Cómo optimizar el talento humano en la organización

Cómo optimizar el talento humano en la organización

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Índice Inicio .............................................................................................. 3 - Introducción

- Antecedentes

Tema 1. Visualización ................................................................... 5

- Introducción

- Competencia es:

- Objetivo

- Conclusión

Tema 2. Comunicar la visualización ........................................... 10

- Introducción

- Objetivo

- Conclusión

Tema 3. Trabajo en equipo ......................................................... 16

- Introducción

- Objetivo

- Conclusión

Tema 4. Motivación y desarrollo del talento humano .................. 30

- La motivación

- Objetivo

- Temario

- Conclusión

Conclusión del curso ................................................................... 62



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Inicio Introducción El rendimiento debajo de lo esperado, en cualquier negocio, puede ocasionar su cierre permanente. El rendimiento se forma de dos partes principales: la tecnología y el talento humano que operan con dicha tecnología. Si el capital humano no está comprometido con su labor estos pueden generar un bajo rendimiento y aún con la tecnología más moderna, llevar a quiebre a la empresa. Por eso, para potenciar el talento humano los gerentes necesitan saber cómo lograr este compromiso, manejando adecuadamente la parte humana en ese proceso. Al finalizar el curso el participante tendrá un conocimiento más profundo sobre el proceso de optimización del talento humano, con el fin de fomentar una organización más competitiva y humana, donde se potencie el talento de sus integrantes y por ende se generen condiciones para el logro de ventajas competitivas.

Antecedentes Al principio del año 2002 la industria maquiladora en México entra en profunda crisis. En el año 2003, de casi 1,300,000 personas involucradas en ese ramo, se quedan vigentes no más de 800,000. La razón principal de esa disminución, es el bajo rendimiento de las empresas mexicanas y el traslado de la producción al sureste de Asia en países como Tailandia, Malasia y Filipinas. Con ese motivo, a principios del año 2003 invitaron a unos consultores a una planta textilera alrededor de Cuernavaca, cuya matriz se encuentra en Canadá. Desde allá, le dieron como ultimátum al director de la planta que si dentro de seis meses no mostraba un mejoramiento notable del rendimiento iban a cerrar la planta y trasladar la producción a Malasia. Perfiles Miguel Suárez Conocido y muy prestigiado consultor de empresas en México. A través de un análisis del personal se buscará una solución a la problemática de la empresa. Será el experto que dirigirá con sus recomendaciones a la empresa y a su gente. Gerardo Montalvo Director de la planta textilera, un ingeniero con maestría en administración, con alrededor de 50 años, amplia experiencia en la industria y buenos resultados en el pasado. Alejandro Alvarado Director de la planta textilera, un ingeniero con maestría en administración, con alrededor de 50 años, amplia experiencia en la industria y buenos resultados en el pasado.



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Los consultores programaron una serie de actividades y la primera fue que estuvieran las 16 personas elegidas por la mañana frente a la planta. Tal cual se les pidió, los participantes estuvieron al otro día a las 6 de la mañana listos, enfrente de la planta. Todos se subieron a un camión y a las 7 a.m. llegaron al lugar. Se dividieron en 4 equipos de 4 participantes y dos instructores, cada uno. La tarea era subir una colina. Eran alrededor de 500 metros de distancia de terreno plano, después otros 500 metros en un terreno poco elevado, boscoso y al final 100 metros de subida hacia el pico de la colina. La instrucción era: “Todos los equipos de cuatro llegarán juntos al pico de la colina y los equipos empiezan con una distancia de un minuto entre ellos”. No había ninguna pregunta de los participantes después de la instrucción. El primer instructor empezó la subida. El segundo instructor se quedó al último en el grupo. Alejandro estaba en el tercer grupo, como instructor. El primer instructor impuso un tiempo muy rápido y todo el mundo empezó a intentar alcanzarlo. No había ninguna instrucción de que eso era una competencia, pero toda la gente olvidó la instrucción única sobre llegar juntos al pico de la colina y se entró en competencia individual con el instructor. El instructor aumentó más la velocidad y ya había una distancia marcada entre él y los equipos. El segundo instructor continuaba en el último lugar y ayudando a la gente con problemas. Entre los “equipos” se prestaba poca atención de ayuda mutua. Había únicamente gritos “Anden más rápido, que se nos escapa” La pregunta era ¿quién? O ¿qué? “No se detengan, ¡sigan!”. Alejandro, joven bien entrenado físicamente, estaba lo metros atrás del primer instructor y 100 metros adelante del grupo. El primer instructor decidió subir la colina por el camino más difícil y con muchas rocas, por lo que Alejandro ya estaba 5 metros detrás de él. El primer grupo que llegó primero a la roca, empezó a intentar subirla, pero no pudo y empezó a buscar otro camino para llegar al pico. En el primer grupo que llegó a la primera roca, había gente de diferentes equipos, AI final todo el mundo se subió al pico en diferentes tiempos y de diferentes maneras. Ninguno de los equipos llegó junto con todos sus miembros. Todos llegaron sumamente cansados, enojados, y culpando a sus compañeros y cuando los consultores aclararon la instrucción, más gritaban y culpaban a Alejandro. Los consultores al principio dieron un tiempo para que se ventilaran las emociones más tempranas y fuertes. Cuando el ambiente se calmó un poco, empezaron a hacer preguntas. Si Alejandro se dio cuenta que en su grupo había una persona de 55 años con problemas del corazón y el segundo instructor tenía que ayudarle, por otro lado, ¿qué les hizo pensar a todos que era una competencia? Alejandro admitió que no se fijó con detenimiento quién estaba en su equipo y que sólo se enfocó en llegar primero. Varios participantes admitieron lo mismo, Discutiendo la experiencia



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pasada los participantes se dieron cuenta que cuando estuvieron en la parte plana, de la primera parte del camino, se veía el pico pero entrando en el bosque lo perdieron de la vista. Recordaron que no hicieron ninguna pregunta aclaratoria al principio de la tarea, no tuvieron ninguna planeación sobre cómo iban a realizar la tarea, no se preguntaron s’ conocen el camino, si todos serían capaces de subir las rocas o buscar otro camino más cómodo hacia el pico, pues nadie se percató de que la condición única era que todo el grupo llegara con todos sus integrantes al mismo tiempo. Ahora sí, todos estuvieron listos para emprender su viaje hacia levantar el rendimiento de la planta. Optimizar el rendimiento no es una tarea fácil, es un proceso muy completo, de diferentes componentes que necesitan aplicarse en un orden secuencial lógico. Que el rendimiento tiene dos partes principales — la tecnología y la gente que operan con ésta. Que ellos tienen tecnología moderna y el problema está en una optimización de su talento humano y su desarrollo. Les dijimos que como en la experiencia que tuvieron el día de hoy tienen que empezar con una planeación que consiste en 5 pasos y la aplicación de 5 competencias. Proceso de optimización del talento humano Primero, requieren visualizar bien qué quieren. Se acordó que lo que se quiere es no permitir que se cierre la planta, levantando el rendimiento y dando producción de alta calidad a través de la buena combinación entre tecnología y la gente que operan con esta tecnología. El segundo paso es comunicar esa visión a todo el personal. El tercer paso es garantizar que todos trabajen bien en sus equipos. El cuarto paso es crear un ambiente motivador para alcanzar su visualización. El último paso es lograr la meta de manera tangible (logro y orientación a resultados).



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Tema 1. Visualización

Introducción Una vez que se tiene establecido y visualizado cuál es el fin al que se pretende llegar, es necesario indagar un poco más al respecto, por lo que se debe iniciar preguntándonos ¿qué es una competencia?

Competencia es: Un conjunto de habilidades y conocimientos específicos que se necesitan para que se pueda ejecutar exitosamente una tarea asignada. Las competencias tienen diferentes niveles de dominio:

1. Deficiente 2. Capaz 3. Bueno 4. Alto

Objetivos

1. Describir el concepto de visualización. 2. Identificar el tipo de visualización que manejan las personas en el equipo de trabajo.

Visualización Cualquier trabajo empieza con un proceso de visualización que es algo diferente de la visión de la empresa. La visión empresarial está más enfocada hacia un futuro lejano. La visualización está orientada hacia acciones concretas en el corto plazo. La visualización está al principio de todas las actividades conscientes. Para que un arquitecto pueda construir una casa, primero requiere tenerla como imagen en su cabeza, después dibujar esta imagen y compartir el dibujo y los planes con los constructores de la casa. Visualización es: La capacidad de ver en el presente y prever en el futuro las necesidades de la empresa, instrumentando diversos escenarios en los cuales se brinden las soluciones óptimas a cada necesidad, cuidando el adecuado balance entre el bienestar y rendimiento de su equipo de trabajo. Las acciones asociadas a la visualización son:

• Identificar una necesidad común (empleados-empresa-cliente) • Imaginar esa necesidad satisfecha (ver el futuro)



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• Construir un plan realista (¿cómo lo haremos?) • Fijar objetivos y prioridades (¿qué es lo importante?) • Sus valores personales están alineados a los valores de su empresa

Niveles de dominio de la competencia visualización Los niveles de dominio de visualización son: A Es capaz de influir en la toma de decisiones estratégicas por su capacidad de prever necesidades de largo plazo. Tiene una imagen clara de cuál es su futuro en la empresa. Puede diseñar e implementar estrategias para brindar soluciones de largo plazo en su empresa. Tiene habilidad para hacer que su visión del futuro sea compartida por su equipo de colaboradores. B Orienta su trabajo en función de las necesidades futuras de su equipo y su empresa. Es capaz de pronosticar las necesidades de mediano plazo de la empresa. Diseña estrategias para solucionar problemas que en un futuro inmediato pueden surgir. C Tiene claro cuáles son sus objetivos como persona en la empresa. Conoce la visión y misión de su empresa, así como sus estrategias globales. Se preocupa por que sus tareas estén alineadas con los objetivos de corto plazo. D Se enfoca en las actividades del día a día sin preguntarse si éstas se encuentran alineadas con las necesidades de su equipo y la empresa. Una vez revisados todos los papelitos, las conclusiones a las que llegamos son:

1. La necesidad común es: no permitir que se cierre la planta.

2. Esto se va a lograr aumentando el rendimiento y la calidad de la producción.

3. Para que esto suceda se tiene que contar con el talento de todo el personal y enfocar este talento hacia el alto rendimiento y alta calidad de los productos.

4. El objetivo más cercano es aprender a utilizar al máximo el talento de



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todo el equipo directivo y transferir este conocimiento como práctica con nuestros colaboradores.

5. Equilibrio entre alto rendimiento y bienestar común. Para ejemplificar mejor esta competencia y practicarla hicimos un par de dinámicas. En la primera dinámica dividimos a los participantes en parejas. En la pareja habla un número uno y un número dos. El número uno recibió un paliacate que puso en los ojos de número dos. La instrucción era que el número uno seria el guía y el número dos el guiado, y tendrían que caminar juntos hacia afuera del salón. Después de 10 min. los roles se cambian. El guía se convierte en guiado y el guiado en guía. Después de 20 min. nos reunimos en el salón para discutir y reflexionar el aprendizaje de la dinámica. 1 Muy pocos guías preguntaron a sus guiados a dónde querían ir, para establecer un viaje aceptable por las dos partes. La mayoría de los guías eligieron solos la ruta.

En las parejas donde se acordó el camino entre los dos hubo mucho más cooperación y entusiasmo por parte del guiado.

En las parejas donde el guía eligió solo la ruta hubo menos participación por parte del guiado y aburrimiento.

2 La mayoría de los guías Impusieron la forma de guiar. En su mayoría agarrando la mano del guiado o el guiado agarraba el hombro del guía. En dos casos los guías preguntaron el guiado que preferían: ‘llevarlos a mano o dirigirlos con pura voz”. Los guiados eligieron ser guiados con pura voz. En la discusión compartieron que se sintieron muy bien guiados de esta manera y pudieron utilizar sus otros sentidos y habilidades, oído, tacto, pensamiento. 3 De esta manera pudimos ejemplificar las grandes diferencias entre un estilo paternalista y otro no paternalista de manejo de talento humano. El estilo paternalista no estimula la plena aplicación y desarrollo de talento humano; y el estilo no paternalista levanta la motivación propia del individuo, lo hace responsable hacia la tarea, lo hace pensar cómo puede elevar el rendimiento por su propia cuenta, lo pone hasta el límite de su potencia y todo esto por su decisión propia. Los guiados compartieron que la comunicación con el guía es algo muy importante, En los casos donde hubo poca comunicación se tuvieron incidentes, Los guiados se sintieron con temor, aburridos y enojados. A diferencia de las parejas donde hubo mucha comunicación, pero no cualquier comunicación, algunos de los incidentes se provocaron porque los guías no dejaron de hablar sobre cosas lejanas de la tarea y por la distracción de éstos faltó seguridad para el guiado.



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4 La importancia de la confianza y lealtad entre el guía y el guiado. En las parejas donde el guía entró adecuadamente en su rol hubo mucha confianza y lealtad recíproca por parte del guiado. El trabajo era de alto rendimiento y calidad. En las paresas donde el guía no pudo entrar bien en su rol hubo desconfianza por parte del guiado y se presentó un trabajo de bajo rendimiento y calidad. Para reforzar el aprendizaje hicimos una segunda dinámica. De nuevo dividimos el grupo por parejas. Con guía y guiado, y el guiado claro es ciego. La tarea era que el guiado debía dibujar una cara feliz en una hoja de rotafolio pegada en la pared con cambio de los roles. Con la experiencia y la discusión de la dinámica anterior el grupo cumplió muy bien el objetivo, utilizando una dirección no paternalista estimuladora, contacto verbal preciso y con mucha retroalimentación dando la posibilidad al guiado de “ver” la cara feliz.

Conclusión Una vez terminadas las dinámicas Miguel dijo a los participantes: Ya sabemos lo que es la visualización y la importancia de ésta dentro de la empresa. Dentro de dos semanas vamos a tener nuestro segundo taller que está enfocado exactamente en la comunicación. ¿Qué más tengo que saber y hacer para que la persona a la que estoy guiando pueda “ver” la meta que debemos lograr?”



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Tema 2. Comunicar la visualización

Introducción Ya analizamos lo que es la visualización, pero conocer el concepto y visualizar en la empresa no sirve de nada si no sabemos comunicarla. La comunicación dentro de la visualización es: La capacidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema, no en la persona. Las acciones asociadas a la comunicación son: • Definir los objetivos claramente. • Manejar adecuadamente los distintos tipos de lenguaje. • Tener las habilidades de escucha y habla. • Ser asertivo y altamente efectivo en sus mensajes. • Operar eficientemente sus medios de comunicación. • Usar reflexivamente los procesos de retroalimentación.

Objetivo Comprender la importancia de comunicar asertivamente la visualización al equipo de trabajo. Comunicar la visualización Los niveles de dominio de la competencia comunicación son: A Es un excelente interlocutor y encuentra la solución adecuada a los conflictos. Sus colaboradores le reconocen y apoyan por su disposición a escuchar y apoyarlos en la solución de problemas. B Es reconocido en su área por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones, mediar en pequeños conflictos y — manejar reuniones. Sus colaboradores le reconocen como una persona capaz de escuchar de forma efectiva y asertiva.



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C Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita. Confirma a través de preguntas si el mensaje que se le ha dicho o enviado por escrito lo comprende. D En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas Comunicación de apoyo Una de las formas de comunicar la visualización es mediante la comunicación de apoyo. La comunicación de apoyo es la comunicación que busca preservar una relación positiva entre los comunicadores en el momento en que están abordando el problema en cuestión. Le permite proporcionar retroalimentación negativa, o resolver un asunto difícil con otra persona, y como resultado fortalecer su relación. Cuando se utiliza la comunicación de apoyo, eso no es solo un mensaje entregado en forma precisa, sino que la relación entre las partes comunicantes es apoyada y hasta mejorada por el intercambio. El resultado son relaciones Interpersonales positivas, sin embargo, la meta de la comunicación de apoyo no implica simplemente agradar a la otra persona o ser juzgado como una ‘linda persona’. No sólo se utiliza para producir aceptación social. Las relaciones interpersonales positivas tienen un valor práctico e instrumental en las organizaciones. Organizaciones que fomentan este tipo de relaciones disfrutan de una productividad más alta, resolución más rápida de problemas, producción de mejor calidad y menos conflictos comparando con organizaciones en las que las relaciones son menos positivas. Además es casi imposible entregar un servicio al cliente extraordinario sin la comunicación de apoyo. Las habilidades de comunicación de apoyo se requieren para resolver las quejas de los clientes y los malos entendidos. Los directivos no sólo deben ser competentes en el uso de esta clase de comunicación, sino que deben ayudar a sus subordinados a desarrollar también esta aptitud. Los ocho elementos de la comunicación de apoyo son: 1. Congruente, no incongruente Enfocarse en los mensajes honestos en los cuales las afirmaciones verbales concuerden con los pensamientos y sentimientos. Ejemplo: Congruente: “Tu comportamiento en verdad me molesta”. Incongruente: ¿Parezco molesto? No, todo está bien.



