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INSTITUTO POLÍTECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN SEMINARIO: LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA Y EL CONTADOR PÚBLICO TEMA: IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO EN EL ÁREA DE TELEMARKETING DEL DESPACHO, AAC CONSULTORES MEXICO. INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: CONTADOR PÚBLICO PRESENTAN: ALMA LUISA ISABEL CANSECO CANSECO ISAAC RAÚL CANSECO CANSECO JORGE FLORES GARCÍA JUAN ANTONIO MONROY MARTÍNEZ KARINA PAVÓN BAUTISTA CONDUCTORES DEL SEMINARIO: C.P. HÉCTOR HERNÁNDEZ MÁRQUEZ C.P. NORMA SANTOS MORENO C.P. PATRICIA TORRES CARRASCO MÉXICO, D.F. Febrero, 2014
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INSTITUTO POLÍTECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO: LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA Y EL CONTADOR PÚBLICO
TEMA: IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO EN EL ÁREA DE TELEMARKETING
DEL DESPACHO, AAC CONSULTORES MEXICO.
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: CONTADOR PÚBLICO
PRESENTAN: ALMA LUISA ISABEL CANSECO CANSECO
ISAAC RAÚL CANSECO CANSECO JORGE FLORES GARCÍA
JUAN ANTONIO MONROY MARTÍNEZ KARINA PAVÓN BAUTISTA
CONDUCTORES DEL SEMINARIO: C.P. HÉCTOR HERNÁNDEZ MÁRQUEZ
C.P. NORMA SANTOS MORENO C.P. PATRICIA TORRES CARRASCO
MÉXICO, D.F. Febrero, 2014
ii
AGRADECIMIENTOS
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Por acoger a jóvenes con ideas y pensamientos de superación tanto personal como
profesional y brindarnos las herramientas necesarias para poner muy en alto el nombre
de esta honorable casa de estudios.
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN -
TEPEPAN
Por recibirnos con los brazos abiertos en sus aulas, donde con un gran ímpetu
adquirimos los conocimientos necesarios para convertirnos en profesionistas y dignos
representantes de tan respetable Institución.
A LOS PROFESORES
Por brindarnos su apoyo incondicional, aportando sus valiosos conocimientos y
experiencias, alentándonos a superarnos profesionalmente. Por su paciencia, tiempo y
dedicación en la formación de Contadores Públicos de excelencia.
iii
ÍNDICE
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS ..................................................................................................... viii
TABLA DE ABREVIATURAS ............................................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I LA AUDITORIA INTERNA, ACTIVIDAD PROFESIONA
1.1 Antecedentes de la auditoría ..................................................................................................... 3
1.1.1 Desarrollo ............................................................................................................................. 3
1.1.2 Concepción general ............................................................................................................. 3
1.1.3 Clasificación ......................................................................................................................... 5
1.1.4 Relación entre la auditoría externa e interna..................................................................... 5
1.1.5 Tipos de auditoría interna.................................................................................................... 8
1.2 The Comittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission ........................... 9
1.2.1 El control interno y su relación con auditoría interna ...................................................... 15
1.3 Ciclos económicos .................................................................................................................... 15
1.3.1 Concepto de ciclos económicos ....................................................................................... 16
1.3.2 Los ciclos económicos en las entidades .......................................................................... 17
1.3.3 Los ciclos económicos y su relación con auditoría interna ............................................ 19
1.4 El proceso administrativo ......................................................................................................... 20
1.4.1 Concepto de proceso administrativo ........................................................................... 21
1.4.2 Pasos del proceso administrativo ..................................................................................... 23
1.4.3 El proceso administrativo y su relación con auditoría interna ........................................ 29
1.5 Valoración del riesgo ................................................................................................................ 30
1.5.1 Tipos de riesgo ................................................................................................................... 31
1.6 Calidad ....................................................................................................................................... 38
1.6.1 Normalización y certificación ............................................................................................ 39
1.7 El engaño ................................................................................................................................... 39
iv
1.7.1 Áreas del engaño ............................................................................................................... 40
1.7.2 El engaño y su relación con auditoría .............................................................................. 41
1.8 Instituto Mexicano de Auditores Internos ................................................................................ 42
1.9 The Institute of Internal Auditors .......................................................................................... 45
1.10 Federación Latinoamericana de Auditores Internos ............................................................ 49
CAPÍTULO II ADMINISTRACIÓN DEL GRUPO DE AUDITORÍA INTERNA
2.1 La auditoría interna como actividad sustantiva del contador público ................................... 51
2.2 El auditor interno en la estructura organizacional de las entidades ..................................... 52
2.3 El auditor interno como consultor independiente ................................................................... 56
2.4 La actividad de auditoría interna y su relación con otras áreas............................................ 57
2.5 Normas de Auditoria y Código de Ética Profesional .............................................................. 58
2.6 Jerarquía del área de auditoría interna en las entidades ...................................................... 60
2.6.1 Niveles de excelencia de la auditoría ............................................................................... 60
2.6.2 Recursos humanos en la auditoría ................................................................................... 61
2.6.3 Recursos operativos y administrativos............................................................................. 61
2.6.4 Recursos humanos como consultor independiente ........................................................ 62
2.7 Comité de auditoría................................................................................................................... 64
2.7.1 Objetivos y beneficios ........................................................................................................ 66
2.7.2 Estructura ........................................................................................................................... 67
2.7.3 Funciones y situación actual ............................................................................................. 67
CAPÍTULO III APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA
3.1 Concepto de método y metodología ....................................................................................... 69
3.2 Primer contacto con el cliente .................................................................................................. 70
3.2.1 Entrevistas y visitas previas .............................................................................................. 70
3.2.2 Cotización y convenios ...................................................................................................... 71
3.3 Enfoque de la revisión .............................................................................................................. 72
v
3.3.1 Con base en ciclos de transacciones ............................................................................... 72
3.3.2 Con base en funciones o actividades .............................................................................. 72
3.3.3 Con base en instrucciones específicas ............................................................................ 73
3.4 Estimación de tiempos-programa de actividades .................................................................. 73
3.5 Investigación general ................................................................................................................ 75
3.5.1 Del área o función sujeta a revisión ................................................................................. 75
3.6 Levantamiento de información ................................................................................................. 76
3.6.1 Procedimiento para corroborar la Información obtenida en la auditoria ....................... 76
3.7 Valoración del control interno: Narrativos, gráficos, cuestionarios ....................................... 77
3.7.1 Descripciones narrativas ................................................................................................... 77
3.7.2 Gráficos ............................................................................................................................... 78
3.7.3 Cuestionarios ..................................................................................................................... 79
3.8 Control de hallazgos preliminares-primera fase ..................................................................... 80
3.9 Verificación de funciones, procesos o sistemas .................................................................... 85
3.9.1 Programa de auditoría ....................................................................................................... 86
3.9.2 Cédulas de auditoría ............................................................................................................. 88
3.9.3 Control de fallas y deficiencias comprobadas-segunda fase ......................................... 89
3.10 Evaluación de funciones, procesos y sistemas .................................................................... 90
3.10.1 Comparativo con estándares de control ........................................................................ 91
3.11 Definición y control final de hallazgos en funciones, procesos y sistemas ....................... 92
CAPÍTULO IV BUENAS PRÁCTICAS CORPORATIVAS Y LA CRÓNICA DE LA AUDITORÍA
INTERNA
4.1 Buenas prácticas corporativas ................................................................................................. 93
4.1.1 Funciones principales de las áreas que constituyen el Gobierno Corporativo ............. 95
4.1.2 Problemática de actuación ................................................................................................ 96
4.1.3 Función de la auditoría interna en la gestión de buenas prácticas corporativas ......... 97
4.2 Crónica de la auditoría ............................................................................................................. 97
vi
4.2.1 Características del informe ............................................................................................... 98
4.2.2 Estructura y redacción ........................................................................................................... 98
4.3 Papeles de trabajo .................................................................................................................. 100
4.3.1 Cédulas de observaciones .............................................................................................. 102
4.3.2 Normatividad y lineamientos ........................................................................................... 102
4.3.3 Estándares establecidos ................................................................................................. 103
4.4 Reuniones preliminares con auditores .................................................................................. 104
4.4.1 Reuniones con áreas auditadas ..................................................................................... 104
4.4.2 Emisión del borrador ........................................................................................................ 105
4.4.3 Emisión de la crónica final .............................................................................................. 105
4.4.4 Distribución del informe ................................................................................................... 106
4.5 El seguimiento a observaciones de auditoría ....................................................................... 106
4.5.1 Secuencia del proceso de seguimiento ......................................................................... 107
4.6 Informe del seguimiento ......................................................................................................... 108
CASO PRÁCTICO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO EN EL ÁREA DE
TELEMARKETING DEL DESPACHO, AAC CONSULTORES MEXICO.
