Organización del Trabajo y Capital Humano en Empresas del Estado de Guanajuato

Título:

Organización del trabajo y el capital humano en em presas del estado de Guanajuato.

Mesa: 1. Los retos de las empresas en el siglo XXI: la g ran empresa y la

PYME.

Co-autores:

Juan Alberto Vargas Téllez Universidad de la Salle Bajío, León, Gto.

Mail: [email protected]

Vida Cruces Chávez Universidad de la Salle Bajío, León, Gto.

27, 28 y 29 de Julio, 2011

1

RESUMEN El objetivo de esta investigación fue analizar las características de la

organización del trabajo y su relación con el capital humano, en un grupo de empresas del estado de Guanajuato; el estudio se fundamenta en los resultados de la Encuesta “Procesos de Institucionalización, Innovación y Estrategias Empresariales, EIEBAC 2009-2010”, que se aplicó a 133 empresas manufactureras. La encuesta está compuesta de 11 módulos y para este trabajo se tomó el correspondiente a Organización del Trabajo, que incluye los siguientes temas: división del trabajo, formalización del trabajo, comunicación, movilidad interna, involucramiento en la toma de decisiones y nuevas formas de organización del trabajo. Entre los resultados relevantes encontramos que la mayoría de las empresas encuestadas se pueden enmarcar dentro del tipo “tradicionales” y “tayloristas” y algunas como “toyotismo precario”), es decir con prácticas empresariales con promueven las estructuras jerárquicas rígidas, tomas de decisiones centralizada, baja participación y movilidad de los trabajadores, entre otros aspectos. En la relación a sus formas de organización del trabajo, aún presentan claras características de las empresas tradicionales o conservadoras (pobre planeación y sistematización) y especialmente de las formas tayloristas-fordistas (división del trabajo fuertemente jerarquizada, dominio claro de las figura gerencial y de supervisión, baja participación en la toma de decisiones y movilidad de los trabajadores, pobre nivel tecnológico en relación a estándares internacionales, etc.). Existen claros indicios de nuevas formas de organización, (como los círculos de calidad, las cédulas de producción, control estadístico de procesos, etc.), pero éstas se dan más en las empresas grandes que en las medianas y pequeñas, lo que es congruente con estudios. Palabras clave: organización del trabajo, formas organizacionales, desarrollo del capital humano, movilidad y participación de los trabajadores.

1. Las Formas de Organización del Trabajo

En la actualidad, la organización del trabajo suele también asociarse al

concepto de Forma Organizacional. Las "formas organizacionales", según

Heydebrand (1989), son un sistema de variables estructurales y propone seis

dimensiones o variables para categorizarlas:

1) Tamaño de la fuerza de trabajo; 2) Objeto de trabajo; 3) Medios de trabajo;

4) División del trabajo; 5) Control de trabajo; y 6) Propiedad y control.

En el modelo Preindustrial-Artesanal, el control del trabajo total está en

manos del artesano o trabajadores de oficio; su origen histórico esta en los

gremios medievales, que eran instituciones que perduraron entre el siglo XIX y

2

XX. La misma persona planificaba las labores a realizar y diseñaba el trabajo a

realizar y además de esto la misma persona lo ejecutaba, se autocontrolaba y

también controlaba las tareas a realizar. Otro modelo del cual se habla en la

actualidad es el management sistemático o “administración científica”, modelo

productivo desarrollado por Frederick W. Taylor (Nelson, 1974), lo que lo haya

llevado a denominarlo modelo taylorista; en donde se da el esfuerzo de integrar

la planta industrial fragmentada de finales del siglo XIX. El management

sistemático puso especial énfasis en la paga como incentivo.

De la Garza (2007), resume la anterior forma organizacional con las

siguientes características básicas: Separación tajante entre concepción y

ejecución; La reglamentación más estricta posible de las tareas, del método de

trabajo, el uso de las herramientas y los momentos de intervención del obrero

en el proceso productivo; Específicamente, la medición del trabajo a través de

su descomposición, parcialización en operaciones simples, estándar, que

permitían realizar el trabajo con mayor intensidad. El fordismo añadió la

circulación continua de la materia a transformar frente a un obrero fijo, la

cadena que fija el ritmo de trabajo, que facilita la estandarización, y el paso de

la producción en pequeños lotes a la de la masa con nuevas normas de

producción y de productividad y que extrema la parcialización del trabajo.

