Las razones por las que la empresa debe mimar a sus trabajadores Martes, 17 de marzo del 2015

Empleo y Management 15:30

El trabajo … ¿es solo trabajo? La respuesta es ‘no’, al menos para las nuevas generaciones de profesionales que buscan puestos estimulantes y creativos, y compañías que den sentido a lo que hacen.

La búsqueda de la felicidad profesional es tarea de cada profesional.

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Quieren sentirse útiles y poner su marca personal en la actividad que desarrollan. La cuestión es si las organizaciones están obligadas a procurar esta felicidad laboral . Y qué consecuencias tendrá no hacerlo.

La búsqueda de la felicidad profesional es tarea de cada profesional… Pero también de las compañías en las que trabajamos. Estas deben cuidar ciertos aspectos y tienen la obligación de facilitar los medios para que sus empleados puedan desarrollar su potencial.

En todo caso, aquellas empresas que sean capaces de detectar los primeros síntomas de desenganche en sus trabajadores deberían actuar para recuperar la ilusión de aquellos que consideran los mejores (si es que saben identificarlos) y conseguir que sientan orgullo de pertenencia.

Incluso en tiempos en los que escasean los argumentos para motivar, conviene entender y satisfacer las necesidades individuales de cada uno. Hoy es muy importante atender a las personas.

Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, cita a Dave Ulrich, profesor en la Ross School of Business de la Universidad de Michigan y autor de El por qué del trabajo, para referirse al hecho de que “para motivar a un equipo hay que darle sentido a lo que hace”.

Ventosa se refiere asimismo a un estudio sobre la motivación de los empleados españoles realizado por Truthmark que expone las cinco razones por las que la gente abandona un trabajo.

A saber: la búsqueda de un mejor proyecto del que formar parte y con más responsabilidades (41%), el ambiente y la calidad de vida profesional (35%), la flexibilidad, el equilibrio entre vida personal y profesional (11%), la estabilidad (6%), o más sueldo (4%).

Para la experta, “la retribución es un básico y un factor higiénico, un mínimo que hay que cumplir pero no es nada nuevo que motive. Parece más importante ser parte de un proyecto, sentirse parte de algo más grande que uno mismo, el sentimiento de pertenencia”.

El valor para los profesionales clave no está sólo en el dinero, sino en los hechos concretos que demuestran la capacidad de una empresa y sus directivos para lograr que estos empleados se sientan respetados y apreciados.

Por ello, temas como la calidad de trato y de dirección, un buen clima laboral, sentirse parte de un equipo o propiciar la conciliación de la vida personal y profesional, no son sólo un discurso social, sino una verdadera herramienta de gestión.

Jesús Vega, experto en recursos humanos, explica que “las empresas tradicionales les dicen a los millennials: ‘ven a trabajar aquí, te ofrezco un sueldo, tendrás seguridad… Pero trabajarás como hace 30 años’”.

Para Vega, los nuevos profesionales prefieren empresas más pequeñas -o propias- a pesar de que pueden ganar menos dinero, porque la retribución y el estatus no les importa tanto.

Nueva mentalidad de las organizacionesVega insiste en que “esto es todo lo contrario a las estructuras jerárquicas basadas en las relaciones de poder. El talento a cambio de jornadas de 16 horas equivale a problemas para contratar a los más capaces.

Hay empresas que entienden que el mundo ha cambiado, como Google, que ofrece 20% del tiempo libre a sus trabajadores para que desarrollen proyectos personales. De esta forma se consiguen empresarios y profesionales al mismo tiempo”.

“Cada trabajador decide si quiere ser feliz, no su empresa”Jueves, 12 de marzo del 2015

Empleo y Management 17:38

Según el experto, los modelos tradicionales para mejorar el clima laboral dejan toda la responsabilidad en la empresa y no promueven la participación activa de los empleados para alcanzar su felicidad.

Johan Stuve fue uno de los ponentes en el seminario "Felicidad aplicada al trabajo".

