1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

CONCEPTUL, EVOLUŢIA ŞI ŞCOLILE MANAGEMENTULUIEsenţa managementului. Definiţii ale managementului. Semnificaţii alemanagementului Definiţii ale managementului. Managementul, într-o accepţiune largă,macrosocială, se prezintă ca un proces complex în care omul, în poziţia demanager instituţional, tinde să dea directive, ordine şi să controlezediferitele instituţii guvernamentale şi nonguvernamentale în vederearealizării anumitor scopuri şi obiective, îndeplinirea cărora vizează binelesocietăţii în ansamblu. Definiţii clasice

În cartea sa Shop Management, publicată în 1903, Friederick W. Taylordefineşte managementul astfel: "A şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-isupraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină".În contextul începuturilor managementului ştiinţific, ce se baza preponderentpe experienţă, definiţia lui Taylor, într-o traducere liberă, poate primiurmătoarea reformulare: "Managementul este arta de a şti precis ce trebuiefăcut cât mai bine şi cât mai ieftin". Definiţii moderneAvând în vedere caracterul complex al managementului, au apărut numeroase şivariate definiţii care încearcă să le dezvolte pe cele clasice. În literaturade specialitate dominante sunt definiţiile americane. Spiritul pragmatic almodelului de management american s-a impus, fiind creată o filosofiemanagerială, o stare de spirit, o modalitate dinamică şi creativă de a privişi rezolva problemele, o viziune strategică cu scopuri (obiective) rigurosdefinite, vizând preponderent amplificarea capacităţii concurenţiale şimaximizarea profitului.Potrivit opiniei lui Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward BusinessReview, managementul este "procesul în care managerul operează cu treielemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţiiobiectivele propuse".J. L. Masse în Méthodes actuelles de direction des entreprises defineşte managementul cafiind "procesul prin care un grup cooperativ orientează activităţile cătrescopuri comune", respectiv "arta conducătorilor de a realiza unele lucrurifolosind eforturile altor oameni".Peter F. Drucker consideră că managementul este echivalent cu "persoanele deconducere", termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "şef"."Principala şi poate singura sarcină a managementului este de a mobilizaenergiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute şidefinite", iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în "obţinerea uneieficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior".

1

Octave Gelinier în Fonctions et taches de direction générale consideră că "managementuldesemnează, deopotrivă, conducerea şi organizarea şi presupune un efortconştient, metodic şi ştiinţific, pentru a studia şi realiza condiţiile defuncţionare".De remarcat este şi definiţia dată în Fundamentarea complexă a procesului decizionaleconomic de Gh. Boldur termenului de management "care înseamnă conducerea cusucces a unei acţiuni, sau administrarea eficientă a unei întreprinderi,include de fapt o sumă de procese ştiinţifice moderne, de rezolvare aproblemelor decizionale, aparţinând ciberneticii, cercetării operaţionale,teoriei deciziei, psihosociologiei ş.a."

Evoluţia şi şcolile managementului. Şcoala clasică universală. Managementul ca domeniu de studiu, clar definit,apare doar la începutul secolului XX. Începuturile managementului ştiinţificsunt rezultatul intensificării preocupărilor privind utilizarea metodeiştiinţifice în analiza şi interpretarea proceselor economice concrete.Primele încercări de a elabora o teorie a managementului s-au făcut în cadrulgândirii clasice cu privire la managementul ştiinţific, managementuladministrativ şi managementul birocratic. Această etapă este reprezentată deşcoala clasică universală.Ea este impartita in : Managementul ştiinţific ; Managementulbirocratic; Managementul administrativ Afirmata puternic la inceputul acestui secol si mentinandu-si existenta prinmulte personalitati, pana in deceniul cinci, scoala clasica cuprindeansamblul cunostintelor de organizare care s-au dezvoltat pe baza operelorlui F. Taylor si H. Fayol, specialisti considerati ca fiind parintii stiinteimanagementului.Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principiivizand, in primul rand, structura organizatiei si mecanismul functionariiacesteia. Reprezentantii acestei scoli de management se numesc universalisti,de la principiile pe care le-au formulat si pe care le considerau universalvalabile. Principiile de baza sunt:-principiul ierarhiei - potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu delinii ierarhice care pornesc din varful structurii spre baza acesteia si de-alungul carora se exercita autoritatea detinuta de nivelul superior sidelegata spre nivelurile inferioare.-unitatea de comanda - orice angajat primeste dispozitii de la un singur sefierarhic;-specializarea (diviziunea muncii) – in baza caruia fiecare angajat trebuiesa indeplineasca sarcini specializate care sunt mai usor insusite si careconduc la cresterea productivitatii muncii.

2

-ponderea ierarhica – potrivit caruia un sef poate conduce in modcorespunzator numai un anumit numar de subordonati.-corespondenta autoritate –responsabilitate – potrivit acestui principiu,autoritatea acordata unui angajat trebuie echilibrata cu responsabilitatea.-principiul exceptiei – defineste limitele delegarii precizand ca sarcinilede rutina pot fi realizate de subordonati in timp ce sarcinile de exceptietrebuie realizate numai de superiorii ierarhici.(cele 14 principii stabilite de H. Fayol in 1916 si cele ale lui F. Taylor,in cartea de aplicatii)Pe langa aceste principii de baza, caracteristic universalistilor mai sunt siurmatoarele concepte:- in cadrul organizatiei oamenii trebuie supravegheati continuu si detaliat;- fiecarui salariat sa i se prescrie precis sarcinile ce le are de executat;- eficacitatea se poate masura prin productivitate;- organizatia este un sistem inchis pe deplin analizabil;- un sistem adecvat de retribuire motiveaza lucratorii;Principalele contributii ale scolii clasice:- definirea unui ansamblu inchegat de concepte si principii, majoritatearationale, care au pus bazele stiintei managementului;- abordarea stiintifica a managementului si organizarii considerate anteriorca rezervate experientei si intuitiei;- concentrarea asupra constructiei si functionarii structurii organizatorice,- pun accent pe productivitate, eficienta si controlul costurilor;- identificarea functiilor managementului si a functiunilor firmei. H. Fayoleste primul care stabileste functiile managementului (previziunea,organizarea, comanda, coordonarea si controlul” si functiunile firmei acesteareprezentand grupuri omogene de operatiuni necesare pentru atingerea scopuluiurmarit. In conceptia lui acestea sunt: functiunea administrativa,financiara, contabila, tehnica (de productie), comerciala si functiunea deasigurare a securitatii (aparare impotriva riscurilor).Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt:- excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat caorice alt element al procesului de munca;- ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.

este reprezentata de F.W. Taylor, considerat fondatorul stiintei managementului, care în lucrarea sa„The Principles of Scientific Management” publicata în anul 1911 arata ca „sistemul managementuluistiintific implica o revolutie completa a starii de spirit a muncitorilor si în acelasi timp o revolutie a stariide spirit a celor care sunt de partea conducerii”, identificând urmatoarele principii fundamentale alemanagementului: * Studiul tuturor cunostintelor traditionale, înregistrarea, clasificarea si transformarea acestora înlegi stiintifice;

3

* Selectia stiintifica a muncitorilor, perfectionarea calitatii si cunostintelor acestora; * Punerea în aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific antrenati; * Repartizarea aproape egala a muncii executate în întreprindere între muncitori si manageri; * Realizarea cooperarii între oameni, în locul individualismului haotic. Alti reprezentanti de seama ai acestei scoli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank si LillianGilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.Unii autori îl considera pe pe Henry Fayol adevaratul „parinte” al managementului, un industriasfrancez care a scris lucrarea „Administration Industrielle et Générale”, în care a delimitat functiilemanagementului si functiunile firmei, a formulat un set de principii ale managementului si aidentificat atributele managerului. În opinia sa, functiile managementului, functiunileorganizatiei si atributele managerilor sunt:a. Functiile managementului: a prevedea (a evalua viitorul si a-l pregati), a organiza (a întreprinde, adota o întreprindere cu materiale, utilaje, capital si resurse umane pentru a putea functiona), acomanda („a trage cele mai mari foloase de la cei care formeaza unitatea în interesul întreprinderii”), acoordona (a realiza armonia între toate componentele întreprinderii, pentru a-i facilita functionarea sisuccesul) si a controla ( a verifica daca totul se petrece conform programului adoptat si principiiloramise);b. Functiunile organizatiei: tehnica, financiara, comerciala, contabila, de securitate si manageriala;c. Atributele managerilor: calitati fizice (sanatate, vigoare), mentale (abilitatea de a întelege si aînvata, judecata, vigoare mentala si adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, initiativa,loialitate, tact si demnitate), educationale (autoperfectionare) si experineta (vechime în munca).d. Principiile managementului[1]:* Diviziunea muncii bazata pe specializarea pe care economistii o considera necesara pentrucresterea eficientei;* Autoritate si responsabilitate. Fayol considera autoritatea ca o combinatie între competenta datade pozitia managerului si cea data de trasaturi ale personalitatii (inteligenta, experineta, trasaturimorale);* Disciplina, ordine, echitate, initiativa, stabilitate, echilibru, spirit de echipa;* Unitatea de comanda – prin care întelege ca fiecare salariat sa primeasca ordine de la un singursuperior;* Unitatea de conducere – presupune ca toate deciziile sa porneasca din vârful ierarhiei;* Subordonarea intereselor individuale celor generale;* Remunerarea – care trebuie sa aduca un maximum de satisfactii atât executantilor cât simanagerilor;* Înlantuirea nivelurilor ierarhice – care presupune circuite scurte între nivelul superior si cel inferioral managementului.În concluzie, meritul principal al scolii clasice îl reprezinta contributia decisiva la conturareastiintei managementului, delimitarea functiilor manageriale si functiunilor organizatiei sielaborarea unor principii stiintifice de management. Accentul a fost pus pe cercetareafunctiunilor de organizare si productie, neglijându-se elementele de natura resurselor umane si arelatiilor firmei cu mediul ambiant.

4

Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand, in primul rand,structura organizatiei si mecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli demanagement se numesc universalisti, de la principiile pe care le-au formulat si pe care leconsiderau universal valabile. Principiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina si astazivalabilitatea, chiar daca unele au suferit modificari in modul de aplicare. Principiile de baza sunt:-principiul ierarhiei - potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice carepornesc din varful structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritateadetinuta de nivelul superior si delegata spre nivelurile inferioare.-unitatea de comanda - orice angajat primeste dispozitii de la un singur sef ierarhic;-specializarea (diviziunea muncii) – in baza caruia fiecare angajat trebuie sa indeplineasca sarcinispecializate care sunt mai usor insusite si care conduc la cresterea productivitatii muncii.-ponderea ierarhica – potrivit caruia un sef poate conduce in mod corespunzator numai unanumit numar de subordonati.-corespondenta autoritate –responsabilitate – potrivit acestui principiu, autoritatea acordataunui angajat trebuie echilibrata cu responsabilitatea.-principiul exceptiei – defineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot fi realizatede subordonati in timp ce sarcinile de exceptie trebuie realizate numai de superiorii ierarhici.

Managementul ştiinţific – Fr. Taylor, Lilian şi Franck Gilbreth, Henry Gantt:aportul şi principiile.

Trecerea de la managementul empiric la cel stiintific este marcata deactivitatea inginerului american Frederik W. Taylor, care si-a orientatactivitatea spre rationalizarea muncii si spre conducerea eficienta aintreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritateaspecialistilor drept parintele managementului stiintific. El si-a bazatintreaga conceptie pe ideea ca munca oamenilor poate fi rationalizata.Conceptia „maximei prosperitati” pe care Taylor o ridica la rangul deprincipal obiectiv al managementului, este privita din punctul de vedere alintreprinzatorului. Astfel, pentru proprietar sau intreprinzator inseamnadezvoltarea tuturor laturilor activitatiiPrintre meritele lui Friederick Taylor, considerat părintele conduceriiştiinţifice, se pot evidenţia următoarele:

– a introdus ideea de conducere eficientă, susţinând că principalulobiectiv al conducerii trebuie să fie asigurarea "maximei prosperităţi"atât pentru patron, cât şi pentru salariaţii săi. Pentru aceasta, elrecomandă sisteme de organizare ştiinţifică a întreprinderilor la bazacărora a pus patru principii fundamentale: dezvoltarea muncii umane şi perfecţionarea ei prin ştiinţă; selectarea, instruirea şi perfecţionarea lucrătorilor; dezvoltarea unui spirit puternic de cooperare între lucrători şi întreaceştia şi conducere;

5

împărţirea sarcinilor între muncitori şi conducerea executivă înproporţii egale;– s-a consacrat ineficienţei şi îmbunătăţirii productivităţii muncii;– a accentuat dimensiunea economică a muncii şi motivaţiei;– a arătat că ştiinţa şi experimentele puteau contribui la rezolvareaproblemelor tehnice, dar că aveau un aport mai mic la soluţionareacerinţelor psihologice ale lucrătorilor.

Prin aplicarea realizărilor ştiinţei în management a crescut eficienţa,însă Taylor a fost criticat pentru exploatarea lucrătorilor. Dintre adepţii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementuluiştiinţific se pot aminti Henry Ford care a realizat banda de montaj dinindustria automobilelor demonstrând practic avantajele diviziunii muncii şi aspecializării, Frank (1868-1924) şi Lillian (1878-1972) Gilbreth care austabilit metode de măsurarea muncii, s-au preocupat de studiul mişcăriloromului în procesul muncii şi au sprijinit dezvoltarea managementuluiştiinţific, considerând că studiile ştiinţifice de management trebuie să seconcentreze atât pe analiză, cât şi pe sinteză şi Henry L. Gantt (1861-1919),asociat al lui Taylor, care a devenit cunoscut pentru tehnica sa deplanificare-eşalonare şi control a activităţilor concretizată într-uninstrument util numit "graficul Gantt".

Dezvoltarea intreprinderii la „cel mai inalt grad de eficienta”, iar pentru salariati in „dezvoltarea fiecareipersoane la o stare de maxima productivitate” Taylorismul apare ca o conceptie organizational-tehnicista, in care elementul uman este plasat pe un loc secundar. In 1911 Taylor a publicat cartea“Principiile managementului stiintific” considerata ocarte de capatai a managementului. Prin studii de natura timp-miscare Taylor a identificat si masurattoate miscarile muncitorilor in timpul executarii unei sarcini incercand sa elimine miscarile careincetineau munca sau pe cele inutile. A recomandat introducerea salarizarii in acord sau pe bucataconsiderand ca omul este motivat in munca cel mai puternic de factorul material. Taylor, apreciat intara sa drept parintele conducerii stiintifice, introduce ideea de conducere eficienta (efficiencymanagement). La baza organizarii muncii si conducerii Taylor a pus urmatoarele idei: imaginea claradinspre fiecare element (al organizatiei), crearea unui fundament stiintific care sa inlocuiascametodele vechi, traditionale de munca; studierea stiintifica a fiecarui element, alegerea celor maipotriviti muncitori pentru fiecare operatie, antrenarea si instruirea lor ulterioara, intarirea sidezvoltareacolaborarii reciproce intre administratie si muncitori, repartizarea uniforma a muncii si aresponsabilitatilor intre administratie si muncitori; separarea muncii de conceptie de cea deexecutie; eliberarea muncitorilor de muncile de pregatire a productiei si de calcul, incredintarea acestorfunctii unor specialisi. Toate aceste elemente sunt privite in unitatea lor, asigurand prin aceastasistemul managementului stiintific, sistem la baza caruia trebuie sa stea un set de principii si care serealizeaza prin folosirea unor metode, tehnici si masuri speciale. Aceste principii, care sintetizeazarezultatele activitatii lui Frederik Taylor sunt:

6

•stiinta in loc de deprinderi traditionale;•armonie in loc de contradictii;•colaborare in loc de lucru individual;•productivitate maxima in loc de una limitata;•dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximum de productivitate admisibia.

Managementul administrativ. A apărut şi s-a dezvoltat în Franţa simultan cu managementul ştiinţific înStatele Unite. Principalul promotor a fost Henri Fayol (1841-1925), care,sintetizând lunga experienţă de inginer, a formulat o serie de principii şifuncţiuni care izvorăsc dintr-o fină analiză a sistemului productiv. Cartea sa de bază Managementul general şi industrial apărută în Franţa în 1916 şicare reprezintă un compendiu de concepţii practice, prezentate ca o teoriegenerală a managementului, pune în evidenţă contribuţiile aduse de H. Fayolla dezvoltarea managementului ca ştiinţă şi anume:– A identificat cele 5 funcţii de bază ale managementului: Prevederea ; Organizarea; Comanda; Coordonarea; Controlul;– A definit cele 6 funcţiuni de bază ale unei întreprinderi: Funcţia de producţie; Funcţia comercială; Funcţia financiară; Funcţia de securitate (protecţia bunurilor şi a persoanelor); Funcţia contabilă; Funcţia administrativă;– A pus bazele principiilor generale ale administraţiei (conducerii)aplicabile oricărui sistem de producţie, definind 14 astfel de principii: Diviziunea muncii, având ca obiectiv obţinerea unei productivităţi ridicateîn condiţii calitative superioare, se realizează prin specializareamuncitorilor care implicit va conduce şi la reducerea efortului uman.Diviziunea muncii trebuie să fie aplicată şi în cadrul departamentelor cuactivităţi funcţionale şi logistice. Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea trebuie să asigure îndeplinirearesponsabilităţilor manageriale şi se obţine în urma experienţei acumulate şia felului în care a fost condusă colectivitatea. Disciplina, care este absolut esenţială pentru obţinerea unor rezultatescontate, iar calitatea disciplinei depinde în totalitate de conducător. Unitatea de comandă. Fiecare subordonat primeşte ordine de la un singursuperior.

7

Unitatea de conducere. Activităţile similare dintr-o organizaţie trebuiegrupate sub conducerea unei singur şef. Subordonarea interesului particular faţă de cel general. Obiectivele instituţieitrebuie să fie plasate înaintea intereselor personale. Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie să fie echitabilă, stimulativăşi să rezide ca o consecinţă a înţelegerii dintre angajat şi instituţie. Centralizarea. Puterea şi autoritatea tind să se concentreze la nivelurilesuperioare ale instituţiei. Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfăşoară de la vârful instituţieispre nivelele subordonate. De asemenea, comunicarea orizontală este necesarăpentru o serie de acţiuni în colaborare. Ordinea. Un loc pentru fiecare şi fiecare la locul său, acest principiusubliniind necesitatea unei ordini materiale şi sociale pentru toţiparticipanţii la proces. Echitatea. Conducătorul trebuie să fie amabil, cinstit şi egal înrelaţiile cu toţi subordonaţii. Stabilitatea personalului. Salariaţii cu vechi stadii trebuiesc protejaţi,fluctuaţia de personal aducând prejudicii firmei. Iniţiativa. Subordonaţii trebuie stimulaţi şi încurajaţi în a iniţiaactivităţi profitabile pentru firmă. Spiritul de echipă. Armonia, spiritul de echipă trebuie întreţinut permanentde către conducător.În Statele Unite, Chester Barnard (1886-1961), născut în Massachusets, aurmat cursurile universităţii Harvard, dar nu a absolvit-o. Barnard şi-aprezentat observaţiile referitoare la administrarea eficientă a unei firmeîntr-o singură carte intitulată “Funcţiile unui director“. Una dincontribuţiile sale de bază este teoria acceptării autorităţii, care susţine căautoritatea nu depinde atât de mult de cei care dau ordine, cât de voinţa dea executa aceste ordine a celor care le primesc. Astfel, Barnard susţine căangajaţii sunt cei care decid dacă vor sau nu să îndeplinească ordinele ce lise dau. Barnard a observat că angajaţii sunt mult mai receptivi la ordinedacă: înţeleg de ce trebuie să facă acel lucru; consideră că sarcina conduce la îndeplinirea obiectivelor globale alefirmei; consideră că acţiunile indicate nu contravin intereselor lor sau alecelorlalţi executanţi; se simt în stare să realizeze sarcina.Chester Barnard a contribuit la răspândirea interesului pentru autoritate.Caracteristicile acestei etape:– apariţia şi consolidarea unor concepte generale de conducere;

8

– apariţia unor principii de bază, care îşi menţin şi astăzi esenţa:principiul ierarhiei, principiul unităţii de comandă, etc.;– apariţia legislaţiei privind funcţionarea întreprinderilor;– se introduce ideea de conducere eficientă (efficiency management), alcărei principal obiectiv să constituie "maxima prosperitate" (FriederickTaylor);– se definesc cele cinci funcţii ale conducerii (managementului) şi celeşase funcţiuni ale întreprinderii (Henry Fayol);– se pun bazele principiilor generale de administrare a întreprinderii(Henry Fayol);– s-a formulat teoria birocraţiei (Max Weber).

Limitele şi carenţele etapei: Întreprinderea era considerată un sistem închis, fără a se ţine seama delegăturile acesteia cu mediul socio-economic; S-a acordat o atenţie minimă individului ca persoană, nereuşindu-se să seaprecieze marile probleme, necesităţi şi aspiraţii ale muncitorilor; Metodele elaborate în domeniul normării, a productivităţii muncii, nu auacceptat variaţii în funcţie de caracterul individual al fiecărui muncitor,uniformizându-i şi ignorând în bună măsură idealurile şi sugestiile acestora.

O contributie semnificativa in dezvoltarea si fundamentarea unui management stiintific a avut-ofrancezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munca la nivelul de ansamblu alintreprinderii, largind astfel continutul si sfera conceptului de management Considerandintreprinderea un organism de sine statator, aflat in legatura cu alte organisme asemanatoare, Fayolconsidera ca a conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da dispozitii, a coordona si a controla.Contributia lui Fayol consta in formularea unor principii ce privesc in primul rand structuraorganizatiei si mecanismul functionarii acesteia, dar si activitatea conducatorilor. Principiileformulate au o logica ce le-a conferit perenitate in sensul ca isi mentin si astazi esenta continutului,chiar daca unele au suferit modificari in formele de aplicare:1. principiul diviziunii muncii, potrivit caruia, cu cat gradul de specializare in executia muncii este maimare, cu atat va fi mai mare eficienta;2. principiul autoritatii si responsabilitatii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a daordine si trebuie insotita intotdeauna de responsabilitate;3. principiul disciplinei, care expliciteaza ca regulile si normele ce guverneaza viata organizatieitrebuie respectate;4. principiul salarizarii, potrivit caruia compensarea pentru munca prestata trebuie sa multumeascaatat angajatul cat si organizatia;5. principiul unitatii de comanda, adica, fiecare angajat trebuie sa primeasca ordine de la un singur sef;incalcarea acestui principiu genereaza „dualitatea” comenzii si conduce la disensiuni, neincredere,confuzie etc.6. principiul subordonarii interesului individual celui de grup;

9

7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibrusensibil intre cele doua, astfel incat sa se acorde subordonatilor suficienta autoritate pentrudesfasurarea muncii lor;8. principiul existentei unui singur conducator de nivel superior;

Henri Fayol – principiile şi sistemele de funcţii ale întreprinderiiindustriale. Conceptul de intreprindere a cunoscut o lunga evolutie istorica in procesulde formare si consolidare a economiei moderne. Intreprinderea de azi esteesential diferita de cea care a aparut la inceputul dezvoltariicapitalismului. Henri Fayol considera ca intreprinderea este un ansamblutehnic si economicosocial, care are functii specifice si este condusa dupaprincipii de piata.Fayol la dezvoltarea managementului ca ştiinţă şi anume:– A identificat cele 5 funcţii de bază ale managementului: Prevederea ; Organizarea; Comanda; Coordonarea; Controlul;– A definit cele 6 funcţiuni de bază ale unei întreprinderi: Funcţia de producţie; Funcţia comercială; Funcţia financiară; Funcţia de securitate (protecţia bunurilor şi a persoanelor); Funcţia contabilă; Funcţia administrativă;– A pus bazele principiilor generale ale administraţiei (conducerii)aplicabile oricărui sistem de producţie, definind 14 astfel de principii: Diviziunea muncii, având ca obiectiv obţinerea unei productivităţi ridicate încondiţii calitative superioare, se realizează prin specializarea muncitorilorcare implicit va conduce şi la reducerea efortului uman. Diviziunea munciitrebuie să fie aplicată şi în cadrul departamentelor cu activităţifuncţionale şi logistice. Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea trebuie să asigure îndeplinirearesponsabilităţilor manageriale şi se obţine în urma experienţei acumulate şia felului în care a fost condusă colectivitatea. Disciplina, care este absolut esenţială pentru obţinerea unor rezultatescontate, iar calitatea disciplinei depinde în totalitate de conducător. Unitatea de comandă. Fiecare subordonat primeşte ordine de la un singursuperior.

10

Unitatea de conducere. Activităţile similare dintr-o organizaţie trebuie grupatesub conducerea unei singur şef. Subordonarea interesului particular faţă de cel general. Obiectivele instituţiei trebuiesă fie plasate înaintea intereselor personale. Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie să fie echitabilă, stimulativă şi sărezide ca o consecinţă a înţelegerii dintre angajat şi instituţie. Centralizarea. Puterea şi autoritatea tind să se concentreze la nivelurilesuperioare ale instituţiei. Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfăşoară de la vârful instituţiei sprenivelele subordonate. De asemenea, comunicarea orizontală este necesarăpentru o serie de acţiuni în colaborare. Ordinea. Un loc pentru fiecare şi fiecare la locul său, acest principiusubliniind necesitatea unei ordini materiale şi sociale pentru toţiparticipanţii la proces. Echitatea. Conducătorul trebuie să fie amabil, cinstit şi egal în relaţiile cutoţi subordonaţii. Stabilitatea personalului. Salariaţii cu vechi stadii trebuiesc protejaţi,fluctuaţia de personal aducând prejudicii firmei. Iniţiativa. Subordonaţii trebuie stimulaţi şi încurajaţi în a iniţia activităţiprofitabile pentru firmă. Spiritul de echipă. Armonia, spiritul de echipă trebuie întreţinut permanent decătre conducător.

Max Weber şi caracteristicile birocraţiei ideale. Teoria birocraţiei a fost formulată de sociologul german Max Weber (1864-1920), care a încercat să elaboreze un concept teoretic de organizare, bazatpe principii obiective, eliminând viziunile tradiţionale, constituindelementele birocraţiei teoretice ale cărei trăsături principale sunt: specializarea forţei de muncă; prin divizarea activităţilor, salariaţii devin maieficient; ierarhia autorităţii; lanţul de comandă ilustrează niveluri succesive de conducereîn care, graţie promovării într-o anumită funcţie, indivizii dobândesc oautoritate legal- raţională (această autoritate se referă la funcţie şi nu lapersoană; autoritatea cu caracter personal se numeşte "charismă"); procedura şi regulile; pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar caregulile şi modul de acţionare să fie transmise şi percepute în mod clar; impersonalitatea disciplinei; disciplina odată încălcată, persoanele care se facvinovate, trebuie sancţionate după aceleaşi reguli, fără a se lua înconsiderare simpatiile şi antipatiile personale; promovarea şi selecţionarea pe criteriul competenţei; în condiţiile birocraţiei ideale, opersoană promovează în funcţii superioare prin muncă sârguincioasă şirezultate deosebite în muncă.

11

Caracteristici generale, plusurile şi limitele şcolii clasice universale. Caracteristicile acestei etape:– apariţia şi consolidarea unor concepte generale de conducere;– apariţia unor principii de bază, care îşi menţin şi astăzi esenţa:principiul ierarhiei, principiul unităţii de comandă, etc.;– apariţia legislaţiei privind funcţionarea întreprinderilor;– se introduce ideea de conducere eficientă (efficiency management), al căreiprincipal obiectiv să constituie "maxima prosperitate" (Friederick Taylor);– se definesc cele cinci funcţii ale conducerii (managementului) şi cele şasefuncţiuni ale întreprinderii (Henry Fayol);– se pun bazele principiilor generale de administrare a întreprinderii (HenryFayol);– s-a formulat teoria birocraţiei (Max Weber).Limitele şi carenţele etapei: Întreprinderea era considerată un sistem închis, fără a se ţine seama delegăturile acesteia cu mediul socio-economic; S-a acordat o atenţie minimă individului ca persoană, nereuşindu-se să seaprecieze marile probleme, necesităţi şi aspiraţii ale muncitorilor; Metodele elaborate în domeniul normării, a productivităţii muncii, nu auacceptat variaţii în funcţie de caracterul individual al fiecărui muncitor,uniformizându-i şi ignorând în bună măsură idealurile şi sugestiile acestora.Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt:- excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat caorice alt element al procesului de munca;- ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.

Şcoala relaţiilor umane. Aceasta scoala a aparut ca o reactie la abordarea mecanicista proprie scoliiclasice. Printre reprezentantii scolii relatiilor umane (relationistii) putemenumera pe: Douglas McGregor, Abraham Maslow, Elton Mayo, Kurt Lewin,F.Hertzberg, Rensis Likert, Moreno.Profesiile de baza ale reprezentantilor scolii relatiilor umane sunt aceleade psiholog, sociolog, biolog, printre acestia aflandu-se si jurnalisti siziaristi. Relationistii isi indreapta atentia asupra factorului uman caruiaii studiaza motivatiile, comportamentul si modul de integrare in societate.Principalele caracteristici ale acestei scoli sunt:- atentia nu este focalizata asupra persoanelor ci asupra grupurilor;

12

- integrarea profesionala a persoanelor se bazeaza pe increderea ce li seacorda;- eficacitatea individuala depinde in mare parte de simtul responsabilitatiisi mai putin de controlul la care este supus lucratorul;- coordonatorii grupului sunt considerati, in primul rand, centre decomunicatii intra si intergrupuri si numai in al doilea rand ca reprezentantiai autoritatii. Principalele contributii ale scolii scolii relatiilor umane sunt:- reconsiderarea rolului factorului uman si al comunicatiilor;- deplasarea accentului de pe relatiile formale, oficiale pe cele informale,sociale;- ei s-au concentrat asupra relatiilor de munca din cadrul structurii, maimult decat asupra structurii in ansamblu- accentuarea necesitatii diversificarii muncii;- considera important cresterea rolului delegarii si descentralizarii.Douglas McGregor este cunoscut datorita teoriei X si Y pe care a fundamentat-o. De fapt, sunt doua teorii despre om in raport cu munca si anume teoria Xsi teoria Y.Teoria X presupune ca, omul mediu in procesul muncii este caracterizat de:- lipsa de ambitie;- predispozitie spre delasare;- el nu doreste sa-si asume responsabilitati in munca, preferand sa fiecondus;- este egoist , fiind indiferent la interesele firmei;- doreste sa obtina maximum de avantaje economice. In esenta teoria X presupune ca un individ doreste maximum de avantaje inschimbul unui minim de efort. In aceste conditii, managerii trebuie sa adopteun stil de conducere autoritar, de comanda.Teoria Y presupune ca, omul mediu se caracterizeaza prin urmatoarele:- el este dispus sa depuna un efort fizic si intelectual in procesul munciipentru ca munca este o activitate normala, cum ar fi odihna si distractia;- omul de tip Y este dispus nu numai sa accepte si sa execute sarcini ci sisa-si asume responsabilitati;- omul dispune de un potential mare de imagimatie, creativitate pe care-lutilizeaza doar partial;- el nu doreste sa-si maximizeze avantajele materiale, punand accent deosebitpe maximizarea nevoilor de natura psihosociala.Considerand omul mediu din punct de vedere al teoriei Y, se recomandamanagerilor sa adopte un stil de conducere participativ avand un largcaracter democratic.Cele doua teorii sunt criticate de O. Gelinier, care considera ca teoria X siY reprezinta doua extreme si ca atare ele apar rar in practica. In realitate

13

este vorba de o imbinare a trasaturilor specifice teoriei X si Y in proportiidiferite corespunzatoare fiecarei situatii in parte.Abraham Maslow face o ierarhizare a nevoilor umane identificand cinci tipuride astfel de nevoi pe care le prezinta sub forma unei piramide. Ierarhizareaeste necesara in conceptia lui Maslow, deoarece oamenii isi satisfac nevoileintr-o ordine specifica, de la baza piramidei spre varful acesteia. Nevoilein ordine ascendenta sunt urmatoarele:- nevoi fiziologice (hrana, apa, odihna)- nevoi de siguranta si protectie (protectie impotriva amenintarilor, alipsurilor)- nevoi sociale (prietenie, afectiune, apartenenta la grup, iubire)- nevoi ce tin de eul oamenilor (dorinta de a fi independenti, de a filiberi, de a avea un anumit statut, de a fi recunoscuti de cei din jur,nevoia de autorespect)- nevoi ce tin de dorinta de realizare a oamenilor ( de a ajunge lapotentialul maxim, de a deveni ceea ce este capabil sa devina). Conform teoriei lui Maslow, oamenii sunt motivati sa-si satisfaca nevoile dela baza piramidei si nu se poate face trecerea la o nevoie superioara pana ceuna inferioara nu a fost realizata.Limitele acestei scoli se refera la faptul ca reprezentantii ei seconcentreaza asupra factorului uman, supraevaluand rolul climatuluiorganizational ca element motivational.

E.Mayo şi rezultatele experimentului de la Hawthorne. Studiile Hawthorne cuprind cercetărilor efectuate timp de cinci ani, înperioada 1920-1930 la uzinele Hawthorne din Chicago, ale firmei WesternElectric Co., de către Elton Mayo (1880-1949), au contribuit la apariţiaabordării cu privire la relaţiile umane.Elton Mayo, considerat unul dintre întemeietorii psihologiei şi sociologieiindustriale moderne, a ajuns la concluzia că diferiţi factori socialiexercită o influenţă asupra performanţelor la fel de mare sau chiar mai maredecât condiţiile fizice de lucru.Din punct de vedere managerial, Studiile Hawthorne au evidenţiat douăcaracteristici comportamentale ale fiinţei umane în procesul muncii: Indivizii sunt unici – atitudinile şi personalitatea fac ca oamenii săreacţioneze diferit în anumite situaţii, deci managerii trebuie să evaluezeşi să înţeleagă corect unicitatea individualităţii salariaţilor; Grupurile de lucru sunt importante, ele influenţând comportamentul individual.Studiile Hawthorne au demonstrat că productivitatea muncii este puternicinfluenţată de relaţiile ce se stabilesc la locul de muncă şi de atenţiaacordată salariaţilor. Totodată, aceste studii i-au determinat pe manageri săacorde mai multă atenţie înţelegerii indivizilor şi grupurilor, problemelor

14

umane ale societăţii industriale, deoarece problemele comportamentului aduseîn sfera managementului privesc procesele decizionale, comunicarea,conducerea şi motivaţia.

Teoria X-Y a lui D. McGregor. Ideile promovate.Douglas McGregor (1906-1964) şi-a luat doctoratul la Harvard şi a făcutcarieră în management industrial ca profesor la Institutul de Tehnologie dinMassachussets. În cartea sa Factorul uman în întreprindere, prezintă două teoriicelebre care exprimă aspecte ale comportamentului uman la locul de muncă: Teoria X – exprimă atitudinea de ostilitate a muncii. Printre premiseleacestei teorii se numără următoarele: Fiinţa umană medie manifestă o anumită aversiune faţă de muncă, motivpentru care, pentru a o determina să muncească, aceasta trebuie constrânsă; Fiinţa umană medie preferă să fie condusă, să evite răspunderea, să fieliniştită, având o ambiţie redusă. Teoria Y – exprimă atitudinea favorabilă muncii. Se pot evidenţia câtevapremise ale acestei teorii: Efectuarea eforturilor fizice şi intelectuale prin muncă se constituie afi o cerinţă tot atât de necesară precum odihna; Controlul şi ameninţarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de aantrena efortul executanţilor pentru realizarea obiectivelor (omul mediupoate să se autoîndrume şi autocontroleze); Atribuirea sarcinilor depinde de recompensele asociate îndeplinirii lor; Fiinţa umană medie învaţă nu doar să primească sarcini şi să le execute,ci chiar să şi le asume din proprie iniţiativă; Capacitatea de a demonstra un grad înalt de creativitate în rezolvareaproblemelor există la nivelul oricărei organizaţii, trebuie doar găsitemijloacele de valorificare a acestor capacităţi; În condiţiile unei industrii moderne, potenţialul intelectual creativ alomului mediu este numai parţial folosit.Din analiza premiselor teoriilor X şi Y rezultă că, din punct de vederemanagerial, Teoria X pune accent pe control, oamenii trebuind să fie siliţipentru a îndeplini obiectivele organizaţiei, iar Teoria Y se bazează peasumarea benevolă a iniţiativei executanţilor, pe dezvoltarea unor relaţiireciproce nonconflictuale între manageri şi executanţi.

Şcoli contemporane ale managementului. Pe lângă abordările clasice, comportiste şi cantitative au apărut şi alteabordări. Ele sunt denumite contemporane, deoarece reprezintă inovaţii majoreale modului de a aborda managementul. Două din cele mai importante abordăricontemporane sunt teoria sistemică şi teoria contextuală

15

Teoria sistemică are la bază conceptul conform căruia organizaţiile pot fiprivite ca sisteme. Un sistem reprezintă un set de componente interconectatece operează ca un întreg în vederea îndeplinirii unor scopuri propuse.Teoria contextualăClasici ca Taylor şi Fayol au încercat să identifice "cea mai bună metodă" delucru a unui manager pentru a face faţă situaţiei. Dacă ar putea fi enunţateanumite principii general valabile, atunci a deveni un bun manager arpresupune doar învăţarea acestor principii şi aplicarea lor în practică. Dar,lucrurile nu sunt aşa de simple.Cercetătorii au descoperit că principiile clasice, cum ar fi de exempluunitatea de decizie, pot fi încălcate, în unele cazuri conducând la rezultatepozitive. Acesta este motivul pentru care s-a dezvoltat teoria contextuală.Teoria contextuală prevede că fiecare situaţie particulară implică o anumităacţiune din partea managerului. Astfel, în loc să caute să descopereprincipii universal valabile, teoria contextuală identifică principiisituaţionale, ce prevăd adoptarea unei anumite acţiuni, în funcţie decaracteristicile situaţiei date.

Şcoala sistemică şi şcoala situaţională. Ideile principale şi aportulŞcoala sistemică Reprezentaţi: C. Barnard, H.A. Simon, P.Drucker E una dintre cele mai tinere scoli, reprezentind o sintaza a celorprecedente. Intreprinderea e abordata ca un sistem complex de subsisteme,functii, structuri si indivizi. Meritul de baza e abordarea multidisciplinaraa firmei, care imbunatateste performanta mg-ului prin luarea in considerarein procesul decizional a influentei factorilor multipli de care depindeactivitatea organizatiei.La baza ideilor acestei şcoli stă conceptul de sistem – organizaţia fiindconsiderată un sistem productiv (caracterizat prin intrări, procese, ieşiri)dar şi ca sistem social (ansamblul relaţiilor interumane). De asemenea,managementul organizaţiei reprezintă un sistem format din subsistemulconducător (decizional), subsistemul condus şi subsistemul informaţional.La baza ideilor aceste scoli sta conceptul de sistem, care reprezinta unansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionale,acarui functionare permite atingerea unor obiective.Caracteristici: intergralitatea; ierarhizarea; dinamismul; finalitatea;adaptabilitatea Scoala situaţională Considera ca problemele trebuie sa se rezolve tinind cont de interconexiuniledintre componentele organizatiei si mediul extern. Atit timp cit org suntdiferite si situatiile in care evolueaza, lafel, nu e posibil sa se

16

foloseasca reguli de decizie unice. Variabilele situationale sunt: marimeaorg, procesul tehnologic, incertitudinea, diferentierea individuala, s.a.

ORGANIZAŢIA ŞI MANAGERIIDefinirea şi caracteristicile principale ale organizaţiei. Richard L. Daft consideră că organizaţia este (1)o entitate socială (2)careurmăreşte anumite obiective, (3)constituită ca un sistem cu activitatedeliberat structurată şi coordonată şi (4)corelată cu mediul extern. Organizaţia are următoarele caracteristici definitorii: Fundamental, organizaţiile sunt constituite din oameni şi din relaţiilelor unii cu alţii; Organizaţiile reprezintă cadrul social, unde oamenii desfăşoară activităţiprin care obiectivele asumate sunt îndeplinite; Pentru a realiza obiectivele organizaţiei managerii structurează şicoordonează deliberat resursele organizaţionale; Organizaţia nu poate exista fără interacţiunea sa cu consumatorii,competitorii şi alte componente ale mediului extern.Tipul de organizaţie, după scopul urmărit:Organizaţii economice. Scopul lor este obţinerea profitului prin productia sidistributia de bunuri si servicii;Organizaţii non-profit. Scopul lor este de a furniza unele servicii publice,specifice anumitor segmente ale societăţii, fără a încerca să obţină profit;Organizaţii mutuale. Scopul lor este de a satisface interesele propriilormembrii prin furnizarea de bunuri, servicii sau fonduri băneşti;Organizaţii publice. Scopul lor este să furnizeze servicii publicestandardizate tuturor membrilor societăţii, fără a urmării obţinereaprofitului.Organizaţiile economice sunt importante prin următoarele:• Constituie şi utilizează resursele necesare pentru a îndepliniiobiectivele şi a obţine rezultatele dorite. Organizaţia este una din cele maieficace mijloace de alocare a resurselor;• Produce bunuri şi servicii dorite de consumatorii, în mod eficient şi lapreţuri competitive;• Încurajează inovaţia. Organizaţiile caută permanent noi modalităţi,inovative de a produce şi a distribuii, mai eficient, bunurile şi serviciiledorite de consumatori;• Utilizează tehnologii moderne de producţie şi tehnologii informaţionale;• Se adaptează şi totodată influenţează schimbările în cadrul mediului;• Creează valoare pentru proprietari, consumatori şi angajaţi;• Se adaptează continuu la cerintele diversităţii, eticii; motiveazăangajaţii.

17

Organizaţii formale şi neformale. Importanţa organizaţiilor neformale.Organizatia sau firma reprezinta institutia fundamantala a economiei depiata. Definirea ei- reuniunea mai multor persoane, organizate dupa anumitecerinse juridice, economice si tehnologice, care desfasoara animiteactivitati in scopul realizarii de profit.Deci organizatiile corespund urmatoarelor cerinte.1. existenta unui grup de cel putin doi oameni;2. un scop comun care este acceptat de acest grup;3. un sistem comun de dirijare, control si stimulare.Comportamentul individual al oamenilor se incadreaza intr-un sistem larg derelatii sociale, pentru care relatiile dintr-o intreprindere pot ficonsiderate doar un subsistem. Referindune la acest aspect, C. Barnardconsidera ca un grup poate fi considerat formal atunci cind activitatileacestora sint orientate pentru realizarea unui obiectiv dat. Prin urmare,constituirea grupului formal se justifica prin necesitatea indeplinirii unuiscop comun, care nu poate fi realizat de cit prin cooperare intre doua saumai multe persoane. Pentru ca grupul formalsa-si poata indeplini obiectivulpentru care a fost constituit, el se orienteaza in actiunile sale dupaanumite principii, considereate fundamentale pentru realizarea obiectivuluicomun. Citeve dintre principiile care sau conturat in acest sens sunt:1. unicitatea obiectivului de actiune al grupului2. principiul eficientei- eficienta consta in crearea conditiilor necesareindeplinirii obiectivului cu efort si cost minim;Organizatia neformala reprezinta ansamblul grupurilor si al relatiilorinterumane de natura voluntara ce caracterizeaza raporturilesocioprofesionale stabilite relative spontan intre membrii unitatii economicein vederea satisfacerii unor interese individuale. Importanta organizatiilor neformale- existenta grupurilor neformale esteo realitate care poate fi observata in toate organizatiile formale. Aceastadovedeste ca ele satisfac anumite necesitati care nu pot fi satisfacute degrupurile formale. Adesea informatiile legate de functionarea unui grupformal circula foarte greoi in cadrul acestuia. Alteori ele ajung deformatela cei interesati in utilizarea lor. Din aceasta cauza grupurile neformalereusesc adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete siviteza de transmitere decit in cazul grupurilor formale. Datorita functiilor pe care le pot indeplini, activitatea grupurilorneformale trebuie directionata intr-un sens util functionarii grupuluiformal. In acest sens , este necesar sa identificam liderii grupurilorneformale, pentru a realiza cooperarea cu acestea, dupa care oragnizarea siconducerea activitatii devin practic realizabile. Bunele intentii, initiativasi spiritul creator al grupului informal potenteaza actiunile grupuluiformal, realizind in felul acesta satisfactia comuna a partilor. Realizarea

18

acestui obiectiv este conditionata mai alaes de priceperea manageruluigrupului formal.Importanta organizatiilor neformale existenta grupurilor neformale este orealitate care poate fi observata in toate organizatiile formale. Aceastadovedeste ca ele satisfac anumite necesitati care nu pot fi satisfacute degrupurile formale. Adesea informatiile legate de functionarea unui grupformal circula foarte greoi in cagrul acestuia. Alteori ele ajun deformate lacei interesati in utilizarea lor. Din aceasta cauza grupurile neformalereusesc adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete siviteza de transmitere decit in cazul grupurilor formale.Datorita functiilor pe care le pot indeplini, cativitatea grupurilorneformale trebuie directionata intr-un sens util functionarii grupuluiformal. In acest sens , este necesar sa identificam liderii grupurilorneformale, pentru a realiza cooperarea cu acestea, dupa care oragnizarea siconducerea activitatii devin practic realizabile. Bunele intentii, initiativasi spiritul creator al grupului informal potenteaza actiunile grupuluiformal, realizind in felul acesta satisfactia comuna a partilor. Realizareacaestui obiectiv este conditionata mai alaes de priceperea manageruluigrupului formal.Grupuri formale- Se constituie pe baza de acte si norme oficiale- Au scop lucrativ- Apartin structurii organizatorice- Regulamentul de functionare este oficial si obligatoriu- Se modifica o data cu restructurarea organizatorica- Sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial cu autoritateGrupuri informale- Se constituie spontan, pe baza unor interese si preocupari comune, anemultumirilor resimtite în comun fata de sefi, a vechimii în munca etc.- Urmaresc sprijinirea propriului interes, promovarea unei idei etc.- Apartin structurii neformale, neoficiale- Se conduce dupa regulamente neobligatorii- Ramân neschimbate si dupa modificarea structurilor oficiale- Sunt conduse de un lider, ales datorita competentei si autoritatii sale.

Managementul organizaţiei prin eficienţă şi eficacitate.EFECACITATEA –alegerea unor scopuri corecte jurul karora se desfasoaraactivitati orgaizationale.A face lucrul correct EFICIENTA –atingerea scopurilor stabilite cu cu chieltuli si greseli minemeDefirea managerului: caracteristica generală a activităţii manageriale. Din analiza definiţiilor mangerului sau cadrului de conducere se constatădouă abordări principale. O primă abordare, include în categoria managerilor

19

nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar şi personalul despecialitate. Peter F. Drucker sustine ca managerul este o persoana caredirectioneaza si influenteaza activitatea celorlalti astfel incat acestia sa-si indeplineasca munca. O a doua tendinţă include în categoria managerilornumai persoanele care efectiv deţin posturi manageriale, adică acelora carele sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce iau decizii deconducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile si comportamentulaltor persoane. Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şipropriul lor talent de a conduce. Activitatile specifice managerilor isi auoriginea in functiile clasice, formulate de Henri Fayol in 1946: previziune,organizare, comanda/coordonare si control.Henry Mintzberg considera ca pentru exercitarea autoritatii, managerultrebuie sa indeplineasca o serie de roluri fundamentale: de reprezentare,informationale, decizionale, decizionale speciale, de alocare a resurselor side alocare a resurselor. Acestora le sunt asociate alte roluri secundare,care orienteaza efectiv activitatea managerului.Competenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorului de a-siindeplini sarcinile la standardele adoptate de organizatie.Întrucât managementul ca proces se realizeaza prin decizii, iar deciziile seiau în conditii de mediu dinamic de mare complexitate, stiinta managerialapune capat managementului exclusiv ca arta, specific perioadelor în caredeciziile se luau si se bazau pe talent, pe experienta si uneori pe „metodaîncercarilor”. Arta managementului este suplimentata progresiv de stiinta,mai precis în etapa de azi exista câteva caracteristici care obliga latransformarea managementului din arta în management ca stiinta si arta cum arfi: - numarul de variante de rezolvare a problemelor s–a marit considerabil; - consecintele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorita cresteriiincertitudinii; - costul erorilor a devenit tot mai mare datorita dimensiunilorneplacerilor. Importanta managementului ca proces poate fi evidentiata analizând doar olatura a sa, si anume, contabilizarea si analiza costurilor într-o perioada. Atrasi de fascinatia puterii si de consecintele ce decurg din detinerea siexercitarea acesteia, numerosi cercetatori au insistat pe dimensiunileeconomice si politice ale conducerii, ceea ce este oarecum gresit pentru ca,înainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretata ca relatie socialaspecializata. Complexitatea fara precedent si mereu crescânda a spatiuluisocial aduce tot mai multe argumente pentru o stiinta a conducerii elaborataîn registru interdisciplinar.