Después del desarrollo de estas formas organizacionales surgen otras

nuevas como la “Lean Production” y el Toyotismo que buscan el equilibrio entre

humanismo y productividad. Estas denominaciones hacen referencia a

características que resaltan principalmente en el modelo japonés, representado

por la empresa Toyota (Womack, 1990; De la Garza, 2008, Gallardo, 2007),

desde mediados del siglo XX. Para estos modelos productivos resulta

3

importante la eliminación de los recursos redundantes considerados como

despilfarro y la implantación de la producción ligera, diferenciándose del

modelo fordista en la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos

movimiento de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria, y en

general tecnología más austeras y optimización del número de trabajadores.

De la Garza (2007) resumen la perspectiva de estas formas de organización de

la siguiente manera: Disminuyen la separación tajante entre concepción y

ejecución de las tareas o actividades productivas; La consideración de que no

es posible reducir todas las actividades a operaciones simples; Se pretende

delegar la capacidad de decisión a los trabajadores, disminuyendo la función

de supervisión y las reglas burocráticas; Se requiere contar con el

involucramiento consciente y convencido del trabajador, como elemento

esencial para lograr eficiencia operativa; Se da una visión social de la

producción (trabajo en equipo) diferente al individualismo de los modelos

anteriores.

Las organizaciones actuales tienen peculiares formas de organización del

trabajo (De la Garza, 2005, 2007, 2008; Martínez, 2005; Vargas, 2008, Vargas

y Nava, 2009), que responden en parte a las descripciones anteriores; y

obviamente éstas tendrán una influencia específica sobre la manera en que

tiene lugar el desarrollo del capital humano, factor fundamental de las

empresas y de la productividad. La participación de los trabajadores en las

decisiones sobre la producción, por ejemplo, presupone una elevada capacidad

profesional, no sólo en cuanto a las tareas operativas, sino que implicas una

importante autonomía en la toma de decisiones (De la Garza, 2008). Esta

situación se refleja también en una menor diferenciación de obreros y técnicos

4

o ingenieros, aumentado las posibilidades de promoción y desarrollo para los

operativos. Se trata de modelos centrados en el proceso productivo y su

transformación organizativa que puede sintetizarse en la aplicación del Control

Total de Calidad y el Justo a Tiempo.

2. La Organización del Trabajo y el Capital Humano en la Industria de

Guanajuato

Existen algunos estudios sobre la manera en que tiene lugar la

organización del trabajo, como se genera el aprendizaje, la innovación y sobre

otros tópicos en las empresas del estado, especialmente en el sector del

calzado (Bazán, 1982; Calleja, 1994; Martínez, 1999, 2006, 2007; Vargas,

2008, 2009). En relación a las formas organizacionales, Vargas (2009), estudió

a un grupo de 13 empresas del calzado en León y reporta que en su mayoría,

reúnen las características del Taylorismo-Fordismo, si bien con diversos tintes

de pre-Tayloristas, conservadoras o tradicionales. Por ejemplo, para asignar a

un trabajador de nuevo ingreso a su puesto de trabajo, los mecanismos básicos

son la propuesta del jefe o supervisor, y a veces por recursos humanos;

ocasionalmente hacen examen de conocimientos. Prácticamente ninguna

realiza exámenes de conocimientos. La mayor parte de la capacitación se

realiza en el mismo puesto de trabajo, no existe periodos precisos para esta

función. La organización del trabajo es fundamentalmente centralizada y con

baja participación de los trabajadores en los procesos claves. Si bien algunas

empresas mencionaron contar con manuales de procedimientos, su utilización

no es frecuente; al respecto existieron contradicciones entre lo dicho por los

gerentes y los trabajadores. Respecto a la movilidad interna, las empresas

5

estudiadas la realizan poco y fundamentalmente para cubrir faltas, demandas

excesivas de producción o cambios de departamento. La pobre movilidad

puede limitar el desarrollo del trabajador y la flexibilidad laboral. De la Garza

