TECNICAS GERENCIALES DESAFIOS DEL NUEVO MILENIUM
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MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSIDAD SANTA MARÍA DECANATO DE POST-GRADO ESPECIALIZACIÓN EN: FINANZAS TECNICAS GERENCIALES DESAFIOS ESTRATEGICOS DEL NUEVO MILENIUM Lcda. Barrios Johana C.I. V.- 14.679.341 Lcda. Blanco Doryelis C.I. V.- 17.340.150 Facilitador: Manuel Assad Caracas, diciembre 2.013
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MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD SANTA MARÍA DECANATO DE POST-GRADO
ESPECIALIZACIÓN EN: FINANZAS
TECNICAS GERENCIALES DESAFIOS ESTRATEGICOS DEL NUEVO MILENIUM
Lcda. Barrios Johana C.I. V.- 14.679.341 Lcda. Blanco Doryelis C.I. V.- 17.340.150
Facilitador: Manuel Assad
Caracas, diciembre 2.013
i
Tabla de contenido INTRODUCCION ............................................................................................................... 3
DESAFIOS ESTRATEGICOS DEL NUEVO MILENIUM .................................................. 4
RECURSOS HUMANOS ................................................................................................ 4
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES CON ENFOQUE ESTRATÉGICO............................................................................................ 7
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL “VERTICAL” VS. GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS BAJO ENFOQUE SOCIO TÉCNICO .......................................................... 8
AREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA .................................................................. 10
DESAFÍOS EMPRESARIALES .................................................................................... 11
ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN ....................................................................... 11
Perspectivas de la Administración .............................................................................. 12
La Administración y sus perspectivas ......................................................................... 12
Desafíos de la Administración .................................................................................... 13
Tramos de control....................................................................................................... 15
Tramos de control estrechos ....................................................................................... 17
Ventajas ..................................................................................................................... 17
Desventajas ................................................................................................................ 17
Tramos de control amplios ......................................................................................... 17
Ventajas ..................................................................................................................... 17
Desventajas ................................................................................................................ 17
LAS FINANZAS ESTÁN COMPUESTAS POR TRES ÁREAS: ............................... 18
Mercados de dinero y de capitales .............................................................................. 18
Inversiones ................................................................................................................. 18
Administración financiera........................................................................................... 18
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS: ....................................... 21
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS: ...................................... 21
IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN FINANCIERA ...................................................... 22
Pericias de La Administración Moderna ..................................................................... 23
Calidad y Administración Empresarial ........................................................................ 25
Tecnologías de la información y administración empresarial ....................................... 25
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES ............................................................................. 27
ÁREA DE MERCADEO Y VENTAS ................................................................................ 29
Definición de mercadeo .................................................................................................. 29
Importancia del mercadeo............................................................................................... 29
Procesos básicos del mercadeo ....................................................................................... 29
ii
Tipos de mercadeo ......................................................................................................... 30
La función del mercadeo ............................................................................................... 30
Objetivos del mercadeo .................................................................................................. 31
Elementos del mercadeo ................................................................................................. 34
Necesidades ............................................................................................................... 34
Deseos........................................................................................................................ 34
Demandas .................................................................................................................. 35
Producto ..................................................................................................................... 35
Intercambio ................................................................................................................ 35
Transacciones ............................................................................................................. 35
Mercados ................................................................................................................... 36
GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS ....................................................................... 37
Cambio Técnico ............................................................................................................. 39
CONCLUSION .................................................................................................................. 41
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 42
3
INTRODUCCION
La gerencia del presente, debe saber aprovechar el enorme insumo que tiene la
empresa, como es su recurso humano, por tanto, debe apoyarlo en pro de desarrollar
una buena cultura organizacional, auténtica, así como en capacitar y desarrollar al
personal humano, puesto que cada persona que labora en la organización es muy
significativa y justamente, le corresponde a la gerencia de Recursos humanos saber
utilizar sus potencialidades. No podemos permitir el lujo de no saber evaluar el
alcance y la repercusión del personal en los planes que se elaboran en pro de alcanzar
los objetivos establecidos dentro de una organización, menos en una época de
escenarios turbulentos y de gran competitividad.
La Administración y Las finanzas, en economía, son las actividades
relacionadas con los flujos de capital y dinero entre individuos, empresas o Estado.
En otras palabras, estudia lo relativo a la obtención y gestión del dinero y de otros
valores.
Las finanzas tratan, por lo tanto, de las condiciones y oportunidad en que se consigue
el capital, de los usos de éste y de los pagos e intereses que se cargan a las
transacciones en dinero.
El cada vez más complejo mundo de las ventas nos hace presagiar grandes
cambios debido no sólo a los avances tecnológicos, sino a la evolución profesional de
las personas que componen los diferentes equipos comerciales.
Somos conscientes de que el verdadero valor de las empresas en la actualidad está en
el talento de quienes las forman y se han puesto en marcha para gestionar, además de
los activos propios de la compañía, el capital humano y el conocimiento. Es
precisamente aquí donde la fuerza de venta y todas las personas que engloban la
actividad comercial adquieren un mayor protagonismo como lo estudiaremos el
desarrollo del presente trabajo.
4
DESAFIOS ESTRATEGICOS DEL NUEVO MILENIUM
RECURSOS HUMANOS
En un mercado global, el reto que enfrenta toda empresa, por el cambio
profundo de su entorno es hacerse competitiva, para lo cual tiene que adoptar un
nuevo patrón tecnológico. Este patrón tecnológico que impera a nivel mundial se
compone de dos vertientes, la microelectrónica y la informatización; la organización
flexible: horizontal, abierta e interconectada con base a la información. Otro desafío
empresarial es la calidad, en su interpretación más amplia: calidad del trabajo, calidad
del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de las personas,
calidad de la empresa, calidad de los objetivos.
Pero, sobre todo una integración ventajosa a la economía global requiere el
desarrollo de estrategias nacionales y empresariales adecuadas. Quizás sea por la
influencia de la enorme competitividad a la que están sometidas las empresas, por los
múltiples retos y desafíos que ello supone. Quizás sea por llevar a la práctica ese
principio tan cierto y reiterado en distintos foros, medios y publicaciones, del sector:
“las personas son el capital más importante de una organización”1.
Tanto en el ámbito nacional como internacional la Administración de los
Recursos humanos enfrenta constantes perturbaciones a causa de la creciente
diversidad de la fuerza de trabajo, surgimiento de nueva tecnología, la globalización
de la economía mundial y otros movimientos que se desarrollaran en este trabajo.
Bajo este marco de referencia, la Administración del Recurso Humano debe
contribuir a que la empresa alcance sus metas y objetivos, dentro de parámetros
éticos y en una forma socialmente responsable.
Haciendo referencia a los cambios sociales que generan una nueva cultura.
Por ejemplo desde la liberación femenina como un movimiento pionero para la
participación de la mujer en todos los ámbitos sociales, en especial en el ámbito
1 Consultores Grupo BLC. (2002) Perfil Ocupacional y Competencial del Director de RR.HH en el nuevo milenio. Revista en línea. Disponible en: http://pendientedemigracion.ucm.es/info/teamwork/abarrasa/pub/other1.pdf
5
laboral, así como una igualdad en el mismo, hasta la apertura de fronteras
logrando una internacionalización del hombre y una internacionalización de
empresas; una persona puede viajar a un país extranjero y buscar trabajo, una
empresa viaja a un país extranjero y busca personal. El uso de la tecnología de la
información, la familia y el número de integrantes, las jornadas laborales, etcétera.
Por otro lado, las organizaciones, los gobiernos y la sociedad exigen y
reclaman más valor a las personas, con la finalidad de lograr juntos una
competitividad local y mundial. Si los Recursos Humanos funcionan bien, la
productividad de los empleados aumenta, lo cual reduce costos, y el servicio al
cliente mejora, con lo que se obtiene los resultados esperados.
En la actualidad las grandes empresas se hacen más competitivas dentro de su
ramo y cada vez adoptan más estrategias con la finalidad de garantizar el éxito.
Las organizaciones toman herramientas y medidas para optimizar sus recursos,
con el fin de alcanzar el éxito a corto, mediano y largo plazo. Para poder lograrlo se
establecen estrategias financieras, estrategias de publicidad, estrategias de
producción, estrategias de mercadotecnia.
