1 APUNTES 7 - Reseñas gerenciales

DE ADMINISTRACIÓN

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RESEÑAS GERENCIALES

Estudiantes del MBA tiempo completo,

Cohorte 2009

Editor

Carlos Dávila L. de Guevara

John Dídier Aranzales, Paola Cristina Argüello,

Ricardo Andrés Cháves, Ángela Milena Díaz,

César Germán Franco, José Julián González,

Julio César Guzmán, Juan Camilo Jiménez,

José Gabriel Laguado, Fernando Pérez,

Juan Carlos Pulido, Laura Jimena Rebolledo

y Paula Adriana Salgar.

Profesor titular, Universidad de los Andes

Facultad de Administración

Calle 21 No. 1 - 20 P. 9. Ed. Julio Mario Santo Domingo

Teléfono (571) 332 4555

Fax (571) 332 4551

Bogotá, D.C.

E-mail: [email protected]

http://administracion.uniandes.edu.co/publicaciones/

Luis E. BernalDecano (e)Facultad de AdministraciónUniversidad de los Andes

Comité de PublicacionesFacultad de Administración

Henry Gómez Samper, director

Germán Andrade PérezCamilo Dávila L. de GuevaraEzequiel ReficcoEduardo Wills HerreraPiedad Salgado Camacho

[email protected]

Primera edición Bogotá, Marzo de 2011

Primera reimpresiónBogotá, Agosto de 2012

ISSN: 1909-8669

Diseño de carátula e interiorFelipe Valencia

Diagramación e impresiónGuías de Impresió[email protected]

La serie Apuntes de Clase recoge materiales de docencia que por

su excelencia académica y relevancia para la enseñanza mere-

cen ser difundidos entre profesores y estudiantes, como una con-

tribución de la Facultad de Administración de la Universidad de

los Andes al mejoramiento de la formación en los programas de

posgrado y pregrado nacionales y del exterior.

APUNTES DE CLASEDE ADMINISTRACIÓN

Reseñas geRenciales

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John Dídier aranzales, Paola cristina argüello, Ricardo andrés cháves, Ángela Milena Díaz, césar germán Franco, José Julián gonzález,

Julio césar guzmán, Juan camilo Jiménez, José gabriel laguado, Fernando Pérez, Juan carlos Pulido,

laura Jimena Rebolledo y Paula adriana salgar, estudiantes del MBa tiempo completo

cohorte 2009

editorcarlos Dávila l. de guevara

Profesor titular, Universidad de los andes

cOnTeniDO

i. ¿Reseñas cRíTicas De liBROs en Un PROgRaMa De MBa? 7


A. El proceso 7

B. El contenido. Una mirada académica sobre trece valiosos libros de gerencia 9

ii. gUía PaRa elaBORaR Reseñas cRíTicas De liBROs 10


iii. TRece Reseñas cRíTicas De liBROs De geRencia 13

1. Harvard: de la escuela de gerencia a la creación de empresas, Paula Adriana Salgar. 13

2. De la intuición a la institución: el aporte francés a las escuelas de gerencia, Julio César Guzmán. 16

3. Al regreso de la Segunda Guerra Mundial: una cohorte excepcional en el MBA de la HBS, Laura Jimena Rebolledo. 19

4. ¿Se puede gerenciar una escuela de gerencia? Paola Cristina Argüello. 22

5. ¿Es democrática la cooperación dirigida desde arriba? César Germán Franco. 26

6. Drucker 33 años después, Ricardo Andrés Cháves. 29

7. Balas de plata11 milagrosas, Fernando Pérez. 32

8. ¿Adam Smith quedó incompleto? Viva la mano visible José Julián González. 36

9. Japón: una visión diferente de la gerencia, John Dídier Aranzales. 39

10. China: ¿De “revolución cultural” a revolución de la gerencia? Ángela Milena Díaz. 42

11. Intuición lógica: competencia de la gerencia moderna Juan Carlos Pulido. 46

12. ¿En la gerencia hay épocas? Juan Camilo Jiménez. 49

13. ¿Sabiduría no convencional o más de lo mismo? José Gabriel Laguado. 53

ReFeRencias 57

¿Reseñas críticas de libros en un programa de MBA?ICarlos Dávila L. de Guevara

Quienes se preparan para ser gerentes en un programa de Magister en Administración (conocido interna-

cionalmente por su sigla en inglés como MBA), es decir, profesionales jóvenes que persiguen el “ideal de lo

práctico”, aspiran a desarrollar competencias rodeadas de prestigio como aprender a tomar decisiones, lide-

rar, diseñar e implantar estrategias empresariales, negociar, alcanzar misiones y albergar visiones empresaria-

les. Un complemento indispensable de este abanico lo constituyen otras competencias fundamentales para la

formación integral, en especial a nivel de posgrado: la lectura intensiva, analítica y crítica y la comunicación

escrita. Estas últimas, a menudo olvidadas en la educación gerencial en nuestro medio, reciben, por el con-

trario, atención en el mundo académico internacional, pues son parte de lo que escrutan las agencias acredi-

tadoras internacionales, como la prestigiosa AACSB (The Association to Advance Collegiate Schools of Business).

a. el PROcesO

Los estudiantes del MBA de la Universidad de los Andes (la Universidad), en su primer semestre, toman el

curso Fundamentos de Gerencia, que los pone en contacto con una selección de los principales autores que

han hecho aportes significativos en este campo académico que apenas llega a cien años. Es así como no se

quedan en Taylor (1912), Fayol (1918) y McGregor (1961), sino que también leen y analizan parte de los

textos de Chester Barnard (1938), Herbert Simon (1945), Elton Mayo (1945), Peter Drucker (1954), Ri-

chard Bendix (1956), Philip Selznick (1957), Alfred Chandler (1962), Harry Braverman (1974), Abraham

Zaleznik (1990) y Henry Mintzberg (2004). Entre las actividades del curso también se cuenta aprender a ha-

cer reseñas críticas de libros, los conocidos book reviews, en cuya elaboración se ejercitan las competencias

de lectura, síntesis, análisis crítico y expresión escrita. Usualmente, el destino de las reseñas críticas son las

revistas académicas; en este caso están dirigidas a estudiantes universitarios en trance de ser gerentes y ejercer

actividades diferentes de la investigación académica.

Para ayudar a los estudiantes en esta tarea, desde comienzos de la presente década preparé una guía (Guía

para elaboración de reseñas críticas), que he ido probando y afinando a lo largo de estos años y que se incluye

posteriormente en el presente documento. Recientemente, colegas del Grupo de Investigación Historia y

Empresariado que la utilizan con sus estudiantes me han ayudado a hacerle algunos ajustes1. En el segundo

semestre de 2009, la cohorte de 51 estudiantes que comenzó el programa MBA en la modalidad de tiempo

completo y tomó el curso Fundamentos de Gerencia, tuvo esta guía a su disposición, con una lista de 60 li-

bros importantes sobre management (se excluyeron libros de texto) que seleccioné por su aporte, novedad y

1. Mis agradecimientos a Beatriz Rodríguez, mi asistente entre 2005 y 2009 y quien actualmente adelanta estudios doctorales en la London School of Economics, así como a José Luis Quintana, con cuya ayuda utilicé esta guía curso tras curso en que ellos fueron mis monitores. Recientemente, Ana Milena Fayad, asistente graduada que reemplazó a Beatriz, desempeñó el mismo papel.

APUNTES DE CLASE DE ADMINISTRACIÓN8

el hecho de que una gran parte de ellos son virtualmente desconocidos en el medio colombiano. Todos ellos

reposan en la biblioteca de la Universidad y la mayoría están escritos en inglés, lo cual refleja que el manage-

ment es primordialmente anglosajón. Para elaborar la reseña crítica correspondiente, cada uno debía escoger

un libro dentro de esa lista. Durante el semestre, los estudiantes dispusieron de asesoría a través de dos moni-

toras2, quienes además contribuyeron a la evaluación de las mismas.

El profesor le propuso a la clase la idea de hacer una publicación académica con base en las mejores rese-

ñas que resultaran al cabo del semestre. El proyecto fue liderado por los estudiantes, quienes organizaron un

comité; el profesor los asesoró y presentó el producto a la consideración del Comité de Investigaciones y

Publicaciones de la Facultad de Administración (el Comité). Una vez finalizado el semestre se hizo una se-

lección de las mejores reseñas, en razón de haber obtenido una calificación entre “bueno”, “muy “bueno”

y “excelente”. Desde ese momento, el comité de estudiantes se apersonó del proyecto. Dando muestra de

lo que aspiran ser (gerentes efectivos), en pocos días pusieron a funcionar el comité y establecieron unas re-

glas de juego que luego hicieron cumplir de manera rigurosa. Fue así como durante las vacaciones de fin de

año, los autores de las reseñas escogidas tuvieron que trabajar para cumplir el plazo perentorio que el comi-

té estableció para que cada quien revisara su reseña y entregara una versión mejorada antes del comienzo del

primer semestre académico. Se seleccionaron trece reseñas. El profesor analizó la nueva versión de aquellas

y posteriormente se reunió en forma individual con los estudiantes para darles a conocer sus comentarios y

sugerencias. Como consecuencia, cada uno elaboró una nueva versión, la tercera, que luego fue revisada por

el comité. Este la entregó al profesor, quien la leyó nuevamente, hizo algunos ajustes de forma, las clasificó

en cinco categorías temáticas, y las entregó al director del MBA, Luis Bernal. Él presentó el proyecto ante el

Comité, que lo sometió al proceso habitual: enviarlo a un evaluador anónimo. Éste hizo nuevas observacio-

nes y sugerencias, que fueron remitidas a los estudiantes, quienes debieron realizar nuevos ajustes que incor-

poraron en la versión final –la cuarta– que fue aprobada por el Comité para ser incluida dentro de la serie

Apuntes de Clase, tal como aquí se presenta.

Una de las experiencias que les quedan a los estudiantes-autores de estas reseñas críticas es: la confirmación

que el proceso de escritura y revisiones es pausado, quisquilloso y costoso. Habrá algún acucioso que calcu-

le el “costo de oportunidad” de los trece estudiantes, las monitoras y el profesor para producir estas reseñas

críticas. La actividad intelectual tiene su propio ritmo y sus reglas de juego. Para varios de ellos ha sido una

oportunidad única, pues después de que egresen del MBA, posiblemente la vida agitada, los afanes propios

de los gerentes, la firma de instrumentos de negocios (antes que la lectura y la escritura de documentos) y el

lenguaje empobrecido y espasmódico del correo electrónico se conviertan en su pan de cada día.

Las reseñas que aquí se presentan cumplen varios propósitos: (1) servir de estímulo y reconocimiento a los

estudiantes que las elaboraron; (2) subrayar la importancia de las prácticas académicas en la educación geren-

cial, frente a la frivolidad y al pragmatismo que las acechan y ante la cual la Facultad de Administración de

la Universidad de los Andes (la Facultad) tiene claro que su objetivo es educar antes que entrenar operado-

res de negocios y mercados; (3) ayudar a los estudiantes que se enfrentan con la tarea de elaborar este tipo de

trabajo académico y que tienen una inquietud secular: “¿Cómo se hace una reseña crítica de un libro?” No

hay una fórmula mágica. Más que la guía que el profesor ha preparado, la respuesta está en consultar reseñas

publicadas en revistas académicas; pero, así mismo, se puede aprender de las que han elaborado estudiantes

que los precedieron en la misma universidad, facultad, programa, edificio, curso y con el mismo profesor. Y

como en otras cosas de la vida, se aprende a escribir reseñas escribiéndolas.

2. Martha Garavito, MBA Uniandes, y Ángela Vergara, estudiante avanzada del MBA, fueron pacientes asesoras y lectoras de la primera versión no solo de las 13 reseñas aquí presentadas sino de las 51 que hicieron los estudiantes del curso.

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APUNTES DE CLASE DE ADMINISTRACIÓN 9

Por estas razones, los destinatarios de esta entrega, la número 7, publicada bajo los auspicios del Comité,

son estudiantes universitarios, en especial de los programas MBA, que tienen que aprender a elaborar rese-

ñas críticas de libros. Pero más allá de este propósito, les sirven a estos y a gerentes en ejercicio y a otros pro-

fesionales interesados en conocer libros sobre gerencia que se publican internacionalmente y tienen rigor

académico.

B. el cOnTeniDO. Una MiRaDa acaDéMica sOBRe TRece valiOsOs liBROs De geRencia

Los trece libros sobre los cuales se realizaron las reseñas que aquí se presentan, forman parte de la lista de se-

senta libros referenciados previamente; es decir, libros sobre gerencia general (no especializados en las ramas

en que ésta se diversificó en la segunda mitad del siglo XX). Los trece resultaron aquellos sobre los cuales los

estudiantes hicieron las mejores reseñas. Al ordenarlos ex post facto se agruparon en cinco categorías. La pri-

mera tiene que ver con cuatro recientes trabajos de investigación sobre la educación gerencial; tres de ellos

son de carácter histórico y tratan sobre los orígenes y evolución de la temática del emprendimiento en la

Harvard Business School, la trayectoria de la conocida escuela francesa de gerencia –el Insead– creada en

1957 y la cohorte del MBA de la Harvard Business School que comenzó sus estudios en 1949; otro presen-

ta una visión europea de los retos que enfrentan las escuelas de gerencia al comienzo del siglo XXI. De la

segunda categoría, libros de renombrados autores y sus obras, forman parte tres: uno sobre Chester Barnard,

otro sobre Peter Drucker y el tercero sobre los gurús gerenciales. La tercera categoría se ocupa de la geren-

cia en diferentes países, y está compuesta por tres libros: uno sobre el desarrollo del capitalismo gerencial en

Estados Unidos, proceso que su autor (Alfred Chandler) acuñó como la “mano visible” del mercado; el se-

gundo libro de este grupo trata la gerencia y la cultura japonesas en una perspectiva histórica, el tercero de

ellos se ocupa de la gerencia en China en la época posterior a la reforma de 1978. En la cuarta categoría de

libros hay dos de autores latinoamericanos; el del profesor brasileño Paulo Roberto Motta, sobre el carácter

combinado de arte y ciencia que tiene la gerencia, y el de un gerente colombiano, acerca de los cambios en

la gerencia en la primera parte de la década de los años 1990. Finalmente, la quinta categoría incluye el libro

de un conocido académico estadounidense que ofrece una serie de reflexiones sobre temas gerenciales que

él autodefine como “no convencionales”.

Se agradece el interés y dedicación de los trece estudiantes autores de las reseñas, a saber: John Dídier

Aranzales Pava, Paola Cristina Argüello Castro, Ricardo Andrés Cháves, Ángela Milena Díaz Pirazán, Cé-

sar Germán Franco Rodríguez, José Julián González Barahona, Julio César Guzmán, Juan Camilo Jiménez

Guerrero, José Gabriel Laguado Guzmán, Juan Carlos Pulido Del Castillo, Fernando Pérez Castro, Laura Ji-

mena Rebolledo Bolaños y Paula Adriana Salgar. Así mismo, se destaca la labor adelantada por cinco estu-

diantes que conformaron el comité editorial: Paola Cristina Argüello Castro, Eliana Katherine Acosta, César

Germán Franco Rodríguez, José Gabriel Laguado y Luis Javier Serrano.

Por su parte, Luis E. Bernal, director del Programa MBA, desde el comienzo dio un apoyo irrestricto y en-

tusiasta que aquí se le agradece.

Guía para elaborar reseñas críticas de librosIICarlos Dávila L. de Guevara

La revisión de textos desde una perspectiva crítica es una tarea propia de todo trabajo de investigación. Se

constituye en una herramienta indispensable en el paso previo de preparación de un estado del arte, que le

permite al investigador ponerse al tanto de qué se ha producido sobre el tema que está estudiando; es decir,

del agrupamiento de las reseñas de un tema en particular es posible deducir cuántos estudios existen, la ca-

lidad de los mismos, la pertinencia para la investigación, las debilidades y fortalezas, recomendaciones para el

avance del conocimiento del tema o problema, épocas de auge y crisis del interés por el tema, enfoques teó-

ricos, etcétera.

Así mismo, la reseña crítica es una herramienta de estudio que le permite al académico no sólo describir en

forma sucinta el contenido de un texto, sino expresar sus puntos de vista o valoraciones personales, debida-

mente sustentadas, sobre ese texto. Su práctica constante se convierte en una herramienta, además que for-

talece en los estudiantes sus competencias y habilidades en la expresión escrita, la argumentación y el análisis.

1. ¿Reseña cRíTica? ¿ResUMen? ¿PlagiO? ¿ensayO?

Se trata de preparar una reseña crítica; no un resumen; tampoco un ensayo sobre el tema del artí-

culo seleccionado. La reseña debe cubrir los aspectos que se mencionan posteriormente, referidos

al libro escogido, y que reflejen la lectura personal del mismo. Es decir, debe notarse claramente a

lo largo de toda la reseña cuándo habla el autor del libro reseñado, cuándo habla usted y cuándo

hablan otros autores.

Usted es el autor de la reseña y ese sabor suyo tiene que notarse. Por eso, reseña es diferente de re-

sumen. Usted debe llevar al lector de la reseña a lo largo (y ancho) del libro reseñado; debe pre-

venirlo de los aportes y las debilidades que usted encontró en el mismo. Es decir, usted tiene que

estar presente, vivo, hablando con el autor y con el lector (su profesor y monitores).

2. FOnDO y FORMa sOn insePaRaBles

En el numeral anterior se hicieron algunas precisiones sobre el contenido (fondo) de la reseña crí-

tica que usted va a preparar. En cuanto a la presentación (forma) de la reseña, debe ser impecable;

las deficiencias en ésta afectan el contenido.

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Tenga en cuenta lo siguiente:

•Unabuenareseñacríticadebetenercitastextualesquepermitanilustrar,enformaágilyresu-mida, ideas y asuntos importantes del libro reseñado. Una buena cita ahorra muchas palabras. Pero una cita sin la referencia bibliográfica correctamente hecha pierde validez. El uso de citas seleccionadas apropiadamente indica la familiaridad y dominio del texto reseñado.

•Noolvidequecitatextualesdiferentedeparáfrasis.Lascitastextualesylaparáfrasisnadatie-

nen que ver con el plagio.

lineamientos para la elaboración de una reseña crítica

Las anotaciones que siguen no son exhaustivas, sólo dan algunas indicaciones de lo que se puede

expresar en una reseña crítica.

Recuerde: leer buenas reseñas críticas puede ser más útil y aleccionador que tratar de seguir una

guía sobre cómo hacer una reseña crítica. Consulte varias reseñas críticas. En la biblioteca de la Fa-

cultad, entre muchas otras, hay colecciones de las siguientes revistas que regularmente incluyen re-

señas críticas:

•BoletínCulturalyBibliográfico,BancodelaRepública.

•BusinessHistoryReview.

•BusinessHistory.

•LatinAmericanResearchReview.

•JournalofLatinAmericanStudies.

Una reseña crítica es un escrito que debe contener los siguientes temas e interrogantes (no están

en orden):

•Breve descripción del autor: formación académica, investigaciones, temas de interés, entre otros.

•Tema (s) del libro (algo más que lo que uno deduzca de leerse el título).

•¿Cómo trata el libro estos temas?

•Ideas centrales o planteamientos centrales del libro.

•Naturaleza del libro: ¿Teórico? ¿Resultado de una investigación? ¿Ensayo prescriptivo? ¿Indes-criptible? ¿Otro? Justifique el por qué de su clasificación.

•Principales conceptos tratados en el libro.

•Teorías, paradigmas, corrientes teóricas que orientan el libro y cómo las desarrolla el autor en el escrito.

•Planteamientos centrales: ¿qué planteamientos, ideas o hipótesis se desarrollan en el libro y en qué medida conducen (o no) a unas conclusiones?

•¿Cuáles son las conclusiones del libro?


•Relación con los temas y lecturas del curso.

•Hilos conductores (o ejes temáticos) alrededor de los cuales gira el libro.

•Estructura del libro (no sólo el número de capítulos o partes que lo conforman y sus temas, sino la forma en que se estructuran y relacionan).

•¿Cuáles son las fuentes documentales en que se basa el libro? ¿Cuál su calidad?

•Fortalezas y debilidades del libro a nivel conceptual, metodológico y expositivo. No ahorre espa-cio en ser crítico sobre el libro leído; eso implica hacer explícito “lo que usted piensa sobre el li-bro en cuestión” luego de haberlo leído y analizado a fondo. Una forma de expresarlo, pero no la única, consiste en hacer referencia a sus fortalezas y debilidades en el orden conceptual, metodoló-gico, empírico y expositivo. Si hay otros criterios para mirar las debilidades y fortalezas del docu-mento, menciónelos explícitamente y haga que su crítica también los cubra.

•En el medio colombiano y latinoamericano, ¿para qué sirve este libro?

•¿Para qué le sirvió a usted la lectura de este libro? Lo importante es que su respuesta sea honesta y sustentada. Si le sirvió mucho, ¡qué bueno! Si muy poco, indíquelo con franqueza. Pero lo impor-tante, de nuevo, es que usted sustente su respuesta.

•¿Recomendaría usted la lectura de este libro a un amigo (a) a quien quiera hacerle el bien? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

•Claridad/confusión del lenguaje usado por el autor.

•¿Libro didáctico? ¿Complicado? ¿Inentendible? ¿Sencillo? ¿Simple? ¿Trivial? ¿Innecesariamente complicado?

•¿Convence la argumentación?

•¿Qué aprendió usted al leer este libro?

Trece reseñas críticas de libros de gerenciaIII

Grupo 1. Educación GErEncial En pErspEctiva histórica

1. Harvard: de la escuela de gerencia a la creación de empresas, Paula adriana salgar.

Reseña crítica de cruikshank, Jeffrey l. (2005). Shaping the Waves: A History of Entrepreneurship at Harvard Business School. Boston, Mass: Harvard Business school Press, chapters 7, 8, 9, 10 (pp. 343-354).

En estos cuatro últimos capítulos, Jeffrey Cruikshank hace referencia a la historia de la enseñanza del em-

prendimiento en Harvard Business School (HBS) en Estados Unidos, la cual se inició en 1947 con el pro-

fesor Myles Mace y que hoy cuenta con más de veinte cursos diferentes y un centro de emprendimiento.