(1998, 178) comenta al respecto: “Los niveles de movilidad interna y sus

principales determinantes pueden indicar la medida en que la organización del

trabajo posibilita o estimula la realización de un abanico más o menos amplio

de funciones productivas, lo cual podría estar relacionado con la confección de

nuevas formas de organización del trabajo flexibles y proclives a un

desempeño profesional cercano a la polivalencia”. En general estos hallazgos

son similares a los encontrados por Martínez (2005), en un estudio sobre las

maquiladoras del estado de Guanajuato y por De la Garza (2001) en un estudio

de MPYMES también en este estado.

En una investigación sobre las capacidades competitivas en la industria

del calzado, Martínez (2006), expone que ésta se ha desarrollado hasta llegar

a procesos de producción tecnológicamente estandarizados. Este sector está

dominado por el oferente, lo que significa que las innovaciones radicales en

procesos vienen dadas por los proveedores de maquinaria (especialmente en

donde ya existen máquinas automatizadas), o también pueden ser producidas

por los proveedores de materiales o insumos básicos (pieles sintéticas, por

ejemplo). Las habilidades centrales (que involucran el aprendizaje y la

generación del conocimiento), se identificaron en las figuras de dos profesiones

tradicionales del calzado: el pespuntador y el cortador, profesiones en donde

los conocimientos útiles de los trabajadores son adquiridos a través de la

experiencia y de la socialización (distinguiendo entre el trabajador experto y el

aprendiz, según Doeringer y Piore, 1971; Aoki, 1990; Nonaka y Takeuchi,

6

1999). Como lo señalan varios autores (Villavicencio, 1990; Aoki, 1990; Nonaka

y Takeuchi, 1999), el aprendizaje es un proceso social y colectivo que permite

que los trabajadores compartan sus conocimientos y que les ayuda a

comprender de manera conjunta problemas que se presenten durante la

realización de sus tareas.

En las conclusiones de su investigación sobre aprendizaje e innovación,

Martínez (2006), menciona que en el proceso de creación del conocimiento de

las empresas estudiadas, tienen lugar una serie de patrones de

comportamiento o “hechos estilizados” que describen al sector calzado: a)

Toma de decisiones centralizadas y falta de autonomía de los trabajadores; b)

Uso trunco del conocimiento codificado. En la mayoría de las empresas los

conocimientos que adquieren surgen tácitos y así permanecen, es decir, no

llegan a ser explícitos y compartidos; c) Débil creación y acumulación de las

capacidades competitivas; d) Formación de empleados y dualismo laboral. No

existe una preocupación manifiesta o evidente para la formación de los

trabajadores. Este fenómeno se le puede denominar “dualismo laboral”

(haciendo alusión al concepto de dualismo industrial introducido por Pioré y

Sabel, 1990), y es evidentemente una forma de discriminación, que actúa en

detrimento de la conformación de mercados internos de trabajo que apoyen el

aprendizaje y la acumulación del conocimiento en las empresas.

El interés del presente estudio fue explorar las maneras en que se está

dando la organización del trabajo (o formas organizacionales: división,

formalización y control del trabajo, principalmente) y describir las prácticas que

éstas generan en relación a la situación y desarrollo del capital humano, como

son las relaciones de trabajo (constitución de sindicatos, grupos de desarrollo,

7

grupos autogestivos, etc.), condiciones del empleo (categorización, sistemas de

compensación, sistemas de promoción, etc.), rotación de personal (por

abandono y obligatorio), sistemas de incentivos (prestaciones sociales, bonos

de productividad, curvas de madurez, comisiones, servicios especiales al

personal, etc.), identidad e integración del personal, programas de desarrollo

personal y profesional, entre otros aspectos.

