu lenken und auch auf

Menschen einzugehen. “([Interview I-k] s. Anhang A. 2)

Meinungsfrage: Vernetzung

Der Großteil der befragten Expert*innen sieht die Vernetzung zu anderen

Vereinen, Organisationen und Institutionen, welche die Engagementarbeit

forcieren, als sehr wichtig. Einige Befragte nennen die Aspekte: des

Praxisbezuges, der Schwerpunktsetzungen oder der Hürdenüberwindungen als

Ansatzpunkte um gegenseitig voneinander zu lernen.

„[…] jeder Austausch mit anderen Gruppen, ist ganz wichtig, dass man

sich unterhält, wer macht was oder wie wird was eingesetzt und was sind

gewisse Schwerpunkte in anderen Bereichen. “([Interview VI-j] s. Anhang

A. 7)

Eine Person aus dem kommunalen Bereich empfiehlt, dass gut etablierte

Konzepte der Engagementarbeit Publik gemacht werden, um anderen eine

Stütze zu sein, als Antrieb oder als Austauschmöglichkeit zu dienen.

„[…] best practice Beispiele gehören vor den Vorhang und jeglicher

Austausch kann uns helfen, für unser Unternehmen, für unseren Betrieb

auch fündig werden. “([Interview IV-j] s. Anhang A. 5)


102

Diskussion

Die Wichtigkeit der Funktion eines Ehrenamtskoordinators kam nicht nur durch

den Literaturteil zum Vorschein, sondern kam auch deutlich durch die geführten

Interviews zu einer Übereinstimmung. Die Koordinationsstelle in einer sozialen

Organisation ist unumgänglich, um Anliegen, Wünsche und Bedürfnisse aller

Beteiligten zu erfragen, gerecht zu werden und adäquat in den Berufsalltag

umzusetzen. Des Weiteren weist die Ehrenamtskoordination eine bedeutsame

Schnittstelle auf und kann aufgrund von angeeigneten Führungskompetenzen,

Kritiken, Beschwerden, Sorgen und Ängste empathisch lösen. Mit den sozialen

Fähigkeiten und Fertigkeiten schafft die koordinierende Stelle Hauptamtliche zu

empowern, Ehrenamtliche zu unterstützen, ermutigen und motivieren sowie gibt

die Chance, eigene Visionen und Ideen in das Konzept des Ehrenamts mit

einzugliedern. Vor allem eine gute Vernetzung zu anderen sozialen Vereinen

oder Organisationen ist für den Weitblick und das Eingehen auf Individuen

besonders wichtig und lässt neue Perspektiven aufzeigen (Reifenhäuser, 2013,

S. 28; Birnkraut, 2012, S.214).


103

7 SCHLUSS

Der Schlussteil widmet sich den zentralen Elementen der Masterarbeit, in

zusammenfassender Form. Die Zusammenfassung der Ergebnisse läutet das

Unterkapitel „Beantwortung der Forschungsfrage“ ein. Aus der literarischen und

empirischen Untersuchung werden die Kernaussagen verdeutlicht und erläutert.

Anschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse in der Schlussfolgerung

thematisiert und ausgewiesen. Abgerundet wird das Schlusskapitel mit dem

Fazit und dem Ausblick, welches weitere Zukunftsperspektiven für das Haus St.

Vinzenz aufweist.

7.1 Zusammenfassung

Angesicht der Tatsache, dass das Ehrenamt seit dem 21. Jahrhundert stetig

zunimmt, kommt die Anerkennung des Ehrenamts in Gesundheits- und

Sozialeinrichtungen wenig Gehör. Betrachtet man die Gesundheitsversorgung

in Österreich, wird deutlich, dass integrierte Versorgung nicht nur in aller Munde

ist, sondern, dass gezielte Konzepte, um Gesundheitsdienstleistungen besser

zu vernetzen und zu koordinieren, etabliert werden und sind. Primär geht es

jedoch darum, den Hilfesuchenden die bestmögliche und schnellste Versorgung

zu gewähren, um die Gesundheit nicht zu beeinträchtigen. An diesem Punkt

angelangt, ist das Ehrenamtsengagement der Schlüssel in der Versorgung für

hilfsbedürftige ältere Menschen in der Lebenswelt Pflegeheim. Die große

Herausforderung jedoch ist, dies zu erkennen und in Sozial- oder

Gesundheitseinrichtungen zu konzipieren. Weitere nennenswerte Hintergründe,

wie zum Beispiel die globalen und gesellschaftlichen Mega- Trends des

demografischen Wandels, oder die Forderung über ausreichende Betreuung

der hilfesuchenden Personen, sind ausschlaggebend, um künftig

Zusatzangebote sicherzustellen und anzubieten.

Demzufolge stehen Pflegeeinrichtungen vor großen Herausforderungen. In

diesem Zusammenhang ist auch der Wertewandel nicht unbedeutend. Nicht

alle Generationen weisen die gleichen Verhaltenseinstellungen oder die selben


104

Wertehaltungen auf. Die jüngere Generation verfolgt mehr den Sinn der

Selbstverwirklichung, wohingegen die ältere Ehrenamtsgesellschaft aus dem

Pflichtgefühl, der Gemeinschaft etwas Zurückgeben zu müssen, handelt.

Erkennen soziale Einrichtungen diesen besonderen Mehrwert der

Werteorientierung, kann der Zugang zu künftigen Ehrenamtlichen

dementsprechend gelenkt werden. Sprechen Organisationen genau jene

Personengruppen an, die beispielsweise den Weg zur Selbstverwirklichung

wählen, kann die Personalführung und das Aufgabenprofil adäquat angepasst

werden. Zusätzlich wirkt sich das individuelle Eingehen auf Wünsche und

Bedürfnisse der künftigen Ehrenamtlichen weiter positiv auf die Zufriedenheit

aus und eine längerfristige Bindung ist dadurch gegeben.

Um ein innovatives Ehrenamt zu etablieren, sind Anwerbungsstrategien und

gezielte Auftritte in der Öffentlichkeit nicht unwichtig. Das Ziel welches dadurch

verfolgt wird, ist zukünftige ehrenamtliche Mitarbeiter*innen zu rekrutiert, zu

binden und die Vorteile des Ehrenamts in der Organisation öffentlich kundzutun.

Demzufolge sind Social- Media Auftritte nicht belanglos. Inwiefern dies gelingen

kann, stellt sich die Relevanz eines Ehrenamtskoordinators in den Vordergrund.

Mithilfe dessen Know- Hows und den Kompetenzen der Management-, und

Projektlehre, stellt dieser eine Schnittstelle zwischen künftigen ehrenamtlichen

Mitarbeiter*innen, der Bewohner*innen und den Hauptamtlichen dar und ist eine

erste Anlaufstelle, wenn sich Fragen oder Anregungen ergeben. Die

Umsetzung der innovativen Ehrenamtsstrategie ist erfolgreich, wenn

Hauptamtliche und Ehrenamtliche in dem Ehrenamtsprozess partizipiert

werden, und frei sind, Ideen, Anstöße und Gedankenwege einzubringen.

7.2 Beantwortung der Forschungsfragen

Mithilfe der Literatur und der empirischen Forschungsresultate, welche durch

Interviews von Koordinator*innen, Organisationen und der Kommune gewonnen

werden konnten, erfolgt in diesem Unterkapitel die Beantwortung der

Forschungsfragen. Bereits im Kapitel 1.2 wurden die Forschungsfragen gestellt

und nun wie folgt beantwortet.


105

I. Wie gestaltet sich der strategische Weg zu einem innovativen

Ehrenamt?

Der Gemeinschaft, etwas Zurückgeben zu müssen, sich langfristig zu

engagieren und formelle Tätigkeiten in einem Engagementbereich zu

übernehmen, zählen nicht als Anhaltspunkte in einem innovativen Ehrenamt.

Vielmehr geht es in einem innovativen Ehrenamt darum, ungezwungen zu sein,

kurzfristig sich zu engagieren, in Abhängigkeit der Zeitressourcen und freiwillige

Personen zu partizipieren. Die Generation der neuen künftigen Ehrenamtlichen

wollen Verantwortungen übernehmen, autonom agieren und eigene Visionen

und neue Ideen einbringen. Um all die Aspekte des neuen Ehrenamts

ordentlich auszuschöpfen, sind Anerkennungs-, Feedback-, und Fehlerkulturen

ein kleiner Teil zum Erfolg und Koordinationsstellen dafür geeignet. Befindet

sich eine Anlaufstelle für Anliegen, Ideen, Wünsche und Bedürfnisse, lassen

sich Lösungswege einfacher abzeichnen. Schließlich weist eine

Koordinationsstelle einen Mehrwert, für künftige Ehrenamtliche, für

Hilfesuchende und Hauptamtliche auf. Um keinen Raum für Konfliktpotenziale

zu lassen, ist die klare Abgrenzung der Aufgabenprofile zwischen Haupt-, und

Ehrenamtlichen unerlässlich.

Des Weiteren gestaltet sich auch der Weg in die Öffentlichkeit in einem

innovativen Ehrenamt differenzierter als in einem traditionellen Ehrenamt.

Social- Media Kanäle sprechen vor allem die jüngere Generation an. Durch die

Plattformen Facebook, Instagram und Co. werden zwar geburtenstarke

Jahrgänge weniger angesprochen, dennoch erreicht man eine viel höhere

Reichweite, als mit Wurfsendungen oder Zeitungsinseraten. Besonders wertvoll

und sinnvoll ist, Beiträge zu schalten, die den Werten der anzusprechenden

Personengruppen entspricht. Somit gelingt eine engere Bindung zu der

Organisation und zukünftige ehrenamtliche Mitarbeiter*innen finden ihre

Wertehaltungen als wertschätzend.

Setzen sich Sozial- und Gesundheitsbereiche das Ziel ein innovatives

Ehrenamt in einer Sozialeinrichtung zu implementieren, ist es notwendig Tools

der Managementlehre anzuwenden. Für die Anwendung dafür werden die

Ehrenamtskoordinator*innen als Hauptfigur gesehen, denn dieser hat einen


106

ganzheitlichen Blick auf die Engagementbereitschaft in der Organisation, hat

das notwendige Know- How, eine Akquise von Freiwilligen zu tätigen und die

entsprechenden Ressourcen, den Nutzen, die Aufwendungen, das Angebot, die

Aufgaben, die Ausstattung und die Attraktivität im Rahmen einer Strategie zu

benennen. Mit einem Orientierungsfaden können die Motive und der Nutzen

des Engagements adäquat aufgezeigt werden und sich schlussendlich in der

Gestaltung zur Gewinnung und Aufrechterhaltung von Freiwilligen wieder

finden.

Erwähnenswert und auf keinem Fall außer Acht gelassen werden darf, die

Anerkennung und Wertschätzung. Um Engagierte zu motivieren, sie zu fördern,

sie zu begleiten und sie zu unterstützen, bedarf es einer angemessenen

Gegenleistung. Der Gedanke hinter einer ehrenamtlichen Tätigkeit ist nicht,

Geld zu verdienen, sondern Hilfesuchenden etwas Gutes zu tun, sinnvoll die

Freizeit zu nutzen, neue Erfahrungen zu sammeln und die eigene

Persönlichkeit zu stärken und weiterzuentwickeln. Um den Ausdruck für diese

wertschätzende Tätigkeit gegenüber zu bringen, können zum Beispiel:

Geburtstagskarten, Vernetzungstreffen, Come- together´s mit Kuchen und

Kaffee, Ehrungen für besondere Leistungen oder Weihnachtsfeiern und

Betriebsausflüge bedeutsam sein.