En ese contexto, el autor relata más de diez casos reales de emprendimiento que nacieron de esa Facultad,

los cuales no solo describen las situaciones sino también las relaciones estrechas entre los alumnos y sus his-

torias, objetivos y casualidades: “The stories of this book are about people who have discovered and shaped waves of

change” (Cruikshank, 2005, p. 1).

La estructura del libro es sencilla. Después del prólogo continúa con diez capítulos que corresponden a los

casos relatados. Si bien el libro tiene una edición de 2005, evolucionó durante siete años con la ayuda de va-

rios profesores y alumnos de Harvard, con mención especial a Bill Sahlman y Howard Stevenson.

El autor construye cada caso a través de fuentes primarias y cita frecuentemente a los protagonistas (casi to-

dos dieron una o varias entrevistas); además, consultó estadísticas, información pública y materiales publica-

dos y no publicados como estudios de casos. Tuvo largas conversaciones y habló de temas difíciles de tocar:

“In retrospect, shaping waves looks easy. But that wasn´t the way it was, of course” (Cruikshank, 2005, p. 2).

Jeffrey Cruikshank comienza con la descripción de sus protagonistas, un poco de su historia, sus intereses y

el contexto en el que decidieron entrar en Harvard. Relata cómo el destino o ellos mismos decidieron unir-

se, cómo fueron forjándose las ideas para emprender un proyecto y cómo enfrentaron dificultades, consi-

guieron capital, aprovecharon oportunidades y golpes de suerte para lograr el éxito.

En el libro, los casos se comprenden de una manera vivencial a través de frases citadas por el autor, las cua-

les dan a conocer experiencias vividas al emprender un proyecto con testimonios de sus protagonistas: “It

could have all ended there. In fact, it´s very strange how the next step came about” (Cruikshank, 2005, p.179)3; “He

3. Scott Webster en el capítulo 7 “A constellation appears”.


was always thinking on new ways to do the same old thing” (Cruikshank, 2005, p.222)4; “It was a very intense pro-

cess. We dedicated our lives to it” (Cruikshank, 2005, p.251)5; “When we put our two heads together, we come up with

an answer that is much better that either one of us could come up with alone” (Cruikshank, 2005, p.315)6. Esta me-

todología permite imaginarse las situaciones y reflexionar sobre cada personaje, su compromiso, motivación

y relación con su equipo. De los relatos se puede inferir características que se asemejan a las dadas por Abra-

ham Zaleznik a los líderes: imaginativos, creativos, impredecibles, comprometidos y experimentadores (Za-

leznik A., 1989).

Mediante la lectura divertida de este libro, se conocen casos exitosos de personas egresadas de un MBA. Pa-

ra un estudiante de MBA es una fuente de motivación y de interés en el emprendimiento. La obra invita a la

reflexión en torno a las características y objetivos que tuvieron estos emprendedores, pues compara la reali-

dad con las distintas teorías organizacionales. Los emprendedores estudiados en el libro se parecen más a los

líderes de Selznick y Zaleznick y retan los conceptos de relación empleador/empleado de Taylor, los proce-

sos administrativos de Fayol, y la teoría del proceso de toma de decisiones.

No obstante, el análisis de las convergencias entre los casos y el papel de Harvard para el emprendimiento se

reservan para el último capítulo, dejando el sinsabor de muchas preguntas sin resolver. Aunque el autor des-

cribe algunas características comunes entre los emprendedores mencionados, falta un análisis más detallado

de los puntos comunes y diferencias entre los casos expuestos ¿Por qué fueron esos casos los escogidos? ¿Son

esos los únicos? ¿Cuántos más han salido? Si bien el objetivo del autor es mostrar el papel de la enseñanza

del emprendimiento en Harvard, a través de ciertos casos, queda la sensación de que se limita a describirlos,

dejando a un lado su análisis.

En los casos que fueron objeto de esta reseña, se destacan los momentos difíciles, los sacrificios, la búsque-

da de capital, los riesgos que se tomaron, los aciertos y desaciertos, fracasos y triunfos y el aprovechamiento

de oportunidades. Sobresale el trabajo en equipo, la estrecha relación que se formó desde las aulas y que cul-

minó en sociedad y amistad. Hoy día, sirven como estudios de casos para Harvard y otras escuelas de nego-

cio en Estados Unidos.

De esta forma, y retomando las características de los casos mencionadas arriba, en el capítulo “A constellation

appears”, la historia se remonta a la fascinación de las personas por el espacio en la década de los años 1950.

Bruce Ferguson (MBA 1979) era una de ellas, y la compañía que posteriormente nacería comenzó un pro-

yecto en uno de los cursos electivos de emprendimiento en Harvard, con quienes serían sus socios: Scott

Webster y Dave Thompson. “Without knowing it, Ferguson was setting himself up for a major life detour” (Cruik-

shank, 2005, p. 172). Con el proyecto, Thompson se percató que muchas tecnologías eran subutilizadas por

el gobierno, generándose una fuente de negocio privado, y dio vida a la compañía Orbital Sciences Corpo-

ration (OSC) en 1982. La coyuntura era difícil, y el mercado improbable y desconocido; no obstante, llegó a

ser la primera compañía privada en lanzar un vehículo espacial, la primera en satélites de comunicaciones y

la primera en satélite comercial operacional. Actualmente continúa operando con éxito.

El caso “A non trivial pursuit” cuenta una historia de la visión y del aprovechamiento de oportunidades. Bob

Reiss (MBA 1956) sabía que lo suyo eran los negocios y tomó cada curso de mercadeo que pudo en HBS.

4. Ron Goldstein vicepresidente de una de las compañías de Bob Reiss en el capítulo 8 “A non trivial pursuit”.

5. Adolfo Fastlicht en el capítulo 9 “The magic of the movies”.

6. Kim Moore refiriéndose a Paul Conforti en el capítulo 10 “Not your average study group”.

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Abrió su propia oficina de representación de ventas y visualizó cómo los juegos podrían convertirse en una

gran industria a partir de un ajedrez con figuras romanas, que convirtió a su compañía Reiss Games en la

mayor vendedora de ajedrez en el mundo. En 1983, pensó en cómo desarrollar una nueva manera del jue-

go de trivia a partir del éxito de este juego en Canadá. “As Reiss himself is the first to admit, luck can be your

best friend in such situation” (Cruikshank, 2005, p. 224). De esta forma, consiguió un fuerte socio y comenzó

a diseñar, fabricar, empacar y enviar juegos de trivia y obtener altas utilidades. Hoy día, continúa siendo una

empresa de juegos de mesa.

“The magic of the movies” (capítulo 9) es la historia de tres socios que lograron una visión sobre una oportu-

nidad en la industria del cine mexicano. Es la historia de la transformación de un mercado y una industria,

y la adaptación a la cultura de un país. En 1993, los tres socios, Matt Heyman, Adolfo Fastlicht (de origen

mexicano) y Miguel Dávila (mexicano), completaron su reporte de estudio de campo en Harvard y así na-

ció Cinemex en Ciudad de México, una experiencia de entretenimiento sin precedentes en la ciudad y de

requerimientos de capital muy altos, siendo la más grande empresa naciente en México. En sus primeros

cinco años, la compañía tuvo un crecimiento extraordinario: en el 2000 contaba con una participación de

mercado del 50%; en el 2001, ganaron el premio “International Exhibitor of the Year” en Las Vegas. Logra-

ron expandirse y contaban 2.000 empleados y ventas por US $150 millones. También en el 2001, el 58% fue

vendido a Onex por US $300 millones con la condición de mantener la cultura de la empresa que perdu-

ra hoy.

Finalmente, “Not your average study group” es la historia de un grupo de estudio que se unió en otoño de

1995 y la historia de tres miembros que consolidaron una amistad y persiguieron sus sueños: Dave Perry,

Stig Leschly y Paul Conforti. Cada uno se presentó al concurso de Harvard para emprendimiento, y aunque

ninguno de los tres proyectos quedó como finalista, sus propulsores continuaron persiguiendo sus sueños.

Conforti, junto a su socia Moore, presentó su idea de una pastelería actualmente famosa en Boston (Finale),

Perry una empresa de B2B e internet y, posteriormente, Leschly, una empresa de compras y cambios de in-

ternet. Lo más importante es la perseverancia, la visión y la relación que aún mantienen a los personajes en

contacto.

El proceso de emprendimiento ha sido altamente estudiado en HBS, y se ha forjado un largo camino pa-

ra la enseña de emprendimiento, basado en el estudio de casos implantado en 1920, mecanismo que hace

a los estudiantes partícipes de su propia educación hacia la resolución de problemas. “Howard Stevenson and

his colleagues have argued persuasively that entrepreneurs are made, not born” (Cruikshank, 2005, p.350). Es decir,

apuntan al emprendimiento como un estilo de administración y no como características innatas, aunque si

comparten una serie de características como altos niveles de energía, ser amantes del mercado; cuentan con

habilidades de venta, son perseverantes, networkers y curiosos. “We can predict too that entrepreneurs will continue

to be unreasonable, which very often is the first step toward shaping waves” (Cruikshank, 2005, p. 354).

Cuando se cursa un MBA, independientemente de la motivación, la idea de creación de empresa y un em-

prendimiento siempre despiertan la curiosidad de los estudiantes. El libro ilustra cómo a partir de una escue-

la de negocios se crearon ideas y grupos que si bien tuvieron grandes éxitos, también enfrentaron fracasos

y dificultades, los cuales fueron vencidos por la perseverancia, la búsqueda de oportunidades, los sueños y

las ambiciones. La lectura de este libro despierta, aún más, esta curiosidad; se vivencian casos de estudiantes

que, como nosotros, tenían sueños, preguntas e intereses y que los lograron encaminar en grandes proyectos.

Shaping the Waves les permite a los estudiantes abrir su mente, perderles el miedo a seguir sus proyectos y al

aprovechamiento de las oportunidades.


Este es el principal aporte del libro: abandonar un rato la teoría estudiada en las aulas para aplicarla a la rea-

lidad, para despertar curiosidades. La lectura de este libro se recomienda para un futuro MBA que no debe

desaprovechar las oportunidades que encuentra en el camino y en las aulas, porque en éstas posiblemente

están sus futuros socios.

Valdría la pena comparar el proceso de emprendimiento de las escuelas de negocios latinoamericanas con la

de Harvard, estudiar ciertos casos y sin duda se encontrarían características similares a las de los emprende-

dores norteamericanos: el aprovechamiento de oportunidades; las ganas de perseguir los sueños; la forma de

tomar decisiones, etcétera. Con este libro se puede plasmar con ejemplos reales tales características y permi-

tir, como se anotó, reflexionar, para preguntarse: ¿cómo ha sido ese proceso en Latinoamérica? ¿Qué dife-

rencias hay? ¿Cómo se puede aprender de estos casos norteamericanos para aplicarlos a los nuestros? ¿Qué

hacen nuestras escuelas de negocio? ¿Hay algo para cambiar? Los casos de emprendimiento colombiano co-

nocidos no se alejan de los sueños y motivaciones de los casos estudiados; lo relevante es cómo fomentar el

emprendimiento como lo ha hecho Harvard durante más de 50 años, cómo despertar esa curiosidad y hacer

que crezcan estos casos exitosos en Latinoamérica y específicamente en Colombia.

2. De la intuición a la institución: el aporte francés a las escuelas de gerencia, Julio césar guzmán.

Reseña crítica de: Barsoux, Jean-louis (2000). Insead: From Intuition to Institution, Houndmills, UK: Macmillan Press. pp. xi+249.

En la actualidad, Insead7 sobresale como una de las escuelas de negocios líderes en el mundo, sustentada en

cuatro valores: “diversidad como fuente de aprendizaje, independencia como principio de gobierno, rigor y

relevancia en la enseñanza e investigación, cercanía a la comunidad empresarial internacional, y espíritu em-

presarial” (http://www.insead.edu).

Jean-Louis Barsoux8, a través de un relato histórico (enfoque cronológico) y empleando una metodología

explicativa, narra su evolución desde una simple idea en la mente de Georges Doriot9 hasta la institución

que se conoce en el siglo XXI.

El propósito de Barsoux en este libro es “…to convey some of the confusions and the contradictions, setbacks and

tensions encountered enroute” (Barsoux, 2000, p. xi), “…reflection on achievements, tributes to the builders or strong

sense of corporate memory” (Barsoux, 2000, p. 3).

El libro, estructurado en cuatro partes, tiene en total nueve capítulos. En la primera parte, el autor se concen-

tra en el periodo que precede el inicio de Insead. Barsoux relata que todo empezó cuando en 1926 Geor-

ges Doriot pensó en la necesidad de que los negocios fueran enseñados en Europa de la misma forma que

7. Insead, Creada en 1957, originalmente “Institut Européen d’Administration des Affaires”. En 2009, su programa MBA fue clasificado como número 1 por la revista Forbes, número 5 por la revista Financial Times y número 3 por Business Week. Consúltese en http://en.wikipedia.org/wiki/INSEAD.

8. Reconocido investigador de gestión, ha escrito artículos para las revistas Harvard Businees Review y Financial Times.

9. Georges F. Doriot (Francia, 1899-1987) fue uno de los primeros inversores de capital riesgo estadounidense. Estudió el MBA y se convirtió en profesor en la Escuela de Negocios de Harvard. En 1946, fundó American Research and Development Corporation, la primera empresa de propiedad pública de capital riesgo. En 1957, fundó el Insead, una escuela de negocios de nivel superior. Consúltese en : http://en.wikipedia.org/wiki/Georges_Doriot.

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en la Universidad de Harvard, pues su convicción era que “… management education should be based in interacti-

ve teaching methods and exposure to real business situations in order to foster practical business skills and problem-solving

abilities” (Barsoux, 2000, p. 4). Este argumento fue la filosofía y la base sobre la cual más adelante se crearía y

construiría Insead.

Fue así como en 1930, Doriot creó en París el Centre de Perfectionnement aux Affaires (CPA), financiado

por el Gobierno Francés, la Cámara de Comercio de París y las contribuciones de los estudiantes. La impor-

tancia de esta escuela de educación gerencial radica en que preparó el camino para lo que más tarde se lla-

maría Insead (Barsoux, 2000, p. 6).

La idea del autor en la primera parte del libro es mostrar que Insead fue el resultado de la combinación de

la visión de un individuo excepcional llamado Georges Doriot y un contexto histórico apropiado. Dicho

contexto (político y económico) fue favorable para la creación de Insead en 1957, ya que las economías oc-

cidentales se empezaban a recuperar de problemas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, y aumentaba

la demanda de personal con formación gerencial. Además, en marzo de este año, fue firmado el Tratado de

Roma10, cuyo principal objetivo era la unificación de Europa en términos económicos y energéticos (Bar-

soux, 2000, pp. 14-15).

La segunda parte del libro se concentra en la fase inicial de la institución desde la inauguración de Insead

(octubre 9 de 1959) hasta 1970. Este período se caracterizó por una gran disparidad entre las pretensiones

de la escuela (expansión física, estructura organizacional, la necesidad de profesores de planta) y los recursos

financieros de los que disponía.

Entre los años 1967 – 1970, como resultado de una gran innovación, la escuela logró crecer tanto en alcance

como en escala, ayudada también por factores externos como la percepción de que el liderazgo económico

de un país era atribuible a una educación en negocios superior, lo cual impulsó la demanda del programa de

administración de negocios (de un año de duración) en Insead (Barsoux, 2000, p. 105). Este hecho condujo

a que la institución ganara respetabilidad como una escuela de negocios.

En la tercera parte del libro, se habla del período entre 1970 – 1979. Durante los primeros cuatro años, el

crecimiento de la escuela resultó un poco complicado, ya que la falta de una planeación efectiva y la debi-

lidad en la estructura de recaudación de fondos hizo que la escuela creciera más allá de lo que sus propios

medios se lo permitían (Barsoux, 2000, p. 129). En 1974, la llegada de Pierre Cailliau como nuevo Director

General, marcó el paso de Insead de la simple respetabilidad hacia la prominencia. Esto se logró trabajando

en varios frentes: la creación de los comités de desarrollo nacional (con lo que se incrementó considerable-

mente la visibilidad de la escuela), el desarrollo de una estructura de recaudación de fondos, el desarrollo del

campus, la proliferación de los programas de educación continua y la expansión de las actividades euroasiá-

ticas. “He brought organizational know-how, financial consolidation and a sense of calm and order to the school”, afir-

ma Barsoux (2000, p. 156).

En la cuarta parte, que el autor identifica la fase “de la prominencia al impacto”, y dice: “The 1980s saw the

school increase its physical plant, its faculty and staff, the size of its programmes, its operating budget and its research out-

put” (Barsoux, 2000, p. 182). Esta expansión permitió que la escuela tuviera los siguientes avances: ganó in-

dependencia, entró en el radar de educación gerencial de Estados Unidos, el inicio de un programa doctoral

10. Firmado por Bélgica, Francia, Italia, Luxemburgo, Holanda y Alemania Occidental.


y, por consiguiente, la transición de instituto a institución. Obviamente, estos avances fueron posibles gracias

a un contexto socioeconómico favorable: “The European economy was booming as was the demand for MBAs and

executive education from European firms” (Barsoux, 2000, p. 184).

Ya en la década de los años 1990, debido al incremento de la competencia y a las ambiciones globales pro-

pias de Insead, el reto fue lograr mantenerse en el mundo de los negocios pero conservando los altos están-

dares académicos que la caracterizaban.

La estructura del libro y la metodología que utiliza el autor para exponer sus ideas, son las adecuadas para el ti-

po y naturaleza del texto que se lee. De esta forma, se le facilita al lector entender la evolución que ha tenido

Insead y sacar el mayor provecho de la obra además, le permiten expresar al autor sus hallazgos y conclusiones.

Dentro de las conclusiones a las que llega Barsoux, se destacan principalmente las siguientes: “Tracking that

evolution reveals an odd mix of grand vision and strategic opportunism, of academic ambition and business instinct”

(Barsoux, 2000, p. 211). En términos del carácter internacional de Insead, el autor señala: “Diversity made

the school more sensitive to outside influences. It increased Insead’s peripheral vision.” (Barsoux, 2000, p. 213). Final-

mente, el autor hace la siguiente reflexión: “A school which comes to prominence from nowhere, without guaranteed

finance, government endorsement or even a national identity must have something special going for it. The fourth ingre-

dient – which catalysed internationalism, independence and proximity to business – was the human factor” (Barsoux,

2000, p. 217).

Las siguientes tres frases extractadas del libro han impactado positivamente mi vida: “Limitations on resources

tend to activate ingenuity and perseverance” (Barsoux, 2000, p. 31). “If you are planning for one year, sow wheat;…;

if you are planning for 100 years, develop minds” (Barsoux, 2000, p. 54). “…sustainable success would depend on the

school’s capacity to generate new knowledge” (Barsoux, 2000, p. 140). Considero que estas frases aportan a la for-

mación de los futuros gerentes y líderes de las organizaciones, sobre todo en el contexto latinoamericano y

colombiano, en el que tenemos mucho que aprender de los líderes exitosos de los países desarrollados.

Recomiendo, pues, la lectura de este libro a mis compañeros del MBA, y que sea obligatoria en el curso

“Fundamentos de gerencia”. La razón es la siguiente: como MBA debemos ser perseverantes en el alcance

de las metas e ingeniosos para lograrlas, optimizando los limitados recursos con los que contamos; hay que

tener presente que si estamos planeando un negocio a largo plazo, debemos prepararnos como organización

(líder y equipo humano involucrados) para enfrentar los distintos desafíos que se presenten, para que el éxi-

to sea sostenible en el tiempo.

Una vez finalizada la lectura, se llega a la conclusión de que las organizaciones exitosas no se crean de la no-

che a la mañana. Todo forma parte de un proceso arduo y continuo, en el que hay que superar obstáculos,

estar continuamente innovando, generando nuevo conocimiento y valor agregado. Por eso es clave el papel

que desempeña el líder para diseñar y ejecutar estrategias acertadas, para mantener la organización encami-

nada siempre por la senda que conlleva hacia el éxito sostenible.

Además de lo expuesto, el contexto social, económico y político es fundamental para el desarrollo y la sos-

tenibilidad de cualquier negocio y, en general, de cualquier país. En esto coincide también Víctor Bulmer-

Thomas al afirmar que “el medio político-económico ha sido un factor decisivo del éxito o fracaso del

desarrollo económico de un país” (Bulmer-Thomas, 1994, p.24).

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Las fuentes bibliográficas utilizadas por Barsoux son básicamente primarias. Por su cantidad y calidad, el au-

tor describe detalladamente ese proceso que atravesó Insead, para convertirse en la institución exitosa que en

el siglo XXI conocemos. La primera fuente de información son las entrevistas con profesores, estudiantes y

demás personas relacionadas con el pasado y presente de Insead. La segunda fuente son minutas de reunio-

nes y memorandos, reportes anuales y folletos. La tercera es la correspondencia personal de figuras claves co-

mo Georges Doriot, Claude Janssen y Olivier Giscard d’Estaing (sus fundadores).

3. Al regreso de la Segunda Guerra Mundial: una cohorte excepcional en el MBA de la HBS, laura Jimena Rebolledo.

Reseña crítica de callahan, David (2002). Kindred Spirits: Harvard Business School’s Extraordinary Class of 1949 and How They Transformed American Business. new Jersey: John Wiley and sons.

El tema principal del libro se enfoca en las experiencias de un grupo de jóvenes estadounidenses que después

de la Segunda Guerra Mundial conformaron la promoción de 1949 en la Harvard Business School (HBS). El

autor plantea cómo estos veteranos de guerra al sobrevivir a la Gran Depresión del decenio de los 1930 y al

combatir en la guerra, ganaron un carácter excepcional y se consolidaron como importantes líderes de nego-

cios, al desempeñar un papel fundamental en el desarrollo de la economía moderna norteamericana.