El desarrollo económico mundial reciente, así como la llamada globalización de
los mercados está generando gran controversia. Para unos, es el inicio de una nueva
etapa de desarrollo de la humanidad; para otros, es una política neoliberal para
desarrollar el mercado y las relaciones capitalistas, con una nueva división
internacional del trabajo, con marginación creciente de los países pobres.
Ugarteche, O. (1996) en su obra: "El falso dilema: América Latina en la
economía global", expresó una de las orientaciones básicas:
"Lo evidente es que el planteamiento actual sobre globalización
expulsa a la gran parte del mundo y deja solamente a aquellos países
con gran capacidad de compra y con alta productividad como parte del
nuevo sistema global. La globalización es un fenómeno entre países
ricos y, para ser más exactos, para los sectores más ricos dentro de los
países ricos (...) lo que está ocurriendo es la interrelación de los nortes
6
con la exclusión de los sures de este mundo. La nueva economía
interrelacionada es una "isla" (...) dentro de un mundo donde para
unos nortes no hay fronteras y para otros estas son infranqueables”
Otro punto de vista, con amplia difusión, señala que la economía mundial se
encuentra en una etapa de transición hacia una nueva civilización, la sociedad del
conocimiento o Post-capitalista, cuya base es la revolución científica - tecnológica en
marcha, con profundas consecuencias en los sistemas económico, social, político de
las sociedades humanas.2
Ohmae, K. (1990) propone una visión de futuro, llamada "Declaración de
Interdependencia hacia el mundo del año 2005", una economía entrelazada, en un
mundo sin fronteras y una prosperidad sin límites.
En las últimas décadas, hemos visto crecer el libre flujo de ideas, de
individuos, de inversiones y de industrias hasta convertirse en un
vínculo orgánico entre las economías desarrolladas. En la economía
entrelazada no sólo se intercambian libremente los bienes y los valores
del comercio tradicional, también muchos activos fundamentales
como tierras, compañías, software, derechos comerciales (patentes,
membresías y marcas), objetos de arte y experiencia.
Inevitablemente, el surgimiento de la economía entrelazada trae consigo una
erosión de la soberanía nacional a medida que el poder de la información va haciendo
mella en las comunidades locales, en las instituciones académicas, profesionales y
sociales, en las corporaciones y en los individuos. Es este mundo sin fronteras el que
habrá de dar a las economías participantes la capacidad de una prosperidad sin
límites.
2 Tapscott D., La Economía Digital, dice que las tecnologías de la información están creando una nueva economía y una empresa interconectada, que debe forjar una estrategia para competir en la nueva economía.
7
Se debe admitir que la seguridad de las instituciones sociales y económicas del
género humano ya no depende de un superponer de disuasión sino que se encuentra
en la trama de la interdependencia económica e intelectual de las naciones. Como tal,
se cree que la economía entrelazada incrementa el bienestar de los individuos y de las
instituciones, a la vez que se mantiene abierta a todos aquellos que deseen participar
en ella, sobre todo mediante la desreglamentación del comercio.
Así mismo, no crea perdedores ni ganadores absolutos, ya que los mecanismos
del mercado ajustan la competitividad de las naciones participantes con bastante
equidad por medio de los tipos de cambio de las monedas y del empleo.
Ohmae, señala que las economías desarrolladas conforman la triada (Japón,
Estados Unidos y Europa), en ella se encuentran los mercados más importantes del
mundo; en ella surgen las amenazas competitivas; en ella se originan las nuevas
tecnologías. El objetivo principal de toda corporación multinacional debe consistir en
convertirse en una auténtica inmigrada en las tres regiones. En realidad, aclara
Ohmae, la triada tiene cuatro cabezas. Cada contendiente de alta tecnología participa
en las tres regiones industrializadas de la triada, y además, en una región en
desarrollo, con lo cual suman cuatro: Japón abarca Asia; los europeos aprovechan sus
vínculos tradicionales con África y Medio Oriente; Estados Unidos vende a sus
vecinos americanos.
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES CON ENFOQUE ESTRATÉGICO
“La planeación de recursos humanos tiene como fin el asegurar que los
recursos humanos estén disponibles en el momento y lugar apropiado para cubrir las
necesidades de la organización. Por lo regular la planeación de recursos humanos está
relacionada con la planeación estratégica de la empresa, primero se establecen las
metas estratégicas de la organización seguidas por las metas para la administración de
recursos humanos. Este es un proceso que comienza con la identificación de las
fuerzas y debilidades de la organización y de las oportunidades y amenazas del
entorno económico y social, lo cual permite a la organización identificar los factores
8
críticos que la llevaran a elegir, capacitar, motivar etc. mejor a su personal y así
facilitar la consecución de la misión y los objetivos de la organización.” (Arias, F. y
Heredia, V. 2006)
Estudio en el año 2002 por el Balanced ScoreCard Collaborative y la Society for
Human Resources Management, (1,300 ejecutivos RR.HH. y 1,000 ejecutivos de
negocio):
- Más del 70% argumenta que el RR.HH. “no logra” alinear sus planes, presupuesto y
esfuerzo, con la ejecución de la Estrategia de la Organización.
- Únicamente un 20% ve el rol de RR.HH. como un “socio estratégico”, el resto como
un “administrador de personal”. (Reynoso, A. 2005).
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL “VERTICAL” VS. GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS BAJO ENFOQUE SOCIO TÉCNICO
Dentro de este enfoque y perspectiva de calidad total, uno de sus
componentes, es la documentación y mejora de procesos de trabajo, en donde cambia
drásticamente el paradigma de administrar a las organizaciones y por tanto a su
personal, bajo líneas verticales, por jerarquía y poder exclusivamente, que entre otros
problemas, han generado que las empresas e instituciones trabajen en sus áreas y
departamentos, más como entes aislados, que como un sistema integrado. Así las
cosas es fácil haber identificado, que en las empresas de producción, fabricación tiene
problemas constantes con mantenimiento, comercialización y ventas con producción;
en tanto que en las de servicios, las pareas sustantivas, riñen constantemente con las
de apoyo. Atrás de todo, no son las secciones y establecimientos los que trabajan sin
integración, sino la gente ¿Por qué? Han aprendido a trabajar y apegarse a los
organigramas más que a los procesos que cruzan las fronteras de los departamentos.
“De acuerdo con especialistas de Deloitte, la mayoría de las empresas administra sus
negocios a través de funciones aisladas, de hecho, menos de 5 por ciento de las
medianas y grandes empresas cuentan con metodologías de gestión de procesos
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horizontales. Entre los principales problemas derivados de una administración aislada
por funciones, en vez de que sea integral, destacan la falta de alineación entre
exigencias operativas, ineficiencia, duplicación de acciones lo que implica mayores
costos, desconocimiento de los trabajadores sobre procesos clave que van desde
contacto con el cliente hasta logística y finanzas; retardos operativos, así como largos
periodos de tiempo para responder ante el cambio.” (Deloittle, 2007)
Esto es muy grave, si ponemos atención que este estudio cubre a las medianas y
grandes organizaciones y es conocido de todos, que son las micro y pequeñas
empresas e instituciones las que constituyen más del 80% del sector productivo de
bienes y servicios en un país.
La gerencia del presente, debe saber aprovechar el enorme insumo que tiene la
empresa, como es su recurso humano, por tanto, debe apoyarlo en pro de desarrollar
una buena cultura organizacional, auténtica, así como en capacitar y desarrollar al
personal humano, puesto que cada persona que labora en la organización es muy
significativa y justamente, le corresponde a la gerencia de Recursos humanos saber
utilizar sus potencialidades. No nos podemos permitir el lujo de no saber evaluar el
alcance y la repercusión del personal en los planes que se han elaborado en pro de
alcanzar los objetivos establecidos, menos en una época de escenarios turbulentos y
de gran competitividad.
Alrededor del tema nos aportan Shermann- Bohandler- Snell (Administración de
recursos Humanos), que aunque las personas siempre han sido fundamentales para
las organizaciones, en la actualidad han adquirido una función todavía más
importante en la creación de ventajas competitivas para la empresa. Especialmente,
en industrias que venden conocimientos, como las de servicios de software y de
información, el éxito depende de cada vez más del "Know How de las personas
participantes", del conocimiento, de las habilidades y capacidades imbuidas en los
miembros de una empresa. De aquí, que no debe extrañarnos que se diga, que de
hecho, un número creciente de expertos plantea hoy en día que la clave del éxito de
10
una empresa se basa en el establecimiento de un conjunto de aspectos medulares de
competencia-conjunto de conocimientos integrados dentro de una organización que
lo distinguen de sus competidores y otorgan valor agregado a los clientes.