Auf dem Weg in ein innovatives und erfolgreiches Ehrenamt können auch

Hürden, beispielsweise eine höhere Qualifizierung der Ehrenamtlichen, zum

Vorschein kommen. Dies lässt oftmals den Konkurrenzdruck zwischen den

Hauptamtlichen und den Ehrenamtlichen steigen, und löst Ablehnung aus. Um

dies nicht als eine Hürde zu betrachten, bedarf es auch hier mehr Sensibilität,

mehr Bewusstseinsbildung und mehr Einbindung in die Erstellung von

Aufgabenfeldern beider Interessensgruppen.

Angesichts dieser Tatsachen und der bevorstehenden Veränderungen im

Kontext des Ehrenamts muss der strategische Weg zu einem innovativen

Ehrenamt gut durchdacht werden. Sozial- und Gesundheitseinrichtungen sollen

sich langfristige Ziele setzen, Orientierungsleitfäden angelehnt an das 5-A

Modell erstellen und alle Beteiligten, Mitarbeiter*innen, Bewohner*innen und

Ehrenamtliche in den Veränderungsprozess mit einbinden. Vor Augen soll man


107

sich immer halten, dass es sich um das Wohlbefinden der Hilfesuchenden

handelt. Auch die Bedeutsamkeit eines Ehrenamtskonzeptes darf nicht in Frage

gestellt werden. All die Inhalte, der Personalführung, der Akquise, der

Orientierung und der Aufgabenprofile sollen sich wiederfinden, welche für

künftige Ehrenamtliche als Leitlinie gilt.

Mit dieser strategischen Ausrichtung steht einem innovativen Ehrenamt nichts

mehr im Wege.

II. Welchen Mehrwert leistet der/die Ehrenamtskoordinator*in in

einem Alten- und Pflegewohnheim im Kontext der integrierten

Versorgung?

In Organisationen werden Erwerbstätige von Leitungsfunktionen in deren Tun

und Handeln gefördert, geleitet und bekommen jegliche Unterstützung in der

Selbstentwicklung, sowie auch im Erwerb von fachlichen Kompetenzen. Um

ehrenamtliche Mitarbeiter*innen auch in den Kompetenzfeldern zu unterstützen,

sich gut in das Team zu integrieren und Wünsche und Bedürfnisse zu erfüllen,

ist eine Koordinierungsstelle, angesiedelt in der Organisation, unumgänglich.

Um dies zu erkennen, bekommt die Geschäftsführung eine bedeutsame

Funktion zu gesprochen. Denn mit dem Engagement und dem Weitblick auf die

Relevanz der Ehrenamtlichkeit in der integrierten Versorgung, lenkt die

Geschäftsleitung den Weg in die Forcierung und die Gewinnung auf

ehrenamtliche Mitarbeiter*innen ein und zeigt den Nutzen sowie den Mehrwert

einer Koordinierungsstelle, in der Einrichtung auf. Dies ist der erste Schritt, um

ein zusätzliches Angebot im Setting der Altenpflege zur Verfügung zu stellen,

welches sich nicht nur in der Organisationsstruktur einordnen lässt, sondern viel

mehr als einen wesentlichen, in der integrierten Versorgung aufweist.

Demzufolge wird eine patientenorientierte, interdisziplinäre und

multiprofessionelle Versorgung sichergestellt, die die Lebensqualität erhöht und

die Ansätze der Nutzenaspekte der einzelnen Leistungserbringer verbessert.

Das Tätigkeitsprofil des Ehrenamtskoordinators ist vielseitig. Vorwiegend

bewahren die Ehrenamtskoordinatoren einen guten Überblick über Bedarfe,

Bedürfnisse, Wertehaltungen, Beweggründe und Motive der ehrenamtlichen


108

Mitarbeiter*innen. Besonders werden entsprechende Maßnahmen gesetzt, um

die Ehrenamtlichkeit in der Organisation kontinuierlich zu verbessern, von der

Öffentlichkeitsstrategie bis hin zur Gewinnung von ehrenamtlichen

Mitarbeiter*innen. Mithilfe der Verankerung der Funktion im Organigramm

erlangt der Ehrenamtskoordinator*in in dem Aufgabenfeld und in der

Einrichtung deutlich mehr Gehör und fungiert somit als Schnittstelle zwischen

Hauptamtliche, Ehrenamtliche und Bewohner*innen.

Mit einem überaus hohen Wissen an fachlichen Managementmethoden und

einem hohen Einfühlvermögen schafft der/die Ehrenamtskoordinator*in einen

guten Zugang zu (möglichen zukünftigen) Engagierten. Werden Vorteile durch

das Einsetzen von ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen in den bestehenden

Teams aufgezeigt, beispielsweise Entlastung des Pflegepersonals, oder die

Steigerung der Bewohner*innenzufriedenheit, gewinnt der/die

Ehrenamtskoordinator*in zusätzlich Unterstützung von Hauptamtlichen. Mit

diesem partizipativen Ansatz wird mehr Akzeptanz geschaffen und die Angst

der Ersetzbarkeit verschwindet dadurch.

Abschließend kann festgehalten werden, dass das Einsetzen von

ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen mit der Lotsenfunktion eines

Ehrenamtskoordinators in der integrierten Versorgung zukünftig als einen festen

Bestandteil gesehen werden soll. Denn mit dieser Unterstützung schaffen

soziale und gesundheitliche Einrichtungen einen Gap zwischen höherer

Lebensqualität und steigender Lebenszufriedenheit aller Beteiligten, der

Hauptamtlichen, der Ehrenamtlichen, der Bewohner*innen sowie auch der An-

und Zugehörigen. Anschließend findet eine Strukturiertheit mit einem

adäquaten Richtweg in einer sozialen Einrichtung zu einem deutlich höheren

Engagementergebnis, als jene Organisation, die die Ehrenamtlichkeit und die

koordinierende Stelle nicht von hoher Bedeutung sehen.


109

7.3 Limitation

Dadurch, dass die Masterarbeit während der Coronapandemie erstellt wurde,

konnten die Hälfte der Interviews nur virtuell abgehalten werden. Deswegen

wirkten einige Interviews als sehr unpersönlich und das „Brennen“ hinter

diesem bedeutsamen Thema wurde verwehrt, wohingegen ein persönlicher

Austausch zu einem intensiveren Auseinandersetzen anregt. Im Allgemeinen

konnte ein guter Einblick der Interviewpartner*innen hinsichtlich der Relevanz

der Ehrenamtlichkeit erfasst werden. Betrachtend des Genderaspektes konnte

ein guter Mix der weiblichen und der männlichen Perspektive ermöglicht

werden. Zusätzlich wurde auch ein Interview in einem benachbarten

europäischen Land durchgeführt. Aus Grund der Entfernung war die virtuelle

Befragung überaus positiv zu betrachten. Dahingehend musste aufgrund von

Coronaerkrankungen zweimal ein Interview verschoben werden und verzögerte

dadurch den Auswertungsprozess.

Während des Befragungsprozesses sprang wegen dem Krieg in der Ukraine

eine Interviewpartnerin ab. Dies stellte sich als eine weitere Herausforderung in

der Materialbeschaffung dar, welche kaum absehbar war. Nichtsdestotrotz

konnte eine Interviewpartnerin, welche eine bedeutsame Funktion in einer

konfessionellen Einrichtung aufweist, gewonnen werden. Dies erwies sich als

überaus positiv, dadurch der Blickwinkel in einer konfessionellen Einrichtung,

wie das Haus St. Vinzenz, erweitert wurde.

7.4 Fazit und Ausblick

Aus den gewonnenen Erkenntnissen, der Literatur und der Empirie, wird

verdeutlicht, dass sich neue Chancen und Möglichkeiten, im Hinblick auf das

Ehrenamt, speziell für das Setting Altenwohnheim in Zukunft ergeben werden.

Der demografische Wandel lässt zwar die Alarmglocken in der Altenversorgung

höher schlagen, doch viel mehr betätigen, ältere Menschen diese, welche auf

der Suche nach Geborgenheit, Schutz, Anerkennung und Liebe sind.


110

Betrachtend für eine konfessionelle Einrichtung, wie das Haus St. Vinzenz, wo,

Werte, Bedürfnisse, Wünsche, Individualität und Autonomie dominieren und fest

in der Unternehmenskultur verankert sind, wird die Ehrenamtlichkeit als eine

Zusatzleistung für die Senior*innen gesehen.

Die Praxis zeigt, dass das Pflegepersonal zwar gerne mehr Zeit für die

Betreuung zur Verfügung stellen möchte, jedoch aus Gründen des

Personalmangels, der zeitintensiven Pflege, sowie den administrativen

Tätigkeiten, dies oftmals nicht kompensieren können. Mit Hilfe von

ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen schaffen Pflegeeinrichtungen die

Betreuungsarbeit aufrechtzuerhalten. Ein zusätzlicher Benefit welcher

entnehmbar ist, ist dass die Ich- Wichtigkeit der Bewohner*innen steigt, dadurch

mehr Lebensqualität erlangen und sich schlussendlich positiv auf die

Gesundheit auswirkt. Bemerkenswert ist auch, dass der Beanspruchungsbogen

der Hauptamtlichen mindert, zeitgleich die Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen

gesteigert wird. Alldas lässt die Krankenstände minimieren und auch

Überstunden reduzieren. Dies sind ausschlaggebende Punkte, warum das

Haus St. Vinzenz die Bedeutsamkeit hinter der Ehrenamtlichkeit sieht. Mit

einem überdimensionalen Weitblick in die Zukunft, in dem die Technologie zwar

herrschend ist, aber keine zwischenmenschlichen Bindungen zulässt, schlägt

das Haus St. Vinzenz den Weg der Ehrenamtlichkeit ein. Der erste Grundstein

ist getan, die Relevanz des Ehrenamts aufgezeigt, der/die

Ehrenamtskoordinator*in in seiner/ihrer Funktion betrachtet und die Gewinnung

von ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen forciert, wurde mit dieser Masterarbeit

aufgezeigt. Mit diesen Erkenntnissen implementiert das Haus St. Vinzenz eine

Projektgruppe, bestehend aus einem interdisziplinären Team aus allen

Bereichen (Hauswirtschaft, Küche, Pflege, Verwaltung), um ein

Ehrenamtskonzept zu erstellen. Mit der Mitarbeiter*innenpartizipation schafft

das Haus St. Vinzenz eine Schnittstelle zwischen den zukünftigen

Ehrenamtlichen, den Mitarbeiter*innen und den Bewohner*innen. Für die

regelmäßigen Treffen der Projektgruppe stellt das Haus St. Vinzenz zwei

Arbeitsstunden pro Monat sowie die Räumlichkeiten zur Verfügung, und schafft


111

somit den Raum für eine hohe Relevanz. Um die Arbeitsgruppe bestmöglich zu

betreuen und zu lotsen, wurde eine Projektleiterin auserwählt, welche zeitgleich

als Ehrenamtskoordinator*in vorab benannt wurde. Mit dem ganzheitlichen Blick

auf das Thema Ehrenamt, dem bereits erworbenen Wissen, kann die

Bedeutsamkeit adäquater vermittelt und das Empowerment der beteiligten

Personen gesteigert werden.

Langfristig kann ein innovatives Ehrenamt im Haus St. Vinzenz gelingen, wenn

alle Beteiligten den Nutzen und den Mehrwert hinter der Ehrenamtlichkeit

entdecken und wenn Ideen, Vorschläge und Wünschen in einem Konzept

Einklang finden. Das zukunftsorientierte Gemeinschaftsdenken und das

Ausschöpfen aller Möglichkeiten in der Altenversorgung, verhelfen neue

Perspektiven aufzuzeigen, Ziele zu verfolgen und Pfleglinge adäquat zu

betreuen. Dem Haus St. Vinzenz steht zu einem innovativen Ehrenamt nichts

mehr im Wege (s. Abbildung 17).

