Liderazgo y negociación.Elisa Cristel Álvarez Pérez.Guadalupe Montserrat Lozano Martínez.Alejandra Calderón de la Cruz.Estefanía Isidro Javier.+

1.1 Concepto de liderazgo.• La palabra liderazgo define a una influencia que

se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

1.1 Concepto de Liderazgo. • El liderazgo es la función que ocupa una persona

que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.

1.2 Estilos y tipologías de liderazgo.

1. Liderazgo autocrático•El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización.

1.2 Estilos y tipologías de liderazgo.• 2. Liderazgo burocrático• Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”.

Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas) o cuando están en juego largas sumas de dinero .

1.2 Estilos y tipologías de liderazgo.• 3. Liderazgo carismático• Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo

transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa.

1.2 Estilos y tipologías de liderazgo.

• 4. Liderazgo participativo o democrático• A pesar de que el líder democrático es el que toma la

última decisión, los líderes participativos o democráticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

1.2 Estilos y tipologías de liderazgo.

• 5. Liderazgo ‘Laissez-faire’• Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es

utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.

1.2 Estilos y tipologías de liderazgo.• 6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo

orientado a las relaciones: Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

1.2 Estilos y tipologías de liderazgo.• 7. Liderazgo natural• Este término describe al líder que no está reconocido

formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones.

1.2 Estilos y tipologías de liderazgo.• 8. Liderazgo orientado a la tarea• Los líderes altamente orientados a la tarea, se

focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

1.2 Estilos y tipologías de liderazgo.• 9. Liderazgo transaccional• Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los

miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.

1.2 Estilos y tipologías de liderazgo.

• 10. Liderazgo transformacional• Los líderes transformacionales son considerados los

verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional.

1.3 Define al líder y sus cualidades.• El termino Líder proviene del inglés leader, y hace

referencia a conducir, guiar, dirigir, dirigente o jefe. Un líder es el individuo de un grupo que ejerce una mayor influencia en los demás, se le considera jefe o orientador, éste presenta la habilidad de convencer a otros de que trabajen con entusiasmo para lograr los objetivos definidos.

1.3 Cualidades de un líder.

• -Decisión: los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presión. Cuando se enfrente a una decisión difícil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa.

1.3 Cualidades de un líder.

• Positivismo: los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organización completa. A menudo se encontrará en situaciones en las que sus empleados no están presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted.

1.3 Cualidades de un líder.

• -Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder rápidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como líder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situación. Encuentre ese modo y concéntrese en el aspecto positivo.

1.3 Cualidades de un líder.

• Resultados: un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No sólo sirve para mostrar estos logros a los demás, sino para emplearlos en consolidar la auto confianza en sus capacidades.

1.3 Cualidades de un líder.

• Repartir responsabilidades -Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que él decida cómo hacerlo.De este modo, aprenderá más, se sentirá satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudará porque lo liberará de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final.

1.3 Cualidades de un líder.

• Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero también el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qué. Pero necesitará saber algo más: de cuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene.

1.3 Cualidades de un líder.

• Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunión de evaluación. Si lo merece, felicítele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o más lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el éxito como el fracaso son responsabilidad suya.

1.4 Diferencia entre autoridad y poder• El poder es la facultad que tiene una persona o un grupo de

personas para hacer que los demás los obedezcan. Todo poder debe tener límites y el límite más racional al poder es el derecho, por ello quienes lo detentan tienen el límite legal. La autoridad es la facultad que tiene quien detenta el poder público para hacer precisamente lo que la ley indica, pero sólo lo que la ley señala, no más que eso. Autoridad y poder parecen ser sinónimos, la ciencia política así los identifica, pero jurídicamente quien detenta el poder legítimo debe tener la autoridad para ello, y ésta sólo lo otorga la ley.

1.4 Diferencia entre autoridad y poder

1.4 Diferencia entre autoridad y poder

1.4 Diferencia entre jefe y líder.• JEFE• Nace de la sensación de superioridad• Se desarrolla en forma individualista• Se consiguen los objetivos por la fuerza• Tiene tinte de tiranía• Crea descontento en los subalternos• Se fortalece en el menosprecio y la exclusión• Se aplica mediante la imposición a toda costa del que domina• No acepta críticas• Inspira temor• Causa inseguridad• Existen favoritismos sin fundamento• Los resultados son tendenciosos• Líder con autoridad

1.4 Diferencia entre jefe y líder.• LIDER • Tiene su base en la justicia• Nace de la voluntad de la comunidad• Es transparente• Propicio un clima laboral favorable• Los subalternos se familiarizan con los proyectos• Los objetivos del líder son iguales a los del subalterno• Reconocimiento de los méritos personales• Se ejerce mediante la palabra• Se aceptan críticas• Procura la convergencia en la diversidad• Unifica por el acuerdo• Inspira respeto y confianza

1.5 Negociación: principios, de negociación, liderazgo y el proceso. • La negociación sucede en casi todas las áreas de la

vida. En el área de la abogacía, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados más favorables posibles a la misma.

