ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΧΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΣΧΟΛΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Θεματική Ενότητα: Πολιτιστική Επικοινωνία (ΔΠΜ 61)

Μελέτη

για την επικοινωνιακή στρατηγική του Βρετανικού Μουσείου την περίοδο 2008 - 2012

ΓΕΩΡΓΙΑ ΒΟΡΥΛΛΑ

Επιβλέπων καθηγητής: Φιλήμων Μπαντιμαρούδης

ΑΘΗΝΑ, ΙΑΝΟΥΑΡΙΟΣ 2014

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 2

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Η μελέτη που ακολουθεί εξετάζει την στρατηγική επικοινωνίας που υιοθέτησε

και υλοποίησε το Βρετανικό Μουσείο την πενταετία 2008 – 2012. Συγκεκριμένα,

αφού παρουσιάσει το τι σημαίνει «μουσείο με όρους αγοράς» και πόσο

σημαντικό είναι το κοινό για την επιβίωση των πολιτιστικών οργανισμών,

εμβαθύνει στις βασικές αρχές της επικοινωνιακής στρατηγικής που

ακολουθήθηκαν. Στόχος, κοινό και ενέργειες βρίσκονται στο επίκεντρο και

αναγιγνώσκονται με βάση επίσημα στατιστικά δεδομένα από τις βρετανικές

υπηρεσίες. Επίσης εξηγείται για ποιον λόγο η συγκεκριμένη στρατηγική είναι

καλό παράδειγμα πολιτιστικής επικοινωνίας, ποια είναι τα αναγνωρίσιμα

στοιχεία της και πώς μπορούμε να διερευνήσουμε ότι είναι προϊόν σχεδιασμού

και όχι συγκυριών.

Λέξεις – κλειδιά: Βρετανικό Μουσείο, κοινό, στρατηγική επικοινωνίας,

στρατηγικό πλάνο

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 3

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

Περίληψη ........................................................................................................................................... 2

Περιεχόμενα .................................................................................................................................... 3

Εισαγωγή ........................................................................................................................................... 4

Ενότητα 1 | Από το «νέο μουσείο» στο Βρετανικό Μουσείο

1.1 Με όρους αγοράς ...................................................................................................................... 5

1.2 Το «who is who» του Βρετανικού Μουσείου (BM) ..................................................... 6

1.3 Σχεδιάζοντας την πενταετία 2008 - 2012 ...................................................................... 7

Ενότητα 2 | Στόχος, κοινό, ενέργειες

2.1 Στρατηγικό πλάνο Βρετανικού Μουσείου: στόχοι ..................................................... 9

2.2 Στρατηγικό πλάνο Βρετανικού Μουσείου: ανάλυση κοινού ................................ 10

2.3 Στρατηγικό πλάνο Βρετανικού Μουσείου: προγραμματισμός ενεργειών και

μέσων.................................................................................................................................................. 11

Ενότητα 3 | Αποτελέσματα ................................................................................................. 13

Επίλογος | Συμπεράσματα - Προτάσεις ......................................................................... 16

Βιβλιογραφία ............................................................................................................................... 18

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 4

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Το ημερολόγιο έγραφε 2002, ένας χρόνος πριν συμπληρωθούν 250 χρόνια ζωής

για το Βρετανικό Μουσείο, όταν ο Neil MacGregor ανέλαβε το τιμόνι του. Την

περίοδο εκείνη τα χρέη του Μουσείου έφταναν τα 6 εκατ. λίρες ενώ θεωρούνταν

ένα από τα λιγότερο φιλικά μουσεία στον κόσμο (Barsoux, 2012). Οι αριθμοί

ήταν εναντίον του νέου διευθυντή. Το κοινό και οι χρηματοδότες θα έπρεπε με

κάποιον τρόπο να επιστρέψουν στο Μουσείο το οποίο παράλληλα θα έπρεπε να

βελτιώσει την εικόνα του προς τα έξω. Δέκα χρόνια μετά, την επομένη των

Ολυμπιακών Αγώνων που διεξήχθησαν στο Λονδίνο, το Βρετανικό Μουσείο

μοιάζει να έχει επανακάμψει. Τα στατιστικά στοιχεία δείχνουν αύξηση των

εσόδων από χορηγίες και καλύτερες επιδόσεις από πλευράς επισκεψιμότητας

και αναγνωρισιμότητας.

Σκοπός και στόχος της παρούσας μελέτης είναι να εξετάσει αν πίσω από αυτή

την επιτυχημένη πορεία βρίσκεται η στρατηγική επικοινωνίας που έχει

υιοθετήσει το Βρετανικό Μουσείο. Αυτό που επιχειρείται είναι να καταρχάς να

δούμε τις αλλαγές που έχουν επέλθει στα μουσεία γενικά και στον τρόπο με τον

οποίο πλέον αντιλαμβάνονται το κοινό τους. Το «νέο μουσείο» είναι ένας όρος

που χρησιμοποιείται καθώς πλέον μιλάμε για μουσεία με όρους αγοράς. Στη

συνέχεια επιλέγεται μια βασική επικοινωνιακή στρατηγική που εφάρμοσε το

Μουσείο, αυτή της περιόδου 2008 – 2012, και εντοπίζονται οι βασικές της

φάσεις και οι συγκεκριμένες ενέργειες που γίνονται ώστε να ολοκληρωθεί με

επιτυχία.

Στην Ενότητα 1 παρουσιάζονται τα μουσεία με όρους αγοράς και γίνεται μια

σύντομη ανασκόπηση στην ιστορία του Βρετανικού Μουσείου και στο

πενταετές πλάνο που παρουσίασε για τη περίοδο 2008 – 2012. Στην Ενότητα 2

εξετάζεται αυτό το πλάνο από την πλευρά των στόχων, της ανάλυσης κοινού και

του προγραμματισμού των ενεργειών. Στην Ενότητα 3 βλέπουμε αν τελικά

επετεύχθησαν οι στόχοι, σε ποιο βαθμό και με ποιον τρόπο.

