GESTION DEL TALENTO HUMANO

27/09/13 GESTION DEL TALENTO HUMANO

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José D. Castillo Aponte

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A mi esposa, hijos y nietos:

Ismaelina Rueda de Castillo, Jorge Fernando CastilloRueda, Carlos José Castillo Rueda, Ashley Nicole Castillo, Hunter Lee Castillo yJuan David Castillo.

“Así como el pez es feliz nadando y las avesvolando, nosotros seremos felices utilizandonuestros talentos”. Aristóteles.

CONTENIDO

PRESENTACION

PARTE I PLANEACION DE PERSONAL Introducción Caso de estudio Capítulo 1 El programa de personal Capítulo 2 La previsión de la fuerza laboral

PARTE II ORGANIZACION DE PERSONAL Introducción Caso de estudio Capítulo 3 El análisis ocupacional Capítulo 4 El reclutamiento de personal Capítulo 5 La selección de personal

PARTE III COORDINACIÓN DE PERSONAL Introducción Caso de estudio Capítulo 6 La socialización Capítulo 7 Las relaciones laborales Capítulo 8 El entrenamiento

PARTE IV DIRECCIÓN DE PERSONAL Introducción Caso de estudio Capítulo 9 La motivación Capítulo 10 La remuneración



Capítulo 11 La gerencia participativa Capítulo 12 Liderazgo

PARTE V CONTROL DE PERSONAL Introducción Caso de estudio Capítulo 13 La evaluación del desempeño Capítulo 14 La disciplina laboral Capítulo 15 El manejo de reclamos Capítulo 16 La auditoria de personal

Bibliografía

Anexos

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PRESENTACION

Después de ensayar múltiples herramientas gerencialescon diversos resultados, las empresas han concluido laprimera década del siglo XXI aplicando estrategiasheterogéneas resultantes de la adopción de elementosde algunas de las técnicas administrativas conocidas.Por ejemplo, gran parte de las organizaciones actualeshan incorporado de la Planeación Estratégica la misión,visión y valores como elementos de su identidad. De laGestión de Calidad Total, muchas instituciones hanincluido la formación de Equipos de Trabajo como partede su cultura organizacional.

Esta exploración pragmática de las novedades degestión empresarial está conduciendo a las modernasorganizaciones de regreso a lo fundamental: la EnergíaHumana mueve la Empresa. Los instrumentosadministrativos funcionan cuando están orientados aconseguir y conservar una Fuerza Laboral capacitada,comprometida y motivada. Para que la estrategia dedesarrollo de la Institución sea sostenible debecontemplar como prioridad la contribución a lasatisfacción de las reales necesidades de su Comunidad,constituida ésta por los propietarios, directivos,trabajadores y clientes.

Cada día se afianza al interior de las empresas la certezade que su éxito o fracaso depende de los talentos,competencias, actitudes y motivaciones de susintegrantes. Si se quiere tener una Compañía competitivaen un mercado cada vez más globalizado se requiere unclima organizacional caracterizado por una altasatisfacción de sus integrantes. Una Fuerza Laboralaburrida y amedrantada por las condiciones laborales es



una formula conducente al fracaso. La diferencia lamarca la gestión que se haga del Talento Humano.

Durante los ciclos de recesión económica caracterizadospor una alta oferta de trabajadores, algunas empresassubvaloran el talento humano corriendo el riesgo deperder creatividad y productividad, recursos estosesenciales para competir en mercados afectados por laescasa demanda de productos y servicios.

Tampoco la tecnología debe ser una excusa para ignorarla importancia de la Gestión del Talento Humano. Entiempos de la Revolución Digital se requiere un personalde mayor calidad humana. Por ejemplo, laimplementación de las redes sociales de comunicaciónpara mejorar la participación y coordinación de losequipos de trabajo, exige una alta lealtad de susintegrantes.

En éste orden de ideas, el ser humano es consideradocomo poseedor de disposiciones naturales (talentos) quele posibilitan realizar algunas actividades de manerasobresaliente. Son características innatas del individuo,las cuales permanecen latentes a lo largo de su vida.Para potenciar sus talentos, el individuo requiereejercitarlos y complementarlos. Dependiendo de laocupación que escoja para utilizar sus talentos, elindividuo necesita adquirir las competencias y actitudesque fortalezcan estas cualidades congénitas.

La utilización de sus talentos con un propósito superiorde servicio a los demás, le transmite significado a lavida del ser humano. En otras palabras, las personasincrementan su nivel de satisfacción y productividadcumpliendo su misión que consiste en ejercer laactividad que les permite emplear sus talentos ayudandoa otras personas.

En la medida en que la actividad que realiza el serhumano le posibilita aplicar sus talentos con unpropósito que trascienda su egoísmo, le atraerá hastaconvertirse en su pasión. Lo contrario también es cierto:los investigadores científicos del Laboratorio deIngeniería Humana de la Johnson Research Foundationhan encontrado que la razón primordial de lainsatisfacción laboral es la subutilización de los talentosde los trabajadores. Desde luego que existen otrascondiciones externas al trabajo mismo que tambiéninfluyen en la productividad y felicidad de la gente,como por ejemplo la remuneración, la cultura de lainstitución, el estilo de liderazgo de sus dirigentes y lasrelaciones con sus colegas.

En el mejor de los escenarios, la ocupación laboral lepermite a cada individuo desarrollar plenamente sustalentos para cumplir su propia misión contribuyendo allogro de la misión de la empresa.



Uno de los retos de los dirigentes modernos es alinear lamisión personal de cada uno de sus colaboradores conla misión de la Empresa. De ésta manera se estableceránlas bases para la creación de las condiciones laboralesen las cuales sea posible maximizar las utilidades de laEmpresa mientras se contribuye a incrementar elbienestar de su Comunidad. Esta tarea de armonizaciónbeneficia al trabajador y a la Institución, legitimando asila aspiración, tanto de las organizaciones como de susintegrantes, de optimizar la utilización de los talentoshumanos.

Para la construcción de ésta situación gana-gana queactiva la aplicación de los talentos humanos, losdirigentes empresariales se apoyan en el área deservicios al personal, donde pueden encontrar asesoríaespecializada. Cuando la mencionada unidadorganizacional es ubicada como una división asesora delmáximo nivel, constituye un soporte para los demásdirectivos. Esto significa que la implementación de laGestión del Talento Humano es una responsabilidadcompartida entre los directivos de línea y los líderes dela gestión humana. Ellos son los gestores del talentohumano de la Compañía.

La propuesta conciliadora de la Gestión del TalentoHumano contrasta con el enfoque manipulador delRecurso Humano. Las organizaciones inspiradas en elconcepto de Recurso Humano consideran a las personascomo un medio para alcanzar sus fines. LaAdministración de Personal en éstas empresas seconcentra en prácticas aisladas de consecución,adiestramiento, remuneración y control de lostrabajadores que necesitan utilizar al máximo paradespués desechar como cualquier otro insumo de susprocesos productivos.

Aquí se presenta la Gestión del Talento Humano como elsistema administrativo responsable de la identificación,adquisición, ubicación, complementación, desarrollo yretención de los talentos humanos requeridos paraelevar la productividad laboral de las organizaciones.

El presente trabajo propicia la creacion de una culturalaboral que permita maximizar las utilidades de laempresa mientras se maximiza la felicidad de susintegrantes. De esta manera se superan lasespeculaciones generadas alrededor de la concepciondel ser humano como un recurso de produccion, y sedespeja la transicion hacia la estrategia de Gestion delTalento Humano.

En cada una de las cinco partes del libro se analizan lasfunciones de la Gestión del Talento Humano articuladasen los procesos administrativos de: Planeación,Organización, Coordinación, Dirección y Control. Es una



revisión y actualización de mis anteriores libros sobreéste tema: “Administración de Personal” (1) y “GestiónTotal de Personal” (2).

Al comienzo de cada parte del libro se expone un casode estudio para ilustrar algunos de los problemas delárea, y las competencias que deben desarrollar losdirigentes empresariales dotados de la autoridad yresponsabilidad de la Gestión del Talento Humano.

PARTE I PLANEACION DE PERSONAL

Introducción

La esencia de la Gestión del Talento Humano esla optimización del uso de los legítimos talentosde los integrantes de la empresa, lo cual implicaque todas las funciones que integran estesistema administrativo deban estar orientadashacia ese propósito.

El ajuste de los talentos y competencias de lostrabajadores con los requisitos de cada uno desus cargos exige una tarea de cambio planeado.Las contrataciones, traslados, ascensos,despidos y demás acciones necesarias paraoptimizar la aplicación de los talentos humanosdeben ser cuidadosamente planeadas.

La planeación es el proceso administrativoconsistente en la fijación de objetivos junto conlos medios para lograrlos. Las actividades deldirectivo empresarial se orientan hacia labúsqueda de los objetivos previamenteestablecidos en el proceso de planeación. Estosignifica que la organización, la coordinación, ladirección y el control funcionan alrededor de los



planes formulados. Por ésta razón se dice que laplaneación es el proceso básico del sistemaadministrativo.

Con la creciente competencia y dificultad paramantenerse eficientemente, las organizacionestienden a reducir la improvisación pararemplazarla por el reconocimiento de lanecesidad de planear a corto y largo plazo lasactividades de ventas, producción, finanzas y porsupuesto la gestión humana.

La Gestión del Talento Humano también requiereestar sustentada sobre bases razonables y con elmínimo de imprevisión.

Las actividades de la división de personalcarecerían de sentido si no estuviesen dirigidas alograr objetivos enmarcados dentro de los planesinstitucionales o peor aún, que sus propósitosfueran contradictorios con la misión de laCompañía. Esto significa que las metas del áreade personal estarán articuladas con la misión yobjetivos superiores, establecidos en el planestratégico de la institución.

En la Gestión del Talento Humano la planeaciónse concreta en el pronóstico de la fuerza laboralrequerida por la empresa y en el diseño de unconjunto de objetivos, políticas, procedimientos,normas y presupuestos. Los anteriores serán lostemas a tratar en los dos capítulos de éstaprimera parte del libro.

Al concluir la lectura de ésta parte del libro,usted amable lector(a), estará en capacidad derealizar las siguientes actividades:

a) Elaborar un subprograma de Planeación dePersonal de una empresa. b) Pronosticar las necesidades de personal deuna empresa, para un determinado periodo detiempo.

Caso de estudio

La Compañía Nacional de Cerámica estáinstalando una nueva planta de producción depiso cerámico, la cual debe iniciar operaciones elprimero de enero del año entrante.

La producción de la nueva planta debe ser de60.000 m2 para el primer año y de 90.000 M2para cada uno de los años siguientes.

La planta actual de la empresa está trabajando al



Año

Produc-ción m2

VentasMiles

$

Cantidad de trabajadores por área

Producción

Producción

Finanzas

Ventas

(directo)

(apoyo)

2003

50.000

5.550

95

8

3

2

2004

50.000

6.300

130

10

3

2

2005

70.000

7.000

130

14

3

4

2006

70.000

7.500

130

14

4

6

2007

80.000

9.000

150

19

4

7

2008

98.000

11.000

205

25

5

11

2009

99.999

14.500

205

25

5

11

100% de su capacidad, que es de 100.000 M2 poraño. Los datos históricos de ésta planta semuestran a continuación:

La tecnología que utiliza la planta nueva es másavanzada que la antigua; lo cual representará unadisminución del 20% del personal que intervienedirectamente en producción, y un crecimiento del5% en los trabajadores de apoyo a la producción(mantenimiento, control de calidad, supervisión,etc.)

Durante los primeros 6 meses, la planta enconstrucción deberá mantener exclusivamente enentrenamiento a 30 trabajadores de producción,para capacitarlos en la nueva tecnología.

El 25% del personal de producción requerido porla nueva planta durante el primer año, serátrasladado desde la planta actual.

Se espera que el índice de rotación del personalde ventas y producción durante el primer año seadel 12%.

El personal directivo requerido en la nueva plantaserá trasladado desde la existente y el 50% deellos deberán ser reemplazados durante elsegundo año, por razones de jubilación.

Cada uno de los gerentes y supervisores de la



C.N.C. es autónomo en el manejo de los asuntosrelacionados con la fuerza laboral a su cargo.

El Gerente General le ha pedido ayuda al Directorde Servicios al Personal para enfrentar elincremento en las quejas de los clientes por lacalidad del producto, y por el creciente malestarde los gerentes de Mercadeo y Finanzas por lapoca atención a sus requerimientos de personal,en comparación con el tratamiento que se le estádando a la división de Producción. También le hapedido a su subalterno directo que le presente elpronóstico de la cantidad de trabajadores acontratar durante los dos próximos años para lanueva planta.

Asumiendo que usted amable lector(a) es elDirector de Servicios al Personal de la C.N.C.elabore un pronóstico de personal en respuesta ala solicitud del Gerente General.

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CAPITULO 1 EL PROGRAMA DE PERSONAL

Para innovar, diversificar, competir y crecer lasorganizaciones requieren una gestión humanacoherente e integrada con la misión y planes dela empresa.

Estas son algunas de las soluciones que ofrece elPrograma de Personal para enfrentar losanteriores retos:

�

Articula las funciones de la Gestión delTalento Humano permitiendo que sefortalezcan mutuamente para incrementarla eficiencia del sistema.

Posibilita la administración de la fuerzalaboral de una manera consistente y concriterios medibles.

Permite que la implementación de laGestión del Talento Humano seacompartida entre los líderes de la gestiónhumana y los dirigentes de la empresa.



Asegura la participación de los gerentes ysupervisores en el funcionamiento de laGestión del Talento Humano.

Suministra información confiable paraevaluar la eficiencia de la Gestión delTalento Humano.

Promueve la evolución de las prácticas depersonal hacia la Gestión del TalentoHumano.

La adquisición y retención de las personas queposeen los talentos necesarios para incrementarla productividad laboral exige la creación decondiciones de trabajo interesantes para losintegrantes de la empresa. Estas condiciones ylas demás que componen su clima laboral sonestablecidas mediante políticas, normas yprocedimientos que forman parte del Programade Personal. El Programa de Personal constituyeuna herramienta del mantenimiento de lascondiciones necesarias para promover altosdesempeños de los trabajadores.

Como parte de la responsabilidad de asesorar alos directivos de línea, la división de asuntoshumanos diseña el Programa de Personal. Esteinstrumento de planeación conforma laestructura de las funciones de la Gestión delTalento Humano.

La inexistencia del Programa de Personal puedeconvertir a la gestión humana en una serie deactividades casuísticas e incoherentes, y portanto generadoras de discriminaciones,conflictos e ineficiencia laboral.

Chruden y Sherman (3) afirman: "En laadministración de una organización, el programade personal es el que hace que las decisionesque involucran a los empleados puedan llevarse acabo en forma consistente y racional". Por estose afirma que el Programa de Personal es unamanifestación concreta del apoyo quesuministran los especialistas de personal a losdirectivos encargados de conducir gruposhumanos.

DEFINICIÓN

El Programa de Personal es el conjunto deobjetivos, políticas, procedimientos, normas ypresupuestos que orientan las funciones de laGestión del Talento Humano.



En otras palabras, el Programa de Personal es unordenamiento anticipado de las actividades yrecursos necesarios para alcanzar los objetivosde la Gestión del Talento Humano.

Como lo veremos más adelante, el Programa dePersonal tiene su origen en los problemasidentificados previamente mediante eldiagnóstico de la empresa, y para facilitar suaplicación se presenta distribuido ensubprogramas para cada uno de los procesos dela Gestión del Talento Humano.

Dependiendo de la naturaleza de los problemasque deban ser superados, se tendrán sub-programas de:

1) Planeación (diseño de subprogramas yprevisión de la fuerza laboral) 2) Organización (diseño ocupacional,reclutamiento y selección) 3) Coordinación (socialización, relacionessindicales y entrenamiento) 4) Dirección (motivación, remuneración,liderazgo y gestión participativa) 5) Control (evaluación del desempeño, disciplinalaboral, reclamos y auditoria).

La estructuración de un Programa de Personal sepuede representar gráficamente de la siguientemanera:

ELEMENTOS

SUBPROGRAMAOBJETIVOS POLÍTICAS PROCEDIMIENTOS NORMAS PRESUPUESTO

PlaneaciónOrganizaciónCoordinaciónDirecciónControlFigura 1.1 Estructuración del Programa dePersonal

Para efectos prácticos, el Programa de Personalse presenta en la forma de un manual que puedeincluir también asuntos como la misión, visión,valores, código ético y reglamentos de lainstitución. De esta manera se facilita laintegración y coherencia que debe existir entreestos elementos de la administraciónempresarial. Como un documento de consultafrecuente, el manual de personal debemantenerse actualizado.

El éxito del especialista de personal depende en



gran medida de la forma como sus programasrespondan a los verdaderos problemas yoportunidades que enfrenta la empresa y enconsecuencia de la aceptación que estasiniciativas tengan por parte de sus dirigentes ydemás integrantes. Esto hace necesario que eldiseño de los programas sea antecedido por larealización de un diagnóstico organizacional, locual justifica que revisemos detenidamente ésteconcepto.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones planean para anticipar ysuperar las dificultades, tanto como paraaprovechar las oportunidades que ofrece suentorno. Los problemas a resolver sonidentificados mediante un diagnósticoorganizacional, el cual constituye el fundamentodel Programa de Personal.

El diagnóstico organizacional presenta tanto losproblemas generados por el funcionamientodeficiente de la gestión humana, como susposibles causas.

Los problemas del área humana son resultadosindeseables expresados por hechos concretoscomo por ejemplo: despilfarro de recursos,aumento de accidentes, incremento excesivo delos conflictos, renuncias voluntarias detrabajadores con talentos requeridos,incumplimiento de los horarios y demásresponsabilidades. Es conveniente que losproblemas de personal sean enunciadosclaramente y de preferencia en formacuantitativa, en lugar de hacerse de maneraabstracta y especulativa, pues esto últimodificulta su solución.

Estos hechos son identificados por losresponsables de la Gestión del Talento Humano,puntualmente durante la ejecución de la funciónde auditoría de personal. La auditoría de personalsuministra información válida y confiable paraidentificar los problemas del área, tal como loveremos en el ultimo capitulo de éste libro.

La medición del clima organizacional de laempresa suministra información valiosa para laelaboración del diagnostico de la institución, enparticular para identificar las causas de losproblemas humanos que disminuyen elrendimiento laboral.

El clima organizacional es la forma como los



trabajadores perciben las condiciones laboralesrelativamente estables que cada empresa crea através del tiempo, y las cuales afectan elcomportamiento de sus integrantes. Algunas deéstas características organizacionales son elestilo de dirección, los sistemas dereconocimiento, las técnicas de selección, lasoportunidades de participación y promoción.

Lúc Brunet (4) dice que: "El clima constituye lapersonalidad de una organización y contribuye ala imagen que ésta proyecta a sus empleados eincluso al exterior. El administrador y el asesorespecialista deben ser capaces de analizar einterpretar ésta personalidad para poder planearsus intervenciones".

De nuevo, la medición del clima organizacionalrefleja la opinión que sobre las condicionescaracterísticas de cada institución, tienen susparticipantes. De lo que se trata es de identificarlas condiciones laborales existentes en laempresa mediante la opinión que sobre lasmismas tienen los trabajadores, pues como sedice comúnmente "la belleza está en los ojos delobservador".

Los especialistas del desarrollo organizacionalhan elaborado una serie de métodos dediagnóstico, basados en el uso de encuestas yentrevistas. Algunas instituciones han validadoinstrumentos particulares para medir su propioclima organizacional.

El análisis del clima organizacional de unaempresa permite identificar las causas de losproblemas de personal y en consecuenciaconstituye un recurso para elaborar las políticas,normas, procedimientos y presupuestos quecontribuyen a la eliminación o disminución dedichas causas. De ésta manera se evita elpopulismo en la Gestión del Talento Humano,que no es otra cosa que las soluciones facilistasque no responden a las verdaderas causas de laproblemática del área.

Gran parte del comportamiento disfuncional delos trabajadores y en consecuencia de su bajorendimiento laboral se debe a su escasasatisfacción con respecto a la naturaleza de lastareas que realizan. Estas personas estiman quesu trabajo es poco interesante y que están en laposición equivocada pues se sienten capacitadospara realizar funciones mas retadoras. En otraspalabras, estos trabajadores están insatisfechospor la subutilización de sus talentos. Esto hacenecesario la realización de una medición



periódica del grado de satisfacción de lostrabajadores con respecto a las tareas querealizan en el ejercicio de su cargo laboral, locual puede hacerse como parte de la evaluacióndel clima organizacional.

Creando un clima organizacional que promuevala multiplicación de los talentos de la empresa,los gestores del talento humano fortalecen unaventaja competitiva de la empresa a base deproductividad e innovación. Esto es igualmenteválido para las organizaciones grandes que paralas pequeñas pues el sentido común indica quees mejor competir con buenas ideas y escasosrecursos económicos que con suficiente dinero ymalas ideas.

La importancia del diagnóstico organizacional ypor extensión del Programa de Personal, sedestaca cuando reconocemos que toda la Gestióndel Talento Humano se orienta hacia la creaciónde condiciones laborales que permitanracionalizar la utilización de los talentos de lostrabajadores de la empresa para maximizar suproductividad laboral.

En síntesis, los objetivos del Programa dePersonal están orientados a superar losproblemas identificados en el diagnóstico de laInstitución, mientras que las políticas, normas yprocedimientos se desprenden del análisis de lascausas de dichas dificultades organizacionales yde la aplicación de las diversas técnicas yprincipios de la gestión humana. Esto permiteconcluir que no existe un Programa de Personalpara todas las organizaciones, dadas lascircunstancias particulares que éstas enfrentan.

A continuación se presenta cada uno de loselementos integrantes de un Programa dePersonal.

OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE PERSONAL

Las metas empresariales son resultados que seesperan obtener en el futuro y como talconstituyen el motor que impulsa lasorganizaciones con mayor o menor dinamismo,en la medida en que los resultados buscadossean conocidos y aceptados por la totalidad oparte de sus integrantes.

Como ejemplos de metas para lasorganizaciones se pueden mencionar lassiguientes:



Incremento de la producción. Incremento de las ventas. Incremento de las utilidades.

En la Gestión del Talento Humano los objetivosconstituyen las contribuciones que se esperanrealizar desde ésta área, al logro de las metassuperiores de la empresa. Aquí también sepresentan objetivos de carácter general para elPrograma de Personal y objetivos específicospara cada uno de los sub-programas de losprocesos del sistema de Gestión del TalentoHumano.

Como ejemplos de objetivos generales delPrograma de Personal podemos citar lossiguientes:

�

Incremento del índice de satisfacción delos trabajadores.Reducción de la cantidad de retirosvoluntarios de trabajadores.Aumento del desempeño laboral.Incremento de la productividad laboral.

Los objetivos del Programa de Personal debencontribuir a la obtención de las metas de laCompañía. En otras palabras, existirá unarelación de causa-efecto entre los resultadosobtenidos mediante las intervencionesestablecidas en el Programa de Personal y lasmetas vitales de la Institución

Utilizando cifras confiables se puede demostrarel impacto que tienen los objetivos generales delPrograma de Personal sobre las metas globalesde la empresa. Entonces los recursoseconómicos que demanda su ejecución seconvierten en una inversión con retorno visible,haciendo evidente la contribución de la Gestióndel Talento Humano al logro de los resultadosestratégicos de la Empresa.

Dicho mas claramente, los objetivos delPrograma de Personal permiten demostrar elretorno sobre la inversión en cada uno de losprocesos de la Gestión del Talento Humano,orientando esta estrategia alrededor de las metasclaves del negocio. De esta manera se estableceuna práctica de evaluación de resultados yasignación de responsabilidades del sistema.

Originados en el diagnóstico organizacional, losobjetivos del Programa de Personal constituyen



los auténticos indicadores que le otorgancredibilidad y validez a la Gestión del TalentoHumano. En ausencia de un Programa dePersonal con objetivos que respondan a suproblemática real, la empresa estará expuesta aimportar indicadores genéricos que introducenconfusión en la gestión humana.

Todo lo anterior implica que el diseño deobjetivos de personal exige el conocimientoserio de los problemas de la empresa y de laComunidad de la cual hace parte.

Como ejemplos de objetivos específicos de unPrograma de Personal se pueden mencionar:

1. Disminuir en un 5% el índice de rotación delpersonal con menos de 6 meses de antigüedaden la empresa.

2. Reducir en un 10% el costo de reclutamiento yselección de personal.

3. Mantener por debajo del 15% el índice dereclamos y/o ausentismo de los trabajadores.

4. Atender más del 80% de las necesidades deentrenamiento de los trabajadores de laempresa.

Al fijar los objetivos para un Programa dePersonal, es necesario ser muy cuidadoso, pueséstos constituyen una especie de faro que guía laGestión del Talento Humano. Los errores másfrecuentes al realizar este trabajo son:

a) Se escogen metas deseables peroinalcanzables.

b) Se plantean demasiados objetivos; algunos deellos son resultados intermedios y sin mayorimportancia.

c) Algunos de los supuestos objetivos se refierenmás a responsabilidades o actividades a realizar,que a resultados alcanzables mediante elcumplimiento de las políticas, procedimientos,normas y presupuestos del respectivo programa.

d) .Son expresados en términos de resultadosglobales de la empresa como por ejemplo retornosobre la inversión y utilidades, en lugar deutilizar resultados alcanzables directamente deldesempeño de los trabajadores.



Ademas de diseñar y buscar objetivos concretosy alcanzables, los gestores del talento humano promueven la creación de condiciones en lascuales la Gestión del Talento Humano seconvierte en una actividad clave para elcumplimiento de la misión de la empresa.

POLÍTICAS DEL PROGRAMA DE PERSONAL.

Las políticas son enunciados generales quesirven de guía para escoger las accionesencaminadas a obtener los objetivos de laempresa. Al ser acatadas, las políticasdisminuyen las alternativas de decisión,estableciendo el marco dentro del cual elejecutivo decide discrecionalmente, pero dentrode límites comunes.

El directivo cuyas acciones no están basadas enpolíticas, puede quedar enredado por los detallesy las decisiones erráticas.

Por estas razones, ninguna empresa escapa a lanecesidad de establecer políticas. Algunasinstituciones no tienen políticas formales yexplícitas, pero eso ya es una política en símismo. La ausencia de políticas explícitas deja latoma de decisiones al capricho de los ejecutivos.

El especialista encargado de la división deservicios al personal no está excluido de laresponsabilidad de actuar en concordancia conlas políticas de la empresa. Es más, por sucondición asesora del ejecutivo superior de lainstitución tiene gran influencia en ladeterminación y verificación de las mismas, enespecial en lo referente a la gestión humana.

Por cuanto las políticas deben orientar la toma dedecisiones hacia el logro de los objetivos delPrograma de Personal, su diseño requiere unaconcepción clara de la misión, visión y filosofíade la empresa. Sin embargo, ocurre con algunafrecuencia que las organizaciones establecen suspolíticas de personal sólo para cubrir losaspectos legales.

Las políticas pueden tener un carácter general oser específicas. Cuando el enunciado de unapolítica es amplio y filosófico se asimila a ladoctrina de la empresa. Por ejemplo, elenunciado: "La Corporación procura maximizar elbienestar tanto de sus inversionistas como desus trabajadores y clientes", constituye unapolítica amplia de índole doctrinal que sirvecomo guía general de acción. Por otra parte,



existen políticas más específicas como porejemplo:

a) Los talentos humanos de la Empresa sonconsiderados como su ventaja competitiva.

b) La empresa buscara la utilizacion plena de lostalentos de sus integrantes. c) La empresa promocionará a sus colaboradoressobre la base de la habilidad para lograrresultados.

d) La empresa mantendrá un ambiente laboralcaracterizado por las buenas relaciones ycondiciones materiales adecuadas para el óptimodesempeño en el trabajo.

e) La empresa valora los esfuerzos que hagan susintegrantes por innovar sus prácticas y métodosde trabajo.

El mantenimiento de sanas políticas de personaltiene las siguientes ventajas:

o Se genera un espacio de coincidencia para latoma de decisiones, que funciona aún con loscambios de personas en los cargos directivos.

o Proporciona información anticipada ydecisiones predecibles para situacionessimilares. Los trabajadores conocen así lo quepueden esperar, lo cual le transmite un sentidode estabilidad a las relaciones laborales.

o Se facilita la socialización e inducción de lostrabajadores, quienes al conocer lo que lacompañía espera de ellos, están en mejorcondición para dirigir sus acciones de maneracoordinada.

Para que las políticas sean efectivas deben estarescritas en términos positivos, de una maneraclara y sencilla. Además deben estar relacionadascon las situaciones concretas que vive lainstitución y por lo tanto actualizadas conrespecto a los inevitables cambios que ocurren.

NORMAS DEL PROGRAMA DE PERSONAL

Las normas son los patrones de comportamientoapropiado que la institución espera que seancumplidos por todos sus integrantes para



Etapa Actividad Responsable Plazo1 Enviar al

departamentoJefe de lasección que

El día que seprevé la

respaldar las políticas y en general la filosofía dela organización.

Se diferencian de las políticas por no tener unmargen discrecional y por lo tanto determinanuna sola alternativa de acción que es deobligatorio cumplimiento. Por ejemplo, elenunciado "Prohibido fumar en la sección depintura" es una norma que permite predecir quelos trabajadores no fumarán en ésta área de laempresa y que si lo hacen, serán objeto deacciones disciplinarias.

Con el fin de asegurar la disciplina necesaria parasu buen funcionamiento, las empresasestablecen una serie de normas que pordisposición legal deben integrar el reglamentointerno de trabajo. Pero además de este conjuntode reglas disciplinarias que son obligatorias paratodos los integrantes de la compañía, elPrograma de Personal contiene normas quepermiten anticipar las decisiones que tomaránlas directivas de la empresa para algunassituaciones específicas, relacionadas con suresponsabilidad de administrar la fuerza laboral.

Las normas facilitan la implementación de laspolíticas y en consecuencia, para su elaboraciónse debe tener en cuenta la doctrina global de lacompañía.

PROCEDIMIENTOS DEL PROGRAMA DEPERSONAL

Un procedimiento es la secuencia cronológica delas actividades dirigidas a la realización de unatarea o consecución de un resultado. Cada etapadel procedimiento debe contener informaciónsobre tres elementos: a) actividad a realizar, b)responsable de la actividad y c) tiempo o plazoestimado para la ejecución de dicha acción.

Como ejemplo de un procedimiento para reclutarpersonal operativo se presenta el siguiente:



de personal larequisición decontratación.

requierepersonal.

vacante.

2 Convocar aconcursointerno através decarteleras.

Auxiliar dePersonal

Al díasiguiente derecibir eldepartamentode personal larequisición.

3 Recibir lasinscripcionesde losaspirantes alcargo.

Auxiliar dePersonal

Tres díashábilesdespués de laconvocatoria.

4 Elaborar unlistado de losaspirantesque reúnanlos requisitosdel cargo.

Auxiliar dePersonal

Al díasiguiente decerrarse lainscripción.

Es conveniente que todo procedimiento depersonal incluya la intervención decisiva delejecutivo de línea correspondiente.

PRESUPUESTO DEL PROGRAMA DEPERSONAL

Una parte significativa del presupuesto generalde las organizaciones se destina almantenimiento de su fuerza laboral. En lasactuales condiciones económicas existe unademanda de reducción de costos a los líderes dela gestión humana, quienes necesitan sercuidadosos en la justificación de sus propuestasde inversión.

Cada día es más la presión que reciben losespecialistas de personal para orientarsefinancieramente y pensar en términoscuantitativos. Los resultados de su gestióndeben tener una relación de causa-efecto con losresultados claves de la empresa. Por ejemplo, lasatisfacción laboral de los trabajadores debeestar conectada con resultados que se reflejen enel balance general de la empresa.

Las percepciones, actitudes y motivaciones delos trabajadores por si solas no son atractivaspara los empresarios. Los líderes de la Gestióndel Talento Humano requieren utilizar datosconfiables para relacionar los objetivos delPrograma de Personal con los indicadores vitalesdel negocio tales como satisfacción de los



clientes, ventas y utilidades.

Para desempeñar un rol decisivo en la AltaDirección de las organizaciones, los lideres de laGestion del Talento Humano necesitan hablar entérminos de resultados verificables. En definitiva,la Gestión del Talento Humano se validará porsus aportes al logro de las metas estratégicas dela empresa.

La puesta en marcha de las políticas, normas yprocedimientos del Programa de Personaldemanda recursos económicos que deben serprevistos. El presupuesto del Programa dePersonal es el plan financiero que pronostica losfondos monetarios requeridos para lograr losresultados anticipados del programa. Esnecesario establecer los resultados esperadosjunto con el dinero involucrado en el esfuerzopor alcanzarlos.

Cuando los objetivos del Programa de Personalson concretos, ambiciosos y alcanzables, eldinero destinado para su ejecución esconsiderado una inversión.

El Programa de Personal como instrumento deplaneación permite comparar la inversión contralos beneficios esperados en términos decreatividad, innovación y productividad laboral.Por esto se afirma que invertir en la fuerzalaboral puede ser la clave que diferencia laempresa de sus competidores.

Los programas de personal deben ser aprobadospor el ejecutivo superior de la empresa, el cual esfuertemente orientado hacia resultados yutilidades, de tal manera que si estos programasno son traducidos en el lenguaje de la altadirección (costos y beneficios), difícilmenteserán entendidos y autorizados. Lo menos que sedebe hacer es presentar en forma cuantificablelos objetivos y los costos probables delprograma, de tal manera que la alta direccióncontemple el atractivo de una inversión y no laamenaza de un gasto.

Al final de cuentas, la Gestion del TalentoHumano ademas de estar centrada en el serhumano debe ser rentable.

IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DEPERSONAL

Es claro que el Programa de Personal se diseña deacuerdo con las condiciones particulares de cada



empresa y con la participación activa de losejecutivos de la compañía, quienes son endefinitiva los usuarios del mismo.

Para la implementación del Programa de Personallos especialistas de gestión humana necesitandesarrollar un plan de ejecución comparable conlas secuencias que se realizan en el campo de lamercadotecnia, cuando se introduce un nuevoproducto al mercado. En éste caso, la novedad esel Programa de Personal y el mercado loconstituye la alta gerencia, la gerencia operativay los trabajadores en general.

Como todo producto, el Programa de Personalpuede ser aceptado o rechazado por el mercado,dependiendo de su contenido y de la técnica deintroducción. Un eventual rechazo del programapor todo el personal o parte del mismo, pondríaen duda la autoridad profesional deldepartamento de servicios al personal.

Si el programa ha sido elaborado como debe ser,es decir con la participación activa de todos losgrupos humanos de la Institución, suintroducción exitosa se facilita. De todasmaneras es recomendable asegurar el éxito delprograma a través de una fase publicitaria, en lacual se pone a prueba la capacidad derelacionista que debe tener el especialista depersonal. Sólo un programa con objetivosinteresantes para la mayoría de los integrantesde la Compañía y promovido adecuadamente,puede aspirar a ser aceptado.

En ésta fase de puesta en marcha del programa,se debe promover atractivamente los objetivosque se persiguen dentro de los grupos claves dela institución, teniendo especial cuidado enmanejar la oposición que se pueda presentar. Lareacción primaria en algunos sectores de laCompañía puede ser de resistencia al cambio. Sinembargo, esto no debe constituir un obstáculopara los especialistas de la gestión humana,quienes deben manejar los conocimientosadecuados para enfrentar la resistencia a lasinnovaciones.

De todas maneras, es preciso anticipar losintereses ajenos afectados por la implementaciondel Programa de Personal y prepararse paraenfrentar la posible oposicion al cambio.

La fase introductoria incluye además de la partepromocional del programa, una actividadeducativa, que debe promover el responsable deldepartamento de personal con los directivos de



línea, para lograr su comprensión y ejecucióncorrecta.

Como sucede con la implementación de todainnovación, el responsable del funcionamientoexitoso del Programa de Personal debe desplegarsus competencias de liderazgo.

Antes de iniciar la implantación del Programa dePersonal, es necesario establecer mecanismosque permitan conocer en cualquier momento, sise están alcanzando los resultados en la forma ydemás condiciones que se predeterminaron. Esdecir, se requiere anticipar los mecanismos decontrol del programa que permitan conocer lasposibles desviaciones de los resultados, fondosmonetarios y términos esperados, de tal maneraque se puedan hacer los ajustes requeridos eincluir las modificaciones que demanden lasnuevas dificultades que necesariamente aparecenen las organizaciones.

La eficiencia de un programa se mide por el logrode los objetivos y los recursos utilizados,teniendo en cuenta que por razones decompetitividad los empresarios toleran menosoperaciones que aportan poco o nada a susnegocios. Cuando el programa no alcanzasuficientemente los objetivos para los cuales fuediseñado, se deben revisar sus políticas, normasy procedimientos, mediante la función de laauditoría de personal.

Sin el adecuado control, los programas depersonal tienden a morir por inanición y es poresto que la auditoría de personal ha tomadoespecial importancia dentro de la Gestión delTalento Humano.

Para concluir éste primer capítulo del libro esimportante dejar claro que el Programa dePersonal asegura la integración de todas lasfunciones de la Gestión del Talento Humano yconstituye un eslabón que mantiene éste sistemaarticulado a la misión, metas y cultura de laempresa.

Así mismo, el Programa de Personal promueve laparticipación de los dirigentes de la compañía entodos los procesos de la Gestión del TalentoHumano, lo cual es una condición indispensablepara su éxito pues son los directivos de línea losmas comprometidos en tener los talentosnecesarios en los cargos adecuados.

Por lo anterior, el Programa de Personalconstituye un factor fundamental en la



implementación de la Gestión del TalentoHumano.

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CAPITULO 2 LA PREVISIÓN DE LA FUERZA LABORAL

La optimización del ajuste de los talentos deltrabajador con los requisitos de su cargo, elenvejecimiento natural de la fuerza laboral, laalta competencia por los talentos especiales, eltraslado de gente a diferentes cargos y losinevitables cambios que enfrenta la empresa,hace indispensable pronosticar los déficits oexcesos de personal antes de que esto ocurra.

El pronóstico de la cantidad y calidad de laspersonas requeridas en el futuro hace parte delproceso de planeación de la Gestión Humana. Lacoherencia necesaria entre los estimativoss depersonal y el plan estrategico de la empresaexige la existencia de éste último para sustentarel pronóstico de la fuerza laboral sobreproyecciones realistas de ventas, producción eingresos.

La Previsión de la Fuerza Laboral convierte losplanes de la empresa en requisitos de personal,suministrando así una base sólida para tomardecisiones de seleccionar, entrenar, promover odespedir. Al integrar los pronósticos de personalcon la planeación estratégica de la empresa searticulan las iniciativas de personal con losobjetivos y políticas de la institución,adquiriendo sentido el aporte que la Gestión delTalento Humano hace a los resultados de laempresa.

Además de los planes generales de la empresa, laPrevisión de la Fuerza Laboral requiere laimplementación de otras funciones de la Gestióndel Talento Humano, tales como el diseñoocupacional y la evaluación del desempeño. Deotra parte, la Previsión de la Fuerza Laboral aldeterminar las necesidades de talentos ycompetencias de la empresa, sirve de base paralas funciones de reclutamiento, selección,inducción, remuneración y entrenamiento.



Si bien es cierto que nadie puede predecirexactamente el futuro, se trata de minimizar losproblemas que se pueden presentar comoresultado de la improvisación, tales como eldespido de buenos trabajadores cuando ladisponibilidad es mayor de la requerida o lacontratación apresurada de un nuevo colaboradorcuando la necesidad es superior a la ofertainterna de personal.

Las limitaciones legales existentes en la mayoríade las legislaciones laborales para despedir untrabajador, además de las implicaciones sobre lamoral de los integrantes de la empresa, hacen deésta decisión, junto con la alternativa deseleccionar un nuevo colaborador, situacionesdifíciles que requieren una planeación para sutratamiento con suficiente precaución.

Cuando se realizan esfuerzos insuficientes parapronosticar la energía humana necesaria para elnormal funcionamiento de la empresa, susdirigentes deben dedicarse a atenderemergencias, perdiendo así eficiencia en sulabor, pues es entonces cuando deben negociarapresuradamente acuerdos laborales, políticas deascensos y tomar decisiones urgentes, con altosriesgos de equivocación.

La Previsión de la Fuerza Laboral es unaressponsabilida compartida entre los directivosde la empresa. La división de gestion humanacoordina y consolida los pronosticos depersonal de las diferentes divisiones de laempresa, elaborados por los respectivosdirigentes.

A continuación se analizarán los factores ytécnicas que intervienen en el proceso depronóstico de la fuerza laboral, destacando laimportancia del proceso de planeación delsistema de la Gestión del Talento Humano

DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LAPREVISIÓN DE LA FUERZA LABORAL

La Previsión de la Fuerza Laboral es la funciónmediante la cual se determina la cantidad ycalidad de las personas que la institución tendráque desvincular, reclutar, seleccionar, entrenar,trasladar y promover a corto y largo plazo.Mediante ésta actividad se equilibran los cargosvacantes con la oferta interna y externa depersonal, para lograr tener oportunamente lostalentos que requiere la empresa en un tiempodeterminado.



La función de Previsión de la Fuerza Laboral deuna empresa tiene como finalidad determinar:

a) Los requerimientos futuros de trabajadores detodos los niveles de la empresa. b) Dónde y cuándo comenzar a reclutar odespedir gente. c) Las necesidades de entrenamiento de personal.d) Cuando acelerar o frenar el ritmo depromoción.

Aun en mercados laborales caracterizados por elexceso de oferta de trabajadores, es necesariauna cuidadosa planeación que conduzca a laeficiente obtención de la fuerza laboralcalificada.

El pronóstico del personal adquiere mayorimportancia por los cambios tecnológicos,económicos y sociales, que hacen que eldesarrollo de las organizaciones dependa cadavez más de los talentos y competenciaS de laspersonas que las integran. La naturalezacambiante del entorno obliga a lasorganizaciones a realizar cada vez mayoresesfuerzos para anticipar sus necesidades decontratación, entrenamiento, traslados odesvinculaciones.

En algunas circunstancias, las organizaciones seven forzadas a reducir su número de integrantes.Por ejemplo, en tiempos de recesión económica,las compañías pueden verse obligadas a despedirpersonas, que aun cuando hayan tenido un buendesempeño, son innecesarias en la nuevasituación. Se debe entonces realizar planes paralograr que éstas desvinculaciones sean lo menostraumáticas posibles y que por lo tanto noafecten en forma significativa la moral del restode empleados.

Las organizaciones que tienen ciclos deproducción o ventas, frecuentemente realizan elpronóstico de sus necesidades mínimas depersonal, al cual contratan a término indefinido,mientras que las personas previstas para atenderlas temporadas altas son contratadas en formatemporal.

La adecuada previsión de personal reduce lasposibilidades de cometer errores tales comodespedir trabajadores excedentes en un área,pero necesarios en otras, y desaprovechar lasoportunidades de trasladar talentossubutilizados a donde se necesitan. Así mismo lacorrecta realización de ésta función, permite



colocar a los trabajadores en los cargos queexijan la mayor utilización de sus talentos ycompetencias complementarias.

En síntesis, la función de Previsión de la FuerzaLaboral permite:

a) Integrar las necesidades de personal con elplan estrategico de la empresa,

b) Reducir la brecha existente entre los talentosde los trabajadores y los requisitos de suscargos. c) Mejorar la eficiencia de todo el sistema de laGestión del Talento Humano.

Aunque la importancia de la Previsión de laFuerza Laboral es superior en las organizacionesgrandes, las empresas medianas y aún laspequeñas también obtienen beneficios con laeficiente implementación de esta función.

En las industrias medianas y pequeñasfrecuentemente se evade la función deplaneación de personal. En muchos casos selimitan a resolver este asunto mediantereuniones de directivos para realizar la tarea enforma poco sistemática. Sin embargo, paradichas organizaciones, una decisión de personalapresurada y mal tomada, puede ser más costosay delicada que para una empresa con grandesrecursos. De todas maneras las organizacionesson cada vez más conscientes de que laselección y entrenamiento de personalespecializado requiere tiempo y que lasimprevisiones en estos casos pueden sercostosas.

A pesar de sus consecuencias favorables, lafunción de Previsión de la Fuerza Laboral es pocopracticada, entre otras razones por:

a) temor a anticipar lo desconocido e inestable; b) creencia de que la energia humana se ajustafácilmente a las situaciones imprevistas, c) carencia del plan estrategico de la institución amediano y largo plazo.

FACTORES QUE AFECTAN LA PREVISIÓNDE LA FUERZA LABORAL

Los planes estratégicos son elaborados paraorientar la empresa en dirección a lasoportunidades que le ofrece su medio ambiente.



Esto hace necesario que los planeadores tenganen consideración un conjunto de factores talescomo la situación de la competencia, lasnovedades tecnológicas y en general lascondiciones políticas, económicas, sociales ylegales que rodean la institución, y las cualesafectan necesariamente sus planes deproducción, mercadeo y por supuesto de fuerzalaboral.

Las proyecciones a largo plazo de la fuerzalaboral exigen la consideración de factores comolas tendencias demográficas, el mercado laboraly los planes de expansión.

EL PROCEDIMIENTO DE PREVISIÓN DE LAFUERZA LABORAL

La secuencia de implementacion de la funión dePrevisión de la Fuerza Laboral se inicia con laestimación de las necesidades de personal,basadas éstas en los pronósticos de ventas,finanzas y producción de la empresa.

El plan estratégico de la empresa integra susplanes divisionales y establece a mediano y largoplazo los compromisos requeridos para cumplirsu misión. Este plan global incluye un estimativoinicial de las cantidades y calidades del personalrequerido para alcanzar las metas establecidas enutilidades, ventas y producción, con lo cual seinicia la Previsión de la Fuerza Laboral. Elpronóstico de ésta cantidad preliminar depersonal requerido se realiza mediante diferentestécnicas que se discutirán más adelante.

Una vez se ha determinado la demanda depersonal por efecto de las expansiones oreducciones de las actividades productivasprevistas para atender el mercado, el pasosiguiente consiste en la proyección del inventariode la gente que está actualmente vinculada a lainstitución. Varias circunstancias como laslicencias, renuncias, despidos, jubilaciones,muerte y las políticas de transferencia ypromociones, determinan la oferta y la demandainterna de personal e influyen en la refinación delinventario inicial.

Los responsables de la Previsión de la FuerzaLaboral deben identificar las tendencias de lo queha estado ocurriendo en el flujo de personasdesde el ingreso, pasando por promociones otraslados, hasta la jubilación, renuncia, despidoso muerte. Con éstas tendencias debe determinarlas vacantes ocasionadas por la demanda interna.



Las jubilaciones y los retiros sin justa causa sondos factores predominantes de la rotación depersonal. Ambos son predecibles. De otra parte,la muerte y la incapacidad médica permanenteson imposibles de predecir pero son los factoresque menos influencia tienen al determinar lamovilidad del personal. De todas maneras laexistencia de registros estadísticos, como el derotación de personal, facilita el cálculo detendencias de los factores que intervienen en laoferta y demanda internas de la fuerza laboral dela empresa, y para establecer márgenes de ajuste.

La Previsión de la Fuerza Laboral exige elmantenimiento de una base de datos que incluyalas estadísticas de rotación y los datos de cadatrabajador. La información mínima que serecomienda mantener de los integrantes de lacompañía, incluye:

a) Datos personales: nombre, dirección, fecha deingreso, estado civil, nombre y dirección de lospadres, títulos educativos, nombre y fecha denacimiento de la esposa e hijos.

b) Trayectoria laboral: cargo actual, cargosanteriores, sitios de trabajo, evaluacionesobtenidas, entrenamiento recibido y sancionesdisciplinarias.

c) Talentos y competencias comprobados, d) Datos salariales: remuneración actual,aumentos obtenidos, bonificaciones,comisiones, horas extras y deducciones.

Teniendo un estimativo de las vacantesoriginadas por el movimiento de personal actual,se debe entonces proceder a evaluar los talentosy demás atributos de las personas con potencialpara ocupar las vacantes previstas y poder asíproyectar el inventario actual hacia el períodopara el cual se está planeando.

Al analizar el potencial de promoción de losempleados actuales, se puede encontrar variasalternativas:

a) más individuos promocionables queoportunidades de ascenso;

b) menos candidatos con potencial de ascensoque vacantes previstas; y

c) un equilibrio entre estas dos circunstancias.



En caso de superávit, se pueden restringir laspromociones aumentando los requisitos deascenso. En caso contrario se anticipará lasolución del problema mediante el desarrollo deplanes de entrenamiento. La gráfica dereemplazos y el modelo de Haire son técnicasutilizadas en esta etapa, las cuales seránanalizadas más adelante.

Finalmente el procedimiento concluye con laetapa de comparación entre la disponibilidadinterna o inventario proyectado y la demandainicial de personal. Si la disponibilidad interna detrabajadores sobrepasa las necesidades de laempresa, existe un excedente de fuerza laboral.En tal caso se tendrá que prever medidas talescomo despidos, jubilaciones, permisos,vacaciones colectivas y la suspensión decontrataciones. Si las fuentes internas no sonsuficientes para atender las necesidades depersonal, se debe planear el entrenamiento de lostrabajadores existentes y el reclutamientoexterno.

ROTACIÓN DE PERSONAL

La rotación de personal se refiere al número detrabajadores que ingresan y salen de unainstitución. Se expresa en índices mensuales oanuales.

Los datos de rotación de personal son utilizadosen la proyección de la demanda de fuerza laboraly como uno de los indicadores de la gestiónhumana, aun en las organizaciones quemantienen una política de alta rotación depersonal.

El índice de rotación es determinado por elnúmero de trabajadores que se vinculan y salenen relación con la cantidad total promedio depersonal de la corporación, en un cierto períodode tiempo. El índice de rotación de personal seexpresa en términos porcentuales mediante lasiguiente fórmula matemática:

(A+D) ----------- 2 I.R.P.= ----------------- X100 F1+F2 --------- 2



En la ecuación anterior el significado de las letrases el siguiente:

I.R.P.: Índice rotación personal

A: Número de personas contratadas durante elperíodo considerado.

D: Personas desvinculadas durante el mismoperíodo.

Fl: Número de trabajadores al comienzo delperíodo considerado.

F2: Número de trabajadores al final del mismolapso de tiempo.

Para efectos del cálculo del índice de rotación esconveniente diferenciar entre el número detrabajadores desvinculados por decisión de laempresa, de aquellos que renuncianvoluntariamente a permanecer en ella. No es lomismo la salida de una persona competente quela compañía quisiera retener, que la expulsión deun individuo desleal o incapaz. Se tendrá de estamanera dos índices de rotación: uno incluye lasdesvinculaciones voluntarias y el otro representala rotación global, que considera también a lasdesvinculaciones producidas por necesidad oconveniencia de la institución.

La empresa tendrá entonces un indicador de lamagnitud de los retiros voluntarios, parainvestigar sus causas y tomar los correctivosnecesarios. Mediante la entrevista de salida sepuede identificar algunas de las razones por lascuales las personas deciden abandonar elempleo.

Todas las organizaciones, pero en particularaquellas que se encuentran en pleno desarrollo,se deben preocupar por la pérdida de lostrabajadores que renuncian voluntariamete, puesmúltiples estudios demuestran que las personasmas talentosas son las que tienen mayoresposibilidades de renunciar a sus cargos, atraídaspor la competencia. El costo de reemplazar estostrabajadores puede afectar seriamente losresultados de la empresa.

TÉCNICAS DE PRONÓSTICO DE PERSONAL

Existen varias técnicas tanto para prever la fuerza



laboral requerida en el desarrollo de los planesde ventas y producción, como para proyectarhacia el futuro el inventario actual de personal.Estas técnicas de proyección se pueden clasificarcomo cualitativas y cuantitativas.

Los métodos cualitativos pronostican losrequisitos de energía humana sobre la base dejuicios subjetivos, recogidos medianteencuestas. De otro lado, las técnicascuantitativas se apoyan en el análisis estadísticode las tendencias históricas. A continuación sedescriben los métodos más utilizados.

a) Técnica Delphi. Esta técnica pronostica lademanda global de la fuerza laboral, utilizandocuestionarios para solicitar las predicciones delos gerentes más experimentados de la empresa.Usualmente el director de gestion humana actúacomo coordinador, resumiendo las opiniones delos participantes, quienes se mantienen enanonimato. El coordinador comunica estosresultados a cada uno de los participantes,solicitándoles que respondan la encuesta tantasveces como sea necesario para alcanzarconsenso. Los participantes deben explicarcualquier pronóstico que se desvíesignificativamente del promedio calculado parael grupo. Esta técnica aunque de fácil utilización,tiene las deficiencias de toda predicciónsubjetiva. La grafica 2.1 ilustra sufuncionamiento.



Grafica 2.1 La técnica Delphi

b) Análisis de series de tiempo. Esta técnicase basa en la suposición muy discutible, según lacual el futuro inmediato será una repetición delpasado. Los análisis de series de tiempo utilizandatos históricos de ventas, producción y rotaciónpara observar la tendencia pasada y proyectarlaal futuro. El proyectista debe considerar loscomponentes estructurales y aleatorios pararealizar proyecciones confiables, mediante lautilización de las técnicas estadísticas.

Las series de tiempo además de requerirconocimiento especializado en estadística,exigen de todas maneras los conceptossubjetivos de los expertos para prever loscambios que necesariamente trae el futuro de lasorganizaciones.

c) Simulación por computador. Esta técnicautiliza varios métodos de proyección paraconstruir modelos matemáticos que representenuna situación real. Cambiando las variables delmodelo, los proyectistas mediante el uso delcomputador, pueden predecir las posiblesconsecuencias de estas manipulaciones. Losmodelos matemáticos construidos por lasimulación computarizada, utilizan la intuiciónde los gerentes y expertos de la empresa paraasemejarlos al mundo real.

Esta técnica requiere recursos económicos ytecnológicos de los cuales es difícil disponer enalgunas organizaciones medianas y pequeñas.

d) Gráfica de reemplazos. Esta técnicaconsiste en representar gráficamente loscandidatos a reemplazar los ocupantes de losdiferentes cargos de cada división de la empresa.Los nombres de los candidatos aparecen con laedad, antigüedad, su última evaluación laboral yalgunas observaciones sobre su disponibilidad.

Esta técnica es un eficiente recurso para planearla sucesión de la alta gerencia mediante lapreparación de las personas con los talentos ycompetencias complementarias requeridos paradirigir la empresa. Implica la necesidad demantener un inventario de los talentos ycompetencias complementarias de cada uno delos integrantes de la compañía y el cualconstituye un elemento fundamental del planestratégico de la empresa..

La planeación de sucesión exige a los gestores



del talento humano elaborar un plan de carrerapara cada uno de sus colaboradores e identificarlos candidatos correctos para ocupar lasposiciones claves de la empresa en los próximos3 a 5 años, De esta manera se evita crear crisiscon los cargos vacantes que dejan las personaspromovidas.

La previsión del movimiento de personalmediante la gráfica de reemplazos se muestra acontinuación:

Gráfica 2.2 Previsión de reemplazos

e) Modelo Haire. Es un diagrama querepresenta esquemáticamente el movimiento depersonal de una empresa. Mediante este métodose pronostica las contrataciones, ascensos ydesvinculaciones requeridas para balancear laoferta y la demanda de personal requerido paraun período de tiempo futuro.

Esta técnica contabiliza los movimientosanticipados por la gráfica de reemplazos,mostrando para cada nivel jerárquico el balanceentre los trabajadores que ingresan portraslados, ascensos y contrataciones nuevas, poruna parte; y los trabajadores que salen de laInstitución, por la otra.



Gráfica 2.3 Modelo Haire

La escogencia de la opción de previsión depersonal dependerá del horizonte de planeación,disponibilidad de datos y presupuesto de laempresa.