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2. Descriptivo, no evaluativo Enfocarse en describir un suceso objetivo, describir su reacción en relación con éste, y ofrecer una sugerencia alternativa. Ejemplo: Descriptivo: Esto es que lo que ocurrió, esta es mi reacción, he aquí una sugerencia que podría ser más aceptable. No evaluativo: ”Estás mal por haber hecho lo que hiciste”. 3. Orientado al problema, no orientado a la persona Enfocarse en los problemas y cuestiones que pueden ser cambiados y no en las personas y en sus características. Ejemplo: Orientado al problema: ¿Cómo podemos resolver este problema? Orientado a la persona: “Es por ti que el problema existe”. 4. Validar, no invalidar Enfocarse en establecer que en la comunicación haya respeto, flexibilidad, colaboración y áreas de acuerdo. Ejemplo: Validar: Yo tengo algunas ideas, pero ¿tendrás algunas sugerencias? Invalidar: No lo entenderás, por lo que lo haré a mi manera. 5. Específica, no global Enfocarse en eventos o comportamientos específicos, evitando afirmaciones generales, extremas o estatutos excluyentes. Ejemplo: Especifica: ‘Me has interrumpido tres veces durante la junta. Global: Siempre estas tratando de llamar la atención. 6. Conjuntiva, no disyuntiva Enfocarse en afirmaciones que fluyan entre lo que se ha dicho previamente y facilitar la interacción. Ejemplo: Conjuntiva: “En relación con lo que acabas de decir, quisiera plantear otro punto” Disyuntiva: “Quiero decir algo (sin importar lo que acabas de decir)”.



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7. Propia, no impropia Enfocarse en tomar responsabilidad de sus propias expresiones mediante el uso de pronombres personales (yo). Ejemplo: Propia: “He decidido rechazar su propuesta debido a que “. Impropia: “He tenido una muy buena idea, pero no será aprobada”. 8. Escucha compresiva, no escucha unilateral Enfocarse en usar diferentes respuestas, con inclinación hacia provocación de respuestas reflexivas. Ejemplo: Escucha comprensiva: ¿Cuáles piensas que son los obstáculos que entorpecen el camino de perfeccionamiento? Escucha unilateral: ‘Como dije antes, cometes demasiado errores. Sencillamente no estás desempeñándote”. En la discusión posterior muchos participantes compartieron que su enojo hacia Alejandro es exactamente por la forma en la que dice las cosas y el sentido de inferioridad que les provoca cuando están hablando con él, y no tanto el contenido, que es correcto. Como principal motivo de los conflictos se destacó que cuando se discute algo la discusión se enfoca en la persona y no en el problema y se busca siempre un culpable y no tanto las raíces. Como dice un proverbio chino...

“De cien personas que quitan el mal follaje de un árbol, solo una examina la raíz”.

Si los principios de comunicación de apoyo no se llevan a cabo cuando se está coacheando o dando asesoría a los subordinados, se originan dos grandes obstáculos que conducen a diferentes resultados negativos como baja motivación, compromiso y uso no apropiado al talento humano. Estos dos obstáculos son:

Descripción Síntomas

Defensiva La defensiva es un estado físico y emocional en el cual uno está intranquilo, molesto, confundido e inclinado a atacar. La defensiva surge cuando una de las partes se siente amenazada o castigada debido a la comunicación. Para esa persona, la auto protección se vuelve más importante que escuchar, de manera que la defensiva bloquea tanto el mensaje como la relación personal. Es obvio que el coaching o la orientación del directivo no serán eficaces si se crea defensiva en la otra parte.

1. El individuo se siente amenazado o atacado como resultado de la comunicación. 2. La autoprotección se vuelve lo más Importante. 3. La energía se gasta en construir una defensa y no en escuchar. 4. La agresión, el enojo, la competitividad, así corno la evasión son reacciones comunes.



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Desafortunadamente el pensamiento defensivo se penetró suficiente en nuestra organización. La superación de este problema exige la concientización de equipo directivo de su propia defensiva y exige también esfuerzos vigorosos para aplicar el principio de comunicación de apoyo.

Desacreditación El segundo obstáculo es la Desacreditación, que ocurre cuando una de las partes comunicantes se siente criticada, ineficiente o insignificante debido a la comunicación. Los receptores de la comunicación sienten que su propia valía está siendo cuestionada, de manera que se enfocan más en protegerse a sí mismos que en escuchar. La consecuencia es pérdida de motivación, aislamiento o pérdida de respeto por el comunicador ofensivo.

1. El individuo se siente Incompetente, indigno o Insignificante como resultado de la comunicación (el estilo de comunicación de Alejandro). 2.Los intentos para restablecer la autoestima se vuelven prioritarios (La respuesta hacia la conducta de Alejandro). 3. La energía se gasta tratando de retratar la Importancia propia y no escuchar. 4. El comportamiento protagónico y exhibicionista, el aislamiento y la pérdida de motivación son las reacciones comunes.

Los ocho componentes de la comunicación de apoyo que presentamos anteriormente sirven como lineamientos conductuales para superar la defensiva y la desacreditación. El coaching y la orientación competente dependen de saber y practicar estos lineamientos. Miguel les comenta a las 16 personas lo siguiente: “Bueno, por el momento tenemos nuestra visión que es optimizar al talento humano de nuestra planta con el fin de lograr un alto rendimiento y productos de calidad. Estamos de acuerdo que un paso importante hacia esta meta es la comunicación de apoyo. Durante estas dos semanas, antes de tener nuestro siguiente taller, se deben comprometer a practicar con los lineamientos de la comunicación de apoyo y entrenar con sus equipos de trabajo hasta que este estilo de comunicación se convierta en la comunicación habitual en la planta”. “Las siguientes guías de comportamiento les ayudarán a practicar la comunicación de apoyo”: Guía de comportamiento 1. Diferenciar entre situaciones de coaching que requieran brindar entrenamiento y dirección

para ayudar a promover un cambio en conducta, y las situaciones de consultoría en las que la comprensión y el reconocimiento del problema son los resultados deseables.

2. Comunicar de manera congruente mediante la aceptación de sus verdaderos sentimientos sin expresarlos de manera destructiva. Tener la certidumbre de que sus declaraciones concuerden con sus sentimientos y pensamientos.



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3. Utilizar expresiones descriptivas, no evaluativas. Describir de forma objetiva lo que ocurrió,

sus reacciones a eventos y sus consecuencias objetivas, y sugerir alternativas aceptables. 4. Usar expresiones orientadas al problema en vez de a la persona, es decir, enfocarse en

referencias conductuales o características de los eventos, no en los atributos de la persona. 5. Usar expresiones de validación que reconozcan la importancia y la singularidad de la otra

persona. Comunicar su inversión en la relación mediante la demostración de su respeto por la otra persona y su flexibilidad y humildad al estar abierto a nuevas ideas o nueva información. Promover intercambios de dos vías en lugar de dominar e interrumpir a la otra persona. Identificar las áreas de acuerdo con las características positivas de la otra persona antes de señalar áreas de desacuerdo o características negativas.

6. Usar expresiones específicas en vez de las globales (disyuntivas o blanco y negro), y

cuando se trata de corregir un comportamiento, enfocarse en cosas que estén bajo el control de otra persona en vez de factores que no se pueden cambiar.

7. Utilizar afirmaciones conjuntivas que fluyan de manera suave a partir de lo que se dijo con

anterioridad. Asegurar la igualdad de oportunidades al hablar para los demás participantes en la interacción. No realizar pausas largas que dominen el tiempo. Ser cuidadoso de no controlar completamente el tema que se está discutiendo. Reconocer lo que se dijo antes por otros.

8. Establecer tus declaraciones y alentar a la otra persona a hacer lo mismo. Utilizar palabras

personales (“yo”) en vez de impersonales (“dirección”, “los jefes”). 9. Demostrar que eres un oyente compresivo. Haga contacto visual y sea sensible de manera

no verbal. Utilice una variedad de respuestas a las afirmaciones de otros, dependiendo de si está aplicando coaching o consejería a alguien más. Tener predisposición hacia el uso de respuestas reflexivas.

Llevar a cabo un programa de entrevistas para manejo de personal caracterizado por la comunicación de apoyo, con el fin de entrenar, orientar y promover el desarrollo personal entre los individuos ante quienes tienes una responsabilidad.

Conclusión “Pero ¿ustedes creen que si una sola persona trabaja de forma aislada se puede lograr eso?” Jorge el gerente de la expedición contesta: “No, no es posible, te comunicas y trabajas con otros para que se logre el éxito de la planta’. “Muy bien. Nuestro siguiente taller será sobre la importancia del equipo en la creación de un ambiente apropiado para el desarrollo y la optimización del talento humano. Algo más, teniendo la buena experiencia con el ejercicio que hicimos con la subida de la colina, el otro taller va a tener lugar en Jalapa, Veracruz en los ríos rápidos”.



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Tema 3. Trabajo en equipo

Introducción Ya revisamos la importancia de la visualización y la necesidad de comunicar dicha visualización al resto del equipo, pero nada de lo que se visualice es posible si lo hace una sola persona en la organización el éxito de toda planeación se centra en la gente que trabaje pare un fin común. En otras palabras, el trabajo en equipo puede ser factor clave cara lograr toda meta establecida en la organización. Para el fin de este tema consideramos al trabajo en equipo. La capacidad de participar en la prosecución de una meta común, subordinando los intereses personales a los del equipo. Las acciones asociadas al trabajo en equipo son:

• Promover el desarrollo de sus colaboradores a través de la participación. • Comprender que el rol del líder es transferible sin perder el rol de supervisor. • Comprender las combinaciones de trabajo contributivo, cooperativo, colaborativo. • Favorecer procesos de sinergia. • Conocer profundamente a su equipo de colaboradores.

Objetivo Reconocer la importancia del trabajo en equipo y promoverlo de manera óptima dentro de la organización. Trabajo en equipo Los niveles de dominio de la competencia trabajo en equipo son: A La empresa es un solo equipo Coopera incluso en forma anónima para el logro de los objetivos organizacionales, considerando como ms relevante el objetivo de todos que las circunstancias del propio equipo de trabajo. B Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la organización Crea un buen clima de trabajo, comprende la dinámica de funcionamiento grupal e interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrándose en el logro de los fines compartidos. Trata las necesidades de otras áreas con la misma celebridad y dedicación con que trata las de su área.



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C Se compromete en la búsqueda de logros compartidos. Privilegia el interés del grupo por encima del interés personal. D Da prioridad a los objetivos personales por encima de los de su equipo y tiene dificultades para involucrarse en la tarea grupal. Participa sólo cuando le interesa o preocupa el tema en cuestión. Empezamos nuestro viaje a Jalapa a las 6 Independientemente de la temprana hora, todos estuvieron muy emocionados contando experiencias con la práctica de la comunicación de apoyo. Y cuando Alejandro me dijo el otro día “hiciste el mismo error por segunda vez” le dije “no me desacredites, explica qué quieres decir” y Alejandro empezó a reírse y tuvimos una conversación muy productiva”. Desayunamos en el camión y después hicimos un diagnóstico de la necesidad de formación de equipos. Concluimos lo siguiente: 1. Para que la balsa avance hacia la dirección deseada el guía tiene que determinar el rumbo. 2. Los demás tienen que remar parejo y de forma sincronizada, no pueden fingir que reman

porque la balsa inmediatamente cambia de rumbo y es fácil identificar quién no está remando.

3. Tienen que poner todo de sí en el proceso de remo, si no, chocan contra las rocas. 4. Tienen que estar muy pendientes de las instrucciones que da el guía. De lo contrario

chocas contra las rocas. 5. Para que puedas cumplir con el requisito 4 tienes que confiar en tu guía y tu guía tiene que

confiar en ti que tú vas a seguir las instrucciones de manera exacta. 6. No puedes dar un brinco de 6 metros de altura en un rio sin razón y motivo de hacerlo. 7. Cuando sientes el apoyo del grupo puedes dar mucho más de ti e ir mucho más allá de lo

que podrías lograr solo. 8. Cuando sientes el apoyo del grupo puedes tomar riesgos que no tomarías si estuvieras solo

Puedes ir más allá de tus propios límites. 9. Si estás en peligro, tus compañeros te ayudarán. 10. Que todas estas metáforas son 100% aplicables en un ambiente laboral. 11. Que la creación de un dima favorable para que florezca el talento humano es

desencadenar un proceso de la cadena de favores. El día siguiente era nuestro último día de trabajo y tuvimos la última actividad. Descenso de un rio de nivel III - IV de dificultad. Durante el desayuno los equipos de las balsas tuvieron una planeación amplia de la actividad utilizando la experiencia y los errores cometidos en el día anterior. Durante la planeación cada uno de los integrantes dijo qué le molesta de la conducta de sus compañeros, qué espera de ellos y qué está dispuesto a cambiar al día de hoy, cómo mejorar la comunicación y el desempeño del día de hoy. Nos fuimos al rio y empezamos nuestra última aventura. El rio estaba hondo y con una comente de agua muy rápida. Tuvimos dos lugares muy peligrosos. “La cueva” y “La bruja.



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El peligro de “la cueva” es que el rio te puede llevar exactamente hacia la cueva de donde difícilmente puedes salir. Pusimos mucha atención y ganas y pudimos pasar exitosamente “la cueva”. El problema con “La bruja” es que todo el ancho del rio se concentra en 4 metros y da un giro de 90 grados chocando contra una pared. El rápido es de clase IV y la mayoría de las balsas se voltean en este lugar. Para pasar esta zona del río exitosamente, la balsa tiene que entrar bajo un grado exacto y que se reme en reversa con toda la fuerza para que la misma corriente te saque del rápido. La primera balsa pasó exitosamente. La segunda entró bien pero no remo lo suficientemente fuerte en reversa por lo que chocó contra la pared y se volteó. Todos se cayeron en el rápido. EI guía volteo rápidamente la balsa y los tripulantes de la primera balsa sacaron rápidamente a sus compañeros del río. La tercera balsa también pasó exitosamente. Después de eso no tuvimos más problemas. Durante la retroalimentación reafirmamos las conclusiones del día anterior, todos hablaron muy convencidos de que lo aprendido con sus equipos les va a permitir utilizar el talento humano como una ventaja competitiva, pero el problema era ¿cómo los 16 directivos pueden explicar de una forma más real el trabajo en equipo e involucrar a las 800 personas de la planta en este proceso?. Es obvio que no se puede hacer esta práctica para las 800 personas y por esto ofrecimos a nuestros directivos dos dinámicas muy sencillas que se pueden aplicar en cualquier lugar. El objetivo de la primera es mostrar la importancia del trabajo en equipo en una línea de producción y el alto nivel de interdependencia entre la gente de la línea. Diseñamos una línea de producción con seis pasos de ensamble. Como productos utilizamos una cajita con cerillos. La producción se acordaba mediante el número que sacas tirando un dado. Primero preguntamos a los participantes cuánto sería el promedio de producción por hora si el mínimo es uno y el máximo es seis (de los números de un dado). La respuesta era 3, pero veamos si es así. Fíjense bien en la siguiente gráfica:

1 2 3 4 5 6 ______________________________________________________

3.5

La mitad de seis es 3, pero el promedio en la producción se determina entre la suma del minimum + el maximum (1 + 6) = 7 entre dos (7 / 2 = 3.5) Según la teoría de las probabilidades, nuestra producción promedio por hora en este caso es de 3.5 En una jornada de 8 horas de trabajo vamos a tener 3.5 X 8 = 26 cerillos. La primera hora de trabajo: La primera persona tiró 6 y en la línea entraron 6 unidades para que fueran procesadas. La segunda persona también tiró 6 y movió 6 cerillos hasta el tercer paso. La tercera persona tiró 3 y hacia el lugar 4 se procesaron únicamente 3 cerillos. La cuarta persona tiró 5 pero del tercer lugar del proceso venían solo 3 unidades listas y no pudo utilizar su capacidad de procesar 5