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 5

ΕΝΟΤΗΤΑ 1 | ΑΠΟ ΤΟ «ΝΕΟ» ΜΟΥΣΕΙΟ ΣΤΟ ΒΡΕΤΑΝΙΚΟ ΜΟΥΣΕΙΟ

Σε μια από τις πιο δημοφιλείς του φράσεις ο Γάλλος μουσειολόγος και

εκσυγχρονιστής Georges Henri Riviere είχε ορίσει το μουσείο ως έναν «τόπο

ελεύθερης πρόσβασης στον πολιτισμό» (Ορφανίδη, 2003, σ. 2). Στην παραπάνω

πρόταση το ερώτημα «σε ποιον δίνεται η ελεύθερη πρόσβαση» μοιάζει να έχει

εύκολη απάντηση: στο κοινό στο οποίο στοχεύει κάθε φορά ένα μουσείο. Όσο

προφανής, ωστόσο, και αν είναι η «στοχοποίηση» του κοινού, τόσο ασαφής

είναι ο προσδιορισμός του. Τι, δηλαδή, εννοούμε όταν μιλάμε για «κοινό»; Ποιες

οι παράμετροι που το κατηγοριοποιούν, πόσο σημαντικό είναι να γνωρίζεις πού

απευθύνεσαι και πώς αυτή η γνώση βοηθά στη χάραξη της επικοινωνιακής

στρατηγικής ενός πολιτιστικού οργανισμού ώστε να επιτευχθεί ο τελικός

σκοπός του;

1.1. Με όρους αγοράς

Οι Kotler, Kotler, & Kotler (2008, σσ. 143-144) μας εξηγούν ότι στην

πραγματικότητα το «κοινό», που στη πράξη είναι «καταναλωτές», αποτελούν

θεμελιώδες συστατικό της στρατηγικής όχι όμως και το μοναδικό. Στον

πεντάλογο των βασικών αρχών περιλαμβάνονται α) η έρευνα αγοράς, β) ο

ορισμός αποστολής και στρατηγικής, γ) ο ορισμός κοινού και ταυτότητας του

οργανισμού, δ) η προσέλκυση του κοινού και η διεύρυνση του και ε) η

προσέλκυση κεφαλαίων και ο οικονομικός σχεδιασμός.

Με λίγα λόγια, όσα είναι από χρόνια γνωστά στο επίπεδο των επιχειρήσεων,

μεταφέρονται και στον τομέα του πολιτισμού. Η επιτυχία ενός μουσείου πλέον

μεταφράζεται με όρους αγοράς και ζήτησης γεγονός που σημαίνει ότι θα πρέπει

να προσφέρει κάτι μοναδικό και ξεχωριστής αξίας ώστε να κερδίζει την

προσοχή, τη δέσμευση και τη καταναλωτική συμπεριφορά του κοινού (Kotler,

Kotler, & Kotler, 2008, σ. 24). Έτσι, αναπτύσσεται μια νέα δυναμική η οποία

είναι ορατή σε μεγάλες πολιτιστικές «αγορές» ως αποτέλεσμα και της

απαίτησης που αναδύθηκε στο τέλος του 1970 για μουσεία προσιτά στο ευρύ

κοινό που θα μπορούν να αντιμετωπίσουν τον ανταγωνισμό των γειτονικών

εμπορικών επιχειρήσεων ψυχαγωγίας (Merriman, 1999) και ταυτόχρονα θα

είναι ελκυστικά για όσους έχουν ως βασικό τρόπο ψυχαγωγίας την τηλεόραση

και τον κινηματογράφο (MacDonald & Alsford, 2005).

Σε ένα ειδικό αφιέρωμα του στα μουσεία το περιοδικό The Economist (2013, σ.

3) παρουσιάζει στατιστικά στοιχεία που δείχνουν ότι τελικά αυτά «τα νέου

ύφους μουσεία κάνουν κάτι σωστά». Στο Ηνωμένο Βασίλειο, για παράδειγμα, το

2012 πάνω από το μισό του ενήλικου πληθυσμού επισκέφθηκε ένα μουσείο ή

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 6

μια γκαλερί, αριθμός ρεκόρ από το 2005 οπότε και ξεκίνησαν να συλλέγονται τα

σχετικά στατιστικά δεδομένα από τις βρετανικές υπηρεσίες.

Έστω όμως και χωρίς πολλά επίσημα αριθμητικά δεδομένα, τα βρετανικά

μουσεία και το κοινό τους έχουν μελετηθεί εκτενώς, κυρίως από τις αρχές του

1990. Αφετηρία του ερευνητικού ενδιαφέροντος αποτέλεσε η μείωση της

δημόσιας χρηματοδότησης και η πίεση προς τους πολιτιστικούς φορείς να

σκεφτούν τον εαυτό τους ως «βιομηχανία» προκειμένου να επιβιώσουν

(Middleton, 1990). Εκείνη την εποχή, ωστόσο, ήταν δύσκολο να προβλεφθεί η

σοβαρή ύφεση στην οποία μπήκαν τα βρετανικά μουσεία ούτε το πώς πολλά

από αυτά βρέθηκαν ακόμα και στα πρόθυρα της χρεοκοπίας (Hooper - Greenhill,

2005, σ. 2).

Από τους σχεδόν χρεοκοπημένους και σκονισμένος οργανισμούς ως τα «νέου

ύφους μουσεία» (new-look museums) για τα οποία κάνει λόγο το The

Economist, κάτι φαίνεται να έχει διαφοροποιηθεί. Οι αλλαγές που έφερε ο 20ός

αιώνας επηρέασαν τις αξίες, τις δομές και τις διαδικασίες των μουσείων με

αποτέλεσμα να περάσουμε από το «μοντέρνο» στο «μετα-μοντέρνο», όπου κοινό

και οικονομικά δεδομένα είναι στη πρώτη γραμμή (Hooper - Greenhill, 2000, σσ.

11-12).

Τις νέες αυτές τάσεις, χαράζοντας μακροπρόθεσμα στρατηγικά πλάνα στον

τομέα της επικοινωνίας και προσεγγίζοντας διαφορετικές ομάδες κοινού,

ακολουθεί και Βρετανικό Μουσείο (BM) το οποίο το οποίο από την ίδρυση του

το 1759 έχει αυτοανακηρυχθεί ως το πρώτο ανεξάρτητο εθνικό μουσείο του

κόσμου.

1.2. Το «who is who» του Βρετανικού Μουσείου (BM)

Χρηματοδοτούμενο από το βρετανικό υπουργείο Πολιτισμού, Μέσων

Ενημέρωσης και Αθλητισμού το Βρετανικό Μουσείο είναι ένας μη κυβερνητικός,

δημόσιος οργανισμός (The British Museum: Management and governance). Η

αρχική του συλλογή περιελάμβανε αρχαιότητες, νομίσματα και μια μεγάλη

συλλογή βιβλίων. Σήμερα, περιλαμβάνει πάνω από 8 εκατ. αντικείμενα τα οποία

παρουσιάζουν την ιστορία των πολιτισμών της υφηλίου και περιλαμβάνουν από

λίθινα εργαλεία της προϊστορικής περιόδου μέχρι εκτυπώσεις του 20ού αιώνα

(The Biritish Museum: History of the collection).

