CONTROLAR LAS COMUNICACIONES CONTROLAR LOS RIESGOS PLANIFICAR LAS RESPUESTAS A RIESGOS GESTIÓN DE...

Documentación Técnica de la UD2.

Gestión de la Integración

DOCUMENTACIÓN TÉCNICA UD. 1: 1ª Parte

Queda prohibida la reproducción total o parcial, así como la venta o cualquier forma de

comercialización, exhibición o difusión de este material en cualquier soporte físico o electrónico, sin el

permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. El uso de estos materiales es exclusivo para los

fines didácticos de los alumnos de este curso. Cualquier forma de comercialización, exhibición, reproducción

o difusión que esté prohibida, dará lugar a las responsabilidades pertinentes.

Contenido

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 4

2. PRINCIPALES CONCEPTOS ......................................................................................................... 5

2.1 PMBOK®................................................................................................................................................... 5

2.2 ¿QUÉ ES UN PROYECTO? .................................................................................................................. 5

2.3 ¿QUÉ ES EL ÉXITO DE UN PROYECTO? ....................................................................................... 6

2.4 ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS? ................................................................................. 6

2.5 DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y GESTIÓN DE PORTFOLIOS .................. 7

2.6 LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMO .................................................................... 9

2.7 GESTIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DE OPERACIONES .............................................. 10

2.8 VALOR DEL NEGOCIO .................................................................................................................... 10

2.9 EL PROJECT MANAGER ................................................................................................................... 11

2.10 EQUIPO DEL PROYECTO ............................................................................................................... 11

2.11 TIPOS DE ESTRUCTURA ANTE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ........................................ 12

2.11.1 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ..................................................................................... 12

2.11.2 ORGANIZACIÓN MATRICIAL ........................................................................................ 12

2.11.3 ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROYECTOS...................................................... 15

2.12 QUIENES SON LOS STAKEHOLDERS, INTERESADOS O AFECTADOS DE UN

PROYECTO ................................................................................................................................................... 16

2.13 GOBIERNO DEL PROYECTO ......................................................................................................... 18

2.14 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO .......................................................................................... 18

2.14.1 CICLOS DE VIDA PREDICTIVOS .................................................................................... 19

2.14.2 CICLOS DE VIDA ITERATIVOS E INCREMENTALES ............................................... 20

2.14.3 CICLOS DE VIDA ADAPTATIVOS.................................................................................. 20

2.15 ¿QUÉ SON LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN? ................... 21

2.16 ¿QUÉ SON LOS FACTORES AMBIENTALES? ............................................................................ 22

3. INTRODUCCIÓN A LOS GRUPOS DE PROCESOS. ........................................................ 23

4. GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS................................... 26

5. ÁREAS DE CONOCIMIENTO ................................................................................................... 29

6. INFORMACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................................... 30

7. ESTANDARD DE GESTIÓN DE PROYECTOS .................................................................... 31

7.1 ¿QUÉ ES UN ESTÁNDAR? ................................................................................................................ 31

7.2 MARCO DE TRABAJO DE ESTE ESTÁNDAR ............................................................................ 32

7.3 GRUPOS DE PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS .............................................. 32

UD1. PRIMEROS CONCEPTOS Y GRUPOS DE PROCESOS DE INICIO

Documentación Técnica

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1. INTRODUCCIÓN

Durante las próximas sesiones iremos conociendo y desgranando los conceptos de la Gestión de

Proyectos desde el punto de vista del Project Management Institute PMI®, por un lado con el objetivo

de conocer y habituarnos al conjunto de buenas prácticas y por otro profundizar en aquellos términos

necesarios para la obtención de las certificaciones CAPM® (Certified Associate in Project Management)

y PMP® (Project Management Professional).

La guía PMBOK® que edita PMI® recoge el conjunto de buenas prácticas agrupadas en procesos. La

aplicación de estos procesos ayuda a realizar una correcta dirección de proyectos de forma que se

pueda garantizar el cumplimiento de plazos, con unos costes apropiados y con la calidad deseada.

De esta forma reducimos las posibilidades de encontrarnos con cambios inesperados o no previstos

que suponen incrementos de coste, incumplimiento de plazos o mermas en la calidad de los servicios /

productos entregados.

Por ello, son ya muchas las empresas, tanto públicas como privadas, que para desarrollar proyectos

requieren personal experimentado en la dirección de proyectos e incluso exigen que dicho personal

posea certificaciones al respecto.

Las certificaciones en Gestión de Proyectos más prestigiosas son las otorgadas por el Project

Management Institute – PMI®.

El Project Mangement Institute (PMI®) es la principal Organización Mundial dedicada a la Dirección

de Proyectos. Desde su fundación en 1969, ha crecido hasta convertirse en la mayor organización sin

ánimo de lucro que reúne a casi de 400.000 profesionales en todo el mundo; con más de 500.000 PMP's

y más de 20.000 CAPM's. Su sede central está en Pensilvania, EEUU y cuenta con capítulos

(representaciones locales) en más de 180 países del mundo.

Su objetivo principal es establecer los estándares de la Dirección de Proyectos mediante la

organización de programas educativos y administrar de forma global el proceso de certificación de los

profesionales. Tanto sus estándares como su Certificación Profesional han sido reconocidos por las

principales entidades gubernamentales y privadas del mundo.



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2. PRINCIPALES CONCEPTOS

Para arrancar con el curso, comenzaremos con algunas definiciones para irnos poniendo en

situación de qué es un proyecto, qué es la dirección de proyectos, y las diferencias con respecto a la

dirección de programas y portfolios.

Veremos las diferentes organizaciones que nos podemos encontrar y su impacto en la dirección de

proyectos.

Hablaremos sobre 3 elementos muy importantes de la gestión de proyectos: los interesados, los

factores ambientales y los activos de los procesos de la organización. Elementos que nos afectarán tanto

positiva como negativamente durante la gestión del proyecto.

2.1 PMBOK®

PMBOK® es la guía que publica PMI® donde se recoge el conjunto de buenas prácticas que han

tenido éxito en diferentes tipos de proyectos y de sectores. PMI® lo define como una guía que recoge

el estándar de gestión de proyectos.

Fijémonos que no habla de metodología sino de estándar.

Nota: A lo largo del curso analizaremos el contenido de PMBOK® y conoceremos los 47 procesos.

No debemos esperar una metodología cerrada que diga qué hacer exactamente en cada momento y

cómo, veremos que se centra en darnos a conocer una serie de herramientas y técnicas muy útiles,

pero no es una metodología rígida a seguir.

2.2 ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Para arrancar con el curso, lo primero que debemos tener claro es la definición de proyecto:

Según nos indica PMI, un proyecto es el Esfuerzo temporal para conseguir un objetivo

específico: producto, servicio o resultado único. (A project is a temporary endeavor undertaken

to create a unique product, service, or result).

Analicemos en detalle:

Esfuerzo temporal: Todo proyecto tiene un momento de inicio y fin, El momento de inicio puede estar muy claro, pero en cuanto al momento final, debemos tener en cuenta varias consideraciones

que nos indica PMBOK ya que la finalización del proyecto está ligada al cumplimiento de los objetivos:

o El proyecto se finaliza cuando se alcanzan los objetivos por los que fue creado. o Un proyecto puede finalizarse si a lo largo del mismo se observa que los objetivos no

pueden alcanzarse.

o Un proyecto puede finalizarse si los objetivos cambian y la necesidad del proyecto desaparece.