2. Metodología

A principios del 2009 y hasta mediados del 2010, se realizó la

investigación “Institucionalización, Innovación y Estrategias Empresariales”

cuyo objetivo fue: Analizar, desde una perspectiva integral (es decir tomando

en cuenta los aspectos económicos, tecnológicos, sociales, culturales e

institucionales) las estrategias seguidas por empresas manufactureras

establecidas en Guanajuato, con la finalidad de ofrecerles información útil que

apoye su proceso de toma de decisiones y les permita ser más competitivas

(por ejemplo, supervivencia y permanencia en el mercado, optimización y

eficiencia de recursos, innovación, creación y desarrollo del capital humano,

etcétera), así como dar sugerencias de políticas de innovación que coadyuve a

elevar la competitividad de Guanajuato. El proyecto fue financiado por el

Instituto de Planeación del Estado de Guanajuato y por el Consejo de Ciencia y

Tecnología del Estado de Guanajuato.

Para cumplir con el objetivo se diseñó la Encuesta sobre Procesos de

Institucionalización, Innovación y Estrategias Empresariales: hacia una

Economía Basada en el Conocimiento (EIEBAC – 2009) que comprendió 106

preguntas agrupadas en 11 grandes temas (ver tabla 1).

8

Tabla 1 Preguntas en la EIEBAC 2009

Módulo Tema

Número

de

Preguntas

I Aspectos Generales de la Empresa 11

II Redes de Colaboración 10

III Capacidades Tecnológicas 24

IV Organización del Trabajo 17

V Relaciones Laborales 4

VI Empleo 7

VII Rotación de Personal 4

VIII Evaluación y Sistema de Incentivos 6

IX Identidad, Integración Laboral y

Valores

13

X Responsabilidad Social Corporativa 10

XI Relaciones con el Gobierno 3

TOTAL 106

En el mes de abril se realizó la prueba piloto y se modificó la EIEBAC

2009 para tener la versión definitiva. De mayo a septiembre se levantaron las

encuestas con la ayuda de estudiantes de la Ibero León, La Salle Bajío,

Universidad de Guanajuato Campus León y Campus Celaya y los integrantes

del equipo de trabajo1. Se contactó, vía telefónica y con el envío de una carta

de presentación del proyecto y sus objetivos, a más de 250 empresas, sólo 180 1 El autor fue parte de este equipo de trabajo; el reporte de investigación que presenta los datos generales fue realizado por Martínez, García y Arellano (2010).

9

contestaron que estaban interesadas en participar. Las empresas fueron

tomadas del Directorio de Empresas Exportadoras de COFOCE. Después de la

validación de los 180 cuestionarios recibidos se acordó sólo trabajar con las

encuestas respondidas por 133 empresas.

Las encuestas validadas fueron clasificadas en doce grupos, tomando

en cuenta el catálogo del Sistema de Clasificación Industrial de América del

Norte (SCIAN México 2002), que permite la comparación internacional. A

continuación se muestra la distribución de las empresas.

Para realizar este reporte se tomaron los datos de los siguientes

módulos: IV) Organización del Trabajo, V) Relaciones Laborales, VI) Empleo y

VII) Evaluación y Sistema de Incentivos. Estos proporcionan la información

relacionada con las Formas de Organización y del Capital Humano. Aún

cuando los datos se capturaron clasificando las empresas en pequeñas,

medianas y grandes, por cuestión de espacio y síntesis, se presentan los

resultados de manera general, aclarando que el 80% entra en la denominación

de Pymes.

3. Resultados

Por cuestión de espacio, solo se presentan algunos de los datos más

relevantes del estudio2.

3.1 División del trabajo 2 Si el lector desea analizar el reporte de investigación completo, solicitarlo a [email protected]

10

Como parte de los patrones del control de calidad ejercido en las

empresas, según la encuesta, siguen siendo minoría las que implementan

instrumentos automatizados. Por tanto, la mayoría hacen uso de un control

tradicional predominante, al realizarlo de manera visual, con los riesgos

correspondientes de cometer errores.