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unidades. Por eso en el lugar 5 del proceso llegaron 3 unidades en lugar de 5 ó 6. La quinta persona tiró 2 y al sexto lugar llegaron únicamente 2 cerillos. La última persona tiró 6, pero tenía únicamente 2 unidades con 5 pasos terminados del proceso de elaboración. El resultado eran 2 unidades ensambladas después de la primera hora de trabajo. Continuamos nuestro día laboral que terminó con solo 18 unidades en lugar de 26. En la reflexión posterior se señaló exactamente que eso pasa con frecuencia. Por muchísimas razones el material llega con diferente intensidad en los puestos de ensamble que genera demoras o saturación de los puestos. Nos pusimos de acuerdo en que los directivos van a aplicar esta dinámica a sus equipos y buscar caminos para lograr su compromiso a sincronizar de una manera muy exacta las actividades para que todos tiren 6 en el momento justo en que les toque. No antes o después. La meta de la segunda dinámica era ejemplificar qué es sintonía y colaboración en el trabajo en equipo. Los directivos lo comprendieron muy bien cuando estuvieron en el remolino y se les volteo la balsa. Pegamos un vaso de plástico a una silla. A una distancia de un metro pusimos una marca de cinta adhesiva con número 50. Hicimos otra marcación a 1.5 metros con el número 250. A una distancia de dos metros pusimos la marca con 500 y a la distancia de 2.5 marca de 1000. Dividimos el grupo en 4 equipos de 4 personas. La tarea era ver qué equipo ganaba más puntos. Cada participante tenía derecho a 3 tiros. Las condiciones únicas eran que se tenía que tirar detrás de la marca y que no se puede acercar la silla. Los puntos se ganaban tirando una moneda en el vaso. Si la moneda entra en el vaso se ganan tantos puntos como sea la distancia – de un metro de metro y medio, etc. Antes de empezar el juego verdadero todos los participantes tenían derecho a dos tiros para ver cómo estaba su puntería. Otra regla era que si das el primer tiro de una distancia de 1 metro y ganas 50 puntos y el segundo tiro lo das de una distancia de 1.5 metros, para que ganes 250, pero si se falla, pierdes todo. Empezó el juego. Los jugadores hicieron las pruebas de su puntería y vieron que no andan muy bien. De 1 metro no tenían problemas pero de 1.5 metros la probabilidad de tiro exitoso era de no más de 40%. Y aquí a Alejandro le llegó la buena idea de sostener la mano su compañero mientras él se extiende para poder tirar la moneda directamente en el vaso o de muy poca distancia. De esa manera la probabilidad de tiro exitoso aumentó al 90% de la distancia de 1.5 metros. Todos estuvieron muy emocionados en ayudarse e ir más allá de sus límites. Los equipos pudieron aumentar su rendimiento y calidad de trabajo sin la ayuda de tecnología cara y sofisticada, simplemente dando la posibilidad de trabajar con el talento de todos los participantes. En la discusión sacamos las siguientes conclusiones:

1. El trabajo en equipo ayuda mucho para que se establezcan valores sanos corno compañerismo, ayuda mutua, confianza, lealtad, deseo de seguir adelante.



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2. La confianza es un valor indispensable que te permitirá ir más allá de tu punto de equilibrio para que logres un rendimiento extraordinario, que no podrías lograr sin la ayuda mutua.

3. Este tipo de ambiente da la posibilidad a cada uno de experimentar y dar lo mejor de sí. 4. Este ambiente sano te permitirá tomar riesgos en el beneficio de todo el equipo, que no

tomarías solo 5. Todo lo mencionado anteriormente ayuda a florecer el talento de todos y cada uno de

los miembros del equipo. 6. Que la responsabilidad personal y las habilidades personales no se pierden en un

trabajo de equipo, al contrario, tienen la posibilidad de desarrollarse más allá de lo que uno se imagine.

Varios fenómenos muy conocidos explican por qué los equipos se desempeñan bien. Dentro de la dinámica de los equipos se pueden destacar los siguientes puntos importantes: Primero, reúnen habilidades y experiencias complementarias que, por definición, exceden los que pueda tener un solo individuo en el equipo. Esta amplia mezcla de habilidades y conocimientos permite a los equipos responder a retos multifacéticos, como la innovación, la calidad y el servicio al cliente. Segundo, al desarrollar en forma conjunta metas y enfoques daros, los equipos establecen comunicaciones que respalden las soluciones de problemas de tiempo real y la iniciativa. Los equipos son flexibles y sensibles a los acontecimientos y demandas cambiantes. Como resultado de ello pueden adaptarse a nueva información y retos con mayor rapidez, exactitud y efectividad que los individuos atrapados en la red de las conexiones organizacionales mayores. Tercero, los equipos proporcionan una dimensión social única que mejora los aspectos económicos y administrativos del trabajo. Los verdaderos equipos no se desarrollan hasta que las personas que los conforman trabajan duro para superar las barreras a lo largo del camino del desempeño colectivo. De superar juntos esos obstáculos, los integrantes de los equipos adquieren confianza y segundad en la capacidad de los demás. También refuerzan las intenciones de cada uno para lograr el objetivo del equipo sobre cualquier propósito individual o funcional. Superando las barreras del desempeño es como los grupos se convierten en equipos. Tanto el significado del trabajo como el esfuerzo realizado para lograrlo se profundiza hasta que, con el tiempo, su desempeño se convierte en su propia recompensa. Por último los equipos se divierten más. Este no es un punto banal, porque esta clase de diversión constituye una parte integrante de su desempeño. Los miembros de los equipos que hemos conocido insisten en forma consistente y, sin tener que preguntarles, en los aspectos divertidos de su trabajo. Por supuesto, que esta diversión incluye fiestas, reuniones y celebraciones. Pero cualquier grupo de personas puede organizar una buena fiesta. Lo que distingue la diversión de los equipos es cómo al mismo tiempo sustenta y resulta respaldada por el desempeño del equipo. Es así que, con frecuencia, se observa un sentido del humor en el trabajo mucho más desarrollado en los equipos de alto desempeño, mismo que les ayuda a



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hacer frente a las presiones e intensidad del mismo. Es inevitable escuchar que la fuente de placer más satisfactoria proviene de ‘haber sido parte de algo más grande que el propio ser’. Varios fenómenos muy conocidos explican por qué los equipos se desempeñan bien. Aislamiento Los participantes actúan de manera Independiente. Cada uno persigue sus propios objetivos. No existen metas comunes de trabajo. Las interrelaciones son formales o no existen. Muchas veces pueden existir y tener metas individuales opuestas. Ejemplo, tres médicos internistas tienen sus consultorios en el mismo edificio y compiten por los mismos pacientes de una comunidad. Cada uno intenta minimizar los logros de los demás. Al final, los tres pierden. Ejemplo, los vendedores de la empresa X no respetan las reglas y compiten por los mismos dientes; se dan mutualmente golpes bajos. El resultado, la empresa X disminuye sus ventas en la región. Contribución Cumplir únicamente con las cosas reglamentadas. Cada uno de los integrantes del grupo tiene tareas personales asignadas por el jefe. El resultado del trabajo es una simple suma de las contribuciones de cada miembro del grupo. Ejemplo, el gerente del área de contabilidad distribuye tareas individuales de los integrantes del área de contabilidad y únicamente vigila su cumplimiento. Cada uno cumple estrictamente con sus tareas. Ejemplo, cada día Juan llega a tiempo a su lugar de trabajo, cumple con sus deberes y se va a las 6:00 p.m. de la oficina. Nunca presta atención a sus colegas cuando le piden ayuda. Cooperación Cumplir con las cosas reglamentadas y hacer acciones adicionales para el cumplimiento de una meta común. Para que se logre una conducta cooperativa en un grupo de trabajo es indispensable que el gerente empiece a establecer una comunicación bilateral con sus subordinados y comience a crear un nivel de cohesión grupal más alto. Ejemplo, al final del día de trabajo es obvio que el departamento de contabilidad no puede terminar la tarea que mañana el gerente tiene que presentar al vicepresidente de finanzas. Se necesita una hora más de trabajo por parte de todo el departamento. El gerente ha podido crear



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un clima favorable de trabajo y todo el departamento se queda a trabajar una hora extra sin problemas. Colaboración Es participación directa en el logro de resultados extraordinarios, que van más allá de la simple suma de los esfuerzos individuales. Se puede lograr únicamente si el gerente ha podido crear un verdadero equipo de trabajo. Ejemplo. Jorge se dio cuenta que Julia tiene problemas con la elaboración del proyecto que tiene que presentar al siguiente día. Le ofreció su ayuda. Se quedaron más de dos horas después de la hora de salida del trabajo y entre los dos surgió una idea totalmente nueva, que recibió excelente evaluación de la alta gerencia al día siguiente. Ejemplo: Contribuir, cooperar, colaborar son conductas humanas y son observables en diferentes ámbitos: laboral, familiar y social. Un ejemplo real en el ámbito personal es el siguiente: Ejemplo clásico de ambiente familiar. Si el Sr. Ramírez únicamente da dinero para los alimentos de su familia muestra una conducta de contribuyente. Si trae comprados los productos necesarios para la preparación de la comida —coopera. Si junto con su esposa empiezan a preparar la comida y crean una nueva comida, tienen los dos una conducta colaborativa. Necesidades clave de los equipos Para que un equipo sobreviva y funcione bien, es necesario que se den las siguientes condiciones: Metas comunes. Los integrantes de un equipo necesitan contar con una razón para permanecer y trabajar unidos. Las metas de un equipo racionalizan su existencia. Aunque las metas pueden modificarse con el tiempo, cada miembro debe comprender con claridad cuáles son estas metas en cualquier momento. Mientras más confusas sean estas metas, mayor será la posibilidad de que no sean interpretadas correctamente por todos, con las consiguientes consecuencias de tensiones internas, discusiones y propósitos divergentes. Sin metas claramente definidas, los integrantes del equipo se vuelven apáticos o utilizan al equipo para sus propios fines personales. Liderazgo. Los equipos necesitan líderes y miembros que pueden actuar como líderes cuando sea necesario. Ya sea que un equipo tenga un líder formal o compartan el liderazgo, se necesita que esté formado por individuos dispuestos a correr el riesgo de convertirse en líderes. Los líderes son personas respetadas y con suficiente influencia para que los demás los escuchen,



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para lograr el apoyo de los que tienen dudas y para construir puentes con otros equipos. Los líderes ayudan a coordinar el trabajo del equipo, son hábiles comunicadores y saben cómo involucrar a todo mundo. Interacción e involucramiento de todos los miembros. Para lograr el efecto sinérgico y en espíritu del equipo, todos sus integrantes deben contribuir activamente. La abstención genera problemas para el grupo. Por consiguiente, es importante que los líderes sepan cómo involucrar a todos. Preservación de autoestima individual. El bienestar del equipo no debe imperar hasta el punto en que sus miembros pierdan su autoestima e individualidad. Es necesario escuchar, evaluar, reconocer las contribuciones de cada uno. Es indispensable eliminar los favoritismos y se debe alentar a los miembros a preservar su personalidad. El reto para el equipo y el líder consiste en incrementar, no en disminuir, la autoestima y el desarrollo personal de cada uno. Comunicaciones abiertas. Los miembros del equipo necesitan sentir que pueden expresarse libremente y que los canales de comunicación están abiertos para todos -especialmente con respecto al líder-. Debe contarse con tiempo suficiente para comunicarse, compartir información, discutir los problemas y usar los canales de comunicación informales para transmitir datos, hacer sugerencias y expresar nuevas ideas. Poder dentro del grupo para tomar decisiones comunes. El trabajo del equipo debe centrarse alrededor de las cosas que puede influenciar. Si se asignan al equipo tareas que no se aprueban en su implementación, el resultado es improductivo y frustrante. Parte de los fracasos de los primeros círculos de calidad en Estados Unidos se debieron a que las sugerencias de los equipos fueron ignoradas o vetadas en los niveles gerenciales. A estos equipos no se les otorgó el poder para llevar a cabo el trabajo que se les había pedido. Si las decisiones se toman en el nivel en el que deben llevarse a cabo, los empleados tendrán más razones para trabajar en equipo. Atención al proceso y al contenido. Para que la gente funcione bien como equipo, es necesario prestarle atención tanto al proceso usado para realizar el trabajo como al contenido del mismo o de la tarea del equipo. El proceso incluye la atención a las relaciones dentro del equipo, la estructuración y distribución del trabajo y las reglas generales para trabajar en conjunto. Por lo general, se le presta mucha atención a la tarea por realizar, y en cambio se espera que el proceso se genere automáticamente, puesto que los problemas del proceso pueden herir sentimientos e impedir el progreso, es aconsejable considerar el proceso junto con las tareas.



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Confianza mutua. La confianza depende de la forma que tomen las relaciones entre el líder y el equipo. Cuando sucede algo que destruye la confianza (un compromiso incumplido, una confidencialidad traicionada, deshonestidad) es muy difícil volverla a construir. Es posible que los miembros del equipo y el líder necesiten discutir la forma en que sus comportamientos y actitudes pueden afectar a la confianza. De esta manera todos tratarán de hacer las cosas que propicien y preserven la confianza. Respeto por las diferencias. Los integrantes del equipo necesitan percibir que pueden disentir y ser diferentes de los demás sin ser castigados. El líder da la pauta, pero todos los miembros deben responsabilizarse de reconocer y respetar las diferencias entre ellos. Cuando los integrantes de un equipo no están satisfaciendo algunas de sus necesidades, el trabajar en equipo les resulta desmotivante. Resolución contractiva de los conflictos. Es lógico que se presenten conflictos. Cuando sucede, deben encararse con actividades saludables. Nuevamente, el líder tiene un papel muy importante en la forma de expresión de los conflictos y en lograr los acuerdos que los resuelvan. Los conflictos sin resolver conducen a desempeños mediocres, resentimientos y falta de motivación. Matriz del Equipo

Resultados mostrados

Habilidades

Compromiso Desarrollo personal

Trabajo colectivo

Responsabilidad

Solución de problemas Mutua interpersonales no más de 12 personas

Metas comunes Enfoque laboral común

Tareas significativas

Compromiso Desarrollo personal

Trabajo colectivo



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Definición: Un grupo se convierte en equipo a través de la acción disciplinaria. Los miembros de un equipo formulan y comparten metas comunes, tienen consenso sobre el desempeño de las tareas, definen el enfoque laboral común, desarrollan un nivel muy alto de habilidades complementarias y mantienen entre ellos responsabilidad mutua sobre los resultados. Estas definiciones ayudan a identificar el por qué tantas organizaciones han reestructurado recientemente los procesos en torno a equipos. La gerencia busca esa sinergia positiva que permitirá a sus organizaciones incrementar el desempeño. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una organización genere mayores resultados sin incremento en las contribuciones. Observe, sin embargo, que dijimos "potencial". No hay nada mágico inherente a la creación de equipos que asegure el logro de esta sinergia positiva. El simple hecho de llamar equipo a un grupo no incrementa automáticamente el desempeño. Los equipos exitosos o de alto desempeño comparten estas características comunes mencionadas anteriormente. Si la gerencia espera obtener incrementos en el desempeño organizacional mediante el uso de los equipos, necesitará asegurarse de que sus equipos posean estas características Beneficios para un directivo que puede formar y trabajar en equipo Los beneficios que un directivo puede obtener logrando una buena integración y trabajo en equipo son los siguientes:

1 Se pueden establecer metas realistas y alcanzables para el equipo y los miembros, porque los responsables de hacer el trabajo contribuyen a su consolidación.

2 Los empleados y líderes se comprometen a apoyarse mutuamente para que el equipo tenga éxito.

3 Los miembros del equipo entienden las prioridades de los otros y ayudan o apoyan cuando se presentan dificultades.

4 La comunicación está abierta. Se estimula la expresión de nuevas ideas, el mejoramiento de los métodos de trabajo y la articulación de problemas y preocupaciones.

5 La resolución de problemas es más efectiva porque se dispone de la competencia del equipo.

6 El despliegue de retroalimentación es más significativo porque los miembros del equipo conocen las expectativas y pueden dirigir su desempeño hacia ellas.

7 Los conflictos se consideran normales y como una oportunidad para resolver problemas. A través de una discusión abierta pueden arreglarse antes de volverse destructivos.

8 Se mantiene el equilibrio entre la productividad del equipo y la satisfacción de las necesidades personales de los miembros del grupo.

9 El equipo es reconocido por los resultados sobresalientes, así como los individuos por sus contribuciones personales.

10 Se motiva a los miembros a probar sus habilidades y poner a prueba sus ideas; esto se hace contagioso y estimula a los individuos para que se vuelvan trabajadores más fuertes.

11 Los miembros del equipo reconocen la importancia de hábitos disciplinarios de trabajo y conforman su conducta para el alcance de los niveles del equipo.

12 Saber trabajar efectivamente en un equipo como unidad es una buena preparación para trabajar como equipo con otras unidades. También es una buena preparación para el ascenso.



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Diez errores comunes de los líderes en la dirección de equipos de trabajo Ya vimos los beneficios, revisemos ahora los 10 errores comunes de los líderes en relación con los equipos de trabajo.