Sin el ánimo de ser exhaustivo, se hanexaminado las técnicas cuantitativas ycualitativas de la Previsión de la Fuerza Laboral.Los métodos cualitativos o subjetivos suelen sermás prácticos para los casos en que no sedisponen de registros estadísticos ni facilidadesde computación. Los métodos matemáticos sonmás útiles para proyecciones de largo plazo detoda la empresa, los cuales sirven de marco parala determinación de planes a corto y medianoplazo, que hacen los directivos de las divisionesde línea, mediante métodos subjetivos. Encualquier evento, las proyecciones cuantitativasdeben ser sometidas al juicio y opinión de losdirectivos de la empresa.

EL SUBPROGRAMA DE PLANEACIÓN DEPERSONAL

Admitiendo que los programas de personalrequieren ser diseñados a la medida de lascondiciones específicas de cada empresa, sepresenta a continuación, en forma genérica, los



elementos para un subprograma del proceso dePlaneación de Personal.

Objetivos. Dependiendo de los problemas yoportunidades que presenta el área humana de laempresa, es posible establecer objetivos parael subprograma de Planeación de Personal talescomo:

a) Mantener vigente el Programa de Personal de laempresa. b) Estimar los requerimientos futuros de personalde la empresa. c) Reducir los costos de reclutamiento yselección originados por las contratacionesapresuradas.

Políticas. Es necesario que los enunciados depolítica empresarial, propuestos para estesubprograma ayuden a comprender a losdirectivos de la institución la importancia ynecesidad de anticipar los problemas que sederivan del hecho de no tener la empresasatisfecha adecuadamente sus necesidades depersonal. Sin olvidar que las organizaciones sólopodrán funcionar eficientemente si cuentan conel personal idóneo, en el lugar y momentooportuno.

Como ejemplos de políticas de Planeación dePersonal se puede considerar las siguientes:

o "La empresa garantiza la estabilidad de sustrabajadores que eventualmente resultensobrantes por efecto de la implantación de unavance tecnológico". Esta política puede evitar laoposición agresiva de los trabajadores a lainnovación tecnológica de la Institución.

o “Todo esfuerzo de adquisición y desarrollo detalentos humanos será precedido de uncuidadoso inventario de las reales necesidadesde la empresa.” Esta directriz disminuye el riesgode malgastar recursos en la obtención detalentos que no tienen aplicación en lainstitución y por lo tanto pueden contaminar elclima organizacional.

Normas. El establecimiento de algunasdisposiciones de obligatorio cumplimientopueden evitar la aparición de situacionesindeseables, como el retiro de un trabajador querealiza una labor especializada y básica para laempresa.

Para impedir que la Compañía quededependiendo de una persona en un momento



dado, es conveniente establecer normas como: a)Todo cargo especializado debe tener uncandidato preparado para reemplazar al actualtitular" y b) Para cargos directivos debe existir enformación un trabajador con los talentosrequeridos para ascender.

Procedimientos. Los procedimientosrequeridos para la implementación de la funciónde Previsión de la Fuerza Laboral deberán sersencillos, aunque no resulten muy exactos. Losprocedimientos complicados desaniman a losgerentes de línea, lo cual puede significar elfracaso del programa total.

A continuación se presenta un ejemplo de lo quepodría ser un procedimiento para realizar elpronóstico de personal de una empresa mediana.

Actividad Responsable Plazo

Determinar elhorizonte deplaneación yfechas límite.

GerenteGeneral

Primerasemana deoctubre.

Elaborargráfica dereemplazos

Jefes deDivisión

Segundasemana deoctubre

Estimarretiros depersonal

Jefes deDivisión

Tercerasemana deoctubre

Calcularnecesidadesde personaladicional porincremento demetas

Jefes deDivisión

Cuartasemana deoctubre

Proyectar lasnecesidadestotales depersonal parael período delplan

Jefes deDivisión

Primerasemana denoviembre

Tomar lasdecisionespara equilibrarla oferta con lademanda dePersonal

Jefes deDivisión

Segundasemana denoviembre

Enviar alDirector dePersonal elpronóstico de

Jefes deDivisión

Tercerasemana denoviembre



la divisiónElaborar elplan integralde Personal

Jefes deDivisión

Cuartasemana denoviembre

Presentar elplan integral alGerenteGeneral

Jefes deDivisión

Primerasemana dediciembre

Presupuesto. Los costos principales de éstesubprograma son los correspondientes al tiempodedicado por los directivos que intervienen en eldiseño del programa de personal y en laelaboración de los pronósticos. Otro costo aconsiderar es la papelería utilizada.

En ésta primera parte del libro quedan sentadaslas bases de una Gestión del Talento Humanointegral y coherente. Así se asegura laimplementación adecuada de todas y cada una delas funciones que constituyen éste sistemaadministrativo. Como en todo sistema, laeficiencia de la Gestión del Talento Humanoestará determinada por las condiciones en que serealiza su función menos eficiente

La planeación de la Gestión del Talento Humanoresalta el aporte importante que éste sistemahace a la misión y metas estratégicas de laempresa, con lo cual se posibilita laconcentración gradual de la Institución en sustalentos humanos. Esto hace que la Planeacionde Personal tenga una fuerte influencia sobretodo el sistema de la Gestión del TalentoHumano.



PARTE II

ORGANIZACIÓN DE PERSONAL

Introducción

La organización, como función administrativa, tiene elpropósito de crear una estructura de cargos interrelacionadospara que las personas trabajen eficientemente en la búsquedade los objetivos de la institución.

El trabajo del organizador empresarial se basa en la nociónsegún la cual cada integrante de la Institución tiene unamisión que cumplir, con la cual contribuye al logro de losobjetivos de los demás integrantes de su equipo de trabajo, ypor extensión al cumplimiento de la misión general de lacompañía.

El ordenamiento de una empresa involucra la distribución dela misión global para asignarle una parte a cada uno de susintegrantes, junto con la determinación de los nivelesjerárquicos, todo dentro de un conjunto de regulaciones deorden.

En el mejor de los escenarios, cada cargo permite elcumplimiento de la misión particular de quien lo ejerce. Escuestión de diseñar los cargos que exijan concentración yesfuerzo en la utilización de los talentos de sus ocupantes,con un propósito que trascienda los intereses individuales.De ésta manera la Institución tendrá colaboradores realizandosu labor preferida pues les permite utilizar sus talentos ycompetencias complementarias. Es decir, una fuerza laboralmotivada y capacitada, con la cual se obtiene el mayorrendimiento laboral.

Es claro que la estructura organizacional es un medio paralograr los objetivos previamente determinados en la funciónadministrativa de planeación. Por lo tanto, debe estar



disponible a los cambios necesarios para lograr la mayoreficiencia de la Institución. De ésta manera se contradice laopinión según la cual la estructura organizacional constituyeuna camisa de fuerza que obstaculiza la iniciativa ycreatividad de los integrantes de la Compañía. Lo que sí esevidente es su gran influencia sobre la Gestión del TalentoHumano.

Los instrumentos más utilizados por las empresas paraformalizar su estructura organizacional son el organigrama yel manual de descripción de cargos. Estas dos herramientashan sido objeto de críticas derivadas de su incorrectautilización, al no ser consideradas como medios para facilitarel logro de los objetivos de la empresa, sino como fines en símismos, lo que hace que en algunos casos se les mantenga apesar de todo, en una especie de culto institucional. Lo ciertoes que como recurso, toda la estructura organizacional essujeta a los cambios necesarios para optimizar su aporte a losobjetivos buscados.

La estructura organizacional afecta a los individuos aun antesde ingresar a la empresa, mediante normas de reclutamiento yselección. La ubicación de una persona en una empresa, luegode ser contratada, determina con quién va a interactuar, aquién debe reportar, lo que debe hacer, todo lo cual influye ensu comportamiento laboral.

El principal problema que enfrentan los gestores del talentohumano es maximizar la productividad laboral. Parte de susolución consiste en ajustar finamente los requisitos de cadacargo con los talentos y competencias de su responsable.Reduciendo la diferencia entre los talentos y competencias delos trabajadores con los requisitos de sus cargos, el procesode Organización de Personal contribuye a la eficiencia de laGestión del Talento Humano y por extensión a laproductividad de la empresa.

Durante la ejecución de la función de Diseño Ocupacional seidentifican los requisitos de cada cargo en términos decompetencias asociadas con su alto desempeño.

Las funciones de Reclutamiento y Selección están dirigidas adetectar los talentos y competencias que posee cada futurointegrante de la empresa para permitir así el ajuste optimoentre el trabajador y su cargo. Esta es la razón por la cual elproceso de Organización de Personal es considerado como unfundamento básico del sistema de Gestión del TalentoHumano.

En síntesis, lo que hace el organizador de personal es:

Diseñar los cargos que integran la empresa.

Identificar las competencias requeridas paradesempeñar con alto rendimiento cada cargo.



Elaborar un inventario de los talentos comprobados delos integrantes de la empresa.

Reclutar los aspirantes a empleo que demuestran lasmayores posibilidades de reunir los requisitos de loscargos.

Seleccionar y asignar cada cargo a la persona quecomprueba poseer los talentos y competenciasnecesarios para ejercerlo eficientemente.

Optimizar el ajuste de los requisitos de los cargos de laempresa con los talentos y competencias desus ocupantes.

Aquí comienza la creación de las condiciones quepermiten conciliar los requisitos de cada cargo conlos talentos y competencias demostrados por suocupante, lo cual hace factible tener una fuerzalaboral satisfecha y productiva.

En ésta segunda parte del libro se revisará el DiseñoOcupacional, que es la función encargada de definirlos cargos. En los capítulos de Reclutamiento ySelección se presentarán los principios y prácticasque orientan la búsqueda y contratación del personal,

Al concluir la lectura de ésta parte del libro, ustedamable lector(a) estará en capacidad de realizar lassiguientes actividades:

a) Diseñar los puestos de trabajo de una empresa.

b) Proponer procedimientos de reclutamiento yselección de personal.

c) Elaborar un subprograma de Organización dePersonal para una empresa.

Caso de estudio

El departamento de investigaciones de PrefabricadosS.A. desarrolló un producto novedoso para laconstrucción de casas de bajo precio. El director deldepartamento de Investigaciones, Miguel Curioso,considera que la Compañía puede convertirse enabastecedora de éste producto para los paíseslatinoamericanos. Parte del éxito futuro depende dela obtención de las patentes para desarrollar elproceso de producción que todavía es confidencial. Miguel y el gerente de producción elaboraron la listade los nuevos cargos requeridos para poner enmarcha la primera etapa del proyecto. La solicitud de



personal es la siguiente:

a) Un Asistente Legal responsable de las patentesindustriales. b) Un Gerente de Proyectos. c) Un Supervisor de Producción d) Un Gerente Financiero. e) Dos secretarias. f) Una recepcionista.

El gerente general ordenó al Director de GestiónHumana que elaborara una descripción de cada unode los cargos anteriores y procediera a contratar éstepersonal tan pronto como fuera posible.

Suponiendo que usted, amable lector(a), ha sidocontratado como asesor del Director de GestiónHumana de Prefabricados S.A., proponga unprocedimiento para el diseño de los nuevos puestosde trabajo y las técnicas para reclutar y seleccionarlos trabajadores requeridos por la Empresa.

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CAPITULO 3 DISEñO OCUPACIONAL

Algunos estudios y abundante evidencia empíricaindican que la principal causa de la insatisfacciónlaboral es la escasa exigencia que los puestos detrabajo hacen de los talentos y competencias de susocupantes. Esto explica la existencia deorganizaciones regidas por la ley de Pareto segun lacual el 80% de los resultados es logrado por elexcelente desempeño de solo el 20% de la fuerzalaboral. La mayoria de los trabajadores de estasorganizaciones solo aporta para mantenerlas en losniveles de subsistencia, mientras que el resto de susintegrantes saca mas de lo que aporta debido a subajo rendimiento laboral.

Para aumentar la proporción de colaboradores de altaproductividad y maximizar sus utilidades, lasorganizaciones requieren empezar por diseñar catgoscon objetivos significativos y exigentes, esdecir alcanzables mediante la utilización plena de lostalentos y competencias de sus ocupantes.

El presente capítulo está destinado a estudiar lasactividades que conducen al análisis y la descripciónde los puestos de trabajo requeridos para el eficientefuncionamiento de las empresas. Inicialmente se



destaca la importancia del Diseño Ocupacional dentrodel sistema de Gestión del Talento Humano. En elresto del capítulo se presentan las técnicas másutilizadas en la ejecución de ésta función.

Los principales retos que enfrenta el diseñador decargos son:

� Identificar las competencias requeridas paradesempeñar con alto rendimiento cada cargo de laempresa.� Describir concretamente los resultados que seesperan del desempeño de cada cargo en términos desu contribución a la misión de la empresa. � Diseñar puestos de trabajo que permitan a susocupantes utilizar sus talentos con un propósito deservicio a los demás. Crear puestos de trabajo con una asignaciónadecuada de tareas, responsabilidades, recursos yexpectativas.

IMPORTANCIA DEL DISEñO OCUPACIONAL

Durante la ejecución de la función de DiseñoOcupacional se determinan las competenciasrequeridas para desempeñar con alto rendimientocada uno de los cargos de la empresa. Estaidentificación de los indicadores de alto desempeñoconstituye una información fundamental para elfuncionamiento de todo el sistema de la Gestión delTalento Humano.

Por ejemplo, las actividades de reclutamiento yselección se orientan por los requisitos que debencumplir las personas destinadas a realizar lasfunciones de los cargos vacantes. Esto significa queantes de iniciar la búsqueda de las personasrequeridas por la empresa se deben tener totalmenteidentificados las competencias requeridas por elpuesto vacante, lo cual es parte del DiseñoOcupacional. Si alguien inicia la búsqueda de unnuevo empleado sin tener claramente definido superfil laboral, le puede suceder lo mismo que alindividuo que llega a un almacén sin saber qué es loque requiere comprar y termina adquiriendo algo queno necesita.

La previsión de la fuerza laboral, la evaluación deldesempeño, el entrenamiento y remuneración depersonal se basan en las tareas, condiciones detrabajo, responsabilidades y requisitos de los cargosocupados. Toda ésta información se encuentra en elmanual de descripción de cargos de la Empresa.

Al aceptar la Gestión del Talento Humano como unsistema, todos los procesos que la conforman,



comenzando por la planeación de la fuerza laboral,dependen del análisis y descripción de cargos, comofuente de información. En definitiva, se puede decirque es prácticamente imposible desarrollar unamoderna gestión humana sin realizar técnicamente lafunción de Diseño Ocupacional.

La dinámica del análisis de los cargos coloca a losocupantes y a sus respectivos supervisores a definirlos objetivos y funciones de cada posición, quemuchas veces se confunden en la rutina diaria deltrabajo. Esto además de cohesionar el equipo detrabajo, trae las ventajas que se derivan de distinguirentre medios y fines. Buena parte de la ineficienciade las instituciones puede atribuirse al hecho de quesus integrantes malgastan la energía laboralrealizando tareas irrelevantes, por no tener claro cuáles el resultado que se busca.

Si el trabajador es inconsciente de la articulación quedebe existir entre sus actividades y el objetivo de sucargo, o más aún, si no visualiza cuál es el aporte delos resultados alcanzados en su posición al logro dela misión general de la empresa, pierde el sentido delo que hace. Es poco probable que la gente seentusiasme realizando tareas insignificantes pordesconocer su contribución a los resultadossuperiores.

Adicionalmente, el Diseño Ocupacional facilita lapriorización de las funciones de cada posición enfuncion de su objetivo, de tal manera que suocupante pueda distinguir las actividadesimportantes de las secundarias para dirigir susesfuerzos, en primer término, hacia las tareas cuyosresultados son más valorados.

De otra parte, el análisis de los cargos permitedetectar y corregir las duplicaciones de funciones oel cruce de responsabilidades y los desbalances enlas asignaciones de trabajo de las diferentesposiciones de la empresa, con lo cual se evitanconflictos interpersonales con sus consecuencias dedesmotivación de la fuerza laboral. Además, definelas relaciones de autoridad y responsabilidad delpersonal.

Como un argumento más en su favor, se puedemencionar que la estrategia gerencial conocida con elnombre de gestión total de calidad, se apoya en ladescripción de cargos para cumplir con una de lascondiciones básicas para su implementación, comoes la fijación de las normas de calidad que debenregir todos los trabajos realizados por losintegrantes de la empresa, así como la identificacióntanto del receptor de los resultados como delsuministrador de los insumos de cada cargo. De ésta



manera se orienta la energía humana hacia elcumplimiento de las especificaciones que demanda elmercado.

En conclusión, la función de Diseño Ocupacionalsatisface necesidades del trabajador, del supervisor,del seleccionador, del instructor de entrenamiento yen general de los gestores del talento humano de la institución. Como herramienta, el análisis ydescripción de cargos tiene múltiples beneficios,aunque en ocasiones es utilizado incorrectamente.

DEFINICIONES

A continuación se presenta la definición de algunostérminos utilizados en el tratamiento del tema quenos ocupa.

Cargo, puesto de trabajo: es el conjunto de tareas yresponsabilidades con un propósito definido, queexige concentración y esfuerzo para su desempeño.

Función o tarea: es un acto o conjunto de actosdestinados a contribuir al logro de un resultado finalespecífico. Es la unidad básica de la actividadlaboral.

Como ejemplo de funciones o tareas podemosconsiderar: a) digitar en el computador una carta; b)atender los reclamos de los clientes según laspolíticas de la empresa, c) Registrar en el formatoindicado los datos de desperdicio de materia prima.

Análisis del cargo: es el esfuerzo sistemático derecolección y estudio de la información característicade un puesto de trabajo, que permite identificar cadauno de los elementos que lo componen.

Descripción del cargo: es la consignación ordenada yexplícita de las características distintivas de uncargo, identificadas como resultado de su análisis.

Manual de cargos: es la recopilación impresa de lasdescripciones de los cargos de una Institución.

Diseño ocupacional: es el conjunto de actividadesdirigidas a definir los puestos de trabajo de unaempresa y las cuales concluyen con la elaboraciondel manual de descripcion de cargos.

Talento Humano: Es una aptitud para realizar bienalguna actividad. Aquí nos referimos al talentohumano como la disposición congénita paradesempeñar alguna función de manera sobresaliente.Forma parte de la auténtica personalidad delindividuo. Para alcanzar su máximo potencial, eltalento necesita ser ejercitado y complementado. La



noción de talento humano es tratada con mayordetalle en mi libro: “Crecimiento Integral” (5).

Competencia: Es la capacidad para hacer bien algunatarea laboral Es una cualidad adquirida comoresultado de la educación y demás experienciasvivenciales del ser humano. Cuando éstas habilidadesaprendidas son compatibles con los talentos,estamos hablando entonces de las competenciascomplementarias que realzan las fortalezas genuinasdel individuo.

Es claro que tanto los talentos comolas competencias son rasgos característicos de lapersonalidad del individuo. Sin embargo, sudistinción es indispensable para entender lanaturaleza de la Gestion del Talento Humano. EL PROCEDIMIENTO DE DISEñO OCUPACIONAL

El esquema que se presenta a continuación muestrala secuencia de las operaciones del procedimientoque producirá el manual de descripcion de cargos.

RecoleccióndeInformación

Análisisdel cargo

Descripcióndel cargo

Manual decargos

Gráfica 3.1 Procedimiento de Diseño Ocupacional.

La primera etapa del procedimiento es la recolección de lainformación pertinente del cargo, que permita diferenciarlo delas demás posiciones existentes en la empresa.

Una vez se tiene toda la información confiable y necesariapara caracterizar el puesto de trabajo, se procede a estudiarcon detalle los datos laborales indispensables para prepararlos elementos constitutivos de la descripción del cargo. Enésta etapa el analista define concretamente los elementos queconforman cada cargo y los cuales serán detallados masadelante.

En la etapa siguiente, se trasladan todos los datoscaracterísticos del cargo a un formato especialmentediseñado para tal fin y finalmente se recopilan estos formatosen un manual.

A continuación se examinarán detalladamente cada una deestas operaciones junto con las técnicas utilizadas en suejecución.

Recolección de la información



Los datos necesarios para el análisis ocupacional se obtienende diferentes fuentes y mediante varios métodos. La fuentenatural de la información laboral es la persona que ocupa elcargo. En caso de existir varias personas que desempeñen unmismo cargo, se escogerá aquella que tenga el mejorrendimiento laboral. Por razones obvias es dicha personaquien mejor debe conocer la forma como funciona su puestode trabajo.

Sin embargo, es entendible también la tentación que siente eltitular del cargo de exagerar la información que suministra,especialmente cuando sabe que puede ser utilizada paradeterminar los niveles salariales.

Por lo anterior, se hace necesario apelar a la otra fuente deinformación del cargo, que es su supervisor inmediato. Estapersona aunque puede no estar al tanto de algunos detallesde la posición laboral, se considera que debe conocersuficientemente su funcionamiento. En éste caso también sepresenta el riesgo de obtener información sesgada por elinterés del superior jeratquico de mostrar el cargo comodebería ser y no como se está desempeñando en el momentodel estudio. La información que se requiere es sobre la formareal como funciona el cargo; es una especie de fotografía delcargo. Solo como resultado de su análisis se le debenintroducir las modificaciones requeridas para sumejoramiento.

La información básica que suministra el trabajador se obtienemejor mediante un cuestionario cuidadosamente elaboradopara tal fin. Existen diversos formatos para realizar estasencuestas, que pueden adaptarse a las necesidades de cadaestudio. En el anexo 3.1 (final del libro) se muestra unejemplo de cuestionario para ser utilizadoexperimentalmente.

Cualquiera que sea el diseño del cuestionario que se escoja,su diligenciamiento se hace más eficaz si el trabajador tienela oportunidad de responderlo en un tiempo razonable y conla disponibilidad del analista encargado del estudio, paraaclararle cualquier duda que se le pueda presentar.

El cuestionario respondido por el titular del cargo debe serrevisado por el jefe inmediato y si es necesario, modificadoconjuntamente con el trabajador.

De ésta manera el responsable del estudio obtiene un primeravance de información para ser verificada en búsqueda de lasinconsistencias que se puedan presentar.

Cuando se trata de la creación de un cargo nuevo, su análisisserá realizado conjuntamente entre el supervisor inmediato yel analista ocupacional, quienes elaborarán una descripcióntentativa, para ser completada posteriormente con laintervención de la persona seleccionada para ocupar el cargo.

Un método alterno para buscar la Información laboral



requerida es el de la observación directa, que consiste en lainspección presencial que el analista hace del desempeño delcargo. Este medio para recabar datos del trabajo se hace máseficaz si se realiza después de conocer el cuestionariodiligenciado por el trabajador y con la intención de aclarar loque sea necesario.

El tercer método utilizado para recopilar la informaciónnecesaria para analizar un cargo, es la entrevista.Generalmente ésta comunicación personal es utilizada por elanalista laboral para refinar la información obtenida deltrabajador y de su jefe inmediato. A través de una adecuadaconversación personal se pueden obtener datos sobreincidentes críticos que ocurren durante el desempeño delcargo y los cuales son importantes al realizar su estudiodetallado.

Análisis del cargo

Una vez se tiene la información pertinente y suficiente sobrecada una de las ocupaciones laborales de la empresa seprocede a analizarla para determinar sus elementosconstitutivos:

a) Identificación del cargo b) Objetivo básico c) Funciones d) Relaciones funcionales e) Responsabilidades f) Condiciones físicas del ambiente de trabajo g) Requisitos. h) Recursos

Veamos en detalle cada uno de los componentes del cargo.

a) Identificación del cargo: la información que identificasuficientemente un cargo incluye el nombre, el área de laempresa a la cual pertenece y la posición del supervisorinmediato.

El nombre del cargo debe ser sencillo pero suficientementeclaro como para dar una idea de su naturaleza. En caso deexistir varios nombres para un mismo cargo se debe escogerel más utilizado en la empresa.

Como ejemplo de identificación de un cargo tenemos:

Nombre del cargo : Conductor local Área : Mercadeo y ventas Reporta a: Supervisor de despachos

b) Objetivo básico del cargo: es el resultado esperado dela realización de sus funciones y constituye la razón de existirdentro de la empresa. Representa el aporte que el ocupantedel cargo hace a la misión de la institución. Se debe procuraridentificar el objetivo básico del cargo en términos de un



servicio, producto o componente del producto que pueda serutilizado independientemente, de tal manera que su ocupanteentienda claramente cuál es su contribución alfuncionamiento eficiente de la institución. Por ejemplo, elobjetivo básico del cargo de "conductor local" es el deentregar en forma oportuna los productos de la empresa a susclientes".

Al describir el propósito fundamental del cargo es necesarioexcluir las actividades que se deben realizar para cumplirlo,pues de lo contrario se corre el riesgo de encubrir el resultadoque se busca. Si el conductor del ejemplo anterior no tieneclaro que su propósito fundamental es entregaroportunamente los pedidos de la empresa, puede cargaradecuadamente la mercancía y conducir correctamente elautomotor, sin lograr el resultado esperado.

Ocasionalmente un cargo puede tener más de un resultadoclave para lograr. En este caso, los objetivos del cargo debenser expresados después de verificar que los resultadosesperados no estén interrelacionados, constituyendo unmismo propósito final. De todas maneras, el objetivo delcargo debe ser concreto y retador.

Cuando el cargo tiene la responsabilidad de supervisar eldesempeño de otros puestos de trabajo, su objetivo es laresultante del trabajo de dicho cargo y de sus colaboradores.Como ejemplo, se puede considerar el caso de un director depersonal que tiene tres asistentes: a) de reclutamiento yselección, b) entrenamiento y c) servicios al personal. Si elobjetivo del mencionado director de personal fuera:"Promover el mejoramiento continuo del desempeño laboralde los integrantes de la Compañía", se espera entonces queéste resultado sea alcanzado con el aporte de los objetivos desus colaboradores, a saber:

1) Asistente de reclutamiento y selección: "Garantizar lacontratación de las personas que mejor se adapten a losrequisitos de los cargos vacantes y a la empresa"

2) Asistente de entrenamiento: "Desarrollar los talentos,competencias y actitudes requeridas por los trabajadores parael óptimo desempeño de sus cargos".

3) Asistente de servicios al personal: "Administrar losservicios que ofrece la empresa para satisfacer la mayorproporción de las necesidades de sus trabajadores".

Se recomienda que el propósito fundamental del cargo seaexpresado por una frase encabezada por un verbo eninfinitivo, como producir, reparar, mantener, etc.

Es importante destacar la relación del objetivo del cargo conla misión de la empresa para que el ocupante entienda que esuna causa compartida ampliamente por otros integrantes dela institución y le sirva de guía para enmarcar su misiónpersonal dentro del cargo que desempeña.



Cuando el trabajador percibe el impacto social de su trabajoen términos de ayuda a otras personas, le encuentra sentido alo que hace y se siente más comprometido a utilizar sustalentos para validar su vida laboral agregándole valor a laempresa.

c) Funciones: las acciones que se realizan en el ejercicio deun cargo pueden ser fundamentalmente físicas, mentales o derelaciones interpersonales. Cuando la operación es física semanipulan cosas, máquinas o instrumentos, como troquelaruna lamina metálica. La tarea es mental cuando se manejainformación o datos, como registrar las operacionescontables de la empresa. La tarea es interpersonal cuando loque se hace es comunicarse con personas, como atender losreclamos de los clientes.

Aunque es conveniente que el enunciado de la funciónidentifique las máquinas o instrumentos que utiliza eltrabajador, es innecesario incluir detalles sobre su manejo.

La frase que describe la función debe iniciarse con un verboen infinitivo y ser suficientemente clara para mostrar surelación con la misión del cargo. Cada enunciado debesuperar la prueba de justificación, respondiendoafirmativamente a la pregunta: ¿contribuye ésta tarea al logrodel objetivo básico del cargo?. Esto significa que lasfunciones deben ser justificadas en relación con el objetivodel cargo.

Como resultado del análisis del cargo, las funciones debenpriorizarse para distinguir las importantes de las secundarias.La importancia de las tareas es determinada por sucontribución al objetivo del cargo y por las consecuenciasque se derivan de su realización ineficiente. Las funcionesprincipales deberán ser responsables del logro deaproximadamente el 80% del objetivo del cargo.

La valoración de las funciones no está relacionada con lafrecuencia con que se realizan ni con el tiempo que serequiere para su ejecución. Una actividad puede ser pocoimportante y sin embargo necesitar mucho tiempo pararealizarse o requerir ejecutarse a cada rato. Después de éstaevaluación pueden encontrarse funciones innecesarias o conaportes insignificantes y por lo tanto susceptibles de sereliminadas.

Es indispensable evitar la asignación excesiva de tareas quepueda ocasionar agotamiento fisico y mental del ocupante delcargo, al punto que sea un riesgo para su salud integral.

d) Relaciones funcionales: como parte integrante de unaestructura organizacional, cada cargo mantiene relaciones deautoridad, coordinación e interdependencia con otros cargos.Se deberá entonces menacionar la posición laboral a lacual debe reportar y los cargos que están bajo suresponsabilidad.



Se requiere identificar suficientemente los cargos que recibenel resultado de la ejecución del cargo que está siendoanalizado, como también los cargos que le suministraninsumos necesarios para alcanzar su objetivo. En la empresaque funciona con éste ordenamiento, cada trabajador es almismo tiempo receptor y proveedor de ayuda para cumplir sumisión y contribuir al cumplimiento de la misión de losdemás colaboradores. De ésta manera, la estructura de lacompañía se asegura con una cadena de misiones.

El principio de “reacción en cadena” que da origen a la energíanuclear es también el fundamento de la Energía Humana quese produce al unirse las personas mediante la cadena demisiones. Se contribuye de ésta manera a la generación de laEnergía Humana que requiere la empresa para convertirse enun lugar productivo y alegre.

e) Responsabilidades: además de las funciones, los cargostienen una serie de deberes especiales, entre los cuales sedestacan: la supervisión del trabajo de sus colaboradores, lasrelaciones personales, las especificaciones de calidad de sutrabajo, el manejo de información y bienes de la empresa.

Cuando la posición analizada es responsable del trabajo deotros cargos, es necesario determinar el nombre de estospuestos subalternos y el número de personas que los ocupan.

La responsabilidad por la calidad consiste en el cumplimientode las normas con las cuales se debe realizar el trabajo. Estasespecificaciones deben ser establecidas conjuntamente entreel ocupante del cargo, su jefe inmediato y el analista. Esconveniente determinar para cada cargo las consecuencias delos errores que se deben prevenir.

Es importante recordar que el trabajo humano involucracomunicaciones personales, lo cual hace indidspensabledeterminar la frecuencia y el nombre de los cargos con loscuales debe comunicarse el ocupante de la posiciónestudiada, para desempeñar adecuadamente su puesto detrabajo.

Así mismo, el estudio del cargo incluye la identificación de lainformación que maneja el titular del cargo, como son losarchivos, informes, manuales y cualquier otro tipo dedocumento. De la misma manera se especificarán los bienesde la empresa por los cuales debe responder, tales comodinero, valores y elementos de trabajo.

f) Condiciones ambientales: el estudio ahora se orienta aespecificar las condiciones físicas que rodean al trabajador,tales como ruido, polvo, gases, iluminación, temperatura,humedad, etc. También se deben identificar las principalesfuentes de accidentes o peligros a que se expone el ocupantedel cargo y sus posibles consecuencias.

g) Requisitos. Después de determinar el objetivo del cargo,



sus funciones, relaciones funcionales, responsabilidades ycondiciones ambientales, se hace indispensable que elanálisis se dirija ahora hacia la fijación de los requisitosexigidos por el cargo y la institución en general.

Cada cargo requiere una combinación particular de requisitosque pueden ser agrupados en tres categorías. Veamos lasdiferencias entre estas tres clases de requisitos:

1) Requisitos específicos: Son las habilidades necesarias ysuficientes para desempeñar con alta eficiencia el puesto detrabajo, y las cuales dependen de la naturaleza misma de laocupación. Estos requisitos básicos se expresan en términos decomportamientos observables en la ejecución de lasfunciones del cargo e indispensables para el logro de suobjetivo. Las competencias laborales identificadas con estascondiciones constituyen los elementos que permiten predecirel rendimiento laboral de los ocupantes de los cargoscorrespondientes. Como tal son los predictores a utilizar en lafunción de selección de personal y los criterios a evaluar ensu desempeño laboral.

Como ejemplos de competencias laborales podemos citar lassiguientes:

� Adaptabilidad � Amabilidad � Análisis de información numérica � Capacidad de aprendizaje � Capacidad recuperación de la adversidad � Comunicación � Concentración � Coraje � Creatividad � Curiosidad � Destreza Física � Empatía � Habilidad artística � Implementación de ideas. � Iniciativa � Innovacion � Inteligencia Emocional � Intuición � Liderazgo � Manejo de cifras � Observación de detalles � Optimismo � Organización de información � Paciencia � Pensamiento tridimensional � Percepción � Perseverancia � Relaciones interpersonales � Sentido del humor � Tenacidad



� Visión a largo plazo

Si la labor es estructurada mediante instrucciones para elmanejo de máquinas y materiales, los habilidades de mayordemanda son de carácter físico como por ejemplo resistenciaa la fatiga o precisión mecánica.

Cuando el trabajo incluye el tratamiento de datos oInformación, los requisitos esperados son intelectuales comocapacidad de análisis, creatividad y criterio para decidir. Si latarea está centrada en el manejo de comunicacionespersonales, las habilidades buscadas serán similares aestabilidad emocional, empatía y liderazgo.

A medida que los cargos se hacen más complejos, lasdemandas se orientan hacia características personales másdifíciles de identificar. Estos cargos exigen un esfuerzo deanálisis y experimentación para determinar las competenciasrequeridas. En éste empeño, los responsables del DiseñoOcupacional se pueden apoyar en los ocupantes de los cargosy los supervisores respectivos.

2) Requisitos genéricos: Son los rasgos de personalidadexigidos por la compañía a todos los candidatos y los cualespredicen el grado de adaptación a su clima organizacional ysu potencial de desarrollo.

Aceptando que las habilidades del individuo seránfuncionales en la medida en que están respaldas por unapersonalidad sana, las organizaciones prestan especialcuidado a estos requisitos que deben reunir todos susintegrantes para permanecer y progresar.

Se trata de cualidades como confiabilidad, autenticidad,capacidad de liderazgo, claridad de objetivos, capacidadcomunicativa, actitud de integración grupal y disposición deaprendizaje. 3) Requisitos mínimos: Son condiciones que debencumplir todos los aspirantes interesados en una determinadaocupación de la institución. Generalmente se expresan entérminos de educación y experiencia, por considerarse comoindicadores iniciales de los talentos y competencias de laspersonas.

Es necesario entender que cualquiera que sea el requisitoexigido, este debe ser medible con los recursos técnicos alalcance de los responsables del reclutamiento y selección. Latécnica Delphi, presentada en el capítulo 2 de éste libro, esaplicable para dinamizar la participación de los ocupantes delos cargos, sus directivos respectivos y el especialista degestión humana en la identificación de las competenciasrequeridas para ejecutar excepcionalmente cada una de lasfunciones del puesto de trabajo que se está diseñando.



Los errores en la identificación de los requisitos específicos,genéricos y mínimos, ya sea por defecto o por exceso, tienenserias repercusiones en la productividad de lasorganizaciones.

En el primer escenario, se diseñarán cargos conmenos competencias de las requeridas, con lo cual se creauna condición estructural ineficiente, pues los ocupantesseleccionados con ésta información distorsionada tendráninsuficientes cualidades para desempeñarse adecuadamente.

En el segundo caso, se tendrán cargos con demandas decompetencias innecesarias con lo cual los ocupantesseleccionados estarán sobre-calificados y por lo tantopropensos a la frustración por no tener sus capacidades enpleno uso. Este error en el diseño de los cargos entorpecerá lafunción de selección. Además, los cargos así diseñadostendrán una valoración inflada al momento de la asignacióndel salario.

En ésta fase del Diseño Ocupacional se espera identificarcompetencias necesarias y suficientes que ofrezcan una baseconfiable para todo el sistema de la Gestión del TalentoHumano.

h) Recursos: el grado de autonomia que los trabajadorestienen sobre sus funciones, y el apoyo que reciben de susequipos de trabajo son algunas de las ayudas que permitenbalancear los puestos de trabajo. De ésta manera se evita eldesgaste físico y mental de los trabajadores con laconsiguiente pérdida de productividad. Un cuidadosoequilibrio entre las exigencias y recursos laborales esconveniente tanto para los trabajadores como para laempresa.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

El resultado del análisis del cargo se presenta ahora en unesquema formal, tal como el mostrado en el anexo 3.2. Enésta etapa del Diseño Ocupacional, el cargo aparece en laforma que debe funcionar, como consecuencia de lasmodificaciones que pueden introducírsele durante su análisis.

En la realización de ésta tarea, el analista debe ser cuidadosoal redactar los términos en los cuales se identifican cada unode los elementos constitutivos del cargo. Especial precauciónse debe tener al describir las funciones del cargo, las cualesdeben expresarse en términos relacionados con losresultados que se logran mediante las acciones realizadas.

Para no coartar la creatividad del ocupante del cargo, sudescripción debe dejar abierta la opción para originar nuevasfunciones que faciliten el logro del objetivo de la posición.Para esto es conveniente que al concluir el listado de lasfunciones se deje constancia sobre la posibilidad de realizarotras funciones que conduzcan a los resultados esperados delcargo.



Con alguna frecuencia los sindicatos se apegan a lasdescripciones de cargos para alegar que sus afiliados,especialmente si son operarios, deben abstenerse de realizaractividades que no aparezcan explícitamente en dichosdocumentos, con lo cual limitan la necesaria flexibilidad quedeben tener las organizaciones. Lo anterior puede evitarsediseñando cargos genéricos que agrupen funciones,responsabilidades y demás condiciones similares. Porejemplo, el cargo de "auxiliar de planta" puede incluirfunciones de los auxiliares de taller, de aseo y almacén enlugar de tener tres cargos diferentes. En estos casos, esconveniente enfatizar los resultados esperados del cargo, yno las funciones que debe realizar, agregando una funciónglobal que incluya: "las necesarias para lograr el objetivo delcargo".

En términos generales, las descripciones de los cargos bienhechas no deben constituir camisas de fuerza ni para eltrabajador ni para la empresa. Si es realizada adecuadamente,la descripción del cargo debe dejar espacio para la creatividade iniciativa de sus ocupantes en la solución de los problemasque puedan surgir como obstáculo en el logro de dichosresultados. Para alacanzar lo anterior, es necesario que lasfunciones no sean descritas con tal nivel de detalle, queparezcan destinadas para ser ejecutadas por personas conserias limitaciones laborales.

Frecuentemente se encuentra en una parte destacada de lasdescripciones de los cargos el nombre del analistalaboral como autor de dicho trabajo, lo cual es contradictorioal hecho de que éste es el resultado de un esfuerzo conjuntoentre los ocupantes de los cargos, sus jefes inmediatos y elespecialista. Por tal razón lo conveniente es que los nombresde los verdaderos responsables de la elaboración de lasdescripciones aparezcan en las hojas introductorias delmanual de cargos.

Es importante que la fecha de realización del DiseñoOcupacional aparezca en la descripción del cargo, puesservirá de referencia para las actualizaciones que se le haganen el futuro.

Queda claro ahora que el Diseño Ocupacional va más allá deasignar un grupo de funciones que deban ser ejecutadas porel titular de un cargo. Incluye además la identificacion de lascompetencias requeridas para contribuir al desarrollosostenible de la empresa, y la creación de cargos que lepermiten a los trabajadores crecer con la institución. Todoesto explica porque es conveniente hablar de "descripción decargos" y "manual de cargos" en reemplazo de los términos"descripción de funciones" y "manual de funciones". Alcolocar el énfasis en los medios (funciones) en lugar dehacerlo en el fin (resultado) crea una condición favorable altrabajo circular o burocrático, que hace ineficiente a lasorganizaciones.



ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL DE DESCRIPCION DECARGOS

Para optimizar la productividad laboral de la empresa, losgestores del talento humano requieren reducir la diferenciaentre los talentos y competencias de los trabajadores, por unaparte, y los requisitos de sus cargos. El ajuste de lashabilidades de la gente con las exigencias de susocupaciones laborales incluye el rediseño de los cargos de laempresa, identificando los requisitos en términos dehabilidades utilizables en el trabajo.

Para minimizar la diferencia entre los talentos existentes y losnecesarios es preciso replantear los cargos claves trasladandofunciones a otros cargos de tal manera que los trabajadorescon aptitudes especiales puedan concentrarse en las tareasque solo ellos pueden realizar eficientemente. Es undespilfarro asignarle a los trabajadores con mayor potencial yaltos salarios, tareas que otras personas pueden realizar.

La transferencia de tareas menos exigentes a otros puestosde trabajo en donde puedan ser ejecutadas hace posibleenriquecer los cargos de bajo rendimiento puesto que lo quefrustra a unas personas motiva a otras.

Frente a la necesidad de expertos que aporten una ventajacompetitiva, las empresas se están reorganizando pararacionalizar la utilización de los talentos legítimos de susintegrantes mediante acciones tales como traslado, ascenso,entrenamiento, reclutamiento, selección, despido detrabajadores y contratación de firmas especializadas.

Este esfuerzo de Ingeniería humana requiere la participaciónde todos los dirigentes de la empresa con el liderazgo deldirectivo responsable de la gestión humana. Exige variosintentos pero en cada uno de ellos se incrementará laaproximación y por lo tanto la satisfacción y productividad dela Fuerza Laboral.

Es indispensable entender que una de las responsabilidadesdel dirigente moderno es enriquecer los cargos con lasfunciones que exigen la utilización de los talentos de suscolaboradores y por lo tanto que realizan con mayorentusiasmo y eficiencia.

En síntesis, la dinámica de cambio imperante en las empresasexige que los cargos sean rediseñados frecuentemente y susdescripciones actualizadas. Los cargos se modifican ya seapor aparición de nuevas tecnologías, redistribución defunciones, adquisición de nuevas competencias por parte deltitular, promociones o exigencias del medio externo(mercado, proveedores, gobierno, comunidad, etc.).

Cada vez que ocurren cambios importantes se deben analizarlos cargos y modificar sus descripciones para manteneractualizado el manual de descripción de cargos. De no ser así,



éste instrumento organizativo dejaría de ser fuente deinformación válida para la fundamentación de la Gestión delTalento Humano. Si la actualización del manual se aplaza paradeterminadas fechas o plazos, se corre el riesgo de tener unmanual desactualizado e inservible.

La recolección de información para la actualización delmanual de cargos no requiere el uso de cuestionarios, pues essuficiente partir de las descripciones existentes, las cualesson revisadas inicialmente por el trabajador y su jefeinmediato. El analista interviene, una vez realizada éstaprimera etapa, para acordar conjuntamente con el jefe delcargo, su nueva descripción. Esta debe ser unaresponsabilidad permanente, dependiendo de la aparición decambios significativos en la estructura de cargos de laempresa. Si el manual de cargos se mantiene en un archivo decomputador, ésta tarea de actualización se hace más sencilla.

La revisión del manual de cargos constituye una buenaoportunidad para que los integrantes de la empresarefresquen mentalmente los objetivos y funciones por loscuales son responsables.

Las organizaciones que evaden el rediseño ocupacionallimitándose a reusar las descripciones desactualizadas de suscargos, corren el riesgo de ser superadas por loscompetidores que realizan esfuerzos continuos paraoptimizar la utilización de los talentos legítimos de sustrabajadores.

ERRORES COMUNES EN EL ANÁLISIS OCUPACIONAL

La verdad es que muchas de las acusaciones que se le hacen aésta función de gestión humana son válidas, pero solamentepor las equivocaciones que se cometen en su elaboración oen su utilización y no por su naturaleza misma. Miremos endetalle algunas de estas fallas.

a) No definir previamente la aplicación que se le dará almanual de descripción de cargos como un instrumento,dejando la impresión de que se trata de un fin en sí mismo ypor lo tanto destinado a archivarse como un producto inútil ocomo un formalismo que debe cumplirse porque otrasempresas lo han hecho o porque es exigida por unainstitución crediticia u oficial.

b) Realizar todo el esfuerzo de análisis y descripción decargos desde la división de personal o por parte de unespecialista externo, sin la participación activa de losocupantes de los cargos y sus respectivos supervisores.

c) El objetivo básicol o misión del cargo no es identificado entérminos de resultados concretos. En muchos casos en lugardel propósito fundamental del cargo, que justifica suexistencia, se redacta un resumen de las funciones, con locual se confunden medios con fines, creando de esta manera



una situación estructural que atenta contra el desempeñoproductivo de los integrantes de la institución.

d) Colocar varios objetivos interdependientes para un mismocargo. en lugar de escogerse el objetivo superior o misión delcargo. Los objetivos intermedios se convierten en funciones oresultados que deben alcanzarse en búsqueda del objetivobásico.

e) Utilización de frases confusas para identificar lasfunciones, con verbos muy generales como coordinar,supervisar, etc. En lugar de enunciar dichas tareas con unlenguaje específico que destaque la acción y los resultadosque se esperan obtener.

f) Distribución equivocada de las funciones por la frecuenciacon que se realizan, en lugar de hacerlo en términos de suimportancia, priorizando las funciones por su aporte al logrodel objetivo del cargo.

g) Enfatizar las funciones en lugar de los objetivos del cargo.En cambio, los cargos diseñados con objetivos claros eimportantes, no sólo disminuyen la posibilidad de que losocupantes se vayan por las ramas sin alcanzar los resultadosrequeridos, sino que constituyen metas retadoras ymotivadoras.

h) La identificación deficiente de las competencias requeridaspara desempeñar con alto rendimiento los puestos de trabajodesnaturaliza la Gestión del Talento Humano y predispone ala empresa para tener una fuerza laboral de mediocreproductividad.

i) Describir confusamente la conexión que debe existir entreel objetivo del cargo y la misión de la institución. El análisis ydescripción de cargos es la función organizativa que articulael propósito de cada cargo con la misión de la empresa.

j) Recargar la descripción con detalles innecesarios que sólosirven para ocultar la importancia del cargo.

k) Describir en forma incompleta y superficial el cargo, de talmanera que no refleja sus elementos característicos que lodistinguen de los demás cargos.

l) Permitir que el manual se vuelva obsoleto por no actualizarlas descripciones de los cargos que han sido modificados.

Con la participación activa del especialista de la gestiónhumana, los ocupantes de los cargos y sus dirigentesrespectivos, se han determinado las competencias pertinentesy suficientes para desempeñar con alta eficiencia cada cargode la empresa.

El esfuerzo colectivo realizado por las personas que mejorconocen el funcionamiento de los puestos de trabajo de la



empresa produce información confiable sobre los predictoresdel desempeño excelente en términos de competenciasespecíficas para cada cargo. Lo que sigue es encontrar laspersonas que demuestren tener los talentos y competenciascompatibles con los requerimientos de cada cargo. De esotratan los dos próximos capítulos de éste libro.

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CAPÍTULO 4 EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

En pocas ocasiones se recurre a la división de personal conmás presión que cuando alguno de los directivos de laempresa tiene la necesidad de cubrir una vacante que le hasurgido súbitamente en su área. Es entonces cuando elespecialista de personal debe mostrar su habilidad paratrabajar en condiciones de alta demanda que requiere seratendida adecuada y oportunamente.

La demanda de personal puede ser formulada conanticipación o en el momento de surgir la vacante. El primercaso es el resultado de la función de previsión de personal: Elotro caso puede deberse a la imprevisión o a la aparición dehechos tales como muerte, accidente o retiro intempestivo deun trabajador.

En cualquier evento, la tarea de obtener los candidatos parallenar adecuadamente los cargos vacantes, exige de losresponsables de la gestión humana un conocimientodetallado del mercado laboral, condiciones de empleo, ritmode la economía, leyes laborales, requisitos de los cargos y engeneral de la cultura de la Institución.

El Reclutamiento de Personal se soporta en las funciones dediseño ocupacional y previsión de la fuerza laboral, las cualessuministran información sobre la cantidad y calidad delpersonal requerido. En éste capítulo se destaca la importancia de la función dereclutamiento y se analizan las diferentes fuentes y mediospara obtener postulantes a los cargos vacantes de la empresa.

DEFINICIÓN Y PROPÓSITO DEL RECLUTAMIENTO

La función de Reclutamiento de Personal incluye lasactividades de búsqueda y atracción de los solicitantes deempleo que presentan las mayores posibilidades deconvertirse en candidatos para ingresar a la empresa.

El propósito de la función de reclutamiento es entregar



oportunamente una cantidad adecuada de candidatos paraposibilitar la selección.

En desarrollo de la función de reclutamiento se analizan lashojas de vida de los aspirantes y se verifican los antecedenteslaborales, referencias, pasatiempos y datos de educación.Esta información la utiliza el reclutador de personal pararealizar una pre-selección, descartando a los aspirantes que:

� No reúnen los requisitos mínimos.

� Demuestran incoherencia entre sus talentos ycompetencias adquiridas, debido a la alta dispersión desus intereses vocacionales, y por sus pasatiemposfavoritos.� Muestran dificultad para reconocer y utilizar suspropios talentos, indicado esto por la escasa duración ypoco éxito en los cargos ocupados.� Presentan indicios serios de poseer talentos noutilizables en la empresa.

IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO

Aún en condiciones de alto desempleo, atraer la mejor gentedel mercado laboral es una tarea que requiere esfuerzo,tiempo y dinero, especialmente cuando se trata de conseguirtrabajadores con talentos especiales. De otra parte, eldescuido de la función de reclutamiento le puede significar ala empresa perjuicios en términos de prolongadas vacantes,nombramientos provisionales y contrataciones apresuradas.

La vinculación acertada de un nuevo colaborador de laCompañía depende en gran parte de la cantidad y calidad deaspirantes que se obtengan oportunamente. La proporción decandidatos convocados por cargo vacante varía de acuerdo alas características del puesto de trabajo que se va a ocupar,pero no debe ser ni muy pequeña que no ofrezca suficientesalternativas de escogencia ni tan extensa que recargueinnecesariamente los costos de reclutamiento y selección.Como resultado de la experiencia de los dirigentes de lalempresa se debe establecer en las normas del programa depersonal la cantidad de candidatos a reclutar para cada cargoo grupo de cargos vacantes.

Se puede resaltar la importancia del reclutamientoconsiderando que la empresa experimenta su único contactocon muchas personas a través de ésta función. La imageninstitucional que puedan formarse dichas personas seráfavorable o desfavorable como resultado del trato que recibendurante ésta interrelación.

Además, las personas que se vinculan con la empresaobtienen su primera impresión como resultado de lasactividades de reclutamiento. Si el primer contacto entre lacompañía y sus colaboradores se presenta dentro de unprocedimiento desordenado y caracterizado por largas



esperas, citas incumplidas y tratos descomedidos, bien sepuede esperar una predisposición negativa en elcomportamiento del futuro trabajador.

Es por lo tanto conveniente que los responsables de éstafunción generen desde el comienzo de la relación individuo-empresa una buena imagen que perdure por mucho tiempo; loque implica además del trato amable y considerado, accionescomo la de avisar oportunamente a los aspirantes que hansido descartados para el proceso de selección.

En otras palabras, durante el reclutamiento de personal sepromociona la institución y sus cargos vacantes, procurandoatraer a los mejores aspirantes disponibles del mercadolaboral y protegiendo el prestigio de la empresa.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

El mercado de trabajo consiste en una zona geográfica en lacual las fuerzas de oferta (personas que buscan empleo) y dela demanda, (empleadores que buscan gente para trabajar)reaccionan entre sí. La fuente de reclutamiento es elsegmento específico del mercado laboral en donde la empresaencuentra las personas interesadas en vincularselaboralmente a ella.

El reclutamiento se inicia con la requisición de personal, lacual debe contener información sobre la cantidad y calidad delos trabajadores necesarios en un momento determinado(Anexo 4.1).

Para obtener el número requerido de candidatos idóneos paraun cargo vacante, el reclutador debe explorar las fuentesadecuadas de acuerdo con los recursos, políticas de laempresa y con las condiciones de los aspirantes que busca. Acontinuación se describen las fuentes de reclutamiento másutilizadas por diferentes organizaciones:

El propio personal. Para ocupaciones diferentes a los deobreros no calificados, la empresa puede encontrar loscandidatos capacitados entre sus propios empleados queestén interesados en dichos puestos de trabajo.

El archivo de solicitudes. Es quizás la fuente másutilizada, especialmente en aquellas empresas cuya buenareputación atrae a las personas que buscan ocupación. Lassolicitudes de éstas personas, cuidadosamente archivadas,constituyen una valiosa fuente de reclutamiento. Junto conlas hojas de vida de los candidatos que hayan participado enanteriores concursos de selección, sin haber sidocontratados, forman un importante banco de reclutamiento.

Las organizaciones educativas. Las escuelas, institutos yuniversidades ofrecen la oportunidad de contactar personasque han adquirido formación técnica y profesional, los cualesestán listos para Ingresar al mercado laboral. Algunas



instituciones educativas realizan diferentes actividades parapromover la vinculación laboral de sus egresados.

Las asociaciones profesionales. Constituyen una fuentede reclutamiento adecuada para personal técnico yuniversitario. Existen asociaciones gremiales de diversasprofesiones como ingenieros, administradores, economistas,contadores y técnicos.

Los sindicatos. Para algunas empresas, por razonesconvencionales, sus sindicatos constituyen una fuente dereclutamiento, especialmente de personal no calificado.

Las agencias de empleo. Su misión es suministrarcandidatos que reúnan los requisitos establecidos por lasempresas solicitantes. Pueden ser públicas o privadas. Suespecialidad y costo oscila desde las agencias oficiales deempleo que suministran personal poco calificado sin costoalguno para la empresa ni para el aspirante, hasta las firmasespecializadas en reclutar y suministrar personal altamentecalificado, cuyos honorarios puedan representar sumasconsiderables para las empresas contratantes. Algunasentidades gremiales, ofrecen este servicio a sus asociados, acostos moderados.

Empresas de servicios temporales. Utilizadas cuando lasorganizaciones requieren personal temporal por razones dereemplazo de vacaciones, licencias, incapacidades,incrementos esporádicos de producción y ocasionalmentepara tener la oportunidad de probar al trabajador en eldesempeño de su cargo y poder decidir objetivamente sobresu contratación definitiva.

Se diferencian de las agencias de empleo, en que éstasrealizan una intermediación sin adquirir ninguna relaciónlaboral con el trabajador, mientras que las firmas de serviciostemporales son patronos de los trabajadores que suministrana sus clientes. En muchos casos la misma oficina de negociossuministra los dos servicios: el de reclutamiento y el desuministro de trabajadores temporales.

Mediante el uso de los servicios temporales las empresaspueden evitar el pago de prestaciones extralegales. Sinembargo, es conveniente considerar el riesgo de ladesmoralización que puede experimentar el personal de lasinstituciones que practican esta política.

Las organizaciones comunitarias. Estas institucionespueden ser de tipo deportivo, cultural o religioso. Constituyenuna fuente de aspirantes vinculados con la comunidad de lacual hace parte la empresa.

Los familiares y amigos de los trabajadores de lainstitución. Este grupo humano junto con otras personasque mantienen nexos con la empresa, como los proveedores yclientes, constituyen una fuente de aspirantes a empleo quepuede ser utilizada en forma ágil y confiable.



MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Los medios de reclutamiento son los canales a través de loscuales la empresa divulga en su mercado laboral la existenciade una oportunidad de empleo. Son fundamentalmente víasde comunicación entre la empresa y los aspirantes a empleo.

Después de identificar la fuente de aspirantes se imponeentonces escoger el medio a través del cual se convoca aestas personas. Dependiendo de la fuente se deberáseleccionar la forma de atraer los aspirantes adecuados. Unafuente de reclutamiento puede ser buena pero si se escoge unmedio inadecuado, el resultado será deficiente.