Planteamiento del caso práctico .................................................................................................. 109
Organización .................................................................................................................................. 110
Organigrama de la organización .................................................................................................. 112
Implementación del área de auditoría interna ............................................................................ 117
Funciones del personal ................................................................................................................. 119
Propuestas de procesos a implementar en el área de telemarketing. ..................................... 122
Conclusiones ..................................................................................................................................... 129
Recomendaciones .......................................................................................................................... 1279
Referencias bibliográficas ................................................................................................................ 129
ANEXOS ............................................................................................................................................ 137
Anexo 1. Modelo del Cuestionario aplicado al área de telemarketing...................................... 137
vii
Anexo 2. Modelo del diagrama de flujo para el tratamiento de las llamadas........................... 141
Anexo 3. Modelo del las Etapas de planificación. ...................................................................... 142
Anexo 4. Modelo de las funciones cíclicas de la administración. ............................................. 143
Anexo 5. Modelo de las relaciónes entre las funciones cíclicas de la administración ............ 144
viii
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Tabla 1 Diferencias entre auditores internos y externos 6
Tabla 2 Comparativo entre auditor externo e interno en relación a su
labor en la entidad económica 7
Tabla 3 Proceso administrativo 22
Tabla 4 Diferencias entre plan de operación y plan estratégico 25
Tabla 5 Métrica para determinar la valoración del riesgo 38
Tabla 6 Antecedents de The Institute of Internal Auditors 47
Tabla 7 Estándares a considerar en la práctica profesional 48
Tabla 8 Características de hallazgos 84
Tabla 9 Diseño del informe 100
Figura 1 Organigrama donde Auditoría Interna reporta al Consejo de
Administración 53
Figura 2 Organigrama donde Auditoría Interna reporta a la Dirección
General 54
Figura 3 Organigrama donde Auditoría Interna reporta al Departamento
de Finanzas 55
Figura 4 Organigrama donde se indica la ubicación idónea del Comité de
Auditoría 56
Figura 5 Organigrama de una entidad 76
Figura 6 Esquema de hallazgos 84
Figura 7 Modelo programa de auditoría 88
Figura 8 Evaluación del control interno en base al proceso administrativo 92
ix
TABLA DE ABREVIATURAS
AAA American Accounting Association
AICPA American Institute of Certified Public Accountants
COSO Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway
ERM Enterprise Risk Management
FEI Financial ExecutiveInstitute
FLAI Federación Latinoamericana de Auditores Internos
IIA Institute of Internal Auditors
IMA Institute of Management Accountants
NIF Normas de Información Financiera
ISR Impuesto Sobre la Renta
IMAI Instituto Mexicano de Auditores Internos.
PCAOB Public Company Accounting Oversigh Board
SEC Securities and Exchange Comission
OCDE La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico
1
INTRODUCCIÓN
La situación en las entidades, depende en gran medida de los controles internos
establecidos para la correcta toma de decisiones. Para llegar a las metas fijadas, se
deben implementar mejoras continuas recomendadas por un especialista: el Contador
Público.
El Contador Público, ayudado de otros profesionales, en su labor de auditoría, será el
encargado de establecer controles que ayuden a desarrollar una tarea administrativa,
operativa y financiera eficiente.
La auditoría operacional – administrativa establece instrumentos que permiten tener el
control y mejora de los procedimientos, así como implementar la oportuna vigilancia en
las operaciones y funciones de las organizaciones, por lo que adquiere un papel
relevante en la actualidad.
Es así como la auditoría operacional-administrativa optimizará el manejo de los
recursos humanos, materiales, operativos y financieros en virtud de la exigencia de los
niveles ejecutivos. Por ello, las acciones correctivas que el auditor manifiesta a través
de su informe de auditoría, como resultado de su revisión, serán proporcionadas con
toda la profesionalidad, para que realmente sea un trabajo que auxilie a la
administración.
Por lo cual se deriva este informe conformado por cinco capítulos:
En el primer capítulo, se indica una descripción sobre el origen, conceptos básicos y
aportaciones que han servido para dar mayor interés al desarrollo de la Auditoría
Operacional–Administrativa, así como las contribuciones que se han dado en nuestro
país y que ofrecen una visión integral de las actividades que tiene el Contador Público
en su función de auditor interno y su clasificación dependiendo de la actividad que se le
presente. También contempla los procedimientos y la aplicación de técnicas de control
interno, así como la implantación de la metodología para prevención de fraudes y
2
disminución de riesgo, señalando el proceso administrativo desde el enfoque de
auditoría y los organismos que regulan la actuación del auditor.
En el segundo capítulo, se abordan temas referentes al auditor interno y su actividad
dentro y/o fuera de la entidad económica, la ubicación en su estructura, el código de
conducta y las normas de actuación del auditor. Se indica la utilidad de la auditoría
interna para funcionarios y directivos y la importancia de contar con un Comité de
auditoría señalando sus objetivos, funciones y beneficios.
En el tercer capítulo, se indica la etapa previa de la auditoría, detallando conceptos
básicos de su proceso, el cual comienza desde el primer contacto con el cliente,
siguiendo con las entrevistas y visitas previas, cotizaciones y estableciendo el alcance
de la revisión, según sea aplicada ya sea a ciclos de transacciones, a funciones o
actividades, o bien por instrucciones específicas. Contempla el programa de auditoría,
hallazgos y papeles de trabajo.
En el cuarto capítulo, se incluye la normatividad, estructura, elaboración, presentación y
seguimiento a las recomendaciones indicadas por el auditor con respecto al informe
final. Además de tocar el tema de Gobierno Corporativo resaltando la importancia de
adoptarlo en las entidades económicas.
Por último, el quinto capítulo presenta un caso práctico, donde se establece la
propuesta de implantación de un área de auditoría interna en el área de telemarketing
del despacho AAC CONSULTORES MEXICO., con la intención de ayudar a la entidad
económica a contar con los debidos controles internos, los cuales esta área desarrollará
en beneficio de la administración.
3
CAPÍTULO I
LA AUDITORIA INTERNA, ACTIVIDAD PROFESIONAL
1.1 Antecedentes de la auditoría
En el año de 1941 se crea el Institute Of International Auditors, en el año de 1972 este
instituto realizo la entrega del primer certificado del auditor interna, para el año de 1984
nace el IMAI (Instituto Mexicano de Auditores Internos), ya en 1985 se realiza un boletín
de normas para ejercer la práctica profesional, posteriormente en el año de 1997 se
decreta la Ley de Foreing Corrupt Practices Act, por medio de esta ley se establece la
necesidad de contar con un sistema efectivo para la evaluación del control interno, por
esa razón se da más importancia a la auditoría interna.
1.1.1 Desarrollo
Con el paso del tiempo la auditoría interna fue tomando un mayor interés, sin embargo
habría que esperar que tendencia podrá tomar esta actividad en un futuro inmediato,
aún así está claro que para la práctica profesional el auditor deberá como primer paso
aprobar el examen correspondiente, tener cierta experiencia laboral, así como lograr el
cumplimiento de las normas en cuestión en el desarrollo de esta profesión, ejercer las
mismas conforme al código de ética, siendo una prioridad mantenerse actualizado,
permitiéndole una educación profesional permanente.
