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FACULTAD DE POSTGRADOS MODULO

HABILIDADES GERENCIALES AVANZADAS

JOHN CRISSIEN, Phd ( c ) MBA,MAD Certified International Coach No. 3656

3168754095 jcrissien@correo.ean.edu.co , ceo@lamsonline.net

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MODULO “HABILIDADES GERENCIALES”

John Crissien. PhD ( c )MBA, MAD©

JUSTIFICACION Las oportunidades que genera el mundo de los negocios, muchas veces hacen que personas con conocimientos técnicos en un arte u oficio logren triunfar y crear una empresa, Así mismo, personas que hacen un buen trabajo funcional y técnico ascienden en la escala organizacional para ser GERENTES. Muchos Gerentes están esperando y buscando un “segundo” de abordo para que les colabore o reemplace y delegar, Finalmente un grupo importante, los estudiantes de posgrado que se forman puntualmente para cargos gerenciales. El solo hecho de llamarse gerente no da las HABILIDADES para desempeñarse de manera eficaz en la PROFESION DE LA GERENCIA. El hecho mismo de optimizar recursos de toda índole; financieros, técnicos, comerciales, etc. Tomar decisiones basadas en información (Buena o mala) y liderar gente hace necesario la especialización en el mundo de la GERENCIA PROFESIONAL. El gerente más que ordenar y supervisar, debe generar cultura. De hecho todo lo que pase o deje de pasar en una empresa es plena responsabilidad del gerente-líder. Por esta razón se hace necesario depurar y clarificar la misión del gerente, logrando aprender a gerenciar, punto que no se enseña en la universidad. OBJETIVO GENERAL Clarificar y profundizar en la misión del gerente. Su papel de estratega, humanista y técnico en el manejo de los recursos con que cuenta y lo más importante potencializar al máximo al talento humano, quien en definitiva es quien hace que las cosas pasen en la empresa.

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TEMAS A TRATAR EN EL MODULO • La empresa, que es y porque necesita de un gerente

• Modelo Cri100 de priorización estratégica Strategic Priorization©

• Los procesos Gerenciales, La planeación: Financiera, Mercadológica, De talento Humano, La Tecnología, Lo producción y Servucción

• Gerencia siglo XXI, el papel del gerente líder el cliente interno y el cliente externo. • Las habilidades que necesita el Gerente Profesional

• Conocimiento y amor por su producto /servicio • El líder, El Estratega, El administrador de Recursos

• Filosofía del gerente • Creando una cultura. • Generando estrategia. • Generando organización. • Capacitar para dar herramientas.

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• Motivar para que se quieran hacer las cosas. • Encuadre estrategico©

• Plan estratégico y proyectos de vida, como lograr que la gente se comprometa • Capacidad Directiva

• Crear una visión compartida • Sensibilidad Factorial • Dominio del proceso administrativo • Armonía integral

METODOLOGIA Modulo,Seminario participativo, Musicalización de los momentos clave para asociación cerebral emotiva de los nuevos conocimientos. Las charlas se enmarcan bajo la metodología del Superaprendizaje, la PNL y EL aprendizaje experiencial, de las cual el profesor es experto.

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TODOS LOS ENTREGABLES TIENEN COMO FECHA LíMITE EL ULTIMO DIA DE CLASE.

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ACTIVIDAD DE EVALUACIÓN “Articulo de investigación”

El articulo que debe presentar es siguiendo este modelo de pensamiento. La revista Emprendedores y Empresarios esta dirigida a: Quienes quieren ser empresarios y para quienes ya lo son. Tiene un tiraje de 10.000 numeros físicos y 10.000 suscriptores digitales.

Los tres mejores articulos serán publicados en el número de ABRIL-JUNIO del 2014. El titulo de la portada seraE. GERENCIA PROFESIONAL. Los articulos deberan ser de temas coherentes con el Titulo y acordes a los temas vistos en el Modulo de Habilidades gerenciales. Maximo tres hojas o cuartillas. Ademas de ser un articulo de opinion debe contar con fuentes teoricas y cientificas, es decir, no solo lo que ud piensa sino tambien aportes conceptuales. El objetivo es que el estudiante demuestre que investigó un tema, que lo conceptualizó y que genera su propio aporte. Lo más importante es que le sirva a los Gerentes. Que tenga utilidad. Puede tomar como ejemplo a seguir los articulos incluidos en esta guia como lecturas complementarias.

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BITACORA

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Que aprendió de esta actividad? _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ COMO LO VA A PONER EN PRACTICA EN SU UNIDAD, PROCESO O DEPARTAMENTO? _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ CUAL ES SU PRINCIPAL OBJETIVO AL ESTAR EN ESTE PROGRAMA ¿Qué QUIERE LOGRAR? _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________

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SI UN NUEVO GERENTE-EMPRESARIO TAMBALEA ¿DE QUIEN ES LA CULPA?

Los nuevos gerentes-Empresarios no reciben un manual de instrucciones ni políticas ni recetas mágicas, en muchos casos, solo su espíritu empresarial y su pasión es la guia y esta misma puede ser su perdición. Para ser empresario-gerente se necesita muchoE.. mucho mas. Caso preparado para Latinoamérica por John Crissien, PhD (c)MBA,MAD. Profesor asociado de la Facultad de Posgrados de la

Universidad EAN Bogotà, con base en el caso de Harvard denominado Cuando un nuevo gerente tambalea de quien es la culpa,.

Todo iba bien en mi vida hasta el día en que me tope con el profesor John Crissien en

el módulo de Iniciativa y desarrollo empresarial. Mientras cursaba mi maestria, en la universidad, me sembraron la semilla del espiritu empresarial. El ser mi propio jefe, el tener el control de mi vida en mis manos, el aportar al desarrollo economico de mi paísE.El aprovechar el gran poder pero tambien la gran responsabilidad de ser un privilegiado en mi país, en donde solo el 4% aproximadamente de la población, tiene acceso a educacion de posgrado. Y con esta posibilidad, el hecho de conocer metodologias para poder identificar oportunidades de negocio y tornarse en empresario de base universitaria EBU, es decir, aquel empresario que no surge por necesidad, sino porque identifica una oportunidad de empresa que es dificil de dejar pasar.

El profesor Crissien, nos enseño lo que era ser emprendedor, es decir, hacer que las

cosas pasen y no esperar a que pasen. Tambien nos hizo entender en su concepto; que ahora comparto plenamente, que el mayor nivel del emprendimiento es el ser empresario, el ser dueño de una empresa. El tomar la decisión de ser “El arquitecto de su propia vida” no solo en lo profesional sino en todos los roles. Ser empresario entonces es: Tomar la decisión de crear empresa, identificar la oportunidad de negocio que mas se adecue al perfil de uno y que por supuesto tenga potencial de mercado, mejor dicho, que exista alguien que compre el producto o servicio que uno va a producir o el servicio que va a prestar. Y ponerlo en

Siempre fui uno de los mejores

vendedores, con $600 millones de

ventas al año.

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marcha, consiguiendo los recursos de cualquier forma. De hecho, nos decia el profe Crissien, que los pasos del proceso de emprendimiento o creacion de empresas eran seisEE Ya ni me acuerdo cuales eran pero lo que si sé, es que los segui al pie de la letra. Primero identifying the opportunity, defining the business concept, assesing the resource requirements, acquiring the necessary resources, implementing and managing the concept, and finally harvesting the venture..

De esa clase ya hace 3 años.!! En ese momento estaba cursando mi Maestria Era como el tercer o cuarto módulo. Yo, fuí representante de ventas durante ocho años y habia jugado en el campo de la gerencia, por así decirlo”. Habia sido coordinador de la cuenta Century, fuí instructor de Ventas y miembro del grupo de mejoramiento de llamadas telefónicas” en la empresa FINPAIS INVERSIONES. Cuando hablaba con mi Jefe de ese entonces, Jorge Rueda, me deciaE. “La esencia de la gerencia está en tener poder, prestigio y dinero. Yo tenia 40 años y me sentia, lo suficientemente joven para desearlo intensamente y muy joven para conocerlo mejor”. Crear mi propia empresa y ser gerente de ese proyecto, automaticamente.! Mi padre decía que los líderes nacen, no se hacen. He requerido probar su teoría durante mucho tiempo para descubrir lo que significa responsabilizarse de algo. Antes y por algún tiempo guardé cierto rencor a Rueda por presionarme con el cumplimiento de las cuotas y la disciplina del equipo aunque yo siempre había sido uno de los mejores representantes de ventas con promedio de $600.000.000-ventas-año. Soñaba con tener el nombre “gerente-propietario” en mi puerta, en ser empresario. Ese año pensaba –Voy a crear mi propia empresa- entiendo las ventas y la línea de productos de FINPAIS. Entiendo a los representantes de ventas. Es lo único que se necesita para triunfar como gerente. Esa noche, mi esposa Monica a la cual le comente del proyecto de crear una agencia de FINPAIS en Ibague, dijo que no estaba segura que fuera lo mejor para nosotros y nuestro hijo. “No quiero estar casada con un enfermo del corazón de 45 años”. Traté de convencerla diciéndole que una Agencia de FINPAIS en la cual yo fuera el Gerente-Propietario era mi sueño y, tal vez, mi única oportunidad para ascender rapidamente y crecer socialmente. Podría aplicar mi filosofía gerencial: actúa con los representantes de ventas como si actuaras contigo mismo. Dijo que no necesitábamos discusiones. Respondí que no las habría, ser gerente de una Agencia propia significaba ser el líder de un equipo de ventas, con más dominio y responsabilidad. Finalmente, una agencia de FINPAIS me daria la posibilidad de utilizar el Know How de la Empresa, ademas los productos financieros eran solidos y yo sabia de los modelos de Franquicia, distribucion y concesiones, desde que los estudie en la maestria, sabia de sus ventajas sus desventajas y luego de una analisis juicioso la oportunidad se presento. Yo

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podia innovar; no en los productos pero si en los procesos administrativos y de gerencia de proyectos, asi que la dacisión estaba tomadaEE Todavía pienso en la imagen que tenía de la gerencia hace 3 años, que sólo comenté a Monica y siempre será como una advertencia. Es la única imagen que me gusta, la única en que me veo a mí mismo. Es increíble, pero no pude haber estado tan equivocado. Firmé contrato el 30 de junio y el 17 de julio viajé con otros once soñadores a la sede de Finpaís en Bogotá, para recibir cinco días de inducción y entrenamiento. Fue como estar de nuevo en la universidad. Trescientas páginas de teoría: análisis estratégico, posicionamiento, evaluación de desempeño, diagnóstico de problemas de personal, fijación de expectativas, delegación de funciones, capacitación y retroalimentación. Un empleado del área de mercadeo me dijo que los clientes pedían mayor calidad y servicio. NORFINANCIERA ORIENTE, nuestro mayor competidor en el mercado de servicios ya había incursionado en esta área y FINPAIS se estaba reposicionando. Dijo que la corporación esperaba que lanzáramos nuevos productos Financieros como fondos de Pension y, mejor aún, la Cuenta Plus de Servicios. ( Ahorros, T Debito, TC, Sobregiro y Chequera) Pensé: “grandioso, entonces podré dedicarme más a las cuentas clave”. La última tarde de inducción se presentó Pedro Martínez, presidente de Finpais, quien entregó a cada uno un manual de políticas de la compañía que pesaba cinco libras con nuestros nombres grabados en una carátula dorada. Finalmente, estos manuales eran parte del costo de entrada de comprar la agenciaE Cuando me dio su mano dijo: “aplícalo escrupulosamente, sigue los mandamientos de Finpais y no empieces tu carrera con nosotros por el final del manual”. Hubo intercambio de tarjetas de presentación. Nestor Rodriguez, gerente de Recursos Humanos y agencias, me dio unas palmadas en la espalda y me dijo que lo llamara cuando quisiera. Lo conocí durante el proceso de entrevistas y evaluación de potenciales agenciados y me había dicho lo mismo. Pasé dos semanas en Cali ultimando detalles, hablando con el agente inmobiliario que vendería nuestra casa y discutiendo con la señora que nos mostraría los apartamentos en Ibague. Partimos y nos tomamos algunos días para instalarnos. Finalmente, llegué a mi nueva oficina y gasté todo un fin de semana en acomodarme. Cuando era agente, mi escritorio estaba repleto de papeles, formas, una libreta telefonica Rolodex, fotografías de mi hijo, un cactus y no sé que más. Ahora la ubicación de cada cosa parecía algo trascendental, finalmente era mi Propia empresa, mis reglas, mis gustos, MI PLATA!! El escritorio era un gran problema, finalmente decidí ubicarlo frente a la ventana. Compré una mesa de conferencias y cuatro sillas, en la repisa puse el manual de políticas para agentes-franquiciatarios de FINPAIS y otro material de entrenamiento. (Cuando los miro, me pregunto si alguien los utilizará. Los manuales no preparan para los apuros de la vida real. Qué se supone que debo decir en la

Me pregunto si alguien utilizará los manuales, que no preparan a nadie

para los apuros de la vida real.