El autor plantea desde el principio que su objetivo no es solamente narrar las experiencias laborales que tu-

vieron los miembros de la promoción de 1949, sino también ilustrar cómo esta historia revela la forma en

que algunos valores olvidados anteriormente fueron, efectivamente, los que le dieron forma a la elite de los

negocios de la posguerra. Según Callahan (norteamericano y periodista), esta historia permite entender el

enorme crecimiento de riqueza que experimentó la sociedad norteamericana en la última mitad del siglo

pasado, y los protagonistas de este libro fueron, precisamente, actores fundamentales en el desarrollo y trans-

formación de grandes empresas que generaron enormes riquezas, cambiando así el mundo de los negocios

en Estados Unidos.

Este libro está dividido en cuatro partes principales, en las que el autor relata de manera cronológica los he-

chos y las experiencias vividas por este grupo de hombres a lo largo de los años. En la primera parte cuenta

los orígenes y las personalidades de los protagonistas, así como su paso por la HBS. La segunda parte des-

cribe sus primeras experiencias después de graduados. La tercera es la más significativa, ya que cuenta de-

talladamente el proceso de ascenso de cada uno en las empresas donde trabajaban. La última parte narra su

encuentro con una época diferente. Cada una de estas partes se divide, a su vez, en trece capítulos, conecta-

dos entre sí por una línea de tiempo en la que el autor escoge, para cada capítulo, un grupo de protagonis-

tas que le permiten exponer los casos más representativos de cada período, desde 1949 hasta principios de la

década de los años 1990.

En la primera parte, el autor hace un recuento de la historia de los protagonistas, de sus familias, orígenes y

cómo su llegada a Harvard fue para muchos gracias al GI Bill creado por el Gobierno, el cual describe como

un instrumento que “offered a cornucopia of benefits to Americans who had fought in the war” (Callahan, 2002, p.

18). De igual forma, destaca el perfil único y distinguido que tenía este grupo de jóvenes. “The conflicting in-

fluences of the depression and war that shaped the 49ers –a drive for security coupled with an appetite for risk–were re-

flected in American’s business culture in the early postwar period” (Callahan, 2002, p. 18).


Estos años, que describen su paso por la HBS, permiten relacionar algunas teorías de la administración. Por

una parte, el autor explica cómo en épocas anteriores las principales materias dictadas en Administración se

enfocaban en la producción, el mercadeo, las finanzas, el control y otras materias administrativas muy relacio-

nadas con las áreas que Henry Fayol determinó para explicar los niveles de la organización como un todo. Sin

embargo, para la promoción del 49 y las siguientes se presenta un cambio en el modelo de la educación, al pa-

sar del estudio intuitivo de los temas tradicionales de la administración, a una nueva orientación sobre las últi-

mas estrategias gerenciales, con materias nuevas, orientadas hacia las relaciones humanas en los negocios. Uno

de los ejemplos que el autor destaca, es el nuevo curso relacionado con prácticas administrativas “designed to

incorporate several different approaches to the emerging study of human relations in business” (Callahan, 2002, p.35).

Quizás para este tiempo los frutos de las investigaciones que Elton Mayo (Dávila, 2001, p.35) había hecho en

Harvard, sobre la importancia de las relaciones humanas, estaban dando sus primeros resultados.

En la segunda parte, el autor resalta cómo la década de los años 1960 fue un período en el que pusieron

énfasis en nuevas iniciativas que confirmaron la reputación de los estudiantes de Harvard, al hacer las co-

sas mejores y diferentes. En ese entonces, empezaron a ascender en sus posiciones de subalternos a ejecuti-

vos, logrando madurar sus ideas, y la economía creciente de la época los ayudó en este propósito. El autor

recuerda cómo el decenio de los años 1960 fue una época de grandes innovaciones tecnológicas en Estados

Unidos, y expone ejemplos concretos de cómo los estudiantes de este grupo asimilaron las nuevas tenden-

cias del mercado, aprovechando la nueva tecnología para tener ganancias en sus compañías, con altos niveles

de sofisticación e investigación.

La tercera parte, denominada “Moving to the top” (Callahan, 2002, p. 123), es la más rica en contenido, por-

que el autor expone los principales éxitos y transformaciones que el grupo de hombres de la promoción del

49, alcanzaron en sus negocios. En este período empiezan a consolidarse sus carreras y se pueden percibir

los cambios que experimentaron en su papel como empresarios. El autor presenta los casos de Peter McCo-

lough, quien transformó una pequeña compañía en la reconocida empresa Xerox Corporation, reinventan-

do el mundo de la tecnología en las oficinas; Thomas Murphy, quien tomó un pequeño canal de televisión

de Nueva York y, de acuerdo con el autor, en 1976 “had built Capital Cities into a $125 millon media empire

with both print and broadcasting holdings across America and annual profits of $25 million” (Callahan, 2002, p. 147),

y que incluyó más tarde también el canal ABC (American Broadcasting Company); James Burke, quien con-

virtió a Johnson & Johnson en un imperio de miles de millones de dólares, con audaces y nuevas estrategias

de mercadeo y que además fue reconocido por su manejo en el caso de Tylenol Poisonings (Callahan, 2002, p.

197). De igual forma presenta a Jack Davis, que si bien tuvo algunos problemas al inicio de su carrera, llegó

a ser un destacado empresario en el mundo del juego y de los casinos; también describe a Marvin Traub, el

genio de la tienda de ropa y diseño llamada Bloomingdale´s, quien transformó “the stodgy world of department

stores” (Callahan, 2002, p. 131) y ayudó a darle forma a la cultura del consumidor norteamericano: “the trans-

formation of Bloomingdale´s into a cultural destination and single scene was reflected in the store´s bottom line” (Calla-

han, 2002, p. 131). De igual forma, son nombrados John Shad y Bill Ruane, quienes trabajaron en Wall Street

y lograron defender la imagen de este centro financiero criticado por muchos medios. El autor destaca espe-

cialmente la firmeza de Ruane en sus estrategias de inversión.

El autor menciona la amistad que unió a estos compañeros a lo largo de los años y al continuo apoyo que se

brindaron en los negocios. Nombra los numerosos viajes que programaban con sus familias y las reuniones

que organizaban para celebrar sus aniversarios de grado, formando un grupo muy estrecho denominado The

Group (Callahan, 2002, p. 120).

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En la cuarta y última parte, el autor llega a una interesante conclusión basada en los testimonios de algu-

nos de los protagonistas, quienes describieron su percepción del nuevo sistema capitalista: “To the 49ers, what

makes the critical difference are the people who run the system and, more important, the values that inform their beliefs

and guide their actions. In this respect, the 49ers like to think that they set an example for others to follow” (Callahan,

2002, p. 188). En este punto se pueden aplicar los planteamientos que Abraham Zaleznik realizó sobre los

valores que caracterizaban a los hombres de negocios de antes, porque los protagonistas se identificaban pre-

cisamente por su compromiso, perseverancia y el trabajo duro. Critica también a los empresarios de la nueva

era, por su pensamiento materialista y por su gran deseo de obtener resultados inmediatos.

Atribuye el éxito de la economía norteamericana de esos años a tres factores importantes que, a simple vista,

son las mismas áreas en las que “el Grupo” logró sus mayores éxitos: (1) el incremento del mercado de con-

sumo interno de bienes y servicios, área que fue muy aprovechada por Marvin Traub mediante diversas es-

trategias de mercado en Bloomingdale´s; (2) “rapid technological innovation that produced major productivity gains

and spawned endless new products”(Callahan, 2002, p. 8), área en la que especialmente Peter McColough logró

grandes avances a través de los éxitos de Xerox Corporation; y (3) los servicios financieros, como sector que

era capaz de apalancar e incrementar la riqueza cooperativa y personal. En esta área Hill Ruane y John Shad

se encargaron de promover las inversiones en Wall Street y defender sus operaciones.

Al finalizar la lectura del libro se pueden presentar varios aspectos. La metodología utilizada por el autor pa-

ra explicar el impacto que los protagonistas ejercieron en la evolución de la administración de los negocios

estadounidenses, si bien es didáctica al tratar de contar las experiencias que cada uno vivió frente a diversas

situaciones, se torna larga y pesada por la gran cantidad de información de fechas, nombres, organizaciones,

productos y todos los aspectos que el autor relaciona en cada caso. El texto carece de vivacidad y de frases

que animen al lector a seguir leyendo, ya que no utiliza oraciones que generen impacto y que cumplan la ta-

rea de convencer al lector sobre el heroísmo de estos hombres o que, simplemente, cambien el ritmo de la

lectura. La forma como expresa la importancia de los grandes aportes de los protagonistas, a veces se percibe

presumida, al dar a entender que le hicieron un favor al país y tuvieron mucha paciencia al educar a sus je-

fes y compañeros de trabajo en relación con las nuevas tendencias. Este estilo de presentación genera un dis-

tanciamiento con el lector.

El recuento de las experiencias vividas en la escuela durante sus años de estudio es muy breve. Este período

no es tan detallado por el autor, como sí lo son los momentos posteriores a la graduación. Tampoco explica

bien cómo era el ambiente estudiantil dentro del aula de clase, asunto que un estudiante de administración

quisiera conocer a fondo. El autor se enfoca en relatar las salidas que los jóvenes hacían en sus fines de sema-

na, pero un análisis de la vida académica como tal, no se desarrolla.

La comprensión de los temas y ejemplos que expone, son de mayor facilidad para una persona de nacionali-

dad estadounidense, pues podría entender rápidamente los papeles que los diferentes actores desempeñan en

cada caso; mientras que para un estudiante extranjero es más difícil entender el fondo de las decisiones por-

que no conoce la historia ni la influencia que cada compañía, asociación, club o medio de comunicación

tenía en ese momento. El libro puede recomendarse para aquellos estudiantes que terminan su MBA y em-

piezan a desarrollar sus propios proyectos gerenciales, ya que la obra está enfocada a explicar la manera có-

mo los personajes encuentran oportunidades de negocio, brindando información sobre sus experiencias y la

manera como le dieron manejo a difíciles situaciones que afectaban el entorno de su negocio.


Un aspecto que llama la atención es por qué si el objetivo del libro es resaltar la importante labor y los va-

lores que caracterizaron a estos hombres, describió experiencias de algunos graduados de la promoción del

49 que fueron investigados por soborno o sus dudosas conexiones con actividades contrarias a las que de-

finían al grupo. Existe una contrariedad en sus argumentos, porque si la idea es convencer al lector de la

integridad y de los firmes valores que caracterizaban a los protagonistas, se contradice al nombrar hechos

negativos que tienen que ver precisamente con los valores éticos, y que van en contra de su planteamien-

to principal.

Las fuentes primarias del autor para contar esta historia fueron las numerosas entrevistas que realizó a los

miembros de la promoción del 49, quienes le compartieron sus recuerdos y experiencias. Las fuentes secun-

darias del autor son especialmente revistas y periódicos estadounidenses de economía y negocios, así como

algunas revistas académicas y libros de autores norteamericanos. Estas fuentes le sirven al autor para puntua-

lizar la percepción y los efectos que esas experiencias generaron en el país en ese momento, a través de la

publicación de diversos reportajes y artículos que los medios de comunicación daban a conocer. La biblio-

grafía del libro es casi en su totalidad estadounidense, razón por la cual podría concluirse que si bien este re-

conocimiento fue verídico en Estados Unidos, no lo fue de la misma forma en el resto del mundo.

El aporte del libro a la gerencia contemporánea se refleja en la exaltación de los valores tradicionales en el

mundo empresarial. Hoy, la gran velocidad y agitación en los negocios deja a un lado los valores cotidianos

y el objetivo del autor es precisamente tratar de rescatar, por medio de ejemplos, algunas experiencias desta-

cadas sobre la importancia y el éxito que los ejecutivos modernos pueden alcanzar si deciden retomar esos

valores, aplicándolos efectivamente en su proceder profesional.

4. ¿Se puede gerenciar una escuela de gerencia?, Paola cristina argüello.

Reseña crítica de lorange, Peter (2002) New Vision for Management Education: Leadership Challenges. amsterdam, Boston, Ma: Pergamon Press. “Preface” (pp.xi – xii); “introduction” (pp. 1 – 7); chapters 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 y 15 (pp. 191 – 362; 363 – 364; 369 – 373).

Esta reseña analiza el prefacio, la introducción y ocho capítulos del libro de Peter Lorange titulado New

Vision for Management Education: Leadership Challenges. El autor inicia su investigación estableciendo que el

entorno básico de la corporación actual es encontrarse en un constante cambio y que esta misma situa-

ción de cambio brinda la oportunidad de redefinir los negocios. En el comienzo de su estudio plantea lo

siguiente:

Doing business is more complicated and demanding than it has ever been. The competitive environment for today’s corporation is changing fast. Economies are opening, and new customers are cropping up in the world’s heavily po-pulated and fast-growing regions. Many businesses are facing global competition. Demographics are shifting. Expec-tations are changing and so are consumer behaviors. As a result, more often than not, executives need to see their business in a global context (Lorange, 2002, p. xi).

Estas necesidades actuales no solo tocan a las corporaciones. El enfoque del autor se dirige hacia las escue-

las de negocios, las que tienen la responsabilidad de ayudar a desarrollar un nuevo liderazgo en un contexto

global, y a partir de esto ser pertinentes a la sociedad.

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Sin embargo, cabe preguntarse si Lorange considera a las corporaciones y a las escuelas de negocios como

entes de igual naturaleza. A pesar de que el autor realiza ciertas analogías entre los actores y desempeños en-

tre las empresas y las escuelas de negocios, su visión sobre este tema puede resumirse en lo siguiente:

Managing a business school strategically is possible. But setting the strategic direction in the modern business school is markedly different from setting strategy in corporations, because its ´product´, value creation, is intangible… Although a corporation and a business school are not run in the same way, there is no less of a need for the school to set strategic direction (Lorange, 2002, p. 9).

Lorange, en su libro, establece una hipótesis clara: las escuelas de negocios modernas pueden y deben gestio-

narse estratégicamente. Para sustentarla, plantea varios interrogantes: ¿cómo deberían las escuelas de nego-

cios pautar sus estrategias de dirección? ¿Cómo sería la mejor forma de generar valor? ¿Qué características

necesita tener una escuela de negocios moderna? ¿Que debería hacer para tener éxito?

Su estudio parte de dos supuestos claros: (1) las escuelas deben medir la relevancia de su oferta por la res-

puesta del mercado y (2) el papel vital del decano o presidente de la escuela de negocios.

Según el autor, el aprovechamiento de estas circunstancias dependerá de qué tan preparado esté el capital

humano de una empresa, y la habilidad de aprender de cada uno de los miembros de la organización. Todo

está relacionado en el éxito de una corporación: el aprovechamiento de los cambios, la adaptación, el apren-

dizaje y la calidad del capital humano.

Peter Lorange inicia su análisis definiendo qué es, para él, una escuela de negocios dinámica; puntualiza que

son instituciones flexibles, de rápida adaptación a las necesidades de aprendizaje de los socios y clientes. Sus

miembros son emprendedores y las escuelas deben proporcionar espacios para que estos desarrollen sus ini-

ciativas.

El autor defiende que las escuelas de negocios, en lo posible, no deberían utilizar fondos públicos para sus

actividades. Según Lorange, las escuelas modernas deberían directamente responder al mercado y buscar un

balance entre sus fondos y flujos.

Por otro lado, dedica un aparte a la necesidad del trabajo con grupos interdisciplinarios, promoviendo la dis-

cusión, el respeto y el esfuerzo por ser constructivos y honestos con los miembros de las escuelas de nego-

cios. Para el autor, parte de los cambios necesarios es la adopción de una estructura más abierta con menos

departamentos, para hacer de las escuelas de negocios instituciones más flexibles y adaptables.

Al mismo tiempo, el análisis de Peter Lorange permite establecer una relación directa con algunas de las

teorías estudiadas en el curso. Me pareció acertado que desde el inicio de su planteamiento hiciera una

distinción entre las estructuras burocráticas de algunas organizaciones académicas, estructuras rígidas por ex-

celencia, y la definición de escuelas de negocios modernas, flexibles, cambiantes y adaptables, en parte como

crítica a la forma como vienen gerenciándose las escuelas de negocios actualmente.

También afirma que la pieza central para establecer una gerencia estratégica en las escuelas de negocio va a

depender de lo motivado que esté su capital humano. En algunos capítulos del libro podría inferirse que el

autor toma como base de la teoría de relaciones humanas propuestas por E. Mayo; sin embargo, no se esta-

blece una relación directa con ésta.


La relevancia que le otorga a la figura del decano/presidente como agente indiscutible de los cambios dentro

de la organización y el aporte que le hace al análisis de las estructuras y la jerarquía de las escuelas de negocios

modernas, lleva a establecer comparaciones directas con los estudios de Herbert Simon y Alfred Chandler.

Lorange expone casos prácticos y situaciones aplicables al contexto de hoy. Utiliza muy acertadamente su

propia experiencia, incorporando también entrevistas a colegas, decanos y presidentes al mando de escuelas

de negocios, lo cual hace más confiables sus argumentos. La mayoría de las fuentes utilizadas en el libro son

de la década de los años 1990 e incluye referencias de casos norteamericanos y europeos. Me llamó mucho

la atención el uso significativo de brochures y revistas sobre las ofertas de programas propuestos por escuelas

de negocios. (Las referencias del capítulo 13, por ejemplo).

Este libro contiene la experiencia de Peter Lorange como actor principal: su trabajo por más de 30 años en

el Instituto de Tecnológico de Massachusetts (MIT), en la Universidad de Pensilvania y en escuelas europeas,

entre ellas el IMD, el Stockholm School of Economics. En estas instituciones se desempeñó como docente,

administrador y presidente. Esto lo califica para dar pautas sobre cómo dirigir estratégicamente una escue-

la de negocios.

Una particularidad del libro: cada capítulo lo inicia con un resumen ejecutivo y a partir del mismo, el autor

desarrolla sus ideas. En el transcurso de la lectura se evidencia la conexión de cada capítulo con el siguiente;

es decir, se utilizan uno o dos párrafos para concluir con la idea analizada en un capítulo y, al mismo tiempo,

relacionar e introducir la idea a ser analizada en el siguiente.

Un aspecto negativo: en el último capítulo del libro, el autor utiliza demasiados ejemplos específicos del

IMD y personalmente como lectora, me transmite la sensación de querer vender al instituto y sus progra-

mas académicos.

Lorange finaliza el libro con una guía de seis factores que deberían revisarse y analizarse a favor de una ges-

tión estratégica para las escuelas de negocios. Estos seis factores son: (1) la estrategia de las escuelas de ne-

gocios modernas debe mantenerse simple y enfocada; (2) las escuelas deben cultivar un fuerte clima de

innovación; (3) debe ser la mejor escuela en su región; (4) la escuela de negocios moderna debe ser rápida,

flexible y relevante en servir tanto a sus clientes corporativos como a los ejecutivos socios de aprendizaje; (5)

la escuela debe aplicar un estricto control de costos; y 6) mantener en buen estado sus instalaciones.

La guía de seis puntos para desarrollar una gerencia estratégica es un resumen clave del trabajo de Lorange,

aplicable a cualquier empresa hoy día. Sus interrogantes iniciales y los supuestos son compatibles con la pro-

blemática actual de las organizaciones, tal como él mismo lo menciona en el prefacio del libro. Sin embargo,

el lector puede preguntarse acerca de la importancia y del lugar del profesorado en la guía básica de Lorange.

El autor alega, y explica en capítulos adicionales del libro, que el profesorado es el motor del clima de innova-

ción de cada escuela de negocios, según lo anota:

[The school] must expect of its faculty that they will undertake ongoing cutting-edge research. For the faculty members, such research activity is important in several ways – it keeps them fresh, and it keeps them working regu-larly to transform their research into teachable points of view in the classroom (Lorange, 2002, p. 355).

Sin embargo, la complejidad de las tareas y situaciones propuestas puede traer como consecuencia ignorar

particularidades importantes de las escuelas de negocios modernas, como el mismo autor lo menciona en

una especie de autocrítica:

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Several times, I have myself been asked – even pressured – to come up with a list of the “ultímate” factors for mana-ging a business school such as IMD. After the hours of reflection and revision that have gone into this book, I have managed, at the risk of over-simplification, to reduce the complex challenges described in the previous pages to six “ultimate truths” – six critical points (Lorange, 2002, p. 355).

Continuando con el análisis crítico del libro, considero que la verdadera ventaja y quizás el aporte más im-

portante es contar con la experiencia del autor como fuente de ejemplos, casos y modelos que él mismo ya

ha experimentado, para tratar de crear una gerencia estratégica en torno a las escuelas de negocio modernas.

En este sentido, el libro me pareció muy práctico, pues recoge situaciones y decisiones reales tomadas de las

escuelas de negocios.

Por tanto, pienso que el libro es una guía importante para estudiar la aplicación de factores generales en la

definición de una estrategia gerencial; es decir, es un buen instrumento para analizar cómo se han aplicado,

eficientemente, los principios para definir una estrategia corporativa.

A pesar de que el libro centra su objeto de estudio en las escuelas de negocios modernas, es de gran utilidad

encontrar una relación y unos lugares comunes con las empresas y corporaciones, especialmente el aspecto

geográfico. Según mi opinión, las instituciones de cualquier latitud, norteamericanas, latinas y europeas, en-

cajan perfectamente en el estudio de Lorange sobre las escuelas de negocios.

Conclusión: el libro me sirvió para cuestionar el papel actual de las escuelas de negocios desde la perspectiva

de cuáles serían las consecuencias de desarrollar una estrategia gerencial dentro de las escuelas de negocios

modernas. ¿Qué espera la sociedad y no solo las corporaciones, de las escuelas de negocios? ¿Qué beneficios

directos brindaría esta estrategia a sus clientes? A pesar de que no fueron los interrogantes iniciales definidos

por el autor, la lectura del libro induce a seguir buscando respuestas a los mismos.


Grupo 2. Estudios sobrE autorEs

5. ¿es democrática la cooperación dirigida desde arriba? césar germán Franco.

Reseña crítica de: scott, William g. (1992). Chester Barnard and the Guardians of the Managerial State. lawrence, Ks. University of Kansas Press.