Los autores señalados, nos indican también, que las organizaciones pueden lograr
ventaja competitiva sostenida a través del personal si son capaces de satisfacer los
siguientes criterios:
•a) Los recursos deben estar organizados: Las personas son fuente de ventajas
competitivas cuando sus talentos pueden desplegarse y combinarse para trabajar en
nuevas tareas cuando sea necesario.
•b) Los recursos deben ser difíciles de imitar: Las personas son una fuente de
ventaja competitiva, cuando los demás no pueden imitar sus capacidades y
contribuciones.
•c) Los recursos deben ser valiosos: Las personas son una fuente de ventaja
competitiva cuando mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa. El valor aumenta
cuando los empleados encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo
único a los clientes, o alguna combinación de estos dos puntos.
•d) Los recursos deben ser únicos: Las personas son una fuente de ventaja
competitiva, cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance
de la competencia.
AREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
"La Administración de Empresas se proyecta hacia los negocios
internacionales, valiéndose de contenidos de Finanzas Internacionales,
Mercadeo Internacional, Economía Internacional, Toma de Decisiones,
Planeación Estratégica y Prospectiva Gerencial además de E-commerce.
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Estos desafíos se complementan con los contenidos temáticos de Distribución
y Logística Internacional"
DESAFÍOS EMPRESARIALES
ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN
Administración y Organizaciones: En este énfasis se desarrollan las competencias
específicas en gestión y desarrollo organizacional.
Economía y Finanzas: De acuerdo con el entorno económico y financiero local,
regional y mundial, se desarrollan competencias que permiten la construcción de
negocios. Estas herramientas se convierten en soporte fundamental de otras áreas del
conocimiento propio de un administrador.
Mercadeo y Operaciones: Como piezas claves de la estructura organizacional, estas
áreas permiten establecer procesos sinérgicos que suplen las necesidades de
productores, clientes y consumidores.
12
Perspectivas de la Administración Recientemente Warren G. Bennis predijo que en los próximos 25 a 50 años el
mundo vería el fin de la organización de hoy (la organización burocrática) y los
surgimientos de sistemas nuevos más adecuados a las demandas de la post-
industrialización. Tal predicción se basa en el principio evolutivo según el cual, cada
época desarrolla un tipo de organización apropiadas a sus características.
En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y desafiante, pues se
verá afectada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones cargadas de
ambigüedad y de incertidumbre. El administrador se enfrentara con problemas
multifacéticos cada vez más diferentes y complejos que los anteriores, y su atención
será disputada por eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los cuales
les suministraran información contradictoria, complicando su diagnóstico y su visión
de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar, tales como las
exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias
reguladoras, los desafíos delos competidores, las expectativas de la alta
administración, de los subordinados, de los accionistas, etc.
La Administración y sus perspectivas
En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los
siguientes:
Crecimiento de las organizaciones: Con éxito tienden al crecimiento y a la
ampliación de sus actividades, bien sea en términos de tamaño y recursos, de
la expansión de sus mercados o del volumen de sus operaciones.
Competencia más agresiva: A la par que aumentan los mercados y los
negocios, crecen también los riesgos en la actividad organizacional,
principalmente en la actividad empresarial.
Sofisticación de la tecnología: Con el progreso de las comunicaciones, del
13
computador y del transporte en Jet, las organizaciones y las empresas se han
internacionalizado sus operaciones y actividades.
Tasas elevadas de inflación: Los costos de energía, de materias primas, de
mano de obra, del dinero, se elevan continuamente.
Internacionalización de los negocios: El esfuerzo para exportar y la creación
de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenómeno reciente,
ocurrido después de las dos guerras mundiales.
Protagonismo mayor de las organizaciones: A medida que crecen, las
organizaciones se vuelven más competitivas, más sofisticada
tecnológicamente, más internacionales y, con esto, aumenta su influencia
ambiental.
Todos estos desafíos traerán necesariamente una consecuencia para la
administración de las organizaciones y empresas: La administración de la
incertidumbre.
Desafíos de la Administración
La eficiente dirección de la empresa depende de las habilidades que tengan las
personas que están a su cargo, ello conlleva a una escogencia de un excelente
administrador en la organización, pues de él depende el manejo de todos los recursos
empresariales y en corto plazo el que brindara las herramientas para la toma de
decisiones de la gerencia
Uno de los temas que más le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la
consecución de personal idóneo y capaz de manejar sus empresas, encontrar personas
confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras administrativas es bastante
complicado.
Un buen administrador debe proporcionarles a los accionistas de la empresa una
seguridad plena del conocimiento organizacional y de cómo desarrollar la gestión
14
financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve la óptima generación de
riqueza de la empresa.
Frente a la administración financiera y su gestión el responsable debe proveer todas
las herramientas para realizar las operaciones fundamentales de la empresa frente al
control, en las inversiones, en la efectividad en el manejo de recursos, en la
consecución de nuevas fuentes de financiación, en mantener la efectividad y
eficiencia operacional y administrativa, en la confiabilidad de la información
financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, pero sobretodo
en la toma de decisiones trabajando para la empresa. El administrador financiero
debe asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales.
Lo anterior se da como consecuencia de la necesidad de los órganos directivos de la
empresa en buscar y cumplir los objetivos empresariales, aquí es donde realmente los
encargados del área financiera toman una gran relevancia dentro del organigrama de
la organización, ya que son ellos los que elaboran con su gestión el futuro deseable y
seleccionan las formas de hacerlo factible, haciendo que las personas que están a su
cargo funcionen como un sistema global utilizando las metodologías y herramientas
necesarias para formar un grupo estratégica y tácticamente consistente que busque las
metas empresariales propuestas por los altos mandos.
El contraste que se presenta entre manejar y dirigir una empresa es bastante obvio,
pero cuando estos se ven relacionados desde el punto de vista del crecimiento de la
empresa y su posicionamiento en el mercado actual se pone de manifiesto que la
perspectiva tanto del dirigente como la del administrador cambian, pues entran
factores que en ocasiones pueden afectar el correcto desempeño de los factores
productivos dentro del ente.
Cuando los recursos son abundantes, la producción es masiva y controlada, la
demanda del producto que se ofrece al mercado es de muy alto consumo, las fuentes
de financiamiento son de fácil alcance o cuando por una u otra razón la empresa se
15
encuentra en condiciones de solucionar problemas rápidamente, es más sencillo
encaminar fuerzas para cumplir con los objetivos organizacionales, pero si por el
contrario todos los factores que circundan la empresa no están controlados de forma
debida, el director y administrador se ven en la necesidad de unir fuerzas para realizar
e implementar una serie de estrategias para obtener los recursos necesarios que les
permitan el adecuado desarrollo de la empresa.
El capital humano es fundamental como anteriormente lo comentamos. La
consecución de capital humano capacitado para realizar un trabajo que llene las
expectativas de los dueños y directivos de la empresa es bastante complicado, pero el
desarrollo de muchos países donde los profesionales en este tipo de áreas tienen
amplias oportunidades de investigación, capacitación y especialización comienza a
ver el problema en parte solucionado.
Cuando un administrador, gerente o presidente establece normas muy rígidas en la
dirección empresarial, puede llegar a crear problemas más terribles de los que se
quieren solucionar
En este contexto, los directivos son los que primero que deben conocer a su personal,
pues en la correcta selección de ellos se encuentra el éxito futuro de la empresa.
También se debe tener en cuenta la correcta implementación de metodologías en el
manejo gerencial y administrativo del negocio, analizando todas las células necesarias
para la obtención de las metas, entre ello se encuentra un concepto clave que surge
como respuesta a la pérdida de productividad en los procesos administrativos y como
herramienta de gestión directiva y es el establecimiento de tramos de control eficaces
y eficientes.
Tramos de control
Los tramos de control se pueden definir como el número de subordinados que un
16
administrador puede dirigir con eficacia y efectividad.
Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una
organización tiene que tratar con un mayor número de problemas no estructurados, de
manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores
de niveles medios.
En gran parte el tramo de control puede determinar el número de niveles y
administradores que necesita una organización.
Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen sin
modificación, mientras más amplio sea el tramo de control, más eficiente es el diseño
de la organización.
Para definir un eficiente y eficaz tramo de control se deben tener en cuenta aspectos
como:
La capacitación del administrador debe estar de acuerdo al tipo de objetivos
que se pretendan obtener.