20

Rolurile manageriale elaborate de H.Mintzberg. După opinia lui H. Mintzberg managerii ar interpreta, de fiecare dată, unansamblu de roluri, prin intermediul cărora ar trebui să dea expresie unorabilităţi manageriale, după cum urmează:

Tabelul 4.1. Rolurile interpretate de manageri după H. MintzbergROLURI ABILITĂŢI MANAGERIALE

1. Roluri interpersonale Figură centrală Leader Persoană de legătură

Din cauza autorităţii formale şi astatutului de superiori, manageriitrebuie să realizeze foarte bunecontacte interpersonale cusubordonaţii, cu egalii şi cumanagerii de pe nivelurilesuperioare.

2. Roluri informaţionale Monitor Diseminator Nod de informaţie Purtător de cuvant

Sunt extrem de importante inactivitatea managerială, incolectarea, organizarea şidiseminarea datelor.

3. Roluri decizionale Antreprenor - proiectează şi iniţiazăschimbări in organizaţie. Alocator de resurse - decide cine, candşi ce fel de resurse primeşte. Negociator - participă la negocieri innumele organizaţiei, asigurandu-se căinteresele aces-teia sunt bine apărate. Corector - decide ce curs pot să ia

Managerii trebuie să-şi asumeaceste roluri pe parcursulintregii lor activităţi, trebuindsă identifice probleme, să facăalegeri, să formuleze strategii şisă ie implementeze.

21

anumite acţiuni in situaţii neobişnuite.

Sfera abilităţilor manageriale: tehnice, interpersonale, conceptuale.Aptitudinile – privite ca însusiri, caracteristici înnascute si dobândite alemanagerilor – conditioneaza simplitatea si eficienta procesului managerial.Dupa natura lor ele pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale,tehnice si umane.Aptitudinile de conceptualizare – reflecta abilitatea managerului de apercepe si întelege organizatia ca întreg, dependentele dintre partile sifunctiile ei, de a diagnostica si evalua diferite tipuri de problememanageriale. Ele implica procesul gândirii sistemice.Aptitudini tehnice – foarte concrete, sunt dezvoltate si accentuate înprocesul instruirii managerului. Ele îi permit vehicularea unor metode,procedee si tehnici specifice domeniului pe care-l coordoneaza.Aptitudinile de initiere, dezvoltare si finalizare a unor relatii umanenecesare manifestarii relatiilor cu sursa vitala a organizatiei: oamenii. Elepermit managerului sa imprime oamenilor motivatii, sa mânuiasca conflictul sisa coordoneze munca de grup.Aptitudinile de comunicare – sintetizeaza capacitatea managerului de arecepta si transmite informatii, gânduri, sentimente si atitudini (suntimportante pentru toate nivelele manageriale) Niveluri manageriale: superior, mediu, inferior. Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se

situeaza si care ledefineste ariaresponsabilitatilor si prinnatura activitatilorcoordonate.

a) Managerii de prima linie sau supraveghetorii – fac legatura întreexecutanti si managerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productiacurenta a bunurilor si serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpuluicomunicând si rezolvând problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti subdenumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor, maistru etc.b) Managerii de nivel mediu – transforma strategiile si politicileglobale comunicate de catre managerii de vârf în obiective si programespecifice. Timpul lor este dedicat în principal diferitelor întâlniri delucru, întocmirii unor rapoarte si comunicari cu nivelele managerialesuperior si inferior lor.c) Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile,reprezinta organizatia în raporturile cu administratia centrala si/sau locala

22

si cu partenerii de afaceri, fiind raspunzatori de procesele decizionale deansamblu ale organizatiei. Cea mai mare parte a timpului de munca o petreccomunicând cu alti manageri de vârf din cadrul firmei si/sau cu persoaneleimportante din afara firmei. În SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executiveofficer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident,general manager, etc.Este dificil de gasit corespondenta între aceste denumiri si cele uzuale dinlimba româna. În general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic,economic, comercial, juridic, de personal, etc.Dupa natura activitatii coordonate managerii pot fi clasificati în:a) Manageri functionali (sau specialisti) – când sunt responsabilii unorarii specializate în operatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal,financiar, marketing, productie, cercetare-dezvoltare.b) Manageri generali – detin pozitii cu unele responsabilitatimultifunctionale.

MEDIUL ORGANIZAŢIEIMediul intern al organizaţiei – scopul, structura, sarcina, tehnologia,oamenii, cultura organizaţională. A. MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAŢIEI – factorii de situaţie din interiorulorganizaţiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul.Obiectivele (scopurile) – rezultatele finale sau starea dorită a sistemei lacare tinde organizaţia. Obiectivele sunt stabilite în procesul planificăriide conducerea organizaţiei şi sunt aduse la cunoştinţa membrilor săi.Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business – cheltuieliminime, beneficii maxime; organizaţii necomerciale – cheltuieli minime şiresponsabilitate socială. Organizaţiile mari au mai multe obiective – suntcomplexe – în domenii: ponderea de piaţă, elaborarea producţiei noi,calitatea serviciilor, selectarea personalului etc. Dar, obiectivelesubdiviziunilor de acelaşi profil din diferite organizaţii sunt mai apropiatedecât obiectivele subdiviziunilor aceleaşi organizaţii.Apare necesitatea în activitate de coordonare – obiectivele subdiviziunilortrebuie să fie tangente obiectivelor organizaţiei şi să nu între încontradicţie cu obiectivele altor subdiviziuni.Structura organizaţiei – interacţiunea logică a nivelurilor de gestiune şisubdiviziunilor structurale, constituite astfel încât permit cel mai efectiva realiza obiectivele organizaţiei. La baza formării structurii organizaţiei se află:1. diviziunea specializată a muncii,2. raportul sfera de control – numărul nivelurilor ierarhice.

23

Sarcina – activitatea (o serie sau o parte din ea) prescrisă spre execuţieprin metoda stabilită şi în termenii stabiliţi titularului postului(funcţiei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se înaintează nu persoaneici postului.Sarcinile se diferenţiază ca activitate cu: obiecte, informaţie, oameni.Tehnologia – metoda de transformare a materiei prime (materia fizică sauinformaţia) în produse şi servicii finite.Tehnologia este influenţată de:1. standardizare – aplicarea componentelor reciproc substituibile atât înproducere cât şi în servicii (cunoaştem standardizarea elementelor şi aproceselor);2. mecanizare – substituirea oamenilor prin maşini şi mecanisme (ultimulpas – linii de asamblare de tip conveier în mişcare).Personalul. Obiectivele organizaţiei se realizează prin activitatea membrilorei – factorul central în orice model de gestiune. Succesul activităţiiindividului este influenţat de comportamentul individual determinat deurmătoarele caracteristici:1. capacităţile – calităţile individuale ale personalităţii (intelectuale şifizice) – parţial provin din ereditate, în mare parte – din experienţă.Capacităţile determină predispunerea (potenţialul) omului în executarea uneilucrări concrete.2. necesităţile – starea internă de insuficienţe psihologice sau fiziologice– importante pentru motivare.3. aşteptările – în baza experienţei şi evaluării situaţiei în cauzăpersoanlul formează aşteptările referitor la rezultatele comportamentuluisău. Evident, dacă oamenii nu cred că comportamentul impus de organizaţie leva satisface necesităţile personale – nu va lucra eficient.4. perceperea – fiecare individual determină necesităţile şi aşteptărileîntr-o situaţie concretă prin intermediul conştientizării realităţii.5. valorile – convingeri generale în privinţa ce este bine şi ce este rău sauindiferent în viaţă. Valorile, ca şi alte caracteristici individuale secapătă parţial prin studii.În organizaţie se transpun valorile existente în societate. În cadrulfiecărei organizaţii se crează un sistem de valori propriu – fundamentulculturii organizaţionale, moralei şi obiceiurilor ei. În afară de calităţileindividuale sau personale succesul activităţii individului este influenţat demediul şi chiar situaţia în care se află. Spre exemplu, cinstea şicapacitatea de a inspira încredere depind de situaţie. Conducătorul trebuiesă orienteze comportamentul personalului astfel ca să atingă obiectiveleorganizaţiei, folosind oameni cu calităţi necesare realizării sarcinilorconcrete şi a forma mediul de lucru care va menţine aceste calităţi.

24

Mediul extern al organizaţiei. Importanţa mediului extern. Factorii mediuluiextern de influenţă directă. Factorii mediului de influenţă indirectă..Caracteristicile factorilor mediului extern: complexitatea mediului,interdependenţa, mobilitatea factorilor, incertitudinea mediului. .MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAŢIEI Succesul organizaţiei depinde şi de forţele externe în raport cuea, ce activează în mediul global exterior. Începând cu anii 90 specialiştiiau început a precăuta natura adaptivă a organizaţiilor. Însă în teoriileiniţiale mediul şi sistema existau ca entităţi relativ omogene. CARACTERISTICILE ME:1. interdependenţa factorilor ME – raportul în care schimbarea unui factoracţionează asupra altor factori. Ex. La creşterea nivelului preţului lamateria primă în organizaţii creşte interesul faţă de tehnica şi tehnologiamai economicoase.2. complexitatea mediului extern – numărul factorilor la care organizaţiaeste obligată să reacţioneze şi de asemenea nivelul varietăţii fiecăruifactor.Complexitatea ME depinde de proporţiile organizaţiei: într. ind. – SA,vorbind despre diversitatea factorilor: piaţa internă – externă. În liniigenerale: pentru un mediu mai simplu e suficientă şi o structurăorganizatorică mai simplă.3. mobilitatea mediului – viteza cu care au loc schimbările în exteriorulorganizaţiei. Majoritatea savanţilor sunt de părerea că mediul organizaţiilorcontemporane se modifică cu o viteză în creştere. Mobilitatea mediului pentru diferite organizaţii este diferită.Cele mai înalte ritmuri – în industria electronică, aviacosmică,biotehnologică, telecomunicaţii; mai lente – producţia de maşini, alimentară. În afară de acesta mobilitatea mediului poate fi mai înaltăpentru unele subdiviziuni ale organizaţiei (secţia cercetări) şi mai micăpentru altele (secţii de producţie). Dacă însă firma este internaţională şifabricarea se efectuează în diferite ţări – mediul pentru secţiile deproducţie este mai dinamic.4. certitudinea mediului - cantitatea şi calitatea informaţiei de caredispune organizaţia în privinţa unui factor concret şi, de asemenea,siguranţa în exactitatea ei.Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.MEDIUL EXTERIOR DIRECT – elemente:1. furnizorii – organizaţiile de care beneficiază întreprinderea pentruaşi asigura resursele. Ei pot influenţa în sensul propriului avantaj climatulde profitabilitate al organizaţiei. În această categorie se includ resurselede materie primă şi materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte

25

– piaţa forţei de muncă. La evaluarea surselor de forţă de muncă trebuieluate în consideraţie codul muncii şi acţiunile organizaţiilor profesionale.2. consumatorii – beneficiază de produsele sau serviciile organizaţiei.Pentru a supravieţui organizaţia trebuie să tindă la satisfacerea permanentăa dorinţelor şi necesităţilor clienţilor şi să lărgească cercul lor –sporeşte rolul prognozării cerinţelor clienţilor, bazate pe studiul evoluţieiacestora.3. concurenţii – cunoaşterea acestora şi a impactului acestora asuprapieţei este vitală pentru firmă. Uşurinţa întrării pe piaţă este indicatorulcheie al competitivităţii. Cu cât barierele de întrare sunt mai mari – maimic pericolul din partea viitorilor concurenţi, iar piaţa mai sigură. Oriceiniţiativă a unei organizaţii provoacă o reacţie competiţională din parteaaltor firme. Cu cât replica competitivă este mai puternică – gradulconcurenţei este mai sporit.4. organizaţiile guvernamentale – departamentul statistică, fiscal, vamaletc.5. organizaţiile neguvernamentale – organizaţii de protecţie a drepturilorconsumatorului, organizaţii ecologiste, de protecţie a drepturilor omului,mass-media, asociaţii de fermieri etc6. sindicatele.MEDIU EXTERIOR GENERAL, FACTORII STEP – elemente: 1. m. economic – starea economiei ţării – indicatori: faza cicluluieconomic (criză, declin, relansare, prosperitate), rata dobânzii siinflaţiei, nivelul şi structura şomajului.M, Econom icludefurnizorii ,clientii, concurentii .2. m. tehnologic – dezvoltarea tehnologică (computerizare, robotizare,dezvoltarea comunicaţiilor), care reflectă tehnologii noi ,amabilitati ,cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică. Dezvoltareatehnologică poate crea noi pieţe, oferă posibilităţi pentru realizareaproduselor şi serviciilor noi, schimba nivelul preţurilor. Accelerareaschimbărilor tehnologive - la scurtarea ciclului de viaţă al unor produse şitehnologii de fabricaţie.3. m. social – include elementele şi relaţiile între ele: culturagenerală,populatia,religia, valorile etice, tradiţiile şi obiceiurile locale.Factorii socio-culturali ilustrează modul în care oamenii trăiesc, lucrează,precum şi felul în care consumă. Asupra unei firme efectul componentelorsociale ale mediului se manifestă prin angajaţi, clienţi şi grupuri sociale.4. m. politic – consecinţele deciziilor guvernamentale privind situatiapolitica din tara ,tratate, negocieri. Astfel, unele din acestea pot controlaaccesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altelepot limita accesul la pieţele de desfacere.

26

CULTURA ORGANIZAŢIOANLĂCultura organizaţională. Conceptul, conţinutul şi caracteristicile culturiiorganizaţionale. Tipologia culturii organizaţionale. Factori de influenţă.Evaluarea culturii organizaţionale. Metode de menţinere şi modificare.Cultura Organizationala – ansamblul valorilor, credinţelor, aşteptărilor şicomportamentelor predominante în cadrul organizaţiei, care condiţioneazădirect sau indirect funcţionalitatea şi performanţele acesteia.Caracteristicile CO:holistică, determinată istoric, fundamentul social, greu de modificat Funcţiile CO:1. integrarea salariaţilor în cadrul firmei;2. direcţionarea salariaţilor şi grupurilor în vederea realizăriiobiectivelor prin declanşarea energiilor latente;3. protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului;4. păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei;5. constituie sursa culturală pentru avantaje competitive strategice. CO a unei organizaţii este influenţată de următoarele rapoarteexistente în cadrul ei:1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activităţile de realizat şimijloacele utilizate, eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor);2. orientarea spre salariaţi / orientarea spre muncă (luarea în consideraţie aproblemelor personale a salariaţilor – grija, responsabilitatea, asigurareabunăstării salariaţilor li familiilor / îmbunătăţirea muncii la nivelullocului de muncă);3. orientarea cuprinzătoare / orientarea profesională (anticiparea viitorului personaluluieste preocuparea firmei / firma e interesată numai de competenţa profesionalăposedată şi utilizată în cadrul ei, anticiparea viitorului e o grijă apersonalului;4. sistem deschis / închis (gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi încadrul său);5. Control redus / control intens6. Orientarea pragmatică / normativă (subordonarea comportamentului obţineriirezultatelor bune pe piaţă / respectarea procedurilor de muncă stabilite).Variabilele CO: I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaţii, mărimeafirmei, tehnica şi tehnologia utilizată, situaţia economică a organizaţiei,faza ciclului de viaţă al firmei, scopul şi obiectivele organizaţiei,sistemul de MG al firmei.II. exogene: mediul juridico-instituţional, mediul economic, culturanaţională.Elementele Culturii Organizationale :

27

1. simboluri – obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu oanumită semnificaţie în cadrul organizaţiei (denumirea organizaţiei, emblema,comandamente)Slogan – o formulare care exprimă valorile organizaţiei.2. norme comportamentale:a. formale implementate prin:-regulamente de ordine interioară;-regulamente de organizare şi funcţionare;-descrierile de funcţii, posturi;-decizii manageriale afectează:-relaţiile şef-subordonat;-securitatea muncii;-primirea şi tratarea vizitatorilor;-cooperarea între executanţi;-asigurarea confidenţialităţii informaţiei;-sancţionarea ilegalităţilor etc.b. informale – comportarea în situaţii umane:-celebrarea evenimentelor sociale şi personale;-relaţiile executant-şef.3. ritualuri şi ceremonii – set de acţiuni la care participă salariaţii,membrii familiilor sau comunităţii, clienţii, partenerii, organizate cuocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaţioanle.Ex. – premierea celui mai bun vânzător al anului;-celebrarea finalizării negocierilor;-sărbătorirea Crăciunului sau Paştelui la nivelul organizaţiei etc.4. staturile şi rolurile personalului – poziţia şi prestigiul salariatului încadrul organizaţiei, percepute de către membrii organizaţiei.5. Miturile, istoriile organizaţionale relatează succesiune de evenimentedesfăşurate în organizaţie, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şisoluţionarea situaţiilor umane (evidenţiază raportul egalitate / inegalitate,siguranţă / nesiguranţă).Functile culturii organizationaleconfera sens si identitate pentru membrii organizatieicreeaza atasament fata de ceilalti membrii si fata de organizatie ca sistemconfera soliditate obiectivelor organizatieiofera premise pentru procesul decizionalintareste stabilitatea si dezvoltarea organizatieiFormarea culturilor organizationale- in literature de specialitate se sugereaza faptul ca o cultura deorganizatie se formeaza ca raspuns la 2 seturi de probleme majore si anume:1. problemele adaptarii externe si ale supravietuirii2. probleme ale integrarii interne

28

Cultura ca nevoi de adaptare la mediul extren- modalitatile in care organizatia va gasi o visa de piata pentru existentaei precum si modalittatile in care aceasta va face fata permanentei schimbaria mediului extern vizeaza :1. misiunea si strategia- determinarea misiunii si principalele sarcini, selectarea strategiilor caresunt in masura sa indeplineasca misiunea- misiunea poate fi exprimata atat in termeni calitativi cat si cantitativia. obiectivele care sunt concretizari pe termen mediu si lung ale mesiuniiorganizatiei si ele trebuie sa fie msaurabileb. mijloacele – determinarea resurselor primare, materiale, financiare dar siinformationale necesare indeplinirii obiectivelorc. masurarea performantei- determinarea unui sistem de indicatori cu ajutorulcarora sa se faca masurarea performantei realizarii obiectivelord. corectia- stabilirea modalitatilor de comparare a performantelor cuobiectivele propuse si identificarea actiunilor necesare corectariieventualelor abateri2. Cultura ca solutionare a problemelor integrarii interne- printre problemele fundamentale ale integrari interne consura afirmareaculturii organizatiei se numara:1. limbajul si categoriile conceptuale comune- identificarea metodelor de comunicare si definirea conceptelor utilizate2. frontierele grupului si criteriile de includere si excludere - criterii de a te mentine in cadrul organizatiei, iar daca nu le respectiesti exclus3. puterea si statutul- identificarea si stabilirea elementelor si regulilorpentru achizitionarea si mentinerea sau pierderea puterii4. relatiile sociale- stabilirea unor reguli necesare mentinerii unor bunerelatii sociale, respectarea valorilor individuale si a intimitatii personale5. recompensele si sanctiunile – identificarea comportamentelor dorite sinedorite- stabilirea si realizarea consensului asupra ideologiei organizatieiFactori determinanti ai culturii organizationalea) istoria firmei- cu cat istoria firmei este mai indelungata cu atat mai mult culturaorganizatiei e mai puternicab) proprietarii sau fondatorii- filozofia si valorile acestora au influente asupra culturii organizatiei,misiunea organizatiei, obioectivele si strategiilec) managementul si personalul organizatieid) evenimentele dramatice- fuziune, lichidare, absorbtie asupra productieie) scopul si obiectivelef) functia de baza si tehnologia

29

g) marimea- de obicei organizatiile mari au culturi mai formalizate si maimulte structurih) localizareai)mediulj) cultura nationala, obiceiurile si normele sociale ale tarii respectiveCulturi puternice si subculturi- in literatura de specialitate conceptul de cultura puternica este definitca fiind drept o cultura organizationala caracterizata prin credinte, prinvalori si ipoteze intense cu tendinta de a se raspandi - intr-o cultura puternica cu atat convergenta formalului si informalului emai puternica- analizand caracteristicile diverselor culturi organizationale, literaturade specialitate scoate in evidenta cateva aspecte ale culturilor puterniceintre care amintim :- o organizatie nu trebuie sa fie neaparat mare pentru a avea o culturaputernica si membrii acesteia sunt cei care dau valoarearespectiveiorganizatii- culturile puternice nu inseamna o supunere oarba ci consens asupracontinutului credintelor si valorilor culturale- valorile si ipotezele culturilor puyternice faciliteaza procesele decomunicare din cadrul organizatiilor- in cadrul culturilor puternice diferitele culturi sau parti aleorganizatiei pot invata unele de la altele- in cadrul organizatiilor se pot dezvolta subculturi care reflectadiferentele dintre departamentele organizatiei sau diferentele ocupationalesau de instruire- convingerile, aspiratiile si modul de comportament in grupurile de munca auo anumita specificitate determinata de activitatile desfasurate- subculturile pot actiona convergent sau divergent asupra culturiiorganizatiei in ansamblul sau.Impactul culturii societatii aspura culturii organizatiei- studiul realizat de specialistii olandezi vis-à-vis de impact a vizaturmatoarele domenii:1. inegalitatea sociala in care e inclusa si relatia cu autoritatea2. relatia dintre individ si grup3. conceptele de masculinitatesi feminitate4. modurile de tratare a incertitudinii in legatura cu controlul agresiuniisi exprimarea emotiilor5. modul de abordare a problemelor fundamentale in rapoirt cu timpul- problemele de cercetare contin 5 sectiuni care au la baza cate un conceptfundamental cu caracter biunivoc1. distanta mica/mare fata de putere

30

2. individualism/colectivism3. masculinitate/feminitate4. gradul mare/ redus de incertitudine5. abordarea pe termen scurt/lung1. Distanta mare fata de putere-societatile cu distante mari fata de putere percep puterea ca factoresential precedand alegerea intre bine si rau- de regula distanta dintre indivizii cu statut social inalt si cei cu statutsocial scazut e mare, iar avansarea intr-o clasa superioara este diferita- managerii in cadrul acestor organizatii cu distante mari fata de putereconsidera subordonatii ca fiind inegali existentiali- caracteristicile organizatiei sunt :a) organizare puternicab) personal de supraveghere numerosc) diferente mari de salariid) activitatile intelectuale sunt considerate mai valoroase decat cele fizicee) privilegii pentru manageri cu atat mai mari cu cat ei ocupa functii inalte2. Distanta mica fata de putere- in cadrul acestor societati au loc mai multe interactiuni intre oamenii dinclase sociale diferite, indivizii putandu-si schimba mai usor statutul socialcaracteristicile organizatiei sunt :a) slaba centralizareb) niveluri organizatorice putinec) personal de supraveghere mai putin numerosd) diferente mici de salariue) activitatile intelectuale si cele fizice sunt evaluate in mod egalf) lipsa privilegiilor pentru manageri3. Individualismul- in societatile individualiste o caracteristica esentiala este respectul desine privit din punctual de vedere al individului - spunerea adevarului e considerate o virtute- comunicarea intre indivizii in cadrul acestor societati este slabacaracteristicile sunt: a) nevoia de libertate b) nevoia de tip personal c) libertateade optiuned) desfasurarea activitatii in raport cu interesul propriue) incurajarea initiativelor4. Colectivismul- in societatile de acest tip, oamenii depind de grup, de subgrupuri, avandanumite interese comune- comunicarea intre indivizi este mult mai intensa

31

- organizatiile colectiviste concep relatia patron/salariat ca fiind orelatie de familie cu obligatii reciproce de protectie in schimbulloialitatiicaracteristicile organizatiei sunt :a) angajarea viitorilor salariati are in primul rand apartenenta la un anumitgrupb) relatiile de munca se bazeaza pe respectarea unor valori moralec) rezultatele slabe ale unui salariat nu sunt un motiv de concediere alacestuiad) loialitatea e rasplatita5. Masculinitatea- este proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor sunt binedefinite- membrii acestor societati sunt ambitiosi iar competitiile sunt permanenteprincipalele caracteristici sunt :a) munca e un scop in sineb) barbatii sunt incurajati sa-si construiasca o carierac) rezistenta puternica impotriva ocuparii de catre femei a unor functiiinalted) provocare/intreceree) accent pe indeplinirea obiectivelor si mai putin pe mijloacele folosite6. Feminitatea- proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun- principalele caracteristici sunt :a) consolidarea muncii ca sursa de existentab) acordarea de recompense pe baza loialitatiic) existenta unor relatii bune cu superioriid) accentul pus pe egalitate, solidaritate si pe calitatea conditiilor delucrue) siguranta serviciuluif) rezolvarea conflictelor prin negociere si prin compromis

Responsabilitatea socială. Definire, abordări, conţinut. Beneficii aleprogramelor de responsabilitate socială. Argumente pro şi contra.Sensibilitatea socială. Tipuri de programe de responsabilitate socială.Reacţii ale organizaţiei la dileme sociale.Responsabilitatea Sociala , spre deosebire de responsabilitatea juridică, areun caracter benevol. Organizaţia poartă responsabilitate în faţa societăţii: pe lângă faptul căîşi asigură eficienţa, ocuparea în câmpul de muncă a cetăţenilor şirespectarea legislaţiei ea trebuie să orienteze o parte din eforturi şiresurse pe canale sociale pentru binele şi perfecţionarea societăţii.

32

Responsabilitatea socială a firmelor este obligaţia managerilor de a întreprindeacţiuni care protejează şi îmbunătăţesc atât bunăstarea societăţii, cât şiinteresele organizaţiei.În evoluţia sa termenul de responsabilitate socială a preluat diverseabordări: obligaţie socială; In conformitate cu prima abordare rolul unei întreprinderi în societate sereduce la cel de a obţine profit, încadrându-se în limitele legislaţiei.Datorită faptului că societatea admite existenţa întreprinderilor, obligaţiasocială a lor constă în obţinerea profitului reacţie socială;Potrivit celei de a doua abordare a responsabilităţii sociale, cea de reacţiesocială, întreprinderea este menită nu numai să asigure societatea cu bunurişi servicii, dar şi să aibă grijă de unele din problemele sociale existentelegate de ocrotirea mediului, combaterea şomajului etc. În acest caz reacţiasocială este privită ca voluntară şi deseori este direct determinată depresiunile sociale. Însă, o unitate economică, care manifestă o reacţiesocială în rezultatul boicotului unor grupuri sau presiuni ale consumatorilornu poate fi tratată drept social responsabilă. răspundere socială.Evoluând conceptul de reacţie socială s-a transformat în prezent în cel derăspundere socială. Comportamentele sociale responsabile ale firmelor suntanticipative, preventive şi nu doar reactive sau restaurative, însemnând multmai mult decât obligaţia socială sau reacţia socială. Responsabilitateasocială include adoptarea unei poziţii de sprijin pentru problemele publice,acţiuni în favoarea grupurilor defavorizate, anticiparea nevoilor viitoareale societăţii şi acţiuni pentru satisfacerea lor, conlucrarea cu guvernul înprivinţa legislaţiei existente şi anticiparea legislaţiei dezirabile. Argumente pro Responsabilitatii sociale a firmelor:1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung – formareaimaginii atractive a organizaţiei;2. schimbarea necesităţilor şi aşteptărilor publicului;3. existenţa resurselor pentru ajutorarea în soluţionarea problemelorsociale;4. obligaţia morală a se purta social responsabil.Argumente contra Responsabilitatii Sociale a firmelor:1. diminuarea principiului maximizării profitului;2. lipsa aptitudinilor de a soluţiona problemele sociale.

33

Sensibilitatea socială este gradul de eficacitate şi de eficienţă pe care îlmanifestă o organizaţie în îndeplinirea sarcinilor sale de responsabilitatesocialăBeneficiile a programelor de responsabilitate sociala: 1. Situaţiile deconcurenţă pură nu există, iar mediul concurent nu asigură automat alocareaoptimă a resurselor. Nu există nici o garanţie a eficienţei şi echităţii. 2.Afacerile nu sunt numai instrumente economice profitabile. Activităţile deafaceri au semnificative efecte sociale. Profitul nu reprezintă miculindicator al performanţei sociale. 3. O societate mai bună oferă şanse pentrucondiţii viitoare mai bune. Investiţiile de îmbunătăţire a edificiuluistructurii sociale vor prevede un climat de afaceri favorabil.

Etica. Concept şi evoluţie. Domenii ale responsabilităţii etice. Factori ai comportamentului etic.Stadii de dezvoltare morală a firmei. Dileme şi standarde etice. Procesul de luare a deciziei etice.Acţiuni ale majorării comportamentului etic.Eticheta - o ordine determinată, o totalitate de reguli, ce reglementeazămanifestările externe ale relaţiilor umane.Etica reprezintă norme de comportament acceptate de societate ca juste,corecte, morale, precizând ce este bun şi ce este rău în datoriile şiobligaţiunile morale corespunzătoare unei anumite societăţi. Etica afacerilor, caramură relativ tânără a eticii, studiază principiile şi regulile care trebuiesă guverneze procesele manageriale, conduita corectă în afaceri. Folosireaeticii în afaceri poate îmbunătăţi sănătatea generală a firmei în treidomenii importante: productivitate - Salariaţii unei firme constituie unul dintreprincipalele grupuri de parteneri care sunt influenţate de practicile demanagement, relaţii cu partenerii - O imagine publică pozitivă poate atrageclienţii care percep o astfel de imagine ca fiind atrăgătoare, reglementărileguvernamentale - Acolo unde se consideră că firmele nu acţionează etic,publicul este mai înclinat să-i preseze pe cei ce adoptă legile şi pe alţioficiali guvernamentali pentru a reglementa activitatea acestor firme saupentru a le obliga să respecte reglementările existente.Domeniile la care se refera responsabilitatile etice ale firmei si aspecteleimplicate.clienţii (calitatea produselor şi serviciilor; informaţii asupra conţinutuluiproduselor; preţul; responsabilităţi şi servicii după vânzare; rezolvareareclamaţiilor);salariaţi (tratarea echitabilă în probleme de angajare, promovare, concediere,salarii, premii, sancţiuni);proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lorcorectă privind situaţia existentă);furnizori (condiţiile de achitare, schimb de informaţii, calitatea produselor);concurenţi (metode de competiţie, stima reciprocă);

34

comunitate (protejarea mediului, sprijin bănesc şi material pentru servicii desănătate, educaţie, învăţământ, cultură).Nivelul normelor eticii afacerilor: Nivelul mondial (hipernorme) - Hipernormelesunt superioare faţă de codurile de etică corporative şi naţionale.Nivel macro (la nivel de ramură sau economie naţională) Acestea suntmacronorme sau principii etice, realizate în codurile de etică ramurale şinaţionale. Este vorba despre respectul faţă de proprietatea privată şirelaţiile de piaţă, corectitudinea informaţiei, omiterea discriminării pepiaţa muncii etc.Nivel micro (la nivel de întreprindere concretă şi clienţii săi) Suntprincipiile încrederii şi lipsei discriminării în relaţiile dintre furnizorişi consumatori, personal şi administraţie, manageri şi acţionari.Factorii care genereaza un comportament etic: Reglementările guvernamentale.Reglementările guvernamentale interzic anumite procese de producţie,fabricarea unor produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unorpractici comerciale. Codurile de etică. Într-o economie concurenţială modernăcorectitudinea în afaceri este unul din elementele definitorii pentru succes.Caracteristicile individuale. Încă din copilărie, fiecare persoană îşi dezvoltă unset propriu de valori care este influenţat de părinţi, profesori, prieteni,societate. Regulamentele firmei. Membrii unei organizaţii tind să respecteconduita prescrisă de regulamentele de organizare şi funcţionare,regulamentele de ordine interioară, diverse norme interne pentru uneleactivităţi specifice sau fişele posturilor. Presiunea socială şi gradul deprofitabilitate a firmei. Sunt factori care au o influenţă esenţială asupra eticiiafacerilor şi a responsabilităţii sociale.Stadii de dezvoltare morala a unei firme: Firme imorale. Sistemul de valorieste orientat spre obţinerea câştigului, practicile manageriale ale acestorfirme sunt, de regulă, în afara legii. În dorinţa de a reuşi cu orice preţ numanifestă nici un respect faţă de principiile eticii. Firme orientate sprerespectarea prevederilor legii. Cultura managerială se bazează pe respectarealegilor, raţionamentele lor fiind: „tot ceea ce nu este interzis prin lege,este permis”; „dacă este legal, este foarte bine”. Firme responsabile. Înfirmele responsabile, cultura organizaţională cuprinde şi un alt sistem devalori decât profitul, productivitatea şi legalitatea. Firme orientate sprerespectarea principiilor eticii. În astfel de firme are loc o schimbare esenţială încultura organizaţională, care este mai puţin reactivă. Valorile eticii devino parte a culturii manageriale. Firme etice. În firmele etice, prin culturaorganizaţională se promovează un echilibru între etică şi profit, iarvalorile etice stau la baza comportamentului zilnic al acţiunilorindividuale.Specificul dilemelor etice: Dileme etice reprezintă situaţii conflictuale,când conducătorul trebuie să aleagă nu între două posibilităţi de a acţiona

35

egale din punct de vedere etic, dar trebuie să decidă, trebuie să facă sau nuceva, ce cu toate că este convenabil pentru el sau organizaţie, sau pentruambii, se poate de considerat neetic.Caracteristica standardelor etice: Principiul utilitarist - acţionează într-un modcare va aduce cel mai mult bine celui mai mare număr de oameni. Principiulindividualist - acţionează într-un mod care să se bazeze pe libertateaconştiinţei, pe libertatea individuală. Dreptul unui individ la libertatea deconştiinţă este sprijinit şi întărit prin oprirea altor indivizi de a limitaaceastă libertate. Principiul justiţiar - acţionează într-o astfel de modalitateîncât acţiunea întreprinsă în anumite condiţii să poată fi considerată olege, regulă sau normă de comportament universal. Regula de aur –Acţionează înacelaşi mod în care ai vrea ca alţii să te trateze pe tine. Eticaprofesională – Întreprinde acţiuni care vor fi percepute drept adecvate decătre un grup dezinteresat de colegi care au aceeaşi profesie. Testul TV –Managerii trebuie să se întrebe întotdeauna: „M-aşi simţi confortabil dacă artrebui să explic unei audienţe naţionale la TV”.Procesul de luare a deciziei etice: 1.Se culege informaţia pentru ofundamentare multilaterală a deciziei. Dacă sunt atinse intereseleparticipanţilor de bază în afaceri, managerii prognozează nivelul deinfluenţă. 2.Se cumulează normele etice corespunzătoare de la diferitenivele. Dacă între ele apar careva conflicte, se utilizează regulapriorităţilor: domină hipernormele, apoi macronormele şi doar, la sfârşit,micronormele. Însă toate trebuie să fie expuse clar şi pe înţelesul tuturor.3.După excluderea variantelor inacceptabile se pregătesc două varianteargumentate etic – varianta dorită şi minim acceptabilă. 4.Se determină, dacăe posibil de modificat varianta minim acceptabilă în cea dorită. 5.Când nueste clar fundamentată decizia din punct de vedere etic este necesar decondus de alte aspecte: economice, sociale, tehnologice.Actiuni ce majoreaza comportamentul etic: Crearea, popularizarea şiîmbunătăţirea continuă a codului etic al firmei constituie unele dinacţiunile obişnuite pe care le întreprind managerii pentru a asigura un locde muncă etic. Formarea comitetelor de etică - O altă acţiune pe care o potîntreprinde managerii este cea de a înfiinţa un birou sau un compartimentresponsabil cu urmărirea eticii practicilor din organizaţie. Instruirea în ceea cepriveşte comportamentul etic - Astfel de programe nu urmăresc să-i înveţe pemanageri ceea ce este moral sau etic , ci le oferă criterii pe care le potfolosi pentru a stabili cât de etică ar putea fi o anumită acţiune. Reviziilesociale sunt propuse în scopul evaluării şi formulării dărilor de seamăreferitor la comportamentul etic al întreprinderii

PROCESUL DECIZIONALDefinirea şi tipuri principale de decizii.

36

Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului. Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definitii, dupa cumurmeaza: · Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960); · Elborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele(A. Radulescu, 1983); · O afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power,2000); · Rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii deactiune (F.G. Filip, 2002); · Cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune(Whinston, 1996); · Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984); · Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1996); · Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964); · O alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968); · Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.;solutia adoptata (dintre mai multe posibilitati) (DEX, 1998).Tipologia deciziilor1. după gradul de cunoaştere a mediului ambiant:a. decizii în condiţii de certitudine (se manifestă o singură stare acondiţiilor obiective, probabilitatea evenimentului – 1) – metoda utilităţiiglobale, metoda ELECTRE, metoda simplex, metoda tabelului decizional b. decizii în condiţii de risc (e posibilă modificarea condiţiilor;rezultatele deciziilor sunt determinate, însă probabilitatea fiecăruirezultat este necunoscută; suma probabilităţilor este egală cu unu) – metodasperanţei matematice, matricea de plată, arborele decizional, simulareadecizioanlă prin modele etc.c. Decizii în condiţii de incertitudine (se operează cu variabilenecontrolabile) – metoda echiprobabilităţii, pesimistă, optimistă, luiLagranj etc.2. după orizontul de timp:a. strategice;b. tactice;c. curente.3. după numărul persoanelor ce fundamentează decizia:a. unipersonale;b. de grup.De asemenea, deciziile pot fi programate – rezultatul realizării uneicontinuităţi determinate de etape şi acţiuni (asemeni soluţionării uneiecuaţii matematice) – stimulează soluţionarea raţională a problemei. Decizia

37

neprogramată – se ia în situaţii într-o măsură noi sau influenţate de factorinecunoscuţi.Abordările în adoptarea deciziilor se bazează pe afirmarea că primirea decizieiprezintă un proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se diferenţiazădupă caracterul procesului primirii lor:1. intuitive – alegerea făcută în baza senzaţiei că ea este dreaptă,2. bazate pe opinie alegerea condiţionată de cunoştinţe şi experienţaacumulată,3. raţională – asemănătoare cu tipul 2, însă nu depinde de experienţă.

Procesul decizional: definirea problemei, formularea restricţiilor şicriteriilor, identificarea, evaluarea şi compararea soluţiilor posibile,alegerea alternativei optime, implementarea deciziei, controlul şi evaluarearezultatelor.Dupa H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde: - colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale; - clasificarea problemei decizionale; - constientizarea problemei decizionale; - identificarea alternativelor (proiectarea acestora); - alegerea principiului evaluarii; - alegerea deciziei; - implementarea deciziei.In procesul decisional, situatiile decizionale se manifesta in:- conditii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul estemaxima);- conditii de incertitudine (probabilitatea de a realize obiectivul esteapreciabila, spre medie);- conditii de risc (probabilitatea de a realize obiectivul este redusa).Dupa orizontul activitatilor firmei, deciziile pot fi:- strategice (pentru perioada mai mare de un an);- tactice (vizeaza o activitate sau o subactivitate, pentru perioade maireduse decat intervalul de un an);- curente (sunt cele mai frecvente si vizeza realizarea de obiectiveindividuale, specifice, constand in sarcini si atributii; perioadele dereferinta sunt mai scurte, respectiv cateva saptamani).In raport cu palierul la care este situat manegementul, deciziile sunt:- la nivel superior (top management);- la nivel mediu (sefi de echipa, sectii, ateliere s.a.);- la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri, laboratoare s.a.).Dupa frecventa lor, deciziile pot fi:- periodice (la anumite intervale definite);- aleatorii (la intervale neregulate);

38

- unice (au character de exceptie).Posibilitatea anticiparii clasifica deciziile in:- anticipate;- imprevizibile.In raport cu competenta decizionala, exista:- decizii integrale;- decizii avizate.Sfera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor:- individuale;- colective.Un proces de decizie se caracterizeaza, in principal, prin urmatoareleelemente:- criteriile de decizie;- obiectivul;- decidentul;- multimea alternativelor;- multimea starilor posibile;- multimea consecintelor;- utilitatea asteptata de decident in baza realizarii unei anumiteconsecinte.Asadar, decizia reprezinta elemental esential al activitatii manageriale,fiind cel mai important instrument specific de exprimare al acesteia.Ea este expresia cea mai activa, cea mai dinamica a managementului, prin careacesta isi exercita functiile.Decizia este un act specific speciei umane. Decizia manageriala reprezintahotararea care are urmari nemijlocite asupra actiunilor a cel putin uneipersonae.Orice decizie de conducere presupune existenta subiectului conducator (celcare ia decizia) si a obiectului condus, intre acestea intercalandu-semetodele, tehnicile, principiile, instrumentele specifice conducerii.Decizia reprezinta, in final un act cu character obligatoriu, normative, princare organismele si cadrele investite cu autoritate si responsabilitatedecizionala stabilesc directia unei actiuni si modul ei de realizare cuasigurarea resurselor corespunzatoare. Procesul decizional ca act social-economic prin care se dirijeaza evolutia fenomenelor social-economice impunenecesitatea unei corelari armonioase intre sarcinile, competentele siresponsabilitatile celor chemati sa-l infaptuiasca.Factorii determinanti in luarea deciziei Factorii determinanti in luarea deciziei se pot imparti in doua maricategorii:- factori interni;- factori externi.

39

A. Factori interni (tehnici, economici, sociali):1. Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatileindividuale ale persoanelor sau ale grupului antrenate in luarea deciziei;2. Motivarea ca actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimulpentru participarea la procesul conducerii si la actiunea de materializare alui in practica;3. Responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecinteledeciziei;4. Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care serefera atat la fenomene cunoscute, cat si la unele necunoscute, dar a carorprobabilitate si sens aparitie se pot predetermina;5. Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor dedotare materiala a unitatilor, influenta continua exercitata de revolutiatehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al personalului, stadiul la care auajuns mijloacele de informare, climatul de munca.B. Factori externi (tehnici, economici, sociali)1. Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;2. Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economicesi sociale;3. Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cucharacter normative-legislativ;4. Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alteorganisme. Decizia colectiva Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezintaluarea in colectiv e deciziilor.Sunt din ce in ce mai prezente manifestarica: dorinta de participare in comun la construirea perspectivei unitatii incare lucreaza, certitudinea ca fiecare este folosit in folosul succesuluicolectiv, siguranta ca in rezultatele obtinute se evidentiaza corect sistimulativ contributia fiecaruia.Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe oriactiunile si interesele unei anumite colectivitati. In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si denivelul mai inalt de pregatire si experienta a conducatorului, care are inacest fel, acces la un numar insemnat de surse de informare, ceea ce marestenumarul factorilor care trebuie luati in considerare, ingreunand procesulindividual de luare a deciziilor. In conditiile unei decizii bazate pe o contributie exclusiva, sau in cea maimare parte individuala, este greu de imaginat motivarea ei fata departicipanti, in vederea executarii.

40

Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursulelaborarii unei decizii, va determina un sentiment de frustrare lacolaboratori si va face greu de realizat decizia respective. Problema luarii deciziilor, analizata teoretic, ca si experianta practica amultor intreprinderi au demonstrat ca deciziile importante cele maicorespunzatoare sunt luate in conditiile participarii colective sideliberative, la pregatirea lor.Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spirituluide echipa, de crestere a cunostintei si responsabilitatii lucratorilor.Dupa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a tuturorelementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezinta oanaliza care supune unei examinari de ansamblu factorii, imprejurarile siratiunile care au condus la decizia luata. Analiza si incheie cu stabilireade detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa atentie a tuturordificultatilor posibile precum si a cailor de rezolvare. Aceasta analizafinala este deosebit de importanta si nu se recomanda a fi neglijata. Dacaconsecintele deciziei nu sunt in concordanta cu cele asteptate sau dacadificultatile de aplicare sunt importante, se impune o reconsiderare totala;aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la inceput, respectiv initiereaunui nou proces de analiza a deciziei.

Factorii ce influenţează procesul de adoptare a deciziei. Factorii de influenţă asupra procesului decizional.Factorii de influenţă asupra procesului decizional:-calităţi şi aptitudini personale,-nivelul acceptat de risc,-mediul adoptării deciziilor,-limite informaţionale (informaţia devine inaccesibilă sau costisitoare).În organizaţie toate deciziile într-o măsură sunt interdependente. O decizieimportantă condiţionează multe alte decizii mai puţin importante la niveluriinferioare.Modelarea în procesul decizional. Necesitatea modelării. Tipuri de modele:fizic, analogic, matematic. Etapele procesului de modelare. Dificultăţi înutilizarea modelării.Modele de adoptare a decizieiModel – expresia obiectului sistemei sau ideii într-o formă oarecare diferită de înseşi realitateaobiectului.Necesitatea modelării este influenţată de 3 factori, care condiţionează aplicareamodelelor în locul interacţiunii directe cu mediul real:1. complexitatea naturală a situaţiei organizatorice – modelul ajută lasimplificarea mediului real până la nivelul perceperii lui,

41

2. imposibilitatea petrecerii experimentului în viaţa reală din cauza unorpericole posibile (de ex. executarea unei mostre, controlul ei în condiţiireale şi apoi producerea),orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezintă o metodăsistematizată de examinare a viitorului şi a determina posibilităţile realeale soluţiilor alternativeMetode de luare a deciziilor. Arborele decizional. Brainstorming. GrupuriNominale. Metoda Delphi. Reguli de utilizare, avantaje şi dezavantaje.

Tehnici specializate de luare a deciziilor (Arborele decizional, tabeluldecizional, brainstorming, etc.)Arborele de decizie.Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional „arborele”putindu-se „atasha” oricarei probleme pt a carei rezolvare este necesara odecizie.Arborele de decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune aledecidentului, si „reactiile naturii”, evenimente aleatoare, in buna parte.Fiecare pereche „actiune a decidentului – reactie a naturii” determina un rezultat „r”consecinta unica a perechii mentionate.O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina unrezultat, ashteptat sau nu, care depinde de un eveniment aleator (de oreactie a naturii) a carei probabilitate de aparitie poate fi anticipata,cunoscuta in sens probabilistic, in urma unor investigatii prealabile.Rezulta ca corectitudinea deciziilor luate cu ajutorul „arberelui de decizie”este strict dependenta de: capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii lapropriile lui solutii de actiune acuratetea investigatiilor necesare pt anticiparea probabilitatilor deaparitie o diferitelor „reactii ale naturii” stabilite de decidentTabelul decizional.Este o varianta complexa a nomogramelor de calcul si se recomanda elaborareasi utilizarea lui in toate cazurile in care managerul este pus in situatia dea alege o decizie din rindul acelorashi alternative prestabilite in „tabel”.Tabelul decizional se prezinta, de obicei, cu 4 cadrane in care sunt trecute:1. obiectivele deciziei sau cerintele de care sa se tina seamala elaborareaei2. ansamblul de actiuni sau operatiuni pe care le presupune realizareaobiectivelor posibile3. combinatii ale obiectivelor sau cerintelor necesare atingerii fiecareicombinatii4. combinatii de actiuni posibile necesare atingerii fiecarei combinatiiExperimentul si simularea.

42

Experimentul economic – instrument modern de conducere care are caracteristicaesentiala interventia decidentului in generarea informatiilor necesare luariiunei decizii, si nu numaiSimularea decizionala – asigura posibilitatea de a anticipa toate consecintelediferitelor variante de decizii, de fapt a deciziei finale, din acest punctde vedere simularea fiind un instrument unic.Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape, componente aleunei metodologii specifice: analiza economica elaborarea modelului culegerea datelor de intrare simularea propriu-zisa analiza datelor de ieshire si luarea decizieiBrainstorming. Este o metoda decizionala de grup la care participa persoanele a caroractivitate este afectata de problema careia i se cauta rezolvarea. Premisaunei reuniuni de brainstorming: cu cat sunt emise mai multe idei cu privirela rezolvarea problemei cu atat creste probabilitatea gasirii unei solutiicare sa rezolve in mod creativ problemaRagulile unei reuniuni de brainstorming:– participantii isi aleg un leader insarcinat cu conducera reuniunii sinotarea tuturor ideilor emise– este incurajata emitera libera , spontana de idei– este descurajata critica– este incurajata combinarea de ideiO reuniune de brainstorming se termina in faza de generare a ideilor. Deciziafinala apartine unei singure persoane (leaderul formal sau informal)Principalul neajuns al unei reuniuni de brainstorming il constituieposibilitatea de influentare reciproca si monopolizarea a discutiilor decarte persoana sau persoanele cu atributii deosebite de comunicare.