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mitad de una reunión, “disculpe, déjeme mirar en el manual para responderle correctamente según las políticas”). Días después recibí una carta de Rueda mi antiguo jefe ahora mi Business partner o socio de negocios.. “Buena suerte, Castillo. Mis recomendaciones 50% desarrollo de personal, 30% liderazgo de ventas y desarrollo de productos, 30% disciplina administrativa. Correcto-110%”. No entendí lo que quería decir. El 30 de agosto, Marta avendaño, Regional Coach, es decir, mi contacto con mi franquiciante, vino a verme. Conversamos por 20 minutos y luego dijo: “haz lo que quieras pero asume las responsabilidad. No serás evaluado por lo que produzcas sino por el desempeño de tus representantes de ventas, es decir de tu agencia, de esto depende que mantengamos el respeto por tu territorio, tu exclusividad”.

Le dije que los representantes hacían chistes sobre la nueva Cuenta Plus de Servicio. No eran muy amigos del producto. ¿Su respuesta? Vende CDTs Dorados y alcanzas la cuota. No quise contradecirla pero no podía dejar de pensar en que los representantes venden lo que conocen y yo prefería no meterles por los ojos un producto desconocido. “Roberto, llámame si necesitas hablar. No esperes a que haya una crisis”. Yo pensé, ¿Cuál crisis?.

Mi primer día oficialmente como empresario y gerente de la agencia FINPAIS ibague (De mi propiedad) fue el 5 de septiembre. Estaba tan nervioso por la mañana que sólo llené papeles, bromeé con el personal de apoyo y pedí a mis representantes de ventas que vinieran uno por uno a mi oficina en la tarde. A la 1:00 p.m., cuando iba en la mitad de una modesta ensalada, llegó mi representante más joven, Antonio Jaramillo. Le dije que había leído sus reportes de ventas y pensé que debería cambiar su estrategia en cuenta Empresarial. Me sentí en mis primeros diez minutos de gerencia real. Por la tarde pregunté a los vendedores sobre sus objetivos, ambiciones, ideas y sugerencias. Lo que siempre quise que mis jefes, cuando era empleado, me preguntaran. Tres, me preguntaron cómo logré ser dueño de la empresa, unos cuantos dijeron que querían hacer solos su trabajo y otros realmente querían saber sobre mis expectativas. Las entrevistas salieron bien, excepto que al finalizar la tarde me di cuenta que los veía como partes de mí mismo, de mi motivación, de mi talento. De ninguna manera estaba preparado para su individualidad. A las 5:00 p.m. apareció Carlos Castro y se disculpó por el descenso de sus ventas. Tenía problemas en su casa. Castro es un buen tipo: en el cumpleaños de las secretarias les obsequia orquídeas de su jardín. Le dije que era difícil balancear trabajo y familia. Cuando

Me dí cuenta que veía a los

representantes como partes de mí mismo, de mi motivación y mi

talento.

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sus labios empezaron a temblar, tuve una reacción de hermano mayor. “Carlos, tu sabes que puedes venir en cualquier momento”. Agradecido, me dio un apretón de manos. Las primeras semanas pasaron rápido. Estuve muy concentrado con los detalles de la Cuenta Plus de Servicio. (Para los representantes de ventas significaba cambiar su manera de ayudar a los clientes con activos de menos de $10´000.000. Tuve el impulso de demostrar quien era el gerente, así que convoqué a la primera reunión de vendedores el 28 de septiembre. Nunca olvidaré ese día. Empecé con la vision, mision, los principios y valores que muy juiciosamente habia escrito en el plan de negocios Hable de premios y beneficios, servicios y disciplina. Comenté un conflicto jurídico menor que tuve: Jaramillo había tenido algunos problemas, así que yo discutí con uno de los abogados más jóvenes. Todos me miraban fijamente y sólo unos tomaban notas. A los diez minutos apareció Ciro Mejia, el mejor vendedor. Le había ido tan bien durante el primer año que existían rumores, sin ninguna prueba, que sus cuentas eran alteradas. Se paró en el quicio de la puerta y por un momento el único sonido fue el fuerte de su respiración Estaba a punto de repetir mi perorata acerca de la disminución de la presión de ventas cuando lanzó su primer golpe. “Yo estoy con la gerencia de inversión tradicional. No me interesan muchos los seguros, la disminución de impuestos, el ahorro pensional ni los bienes raíces -excepto los míos, por supuesto-. No obtengo $100.000.000 aconsejando a la abuela “Maria” lo que debe comprar con los $10´000.000 que ahorró en una alcancía”. “No todos están interesados en dinero y ganancia personal”, dije. Mejia se puso de rodillas e imitando a Celedon, (un cantante de Vallenatos) canto: “no me gusta el dinero, pero altera mis nervios”. Señalé que le gustara o no, la empresa avanzaba hacia la excelencia en el servicio al cliente. Mejia replicó: “y hacia la rentabilidad. Sin nosotros, que somos los vendedores fuertes, la compañía no estara en ninguna parte aun cuando usted sea el dueño!. Debía hacer algo para contrarrestar la situación planteada, así que envié una encuesta a los representantes de ventas. Todos llenaron la casilla: “el gerente debería permanecer más tiempo conmigo”. En el espacio para los comentarios escribieron que no debería vigilarlos para observar su disciplina 30% estaba satisfecho con mi dirección, 35% eran neutrales y 35% querían más. ¿Cómo debía manejar esto?. En Bogotá nos dijeron que estableciéramos una agenda de ventas con metas específicas para cada quien. A los pocos días, 30 representantes de ventas competían por copar la mayoría de mi tiempo y el resto era consumido por los choques del sistema, la hostilidad entre ellos y los conflictos con los clientes. Sentía como si estuviera ahogándome en información que podía ser relevante o no. Me encontré, entonces, haciendo notas sobre planeación estratégica durante el almuerzo y la comida y leyendo presupuestos a las 3:00 a.m.

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Para controlar mis días compré un libro sobre planeación que decía: “no deje que personas y temas sin importancia interrumpan su agenda. Contrólese usted y controle su tiempo”. Al día siguiente tuve 41 conversaciones incoherentes que duraron de 10 a 20 minutos. Cuando iba de mi oficina al baño, el único lugar en el que lograba calma, conversaba con una empleada embarazada, los problemas de espalda de otro, los conflictos de Castro en la casa, el nuevo programa de entrenamiento para vender los Fondos de Pension, los problemas con un teclado del computador de alguien o la llamada para un préstamo. Mi asistente trató de disponer mi tiempo por orden de prioridad, ¡qué trabajo!. Desde julio, la casa matriz estaba trabajando con un portafolio de nuevos productos. Se incrementó mi cuota de royalties, de bonificación y premios por los rendimientos que lograra y ahora hablábamos de CDTs, FUTUROS, ACCIONES, créditos, e incluso de metales preciosos como formas de inversion. Mi experiencia se convertía rápidamente en mi mayor ignorancia. Si me hubieran preguntado hacia donde iba Finpais con esos productos, no habría podido responder. En cada sesión con mis representantes de ventas me sentía más ignorante. Cuando Mejia se dignaba aparecer hacía preguntas sobre nuevos productos que sólo Castro podía responder. El viernes, antes del Día de la Independencia, renunció uno de los representantes con menores resultados. Yo conocía al mejor representante de Norfinanciera, nuestro mayor competidor, y lo atraje con la promesa de montarle su propia oficina, Los otros se molestaron, especialmente Mejia, aunque no decía nada. El día en que debía presentar mi informe trimestral a mis socios, Carlos Rodriguez uno de los inversionistas, antes mi amigo ahora mi socio inversionista, llamó. “Castillo, dijo, estás por debajo del presupuesto presentado en el business plan”. Como si no supiera que había sobrepasado mi porcentaje de gastos. Le dije que las ventas estaban despegando y los representantes de ventas trabajaban horas extras, cien por semana. ¿Su respuesta? “Sin excusas, Castillo”. Soy su stock holder!!! Luego se refirió a cada crédito y débito y habló de reducción de gastos. Quería decirle que si no lográbamos ventas no conseguiríamos nada, pero sólo le dije que a mis representantes no les gustaba vender la Cuenta Plus de Servicios. “Sus vendedores son su problema, el cumplimiento del plan de negocios es el mío”, No respondí nada y el debió percibir pánico. Después de una pausa oí: Por qué no toma uno de los programas de desarrollo gerencial de la Universidad de los Andes. Generalmente duran dos días y podrá ver como otros gerentes manejan estas cosas. “Seguro”, dije; cuando colgué, pensé: ¡justo lo que necesitaba, un día perdido fuera de la oficina!. Cuando empezaba a trabajar en el informe de gastos que estaba atrasado un mes, Castro entró a mi oficina y empezó a quejarse. Trabajaba fuertemente, los clientes lo adoraban pero jamás los forzaba. El problema era que no volvían a llamar, luego nunca vendía. Sentí pesar

En cada sesión mi experiencia se convertía rápidamente en mi mayor

ignorancia

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por él, tenía dos hijos, una hipoteca, un padre enfermo y supuestamente debía decirle que no estaba hecho para este trabajo. En realidad me sentí aliviado cuando se fue. Mi socio inversionista llamó al día siguiente para decirme que la junta directiva se quejaba porque no era puntual con mi informe de gastos. Le dije que cumpliria el presupuesto en el segundo trimestre y que estaba revisando los informes detalladamente. “De ahora en adelante los queremos detallados y a tiempo”, dijo “¿Te inscribiste al seminario?”, preguntó. “Seguro”, respondí. Llené la semana entre Navidad y Año Nuevo con trabajo y más trabajo. Necesitaba hablar con alguien sobre Castro, pero no quería buscar otra vez a mi socio inversionista, la última vez que le hable me fue muy mal.. Me inscribí en el seminario, un día entero en Bogotá. Fue básicamente una charla para levantar el ánimo y mucha, mucha teoria, dictado por grandes gurus de la universidad de los andes.. Nos recordaron leer el libro del gran Guru, ilustramos casos pero ninguno se asemejaba a mi situación o a la de Castro. Hablé con gerentes de otras empresas, pero no me ayudaron a resolver mis problemas. El 5 de febrero Tuvimos Junta Directiva. Creí que era una oportunidad para hablar con mis inversionistas y explicar las cifras de mis informes financieros, pero recibí una sacudida. ¿Qué esta haciendo para que su gente trabaje? ¿Cuál será el tamaño del mercado? ¿Cuál quisiera que fuera su participación? ¿Qué clase de gastos mantendrá para ser competitivo? ¿Qué rentabilidad espera según la inversión?. Sentí por primera vez que estaba manejando mi propio empresa de $Mil millones. Creo que respondí bien porque dijeron que en dos semanas esperaban mi plan de resultados a mediano plazo y a cinco años. Después de mi presentación fuimos a un café-librería con uno de mis inversionistas, con mi amigo del alma de antes, yo quería hablar sobre mi nueva idea para aumentar ventas pero el quería hablar sobre mi agenda organizacional contratos y despidos, entrenamiento y motivación. Dijo que mi prioridad debía ser el desarrollo y capacitación de mi gente y mantener el nivel de satisfacción de los clientes. Aseguró que cuando alguien tenia problemas era necesario escuchar pero separar trabajo y hogar; el trabajo puede ser un refugio para los problemas de hogar. Preguntó si el seminario había sido útil. Respondí afirmativamente y le dije que me había quitado algo de tiempo. “Todos quisiéramos tener más tiempo, ¿no?” .

Llegamos a Ibague por la mañana, despues de la junta. Entré a la oficina con una expresión amarga. Por la tarde apareció Jaramillo y me preguntó cómo debía manejar la Cuenta Plus de Servicios, pero seguía diciendo que ellos querían invertir en los Fondos de pension y CDTs. Le dije que no comprendía los beneficios de la Cuenta Plus de Servicio y, además, si el mercado caía, se quejarían por no haber cubierto el riesgo. Me impacienté, la llevé a mi escritorio y llamé a Mesa, su agente de

Se necesita una espalda de acero

para ser representante pero eso no es nada comparado con la gerencia

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inversión. A los diez minutos había vendido mi primera cuenta Plus.