1.1.2 Concepción general
La auditoría interna debe entenderse como una actividad de carácter independiente,
cuyo diagnostico u opinión del auditor sirvan a la entidad económica, para evaluar y
mejorar las operaciones que se lleven a cabo, de tal modo que el trabajo realizado
pueda considerarse como una herramienta de consulta que sea de utilidad para cumplir
con los objetivos de la entidad, con la finalidad de brindar una perspectiva de orden
sistemático que procure el mejorar la calidad de los procesos de control, gestión de
riesgos y gobierno.
La auditoría interna se considera independiente, debido a que en el ejercicio de esta
actividad no deben existir limitaciones en el trabajo del auditor, desempeñándose con
4
total libertad, no habiendo alguna restricción para realizar la revisión, reportes de
hallazgos y mucho menos en las debidas conclusiones que se presenten en el informe
final; cabe aclarar que el auditor puede formar parte de la entidad económica siendo
empleado de la misma o bien puede ser requerido de manera externa, en ambos casos
la ejecución de su labor es de forma independiente.
Alcance de la revisión. Se debe considerar como primer paso a ejecutar el cerciorarse
de la veracidad y confiabilidad de la información operativa y financiera que le sea
facilitada para el desarrollo de su trabajo, que le permita al auditor identificar, clasificar e
ilustrar a modo de reporte esa información.
Inspeccionar los sistemas que tiene establecidos la entidad económica para asegurar el
cumplimiento de objetivos, políticas y procedimientos, aspectos de orden legal a los que
están sujetos, revisión de contratos los cuales sean de alto interés y que incidan
directamente en las transacciones y reportes que se presenten.
Poder señalar si la entidad económica cumple o no con dichos sistemas, de no ser así
para realizar las observaciones que correspondan.
Analizar las medidas adoptadas por la entidad económica para la salvaguarda física de
activos comprobando la existencia física de los mismos.
De igual forma debe evaluarse la economía actual de la entidad económica, indagando
de qué forma distribuye la empresa sus recursos financieros, como los maximiza y
verificando si opera de manera eficiente cumpliendo así con los planes fijados en un
inicio.
Estudiar los proyectos y operaciones que se están ejecutando para valorar si los
resultados ofrecidos como producto de esos programas de trabajo es acorde con las
metas y objetivos establecidos previamente y validar si son llevados a cabo conforme lo
planeado.
5
1.1.3 Clasificación
El trabajo de la auditoría interna comprende también el desarrollo de algunas otras
actividades, como lo es la auditoria administrativa, auditoría financiera y auditoria
operacional, todas ellas con una función particular de evaluación dentro de una entidad
económica, teniendo el auditor como propósito el realizar un estudio y evaluación
constante de los controles de funciones que se tienen vigentes, pudiendo considerarse
un estudio de la auditoría integral, al conjuntar cada auditoria antes señalada.
Al realizar una auditoría administrativa principalmente se busca analizar y evaluar el
cumplimiento de las etapas o fases del proceso administrativo, revisando la ejecución
de funciones o tareas específicas basadas en políticas y procedimientos establecidos
por la entidad.
Con respecto a la auditoria operacional consiste en valorar la calidad de las
operaciones que se ejecutan en la entidad económica, procurando que estas se
desarrollen de manera eficiente y se realicen conforme a manuales establecidos.
El objetivo primordial al desarrollar una auditoría financiera consiste el evaluar de forma
total o parcial la información financiera de la entidad económica, con la intención de
brindar sugerencias sobre las consecuencias internas que pueda existir con respecto a
alguna cuenta en particular o algún concepto sujeto a revisión.
1.1.4 Relación entre la auditoría externa e interna
Es importante resaltar que existiendo auditores internos dentro de una entidad
económica, en ocasiones se requiere de los servicios de un auditor externo sobre todo
para la evaluación de los estados financieros, sirviéndole a este ultimo el trabajo
realizado por el auditor interno como complemento de su auditoria.
El responsable de llevar a cabo la auditoría interna en la entidad económica tiene como
encomienda el coordinarse con el auditor externo para proporcionarle si así le es
requerido el trabajo de su revisión, procurando ante todo el bienestar de la entidad, por
lo cual se puede decir que la participación del auditor externo comienza con los
resultados finales y revisar de qué manera se consiguieron los mismos.
6
En relación a la auditoría interna, el trabajo del auditor interno comienza revisando las
actividades cotidianas o básicas de la entidad económica, con la intención de brindar
una sugerencia de mejora con miras hacia el futuro inmediato, ofreciéndole a la entidad
la tranquilidad con respecto al servicio que se le está otorgando.
A través de la tabla se indican las principales diferencias entre auditores internos y
externos.
AUDITORES INTERNOS EXTERNOS
Contratante Entidades y unidades
gubernamentales.
Despachos de C.P.
Entidad económica Institute of Internal
Auditors (IIA)
American Institute of
Certified Public
Accountans (AICPA)
Designación de
Certificación
Auditor Interno con título Contador Público con
título
Permiso para poder
ejercer
No Si
Responsabilidad
Primordial
Consejo de
Administración
A terceros
Alcance de la auditoria Todas las actividades de
la entidad económica
Estados financieros
básicos
Tabla 1. Diferencias entre auditores internos y externos.
Cabe señalar la importancia que ha tenido el trabajo desempeñado por el auditor
externo en la auditoría Interna, ya que en la actualidad la mayoría de los programas
existentes, han sido desarrollados gracias a su esfuerzo y dedicación, por su parte el
trabajo del auditor interno está orientado a lograr que las funciones y actividades
operativas principales se realicen de la mejor forma, dando la seguridad económica a la
entidad económica de que los objetivos planteados se están cumpliendo.
Existiendo un mejor control se reducen las pruebas de auditoría y a un menor control
aumentan las pruebas de manera sustancial, circunstancias que repercuten
7
directamente en la utilización de los servicios de una auditoría externa, siendo una
inversión adicional que realizaría la entidad para el pago de los honorarios.
Como lo demuestra esta tabla, se realiza un comparativo entre auditor externo e
interno, con la intención de precisar la función que representa cada uno en la entidad
económica.
AUDITOR EXTERNO AUDITOR INTERNO
No figura dentro del esquema
organizacional de la entidad.
Presta sus servicios directamente a la
administración.
Se interesa por brindar una opinión
razonable con respecto a la situación
financiera de la entidad económica, así
como expresar los resultados
operativos por un período que es
variable, su trabajo está basado en los
saldos finales que muestran los estados
financieros y la seguridad de la
información que lo respalda.
Su labor consiste principalmente en
revisar y evaluar las funciones y
actividades operativas que se ejecutan
en la entidad económica.
Se asegura de vigilar el cumplimiento
de los objetivos de la entidad
económica mediante el estudio y
evaluación del control interno.
Con base a la calidad y estructura del
control interno que este establecido en
la entidad económica, dependerá la
revisión y el alcance que estipule el
auditor en el desarrollo de su trabajo.
Tabla 2. Comparativo entre auditor externo e interno en relación a su labor en la entidad económica.
Cuando el auditor interno pone a disposición del auditor externo sus papeles de trabajo,
se produce un cierto beneficio para ambas partes y se convierte en una práctica sana y
positiva ya que permite la reducción de tiempos de trabajo, se comparten esfuerzos y
ocurren aspectos positivos, es decir al coordinarse se puede asegurar que se originen:
- Intercambios de puntos de vista y papeles de trabajo.
- Intercambio de reportes de observaciones, hallazgos e informes.
8
- Discutir asuntos que interesen a ambas partes, donde se revisen aspectos
importantes, por lo regular se realizan reuniones de forma periódica o
extraordinaria.
- Las propuestas realizadas por el auditor interno con respecto a las técnicas y
procedimientos de auditoría pueden ser aceptadas y avaladas por parte del
auditor externo.