Durante la primera mitad del siglo XX y especialmente en la época de entreguerras, el mundo empresarial

en Estados Unidos cambió de una manera significativa. Muchas de las empresas familiares de antaño se con-

virtieron en grandes corporaciones, donde el papel de los propietarios se transformó drásticamente y para

siempre. Así mismo, en esos tiempos se generaron diferentes corrientes teóricas y textos que intentaron ex-

plicar lo que estaba pasando en el mundo empresarial. El libro de William G. Scott trata sobre la vida y obra

de Chester I. Barnard, un gran hombre al mando de la compañía de teléfonos ATT, y el contexto en el que

vivió, hace especial énfasis en los aspectos teóricos que desarrolló en su libro The Functions of the Executive,

en el que se plasmaron una serie de hipótesis acerca de lo que Barnard llama Management Elite. Finalmente,

Scott escribe un capítulo, a modo de reflexión, sobre la situación actual y el futuro de los gerentes.

El libro se divide en once capítulos que tratan cuatro aspectos primordiales: el contexto histórico e influen-

cias de la obra de Barnard, su vida, el desarrollo conceptual de su obra y una reflexión sobre el papel actual

y futuro de lo que el autor llama Management Elite.

En los tres primeros capítulos, el autor hace un recuento histórico sobre las distintas teorías administrativas

hasta el período entreguerras; allí aborda, a grandes rasgos, las diferentes corrientes de pensamiento imperan-

tes en Estados Unidos. Todo comienza en la década de los años 1880 con el Progressivism (Scott, 1992, p.25),

pero toma fuerza con el movimiento de Scientific Management iniciado por Taylor, cuando él se pregunta có-

mo mejorar la productividad de los empleados y propone el Piece-rate System (Scott, 1992, p.26). El mismo

Taylor, junto a otros autores contemporáneos dedicados a mejorar la eficiencia, funda el llamado Scientific

Management, corriente que impera hasta mediados del decenio de los años 1920, que tuvo bastante éxito en-

tre las grandes empresas, incluso en algunas europeas (Scott, 1992, pp.27–30). Desde 1916 se abordó la psi-

cología en el factor humano y la ergonomía como herramientas para estudiar “the work environment´s impact

on the physiological and psychological aspects of productivity” (Scott, 1992, p.30). Durante las décadas de los años

1920 y 1930, en la Universidad de Harvard, se juntaron varios factores que determinaron un cambio en la

manera de ver el management, y le dieron a Barnard el soporte teórico necesario para escribir su obra:

The circle was composed of likeminded people who moved easily among four groups imperfectly described as seg-ments of the Harvard Circle. They were the Society of Fellows, the Paretan Scholars, the Harvard Graduate School of Business Administration, and the Laboratory of Industrial Psychology (Scott, 1992, p 42).

Luego, en el capítulo cuatro el autor describe la vida de Barnard. Hace un breve recuento de su paso por

el colegio Mount Hermont, su paso por Harvard, de donde no pudo graduarse, y detalla su extensa carre-

ra en ATT, pues allí adquirió la experiencia y los conocimientos necesarios para desarrollar las ideas en su

libro. Así mismo, Scott describe brevemente el paso de Barnard por el gobierno y la dirección de la Fun-

dación Rockefeller. Adicionalmente, hace un especial énfasis en la importancia de Walter S. Gifford, coetá-

neo de Barnard, quien fue su mentor y apoyo durante su paso por ATT (Scott, 1992, p 61). Por otra parte,

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el autor sigue con un desarrollo histórico detallado, haciendo especial énfasis en la trayectoria profesional de

Barnard, debido a que a partir de ella, él puede generar su texto The Functions of the Executive, el cual se de-

sarrolla durante los capítulos cinco al nueve del libro.

En mi opinión, Scott trata la vida y obra de Chester Barnard en profundidad, preocupándose del contex-

to histórico y de la manera como él formuló sus tesis, de dónde salieron, e incluso hace críticas sobre la for-

ma como se abordaron. Por ejemplo, Scott critica la frecuente ausencia de citas bibliográficas de Barnard, y

afirma: “Where no citations appear, it has to be assumed that the concept was generated by Barnard alone or was a part

of the intellectual atmosphere at the time” (Scott, 1992, p.91). Para abordar esa cantidad de temáticas de mane-

ra confiable y académica, el autor acompaña el texto con veintisiete páginas de citas bibliográficas que ha-

cen referencia a diversos autores. Durante los capítulos uno al tres, se citan escritores de primer orden como

Taylor, Follet, Fayol, Mayo y Drucker, tomados directamente de sus textos, así como obras de los presiden-

tes Hoover y Wilson, y por último, textos académicos que dan soporte a las ideas planteadas en estos capí-

tulos. Por otro lado, en el momento en que Scott pasa a la vida de Barnard, se remite tanto a textos oficiales

de ATT y la Fundación Rockefeller, como a textos académicos de la época y material de apoyo. Por últi-

mo, para abordar la obra, el autor se remite a diferentes textos del propio Barnard, haciendo especial énfasis

en The Functions of the Executive, sin dejar de usar material de apoyo. Cabe anotar que las citas aparecen en la

parte final del libro, lo que hace, por un lado, la lectura fluida, pero por otro, evita que el lector se aproxime

de una manera fácil a las mismas. Adicionalmente, el tratamiento que el autor le da al libro, aunque juicioso

y académico, le quita un poco de encanto a la historia que intenta contar en los primeros capítulos.

Durante su carrera en ATT, Barnard fue presidente de la New Jersey Bell Telephone, cargo que desempeñó

durante veintiún años. En 1938, publicó su libro The Functions of the Executive, en el que, como dice Scott,

“He altered Weber´s dictum of obedience in order to emphasize willing employee cooperation with management” (Scott,

1992, p.88). Según el autor, el libro de Barnard trata sobre las diferentes maneras que el gerente puede usar

para lograr la cooperación de sus empleados, pero tocando especialmente tres de ellas: “The constructs of sys-

tems, cooperation, and responsibility would have to be the most significant concepts in such an inventory” (Scott, 1992,

p.91). En el capítulo cinco, el autor resume los temas tratados por Barnard en su libro, los cuales, para un rá-

pido entendimiento, citaré a continuación:

1. Open Systems Theory: Interpreted society as a cluster of interdependent but variable units in a desirable state of equilibrium or in an undesirable state of disequilibrium (Scott, 1992, p.91).

2. Cooperation: constituted the most desirable characteristic of social action, because it produced outcomes that were always greater than the sum of individual contributions (Scott, 1992, pp. 91 y 92).

3. Responsibility: It is the power of a particular private code of morals to control the conduct of the individual in the presence of storing contrary desires or impulses (Scott, 1992, p.92).

4. Decision theory- individual, organizational: Barnard opined that regardless of whether one called them strategic or limiting factors, they were always the controlling conditions in whatever operations one described (Scott, 1992, p.95).

5. Structural- functional analysis: Functionalism provided an explanation of critical states within systems of interde-pendency and showed how alterations in these states were both a consequence of and an accommodation to chan-ge (Scott, 1992, pp. 95 y 96).

6. Equilibrium: The capacity of a cooperative system to preserve a balance between the demands it placed on people for their contributions with the satisfactions it provided to them for their participation (Scott, 1992, p.96).


7. The Consent theory of authority: Authority came from the people, not from the higher level of the state. (Scott, 1992, p.97).

8. Limited choice, restrictions to action: A human condition wherein physical, psychological, social, informational, and environmental circumstances prevent people from maximizing their utilities (Scott, 1992, p.98).

9. The theory of formal organization: A structure of conscious rational design whose purpose was to reconcile the op-posing forces of specialization and coordination by such commonplace bureaucratic devices as record keeping, rules and policies, and the standardization of personnel practices (Scott, 1992, p.98).

10. Informal Organization: The aggregate of the personal contacts and interactions and the associated groupings of people. (Scott, 1992, p.99).

11. Logical and nonlogical mental process: Nonlogical mental processes depended upon “residues”, or those culturally derived norms, standards, beliefs, or superstitions that could not be assessed by an outside authority as true or fal-se, good, or bad (Scott, 1992, p.100).

12. Social science methodology: Positive science, as the social sciences´ epistemology of choice, was inadequate (Scott, 1992, p.100).

De los capítulos cinco a nueve, Scott enumera de manera detallada los principales componentes teóricos

abordados por Barnard, los desglosa y explica para que el lector se lleve una idea clara de estos planteamien-

tos, ya que, como da a entender el autor, son indispensables a la hora de dirigir una empresa.

Me llamó especialmente la atención la manera en que Barnard aborda el control de los individuos de la

organización:

The control of human behavior in the workplace was the most pressing management need at the time. Therefore, the use of the social sciences for purposes of social engineering had a high priority, They promised to give managers new technologies for behavioral control (Scott, 1992, p.89).

A primera vista parece muy poco ético hablar de control of human behavior. Sin embargo, más adelante, Sco-

tt hace una gran exposición sobre the moral obligations of the elite (Scott, 1992, pp. 145 - 156), en la que desa-

rrolla diferentes puntos de vista acerca del tema. Trata diferentes definiciones de moral, para luego centrarse

en lo que él llama the moral deficit. Según Scott, Barnard “thought that the subjective and contingent qualities of

individual decision-making limited freedom and made it impossible for an executive to know where moral responsibility

lay or what was the right thing to do” (Scott, 1992, p.147). Esto, según mi modo de ver, deja en una posición un

poco incómoda a los líderes de las organizaciones, pues podría decirse que nunca van a ser responsables de

sus actos y que con tal de obtener ganancias, tienen derecho a hacer lo que quieran.

No obstante, durante el capítulo once “The exhaustion of managerialism”, el autor hace una reflexión un po-

co dura sobre el papel de los dirigentes contemporáneos de las grandes corporaciones estadounidenses, es-

pecialmente durante la crisis del petróleo en el decenio de los años 1970, ya que según él:

management leadership is failing for two reasons. First, it promised a level of competency in practice that it cannot deliver. Second, it has defaulted on its moral obligations… As a result, Americans are less likely to accept the propo-sition that their personal interests are in congruity with those of their leaders (Scott, 1992, p.170).

Aunque Scott ve el panorama un poco oscuro, cree que se puede enderezar el rumbo, para lo cual hay que:

“reverse the conditions that led to the decline of confidence” (Scott, 1992, p.177). A lo que añade: “In practical terms,

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employees, and others perhaps, would participate fully in resource allocation decisions, and they would have access to judi-

cial procedures, independent of management control, for redressing grievances” (Scott, 1992, p.178).

A modo de conclusión, creo que éste es un libro entretenido al principio, pero un poco difícil de leer en su

parte teórica, que plantea situaciones interesantes y polémicas acerca de la manera de dirigir una empresa. Es

una lectura que complementa y retroalimenta los diferentes conceptos que se abordan en la asignatura Fun-

damentos de gerencia y ayuda a contextualizar una época rica en construcción de conocimiento en el cam-

po de la administración, en Estados Unidos. Recomiendo su lectura, puesto que puede ayudar a entender

cómo dirigir cualquier tipo de organización, pero especialmente una en la que la cantidad de empleados y el

tipo de trabajo hace indispensable la coordinación y el trabajo en equipo. Sin embargo, hay que tomar con

precaución sus conceptos; en ocasiones parecieran tornarse autoritarios y pueden ser contraproducentes pa-

ra la persona que tenga que implementarlos.

6. Drucker 33 años después, Ricardo andrés cháves.

Reseña de Tarrant, John (1977), Drucker. El hombre que inventó la sociedad corporativa. México: editorial Diana. pp. 320.

Una compañía que fabrica botellas de vidrio llamó un día a un consultor. En la primera reunión con la jun-

ta directiva, el consultor hizo una pregunta sencilla: “Caballeros, ¿cuál es el negocio de ustedes?”. El presi-

dente, sorprendido por la ignorancia, respondió: “Fabricar botellas de vidrio para refrescos o cervezas”. El

consultor respondió: “No estoy de acuerdo. El negocio de ustedes es el envase de productos”.

Este sencillo ejemplo muestra que para tener la respuesta acertada es necesario haber formulado la pregunta

correcta. A través de la orientación a sus clientes para que ellos mismos se den cuenta de sus problemas, fue

el estilo de asesorar de Peter Drucker, el consultor individual con más demanda y el mejor pagado en los

anales de la historia industrial (Tarrant, 197, p.20). Después de hablar con sus clientes, Drucker decía: “Es-

toy plenamente convencido de que el cliente que sale de este despacho con la impresión de haber aprendido

mucho que antes no sabía, es un cliente tonto; si no es el caso, he hecho un buen trabajo. Necesita él salir de

este despacho diciendo ‘Yo sé todo esto; pero ¿por qué no he hecho nada al respecto?’(Tarrant, 1977, p.149).

El libro Drucker. El hombre que inventó la sociedad corporativa pretende mostrar las diferentes facetas de uno de

los personajes más influyentes en el mundo de la administración. Originalmente se escribió en inglés titu-

lado Drucker. The Man Who Invented the Corporate Society y la traducción al español la realizó Editorial Diana.

Está escrito en un lenguaje sencillo, de fácil lectura, su naturaleza es aplicable con bases teóricas y es de tipo

descriptivo. El libro resalta la vida y obra del profesor Peter Drucker y sus aportes a las teorías modernas de

la administración. Además, muestra la faceta humana y la forma de pensar de uno de los gurús administrati-

vos de los últimos tiempos.

El autor John J. Tarrant, quien es admirador consagrado de Drucker, afirma que fue un reto escribir el libro.

Aunque gran parte del contenido se basa en la charla directa con Drucker, también tiene opiniones de “per-

sonas allegadas a él en varias etapas de su vida, educadores que podían hacer comentarios acerca de la ca-

rrera de profesor y múltiples alusiones de Drucker en libros y revistas” (Tarrant, 1977, p.15). Figuran entre

otros, Robert Townsend, escritor y ejecutivo; Harold Koontz, profesor de administración en la Universidad

de California; Ernest Dichter, escritor y consultor; Chris Argyris, de la Harvard University School of Educa-


tion; John L. Cobbs, redactor de Business Week; Howard W. Johnson, presidente del Consejo de Massachusetts

Institute of Technology; Lawrence E. Fouraker, director administrativo de la Harvard Business School, entre

otros. Ellos reconocen que Drucker ha desempeñado un papel importante en el desarrollo del conocimien-

to administrativo, pero es difícil acomodarlo en un marco perfectamente definido. Fue el primero en hablar

de posmodernismo y privatización, planteó la sociedad corporativa y estudió las organizaciones, aunque no

fue el creador del concepto “administración científica”. Drucker reconoce en Taylor “el primer hombre en

los anales de la historia que consideraba que el trabajo ameritaba observación y estudios sistemáticos” (Ta-

rrant, 1977, p. 143).

La idea central del libro es mostrar la aplicabilidad de los conceptos planteados por el profesor Drucker en

las organizaciones y en la sociedad. El pensamiento de Peter Drucker se basa en la “colectividad de la plan-

ta industrial”, en la cual cada uno de los trabajadores entiende su función dentro del objetivo de la organiza-

ción, una organización con diferencias jerárquicas pero en la cual cada grupo posee sus zonas de autonomía

y representa democráticamente a los elementos importantes de la compañía. De esta manera funcionaría la

“sociedad industrial” que superaría al capitalismo y al socialismo, y la que sería la sociedad ideal. Sin embar-

go, para que esta sociedad funcione es indispensable la legitimidad de su gobierno, un gobierno que busque

siempre el bienestar e intereses de sus gobernados. Este punto fue el que impidió la viabilidad de este tipo

de sociedad.

Las ideas de Drucker fueron tomadas seriamente por pensadores soviéticos de la ex URSS, hasta el punto

que en la obra Organization and Management: A Sociological Analysis of Western Theories de D. Gvishiani, Peter

Drucker es el personaje que más figura en el texto: se le menciona veintiocho veces. Lo exceden en número

de menciones Marx y Lenin. “En esta obra se presenta a Drucker como superior a sus colegas y a diferencia

de muchos sociólogos burgueses, Drucker se da cuenta de que el progreso de la producción industrial exige

que el campo de acción de la administración se amplíe y debe contener ayuda de más personas actualmente

ocupadas en el proceso de producción” (Tarrant, 1977, p.28).

El libro también crítica a Drucker. Según el consultor Charles David Flory, el estilo de Drucker es confu-

so y muchos administradores hacen citas de él sin saber lo que dice. Una anécdota sobre el estilo de Druc-

ker sucedió mientras él dictaba una conferencia en Japón: dos ejecutivos japoneses, que habían asistido a la

conferencia del año anterior, hablaban de la brillantez y lo mucho que les agradaba; sin embargo, uno de los

ejecutivos le preguntó al otro qué había hecho acerca de lo que oyó el año pasado y le respondió que nada,

pero sin dudarlo volvería a la conferencia del año siguiente (Tarrant, 1977, p.26).

Los diecinueve capítulos del libro se pueden dividir en dos grupos: el primero reúne el pensamiento de

Drucker, su posición frente a la administración y su forma de ver el futuro; el segundo grupo muestra las di-

ferentes facetas de Drucker cuando se dirige a sus clientes (las empresas y los gobiernos), a los que presenta

sus servicios de consultoría, y a sus estudiantes.

El prólogo lo escribe C. Northcote Parkinson, historiador británico, famoso por su sátira a las instituciones

burocráticas y quien en 1930 predijo con éxito que la Marina Real Británica llegaría a tener más almirantes

que barcos. El libro comienza narrando los orígenes de Drucker y lo presenta como miembro de una fami-

lia austriaca culta y estudiosa. Nació en Viena en 1909, estudió Derecho en Hamburgo y Fráncfort. Trabajó

como periodista en el Frankfort General Anzeiger, en donde se desempeñó principalmente como redactor y

escritor de finanzas. En 1937 se trasladó a Estados Unidos, por diferencias con la ideología nazi, y allí logró

reconocimiento por sus obras en administración. Murió el 11 de noviembre de 2005.

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A lo largo del libro se aprecia cómo Drucker es consistente con su teoría de sociedad corporativa y la aplica en

varias de sus facetas. Hay que destacar cómo dos facetas se relacionan entre sí: Drucker consultor y Druc-

ker profesor. Aquí se percibe la forma como orienta a sus clientes o a sus estudiantes a descubrir las respues-

tas por ellos mismos. Drucker utilizaba el método de caso para sus clases, pero, a diferencia de los casos de

Harvard, los de Drucker son breves y tratan de personas, no de cosas ni de números. Drucker prefería dictar

clases a estudiantes que ya estaban relacionados con la administración de algún negocio, porque decía que

podía aprender de ellos y criticaba a los estudiantes de las escuelas de negocios como la de Harvard y sentía

deseos de decirles: “Salgan ustedes, hagan algo durante unos cuantos años, sepan lo que es que los despidan

de sus empleos por lo menos una vez; que los reprendan ásperamente, que fracasen en un trabajo encomen-

dado a ustedes; y que tengan éxito en otro … y que aprendan a respetar el trabajo” (Tarrant,1997, p.197).

La faceta de Drucker como consultor es muy amplia. Asesoró grandes empresas, estructuró organizaciones y

viajó por el mundo dictando conferencias sobre administración. Sin embargo, todas las empresas que aseso-

ró y en las que desarrolló la teoría de colectividad de planta industrial eran de gran escala, como General Motors,

con estructuras organizacionales más grandes de las que hoy día tiene cualquier empresa colombiana. La di-

ferencia de tamaño entre las empresas donde desarrolló la teoría referida y las empresas colombianas impide

aplicarla en nuestro contexto.

El libro describe cuáles fueron los aportes y avances de Drucker en el campo de la administración y el reco-

nocimiento que logró alrededor del mundo hasta el punto de ser considerado el pensador más importante

de los últimos tiempos. Muestra cuáles fueron sus aciertos al describir cómo sería la sociedad del futuro. Em-

pero, es la perspectiva de un autor que admira a Drucker y como el autor mismo afirma: “…este no es un

libro encargado ni autorizado por Drucker. Es un proyecto totalmente independiente (Tarrant, 1997, p.16).

Se pueden establecer dos tipos de críticas al libro: al pensamiento o teorías de Drucker, y a la persona. So-

bre la teoría de Drucker, reconozco que tiene bases en organizaciones reales y no mora en el reino de las

ideas. Tiene la capacidad de poner a prueba sus conceptos en situaciones y ejemplos reales. Un avance en la

teoría de Drucker es su planteamiento de que la estructura de organizaciones será la base de la sociedad y

cómo ese mundo de las grandes empresas es el mundo en el que estamos viviendo. Sin embargo, dentro de

la teoría de Drucker no encuentro lugar para las pequeñas empresas, porque si bien es cierto que en Esta-

dos Unidos existían grandes empresas como la General Motors, también había empresas de pequeña escala

y familiares. Hay algo contradictorio: Drucker participó en estructuraciones organizacionales, sin embargo,

nunca formó su propia empresa.

Sobre la persona, se perciben contradicciones en la forma como Drucker asesoró grandes empresas para que

fueran lucrativas, pero él no puso en práctica los conceptos que les enseñaba a sus clientes. Entiendo que

Drucker se preocupó por trasmitir sus conocimientos, por ser intelectual y pronosticar cómo sería el futuro

de la sociedad, visión que por cierto estuvo muy cercana a la realidad. Pudo aportar ideas claras para mejorar

los problemas sociales que él observaba.

El libro aporta cosas interesantes a mi formación: (1) su fidelidad a sus principios. Cuando se enfrentó con el di-

lema moral de aceptar las ideas nazis para avanzar en su carrera profesional o renunciar a su promisorio trabajo y

buscar nuevos horizontes, escogió la segunda opción; (2) la metodología con que Drucker enseñaba o asesora-

ba a sus clientes: orientar hasta que las personas se den cuenta que ellos conocen las respuestas; (3) leer los casos

de estudio que utilizaba en sus clases fue muy productivo, y aunque algunos de ellos hacían referencia a empre-

sas de la década de los años 1950, son los mismos problemas con los que se enfrentan las organizaciones de hoy.