Abbildung 17: Gemeinsam Ziele verfolgen, Quelle: Eigene Erstellung


112

Mein persönliches Resümee

Aus dieser Arbeit nehme ich mit, dass man viel umsichtiger, mutiger und

aufgeschlossener in der Lebenswelt Pflegeheim sein muss, um neue Wege zu

definieren und einzuschlagen. Die Einfachheit, das Miteinander, die Liebe zum

Menschen und der Humor verhelfen zu einem wertschätzenden Berufsalltag

und steuern die Betreuung in der Altenversorgung. Ein gutes Konzept in der

Ehrenamtlichkeit ermöglicht eine Zusatzleistung in der integrierten Versorgung

und stellt somit die hohe Relevanz des Ehrenamts positiv in den Raum.

Abgeschlossen wird dieses Werk mit einem Zitat der heiligen Luise von

Marillac, welche Schutzpatronin des Haus St. Vinzenz ist: „Ich muss alle

Möglichkeiten ausschöpfen, um meinem Nächsten etwas Gutes zu tun.“.

-


113

8 VERZEICHNISSE

8.1 Literaturverzeichnis

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https://www.ris.bka.gv.at/GeltendeFassung.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Gesetzesnummer=20009791

https://www.ris.bka.gv.at/GeltendeFassung.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Gesetzesnummer=20009791

https://www.integrationsfonds.at/fileadmin/user_upload/Freiwilligenbroschuere.pdf

https://www.integrationsfonds.at/fileadmin/user_upload/Freiwilligenbroschuere.pdf

http://www.statistik.at/web_de/statistiken/index.html

http://www.statistik.at/web_de/statistiken/menschen_und_gesellschaft/soziales/sozialleistungen_auf_landesebene/betreuungs_und_pflegedienste/index.html




121

8.2 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Flussdiagramm, Quelle: Eigene Erstellung .......................................... 6

Abbildung 2: Vielfältige Begriffsbestimmungen des Ehrenamts, Quelle: Eigene

Erstellung ........................................ ................................................................... 9

Abbildung 3: Kriterien des Ehrenamts, Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung

an Weber; Fleckinger (2020, S.4; 2018, S. 56-57) ........................................... 11

Abbildung 4: Abgrenzungen der Altenversorgung in stationären

Pflegeeinrichtungen, Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an

Öffentliches Gesundheitsportal Österreich (2021, www) ................................... 15

Abbildung 5: Versorgungsstrukturen für ältere Menschen, Quelle: Eigene

Erstellung in Anlehnung an Gatterer (2007, S. 34) ............................................ 25

Abbildung 6: Das demografische Gebirge, Quelle: Kolb (2012, S. 932) ................. 28

Abbildung 7: Bevölkerungsprognose, Quelle: Statistik Austria (2022, www) .......... 31

Abbildung 8: Anstöße zu einem Engagement, Quelle: Müller, Hameister & Lux

(2016, S. 420) ................................. ................................................................. 44

Abbildung 9: Vorgehensmodell für die schrittweise Einführung von

Freiwilligenmanagement nach Reifenhäuser und Kegel Quelle:

Reifenhäuser (2013, S.17) .............. ................................................................. 45

Abbildung 10: Wertemodell nach Schwartz; Quelle: Haller & Müller Kmet

(2019, S. 54-55) .............................. ................................................................. 49

Abbildung 11: Einflussfaktoren auf ein innovative Ehrenamt, Quelle: Eigene

Erstellung in Anlehnung an Atz et al. (2014, S. 22) ........................................... 54

Abbildung 12: Leistungsanreize im Ehrenamt, Quelle: Eigene Erstellung .............. 56

Abbildung 13: 5-A Modell nach Reifenhäuser, Quelle: Reifenhäuser (2013, S.

108) ................................................. ................................................................. 58

Abbildung 14: Aufgaben bezüglich der Koordination, Quelle: Reifenhäuser

(2013, S. 28) ................................... ................................................................. 64

Abbildung 15: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews, Quelle: Eigene

Erstellung in Anlehnung an Mayring (2002, S.71) ............................................. 69

Abbildung 16: Ehrenamtslandschaft in Österreich und ihre Relevanz, Quelle:

Eigene Erstellung ............................ ................................................................. 77


122

Abbildung 17: Gemeinsam Ziele verfolgen, Quelle: Eigene Erstellung ................. 111

8.3 Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ein- und Ausschlusskriterien, Quelle: Eigene Erstellung ........................... 5

Tabelle 2: Perspektiven der integrierten Versorgung, Quelle: Eigene Erstellung

in Anlehnung an World Health Organization (2016, S. 3) .................................. 18

Tabelle 3: Überblick der betreuten/gepflegten Personen in Osterreich, Quelle:

Eigene Erstellung in Anlehnung an Statistik Austria (2020, www) ..................... 25

Tabelle 4: Bevölkerungsstand- und struktur, Quelle: Eigene Erstellung in

Anlehnung an Statistik Austria (2022, www) ..................................................... 30

Tabelle 5: Extrinsische und intrinsische Motivatoren, Quelle: Eigene Erstellung

in Anlehnung an Atz et al. (2014, S.21) ............................................................. 41

Tabelle 6: Sechs Funktionen den Motivationsprozess zu verstehen, Quelle:

Eigene Erstellung in Anlehnung an Bang & Ross (2009, S. 62-65) ................... 42

Tabelle 7: Vergleich "traditionelles" und "innovatives" Ehrenamt, Quelle: Eigene

Erstellung in Anlehnung an Atz et al. (2014, S. 21) ........................................... 53

Tabelle 8: Anerkennungsmatrix, Quelle: Eigene Erstellung ..................................... 66

Tabelle 9: Übersicht der Interviewpartner*innen; Eigene Erstellung ........................ 71

Tabelle 10: Kategorienschema; Quelle: Eigene Erstellung ...................................... 74


I

A Anhang

A.1 Interviewleitfaden

Interviewleitfaden

Thema Masterarbeit

Innovatives Ehrenamt in der Altenversorgung

Implementierung eines Ehrenamts am Beispiel Haus St. Vinzenz

Ziel der Masterarbeit:

Das Ziel der Masterarbeit ist es, die Wirkung und den Nutzen eines

ehrenamtlichen Engagements aufzuzeigen. Ein weiteres Hauptaugenmerk wird

auf die Gelingensbedingungen des Ehrenamtskoordinators gelegt und welche

strukturellen Rahmenbedingungen für den Ehrenamtsaufbau benötigt sind,

diesen zu implementieren.

Ablaufaufklärung

Herzlichen Dank, dass Sie sich für das Interview Zeit genommen haben. Dafür

danke ich Ihnen sehr.

Ich studiere an der FH Burgenland in Pinkafeld das letzte Semester des

Masterstudiengangs „Gesundheitsmanagement und Integrierte Versorgung“

und freue mich einen weiteren Meilenstein in meinem Leben zu erreichen. Im

Rahmen meiner Masterarbeit befasse ich mich mit der Implementierung eines

Ehrenamtskoordinators im Haus St. Vinzenz in Pinkafeld.

Da für meine Datenerhebung eine subjektive Betrachtungsweise zentral ist,

lade ich Sie ein, so frei wie möglich auf meine Fragen zu antworten. Sein Sie

spontan und erzählen Sie mir was Ihnen gerade in den Sinn kommt. Es gibt

kein Richtig oder Falsch. Ich werde auch keine Rückmeldungen über das

Gesprochene geben, wie in einer üblichen Kommunikation. Das Interview

dauert maximal 30 Minuten.


II

Hiermit bitte ich Sie höflichst, um Ihre mündliche Zustimmung, dass ich das

Interview mit einem Tonband aufzeichne. Die Tonbandaufnahme dient lediglich

der Transkription der Daten und wird nicht an Dritte weitergegeben. Einige

Zitate werden aus dem Interview in meiner Arbeit einfließen, jedoch so, dass

keine Rückschlüsse auf die Person möglich sind. Haben Sie noch Fragen zu

dem Interview?

Allgemeines

Datum des Gesprächs

Beginn des Gesprächs

Ende des Gesprächs

Dauer des Gesprächs

Meetingkanal

Angaben zur Person

InterviewpartnerIn

Funktionsbezeichnung

Tätigkeit in der Organisation

Höchste abgeschlossene Ausbildung

Angaben zur Organisation

Institutions-/ Organisationsname

Bereich

Anzahl der Mitarbeiter*innen

Anmerkung zum Interview:

Eisbrecherfrage:

Die Ehrenamtlichkeit oder das ehrenamtliche Engagieren hat seit einigen

Jahren einen hohen Stellenwert in Österreich erlangt. Immer mehr Soziale- und

Gesundheitseinrichtungen holen pensionierte Mitarbeiter*innen in ein


III

Ehrenamtspool oder akquirieren neue ehrenamtliche Mitarbeiter*innen. Für

viele Einrichtungen hat sich die Ehrenamtlichkeit in der Unternehmenskultur

verankert, Werte werden realisiert, Gemeinschaft und Gemeinsinn wird gepflegt

und ehrenamtliche Mitarbeiter*innen werden als „ehrliche“ Mitarbeiter*innen

betrachtet. Was sagen Sie zu dieser Aussage?

Interviewleitfaden

Fragen zu Kategorie 1

Beweggründe und Motive

Meinungsfrage:

Wie sehen Sie die Altenversorgung im ruralen/ländlichen Bereich?

Kann das Einsetzen von ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen das

Versorgungsangebot unterstützen? Wenn ja, inwiefern? Können Sie konkrete

Bespiele aus ihrem Bereich/ ihrer Region nennen?

Was bedeutet für Sie persönlich Ehrenamt?

Glauben Sie hat das ehrenamtliche Engagieren sich aufgrund der Pandemie

verändert?

Wenn ja: Wie hat es sich verändert?

Wenn nein: Warum hat es sich nicht verändert?

In einer Skala von 0 bis 10 „unersetzbar“ und „irrelevant“ wie sehen Sie die

Ehrenamtslandschaft in Österreich?

unersetzbar irrelevant

Nach Ihrer Intention was bedeutet diese Einstufung für Sie?

Beispiele: nur ein Imageauftritt, das eine zusätzliche Hilfestellung geboten

wird, usw.

Glauben Sie ist es notwendig auf die Werte und Bedürfnisse der zukünftigen

ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen einzugehen?

Wenn ja: Wie geht Ihre Einrichtung auf ehrenamtliche Mitarbeiter*innen ein?

Wenn nein: Gibt es Ihrer Meinung nach Erfolgsfaktoren, um Bedürfnisse und

Wünsche der ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen zu erfüllen?

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1


IV

Welche Motivationsfaktoren spielen eine wesentliche Rolle in der

Hilfsbereitschaft?


Orientierung und Erwartungshaltung

Angenommen eine Person interessiert sich für ehrenamtliche Tätigkeiten. Die

ehrenamtliche Person ist motiviert, unterhält sich gerne mit Leuten, ist gesellig,

spielt ein Instrument, jedoch ist sie sehr unpünktlich, sagt oft Termine ab und ist

nicht verlässlich.

Welche Eigenschaften oder welche Vorkenntnisse hat eine ehrenamtliche

MitarbeiterIn mitzubringen?

Welche Erwartungen an zukünftigen ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen könnte

man haben?

Inwiefern spielen das Angebot für Fort- und Weiterbildungen eine Rolle für

künftige Ehrenamtliche?

Wenn ja: Wo könnte man einen Bildungsschwerpunkt setzen (Soft Skills, usw.)

?

Wenn nein: Sehen Sie Fort- und Weiterbildungen nicht als einen Mehrwert für

Ihre zukünftigen freiwilligen Mitarbeiter*innen?

Welche Wichtigkeit weist ein Unternehmensleitbild für freiwillige

Mitarbeiter*innen auf?