1. Errores en el desarrollo y conservación de las técnicas básicas de dirección y liderazgo.

2. Malas técnicas de selección de empleados.

3. Fracasar al discutir las expectativas o las metas que han sido establecidas de común acuerdo.

4. No poner atención a las necesidades de capacitación y desarrollo de miembros del

equipo.

5. No defender, apoyar y nutrir a las actividades de formación de equipos.

6. Evitar la participación de los miembros del equipo en las actividades en las que pueden contribuir

7. Fallar en dar y recibir retroalimentación del equipo.

8. Permitir el conflicto y la competencia fuera de control o tratar de eliminarlos

completamente.

9. Depender de alguien más para reconocer y recompensar al equipo y a sus miembros.

10. Fallar en enviar a las ligas menores a los jugadores que no han respondido al entrenamiento.

¿Cómo puede evitar la gerencia que los equipos se vuelvan estacionarios o rígidos? Si quieres averiguar por qué tu gente no trabaja con gusto, la respuesta está en el espejo. Administrar únicamente buscando utilidades, es como jugar al tenis con la mirada puesta en el marcador en vez de fijarse en la pelota. Cuando tu táctica apunta únicamente al éxito financiero y se olvida de los empleados y clientes, declinará el éxito financiero. Los líderes auténticos se comprometen a ayudar a su personal a convertirse en triunfadores. Cuando la gente logra sus metas y triunfa, todos ganan. El trabajo de cualquier equipo puede promover una gran cantidad de ansiedad. Sólo porque un equipo está desempeñándose bien en un punto dado en el tiempo no garantiza que continuará haciéndolo. Los equipos eficaces pueden volverse estacionarios. El entusiasmo inicial puede dar lugar a la apatía. El tiempo puede disminuir el valor positivo de las diversas perspectivas. En términos del modelo de cuatro etapas de desarrollo, los equipos no se quedan automáticamente y para siempre en el "estado de desempeño". La familiaridad engendra apatía. El éxito puede llevar a la complacencia, y la madurez trae menos apertura hacia las ideas nuevas y la innovación.



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Los equipos son particularmente propensos a sufrir del pensamiento de grupo. Los miembros empiezan a creer que pueden leer la mente de todos los demás de modo que suponen saber lo que todo mundo está pensando. Como resultado, los miembros del equipo se vuelven renuentes a expresar sus pensamientos y menos probable que se reten. Otra fuente de problemas para los equipos maduros es que sus éxitos iniciales se deben a menudo a que han asumido tareas fáciles. Es normal para los equipos nuevos empezar por tomar aquellos temas y problemas que pueden manejar más fácilmente. Pero a medida que pasa el tiempo, los problemas más fáciles se solucionan y el equipo tiene que empezar a enfrentarse con temas más difíciles. En este punto, el equipo típicamente ha desarrollado procesos y rutinas arraigadas y los miembros están renuentes a cambiar el sistema "perfecto" con el que ya han trabajado; los resultados pueden ser a menudo desastrosos. Los procesos internos del equipo ya no funcionan con ligereza. La comunicación se obstaculiza y se hace más lenta. Los conflictos se incrementan ya que es menos probable que los problemas tengan soluciones obvias, y el desempeño del equipo puede caer drásticamente. ¿Qué podemos hacer para vigorizar nuevamente a los equipos maduros? Podemos ofrecer varias sugerencias: 1. Prepare a los miembros para que traten con los problemas de la madurez Recuerde a los miembros del equipo que ellos no son únicos, todos los equipos exitosos tienen que enfrentar los temas de la madurez; no deberían sentirse defraudados o perder su confianza en el concepto de equipo cuando la euforia inicial disminuye y los conflictos salen a superficie. 2. Ofrezca reentrenamiento fresco

Cuando los equipos caen en la rutina, podría ayudar proporcionarles reentrenamiento acerca de comunicación, solución de conflictos, procesos de equipo y habilidades similares. Esto puede ayudar a los miembros a ganar nuevamente la credibilidad y la confianza entre ellos. 3. Ofrezca entrenamiento avanzado Las habilidades que funcionaron con problemas fáciles podrían ser insuficientes para los más difíciles. Así que los equipos maduros a menudo pueden beneficiarse con entrenamiento avanzado para ayudar a los miembros a desarrollar habilidades más eficaces de solución de problemas interpersonales y técnicas. 4. Aliente a los equipos a tratar su desarrollo como una constante de la experiencia del

aprendizaje. Los equipos deberían considerar su propio desarrollo como parte de la búsqueda de la mejora continua. Deberían buscar formas de mejora, para confrontar los temores y frustraciones de los miembros y usar el conflicto como una oportunidad de aprender.



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Guías de comportamiento Algunos puntos guía de comportamiento necesarios para fomentar equipos que permiten el desarrollo del talento humano son: 1. Como líder de un equipo, primero debe desarrollar credibilidad como requisito

indispensable para hacer que los miembros del equipo lo sigan:

• Demostrar integridad y congruencia. • Ser claro y consistente acerca de lo que quiere lograr. • Crear energía positiva y ser optimista. • Construir una base de acuerdo antes de continuar con el cumplimiento de la actividad. • Manejar el acuerdo y el desacuerdo al utilizar apropiadamente argumentos de un lado, y

de dos lados. • Alentar y dirigir a los miembros del equipo para ayudarles a mejorar. • Compartir información acerca del equipo mismo y de las fuentes externas y alentar la

participación. 2. Luego de desarrollar la credibilidad debe comunicar de manera motivadora para el

equipo las metas visualizadas, caracterizada por:

• Elementos del hemisferio izquierdo del cerebro (objetivos racionales) y del hemisferio derecho del cerebro (símbolos e imágenes).

• Retos interesantes para el statu quo. • Lenguaje apasionado basado en principios centrales y personales. • Metas SMART (específicas, mensurables, alcanzables, realistas y de tiempo).

3. Facilitar el desempeño de la tarea mediante:

• Dar instrucciones. • Buscar información. • Proporcionar información. • Impulsar el desempeño de la actividad. • Vigilar el proceso. • Analizar los procesos del equipo. • Probar en la realidad las sugerencias. • Aplicar las reglas del equipo. • Resumir los comentarios.

4. Construcción de redes efectivas de Interacción entre los miembros del equipo mediante:

• Apoyo a los miembros del equipo. • Armonizar en los desacuerdos. • Relajar la tensión a través del humor. • Confrontar el comportamiento improductivo. • Vigorizar a los demás.



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• Desarrollar las habilidades de los miembros del equipo. • Construir consenso. • Tener empatía con los demás.

5. Cuando se encuentran miembros del equipo que bloquean el desempeño del mismo con

comportamientos disruptivos, se debe confrontar el comportamiento o aislar al miembro que lo provoca.

6. Proporcionar a los miembros del equipo retroalimentación útil que tenga las siguientes

características:

• Enfocada en el comportamiento, no en la persona. • Basada en observaciones y descripciones, y no en deducciones o juicios personales. • Relacionada cori un comportamiento especifico, aquí y ahora, no en un comportamiento

pasado o abstracto. • Que comparta ideas más que dar consejos • Basada en la cantidad de información dada sobre lo que el receptor desea o requiere. • Información que beneficie al receptor más que solo ser un escape emocional. • Compartida en momentos y lugares apropiados.

Conclusión Durante los tres días del taller fuera de la oficina, trabajando en condiciones difíciles y muy diferentes de su entorno laboral habitual, los participantes pudieron conocerse mucho mejor que durante los años de trabajo anteriores. Se dieron cuenta que la manera brusca de hablar de Alejandro no es de “mala gana”’ y que él de verdad no quiere despreciar al otro y quiere ayudar. Y Alejandro aprendió qué provocan sus comentarios en los otros y cómo puede decir lo mismo de otra manera para que tenga efecto positivo, Se dieron cuenta que el director de la planta no es un “debilucho” sino un hombre de mucho carácter y muy buenos modales que se perciben como debilidad. Conociéndose mejor, y entendiendo que pueden contar uno a otro obtuvieron más confianza mutua y segundad que pueden aumentar el rendimiento de la planta y la calidad de la producción. “Tienen todos los elementos y la guía conductual para que desarrollen su propio plan de progreso y practicarlo con sus colaboradores durante las siguientes dos semanas. Dentro de 15 días vamos a tener nuestro siguiente taller que estar enfocado específicamente en ¿cómo motivar a la gente que aplica 100% de su talento en el trabajo desempeñan en la organización?”.



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Tema 4. Motivación y desarrollo del talento humano La motivación El deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos e impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones enfocadas a alto rendimiento y bienestar común. Las acciones asociadas a la motivación y desarrollo de talento humano son:

• Saber dirigir para lograr mejores rendimientos y mejorar el dominio de competencias en sus colaboradores.

• Saber apoyar para mantener un clima de bienestar en su equipo y mantener un alto grado de compromiso con sus equipos.

• Ser coherente y ejemplar en sus acciones, predicar con el ejemplo. • Conocer cuáles son los intereses de todos los involucrados con su trabajo. • Manejar dentro de un marco ético su capacidad de influir en los otros. • Favorecer un liderazgo centrado en los valores de la empresa.

Objetivos

• Conocer el concepto de motivación y cómo éste promueve el desarrollo del talento humano dentro de la organización.

• Identificar las necesidades y logros del equipo de trabajo para que influya hacia la orientación de resultados.

Temario Motivación y desarrollo del talento humano Los niveles de dominio de la competencia motivación y desarrollo del talento humano son: A Utiliza estrategias complejas y a medida de Ia situación y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta. Tiene capacidad para influir o persuadir a alguien para que éste influya a su vez en otros, generando cadenas de Influencia en personas clave. B Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias personas (Influencia indirecta). Es capaz de influir en los demás en diferentes circunstancias, aún las más difíciles. C Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversación o presentación, utilizando para ello, información relevante.



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D Intenta producir un efecto o impacto concreto, calculando la influencia que sus declaraciones causarán en los demás. Naturaleza de la motivación Se puede definir la motivación en un ambiente laboral, como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Como la motivación general concierne al esfuerzo hacia cualquier meta, estrecharemos el enfoque hacia las metas organizacionales. Los tres elementos clave son: 1. Esfuerzo EI elemento esfuerzo es una medida de la intensidad. Cuando alguien está motivado se dedica con ahínco a su meta. 2. Metas organizacionales Las metas organizacionales son las que la empresa supone alcanzar con la labor de todo el equipo. 3. Necesidades Una necesidad, significa algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensión que estimula el impulso dentro del individuo. Los impulsos generan un comportamiento de búsqueda para encontrar metas particulares, que si se logran, satisfarán la necesidad y favorecerán la reducción de la tensión. El proceso que sigue una necesidad insatisfecha es el siguiente: Necesidad Tensión Impulso Comportamiento Necesidad Reducción insatisfecha de búsqueda satisfecha de la tensión

Por tanto, podemos decir que los empleados motivados están en un estado de tensión. Para aliviar esta tensión se debe realizar un esfuerzo. Mientras más grande es la motivación, más grande será el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo conduce a la satisfacción de la necesidad, la tensión se reduce. Esta reducción de la tensión del esfuerzo debe ser dirigida hacia las metas organizacionales. Cuando esto no ocurre, es posible que se tengan individuos que ejerzan altos niveles de esfuerzo pero que en realidad operen contra los intereses de la organización. Por ejemplo, algunos empleados pasan por lo regular mucho tiempo hablando con amigos en el trabajo a fin de satisfacer sus necesidades sociales. Existe un alto grado de esfuerzo, sólo que está dirigido en forma improductiva.



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Para saber más Después de ganar el séptimo titulo sin precedente como entrenador de la NBA, se le preguntó a Phil Jackson cuál era su método para motivar a los jugadores profesionales de básquetbol. “Yo no motivo a mis jugadores. Usted no puede motivar a alguien, todo lo que puede hacer es proporcionar un entorno motivador y los jugadores se motivarán solos”. Uno de los problemas más molestos que enfrentan los directivos es ¿cómo identificar de manera correcta las causas subyacentes de un desempeño eficiente de los empleados? Diagnóstico de problemas en el desempeño laboral Los supervisores tienden a atribuir la causa del desempeño laboral deficiente a la baja motivación. Es decir, cuando los empleados fracasan en satisfacer sus expectativas de desempeño, los supervisores tienden a culpar por este resultado al esfuerzo insuficiente, muchas veces expresado en términos de falta de interés o compromiso. Debido a que los supervisares por lo general creen que si trabajan más duro tendrán mejor desempeño, asumen que su propia experiencia aplica a otras posiciones organizacionales y ambientes de trabajo. El conflicto con este acercamiento al problema del diagnóstico es que se presta a soluciones simplistas, que evocan al proverbio chino: "Por cada cien hombres que cortan las hojas de un árbol enfermo, solo uno se inclina a inspeccionar las raíces." Consideremos un creciente conjunto común de condiciones laborales que ilustran la necesidad de "inclinarse a inspeccionar las raíces" del pobre desempeño laboral observado. Para saber más Los trabajadores siempre ocuparon el mismo puesto en la línea de producción, por ejemplo, poner botones a las camisas. Todos recibieron el mismo salario semanal independientemente de la calidad y la cantidad de la producción. Había bonos de calidad que se recibieron de manera rotatoria para todos. Recibes el premio cuando te toca recibirlo. Había bonos de puntualidad que se entregaban de la misma manera. El pago se aumentaba por antigüedad. Para evitar pecar de simplistas, en los diagnósticos mal enfocados de problemas en el desempeño laboral, los directores necesitan un modelo para guiar su proceso de indagación.

Desempeño = habilidad x motivación (esfuerzo) donde:

Habilidad = aptitud x entrenamiento x recursos

Motivación = deseo x compromiso El desempeño es el producto de la habilidad multiplicada por la motivación. Si el desempeño deficiente e incorrecto se relaciona con la habilidad en lugar de la motivación, la creciente presión como respuesta empeorará el problema. Si los individuos con desempeño deficiente



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sienten que la dirección es insensible a sus problemas (carencia de recursos: entrenamiento adecuado o plazos realistas) pueden responder en forma contraproducente a cualquier táctica con objeto de incrementar su esfuerzo. Es muy probable que desarrollen un problema motivacional, (es decir, su deseo y compromiso disminuirán) en respuesta a la insensibilidad de las acciones de “punto de hierro” del director. Al ver esta respuesta, los directivos sentirán que el diagnostico original está confirmado y que emplearán formas aún más fuertes para forzar el cumplimiento. La habilidad es el producto de la aptitud multiplicada por en entrenamiento y recursos, y la motivación es el producto del deseo y compromiso. La función multiplicadora en estas fórmulas sugiere que todos los elementos son esenciales. Por ejemplo, los trabajadores que tienen 100% de la motivación y 75% de la habilidad requerida para desempeñar una actividad pueden rendir en una proporción superior que la promedio. Sin embargo, si estos individuos tienen solo 10% de la habilidad requerida, ninguna cantidad de motivación les permitirá desempeñarse de manera satisfactoria. La aptitud se refiere a las habilidades y destrezas innatas que la persona aporta a un trabajo. Estas embarcan capacidades mentales, físicas y características de la personalidad. La mayor parte de nuestras habilidades inherentes pueden ser mejoradas mediante la educación y el entrenamiento. De hecho, la mayor parte de la que llamamos “habilidad natural” en los adultos puede rastrearse a experiencias previas de mejoramiento de éstas. La motivación representa el deseo y compromiso de un empleado para desempeñarse y se manifiesta en un esfuerzo relacionado con el trabajo. Algunas personas desean completar una actividad pero se distraen o desaniman con facilidad. Tienen un fuerte deseo pero un compromiso bajo. Otros trabajan con una persistencia impresionante, pero a su trabajo le falta inspiración. Estas personas tienen un alto compromiso pero un deseo bajo. La primera pregunta de diagnóstico que debe hacer el supervisor acerca de un individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias en el desempeño de la persona radican en la falta de habilidad o en la falta de motivación. El círculo vicioso resultante es en extremo difícil de romper y subraya los altos riesgos implicados en el diagnóstico impreciso de los problemas de bajo desempeño. Analizaremos las manifestaciones de la baja habilidad y la motivación deficiente, sus causas y algunas sugerencias de soluciones. Dedicaremos más atención a la motivación, dado que la motivación es, cada vez más, el centro de las interacciones gerente-subordinado día a día. Aunque la habilidad tiende a permanecer estable durante largos periodos, la motivación fluctúa, por tanto, requiere vigilancia más cercana y recarga frecuente. Para saber más Es útil considerar el entrenamiento como un componente separado de la habilidad, dado que representa un mecanismo importante de mejoramiento del desempeño de los empleados. La habilidad debe evaluarse durante el proceso de ubicación al trabajo mediante la selección de candidatos contra los requerimientos de habilidades del trabajo. Si un candidato tiene deficiencias menores en la aptitud de habilidades, pero muchas otras características deseables, se puede utilizar un programa intensivo de entrenamiento para incrementar las calificaciones