PROCESUL DE COMUNICAREProcesul de comunicare. Esenţa şi importanţa comunicării în management.Elementele şi etapele procesului de comunicare. Importanţa legăturii inverse.Comunicarea reprezinta procesul de transmitere a info sub forma de mesajprintr-un canal unui receptor de infromatie.(schimbul deinfo dintre 2 sau mmulte persoane) Funcţiile organizaţionale ale comunicării sunt următoarele:a) Control - să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea şiresponsabilităţile.b) Informare - să furnizeze baza deciziilor.c) Coordonare - să facă posibilă acţiunea comună eficientă.

43

d) Motivare - să stimuleze cooperarea şi implicarea în atingereaobiectivelor.e) Emoţională - să permită exprimarea trăirilor sentimentelor etc.

Comunicarea se realizează atât interpersonal, cât şi intraorganizaţional(între subunităţi ale aceleiaşi organizaţii) şi extraorganizaţional (cupersoane sau organizaţii legate funcţional de activitatea organizaţiei:furnizori, clienţi, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are gradede complexitate diferite şi presupune restricţii legate de rolurileorganizaţionale (superior /subordonat, compartimente de decizie /execuţie),norme specifice şi structura organizaţiei. Informaţia circulă prin reţele decomunicare,Conducerea comunică angajaţilor deciziile sale, controlează executarea lor,iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informaţii.Schimbul de info sau comunicare are loc printr-un proces in care suntimplicate 4 elemente:-emitentul-persoana care genereaza ideea, culege si trnasmite info-mesajul-info codificata prin dif simboluri-canal-mijlocul de transmitere a info-receptor-persoana careia este destinata info si care o interpreteazaEtapele procesului de comunicare:-formularea ideie-codificarea si selectarea canalului-transmiterea-decodificarea

Direcţii, forme şi reţele de comunicare.Reţele şi mijloacele de comunicare. Metode de perfecţionare. Reţeaua de comunicare poate fi definită ca o structură prin care suntstabilite modalităţile de circulaţie a informaţiei şi rolurile pe care lejoacă fiecare participant. Tipul de reţea de comunicare influenţeazăeficienţa comunicării, prin accesibilitatea canalelor pentru participanţi:există reţele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu oanumită parte a reţelei şi implicit accesul la un fragment şi nu la întreagainformaţie şi reţele flexibile, în care participanţii au o mai mare libertate(acces practic nelimitat) de a folosi canalele.În cazul reţelelor restrictive (lanţ, y), accesul participanţilor este inegal,persoana centrală având la dispoziţie mai multă informaţie decât persoanelede la periferia reţelei; ea poate controla circulaţia informaţiei servind capunte de legătură între participanţi.Reţelele flexibile (cerc, multi-canal, roata dintata) sunt descentralizate, nicio persoană neavând o poziţie favorizată, care să-i permită “monopolizarea”informaţiei. Accesul la informaţie este egal, nici unul din participanţi nu

44

are posibilitatea de a face din gestionarea informaţiei o sursă de putereindividuală ceea ce are ca efect o mai mare satisfacţie a participanţilordecât în cazul reţelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat decâtîn cazul anterior.Tipuri de retele:-de tip lant-de tip deschis -de tip stea-o retea autoritara(comunciare prin intermediul cuiva) de tipdeschis(sef poate bloca info, subalternii pot comuncia intre ei prinintermediul sefului)-de tip Y- de dif nivele de tip deschis, intermediarul face o sinteza si otransmite sefului-de tip tent-de tip deschis subalternii comunica cu seful sau-de tip cort-de tip combinat-de tip casa-de tip inchis-de tip cerc-de timp inchis necesitatea sefului nu exista-de tip roata dintata-toti pot comunica intre ei are un stil democratic sefulare functia de coordonator de tip inchis -de tip celular- de tip combinat: deshis si inchis în reţelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea verticală(ascendentă /descendentă) şi distanţa dintre vârful şi baza ierarhiei semăreşte; informaţia circulă prin lanţuri ierarhice stabilite, dar nevoia decontrol diferă după tipul muncii şi gradul ei de organizare. De exemplu, laun atelier de reparaţii auto (muncă autonomă) nevoia de comunicare este maimare decât la o secţie de montaj semiautomatizată dintr-o fabrică deautomobile, unde “tactul benzii” controlează ritmul muncii şi îndeplinireasarcinilor, simplificând comunicarea, dar, dincolo de un grad deautomatizare, defecţiunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia decomunicare între participanţi. reţele descentralizate au o organizare predominant orizontală, cu mai puţineniveluri ierarhice; pentru integrarea părţilor (unităţile de muncă) sefoloseşte mai mult comunicarea orizontală directă, în cazul cooperării pentrurezolvarea sarcinilor de muncă, iar comunicarea verticală are ca scoppredominant controlul;Perfectionarea comunicarii organizationale:-reglarea fluxurilor informationale(dozarea si dirijarea corecta a info)-practicarea intilnirilor cu subalternii-sisteme de colecatre a propunerilor-buletinele informationale(radio intern)-stabilirea legaturii inverse

45

Comunicarea scrisă, verbală şi nonverbală. Avantaje şi dezavantaje. În funcţie de natura, scopul şi conţinutul mesajelor, forma de

prezentare poate fi scrisă sau orală. Modalităţile de comunicareorganizaţională (faţă în faţă, scrisă, etc.) sunt alese în funcţie de naturasarcinii, conţinutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea oralăeste mai rapidă şi produce o satisfacţie crescută, dar în cazul unor mesajestandard (instrucţiuni, reglementări, norme, rapoarte) este mai potrivită ceascrisă, atât pentru posibilitatea de difuzare mai rapidă şi mai uniformă, câtşi pentru că poate fi mai utilă în stabilirea responsabilităţilor în situaţiide litigiu.Comunicările scrise sunt folosite în organizaţie în cazul mesajelor caretrebuie să dureze în timp, ori de câte ori trebuie prevenită uitarea saufixată responsabilitatea într-o manieră lipsită de echivoc. Comunicărilescrise pot constitui elemente ale unor înregistrări contabile, pot fi odocumente care vor fi păstrate un anumit timp în fonduri arhivistice, pot fifolosite ca probe în justiţie. Cu cât organizaţia este mai mare şi maicomplexă, cu atât ponderea documentelor scrise în ansamblul comunicăriicreşte.

Într-o organizaţie, comunicările scrise pot fi standardizate (toateformularele care sistematizează informaţii despre diferite aspecte aleactivităţii) sau ocazionale. Traseul comunicărilor scrise poate fi clar fixat(mai ales în cazul comunicărilor standardizate, existând persoane şi chiarcompartimente specializate care le întocmesc, le dirijează circuitul lor saucare le aprobă, dar există şi comunicări scrise ocazionale, care au un traseumai puţin riguros.Unele organizaţii au o descriere clară a tuturor acestor aspecte, sau chiar oreglementare strictă (cele care au implementat deja sisteme de asigurareacalităţii), în timp ce în altele sistemul funcţionează oarecum “de la sine”,în baza tradiţiei sau doar a activităţii în sine, fiind caracterizat pringrade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). În cazul celor dinurmă, în momentul implementării unui sistem de calitate pot apărea o mulţimede dificultăţi legate de structurarea şi formalizarea sistemului şi deobţinerea unei funcţionări de calitate.

Comunicarea scrisAvantaje:-ofera timp de gindire-nu necesita disponibilitatea necesara-se realizreaza fara perturbari din partea celorlalti-m buna pt mesajele dificile sau complicate-utila cind o inregistrare scrisa ceruta pt referiri ulterioara

46

Dezavantaje:-consuma m mult timp-depersonalizarea comunicarii-lipsesc gesturile-feedbackul este inexistent-nu poti fi sigur k mesajul va fi citit-cost relativ ridicatComunciarea verbalaAvantaje:-relatii directe-flexibilitatea exprimarii-receptie sporita-valorificarea rapida-m buna pt comunicarea sentimente si emotiiDezavantaje:-m dificil sa gindesti cum vb-prezenta simultana-transmiterea ierarhica a info dificila si cu pierderi-omaenii pot sa para a av asculta dar de fapt nu receptioneaza ce spuneti

Comunicarea neformală în cadrul organizaţiei. Comunicarea informală Paralel cu comunicarea formală sunt iniţiate comunicăriinformale între participanţi, pentru a schimba informaţii care nu au olegătură directă cu activitatea. Cu timpul se constituie reţele informale decomunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese comunelegate (sau nu) de organizaţie; canalele folosite sunt altele decât celeformale, regulile de comunicare sunt mai puţin stricte.

Reţelele informale pot bloca circulaţia informaţiei în reţeaua formală,o pot distorsiona în funcţie de relaţiile şi interesele celor implicaţi sau,dimpotrivă, pot flexibiliza şi îmbunătăţi comunicarea formală. Structurareţelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontală şi verticală,contactele personale scurtcircuitează reţeaua formală, funcţionarea lor sebazează pe comunicare nepermanentă, bi- şi multi-direcţională. Formele maifrecvente de comunicare organizaţională informală sunt zvonurile, semnelesecrete de avertizare, materialele satirice scrise.

Bariere în procesul de comunicare. Direcţii de perfecţionare.Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:1.comunicarea interpersonala-comunic intre indivizi2.comunicarea organizationala-intre compartimente diviziuni , organizatii*Barierele comunicarii interpersonale

47

1.Barierele legate de percepere-cind oamenii reactioneaza nu la fenomenele cereal se petrec, dar la ceea cum ei inteleg fenomenele si lucrurile care sepetrec,adica una si aceiasi info oamenii o inteleg si interpreteaza in moddiferit.Perceperea dif poate avea urm cauze:-conflict intre sfere de activitate si postul ocupat-relatii umane si dispozitii-experienta de viata-asteptati2.Barierele semantice-cind acelasi cuv are sensuri dif, destinatarul pune unsens in cuv dar emitentul altul.3.Bariere non-verbale-deseori comunicarea non verbala se face concomitent cucea verbala ceea ce poate amplifica sau modif sensul cuv. La barierele nonverbale se refera(privirea; mimica si expresia fetei; gesturile; pozitiacorpului; manipularile; intonatia)4.Legatura inversa proasta-cind nu putem verifica daca info a fost inteleasacorect5Incapacitatea de a ascultaPerfectionarea comunicarii interpersoanel:-determnarea precisa a scopului comunicarii-cunoasterea precisa a simbolurilor-atentia la limbajul gesturilor si comunic non verbala-stabilirea legaturii inverse-stabilirea momentului potrivit pt comunicareBarierele comunicarii organizationale:1.Denaturarea info si miscarea de sus in jos ori invers:-d neintentionata a info din cauza dificultatii contactelor interpersonale-d intentionata cind cel ce nue de acord cu mesajul il modifica in favoarealui-d in rezultatul filtrarii2.Supra incarcarea informationala3.Structura insatisfacatoare a organizatiei. In org cu multe nivele cresteprobabilitatea denaturarii info deoarece fiecare nivel corecteaza sifiltreaza mesajele4.Lipsa legaturii inversePerfectionarea comunicarii organizationale:-reglarea fluxurilor informationale-practicarea intilnirilor cu subalternii-sisteme de colecatre a propunerilor-buletinele informationale(radio intern)-stabilirea legaturii inverse

48

Şedinţa. Importanţa şi tipuri principale de şedinţe. Etapele de organizare aşedinţei: de pregătire, de deschidere, de desfăşurare, de închidere. Regulide bază în organizarea şedinţei. Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacateeste adesea tratata superficial, nefiind considerata ca o metoda amanagementului stiintific.Definitie. sedinta consta în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp subcoordonarea unui manager, în vederea solutionarii în comun a unor sarcini cu caracter informationalsau decizional.sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor side culegere a feed-back-ului concomitent la un numar mare de componenti aiorganizatiei. Calitatea sedintei conditioneaza sensibil calitateamanagementului, fiind nemijlocit implicata în exercitarea previziunii,organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii.Dupa continut sedintele se clasifica în mai multe categorii:sedintele de informare au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilorsi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizeaza fieperiodic (saptamânal, decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), înfunctie de necesitati.sedintele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti,a anumitor decizii. Continutul lor consta în principal în prezentarea,formularea si evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitorobiective. Cu cât se doreste exercitarea unui management participativ, cuatât numarul sedintelor decizionale va fi mai mare.sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilormanagerilor si a componentilor unor compartimente aflate pe acelasi nivelierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt sedinte cu caracter operativ,convocate cu o frecventa aleatorie în functie de necesitatile realizarii unorobiective, programe etc., caracterizate prin sfera de cuprindere sicomplexitate ridicate.sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute aleviitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspectece influenteaza desfasurarea activitatilor sale. Aceste sedinte suntdestinate amplificarii creativitatii, formând de regula, continutul unormetode de sine statatoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica, Delbecq,Nominal Group Technique s.a.sedintele eterogene întrunesc elemente a doua sau mai multe din celelaltetipuri, fiind organizate cu precadere la nivelul managementului superior simediu al firmei. Sunt cele mai utilizate.Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape –pregatirea, deschiderea, desfasurarea si finalizarea, iar pe parcursulfiecarei etape trebuie respectate anumite reguli.

49

Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale,reclamând un complex de decizii si actiuni necesare desfasurarii saleeficiente; din acestea mentionam:-  stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sarevina managerului ce organizeaza sedinta. Se considera optima abordarea uneisingure probleme, iar în cazul organelor de management participativ, maxim 3-4 probleme;-  formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate siîn masura în care este posibil, formularea trebuie sa fie incitanta, sastârneasca interesul celor vizati;-  desemnarea persoanelor care urmeaza sa întocmeasca materialele pe bazacarora se vor desfasura lucrarile reuniunii în domeniile abordate;-  stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta; se recomandaparticiparea persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit în problemeleabordate, evitându-se marirea nejustificata a numarului de participanti;-  elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru sedinta, rezumându-seinformatiile ce sunt strict necunoscute de participanti, formulândalternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiindtrimise participantilor cu  cel putin 1-2 zile înainte;-  în cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelorimplicate pentru stabilirea din timp a datei si locului desfasurariisedintei;-  în cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor în aceleasizile si ore;-  stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa sefaca în functie de obiectivele urmarite (de exemplu sedinta organului demanagement participativ nu se desfasoara în biroul managerului general);mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote, sa existeaparatura audio-video etc.;- desemnarea persoanei ce se ocupa cu înregistrarea discutiilor sedintei sicu anuntarea din timp a datei si locului de desfasurare a sedintei.1. Deschiderea sedinteiReguli-deschiderea la ora comunicata în prealabil;-    formularea clara a obiectivelor sedintei;-    prezentarea ideilor la modul pozitiv;-    folosirea unui limbaj atractiv;-    limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;-    stabilirea, de comun acord, cu participantii, daca exista pericolul luarilor de cuvânt excesiv de lungi, a duratei totale a sedintei si a unei durate maxime a unei luari de cuvânt.2.Derularea sedintei

50

Reguli- sublinierea contributiei în idei noi, solutii eficiente etc., astfel încât sa stimuleze participarea activa si substantiala a participantilor;- calmarea spiritelor înfiebântate, intervenind calm, dar ferm, pentru aprevenii sau preîntâmpina momentele de tensiune;-  interventia prompta, pentru stoparea peroratiilor inutile pentruproblemele abordate, a divagatiilor de la subiect -  imprimarea unui ritm care sa asigure încadrata în durata stabilita, concomitent cu realizarea scopurilor urmarite.3. Închiderea sedinteiReguli-     limitarea duratei sedintei sa 1 – 1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor. Interventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si sa se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitând retinerea lor de catre toti participantii, inclusiv a pozitiei managerului fata de acestea;-     elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum seprocedeaza în multe firme din tarile dezvoltate, sa fie transmise si în scrisparticipantilor, cel mai târziu a doua zi.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUIFuncţia de planificare. Definirea şi necesitatea planificării. Tipuri deplanuri. Planuri strategice, tactice, operaţionale. Politici, proceduri,metode, reguli. Programe, proiecte. Esenţa şi necesitatea planificăriistrategice. Conţinutul (etapele) planificării strategice. Funcţia de previziune(planificare) constă în ansamblul proceselor de muncăprin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei şicomponentele sale, precum şi resursele şi mijloacele de bază necesarerealizării lor.Previziunea sau prevederea răspunde deci la întrebările: “ce trebuie şi cepoate fi realizat în cadrul firmei?”, în condiţiile şi concomitent cudeterminarea resurselor necesare. Ea se bazează pe analiza atentă şi profundăa următoarelor elemente: a) resurse disponibile; b) rezultatele activităţiitrecute; c) situaţia actuală; d) scopurile activităţii. Ca urmare a acesteianalize, managementul poate identifica problemele principale, elabora soluţiiexperimentale şi proiecta activitatea firmei într-un viitor previzibil. Ca obiective ale previziunii putem reţine:a) stabilirea rezultatelor finale care urmează să fie realizate;b) precizarea şi repartizarea programelor de activităţi pentru fiecaresecţie, sector, atelier, compartiment al firmei;

51

c) conceperea politicii de orientare şi coordonare;d) prevederea problemelor şi adoptarea măsurilor colective;e) conturarea şi aplicarea sistemului de control economic şi administrativ.

Elementele esenţiale ale previziunii şi programării pentru realizareaobiectivelor firmei sunt următoarele:a) anticiparea climatului organizaţional, precum şi a viitoarelor condiţiilocale, naţionale şi internaţionale în care urmează să funcţioneze firma;b) identificarea situaţiei exacte, ceea ce implică analiza principalelortendinţe, a ipotezelor de lucru şi a probabilităţii lor, precum şifundamentarea ipotezelor;c) instituirea revizuirilor periodice (lunare, trimestriale, anuale) înscopul analizării realizărilor confruntate cu previziunile; revedereaprogramelor de la o perioadă la alta;d) organizarea reuniunilor destinate programării activităţilor;e) folosirea resurselor individuale ale salariaţilor, asigurarea participăriiactive a acestora la obţinerea rezultatelor, în conformitate cu prevederileprogramelor şi obiectivelor fixate de către manager.

Previziunea are în vedere următoarele aspecte: tendinţe obiective,politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii,expansiunea şi dezvoltarea etc. Rezultatele previziunii se împart în funcţiede orizont, grad de detaliere şi obligativitate, în trei categoriiprincipale..Elementele cheie în planificareElemente cheie in planificare: 1. Telul, viziunea sau misiunea organizatiei - Viziunea sau misiunea comunica valoarea pe care membrii organizatiei o impartasesc si la crearea careia contribuie.2. Obiectivele - finalitati pe care o organizatie cauta sa le realizeze ca urmare a existentei si activitatii sale. Obiectivele trebuie sa fie stabilitecu claritate Si bine InTelese. Doua caracteristici esentiale ale obiectivelor: • sunt prestabilite; • descriu rezultate viitoare dorite spre care eforturile prezente sunt orientate.3. Strategiile - programe generale de actiune si desfasurare a fortelor si resurselor unei organizatii vizand realizarea integrala a obiectivelor.4. Politicile - formulari generale ce servesc drept ghid In luarea deciziilor. Sunt planuri prin faptul ca prescriu parametri In cadrul carora anumite decizii vor fi luate.5. Proceduri si reguli - planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor activitati. O procedura este o secventa de pasi ce trebuie facutipentru a obtine un rezultat asteptat; procedurile prescriu cu exactitate ce actiuni trebuie Intreprinse Intr-o situatie concreta.6. Programele - un complex de obiective, politici, proceduri, reguli,

52

sarcini repartizate, paSi de facut, resurse de utilizat Si alte elemente necesare efectuarii unei acTiuni date.7. Bugetele - expresia numerica a alocarii si utilizarii diverselor resurse necesare variatelor activitaTi ale intreprinderii, precum si a rezultatelor asteptate.

Procesul de planificare.Procesul de planificare poate fi structurat în următoarele etape:1.evaluarea şi analiza mediului exterior prin metode:a)analiza factorială presupune studiul factorilor externi în raport cu organizaţia(factorilor mediului exterior direct şi general) pentru a efectua o prognoză a pericolelor şi posibilităţilor(grupate într-o listă);b)analiza ramurii (modelul celor 5 forţe după M.Porter) – activitatea firmei esteinfluenţată de 5 forţe externe în raport cu ea, care determină atractivitateaacestei activităţi:-lupta de concurenţă în interiorul ramurii;-pericolul apariţiei concurenţilor noi;-capacitatea consumatorilor şi furnizorilor de a dicta condiţiile sale;-pericolul apariţiei mărfurilor de substituţie.2.analiza managerială a părţilor majore şi minore ale organizaţiei determină forţeleinterne pentru a profita de posibilităţile externe şi a părţilor slabe carepot amplifica pericolele externe. Metode:A.investigarea managerială – studiu complex al zonelor funcţionale aleorganizaţiei:B.matricea Boston (BCG)C. analiza SWOT1.studiul alternativelor strategice – 4 tipuri (vezi strategiile organizaţionale);2.alegerea strategiei – după criteriul sporirii maxime a eficienţei organizaţiei.

Strategiile organizaţionale. Tipologia, utilizarea.STRATEGII ORGANIZAŢIONALE – strategii elaborate pentru întreaga organizaţie – pot fi:1.strategii de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ce determină creşterea substanţială a vânzărilor. Principalele strategii de creştere sunt:a)strategia concentrării – firma urmăreşte extinderea volumului de activitateîn domeniul de afaceri curent prin 3 posibilităţi:-dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă;-dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit,

53

care poate fi vândut prin canalele de marketing existente;-integrarea orizontală – absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante.b)strategia integrării verticale – extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei.c)strategia diversificării – promovarea unor activităţi în domenii de afacericare se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.Modalităţi practice de realizare a strategiilor de creştere:creştere internă – dezvoltarea produselor şi a pieţelor unei firme prin eforturi interne;creştere externă se realizează prin achiziţie sau fuzionare. Dacă o organizaţie cumpără activele unei alte firme, atunci are loc o achiziţie. Dacă 2 sau mai multe firme îşi unesc capitalurile pentru a forma o organizaţie nouă – fuzionare.firmă mixtă – când două sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie şi cunoştinţe manageriale la realizarea unei noi firme,în care au interese comune.2. strategia stabilităţii este promovată de firmă când aceasta este satisfăcută de situaţia curentă. Firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de producţie. Volumul activităţilor rămâne, în general, acelaşi.3. strategii de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor unei firme. Tipuri:a)strategia reducerii parţiale a volumului de activitate – renunţarea la realizarea unor produse/servicii puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, vânzarea unor active;b)strategia lichidării – vânzarea sau dizolvarea întregii firme;c)strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci cândaceasta renunţă la dreptul ei de decizie într-o serie de domenii, cum ar fivânzările, marketingul, concepţia produsului ş.a. în favoarea unei altefirme, în schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra produsele sauserviciile la preţuri avantajoase pentru firma captivă.4. strategii combinate – firma foloseşte în mod simultan strategii diferitepentru diferite pentru diferite subdiviziuni majore ale ei.

Tipologia şi utilizarea planurilor.Toti managerii sunt implicati in activitatea de elaborare si realizare a planurilor. Tipul planurilor elaborate si timpul pe care managerii il dedica acestei activitati depinde denivelul ierarhic la care se situeaza managerii. Planurile pe care managerii le elaboreaza si utilizeaza difera prin natura siscopul lor. De aceea, pot fi vazute din mai multe perspective. Din punctul de vedere al domeniului de aplicare planurile pot fi clasificate

54

pe domenii functionale: planuri de marketing, de productie, de management al resurselor umane, financiare etc. Daca avem in vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate, planurile sunt elaborate pe termen lung, mediu si pe termen scurt. De mentionat faptul ca etichetarea planurilor ca fiind pe termen lung, mediu sau scurt este relativa.. Este, insa, larg acceptat faptul ca, in majoritatea domeniilor activitatii economice, planurile pe termen lung/mediu sunt pentru trei pana la cinci ani.In limbajul specific planificarii sunt numite planuri strategice. Aceste planuri proiecteza, de regula, traiectoria intregii activitati a intreprinderii in ansamblul sau. Ele coreleaza si armonizeaza interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri, din interiorul si din afara intreprinderii, Intr-un sistem coerent de indicatori si linii majore de actiune. Planurile pe termen scurt, numite planuri tactice, se intind, obisnuit, pe durata unui an. Folosirea anului, ca durata “clasica“ a planului oricarei intreprinderi, este indisolubil legata de legislatia in domeniul contabilitatii si practicilor fiscale. Inregistrarea obligatiilor fiscale, relatiile cu institutiile financiare si fiscale solicita managementului organizatiilor, in general, si celor de afaceri, in special, sa planifice obiective precum: cifra de afaceri, costuri, profituri etc., pentru intervalul de un an. Durate mai mici sau mai mari de un an pot, de asemenea, constitui orizontul planurilor tactice, in functie de domeniul de activitate si de natura obiectivelor urmarite. Planurile tactice contin ceea ce unitatile de la nivelurile de baza (de jos) au de facut, cum trebuie sa actioneze si cine are responsabilitatea indeplinirii sarcinilor. Sunt elaborate pentru obiective specifice, derivate si, in esenta, detaliaza si concretizeaza obiectivele si directivele planului strategic. Din categoria planurilor pe termen scurt fac parte si planurile operative. Aceste tipuri de planuri sunt folosite de manageri direct, ca instrumente pentru indeplinirea responsabilitatilor lor. Pot fi individuale, apartinand fiecarui manager sau programe de actiune..Odata obiectivele realizate, planurile operative, ca si cele tactice, isi inceteaza activitatea.

Schimbările organizaţionale. Esenţa şi modelul dirijării schimbărilor organizaţionaleelaborat de Larry Greiner. Cauzele rezistenţei schimbărilor din partea subalternilor. Tehnici demicşorare a rezistenţei schimbărilor: transmiterea informaţiei, atragerea subalternilor înprocesul decizional, negocieri, cooptarea, manevrarea, forţarea.

55

Funcţia de organizare. Conţinutul funcţiei de organizare. Structuraorganizatorică: definire şi tipuri. Structuri mecaniciste şi organice:tipuri, avantaje şi dezavantaje. Factori ce influenţează alegerea structuriiorganizatorice.Functia de organizare reprezinta procesul de identificare si structurare aresurselor umane, materiale si financiare în asa fel încât sa asigurerealizarea obiectivelor organizatiei. Practic, se grupeaza procesele de muncape posturi, formatii de munca, departamente etc. si se atribuie personaluluidupa anumite criteriiStructura organizatorica (SO), cuprinde:1. Organigrama2. Regulamentul de ordine si functionare (ROF) care la unele firme esteînlocuit de statut3. Fisa postului sau descrierile de posturiStructura organizationala defineste modul in care este organizataactivitatea, modul in careorganizatia este structurata pe compartimente, modul in care se realizeazaacumularea decunostinte si comunicarea, relatiile, controlul si nivelul decizional. DupaBurns (1961), exista douatipuri ideale de structura organizationala: structura mecanicista sistructura organica.Structura mecanicista se caracterizeaza prin:-mediu relativ stabil;-sarcinile sunt descompuse pe compartimente specializate;-fiecare membru al organizatiei are sarcini bine definite prin fisa postului;-ierarhia de control este clara;-responsabilitatea si coordonarea este la varf;-loialitatea si supunerea sunt atributele principale.Avantaje:- eficienta înalta în executarea sarcinilor rutiniere;- economii realizate prin minimizarea numarului de personal siechipamentelor;- atmosfera de lucru confortabila, toti având aproximativ acelasi nivel depregatire;- centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenti inovativi siexperimentati la nivele mijlocii si inferioare.Dezavantaj:- specializare îngusta;- rigiditatea, preocuparea obsesiva pentru respectarea regulilor, ceea ceface sa fie o structura nepotrivita pentru conditii de incertitudini si risc.Structura organica se caracterizeaza prin:

56

-mediu instabil;-sarcinile nu pot fi descompuse si distribuite, pentru ca sunt in continuaredefinire;-angajare mare in atingerea obiectivelor la orice nivel;-nu sunt organigrame.Proiectarea structurii organizatorice. Esenţă, conţinut, principii.Structura organizatorică – ansamblul personalului, departamentelor şirelaţiilor organizaţionale, astfel plasate şi constituite încât să asigurepremisele economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesuluimanagerial şi celor de execuţie.Elementele componente:Postul – totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şiresponsabilităţilor asociate, ce revin spre execuţie unui salariat al firmeila un anumit loc de muncă.Funcţia generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei decuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.Departamentele – ansamblul persoanelor, care desfăşoară activităţi relativomogene, ce solicită cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, precumşi ansamblul de metode şi tehnici adecvate, amplasate într-un anumit spaţiuşi subordonate nemijlocit unui singur manager.Departamente: operaţionale şi funcţionale.Nivel ierarhic – ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe liniiorizontale, la aceiaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf alfirmei.Ponderea ierarhică – numărul salariaţilor gestionaţi nemijlocit de un manager.Relaţiile organizaţionale – ansamblul legăturilor dintre componentele structuriiinstituite prin reglementări oficiale. Se diferenţiază: relaţii de autoritate(ierarhice, funcţionale, de stat major), relaţii de cooperare, de control şide reprezentare.Tipologia structurilor organizatorice:1. liniară2. funcţională pură3. mixtă (liniar-funcţională)4. divizională (pe produs, teritorială etc.)5. de proiect6. bazată pe principiul subdiviziuni economice strategice

Relaţiile de autoritate în organizaţie. Conceptul şi caracteristicileautorităţii. Tipurile relaţiilor de autoritate: relaţii liniare (ierarhice)şi relaţii auxiliare. Procesul delegării: definirea, caracteristici,principii. Avantaje şi dezavantaje ale delegării.

57

În general, definiţiile date politicii sunt numeroase şi ele converg spre ocombinaţie de diverse idei ale unui numãr relativ mare de autori. Robert Dahlîncearcã sã sintetizeze conceptele fundamentale lansate de Aristotel, Weberşi alţii ajungând la urmãtoarea formulare: ,,o matrice a relaţiilor umanecare implicã, la o anumitã dimensiune, putere, reguli sau autoritate" În ultimii ani au existat numeroase încercãri de a racorda sensurile acesteinoţiuni la un spectru lung de probleme organizaţionale şi manageriale.Jeffrey Pfeiffer [11] susţine, în aceste sens, cã structura sau proiectareaunei organizaţii este o ,,reflecţie a unui proces de influenţã ce opereazã îninteriorul organizaţiei".În sens larg, autoritatea este o noţiune aplicabilă unor domenii diverse. Însens restrâns, autoritatea este circumscrisă oricărui tip de organizare,majoritatea teoreticienilor fiind de acord că autoritatea este un rezultatfie al nevoii de organizare, fie un rezultat al organizării. Autoritatea esteo relaţie care poate fi analizată cel puţin din două perspective: a celui care emite un ordin sau o comandă (persoană sau instituţie) a celui ce receptează acest ordin. Mai specific, autoritatea ca relaţie socială între cel puţin doi actori,bazată pe un principiu de legitimitate, în care unul dintre actori acceptăsă-şi modifice comportamentul, recunoscând voinţa activă a celuilalt învirtutea principiului de legitimitate. Altfel spus, autoritatea este orela ţ ie socială între un agent activ şi unul pasiv, în care agentul activ aredreptul de a comanda iar agentul pasiv recunoaşte acest drept în virtuteaunui principiu de legitimitate, pentru atingerea unei finalităţi comune.Întotdeauna autoritatea presupune o legitimitate şi o responsabilitate (careasigură legătura cu o legalitate).Autoritatea ca putere legitimăDacă privim autoritatea ca putere legitimă, găsim analiza clasică a lui Max Weber care distinge trei forme ale autorităţii:

58

- Autoritatea tradiţională - se referă la faptul că un ordin este autorizatdacă se conformează la tradi ţ ie . Acesta poate fi înţeleasă fie ca o manierăde a face, a fi sau a simţi la care cei ce receptează acest gen de ordin seaşteaptă, fie ca şi legătură care le permite să se supună fără a-şi pierdeidentitatea.- Autoritatea charismatică - Se referă la faptul că un ordin este receptat caautoritativ deoarece acela care îl emite este înzestrat cu un ş arm (charismă)irezistibil. Avem de-a face în acest caz cu o legătură preponderent afectivă,căci cei ce urmează conducătorul charismatic manifestează entuziast şipasional sprijinul pe care îl acordă conducătorului respectiv.- Autoritatea raţional-legală - Se referă la faptul că ordinul esteautoritativ în virtutea unei proceduri, cod, reguli sau sintaxe, care pot fiexplicitate oricând într-o manieră convenabilă.Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlalţi.Autoritatea este puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziţieioficiale acordată cuiva si acceptată de subalterni şi considerată justă.Caracteristicile autorităţii:- Este putere obiectiva, specificată prin norme, regulamente şi simboluri.- La baza ei se afla consimţământul şi conformitatea.- Este o ierarhie a rolurilor sociale.Structura ierarhic-liniaraAcest tip de structura care absolutizeaza principiul unitatii de decizie siactiune, se caracterizeaza prin aceea ca printr-un sistem de delegari deautoritate, conducatorii de compartimente de la centrul intreprinderii, potsa dea dispozitii pe linie ierarhica unor conducatori ai acelorasicompartimente functionale existente in subunitatile intreprinderii. Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primeste dispozitii de laun singur conducator, in fata caruia raspunde pentru intreaga activitateDefinitie. Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneiadin sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta side resposabilitatea corespunzatoare.Caracteristici:- se utilizeaza in exercitarea procesului de management;- implica de regula o perioada scurta, precizata de obicei;- este conditionata in principal de potentialul si gradul de incarcare cusarcini a managerilor si executantilor implicati;- are sfera de cuprindere restransa, obiectul fiind o sarcina sau atributiede manager;- determina modificari in realizarea unei functii a managementului, deregula de anvergura redusa;- nu modifica structura organizatorica ci doar functional afecteaza intr-omica masura modul de exercitare a posturilor implicate;

59

- implica sarcini ce nu au caracter decizional sau implica decizii curente(de importanta relativ redusa);- determina modificari de detaliu in unele segmente ale sistemuluiinformational, referindu-se in special la schimbarea temporara abeneficiarului unor informatii;- nu modifica instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare alui datorita implicarii altei persoane.Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:- insarcinarea;- atribuirea competentei formale;- incredintarea responsabilitatii

Funcţia de motivare. Conceptul şi esenţa motivării. Procesul motivării. Formeale motivării. Teorii conceptuale ale motivării. Teoria ierarhizăriinecesităţilor a lui A.Maslow. Teoria ERG a lui C.Alderfer. Teorianecesităţilor a lui McClelland. Teoria bifactorială a lui F.Herzberg. Analizacomparativă şi aplicabilitatea. Teorii procesuale ale motivării. Teoriaaşteptărilor. Teoria echităţii. Modelul Porter-Lawler. Analiza comparativă şiaplicabilitatea.Motivarea – integritatea forţelor motrice interne şi externe, care impun omulla activitate, determină limitele şi formele activităţii şi oferă acesteiactivităţi orientare la realizarea obiectivelor.Necesităţile – starea d insuficienţe fiziologice sau spirituale, au caractergeneral cu elemente individuale.Motivul – cauza care provoacă anumite acţiuni ale personalităţii.Stimulente – pârghiile de influenţă sau purtători de “iritare”, provoacăanumite motive.Motivarea – 2 tipuri:a. negativă – prin impunere;b. pozitivă – prin stimulareTeoriile conceptuale ale motivării.Teoriile conceptuale ale motivării - determină necesităţile ce impun oamenii laactivitate, mai ales la determinarea volumului şi conţinutului activităţii.1. Teoria Maslow – necesităţile se aranjează într-o piramidă ierarhică strictă.- realizarea posibilităţilor potenţiale şi creşterea ca personalitate- recunoaşterea performanţelor proprii, competenţei, meritelor- simţul de apartenenţă, susţinere- siguranţa în viitor, protecţia de la pericole fizice şi psihologice- necesităţi pentru existenţă2.Teoria McClelland – specificul:a)3 necesităţi motivează personalitatea – puterea, succesul (dorinţa arealiza obiectivele) şi apartenenţa;

60

b)sunt importante necesităţile nivelului superior, deoarece cele inferioaresunt mai mult sau mai puţin îndestulate. 3. Teoria Herţberg – factorii caredetermină eforturile personalului – 2 categorii:1. f. igienici – determină insatisfacţia în muncă: salariu, securitateamuncii, condiţiile de muncă, competenţa superiorilor, relaţiileinterpersonale.Realizarea lor nu aduce satisfacţii, starea nefavorabilă – produceinsatisfacţii.2. f. de motivaţie – produc satisfacţii numai dacă sunt prezenţi:recunoaşterea contribuţiei şi eforturilor, promovarea, posibilitateadezvoltării etc.

Teoriile procesuale ale motivării Teoriile procesuale ale motivării analizează cum personalul distribuie eforturile înatingerea obiectivelor şi cum selectează tipul concret de comportament înprocesul realizării lor.Comportamentul persoanei prezintă funcţia perceperii şi aşteptării ei, legatecu situaţia concretă şi posibilele urmări a tipului ales de conduită.1. Teoria aşteptării (speranţei) – existenţa necesităţii active nu este unica condiţiea motivării omului în asigurarea obiectivelor. Persoana speră că tipul alesde comportament va fi urmat de satisfacţia sau efectele dorite.2. Teoria echităţii – persoana subiectiv raportează recompensele primite cueforturile primite şi apoi le raportează cu remunerarea altor persoane, ceexecută activităţi analogice.Dacă compararea denotă disbalanţe sau inegalităţi apare starea de încordarepsihologică, care poate fi diminuată prin schimbarea cheltuielilor de muncăsau a recompensei.3. Modelul Porter are la bază teoriile aşteptării şi echităţii.Rezultativitatea muncii angajaţilor depinde de 3 variabile: eforturiledepuse, capacităţile şi caracteristicile persoanei, conştientizarea roluluisău în procesul muncii.

Funcţia de control. Definirea şi necesitatea controlului. Tipuri de control.Etapele procesului de control. Caracteristici ale controlului eficient.Controlul – procesul determinării, evaluării şi informării despre devierilevalorilor de fapt de la cele planificate şi rezultatele analizei lor.Tipurile de control după timpul executării:1. prealabil (anticipativ) – până la începutul de fapt al activităţii (asupraresurselor);2. curent – nemijlocit pe parcursul executării lucrărilor (obiectul –subalternii şi activitatea lor);

61

3. final – după sfârşitul activităţii sau la expirarea unui termen anumit detimp.

Procesul de control – 3 etape:1. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebimstandarde:a. fizice (consum la unitate produs)b. ale costurilor (costul materiei prime, forţei de muncă)c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active)d. ale veniturilor (vânzări/m2)2. evaluarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele3. corectarea abaterilor – prin acţiuni:a.nu se întreprinde nimic,b. înlăturarea devierilor,c.reevaluarea standardelorMetode de control. Eficienţa controlului.Exista o varietate de metode de control utilizate obisnuit in exercitareacontrolului in management:-PERMANENTE;- PERIODICE;- OCAZIONALE 1) Metode ale controlului permanent a. Autocontrolul – inseamna ca salariatul sa ofere o corecta zi de munca pentru un salariu corect, sa vina si sa plece la timpul stabilit, sa respecteproprietatea intreprinderii si drepturile celorlalti. b. Controlul de grup - prin definirea felului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil. c. Politici, proceduri, reguli -; 2)Metode ale controlului periodic 1. Sistemul informational managerial (SIM) - este mecanismul destinat sa colecteze, combine, compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile.2. Auditul exterior - examinarea financiara a intreprinderii in mod regulat de catre o firma de contabilitate independenta. 3. Bugetele - sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse, pentru diferite activitati ale firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de munca, de materii prime, spatii, ore masinaetc. 3) Metode ale controlului ocazional 1. Rapoarte speciale 2. Observatii personale 3. Controlul proiectelor

62

Eficienta controlului 1. Sa fie oportun si necostisitor 2. Sa fie acceptabil pentru cei carora li se aplica 3. Sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati 4. Sa fie strategic 5. Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru persoanele care au nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament 6. Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist) 7. Sa fie bazat pe „definitii operationale” sau pe conventii, care sa conducala aceleasi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea. Caracteristicile controlului eficient:a. orientarea strategică,b. orientarea la rezultat,c. corespunderea tipului activităţii,d. oportunitatea controlului,e. flexibilitatea etc.Strategii de control1. Controlul prin politica de personal -Se realizeaza prin verificareamodalitatilor de selectare, promovare, transferare si instruire apersonalului.2. Controlul prin structura formala a organizatiei -Structura formalaoglindeste linia ierarhica a autoritatii, reflectând clar responsabilitatilefiecarui manager, canalele laterale, verticale si diagonale de informatii siextensia controlului aferent pozitiei lui în structura.3. Controlul prin reguli si reglementari formale -Regulile si reglementarileformale ajuta la uniformizarea comportamentului în elaborarea deciziei si înactivitatea curenta a membrilor organizatiei.4. Controlul financiar5. Controlul cu ajutorul masinilor si aparatelor6. Controlul prin evaluarea performantelor- Aceasta strategie este utilizatapentru prevenirea sau corectarea comportamentelor si performantelor nedorite.În urma acestui control se contureaza combinatii variate de stimulente sisanctiuni.

LEADERSHIPULConceptul de influenţă şi putere. Formele puterii: bazată pe teamă,stimulare, cunoştinţe, exemplu, tradiţii. Avantaje şi dezavantaje. Forme aleinfluenţei: convingerea, participarea. Avantaje şi dezavantaje.Leaderismul exprimă:-abilitatea unui individ de a-i determina pe alţii să participe într-oanumită direcţie;

63

-un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare şiconvingere;-un complex de elemente care vizează încrederea în persoanele antrenate într-o anumită direcţie, misiunea sistemului analizat, decizia colectivă şimotivarea resurselor umane.Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complexă decâtacesta din urmă care este limitat şi determinat de caracteristicile personaleale leaderului, cunoştinţele acestuia, climatul din organizaţie şi mediul deafaceri.Puterea pe care o exercită leaderul poate fi:- legitimă, consfinţită de poziţia oficială pe care o ocupă în organizaţie;-de recompensare, determinată de capacitatea leaderului de a răsplătisalariaţii potrivit contribuţiei lor la derularea activităţii;-coercitivă, bazată pe folosirea unor elemente motivaţionale extrinsecinegative, tip constrângere; - a exemplului personal, atunci când leaderul reuşeşte să genereze încredereîn rândul salariaţilor;- informaţională, când există controlul asupra deţinerii şi furnizării uneiinformaţii; -profesională, distată de abilităţile fizice şi intelectuale pecare le pune în valoare în procesul muncii.Puterea - in contextul managementului firmei, desemneaza capacitatea unui salariat sau proprietar de a influenta derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componenti ai organizatiei corespunzator conceptiei sivointei sale.Exista doua categorii de surse ale puterii: individuale; organizationale. 1. Sursele individuale ale puterii - deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat: increderea in sine, dorinta de putere, autoritatea,etc. 2.Sursele organizationale ale puterii -; include elemente ale sistemuluiorganizational si situatii manageriale deosebit de importante pentru firma :a) Resursele controlate reprezinta, in general, poate cel mai importantfactor de putere. Cu cat o persoana controleaza in mod direct mai multeresurse -; bani, persoane, echipamente, energie, informatii -; decizandasupra alocarii lor cu atat dispune de o influenta mai mare in firma . b)Autoritatea si competenta formala. c) Capacitatea de a solutiona sarcini ceimpica riscuri si incertitudini. d) Pozitia detinuta in cadrul proceselor demunca, in special in fluxurile de informatii.1. Influenţa reprezintă comportamentul unei persoane ce generează schimbăriîn comportementul, relaţiile, opiniile, senzaţiile altor persoane. Mijloacelede influenţă sunt foarte variate - de la rugăminte până la ameninţări.Însă, pentru a influenţa eficient managerul trebuie să folosească puterea. Puterea reprezintă posibilitatea de a influenţa comportamentul altora. Puterea cunoaşte mai multe forme:

64

puterea bazată pe forţare (teamă) - executantul consideră că cel ceinfluenţează (managerul) poate împiedica satisfacerea anumitor necesităţi; puterea bazată pe stimulare - una dintre cele mai vechi şi eficiente metode,acţionează prin acordarea suporturilor morale sau materiale cu scopul de aobţine de la executant comportamentul dorit; puterea bazată pe cunoştinţe (expertului) - executantul consideră că cel ceinfluenţează posedă cunoştinţe speciale pentru soluţionarea anumiteiproblemei; puterea etalonului (exemplului) - se bazează pe charismă. Se bazează nu pelogică, pe tradiţii, dar pe puterea calităţilor şi capacităţilor personaleale liderului (energie, exterior impunător, capacităţi retorice, ţinutăîncrezută, opinie etc.); puterea legitimă (prin tradiţii) - executantul consideră că cel ce influenţeazăare dreptul să dea indicaţii, executantul se subordonează managerului dinsimplul motiv că acesta se află pe o scară ierarhică superioară. Tradiţional,istoric, managerul are putere şi subordonatul reacţionează nu la persoanaconcretă, ci la post. Fiecare formă a puterii are plusurile şi minusurile sale, eficienţautilizării fiind influenţată de diverşi factori situaţionali. Influenţa, la rândul ei, poate îmbrăca două forme:1. Convingerea - transmiterea punctului său de vedere. Se bazează pe putereaexpertului şi puterea exemplului. Deosebirea constă în acea că subalternulînţelege ce face şi de ce. Asupra convingerii influenţează următorii factori: managerul trebuie să se bucure de încredere; argumentarea trebuie să ţină cont de nivelul intelectual al subalternilor; scopurile urmărite de manager nu trebuie să contrazică sistemul de valorial personalului; comportamentul managerului trebuie să fie exemplu pentru ceilalţi. Convingerea are şi unele neajunsuri şi anume: este acţiune de o singurădată; acţionează încet (este nevoie de anumit timp pentru a-l convinge pecineva); rezultatul final este incert. 2. O altă formă a influenţei este participarea sau influenţa prin atragereasubalternilor în procesul de dirijare. Conceptul de leadership. Managerul şi liderul: caracteristici comune şideosebiri.Leadershipul este capacitatea de a influenţa persoane şi grupuri pentru a-idetermina să-şi orienteze eforturile spre realizarea scopurilororganizaţionaleLeadership formal – procesul de influenţă de pe poziţia postului ocupat(manager).Leadership neformal – procesul de influenţă prin capacităţi şi aptitudini Noţiunile de "lider" şi "manager" nu sunt identice, sinonime.

65

Deosebirile dintre manager şi leaderManager LeaderAdministrator InovatorIndică Inspiră, încurajeazăActivează conform scopurilorstabilite de alţii

Activează conform scopurilorsale

Se bazează pe sistem Se bazează pe oameniUtilizează argumente Utilizează emoţiileControl ÎncredereProfesional EntuziastFace lucrurile corect Face lucruri corecteEste stimat Este adorat, admirat

Teorii ale leadershipului. Teorii de pe poziţia calităţilor personale aleliderului. Teorii behavioriste ale leadershipului: gruparea clasică;clasificarea lui Likert; clasificarea stilurilor de grupul de laUniversitatea din Ohio; reţeaua managerială Blake-Mouton. Teorii situaţionaleale leadershipului: modelul lui Fred Fiedler; teoria „ciclului de viaţă”Hersey-Blanchard. Factori ce influenţează aplicarea stilului concret.Teoria leadershipului cunoaşte trei curente de teorii cu referinţă lafactorii determinanţi ai leadershipului eficient:-teoriile de pe poziţia calităţilor personale;-teorii behavioriste;-teorii situaţionale.Leadershipul începe să fie studiat abia în aa.'30 ai sec.XX. Primelecercetări aveau ca scop stabilirea calităţilor şi caracteristicilor personaleale managerilor eficienţi. Conform teoriei calităţilor personale ale liderului,denumită şi teoria oamenilor iluştri, cei mai buni conducători posedă un setde calităţi comune. Însă, în diferite situaţii conducătorii dădeau dovadă decalităţi diferite, ceea ce a condus la concluzia că eficienţa conducerii arecaracter situaţional. Această concepţie se bazează pe faptul că lideri senasc, nu se formează. Teoriile behavioriste susţin că eficienţa activităţii de conducere este determinatănu atât de calităţile conducătorului, ci de comportamentul, atitudineaacestuia faţă de subalterni. Anume în cadrul acestor teorii a apărut noţiuneade "stil".Stil managerial - manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilorpersonalului managerial în relaţiile cu subalternii, şefii şi colegii. Stil -manieră de a-i influenţa pe membrii grupului pentru a-i determina sprerealizarea scopurilor prestabilite. În cadrul teoriilor behavioriste cele mai cunoscute sunt următoareleconcepţii:

66

1. Gruparea clasică a stilurilor (trei stiluri de conducere);2. Clasificarea stilurilor de către grupul de cercetători de laUnivesitatea din Ohio.3. "Sistemele de conducere" elaborate de Rensis Likert.4. Reţeaua stilurilor Blake-Mouton. Gruparea clasică evidenţiază trei stiluri:-autoritar;-participativ;-liberal.Liderul autoritar concentrează puterea în mâinile sale, bazându-se peautoritatea formală, puterea bazată pe stimulare şi forţare. Lideruldemocratic deleagă autoritatea subalternilor, contribuie la participareaacestora în procesul decizional. Managementul liberal presupune participareaminimală a managerului în procesul decizional, subalternii dispunând delibertate totală în luarea deciziei. Atât teoriile de pe poziţia calităţilor personale ale liderului, cât şiteoriile behavioriste nu au determinat stilul universal al lideruluieficient, ceea ce a servit drept imbold pentru noi cercetări, căutarea unorrăspunsuri şi soluţii noi. Teoriile situaţionale încearcă să determine cecomportament şi calităţi personale corespund anumitor situaţii. Altfel spuscomportamentul liderului este diferit în diferite situaţii. Fondator al teoriei situaţionale ale leadershipului este Fred Feadler care înaa.'60 a elaborat un model incluzând trei variabile situaţionale caredetermină eficienţa utilizării stilului concret: -relaţiile manager-subalterni:- atmosfera în colectiv, atitudineasubalternilor faţă de manager;- structurarea problemei: claritatea şi exactitatea formulării scopurilor,posibilitatea diferitor metode de realizare a scopurilor; -puterea postului: volumul autorităţii formale ca rezultat al funcţiei,postului managerului.