Se observa que en su mayoría las empresas, para llevar a cabo la

realización del mantenimiento, empleen personal especializado. Aunque no

todo queda en manos del personal de mantenimiento, ya que por lo menos la

tercera parte de las empresas sigue promoviendo que esta labor la realice el

mismo personal de producción.

3.2 Formalización del trabajo.

En relación al tema de la asignación de puestos, solamente el 15 % de

las empresas hacen aplicación de examen de conocimientos a los candidatos

contemplados para las distintas vacantes.

Aún cuando un 36 % de las empresas comienzan a aplicar examen de

habilidades y aptitudes, dicha tarea es llevada a cabo solamente en las

empresas que cuentan con el área de Recursos Humanos; es notorio que aún

la mayoría de las empresas siguen capacitando a su personal dentro de la

misma área de trabajo y sólo pocas logran definir y respetar un tiempo para

dicha capacitación de manera especializada.

En general, el procedimiento de promoción del personal de producción

se hace calificando de manera principal el dominio de operaciones y tareas,

seguido de la aplicación de examen de habilidades y aptitudes. Lo cuál significa

que sigue siendo de importancia para las empresas que el personal que va

desempeñando puestos específicos califique con mayoesr posibilidades, con

11

base a la experiencia previa, y no es razón de peso contar con las habilidades

necesarias y/o conocimientos a partir de un examen para desempeñar un

puesto en específico.

Dentro de las empresas seleccionadas para la encuesta, se encontró

que actualmente menos de las mitad de estas empresas, están haciendo uso

de manuales de procedimiento para la elaboración de sus productos; dato

relacionado a que muchas no cuentan con un departamento de recursos

humanos.

En lo referente al monitoreo o supervisión de cumplimiento de tareas ya

sea de manera individual o por áreas de trabajo, las empresas en su mayoría

reflejan que esta labor es realizada por los grupos de supervisores o jefes. Lo

cuál permite corroborar que aunado al control de calidad ejercido en la mayoría

de las empresas, sus medios de trabajo para llevar un monitoreo en el

cumplimiento de cada una de las tareas dentro de las empresas, sigue siendo

deficiente al no contar con una estructura administrativa definida.

3.3 Comunicación

En lo que respecta a la comunicación utilizada dentro de las empresas,

se detectó que menos de las mitad de las empresas encuestadas utilizan la

comunicación de tipo verbal-directa. Lo cuál sugiere que posiblemente los

mensajes que se busquen transmitir dentro de las empresas no esten teniendo

cumpliendo con su objetivo, sería importante que las pocas empresas que aún

no comienzan a implementar oficios, lo tomen como una alternativa además de

hacer uso de equipos informativos especiales.

En su conjunto, los diversos datos sobre la comunicación evidencian un

predominio de la comunicación verbal a través de las figuras de poder, jefes o

12

supervisores, lo que es congruente con las formas organizacionales tayloristas,

pues las nuevas formas de organización le dan primacía a los equipos de

trabajo y a otros medios colectivos-participativos para promover la

comunicación.

3.4 Movilidad interna.

El personal de producción es movido ya sea entre turnos, puestos , entre

las distintas áreas con las que cuenta la empresa o bien se fomenta el trabajo

de horas extras. Pero los movimientos realizados con más frecuencia en las

empresas es entre categorías o puestos dentro de una misma área de trabajo.

Entre los criterios más destacados para llevar a cabo la rotación interna

de personal de producción, se encuentran tanto las renuncias por parte del

personal como el aumento de producción el las empresas. También destacó el

ausentismo.

Los factores de movilidad interna pueden ser indicadores de la medida

en que la organización del trabajo posibilita o favorece la realización de un

abanico más o menos amplio de funciones productivas, lo cual podría estar

relacionado con la confección de nuevas formas de organización del trabajo

flexibles y proclives a un desempeño profesional cercano a la polivalencia

(Martínez, 2005). Como podemos darnos cuenta, esta movilidad es muy

limitada, reducida sobre a todo a circunstancias cotidianas como el tiempo

extra, el ausentismo, la rotación de personal, etc. No se asocia a una

planeación inteligente y funcional para lograr una mayor calificación del

personal operativo.