La experiencia es de vital importancia, ya que esta puede asegurar en un
momento determinado la aplicación de correctivos inmediatos.
El establecimiento de tareas y responsabilidades deben ser perfectamente
expuestos a cada uno de los subordinados.
La complejidad de las tareas debe ser evaluada para la contratación del
personal idóneo para su desarrollo.
El administrador debe ser uno de los que este más familiarizado con los
sistemas de información dentro de la empresa.
En el tramo de control debe definirse claramente los objetivos y los
fundamentos de la cultura organizacional.
Por último debe fijarse el tipo de administración a la cual se quiere someter la
empresa.
17
En la fijación del tipo de administración y tramo de control se pueden presentar dos
tipos que tienen sus ventajas y sus desventajas, a continuación se muestran:
Tramos de control estrechos
Ventajas
Se presenta una supervisión estricta.
Se realiza un control riguroso de las operaciones.
Existe una comunicación rápida entre los subordinados y los superiores.
Desventajas
Los superiores tienden a intervenir en el trabajo de los empleados.
Se establecen demasiados niveles de administración.
Se aumentan los costos por la gran cantidad de niveles.
Existe una distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior.
Tramos de control amplios
Ventajas
Los superiores se encuentran obligados a delegar funciones.
Deben planearse y establecerse políticas claras en el manejo administrativo.
Se seleccionan cuidadosamente los subordinados.
Desventajas
Se Tiende a sobrecargar de trabajo a los administradores.
Se puede presentar pérdida temporal del control superior.
Se requiere de una gran calidad y un excepcional manejo de la administración
por parte de los gerentes.
18
LAS FINANZAS ESTÁN COMPUESTAS POR TRES ÁREAS:
Mercados de dinero y de capitales
En esta área se debe tener el conocimiento de la economía en forma general, es decir,
saber identificar los factores que apoyan y afectan a la economía. Igualmente se
conocen las herramientas utilizadas por parte de las instituciones financieras para
controlar el mercado de dinero.
Inversiones
Esta área se encuentra estrechamente relacionada con las finanzas, ya que está
involucrada con el manejo que se le da al dinero. Determina como asignar recursos de
una manera eficiente.
Administración financiera
Esta área tiene como objetivo la expansión del dinero, en ella se encuentra como
manejar adecuadamente las ventas y gastos para tener una buena utilidad.
Por lo general, la gerencia de finanzas, es conducida por un profesional que se
encuentra capacitado para desarrollar correctamente dicha actividad. El mismo debe
poseer conocimientos acerca del manejo del mercado financiero y económico, y
también debe ejercer como asesor financiero, en aquellos casos donde se requiera la
disipación de dudas ante la toma de decisiones determinantes para la empresa. Siendo
la gerencia de finanzas, uno de los recursos más importantes de una empresa,
debemos tener en cuenta que el profesional responsable del mismo, debe tener la
eficacia y eficiencia requerida para la planificación estratégica que se de utilizar en
las finanzas de una empresa.
La nueva perspectiva empresarial ya no se basa en la maximización de las utilidades
esta ha cambiado por un enfoque de la maximización de la riqueza. El administrador
financiero juega un papel importante en la empresa, sus funciones y su objetivo
pueden evaluarse con respecto a los Estados financieros Básicos.
19
Sus tres funciones primarias son:
Análisis de datos financieros : Esta función se refiere a la transformación de
datos financieros a una forma que puedan utilizarse para controlar la posición
financiera de la empresa, a hacer planes para financiamientos futuros, evaluar
la necesidad para incrementar la capacidad productiva y a determinar el
financiamiento adicional que se requiera.
Determinación de la estructura de activos de la empresa: El administrador
financiero debe determinar tanto la composición, como el tipo de activos que
se encuentran en el Balance de la empresa.
El término composición se refiere a la cantidad de dinero que comprenden los
activos circulantes y fijos.
Una vez que se determinan la composición, el gerente financiero debe
determinar y tratar de mantener ciertos niveles óptimos de cada tipo de activos
circulante. Asimismo, debe determinar cuáles son los mejores activos fijos
que deben adquirirse. Debe saber en qué momento los activos fijos se hacen
obsoletos y es necesario reemplazarlos o modificarlos.
La determinación de la estructura óptima de activos de una empresa no es un
proceso simple; requiere de perspicacia y estudio de las operaciones pasadas y
futuras de la empresa, así como también comprensión de los objetivos a largo
plazo.
Determinación de la estructura de capital: Esta función se ocupa del pasivo
y capital en el Balance.
Deben tomarse dos decisiones fundamentales acerca de la estructura de capital
de la empresa. Primero debe determinarse la composición más adecuada de
financiamiento a corto plazo y largo plazo, esta es una decisión importante por
cuanto afecta la rentabilidad y la liquidez general de la compañía. Otro asunto
de igual importancia es determinar cuáles fuentes de financiamiento a corto o
largo plazo son mejores para la empresa en un momento determinado.
20
Muchas de estas decisiones las impone la necesidad, pero algunas requieren un
análisis minucioso de las alternativas disponibles, su costo y sus implicaciones a
largo plazo.
La evaluación del Balance por parte del administrador financiero refleja la situación
financiera general de la empresa, al hacer esta evaluación, debe observar el
funcionamiento de la empresa y buscar áreas problemáticas y áreas que sean
susceptibles de mejoras.
Al determinar la estructura de activos de la empresa, se da forma a la parte del activo
y al fijar la estructura de capital se están construyendo las partes del pasivo y capital
en el Balance.
También debe cumplir funciones específicas como:
Evaluar y seleccionar clientes.
Evaluación de la posición financiera de la empresa.
Adquisición de financiamiento a corto plazo.
Adquisición de activos fijos.
Distribución de utilidades
El objetivo final que debe cumplir el administrador financiero debe ser
alcanzar los objetivos de los dueños de la empresa. Frente a esto la función
financiera, el administrador debe plantear una estrategia más viable que los
esfuerzos para maximizar utilidades.
Es una estrategia que hace hincapié en el aumento del valor actual de la inversión de
los dueños y en la implementación de proyectos que aumenten el valor en el mercado
de los valores de la empresa.
Al utilizar la estrategia de maximizar la riqueza, el gerente financiero se enfrenta con
el problema de la incertidumbre al tener en cuenta las alternativas entre diferentes
tipos de rendimiento y los niveles de riesgo correspondientes. Utilizando su
conocimiento de estas alternativas previstas de riesgo - rendimiento, perfecciona
estrategias destinadas a incrementar al máximo la riqueza de los dueños a cambio de
21
un nivel aceptable de riesgo.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS: Rentabilizar la empresa y maximizar las Ganancias.
Desarrollar de manera eficiente las actividades de custodia, control, manejo y
desembolso de fondos, valores y documentos negociables que administra la
empresa.
Efectúa los registros contables y estados financieros referentes a los recursos
económicos, compromisos, patrimonios y los resultados de las operaciones
financieras de la empresa.
Realiza la clasificación, distribución de manera eficaz y oportuna del pago de
todo el personal que labora en la empresa.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS: Planifica, organiza, dirige y controla de manera eficiente y eficaz, los recursos
financieros de la empresa.
Programa y controla las diferentes inversiones de tipo financiero que
determine la gerencia.
Desarrolla y fortalece un sistema efectivo de controles contables y financieros.
Administra todos los ingresos de la empresa.
Vela por la relevancia, confiabilidad, comparabilidad y consistencia de la
administración financiera.
Aplica a las operaciones patrimoniales, los principios de contabilidad
generalmente aceptados.
Presenta informes mensuales y anuales de la ejecución de los diferentes
programas bajo su responsabilidad.
Planifica el pago quincenal de los salarios de todo el personal de la
Institución.
Asegura que se efectúen los descuentos a los salarios de los empleados por
diversos motivos.
Confecciona y tramita los cheques destinados para el pago de las distintas
22
cuentas de la empresa.
Elabora proyecciones de ingresos y gastos estimados para la elaboración del
Anteproyecto de Presupuesto.
Administra y controla los ingresos y egresos de los diferentes fondos que se
manejan en la empresa, al igual que las recaudaciones recibidas por diferentes
conceptos.
Revisa, consolida y aprueba el Plan Anual de actividades y el Anteproyecto de
Presupuesto de su Dirección.
IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN FINANCIERA
En una empresa, la gerencia de finanzas representa uno de los departamentos más
importantes con los que cuenta la misma.