Sehen Sie als einen Orientierungsleitfaden, ein Unternehmensleitbild?

Wenn ja: Wie kann eine Übermittlung stattfinden?

Wenn nein: Warum sehen Sie ein Unternehmensleitbild nicht als einen

Orientierungsleitfaden?

Welchen Mehrwert kann ein Ehrenamtskonzept aufweisen?


V


Rekrutierung im Ehrenamt

Kurze Erklärung:

Das 5-A- Modell bezieht sich auf fünf effektive Säulen (Angebot,

Aufwendungen, Ausstattung, Aufgaben und Attraktivität)

Es geht hierbei um ein Engagementsangebot bereitzustellen, Leistungen

(Fortbildungen, Versicherungen, Supervision) aufzuzeigen, fordernde Aufgaben

kundzutun, Tätigkeitsprofil attraktiv zu gestalten und die Attraktivität der

Einrichtung hervorzuheben, so wie eine klare Zielgruppendefinierung

festzulegen.

Haben Sie schon von dem 5- A- Modell zur Gewinnung von Freiwilligen gehört?

Wenn ja: Was sagt Ihnen zu, bei diesem Modell? Welche positiven oder auch

negativen Aspekte sind Verbindung mit diesem Modell zu nennen?

Wenn nein: Nach dieser Erklärung, finden Sie das Eingehen auf das 5- A-

Modell effektiv?

Welche Kanäle werden generell in der Öffentlichkeitsarbeit genutzt und in

welcher Häufigkeit?

Wer kann, mit welchem Medium am Besten erreicht werden?

Ist das Einsetzen von sozialen Medien essentiell, um neue ehrenamtliche

Mitarbeiter*innen anzusprechen?

Wenn ja: Sagt Ihnen die Social Media Kanäle: Facebook, Instagram, LinkedIn,

Twitter, Skype etc. etwas?

Wenn nein: Kennen Sie Beispiele, wie hier Werbung für das Ehrenamt

betrieben wird?

Was denken Sie, ist eine Integration von ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen,

welche nur zum Beispiel 2x im Monat die Einrichtung besuchen, in einem

bestehenden Team wichtig?

Ist Ihrer Meinung nach es bedeutsam, wenn es eine Einschulungsphase für

freiwillige Mitarbeiter*innen gibt?

Wenn ja: Was ist bei einer Einschulungsphase besonders bedeutsam und wie

kann diese gestaltet werden?

Wenn nein: Warum glauben Sie hat dies keinen Zweck?


VI

Welche Anreizmodelle könnte man implementieren, um Anerkennung und

Wertschätzung gegenüber zu bringen?

Denken Sie an nicht- monetäre Anreize (Bsp: Weihnachtsfeier, Betriebsausflug,

gratis Mittagsessen usw.)


Attraktivität und Aufgabenfelder

Bei einem ehrenamtlichen Engagement, welche Einsatzbereich interessieren

die zukünftigen ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen am meisten:

Pflege

Bildung

Migration

Soziales (Nachbarschaftshilfen, Essen auf Rädern, usw)

Wenn sich jemand bei Ihnen meldet, der Interesse an einer ehrenamtliche

Tätigkeit hat, haben Sie da eine klare Zielgruppe vor Augen? Zum Beispiel:

Senior*innen

Kinder/Jugendliche

Menschen mit Behinderung

Menschen mit Mirgrationshintergründen

Wohnungslose

Kranke, usw.

Welche Einsatzform würden Sie bevorzugen?

Körperliche/praktische (Besuche tätigt, Erledigungen macht, Spaziergänge

tätigt)

Planbare/Organisierende (Projektbezogene Aktivitäten- temporärbezogene

Aktivitäten, anhand von einer bestehenden Projektgruppe/Betreuungsgruppe)

Welchen Mehrwert für ein Pflegeheim leistet das Einsetzen von ehrenamtlichen

Mitarbeiter*innen? (Entlastung des Pflegepersonals, Unterstützung für

hilfesuchende Personen usw.)

Welche nachhaltigen Auswirkungen haben ehrenamtliche Mitarbeiter*innen auf

hilfesuchende Personen?


VII


Ehrenamtskoordinator*in

Um optimal die Ehrenamtlichen zu unterstützen und zu lotsen, ist es

unumgänglich einen Koordinator in einer Einrichtung einzusetzen. Was ist Ihre

Meinung dazu?

Wie könnte die Positionierung eines Ehrenamtskoordinators funktionieren?

Welche Kompetenzen bedarf ein/e Ehrenamtskoordinator/in?

Glauben Sie ist es auch wichtig, dass die Geschäftsführung hinter der Tätigkeit

des Ehrenamtskoordinators steht?

Welche Aufgaben soll diese/r Ehrenamtskoordinator/in erledigen?

Was sagen Sie zu dieser Aussage: Ein/e Ehrenamtskoordinator/in verursacht

ein zusätzliches Budget und eine neue MitarbeiterIn können wir uns nicht

leisten. Deshalb können wir keine ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen aufnehmen.

Glauben Sie, kann eine nicht explizite Stelle in einer Organisation

ehrenamtliche koordinieren, unterstützen und betreuen?

Sehen Sie einen Austausch von unterschiedlichen Ehrenamtsnetzwerken für

sinnvoll? Kann man von anderen profitieren?

Wenn ja: Welche Vorteile können Sie daraus erkennen?

Wenn nein: Welche Nachteile können Sie daraus erkennen?

Möchten Sie noch gerne etwas sagen, etwas anbringen?

Danke für Ihre Zeit, Ihre Hilfe und Ihr Engagement!


VIII

A.2 Teiltranskript Interview Ehrenamtskoordinator*in I

F: Was bedeutet für Sie Ehrenamt?

E 1: Also maximales Engagement für andere, Einsatz auch mit einer, ich sage

jetzt mal schon, mit einem Gefühl, ich möchte helfen und auch mit dem

Hintergrund zu wissen, da ist jemand da, der wirklich uns jetzt Zeit

schenkt, die er für andere erübrigt und das auch gern macht, weil das ja

immer auch freiwillig ist und auch immer abgesprochen ist in welchem

Umfang und das ist einfach ja ein wunderschöner Dienst letztendlich für

Mitbürger oder für Mitmenschen oder bei uns halt dann einfach für unsere

Heimbewohner.

F: In einer Skala von 0 bis 10, 0 ist unersetzbar und 10 ist irrelevant, wie

würden Sie die Ehrenamtslandschaft sehen, sei es in Deutschland zum

Beispiel?

E 1: Es geht ja, also von der Tendenz geht es ja fast in die 0. Also viele

Bereiche können ohne Ehrenamt gar nicht mehr existieren. Also auch

Verbandsarbeit, sage ich jetzt mal, also da bin ich jetzt so gar nicht direkt am

Menschen, aber das alles ist Ehrenamt. Wenn wir Ehrenamt komplett, also

auf Ehrenamt verzichten müssten, würde vieles einfach nicht mehr da

sein. Deswegen hätte ich ja, also würde ich es fast in der Tendenz bis 0 sehen.

F: Inwiefern spielt das Angebot für Fort- und Weiterbildungen eine Rolle für

künftige Ehrenamtliche?

E 1: Eine große, weil wir auch sehen, also gerade wenn wir die

Langzeitpflege betrachten, braucht der Ehrenamtliche auch Hilfen im

Umgang mit einem Menschen, der sich im Laufe seiner Betreuungszeit

vielleicht verändert, auch demenzielle Strukturen aufweist, also da

brauchen Ehrenamtliche definitiv auch Unterstützung, Hilfen, die brauchen

auch Entlastungsmöglichkeiten, auch Gespräche, im Sinne von begleitenden

Gesprächen, also damit sie auch hier gut aufgestellt sind und sich auch nicht

überlastet und überfordert fühlen.


IX

F: Was sagen Sie dazu zu diesem Modell?

E 1: Extrem hilfreich, also wir wenden das auch an. Wir haben auch in

diesem Bereich schon mehrfach auch sozusagen Schwerpunkte gesetzt

und das fließt ein Stück weit auch in unser Ehrenamtskonzept mit ein.

F: Was denken Sie, ist eine Integration von ehrenamtlichen Mitarbeitern, welche

zum Beispiel nur zweimal im Monat die Einrichtung besuchen, in einem


E 1: Ja. Definitiv. Es ist ein fester Bestandteil, egal wenn er nur zwei

Monate kommt oder wenn er nur einmal monatlich da ist, ist ein

feststehender Ehrenamtlicher, der auch präsent ist.

F: Bei einem ehrenamtlichen Engagement, welche Einsatzbereiche

interessieren künftige Ehrenamtliche am meisten? Pflege, Bildung, Migration

oder Soziales wie Nachbarschaftshilfen oder Essen auf Rädern?

E 1: Wünschen würde ich mir natürlich Soziales, bin aber nicht sicher, ob

es wirklich der höchste Einsatzbereich ist.

F: Wenn sich bei Ihnen jemand meldet, der Interesse an einer ehrenamtlichen

Tätigkeit hat, haben Sie da eine klare Zielgruppe vor Augen? Zum Beispiel

Kinder und Jugendliche, Menschen mit einer Beeinträchtigung oder

Wohnungslose, Kranke, Senioren und Senior*innen?

E 1: Bei mir klar, ich habe natürlich meine Senioren und Senior*innen im

Blick, weil das natürlich zwangsläufig auch unser Fokus ist.

F: Welchen Mehrwert für ein Pflegeheim leistet das Einsetzen von

ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen?

E 1: Eine deutliche Entlastung der hauptamtlichen Mitarbeiter und aber

auch nochmal ein Ideengeber für Veränderungen, für Strukturen, die unter

Umständen überwacht werden können, sie sind jemand, der auch am

kritischen Weg Fragen mal stellt, also einfach uns selber auch noch ein Stück


X

weit nochmal auch immer wieder neu zu betrachten und das kann ein

Ehrenamtlicher, also wirklich da kann ein Ehrenamtlicher äußerst hilfreich

sein, also eigene Arbeit einfach zu reflektieren.

F: Um optimal die Ehrenamtliche zu unterstützen und sie zu lotsen ist es

unumgänglich, eine Koordinator*in oder Koordinator in einer Einrichtung

einzusetzen. Was ist Ihre Meinung dazu?

E 1: Ja, ich teile diese Meinung, weil das extrem zeitintensiv ist,

Ehrenamtliche richtig einzusetzen und auch so auch sie soweit nach ihren

Fähigkeiten auch einsetzen zu können und natürlich auch zu begleiten. Das

kann jemand, der nur wenig Zeitkontingent hatte oder hat, im Grunde

nicht ausreichend leisten.

F: Welche Aufgaben soll der Ehrenamtskoordinator alles erledigen?

E 1: Also einen Teil habe ich ja schon angesprochen, also die Einteilung, die

Rekrutierung, aber natürlich auch Organisieren von Treffen, von

Gesprächsgruppen, aber auch die Überprüfung von Einsatzbereichen,

also überprüfen im Sinne von ich bespreche wie geht es ihnen mit dem

Bewohner, den sie besuchen oder mit ihrem Aufgabenbereich, sind sie

ausgefüllt, brauchen sie noch Unterstützung, also das ist dann aber auch die

regelmäßigen Gesprächsführungen für die Angehörigen, für die Betreuten und

für den Ehrenamtlichen, weil das ja zweigeteilt ist.

F: Welche Kompetenzen bedarf eine Ehrenamtskoordinator*in oder ein

Ehrenamtskoordinator?