La escogencia de fuentes y medios de reclutamiento dependede los requisitos de los cargos vacantes, del número deaspirantes necesarios para hacer la selección y de losrecursos disponibles para realizar la convocatoria decandidatos.

Los medios más comunes de reclutamiento son:

a) Comunicación oral (personal o telefónica) b) Comunicación escrita (carta, memorando o boletín) c) Anuncio radial d) Aviso de prensa. e) Mensaje en Internet

La comunicación oral se utiliza para promover el cargovacante entre los propios trabajadores y demás personas quemantienen alguna vinculación con la empresa. Cuando seutilizan otros medios, la comunicación oral sirve para aclarary complementar las condiciones de la convocatoria.

La comunicación escrita es preferible a la oral pues aseguramayor precisión de las exigencias establecidas para losaspirantes a vincularse a la empresa.

Tanto la comunicación oral como la escrita son económicas yeficaces para llegar a la mayoría de las fuentes. Pero si sequiere una mayor cobertura, se pueden utilizar los medios decomunicación masiva tales como la radio, la prensa y elinternet. La utilización de estos medios exige un mayorcuidado para evitar el costo adicional que representa elatender curiosos y aspirantes inadecuados.

Antes de publicar un anuncio en un medio de comunicaciónmasiva, se deben considerar asuntos como:

a) Segmento del mercado laboral al cual se desea hacer llegarel mensaje. b) El texto del anuncio. c) El medio en que se va a publicar. d) El número de veces que se divulgará



e) Fechas de publicación

El anuncio a publicar en cualquiera de los medios decomunicación debe contener el nombre del cargo, misión,requisitos, beneficios que se ofrecen y la forma de contactarla empresa. La inclusión de información sobre los talentos ycompetencias que se exigen promueve la atracción deaspirantes con mayores opciones mientras que desestimula laparticipación de personas innecesarias.

Al elaborar el anuncio con suficiente precaución se evitanambigüedades y la inclusión de ofertas excesivas queconduzcan a engaño de los buscadores de empleo, con locual se atenta contra la imagen de la empresa.

Es importante evitar incluir en los anuncios de convocatoriainformación que pueda distorsionar la cultura de la empresa.Por ejemplo, si la empresa tiene políticas de estimulo altrabajo en equipo, anunciar compensaciones económicas porel desempeño individual puede enviar un mensajecontradictorio y perjudicial para la reputación de lainstitución.

Además de las fuentes y medios tradicionales dereclutamiento, las organizaciones están utilizando las redessociales del internet como Facebook y LinkedIn para localizary atraer sus potenciales colaboradores. Algunas de estasempresas han creado sus propias plataformas digitales endonde sus integrantes pueden destacar sus talentos,competencias, logros, contribuciones y aspiraciones laboralescon el propósito de buscar oportunidades de progreso dentrode la institución. Esta información es utilizada por la empresapara llenar los cargos disponibles.

Por su eficiencia, cada día es más extendido el uso delinternet para convocar aspirantes, verificar referencias yadquirir información pertinente sobre los buscadores deempleo. Algunas organizaciones también utilizan el internetpara proporcionar pruebas de pre-selección, con lo cualreducen costos en el resto de actividades de reclutamiento yselección.

Como puede deducirse, la utilización de los medios masivoses exigente y debe hacerse con precaución, una vez se hanmanejado sin éxito los otros medios de reclutamiento, porencontrarse el mercado laboral de la empresa muy dispersogeográficamente.

COMPARACIÓN DEL RECLUTAMIENTO INTERNO CON ELEXTERNO

Es entendido que el personal requerido por la instituciónpuede estar ya trabajando en otros puestos de la mismaempresa o estar fuera de ella. Cuando la compañía busca loscandidatos para un cargo vacante dentro de su fuerza laboral,



se dice que hace reclutamiento interno. Cuando recurre aotras fuentes diferentes a su propio personal, entonces estárealizando reclutamiento externo. Con alguna frecuencia lasorganizaciones enfrentan la situación de escoger entre estosdos tipos de reclutamiento.

Analizados comparativamente se encuentra que las ventajasdel reclutamiento interno se convierten en desventajas delreclutamiento externo y viceversa. Veamos entonces lasventajas y desventajas del reclutamiento interno, comparadocon el externo:

Ventajas del reclutamiento Interno:

a) Los candidatos son bien conocidos facilitándose tanto elproceso de reclutamiento como el de selección. b) Los candidatos poseen ya un buen conocimiento de laempresa, disminuyendo asi el período de inducción y elfrecuente rechazo que encuentra la persona recién nombradaen un cargo. c) Ofrece a los trabajadores la posibilidad de ascenso dentrode la empresa, motivando de esta manera a suscolaboradores. Las empresas que prefieren el reclutamientointerno llegan a tener mayores índices de gerentes queiniciaron su carrera laboral en los niveles inferiores lo cual esun indicador del desarrollo de las personas dentro de lainstitución. d) Aprovecha las inversiones realizadas por la empresa enentrenamiento de su personal. e) Es una buena oportunidad para reubicar los trabajadores encargos que les permitan ejercitar mejor sus talentos ycompetencias complementarias. De esta manera seincrementa el ajuste entre los talentos de los trabajadores ylas exxigencias de sus cargos.

Desventajas del reclutamiento interno:

a) Tiende a establecer la antigüedad como el principal factorde ascenso, subvalorando así el alto desempeño y otrosméritos laborales. b) Reduce la posibilidad de vincular en los cargos importantesa personal con nuevas ideas y experiencias diferentes, con locual se aumenta el riesgo de anquilosamiento de lainstitución. c) Propicia un ambiente caracterizado por intrigas y excesivacompetitividad entre los trabajadores. d) Produce el llamado efecto dominó al generar sucesivasvacantes, pues el trabajador promocionado para llenar laposición disponible necesita ser reemplazado en su cargoactual. Si este reemplazo se realiza con un trabajador de lacompañía se produce un nuevo cargo disponible que debellenarse de la misma manera, a menos que se decida apelar alreclutamiento externo o suprimir la última posición queaparezca vacante. e) Exige una intensa coordinación, especialmente cuando laspersonas promovidas pertenecen a diferentes áreas de laempresa.



f) Tiende a incrementar los costos laborales por la posibilidadque presenta el reclutamiento externo de contratar personascon sueldos inferiores a los que tienen los trabajadoresreemplazados y cuyas condiciones salariales han sidomejoradas por razones de su antigüedad en la empresa.

En conclusión, ambos tipos de reclutamiento tienen susventajas y desventajas, pero no son excluyentes entre sí. Estoquiere decir que las organizaciones pueden optar por unreclutamiento mixto, que incluya tanto fuentes internas comoexternas. De ésta manera se incrementa la posibilidad delocalizar los aspirantes más calificados, al mismo tiempo quese ofrecen oportunidades de desarrollo al personal yavinculado a la empresa, con lo cual tiende a ser autosuficienteen energía humana.

Cuando se recurre al reclutamiento externo debenidentificarse los talentos y competencias que no seencuentran en la empresa, para orientar las actividades deentrenamiento y seleccion del personal.

Al responder las ofertas de trabajo, los aspirantes envían sushojas de vida. Sin embargo, es conveniente que diligencienuna solicitud de empleo, diseñada por la empresa pararecoger la información personal de los aspirantes, relacionadaexclusivamente con el trabajo (Anexo 4.2). De esta manera sefacilita el análisis de dicha información, en especial laverificación del cumplimiento de los requisitos mínimos y delas referencias presentadas. Esto último se hace cada vez másnecesario para evitar el ingreso de personal inescrupuloso a laempresa.

Es claro que el reclutamiento involucra una preselección conbase en el análisis de las hojas de vida o solicitudes deempleo. Sin embargo, como se ve en el estudio de la funciónde selección, la información recogida en estos instrumentosse volverá a utilizar para evaluar los candidatos bajo otroscriterios.

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CAPÍTULO 5 SELECCIÓN DE PERSONAL

Concluidas las actividades de reclutamiento se tiene ahorauna cantidad adecuada de candidatos, entre los cuales sedebe escoger el que mejor se adapte a las exigencias delcargo y de la empresa. La posibilidad de éxito delprocedimiento de selección depende en buena medida delrigor con que se realiza el diseño ocupacional, pues esentonces cuando se determinan los predictores deldesempeño laboral.



Las dificultades comienzan cuando se intenta identificarcaracterísticas personales diferentes a las establecidas comorequisitos del cargo vacante, durante el diseño ocupacional.Con frecuencia se orienta el esfuerzo de selección hacia labúsqueda de algunas cualidades genéricas quesupuestamente sirven para pronosticar alto desempeño, peromúltiples estudios solo han demostrado resultadoscontradictorios. Por ejemplo, el uso como predictores de altodesempeño de características como las llamadas“5 grandes”(extroversión, autocontrol, honestidad, competitividad yautoconfianza) ha demostrado poca efectividad.

En el otro extremo se colocan las organizaciones que tratande simplificar el procedimiento de selección escogiendo susintegrantes sobre la base de las certificaciones de estudio yexperiencia, sin consideración de los auténticos talentos delos candidatos. Esto puede conducir a la formación de unaFuerza Laboral mediocre y a colocar a la empresa bajo elrégimen de la Ley de Pareto, según la cual el 80% de losresultados se obtienen por el desempeño excepcional del 20%de sus integrantes. Esta mayoría de trabajadores que solorealiza el trabajo suficiente para sostenerse en el cargo, ubicaa la empresa en los niveles de subsistencia, vulnerable a lacompetencia.

Evidentemente los estudios y experiencias son insuficientespara garantizar un alto desempeño laboral. Lasorganizaciones necesitan dejar de seleccionar y pagar susempleados por sus títulos y experiencia, para hacerlo por lostalentos y competencias complementarias requeridos paraalcanzar su misión.

La selección de los seres humanos a partir de las cualidadesasociadas con el desempeño laboral se remonta a tiemposantiguos cuando los romanos escogían a los hombres de razanegra para los trabajos fuertes y los estamentos guerreros alos hombres altos para integrar sus milicias.

En otros tiempos, la selección de personal se hacía por mediode métodos elementales, como la identificación de rasgosfísicos, la impresión personal, recomendaciones de genteinfluyente, la grafología y hasta la parapsicología. Sinembargo, cada día es mayor la atención que los empleadoresle dan a las técnicas modernas de selección.

En los actuales mercados laborales altamente competitivosabundan los aspirantes a empleo dispuestos a superar todaslas pruebas de selección que les presenten. Muchas de éstaspersonas, presionadas por las circunstancias, aceptan trabajaren áreas diferentes a sus intereses vocacionales, sin importarla utilización y valoración de sus talentos. Otras han escogidoocupaciones poco relacionadas con sus auténticos talentos.

En estas condiciones el seleccionador de personal enfrentadiferentes retos entre los cuales se pueden mencionar:



� Identificar los talentos de los candidatos.

� Evaluar las competencias de los candidatos.

� Darle prioridad a los candidatos cuyos talentos sonexigidos directamente por el cargo y que demuestran tenercompetencias compatibles con los demás requisitos de laempresa.

Descartar los candidatos cuyos talentos no están incluidosdentro de los requisitos específicos del cargo.�

Rechazar los candidatos con características depersonalidad indeseables como deshonestidad, egoísmo,deslealtad, etc.

� Evitar las decisiones basadas en la primera impresión de loscandidatos o sobre el promedio de los resultados de laspruebas administradas.

� Enriquecer la mezcla de talentos necesarios para optimizarla productividad laboral.

En definitiva, la selección se hará entre los candidatos quedemuestren tener talentos incluidos en los requisitos básicosdel cargo, lo cual exige que el seleccionador conozcasuficientemente las competencias requeridas paradesempeñar el cargo vacante, y las técnicas para suevaluación. .

Es preciso tener en cuenta los estudios que señalan lasubutilización de sus talentos como la causa principal de laalta insatisfacción de los trabajadores. Las personas queperciben como poco interesante y retador el cargo que estándesempeñando demuestran dificultades de adaptación laboraly tienden a incrementar la proporción de trabajadores demediocre productividad.

Las organizaciones hacen cada vez mayores esfuerzos parareducir los errores en la selección de personal, los cualespueden llegar a ser onerosos en términos de las limitacionesimpuestas por las diferentes legislaciones laborales paradespedir personal y por el efecto que sobre la moral de lostrabajadores tiene cualquier despido. Además, una selecciónequivocada incrementa los costos de entrenamiento ysocialización. Lo anterior es también válido cuando se tratade la selección para promover a un trabajador de la empresa. En su empeño por diseñar el procedimiento de selección quele permita escoger los candidatos con la combinacióncorrecta de talentos, competencias y carácter, elseleccionador puede apoyarse en el conocimientoconvencional que le asigna a los requisitos específicos delcargo la mayor influencia sobre el desempeño del individuo, ydentro de estos requerimientos, los talentos tienen la mayor



capacidad de predicción de su comportamiento laboral.

Lo anterior significa que la evaluación de los candidatos sedebe concentrar en los requisitos específicos del cargo,asegurándose que los talentos del candidato están incluidosen ésta categoría de requerimientos. Es poco probable quetodos los requisitos para ejercer exitosamente un cargo sepresenten en forma natural en un individuo, es decir comotalentos. Lo esperable es que el candidato escogido tenga sutalento complementado por el resto de competencias exigidaspor el cargo.

Tengamos presente que el dinero, tiempo y demás recursosdestinados a evaluar competencias incompatibles con lostalentos de los candidatos puede resultar una inversión sinretorno.

Por supuesto que los requisitos genéricos son importantes,especialmente cuando se está seleccionando personal comoparte de un plan de sucesión de la alta dirección de laempresa. Pero tengamos en cuenta que los talentos de loscandidatos constituyen la materia prima del alto desempeño yque las competencias deben reforzar los talentos en lugar dereemplazarlos.

Para redondear éste punto, consideremos un ejemplo.Imaginemos que estamos en la etapa final del procedimientode selección para el cargo de “Gerente de Proyectos”, y setienen los dos candidatos más opcionados con las siguientesevaluaciones de los requisitos exigidos: ( Se utilizó una escala de 1 a 10,siendo 10 la mayorcalificación)

Candidato A

Requisitos específicos:

� Perseverancia en la obtención de objetivos a largo plazo. 8 � Creatividad 9 (talento natural) � Capacidad para implementar nuevas ideas. 7 � Optimismo 6

Requisitos genéricos:

� Competitividad 5 � Liderazgo 6 � Integridad 8 � Inteligencia emocional 6 � Extroversión 4

Candidato B

Requisitos específicos:

� Perseverancia en la obtención de objetivos a largo plazo. 5 � Creatividad 6



� Capacidad para implementar nuevas ideas. 5 � Optimismo. 8

Requisitos genéricos:

� Competitividad 7 � Liderazgo 9 (talento natural) � Integridad 7 � Inteligencia emocional 6 � Extroversión 8

Influenciados por el despliegue de los atributos de liderazgo yextroversión realizado desde su primera presentación por elcandidato B, probablemente estamos dispuestos a decidir lacontratación de ésta persona, a pesar de que suspuntuaciones en los requisitos específicos son inferiores alas obtenidas por el candidato A. Además, debemos notar queel candidato A demuestra su talento (creatividad) con un altonivel de desarrollo y relacionado directamente con el cargo.Esto coloca al candidato A en la condición más favorable puespodemos esperar que dicho talento sea el mayor predictor deldesempeño en éste caso particular.

Tiene mas sentido común contratar una persona quedemuestra su(s) talento(s) incluido entre los requisitosespecíficos, aunque carezca de algunas de las demáshabilidades exigidas, que vincular una persona que tienevarias competencias requeridas pero que carece de uno o mastalentos incluidos en las requisitos básicos del cargo. Es masprobable que el trabajador con el talento requerido puedaadquirir las competencias complementarias, que ocurra elcaso contrario. La tecnología del internet ofrece múltiplesopciones para adquirir competencias mientras lostrabajadores ejercitan sus auténticos talentos en eldesempeño de un cargo.

De todas maneras debemos evitar simplificar la decisiónpromediando las evaluaciones de los candidatos pues se tratade requisitos de diferentes categorías con distintos efectossobre el resultado esperado que es vincular el candidato queofrezca mayor posibilidad de desempeñar el cargo vacante demanera exitosa para crecer con la empresa.

En definitiva, de lo que se trata aquí es de seleccionar losnuevos colaboradores de la empresa sobre la base de sustalentos y competencias complementarias en lugar de hacerloevaluando solamente las certificaciones de estudio,experiencia y demás credenciales de papel.

Los esfuerzos que se hacen para identificar y valorar lostalentos humanos marca la diferencia entre la seleccióntradicional y la selección como función fundamental de laGestión del Talento Humano.

Algunos rasgos personales son fáciles de medir; pero existen



otros que son difíciles de identificar, como por ejemplo: laestabilidad emocional, autenticidad y honradez. De ahí lanecesidad que tienen los seleccionadores de apoyarseadecuadamente en las técnicas existentes para medir, aunquede manera indirecta, las diferencias personales de loscandidatos.

En éste capítulo discutiremos las técnicas y procedimientosde selección, así como la importancia que tiene tanto para eltrabajador como para la empresa una buena decisión decontratación.

OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DEPERSONAL

La función de Selección tiene como propósito escoger, dentrodel grupo de candidatos reclutados, aquel que por sustalentos, competencias y actitudes presente las mayoresposibilidades de alcanzar el objetivo del cargo, contribuir alcumplimiento de la misión de la empresa y aprovechar lasoportunidades de desarrollo que se presenten en laInstitución.

La selección es entonces un pronóstico de las característicasactuales y potenciales de los candidatos, para escoger el quemejor se acople con las condiciones del cargo y de laempresa, de tal manera que se pueda esperar una altasatisfacción del empleado y la maximización de losresultados de la empresa. Se trata entonces de lograr la mayorcorrespondencia entre los rasgos humanos y las expectativasde la Institución.

La Selección de Personal debe buscar que el candidato reúnalas condiciones tanto del cargo como de la institución, puesse debe seleccionar tanto para el presente como para elfuturo, teniendo en consideración que el nuevo trabajador nova a permanecer todo el tiempo en el mismo cargo. Por esto,es una equivocación centrar todos los esfuerzos de selecciónen buscar el mejor candidato para desempeñar un cargodeterminado, desconociendo la naturaleza cambiante del serhumano y de las condiciones de la empresa. Sin olvidar queprimero es lo primero: el trabajador debe desempeñar bien sucargo para tener opciones de ascenso, a menos que se quieracorrer el riesgo de promocionar trabajadores de mediocredesempeño laboral.

Una selección empírica, caracterizada por criterios altamentesubjetivos del seleccionador, atenta tanto contra lasaspiraciones de los trabajadores como de la empresa, entreotras razones por la baja eficiencia de la fuerza laboral, por laexcesiva rotación de personal y por la necesidad adicional deadaptación y entrenamiento que se genera. Por el contrario,un proceso tecnificado de selección promueve:

a) Alta calidad en la fuerza laboral de la Compañía;



b) Alta diversidad de talentos necesarios para la empresa.

c) Un estímulo a los trabajadores que son seleccionados porsus condiciones personales y sin injerencias extrañas;

d) Reducción de los costos de socialización y entrenamiento.

Ciertamente, el logro de los anteriores objetivos es un serioreto para los responsables de la gestión humana de lainstitución.

Una de las decisiones más difíciles de tomar en lasorganizaciones es la contratación de un nuevo colaborador.Son muchos los riesgos que presenta la vinculación de unapersona cuyas características no se ajustan al cargo y a lainstitución en general. Esto hace necesario la participaciónactiva de los supervisores inmediatos de los cargos vacantesen la selección de sus colaboradores, pues son ellos quienesmejor conocen las condiciones que se requieren paradesempeñarse adecuadamente en la empresa.

El descuido de la selección de personal puede conducir a undesequilibrio organizacional caracterizado por la existenciade cargos cuyos ocupantes tienen talentos no utilizables en laactividad laboral, y de otro lado, aparecen puestos de trabajoque exigen talentos que no poseen sus ocupantes. En ambosescenarios se disminuye la satisfacción de los trabajadores yla productividad de la empresa.

Aunque los costos de una selección equivocada son de difícilcuantificación aun en el caso de personal operativo, estos sehacen más significativos cuando se trata de directivos.

INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN

El mayor reto de los seleccionadores es contratar la personaque tenga la combinación correcta de talentos ycompetencias. En otros términos, los responsables de lafunción de Selección de Personal tienen el desafío de vincularlos candidatos que demuestren poseer las exigencias de loscargos vacantes y cuyos talentos estén incluidos en lacategoría de requisitos específicos.

Para identificar los talentos, competencias y demás rasgos delos candidatos, el seleccionador se apoya en variosinstrumentos o técnicas de selección, siendo los másutilizados:

1) Hoja de vida 2) Pruebas 3) Entrevista 4) Muestras de trabajo

Estos instrumentos bien diseñados y utilizados ayudan apronosticar el desempeño futuro del trabajador seleccionado



o por lo menos a descartar los candidatos con pocasposibilidades de cumplir los requisitos del cargo y de lainstitución.

Las técnicas de selección necesitan ser confiables y válidas.Veamos con algún detalle estos dos criterios de evaluación delos instrumentos de selección:

Confiabilidad. Se dice que un instrumento para medir algoes confiable cuando presenta la misma medida cada vez quese aplica al mismo sujeto, dentro de un período de tiemporazonable. Una balanza será confiable si señala el mismo pesopara una persona que la utilice en un período corto de tiempoen el cual ésta medida no haya variado por alguna razón.

Validez. Un instrumento de selección es válido si mide elrasgo o comportamiento para el cual se está usando. Para queuna prueba sea válida se requiere primero que sea confiable.Sin embargo, la prueba puede ser confiable pero no ser válidapara el propósito que se utiliza. Por ejemplo, quizás podamosmedir confiablemente el peso de los candidatos con unabalanza, pero si lo que debemos medir es la habilidad pararealizar cálculos numéricos, las medidas confiables del pesono son válidas para nuestro propósito. La validez de uninstrumento de selección es determinada por el grado depredicción del desempeño de los trabajadores seleccionados,siendo el desempeño medido con los criterios establecidospor la institución. Lo anterior implica que cada empresa debevalidar sus propios instrumentos de selección.

A continuación se analizan cada una de las técnicas deselección para facilitar su escogencia y el orden en que seránaplicados.

1.- Hoja de Vida: es el documento en donde aparecen losantecedentes personales de un individuo. La mayoría de lasorganizaciones requieren que los aspirantes presenten unasolicitud de empleo, diseñada para obtener informaciónpertinente sobre su vida personal, como: lugar y fecha denacimiento, estado civil, lugar de residencia, estudiosrealizados, experiencia laboral, aficiones, referenciaspersonales e institucionales, distribución del presupuestofamiliar, logros personales y profesionales.

Los anteriores datos biográficos sirven de indicadoresiniciales de algunos rasgos de los candidatos. Así porejemplo la experiencia exitosa de una persona en cargossimilares permite pronosticar algunos talentos requeridospara el ejercicio del cargo ofrecido. El tiempo de permanenciade una persona en los diferentes cargos que ha ocupadopuede indicar sus intereses vocacionales. La pertenencia aasociaciones, las distinciones y las aficiones orientan alseleccionador sobre la capacidad para manejar las relacionesinterpersonales y el interés que tiene el aspirante por laComunidad. Las referencias sirven para ubicar el grupo socialal que pertenece, los logros escolares pueden predecir lacapacidad de aprendizaje y el dominio de conocimientos



relevantes.

Tanto la educación como la experiencia laboral, lasdistinciones y las aficiones sirven de guía para identificar losauténticos talentos. En el mejor de los escenarios se presentauna alta coherencia entre los talentos del individuo, suvocación, sus estudios, su experiencia laboral,reconocimientos y pasatiempos personales. Lo contrariopuede ser indicio de desadaptación laboral. Por ejemplo, siuna persona reconoce tener talento musical y por razonesaleatorias decide estudiar Ingeniería Mecánica paraposteriormente especializarse en Mercadeo, estará propensa amantener una baja motivación laboral a pesar de que dediquesu tiempo libre a tocar violín.

Los científicos de la conducta humana han encontrado quelas personas que tienen dificultad para identificar sus propiostalentos muestran mayores comportamientos disfuncionaleso contra-productivos, en comparación con los individuos quehan cultivado sus auténticos talentos.

De lo anterior se desprende la importancia de identificar lostalentos como parte de los requisitos específicos del cargo,permitiendo de esa manera su uso directo en el desempeñolaboral para bien del trabajador y de la empresa.

Una cuidadosa revisión de la hoja de vida nos permite captarasuntos como: períodos de desempleo, frecuencia de cambiosde trabajo, razones para dejar los cargos ocupados,aspiración salarial y necesidades económicas.

Cada día las organizaciones se interesan más por conocer losantecedentes financieros de sus candidatos debido a que unendeudamiento descontrolado genera estrés crónico y escasaautoestima con lo cual se abren las puertas al bajorendimiento y poca confiabilidad.

Como la confirmación de la información contenida en unahoja de vida es relativamente fácil, éste instrumentoconstituye una fuente de información valiosa que permite porlo menos, descartar a los candidatos que demuestran talentosno utilizables dentro de la institución.

2. - Pruebas: la prueba o test de selección es un conjuntoestandarizado de tareas diseñadas para medir las diferenciasindividuales en alguna característica o actitud. Las tareas queincluyen las pruebas pueden ser escritas, verbales, demanipulación o numéricas.

En el comercio existen diversas pruebas para medir diferentesrasgos. Sin embargo, subsisten algunas dudas sobre suconfiabilidad. Por ejemplo, Richard Barret (7) sostiene que:"Nadie puede decir si alguna prueba determinada funciona ono en una situación dada, a menos que realice un estudioimparcial de investigación y sustente sus conclusiones en laponderación cuidadosa de todas las evidencias".



Las pruebas de selección se pueden clasificar, según sufinalidad en: a) Pruebas de conocimiento; b) Pruebas deinteligencia, c) Pruebas sicológicas, d) Pruebas de simulacióny e) Pruebas para identificacion de talentos. Veamos conalgún detalle cada una de ellas.

Pruebas de conocimiento: miden lo que una persona sabecomo resultado de sus experiencias de aprendizaje talescomo seminarios, cursos y lecturas. Los exámenes diseñadospara medir el dominio del contenido de un curso académicoson ejemplos típicos de las pruebas de conocimientos. Estaspruebas muestran fundamentalmente la capacidad deaprendizaje de los individuos, y son útiles en los casos deaspirantes a los cuales no se les exigen certificados deestudios.

Pruebas de inteligencia: miden la capacidad de pensarlógicamente. Estas pruebas permiten medir la capacidadintelectual en términos amplios. Las pruebas de inteligenciason objeto de controversia cuando se les considera comopredictores de desempeño. Sin embargo, junto con laspruebas de conocimientos son admitidas como indicadoresdel potencial de desarrollo de las personas.

Pruebas sicológicas o de personalidad: miden algunosrasgos característicos del comportamiento de un individuo,tales como temperamento, motivaciones, preferenciasvocacionales, hábitos y actitudes. Si las pruebas deinteligencia miden lo que una persona puede lograr, laspruebas de personalidad predicen su comportamiento.

Las pruebas sicológicas se encuentran entre las menosconfiables y válidas por la escasa relación comprobada entrela personalidad y el desempeño laboral. Sin embargo, estaspruebas pueden ser de utilidad para desechar aquelloscandidatos que muestran actitudes que dificultan suintegración a la cultura de la institución. Ciertamente el serhumano está dotado de talentos, competencias, valores yotras fortalezas, pero también arrastra debilidades, algunasde ellas notoriamente descalificadoras.

Pruebas de simulación. Bajo esta técnica de selección loscandidatos deben responder a posibles escenarios que sepresentan en el ejercicio del cargo para el cual estáncompitiendo. La situación es elaborada en forma escrita o enun video, con diferentes opciones para escoger la maneracomo enfrentarían dicho caso. Las respuestas son evaluadaspor los mejores conocedores del cargo que usualmente son elsuperior jerárquico y el especialista de gestión humana de laempresa. Son utiles para identificar habilidades laborales.

Pruebas para la identificación de talentos. El institutode Ingeniería Humana de la Johnson Research Foundation hadesarrollado una serie de pruebas para identificar los talentosde las personas, diferenciándolos de los conocimientos,cultura y competencias adquiridos como resultado de suinteracción con el medio ambiente. La información



suministrada por estas pruebas le sirve a los individuos paratomar decisiones de estudio y trabajo.

Estas técnicas novedosas son costosas y requieren latraducción al español lo cual hace mas difícil lacorrespondiente validación para las circunstanciasparticulares de cada empresa.

3.- Entrevista: es la comunicación verbal entre dos o máspersonas en contacto directo, con un propósito definido. Laentrevista es utilizada no sólo en selección, sino también enotras funciones de personal como socialización, manejo deconflictos y evaluación del desempeño.

La entrevista está sujeta a distorsión de la información porparte de los candidatos muy interesados en ingresar a laempresa y de aquellos que han recibido entrenamientoespecial en las técnicas de selección.

Blum y Naylor (8) en su tratado de Psicología Industrial,afirman que: "Quizás no exista en la actualidad ningún otroaspecto de la sicología de personal respecto al que tengamosmenos conocimientos y que cueste a la industria más dineroque las entrevistas de selección. Además, existen muy pocosestudios para evaluar la confiabilidad y validez de lasentrevistas, tal vez por la dificultad de realizar dichasinvestigaciones, entre otras razones por la multiplicidad detipos de entrevista que existen”.

A pesar de lo anterior, la entrevista es la técnica de selecciónmás utilizada. Es poco probable que las organizacionescontraten un nuevo trabajador sin hacerle por lo menos unaentrevista, en algunos casos por personas no entrenadas paraesto y que confían exclusivamente en su intuición. De todasmaneras, mediante la entrevista se pueden evaluar algunascaracterísticas evidentes como la expresión verbal y lapresencia física.

Algunas de las industrias medianas y pequeñas seleccionan alpersonal apoyándose demasiado en la entrevista, que es elinstrumento menos confiable y más costoso en términos detiempo utilizado por los directivos. Este método, practicadoen forma poco estructurada, es ineficiente en la escogenciade los mejores candidatos disponibles en el mercado laboral.

La dinámica de la entrevista se modifica según los propósitosque estamos buscando. Es diferente si el objetivo esidentificar los talentos del individuo que cuando estamostratando de conocer algunas actitudes de la persona.

La entrevista bien planeada y ejecutada puede servir paramedir algunos hábitos y destrezas personales mediantepreguntas para verificar conductas pasadas. Por ejemplo, si elcargo exige habilidades para manejar conflictosinterpersonales, se puede solicitar al candidato que describael último conflicto interpersonal que resolvió.



Así mismo, la entrevista puede ser útil para explorar enprofundidad algunos aspectos relevantes de la hoja de vida delos candidatos. De esta manera es posible obtenerinformación que permita diferenciar las habilidades innatas yestables (talentos) del individuo, de sus competenciasadquiridas e intereses laborales.

Para reducir sus deficiencias, la entrevista requiere sertécnicamente estructurada, lo cual implica tener en cuentatres elementos: a) Planeación, b) Ejecución y c) Evaluación.

En la fase de planeación es necesario establecer el propósitode la entrevista, o sea los rasgos a medir. Además, elentrevistador debe tener claro en ésta fase de preparación dela entrevista, asuntos como: objetivo, funciones, requisitos yrelaciones funcionales del cargo, ambiente de trabajo en ladivisión a la que pertenece el cargo, escala salarial,posibilidades de ascenso, aspectos relevantes de la hoja devida del aspirante, metas de la división y de la Institución.

La etapa de ejecución de la entrevista debe contemplar unaactividad de iniciación o descongelamiento mediantepreguntas abiertas y de fácil respuesta, para prepararanímicamente al entrevistado. En la parte central deldesarrollo mismo de la entrevista, el entrevistador presentalas preguntas claves, apoyado en una guía debidamentepreparada para obtener la información predictiva de losrasgos establecidos en la fase de planeación. La guía de laentrevista debe utilizarse de tal manera que no se conviertaen la aplicación de un cuestionario oral. Para cerrar laconversación, el entrevistado debe ser informado sobre lospasos restantes del proceso de selección.

La evaluación de la entrevista se realiza inmediatamentefinalizada ésta y debe incluir la descripción de los hechoscaptados durante la conversación y que están relacionadoscon las características que se pretenden medir. Comoresultado del análisis de estos hechos, el entrevistador debeproceder a formular su opinión personal en un formularlo deevaluación diseñado para tal fin, con un formato similar alpropuesto a continuación y cuyo reverso está destinado aconsignar los hechos relevantes observados durante laentrevista.

Evaluación de laentrevista

Nombre del candidato: ----------------------------------------------Cargo solicitado: -------------------------------------------------------Rasgos evaluados: 1 2 3 4 5 Facilidad de expresión Confianza en sí mismo Claridad de objetivos



(Otros) Observaciones

Es recomendable para el cargo: Si _______ No ________ Nombre del Entrevistador (es) Firma Fecha ----------------------------

Con la ayuda de la información contenida en la hoja de vidadel candidato, la entrevista planeada es útil para verificar elgrado de conocimiento que tiene ésta persona sobre sustalentos, lo cual es importante para su ubicación laboral. Unapersona con dificultades para reconocer sus auténticostalentos y/o con intereses vocacionales contradictorios puedetener dificultades de adaptación laboral.

En lo posible, la entrevista de selección debe ser realizadaconjuntamente entre el especialista de gestión humana y elresponsable del departamento correspondiente. Esto conducea una evaluación menos subjetiva de los candidatos y unamayor capacitación de los entrevistadores.

4) Muestras de trabajo: son pruebas de desempeñoconsistentes en ejercicios relacionados con el puesto detrabajo, diseñados para evaluar talentos y competenciasrelevantes de los candidatos. Existen pruebas de desempeñopara medir talentos verbales, numéricos, mecánicos,sicomotrices, sensoriales, de memoria y creatividad. Porejemplo escribir una respuesta a un reclamo de unconsumidor, para el caso del cargo de “Atención al Cliente”.

En el caso de cargos operativos las muestras de trabajopueden ser herramientas validas para predecir el desempeñode los candidatos. Sin embargo, su elaboración yadministración puede representar costos significativos para laempresa, especialmente cuando se trata de evaluar talentosespeciales.

Como una alternativa a la muestra de trabajo, muchasorganizaciones se apoyan en el empleo temporal delcandidato que haya demostrado la mayor posibilidad de éxito.Junto con el período de prueba se utilizan para evaluar lostrabajadores en el ejercicio del cargo y para el control decalidad del proceso de selección. Sin embargo, éstas prácticasdeben ser cuidadosamente manejadas por el posible efectoque puedan tener sobre la inestabilidad y la moral de lostrabajadores

Es evidente la necesidad de construir pruebas estandarizadasque ayuden a los candidatos y a los seleccionadores aidentificar los talentos correspondientes, y se posibilite así elajuste preciso del trabajador y su cargo. La identificación delos talentos asociados con cada una de las ocupacioneslaborales es un inmenso reto para los profesionales de lagestión humana.



Para concluir, se puede decir que aún la mejor técnica deselección es insuficiente, por lo que se hace necesario utilizaruna combinación de estos instrumentos para reducir losriesgos de error en la decisión de contratación de un nuevointegrante de la institución.

La escogencia de los instrumentos depende de los recursosdisponibles y ce la clase de información predictiva que sedesea recolectar, la cual varía con el cargo y entre grupos decargos.

La secuencia cronológica en la cual se aplican los diferentesinstrumentos se presenta a continuación.

EL METODO DE SELECCIÓN

El orden en que se realizan las actividades de seleccióndepende de la naturaleza de los cargos y de las condicionesde la empresa. De modo que existirá un método de selecciónpara cada grupo de cargos de nivel equivalente (operarios,vendedores, directivos, etc.) De todas maneras,cualquier técnica de selección busca eliminar actividadesinnecesarias, descartando candidatos en sus etapas iniciales.

El método de selección tiene su punto de partida en ladescripción del cargo que se necesita ocupar yespecíficamente en los talentos y competencias que debereunir la persona seleccionada para cumplir el propósito delcargo y desempeñarse exitosamente en la Compañía.

Algunos metodos se concentran en la entrevista, mientrasotros combinan técnicas como las pruebas y el análisis de lashojas de vida. Generalmente las pruebas se administranprimero que las entrevistas, por ser éstas últimas altamentedemandantes de tiempo de los seleccionadores, y además porconsiderarse que las pruebas y el análisis de las hojas de vidatienen mayor objetividad.

Recordemos que el análisis de las hojas de vida permiteadquirir información sobre algunos aspectos como porejemplo: el grupo social de referencia, estabilidad en loscargos desempeñados, preferencias laborales y aficiones, conlo cual se pueden descartar algunos candidatos.

Es importante que la entrevista sea realizada conjuntamenteentre el especialista de personal y el directivo deldepartamento para el cual se está escogiendo un nuevocolaborador. En ésta etapa, el directivo de línea tomará ladecisión final y el departamento de personal enviará alseleccionado a examen médico, para verificar si su estado desalud le permite ser finalmente contratado, en cuyo caso seprocede a realizar la firma del contrato y demás diligencias deenganche.

En caso de ser rechazado el candidato por razones médicas o



por bajo desempeño durante el período de prueba, seprocederá a escoger nuevamente entre los preseleccionadosque fueron entrevistados. Una vez contratada la personaescogida, es conveniente comunicar oportunamente al restodel grupo de candidatos a fin de proteger la Imagen de lainstitución.

Tenemos entonces que la selección no es un ritual deadivinación realizado por personas dotadas de donesextraterrestres, sino un proceso técnico de predicción de laconducta laboral de los futuros integrantes de laorganización.

Evaluación del método de selección

Las técnicas y el método mismo de selección pueden servalidados mediante la comparación entre las medidas de losinstrumentos de selección y los resultados de la evaluacióndel desempeño de los candidatos seleccionados. Si eldesempeño de las personas contratadas con las calificacionesmás altas en los rasgos deseados, es satisfactorio, quieredecir que los instrumentos son válidos y que todo el metodode selección está bien diseñado. Por el contrario, si laspersonas seleccionadas mediante éste método presentan unbajo rendimiento, se debe investigar si el problema se originapor ineptitud o por baja motivación. En ambos casos se deberevisar el método utilizado, partiendo del análisis del cargocorrespondiente.

Las fallas en el funcionamiento del método de selecciónpueden deberse a varias razones:

a) Análisis y descripción inadecuados del cargo, incluyendo elestablecimiento de objetivos que no representan el verdaderoaporte del cargo a las metas superiores de la empresa,

b) identificación pobre de los talentos y competenciasrequeridos por el cargo vacante,

c) Utilización de técnicas poco confiables,

d) Escasa validez de los instrumentos;

e) Poca validez de los criterios de evaluación del desempeño,es decir no miden la real productividad del trabajador.

La evaluación del procedimiento de selección requiereentrenamiento especial y suficiente autonomía, por lo quecada día es más frecuente que ésta responsabilidad searealizada en la función de auditoría de personal, con laintervención de asesores especializados.

Maximizando la conciliación de los requisitos de cada cargocon los talentos y competencias de sus ocupantes, losgestores del talento humano tienen la oportunidad de



incrementar la proporción de trabajadores que le agreganvalor a la empresa con su alto desempeño.

EL SUBPROGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE PERSONAL

La identificación, búsqueda y obtención de los talentos ycompetencias requeridos en su área de trabajo son algunas delas responsabilidades de los directivos de línea. Por éstarazón se hace necesario estructurar las funciones queintegran el proceso de Organización de Personal, de talmanera que facilite la toma de decisiones por parte de dichosejecutivos.

A manera de gula, se presentan a continuación los elementosde éste subprograma.

Objetivos. Los esfuerzos de éste proceso están dirigidos a:

1) Suministrar un manual de cargos que sirva de fuente deinformación básica para la Gestión del Talento Humano. 2) Atraer una cantidad adecuada de candidatos que reúnan lascondiciones exigidas para llenar cada cargo o grupos decargos vacantes. 3) Seleccionar nuevos trabajadores que obtengan una altamedición de desempeño desde su primera evaluación.

4) Incrementar el porcentaje de trabajadores que utilizan sustalentos en el desempeño de sus cargos.

Políticas. La obtención de los objetivos del subprograma sefacilita con la fijación de directrices que definan asuntos talescomo:

a) Importancia del análisis ocupacional. b) Grado de preferencia del reclutamiento interno sobre elexterno. c) Condiciones generales de los candidatos tales como:estado civil, edad y parentesco con los actuales trabajadores.

Como ejemplos de estas políticas se pueden considerar lassiguientes:

o La empresa hará lo posible por crear los puestos de trabajoen donde sus ocupantes tengan la oportunidad de utilizarplenamente sus talentos.

o Las modificaciones de los cargos se harán buscandomaximizar la utilización de los talentos y competencias desus ocupantes.




Explicación a todoel personal delpropósito deltrabajo.

Director dePersonal.

Una semana

Diseñar elcuestionario pararecoger lainformación

Especialista dePersonal.

Una semana

Aplicación delcuestionario a lostitulares de loscargos.

Especialista dePersonal.

Tres semanas

Revisión de loscuestionarios

Jefes inmediatos. Dos semanas

o En igualdad de condiciones, la Compañía prefiere a suspropios trabajadores para ocupar los cargos vacantes que sepresenten.

o La empresa otorga igualdad de oportunidades para todotrabajador o solicitante de empleo, independientemente de suraza, orientación sexual, religión o ideología política.

o Los gerentes serán responsables de la actualización de losrequisitos específicos establecidos para cada cargo o grupode cargos de su área.

Normas. Para asegurar el ordenamiento de éste proceso, esconveniente establecer reglas que fijen asuntos como porejemplo:

a) La obligación de los directivos de comunicar a la divisiónde personal cualquier modificación que se haga a algúncargo, para proceder a actualizar su descripción.

b) El plazo mínimo con el cual los directivos de línea debancolocar las requisiciones de personal.

c) El medio a través del cual el departamento de personal,divulga en la empresa la existencia de una vacante,

d) La cantidad de candidatos que se deben reclutar para cadacargo o grupo de cargos. Procedimientos. Como un ejemplo de procedimiento semuestra a continuación las principales acciones a seguir paraelaborar la descripción de los cargos de una empresamediana:



Análisis de lainformaciónrecogida.

Jefes inmediatos yespecialista dePersonal

Tres semanas

Elaboración de lasdescripciones decargos.

Especialista dePersonal

Dos semanas

Presupuesto. Los costos a prever para la realización delproceso de Organización de Personal tienen relación confactores como el valor del tiempo dedicado por lostrabajadores, los jefes inmediatos y el especialista depersonal que intervienen en este proceso, la papeleríarequerida para la elaboración de los cuestionarios y formatosde requisición y solicitud de empleo. Otros costos aconsiderar incluyen los honorarios de servicios, valor de laspruebas de selección, anuncios de prensa, tiempo de losespecialistas y auxiliares de personal.

Ciertamente el proceso de Organización de Personal demandarecursos significativos que deben confrontarse con los costosde una decisión equivocada al momentos de escoger losnuevos colaboradores, en términos de reclutamiento,selección, entrenamiento, socialización, y productividad de lafuerza laboral.

Al concluir el estudio del proceso organizativo es convenienteentender que diseñando correctamente los cargos, reclutandosuficientes candidatos y seleccionando las personasadecuadas, los gestores del talento humano tienen laoportunidad de acoplar finamente los requisitos de cadacargo con los talentos y competencias comprobados de suocupante, realizando así un trabajo de ingeniería humanaconducente a la formación de equipos de trabajo integradospor individuos que disfrutan lo que mejor saben hacer,inspirados por un objetivo colectivo, y en consecuencia conaltos niveles de productividad y felicidad.

Para confrontar el reto de optimizar el acople de lascaracterísticas del trabajador con los requisitos de su cargo,es conveniente reconocer que las personas tienen unacombinación de talentos y competencias que pueden serutilizadas en diferentes actividades productivas.

En el desarrollo del proceso de Organización de Personal sehan seleccionado las personas con los talentos ycompetencias requeridos para ejercer eficientemente loscargos vacantes. Ahora queda pendiente asegurar que estosempleados tengan el clima organizacional, reconocimientos,recompensas, liderazgo y recursos necesarios para constituiruna fuerza de trabajo que incremente la competitividad de laempresa.

Sigamos adelante con la intención de crear condicioneslaborales que permitan multiplicar los talentos de lostrabajadores y maximizar su desempeño laboral.



PARTE III COORDINACIÓN DE PERSONAL

Introducción

Una vez diseñados los cargos y ubicadas las

personas calificadas para desempeñarlos, lo quesigue ahora es la creación de las condiciones

que permitan a los nuevos integrantes de la

Institución utilizar plenamente sus talentos yadquirir las competencias complementarias

requeridas para tener una vida laboralproductiva y satisfactoria.

Las tareas que realizan los integrantes de laempresa son interdependientes, es decir están

afectadas entre sí, lo cual exige su adecuadasincronización. Para evitar la dispersión y

obstrucción de los esfuerzos individuales y

grupales, las organizaciones realizan diferentesesfuerzos que incluyen actividades sociales,

negociaciones colectivas, entrenamiento y laformación de equipos de trabajo.

El propósito de la Coordinación de Personal es laintegración de los esfuerzos individuales

alrededor de las metas de la institución. Como

tal, la Coordinación fué propuesta originalmentepor Henry Fayol como uno de los cinco procesos

del sistema administrativo, junto con laplaneación, organización, dirección y control.



Para algunos tratadistas como Koontz yO'Donnell (9), la Coordinación es la esencia

misma de la administración y se confunde con

ésta. Sin embargo, la diferencia entre laCoordinación y la administración se visualiza

mejor cuando observamos las tareas que realizaun coordinador, comparadas con las que realiza

un administrador o gerente.

Considerando la Coordinación como un

componente del sistema administrativo se

destaca mejor su importancia, al mismo tiempoque se evita la dilución de ésta importante

responsabilidad entre las demás actividades deladministrador.

La Gestión del Talento Humano es pornaturaleza integradora de los objetivos de la

gente con la misión de la institución. Elespecialista de gestion humana es visto con

mucha frecuencia como una persona de

relaciones, que sirve de enlace entre losindividuos y los grupos que conforman la

compañía, además de armonizar las actividadesde personal que realizan los ejecutivos.

Esta función integradora de la Gestión delTalento Humano se ve más claramente a la luz

del principio de contacto directo, propuesto poruna de las autoridades en el tema, Mary Parker

Follet (10), según el cual la Coordinación debe

alcanzarse a través de las relacionesinterpersonales, verticales y horizontales de las

personas de una empresa.

Desde el punto de vista de la Gestión del Talento

Humano, el proceso coordinador se realizamediante las funciones de socialización,

relaciones laborales y entrenamiento, las cuales

serán estudiadas en los capítulos 6, 7 y 8 de éstatercera parte del libro.

Al concluir la lectura de ésta parte del libro,

usted amable lector(a) estará en capacidad de

realizar las siguientes actividades:



a) Diseñar una norma para la Socialización del

Personal de una Empresa.

b) Sustentarr una política de relacionessindicales de una empresa.

c) Proponer un procedimiento de entrenamientode supervisores de una empresa.

d) Diseñar un subprograma de Coordinación del

Personal de una empresa

Caso de estudio

El ingeniero Eduardo Maestre acaba de sernombrado Director de Gestion Humana de

"Cervecería del Norte", la cual tiene seriasdificultades por el bajo rendimiento de sus

trabajadores.

Para iniciar la inducción de su nuevo

colaborador, el gerente general de la Compañíadecidió que Maestre analizara el informe final

presentado por su antecesor.

Al concluir su tarea el ingeniero Maestre destacó

las siguientes conclusiones:

• El índice de rotación del personal con menos

de 12 meses de antigüedad en la empresa es del37%.

• La función de socialización se limita a la

presentación del nuevo empleado a su jefeinmediato y demás integrantes del grupo de

trabajo. • El sindicato de la empresa amenazó declarar la

huelga si la empresa continua negándose a

negociar el pliego de peticiones presentadohace cuatro meses.

• El 85% de los trabajadores de la empresa estánafiliados al sindicato.

• Las actividades de entrenamiento se han

limitado casi exclusivamente a prepararoperarios para ocupar cargos de supervisión.

• Los candidatos a supervisor son enviados a uninstituto local para recibir cursos de liderazgo y



relaciones humanas, sin ninguna evaluación. • La mayoría de los directivos de la empresa

opinan que es más conveniente contratar losempleados con las capacidades necesarias, que

desarrollar a sus colaboradores.

• Durante cada uno de los últimos tres años, elpresupuesto para el programa de entrenamiento

se ha reducido en un 10%.

Amable lector(a), su tarea consiste en analizar

cada una de las observaciones de Maestre yproponer un subprograma para el proceso de

Coordinación de Personal de la Empresa.

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CAPITULO 6

SOCIALIZACIÓN DE PERSONAL

La persona recién contratada tiene unconocimiento muy limitado de la empresa,

soporta el estrés que genera el ajuste al nuevotrabajo y trae consigo unos principios, creencias

y expectativas que confrontará con la realidad de

la institución a la cual aspira servirarmónicamente.

En general las organizaciones empresariales se

preocupan por definir su filosofía, misión,

valores y objetivos para compartirlos con susintegrantes, lo que hace necesario un esfuerzo

de comunicación eficiente que conduzca alconocimiento de la Institución y al compromiso

con lo que ella representa.

Algunas organizaciones aprovechan las

funciones de reclutamiento y selección parainformar a los postulantes sobre sus aspectos

más relevantes, iniciándose así el acople entre el

individuo y la Institución aun antes deformalizarse la relación laboral, en una forma



similar a lo que sucede con las parejas que

deciden conocerse suficientemente antes de

casarse.

Otras instituciones sólo hacen estos esfuerzos apartir del momento en que el trabajador firma el

contrato de trabajo, y los reduce a unos pocos

días en los cuales suministran la informaciónbásica sobre la empresa y el cargo que

desempeñará. Muchas de éstas compañías hacen

un notorio intento por promocionar su imagenexterna, pero se preocupan poco por divulgar

esa imagen entre sus propios integrantes oclientes internos.

Si se descuida la función socializadora a talpunto que ocurra de manera espontánea, la

adaptación de los recién llegados la realizaránsus compañeros, promoviéndose así la creación

de subculturas o peor aún contra-culturas al

interior de la misma empresa, con lo cual sedificulta su integración.

La formación de grupos con micro-culturas

antagónicas dispersan la energía humana y

originan traumatismos organizacionales. Esreconocido que la sincronización requerida para

operar eficientemente, presupone la existenciade una cultura organizacional compartida por

todos los integrantes de la compañía.

En las organizaciones que han permitido la

formación de micro culturas contradictorias a su

interior, la socialización se hace más difícil, puesincluye los esfuerzos adicionales para competir

con estos grupos con sub-culturas propias comolos sindicatos y grupos informales, que

pretenden aumentar su influencia.

Una consecuencia adicional de la socialización

deficiente es la desadaptación de lostrabajadores, caracterizada por la inseguridad y

otras conductas laborales contraproducentes.

La diversidad de información que se transmite a



través de las redes sociales del internet complica

aún mas la conformación de una cultura

funcional al interior de las organizaciones.

Corno veremos en éste capítulo, la socializacióndel nuevo trabajador es un proceso continuo que

es necesario iniciar con el aspirante y continuar

con el trabajador, procurando su completaintegración, aún después de su retiro por

razones de jubilación.

Aunque la socialización incluye en algunos casos

un período de adiestramiento para lograr quelos nuevos trabajadores se ajusten al cargo, es

necesario estudiar separadamente ésta funciónde otras funciones de personal con las cuales

tiene una alta relación, como el entrenamiento,

el reclutamiento y selección.

Definición

La Socialización organizacional es la función

mediante la cual las personas entienden yaceptan la misión, valores, políticas, normas,

tradiciones, objetivos, conductas y conocimientos

requeridos para participar de manera eficienteen una empresa.

Tenemos entonces que la Socialización es

fundamentalmente un proceso continuo de

comunicación bilateral entre la empresa y susintegrantes, tendiente a lograr un compromiso

mutuo. Alpander (11) sostiene que: "la empresase personaliza a medida que le afectan los

objetivos de los individuos y los individuos se

socializan a medida que les afectan las metas dela Institución".

Como resultado de la socialización la empresa

crea y transmite su cultura, entendida ésta como

el conjunto de misión, objetivos, valores,políticas, normas y tradiciones, relativamente

estables en el tiempo y que distinguen a cadainstitución. Así como cada individuo tiene una

personalidad propia, también cada empresa



desarrolla una cultura distintiva.

En otras palabras, la cultura organizacional es

conformada mediante un intercambio con la

cultura de su entorno social, en el cual el sujetode transmisión es el ser humano que transita

entre la Institución y su Comunidad.

Propósito de la Socialización

El propósito de la función de Socialización alcomunicar la misión, doctrina y demáscaracterísticas de la empresa es ampliar la zona

de convergencia existente entre los objetivos yvalores de la compañía y los objetivos y valoresde sus integrantes. La Socialización dePersonal ayuda a la creación de condiciones en

las cuales el individuo y la institución se integranpara su mutuo beneficio.

Importancia de la Socialización de Personal

Los estudios de las organizaciones exitosas

muestran los esfuerzos que éstas hacen paralograr que los trabajadores entiendan su culturade tal manera que se sientan orgullosos depertenecer a ellas. Uno de los pioneros del

comportamiento organizacional, Edgar Schein(12) sostiene que: "La lealtad y el desempeño delos trabajadores dependen en gran medida de la

capacidad de las empresas para manejar lafunción de socialización".

La Socialización beneficia tanto al trabajadorcomo a la institución al propiciar uncomportamiento similar de sus integrantes,

facilitando su comunicación, reduciendoconflictos y exigiendo menos supervisión ycontrol.

Las personas que han sido adecuadamentesocializadas en la cultura de la empresaaprenden cómo funcionan las cosas, las

prioridades de la Institución y en general cuálesactividades y comportamientos son aceptables.



Por el contrario, el trabajador desadaptado a lacultura organizacional no entiende el

funcionamiento de la compañía, desarrollandoactitudes de marginamiento y pérdida delsentido de pertenencia. Su desempeño entonces

estará caracterizado por errores, accidentes yconflictos con sus compañeros y la Institución.

Los trabajadores necesitan tener suficiente

visibilidad de la empresa y de su carrera laboral.Mantenerlos en la incertidumbre es una fórmulasegura para marginarlos. Los más talentosos

buscarán mayor transparencia. Quizás algunaempresa competidora les ofrezca suficienteinformación sobre sus planes, estrategias y toda

novedad que ocurra en ella. De modo que lasinstituciones que descuidan la socialización desus colaboradores terminaran quedándose con

una fuerza laboral mediocre por cuanto lostalentos humanos no crecen en la oscuridad.

Por todo esto, las organizaciones realizan cada

día un mayor esfuerzo para lograr que tanto losaltos directivos como el resto de los trabajadoresadopten su misión, objetivos, valores, ética y en

general todo lo que la empresa representa.

A pesar de las evidencias que demuestran que la

socialización eficiente es benéfica tanto para lacompañía como para el trabajador, existenempresas pequeñas y medianas que limitan losesfuerzos de socialización al período de

inducción de los trabajadores, perdiendo otrasoportunidades de adoctrinamiento de su fuerzalaboral.

El método de socialización

La implementación de la función de Socializacióndepende de la cultura de la empresa y del niveljerárquico del cargo del nuevo trabajador. Sinembargo, existen tres actividades básicas que

componen un método de socializaciónorganizacional:



a) Pre-ingreso;

b) Inducción y c) Metamorfosis.