Στα τέλη του 2000 η επέκταση του Βρετανικού Μουσείου κατόρθωσε γίνει θέμα

στον παγκόσμιο Τύπο. «Πρόκειται για έναν αρχιτεκτονικό άθλο», έγραφε ο

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 7

Γεμενάκης (2001) και εξηγούσε ότι πλέον δημιουργήθηκε ένας χώρος

συνάντησης και περιπάτου μεγαλύτερος από το γήπεδο του Γουέμπλεϊ. Με

εξίσου μεγάλο ενδιαφέρον αναμένονται εντός του 2014 και τα αποκαλυπτήρια

της νέας μεγάλης επέκτασης (The British Museum: World Conservation and

Exhibitions Centre).

Σημαντικό τουριστικό προϊόν του Ηνωμένου Βασιλείου το Βρετανικό Μουσείο

θεωρείται ένας από τους παγκόσμιους «παίκτες» στην πολιτιστική αγορά κάτι

που σημαίνει ότι κυριολεκτικά το κοινό στο οποίο απευθύνεται δε γνωρίζει

σύνορα. Άλλωστε οι εκθέσεις και οι συλλογές του ταξιδεύουν ως δάνεια εντός

και εκτός βρετανικών συνόρων. «Είμαστε το μέρος όπου οι πολίτες του κόσμου

μπορούν να βρουν τη ταυτότητα τους», αναφέρει ο FitzGerald (The British

Museum review 2012-2013).

Η δε αναγνωρισιμότητά του το κατατάσσει στα πιο σημαντικά αξιοθέατα της

χώρας με συνεισφορά και στην οικονομία παρά το γεγονός ότι η είσοδος είναι

δωρεάν. Το 2012 στη λίστα με τα «20 δωρεάν αξιοθέατα του Ηνωμένου

Βασιλείου» (VisitEngland, British Tourist Authority, 2013) το Βρετανικό

Μουσείο, αν και με μείωση 4,7% σε σχέση με το 2011, παρέμεινε πρώτο με 5,576

εκατ. επισκέπτες.

1.3. Σχεδιάζοντας την πενταετία 2008 – 2012

Οικονομία, πολιτική και κοινωνία είναι τρεις από τους παράγοντες που πάνε

μαζί με την πολιτιστική πολιτική στο Ηνωμένο Βασίλειο. Σύμφωνα με τους Hill,

O' Sullivan & O' Sullivan (2003, σσ. 14-23) στη χάραξη στρατηγικής πρέπει,

μεταξύ άλλων, να ληφθούν υπόψη η ανάγκη για αναζήτηση χρηματοδότησης

από τον ιδιωτικό τομέα, οι πολιτικές πιέσεις σε τοπικό, εθνικό και διεθνές

επίπεδο, η σχέση με άλλες μορφές ψυχαγωγίας όπως η τηλεόραση, η ευρύτερη

συμμετοχή των πολιτών και προάσπιση όλων των μορφών της τέχνης.

Με δεδομένα όλα τα παραπάνω, αλλά και τους Ολυμπιακούς Αγώνες που

αναμένονταν να διεξαχθούν στο Λονδίνο το 2012 και την συνεπακόλουθη

Πολιτιστική Ολυμπιάδα, το Βρετανικό Μουσείο έφτιαξε ένα πενταετές

στρατηγικό πλάνο για τη περίοδο 2008-2012. Υπόψη ελήφθησαν επίσης η

επιδείνωση των οικονομικών συνθηκών σε Ηνωμένο Βασίλειο και ΗΠΑ, οι

χαμηλοί ρυθμοί ανάπτυξης και οι πληθωριστικές πιέσεις, παράγοντες που θα

μπορούσαν να σταθούν εμπόδιο στην συγκέντρωση πόρων ή στον έλεγχο του

κόστους. «Η πίεση στα δημόσια οικονομικά μπορεί να επηρεάσει τις αποφάσεις

σχετικά με τη χρηματοδότηση της κυβέρνησης μετά το 2010. Ενάντια σε αυτό,

το Μουσείο μπορεί να γίνει πιο ελκυστικό για τους ντόπιους και τους τουρίστες

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 8

των οποίων οι διακριτικές δαπάνες μειώνονται», αναφερόταν χαρακτηριστικά

στην περίληψη του σχεδίου (Τhe British Museum: Strategy to 2012, σ. 3). Το

οικονομικό κομμάτι παίζει εξαιρετικά σημαντικό ρόλο στον σχεδιασμό με την

Μέση Ανατολή και την Ασία να θεωρούνται υποψήφιες δεξαμενές εσόδων. Η

οικονομική αυτάρκεια είναι βασικό ζητούμενο ενώ οι επενδύσεις που θα γίνουν

αποσκοπούν στο να καθιερώσουν το Βρετανικό Μουσείο στον ψηφιακό και

ηλεκτρονικό κόσμο.

Επιγραμματικά ο στόχος του πενταετούς προγράμματος συνοψίζεται στην

φράση «να εδραιωθούμε ως το καλύτερο μουσείο του κόσμου» (Τhe British

Museum: Strategy to 2012, σ. 3). Με βάση τις αρχές του Μάνατζμεντ αυτό

σημαίνει εκμετάλλευση των συγκριτικών και ανταγωνιστικών

πλεονεκτημάτων1. Για παράδειγμα, το Βρετανικό Μουσείο θα πρέπει να

συναγωνιστεί το Μουσείο του Λούβρου ως προς τον αριθμό των εισιτηρίων

αφού το διάστημα 2011-2012 κατόρθωσε να αυξήσει κατά 1 εκατ. τους

επισκέπτες του, φτάνοντας τα 10 εκατομμύρια. Ο αριθμός αυτός το κατατάσσει

πρώτο σε επισκεψιμότητα στον κόσμο (The Economist, 2013, σ. 3). Από την

άλλη, εντός βρετανικών συνόρων η Tate Modern, το 2012, ήταν πρώτη σε

δημοφιλία μεταξύ των μουσείων Μοντέρνας Τέχνης την ώρα που όπως

σημειώνει το The Economist (2013, σ. 7) «το κοινό ζητάει την Μοντέρνα Τέχνη».

Σε αριθμούς, η Tate Gallery μέσα σε έναν χρόνο, από το 2011 στο 2012, αύξησε

κατά 9,9% τους επισκέπτες της, στα 5,319 εκατ., πλησιάζοντας τα εισιτήρια που

έκοψε το Βρετανικό Μουσείο (VisitEngland, British Tourist Authority, 2013).