1.5 Negociación: principios, de negociación, liderazgo y el proceso

• La negociación por principios permite, según sus valedores, alcanzar acuerdos inteligentes con gran eficiencia y sin resentimientos. Estamos ante un modelo prescriptivo. El proceso de la negociación se desarrolla en tres etapas: análisis de la situación, generación de ideas y discusión. Este es el marco de actuación del negociador de Fisher y Ury.

1.5 Negociación: principios, de negociación, liderazgo y el proceso• El corazón de un líder requiere de un amor que se involucre en las

luchas y problemas que sus seguidores enfrenten en la vida, un amor que confrontará con la seguridad que proviene del conocimiento y sus propósitos en nuestras vidas. Para llevar a cabo el propósito de formar líderes, el formador de líderes debe tener:

• Un claro entendimiento de la naturaleza del liderazgo• Una sana conciencia de sí mismo• Relaciones profundas• La habilidad para confrontar• El valor de tomar decisiones firmes en amor• La disposición a ser vulnerable

2.1 Características personales de un líder efectivo• Diez rasgos de un líder efectivo.• - Dominio de sí mismo y de la situación. Este rasgo influye en todos los demás

atributos de un buen líder, quien ha de asumir responsabilidades sin ser demasiado autoritario ni intimidante.

• - Gran energía. Tiene empuje y trabaja arduamente para lograr objetivos, es resistente y tolera bien la presión y la frustración, es entusiasta y enfrenta la adversidad. Nadie lo percibe como prepotente ni odioso. Toma la iniciativa y mejoras sin pedir permiso, y sin que alguien le diga lo que debe hacer. Este rasgo corresponde a la dimensión de compromiso.

• - Confianza en sí mismo, en que sus juicios, ideas, decisiones y capacidades corresponden a principios y criterios de realidad.

• - Control interno. Con su comportamiento influye directamente en su desempeño. Se orienta hacia el futuro, establece objetivos, elabora planes y trata de alcanzarlos. Aprende de sus errores, en lugar de culpar a los demás o atribuirlos a su mala suerte.

2.1 Características personales de un líder efectivo

• - Estabilidad. Encauza sus emociones, es seguro y positivo. Entiende muy bien sus puntos fuertes y débiles y se encamina hacia el mejoramiento personal. Sabe cuándo dirigir y compensar sus debilidades. Deja que otros asuman la responsabilidad en ámbitos en los que él no es tan competente.

• - Integridad. Su comportamiento se rige por la honestidad. Esto lo hace digno de confianza.

• - Inteligencia. Toma decisiones y resuelve problemas.• - Inteligencia emocional. En la dimensión afectiva o psicológica

―integrada por las emociones y sentimientos que generan una respuesta personal frente a un estímulo externo― el líder tiene la habilidad de identificar, calibrar y orientar sus emociones y sentimientos.

• - Flexibilidad. Es capaz de ajustarse a diferentes situaciones, y mantenerse a la vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones del mundo.

2.1 Características personales de un líder efectivo

• - Sensibilidad hacia los demás. Considera a cada uno de los integrantes de un grupo como personas y la mejor manera de comunicarse. Tiene empatía.

• Los diez rasgos de líderes efectivos nos dan un marco de referencia para entender hacia dónde debemos enfocar el desarrollo de nuestro liderazgo. Un líder efectivo será quien en su conducta y en sus relaciones interpersonales refleje un verdadero compromiso con los demás. Normalmente los líderes efectivos:

• - Son responsables: La conciencia de sus capacidades les permite aceptar la responsabilidad y antes de hacer una promesa se aseguran de que la pueden cumplir.

• - Trabajan en equipo: Saben delegar, confían en las personas y las dejan asumir sus propios retos.

• - Fomentan la comunicación: Procuran expresarse en forma adecuada y valoran las aportaciones de otras personas.

2.1 Características personales de un líder efectivo

• Resuelven conflictos: Aun bajo presión conservan la calma y proponen soluciones válidas.

• - Cuestionan los procesos: Buscan nuevas formas para llevar a cabo un proceso educativo, aunque ello implique riesgos.

• - Definen objetivos claros y precisos: Son conscientes de que tales objetivos son un requisito indispensable para el éxito de un proyecto educativo.

• - Son positivos: Están conscientes de que “lo mejor es enemigo de lo bueno”. Reconocen lo bueno de las personas y situaciones. Parten de las capacidades y la personalidad de cada educando para ayudarlo a ser mejor.

• - Controlan sus emociones: Son personas equilibradas; controlan sus emociones, tanto en los momentos de triunfo como en los de fracaso.

2.2 Autoconciencia.

• La Inteligencia Emocional comienza con la autoconciencia. El término conciencia se usa para distinguir, entre las funciones mentales, las características que se refieren tanto al llamado 'estado de conciencia', o para designar los procesos internos del hombre de los que es posible adquirir conciencia, y es en este último sentido que utilizamos el término autoconciencia.

2.2 Autoconciencia.

• La Inteligencia Emocional comienza con la autoconciencia. El término conciencia se usa para distinguir, entre las funciones mentales, las características que se refieren tanto al llamado estado de conciencia, o para designar los procesos internos del hombre de los que es posible adquirir conciencia, y es en este último sentido que se utiliza el término autoconciencia.