Jaramillo se molestó. “Probablemente no soy el mejor, pero no soy incompetente”, dijo. Respondí que no quería sugerir eso y que simplemente estaba mostrándole un método. “Si quiere, la cuenta puede ser suya”, arrojó el archivo de la cuenta en mi escritorio y se fue. Corrí tras el y le traje de nuevo a la oficina; en ese momento perdí la tranquilidad. “Tiene suerte que le ayude”. El empezó a llorar y yo continué: “Es mi responsabilidad si usted no puede manejar la cuenta. ¿Por qué se preocupa?. La venta es suya así yo la haya hecho”. Siempre creí que se necesitaba tener espaldas de acero y piel de cocodrilo para ser un representante de ventas, pero eso no es nada comparado con un gerente y mucho menos como propietario de la empresa con inversionistas externos.. Es necesario mantener la tranquilidad, buscarla y protegerla. Tranquilidad es lo máximo que debe tener un gerente. Dos días después logré el presupuesto para el segundo trimestre. Gané puntos. El contrato de Jaramillo se terminó. Perdí puntos. El 23 de febrero me reuní con el presidente de la junta directiva, dijo que debía hablarme seriamente sobre mi desempeño y fue directo al grano. “Veo la historia de sus primeros dos años como gerente, como una línea dentada. Alcanzó el presupuesto, contrató a Luis Romero, del competidor Norfinanciera, pero perdió a Jaramillo; probablemente perderá a Mejia y debió haber perdido a Castro. Entrega tarde sus informes y tiene problemas con el área financiera. No veo qué más puedo hacer por usted, Roberto”. La junta esta pensando en retirarlo como Gerente. Pregunté qué podía hacer, me dio plazo hasta marzo para mejorar mi desempeño; marzo era dentro de una semana. ¿Cómo me pueden decir esto si es mi propia empresa? Si me quedo, debo hacer algo respecto a Castro, Mejia y reemplazar a Jaramillo. Castro es una tragedia esperando por el acto final. Mejia es la razón principal para que yo cumpla mis cuotas. No puedo llamar a la Junta todas las mañanas. Tengo que manejar a los inversionistas. ¿Cuál es mi opción? ¿Retroceder? Renunciar significa derrota. ¿Cómo y qué le diré a mi padre?. Mejor cierro esto y me vuelvo empleado otra vezEE..

¿Es muy tarde para salvar a Roberto Castillo?

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EXPERIENCIA:

__________________________________________________________________ Que le llamo la atención, Por que? Que aprendió, como lo va a aplicar

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EXPERIENCIA:

__________________________________________________________________ Que le llamo la atención, Por que? Que aprendió, como lo va a aplicar

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EJERCICIO: DEFINIENDO E INFORMANDO OBJETIVOS DE CALIDAD. Definiendo objetivos de Calidad: 1. Escriba en los espacios tres objetivos que ud conozca de su empresa, si no conoce o no tiene definidos objetivos ese es un buen inicio de diagnostico porque si no sabe para donde va, ya llego o cualquier vía, estrategia le sirve. Si los recuerda escríbalos si no tiene defínalos. 2. Escriba en los espacios tres objetivos que tiene Ud en su vida personal, lo mismo que el punto anterior, si no tiene……………. OBJETIVOS DE MI EMPRESA: 1.___________________________________________________________________________________

2.___________________________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________________________

OBJETIVOS PERSONALES 1.___________________________________________________________________________________

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3___________________________________________________________________________________ Una vez los escriba califíquelos SI O NO en términos de las características de un objetivo de calidad en la guía de calificación siguiente.

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OBJETIVO RETADOR ALCANZABLE MEDIBLE ESPECIFICO FECHA

LIMITETOTAL

Si sus objetivos no cumplen con las características de calidad, MEJORELOS en su definición, puesto que este es el primer paso. Una vez mejore los objetivos pasa a la segunda actividad de aprendizaje. COMUNICARLOS eficazmente.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE “Comunicando Objetivos Estratégicos” Justificación: Las estrategias modernas y no tan modernas de la administración y gerencia se basan en el que pero no se planean muchas veces los cómos. Se pueden aprender los conceptos de manera teórica, pero si estos no son puestos en práctica de manera emocional, es decir, con ganancia para el estudiante, estos se perderán en el tiempo. Es por esto que todo nuevo conocimiento se debe poner en práctica de manera inmediata. Este ejercicio genera este vínculo emocional con la técnica y con los conocimientos de manera tal que se tornen en conocimiento útil. El aprendizaje es visual, es auditivo y es experiencial, por esto se debe aprender en la acción, los conceptos y teorías solo se podrán aprehender si se ven, si se sienten si se escuchan. Objetivo: Entender que la comunicación tiene carga emocional y que el lenguaje verbal es muchas veces pobre y limitado para transmitir lo que realmente se quiere a nivel empresarial. Objetivos Específicos. • Identificar las diferentes clases de lenguaje • Observar en la práctica las tácticas y estrategias de comunicación • Entender el baile de las tres posiciones. Metodología: Trabajo en parejas. 1. Ud tendrá cuatro gráficas en su mano, NO LAS MUESTRE A SU PAREJA: 2. Escoja su lugar de participante es decir.. A o B. la idea es que si escoge ser el B

no observe las figuras del participante A, si lo hace dañara la actividad. 3. Su responsabilidad como buen comunicador de objetivos es transmitir los

objetivos o beneficios de su producto a su prospecto ( Su pareja) de la manera mas eficaz ( Igual al dibujo)

4. NO PUEDE MOVER LAS MANOS; HACER DIBUJOS; SEÑALAR; ETC, es decir, no utilizar lenguaje corporal.

5. Solo podrá utilizar el lenguaje verbal, es decir, solo palabras. 6. Una vez transmita el objetivo cambie, ahora su pareja hará lo mismo con Ud.

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PARTICIPANTE A (Recuerde no mirar las graficas del participante B)

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PARTICIPANTE B (Recuerde no mirar las graficas del participante A)

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EJERCICIO DESCUBRIENDO MI CANAL Las personas perciben el mundo de maneras diferentes, tienen canales de percepción dominantes; Diligencie el cuestionario y conozca las características para definir de manera inicial su canal de comunicación. 1. Si pudiera gastar $1`000.000.oo en

uno de los artículos siguientes ¿cuál elegiría?

A) Un colchón nuevo B) Un estéreo nuevo C) Un televisor nuevo 2. ¿Qué preferiría hacer? A) Quedarse en casa y comer comida

cacera B) Ir a un concierto C)Ir a cine 3. Si en lugar de vacaciones, realizara

alguna de las siguientes actividades, ¿Cuál elegiría?

A) Ir a una conferencia B) Hacer un paseo por los alrededores C Descansar y no ir a ninguna parte 4. ¿Cuál de estos ambientes le gusta

más? A Uno con una vista panorámica

espléndida B Uno en el que sienta la brisa del

océano C)Uno en un lugar tranquilo

5. ¿A qué acontecimiento preferiría asistir?

A) A una boda B) A una exposición de pintura C A una reunión social 6. ¿Cómo se considera usted? A) Atlético B) Intelectual C) Humanitario 7. ¿Cómo prefiere mantenerse en

contacto? A) Por carta B) Por teléfono C) Comiendo juntos 8. ¿Cómo prefiere pasar el tiempo con

tu pareja? A) Conversando B) Acariciándose el uno al otro C)Mirando algo juntos 9. Si no encuentra llaves, ¿qué hace? A) Las busca mirando por todas partes B) Sacude los bolsillos o la cartera para

oír el ruido C)Busca al tacto 10.Si tuviera que quedarse en una isla

desierta, ¿Qué es lo que preferiría llevar?

A) Algunos libros buenos B) Un radio portátil C) Su bolsa de dormir ,comida

enlatada 11.¿Cómo es su forma de vestir? A) Impecable B) Informal C Muy informal

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12.¿Cómo prefiere estar? (Moda) A) Como se usa B) Muy elegante C Cómodo 13. Si tuviera todo el dinero necesario,

¿qué haría? A) Comprar una hermosa casa y

quedarse ahí B) Viajar, conocer el mundo C Introducirse al mundo social 14.Si pudiera elegir ¿Qué preferiría ser? A) Un gran médico B) Un gran músico C Un gran pintor 15.¿Qué es lo más sexy para usted? A) La iluminación tenue B) El perfume C) Cierto tipo de música 16.¿Cuál de las siguientes actividades

disfruta más realizar? A) Escuchar música B) Ver Películas C) Bailar con buena música 17.¿Qué programa de televisión

prefiere? A) Reportajes de descubrimientos y de

lugares B) Cómicos y de entretenimiento C) Noticas del mundo 18.Cuando conversa con otra persona,

usted A) Escucha atentamente B) Observa a la persona C) Tiende a tocar a la persona

19.Si pudiera adquirir uno de los

siguientes artículos, ¿cuál elegiría? A) Un jacuzzi B) Un estéreo C) Un televisor 20.¿Qué prefiere hacer un sábado por

la tarde? A) Quedarse en casa B) Ir a un concierto C) Ir al cine 21.¿Qué tipo de exámenes se le facilita

más? A) Examen oral B) Examen escrito C) Examen de opción múltiple 22.¿Cómo se orienta más fácilmente? A) Mediante el uso de un mapa B) Pidiendo indicaciones C) A través de la intuición 23. ¿En qué prefiere ocupar su tiempo

en un lugar de descanso? A) Pensar B) Caminar por los alrededores C) Descansar 24.¿Qué le halaga más? A) Que le digan que tiene buen

aspecto B) Que lo toquen C) Que le digan que tiene buena voz

al hablar 25.¿Cuál de estos ambientes le atrae

más? A) Uno en el que se sienta un clima

agradable

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B) Uno en el que escuchen las olas del mar

C) Uno con una hermosa vista al océano

26.¿De que manera se le facilita

aprender algo? A) Repitiéndolo en voz alta B) Escribiéndolo varias veces C) Relacionándolo con algo divertido 27.¿A que evento preferiría asistir? A) A una reunión social B) A una exposición de arte C) A una conferencia 28.¿De qué manera se forma usted

una opinión de otras personas? A) Por la sinceridad en su tono de voz B) Por la forma de estrechar la mano C) Por su aspecto 29.¿Qué tipo de películas le gustan

más? A) Clásica B) De acción C) De amor 30.¿Cómo prefiere mantenerse en

contacto con otra persona? A) Por carta o correo electrónico B) Tomando un café juntos C) Por teléfono 31.¿Cuál de las siguientes frases se

identifica más con usted? A) Me gusta que mi carro se sienta

bien al conducirlo B) Percibo hasta el más ligero ruido

que hace mi carro

C) Es importante que mi carro esté limpio por fuera y por dentro

32.Cuando trata de recordar algo,

¿Cómo lo hace? A) A través de imágenes B) A través de emociones C) A través de sonidos 33.¿Si tuviera todo el dinero necesario,

¿Qué haría? A) Comprar una hermosa casa B) Viajar y conocer el mundo C) Adquirir un estudio de grabación 34.¿Con que frase se identifica más? A) Reconozco a las personas por su voz B) No puedo recordar el aspecto de la

gente C) Recuerdo el aspecto de alguien,

pero no su nombre 35. ¿Cuál de los siguientes entretenimientos prefiero? A) Tocar un instrumento musical B) Sacar fotografías C) Actividades manuales 36.¿Qué es lo que más le gusta de una fogata nocturna? A) El calor del fuego y los bombones

asados B) El sonido del fuego quemando la

leña C) Mirar las estrellas 37.¿Cómo se le facilita entender algo? A) Cuando se lo explican verbalmente B) Cuando utilizan medios visuales C) Cuando se realiza a través de

alguna actividad

27

38. Usted se distingue por : A) Tener una gran intuición B) Ser un buen conversador C) Ser un buen observador 39. ¿Qué es lo que más disfruta de un

amanecer? A) La emoción de vivir un nuevo día B) Las tonalidades del cielo C) El canto de las aves 40. ¿Qué es lo que más disfruta de una

habitación? A) Que sea silenciosa B) Que sea confortable C) Que esté limpia y ordenada 41. ¿A qué tipo de espectáculo

preferiría asistir? A) A un concierto de música B) A un espectáculo de magia C) A una muestra gastronómica 42. ¿Qué le atrae más de una persona? A) Su trato y forma de ser B) Su aspecto físico C) Su conversación cuando va de

compras 43. ¿En dónde pasa más tiempo? A) En una librería B) En una perfumería C) En una tienda de discos

44. ¿Cuál es su idea de una noche

romántica? A) A la luz de las velas B) Conversar y escuchar música

romántica C) Una cena en su restaurante favorito 45.¿Qué es lo que más disfruta de viajar? A) Probar diferentes tipos de comida B) Conocer lugares nuevos C) Aprender sobre otras costumbres 46. Cuando está en la ciudad, ¿que es lo que más hecha de menos del campo? A) El aire limpio y refrescante B) Los paisajes C) La tranquilidad 47. ¿Si le ofrecieran uno de los siguientes empleos, ¿cuál elegiría? A) Director de una estación de radio B) Director de un club deportivo C) Director de una revista

28

PREGUNTA V A K

1 C B A 2 C B A 3 B A C 4 A C B 5 B C A 6 A B C 7 A B C 8 C B A 9 A B C 10 A B C 11 A B C 12 A B C 13 B C A 14 C B A 15 A C B 16 B A C 17 A C B 18 B A C 19 C B A 20 C B A 21 C A B 22 A B C 23 B A C 24 A C B 25 C B A 26 B A C 27 B C A 28 C A B 29 B A C 30 A C B 31 C B A 32 A C B 33 A C B 34 C A B 35 B A C 36 C B A 37 B A C 38 C B A 39 B C A 40 C A B 41 B A C 42 B C A 43 A C B 44 A B C 45 B C A 46 B C A 47 C A B VISUAL__________________________________________________ AUDITIVO________________________________________________ KINESTÉTICO_____________________________________________

29

EJERCICIO

REUNION CONMIGO MISMO

Todos los días y dentro del ambiente laboral nos reunimos con diversidad de personas para planear y analizar las tareas y metas que queremos alcanzar. ¿Pero cuántas veces nos reunimos con la persona más importante para nosotros?, es decir, NOSOTROS MISMOS. Planee una reunión de cinco a diez minutos con usted mismo. 1. Salúdese a usted mismo, imagine que esta sentado al frente de

usted mismo. 2. Describa como se ve sentado al frente de sí mismo, como esta

vestido, como es la expresión de su cara, el estado de ánimo. 3. Pregúntese que ha sido lo mejor que le ha pasado en el día, en la

semana, en el mes. 4. Obsérvese a usted mismo como cambia su fisionomía y estado

anímico mientras se cuenta estas experiencias. 5. Si no han sido cosas buenas las que ha contado, pregúntese

específicamente cuales cosas le han salido excelentemente bien y con quien.