- Recibe capacitación constante el personal involucrado en el desarrollo del trabajo
de la auditoria.
- Existe un correcto seguimiento de hallazgos en las auditorias.
En algunos casos los auditores internos pueden pertenecer a una entidad económica
de gran tamaño, en la cual trabajen conjuntamente con otros auditores internos
pertenecientes a sucursales u oficinas de la casa matriz o corporativo, también pueden
existir empresas afiliadas; por consiguiente el ambiente de trabajo en cual se
desenvuelve el auditor suele ser bastante extenso y la responsabilidad que asume
suele ir a la par.
1.1.5 Tipos de auditoría interna
Auditoria de estados financieros. Basado en las cifras que presentan los estados de
situación financiera de la entidad económica, el juicio del auditor se establece con
respecto a la aplicación de las Normas de Información Financiera (NIF), antes
conocidos como principios de contabilidad generalmente aceptados.
Los interesados en conocer este informe son principalmente los accionistas,
proveedores, acreedores, algunas dependencias y el público en general.
Auditoria de cumplimiento. Se relaciona directamente con la información que se precisa
en declaraciones como es el caso del Impuesto Sobre la Renta, el Código Fiscal de la
Federación y otros reglamentos fiscales.
Auditoria Operativa. Dirigida principalmente al control de calidad existente en la entidad
económica, su estudio y evaluación parte sobre los estándares de control instaurados
por la administración; consiste en revisar el nivel de correspondencia de funciones para
9
realizar ciertas tareas y así conocer quien está al frente de llevar a cabo determinado
proceso, información que interesa únicamente a la entidad.
Por lo antes indicado cabe señalar la importancia que tiene el llevar a cabo la actividad
de Auditor Interna, ya que para la ejecución de esta labor debe tratarse de un Contador
Público titulado.
Para desempeñar este trabajo se necesita estar certificado por el IIA (Institute of
Internal Auditors), el cual publica cuales son las bases y lineamientos para titularse y se
encarga de la elaboración del examen profesional; de igual manera es el responsable
de establecer las normas para el desarrollo de la práctica profesional de auditoría
interna y un código de ética al cual debe apegarse el auditor.
1.2 The Comittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO), es una
propuesta realizada en conjunto, con la participación de cinco grandes organizaciones:
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), Institute of Internal Auditors
(IIA) American Accounting Association (AAA), Financial Executive Institute (FEI),
Institute of Management Accountants (IMA), y a grandes rasgos procura el promover el
liderazgo de ideas, abarcando temas como gestión de riesgo, control interno y fraude,
también se encarga de brindar orientación y establecer marcos de referencia.
El informe COSO relacionado al control interno, fue publicado en la Unión Americana en
el año de 1992, con la finalidad de resolver dudas e interrogantes que generaban el uso
de varios conceptos e interpretaciones con respecto a este tema.
Misión, principalmente es reducir el nivel de fraude en las organizaciones, mediante el
establecimiento de normas y criterios que sirvan de prevención para la toma de
decisiones y lograr el liderazgo suficiente que permita una adecuada gestión de riesgos.
Visión, consiste en posicionarse como líder con reconocimiento mundial en brindar
orientación con respecto al riesgo y control interno, consiguiendo que las
organizaciones puedan tener una buena administración y reducir el fraude.
10
Antecedentes. El COSO fue organizado en 1985, en ese momento se realizaron
diversas iniciativas dirigidas principalmente al sector público, en las cuales se
analizaban las principales causas que acarreaban a estas instituciones al manejo de
información financiera fraudulenta, diseñando distintas sugerencias que ayudara a
controlar esta situación, de igual forma se brindo orientación a auditores independientes
e Instituciones de carácter educativo.
La Comisión Nacional fue financiada por las cinco organizaciones nombradas
anteriormente: la AAA, AICPA, FEI, IIA y el IMA, de manera independiente se incluyo a
otras empresas ligadas a la contaduría pública, entidades de inversión y la Bolsa de
Valores del Estado de Nueva York.
La Comisión Nacional estaba compuesta por los siguientes miembros.
- Presidente James C. Treadway, Jr.
- Vicepresidente Ejecutivo y Asesor General, Paine Webber (ex comisionado de la
Comisión de Valores de EE.UU.).
- Presidente COSO es Robert Hirth.
En el año de 1992 COSO anunció el control interno, estableciendo un marco de
referencia integrado, para posteriormente en el año de 1996 publicar los diferentes
conflictos de control interno a los que se enfrentaban las organizaciones derivados de
su puesta en marcha.
En el año de 2004 COSO anunció Enterprise Risk Management (ERM), publicando
también artículos en el año 2009 con pensamientos diversos.
Para el año de 2006 COSO elaboró una guía dirigida a pequeñas empresas públicas
orientada a la revisión del control interno con respecto a la información financiera,
seguido de una supervisión continua para asegurarse de llevarlo a cabo, este último se
publicó en el año de 2009.
Al terminar el año de 2010 COSO informo de la realización de un proyecto con la
intención de mejorar su publicación del año 1992, control interno.
11
En lo que corresponde al tema de disuasión del fraude COSO ha diseñado y hecho
público dos estudios de exploración importantes:
El primero de ellos se publicó en el año de 1999, llevando por título, Fraudulento de
Información Financiera (1987-1997).
El segundo se publicó en el año de 2010, con el título de Estudio de la llamada
Fraudulenta Información Financiera (1998-2007).
Objetivo, es promover y facilitar las herramientas suficientes a las organizaciones para
asumir un rol de liderazgo y hacer frente a los temas: control interno, gestión de riesgo
empresarial (ERM) y disuasión de fraude.
Siendo un comité el COSO de organizaciones con cierto patrocinio, existen reuniones
que se celebran de forma periódica, para trabajar sobre temas puntuales, estos se
planean, revisan y ejecutan conforme a los lineamientos acordados por ellos mismos.
Con respecto a los miembros del comité, cada entidad económica que conforma el
COSO deberá nombrar a un representante, teniendo cada patrocinador sus propios
estándares y criterios de elección de este miembro el cual deberá contar con ciertos
atributos que lo distingan de sus compañeros.
Al ser designado se le brindaran responsabilidades como el establecer estrategias,
obtención de financiamientos para el COSO, creación de marcos de investigación y
orientación, entre otros, esperando que afronte con entereza cada una de las
actividades encomendadas.
Las reuniones que realice el comité a través de sus integrantes procuraran realizarse
cada trimestre con la intención de revisar y de ser necesario replantear la estrategia del
COSO, estudiar el beneficio obtenido tanto financiero como operativo a lo largo de un
periodo determinado, así como la implantación de mejoras que refuercen los procesos
actuales, oportunidades de negocio e inclusive la evaluación de poner en marcha
nuevos proyectos.
12
Dentro de lo posible se realizaran este tipo de reuniones en las ciudades donde son
residentes estas organizaciones, de igual forma se mantiene otro tipo de comunicación
para tratar casos extraordinario o simplemente estar a la orden del día como llamadas
de conferencia.
Para la designación de los integrantes del COSO debe ocurrir:
COSO – Presidente. Es designado a votación por los miembros del comité, su gestión
será de tres años pudiendo prolongarse si así es acordado por el mismo Presidente y
ratificado nuevamente por el comité del COSO.
Designación de Fuerzas Sub – Committees/Task. De forma alterna el COSO puede
optar por formar grupos de trabajo o subcomités para asesorar y brindar apoyo con
respecto a temas de investigación, siendo a consideración del COSO el informar las
necesidades, metas y resultados para el comité.
Búsqueda y Orientación de Proyectos. En ocasiones el COSO puede requerir el apoyo
de un tercero para realizar cierto tipo de investigaciones a nombre de esta Comisión,
esta diligencia debe estar relacionada con la misión del COSO.