En línea con este concepto de esfuerzo temporal, podemos decir que un proyecto sólo se lleva

a cabo una vez, y por tanto es una de las características que lo distingue de las operaciones: aquellas

actividades que se realizan de forma iterativa (tareas de una fábrica, contabilización de facturas, etc.).



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Conseguir un objetivo específico:

El objetivo de un proyecto es el "para qué", refleja la necesidad por la que llevaremos a cabo

este esfuerzo temporal.

Dentro de estos objetivos tenemos por un lado qué queremos conseguir como resultado de

nuestro proyecto, pero este resultado estará enmarcado por otros dos elementos fundamentales:

se necesita en un plazo de tiempo y dentro de un presupuesto determinado.

El resultado del proyecto será un entregable o conjunto de ellos: productos o servicios, por

tanto debemos tener claro que un proyecto puede entregar tanto elementos tangibles como

intangibles. Es común pensar que el objetivo de un proyecto es la consecución de un nuevo

producto, no debemos caer en este tópico, ya que por ejemplo podemos tener un proyecto en el

que se su objetivo sea una investigación de mercado, el lanzamiento de un nuevo departamento, el

desarrollo de un producto de software, la formación de un departamento en una nueva área de

conocimiento, etc.

2.3 ¿QUÉ ES EL ÉXITO DE UN PROYECTO?

Se entiende que un proyecto está finalizado con éxito en la medida en la que su alcance es

acometido y cumpliendo con el resto de las restricciones como plazos, presupuesto, calidad, etc. Hoy

por hoy PMBOK® hace una matización al respecto y nos dice que todo proyecto debe contar con un

periodo de prueba en el que se compruebe que los beneficios que se espera obtener gracias a la

ejecución del proyecto son posibles. Una vez que se comprueba que esto es cierto es entonces cuando

se puede pasar a Operaciones de forma definitiva.

2.4 ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?

PMBOK® nos indica que la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los

requisitos del mismo. (Project management is the application of knowledge, skills, tools, and

techniques to project activities to meet the project requirements).

Entendemos requisitos, como el más amplio de los conceptos: alcance del proyecto que debe

ejecutarse en un plazo, con un presupuesto y calidad determinados y por supuesto satisfaciendo las

expectativas de todos los interesados: empresa, cliente, usuarios, patrocinadores, etc.

El Project Management también puede ser definido como la planificación, ejecución y control de una

serie de actividades integradas tales que los objetivos del proyecto sean logrados con éxito satisfaciendo

los intereses de los implicados o stakeholders.

Por otro lado PMBOK® nos dice que la dirección de proyectos o project management se consigue

gracias a la correcta aplicación e integración de los 47 procesos de gestión de un proyecto. Fijémonos

que no nos habla de procesos de ejecución necesarios para la "construcción" de nuestros entregables,

sino que habla de gestión. Debemos olvidarnos que somos o hemos sido parte de los equipos de un

proyecto y estudiar PMBOK® como auténticos gestores.



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Aunque PMBOK® ya no nos habla de ello, me parece importante destacar el concepto de la

“Triple Restricción: Alcance – Tiempo – Coste”, donde todo proyecto está definido en base a un

Alcance a desarrollar en unos plazos de Tiempo y con un presupuesto. Bien, lo que nos venía a decir la

triple restricción es que si alguno de los parámetros cambia, tiene que cambiar a fuerza uno de los otros

dos o incluso los dos. Por ejemplo, si tenemos cambios de alcance, nos implicarán un mayor coste y

necesitarán un mayor tiempo de ejecución. Si no puede cambiar el plazo se incrementará mucho más el

coste por la necesidad de incluir más recursos.

Actualmente PMBOK® nos habla de restricciones con más parámetros; incluye también Calidad,

Recursos y Riesgos; se ha observado que no sólo tienen importancia aquellos 3 parámetros sino que

también un proyecto tiene restricciones con estos otros parámetros. Siguiendo con el ejemplo anterior,

ahora decimos que si cambia el Alcance y no es posible cambiar ni el presupuesto ni los plazos, veremos

cómo por ejemplo la Calidad de los entregables se deteriora.

Cuidado, no entendamos que los cambios son negativos, no ni mucho menos, ya hablaremos sobre

la gestión de cambios más adelante. Los cambios existen y existirán en todo proyecto.

2.5 DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y GESTIÓN DE PORTFOLIOS

Como hemos comentado la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

Los programas son un conjunto de proyectos y actividades coordinados de forma que podamos

alcanzar un objetivo relacionado y único. Con un ejemplo se entenderá mucho mejor: Tenemos como

objetivo conseguir ser Ciudad Olímpica para 2020. Este objetivo es lo suficientemente grande que no

puede ser abordado desde un único proyecto. Tendremos muchos proyectos y actividades que realizar

para alcanzar este objetivo. Otros ejemplos pueden ser la construcción de edificios, la coordinación de

las Olimpiadas de Londres, y otros más pequeños como pueda ser el cambio de sede de una empresa.

Decimos por tanto que la dirección de programas es la aplicación de conocimiento, habilidades,

herramientas y técnicas a un programa para alcanzar los requisitos del programa y para conseguir los

beneficios y control que no sería posible tener si se tratara de proyectos independientes.

Aunque normalmente definimos portfolio como el conjunto de proyectos, programas y actividades

gestionadas para alcanzar un objetivo estratégico, los portfolio tienen más que ver con el concepto de

estructura organizacional para alcanzar / medir objetivos.

Por ejemplo, nuestra empresa hoy por hoy tiene una agrupación por tipo de cliente o por tipo de

producto. Todos los proyectos o programas están agrupados en base a unas decisiones estratégicas de

la alta dirección, y está claro que si han optado por esta estructura no es para otra cosa que para

alcanzar un objetivo estratégico.

Un ejemplo de objetivo estratégico relacionado con los portfolio puede ser: Aumentar las ventas de

una línea de negocio, podemos tener programas o proyectos a nivel de cada tipo de producto que

ayuden a alcanzar ese objetivo estratégico.

Por tanto, decimos que la dirección de portfolios está relacionado con la gestión centralizada de

uno o más portfolios para alcanzar objetivos estratégicos.

Veamos en la siguiente imagen la relación que nos muestra PMBOK® entre portfolios, programas y

proyectos.



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En el siguiente cuadro observamos como los factores estratégicos de la compañía son aplicados y

analizados en base al portfolio, programa y proyecto.



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2.6 LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMO

La PMO (Project Management Office) es la estructura organizativa (departamento o área) que de

una forma u otra estandariza la gestión de los proyectos y facilita la compartición de recursos,

metodologías, herramientas y técnicas.