6. Observe de nuevo su estado anímico, como se pone su cara

hablándose de cosas positivas. 7. Este estado es el que usted quiere conservar, un estado de energía

y poder. 8. Ahora planee su día, su semana, sus tareas, los retos que quiere

alcanzar. 9. Finalmente háblese a usted mismo como cuando habla con

alguien que lo hacer sentir bien, con alguien que lo estima y quiere lo mejor para usted.

10. Planee su próxima reunión y haga inventario de lo que quiere

lograr.

30

EXPERIENCIA:

__________________________________________________________________

Que le llamo la atención, Por qué? Que aprendió, como lo va a aplicar

31

Caso dos

EL EQUIPO QUE NO FUE Si este equipo contaba con gente talentosa y trabajadora, ¿Por qué no funcionó?. Lo último que Eric Holt hubiera deseado perderse eran los amaneceres de Nueva York, que usualmente veía cuando trabajaba toda la noche en una firma consultora en donde, como vicepresidente, había manejado tres equipos en tres empresas. Ahora vivía en Indiana y había descubierto que la nostalgia no era simplemente por los amaneceres sino por la sensación de éxito que lo acompañaba. Esas noches en Nueva York significaron horas de intenso trabajo con un grupo de entusiastas colegas: dar y recibir, reír y progresar. Ahora como director estratégico de FireArt, Inc., una fábrica de vidrio, eso era impensable y transcurría su tiempo tratando de realizar una reunión sin que el nivel de tensión se volviera insoportable. Seis de los miembros del grupo querían, en realidad, transformar la compañía, pero el séptimo parecía empeñado en sabotear el proceso. Ya se había realizado tres reuniones y Eric no había logrado ponerlos de acuerdo ni siquiera en un tema.

Hacía sólo tres horas Eric había observado cómo Randy Louderback, director de ventas y mercadeo de la empresa, dominaba la discusión, se retiraba de ella o mostraba sin su aburrimiento sin sonrojarse. Algunas veces se negaba a dar información esencial y otras desacreditaba los comentarios de sus compañeros. Sin embargo, Eric creía que Randy dominaba al grupo por su dinámica personalidad, su casi legendario pasado y su innegable relación con el gerente general de Fire Art. En cada sesión aportaba, por lo menos, una idea muy perceptiva sobre la situación de la industria o de la empresa u por ello Eric sabía que no podía ignorarlo. Mientras se preparaba para ir a la oficina sintió la misma frustración de la primera reunión cuando Randy dijo: “Yo no fui hecho para hacer parte de un equipo, los líderes lideran, los seguidores… por favor cállense”, aunque muchos se divirtieron

Cada sesión

aportaba, por lo

menos, una idea

muy perceptiva

sobre la situación

de la industria

32

con la supuesta “broma”, ahora nadie en el grupo se reía, a excepción de Eric.

FireArt estaba en problemas, no muy graves, pero lo suficientes como para que el gerente general pusiera en primer plano la labor estratégica de Eric. La empresa de productos de vidrio, propiedad de una familia, había tenido éxito durante casi ochenta años como productora de gran calidad. En la temporada futbolera había bastante demanda por los artículos de cada equipo que fabricaba la empresa, y en primavera por artículos para colegios y universidades que celebraban ceremonias de graduación. Durante años, FireArt mostró niveles de crecimiento bastante respetables, US$86 millones de ingresos y US$3 millones de ganancias, tres años antes que llegara Eric. En los últimos 18 meses, sin embargo, las ventas y utilidades habían disminuido y Jack, sobrino del fundador, creía saber que pasaba. Hasta hace poco las compañías de vidrio producían en masa, pero en la actualidad la tecnología permitirá producciones pequeñas y así obtener rentabilidad. Algunas habían empezado a cubrir el nicho de FireArt y con algo más de recursos se adueñaron de él dentro de poco. En su primer día de trabajo Jack dijo a Eric en su responsabilidad era formar un equipo con la mejor gente para diseñar un plan estratégico que permitiera a la compañía recuperarse seis meses. Inmediatamente Eric hizo una lista de los gerente de recursos humanos, producción, diseño, mercadeo y comunicaciones y estableció una fecha para la primera reunión. De acuerdo a la experiencia obtenida con otros equipos, preparó la estructura y pautas bajo las cuales trabajarían para comunicarlas previamente a los miembros.

Un equipo exitoso es, en parte, un arte y en parte una ciencia y Eric lo sabía, pero el compromiso de los integrantes que el todo es mejor que la suma de sus partes. Sabía que en FireArt no estaban acostumbrados al trabajo en equipo, pero esperaba la oposición de uno o dos miembros. Eric se había preocupado por Ray LaPierre, de producción, quien siguiendo los pasos de su padre, había trabajado 35 años en los hornos, LaPierre era conocido por su simpatía entre los trabajadores, pero delante de los ejecutivos de la empresa no era muy elocuente. Eric pensaba que tal vez la atmósfera de equipo podía volverlo tímido.

Su

responsabilidad

era formar un

equipo con la

mejor gente

para diseñar un

plan estratégico

33

También podría presentarse problemas con Maureen Turner, de la división de diseño, conocida por sus quejas sobre el poco aprecio que FireArt tenía por sus creativos-artistas. Pero Eric pensaba obtener colaboración con la gente que no entendía el proceso del diseño. Irónicamente sus temores no tuvieron fundamento y el problema más difícil resultó ser Randy. Eric lo conoció cuando el equipo empezó su trabajo y le pareció un tipo inteligente, lleno de energía y de buen humor . Jack Dry confirmó su opinión al afirmar que tenía la mejor cabeza de la compañía. Gracias a él Eric conoció su estimulante historia personal.

Randy trabajó en su juventud como guardia de seguridad y así pago sus estudios en una universidad del Estado de la cual se graduó con honores. Después estableció en Indianapolis su firma de publicidad y mercadeo, que en diez años se convirtió en toda una empresa de cincuenta empleados y con las mejores cuentas de la región. Su éxito le trajo algo de fama pero a finales de los ochenta su firma corrió la misma suerte que otras y de vió obligado a declararse en bancarrota. Para FireArt fue un logro engacharlo como director de mercadeo y comunicaciones porque se rumoraba que había recibido más de dos docenas de propuestas. Jack Derry dijo a Eric que Randy era el futuro de la compañía y que no veía el día en que se integrara al equipo con su creatividad y energía. Esas palabras estaban en la mente de Eric en las dos primeras reuniones. Sin embargo estaban en la mente de Eric en las dos primeras reuniones. Sin embargo, Randy siempre encontraba la forma de contradecir el programa que se planeaba seguir. Refutaba las ideas de otros o no prestaba atención, y respondía algunas preguntas con imprecisión: “le diré a mi secretaria que escudriñe en los archivos”, dijo cuando se le pidió enumerar los cinco clientes más grandes de la compañía”.

Randy contradecía su negativismo con algunos comentarios ocasionales que demostrataban su conocimiento sobre los competidores de la empresa o los patrones de compra de los clientes. Su ayuda, no obstante, duraba poco. La tercera reunión resultó un caos. Ray LapIerre, Maureen Turner y el director de distribución iban

Simmons

sugirió

Que debía

mejorarse el

servicio al

cliente e

incrementar la

rapidez de la

34

a presentar propuestas para recortar gastos, y parecía que el equipo progresaba. Ray LaPierre abrió la reunión y propuso reducir 3% el tiempo de producción y 2% los costos de materia prima. Era obvio que había trabajado mucho su propuesta y que estaba algo nervioso, pero respondió a todas las dudas y su inquietud se transformo en su natural simpatía.

Maureen Turner le siguió, dijo estar de acuerdo con Ray, alabó sus comentarios y argumentó que FireArt necesitaba invertir en nuevos creativos, y hacer de los diseños y la variedad su nueva ventaja competitiva. Turner ya se había presentado ante los ejecutivos de la compañía y sus comentarios habían sido rechazados. Su voz se quebró cuando recordó todo lo que había trabajado para que la gerencia reconociera su trabajo. Cuando fue nombrada Jefe del Departamento se propuso hacer respetar a los artistas por lo que ellos realmente eran –artistas- y no hormigas trabajadoras. Los miembros apoyaron a Maureen a excepción de Ray, quien se mantuvo silencioso. Carl Simmons empezó su presentación y dio paz a la sala con sus ideas. Simmons sugirió que debía mejorarse el servicio al cliente e incrementar la rapidez de la distribución, tal como se había hecho con éxito en la fábrica de cerámica para la cual había trabajado. En ese momento Randy interrumpió la reunión con un desagradable comentario: “Entonces hagamos de todo, rediseñemos hasta el mesón de la cocina”. La frase mandó a Carla a su silla, más tarde Randy se excusó y abandonó la reunión, y así lo hicieron otros hasta que la sala quedó vacía. Eric se encontraba inquieto por la cuarta reunión y se sorprendió cuando entró a la sala y encontró al grupo ya reunido, a excepción de Randy. Su frustración podía verse también en el rostro de sus compañeros, se detectaba, además, algo de pánico al pensar en tocar el tema de la actitud de Randy. Cuando la reunión empezaba, entró Randy. “Me alegra que estés aquí”, dijo Eric. “Porque creo que debíamos empezar hablando del grupo en sí”. Randy rió sarcásticamente. “Sabía que esto iba a pasar”. Dijo. Antes que Eric pudiera contestar, Ray LaPierre se levantó y dijo a Randy muy disgustado: “A ti, sencillamente, no te importa esto, ¿cierto?” “Todo lo contrario me interesa mucho. Simplemente no creo que las ideas brillantes provengan de un equipo. Las ideas inteligentes vienen de individuos inteligentes, que inspiran a otros a implantarlas”. “Tonterías, respondió Ray, tu quieres todo el crédito para ti” “Eso es absurdo, yo no

35

necesito impresionar a nadie. Quiero que la compañía triunfe, pero pienso que los grupos son inútiles. Lo siento, pero conceso significa mediocridad”. “Pero ni siquiera has tratado ponerte de acuerdo con nosotros”, dijo Maureen, “no podemos trabajar solos para encontrar una solución, necesitamos entendernos. ¿No te das cuenta?” Todos guardaron silencio hasta que Eric, tratando de capturar la tensión de Randy, dijo: “Este es un equipo y tú eres parte de él. Tal vez debamos empezar de nuevo”. Randy asintió diciendo que de ahora en adelante se comportaría bien. Sin embargo, sonreía al hablar y todos se dieron cuenta. Antes de hablar, Eric pensó en cuánto necesitaba y quería la ayuda de Randy, tal vez su personalidad y experiencia no le permitían desprenderse de su ego, algo indispensable en un equipo. ”Escuchen, sé que esto es un reto”, empezó Eric, pero fue interrumpido por el lápiz de Randy golpeando en la mesa. Minutos después Randy LaPierre se levantó. “Olvidémoslo, esto no va a funcionar, es una pérdida de tiempo”, dijo resignado, “si no hay unidad no hay caso”. Ray se dirigió a la puerta ya antes que Eric pudiera detenerlo, otras dos personas salieron tras él. ¿POR QUÉ NO FUNCIONO ESTE EQUIPO?

36

AUTODIAGNOSTICO ESTRATEGICO CAPACIDAD DIRECTIVA Instrumento desarrollado y diseñado por John Crissien.©

Así como las empresas cuando se embarcan en un proceso de alta gerencia, es decir, en diseñar a futuro la organización deben generar el famosísimo análisis DOFA ( Debilidades Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), teniendo en cuenta el entorno externo donde se encuentran y los aspectos internos dentro de los cuales se analizan los procesos inherentes a la organización como son la finanzas, la producción, el mercadeo, el talento humano, la información y los procesos entre otros, los individuos cuando nos embarcamos en diseñar nuestra vida, bajo el parámetro de un Proyecto de vida emprendedor, también debemos iniciar con un autodiagnóstico estratégico. En este aspecto las áreas claves de la empresa mas importante.... Su vida se refieren a aquellos temas o aspectos que se quieren primero diagnosticar y segundo mejorar de manera prioritaria, y en los que cada persona tiene que hacer su máximo esfuerzo para mejorar. Para desarrollar la MISION PERSONAL y lograr la VISION cada uno se ha planteado, es importante desarrollar armónicamente cada una de las dimensiones de su existencia. Estas dimensiones son diferentes para cada persona pero pueden resumirse en tres:

A. Dimensión PERSONAL incluye aspectos como : Dimensión espiritual, Dimensión psicológica, Dimensión física y Dimensión de desarrollo mental.