3.5 Relaciones Laborales

13

Como dato informativo de este módulo, se obtuvo que el 78% de las

empresas no tiene sindicato.

También se buscó identificar aquellos aspectos en los que el sindicato y

los trabajadores intervienen o participan en la toma de decisiones de diversos

aspectos de la dinámica laboral, ya sea a través de procedimientos formales o

informales. Mencionando los datos más relevantes, la opción que resalta en

cuanto a la participación del sindicato, fue la que se refiere a “se les informa”:

67% en cuanto a los cambios tecnológicos, 80% en cuanto a cambios en las

organización del trabajo, 50% sobre políticas de empleo y 64% en lo que se

refiere a procesos de trabajo; en cuanto a la participación de los trabajadores,

resaltaron las opciones de cambio tecnológico (53%) y organización del trabajo

(56%), pero también sólo para “informarles”. Esto hace evidente que la

participación creativa y efectiva de los trabajadores tiende a ser muy limitada.

3.6 Características del Empleo

El primer rubro que se exploro fue el género, y como puede observarse

en las tablas 2 y 3, la única categoría ocupacional en donde las mujeres son

mayoría (959) fue en el administrativo; en el resto, predomina el género

masculino. En números globales, en las empresas encuestas hay 8784

hombres y 4151 mujeres, menos de la mitad. La industria sigue siendo una

actividad predominantemente masculina.

Tabla 2. No. de trabajadores Hombres según categoría ocupacional

1.1 Directivos (gerencia) 562

1.2 Administrativos (oficinas) 768

1.3 Profesionistas y técnicos en producción 767

1.4 Supervisores en producción 649

1.5 Obreros especializados 3101

1.6 Obreros generales (no tienen una calificación especial) 5728

14

1.7 Total de trabajadores 8784

Tabla 3. No. de trabajadores Mujeres según categoría ocupacional

1.1 Directivos (gerencia) 228


1.3 Profesionistas y técnicos en producción 258

1.4 Supervisores en producción 132



1.7 Total de trabajadores 4151

En el segundo rubro del modulo se pudo observar las edades más frecuentes

en la mayoría de los trabajadores según la categoría ocupacional (tablas 4 a 6);

los porcentajes más altos sobre el número de trabajadores se encuentran en

el rango de edad de 26 a 40 años con un 50%, el segundo lugar se encuentra

en el rango de edad de 16 a 25 años de edad con el 29%, y por último el rango

de más de 40 años de edad con el 21%, obviamente todos estos porcentajes

altos se encuentran en la categoría ocupacional de obreros generales y

especializados, ya que el mayor número de trabajadores se encuentran en

esta categoría.

Tabla 4. Edad más frecuente según categoría ocupacional (entre 16 a 25

años)(29% de la población total) %

2.1 Directivos (gerencia) .02

2.2 Administrativos (oficinas) 3.6

2.3 Profesionistas y técnicos en producción 3.9

2.4 Supervisores en producción .08



Total 100

Tabla 5. Edad más frecuente según categoría ocupacional (entre 26 a 40 años)

(50% de la población total) %

2.1 Directivos (gerencia) 5.5



2.4 Supervisores en producción 6.4

2.5 Obreros especializados 52.6


15

Total 100

Tabla 6. Edad más frecuente según categoría ocupacional (más de 40 años)

(21% de la población total) %

2.1 Directivos (gerencia) 17.4

2.2 Administrativos (oficinas) 5.7


2.4 Supervisores en producción 7.7


2.6 Obreros generales (no tienen una calificación especial) 5.3

Total 100

En la tabla 7 se pueden apreciar los porcentajes generales del nivel

escolar de la población encuestada, conforme a la categoría ocupacional.

Haciendo referencia a los números más significativos, se aprecia que el 85%

de los directivos , 60% del personal administrativo y 53% del personal técnico

de producción, tienen estudios superiores; en la categoría de supervisores,

36% tienen nivel técnico, 28% bachillerato y 19% estudios superiores. Los

obreros especializados tienen la secundaria en un 52% y 25% nivel técnico. En

los obreros generales el 66% tienen secundaria y 28% primaria.