E 1: Erst mal natürlich Kommunikationskompetenzen, er braucht natürlich

auch Organisationskompetenz, ich würde auch sagen, natürlich auch ein

Stück weit die Kompetenzbedürfnisse zu erkennen oder Bedarfe zu

erkennen und natürlich auch dieses Gefühl ein Gegenüber zu haben, dem

Menschen gegenüber, der jetzt da sitzt und seine Hilfe anbietet. Also es ist

schon nicht immer einfach mit Ehrenamtlichen, weil die natürlich auch ihre

Vorstellungen haben von dem wie sie sich einbringen möchten und brauchen


XI

eine gewisse Art von Lenkung. Also man braucht schon Fähigkeiten,

Menschen zu lenken und auch auf Menschen einzugehen.

A.3 Teiltranskript Interview Ehrenamtskoordinator*in II

F: Glauben Sie, ist das auch notwendig, auf Werte und Bedürfnisse der

zukünftigen ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen einzugehen?

E 2: Ja, nicht nur der zukünftigen, insgesamt immer, jederzeit, also auf Werte

und Bedürfnisse einzugehen, denke ich mir, ist das Um und Auf jeder

Organisation, die mit Freiwilligen zusammenarbeitet, weil bei den

Bedürfnissen, da gehören auch dann die Motive dazu, die sich daraus ableiten,

warum jemand das machen möchte, fängt einfach das Kennenlernen an.

F: Welche Motivationsfaktoren spielen eine wesentliche Rolle in der

Hilfsbereitschaft?

E 2: Also da gibt es schon viele Masterthesises und Thesen und

Untersuchungen dazu, also die Klassiker von Geselligkeit,

Interessensorientierung, Gemeinwohlorientierung, wie es im deutschen

Freiwilligenbericht dr*innen stehen, im Freidienstservice sind natürlich zentral

und es ist das Thema Gerechtigkeit, ich bin für eine gerechte Welt und

daher engagiere ich mich, weil es Leuten einfach nicht gut geht und das

ist ungerecht. Das Thema Werteorientierung, es ist mir etwas wichtig und

deswegen will ich das machen, Schutzmotiv haben wir immer wieder mal, Leute

wollen sich durch freiwilliges Engagement vor negativen Gefühlen schützen. Sie

machen Einsätze, damit es ihnen besser geht emotional, psychisch. Wir haben

das Motiv, ich möchte der Gesellschaft etwas zurückgeben, mir ist es gut

gegangen und das möchte auch ein bisschen ausgleichen. Es gibt das Motiv

des Ausgleichs auch in Richtung bezahlter Job, Freiwilligenarbeit, also ich

suche eine Freiwilligenarbeit, die mir ein bisschen was anderes, neue

Erlebnisse schafft im Vergleich zum bezahlten Job, dort kenne ich mich aus,

dort mache ich meine Routine, aber ich suche ein bisschen sogar das


XII

Abenteuer. Das Thema Selbstwertsteigerung spielt mit. Ich möchte etwas tun,

um meinen Selbstwert aufzumöbeln. Also die Palette ist riesig, von Motiven, die

da mitspielen. Und deswegen ist es auch umso wichtiger, dann jeweils im

Einzelfall herauszufinden, was genau motiviert den Einzelnen, weil es

einfach so vielfältig sein kann und jemand mit Geselligkeitsorientierung zu

mir kommt und möchte unter die Leute kommen, dann kann ich ihn nicht alleine

in eine Kleiderkammer für Asylwerber*innen Gewand schlichten schicken, weil

das ist er halt alleine und dieses ganze Geselligkeitsmotiv ist ausgehebelt. Das

wird nicht funktionieren.

F: Es kommt jetzt zum Beispiel eine Person in die Einrichtung und sagt: „Ich

würde gerne ehrenamtlich mitarbeiten, kann ich euch helfen." Muss diese

Person irgendwelche Vorkenntnisse, glauben Sie, mitbringen oder auch

gewisse Eigenschaft oder hat man gewisse Erwartungen an ehrenamtliche

Mitarbeiter?

E 2: Ja, ganz sicher. Das ist jetzt auch wiederum sehr, sehr, das kann man

nicht so global beantworten, denke ich, weil es gibt einfach gewisse

Einsatzbereiche, wenn jemand bei uns im mobilen Hospizdienst mitarbeiten

möchte als Freiwilliger, was ja möglich ist, dann brauchen wir einfach diese

Ausbildung Lebens-, Sterbe-, Trauerbegleitung, die eine gewisse Dauer hat und

die mit Praktika verbunden ist, also wenn sie das nicht haben können sie in

dem Bereich nicht eingesetzt sein. Genauso gibt es sogar gesetzlich

vorgeschriebene Ausbildungen verbunden sind. Dort muss er diese reine

Kompetenz mitbringen, sonst kann er gar nicht in dem Einsatzfeld sein.

Andererseits gibt es viele Bereiche, wo wir auch sagen, es reicht, wenn ich

ein Mensch bin und wenn ich eine gewisse Kommunikations-,

Teamfähigkeit und Menschenfreundlichkeit mitbringe, dann und je nach

Aufgabe hat man bestimmte fachliche Kompetenzen, dann geht das schon,

wenn ich in der Lernhilfe tätig bin oder tätig sein möchte, dann würde ich davon

ausgehen, also Koordinator in der Einrichtung, dass die Person, wenn sie

Deutsch Nachhilfe geben möchte, entsprechend Deutsch kann. Also das ist

schon eine Voraussetzung. Es gibt auch Bereiche, da brauche ich in


XIII

Wirklichkeit keine Voraussetzung, wenn ich die erwähnte Kleiderkammer

Gewand schlichte, außer einer gewissen Sorgfalt und eine gewisse

Zeitressource, die ich bereitstelle, aber sonst Kenntnisse brauche ich nicht.

Wenn ich bei einem Flohmarkt mithelfe, beim herräumen und sortieren der

Ware, brauche ich auch nicht viel Voraussetzungen. Aber wenn ich im Verkauf

vielleicht dann bin, braucht es vielleicht auch wieder eine menschenfreundliche

Umgangsform, das ist sehr je nach Aufgabengebiet. Jetzt sind Sie ganz

eingefroren. Ich mache jetzt ein paar Dinge zu, da vielleicht. Ja, eben ich höre

Sie gerade ganz schlecht. Ich versuche da ein paar Dinge zuzumachen bei mir

und vielleicht ändert das was an meinem Internet. Vielleicht habe ich dann eine

größere Bandbreite.

F: Inwiefern spielen Fort- und Weiterbildungsangebote eine Rolle für künftige

Ehrenamtliche? Wenn ja, wo könnte man hier einen Bildungsschwerpunkt

setzen?

E 2: Also das ist, Sie stellen so Fragen, was so vielfältig, wo ich immer weiter

ausholen muss. Also ich denke mir, das ist einerseits natürlich der

Anerkennungs- und Wertschätzungskultur auch, also dass die Fortbildungen

aus meiner Sicht nicht nur für Qualifizierungszwecke dienen, sondern

dass sie auch eine Art Geschenk für Freiwillige sein können und viele

Freiwillige, gerade die sich weiterentwickeln wollen in ihrem Tun auch als

Freiwillige, die wissen das sehr zu schätzen, dass sie Qualifizierungs- und

Weiterbildungsangebote kriegen. Auf der anderen Seite ist es natürlich auch

im Sinne der Organisation, dass wir Fortbildungen anbieten, die die Leute dann

für ihre Tätigkeiten für ihre Einsätze brauchen und das ist einerseits auf der

Persönlichkeitsbildungsebene oder andererseits auf der fachlichen Ebene.

F: Nutzen Sie auch den Weg von Social-Media-Kanälen für einen

Öffentlichkeitsauftritt?

E 2: Benutzen wir auch, primär halt Facebook. Wir sind zwar das Wiener

Hilfswerk auf Instagram, aber das nutzen wir für die Werbung von

Freiwilligen eigentlich nur ganz marginal.


XIV

F: Was denken Sie ist eine Integration von ehrenamtlichen Mitarbeiter*innen,

welche zum Beispiel nur zweimal im Monat die Einrichtung besuchen in einem


E 2: Schwierige Frage, weil die Integration in ein bestehendes Team ist, glaube

ich, schon wichtig. Wenn jemand nur zweimal im Monat aktiv ist, ist es sicher

eine schwierige Aktion, diese Person ins Team zu integrieren. Also was ja in

der Regel gemacht wird, sind Freiwilligentreffen, mit einer gewissen

Regelmäßigkeit zum Erfahrungsaustausch, aber auch für Inputs oder

vielleicht sogar manchmal auch für Schulungen und da, glaube ich, sollte

man auf jeden Fall alle einladen, die in einer Einsatzstelle gemeldet sind. Ob

die jetzt einmal im Monat, einmal im Jahr oder jede Woche zweimal tätig sind.

F: Wie könnte eine optimale Positionierung des Ehrenamtskoordinators

gelingen?

E 2: Na ja, ich denke, dass es ganz klar sein muss, dass also, wo diese

Person angesiedelt ist, ist es eine eigene Stabstelle, ist es irgendwo in der

Linie, wo ist es in der Linie angedockt, weit unten oder weit oben. Besser wäre

weiter oben, wem ist man weisungsgebunden, wem ist berichtspflichtig,

dass das alles geklärt ist. Was ist die Rolle, welche Erwartungen werden mit

dieser Position und Funktion verbunden. Ein klares Funktionsprofil dieser

Stelle, dass das vorhanden ist und für alle auch einsichtig ist und man weiß was

macht der oder die.

F: Welche Aufgabenbereiche sollte der Ehrenamtskoordinator erledigen?

E 2: Eine zeitgemäße Begleitung vom Einstieg bis zum Ausstieg, aber

auch wie bereite ich eine Organisation drauf vor, wie kann ich diese

Rahmenbedingungen Schritt für Schritt in der Organisation in Abstimmung

natürlich mit allen Entscheidungsträgern etablieren.

F: Welche Kompetenzen sollte der Ehrenamtskoordinator mitbringen?

E 2: Es braucht persönliche Kompetenzen. Es muss jemand sein, der teamfähig


XV

ist. Es muss jemand sein, der eine Menschenfreundlichkeit an den Tag legt. Er

muss mit Leuten gut umgehen können. Gewisse Einfühlsamkeit, aber auch

Abgrenzungsfähigkeit, weil auch Freiwillige brauchen natürlich Grenzen,

es muss jemand sein, der gut beziehungsfähig ist, weil es wird viel über

Beziehung im Freiwilligenbereich abgewickelt. Jemand der auch in der Lage ist,

die administrativen Tätigkeit, die ebenfalls notwendig sind in der

Freiwilligenkoordination gut durchzuführen und jemand sorgfältig wäre auch

sehr hilfreich.


XVI

A.4 Teiltranskript Interview Kommune III

F: Glauben Sie, hat das ehrenamtliche Engagieren sich aufgrund der Pandemie

auch verändert?

K III: Naja, das hat sich sicherlich insofern verändert, dass die Notwendigkeit

vieler Dinge größer geworden ist. Die Notwendigkeit, sich für andere

Menschen zu engagieren, dass es eine Vereinsamung vieler Menschen,

vor allem der älteren Generation gibt durch die Pandemie. Auf der anderen

Seite auch ganz, ganz wichtig für unsere Jugend, die ja dadurch, dass sie nicht

regelmäßig in die Schule gehen konnte und auf Homeoffice mehr oder weniger

ausgerichtet war, also es sind große Probleme aufgetreten und da ist es

wichtig, dass sich das Ehrenamt oder dass es Menschen gibt, die sich da

auch kümmern darum.

F: Welche Motivationsfaktoren spielen eine wesentliche Rolle in einer

Hilfsbereitschaft?

K III: Ja, das ist einmal das persönliche Umfeld zum einen, das ist die, der

Mensch an und für sich, wie er erzogen ist, da ist wichtig das Elternhaus,

das heißt, wie er aufgewachsen ist mit Hilfsbereitschaft, auch mit

Engagement der Eltern, der Großeltern und so weiter. Also das ist ganz,

ganz wichtig. Also der Erziehungsfaktor spielt da eine große Rolle.