La figura. 6.1 muestra la secuencia de las fasesdel método de socialización y su resultado entérminos de comportamiento laboral de los

individuos.

PREINGRESO

INGRESO

OINDUCCIÓN

METAMORFOSISCOMPORTAMIENTO

LABORAL

Grafica 6.1 El método de socialización.

A continuación se analiza cada una de las etapasde la socialización.

a) Pre-ingreso. Está dirigido a los candidatos aingresar a la empresa. La selección esaprovechada para suministrar a los candidatos

con mayor opción, información general de lacompañía. como su historia, misión, filosofía yestructura organizacional, iniciándose así su

integración. La distribución de volantes impresoscon información general de la Institución resultaútil para la promoción de su imagen entre losfuturos colaboradores, y sembrar así la levadura

que facilitará su integración.

b) Ingreso. Es la etapa conocida con el nombre

de inducción. Se inicia cuando el individuo esnotificado de su aceptación como nuevoempleado de la compañía. Esta oportunidad es

aprovechada para aclararle que la decisión decontratación ha sido tomada con baseexclusivamente a sus méritos demostrados.

Desde éste momento el nuevo trabajador entraen contacto directo con la empresa y comienza aconfrontar sus expectativas con la realidad.

Es recomendable que durante el primer día detrabajo del nuevo integrante de la empresa, éste



sea recibido en el departamento de servicios alpersonal y presentado a los directivos

principales. Es entonces cuando se le deberáentregar mayor información escrita, ojalá unfolleto que contenga políticas y objetivosgenerales de la compañía, nombres y cargos de

los directivos, beneficios establecidos para elpersonal, descripción del cargo, normas deseguridad, reglamentos de la empresa y

cualquier otra informacion que sirva para laorientacion inicial de las personas reciénempleadas.

La utilización de folletos o material impreso conla información de orientación, reduce el naturalestado de inseguridad que genera en el

individuo su desconocimiento de las nuevascondiciones en que se encuentra, promoviendode esta manera la integración productiva del

nuevo trabajador en el menor tiempo posible.

Algunas investigaciones han comprobado que los

nuevos empleados que adoptancomportamientos proactivos de ajuste, como porejemplo buscando información pertinente,

construyendo relaciones personales y solicitandofeedback, tienen mayores probabilidades decomprometerse con su nueva Compañía y de seraceptados por sus colegas de trabajo.

Aunque la Socialización es considerada como unproceso continuo, son los primeros dias de

permanencia del trabajador en la empresa, losque se consideran fundamentales para procurarla fusión de los objetivos de la compañía con los

del individuo, promoviéndose de esta forma lacreación del espíritu de trabajo en equipo.

c) Metamorfosis. Tanto el ser humano como la

empresa están sujetos a cambios de diferentenaturaleza, lo cual exige un esfuerzo continuode acople, que se realiza durante ésta etapa de

la función de Socialización.

La metamorfosis o adaptación permanente de la



fuerza laboral se realiza mediante una

comunicación eficiente, tendiente a mantenerlainformada sobre las novedades de todo ordenque ocurren en la empresa y ocasionalmente,

recordándole algún elemento básico de lacultura organizacional.

La compañía puede transmitir y refrescar su

cultura mediante seminarios y conferencias arealizarse en ocasiones especiales comoaniversarios, ceremonias de promoción y cursos

de entrenamiento. También puede apoyarse laempresa en una publicación periódica, paracumplir con éste propósito.

Es indispensable establecer mecanismos decomunicación de doble vía de tal manera que el

trabajador no sólo reciba los mensajes que laempresa desea enviarle, sino que éste tambiéntenga la posibilidad de expresar su opiniónsobre toda la información que recibe. La

comunicación unilateral coloca al individuo enposición de impotencia y pasividad, con lo cualse desnaturaliza el propósito de la socialización,

creándose condiciones favorables para elrechazo de la cultura institucional.

Las redes sociales del internet le ofrecen unaoportunidad a las organizaciones para fortalecerla coordinación y compromiso de susintegrantes. Algunas empresas han creado sus

propias plataformas electrónicas de redeslaborales (intranet) para:

�

Formar foros para compartir información

profesional y personal.� Participar en proyectos multisectoriales.� Fortalecer el sentido comunitario deltrabajo.

� Suministrar tutoría a los nuevosempleados por parte de ex-funcionariosjubilados de la empresa.

� Explorar oportunidades de traslados,ascensos y en general de progreso



profesional dentro de la empresa.

Los dirigentes de la empresa tienen un papeldecisivo en la conciliación de las expectativas desus nuevos colaboradores con la realidad de la

institución, constituyéndose en modelos deactitudes y comportamientos. Por esto esimportante la cuidadosa socialización de losdirectivos de la empresa, para que se puedan

convertir en propagadores de la culturaorganizacional. Más aún, los ejecutivos quecomparten sus valores y motivaciones con sus

colaboradores tienen mayor opción de liderarefectivamente su equipo de trabajo.

Algunas empresas implementan programas detutoría o mentoría, mediante los cuales losdirigentes se comprometen a transmitirhabilidades y actitudes a sus colaboradores

menos competentes. Estas organizacionespueden comprobar resultados favorables tantopara los participantes de estas actividades como

para ellas mismas. Además de asegurar laconservación de su cultura, estas empresaslogran los siguientes beneficios:

� Los tutores que suministran mayor apoyo parael crecimiento personal de sus colaboradoresdemuestran mayor nivel de compromiso con la

empresa. � Los tutores que sirven de ejemplo a suscolaboradores adquieren un incremento en suscapacidades de liderazgo, bienestar y status

social. � Los aprendices que reciben mayor apoyo parasu mejoramiento profesional incrementan su

satisfacción y desempeño laboral.

Algunos especialistas muestran temor por la

socialización excesiva, que podría llevar a limitarla creatividad e iniciativa de los individuos. Paraeliminar el riesgo de tener una fuerza laboralconformista y pasiva, se recomienda que la

empresa establezca explícitamente la valoraciónde asuntos como la innovación, diversidad deopiniones y la originalidad de las soluciones.



No sobra advertir que las organizaciones quedescuidan ésta etapa de la socialización puedenterminar integradas por gente que no se enterani se preocupa del estado de ellas. Es decir,

personas sin compromiso con la empresa.

Al final de cada fase informativa de la función de

Socialización se recomienda verificar medianteformularios especiales, el grado de captación dela información suministrada y si es el caso, hacer

los correctivos necesarios.

Concluida la función de Socialización,continuamos el proceso de Coordinación de

Personal con el estudio de las relaciones quesurgen a partir del contrato laboral entre laempresa y sus trabajadores.

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CAPÍTULO 7

LAS RELACIONES SINDICALES

A partir del contrato laboral surgen múltiplescontactos entre el empleador y sus empleadospara definir las condiciones de trabajo.

La atención adecuada de las relaciones obrero-patronales fue reconocida desde el origen de lasorganizaciones productivas como una condición

previa para lograr un buen desempeño de susintegrantes. Para entender la fluidez actual de lagestión humana es conveniente darle una mirada

a la evolución del manejo de los asuntoslaborales.

Con la creación de la máquina de vapor hacia el



año 1776 aparecen las empresas con métodosde producción masiva y relaciones de empleo. Seinicia entonces el desplazamiento de los

jornaleros a nuevas condiciones, caracterizadaspor la especialización del trabajo y la sujeción areglas, procedimientos y políticas, establecidasunilateralmente por el patrono para dirigir una

mano de obra poco calificada.

Para estos primeros tiempos de la era industrial,

el trabajador fue considerado como un opositordel proceso productivo que en cambio, estabaimpulsado por la maquinaría y energía recién

desarrolladas. Se crea entonces la funciónadministrativa encargada de contratar,remunerar y controlar el personal necesario para

mantener en funcionamiento la empresa.

Se utiliza el término “Relaciones Industriales”para designar la unidad organizacional

encargada del manejo de los asuntos laborales.A su responsable se le exige un perfil dominadopor la habilidad de mantener eficientes

relaciones con la gente junto con un sólidoconocimiento de las normas legales que regulanen cada país los derechos y deberes de la

industria y los trabajadores.

En 1923, ocurren los conocidos estudios de laPlanta de la Westem Electric, realizados por un

grupo de investigadores dirigidos por EltonMayo. Estos trabajos que se prolongaron hasta1938, dieron origen al movimiento de las

relaciones humanas, caracterizado por el énfasisen la conducta informal de los grupos de trabajoy en los sentimientos, actitudes e interacciones

de los trabajadores, todo en función de laproductividad.

El movimiento de las relaciones humanas seextiende hasta finales de la década de los años40 del siglo pasado, cuando las organizacionesempresariales adoptan el concepto de los

“Recursos Humanos”. Entonces el ser humano esconsiderado un medio o instrumento del proceso



productivo.

En búsqueda de la optimización de la energíahumana de las organizaciones surge un especialinterés de los científicos de la conducta

organizacional, provenientes de disciplinas comola sociología, antropología, sicología social ysociología industrial, quienes abordan un amplio

campo de problemas que incluyen asuntos talescomo la influencia de los diferentes métodos deremuneración en el desempeño laboral, losefectos de los distintos estilos de liderazgo y su

relación con la satisfacción humana, lamotivación y el diseño de diversas estrategias decambio y desarrollo de las organizaciones.

Para mediados del siglo XX, se establecen losprimeros unidades organizativas o

departamentos de las empresas, a cargo deespecialistas en asuntos relacionados con elfactor humano. Se designan con los términos“Administración de Personal” y “Recursos

Humanos”.

Esta segunda etapa del desarrollo de las

relaciones laborales, se caracteriza por ladescodificación de las relaciones laborales yaparición de nuevas funciones como: asistencia

social, salud ocupacional, socialización,relaciones sindicales y disciplina laboral.

Hacia finales del siglo pasado se hace explicitoel reconocimiento de la dignidad y potencial delos trabajadores, y los empresarios aceptan laposibilidad de maximizar las utilidades

incrementando la felicidad de todos losintegrantes de sus organizaciones. Emergeentonces un enfoque humanista de las

relaciones laborales.

En este tercer nivel de evolución de las

relaciones laborales las organizacionesempresariales adoptan estrategias sustentadasen una concepción avanzada del ser humano. ElHombre es el fin último del proceso productivo



de las organizaciones, las cuales giran alrededorde sus participantes.

Las empresas japonesas fueron las pioneras en

la adopción de esta doctrina que coloca al serhumano como el principal producto de lasorganizaciones empresariales. Se cuenta que

Matsushita, propietario de la National Panasonic,decía a sus vendedores que cuando los clientesles preguntaran ¿qué hace su empresa?,

contestaran: "National hace hombres y tambiénaparatos eléctricos, pero nuestra empresa haceprimero seres humanos integrales".

La dinámica de la moderna gestión humana seimpulsa por la adopción de las siguientespracticas:

�

Se procura el desarrollo integral de lostrabajadores.El diseño organizacional se enfoca en lacreación de puestos de trabajo que

permitan a sus ocupantes la óptimautilización de sus talentos y competenciascomplementarias.

Surge una mayor preocupación por ajustarlos talentos y competencias del trabajador alos requisitos del cargo

Se crea una cultura de medición deresultados y asignación deresponsabilidades de la gestión humana. Se asegura la participación de la unidad de

asuntos humanos en la elaboración yejecución de los planes estratégicos de laempresa.

Se promueve el trabajo en equipo con laconsecuente formación de líderes.

Para retomar el tema de este capítulo es preciso

aclarar que como parte de las relacioneslaborales, la función de Relaciones Sindicales



busca constantemente la definición de lostérminos de interdependencia entre la empresa

y sus trabajadores sindicalizados.

En las organizaciones cuyos trabajadores se hanasociado en sindicatos, las relaciones entre los

representantes de los patronos y de lostrabajadores se convierten con frecuencia en unafuente de tensión laboral que afecta seriamente

la productividad. Si esta función es descuidada,se corre el riesgo de la generación de talmagnitud de problemas que la división de

personal estará exclusivamente dedicada aatenderlos, descuidando el resto del sistema dela Gestión del Talento Humano. Se tendrá

entonces una oficina de atención al personalmuy ocupada pero igualmente ineficiente.

Las relaciones sindicales conflictivas afectan

seriamente el desenvolvimiento de la empresa,al extremo de colocar en peligro su existencia.Frecuentemente se observa que las crisis

organizacionales están asociadas con seriosenfrentamientos entre la empresa y sustrabajadores sindicalizados.

DEFINICIÓN

Las Relaciones Sindicales son consideradas comoel conjunto de interacciones deliberadas entrelos representantes de los trabajadores

sindicalizados y los directivos empresariales, enbúsqueda de la definición de sus derechos ydeberes.

PROPÓSITO E IMPORTANCIA DE LASRELACIONES SINDICALES

El propósito de la función de RelacionesSindicales es mantener una conexión armónica ycooperativa entre la dirigencia de la Institución y

los representantes sindicales, sobre una base deequidad, confianza y mutuo respeto. La relaciónempresa-trabajadores está enmarcada por la



búsqueda de la satisfacción de las necesidades

de ambas partes. Los directivos empresarialesbuscan alta productividad, incremento deutilidades, estabilidad y desarrollo de la

institución. Por su parte, los trabajadores aspirana mejorar sus ingresos económicos, alcanzarestabilidad, seguridad, oportunidades de

crecimiento y en general una alta calidad de vidapara ellos y sus familias.

Si bien es cierto que existe una dependencia

mutua entre los asalariados y los patronos, es ladirigencia empresarial la que tiene la mayorresponsabilidad en el mantenimiento de unas

relaciones adecuadas, mediante elestablecimiento de objetivos, políticas, normas yprocedimientos funcionales.

Los directivos empresariales son parcialmenteresponsables de la orientación del sindicato y dela armonía entre éste y la compañía. Por ésta

razón necesitan conocer la naturaleza delmovimiento sindical, sus propósitos, fortalezas ydebilidades, para establecer unas relaciones

efectivas con los representantes de suscolaboradores. Solo dentro de unas relacionescooperativas entre los integrantes de la empresa

se podrá maximizar su desarrollo para beneficiode todos. Es difícil imaginar una compañíaaltamente productiva, con unas relaciones

sindicales caracterizadas por la pugnacidad y ladesconfianza. Tampoco es esperable obteneraltos beneficios laborales de una empresaineficiente.

De todas maneras el mantenimiento satisfactoriode estas relaciones y la consiguiente efectividad

de la Gestión del Talento Humano, requierenhabilidades especiales de ambas partes. Elconocimiento de la naturaleza del sindicalismo

es una condición fundamental para elmantenimiento de unas relaciones obrero-patronales caracterizadas por el respeto y lacooperación.



ORIGEN DE LOS SINDICATOS

Los gérmenes organizativos de las diferentesclases de asociaciones de trabajadores seremontan a la antigüedad. Por ejemplo, en

Grecia se conocieron las arenas que eransociedades fraternales de socorro mutuo. EnRoma los trabajadores libres se agruparon en los

llamados colegios de artesanos cuya finalidadprincipal era el servicio mutualista. Los antecedentes más cercanos a los sindicatosactuales aparecen en la Edad Media con los

gremios, que son asociaciones de trabajadoresde una misma profesión u oficio, creadas paradefender sus intereses y derechos. Estos

gremios surgen en las pequeñas áreas urbanasde Europa, compuestos principalmente porartesanos y comerciantes. A finales del siglo

XVII, al cobrar fuerza económica por elincremento de la producción, los gremioslograron pequeños capitales y poder en la vida

de las naciones.

Estas asociaciones tenían para entonces unaorientación clasista de la sociedad y una clara

oposición al lucro personal con perjuicio deterceros. De ésta forma los gremios fueron unobstáculo para el capitalismo en su afán de

aprovechar la mano de obra para sus intereses.En consecuencia, fueron considerados enemigosdel progreso industrial y prohibidos por las

legislaciones de Francia e Inglaterra durante laúltima década del siglo XVIII.

Hacia la mitad del siglo XIX surgen los primeros

sindicatos inspirados en las organizacionesgremiales que les antecedieron. Entre lasasociaciones pioneras del sindicalismo se

destacan los Carlistas y Ludistas en Inglaterra,las Sociedades Secretas en Francia y la Liga delos Miserables en Alemania.

Estas primeras organizaciones sindicales nacenen la clandestinidad, como una reacción de



defensa a las condiciones desfavorables en las

cuales laboraban los empleados al comienzo dela Era Industrial. Los trabajadores comienzanentonces sus actividades reivindicativas a travésde sus asociaciones, y es así como en 1786 se

declara la primera huelga en América, por partede los jornaleros impresores de Filadelfia.

En 1799 los zapateros de esa misma ciudadlogran la primera negociación colectiva con suspatronos. En 1800 el parlamento inglés aprueba

unas leyes que declaran ilegales a los sindicatosgremiales.

La anterior situación se prolongó hasta mediadosdel siglo XIX cuando los sindicatos adquierenpoder político concretado en la obtención deleyes de los estados para reglamentar las

condiciones de trabajo. Muchas de estasconquistas son obtenidas por los sindicatos comoresultado de las presiones ejercidas por medio

de huelgas, algunas de ellas violentas, como lasde los mineros irlandeses en 1871.

El 1° de mayo de 1886 ocurre la masacre de loshuelguistas de la fábrica de maquinaria agrícolaCyrus McCormick de Chicago, cuyaconmemoración dio lugar al día Internacional del

Trabajo.

La primera organización sindical con

reconocimiento internacional fue la AsociaciónInternacional del Trabajo (A.I.T.), creada enLondres en 1862 con la participación activa del

Consejo Londinense de Oficios, que era laorganización gremial más importante que existíaentonces en Inglaterra. La influencia de la A.I.T.

logró expandirse a otros países como Francia,Holanda, Estados Unidos, Méjico y Argentina. En1872 la Asociación decide trasladar su sedecentral a Nueva York, iniciándose su proceso de

liquidación por disensiones internas. La segunda organización internacional obrera se

funda en 1889 con ocasión del primer Congreso



Universal de Trabajadores reunido en París bajolos auspicios de la Federación de TrabajadoresSocialistas de Francia. Esta organización tampoco

prosperó debido a las contradiccionesideológicas de sus líderes.

La tercera asociación internacional obrera es laorganización Internacional del Trabajo (O.I.T.)creada en 1919 como un organismo dependientede la Sociedad de Naciones. Posteriormente

entró a formar parte de las Naciones Unidas. Suestructura orgánica contempló la participaciónde los gobiernos, patronos y trabajadores.

Al término de la segunda guerra mundial, fuecreada la Federación Sindical Mundial (F.S.M.) de

orientación marxista, con sede en Praga.

En 1949 se fundó en Londres la ConfederaciónInternacional de Organizaciones Sindicales

Libres, en oposición a la FSM.

En Latinoamérica el movimiento sindical se

origina en Argentina, Méjico y Chile. LaConfederación Obrera Panamericana (COPA) fuecreada en 1918 con el patrocinio de la

Confederación Regional Obrera de Méjico y laA.F.L. de Estados Unidos.

Los países que no participaron en la creaciónde COPA fundaron la Confederación SindicalLatinoamericana (CONSILA) en 1929, habiendofuncionado hasta 1936 como una filial de la

Tercera Internacional.

En 1938 se fundó en Méjico la Confederación de

Trabajadores de América Latina (CTAL)

En 1948 se fundó en Lima la Confederación

Interamericana de Trabajadores (CIT), la cual dioorigen a la organización Regional Interamericanade Trabajadores (ORIT).

CLASES Y GRADOS DE SINDICATOS



La palabra sindicato tiene su origen en laspalabras griegas Syn que significa con y DIKE que

quiere decir Justicia. De ahí se deriva la palabragriega Syndikos y la latina Sindicus, cuyosignificado general es: persona que administra

justicia y vela por los intereses de alguien.

El sindicato puede ser definido entonces como la

organización de trabajadores que busca elmejoramiento de las condiciones de trabajo y dela calidad de vida de sus asociados, con criteriode justicia.

El sindicato surge como la organización de lostrabajadores en defensa de sus intereses y en

especial para satisfacer diferentes necesidadescomo mejorar sus condiciones de trabajo, tratojusto y respetuoso, participación en las

decisiones que les afectan y elevación de lacalidad de vida en general.

De otra parte los sindicatos proporcionan a laempresa un medio para negociarcolectivamente, en lugar de hacerloindividualmente con cada uno de sus

colaboradores, y ocasionalmente constituyen unreto para el mejoramiento de la conducción delas organizaciones.

Existen las siguientes clases de sindicatos, segúnla ocupación y ubicación de sus afiliados:

a) Sindicato de empresa: es aquel que agrupalos trabajadores de una misma empresa, sindistingos de profesión ni oficio. Por ejemplo, el

Sindicato Nacional de Trabajadores del SeguroSocial es un sindicato de empresa.

b) Sindicato de industria: es el conformadopor trabajadores de empresas distintas quepertenecen a la misma actividad económica. Por

ejemplo, el Sindicato Nacional de Trabajadoresdel Cemento.

c) Sindicato gremial: es el que agrupa los



trabajadores de distintas empresas, con lamisma profesión, oficio o especialidad laboral.Ejemplo: La Asociación Médica de AsistenciaSocial, es un sindicato gremial.

d) Sindicato de oficios varios: estáconformado por sindicatos de diversas

profesiones, oficios o especialidades. Es unsindicato ocasional que suele crearse en lugaresen donde no es posible formar cualquiera de los

sindicatos anteriores.

Los sindicatos tienen la facultad de unirse en

federaciones y las federaciones pueden integrarlas confederaciones. De esta manera surgen lossiguientes grados de organizaciones sindicales:

• De primer grado, son los sindicatos cuyaunidad de afiliación es el trabajador.

• De segundo grado, son las federaciones cuyaunidad de afiliación son los sindicatos. Estasorganizaciones tienen funciones de apoyo a las

organizaciones sindicales afiliadas.

• De tercer grado, son las confederaciones queagrupan las federaciones. Sus funciones son

esencialmente de representación ante lospoderes públicos.

NATURALEZA DE LOS SINDICATOS

Considerando la ideología que orienta su acción,

los sindicatos pueden clasificarse en sindicatosde naturaleza política, de carácter económico ysindicatos de participación.

El sindicato politizado lucha por el control delEstado, bajo la inspiración de algún proyectoideológico. Aunque la mayoría de las

legislaciones laborales del mundo prohíben laparticipación partidista de los sindicatos, conmucha frecuencia estas organizaciones se

Involucran en la lucha por el poder paraimplantar el proyecto socio-político de sus



preferencias. Estos sindicatos sacrifican lasaspiraciones concretas e inmediatas de sus

afiliados, por la esperanza de lograr el bienestargeneral de la clase trabajadora, mediante lapromulgación de leyes nacionales.

Los sindicatos economicistas, buscan mejorescondiciones de remuneración y de bienestarpara sus afiliados a través de la negociación

colectiva. Los esfuerzos de negociación secentran en los incrementos salariales yprestacionales.

Los sindicatos de orientación participativaconsideran que resulta díficil mejorar la

distribución de la riqueza sin colaborar en sucreación. Estos sindicatos buscan obtener mayorparticipación en la conducción de la empresa yen los recursos generados por su

funcionamiento. En muchos casos, estossindicatos exigen mayores oportunidades paracompartir la responsabilidad de decidir en los

asuntos que afectan a la compañía, planteandoen sus pliegos de peticiones las llamadascláusulas "normativas".

La actitud que asumen los sindicatos estáaltamente influenciada por la concepción que

tanto la dirección de la empresa como losdirigentes sindicales tengan de sus respectivosobjetivos.

De tal manera que pueden surgir tresalternativas de posición frente a los objetivos decada parte: a) opuestos, b) paralelos y c)

compartidos.

En el primer caso, tanto los dirigentes sindicales

como los empresariales conciben sus interesesen contraposición y adoptan una actitud de"ganar o perder", en donde lo que beneficia auno perjudica al otro. Esta situación está

caracterizada por una pobre relación entre laempresa y su sindicato lo cual puede afectarnegativamente la productividad. Para mantener



ésta actitud de confrontación el sindicato debe

soportarse en una relación sólida con su base deafiliados, mientras que la dirección empresarialtiene una débil articulación con sus trabajadores.

Si los objetivos del sindicato y de la empresa sonparalelos, aunque no estén en conflicto, sus

dirigentes actúan por su lado y procuranmantener una buena relación con lostrabajadores.

En la tercera situación, tanto la dirigencia de laempresa como del sindicato encuentran algúngrado de compatibilidad entre sus objetivos, y

establecen unas relaciones cooperativas. Enestas condiciones, se requiere que los dirigentesempresariales y sindicales compitan por ganarse

la confianza y lealtad de su base común, que endefinitiva son los trabajadores de la Compañía.

Otros factores que determinan la orientación delos sindicatos son: la protección legal que elEstado le concede, las condiciones de laeconomía y en especial el mercado laboral.

FUNCIONES DE LOS SINDICATOS

Las organizaciones sindicales han sido creadaspara:

• Representar los intereses de sus afiliados anteel patrono y otras autoridades.

• Analizar los salarios, prestaciones, horarios,

sistemas de seguridad y otras condiciones detrabajo de las diferentes ocupaciones laborales,para procurar su mejoramiento.

• Promover la educación técnica y general de susasociados.

• Velar por el acercamiento de patronos ytrabajadores sobre bases de justicia, respeto

mutuo y acatamiento a la ley.



• Celebrar convenciones colectivas y contratossindicales, además de garantizar sucumplimiento por parte de patronos y

trabajadores.

• Prestar ayuda a sus afiliados, en caso de

desocupación, enfermedad, Invalidez ocalamidad doméstica.

• Promover la creación y desarrollo decooperativas, cajas de ahorro, escuelas,bibliotecas, organizaciones deportivas y demás

organismos adecuados para el desarrollointegral de sus asociados.

• Adquirir los bienes muebles e inmuebles

necesarios para el normal ejercicio de susactividades.

• Declarar la huelga y otras acciones de presiónsindical, de acuerdo con las normas legales.

FORMAS DE PRESIÓN SINDICAL

Los sindicatos tienen diferentes modos depresionar la obtención de sus aspiraciones, entre

los cuales se destacan los siguientes:

o Reclamación directa ante el patrono, gobierno

y parlamento.

o Elaboración de comunicados dirigidos a la

opinión pública.

o Celebración de mítines ante la empresa

o Disminución del ritmo de trabajo.

o Manifestación y desfiles públicos.

o Paros escalonados por secciones, con límite detiempo.

o Huelga o suspensión total del trabajo.



Las legislaciones laborales han reglamentado el

derecho de huelga como un instrumento depresión de los trabajadores en la negociación desus aspiraciones.

Siendo la huelga la forma de lucha másimportante del sindicato, es convenientemencionar los costos potenciales que representa

ésta situación, tanto para los trabajadores comopara la empresa.

Para el sindicato la decisión de suspendertotalmente el trabajo le puede representar:pérdida de salarios para los trabajadores,

disminución de afiliados, reducción de laconfianza de la dirección empresarial y deteriorode la imagen ante la opinión pública.

Para la empresa, los principales costospotenciales de la huelga son: pérdida deproducción y mercados, daños a equipos y

material por la inactividad, deterioro de lasrelaciones laborales, pérdida de prestigioprofesional para los directivos empresariales y

pérdida de imagen ante la opinión pública.

En definitiva, tanto el sindicato como la empresa

se ven abocados a comparar los costos ybeneficios tanto de la huelga como de lanegociación, para decidir la alternativa a seguir.

POSICIONES GERENCIALES FRENTE A LOSSINDICATOS

Como resultado de la concepción que tengan delos sindicatos y de la experiencia en el manejode las relaciones con estas asociaciones, la

dirigencia empresarial adopta cualquiera de lassiguientes actitudes frente al sindicalismo:

• Coyuntural. Esta es una posición desprevenida

y caracterizada por la ausencia de políticas derelaciones sindicales. Se actúa frente alsindicalismo de acuerdo con las circunstancias.



• Legalista. Se considera que el sindicato es unproblema que debe manejarse con la aplicacióndel código laboral y de preferencia por el asesor

legal.

• Patología social. El sindicato es visto como una

enfermedad de la institución, la cual debeevitarse a toda costa y en caso de aparecer, eltratamiento debe conducir a su eliminación.

• Culturista. Según ésta concepción, elfenómeno del sindicalismo es causado por lafalta de cultura de los trabajadores y en

consecuencia debe enfrentarse mediante unacampaña educativa.

• Estratégica. El sindicalismo es ahora visto comoun movimiento mundial e Inevitable, con el cuales preciso convivir y hacer alianzas mediante el

diseño de estrategias adecuadas.

LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Es el proceso de discusión mediante el cual lostrabajadores y la empresa acuerdan lascondiciones generales de trabajo para un

período determinado de tiempo.

La negociación colectiva busca

fundamentalmente modificar los términos de ladistribución de los ingresos de la empresa. Estosingresos en disputa no son necesariamenteconstantes, sino que varían en la medida en que

ambas partes se lo propongan. En efecto, laempresa con un trabajo cooperativo de lostrabajadores puede incrementar sus recursos,

posibilitando una distribución favorable paraambas partes. Dentro de éste enfoque,la compañía no busca el aumento de sus

utilidades a costa de los beneficios económicosde sus colaboradores. sino a través delincremento de la productividad.

Frecuentemente la negociación colectiva sedesarrolla dentro de un ambiente antagónico



que se expresa en una serie de proposiciones ycontra-proposiciones tendientes a lograr las

mejores condiciones laborales por parte de lostrabajadores, y por parte de la empresa,mantener el control de su funcionamiento al

menor costo.

Durante la negociación colectiva se presenta una

confrontación de poderes: el de los patronos y elde los trabajadores. El patrono tiene poder sobreel empleado en cuanto le puede dar el trabajo y

a través de éste la satisfacción de necesidadeseconómicas, de seguridad, de asociación, estimay realización. Por su parte el trabajador tienepoder sobre el empleador en la medida en que

le suministra su fuerza de trabajo, lealtad,iniciativa y creatividad. Tanto los negociadorespor parte de los trabajadores como por parte de

los empleadores, tienen su poder originado enla base conformada por los empleados, loscuales pertenecen simultáneamente a la

empresa y al sindicato. Quien mejor interprete ysatisfaga las necesidades de los trabajadores,logrará inclinar a su favor el poder de la base.

Todo éste escenario de confrontación depoderes e intereses ocurre dentro de un marcolegal propio de cada país.

El acto jurídico o contrato que se logra comoresultado de la negociación colectiva celebrada

entre uno o varios patronos por una parte y unoo varios sindicatos por la otra, se llamaconvención colectiva. Cuando éste acuerdo se

logra entre la empresa y sus trabajadores nosindicalizados, entonces se denomina pactocolectivo.

El Pliego de Peticiones. Es el documento quecontiene las propuestas de mejoramiento de lascondiciones laborales, presentado por los

representantes de los trabajadores como puntode partida de la negociación colectiva.

En términos generales, los sindicatos elaboran



sus pliegos de peticiones con algunos de lossiguientes puntos:

• Generalidades: ésta parte contiene asuntosvarios, tales como garantías sindicales y plazo deduración de la convención.

• Régimen salarial: contiene la solicitud deaumento del salario ya sea porcentual,relacionado con un índice del costo de vida, valor

fijo o combinado.

• Régimen de vacaciones: contiene solicitudes

de aumento de vacaciones en tiempo y/o dinero,aportes a instalaciones vacacionales, etc.

• Régimen prestacional: se incluyen primas de

servicios, navidad, antigüedad, producción,climática, carestía, asistencia y seguridad.Además del mejoramiento de las condiciones de

jubilación.

• Régimen de auxilios: alimentación,

uniformes, servicio médico, odontológico yhospitalario, calamidad doméstica, estudio,estímulo al ahorro, etc.

• Régimen de contribuciones: para elsindicato, cooperativas, fiesta de lostrabajadores, deportes, biblioteca, club social.

• Régimen de vivienda y transporte: aportespara compra de lotes, casas, carro, bicicletas.

• Régimen normativo: participación endecisiones administrativas relacionadas con

asuntos como la selección de personal,procedimientos de solución de conflictos,promociones, transferencias, horarios detrabajo, estabilidad laboral, viáticos, salud

ocupacional y participación en las decisiones quetienen que ver con el funcionamiento general dela empresa.

DIFICULTADES DE LA NEGOCIACIÓN



COLECTIVA

La negociación de un pliego de peticiones sedificulta por diferentes razones, entre las cualesse destacan:

• Barreras de comunicación entre losrepresentantes sindicales y patronales, causadaspor prejuicios y el afán de mantener la

autoridad.

• Percepción defectuosa de los motivos y

aspiraciones de la contraparte, además de lainterpretación errónea de los hechos y de lasituación total en que se desarrolla la

negociación.

• Exceso de formulismos con lo cual se pierden

oportunidades de crear nuevos procedimientos eideas para impulsar la negociación.

• Tendencia de los sindicatos a presentar

solicitudes desproporcionadas con relación a losrecursos de la empresa.

. Desconfianza mutua.

ASPECTOS TÉCNICOS DE LA NEGOCIACIÓNCOLECTIVA

Las condiciones para la realización de una

negociación colectiva satisfactoria para las partesse crean con anticipación. Se dice con mucharazón, que al término de una negociación

colectiva se inicia la preparación del ambienteen el cual se discutirá el próximo pliego depeticiones.

Si las relaciones laborales de la empresa sedesenvuelven en un clima caracterizado por la

equidad y el trato apropiado de los trabajadorespor parte de los jefes inmediatos, seguramentela negociación se desarrollará en términosfavorables para ambas partes.



Considerando que en la negociación colectiva sedefinen asuntos vitales tanto para el sindicatocomo para la empresa, cada día se hace más

indispensable para ambas partes, el manejocuidadoso de algunos aspectos técnicos talescomo:

Escogencia del equipo negociador. A pesar de noexistir una forma única de conformar los equipos

negociadores, ambas partes se esfuerzan porescoger negociadores Idóneos, con personalidaddinámica y adecuado entrenamiento. Esfrecuente que tanto la empresa como los

trabajadores se hagan representar durante lanegociación, por un equipo o comité. El equiponegociador de la empresa usualmente lo

integran el director de personal, el gerente deproducción y el gerente financiero. Por parte delsindicato el presidente, vicepresidente y

secretario, asesorados por especialistas de laconfederación a que pertenezca el sindicato.

Entrenamiento de los negociadores. Tanto la

empresa como el sindicato necesitan suministrarhabilidades y conocimientos a sus negociadores.Cada equipo requiere tener un amplio

conocimiento de su contraparte, en asuntoscomo: características personales, creenciaspolíticas, objetivos de los sindicatos,

asociaciones a las que pertenecen ycomportamientos durante negociacionesanteriores.

El entrenamiento suministrado a losnegociadores puede ser "situacional", según elcual los representantes inexpertos son ayudados

y enseñados por los más experimentados,durante el desarrollo de una negociación. Otraclase de entrenamiento es por simulación, en el

cual un grupo de entrenados hace el papel denegociadores de la empresa y otro el papel denegociadores del sindicato, en una situación

ficticia.



Preparación de la negociación colectiva. Esta faseincluye asuntos tales como el estudio y

valorización del pliego de peticiones por partede los negociadores de la empresa. El sindicatoestudia las convenciones de las empresas delsector y realiza encuestas para determinar las

aspiraciones de la base.

Con suficiente información sobre las políticas y

situación de la empresa, características delsindicato, desarrollo de las negociacionesanteriores, situación laboral del país y del sector

económico al cual pertenece la empresa, laspartes establecen sus tácticas y estrategias,entre las cuales se pueden mencionar:

• Fijación de límites legales y económicos de lanegociación.

• Respaldar con hechos y datos las posicionespresentadas.

• Considerar las propuestas sorpresivas que sepresentan durante la negociación, solamentedespués de haber sido analizadas

cuidadosamente. En su lugar, solicitar un recesopara estudiar las novedades presentadas.

• Enfatizar los puntos de interés común.

• Utilizar la honestidad y equidad como losmejores recursos de negociación.

• Buscar zonas de acuerdo con alternativasaceptables para ambas partes.

• Reconocer los argumentos razonables de laotra parte.

• Atacar las posiciones contrarias y no laspersonas.

• Escuchar atentamente, permitiendo a la otraparte exponer todo lo que tenga que decir.



• Evitar el lenguaje ofensivo y las amenazas.

• Verificar los datos y hechos presentados por lacontraparte

• Comprobar los hechos y datos antes depresentarlos.

• Conservar una visión global de la negociación,analizando la interrelación existente entre lasdiferentes cláusulas de la negociación.

• Utilizar mecanismos de reciprocidad yconciliación.

• Mantener informado al personal sobre elavance de la negociación.

ADMINISTRACIÓN DE LA CONVENCIÓNCOLECTIVA

Una vez firmada la convención colectiva detrabajo, se inicia la tarea de su administración,

consistente en la interpretación y aplicación delas cláusulas del contrato para regular lasrelaciones entre los trabajadores y la empresa.

La administración del contrato colectivo implicauna comunicación permanente entre el sindicatoy los representantes de la empresa, en especial

del director de personal. Esta comunicación sehace más indispensable en cuanto que ningúncontrato prevé claramente todas las situaciones

que puedan presentarse dentro del campo de lasrelaciones laborales.

Durante todo el tiempo de vigencia de laconvención colectiva el sindicato y losrepresentantes de la empresa interactúan para

la solución de los problemas que se derivan desu aplicación o de aquellos que no fueronprevistos en la misma.

Centrados en la función de Relaciones Sindicales



hemos analizado las relaciones entre la empresay sus trabajadores. Para cerrar el proceso deCoordinación es preciso estudiar a continuación

la función de Entrenamiento.

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CAPITULO 8 EL ENTRENAMIENTO DE PERSONAL

El vertiginoso progreso tecnológico y lacreciente interdependencia de las economías

nacionales, exige un continuo mejoramiento delas capacidades de los trabajadores. Laobsolescencia es un grave peligro para lapermanencia de las organizaciones pues es muy

difícil competir con una fuerza laboraldesactualizada e incompetente.

La responsabilidad de instruir y formar laspersonas capaces de enfrentar los retos deldesarrollo no puede ser exclusivamente de las

instituciones educativas de un país. Es evidenteque ésta tarea debe ser compartida por lasindustrias, que de todas maneras nunca podrán

obtener en el mercado laboral el personaltotalmente preparado para sus necesidadesespecíficas. Las organizaciones requieren por lotanto, generar sus propias actividades para

multiplicar los talentos de sus integrantes. Laresponsabilidad social de las empresas porsatisfacer las necesidades de pleno desarrollo de

los talentos y competencias de sus trabajadoreses permanente y crucial para el cumplimiento desu misión.

Desafortunadamente, aun se observa undistanciamiento entre las empresas y las



instituciones educativas de todos los niveles;

agravado éste hecho por el escasoreconocimiento que hacen las organizacionesempresariales de la importancia y necesidad deinvertir en el crecimiento integral de sus

trabajadores, a tal punto que tan pronto aparecealguna dificultad financiera, lo primero quegeneralmente deciden es reducir el presupuesto

de entrenamiento.

El desafío principal que tienen los responsables

del entrenamiento de los trabajadores de unaempresa es asegurar la conversión de losrecursos en mejoramiento del desempeño y

productividad. Frecuentemente losconocimientos o habilidades impartidas en losprogramas de entrenamiento no se traducen enmejoramiento del desempeño laboral de los

entrenados. Este problema de transferencia delentrenamiento es común y costoso para lascompañías de negocios.

Cuando el retorno sobre la inversión realizadaen las actividades de entrenamiento es poco

atractivo, las empresas pierden interés en estafunción. En búsqueda de beneficios superiores alos costos del entrenamiento, sus responsablesnecesitan asegurar condiciones tales como:

�

Las competencias y actitudes que seintentan desarrollar en las personasentrenadas están incluidas en los requisitos

de sus cargos.� Los entrenados están utilizando sustalentos en el ejercicio de las respectivasocupaciones laborales.

� Los métodos utilizados son válidos paraalcanzar los objetivos del entrenamiento.� Los entrenadores tienen la idoneidad

suficiente para transmitir las actitudes yhabilidades que necesitan los entrenados.

El entrenamiento debe estar dirigido a



complementar los talentos que el trabajadorutiliza en su cargo actual o necesitara en sufuturo desempeño. Esta clase de entrenamiento

de complementación es frecuente en los casosde nuevos trabajadores que han sidoseleccionados por tener talentos necesarios

aunque carezcan de algunas de las competenciasrequeridas.

La búsqueda de la optima sincronización de los

talentos y competencias de los trabajadores conlos requisitos de sus cargos exige una serie detraslados y ascensos acompañados por

programas de entrenamiento dirigidos acomplementar y reforzar los talentos requeridos.

El desarrollo de competencias diferentes a lasespecificadas en los requisitos de los cargos delos entrenados o peor aun, contradictorias a lostalentos de las personas que han sido

correctamente ubicadas en estas posiciones, haprobado generar escasa motivación y por lotanto dificulta la transferencia del entrenamiento

a la vida laboral. En otras palabras, ofreceroportunidades para adquirir competencias que eltrabajador no necesita en su actual cargo o en el

cercano futuro, puede significar la generación dedescontento y frustración, con lo cual secontamina el clima organizacional en detrimentotanto de la empresa como de sus integrantes.

Invertir en competencias innecesarias es unnegocio riesgoso. El entrenamiento sin sustento

serio en los requisitos de los cargos promueve laformación de una fuerza laboral que sabe muchopero hace poco, lo cual es una fórmula de baja

productividad.

De lo que se trata es de complementar los

talentos necesarios para desempeñarexcepcionalmente los cargos de la empresa. Deninguna manera el entrenamiento debeconsiderarse como una medida compensatoria

de la carencia de los auténticos talentos de lostrabajadores. Las competencias deben



complementar los talentos, nunca substituirlos.

Es preciso entonces que las actividades deentrenamiento respondan a las realesnecesidades de la empresa, determinadas por

las funciones de Previsión de la Fuerza Laboral,Diseño Ocupacional, Selección y Evaluación delDesempeño.

Evidentemente no todos los problemas deeficiencia laboral son solucionables conentrenamiento, pues se requiere balancear el

binomio "querer-poder" (motivación-idoneidad)para optimizar la energía humana de lainstitución.

Tienen razón las organizaciones de temer quesus trabajadores entrenados se abstengan de

poner en juego todo su potencial o peor aún, sedesplacen hacia la competencia, si tienen unagestión humana incompleta. Es preciso atender

equilibradamente todos los procesos del sistemade la Gestión del Talento Humano, para evitar elriesgo de perder los recursos invertidos enentrenamiento.

DEFINICIÓN

Como una función del proceso de Coordinación,el término entrenamiento se refiere a las

actividades planeadas por la empresa paradesarrollar en sus trabajadores nuevascompetencias y actitudes que les permitandesempeñarse eficientemente en sus cargos

actuales y futuros

La función de entrenamiento incluye la

transmisión de conocimientos y formación devalores que habiliten al individuo paracomportarse dentro y fuera del ambiente

laboral. Dependiendo del propósito de lapreparación de los entrenados, se utilizan otrostérminos similares a entrenamiento, tales, comoadiestramiento, capacitación y formación, los



cuales serán diferenciados más adelante.

El entrenamiento con objetivos a corto plazo yrestringido al mejoramiento del desempeño

actual del trabajador, es lo que se designa comoentrenamiento directo, mientras que lapreparación de la gente para cargos futuros

constituye el entrenamiento indirecto.

PROPÓSITO E IMPORTANCIA DELENTRENAMIENTO

El propósito principal del entrenamiento esdesarrollar las competencias complementariasdel trabajador para que alcance su máximopotencial. Los programas de personal responden

a los problemas de productividad laboral de laempresa.

El entrenamiento además de responder a losintereses de la empresa, ofrece también laoportunidad de satisfacer la necesidad natural

del ser humano por progresar, con lo cual seconvierte en un recurso de motivación de lostrabajadores. De ésta manera, el entrenamientose convierte en un medio de realización del ser

humano y promueve el mantenimiento de unafuerza laboral competente y motivada, es decirde alta calidad.

La trascendencia del entrenamiento es de dobleefecto: de un lado la empresa logra mejorar su

productividad; de otro lado realiza un serviciosocial al promover el desarrollo integral de laspersonas y por extensión de la Comunidad.

Una de las opciones que tienen los directivospara fortalecer su autoridad es promoviendo elmejoramiento de los talentos y demás atributos

relevantes de sus colaboradores. Es natural queasí se genere una actitud de confianza y lealtadpor parte de las personas que reciben el

beneficio del entrenamiento.



La implementación de la función deEntrenamiento contribuye a incrementar el

capital humano de la empresa, constituido porlos talentos y competencias necesarios ysuficientes para el cumplimiento de su misión.

Definitivamente la implementación deprogramas de entrenamiento relevantes,flexibles y eficientes a todos los niveles de la

institución es una función importante de laGestión del Talento Humano.

TIPOS DE ENTRENAMIENTO

Con frecuencia se utilizan diferentes términospara designar la función de Entrenamiento, conlo cual se crea suficiente confusión como paradificultar la visualización de los fines y medios

de las distintas actividades dirigidas almejoramiento de la productividad laboral.

Para mayor claridad del tema es convenientedistinguir tres tipos de entrenamiento, deacuerdo con los factores que se pretenden

mejorar en el trabajador. A continuación sepresentan las características de cada tipo deentrenamiento.

Adiestramiento. Es de carácter práctico,destinado a mejorar las competencias requeridasdirectamente en el trabajo. Esta clase de

entrenamiento hace énfasis en el "hacer" y seofrece preferentemente al personal de niveloperativo o por razones de contratación

reciente, cambio de puesto o corrección dedefectos. El adiestramiento puede sersuministrado dentro de la empresa o en

institutos especializados. El adiestramientoexterno es impartido por instructoresespecialmente capacitados pero es más costosoy puede presentar desfase entre lo que enseña

el instructor y lo que exige el puesto de trabajo.El adiestramiento dentro de la empresa esimpartido preferiblemente por el supervisor



inmediato, previa su preparación pedagógica.

Capacitación. Mediante éste tipo deentrenamiento se imparten conocimientos e

ideas, requeridos para el desempeño de unpuesto o grupo de puestos de trabajo. Lacapacitación está destinada fundamentalmente a

las personas que ocupan cargos de nivelestactico o estrategico.

Formación. El desempeño laboral es cuestion

tanto de aptitudes como de actitudes, y lasorganizaciones necesitan de talentos ycompetencias pero tambien de valores y

comoportamientos funcionales.

Aceptando que la persona con talentos pero sin

carácter es una amenaza publica, lasorganizaciones se preocupan por asegurar quesus integrantes adquieran valores y actitudes

que les permitan desenvolverse adecuadamentetanto dentro como fuera de su ambiente laboral.Esta fase del entrenamiento tiene una mayoramplitud, destacando el "ser" y considerando a

las personas en su integralidad.

Es claro que el entrenamiento persigue el

desarrollo integral de los trabajadores a loscuales se acepta no solo con la necesidad demultiplicar sus talentos, sino también de adquirir

una personalidad caracterizada por valores talescomo lealtad, honestidad, veracidad ycooperación, sin los cuales los talentos ycompetencias pueden resultar

contraproducentes. Esto quiere decir que lostrabajadores de todos los niveles requieren delos tres tipos de entrenamiento, aunque en

proporciones diferentes.

La gráfica 8.1 muestra una distribución

aproximada de los diferentes tipos deentrenamiento para los trabajadores de losniveles directivos, mandos medios y operativos.Es evidente que así como los directivos

requieren el fortalecimiento de sus talentos,



también los operarios necesitan la formación deactitudes y hábitos que les permitan realizarsecomo seres humanos.

Gráfica 8.1 Distribución del entrenamiento porniveles

TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO

Existen diversas opciones para impartirentrenamiento. Dependiendo del propósito quese persiga, habrá unos métodos más indicados

que otros. Su escogencia se facilita con elconocimiento de las características y limitacionesde cada una de ellas. A continuación se

presentan las técnicas más utilizadas por lasorganizaciones para desarrollar su fuerzalaboral.

A) Entrenamiento en el cargo. Es quizás elmétodo más utilizado por las organizacionespara entrenar a sus operarlos. Se realiza sobre la

marcha del trabajo y se le conoce también con elnombre del método de aprender haciendo o delos “cuatro pasos". Las cuatro secuencias de éste



método son:

o Explicación de la tarea que se quiere enseñar, o Demostración de la forma de realizar el

trabajo, a cargo del instructor o Prueba por parte del aprendiz de la tarea quedebe aprender, o Revisión por parte del instructor de la forma

como aprendió el entrenado, con lascorrecciones a que hubiere lugar.

El instructor de éste método es usualmente elsupervisor del entrenado, lo cual constituye suprincipal limitación, pues usualmente dicha

persona requiere de una capacitación especialpara impartir la enseñanza.

Una variante de este método son las llamadas

simulaciones que son réplicas de algunasoperaciones o partes esenciales de un puesto detrabajo. Combinadas con otros métodos como los

casos de estudio y las conferencias, lassimulaciones son utilizadas para desarrollardeterminadas competencias, especialmente

requeridas en cargos directivos.

B) La conferencia. Es una presentación

preparada de conocimientos para Instruir laspersonas que constituyen el auditorio. Es uno delos métodos más utilizados para la transmisiónde información a grupos grandes. Su principal

limitación consiste en la poca oportunidad departicipación de los entrenados y por lo tantopoco apto para el aprendizaje.

Sin embargo, con algunas precauciones éstemétodo seguirá siendo un medio importante de

capacitación. Un conferencista suficientementepreparado con adecuados medios audiovisualesdurante períodos de tiempo no superiores atreinta minutos, al final de los cuales permita la

intervención de los asistentes, puede convertir laconferencia en una herramienta útil para ladifusión de ideas.



C) Seminario. Este método es utilizable para lacapacitación de pequeños grupos de personasque tienen un conocimiento inicial en el tema

objeto del entrenamiento. Su especialcaracterística es la activa participación de losentrenados en el análisis y discusión de los

temas expuestos. Es altamente exigente detiempo y de materiales didáctitos para serutilizados por los entrenados quienes son losactores centrales de ésta técnica de enseñanza.

Este método desarrolla la capacidad de exponeropiniones y aprender de las ideas ajenas,

además de mejorar la creatividad y capacidad detrabajar en grupo.

D) Películas. Cada vez toma más fuerza lainstrucción audiovisual a través de películas decine y televisión, pues de esa manera se logra

alta efectividad del aprendizaje. Con ladiversidad de ofertas de películas didácticas dediferentes disciplinas, es poco probable que serealice un proyecto de entrenamiento sin la

utilización de ellas.

E) Lecturas. Es considerado como un método

colateral y complementario a todos los demásmétodos de entrenamiento. Reconocido como unmedio de desarrollo eficaz de las personas, a tal

punto que cada día hay más organizaciones queofrecen bibliotecas conformadas con material deinterés para sus trabajadores.

F) Discusión de casos. Es uno de los métodosmás utilizados en el entrenamiento de directivosempresariales. El caso es una descripción de un

problema que requiere soluciones por parte delos entrenados. Una condición importante para eléxito de éste método es que el caso presentado

sea real. Además exige que el caso sea conocidoy analizado individualmente antes de sudiscusión en grupo. Siendo uno de los objetivos

de éste método el estimular el análisis crítico, esmás importante la discusión colectiva delproblema que la solución misma.



Aunque requiere tiempo considerable, ha

demostrado su eficiencia para ampliar lasperspectivas de los entrenados y para desarrollaractitudes de trabajo en grupo y respeto a las

opiniones ajenas.

G) Laboratorio de sensibilización. Conocido

también con el nombre de grupos vivenciales, esuna técnica controversial, utilizada paradesarrollar nuevas actitudes y conductas. El

objetivo central de éste método es ayudar alindividuo a analizar sus propios pensamientos ysentimientos.

Consiste en pequeños grupos que se reúnenfuera de su ambiente de trabajo en sesionespoco estructuradas y conducidas por un

coordinador especializado, quien procuraaumentar la sensibilidad de los participantesrespecto a su comportamiento y al de los demás.

De ésta manera los entrenados adquieren unaexperiencia de aprendizaje que se refleja ennuevas actitudes y conductas frente a los demás.

La principal desventaja de las sesiones desensibilización es la dificultad de medirconcretamente sus resultados, además de su

costo elevado en términos de honorarios delinstructor, desplazamiento y tiempo de losentrenados.

H) Pasantías. Consiste en rotar al trabajador enentrenamiento por diferentes cargos

relacionados con sus objetivos de desarrollo. Lamovilidad por cargos equivalentes le permite alentrenado adquirir conocimientos y experienciasenriquecedoras de su potencial laboral.

I) Involucramiento en proyectos especiales.La participación de las personas en equipos de

trabajo encargados de tareas especializadas, lespermite ampliar sus conocimientos yhabilidades.



J) Tutoría. Consiste en la transmisión dehabilidades y actitudes que realizanformalmente los gerentes y supervisores a sus

colaboradores, especialmente a los menoscompetentes.

Algunas empresas implementan programas de

tutorías que les resultan benéficos para lostutores, aprendices y para su productividad. Cadavez más organizaciones están aprovechando las

experiencias exitosas de sus jubilados paravincularlos como tutores de sus ejecutivos reciéncontratados. De esta manera el entrenado tiene

la oportunidad de aprender de las experienciasajenas aplicables a su labor.

Las tutorías, junto con el entrenamiento

electrónico, las pasantías y los proyectosespeciales son oportunidades para identificar losauténticos talentos de los trabajadores y

ubicarlos en donde mas se necesitan.

K) Enseñanza virtual. Es un método moderno

para la capacitación, en el cual los entrenadosaprenden a su propio ritmo con ayuda deprogramas de estudio cuidadosamente

diseñados con ayuda del computador. Por elcosto de preparación del material, éste métodoes recomendable para suministrar capacitaciónmasiva.

La principal ventaja de ésta técnica deentrenamiento es la posibilidad que tienen los

entrenados de controlar algunos aspectosimportantes de su propio aprendizaje tales comocontenidos, horario, secuencia, ritmo y las

ayudas didácticas ofrecidas.

La opción que ofrece el sistema electrónico deentrenamiento para escoger los temas y

condiciones del aprendizaje le suministra a laempresa información para identificar ycomplementar los talentos de sus trabajadores.

Sin injerencias indebidas, las preferencias deaprendizaje del individuo están relacionadas con



sus auténticos talentos.

Las organizaciones están utilizando lasdiferentes alternativas que ofrece la tecnologíadel internet para complementar los talentos de

sus colaboradores. Por ejemplo, algunasempresas han instalado sus propias plataformasinternas (intranet) para ofrecer programas detutoría y para involucrar a sus líderes en

proyectos especiales.

De esta manera se está creando al interior de las

organizaciones una mentalidad de redes detrabajo como fundamento de sus programas dedesarrollo humano.

IMPLEMENTACION DEL ENTRENAMIENTO

Es razonable esperar que los recursos invertidospor la empresa para entrenar a sus integrantessean compensados por un mejoramiento de la

productividad laboral. Para evitar lasfrustraciones de las expectativas tanto de laempresa como de los trabajadores se requiere

que la implementación de la función deEntrenamiento sea realizada profesionalmente.

Además, será un enorme contrasentido que losresponsables de enseñar a los demás a hacerbien su trabajo, realicen el suyo en formadesorganizada. Para maximizar la conversión de

los nuevos aprendizajes en rendimiento laborales necesario que toda propuesta deentrenamiento sea estructurada mediante un

procedimiento compuesto de las siguientesetapas:

a) Determinación de las necesidades deentrenamiento; b) Planeación;

c) Ejecución y d) Evaluación.

Veamos en detalle cada una de estas etapas.