Tabla 7. Porcentajes de Nivel Escolar por Categoría Ocupacional

Primaria Secundaria

Nivel

Técnico Bachillerato

Est.

Superiores Total

Directivos 1 5 5 4 85 100

Administrativos 1 3 11 25 60 100

Técnicos de Producción 1 2 17 27 53 100

Supervisores de Producción 2 15 36 28 19 100

Obreros Especializados 8 52 25 10 5 100

Obreros Generales 28 66 5 1 0 100

En la tabla 8 se aprecia el rango de antigüedad del personal en las

diferentes categorías ocupacionales, en el rango de antigüedad de menos de 2

años por porcentaje mayor pertenece a la categoría ocupacional de obreros

generales con un 35%, en el siguiente rango que es de 2 a 5 años la categoría

ocupacional con un 24% pertenece a los administrativos, el siguiente rango de

16

antigüedad es de 5 a 10 años en la que la categoría ocupacional de los

directivos ocupa el 24%, el siguiente rango es de 10 a 20 años de antigüedad

es de 32% para la categoría ocupacional de directivos, el ultimo rango abarca a

mas de 20 años de edad con un 60% también para la categoría ocupacional

de directivos.

Se puede decir que la antigüedad laboral de la población estudiada, cae

principalmente en los rangos que van de 2 a 10 años, lo que quizás sea

consecuente con los rangos de edad en que predomina la gente joven.

Tabla 8. Rango de Antigüedad del Personal %

Menos de 2 años 15

Entre 2 y 5 años 28



Más de 10 años 6

Total 100

En términos generales, de 8829 obreros (especializado y generales), las

empresas reportaron haber capacitado al 35% (3087) en uso de maquinaria o

equipo más moderno y el 43% (3840), en nuevas formas de organización del

trabajo.

5.7 Rotación de Personal

Respecto a la rotación de personal, se encontró que el 49% de los

trabajadores fueron despedidos y el otro 51% renuncio voluntariamente. Como

principales motivos sobre el abandono voluntario del trabajo por los obreros, se

señalaron lo aburrido (repetitivo) del trabajo con un 14% y las malas

condiciones de higiene y seguridad también con un 14% también; después con

un 13% se encuentran otras dos razones empatadas que son las pocas

prestaciones económicas y la falta de bonos por productividad; con un 11% se

17

encuentra la falta de oportunidad de ascenso, también con 11% lo intenso del

trabajo y la rotación de turnos.

Como principales causas del ausentismo en las empresas, resaltaron la

falta de interés por el trabajo con un 29%, continuando con un 27% por

cansancio de trabajo, después con un 24% problemas familiares.

4. Conclusiones

La organización del trabajo en la muestra de empresas estudiadas en el

estado de Guanajuato, en su mayoría, reúnen las características del

Taylorismo-Fordismo, si bien con diversos tintes de pre-Tayloristas,

conservadoras o tradicionales, si se consideran aspectos como los siguientes:

el control de calidad es principalmente visual; para asignar a un trabajador de

nuevo ingreso a su puesto de trabajo, los mecanismos básicos son la

propuesta del jefe o supervisor, y a veces por recursos humanos, y en

ocasiones con examen de conocimientos y /o habilidades. La organización del

trabajo es fundamentalmente centralizada y con baja participación de los

trabajadores en los procesos claves. Cuando se realizan cambios,

generalmente sólo se les informa a los trabajadores y/o al sindicato cuando lo

hay. Los rubros que más se comentan con ellos son los cambios tecnológicos y

las formas de organizar el trabajo; el empleo y los procesos organizacionales

no son analizados ni comentados con el personal de producción.

Existen pocos procedimiento formales y los que existen son poco

aprovechados para involucrar a los trabajadores en la toma de decisiones. En

todo caso se les involucra más a través de procedimientos informales, como

reuniones o juntas ocasionales, o por la buena disposición del supervisor para

comunicar estos cambios.