67

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI

STRUCTURA DE PRODUCŢIE A ÎNTREPRINDERIIDefinirea procesului de producţie. Clasificarea procesului de producţie.Întreprinderea industrială are ca funcţiune de bază fabricarea bunurilormateriale care se realizează prin desfăşurarea procesului de producţie.Activitatea de producţie constă în obţinerea de către om a unor bunuri dinnatură sau prelucrarea acestora şi a materiilor prime din agricultură învederea obţinerii unor produse utile societăţii, folosind în acest scop unsistem de mijloace de muncăDefinirea completă a procesului de producţie, necesită caracterizarea luiatât sub raport social-economic, cât şi sub raport tehnico-material. Aceastaeste determinată de faptul că în procesul de producţie oamenii nu acţioneazănumai asupra obiectului muncii, ci şi unii asupra altora. Ei produc cooperândîntr-un fel anumit şi schimbând între ei activităţile lor.Sub raport tehnico-material, procesul de producţie reprezintă un proces deunire a muncii vii cu mijloacele de producţie. O trăsătură esenţială aprocesului de producţie constituie caracterul conştient al activităţiiomului. Pornind de la elementele caracteristice sus-numite se poate determinaprocesul de producţie prin totalitatea acţiunilor conştiente ale oamenilormuncii îndreptate cu ajutorul mijloacelor de muncă asupra obiectelor munciişi a proceselor naturale în vederea transformării lor în bunuri materialenecesare societăţii.Procesul de producţie reprezintă unitatea organică a două procese: procesultehnologic şi procesul de muncă. Conţinutul principal al procesului deproducţie îl formează procesele de muncă, adică acţiunea executantului cuajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea transformăriilor în bunuri materiale sau îndeplinirea unei funcţii în sfera neproductivă.Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă cantitativă şicalitativă a obiectelor muncii în produse finite. Procesul de producţie are

68

nevoie de trei componente: obiectele de muncă (materia primă), mijloacele demuncă şi însăşi munca.Multitudinea proceselor de producţie determină necesitatea unei clasificări.Clasificarea procesului de producţie poate fi efectuată după diferitecriterii:1. În raport cu modul cum se participă la obţinerea produsului finit. procese de bază procese auxiliare procese de servire.Procese de producţie de bază - constituie conţinutul principal al proceselorde producţie şi include acele procese ce au ca scop transformarea materiiprime în produse finite, care constituie obiectul activităţii de bază alîntreprinderii . De exemplu: procesele de filat, ţesut ş.a.Procesele auxiliare sunt acele procese, care nu contribuie în mod nemijlocitla transformarea materiilor prime în produse finite, dar cu ajutorul lor secreează condiţiile tehnico-materiale necesare desfăşurării normale aproceselor de bază (De ex.: procesele de obţinere a sculelor, de producere aenergiei, de executare a reparaţiilor ş.a.).Procesele de servire sunt acele procese, care asigură condiţiile necesarederulării corespunzătoare a proceselor de bază şi auxiliare din cadrulîntreprinderii. (De ex.: procesele de transport intern, de depozitare ş.a.).2. În raport cu modul în care se execută procesele de producţie se disting:a) Procese manuale, adică acelea la care muncitorul acţionează direct sau cuajutorul sculelor asupra obiectelor muncii pentru a le transforma în produsefinite.b) Procese manual-mecanice - se caracterizează prin faptul că o parte dinprocese se execută manual, iar o altă parte mecanizat.c) Procese mecanice - se caracterizează prin faptul că operaţiile prin carese concretizează procesele se efectuează mecanizat. Muncitorul conduce în moddirect diferite maşini şi utilaje (De ex.: procesele de aşchiere, de filare,de ţesut ş.a.).d) Procese automate - acea categorie de procese de producţie care seefectuează cu ajutorul unor maşini, utilaje sau instalaţii automatizate,muncitorii având doar rolul de a urmări şi supraveghea funcţionarea acestora.e) Procesele de aparatură - acele procese care se efectuează în vase şi alteinstalaţii capsulate prevăzute cu anumite mecanisme care formează aparaturade măsură şi control.În cadrul ultimei pot avea loc reacţii chimice (oxidare, sulfonare), procesefizice - evaporarea, cristalizarea, uscarea, procese termochimice şielectrochimice.3. În raport cu modul de obţinere a produselor finite din materia primă.

69

a) Directe. Se caracterizează prin faptul că produsul finit se obţine caurmare a efectuării unor operaţii succesive asupra aceleaşi materii prime (Deex.: din sfecla de zahăr se obţine zahărul ş.a.).b) Sintetice. Se caracterizează prin faptul că produsul finit se obţine caurmare a folosirii mai multor feluri de materii prime, care după diferiteprelucrări succesive necesită operaţii de asamblare sau montaj (De ex.: înindustria constructoare de maşini ş.a.).c) Analitice. Se caracterizează prin faptul că dintr-un singur fel de materieprimă se obţine o gamă variată de produse (De ex.: cele din industriachimică, petrochimică ş.a.).4. În raport cu gradul de periodicitate al desfăşurării în timp a proceselorde producţie:a) Procese ciclice - au un caracter repetitiv, ciclic după anumite intervalede timp regulate.b) Procese neciclice - se efectuează o singură dată, repetarea lor putându-seefectua numai cu caracter întâmplător în producţia de unicate ş.a.5. În raport cu natura tehnologică a operaţiilor efectuate, se disting:a) Procese chimice - se efectuează în instalaţii capsulate, procesele detransformare din materii prime în produse finite având loc prin efectuareaunor reacţii chimice, termochimice sau electrochimice.b) Procese de schimbare a formei - se folosesc unele maşini sau agregatepentru schimbarea configuraţiei sau a formei. De ex. procesele de strunjire,găurire, frezare ş.a.c) Procese de asamblare - sunt acele procese care asigură reunireadiferitelor materiale, piese etc. (De ex.: procesele de sudură, lipire ş.a.).d) Procesele de transport - asigură deplasarea diferitelor materiale sauproduse dintr-un loc în altul în interiorul întreprinderii. 6. În raport cu felul materiei prime:a) procese de producţie extractive; Ele nu au materii prime, ci numai obiecteale muncii (cărbune, lemn etc.); Ele nu au valoare, pentru că în starea încare se află ele în natură nu s-a cheltuit muncă omenească pentru producerealor, nici valoare de întrebuinţare, deoarece în forma în care se află înnatură ele nu pot fi folosite de om.b) produse de producţie prelucrătoare; Ele se caracterizează prin faptul căau ca obiect prelucrarea materiei prime provenite din industria extractivă şiprelucrarea industrială a produselor agricole.

Definirea structurii de producţie. Verigile structurii de producţie: locul demuncă, sectoare de producţie, ateliere de producţie.Structura de producţie exprimă forma organizatorică de desfăşurare aprocesului de producţie şi reprezintă numărul şi componenţa verigilor deproducţie, control şi cercetare, modul de construire şi organizare internă şi

70

legăturile de cooperare dintre acestea pe linia realizării procesului deproducţie.Verigi ale structurii de producţie sunt considerate: locul de muncă; sectoare de producţie; ateliere de producţie; secţii de producţii; laboratoare de analiză, control şi cercetare; uzine, fabrici şi alte unităţi similare fără personalitate juridică. În cadrul organizării unităţilor de producţie veriga structurală de bază o constituielocul de muncă.Locul de muncă este acea parte a suprafeţei de producţie a unui atelier,sector sau a unei secţii, dotate cu utilaj şi echipament tehniccorespunzător, destinate executării anumitor operaţii în vederea obţineriiproducţiei sau a deservirii procesului de producţie.Un loc de muncă poate fi universal - când în cadrul lui se execută un tip deoperaţie la o mare varietate de produse sau specializat, - când se execută ooperaţie la un fel de produs sau piesă în mod repetat.În cadrul secţiilor de producţie sau atelierelor se pot constitui sectoare deproducţie, care reprezintă acea subunitate delimitată sub raport teritorialunde se execută un anumit tip de operaţie tehnologică sau o succesiune deoperaţii legate de fabricaţia unei piese sau părţi de produs.Atelierul de producţie poate fi constituit ca verigă independentă sau caparte componentă a unei secţii. Ca verigă independentă, caracteristiciletehnico-productive şi cele organizatorico-administrative sunt similaresecţiei, diferind volumul de muncă.Atelierul ca verigă componentă a secţiei reprezintă acea verigă structurală,în cadrul căreia se execută fie aceeaşi activitate sub raport tehnologic, fieanumite operaţii succesive necesitate de executarea unui produs sau a uneipiese.Prin secţia de producţie se înţelege o verigă structurală determinată tehnic-productiv şi organizatoric-administrativ, în cadrul căreia se execută unprodus sau o parte a acestuia sau se desfăşoară un anumit stadiu alprocesului tehnologic.Se creează pentru conducerea unitară a activităţilor legate tehnologic, cândvolumul de muncă necesită cel puţin trei ateliere de producţie.După rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor finite, într-o întreprindere, verigile de producţie sunt: de bază; auxiliare; de servire.

71

Verigile de bază sunt acelea, în cadrul cărora se desfăşoară procesului deproducţie, din care rezultă produse şi lucrări ce formează obiectul specificde activitate al unei întreprinderi.În verigile auxiliare se desfăşoară procese de producţie finalizate înproduse şi lucrări care nu constituie obiectul activităţii specializate aîntreprinderii, dar sunt indispensabile desfăşurării activităţii în verigilede bază: producţia sculelor, diferitelor forme de energie ş.a..În unităţile de servire se desfăşoară procese ce au ca obiect prestarea unorservicii necesare desfăşurării producţiei de bază şi auxiliare, transportulş.a.Alături de aceste verigi de producţie în unele întreprinderi sunt organizatesecţii sau ateliere anexe, scopul lor este prelucrarea şi valorificareadeşeurilor.În structura de producţie a unor întreprinderi se constituie şi laboratoarede control şi cercetare, dacă volumul de muncă al acestora necesită cel puţincinci persoane.În cadrul acestor unităţi structurale se execută analiză, probe, măsurători pentrudeterminarea calităţii materiilor prime produselor sau diferite lucrări cu caracterde studiu sau cercetare.

Tipuri de structuri de producţie. Structura de tip tehnologic. Structura detip pe obiecte. Structura de tip mixt. Caracteristici, avantaje şidezavantaje.Funcţionarea în condiţii de eficienţă economică maximă a unei întreprinderiindustriale necesită adaptarea tipului optim de structură de producţie înraport cu particularităţile pe care le prezintă.În dependenţă de principiul adoptat de organizare a verigilor de producţie debază ale unei întreprinderi se cunosc 3 tipuri de structură de producţie: structură de tip tehnologic; structură de tip pe obiecte; structură de tip mixt.1. Structura tehnologică , având la baza organizării verigilor structuraleprincipiul tehnologic, se caracterizează prin specializarea secţiilor şiîntreprinderilor în executarea unor faze ale procesului tehnologic. Produsulfinit se obţine ca urmare a prelucrării succesive în mai multe secţii deproducţie. Se foloseşte la întreprinderile cu producţie individuală şi deserie mică.Avantajele: a) Asigură fabricarea unei nomenclaturi variate de produse; b)Permite o folosire raţională a utilajelor printr-o încărcare completă; c)Creează condiţii pentru folosirea optimă a muncitorilor care au o astfel decalificare încât să poată executa un tip de operaţie la o diversitate deproduse.

72

Dezavantajele: a) Necesită un volum sporit de transporturi interne ca urmarea amplasării utilajelor pe grupe omogene de maşini; b) Cresc întreruperile înfuncţionarea utilajelor pe seama timpilor de reglare şi necesitatea treceriide la fabricarea unui produs la fabricarea altui produs; c) Nu permiteorganizarea producţiei în flux.2. Structura pe obiect este caracteristică întreprinderilor la care secţiileşi atelierele de producţie sunt specializate în executarea unor produse,părţi componente sau grupe de produse în totalitatea operaţiilor de fabricarea lor, iar organizarea este făcută după principiul pe obiect sau pe produs.Acest tip de structură este caracteristic întreprinderilor cu producţie deserie mare şi de masă.Avantajele: a) asigură organizarea producţiei în flux în cadrul secţiilor deproducţie; b) permite o adâncire continuă a specializării producţiei; c)creează condiţiile necesare pentru introducerea tehnicii noi prin folosireaunor tehnologii perfecţionate, introducerea mecanizării şi automatizării; d)permite specializarea cadrelor şi creşterea calificării lor; e) asigurăcreşterea productivităţii muncii, reducerea ciclului de producţie şi acosturilor de producţie.Dezavantajele: a) are o flexibilitate redusă, schimbarea structuriisortimentului necesitând reorganizarea secţiilor de producţie, ceea cedetermină întreruperi în folosirea utilajelor, a forţei de muncă ş.a.; b)schimbarea structurii sortimentului poate duce la folosirea unor utilaje înmod incomplet.3. Structura de producţie de tip mixt se caracterizează prin faptul căorganizarea secţiilor de producţie se face după principiul mixt, o parte aunităţilor de producţie organizându-se după principiul pe obiecte, iar altăparte după principiul tehnologic.Acest tip de structură este folosit în mod eficient la întreprinderile carefabrică o producţie de serie mică şi mijlocie.Avantajele: a) permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse, încondiţiile folosirii organizării producţiei în flux; b) asigură oflexibilitate sporită a întreprinderilor în trecerea la fabricarea unor noiproduse; c) creează condiţii pentru specializarea unor secţii în fabricareaanumitor produse, asigurând prin aceasta creşterea productivităţii muncii şireducerea costurilor de producţie.Dezavantajele: datorită organizării secţiilor de producţie după principiultehnologic, volumul transportului în aceste secţii se menţine ridicat, avândloc întreruperi în fabricaţia produselor şi mărind astfel durata ciclului deproducţie.

ORGANIZAREA PRODUCŢIEI ÎN SECŢIILE DE BAZĂ

73

Organizarea producţiei în secţiile de bază. Principiile organizării raţionalea procesului de producţie. Organizarea producţiei reprezintă un ansamblu de măsuri cu caracter economic şitehnico-organizatoric, referitoare la stabilirea, asigurarea şi coordonareamijloacelor de producţie şi a forţei de muncă în aşa fel încât fabricareaproduselor să se efectueze în cele mai bune condiţii.Organizarea ştiinţifică a procesului de producţie în întreprinderileindustriale trebuie să asigure prin metodele şi tehnicile de organizarefolosite respectarea unor principii de organizare de bază: 1.proporţionalităţii; 2. ritmicităţii; 3. paralelismului; 4. a liniei drepte;5. al continuităţii1. Principiul proporţionalităţii subliniază necesitatea ca în vederea asigurăriicontinuităţii şi ritmicităţii în organizarea procesului de producţie săexiste anumite proporţii în funcţie de productivitatea muncitorilor saurandamentul utilajuluiNeîndeplinirea acestui principiu şi nerespectarea deci a proporţiilornumerice necesare între diferitele grupe de muncitori sau sisteme de maşiniduce la apariţia locurilor înguste sau a excedentelor la nivelul diferitorverigi de producţie. Noile tehnologii şi modificările care survin înorganizarea producţiei duc la apariţia unor schimbări în productivitateagrupelor de muncitori sau în randamentul grupelor de utilaje, ce impunadaptarea în mod operativ a unor astfel de măsuri care să refacăproporţionalitatea necesară dintre acestea. Coeficientul proporţionalităţiipoate fi calculat ca raport între productivitatea minimă şi cea maximă.Mărimea acestui coeficient trebuie să tindă spre unitate.2. Paralelismul în organizarea producţiei constă în executarea simultană adiferitelor părţi ale unui produs sau ale produselor, precum şi a diferitelorpărţi ale procesului de producţie - faze, operaţii, stadii. În condiţiileunei organizări superioare a producţiei, desfăşurarea în paralel adiferitelor faze sau operaţii impune ca o condiţie necesară existenţa uneianumite sincronizări în executarea acestora în vederea obţinerii la termenelefixate a producţiei finite. Coeficientul ce caracterizează paralelizmul secalculează, folosind următoarea relaţie:

,

în care Dpar, Dsuc reprezintă durata ciclului de producţie pentruîmbinarea, respectiv paralelă şi succesivă.3. Principiul liniei drepte – ca în proiectarea desfăşurării procesului tehnologic săse asigure cel mai scurt drum în trecerea diferitelor materii prime sauauxiliare de la o secţie la alta.

74

Aceasta presupune ca fluxul de materiale să aibă un caracter continuu, să fiecât mai scurt posibil, evitându-se întoarcerile, direcţiile contrare sauintersectările. Coeficientul care caracterizează acest principiu, estecoeficientul liniei drepte, care se calculează ca raport între mărimea optimăa drumului ce trebuie parcurs în vederea realizării procesului tehnologic şia mărimii efective. Mărimea acestui coeficient trebuie să tindă spre 1.4. Principiul continuităţii constă în asigurarea desfăşurării procesului deproducţie fără întreruperi sau cu întreruperi cât mai mici în timp, pe toatefazele procesului de producţie.5. Principiul ritmicităţii exprimă cerinţa asigurării condiţiilor necesare care săpermită repetarea la intervale de timp bine determinate în conformitate cucadenţa fabricaţiei a aceloraşi lucrări, la aceleaşi locuri de muncă.

Tipuri de producţie: în masă, în serie, individual. Caracteristicileprincipale.Tipul de producţie reprezintă totalitatea factorilor cu caracter tehnic şiorganizatoric ce caracterizează nomenclatura producţiei fabricate, gradul eide stabilitate, volumul producţiei, gradul de specializare a întreprinderiiluate în ansamblul ei, cât şi a subunităţilor sale de producţie, până lalocul de muncă, precum şi modul de deplasare a obiectelor muncii de la un locde muncă la altul în cursul procesului de fabricaţie.

Tipul de producţie influenţează şi determină metodele de organizare aproducţiei şi a muncii, structura de producţie a întreprinderii şi asecţiilor, gradul de înzestrare tehnică a producţiei ş.a.Clasificarea tipurilor de producţiea) Individuală - produsul este complex şi trebuie fabricat într-un singurexemplar sau într-un număr foarte mic de exemplare, de exemplu, construcţiaunui imobil, unei nave.În consecinţă, trebuie să fie pusă în aplicare o organizare specifică aproducţiei, pe o durată limitată.b) În serie - sistemul de organizare a producţiei trebuie să fie foarteflexibil pentru a răspunde cererilor formulate de clienţi, de exemplu,confecţiile.c) În masă - se folosesc procesele care combină elemente standardizate.Sistemul de organizare a producţiei este deosebit de rigid şi orice schimbarenecesită intervale mari de timp (de exemplu, liniile de fabricaţie aautomobilelor).d) De proces - un singur produs de mare serie, printr-un proces unic.Sistemul de organizare nu admite nici o flexibilitate (de exemplu, producţiade îngrăşăminte în combinatele chimice).Din punct de vedere al gradului de continuitate, producţia de proces nu sedeosebeşte de producţia de masă, din care cauză deseori se asimilează

75

acesteia din urmă. De aceea mai des se vorbeşte de trei tipuri de producţie:individuală, în serie şi de masă.Principalele caracteristici ale tipurilor de producţie Tipul de producţie în masă se caracterizează prin fabricarea uneinomenclaturi foarte reduse de produse, ce se execută în cantităţi foartemari. Aceasta determină marea constanţă a producţiei fabricate, aceleaşiproduse fabricându-se pe perioade foarte mari de timp (întreprindereacimentului, zahărului, chibriturilor ş.a.).Se caracterizează cu o specializare adâncită atât la nivelul întreprinderii,cât şi la cel al secţiilor de producţie şi al locului de muncă.Ca urmare a fabricării neîntrerupte a aceluiaşi fel de produs, mişcareaproduselor sau pieselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cubucată sau în flux continuu (adică dispare necesitatea prelucrării peloturi). Aceasta asigură o încărcare completă a locurilor de muncă şi ofolosire raţională a timpului disponibil. Tipul de producţie în serie se caracterizează prin următoarele trăsături:

1. Constanţa fabricării unei producţii de o nomenclatură relativ redusă;2. Posibilitatea fixării unor operaţii asemănătoare pe fiecare loc de muncă,ceea ce permite introducerea unor utilaje cu un oarecare grad despecializare.3. Lipsa unei specializări depline a tuturor locurilor de muncă (ca înproducţia în serie).4. Mişcarea pieselor de la o operaţie la alta se face în loturi de fabricaţieîn scopul reducerii duratei de pregătire şi încheiere pe fiecare piesă.Însăşi seria reprezintă cantitatea de produse de acelaşi fel din nomenclaturade producţie a întreprinderii, care trebuie fabricată într-o perioadă de planşi ale cărei cheltuieli de muncă necesare fabricării nu solicită decât oparte din timpul disponibil al perioadei.În raport cu fabricarea unei nomenclaturi reduse, largi sau foarte largi,producţia în serie se împarte în: serie mare, mijlocie şi mică.Tipul de producţie individual se caracterizează prin fabricarea uneinomenclaturi foarte largi de produse în cantităţi reduse, uneori în unicate.Atât întreprinderea, cât şi diferitele sale unităţi de producţie sub raportulspecializării au un caracter universal, dispunând de maşini şi utilaje cucaracter universal, folosind un personal cu o calificare ridicată pentru aface posibilă fabricarea unei varietăţi de produse. Diferitele produse saupiese sunt deplasate de la un loc de muncă la altul bucată cu bucată sau înloturi de câteva bucăţi, mişcarea lor efectuându-se în mod discontinuu.Tipul de producţie individual determină un nivel tehnic şi organizatoric maiscăzut ca la tipul de producţie în masă.

76

Metode de organizare a producţiei: în flux, pe comenzi sau pe grupe, peunicate. Caracteristicile principale. Indicatorii organizării producţiei înflux. Metodele de organizare a procesului tehnologic de bază şi a desfăşurării luise grupează în funcţie de cele trei tipuri de producţie:1. Metoda de organizare a producţiei în flux pentru întreprinderile cuproducţie de masă şi în serie mare.Metoda de organizare în flux are următoarele caracteristici: proporţionalitatea deplină în spaţiu şi în timp, sincronizareaîndeplinirii operaţiilor; se lucrează cu un ritm reglementat sau nereglementat; mişcarea în continuu a obiectului muncii şi încărcarea continuă autilajului.2. Metoda de organizare a producţiei pe grupe sau pe comenzi - pentruîntreprinderile cu producţie în serie.Această metodă se caracterizează prin: proporţionalitatea parţială a subdiviziunilor întreprinderii; îndeplinirea unui volum asemănător de lucrări ce se repetă periodic; mişcarea obiectului muncii se petrece ciclic, trecerea de la un lot laaltul e însoţită de necesitatea reglării utilajului.3. Metoda de organizare a producţiei pe unicate. Este caracteristică pentruîntreprinderile cu producţie individuală.Caracteristicile principale: lipsa unei proporţionalităţi spaţiale; îndeplinirea aceluiaşi volum de lucru dar diferit după conţinut; încărcarea ciclică a utilajului şi stocările obiectului muncii.Indicatorii de bază ai organizării producţiei în fluxOrganizarea în bune condiţii a unei linii de producţie în flux necesită oproiectare adecvată, care ar ţine seama de particularităţile produselor saupieselor care vor fi executate.Proiectarea unei linii de producţie în flux necesită stabilirea indicatorilorde bază: tactul, ritmul, numărul de locuri de muncă necesar pentru executareafiecărei operaţii şi a întregului proces tehnologic, lungimea liniei în flux,viteza de deplasare.1. Tactul reprezintă intervalul de timp la care un produs sau o piesă iesesub formă finită de pe linie, calculându-se ca un raport între fondul de timpdisponibil al liniei, pe perioada considerată (schimb, zi, lună) şicantitatea de produse prevăzută a se fabrica pe linie conform planului deproducţie pe aceeaşi perioadă.

77

în care: T – tactul liniei exprimat în min. / buc;t – fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerată, înore;Pp – producţia planificată, în unit. naturale.Dacă pentru linia de producţie în flux sunt prevăzute întreprinderiplanificate în timpul schimbului, timpul de funcţionare al liniei trebuiemicşorat cu mărimea acestora.

unde î – mărimea întreruperilor planificate.

2. Ritmul de lucru al liniei reprezintă o mărime inversă tactului şiexprimă cantitatea de produse care se execută în cadrul liniei pe unitatede timp (minut, oră, schimb).

3. Numărul de maşini sau de locuri de muncă care trebuie să execute ooperaţie.

în care: Nmt - numărul de maşini sau de locuri de muncă;D0 – durată totală a operaţiilor. 4. Numărul total de locuri de muncă în cadrul liniei în flux.

în care: N – numărul total de locuri de muncă;Raportul menţionat se rotunjeşte la număr întreg. Ca rezultat poate ficalculat gradul de încărcare a locului de muncă.

,

în care Nc- numărul de locuri de muncă ce rezultă din calcul; Nr – numărul rotunjit. i – numărul operaţiilor, care pot varia de la 1 la "n".5. Lungimea liniei de producţie în flux se determină ca un produs întredistanţa dintre centrul a două locuri de muncă alăturate (pasul liniei) şinumărul de locuri de muncă pe linie.

78

în care: d – pasul linieiN – numărul de locuri de muncă de pe linie.6. Viteza de deplasare a mijlocului de transport care efectuează deplasarea

obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul.

Metode de mişcare a pieselor pe operaţii: succesivă paralelă, mixtă.Caracteristici, avantaje şi dezavantaje.Se cunosc trei tipuri de îmbinare în timp a operaţiilor tehnologice:1. tipul de îmbinare succesiv;2. tipul de îmbinare paralel;3. tipul de îmbinare mixt sau paralel-succesiv.Durata ciclului operativ se poate stabili atât grafic, cât şi analitic.Tipul de îmbinare succesiv. Pentru acest tip este caracteristic faptul căprodusele sau piesele dintr-un lot se execută toate la o anumită operaţie,trecerea la operaţia următoare se face după terminarea întregului lot laoperaţia anterioară. De exemplu, avem un lot din 3 piese şi un procestehnologic cu 4 operaţii, durata cărora este următoare: t1=2 min; t2=4 min;t3=1 min; t4=3 min.Grafic acest tip de îmbinare se prezintă în modul arătat în figura 7.

Pentru un lot format din "n" piese şi un proces tehnologic cu "m" operaţiirelaţia generală de calcul este următoarea

n – mărimea lotului de fabricaţie;ti – durata operaţiilor tehnologice (min., ore);i – numărul operaţiilor tehnologiceÎn exemplul prezentat:

În cazul când la fiecare loc de muncă, se foloseşte un număr diferit deutilaje, formula prezentată mai sus se modifică în felul următor:

în care: Ni – numărul de utilaje, ce lucrează la operaţia respectivă. 79

Durata ciclului de producţie (fabricaţie) se determină:

în care: Tops – durata ciclului operativ, min.;Tnat – durata proceselor naturale, min.;Tîntr – timpul întreprinderilor specifice pentru producţia dată, min.Îmbinarea succesivă este caracteristică tipului de producţie individual şi deserie mică. Tipul de îmbinare paralelÎn condiţiile acestui tip, fiecare unitate de producţie din lot trece laoperaţia următoare imediat ce s-a terminat prelucrarea sa la operaţiaanterioară, operaţiile tehnologice efectuându-se paralel. Condiţia principalăeste aceea ca la operaţia principală (cu durata cea mai mare) să se asigurecontinuitatea executării tuturor produselor sau pieselor.

în care: Topp – durata ciclului operativ pentru îmbinarea paralelă;tmax – durata operaţiei mai lungi.Pentru cazul nostru avem:

Caracteristic pentru îmbinarea paralelă este posibilitatea deplasăriipieselor pe loturi de transport.Lotul de transport prezintă cantitatea de piese din lotul de fabricaţie, carese deplasează de la o operaţie la alta. Atunci, când în lotul de fabricaţiesunt puţine piese (cum este în exemplul prezentat n=3), deplasarea pieselorare loc câte o bucată, adică mărimea lotului de transport este egală cu unu.În cazul general, formula se modifică:

în care p – mărimea lotului de transport.Avantajul îmbinării paralele a operaţiilor tehnologice în timp secaracterizează în reducerea ciclului operativ.Ca dezavantaj, se consideră apariţia unor întreruperi în funcţionareautilajului şi în folosirea forţei de muncă, cu excepţia operaţiei principale,datorită inegalităţii duratelor operaţiilor tehnologice.Tipul de îmbinare mixt (paralel-succesiv)Îmbinarea mixtă se caracterizează prin faptul că transmiterea pieselor de lao operaţie la alta se face individual numai când operaţia anterioară are odurată mai mică sau egală cu operaţia următoare. În celelalte cazuri, trecândde la o operaţie cu o durată mai mare la una cu o durată mai redusă,

80

transmiterea pieselor nu se face individual, ci în loturi de transport de oanumită mărime. În acest fel este asigurată o activitate neîntreruptă laurmătoarea operaţie tehnologică.În aşa fel pot fi evidenţiate trei cazuri:a) Când produsul sau piesa trece la operaţia următoare, care are o durată maimare decât cea anterioară;b) Când produsul sau piesa trec la operaţia următoare, care are o duratăegală cu operaţia anterioară;c) Când produsul sau piesa trece la operaţia următoare, care are o durată maimică decât operaţia anterioară.În primul şi al doilea caz prelucrarea la operaţia următoare poate începeimediat ce primul produs sau prima piesă a fost prelucrată la operaţiaanterioară. În al treilea caz, prelucrarea poate începe numai după ce laoperaţia anterioară a fost prelucrată o asemenea cantitate de produse,suficientă, pentru ca procesul de producţie să se desfăşoare fărăîntreruperi.Analitic, durata ciclului pentru îmbinarea mixtă se determină cu ajutorulurmătoarei relaţii:

în care: ti mic – dintre fiecare două operaţii învecinate se ia durata cea maiscurtă.Pentru cazul nostru:

Metoda de îmbinare mixtă se foloseşte în cadrul întreprinderilor cu producţiade serie şi masă. Îmbină avantajele îmbinării succesive şi paralele, adicădurata ciclului tehnologic este mai mică ca la îmbinarea paralelă. Lipsescîntreruperile în funcţionarea utilajului.

MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR AUXILIAREManagementul activităţii de întreţinere şi reparare a mijloacelor fixe.Tipuri de sisteme de întreţinere şi reparaţii. Graficul ciclului de reparaţii. Creşterea gradului de înzestrare tehnică a întreprinderilor, prin sporirea nivelului de mecanizare şi automatizare a procesului de producţie, impun existenţa unui compartiment puternic de întreţinere şi reparare a fondurilor fixe.În cadrul oricărei unităţi industriale pierderile de producţie datorate defecţiunilor la utilaje pot fi reduse prin menţinerea utilajelor în bună stare de funcţionare.

81

Întreţinerea şi repararea utilajelor în cadrul întreprinderilor industriale înseamnă, de fapt menţinerea “stării de sănătate” a acestora.Executarea reparării fondurilor fixe se poate face în cadrul întreprinderii în care funcţionează sau de către unităţi specializate.În funcţie de complexitatea sa această activitate poate fi organizată în unulsau mai multe compartimente de regulă în cadrul compartimentului mecanicului-şef.Acest compartiment trebuie să îndeplinească următoarele sarcini: menţinerea mijloacelor de muncă la parametrii normali de funcţionare, prinprevenirea şi înlăturarea defectelor uzurii fizice, asigurarea lucrărilor de reparaţii, efectuarea adaptării utilajului existent la noile cerinţe, furnizarea de informaţii cu privire la utilaj şi echipament, efectuarea de reparaţii urgente ş.a.Întreţinerea şi repararea corectă a mijloacelor de muncă este strict necesarădeoarece asigură prelungirea duratei lor de funcţionare.Organizarea executării reparării utilajelor într-o întreprindere industrialăse poate face după trei sisteme:a) sistemul centralizat, adică toate lucrările de reparare se fac de cătrecompartimentul specializat;b) sistemul descentralizat - constă în organizarea efectuării reparăriiutilajelor în cadrul unităţilor de producţie de către mecanici şi echipele dereparare şi întreţinere, subordonate administrativ şefilor acestora unităţi,c) sistemul mixt - executarea lucrărilor de reparare la utilajele speciale seexecută de mecanicul şi echipele sau brigăzile de reparare aparţinândunităţilor de producţie corespunzătoare, celelalte reparaţii executându-se depersonalul compartimentului-şef.Fiecare din sistemele enumerate prezintă anumite avantaje, precum şi limite.Este considerată raţională acea formă de organizare a executării reparaţiilorcare asigură cel mai înalt grad de specializare a lucrărilor de întreţinereşi reparaţii, precum şi operativitate maximă în realizarea acestor lucrări.Sistemul centralizat se recomandă a fi aplicat la unităţile industriale demărime mică şi mijlocie, în care diversitatea utilajelor este redusă.Acest sistem de organizare are următoarele avantaje: posibilitatea specializării muncitorilor pe tipuri de utilaje care serepară, producerea sau achiziţionarea pieselor de schimb în condiţii economicoase, folosirea eficientă a personalului muncitor etc.Dezavantajele acestui sistem: un necesar suplimentar de personal pentru conducerea activităţii deîntreţinere şi reparaţii, necesitatea dotării cu scule, dispozitive, verificatoare specifice,

82

separarea activităţilor de întreţinere şi reparaţii de fabricareaproducţiei de bază.Sistemul descentralizat de execuţie a reparaţiilor se foloseşte îndeosebi launităţile care au în dotare utilaje complexe de mare tehnicitate şi cu ungrad sporit de automatizare.În acest caz compartimentul mecanicului-şef are sarcina de a coordonaîntreaga activitate de reparaţii.Avantajele: reducerea personalului care coordonează activitatea de reparaţii, creşterea responsabilităţii muncitorilor care lucrează la procesele deproducţie de bază pentru starea tehnică a utilajelor pe care le folosesc, sporirea operativităţii în executarea unor lucrări de reparaţii urgente.Dezavantajele: personalul de întreţinere este relativ numeros, iar gradul de utilizare atimpului de lucru redus, productivitatea muncii este scăzută, fiind imposibilă specializareamuncitorilor pe feluri de lucrări de reparaţii.Sistemul mixt de executare a lucrărilor de întreţinere şi reparaţii îmbinăavantajele celorlalte sisteme: corelează posibilitatea specializării muncitorilor pe tipuri de utilaje şisubunităţi de producţie (ceea ce duce la sporirea productivităţii muncii) cuasigurarea unei operativităţi sporite în efectuarea lucrărilor de reparaţii.Dezavantajele: soluţionarea mai lentă a unor probleme ca urmare a subordonării diferite aactivităţii de conducere, orientarea prioritară a subunităţilor de producţie spre remediereadefecţiunilor accidentale a utilajelor.În Republica Moldova ca şi în alte ţări din CSI se utilizează două sisteme deîntreţinere şi reparare a fondurilor fixe:a) sistemul reparaţiilor preventiv planificate;b) sistemul reparaţiilor accidentale.Sistemul reparaţiilor preventiv planificate are două particularităţi (spredeosebire de sistemul empiric): a) are un caracter profilactic; b) se executăîn mod planificat. Aplicarea lui presupune existenţa unor normative, pe bazacărora să se facă planificarea intervenţiilor tehnice. Aceasta permitedeterminarea şi cunoaşterea din timp a perioadei când utilajul va fi scos dinfuncţiune; ceea ce creează posibilitatea luării unor măsuri corespunzătoareatât de secţia de bază, în care funcţionează utilajul, pentru ca procesul deproducţie să se desfăşoare în mod normal, cât şi în activitatea auxiliară.Sistemul de reparaţii preventiv planificate reprezintă un sistem complex delucrări de întreţinere, control şi reparaţii, care se execută la anumiteperioade de timp, conform unui plan dinainte stabilit şi care are drept scop

83

să preîntâmpine creşterea progresistă a uzurii fizice, să prevină accidenteleşi să asigure parametrii normali de funcţionare pe toată durata de viaţă amijloacelor de muncă.Obiectivele acestui sistem sunt următoarele: pregătirea anticipată a unităţilor prin pregătirea materialelor necesareşi a pieselor de schimb; realizarea la termen a intervenţiilor planificate, luând în considerare şistarea tehnică a utilajelor; modernizarea utilajelor cu ocazia efectuării reparaţiilor capitale; creşterea randamentului utilajelor (prin mecanizarea unor operaţiitehnologice, automatizarea unor lucrări); reducerea consumurilor de energie, combustibil şi lubrifianţi (prinstabilirea unor norme de consum, înlăturarea formelor de risipă); reducerea costurilor reparaţiilor (prin recondiţionarea pieselor deschimb, organizarea ergonomică a muncii).

În cadrul acestui sistem se execută următoarele lucrări: reviziiletehnice (Rt), reparaţiile curente (Rc) şi reparaţiile capitale (Rk).

Managementul în cadrul secţiilor energetice. Planificarea necesarului deenergie. Balanţa energetică.Organizarea unei întreprinderi moderne necesită asigurarea consumului curentcu diferite feluri de energie: energia electrică, aburul, gazele, aerulcomprimat ş.a. Pentru a satisface această cerinţă în cadrul întreprinderii seprevede un ansamblu de unităţi energetice ce se unesc într-o gospodărieenergetică.Organizarea gospodăriei energetice trebuie să ţină cont de particularităţilepe care le prezintă producerea şi consumul fiecărui fel de energie. Acesteparticularităţi sunt următoarele:a) simultanietatea producerii şi consumului, adică producţia energetică nupoate fi stocată, acumulată în cantităţile, care ar putea să permităfolosirea unor stocuri pe o perioadă mai mare de timp.b) consumul neuniform în cursul unei zile de muncă, ceea ce este determinatde nesimultanietatea funcţionării utilajului, de necesitatea de iluminareseara sau noaptea ş.a.c) producţiei energetice în afara de expresia cantitativă îi sunt propriiindicatorii, care caracterizează calitatea acesteia: energia trebuie săajungă la consumatori în caracteristicile necesare, întrucât orice abatere dela normele stabilite atrage după sine încălcări ale procesului de producţie.În condiţiile actuale există tendinţa ca o bună parte din necesarul deenergie al întreprinderilor industriale să fie furnizată de unităţileeconomice specializate în producerea diferitelor feluri de energie.

84

Planificarea corectă a necesarului de energie electrică se face pe bazabilanţurilor energetice. La nivelul unei întreprinderi se întocmesc bilanţurienergetice parţiale (de exemplu: bilanţul energiei electrice şi termice;bilanţul combustibilului; bilanţul aburului şi apei calde ş.a.) şi o bilanţulenergetică generală.Energia consumată la întreprinderi este utilizată în scopuri tehnologice, caforţă motrice, la iluminat, pentru încălzit. Necesarul de energie electricăse determină în funcţie de destinaţia de consum.

Pentru determinarea necesarului de energie folosită în scopuritehnologice se folosesc normele de consum progresive şi volumul de producţieplanificat.

,în care:Nteh - necesarul de energie electrică, folosită în scopuri tehnologice, (kwh).Qi - cantitatea de produs “i” prevăzută pentru obţinere folosind energiaelectrică.nci - norma de consum de energie electrică (kwh / produs), stabilită prindocumentaţia tehnico-economică de obţinere a produsului.

Stabilirea necesarului de energie electrică folosită ca forţă motricepentru acţionarea diferitor maşini, se face folosind relaţia următoare:

, în care:

Nefm - necesarul de energie electrică folosită ca forţă motrice.Nm - numărul maşinilor de acelaşi tip care urmează a fi acţionate.Tf - timpul mediu de funcţionare a unei maşini în perioada de plan, în ore.Pi - puterea nominală a motoarelor maşinii, în kwh.k - coeficientul de simultaneitate al folosirii maşinilor de acelaşi fel.R - randamentul motorului electric.Kp - coeficientul de corecţie ţinând seama de pierderile de energie electricăîn reţea.

Determinarea necesarului de energie electrică pentru iluminat (Nie) seface folosind o relaţie de calcul de tipul următor:

, în care:

Pui - puterea instalată a becurilor, (W).Tef - timpul de iluminat în perioada de plan, (ore).Ksi - coeficientul de simultaneitate a iluminării.

Ţinând seama de necesarul de energie electrică pe fiecare destinaţie deconsum în parte, calculul necesarului total de energie electrică se poatestabili cu următoarea relaţie:

85

Nev - pentru ventilaţii.Nea - pentru alte scopuri.

Bilanţul energetic se prezintă sub forma în care, în partea stângă, seînscriu toate cantităţile de energie intrate, iar în partea dreaptă toatecantităţile de energie utilă şi pierdută.Bilanţul întocmit pe baza măsurătorilor efectuate în condiţii reale deexploatare a instalaţiei se numeşte bilanţ real. El reprezintă o fotografie asituaţiei în care se găseşte în momentul respectiv instalaţia. Pe bazabilanţului real se poate stabili bilanţul optim. El se obţine atunci, cândpierderile ating valori minimeBalanţele energetice sunt instrumente de măsurare a necesarului energetic al consumatorilor pe destinaţii de folosire a energiei cât şi diferite surse energetice de acoperire a acestui necesar destinaţiile de folosire a energiei pot fi foarte diverse în funcţie de specificul activităţii de producţie a întreprinderii, spre exemplu energia electrică poate fi utilizată: pentru scopuri tehnologice, pentru forţa motrice, pentru încălzit, pentru iluminat etc. În cadrul întreprinderilor de producţie industrială se întocmesc balanţeenergetice parţiale pentru diferitele tipuri de energie şi o balanţă energeticăgenerală obţinută pe baza datelor din balanţele energetice parţiale. O balanţăenergetică echilibrată trebuie să aibă totalul necesar de energie egal cutotalul surselor de acoperire

Managementul activităţii de fabricare de scule. Clasificarea şi codificareasculelor. Metode de planificare a necesarului de scule.Desfăşurarea normală a procesului de producţie într-o întreprindereindustrială necesită asigurarea locurilor de muncă cu diferite scule.Importanţa lor se determină având în vedere influenţa acestora asupravolumului cheltuielilor de producţie şi asupra calităţii produselor.

Pentru asigurarea locurilor de muncă cu scule în cadrul întreprinderiise creează un compartiment specializat - secţia de scule, cu următoarelesarcini principale:1. Producerea sculelor sau aducerea lor din afară în cantităţile necesarepentru procesul de producţie;2. Îmbunătăţirea calităţii sculelor;3. Asigurarea activităţii de reparaţii, întreţinere şi recondiţionare asculelor;4. Micşorarea cheltuielilor privind producţia, întreţinerea şi păstrareasculelor.Clasificarea şi codificarea sculelor

86

Pentru organizarea unei evidenţe corecte a producţiei şi a consumului descule, în practică se foloseşte un sistem de clasificare a sculelor cuajutorul căruia se poate efectua o identificare rapidă a fiecărui tip descule.

Sculele se împart în zece grupe de la 0 la 9, în raport cu destinaţiafolosirii lor. Aşa, de exemplu, în grupa 2 sînt cuprinse scule pentruprelucrarea prin aşchiere a metalelor, în grupa 6 - sculele care ajută lafixarea sculelor de prelucrare pe maşini, unelte, etc.

Fiecare grupă se împarte, la rândul său, în 10 subgrupe, pentrudiferenţierea şi precizarea destinaţiei, fiecare subgrupă - în 10 clase,fiecare clasă - în 10 subclase, fiecare subclasă - în 10 feluri şi fiecarefel-în 10 variante, pentru numerotare utilizându-se cifrele de la 0 la 9.

Pe baza numerelor de ale grupei, subgrupei, clasei, subclasei, feluluişi variantei se formează codul sculelor compus din 6 cifre.

Sunt utilizate şi alte criterii de clasificare:1. În raport cu gradul de specializare se disting: scule universale, care sînt folosite pentru executarea unei categorii delucrări; scule speciale – utilizate numai pentru un produs, o piesă sau o anumităoperaţie. 2.În raport cu destinaţia de consum: scule prelucrătoare; scule de control; tachilaj tehnologic.

Planificarea necesarului de scule Planificarea sculelor este impusă de necesitatea alimentării în mod ritmic a locurilor de muncă cu diferite scule.

Pentru calculul necesarului de scule pot fi folosite 3 metode:a) pe baza normelor de consum;b) metoda statistică;c) pe baza normelor de echipare tehnologică.

Prima metodă asigură un calcul exact al necesarului de scule. Calcululse face pe fiecare fel de sculă, în raport cu felul produselor de executat şinormelor de consum de scule pe unitate de produs după următoarea formulă:

,

în care:Cs - reprezintă consumul de scule;Qi - cantitatea de produse, piese care urmează a fi prelucrate cu un anumit tipde scule;

87

nci - norma de consum de scule pentru prelucrarea unei unităţi ( o sută, o miebucăţi ) din produsul, piesa stabilit pe bază de documentaţie.

Norma de consum se determină în mod diferit în funcţie de felulsculelor. Pentru sculele aşchietoare norma de consum se calculează cuajutorul relaţiei:

,

în care:tm - timpul mecanic de prelucrare a unei unităţi de produs cu scularespectivă;Tuz - timpul mecanic de funcţionare până la uzura completă a sculei.

,

în care:L - lungimea sau grosimea părţii aşchietoare a sculei, mm;l - mărimea stratului lungimii sau lăţimii care se pierde printr-o aşchiere,mm;k - coeficientul deteriorării accidentale a sculei.

Pentru calculul necesarului de scule aşchietoare pot fi folosite şi alterelaţii de calcul. Astfel calculul consumului de scule poate fi făcut pentruo mie de unităţi de produs sau piese conform relaţiei:

.

Acest coeficient depinde de calitatea materialului din care esteconfecţionată scula.

Metoda statistică de calcul a necesarului de scule constă în stabilireaconsumului de scule la 1000 lei producţie marfă sau la 1000 ore defuncţionare a utilajului, pe baza datelor statistice din perioada de bază şideterminarea consumului de scule pentru perioada de plan.

Această metodă poate da rezultate bune numai atunci când pondereaproduselor fabricate în perioada de plan este asemănătoare cu pondereaexistentă în perioada de bază.

Metoda de calcul a necesarului de scule pe baza normelor de echiparetehnologică ţine seama de locurile de muncă consumatoare de scule şi defelurile de scule cu care trebuie echipate acestea.

,

în care:li - consumul la un loc de muncă “i”;

88

tsi - timpul de folosire a sculei date pe perioada considerată la locul demuncă “i”, exprimat în scule-oră.Asigurarea consumului curent cu scule a locurilor de muncă necesitădimensionarea stocurilor acestora. Scopul formării acestui stoc curent estede a alimenta necesarul locurilor de muncă, el variind de la o valoaremaximă, în momentul completării lui de la depozitul central, la o valoareminimă, în ajunul unei noi completări. Stocul curent aflat în magazia descule a secţiei se poate calcula cu ajutorul unei relaţii de forma următoare:

,

în care:Ca - reprezintă consumul anual de scule;t - numărul de zile după care se reînnoieşte stocul de scule din cadrulunităţii de producţie.