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¿Qué es el Proyecto Happiness?Es un proceso de incorporación de la felicidad en toda cultura organizacional, con un enfoque diferente al del clima organizacional, en el que la empresa necesita gestionar todo. Aquí la responsabilidad cae sobre cada trabajador.

¿Cómo así?La empresa no puede tener la responsabilidad; es uno quien decide ser feliz y quien puede desarrollar su felicidad . La organización debe ser un espacio donde las personas puedan desarrollarse.

Entonces, el empleador tiene la responsabilidad de generar un buen clima…La felicidad de las personas depende solo en un 10% de las condiciones externas. Es decir, que el 90% depende de cada uno. Así que si el trabajador no toma la decisión de ser feliz, su empleador no podrá impulsar su progreso.

¿Cree que las empresas desconfían de este tipo de modelos?No creo que se trate de desconfianza sino de momento. Hoy las empresas que adoptan el paradigma de la felicidad en el trabajo son las más innovadoras, son las capaces de proyectar el impacto positivo que esto va a tener y deciden aventurarse.

¿Cuándo llegará el momento de las demás empresas?Luego entrarán los ‘early adopters’, que son las firmas que necesitan una primera referencia de otras compañías para saber cómo funcionó el sistema para poder tomar la decisión. Esa va a ser una segunda ola y finalmente entrará el resto de empresas masivamente a esta nueva forma de gestión.

¿Cómo participan los trabajadores en esa gestión?Se puede resumir en seis grandes elementos. Para alcanzar su felicidad, los individuos deben trabajar en: tener claridad de propósitos, que significa entender para qué desarrolla sus actividades; estar conectado, que supone generar un soporte social; mantenerse físicamente activo; entregarse al otro sin esperar nada a cambio; aprender todo el tiempo; y tener lo que en inglés se llama ‘mindfulness’, que implica estar siempre atento para aprovechar las oportunidades.

¿Qué tan difícil es lograrlo?Técnicamente es muy simple. Como cada uno es el interesado en desarrollar su felicidad, la empresa solo ofrece las condiciones. Pero simple no es igual a fácil. Se trata de un concepto nuevo y a veces se piensa que los pequeños cambios no van a tener un gran impacto.

¿Qué áreas se trabajan?Los planes están orientados a incorporar nuevos hábitos para afianzar la felicidad dentro de la cultura. Entonces, se tiene que trabajar tanto en el modelo de liderazgo como en los procesos organizacionales y con los individuos.

¿Quién en la empresa es el encargado de promover este modelo?Las áreas de Recursos Humanos siempre están en la búsqueda de nuevas cosas. Pero como esto supone un cambio en la cultura organizacional, depende de la decisión de la dirección general.

¿Cuánto tiempo tarda una empresa en asumirlo?Incorporar la felicidad es un proceso largo, de dos años. Empieza con una etapa de sensibilización para que toda la organización conozca de qué se trata, cuáles son sus niveles propios de felicidad, cómo puede mejorar y en qué se beneficia.

¿Cómo se puede medir?Hay varias mediciones a lo largo de proceso. Después de sensibilizar a los colaboradores en el tema de la felicidad, se mide su estado para entender la situación de ese momento y saber cómo y dónde intervenir. En base a esto se elaboran los planes de acción de corto, mediano y largo plazo de acuerdo a la psicología positiva. Esta fase tarda unos tres o cuatro meses.

¿Y cómo se calculan los resultado de la aplicación?Tras la ejecución de los planes se hace una medición para ver si se necesita ajustar la estrategia. Y al final de los dos años se vuelven a medir los niveles de felicidad para analizar cuánto han mejorado y cómo han impactado en los indicadores duros de la gestión.

El impacto en el manejo de las emocionesJohan Stuve señala que pese a la adopción de hábitos para promover la felicidad, como la actividad física o la conciencia plena, es natural que las personas experimenten temporadas menos activas en el trabajo. Sin embargo, destaca que se puede mantener una buena gestión de las emociones: “La felicidad no se mide de forma binaria. Uno no es necesariamente feliz o infeliz, sino que hay niveles y van variando. Pero es preciso tener en cuenta que, técnicamente, la felicidad no es una emoción. Esto significa que uno puede ser feliz independientemente del estado emocional. Aun experimentando la tristeza, la ira o el miedo, se puede ser feliz y manejar los sentimientos”.