La gerencia de finanzas se encarga de desarrollar todo tipo de actividades referidas a
los movimientos financieros en una empresa, y especialmente se centraliza en el
control de las mismas. Así como debe mantener un cierto control en todas las
finanzas correspondientes a la empresa, la gerencia de finanzas debe elevar un
informe semestral financiero que detalle la toda la información precisa, exacta y
concreta acerca de lo que está pasando con las finanzas de la empresa.
Su objetivo es poder reflejar a la empresa, dividida en cada una de sus diversas áreas,
cómo está operando, cuáles son las operaciones que se están realizando, y toda la
información que resulte importante y que pueda ser útil para poder llevar a cabo la
toma de dediciones correspondientes que determinarán el rumbo que la empresa ha de
tomar para el cumplimiento de todos los fines y las metas impuestas desde el
principio. Además, es importante destacar que la información expuesta en el informe
correspondiente de la gerencia de finanzas no solo se utiliza para considerar las
estrategias competitivas que se deban desarrollar en el entorno del exterior, sino que
también resulta muy útil para decidir de qué manera se llevarán a cabo las actividades
correspondientes al sector interno. En base a esta información proporcionada por el
departamento de gerencia de finanzas, todos los accionistas que trabajen con la
23
empresa, tendrán la oportunidad de poseer una amplia visión acerca de la manera en
la cual, la empresa se encuentra trabajando todo su capital, como también los
resultados que se están obteniendo y, debemos considerar que en base a este informe
financiero, se podrá tomar decisiones que se encuentren correctamente
fundamentadas.
Además de todo lo anteriormente mencionado, la gerencia de finanzas tiene por
objetivo administrar y gestionar todas las finanzas que le pertenecen a la empresa;
debe mantener un control sobre las inversiones entrantes; las inversiones salientes; la
división y repartición del dinero que ingresa mensualmente que debe estar destinado
al pago de sueldo y posibles inversiones pequeñas en recursos extras que puedan
resultar útiles para el desarrollo de sus actividades. También debe mantener cierto
orden en todos los sistemas de financiación a los cuales se pueden haber recurrido, los
cuales pueden ser créditos y préstamos corporativos, inversiones por parte de
accionistas, entre otros.
Pericias de La Administración Moderna El nuevo paradigma tecno-económico ("sistema de producción flexible")
supone cambios radicales en la manera de gerencia, en relación a lo propuesto por la
teoría clásica.
El énfasis ya no está en la producción, producir de manera masiva, a bajos
costos unitarios, y lograr luego la venta mediante buenas técnicas de mercadeo, sino
en el mercado: se trata de producir lo que el comprador desea comprar. El sistema
flexible de producción permite series más pequeñas y adaptadas a las necesidades de
la demanda, cambio en las series de producción. Los sistemas de información
avanzados permiten el contacto directo con los proveedores y con los distribuidores,
de tal manera que se hace innecesaria la permanencia en almacén de materias primas
y de productos terminados. En resumen, se produce lo que el mercado demanda y se
satisface al cliente inmediatamente,
24
En el campo del proceso administrativo, por varias razones resultaba eficiente
(por ejemplo, dedicarse solo al manejo de los problemas internos de las empresas),
para el logro de eficiencia y eficacia en la gestión empresarial.
La plena dedicación al manejo de las variables endógenas o internas, no se veía
limitada por el contexto, pues el ambiente externo era estable, y por lo tanto las
variables exógenas o externas no influían en el proceso de la toma de decisiones. Por
otro lado el proceso administrativo, cuyos elementos eran tratados como
compartimientos estancos o aislados, dentro de una rígida estructura organizacional,
guardaba una relativa coherencia con la lentitud y carácter repetitivo de las
actividades del sistema organizacional.
Para ese entonces, resultaba económico y eficaz, planear a partir de la
proyección del pasado, permitiendo ello, aprovechar al máximo las oportunidades
visibles existentes en el entorno o ambiente externo a la empresa. De igual modo la
organización, concebida como un sistema cerrado, de tipo vertical y centralizado, no
dejaba notar sus limitaciones: la dirección, derivada del poder formal y estatutario, de
corte autoritario, cuyas tomas de decisiones tenían como fuente, la audacia, el sentido
común y la experiencia, se confrontaban con factores y variables de bajos niveles de
incertidumbre y débiles incidencias sobre resultados de la gestión. Por su parte la
utilidad del proceso de control, para el logro de las metas organizacionales, se basaba
en la verificación o inspección de los resultados finales o contrastación entre lo
ejecutado y lo programado, era poco tomado en cuenta, en razón al predominio de las
fuerza de los vendedores.
Se ha pasado de un mercado de vendedores a uno de compradores, es decir el
poder negociador de los compradores se ha incrementado, y este es el que decide las
características de los productos ofrecidos. Por esta razón, es que del simple sustento
de la imagen, prestigio y conservación e incremento de las ventas basadas en la
intensidad de la publicidad, se ha adoptado el criterio que estos resultados dependen
de lo que los clientes dicen o responden ante la calidad de lo que la empresa le ofrece.
Los sistemas flexibles de producción, con la línea productiva altamente
automatizada sustituyen con robots el antiguo trabajo repetitivo humano. El hombre
25
es el que vigila y programa la máquina, no el que ejecuta el trabajo material como en
el antiguo sistema de producción estandarizada en masa. Esto ha traído también
consigo una revolución en las relaciones humanas.
La literatura de los últimos años ha sido muy insistente en lo que se ha dado en
llamar Calidad Total.3 El aporte del recurso humano ha sido unánimemente
reconocido como sustancial para el desarrollo de las empresas en los últimos años.
Calidad y Administración Empresarial W. Edwards Deming4, es un asesor empresarial de renombre internacional,
mejor conocido por su trabajo en el Japón, y cuyos métodos y filosofía ha contribuido
al éxito de la industria japonesa actual. Su filosofía es impulsada por la fuerza de la
calidad y gira en torno al mejoramiento incesante de todos los procesos a fin de
mejorar la calidad.
El pensamiento de Deming ha revolucionado la administración de las
organizaciones.
Deming esbozó sus métodos para alcanzar la calidad y la productividad en sus
"catorce puntos para la administración".
Aprender el estilo administrativo de W. Edward Deming y vivirlo nos
proporciona una pauta holística para la administración, en la cual la organización se
considera como una entidad integrada. Se trata de una perspectiva filosófica desde la
cual el administrador dirige los asuntos de la organización a largo plazo; una
perspectiva que también brinda una guía para la acción día a día.
Tecnologías de la información y administración empresarial
3 Entre las principales teorías de la calidad debemos enumerar: Joseph Juran y la trilogía de la calidad (planificación y control y mejora de la calidad); W. Edwards Deming, considerado el padre fundador del concepto moderno de la calidad; Philips Crosby y el concepto " cero defectos "; Karou Ichikawa y los círculos de calidad. 4 Dr. W. Edward Deming (1900-1993). Disponible en: http://www.focuswine.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=1153:dr-wedward-deming-1900-1993&catid=127&Itemid=138
26
La tecnología de la información está replanteando la forma de ver el mundo.
Los conceptos claves a manejar son: estrategia, híper turbulencia, adaptabilidad,
aprendizaje organizacional, inteligencia, competencias nucleares, interdependencia,
coordinación, alianzas, etc.
En un artículo en la revista The Economist, John Browning5 definió la
tecnología de la información ya no como un recurso organizacional sino como el
ambiente que caracteriza a la organización. Esto se debe a que los adelantos en esta
tecnología están añadiendo complejidad e incertidumbre de diversos grados de
magnitud al ambiente organizacional. Una de las áreas de mayor discusión en la
literatura reciente se refiere a las nuevas estructuras organizacionales de red que
prometen la supervivencia y el crecimiento en un ambiente de complejidad creciente,
cuestionando la utilidad de las estructuras diseñadas para una época que está
desvaneciéndose. Es decir la nueva empresa abierta e interconectada constituye un
nuevo paradigma organizacional.
Las crecientes interdependencias globales tales como la competitividad basada
en el manejo del tiempo, un mayor riesgo de mercado, un mayor énfasis en el servicio
al cliente y en la reducción de costos, así como el ritmo acelerado del cambio, exigen
organizaciones más flexibles. La flexibilidad se define en términos de vulnerabilidad
adaptabilidad.