Calculul necesarului total de scule se efectuează conform următoareloretape:1) Se determină consumul de scule pentru producerea activă.2) Se determină necesarul de scule pentru asigurarea producţiei noi.3) Se determină modificarea stocurilor circulante a secţiilor.4) Se determină modificarea stocurilor de scule la depozit.5) Se determină necesarul de scule pentru livrare în afara întreprinderii,conform contractelor încheiate.

Însumarea acestor poziţii enumerate ne dă necesarul total de scule.

Managementul transportului intern. Clasificarea mijloacelor de transport.Sisteme de organizare a transportului. Planificarea activităţii de transport.Prin transportul intern se înţelege activitatea de deplasare cu mijloace detransport a diferitelor materiale, piese sau produse pe distanţa care separădouă locuri de muncă, care se succed în procesul tehnologic, în interiorulîntreprinderii, cuprinzând operaţiile de încărcare, de deplasare propriu-zisăşi de descărcare.

Mişcarea internă a obiectelor muncii cuprinde, pe lângă transportulintern şi manipulările acestora. Manipulările sunt activităţile elementare cucaracter neproductiv, care constau în deplasarea obiectelor muncii în razalocului de muncă sau în imediata apropiere.

Pentru asigurarea efectuării în condiţii bune a activităţilor detransport intern şi manipularea în întreprindere se creează un compartimentspecializat sub forma serviciului de transport. Cele mai importante sarciniale lui sunt:1. Asigurarea deplasării materialelor şi produselor în interiorulîntreprinderii potrivit cerinţelor desfăşurării ritmice a procesului deproducţie în secţiile de bază şi auxiliare.

89

2. Asigurarea introducerii mecanizării şi automatizării pentru efectuareaoperaţiilor de transport.3. Îmbunătăţirea continuă a folosirii mijloacelor de transport existente şimodernizarea transportului prin alegerea raţională a unor noi mijloace demare randament.4. Reducerea costurilor de producţie a transportului intern.5. Urmărirea operativă a derulării lucrărilor de transport cu maximum deeficienţă şi rentabilitate ş.a.Există câteva criterii de clasificare a mijloacelor de transport:I. După raza de acţiune:a) Transport în exteriorul întreprinderii. Se foloseşte pentru aducereamaterialelor şi produselor necesare întreprinderii, precum şi pentrutrimiterea produselor finite spre consumator.b) Transport în interiorul unităţilor întreprinderii. Asigură deplasareaobiectului muncii între verigile structurale ale întreprinderii.II. După felul mijloacelor de transport folosite:a) Pe sol: - transport pe şine (pe cale ferată), - rutier,b) Transportul pe apă - cu ajutorul diferitelor bărci, remorchere,c) Subteran - la întreprinderile minere, constructoare de maşini,d) Transportul aerian - cu ajutorul mijloacelor de transport suspendate:monoraiuri, poduri rulante, funiculare, ascensoare, conveiere ş.a. În specialse utilizează pentru asigurarea încărcăturilor între secţii şi în interiorulsecţiei.III. După modul de acţiune:a) Transport discontinuu (cu acţiune periodică). Include transport pe şine,pe sol.b) Transport continuu - cu ajutorul conveierelor, transportoarelorpneumatice, monoraiurilor continue etc.IV. După direcţia de deplasare:a) Transporturi pe orizontală.b) Transporturi pe verticală.c) Transporturi înclinate.Întreprinderile industriale organizate pe principiile producţiei de masă şide serie mare transportul intern se face pe bază de grafic, pe traseeconstante. Transporturile regulate în raport cu traseul pe care se efectueazăpot fi de două feluri: a) pendulare; b) inelare.

Sistemul pendular are loc atunci când se face deplasarea materialelorsau produselor cu ajutorul mijloacelor de transport între două puncteconstante. Ea poate fi efectuată în 3 variante:a) Sistemul pendular unilateral - mijlocul de transport se deplasează cuîncărcătură într-o singură direcţie şi se înapoiază fără încărcătură la

90

punctul de plecare. (De exemplu, la depozitul de materii prime mijlocul detransport se încarcă, transportă încărcătura până la secţia consumatoare şise întoarce fără încărcătură.)

b) Sistemul pendular bilateral, când mijloacele de transport se deplasează cuîncărcătură în ambele direcţii.

c) Sistemul pendular în evantai - când mijlocul de transport asigurădeplasarea unor încărcături dintr-un singur punct în mai multe puncte sauinvers, din mai multe puncte într-un singur punct (de ex.: transportulmateriilor prime de la depozitul central la mai multe secţii consumatoare).

În sistemul inelar deplasarea mijlocului de transport se face într-uncircuit închis, prin transmiterea sau preluarea succesivă a încărcăturii lamai multe puncte şi întoarcerea obligatorie la punctul de plecare. În acestsistem organizarea transportului de asemenea se face în 3 variante:a) Sistemul inelar cu flux aproximativ constant - când mijlocul de transportpleacă cu încărcătura dintr-un punct iniţial la mai multe puncte, undedescarcă şi încarcă cantităţi de materiale şi produse, astfel încât circulăîn permanenţă cu o cantitate de încărcătură aproximativ constantă.

b) Sistemul inelar cu flux crescător când mijlocul de transport pleacă fărăîncărcătură dintr-un punct şi ia cantităţi mici de încărcătură la diferitepuncte pentru a le transporta la punctul de plecare.

91

A B

D

BA C

AD

BC

A B mişcare cu încărcăturăfără încărcătură

A

B C D

c) Sistemul inelar cu flux descărcător - când mijloacele de transport pleacăcu încărcătură dintr-un punct iniţial şi o distribuie la diferite puncte dupăcare se întoarce fără încărcătură la punctul de plecare.

Organizarea în condiţii optime a transportului intern în cadrul unităţilorindustriale necesită planificarea activităţii acestuia. Pentru planificareeste nevoie de o serie de date iniţiale, din rândul cărora mai importantesunt următoarele:- felul secţiilor, atelierelor şi depozitelor din structura întreprinderii;- amplasarea acestora pe teritoriul întreprinderii;- nomenclatura produselor fabricate în perioada respectivă şi cantităţileplanificate pe fiecare poziţie a nomenclaturii;- greutatea netă a fiecărui produs;- felul materiilor prime, materialelor, semifabricatelor etc. necesare şiconsumurile specifice pentru fiecare dintre acestea;- necesarul de materii prime, materiale etc. pentru îndeplinirea sarcinilorde plan;- fluxurile de materiale pe teritoriul întreprinderii între depozite şisecţii, în interiorul secţiilor;- numărul, felul şi capacităţile de încărcare a mijloacelor de transportexistente la întreprindere.

Pe baza acestor date se determină indicatorii de plan ai activităţii detransport intern, referitori la circulaţia materialelor şi produselor întreunităţile întreprinderii.

Aceşti indicatori sunt:a) Cantitatea totală de transport între unităţile întreprinderii;b) Distanţele dintre unităţile întreprinderii;c) Indicatorii ciclului de transport;d) Capacitatea medie de transport;e) Coeficientul mediu de manipulări;f) Distanţa medie de transport în interiorul secţiilor sau atelierelor deproducţie;g) Volumul total al transporturilor.Pentru a putea determina necesarul de mijloace de transport se pot folosidiferite relaţii de calcul, în raport cu tipul de mijloace de transportpentru care se stabileşte necesarul şi cu particularităţile pe care le vorprezenta transporturile respective.

92

A CB

D

O relaţie generală de calcul a necesarului de mijloace de transport seprezintă în felul următor:

în care:Nmt - reprezintă necesarul de mijloace de transport de un anumit tip,Q - cantitatea de materiale ce urmează a fi transportată într-o zicalendaristică (în tone),Nmc - numărul mediu de cicluri de transport pe care le poate face mijlocul detransport respectiv pe perioada dată,q - capacitatea medie de încărcare a mijlocului de transport la o cursă plină(în tone),k - coeficientul de folosire a capacităţii mijlocului de transport.

Pentru a stabili numărul mediu de cicluri de transport se foloseşteurmătoarea relaţie:

tf - fondul efectiv de timp de utilizare a mijlocului de transport încondiţiile unui regim de lucru de un schimb, două sau trei (după caz), înminute,Tm - timpul mediu pentru realizarea unui ciclu de transport.

în care:tî - timpul de încărcare a mijlocului de transport, min.td - timpul de descărcare a mijlocului de transport, min.Dm - Distanţa medie de transport a materialelor,Vm - viteza medie de deplasare a mijlocului de transport.tp - timpul pierderilor.

Managementul pregătirii producţiei. Caracteristica şi activităţile de bază.Etapele pregătirii producţiei. Planificarea pregătirii producţiei.O caracteristică distinctivă a organizării producţiei în condiţiile economieide piaţă o constituie capacitatea acesteia de a-şi adapta fabricaţia îndecursul activităţii ei în mod operativ, astfel încît la produsele obţinutesă satisfacă într-o măsură cât mai mare cerinţele de consum pe piaţa internăşi cea externă, cu luarea în consideraţie a celor mai noi realizări alerevoluţiei tehnico-ştiinţifice contemporane. Pentru satisfacerea acestorcerinţe un rol important îl are buna pregătire a producţiei din punct devedere tehnic şi organizatoric.Noţiunea de pregătire a producţiei are un caracter complex. Ea se referâ

93

îndeosebi la mâsurile ce trebuie adoptate pentru punerea în fabricaţie a unornoi produse şi pentru perfecţionarea fabricaţiei produselor deja existente.De asemenea cuprinde şi mâsuri legate de modemizarea fabricaţiei curente prinintroducerea tehnologiilor ce corespund celor mai noi realizâri ale ştiinţeişi tehnicii contemporane. Necesitatea înnoirii produselor este determinată de diferiţi factori, printrecare: • accelerarea ritmului inovârii tehnologice;• evoluţia rapidâ a necesitâţilor de consum;• amplificarea schimburilor economice intenaţionale ş.a.Pregatirea producţiei poate fi definită ca un ansamblu de măsuriinterdependente care se efectuează pe baza unui plan calendaristic stabilitdinainte, care au ca obiectiv crearea şi asimilarea în fabricaţie a unor noiproduse, modemizarea produselor aflate deja în fabricaţie, introducereatehnicii noi şi a celor mai avansate metode de organizare a productiei învedcrea asigurârii unei eficienţe economice maxime activitâţiiîntreprinderii.Pregătirea producţiei cuprinde două mari etape:1. Pregâtirea tehnică;2. Pregâtirea material-organizatoricâ.Pregâtirea-tehnică, la rândul ei e formatâ din următoarele activitâţi: '• proiectarea produsului (pregătirea constructivă),• pregătirea tehnologică;• executarea prototipului, încercarea şi omologarea lui;• executarea seriei zero, a capului de serie sau a lotului experimental şiomologarea. Pregătirea producţiei îndeplineşte mai multe sarcini, printre care; • lărgirea sortimentului produselor şi îmbunătâţirea calitâţii acestora• reducerea costului de producţie a produselor existente în fabricaţie, • înlocuirea materialelor scumpe şi deficitare cu materiale noi, ieftine;,• folosirea în proiectarea noilor produse a standardelor existente, • proiectarea proceselor de producţie pe baza mecamzârii şi automatizârii;• asigurarea folosirii raţionale a capacităţii de producţie, a creşteriiproductivităţii muncii ş.a.Planificarea pregătirii producţiei Pregâtirea producţiei se realizeazâ pebaza unui plan calendaristic, în cadrul câruia se evidenţiazâ toate etapelecare trebuie executate, compartimentele ce vor realiza acest lucru, volumulde lucru de execute, precum şi precizia executării a diferitelor etapeSarcinile principale care stau în faţa organelor de planificare constau înreducerea termenelor pregâtirii producţiei: - reducerea cheltuieililor necesare pentru efectuarea pregâtirii producţiei;

94

- ridicarea calităţii lucrărior.Elaborarea planului de pregătire a producţiei cuprinde următoarele lucrări:- stabilirea listei tipurilor de produse ce urmează a fi proiectate saumodernizate,- stabilirea volumului de lucru şi a duratei fiecărei etape- stabilirea termenilor din planul beneficiarilor privind punerea înfabricaţie a acestor produse. Pentru a stabili durata calendaristică a efectuării fiecărei etape trebuiesâ se cunoascâ volumul lucrârilor de proiectare, în expresie naturalâ. Acestnumâr diferă de la un produs la altul în dependenţă de complexitateaprodusului, de noutatea pe care o prezintă sub raport tehnic, de gabaritelede greutatea produselor ş.a. Sunt cunoscute două metode de planificare a pregătirii producţiei: a) planificarea liniară (graficul liniar, graficul Grant). Se utilizeazâpentru planificarea unor proiecte simple.b)planificarea în reţea pentru planificarea unor proiecte complexe.

Managementul activităţii de programare, lansare şi urmărire a producţiei.Componentele activităţii şi caracteristica lor. Productia este transformarea resurselor organizatiei înproduse. În aceasta definitie, resursele organizatiei sunt toate activeledisponibile unui manager pentru a realiza produse, transformarea reprezintaseria de etape necesare pentru a transforma resursele în produse, iarprodusele sunt diversele bunuri sau servicii care urmaresc sa satisfacanevoile umane. De exemplu, intrarile la o firma de productie suntreprezentate de materiile prime, piesele achizitionate, salariatii productivisi chiar si de programele de lucru. Procesul de transformare va cuprindepregatirea comenzilor clientilor, conceperea diverselor produse, procurareamateriilor prime, precum si productia, asamblarea si (probabil) depozitareaproduselor. Desigur, iesirile sunt reprezentate de produsele corespunzatoarenevoilor clientilor. Programarea productiei consta într-un ansamblu de activitatiprin care se indica cantitatea de produse sau servicii ce se cer a fiexecutate într-o perioada de timp, în anumite conditii de ritmicitate,calitate si cheltuieli de munca, bazata pe o completa informare cu privire laposibilitatile tehnice de productie, financiare si de desfacere aproduselor (fig. 11.3). În societatile comerciale productia se programeazape doua niveluri: a) la nivelul comitetului de directie se întocmesteprogramul de ansamblu care cuprinde sortimentul de produse, mijloacele deproductie, marimea utilajelor si amplasarea lor; b) la nivelul operationalare loc atât organizarea cât si planificarea interna, prevazându-se îndetalii întreaga desfasurare a serviciilor de productie pe sectii, ateliere,

95

pe grupe de masini si pe fiecare loc de munca si pe termene. În acestansamblu locul central îl ocupa programarea productiei de baza, deoarece earidica problemele cele mai numeroase si mai complexe în legatura cuoptimizarea parametrilor, defalcarea sarcinilor de plan si urmarireaexecutarii lor. În strânsa legatura cu productia de baza se programeaza siactivitatea de productie auxiliara si deservire a productiei de baza.

Elemente(componentele) de bază în proiectarea sistemelor de producţie şi serviciiÎn orice societate comerciala activitatea de programare, lansare si urmarirea productiei constituie factorul esential care pune în miscare toatefunctiile si activitatile ce se desfasoara în unitate. De aici si necesitateaca managerul, ajutoarele sale imediate, conducatorul productiei, sefii desectii, ateliere sa se concentreze în acest domeniu si, pe baza unei metodede lucru adecvate, sa asigure realizarea obiectivelor stabilite prinstrategia si politicile manageriale.Programarea de ansamblu, care se realizeaza la nivelul conducerii societatiicomerciale, trebuie sa fie flexibila si adaptabila. Aceasta cerinta estegenerata de factorii care actioneaza pe termen lung. Avem în vederemodificarile privind gustul si dorintele cumparatorilor, progresele dindomeniul tehnologiei, descoperirea de resurse noi, sau epuizarea celorexistente. Programarea de ansamblu trebuie, de asemenea, sa anticipezemodificarile în volumul de afaceri, pentru ca pe aceasta baza sa se poataadapta în mod corespunzator si capacitatile de productie. Toate acestea impunmanagerului si celor ce se ocupa cu conducerea productiei sa apeleze lametode stiintifice în programarea activitatii de productie, care sa permita oinformare completa si rapida si adoptarea de solutii rationale sieficiente.Activitatea de programare a productiei cuprinde: a) programarea propriu-zisaa productiei; b) lansarea în fabricatie; c) executia; d) urmarireaproductiei.

96

Programarea propriu-zisa a productiei vizeaza: a) elaborarea programelor deproductie ale sectiilor, atelierelor, locurilor de munca; b) stabilireaparametrilor (normativelor) programarii productiei; c) determinareamomentului de intrare în fabricatie a fiecarui produs; d) stabilirea ordiniide executie a fiecarui produs, piesa sau reper, pe fiecare loc de munca.Lansarea în fabricatie cuprinde: a) elaborarea, multiplicarea si difuzareadocumentatiei tehnice si economice în vederea trecerii la fabricatie; b)repartitia sarcinilor pe executanti, echipe si locuri de munca.Executia include: a) pregatirea executarii produselor la nivelul sectiilor,atelierelor si locurilor de munca; b) exploatarea rationala a utilajelor siinstalatiilor.Urmarirea productiei cuprinde: a) asigurarea trecerii continue a obiectelormuncii prin sectii si ateliere, iar în cadrul acestora pe la locurile demunca; b) preîntâmpinarea aparitiei umor dereglari în procesul de productie;c) culegerea de informatii cu privire la stadiul îndeplinirii cantitative sicalitative a productiei; d) compararea continua a sarcinilor de productierealizate cu cele planificate.

97

SISTEME DE PLANIFICARE ÎN AFACERI

SISTEMUL PLANIFICĂRII ÎN UNITĂŢILE ECONOMICENoţiune şi caracteristica generală a sistemului de planificare. Planificarea efectuată la nivel ştiinţific corespunzător este consideratăfuncţia de bază a managementului. Pentru a desfăşura o activitate eficientă,unitatea economică trebuie să aplice un anumit sistem de planificare.Prin planificare la nivelul întreprinderii se înţelege programarea,organizarea, coordonarea şi conducerea pe bază de plan a activităţiieconomice.Este imposibilă activitatea unei unităţi economice fără a avea la bază unplan bine elaborat sau fără a desfăşura o anumită activitate de planificare.Un plan bun, în opinia businessmanului canadian L.Doyle, este una dincondiţiile de bază ale succesului oricărei firme. A pătrunde pe piaţă cuproducţia, fără a avea un plan de acţiune bine elaborat şi calculat înseamnăun eşec garantat.Planificarea economică are un caracter complex, definirea ei sub diferitelesale aspecte necesitând o clasificare după mai multe criterii.I. Un prim criteriu de clasificare a sistemei de planificare este în raportcu obiectivele de dezvoltare. Se evidenţiază.a) planificare strategică: se realizează de obicei la nivelul conducerii de vârf,pe un termen lung;b) planificare tactică - acţiunile şi activităţile operative ce trebuie efectuatepe perioade mai scurte.II. După orizontul de timp la care se referă:a) planificare de perspectivă. Au ca obiect elaborarea planului pe o perioada demai mulţi ani (3-7) şi cu repartizarea principalilor indicatori economici peani. Deoarece la elaborarea planului de perspectivă nu pot fi cunoscute toateelementele tehnice şi economice şi deoarece în viaţa economică au loc în modcontinuu schimbări, se impun actualizarea indicatorilor cuprinşi în planul deperspectivă la realităţile concrete. Aceasta se realizează practic prinplanurile anuale a căror elaborare formează conţinutul planificării curente.b) planificarea curentă - precizează pentru perioade de un an indicatorii carerezultă din planificarea de perspectivă a unităţii industriale.c) planificare operativă - se elaborează pe un trimestru, o lună, decadă,săptămână, schimb, oră.III În raport cu nivelul ierarhic la care se efectuează:a) planificare de corporaţie. Are un caracter strategic, cuprinzând în obiectivele

98

sale prevederi pentru toate firmele pe care le grupează.b) planificare la nivelul de unitate economică.IV. În raport cu modul de formalizare:a) planificare formală - atunci când există un sistem bine pus la punct cucompartimente specializate, folosind metode şi tehnici bine determinate deindicatori economici.b) planificare informală - nu are un caracter de continuitate, nu esteobligatorie, folosiridu-se metode ce pornesc de la competenţa celor celucrează. Se utilizează, de obicei, în întreprinderile mici şi mijlocii.V. În raport cu conţinutul activităţii de planificarea) planificare tehnico-economică sau agregată se referă la stabilirea principalilorindicatori cantitativi şi calitativi ai activităţii unităţii industriale.b) planificarea operativ-calendaristică. Reprezintă acea parte a planificării internecare se ocupă cu elaborarea planului de activitate a diferitelor unităţi aleîntreprinderii (secţii, ateliere, sectoare, locuri de muncă) pe termenescurte ( lună, decadă, zi, schimb, oră). Concretizează şi asigurăîndeplinirea indicatorilor prevăzuţi în planul de dezvoltare economico-socială..

Planificarea programei de producţie. Structura şi indicatorii programei deproducţie. Metodica planificării. Indicatorii valorici ai producţieifabricate: producţia marfă, producţia globală, producţia netă, producţiamarfă vândută.Programul de producţie reprezintă un document scris în care se înscrienomenclatura produselor, cantitatea, calitatea şi termenele de producere şirealizare.Planul de producţie poate să cuprindă următoarele elemente: Produsele, piesele sau subansamblurile, care corespund specializăriiîntreprinderii şi răspund cerinţelor pieţei; Comenzile primite de la diferite întreprinderi, ex. O întreprindereconstructoare de maşini produc diferite piese de rezervă pentru utilaje; Diverse activităţi cu caracter industrial către alte întreprinderi, ex.Există secţia de constructori; Schimbarea stocurilor de producţie industrială.Pentru elaborarea unui plan de producţie se utilizează următoarele dateiniţiale:1. Nomenclatura produselor de fabricat, cantitatea, valoarea producţiei,termenele de execuţie, stabilite pe baza studiilor de marketing şi aprognozei cererii.2. Datele cuprinse în programul de pregătire a fabricaţiei noilor produse:

99

3. Date cu privire la capacitatea de producţie (capacitatea introdusă,capacitatea scoasă din funcţiune)m deoarece aceste date influenţează directasupra cantităţii de produse fabricate, termenele de fabricare;4. Normativele duratei ciclului de producţie pentru produse şi semifabricate,necesare pentru stabilirea termenelor calendaristice de fabricare aproduselor;5. Prevederile contratelor economice privind nomenclatura, cantitatea şicalitatea produselor. Aceasta va permite fabricarea acelor produse care îşiare un consumator cunoscut;6. Datele conţinute în programul de măsuri tehnico-organizatorice (reparaţii,modernizările, etc.)Elaborarea de către întreprindere a unui plan presupune respectarea CERINŢELOR:1. Asigurarea fabricării acelor produse care au caracteristici calitativesuperioare si care satisfac cerinţele consumatorilor pe diferite segmente depiaţă.2. Diminuarea producţiei industriale trebuie sa ţină de cerinţele pieţei darşi să asigure folosirea raţionala a resurselor disponibile, mai ales aresurselor materiale. Este necesar de a înlocui materialele costisitoare cualte nedeficitare si mai ieftine.3. Asigurarea specializării atât la nivel de întreprindere cit si la nivel desubunităţi, secţii ce ar permite fabricarea produselor sau executarea uneietape a proceselor tehnice.Planul de producţie are ca principal obiectiv armonizarea prevederilorbugetului cu capacitatea de producţie a întreprinderii. . In condiţiilesatisfacerii cit mai complete a cererii de piaţă si a utilizării cit maicomplete a capacităţii de producţie. Exista mai multe strategii deplanificare a producţiei. Toate pot fi grupate in 2 (strategii pure):1. Strategia de urmărire a cererii 2. Strategia de prognozare a unei producţii trimestriale constante care safie egala cu cererea trimestriala medie.În cazul primei strategii producţia trimestriala planificata este identica cucererea estimata pentru aceasta perioada.1. Daca cererea > Oferta planificata muncitorii vor lucra supraplan. DacaCererea este mica – muncitorii vor fi folosiţi neintegral.2. În cazul creşterii sau descreşterii cererii la întreprindere vor ficoncediate sau angajat personal.Avantaj: lipsesc stocurile de producţie finitaSe acoperă cererea pe fiecare trimestru deoarece nu exista deficit sausurplus de producţie.În cazul a doua strategii se fac calcule din care rezulta cererea medie careeste constanta.1. Cererea > producţia fabricata in trimestru – avem un deficit;

100

2. Cererea < producţia fabricata pe trimestru – stoc de produse.Pentru a evita acesta situaţie – produsele din stoc se folosesc la acoperireacererii nesatisfacerii in alt trimestru.Etapele elaborării planului de producţie.1. Se precizează nomenclatura producţiei care urmează sa fie fabricata, sedetermina calitatea, cantitatea, reieşind din contractele existente, cerereade pe piaţa, resursele disponibile.2. Elaborarea planului de producţie in unităţi fizice pe an cu defalcarea lorcalendaristica.3. Se determina stocurile de producţie neterminată.4. Se determina capacitatea de producţie, se compara producţia prevăzuta cucapacitatea disponibila.5. Elaborarea masurilor tehnico-organizatorice care ar permite îndeplinireaplanului de producţie.6. Determinarea masurilor organizatorice si precizarea modului de efectuare acontrolului asupra îndeplinirii planului.

Indicatorii valorici ai producţiei întreprinderiiProducţia - marfă caracterizează volumul producţiei industriale care va fifinalizat intr-o anumita perioada. In el sunt incluse:Pf – valoarea produselor finite destinate livrării;Pc – valoarea prelucrării materiei prime şi a materialelor primite de laclienţi;Sev – valoarea semifabricatelor din producţia proprie destinate livrării;Li – valoarea lucrărilor cu caracter industrial;R – valoarea reparaţiilor capitale terminate, executate pentru utilajeleşi mijloacele proprii;Ps – valoarea pieselor de schimb, executate de întreprinderea industrială,destinate a fi consumate pentru reparaţii capitale.

Volumul planificat al producţiei – marfă în preţuri curente poate fi

determinat prin următoarea relaţie: unde

Q – volumul producţiei fabricate în unităţi naturale;Pi – costul unitar al produsului “i”;n – numărul sortimentelor;S – valoarea altor lucrări cu caracter industrial.Producţia globală:

undeSf, Si – stocurile de semifabricate, respectiv la finele şi la începutulperioadei de gestiune;

101

Nf, Ni – stocurile de producţie neterminată, respectiv, la finele şiînceputul perioadei de gestiune.Producţia netă reprezintă valoarea nou-creată în activitatea de producţie.Poate fi calculată prin 2 metode:1. Metoda de producţie (indirectă):

undeCm – valoarea cheltuielilor materiale. În cadrul cheltuielilor materialeluate în consideraţie pentru calculul producţiei netă intră valoareaurmătoarelor elemente: materii prime şi materiale; combustibil, energie, apă; servicii prestate de alte unităţi; amortizarea fondurilor fixe; alte cheltuieli materiale.2. Metoda de repartiţie (metoda directă)

unde unde

B – beneficiul net;Cv – suma cheltuielilor cu munca vie;R – retribuţiile;Cr – contribuţiile asupra retribuţiilor;Ir – impozitul pe fondul de retribuţie;Cfc – contribuţii la fondul de cercetare ştiinţifică, dezvoltaretehnologică;Av – alte elemente ale muncii vii.Producţia realizată exprimă valoarea producţiei livrate într-o perioadă detimp şi pentru care s-au efectuat complet operaţiunile de decontare întreproducător şi beneficiar.

undeNepf, Nepi – producţia finită livrată beneficiarului, neplătită (adică nu s-aîncheiat procesul de decontare între beneficiar şi furnizor), respectiv lafinele şi începutul anului;Sdf, Sdi – producţia finită ce nu a fost livrată şi se află la depozitulîntreprinderii, respectiv la finele şi începutul anului.

Noţiunea capacităţii de producţie. Metodologia calculării. Planificareacapacităţii de producţie.Capacitatea de producţie (CP) reprezintă producţia maximă , de o anumităstructură şi calitate pe care o poate realiza o unitatea de producţie într-oanumită perioadă de timp, în condiţiile tehnică-organizatorice optime;

102

folosind cât mai deplin mijloacele fixe productive, cel mai potrivit regim delucru şi de organizare a producţiei şi munciiPentru calcularea CP a unei întreprinderi se recomandă respectareaurmătoarelor principii:1. CP se determină numai pentru unităţile productive de bază. Unităţile deproducţie auxiliare sau de servire pot influenţa , de la caz la caz, doarasupra gradului de utilizare a CP.2. Determinarea CP se face pe verigi productive, începând cu efectuareacalculelor de la nivelul inferior, locul de muncă, continuând cu calculareaCP a sectoarelor, atelierelor, secţiilor şi după aceea a întreprinderii luateîn ansamblu.3. Stabilirea CP a fiecărei verigi superioare se face în funcţie de CP aunităţilor componente.4. La determinarea CP se admite existenţa normală a resurselor umane şimateriale. Lipsa temporară a acestor resurse nu poate influenţa mărimea CP,aceasta având o valoare constantă la un moment dat, independent de gradul defolosirii ei. Metodologia determinării CP presupune următoarele etape de calcul:- Culegerea, prelucrarea şi sistematizarea informaţiilor primare pentrucalcul.- Calculul CP la nivelul verigilor inferioare şi apoi a celor superioare,- Elaborarea balanţei CP , evidenţierea verigilor principale, a locurilor“înguste” şi a excedentului de capacitate;- Elaborarea planului de măsuri tehnico-organizatorice pentru eliminarealocurilor înguste şi folosirea disponibilităţilor de la verigile cu excedentde capacitate.În cazul întreprinderilor la care produsul finit se obţine ca urmare aprelucrării materiilor prime la o grupă de maşini omogene, CP se calculeazăca suma capacităţilor de producţie a maşinilor, care execută produsulrespectiv.

În cazul când produsul finit se obţine ca urmare a prelucrăriimateriilor prime în mod succesiv la mai multe utilaje, mărimea CP aîntreprinderii se determină în funcţie de mărimea CP a grupei de utilaj, asectorului, secţiei în care se efectuează cele mai importante operaţii aleprocesului tehnologic, denumită “veriga conducătoare”, sau secţiaconducătoare sau principală.Pentru stabilirea verigii conducătoare se ia în consideraţie, în mod separatsau împreună, aşa criterii ca:1. unitatea de producţie cu ponderea cea mai mare de manoperă în manoperatotală a întreprinderii;2. unitatea de producţie cu ponderea valorică ce mai mare a capitalului fixfaţă de capitalul fix total al întreprinderii.

103

Pentru calcularea CP a întreprinderii trebuie să se pornească de la calcululCP a principalelor grupe de utilaje.Calculul CP necesită determinarea:- timpului disponibil de funcţionare a utilajului;- norma tehnică de producţie, care poate fi pe unitate de timp sau unitatede produs.Pentru determinarea timpului disponibil de funcţionare utilajele se grupeazăîn utilaje cu funcţionare continuă, cu funcţionare cu săptămâna întreruptă şicu lucru sezonier.Capacitatea de producţie pentru procese de fabricaţie continue, poate ficalculată cu ajutorul următoarei relaţii:

undeCP – capacitatea de producţie;q – producţia maximă a verigii de producţie pe unitate de timp;Td – fondul de timp disponibil;Tc – fondul de timp calendaristic;Tr – întreruperi planificate pentru reparaţii;Tt – întreruperi planificate pentru opriri tehnologice.Capacitatea de producţie pentru procese de fabricaţie discontinue, sedetermină conform relaţiei:

unde

Tl – timpul liber, datorită sărbătorilor şi zilelor de odihnă;ns – numărul de schimburi în care se lucrează;ds – durata unui schimb;P – procentul planificat de întreruperi curente (%).. Planificarea folosirii capacităţii de producţiea) A gradului de folosire a capacităţii de producţie. Deoarece CP are uncaracter dinamic, apare necesitatea de a se determina capacitatea deproducţie în fiecare an, de a o actualiza şi a o pune în acord cumodificările ce au apărut sau care vor apărea pe parcurs.

Gradul de utilizare a CP se determină: , unde:

Gfcp - gradul de utilizare (folosire) a CP; P - producţia planificată pentru anul dat; Cpm.a - capacitatea de producţie medie anuală.

Necesitatea calculării CP se determină prin faptul că în decursul unuian pot surveni diferite modificări în mărimea CP, datorită intrării sauieşirii din funcţiune a fondurilor fixe productive:

, unde:

104

Cî.a. –Capacitatea de producţie la începutul anului; Cps - Cp scoasă pe parcursul anului; Tfs - timpul (în luni) de nefuncţionare a Cp pe parcursul anului ; Cpl - Cp introdusă pe parcursul anului; Tfp – Timpul, în luni, de funcţionare pe parcursul anului;Un rol important în determinarea folosirii CP îl are elaborarea balanţelorCP, cu ajutorul cărora se calculează gradul de încărcare a CP. Balanţele potavea diferite forme, în dependenţă de ramură.O folosire cu caracter general o au 2 tipuri de balanţe:- balanţa Cp la începutul anului- balanţa dinamici CP.Balanţa CP la începutul anului se întocmeşte pe întreprindere, cu ajutorul eise stabileşte pentru fiecare secţie în parte CP în comparaţie cu CP secţiei conducătoare şi se determină deficitul sau excedentul de CP.Balanţa dinamicii CP are rolul de a lua în consideraţie toate modificările CPîn anul dat şi stabilirea gradului de folosire a CP.

PLANIFICAREA MUNCII ŞI A SALARIZĂRIIDefinirea productivităţii muncii. Calculul nivelului productivităţii munciiîn funcţie de modul de exprimare a volumului producţiei fabricate şi atimpului de lucru. Planificarea creşterii productivităţii muncii dupăeconomia de personal.Productivitatea muncii reprezintă eficienţa cu care se cheltuieşte munca vieşi se exprimă fie prin raportarea producţie obţinute (Q) la cheltuielile detimp de munca (T) efectuate pentru obţinerea producţiei, prin relaţia

fie prin cheltuielile legate de consumul de muncă pe unitate deprodusCalculul nivelului productivităţii muncii în funcţie de modul de exprimare avolumului de producţie.1) Productivitatea muncii exprimată în unităţi naturale se calculează prinraportarea volumului de producţie exprimat în unităţi naturale (Qn) la

cheltuielile de muncă (T). Se obţine în acest fel cantitatea de produse, exprimată în unităţi naturale(t, buc, kg, m etc.) ce revine unui lucrător sau în unitatea de timp demuncă. Poate fi utilizat acest indicator în ramurile industriale carerealizează producţie omogenă.Avantajele acestui indicator.1. Exprimă precis nivelul productivităţii muncii2. Oferă comparaţii în timp şi cu alte unităţi

105

3. Permit comparaţii pe plan internaţional.Dezavantajul:Utilizarea acestui indicator are un domeniu limitat de aplicaredatorită neomogenitătii producţiei şi specificităţii exprimării în unităţinaturale.2). Productivitatea muncii calculată în unităţi natural-convenţionaleAcest indicator se calculează în cadrul întreprinderilor care realizează omare varietate de produse într-un număr mare de tipodimensiuni. Transformareaproducţiei din unităţi naturale în unităţi natural-convenţionale serealizează cu ajutorul unor coeficienţi de echivalare stabiliţi pe bazaraportului dintre consumul de manoperă al diferitelor produse şi consumul demanoperă al produsului considerat etalon.3). Planificarea în unităţi de timp de muncă presupune exprimarea producţieiindustriale în unităţi de timp de muncă normat.Pentru determinarea nivelului productivităţii muncii se raportează volumulproducţiei astfel calculat, la timpul de muncă (T), exprimat pentru obţinereaproducţiei respective, conform relaţiei:

, în care:q. - cantitatea de produse, pentru fiecare produs "i"tni - numărul de om-ore pe produs (norma de timp)Avantajul acestei metode:1. Permite concordanţa deplină dintre volumul de muncă încorporat în valorilenaturale şi cheltuielile de muncă efectuate pentru realizarea acestora.Dezavantajul: Datorită volumului mare de muncă, modificărilor rapide anormelor de timp de muncă, modului de organizare a evidenţei precum şi aaltor cauze generale de cooperare şi combinare a producţiei fac ca aceastăvariantă de calcul să aibă o sferă restrânsă de aplicabilitate.4). Productivitatea muncii calculată în expresie valoricăRelaţia de calcul se exprimă,

în care:

qi - volumul fizic al producţieipi - preţul unitarT - cheltuielile de timp de muncăAceastă variantă are o largă arie de aplicabilitate.Această metodă are şi unele dezavantaje pe de o parte determinate de limiteleşi inconvenientele indicatorilor valorici, iar pe de altă parte de influenţaunor factori cum ar fi sortimentele, modificarea volumului cooperării,schimbarea structurii organizatorice etc.

106

Calculul nivelului productivităţii muncii în funcţie de modul de exprimare atimpului de lucru.Al doilea element necesar pentru calculul nivelului productivităţii muncii îlreprezintă cheltuielile de timp de muncă (T). Ele pot fi exprimate prindurata timpului. în acest fel se poate calcula nivelul productivităţii munciianuale, semestriale, trimestriale, lunare, zilnice sau orare.Nivelul productivităţii muncii anuale se poate calcula prin raportareavolumului producţiei anuale exprimat în una din unităţile de măsurăprezentate anterior, la numărul scriptic al muncitorilor rezultând producţiamedie pe un muncitor şi pe an. în mod similar se poate calcula şi pesemestru, trimestru, luna sau zi de lucru.Planificarea creşterii productivităţii muncii se bazează, de obicei, peeconomia de timp de muncă, exprimată prin economia realizată de personal,realizate prin diferite măsuri tehnico-organizatorice şi include câtevaetape.I. Se calculează numărul de personal pornind de la volumul planificat deproducţie (Qpl) şi productivitatea muncii în anul de bază (Wb), conformrelaţiei:

II. Se calculează economia relativă de personal în urma influenţei măsurilorprevăzute în anul de plan:a) datorită modernizării şi perfecţionării utilajului (E1);b) datorită unor măsuri de îmbunătăţire a folosirii fondului de timp de lucru(E2), conform relaţiei:

, în care:

Ftd, Fti - fondul de timp de muncă al unui lucrător, respectiv după şi înaintede introducerea măsurilor de îmbunătăţireNm - numărul total de muncitoric) economia de personal datorită reducerii rebuturilor (E3) conform relaţiei:

, în care:

Pv, r - ponderea valorică a rebuturilor, în procente, în costul producţieimarfa, respectiv în perioada de bază şi cea de plan.d) datorită modificării structurii producţiei (E4) conform relaţiei:

, în care:

Tn2, Tnl - timpul normat pentru un leu producţie-marfa după şi înainte demodificarea structurală a producţiei

107

Nma - numărul muncitorilor ce lucrează în acord în condiţiile productivităţiianului de bază.III. Se calculează economia totală de personal:

IV. Se determină numărul de personal în perioada de plan în condiţiile anuluide plan

V. Se calculează productivitatea muncii planificată, conform relaţiei

VI. Se calculează ritmul creşterii productivităţii muncii în anul de plan înprocente faţă de anul de bază

De asemenea poate fi calculată creşterea productivităţii muncii ca urmare aeconomiei de personal, conform relaţiei:

Personalul unităţii economice. Clasificarea personalului. Planificareanecesarului de personal. Etapele planificării.Colectivul de oameni ai muncii dintr-o întreprindere este format din toţi ceicu care unitatea respectivă încheie contracte de muncă şi care suntretribuiţi din fondul de retribuţie pentru munca depusă.Gruparea forţei de muncă după locul şi rolul pe care îl are în procesul deproducţie prezintă o importanţă deosebită, pentru dimensionarea raţională anumărului de lucrători şi pentru determinarea evoluţiei capacităţii de muncăa personalului muncitor.În funcţie de modul de participare la procesul de producţie, personalul uneiîntreprinderi industriale se împarte în două mari categorii:1) personalul din grupa industrial-productivă care desfăşoară lucrări legate deactivitatea de bază a întreprinderii;2) personalul din grupa sectoarelor cu caracter neindustrial (de ex., personalul cantineietc).Personalul din grupa industrial-productivă, la rândul său, poate fistructurală în felul următor:• muncitori direct productivi, ce includ muncitorii care acţionează direct sau prinintermediul mijloacelor de muncă asupra obiectelor muncii în vedereamodificării formei structurii, dimensiunilor sau compoziţiei chimice aacestora, în scopul obţinerii unor produse ce constituie profilul activităţiunităţii respective.

108

• muncitori de deservire. Include pe aceia care asigură întreţinerea clădirilorşi instalaţiilor aferente întreţinerea echipamentelor de birou, curăţeniaspaţiilor de producţie, vestiarelor, servicii pe ansamblu firmei, cum ar ficentrala telefonica, telex etc.• personalul tehnic productiv cuprinde: maiştri şi alt personal de specialitatecare conduc formaţii de lucru, personal tehnic şi de specialitate careasigură asistenţa tehnică, personal care asigură control tehnic de calitateîn secţii şi ateliere etc.• personalul tehnic, economic, de altă specialitate, administrativ, include personalul deconducere a firmei, personalul din compartimentele funcţionale(aprovizionare, desfacere etc), personalul de specialitate informatică,personalul din activitatea de proiect şi cercetare ce lucrează în cadrulatelierelor, laboratoarelor• personalul de deservire generală este format din: curieri, liftieri, paznici,portari etc.Pentru determinarea numărului de personal se utilizează divizarea lor îndiferite categorii.Modificările impuse de schimbarea în volumul şi structura activităţii uneiorganizaţii, pe de o parte, precum şi necesitatea asigurării cu personalcalificat şi comparativ, pe de altă parte, determină necesitateaplanificării pe diferite perioade de timp a necesarului de personal.

Pot fi evidenţiate trei etape necesare de a fi efectuate de către firmă:1. previziunea necesarului de personal;1. compararea necesarului estimat cu rezervele de potenţiali candidaţi dininteriorul întreprinderii;2. stabilirea pe această bază a unui plan de pregătire (pentru cei dinunitate) şi, respectiv, recrutare (din afară).

Calcularea necesarului de personal se efectuează în dependenţa decategoria de lucrătorPlanificarea necesarului de muncitori care execută lucrări normate

Se poate efectua după două metode:a) metoda calculului grupat poate fi aplicat la întreprinderile cu onomenclatură stabilă de producţie. Relaţia de calcul:

, în care:

Nm - numărul de muncitori care execută lucrări normate;Qpl - valoarea producţiei marfa planificată sau volumul planificat alproducţiei în unităţi fizice;Wpl - productivitatea muncii planificată pe muncitor în unităţi valorice saufizice,

109

sau poate fi utilizată relaţia: în care:

Ft - fondul total de timp de muncă necesar îndeplinirii sarcinilor deproducţie planificate în ore-om:Kin - coeficientul planificat de îndeplinire a normelor;Ftpers - fondul de timp de muncă efectiv pe o persoană (ore-om/an)b). metoda calculului detaliatAceastă metodă necesită cunoaşterea volumului planificat al producţieifizice, precum şi timpul normat pe fiecare produs în parte.

, în care:

Qpl - volumul producţiei planificate în unităţi fizice;Nt - norma de timp pentru o unitate de produs;Kin - procentul planificat de îndeplinire a normelor;Btl - balanţa timpului de muncă planificat pe o persoană.

Planificarea necesarului de muncitori care execută activităţi nenormateStabilirea necesarului de muncitori care execută această categorie delucrători se face pornind de la normele de servire sau de personal.

, în care:

Nm - numărul muncitorilor care execută activităţi nenormate;Nob - numărul obiectelor servite;ns - numărul de schimburi lucrătoare;Nd - norma de servire;Ktl - coeficientul de folosire a timpului de lucru.Coeficientul de folosire a timpului de lucru se calculează raportând timpulefectiv de lucru anual al unui muncitor din categoria respectivă, la timpul

nominal de lucru:

Tn – Timpul nominal reprezintă numărul de zile maxim disponibile din perioadă.

Planificarea necesarului de personal tehnic, economic, de altă specialitate,administrativ (TESA)Necesarul de personal din această categorie se stabileşte diferenţiat pentrufuncţii de conducere şi pentru funcţii de execuţie pe baza normativelor depersonal.Se folosesc două metode:a)Metoda indicator sau a coeficienţilor. Este mai puţin ştiinţifică, are un caracterstatistic, stabilind necesarul pe diferite categorii de personal cu ajutorulunor coeficienţi care exprimă raportul dintre fiecare categorie de personal

110

şi un element luat ca bază (de ex., numărul de muncitori, gradul deînzestrare tehnică ş.a).b)Metoda analitică a statelor de funcţiuni sau a schemelor stabileşte necesarul şicategoriile de locuri de muncă pentru îndeplinirea sarcinilor, analizându-segradul de încărcare cu ajutorul balanţei timpului de muncă, nivelul necesarde pregătire şi specializare, conform relaţiei:

, în care:

NTESA - necesarul de personal TESA;t - timpul normat pentru executarea unei anumite lucrări;Q - volumul de lucrări ce trebuie efectuate în perioada de plan, exprimat înunităţi de lucrări;Ft - fondul de timp efectiv al unui lucrător în perioada de plan.După calcularea necesarului de personal, se compară rezultatele obţinute cunumărul personalului de la întreprindere, pe categorii şi se elaboreazăplanul pentru recrutarea sau perfecţionarea personalului. De asemenea se areîn vedere şi fluctuaţia personalului.

Fondul de remunerare a muncii. Noţiune. Fondul de remunerare tarifar, orar,zilnic, lunar. Calculul fondului de remunerare.La nivelul întreprinderilor industriale fondul de remunerare reprezintătotalitatea sumelor necesare pentru acordarea drepturilor băneştipersonalului în măsura în care fiecare a contribuit sub aspect calitativ şicantitativ, la realizarea sarcinilor întreprinderii.Pentru necesităţile interne, întreprinderile calculează :• fondul de remunerare direct• fondul de remunerare orar• fondul de remunerare zilnic• fondul de remunerare lunar.Fondul de remunerare direct include sumele necesare pentru remunerareamuncitorilor în funcţie de timpul efectiv lucrat şi pentru remunerareamuncitorilor în acord, în funcţie de realizările efective.Fondul de remunerare orar - cuprinde în afara elementelor fondului direct şisporurile pentru condiţii deosebite de muncă.Fondul de remunerare zilnic - include fondul orar, precum şi sumele necesarepentru plata întreruperilor ce nu depăşesc durata schimbului, care, conformlegislaţiei muncii se asimilează timpului lucrat (sarcini obşteşti, etc).Fondul de remunerare lunar - cuprinde fondul zilnic, la care se adaugă sumelenecesare pentru plata întreruperilor de zile întregi, care sunt retribuite(concediu de odihnă ş.a).în practica întreprinderilor industriale se aplică următoarele metode deplanificare a fondului remunerării muncii.

111

Metoda retribuţiei mediiAceastă metodă porneşte de la retribuţia medie realizată în perioada de bazăşi corectată în funcţie de modificarea categoriei medii de încadrare alucrătorilor, a lucrărilor, de creştere planificată a retribuţiei

, în careFRpl - fondul de retribuire planificat pe perioadă; Nppl - numărul mediu de personal planificat; Rlunpl - retribuţia medie lunară planificată; nlpl - numărul lunilor din perioada de plan. Metoda detaliată pe categorii de personalÎn cazurile când în perioada de plan au loc modificări importante în cepriveşte nomenclatorul de producţie, nivelul de calificare şi încadrare apersonalului, se aplică metoda detaliată de calcul pentru fiecare categoriepe personal.a) Pentru muncitorii care lucrează în acord, fondul de retribuire sedetermină în felul următor:

, în care:

Qi - cantităţile planificate din fiecare sortiment;tfi - tariful de acord pe bucată.S – sporurile necuprinse în retribuţia pe bucată (condiţii deosebite demuncă, schimburi de noapte, etc).Sistemul de retribuire în acord are drept caracteristică plata unui salariupe bucată, angajatul fiind plătit după numărul de bucăţi pe care lerealizează în timpul unei zile de lucru.Pentru a fi eficient acest sistem este indicat în special pentru lucrărileexecutate în serie şi el cere:• determinarea cu precizie a timpului necesar, corespunzător unui randamentnormal• controlul calităţii produselor realizate pentru a se evita sacrificareacalităţii pentru o cantitate mai mare.Acest fond de retribuire se concretizează prin adăugarea sporurilornecuprinse în retribuţia pe bucată (vechime neîntreruptă, condiţii deosebitede muncă, munca în schimbul de noapte), Indemnizaţiile de conducere aformaţiilor, indemnizaţiile pentru concedii de odihnă.b). Acest fond de retribuire poate fi calculat de asemenea şi pe bazaretribuţiei medii orare ponderate. Această metodă se aplică laîntreprinderile cu o nomenclatură mare de sortimente, conform relaţiei:

, în care:

Vma - volumul de muncă în acord;

112

Rt - retribuţia tarifară orară medie de încadrare a lucrărilor, exprimată înlei;Ksp - coeficientul ce ţine seama de creşterea ponderii sporurilor,indemnizaţiilor etc, care nu sunt cuprinse în retribuţia tarifară orară, %c) pentru muncitorii care lucrează în regie (sistema de salarizare pe unitatede timp).Acest sistem nu favorizarea creşterea randamentului angajaţilor. Ea esteaplicabilă în cazurile:• efectuării operaţiilor în care valoarea atinsă de obiectul prelucrat estefoarte mare, dorinţa de a câştiga timp fiind incomparabilă cu consecinţeleunui rebut• activităţilor periculoase• activităţilor în care îndemânarea şi grijă sunt mai importante decâttimpul lucrat.d) pentru personalul TESAFondul de retribuire a personalului TESA se determină şi planifică pe bazastatelor de funcţiuni, prin însumarea retribuţiilor tarifare şi ponderea cunumărul de luni din perioada de plan, la care se adaugă indemnizaţiile deconducere, sporurile, premiile, precum şi sumele prevăzute pentru acordareade gradaţii.Se calculează pentru trei categorii de personal:• personal TESA din secţiile de producţie, inclusiv personalul tehnic-productiv;• personalul de conducere, administrativ şi funcţionari;• personalul de pază.