F: Glauben Sie, weist auch ein Ehrenamtskonzept, also wenn man jetzt speziell

ein Konzept entwickelt, einen Mehrwert auf?

K III: Ein Konzept für Ehrenamtliche sicher, würde sicher Sinn machen. Da

muss man immer auch unterscheiden zwischen urbanem Bereich und

ländlichen Bereich, nicht? Also in der Großstadt ist Ehrenamt sicherlich

nicht so intensiv und so umfassend wie in kleineren Gemeinden oder

Dörfern, wie es da im Burgenland ist. Also da ist die Bereitschaft, sich

ehrenamtlich zu betätigen, glaube ich, eine viel höhere als im urbanen

Bereich.


XVII

F: Wenn sich jemand melden würde, der Interesse an ehrenamtlicher Tätigkeit

hat, hat man da, glauben Sie, eine klare Zielgruppendefinierung oder werden da

alle Personen willkommen geheißen?

K III: Ich glaube, da ist jeder willkommen, der sich ehrenamtlich betätigen

will, den wird man halt dann. Wenn jetzt einer zu mir kommt, ein Mitbürger von

Pinkafeld, der sagt, er will sich ehrenamtlich betätigen, dann werde ich sagen,

ja wo oder wie? Und dann werde ich ihm sicherlich sagen einen Verein oder

eine Institution oder eine Organisation.


XVIII

A.5 Teiltranskript Interview Kommune IV

F: Glauben Sie, ist es notwendig, auf die Werte und Bedürfnisse der

zukünftigen ehrenamtlichen Mitarbeiter**innen einzugehen?

K IV: Ja, unbedingt, denn ich kann nicht jeden Menschen für jeden

Ehrenamtsdienst verwenden. Ich glaube, man muss wirklich schauen, welche

Zeitressourcen bringen die Menschen mit? Welche Kompetenzen oder

Qualifikationen bringen sie mit. Wenn wir am Beginn des Gesprächs davon

ausgegangen sind, dass es pensionierte Pflegekräfte sind, die ins Ehrenamt

kommen, dann wissen wir um deren Qualifikationen, ja, wir wissen nur nicht um

ihre Zeitressourcen. Wenn ich jetzt daher gehe und ich sage, ich möchte einen

Besuchsdienst à la Erzählcafe oder gemeinsames Backen, gemeinsames

Basteln oder egal was machen, dann muss ich schauen, welche

Qualifikationen, Kompetenzen bringen sie mit und da muss man auf die

Ehrenamtlichen auch Rücksicht nehmen, weil ich glaube, nicht jeder kann

mit allen unterschiedlichen Pflegestufen umgehen.

F: Genau. Danke. Inwiefern spielen Angebote für Fort- und Weiterbildungen

eine Rolle für künftige Ehrenamtliche? Glauben Sie, wo könnte man hier

Bildungsschwerpunkte setzen?

K IV: Ich glaube, das ist ganz wichtig, denn zum einen ist es wichtig, die

Ehrenamtlichen zusammenzuholen und ihnen die Möglichkeit des Austausches

zu geben, weil ich vermute oder nein, ich bin überzeugt, muss ich sagen, dass

der Austausch sehr gut ist, wenn man weiß, das hat funktioniert oder

funktioniert bei dem oder der macht das so und die macht das so und hat damit

gute Erfahrungen gemacht, dann können wir voneinander lernen. Das ist einmal

das, wo ich sage, der Austausch unter den Ehrenamtlichen wäre sehr wichtig.

Fortbildungen muss ich gestehen, sind auch wichtig, allerdings müsste man

hier auf die Art und Weise achten, welche thematischen Schwerpunkte

setzt man? Ist es jetzt, dass man sagt, okay, Umgang mit Altersdemenz, ja, wo

ich mir denke, wenn man natürlich auf der Station ist, wo sehr viele demente

Menschen sind, mit denen muss man anders umgehen als mit denen, die frisch


XIX

gekommen sind und eben keine Demenz haben, sondern nur körperliche

Beeinträchtigungen. Ich denke da auch zum Beispiel, dass ein wichtiger

Themenschwerpunkt auch für Ehrenamtliche ist, ein, wie nenne ich es jetzt am

besten, dass ich nicht zu hochstilisiert antworte, eine Methode oder ein Einüben

in das Abschiednehmen. In das Abschiednehmen jetzt konkret von Personen,

aber auch in das Abschiednehmen von Fähigkeiten, ja? Weil eben mit dem

Alter kommt manches erschwerend hinzu und sehr viele Menschen tun sich

schwer, sie schwelgen so im Früher, nicht? Früher habe ich alles noch können

und da bin ich herumgesprungen und jetzt? Sie kommen dann in so ein

Jammern hinein. Und ich glaube, auch hier würde eine Veranstaltung gut tun,

wie nehme ich bewusst Abschied, die ich jetzt eben nicht mehr selbst

bewerkstelligen kann, auch für die Ehrenamtlichen ist das wichtig, ja? Weil

sonst können sie nicht nachvollziehen, wie sich die Klientin, der Klient fühlt, ja?

Aber zum anderen auch das Abschiednehmen am Ende des Lebens. Ich habe

das nämlich erst vor zehn Tagen ungefähr erlebt, wo ich im Haus gewesen bin

und ich bemerkt habe, wie schwer sich da, ja, Leute tun. Jetzt nicht einmal

Betroffene, sondern solche, die auch auf Besuch kommen.

F:Welchen Mehrwert kann ein Ehrenamtskonzept aufweisen? Glauben Sie, ist

das wichtig?

K IV: Also einen Mehrwert für das Unternehmen hat jeder einzelne

Ehrenamtliche, der kommt. Denn das, was der Ehrenamtliche leistet in seiner

Freizeit, in seinem Ehrenamt, das muss das Unternehmen nicht bezahlen. Und

zum anderen möchte ich schon sagen, je mehr, noch einmal, wir stehen ja in

diesem Dilemma zwischen Ehrenamt und Hauptamt, nicht, den bezahlten

Mitarbeiter*innen, Mitarbeitern, die nach bestem Wissen und Gewissen tun und

gerne mehr tun würde, aber aufgrund der Dokumentationspflicht und aller

anderen Richtlinien, diese Zeit nicht aufbringen können. Deshalb kann ein

gutes Konzept für Ehrenamtliche das vielleicht mit wenigen beginnt und ich

glaube, wir dürfen nicht davon ausgehen, dass man auf Anhieb dreißig hat oder

auch nicht zehn. Es wird einmal mit wenig beg*innen, aber das

Entscheidende ist, wenn diese Ehrenamtlichen auch vom Unternehmen


XX

gut quasi integriert werden, mitgenommen werden in die Vision des

Unternehmens, ja, in das Leitbild, das heißt, sie haben dort wirklich also eine

Aufgabe und das spricht sich herum, dann glaube ich, dass das auch sehr

befruchtet sein, dass sich auch andere noch melden.

F: Ist das Einsetzen von sozialen Medien essentiell, um neue ehrenamtliche

Mitarbeiter anzusprechen?

K IV: Also ich denke, sofern es den Datenschutz nicht widerspricht, finde ich es

gut, ja. Ich bin immer davon überzeugt, dass best practice Beispiele

einfach auch vor den Vorhang gehören, ja? Allerdings, wie gesagt, also

wenn sie den Datenschutzrichtlinien nicht widersprechen, ja? Aber natürlich

auch, also diese Social Medias einbauen, um natürlich auch andere noch zu

gew*innen, natürlich.

F: Welche Anreizmodelle könnte man implementieren, um Anerkennung und

Wertschätzung gegenüberzubringen? Denken Sie nicht an monetäre Anreize.

K IV: Nein, also ich denke da eher daran, wie gesagt, also wenn

Ehrenamtliche, sage ich einmal, zweimal im Jahr zu einem Austausch

kommen können, ja, und da zum Beispiel, ich sage jetzt einmal salopp mit

Kaffee und Kuchen begleitet werden und dort sich austauschen können,

ist das im Prinzip eine sehr schöne Anerkennung. Eine Anerkennung

könnte auch sein, das mache ich bei ehrenamtlichen Mitarbeitern, dass sie

eben speziell zum Geburtstag eine Karte bekommen, ja? Oder eben dann

irgendwann einmal eine kleine Blume oder eine kleine Aufmerksamkeit. Ich

denke, oder dass es zum Beispiel, wenn es ein Hausfest gibt, ja, auch

eingeladen werden. Dort muss man nichts gratis bekommen, ja, aber sie sollen

sich als Teil des Unternehmens fühlen, ja? Und das ist für mich schon das

Entscheidende, ja? Um zur vorigen Frage nochmal ganz kurz zurück zu

kommen, es war die Frage nach einer Einschulung. Ich glaube, es braucht eine

Begleitung, ja? Eine Begleitung, damit man sich im Unternehmen gut bewegen

kann, ja? Weil das Schulung klingt immer so formal, ja?


XXI


ehrenamtlichen Mitarbeitern?

K IV: Ist ein Stückweit Entlastung des Pflegepersonals, aber ich sehe es noch

mehr natürlich also, das stimmt hundertprozentig, das Pflegepersonal wird ein

Stückweit entlastet, obwohl das Pflegepersonal dann auch ein Stückweit

zurückgedrängt wird, ja, wenn es Ehrenamtliche gibt. Das Pflegepersonal

macht wirklich das, was seine Aufgabe ist. Aber für die Integration, das sich

Wohlfühlen, das beheimatet Fühlen sind dann mitunter auch die

Ehrenamtlichen mitzuständig, ja? Weil im Prinzip, wenn ich weiß, dort ist

jemand, der kommt, was weiß ich, jede Woche und spielt mit seiner Harmonika

oder es gibt einen Liedernachmittag oder so, dann ist das einfach ein toller

Mehrwert, ja? Oder es liest jemand vor es gibt dort, es gibt in der Crew einen,

der sagt, ich möchte kreativ mit den Menschen dort arbeiten, ja? Sprich, wir

malen ein paar Bilder oder wir spielen ein Stück Theater oder so, ja?

F: Welche nachhaltigen Auswirkungen haben ehrenamtliche Mitarbeiter**innen

auf hilfesuchende Personen? Wie wirkt sich das aus?

K IV: Also ich glaube, das ist einfach Heimat und Geborgenheit. Das ist die

Aufgabe der Ehrenamtlichen. Heimat, Geborgenheit, Gesprächspartner zu

sein und das zu vermitteln, während der, der in der Pflege steht, der hat

die Zeit nicht dazu. Der kann zwar vielleicht einmal einen Schmäh reißen und

sich einmal eine Minute länger dort aufhalten, aber dann muss er diese Minute,

die er dort für den Patienten mehr verwendet, vielleicht beim Nächsten wieder

abzwicken, nicht? Wir kennen das aus der Hauskrankenpflege, wo genau

festgelegt ist, für dieses und jenes darfst du so viele Minuten verwenden und

das ist natürlich sehr hinderlich, ja? Von daher würde der Ehrenamtliche

natürlich also für die Beheimatung, die Geborgenheit, ich sage sogar ein

Stückweit Integration zuständig sein.

F: Um optimal die Ehrenamtlichen zu unterstützen, um sie zu lotsen, ist es

unumgänglich, einen Koordinator in einer Einrichtung einzusetzen. Was ist Ihre

Meinung dazu?


XXII

K IV: Also ich glaube, dass es, ich sage einmal so, dass es so einen Menschen

braucht, ja, unbedingt. Ob Mann, ob Frau, das sei dahingestellt, das ist egal, ja?