Dependiendo del tipo de madurez de la organización con respecto a la gestión de proyectos

podemos encontrar PMO's con roles bien distintos. A modo de resumen PMBOK® nos habla de 3 tipos

de PMO's en base al nivel de control e influencia que tiene la PMO:

PMO de Soporte (supportive): El nivel de control es bajo o prácticamente nulo. Proporcional

plantillas, conjunto de buenas prácticas, formación, acceso a información histórica y lecciones

aprendidas de otros proyectos. Se trata prácticamente de un repositorio de información.

PMO de Control (controlling): El nivel de control es moderado o intermedio. Proporcionan

soporte pero exigen el cumplimiento de determinados parámetros o requerimientos, por

ejemplo el seguimiento de un marco de trabajo o una metodología, que implican el uso de

determinadas plantillas, formularios y herramientas.



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PMO Directiva (directive): El nivel de control es alto. Es aquella PMO que se encarga de la

gestión de extremo a extremo de los proyectos.

Podemos decir que la función principal de una PMO es la de dar soporte y en base al tipo de

organización también:

Gestiona los recursos compartidos y coordina la comunicación entre los diferentes proyectos

Identifica y desarrolla metodologías, buenas prácticas y estándares, así como políticas,

procedimientos y plantillas y comprueba el cumplimiento de los proyectos con estas pautas.

Da formación, soporte y supervisión.

En resumen, una PMO integra los datos e información de los proyectos y evalúa el cumplimiento de

sus objetivos (estratégicos o no). Las PMO's tiene una relación directa tanto con la gestión de

proyectos, como con la dirección de programas y la de portfolios. En base a las necesidades de cada

organización, las PMO's se estructurarán de una forma u otra.

2.7 GESTIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DE OPERACIONES

Llamamos Operaciones a dos cosas:

Operaciones: Conjunto de actividades que se realizan iterativamente, siguiendo normalmente un

procedimiento y su resultado es siempre el mismo. Estas actividades se diferencian de los proyectos

en que los proyectos siempre entregan un resultado único.

Operaciones: Actividades que representan el “core” de un negocio. Es decir la actividad principal a

la que se dedica una empresa. Evidentemente esta segunda definición incluye la primera. Ejemplos

de esto serían: en una fábrica de vehículos, los departamentos de fabricación; en un centro de

formación, los departamentos de formación; y curioso en una empresa dedicada a la gestión de

proyectos, los departamentos que se encargan de ello que podríamos decir que son PMO's.

Decimos que la gestión de operaciones a diferencia de la gestión de proyectos es la encargada de

supervisar y garantizar que las actividades diarias del negocio se realicen con éxito.

La relación que existe entre ambas está basada en los propios proyectos, por un lado la dirección

de operaciones puede ser el cliente o el usuario final o ser parte afectada. Es decir a lo largo del ciclo de

vida de un proyecto, existe multitud de ocasiones donde la dirección de operaciones interactúa o debe

interactuar con los proyectos.

2.8 VALOR DEL NEGOCIO

Otro concepto del que nos habla PMBOK® es el valor del negocio. Es un concepto que es único

para cada organización y es definido como la suma de todos los elementos tangibles e intangibles de una

organización. Como elementos tangibles están los activos monetarios, dinero, accesorios, capital

contable; como elementos intangibles están el saber hacer, el reconocimiento de la marca, etc.

El valor se crea a través de una correcta gestión de las actividades diarias y los proyectos,

programas y portfolios contribuyen a la consecución de objetivos estratégicos que aumenten el valor del

negocio.



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2.9 EL PROJECT MANAGER

Antes de empezar con este apartado quiero aclarar que manager es traducido de muchas formas:

gestor, jefe, director, responsable y todas, todas, son lo mismo. Sabemos que en el mundo laboral puede

no ser lo mismo un director de proyectos que un jefe de proyectos, pero debemos tener en cuenta de

cara al examen que se trata de la traducción de manager y por tanto se refiere a una única persona: el

project manager o PM.

El PM es la persona designada para liderar el equipo y es el responsable de alcanzar los objetivos de

un proyecto. Digamos que es el enlace entre los objetivos y el equipo de trabajo.

El rol del PM, basándonos en la definición de gestión de proyectos, es el que aplica los

conocimientos, y utiliza las herramientas y técnicas, pero esto no es suficiente para un PM. El PM debe

contar también con habilidades o competencias como:

Conocimiento (knowledge): sobre la gestión de proyectos.

Rendimiento (performance): entendido como qué es capaz de hacer el PM gracias a sus

conocimientos de gestión de proyectos.

Personal (personal): cómo se comporta el PM durante el proyecto. Actitud, gestión de

personas, liderazgo, etc. Características que ayudarán a guiar al equipo de proyecto y a

balancear las restricciones y requisitos del proyecto.

Aunque pueda ser bueno tener conocimientos técnicos sobre el ámbito de un proyecto y

conocimientos sobre el sector, es necesario contar con estas habilidades de gestión. No debemos caer

en el mito de pensar que un buen albañil es un magnífico jefe de obra porque sea el mejor albañil. Es

necesario contar con habilidades de gestión para ser un gestor.

Aunque hablaremos más adelante sobre habilidades interpersonales destaquemos las más

importantes: liderazgo, creación de cultura de equipo, motivación, habilidades de comunicación,

influencia, capacidad de toma de decisiones y de negociación, generador de confianza, gestor de

conflictos, coaching, etc.

Veremos más adelante las diferentes estructuras organizacionales (funcional, matricial y orientada a

proyectos), por el momento podemos decir que un PM podrá reportar o depender tanto de una

estructura funcional como de una PMO, en base al tipo de estructura en la que se encuentre.

2.10 EQUIPO DEL PROYECTO

El equipo de proyecto es el conjunto de personas que trabajan directamente en la consecución de

los entregables del proyecto.

Dentro del equipo de proyecto está el PM, su equipo de dirección del proyecto, aquellos que

realmente realizan el trabajo objeto del proyecto (técnicos, desarrolladores, albañiles, etc.), expertos,

representación del cliente y/o de los usuarios, proveedores, miembros de las empresas partner.

Lo ideal sería que el personal del equipo de proyecto pudiera trabajar de forma dedicada o a tiempo

completo, pero en ocasiones los miembros del equipo estarán involucrados en otros proyectos y por

tanto su dedicación será parcial.



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2.11 TIPOS DE ESTRUCTURA ANTE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Hablaremos de 3 tipos de estructuras: Funcional, Matricial y Orientada a Proyectos. Ni decir tiene

que la mejor estructura para la gestión de proyectos es la Orientada a proyectos, pero también es

cierto que son muy pocas las empresas que así están estructuradas. Por regla general, nos vamos a

encontrar con organizaciones matriciales, más o menos orientadas a proyectos.

2.11.1 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Es la organización más típica de una empresa que no se dedica a proyectos, por ejemplo una fábrica.

Hay diferentes departamentos o áreas pero no se interrelacionan: fábrica, ventas, administración, etc.

En este tipo de organizaciones cuando existe un proyecto, no se desempeñan prácticamente

funciones de gestión de proyectos; vemos que la coordinación del proyecto se realiza entre los

diferentes gerentes funcionales (seguramente tampoco tengan los conocimientos y habilidades para ello).

La autoridad del responsable de proyecto es nula al no existir o muy baja en caso de designar a

alguien.