Comparando la actual revolución de la información con la Revolución
Industrial, Malone and Rockart han indicado que los últimos avances en la tecnología
de la información conducirán a la evolución de nuevas estructuras organizacionales
intensivamente tecnológicas. Esto redundará en una declinación dramática en los
costos de coordinación que conducirán a nuevas estructuras empresariales
intensivamente coordinadas. Se crearán relaciones interorganizacionales basadas en la
confianza y en condiciones de autoridad no-estructurada que darán lugar a nuevos
mecanismos de coordinación, por lo que se tendrá que reevaluar las actuales teorías
de organización, mercado y gerencia.
5 Papel de la Tecnología de la Información en Gestión del cambio organizacional y la interdependencia Organizacional. Disponible en: http://www.brint.com/papers/change/intro.htm
27
En la primera parte de este siglo se extendió una metáfora para la comprensión
de las empresas que, en muchos casos continúa aún vigente. Se trata de la empresa
como máquina, que encontró en el modo taylorista de producción y en la forma
burocrática de organización sus mejores y más logradas expresiones. La concepción
de las empresas como máquinas se puede sintetizar en una serie de aseveraciones:
Las empresas son estructuras formadas por unidades que se
relacionan entre sí de forma simple a través de una cadena causal
jerárquica.
El conocimiento del funcionamiento de las unidades basta para
conocer el funcionamiento de la empresa.
La dinámica de las distintas unidades debe ser lo más
restringida posible (se trata de piezas que se mueven de forma
predecible y, a ser posible, simple).
El funcionamiento de la empresa se produce de forma
mecánica, a través de la cadena jerárquica. En el límite, basta que el
máximo ejecutivo dé una orden para que toda la maquinaria empresarial
se ponga en movimiento. Se trata, de este modo, de un funcionamiento
previsible, escalable y completamente controlable.
La aplicación de la metáfora mecanicista produjo organizaciones eficientes y
fiables, con comportamientos predecibles y minimizadoras de costes, pero a las que
les resulta extremadamente difícil adaptarse a cambios rápidos del entorno. En
definitiva, una máquina sirve para el fin que ha sido diseñada, y se adapta mal a su
uso en una situación muy diferente.
En una empresa concebida como sistema complejo adaptativo, estrategia,
organización y cultura están profundamente imbricadas y trabajan hacia un objetivo:
adaptarse con éxito a un entorno cambiante.
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Uno de los impactos fundamentales de la globalización económica en el ámbito
empresarial, y particularmente en las Pymes, es la perdida de la discrecionalidad de la
28
gerencia para la fijación de los precios de los bienes y servicios producidos, a partir
de sus respectivas estructuras de costos y sus expectativas de ganancias.
En una economía abierta donde confluyen diferentes oferentes, el precio de los
bienes y servicios transados son establecidos por las empresas más eficientes,
obligando al resto de empresas a adoptar alguna de dos opciones: o bien reducir los
costos para poder ubicarlos por debajo de los precios de la competencia, o bien fijar
un margen de ganancia y, de acuerdo al precio del competidor más eficiente, deducir
el costo objetivo con el cual deberían producir.
Desafortunadamente los procesos de apertura de las economías no han estado
exentos de distorsiones, siendo las más sentidas por los empresarios la competencia
desleal, las prácticas antidumping, y la debilidad del marco jurídico de los países para
que las empresas locales enfrenten con rapidez y eficiencia estas dificultades.
En la búsqueda de las estrategias más viables para enfrentar la competencia
derivada de las aperturas, los directivos de las empresas, independientemente del
tamaño de éstas, pueden apelar a un conjunto de opciones las cuales se pueden
clasificar en dos grandes categorías, no excluyentes: las individuales y las colectivas.
Las estrategias individuales son de absoluta discrecionalidad de la gerencia, mientras
que las colectivas requieren el concurso de numerosos participantes, al menos más de
dos. Tanto las estrategias individuales como las colectivas están ensambladas con las
respectivas estrategias genéricas (liderazgo total en costos, diferenciación y enfoque)
que formal o informalmente adelantan las empresas. (Porter, 1980)
Entre las estrategias individuales que pueden emplear las empresas, además de
las conocidas como de mejoramiento continuo y reingeniería, se encuentran otras
menos divulgadas y analizadas como de la reingeniería de reversa o inversa.
Mediante esta estrategia la empresa deduce, a partir del análisis de un producto
(o servicio), el proceso productivo requerido y ha sido aplicada a veces violando
patentes, y otros derechos de los innovadores siendo los más notorios el caso de
varios fabricantes localizados en países asiáticos.
29
Es digno, mencionar que en el año 2000 las Naciones Unidas definieron ocho
Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM)6, consensuados por 189 países que se
comprometieron a cumplirlos antes de 2015. Alcanzar las metas fijadas por los ODM
en los países menos desarrollados es una tarea que requiere no sólo el compromiso de
sus gobiernos, empresas y ciudadanos, sino también un compromiso activo por parte
de los mismos actores en los países desarrollados.
ÁREA DE MERCADEO Y VENTAS
Definición de mercadeo
Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el
momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a
adquirir el producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta
definición son todo y base regular.
Importancia del mercadeo
Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequeña
requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepción. No es posible
que se tenga éxito en una actividad comercial sin Mercadeo.
Naturalmente, no es lo mismo las grandes empresas y corporaciones existentes, que
una empresa que produce y vende artículos de cuero, para consumo local, en una
pequeña y alejada localidad.
Procesos básicos del mercadeo
Poner en contacto a vendedores y compradores.
6 OMD. El proyecto: La empresa del nuevo milenio. de los valores a la acción. Disponible en: http://www.ecodes.org/phocadownload/empresa-nuevo-milenio-ODM3.pdf
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Oferta de mercancía donde escoger en medida suficiente para atraer interés y
satisfacer las necesidades de los consumidores.
Persuadir a los compradores en potencia para que adquieran favorables
actitudes hacia determinados productos.
Mantenimiento de un nivel de precios aceptables.
Distribución física de los productos, desde los centros de fabricación a los
puntos de compra o con la utilización de almacenes adicionales
convenientemente localizados.
Conseguir un nivel adecuado de ventas.
Facilitar servicios adecuados, como créditos, asesoramiento técnico,
recambios, etc.
Tipos de mercadeo
Estratégico
Turístico
Inmobiliario
Político
Social
Personal
Ventas
Internacional
La función del mercadeo
Es la identificación de los clientes meta y la satisfacción de sus necesidades y
deseos de una manera competitiva y rentable para la empresa u organización; todo
ello, mediante el análisis del mercado, la planificación de las diferentes actividades de
mercadotecnia, la ejecución de las actividades planificadas y el control del avance y
de los logros obtenidos"
31
Objetivos del mercadeo
1) Objetivos Primarios o Generales: Dentro de ésta categoría superior de
objetivos se encuentran aquellos que benefician a la empresa en su conjunto,
como:
Identificar oportunidades del mercadeo: Es decir, "detectar" aquellas
situaciones en las que existen posibilidades de que la empresa obtenga una
utilidad o beneficio al satisfacer una o más necesidades y/o deseos.
Identificar mercados rentables en los que la incursión de la empresa sea
factible: Luego de identificar las oportunidades de mercadotecnia, la
mercadotecnia tiene como objetivo identificar mercados que por sus
características (tamaño, ubicación, predisposición a satisfacer sus necesidades
y/o deseos, capacidad económica, número de competidores, etc...) tengan altas
probabilidades de ser rentables para la empresa, pero, considerando que la
incursión y la permanencia sea factible, lo cual, depende de la capacidad
financiera, de producción, distribución, etc...
Lograr una buena participación en el mercado: En otras palabras, y como se
dice en la jerga mercadotécnica, conseguir una buena "tajada del pastel", y en
lo posible, lograr la "tajada más grande" o el liderazgo en el mercado.
Lograr un crecimiento acorde a la realidad del mercado y al ciclo de vida del
producto: Uno de los principales objetivos de la mercadotecnia es lograr un
crecimiento sostenido en las ventas (en unidades y valores). Dicho en otras
palabras, lograr que la empresa venda más unidades y obtenga más ingresos
económicos con relación a un periodo de tiempo anterior.
Lograr utilidades o beneficios para la empresa: Este es un objetivo crucial de
la mercadotecnia porque todos los anteriores objetivos, si bien son
importantes, no son suficientes como para olvidar que la empresa existe para
obtener una utilidad o beneficio.