18

Aún cuando ha habido algunos esfuerzos de capacitación, sobre todo en

nuevas formas de organización, queda claro que más de la mitad de los

trabajadores no la reciben, lo que pueden resultar en una gran desventaja

cuando el desarrollo de capacidades de innovación se han vuelto un elemento

central de la competitividad.

En lo que respecta a la comunicación, predominan aquellas formas

centradas en las figuras de poder como el supervisor, gerente o dueño, más

que equipos de trabajo formales o estrategias sistemáticas de intercambio de

ideas y análisis de problemas.

El movimiento del personal dentro de las áreas de producción, es

ocasionado principalmente por situaciones circunstanciales, como el

ausentismo, las cargas de trabajo, incapacidades, etc., más que por un plan

previo que promueva la polivalencia, el aprendizaje y el desarrollo de nuevas

capacidades. La pobre movilidad puede limitar el desarrollo del trabajador y la

flexibilidad laboral.

La industria manufacturera, según este estudio, tiende a ser

predominantemente masculina, ya que los hombres son más del doble que las

mujeres (excepto en administración). Se aprecia, también, una población joven

(entre 26 y 40 años) y una antigüedad inferior a los 10 años.

La rotación de personal sigue siendo muy alta, tanto por baja voluntaria

como por despido, lo que limita la posibilidad de tener una planta de

trabajadores bien capacitados y comprometidos con la organización.

En la introducción de este trabajo se comentó la relevancia que ahora

tiene el capital humano, especialmente cuando éste se ha convertido en capital

intelectual, como fuente esencial del conocimiento, factor que resulta crítico en

19

la así llamada Sociedad del Conocimiento, en donde la innovación y la

competitividad son requeridas como parte de la permanencia de una

organización en el mercado. Los datos del presente estudio confirman lo que

estudios similares han encontrado: todo empresario y directivo está de acuerdo

en la importancia del capital humano, pero en los hechos demuestran que los

trabajadores siguen siendo relegados, en gran parte, a un papel pasivo y de

baja participación, sin involucramiento en cuestiones esenciales de su

quehacer cotidiano. También lo demuestra que gran parte de la remuneración

se basa fundamentalmente en salarios (y prestaciones de ley, que

indudablemente son muy precarias), dejando de lado prestaciones que

impulsen su desarrollo, así como bonos y compensaciones de acuerdo al

crecimiento de la productividad.

La información recabada muestra algunos esfuerzos, ya que, aún

cuando menores, pero aparecen porcentajes que señalan algún interés en

capacitar y desarrollar el capital humano, en involucrar al personal operativo en

la toma de decisiones y en la mejora continua de sus procesos de trabajo, pero

en general, los procesos de aprendizaje e innovación siguen siendo precarios,

limitados.

La moderna sociedad del conocimiento requiere, entre otros aspectos,

que las personas compartan sus conocimientos y experiencias, pero no sólo a

través de mecanismos informales, sino sobre todo formales, establecidos ex

profeso por el cuerpo directivo. Parecer ser que dejar que las personas decidan

y se apropien plenamente de su trabajo, es todavía un tabú, algo que pone en

peligro al productividad y el éxito de la empresa, cuando la tendencia del

desarrollo de las organizaciones indica precisamente que la innovación y la

20

competitividad se sustentan en la participación e involucramiento inteligente de

quienes integran la empresa.

Ya se ha dicho que prácticamente el 80% de las empresas encuestadas

son Pymes, las pocas grandes que se incluyeron en el estudio tienen los

recursos y la visión para desarrollar el capital humano y convertirlo en factor

estratégico de su éxito. No obstante, las pequeñas y medianas empresas

juegan un papel fundamental en el desarrollo económico y social, motivo por el

cual deben continuar los esfuerzos por incluirlas plenamente en el desarrollo a

través de la innovación y la competitividad.

REFERENCIAS BILBIOGRÁFICAS

1. Aoki, Masahiko. (1990). La Estructura de la Economía Japonesa.

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