La disponibilidad de recursos es muy baja o nula. Se le da más importancia a las necesidades del

día a día que a las necesidades del proyecto.

El presupuesto es gestionado por los gerentes funcionales.

Si existe responsable de proyecto, éste hace sus funciones con una dedicación parcial.

Si existe apoyo administrativo este es con una dedicación parcial.

2.11.2 ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Son organizaciones que han evolucionado desde una estructura funcional. Una organización

matricial es la que nos encontramos hoy por hoy en multitud de empresas medianas y grandes donde

tenemos 2 jefes o pertenecemos a 2 áreas. Por ejemplo tenemos por un lado la línea de negocio y por

otro el área regional. Parece claro que al tener dos jefes o dos áreas sobre las que reportar las

comunicaciones son más complejas que en una organización funcional.



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PMBOK® nos habla de 3 tipos de organizaciones matriciales en base al poder e influencia entre las

áreas funcionales y los PM's.

MATRICIAL DÉBIL

Estructura prácticamente igual que la funcional, pero se ha generado la figura de un coordinador o

expedidor (coordinator or expediter) de proyectos; figuras que aún no siendo un auténtico PM realizan

ciertas actividades de la gestión.

El Coordinador de un proyecto es la persona que tiene cierta autoridad, puede tomar decisiones

sobre el proyecto y reporta a un/os gerente/s funcional/es quienes siguen siendo los máximos

responsables del proyecto.

El Expedidor de un proyecto por el contrario es un "ayudante", trabaja dando apoyo en algunas

actividades de gestión y de coordinación de las comunicaciones. No tiene capacidad de toma de

decisiones.

La autoridad del coordinador o expedidor es limitada.

La disponibilidad de recursos es limitada. Se le sigue dando más importancia a las necesidades

del día a día que a las necesidades del proyecto.

El presupuesto sigue siendo gestionado por los gerentes funcionales.

Los coordinadores o expedidores hacen sus funciones con una dedicación parcial.

Si existe apoyo administrativo este es con una dedicación parcial.

MATRICIAL EQUILIBRADA

Siguiente paso de la evolución: se reconoce la figura del director de proyectos, aunque aún no

posee la autoridad plena sobre el proyecto, siguen teniendo un peso muy importante las áreas

funcionales.



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La autoridad del PM es de baja a moderada.

La disponibilidad de recursos es de baja a moderada.

El presupuesto es gestionado por los gerentes funcionales y por el PM.

El PM ya hace sus funciones con una dedicación total.

Si existe apoyo administrativo este sigue siendo con una dedicación parcial.

MATRICIAL FUERTE

Son las más parecidas a las organizaciones orientadas a proyectos. Ya existe un departamento con

directores de proyectos dedicados a tiempo completo y disponen de bastante autoridad ante la toma de

decisiones.



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La autoridad del PM es de moderada a alta.

La disponibilidad de recursos es de moderada a alta.

El presupuesto es gestionado por el PM.

El PM hace sus funciones con una dedicación total.

El apoyo administrativo ahora ya es con una dedicación total.

2.11.3 ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROYECTOS

Como se puede observar en el cuadro, la organización cambia completamente, todos los

departamentos o áreas están dirigidas por un director de proyecto, que alberga a todo el personal

necesario para la correcta ejecución de los proyectos.

El personal que está a cargo de cada director de proyecto puede estar a tiempo parcial y

compartido con otros directores de proyectos. Ante posibles conflictos será el Director del Programa o

Portfolio el que maneje las prioridades y los calendarios de este personal.

La autoridad del PM es de alta a casi total.

La disponibilidad de recursos es de alta a casi total.

El presupuesto es gestionado por el PM.

El PM hace sus funciones con una dedicación total.

El apoyo administrativo ahora ya es con una dedicación total.

A modo de resumen, observemos la tabla con las diferentes características de la gestión de un

proyecto en base al tipo de organización empresarial en la que nos encontremos.



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Nota: de cara a la certificación CAPM® y PMP®, debemos considerar que siempre nos

encontramos en una organización matricial. Debemos tenerlo en cuenta, ya que no suele especificarse.

2.12 QUIENES SON LOS STAKEHOLDERS, INTERESADOS O AFECTADOS DE

UN PROYECTO

Son todas aquellas personas que participan directamente en el proyecto y aquellas otras a las que el

proyecto les afectará, bien sean internos o externos a nuestra organización.

Algunos de ellos son: la propia empresa, empresa cliente, empresas subcontratistas o

suministradoras, usuarios finales, empresas financiadoras, etc.

Es de vital importancia, que al arranque de un proyecto se realice un análisis de quienes son los

interesados y afectados, y que se conozca cuáles son sus objetivos y expectativas ante el proyecto. En

ocasiones se deja de lado a algunos de ellos y esto a futuro nos puede generar un conflicto difícil de

resolver.

El hecho de conocer a los interesados y sus expectativas nos permite saber qué importancia

debemos darles, cómo debemos gestionarlas, e incluso si entre algunas son contradictorias, cómo

ponderarlas.

Imaginemos que nos asignan un proyecto para el desarrollo de un software para los técnicos de un

área en concreto. Comenzamos la toma de requisitos con nuestro homólogo en el cliente y nunca

conocemos al que será el usuario final. Es muy probable que cuando el programa se entregue a los

usuarios, éste no satisfaga sus expectativas.

Es importante remarcar que los interesados tienen diferentes tipos de influencia, en base a quienes

son y en la fase del proyecto en el que nos encontremos. Parece evidente pensar, que en el arranque su

influencia podrá o incluso deberá ser mayor y que una vez el proyecto está en fases avanzadas su poder

tenderá a ir disminuyendo.

Analicemos a cada uno de los interesados:

PATROCINADOR, promotor o sponsor: Es la persona o grupo que proporciona los recursos

financieros para el proyecto.



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El patrocinador suele tener un papel muy importante en la definición del alcance y toma de

requisitos inicial y del acta de constitución del proyecto.

También hablaremos de esta figura en la autorización de cambios en el alcance, revisiones al finalizar

una fase y, cuando existen riesgos importantes, ayudará en la toma de decisiones.

CLIENTE: Es la empresa que nos ha encargado el proyecto. Dentro del cliente encontraremos

diferentes tipos de interesados, (no olvidemos que a todo el mundo le gustaría ser el protagonista de un

proyecto exitoso). Dependiendo del tipo de empresa nos encontraremos con nuestros homólogos en

dirección de proyecto, a aquellos que “se inventaron” la idea, a aquellos que “necesitan” del proyecto

para una mejora en su trabajo (éstos serían los usuarios), a “los que pagan” y todos aquellos que pasan

por ahí y quieren “colgarse” una medallita.

No son menos importantes unos que otros, sólo hay que tenerlos en cuenta, conocer sus

expectativas y darles, como se dice coloquialmente “un poco de cariño”, para que se sientan satisfechos

con el desarrollo del proyecto.

USUARIO: Aunque el PMBOK® agrupa en su definición a Clientes y a Usuarios, personalmente

creo que debemos separarlos, ya que los intereses que puede tener el cliente y el usuario pueden ser

bien diferentes.