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del candidato para desempeñar el trabajo. Puede ser que la persona sea altamente capaz y bien entrenada pero si no tiene los recursos necesarios puede fallar fácilmente. Por esto, cuando se evalúa el rendimiento, el directivo debe preguntarse si esa persona ha tenido los recursos necesarios para generar el rendimiento esperado por la organización. En cuanto a la motivación, desafortunadamente los directivos tienden a aplicar más presión a una persona si sienten que ésta, de manera deliberada, no está desempeñándose a la altura de las expectativas, en lugar de no desempeñarse en forma eficaz debido a fuerzas externas e incontrolables. Los directivos justifican la elección de una estrategia de influencia enérgica con base en pobre actitud del subordinado, en su hostilidad hacia la autoridad o falta de dedicación. Mejoramiento de las habilidades individuales La falta de habilidad de una persona puede inhibir un buen desempeño por múltiples razones. La habilidad pudo haber sido diagnosticada de manera inapropiada durante el proceso de selección previo a la contratación, los requerimientos técnicos de un trabajo pueden haber sido radicalmente mejorados, o la persona que se desempeña muy bien en una posición puede ser promovida a una posición de nivel más alto que sea muy demandante (el principio de Peter afirma que a las personas por lo general se les promueve a una posición por encima de su nivel de competencia). Además, el apoyo en recursos materiales y humanos puede haberse reducido debido a los recortes del presupuesto organizacional. Los directivos tienen que estar atentos a cualquier signo de deterioro en la habilidad de los individuos. A continuación hay tres señales de peligro para las posiciones directivas: 1. Refugiarse en una especialidad. Los directivos muestran signos de habilidad insuficiente cuando responden a situaciones no mediante la gestión directiva, sino al retraerse hacia su especialidad técnica. Esto muchas veces ocurre cuando los directivos generales que se sienten inseguros abordan los problemas externos a su área de experiencia y pericia. Este fenómeno se conoce como director tipo “Jorge r’, por el rey de Inglaterra, quien después de haber asumido el trono continuó preocupado con los asuntos de Hanover, Alemania, de donde él provenía. 2. Enfocarse en el desempeño pasado. Otra señal de peligro es medir el valor de uno para la organización en términos del pasado o sobre la base de estándares anteriores. Esta forma de obsolescencia es común en organizaciones que fallar al cambiar su misión como respuesta a las transformaciones en las condiciones del mercado. 3. Exagerar los aspectos de la función de liderazgo. Los directivos que han perdido confianza en su habilidad y tienden a ser muy defensivos. Esto muchas veces conduce a exagerar un aspecto de su función gerencial. Tales directivos pueden delegar la mayor parte de sus responsabilidades debido a que no se sienten ya competentes



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para desempeñarías bien. O quizás se vuelven directivos rudimentarios que examinan a fondo cada detalle, de tal forma que no resulta práctica. Otros se convierten en “abogados del diablo” pero en lugar de estimular la creatividad, su negativismo obstaculiza los esfuerzos de cambiar lo familiar. Hay cinco herramientas principales para superar los problemas de desempeño deficiente debido a la falta de habilidad, las cuales definimos a continuación. Reabastecimiento El reabastecimiento se enfoca en las necesidades de apoyo del trabajo, las cuales incluyen personal, presupuesto y autoridad política. Preguntar “¿Tiene todo lo necesario para desempeñar este trabajo de manera satisfactoria?, permite al subordinado expresar su frustración relacionada con apoyo inadecuado. Dada la tendencia natural de los individuos a culpar a causas externas por sus errores, los directivos deben explorar con detalle las quejas de sus subordinados d acerca de la falta de apoyo para determinar su validez. Aunque los empleados exageran sus demandas, comenzar su discusión acerca del bajo rendimiento de esta manera es una señal de su disposición a ayudarlos a resolver el problema desde su perspectiva en lugar de encontrar defectos desde la suya. Reentrenamiento EI reentrenamiento es menos amenazante. En primer lugar, la tecnología está cambiando tan rápido que las habilidades de los empleados pueden volverse obsoletas en poco tiempo. Se estima que 50% de las habilidades de los empleados caducan en un lapso de tres a cinco años. En segundo lugar, los empleados, por lo general, cubren una cantidad de diferentes posiciones a lo largo de sus carreras, cada una de las cuales demanda diferentes competencias. Por último. Los cambios demográficos en nuestra sociedad conducirán a una fuerza laboral cada vez más envejecida. Con el fin de que las compañías sigan siendo competitivas, deben procurar retener a sus empleados más antiguos. Los programas de entrenamiento pueden tomar múltiples formas. Por ejemplo, muchas empresas están utilizando más tecnología computacional en la educación. Esto puede implicar instrucción técnica interactiva y juegos de negocios que simulen los problemas que experimentan con más probabilidad les directivos en la organización. Las (orinas más tradicionales de entrenamiento incluyen cursos universitarios subsidiados y seminarios de administración o técnicas internas. Algunas compañías han experimentado con permisos sabáticos para que puedan concentrarse en su renovación. La forma cada vez más rápida de entrenamiento es el “entrenamiento a distancia”, en el cual, los cursos se ofrecen a través de internet, tal y como te estás capacitando tú en este momento. Reajuste En muchos casos, el reabastecimiento y reentrenamiento son remedios insuficientes para el bajo desempeño. Cuando esto sucede, el siguiente paso por explorar es el reajuste de la persona con desempeño deficiente para sus actividades. En tanto que el subordinado permanezca en el trabajo, se analizan los componentes de su trabajo, así como las diferentes



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combinaciones de actividades y habilidades que alcanzan los objetivos organizacionales y proporcionan un trabajo gratificante y significativo. Por ejemplo, un asistente puede manejar muchos de los detalles técnicos de la posición de un supervisor de primera línea, con lo que deja mucho tiempo libre para el supervisor para enfocarse en el desarrollo de la gente o para desarrollar un plan de largo plazo para presentarlo a la alta dirección. Reasignación Si la descripción de trabajo revisado es imposible de efectuar o es inadecuada, la cuarta alternativa es la reasignación de la persona con bajo rendimiento ya sea a una posición de menor responsabilidad o a una que requiera menor conocimiento técnico. Por ejemplo, un especialista médico en un hospital que encuentra cada vez más difícil mantenerse al corriente de los nuevos procedimientos técnicos, pero que ha demostrado habilidades directivas puede desplazarse a una posición administrativa de tiempo completo. Liberación La última opción es la liberación. Si el reentrenamiento y la redefinición creativa de las asignaciones de actividad no funcionan y si no existen oportunidades para la reasignación en la organización, el directivo puede considerar liberar al empleado de la organización. Uno de los aspectos más desafiantes de la dirección es ayudar a los empleados a reconocer que el mejoramiento y progreso en el trabajo no siempre son posibles. Por lo tanto, “Si un empleado antiguo baja el ritmo, trato de hablar con él y decirle cuánto aprecio su conocimiento y experiencia, pero también que su producción ha decaído mucho. Si el aburrimiento ha tomado lugar (baja motivación) y yo no puedo ofrecerle un cambio, lo aliento a enfrentar el hecho y considerar hacer algo más con su vida. Promoción de un ambiente de trabajo motivador El segundo componente de desempeño laboral es la motivación. Aunque es importante ocuparse del entrenamiento y el apoyo de las necesidades de los subordinados y estar involucrado de manera activa en el proceso de contratación y ajuste del puesto para asegurar una aptitud adecuada, la influencia de las acciones del directivo en la motivación diaria de altos subordinados también es vital. Los directivos eficaces destinan suficiente tiempo a animar y fortalecer la motivación de sus subordinados, lo que se refleja en su esfuerzo e interés. Los estudios contemporáneos, así como la experiencia de los programas de motivación organizacional, sostienen la posición de que las inquietudes acerca del estado de ánimo y del desempeño pueden coexistir.



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Énfasis en el desempeño

Bajo Alto Alto

Bajo t

Indulgencia Los directivos que enfatizan la satisfacción con exclusión del desempeño serán considerados como personas agradables, pero su estilo de dirección indulgente menoscaba el desempeño de sus subordinados. Integración La estrategia de motivación integrante enfatiza por igual al desempeño y la motivación. Los mejores directivos tienen personas productivas que también están satisfechas con su ambiente laboral. Ignorancia Cuando los directivos no hacen énfasis ni en la satisfacción ni en el desempeño, están ignorando sus responsabilidades. La negligencia refleja falta de dirección. No existe un liderazgo real, en el sentido de que los empleados no reciban ni prioridad ni dirección. Paralizados entre desempeño o satisfacción, los directivos no eligen ninguna. La negligencia puede conducir al fracaso de la organización. Imposición Un fuerte énfasis en el desempeño para excusión de la satisfacción es igualmente ineficaz. Esta ocasión, en vez de ser indulgente, el directivo está imponiéndose.

Indulgencia

Integración

Ignorancia

Imposición

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En esta situación, los directivos tienen poco interés en cómo se sienten los empleados acerca de sus trabajos. El jefe emite órdenes y los empleados deben seguirlas. Los empleados explotados son empleados infelices, y los empleados infelices pueden buscar empleo con la competencia, Por lo tanto, aunque la explotación puede incrementar la productividad en el corto plazo, sus efectos a largo plazo por lo general disminuyen la productividad por el creciente ausentismo. La rotación de empleados y en algunos casos hasta sabotaje y la violencia. Supuestos clave en que se basa el concepto de motivación integrante De acuerdo a la tabla anterior, el estado ideal es la motivación integrante, ya que tiene un alto énfasis tanto en el desempeño como en la satisfacción por lo que es importante analizarla un poco más. Algunos supuestos en los que se basa el concepto de motivación integrante son: 1. Los empleados por lo general comienzan motivados. Por lo tanto, una falta de motivación

es una respuesta aprendida, muchas veces fomentada por malos entendidos o expectativas no realistas.

2. El rol del directivo es crear un ambiente de trabajo de apoyo, que resuelva conflictos, en el que el valor preponderante sea la facilitación y no el control.

3. Las recompensas deben impulsar el alto rendimiento del personal que es consistente con los objetivos de la dirección.

4. La motivación funciona mejor cuando está basada en autocontrol. 5. Los individuos deben ser tratados en forma equitativa. 6. Los individuos merecen retroalimentación oportuna y honesta sobre el desempeño en su

trabajo. Para que tengan éxito en su trabajo y sean competitivos en el mercado, los directivos tienen que crear, paso a paso, en sus organizaciones, un programa integrador, sinérgico y motivacional basado en el concepto de que los empleados de manera simultánea pueden tener un alto rendimiento y estar personalmente satisfechos. Seis elementos de un programa integral de motivación Un programa integral de motivación en la organización es siempre necesario, por lo que te presentamos seis elementos necesarios de un programa integral de motivación que se dividen en tres grupos: Motivación - Desempeño 1. Establecer metas moderadamente difíciles que sean comprendidas y aceptadas. Preguntar: “¿Los subordinados comprenden y aceptan mis expectativas de desempeño? 2. Eliminar los obstáculos personales y organizacionales al desempeño. Preguntar: “¿Los subordinados sienten que es posible alcanzar esta meta o expectativa?



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Desempeño - Resultados 3. Utilizar recompensas y disciplina en forma apropiada para extinguir el comportamiento inaceptable y alentar el desempeño excepcional. Preguntar: “¿Los subordinados sienten que tener un alto rendimiento es más reconfortante que tener rendimiento bajo o promedio? Resultados- Satisfacción 4. Proporcionar incentivos importantes tanto internos como externos. Preguntar: “¿Los subordinados sienten que las recompensas utilizadas para impulsar el alto rendimiento merecen el esfuerzo?” 5. Distribuir recompensas de manera equitativa. Preguntar: “¿Los subordinados sienten que las prestaciones relacionadas con el trabajo están siendo distribuidas de manera justa? Para saber más Como se muestra en la tabla, los primeros dos elementos del programa motivacional integral se enfocan en el vínculo motivación desempeño. Comenzamos con el enfoque en la función del directivo en el establecimiento de expectativas claras y después cambiando a la función del director en cuanto a permitir a los miembros de un grupo de trabajo satisfacer tales necesidades. Los análisis acerca del establecimiento de metas muchas veces hacen referencia a una conversación reveladora entre Alicia en el País de las Maravillas y el gato Cheshire. Cuando se enfrentó a una decisión entre un cruce de caminos. Alicia le preguntó al gato cuál era el que debía elegir. Como respuesta, el gato le preguntó a Alicia a dónde está pensando ir. Al descubrir que Alicia no tenía en mente ningún destino real, el gato le aconsejó de una manera apropiada que no había ninguna elección que hacer. Es sorprendente qué tan a menudo los supervisores violan la noción de sentido común de que necesitan estar seguros de que los individuos a su cargo no sólo entienden qué camino deberían tomar, sino que constituye un paso aceptable para el viaje. Con este mensaje en mente, los directivos deben comenzar diagnosticando el clima motivacional de su ambiente de trabajo mediante la pregunta, ¿existe acuerdo y aceptación acerca de las expectativas de desempeño? , ya que el fundamento de un programa de motivación eficaz es el establecimiento de metas apropiadas. Mediante muchos estudios de desempeño de grupo se mostró que el desempeño promedio de los grupos que establecen metas es significativamente más alto que el de los grupos que no establecieron metas. La teoría del establecimiento de metas sugiere que las metas se asocian a un desempeño mejorado debido a que movilizan esfuerzos, dirigen la atención y alientan la persistencia y el desarrollo de estrategias.



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EI potencial motivacional de elegir metas es en especial importante si el ambiente de trabajo es desfavorable para el logro de metas. Por ejemplo, una meta puede ser no concordada con la práctica aceptada, requerir nuevas habilidades o agravar las relaciones deficientes entre empleado y dirección. Los subordinados pueden estar dispuestos a comprometerse a alcanzar las metas en cuya formulación no han participado. Sin embargo, tal aceptación por lo general ocurre sólo cuando la dirección demuestra una actitud de comprensión y apoyo. Cuando la dirección no exhibe una actitud de apoyo, es probable que las metas impuestas o las actividades asignadas sean vistas como demandas poco gratas. Como resultado, los subordinados cuestionarán las premisas en las que se basan las metas o actividades y se obedecerán pero de mala gana, con reproches y reclamos. Para saber más En nuestro caso la dirección de la planta empezó un acercamiento directo con todo el personal explicando que el peligro de cierre es muy real si no se aumenta el rendimiento y la calidad de la producción. Se dieron cuenta que todos están en el mismo barco y que de ellos depende hundirse o salir adelante. Los trabajadores empezaron sentir el apoyo y el compromiso de la dirección. Algunas veces es difícil permitir una participación extensa en el establecimiento de las metas de trabajo. Por ejemplo, a un director con frecuencia se le dan instrucciones de nuevas actividades o se le asignan fechas límite que se deben transmitir. Sin embargo, si los subordinados creen que la dirección está comprometida en involucrarlos en todos los aspectos discrecionales del control de su unidad de trabajo, estarán más dispuestos a aceptar las instrucciones jerárquicas concernientes a los aspectos que no son discrecionales de las asignaciones laborales. En nuestro caso los trabajadores no pueden discutir la fecha límite de cierre de la planta, pero lo que si pueden aportar son ideas sobre lo que pueden hacer para aumentar el rendimiento y la calidad. Una de las primeras acciones que llevaron a cabo fue turnarse en las operaciones de la línea cada semana, de esta forma todos conocerían cada uno de los procesos de producción y se mantendría el interés hacia el trabajo. Otra meta propuesta por los trabajadores era ser responsables de la calidad del trabajo que hacen y controlar la calidad; si por ejemplo, cuidar que la camisa que llega a sus manos tiene todos los hoyos para poner los botones, o si están todos los botones puestos para poder poner el cuello, y si algo falta sacan la camisa antes de llegar al área de empaque. Cuando empezaron a sentir la confianza y la responsabilidad que ahora se les da, los trabajadores empezaron a cuidar la calidad con un afán fanático y subieron la calidad de la producción a 100%. Específicas Las metas eficaces deben siempre ser: específicas, consistentes y apropiadamente desafiantes. Analicemos el sentido de cada una de ellas. Las metas que son específicas son mensurables, inequívocas y conductuales. Las metas específicas reiteran los malos entendidos acerca de qué comportamientos serán recompensados. Las advertencias, como “ser confiable”, “trabajar duro”, “tomar la iniciativa”, “hacer el mejor esfuerzo” son muy generales y difíciles de medir, y por lo tanto de valor