.

a) Determinación de las necesidades deentrenamiento. Las funciones de Previsión dela Fuerza Laboral, el Diseño Ocupacional, la

Selección, la Evaluación del Desempeño y laAuditoria de Personal suministran informaciónadecuada para identificar las necesidades de

entrenamiento del personal.

Por ejemplo, un análisis de las evaluaciones del

desempeño de cada uno de los integrantes de laInstitución, permite a los supervisoresrespectivos identificar las fortalezas ydebilidades de sus colaboradores para elaborar

un listado de prioridades de entrenamiento.

Como normalmente las necesidades de

desarrollo del personal son superiores a losrecursos disponibles, se requiere conciliar lasexpectativas de las diferentes divisiones de la

empresa. En éste sentido la formación de uncomité integrado por los principales directivos,coordinado por el especialista de gestionhumana, es muy adecuado para determinar las

necesidades de entrenamiento.

De todas maneras, sin la identificación de las

necesidades reales de entrenamiento de lacompañía, es inconveniente realizar algunaactividad de éste tipo, porque puede resultar

contraproducente. Las competencias y talentosque no son utilizables por la empresa puedendevolverse contra ella.

b) Planeación del entrenamiento. Despuésde identificar las necesidades de la empresa enésta área, se puede ahora diseñar los proyectos

específicos de adiestramiento, capacitación yformación, para satisfacerlas.

El plan general de entrenamiento estáconstituido por proyectos específicos que sediseñan a la medida de las necesidades de las

diferentes áreas de la compañía. Los proyectosde entrenamiento son propuestas concretas que



contienen la siguiente información:

o Objetivos en términos de las conductasobservables en los entrenados al final delproyecto, o Métodos,

o Instructor, o Fechas, o Horario,

o Número de participantes, o Formas de evaluación y o Presupuesto requerido para realizar todas las

actividades previstas.

El anexo 8.1 muestra un modelo de proyecto deentrenamiento, propuesto para facilitar la

adaptación de los círculos de calidad en lasindustrias manufactureras.

c) Ejecución del entrenamiento. En ésta faselos diferentes planes son implementados. Eldirector del entrenamiento es el responsable de

la creación de las condiciones para que lasactividades se realicen de acuerdo con loplaneado.

Dentro de estas condiciones favorables para eleficiente entrenamiento se pueden mencionar:

�

Explicar a los participantes lajustificación del entrenamiento

� Verificar la motivación que tienen lostrabajadores para participar, pues lainclusión deberá ser voluntaria.� Asegurar el suministro de suficiente

feedback.� Acordar con los participantes el sistemade evaluación de los aprendizajes.

� Presentar las opciones de control quetienen los participantes sobre la secuencia,ritmo y tiempo de las actividades de

aprendizaje.

d) Evaluación del entrenamiento. La



eficiencia de los planes de entrenamiento es

medido en función del logro de los objetivosplanteados. Siempre es díficil medir losresultados alcanzados mediante algún tipo de

entrenamiento, especialmente los relacionadoscon la asimilación de valores y cambio deactitudes.

De todas maneras los responsables de éstafunción deben afinar cada vez más sus criteriosde evaluación para poder mostrar el

mejoramiento del desempeño de la fuerzalaboral, como resultado de los esfuerzos de cadaplan especifico de entrenamiento. La fijación de

objetivos concretos para los planes deentrenamiento, en términos del mejoramientodel desempeño, posibilita esta difícil pero

importante tarea..

La evaluación de la efectividad de cada proyectode entrenamiento suministra información para

hacerle los ajustes requeridos y mantenerlo enpermanente mejoramiento.

Si bien es cierto que las modernas estrategias dedesarrollo empresarial comienzan y terminancon entrenamiento, también es válido que la

eficiencia del entrenamiento dependedirectamente de funciones como la previsión dela fuerza laboral, la evaluación del desempeño,el diseño ocupacional y en general del

funcionamiento de todo el sistema de la Gestióndel Talento Humano. Por esta razón, losesfuerzos aislados de entrenamiento no

sustentados por un Programa de Personal bienestructurado, pueden conducir a la empresa aresultados indeseables.

La implementación adecuada de la función deEntrenamiento habrá permitido a los

trabajadores identificar y desarrollar sustalentos, y a la empresa tener una fuerza laboralhaciendo con satisfacción lo mejor que puedenhacer.



EL SUBPROGRAMA DE COORDINACIÓN DEPERSONAL

Como guía para la elaboración de unsubprograma especifico del proceso de

Coordinación se ofrecen los siguienteselementos:

Objetivos. Como objetivo general de laCoordinación se puede establecer el de adaptarlos trabajadores a la cultura de la empresa y a sumisión. Como metas específicas se pueden

mencionar la disminución de la rotación delpersonal con menos de 6 meses deantiguedad y la reducción de los costos

laborales ocasionados por errores humanos.

Políticas. Es necesario suministrar orientación

para la toma de decisiones en asuntos como:escogencia de los responsables de lasocialización y entrenamiento del personal,posición de la empresa frente a las asociaciones

de sus trabajadores, etc.

Normas. Para hacer operativo el programa de

Coordinación se deben establecer disposicionesde carácter obligatorio como:

o Todo nuevo trabajador recibirá un período deinducción antes de empezar a ejercer su cargo. o Cada proyecto de entrenamiento deberá estar

justificado en las reales necesidades de laempresa. o Todo proyecto de entrenamiento debe serevaluado mediante la medición del desempeño

laboral de los entrenados. o Todo candidato gerencial de la empresadeberá hacer una pasantía por la División

de Gestion Humana como parte de suentrenamiento.

Procedimientos. Para evitar los esfuerzosimprovisados y desorganizados en laimplementación de las funciones que componen



el proceso de Coordinación es preciso establecer

procedimientos específicos para cada una deellas.

Presupuesto. Como todo directivo empresarial,

el lider de Gestion del Talento Humano tiene laobligación de demostrar su eficiencia,comparando los resultados alcanzados con los

recursos invertidos. Por esto debe prever ycontrolar los costos tanto para el programaglobal como para cada uno de los subprogramas

específicos.

El presupuesto de Coordinación incluye factorestales como: salarios y prestaciones de los

instructores, auxiliares y entrenados, materialesde enseñanza, papelería, gastos de viajes yalquiler de instalaciones.

El período de tiempo para el cual se elabora elpresupuesto global del subprograma debe

coincidir con el período establecido para losdemás presupuestos de la empresa.

Antes de cerrar ésta tercera parte del libro esimportante entender que ejecutandodebidamente el proceso de Coordinación sehabrá reducido la posibilidad de formación de

una cultura organizacional caracterizada por eltemor de los trabajadores, la desconfianza de losdirectivos y en general por unas relaciones

laborales disfuncionales. De ésta manera secontribuye a minimizar la competenciadestructiva entre los integrantes de la empresa y

en su lugar se promueve la cooperaciónconstructiva para aprovechar las oportunidadesdel mercado.

En conclusión, el proceso de Coordinación dePersonal contribuye a incrementar y retener lostalentos humanos de la empresa, con los cuales

podrá crecer y competir exitosamente.

.



PARTE IV

DIRECCIÓN DE PERSONAL

Introducción

Aun en tiempos de recesión económica, cuando

la perdida del empleo amenaza a lostrabajadores, es difícil encontrar estadísticas quemuestren altos índices de satisfacción yproductividad laboral. Es esperable que en estas

condiciones las personas que tienen el privilegiode estar empleadas realicen su trabajo conentusiasmo y eficiencia.

Adicionalmente, la competencia impuesta por laglobalización de los mercados ha generado

mayor movilidad de la fuerza laboral. Cada vez eltrabajador con talentos especiales tiene mayoresposibilidades de buscar las oportunidades

laborales que considera interesantes yretadoras.

Por lo anterior, las organizaciones enfrentan el

problema de convertir los trabajadores de bajodesempeño en colaboradores de alta



productividad y retener las personas que poseenlos talentos requeridos para mantener su

competitividad.

La Dirección de Personal es la función

administrativa encargada de conducir a losintegrantes de la empresa en la búsqueda de sumisión y metas. Evidentemente lo que se dirige

es gente para que mantenga en marcha lacompañía.

Por algún tiempo se pensó que la cualidad básica

del dirigente era su competencia para mantenerexcelentes relaciones humanas. Después se haconsiderado que el buen directivo no sólo

elabora planes acertados, estructura lasactividades de la empresa y controla susresultados, sino que es capaz de influir en la

gente para que su comportamiento sea funcionalcon lo planeado y con lo organizado. En otraspalabras, se planea, organiza, coordina ycontrola para lograr que la gente realice lo que

tiene que hacer.

Los autores ya mencionados Koontz y O'Donnell

sostienen que: la "diferencia de las funciones deplaneación y organización con la función dedirección, es comparable a la que hay entre el

momento en que se está sentado en unautomóvil con el motor prendido pero sinmarcha, y el momento en que se mete el cambio

de velocidad".

Por su naturaleza, la Dirección es una procesobásico de la administración general y en especial

de la Gestión del Talento Humano, pues en elcentro del sistema administrativo está el factorhumano.

Cada vez se hace más difícil dirigir a la gente enforma autocrática. Pocos resultados deseables se

pueden lograr en las empresas por "decreto", esdecir mediante la imposición de órdenes,especialmente a medida que se depende enmayor proporción de la lealtad y colaboración de



la fuerza laboral.

Es evidente la necesidad de crear las condicionesque estimulen a la gente para que dirija sus

esfuerzos en forma constructiva. Por eso laresponsabilidad de los directivos empresarialesse asocia cada vez más con la motivación de sus

colaboradores que con el manejo desubalternos. Se podrá decir entonces que lagente no se maneja; se motiva. Los dirigentes

requieren utilizar sus mejores talentos parainnovar e inspirar, en lugar de hacerlo paraamedrantar y manipular a sus colaboradores.

En ésta parte del libro se estudiarán lasfunciones de Motivación,Remuneración, Gerencia Participativa y

Liderazgo, como elementos esenciales parainfluir en el comportamiento de la fuerzalaboral.

Al concluir la lectura de ésta cuarta parte dellibro, usted amable lector(a), estará en capacidad

de realizar las siguientes actividades:

a) Elaborar un manual de valoración de cargos deuna Empresa.

b) Diseñar una escala salarial para el personal deuna Empresa. c) Sugerir un sistema de incentivos para la fuerza

laboral de una Empresa. d) Diseñar un método participativo para lostrabajadores de una Empresa.

e) Proponer un subprograma de Dirección dePersonal para una Empresa.

Caso de estudio

Don Juan Perol inició la fabricación de ollas de

cocina hace 25 años con cinco trabajadores.Actualmente Peroles S.A. tiene 800 empleados yuna línea de producción de 18 artefactos

domésticos.



Desde su comienzo la empresa ha sidoadministrada autoritariamente por su

propietario, quien toma todas las decisionesimportantes.

Por quebrantos de salud, don Juan decidió

retirarse de la actividad empresarial. Por talrazón, contrató un gerente general a quien le haestablecido dos directrices principales: 1) La

empresa se cerrará antes de que tenga unsindicato; 2) Los salarios los seguirá asignando eldueño de la empresa.

Peroles S.A. ha venido presentando unincremento sostenido de sus costos de

operación a tal punto que el año pasado lasutilidades se redujeron en un 30%.

El gerente general decidió contratar los servicios

de un asesor para que le ayude a incrementar laproductividad de la empresa.

Después de medir el clima organizacional de laempresa, el especialista contratado presentó uninforme preliminar de diagnóstico que contiene

entre otras, las siguientes observaciones:

• El 78% de los trabajadores consideran pocointeresante sus trabajos.

. El 65% de los trabajadores se retirarían de laempresa si encontraran otro empleo.

• La mayoría de la gente estima que gana menosque otros compañeros que tienen un desempeño

inferior.

• Existe un bajo compromiso de los trabajadores

con los objetivos de la empresa.

• En la sección de Servicio al Cliente se presentauna alta rotación del personal.

• Más de la mitad de los trabajadores consideraque la empresa no hace nada por reconocer el



desempeño excepcional.

• La mayoría del personal de producciónconsidera que sus supervisores son demasiado

arbitrarios en las decisiones que les afectan.

• Una alta proporción del personal opina que la

empresa ofrece escasas oportunidades deprogreso.

• La mayoría del personal considera que existen

demasiadas normas y regulaciones alrededor desus trabajos.

• Los conflictos interpersonales han venidocreciendo durante los dos últimos años.

Si usted, amable lector(a) fuera nombradodirector de personal de Peroles S.A, qué haríapara mejorar el clima organizacional y laproductividad. de ésta compañía?

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CAPÍTULO 9 LA MOTIVACIÓN

La falta de compromiso, el ausentismo, ladeslealtad, los conflictos, la resistencia a los

cambios, la negligencia, la renuncia de losmejores trabajadores y en general el desempeñomediocre de la gente, son algunas de las

dificultades que enfrenta la dirigenciaempresarial.

Con solo visitar las diferentes organizaciones alas que tenemos acceso, se puede comprobarque algunas personas trabajan según suscapacidades, mientras que otras lo hacen con un

desánimo evidente.



La falta de entusiasmo por el trabajo seevidencia en algunas industrias por la frecuencia

de accidentes y riñas que se presentan en laspuertas de salida, como resultado del afándesmedido por abandonar el sitio de labores.

Aunque la selección haya sido cuidadosamenterealizada para vincular a las personas que

tengan los talentos, competencias y actitudesrequeridas para desempeñar los cargos, confrecuencia se encuentra que éstas no mantienenun impulso constante para hacer su trabajo de la

mejor forma posible.

De otro lado, las organizaciones requieren

colaboradores dispuestos a defender suinstitución, cuestionar positivamente lascondiciones de trabajo, proponer soluciones

novedosas a los problemas laborales, ayudar asus compañeros de trabajo a cumplir su misión, yrealizar otros esfuerzos voluntarios para

incrementar su competitividad.

El estudio de la motivación humana intentaexplicar las razones por las cuales existen

trabajadores que hacen su tarea mejor queotros, a pesar de tener conocimientos ycapacidades equivalentes.

En éste capítulo se analizan diferentes teoríasque tratan de explicar la conducta humana en el

trabajo, con la esperanza de identificar losfactores que motivan a las personas a desarrollarel máximo potencial laboral, para su beneficio yel de la empresa.

Como las demás funciones de la Gestión delTalento Humano, la Motivación es

responsabilidad específica de cada dirigentepero en general, la división de gestion humanaes la encargada de lograr que ésta función se

realice adecuadamente.



DEFINICIONES

Para facilitar la comprensión de ladinámica motivacional es necesario aclarar losconceptos básicos que intervienen en su

discusión.

Motivación. Este es un concepto amplio, cuyos

intentos de definición usualmente lo reducen asus aspectos más importantes.

Por ejemplo, Young (13) considera la motivacióncomo "el proceso para despertar la acción,sostener y regular el patrón de actividad".

Para Atkinson (14) el término motivación serefiere "a la activación de una tendencia a actuarpara producir uno o más efectos".

Para Robbins (15) la motivación es "el deseo deltrabajador por hacer mucho esfuerzo para

alcanzar las metas de la Organización,condicionada por la posibilidad de satisfaceralguna necesidad individual".

En el campo empresarial, podemos definir lamotivación como el proceso mediante el cualcada trabajador utiliza su máximo potencial para

realizar su tarea laboral, en búsqueda de unresultado mediante el cual puede satisfacer susnecesidades particulares.

Satisfacción en el trabajo. Es un estadoemocional agradable, derivado de los logros que

está obteniendo la persona como consecuenciade su labor. Es la relación percibida entre lo quebusca la persona en su trabajo y lo que está

alcanzando. La satisfacción es un estado deequilibrio, resultante de una acción de logro.

Frustración en el trabajo. Es la ausencia de

logro de algo que se necesita y se busca en eltrabajo. Es lo contrario de satisfacción.

Motivos. Son la expresión de las necesidades de



las personas y por lo tanto son particulares einternos.

Lo importante de entender aquí es que lamotivación apunta hacia las reales necesidadesdel ser humano. Es decir, lo que legitima el

proceso motivacional es el ofrecimiento deoportunidades para satisfacer las auténticascarencias de la persona. En cambio, lamanipulación se centra en los intereses del

manipulador con desprecio por las necesidadesgenuinas de las personas que son objeto de suproceder.

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN

A medida que los mercados se hacen másexigentes y competitivos, las organizacionesdependen más de los talentos, competencias,

compromiso y lealtad de sus integrantes. Eldesempeño extra de la gente es dificil deconseguir mediante la intimidación o el

autoritarismo. Por el contrario, la actitudfavorable de los trabajadores hacia la misión dela institución se promueve mediante el

establecimiento de un conjunto de condicionesmotivadoras.

Otra de las responsabilidades de los dirigentesempresariales es la creación y mantenimiento decondiciones laborales que animen a losempleados a buscar eficientemente los objetivos

de la empresa. La creación de las condicionesque sean percibidas por los trabajadores comoestimulantes requiere un sólido conocimiento de

la motivación humana por parte de todos losdirectivos de la empresa.

En general los ejecutivos deben entender nosolamente a las personas en su propiaInstitución, sino también las motivaciones demuchas personas del entorno como son los

accionistas, competidores y desde luego losclientes.



Hemos dejado establecido desde el comienzo de

éste libro que el propósito fundamental de laGestión del Talento Humano es optimizar eldesempeño de la fuerza laboral mediante la

obtención y mantenimiento de personasmotivadas y capacitadas para realizar su trabajo.Esto implica que cualquier esfuerzo por lograr

mayor productividad es inutil, si no haymotivación en los integrantes de la empresa,pues aún el mismo desarrollo de la gente se dacomo resultado de su motivación.

EL PROCESO DE MOTIVACIÓN

La base de la motivación humana es la necesidadpercibida, la cual genera en el individuo una

tensión o desequilibrio que lo conduce a realizaruna serie de actividades tendientes a reducir oeliminar dicha situación.

Si mediante su comportamiento el individuologra satisfacer su necesidad sentida, alcanzaentonces un estado de equilibrio y su actividad

en ese sentido pierde intensidad, mientrasvuelve a sentir dicha carencia o una diferente. Sipor el contrario, el individuo falla en la búsqueda

de satisfacción, su estado es de frustración, encuyo caso insistirá en una conducta queconsidere viable al cubrimiento de su necesidad.

Este proceso motivacional puede representarsede la siguiente manera:



Gráfica 9.1 El proceso motivacional

El enfoque tradicional de la motivación humana

contempla la noción según la cual el ser humanotiene un conjunto cambiante de necesidades quelo incitan a actuar. Las necesidades humanas son

el resultado de diversos factores, tales comoantecedentes familiares, experiencia,educación, valores y en general de lascaracterísticas individuales de cada persona. Esto

hace que cada individuo tenga su propia escalade necesidades, la cual es cambiante como sonlos factores que la origina.

Si bien es cierto que las necesidades sonintrínsecas al ser humano, las condiciones

motivantes o estímulos están en la Institución yen su entorno. El proceso motivacional requierede dos elementos: las necesidades de parte del

trabajador y la oportunidad de satisfacerlas, allado de la empresa.

Los directivos empresariales deben esforzarse

por conseguir que sus trabajadores tengancondiciones estimulantes para que su conducta



laboral les permita satisfacer la mayorproporción de sus necesidades. Al fallar en éste

propósito, la brecha entre las necesidades de lostrabajadores y las condiciones que ofrece lainstitución tiende a aumentarse y con ella la

frustración y el desánimo de la fuerza laboral.

Dentro de ésta forma de explicar la conductahumana en el trabajo, el Individuo es visto como

un buscador incesante de logros que le permitansatisfacer sus reales necesidades. A medida quela compañía le ofrece oportunidades para lograr

mayores satisfacciones, intensifica su búsquedade condiciones que le permitan cubrirnecesidades cada vez más importantes para él.

Así mismo en la medida que sufre frustraciones,disminuye su interés por alcanzar metassignificativas dentro de la empresa.

En otras palabras, el ser humano permanece enbúsqueda del incremento de su satisfacción,alegría y felicidad, y como tal, dueño de un

incalculable potencial de desempeño, dispuestoa colocarlo al servicio de la empresa, si ésta leofrece las condiciones favorables para realizarse

plenamente.

TEORÍAS MOTIVACIONALES

Tratando de explicar el comportamiento humanodentro de las organizaciones se han planteado

diversas teorías. A continuación se presentaráuna síntesis de cada una de las teoríasmotivacionales que mayor resonancia han

tenido, junto con un breve análisis crítico.

A.- Teorías X-Y

Como resultado de las observaciones sobre elcomportamiento de los directivos con sussubordinados, Douglas McGregor (16) plantea

dos posiciones básicas de la naturaleza del serhumano, las cuales sirven de marco para lasrelaciones jefe-subalterno.



De acuerdo con la teoría X el ser humanoaborrece el trabajo, evita responsabilidades yantepone la seguridad a los demás factores

asociados con el trabajo, por lo cual debe sercontrolado y aún amenazado para que realice sutarea.

En contraste con la concepción anterior, la teoríaY tiene una opinión positiva del ser humano, al

considerarlo que realiza el trabajo en forma tannatural como jugar o descansar. Según éstaforma de interpretar la gente, el ser humano escreativo, responsable y ejerce su propia

dirección cuando se compromete con losobjetivos de su tarea, para conseguir otroslogros asociados con el trabajo como son la

auto-estima y el reconocimiento.

McGregor concluye que la mayoría de las

personas pueden utilizar solo parcialmente supotencial, pues el ambiente laboral no lespermite desarrollarse plenamente.

Evidentemente la propuesta de McGregor noconstituye una teoría motivacional en el sentidode explicar la conducta del individuo. Es decir,

no establece relaciones de causa-efecto entrelos factores que intervienen en la motivaciónhumana.

Sin embargo, las teorías X - Y son incluidas enlos estudios motivacionales por presentar dosestados extremos de la motivación del individuo

dentro del trabajo.

De un lado, la teoría X presenta al ser humano

en un pobre estado motivacional ocasionado porlas condiciones laborales que le rodean y lo cualexige una dirección autocrática y aún represiva.

De otro lado, la teoría Y describe a la gentealtamente motivada, capaz de auto-dirigirse en

búsqueda de los objetivos de la Institución quele ofrece a su vez la posibilidad de desarrollarse



integralmente como ser humano. En éstascondiciones la dirección se limita a crear

condiciones laborales que incentiven al individuoa utilizar su creatividad e iniciativa dentro de sutrabajo.

Entre estos dos extremos del continuomotivacional que presentan las teorías X-Y seencuentran grados intermedios de motivación

del individuo.

Cada una de las hipótesis involucradas en las

llamadas teorías X-Y tienden a convertirse enciertas, pues si se trata a la gente como si ledisgustara trabajar, el directivo considera que esinnecesario crear condiciones motivantes y los

individuos terminarán respondiendo de acuerdoa esta premisa. En cambio si se estimula a laspersonas a ser responsables y se le ayuda a

desarrollarse, entonces se comportaráneficientemente en su trabajo.

En definitiva, la ubicación del trabajador en unou otro lado del continuo X-Y dependerá de losestímulos que le ofrezca la institución.

B.- Teoría de la jerarquía de necesidades

Esta es quizás la teoría motivacional más

conocida. Su autor, Abraham Maslow (17) asumeque el ser humano tiene cinco grupos denecesidades jerarquizadas de la siguiente

manera:

1. Necesidades fisiológicas. Son las de

supervivencia, tales como alimentación, vivienday demás carencias corporales.

2. Necesidades de seguridad. Comprenden

condiciones de protección física y emocional,tales como estabilidad en el empleo y ausenciade riesgos de accidentes.

3. Necesidades sociales. Incluyen pertenencia agrupos, afecto y amor.



4. Necesidades sicológicas. Comprendenfactores mentales de estimación,reconocimiento, prestigio y respeto.

5. Necesidades de realización plena. Estánrepresentadas por la urgencia del individuo dellegar a ser todo lo que es capaz de ser.

Comprende la utilización de todo el potencial dela persona para lograr su máximo desarrollocomo ser humano.

Según ésta teoría, cuando una necesidad inferiores satisfecha deja de ser motivadora, pero al

mismo tiempo fortalece las necesidades deorden superior, con una intensidad proporcionalal grado de satisfacción de la necesidad de

categoría inferior.

La clasificación de las necesidades humanashecha por Maslow presenta algunas confusiones

conceptuales que explican en parte losresultados negativos obtenidos por variosestudios realizados para probar ésta propuesta

teórica. Por ejemplo, es difícil aclarar en dondese separan las necesidades fisiológicas de las deseguridad y de las sociales. En su discusión del

concepto de seguridad, Maslow mencionaasuntos tales como enfermedad física y dolor.Los elementos físicos que componen el conceptode seguridad se confunden con los fisiológicos.

Sin embargo, la clasificación utilizada por elautor de ésta teoría es suficientemente amplia y

ha servido de referencia para otras propuestasmotivacionales.

Alderfer (18) en un intento por proponer unateoría alterna a la de Maslow, desarrolló unaclasificación triple de las necesidades humanas,así:

a) necesidades de subsistencia; b) necesidades de relación y

c) necesidades de desarrollo.



Las necesidades de subsistencia incluyenelementos materiales y fisiológicos como

alimentación, remuneración y condiciones físicasdel trabajo.

Las necesidades de relación incluyen todoaquello que se satisface en la interdependenciacon la gente, tales como aceptación,

confirmación e influencia.

Las necesidades de desarrollo incluyen aquellascarencias que impulsan a la persona a realizar

acciones creativas y de trascendencia.

Davis (19) presenta una clasificación sencilla de

las necesidades humanas según la cual existendos grandes grupos:

a) necesidades fisiológicas que se desprendendel mantenimiento del cuerpo, y b) necesidades de la mente, tales como laautoestima, sentido de pertenencia y afecto.

Como resultado del análisis de la teoría deMaslow y sus diferentes variantes se puede estar

de acuerdo en que el ser humano debesatisfacer en primer término las necesidades desupervivencia o físicas y admitirse que ésta

situación es pre-requisito para la aparición delas demás necesidades o sea las mentales oespirituales.

C.- Teoría de los dos factores

Este modelo motivacional fue formulado por

Frederick Herzberg,(20) como resultado de unconjunto de trabajos investigativos en los cualessolicitó a varias personas que describieran tanto

las situaciones en las cuales se sentían bien,como aquellas en las cuales se sentían mal en sutrabajo.

Herzberg llegó a la conclusión según la cual losfactores que las personas asocian con las



situaciones favorables son distintos a los

factores que conforman un ambiente laboralindeseable.

Esta teoría establece que las condiciones

laborales, pueden dividirse en dos grupos biendiferenciados. En el primero se incluyen factoresllamados higiénicos, tales como los beneficios

sociales, el salario, la supervisión, las políticasde la empresa y las relaciones interpersonales.El segundo grupo lo conforman los factores

llamados motivacionales entre los cuales seencuentran el reconocimiento, laresponsabilidad, la oportunidad de desarrollo, elprestigio y la auto-realización.

Según Herzberg los factores higiénicos hacenparte del entorno en que trabaja el individuo y

producen frustración cuando están ausentes oson desfavorables, pero su presencia no producesatisfacción sino un estado neutro.

De otro lado los factores motivacionales sonintrínsecos al trabajo y conducen a la satisfacción

de la persona, pero su ausencia no produceinsatisfacción.

Lo anterior quiere decir que los factores

higiénicos no motivan a la gente. En el mejor delos casos colocan al individuo en una condiciónde "no-insatisfecho". Mientras que los factores

motivacionales sí mueven a la gente en eltrabajo, pero no producen insatisfacción.

Este modelo fue muy difundido en el mundoempresarial para explicar por qué las políticasde remuneración y de relaciones humanas noincrementan significativamente la motivación de

los trabajadores, al mismo tiempo que llamaba laatención de los gerentes para realizar esfuerzosde mejoramiento de los factores motivacionales,

sin descuidar los elementos extrínsecos altrabajo o factores higiénicos.

Sin embargo, varios estudios y la observación de



la vida real señalan que los factores relacionadoscon el trabajo mismo (factores motivacionales)producen satisfacción e insatisfacción en la

medida que sean alcanzables o no. Lo mismosucede con los factores higiénicos.

En 1967 Hinton (21) revisó 22 investigaciones de

la teoría de Herzberg, y encontró que susresultados eran contradictorios: unos apoyaban yotros negaban dicha teoría. Decidió entonces

probar empíricamente la propuesta de Herzbergy su metodología, utilizando varios grupos dedatos obtenidos sobre los mismos sujetos de

investigación.

Con base en la revisión de la metodología

utilizada para probar la mencionada teoría, ycomo resultado de su propia investigación,Hinton concluyó: "Si se consideran los pros y loscontras de la teoría de Herzberg y si se

descuentan los riesgos de la metodología einterpretación, el respaldo es bastante débil".

Al observar detenidamente la teoría de Herzbergse encuentra que los factores higiénicos son lasnecesidades inferiores de la pirámide de

Maslow. Evidentemente la gente puede estarmotivada en un momento dado por efecto de susnecesidades inferiores; pero en la medida enque la empresa las satisface pierden su

intensidad de motivación, y si al mismo tiempono se crean condiciones para cubrir las carenciasde orden superior que entonces aparecen en el

ser humano, éste puede sentir frustración.

Es claro que la clasificación de las necesidades

hecha por Herzberg no aporta suficiente claridadpara comprender el proceso motivacional.

D.- Teoría de las tres necesidades

Para David McClelland (22) autor de ésta teoría,el ser humano actúa en búsqueda de la

satisfaccion de tres necesidades, a saber:



Necesidad de logro, entendida como laurgencia de sobresalir, de superar niveles

de éxito.

Necesidad de poder o de influir en la

conducta de las personas que están a sualrededor; y

Necesidad de afiliación, entendida como eldeseo de mantener relaciones personalesamistosas.

Mc Clelland sostiene que las personas con unaalta necesidad de logro se distinguen de las

demás por su interés en hacer mejor las cosas.Buscan retos que les permitan poner a pruebatodo su potencial.

De otro lado, según su propuesta la gente conuna alta necesidad de poder busca posiciones endonde pueda afectar la conducta de los demás

para que se comporten según sus intereses. Sonbuscadores de las prerrogativas que ofrecen loscargos con alta autoridad.

Las personas con una fuerte necesidad deafiliación buscan la aceptación y aprecio de la

gente. Prefieren las situaciones de cooperaciónarmónica a las de competencia. Tienenpredisposición para el trabajo en equipo.

El modelo motivacional de McClelland aportarealmente una nueva necesidad humana a las yapropuestas por Maslow que es el poder, pues la

necesidad de afiliación es equivalente a lanecesidad social, y la de logro se asemeja a lanecesidad de realización plena, las cuales

aparecen en la clasificación de Maslow.

Es más, la necesidad de logro, entendida como laobtención de metas y resultados cada vez

superiores, es considerada como unacaracterística de personalidad sana. Es decir, lamayoría de las personas son motivadas por la

necesidad global de progresar o alcanzar



resultados significativos.

Habiendo profundizado en su investigación.McClelland concluyó que el poder es un gran

motivador de las personas. Sostiene que"contrario a lo que podría pensarse, el buengerente no es el que necesita éxito o el

orientado a la gente, sino aquél que gusta delpoder". Para calmar la alarma que pueda causarla anterior afirmación. Mc Clelland aclara que la

motivación por poder del buen gerente, no estáorientado hacia su interés personal sino hacia elbeneficio de la compañía para la cual trabaja.

E.- Teoría de las expectativas

En esencia éste modelo motivacional propuesto

por Víctor Vroom, (23) establece que lamotivación es la resultante de multiplicar laintensidad con que una persona necesita

algo, por la probabilidad con que dicha personapercibe la satisfacción de sus necesidades através de su conducta laboral.

Esta prpuesta motivacional se puede representarpor medio de la siguiente ecuación:

M = V. E., en donde:

M = Motivación o fuerza que impulsa al individuo

a actuar.

V = Valencia o sea la intensidad con que una

persona necesita algo.

E = Expectativa o probabilidad percibida por elindividuo de satisfacer su necesidad mediante su

desempeño.

Según ésta teoría motivacional, el individuo

valora sus necesidades en términos de laurgencia que tiene de satisfacerlas y evalua laprobabilidad de lograr su satisfacción, mediante

un determinado curso de acción. Si una de susnecesidades es importante y percibe una alta



probabilidad de satisfacerla con su conducta,entonces el impulso para actuar o motivación

será grande.

De otra parte, si la persona no siente lanecesidad cuya satisfacción se ofrece, su

comportamiento no se dirigirá en esa dirección,o si la persona tiene una necesidad presionante,pero la probabilidad de lograr su satisfacción es

baja, el impulso en esa dirección será débil.

La propuesta de Vroom como las demás teorías

revisadas aquí, ha sido objeto de críticas. Losestudios de House (24) han mostrado que éstateoría es válida sólo en situaciones en las cuales

el nexo entre el desempeño y el premio esclaro.

F.- Teoría de las metas

En 1968 Edward Locke (25) concluyó en suinvestigación que la fuente principal de

motivación para el trabajo es la posibilidad deluchar por alcanzar una meta.

Según Locke, los objetivos o metas específicasproducen un nivel más alto de resultados que unobjetivo inestructurado del estilo "haga lomáximo que pueda".

Los demás incentivos conocidos tales como eldinero, aprecio, participación y seguridad

afectan el desempeño de los trabajadores enforma indirecta y sólo logran motivar al individuosi están asociados con el objetivo, es decir si son

otorgados a cambio del logro de la meta.

La propuesta de Locke según la cual los

objetivos son factores importantes en laeficiencia del trabajo, dieron fundamento teóricoa estrategias gerenciales como el "Movimientocero defectos" y la “Administración por

objetivos", en las cuales los premios se asociancon los logros alcanzados.



Esta teoría apunta hacia la existencia de una

necesidad global del ser humano por progresaro superar metas. McClelland, en su propuesta delas tres necesidades la llama la necesidad de

logro.

Las anteriores teorías motivacionales han sido

utilizadas por las organizaciones para intentarsatisfacer las diversas necesidades de susintegrantes. Desde su origen, a mediados delsiglo XX, la estrategia de los “Recursos Humanos”

ha ensayado múltiples variables organizacionalescon la esperanza de mejorar la motivacióny desempeño de los trabajadores. Sus

practicantes e investigadores continúanproponiendo cambios en condiciones laboralescomo remuneración, autonomía, estilo de

liderazgo, cultura empresarial, distribución depoder, formación de equipos de trabajo,entretenimiento, flexibilidad de horario,establecimiento de metas y reconocimientos, sin

que ninguna de las tácticas motivacionales asícreadas demuestre incrementos sostenibles dela productividad laboral.

Las diversas investigaciones sobre el nivel desatisfacción de los trabajadores demuestran

consistentemente que alrededor del 50% de laspersonas manifiesta estar feliz con su trabajo. Laotra mitad de la población trabajadora expresa

diferentes grados de insatisfacción con su vidalaboral y la principal razón percibida por laspersonas encuestadas es que no encuentran sustareas suficientemente interesantes ni

gratificantes. Lo anterior significa que lasorganizaciones incluidas en éstasinvestigaciones desperdician la mitad del

potencial de su fuerza laboral.

Peor aún, en las organizaciones regidas por la

Ley de Pareto, aproximadamente el 80% de losresultados son obtenidos por el desempeñoexcepcional del 20% de la Fuerza Laboral. Sibuscan competitividad sostenible, éstas

empresas deben lograr que más del 50% de sus



trabajadores tengan altos niveles deproductividad para que jalonen a la minoría queaporta poco, antes de ocurrir lo contrario, es

decir, que el 80% de los trabajadores de bajorendimiento arrastren al 20% que aportan masde lo que retiran.

Para superar los niveles de sobrevivencia, espreciso que estas organizaciones rompan viejos

paradigmas para reorientar la gestión humanaalrededor de la creación de puestos ycondiciones de trabajo que les permitan a susocupantes optimizar la utilización de sus

talentos y competencias complementarias enbúsqueda de un propósito colectivo.

Las redes sociales y otras plataformas virtualesestán ofreciendo a los trabajadores laoportunidad de expresar su opinión con

respecto a las condiciones laborales. Estánapareciendo sitios del internet (websites)especializados en donde las personas pueden

manifestar de manera metódica, voluntaria yanónima sus percepciones sobre las condicionesque le ofrecen las organizaciones para las cualeslaboran. Esta información es procesada y

expuesta al público en forma de clasificacionesde las empresas respectivas. Por razones depeso los dirigentes empresariales incluyendo a

los responsables de la gestión humana estáninteresados en que sus organizacionesaparezcan en la lista de las empresas mejor

calificadas por sus colaboradores.

Si se admite que los individuos altamentesatisfechos con su trabajo tienen mayor

posibilidad de ser innovadores y estar dispuestosa realizar acciones voluntarias para agregarlevalor a la institución, entonces es entendible el

interés de las empresas por experimentarestrategias motivadoras sustentadas sobrepremisas diferentes a la categorización del ser

humano como un recurso.



PROPUESTA EXPERIMENTAL DE MOTIVACION

El Modelo Alternativo de Motivación quepresento a continuación se sustenta en trescreencias fundamentales:

�

1. El ser humano nace con la necesidad de

maximizar su felicidad, entendida éstacomo un estado interior de alegría,tranquilidad, paz interior y demás

sensaciones placenteras. Sus actos estándirigidos a disminuir su tristeza, angustia ydemás estados similares, mientras buscaincrementar su placer y satisfacción. De

acuerdo a lo anterior, el motivador supremodel ser humano es el aumento permanentede su felicidad.

2� El ser humano es considerado comoposeedor de disposiciones naturales (talentos),

que le posibilitan realizar algunas actividades demanera sobresaliente. Son características innatasdel individuo, las cuales necesita desarrollar a lolargo de su vida. Para potenciar sus talentos el

ser humano busca adquirir competenciascomplementarias y realizar actividades que lepermitan ejercitarlos. Ejecuta éstas actividades

con espontaneidad y su mayor recompensa es lasatisfacción que le produce su desempeño.

3� El ser humano obtiene sentido de lo quehace utilizando sus talentos al servicio de losdemás. Al trascender su egoísmo, el ser humano

logra desarrollar al máximo sus talentosejerciendo la actividad que le apasiona.

Los estudios ocupacionales y las evidenciasempíricas señalan la opción egoísta como menosgeneradora de felicidad comparada con la

alternativa que beneficia a la Comunidad y a laSociedad en general. En otras palabras, lasposiciones laborales que les ofrecen mayor

satisfacción a sus ocupantes son aquellas en las



cuales su ejecución está directamenterelacionada con el servicio a los demás. Porejemplo, un reciente estudio de la población

norteamericana realizado por la Universidad deChicago mostró que las cinco ocupaciones quese ejecutan con mayor satisfacción son en su

orden, con el porcentaje de individuos quemanifestaron estar muy satisfechos con suactividad laboral:

Sacerdocio 87 % Bomberos 80 % Físico-terapistas 78 %

Autores 74 % Educadores 70 %

Ciertamente existen otros factores como laremuneración económica, condicionesambientales y prestigio social que influyen en lasatisfacción de los trabajadores que desempeñan

las anteriores actividades, pero es la relaciónclara con el cubrimiento de necesidadeshumanas, la condición común que identifica las

cinco ocupaciones destacadas en la investigaciónmencionada.

Cuando el ser humano realiza una actividad quele permite utilizar sus talentos con un propósitotrascendental, se encuentra cumpliendo la

misión de su vida que le permite el crecimientosostenible de su felicidad. Tengamos presenteque trabajando en su mision personal, el serhumano potencia sus talentos e incfementa los

niveles de productividad y satisfaccion.

En éste orden de ideas, el reto de las

organizaciones es ofrecer a sus integrantes laposibilidad de desarrollar sus talentos en untrabajo que contribuya al cumplimiento de la

misión de la empresa y por extensión, albeneficio de la Comunidad. En la medida en quelos talentos y competencias complementarias delindividuo coincidan con las demandas del puesto

de trabajo en particular y de la Institución engeneral, se tendrá un individuo comprometido



con su labor. De ésta manera el trabajo seconvertirá en la oportunidad que tiene el ser

humano para multiplicar sus talentos y satisfacerlas diferentes condiciones requeridas paracontinuar cumpliendo su misión.

La causa mas conocida de la baja satisfacción yproductividad de los trabajadores es el desajuste

entre sus talentos y las condiciones exigidas porlos cargos correspondeintes. De lo que se trataentonces es de crear puestos de trabajo conobjetivos claros de servicio a los demás y cuyo

ejercicio exija la aplicación de los talentos ycompetencias complementarias de susocupantes. De esta manera se hará posible tener

una fuerza laboral altamente motivada yproductiva.

En el mundo empresarial esto es máscomplicado de lo que parece. Para empezar, laspersonas tenemos dificultades para identificar

los auténticos talentos que nos diferencian delos demás. Con frecuencia desde el hogar elindividuo encuentra obstáculos para reconocersus talentos y en ocasiones es inducido a

adquirir competencias antagónicas. De otro lado,la educación que se ofrece, en muchos casosmasificada, es poco propicia para que los

educandos identifiquen y desarrollen susauténticos talentos

Desde ésta perspectiva, la empresa requierehacer un esfuerzo especial en la ejecución decada uno de los procesos de la Gestión delTalento Humano para ayudar al individuo a

identificar sus talentos y adquirir lascompetencias que sean necesarias para cumplirsu misión, ejecutando el trabajo

correspondiente. Mi libro “Crecimiento Integral”(5) ofrece elementos útiles para identificar,valorar y desarrollar los talentos humanos.

Es también importante que la empresaestablezca las condiciones para que sus

colaboradores cubran la mayor parte de las



necesidades reales, es decir aquellas requeridaspara cumplir su misión vital. Tanto las personastienen necesidades físicas, racionales yemocionales como la empresa depende de la

contribución física, racional y emocional de sustrabajadores. Lo anterior implica que la empresadebe preocuparse por el crecimiento integral de

sus colaboradores para obtener lo mejor deellos.

Si lo que espera la empresa es ofrecer productosy/o servicios de calidad, es decir, que satisfaganlas reales necesidades de sus clientes, es

preciso que sus integrantes tengan una altacalidad humana, o sea, que tengan satisfechasen gran proporción sus necesidades autenticas .

La empresa tiene entonces dos clases declientes a quienes debe satisfacer susnecesidades: el cliente externo o consumidor de

sus productos y/o servicios, y la clientela internaconstituida por sus propios trabajadores. Si nosatenemos a que sólo la gente de calidad puede

producir bienes y/o servicios de calidad,entonces la empresa tendrá que otorgarleprioridad a su cliente interno.

Al aplicar esta estrategia motivacional se tieneuna fuerza laboral integrada por personas queviven a la medida de sus talentos, ejerciendo sus

tareas con la satisfacción de hacer algo útil ybien.

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CAPÍTULO 10 LA REMUNERACIÓN



Utilizando sus talentos y competencias al servicio

de los demás, los seres humanos adquieren elderecho a una compensación económica que lespermita atender sus reales necesidades y las de

sus familias.

Aunque persiste la duda sobre la correlaciónpositiva entre nivel salarial y satisfacción laboral,

lo que si es ampliamente admitido es laaspiración de los trabajadores a serrecompensados equitativamente, lo cual

constituye un factor poderoso de su motivación.

Un sistema de remuneración mal diseñado o

peor aún, la inexistencia de normas y políticasque aseguren una compensación adecuada delos integrantes de la empresa son condicionesque fomentan la salida de los mejores talentos

hacia la competencia.

La función de Remuneración se cubrirá con un

enfoque integral, es decir considerando no sóloel salario sino las prestaciones sociales, losbeneficios laborales y los incentivos como

elementos de la recompensa que recibe eltrabajador por los servicios que presta a laempresa. Por ésta razón es preferible utilizar el

término genérico de remuneración al desalarios, que es restrictivo. El énfasis excesivoen los salarios desorienta no solo a los directivosempresariales sino a los trabajadores mismos, al

perder de vista los otros componentes queintegran la compensación de los servicioslaborales.

El costo laboral junto con los costos financierosde materia prima, tecnología y demás egresos

de la empresa son objeto de muchapreocupación de la dirigencia empresarial queprocura maximizar sus utilidades, tratando deaumentar los ingresos por concepto de la venta

de los productos y/o servicios, al mismo tiempoque reduce los costos de los insumos requeridosen su operación.



Si se reconoce que la maquinaria, lasinstalaciones físicas, la materia prima, latecnología y todos los recursos que intervienen

en el proceso productivo, son utilizados enforma eficiente o ineficiente por lostrabajadores, entonces se podrá estar de

acuerdo en que la mejor inversión que puedehacer la empresa será la obtención ymantenimiento de una fuerza laboral capacitaday motivada.

De otro lado, la recompensa económica quereciben los trabajadores de parte de la

institución constituye en la mayoría de los casos,la única fuente de ingresos para cubrir susgastos personales y familiares.

Lo anterior demuestra la importancia que tieneel tema que trataremos a continuación, tanto

para la empresa como para sus colaboradores.

Como quedó claro en el capítulo anterior, larecompensa monetaria no es el único estimulo

del trabajador, pero indiscutiblemente juega unpapel muy importante en su motivación,especialmente cuando se constituye en el único

símbolo de progreso laboral, por ausencia deotros reconocimientos.

La pérdida de personas talentosas atraídas porlas mejores condiciones económicas que ofrecenlas empresas competidoras, los frecuentesreclamos ocasionados por la existencia de

salarios que no consultan con la real importanciade los cargos y el desánimo experimentado porel personal que considera inequitativa su

remuneración, son algunas de las dificultadesque enfrentan las organizaciones que no hanlogrado establecer políticas, normas,

procedimientos y escalas salariales quegaranticen una compensación equitativa alinterior de la empresa y competitiva con su

mercado laboral. Debemos tener en cuenta quelos trabajadores son especialmente sensibles a



los salarios establecidos arbitrariamente.

La tarea del especialista en Remuneración

incluye la elaboración conjuntamente con losdirectivos de la empresa, de los presupuestosdestinados a cubrir todos los costos del

personal, además de promover la creación depolíticas adecuadas de recompensas,procedimientos de aumentos salariales y el

diseño de una estructura salarial que consultecon la capacidad de la empresa, las condicionesdel mercado laboral y con la situación económica

general. En otras palabras, el desafio delresponsable de la remuneración es contribuir avincular y mantener una fuerza laboral altamentemotivada y eficiente, mediante el diseño de un

sistema integral de remuneración.

La función de Remuneración aparece en los

orígenes mismos de la gestión humana, al puntoque junto con el reclutamiento y control de lafuerza laboral son las actividades primarias de la

incipiente Administración de Personal. Sinembargo su tecnificación es relativamentereciente, con la aparición de las aplicacionescomputacionales en la elaboración de la

estructura salarial, y los diferentes incentivoseconómicos.

TEORÍAS SALARIALES

Revisaremos a continuación las principalesteorías que han servido para determinar losniveles salariales, a partir de la revolución

industrial.

A) Teoría de los salarios de subsistencia

Expuesta por David Ricardo (26), ésta teoríasostiene que las organizaciones deben pagar unsalario "natural" o sea el mínimo que asegure la

subsistencia de los trabajadores.

Según la propuesta de Ricardo, si los



trabajadores ganan menos de este salario

podrían perecer por hambre. Por el contrario, silos trabajadores ganan más de lo necesario parasubsistir, tendrían familias numerosas, un

aumento de la oferta de mano de obra y porconsiguiente una disminución de los nivelessalariales.

B) Teoría de la oferta y la demanda.

Para la época en que David Ricardo proponía la

teoría de la subsistencia, Smith (27) proclamabasu teoría de la auto-regulación del sistemaeconómico mediante las leyes de la oferta y la

demanda.

En lo referente a los salarios, Smith sostuvo quelos salarios se rigen también por los principios

de la oferta y la demanda, lo cual implica quecuando abunda la mano de obra, los salariostienden a disminuir y al contrario, cuando la

fuerza laboral escasea, los salarios tienden aaumentarse.

Smith refuta la teoría de los salarios desubsistencia afirmando que el nivel desubsistencia tenderá a subir continuamente y

que existe una relación entre los salarios y laproductividad.

Además explicó las diferencias salariales entre

los diversos grupos de trabajadores, por laexistencia de los siguientes factores:

o Las condiciones del trabajo. o Las habilidades requeridas por el trabajo o El tiempo y costo del aprendizaje requerido

para el desempeño del cargo. o La responsabilidad asignada al cargo. o La estabilidad del empleo.

C. Teoría del fondo de salarios.

Esta teoría formulada por John Stuart Mili (28),

supone que en un momento dado hay una cierta



suma de dinero disponible para el pago de lossalarios. Este fondo cambia a lo largo del tiempo,pero tiende a ser constante y predeterminado.

El nivel promedio de los salarios estarádeterminado entonces por ésta suma de dinero y

por el número de trabajadores entre los cualesserá repartido dicho fondo.

Según ésta propuesta la clase trabajadora podrá

aumentar sus ingresos ya sea limitando eltamaño de sus familias para que disminuya elnúmero de trabajadores o ayudando a aumentar

los ingresos de los capitalistas, incrementándosesimultáneamente el fondo de salario y lasutilidades.

D) La teoría de la plusvalía

Carlos Marx autor de esta teoría, sostiene que eltrabajo crea toda la riqueza, y además niega lapropiedad privada de los demás factores deproducción y en consecuencia la existencia de

las utilidades.

Para Marx, la diferencia entre el salario de

subsistencia que recibe el trabajador y el valordel artículo que produce, es la plusvalía. Estadiferencia conformaría un fondo comunal de

plusvalías para financiar una serie de serviciossociales como la educación y vivienda, los cualesconstituirían el salario social que el Estadodistribuye entre los trabajadores y sus familias.

E. Teoría de los salarios altos.

El autor de ésta teoría, Henry Ford, sostiene quelos salarios altos incrementan el consumo de lostrabajadores y por lo tanto la productividad, pues

se aumentan las ventas y las utilidades, lascuales dan lugar a mayores inversiones entecnología. Si crece la productividad los precios

tenderán a reducirse con lo que se mejora aúnmás el salario real de los trabajadores y su nivelde vida.



F. Teoría del poder de negociación.

De acuerdo con ésta teoría el salario es elresultado de la negociación entre los dueños del

capital y los trabajadores organizados.

Los autores de esta teoría, los esposos Beatriz y

Sidney Webb, sostienen que las leyeseconómicas de la oferta y la demanda no secumplen por razón de las imperfecciones del

mercado de trabajo, y por lo tanto sólo elesfuerzo organizado de los trabajadores a travésde sus sindicatos, puede enfrentar a loscapitalistas para conseguir mejoras salariales y

de otras condiciones laborales.

MODALIDADES DE REMUNERACIÓN SALARIAL

Existen dos modalidades básicas de pago del

trabajo: a) Por unidad de tiempo y b) por tarearealizada.

a) Remuneración por unidad de tiempo. El

salario basado en el tiempo, ya sea por hora, día,semana o mes, es de fácil administración. Estemétodo de compensación es especialmente

aplicable en situaciones en las cuales el trabajoes difícil de estandarizar y su volumen no estábajo el control del empleado.

Tiene la desventaja de no facilitar lapredeterminación de los costos de mano de

obra, y de crear en los trabajadores la idea deque se les paga por permanecer en el trabajo yno por lo que producen.

b) Remuneración por tarea realizada. Elsalario es asignado por unidad de trabajorealizado. Este segundo método de

remuneración ha sido designado con el nombregenérico de incentivos y de los cuales existenalgunas variantes que describiremos más

adelante.



A continuación analizaremos los diferentesmétodos de valoración de cargos, las fuentes de

información del mercado laboral y finalmenterevisaremos las técnicas de diseño de laestructura salarial.

Para que la estructura salarial de la empresa seaequitativa en su interior y competitiva en elexterior, debe fijar sus niveles salariales en

relación con la importancia de los cargos y con elmercado laboral. Lo anterior exige la valoraciónde los cargos y el conocimiento de los datos

salariales del mercado laboral.

VALORACIÓN DE CARGOS

La determinación de la importancia que cadacargo tiene en relación con los demás de la

empresa, presupone el haber realizado elanálisis y descripción de todos los cargosexistentes en la Institución. La función de

análisis ocupacional fue presentada en elcapítulo 3 de éste libro como una actividadbásica de la Gestión del Talento Humano.

Los cuatro métodos más conocidos para lavaloración de cargos son: a) jerarquización; b)clasificación por categorías; c) comparación de

factores y d) asignación de puntos.

Los dos primeros métodos son cualitativos y los

otros dos son cuantitativos. A continuación sepresenta una descripción sintetizada de cada unade las formas de valorar los cargos.

A. Método de jerarquización

Mediante ésta técnica, los cargos son

comparados entre sí para clasificarlos en ordende importancia relativa.

La jerarquización puede ser hecha por unapersona o por un comité. De todas maneras para



actuar como evaluador se requiere un serioconocimiento de todos los cargos y un buen

criterio para discriminar y ponderar los trabajos.Existe mayor probabilidad de encontrar estascualidades en un comité que en una sola

persona, por lo que se corre menos riesgo deerror cuando se asigna a un grupo de personasconocedoras del tema, la responsabilidad deevaluar los cargos de la empresa mediante éste

método.

Los evaluadores deben realizar su tarea

analizando la descripción de cada uno de loscargos a evaluar y utilizando factorespreviamente establecidos para valorar los

cargos. Los criterios más comunes para ponderarlos puestos de trabajo son: el objetivo del cargoy los talentos exigidos para lograrlo.

En la primera aproximación de la tarea, cadaevaluador elabora una lista con los cargos enorden descendente de importancia.

Posteriormente se somete ésta clasificaciónpreliminar a verificación, haciendo unacomparación por parejas de todos los cargos.

Para esto se construye una tabla de dobleentrada con los listados de los cargos elaboradosinicialmente, como se muestra a continuación.

Tomemos como ejemplo cinco cargos cuyaprimera clasificación queda de la siguientemanera: A) secretaria general, B) auxiliar decontabilidad, C) cajero, D) cobrador y E)

recepcionista. Elaboramos el cuadro de dobleentrada, así:

Cargos

A

B

C

D

E

No. dePuntos

A /////// 1 1 1 1 4

B ///////

1 1 2



C

1 /////// 1 1 3

D

/////// 1 1

E

/////// 0

Gráfica 10.1 Jerarquización de cargos.

Se procede a comparar cada cargo de la columnade la izquierda con cada cargo que aparece en la

hilera superior del cuadro, marcando un (1)punto cada vez que el puesto de la columna dela izquierda sea más importante. El nuevo

ordenamiento resultará de acuerdo con elpuntaje obtenido por cada cargo. En ésteejemplo se encontró que al verificar la primera

clasificación, el cargo de cajero (C) resulta mejorvalorado que el cargo de auxiliar de contabilidad(B).

Cuando la valoración mediante éste método larealiza un comité, se trata de armonizar lasdiferentes valoraciones individuales en

intercambios de opiniones personales. En casode no lograrse el consenso del grupo, seprocede a promediar los puntajes asignados por

los evaluadores para cada cargo y se clasificandichos cargos de acuerdo al puntaje promedioobtenido.

Este es el método más simple para valorar loscargos, especialmente indicado para serutilizado en empresas pequeñas. Su principal

desventaja consiste en la subjetividad con quepueden actuar los evaluadores al considerar los



cargos en términos globales, en lugar de hacerlodiscriminadamente en sus componentes.

B. Método de clasificación por categorías

Esta técnica consiste en clasificar los cargos

dentro de categorías y grados que se establecenpreviamente, de acuerdo con la valoración quese le da a un conjunto de factores relacionados

con el trabajo.

En la primera etapa de éste método se

determinan las categorías dependiendo de lanaturaleza del trabajo. Por ejemplo, en unaempresa manufacturera típica se pueden dividirlos cargos en tres categorías: trabajos

operativos, trabajos de oficina y cargosdirectivos.