Imaginemos un proyecto donde se desarrollará un vehículo utilitario, nosotros somos una empresa

que fabricamos a la que han pedido el desarrollo de unos nuevos asientos que incluirá el vehículo.

Nuestro cliente será la fábrica de coches, pero el usuario será cada uno de los conductores.

Ahora sí podemos afirmar que las necesidades y expectativas del cliente y el usuario son bien

diferentes.

PROVEEDORES o Sellers: PMBOK® engloba en proveedores a toda aquella empresa a la que se le

subcontrata un servicio o el suministro de recursos (materiales o personales).

Son todos aquellos que denominaremos empresa vendedora, contratista, o subcontrata.

PARTNERS: Aquellas empresas con las que se tiene una relación especial y con las que colaboramos

estrechamente. Podrían ser proveedores o clientes.

PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN (organization groups): Aquellas personas que trabajan en la

empresa donde se desarrolla el proyecto. PMBOK® no nos especifica si se trata de la organización

cliente o la proveedora o más bien está pensando en proyectos internos. Lo que debemos sacar en

conclusión es que si se tratara de un proyecto externo (con cliente y proveedor) estos interesados y

afectados los vamos a encontrar en las dos organizaciones.

Ejemplos de personal que puede verse afectado por el desarrollo de un proyecto serían: ventas,

marketing, recursos humanos, legales, finanzas, operaciones, fábrica, atención al cliente.

GERENTES FUNCIONALES: Ya los mencionamos cuando hablábamos de las estructuras

organizacionales de una compañía. Son los gestores de las áreas administrativas o técnicas de la empresa.

Tienen personal propio que “nos ceden” para la ejecución del proyecto.

Son muy necesarios en el desarrollo del proyecto, ya que aportarán su experiencia y conocimientos,

pero no olvidemos que si nos encontramos en organizaciones matriciales, la gestión de estos

interesados puede llegar a ser complicada, ya que los intereses u objetivos de su área no tienen por qué

estar alineados con los intereses o prioridades de “nuestro” proyecto.



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OTROS INTERESADOS Y AFECTADOS: Otras entidades como instituciones financieras,

reguladores de normas gubernamentales, expertos y consultores, etc.

2.13 GOBIERNO DEL PROYECTO

El gobierno de un proyecto o project governance se refiere tanto al conjunto de stakeholders como

políticas, procedimientos y estándares junto con los roles, responsabilidades y autoridades que se

establecen en un proyecto para desarrollarlo con éxito.

Dentro de este marco de trabajo se incluyen entre otros:

Criterios de aceptación de los entregables. Proceso para identificar, escalar y resolver problemas o conflictos que puedan aparecer durante

el proyecto. Relación entre el equipo de proyecto, personal de la organización e interesados y afectados

externos.

Roles del proyecto. Procesos y procedimientos de comunicación y de la toma de decisiones. Procesos de revisión y aprobación de cambios con respecto al alcance, cronograma,

presupuesto y calidad que se delegan al PM. etc.

Gracias a la definición de este marco de trabajo, tanto el PM como el equipo del proyecto pueden

determinar cómo enfocar el proyecto y así realizar una planificación, ejecución, seguimiento y control y

cierre del proyecto acordes con él.

Este marco de trabajo debe quedar descrito en el Plan para la Dirección del Proyecto que veremos

más adelante qué es y que contiene.

2.14 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de etapas por las que todo proyecto pasa desde su

inicio hasta el cierre. El número y nombre de etapas dependerá de las necesidades que tenga la

organización para la gestión y control del proyecto.

Por analogía con los diferentes tipos de proyectos, todos pasan por las siguientes etapas:

Inicio del Proyecto: Momento donde se genera el Acta de Constitución del Proyecto, se asigna el Director de Proyecto, y se analiza la viabilidad del proyecto y sus necesidades de recursos tanto humanos como materiales.

Organización y Preparación: Periodo en el que se prepara el Plan del Proyecto: desgrana el alcance preliminar en tareas, se estudia la duración y coste de ellas y se prepara la planificación general y

presupuesto. También es momento para analizar los posibles riesgos, determinar cuál va a ser el Plan de Calidad, Plan de Comunicación, etc.

Ejecución del Trabajo: Es el periodo en el que más recursos consumiremos, ya que no sólo se estará coordinando las diferentes tareas del proyecto si no que también tendremos que realizar el

seguimiento y control de parámetros económicos, de calidad, avance esperado contra avance real, etc.

No debemos olvidar que durante esta etapa también tendremos que manejar el Control de

Cambios, replanificar tareas y por tanto tendremos nuevamente una carga de Organización y

Preparación.



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Cierre del Proyecto: Lo representamos como un periodo corto, en el que tan sólo debemos realizar el cierre administrativo. Tareas como formación, entrega de documentación final o mantenimiento se consideran como trabajos a realizar en la fase de Ejecución. Tan solo dejamos en

este periodo la parte administrativa, Actas de Recepción, el análisis de las lecciones aprendidas y la liberación de los recursos.

Digamos que tenemos 2 tipos de ciclos de vida, por un lado para aquellos proyectos que está claro

tanto el producto como los entregables y por otro aquellos que el producto es desarrollado en

diferentes iteraciones y en cada iteración se redefine el alcance para la siguiente.

2.14.1 CICLOS DE VIDA PREDICTIVOS Predictive life cycle o también conocidos como fully plan-driven. Son aquellos proyectos en los que

el alcance, los plazos y el presupuesto están claramente definidos. Sabemos qué hay que hacer y cómo.

Utilizaremos este tipo de ciclo de vida en aquellos proyectos en los que los entregables son claros,

hay una buena experiencia en el sector o el entregable es prácticamente único y se conocen las etapas

para conseguirlo. Como ejemplo veamos la siguiente imagen.



20

2.14.2 CICLOS DE VIDA ITERATIVOS E INCREMENTALES

Iterative and incremental life cycle. Son aquellos proyectos donde la comprensión del producto se

va obteniendo según se va avanzando. Digamos que en cada etapa se repiten intencionadamente algunas

de las actividades de forma que se van añadiendo al producto diferentes funcionalidades y así vamos

desarrollando un producto: iterativa e incrementalmente. Existe una visión general de que debe ser

llevado a cabo, pero el alcance detallado se realiza iteración a iteración.

Este tipo de ciclo de vida se utiliza preferiblemente cuando es necesario manejar muchos cambios

tanto en los objetivos como en el alcance, cuando tenemos muchos entregables diferentes que por sí

solos aportan valor o le son útiles al cliente sin tener que esperar a tener todo el conjunto de

entregables.

Un ejemplo podrían ser los proyectos de investigación, donde hay una visión general, pero que

según se va avanzando se va tomando unas alternativas u otras.

2.14.3 CICLOS DE VIDA ADAPTATIVOS

Adaptative life cycle o también conocidos como change-driven o agile methods. Son también

iterativos e incrementales, pero en este caso las iteraciones son bastante cortas: de 2 á 4 semanas y

tienen definido un presupuesto y unos plazos. Lo que conocemos como metodologías ágiles de gestión

de proyectos.

Nota: PMI® dispone de la certificación PMI-ACP® y cómo no, ha incluido en esta edición de

PMBOK® alguna que otra referencia a ello.