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motivacional limitado. En contraste, cuando la dirección se fijó las metas cero defectos (calidad), reducir el periodo promedio de envió a dos días (satisfacción del diente) y responder a todas las sugerencias de los empleados dentro de 48 horas (participación de los empleados) la situación en la planta empezó a mejorarse. Consistentes Las metas también deben ser consistentes. La ayudante del director se quejaba de que no podía incrementar el número de informes que escribía en una semana y la cantidad de tiempo que pasaba en piso u tratando con empleados, clientes y proveedores. Las metas que son inconsistentes (en el sentido de que son lógicamente imposibles de cumplir de manera simultánea) o son incompatibles (en el sentido de que ambas requieren mucho esfuerzo que no puede ser cumplido al mismo tiempo) crean frustración y evasión. Cuando los subordinados se quejan de que las metas son incompatibles o inconsistentes, los directivos deben ser lo suficientemente flexibles como para reconsiderar sus expectativas. Una de las características más importantes de las metas es que son apropiadamente desafiantes. En pocas palabras, las metas difíciles son más motivadoras que las fáciles. Esto se denomina motivación por realización”, De acuerdo a esta definición los trabajadores efectúan nuevas actividades en términos de sus posibilidades de éxito y la trascendencia de la realización anticipada. Basado sólo en la probabilidad percibida de éxito, uno predeciría que aquellos que buscan éxito elegirían una actividad fácil de desempeñar debido a que la probabilidad de éxito es más alta. Sin embargo, estos individuos también toman en cuenta en sus decisiones la importancia de cumplir esa actividad. Completar una meta que nadie más puede alcanzar es recompensa suficiente para los individuos altamente motivados. Con el fin de que se sienten exitosos deben creer que un logro representa un logro significativo. Dado su deseo de triunfar y de consecución es claro que estos trabajadores estarán más motivados por metas desafiantes pero alcanzables. Además de elegir el tipo de meta, un programa eficaz también debe incluir retroalimentación. La retroalimentación proporciona oportunidades para aclarar las expectativas, modificar la dificultad de la meta, y obtener reconocimiento. Por lo tanto, es importante proporcionar oportunidades de evaluación por estándar de comparación a los individuos para determinar cómo se están desempeñando. Eliminación de obstáculos para el desempeño Uno de los ingredientes principales de un programa integral eficaz de motivación es un ambiente de trabajo de apoyo. La forma en que esta función de apoyo y facilitación debe llevarse a cabo varía de manera considerable entre los individuos, escenarios organizacionales y actividades. Cuando los subordinados creen que es necesario un apoyo firme directivo, los líderes que no se han dado cuenta de los obstáculos al desempeño o no han sido suficientemente asertivos para eliminarlos, con probabilidad serán percibidos como parte del problema del empleado en lugar de una fuente de soluciones. Por la misma regla, cuando la intervención no es necesaria o esperada, los directivos que están en constante implicación en



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los detalles del desempeño laboral de los subordinados se percibirán como entrometidos y renuentes a confiar. Las características principales del modelo a seguir son la estructura y la dificultad. Estructura Una actividad que está muy estructurada, como reflejada en el grado de acumulación de orden y dirección, y relativamente fácil de desempeñar no requiere dirección administrativa de gran alcance. Si los directivos ofrecen demasiados consejos causarán la impresión de ser controladores, mandones o fastidiosos debido a que por la naturaleza de actividad misma es claro para los subordinados lo que deben hacer. Dificultad Para una actividad difícil y sin estructura, las instrucciones y la firme implicación de los directivos en las actividades de resolución de problemas se advertirán como constructivas y satisfactorias. Factores que influyen en la participación directiva Aunque los directivos deben centrarse en facilitar y apoyar el cumplimiento de la actividad, su nivel de implicación directa debe estar calibrado según la naturaleza del trabajo y del apoyo de la organización, así como de la habilidad y experiencia de los individuos. Si los directivos son insensibles ante estas condiciones, con probabilidad serán percibidos por algunos subordinados como obstáculos a sus deseos de explorar su propio camino y otros se sentirán perdidos. Los factores que influyen en la participación directiva se resumen en la siguiente tabla:

Contingencias Condiciones aprobadas para una alta participación

Condiciones aprobadas para una baja participación

1. Estructura de actividades Baja Alta

2. Dominio de la actividad Baja Alta

3. Deseo de autonomía del subordinado

Baja Alta

4. Experiencia del subordinado Baja Alta

5. Habilidad del subordinado Baja Alta

6. Solidez del grupo de normas Baja Alta

7. Eficacia de los controles y recompensas de la organización

Baja Alta

Una vez que el directivo ha establecido metas claras y se han aclarado las vías para la consecución del objetivo, el siguiente paso en un programa eficaz de motivación es alentar el logro da la meta mediante la vinculación entre el desempeño y las condiciones extrínsecas



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(recompensas y castigos) y la promoción de las condiciones intrínsecas (internos del individuo). La cuestión relevante aquí es, ¿los subordinados sienten que ser un individuo de alto rendimiento es más gratificante que ser uno de rendimiento deficiente?. Empleo de recompensas como refuerzo Aquí se encuentra la clave para reforzar el alto rendimiento: los comportamientos que afectan de manera positiva el rendimiento deben ser reforzados finalmente mediante el empleo de recompensas muy deseadas. Cuando las recompensas están vinculadas a comportamientos deseados refuerzan (fortalecen) e incrementan la frecuencia de ese comportamiento. Si una organización recompensa a todas las personas por igual (como en nuestra planta) o sobre alguna base distinta del desempeño, entonces es muy probable que los individuos de alto desempeño sientan que están recibiendo menos recompensas de las que merecen. Por supuesto los individuos con alto rendimiento son la clave para el éxito de cualquier organización. Ejemplo 1 Un ejemplo de los métodos creativos que las empresas están utilizando para establecer conexiones más estrechas entre el desempeño y el pago comprende al pago de comisiones que incluyen las categorías de seguimiento de satisfacción del cliente, los incrementos en los pagos ligados a la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades o competencias demostradas, vincular el pago de los empleados clave al cumplimiento de las nuevas metas organizacionales o iniciativas estratégicas. Ejemplo 2 Algunas veces las restricciones tecnológicas hacen difícil vincular de manera perfecta el desempeño individual con las gratificaciones individuales. Por ejemplo, las personas que trabajan en una línea de montaje (como ésta en nuestra planta) tienen poco control sobre su productividad personal. En estas situaciones las recompensas ligadas al desempeño en grupo de trabajo promoverán la cohesión y colaboración del grupo y van a satisfacer las inquietudes individuales de los miembros acerca de la equidad. Esto que se propuso era que el salario fijo yo no va a existir más. En lugar de eso toda la gente conectada con la línea de producción va a recibir salarios que dependerán de la cantidad y la calidad de la producción. Se recibía el bono de puntualidad si todos trabajadores conectados con la producción durante la semana son puntuales. Si alguien faltaba, nadie recibía el bono. Todo esto estaba muy bien explicado personalmente por parte de equipo directivo directamente a los trabajadores. Los trabajadores propusieron en este caso que les gustaría que se escuchara su opinión respecto a las sanciones disciplinarias. La dirección aceptó inmediatamente esta propuesta. Una semana después los trabajadores de una de las líneas propusieron a recursos humanos que despidiera a tres de sus compañeros que no estaban dispuestos a cambiar su conducta negativa hacia el trabajo y las nuevas reglas. La gente de recursos humanos despidió, el mismo día, a dichos trabajadores. Las medidas tomadas en poco tiempo dieron sus resultados. Ya no había más producción defectuosa en los envíos, los retrasos a trabajo desaparecieron, el ausentismo bajó muchísimo, los incidentes durante el trabajo también bajaron mucho.



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Rol de las acciones directivas como refuerzos Un programa motivacional eficaz va más allá del diseño de los sistemas organizacionales de recompensas, incluyendo situaciones como el pago, las promociones, etc. Los directivos también deben reconocer que sus interacciones diarias con los subordinados constituyen una fuente importante de motivación. Por desgracia, algunos directivos ni siquiera tratan de seguir de cerca estos efectos. El peligro de esta falta de conciencia es que puede traer consigo acciones directivas que refuercen en realidad los comportamientos indeseables en sus subordinados. Lo que se debe y no se debe hacer para que los subordinados tengan más iniciativa se explica a detalle en la siguiente tabla.

Guías para fomentar la iniciativa del subordinado

Hacer No hacer

1. Pregunta ¿cómo vamos a hacer esto? ¿Cómo usaré este resultado? ¿En qué puedo contribuir a este esfuerzo? lo que implica su parte en el trabajo y los resultados.

1. Dar a entender que la actividad es de la completa responsabilidad del empleado y que la afrontará solo si falla.

2. Utiliza un comportamiento interesado y analítico, formula preguntas diseñadas para obtener información basada en los hechos.

2. Tener la función de un interrogador, disparar preguntas tan rápido como puedan ser contestadas. Hacer preguntas que requieran solo contestaciones de “sí” o “no”.

3. Mantén el análisis y la evaluación tanto como sea posible al alcance de los empleados al preguntarles su opinión acerca de varios asuntos.

3. Reaccionar a sus exposiciones de forma emocional.

4. Presenta hechos acerca de las necesidades, compromisos, estrategias, etc, de la organización que les permita mejorarse y que ellos puedan mejorar en la organización.

4. Demandar un cambio o mejora con tono de voz prepotente o en lo que aparenta ser un comentario arbitrario.

5. Pídeles que investiguen o analicen a profundidad si sienten que están pasando por alto algunos puntos o enfatizando demasiado otros.

5. Tomar sus notas de planes y tacharlas, cambiarles fechas, o marcar “no sirve” junto a ciertas actividades.

6. Pídeles que regresen con sus planes después de haber tomado en cuenta estos temas.

6. Reformular sus planes para ellos a menos que sus esfuerzos repetidos no muestran mejora.

Empleo de las recompensas y del castigo en forma apropiada Vamos a revisar tres tipos de respuestas directivas para el comportamiento del empleado: no respuesta (ignorancia), respuesta negativa (castigo) y respuesta positiva (recompensa).



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Ejemplo: No Respuesta Por ejemplo, si un subordinado entra a tu oficina quejándose amargamente acerca de un colaborador y tú intentas desalentar este tipo de comportamiento cambiando el tema o respondiendo en voz baja, inexpresiva y monótona, el subordinado puede percibir ésta como una forma de rechazo. Si tu secretaria, tímidamente, deja un informe retrasado en tu escritorio y tú ignoras su comportamiento debido a que estás ocupado con otros negocios, ella se puede sentir tan aliviada de no ser regañada por su retardo que en realidad se siente reforzada. Percibe como una norma retrasarse con sus deberes. Por lo tanto, si un empleado está retrasado en forma crónica o continuamente trabaja de manera negligente el directivo debe preguntarse de dónde proviene el refuerzo para este comportamiento. Puede ser que “no respuesta tiene su lugar en un laboratorio de psicólogos pero es la técnica menos útil en el escenario organizacional debido a que la interpretación de una supuesta respuesta neutral es imposible de controlar. EI enfoque de castigo’ entra a responder en forma negativa ante el comportamiento de un empleado con la intención de desalentar La repetición futura de tal comportamiento. Ejemplo: Respuesta negativa Por ejemplo, si un empleado está continuamente retrasado, el supervisor puede sancionarlo con la esperanza de que esta acción disminuya la impuntualidad del empleado. Llamar la atención a los subordinados por no obedecer las regulaciones de seguridad es otro ejemplo.

No respuesta

La estrategia más delicada de trabajo del directivo es la “no respuesta”. En las situaciones laborales las personas desarrollan expectativas acerca de lo que es probable que siga a sus acciones con base en su experiencia pasada, historia de la oficina, las normas no escritas etc. En consecuencia, lo que se entiende como no respuesta o repuesta neutra por lo general es interpretado tanto como respuesta negativa como positiva.

Respuesta positiva

El enfoque de la respuesta positiva (recompensa) consiste en la vinculación de comportamientos deseados con consecuencias valoradas por el empleado y con resultados que resultan gratificantes para el empleado (puede ser desde una felicitación hasta algún reconocimiento material.

Respuesta negativa

Puede ser que “no respuesta” tiene su lugar en un laboratorio de psicólogos pero es la técnica menos útil en el escenario organizacional debido a que la interpretación de una supuesta respuesta neutral es imposible de controlar. El enfoque de “castigo” entra a responder en forma negativa ante el comportamiento de un empleado con la intención de desalentar la repetición futura de tal comportamiento.



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Ejemplo Respuesta positiva Por ejemplo, si un alto ejecutivo toma la iniciativa para resolver un problema difícil por su propia cuenta, se le podría dar algún tiempo adicional para disfrutar destino turístico al final de un viaje de negocios. El valor de un refuerzo positivo es que mantiene el diálogo subordinado-director enfocado en "meter cosas buenas a la agenda, en vez de sacarlas”. Tanto el castigo como la recompensa son técnicas útiles y viables y cada una tiene lugar en el repertorio motivacional eficaz del director. Sin embargo, cada técnica está asociada a diferentes metas de modelación del comportamiento. El castigo se debe utilizar para erradicar comportamientos inadecuados. Una vez que el comportamiento del individuo ha alcanzado un nivel aceptable, las respuestas negativas no impulsarán el comportamiento hacia el nivel excepcional. Es difícil alentar a los empleados a desempeñar comportamientos excepcionales a través de molestias, amenazas o formas relacionadas a castigo. Los subordinados trabajan para eliminar un regaño, en vez de ganar una recompensa deseada. Solo mediante el refuerzo positivo los empleados tienen control sobre el logro que desean y por lo tanto, el incentivo de alcanzar un nivel de desempeño excepcional. Por desgracia, muchos directivos creen, en verdad, que su función es como de un “perro ovejero” rondando el perímetro del grupo, mordiendo las pezuñas de aquel que comience “a descarriarse”. Establecen un rango bastante amplio de comportamientos aceptables y después limitan sus interacciones con los empleados a ladrarle’ a aquellos que traspasen las fronteras. Este estilo de dirección negativo y sin objetivo crea un ambiente de trabajo desmoralizante y no promueve un desempeño excepcional. En lugar de ello, la motivación de los trabajadores es la de estar fuera del camino del jefe y evitar hacer algo inusual o que no haya sido tratado antes. La innovación y la creatividad se extinguen y el desempeño mediocre se vuelve no solo aceptable, sino deseable. Estrategias modeladoras del comportamiento Podemos mencionar tres principales estrategias modeladoras del comportamiento y las formas de mejorar los comportamientos:

Advertencia Redirección Refuerzo

Castigo Recompensa

Comportamiento inaceptable

Comportamiento aceptable

Comportamiento excepcional



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Advertencia

• Identificar el comportamiento específico inapropiado. Dar ejemplos. Indicar que la acción debe ser detenida.

• Señalar el impacto del problema en el desempeño de otros, en la misión de la unidad, etc.

• Formular preguntas acerca de las causas y explorar los remedios. Un importante principio para tener en mente cuando se emite una advertencia es que el castigo inmediatamente debe seguir el comportamiento ofensivo y se debe centrar sólo en el problema específico. Este no es el momento adecuado para sacar viejos problemas o acusaciones insubstanciales. El eje de la discusión debe ser eliminar el problema de comportamiento, no hacer que el subordinado se sienta mal. Este enfoque incrementa la probabilidad de que el empleado asocie la respuesta negativa con un acto específico, en vez de percibirlo como una evaluación negativa generalizada, lo cual reducirá la hostilidad por lo común engendrada al ser amonestado. Redirección

• Describe los comportamientos o estándares esperados. Asegúrate de que el individuo entiende y está de acuerdo en que son razonables.

• Pregunta si el individuo cumplirá. • Sé un apoyo de manera apropiada. Por ejemplo, premia otros aspectos de su trabajo,

identifica los beneficios de los cumplimientos personales y de grupo, asegúrate de que no hay problemas relacionados con el trabajo que obstaculicen el camino de la realización de sus expectativas.

Es importante la redirección de los comportamientos inapropiados en canales apropiados. Es necesario que la gente que es reprimida entienda cómo pueden recibir recompensas en el futuro. EI proceso de redirección reduce la frustración que ocurre cuando las personas sienten que es posible que se les castigue sin importar lo que hagan. Si los comportamientos esperados no se hacen ciaras, entonces los trabajadores pueden detener el comportamiento inapropiado, pero sintiéndose perdidos, sin saber cómo mejorar. Se debe tener en mente que el fin de cualquier retroalimentación negativa debe ser la transformación de los comportamientos inapropiados en comportamientos apropiados. Los efectos negativos persistentes de la amonestación desaparecerán rápidamente si el director comienza a usar recompensas para reforzar comportamientos deseables poco tiempo después. Esta meta se puede alcanzar sólo si los trabajadores saben cómo pueden recibir consecuencias positivas y percibir que las recompensas disponibles son importantes para el individuo. Refuerzo

• Identifica las recompensas que son importantes para el individuo. • Vincula el logro de los resultados deseables con la mejora incremental y continua.