2.2 Autocontrol

• El término autocontrol se compone de la unión de dos vocablos que provienen de idiomas diferentes. En primer lugar, se forma por la palabra “auto” la cual procede del griego autos y se traduce como “sí mismo”. En segundo lugar, se halla la palabra “control” que emana del francés y que es sinónimo de dominio y control.

2.2 Conciencia social

• La palabra conciencia proviene del latín conscientĭa, que significa “con conocimiento”. Se trata del acto psíquico que permite a una persona percibirse a sí misma en el mundo. La conciencia es el conocimiento reflexivo de las cosas.

2.2 Conciencia social.

• La conciencia social supone que el hombre entiende las necesidades del prójimo y pretende cooperar a través de distintos mecanismos sociales. La acción social para ayudar puede desarrollarse mediante la donación económica, las colaboraciones de alimentos o ropa, las actividades de voluntariado y otro tipo de asistencia.

2.2 Habilidades sociales.

• Las habilidades sociales son un conjunto de capacidades que permiten el desarrollo de un repertorio de acciones y conductas que hacen que las personas se desenvuelvan eficazmente en lo social. Estas habilidades son algo complejo ya que están formadas por un amplio abanico de ideas, sentimientos, creencias y valores que son fruto del aprendizaje y de la experiencia.

2.3 Conductas de liderazgo.

• Las emociones son las culpables de muchas de nuestras conductas. En el caso de los directivos mezclar liderazgo y emoción es un cóctel cuenta con un gran número de afiliados o de seguidores, en el lenguaje 2.0. Esta mezcla define al líder visionario, al afiliativo, al comandante, así hasta los seis tipos que identifican tres grandes conductores de empresas.

2.3 Conductas de liderazgo• El líder visionario. Mueve a la gente hacia una visión

compartida, diciéndoles dónde ir, pero no cómo llegar hasta allí, lo que los motiva a luchar hacia delante.

• El líder del coaching. Se conecta, quiere objetivos de la organización. Suele mantener largas conversaciones que van más allá del lugar de trabajo y ayuda a la gente a encontrar las fortalezas y las debilidades y su vinculación a aspiraciones y acciones.

• El líder afiliativo. Crea conexiones con las personas y así mejora la armonía dentro de la organización. Es un estilo de colaboración que vincula las necesidades emocionales con las laborales

2.3 Conductas de liderazgo• El líder afiliativo. Crea conexiones con las personas y así

mejora la armonía dentro de la organización. Es un estilo de colaboración que vincula las necesidades emocionales con las laborales.

• El líder demócrata. Genera compromiso a través de la participación y de la escucha activa, ya se trate de una mala o buena noticia. Este estilo es el adecuado cuando se producen incorporaciones y resulta muy eficaz para líderes poco seguros.

2.4 Contingencias para el comportamiento de liderazgo.

El enfoque de contingencia situacional del liderazgo consiste en adaptar el estilo del líder o su comportamiento hacia sus seguidores en base a sus circunstancias particulares y las características de ellos. Las teorías más tradicionales implican un líder con un conjunto estático de características que inspiran a los demás, sin tener en cuenta las diferentes situaciones y la singularidad de cada uno de sus subordinados. El enfoque de contingencia se basa en la idea de que no hay un mejor enfoque único para el liderazgo.

2.5.1 Liderazgo situacional• El concepto de liderazgo situacional hace referencia

a un modelo de liderazgo mediante el cual el líder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de los empleados.

2.5 Modelos:

2.5.2 Liderazgo de Vroom-Jago.• El modelo de Vroom-Jago para tomar decisiones es

un modelo racionalutilizado por líderes para determinar si deberían tomar una decisión solos o involucrar al grupo, y en qué medida debería el grupo estar involucrado.

2.5.3 Teoría X

• Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que, como el negrito del batey (la canción), el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí “trabajar  es  tan maluco  que  hasta  le pagan  a  uno“, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

2.5.4 Teoría Y

• Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

2.5.4 Teoría Z

• La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados.

2.5.4 Rid gerencialEl modelo del rid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la preocupación que un líder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).

2.5.6 Coaching organizacional.El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coach deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus deportistas en todo momento, dirigiéndoles, diciendo a sus deportistas donde y como tienen que colocarse estratégicamente para conseguir sus objetivos: ganar el partido, quedar primero, mejorar su marca.

2.5.8 Liderazgo transformacional.¿Qué es el liderazgo transformacional?El liderazgo transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y Bernad M. Bass, que describieron una serie de cualidades que conformaban un tipo de liderazgo empresarial que se comenzaba a valorar más en el mundo de la empresa. Se trataba del concepto de liderazgo transformacional.

2.5.9 Liderazgo transaccional.El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de liderazgo empresarial que tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus servicios y obtiene por ello salario y otros beneficios y por otro lado, el líder reconoce qué quiere conseguir y facilita a los trabajadores los recursos necesarios para hacer que lo consigan. El líder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y éstos responden con su trabajo.