Aber es braucht jemanden, der das Ganze nicht nur koordiniert, sondern der

sich auch quasi um die Ehrenamtlichen annimmt ein Stückweit, ja, der sie

wirklich begleitet. Der ihnen nicht sagen muss, so geht es und so geht es. Das

ist nicht seine Aufgabe. Seine Aufgabe ist tatsächlich, am Anfang Sorge zu

tragen, dass es eine Begleitung gibt, dass man das Unternehmen gut

kennenlernt. Dann ist seine Aufgabe mitunter zu schauen, in den

verschiedenen Wohnbereichen wahrscheinlich, wann lässt die normale

Tagesstruktur im Haus es zu, dass das Ehrenamt sich engagiert, weil es gibt

gewisse Zeiten, wo ich den Ehrenamtlichen nicht brauchen kann. Ich kann den

Ehrenamtlichen zum Beispiel gleich in der Früh nicht brauchen, ja, weil da geht

es um Körperpflege, um Hygiene und so weiter, ja? Ich kann ihn zum Beispiel

auch am Abend teilweise nicht brauchen, ja? Dazwischen muss man dann

schauen, und ich glaube, da ist der Koordinator ganz wichtig, dieses

Bindeglied zwischen dem hauptamtlichen Personal oder dem bezahlten,

nennen wir es so und eben dem freiwilligen Personal. So als Schnittstelle.

F: Welche Kompetenzen muss ein Ehrenamtskoordinator mitbringen?

K IV: Das ist eine gefinkelte Frage. Naja, zum einen muss er natürlich das, er

muss das Unternehmen gut kennen, ja? Da wird er wohl einige Zeit mit dabei

sein müssen, das Unternehmen zu kennen. Zum anderen müsste er auch sehr

einfühlsam sein und selbst auch Visionen haben, die Ehrenamtlichkeit in

diesem Unternehmen, in diesem Betrieb möglich ist. Also er muss oder sie, er

oder sie, ja, muss wirklich, also sehr überzeugt sein von der Ehrenamtlichkeit

und muss auch Feder für sich sehen, um sie dem anderen schmackhaft zu

machen.

F: Sehen Sie auch einen Austausch von unterschiedlichen

Ehrenamtsnetzwerken für sinnvoll? Kann man von anderen

Ehrenamtsnetzwerken profitieren?


XXIII

K IV: Noch einmal, also best practice Beispiele gehören vor den Vorhang

und jeglicher Austausch kann uns helfen, für unser Unternehmen, für

unseren Betrieb auch fündig werden. Also ich glaube, dass das wichtig ist,

dass man sich hier weiter vernetzt, wirklich vernetzt, austauscht und

voneinander lernt, weil es gibt sicherlich einige, wo das mit dem Ehrenamt sehr

gut funktioniert, wo das auch sehr wertgeschätzt wird und von diesen Bereichen

könnte man lernen.

A.6 Teiltranskript Interview Kommune V


Wertschätzung gegenüber zu bringen. Also jetzt nicht im monetären Bereich

K V: Also ich kann nur von uns sagen, ich arbeite wirtschaftlich auch. Und wir

können uns einmal im Jahr zu einem gemeinsamen Abendessen

zusammensetzen und auf das freut sich das ganze Team.

F Bei einem ehrenamtlichen Engagement, welche Einsatzbereiche, glauben

Sie, interessiert zukünftige Mitarbeiter**innen am meisten? Pflege, Bildung,

Migration oder Soziales, wie Nachbarschaftshilfen und Essen auf Rädern?

K V: Ich sage, ich halte viel von Nachbarschaftshilfe, weil mit der

Nachbarschaftshilfe fällt das ganze System. Wenn ich jemanden habe, also in

der Nachbarschaft, der die Augen und Ohren offen hat, der sieht, was

notwendig wäre.


XXIV

A.7 Teiltranskript Interview Organisation VI

F: Glauben Sie, hat das ehrenamtliche Engagieren sich auch aufgrund der

Pandemie auch verändert?

O VI: Ich glaube, gerade in der Zeit einfach, wo man gesehen hat, wie es in

einem Pflegeheim zum Beispiel ist, dass da die Angehörigen oft nicht

kommen haben können, dass da sicher mit viel das auch gesehen haben,

wie es da abläuft und dass man sich vielleicht auch was überlegt, dass

man da in die Richtung selbst was tun möchte. Viele haben auch Zeit gehabt

in der Zeit, einfach zu überlegen auch, was natürlich in einem Pflegeheim jetzt

nicht möglich war, also dass viele kommen haben können. Aber wenn man an

andere Organisationen denkt, so wie eine Tafel oder Sonstiges, dass da sicher

ganz wichtig, dass die ehrenamtliche Mitarbeiter mehr werden und ich glaube,

dass da durch die Pandemie sicher einige dazugekommen sind.

F: Auf einer Skala von null bis zehn, also null ist unersetzbar und zehn ist

irrelevant, wie sehen Sie die Ehrenamtslandschaft in Österreich von null bis

zehn?

O VI: Von null bis zehn, also ich würde es fast bei neun einschätzen, weil ich

mir denke gerade in den nächsten Jahren, es wird immer wichtiger werden,

dass man ehrenamtliche Mitarbeiter hat. Gerade in der Pflege, es ist mancher

Pflegepersonalmangel und ich glaube, dass das ganz wichtig ist, dass

man da noch zusätzlich zu ehrenamtlichen Mitarbeitern zugreifen kann.

F: Glauben Sie, ist es notwendig, auf die Werte und Bedürfnisse der

zukünftigen ehrenamtlichen Mitarbeiter**innen einzugehen? Wie geht Ihre

Einrichtung auf die, also wenn ja, wie geht Ihre Einrichtung auf ehrenamtliche

Mitarbeiter**innen ein?

O VI: Also ich denke mir, es ist ganz wichtig, dass man auf die Bedürfnisse und

die Wünsche drauf eingeht, weil wenn ich jetzt sage, ich möchte das machen

und dann passt mir aber das Umfeld nicht oder ich komme mit den Bewohnern

oder mit dem Pflegepersonal gerade nicht zusammen, dann ist es auch


XXV

schwierig, dass der mit einer Freude da herkommt und das gerne macht und

auch so nach außen weiterhin bringt, dass er sagt, okay, das nächste Mal

kommt noch jemand mit, der Ehrenamt machen möchte. Und dadurch glaube

ich, dass es wichtig ist, einfach dass man das miteinander macht und gestaltet

und dass man sich das auch anschaut, was für Bedürfnisse der eben hat. Und

es wird auch sicher oder ich denke mir, bei uns in der Organisation das so

gestalten kann, dass man auch schaut, was hat der für Vorlieben? Ist das

ein Musikant, ja, dann werde ich natürlich schauen, dass der musizieren kann

und ist es jetzt jemand, der nichts Musikalisches kann, na, dann werde ich ihn

nicht zu einer Singrunde dazusetzen. Also ich glaube, dass man das dann

schon so ein bisschen differenzieren kann.


Hilfsbereitschaft?

O VI: Ich glaube, dass der Größte da einfach ist, dass man was Soziales tun

möchte und einfach auch durchs Ehrenamt viel zurückgeben kann an die

Gesellschaft, gerade wenn man mit älteren Menschen zusammenarbeitet,

da bekommt man extrem viel zurück eigentlich, ja.

F: Welche Erwartungen können Einrichtungen an zukünftige ehrenamtliche

Mitarbeiter**innen haben?

O VI: Die Erwartung, ja, so wie wir gerade gesagt haben, einfach pünktlich,

dass sie wirklich da auch das einhalten, dass sie aber auch flexibel sind,

dass sie soziales Engagement haben und dass sie einfach auch den

Zugang zu den Bewohner*innen und Bewohner bei uns haben, weil das

finde ich ganz wichtig, dass das harmonisieren muss und dass man sich da

einfach auch traut und vielleicht da über seinen Schatten springt und dann

wirklich den Zugang sucht.

F: Was würden Sie mit dieser kurzen Erklärung zu diesem Modell sagen?

Glauben Sie, hat das einen positiven, hat das positive oder negative Aspekte?


XXVI

O VI: Ich glaube, dass es dahingehend sicher positive Aspekte hat, einfach,

weil man damit aufzeigt, wie sich das gestalten kann im Haus und wenn

man diese Punkte bearbeitet und sich das anschaut und aufschlüsselt

danach, ist das natürlich auch für Außenstehende dann leicht betrachtbar,

wie das Ehrenamt sich gestaltet oder wie das ausschaut bei uns im Haus.


Wertschätzung gegenüberzubringen. Keine monetäre Anreize

O VI: Was ist der größte Anreiz fürs Ehrenamt wirklich sein muss, das ist, dass

ich sozial etwas und der Gesellschaft zurückgeben möchte. Das muss man von

sich aus tun, weil es bringt nichts, wenn ich jemanden zwinge dazu, dass ich

sage, du musst jetzt ehrenamtlich in ein Pflegeheim gehen. Sondern ich

glaube, dass das wirklich jeder selbst für sich tun muss oder möchte und

dass es dann eigentlich das, ja, für einen selber das als Anreizsystem gilt.

F: Wenn sich jemand bei Ihnen meldet, der Interesse an einer ehrenamtlichen

Tätigkeit hat, haben Sie da eine klare Zielgruppe vor Augen, zum Beispiel

Senioren oder Jugendliche oder Menschen mit einer Beeinträchtigung oder mit

Migrationshintergründen?

O VI: Eh also, also gezielte Gruppe hätte ich nicht vor Augen. Natürlich, es gibt

pensionierte Mitarbeiter, wo man sagt, da kann es sich gut vorstellen und da

weiß man, dass die Interesse daran haben. Aber genauso wichtig finde ich es

auch, dass das zum Beispiel jüngere Personen machen oder Personen mit

irgendeiner Beeinträchtigung, können genauso mit den Bewohnern in

Kontakt treten und heißt das nicht, dass die gewisse, ja, Aufgaben nicht

erfüllen können oder nicht machen können oder begleiten können. Und

deswegen glaube ich, dass man da ganz offen sein muss und wirklich jedem

eine Chance geben kann.

F: Welche nachhaltigen Auswirkungen haben ehrenamtliche Mitarbeiter**innen

auf hilfesuchende Personen? Wie wirkt sich das aus?


XXVII

O VI: Es ist einfach, man gewinnt eine neue Bezugsperson oder eine neue

Person dazu, die man kennenlernt, die was unternimmt mit einem, die für

einen da ist und vielleicht Erledigungen macht, wie zum Beispiel was

einkaufen gehen. Gerade viel Bewohner haben auch wenig Angehörige oder

gar keine und wenn die wissen, da gibt eine Person, die kommt zu mir, die

unterhält sich mit mir, die ist für mich da, dann glaube ich, dass das schon ein

wichtiger ist auch

F: Um optimal die Ehrenamtlichen zu unterstützen, sie zu lotsen, ist es

unumgänglich, einen Koordinator in einer Einrichtung einzusetzen. Was ist Ihre

Meinung dazu?

O VI: Also ein Ehrenamtskoordinator finde ich ganz wichtig, weil ich mir

denke, dass dann wirklich eine Person ist, das ist mein Ansprechpartner

vor Ort, der schaut, wie komme ich zu ehrenamtlichen Mitarbeitern oder

der koordiniert das Ganze, wenn man Feierlichkeiten hat. Der schaut auch,

wo ist Bedarf auf welchem Wohnbereich? Dass man sich da mit denen in

Verbindung setzt, der ist einfach so ein Verbindunglied im Haus zwischen

Ehrenamtliche und zwischen den Wohnbereichen, den Bewohnern. Und ich

glaube, dass das ganz wichtig ist, dass man da einfach wirklich so einen fixen

Anlaufpunkt hat.

F: Sehen Sie auch einen Austausch von unterschiedlichen

Ehrenamtsnetzwerken für sinnvoll? Kann man davon profitieren?