21

PMBOK® hace un resumen "muy resumido" de en qué consiste o se basan las metodologías ágiles:

El alcance del proyecto se descompone en un conjunto de requisitos y trabajo a llevar a cabo,

normalmente llamado Product Backlog. Al principio de cada iteración el equipo determina cuantas de las

funcionalidades más importantes pueden ser entregadas en la iteración. Al finalizar cada iteración el

producto debe estar listo para ser revisado por el cliente. No quiere decir que el cliente tenga que

aceptar la entrega sino que el producto ha de estar completo. El sponsor y el cliente forman parte del

proyecto y están comprometidos con él, dan feedback sobre los entregables y aseguran que el Product

Backlog refleja las necesidades reales y actualizadas.

Este tipo de ciclo de vida se usa cuando se trabaja en entornos con continuos cambios, cuando

tanto los requisitos como el alcance son difíciles de definir y cuando es posible definir pequeñas mejoras

incrementales que aportan valor o le son útiles al cliente.

2.15 ¿QUÉ SON LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN?

Otro de los elementos de los que hablaremos una y otra vez son los Activos de los Procesos de la

Organización. Son los planes, políticas, procedimientos y bases de datos de conocimiento de la

organización, las lecciones aprendidas y la información histórica obtenida de otros proyectos, como

pueden ser datos sobre riesgos, datos económicos o duración de actividades.

Los agrupamos en dos tipos de activos:

Procesos y Procedimientos

A tener en cuenta en fase de iniciación y de planificación:

o Directrices y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar de la

organización a las necesidades específicas del proyecto.

o Normas internas, ojo no confundir con las normas de la industria o gubernamentales

que son Factores Ambientales.

o políticas: políticas de Seguridad y Salud, política de ética, y política de dirección de

proyectos.

o ciclos estándar de vida del producto y del proyecto.

o políticas y procedimientos de calidad: auditorias de procesos, puntos de mejora, listas

de control y definiciones estandarizadas de procesos para usarse en la organización.

o Plantillas, por ejemplo del registro de riesgos, WBS o EDT, Diagramas de red del

cronograma, contratos.

A tener en cuenta en fase de ejecución, monitorización y control:

o Procedimientos de control de cambios: políticas, planes y procedimientos y cómo se

aprueban y validan los cambios.

o Procedimientos de control financiero.

o Procedimientos de gestión de problemas y defectos: que definen cómo se identifican,

controlan y resuelven y como se hace su seguimiento.

o Requisitos de comunicación en la organización.

o Procedimientos de priorización, y de autorización de actividades.

o Procedimientos de control de riesgos, categorías de riesgos, plantillas, definiciones de

probabilidad e impacto, y la matriz de probabilidad e impacto.

o Criterios estandarizados, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de ofertas, y

criterios de medición del rendimiento. Ojo aquí están los criterios para la medición del

desempeño y en Factores Ambientales las propias evaluaciones y sus resultados.

A tener en cuenta en la etapa de cierre:



22

o Criterios o requerimientos para el cierre de proyectos: lecciones aprendidas,

auditorías finales, evaluaciones, validaciones de los productos y criterios de aceptación.

Base corporativa de Conocimiento

- Base del conocimiento de la gestión de configuración, que contiene las versiones y líneas base

de todas las normas, políticas y procedimientos oficiales de la compañía, y cualquier otro

documento del proyecto.

- Bases de datos financieras que contienen informaciones tales como horas de trabajo, costos

incurridos, presupuestos y cualquier déficit presupuestario del proyecto.

- Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas: registros y documentos

del proyecto, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información sobre

los resultados de las decisiones de selección y sobre el desempeño de proyectos previos, e

información sobre el esfuerzo de gestión de riesgos.

- Bases de datos sobre la gestión de problemas y defectos que contiene el estado de los

problemas y defectos, información del control, resolución de los problemas y defectos, y los

resultados de los elementos de acción.

- Bases de datos para la medición de procesos, que se utiliza para recopilar y tener disponibles

los datos de mediciones de procesos y productos.

- Archivos de proyecto de proyectos anteriores: líneas base de alcance, costo, y cronograma,

calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de riesgos,

acciones planificadas de respuesta ante riesgos.

2.16 ¿QUÉ SON LOS FACTORES AMBIENTALES?

Cuando entremos a analizar cada uno de los procesos que nos indica PMBOK®, hablaremos una y

otra vez de los factores ambientales, sobre todo en los procesos de Planificación.

A bote pronto, diremos que es todo aquello que hay a nuestro alrededor y que de una forma u otra

afectan a la ejecución del proyecto. Nos facilitan y/o entorpecen en la dirección del proyecto, siempre

los tendremos que tener en cuenta ya que influyen de manera positiva o negativa en el desarrollo del

proyecto y no tenemos control sobre ellos.

Esta es la idea con la que debemos quedarnos, pero analicemos la lista de factores porque seguro

que encontraremos algunos que los confundimos con los del apartado anterior: Activos de los Procesos

de la Organización.

El hecho de que existan ciertos procesos de gestión, es un factor ambiental, en cambio el

propio proceso en sí es un activo de los procesos de la organización.

Estructura y cultura de la organización,

Normas de la industria o gubernamentales (p.ej., regulaciones del organismo de control,

códigos de conducta, normas de producto, normas de calidad y normas de fabricación),

La existencia o no de Infraestructuras (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital),

La existencia y tipo de los Recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y

conocimientos como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, las contrataciones

y las compras),

Administración de personal (p.ej., pautas de retención y manejo de personal, revisión del

desempeño de los empleados y registros de capacitación, política de horas extras y registro de

horas trabajadas),

Sistemas de autorización de trabajos de la compañía,

Condiciones del mercado,



23

Tolerancia al riesgo por parte de los interesados,

Clima político,

Canales de comunicación establecidos en la organización,

La existencia y/o la posibilidad de acceso a Bases de datos comerciales (p.ej., datos para

estimación estandarizada de costos; información de estudio de los riesgos de la industria y

bases de datos de riesgos) y

Sistemas de información para la dirección de proyectos (p.ej., herramientas automáticas, como

una herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestión de la

configuración, un sistema de recopilación y distribución de información o interfaces Web a

otros sistemas automáticos en línea).

3. INTRODUCCIÓN A LOS GRUPOS DE PROCESOS.

La dirección o gestión de proyectos se basa, como ya hemos comentado, en la aplicación de

herramientas y técnicas, habilidades y conocimientos de forma que se alcancen los objetivos y requisitos

del proyecto.

Para garantizar y controlar el desarrollo de un proyecto utilizaremos los procesos, que son el

conjunto de acciones y actividades relacionadas y llevadas a cabo con el fin de obtener un resultado.

Cada proceso tiene una serie de entradas, una serie de herramientas y técnicas; que transforman las

entradas; y una serie de salidas.

Tenemos tanto procesos de gestión de proyectos como procesos propios para la "fabricación" del

producto o servicio o resultado único.

PMBOK® pone a nuestra disposición 47 procesos de gestión de proyectos. Iremos analizando a lo

largo del curso todos los procesos, con sus correspondientes entradas, herramientas y técnicas y salidas.