B. Dimensión de RELACIONES incluye la Dimensión familiar, la Dimensión social.

C. Dimensión VOCACIONAL Incluye efectos como Dimensión profesional, Dimensión financiera

Para lograr un desarrollo personal armónico, cada persona debe trabajar y desarrollar cada una de las dimensiones de su vida. Para hacer un diagnóstico de cómo se encuentran estas dimensiones hoy, responda el siguiente ejercicio:

37

CUESTIONARIO DE AUTODIMENSION En este cuestionario hay 30 características diferentes. Usted puede ver los números que hay en la parte superior, que van de 10% a 100%. Lea cada ítem y pregúntese: Qué tan cierto es esto para mi?. Por ejemplo tomando el primer ítem (tengo una gran variedad de amigos cercanos), es esto 10% cierto en el caso, o 20% etc. Califique cada característica marcando con una (x) el punto que indique el porcentaje en el que usted se ve a sí mismo. 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

1. Tengo una gran variedad de amigos

2. Dedico tiempo para pensar o reflexionar sobre mis fortalezas y debilidades

3. No sufro frecuentemente dolor de cabeza, neuralgias, trastornos estomacales, etc.

4. Asumo una actitud mental positiva en las diversas actividades o proyectos de mi vida.

5. Dedico tiempo en cantidad y calidad para mi familia.

6. Estoy trabajando en el campo que me gusta.

7. Cuento con un fondo de ahorro para el futuro.

8. Leo libros periódicamente

9. Llevo un control de mi peso.

10. Hago amigos fácilmente

11. Mis comidas son nutritivas y balanceadas

12. Soy una persona que proyecta una buena imagen a los demás.

13. Controlo mensualmente mis gastos.

38

14. Reviso periódicamente mi estado de salud.

15. Llamo o escribo con regularidad a los miembros de mi familia.

16. Veo oportunidades para avanzar en mi campo laboral.

17. Tengo metas y propósitos claramente definidos en mi vida. (Misión-Visión).

18. Tengo clara la diferencia entre lo que necesito y lo que quiero comprar.

19. Cuando me siento tenso práctico la relajación.

20. Doy más de lo que se pide en mi trabajo.

21. Me gustan los programas educativos y documentales en la televisión.

22. Fomento el ahorro de mi familia.

23. Me preocupo por mejorar mi nivel de exigencia y conocimientos para desarrollar bien mi trabajo.

24. Tengo metas financieras claramente definidas.

25. Me gusta asistir a fiestas y reuniones.

26. Hago deporte con frecuencia.

27. Soy un profesional en mi trabajo.

28. Me gustan las reuniones familiares.

29. Soy bueno en mi trabajo y lo disfruto.

30. Tengo formas alternativas de aumentar mis ingresos.

39

VIDA EQUILIBRADA Sume los puntajes para las siguientes áreas de su vida. MENTAL 2.___ 4.___ 8.___ 12.___ 17.___ 21.___ TOTAL _____ SOCIAL Y 1.___ 5.___ 10.___ 15.___ 25.___ 28.___ TOTAL _____ FAMILIAR FINANCIERA 7.___ 13.___ 18.___ 22.___ 24.___ 30.___ TOTAL _____ FISICA 3.___ 9.___ 11.___ 14.___ 19.___ 26.___ TOTAL _____ PROFESIONAL 6.___ 16.___ 20.___ 23.___ 27.___ 29.___ TOTAL _____ RUEDA DE LA VIDA La rueda de la fortuna está dividida en 5 áreas de la vida que fueron calificadas anteriormente. Marque el puntaje obtenido en cada área. Una los puntos para visualizar la forma de su propia rueda. Qué tan proporcionado es?. Qué áreas de su vida le gustaría desarrollar más?.

FISICA P PROFESIONAL

MENTAL

SOCIAL Y FAMILIAR

FINANCIERA

800-

500-

400-

300-

200-

100-

800-

500-

400-

300-

200-

100-

-800

-800

-800

-500

-500

-500

-400

-400

-400

-300 -300

-300

-200

-200

-200

-100

-100 -100

40

Analice la gráfica obtenida (Seguros de que usted ha sido totalmente honesto con usted mismo.

FISICA

F IS IC A

P R O F E S IO N A L

M E N T A L

S O C IA L

F IN A N C IE R A

8 0 0 -

5 0 0 -

4 0 0 -

3 0 0 -

2 0 0 -

1 0 0 -

8 0 0 -5 0 0 -

4 0 0 -3 0 0 -

2 0 0 -1 0 0 -

-8 0 0

-8 0 0

-8 0 0

-5 0 0

-5 0 0

-5 0 0

-4 0 0

-4 0 0

-4 0 0

-3 0 0-3 0 0

-3 0 0

-2 0 0

-2 0 0

-2 0 0

-1 0 0

-1 0 0 -1 0 0

FISICA

PRO FESIO NAL

MENTA L

SOC IA L

FINANCIERA

800-

500-

400-

300-

200-

100-

800-500-

400-300-

200-100-

-800

-800

-800

-500

-500

-500

-400

-400

-400

-300-300

-300

-200

-200

-200

-100

-100 -100

F ISIC A

P R O FE SIO N A L

M E N TA L

S O C IA L

F IN A N C IE R A

80 0-

50 0-

40 0-

30 0-

20 0-

10 0-

8 00-500-

400-300-

200-100-

-800

-800

-800

-500

-500

-500

-400

-400

-400

-300-300

-300

-200

-200

-200

-100

-100 -100

Si usted obtuvo algo así : Muy bien,

está usted trabajando en todas las

dimensiones de su vida. Muy pocas

personas logran hacerlo

Si usted obtuvo algo así : Debe empezar a

ponerle más cuidado a algunas áreas que

tiene descuidadas, sin embargo mírelo por

el lado positivo, usted tiene grandes

posibilidades de mejora. ¿Trabaje en ellas!

Si usted obtuvo algo así : Usted está

descuidando muchos aspectos de su

vida. Póngase metas, haga planes de

mejoramiento. Tiene un gran camino por

recorrer

41

� Del ejercicio anterior cuáles son las áreas o dimensiones que debo � fortalecer? Ó cuáles debo trabajar mi mejoramiento personal?.

a) _________________________________________ b) _________________________________________ c) _________________________________________

d) _________________________________________

e) Existe alguna otra área en la que usted quisiera profundizar?

f) ________________________________________

g) _________________________________________

RECUERDE QUE SI NO SABE PARA DONDE VA......O YA LLEGO O CUALQUIER CAMINO LE SIRVE.

EL PRIMER PASO ES SABER DONDE ESTA, PARA ASI PODER DEFINIR A DONDE QUIERE

LLEGAR, ESE SABER A DONDE SE QUIERE LLEGAR SE BASA EN EL ENCUEDRE ESTRATEGICO.

PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA DONDE ESTA.

PROYECTO DE VIDA SUYO SI TIENE GENTE A CARGO EL PROYECTO DE VIDA DE SU GENTE....

SEGUIDAMENTE DEFINA OBJETIVOS Y QUE ESTOS SEAN DE CALIDAD...RECUERDE RETADOR, ALCANZABLE, ESPECIFICO, MEDIBLE, FECHA LIMITE, BAJO SU

RESPONSABILIDAD...

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LECTURAS COMPLEMENTARIAS

• EL GERENTE 10 • GERENCIA PROFESIONAL • GIMNASIA CEREBRAL

EL GERENTE 10 JOHN CRISSIEN. PhD ( c ) MBA©

En el transcurso de diez años, muchos me han preguntado, ¿qué es ser un gerente de calificación 10/10 y cómo se logra serlo? A la hora de buscar al tan anhelado gerente de calificación 10, lo primero que debemos tener en cuenta es quién califica. Anteriormente se pensaba que el gerente 10 o un buen gerente era aquel que lograba generar valor para los accionistas de la empresa, es decir, los stockholders, Esto incluye a las empresas Mipymes o micropequeñas y medianas empresas, en las cuales los accionistas o DUEÑOS no son muchos, son los mismos gerentes, fundadores y propietarios o sus familias y se califican como buenos o excelentes desde que exista dinero para repartir o dinero para sobrevivir. En la actualidad este concepto ya ha cambiado. Hoy en día un buen gerente es el que genera resultados positivos en todo ámbito y genera valor para los stakeholders o grupos de interés. Es decir, todos aquellos grupos que tienen interés en que las empresas tengan éxito, se mantengan, sean rentables desde todo punto de vista y crezcan generando desarrollo económico y social en los pueblos. Entre los grupos de interés o stakeholders, están ya no solamente los propietarios o accionistas. De manera importante surgen otros como: los empleados y sus familias, los proveedores y sus familias, los clientes y sus familias, el Estado que depende en gran medida para sus ingresos de las empresas exitosas. El entorno geográfico donde desarrolla sus actividades la empresa y en general todos aquellos que de una u otra forma tienen contacto con la empresa. A todos ellos les interesa que el gerente tome decisiones acertadas para que a todos les toque una parte del éxito de la empresa. En conclusión, un gerente tendrá calificación de 10, sí y solo sí, satisface las expectativas de cada grupo de interés. Entre otras características o criterios de evaluación están:

• Rentabilidad para los propietarios,

43

• Un ambiente o clima laboral sano y compilante? para los empleados.

• Un servicio o producto que satisfaga las necesidades de los clientes a un precio justo.

• Un trato digno y de crecimiento mutuo con los proveedores, entre otras…

Para ser un gerente 10, entonces se debe ser un líder de nivel cinco. Jim Collins en su libro Empresas que sobresalen plantea este concepto que se puede resumir en: Líder: persona que logra resultados a través de otros… Líder Nivel 5 Construye grandeza durable mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional. Líder Nivel 4 : Líder eficiente Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visión clara y obligante y fomenta las más altas normas de rendimiento. Líder Nivel 3 : gerente competente. Organiza al personal y los recursos en una búsqueda eficiente de objetivos predeterminados. Líder Nivel 2 : miembro de un equipo que hace un aporte. Para llegar al liderazgo nivel cinco, un gerente – líder empresarial debe desarrollar un set de competencias y habilidades que le dan los motivos para querer ser un gran líder-gerente y las habilidades para serlo? (eliminar, se repite). Esto lo hemos denominado liderazgo basado en el desarrollo de competencias. Estas competencias son intrínsecas en el ser humano. Es decir, una persona puede ejercer liderazgo de una manera diferente a la tradicional, direccionada a lograr que las personas no hagan las cosas “porque toca” y se constituya en un líder que “enamore” y realmente dé individualidad y potencialice a sus seguidores con el fin de hacer las cosas mediante las herramientas que se les brindan por la vía de la capacitación; y, por otra parte, lograr que los seguidores tengan motivos propios para querer hacer las cosas. Mediante un proceso científico se puede enseñar con el propósito de entrenar a otras personas para que también lo puedan alcanzar (Seymour; O’Connor). Hoy ya se ha roto el paradigma de saber si el líder nace o se hace. ¡El líder se hace! De otra manera, no existirían las escuelas de líderes ni este artículo. Lograr ese líder transformador, es decir, una persona a imitar por las competencias y la fortaleza de conocimiento, así como por tener el carisma necesario para enamorar: esa es la meta de esta investigación. El modelo para tornar un gerente tradicional en un líder innovador, que no sólo se transforme él sino también a sus seguidores en seres excelentes, extraordinarios y, por ende, empresas ordinarias en