PLANIFICAREA ACTIVITĂŢII TEHNICO-MATERIALĂProcesul de aprovizionare. Noţiune şi obiective. Sisteme de organizare:funcţional, pe grupe de materiale, în funcţie de destinaţia de consum, mixt.Aprovizionarea tehnico-materială reprezintă activitatea prin care se asigurăelementele materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul şi structuracare să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, încondiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.Cele mai răspândite sisteme de organizare a aprovizionării în cadrul firmeisunt:1)Sistemul funcţional. Conform acestui sistem toate activităţile sunt grupatepe următoarele sectoare:a) sectorul de programare. Se ocupă de întocmirea propriu-zisă a programuluide aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a secţiilor,locurilor de muncă cu resurse materiale şi organizează evidenţaaprovizionării.

113

b) sectorul de materiale. Are ca scop activitatea operativă de aprovizionarepropriu-zisă a secţiilor – locurilor de muncă, ţinând cont de graficele date,de sectorul de programare şi se organizează în funcţie de nomenclatură.c) sectorul depozite asigură primirea - recepţia loturilor de materialesosite în firma beneficiară, depozitarea şi păstrarea integrităţiiproprietăţilor resurselor în funcţie de natura şi condiţiile specifice depăstrare, evidenţa şi securitatea lor, pregătirea şi eliberarea în consum saupe destinaţiile de utilizare a acestora. Între toate sectoarelecompartimentului de aprovizionare există relaţii de colaborare. Conducerea şicontrolul, în ansamblu, se asigură la nivelul şefului de compartiment.2) Sistemul de organizare pe grupe de materiale. În cadrul acestui sistem seconstituie sectoare de aprovizionare-depozitare, fiecare răspunzând deasigurarea structurii materiale pentru care se formează de la fundamentareanecesităţilor, contractarea resurselor şi până la aducerea, gestionarea şicontrolul utilizării acestora, precum şi asigurarea depozitării materialelor.Drept avantaj al acestui sistem poate fi menţionată simplificarea şispecializarea activităţii lucrătorilor, ca urmare a numărului redus demateriale şi implicit de furnizori pe o grupă.Ca dezavantaj se prezintă faptul că în cazul unui număr mai mare desubdiviziuni consumatoare pot apare condiţii care să conducă la necorelareaaprovizionării cu producţia, la complicarea procesului de urmărire-control amodului de utilizare a resurselor materiale în consum.3) Sistemul de organizare în funcţie de destinaţia consum. În acest caz, seconstituie sectoare de aprovizionare-depozitare, în funcţie de beneficiarulmaterialelor, adică de secţiile consumatoare.Avantajul acestui sistem se prezintă în asigurarea cunoaşterii detaliate lanivelul fiecărei grupe, a necesităţilor de resurse materiale specificesecţiei pe care o alimentează, creează condiţii pentru un control permanentşi eficient a destinaţiei de consum a materialelor.Dezavantajul constă în aceea, că deseori, nomenclatura materialelor pentru osecţie este foarte largă şi numărul de furnizori de asemenea este mare, dincare cauză creşte gradul de complexitate în coordonarea, desfăşurareaoperativă şi urmărirea eficientă a procesului de aprovizionare la nivelulgrupei constituite.4) Sistemul mixt de organizare a aprovizionării presupune ca pentru uneleresurse materiale, în special pentru materialele auxiliare, să se constituiesectoare speciale de aprovizionare-depozitare conform grupelor respective demateriale, iar la alte materiale, mai ales la cele de bază, să se organizezesectoare care să se ocupe cu aprovizionarea şi depozitarea pentru fiecaresecţie în parte.Sistemul asigură îmbinarea avantajelor variantelor menţionate şi eliminareaîn mare măsură a dezavantajelor care le sunt specifice.

114

Organizarea compartimentului de aprovizionare.Sistemul funcţionalSchematic sistemul funcţional de aprovizionare se prezintă în figura 1.

Fig. 1. Sistemul funcţional de organizare a aprovizionării2) Sistemul de organizare pe grupe de materiale.Schematic acest sistem se prezintă în figura 2.

Fig. 2. Sistemul de organizare a ATM pe grupe de materiale3) Sistemul de organizare în funcţie de destinaţia consumSchematic organizarea compartimentului de aprovizionare conform sistemului deorganizare, în funcţie de destinaţia de consum se prezintă în fig. 3.

Fig. 3. Sistemul de organizare a aprovizionării în funcţie dedestinaţia de consum4) Sistemul mixt de organizare a aprovizionării Schematic organizarea acestui sistem este prezentată în figura 4.

115

Şeful compartimentului de aprovizionare

sector aprovizionare-depozitare pentru secţia A

sector aprovizionare-depozitare pentru secţia B

sector aprovizionare-depozitare pentru secţia C

Şeful compartimentului de aprovizionare

sector aprovizionare-depozitare materiale textile

sector aprovizionare-depozitare materiale chimice

sector aprovizionare-depozitare materiale ......

Şeful compartimentului de aprovizionare

Sectorul de programare

Sectorul materiale

Sectorul depozite

Fig. 4. Sistemul mixt de organizare aaprovizionării

Stocurile de resurse materiale. Noţiune şi tipuri. Criterii de clasificare.Dimensionarea stocurilor.Stocurile se definesc ca cantităţi de resurse materiale care se acumulează îndepozitele şi magaziile unităţilor economice, într-un anumit volum şi oanumită structură, pe o perioadă de timp, cu un anumit scop.Pentru gestionarea ştiinţifică a stocurilor apare necesitatea unei grupări astocurilor. Fiecare grupare are de jucat un anumit rol în organizarea şianaliza activităţii de producere.1. În funcţie de gradul lor de prelucrare: a) Materiile prime – reprezintă bunurile din primul stadiu de prelucrare aprocesului de producţie. Acestea, la rândul său, pot fi şi ele de diferitetipuri în dependenţă de domeniul de activitate a firmei.b) Semifabricatele – reprezintă materii prime sau materiale care au parcursunele stadii ale procesului de producţie, însă nu şi-au terminat în întregimeprocesul de prelucrare.c) Produsele finite – reprezintă bunurile, produse de către unitateaeconomică, disponibile pentru vânzare consumatorului sau utilizatoruluifinal.2. În funcţie de abordarea lor temporală stocurile se clasifică:a) stocuri iniţialeb) stocuri finaleAceste două categorii menţionate indică nivelul pe care-l are stocul laînceputul şi sfârşitul unui interval de timp (zi, săptămână, lună,trimestru, semestru, an).Compararea dimensiunii cantitative şi / sau valorice (în preţuri comparabile)a celor două categorii de stocuri permite să apreciem că în intervalulanalizat: producerea şi aprovizionarea au fost egale, adică stocul iniţial este egalcu cel final a avut loc o mobilizare a stocurilor, o acoperire a procesului deproducţie prin apelarea la stocuri, dacă stocul final este mai mic decât celiniţial.

116

Şeful compartimentului de aprovizionare

sector aprovizionare-depozitare materiale auxiliare

sector aprovizionare-depozitare materiale de bază pentru secţia A

sector aprovizionare-depozitare materiale de bază pentru secţia B

cantitatea aprovizionării a depăşit nivelul producerii, dacă stocul finalare o dimensiune superioară celei a stocului iniţial. Cauzele sunt diferite.3. Din punct de vedere al motivaţiei constituirii stocurile se grupează în:a) stocuri sezoniere - se formează datorită caracterului sezonier şi poate fidefinit drept cantitatea de materiale care se acumulează în depoziteleunităţilor în scopul alimentării continue a consumului pe perioada deîntrerupere a exploatării şi (sau transportului unor resurse, ca urmare acondiţiilor naturale şi de climă). Stocul sezonier se calculează dupăurmătoarea relaţie:

, în care:Ssez - reprezintă mărimea stocului sezonier la un anumit material.Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material.ti - timpul de întreruperi, în zile calendaristice, în aprovizionarea cumaterialul respectiv.b) stocurile curente reprezintă cantitatea de material necesară pentru asigurareacontinuităţii procesului de producţie între două aprovizionări succesive cumaterialul respectiv de la furnizori, în condiţii normale de funcţionare.Constituie stocul care se formează în mod obişnuit în întreprinderi pentrualimentarea consumului. Este o mărime dinamică, care pe parcursul formării şiutilizării lui, înregistrează diferite nivele, diferite mărimi. Mărimea stocului curent se calculează cu ajutorul următoarei relaţii:

I - intervalul mediu de timp, în zile, între două livrări succesive, careeste prevăzut în contractele de aprovizionare încheiate cu furnizorii.Consumul de stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic,constant, uniform în timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, deasemenea, periodic sau continuu, în cantităţi fixe sau variabile.La rândul său, stocul curent, întâlneşte mai multe dimensiuni, cum sunt: stoc minim reprezintă cantitatea cea mai mică, exclusiv zero, întâlnităde-a lungul evoluţiei dimensiunii stocului; stocul maxim, are mai multe accepţiuni: cantitatea de mărfuri existente după efectuarea aprovizionării nivelul cel mai ridicat al stocurilor; cantitatea de mărfuri rezultată din însemnarea mărimii stocului minim cumărimea lotului optim de aprovizionat;Fiecare accepţiune cuprinde anumite situaţii şi se confruntă cu diverselimite. stocul de alertă (alarmă). Rolul acestui stoc constă în avertizarea firmeiasupra declanşării operaţiunilor specifice procesului de aprovizionare. stocul mediu este, în esenţă, un indicator, rezultat din diverse calculestatistico-matematice. Dimensiunea lui totdeauna se referă la un interval, la

117

o perioadă de timp: Mărimea stocului mediu se poate face în unităţicantitative, valorice şi temporale.c) stocul de siguranţă reprezintă acea cantitate de materiale ce trebuie să existeîn unitate pentru a se folosi în producţie atunci când se epuizează stoculcurent, iar materialele comandate nu sosesc la termenele prevăzute de lafurnizori.Stocul de siguranţă se determină: t1 - timpul necesar stabilirii legăturii cu furnizorii şi pregătirii de cătreei a unui lot de. livrare;t2 - timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar;t3 - timpul pentru descărcarea, recepţionarea şi înmagazinarea materialului.Formarea stocului de siguranţă înseamnă o acumulare suplimentară de resursemateriale în stoc şi o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenateîn cumpărarea acestora. De aceea un asemenea stoc se. prevede la materiileprime de bază, a căror lipsă condiţionează direct continuitatea activităţiide producere a întreprinderii, iar furnizorul se află la o distanţă relativmare.d) stocul de recepţie - depinde de durata recepţiei şi are o mărime determinată decantitatea materiilor ce urmează a fi recepţionate şi a celor care sunt înprocesul de recepţie.e) stocul de condiţionare (pregătire) este necesar la acele unităţi economiceunde materiile prime să fie supuse unei pregătiri prealabile întăririiprocesului de producţie.Mărimea stocului de condiţionare (pregătire) se determină cu ajutorulurmătoarei relaţii:

, în careSpr - reprezintă stocul de pregătire la un anumit material,tpr - timpul de pregătire (condiţionare) pentru acel material.Acest stoc (de pregătire) este caracteristic, de exemplu, pentru uscarea lemnului pentru mobilă sau pentru alte prelucrări industriale, pentru care sunt prevăzute condiţii anumite de umiditate maximă (şi care trebuie să stea la uscat), lâna pieptănată pentru asigurarea condiţiilor de umiditate şi descărcare electrică), bumbacul balotat (pentru odihnă şi condiţionare), varul (pentru stins) etc.De obicei, operaţiile de condiţionare se execută la producători-furnizofi, aceştia fiind obligaţi să livreze marfa la parametrii calitativi prevăzuţi înstandarde. Există însă situaţii când condiţionarea trebuie făcută de beneficiar sau când, deşi efectuată la furnizor, pe procesul transportului, parametrii fizico-chimici nu pot fi menţinuţi. După condiţionare materialele se trec în stoc curent şi inclusiv de siguranţă.4. În funcţie de participarea la procesul de producţie se evidenţiază:

118

a) stoc activ, exprimat prin cantitatea de materiale "consumată" în procesul deproducţie.b) stoc pasiv - este reprezentat de cantitatea rămasă după producere.Natura este formală. Stocul se reînnoieşte în permanenţă. Materialele pasivedevin active în următorul proces.

Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-materială: conţinut şi etape.În activitatea de elaborare a planului de aprovizionare se evidenţiază douăetape:1) etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare;2) etapa de elaborare propriu-zisă a planului;În cadrul primei etape se culeg şi se prelucrează toate datele necesarepentru întocmirea planului, se precizează nomenclatura de materiale şi sedefinitivează normele de consum de materii prime şi materiale pentru toateprodusele prevăzute în plan. Pentru fiecare categorie de resursă materialăurmează a se determina norma de consum.Norma de consum reprezintă cantitatea maximă dintr-un anumit materialprevăzută pentru consum în scopul obţinerii unei unităţi de produs sauexecutării unei unităţi de lucrări, în anumite condiţii tehnico-organizatorice specifice unităţii economice.Norma de consum de aprovizionare se formează din 3 elemente: consumul net sau util (Cu), care reprezintă cantitatea de materiale cepoate fi regăsită în produsul finit sau a participat efectiv la realizarealui; pierderile tehnologice (Pt) sunt partea de materială ce se pierde în modfiresc ca urmare a desfăşurării procesului tehnologic; pierderile netehnologice (Pnt) sunt cele provocate de cauze tehnico-organizatorice

Deci, Nc= Cu+Pt+Pnt;În normarea consumurilor de materiale se determină următorii indicatori:a) coeficientul de utilizare a materialelor (Ku) caracterizează proporţia în

care materialul consumat se regăseşte în produsul finit.

b) coeficientul de consum de materiale (Kc) indică cu cât se consumă mai mult

material faţă de consumul util al produsului.

c) coeficientul de croire a materialului (Kcr) arată măsura în carecantitatea din materialul croit se regăseşte în produs şi se determină luândîn consideraţie suprafaţa utilizată efectiv (Sn) şi suprafaţa materialului decroit (Sm), în cazul materialului cu grosime uniformă sau volumelerespective, în cazul unor grosimi diferite ale materialului:

119

în care;

Vu - volumul materialului util.Vm - volumul materialului de croit.Pentru determinarea mărimii normelor de consum de materiale se pot folosi oserie de metode, dintre care cele mai utilizate sunt:1. Metoda analitică - permite elaborarea unor norme fundamentateştiinţific, bazându-se pe caicule privind fiecare element component alconsumului, cu luarea în consideraţie a condiţiilor în care au loc acesteconsumuri. La baza elaborării normelor prin această metodă se află o seriede metodologii aprobate şi o serie de indicatori normativi.2. Metoda experimentală se utilizează atunci când lipsesc normativelenecesitate de folosirea metodei analitice de calcul. În acest caz se recurgela cuantificarea consumului util şi a pierderilor luând în consideraţieexperienţa acumulată.3. Metoda statistică se bazează pe datele statistice existente referitoare laconsumuri asemănătoare efectiv realizate în perioadele precedente.Programul de aprovizionare cuprinde două părţi:1) necesarul de resurse materiale.2) sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale Conţinutul şistructura planului de aprovizionare materială a unităţii economice seprezintă în tabelul 1.

Conţinutul şi structura planului de aprovizionareNecesităţile de resurse materialepentru consum

Sursele pentru acoperirea necesităţilor deconsum (pe surse de provenienţă) - resurse

1. Necesar pentru realizareaplanului şi programelor deproducţie, desfăşurareaactivităţii de ansamblu aunităţii economice – Np

1. Surse interne (proprii) ale unităţiieconomice:a) Stocul preliminar de resurse materialepentru începutul perioadei de gestiune –Si, b) Alte resurse – Ri.

2. Necesar pentru formareastocului de resurse materiale lasfârşitul perioadei de gestiune –Sf

2. Surse din afara unităţii economicea) Necesar de aprovizionat cu resursemateriale de pe piaţa internă şiinternaţională de materii prime şi produse– Na

TOTAL NECESITĂŢI de resursemateriale şi energetice pentrudesfăşurarea activităţii deansamblu a unităţii economice

TOTAL RESURSE materiale şi energetice deacoperire a necesităţilor de consum aleunităţii economice

Ntp = Si + Ri + Na Np + Sf = Si + Ri + Na↔ → Na = Np +Sf – Si - Ri.120

(relaţia fundamentală a aprovizionării)Pentru ca activitatea generală a firmei să se desfăşoare în bune condiţiieste necesară asigurarea unui echilibru perfect şi stabil între necesităţi şiresurse pe întreaga perioadă de gestiune.Orice abatere de la această egalitate determină, fie imobilizări de resursemateriale sub forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fieapariţia la un moment dat a lipsei de materiale.

PALNIFICAREA COSTURILOR DE PRODUCŢIEConceptul costului de producţie. .Importanţa. Criterii de clasificare. Funcţiile costurilor.Structura costului de producţie. Consumurile şi cheltuielile - deosebiri şi interdependenţe.Structura consumurilor.Costul de producţie reprezinta, în forma baneasca, totalitatea cheltuielilorefectuate si suportate de cãtre agentii economici pentru producerea sidesfacerea de bunuri materiale si servicii.În activitatea de planificare şi analiză este necesar de a cunoaştestructura costului de producţie, adică elementele componente alecheltuielilor de producţie şi ponderea fiecărui element în parte în totalulcheltuielilor ce compun costul respectiv. Există ramuri industriale la careponderea cheltuielilor materiale este mare (industria alimentară, uşoarăş.a.), iar ponderea cheltuielilor cu retribuţia şi amortizarea fondurilorfixe, relativ mici. In ramurile extractive, din contra, pondereacheltuielilor cu materii prime şi materiale este mică, iar cea acheltuielilor cu retribuţia şi amortizarea foarte mari.Mulţimea cheltuielilor determină necesitatea unei clasificări în funcţie dediferite criterii:1. în raport cu felul cheltuielilor se evidenţiază:-elemente economice-articole de calculaţie2. în raport cu momentul efectuării.a) costul de producţie antecalculat (planificat)b) costul de producţie postcalculat (efectiv)3. în raport cu schimbarea volumului de producţie:-cheltuieli fixe, care nu se schimbă o dată cu modificarea volumului deproducţie şi apar pentru ca să se poată produce-cheltuieli variabile, care se schimbă o dată cu modificarea volumului deproducţie şi ele apar datorită faptului că se produce.4. în raport cu obiectul la care se referă:a) pe un produsb) pe un ansamblu de produsec) pe întreaga producţie

121

5. în raport cu etapele formării cheltuielilor de producţie:a) costul de secţieb) costul de uzinăc) costul complet6. în funcţie de modul de repartizare pe unitate de produs:a) cheltuieli directeb) cheltuieli indirecte.

Planul costului unitar pe produs. Repartizarea consumurilor directe şi aconsumurilor şi cheltuielilor indirecte pe unitate de produs. Planul costului unitar al produsului se elaborează pentru fiecare fel deprodus cuprins în nomenclatorul de fabricaţie al întreprinderii, folosindgruparea cheltuielilor pe articole de calculaţie.

Cuprinsul acestui plan este următorul:1. Materii prime şi materiale (inclusiv cheltuielile de transport-aprovizionare).2. Deşeuri recuperabile (se scad).3. Retribuţii directe.4. Contribuţii la asigurări sociale.5a. Cheltuielile cu întreţinerea şi funcţionarea utilajului. 5b. Cheltuieli generale ale secţiei.6. Costul secţiei (1+2+3+4+5).7. Cheltuieli generale gospodăreşti.8. Cost pe uzină (6+7).9. Cheltuieli de desfacere.10. Cost complet (8+9).Cheltuielile care compun costul unitar al produsului se împart în două marigrupe de cheltuieli:• cheltuieli directe,• cheltuieli indirecte.Cheltuielile directe sunt cele care pot fi atribuite direct unei mărimi dereferinţa, se repartizează direct pe unitate de produs. Din aceasta grupă decheltuieli directe fac parte:• materiile prime şi materialele (inclusiv cheltuielile de transport-aprovizionare);• deşeurile recuperabile (se scad);• retribuţiile directe;• contribuţiile la asigurări sociale.Cheltuielile indirecte sunt cele care nu pot fi calculate direct pe unitatea de produs sau acest calcul ar fi dificil de efectuat. Din rândul acestorafac parte:• cheltuielile cu întreţinerea şi funcţionarea utilajului secţiei;

122

• cheltuielile generale ale secţiei;• cheltuielile generale gospodăreşti;• cheltuielile comerciale.In planul costului unitar al produsului se calculează de asemenea costulsecţiei ca suma cheltuielilor directe şi a cheltuielilor generale deproducere;Costul pe uzină se obţine adăugând la costul secţiei cheltuielile generalegospodăreşti.Costul complet se determină prin însumarea costului pe uzina cu cheltuielilede desfacere.Repartizarea cheltuielilor pe unitate de produs se efectuează în funcţie deapartenenţa cheltuielilor la una din cele două grupări expuse mai sus.Cheltuielile directe se repartizează pe unitatea de produs în funcţie denormele progresive de consum ale fiecărui element şi ale preţurilor şitarifelor stabilite pentru acestea. Bazele de date pentru calculul acestorarticole se găsesc în planul de aprovizionare tehnico-materială şi în planulde muncă şi salarii.În mod practic, determinarea fiecărui articol de calculaţie în parte seefectuează înmulţind norma de consum de aprovizionare cu preţul unitar alacestor materiale, în cazul cheltuielilor materiale şi înmulţind normele detimp cu retribuţia orară aferentă pentru fiecare operaţie în parte.Cheltuielile indirecte se calculează pe unitatea de produs cu ajutorul unorchei de repartiţie, ţinând seama de specificul procesului tehnologic. Inpractică, pentru repartizarea cheltuielilor cu întreţinerea şi funcţionareautilajului şi a cheltuielilor generale ale secţiei, care formează împreunăcheltuielile generale de producere se poate folosi drept cheie de repartiţieraportul procentual între cheltuielile enumerate şi fondul de salarizare,aferent muncitorilor direct productivi din secţia respectivă.Cheia de repartiţie obişnuită arată câţi lei cheltuieli cu întreţinerea şifuncţionarea utilajului sau cheltuieli ale secţiei revin la 100 leicheltuieli cu retribuţie directă.Pentru a afla partea de cheltuieli menţionată ce revine pe o unitate deprodus se înmulţesc cheltuielile cu retribuţia pe unitate de produs cucoeficientul calculat.Cheltuielile generale gospodăreşti pe unitate de produs se repartizeazăfolosind drept cheie de repartiţie raportul procentual în care se aflăvolumul total al cheltuielilor generale gospodăreşti, determinate pe bazaplanului menţionat anterior, la costul de secţie al întregii producţii marfaprevăzut pentru perioada considerată. Cunoscând costul de secţie al fiecăruiprodus determinat pe baza calculaţiei de plan şi cheia de repartiţie acheltuielilor generale gospodăreşti, se determină mărimea acestor cheltuielipe unitate de produs sau cu ajutorul următoarei relaţii:

123

, în care:

Cgg - reprezintă cota de cheltuieli generale pe unitatea de produsCs- costul unitar de secţiePcg - procentul de cheltuieli generale potrivit cheii de repartiţie stabilite.Cheltuielile de desfacere pe unitate de produs se calculează prin aplicareaunui procent stabilit din timp asupra costului de uzină unitar.

PROFITUL ŞI RENTABILITATEADefinirea profitului. Tipuri de profit. Funcţiile profiturilor. Factori ceinfluenţează mărimea profitului. Profitul reprezintă un indicator de bază al aprecierii eficienţei economice,permite identificarea disponibilităţilor şi posibilităţilor de dezvoltare alefirmei. Se determină ca diferenţă dintre suma veniturilor şi sumacheltuielilor efectuate pentru desfăşurarea activităţii.

Profitul reflectă rezultatul întregii activităţi a întreprinderii şi înplan se determină în trei direcţii:

• profitul de la activitatea de producţie de bază;• profitul de la realizarea producţiei şi serviciilor de la secţiileauxiliare, ce nu sunt incluse în volumul producţiei realizate (de ex.,producţia secţiilor anexe);• profitul de la operaţiile ce nu ţin de realizarea producţie.Pe baza acestor indicatori se determină profitul brut, ce acumulează toatevarietăţile profitului.Alte tipuri de profit, ce pot fi calculate la întreprindere sunt:• profitul impozabil. Constituie baza de calcul a impozitelor. Se obţineprin scăderea din profitul brut a facilităţilor fiscale prevăzute de lege.• profitul normal. Constituie un minim de câştig pe care trebuie să-l obţinăîntreprinzătorul pentru a-şi investi capitalul• profitul suplimentar. Reprezintă profitul utilizat de acei întreprinzătoricare produc cu costuri individuale mai reduse decât cele considerate normale.Se determină ca diferenţă dintre profitul net şi cel normal.• dividendele. Reprezintă o formă specială de profit, care reprezintă sumeleîncasate de acţionar din profitul net realizat de societăţile pe acţiuni.Profitul îndeplineşte mai multe funcţii, printre care: Este indicator sintetic de apreciere a eficienţei activităţilorîntreprinderii. Este mijloc de control asupra gestiunii economice şi financiare. Este sursă de autofinanţare şi de autodezvoltare a firmei. Reprezintă pârghia de cointeresare a acţionarilor sau asociaţilor,proprietarilor individuali şi salariaţilor.

124

Este sursă de plată a costurilor capitalurilor împrumutate.O cale principală de creştere a profitului este reducerea costurilor deproducţie ce se poate obţine prin numeroase măsuri şi acţiuni între care:oreducerea costurilor specifice ale rebuturilor şi deşeurilororeducerea cheltuielilor neproductiveocreşterea productivităţii munciioretehnologizarea producţieioorganizarea raţională a muncii şi producţieiPentru planificarea profitului se determină factorii ce influenţează asupralui. De exemplu, în industria uşoară, unde în costul de producţie 90%reprezintă cheltuielile materiale, prima rezervă de majorare a profituluieste micşorarea consumului specific de materie. O mare importanţă o arediminuarea cheltuielilor pentru repararea şi întreţinerea utilajului înramurile cu multe fonduri fixe. Printre alţi factori ce influenţează asupramărimii profitului, pot fi enumeraţi:-lărgirea producţiei pe baza introducerii tehnicii noi;-nivelul utilizării capacităţii de producţie;-productivitatea muncii;-îmbunătăţirea calităţii şi diminuarea costului de producţie;-perfecţionarea organizării producţiei şi a conducerii etc.

Formarea profitului net. Componentele profitului net. Cota de impozitare. Direcţii de repartizarea profitului. Crearea capitalului de rezervă. Fondul de consum şi fondul de acumulare. Platavenitului proprietarilor întreprinderii. Acoperirea pierderilor din anii precedenţi.

Definirea rentabilităţii. Tipuri de rentabilitate. Relaţii de calcul. Esenţaindicatorilor calculaţi. Pragul de rentabilitate. Rentabilitatea este o formă a eficienţei economice care evidenţiazăcapacitatea agenţilor economici de a acoperi cheltuielile efectuate pentruproducerea şi desfăşurarea bunurilor economice de a obţine profit.În economia noastră, ratele de rentabilitate, ce se calculează în prezent,sunt într-o anumită măsură diferite de cele din ţările cu economie de piaţădezvoltată. Între ele menţionăm:1. Rentabilitatea producţiei realizate se determină ca raport procentualdintre profitul de la realizarea producţiei (Ppr) şi costul producţieirealizate (Cpr), conform relaţiei:

Coeficientul dat arată cota-parte a fiecărui leu câştigat, ce a fostfolosit pentru a acoperi cheltuielile. De obicei, acest indicator seanalizează în dinamică, comparându-se cu valoarea medie pe ramură.

125

2. Rentabilitatea generală, se determină ca raport procentual între sumaprofitului brut (Pb) şi mărimea fondurilor fixe (Ff) şi mijloacelor circulante,(Fcir) conform relaţiei:

Acest indicator se mai numeşte rata rentabilităţii fondurilor avansate şiarată cât trebuie să investească întreprinderea pentru a primi un leu profit.3. Rentabilitatea pe unitate de produs se determină ca raport procentualîntre profitul obţinut pe unitatea de produs şi costul unitar complet alprodusului:Ratele de rentabilitate sunt însă mult mai numeroase, iar valoarea lorvariază de la un indicator la altul. Intre ratele de stabilitate ce seutilizează în economia de piaţă pot fi menţionate:-rata rentabilităţii investiţiilor, calculate ca raport între profitul brutşi investiţiile de capital,-rata rentabilităţii unei acţiuni, ţinând cont de cursul la bursă alacestuia, calculată ca raport între dividend şi cursul acesteia ş.a.O importanţă deosebită o are şi calcularea pragului de rentabilitate. Pragulde rentabilitate separă domeniul în care realizările (prin veniturileobţinute) conduc la profit, de domeniul în care se înregistrează pierderi(costurile depăşind veniturile). Cu alte cuvinte, pragul de rentabilitatedetermină limita volumului de activităţi, pe care trebuie să o realizezeîntreprinderea într-o anumită perioadă, pentru a nu lucra în pierdere.Dincolo de această limită, ce se acoperă pe baza profitului realizatcheltuielile totale respective, activitatea specifică a unităţii devinerentabilă. în cazul întreprinderii industriale, pragul de rentabilitate sedetermină prin raportul costurilor fixe (f) la diferenţa dintre preţul delivrare unitar (p) şi costurile variabile (v) pe unitate de produs, conformrelaţiei:

Pragul de rentabilitate este variabil în timp, principalii factori influenţăfiind următorii:- modificarea costurilor unitare variabile, prin modificarea preţurilor laresursele de intrare, acţiuni de promovare a produselor, modificareastructurii producţiei;- variaţia cheltuielilor convenţional constante;- variaţia preţului produselor.Graficul pragului de rentabilitate se prezintă astfel:

126

Fig.7.1 Pragul de rentabilitateCc - costurile convenţional constante (ce nu depind de modificarea volumuluide producţie)Cv - costul unitar variabil al produsuluiCt - costul total al produsului.

.MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN AFACERI

CONCEPTUL ŞI CLASIFICAREA RISCURILORDefiniţii ale riscului. Funcţiile riscului. Factori de influenţă. Criterii declasificare a riscurilor.Riscul este o balanţă – ea poate fi înclinată spre rezultate pozitive,venituri sau spre eşecuri, pierderi. Ca categorie istorică, riscul a apărut atunci când la om s-a ivit simţulfricii în faţa morţii, reprezentând un pericol posibil conştientizat de om. Ca categorie economică riscul reprezintă o probabilitate că evenimentulpreconizat va avea loc sau nu în urma acţiunii anumitor factori sauîmprejurări, aducând cu sine trei consecinţe: negative ce se manifestă prin daună, eşec, faliment, pierdere; zero prin care nu se obţine nici pierdere nici câştig; pozitive ce se manifestă prin câştig, beneficii etc Shumpeter în lucrarea sa „ Teoria dezvoltării economice”, afirmă că„dacă riscurile nu se iau în consideraţie, atunci ele devin sursă de pierderipe de o parte, şi sursă de venit, pe de altă parte”.

127

Piter Heine în lucrarea sa „ Modalitatea de gândire economică”, afirmă,că - „venitul apare din cauza incertitudenii, în lipsa căreia totul ce sereferă la obţinerea venitului, ar fi bine cunoscut, toate posibilităţile salede obţinere ar fi epuizate, şi, evident, venitul avea să fie egal cu zero”. Teoria clasică defineşte riscul ca o probabilitate matematică de pierderi care pot apărea în cazulprimirii unei decizii incorecte. În acest caz riscul apare ca o daună, pagubăcare este consecinţa unei decizii greşite.Teoria neoclasică defineşte risculAntreprenorul activând în condiţii de incertitudine primeşte un profit careeste o variabilă neconstantă şi încheind contractul trebuie să se conducă dedouă criterii: Mărimea venitului preconizat Mărimea abaterilor posibile de la venitul preconizat.În viziunea noastră riscul este un eveniment posibil, previzibil sau imprevizibil, inevitabilîn activitatea antreprenorială, care poartă probabilitatea de obţinere acâştigului sau pierderilor în rezultatul luării unei decizii. Funcţiile riscului Funcţia inovaţională – pe care riscul antreprenorial o realizează prinstimularea găsirii unor noi soluţii, netradiţionale la problemele care stauîn faţa antreprenorului Funcţia reglatorie a riscului care se manifestă sub două forme: - Constructivă – reprezintă capacitatea antreprenorului de a merge la risc, darprin utilizarea unei baze informaţionale complete şi complexe, primireadeciziilor colective, care prin urmare, contribuie la maximizarearezultatelor obţinute. - Distructivă – când riscul se manifestă ca un subiectivism în cazul lipseiinformaţionale, fără cercetarea factorilor interni şi externi de influenţăasupra activităţii antreprenoriale Funcţia de apărare – se manifestă prin aceea că dacă pentru antreprenorriscul este o stare naturală, apoi este normală şi o reacţie adecvată încazul când adeverirea situaţiei de risc conduce la eşec. Funcţia analitică - prezenţa situaţiei de risc îl impune pe antreprenorsă analizeze multitudinea de soluţii alternative şi consecinţele lor, înaintede a primi decizia respectivă, utilizând metode matematice, statistice şievident implicând în aceasta propriile cunoştinţe, experienţă şi intuiţie.Factorii interni de influenţă asupra riscului Strategia firmei Resursele şi principiile lor de utilizare Managementul firmei Activitatea de marketing

128

Factorii ce determină nivelul risculuia) Factorii subiectivi: experienţă, caracter, iniţiativă, raţionamentb) Factorii obiectivi: calitatea resurselor active şi calitatea situaţieiFactorii externi de influenţă directă Legislaţia ce reglementează activitatea de antreprenoriat Activităţi imprevizibile ale organelor de gestiune statală şi municipală Sistemul fiscal Relaţiile cu partenerii Concurenţa antreprenorilor Corupţia şi răchetulFactorii externi de influenţă indirectă Situaţia politică Situaţia economică din ţara de activitate Situaţia economică din ramura (sfera) de activitate a firmei Factorii internaţionali Calamităţile naturaleCriteriile de clasificare a riscurilor1. După apariţia lor riscurile se împart în:retrospective – oferă posibilitatea de a prevedea celelalte riscuri; curente - apar nemijlocit în procesul desfăşurării activităţii deantreprenoriat, având o probabilitate înaltă de apariţie, dar care nu tottimpul generează mari pierderi pentru firmă ( riscul de producţie, risculdefectării utilajului, riscul de personal etc.)perspective- sunt riscurile potenţiale, apariţia cărora nu este strictdelimitată în timp, însă la care poate fi determinată probabilitatea deapariţie şi mărimea potenţialelor consecinţe. 2. După factorii de apariţie riscurile se împart în politice: riscurile, condiţionate de schimbarea situaţiei politice, careinfluenţează asupra activităţii antreprenoriale economice: riscurile, condiţionate de schimbările nefavorabile în economiaîntreprinderii sau în economia ţării. 3. După caracterul evidenţei riscurile se împart în: externe: la care se atribuie riscurile care influenţează activitatea firmeidin exteriorul ei aşa ca riscul inflaţionist, riscul valutar, riscul naturaletc, fiind nemijlocit legate de activitatea întreprinderii, sau de mediul săude contract. interne: la riscurile interne se atribuie, riscurile condiţionate, în mareamajoritate, de activitatea nemijlocită a întreprinderii cât şi apartenerilor săi de contact la care se atribuie furnizorii, coparteneriiafacerii şi consumatorii. 4. După sfera apariţiei la baza căreia stau domeniile activităţii

antreprenoriale:

129

sfera producţiei – antreprenorul foloseşte nemijlocit în calitate defactori antreprenoriali, elementele muncii, forţă de muncă, informaţii,servicii etc. sfera comercială – antreprenorul joacă rolul de comerciant, avândproducţia finită, pe care o cumpără de la producători. Astfel, profitulrezultă doar din diferenţa de preţ. sfera financiară – o formă deosebită a antreprenoriatului comercial, încare în loc de obiectul vânzare-cumpărare sunt banii. Antreprenoriatulfinanciar este vinderea unor mijloace băneşti în schimbul altora. (de exemplubanca). activitatea intermediarilor – adică antreprenorul nu produce şi nici nu vindeci apare în calitate de intermediar.5. După nivelul de realizare a riscului riscurile legate de strategie (alegerea pieţei, planul de producere, planulcanalelor de distribuţie). riscurile operaţionale (până la realizarea comenzii, între comandă şi expediereamărfii). 6. După obiect – (impactul probabil al riscului) riscuri ce afectează bunurile (mijloace fixe, stocurile de materii prime,materialele); riscuri ce afectează investiţiile nemateriale; (ex: brandul, calitatea etc.) riscuri ce afectează resursele financiare; riscuri ce afectează personalul întreprinderii; 7. În dependenţă de durata în timp riscuri de scurtă durată – reprezintă un pericol pentru antreprenor pe operioadă definită de timp, care dispar concomitent cu încetarea acţiunii riscuri permanente – prezintă tot timpul pericol pentru activitatea deantreprenoriat, pe un teritoriu geografic anumit sau într-un domeniu aeconomiei naţionale8. În dependenţă de limita după care este posibil falimentul admisibile – reprezintă pericolul pierderii venitului de la realizareaunui anumit risc sau set de riscuri în urma desfăşurării activităţiiantreprenoriale. critice – reprezintă pericolul de pierderi în mărimea cheltuielilor deproducţie necesare pentru realizarea unei anumite activităţi deantreprenoriat. catastrofale – reprezintă pericolul de a suporta pierderi în mărime egalăsau s-au mai mari decât toată averea firmei, ceea ce o conduce sprefaliment.9. După caracterul urmărilor riscurile se împart în: Riscurile pure – sunt consecinţa unor evenimente accidentare sau fortuite(aşa ca: inundaţii, uragane, grindină, îngheţuri deosebite; sau război,

130

atentate, vandalism) care au o anumită probabilitate de apariţie existândşansa numai de a pierde fără să existe şi şansa de câştig. Se clasifioca in:-riscuri naturale-riscurie cologice-riscuride trasnport-riscuride avere-riscuride producere -riscuri de realizare-riscuri comerciale-riscuri politiceRiscurile speculative – apar atunci când există simultan atât şanse depierdere cât şi de a câştiga. Pentru activităţile specifice mediuluiantreprenorial, riscul speculativ este cel mai frecvent, având adesea la bazaapariţiei sale, riscul pur. Spre exemplu, pierderile din procesul deproducţie pot fi şi consecinţele riscului pur cauzat de învechireatehnologiei de fabricaţie. Clasificarea:Riscurile comerciale:-de producţie-de realizare-de avere Riscurile financiare-investiţionale-capacitatea de cumpărare a banilorCaracteristica riscurilor pure nu sunt acceptate deoarece apariţia lor face ca agenţii economici săsuporte o pierdere neavând şansa de câştig; nu pot fi delimitate de sfera de activitate, întrucât conducerea firmeinu poate să evalueze şi să decidă, înainte de apariţia unui fenomen, caresunt pagubele ce se pot produce şi mărimea lor; nu se realizează în timp, ele fiind imprevizibile, apar fărămanifestarea unor semnale precedente de activitatea desfăşurată; nu pot fi controlate, fiind reduse posibilităţile de intervenire; apar drept consecinţă a unor evenimente accidentare şi întâmplătoarecare au o anumită probabilitate de apariţie.Caracteristica riscurilor speculative sunt uşor delimitate de sfera de activitate , firma putând să decidăangajarea activităţii sale în limitele unui buget corespunzător (pentrupublicitate, pentru cercetare etc.);

se realizează în timp şi sunt datorate activităţii firmei; apar doar în urma desfăşurării unor activităţi anterioare (spre exemplu,acordare de credit, efectuarea unei investiţii, politică financiară greşită,etc.);

131

sunt controlabile , agentul economic putând să-şi dea seama de fenomenelece pot apărea în activitatea desfăşurată, luând măsuri de reducere a lor. sunt dependente de existenţa unor factori cum ar fi: decizia puteriipublice, factorii financiari, factorul uman, factorii organizatorici şi destructură.Sursele de apariţie a riscurilor pure şi speculativePure proiectarea greşită a unui brevet; plasarea necorespunzătoare a unor fonduri şi obţinerea unor rezultateneadecvate; condiţii de cumpărare şi curs de revenire a monedei naţionaledefavorizante ; obţinerea de rebut; existenţa unor preţuri sub nivelul celor de pe piaţă Speculative existenţa unor „centre de risc” care împiedică funcţionarea normală afirmei ( condiţii climaterice nefavorabile, incendii, explozii); neglijenţa personalului de conducere şi a celui de execuţie; sustragere de fonduri; erori de concepţie şi de producţie; abuzuri de putere şi şmecherii

METODE ŞI TEHNICI DE EVALUARE A RISCURILORMetode calitative de evaluare a riscurilor: evaluarea în condiţii de risc şiincertitudine, simularea decizională, tehnica arborelui decizional.Metoda analizei calitative a riscului (Analiza calitativă a riscului). Această metodă de analizăare loc prin intermediul următoarelor etape:În prima etapă are loc compararea rezultatelor pozitive aşteptate în urmaalegerii direcţiei de activitate antreprenorială cu consecinţele posibilerezultate din această alegere. Consecinţele este oportun de a le împărţi dupăanalogia pierderilor (financiare, materiale, de timp, sociale, de preferinţă,ecologice, moral-psihologice). Totodată, consecinţele trebuie comparate curezultatele posibile primite de întreprindere la dezvoltarea direcţieirespective de activitate.Problemele acestei corelaţii trebuie de analizat la toate etapele aleprocesului de planificare atât strategică cât şi tactică care ar asiguraorganizarea eficientă a activităţii antreprenoriale.A doua etapă a analizei calitative constă în determinarea influenţeideciziilor, care sunt primite la etapa elaborării strategiei, asupraintereselor subiecţilor activităţii antreprenoriale. Cu alte cuvinte enecesar de efectuat o analiză complexă a influenţei deciziilor primite defirmă asupra comportamentului altor firme. În procesul realizării acestei

132

etape se evidenţiază acele firme, cărora realizarea unui tip de risc îi va fispre binele ei. (ex., experienţă SUA ne-a demonstrat că lupta desfăşurată înultimul timp cu fumătorii a redus profiturile întreprinderilor producătoarede ţigări, şi a ridicat profiturile companiilor medicale care ajută oamenilorsă scape de acest viciu).Însă pentru a efectua o evaluare complexă şi exactă a consecinţelor unui tipde risc sau a unui set de riscuri nu este suficient de limitat la analizacalitativă (deşi ea este foarte aparente. complicată), trebuie de recurs şila o analiză cantitativă, care ne va spune în cifre efectul rezultat dinalegerea uneia dintre variantele alternative de soluţionare a situaţieiriscante.Optimizarea deciziilor în condiţii de risc

Metoda speranţei matematice

Tehnica arborilor de decizie Stabilirea momentelor aleatoare şi a celor de decizie precum şi aalternativelor existente; Culegerea informaţiilor referitoare la alternativele posibile; Reprezentarea arborelui decizional şi stabilirea probabilităţilor demanifastare a stării condiţiilor obiective; Calculul speranţei matematice începând cu ultimele noduri decizionale şicontinuând până la nodul decizional iniţial.Simularea decizionalăEtapele necesare pentru realizarea unei simulări: Stabilirea domeniului de simulat şi identificarea principalelor factorieconomici, tehnici, juridici etc. implicaţi precum şi a relaţiilor ce sestabilesc între aceştea; Elaborarea modelelor ce vor caracteriza cţt mai bine procesul supussimulării. Important este ca modelul să constituie un sistem care nu neapărattrebuie experimentat matematic; Elaborarea programelor pentru calculator în funcţie de modelele şivariabilile implicate în procesele simulate; Criteriul pesimist sau regula lui Wald; Criteriul optimist; Criteriul optimismului ponderat sau regula lui Hurwicz; criteriul regretelor minmax sau regula lui Savage; Criteriul echiprobabilităţilor sau regula lui Laplace Criteriul pesimistNumită şi criteriul lui Wald, această metodă constă în aceea că pentrufiecare acţiune avută în vedere se identifică rezultatul cel mai puţin

133

favorabil în scopul de a se alege în final decizia care poate să conducă laobţinerea de rezultate maxime din cele mai puţin favorabile.

Criteriul optimist Criteriul optimist este opus celui pesimist la aplicarea căruia sepreferă varianta care conduce la plata cea mai mare, indiferent de urmărilenagative ce ar putea să aibă loc. Pelaţia cu ajutpril căreia se identificăvarianta potimă în acest caz preconizează specificarea valorii max (aij) pefiecare linie a matricii A, după care se va opta pentru linia care asigurăcondiţia.

Criteriul optimismului ponderat Criteriul optimismului ponderat balansează consecinţele celor douăcriterii, 1 şi 2. Astfel, pentru fiecare variantă de acţiune Vi, secalculează o valoare ponderată, folosind formula:

Criteriul regretelor minimax El implică stabilirea în prealabil a unei matrice R= rij║ ║ a regretelor.Regretele sunt definite drept pierderi de oportunitate care se produc în cazcă nu este selectată varianta optimă, la producerea fiecărei stări Sj anaturii. Se bazează pe înlocuirea tabloului de câştiguri probabile cu tabloulde pierderi probabile sau regretelor faţă de o decizie insuficient elaborată.

Criteriul Bayes – Laplace Atunci când nu avem nici o informaţie asupra probabilităţilor stăriinaturii se poate utiliza acest criteriu. Prin urmare neavând nici oinformaţie asupra probabilităţilor stărilor naturii, ele se vor considera afi egale cu 1/n. Prin urmare se determină pentru fiecare variantă speranţamatematică Ei a parametrilor analizaţi sub forma.

Metode cantitative de evaluare a riscurilor: metoda statistică, oportunităţiicheltuielilor, metoda experţilor. Metoda statistică de evaluare a riscului Metoda oportunităţii cheltuielilor

134

Metoda expert de evaluare a riscului Metoda analitică Metoda utilizării analogiilor Metoda analizei complexe Metoda statistică de evaluare a risculuiEtapele aplicării metodei statistice: Calculăm speranţa matematică; Calculăm dispersia, pentru a putea afla abaterea medie pătratică ; Calculăm abaterea medie pătratică a parametrului analizat; Calculăm coeficientul de variaţie, care ne indică gradul de risc al deciziei sau al afacerii analizateMetoda oportunităţii cheltuielilorAceastă metodă este orientată spre evidenţierea principalelor zone potenţialede risc din punct de vedere al cheltuielilor realizate de firmă pentrudesfăşurarea activităâii, găsindu-se astfel aşa numitele „locuri înguste” înactivitate firmei cu referire la riscul pe care le pot genera acestecheltuieli , pentru a le înlătura.Metode expert de evaluare a riscului Metoda corporaţiei bancare Elveţiene;I. Determinarea principalelor direcţii de analiză;II. Acumularea datelor iniţiale, gruparea prealabilă a lor şi prelucrarea;III. Prognozarea nemijlocită şi determinarea gradului de risc pe elementeleseparate de analiză; IV. Determinarea totală a gradului de risc Metoda BERI –se foloseşte la determinarea riscului economic de ţară.Se bazează pe intervievierea unui număr de 100 de experţi independenţi carecompletează un chestionar ce include 15 factori de analiză a situaţieieconomice şi politice a unei ţări. În baza acestui chestionar fiecare expertestimează factorii incluşi în analiza, fiecare factor avînd o pondere maximăde estimare. Expertul nu poate evalua un factor mai mult decît ponderea luimaximă.Metoda analitică de evaluare a riscului Pregătirea pentru prelucrarea analitică a informaţiei care poate fi efectuată prin următorii paşi:- determinarea parametrului cheie faţă de care se efectuează analiza;- selectarea factorilor care influenţează asupra activităţii firmei şi asupraparametrului cheie ;- calculul valorilor parametrilor cheie. Se construiesc diagramele dependenţei indicatorilor rezultativi aleşi de mărimile dateloriniţiale Se determină valorilor critice ale parametrilor de bază. Se analizează căile posibile de ridicare a eficienţei şi stabilităţii activităţii firmei şi respectiv căilede reducere a riscului.