En la segunda etapa se establecen grados oniveles para cada categoría, de acuerdo con lavaloración de factores tales como: la educación,

experiencia, esfuerzo físico y/o mentalrequeridos por el cargo, la responsabilidad ydificultad de los problemas que se presentan en

el ejercicio del cargo. Cada grado debe estarclaramente definido en términos de los factoresescogidos.

Para los cargos operativos de una empresa sepueden establecer entre 3 y 5 grados. A manerade ejemplo se presenta la definición de tres de

ellos, así:

Grado 1. Comprende aquellos trabajos rutinarios

que no necesitan ninguna educación escolar niexperiencia. Requieren considerable esfuerzofísico; poca responsabilidad por bienes de laempresa, y los problemas que se presentan son

resueltos en forma sencilla.

Grado 2. En éste grado están comprendidos los

trabajos que exigen una educación técnica nosuperior a dos años y una experiencia mínima deun año. Requieren considerable esfuerzo físico,



Categoría Grado Cargos

Operativos

1 Aseador, ayudante de taller,conductor.

2

Soldador, mecánico, electricista

3

Tornero, troquelador, fresador

Oficina

1 Mensajero, secretaria auxiliar, auxiliarde contabilidad

2 Secretaria de gerencia, dibujantetécnico,asistente administrativo

3 Supervisor de ventas, jefe decompras, jefede calidad, supervisión de producción

responde por herramientas y los problemas a

resolver son de moderada dificultad.

Grado 3. Comprende trabajos que exigen una

educación técnica mayor de dos años y unaexperiencia minima de dos años. Requierenconsiderable esfuerzo físico, responden por

herramientas y equipos, y los problemas porresolver exigen un considerable esfuerzomental.

Definidas las categorías y sus grados respectivos,se procede ahora a ubicar los distintos cargos enla categoría y grado correspondiente. Para una

empresa pequeña la clasificación por categoría ysus diferentes grados podría ser como sepresenta a continuación.



Dirección

1 Gerente de producción, gerentefinanciero,gerente de ventas, director depersonal.

2 Gerente general.

Gráfica 10.2 Clasificación por categorias.

En empresas medianas y grandes, la valoraciónmediante el método de clasificación porcategorías es conveniente que sea ejecutado porun comité integrado por los gerentes de cada

una de las áreas de la empresa y coordinado porel director de personal. En éste caso, cadagerente de área elabora su clasificación para ser



armonizada e integrada en las demás

clasificaciones elaboradas por los otrosgerentes, en un esfuerzo de consenso delcomité.

Por su facilidad de comprensión este métodopresenta poca resistencia por parte de lostrabajadores. Su principal ventaja radica en que

aparte de valorar los cargos, los agrupa encategorías, lo cual facilita la asignación de losniveles salariales, tal como lo veremos más

adelante. Por esta razón su aplicación es cadadía mayor.

C. Método de comparación de factores

Mediante éste método los cargos sonclasificados comparándolos con una serie de

trabajos representativos, los cuales sonvalorados en términos de sus factoresfundamentales.

El procedimiento de aplicación de éste métodoincluye los siguientes pasos:

• Determinación de los puestos claves,considerados como aquellos que sonrepresentativos de los trabajos que se quieran

valorar y cuyos salarios son considerados justos yequitativos.

• Selección y definición de los factores básicosque se encuentran en todos los trabajos claves.Los factores más frecuentemente escogidos son:

requisitos mentales y físicos, responsabilidad ycondiciones de trabajo.

• Jerarquización de los trabajos claves,

considerando la importancia que tienen respectoa cada uno de los factores seleccionados.

• Distribución del salario de cada trabajo claveentre los factores escogidos, de acuerdo a laimportancia de cada uno de ellos.



• Elaboración de la escala de comparacion de losfactores como resultado de las jerarquizacionesrealizadas anteriormente y las cuales deben

coincidir con la importancia relativa que tienecada cargo clave, en cada uno de los factores,medida ésta importancia en términos salariales.

• Ubicación del resto de cargos en la escalaelaborada anteriormente, comparando cadacargo con los cargos claves en cada uno de los

factores. La valoración de cada cargo es laresultante de sumar los valores que se les hanasignado a cada uno de los factores.

Este método aunque un poco complejo puede

ser aplicado por un comité de evaluación,compuesto por personas conocedoras de losdiferentes cargos de la empresa y coordinadopor el especialista de servicios al personal. Su

principal ventaja consiste en evaluarrelativamente los puestos de trabajo con base enlos factores o elementos constitutivos de cada

uno de ellos.

La principal dificultad que se presenta en la

aplicación de éste método, es la ubicación decargos claves o básicos. Además, la utilizacióndel salario para valorar cada factor puedeconducir a la arbitrariedad de los evaluadores.

D. Método de asignación de puntos

Este método consiste en seleccionar los factorescaracterísticos de un grupo de cargossemejantes y subdividir cada factor en grados, a

los cuales se les asigna un valor relativo enpuntos.

La parte básica de éste método es la definiciónde cada uno de los factores escogidos, ladiscriminación de cada factor en grados, laponderación de los factores y la asignación de

puntos a cada uno de los grados, en lo que sellama el manual de valoración de cargos. Debido



a que los factores predominantes en cada gruposon diferentes, será necesario diseñar un

manual de valoración para cada grupo de cargosque tengan factores comunes.

La ponderación de los diferentes factores sehace teniendo en cuenta la importancia que parala empresa tiene cada uno de ellos. Esta

ponderación se hace en porcentajes. Porejemplo, si los factores característicos de ungrupo de cargos similares son: educación,experiencia, responsabilidad por supervisión,

esfuerzo y condiciones ambientales de trabajo,los cuales pueden ser ponderados de lasiguiente forma:

Educación 20% Experiencia 15%

Responsabilidad 30% Esfuerzo 20% Condiciones ambientales de trabajo 15%

Aunque la valoración de los factores es hechacon base en criterios subjetivos, su margen de

error disminuye cuando se realiza a través delconsenso de un comité conformado por personasconocedoras de la operación de la empresa y con

buen criterio.

Cada factor es subdividido en grados; así por

ejemplo para el factor educación se puedendiscriminar los siguientes grados:

GRADO DESCRIPCIÓN

I Estudios primarios completos

II Estudios secundarioscompletos III Estudios intermedios

completos IV Estudios universitarioscompletos



La asignación de puntos se realiza distribuyendoproporcionalmente los puntos que lecorresponden a cada factor, de un valor básico

asignado al grupo de factores, y el cualgeneralmente es 1000. En el caso del factoreducación que tiene una ponderación del 20% le

corresponden 200 puntos para asignar entre sus4 grados, correspondiéndole al grado I unpuntaje de 50 puntos resultante de dividir los

200 puntos entre los cuatro grados. Al grado II lecorresponden 100 puntos al grado III 150 y algrado IV 200 puntos.

Una vez se tienen agrupados todos los cargos dela empresa según su naturaleza y elaborado elmanual de valoración para cada grupo de cargosse procede a asignar los puntos, con la ayuda de

su descripción.

A cada cargo se le asignará el grado para cada

uno de los factores y el puntaje correspondiente,según el manual de valoración. La realización deésta etapa final del método de distribución de

puntos se facilitará utilizando un formato similaral que aparece a continuación:

Área de laempresa

Evaluado por: Fecha de evaluación

Factores

Cargos

Educac.

Experiencia.

Respon-sabilidad.

Esfuerzo

Condiciones

TotalPuntos

G

P

G

P

G

P

G

P

G

P



Grafica 10.3 Formato de valoración de cargos.

Es necesario que las evaluaciones individualessean revisadas y conciliadas por el comité de

evaluación.

El uso de éste método reduce la subjetividad delos evaluadores y tiene mayor aceptabilidad por

parte de los trabajadores. Sin embargo suaplicación es difícil y requiere la ayuda deespecialistas.

Es conveniente señalar aquí que todos losmétodos de valoración de cargos tienen algún

grado de subjetividad, pues aunque algunosmanejan puntajes, estos son asignados a juiciode los evaluadores.

LA ENCUESTA DE SALARIOS Y BENEFICIOS

La encuesta de salarios y beneficios es el estudiosistemático de la remuneración pagada por lasempresas ubicadas dentro de un mercado

laboral específico. El propósito de éste estudioes suministrar información confiable sobre elsalario básico de un conjunto de cargos

representativos del mercado laboral, junto conlos datos de los demás elementos queconstituyen la remuneración del trabajo comoson las primas legales y extralegales,

prestaciones y beneficios laborales. Usualmenteéste informe presenta los niveles mínimos y



máximos de los salarios básicos junto con su

tendencia central, representada por el promedioponderado de los datos salariales obtenidos paralos diferentes cargos incluidos en el estudio.

La elaboración de una encuesta de salarios ybeneficios incluye las siguientes etapas:

o Diseño del cuestionario con el cual se recogela información requerida para el estudio.

o Escogencia de las empresas que participaránen el estudio, suministrando los datos deremuneración incluidos en el cuestionario

diseñado para tal fin. Estas empresas deberánser representativas del mercado laboral cuyascondiciones de remuneración se pretende

investigar.

o Selección de los trabajos claves o típicos del

grupo de empresas seleccionadas.

o Descripción básica de cada uno de los cargosclaves seleccionados, destacando sus funcionescaracterísticas y requisitos exigidos.

o Diligenciamiento del cuestionario por parte delas empresas participantes en el estudio.

o Procesamiento y análisis de la informaciónobtenida.

o Elaboración del informe con las conclusiones yrecomendaciones del estudio.

La realización de la encuesta de salarios ybeneficios es una tarea difícil y relativamentecostosa que exige trabajo especializado. Por loanterior, es poco frecuente que las empresas sedecidan a realizar una investigación particular delas condiciones de remuneración representativasde su mercado laboral específico. Lo frecuente

es que las organizaciones gremiales realicenésta tarea para sus afiliados.



Para simplificar éste trabajo algunas encuestas

salariales muestran los salarios nominalespromedios para cada grupo de cargosequivalentes por jornada laboral. En lo referentea la remuneración indirecta, calculan elpromedio del valor relativo de las prestacionessociales, con respecto al salario básico.

El uso cuidadoso de una encuesta salarial lepermite a la empresa revisar sus políticas yestructuras salariales para mantenerse dentro delas condiciones del mercado laboral. Dosaspectos deben ser tenidos en cuenta al utilizarla encuesta salarial:

o Cuando la encuesta es publicada, ya hatranscurrido algún tiempo desde la fecha en quelos datos fueron recolectados, lo que hacenecesario actualizarlos teniendo en cuenta elíndice de inflación presentado durante el tiempotranscurrido entre la fecha en que fueron

tomados los datos y la fecha en que se estáutilizando la encuesta.

o Los datos a utilizar deben corresponder almercado específico de la empresa, es decir estarconstituido por un número representativo de

compañías de características similares entérminos de tamaño, actividad económica yubicación geográfica.

LA ESTRUCTURA SALARIAL

Conociendo el valor relativo de los cargos de laempresa y los datos de remuneración de sumercado laboral, se procede a fijar los nivelesdel salario nominal para cada cargo, de talmanera que resulten equitativos al interior de laempresa y competitivos externamente.

Para determinar los salarios se debeInicialmente decidir si cada trabajo tendráasignado un salario distinto o si se estableceránunos niveles para cada grupo o categoría de



cargos que tengan una valoración relativamenteequivalente.

La agrupación de trabajos en categorías presentalas siguientes ventajas:

o Permite la movilidad de los trabajadoresdentro de un grupo de cargos, sin tener quemodificar los salarios individuales. En estascondiciones la empresa tiene mayordiscrecionalidad para rotar sus trabajadores yestos tienen la oportunidad de entrenamiento endiversos cargos.

o Al agrupar los cargos de valor equivalente seeliminan los pequeños errores que puedanhaber sido cometidos en su valoración,

o Ofrece la posibilidad de realizar aumentos

salariales por méritos, sin ampliar la dispersiónde los salarios ni alterar la estructura salarial dela empresa.

Si el método utilizado para valorar los cargos hasido el de clasificación por categorías, ésta etapa

de la estructuración salarial ya ha sido realizadapor cuanto dicho método involucra la división delos cargos en categorías.

En el caso de que la valoración se haya realizadomediante cualquiera de los otros tres métodos,

es necesario aplicar un sano criterio personalpara buscar los puntos de división en la lista delos cargos que han sido elaborados en orden deimportancia. Esta tarea de agrupar los cargosque son equivalentes se hace menos subjetiva sila lista jerarquizada de los puestos tiene elpuntaje o valor monetario que se obtiene al

utilizar los métodos cuantitativos de valorización(comparación de los factores y asignación depuntos).

La fijación de los niveles salariales para cadagrupo de cargos se hará con el apoyo de la



encuesta salarial y en caso de existir sindicato, através de negociaciones tomando comoreferencia los datos del mercado laboral.

La forma práctica de asignar los niveles

salariales para cada grupo de cargos estabulando los datos de salario mínimo, máximo ypromedio ponderado que presenta la encuestapara los cargos que conforman la categoría oclase que se está tratando. Promediando losvalores salariales para cada grupo de cargos se

obtiene una primera aproximación de los límitesmáximos y mínimos de cada categoría.

Una vez calculados los valores máximo, mínimo yla tendencia central (promedio ponderado) delos salarios para cada categoría se procede aelaborar una gráfica, colocando en el eje vertical

los salarios y en el eje horizontal los valoresrelativos o puntos asignados a cada categoría.Este puntaje es asignado también en formaarbitraria, teniendo la precaución de estableceruna diferencia de 20 puntos entre cada grupo decargos.

Sobre éste plano se colocan los puntosrepresentativos de los tres niveles salarialespara cada categoría, y se procede a trazar unalínea recta para unir dichos puntos, de talmanera que se obtenga una recta de salariosmínimos, otra de promedios y otra de salarios

máximos. Para obtener una línea recta quemejor se ajuste a los puntos de la gráfica decada nivel salarial, se puede utilizar el métodode los mínimos cuadrados.

Cuando se hayan dibujado las líneas límites y latendencia central se procede al trazado de los

niveles de salarios por clase, levantando unaperpendicular desde el punto que representa elvalor relativo de cada categoría, colocado en eleje horizontal, hasta la intersección con la líneadel límite superior. Los puntos de intersecciónde cada perpendicular así trazada, representan

los límites salariales para cada categoría.



La figura 10.4 representa la estructura salarialdiseñada en la forma descrita anteriormente.

Gráfica 10.4 Estructura salarial por puntos.

Para visualizar mejor la relación existente entrelos límites salariales de las diferentes

categorías, se han construido cuadrados paracada categoría trazando líneas horizontales porlos puntos máximo y mínimo, completando elcuadrado mediante verticales trazadas desde lamitad de los intervalos establecidos para cadacategoría,

En la gráfica 10.4 se puede observar lasuperposición de los márgenes salariales decada categoría. En ésta situación el salariomínimo de una categoría es menor que lossalarios altos de la categoría inmediatamenteinferior, lo que puede representar que untrabajador de una categoría superior gane

menos que algunos de los trabajadores de lacategoría inferior.



Para evitar estos traslapos se puede ajustar las

escalas de tal manera que el salario máximo decada categoría sea el mínimo de lainmediatamente superior, tal como lo muestra lagráfica 10.5

Grafica 10.5. Estructura salarial sin traslapos

En éste caso el nivel de los salarios mínimos decada categoría se incrementa, reduciéndoseentonces la amplitud de los límites de cadaescala, lo cual representa un escaso margen pararealizar aumentos salariales por méritos.

Algunas organizaciones pueden tratar deconciliar las dos situaciones anterioresadoptando una política salarial según la cual elsalario mínimo de una categoría estará dado porel salario promedio que paga el mercado paralos cargos de la categoría inmediatamente

inferior. Para desarrollar esta política, las escalasse construyen trazando una horizontal desde elpunto que representa el promedio de lacategoría 1 hasta interceptar la línea vertical que



se levanta desde el punto ubicado en el ejehorizontal y el cual representa la categoría 2. Enla misma forma se procede para determinar lossalarios mínimos de las demás categorías. Lossalarios máximos estarán determinados por laintersección de la vertical de cada categoría conla recta que representa los salarios máximos del

mercado laboral. Para el diseño de este tipo deestructura salarial se utilizan las líneas rectasque representan los niveles máximo y promediode los salarios suministrados por la encuestasalarial y como en los casos anteriores, parte delos datos de los salarios mínimo, máximo ypromedio ponderado de la primera categoría. La

figura 10.6 representa esta alternativa deestructura salarial.

Grafica10.6 Estructura con superposicion depromedios.

Finalmente la empresa debe definir la amplitudde los intervalos, con base en la política deaumentos salariales establecida. Usualmente lasempresas ofrecen aumentos salariales porpromoción, desempeño y por antigüedad. Si se



establecen los intervalos muy pequeños en lossalarios de cada categoría de cargos, los buenostrabajadores pueden alcanzar el máximo salariode su categoría en corto plazo, con lo cualquedarían sin posibilidades de obtener aumento

salarial por méritos o por antigüedad. De otrolado, los intervalos demasiado grandes puedendisparar hacia arriba los costos laborales de laempresa.

La magnitud del intervalo se establecefrecuentemente como un porcentaje constante

del salario mínimo de cada categoría. Con un15% de diferencia entre el salario mínimo y elmáximo de cada categoría, se obtienenintervalos suficientemente amplios.

PRESTACIONES SOCIALES

Están constituidas por los beneficios en dinero,especie y servicios, diferentes al salario, querecibe el trabajador o su familia. Algunos deestos beneficios laborales son de mandato legalmientras otros son ofrecidos voluntariamente

por las empresas, en algunos casos comoresultado de negociaciones colectivas.

Como ejemplos de prestaciones sociales endinero se pueden mencionar: la pensión dejubilación, auxilio de invalidez, el seguro de vidacolectivo, indemnizaciones por accidente de

trabajo, enfermedad profesional y noprofesional, la prima de servicios, las vacaciones,las cesantías, los intereses sobre las cesantías ysubsidio de transporte,

En términos de beneficios en especie se pueden

mencionar factores como la alimentación,vivienda, calzado y ropa de trabajo.

Algunos de los servicios que las organizacionesofrecen con el propósito de mejorar el bienestarde sus trabajadores y familias son: las guarderíasinfantiles, instalaciones deportivas, cafeterías,



bibliotecas, asesoría legal y sicológica.

Diferentes alternativas se están experimentandopara contrarrestar los efectos que el

sedentarismo tiene sobre la productividad de laempresa y la salud de sus trabajadores. Estas sonalgunas opciones implementadas para aumentarla actividad física mientras se trabaja:

�

Ejecución de campañas educativas paraextender el reconocimiento de los efectosdel sedentarismo.� Utilización de los “comités en marcha”,durante los cuales se conversa mientras secamina.

� Dotación de salas de juegos (ping-pong,mini-squash, etc.).para ser utilizadosdurante los recesos.

La naturaleza compleja y cambiante de las

necesidades humanas dificulta elestablecimiento y mantenimiento de servicios debienestar que respondan a las reales carenciasde los integrantes de la Institución,constituyéndose frecuentemente en fuente deconflictos obrero-patronales y deterioro delclima organizacional.

Al frustrarse las expectativas de incremento dela motivación y productividad con los esfuerzos ycostos de creación de los servicios para sustrabajadores, las empresas prefieren integrarestos recursos al salario y darles la libertad para

satisfacer sus reales necesidades. Esta políticaempresarial es fundamentada en la concepcióndel ser humano como responsable de su propiocrecimiento integral.

La totalidad de los anteriores componentes de laremuneración laboral constituye una inversión

significativa que cada empresa otorga a susintegrantes sin distinción del rendimiento



laboral individual.

INCENTIVOS

La innovación, el compromiso, la lealtad y demásaportes extras de los trabajadores vienen con uncosto y un beneficio. Los colaboradores esperanun reconocimiento a sus esfuerzos y la empresa

espera que estas acciones le agreguen valor.

Sin los incentivos y reconocimientoscorrespondientes es poco probable que lostrabajadores desempeñen sus cargos y ademásrealicen acciones voluntarias en beneficio de laempresa.

Los incentivos tienen el propósito de reconocermediante premios monetarios o simbólicos eldesempeño excepcional de los trabajadores.

Cuando los incentivos son bien diseñados sirven

para retar a los trabajadores a utilizarplenamente sus talentos y competencias para ellogro de las metas de la empresa.

Los trabajadores que son retados yrecompensados adquieren niveles superiores desatisfacción y productividad.

En síntesis, los incentivos adecuados sirven pararetener los trabajadores de alto rendimiento quede otra manera estarán forzados a buscarcondiciones mas interesantes en organizacionesdispuestas a conformar una fuerza laboraleficiente y feliz.

Algunos de los reconocimientos como elaumento salarial y el pago por unidad producidarepresentan parte del salario real que paga laempresa a sus colaboradores. Los incentivoseconómicos más conocidos son los diseñados

para el personal operativo de las industriasmanufactureras. A continuación se presentaránalgunos de ellos.



Destajo puro. Este tipo de incentivo consiste enfijar un valor por unidad producida. La fijacióndel precio unitario requiere la determinación deltiempo estándar de producción de la unidad quese paga. Se establece una cuota básica porencima de la cual se paga el precio establecido.De todas maneras el trabajador recibirá un

salario mínimo aunque no complete la cuotabásica de producción.

La determinación de los tiempos estándargenera tensiones que pueden desmejorar lasrelaciones obrero-patronales, a tal punto que se

reduce la eficiencia laboral.

Algunos sindicatos han sido muy activos aloponerse a este tipo de incentivos,argumentando que de esa manera se presiona altrabajador a desempeñarse por encima de sucapacidad física, con el correspondiente riesgo

para su salud y seguridad.

Si bien es cierto que mediante ésta modalidadde incentivo se reconoce al trabajador queproduce en mayor cantidad, existen otrosdesempeños buscados por la empresa como sonla reducción de costos, la mejora de la calidad y

el trabajo en equipo; los cuales son relegados aun segundo plano por el afán de obtener lospremios económicos que se ofrecen por elnúmero de unidades producidas.

Plan Halsey. En éste tipo de incentivo, las

utilidades generadas por el aumento de laproducción son repartidas entre lostrabajadores, supervisores y propietarios de laempresa.

Plan Scalon. Propuesto en 1938 por JosepScalon, éste sistema establece la participación

de los trabajadores en la solución de losproblemas y en la distribución de los beneficiosde la empresa. La recompensa económica seotorga en relación con los incrementos de la



productividad, medida ésta como la relaciónentre el valor de las ventas y el costo de laremuneración básica pagada a los trabajadores.

En algunos países se han ensayado con éxitovarias fórmulas para concretar la participación de

los trabajadores en las utilidades de la empresa,como por ejemplo: a) Pago de bonificacionesanuales proporcionales a los incrementos de lasutilidades; b) Acumulación de las anterioresbonificaciones para ser pagadas cuando se retirael trabajador y c) Conversión de lasbonificaciones mencionadas en acciones de la

empresa.

Las anteriores modalidades de incentivos estánconcentradas en la parte monetaria, lo cual es suprincipal deficiencia. Conscientes de que laestructura de reconocimientos debe ser integral

y dirigida a satisfacer la mayor parte de lasnecesidades de todo el personal, algunasorganizaciones realizan esfuerzos para ofrecerdiferentes premios tanto económicos comosimbólicos para estimular los desempeñosdestacados.

Los premios que con mayor frecuencia ofrecenlas empresas son: artículos para el hogar,asistencia a eventos educativos, culturales odeportivos, pasajes aéreos, placas o trofeos,excursiones, la divulgación de los logrosrealizados por los trabajadores y elotorgamiento de una certificación en una

ceremonia especial.

De otra parte, los desempeños laborales quemás les interesa estimular a las empresas son:cantidad de producción, reducción de costos,cantidad de ventas, asistencia, calidad,

seguridad, cumplimiento de objetivos,antigüedad y trabajo en equipo.

Los sistemas de incentivos que incluyen premiossignificativos y alcanzables por desempeñosdestacados sirven para señalar concretamente



las metas y contribuyen a la celebración deltriunfo de los trabajadores que las alcanzan.

Un sistema adecuado de reconocimientospermite a la empresa formar triunfadores con

una personalidad progresista. No se trataentonces de comprar el desempeño excelentesino de promover el desarrollo de los talentoshumanos en el trabajo.

Los incentivos bien diseñados logran que la

remuneración sea realmente equitativa, es decir,asignada de acuerdo con el rendimiento de lostrabajadores. Si todo el esfuerzo en el área deremuneración se reduce a establecer los salariosque garanticen unos ingresos competitivos a lostrabajadores, sin importar su desempeñolaboral, la empresa enfrentará el riesgo de

desestimular el desempeño excepcional, lo cualconduce a la conformación de una fuerza laboralmediocre, compuesta por personas contendencia a realizar el menor esfuerzo posiblepara obtener la remuneración que estágarantizada por la escala o curva salarial de laempresa. Esto quiere decir que la elaboración de

una escala salarial no garantiza por sí sola unaremuneración equitativa. Lo anterior ha hechopensar que lo importante no es cuanto paga laempresa a sus trabajadores, sino como lo paga.

Con frecuencia las empresas remuneran a su

grupo de ventas mediante un sistema deincentivos, generando descompensaciones quecontaminan su ambiente laboral. Parte de lasolución de este problema se lograestableciendo un sistema de incentivos generalsobre la base de objetivos colectivos.

Para concluir éste capítulo podemos decir que unbuen sistema de remuneración debe reunir lassiguientes características:

• Suficientemente motivante para lograr elobjetivo principal de ésta importante función de

la Gestión del Talento Humano, que es



fundamentalmente la de mantener una fuerzalaboral satisfecha y eficiente.

• Equitativo, lo cual implica que el sistema debetener políticas para asegurar que laremuneración sea relacionada con el desempeñoy con la importancia relativa de los cargos.

• Competitivo, para que la empresa pueda atraery mantener las personas con los talentos

requeridos, que se consigan en el mercadolaboral.

• Económicamente factible, es decir debeconsultar con la capacidad económica de laempresa.

• Conocido y aceptado por los trabajadores.

• Ajustado a las normas legales y éticas.

• Contener procedimientos y políticas flexibles,que permitan decidir asuntos como los aumentos

salariales y la reclasificación de cargos. ==============================================

CAPÍTULO 11 LA GERENCIA PARTICIPATIVA

Las organizaciones que aspiran a renovarsedesde adentro en lugar de depender de las ideasajenas, necesitan abrir oportunidades parapermitir la aplicacion de la diversidad detalentos que poseen sus integrantes. Laimportancia de las contribuciones creativas delos trabajadores es cada vez mas reconocida en

el ambito de los negocios.



En las organizaciones tradicionales lasdecisiones necesarias para superar los

problemas que obstaculizan su óptimofuncionamiento las toman sus directivos. Son losgerentes, jefes y supervisores quienes tienen laautoridad para escoger los cambios tendientes amejorar los resultados de sus áreas deresponsabilidad y comunicárselos a lossubalternos en forma de órdenes, para su

operacionalización.

En éste estilo de conducir las organizaciones hayuna clara separación entre la toma de decisionesen cabeza de los dirigentes y su posteriorimplementación a cargo del personal operativo.

Es decir, una minoría de la compañía,(aproximadamente el 10% de sus integrantes)utiliza los conocimientos, experiencia y talentospara identificar, analizar y resolver losproblemas que afectan a toda la empresa,mientras al resto de la fuerza laboral sólo se lepide que utilice las manos y los pies para poner

en práctica las instrucciones de los directivos,normalmente ubicados a una considerabledistancia del sitio en donde ocurren losproblemas y aparecen sus causas.

El marginamiento de la mayoría de los

integrantes de la empresa del proceso desolución de problemas origina poco compromisoy motivación de parte de estas personas. Loanterior explica el desfase entre lo que ordenael directivo y lo que realmente se logra porefecto de la implementación por parte depersonas que forzosamente conocen la situación

que se pretende mejorar pero que no han tenidooportunidad de intervenir.

En otras palabras, la empresa tradicionaldesaprovecha gran parte del potencial de supersonal, al utilizar solamente su capacidadfísica, dejando que su mente permanezca ociosa

cuando no es utilizada para fines destructivosdentro de la misma empresa.



La globalización de los mercados hace cada vez

más difícil la supervivencia de las empresas quese dan el lujo de despreciar los talentos de lamayoría de los trabajadores para resolver susdificultades y aprovechar las oportunidades.Seguramente sólo lograrán superar lacompetencia a base de productividad las

organizaciones que decidan crear lascondiciones para incrementar la participación detodos sus integrantes en el proceso de soluciónde problemas.

En éste capítulo estudiaremos la justificación dela participación, las diferentes formas

participativas y las dificultades que debensuperar las organizaciones para lograr unaintervención eficiente de sus trabajadores.

DEFINICION

La Gerencia Participativa es considerada como unestilo de dirección que Involucra a lostrabajadores de base (sin mando) en cualquierade las tres alternativas siguientes:

• En el proceso de toma de decisiones, es decir

en la identificación del problema, análisis de lasposibles causas y escogencia de las mejoressoluciones. • En el sistema administrativo, lo que significaintervenir en la planeación, organización,coordinación, dirección y control de las

diferentes actividades de la empresa. • En las utilidades y/o propiedad de la empresa.

Es claro que la Gerencia Participativa no consisteen la delegación de todos los problemas a lossubalternos para simplificar el trabajo de losdirectivos, ni tampoco significa pasarle a los

colaboradores sólo las dificultades másinsignificantes. Mucho menos equivale a"participarles" a los subalternos las decisionesque se han tomado o a "venderles la idea"mediante manipulaciones que hagan parecer



como si la decisión fuera de los colaboradores.

. Como sucede que los obstáculos que debensuperar las organizaciones en búsqueda de suexcelencia, son suficientes y variados, entonceshabrá posibilidad de distribuirlos entre los

directivos y sus colaboradores, de tal maneraque todos los integrantes de la empresa tenganla oportunidad de desarrollar y aportarconocimientos, experiencias y talentos en elmejoramiento continuo de sus respectivas áreasde trabajo.

Si bien es cierto que la dirección de la empresaes la principal responsable de los esfuerzos pormejorar la productividad, también lecorresponde la tarea de crear las condiciones enlas cuales sus colaboradores intervenganactivamente para identificar y superar las

dificultades que existen para cumplir la misiónde la Institución.

IMPORTANCIA DE LA PARTICIPACIÓN

Cada día las instituciones admiten más que susproblemas no los solucionan las máquinas,tecnología y demás recursos económicos, por sísolos, sino que es la energía humana con susconocimientos, experiencia y talentos,canalizados a través de la Gerencia Participativa,la que puede jalonarlas hacia los niveles

superiores de competitividad.

A medida que la competencia se agudiza y lastareas se hacen mas interconectadas; lasorganizaciones dependen mas del trabajo enequipo.

De otra parte, los trabajadores exigen mayoresespacios de autonomía para satisfacer susnecesidades de desarrollo y pertenencia.

La Gerencia Participativa ofrece las posibilidadesde satisfacer tanto las necesidades de



pertenencia y desarrollo de los talentos de lostrabajadores como los requerimientos desoluciones creativas que tiene la empresa.

El reto que ofrece la solución de los problemasempresariales constituye una fuerza motivadorapara los trabajadores, de modo que la GerenciaParticipativa mejora la motivación de la fuerzalaboral.

La participación en la toma de decisiones

estimula la aceptación, por parte de lostrabajadores involucrados, de los cambios quedeban implementarse para superar lassituaciones indeseables, y los compromete conlos resultados que se esperan obtener a travésde dichas innovaciones. Además, mejora las

comunicaciones y relaciones entre los directivosy sus colaboradores.

En síntesis, la creación de espacios departicipación permite el desarrollo yaprovechamiento de los talentos humanos conevidentes beneficios tanto para la empresa como

para sus integrantes, en términos de desarrollode personal, compromiso, buenas relacionesinterpersonales y mejoramiento de laproductividad.

FORMAS DE PARTICIPACIÓN

Las organizaciones pueden concretar la funciónde Gerencia Participativa mediante diferentes mecanismos que vinculan a lostrabajadores con la vida de la empresa. A continuación se presenta una breve descripción

de las formas participativas más conocidas.

• Buzón de sugerencias: mediante éstamodalidad los trabajadores son incentivados a presentar por escrito sus sugerencias paramejorar alguna situación laboral. Las ideas propuestas son depositadas en una caja colocada

para tal efecto y son evaluadas por un



comité. Usualmente la empresa otorgarecompensas económicas y simbólicas,proporcionales a

la importancia de la propuesta.

• Sindicato: ésta modalidad organizativa de lostrabajadores les ofrece la posibilidad de intervenir notoriamente en elfuncionamiento de la empresa. A través de la

negociación colectiva, el sindicato puedeestablecer o modificar diferentes condiciones laborales; en especial las que tienen relacióncon remuneración, horarios de trabajo, salud ocupacional, seguridad, trámite dereclamos y servicios de bienestar. Cada vez los sindicatos son más activos para buscar mediante

la negociación colectiva, mayor intervención en el funcionamiento de lasorganizaciones.

• Grupos primarios: están constituidos por elgerente/supervisor y sus colaboradores, quienes se reúnen

periódicamente para intercambiar librementeopiniones sobre las condiciones de trabajo en su área.Utilizan la técnica de la lluvia de ideas consistente en que cada integrante del grupoexpresa su pensamiento en forma espontanea y

sin temor a ser evaluado por lo que dice, hastaque todos hayan agotado sus ideas sobre la situación a mejorar, que para el caso de losgrupos primarios puede variar desde asuntos cotidianos hasta problemas especiales. El jeferecoge las diferentes opiniones y las utiliza a su discreción.

• Administración por objetivos: éstamodalidad participativa consiste en:

- Establecimiento de los objetivos para cada unade las áreas o unidades operacionales de

la empresa, en concordancia con la misión de laInstitución. - Fijación de los objetivos para cada uno de los



integrantes de la empresa.

- Determinación de las acciones y recursosnecesarios para lograr los objetivos de los integrantes y áreas de la empresa. - Establecimiento de un sistema dereconocimientos por el logro de los objetivos alcanzados.

La fijación de los objetivos, actividades yrecursos correspondientes para cada cargo, es el resultado de un proceso participativo en elcual el trabajador acuerda con su jefe inmediato el compromiso con las metas de suárea y la misión de la empresa.

Si bien es cierto que éste proceso denegociación se desplaza desde arriba,comenzando por la determinación de la misión y metas superioresde la institución, también es válido que sea posible el replanteamiento tanto de la

misión como de los objetivos estratégicos como resultado de los acuerdos y compromisos entrelos trabajadores y sus directivos, lo cual significa que el proceso es de doble vía: dearriba hacia abajo y viceversa.

• Comités: estos grupos de personas son

conformados para diferentes propósitos y con la participación de trabajadores de diferentesniveles. Con frecuencia las organizaciones conforman comités para manejar los asuntosrelacionados con la salud ocupacional y para atender los reclamos de los trabajadores.

Los comités son uno de los organismos másutilizados por las organizaciones para lograr algún grado de cooperación de sus integrantesen la solución de diferentes problemas, y constituyen un canal de comunicación entre lostrabajadores y la dirección de la empresa.

• Desarrollo organizacional. Esta estrategiaadministrativa es definida por French y Bell como: "un esfuerzo a largo plazo tendiente a



perfeccionar los procesos de resolución de problemas y de renovación de la empresa,aplicando una administración más participativa y eficiente, basada en la forma de pensar de laorganización, haciéndose especial hincapié en la cultura de grupos específicos de trabajo,contando con la ayuda de un agente de

cambio o catalizador y mediante el empleo de lateoría y la tecnología de las ciencias aplicadas de la conducta, incluso la investigaciónde las actuaciones"

Los orígenes del desarrollo organizacional se

remontan a 1957 cuando Douglas McGregor proclama el principio de integración según elcual es posible la creación de condiciones para que todos los integrantes de la instituciónpuedan alcanzar sus propios objetivos, al dirigir sus esfuerzos hacia el éxito de lacompañía.

El proceso del desarrollo organizacional se basaen la investigación de las actuaciones que es una adaptación del método científico parala solución de los problemas empresariales. Este proceso consta de cuatro

componentes básicos:

a) el diagnóstico o identificación del problema; b) la formulación de opciones de soluciónmediante la determinación de las posibles causas; c) la implementación de la decisióntomada y

d) la evaluación de resultados.

Mediante técnicas propias del desarrolloorganizacional se logra la participación colectiva de los trabajadores en cada una de lasetapas del proceso de solución de

problemas.

Varias de las técnicas y principios creados por lospromotores del desarrollo organizacional están dirigidas hacia la creacióndel ambiente que facilite la intervención



eficiente de los trabajadores en el mejoramientode la institución.

En síntesis, el desarrollo organizacional esbásicamente una estrategia de mejoramiento

continuo mediante la solución científica de losproblemas de la empresa, con la participación de todos sus integrantes,organizados en grupos pequeños. En estesentido, es básicamente equivalente al Kaisen japonés oGestión Total de Calidad, considerado por

algunos como la clave del éxito competitivojaponés durante la segunda mitad del siglo pasado.

• La gestión total de calidad. Es unaestrategia avanzada de participación de todos

los integrantes de la compañía en laidentificación, análisis y solución de losdiferentes obstáculos que dificultan la satisfacción de lasnecesidades del cliente. Entre los mecanismos participativos que utiliza éstaestrategia gerencial están los círculos de

calidad. Creada en el Japón con el nombre deControl Total de Calidad, es vista en el mundo como un recurso efectivo paradesarrollar las empresas y sus integrantes. • Círculos de calidad. Son grupos de

trabajadores de una misma área de la empresa que se reúnen periódicamente para identificar,analizar y resolver problemas de sus áreas de trabajo, mediante una metodología adaptadadel método científico.

Es reconocida la creatividad generada por estos

organismos en términos de soluciones prácticas para mejorar los servicios, productos,procedimientos y procesos de la empresa.

Por constituir un espacio de participacióncreativa para el mejoramiento continuo de la empresa, son considerados como auténticos



laboratorios de promoción de talentos humanos.

• Equipos de trabajo. Son grupos detrabajadores conformados para encargarse de

proyectos o tareas circunstanciales y por lo tantotienen un período de vida relacionado con la tarea específica que se les encomienda.

Estos equipos de trabajo tienen carácterconsultivo en la mayoría de los casos,

limitándose a formular recomendaciones a ladirección de la empresa. Constituyen un mecanismo válido para lograr la cooperación deindividuos con diferentes experiencias y cuyas opiniones pueden enriquecer el procesode solución de problemas.

Para maximizar su eficiencia, los equipos detrabajo deben:

� Establecer objetivos concretos y significativos,alcanzables mediante el esfuerzo colectivo.

� Generar un clima de confianza mutua entresus integrantes. � Priorizar la cooperación en lugar de lacompetencia. � Actuar en un ambiente que permitalibremente cuestionar los paradigmas tradicionales y ofrecer ideas originales aunque

desafíen el sentido común. � Utilizar los recursos digitales y plataformas delinternet tales como chat, email, calendario, etc. • Redes laborales. La Revolución Digitalpresenta múltiples oportunidades para

incrementar la participación de los trabajadoresen la innovación y progreso de las organizaciones. Por ejemplo, la tecnología delinternet permite a las empresas la creación de sus propias redes de trabajo (intranet).

Las redes laborales son grupos de trabajadoresde diferentes áreas de la empresa con



amplia diversidad de competencias, talentos yconocimientos. Contrario a lo que sucede en

los equipos de trabajo, estas redes virtuales nodesignan líderes formales ni son responsables por resultados especificos. Sonforos para el intercambio de opiniones, conocimientos y experiencias de los integrantesde una misma compañía.

La opción que tienen los participantes de losequipos de trabajo de pertenecer a estas redes laborales posibilita la transmisión deinformación y opiniones nuevas a la solución de los problemas que encaran los equipos de laempresa.

La flexibilidad de las redes virtuales permite alos participantes complementar sus talentos de liderazgo a base de conocimiento ycooperación.

Otro beneficio de las redes de trabajo es la

oportunidad de descubrir la orientación de aprendizaje de algunos de sus integrantes y conello los talentos que usualmente no aparecen en otros contextos mas limitados ytradicionales.

En definitiva, las redes laborales constituyen un

recurso de los gestores del talento humano para enriquecer las soluciones de losproblemas, desarrollar liderazgo, identificar, multiplicar y utilizar los talentoshumanos en beneficio de las organizaciones y sus integrantes.

• Plan Scalon. La propuesta inicial de JosephScalon, profesor del Instituto Tecnológico de Massachussets, no espropiamente un método definido de trabajo,sino la noción según la cual el esfuerzo colectivo en

todos los niveles de la empresa para analizar y resolver los problemas dentro de unambiente de libertad de opiniones y



críticas, desencadena una energía que

incrementa la productividad en proporciones significativas.

Scalon desarrolló su idea central en una empresasiderúrgica norteamericana que enfrentaba las consecuencias de la gran depresión del siglo

pasado, con resultados tan sorprendentes que en poco tiempo fueron aplicadas por otrasorganizaciones para superar dificultades aprovechando los talentos de sus propiostrabajadores.

Scalon relacionó los aumentos en productividad

obtenidos mediante la participación, con los beneficios económicos que reciben lostrabajadores. Esto implica el establecimiento de medidas de productividad para cada sección dela empresa, que sirvan de base para recompensar el esfuerzo adicional del grupo.

La participación de los trabajadores en lasutilidades de la empresa, incluida en el plan Scalon, se concentra en el pago de unabonificación global proporcional al incrementode las utilidades, el cual se reparte entre los

trabajadores en relación con el salario y la antigüedad. Esta bonificación puede seracumulada para pagarse en el momento delretiro del trabajador o convertirse en acciones, con locual el trabajador adquiere derechos de propiedad de la empresa.

Por iniciativa de las organizaciones o comoresultado de la negociación con los sindicatos, la participación de los trabajadoresen las utilidades o en la propiedad de la empresa es frecuente en varios países del

mundo con resultados favorables para las dos partes.

• Consejo de empresa. Estos mecanismosmixtos y en algunos casos paritarios, están



constituidos por representantes de losempleadores y de los trabajadores. Fueroncreados por ley en 1918 en Inglaterra. En 1946 seestablecieron en Suecia los consejos de empresaen toda fábrica que empleara a más de 50

trabajadores, con el propósito de: "mantener unacolaboración constante entre los empleadores ysus colaboradores para lograr el mejor nivel de producción posible; dar al personal laoportunidad de conocer los resultados económicos y financieros obtenidos por laempresa; trabajar en beneficio de la calidad en

el empleo, de la seguridad, la higiene en eltrabajo y de la satisfacción de los trabajadores; promover la formación profesionaldentro de la empresa y en general las buenas condiciones de trabajo y producción"

La Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.)recomendó en 1952 la institucionalización universal de estosorganismos paritarios de dirección empresarial,de acuerdo con la siguiente directriz: "Se deberántomar medidas apropiadas para promover la

consulta y colaboración entre empleadores ytrabajadores en el ámbito de la empresa sobre cuestiones de interés común que no esténcomprendidas dentro del campo de acción de losorganismos de negociación colectiva o quenormalmente no sean tratados por otros

organismos encargados de determinar lascondiciones de empleo".

En algunos casos los consejos de empresa tienencarácter meramente consultivo, pero en otras circunstancias estos consejos adquieren elderecho a decidir sobre cuestiones

importantes, con lo cual abren el camino a lacogestión de las organizaciones. • La Cogestión. Esta modalidad administrativaconcede a los trabajadores el derecho a participar con los empleadores, en igualdad de



condiciones, en la planeación, organización, coordinación, dirección y controlde la empresa.

Esta forma de participación avanzada fue

propuesta inicialmente en Alemania en 1935, aunque solo después de la Segunda GuerraMundial adquiere aplicación práctica, mediante una disposición legal aprobada por elparlamento alemán en 1951 y la cual establecióla

representación paritaria de los trabajadores enlos consejos de dirección de las empresas siderúrgicas y mineras. En 1976 una nueva leyextiende la cogestión a las grandes empresas alemanas mediante la creación de consejosdirectivos integrados por un número paritario derepresentantes de los accionistas y de los

trabajadores. El presidente de éste consejo es un miembro del grupo de accionistas y en casode empate dispone de dos votos para decidir.

• La Autogestión. Consiste en laadministración de la empresa por parte de los

mismos trabajadores. En algunos casos lostrabajadores son los propietarios de la empresa; en otros la empresa administrada pertenece alEstado.

El ensayo de autogestión comenzó en Franciadurante el siglo pasado a través de las

cooperativas obreras de producción. Sinembargo la manifestación más concreta de autogestión se presenta en Israel, cuando laConfederación General del Trabajo (Histadrut) empieza a combinar sus funciones sindicales conla dirección de importantes cooperativas y

empresas de su propiedad.

GRADOS DE PARTICIPACIÓN

La revisión de los diferentes mecanismosexistentes para promover el compromiso de los

trabajadores subalternos en el funcionamiento



de la empresa, nos permite observar lagraduación de la participación que va desde suausencia absoluta en los casos en que los

individuos son tomados en cuenta sólo paradarles órdenes, hasta extenderse a laintervención activa de los trabajadores en latoma de decisiones, administración y en losbeneficios, pasando por niveles intermedios deintervención.

En la fase inicial sólo una minoría pensante tieneel privilegio de intervenir en la administración ybeneficios de la empresa. Este grupo esconstituido por los directivos o personal conmando. En éste tipo de organizacionestradicionales, el proceso de solución de

problemas está separado en dos partes: la tomade decisiones en cabeza de los directivos y laimplementación de dichas decisiones en manos ypies del resto del personal.

En el esquema de transición, la empresa abreespacios moderados para que su personal

subalterno tenga diferentes actividadesparticipativas, como por ejemplo los gruposprimarios y comités.

En la etapa avanzada, todo el personal estáinvolucrado en la administración, toma de

decisiones y beneficios de la empresa. En lasorganizaciones que han logrado un alto grado departicipación, la mayoría del personal intervieneen la identificación, análisis de posibles causas,toma de decisiones e implementación, es deciren el proceso racional de solución de problemas,como es el caso de las organizaciones que

funcionan bajo la Gestión Total de Calidad.

En las organizaciones que alcanzan éste nivel departicipación el poder y la responsabilidad demejorar la productividad se distribuye entretodos sus integrantes

La diversidad de formas participativas y losdiferentes grados de involucramiento de los



trabajadores le permiten a la empresa probar loslimites de sus talentos humanos.

DESARROLLO HISTÓRICO DE LAPARTICIPACIÓN

Evidentemente la participación de los

trabajadores en la vida de las empresas no esnueva, sino que ha ido evolucionando desde lamonarquía patronal existente en las primerasunidades de producción artesanal, hasta laaparición de manifestaciones avanzadas dedemocracia industrial, concepto éste cuyaconcreción plena persiste como un ideal de las

organizaciones modernas.

En la sociedad pre-industrial la situación delartesano es de total subordinación al patrón.Bajo la creencia de que el ser humano se oponíaal proceso productivo, éste debía realizarse

"contra" el trabajador, en lo que se consideracomo expresión del trabajo forzado.

En los comienzos de la era industrial (sociedadindustrial I) persiste la concepción del serhumano como un obstáculo al procesoproductivo y como tal su participación debería

ser nula. Sin embargo con la aparición de lossindicatos a mediados del siglo XIX lostrabajadores adquieren un espacio para laparticipación en la vida de lasorganizaciones empresariales, contra la voluntaddel patrono. Es entonces lo que se puededesignar como la participación forzada.

En la llamada sociedad industrial II, (1900-1950),surge el concepto de recurso humano bajo lacreencia según la cual el ser humano es unmedio o factor de producción. Esto esindudablemente un avance con respecto a la

concepción anterior del trabajador como unopositor al proceso productivo y significa queahora la empresa debe trabajar con su gente yno contra ella. Surge un movimiento para tener



en cuenta lo considerado entonces como el másvalioso de los recursos de producción: el serhumano.

Taylor en su famosa obra: "Los principios de laadministración científica", publicada en 1911,enuncia los fundamentos de la administración

científica como las nuevas funciones deladministrador. En el tercero de estos principios,Taylor destaca la participación recomendando:"la cooperación entre la administración y la manode obra para realizar el trabajo de acuerdo conel método científico".

Elton Mayo, Kurt Lewin y demás pioneros delestudio del comportamiento humano dentro delas organizaciones, abren el camino para laparticipación de los trabajadores, a través demecanismos como los grupos primarios, elbuzón de sugerencias, los comités, los equipos

de trabajo especiales, la administración porobjetivos y el plan Scalon.

Durante la sociedad industrial III (a partir de1950) surge la concepción del ser humano comoel fin o propósito último del proceso productivo.lo que significa que las organizaciones ahora

trabajan "para" el Hombre, no "con" ni muchomenos "contra" el mismo. Esta noción humanistade las organizaciones ha sido puesta en prácticapor muchas organizaciones exitosas. PhilipCrosby (29) resume ésta filosofía empresarialdiciendo: “Si cuidamos nuestros clientes y

nuestros empleados, los demás elementos de laempresa se cuidarán solos.”

Como una expresión concreta de ésta filosofía,que incluye principios como los de pertenencia eintegración de los trabajadores a la empresa,aparecen formas participativas como el

desarrollo organizacional, la cogestión, laautogestión, los círculos de calidad y el controltotal de calidad japonés.



CONDICIONES NECESARIAS PARA LAPARTICIPACION

La vinculación activa de los trabajadores de baseal desarrollo de la empresa no surge

espontáneamente. A pesar del reconocidobeneficio que puede significar tanto para lacompañía como para sus integrantes, elestablecimiento de cualquier mecanismoparticipativo exige un clima propicio para sufuncionamiento eficiente.

Las organizaciones que establecen alguna formade participación sin haber creado previamentelas condiciones necesarias para su operación.asumen el riesgo de recibir una pobre respuestade los trabajadores, pues existen diferentesobstáculos que deben ser removidos para lograrla intervención eficiente de los trabajadores en

la vida de la compañía.

Se presentan dificultades a la participación departe tanto de los directivos como de los demástrabajadores de la institución y de su entorno.

La legislación laboral que enfatiza el caráctersubalterno del trabajador y algunascaracterísticas culturales como el individualismoy la falta de una educación para la participación,atentan contra la colaboración de la gente. Lasubvaloración del concepto de “‘problema”impulsa a ocultar las dificultades, en lugar de

apreciarlas como una oportunidad para probarlas capacidades individuales y colectivas.

En la empresa existen múltiples obstáculos comoson el énfasis excesivo en la autoridad, la pocaestabilidad en el trabajo y la ausencia de

reconocimiento a la participación y en general aldesempeño excepcional.

El desconocimiento de las diferentes formas yventajas del trabajo participativo es el obstáculomás frecuente que aparece tanto en losdirectivos como en los trabajadores de base.



La posibilidad de alcanzar cada vez mayoresniveles de participación dependerá de lacreación en la empresa y en la sociedad en

general, de condiciones que superen lasdificultades que acabamos de identificar. Desdeluego que la responsabilidad social de lasorganizaciones les debería llevar a contribuir enla formación de una cultura participativa,mediante un proceso educativo a largo plazo.Mientras esto ocurre, las empresas pueden crear

condiciones para superar las dificultadesespecíficas que aparecen en su interior. Estasson algunas de las condiciones favorables paraincrementar la participación:

• Asegurar que la misión, visión y valores de la

empresa sean compartidos por todos susintegrantes. Esto se logra mediante la eficienteimplementación de la función de socialización.

• Diseñar un proceso de cambio planeado paraevitar la confusión que produce la introducciónde varias innovaciones en corto tiempo.

• Orientación de los esfuerzos de capacitaciónpara convertir los directivos en líderesempresariales que recurran cada vez más a lamotivación en lugar de la autoridad, para lograrsus propósitos.

• Desarrollo de planes de entrenamientodirigidos a mejorar las habilidades para delegary capacitar al personal en la utilización delmétodo racional de solución de problemas.

• Implementación de campañas educativas e

informativas para capacitar a todo el personal enla formación de equipos de trabajo y en laimplementación de los cambios tendientes amejorar los actuales resultados.

• Establecimiento de políticas tendientes a

reducir el índice de rotación del personal, de talmanera que se logre mantener una fuerza



laboral estable y comprometida con la misión dela empresa.

• Creación de un sistema de reconocimientospara estimular la participación eficiente de todoslos trabajadores en la solución sería de losproblemas de la empresa. El conocido tratadistade temas gerenciales, Alvin Toffler (30) sostiene:"Si usted no recompensa la gente por hacer

cambios, entonces todo lo demás es hipocresía oestupidez. Si existe algo que un directivo debahacer es idearse formas de recompensar a losautores de los cambios"

• Promoción de principios que valoren lainnovación, el espíritu de grupo, la cooperacion,

la libre discusión de las opiniones, los conflictosbasados en ideas de trabajo y la toma dedecisiones por consenso.

Como puede verse, la generación de una actitudparticipativa de los trabajadores no es la

resultante de acciones aisladas y cortoplacistas,sino el producto de un proceso planeado ycontinuo.

Después de revisar el concepto de participaciónjunto con los diferentes mecanismos a través delos cuales se concreta ésta función del proceso

directivo y los requisitos necesarios para suimplementación, se puede concluir que laapertura hacia la Gerencia Participativa ha de sergradual y cuidadosamente ejecutada mediante lacombinación de diferentes formas participativas,previa la creación de condiciones que faciliten su

funcionamiento en la empresa.

Al lograr la empresa la intervención activa de lostrabajadores de base, los directivos tienden aocuparse de los problemas críticos y demantener cada vez mayores niveles departicipación hasta alcanzar el pleno potencial

de sus talentos humanos y en consecuencia desu productividad.



Creando suficientes espacios de participación,

los gestores del talento humano incrementan lautilización de los diversos talentos parabeneficio de las empresas y sus colaboradores.

Las organizaciones requierendiferentes opciones de participacion paramúltiples propósitos. Pero también es cierto que

la formación de estos espacios participativosrepresenta algunos riesgos como los conflictosinterpersonales, la excesiva competencia entresus integrantes y pérdida de recursos. Esto exigeel desarrollo de líderes con mentalidadproactiva, dispuestos a compartir el poder para

resolver los problemas del área antes de queestos le congestionen su agenda gerencial ycomprometan la estabilidad de la empresa.

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CAPÍTULO 12

LIDERAZGO

Probablemente la mayoría de los lectores deéste libro acarician la idea de inspirar einfluenciar a las personas que están a sualrededor para que hagan lo que tienen que

hacer con responsabilidad, entusiasmo,compromiso y eficiencia. De mi parte, esperoque al terminar la lectura del presente capítulo,usted amable lector(a), se encuentre en mejorescondiciones para desempeñar la posición deliderazgo que le corresponda asumir, ya sea enel hogar, el trabajo o en la Comunidad.

Aunque el tema no es nuevo, los tiemposdifíciles que corren han renovado el interés delas organizaciones por los gerentes-líderes



capaces de implementar estrategiasparticipativas para impulsar la competitividad abase de creatividad y compromiso de todos suscolaboradores.

Las organizaciones necesitan que sus dirigentes

ejerzan un liderazgo eficiente frente a suscolaboradores, pero al mismo tiempo laturbulencia de las crisis y las complejidades delos cambios del mundo actual complican laacción de los líderes. Por esto, el reto de dirigirlas personas es cada vez mas exigente entérminos de talentos, competencias, valores y

actitudes. La buena noticia es que existendiferentes teorías y prácticas que bien aplicadaspueden convertir las personas en los gerentes-lideres que tanto requieren las organizacionesmodernas para subsistir y avanzar.