Es un libro fácil de leer, con vigencia en nuestros días y con mucha información útil para las personas invo-

lucradas en el mundo de los negocios. Leer Drucker. El hombre que inventó la sociedad corporativa es la manera

más clara de entender a Peter Drucker, sus teorías y conceptos. El libro resume la carrera de uno de los pen-

sadores más influyentes de los últimos tiempos y el consultor individual con mayor demanda y mejor pa-

gado, así que para quien quiera que esté estudiando teorías organizacionales, esta obra será una herramienta

indispensable en su formación.

7. Balas de plata11 milagrosas, Fernando Pérez.

Reseña crítica de Jackson, Brad (2001). Management Gurus and Management Fashions. new york, ny: Routledge12.

Management Gurus and Management Fashions, by Brad Jackson (2001), features a thorough, empirically resear-

ched, strong critical review of people responsible for spreading popular management theories and methods:

management gurus and management fashions.

Jackson presents eight chapters arranged as follows: chapter one states the purpose of the book; chapter two

focuses on management gurus and fashions; chapter three presents the methodology used in researching

gurus and fashions selected; chapters four, five and six present three management “movements” chosen for

Jackson’s study, and examine each movement’s respective gurus; chapter seven features a thorough discussion

and comparison of the three movements and their gurus; and chapter eight presents a conclusion encom-

passing views presented in the book. The author makes use of over 200 references in his research, including

books, articles, media, research by other authors, etc.

Jackson utilizes the first chapter to give the reader an overview of what his background is, and how he be-

came a management player in the professional, research and educational fields. Readers are provided with

three compelling reasons why the management fashion “phenomenon warrants serious attention from ma-

nagement researchers” (Jackson, 2001, pp.3-4). Firstly, “with the widespread adoption of management fas-

hions across all sectors, management gurus have had tangible impact upon the working lives of employees at

all levels within the organization” (Clark & Salaman, 1996; Huczynsky, 1993; Watson, 1994); secondly, Jack-

son states, “although the management consulting industry … is one of the fastest-growing industries, it re-

mains relatively underexplored compared to other major industries it claims to serve” (Jackson, 2001, p.4),

and thirdly, “academics are beginning to recognize that the conventional wisdom that held that significant

new management knowledge was created exclusively within academe and the disseminated … through ma-

nagement gurus … is no longer an accurate reflection of reality and may need to be turned on its head”

(Aldag, 1997; Barley et al., 1998; Clark & Salaman, 1996).

To these three reasons Jackson adds that “the main purpose of this book is to build on and add to the emer-

gent debate about guru theory by developing and applying a rhetorical critique to an empirical study of

management gurus and management fashions” (Jackson, 2001, p.5).

11. La expresión norteamericana balas de plata equivale a una solución mágica, derivada de la idea que el hombre lobo podía matarse con una bala de plata.

12. Reseña presentada en inglés, en razón de que la Facultad propicia el estudio y la práctica de dicho idioma por parte de sus estudiantes.

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In the second chapter of the book Jackson describes the phenomenon, starting with the “rise of the ma-

nagement guru” (Jackson, 2001, p.9), describing a guru primarily as “a person of influence” (Jackson, 2001,

p.9). These descriptions likened the term guru to ones such as “influential teacher, mentor, pundit, expert,

mystical, and even derogatory terms such as charlatan” (Jackson, 2001, pp.9-10)13. The choice of terms used

by Jackson strengthens his critique.

Jackson, almost mockingly, presents management fashions as “the latest and greatest organizational improvement

programs (Byrne, 1994; Economistic, 1997, 2000; Farnham & Kover, 1996)… that seize the corporate imagi-

nations … (and) are regularly derided as fads, buzzwords, flavors-of-the-month, quick fixes and silver bullets”

(Jackson, 2001, p.22). These fashions, states Jackson, are “always absorbing for managers and lucrative for con-

sultants; [but] frequently disastrous for organizations” (Shapiro, 1995, p.XIII). Jackson remarks “that a number

of critics have … focused their attention upon the performance gap between what is promised by the manage-

ment guru and what actually happens when the management fashion … is implemented” (Jackson, 2001, p.17).

In analyzing management, gurus and the fashions, four approaches are presented: the rational, the structural,

the institutional/distancing and the charismatic, two of which hold the most value. The rational approach,

that states that “management fashions work, because organizations will seek out new ideas in order to survi-

ve” (Jackson, 2001, p.22) and the charismatic approach, that “places the guru at the center of the analysis …

[and evaluates] how the guru effectively appeals and speaks to the executives’ needs” (Jackson, 2001, p.31).

This performance, implies Jackson, determines the choice of guru executives turn to (Jackson, 2001, p.31).

The third chapter describes the rhetorical criticism method used by Jackson when studying management

fashion. As Jackson describes it:

“Fantasy Theme Analysis (FTA) is a peculiarly dramatized method of rhetorical criticism developed … to un-derstand better how and why certain types of messages excite widespread public attention and cyclical bases. The method is … founded on a general theory of communication known as Symbolic Convergence Theory (SCT), which attempts to provide an explanatory framework for the analysis of group and mass communication processes” (Jackson, 2001, pp.44-45)14.

Jackson provides six reasons why the FTA method is suitable for rhetorical criticism, including the fact that

this method is rooted in the theater; the method’s capacity for generalization is attuned to the experiences and

insights of the critic; and the method’s proven track record of providing theoretical insights into communica-

tion phenomena in diverse empirical settings (Jackson, 2001, p.45; Clark, 1995; Clark & Salaman, 1996; 1998).

In an excerpt presented about the key concepts of Symbolic Convergence Theory, a Fantasy Theme is descri-

bed as “a dramatizing message in which characters enact an incident or a series of incidents other than the he-

re and now of the people involved in the communication episode” (Jackson, 2001, p.48). It is this dramatizing

message that Jackson believes characterizes a management guru: the ability to place their listeners into fantasy

situations of managerial and corporate despair, where the only solution is to follow the guru’s words of wisdom.

In continuing his description of the methodology, Jackson draws upon the work of Kenneth Burke, who

identifies a “number of critical human motives that can be exploited by rhetoric: Identification, Hierarchy

13. The text presents these terms vividly, enhancing the perception and general feel of the book, that the author is very critical and skeptical of the “guru”.

14. The FTA method was developed in the 1970s by Ernest Bormann and his colleagues at the “Minnesota School” of communications.


and Transcendence” (Jackson, 2001, p.60). All three motives, argues Jackson, can be employed by a manage-

ment guru when, again, identifying the manager and persuading him or her with a frightening fantasy sce-

nario; then having the manager accept the hierarchy dictated by guru-rhetoric, a rhetoric able to describe

the highest highs and the lowest lows; and finally transcending, hand-in-hand with the guru, to another di-

mension of goodness, grandness and nobleness (Jackson, 2001, pp.60-61)15.

The research undertaken by Jackson to explain his fantasy theme critique is extensive: the three selected

gurus were researched by using a combination of: nine live conferences or video presentations, nine books

authored by the gurus, 74 articles also authored by the gurus, and 207 articles written about the gurus and

management fashions (Jackson, 2001, p.65).

Chapter four is dedicated to gurus Michael Hammer and James Champy, and the reengineering movement.

Jackson describes Hammer and Champy as “the leading luminaries of the reengineering movement and

two of the most influential management gurus in recent years” (Jackson, 2001, p.71). Jackson’s accounts of

Hammer, having a “barking, Rotweiler delivery” (Kennedy, 1994), and “a larger-than-life presence” (Jack-

son, 2001, p.75), present this guru as a powerhouse of influence over his listeners; while Champy, with “a

relatively lower public profile, comes across as a kinder, gentler and generally more humane individual”

(Jackson, 2001, p.76). The rhetorical fantasy theme analysis that Jackson provides about the reengineering

movement is threefold: firstly, the movement identifies the managers marching into a battle expecting them

to remain alive –this motivates fear; secondly, the guru allows the manager to redeem himself from battle by

acknowledging that not all is lost and that the manager has the ability to change and the need to do so; and

finally the guru guides the manager into his new role in the new reengineered organization (Jackson, 2001,

p.79). Jackson argues that “the rhetorical power of reengineering is derived more from its dramatic qualities

than its innovative or instrumental qualities … (and that) performing reengineering in practice has, howe-

ver, proven to be neither as compelling nor as simple as implied” (Jackson, 2001, p.93).

Chapter five is dedicated to Steven Covey, the author of The Seven Habits of Highly Effective People. Jack-

son presents Covey as the leader of the effectiveness movement, and as a guru with “a keen marketing sense

with a seemingly innate gift for self-promotion” (Jackson, 2001, p.96), a man who has created an organi-

zation larger than other gurus have created (Jackson, 2001, p.98). The rhetorical fantasy theme analysis of

Covey’s work identifies the manager in a natural setting, at a farm, where hard work and effort come natu-

ral; it then leads the manager to work from the “inside-out”, troubleshooting problems inside oneself befo-

re attempting to solve organizational problems; and finally, advocating that the manager find “true north”,

or true direction after being lost in the wilderness (Jackson, 2001, p.125). Jackson’s tone seems to cheerfully

support Covey’s movement unlike other management fashions, even stating that “Covey’s vision will endure

because it is timeless, universal and unassailably right” (Jackson, 2001, pp.116-117).

Chapter six is dedicated to Peter Senge and the learning organization: an organization that, like and organism, to

survive must be able to learn at a rate that equals or exceeds the changes occurring in its environment (Jackson,

2001, p.120). Jackson describes Senge as a “muted persona standing in striking contrast to the strident, larger-

than-life figures of Hammer and Covey” (Jackson, 2001, p.125), a man who does not mind taking a back seat

at his own headlining video conference presentation (Jackson, 2001, pp.125-126). The rhetorical fantasy the-

me analysis of Senge’s work starts by identifying the manager living in a society without government, in chaos;

the manager is advised to recover control, but to do it without controlling the individuals in this society; it then

15. While not all concepts are portrayed in the book in the manner that they are described here, these are messages that the reader constantly perceives, throughout Jackson’s many examples and points of view.

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adds a new dimension to the manager’s work: that of a servant leader who is servant first, servant to his subor-

dinates; and the next step is to live in a micro world, a closely knit society, where one learns by doing (Jackson,

2001, pp.135-142). Jackson sums his views up, aided by Senge and his colleagues, by stating that “the learning

organization is an aspiration” (Jackson, 2001, p.152) and that it possesses the “ability to inspire followers (of the

organization) to see themselves actively engaged in building a learning organization” (Jackson, 2001, p.152).

Chapters seven and eight are notable. Jackson’s discussion ranges from “the role of the management gu-

ru legitimizing and guaranteeing the management fashion” (Jackson, 2001, p.154), to expanding on the

professional paths chosen by each guru after the “hype” has died down, to how each movement specifica-

lly compares in each of their similar fantasy themes, etc. Jackson even criticizes his own work and methods

used, stating that “SCT/FTA-related work … tends to privilege the role of the guru” (Jackson, 2001, p.166),

and he invites the academy to take “the next step in empirical research [and] extend this dramatistic method

to other management fashions … emerged prior the 1990s” (Jackson, 2001, p.169).

It is clear that deep inside Jackson, there is hope that the academy will develop an interest in further re-

searching management fashions and the people who promote them. He calls upon the academy to become

“effective critics” of the events in the vast realm of management consulting, and to “demystify the rhetoric

of the management gurus, ... [and] learn from that rhetoric how to make their [own] accounts more plausi-

ble to the audience of practicing managers who need to hear what they have to say” (Jackson, 2001, p.179).

In my opinion, the book is excellent. Jackson provides much needed insight into a business practice that can

be extremely influential in an organizational setting, one that can be harmful if not approached critically.

I would definitely recommend the book to any manager who seeks to be critical of any public speaker, not

only management gurus. When providing the recommendation, I would advise the reader to skim chap-

ter three, the research and methodology chapter. This chapter, included in Jackson’s doctoral research the-

sis, while informative, is extremely academic, and may take away from the essence of the book and from the

message it can bring to the manager reader. However, the manager reader is probably better served by re-

maining less informed of how the research was conducted, and focusing on how to learn, internalize and

apply the research findings.

Another interesting (and time saving) feature of this book is the comprehensive analysis of the three, well

chosen, management fashions. Details describing the controversial reengineering movement, and how it is

criticized by its focus on company downsizing, are enlightening. The same holds for Covey’s “Seven Ha-

bits”, and the elegant distinction awarded to his work as a fashion that will never pass. And Senge’s humble,

yet powerful, approach at encouraging the potential an organization can attain, should it choose to behave

and learn like a good–willed social, human, decent organism.

I applaud and thank Jackson, whose work I believe deserves merit from academic, educational and cor-

porate standpoints. His book has helped to shape this future manager into someone capable, willing and

ready to aggressively evaluate whichever new management fashions arise in the corporate years to come –

in Colombia or wherever. No longer will I sit and ogle the speaker in front of me, preaching how his pill

can cure all corporate illnesses.

Now, I stand a better chance against rhetoric, intelligently discriminating against the corporate charlatan, re-

cognizing what true value that management movements and management consultants “may” be capable of

bringing into an organization in need and in search of help.


Grupo 3. El dEsarrollo dE la GErEncia alrEdEdor dEl mundo (3)

8. ¿Adam Smith quedó incompleto? Viva la mano visible, José Julián gonzález.

Reseña crítica de chandler, alfred D. Jr. (1977). The visible Hand: The Managerial Revolution in american Business. cambridge, Ma: Harvard University Press. pp. 1-12; 515; 209-376; 551-572; 484-500; 583-585.

El presente escrito se basa en la obra de Alfred Chandler titulada The Visible Hand: The Managerial Revolu-

tion in American Business, la cual lo hizo merecedor de los premios Bancroft y Pulitzer. Por motivos académi-

cos solamente se analizan aquí algunos apartados de la obra: las partes III (The revolution in distribution and

production, capítulos 7 y 8) y IV (The integration of mass production with mass distribution, capítulos 9, 10

y 11), con la introducción y la conclusión.

En su libro, Chandler estudia el surgimiento y evolución de la empresa moderna en Estados Unidos; anali-

za, desde una perspectiva histórica, el proceso de transformación que se suscitó dentro de las empresas nor-

teamericanas entre 1840 y 1920, período en el que la economía estadounidense dejó de ser principalmente

agraria y pasó a ser principalmente industrial y urbana. La obra incluye un total de 14 capítulos divididos

en cinco partes, división que facilita la comprensión de los temas que se desarrollan, dado que suministra un

agrupamiento conceptual de los mismos.

En la introducción, el autor enseña el propósito del libro: “To examine the changing processes of production and

distribution in the United States and the way in which they have been managed” (Chandler, 1977, p. 1). También in-

dica que el tema propuesto es que “[The] modern business enterprise took the place of market mechanisms in coor-

dinating the activities of the economy and allocating its resources” (Chandler, 1977, p. 1). Este tema hace alusión al

principio de la mano invisible propuesto por Adam Smith, según el cual “la mano invisible del mercado lle-

va [el] interés personal a promover el bienestar general” (Mankiw, 2008, p. 9). En contraposición, Chandler

aduce que la mano visible de los gerentes remplaza a la mano invisible del mercado, al ser éstos los responsables

de coordinar y asignar los recursos16. Chandler expone también cómo se conforman y cómo operan las em-

presas de negocios modernas, a la vez que manifiesta el reto de indicar cuándo, dónde y cómo surgieron este

tipo de empresas. Finalmente, presenta ocho proposiciones sobre su naturaleza, los cuales irá desarrollando a

medida que avance el libro apoyado en un análisis histórico ampliamente detallado17.

16. De hecho, las funciones del gerente se pueden resumir en: coordinación, planeamiento, control y asignación de recursos. Estas coinciden con la mayoría de los elementos del proceso administrativo de Fayol (Dávila, 1985, p.23).

17. Las ocho proposiciones son: (1) The modern multiunit business enterprise replaced small traditional enterprise when administrative coordination permitted greater productivity, lower costs, and higher profits than coordination by market mechanisms. (2) The advantages of internalizing the activities of many business units within a single enterprise could not be realized until a managerial hierarchy had been created. (3) Modern business enterprise appeared for the first time in history when the volume of economic activities reached a level that made administrative coordination more efficient and more profitable than market coordination. (4) Once a managerial hierarchy had formed and had successfully carried out its function of administrative coordination, the hierarchy itself became a source or permanence, power, and continued growth. (5) The careers of the salaried managers who directed these hierarchies became increasingly technical and professional. (6) As the multiunit business enterprise grew in size and diversity and as its managers became more professional, the management of the enterprise became separated from its ownership. (7) In making administrative decisions, career managers preferred policies that favored the long-term stability and growth of their enterprises to those that maximized current profits. (8) The large enterprises grew and dominated major sectors of the economy, they altered the basic structure of these sectors and of the economy as a whole.

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La parte III del libro, está comprendida por los capítulos 7 (Mass distribution) y 8 (Mass production). En

el capítulo 7, el autor muestra cómo evolucionaron las empresas comercializadoras y distribuidoras nor-

teamericanas impulsadas por las industrias del transporte y las comunicaciones (principalmente por el

ferrocarril y el telégrafo). Para Chandler (1977, p. 209), estas empresas pudieron crecer gracias a su coor-

dinación administrativa, reduciendo el número de transacciones (al minimizar intermediarios), incremen-

tando la velocidad y regularidad del flujo de bienes (el telégrafo y el ferrocarril permitían programar

actividades y cumplir las fechas establecidas), reduciendo costos y mejorando la productividad del sistema

de distribución norteamericano.

El capítulo 8 indica que la revolución en la producción fue más lenta que la de la distribución, principalmen-

te porque se requerían innovaciones tecnológicas y organizacionales. Al igual que en la distribución, el auge

en la producción se atribuye en gran medida a los métodos de comunicación y transporte modernos; esto,

aunado a la invención de maquinaria y la implementación de nuevos procesos, les permitió a las empresas

manufactureras mejorar los procesos de producción. Al incrementarse el flujo de bienes, debieron coordi-

narse los procesos productivos, lo que condujo a las empresas a emplear una planta de gerentes asalariados. Fi-

nalmente, el autor expone que las industrias de producción masiva, al volverse intensivas en capital, se ven

presionadas a controlar los suministros de materias primas y materiales semi-terminados al igual que hacer-

se cargo de la distribución y comercialización de sus productos; estas presiones provocan la integración de

los procesos de producción y distribución en una sola planta. Los procesos y formas de tales integraciones se

analizan en la parte IV, capítulos 9, 10 y 11.

El capítulo 9 inicia exponiendo dos motivos por los cuales las industrias integran los procesos de producción

y distribución: por la reducción de costos, por el incremento en la productividad y por la incapacidad de los

mercados existentes para vender y distribuir los productos en el volumen al que se producen. Para Chandler

existen básicamente dos tipos de integración: vertical, en la que la empresa añade a sus actividades los proce-

sos de consecución de materias primas y/o comercialización y distribución de sus productos; horizontal, en

la que la empresa se alía con otra u otras para realizar estos procesos. El tema central del capítulo 9 es la inte-

gración vertical, y muestra cómo se dio este proceso en las empresas modernas. Para ello, toma gran cantidad

de empresas manufactureras de diversos sectores (The American Tobacco Company, The Diamond Match

Company, Swift & Company, The McCormick Company, entre otras) y examina la manera en que estas in-

ternalizan los procesos de comercialización y distribución.

En el capítulo 10, se analiza la integración a través de la fusión. Para el estudio se observan las característi-

cas de las fusiones que se llevaron a cabo en Estados Unidos en la década de los años 1880, en las cuales el

principal motivo de integración era “concentrate and rationalize production” (Chandler, 1977, p. 331); poste-

riormente, se analizan las fusiones que se llevaron a cabo entre 1890 y 1903, en las que el principal motivo

de fusión era controlar el precio y la cantidad de producción. El autor concluye el capítulo diciendo: “Few

mergers achieved long-term profitability until their organizers carried out a strategy to make such integration possible and

only after they created a managerial hierarchy capable of taking the place of the market in coordinating, monitoring, and

planning for the activities of a large number of operating units” (Chandler, 1977, p. 339). Esta frase engloba el plan-

teamiento principal de este capítulo.

En el capítulo 10, el autor se basa en un listado de 278 compañías estadounidenses de 1917, con el fin de

analizar la relación del éxito o fracaso de éstas con la integración expuesta en capítulos anteriores. El análi-

sis realizado le permite inferir tres generalizaciones sobre el proceso de crecimiento: (1) para la determina-

ción del tamaño y definir las actividades es más importante la naturaleza del mercado que los métodos de


producción; (2) la integración vertical rara vez termina en monopolio a pesar de conducir a la concentra-

ción industrial; (3) las firmas grandes dominaban sus industrias dentro y fuera del país.

La conclusión, al igual que la introducción, forma parte del cuerpo teórico del libro. En la conclusión el au-

tor elabora una síntesis sobre la evolución de la empresa moderna y analiza los métodos gerenciales propios

de este tipo de empresa. El escrito gira alrededor de la idea de la empresa moderna como madre del capitalis-

mo gerencial y el gerente como la columna del crecimiento y perduración de esa empresa. En la obra se desa-

rrollan varios temas que se entrelazan para dar sentido a la idea central haciendo aportes valiosísimos para su

consolidación. Coincidiendo con Zuluaga (2009, p. 456), considero, entre los argumentos principales: se tie-

ne un nuevo tipo de empresa multiunidad que sustituye a la empresa tradicional, una vez que se incrementa

la productividad. Esto se da gracias al logro de una coordinación a nivel administrativo; el incremento en la

productividad está unido a una reducción en costos y mayores beneficios. Dentro de la empresa se crea una

jerarquía que, con el ánimo de asegurar su continuidad en el poder, se esmera por el desarrollo continuado

de la empresa. Los gerentes de estas empresas se vuelven cada vez más profesionales y desplazan paulatina-

mente a los propietarios o accionistas en el control y la toma de decisiones operativas de la empresa.

Quizá la principal conclusión de los capítulos estudiados es que la empresa moderna se vuelve una institución

viable solamente después de que la mano visible de la gerencia prueba ser más eficiente que la mano invisible

de las fuerzas del mercado en la coordinación del flujo de materiales a través de la economía.