Guía para asistir sólo a reuniones de trabajo productivasLunes, 16 de marzo del 2015

Empleo y Management 06:09

¿Considera que las juntas en su organización son una pérdida de tiempo? Estos son los consejos de Harvard Business Review para una mejor organización de su agenda.

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El primer paso es identificar su probable “adicción” y la de su equipo a las reuniones . Muchos terminan cayendo en la trampa de asistir a muchas reuniones porque los hace sentirse importantes. Pero, antes de aceptar la siguiente invitación pregúntese si la reprogramaría si estuviese enfermo(a). Si la respuesta es no, entonces no vaya.

La coach de ejecutivos Elizabeth Grace Sounders, recomienda seguir el siguiente árbol antes de decidir convocar a una reunión:

Entonces, no organice reuniones si la gestión puede hacerse por teléfono y no hable por teléfono si puede enviar un correo electrónico. Si la junta es imprescindible, siga estos consejos:

Tenga una agenda claraSin agenda, no debería haber reunión. Una buena ejecución de la agenda implica una junta productiva. Y establezca, aun de manera informal, los puntos más importantes que se van a discutir.

Limite el número de asistentesEmpiece preguntándose cuáles son las prioridades de la reunión y quiénes son absolutamente necesarios. Si hace falta la presencia de un ejecutivo importante, confirme su asistencia y luego coordine con los demás.

No pierda la direcciónTrate de no descarrilarse. Esto se puede lograr enviando la agenda u otro material con anterioridad. Si tiene una videoconferencia, es indispensable que sepa utilizar todas las herramientas o desperdiciará los primeros 20 minutos arreglando la conexión.

Establezca el tono correctoCuide su lenguaje corporal. Puede tener un impacto diferente si se muestra atento o si tiene los brazos cruzados o está jugando con sus dedos o mirando a por la ventana.

Defina los pasos siguientesNunca termine una reunión sin fijar lo que se hará luego, como los plazos o responsabilidades individuales. Mantenga un registro de quién debe hacer qué y cuándo. Si hace falta una nueva reunión, establezca las coordenadas para el próximo encuentro.

Qué son y para qué valen los mapas de talento

Publicado por: Patricia Miralles

30abr2014

3 comentarios

En categoría: empresa, empresas, profesionales, recursos humanos, RRHH

 

Conseguir una buena red de talento y contactos lleva tiempo. Para construir una comunidad de talento hay que ser paciente, se necesita observar, detectar, identificar y evaluar los conocimientos y habilidades de las personas sabiendo que recogerás beneficios a medio-largo plazo, con la certeza de que el esfuerzo merece el tiempo. Desarrollar el talento siempre vale la pena.

Las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de cuidar el talento “de casa” que trabaja cada día para la compañía. Un buen jefe no debería dejar ir a su gente, la debe formar. Retener esa joya -entendamos joya como talento- presente en la empresa conlleva menos dificultades que encontrar una nueva que sustituya al talento ya familiarizado con los protocolos y formas de hacer de la empresa, y del coste que implica invertir en una nueva formación, tanto a nivel económico como humano.

¿Cómo podemos identificar dicho talento? 

Por ejemplo, con los mapas de talento.  Se trata de una herramienta de gestión y planificación estratégica de las necesidades de talento de una organización. En la actualidad, va siendo más habitual que los departamentos de Recursos Humanos apliquen estos mapas en sus empresas, ya que son herramientas eficaces que reducen el tiempo de toma de decisiones.

Mediante los mapas de talento, las empresas localizan las aptitudes de sus trabajadores y su potencial para desarrollar labores en otras áreas de la empresa o en otras funciones diferentes a la que pertenecían anteriormente. Así, el empleado continuará desarrollando su talento de forma interna, a través de programas de formación, mentor ó procesos de c oaching , por ejemplo. Además, gracias a que las empresas pueden detectar las necesidades de cada trabajador se puede alentar y motivar al empleado.