1 Το «συγκριτικό πλεονέκτημα» αφορά στη παραγωγή εκείνων των προϊόντων στα οποία

υπάρχει μέγιστο πλεονέκτημα ή ελάχιστο μειονέκτημα σε σύγκριση με άλλες παρόμοιες

επιχειρήσεις (Montana & Charnov, 2002, σσ. 575-577). «Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα»

θεωρούμε τις ανταγωνιστικές ευκαιρίες σε ένα ευρύτερο περιβάλλον αναφορικά με τις

μοναδικές ικανότητες και με τους πόρους ενός οργανισμού (Montana & Charnov, 2002, σ. 254).

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 9

ΕΝΟΤΗΤΑ 2 | ΣΤΟΧΟΣ, ΚΟΙΝΟ, ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

«Μόλις εξετάσουμε το μουσείο ως επικοινωνητή (communicator) τότε θα

έχουμε μόλις αρχίσει να απαντάμε στις ερωτήσεις μας», γράφει η Hooper -

Greenhill (2000, σ. 12) για τα μετα-μοντέρνα μουσεία όπου η σχέση με το κοινό

τους είναι εξίσου σημαντική με τις συλλογές τους. Κεντρικό ρόλο σε αυτή τη

σχέση παίζει η επικοινωνιακή στρατηγική η οποία περιλαμβάνει επικοινωνιακές

δράσεις που θα καθιερώσουν μια μακροχρόνια σχέση με το κοινό και

ταυτόχρονα θα βοηθήσουν το μουσείο να πετύχει τους κύριους στόχους του

(Capriotti, 2013, σ. 104).

Ο σχεδιασμός της επικοινωνιακής στρατηγικής περιλαμβάνει τρεις διαδοχικές

φάσεις (Καστόρας, 2002, σ. 79):

τον καθορισμό του βασικού σκοπού και των επιμέρους στόχων της

επικοινωνίας

την ανάλυση του κοινού

τον προγραμματισμό ενεργειών και μέσων

2.1. Στρατηγικό πλάνο Βρετανικού Μουσείου: στόχοι

Όπως είδαμε, στην κορυφή της πυραμίδας των προτεραιοτήτων του Βρετανικού

Μουσείου για την περίοδο 2008 – 2012 βρίσκεται η φιλοδοξία να εδραιωθεί ως

το καλύτερο μουσείο του κόσμου, φιλοδοξία που θα πρέπει να πραγματωθεί

μέσα από μια σχετικά αρνητική οικονομικά συγκυρία.

Προτού όμως φτάσει εκεί θα πρέπει να έχει πετύχει (Τhe British Museum:

Strategy to 2012, σσ. 4-5):

1. Αποτελεσματική διαχείριση και έρευνα των συλλογών. Επιδίωξη είναι

μέχρι το 2011 να υπάρχουν διαθέσιμα οn-line περί το 1 εκατ. εικόνες και 2 εκατ.

αρχεία.

2. Ενίσχυση της πρόσβασης στις συλλογές. Ζητούμενο είναι να υπάρχει η

δυνατότητα ώστε ο αριθμός των επισκεπτών να ανέλθει στα 6 εκατ. το χρόνο με

ταυτόχρονη βελτίωση της εμπειρίας τους. Εντός συνόρων θα υπάρξουν πέντε

συνεργασίες ενώ εκτός συνόρων θα εστιάσει σε Αφρική, ανατολική Ασία, Ινδία

και Μέση Ανατολή.

3. Επαναπροσέγγιση του ανθρώπινου δυναμικού με ευκαιρίες ανέλιξης,

εκπαίδευσης αλλά και διαχείρισης ταλέντων.

4. Αύξηση των ιδίων εσόδων από τα 13,8 εκατ. λίρες σε τουλάχιστον 24 εκατ.

έως το 2012. Αυτό θα επιτευχθεί μέσω των δάνειων εκθέσεων, του λιανικού

εμπορίου, των διεθνών εκθέσεων τουρισμού, των συνδρομών και των

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 10

προγραμμάτων προσέλκυσης χρηματοδοτών. Σκοπός, δε, είναι να στραφεί σε

«νέες αγορές», όπως αυτή της Ασίας, προς αναζήτηση χρηματοδοτών με στόχο

να συγκεντρωθούν τουλάχιστον 10 εκατ. λίρες το χρόνο. Παράλληλα, ο

πενταπλασιασμός των «Φίλων του Μουσείου» σε 100 χιλ. μέχρι το 2012

υπολογίζεται ότι θα αποφέρει επιπλέον 10 εκατ. λίρες.

Από τους στόχους της πενταετίας γίνεται σαφές ότι το Βρετανικό Μουσείο

επιδιώκει την αύξηση τόσο των εσόδων όσο και των επισκεπτών. Στους

επισκέπτες το στρατηγικό σχέδιο περιλαμβάνει όχι μόνο όσους βλέπουν από

κοντά τις συλλογές αλλά και όσους παρακολουθούν προγράμματα

(ραδιοφωνικά ή τηλεοπτικά) τα οποία είναι παραγωγές του Βρετανικού

Μουσείου και αυτούς που είναι ψηφιακοί χρήστες, επισκέπτονται δάνειες

εκθέσεις ή είναι ερευνητές. Κατά συνέπεια, στους στόχους εντάσσεται η

παγκόσμια αναγνωρισιμότητα που μακροπρόθεσμα να οδηγήσει το Βρετανικό

Μουσείο στην πρώτη θέση της λίστας με τα κορυφαία μουσεία του κόσμου.

2.2. Στρατηγικό πλάνο Βρετανικού Μουσείου: ανάλυση κοινού

Προσπαθώντας να ερμηνεύσει τον «νέο ενθουσιασμό» για τα μουσεία το The

Economist (2013, σσ. 3-4) καταλήγει στο συμπέρασμα ότι υπάρχει αλλαγή

ζήτηση γιατί υπάρχουν αλλαγές στην πρόσβαση στην μόρφωση. «Στον πλούσιο

κόσμο, και σε μερικές αναπτυσσόμενες χώρες επίσης, το ποσοστό των

ανθρώπων με ανώτατη εκπαίδευση έχει αυξηθεί εντυπωσιακά τις τελευταίες

δεκαετίες», αναφέρεται χαρακτηριστικά και τονίζεται ότι λόγος που πηγαίνουν

στο μουσείο είναι επειδή ψάχνουν καθοδήγηση στην αναζήτηση της θέσης τους

στον κόσμο. Σε μια προσπάθεια χαρτογράφησης του κοινού των μουσείων

στατιστικές απογραφές και κοινωνικές έρευνες έχουν δείξει ότι εκτός από

υψηλό μορφωτικό επίπεδο, όσοι επισκέπτονται ένα μουσείο είναι πιο πιθανό να

έχουν υψηλό εισόδημα, να είναι πιο νέοι στην ηλικία ή να είναι μεγαλύτερης

ηλικίας με αρκετό χρόνο (Πικοπούλου - Τσολάκη, 2002).