32
2) Objetivos Específicos: Para que la mercadotecnia pueda lograr sus objetivos
primarios o generales necesita lograr una serie de objetivos específicos, entre los que
se encuentran:
Obtener información actualizada y fidedigna: Se refiere al hecho de adquirir
conocimientos actualizados y precisos acerca de lo que está sucediendo en el
mercado (por ejemplo, con los clientes, la competencia, entre otros), el
entorno, etc., de manera tal, que se puedan tomar decisiones con la menor
incertidumbre posible. Para ello, la mercadotecnia debe realizar
constantemente una actividad fundamental que se conoce como: investigación
de mercados.
Conceptualizar productos y/o servicios que satisfagan necesidades y/o deseos
de los clientes: En la actualidad, la mercadotecnia tiene el objetivo de lograr
que los productos que la empresa produce, distribuye y pone a la venta, no
sean fruto de la casualidad o el capricho de alguien, sino que estén diseñados
y elaborados para satisfacer necesidades y/o deseos del mercado meta.
Lograr una óptima distribución del producto y/o servicio: Es decir, que se
debe lograr que el producto y/o servicio esté en las cantidades y condiciones
adecuadas, y en los lugares y momentos precisos en el que los clientes lo
necesitan o desean.
Fijar un precio que los clientes estén dispuestos a pagar y tengan la capacidad
económica para hacerlo: Este es un objetivo clave porque como se recordará,
el precio es la única herramienta de la mezcla de mercadotecnia que produce
ingresos.
Lograr que las actividades de promoción cumplan con su objetivo de
informar, persuadir y/o recordar: Luego de que se tiene conceptualizado un
producto y/o servicio, con un precio aceptado por el mercado y que está
disponible en los lugares y momentos precisos, es el momento de enfocarse en
lograr que el público objetivo o clientes meta, conozcan la existencia del
producto, sus características, ventajas y beneficios, el dónde lo pueden
adquirir y el porqué deben hacerlo. Para ello, las herramientas de la
33
promoción (publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones
públicas)
Ingresar Exitosamente en los Mercados: Esto significa que la mercadotecnia
tiene el importante objetivo de introducir en el mercado productos y/o
servicios que: 1) han sido conceptualizados conforme a las necesidades y/o
deseos de los clientes, 2) se les ha fijado un precio que los clientes estén
dispuestos a pagar y puedan hacerlo, 3) se ha logrado que estén en las
cantidades adecuadas y en el lugar y momento en que los clientes lo necesitan
y/o desean, y 4) se los ha promocionado de forma tal que los clientes
recuerdan su marca, sus principales características, ventajas y/o beneficios, y
además, sienten la necesidad y/o deseo de adquirirlo.
Captar nuevos clientes: Se entiende por captación de nuevos clientes al acto
de lograr que aquellos clientes meta que nunca compraron un determinado
producto o servicio, lo hagan en un momento determinado. Cabe señalar, que
este objetivo es muy importante para que una empresa incremente sus
volúmenes de venta y sus beneficios.
Fidelizar a los clientes actuales: Se refiere a lograr la simpatía y la preferencia
de los clientes actuales para que elijan las marcas de la empresa en lugar de
otras de la competencia.
Lograr la satisfacción de los clientes: Es decir, lograr que las expectativas de
los clientes sean cubiertas e incluso superadas con el producto y/o servicio.
Lograr que el Servicio a los Clientes Sea Excelente: Uno de los objetivos más
importantes de la mercadotecnia es el de lograr que los clientes tengan una
experiencia positiva con el producto y/o servicio, con la finalidad de que éstos
vuelvan a adquirirlo en un futuro cercano y/o lo recomienden a sus familiares,
amigos y conocidos.
Entregar valor a los clientes en lugar de productos: Este objetivo está muy
relacionado con la conceptualización del producto y/o servicio y la fijación de
precios, debido a que el «valor» está relacionado con todos los beneficios que
obtiene el cliente con el producto y/o servicio versus el precio o todos los
34
costos que implica su adquisición. Por ello, se viene divulgando con mucha
asertividad que las empresas exitosas no entregan productos a cambio de una
ganancia, sino más bien: Valor a cambio de una utilidad [3], y este es un
objetivo que le corresponde lograr a la mercadotecnia.
Elementos del mercadeo
Necesidades: Una necesidad humana es un estado de carencia dado que experimenta
el individuo. Los seres humanos tienen necesidades muy complejas. Estas incluyen
necesidades físicas básicas de alimento, vestido, calor y seguridad, las necesidades
sociales de pertenencia y afecto, y las necesidades individuales de conocimiento y
expresión. Estas necesidades no son un invento, sino que forman parte esencial del
carácter del ser humano.
Deseos: Los deseos se describen en términos de los objetos que han de satisfacer las
necesidades. A medida que una sociedad evoluciona, aumentan los deseos de sus
miembros. Como las personas se ven expuestas a más objetos que despiertan su
35
interés o deseo, los productos tratan de proporcionar más productos o servicios que
los satisfagan.
Demandas: La gente tiene deseos casi ilimitados, pero sus recursos sí tienen límite.
Por ello, quiere elegir los productos que proporcionen la mayor satisfacción por su
dinero. Cuando están respaldados por el poder adquisitivo, los deseos se convierten
en demandas.
Producto: Un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a la atención de un
mercado para su adquisición, utilización o consumo y que se puede satisfacer una
necesidad o deseo.
El concepto de producto no se limita a los objetos físicos, puede ser cualquier cosa
capaz de satisfacer una necesidad. Además de los bienes y servicios, los productos
incluyen personas, lugares, organizaciones e ideas. Un consumidor decide cuáles
animadores verá en tv., a qué lugares irá de vacaciones, a qué organizaciones ha de
donar dinero y qué ideas va a apoyar.
Intercambio: La mercadotecnia se da cuando la gente decide satisfacer sus
necesidades por medio del intercambio. El intercambio es el acto de obtener de
alguien un objeto deseado ofreciendo algo a cambio. Esta es una de tantas maneras de
obtener un objeto deseado.
Transacciones: Una transacción es un intercambio de valores entre dos partes. En
ella, debemos poder definir que A dio "X" a B y obtuvo "Y". Una persona, por
ejemplo, paga a Sears 400 dólares por un televisor. Esta es una clásica transacción
monetaria. Pero no en todas las transacciones interviene el dinero. En una transacción
de trueque, se puede cambiar un refrigerador viejo por el televisor usado del vecino.
En una transacción de trueque también pueden intervenir servicios además de bienes;
sería el caso, por ejemplo, de un abogado que escribe el testamento del doctor a
36
cambio de un examen médico. En una transacción intervienen al menos dos objetos
de valor, las condiciones acordadas y el momento y lugar del acuerdo.
Mercados: Un mercado es un conjunto de compradores reales o potenciales del
producto. Para comprender su naturaleza, imaginemos una economía primitiva
formada por cuatro personas nada más: un pescador, un cazador, un alfarero y un
agricultor. Existen tres diferentes formas en las que estos participantes pueden
satisfacer sus necesidades:
Autosuficiencia
Cada uno recolecta los bienes que necesita. El cazador se ocupa sobre todo de cazar,
pero también se da tiempo para pescar, hacer alfarería y cultivar para conseguir los
demás bienes. Al hacerlo, el cazador es menos eficiente en su oficio, y lo mismo
ocurre con los otros.
Intercambio descentralizado
Cada uno ve a los otros tres como "compradores" potenciales que constituyen un
mercado. Así, puede ser que el cazador haga viajes particulares para intercambiar
carne por artículos del pescador, el alfarero y el agricultor.
Intercambio centralizado
Aparece un nuevo personaje llamado mercader que se sitúa en un área central llamada
plaza del mercado. Cada uno de los participantes lleva sus bienes al mercader y los
cambia por otros que (él) necesita. Así, en lugar de negociar con los demás
proveedores, el cazador sólo lo hace con un "mercado". Los mercaderes y las plazas
de mercado centrales reducen enormemente el número total de transacciones
necesarias para realizar un volumen determinado de intercambios.
A medida que aumenta el número de personas y transacciones en la sociedad,
también aumenta el número de mercaderes y de plazas de mercado.
37
GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS
El proceso de globalización de los mercados está intrínsecamente unido al de la
internacionalización de la empresa. La principal característica de esta última época la
constituye la rapidez e intensidad con que se está produciendo este fenómeno. La
internacionalización de las actividades económicas no es un fenómeno nuevo. En
decenios anteriores ha habido un crecimiento continuo del comercio internacional,
favorecido por el éxito de negociaciones encaminadas a la liberalización multilateral
de los aranceles aduaneros.