La designación y las condiciones a las cuales deberá someterse deberán ser aprobadas
de forma unánime por los miembros del comité. También puede darse el caso de que
un miembro del comité del COSO realice esta investigación, sin embargo en el
momento de efectuarse la votación, el mismo deberá declinar.
Trabajos administrativos para el COSO. Existen algunas funciones de carácter
administrativo en los cuales requiere ser apoyado el comité por un tercero, en este caso
se requiere de cierto equilibrio por parte de las organizaciones patrocinadoras en la
participación de apoyo administrativo para el COSO y en ocasiones suelen contratarse
servicios adicionales para llevar a cabo ciertas actividades como pueden ser: contables,
relaciones públicas, derechos de autor, desarrollo de sitios web, asistencia
administrativa, licencias e investigación, entre otros.
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El COSO permite revisar dos aspectos importantes de control interno, el primero de
ellos orientado a su concepto de proceso definiéndole como una serie de acciones
encaminadas al logro integral de gestión, y como segunda dirigida principalmente a sus
objetivos, por lo anterior puede numerarse a cinco elementos que pueden ser
establecidos por las organizaciones, dependiendo las dimensiones de las mismas:
Ambiente de control. Puede señalarse como el entorno actual que rodea a una entidad
económica conforme a decisiones instauradas por ella misma para llevar a cabo un
control interno, decisiones que son definitivas debido a que repercuten directamente
sobre la conducta que adopte la entidad y los procedimientos que siga para el
cumplimiento de sus objetivos.
Algunos elementos que componen el ambiente de control son: valores éticos, filosofía,
integridad, plan organizacional, manuales de procedimiento, políticas, reglamentos,
competencia profesional, asignación de funciones y responsabilidades, mejora continua
y desarrollo de personal, diseño de programas con propósitos claros, trazar objetivos y
elaborar indicadores de costo/beneficio, de igual forma asumir compromisos por parte
de todos los integrantes de la entidad económica.
Conforme las organizaciones atiendan estos elementos, podrán valorar el ambiente de
control en que se encuentran, determinando si es bueno, aceptable, regular o
deficiente; se sugiere que figure dentro de su organigrama, un consejo de
administración o un comité de auditoría con un nivel de independencia suficiente para
emitir una sugerencia o juicio profesional.
Evaluación de riesgos. Precisamente el control interno ha sido desarrollado para mitigar
aquellos riesgos importantes que afecten en los procesos de la entidad económica,
hasta el momento en que el riesgo supera el control interno actual se puede llevar a
cabo una valuación de la vulnerabilidad del sistema, siendo indispensable contar con un
conocimiento global y practico de la entidad, de tal modo que permita identificar los
puntos frágiles donde pueda estar expuesta en sufrir algún apuro significativo.
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Actividades de control. Se componen por todos aquellos métodos determinados por la
entidad económica para el logro de sus objetivos, cuya finalidad consiste en prevenir e
interrumpir los riesgos existentes.
Estos se emplean en toda la estructura funcional de la entidad, en cada una de sus
fases de gestión, comenzando con el diseño de un mapa de riesgos ya que conociendo
el nivel de riesgo se puede hacer uso de controles para disminuir los mismos o
evitarlos, se pueden clasificar en tres clases: por operaciones, confiabilidad y
razonabilidad de la información financiera y cumplimiento de leyes y reglamentos.
Información y comunicación. Un sistema de información puede considerarse como una
herramienta ya que permite identificar, procesar y revelar cifras o datos con respecto a
actividades de la entidad económica; su elección debe ser conforme a las
características y necesidades que tenga la entidad, procurando actualizarse debido a
los cambios frecuentes originados por la economía y avance en tecnologías, sólo se
sugiere diferenciar entre el tipo de información que se desea obtener, puede tratarse
tanto de indicadores, reportes relacionados con decisiones estratégicas o simplemente
de temas financieros que permitan un mejor control.
Monitoreo o supervisión. Se refiere a la valoración que debe darse a las actividades de
control de sistemas vigentes, en algunos casos es necesaria realizar la renovación
completa de todos ellos, o en su caso mejorar su eficiencia ya que con el paso del
tiempo suelen quedar obsoletos debido a la actualización que sufren las áreas en la
entidad económica, esto comúnmente se origina por los cambios de gestión la cual
conlleva nuevos riesgos.
Esto se lleva a cabo con la finalidad de que el control interno establecido se realice de
forma adecuada, cumpliéndose dos tipos de supervisión, como lo son: las acciones
continuas y las evoluciones puntuales, ambas relacionadas con las operaciones que se
ejecutan día con día en la entidad económica, permitiendo una adecuada aplicación de
procedimientos de supervisión constante que logren la identificación de deficiencias o
debilidades para adoptar medidas que sirvan para corregir errores o bien prevenirlos.
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1.2.1 El control interno y su relación con auditoría interna
El control interno podrá definirse una vez que la empresa opte por implementar o poner
en marcha un proceso a través de su Junta Directiva o bien su Consejo de
Administración, desarrollado exclusivamente para procurarle a la entidad económica
que representan la seguridad y bienestar razonable de conseguir tres objetivos
específicos, como lo son: eficiencia en las operaciones, confiabilidad y disposición de la
información financiera, cumplimiento de las legislaciones aplicables o reglamentos
sujetos a observarse.
A lo largo del tiempo el control interno ha sufrido modificaciones, debido a las malas
prácticas ejercidas por varias organizaciones, originando que se tomen ciertas medidas
para evitar el desvío de recursos y cumplir con el objetivo esencial del mismo, prueba
de ello fue la creación de la Ley Sarbanes - Oxley para hacer frente a la corrupción que
existía en ese momento. Al contar con una estructura de control interno se persigue
asegurar el logro de los objetivos del negocio, financieros, de operación y de
cumplimiento.
Al realizar la evaluación del control interno, se busca inspeccionar a fondo cada
proceso, todas las observaciones que realice el auditor deben quedar registradas en
sus papeles de trabajo con la intención de dejar evidencia de todos aquellos hallazgos o
deficiencias detectadas en el estudio que este efectuando.
De igual forma a través del programa de auditoría que se diseñe previamente deberá
estar ligado conforme a la investigación que esté desarrollando para dar una secuencia
a estas fallas o errores y que estas mismas sean reflejadas de manera oportuna; cabe
señalar la importancia de dirigir el informe a los niveles más altos de la entidad
económica, con sus respectivas sugerencias incluidas.
1.3 Ciclos económicos
En gran parte de las Organizaciones suele cumplirse al menos con tres tipos de ciclos
de operaciones:
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Ciclo de ingresos: flujo de transacciones vinculadas con los ingresos propios del
negocio, lo concerniente a las cobranzas, así como aquellos controles para el desarrollo
de estas operaciones como pueden ser el uso de remisiones, órdenes de venta,
pedidos, entre otros.
Ciclo de egresos: flujo de transacciones dirigido a las compras a proveedores o
acreedores realizadas por el negocio, adquisición de activos fijos, pago de nomina, así
como el uso de controles para el ejercicio de estas actividades como son la utilización
de órdenes de compra, caja chica, uso del portal bancario, recepción de mercancías,
pago de sueldos y salarios, entre otros.
Ciclo de producción: flujo de transacciones relacionado con la transformación de
materia prima, otorgamiento de algún servicio y la aplicación de sus debidos controles,
como lo es un sistema de inventarios, gastos de fabricación, entre otros.
1.3.1 Concepto de ciclos económicos
Se puede definir como aquellos actos económicos que pueden provocar movimientos
en la posición financiera de alguna entidad.
Al llevar a cabo una clasificación de las transacciones, se pueden relacionar las partes
que contribuyen en el desarrollo de cada proceso, siguiendo por lo general este orden
de estudio:
- Identificación de funciones: Para cada ciclo pueden ubicarse diversas funciones,
y estas a su vez están compuestas por una o varias actividades.
- Identificación de objetivos de control interno: Esta se atribuye a cada función.
- Registro de los procedimientos del proceso para cada función: Reportes, papeles
de trabajo, documentos, auxiliares.