Με την αντίληψη για το ένα, το γενικό κοινό, να έχει καταρριφθεί, οι εκθέσεις

πλέον σχεδιάζονται για ένα «κοινό – στόχο» (target group) με συγκεκριμένες

ανάγκες, χαρακτηριστικά, κίνητρα και αγοραστικές συνήθειες (Hill, O' Sullivan,

& O' Sullivan, 2003, σ. 53). Σε αυτή τη λογική, το Βρετανικό Μουσείο στοχεύει σε

οικογένειες, σχολεία, φοιτητές, φιλότεχνους, ανθρώπους με ακαδημαϊκό

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 11

ενδιαφέρον για τις εκθέσεις και τις συλλογές αλλά και τις τοπικές κοινότητες

των μεταναστών από τις χώρες ή τις περιοχές προέλευσης των εκθεμάτων2.

Ιστορικά, πάντως, το Βρετανικό Μουσείο καλείται να καλύψει, ή και να

συνδυάσει, τις προτιμήσεις και τις ανάγκες κοινού με διαφορετικά πολιτισμικά

υπόβαθρα και διαφορετικά δημογραφικά χαρακτηριστικά. Από τα, κατά μέσο

όρο, 5 εκατ. επισκεπτών το χρόνο, τα 3,5 εκατ. προέρχονται από το εξωτερικό,

το 1 εκατ. από το Λονδίνο και μόλις άλλο 1 εκατ. προέρχεται από το υπόλοιπο

Ηνωμένο Βασίλειο (Τhe British Museum: Strategy to 2012, σ. 11). Ωστόσο, ο

στρατηγικός σχεδιασμός της περιόδου 2008 – 2012, με στόχο την αύξηση του

αριθμού των επισκεπτών, δίνει ιδιαίτερη σημασία στους Λονδρέζους. Μέσα από

την επανέκθεση και την ερμηνεία των μόνιμων συλλογών αλλά και μέσα από νέα

προγράμματα μάθησης στο επίκεντρο βρίσκονται επιπλέον οι εθνικές

μειονότητες από την Αφρική και την Ασία καθώς και οι πρόσφυγες (Τhe British

Museum: Strategy to 2012, σσ. 11-12).

Ο τρόπος, όμως, με τον οποίο αποτυπώνεται η στρατηγική στο πενταετές πλάνο,

είναι η μεγάλη εικόνα που συντίθεται από πολλές μικρότερες. Οι «μικρές»

εικόνες είναι η κάθε μια από τις περιοδικές εκθέσεις που σχεδιάζονται για το

συγκεκριμένο διάστημα. Και αυτό γιατί για κάθε μια πραγματοποιείται

ξεχωριστή έρευνα κοινού ενώ στο τέλος υπάρχει και η διαδικασία αξιολόγησης

(The British Museum: Visitor research - Evaluating exhibitions).

2.3. Στρατηγικό πλάνο Βρετανικού Μουσείου: προγραμματισμός

ενεργειών και μέσων

Τρίτο και εξίσου σημαντικό βήμα στο στρατηγικό πλάνο ενός πολιτιστικού

οργανισμού αποτελεί ο προγραμματισμός ενεργειών και μέσων ο οποίος

συνοψίζεται στο ερώτημα «με ποιον τρόπο μεταδίδεται το μήνυμα».

Γενικά μιλώντας, σε ό, τι αφορά στη στρατηγική μάρκετινγκ το Βρετανικό

Μουσείο διαφημίζει τις περιοδικές εκθέσεις και τις εκδηλώσεις σε έντυπες και

ψηφιακές εκδόσεις, όπως είναι οι εφημερίδες και τα περιοδικά, αλλά και σε

εξωτερικούς χώρους όπως είναι το μετρό, οι σιδηροδρομικοί σταθμοί και τα

πλαϊνά των λεωφορείων. Το ψηφιακό μάρκετινγκ, από την άλλη, περιλαμβάνει

τη χρήση της ιστοσελίδας του μουσείου αλλά και τη χρήση των μέσων

2 Από προσωπική επικοινωνία, μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, με την Melissa Darby

από το τμήμα Μάρκετινγκ του Βρετανικού Μουσείου.

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 12

κοινωνικής δικτύωσης όπως το Facebook και το Twitter, ενώ σε τακτική βάση

διανέμονται ενημερωτικά δελτία μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου. Επίσης, με

στοχευμένο τρόπο, λειτουργεί ένα δίκτυο αφίσας και διανομής φυλλαδίων.

Συνεργασίες διαφήμισης και προώθησης του μουσείου υπάρχουν και με

επιχειρήσεις και δίκτυα που ασχολούνται με τον τουρισμό, όπως το «Visit

London»3.

Ειδικότερα, όμως, το στρατηγικό πλάνο για τη περίοδο 2008 – 2012 το μήνυμα

του Βρετανικού Μουσείου σχετίζεται με ένα πολύ σημαντικό γεγονός: τους

Ολυμπιακούς και Παραολυμπιακούς Αγώνες. Ο ρόλος που διεκδικεί στο πλαίσιο

της Πολιτιστικής Ολυμπιάδας είναι ηγετικός καθώς πρόκειται για μια μοναδική

ευκαιρία ανάδειξης των συλλογών του. Γι’ αυτό το λόγο ετοίμασε το «A History

of the World in 100 Objects», μια ραδιοφωνική εκπομπή με 100 επεισόδια η

οποία μεταδόθηκε από το BBC Radio 4 . Σε κάθε μια από αυτές τις εκπομπές,

διάρκειας 15 λεπτών, παρουσιάζονται κομμάτια από τις συλλογές του Μουσείου

που «αφηγούνται» την ιστορία του κόσμου. Στη συνέχεια, το υλικό αυτό

διανεμήθηκε σε πανεθνικό επίπεδο για εκπαιδευτικούς και ερευνητικούς

σκοπούς (Τhe British Museum: Strategy to 2012, σ. 22).

Ιδιαίτερη αναφορά γίνεται και στα ψηφιακά μέσα τα οποία θεωρούνται ότι

έχουν στενή σχέση με τις συλλογές του Βρετανικού Μουσείου. Σκοπός τους είναι

να ενισχύσουν την εμπειρία όσων τις επισκεφθούν, τόσο πριν όσο και μετά, ενώ

παράλληλα θέλουν να δώσουν εικονική πρόσβαση σε όσους δεν είναι σε θέση να

βρεθούν στο Λονδίνου. Μέχρι το 2012, το στρατηγικό πλάνο προβλέπει, οι

επισκέπτες της ιστοσελίδας του Βρετανικού Μουσείου να φτάσουν τα 14 εκατ.