135

Metoda utilizării analogiilor se bazează pe analiza informaţiei despresituaţiile similare de risc, utilizând pentru diminuarea influenţei loraceleaşi metode care au avut deja efecte pozitive.Metoda analizei complexe a riscului care constă nu numai în evidenţiereatuturor surselor de apariţie a riscului, dar şi în evidenţierea surselordominante care generează apariţia lor. În acest este oportun de a clasificapierderile posibile conform influenţei lor asupra activităţii firmei

MINIMIZAREA RISCURILOR ŞI MANAGEMENTUL LORMetode generale de reducere a riscurilor: asumarea, evitarea, diversificarea,transmiterea; căi interne de reducere a riscurilor: verificarea partenerilorde afaceri, alcătuirea corectă a contractelor de afaceri, întocmirea planuluide afaceri, selectarea corecta a personalului companiei, păstrarea taineicomerciale.Metode generale de reducere a riscurilorPentru reducerea riscului, antreprenorii pot activa în următoarele direcţii:–evitarea riscurilor posibile;–asumarea riscurilor;–minimizarea acţiunii riscului asupra rezultatelor activităţii financiar-productive.Momentele necesare de a fi respectate de către antreprenor pentru asumareariscurilor:•pierderile care apar în urma activităţii firmei aşa ca, defectareautilajului, furturi mici, greşelile angajaţilor, şi care uşor pot ficalculate trebuie să fie considerate ca cheltuieli operative, şi prin urmarepierderi în rezultatul acţiunii riscului;•pierderile care apar în cazuri excepţionale aşa ca: incendii, inundaţii,cutremure, distrugerea încărcăturilor este necesar de a le evidenţia dintoate celelalte pierderi întrucât ele pot fi uşor minimalizate.Diversificarea activităţii antreprenoriale constă în raportarea eforturilor şia investiţiilor capitale între diferite tipuri de activitate legate reciproc.Tipurile de diversificare•diversificarea de concentrare – completarea sortimentului cu produseomogene celor deja fabricate;•diversificarea pe orizontală – completarea sortimentului cu produseneomogene celor fabricate dar care au cerere pe piaţă.Transmiterea riscurilor•Cazurile de transmitere a riscurilor:1. când pentru partea ce transmite riscul pierderile sunt abuzive, iarpentru partea ce-l primeşte ele sunt neesenţiale;2. când partea ce primeşte riscul dispune de metode mai eficiente deevaluare şi gestiune cu ele.

136

Transmiterea riscului se efectuează prin intermediul contractului În dependenţă de riscul transmis deosebim următoarele tipuri de contracte:•Contracte de păstrare şi transportare a încărcăturilor.•Contract de construcţie•Contracte de vânzare – cumpărare•Contract de chezăşie.• Acord de factoring .•Contract de arendă•Contracte bursiere.•Contract de muncă.•Contract de creditCăile interne de reducere a riscurilor antreprenorialeo Verificarea partenerilor de afaceri care se realizează cu ajutoruluiregulii 5 “C”;oAlcătuirea corectă a contractului de afaceri; oÎntocmirea planului de afaceri;oAlegerea corectă a personalului firmei;oOrganizarea protecţiei tainei comerciale. Verificarea partenerilor de afaceri prin intermediul regulii 5 “C”:•caracterul (character) – personalitatea, reputaţia în lumea de afaceri,responsabilitatea în îndeplinirea obligaţiunilor asumate;•posibilităţile financiare (capacity) – capacitatea de a rambursa datoriadin contul încasărilor curente financiare sau din contul realizăriiactivelor;•averea (capital) – volumul şi structura capitalului acţionar;•asigurarea (collateral) – tipurile şi costurile activelor propuse încalitate de gaj la primirea creditului;•condiţiile generale (conditions) – starea conjuncturii economice şi alţifactori externi

Alcătuirea corectă a contractului de afaceri În dependenţă de informaţia primară furnizată afacerile pot fi clasificate înurmătoarele tipuri:• Afaceri fiabile; Afaceri dubioase; •Afaceri reale; Afaceri ireale

Stipulările contractuale care contribuie la reducerea riscurilorRiscul de neîndeplinire a obligaţiilor contractuale poate fi redus prin:

137

Încheierea unui protocol de intenţii unde sar indica termenii în carefiecare parte poate introduce modificări, şi mărimea responsabilităţiipărţilor în cazul refuzului în semnare contractul; Includerea în contract a sistemului de penalizări pentru fiecareobligaţie în mod separat; Includerea în contract a amenzilor pentru fiecare zi de întârziere înîndeplinirea obligaţiilor contractuale; Includerea în contract a mărimii responsabilităţii părţilor în situaţiide forţă majoră; Includerea în contract a modalităţilor de soluţionare a litigiilor însituaţii conflictuale. Riscul de neachitare Utilizarea modalităţilor de achitare în avans total sau parţial; Transmiterea drepturilor de proprietate după achitarea totală; Utilizarea serviciilor bancare pe sistemul acreditiv de achitare; Includerea în contract a condiţiior de achitare prin gaj; Includerea în contract a acordului de factoring cu o instituţiefinanciarăÎntocmirea planului de afaceriPlanul de aface r i îndeplineşte trei funcţii: •el poate fi utilizat pentru elaborarea concepţiei de conducere a afacerii;•el este un instrument cu ajutorul căruia antreprenorul poate evaluarezultatele activităţii pentru o anumită perioadă;•el poate contribui la atragerea mijloacelor băneşti.Alegerea corectă a personalului firmeiPentru crearea unei echipe eficiente de specialişti şi manageri este necesarde a respecta următoarele reguli:•angajaţi numai persoane cu experienţă de muncă;•selectaţi pe cei mai calificaţi lucrători;•aflaţi dacă pregătirea lucrătorilor angajaţi corespunde culturiiorganizaţionale;•străduiţi-vă să căutaţi persoanele cu care aţi mai lucrat;•faceţi aşa ca echipa de conducere să fie cât mai mică.Organizarea protecţiei tainei comerciale a firmeiSursa principală de scurgere a tainei comerciale o reprezintă oamenii.Studiile evidenţiază următoarele surse de scurgere a informaţieiconfidenţiale:•mituirea lucrătorilor, şantajarea, atragerea lucrătorilor firmeiconstituie - 43%.•extragerea informaţiei de la lucrători constituie - 24%; •furtul de documente - 10%; •ascultarea convorbirilor telefonice - 5%.

138

Deci personalul întreprinderii, pe de o parte, reprezintă resursa de bazăcare asigură existenţa şi dezvoltarea companiei, iar pe de altă parte, uniilucrători în virtutea anumitor circumstanţe pot deveni surse de scurgere ainformaţiei confidenţiale.Drept canale de scurgere a informaţiei confidenţiale pot servi:–Instituţiile de stat;–Intermediarii şi partenerii;–Firme de avocaţi şi de consultanţă;–Spionaj industrial;–Angajaţii firmei;–Reclama, produsele poligrafice, presaAcţiuni utile pentru diminuarea acestui risc•Să existe unitatea de decizie a problemelor de producere, comerciale şifinanciare;•să selecteze corect persoanele care vor avea acces la informaţiaconfidenţială;•să reducă la minim numărul persoanelor care vor avea acces la aceastăinformaţie;•să păstreze informaţia pe diferite suporturi pentru a evita dispariţia sauspionajul ei.•Sisteme de management al riscurilor.

RISCURILE SPECIFICE DIFERITOR DOMENII DE ACTIVITATE ANTREPRENORIALĂRiscurile ce influenţează domeniul de producere: nesolicitarea produselorfabricate şi înăsprirea concurenţei.Riscurile în antreprenoriatul de producţie: Riscurile legate de nesolicitarea producţiei fabricate. Riscul înăspririi concurenţeiRiscurile legate de nesolicitarea producţiei fabricate apar în rezultatulrefuzului consumatorului de la utilizarea producţiei fabricate de firmă şi secalculează ca mărimea daunei morale şi economice aduse firmei din influenţaacestui riscRiscurile legate de nesolicitarea producţiei fabricate pot apărea ca rezultatal inflienţei: Riscurilor cercetărilor ştiinţifice şi de proiectare se bazează pe aceea că înrezultatul petrecerii acestor lucrări există permanent probabilitatea deneatingere a rezultatelor dorite ce generează firmei pierderi. Acest tip de risc(nesolicitarea productiei fabricate) poate fi condiţionat dedoi factori: Factori obiectivi la care se referă aşa factori din interiorulfirmei ca:

139

probleme în finanţarea cercetărilor de laborator; depăşirea devizului de cheltuieli în procesul cercetărilor ştiinţifice; lipsa unui utilaj adecvat cercetărilor petrecute Factorii subiectivi care apar în afara firmei şi nu depind de ea.Cauzele apariţiei factorilor subiectivi pot fi următoarele:oObţinerea rezultatelor negative celor planificate după efectuarealucrărilor de cercetare ştiinţifică care au fost finanţate de firmainteresată. oneatingerea parametrilor tehnici planificaţi anterior în procesulefectuării lucrărilor de construcţie şi tehnologice ale inovaţiilor. oobţinerea unor rezultate care depăşesc posibilităţile tehnice şitehnologice ale producerii, inclusiv nivelul calificativ al cadrelor dincadrul organizaţiei.oprimirea unor rezultate care depăşesc posibilităţile tehnice şi tehnologiceale potenţialului utilizator ale noilor produse.ocând la utilizarea noilor tehnologii sau produse se depistează efectenefavorabile ce se manifestă sau în procesul utilizării sau după ce produsula fost utilizat, dar care pot fi înlăturate datorită nivelului înalt aldezvoltării progresului tehnico-ştiinţific.Cauzele interne de apariţie a riscului de nasolicitare a produselor: calificarea personalului productiv (lucrătorilor) (calitatea producţiei↓,cererea↓, preţ↓, profit↓); organizarea corectă a procesului de producţie; organizarea aprovizionării întreprinderii cu resurse materiale; organizarea reclamei producţiei; organizarea cercetărilor de marketing a pieţei; organizarea desfacerii producţiei finite. Organizarea aprovizionării întreprinderii cu resurse materiale includeurmătoarele tipuri de risc: Riscul de negăsire a furnizorilor de resurse necesare; Riscul de negăsire a furnizorilor la preţul planificat anterior; Riscul refuzului furnizorilor planificaţi anterior de încheiereacontractului de livrare a materialelor solicitate de către firma producător.Organizarea desfacerii producţiei finitei influenţează riscul nesolicităriiproduselor în cazul cind: producătorul se bazează pe canalele proprii de realizare el poate greşiîn alegerea şi selectarea cadrelor serviciului de realizare, de a organizaineficient remunerarea muncii acestor lucrători; dacă firma producător şi-a creat propria reţea de realizare însăcheltuielile pentru întreţinerea ei conduc la reducerea volumului venitului

140

sau pentru o unitate de produs la un preţ de realizare stabil sau în sumă lamărirea preţului de realizare. dacă noi oferim firmelor-intermediari drepturi exclusive de realizare aproducţiei pe pieţele locale şi regionale, atunci putem avea pierderimateriale şi financiare cauzate de necointeresarea suficientă aintermediarului pentru realizarea eficientă a producţieiOrganizarea reclamei producţiei influenţează riscul nesolicitării produselorîn cazul cind: reclama este insuficientă sau abuzivă după intensitate; reclama este insuficientă sau abuzivă după volum; reclama este incorect segmentată pentru diferiţi utilizatori; reclama este îndeplinită neprofesionist (dacă economisim); se aleg greşit formele de reclamă, nu după utilizatori.Cauzele externe ale riscului nesolicitării producţiei situaţia economică instabilitatea politică factorul demografic În dependenţă de timpul apariţiei riscului nesolicitării producţiei pot fievidenţiate trei situaţii posibile: posibilul risc este depistat în starea de anticipare a procesului deproducţie (avem posibilitatea de a reduce la minim riscul dat); în procesul producţiei propriu-zis (aduce anumite pierderi mai mari saumai mici); în procesul realizării producţiei (conduce la faliment).Riscurile legate de înăsprirea concurenţei scurgerea informaţiei confidenţiale fie din cauza lucrătorilor firmei, fiedin cauza spionajului de producţie; imperfecţiunea politicii de marketing, prin alegerea incorectă a pieţelorde desfacere, insuficienţa informaţională despre concurenţi sau informaţieincorectă despre ei; introducerea lentă a inovaţiilor în comparaţie cu concurenţii concurenţă neloială; expansiunea pe piaţa locală a produselor omologului său din parteaexportatorilor străini; apariţia pe piaţa producătorului din alte domenii propunând produsesubstituibile ce satisfac cerinţele consumatorilorPentru a evita astfel de situaţii întreprinderilor li se recomandăurmătoarele metode: străduiţi-vă să vă măriţi principalul indicator al concurenţei – volumulvânzărilor; fiţi capabili să reduceţi timpul de încărcare şi descărcare a mărfii şimăriţi viteza de acordare a serviciilor;

141

recurgeţi la diversificarea sortimentului.Riscurile din domeniul financiar-bancar: riscurile interne şi externe.Riscurile ce influenţează domeniul comercial şi activitatea investiţională acompaniei. Activitatea bancară reprezintă a sferă specifică a activităţii deantreprenoriat îndreptată spre atragerea şi acumularea mijloacelor băneştitemporar libere şi repartizarea lor între compartimentele de producţie.Riscul creditarProcesul da analiză a portofoliului de credite constituie o acţiune care serepetă, parcurgând mai multe momente, dintre care se detaşează două:1. Momentul care precede acordarea creditului şi care include, în principal,analiza financiară a clientului, respectiv analiza internă, la care se aducîn completare şi aspecte nefinanciare;2. Etapa acordării şi post - acordării creditului, care presupune o atentăsupraveghere a clientului beneficiar de împrumut, a modului în care serambursează ratele de credit şi dobânzile.Analiza şi evaluarea portofoliului de credite se fac având în vedere şievaluarea performantelor financiare ale împrumutatului, precum şi serviciuldatoriei acestuia, respectiv a capacităţii sale de a-şi onora datoria lascadenţă.Riscurile bancare interneRiscurile legate de procesul realizării serviciilor bancare (include risculoperaţional, riscul tehnologic, riscul de personal).• Riscul creditar reprezintă riscul neachitării de către debitor a împrumutului acordat de bancăla termenii prestabiliţi sau în mărimea confirmată prin contract. Normative de gestiune cu riscul ereditar:• Riscuri creditare mari sunt considerate atunci când volumul creditelor, agaranţiilor şi a chezăşiei în favoarea clientului sunt mai mari de 10% dincapitalul normativ total al băncii;• Datoria netă la creditele acordate de bancă unei persoane sau unui grup depersoane acţionând în comun nu trebuie să depăşească 25% din capitalulnormativ total al băncii;Riscurile în activitatea bancară• Riscurile în activitatea bancară reprezintă pericolul de pierderi alebăncii în rezultatul adeveririi unor anumitor evenimente.Pentru evitarea unor consecinţe nedorite trebuie de examinat indicatorii de:• Lichiditate;• Rentabilitate;• Securitate.Pentru o bancă există trei lucruri care nu sunt dorite şi acceptate:• Plecarea neplanificată a clienţilor sau extragerea neplanificată adepozitelor;

142

• Reducerea profitului net;• Reducerea preţului de piaţă a băncii.

Riscurile bancare interne• Suma tuturor creditelor mari nu trebuie să depăşească mai mult de 5 oricapitalul normativ total;• împrumuturile acordate de o bancă unui singur debitor, nu pot depăşi,cumulate, 20% din capitalul normativ total al băncii.Riscul creditar poate fi clasificat după următoarele criterii:• în dependenţă de termenii de acordare creditele se împart în:- credite de scurtă durată ( pînă la un an);- credite cu durată medie( 1-3 ani)"- credite de lungă durată( mai mult de 3 ani).• în dependenţă de specificul creditului deosebim:- credite bancare;- credite comerciale;- credite ale persoanelor fizice.• în dependenţă de direcţia de utilizare creditele pot fi:• de consum;• industriale;• investiţionale;• sezoniere;• de import, de export;• pentru formarea mijloacelor circulante.

Riscul creditar• Cea mai importantă funcţie a managementului bancar este de a controla şianaliza calitatea portofoliului de credite , deoarece slaba calitate acreditelor constituie una dintre principalele cauze ale falimentului bancar.• Portofoliul total de credite reprezintă suma creditelor băncii( inclusivfactoringul, cambiile, cârdurile de credit etc.) şi datoriilor debitoareprivind leasingul financiar, minus alocările pentru pierderi la credite sauleasing.Monitorizarea portofoliului de crediteÎn urma analizei performanţelor financiare şi a serviciului datoriei,creditele sunt clasificate în câteva categorii de pe fiecare tip de creditfiind defalcate anumite cote procentuale în fondul de risc al băncii, ceeace-i permite să diminueze riscul financiar şi cel de faliment.• Compromise - sunt creditele care nu pot fi restituite băncii, ceea ce faceca înregistrarea lor în continuare ca active bancare să nu fie garantată. Depe aceste credite banca rezervează din propriile surse -100% din sumacreditului acordat

143

• Substandard - sunt creditele care prezintă deficienţe şi riscuri carepericlitează rambursarea datoriei, ele neputând fi recuperate integral încazul în care deficienţele creditului nu sunt corectate pe parcurs. De peaceste credite banca rezervează din propriile surse - 30% din suta credituluiacordat.• Dubioase - sunt împrumuturile care nu pot fi rambursate, iar garanţiile lorsunt incerte. De pe aceste credite banca rezervează din propriile surse - 75%din suma creditului acordat.• Standard - acele credite care nu implică deficienţe şi riscuri, rambursarealor făcîndu-se la timpul şi termenile prevăzute, respectiv credite acordateunor clienţi solvabili, pentru afaceri bune. De pe aceste credite bancarezervează din propriile surse - 2% din suma creditului acordat.• Supraveghere - acele credite acordate unor clienţi cu rezultate economico-financiare foarte bune, dar care, în anumite perioade de timp, întâmpinăgreutăţi în rambursarea ratelor scadente şi dobânzilor aferente. Pentruaceşti clienţi, banca estimează o scădere a profiturilor lor în viitor, caurmare a unor posibile probleme de natura aprovizionării tehnico— materiale,a reducerii cererii de produse pe piaţă, a altor probleme de natură tehnică,organizatorică, de personal. Banca rezervează din propriile surse - 5% dinsuma creditului acordat.Serviciul datoriei, potrivit normelor legislative existente, este apreciatastfel:• Bun -în situaţiile când ratele şi dobânzile aferente sunt plătite lascadenţă sau cu o întârziere maximă de 7 zile;• Slab - când ratele şi dobânzile sunt plătite cu o întârziere de până la 30de zile;• Necorespunzător - când ratele şi dobânzile sunt plătite cu o întârziere depeste 30 de zile.

La riscurile bancare externe se atribuie următoarele: Riscul de ţară care reprezintă pericolul de pierderi ale băncii, dreptconsecinţă a faptului căţara străină nu poate sau nu doreşte să-şi onorezeobligaţiile sale faţă de creditorii şi investitorii străini din mai motivelecare apar în procesul de acordare a creditului sau realizării investiţiei. Evaluarea riscului de ţară reprezintă evaluarea capacităţii de creditareprecedente, actuale şi viitoare a ţării beneficiar, adică posibilităţile dea-şi onora posibilităţile sale financiare.Acest risc include în sine riscul economic şi cel politic.Riscul economic depinde de starea balanţei de plăţi a ţării, de politicaeconomică promavată de organele de conducere şi de limitele la afluxurile demijloace băneşti den străinătate. Evaluarea riscului economic se face înbaza statisticii naţionale, fiind calculaţi următorii indicatori:

144

1. Coeficientul deservirii datoriei externe K1 = cheltuielile totale aleţării pentru deservirea externă / volumul exportului.Valoarea optimă a acestui indicator se consideră valoarea de pînă la 10%, iaradmisibilă pînă la 25%.2. Indicatorul achitării procentuale K2 = plăţile procentuale/volumulexportului.Valoarea acestui indicator nu trebuie să depăşească 15-20%.Riscuri sociale apar din cauza repartizării incorecte a veniturilorpopulaţiei, posibelilor divergenâe idiologice şi religioase, conflictelornaţionale.Modul în care o firmă creşte şi se dezvoltă, capacitatea sa de a rămânecompetitivă şi de a supravieţui depinde de capaciatea de a genera fluxuriconstante de idei pentru noi produse şi pentru noi modalităţi deîmbunătăţire a produselor existente, sau pentru producerea lor la un costmai redus. În consecinţă, o firmă bine condusă va face eforturi substanţialepentru a genera propuneri bune de proiecte pentru bugetele de investiţii.Pentru evaluarea acestor riscuri managementul băncii trebuie să aplicediverse metode în dependenţă de informaţia disponibilă şi gradul deimportanţă pentru afacere.

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

EVOLUŢIA CONCEPTELOR PRIVIND MANAGEMENTULUI CALITĂŢIIDefiniţii ale managementului calităţii. Cadrul conceptual al calităţii produselor şi serviciilor. Calitatea în filozofie, logică, practicaeconomică. Orientări în domeniul calităţii. Calitatea este o noţiune deosebit de complexă, în prezent existând peste 120de definiţii şi zeci de sinonime pentru termenul de calitate. Toate acesteadatorită caracterului concret, dinamic şi complex al calităţii.Juran, considerat în acest sens un adevărat "deschizător de drum", defineştemanagementul calităţii prin funcţiile acestuia în termenii "trilogieicalităţii". În opinia sa, managementul calităţii cuprinde trei procese

145

principale de management: planificarea calităţii, ţinerea sub control acalităţii şi îmbunătăţirea calităţii. Unii autori preferă să foloseascătermenul de "asigurare a calităţii în sens larg", în locul celui demanagement al calităţii. Acest concept este definit ca reprezentând "totalitateaactivităţilor desfăşurate pentru obţinerea calităţii", activităţi care se regăsesc în toateetapele realizării produsului.Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, însă, înprezent (atât în literatura de specialitate, cât şi în practica economică),cea prevăzută de standardul ISO 8402.Potrivit acestui standard, managementul calităţii reprezintă ansamblulactivităţilor funcţiei generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectiveleşi responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar fiplanificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. Se precizează, în continuare, că managementul calităţii reprezintăresponsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonarerevine conducerii de vârf ("top management") a întreprinderii. Implementareamanagementului calităţii se realizează cu participarea tuturor membrilororganizaţiei.Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă elaborareapoliticii calităţii, cuprinzând orientările generale ale întreprinderii înacest domeniu şi stabilirea responsabilităţilor pentru toate activităţile pecare le implică realizarea obiectivelor calităţii. Aceste activităţi sereferă la planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţireacalităţii, activităţi care se desfăşoară în cadrul sistemului calităţiiîntreprinderii.Sistemul calităţii este definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile,procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii.Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină asemeneaproduse care:- satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;- satisfac aşteptările clientului;- sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;- sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.);- ţin seama de necesitatea protecţiei mediului;- sunt oferite la preţuri competitive;- sunt obţinute în condiţii de profit.În filozofie - un obiect este ceea ce este şi poate fi deosebit de alteobiecte. În logică - un criteriu de ordin logic, după care judecăţile se împart înafirmative şi negative. În practica economică: calitatea este definită ca reprezentând "satisfacereacerinţelor clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers sistematic

146

către excelenţă", "conformitatea cu specificaţiile", "corespunzător pentruutilizare" etc.Orientările în domeniul calităţii:- Orientarea transcendentă - Orientarea spre produs - Orientarea spre procesul de producţie- Orientarea spre costuri- Orientarea spre utilizator

SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢIISistemul 20 de chei ale succesului după Iwao Kobayashi. Principiile de bază, structura, nivele.ISO 9001:2000. Principii de bază. Sistemul de management al calităţii. Responsabilitatea managementului. Managementul resurselor. Realizareaprodusului. Măsură, analiză, îmbunătăţire. Avantaje şi dezavantajelesistemului ISO.Conceptul de 20 de chei conţine efectele sinergice ale aplicării combinate atehnicilor şi practicilor pentru a obţine succesul corporativ.Sistemul 20 de chei după Iwao Kobayashi1. Curăţenia şi organizarea2. Alinierea obiectivelor3. Activitatea echipelor de îmbunătăţire4. Reducerea stocurilor şi a produselor intermediare5. Schimbarea momentană a tehnologiei6. Îmbunătăţirea procesului de producţie7. Zero supraveghere a proceselor8. Fluidizarea proceselor9. Întreţinerea utilajului şi a echipamentului10. Disciplina de muncă şi angajamentului11. Sistemul de asigurarea a calităţii12. Dezvoltarea furnizorilor13. Eliminarea pierderilor14. Împuternicirea angajaţilor de a face îmbunătăţiri15. Instruirea interdisciplinare şi performanţă individuală16. Planificarea producerii17. Controlul eficienţei18. Utilizarea sistemelor informaţionale19. Economisirea energiei şi a materialelor20. Tehnologia de vârf şi tehnica cunoştinţelor aplicate

147

ISO 9001:2000Principii de bază Standardizarea sistemului calităţii implementat defurnizori pentru a putea asigura că produsele / serviciileacestuia sunt conforme cu cerinţele clienţilor acestora; Aplicabilitatea Standardelor ISO 9000 în oriceorganizaţie, indiferent de sectorul ei de activitate, demărimea sau de proprietarul ei; Facilitarea evaluării conformităţii prin elaborarea deproceduri referitoare la sistemul calităţii Standardele ISO 9000 sunt facultative (nu suntobligatorii), dar pot deveni obligatoriiVersiunea 2000 a standardului ISO 9000 consta din elementele standarduluiversiunii 1994 plus 8 principii noi:1. Orientarea către client 2. Stil de conducere 3. Implicarea personalului 4. Managementul pe procese 5. Abordarea sistemică a Managementului 6. Îmbunătăţirea continuă 7. Decizii bazate pe fapte 8. Relaţii reciproc avantajoase dintre furnizoriStructura standardului ISO 9000:2001 cuprinde 5 secţiuni principale. 1. Sistemul de management al calitatii o 4.1 Cerinte generale o 4.2 Cerinte referitoare la documentatie 2. Responsabilitatea managementului o 5.1 Angajamentul managementului o 5.2 Orientarea catre client o 5.3 Politica referitoare la calitate o 5.4 Planificare o 5.5 Responsabilitate, autoritate si comunicare o 5.6 Analiza efectuata de management 3. Managementul resurselor o 6.1 Asigurarea resurselor o 6.2 Resurse umane o 6.3 Infrastructura o 6.4 Mediu de lucru 4. Realizarea produsului o 7.1 Planificarea realizarii produsului

148

o 7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul o 7.3 Proiectare si dezvoltare o 7.4 Aprovizionare o 7.5 Productie si furnizarea de servicii o 7.6 Controlul dispozitivelor de măsurare si monitorizare 5. Masurare, analiza si îmbunatatire o 8.1 Generalitati o 8.2 Monitorizare si măsurare o 8.3 Controlul produsului neconform o 8.4 Analiza datelor o 8.5 Îmbunatatire Avantajele ISO 90001. Aplicabilitatea universală (indiferent de natura produselor serviciilor şide ţara de origine)2. Câştigarea încrederii consumatorilor;3. Imagine pe piaţă;4. Reclamă directă şi indirectă;5. Obţinerea poziţiei dominante pe piaţă;6. Trecerea de la poziţia ierarhică inferioară a întreprinderii pe piaţă lacea superioară;7. Micşorarea posibilităţilor de interzicere a comercializării produselor/serviciilor în ţările economic dezvoltate;8. Stabilitatea încasărilor nu prin ridicarea calităţii ci prin conformitateacu ISO.9. Alte priorităţi.

Dezavantajele ISO 9000Există metode mai eficiente de conducerea a organizaţiei decât standardele ISO 9000, care au aduspierderi colosale sutelor de mii de întreprinderi.J. Seddon1. Standardele ISO seria 9000 stimulează organizaţiile să activeze împotrivaclienţilor2. Filozofia standardelor ISO 9000 este bazată pe preceptul asigurăriicalităţii în baza verificărilor 3. Standardele ISO 9000 se bazează pe presupunerea că cea mai eficientămetodă de gestiune a lucrului este utilizarea tehnicilor stabilite şicontrolabile.4. Metodele utilizate în implementarea standardelor ISO presupunreglementarea standard a activităţii întreprinderilor ceea ce duce laapariţia indicatorilor ireali 5. Standardul este asigurat de faptul cum auditorii interpretează calitatea,sistemul calităţii

149

6. Când personalul este controlat de autsideri (persoane din afaracompaniei), primii acordă atenţie doar acelor aspecte care sunt controlate7. Standardele ISO 9000 nu presupun analiza sistemică a organizaţiei de cătremanageri8. Standardele ISO 9000 nu stimulează formarea relaţiilor optime întrefurnizori şi consumatori9. Impunerea nu implică creşterea calificării managerilor10. Utilizarea standardelor ISO 9000 nu dezvoltă la manageri creativitateaîn procesul de gestiune a întreprinderii

DOCUMENTELE SISTEMULUI CALITĂŢIIComponentele sistemului calităţii. Manualul calităţii. Procedurilesistemului calităţii. Instrucţiuni de lucru.

Componentele sistemului calităţiiDocumentele sistemului de asigurarea calităţii pot fi structurate ierarhic petrei niveluri principale conform standardului ISO 10013 – “Ghid pentrudocumentaţia sistemului de management al calităţii”Nivelul A: MANUALUL CALITĂŢII – descrie sistemul de management al calităţiiorganizaţiei în concordanţă cu politica şi obiectivele calităţiiNivelul B: PROCEDURILE SISTEMULUI CALITĂŢII - descriu procesele şiactivităţile necesare pentru implementarea sistemului de management alcalităţiiNivelul C: DOCUMENTELE CALITĂŢII - reprezintă documente de lucru detaliate(formulare, rapoarte, instrucţiuni de lucru) Manualul Calităţii MANUALUL CALITĂŢII este un document care descrie sistemul de management alcalităţii unei întreprinderi, servind ca referinţă permanentă înimplementarea şi menţinerea acestui sistemStructura 1. Generalităţi2. Prezentarea societăţii comerciale3. Sistemul calităţii4. Responsabilitatea şi autoritatea în domeniul calităţii5. Personalul

150

6. Aprovizionarea7. Produse/servicii existente8. Produse/servicii noi9. Fabricarea produselor / realizarea serviciilor10. Activităţi post livrarea11. Auditul calităţii12. Anexe

Procedurile sistemului calităţiiPROCEDURA- reprezintă modalitatea specifică de desfăşurare a unei activităţisau a unui processTipuri de proceduri: procedurile sistemului calitatii procedurile de lucru proceduri operationale proceduri de inspectie/incercariStandardul ISO 9001/2000 prevede obligativitatea elaborării de proceduridocumentatate cu privire la următoarele activităţi: controlul documentelor controlul inregistrarilor auditul intern controlul produsului neconform actiuni corective actiuni preventiveForma de prezentare a procedurilor documentate, numărul şi volumul acestoradiferă în funcţie de mărimea firmei, specificul activităţii, domeniul deaplicare si structura prevăzută în Manualul CalităţiiStructura generală a unei proceduri este:o scopul proceduriio domeniu de aplicareo definiţii, prescurtărio documente de referinţăo descrierea proceduriio responsabilităţio înregistrărio anexeInstrucţiuni de lucruInstrucţiunile de lucru se referă la activitatea restrânsă, limitată uneorila un singur post de lucru/ utilaj etc. Acestea prezintă modul cum serealizează cu consecvenţă activităţi şi procese. Instrucţiunile de lucru ar trebui elaborate pentru descrierea realizăriiacelor activităţi, care ar fi afectate de lipsa unor astfel de instrucţiuni.

151

Detaliile, care nu conduc la un control sporit al activităţii, trebuieevitate. Instruirea poate reduce nevoia de instrucţiuni detaliate, subrezerva că personalul afectat deţine informaţiile necesare pentru a-şiexecuta corect sarcinile. Indiferent de format sau combinaţia aleasă, instrucţiunea de lucru trebuiesă fie în ordineaoperaţiilor, trebuie să reflecte cerinţele şi activităţile relevante.

METODE DE ANALIZĂ ŞI CONTROL AL CALITĂŢIIFişe de control. Stratificarea. Diagrama Pareto. Diagrama Ishikawa. Diagramede control. Histogramele. Diagrama „norul de dispersie”.Managementul calităţii totale. Obiective, principii, necesitate.Tehnicile şi instrumentele clasice sunt preluate, preponderent dinstatistică, şi utilizate pentru: sintetizarea şi reglementarea datelor şi informaţiilor în domeniulcalităţii (fişe, tabele, grafice); fundamentarea şi luarea deciziilor referitoare la calitate (eşantionarea); supervizarea proceselor în scopul asigurării nivelului de calitatesolicitat (diagrama de control).În continuare sunt prezentate succint cele şapte tehnici şi instrumentetradiţionale ale managementului calităţii.Fişa de control (de verificare) este formată dintr-un set de activităţi ordonateîntr-o succesiune logică de consecutivitate a lor, ce-i orientează peangajaţi spre realizarea obiectivelor calităţii. Pentru culegerea şi stocareadatelor referitoare la calitate, prin înregistrarea sistematică a acestora, eraţional a utiliza diferite tipuri de fişe. Această tehnică presupuneparcurgerea următoarelor etape:-definirea obiectului şi scopului verificării;-stabilirea datelor ce influenţează obiectul;-stabilirea metodologiei analizei datelor;-elaborarea fişei pentru înregistrarea datelor;-analiza şi revizuirea formei de prezentare a fişei la necesitate. Datele, înregistrate consecvent în fişa de control, pot fi utilizate înanaliza şi soluţionarea problemelor în domeniul calităţii. Fişa de controlprezintă un instrument eficient în controlul şi prevenirea neconformităţilor,devenind, astfel, semnificativă în auditul calităţii.Stratificarea este o tehnică utilizată în definirea problemei prin identificareaposibilităţilor apariţiei ei. Metoda respectivă se aplică până la începutulcolectării datelor în scopul proiectării modalităţii de colectare şi dupăcolectarea lor în scopul focalizării analizei. Stratificarea separă dateleconform unui set de criterii stabilite prin compararea mărimii elementeloranalizate (structurii acestora), pentru a evidenţia diferenţele dintre ele.

152

Pe axa X sunt fixate elementele analizate, cum ar fi tipurile de defecte,caracteristicile de calitate etc., iar pe axa Y – valorile înregistrate alefactorilor selectaţi. În calitate de tehnici în managementul calităţii se utilizează şi alte tipuride grafice sunt graficul liniar, circular, radar etc.Graficul liniar este utilizat pentru analiza în timp a variaţiei elementelor, peabscisă fiind relevate perioadele de timp, iar pe ordonată – valoareaelementelor. De asemenea, acest tip de grafic este util pentru a analiza întimp evoluţia caracteristicilor de calitate.Graficul circular permite exemplificarea ponderii componentelor în cadrulfenomenului, obiectului analizat. În această prezentare unghiurilesectoarelor sunt egale cu ponderile elementelor respective în total. Acesttip de grafic este frecvent utilizat în analiza compoziţiei produselor,analiza fiecărui element în cadrul unui sistem de factori etc.Graficul radar permite evaluarea problemei din diferite puncte de vedere.Graficul se aplică când e necesară o analiză complexă a unui set mare dedate. Graficul se prezintă sub forma unui cerc în care se trasează ladistanţe egale raze după numărul de factori de influenţă ce trebuieanalizaţi. Fiecare rază se notează cu factorul de influenţă asupra decizieişi se gradează, valoarea minimă plasându-se spre centrul cercului. Graficulradar evidenţiază relaţiile dintre diferite criterii şi facilitează analizacomparativă a mai multor probleme în funcţie de aceleaşi criteriiDiagrama Pareto este o prezentare grafică a cauzelor diferitor neconformităţifrecvente în domenii de activitate variate, clasificate în funcţie deponderea acestora în total. Diagrama facilitează selectarea priorităţilor deacţiune, determinând elementele importante în soluţionarea unei probleme.În construirea diagramei se parcurg următoarele etape:-selectarea elementelor supuse analizei (tipurile de defecte) şiclasificarea lor în funcţie de cauză;-stabilirea modalităţii de exprimare a elementelor (valori absolute saurelative);-stabilirea perioadei culegerii datelor;-culegerea şi ordonarea datelor, în funcţie de frecvenţa apariţiei lor;-construirea diagramei utilizând graficul în bare;-construirea curbei cumulative a frecvenţelor, prin însumarea succesivă aponderilor fiecărui element, de la stânga la dreapta (în partea dreaptă agraficului).Analiza diagramei Pareto permite de a aprecia ponderea cumulativă aprincipalelor tipuri de defecte, formând prioritatea soluţionării problemelorîn domeniul calităţii.La fel, diagrama Pareto poate fi utilizată şi pentru evaluarea rezultatelorprin înlăturarea cauzelor principale ale noncalităţii. Prin compararea

153

diagramelor realizate înaintea şi după acţiunile corective sau deperfecţionare poate fi apreciată eficienţa activităţilor respective.Diagrama Ishikawa (cauză-efect) este o reprezentare grafică a relaţiilor multiple,complexe şi sistematice dintre un obiectiv fixat şi factorii cu influenţăasupra lui. Acest instrument permite identificarea şi ierarhizarea cauzelor(reale şi potenţiale) ale unui efect determinat. În literatura despecialitate mai este numită diagrama Ishikawa sau diagrama „schelet depeşte” (după aspectul grafic). Domeniile de aplicare a diagramei menţionatesunt multiple:-identificarea cauzelor nerealizării calităţii de conformitate;-determinarea cauzelor scăderii volumului de vânzări şi a ratelor de profit;-identificarea cauzelor creşterii numărului de reclamaţii, cu efectnefavorabil asupra imaginii firmei;-stabilirea relaţiilor dintre proprietăţile unui produs.Diagrama numită se utilizează şi pentru investigarea rezultatelor potenţialeale unei acţiuni, evidenţierea relaţiilor dintre diferite cauze ale unuifenomen concret, ca procedeu de înregistrare a ideilor.Procesul construirii diagramei Ishikawa prezintă mai multe etape: identificarea şi definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate, definirea categoriilor principale de cauze posibile. Tradiţional, la această etapă, cauzele se grupează după categoriile celor „6M”: mâna de lucru, materii prime şi materiale, maşinile, metodele, mijloacelede măsurare şi mediul.Standardul ISO 9004 recomandă examinarea a şapte principale categorii decauze a neconformităţii: sistemul informaţional, echipamentele, mijloacele de măsurare,mediul, materialele, metodele şi personalul.În general, totuşi, se recomandă sistematizarea situaţională a cauzelorspecifice situaţiei concrete: identificarea tuturor cauzelor posibile (reale, potenţiale, probabile), fiecare dinaceste cauze clasându-se în una din categoriile principale. Dacă într-ocategorie se generează prea multe cauze, pot fi constituite subcategorii,procesul continuând până la detalierea suficientă. Situaţia menţionată poatefi soluţionată prin aplicarea diagramelor parţiale, în care categoria decauze e precăutată ca efect; constituirea diagramei are loc prin trasarea „scheletului de peşte”, fixându-seefectul pe dreapta şi categoriile principale de cauze; dezvoltarea diagramei prezintă specificarea şi plasarea cauzelorcorespunzătoare categoriilor şi nivelurilor de detaliere.Diagrama de control se aplică pentru evaluarea stabilităţii derulăriiprocesului, determinarea momentului de ajustare şi confirmarea îmbunătăţiriiacestuia. Diagramele de control se aplică în analiza proceselor continue, cucaracter ciclic, cum ar fi cele operaţionale şi manageriale. Conform acestei

154

metode procesele complexe pot fi divizate în cele elementare, fiecare din elefiind obiectul controlului statistic. Astfel, poate fi asiguratăconformitatea proceselor şi a rezultatelor acestora cerinţelor specificate.Histograma (diagrama de distribuţie) reprezintă grafic dispersia unor valori şi serealizează în scopul comparării acestora cu valorile de referinţă şi pentruevidenţierea punctelor critice, prioritare pentru îmbunătăţire. Histograma serealizează numai pentru caracteristicile cuantificabile ale calităţii.Diagrama se execută pentru: a supraveghea precizia utilajelor; a studia caracteristicile procesului şi a supraveghea desfăşurarea lui; a identifica relaţia dintre produs şi specificaţiile sale; a examina cauzele modificării procesului etc.Construirea unei histograme cuprinde următoarele etape:1. selectarea datelor;2. stabilirea numărului de intervale în care vor fi divizate datele;3. determinarea intervalului maxim de variaţie a datelor;4. determinarea mărimii intervalelor prin împărţirea intervalului maxim devariaţie la numărul de intervale;5. stabilirea limitelor fiecărui interval;6. marcarea pe abscisă a intervalelor stabilite;7. marcarea pe ordonată a frecvenţelor datelor pe fiecare interval;8. construirea histogramei.Diagrama “norul de dispersie” (de corelaţie) reprezintă grafic relaţia şi nivelul deinterdependenţă dintre două variabile ale unui fenomen comun. Diagrama esteaplicabilă în diverse domenii, făcând posibilă aprecierea relaţiei dintre: sortimentul produselor şi cifra de afaceri; cifra de afaceri şi profitul brut; numărul defectelor şi calificarea personalului; frecvenţa aprovizionărilor şi timpul de staţionare etc.În general, se consideră că diagrama de corelaţie este reprezentativă, dacărealizează un număr minim de 30 perechi de variabile.

Managementul calităţii totale Obiective, principii, necesitateTQM reprezintă o strategie puternică a întreprinderii pe termen lung caredetermină o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor/serviciilor, precumşi a abilităţii conducerii de a satisface nevoile clienţilor şi, în acelaşitimp, să creeze condiţii de creştere a productivităţii muncii şi, implicit, aprofitului.TQM înseamnă conducerea tuturor elementelor unei organizaţii (procese,practici, sisteme, metodologii, echipamente) şi a tuturor persoanelor care suntimplicate sau afectează în orice mod calitatea produsului şi/sau serviciului.

155

TQM este un sistem de management practicat într-o organizaţie care vizeazăcooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitateaproduselor şi a serviciilor sale în scopul obţinerii satisfacţiei clienţilor şiatragerii lor spre fidelitate şi a rentabilităţii pe termen lung în acord cuexigenţele societăţii. TQM este un nou sistem de conducere a firmelor, care utilizează tehnicispecifice pentru atingerea următoarelor obiective:-satisfacerea nevoilor frecvente ale clienţilor şi depăşirea aşteptăriloracestora;-atingerea unei poziţii competitive pe piaţă prin creşterea productivităţiişi a îmbunătăţirii continue a calităţii;-construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturorangajaţilor şi, în primul rând, al managerului, care are în centrulpreocupărilor clientul, pentru care promovează un adevărat cult, cercetându-iîn permanenţă nevoile explicite şi implicite.Scopul principal al TQM este de a crea în organizaţie un climat în caretotalitatea resurselor sale materiale şi umane, să fie utilizate în modcreativ, într-un mod eficient şi care să confere personalului încrederea înmanagement.La baza TQM pot sta principiilor formulate de precursorii managementuluicalităţii: W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, KaoruIshikawa, Philip B. Crosby etc.1. Orientarea organizatiei către clienti. Acest principiu constă în dezvoltareacapacitătilor organizatiei de a întelege si a satisface cerintele clientilorsăi. In primul rând, este necesar să fie identificati clientii externi si clientiiinterni. Determinarea cerintelor, necesitătilor si asteptărilor clientilorpermite transpunerea lor în specificatii, pe baza cărora sunt realizateprodusele, cu anumite caracteristici de calitate.2. Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu constă înasigurarea angajamentului personal al managerului general si al structurii deconducere de a se implica în aplicarea abordării integrate a TQM. In acestscop, managementul organizatiei va adopta planuri de dezvoltare a TQM,sistemul de conducere a organizatiei, sistemul de instruire internă etc.3. Implicarea întregului personal în luarea deciziilor. Acest principiu constă îndezvoltarea capacitătilor tuturor de a actiona si a decide personal înrezolvarea problemelor, de a se implica în proiecte de îmbunătătire acalitătii.4. Abordarea bazată pe proces. Toate activitătile din organizatie trebuie conduseca procese documentate si controlate, pentru a satisface cerintele clientilorinterni si externi. Trebuie să fie stabilite responsabilităsi precise pentruconducerea proceselor, iar interfetele proceselor cu functiile organizatieitrebuie să fie identificate.

156

5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, întelegerea si conducereasistemului de management al calitătii, format din procese intercorelate,pentru obiective date, îmbunătăteste eficienta organizatiei. Toti salariatiitrebuie să cunoască misiunea si viziunea organizatiei, trebuie sămonitorizeze procesele.6. Îmbunătătirea continuă a performantelor. Acest principiu constă în implicareaîntregului personal, la toate nivelurile si în toate entitătile în activitătide îmbunătătire a capacităîilor distinctive ale organizatiei.Avantajele TQM:

.Îmbunătătirea semnificativă a calitătii produselor sau serviciilor٭.Cresterea satisfactiei clientilor, ceea ce conduce la vânzări suplimentare٭.O micsorare importantă a risipei de resurse٭Cresterea٭ productivitătii, deoarece personalul foloseste timpul maieficient.

.Cresterea pe termen lung a cotei de piată٭Forta de muncă a devenit mai motivată, deoarece angajatii îsi realizează٭potentialul lor complet.

.Concentrarea atentiei pe îmbunătătirea continuă٭

COSTURILE CALITĂŢII.Costurile preventive, pentru control, interne şi externeCosturile calitătii reprezintă un instrument important de valorizare acalitătii, o sursă importantă de maximizare a profitului întreprinderii. Prinintermediul acestor costuri există posibilitatea identificării activitătilorineficiente, a punctelor critice în desfăsurarea proceselor. Realizarea unorproduse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de cheltuieli: Cheltuieli necesare pentru studierea pietei Cheltuieli de cercetare-dezvoltare Cheltuieli de proiectare Cheltuieli cu planificarea fabricării produselor Cheltuieli de mentinere a preciziei de lucru a echipamentelor Cheltuieli cu resursele umane Cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor Cheltuieli cu evaluarea produselor Cheltuieli cu prevenirea defectelor

157

Cheltuieli datorate rebuturilor Cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calitătiiproduselor.Toate aceste cheltuieli sunt grupate în 4 categorii:1. costuri de prevenire – costurile de preîntîmpinare a defectelor,rebuturilor, neconformitătilor.2. costuri de evaluare si control – costurile activitătilor de încercare,inspectii, examinări, pentru a stabili dacă cerintele specificate suntcorespunzătoare.3. costurile de defectare interne – costuri ocazionate de corectarea tuturorneconformitătilor depistate înainte de livrarea produselor la beneficiari.4. costuri de defectare externe – costuri ocazionate de corectareaneconformitătilor după livrarea produselor la beneficiari.Costurile defectărilor interne si externe scad pe măsură ce creste nivelulcalitătii produselor, în timp ce costurile de prevenire si control cresc.