- Recabar información: Consiste en conseguir datos o información adicional,
haciendo acto de presencia en el momento en que se realiza cierta transacción,
realizando observaciones al personal, o practicando entrevistas, incluso
revisando los manuales de procedimientos, consultando políticas y
procedimientos establecidos, entre otros.
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- Detección de técnicas de control interno: Son aquellas acciones que se llevan a
cabo para detectar errores así como aquellas implementadas para su corrección,
ya que existe un riesgo latente al momento de registrar alguna operación.
- Riesgos de inobservancia. Consiste en reconocer los riesgos que asume la
entidad económica, al no desempeñar las técnicas de control fijadas conforme a
los objetivos del control interno.
1.3.2 Los ciclos económicos en las entidades
Ciclo de Ingresos. Contiene todas aquellas funciones relacionadas con la obtención de
ingresos para poder operar y que su resultado sea la generación de algún producto, o
bien la prestación de algún servicio, este ciclo encierra también los pedidos que realicen
los clientes y la utilización de algunos beneficios que ponga a disposición la entidad
económica.
Como funciones importantes se puede señalar la facturación, cobranza, ingresos de
efectivo, créditos bancarios, entrega de mercancías, variación cambiaria, entre otros.
Ciclo de compras. En la actualidad este ciclo es el que mejor se desarrolla, gracias al
entorno empresarial existente y a la eficiencia en efectuar algunos procesos hoy en día,
su adecuado ejercicio permite una relación entre los proveedores bastante aceptable y
exige una mayor aplicación entre las partes, algunas de sus funciones principales son:
- Adquisición y pago de bienes y servicios.
- Especificar y reportar lo que se adquiere y obligaciones que se liquidan.
El ciclo de compras involucra también la adquisición y liquidación de:
- Inventarios (materia prima e insumos).
- Activos fijos (mobiliario, equipo de cómputo, equipo de transporte).
- Servicios externos (contables, de carácter legal, consultorías).
- Suministros o abastecimientos (servicios de outsourcing).
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Las funciones que realizan de manera ordinaria son: revisión de cotizaciones, atender
órdenes de compra para su liquidación, contabilidad de movimientos bancarios, entre
otros.
Ciclo de nómina. Involucra todos aquellos gastos y transacciones que realiza el área de
Recursos Humanos, de procesos tales como la contratación y reclutamiento, utilización
de personal y pago de mano de obra, horas extras, el material ocupado para su
realización y algún costo adicional originado para su funcionamiento.
Algunas funciones que se desarrollan en este ciclo son: selección de personal, control
de la nómina, evaluaciones al personal, promociones, registros contables relacionados
con la nomina, entre otros.
Ciclo de tesorería. Se llevan a cabo actividades con respeto al capital de la entidad
económica, procurando hacer un buen uso de estos recursos, tratando de sacar el
mayor provecho del mismo mediante la generación de rendimientos, administración del
dinero, pago y cobro de intereses, custodia del efectivo y llevando una adecuada
vigilancia de los créditos recibidos por medio de financiamientos otorgados por alguna
Institución financiera o documentos pagaderos a cierto plazo, correcta administración
de los seguros contratados, entre otros.
Su finalidad es maximizar el ingreso de efectivo y minimizar el flujo de egresos de
dinero.
Algunas responsabilidades de la persona encargada de Tesorería son:
- Llevar un control de flujo de efectivo.
- Correcta administración y estudio de inversiones.
Ciclo de producción. Comprende desde que a la materia prima que adquiere la entidad
económica se le almacena, posteriormente sufre un proceso de transformación para
finalmente obtener un producto terminado, durante ese proceso de cambio intervienen
algunos elementos como son: la mano de obra y los costos indirectos.
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Algunas funciones consideradas en este ciclo son: control en los procesos de
fabricación, administración de inventarios, contabilidad de costos y maquinaria, así
como los mantenimientos respectivos que se realicen para su puesta en marcha.
Ciclo de información financiera. Se basa en la elaboración de los estados financieros
procurándole a la entidad económica las cifras obtenidas durante un período específico
con base en las operaciones realizadas.
Las funciones principales que ejemplifican mejor este ciclo son: registro de pólizas
contables, donde se sustente el asiento en cuestión, preparación de estados financieros
que reflejen la situación actual de la entidad económica, libros contables y asientos de
diario.
Los objetivos esenciales de cada ciclo son compartidos, finalmente se busca el óptimo
funcionamiento de operación para lograr el fin común de la entidad económica,
intentando cumplir cabalmente con estos cuatro tipos:
- Autorización.
- Procesamiento y clasificación de las operaciones.
- Verificación y evaluación.
- Salvaguarda física.
1.3.3 Los ciclos económicos y su relación con auditoría interna
Para realizar una adecuada evaluación del control interno, es necesaria la clasificación
de los flujos de operaciones que se efectúan en una entidad económica de forma
ordinaria por ciclos de transacciones, una vez hecho esto se pueden asignar objetivos y
procedimientos que permitan su adecuado estudio.
Consiste en observar todas las acciones que se llevan a cabo para realizar cierta tarea
u operación que repercute directamente en la preparación de los estados financieros.
Por lo regular se busca la revisión de todas aquellas transacciones significativas como
puede ser: la adquisición de un préstamo bancario, compras de activo fijo, análisis de
algún gasto o servicio, por señalar algunos.
20
El objetivo que se busca es determinar si los controles que se llevan a cabo en la
actualidad son los adecuados y si estos brindan una seguridad razonable en los datos
obtenidos.
Estudio y evaluación en relación a la estructura del control interno:
Control interno. Abarca todo lo correspondiente a la administración del negocio, desde
su planificación, los métodos y procedimientos adoptados para su operación, funciones
asignadas, la correcta salvaguarda física de activos, brindar seguridad y confianza en
relación a las cifras contables que sirvan como base para la elaboración de los estados
financieros.
Procura el promover y difundir la eficiencia de las políticas establecidas, reforzando las
mismas si es necesario.
Normalmente para cada ciclo se observa que se cumpla:
- Que las operaciones se desarrollen de manera adecuada, logrando un adecuado
desempeño para cada transacción.
- Que las operaciones se registren de manera correcta y oportuna, ya que
dependiendo de ello se toman decisiones confiando en la veracidad de las cifras.
- Resguardo de activos, debe brindarse protección de los mismos ya que forman
parte del patrimonio de la entidad económica.
1.4 El proceso administrativo
La administración puede entenderse como un proceso encaminado al logro de metas
específicas cumpliendo cuatro etapas importantes, tales como la planificación, entidad
económica, inducción, dirección y el control para cada una de las tareas que tiene
asignada cada persona dentro de la entidad económica, así como la aplicación de cada
recurso con el que cuenta la entidad para el desarrollo de las funciones.
21
El concepto de proceso bien puede considerarse como un método para realizar cierta
actividad. Se relaciona la palabra proceso con la administración, debido a que sea cual
sea el perfil de la Gerencia, esta debe seguir un sistema para el ejercicio de sus
funciones con la intención de cumplir con los objetivos establecidos.
1.4.1 Concepto de proceso administrativo
Puede comprenderse como el proceso administrativo encaminado a ejecutar cierta
acción, o bien:
Una serie de etapas que de manera integral y con un orden progresivo se ejecutan para
establecer una administración, existiendo una conexión de cada una de ellas para
lograr un fin específico.
Cuando se estructura una empresa, se cumplen con dos etapas de la administración:
estructural y operativa, la primera de ellas estudia cual es la mejor opción en cuanto a
metas se refiere y la operativa destinada al modo de ejecución de las tareas asignadas
para cumplir con lo dispuesto.
A estas dos etapas se les conoce también como mecánica, la cual comprende
esencialmente la parte de la teoría en la administración, donde se indica la forma en
que se realiza cierto proceso, y la dinámica orientada a cómo debe conducirse la
entidad.