El texto de Chandler, de naturaleza teórica y empírica, sustenta sus proposiciones en una cantidad de datos

históricos; aún así, posee un carácter narrativo magistral que predomina a lo largo del libro. Estos datos se

obtienen de numerosas fuentes secundarias que consisten principalmente de escritos que datan de media-

dos del siglo XIX hasta mediados del siglo XX, en su mayoría escritos históricos sobre empresas o sectores

económicos que el autor usa hábilmente para sustentar sus hipótesis (utiliza cinco notas en la introducción,

80 en el capítulo siete, 86 en el capítulo ocho, 56 en el capítulo nueve y 9 para las conclusiones; utiliza en

estos apartados aproximadamente 180 fuentes secundarias distintas). Respecto a la metodología empleada

por Chandler, éste utiliza un análisis empírico, prevalecen la comparación y la generalización para elaborar

la teoría. Considero que la claridad de sus ideas y el lenguaje descomplicado, al abordar los diferentes temas,

constituyen un gran acierto; además, ofrece una gran ayuda al presentar un panorama general de la temática

por desarrollar al inicio y una síntesis suficientemente clara al final de cada capítulo.

Para la gerencia y la historia empresarial, coincidiendo con el artículo de Arroyo (1999), definitivamente el

mayor aporte de la obra de Chandler es la inclusión de un marco interpretativo, el cual permite extrapo-

lar la información de los datos históricos con el ánimo de obtener generalizaciones que adviertan sobre los

errores pasados. De igual manera, la lectura permite observar las bondades de la metodología utilizada por

el autor para emprender su investigación, pues suministra un modelo para abordar temas históricos y poder

analizarlos con una perspectiva más científica; también genera inquietudes sobre el proceso de la empresa

moderna o su estado actual en Colombia o, de manera más general, en Latinoamérica.

Entre las debilidades del libro (aunque esto depende más de las interpretaciones) y las características que

expone de la empresa moderna, parecieran encajar sólo en una parte de las empresas multiunidad. Esto invi-

ta a que no pueda tomarse como un modelo para explicar desarrollos que no se basen en grandes empresas.

Otra falencia es la estrechez que se asigna a la relación entre el progreso técnico, productividad y la dimen-

sión de la empresa; ignora otros factores que pueden mejorar la productividad (como la especialización de

la mano de obra) además del progreso técnico. También ignora el papel del Estado en el ciclo de vida de la

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empresa, el cual es un actor principal como garante de sus derechos y de la estabilidad del entorno en que

se halla inmersa. Una última debilidad del escrito es el papel primordial que Chandler le concede al gerente

como factor decisivo para el éxito de la empresa, restándole importancia a los mandos medios.

Considero que lo más rescatable del libro de Chandler es el esfuerzo por interpretar la historia empresarial

en el marco de la historia económica, lo que lo convierte en un planteamiento sumamente interesante para

entender las organizaciones y en una herramienta básica para el estudio. El aporte de esta obra al estudio de

la historia empresarial ha sido tal que algunos autores se atreven a afirmar que ha partido en dos la historia

de esta ciencia18. La obra se ha convertido en un clásico y es lectura obligada para administradores y econo-

mistas, por tanto, recomiendo su lectura sin importar la empatía en el tema o la reticencia a éste.

9. Japón: una visión diferente de la gerencia, John Dídier aranzales.

Reseña crítica de Hayashi shuji (1988). Culture and Management in Japan. Tokyo: University of Tokyo Press.

Este libro es un análisis histórico y cultural de las prácticas de negocio japonesas. Los dos objetivos del autor

en el texto son: (1) examinar cómo la cultura afecta la actividad organizacional; y (2) observar la relación en-

tre la cultura y el estilo de la administración japonesa. Para lograrlo, el análisis se centra en el escenario de la

esfera cultural del confusionismo, diferenciando el estilo de administración japonesa del estilo chino y sur-

coreano. Como escenarios complementarios, el autor focaliza diferencias administrativas presentes al interior

de Japón, así como entre las corrientes gerenciales niponas y occidentales.

El libro toma como referencia bibliográfica central a Keiei to Bunka (Administración y Cultura), obra publi-

cada en 1984 por Chuo Koronsha. Esta base teórica se complementa con un trabajo de campo desarrollado

en China, Corea del Sur y Japón, entre 1979 y 1981: por cada nación, se encuestaron 900 ejecutivos de di-

ferentes empresas estratégicas, con el fin de identificar sus estilos de administración y hallar las similitudes y

diferencias en la cultura gerencial entre estos países. Adicional a las anteriores fuentes, el texto hace referen-

cia a más de un centenar de libros, principalmente literatura japonesa escrita a lo largo de la segunda mitad

del siglo XX.

El autor se plantea dos preguntas iniciales: primera, ¿por qué China y Corea, civilizaciones más antiguas que

Japón, se han mantenido estancadas económicamente durante tantos años?19 Segunda, ¿por qué fue Japón, en

contraste, quien desarrolló una rápida industrialización y una estrategia de negocios enfocada en la aplicación

de innovación? Las respectivas respuestas se presentan al final del texto, capítulo ocho, no sin antes explicar en

los capítulos previos, los elementos necesarios para su argumentación. El primer capítulo, “The reel of time”,

Hayashi muestra la manera como los japoneses interpretan el tiempo. El segundo capítulo, “Culture and mana-

gement”, define la cultura como un legado social. El tercer capítulo, “Culture: The invisible barrier”, identifica

las dificultades presentes en una cooperación económica intercultural. El cuarto capítulo, “Grupism: The whole

18. Arroyo (1999).

19. Se advierte que el autor habla del estancamiento económico de China hasta el año 1988, fecha de publicación del libro en japonés. Sin embargo, la industrialización experimentada por Japón hasta la fecha, la comenzaría China a proyectar en 1978, cuando el pragmático Deng Xiaopin asumiera el poder del partido comunista y comenzara a estructurar la apertura económica de su nación. Los resultados contundentes de esta estrategia económica se evidenciarían a partir de la década de los años 1990. Véase: De la Dehesa, Guillermo. China, la nueva potencia económica mundial. En: Solidaridad. [en línea]. Disponible en: http://www.solidaridad.net/articulo2653_enesp.htm. Consultada el 7 de noviembre de 2009.


and its parts”, explica la fuerte cohesión grupal japonesa. El quinto capítulo, “The roots of Japanese-style ma-

nagement”, analiza las raíces del estilo de administración japonesa. El sexto capítulo, “Communication”, expo-

ne el proceso nipón de toma de decisiones. El séptimo capítulo, “The Japanese aesthetic sense”, se refiere a la

belleza como valor supremo de la cultura japonesa. Por último, el octavo capítulo, “Mutual understanding bet-

ween cultures and corporations”, señala las características de éxito y los nuevos retos para Japón. A continua-

ción se hace una descripción sucinta de los contenidos de los capítulos.

En el primero, Hayashi explica que el tiempo para los japoneses no es una variable lineal que viene del pa-

sado hacia el futuro, sino que es una variable circular, en la que constantemente se vive el pasado, presente

y futuro (Hayashi, 1988, p.4)20. En el segundo, comienza sustentando que la cultura no se lleva en los genes,

sino que es un legado social. Muestra cómo el patrón predominante en todas las organizaciones niponas es

el trabajo en equipo. En el tercero, la necesidad planteada por Hayashi trasciende las páginas del libro para

comprometer a sus lectores con la acción: “We (Japanese) need a third opening to the World” (Hayashi, 1988,

p.61)21. El autor complementa al enumerar las vías existentes para tratar las disonancias culturales (Hayashi,

1988, p.58)22.

El cuarto capítulo muestra que en una comunidad japonesa (mura), los intereses individuales se abandonan

y remplazan por la supremacía de la identidad colectiva (ie). Para perseverar el bienestar del mura, sus diri-

gentes se caracterizan por una fuerte actitud, un magnetismo personal, la ausencia de enemigos internos y

la capacidad de mediación entre las masas. El quinto capítulo fundamenta la gerencia japonesa moderna en

el legado agrícola: esfuerzo colectivo sin división del trabajo, labor repetitiva, imitación, diligencia y lideraz-

go. Hayashi explica que las empresas en Japón normalmente compiten en forma de grupos (keiretsu), donde

los elementos internos de cada grupo son heterogéneos, y cada grupo es homogéneo frente a sus competi-

dores en el mercado.

El sexto capítulo describe las etapas del proceso de toma de decisiones: la primera, el Nemawashi, que con-

siste en la consulta informal por una persona a todas las partes interesadas; segunda, la reunión oficial, ca-

racterizada por tener pocos participantes y corta duración. Allí se expone la información recolectada en el

Nemawashi para posteriormente tomar decisiones; tercera, el encuentro formal, donde se confirman las de-

cisiones tomadas a toda la comunidad; cuarta, el encuentro informal, donde se garantiza la unanimidad en la

aceptación de las ideas por cada integrante y como consecuencia la consolidación del ie.

En el séptimo capítulo, el autor afirma que la belleza es el valor supremo de la cultura japonesa. Es así como

los productos japoneses se destacan por su estética en el proceso, donde el trabajo, el juego, la utilidad y el

arte coexisten (Hayashi, 1988, p.44)23.

20. Los norteamericanos son futuristas. Los europeos son más conservadores al basarse en su pasado. En cambio, los japoneses coexisten con el pasado y el futuro en el presente.

21. El autor precisa que Japón ha tenido en su historia dos aperturas importantes hacia el mundo: la primera fue una apertura política en 1853, que permitió migrar del feudalismo a una nación moderna. La segunda fue una apertura económica en 1960, que permitió el libre tráfico de capital y finanzas. Así, la nueva apertura esperada es una apertura cultural.

22. Vías para tratar la disonancia cultural: [1] una cultura acepta a la otra como cultura dominante; [2] una cultura obliga por la fuerza a otra a que acepte su cultura; [3] un esfuerzo mutuo que acepta y comprende ambas culturas, promueven el encuentro de un relativismo cultural.

23. El concepto japonés de belleza abarca lo que los griegos definieron como divinidad, verdad y belleza. Es así como el contenido intangible y abstracto toma más respeto que lo tangible.

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Finalmente, en el octavo capítulo, atribuye el éxito de Japón en su industrialización, respecto a China y Co-

rea, a tres características específicas: primera, Japón promovió una prematura descentralización del poder.

En el siglo XVII, su transformación de una estructura agrícola a una estructura comercial e industrial per-

mitió la creación de poderosas élites comerciales; segunda, Japón se enfocó en una ética de negocios don-

de las ganancias se generaban por el esfuerzo honesto y no por la especulación; tercera, la sucesión de las

organizaciones, generación tras generación, se entregó a herederos socialmente capaces, prevaleciendo el ie

organizacional sobre la consaguinidad familiar. Finalmente, el autor concluye que el primer paso para el en-

tendimiento intercultural es la autoconciencia de cada organización (Hayashi, 1988, p.158)24.

Al comparar el libro con la literatura gerencial occidental, se deduce una clara disociación de ideas entre

Shuji Hayashi y Frederick Taylor (Hayashi, 1988, p.73): la teoría de Taylor se basa en mejorar los beneficios

de la organización mediante la optimización de las tareas individuales de sus empleados. En contraste, Ha-

yashi parte del principio del esfuerzo colectivo sin división del trabajo, donde el objetivo supremo es la pre-

servación del ie y, por ende, no existe distinción de las responsabilidades individuales.

Sin embargo, algunos autores guardan alta afinidad con los conceptos expresados por Hayashi. Por ejemplo,

Abraham Zaleznik (1990, p.35) concuerda al precisar que uno de los trabajos del liderazgo en las corpora-

ciones es concientizar a sus partes respecto a la organización como un todo, desarrollando un fuerte com-

promiso por los objetivos grupales, claramente definidos, para así anular cualquier interés particular.

De igual importancia, y a la vez asombrosa, es la relación conceptual encontrada entre Hayashi y Alfred

Chandler (1977, p.8), donde ambos autores coincidieron al concluir una de las características que ha permi-

tido a las empresas perpetuarse en el tiempo: el ascenso de los individuos dentro de la jerarquía gerencial se-

gún las capacidades técnicas y profesionales, y no según su consaguinidad.

Para países latinoamericanos como Colombia, la lectura de este texto sirve para reflexionar alrededor de la

capacidad de trabajo en equipo. El egoísmo, evidente cuando se priorizan los intereses individuales sobre los

colectivos, es una de las grandes limitaciones para hacer del país un gran mura. El reto es aprender de las ex-

periencias de éxito foráneas, discerniendo las ideas y metodologías que para la cultura local son aplicables, y

así comenzar a institucionalizarlas en la sociedad, desde su estructura más simple.

El texto aporta a la gerencia la comprensión de una nueva dimensión: el ámbito intercultural. Esta dimen-

sión es fundamental para aprovechar las oportunidades económicas, independientemente de las latitudes de

donde provengan. Sin embargo, cuenta con la debilidad que al basarse en un trabajo de campo, donde se

evaluaba el comportamiento humano, los resultados pierden actualidad y necesitan contrastarse. Específica-

mente, para las personas que comienzan sus estudios de MBA, aunque el análisis de la cultura oriental debe

incluirse en su programa, este libro no sería el más apropiado para cubrir esa necesidad. El curso de MBA

aprovecharía mejor el tema en el corto tiempo disponible, si se trabajara con una publicación reciente en la

que se incluyan los dos (2) grandes casos modernos de éxito gerencial en Oriente: Japón y China.

A nivel personal, la lectura del libro de Hayashi me ha permitido. (1) explorar el legado histórico y concep-

tual que Japón le ha entregado a la gerencia; (2) despertar un apetito por precisar la historia restante de la ge-

rencia japonesa, luego de la crisis económica en Oriente, en la víspera del siglo XXI; (3) concientizarme que

21. La autoconciencia se logra al analizar sus componentes determinantes: factores hereditarios, elementos culturales y sociales y aspectos neurosicológicos.


el desarrollo profesional debe incluir nuevas culturas, siendo necesario comprenderlas previamente y desa-

rrollar para ellas diferentes técnicas de comunicación.

Al lector, como amigo, le recomendaría la lectura del libro siempre y cuando su interés no esté relacionado

con encontrar los casos de éxito de Oriente en el siglo XXI. Lo motivo a que conozca la trascendencia ad-

ministrativa japonesa, desde su estructura feudal hasta convertirse en potencia económica mundial, prove-

niente de la esfera cultural del confucionismo.

10. China: ¿De “revolución cultural” a revolución de la gerencia? Ángela Milena Díaz.

Reseña crítica de child, John (1994). Managing in China During the Age of Reform. cambridge: cambridge University Press.

Este libro tiene como objetivo analizar el desarrollo de la administración dentro de las empresas chinas, par-

ticularmente las de propiedad estatal y las empresas conjuntas con socios extranjeros, en la mayoría de las

cuales también tiene participación el Estado. Con este estudio se busca visualizar la aplicabilidad que puede

tener la visión occidental de la administración para el caso chino.

Management in China during the Age of Reform es producto del interés del profesor Child en el desarrollo de la

administración dentro de las empresas en esta nación. El interés de una persona con gran inclinación hacia la

investigación exhaustiva en la disciplina de la administración es entendible, en el sentido de la oportunidad

única que representó China durante el período de la elaboración de la mencionada obra.

John Child ha estado vinculado desde 1985 con el China-European Community Management Center en

Pekín, del cual fue decano y director durante 1989 y 1990. Estuvo presente en el proceso de reforma eco-

nómica del Imperio Chino que empezó a gestarse durante 1989, lo que le permitió ser testigo del cambio

entre el antiguo y nuevo sistema económico. Observando así las transformaciones sociales que esa reforma

trajo para esta cultura: “This was the only foreign-supported management development initiative in China to survi-

ve the after-shock of Tiananmen, and it has since developed into the China-Europe International Business School in

Shanghai” (http://www.business.hku.hk/research.centres/cmc/index.asp).

La atención que manifiesta el autor por el tema de la administración en esta nación se visualiza en las múl-

tiples obras que ha publicado de manera individual y en conjunto con varios colegas chinos que duran-

te la década de los años 1990 alcanza una cifra cercana a diez títulos25. Cabe resaltar que el libro objeto de

esta reseña es uno de los primeros acerca del estudio de la administración en China que el autor publica.

Adicionalmente, en 1992, se presentaron dos aspectos que permiten un análisis interesante de la administra-

ción china: primero, su posición económica a nivel mundial, manifestado en el capítulo inicial de este libro:

25. Las publicaciones mencionadas son: Organizations as Adaptive Systems in Complex Environments: the Case of China. (1999); Management in China during the 1990s: International Enterprises (1996); Investment and Control in International Joint Ventures - the Case of China (1999); Managing Corporate Networks from America to China (1999); Regional Differences in China and their Implications for Sino-Foreign Joint Ventures (1997); From Fiefs to Clans: Explaining China’s Emerging Economic Order (1996); Institutional Constraints on Economic Reform: The Case of Investment Decisions in China (1996); Changes in the Structure and Prediction of Earnings in Chinese State Enterprises during the Reform (1995); The Communist Party’s Role in Enterprise Leadership at the High-Water of China’s Economic Reform(1991).

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“Although China is still a developing country, with a per capita national income in 1992 of US $367, it has already

become a major economic power. It is world’s largest agricultural producer and among the eight largest industrial producers.

It is the world’s third largest economy, calculated on a purchasing power parity basis” (Child, 1994, p.11). Y segun-

do, su transformación industrial, enmarcada en los cambios visibles generados por el proceso de traslado del

modelo económico socialista hacia el modelo económico capitalista.

Management in China during the age of reform se divide en cuatro grandes partes: el autor empieza por presen-

tar aspectos claves del análisis del contexto de la gestión en China. Luego de esto, Child entra a analizar el

proceso de gestión dentro de las empresas del país. En la tercera parte, el autor analiza el proceso de forma-

ción de las empresas mixtas. Para finalizar Child presenta su conclusión que se orienta hacia el camino que

debe seguir la administración en este país, en las condiciones descritas durante el desarrollo del libro.

En la primera sección, titulada “The context of management in China”, se describe el entorno desde la déca-

da de los años 1980 para la administración en China, haciendo referencia obligada a las políticas de reforma

económica y a los cambios que se derivaron de esta en el sistema económico de ese país. El autor describe

el proceso de transformación de la economía tomando datos de referencia desde 1978 en adelante -año en

que se inicio el proceso de reforma– que compara con las estadísticas económicas de catorce años después

(1992). Al contrastar esa información, es posible identificar las características cambiantes de esta economía

que muestra un acelerado proceso de crecimiento y diversificación, unido al aumento de la contribución

económica de las empresas conjuntas.

De esta manera se identifican dos aspectos principales que se derivan de la aplicación de la reforma eco-

nómica que son: (1) la reestructuración de la gestión industrial y (2) la apertura de las relaciones económi-

cas con el mundo exterior. El primero se caracterizó principalmente por el cambio en el papel del Estado

socialista en el desarrollo empresarial, gracias al proceso de descentralización del gobierno que generó una

nueva dinámica entre las empresas y el Estado. El aumento de la inversión extranjera, la incorporación de

nuevas tecnologías en el sector productivo de la economía y el fortalecimiento del mercado, son consecuen-

cias del proceso de apertura exterior que no es ajeno a la constante regulación estatal.

En la segunda sección, “Managing in Chinese enterprises” y con base en el análisis de la información presen-

tada en la primera sección del libro, el autor presenta varias transformaciones plasmadas ya en la práctica, es

decir, en el funcionamiento de las organizaciones, derivadas de las políticas reformadoras del Estado. Estos

cambios se presentan en distintas áreas dentro de las organizaciones como son: la dirección de la empresa, la

toma de decisiones, la gestión de las operaciones, el papel de la alta dirección, las prácticas de personal y los

sistemas de recompensa.

Continuando con la tercera sección, “Joint ventures in China”, John Child trata el tema de las empresas con-

juntas: establecimiento, administración y dinámica de las relaciones dentro de las empresas mixtas. El autor

plantea principalmente la dificultad y el desconocimiento de este tema a nivel global: “The process of mana-

ging sino-foreign joint ventures, and indeed international strategic alliances in general, remains one of the least unders-

tood aspects of international management. The presence of foreign collaborators serves to highlight, through contrast, the

endemic features of Chinese management, and it raises the question of how constructive accommodation can be reached

between foreign and Chinese management traditions” (Child, 1994, p.279). Del párrafo anterior es importante

mencionar que este proceso implica intrínsecamente la superposición de culturas, en este caso, un proceso

difícil debido al arraigo de los chinos por sus valores y creencias tradicionales. El Estado debe crear políti-

cas que promuevan el ingreso de capital extranjero y ceder frente al aspecto totalitario de la propiedad de las


empresas estatales. Child, además, desarrolla ciertos lineamientos para el establecimiento de empresas con-

juntas para los posibles extranjeros interesados en esta tarea.

Por último en la cuarta sección, Child concluye acerca de la perspectiva futura de la economía y la adminis-

tración en China, la cual se aborda en tres sentidos: implica una comparación del desarrollo económico con

otros países, especialmente los ubicados en Asia Oriental; ofrece un marco que permite entender el carácter

de los chinos dentro de las empresas y, por último, busca establecer qué tan útiles son las herramientas occi-

dentales para analizar la organización y gestión en esta nación.

La principal consecuencia de la reforma económica es el paso a otro tipo de relación entre el Estado y la

empresa. El primero es el encargado de garantizar las políticas que permitan el desarrollo de la libre empre-

sa en China:

Today, there is a free market for most consumer goods, while the market remains supplementary to planning in the production and supply of some industrial goods and materials-especially those considered to be of strategic signi-ficance. Moreover, several different forms of industrial property rights have now emerged alongside a diversifica-tion in the forms of enterprise ownership and of relationships with the organs of government, including different types of contract for the management of state-owned enterprises. It is necessary, therefore, to employ a framework for analysis within which the spread of markets and changing structure of property rights in China can be taken in-to account.