Un apunte que destaca PMBOK® es el hecho de que los Activos de los Procesos de la

Organización y los Factores Ambientales deben ser tenidos en cuenta en todos los procesos, aunque

realmente en algunos procesos no se indiquen específicamente como entrada. Esto tiene sentido ya que

por ejemplo: la cultura de la empresa siempre está ahí y siempre nos afectará, por mucho que se indique

como entrada o no en un proceso ¿verdad?

Aunque de cara al examen debemos tener en mente que los 47 procesos de gestión se deben llevar

a cabo, PMBOK® indica que el equipo de proyecto debe seleccionar aquellos procesos que realmente

sean útiles para alcanzar los objetivos del proyecto. Pero cuidado, de cara al examen debemos

conocerlos todos y se aplicarán todos.

Otro punto importante es que los procesos no tienen un único momento de ejecución. Veremos

más adelante como muchos de ellos son iterativos y nos acompañarán a lo largo de la ejecución del

proyecto.

Para un mejor análisis y comprensión de cada uno de los 47 procesos PMBOK® los agruparemos

en una matriz, en la que por un lado tendremos los Grupos de Procesos y por el otro las Áreas de

Conocimiento. Veamos la matriz tanto en inglés como en español:



24



25

Tenemos por un lado 5 Grupos de procesos donde los 47 procesos se agrupan según la etapa del

proyecto en la que primero se van a ejecutar. Según hemos comentado, hay procesos que se llevarán a

INICIACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓNSEGUIMIENTO Y

CONTROLCIERRE

MONITOREAR Y

CONTROLAR EL TRABAJO

DEL PROYECTO

REALIZAR EL CONTROL

INTEGRADO DE CAMBIOS

PLANIFICAR LA GESTIÓN

DEL ALCANCEVALIDAR EL ALCANCE

RECOPILAR REQUISITOS CONTROLAR EL ALCANCE

DEFINIR EL ALCANCE

CREAR LA EDT


DEL CRONOGRAMA

CONTROLAR EL

CRONOGRAMA

DEFINIR LAS

ACTIVIDADES

SECUENCIAR LAS

ACTIVIDADES

ESTIMAR LOS RECURSOS

ESTIMAR LA DURACIÓN

DESARROLLAR EL

CRONOGRAMA


DE COSTESCONTROLAR LOS COSTES

ESTIMAR LOS COSTES

DETERMINAR EL

PRESUPUESTO

GESTIÓN DE LA

CALIDAD DEL

PROYECTO (3

procesos)


DE CALIDAD

REALIZAR EL

ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD

CONTROLAR LA CALIDAD

DESARROLLAR EL PLAN

DE RR HH

ADQUIRIR EL EQUIPO DEL

PROYECTO

DESARROLLAR EL EQUIPO

DEL PROYECTO

GESTIONAR EL EQUIPO

DEL PROYECTO

GESTIÓN DE LAS

COMUNICACION

ES DEL

PROYECTO (3

procesos)

PLANIFICAR LAS

COMUNICACIONES

GESTIONAR LAS

COMUNICACIONES

CONTROLAR LAS

COMUNICACIONES


DE RIESGOS

CONTROLAR LOS

RIESGOS

IDENTIFICAR LOS

RIESGOS

REALIZAR EL ANÁLISIS

CUALITATIVO

REALIZAR EL ANÁLISIS

CUANTITATIVO

PLANIFICAR LAS

RESPUESTAS A RIESGOS

GESTIÓN DE LAS

ADQUISICIONES

DEL PROYECTO (4

procesos)

PLANIFICAR LAS

ADQUISICIONES

EFECTUAR LAS

ADQUISICIONES

CONTROLAR LAS

ADQUISICIONESCERRAR LAS ADQUISICIONES

GESTIÓN DE LOS

INTERESADOS

DEL PROYECTO (4

procesos)

IDENTIFICAR A LOS

INTERESADOS


DE LOS INTERESADOS

GESTIONAR LA

INVOLUCRACIÓN DE LOS

INTERESADOS

CONTROLAR LA

INVOLUCRACIÓN DE LOS

INTERESADOS

GRUPOS DE PROCESOSÁREAS DE

CONOCIMIENTO

DESARROLLAR EL ACTA

DE CONSTITUCIÓN DEL

PROYECTO

DESARROLLAR EL PLAN

PARA LA DIRECCIÓN DEL

PROYECTO

GESTIÓN DE LOS

RIESGOS DEL

PROYECTO (6

procesos)

GESTIÓN DE LOS

RECURSOS

HUMANOS DEL

PROYECTO (4

procesos)

GESTIÓN DE LOS

COSTES DEL

PROYECTO (4

procesos)

GESTIÓN DEL

TIEMPO DEL

PROYECTO (7

procesos)

GESTIÓN DEL

ALCANCE DEL

PROYECTO (6

procesos)

CERRAR EL PROYECTO O

FASE

DIRIGIR Y GESTIONAR EL

TRABAJO DEL PROYECTO

GESTIÓN DE LA

INTEGRACIÓN

DEL PROYECTO (6

procesos)



26

cabo más de una vez (de forma iterativa), y se representan en la matriz en el grupo de procesos en el

que primero se vayan a llevar a cabo.

- Inicio, Initiating

- Planificación, Planning

- Ejecución, Execution

- Seguimiento y Control, Monitoring and Controlling

- Cierre, Closing

Por otro lado agruparemos los procesos en 10 Áreas de Conocimiento:

- Gestión de la Integración del proyecto, Project Integration Management.

- Gestión del Alcance, Project Scope Management.

- Gestión del Tiempo, Project Time Management. - Gestión de los Costes, Project Cost Management.

- Gestión de la Calidad, Project Quality Management.

- Gestión de los Recursos Humanos, Project Human Resources Management. - Gestión de las Comunicaciones, Project Communications Management.

- Gestión de los Riesgos, Project Risk Management.

- Gestión de las Adquisiciones, Project Procurement Management.

- Gestión de los Interesados, Project Stakeholder Management.

4. GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Tenemos 5 grupos de procesos:

Grupo de Procesos de Iniciación (initiating process group): Están incluidos aquellos

procesos que nos ayudan en la definición de un nuevo proyecto o de una nueva fase de un proyecto ya

existente. Mediante estos obtendremos la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

Tendremos un alcance preliminar o enunciado del trabajo y comenzaremos con la identificación de los

interesados y sus requisitos y expectativas.

Grupo de Procesos de Planificación (planning process group): Esta es la parte más

importante. Tenemos los procesos para pasar de un alcance preliminar a un enunciado del alcance claro

y bien detallado, lo desagregaremos en pequeñas actividades con las que podremos estimar duración,

coste, calidad, recursos humanos necesarios, riesgos, aquellos trabajos o equipamientos a adquirir y

planificar cómo vamos a gestionar a los interesados. También, prepararemos el Plan para la Dirección

del Proyecto, cada uno de sus Planes subsidiarios y las líneas base.

Grupo de Procesos de Ejecución (executing process group). Encontraremos los procesos

que nos ayudarán a llevar a cabo las tareas definidas en el Plan para la Dirección del Proyecto y cada uno

de sus Planes subsidiarios. En definitiva, realizar el trabajo que hemos planificado hacer.