Por medio de esta tabla se ilustra el proceso administrativo, con las principales
interrogantes que debe formularse la entidad económica para el logro de sus objetivos.
Planeación Organización Dirección Control
¿Qué se quiere
hacer o
implementar?
¿De qué forma se
va a desarrollar el
trabajo?
Comprobar que se
ejecute.
¿Cómo se han
conseguido los
resultados?
Objetivos de la entidad económica
Tabla 3. Proceso administrativo
22
La administración tiene algo en particular, puesto que contiene algunos elementos que
lo distinguen de otras disciplinas, como son:
Universalidad. Este principio se lleva a cabo en cualquier sector empresarial, ya sea
público o privado, con o sin fines de lucro.
Valor Instrumental. Considerando que su aplicación es meramente practico, puede
concebirse como una herramienta para conseguir un fin o determinadas metas.
Unidad temporal. La administración debe entenderse como un proceso que se
desarrolla en forma dinámica e integral en donde todas sus fases intervienen para
cumplir con un objetivo, no debe comprenderse que estas etapas existen o se dan de
forma aislada, ya que todas ellas cumplen con un propósito específico.
Amplitud del ejercicio. Comprende toda la estructura organizacional, se lleva a cabo en
cualquier nivel.
Especificidad. La administración tiene elementos propios que lo diferencian de otras
ciencias o técnicas, por lo tanto no debe confundirse con otras disciplinas aunque en
determinadas ocasiones suela auxiliarse del alguna de ellas para el ejercicio de ciertas
actividades, manteniendo su grado de independencia correspondiente.
Interdisciplinariedad. Comparte con ciertas técnicas y ciencias el interés por la eficiencia
en los trabajos.
Flexibilidad. Independientemente de las necesidades de cada negocio, los principios
administrativos se adaptan fácilmente a la operación que se implemente, resultando ser
siempre eficiente.
Su Importancia radica en:
- Dejar demostrado que la administración es indispensable en la práctica de toda
entidad económica, para la ejecución de cualquier trabajo conlleva un proceso,
este puede variar dependiendo las dimensiones de la operación que se realice.
23
- Hace más sencillo la forma en que se realizan los trabajos, ya que estableciendo
los procedimientos y tomando como base los principios facilita el efectuar
actividades o tareas determinadas.
- El rendimiento de cualquier entidad económica es en función a la administración
que se practique.
- La administración por medio de sus principios aporta las reglas necesarias para
mejorar la utilización de los recursos y busca obtener lo mejor de sí con respecto
al factor humano, promoviendo las relaciones humanas, lo que origina diversos
vínculos en relación a las tareas que efectúa el hombre.
- Llevando a cabo los principios de administración se está asegurando
prácticamente la permanencia de la entidad económica, ya que se busca
explotar el máximo rendimiento en el manejo de los recursos.
1.4.2 Pasos del proceso administrativo
Planificación. Consiste en pensar con anticipación los objetivos y metas a los cuales se
quiere llegar, a través de la aplicación de algún proceso donde estén comprendidas las
acciones a seguir, este proceso o método debe contener una secuencia lógica y
ordenada que resulte satisfactorio para la entidad económica.
En esta fase se deben fijar los objetivos, estrategias o el plan de negocios donde se
indiquen los trabajos que se van seguir y como serán coordinadas estas tareas.
Su fin obedece a la respuesta de las interrogantes: ¿Qué es lo que se quiere hacer?,
con respecto a los medios se cuestiona, ¿de qué modo se va a realizar?
En la planeación se indica el rumbo a seguir por la entidad económica, se disminuye la
probabilidad de realizar algún ajuste, se evitan las pérdidas de recursos y se
implementan normas o criterios para el uso de controles.
Se establecen las directrices para los altos mandos de la entidad económica, con la
intención de que se transmita al personal los objetivos que se persiguen y de qué modo
piensan ejecutarse, de tal modo que exista un ambiente de trabajo óptimo donde las
tareas asignadas se realicen en conjunto.
24
Sin una planificación las áreas de la entidad económica estarían confundidas ya que
cada una perseguiría objetivos distintos, perdiéndose así el rumbo del negocio.
Debe existir un plan a seguir donde se especifiquen los objetivos y procesos adecuados
para alcanzar los mismos; siendo por otra parte útiles en:
- Asignar presupuestos y recursos necesarios para que la entidad económica
cumpla con sus metas.
- Que los empleados adopten desde un inicio las estrategias y objetivos fijados por
la entidad a través de los procedimientos designados.
- Mantener una supervisión constante para el cumplimiento de los objetivos; en
caso de ser necesario implementar algún ajuste de corrección por medio de
programas con la intención de llegar a esas metas.
La planeación comienza con el establecimiento de metas para la entidad económica, a
partir de ahí se señalan objetivos específicos para cada área o departamento sin perder
el objetivo original que se busca, en esta fase se indican también los procesos a
ejecutar para su cumplimiento.
En esta parte del proceso administrativo se establece una visión o se brinda un
panorama a futuro de la entidad, existiendo una proyección basada en un estudio con
respecto a la posición y los recursos que ocuparía en determinado momento, siendo de
mucha importancia para la toma de decisiones.
Normalmente estos planes suelen ser desarrollados para obtener resultados en plazos
de 5 a 10 años, por lo cual resulta interesante la creación de estrategias y el diseño de
programas por parte de la administración.
Planes estratégicos y de operación. Con respecto a los planes estratégicos se busca
ubicar a la entidad económica en las mejores posiciones del mercado en relación a la
competencia. Los planes de operaciones son más específicos y están orientados hacia
los objetivos generales.
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Partiendo de tres características como son: un marco temporal, especificidad y
frecuencia de uso se pueden establecer las diferencias existentes entre el plan de
operación en relación al plan estratégico:
CARACTERÍSTICAS TIPOS DE PLANES
OPERACIÓN ESTRATÉGICA
MARCO TEMPORAL CORTO PLAZO LARGO PLAZO
ESPECIFICIDAD RÍGIDOS FLEXIBLES
FRECUENCIA DE USO EXTRAORDINARIOS FIJOS
Tabla 4. Diferencias entre plan de operación y plan estratégico
Objetivos. Es el punto medular para la toma de decisiones, representa los resultados
que desean obtenerse para el bien común de todos los miembros de la entidad
económica y establece una perspectiva de cómo pueden medirse o considerarse ciertos
logros.
Al asignarse objetivos se puede hacer frente:
- Trabajar con base en la visión; identificando aquellos puntos en los cuales se
puede actuar de manera inmediata.
- Se pueden establecer los lineamientos para medir el desempeño de los mismos.
- Ejerce cierta presión con la intención de ser más eficientes en el momento de
llevar a cabo alguna tarea o proceso.
- Reduce costos en caso de que el logro de las metas se prolongue.
Los objetivos que necesita la entidad económica se establezcan son:
Objetivos Financieros. Orientado a resultados para cubrir con las expectativas de la
entidad económica.
Objetivos Estratégicos. Orientado en brindarle a la entidad económica un
posicionamiento idóneo que le permita ser competitiva y proveerle una estabilidad a
largo plazo.
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Organización. Relacionado directamente con la palabra organismo, origina que existan
algunos elementos que permitan comprender esta fase de una mejor forma:
- Funciones diversas: Se ratifica el hecho de que ninguna entidad económica se
desempeña igual que otra, por ende las funciones que se practican tampoco son
idénticas.
- Entidad Funcional: Se comparte por todas las áreas de la entidad económica un
fin común o bien un objetivo específico.
- Coordinación. Aunque con aportaciones distintas pero con importancia para la
conclusión de los trabajos, existe la participación de cada una de las partes para
el bienestar de la entidad económica.
Con base en lo anterior, se puede definir a la entidad económica como la parte central
de todo organismo donde resalta la importancia de cada área, función, recurso (humano
y material), con la finalidad de aprovecharlos al máximo.