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empresas exitosas, esto se logra mediante el conocimiento primero que todo de las competencias necesarias. Como segunda medida, se basa en el conocimiento y análisis del campo de juego donde se encuentra este nuevo tipo de líder; es decir, el entorno gerencial y administrativo moderno, los tipos de enfoque referentes a la gerencia y las características de los mercados en los cuales las empresas compiten hoy en día. Competencias del gerente líder Competencias en la modernidad es un término que se puede utilizar para el desarrollo de una serie de habilidades: capacidad de hacer alguna actividad de una manera fácil y descomplicada, es decir, con la programación mental para realizarlo de una forma casi automática. Imagine conducir un automóvil. En la actualidad tenemos la habilidad de hacerlo, de una manera avanzada y se genera entonces la competencia en el manejo del automóvil. De la misma manera, se han investigado los modelos mentales de líderes empresariales para llegar a definir las competencias requeridas para ser un líder más eficaz. El líder debe contar con dos principales competencias gerenciales: la integralidad y la capacidad directiva. GERENTE INTEGRAL El requerimiento moderno es un líder con un pensamiento diferente, un líder con competencias clave para el desarrollo eficaz de su misión. Un líder que sencillamente de manera consciente ejecuta un set o grupo de habilidades en tres ámbitos espaciales? específicos? (cuáles son esos ámbitos?) para tornarse en un ser más eficaz que otro en términos no sólo de gerencia, sino también en los diferentes roles? (a qué roles se refiere? Es un poco v ago). Para el logro de este objetivo, el líder del siglo XXI debe desarrollar los siguientes grupos de competencias: Competencias conceptuales Al describir este grupo de competencias se determina la habilidad del líder para ver más allá de lo que un ser tradicional puede percibir. Las competencias conceptuales tornan al líder en un estratega, una persona que puede visualizar el futuro de manera más clara que los demás. Puede ver el bosque y no simplemente el árbol que tiene enfrente. El líder con competencias conceptuales ve la empresa como un sistema, las áreas funcionales se vuelven órganos de ese cuerpo empresarial, procesos: cada unidad de negocio, cada área o proceso, como el mercadeo o las finanzas o el talento humano, son órganos que deben ser cuidados de manera individual para lograr el buen funcionamiento del cuerpo. El líder estratega se torna en un visionario que crea el futuro antes que esperar encararlo. Analiza y maneja todos sus recursos como un estratega militar. Todos sus recursos son sus armas para la batalla empresarial, su objetivo final es la satisfacción del cliente y relacionarse

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con él en el largo plazo. Con esto logra la productividad, la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento empresarial. El líder conceptual se toma el tiempo para pensar en el futuro, para crearlo mediante la anticipación a problemas que aún no han sucedido. Tiene una programación mental diferente, ve en las crisis una oportunidad de crecimiento, puesto que los problemas son su materia prima. Competencias técnicas Para ser un líder eficaz, el gerente debe ser un administrador de recursos. Recursos de toda índole: financieros, físicos, humanos y tecnológicos, entre otros. Todos estos insumos los administra y maximiza mediante el conocimiento profundo del proceso administrativo. Para estas competencias tiene claro que la administración tiene de ciencia, de arte y de técnica. Las estrategias y tecnologías administrativas modernas se vuelven sus herramientas tecnológicas de operación. Asimismo, desarrolla habilidades de negociador, puesto que sabe que el 90% de su tiempo está negociando con quienes lo rodean, sean estos empleados, proveedores, gobierno o potenciales clientes; la negociación se convierte en su forma de vida. Tiene su sistema de pensamiento direccionado al cliente como principio y final de toda acción. Por ende, posee una visión mercadológica de la empresa. Utiliza el hemisferio derecho de su cerebro de tal manera que es más creativo. El gerente administrador es un ser congruente con lo que hace, piensa y dice. En este punto, su materia prima principal es el conocimiento técnico de la ciencia administrativa. Competencias humanísticas Estas competencias tornan al gerente-jefe en un líder. En un ser que vuelve personas ordinarias personas extraordinarias, simplemente con direccionarlas a “dar el extra”. Sus colaboradores empiezan a parecerse a él en su hablar, vestir y, más importante, en su actuar. Es aquí donde se desarrolla la cultura por la vía del ejemplo. Las competencias humanísticas permiten al gerente volverse líder. Líder querido y seguido por su gente. El líder humanista ve en la gente verdaderamente su principal activo y lo dice, lo piensa y lo actúa. Verdaderamente analiza bien a las personas y en ellas ve, siente y escucha la posibilidad de crecimiento personal y empresarial. CAPACIDAD DIRECTIVA No sólo es necesario saber hacer las cosas: hay que hacerlas de manera eficaz. La capacidad directiva es un grupo de competencias clave que en la realidad hacen que la misión del líder se cumpla fácil y efectivamente. La capacidad directiva es en lo primero que se debe concentrar un líder tradicional para ser un líder del tercer milenio. Las actividades que debe tener en cuenta el líder para generar estas competencias son: • Crear una visión compartida.

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• Desarrollar una agudeza factorial. • Dominar el proceso administrativo. • Desarrollar las competencias básicas, CHT conceptuales, humanísticas y técnicas. • Crear armonía integral. Visión compartida: Mucho se ha escrito sobre el tema, de hecho, de esta competencia surge el tema? de definir una visión empresarial. El crear entonces una visión compartida es lo complicado desde el punto de vista tradicional. Para lograr una visión compartida lo primero que debe definir el líder es saber para dónde va. Definir de manera clara cuál es la meta. Cuál es ese sueño que se espera alcanzar. La visión es un sueño. Es la realidad que se quiere hacer. Es crear en definitiva ese futuro desde el presente. Una vez que se tiene claridad referente hacia a dónde se quiere llegar, es importante tener plena seguridad de que todo el mundo en la organización lo conoce. En la actualidad, la mayoría de las empresas tiene una visión en el papel, simplemente por cumplir tal vez con un requisito. Pero simplemente haga la pregunta a cualquier desprevenido colaborador referente a la visión de la empresa. En mi experiencia he corroborado que aun cuando la tienen escrita en las empresas, la gente no la conoce y si la conoce no la sabe y no la repite en su cotidianidad. No sólo por el hecho de repetirla sino por el hecho de contar con motivos propios para vivirla. Vivir la misión es crear una cultura, en donde esta visión genera sencillamente una misión de vida empresarial. De la misma manera, la misión empresarial se ha convertido en una frase sin fondo. La MISIÓN del gerente líder para desarrollar una capacidad directiva es hacer lo necesario para que esta misión sea realidad para lograr el sueño de la visión. De otra parte, continuando con la competencia directiva, el líder debe definir objetivos con cabalidad. Ésta es una falencia muy grave en la mayoría de los gerentes y profesionales actuales. No se saben definir objetivos con claridad. Para definirlos es importante tener en cuenta que los objetivos de calidad deben contar con las siguientes características. Ser realistas. Aun cuando la realidad la crea cada persona, los objetivos deben ser alcanzables. Con un alto grado de compromiso y trabajo, deben tener esta primera característica. Como segunda medida, los objetivos deben tener una fecha límite, es decir, saber en un parámetro de tiempo cuándo se espera alcanzar el objetivo. Un objetivo es un sueño con fecha límite. Tercero, los objetivos deben ser y representar un reto. Finalmente los objetivos deben ser cuantificables. Hay que recordar a Peter Druker, y su SMART, en el enfoque de la administración por objetivos. La capacidad del? líder de definir de manera eficaz la división del trabajo teniendo en cuenta una estrategia, unos objetivos cabalmente

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definidos para el logro de la misión y visión empresarial complementa la capacidad directiva. La habilidad para identificar las potencialidades de sus colaboradores por el sincero conocimiento de los mismos y de su potencial genera confianza en ellos. Esta división de tareas y responsabilidades crea una base fundamental para la generación de equipos de alto desempeño, los cuales son una de las competencias que deben tener los gerentes-líderes. Agudeza factorial: Esta competencia se refiere a lograr un sexto sentido, la capacidad del gerente-líder de crear un futuro desde el punto de vista del método científico. Agudeza factorial es atender y entender los factores externos que afectan la empresa. Lo social, lo tecnológico, lo político, lo ecológico, lo económico. Todos estos factores externos generan oportunidades o amenazan a la empresa y a las personas. La clave para desarrollar la agudeza factorial está en la información y el conocimiento. La fórmula para generar esta competencia se centra en mantener los ojos y oídos alerta a la información referente al ambiente externo de la organización. Los aspectos sociales, cultura, política, economía, ecología, tecnología entre otros factores externos generan posibilidades cerebrales para asociar. Los factores internos también dan conocimiento; La gente, los procesos, las habilidades de las personas y los factores clave de éxito en la organización internamente generan la posibilidad cerebral de juntar las oportunidades y amenazas del medio externo con las fortalezas y debilidades internas de la organización. Dominio del proceso administrativo: El proceso administrativo amerita todo un estudio profundo y científico. De allí que sea una competencia clave del gerente del nuevo milenio. Es necesario desarrollar la técnica administrativa como habilidad. Conocer específicamente los procesos de planeación, organización, dirección, control y evaluación de todas y cada una de las actividades empresariales es el objetivo de esta habilidad. EL gerente del nuevo milenio es un administrador integral y para esto hay que conocer, manejar y desarrollar los conceptos científicos del proceso de administración. El proceso administrativo El proceso administrativo es una herramienta que no sólo se debe ejecutar en la empresa, sino que también debe realizarse en la vida personal. Es tan sencillo y tan obvio que por eso no se realiza. Este se puede sintetizar en lo siguiente. 1. Saber para dónde se va. 2. Definir y tomar acciones en diferentes aspectos con tiempo

determinado. 3. Estas acciones arrojan resultados.

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4. Los resultados se evalúan para ver si son lo que se esperaba o fueron diferentes.

5. Una vez se evaluaron los resultados, se inicia el ciclo nuevamente definiendo otra vez para dónde se va.

6. Este ciclo se desarrolla bajo un marco de VALORES, es decir, las reglas del juego. Recordemos el famosísimo PHVA de Edward Demming, el norteamericano que le enseñó de? calidad a los japoneses y base de los sistemas de certificación de calidad modernos? (No se entiende la redacción, revisar).

Desarrollar las competencias básicas, conceptuales, humanísticas y técnicas. Se observa en el desarrollo de las competencias cómo el gerente líder debe hacer y querer muchas cosas. Específicamente su autoconocimiento y ejercicio se direccionan a ser un líder, un estratega y un administrador de recursos. Éstas son las competencias gerenciales básicas. Una vez se establecen los conocimientos técnicos en el área administrativa, el gerente tiene la posibilidad, mediante ejercicios prácticos que se describen a continuación, de empezar a desarrollar las competencias conceptuales direccionadas a crear? el pensamiento estratégico y las habilidades carismáticas de liderazgo basados en el autoconocimiento y definición de proyecto de vida. Crear armonía integral El gerente-líder es un director de orquesta, es el catalizador de los problemas. Se constituye en el responsable de lo que pasa o deja de pasar. El doctor Edward Demming, padre de la calidad total, plantea en su modelo gerencial que el 85% de los errores de un equipo son generados por el líder. En esta investigación se propone hacer más responsable al líder. Éste es responsable del 100’% de lo que pasa o deja de pasar en su equipo, en su organización. Por ende, la responsabilidad de conocer y direccionar a su gente al extra, al éxito, es su responsabilidad. Un ser excelente, diferente, comprometido por el logro del objetivo común, por hacer lo que se debe hacer desde la primera vez, un ser que ve en las personas la verdadera materia prima del éxito y en su motivación el combustible para hacer y querer es la competencia que hace del gerente-líder del tercer milenio un ser irreemplazable dentro de las empresas exitosas de la aldea global y el mundo digitalizado. Cuando se habla de esa armonía integral, esta termina con la generación de equipos de alto rendimiento, los grupos de trabajo productivos, creación de equipo. ¿Qué diferencia hay realmente en la práctica entre un grupo de trabajo y un equipo? Las metas, eso genera visión compartida para poder empezar a crear un equipo, un grupo

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comprometido que ya tenga una homogeneidad en términos de objetivos de su visión, empieza a diferenciar al grupo del equipo. Imagine que bajo su mando se encuentran dos personas que no se pueden ver, pero que pueden trabajar en equipo, puesto que existe una visión compartida. Otra manera de crear esa armonía vía una visión compartida es: primero que todo saber a dónde vamos, dar organización, Qué a cada quién de esa empresa u organización. Segundo? Finalmente; un gerente 10 debe alejarse de caer en los doce errores que hacen que las empresas fracasen. FRACASO EN LAS EMPRESAS Dentro de las causas principales de estos fracasos es importantisimo definir las siguientes.

1. MIOPíA ESTRATÉGICA. No saber diferenciar entre cuál es el negocio y cuál es el producto que comercializa.

2. DESCONOCIMIENTO DEL MERCADO. No conocer al cliente y asumir.

3. ENAMORADO DE SU PRODUCTO. Los tiempos cambian, los productos y servicios deben adecuarse.

4. SORDERA FATAL. No escuchar al cliente. 5. DAR JUSTO LO QUE SE PAGÓ. No dar valor agregado ni servicio. 6. MI EMPRESA ES MI FEUDO. Autocrático. 7. SOBREESTIMACIÓN DEL PRESTIGIO DE LA COMPAÑÍA, Llevamos

muchos años haciendo esto… 8. FUGA DE ELEMENTOS PRODUCTIVOS. Al que no le guste que se

vaya. 9. RAZONES FINANCIERAS Y HABILIDAD FINANCIERA. Da más plazo

del que le dan los proveedores. 10. SISTEMAS DE INFORMACIÓN INADECUADOS. No tener

información para tomar decisiones, “el balance está al año pasado doctor….”