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• Recompensa (incluyendo el uso de elogios) todas las mejoras en el desempeño en forma oportuna y honesta.

Los directivos experimentados saben que es igual de difícil transformar los comportamientos aceptables en excepcionales. Ayudar a un subordinado "bueno, pero sin aspiración" a capturar la visión de ascender a un nivel más alto de deseo y compromiso puede ser muy desafiante. Este proceso comienza con la descripción clara de la meta o el comportamiento deseado. Después proporcionar un mentor como guía y modelo de seguir. Fomento de los factores intrínsecos Hasta ahora nuestro análisis de la relación desempeño - resultado se ha enfocado en los factores extrínsecos. Estos son como los pagos, las promociones y los cumplidos que están controlados por alguien diferente que el individuo ejecutante. El potencial motivador de una actividad está afectado también por sus factores intrínsecos asociados, los que experimenta en forma directa un individuo como resultado del desempeño exitoso de una actividad. Estos incluyen sentimientos de logro, autoestima y de desarrollo de nuevas habilidades. Un programa motivacional completo debe tomar en cuenta ambos tipos de factores. Los directivos eficientes entienden que la interconexión laboral tiene un fuerte impacto en el desempeño del trabajo. Sin importar cuantas recompensas externas controladas utilice el director, si los individuos encuentran sus trabajos poco interesantes e insatisfactorios, va de por medio el desempeño. Cinco dimensiones laborales están relacionadas de manera positiva con la satisfacción laboral. Variedad de habilidades, identidad de la actividad de importancia de la actividad. Cuanta más variedad de habilidades puede utilizar una persona al desempeñar su trabajo, más percibirá la actividad como significativa y valiosa. En forma similar, cuanto más pueda desempeñar un individuo un trabajo completo desde el principio hasta el final (Identidad de la actividad) y cuanto más efecto ‘directo tenga el trabajo en la labor o la vida de otras personas (trascendencia del trabajo) más significativo será el trabajo para el empleado. Por otra parte, cuando el trabajo requiere de pocas habilidades, solo se desempeña parte de una actividad, o pareciera que la poca repercusión en el trabajo de los demás experimenta bajo significado. Autonomía Cuanta más autonomía en el trabajo (libertad de elegir cómo y cuándo hacer determinados trabajos), mayor responsabilidad sienten los trabajadores por su éxito y fracaso. El incremento de la responsabilidad origina aumento en el compromiso con el trabajo de uno. La autonomía se puede aumentar con institución de horarios flexibles de trabajo, toma de decisiones descentralizada, o con selectiva eliminación de controles formales, como el sonar de una campana para indicar el comienzo y fin de un día de trabajo.



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Retroalimentación Por último, cuanto mayor retroalimentación sea la que reciben los individuos acerca de qué tan bien desempeñan sus trabajos, más conocimiento de los resultados tendrán. El conocimiento de los resultados permite a los trabajadores entender los beneficios de los trabajos que desempeñan. El conocimiento de los empleados de los resultados puede mejorarse mediante incremento de su contacto con los clientes o mediante la retroalimentación de cómo sus trabajos se ajustan y contribuyen a la operación de la organización. Después de haber establecido un vínculo entre el desempeño y los resultados (recompensas y castigos) como parte de un programa integral motivacional para el desarrollo del talento humano en la organización, ahora nos movemos al eslabón último en el modelo de cuatro factores de motivación: resultados - satisfacción. La probabilidad de que una recompensa reforzará en realidad un comportamiento específico de mejoramiento de desempeño, depende de la medida en que el destinatario de la recompensa: 1. En verdad valore el resultado específico. 2. Crea que el proceso de distribución de la recompensa fue manejado de manera justa. 3. Reciba la recompensa en forma oportuna. La amplia tendencia de los directivos de no calcular bien las preferencias de las recompensas de los subordinados se refleja en los siguientes errores de asignación: 1. Suponer que todos los subordinados valoran las mismas recompensas. 2. Asumir que las preferencias de los resultados del director son compartidas por los subordinados. Para saber más La pregunta ¿los subordinados sienten que vale la pena esforzarse por las recompensas empleadas para alentar el alto desempeño? nos hace reflexionar que uno de los errores más grandes que se pueden hacer para llevar a cabo un “programa de recompensas” es asumir que los directivos entienden las preferencias de sus empleados. El lamento del directivo: “De cualquier manera, ¿qué espera Jorge?, le di un bono, y sigue quejándose con otros miembros del departamento contable de que no aprecio su desempeño superior” indica en apariencia un cálculo erróneo de que Jorge en realidad vale. Esta mala apariencia también sugiere que el directivo necesita un mejor entendimiento de la relación entre las necesidades personales y la motivación personal. Orden de importancia de diferentes factores laborales En una encuesta realizada a directivos y empleados, se encontró, en promedio, el siguiente orden en importancia de algunos factores laborales comunes:



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Factores laborales Encuesta para empleados Encuesta para jefes

Apreciación completa del trabajo 1 8

Sentirse conectado con el entorno

2 10

Ayuda comprensiva en los problemas personales

3 9

Seguridad laboral 4 2

Buen salario 5 1

Trabajo interesante 6 5

Crecimiento promocional en la organización

7 3

Lealtad personal a los empleados 8 6

Buenas condiciones de trabajo 9 4

Disciplina prudente 10 7

Ejemplo Un sistema flexible de recompensas ayuda a los directivos a evitar al segundo error motivacional común: proyectar sus propias preferencias en sus subordinados. Los directivos poco eficaces no gastan suficiente tiempo de calidad con sus trabajadores para entender sus necesidades personales y metas. Bajo estas circunstancias es natural para los directivos suponer que sus subordinados comparten sus percepciones sobre lo atractivo de diferentes resultados laborales. Este error se refleja en el caso de un agente de bolsa que fue promovido a gerente debido a que la alta dirección de la casa matriz sintió que era "el más calificado y el que más se lo merecía". Por desgracia, se equivocaron en no preguntarle si él quería la promoción. Asumieron que debido a que ellos disfrutaban sus posiciones directivas, todos sus subordinados compartían similares puntos de vista. Dos semanas después de haber recibido su "recompensa" por buen desempeño, el vendedor convertido en gerente estaba en el hospital con una úlcera sangrante. No hay que olvidar que a la gente le motiva diferentes cosas, por lo que es muy importante que los directivos conozcan bien las necesidades personales de sus colaboradores. Ser justo y equitativo Una vez que se hayan determinado las recompensas apropiadas para cada empleado, los directivos deben considerar cómo distribuir esas recompensas. Esto indica interesarnos en la equidad. Cualquier prestación positiva de recompensas sobresalientes será negada si los trabajadores sienten que no están recibiendo su participación justa. La cuestión relevante aquí es: ¿los subordinados sienten que las prestaciones relacionadas con el trabajo están distribuidas de manera justa?. La equidad se refiere a las percepciones de los trabajadores acerca de la justicia de las recompensas. Las evaluaciones de equidad están basadas en un proceso de comparación social en el que los trabajadores individualmente comparan lo que están obteniendo de la relación laboral (resultados) y qué están aportando a su relación laboral (insumos). Los



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resultados incluyen cuestiones como pago, prestaciones complementarias, incremento de responsabilidad y prestigio. Los insumos incluyen: horas de trabajo, cantidad de trabajo, calidad de trabajo, educación, experiencia. La proporción de resultados e insumos se compara entonces con las proporciones correspondientes a otros individuos, que se considera un grupo de comparación apropiado. EI resultado de esta comparación es la base de las creencias acerca de la justicia. Si los trabajadores experimentan sentimientos de inequidad, ajustarán de manera conductual o cognitiva sus propios insumos o los de sus compañeros de trabajo, sus resultados o ambos. Esto frecuentemente lleva a un descenso en la motivación, desempeño y desperdicio del talento humano. Ejemplo Si los empleados piensan que les paga menos de lo que se debería, tienen varias opciones. Cognitivamente, pueden considerar que en realidad están trabajando más de lo que pensaban, por lo tanto subir más el valor percibido de sus propios insumos. De manera alternativa se pueden convencer a sí mismos de que sus compañeros están trabajando menos fuerte de lo que pensaban. Conductualmente, los trabajadores pueden solicitar un incremento en el pago (incremento de sus resultados) o pueden disminuir sus insumos al salir algunos minutos más temprano cada día, gastar más tiempo de trabajo en la cafetería y hablar con sus colegas, al disminuir su esfuerzo, al decidir no completar un programa de entrenamiento opcional o al dar excusas para no participar y aceptar actividades difíciles. La trascendencia de este aspecto de la motivación subraya la necesidad para los directivos de verificar de manera estrecha las percepciones de los subordinados acerca de la equidad. De esta manera se pueden descubrir procesos de comparación defectuosa. Por ejemplo, los empleados pueden malinterpretar el valor dado a varios insumos, como la experiencia en contraste con la pericia; la cantidad en contraste con la calidad; pueden tener puntos de vista poco realistas de su propio desempeño o el de los demás. En una encuesta reciente se encontró que 75% de los encuestados sentían que sus habilidades de liderazgo eran mejores que las del 75% de la población. El punto importante que se debe tener en mente acerca de la justicia y la equidad es que estamos tratando con percepciones. En consecuencia, ya sean exactas o distorsionadas, legítimas o infundadas, ambas son precisas y legítimas en la mente de quien percibe. Un principio básico en la psicología social afirma; "Aquello que es percibido como real es real en sus consecuencias." Por lo tanto, los directivos eficaces realizan constantemente "verificación de la realidad" en las percepciones que sus subordinados tienen acerca de la equidad y la justicia, mediante preguntas como: ¿en qué criterio para las promociones, aumentos de salario, etc. siente usted que la dirección debe poner mayor énfasis?, ¿en relación con otros similares a usted en la organización, siente que sus asignaciones de trabajo, promociones y otros son apropiados?, ¿por qué piensa usted que Carla fue recientemente promovida y no Juan?. La trascendencia de este aspecto de la motivación subraya la necesidad para los directivos de verificar de manera estrecha las percepciones de los subordinados acerca de la equidad. De esta manera se pueden descubrir procesos de comparación defectuosa. Por ejemplo, los empleados pueden malinterpretar el valor dado a varios insumos, como la experiencia en contraste con la pericia; la cantidad en contraste con la calidad; pueden tener puntos de vista



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poco realistas de su propio desempeño o el de los demás. En una encuesta reciente se encontró que 75% de los encuestados sentían que sus habilidades de liderazgo eran mejores que las del 75% de la población. El punto importante que se debe tener en mente acerca de la justicia y la equidad es que estamos tratando con percepciones. En consecuencia, ya sean exactas o distorsionadas, legítimas o infundadas, ambas son precisas y legítimas en la mente de quien percibe. Un principio básico en la psicología social afirma; "Aquello que es percibido como real es real en sus consecuencias." Por lo tanto, los directivos eficaces realizan constantemente "verificación de la realidad" en las percepciones que sus subordinados tienen acerca de la equidad y la justicia, mediante preguntas como: ¿en qué criterio para las promociones, aumentos de salario, etc. siente usted que la dirección debe poner mayor énfasis?, ¿en relación con otros similares a usted en la organización, siente que sus asignaciones de trabajo, promociones y otros son apropiados?, ¿por qué piensa usted que Carla fue recientemente promovida y no Juan?. Suministro de recompensas oportunas y retroalimentación precisa Hasta este punto hemos enfatizado que los empleados necesitan entender y aceptar los estándares de desempeño; ellos deben:

• Sentir que la dirección está trabajando duro para ayudarlos a alcanzar sus metas de desempeño.

• Sentir que las recompensas internas y externas son atractivas en lo personal. • Percibir que las recompensas y reprimendas se distribuyen con justicia y equidad. • Sentir que esos resultados están manejados principalmente sobre la base del

rendimiento. Todos estos elementos son necesarios para un programa motivacional eficaz, pero no son suficientes. Un error común es asumir que todas las recompensas son reforzadoras. De hecho, el potencial de refuerzo de una "recompensa" depende de su vinculación en la mente de quien la recibe con los deseos específicos de fortalecimiento de quien la da. Ejemplo Un ejemplo claro de la administración de la recompensa es: "cuando me comportaba de forma "X", recibía los resultados "Y". Debido a que valoro "Y", voy a repetir mi comportamiento "X". La habilidad de quienes reciben la recompensa para hacer este reforzamiento de la conexión mental (el comportamiento X – resultado Y) se relaciona con dos aspectos sobre cómo la recompensa se administra:

• La duración del tiempo entre la ocurrencia del comportamiento deseado y la recepción de la recompensa.

• La explicación de la recompensa Estos son los dos últimos componentes de nuestro programa de motivación. Dos preguntas importantes que deben hacerse los directivos en relación a las recompensas son:



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1 ¿Estamos obteniendo lo máximo de nuestras recompensas administrándolas sobre una base oportuna, como parte de un proceso de retroalimentación?

Como regla general, cuanto más largo sea el retraso en la administración de recompensas menor valor de refuerzo tendrán. Los directivos eficaces entienden la importancia de recompensas inmediatas y espontáneas. Utilizan el proceso formal de evaluación del rendimiento para analizar sus tendencias en largo plazo, resolver problemas, Inhibir conductas no deseadas y fijar metas relacionadas. Pero no esperan que es los análisis generales, y poco frecuentes, alteren de manera significativa va la motivación del empleado. Por ello, confían en la retroalimentación del rendimiento breve, frecuente y altamente visible. Al menos una vez a la semana buscan oportunidad para premiar los hábitos de trabajo deseables entre sus subordinados.

2 ¿Los subordinados saben dónde se ubican en términos del rendimiento actual cerrar y de las oportunidades de largo plazo?

La retroalimentación y su contenido tienen un gran potencial de reforzamiento. Como regla general, para incrementar el potencial motivacional de la retroalimentación del rendimiento, la retroalimentación debe ser específica, incluyendo ejemplos. Debes tener en mente que la retroalimentación, positiva o negativa, es en si misma un resultado.

El primer propósito de dar a la gente retroalimentación acerca de su rendimiento es reforzar los comportamientos positivos y extinguir los contraproducentes. Esto solo puede ocurrir si la retroalimentación se enfoca en comportamientos específicos. Para ilustrar este punto, compara el valor de refuerzo de los siguientes mensajes igualmente positivos. "Usted es un gran miembro de este equipo, no podríamos seguir adelante sin usted. "Usted es un gran miembro de este equipo. En particular, usted está dispuesto a hacer lo que sea necesario para cumplir con las fechas límites." Es muy importante que los directivos proporcionen retroalimentación precisa y honesta cuando el rendimiento de una persona se margina o está por debajo del estándar. Si una persona no es adecuada para un trabajo en particular nadie se beneficia de retrasar un cambio de las responsabilidades o alentarla a buscar otras oportunidades de trabajo. Guías clave para crear un ambiente de trabajo altamente motivador Dentro de la optimización del talento humano podemos hablar de una guía de 9 claves para crear un ambiente de trabajo altamente motivador. Las 9 claves son las siguientes: 1. Definir de manera clara un nivel aceptable de rendimiento general o un objetivo específico

de conducta. • Asegurarse de que el individuo comprende qué es necesario para satisfacer las

expectativas. • Formular metas y expectativas de forma colaborativa. • Establecer metas tan desafiantes y específicas como es posible.

2. Ayudar a eliminar todos los obstáculos para alcanzar los objetivos de rendimiento.

• Asegurarse de que el individuo tiene información técnica adecuada. recursos financieros, apoyo personal y político.



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• Si se presenta una falta de habilidad que obstaculice el rendimiento, utilizar una serie de medidas correctivas corno reabastecimiento, reentrenamiento. reajuste, reasignación o liberación.

• Adaptar su nivel de intervención corno líder, definir cuánta ayuda necesita y espera una persona, y cuánta ayuda está disponible.

3. Hacer dependientes las recompensas y los castigos de alto rendimiento o de su

acercamiento al objetivo de rendimiento. • Examinar con cuidado las consecuencias de no responder. (Ignorar un comportamiento

pocas veces es Interpretado como una respuesta neutral). • Usar el castigo para extinguir el comportamiento contraproducente y las recompensas

para reforzar lo productivo. 4. Cuando necesita disciplina manejar esto como una experiencia de aprendizaje para el

individuo. • En especial Identificar el problema y explicar cómo debe corregirse. • Utilizar las guías de amonestación y redirección.

5. Transformar el comportamiento aceptable excepcional.

• Recompensar cada nivel de mejora. • Utilizar las guías de redirección y recompensa.