O VI: Natürlich kann man profitieren davon, dass jeder Austausch mit

anderen Gruppen auch, ist ganz wichtig, dass man sich unterhält, wer

macht was oder wie wird was eingesetzt und was sind gewisse

Schwerpunkte in anderen Bereichen.


XXVIII

A.8 Teiltranskript Interview Organisation VII

F: Welche Erwartungen an zukünftige ehrenamtliche Mitarbeiter**innen könnte

man haben?

O VII: Von der Erwartung her, glaube ich, muss man nur schauen, dass die

einen guten Zugang haben zu den Menschen, dass man sie am Anfang

auch ganz gut einführt und begleitet, damit das nicht in die negative

Richtung ausartet, wenn die die Bewohner begleiten. Ja.

F: Da wären wir bei dem Punkt eines Ehrenamtskonzeptes. Glauben Sie, weist

das einen Mehrwert auf, wenn man ein Ehrenamtskonzept erstellt?

O VII: Auf jeden Fall, weil es neuen, interessierten Ehrenamtlichen auch

schon einen Einblick bietet und man kann dann mit dem Konzept, das

kann man durchgehend bei der Anwerbung von Ehrenamtlichen und kann

man schon gewisse Punkte eigentlich darin ausarbeiten und so auch viele

Unklarheiten vielleicht von Beginn weg schon einmal beseitigen.

F: Glauben Sie, ist auch das Einsetzen von sozialen Medien essentiell, um hier

neue ehrenamtliche Mitarbeiter**innen anzusprechen?

O VII: Auf jeden Fall, also die sozialen Medien, künftig darf man, glaube

ich, in keinem Punkt unterschätzen, was die bewirken.

F: Was denken Sie, ist eine Integration von ehrenamtlichen Mitarbeiter**innen,

welche nur zum Beispiel zweimal im Monat die Einrichtung besuchen, in einem


O VII: Ja, also neue Ehrenamtliche oder überhaupt Ehrenamtliche gehören

sicher ganz gut ins Team integriert und da ist, glaube ich, auch wichtig,

dass die dann immer fixe Ansprechpersonen dort haben, um auch ihre

Tätigkeit da gut ausüben zu können.


XXIX


Wertschätzung gegenüber zu bringen, also nicht-monetäre Anreize.

O VII: Ich glaube, dass man Ehrenamtliche dann auch so ganz gut einbinden

muss und dass man sie immer wieder einlädt auch zu Veranstaltungen und

Feiern, dass sie auch da die Wertschätzung bekommen, dass sie genauso

wie Mitarbeiter dann auch zu Weihnachten ein Geschenk bekommen oder

zum Geburtstag ein Dankeschön. Das sind so Kleinigkeiten, glaube ich, die

nicht viel monetär ausmachen, aber trotzdem eine nette Geste sind.

F: Und eine große Wirkung haben. Zu der nächsten Kategorie kommen wir nun.

Das sind die Attraktivität und Aufgabenfelder. Bei einem ehrenamtlichen

Engagement, welche Einsatzbereiche, glauben Sie, interessieren zukünftige

ehrenamtliche Mitarbeiter**innen am meisten, zum Beispiel Pflege, Bildung,

Migration oder Soziales, so wie, da fällt Nachbarschaftshilfen rein und Essen

auf Rädern?

O VII: Ich glaube, Nachbarschaftshilfe wird künftig sicher ein großes Thema

werden. Also das wird sicher immer mehr forciert werden, das Essen auf

Rädern, was da dazugehört. Migration war immer schon so schwerpunktmäßig

dann Thema. Und in der Pflege wird sich das meiner Meinung nach sicher

noch mehr entwickeln und zunehmend werden.


ehrenamtlichen Mitarbeiter**innen? Was ist da Ihre Meinung?

O VII: Denn viele, die vielleicht weniger Angehörige haben, die können so auch

die Bedürfnisse nach Gesprächen auch mit Externen und nicht nur mit den zu

Pflegenden oder mit den Pflegern immer führen. Ja und auch die, für den Ruf,

glaube ich, der Einrichtungen, ist das sicher künftig auch ein Thema, weil

die ja, das, was sie wahrnehmen, die Ehrenamtlichen auch nach außen

tragen und das aber in einer neutraleren Rolle als es vielleicht Angehörige

machen.


XXX

F: Welche nachhaltigen Auswirkungen haben ehrenamtliche Mitarbeiter*innen

auf hilfesuchende Personen?

O VII: Es trägt sicher zur Lebensqualität, also zur Steigerung der

Lebensqualität von den Bewohnern bei, weil es zusätzlich zu den

Alltagsaktivitäten, die es gibt, halt dann noch eine Abwechslung geboten

wird.


XXXI

A.9 Teiltranskript Interview Organisation VIII

F: Glauben Sie, ist es notwendig, auf Werte und Bedürfnisse der zukünftigen

ehrenamtlichen Mitarbeiter einzugehen?

O VIII: Ganz massiv, ich glaube es, ich glaube, dass die zukünftigen

Ehrenamtlichen, egal ob das frisch Pensionierte sozusagen sind, die jetzt, wo

jetzt eine andere Generation, die Baby Boomer-Generation jetzt in Pension geht

und schon wieder ganz andere Werte und Ansprüche vertritt als auch junge

Menschen, die neben der Ausbildung, neben Studium ehrenamtlich sich

betätigen, dass die Wertkomponente eine viel, viel Wichtigere wird. Und zwar

glaube ich, dass Menschen mehr hinterfragen, also dieses früher sehr stark

christlich geprägte Ehrenamt, das tut man, man tut das quasi aus

gesellschaftlichem Grund, das wird viel mehr hinterfragt und die zukünftigen

Ehrenamtlichen viel mehr darauf schauen, wo sie ihre Werte auch wirklich

reflektiert bekommen, wo sie wirklich ankommen, wo die Werte wirklich

stimmen. Ich glaube, das wird zusehends, also wird immer wichtiger werden

und da müssen die Einrichtungen auch viel klarer werden in dem welche Werte

vertreten sie. Ich glaube, das hat ganz, ganz einen entscheidenden Einfluss auf

zukünftig erfolgreiche Ehrenamtlichenarbeit.


Hilfsbereitschaft?

O VIII: Die Grundmotivation des Hauptamtes ist bei allen noch immer der

Erwerbstätigkeit nachgeht, auch nachgehen muss zu einem bestimmten, ist

einfach so, das ist Erwerbstätigkeit. Das Ehrenamt und das ist auch der Vorteil

des Ehrenamts ist nicht Erwerbstätigkeit, sondern ich würde mal sagen

altruistische Motivation und auch egoistische Motivation. Nämlich

Sinnstiftung ganz stark für die betroffenen Personen, die Möglichkeit sich

zu engagieren für andere und auch die Möglichkeit, eigene Bedürfnisse in

der Praxis zu erleben, zu durchleben, also eigene Sinnstiftung, eigenes

Gefühl des Angekommenseins, des nützlich Seins du so. Also egoistische


XXXII

Ziele auch, völlig berechtigt. Also ich glaube, die Grundmotivationen sind

unterschiedliche. Das bedarf auch einer unterschiedlichen Handhabung.

F: Inwiefern spielen Angebot für Fort- und Weiterbildungen eine Rolle für

künftige Ehrenamtliche

O VIII: Auch das finde ich ganz gleich wie hauptamtlichen Mitarbeiter*innen,

es sind, es gibt viele Entwicklungen, es ist ganz wichtig, sich dazu auch

offen zu sein, so wie unterschiedliche Einsatzfelder von Mitarbeiter*innen,

unterschiedliche Ausbildungen, unterschiedliche Fortbildungen bedürfen,

so ist es auch beim Ehrenamt. Also finde ich ganz genauso wichtig, egal ob

haupt- oder ehrenamtliche Mitarbeiter.

F: Dankeschön. Kommen wir zu der letzten Kategorie, das ist der

Ehrenamtskoordinator. Um optimal die Ehrenamtlichen zu unterstützen, sie zu

lotsen ist es unumgänglich eine Koordination in einer Einrichtung einzusetzen.

Was ist Ihre Meinung dazu?

O VIII: Unumgänglich kann ich 100% unterstreichen. Ich weiß eigentlich gar

nicht, warum sich dieses Wort Ehrenamtskoordinator so durchgesetzt hat. Weil

Koordination, es geht weit über Koordination hinaus. Dieser Job geht weit

über Koordination hinaus, das ist Teamleitung, das ist Teamführung und hat

ganz viel vernetzende Elemente im eigenen Haus, weil man natürlich viele,

also sowohl die Bewohner*innen als auch die hauptamtlichen

Mitarbeiter*innen als auch Angehörige quasi leitet.

F: Wie könnte die Positionierung eines Ehrenamtskoordinators funktionieren?

O VIII: Also eigentlich ist ein Ehrenamtskoordinator, Koordinator*in von

der Wohnbereichsleitung nicht zu unterscheiden.


XXXIII

F: Welche Kompetenzen bedarf ein/e Ehrenamtskoordinator/in?

O VIII: Inhaltlich natürlich, weil eine Wohnbereichsleitung natürlich die

pflegerische Komponente mit hat, aber der Ehrenamtsverantwortliche hat ganz

genauso Personalführung, hat ganz genauso Verantwortung gegenüber den

Bewohner*innen, die auch Erwartungen haben, halt nicht im pflegerischen,

sondern im psychosozialen Bereich oder im Aktivitätsbereich und ich glaube,

das darf man nicht unterschätzen, es braucht da wirklich gute

Führungspersonen, die genau so erkennen, die Stärken der

Ehrenamtlichen, genauso erkennen, wo kann ich die gut einsetzen,

genauso erkennen, das ist übergriffig, da muss man Stopp setzen, da

muss man auch Ehrenamt beenden, auch das gibt es. Man muss sich nicht

alles gefallen lassen, man hat auch eine Verantwortung die Bewohner*innen zu

schützen, auch da braucht es Klarheit genauso wie im Hauptamt. Also wenn

das irgendwie geht, wäre ich dafür, das Wort Koordination zu ersetzen mit

Ehrenamtsleiter. Oder so. Also es ist weit mehr wie eine Koordination.


XXXIV

A.10 Suchprotokoll

Suchprotokoll Datenbank Fachhochschule Burgenland

Nr. Datum Datenbank Suchbegriffe Anzahl Auswahl

# 1 12.10.2021 FH Burgenland

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Ehrenamt 655 7


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Demografischer Wandel 1.858 3


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Integrierte Versorgung 2.341 2


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Schnittstellen-

management

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Wertewandel in Österreich 57 1


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Gesundheitswesen 66.844 1

# 7 12.01.2022 Google Scholar Engagementkultur 341 1


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Ehrenamtsmanagement 6 1


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Lebensqualität 15.933 1

# 10 21.02.2022 Google Scholar Ehrenamt 35.800 2


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Volunteering for elderly

people

360 1


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Pflegebedürftigkeit 1.172 1

# 13 22.02.2022 Google Scholar Gesundheits- und

Sozialwesen in Österreich

4.710 1


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Ehrenamtlichkeit 43 3

# 15 23.02.2022 Google Scholar Volunteer motivation 725.000 1


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Zukunft Pflege 1.368 1


XXXV

# 17 24.02.2022 Google Scholar Ehrenamt attraktiv

gestalten

16.800 2


Bibliothek

Demografische

Veränderungen in der

Altenpflege

18 3

# 19 26.02.2022 Google Scholar Innovatives Ehrenamt 17.100 1


Bibliothek

Koordination im Ehrenamt 23 1

# 21 29.03.2022 Google Scholar Freiwilliges Engagement 994 3


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Qualitative Inhaltsanalyse 2.161 1

Innovatives Ehrenamt in der Altenversorgung

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