La mayor parte de la información utilizada por Child en el análisis de los efectos de la reforma económica se

obtuvo directamente de seis empresas estatales ubicadas en Pekín, de las cuales se presenta el sector de la eco-

nomía al que pertenecen pero no su identidad específica. En su mayoría, los datos utilizados se obtuvieron en

dos periodos de tiempo específicos: “Moreover, much of this information was collected at two points in time during the

economic reform process, firstly in 1985 when the reform had been newly extended to urban industrial enterprises throug-

hout China and then between 1988 y 1990” (Child, 1994, p.3). Tomar esta información en dichos períodos de

tiempo le permitió al autor realizar una comparación útil en términos de introducción de la reforma y sus

posteriores consecuencias en la economía china y, por ende, en la administración de sus empresas.

Child realizó un estudio juicioso de más de 240 fuentes, de las cuales aproximadamente 170 pertenecen a

autores extranjeros y las demás han sido publicadas por entidades y autores chinos o como resultado de tra-

bajo conjunto entre nacionales y foráneos. Los principales temas de las fuentes mencionadas son: economía

y política en China; gerencia de recurso humano; dinámica organizacional; administración y administrado-

res en China; experiencias prácticas de empresas mixtas y teoría institucional. La utilización de estas fuentes

permite enriquecer en gran medida el análisis elaborado por el autor.

Según mi opinión, esta obra logra despertar en el lector la curiosidad acerca del proceso histórico de la re-

forma económica en China, el cual no se trata simplemente de un cambio de modelo económico sino que

implica una transformación social de una cultura milenaria con sólidos valores que siempre ha estado aleja-

da del desarrollo occidental: “Now that economic reform is firmly back on the political agenda, the guiding principle

of the Chinese authorities is again the establishment of a ´socialist market economy’, in which market forces, under the

macroeconomic control of the state, serve as the basic means of regulating the allocation of resources” (Xiaoming, 1992,

p.18). Lo que para el autor significa que: “This implies that China will continue to develop a business system,

where this is understood as a distinctive way of organizing economic activities and resources in a market economy, but

along its own lines”. China trasforma su modelo económico para las empresas y el Estado, siguiendo los li-

neamientos provistos por su sólida cultura.

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En resumen, la importancia del libro radica en su aproximación a la administración en las empresas chinas,

tema sobre el cual no existe gran desarrollo en la cultura occidental. El interés surge por el papel que su

economía ha alcanzado a nivel mundial, el cual la convierte en una nación exitosa desde el punto de vista

económico con el componente innovador que implica su condición de república socialista. El texto permi-

te una aproximación a la reciente historia económica china; y el análisis de cómo se administran sus empre-

sas genera pautas para los extranjeros interesados en entrar en el mercado y en el desarrollo industrial de las

empresas en este país. La lectura de este libro dentro del MBA, además de resultar agradable, es importante

porque representa un aporte significativo para el análisis de las relaciones internacionales y el papel de la ad-

ministración a nivel mundial, en economías exitosas diferentes de las estudiadas convencionalmente.


Grupo 4. miradas dEsdE américa latina

11. Intuición lógica: competencia de la gerencia moderna, Juan carlos Pulido.

Reseña crítica de Motta, Paulo Roberto (1993). La ciencia y el arte de ser dirigente: un instrumento indispensable para el desarrollo personal y profesional de actuales y futuros dirigentes. Bogotá: ediciones Uniandes, Tercer Mundo editores.

La ciencia y el arte, dos dimensiones importantes que todo gerente debe tener presente a fin de realizar su

tarea de forma eficiente y efectiva. Es así que el autor26, a través del título de su obra, empieza a describirnos

la realidad gerencial como algo complejo, algo que lleva a este personaje a que en su actuar diario, a tomar

en cuenta perspectivas analíticas, racionales, intuitivas y emocionales, puntos de vista antagónicos que final-

mente determinarán el desempeño de su comportamiento.

Motta, haciendo uso de su experiencia como consultor gerencial, con una perspectiva moderna y enfocado

en la realidad latinoamericana, aporta una síntesis de los conocimientos más importantes de la gerencia. Pre-

senta un balance entre lo teórico y lo práctico, con el objetivo de brindar conceptos y realidades de gran in-

terés e importancia para toda persona que desee o esté ejerciendo la gerencia hoy. Para ello, recurre a más de

doscientas cincuenta fuentes secundarias, entre obras suyas y de autores de diversas nacionalidades27, libros y

revistas publicados entre las décadas de los años 1960 y 1990.

Respecto a la temática, “el libro no busca una visión global. Esto sería imposible en el mundo de hoy”

(Motta, 1993, p.11). Desde el punto de vista de la complejidad, dinamismo y cambio constantes del mun-

do en el que vivimos, considero que es un punto acertado el haberlo mencionado explícitamente desde un

comienzo.

Los nueve capítulos que componen el texto se encuentran agrupados en cuatro grandes partes: aspectos de

la función gerencial; la decisión, estrategia y flexibilidad en la administración; la influencia, motivación y li-

derazgo en la administración; y la creatividad, innovación y cultura organizacional presentes en el ejecuti-

vo. Cabe resaltar que los capítulos están redactados de manera autónoma, es decir, cada uno de ellos puede

leerse independientemente del otro, y el lector puede adoptar de esta manera el orden que desee. Esta ca-

racterística podría presentarse como una ventaja para la persona que necesite consultar un tema específico.

En la primera parte, Motta contrasta la visión tradicional de la gerencia y la organización respecto a la realidad

de las mismas, haciendo énfasis en lo inesperado, tenso, agitado y caótico que puede ser la vida organizacional.

22. Paulo Roberto Motta es doctor y master en Administración Pública de la Universidad de Carolina del Norte de Estados Unidos con cursos y prácticas en diversos centros europeos de formación empresarial; consultor de empresas, de instituciones públicas e internacionales como la ONU, Banco Interamericano de Desarrollo y el Instituto Internacional de Empresas Públicas en Yugoslavia; autor de más de 40 trabajos publicados en Brasil y en el exterior, dentro de los cuales se encuentra La ciencia y el arte de ser dirigente, con más de 25.000 ejemplares en portugués y español.

23. Autores como Herbert Simon (Estados Unidos), Elton Mayo (Australia), Akio Morita (Japón), Henry Mintzberg (Canadá), Odile Benoit (Francia), entre otros.

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Al ilustrar estas diferencias, el autor plantea una lista de diez mitos y verdades sobre las funciones del ejecutivo,

planteando los mitos desde una perspectiva ordenada, lógica y racional, mientras que las realidades se presen-

tan en forma desordenada y fragmentada. En este punto, al igual que toda la primera parte, si bien Motta basa

lo expuesto en sus propias investigaciones y experiencias, sería recomendable realizar citas o referencias res-

pecto a la información relacionada, a fin de que el lector pueda percibir un sustento más sólido de lo leído.

Debido a la falencia percibida, se realizó una encuesta a dieciocho ejecutivos peruanos a fin de tener infor-

mación primaria al respecto. Los resultados fueron sorprendentes porque del total de preguntas formuladas,

el 53% tendieron hacia los mitos.

Aprender nuevas cosas es crucial para la supervivencia de la gerencia. En este aspecto, el autor resalta la im-

portancia de la experiencia y enseñanza sistematizada para adquirir habilidades gerenciales (Dávila, 2001,

p.45)28, habilidades que clasifica como cognitivas, analíticas, de comportamiento y de acción. Así mismo,

destaca la estrategia, racionalidad administrativa, el proceso decisorio (Simon, 1997)29 y liderazgo y habili-

dades interpersonales (Dávila, 2001)30 como áreas de conocimiento fundamentales para el desarrollo de ta-

les habilidades. Estas áreas se sustentan con fuentes adicionales: lo mencionado por Mintzberg (1989) en The

Manager’s Roles, un seminario de habilidades gerenciales dado en Medellín en el año 200231 y una entrevista

periodística realizada a Vanessa Palomino, ejecutiva de Tasa Worldwide Perú (Canales, 2009, p.12).

Cabe destacar que Motta, aunque no de manera explícita, hace referencia a dos conceptos de organización:

(1) la organización como una unidad social intencionalmente construida y reconstruida para lograr finalida-

des específicas (Dávila, 2001, p.6)32; (2) la importancia de la organización del trabajo como parte indivisible

del ejercicio de la actividad administrativa (Dávila, 2001, p.89)33.

La segunda parte del texto inicia con un pensamiento del autor: “La razón nos da la conciencia del riesgo y

de la incertidumbre; la intuición, el impulso y la energía necesarios para la acción” (Motta, 1993, p.47). Con

estas palabras, Motta resume el cuarto capítulo relacionado con la importancia de lo ilógico y lo intuitivo

como recursos gerenciales, precisando que la intuición tiene su propia lógica, derivada de los conocimientos

y experiencias obtenidas. Hay que destacar que la aceptación de lo ilógico e irracional como recursos ge-

renciales no implica anular las dimensiones de la racionalidad, lo que se debe encontrar es el equilibrio entre

ambas partes. El autor, a fin de encontrar el perfeccionamiento de la habilidad intuitiva, les recomienda a los

jefes y ejecutivos una mayor diversificación en su vida personal y profesional (Motta, 1993, p.68).

Otros puntos importantes expuestos por el autor son la visión estratégica y flexibilidad del gerente. Defi-

ne la planeación estratégica como una nueva forma de pensar sobre la empresa, donde gerenciar estraté-

gicamente es propender el aprendizaje continuo, una forma práctica y efectiva de innovar, dando nuevas

orientaciones a las acciones organizacionales (Motta, 1993, p.97). De este gerenciar estratégico se deriva la

flexibilidad organizacional, con la cual es posible adaptarse a los constantes cambios del ambiente social y

28. Similar a lo expuesto por Henri Fayol (Dávila, C., 2001).

29. Similar a lo expuesto por Simon (1997).

30. Similar a lo expuesto por Elton Mayo (Dávila, 2001).

31. Serna, H. (2002). Seminario de habilidades gerenciales. Recuperado el 31 de octubre de 2009 de la base de datos de la Biblioteca de la Facultad de Administración, Universidad de los Andes).

32. Similar a lo expuesto por Dávila (2001).

33. Similar a lo expuesto por Frederick Taylor (Dávila, 2001).


económico. Autores como Chandler, Trist y Galbraith confirman lo dicho por Motta, al indicar que las es-

tructuras de la organización exigen cada día mayor flexibilidad y adaptación continua al medio ambiente

para poder sobrevivir (Motta, 1993, pp.105-107).

La tercera parte del libro resalta la autonomía de pensar y de actuar de los individuos en una organización,

como medio de mejorar el grado de contribución hacia los objetivos organizacionales. Así mismo, la parti-

cipación moviliza la inteligencia de la empresa, valoriza el potencial de las personas y refuerza la habilidad

política del ejecutivo en su habilidad de influir en los demás. En comparación, Herbert Simon destaca los

conceptos de lealtad organizacional, entrenamiento, asesoramiento e información en los modos de influen-

cia organizacional, puntos fundamentales para proporcionarles a los integrantes de la organización herra-

mientas y mejores criterios que les permitan tomar decisiones eficientes y efectivas (Simon, 1997, pp.10-13).

El liderazgo, tema también tratado en esta parte, permite descubrir el poder que existe en las personas, ca-

pacitándolas para crear, autorealizarse y visualizar un futuro mejor. Respecto al tema, el autor plantea: “El li-

derazgo es esencialmente el resultado de habilidades humanas aprendidas por personas comunes y, por tanto,

perfectamente tratables como una dimensión básica de la formación gerencial” (Motta, 1993, p.208). A mi

juicio, el liderazgo es un proceso de coaching, a través del cual la persona comienza una etapa de transforma-

ción, una etapa de aprender, desaprender y emprender nuevos retos y experiencias. Enfocándolo en el plano

de la empresa, vería al gerente como un coach, como una persona capaz de saber escuchar y preguntar, a fin

de que su asesorado encuentre las mejores respuestas y logre las metas propuestas. Un coach no señala qué ha-

cer, puesto que crearía una dependencia, sino que a través de la confianza y del compromiso que logre con

su receptor, ayuda a cumplir sus metas con una visión diferente (Zaleznik, 1989)34. Bien dicen que un coach

es como una comadrona del conocimiento: ayudan a dar a luz, pero no da a luz.

Ahora bien, si el gerente es realmente quien necesita un proceso de coaching a fin de mejorar sus habilidades

y descubrir potencialidades, sería recomendable contratar un coach. Así lo afirman los resultados de una en-

cuesta a 140 coach líderes realizada por la HBR, publicación de enero del 2009, donde se resalta que una de

las tres principales razones por las cuales se contrata un coach es la de desarrollar ejecutivos de alto potencial

o facilitar una transición (Coutu & Kauffman, 2009, pp.73-79).

En la última parte de su obra, el autor toma como base el autodesarrollo y el cambio como factores prin-

cipales del logro de la innovación, creatividad y cultura organizacional. Muestra el cambio como una adap-

tación constante, diaria, para adecuarse y anticiparse a los desafíos ambientales. Si bien Motta separó estos

temas del liderazgo mencionados en la parte anterior, todos estos conceptos tienen mucho en común puesto

que el cambio viene inicialmente de uno mismo, y para cuando se desee, este cambio se replica al exterior

de manera más efectiva y natural. Por otro lado, como apoyo a lo anotado por el autor respecto a la cultura

de la innovación, se hace referencia a un artículo de la revista América Economía donde Walter Esquivel afir-

ma: “El emprendimiento crea valor y, por ende, crea trabajo. Es el motor de la economía y de las oportuni-

dades, una manera de pensar y actuar”35.

34. Similar a lo expuesto por Zaleznik (1989) en las características del líder.

35. “El emprendimiento corporativo existe desde hace 20 años y apunta al desarrollo de nuevas ideas dentro de las compañías. Para ser competitivas, las organizaciones actuales deben desarrollar nuevos negocios, produciendo una cultura de innovación que las ayude a alcanzar las metas trazadas, y crear valores distintos a los existentes. El emprendimiento permite, además, estimular, canalizar y capitalizar las energías y el espíritu emprendedor de los empleados, para generar proyectos que contribuyan a fortalecer la competitividad de la empresa” (Clavería, 2009).

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Como conclusión, extraída en síntesis de cada uno de sus capítulos, el autor menciona que el gerente de hoy

requiere habilidades y capacidades estratégicas, con las cuales pueda afrontar los continuos cambios sociales,

políticos, económicos y culturales. La flexibilidad, motivación e influencia que pueda ejercer en la organiza-

ción dependerá básicamente de su liderazgo36, de su autoconocimiento y comprensión de la realidad, lide-

razgo que es aprendido y desarrollado durante su formación profesional y personal.

La obra la ciencia y el arte de ser dirigente se presenta, según lo menciona el autor, como un compendio o sín-

tesis de los principales conocimientos de la gerencia moderna, mostrando una diferencia respecto a otros

libros que agrupan a manera de resumen los distintos conceptos y prácticas gerenciales, resaltando la impor-

tancia fundamental de la intuición en la toma de decisiones. La metodología y forma de planteamiento de

Motta es interesante: capítulos autónomos; la teoría contrastada con la práctica; uso de frases iniciales en ca-

da capítulo dando una idea general de lo que se tratará; uso de cuadros comparativos; al finalizar cada ca-

pítulo presenta una opinión o síntesis del mismo; uso de analogías de la gerencia con el fútbol. Así mismo,

la ausencia de fuentes y referencias en los dos primeros capítulos, en marcado contraste con los otros de su

obra, le restan solidez a sus planteamientos.

Por otro lado, debido a su enfoque latinoamericano, puede afirmarse que lo expuesto por Motta en su obra

es de gran utilidad para los países de nuestra región, y que debido a esta característica el autor hace énfasis

en lo lógico e irracional37. En lo personal, el texto me sirvió para analizar las distintas habilidades gerenciales

dentro de un ambiente dinámico e impredecible, comparar similitudes y diferencias de las distintas teorías

administrativas respecto a lo planteado por Motta, y para aprender de la metodología, forma de expresión y

demás características peculiares del autor brasileño. Esto incentiva al lector a la aplicación de lo expuesto en

su obra y a la investigación a manera de contraste con la experiencia propia. Finalmente, haciendo un ba-

lance desde una perspectiva crítica, podría recomendarla a los estudiantes de MBA u otras carreras, así como

profesionales de la rama, a fin de esclarecer y sintetizar lo que es gerencia en nuestros días.

12. ¿En la gerencia hay épocas? Juan camilo Jiménez.

Reseña de Manrique, Francisco (1996). Un cambio de época, no una época de cambios. Bogotá: Mcgraw Hill.

“Este comentario en sí mismo es la razón de ser de este libro, y es una confirmación de toda la tesis que he querido plantear a lo largo de la obra.

El cambio, mientras no se vuelva un tema personal, y se asuman las consecuencias de la misma forma,

no deja de ser sino una buena intención” (Manrique, 1996).

Al relacionar esta obra con otros textos dedicados al estudio de las organizaciones y su comportamiento, su

autor no es un estudioso puro del tema organizacional, y su escrito es producto de la necesidad particular

de ahondar en el tema a partir de su experiencia como ingeniero civil, complementada con sus estudios de

maestría en administración. De ahí que su aporte se base primordialmente en el uso de fuentes secundarias

36. La importancia del liderazgo es reforzada por lo expuesto por Zaleznik (1989) y Selznick (1957), los cuales resaltan la cooperación, el compromiso y la creatividad como características imprescindibles de todo líder.

37. Según el autor, en países orientales y europeos el aspecto de la razón prevalece sobre la intuición, careciendo esta última de importancia en temas gerenciales.


y se ajuste más al estilo de la compilación, aunque sin dejar de motivar a la acción personal en búsqueda de

producir cambios tangibles que impacten las organizaciones.

Este libro, que data de mediados de la década de los años 1990 y que llega a la academia colombiana (Man-

rique, 1996, p.8)38 y al nicho empresarial que convive con ella, es de vital importancia para actuales y futu-

ros gerentes y miembros de una organización, ya que busca el “despertar” (Manrique, 1996, p.8)39, mediante

una terapia de choque, del letargo proveniente de tradiciones empresariales anacrónicas. Con lo anterior se

define un paradigma empresarial mutante. Este paradigma trasgrede, desde sus fundamentos, todos los com-

ponentes culturales enraizados (Manrique, 1996, p.25)40 en el sistema de valores estático y pétreo de las

empresas, que no se deciden a emprender un viaje de aprendizaje perpetuo y transformación constante ne-

cesario para sobrevivir. La transformación mencionada se basa en un sistema común de valores: el trabajo

duro, la visión a largo plazo, la retroalimentación sincera, el diálogo constructivo, la aceptación del dolor y

la ansiedad producto del cambio, las escalas ético–morales compartidas y especialmente diseñadas, y final-

mente, en la importancia que ha cobrado la intuición. En general, se busca que todos los integrantes de una

sociedad se apersonen, se identifiquen, y comprendan, de cara a una educación y capacitación reiterada y

constante, cuál es la meta común; esa misión por trascender (Manrique, 1996, p.68)41 de la empresa conti-

nuamente enfrentada a un proceso “infinito” de saltos cuánticos (de paradigma en paradigma, de dogma en

dogma). Superación que solo se logra desde el núcleo de la organización, es decir, desde la persona.

Es la persona, como centro que irradia energía, la encargada de hacer posible el cambio que propone Man-

rique, quien se extiende citando fuentes inspiradoras42, para concluir que el agente del cambio es una per-

sona repleta de contenidos sofisticados, que se conoce a sí misma y que supera los paradigmas empresariales

caducos: desde el conocimiento crítico de sí mismo y del sistema en que se encuentra, apoyado, y apoyando

un equipo de trabajo encauzado y empapado de una misma cultura de valores; a través de equipos autodiri-

gidos que discuten y dialogan constructiva e incansablemente en un ambiente discursivo – crítico- creativo.

El ideal, en estos grupos, es que todos sean líderes agentes del cambio, que están en un proceso de apren-

dizaje constante que redunda en la modificación de la sociedad. Este sentido humanista refuerza y comple-

menta los conceptos de autores vistos en clase como Zaleznik y Mayo.

Esquemáticamente, el libro va desde la necesidad del concepto de cambio, pasando por la resistencia al mis-

mo, los arquetipos culturales (que demarcan los componentes por rediseñar para que se inclinen al cam-

bio). También se exponen casos específicos en diferentes países, especialmente Estados Unidos (país fuente y

punta de lanza en la teoría), Japón, Europa, como también países latinoamericanos como Chile, Perú, Vene-

zuela, México y Colombia. Luego se pasa por el tema del liderazgo, los procesos de cambio y la resistencia a

los mismos, para desembocar en el concepto de la organización que aprende y los esfuerzos educativos que se

dieron en casos como los de las empresas Motorola y General Electric. Finalmente, aunque fue tratado a mi

38. “…en Colombia nuestra cultura ha sido orientada por medidas gradualistas”.

39. “…muchas veces se necesita una crisis para reaccionar y despertarse.”

40. “los éxitos pasados son cadenas muy difíciles de soltar, lo que impide darle la importancia debida al proceso de transformación”.

41. Drucker: las organizaciones dejan de ser complacientes con su propio éxito o sentirse víctimas del cambio, y se vuelven maestras del manejo del mismo, saltando de paradigma en paradigma en pos de su desarrollo permanente.

42. Peter Senge, Estudio Monitor sobre la competitividad en Colombia (1994), Harvard Business Review, Fortune, Abraham Maslow, Carlos Alberto Montaner, Foster, Ludwing von Bertanlaffy, Ray & Rinzler, Thomas Kuhn, Peter Senge, Barker, Peter Drucker, The Economist, Business Week, Toffler, Ferguson, Tichy, Devanna, Shumpeter, Welch, The International Executive, el Proyecto INTERMAN, Kotter, Dennis, Adair, Haifetz, Posner, Conner y Platón.

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parecer sin mucha profundidad, se habla del distanciamiento de las juntas directivas de esta teoría del cam-

bio, y se hacen algunas propuestas, en este último caso, que no me parecieron muy claras.