Bazele antreprenoriatului

INTRODUCERE ÎN ANTREPRENORIATEsenţa antreprenoriatului şi micilor afaceri.Antreprenoriatul – activitatea de fabricare a productiei, de executare alucrărilor si prestare a serviciilor, desfăsurată de cetăteni si asociatiileacestora în mod indepecndent, din proprie initiativă, pe riscul propriu sisub răspunderea lor patrimonialăcu scopul de a-si asigura o sursă permanentăde venituri. Caracteristicile afacerii antreprenoriale: inovatia, cresterearapidă, dezvoltarea cu un grad mărit de risc. Factorii care contribuie ladezvoltarea antreprenoriatului: Str-ra populatiei si dinamica acesteia în viitor. Nivelul învătămîntului general si antreprenorial. Obtinerea unor oportunităti si beneficii individuale. Politica statului în domeniul sustinerii antreprenoriatului: sustinereafiscală, financiară si organizatorică. Atitudinea societătii fată de antreprenoriat. Existenta unei infrastructuri dezvoltate de servicii în afaceri. Existenta unor persoane orientate spre crearea propriei afaceri si spreasumarea riscului.Actualmente majoritatea absolută a afacerilor sunt afacerile mici. Nu existăo definiţie acceptată unanim a micilor afaceri. Astfel, în aprecierea"mărimii" micilor afaceri uneori se iau în considerare criterii cantitative,cum sunt numărul de salariaţi, volumul vânzărilor etc. Alteori, se considerăcă o mică afacere trebuie să-şi aibă limitat domeniul la piaţa locală. Într-o

158

altă concepţie, afacerile sunt categorisite ca mici, în funcţie de naturafirmei, ca farmacii, magazine de bijuterii, haine etc.Comitetul pentru Dezvoltare Economică, arata că o afacere este mică atuncicând îndeplineşte cel puţin două din următoarele criterii:1. Conducere independentă (în mod obişnuit managerul este şi proprietarulafacerii).2. Capitalul este achiziţionat şi proprietatea este deţinută de o persoanăsau de un număr redus de persoane.3. Domeniul de activitate este în principal local. Personalul şi proprietarulsunt din aceeaşi localitate. Pieţele trebuie să fie locale.4. Mărimea relativă în cadrul ramurii - o afacere este mică în comparaţie cualtele considerate mari. Ea poate fi mică într-un domeniu şi mare în altul.Rolul micilor afaceri: mentinerea echilibrului economic, satisfacere cererii,încurajarea inovatiilor, stimularea exportului, crearea noilor locuri demuncă.

Fenomenul antreprenorial în Republica Moldova şi practica internaţională. Primele elemente ale fenomenului antreprenorial în Republica Moldova auapărut la sfârşitul anilor '80 ai secolului al XX-tea, o dată cu organizareaprimelor cooperative de producţie, care au demonstrat avantajele noiieconomii, în care accentul se pune pe iniţiativa particulară, pe aptitudinileşi capacităţile oamenilor de a obţine succese şi de a-şi realiza scopurile înpropria afacere. În 1992, după adoptarea Legii eu privire la activitatea deantreprenoriat şi întreprinderi, multe din cooperativele existente au fostreorganizate în întreprinderi individuale, societari pe acţiuni, societăţi curăspundere limitată ttc. A fost stimulată crearea de noi întreprinderiparticulare, majoritatea acestora fiind întreprinderi mici. Totuşi despredezvoltarea afacerilor mici în Republica Moldova putem vorbi numai începândcu anul 1994, când a fost adoptată Legea cu privire la susţinerea şiprotecţia micului business, prima lege ce defineşte această categorie deîntreprinderi. În RM 98,3 % sunt întreprinderi mici si mijlocii, str-raacestora este compusă din: comert, servicii, transport si comunicatii,agricultura.Practica internationalăÎn prezent în SUA sunt două criterii cantitative: volumul vânzărilor totalesau numărul de salariaţi. EUROSTAT (Oficiul de Statistică al UniuniiEuropene), care întocmeşte rapoarte periodice privind firmele mici şimijlocii foloseşte un singur criteriu pentru clasificarea acestor firme şianume numărul de persoane ocupate. Se disting astfel microîntreprinderi (0-9persoane); întreprinderi mici (10-99 persoane), întreprinderi mijlocii -(100-499 persoane).

159

În Marea Britanie sunt trei criterii pentru a defini firma mică sau mijlocie.Pentru ca ea să fie definită astfel întreprinderea trebuie să corespundă ladouă.la mică Cifra de afaceri nu depăşeşte 1,4 mil. lireNumărul de angajaţi nu mai mare de 50 mediu pe săptămână.Capitalul nu mai mare de 0,7 mil. lire la mijlocie Cifra de afaceri < 5,75 mil. lireNumărul de angajaţi < 250 mediu pe săptămână.Capitalul < de 2,8 mil. lire În România, criterii cantitative sunt numărul de angajaţi şi cifra de afacerianualăÎn Republica Moldova este un singur criteriu de definire a micului business -numărul de angajaţi. Pînă la 20—întreprindere micăÎntre 20-75 întreprindere mijlocieMai mult de 75 întreprndere mare

Beneficii şi riscuri individuale în antreprenoriat.Beneficii în antreprenoriat: Obtinerea unui venit. Autorealizarea si aplicarea cunostintelor. Autoangajarea. Independenta. Recunoasterea socială.Riscuri în antreprenoriat: Posibilitatea de a da faliment. Riscul pierderii bunurilor investite. Incertitudinea de a obtine venit. Nesiguranta păstrării postului. Responsabilitate enormă si stres. Cantitate mare de muncă si timp. Posibilitatea de a suporta un esec personal.

Definirea şi caracteristicile întreprinzătorului.Întreprinzător – persoană care activează în conditii de risc, fiind gata săobtină un venit cît si să accepte unele pierderi. Jean Baptiste Say - persoanacare scoate resursele economice dintr-un domeniu cu productivitate scăzută sile introduce într-un domeniu cu productivitate ridicată si cu un randamentmai mare. Schumpeter – este forta motrică a dezvoltării economice. Figuraîntreprinzătorului se caracterizează nu prin aceea ce, cum si în ce volum

160

posedă, dar prin calitătile specifice ale caracterului, initiativa,autoritatea, capacitatea de a prevedea si de a-si asuma riscul. David Mcclelland– este persoană energică care activează în conditiile unui risc moderat sicare are nevoie de realizare. Peter Drucker – persoană care caută întotdeaunaschimbarea, o identifică, răspunde la ea si o exploatează ca o oportunitate,activitatea acestuia fiind nici stiintă, nici artă, ci practică. Intraprenor – pers care desfăsoară activitatea de antreprenoriat în cadrulunei afaceri mari (corporatie).Întreprinzător social – pers care desfăsoară activitatea de antreprenoriat încadrul unei organizatii necomerciale (nonprofit).Tipologia întreprinzătorilor:1. în functie de experienta si impicarea anterioară în afaceri: novice,întreprinzător în serie, întreprinzător „de portofoliu”.2. în functie de conditiile existente la pornirea afacerii: creatori,mostenitori, administratori.Caracteristicile întreprinzătorului de succes – profesionalism,responsabilitate, creativitate, perseverentă, dorintă de realizare,autoritatea, putere de convingere, activism, optimism, initiativă, realism,productivitate, obiectivitate, răbdare, punctualitate, seriozitate, energie,punctualitate, seriozitate, flexibilitate, sociabilitate etc.

Identificarea ideilor de afaceri şi evaluarea ideii oportune.Surse de idei de afaceri sunt: întreprinzătorul si piata.Consumatorii. În căutarea de noi idei întreprinzătorii acordă tot mai multăatenţie părerilor consumatorilor, deoarece scopul final al fabricăriioricărui produs constă anume întreprinzător satisfacerea cerinţelorconsumatorilor. Unii întreprinzători se străduie, pur şi simplu, săurmărească toate părerile interesante, expuse de către prieteni, rude, colegiîn situaţii neformale, alţii – organizează canale speciale de legăturăinversă cu consumatorii (servicii post-vânzare).Producţia concurenţilor. Întreprinzătorul trebui să urmărească serviciile şiprodusele propuse de concurenţi. În rezultatul acestei analize nu rareori sedetermină, că unul din produse poate fi îmbunătăţit şi această idee poate stala baza creării unei întreprinderi (Fudji, Codac).Părerile lucrătorilor din comerţ. Părerile lucrătorilor din comerţ şiserviciile de desfacere ale întreprinderilor la fel pot servi ca un izvor deni idei. Datorită cunoaşterii aprofundate a necesităţilor pieţei persoaneledate pot propune ceva principial nou. Ei pot contribui la marketingul unuinou produs, elaborat de întreprinzător.

161

Publicaţiile inventatorilor. Uniunea inventatorilor din RM. Cu toate căideile patentate sunt protejate de lege, studierea lor poate să contribuie lacrearea unor altor idei, uneori chiar mai interesante. Investigaţiile proprii. Cel mai rodnic izvor de noi idei reprezintăcercetările ştiinţifice proprii ale întreprinzătorului. Ele pot fi efectuatefie în laboratorul unde lucrează întreprinzătorul potenţial sau să fieexecutate în timpul liber.Creativitatea – proces care constă în utilizarea potentialului personal siaplicarea unor tehnici concepute pt generarea de noi idei originale si utile.Metode de creativitate pt găsirea unei noi idei de afaceri: Brainstorming: metodă de lucru în echipă. Reguli: Nici o idee nu este criticată. „Deplasarea” este binevenită. Cantitatea contează. Combinarea este binevenită. Toate ideile trebuie scrise.SCAMPER: Substituire, Combinare, Adaptare, Modificare, Punere în altăutilizare, Eliminare, Reversare (rearanjare). Harta mintii. Evaluarea ideii oportune.Oportunitatea – reprezintă ideea care poate fi transformată într-o afacere,care are un potential comercial ridicat, este atractivă, durabilă, actuală sine aduce un venit acceptabil.Metode de evaluare:Neformale – acceptul spontan, sfatul bancherului, elaborarea prototipului.Formale – elaborarea planului de afaceri sau studiul de fezabilitate.Tehnica BEST:oSe deosebeste afacerea de altele?oAre perspectivă de crestere?oPt realizarea ideii sunt necesare mari sume de bani?oSumele acestea pot fi asigurate de întreprinzător?oCorespunde afacerea interesului individual al întreprinzătorului?Răspuns: 1-5 puncte. 20-25 pct – perspectivă excelentă, 15-19 – perspectivăfoarte bună, 11-14 – p. rezonabilă, 0-10 – p. proastă.Abandonarea ideii de afaceri se face cînd:oRiscul învechirii produsului este foarte mare, iar costul si timpul cerutpt realizarea lui este mare.oPiata potentială este mică sau există o concurentă puternică.oNu pot fi rezolvate problemele legate de realizarea produsului chiar dacăpiata este atractivă.oNu este formată o echipă de conducere care să aibă calitătile managerialenecesare, nu avem personal calificat.

162

oSuma necesară pt lansare este mare.oRiscurile si problemele sunt mai mari decît beneficiile.Cele mai importante lectii: Urmăreste-ti ideea, transformînd aceasta în realitate. Ideile strălucite necesită timp. Aveti încredere în mirosul dvs. Priviti spre viitor, apoi inventati. Folositi atît norocul, cît si mintea. Nu vă lăsati prins să faceti ceea ce face concurenta. Trebuie să fim flexibili. Oferiti oamenilor ceva util. Faceti din calitate o preocupare permanentă. Nu subestimati niciodată concurenta. Nu vă temeti de esec.

MODALITĂŢI DE LANSARE ÎN AFACERIDeschiderea afacerii de la zero. Decizii majore la etapa iniţierii afacerii.Diferite sunt cauzele si motivele care determina pe cineva sa-si deschidapropria intreprindere. Unii doresc sa realizeze ceva propriu, sa devina independenti si bogati.Altii initiaza o afacere, deoarece se afla intr-o situatie dificila, audevenit someri sau n-au gasit de lucru dupa absolvirea facultatii sau scolii.Cu toate acestea toti sunt uniti de dorinta de a reusi, de a rezistapiedicilor puse de birocratie, banci, fisc, uneori chiar reactiei prietenilorsi familiei. Opţiunea pentru iniţierea unei afaceri proprii are la baza analiza atentă aavantajelor şi dezavantajelor unei asemenea întreprinderi şi va fi luatănumai dacă avantajele vor fi mai mari decât dezavantajele.Avantajele deschiderii afacerii de la zero:-Implementarea nelimitată a propriilor idei.-Satisfactia de a crea o întreprindere de la zero.-Evitarea mostenirii unei reputatii îndoielnice a fostului proprietar.-Posibilitatea de a selecta, motiva si dezvolta independent personalul.-Posibilitatea de a crea afacerea pornind de la viziunea proprie.-Alegerea amplasamentului afacerii.Dezavantajele:-Costul ridicat legat de lansarea în afaceri, procurarea echipamentului.-Timp prea mult pt lansarea care nu este cea mai potrivită.-Saturatia pietei sau existenta unei concurente puternice, ce va îngreunaafirmarea noului venit.-Eforturi personale mari pt a lansa afacerea.-Riscul legat de realizarea unei idei noi.

163

Etapele iniţierii unei afaceri proprii. Iniţierea unei afaceri proprii -proces complex - etape. Acestea sunt: identificarea unei idei viabile deafaceri; evaluarea ideii de afaceri; evaluarea resurselor disponibile;evaluarea necesităţilor; corelarea resurselor cu necesităţile; elaborareaplanului de afaceri.a. Identificarea unei idei viabile de afaceri. Ideea de afaceri reprezintăadesea capitalul principal al întreprinzătorului. Sursele de identificare aunei idei viabile de afaceri sunt variate. Printre acestea mai importantesunt: activitatea profesională a întreprinzătorului, hobby-ul personal,studiul mediului (studierea nevoilor locuitorilor din zonă), aplicareaideilor unor persoane care nu vor să se implice în afaceri, anunţurile dinziare şi reviste etc.b. Evaluarea ideii de afaceri se face pe baza criteriilor de analiză aevaluării iniţierii unei afaceri proprii. Acestea sunt:1. Evaluarea obiectivă a capacităţii antreprenoriale. Primul lucru pe care trebuie să-1facă o persoană care doreşte să iniţieze o afacere este să-şi evaluezecapacitatea antreprenorială.2. Evaluarea cererii. Potenţialul întreprinzător trebuie să analizeze dacă existăcerere pentru produsul/serviciul său. c. Evaluarea resurselor. Este foarte greu ca un întreprinzător să pornească oafacere cu resurse puţine. De aceea el trebuie să-şi evalueze corectresursele pe care le are pentru a vedea dacă va putea face faţă cu succes cuaceste resurse sau va trebui să recurgă şi la alte resurse. Categoriile deresurse pe care trebuie să le aibă în vedere sunt: resursele materiale:local, apartament, autoturism, calculator etc.; resurse umane: rude,prieteni, parteneri care îl pot ajuta pe întreprinzător; resurse financiare:banii pe care îi are şi pe care înţelege sa-i investească în afacere.d. Evaluarea necesităţilor. Derularea fiecărei afaceri necesită a marevarietate de resurse. De aceea, întreprinzătorul potenţial va trebui săevalueze investiţia iniţială în astfel de resurse. în principal, este nevoiede următoarele categorii de resurse pentru iniţierea unei afaceri: resursemateriale: clădire (construire, cumpărare sau închiriere), spaţii deproducţie / comercializare, utilaje, materii prime etc.; resurse umane: forţade muncă necesară derulării în bune condiţii a afacerii; resurse financiare:banii necesari iniţierii şi administrării afacerii.e. Corelarea necesităţilor cu resursele şi analiza posibilităţilor deatragere a surselor de finanţare. Necesarul de resurse va trebui comparat curesursele disponibile. Dacă necesarul va fi mai mare decât resursele propriiatunci întreprinzătorul va trebui să se gândească serios la atragerea altorresurse pentru a-şi putea desfăşura activitatea în bune condiţii. Uninstrument util în acest sens îl constituie elaborarea planului de afaceri.

164

f. Elaborarea planului de afaceri.Statutul reprezintă actul fundamental care reglementează constituirea,funcţionarea şi încetarea societăţii. El constituie "legea părţilor" înmăsura în care conţine clauze pe care legea le lasă în sarcina acestora de afi stabilite. Statutul completează cadrul legal prevăzut de legislaţianaţională şi nu-1 înlătură.Cadrul general al statutului cuprinde următoarele elemente - forma, denumirea şi sediul - durata - obiectul de activitate- capitalul societăţii, aportul părţilor, condiţiile în care se poate realizamajorarea/reducerea capitalului social, drepturile şi obligaţiileasociaţilor, condiţiile de transmitere a părţilor sociale;- conducerea şi administrarea societăţii în cadrul căreia se vor prevedeaclauze privind numirea directorilor, numirea şi atribuţiile administratorilor- directori şi remunerarea colectivului de conducere;- activitatea societăţii, în care se prevede modul de angajare alpersonalului, salarizarea acestuia- modificarea formei juridice, dizolvarea şi lichidarea societăţii;- soluţionarea litigiilor;- dispoziţii finale.Statutul se redactează de asociaţi cu asistenţa juriştilor. Se întocmeşte unnumăr de exemplare egal cu numărul asociaţilor.Alegerea statului juridic.Conform legislatiei RM activitatea de antreprenoriat poate fi desfăsurată încalitate de întreprinzător individual sau obtinîndu-se statutul de persjuridică. Într. individual este pers fizică si detine patenta deîntreprinzător, este proprietarul Î.I. Pers juridică – SRL, SA, CP, COOP,SNC, SC.Patenta de întreprinzător – este un doc nominativ de stat care oferă detinătoruluiei dreptul de a practica genul de activitate indicat în ea pe o perioadădeterminată. Se eliberează pe o perioadă de la o lună pînă la o perioadănederminată. Se eliberează de către inspectoratul fiscal. Domenii deactivitate: comert, tinerea evidentei contabile, cursuri de instruire,cluburi de noapte, servicii de transport de 4 locuri, vulcanizare. Avantaje –nu este nevoie de evidentă contabilă si de aparat de casă, taxa pt patentăinclude impozitul pe venit , fondul social s.a., activitatea desfăsurată înbaza patentei se include în stagiul de muncă. Dezavantaje – detinătorulpatntei nu are voie să angajeze alte persoane, pt mai multe domenii estenevoie de patentă pt fiecare domeniu în parte. Se depunde cererea deeliberare a patentei, 2 fotografii, confirmarea de la bancă pt achitarea

165

plătii pt patentă, copii a diferitor diplome. Pt comert - copia autorizatieisau contractul de arendă.Întreprinderea individuală – se înregistrează la camera de înregistrări destat. Este pers fizică. Este creată de o persoană sau membrii unei familii.Se depunde cererea de înregistrare care indică domeniul de activitate, bonulde la achitarea taxei, perfectarea documentelor, publicarea în buletinuloficial, stampila. Denumirea întreprinderii trebuie să coincidă cu numeleproprietarului, nu necesită mari cheltuieli pt înregistrare, proprietarulafacerii poartă răspundere nelimitat pt datoriile întreprinderii, atitudineasocietătii este mai sceptică.Societatea cu răspundere limitată – fondată de una sau mai multe pers. Nr maxde asociati – 50, capital social minim – 5400 lei. Se depune cererea, deciziade fondare sau contract de constituire, prezenta statului, cont bancartemporar, bon bancar pt achitarea taxei de înregistrare, publicarea înbuletinul oficial, stampilă. Asociatii răspund pt datoriile firmei doar înlimita cotei ce le apartine.Societatea pe actiuni – societate comercială a cărei capital social estetotal împărtit în actiuni. Capital social – 20000 lei, nr actionarilor estenelimitat. Se depune cererea de înregistrare, decizia sau contractul deconstituire, statutul, cont bancar temporar, subscrierea la actiuni, taxa deînregistrare, perfectarea documentelor, publicarea datelor, stampilă.Actionarii sunt responsabili de datoriile societătii doar în limitaactiunilor ce le apartin. Str-ra: AGA, comisia de cenzori, consiliu deobservatori, comitet de conducere. SA are cea mai mare durată de viată.Cooperativa de întreprinzători si cooperativa de productie – pot fi fondatede 5 si mai multe pers fizice si/sau juridice. Cooperativa este persjuridică. Membrii coop răspund pt datorii în limita cotei ce le apartin.Organ superior: Adunarea Generală a Coop, comisia de cenzori, presedintelesau consiliul de conducere.Societatea în nume colectiv – este fondată de 2-max 20 pers. Asociatii poartărăspundere atît cu cota de participare, cît si cu averea personală.Societatea în comandită – fondată de 2-20 pers. Sunt două tipuri de asociati:comanditanti (participă la activităti si răspund nelimitat pt datorii) sicomanditari (nu participă la conducerea societătii si au răspunderelimitată). Întreprindere municipală.Întreprindere de stat.Procedurile post-înregistrare. Se înregistrează la inspectoratul fiscal teritorial în calitate decontribuabil. Înregistrarea la Casa natională de asigurări sociale CNAS Înreg la Compania Natională de asigurări în medicină CNAM

166

Deschiderea unui cont bancar curent: cererea de deschidere a contului, fisacu specimente de semnături si amprenta stampilei, copia actului deidentitate, extrasul din registrul de stat, copia certificatului de atribuirea codului fiscal. Obtinerea licentei. Licenta - act oficial eliberat de autoritatea ptlicentiere, ce atestă dreptul titularului de licentă de a desfăsura pt operioadă determinată, genul de activitate indicat în ea, cu respectareaobligatorie a conditiilor de licentiere. Se eliberează de Cameradelicentiere, Banca Natională, Comisia Natională a Pietei financiare s.a.Termen de valabilitate – 5 ani. Obtinerea autorizatiei – sanitară, de la pompieri si în constructii.

Determinarea denumirii afacerii.Denumirea afacerii reprezintă numele de firmă care permite deosebirea uneiafaceri de altele. 2 aspecte: juridic si comercial.Aspectul juridic. Afacerea nu poate să folosească denumirea care coincide cu denum alteiafaceri. Denum de firmă sau o parte din aceasta poate fi utilizată în calitate deemblemă comercială, cu conditia înregistrării acesteia conform legii privindmărcile si denumirile de origine a produselor.AGP – agentie ce se ocupă de protectia proprietătii intelectuale. Ptfolosirea în denumire a unei personalităti cunoscute este necesar acordulguvernului sau acordul rudelor. Pt I.I., SNC, SC în denumire se indică numeleunui proprietar.Aspectul comercial. Denumirea trebuie să prezinte o idee unică si originală. Să fie sugestivă. Să fie concisă (2-3 silabe). Să fie estetică si să trezească emotii pozitive. Să fie usor de scris, pronuntat, memorat. Să existe perspectiva extinderii.

Stabilirea amplasamentului.Factorii de care depinde: Nr populatiei si puterea de cumpărare. Frecventa cumpărării diferitor mărfuri. Traficul de pietoni. Aproprierea altor magazine. Reglementări si norme specifice. Nr locurilor de parcare si apropierea transportului public. Costul chiriei.

167

Conditiile contractului de închiriere. Imaginea localului. Planul urbanistic general al localitătii. Planul de amenajare a teritoriului. Vizibilitatea magazinului.Variante de amplasare a unui magazin: zonele centrale ale localitătii,centrele comerciale, magazinele individuale.Amplasarea unei afaceri producătoare: apropierea de sursele de materie primă,existenta spatiului, fortă de muncă ieftină si calificată, infrastructura detransport, reglementări legale, costul chiriei.Alternative de amplasare: amplasare la domiciliu, incubatorul de afaceri,afacere virtuală (online).

Procurarea unei afaceri existente.Avantajele procurării: afacere este pusă pe roate, posibilitatea de a obtineun profit imediat, riscul este mai redus, are o reputatie, un nume, existentapersonalului calificat.Dezavantaje: reputatie negativă, personal necalificat, datorii, amplasare nuprea bună.Etapele procesului de procurare.1. Căutarea afacerii care se vinde.2. Determinarea motivului vînzării. Etapele vietii unui produs: lansare,crestere, maturizare, declin.3. Diagnosticarea afacerii: diagnoza tehnică – starea echipamentului, gradulde uzură, tehnologia utilizată, existenta spatiilor de producere, stareaacestora, existenta brevetelor; diagnoza comercială sau de piată – tendinteleexistente pe piată, clientii si motivele pt care ei procură produsele,concurenta, politica de distribuire si de promovare (4P – pret, produs,promovare, plasament); diagnoza resurselor umane – calificarea personalului,relatiile dintre colectiv; diagnoza financiar-contabilă; diagnoza juridică.4. Evaluarea – procesul de determinare a valorii întreprinderii la o datăconcretă, tinîndu-se cont de factorii fizici, economici, sociali si de altănatură, care influentează asupra valorii. Evaluarea costului întreprinderii –anticipare a sperantei de cîstig din vînzarea ei imediată sau din cumpărareaei pt utilizarea ulterioară.5. Negocierea conditiilor de cumpărare.6. Încheierea contractului de vînzare-cumpărare – este semnat în prezentanotarului.7. Prezentarea la camera de înregistrări de stat – pt a înregistracontractul.8. Procesul verbal privind primirea-predarea afacerii.Metode de evaluare:

168

Metoda analizei comparative a vînzărilor – care se bazează pe estimareavalorii obiectului prin compararea lui cu alte obiecte similare, vîndute saupropuse spre vînzare. Avantaj: reflectăpractica reală de cumpărare.Dezavantaje: se bazează pe trecut, nu se ia în consideratie asteptărileviitoare, sunt necesare o serie de ajustări, dificultăti în obtinereainformatiei necesare. Metoda veniturilor – care se bazează pe estimarea veniturilor viitoare sicheltuielilor, legate de utilizarea obiectului evaluării. Avantaje: se ia înconsideratie asteptările viitoare, se ia în consideratie aspectul de piată siuzura. Dezavantaj: un volum mare de lucru, grad înalt de incertitudine. Metoda cheltuielilor – sau metoda patrimonială care se bazează peestimarea cheltuielilor pt crearea unui obiect analogic celui de evaluat saua cheltuielilor pt înlocuirea obiectului supus evaluării. Valoareaîntreprinderii= Total Active – (Datorii pe termen lung+Datorii pe termenscurt). Avantaje: se bazează pe activele real existente. Dezavantaje: nu seia în consideratie goowillul, nu se ia în consideratie asteptările viitoare,nu se examinează nivelul veniturilor. Metoda mixtă – care are la bază goodwillul. GOODWILL sau fond comercialeste excedentul valorii globale a unei întreprinderi la o anumită dată,comparativ cu valoare atribuită elementelor din activul bilantului la aceeasidată. Poate fi creat de amplasare favorabilă, reputatie, persoanl calificat,deservire rapidă, tehnologie unicală.

Desfăşurarea activităţii în baza contractului de franchising.Franchisingul este o întelegere dintre cumpărător si vînzător care prevedeoferirea unor drepturi contra plată pe o anumită perioadă de timp.Franchiser-vînzătorul, franchisee-cumpărătorul.Evaluarea sistemului de franchisingAvantaje pt franchiser: bani, se extinde fără a cheltui bani.Dezavantaje pt franchiser: poate fi afectată reputatia, trebuie să ofereasistentă, dificultăti în control.Avantaje pt franchisee: nume, reputatie, experientă, probabilitatea obtineriiveniturilor, oferirea suportului tehnic si instruire, esecul în afaceri mic,riscuri mici, cheltuieli mici pt promovare.Dezavantaje pt franchisee: nu poate implementa ideile noi, controlulpermanent, royalty-cheltuieli mari de lansare.Contractul de franchising: perioada depinde de la o afacere la alta, seanalizează conditiile, drepturile si responsabilitătile,Prin acordul de francising, franchiser contribuie cu mărci comerciale,reputaţie, produse cunoscute, know-how managerial, instruire, chiarechipamente şi uneori finanţare, iar franchiseeul investeşte capital pentrudrepturile franchiserului şi pentru echipamente şi facilităţi. Apoi,

169

francisul derulează afacerea după regulile stabilite de franchiser. Acestereguli sunt parte a acordului de francising semnat de ambele părti. Acordulde francising creează o punte de legătură între franchisee şi franchiser.

Tipuri de franchising.Tipurile de franchising: După obiectul oferit: fr.numelui, comercial (distribuirii), corporativ(întreg pachetul). După domeniul de activitate sau profilul participantilor: Producător,Vînzător cu ridicata, Vînzător cu amănuntul, Companii prestatoare deservicii. După nivelul de intermediari: fr.direct (franchiser – franchisee), masterfranchising (franchiser – master franchising – franchisee).

DEZVOLTAREA AFACERIIPlanul de afaceri. Necesitatea elaborării planului de afaceri. Structura şiconţinutul compartimentelor de bază. Particularităţile activităţiiîntreprinderilor.Managementul antreprenorial.Planul de afaceri este un document confidential, în care sunt înscrisescopurile si obiectivele afacerii,demonstrîndu-se în detalii modalitatea deatingere a acestora.Planul de afaceri este necesar tuturor, în primul rând bancherului,investitorului, care va împrumuta banii businessmanului începător numai dupăce va consulta planul, în care se formează ideea viitoarei afaceri. Ebinevenit şi celor care doresc să cunoască perspectivele şi sarcinile lor, şiînsuşi antreprenorului în scopul analizării minuţioase a ideilor sale, precumşi controlul eficacităţii lor.Necesitatea elaborării unui plan de afaceri poate fi argumentată prin maimulte momente, printre care pot fi menţionate principalele:1. In economia republicii s-a încadrat o nouă generaţie de antreprenori,dintre care mulţi niciodată nu au condus vreo afacere şi de aceea viziuneaproblemelor posibile, mai ales în condiţiile economiei de piaţă, estelimitată.2. Mediul gospodăresc flexibil îi impune şi pe unii conducători cu multăexperienţă să-şi revadă perspectiva, fiind gata de un fenomen neobişnuitpentru noi - lupta concurenţială.3. Dacă sperăm să primim investiţii străine pentru reînvierea economiei,trebuie să putem fundamenta cererile şi să demonstrăm investitorilor căsuntem capabili de a calcula toate aspectele utilizării mijloacelor primitenu mai rău ca businessmanii din alte ţâri. Formal toate activităţile deelaborare pot fi grupate în două etape mari:

170

a) Culegerea informaţiilor despre activitatea, pe care vă gătiţi să oîncepeţi, despre condiţiile, în care această activitate se va desfăşura.b) Organizarea informaţiilor. După ce se adună informaţia necesară e nevoiede a diviza această informaţie în capitole distincte, care să se refere laaspecte specifice.Ca să fim înţeleşi de partenerii de afaceri, e nevoie ca planul să fie scrisîntr-un limbaj simplu, clar, textul să fie cuprinzător şi concis. Dacă vomprezenta eventualului partener bancar un volum de 100 de pagini, puţinprobabil ca el să vrea să aibă afaceri cu noi.Elaborând planul de afaceri, e absolut necesar să definim limpede şicuprinzător produsul (serviciile), să determinăm necesitatea apariţiei lui pepiaţă şi posibilităţile realizării. Apoi să alegem (de asemenea pe bază deanaliză) tehnologia de fabricaţie. Pentru Republica Moldova o cerinţăprimordială privind tehnologiile este purificarea lor ecologică. Executândaceşti paşi, întreprinzătorul are deja o viziune clară; cine are nevoie deprodusul (serviciul) său, cine e gata deja să plătească pentru el.Planul de afaceri constă din 2 etape:1. de pregătire – colectarea informatiei.2. scrierea propriu-zisă. Surse de informatii:Interne – informatii din rapoartele financiare, despre anagjati, despre cifrade afaceri.Externe – surse oficiale: anuare statistice, legile, reglementările, actelenormative; surse neoficiale: ziare, reviste, internet, tv, cercetările depiaţă.După volum planul de afaceri este:Plan sumar – 10-15pagPlan complet – 25-40pagPlan operational – 40-...pag STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI1. Sumar ( foaia de sinteză)2. Descrierea afacerii3. Produsele si/sau serviciile4. Planul de marketing / piata si strategia vînzărilor: analiza pietei,clientii, concurentii, politica preturilor, distribuirea, politica depromovare.5. Planul operational sau de productie6. Managementul si personalul7. Evaluarea riscurilor8. Prognoze financiare9. Anexe (documente de justificare)

171

10. Concluzii si recomandări

FINANŢAREA ACTIVITĂŢII DE ANTREPRENORIATSursele de finanţare şi caracteristica acestora. Creditul bancar. Leasingul.Factoringul. Avantaje şi limite.1. Determinarea necesarului de resurse financiare.2. Creditul bancar3. Leasing4. Factoring5. Finanţarea din partea statului

1. Dezvoltarea cu succes a întreprinderii micului business presupuneexistenta resurselor financiare. In prezent, insuficienta sau lipsa acestora,este una din problemele majore pentru o mare parte din antreprenoriimoldoveni. Determinarea cerinţelor financiare se face după ceîntreprinzătorul s-a decis asupra produselor / serviciilor pe care le varealiza şi asupra amplasamentului afacerii. Aceasta presupune determinareanaturii capitalului necesar şi estimarea cerinţelor de asistenţă financiară.Natura capitalului necesar. O firmă nouă are nevoie iniţial de 2 tipuri decapital: capital de pregătire a afacerii şi capitalul de începere aactivităţii.a. capitalul necesar pregătirii afacerii – investiţia care se face înainte de începereaafacerii. Cerinţele de capital variază în funcţie de natura activităţii,mărimea firmei, amplasament:o în cazul verificării ideii de afaceri e necesar un studiu de fezabilitate,o dacă firma doreşte să introducă un produs nou e nevoie de elaborareaprototipului,o înregistrarea sau procurarea firmei,o construirea, renovarea sau închirierea clădirii,o cumpărarea echipamentelor şi a obiectelor de inventar,o achiziţionarea stocurilor,o plata diferitor consultanţi,o în unele cazuri, obţinerea licenţei speciale.b. Capitalul de începere a activităţii – investiţiile care se fac cu puţin timp înaintede începerea afacerii, în timpul lansării afacerii şi imediat după iniţiereaafacerii.La începutul existenţei sale firma, de obicei, are un deficit financiar (nueste cunoscut încă).Determinarea capitalului de începere este necesară şi pentru a asigura firmeio bază solidă de creştere. De aceea întreprinzătorul trebuie să identificecostul forţei de muncă, a stocurilor, asigurărilor etc.

172

Cu toate ca, in practica mondiala sunt cunoscute mai multe modalităţi definanţare a afacerii, cu regret, la noi acestea sunt puţine la număr. De regula, la momentul lansării afacerii, sursele de baza de finanţareconstituie economiile personale, împrumuturile de la rude, prieteni,cunoştinţe. Se poate apela şi la parteneri de afaceri, dar acordul departeneriat trebuie să ia în considerare impactul renunţării parţiale lacontrolul afacerii şi la obţinerea unei părţi din profit. Mai târziu, inprocesul derulării afacerii, antreprenorii se adreseze după împrumut (credit)băncilor, societarilor comerciale, precum si apelează la sistemul de leasing,o forma noua si netradiţională de finanţare din republică.

2. CREDITUL BANCAR - O sursa importanta de finanţare a micului business reprezintă creditul sauîmprumutul. În Republica Moldova, de regula, împrumutul poate fi obţinut de la băncilecomerciale, societăţile de finanţare a afacerilor, asociaţiile de împrumut sieconomii. Procesul acordării creditului începe cu prezentarea cererii de creditare de cătreîntreprinderea micului business, in care se menţionează: mărimea creditului; termenul de folosire; scopurile de utilizare; garanţiile oferite. De asemenea se mai prezintă: Planul de afaceri unde sunt reflectate in scris etapele realizării proiectuluipentru care se cer banii, sunt calculate cheltuielile, precum si veniturilepe care le va obţine întreprinderea, demonstrându-se detaliat capacitateaîntreprinderii de a restitui creditul. Autorizaţii, licenţe (daca activitatea este pasibila de autorizare) Bilanţul întreprinderii - forma 1 , pe ultimii 2- 3 ani. Darea de seama privind rezultatele financiare - forma 2, pe ultimii 2- 3 ani Contracte ale tranzacţiei pentru efectuarea căreia se solicita creditul. Documente care confirma asigurarea angajamentelor de rambursare a creditului. Decizia organului competent, care permite conducătorului semnarea contractuluiconcret sau a garanţiei pentru sumele respective conform documentelor deconstituire. Alte documente după necesitate. Pentru solicitantul care nu este clientul băncii (n-are deschis cont dedecontare la banca data) e necesar sa se prezinte toate documentele deconstituire a unităţii economice certificate notarial: Statutul Contractul de constituire

173

Certificatul de înregistrare a întreprinderii. La cererea băncii pot fi prezentate si alte documente, de ex. contracte devânzare-cumpărare, certificatul de la Inspectoratul Ecologic de Stat etc.După prezentarea tuturor documentelor cererea se analizează de consiliul decreditare al băncii.

LEASINGULLeasingul este activitate de întreprinzător, de investire a unor mijloacetemporar disponibile sau împrumutate, ce se desfăşoară pe baza de contract,conform căruia locatorul (creditorul financiar) procura cu titlul deproprietate echipamentul indicat de locatar de la vânzătorul (furnizorul)stabilit de acesta si il acorda locatarului in posesiune si folosinţatemporara in scopuri de întreprinzător. Obiectul leasinguluiObiectul leasingului poate fi: mijloacele de transport; maşinile; complexele tehnologice; echipamentele, etc. Subiecţii leasingului Locatorul – persoana fizica sau juridica care practica activitatea deîntreprinzător si care procura cu titlu de proprietate echipament de la unanumit vânzător (furnizor) pentru a-l da in chirie. Vânzătorul (furnizorul) – întreprindere producătoare ori o alta persoana fizicasau juridica care practica activitatea de întreprinzător si care vindelocatorului in proprietate echipament pentru ca acesta sa-l dea in posesiunesau folosinţa temporara unui terţ. Locatarul – persoana fizica sau juridica care practica activitatea deîntreprinzător si care primeşte in posesiune si folosinţă temporara, in bazade contract de leasing, echipamentul comandat la alegerea sa de la vânzătorul(furnizorul)indicat de el.Contractul de leasing specifică termenii şi condiţiile leasingului. Duratacontractului va depinde de durata de viaţă economică a mijlocului fix. În funcţie de poziţia furnizorului în contractul de leasing Leasing direct – realizat prin încheierea contractului între producător şiutilizatorul bunului care face obiectul operaţiunii, finanţarea fiind făcutăde către furnizor. Acest tip de leasing este considerat ca fiind clasicdeoarece compania de leasing nu participă la operaţiune. Leasing indirect – presupune existenţa societăţilor specializate de leasing,care preiau funcţia de creditare, pe cea de prestare de servicii, precum şi

174

asumarea riscurilor ce decurg din aceste operaţiuni. Fiecare dinparticipanţii la operaţiunea de leasing acţionează independent.Procesul de leasingProcesul de leasing include câteva etape: - Locatarul solicita firma de leasing (locatorul) privind obţinerea inleasing a echipamentului necesar. - Locatorul încheie 2 contracte, unul cu privire la vânzare-cumpărare cuproducătorul sau proprietarul echipamentului si altul cu privire la leasingcu locatarul. - Locatorul achita întreprinderii producătoare preţul echipamentului. - Are loc livrarea echipamentului locatarului. - Locatarul achita firmei de leasing plata chiriei pentru folosireaechipamentului si comisioanele. Înainte de a primi deciziei de livrare a tehnicii si utilajului in leasing,firma de leasing solicita pentru o analiza prealabila de la potenţialullocatar următoarele documente: 1. Cererea de leasing (cu indicarea denumirii, mărcii sau uzinei producătoareal echipamentului sau utilajului comandat in leasing) cu semnăturaconducătorului si a contabilului - şef. 2. Copia documentelor de constituire (cu prezentarea originalelor): - Statutul - Contractul de constituire - Certificatul de înregistrare a întreprinderii 3. Documentele legalizate ce confirma alegerea conducătorului,împuternicirile lui, experienţa de activitate. 4. Hotărârea organului de conducere (proces verbal sau ordin desprenecesitatea luării creditului tehnic in suma de pana la _______ lei si deacordare a garanţiilor rambursării lui). 5. Lista obiectelor propuse in gaj (valoarea gajului se negociază). In cazulpropunerii de gajarea a roadei viitoare - poliţa de asigurare a roadei siactele de confirmare a proprietarii asupra gajului. 6. Bilanţul întreprinderii aprobate de organele respective de stat. 7. Certificatele bancare privind conturile deschise si creditele ne achitate.8. Certificatele privind achitările cu bugetul si fondul social. 9. Informaţia desfăşurata despre creanţe si datorii (debitori si creditori )cu indicarea denumirii, agentului, data apariţiei, modul de achitare adatoriilor. 10. Planul de afaceri pe termenul contractului de leasing (3-4 ani). 11. Copia contractelor cu furnizorii materiilor prime, cu potenţialiibeneficiari ai produselor realizate. 12. Alte documente.Avantajele leasingului:

175

permite să obţină mijloace de producţie necesar şi să înceapă exploatareaacestora în lipsa unor resurse financiare suficiente, mijloacele fixe pe întreaga perioadă a contractului se află în bilanţulcompaniei de leasing, beneficiarul nu duce evidenţa acestora, reducându-seastfel mărimea impozitului pe imobil, plata pentru chirie se include în costul producţiei ce micşorează sumavenitului impozabil al beneficiarului, peste 2-3 ani are posibilitatea să procure echipamentul la valoarea luireziduală sau să încheie un nou contract de leasing la un preţ mai redus, plata pentru chirie se efectuează după instalarea echipamentului, astfelbeneficiarul are posibilitatea de a efectua plăţile din mijloacele obţinutede la realizarea producţiei fabricate pe echipamentul dat,Dezavantajele leasing ului: lesorul nu este proprietarul mijloacelor fixe şi nu le poate pune în gaj, suportă riscul uzurii morale a echipamentului.

FactoringulTermenul factoring provine din limba latină de la cuvântul factor cesemnifică o persoană , care activează în numele şi pentru altă persoană.Factoringul semnifică o înţelegere privind procurarea de către bancă sau altăfirmă-factor de la client, numit aderent, a creanţelor (facturilor) salecomerciale înainte de scadenţă.O firmă poate conveni cu cei care cumpără mărfuri de la ea să-i plăteascăfacturile într-o perioadă de timp viitoare, stabilită în momentul tranzacţiei(ex. – 30 zile). Dacă firma are nevoie de bani imediat, poate apela laserviciile unei companii factor p/u încasarea mai rapidă a contravaloriimărfurilor vândute pe credit de 30 zile.În rezultatul acestei operaţiuni întreprinderea vinde creanţele sale firmeifactor, care în decurs de 2-3 zile achită de la 70 până la 90% din valoareatotală a facturilor în avans. Firma înştiinţează clientul că datoriile lui autrecut de la furnizor la ea şi toate problemele se vor soluţiona prinintermediul ei. Restul sumei 10-30% fiind achitat de către firma factor numai târziu de 2-3 zile după ce a încasat de la client suma prevăzută înfactură.Comisionul pentru servicii constituie 0,5 – 2,5% de la valoarea contractului,incluzând plata pentru risc şi administrarea facturilor.Factoringul este eficient pentru producătorii şi vânzătorii cu ridicata, lacare termenul de plată a facturilor este de 1-3 luni.Avantajele factoringului: întreprinderea are posibilitatea de a transforma datoria viitoare în baniîn numerar la momentul necesar,

176

se reduce riscul insolvabilităţii, deoarece firma factor asigură încasareacontravalorii facturilorDezavantajele factoringului: costul ridicat, deoarece aderentul trebuie să achite atât comisionul, câtşi o dobândă pentru plăţile făcute anticipat, transferând toate creanţele sale firmei de factoring, aderentul poatepierde o parte din clienţi, deoarece firma factor este foarte exigentă cudebitorii, acceptând numai acei care sunt în stare să respecte la timpscadenţele.

ÎNCETAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEMotivele încetării activităţii antreprenoriale. Modalităţi de încetare.Întreprinderea se lichidează prin hotărârea: Fondatorilor, in conformitate cu condiţiile prevăzute de documentele deconstituire a întreprinderii, inclusiv in legătură cu expirarea termenuluipentru care a fost înfiinţată întreprinderea respectiva sau cu atingereascopurilor pentru care a fost înfiinţată; Instanţei de judecata in caz de: 1. faliment al întreprinderii; 2. declarare a documentelor de constituire ale întreprinderii ca fiind nule; 3. încălcarea cerinţelor, stabilite de legislaţie, privind desfăşurarea unuianumit gen de activitate, prin care se explica lichidarea întreprinderii; 4. expirarea termenului pentru care a fost înfiinţată întreprinderearespectiva sau după atingerea scopurilor in care a fost înfiinţată (lacererea procurorului sau a Camerei Înregistrării de Stat pe lângă MinisterulJustiţiei), daca fondatorii întreprinderii nu au luat hotărârea de lichidare;5. neprezentarea dărilor de seama contabile si statistice privind activitateaîntreprinderii pe o perioada ce depăşeşte un an; 6. alte temeiuri stabilite de Lege. Fondatorii anunţă creditorii întreprinderii despre lichidarea acesteia cu3 luni înainte de expirarea duratei de activitate a întreprinderii sauimediat după atingerea scopurilor in care a fost înfiinţată şi dupăpublicarea in Monitorul Oficial al Republicii Moldova a avizului desprelichidare. Termenul limita de înaintare a creanţelor de către creditori trebuie safie nu mai mic de 2 luni din momentul publicării in Monitorul Oficial alRepublicii Moldova a avizului de lichidare. Lichidarea întreprinderii se efectuează de către Comisia de lichidare saude lichidator, desemnaţi de fondatori (asociaţi) sau de instanţa de judecata,care publica in Monitorul Oficial al Republicii Moldova informaţia desprelichidarea întreprinderii.

177

Daca in procesul lichidării întreprinderii se stabileşte ca datoriileacesteia depăşesc activele, din care cauza întreprinderea nu este in stare saexecute creanţele creditorilor, fondatorii (asociaţii) sunt obligaţi saacţioneze in judecata cu privire la deschiderea procedurii falimentare sausa-si anuleze hotărârea cu privire la lichidarea întreprinderii. Comisia de lichidare (lichidatorul întreprinderii), după executareatuturor creanţelor creditorilor, intocmeste bilanţul de lichidare si îlprezintă, odată cu predarea bunurilor ramase ale întreprinderii, fondatorilor(asociaţilor) acesteia, instanţei de judecata, prin a căror decizie a fostînfiinţată. Creanţele creditorilor fata de întreprinderea ce se lichidează se executain următoarea ordine: 1. Creanţele cetăţenilor fata de care debitorul este răspunzător deprejudicierea sănătăţii lor sau in legătură cu moartea, pe caleacapitalizării plaţilor respective pe unitate de timp. 2. Creanţele lucratorilor din întreprinderea ce se lichidează privind platasalariului pentru perioada de pana la 6 luni precedente luării hotărârii delichidare. 3. Achitarea cu bugetul public naţional pentru perioada de pana la un anprecedent luării hotărârii de lichidare. 4. Alte creanţe creditorilor. Creanţele neexecutate din cauza insuficientei de bunuri ale întreprinderiipersoanei juridice (cu excepţia cooperativelor de producţie) se considerastinse. Creanţele faţă de întreprinderea persoana fizica se lichidează sifata de cooperativa de producţie se executa de către fondatorii (asociaţii)întreprinderii in modul stabilit de Lege. Fondatorul (proprietarul) sau instanţa de judecata care a adoptathotărârea de lichidare a întreprinderii sau organizaţiei este obligat sainstiinteze in scris despre lichidarea întreprinderii sau organizaţieioficiului teritorial al Camerei Înregistrării de Stat in termen de 3 zile dela data adoptării hotărârii, care consemnează in Registrul de Stat începereaprocedurii de lichidare a întreprinderii sau organizaţiei si instiinteazadespre aceasta organele fiscale, vamale, statistice. Pentru radierea din Registrul de Stat a întreprinderii sau organizaţiei,se prezintă la oficiului teritorial al Camerei Înregistrării de Staturmătoarele acte: 1. cererea ce privire la radiere;2. bilanţul de lichidare aprobat de proprietar si autentificat de notar; 3. documentele de constituire si certificatul de înregistrare aleîntreprinderii sau organizaţiei (in original);

178

4. extrasul din Registrul de stat confirmând faptul ca întreprinderea sauorganizaţia in procesul de lichidare nu este fondator al unei alteîntreprinderi sau organizaţii si nu are filiale si reprezentante; 5. actul de confirmare a achitării integrale cu bugetul de stat, eliberat deinspectoratul fiscal teritorial, 6. actul de confirmare a închiderii contului (conturilor) bancar, eliberat debanca (băncile) deserventa; 7. actul de predare spre nimicire a ştampilelor întreprinderii sauorganizaţiei, eliberat de organul de politie in a cărui raza aceasta îşi aresediul; 8. copia de pe avizul de lichidare (reorganizare) a întreprinderii sauorganizaţiei, publicat in Monitorul Oficial al Republicii Moldova; 9. documentul eliberat de Arhiva de Stat, privind predarea spre păstrare adocumentelor ce fac parte din Fondul Arhivistic al Republicii Moldova,conform nomenclatorului. Aceste acte se prezintă in termen de 3 zile de la data aprobăriibilanţului de lichidare de către comisia de lichidare ori lichidatorulîntreprinderii sau organizaţiei la oficiul teritorial al Camerei, pentruradierea din Registrul de Stat. Oficiul teritorial al Camerei va adopta, intermen de 3 zile de la data primirii actelor, decizia de radiere.Întreprinderea sau organizaţia se considera lichidata din momentul adoptăriideciziei de radiere din Registrul de stat si consemnarea acestui fapt inregistru

179