El liderazgo convierte los grupos humanos enequipos de trabajo. La diferencia está dada entérminos de la eficiencia con que estos doselementos sociales resuelven los problemas queobstaculizan el logro de sus objetivos. Estaeficiencia es promovida por el desarrollo de lascapacidades de liderazgo de sus integrantes.

Además, los equipos de trabajo exigen a cadauno de sus integrantes el desempeño continuo yalternado de los roles de líder y seguidor.

El grupo de trabajo está compuesto por un “jefe”y varios subalternos, desaprovechándose así lostalentos de la mayoría de sus integrantes. A

diferencia de lo anterior, en el equipo de trabajosurgen diferentes actividades de liderazgo porparte de todos sus integrantes, dependiendo delas dificultades y circunstancias que enfrenta.Uno de los principales retos del gerente-líder esaumentar la sinergia de su equipo de trabajo

mediante el desarrollo de las diferentescompetencias de liderazgo de sus integrantes.Por esta razón, la eficiencia de los equipos detrabajo es cuestión de liderazgo.

Un liderazgo torpe contamina el clima



organizacional y atenta contra la eficiencia de lasorganizaciones. Estos son algunos de losindicadores de pobre liderazgo que facilitan lasubutilización y pérdida de los mejores talentosde las empresas:

o Falta de reconocimiento al trabajoexcepcional. El gerente le teme más alcolaborador de desempeño excelente que a lacompetencia, negándose a reconocer sustalentos.

o Escasa confianza en los colaboradores. Elsupervisor mantiene un estricto control de laspersonas que ha escogido como suscolaboradores, para asegurar su dedicaciónexclusiva al trabajo.

o La docilidad se valora más que la iniciativa. Eljefe necesita autorizar cualquier actividad pococonvencional por temor a perder autoridad.

o Imposición de un rígido código de conductalaboral, incluyendo multiplicidad de normas queel jefe utiliza para amedrantar a los subalternos.

El propósito de éste capítulo es presentar unasíntesis de la evolución del concepto deliderazgo y las diferentes propuestas paraejercer exitosamente ésta función. Se hará con

espíritu crítico pero integrador. Es decir, sindescalificar ninguna de las diferentes visionesdel tema pues subsiste la creencia según la cualel líder debe hacer uso de múltiples teorías,estrategias y prácticas para realizar suimportante y compleja tarea.

DEFINICIÓN

El Liderazgo es la actividad mediante la cual seejerce influencia sobre un grupo de personaspara lograr su participación activa y entusiasta en

el logro de objetivos comunes.



El Liderazgo implica entonces la motivación ydirección del comportamiento de las personas

para alcanzar los resultados con los cuales elequipo está comprometido. Es importanteentender que el auténtico líder establecerelaciones mutuamente benéficas con susseguidores al compartir sus intereses.

El dirigente moderno, además de idoneidad

técnica para identificar problemas, aprovecharoportunidades, determinar objetivos, localizarrecursos, asumir responsabilidades, asignarlabores y controlar resultados, deberá aplicaruna combinación de talentos, competencias,valores, actitudes y hábitos para lograr elinvolucramiento y compromiso de sus

colaboradores.

El líder ejerce su influencia sobre el resto de losintegrantes sin utilizar la autoridad que puedatener su cargo. Es más cuestión de valores,empatía, inspiración y confianza que de poder,

intimidación y manipulación.

La explicación de las razones por las cuales unapersona se convierte en líder ha sidopreocupación permanente de las empresas y delos especialistas en comportamientoorganizacional. Veamos los principales enfoques

del tema:

CUALIDADES DEL LÍDER

Los intentos sistemáticos por comprender el

liderazgo se iniciaron con la identificación de lascualidades personales que caracterizan a loslíderes. Algunos de los atributos que han sidoasociados con los líderes son:

�

Amabilidad� Actitud de servicio



Benevolencia� Capacidad de aprendizaje

� Capacidad para analizar sus propiospensamientos y sentimientos� Capacidad de comunicación� Capacidad de razonamiento� Capacidad para solucionar problemas� Capacidad para analizar los hechos sin

juzgar las personas.� Capacidad para enfrentar las condicionesadversas.� Carisma.� Concentración.� Confiabilidad� Creatividad

� Empatía� Extroversión� Habilidad para establecer relacionespersonales� Idoneidad� Integridad� Inteligencia emocional.

� Optimismo.� Percepción� Seguridad en si mismo� Tenacidad para alcanzar logrossignificativos� Vitalidad

�

Algunas de estas fortalezas que distinguen a loslideres son congénitas (talentos) y otrasadquiridas (competencias), lo cual generaconsenso alrededor de la creencia según la cual

los lideres nacen y se hacen. En otras palabras,una persona puede tener ciertos talentos que lepredisponen para ejercer liderazgo, y a su vezpuede adquirir varias competenciascomplementarias mediante entrenamiento.

Según éste enfoque del liderazgo, las personas

obtienen su condición de líderes como resultadode una combinación de talentos y competenciascomplementarias, de la misma manera como seejercen otros roles organizacionales. .



Aunque no existe un listado único de cualidadesparticulares de los líderes, si se han encontradoalgunos rasgos prevalentes entre estaspersonas. Por ejemplo, la empatía esconsideradaa como una característica distintivade los dirigentes exitosos. La empatía es

definida como la capacidad del ser humano parapercibir la situación de otras personas,incluyendo sus talentos, debilidades, valores,actitudes, necesidades y sentimientos.

Relacionada con la empatía, la inteligenciaemocional es también reconocida como una

cualidad que distingue a los lideres de losseguidores. La inteligencia emocional esentendida como la capacidad del individuo paraentender sus propias emociones junto con losestados emocionales de las personas con lascuales se relaciona, y procesar ésta información

para orientar su comportamiento.

Aunque la empatía y la inteligencia emocionalestán asociadas con la condicion de lider, espreciso aclarar que la posesión de ninguno delos dos atributos garantiza por si mismo elliderazgo funcional.

Los individuos que utilizan la empatía einteligencia emocional para manipular a losdemás, en beneficio exclusivo de sus interesespersonales, son los dirigentes narcisistas quecontaminan su entorno.

Al contrario, la actitud de las personas que seapoyan en su capacidad de percibir los talentos,debilidades, sentimientos, necesidades,actitudes y demás condiciones de suscolaboradores, para ayudarles a cumplir sumisión, es distintiva de los líderes que

contribuyen al crecimiento de las organizacionesy al bienestar de la Comunidad.

Esta actitud de servicio de los lideres les permiteconstruir dentro de sus equipos de trabajo una



red de cooperadores que se aglutina medianteel principio de reciprocidad según el cual, quienmas da más recibe apoyo de los demás paracumplir su misión. De ésta manera el equiposerá exitoso mientras se desarrollan susintegrantes.

El llamado “líder servicial” atiende lasnecesidades del grupo. Es capaz de colocar elbienestar de la Comunidad por encima de susobjetivos personales.

Diferente a lo anterior, el líder narcisista seesfuerza habilidosamente por conseguir susintereses egoístas, despreciando las necesidadesde sus dirigidos.

En un estudio realizado entre 126 presidentesde corporaciones norteamericanas sus autores

han encontrado lo siguiente:

�

Comparado con el liderazgo narcisista, elliderazgo servicial demuestra mayoresresultados en términos de rendimiento

económico. Cuando el máximo ejecutivo de la empresaejerce un liderazgo servicial su empresa esmas exitosa.

Una conclusión práctica de lo anterior es laimportancia de asegurar que todos los dirigentesde la empresa consideren mas las realesnecesidades de los colaboradores que suspropias ambiciones.

MÉTODOS DE LIDERAZGO

Al no encontrarse una personalidad distintivaque garantice un liderzgo efectivo, la búsqueda

se ha dirigido a identificar los comportamientos



o prácticas que realizan los líderes,especialmente de las organizaciones exitosas.Surgió entonces una variedad de propuestaspara asimilar por parte de las personas con

aspiraciones de liderazgo.

Desafortunadamente éste enfoque del liderazgointrodujo algunas confusiones. En primertérmino los autores de los libros sobre el temautilizaron el término "principio" para anunciar lasprácticas que muchas personas realizan para

guiar un grupo hacia resultados esperados. Ellector podrá encontrar desde “Los tres principiosdel Liderazgo” hasta “Los 12 principios deLiderazgo” como recetarios para hacerse líder.Aunque estos títulos de libros han demostradoser efectivos comercialmente, han introducido

confusión con respecto al enfoque del liderazgocentrado en principios que discutiremos másadelante. Desde ya se puede advertir que no eslo mismo principios de liderazgo que liderazgopor principios. Como en el caso de la búsqueda de los rasgos de

personalidad, los estudiosos del tema hanencontrado múltiples métodos que utilizan loslíderes de equipos eficientes. Algunas de lasprácticas recursivas a considerar por laspersonas interesadas en mejorar su capacidadde liderazgo son:

• Explique claramente a sus colaboradores lacongruencia existente entre la misión de laempresa y la misión de su equipo de trabajo.

• Comparta con sus colaboradores los valores

que rigen su comportamiento, buscando unintercambio constructivo de los mismos.

• Estimule la expresión y confrontación de lasideas relacionadas con el mejoramiento de losprocedimientos de trabajo.

• Identifique una cualidad de un líder exitoso.



Observe como la ejerce ésta persona y comopuede usted adquirirla.

• Analice sus pensamientos y sentimientos parahacer los ajustes necesarios.

• Valore los talentos de sus colaboradores ymantenga una actitud compasiva de susdebilidades.

• Reconozca que nada se logra intentandomejorar a los demás mientras no cambiemosnuestros viejos paradigmas y conceptos.

• Reúnase periódicamente con su equipo decolaboradores para identificar, analizar y

resolver los problemas de su área, utilizando unmétodo racional de causa-efecto.

• Suministre a su equipo de trabajo la autonomíay recursos necesarios para resolver losproblemas de su área.

• Identifique las opiniones de sus colaboradorescon respecto a las condiciones de trabajo. Tratede conocer lo que entusiasma y disgusta a losintegrantes de su equipo de trabajo.

• Realice reuniones periódicas para verificar lo

que su equipo de trabajo está haciendo y lo quedebe hacer para alcanzar los objetivos comunes.

• Aproveche toda oportunidad para aprender yprogresar. Asuma riesgos calculados ydespliegue sus mejores cualidades en lacorrección de los errores que cometa.

• Realice reuniones frecuentes para celebrar loslogros grandes y pequeños de su equipo detrabajo.

• Manténgase dispuesto a participar en equipos

especiales de trabajo para aprovechar laoportunidad de mejorar sus habilidades decomunicación y manejo de reuniones.



• Dedique cada día unos minutos de silencio ymeditación para mejorar su inteligenciaemocional.

• Tenga presente que usted es un modelo deconducta para sus colaboradores. Suprofesionalismo servirá de ejemplo para el resto

del equipo de trabajo. ESTILOS DE LIDERAZGO

La búsqueda de los métodos que marcan la

diferencia entre el líder y el no líder llevaron alos investigadores a proponer la existencia dedos estilos de liderazgo: a) Orientado a la tarea yb) Orientado a la gente.

La modalidad “Orientado a la tarea” estádeterminada por actividades como la planeación,

organización, diseño de métodos, estructuraciónde funciones, establecimiento de mecanismos decontrol, etc. El líder orientado al trabajo dirigelas actividades del grupo mediante su idoneidadtécnica y dominio del área funcionalcorrespondiente. Este estilo de conducción seasemeja bastante al papel del gerente

tradicional.

La modalidad llamada “orientado a la gente” estácaracterizada por la comunicación eficiente, laconfianza mutua, respeto por las ideas de loscolaboradores y consideración por sus

necesidades. El líder orientado a la gente dirigesu grupo mediante la empatía compasiva ocapacidad para entender las reales necesidadesde los demás, acompañada de la preocupaciónsincera por contribuir a su satisfacción.

El interés se concentró entonces en conocer cuál

de los dos estilos de liderazgo era más eficiente.Los resultados de las investigacionesdemostraron que tanto el uno como el otroestaban asociados con altos y bajos niveles de



productividad, dependiendo de la situación queenfrenta el grupo.

Se pensó entonces que la solución era escogerel líder que mejor se adecuara a la situación ocambiar la situación para adaptarla al estilo del

líder.

Ambas soluciones mostraron ser equivocadaspues tanto la persona como lasituación evolucionan permanentemente yademás, los dos estilos coexisten, en diferentesgrados, en un mismo líder.

Liderazgo situacional

Sobre la base de la existencia de los dos estilosde liderazgo igualmente capaces de alcanzaraltos y bajos resultados, dependiendo de lasituación, Fred Fiedler (31) realizó una serie de

investigaciones que lo llevaron a concluir :

a) Las características y habilidades requeridaspor el líder están determinadas por la situaciónen la cual se desempeña;

b) Dentro de la compleja gama de cualidadespersonales exigidas al líder, la mas influyente esla percepción, entendida como la capacidad paracomprenderse así mismo, a los demás y a suentorno.

La explicación corta del modelo situacional o

contingente, propuesto por el investigadorFiedler es la siguiente: los líderes que tienenmayor capacidad para comprenderse a sí mismo,a su grupo y a las condiciones de trabajo,pueden escoger el estilo de liderazgo quemejores posibilidades de éxito tenga en una

determinada situación.

Estudios posteriores han confirmado que loslideres necesitan utilizar dos competenciasprimordiales: Amabilidad e Idoneidad, siendo laamabilidad equivalente al estilo de liderazgo



llamado “orientación a la gente” e idoneidadsimilar al estilo “orientado al trabajo”.

Se sugiere que el líder demuestre amabilidadprimero porque así genera confiabilidad, lo cual

facilita el intercambio de información con losintegrantes de su equipo de trabajo quienes sesienten abiertos a colaborar en un ambientetrasparente.

Por lo contrario, la carencia de amabilidad puedecomprometer la condición del líder, marginando

a los que necesita conducir y distorsionando laevaluación de su idoneidad.

Liderazgo centrado en principios

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua

nos presenta la siguiente definición:

"Principio: Norma o idea fundamental querige el pensamiento o la conducta. "

Los principios son entonces creencias básicas deaplicación universal que guían el

comportamiento humano, independientementedel tiempo y las circunstancias.

Los impulsores del enfoque de liderazgocentrado en principios han preferido utilizar eltérmino “valores” en lugar de “principios”, tal vez

para marcar la diferencia con la terminologíausada por los proponentes de los “secretos deliderazgo”, mencionados anteriormente, con locual se introduce mayor confusión en el tema. Eluso del término “valor” ayuda poco en éste líosemántico, pues el significado que le asigna elDiccionario de la Real Academia de la Lengua es

muy economicista.

El conocido autor Stephen Covey (32) es elprincipal proponente de este nuevo enfoque delliderazgo basado en principios, según el cual sepuede alcanzar un efectivo liderazgo centrandolas acciones y decisiones en un conjunto de



principios que hayan sido probados en el tiempo.

Los principios conforman un código de conductaque genera confianza dentro y fuera de las

organizaciones que los adoptan. Los líderes queactúan guiados por principios son predecibles yconfiables, lo cual cohesiona a los equipos detrabajo.

Si bien es cierto que el liderazgo inspirado en

principios es un paso extra que marca ladiferencia entre los dirigentes tradicionales y loslíderes modernos, ya en el siglo pasado loscreadores del Desarrollo Organizacionalpropusieron un conjunto de principios paraimpulsar el crecimiento integral de lasempresas.

El liderazgo por principios requiere que el lídermáximo de la organización identifique sus ideasfundamentales sobre las cuales aspira guiar laempresa, y las comparta para alcanzar unconsenso con sus colaboradores inmediatos. Este

código ético así establecido sirve de base para laconformación de las metas, estrategias yprocesos administrativos.

Los demás líderes deberán asimilar la ideologíaempresarial y alinear sus principios con los de laInstitución, en un esfuerzo de concertación con

los integrantes de sus equipos de trabajo. Esentonces cuando los principios se hacen másrepresentativos de las personalidades queintegran cada división de la empresa. De estamanera el liderazgo centrado en principiospromueve la creación y transmisión de la cultura

organizacional como parte de la identidad decada empresa.

La congruencia entre los principios de lainstitución, de sus líderes y del resto de susintegrantes es una condición fundamental paraque los dirigentes puedan inspirar en sus

colaboradores un sentido de misión en búsquedade objetivos comunes.



Para asegurar la comprensión y adhesión a los

principios básicos, algunas organizaciones losdivulgan entre su personal en volantes, tarjetas,seminarios, eventos sociales y otros medios decomunicación. La función de socialización juegaun papel muy importante en la creación decondiciones favorables al liderazgo centrado enprincipios. Más aun, éstas empresas utilizan los

principios como criterios de selección de supersonal, buscando vincular aquellos candidatosque más coincidan con su ideología, sin perderla diversidad enriquecedora.

Algunos ejemplos de estos principios o valores

que rigen el liderazgo en organizacionesmodernas son:

• Junto con las metas organizacionales deberánpoderse alcanzar metas personales, familiares ysociales. • Respetamos la dignidad, conocimientos y

talentos de nuestros semejantes. • Hacemos lo que decimos y decimos lo quepensamos. • Creemos en el trabajo en equipo como lamejor forma para aprender de los demás,resolver problemas y alcanzar resultados

sostenibles. • Las relaciones con nuestra Comunidad estaránregidas por los principios de igualdad,honestidad, transparencia y justicia.

ENTRENAMIENTO DE LÍDERES

Las organizaciones que descuidan la dimensiónde liderazgo de sus gerentes corren el riesgo deenfrentar serios problemas.

Por ejemplo, una reciente investigación haencontrado que el comportamiento abusivo de

los supervisores y gerentes fomenta actitudesque atentan contra la productividad laboral, talescomo el despilfarro de materiales, robo, daño de



maquinaria, ausencias injustificadas y sabotaje.

El abuso de los superiores jerárquicos seconcreta en el menosprecio o maltrato de suscolaboradores. Cuando esto sucede, lostrabajadores interpretan que la empresa tienepoca valoración por ellos y su contribución.

Como resultado de esta percepción delcomportamiento abusivo de los dirigentes, lostrabajadores asumen una actitud de venganza,atentando contra la misión de la empresa.

Las organizaciones necesitan complementar el

talento de liderazgo de sus dirigentes para queejerzan la autoridad profesional en lugar deabusar del poder que se les otorga. La autoridadpersonal del líder exitoso se deriva de su talentoy competencias complementarias, la cual es masfuncional que el poder de su posición jerárquica.

De modo que de lo que se trata es de desarrollargerentes-lideres capaces de impulsar laproductividad de sus equipos de trabajo hastaalcanzar un crecimiento sostenible de laempresa.

La buena noticia es que las diferenteshabilidades y modalidades de liderazgomuestran no ser conflictivas ni excluyentes entresí, lo cual facilita la preparación de líderes puesse cuenta así con una amplia gama de opcionespara el mejoramiento del potencial de liderazgode las personas, determinado por sus

habilidades innatas o talentos.

Los equipos de trabajo son los laboratoriosnaturales de las organizaciones para desarrollarsus líderes. Su funcionamiento facilita latransmisión de métodos y cualidades de

liderazgo entre sus integrantes. El rol deseguidor que deben realizar los integrantes delos equipos de trabajo los prepara también paraasumir en un momento dado el liderazgo delequipo.



La capacidad de percepción de la situación esmejorable mediante la adquisición deconocimientos y habilidades específicas quepermitan interpretar los hechos, identificar losproblemas y aprovechar las oportunidades del

trabajo que realiza el grupo. Esto hace parte delos programas de adiestramiento y capacitación.

El entrenamiento dirigido a mejorar lapercepción de los demás y de sí mismo esesencialmente de sensibilización hacia las

características y necesidades de los sereshumanos, incluyendo las emocionales.

Se ha comprobado que la meditación promuevela inteligencia emocional, asociada con elliderazgo exitoso. Como todo cambio de hábito,la meditación requiere un gran esfuerzo de

concentración y perseverancia pero trae susbeneficios. Existen bases científicas parasostener que las personas emocionalmenteinteligentes buscan trascender a través delbeneficio común. Saben encontrar significado ensus labores y transmitirlo a sus colaboradores.Son mejores integrantes de equipo y tienen

mayor capacidad para enfrentar situacionesdifíciles. En general, son más creativas eintuitivas.

Es evidente que el líder requiere desarrollartanto su inteligencia racional como la

inteligencia emocional para alcanzar laidoneidad técnica y humana que exigen susresponsabilidades.

El liderazgo por principios requiere diferentesmétodos de entrenamiento para incrementar laidentidad individual y de otra parte aumentar la

capacidad de las personas para conectarse conun todo unificado y trascendente.

Tal vez más que en ninguna época anterior, eldesarrollo de las capacidades de liderazgo en lasempresas es no solo una cuestión filosófica sino



de sobrevivencia. Afortunadamente ésteesfuerzo de las organizaciones por el desarrollode sus trabajadores es un gran motivador puestiende a cubrir las necesidades de crecimiento

integral de los seres humanos.

Son diversas las opciones que tienen lasorganizaciones para conformar su alta direccióncon gerentes-lideres, empezando por orientarlas funciones de planeación, selección yentrenamiento alrededor de la identificación y

promoción de los auténticos talentos de suscolaboradores. EL SUBPROGRAMA DE DIRECCIÓN DEPERSONAL

Aunque algunas funciones como la motivación yel liderazgo son de naturaleza pocoestructurada, es importante establecer objetivos,políticas, procedimientos y presupuestos queaseguren una dirección de personal coherente yeficiente.

Veamos a manera de ejemplo los elementos deun subprograma para éste proceso de la Gestióndel Talento Humano:

Objetivos. La Dirección de Personal se realizacon el propósito de mantener una Fuerza

Laboral comprometida con la misión de laempresa.

Parte de los objetivos específicos de lasfunciones que componen éste proceso son:

A) Mantener un sistema de remuneracióncompetitivo y justo. B) Contribuir a la satisfacción de las realesnecesidades de los integrantes de la institución. C) Asegurar la participación activa de todos lostrabajadores en la solución de las dificultades yaprovechamiento de las oportunidades de la

Institución.



D) Retener los trabajadores mas talentosos yeficientes.

Políticas. Algunas de las directrices que puedenincorporarse en el subprograma de Direcciónson:

a) Las promociones y traslados de personal seharán buscando la plena utilización de lostalentos de los trabajadores.

b) La empresa mantendrá un sistema deincentivos para reconocer el desempeñoexcepcional de sus colaboradores. c) Cada integrante de la empresa tendrá accesopor lo menos a un mecanismo de participaciónen la solución de los problemas de su área.

d) Nuestra institución procurará pagar por lomenos la escala de sueldos que prevalezca en elmercado laboral, para organizaciones similares.

Normas. Las normas que pueden promover laaplicación de éste subprograma son similares alas siguientes:

a) Toda evaluación del Clima Organizacional dela empresa deberá incluir una medición delgrado de satisfacción de los trabajadores conrelación a las tareas que realizan. b) La empresa solo establecerá un servicio de

bienestar laboral que sea respaldado por unestudio sistemático y participativo de las realesnecesidades de los posibles beneficiarios delservicio. c) Todo aumento de sueldo y reclasificación decargos deberá ser aprobado por el Comité deRemuneración.

Presupuesto. El presupuesto del subprogramade Dirección deberá contemplar un estimativode los costos del sistema de remuneración, juntocon los recursos económicos previstos para eldesarrollo de las actividades de motivación,

liderazgo y participación.



Para cerrar ésta cuarta parte de la Gestión delTalento Humano es preciso entender que al

ejecutar las funciones que componen el procesode Dirección de Personal se enriquece elambiente laboral con la participación de lostrabajadores en la solución creativa de lasdificultades que se presentan en elcumplimiento de su misión. Con la innovación de

las estrategias motivacionales se avanza hacia laconformación de puestos de trabajo interesantesy retadores que inciten a sus ocupantes aincrementar la aplicación de sus talentos para elmejoramiento continuo de la competitividad dela institución. El estudio de la función deLiderazgo aporta elementos para la

conformación de estilos de liderazgopersonalizados a partir de los genuinos talentosde cada uno de los dirigentes de la empresa.

PARTE V CONTROL DE PERSONAL

Introducción

El control administrativo es entendido como el procesode medición de los resultados que se están lograndopara compararlos con lo planeado y aplicar las medidascorrectivas que sean necesarias en caso de existir unadesviación negativa entre lo alcanzado y lo esperado.

Como todo sistema, la Gestión del Talento Humanorequiere ser controlada para conocer que tan bien está



logrando su propósito y poder establecer los cambiosque sean necesarios para mejorar los resultados.

El control de la Gestión del Talento Humano implica laexistencia previa del Programa de Personal que posibilitecomparar los resultados obtenidos contra los objetivosestablecidos.

Las diferencias indeseables entre los resultadosobtenidos y los objetivos establecidos constituyen losproblemas que deben ser analizados para buscar suscausas y soluciones. De ésta manera el Control dePersonal retroalimenta el sistema de la Gestión delTalento Humano y constituye una herramienta para sumejoramiento continuo.

En ésta parte del libro se analizarán las funciones queconforman el proceso de Control de Personal. LaEvaluación del Desempeño es la función que sirve decontrol global por cuanto permite verificar el logro delpropósito central del sistema de Gestion del TalentoHumano, que es optimizar el desempeño de la fuerzalaboral de la empresa.

Las funciones de Disciplina Laboral y Manejo deReclamos permiten obtener mediciones indirectas yparciales del funcionamiento de la gestión humana, pueslas acciones disciplinarias y los conflictos laborales sonen gran medida indicadores de la motivación de lafuerza laboral.

La función de control específico de la Gestión del TalentoHumano se ejerce mediante la Auditoría de Personal quecomprueba el desarrollo de los subprogramas de cadauno de los procesos del sistema, lo cual puede conduciral replanteamiento puntual de los objetivos, políticas,normas, procedimientos y presupuestos del programade personal.

Al concluir ésta parte final del libro, usted amablelector(a), estará en capacidad de realizar las siguientesactividades:

a) Proponer un método para la evaluación deldesempeño del personal de una empresa. Justificar supropuesta. b) Sugerir una técnica para la aplicación de sancionesdisciplinarias para el personal de nivel operativo de unaempresa. Justificar su propuesta. c) Proponer un método para atender los reclamos de lostrabajadores de una empresa. d) Diseñar un subprograma de Control de Personal parauna Empresa.



CASO DE ESTUDIO

Elevadores S.A. presta servicios de mantenimiento ymodernización de ascensores de diferentes marcas. Apartir de 2010 amplió su actividad con el ensamble einstalación de ascensores de una marca dereconocimiento mundial.

Debido a éste nuevo frente de operaciones se hizonecesario un aumento en la planta de personal. Lafuerza laboral requerida por la empresa es muycalificada y escasa, por lo que una persona con ampliostalentos y competencias en el ensamble, instalación ymantenimiento de ascensores, es valorada por lasempresas competidoras.

La empresa tiene establecido un sistema de evaluacióndel desempeño de los trabajadores del área operativa,que consiste básicamente en la calificación de lossiguientes criterios:

1. Calidad del trabajo: se considera la utilizaciónadecuada de componentes y herramientas, exactitud enlas medidas y demás especificaciones establecidas paracada tipo de trabajo.

2. Eficiencia: es el grado de rendimiento del trabajadorteniendo en cuenta: tiempo, costos y calidad del trabajo.

3. Relaciones con los clientes: éste factor mide lasquejas y comentarios que han presentado los clientespor causa de la instalación y mantenimiento de losequipos.

4. Colaboración: es la disposición para prestar suservicio en casos de urgencia.

5. Puntualidad: indica el respeto a los horarios detrabajo y atención al llamado de los clientes.

Estos criterios tienen igual ponderación y cada unoconsta de cinco grados para efecto de su puntuación:

Grado 1: pésimo Grado 2: malo Grado 3: regular Grado 4: bueno Grado 5: excelente

Cada trabajador es evaluado separadamente por susupervisor inmediato y por el gerente del área



correspondiente (ensamble, instalación ymantenimiento). Posteriormente se reúnen losevaluadores para asignar por consenso, una calificacióna cada trabajador. El puntaje global de cada trabajadorse obtiene promediando las calificaciones asignadas enlos cinco factores.

Esta evaluación se realiza en el mes de diciembre y sirvede base para aumentar los salarios, otorgarbonificaciones y despedir personal. Los trabajadoresevaluados desconocen los detalles de la evaluación ysolo se les comunica el resultado total de la calificación.

Los trabajadores que obtienen un puntaje mayor a 3.5reciben un aumento salarial adicional al incrementocolectivo que ofrece la empresa Este aumento porméritos se determina según una tabla que relaciona lospuntajes de evaluación con el porcentaje del incrementosalarial.

Los trabajadores que obtienen un puntaje superior a 3.0pero inferior a 3.5 reciben una suma de dinero por unasola vez. Los trabajadores que obtengan un puntajesuperior a 4.0 participan en la rifa de un plan devacaciones. Los trabajadores que obtengan menos de3.0 en la evaluación son despedidos de la empresa.

De otra parte, durante los últimos tres años eldepartamento de servicios al personal ha observado quela cantidad de quejas presentadas por los trabajadoresha aumentado anualmente en un 15%, en promedio. Eltiempo que pierden los representantes del sindicato, lostrabajadores y los directivos, por los trámites de losreclamos, afecta la productividad de la empresa.

El gerente general ha estado preocupado por los costoscrecientes de la empresa y su baja productividad, lo cualpodría provocar la pérdida de competitividad en elmercado.

El departamento de servicios al personal estudió todaslas quejas presentadas durante el año pasado yproporcionó los siguientes datos:

Total quejas presentadas: 321

Distribución de las quejas por nivel en que fueronresueltas:

Supervisión: 38 Gerencia media: 105 Gerencia general: 143 Tribunales: 35



Clasificación de las quejas:

Tema del reclamo Cantidad

Sanciones disciplinarias 117 Diferencias por pago del tiempo extra 95 Evaluación del desempeño 78 Asignación de turnos 31

Si usted, amable lector(a), fuera contratado como asesordel departamento de servicios al personal de la empresa,qué recomendaciones le haría?

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CAPÍTULO 13 LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Desde el inicio de éste libro se ha dejado claro que elpropósito de la Gestión del Talento Humano esmaximizar la productividad de las organizacionesmediante el mejoramiento continuo del desempeñolaboral de sus integrantes.

Estudios confiables demuestran que la distribución deldesempeño de los trabajadores de la mayoría de lasorganizaciones obedece la Ley de Pareto, según la cualaproximadamente el 80% de los resultados sonobtenidos por el desempeño excepcional del 20% de lafuerza laboral. En términos mas simples: en muchasorganizaciones los trabajadores de alto desempeñolaboral son una notoria minoría. Estas son cifras serias.

En la medida en que las empresas se reorganizan parasuperar los impactos de la Gran Recesión, estarán masdispuestas a reemplazar las prácticas especulativas porpropuestas medibles para elevar su productividad.

La función de Evaluación del Desempeño muestra laproporción de trabajadores que están aportandoefectivamente a la productividad de la empresa, y porextensión es un indicador de la eficiencia de la Gestióndel Talento Humano.



Para incrementar la proporción de trabajadores de altorenidimiento es indispensable empezar por tener unamedición confiable del desempeño laboral, aceptandoque es necesario medir lo que se pretende mejorar.Ciertamente es imposible saber si algo mejora sin teneruna medicion confiable de su evolucion. La función de Evaluación del Desempeño Laboralpresenta los siguientes retos:

o Se concentra en la revisión del comportamientopasado del trabajador. o Asume que el desempeño del trabajador es constantea través del tiempo, desconociendo su naturalezadinámica, lo cual exige una consideración global queincluya múltiples aspectos y tendencias de la conductalaboral. o Aumenta la distancia de poder entre elgerente/supervisor y sus colaboradores. o Promueve los comportamientos que agradan alevaluador pero que en algunos casos atentan contra laeficiencia laboral. o Es el resultado del criterio subjetivo del evaluador. o Los errores en la calificación de los trabajadoresconducen al deterioro de las relaciones laborales y a lageneración de conflictos. o Para evitar complicaciones, los evaluadores(dirigentes) tienden a reducir las calificaciones de lostrabajadores excelentes y a inflar la evaluación de losdesempeños mediocres, contaminando de ésta manerael clima organizacional.

Al confrontar las dificultades que presenta la Evaluacióndel Desempeño es importante considerar que es unafunción compleja pero indispensable. Al descuidar estafunción las organizaciones corren el riesgo de perder elcontrol de su fuerza laboral facilitando así que laspersonas terminen haciendo lo mínimo necesario parapermanecer en sus cargos. En estas condiciones lostrabajadores con talentos especiales tienden a buscaroportunidades para obtener reconocimiento por sudesempeño sobresaliente. Desde su incorporación, el nuevo trabajador esobservado y evaluado para vincularlo integralmente a laInstitución. Pero además, uno de los deberes normalesde todo superior jerárquico es analizar constantementeel comportamiento laboral de sus colaboradores paraascenderlos, recompensarlos, trasladarlos, entrenarlos odespedirlos.

Muy poco se discute la necesidad de las personas por



conocer qué tan bien o mal están realizando su trabajo yde recibir el reconocimiento correspondiente. Además, elconocimiento de la valoración que la institución tiene desu labor, le permite a los trabajadores hacer sus propiosplanes de mejoramiento personal. La gente tiende aperder interés en lo que hace, si no obtiene lainformación pertinente a su actuación.

De otra parte, las organizaciones modernas necesitanque sus integrantes, además de desempeñareficientemente sus cargos, permanezcan dispuestos acolaborar voluntariamente en el logro de los objetivoscomunes de su equipo de trabajo, y realicen otrasacciones de beneficio común, aunque no esténformalmente incluidas en las descripciones de suscargos.

Esta cooperación adicional de los empleados exige otroesfuerzo extra de los empleadores, en términos delreconocimiento correspondiente. La Evaluación delDesempeño de los trabajadores debe ir mas allá de sustareas formales para incluir los comportamientos extrasque contribuyen al buen funcionamiento de lainstitución.

Es evidente que las organizaciones requieren establecercondiciones en las cuales se realice una apreciaciónsistemática y confiable de la actuación de sustrabajadores para conocer sus talentos y debilidades, almismo tiempo que les permita estimular loscomportamientos sobresalientes. Son los trabajadoresde alto rendimieto los que sirven de modelo deexcelencia para los demas integrantes de la empresa yen especial para los nuevos empleados.

Al abordar ésta importante función de la Gestión delTalento Humano es fundamental distinguir entre calificarlas acciones laborales, de una parte, y enjuiciar a loscolaboradores. De lo que se trata es de evaluar eldesempeño del trabajador, no al individuo. Todo giraalrededor de hechos, nada personal. El enjuiciamientogenera una reacción defensiva del trabajador quedificulta cualquier ayuda que se le intente prestar.

DEFINICIÓN

La Evaluación del Desempeño es considerada como lafunción de calificación periódica del rendimiento laboralde los integrantes de una empresa. Es una medición dela contribución de cada trabajador al cumplimiento de lamisión de la empresa.



PROPOSITO E IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓNDEL DESEMPEÑO

Originalmente la Evaluación del Desempeño se usabaúnicamente para aumentar los salarios. Actualmente serealiza ésta función con propósitos más amplios, comolos de reconocer a los trabajadores sobresalientes yofrecer oportunidades de mejoramiento a los demás.

La Evaluación del Desempeño se utiliza para informar altrabajador sobre los aspectos fuertes y débiles de sucomportamiento laboral, de tal manera que puedaplanear su mejoramiento. Esta función de controlsuministra bases sólidas para decidir lo concerniente apromociones, traslados y retiros.

Durante la época de recesión económica lasorganizaciones incrementan la demanda deproductividad de su fuerza laboral y buscan reducircostos desvinculando a los trabajadores de menorrendimiento laboral.

La Evaluación del Desempeño ofrece información útil a laempresa para tomar decisiones sobre previsión de lafuerza laboral, reclutamiento, selección, entrenamiento,remuneración y demás funciones de la Gestión delTalento Humano. En otras palabras, la Evaluación delDesempeño valida y controla todo el sistema Si elrendimiento de los trabajadores, medidoadecuadamente, es aceptable o superior, quiere decirque la gestión humana es exitosa. Por el contrario, si losresultados de la calificación del personal soninaceptables todo el sistema deberá ser revisado ymejorado, puesto que la inversión que se hace parasostener la Gestión del Talento Humano se deberárecuperar en términos de desempeño laboral. Ante laaguda competencia, los empresarios toleran menosdivisiones organizacionales ineficientes.

Definitivamente carece de sentido realizar los esfuerzosde la Gestión del Talento Humano, sin medir susresultados.

Por último pero sin ser menos importante, la Evaluacióndel Desempeño ofrece la oportunidad de completar elinventario de los talentos que poseen los trabajadores.Este censo es útil en la determinación de la brechaexistente entre los talentos disponibles y los requeridospara ejecutar los planes estratégicos de la empresa.

La identificación de la diferencia entre los talentos de lostrabajadores y los requisitos de sus cargos permite



orientar todo el sistema de la Gestión del TalentoHumano para reducir este desajuste desmotivador quefrena el desempeño de los trabajadores y laproductividad de la empresa.

En este sentido es importante entender que las personasde alto desempeño muestran una alta posibilidad deposeer sus talentos incluidos entre los requisitos básicosdel cargo. Al contrario, existe una alta probabilidad deque los empleados de bajo rendimiento posean talentosno utilizables en el ejercicio de su cargo. Esto facilitainventariar los talentos y competencias que constituyenun patrimonio de la institución.

Por todo lo anterior, es conveniente que se evalúe eldesempeño de los trabajadores de la empresa,incluyendo sus directivos.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Existen varias técnicas para valorar el desempeñolaboral. Las más utilizadas son presentadas acontinuación, destacando sus ventajas y desventajas.

A.- Método de evaluación por objetivos. Estaevaluación se reduce a la medición de los resultadosobtenidos en la búsqueda de las metas establecidas paracada cargo. Su aplicación más frecuente es en lacalificación de operarios por medio de las unidadesproducidas. Su mayor deficiencia consiste en desconocerel comportamiento global del individuo y otros factoresfuera de su control pero que pueden influir en losresultados obtenidos. Es poco utilizada por la dificultadde formular objetivos concretos y alcanzables,especialmente en cargos diferentes a los relacionadoscon producción y ventas.

B.- Método de incidentes críticos. Aquí se requiereque el supervisor inmediato registre loscomportamientos destacados del trabajador, ya seanéstos positivos o negativos. Aunque tedioso yconsumidor de tiempo, ésta técnica puede ser utilizadapara visualizar la tendencia y desempeño promedio deltrabajador

C.- Método de elección forzada. En éste método elevaluador debe describir la persona evaluadaseleccionando uno o más términos descriptivos de unconjunto de opciones. Los enunciados se agrupan porcategorías predeterminadas, tales como capacidad deaprendizaje, rendimiento y colaboracion. La calificaciónpara cada categoría se calcula por la cantidad de veces



que el evaluador escoja los enunciados respectivos.Aunque reduce los sesgos de los evaluadores, tiene pocautilidad para ayudar a los empleados a mejorar sudesempeño.

D.- Método de la lista de verificación. A similitud delmétodo anterior, el calificador escoge frases o términosque describen las características y rendimientos deltrabajador. Sin embargo, en ésta modalidad las frases otérminos tienen valores asignados por la división depersonal y son desconocidos por el supervisor queevalúa. Como ventajas de éste método se pueden señalarsu facilidad y economía de administración. Lasdesventajas incluyen la dificultad de asignar pesoadecuado a los diferentes términos de la lista y el uso decriterios de personalidad en lugar de rendimiento.

E.- Método de clasificación. En éste método, elevaluador clasifica a los trabajadores en orden de mejora peor. Aunque es una técnica de fácil aplicación, nomuestra la magnitud de la diferencia entre lostrabajadores y utiliza un criterio global de evaluación.Además, tiende a generar hostilidad por parte del grupode trabajadores que resultan en la parte inferior de latabla clasificatoria.

F.- Método de distribución forzada. Mediante éstemétodo los trabajadores son clasificados en distintascategorías. A cada categoría se le asigna una proporciónde los trabajadores que deben ser ubicados en dichonivel. Como en el caso del método de clasificación, sedesconocen las diferencias relativas entre trabajadorespero esta técnica elimina la desviación de tendenciacentral, según la cual la gran proporción de lostrabajadores son evaluados con la calificación media oregular.

G.- Método de escala gráfica. En éste método losjuicios sobre el desempeño laboral son marcados sobreuna escala gráfica, usualmente de cuatro a seis puntos ogrados para cada factor o criterio de evaluación. Enalgunos casos se utilizan adjetivos para definir cadapunto de la escala, tales como sobresaliente, muy bueno,regular e insatisfactorio.

Existen diferentes escalas: la escala máximo-mínimo nocontiene divisiones, indicándose el grado mínimo delcriterio de evaluación en el extremo izquierdo y el gradomáximo en el extremo derecho. El evaluador coloca unamarca lo más próxima o alejada de estos grados, segúnconsidere la magnitud en que el trabajador posee lacaracterística representada.



Ejemplo:

Trabajo colectivo _______________________________

Mínimo Máximo

Otra escala es la llamada de porcentajes. Consiste en unalínea continua sobre la cual se señalan los diferentesgrados de calificación en porcentajes.

Ejemplo

Iniciativa ________________________________ 0 20 40 60 80 100

También se utiliza la escala alfabética, en la cual losgrados de calificación están representados por letras.

Ejemplo:

Creatividad _________________________ A B C D E

Lo básico de éste método es la escogencia de losfactores a medir, lo cual debe responder al análisis delos respectivos cargos. Cuando la función de DiseñoOcupacional se implementa adecuadamente, losrequisitos de cada cargo son identificados en términosde conductas observables y aplicables en su desempeño(competencias laborales).

Los factores o criterios deben ser claramente definidos yreducidos al mínimo adecuado para la formación de unjuicio global del desempeño laboral.

A similitud de los factores de evaluación, los diferentesgrados que componen cada factor son definidos porescrito con el fin de distinguir claramente uno de otro.De modo que cada criterio es evaluable a través de unconjunto de conductas relacionadas con el trabajo.

Los factores a escoger deben cumplir las siguientescondiciones:

a) claramente definidos; b) observables y medibles; c) relacionados con el desempeño del cargo; d) suficientes;



e) jerarquizados; f) específicos para cada cargo o grupo de cargos.

Como no todos los criterios de evaluación sonigualmente relevantes, se les debe adjudicar un pesorelativo. Así mismo, es conveniente asignar a cada gradoun valor que refleje el peso relativo otorgado al factorque está siendo medido. Esto se logra dividiendo el valorrelativo asignado al factor por el número de grados. Elcociente resultante de la operación anterior se tomacomo primer término y razón de una serie aritméticacuyo último elemento tendrá el valor máximo asignadoal factor. Por ejemplo, si al factor *Implementación deideas* se le asigna un valor relativo de 30 puntos yconsideramos una escala de 6 grados, tenemos entoncesque el cociente es 5 y la serie aritmética será 5, 10, 15,20, 25, 30, que corresponden a cada uno de los gradosde la escala.

Este método de evaluación ofrece una valoración globalque permite comparar los trabajadores por sudesempeño. Sin embargo el establecimiento de loscriterios de evaluación en términos de habilidadesverificables para los diferentes cargos o grupos depuestos de trabajo, demanda tiempo y recursosconsiderables.

La ventaja mas notoria de este método consiste en laoportunidad que ofrece para identificar los talentos delos trabajadores por parte del supervisor inmediato yjefe del área correspondiente, quienes son los dirigentesque mejor conocen a sus colaboradores.

Su principal debilidad radica en que genera el error detendencia central, según el cual los evaluadores seorientan hacia el centro de la escala. Para disminuir esteerror se recomienda construir escalas con número parde grados.

Para elevar la validez de esta técnica de evaluación deldesempeño laboral, se recomienda combinarla con losmétodos de “evaluación por objetivos” y de “incidentescríticos”. Con la inclusión de un factor de medición deresultados, expresados en cantidad y calidad del trabajoejecutado, se agrega objetividad a la evaluación. De otraparte, el registro de los incidentes críticos le suministraal evaluador una visión retrospectiva del trabajador conla cual puede realizar una medición mas confiable.

La incorporación de “colaboración” como criterio deevaluación permite ampliar la valoración del trabajadormas allá del contexto de su cargo, para incluir su



contribución voluntaria. Tanto la empresa necesita esteesfuerzo adicional, como el trabajador se beneficia conla realización de actividades extra-laborales que aportana su progreso personal. Por ejemplo, la participación enlas redes internas de trabajo (intranet) beneficia tanto ala empresa como a sus colaboradores.

El formato basado en éste método combinado debeincluir:

• Registro de los incidentes críticos. • La medición de los resultados logrados contra losobjetivos específicos propuestos. • Identificación de las causas de las diferencias en lasmediciones de resultados, distinguiendo las condicionesque dependen del individuo de aquellas que están fuerade su control. • Los planes de mejoramiento del trabajador. • Los nuevos objetivos a ser medidos en la próximaevaluación. • La colaboración extra y voluntaria del trabajador conun valor relativo equivalente al asignado a los factoresdirectamente relacionados con el cargo.

La composición del formato de evaluación, incluyendo laescogencia y ponderación de los diferentes factores,debe ser responsabilidad de un comité coordinado porel director de gestión humana, con representación de lostrabajadores y directivos de línea.

Se ha encontrado muy útil para la preparación de laentrevista de evaluación, el ofrecer la oportunidad altrabajador de realizar previamente su propia evaluaciónmediante un formato sencillo en el cual se solicita queidentifique sus puntos fuertes y débiles en el desempeñodel trabajo, junto con las acciones que consideranecesario realizar para mejorar su actuación laboral.

Los anexos 13.1 y 13.2 sirven de guía para el diseño deformularios de evaluación del desempeño de cargos ogrupos de cargos especificos.

CONDICIONES REQUERIDAS PARA LA EVALUACIÓNDEL DESEMPEÑO

La Evaluación del Desempeño mal ejecutada traeconsecuencias negativas tales como el deterioro de lasrelaciones laborales, y conductas conflictivas de lostrabajadores que se consideran injustamente evaluados.Para mejorar las condiciones que aseguren unaadecuada evaluación del rendimiento laboral, se debeconsiderar lo siguiente:



• Establecer propósitos combinados de reconocimientoal desempeño especial y mejoramiento del potencial delas personas.

• Explicar a todo el personal los beneficios que sederivan del esfuerzo evaluador.

• Capacitar a los directivos en todo lo relacionado con elproceso de la medición del desempeño

• Mantener transparencia en el proceso incluyendo lacomunicación de los resultados.

• Utilizar factores tanto de resultados como decomportamientos, que sean medibles y relevantes alejercicio del cargo. Estos criterios de evaluacion debenser indicadores del trabajo realizado en el desempeñodel cargo.

• Incluir como uno de los factores a evaluar el logro delos objetivos de mejoramiento del desempeño deltrabajador. Esta meta debe ser establecidaconjuntamente entre el empleado y su supervisorinmediato.

• Utilizar factores diferentes para las distintas categoríasde trabajadores.

• Ponderar los factores sobre una base de 100 puntos yestablecer clasificaciones como las mostradas acontinuación:

90-100 Excelente 60 - 89 Sobresaliente 40 - 59 Regular menos de 40 Inaceptable

• Evitar establecer una distribución de los trabajadorespor clasificación. Por ejemplo, es inconveniente fijarpreviamente que solo el 10% de los evaluados puedentener la máxima o mínima calificación.

• Permitir que el trabajador se autoevalúe para comparardespués esta calificación con la hecha por el supervisor.

De todas maneras, cualquier sistema de evaluaciónpuede fracasar por múltiples razones, entre las cuales sedestacan:

• Falta de objetivos definidos para el programa deevaluación



• Escogencia de criterios inadecuados. • Utilización inapropiada de la evaluación. • Poca divulgación del programa. • Tendencia a dar más retroalimentación negativa quepositiva • Permitir que la evaluación del desempeño se conviertaen una rutina ordenada por el departamento depersonal. • Predisposición a juzgar por una acción notoria y nopor el conjunto de comportamientos. • Deficiente entrenamiento de los evaluadores.

Para no interrumpir el proceso productivo, la evaluacióncolectiva debe realizarse en época de baja producción.Sin embargo, para los trabajadores nuevos la primeraevaluación debe hacerse antes de cumplir el período deprueba. Cuando un trabajador va a ser trasladado debeser evaluado antes de producirse el cambio de puesto.En forma similar, cuando un directivo es trasladado,deberá evaluar a sus colaboradores antes de dejar elcargo.

ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES

Una de las razones por las cuales puede fracasar laimplementación de la función de Evaluación delDesempeño es el deficiente entrenamiento de losevaluadores. Los directivos que no tienen la capacitaciónadecuada para calificar a sus colaboradores se sientenincómodos y aprovechan cualquier disculpa para evadiresta responsabilidad.

La preparación del evaluador debe estar dirigida adesarrollar los siguientes aspectos:

o Competencia para reconocer y filtrar los motivospersonales que puedan sesgar la evaluacion de suscolaboradores. El estado de ánimo y las calificacionesque los evaluadores reciben de sus supervisores sonfactores que pueden afectar su capacidad calificadora. o Capacidad para obtener y registrar informaciónrelevante sobre los individuos a evaluar mediante laobservación personal, revisión de archivos ocomunicación con otras personas que mantienencontacto directo con el trabajador que se va a calificar.

o Habilidad para juzgar sin sesgos los resultadosalcanzados, apreciando el esfuerzo realizado,especialmente cuando se han incumplido las metas porfactores fuera del control del trabajador.



o Destreza para suministrar al trabajador los resultadosde la evaluación sin dejarse llevar por la tendencia adarle más importancia a los puntos débiles de sucomportamiento, y logrando el compromiso delevaluado para mejorar. Es importante que la entrevistade evaluación sea completamente privada.

Algunas de las responsabilidades que debe asumir elevaluador para realizar eficientemente su tarea son:

a) Leer cuidadosamente el subprograma de Control y enespecial los instructivos relacionados con la función deEvaluación del Desempeño para estar seguro queentiende los objetivos, políticas y especialmente loscriterios utilizados para evaluar a los trabajadores.

b) Revisar la hoja de vida, el registro de incidentescríticos, la evaluación anterior del trabajador, elinstructivo y cualquier otra información que le permitaformular un juicio justo y objetivo del desempeño de lapersona evaluada.

c) Entrevistar al evaluado para hacerle conocer losresultados de la evaluación y buscar conjuntamente lascondiciones que conduzcan al mejoramiento de sudesempeño laboral.

d) Tomar las decisiones que se desprendan de lasevaluaciones de sus colaboradores, teniendo en cuentaque ninguno de ellos debe permanecer en el nivel debajo desempeño en la próxima evaluación. O se arrastraa los niveles superiores o se despide.

Las organizaciones que han implementadoadecuadamente esta función incluyen en la evaluaciónde sus directivos la habilidad de convertirse enpromotores del crecimiento integral de suscolaboradores, partiendo de una evaluación adecuada. Al concluir el presente capitulo es evidente la necesidadde ensayar nuevas alternativas de calificación delcomportamiento laboral, tales como la conformación deequipos de evaluación con participación de lostrabajadores de base e incursionar en los modelos deevaluación por computador. De ésta manera se podrátener una función de Evaluación del Desempeñosuficientemente solida para diseñar esquemas derecompensas del desempeño destacado, y para validartodo el sistema de la Gestión del Talento Humano.



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CAPÍTULO 14 LA DISCIPLINA LABORAL

Las organizaciones requieren políticas, reglamentos ynormas de convivencia social que garanticen unambiente de respeto mutuo que beneficie a todos susintegrantes.. El desconocimiento y violación de estoselementos de convivencia social afectan negativamentela calidad de vida laboral, propiciando asi la salidavoluntaria de los mejores talentos de la empresa.

La elaboración y aplicación del régimen disciplinariopara controlar los comportamientos indeseables, es unade las tareas difíciles de los directivos y en especial delos supervisores de primera línea.

El manejo indebido o injusto de las accionesdisciplinarias perjudica las relaciones entre los directivosy sus colaboradores. Muchos conflictos se originan en laaplicación inadecuada de las sanciones, aunque esreconocido también que las acciones correctivas bienaplicadas y por razones justas generan ampliaaceptación. Los esfuerzos por mantener la funcióndisciplinaria, son seguramente menos costosos queenfrentar la ineficiencia producida por el desorden o losconflictos laborales.

La existencia de situaciones que generan reclamos,diferentes a las sanciones disciplinarias, como porejemplo los traslados sorpresivos, el desconocimiento dederechos pactados y el mal trato por parte de directivos,hace conveniente separar la función de DisciplinaLaboral del manejo de reclamos.

Este capítulo está dirigido a destacar la importancia de lafunción de la Disciplina Laboral, identificar las causas delos problemas disciplinarios y asegurar la aplicación delas acciones requeridas para mantener uncomportamiento adecuado de los integrantes de lacompañía.

DEFINICIÓN Y PROPOSITO DE LA DISCIPLINA



LABORAL

La Disciplina Laboral es el conjunto de accionestendientes a lograr el acatamiento del código deconducta de la empresa por parte de todos susintegrantes.

Hemos visto como la institución al seleccionar sustrabajadores hace esfuerzos por identificar aquelloscandidatos que mayores posibilidades tienen deadaptarse a su cultura. Sin embargo, en algunos casos sepresentan comportamientos disfuncionales, frente a loscuales es necesario actuar para garantizar la armonía ybuena marcha de la compañía.

El propósito de las acciones disciplinarias es asegurarque el comportamiento de los trabajadores se ajusten alos lineamientos conductuales de la empresa,contribuyendo de esta manera a la conservación de unclima organizacional propicio para el trabajo eficiente.

Es importante tener claro que el mantenimiento de ladisciplina laboral no se logra exclusivamente mediante elcastigo al mal comportamiento, pues existen mediospreventivos que son muy eficaces para lograr conductasdeseables. Por ejemplo, el otorgamiento de recompensaspara los trabajadores que respetan las políticas, normasy reglamentos es un poderoso estimulo de la disciplinalaboral.

Desafortunadamente las sanciones son frecuentementemás usadas que las recompensas y en algunos casosextremos la única acción disciplinaria realizada es eldespido del trabajador. Sin embargo, cada vez son máslas organizaciones que se preocupan por establecerreconocimientos por los comportamientosexcepcionales, para estimular el respeto a la culturainstitucional.

Las ventajas de utilizar las recompensas en lugar de lassanciones son:

• Las recompensas estimulan el mejoramiento deldesempeño de todos los integrantes de la organización.

• Se evitan las reacciones negativas que generan lamayoría de las acciones disciplinarias correctivas.

IMPORTANCIA DE LA DISCIPLINA LABORAL

Se admite con facilidad que la disciplina laboral esesencial para trabajar en armonía y eficiencia. El



descuido de las acciones disciplinarias genera un climalaboral indeseable tanto para los trabajadores comopara la institución en general.

Aún las acciones disciplinarias negativas o correctivaspueden considerarse como una oportunidad deaprendizaje y mejoramiento para las partes involucradas:el trabajador aprenderá a mejorar su comportamiento yel dirigente a conocer las causas que mueven a suscolaboradores a atentar contra las relaciones humanas yla productividad.

Tenemos entonces, que tanto los fines como los mediosde la función disciplinaria son importantes para laempresa en su totalidad. Es por esto que los dirigentesson cada vez más cuidadosos en el manejo de lasacciones disciplinarias.

CLASES DE FALTAS

Las infracciones disciplinarlas pueden ser clasificadas endos grupos:

a) Conductas que afectan directamente el rendimientoen el trabajo, como ausentismo, impuntualidad,negligencia e insubordinación.

b) Conductas antisociales como pelear, amenazar,robar, aceptar sobornos, usar estimulantes y falsificardocumentos.