με το παγκόσμιο ακροατήριο να έχει πρόσβαση σε προϊόντα πολυμέσων,

ψηφιοποιημένα αρχεία και ραδιοφωνικά προγράμματα (Τhe British Museum:

Strategy to 2012, σ. 12).

3 Από προσωπική επικοινωνία, μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, με την Melissa Darby

από το τμήμα Μάρκετινγκ του Βρετανικού Μουσείου.

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 13

ΕΝΟΤΗΤΑ 3 | ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

«Διαψεύστηκαν οι Κασσάνδρες που προέβλεπαν ότι η φιλοξενία των

Ολυμπιακών και Παραολυμπιακών Αγώνων του 2012 θα οδηγήσει

αναπόφευκτα σε πτώση των επισκέψεων σε μη αθλητικές εγκαταστάσεις»,

ανέφερε η υπουργός Πολιτισμού, Maria Miller παρουσιάζοντας την αύξηση κατά

2% την διετία 2011-2012 στις επισκέψεις των 16 μουσείων και γκαλερί που

χρηματοδοτούνται από το βρετανικό υπουργείο Πολιτισμού, Μέσων

Ενημέρωσης και Αθλητισμού (Department for Culture, Media and Sport, 2013).

Πράγματι, τα γενικά στοιχεία δείχνουν ότι οι Αγώνες έδωσαν την ώθηση στους

πολιτιστικούς οργανισμούς του Λονδίνου. Το Βρετανικό Μουσείο, άλλωστε,

έστρεψε μέρος της επικοινωνιακής του στρατηγικής προς το μεγάλο αυτό

αθλητικό γεγονός. Το κατά πόσο μπόρεσε να πάρει μερίδιο του κοινού, πόσο

μπόρεσε να αυξήσει τα έσοδα του και εν τέλει το κατά πόσο το στρατηγικό

πλάνο που σχεδίασε ήταν επιτυχημένο, αποδεικνύεται από τους αριθμούς. Στον

Πίνακα 1 παρουσιάζονται τα βασικότερα στοιχεία από την πορεία του Μουσείου

την περίοδο 2008 – 2013.

Πίνακας 1 Συγκεντρωτικά στοιχεία για την περίοδο 2008 - 2013

(The British Museum Account 2012-2013, σ. 26)

2012/ 2013

2011/ 2012

2010/2011

2009/2010

2008/2009

Σύνολο επισκεπτών*

5,6

5,8

5,9

5,7

5,5

Αριθμός μοναδικών επισκέψεων στο site*

27,3

23,8

21,5

15,0

10,7

Παιδιά κάτω των 16** 871 765 851 831 724

Ενήλικες από το Η.Β. που ανήκουν σε εθνική μειονότητα**

266 327 289 208 242

Επισκέπτες από το εξωτερικό* 3,6 3,5 3,6 3,6 3,2

Ποσοστό επισκεπτών που θα πρότειναν το μουσείο (%) 99 97 96 97 85

Έσοδα (£)*** 11,9 12,3 11,2 5,4 4,2

Χορηγίες (£)**** 39,5 16,5 16,6 15,2 8

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 14

* σε εκατομμύρια

** σε χιλιάδες

*** αφορούν το καθαρό κέρδος που προέκυψε από δραστηριότητες όπως η πώληση

ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας, συμπεριλαμβανομένων των διεθνών εκθέσεων

τουρισμού, των συμβουλευτικών υπηρεσιών και των λιανικών πωλήσεων (σε

εκατομμύρια)

**** πρόκειται για την οικονομική στήριξη που προέρχεται από σπόνσορες, ιδιώτες,

φιλανθρωπικά ιδρύματα κτλ. (σε εκατομμύρια)

Οι παραπάνω αριθμοί δείχνουν ότι το Βρετανικό Μουσείο βρέθηκε εντός των

στόχων του στρατηγικού του πλάνου, εξαίρεση τον στόχο για 6 εκατ.

επισκέπτες, αριθμός που θεωρείται ότι φτάνει το μέγιστο των δυνατοτήτων

του, καθώς η πολυαναμενόμενη επέκταση που προβλεπόταν από το σχέδιο

τελικά θα ολοκληρωθεί το 2014. Από πλευράς προσέλκυσης κόσμου «χρυσή

χρονιά» ήταν η περίοδος 2010-11 με 5,9 εκατομμύρια. Οριακά ανοδική ήταν και

η επισκεψιμότητα των ενήλικών Βρετανών, κάτι που αποτελούσε και

ζητούμενο. Σημαντικό κέρδος η άνοδος του ποσοστού των «ικανοποιημένων

πελατών»: το 2008 το 85% θα πρότεινε το Βρετανικό Μουσείο, το 2012 στην

ίδια ερώτηση το ποσοστό φτάνει το 97%. Κατά τα λοιπά, το ύψος των χορηγιών

που συγκεντρώθηκαν διπλασιάστηκε μέσα στην πενταετία ενώ ανοδικά

κινήθηκαν και τα ίδια έσοδα του Βρετανικού Μουσείου τα οποία

τριπλασιάστηκαν. Από τα 14 εκατ. μοναδικούς χρήστες των on line συλλογών

που προέβλεπε το σχέδιο, τελικά φτάσαμε τα 23,8 εκατ. Μόνο η σειρά

εκπομπών «A History of the World in 100 Objects» προσέλκυσε 250.000

ακροατές (Barsoux, 2012).

Όντας το πρώτο εθνικό μουσείο στον κόσμο, το Βρετανικό Μουσείο έχει ένα

αδιαμφισβήτητο status εντός και εκτός συνόρων. Οι δάνειες εκθέσεις που

φέρουν τη σφραγίδα τού του εξασφαλίζουν εκατομμύρια επισκέπτες στο

εξωτερικό. Το Μουσείο υποστηρίζει ότι είναι ο μεγαλύτερος δανειστής

αντικειμένων: την περίοδο 2012-13 δάνεισε 2.000 αντικείμενα για εκθέσεις στο

εσωτερικό και 2.328 αντικείμενα για εκθέσεις στο εξωτερικό (The British

Museum review 2012-2013, σσ. 52, 58). Υπολογίζεται ότι περίπου 2 εκατ.

άνθρωποι εκτός Ηνωμένου Βασιλείου βλέπουν ετησίως διαφορετικά τμήματα

της συλλογής, με τη ζήτηση να συνεχίζει να αυξάνεται. Η επέκταση του δικτύου

με αδερφά ιδρύματα είναι ψηλά στη λίστα των προτεραιοτήτων ενώ οι

συνεργασίες με μουσεία στην Ευρώπη και στην Αμερική αυξάνονται σταθερά.