11. POCA VISIÓN MERCADOLÓGICA. El mundo es un mundo de necesidades.

12. FALTA DE LIDERAZGO DIRECTIVO. Las habilidades básicas. 13. SER EL CEO, Chief Everything Officer, es decir el que hace todo,

falta de delegación. CONCLUSIONES: Ser gerente 10 no es difícil, hay que utilizar la tecnología de lo obvio, es decir, si a otros les funciona…..a usted también, es cuestión de tomar acción. Recordemos que el gerente 10 debe generar valor a todos los grupo de interés, stakeholders. Para lograrlo, debe ser un líder integral, un estratega y un administrador. El líder hace a través de otros, por eso el

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gerente 10 debe desarrollar capacidad directiva; los cinco aspectos de ésta son; crear una visión compartida, desarrollar la agudeza factorial, dominar el proceso administrativo, desarrollar las habilidades básicas de líder, estratega y administrador, y finalmente generar armonía integral. No olvide las 13 causas de fracaso en las empresas. JOHN CRISSIEN, Phd ( c ) MBA, MAD. Profesor asociado de la Facultad de Posgrados, Coordinador de la Línea de Investigación en Historia empresarial, que investiga casos de éxito de empresarios y de empresas. Unversidad EAN; jcrissien@ean.edu.co http://ean.academia.edu/johncrissien , Lecturas complementarias:

• Collins Jim, Empresas que sobresalen. • Druker Peter, Druker para todos los días. • Demming Edward, El norteamericano que enseñó calidad a los

japoneses. • Covey Sthephen, Los siete hábitos de la gente altamente efectiva.

Articulo para Coyuntura PYME, presentado el 5 de Septiembre de 2011

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GERENCIA PROFESIONAL John Crissien, MBA, PhD ( c ) en ciencias

empresariales

La Gerencia Como Profesión.

¿Un buen gerente es bueno en todo tipo de empresa?. Esta pregunta se la hacemos a todos los participantes de los cursos de entrenamiento empresarial de Cri100 Training Co. y hay dos respuestas.

Un grupo plantea que no. Un gerente, para que sea bueno debe conocer al detalle el negocio en el cual esta. El otro grupo de pensamiento y de hecho el que tiene mayor número de adeptos es el que responde que un buen gerente es bueno en cualquier empresa.

Gracias a lo que hemos investigado y basado en los hechos y los datos un buen gerente es bueno en donde lo pongan.

Para lograr ser BUEN GERENTE hay que entender que la gerencia es una PROFESION y tiene ciertas características que se deben cumplir para ser exitoso en la misma.

Lo primero que el gerente profesional debe entender es que la gerencia como toda profesión se desarrolla en un campo de juego, en un entorno y que el gerente profesional debe conocerlo, entenderlo y saber de manera clara cuales son las reglas del juego empresarial. De otra parte el Gerente profesional debe entender que debe desarrollar competencias gerenciales o habilidades de gerencia y esto toca específicamente a la persona.

La Gerencia es una profesión por que cumple con las características de TODA profesión. Primero hay un grupo importante numéricamente, que la practica cotidianamente, así como los pilotos o los médicos. Segundo, hay un léxico, un lenguaje común entre todos los que la practican y tercero y más importante hay una serie de reglas para practicarla, unos protocolos que garantizan el éxito en la práctica de dicha profesión. Como los médicos que conocen con claridad los protocolos de cada diagnostico y por ende de cada tratamiento.

Es en este punto donde está la falencia de la GERENCIA PROFESIONAL, los protocolos no están tan generalizados, cada quien, para bien o para mal, practica la gerencia de manera empírica y algunos.....pocos, la desarrollan de manera PROFESIONAL.

La base de los protocolos de la gerencia profesional son el campo de juego y la persona.

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Un GERENTE PROFESIONAL conoce y practica estos protocolos en el día a día y si bien es importantísimo conocer la industria, el sector, los productos que se comercializan, es decir, "El negocio" este no es imperativo para ser BUEN GERENTE, es decir, gerente profesional. Para serlo sí es impajaritable, imperativo el conocer las bases de la GERENCIA PROFESIONAL, la esencia de los negocios.

La esencia de los negocios

Que es lo mas importante en una empresa?. Esta es otra de las preguntas que se le hace a los participantes de los programas de entrenamiento en LAMS Latín american management society.

Las respuestas en este caso son más variadas. La gente, la calidad el servicio al cliente, el cliente, el direccionamiento estratégico, la organización, etc. Las respuestas son muy variadas y con mucho peso de importancia en su argumentación.

De hecho esta respuesta es la base primordial de la gerencia profesional.

Lo más importante en una empresa es generar rentabilidad, utilidad, sobrantes económicos... la plata., de manera socialmente responsable.

Probablemente este punto ya causa escozor en algunos gerentes amateur, quienes reflexionaran que este no es el objetivo, que es la gente, o la riqueza cultural o social de los pueblos.

EL Gerente Profesional sabe que su razón de ser como gerente es hacer que una inversión inicial (I.I.) puesta al servicio de lo que se escogió como vía para generar rentabilidad se llama empresa, es decir, En esencia una empresa nace para hacer riqueza. Ya sea esta económica , social, material, espiritual, etc. Pero el GERENTE PROFESIONAL sabe perfectamente que los socios, los inversionistas INVIERTEN en una empresa es por las ganancias que se generen en el menor tiempo posible.

Imagine que tiene en este momento 1M de dólares. ¿Que haría con ellos? algunos dicen.....Yo pagaría deudas y los demás que esperen......

La gran mayoría responde que los invertirían y empiezan a plantear proyectos de inversión que incluyen el comprar finca raíz, crear un portafolio de inversiones con acciones, CDT,s Bonos del tesoro, Fiducia, Fondos de inversión privados, Futuros Forwards, etc. y la gran mayoría que plantea el crear una empresa o invertirlos en una empresa o negocio.

Bajo este parámetro, una inversión se hace para que en el menor tiempo posible dicha inversión se recupere y reditué algo, es decir, deje un margen de utilidad, por ende los mas importante en una empresa es

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generar redituabilidad generar riqueza, lograr que la inversión inicial se recupere de manera rápida y que quede más dinero es decir utilidad.

El punto base de la GERENIA PROFESIONAL es saber que la misión del gerente primero que todo es lograr utilidades, ganancias, que la Inversión inicial de los socios se recupere rápidamente y que sobre, que exista rentabilidad.

Empresa = I.I (marco de tiempo) .....I.I. + Margen de Utilidad.

Si no se logra, mejor meta el dinero en otra cosa y así no necesitara un gerente Profesional.

Para lograr lo más importante en una empresa, que es generar utilidad el siguiente protocolo que debe conocer el Gerente profesional es la VIA para lograr esto.

Los tres objetivos básicos

Para lograr rentabilidad, el GERENTE profesional se debe concentrar en el día a día y de manera CRONOLOGICA en generar los tres objetivos básicos de toda empresa:

Supervivencia

Rentabilidad

Crecimiento.

Que es supervivencia?... Sencillo, es el primer logro de la GERENCIA PROFESIONAL y es buscar que se logre el punto de equilibrio, es decir, donde los ingresos son iguales a los egresos, esto incluyendo por supuesto el salario del GERENTE; Y se plantea esto porque en muchísimos casos se conoce que el gerente-propietario de su naciente empresa, este mes saca de su bolsillo para alcanzar a cubrir los egresos de la empresa, pero el otro mes, cuando se hizo una buena venta, desangra la empresa sacando ese dinero y más.

La supervivencia es el primer objetivo estratégico del Gerente profesional, y se logra solamente por una vía.

Generando y manteniendo una base de clientes (DIFERENTES A COMPRADORES) solida y manteniendo sus egresos, costos y gastos administrados eficazmente. (además en un recuadro).

Una vez se logra este protocolo gerencial y se logra conseguir más clientes y más clientes cada vez y los egresos se mantienen se logra el milagro de la rentabilidad, de la redituabilidad GERENCIAL es decir sobra plata una vez se cubren todos los egresos.

Rentabilidad significa, que ya la empresa empieza a dar sus resultados, ya mantiene a los empleados, sus relaciones con el gobierno vía impuestos, sus relaciones con proveedores y de manera bien importante

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ya recupero la inversión inicial de los socios y empieza también a darle frutos a ellos, se inicia otra vez el ciclo empresarial. Ya hay un capital sobrante extra ya se genero utilidad y es decisión de los socios definir que hacen con ese dinero que el GERENTE RPOFESIONAL les genero vía la empresa.

hay dos opciones para este dinero.. O lo invierten en otra cosa o repiten la buena experiencia es decir, se lo entregan al GERENTE PROFESIONAL para que lo haga crecer de nuevo haciendo lo mismo o logrando el tercer objetivo estratégico de la GERENCIA PROFESIONAL el crecimiento empresarial.

¿Que es el crecimiento empresarial?

De manera muy sencilla se explica, primero entender que el crecimiento de la empresa no significa más edificios, más computadores, más nomina y empleados, esto es lo que hacen los gerentes amateur, Crecimiento en el marco de los protocolos de la gerencia profesional significa lo siguiente.

Que productos/servicios tienen en la actualidad y en que mercados, es decir, productos actuales en mercados actuales. esto es lo que lo ha llevado a la rentabilidad, cuídelos, crézcalos y nunca olvide la contraparte.... la gestión eficaz de los egresos (Costos, Gastos).

Segundo El Gerente Profesional se cuestiona cuales de estos productos se pueden llevar a mercados nuevos y diseña y ejecuta las acciones para lograrlo. Esto se denomina desarrollo de mercados.

Tercero el protocolo de la Gerencia Profesional se cuestiona... a los mercados a los clientes, que ya tengo, que productos/servicios nuevos les puedo ofertar?, diseña y ejecuta las acciones para aprovechar las ventajas de ya tener y conocer estos clientes. Desarrollo de productos o servicios.

Finalmente con las fortalezas de la empresa y oportunidades de mercado se cuestiona ¿Que productos/servicios Nuevos puedo diseñar para mercados también nuevos? Diversificación.

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Matriz de Ansoff, Expansión

Fuente: Strategies For Diversification, Igor Ansoff ,

September October 1957 Harvard Business Review

Penetración

de Mercado

Desarrollo

de productos

Diversificación

Kbased

Desarrollo

de Mercados

Productos o

Servicios

Mercados

Actuales

Nuevos

Actuales Nuevos

En este punto el protocolo también le exige al GERENTE PROFESIONAL conocer las estrategias de integración Vertical y Horizontal, que se trataran más específicamente en la estrategia como misión del Gerente profesional.

Como se logran estos tres objetivos?

¿Si la empresa se crea para generar riqueza, utilidad y hay que perseguir los objetivos de supervivencia , rentabilidad y crecimiento, cual es la vía para esto en el día a día?.......... LOS CLIENTES. Esa es la respuesta

la única vía los clientes

La sangre de las empresas es el flujo de efectivo. y solo los clientes son quienes lo traen a la empresa de manera principal. Otros dirán que las buenas inversiones generan también flujo y que el manejo de los proveedores también..... esas sirven pero no son la Esencia de la GERENCIA PROFESIONAL..

Lo más importante para que la empresa cumpla su objetivo existencial son los clientes.

!El Cliente es el Rey¡ ¿es esta afirmación cierta? El cliente es el rey siempre y cuando sea rentable o si no cédalo a la competencia.

La gerencia profesional sabe que la orientación al cliente es la única vía para trabajar de manera inteligente, los gerentes amateur que no están en contacto con los clientes en el día a día preguntándoles que es lo

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que quieren y dándoselos, sorprendiéndolos y educándolos no están trabajando.

Todos los días de manera sistemática hacemos una llamada y preguntamos en todo tipo de empresas.... Señorita soy un cliente de su empresa, y quiero hablar con el gerente........ ¿Imagine cual es la respuesta?.

Haga una cita, o no se puede, el gerente está OCUPADO.. ¿ocupado haciendo que? si la base para traer efectivo a la empresa es el cliente?.

El protocolo de la gerencia profesional es sencillo,

EL cliente es el único que trae dinero a la compañía ( Porque si son los inversionistas u no es gerente profesional) por eso él es el más importante y TODO en la empresa debe girar alrededor de los clientes.

los cuatro objetivos básicos de la Gerencia Profesional en términos de clientes son.

Conseguir nuevos clientes

Mantener a los que ya tiene.

Que los que ya se tienen consuman más

Y que esos mismos consuman más veces en un periodo determinado.

es decir, Más clientes, que consuman más (Mayor unidad de compra) y que consuman más rápido (Mayor periodicidad) finalmente fidelidad, que se queden!

que se vuelvan fans del negocio, Cual es la diferencia entre un comprador y un cliente?

El comprador, es aquel que compra por una vez y no vuelve, además la empresa no sabe nada de él. el cliente es el que repite, la empresa lo empieza y se esfuerza por conocer, esos clientes se tornan socios de la empresa y la retroalimentan gracias a que la empresa así lo permite. Es aquí donde las quejas de vuelven favores, los clientes le dicen la gerente profesional que está haciendo bien y que está haciendo más y le dan la materia prima para mejorar. Esos clientes- socios se vuelven fans, se vuelven misioneros evangélicos de la empresa, es decir, empiezan a HABLAR BIEN de la empresa y a RECOMENDAR, por ende se tornan en la fuerza de ventas más económica y más eficaz del mundo.