¿Qué aportan los mapas de talento?

Los mapas de talento tienen una doble vertiente: son una fotografía, pero también son un libro de ruta (tanto a nivel individual como organizativo). A nivel individual, permiten detectar carencias y habilidades potenciales y pautar los planes de formación (ya sea a través de coaching, formación, autodesarrollo). Además, nos

ofrecen una perspectiva de promoción interna, como si fuera un plan de carrera ultra personalizado. En cuanto al nivel de organizaciones, permiten monitorizar los movimientos internos, como las rotaciones, los desplazamientos laterales o diagonales dentro de la empresa, etc. Podríamos decir que son un proceso ideal para obligar a las áreas a estar pensando en el largo plazo, detectar talent gaps en roles decisivos y mejorar la empleabilidad interna.

¿Qué beneficios tiene para las empresas?

– Fidelizar al empleado gracias a los programas de formación y coaching para enfocarle en sus funciones, lo que se traduce en una plantilla más integrada. Los trabajadores suelen entender este tipo de políticas como una inversión que la empresa hace en ellos con el fin de sacar su máximo potencial.

– Evitan estancamiento y perdida de motivación de un empleado. Si un trabajador no encuentra su lugar en la compañía, quizá es que sus funciones no son las correctas o no ha encontrado los incentivos necesarios para estar motivado. Con los Mapas de Talento es posible ponerle freno.

– Más productividad. El rendimiento de la plantilla hará que la empresa obtenga mejores resultados.

– Exprimen al talento. Evitar situaciones en las que se desaproveche el talento de los empleados llevando a cabo funciones en las que no pueden aportar todo tu potencial.

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Técnicas para pronosticar las necesidades del talento humano

         Técnicas Basadas en la Experiencia.

Estas técnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visión amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayoría de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un diseño que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.

En la mayoría de las organizaciones pequeñas, es el director o gerente de personal quienes conocen toda la información que se necesita. En organizaciones mucho más grandes, el método más sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.

o   Estimaciones de la Gerencia.

Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de personal, basándose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles

inferiores, o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisión, o una combinación de ambas modalidades.

Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo futuros y decidir cuantas y qué clase personas necesita. El juicio puede basarse en reglas elementales de la relación entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal, además de una evaluación general del impacto de los desarrollos tecnológicos y de otras clases en las necesidades de los recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinación.

o   Técnica Delphi.

En esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los miembros que haga una estimación independiente de la demanda futura, junto con los correspondientes supuestos. Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a los demás y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso continúa hasta que se alcanza el consenso.

Los cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son analizados mediante la intermediación del departamento gerencia de recursos humanos, quienes resumen las respuestas para ser expuestas a los gerentes y así obtener una retroalimentación Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este procedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos van percibiendo mejor sus necesidades.

o   Planificación Vinculante de la Planilla.

La Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un método reciente de planeación de recursos humanos, esta dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sus subordinados sobre la planeación de los recursos humanos y a conseguir su participación en ella. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque sistémico de la planeación de recursos humanos. Este método genera tres documentos, que ofrecen la siguiente información:

  Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocación de cada uno de ellos.

  Demanda de la organización, derivada de los nuevos puestos, de la rotación del empleo y de las vacantes previstas.

  Equilibrio o situación de la oferta en relación con la demanda, con indicación del nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso.

o   Análisis de Disponibilidades.

Esta es una herramienta para la planeación de recursos humanos. Se basa en dos premisas fundamentales: Una organización es “vital”, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con reservas identificadas aptas para sustituirlas.

Una organización se halla “estancada” cuando no cuenta con empleados que puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales titulares. El resultado final del análisis de disponibilidades es un índice de vitalidad de la organización (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de sus recursos humanos. Se calcula a partir del número de personas adecuadas para ser ascendidas y del número de reservas disponibles.

o   Análisis de Capacidades/Experiencia.

Es necesario realizar una cuidadosa evaluación de los cambios futuros que se deriven de los planes estratégicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidad actuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y la introducción de nueva tecnología que afecte el tipo de personal necesario. Es importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos humanos.          Técnicas Basadas en Tendencias.

  o   Por Necesidades Futuras.

Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es más sistemática que las anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad y número de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados, proyectando luego las necesidades futuras en función de los cambios en niveles primarios de actividad o en el número de empleados. Dentro de esta actividad puede determinarse si habrá o no aumento de la productividad que obedezca a nueva tecnología y mejores métodos de trabajo. En la proyección debe preverse esa clase de cambios, y cualquier factor que pueda aumentar la complejidad del trabajo y reducir las cantidades la cantidad de tareas que pueda manejar una persona. Siempre que sea posible.

o   Estudio de Trabajo.

La mejor forma de preparar las proyecciones de la demanda es basarlas en el estudio de trabajo. Esto implica el uso de técnicas de medición de trabajo que indiquen en cuanto tiempo se deberá realizar una operación o grupo de operaciones y obtener el número requerido de trabajadores, dando margen para tiempos de descanso, fatiga, ausencia y enfermedad. Entonces pueden producirse estándares de trabajo, después las cantidades necesarias se calculan aplicando esos estándares a los volúmenes de trabajo proyectados.

Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medición del trabajo, es posible adoptar el mismo método de relacionar los niveles de actividad con el estándar de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego hacerse la conversión al número de funcionarios requeridos.

En aquellas áreas de la empresa en la que es difícil producir estándares confiables de trabajo, se pueden desarrollar estándares conceptuales para esas actividades, pero en su mayoría estos no son del todo confiables. La mejor manera de abordar el cálculo para esas funciones es utilizar la

proyección de la tendencia de las proporciones que se refiere a la cantidad de trabajadores directos calculada por estándares de medición del trabajo.

o   Extrapolación.

Mediante esta técnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año.

o   Indexación.

Es uno de los métodos más útiles para calcular las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Por ejemplo, uno de los índices más utilizados es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o unidades. Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y a corto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecerán constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Por otra parte, estos métodos también son muy imprecisos en cuanto a las proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.

o   Métodos Estadísticos.

Los procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la demanda futura. Los procesos de modelización pueden ofrecer una representación simplificada de las demandas de recursos humanos de toda la organización. Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades de recursos humanos en diferentes escenarios de demanda. Entre las técnicas estadísticas de modelización utilizadas para la previsión de las necesidades de recursos humanos., tenemos las siguientes:

  Análisis de Series Temporales.

Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo) para proyecta las necesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian los niveles históricos de personal para aislar las variaciones estacionales y cíclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuación se extrapolan o proyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media móvil, un suavizado exponencial o la técnica de regresión.

  Ratios de Personal.

Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones históricas entre el número de empleados en diversos puestos o categorías de puestos. A continuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades totales a diversas categorías de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves.

  Ratios de Productividad.

Se utilizan datos históricos para examinar los niveles históricos de un índice de productividad.

Carga de Trabajo P = ______________________

Número de Personas

 

Si se encuentran relaciones constantes o sistemáticas, pueden calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre P.

  Análisis de Regresión.

Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de carga de trabajo, como ventas, niveles de producción y valor añadido, para hallar relaciones estadísticas con los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresión (o de regresión múltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de necesidades de recursos humanos.

Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la orientación de la organización, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar personal o de modificar los niveles de dotación. Los modelos de regresión dan buenos resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable.          Técnicas Basadas en Otros Factores.

  o   Análisis de Presupuesto y Planeación.

Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas.

Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años.

o   Nuevas Operaciones.

Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se puede emplear el análisis de nuevas operaciones. Este análisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras empresas que tienen operaciones similares.

o   Modelos Computacionales.

Las técnicas más avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son una serie de fórmulas matemáticas que emplean simultáneamente la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos en las fuerzas de trabajo. Su actualización debe ser periódica para que la información resultante sea efectiva.

Históricamente, las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia que las de base matemática. Son más sencillas y no suelen requerir análisis complicados. Sin embargo, con el creciente uso de ordenadores los métodos de base matemática están comenzando a ser utilizados con mayor frecuencia.