Παράλληλα, μνημόνια συνεργασίας έχουν υπογραφεί σε Ασία, Αφρική και

Αυστραλία (The British Museum: Towards 2020, The Museum for the Global

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 15

Citizen, σσ. 4, 8). Συνεργασίες προωθούνται επίσης με προγράμματα κατάρτισης

που αφορούν επιμελητές, συντηρητές, επιστήμονες και επαγγελματίες των

μουσείων (The British Museum: Towards 2020, The Museum for the Global

Citizen, σ. 8).

Οι διεθνείς συνεργασίες του Βρετανικού Μουσείου οφείλονται εν πολλοίς και

στην αναζήτηση πόρων. «Υπάρχουν χώρες που είναι πρόθυμες να μας

βοηθήσουν. Είναι όλα με ιδιωτική χρηματοδότηση», τόνιζε ο διευθυντής του

Μουσείου Neil MacGregor για την περίοδο 2011-12 (Clark, 2012).

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 16

ΕΠΙΛΟΓΟΣ | ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ – ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ

Ένας από τους πιο γνωστούς αφορισμούς που αφορά στα μουσεία ανήκει στον

Kenneth Hudson ο οποίος προσπαθώντας να ανιχνεύσει τις νέες τάσεις είχε

γράψει ότι «η πιο θεμελιώδης αλλαγή που έχει επηρεάσει τα μουσεία είναι η

πλέον καθολική πεποίθηση ότι υπάρχουν για να εξυπηρετούν το κοινό» (Kotler

& Kotler, 2000, σ. 171). Ελάχιστοι είναι αυτοί που δεν έχουν πειστεί για την

δύναμη των επισκεπτών, και έτσι τώρα ο προβληματισμός περιστρέφεται γύρω

από το αν οι πολιτιστικοί οργανισμοί πέφτουν στο επίπεδο της «φτηνής»

ψυχαγωγίας. Παράλληλα το διαδίκτυο γίνεται μέρος της εξίσωσης μεταξύ

μουσείου, κοινού και εσόδων.

Πώς μπορεί ένα μουσείο να εξυπηρετήσει το κοινό και παράλληλα να επιβιώσει

σε ένα δύσκολο οικονομικό περιβάλλον με ισχυρούς παίχτες που αποβλέπουν

στην τσέπη των καταναλωτών; Και πώς μπορεί να πείσει το κοινό του να του

δώσει χρόνο και χρήμα αντί να επαναπαυθεί σε μερικά «κλικ» στον υπολογιστή

του που πλέον του δίνει πρόσβαση σε εικονικές συλλογές; Αυτά είναι δυο μόνο

από τα ερωτήματα που καλούνται να επεξεργαστούν οι πολιτιστικοί

διαχειριστές την ώρα που σχεδιάζουν την επικοινωνιακή τους στρατηγική.

Είδαμε ότι το Βρετανικό Μουσείο σχεδίασε την στρατηγική του με ορίζοντα

πενταετίας περιλαμβάνοντας τέσσερις παραμέτρους: τις συλλογές, το κοινό,

τους ανθρώπους του και τα χρήματα. Με τον ίδιο τρόπο έχει σχεδιάσει τις

βασικές γραμμές δράσης του ως το 2020 (βλ. The British Museum: Towards

2020, The Museum for the Global Citizen). Με βάση τους στόχους που θέτει

διαμορφώνεται ανάλογα και η επικοινωνιακή του στρατηγική. Το στραγητικό

σχέδιο του είναι ένα παζλ που αποτελείται από διαφορετικά κομμάτια: τις

περιοδικές εκθέσεις. Για κάθε μια έκθεση που διοργανώνεται γίνεται εκ νέου

ανάλυση στόχων, κοινού και δράσεων. Άλλωστε η κατάρριψη του μύθου για την

ύπαρξη ενός γενικού κοινού σημαίνει ότι οι πολιτιστικοί διαχειριστές μπορούν

σε μεγάλο βαθμό να χειραγωγήσουν το κοινό τους, σχεδιάζοντας ένα προϊόν για

μια συγκεκριμένη αγορά. «Αν σχεδιάσουμε μια έκθεση για το ποδόσφαιρο και τη

διαφημίσουμε σωστά, άνθρωποι οι οποίοι ενδιαφέρονται για το άθλημα θα

έρθουν να τη δουν», τονίζει η Hooper – Greenhill (2005).

Αυτό όμως που δεν έχει απαντηθεί είναι το ερώτημα για τις ευρύτερες ομάδες

στις οποίες στοχεύει το Βρετανικό Μουσείο. Ξέρουμε τι ζητάει για κάθε μια από

τις συγκεκριμένες εκθέσεις του, εντός και εκτός συνόρων. Ξέρουμε, όμως, τι

θέλει γενικά για τις συλλογές του; Ίσως έφτασε η εποχή που τα μουσεία θα

πρέπει να στραφούν και πάλι στο κοινό τους όπως έγινε στις αρχές του 1990.

Και πάλι η οικονομική τους επιβίωση είναι το ζητούμενο. Μπορεί οι αριθμοί του

Βρετανικού Μουσείου να είναι ενθαρρυντικοί για την περίοδο του στρατηγικού

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 17

του σχεδίου, ωστόσο υπάρχουν άλλοι πολιτιστικοί φορείς, όπως η Tate Modern

για παράδειγμα, με επιδόσεις ακόμα πιο εντυπωσιακές και σταθερή αύξηση του

κοινού τους καθώς η μοντέρνα τέχνη είναι η νέα τάση. Ίσως, λοιπόν, η στόχευση

σε κατηγορίες όπως οικογένειες, παιδιά, σχολεία να είναι πλέον ξεπερασμένη

καθώς τα ενδιαφέροντα αλλάζουν και παράλληλα αναδεικνύονται νέες

κατηγορίες κοινού. Σύμφωνα με το The Economist (2013, σ. 4) στις

ανεπτυγμένες χώρες τα μουσεία συναγωνίζονται για: αστούς πατεράδες που

βλέπουν τις μεγάλες συλλογές με τη ματιά του τουρίστα, πολεοδόμους που

θεωρούν ότι τα μουσεία θα δώσουν νέα πνοή στις αστικές περιοχές,

ευκατάστατους ανθρώπους που ενδιαφέρονται για φιλανθρωπίες, νέους που

ψάχνουν κάτι αυθεντικό όντας κουρασμένοι άλλα είδη ψυχαγωγίας.