Como lograr que los compradores se vuelvan fans?

Sencillo.

HAGA ALGO DIFERENTE A LA COMPETENCIA, ES DECIR, GENERE VALOR AL CLIENTE.

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dos tenga gente capacitada para que pueda y motivada para que quiera hacer y dar servicio a ese cliente y

finalmente diseñe y desarrolle procesos organizacionales orientados a servir a quienes sirven a los clientes y a facilitarle la vida a los clientes.

sencillo: el cliente en el centro de toda la empresa, una estrategia, algo diferente a la competencia, gente. capacitada para que pueda y motivada para que quiera y procesos orientados al cliente que le faciliten el trabajo a la gente para que pueda darlo.

MODELO DE PRIORIZACION ESTRATEGICA

STRATEGIC PRIORIZATION©JOHN CRISSIEN, PhD ( C )

•SUPERVIVENCIA

•RENTABILIDAD

•CRECIMIENTO

•MANTENER

•MAS CLIENTES

•MAYOR UNIDAD

•MAS RAPIDO

CLIENTE

ESTRATEGIA

PERSONAS PROCESOS

QUE HACE

DIFERENTE

CVY?

Hacia que y como

direcciona los recursos?

C = P

M = Q

ENCUADRE

ESTRATEGICO

•PRODUCCION

•MERCADEO

•RRHH

•FINANCIERO

•CONTABLE

•ADMINISTRATIVO

•INFORMACION

•R&D

CONCLUSION

Una empresa se crea para generar riqueza de toda índole, social, espiritual, material y por supuesto económica. Esta se logra crear mediante una inversión inicial ya sea del empresario dueño o de unos inversionistas, ya sean el sistema financiero, la familia, amigos o un ángel, es decir, alguien que le apuesta a que la Inversión inicial se recupera en el periodo de tiempo más corto y además hay ganancia es decir rentabilidad.

Para lograr esto el Gerente profesional entiende el concepto de empresa en donde los objetivos estratégicos básicos de pensamiento son que hay que lograr la supervivencia, para pasar a la rentabilidad y con estos recursos empezar a crecer.

Si esto es lo que hay que hacer y la creación de empresa es la vía escogida, entonces el cliente es lo más importante y hay que escucharlo, darle lo que quiere, sorprenderlo y también educarlo. Con

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esto se logran los objetivos de pensamiento gerencial básicos en torno al cliente, todos los días hay que pensar en traer más clientes , que los que ya se tienen consuman mas, y que consuman más veces en un periodo de tiempo, finalmente la fidelidad. Para lograr esto hay que hacer algo diferente a la competencia y esto se llama estrategia, para soportar esta estrategia se debe tener gente capacitada para que pueda y motivada para que quiera y diseñar y ejecutar procesos organizacionales amigables a los clientes y amigables a los empleados, de esa forma se lograra pasar de tener compradores a tener fans del producto o servicio que hablaran bien de la empresa y del producto y servicio dando pie a la grandeza empresarial.

Para lograr esto el Gerente profesional sabe que debe desarrollar habilidades personales en temimos de Liderazgo, lo Humanista, Lo estratégico conceptual y lo técnico, la administración. Que debe plantear una estrategia, una organización y una cultura que permita que la gente se alinee con el plan estratégico y que su proyecto de vida sea acorde a esto.

Por eso debe desarrollar capacidad directiva.

JOHN CRISSIEN, Phd ( c ) MBA, MAD. Profesor asociado de la Facultad de Posgrados, Coordinador de la Línea de Investigación en Historia empresarial, que investiga casos de éxito de empresarios y de empresas. Unversidad EAN; jcrissien@ean.edu.co http://ean.academia.edu/johncrissien , Referencias Bibliograficas: Collins Jim, Empresas que sobresalen. Good to great, Gestión 2.000 2da edición Druker Peter, Druker para todos los días. Granice Ediciones S.A. 2005 Demming Edward, Pensamiento Administrativo, Rigel Blanco. 2001 Covey Sthephen, Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Paidos 1997. Covey Stephen, Liderazgo Centrado en principios. Paidos 1995. Crissien John, PNL Programacion Neurolinguistica Ontologia de la Gerencia Moderna, Revista Universidad EAN, No 50 Enero Abril 1994 Pag 64 a 79 Crissien John, Gerencia Siglo XXI, Liderazgo Basado en el desarrollo de competencias, Revista Universidad EAN No 54 Mayo-Agosto 2005.

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Gimnasia cerebral Una Estrategia para lograr el Peak Performance

John Crissien Los Ejecutivos y Empresarios del Siglo XXI deben ser mas creativos.. Las empresas competitivas y Productivas de este nuevo milenio deben ser mas creativas, deben ser innovadoras…. Un individuo que se quiere lanzar a la creación de una nueva empresa debe ser innovador y hacer algo creativo. Estas frases se escuchan por todas partes. EL problema es que nos dicen únicamente el QUE, no el como. Como ser mas creativos? Como hacer para innovar? Creatividad significa crear, innovación significa IN dentro novacion Nuevo. Algo nuevo dentro. Con estos significados en mente el parámetro es sencillo. Hacer algo diferente a lo que se ha establecido como parámetro, como creencia como estándar como paradigma. Donde se encuentra el poder creativo, el poder innovador?. Es sencillo la creatividad parte del cerebro. De hecho de la forma en como funciona el cerebro. Los últimos 10 años se han hecho descubrimientos muy importantes referentes al funcionamiento del cerebro. La tecnología utilizada en la neurociencia; esta que estudia el cerebro y su funcionamiento ha dado importantes guías para saber como funciona y lo mas importante para utilizarlo,… por variar. De estas investigaciones se sabe que el poder cerebral es muy grande. Aun hoy no se sabe en totalidad el potencial infinito del cerebro y de lo poco que sabemos los individuos utilizamos entre el 4 y 15% del poder cerebral, es decir, morimos con el cerebro nuevesito. Es por esto que la ecuación es sencilla en términos de creatividad e innovación,, sepa como funciona el cerebro y utilícelo. Aun cuando la conformación y funcionamiento cerebral son muy complejos, se sabe de manera general que el cerebro cuenta con dos grandes centros de procesamiento. El hemisferio derecho y el hemisferio izquierdo. Los seres humanos por naturaleza utilizamos los dos hemisferios, pero por aprendizaje empezamos a lo largo de nuestras vidas a desarrollar una lateralidad, es decir, empezamos a utilizar uno de los dos hemisferios de una manera mas dominante. Esto incide definitivamente en la capacidad creativa e innovadora. Nos dicen que hay que ser creativos, innovadores pero no os dicen como. La manera de ser mas creativos e innovadores se inicia sabiendo como somos día a día y mas importante por que somos así, basados en el funcionamiento cerebral y las características de los hemisferios cerebrales. Haga la siguiente prueba:

� Escriba su nombre

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� De un paso al frente � Imagine que habré una puerta, � Amarre su zapato en la mente. � Con que mano come, se maquilla o se afeita? � Voltee a mirar hacia atrás.

Con que lado de su cuerpo lo hace? Es decir, es derecho o zurdo?. En la mayoría de los casos somos derechos. La parte motriz dominante de nuestro cuerpo es dirigida o dominada por el hemisferio izquierdo del cerebro. Imagine que va al gimnasio durante tres meses todos los días pero solo ejercita el brazo derecho. A los tres meses su brazo derecho esta muy desarrollado y se vuelve el brazo dominante. Si se le cae algo o necesita levantar algo, lo hará de seguro con el brazo derecho. Esto mismo pasa con el cerebro, aun cuando utilizamos todas las partes del cerebro para procesar, aprender y funcionar, lo que sucede es que se privilegian ciertas partes del cerebro y como ejercitamos nuestra lateralidad derecha el hemisferio izquierdo es el dominante, sencillamente esta mas desarrollado, nos sentimos mas cómodos utilizando el lado Izquierdo del cerebro. No hay error, el decir, que si las personas son derechas el hemisferio izquierdo es el dominante es por que el cerebro funciona de manera cruzada. El hemisferio izquierdo domina el lado derecho de nuestro cuerpo y el derecho la parte motriz izquierda. Cada hemisferio tiene ciertas características y de hecho es allí donde radica el poder de tornarse creativo e innovador. EL hemisferio izquierdo ( Para ser supremamente simplistas) es el cerebro de los adultos. ¿Cómo son los adultos? Lógicos, Racionales, o si o no, temor al fracaso o al éxito, lo que debe ser, la formalidad. EL lenguaje, las palabras la lógica. Este hemisferio es el archivo del cerebro, es decir, lo que ya ha aprendido se concentra allí. El hemisferio Derecho, es el cerebro de los niños. ¿ Como son los niños? Creativos, Emocionales, innovadores, no tienen temor al No al fracaso, aprenden todo el tiempo son arriesgados juegan todo el tiempo y por ende aprenden todo el tiempo. Teniendo en cuenta esto la estrategia, EL COMO es sencillo. Si quiere ser mas creativo use mas el hemisferio derecho del cerebro. Para esto la estrategia que se ha desarrollado es la gimnasia cerebral. Esta lo que hace es forzar a las dos lateralidades del cerebro a funcionar aunadamente. Force su lateralidad derecha e izquierda y logre que el hemisferio derecho se iguale al derecho. Que empiece a tomar su posición natural, a ser el hemisferio que crea y luego el izquierdo lleva a cabo los sueños.

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Para esto se pueden utilizar varias técnicas.

1. El ejercicio del ABCdario (Anexo) 2. Ejercite su Hemisferio derecho con buenas preguntas y

situaciones. Preguntas potencializadoras y situaciones retadoras. Por ejemplo; Para solucionar cualquier tipo de problemas elimine el POR QUE y cámbielo por COMO, y con orden positiva así; Por que vender será tan difícil? Como hacer para que vender sea fácil y disfrutarlo? Por que será que no vendo? Como hacer para vender haciendo cosas diferentes a las que he venido haciendo? Una vez con las preguntas potencializadoras haga el siguiente paso y este es el de usar sus mapas. Es sencillo con solo una hoja en blanco en la cual UD escriba los números de 1 a 10 y no pare hasta dar las respuestas a la misma. Ejemplo: COMO VENDER DE MANERA DIFERENTE A COMO LO HE VENIDO HACIENDO?

1. Prospectando como lo hacen los vendedores de libros…. 2. Sin vergüenza, cada cita la voy a hacer como si ya hubiese

vendido 3. Voy a utilizar e-mails para conseguir nuevas citas 4. Ver en el periódico y prospectar según las noticias. 5. Me voy a hacer amigo del mejor vendedor de la competencia…. 6. 7. 8. 9.

COMO HACER PARA INCREMENTAR MIS INGRESOS AL DOBLE EN EL PROXIMO SEMESTE?

1. Vender un poco mas a quienes ya so mis clientes 2. A los clientes que ya tengo voy a venderles productos que

también vendamos pero que ellos no han comprado, por ejemplo; los que tienen cuentas de cheques, les voy a vender crédito y T.C: inversiones, etc.

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3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

NO PARE HASTA QUE COMPLETE LOS ESPACIOS EN BLANCO. Y así mismo escriba los números por que el cerebro siempre completa los blancos. Por ejemplo si lee en este momento .. uno, dos, tres,,,,,,,, en que piensa? Si lee ARRIBA, en que piensa? Blanco? En que piensa?.. así es, el cerebro siempre da respuestas, lo que pasa es que le hacemos malas preguntas. SI pregunta Por que será que no vendo? El le dará las respuestas no potencializadoras. Ejemplo: Por que vender es duro Por que los vendedores son malos Por que la crisis del país Por que la competencia es mas barata…………. etc., etc., etc., etc. Haga gimnasia cerebral y genere mayor creatividad, sea mas productivo. En el siguiente ejercicio usted debera decir la letra del abecedarioY al mismo tiempo ejecutar la accion que indica la letra que esta debajo. Asi pues Ud dira A y ejecutara la accion D, es decir levantara su mano derecha. La I indica que al decir la letra del abecedario debera levantar la mano IZQUIERDA y la indica que hay que levantar AMBAS manos. Ejercicio el ABCdario:

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A B C D E F G H Id a d i i d d i d

J K L M N Ñ O P QI a i a d a d i d

R S T U V W X Y ZI a i d i a d d i

En voz alta diga el nombre de la letra y al mismo tiempo siga la orden así: D= levante el brazo derecho, A= Levante ambos brazos, I= Levante el brazo IzquierdoHágalo sin equivocarse. Recuerde es la letra del abcedario no la letra de abajo laque hay que decir en voz alta. Éxitos!!! Ahora de atrás hacia delante.. Z-Y-XE

Notas: _________________________________________________________________ Para ayuda, coaching o mas entrenamiento no deje de contar connosotros

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NOTAS

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