Para lograr lo que propone el autor, se hace necesario un mentor, un líder (Manrique, 1996, p.13)43, un ser-

vidor (Manrique, 1996, p.22)44, que aplique lo que predica, que se sacrifique, que esté aprendiendo cons-

tantemente, que lea (Manrique, 1996, p.23)45, que sea la “imagen y semejanza” de lo que se espera sean los

demás miembros de la comunidad. Es quien debe propender el liderazgo, la constancia, estar abierto a toda

retroalimentación sin juzgar a quien la da libremente, para así eliminar el viejo sentido Totémico que la auto-

ridad (autoritaria) tenía, para, sin dejar a un lado las responsabilidades de su mando, hacerse uno con todos;

reforzando así, insistentemente, por medio de su ejemplo46, el ensamblaje cultural, flexible y dinámico, que

propone Manrique y que se ha de crear sobre la base, y respetando valores culturales específicos (país, ciudad,

idioma, idiosincrasia, moral preponderante). Manrique retoma las propuestas hechas por Zaleznick sobre li-

derazgo, coincidiendo en puntos como la valoración del individualismo sustentado en la cooperación dejan-

do atrás la vieja Mística empresarial, de los primeros estudiosos del tema organizacional, que atenta contra el

valor del ser en la organización y, por ende, contra el cambio propuesto por Manrique.

Como lector, me parece clara la manera en que Manrique desarrolla un discurso que se puede catalogar

aplicado con base teórica, didáctico, en donde, en la primera parte (126 páginas), se observan los puntos en

que gravitará el resto del texto. Esta parte es liviana y fácil de entender. En lo posible, Manrique trata de ser

lo más explicativo que puede, involucrándose, en primera persona, en el desarrollo de los temas, para lograr

la claridad que desea con su exposición (Manrique, 1996, p.160)47. La segunda parte del libro (149 páginas),

se encauza especialmente en aterrizar, mediante ejemplos exitosos como los de General Electric y Motoro-

la, o fracasos como los de IBM, GM y Sears, su fundamento teórico, demostrando, por medio de la cantidad

de citas de autoridad, que su tesis se ha cumplido en varias organizaciones en diferentes latitudes del globo.

Sin embargo, tendría que decir que la parte “aplicada” de sus teorías puede llegar a ser redundante; se repiten

una y otra vez los mismos postulados y conclusiones: el cambio, la destrucción creativa, la creación de cultu-

ra y valores, el líder como imagen por imitar y su responsabilidad por ello, la resistencia al cambio de los di-

ferentes actores (especialmente por factores políticos de poder). A pesar de lo anterior, que induce al lector

al aburrimiento en ciertas partes, es positivo el hecho de que propone problemas y la manera recomendable

para solucionarlos. De ahí que consideraría que tal redundancia cobra armonía con el todo del texto, cuan-

do el autor insiste en que para lograr crear una cultura que “se meta por dentro” de los miembros de una co-

munidad (Manrique, 1996, p.162)48 se hace necesaria una reiteración constante, intrusiva, hasta el cansancio,

para que así quede grabada a manera de surcos en el inconsciente personal y colectivo de la organización.

43. “…ser el gerente líder, mentor y facilitador de procesos de aprendizaje permanentes, donde el que más debe aprender es él”.

44. “Existe la impresión (…) de que por haber alcanzado el nivel más importante de dirección y de poder (…) están eximidos de ser un ejemplo de actualización sobre temas para los cuales no estaban preparados”.

45. “Sin el hábito de leer es imposible el ejercicio del estudio y del aprendizaje permanentes”.

46. En el documento se menciona casos como el de Jesús, Moisés y otros líderes espirituales que predicaban lo que hacían.

47. “A pesar de que en el capítulo anterior debería haber quedado claro el impacto personal que tiene el comprometerse a llevar un grupo por el camino sembrado de incógnitas del cambio, pensé que no era suficiente el esfuerzo, por lo que decidí extenderme en las consecuencias que hay que afrontar…”. “Por esta razón tomando como referencia el libro de Posner, voy a tratar de mostrar qué tipo de acciones personales se deben planear y ejecutar para manejar los procesos de cambio. Así mismo, trataré de enriquecer estas ideas dentro de un contexto latinoamericano”.

48. “La metáfora dominante en las organizaciones a finales de este siglo (XX) es la de ‘la comunidad’”.


Y es esa creación, ese diseño de cultura lo que llamó más mi atención. Se confirma cómo el ser humano es

alguien que necesita, para propender la felicidad, una meta, un puerto al cual llegar. Y desde ahí, como lo

plantea Manrique, emana la esencia de su teoría, pues para que la persona esté motivada (Manrique, 1996,

p.49)49, comprometida a lograr vencer obstáculos (paradigmas) y superarse, es necesario el diseño, la con-

fección de una cultura de valores, de un lenguaje moral común, de un consenso; de un sistema de símbolos

compartidos que lleven a la meta de que exista una cultura única-dinámica del cambio. Este objetivo sólo se

logra, según Manrique, a través de una educación constante basada en tal composición cultural.

Algo que también llamó mi atención, que puede que lo hubiera pensado pero que no lo tenía definidamen-

te presente en mi mente y que expone el autor: el cambio debe empezar cuando en apariencia no se nece-

sita (Manrique, 1996, p.65)50, cuando se cree más estable la empresa. Esto me causó impresión, pues no se

puede negar que seamos hijos de nuestra época, y que, por lo menos en mi inconsciente, está presente cier-

ta resistencia, instintiva, al cambio y la tendencia a sentirme seguro cuando las cosas están estables. Pero a lo

largo del texto se ve cómo las comunidades (empresas, familias, personas, países, fundaciones, etcétera) que

han triunfado, han aplicado las teorías que expone Manrique en momentos en que aparentemente no eran

necesarias. Mientras que empresas que fracasaron, lo hicieron por encerrarse en una aparente estabilidad, em-

pecinadas en solucionar problemas (bombero – incendio) a corto plazo; siendo que las decisiones que se to-

man en un momento dado llegan a tener efecto mucho tiempo después.

Me parece que lo anotado es el mensaje fundamental que transmite el autor. En efecto, aunque el libro da-

ta de mediados del decenio de los años 1990, lo recomendaría a toda persona que quiera conocer una reco-

pilación de fuentes importantes, especialmente norteamericanas, y así contemplar una radiografía de lo que

estaba pasando en el mundo empresarial serio, para compararlo con el estado del arte actual, en el cual las

teorías recopiladas y explicadas por Manrique cada vez cobran más valor y están implantándose, o como lo

anoté arriba, “metiendo por dentro” de los estudiosos de los temas gerenciales.

Por tanto, estas teorías son de gran ayuda para Latinoamérica, para desarrollarse debidamente y no caer, co-

mo se repite a lo largo del texto, en quedarse viendo “el espejo retrovisor”, apegados a los éxitos del pasado

o importando teorías caducas que no se adecuan a los vientos dinámicos actuales. Puede que los aportes de

Manrique suenen a algo que ya se haya escuchado en algún momento. Contemporáneos como Mintzberg

advierten de la necesidad de tener presentes las convulsiones del cambio en la organización; los humanistas

como Mayo resaltan en sus textos la importancia de la motivación, del liderazgo y de la dinámica de grupos

en el desarrollo organizacional; Boris Yavitz propone una formación, en las escuelas de negocio de nuestro

continente americano, diseñada para enfrentar los conflictos, complejidades, cambios y alianzas que permean

las organizaciones humanas. El valor de la obra de Manrique está en la conjugación de estos elementos para

confrontarnos de nuevo con la noción que debemos tener y propender de la organización.

49. Thomas Kuhn: “La persona que abraza el paradigma en sus inicios lo hace en contravía de la evidencia. Debe tener fe en el nuevo paradigma y en su éxito de lidiar con problemas complejos, sabiendo que el viejo paradigma ha fallado. Una decisión de este tipo sólo se puede hacer con mucha fe”.

50. Ray & Rinzler: “Necesitamos escuchar a nuestros impulsos creativos, a nuestro conocimiento interior. Aquí es donde comienza el paradigma emergente, basado en la causalidad central de la conciencia. La suposición central de esta situación es que nuestro conocimiento interno dirige la forma en que el mundo se verá y cómo responderemos a él. Estamos comenzando a darnos cuenta de que, si no creemos en algo, eso simplemente no existe, no importa cuánta información lancen ante nuestros ojos”.

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Grupo 5. rEflExionEs no convEncionalEs sobrE la GErEncia

13. ¿Sabiduría no convencional o más de lo mismo? José gabriel laguado

Reseña crítica de Pfeffer, Jeffrey (2007). What Were They Thinking? Unconventional Wisdom about Management. Boston, Ma: Harvard Business school Press.

Jeffrey Pfeffer es profesor de teoría de la organización y gerencia del recurso humano en la Escuela de Pos-

grado de Negocios de la Universidad de Stanford. Es autor y coautor de doce libros, ha publicado más de

cien documentos especializados en gerencia y es conferencista visitante en escuelas de negocio a nivel in-

ternacional. Este libro tiene como origen sus columnas The Human Factor publicadas del 2003 al 2007 en la

revista Business 2.051 en Estados Unidos. En este libro, una compilación ampliada de esos escritos, el autor

discute argumentos teóricos sobre adversidades y triunfos enmarcados en el ámbito gerencial. “My objective

is, (…) to educate the reader”, afirma Pfeffer (2007, p. 2) sobre Why do so many companies and their managers do so

many things that seem so incorrect? (Pfeffer, 2007, p. 3). Al tiempo, el autor propone retar el conocimiento ge-

rencial de una manera considerable, incluso atrevida.

What Were They Thinking? se divide en cinco secciones: People-centered strategies; Creating effective workplaces;

Power play, Rethinking leadership and influence; Measures of success; Organizations and public policy. Estas contie-

nen veintiocho cortos capítulos, de pocas páginas en extensión, que van abordando cuestiones amplias de la

gerencia. El autor invita a la reflexión profunda y al pensamiento lógico sobre estas temáticas con valiosos

datos, numerosos ejemplos y muchas explicaciones con los cuales el lector puede o no estar de acuerdo. Su

intención didáctica se destaca en la inclusión de pequeñas frases distintivas y resaltadas en cursiva debajo de

gran parte de los títulos de cada sección. De igual forma, el libro está plagado de anécdotas personales que

conducen al lector, de manera amena, a compartir sus experiencias en empresas norteamericanas, así como

teorías sobre cómo algunas compañías manejan a su gente y sus organizaciones. En este sentido, Pfeffer sus-

cita una discusión breve pero integral por capítulo.

Con el objetivo de consolidar sus ideas y explicar cómo decisiones infortunadas se toman por gerentes y

cómo evadir algunos de estos errores, el autor articula tres aspectos fundamentales, los cuales tienen sóli-

das bases organizacionales: “The importance of considering feedback effects (the unintended consequences of actions);

“the naive, overly simplistic models of people and organizations; y, the tendency to overcomplicate what are often reaso-

nably straightforward choices and options” (Pfeffer, 2007, p. 3). El primer aspecto pretende explicar las fallas de

considerar las consecuencias no intencionales de las acciones, donde el autor se refiere al ejemplo de tomar

decisiones52 cuando una empresa enfrenta dificultades financieras; al tomar decisiones a corto plazo cons-

tantemente habrá impactos a largo plazo. El segundo aspecto, la gestión del recurso humano, es el ingenuo

51. El lector puede dirigirse a la versión on-line de esta publicación donde encontrará gran parte de los artículos originales de seiscientas a setecientas palabras. La versión de los artículos en el libro contiene en promedio unas mil ochocientas palabras por cada uno. La dirección de acceso es http://money.cnn.com/magazines/business2/. La versión impresa tiene una circulación de unos 650.000 ejemplares en Estados Unidos.

52. El proceso de toma de decisiones es uno de los temas fundamentales para la administración y la teoría organizacional. Para más detalles sobre toma de decisiones, el lector puede consultar los trabajos de Simon (1997).


(naive) entendimiento de las motivaciones del personal y las falsas creencias de los principios conductores

del logro organizacional. Pfeffer cuestiona la prevalencia de fuerzas externas como mecanismo de control

o intervención sobre el comportamiento humano y explica cómo éstas afectan la productividad53. El ter-

cer problema es ignorar las respuestas obvias. En este aspecto, el autor afirma que los principios que rigen el

comportamiento en la organización son bastante simples pero la tendencia humana es a complicarlos. Para

enseñar este principio, Pfeffer manifiesta que si la organización es generosa con el empleado, la gente estará

motivada y recíprocamente éstos brindarán lealtad y esfuerzos adicionales (Pfeffer, 2007, p. 8).

En cuanto a las partes del libro, la sección “People centered strategies” está orientada a exponer que los emplea-

dos construyen las relaciones con los clientes. En este sentido, si la organización cuida a su gente, ellos cui-

darán de los clientes. Para lograr esto, el entrenamiento, el aprendizaje y el desarrollo del liderazgo individual

y colectivo son primordiales54. Una buena tecnología no remplazará a una persona bien entrenada y con al-

ta motivación para proporcionar un excelente servicio, indica el autor. En el capítulo tres, “Making com-

panies more like communities”, Pfeffer señala que “Managing companies as communities is effective for several

reasons” (Pfeffer, 2007, p. 23), pero no aborda la limitación que tienen las organizaciones en la construcción

de comunidades ni la necesidad de alcanzar cierto grado de intimidad emocional para conocer los intereses

y preocupaciones de cada empleado en lugar de ser tan impersonales y normativas (Dávila, 2001, pp.132-

170)55. A pesar de esto, revela la importancia de las organizaciones como entes sociales más allá de simples en-

tidades transaccionales. En esta sección, habría sido muy pedagógico para el lector contar con ilustraciones,

bosquejos o cuadros que expresaran más placenteramente la densa cantidad de información en este sentido.

El segmento de “Creating effective workplaces” está ligado al establecimiento de condiciones laborales. Pfe-

ffer aborda los inconvenientes de ceder al personal la responsabilidad de manejar sus propios beneficios en

lugar de ofrecerles una mejor asistencia (capítulo ocho), porque se debe confiar en los empleados en lugar

de vigilarlos (capítulo nueve), la importancia de tener personas “relaxed and refreshed” (Dávila, 2001, pp.171-

227)56, para lograr la mayor productividad (capítulo diez) y la importancia de seleccionar personas por lo

que pueden hacer (capítulo trece), entre otros temas. Uno de los errores que las compañías cometen, dice el

autor, es contratar a empleados por su capacidad de aprendizaje, en lugar de contratarlos por esas cualidades

bien cimentadas que no cambiarán con los años. En este proceso de contratación, Pfeffer se opone a su con-

cepto de confianza del capítulo nueve, al desestimar las hojas de vida como una guía real en un proceso de

contratación, debido a que “las personas falsifican la información en los resumé” (Pfeffer, 2007, pp. 87-89).

Ésta y otras contradicciones parecen unos de los inconvenientes de concebir una recopilación de diferentes

artículos publicados en distintos momentos para cristalizarlos en un libro.

¿Cuáles serán los criterios que determinarán el nuevo liderazgo? ¿Cuáles son las características personales

que diferenciarán para alcanzar el éxito? ¿Por qué es importante pensar de una manera distinta la estrate-

gia organizacional? Para constatar la naturaleza de estas inquietudes, otras de la gerencia, la administración

y el liderazgo (Zaleznik, 1990)57, compruébese el contenido de los capítulos catorce al veinticinco de las

53. Para complementar los principios de Frederick Taylor sobre la maximización de la productividad, entre otros conceptos de gerencia, el lector puede dirigirse al libro de Dávila (2001).

54. Paulo Roberto Mota (1993) trata amplios aspectos de la gerencia y el liderazgo.

55. Incluye un análisis detallado e importante sobre la teoría burocrática del sociológo alemán Max Weber.

56. Se exploran los trabajos de Elton Mayo y otros autores reconocidos en el campo de las relaciones humanas y cómo las condiciones físicas, los estilos de supervisión y otros problemas del hombre influyen en su trabajo o la productividad.

57. Es una fuente de información valiosísima para quienes quieran profundizar en el tema del liderazgo y especialmente confrontar los conceptos de “gerente” y “líder”.

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secciones “Power play: rethinking leadership and influence” y “Measures of success: rethinking organiza-

tional strategy”. Allí encontrará que la comunicación, las buenas costumbres, la aceptación de la responsa-

bilidad personal, entre otros valores según Pfeffer, son fundamentales para que un individuo fortalezca sus

capacidades de acción, de liderar y se destaque en la organización. Así mismo, el lector enfrentará numero-

sos conflictos relacionados con temas como presupuestos, esquemas de remuneración e incentivos y medidas

controvertidas del performance. Particularmente, no querrá perderse el capítulo veintitrés donde “Dare to be

different” (Pfeffer, 2007, p. 154) invita a revisar por qué otros hacen lo que hacen. Por ejemplo, la creación de

experiencias únicas, distintas y personalizadas, y el concepto de ventaja competitiva en el capítulo veinticua-

tro, indican que “in order to achieve sustainable competitive advantage (…) you must be able to do something that your

competitors cannot readily imitate or duplicate” (Pfeffer, 2007, p. 168).

En la última sección, “Facing the nation, organizations and public policy”, el autor se concentra en la importan-

cia de la organización laboral y los sindicatos como factor determinante del nivel salarial, la distribución de

los ingresos y otros efectos positivos que no son reconocidos ni explicados con claridad; los “issues of execu-

tive pay” y sus posibilidades de reforma (Pfeffer, 2007, p. 181) y diversos problemas éticos que enfrentan las

personas, las compañías, los MBA y la sociedad. Es importante focalizarse no sólo en “lo que se logra” sino

también en cómo se “hacen las cosas” (Pfeffer, 2007, pp. 188-194).

Convertir sus archivos electrónicos en una publicación física compilada, como una guía práctica, con varie-

dad de consejos personales, es sin duda un gran acierto. Sin embargo, “unconventional” en el subtítulo no es

una palabra apropiada para incluir, pues la gran mayoría de los gerentes conoce de los asuntos tratados en el

libro. La mayoría de los casos son conceptos tradicionales vistos con una nueva óptica que en definitiva ha-

cen meditar casos personales y preguntarse: “What was I thinking?”. El problema no es desconocimiento, si-

no fallas en su aplicación. Hay mucho de sentido común en sus ensayos más que teorías como tal. Tal vez

el concepto de “construcción de sentido de comunidad” es lo más profundo de este libro, desde el punto de

vista sociológico y sicológico en recursos humanos. Sin embargo, el compendio es pobre, por no decir nulo,

sobre historia empresarial norteamericana, su base de análisis y discusión. Tampoco incluye aportes ni ejem-

plos para el medio latinoamericano ni colombiano.

Sin un excesivo lenguaje técnico en los temas, What Were They Thinking? presenta una multitud de ideas con

ejemplos sencillos de entender a lo largo de sus capítulos independientes. Esta inconexión hace que el libro

sea atractivo y potencialmente útil para un lector neófito que quiera conocer un tema en particular.

No obstante, no cuenta con un glosario que, para un lector inexperto en el mundo organizacional, se-

ría de gran ayuda. Debido a estas cuantiosas ideas en pocos párrafos, Pfeffer se queda corto en la profundi-

dad de muchos temas para un lector avanzado; no obstante, el autor provee un número respetable de notas

al final (más de doscientas) para quienes apetezcan pormenores de cada temática. Estas notas incluyen, en

su mayoría, fuentes secundarias, recientes y clásicas, libros, capítulos de libros, artículos publicados en revis-

tas especializadas y consultas en internet sobre los temarios de cada capítulo, especialmente de otros autores

norteamericanos.

Dado que muchos gerentes basan sus decisiones en mitos en lugar de hechos, el resultado que busca Pfeffer

en su libro es concientizar al lector que se debe pensar antes de actuar, y retar el juicio gerencial de una ma-

nera más inteligente. En lugar de recomendar cursos de acción o qué hacer en casos específicos, el autor nos

invita a relegar la sabiduría convencional y pensar de una manera más estratégica: en la “organización co-

mo un todo”. Por esto ha sido de gran utilidad esta lectura. Otros autores, al igual que yo, también llaman la


atención acerca de que “este libro no revolucionará la gerencia del mundo” (Marshall, 2007, p.17), pero de

seguro servirá como una fuente de información para sostener una conversación (Sutton, 2007)58 o contro-

vertir sobre algunas teorías y prácticas organizacionales. Ciertamente el libro no está diseñado ni recomen-

dado como un tratado teórico para académicos.

58. Robert Sutton es coautor con Jeffrey Pfeffer de varios libros, entre otros: The Knowing-Doing Gap: How Smart Firms Turn Knowledge Into Action (Harvard Business School Press, 2000) y Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management” (Harvard Business School Press, 2006) y profesor de la Universidad de Stanford en Management science.

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Quien se inscribe en una Facultad de Administración con el propósito de cursar un MBA – un Magister en Administración – piensa que los estudios sobre la gerencia versarán sobre finanzas, mercadeo, producción y materias afines, así como con aprendizajes sobre el liderazgo, la toma de decisiones y las estrategias acertadas. Así es, pero se trata de mucho más. Al gerente de hoy se le mide también por su capacidad de comunicar –de realizar presentaciones efectivas, tanto en viva voz como por escrito– así como por su capacidad de leer: es decir, sopesar una comunicación escrita en forma rápida, analítica y crítica.

Una reciente cohorte de 51 estudiantes del MBA, al cursar la materia Fundamentos de Gerencia, debió preparar una reseña crítica de alguna obra de su elección, destacada por su aporte al conocimiento de la gerencia. Reseñas Gerenciales reúne las trece reseñas que mejor calificación obtuvieron. Tal como ocurre con toda publicación académica de altura, cada reseña fue sometida a un proceso de ajustes y mejoras, partiendo de una rigurosa revisión y lectura por parte del profesor, un evaluador anónimo y un equipo de estudiantes –pertenecientes a la misma cohorte– encargados de editar la colección.

La Facultad eligió publicar estas reseñas en la serie Apuntes de Clase con el fin de reconocer a los estudiantes que las elaboraron y ayudar a otros estudiantes, actuales y futuros, que se enfrentan con la tarea de elaborar este tipo de trabajo académico y se preguntan: “¿Cómo se hace una reseña crítica de un libro?”

ISSN 1909 - 8669

9 771909 866004 70

Profesor titular, Universidad de los Andes

1 APUNTES 7 - Reseñas gerenciales

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