Κατά συνέπεια, οι νέες ομάδες, ή πιο σωστά ο επαναδιαχωρισμός των ομάδων,

θα πρέπει να μελετηθούν από μια έρευνα κοινού προκειμένουν η επικοινωνιακή

στρατηγική να προσαρμοστεί ανάλογα. Ταυτόχρονα, καθώς τα μουσεία είναι σε

αναζήτηση πόρων σε «νέες» αγορές, όπως η Ινδία και η Κίνα, οι εθνικές

μειονότητες θα πρέπει να ληφθούν περισσότερο υπόψη και να αποτελέσουν

επίκεντρο του σχεδιασμού.

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 18

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Barsoux, J. L. (2012, 30 Ιανουαρίου). Case study: Reinventing a cultural

institution. Financial Times. Διαθέσιμο στο

http://www.ft.com/intl/cms/s/0/63747432-4815-11e1-a4e5-

00144feabdc0.html#axzz2qIulX6Nl

Γεμενάκης, Γ. (2001, 14 Ιανουαρίου). Ενας θόλος για την τέχνη. Το Βήμα.

Διαθέσιμο στο http://www.tovima.gr/relatedarticles/article/?aid=129883

Capriotti, P. (2013). Managing Strategic Communication in Museums. The case of

Catalan museums. Communication&Society / Comunicación y Sociedad, 3(26), σσ.

98-116.

Clark, N. (2012, 5 Ιουλίου). British Museum sends artefacts overseas as UK

funding falls. The Independent. Διαθέσιμο στο

http://www.independent.co.uk/news/uk/home-news/british-museum-sends-

artefacts-overseas-as-uk-funding-falls-7912681.html

Department for Culture, Media and Sport. (2013, 14 Νοεμβρίου). Sponsored

Museums: Performance Indicators 2012/13. Ανάκτηση Δεκέμβριος 2013, από

https://www.gov.uk/government/news/visits-to-national-museums-up-2-per-

cent-in-2012-2013

Hill, L., O' Sullivan, C., & O' Sullivan, T. (2003). Creative Arts Marketing (2η εκδ.).

London and NY: Routledge.

Hooper - Greenhill, E. (2000). Changing values in the art museum: rethinking

communication and learning. International Journal of Heritage Studies, 6(1), σσ.

9-31.

Hooper - Greenhill, E. (2005). Museums and communication: an introductory

essay. Στο E. Hooper - Greenhill (Επιμ.), Museum, Media, Message (σσ. 1-12).

Taylor & Francis e-Library.

Καστόρας, Σ. (2002). Πολιτιστική Επικοινωνία: Αρχές και Μέθοδοι Επικοινωνίας

(Τόμ. Α'). Πάτρα: Ελληνικό Ανοιχτό Πανεπιστήμιο.

Kotler, N., & Kotler, P. (2000). Can museums be all things to all people?: Missions,

Goals, and Marketing's Role. Museum Management and Curatorship, 18(3), σσ.

271-287.

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 19

Kotler, N., Kotler, P., & Kotler, W. (2008). Museum Marketing and Strategy (2η

εκδ.). San Francisco: Jossey - Bass.

MacDonald, F., & Alsford, S. (2005). The Museum as Information Utility. Στο R.

Parry (Επιμ.), Museums in Digital Age (σσ. 72-79). London - New York: Routledge.

Merriman, N. (1999, Σεπτέμβριος). Ανοίγοντας τα μουσεία στο κοινό.

Αρχαιολογία και Τέχνες(72), σσ. 43-46.

Middleton, V. (1990, Φεβρουάριος). "Irresistible Demand Forces". Museums

Journal, 90(2), σσ. 31-34.

Montana, P., & Charnov, B. (2002). Μάνατζμεντ (3η εκδ.). Αθήνα: Κλειδάριθμος.

Ορφανίδη, Λ. (2003). Εισαγωγή στη Μουσειολογία. Ρόδος: Πανεπιστήμιο Αιγαίου

- Τμήμα Μεσογειακών Σπουδών. Ανάκτηση Ιανουάριος 2014, από

http://neolithic.gr/pdf/museology.pdf

Πικοπούλου - Τσολάκη, Δ. (2002). "Τα μουσεία και το κοινό τους - κατηγορίες

κοινού". Στο Οι Διαστάσεις των Πολιτιστικών Φαινομένων - Πολιτισμός και

Εκπαίδευση (σσ. 15-56). Πάτρα: Ελληνικό Ανοιχτό Πανεπιστήμιο.

The Biritish Museum: History of the collection. (n.d.). Ανάκτηση Ιανουάριος 2014,

από

http://www.britishmuseum.org/about_us/the_museums_story/the_collection.as

px

The British Museum Account 2012-2013. (2013, 11 Ιουλίου). Ανάκτηση

Ιανουάριος 2014, από http://www.official-

documents.gov.uk/document/hc1314/hc04/0491/0491.pdf

The British Museum review 2012-2013. (n.d.). Ανάκτηση Δεκέμβριος 2013, από

http://www.britishmuseum.org/pdf/BritishMuseum2013AnnualReview.pdf

The British Museum: Management and governance. (n.d.). Ανάκτηση Δεκέμβριος

2013, από

http://www.britishmuseum.org/about_us/management/museum_governance.a

spx

The British Museum: Towards 2020, The Museum for the Global Citizen. (n.d.).

Ανάκτηση Δεκέμβριος 2013, από

http://www.britishmuseum.org/pdf/Towards_2020-

The_British_Museum_Strategy.pdf

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Πολιτισμικών Μονάδων

Σελίδα 20

Τhe British Museum: Strategy to 2012. (n.d.). Ανάκτηση Δεκέμβριος 2013, από

http://www.britishmuseum.org/pdf/Strategy%20to%202012%20web%20vers

ion.pdf

The British Museum: Visitor research - Evaluating exhibitions. (n.d.). Ανάκτηση

Ιανουάριος 2014, από

http://www.britishmuseum.org/research/research_projects/all_current_project

s/visitor_research.aspx

The British Museum: World Conservation and Exhibitions Centre. (n.d.). Ανάκτηση

από

http://www.britishmuseum.org/about_us/the_museums_story/new_centre.aspx

The Economist. (2013, 21 Δεκεμβρίου). Special Report: Museums. The Economist,

σσ. 3-10.

VisitEngland, British Tourist Authority. (2013, Αύγουστος). Annual Survey of

Visits to Visitor Attractions: 2012 Top 20 Free Attractions. Ανάκτηση Ιανουάριος

2014, από

http://www.visitengland.org/Images/Top%2020%20Free%202012_tcm30-

38454.pdf