Las conductas antisociales son consideradasnormalmente como faltas graves, dando origen a ladestitución y en muchos casos están reguladas por lalegislación laboral.

Las infracciones que afectan el trabajo pueden serconsideradas como leves o graves según el perjuiciocausado.

La diferenciación de las faltas es conveniente para laelaboración de la tabla de sanciones correspondientes.

CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DISCIPLINARIOS

Las preocupaciones y dificultades personales de lostrabajadores pueden ser originadas dentro o fuera de lainstitución pero de todas maneras afectan el desempeñolaboral. Por ésta razón, debe ser responsabilidad deldirectivo, localizar dichas causas y ayudar a modificarlas



o eliminarlas. En algunos casos la empresa suministraservicios especializados para asesorar las personas quepresentan este tipo de dificultades.

Algunas de las causas de los problemas disciplinariosque se encuentran dentro de la empresa son: sobrecargade trabajo, mala supervisión, inseguridad, ambigüedadde funciones, inestabilidad en el trabajo, cambiospermanentes e incongruencias entre los objetivos deltrabajador y de la institución.

Fuera de la empresa, las causas más frecuentes de éstetipo de problemas son: dificultades financieras,desavenencias familiares, malestares físicos y cambios deresidencia.

Los problemas originados por las causas mencionadasanteriormente se manifiestan normalmente a través delos siguientes síntomas: nerviosismo, uso excesivo dealcohol o tabaco, agresividad y actitudes pococolaboradoras.

LAS ACCIONES DISCIPLINARIAS

Los esfuerzos que puede realizar la empresa paramantener un comportamiento adecuado de susintegrantes incluyen acciones disciplinarias de dosclases:

A) preventivas y B) correctivas.

La disciplina preventiva contempla las acciones que serealizan para animar a los trabajadores a respetar suspolíticas, normas y reglamentos. Esta acción disciplinariaimplica la consulta y comunicación de las normas y de lasrecompensas por el acatamiento de las directrices decomportamiento que establezca la institución. Es decir,la disciplina preventiva contiene dos partes: dar aconocer las normas de conducta a todos los integrantesde la organización y reconocer el buen comportamiento.Así como se señalan y castigan las infracciones, se debereconocer y premiar el cumplimiento excepcional de lasnormas.

La disciplina correctiva es posterior a la infracción yprocura desalentar cualquier tipo de violación al régimendisciplinario en el futuro. Ejemplos de estas actividadesdisciplinarlas son las llamadas de atención y lassuspensiones del trabajo.

Aún en la situación en que sea estrictamente necesario



aplicar una sanción, el dirigente debe preocuparse poridentificar y modificar las causas del comportamientoindeseable del trabajador, realizando también de éstamanera una acción disciplinaria preventiva.

Se requiere que la disciplina correctiva para las fallasleves sea progresiva, es decir las sanciones debenaumentar con la repetición de la infracción.

Frecuentemente, las fallas graves claramenteespecificadas, tales como las peleas o robos estánexentas de la disciplina progresiva y en su lugar se aplicala máxima sanción laboral que es el despido, aún si éstaconducta antisocial ocurre fuera de la empresa.

Al elaborar una tabla de sanciones se deben consideraralgunos factores tales como: tiempo transcurrido desdeque se cometió la última infracción, intencionalidad ygravedad de la falta. Si durante un lapso prudencial quepuede ser de 12 meses, el trabajador no cometeinfracciones, sus faltas anteriores no deben serconsideradas para efectos de reincidencia y su historialdisciplinario desaparece. Esto constituye un incentivo almejoramiento de la disciplina.

TÉCNICAS DISCIPLINARIAS

El éxito de cualquier procedimiento disciplinariodepende en gran medida de la habilidad de quien loaplica. Por ésta razón se mencionan a continuaciónalgunas recomendaciones para la aplicación constructivade la disciplina laboral:

o El procedimiento disciplinarlo deberá iniciarse tanpronto se comete la infracción, con la recopilación de lainformación que permita establecer la culpabilidad deltrabajador y las causas de su comportamiento. Sinembargo, se deberán evitar las decisiones apresuradas ymás aún, las basadas en la suposición deintencionalidad. Por el contrario, se debe presumir laaccidentalidad hasta no comprobar lo contrario.

o Los cargos que se le presenten al inculpado debenestar respaldados por testimonios y documentos.

o La comunicación de una sanción se debe realizar através de una entrevista privada y confidencial

o Es necesario verificar que el trabajador entiende losreglamentos y normas del trabajo. Si los trabajadoresconocen las directrices laborales y admiten que sonrazonables, tenderán a respetarlas.



o La crítica se debe dirigir hacia los hechos, evitandolas acusaciones personales.

o Cuando la sanción disciplinaria correspondiente es eldespido, se deben extremar todas las precauciones paragarantizar que la medida sea justa. La primera decisiónsustentada la debe presentar el supervisor inmediato delafectado. Esta recomendación debe ser revisada por elsuperior jerárquico de quien la hace y pasada al Directorde Personal, quien la ejecutará, previo análisis de loshechos que dieron origen a la decisión de despido.

o El método de la estufa caliente, proporcionaorientación para el control de la disciplina. Consiste encomparar el procedimiento disciplinario con una estufacaliente. Cuando se entra en contacto con este artefacto,el castigo es inmediato, con previo aviso, uniforme eimpersonal.

La preservación de la disciplina exige autoridad moral delos directivos y la consideración según la cual elautoritarismo (autoridad basada en la intimidación)genera rechazo y conflicto. La conducta de los directivostiende a ser imitada por sus colaboradores, lo cual exigeque ellos sean un modelo de buen comportamiento.

Es difícil aplicar el régimen disciplinarlo, especialmentecuando los infractores pertenecen a los nivelessuperiores de la organización. De aquí se desprende lanecesidad de practicar la disciplina preventiva que eviteel irrespeto de las normas y la aplicación consecuencialde las sanciones. Esto evidencia la importancia deentrenar a los responsables de la disciplina de un grupohumano, de tal manera que comprendan el procesodisciplinario y en especial adquieran la habilidad y buencriterio para aplicar las acciones disciplinarias, tanto lascorrectivas como las preventivas.

En síntesis, los procedimientos disciplinarios debencontener: el análisis de la situación, determinación de lascausas de la conducta sancionada, aclaración delcomportamiento correcto, la comunicación anticipada delas sanciones correspondientes y una instancia deapelación, preferiblemente ante una comisión arbitral.

LOS SINDICATOS Y EL PROCESO DISCIPLINARIO

Uno de los objetivos básicos de la organización sindicales el de proteger a los trabajadores de los tratos injustosy arbitrarios por parte de los supervisores jerárquicos.



En cumplimiento de éste propósito, los sindicatos seoponen con frecuencia a las sanciones aplicadas a susasociados y exigen pruebas de los hechos que sesancionan. Cuando los procedimientos disciplinarios nogarantizan la aplicación justa y objetiva de las accionesdisciplinarias se crea una condición favorable a laformación de sindicatos abiertamente beligerantes,especialmente cuando la empresa incumple las normasestablecidas por las leyes laborales.

Cada vez con más frecuencia, los sindicatos buscan através de la negociación colectiva, establecerprocedimientos para la aplicación de la disciplinalaboral. Es conveniente que los trabajadores tengan laoportunidad de participar en el establecimiento ymodificación de las normas, sanciones y procedimientosdisciplinarios, pues las personas tienden a acatar yrespetar las directrices en cuyo establecimiento hantenido participación. Para cerrar este capítulo es importante entender que laimplementación adecuada de la función de DisciplinaLaboral contribuye a la creación de un climaorganizacional propicio para la retención y desarrollo delos talentos humanos que requiere la empresa.

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CAPÍTULO 15 EL MANEJO DE RECLAMOS

En el capítulo anterior quedó entendido que cuandoexiste inconformidad de parte de la empresa por elcomportamiento laboral de los trabajadores, éstausualmente recurre a una acción disciplinaria.

El presente capítulo trata la circunstancia opuesta. Ahorala inconformidad es de los trabajadores por razón de lasacciones u omisiones de los directivos de la empresa odemás integrantes de la compañía.

El manejo descuidado de los reclamos propicia laexpresión de las inconformidades de los trabajadoresmediante comportamientos atentatorios contra laeficiencia de la empresa como son: las ausencias,retardos, generación de chismes, trabajos defectuosos,



desempeño deficiente y otras conductas disfuncionales

En casos extremos se sanciona al querellante y no alinfractor forzando de esta manera a la expresión de lasinconformidades de alguna de estas formas:

A) Tomarse la justicia por sus propias manos, B) Ignorar la situación o C) Aliviar el problema fuera de la empresa.

Los tres escenarios anteriores afectan negativamente a laInstitución.

La represión de las quejas no quiere decir que losmotivos de inconformidad desaparezcan. Por elcontrario, la falta de expresión formal de los reclamospuede significar una bomba de tiempo que amenaza laexistencia misma de la empresa.

En algunas organizaciones se puede observar que lagente dedica buena parte de sus capacidades a combatiry defenderse de quienes se oponen a sus intereses. Seconvierte entonces la empresa en un campo deguerrillas, en donde queda poco espacio para atenderlos requerimientos de los clientes.

En otras palabras, el funcionamiento inadecuado de estafunción puede conducir al despilfarro de los talentoshumanos y por consiguiente a la ineficiencia laboral.

La represión de las quejas no quiere decir que losmotivos de inconformidad desaparezcan. Por elcontrario, la falta de expresión formal de los reclamospuede significar una bomba de tiempo que amenazará laexistencia misma de la empresa.

De otra parte, la atención oportuna y seria de las quejaspermitirá conocer sus causas y de ésta manera plantearmodificaciones a todo el sistema de la Gestión delTalento Humano.

Debido a que los conflictos laborales se originan en lascondiciones del trabajo, el nivel de quejas constituye unindicador del clima organizacional. Si se pierde el controlde éste factor, la empresa alcanzará niveles pocodeseables de productividad.

Así como se hacen cada día mayores esfuerzos porconocer los reclamos de los clientes externos, laempresa requiere atender eficientemente las quejas desus clientes internos o sea de sus propios colaboradores.

A continuación se analizarán los conocimientos



aplicables en la implementación de ésta función, de talmanera que los reclamos se conviertan en unaoportunidad para mejorar el desempeño laboral.

DEFINICION

La queja o reclamo es la expresión formal de unconflicto. Quien presenta el reclamo considera que susintereses están siendo afectados por la acción u omisiónde los directivos o cualquier otro integrante de laempresa.

El conflicto es considerado como una situación en la quelas partes poseen intereses o criterios antagónicos.

La presentación de las quejas puede ser oral o escrita yestará relacionada con la vida laboral del querellante.

PROPÓSITO E IMPORTANCIA DEL MANEJO DE LOSRECLAMOS

La función del manejo de reclamos se realiza con lossiguientes propósitos:

o Identificar las causas de los conflictos que originanlos reclamos.

o Mejorar el clima laboral, introduciendo cambios paraeliminar o modificar las causas de los conflictos.

o Mantener el nivel de conflictos dentro de un margenfuncional, considerando que los reclamos puedenconvertirse en la oportunidad para imprimirle unadirección positiva a las hostilidades.

De los anteriores propósitos se desprende la importanciade facilitar la expresión formal de las inconformidades ysu tratamiento cuidadoso.

La atención sistemática de los desacuerdos laboralesdesalienta la creación de condiciones destructivas, tantopara los trabajadores como para la institución. Muchasveces, la sola manifestación espontánea de lasdesavenencias mejora el estado anímico de lostrabajadores y el ambiente laboral.

Sin embargo, se requiere un cambio de mentalidad enlos directivos de aquellas organizaciones en donde lasquejas son consideradas como una deslealtad oacusación del trabajador y en las cuales el conflicto tiene



un solo tratamiento: la imposición autoritaria de lasolución.

Es claro que los reclamos no son negativos pornaturaleza. Todo depende del tratamiento que losdirectivos empresariales le otorguen a los mismos. Sepueden obtener resultados constructivos, dependiendode la habilidad de los dirigentes para manejar lassituaciones que generan la inconformidad.

NATURALEZA DE LOS CONFLICTOS LABORALES

La interpretación del conflicto dentro de lasorganizaciones ha evolucionado desde una visión delmismo como algo indeseable, hasta la concepción delconflicto como inevitable y más aún necesario en ciertogrado.

En el enfoque primitivo del conflicto, éste es consideradoirracional; por lo tanto debe reprimirse por atentarcontra el funcionamiento de la empresa.

En las organizaciones inspiradas bajo la noción primariadel conflicto, los trabajadores son desestimulados paraexpresar sus reclamos y la presentación de quejas esconsiderada como una acción perturbadora. En casosextremos, los trabajadores son sancionados por plantearsus inconformidades.

Esta forma represiva de considerar el conflicto esreforzada por el entorno cultural de las empresas. Porejemplo, con alguna frecuencia se encuentra que elreclamante es señalizado y hasta ridiculizado en el hogary la escuela.

En la otra forma de interpretar el conflicto, se leconsidera como algo connatural a la dinámicaorganizacional. El conflicto no es bueno ni malo por símismo. Todo depende de su origen, magnitud ytratamiento. Más aun, la ausencia de confrontación odesavenencias entre los integrantes de un grupo puedeconducir a la apatía y al desgano por el mejoramiento.De tal manera que se hace necesario mantener un nivelsuficiente de conflicto para que la empresa seaautocrítica y competitiva.

Desde luego que la empresa debe controlar la intensidady frecuencia de los reclamos, entre otras formas,extremando las precauciones de selección de susintegrantes para evitar que Ingresen personas conpredisposición hacia la confrontación destructora.



El efecto de los diferentes grados de conflicto sobre laproductividad laboral se representa gráficamente acontinuación:

Grafica 15.1 Productividad laboral y conflicto

Según se observa en la figura anterior, tanto el altocomo el bajo nivel de conflicto están asociados con eldesempeño pobre.

Algunos especialistas de la conducta organizacionalsostienen que al no existir tensiones en la empresa, porrazones del trabajo, las personas pierden interés y elambiente se vuelve pasivo y conservadurista. Alaumentar el nivel de conflicto, desplazándose de la zonaA a la B, los individuos se sienten estimulados aresponder a los desafíos y exigencias del medio laboral,con lo cual se incrementa el desempeño.

Si los conflictos continúan creciendo, se alcanzará elnivel crítico (zona B), en donde la creatividad yrendimiento se maximizan.

Cuando las tensiones sobrepasan el nivel crítico hastallegar a la zona C), el desempeño comienza a disminuir,dentro de un ambiente pugnaz, caracterizado pordepresiones anímicas, accidentes, enfermedades yconductas erráticas de los trabajadores.

Esta representación gráfica de la evolución del conflicto



en las organizaciones incluye el desplazamientonegativo del nivel de conflicto. Es decir, si el grado deconflicto disminuye desde sus valores superiores (zonaC), el rendimiento tenderá a incrementarse, hastaalcanzar su valor máximo (zona B). Esta reversion seproducirá como resultado del manejo adecuado de lasquejas.

El desafio del dirigente empresarial es entonces, crearlas condiciones para que los reclamos se externalicen yse pueda así mantener los conflictos en su nivel óptimo(zona B).

La capacidad de las organizaciones para soportarconflictos, dependerá de la eficiencia con que seantratados los reclamos de sus integrantes. Es decir, elnivel de conflicto funcional o constructivo (zona B)parece ampliarse en la medida en que las quejas seanbien atendidas.

El registro estadístico de las quejas presentadas por lostrabajadores permitirá hacerle un seguimientocuidadoso a la tendencia de dichos comportamientos, locual es un indicador del ambiente laboral de la empresa.

CAUSAS DE LOS CONFLICTOS LABORALES

Algunos de los motivos más comunes de los conflictos seencuentran en las diferencias de interpretación de lasconvenciones colectivas, pactos colectivos, reglamentosde trabajo y en las decisiones de la empresa, tales comolas medidas disciplinarlas, ascensos, aumentossalariales, servicios prestacionales, traslados y engeneral cambios de condiciones del trabajo.

Las desavenencias laborales tienen dos fuentes básicas:a) el Individuo y b) la organización. Veamos esto conmayor detalle.

Los individuos que integran la empresa tienendiferencias culturales, educativas, sociales, políticas,religiosas y consecuencialmente de percepción o formade interpretar su entorno. Las diferencias individualesson naturales y constituyen una fuente compleja dediscrepancias que llegan a afectar seriamente elfuncionamiento de la compañía.

De otra parte, la necesidad que tiene toda institución demantener diferentes funciones, responsabilidades ycomportamientos, constituye una fuente de quejas yconflictos. El establecimiento de una estructura decargos, procedimientos, normas, reglamentos y políticas



genera confrontaciones entre personas encargadas deactuar dentro de dichos lineamientos organizativos.

Sin embargo, no todo lo relacionado con la existencia dediferencias individuales es indeseable para la empresa,pues la diversidad de opiniones y formas de ver las cosaspuede ser aprovechada para lograr soluciones creativasa los problemas empresariales, lo cual no sería posible sitodos los participantes pensaran y actuaran de la mismamanera. El reto de los dirigentes es canalizar losdesacuerdos hacia los asuntos relacionados con eltrabajo mientras desestimulan los enfrentamientospersonales.

En conclusión, aunque las organizaciones haganesfuerzos permanentes por impedir que seanseleccionadas personas que tengan una tendencia acrear conflictos y que por lo tanto solo ingresenpersonas que ofrezcan la mejor posibilidad deadaptación a su cultura organizacional, siempreexistirán razones en los individuos y en la empresa paraque afloren las quejas.

CANALES DE EXPRESIÓN DE LOS RECLAMOS

Como en las demás funciones de la Gestión del TalentoHumano, la responsabilidad de tratar adecuadamente losreclamos corresponde a los directivos de línea, apoyadospor los especialistas del área de personal. Lo anteriorinvolucra la creación de un ambiente de suficienteconfianza y el establecimiento de canales para que lostrabajadores expresen sus inconformidades.

Dentro de las opciones que tienen las organizacionespara promover la expresión de los reclamos, están:

�

Grupos primarios� Buzón de reclamos� Encuesta de actitudes� Línea telefónica especial� Consultor confidencial

Los grupos primarios son mecanismos adecuados parapermitir la expresión de las inconformidades de lostrabajadores ante su supervisor inmediato. De estamanera se podrá evitar la magnificación de lassituaciones conflictivas, en la medida en que se trasladana los niveles superiores.

El buzón de reclamos permite la presentación de las



quejas en forma anónima. Tiene la limitación de requeriralguna facilidad de expresión escrita. En algunos casosestos buzones se utilizan simultáneamente para atenderlas sugerencias tendientes a mejorar el funcionamientode la empresa.

Las encuestas de actitudes facilitan la expresión de laopinión global de los trabajadores con respecto a lascondiciones laborales. Requieren el dominio de lastécnicas especializadas en el diseño, manejo yprocesamiento de este tipo de herramientas.

La línea telefónica especial y el consultor confidencialson aplicables en organizaciones de gran tamaño ysuficientes recursos para justificar los costos deespecialistas que garanticen la idoneidad para recibir losreclamos a través de estas opciones.

Los diferentes conductos o medios de expresión dereclamos pueden ser reforzados con una política depuertas abiertas que permita a los trabajadores planteardirectamente las inquietudes a su supervisor inmediato.

SOLUCIÓN DE LOS RECLAMOS

Los efectos preocupantes que tienen las relacionesconflictivas que surgen entre el personal de lasorganizaciones y especialmente entre sus directivos, hanconducido a la elaboración de diversas teorías para lasolución de ésta clase de problemas. El esquema que semuestra a continuación presenta el tratamiento de losconflictos interpersonales alrededor de la consideraciónde cuatro alternativas de solución:



Gráfica 15.2 Alternativas en la solución de conflictos

En el enfoque de soluciones del conflicto mostrado en elesquema anterior es importante destacar la alternativade solución gana-gana en la cual se benefician las dospartes confrontadas.

El método para atender constructivamente las quejasdeberá cumplir con los siguientes requisitos:

o Sencillo, de tal manera que todos los trabajadores locomprendan. o Seguro, en términos de descartar posibles represaliaspara el querellante. o Accesible, para que todos los trabajadores puedanpresentar sus quejas oportunamente y sin desventajas. o Orientado a la identificación y modificación de lascausas del conflicto.

Una vez se presenta la queja, esta debe ser tratada por eldirectivo correspondiente mediante una metodologíaque incluya las siguientes etapas:

o Identificación de la naturaleza del reclamo, mediantehechos y datos que permitan concluir si se trata de unasituación real o imaginaria.

o Detectar y analizar todas las posibles causas de laqueja.



o Decidir las acciones a seguir para modificar o eliminarlas causas de la querella.

o Realizar seguimiento a la situación conflictiva paraverificar los resultados de la decisión tomada.

El tratamiento de la queja realizado con el métododescrito anteriormente se hace más eficiente si se realizaconjuntamente con los involucrados en la situaciónconflictiva. De esta manera se podrá buscar una soluciónque beneficie a las dos partes en conflicto.

En el evento en que la solución encontradaunilateralmente se imponga mediante el uso de laautoridad, las secuelas que deja esta decisión harán queel conflicto renazca en el futuro y quizás con mayorintensidad.

Si las dos partes no logran acuerdo sobre una solucióncompartida, el conflicto debe ser manejado con laintervención de árbitros o jueces. En este caso se corre elriesgo de obtener una solución inaceptable para laspartes con lo cual se radicaliza la confrontación conperjuicio para ambos contendientes.

No cabe duda de las ventajas que tiene la soluciónlograda por consenso entre el trabajador que presenta laqueja y la contraparte, ya sea ésta otro trabajador o laempresa representada por el directivo que tiene laresponsabilidad de atender el reclamo.

Sin embargo, la búsqueda de una decisión que beneficiea las partes en conflicto requiere una actitud honesta enla identificación de áreas de acuerdo, creencia en lacooperación y respeto por las opiniones y aspiracionesde los demás, conocimiento de los reglamentos,convenciones colectivas y demás normas legales querigen el funcionamiento de la institución.

En otras palabras, el logro de soluciones mutuamentefavorables requiere madurez y buen criterio de losdirectivos para escuchar y procesar las quejas de suscolaboradores.

Los reclamos deben atenderse prontamente y en loposible en la primera instancia en que se presentan. Estoes diferente a tomar decisiones precipitadas y sin haberidentificado el reclamo y sus causas, con hechos y datos.

La presentación inicial de la queja en forma oral y ante elsupervisor inmediato del trabajador, presenta las



siguientes ventajas:

o Mayor posibilidad de solución adecuada de la quejapor su manejo en el sitio más cercano a su origen y porparte de las personas que tienen la informaciónnecesaria para superar la circunstancia conflictiva.

o Mayor objetividad en el manejo de la queja, por tenerlos hechos más recientes y conocidos.

o Facilidad para verificar los hechos presentadosmediante la comunicación verbal.

Como todas las quejas no podrán ser resueltas en laprimera instancia en que se presentan, es necesarioestablecer la posibilidad de apelación ante el nivelinmediatamente superior o en última instancia ante uncomité conformado para atender estas situaciones.

La apelación a instancias superiores en búsqueda desoluciones adecuadas se deberá hacer teniendo encuenta el riesgo de aumentar el conflicto a medida quesu procesamiento se alarga y se involucran máspersonas ubicadas a mayor distancia de la situaciónconflictiva. Es importante evitar el efecto de "bola denieve", según el cual el conflicto se agrava a medida quepasa a los niveles superiores.

Si bien es cierto que un número exagerado de quejaspuede entorpecer el normal funcionamiento de lainstitución, la presentación formal de las mismas puedeser aprovechada por los directivos para identificarcausas e introducir los cambios convenientes paramejorar el ambiente laboral, de tal manera que laenergía humana sea desviada de las situacionesconflictivas hacia las tareas productivas de cadatrabajador.

Las organizaciones que asignan la responsabilidad deatender las quejas a la división de personal enfrentan elriesgo de convertirla en una especie de inspección depolicía, en donde se ventilan todas las inconformidades ydesavenencias de los trabajadores. El papel de árbitro delas contiendas laborales le resta imagen y credibilidad ala gestion humana, lo cual le dificulta el logro de sumisión.

Las consecuencias de ésta equivocación se manifiestanen el desgaste que produce la intervención en búsquedade soluciones a problemas surgidos en diferentes partesde la institución, que generalmente no satisfacen aninguna de las partes en conflicto o por lo menos a una



de ellas.

Por esta razón, el especialista de personal debe asumirsu responsabilidad asesora, que para el caso del manejode quejas se concreta en la capacitación y orientaciónque debe suministrar a los directivos de línea paramanejar adecuadamente los reclamos de suscolaboradores.

Para concluir la función de Manejo de Reclamos esnecesario resaltar la importancia de la creación decondiciones en las cuales se expresen libremente lasideas para el mejoramiento de la empresa y surjan losmejores talentos para su implementación.

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CAPÍTULO 16 LA AUDITORIA DE PERSONAL

Se puede perder gran parte del esfuerzo que se realizaen el desarrollo de todas las demás funciones de laGestión del Talento Humano, si éstas no fuesenanalizadas y evaluadas sistemáticamente para buscar sucontinuo mejoramiento. Lo contrario es suponer que enesta área de la empresa todo sale bien y por lo tanto esinnecesario esforzarse para buscar su mayor eficienciamediante el análisis de hechos y opinionescorrectamente recabados.

Es saludable para la empresa practicar revisionesperiódicas tendientes a controlar la calidad del programade personal. Aún en las industrias donde se administrala fuerza laboral sin la estructura organizativa quesuministran los programas de personal, es necesarioadmitir que siempre se puede mejorar lo que se estáhaciendo para beneficio de las organizaciones y susintegrantes.

La mayoría de las organizaciones medianas y grandesrealizan auditorías administrativas, legales y financieras,pero sólo un pequeño porcentaje de ellas evalúa lagestión humana. Indiscutiblemente se requiere algo másque este tipo de auditorías para detectar el estado desalud de una institución.



La Auditoría de Personal es una forma de control y comotal debería ser parte integral de toda auditoriaempresarial.

Mientras la evaluación del desempeño mide los nivelesdel producto final del sistema de la Gestión del TalentoHumano, que es el desempeño laboral, la Auditoría dePersonal suministra información sobre los resultadosespecíficos obtenidos mediante la ejecución delprograma de personal. Es decir, la Auditoría de Personalofrece la oportunidad de conocer las desviaciones entrelos resultados obtenidos y los objetivos planeados. almismo tiempo que apunta hacia las causas del posibledesfase al revisar la eficacia de las políticas, normas,procedimientos y presupuestos.

DEFINICIÓN

La Auditoría de Personal es el conjunto de actividadesplaneadas y ejecutadas para analizar, evaluar y mejorarlas funciones que integran el sistema de la Gestión delTalento Humano.

Se trata entonces de un método de control de calidad detoda la Gestión del Talento Humano junto con lassugerencias para su mejoramiento continuo.

Enfocada de esta manera, la Auditoría de Personal es uninstrumento de diagnóstico de los problemas del áreahumana, constituyéndose así en el sustento básico parael diseño del programa de personal, tal como seestableció en el primer capitulo de este libro. Tenemosentonces un sistema en permanente progreso.

PROPÓSITO E IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DEPERSONAL

La meta fundamental de la Auditoría de Personal esalcanzar la excelencia de la Gestión del Talento Humano,mediante la identificación de sus aspectos fuertes ydébiles.

Al implementar la Gestión del Talento Humano con laayuda de programas de personal, la auditoría se realizacon el propósito de verificar si los mismos se estánaplicando correctamente y si los resultados alcanzadosson congruentes con los objetivos establecidos.

Cuando no se están obteniendo los resultados



esperados, los auditores determinan las causas de lasdesviaciones y dificultades, con un enfoque proactivo.Para esto, analizan las políticas, procedimientos, normasy presupuestos diseñados para alcanzar los objetivospropuestos, sugiriendo los cambios que deban hacersepara anticipar las condiciones que amenacen la eficienciadel sistema. Es decir, la Auditoria de Personal no sólomuestra los problemas que enfrenta la Gestión delTalento Humano sino sus posibles causas y soluciones.

La Auditoría de Personal suministra informaciónconfiable para identificar las funciones del sistema de laGestión del Talento Humano que requieren especialatención y en los cuales se deben invertir los recursosdisponibles para tener un mayor rendimiento entérminos de productividad laboral.

En síntesis, ésta función es importante por cuantopermite descubrir los problemas que frenan laproductividad laboral y sus causas. Como consecuenciacontribuye a mantener el control de la Gestión delTalento Humano. Además, hace notorios los aportes delsistema a los objetivos superiores de la empresa.

ALCANCE DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL

La Auditoría de Personal cubre todas las funciones queintegran el sistema de Gestión del Talento Humano,teniendo en consideración que como todo sistema, sueficiencia estará determinada por la función de menorrendimiento.

Existen dos enfoques de la Auditoría de Personal: elenfoque coyuntural que justifica el esfuerzo de revisión yevaluación de la gestión humana sólo cuando surgenproblemas graves en la empresa. Según esta forma dever las cosas, la auditoría se hace esporádicamente y enreacción a las crisis que amenazan la compañía. Estoocurre generalmente en organizaciones que administranel personal sin objetivos, políticas, procedimientos ynormas adecuadamente establecidos.

El otro enfoque es sistemático y planeado, según el cualla auditoria se realiza periódicamente para revisar yevaluar el Programa de Personal vigente. Aunque aquí laevaluación se hace sobre hechos cumplidos, estaauditoría tiene alcance prospectivo en la medida quesuministra información válida para la elaboración de losprogramas futuros, anticipando así la solución de losproblemas de personal.

Para evaluar los resultados alcanzados en la Gestión del



Talento Humano, la auditoría debe basarse en datosestadísticos tales como:

o Rotación de los trabajadores o Accidentalidad o Tiempo y costo de entrenamiento. o Ausentismo o Utilización y costo de los beneficios laborales o Movilidad interna del personal (ascensos y traslados) o Sanciones disciplinarias o Reclamos o Evaluación del desempeño de los trabajadores o Valor de la nomina anual de personal o Valor de las ventas anuales de la empresa o Productividad laboral.

TÉCNICAS DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL

La Auditoría de Personal utiliza el método comparativo,consistente en confrontar los resultados obtenidos en laGestión del Talento Humano con los objetivosplanteados o con estándares pre-establecidos, en loscasos en los cuales la gestión humana se realiza sin laestructura de los programas de personal.

Lo anterior significa que una actividad básica deauditoría es la obtención de hechos y datos querepresenten los logros alcanzados por la gestión de lafuerza laboral, durante un período determinado.

Para recoger esta información con la cual realizan sutrabajo, los auditores utilizan diferentes técnicas, cadauna de las cuales ofrece una visión parcial. Esto implicaque para obtener una visión global y clara de lo queocurre en el área de personal es necesario utilizar unacombinación de estos instrumentos de recolección deinformación.

Las técnicas que ofrecen mayor confiabilidad en larecolección de información válida para la funciónauditora son:

o Revisión documental. Consiste en el examen de lainformación escrita existente sobre personal. Incluye losregistros estadísticos de los diferentes indicadores de lagestión de personal, los cuales fueron mencionadosanteriormente.

o Encuestas. Realizadas por medio de cuestionariosbien diseñados y administrados, son útiles para recogeropiniones confiables de los trabajadores.



o Entrevistas. Sirven para detectar aspectos ocultos ypara verificar hechos y opiniones, a través del testimoniode las personas. Por el tiempo necesario para utilizarestas entrevistas, solo es conveniente realizarlas apersonas claves de la empresa.

o Observación directa. Es un método útil paracomplementar, confrontar y verificar los hechos yopiniones recabados mediante los otros instrumentos derecolección de información. Por lo demandante detiempo, la observación directa de procedimientos ynormas de personal puede hacerse por muestreo.

La técnica utilizada para recolectar la información deauditoría, dependerá de la naturaleza de la información que se necesita analizar. Frecuentementese requiere una combinación de estos instrumentos paraconfirmar los hechos y datos.

Es claro que en el mejor de los escenarios, la Auditoríade Personal actúa sobre los objetivos, políticas,procedimientos, normas y presupuestos establecidospara ejecutar la Gestión del Talento Humano. Indagasobre las desviaciones entre los resultados obtenidos ylos objetivos planeados en cada uno de lossubprogramas de personal. Analiza críticamente laspolíticas, procedimientos y normas, haciendo notar lasáreas mejorables y las bases teóricas en las cuales sesustentan estos elementos del Programa de Personal dela empresa.

En los casos en que la gestión humana de la empresa seapracticada sin objetivos ni políticas conocidos ycompartidos por los integrantes de la institución, laAuditoria de Personal deberá tener un enfoqueeducativo que promueva el diseño e implementación deun Programa de Personal a la medida de las condicionesde la compañía.

De todas maneras, habrá que evaluar las prácticas depersonal existentes con una visión prospectiva queconfronte los problemas existentes antes de queamenacen la sostenibilidad de la empresa.

Cuando no se tienen objetivos prefijados que sirvan decriterio de medición de la eficiencia de la gestiónhumana, es necesario apelar a indicadores basados enexperiencias ajenas, corriendo el riesgo de no respondera la filosofía, propósito y demás características propiasde cada empresa. Estos indicadores de dudosaprocedencia le agregan confusión a la gestión humana.



DIFICULTADES EN LA AUDITORÍA DE PERSONAL

La existencia de diversos obstáculos para su realizaciónconvierte la Auditoría de Personal en una de lasfunciones menos ejecutadas en las organizaciones. Lasdificultades que enfrentan los auditores de personal sepueden agrupar en dos categorías:

o Institucionales. La poca valoración de ésta funciónpor parte de los dirigentes empresariales dificulta suimplementación. La creencia según la cual la gestiónhumana es una actividad abstracta y casi misteriosa,cuyos resultados no pueden ser verificados, descarta laconveniencia de la auditoría de personal.

o Operativas. La tarea de los auditores se hace difícil silas funciones que se requieren inspeccionar se realizanimprovisadamente y sin los registros completos yconfiables. La disponibilidad del computador facilitado larecolección y procesamiento de datos útiles para auditarel sistema de la Gestión del Talento Humano.

RESPONSABLES DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL

En las fases avanzadas de la Auditoría de Personal éstafunción llega a ser auto-auditoría, es decir realizadaconjuntamente por el especialista de gestión humana ypor los ejecutivos de línea de la Institución. Estosdirectivos conformados en un comité coordinado por ellíder de la Gestión del Talento Humano y con la ayuda deun subprograma diseñado para el proceso de control,pueden realizar el análisis y evaluación de las actividadesde personal. Esta condición participativa de la Auditoriade Personal incrementa el compromiso de los gestoresdel talento humano por el éxito del sistema.

Sin embargo, en los primeros intentos por establecer laAuditoria de Personal es conveniente que el comité ad-hoc, mencionado anteriormente, se apoye en unespecialista externo. Este revisor externo debe hacer supropia auditoria y presentar el informe respectivo alcomité. La presencia de éste consultor suministra unavisión renovadora, sobre la base de nuevas teorías yprácticas de la Gestión del Talento Humano.

EL INFORME DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL

Al concluir su tarea, los auditores elaboran un informecon los hallazgos, conclusiones y recomendaciones.



Cuando este documento es algo mas que unadescripción subjetiva y fiscalizadora se convierte en uninstrumento de retroalimentación que contiene tanto losaspectos fuertes y débiles de la Gestión del TalentoHumano.

El informe de auditoría de personal contiene, comomínimo, la siguiente información sobre el área depersonal:

o Desviaciones de los resultados con respecto a losobjetivos propuestos para cada uno de lossubprogramas de personal. o Principales logros y contribuciones de la Gestión delTalento Humano. o Fallas en la aplicación de las políticas, normas,procedimientos y presupuestos. o Grado de adecuación de las políticas, normas,procedimientos y presupuestos, en relación con losresultados alcanzados. o Problemas existentes y sus posibles causas. Estosproblemas pueden consistir en las desviaciones de losobjetivos o en nuevas situaciones indeseables queenfrenta la Institución. o Conclusiones sobre los fortalezas y debilidades de laGestión del Talento Humano de la empresa. o Recomendaciones en términos de nuevos objetivos,políticas, normas, procedimientos y presupuestos. o Dificultades y limitaciones encontradas enla implementacion de la funcion de Auditoría dePersonal.

El informe de la Auditoría de Personal debe ser conocidopor todos los gestores del talento humano de laempresa, es decir: el departamento de personal, losdirectivos de línea y la alta gerencia.

EL SUBPROGRAMA DE CONTROL DE PERSONAL

El subprograma de control promueve la creación de lascondiciones necesarias para medir el éxito de la Gestióndel Talento Humano en terminos del logro de susobjetivos.

Veamos cada uno de los elementos del subprograma decontrol de personal:

Objetivos. Algunos de los objetivos a ser consideradospara este subprograma son:

• Medir la eficiencia del sistema de la Gestion



del Talento Humano. Suministrar información a los trabajadores sobre sudesempeño y situación actual en la empresa. • Reducir en una cantidad determinada, el índice deinfracciones a los reglamentos de la empresa. • Reducir en un determinado porcentaje el número dequejas, mediante la modificación o eliminación de suscausas.

Políticas. Como ejemplos de directrices que mejoran laeficiencia de las personas encargadas de implementar elControl de la Gestión del Talento Humano se puedenmencionar las siguientes:

o La empresa considera de muy importate la evaluaciondel funcionamiento de la Gestión del Talento Humano yse compromete a suministrar los recursos para suimplementación. o La empresa realizará permanentes esfuerzos porreconocer los talentos humanos necesarios para mejorarsu productividad. o Al analizar un comportamiento indisciplinado, seasumirá la accidentalidad y no la intencionalidad de lapersona implicada. o La empresa considera conveniente prestar atenciónadecuada a las quejas que presentan sus trabajadores yprocurará resolverlas con criterio de equidad, parabeneficio mutuo.

Normas. Como todas las disposiciones de la empresa,las normas de su programa de personal deberán estarenmarcadas dentro del régimen legal laboral. Estos sonalgunos ejemplos:

�

Ningún trabajador podrá ser sancionado sinhaberle dado la oportunidad de hacer sus descargos.� Toda falta leve cometida por primera vez,amerita un llamado de atención verbal.� Todo reclamo deberá ser respondido en las 48horas siguientes a su presentación.� La auditoria de personal se realizara cada 12meses.

Procedimientos. A continuación se presenta unejemplo de procedimiento para estructurar la funcion deAuditoria de Personal:




Elaboración delplan de auditoría

Director depersonal

Un mes antesde iniciarse laauditoría

Conformación delcomité auditor

Gerencia general Quince díasantes de lainiciación

Determinación defuentes deinformación

Comité auditor Cinco díasantes deiniciarse

Recolección deinformación

Comité auditor Quince días

Comparación deresultados con losobjetivosestándares

Comité auditor Cinco días

Análisis de lasdesviaciones yproblemas


Elaboración delinforme de auditoria


Presupuesto. Los costos más significativos que debenser considerados en la elaboración del subprograma deControl de Personal son:

�

El tiempo de los directivos dedicados a laelaboración y administración del subprograma.� El tiempo de dedicación por parte delespecialista de personal para asesorar y entrenar alos directivos de línea en la preparación eimplementación del subprograma.� Los honorarios del consultor externo.� El diseño y edición de los formularios yreglamentos utilizados.

Aquí quedan expuestos los fundamentos de la Gestión



del Talento Humano. Permanecen muchas preguntas porresolver. Quizás lo mas urgente es la refinación de lastécnicas utilizadas para identificar los auténticos talentosde las personas. Con el aporte innovador de los gestoresdel talento humano de las organizaciones se avanzaráen la creación de puestos de trabajo en donde cadaintegrante de la Compañía pueda utilizar sus talentoscon un objetivo colectivo que supere sus interesesinmediatos. Así podrá cumplir su misión personalejerciendo con orgullo su actividad laboral.

De otra parte, la aplicación de los principios básicos de laGestión del Talento Humano permitirá a los dirigentesempresariales articular la misión de su institución con lamisión de sus integrantes, asegurándola con unapoderosa cadena de misiones. Ciertamente se trata deuna tarea exigente, pero todo esfuerzo que se haga enesa dirección beneficiará a las organizaciones, suscomunidades y la sociedad en general.

Todos los procesos de la Gestión del Talento Humanohan sido orientados hacia la adquisición, desarrollo yretención de los talentos necesarios para maximizar laproductividad de la empresa, propiciando de éstamanera la formación de lugares de trabajo centrados enel ser humano.

En las organizaciones que giran alrededor del serhumano, éste es percibido como poseedor de talentosque necesita multiplicar sirviendo a los demás. Esta es lamisión vital del ser humano. Cuando la personaencuentra la actividad que le permite cumplir su misiónla realiza de manera eficiente y placentera. En otraspalabras, cumpliendo su misión el ser humanodesarrolla sus talentos, optimiza su eficiencia ymaximiza su felicidad.

La consideración de las personas como recursoshumanos es indignante para los trabajadores einconveniente para las organizaciones. Consciente oinconscientemente los trabajadores se resisten a serreducidos a ésta condición. Cada día es mayor ladesconfianza de los consumidores de los productos yservicios de las instituciones que tratan a sustrabajadores como “Recursos Humanos”.

Reemplazando el esquema conflictivo que convierte a lasorganizaciones en escenarios de confrontación, en loscuales las aspiraciones egoístas de sus integrantesdesgastan la energía laboral, tendremos entoncesempresas más productivas y menos vulnerables a lacompetencia comercial, los ciclos recesivos de laeconomía y en general a los inevitables cambios sociales



y políticos.

Este libro representa una apertura hacia la substituciónde las prácticas inspiradas en la concepción del serhumano como un recurso del proceso productivo de lasempresas. No es cuestión simplemente de cambio depalabras. Se requiere un liderazgo fuerte para impulsarla gestión humana hacia el próximo nivel: la Gestión delTalento Humano.

FIN

José D. Castillo Aponte

© Protegido por los derechos de autor.

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32 COVEY, Stephen: “The 8th Habit: FromEffectiveness to Greatness”. Editorial Simon andSchuster, 2004.



ANEXOS

ANEXO 3.1Cuestionario para recoger la informaciónutilizada en el análisis de cargos.

1.- Identificación del cargo

Nombre ____________________Área a que pertenece _________________Cargo del jefe inmediato __________________

2.- Objetivo basico del cargo

2.1 Describa el resultado que se espera del ejercicio delcargo

2.2 Describa cual es la contribución básica del cargo allogro de los objetivos superiores de la Empresa.

3.- Funciones del cargoEnumere las funciones que realiza el ocupante del cargo,señalado para cada una su importancia y periodicidad,ya sea ésta última diaria (D), semanal (S), quincenal (Q),mensual (M) o anual (A).

Frecuencia--------------D S Q M A

3.1 Funciones principales

3.2 Funciones secundarias

4.- Responsabilidades

4.1 Por supervisiónEnumere los nombre de los puestos de trabajo y elnúmero de personas que dependen del titular del cargo.



Nombre del cargo Número depersonas

4.2 Por calidad del trabajo

4.2.1 ¿Qué otros cargos de la empresa dependendirectamente del trabajo realizado por el titular delcargo en estudio?

4.2.2 ¿Qué normas o especificaciones rigen la calidad deltrabajo realizado en este cargo?

4.2.3 Señale la magnitud de los daños que puedanocasionarse como consecuencia del mal desempeño delcargo en estudio.

4.2.4 Indique las funciones del cargo que requierenmayor cuidado y atención.

4.2.5 Señale las causas más frecuentes por las cuales secomente errores en el desempeño de este cargo.

4.3 Por relaciones personales

4.3.1 Señale con una x la frecuencia de las relacionesque debe realizar el ocupante del cargo por razón de sutrabajo______ Contactos poco frecuente con el público o concompañeros de trabajo.______ Contactos moderados con personas de otrasempresas.______ Contactos regulares con compañeros de trabajo ypersonas de otras dependencias de la Empresa.______ Contactos frecuentes con gente de entidadesexternas.______ Contactos frecuentes con personal de la Empresa.

4.3.2 Mencione los nombres de los cargos de laspersonas con las cuales mantiene comunicacionesfrecuentes.

4.4 Por información



Señale los documentos (informes, estudios, libros,manuales, registros, archivos, cuentas, etc.) que tiene eltitular del cargo bajo su cuidado y la naturaleza de losmismos.

Nombre del Documento Confidencial SI NO

4.5 Por bienes de la empresaSeñale los elementos de la empresa que están bajocuidado del titular del cargo.

_____ Vehículos _____ Equipos de oficina _____ Dinero o valores_____ Muebles y enseres ______ Otros Cuáles ____

5.- Condiciones del trabajo

5.1Señale con una x las condiciones bajo las cualestrabaja el titular del cargo.

Alto Normal Bajo

Ruido

Iluminación Polvo

Otros (cuál)

5.2 Describa los accidentes a los cuales está expuesto elocupante del cargo en su trabajo

5.3 Señale con una x la opción que mejor define lacomplejidad del trabajo que se realiza en el cargo.

Repetitivas ______ Variadas y sencillas _______Variadas y de alguna dificultad ______Muy variadas y difíciles ______ Altamente complejas ______

5.4 Escoja la opción que mejor describe la forma comorealiza el titular del cargo su trabajo.

Recibe instrucciones definidas y exactas _________Recibe algunas instrucciones generales __________No recibe ningún tipo de instrucciones ___________

6.- Requisitos del trabajo

6.1. Educación



Señale la educación que debe tener una persona paradesempeñarlo eficientemente.Primaria______ Bachillerato clásico ______ Bachilleratotécnico ______Estudios tecnológicos _______ Carrera universitaria_______

6.2 ExperienciaSeñale la experiencia necesaria para que una personadesempeñe eficientemente el cargo.

Clase de experiencia Años

Cargos del nivel equivalente ______

Cargos del nivel inferior ______

6.3 Competencias laborales exigidas Señale las principales habilidades que debe tener unapersona para desempeñar adecuadamente el cargo.

Nombre del trabajador entrevistado Firma ____________________ Fecha

Comentarios del jefe inmediato del titular del cargo

Nombre del Jefe inmediato Firma _____________________ Fecha

ANEXO 3.2FORMATO PARA LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Nombre del cargo Área a que pertenece el cargo Cargo del jefe inmediato del cargo Objetivo básico del cargo

FuncionesPrincipales

Secundarias Responsabilidad



Supervisión

Normas de calidad del trabajo

Relaciones personales

Documentos

Bienes de la empresa

Condiciones ambientales

Riesgos de accidentes ------------------------------------------

Requisistos especificos (competencias laborales)

---------------------------------------------------

Requisitos genericos ----------------------------------------

Requisitos mínimos -----------------------------

Elaborado por: Revisado por Fecha de elaboración

ANEXO 4.1REQUISICIÓN DE PERSONAL



Fecha ________

Nombre del cargo ______________Sección ____________ Departamento _____________División _____________Permanente ____ Temporal _____ Reemplazo ______Adicional ________Fecha de contratación ___________ Rango salarial___________Objetivo del cargo Funciones principales Requisitos mínimos del cargo Características personales deseables Justificación de la solicitud Jefe de la sección Director o gerente de la división

ANEXO 4.2REQUISICIÓN DE PERSONAL (Dorso)

Para uso del departamento de Personal

Nombre de los candidatos Calificaciones Pruebas Entrevista

Persona contratada Fecha de contratación Salario inicial

Anexo 4.3

Solicitud de empleo

Nombre Dirección _____________________ Teléfono Cédula de Ciudadanía ______________ Tarjeta militar Número de afiliación al seguro social Lugar y fecha de nacimiento_____________________________ Edad Estado civil ___________________ Número de personas acargo



Nombre del cónyuge ___________________________Ocupación Nombre del padre _________________________ Dirección Empleo solicitado _____________________ Sueldo deseado Si tiene familiares en esta Empresa, menciónelos Practica algún deporte ______ ¿Cuáles? ¿Cuál es su afición principal? Organizaciones deportivas o sociales a que pertenece

Estudios Nombre Plantel Años Cursados Títuloobtenido Primaria Bachillerato Universitarios Otros estudios realizados Empleos anteriores (Relacione los tres últimos empleosque usted ha desempeñado, comenzando por el másreciente)

Empresa Cargo Fecha de ingreso Fecha de retiro Último sueldo

ReferenciasNombre Dirección Teléfono Ocupación Ciudad y fecha _________________________ Firma

Nota: Favor no averiguar telefónicamente por losresultados de esta solicitud.

VERIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN (Espacio reservadopara la Empresa)

Información verificada por Contrátese a partir de ________________________ Cargo Sueldo básico _______________ Comisión ________________Otros Gerente de Área ____________________ Gerente General



Elemento Básicas Determinantes AlternativasObjetivos Suministrar los

conocimientosfundamentalesde los Círculos

Obtener elcompromisode la AltaGerencia en elproceso

Fomentar laGestiónparticipativa

Contenido Teoríasmotivacionales.La gestiónparticipativa.Objetivos,historia,funcionamientoy técnicas delos Círculos

Costos,beneficios ydificultades delproceso.Papel de laAlta Gerencia

Los C.C. y laGestión Totalde calidad.Liderazgo

Metodología Conferencia Seminario –taller

Intercambiosempresariales

Materialdidáctico

Material escrito Películas Casos deestudio,acetatos yfilminas

Duración De 5 a 15horas

Instructor Interno Externo Mixto

ANEXO 10.1 Modelo experimental de un programa deentrenamiento para la implantación de loscírculos de calidad

A continuación se propone un conjunto de elementospara suministrar entrenamiento a las personasresponsables del funcionamiento de los Círculos deCalidad en una Empresa. Este es el resultado de lainvestigación realizada en 11 empresas colombianas ybajo la dirección del autor del presente libro.

Las características llamadas básicas son las queaparecieron en las empresas con procesos de círculos dealta y mediana eficiencia. Son consideradas comoindispensables en todo programa de entrenamiento paraun proceso de círculos.

Se presenta un programa de entrenamiento para cadauno de los tres niveles de la empresa: alta gerencia,gerencia media y personal operativo.

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA LA ALTAGERENCIA

Elemento Básicas



PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA LA GERENCIAMEDIA

Elemento Básica Determinantes Alternativas

Objetivos Brindar losconocimientosfundamentalesde los Círculos.

Seleccionar yformar líderes.Vencer laresistenciahacia elproceso

Involucrar losmandosmedios.

Contenidos Teoríasmotivacionales.Historia,objetivos,operación ytécnicas de losCírculos.

Papel de losmandos en elproceso.Trabajo enequipo.Comunicacióny liderazgo

Principiosgenerales

Metodología Conferencia Seminario –taller

Materialdidáctico

Películas Casos deestudio

Audiovisuales

Duración De 25 a 40horas

Instructor Externo Interno Mixto

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA PERSONALOPERATIVO

Elemento Básicas Determinantes AlternativasObjetivos Brindar

conocimientossobre elproceso.Buscarparticipación.Desarrollarhabilidades enla solución deproblemas.

Elevar el nivelcultural.Desarrollar lacreatividad

Contenidos Historia,operación ytécnicas delos Círculos.Identificación ysolución deproblemas.Trabajo enequipo

Liderazgo ymotivación

Manejo deconflictos ynegociación

Metodología Talleres Dinámicas degrupo

Casos

Materialdidáctico

Películas Audiovisuales

Duración De 40 a 60



horasDistribucióndel tiempo

Horascompartidas

Instructor Interno Mixto

ANEXO 11.1MODELO EXPERIMENTAL DE UN SISTEMA DEINCENTIVOS

A manera de modelo se presenta a continuación unconjunto de incentivos que mostraron ser eficientes en elgrupo de empresas investigadas.

RECONOCIMIENTO DESEMPEÑO COBERTURA VIGENCIA TIPO

Aumento Sueldo EvaluaciónExcelente

Todo elpersonal

Anual Individual

Felicitación escrita EvaluaciónBuena

Todo elpersonal

Anual Individual

Bonificacióneconómica

Cumplimientometasproducción

Operarios Semestral Colectivo

Artículos para elhogar

Cumplimientometas decostos

Todos Anual Colectivo

Excursiones Cumplimientometas decalidad

Todos Semestral Colectivo

Comisiones Cumplimientometas ventas

Vendedores Mensual Individual

Asistencia aeventos educativos

Sugerencias Todos Trimestral Individualcolectivo

Asistencia aeventos deportivos

Espíritudeportivo

Todos Semestral Colectivo

Reparto deutilidades

Cumplimientometas utilidad

Todos Anual Colectivo

ANEXO 12.1MODELO EXPERIMENTAL DE CÍRCULOS DE CALIDADPARA EL SECTOR INDUSTRIAL

Como parte de una línea de investigación dirigida ydiseñada por el autor de este libro con el propósito deencontrar las condiciones favorables para la adaptaciónde los círculos de calidad, se investigaron lascaracterísticas de los programas más eficientes,existentes en 24 empresas colombianas del sectorindustrial. Los resultados de este estudio se presentan acontinuación como un modelo experimental, para serensayado por las empresas que pretendan establecercírculos de calidad.



Las características básicas son consideradas comoindispensables para el funcionamiento normal decualquier proceso de círculos de calidad.

Las características determinantes son aquellas que estánasociadas solamente con los círculos de alta eficaciacomo en los de mediana eficacia.

A. Características básicas

• Participación voluntaria de los trabajadores.• Reuniones de los círculos de una hora de duración.• Incentivos grupales de carácter recreativo para loscirculistas.• Administración del proceso a cargo de un comité o unapersona vinculada laboralmente con la empresa.• Campaña de difusión inicial de los conceptos básicosdel proceso a todo el personal de la empresa.• Suministro de capacitación en el uso de las técnicaspropias de los círculos de calidad.

B. Características determinantes

• Información inicial sobre los fundamentos de loscírculos a la alta gerencia.• Círculos con un número de participantes entre 6 y 8.• Conformación de los círculos por medio de inscripciónde los participantes voluntarios.• Capacitación en formación y liderazgo de grupos.• Otorgamiento de incentivos en especie o simbólicos.

C. Características alternativas

• Reuniones semanales de los círculos• Suministro de recursos físicos necesarios para elfuncionamiento de los círculos, tales como salón dereuniones, equipos audiovisuales y papelógrafo.• Divulgación permanente de las actividades de loscírculos a través de carteleras, boletines y periódicos.• Incentivos educativos a los circulistas.• Información sobre las experiencias de los movimientosde los círculos en otras empresas.• Capacitación en motivación y gestión total de calidad.• Administración del proceso mediante un comité delcual depende un coordinador y un equipo defacilitadores.

ANEXO 13.1FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOLABORAL

A)Nombre del evaluado ___________________ Cargo



Dependencia _____________________ Antigüedad en elcargo Período evaluado

B) Exc. Bueno Regular DeficienteFACTORES (Directivos) 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 • 1 Cantidad de trabajo

• 2 Calidad del trabajo

• 3 Logro de objetivos

• 4 Creatividad

• 5 Iniciativa

• 6 Perseverancia

• 7 Confianza

• 8 Habilidad comunicativa

• 9 Implementacion de ideas

• 10 Colaboracion Puntaje Total

Observaciones

C) Aspectos destacables del desempeño del trabajador Aspectos mejorables del desempeño del trabajador Esfuerzos desarrollados por el evaluado para mejorar sudesempeño

Objetivos del evaluado para su propio desarrollo

D) Comentarios de las reacciones del evaluado en laentrevista de evaluación

Firma del evaluador

Firma del evaluado



Fecha de la entrevista de evaluación

ANEXO 13.2FORMATO PARA EL REGISTRO DE LOS INCIDENTESCRÍTICOS

Nombre del evaluado _____________________ Cargo Antigüedad en el cargo actual Período observado Fecha Hechos observados

Nombre del jefe inmediato del trabajador observado Firma ____________________________________ Fecha

FIN

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