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control (monitoring and controlling process

group). Son los procesos que nos ayudarán a analizar objetivamente el progreso y desempeño del

proyecto. Gracias a estos procesos podremos saber cómo va el proyecto y si es necesario realizar algún

cambio.

Grupo de Procesos de Cierre (closing process group). Están incluidos los procesos que nos

permiten dar por finalizadas formalmente todas las actividades del proyecto o fase.

En la siguiente figura podemos ver las relaciones entre los distintos grupos de procesos.



27

Hasta aquí, parecería que los procesos de la dirección de proyectos se realizan una única vez y de

forma independiente, pero recordemos que muchos de los procesos son iterativos. Imaginemos que en

un proceso de seguimiento y control comprobamos que un equipamiento no llegará a tiempo. Este

hecho hará que volvamos a los procesos de planificación. Otro ejemplo que nos hace volver a

planificación son las solicitudes de cambio. Veamos en el siguiente esquema cómo se produce la

iteración y la relación entre los diferentes grupos de procesos.



28

Como vemos en la siguiente figura, realizamos procesos de algunos de los grupos casi a lo largo de

todo el proyecto.

Fijémonos como los procesos de Inicio terminan cuando los procesos de planificación empiezan y

no vuelve a tener actividad.

Los procesos de Planificación comienzan en el mismo momento que lo hace el proyecto, tienen un

pico de bastante duración y mueren muy poco antes del cierre del proyecto.

Los procesos de Ejecución comienzan poco después que los de Planificación, su pico es posterior al

pico de planificación y mueren momentos antes del cierre del proyecto.

Los procesos de Seguimiento y Control comienzan en el mismo momento que lo hace el proyecto

y mueren con el cierre del proyecto.



29

Los procesos de Cierre comienzan en cuanto hay un entregable, tienen poca actividad durante la

ejecución, tan solo ante entregables, y tienen su pico poco antes de la finalización del proyecto.

5. ÁREAS DE CONOCIMIENTO

Tenemos 10 áreas de conocimiento:

1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias para

identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de la dirección de

proyectos dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. En el contexto de la

dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación,

así como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa

de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos.

Dicho de otra forma el área de conocimiento de integración es la que da coherencia al resto de

procesos del resto de áreas de conocimiento.

2. GESTIÓN DEL ALCANCE

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el

proyecto incluya todo el trabajo requerido para alcanzar sus objetivos. El objetivo principal de la

Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el

proyecto.

3. GESTIÓN DEL TIEMPO

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la finalización

del proyecto a tiempo. Comienza con la obtención de las actividades a realizar hasta conseguir un

cronograma y su línea base. También, se controla el avance con respecto a esta línea base de

cronograma.

F

4. GESTIÓN DE LOS COSTOS

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y

controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

5. GESTIÓN DE LA CALIDAD

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización

ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto

satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por

medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a

cabo durante todo el proyecto, según corresponda.

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y

manejan el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que

se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.



30

7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que

la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de

la información del proyecto sean adecuados y oportunos.

8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la

planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como

su seguimiento y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son

aumentar la probabilidad y/o el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y/o el impacto

de eventos negativos para el proyecto.

9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los

productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto a fin de

realizar el trabajo. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del

contrato y de control de cambios necesarios para desarrollar y administrar contratos u órdenes de

compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.

10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

La Gestión de los interesados incluye los procesos requeridos para identificar las personas, grupos

u organizaciones que pueden tener un impacto o ser afectados por el proyecto, analizar las expectativas

de los stakeholders y su impacto en el proyecto, y desarrollar unas estrategias de gestión de forma que

se mantenga el compromiso y la participación efectiva de los interesados en las tomas de decisiones y

ejecución del proyecto.

La gestión de los interesados también se centra en una continua comunicación de forma que se

puedan entender sus necesidades y expectativas, que se puedan gestionar los posibles problemas,

gestionar los conflictos de intereses y fomentar una participación efectiva en la toma de decisiones y

actividades.

6. INFORMACIÓN DEL PROYECTO

A lo largo del ciclo de vida de un proyecto es mucha la información que es recogida, analizada,

transformada y distribuida en diferentes formatos tanto al equipo de proyecto como al resto de

interesados o stakeholders.

Datos sobre el rendimiento del trabajo (work performance data): Datos sobre el avance con

respecto a alcance, tiempos y costes. Por ejemplo porcentaje de trabajo finalizado de una actividad, cuánto tiempo ha llevado hacer ese porcentaje o si realmente se están llevando a cabo los requisitos.

Información sobre el rendimiento del trabajo (work performance information): Una vez que se

comparan los datos de rendimiento con las líneas base (lo planificado) sabremos cómo vamos en el proyecto, y podremos emitir solicitudes de cambio y realizar proyecciones sobre cuándo y con qué coste finalizaremos el proyecto.



31

Informes sobre el rendimiento del trabajo (work performance reports): Es la representación de la información del rendimiento en lo que solemos llamar los informes de seguimiento.

Veamos en el esquema el flujo entre ellos:

7. ESTANDARD DE GESTIÓN DE PROYECTOS

En versiones anteriores a esta 5ª Edición de PMBOK®, que es la que estudiamos en este curso,

dentro de esta sección se incluía una información resumida sobre el objetivo de cada uno de los

procesos de gestión, las entradas y las salidas. En esta edición de PMBOK®, PMI® ha decidido sacar el

contenido de esta sección como un anexo que denomina Estándar de la Gestión de Proyectos.

Toda la información relevante del estándar ya las hemos comentado, así que tan sólo reflejaremos

aquella información que realmente es nueva e importante.

7.1 ¿QUÉ ES UN ESTÁNDAR?

La International Organization for Standardization (ISO) y otras organizaciones, definen estándar

como "Document approved by a recognized body, that provides, for common and repeated use, rules,

guidelines, or characteristics for products, processes or services with compliance are not mandatory"

(ISO 9453).



32

7.2 MARCO DE TRABAJO DE ESTE ESTÁNDAR

Este estándar describe la naturaleza de los procesos de gestión de proyectos en términos de

integración entre los procesos, sus iteraciones y el propósito para el que sirven. Para este estándar se

asume que el proyecto, el PM y el equipo del proyecto son asignados desde la organización que lo lleva a

cabo.

Hemos hablado ya sobre el concepto de iteración que se vuelve a comentar en este apartado de

PMBOK®.

7.3 GRUPOS DE PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

PMBOK® nos vuelve a hablar sobre los cinco grupos de procesos, lo único que cabe destacar es

que refuerza la idea de que los grupos de procesos no se corresponden con el ciclo de vida de un

proyecto.

Como vimos todo proyecto pasa por 4 etapas: Inicio, Planificación, Ejecución y Cierre y los grupos

de procesos son 5: Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre.

A continuación PMBOK® describe el objetivo de cada uno de los 47 procesos y las entradas y

salidas. Hemos decidido no incluir esta información, para no hacer demasiado largo y repetitivo el

contenido del curso y ya veremos en cada grupo de proceso cada uno de los procesos de forma

detallada.

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