6. Utilizar las recompensas de reforzamiento que interesan al individuo.

• Permitir la flexibilidad en la selección individual de recompensas. • Proporcionar recompensas externas prominentes, así como trabajo satisfactorio y

gratificante (satisfacción interna). • Mantener la prominencia, no emplear en exceso las recompensas.

7. Verificar a menudo las percepciones de los subordinados concernientes a la equidad y la

justicia de la distribución de las recompensas. • Corregir las percepciones erróneas relacionadas con las comparaciones de equidad y

justicia. 8. Proporcionar recompensas oportunas y retroalimentación precisa.

• Minimizar el intervalo entre los comportamientos y la retroalimentación sobre el rendimiento, además de la administración de recompensas o castigo. (La retroalimentación espontánea pule mejor el comportamiento).

• Proporcionar evaluaciones específicas, honestas y precisas del rendimiento actual y las oportunidades de largo plazo.

9. Establecerla justicia, la equidad, la honestidad, la lealtad y la comunicación de apoyo como

valores pilares. • Asegurase de predicar con el ejemplo. • Ser consistente en pensar, hablar y actuar.

Valores Ahora entramos en un tema muy importante y al mismo tiempo muy difícil. Los valores son algo muy discutido y cada uno de nosotros tiene su propio punto de vista sobre el tema. Aquí no



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vamos a discutir el tema en su largo y ancho. Vamos a ver unos conceptos prácticos que nos van a servir en nuestra vida cotidiana laboral. Los valores se encuentran entre las características más estables y duraderas de los individuos. Son los cimentos sobre los cuales se forman las actitudes y las preferencias personales, y ayudan a definir nuestra moralidad y nuestras concepciones de lo que es ‘bueno” y “malo”. Mucho de lo que somos es producto de los valores básicos que hemos desarrollado a lo largo de nuestra vida. Existen numerosas formas de clasificación de los valores y en este curso nos enfocaremos únicamente en los valores personales y en brevedad en la organización. Valores personales El número total de valores que las personas tienen es relativamente pequeño y todos los individuos poseen los mismos valores, pero en distintos grados. Por ejemplo, todos valoran la paz, pero para algunos tiene mayor prioridad que para otros. Los valores personales se pueden dividir en dos grandes conjuntos. Los valores instrumentales prescriben estándares deseables de comportamiento o métodos para lograr un fin. Dos tipos de valores instrumentales se relacionan con la moralidad y la competencia. Violar los valores morales (por ejemplo, comportarse mal) ocasiona sentimientos de culpabilidad, mientras que violar los valores de competencia (por ejemplo, comportarse de forma incapaz) conlleva sentimientos de vergüenza. Los valores terminales prescriben fines o metas deseables para el individuo. Estos valores son un bien personal (por ejemplo, paz mental) o un bien social (por ejemplo, paz mundial). Un aumento en la prioridad de un valor personal tiende a incrementar la prioridad de otros valores personales y a disminuir la prioridad de los valores sociales. Por el contrario, un incremento en la prioridad de un valor social tiende a aumentar la prioridad de otros valores sociales. Los individuos que incrementan su prioridad en un mundo en paz, también incrementan su prioridad por la igualdad, al tiempo que disminuyen su prioridad por el placer o una vida cómoda. Las personas tienden a diferir en el grado al que están orientados hacia el ‘yo” interno frente al que están orientados los demás en sus valores. Un balance entre los valores personales y los valores sociales, tales como justicia y equidad, ayudan a caracterizar a un directivo más adaptable y exitoso. Madurez de valores y clasificación de juicio moral en las etapas del desarrollo El comportamiento mostrado por los individuos (esto es, los medios utilizados para lograr sus fines valorados) es un producto de su nivel de madurez de valores. Los individuos difieren en su nivel de desarrollo de valores, por lo que los individuos en diferentes etapas de desarrollo poseen diferentes conjuntos de valores instrumentales. Las personas progresan de un nivel de madurez a otro, y conforme lo hacen, sus prioridades en los valores cambian.



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Los individuos que han progresado a niveles más maduros de desarrollo de valores poseen un conjunto cualitativamente diferente de valores instrumentales que los individuos que están en niveles menos maduros. El modelo de madurez de valores se enfoca en la clase de razonamiento utilizado para llegar a una decisión acerca de un tema que tiene connotaciones morales o de valores. El modelo consiste en tres importantes niveles, cada uno de los cuales contiene dos etapas:

Base del nivel de juicio moral

Descripción Etapa de desarrollo

A. Nivel pre convencional (auto centrado) El valor moral reside en los factores externos y en las consecuencias, no en las personas o en las relaciones.

El primer nivel de madurez, el nivel auto centrado, incluye las primeras dos etapas del desarrollo de valores. El razonamiento moral y los valores instrumentales están basados en necesidades o deseos personales y en las consecuencias de un acto. Algo podría ser juzgado como correcto o bueno si ayudara a un individuo a obtener una recompensa o evitar un castigo y si las consecuencias no fueran negativas para alguien más. Robar 50,000 pesos es peor que robar 500 pesos en el nivel auto centrado porque las consecuencias (las pérdidas) son más negativas para alguien más.

1. Castigo y obediencia. Lo correcto se determina al evitar el castigo y al no romper las reglas de una autoridad. 2. Propósito e intercambio instrumental individual. Lo correcto es cumplir con los intereses inmediatos de uno mismo, y lo que es justo o igualitario para los demás.

B. Nivel convencional (conformidad) El valor moral reside en el deber, en mantener los contactos sociales y en cumplir con los compromisos.

El segundo nivel, o el nivel de conformidad, incluye las etapas 3 y 4. El razonamiento moral está basado en amoldarse y conformarse con las reglas convencionales y expectativas de la sociedad. Este nivel a veces es llamado nivel de ley y orden porque el énfasis está en la conformidad de las leyes y normas. Lo bueno y lo malo se juzga basándose en si el comportamiento está o no en conformidad con las reglas de la autoridad. El respeto a los demás con base en la obediencia es un resultado valioso. Robar 50,000 pesos y robar 500 es igualmente malo a este nivel, porque ambos violan la ley. La mayor parte de los adultos funcionan en este nivel de madurez de valores.

3. Expectativas, relaciones y conformidad interpersonales mutuas Lo correcto es estar preocupado acerca de los sentimientos de los demás y mantener la confianza al cumplir con expectativas y compromisos. La regla de oro es relevante. 4. Sistema social y mantenimiento de la conciencia Lo correcto es hacer los deberes de uno con la sociedad y mantener el orden social.



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C. Postconvencional (principios) El valor moral reside en el compromiso para seleccionar libremente estándares, derechos y obligaciones.

En tercer lugar está el nivel de principios. Incluye las dos etapas finales de madurez y representa el nivel más maduro de razonamiento moral y el conjunto más maduro de valores instrumentales. Lo bueno y lo malo se juzgan en base a los principios internos del individuo. Esto es, los juicios son hechos en base a un conjunto de principios de valores centrales que han sido desarrollados a partir de la experiencia individual. En la etapa más alta de madurez, este conjunto de principios es incluyente (abarca todas las contingencias), consistente (nunca es violado) y universal (no cambia con la situación o circunstancia). Por lo tanto, robar 50,000 pesos o robar 500 pesos, aún se juzga como malo, pero la base para el juicio no es la violación de las leyes o reglas; en cambio, es violación de un conjunto de principios incluyentes, consistentes y universales desarrollados por el individuo. No más de 10% de la población alcanza este nivel de madurez de los valores.

5. Derechos previos y contrato social o utilidad Lo correcto es mantener los derechos, valores y contratos de los demás en la sociedad; el comportamiento moral se elige libremente. 6. Principios éticos universales Lo correcto es guiado por principios éticos internos y universales. Cuando las leyes violan los principios, se ignoran las leyes.

En resumen, las etapas son secuenciales (por ejemplo, una persona no puede progresar a la etapa 3 sin antes pasar por etapa 2), y cada etapa representa un nivel más alto de madurez. Para saber más Los individuos centrados en ellos mismos ven las reglas y las leyes como externos a ellos, pero obedecen, porque al hacerlo pueden obtener recompensas o evitar castigos. Los individuos conformistas ven las reglas y a las leyes como externas a ellos, pero obedecen porque han aprendido y aceptado esas reglas y leyes, y ellos buscan el respeto de los demás. Los individuos con principios examinan las reglas y leyes y desarrollan un conjunto de principios internos que ellos creen que es moralmente correcto. Si existe una elección a hacerse entre obedecer una ley o un principio, ellos eligen el principio. Los principios internos superan a las reglas y leyes en los individuos de principios. Toma de decisiones éticas Además de los beneficios para el entendimiento de uno mismo, los niveles de madurez de valores también tienen implicaciones prácticas importantes para la toma de decisiones éticas.



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El nivel de madurez de los valores que tenemos depende del nivel de personas éticas que somos. El público califica a la honestidad, la integridad y la preocupación por los demás como valores morales insuficientes en los ejecutivos de negocios. Una gran mayoría del público indica que ellos piensan que los ejecutivos son deshonestos, demasiado orientados a lo rentable, dispuestos a aplastar a los demás para lograr lo que quieren. Puede ser que esas son opiniones extremas, pero la vida, todos los días, nos presenta escándalos conectados con falta de ética empresarial y bajo nivel de madurez de los valores éticos. Ejemplo 1 En diciembre 2001, Enron la séptima compañía estadounidense más grande se declaró en bancarrota. Trágicamente, la que alguna vez fue una gran empresa se convirtió en sinónimo de avaricia administrativa y fraude corporativo. Ejemplo 2 Ford Motor Company® se rehusó a alterar el tanque de gas en el modelo Pinto con el fin de ahorrar 11 dólares por auto. Esto le costó a Ford® millones de dólares en demandas y a muchas personas les costó la vida. Ejemplo 3 Equity Funding® trató de ocultar 64.000 reclamaciones de seguro falsas, pero se fue a la quiebra cuando la verdad salió a la luz. Ejemplo 4 Flrestone, negó que su llanta Serie 500 fuera defectuosa, pero más adelante tuvo pérdidas millonarias cuando se publicaron los informes de los accidentes. El conflicto de valores más importante al que se enfrentan los directivos repetidamente, es el conflicto entre maximizar el rendimiento económico de la organización (como lo indican los ingresos, costos, ganancias y demás) y el desempeño social de la organización (como lo indican las obligaciones con los clientes, empleados, proveedores y demás). La mayor parte de las concesiones éticas son conflictos entre estos dos fines deseables: desempeño económico frente a desempeño social. Tomar esta clase de decisiones en forma eficaz no es únicamente un asunto de elegir entre alternativas correctas o equivocadas o entre las opciones buenas y malas. Los individuos que manejan eficazmente estos tipos de concesiones éticas son aquellos que tienen un sentido claro de sus propios valores y quienes han desarrollado un nivel de principios de madurez moral. Ellos han articulado y aclarado su propio conjunto interno de principios universales, incluyentes y consistentes en el cual basar sus decisiones. Es raro el caso en que un directivo puede elegir siempre las metas de desempeño económico o siempre las de desempeño social.



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Las concesiones son inevitables. De acuerdo con las investigaciones de Kohlberg (cita por Whetten) la mayoría de los adultos no han construido ni siguen un conjunto de principios bien desarrollados a la hora de tomar una decisión. Una razón es que no tienen un modelo o ejemplo de qué principios podrían ser. Ofrecemos algunos estándares contra los cuales probar sus propios principios para hacer elecciones morales o éticas. Estos estándares no son incluyentes ni absolutos, ni son independientes unos a otros. Simplemente sirven como referencia a los principios que usted incluya en su afirmación de valores personales. Hazte las siguientes preguntas a ti mismo.

Prueba de la primera plana ¿Me sentiría avergonzado si mi decisión se convierte en un titular del periódico local? ¿Me sentiría cómodo al descubrir mis acciones o decisiones a un cliente o a un accionista?

Prueba de la regla de oro ¿Estaría yo dispuesto a ser tratado de la misma forma?

Prueba de la dignidad y libertad ¿Preservo con esta decisión la dignidad y la libertad de los demás? ¿Se favorece la comunidad básica de las partes afectadas? ¿Se expanden o se reducen sus oportunidades?

Prueba del tratamiento igualitario ¿Se le ha dado una consideración total a los derechos, bienestar y mejoramiento de las minorías y las personas de estatus inferiores? ¿Esta decisión beneficia a aquellos con privilegios pero sin méritos?

Prueba de ganancia personal ¿Está nublando mi juicio una oportunidad de ganancia personal? ¿Tomaría la misma decisión si el resultado no me beneficiara de ninguna forma?

Prueba de congruencia ¿Es consistente esta decisión o acción con mis principios personales? ¿Viola el espíritu de cualquier política o ley de la organización?

Prueba de justicia d procedimiento ¿Son validos los procedimientos utilizados para tomar esta decisión?

Prueba de costo-beneficio ¿El beneficio para algunos causa un daño inaceptable a otros? ¿Se pueden mitigar los efectos dañinos?

La prueba de dormir bien Sin importar si alguien más conoce mi acción, ¿podré dormir bien por la noche?

“El último taller es personal; en este van a tener que preparar su propio plan de motivación integral, basado en un nivel maduro de valores, enfocado hacia el bienestar común y el alto rendimiento, utilizando el potencial de todo el personal, pero es algo que deben compartir con su gente para luego revisar nuestro último tema que es: “Logro y orientación a resultados”.



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Logro y orientación a resultados La tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la empresa. Las acciones asociadas al logro y orientación a resultados son:

• Conocer la trascendencia que tiene la labor de su equipo para el resultado global de la

empresa. • Saber operar indicadores de rendimiento e interpretar sus tendencias. • Animar a sus equipos a romper marcas de seguridad, calidad, productividad. • Diseñar sistemas para mejorar el rendimiento y el bienestar integral de sus equipos de

trabajo. Niveles de dominio Los niveles de dominio de la competencia orientación a resultados son: A Siempre va a un paso más adelante en el camino de los objetivos fijados, preocupado por los resultados globales de la empresa. Contribuye con otras áreas en el alineamiento de sus objetivos, a los definidos por la empresa en el ámbito local o internacional (según corresponda) Se preocupa por el resultado de otras áreas Aporta soluciones incluso frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes, apoda soluciones de alto valor agregado para la organización. B Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios/ rentabilidad del negocio

Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo motiva a asumir riesgos de negocios calculados. Emprende acciones de mejora, concentrándose en la optimización de recursos y considerando todas las variables. C Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la empresa. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.

D Trabaja para alcanzar los estándares definidos por los niveles superiores, en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. Solo en ocasiones logra actuar de manera eficiente a los obstáculos imprevistos.



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Conclusión Una vez que hicieron las dinámicas recomendadas y que se analizaron las distintas competencias, se llega al fin de la historia en donde el equipo directivo pudo: 1. Visualizar muy bien qué tienen que hacer; desarrollar escenarios para que se logre el alto

rendimiento y un saludable clima social enfocados hacia un bienestar integral (alto rendimiento y alto nivel de las relaciones interpersonales).

2. Comunicar sus visualizaciones a todos los empleados y trabajadores de la planta. 3. Pudieron organizar un buen trabajo en equipo. 4. Aplicaron diferentes programas de motivar a la gente y aplicar el talento de todos y cada

uno para el bien de todos. 5. Pudieron lograr su meta que era evitar el cierre de la planta aumentando el rendimiento y la

calidad.



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Conclusión del curso

La dirección contemporánea no es una confrontación entre el rendimiento y el bienestar en la organización. Los esfuerzos de la dirección tienen que estar enfocados, al mismo tiempo, hacia el alto rendimiento y el bienestar. Para que se pueda realizar este equilibrio tenemos que estar motivados para lograrlo. Y exactamente lo que me falta para llegar a este equilibrio es mi fuerza motivadora. Eso que me impulsa a actuar es lo que me falta para llegar al estado deseado. Si no tengo bien visualizado qué quiero ser y qué quiero tener es muy difícil lograrlo. Mis valores y principios son la base de mis acciones en el camino del logro de la visión. Mis valores y principios personales tienen que estar sincronizados con los valores y los principios de la organización para que se logre la sinergia. Generalmente las comunidades de trabajo están orientadas hacia el apoyo mutuo y los grupos de trabajo hacia el rendimiento. Los equipos de trabajo dan posibilidad a través de sinergia y coordinación, del rendimiento y el apoyo, a llegar al bienestar común. EI proceso de liderazgo garantiza la coordinación entre la orientación a la tarea y la orientación a la interacción para que se logren resultados altamente significativos. Para que se logre el estado de bienestar común es necesario que la orientación al trabajo y la concientización a la tarea estén al 100%. Porque el bienestar común es tarea de todo el personal de la organización.

Cómo optimizar el talento humano en la organización

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