Sin embargo, la tendencia reciente a la integración internacional es
cualitativamente diferente, porque se caracteriza por la intensificación de vínculos
económicos que trascienden los límites nacionales y a menudo reflejan un
comportamiento estratégico a nivel de la empresa. Las operaciones económicas se
desarrollan cada vez más en un ambiente sin fronteras, en el cual la producción, la
tecnología y la comercialización están vinculadas en cadenas de valor agregado
integradas mundialmente.
El fenómeno de la globalización de los mercados se basa principalmente en la
concurrencia de un conjunto de cambios entre los que destacan:
* El rápido desarrollo tecnológico, en particular en el campo de las
telecomunicaciones y de las tecnologías de la información, (y también, la
biotecnología, los nuevos materiales) como consecuencia del cual se ha producido un
crecimiento exponencial tanto en la variedad como en el número de nuevos bienes y
servicios, y la aparición de procesos altamente eficientes para la producción y la
gestión de la organización.
* La progresiva tendencia a la homogenización de los gustos y pautas de
comportamiento de los consumidores a través del impacto de la televisión y otros
medios de comunicación transmisores de valores culturales. Ello conlleva al
incremento de los productos estándar o globales que permiten a la empresa vender los
mismos productos en diferentes y distantes mercados.
38
* La desregulación a nivel comercial de los diferentes países tanto
industriales como en vías industrialización. La creación de grandes áreas comerciales
como la Unión Europea, NAFTA, ASEAN o MERCOSUR supone una
intensificación de los intercambios entre los países que las forman y, por tanto, un
incremento de la competencia.
* Un rápido crecimiento de los mercados financieros a nivel mundial y un
fuerte incremento de la circulación del dinero.
* Un fuerte proceso de concentración empresarial mediante el desarrollo de
fusiones y adquisiciones que ha alterado la estructura industrial tradicional y, por
tanto, de la competencia.
La globalización, por tanto, plantea al entorno empresarial un conjunto de retos
que hacen que las empresas tengan que discernir cuáles son las alternativas de
actuación más idóneas, pues entre otros factores la empresa tendrá que acostumbrarse
a desenvolverse en un ámbito de mayor complejidad estratégica y con una creciente
presencia de empresas en mercados locales, tanto por la vía de la exportación como
de la inversión directa.
Acerca de las estrategias empresariales, Ohmae es su libro: "El mundo sin
fronteras" hace anotaciones importantes para traer en cuenta la relación entre
empresas y estados.
"... poco antes argumentaba que las buenas estrategias tenían que
abarcar y conseguir el equilibrio apropiado entre los tres puntos claves
de lo que di en llamar el "triángulo estratégico": clientes,
competidores y compañía (esos puntos fuertes y débiles que
distinguen a toda organización). Ante el surgimiento de una economía
genuinamente entrelazada, debemos convertir ese triángulo en una
"estrella estratégica" agregándole dos puntas más: "país", es decir, los
diversos entornos creados por los gobiernos y en los cuales tienen que
operar las organizaciones mundiales, y "moneda", es decir, el grado de
exposición de tales organizaciones ante las posibles fluctuaciones de
las tasas de cambio de las divisas extranjeras...”
39
Estos dos últimos elementos han adquirido tal importancia que ninguna
compañía responsable puede darse el lujo de operar en un entorno exento de fronteras
sin prestarles toda su atención. Es indudable que cuando una fluctuación repentina
en la política comercial o en las tasas de cambio representa el riesgo de que una
estrategia por lo demás brillante se convierta en una hemorragia aparentemente
irreparable de efectivo, las medidas para enfrentar dichas fluctuaciones deben
constituir el corazón mismo de la estrategia y no ser un elemento secundario de una
estrategia determinada con base en otras consideraciones.
Cambio Técnico
Lo que está en marcha desde mediados de los años setenta, no es la
continuación del paradigma tecno económico existente hasta entonces, sino un
cambio de paradigma tecno económico. Un paradigma tecno económico representa el
modelo rector del progreso tecnológico comercial durante varios decenios. Es un
modelo de sentido común para identificar y desarrollar productos y procesos
productivos económicamente rentables, partiendo de la gama de los tecnológicamente
viables.
El paradigma tecno económico que culminó su ciclo en los años setenta se
basó, en materiales intensivos en uso de energía, sobre todo petroquímicos, que
suponían bajo costo de petróleo. Las empresas estaban organizadas en línea, eran
corporaciones y operaban en mercados oligopólicos. La introducción de la
microelectrónica, con el abaratamiento del procesamiento de información, es la base
del nuevo paradigma tecno-económico. Las características de este nuevo paradigma
basado en la microelectrónica son:
La intensidad de la información versus la intensidad de materias
primas y energía.
40
Economías de ámbito o de especialización basadas en la flexibilidad
versus economías de escala basadas en la homogeneidad.
Nuevos conceptos de eficiencia organizacional.
Los puntos centrales de la nueva tecnología son el reemplazo de la mano de
obra y el ahorro de la materia prima y la energía. El reemplazo de la mano de obra se
ha efectuado a través de la introducción de equipos informatizados que sustituyen la
fuerza del trabajo y, por tanto, aumentan la productividad de la mano de obra. Eso
tiene un impacto positivo en la productividad de la mano de obra y uno adverso en el
empleo directo. El desempleo en los países de capitalismo avanzado repercute
negativamente sobre las políticas migratorias. La economía de materias primas frena
la demanda de las mismas con el impacto adverso en el comercio internacional de
éstas. (Ugarteche, O., 1996)
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CONCLUSION
En dicha investigación podemos decir que no se debe descuidar el capital humano ya
que es muy significativo, intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarlo
de la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías.
Consideremos, que la organización posee su propio capital humano y es una gran
responsabilidad de la gerencia el cuidarlo, sacarle el provecho que beneficie a todos.
Es así, que no nos extrañe que se comente, que si individuos valiosos abandonan la
compañía, se llevan consigo su capital humano, y de esta forma se pierde cualquier
inversión hecha por la compañía en capacitarlos y desarrollarlos.
Por tanto, se debe estar atento en el alcance de la ciencia administrativa y en lo que
demandan los nuevos paradigmas, no podemos permanecer anclados en el pasado, los
tiempos han cambiado y el recurso humano debe ser capacitado para enfrentarlo.
Venezuela requiere a través de las Escuelas de Relaciones Industriales una nueva
visión de lo que hoy necesita la Administración de Recursos Humanos, acercarse más
a la empresas e intercambiar opiniones sobre estos aspectos y sobre todo, tomar en
cuenta la realidad de su entorno, sus características a fin de definir el profesional
idóneo para salir adelante.
Como conclusión final se podría decir que ni la dirección, ni la administración son
una tarea sencilla, cada tarea y persona que la desarrolla tiene capacidades diferentes
y están bajo distintos grados de influencia interna y externa de variables, por ende
cuando la empresa adquiere los servicios de capital humano para sus operaciones
directivas y administrativas debe estar en capacidad de obtener, clasificar y contratar
el personal mejor calificado para cada uno de los puestos, personas que cumplan con
las cualidades que se describieron a lo largo de dicho trabajo, pero sobretodo que
sobresalgan por su liderazgo y capacidad de hacer cumplir objetivos en el menor
tiempo posible.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Consultores Grupo BLC. (2002) Perfil Ocupacional y Competencial del Director de
RR.HH en el nuevo milenio. Revista en línea. Disponible en:
http://pendientedemigracion.ucm.es/info/teamwork/abarrasa/pub/other1.pdf
Ohmae, Kenichi (1990), El Poder de la Tríada. Panorama de la Competencia Mundial
en la Próxima Década, McGraw Hill, México.
Ohmae, K., (1992) El mundo sin fronteras. Mc Graw Hill, México.
Organización de las Naciones Unidas. Objetivos de Desarrollo del Milenio. (OMD).
El proyecto: La empresa del nuevo milenio. De los valores a la acción. Disponible
en: http://www.ecodes.org/phocadownload/empresa-nuevo-milenio-ODM3.pdF
Tapscott, D. (1996) La Economía Digital. Mc Graw Hill. México
Ugarteche, O., (1996) El falso Dilema. América Latina en la Economía Global. Ed.
Nueva Sociedad. Venezuela.