El grado en que una organización ha usado cualquiera de las aplicaciones que le ofrece un computador, variará de acuerdo con su tamaño y complejidad, y con la importancia que le dé a basar las decisiones en información precisa y rápidamente disponible. Antes de elegir el sistema se requiere un análisis costo-beneficio. El sistema a utilizarse deberá ser flexible y susceptible a ampliarse.

Inicio / Metodologia

www.mapadetalentos.com.br

NUESTRA METODOLOGIA

Objetivo de la metodologia de Identificación y Gestión de Talentos

— Establecer una metodologia e instrumentos convergentes para una efectiva Gestión de Personas.

Empresa Positiva:

Buscamos incentivar y desarrollar una Empresa Positiva.

“Empresa Positiva” es aquella que enfatiza los procesos positivos, valora la transparencia y amplia lo que entiende como resultados organizacionales positivos. Es una alternativa al “Modelo del Déficit” que diseña las acciones y conductas organizacionales con base en la identificación y corrección de problemas.

El abordaje de la “Empresa Positiva” pretende complementar el “Modelo del Déficit”.

Psicologia Positiva

Nuestra metodologia está baseada en la psicologia positiva.

Psicologia Positiva es un marco de referencia o paradigma que presenta un abordaje de la psicologia a partir de la perspectiva del funcionamiento exitoso y saludable de la vida.

Es el estudio de las condiciones y procesos que contribuyen al óptimo funcionamiento de las personas, grupos e instituciones.

Los tópicos incluyen optimismo, emociones positivas, satisfacción, desarrollo personal, bienestar. Estos tópicos pueden ser estudiados en nível individual o grupal.

Una rápida comparación entre la psicología tradicional y la positiva es la siguiente: en cuanto la primera se ocupa prioritariamente en remover o identificar disfunciones, la segunda foca en mantener o mejorar funcionamientos exitosos.

Porque Psicologia Positiva?

Para aprovechar su potencial y el de sus colaboradores, es más inteligente identificar lo que funciona en usted. y en ellos.

Lo cierto es que cada persona es diferente y la empresa debe capitalizar en esas diferencias.

Foco en los Puntos Fuertes:

Concentramos nuestros esfuerzos en la identificación y desarrollo de los puntos fuertes – del individuo, de sus superiores, equipo y colegas, subordinados.

Nuestra ecuación de los Puntos Fuertes:

Talentos+Conocimientos+Habilidades+Experiencias.

Nuestra definición de Talentos:

Capacidades naturales de la persona. Pensamientos, sentimoentos, comportamientos frecuentes que pueden ser aplicados de forma productiva.

Su identificación nos permite diferenciar lo que pode ser aprendido de lo que es natural en la persona.

Los talentos representam potencial para desempeño.

Son el camino de la menor resistencia.

Los mejores lideres trabajan con base en estas premisas:

Los talentos da cada persona son únicos.

El mayor espacio de crecimiento de cada persona está en las áreas de sus mayores virtudes o talentos.

Buscamos identificar y hacer la gestión de talentos por los siguientes motivos:

Diferenciar lo que es natural en las personas, y lo que podemos enseñar o adquirir (Habilidades, Conocimiento y  Experiencia).

Conocer las personas y sus potenciales. Promover la manifestación de ese potencial. Trabajar para construir los Puntos Fuertes.

Nuestra propuesta:

Al seleccionar a alguien, seleccionar por los talentos y no apenas por experiencia, conocimiento, habilidad o inteligencia.

Al desarrollar a alguien, concentrarse en los Puntos Fuertes, no prioritariamente en las debilidades.

Al definir expectativas y evaluar el desempeño, definir los resultados esperados... no apenas los pasos y procesos para llegar a esos resultados.

Al cuidar de carreras y sucesión, ayudar a la persona a encontrar la adecuación... no apenas el grado siguiente en la escala jerárquica.

Este abordaje tiene impacto:

En la hora de reclutar y seleccionar, En la hora de desarrollar, En la hora de decidir promover, En los planes de sucesión.

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