También puede entenderse como un proceso encaminado a designar las tareas,
delegar autoridad y destinar los recursos suficientes entre el personal de la entidad
económica para el desempeño de funciones enfocándose en el logro de objetivos.
A través de un diseño organizacional, los altos mandos en la entidad adoptan sus
tareas asignadas y las acoplan con relación a las metas del negocio.
La entidad económica permite el dar una conexión o forma en las relaciones que debe
existir entre las áreas, permitiendo que se concentren en planes futuros.
Algunas otras ideas que permiten tener un mejor concepto son:
- La entidad económica puede identificarse como un mecanismo diseñado para
valorar cada elemento que comprende la administración.
- Establece como deben ser desarrolladas las actividades, definiendo funciones y
jerarquías.
- Siendo una estructura, puede considerarse como una visión, basada en el logro
de objetivos a corto, mediano o largo plazo.
27
- Específica quien y como se van a realizar las tareas, refiriéndose en el sentido
del puesto y no a la persona como tal.
Esta parte del proceso resulta importante debido:
- Es la parte vital con relación a la teoría ya que culmina con la parte teórica
señalada en la fase previa, que es la planeación.
- Es tan amplia esta parte del proceso que suele confundirse como únicamente la
cuestión práctica en el desarrollo de las funciones, pero no es así involucra
ambos aspectos como son la teoría y la práctica.
- Sirve de referencia entre situaciones teóricas como la mecánica administrativa y
los cuestionamientos entre lo que persigue y lo que es en realidad.
Dirección. En esta parte de la administración es cuando se consigue lo planeado en un
inicio, con base en la toma de decisiones que se realicen por los Gerentes o a quienes
se les haya delegado la autoridad.
Se buscan los medios y las formas para conseguir los objetivos ya estipulados
anteriormente en la planeación; para ello busca a través de estas dos maneras
alcanzarlos:
- Con respecto al nivel de ejecución procura que todos los miembros de la entidad
económica realicen de forma efectiva sus funciones, de tal modo que todas sus
tareas sean de provecho para el negocio.
- Que el nivel administrativo, dirigido a todo el personal que asume un cargo de
Jefe o tiene subordinados a cargo, se trata de que tomen el papel de dirigir para
que otros ejecuten las acciones.
Tiene su que hacer propio el cual consiste en dirigir, el término dirigir se refiere a influir
en el personal para que realicen cierta actividad.
Los Jefes asumen este rol de dirección buscando que los empleados los apoyen y
respalden en la búsqueda de los objetivos, ejecutando así cada proceso iniciado con la
Planeación y posterior a ello la entidad económica, todo lo antes indicado se logra
28
brindándole al personal un ambiente propicio para el desarrollo de sus funciones,
obteniendo así el mayor de los esfuerzos posibles.
Control. Puede entenderse como los procedimientos diseñados para vigilar el
cumplimiento de todas las tareas planteadas en un inicio, ya que habiendo algún error
importante se pueda hacer uso de ajustes que los corrijan.
Independientemente que los jefes de área reporten resultados positivos que indiquen un
buen funcionamiento, estos deben colaborar en la fase de control; debido a que se
desconoce a ciencia cierta si todas las unidades están desempeñando su máximo
potencial y conforme a los propósitos deseados, por lo cual necesita someterse a
evaluación.
Establecer un adecuado sistema de control permite que todas las tareas se desarrollen
apropiadamente y culminen de la mejor forma posible, que conduzcan al logro de
metas; la efectividad de este sistema se valora una vez que se define si se cumplieron
los objetivos, en cuanto sea de utilidad para los altos mandos mayor será el éxito de
obtener un mejor sistema de control.
El Gerente debe cerciorarse que todo el personal a su cargo este contribuyendo al logro
de objetivos, asegurándose de que se consigan estos tres elementos:
- Asignar normas de desempeño.
- Valuar los resultados con respecto al desempeño y realizar un comparativo en
relación a las normas asignadas.
- Destinar acciones correctivas en el momento que se lleven a cabo las normas.
Puede brindarse tres matices distintos en el diseño de un sistema de control:
burocrático, de mercado y de clan.
Control burocrático. Ejercido directamente por la autoridad en la entidad económica, su
gestión se basa en apoyarse en normas, procedimientos, políticas y reglamentos de la
administración.
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Control de mercado. Se busca establecer un control en el mercado, manteniendo cierto
nivel de competencia y posición en el mismo, se busca la aplicación de estrategias y
mecanismos para conseguirlo.
Control de clan. Comprende la forma en que se desenvuelve el personal, el cual
involucra factores de cumplimiento como: creencias, valores, normas de conducta o
cultura.
El control resulta ser muy importante ya que representa el vínculo entre todas las fases
de la administración; es la única manera en que los Jefes de área pueden conocer si el
objetivo de la entidad económica se está ejecutando, permitiendo saber de qué modo o
simplemente determinar las fallas.
Conociendo el rumbo que sigue la entidad económica se puede confirmar si se está
siguiendo el camino adecuado en beneficio propio y permitir tomar acciones con la
intención de controlar al personal.
Por lo anterior puede señalarse que el proceso administrativo no se constituye por
situaciones aisladas, todas sus fases están relacionadas entre sí.
1.4.3 El proceso administrativo y su relación con auditoría interna
Para realizar un estudio interno es necesario reunir la información necesaria para
posteriormente evaluarla con respecto a las operaciones que se llevan a cabo en las
áreas, tales como: de administración, contabilidad, finanzas, producción, ventas,
tecnologías y sistemas de información, revisar si se están logrando los objetivos de la
entidad económica y si se están ejecutando conforme a la misión del mismo.
Este estudio y valoración se enfocara conforme a la conexión entre los departamentos
de la entidad económica (por medio del proceso administrativo), analizando estas
situaciones:
- Composición de la estructura y cultura organizacional.
- Revisar estrategias (planeación).
- Implementación de estrategias (entidad económica).
30
- Motivación hacia el personal (dirección).
- Integración de personal.
- Valoración de la estrategia o plan de negocios (control).
Recordar que el éxito de las organizaciones depende de la ejecución de los procesos.
1.5 Valoración del riesgo
El auditor se esfuerza en comprender los sistemas contables con que dispone la
entidad económica y envolverse de su control interno para entender y desarrollar una
planeación efectiva que permita obtener un enfoque preciso en el trabajo de auditoría
que aplique.
El riesgo puede entenderse como la posibilidad de que suceda algún evento, el riesgo
es medible y permite ser cuantificado.
La entidad económica da por entendido, que los cambios simplemente ocurren,
existiendo un panorama incierto al respecto, dando origen a los riesgos que se
presentan a la menor oportunidad.
Por esa razón algunos factores contribuyen para al menos tener un conocimiento o una
previsión de cómo pueden indicarse los mismos, tales como, la competencia, uso de
tecnologías y los consumidores.
Mediante la administración de riesgos se puede definir una serie de procedimientos u
acciones que ayude en la revisión y vigilancia de un control de riesgos, con la finalidad
de revelar a la entidad económica las circunstancias en que estaría expuesta siguiendo
determinados objetivos.
Al buscar estrategias, métodos, personal calificado y tecnologías de información se está
tratando de controlar de que un riesgo ocurra, dando origen a la gestión de riesgos.
Hoy en día las organizaciones deben contar con un sistema de control de riesgos, para
ello la tarea del auditor interno consiste en implementar o desarrollar un sistema con la
intención de reducir el mismo; si es necesario puede apoyarse de un experto en la
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materia, contando con asesoría que lo oriente con respecto a algún problema en
particular o en su defecto trabajar en equipo realizando un plan de trabajo para cubrir
con ese objetivo por el cual fue contratado.
La conexión de riesgo con la auditoria está dirigida en recabar información que sirva de
evidencia para posteriormente evaluarla y aplicar diversas tácticas y procedimientos
que conduzcan a una administración de riesgos.
1.5.1 Tipos de riesgo
Riesgo inherente. Mediante la elaboración de un plan global de auditoría es necesario
realizar una evaluación del riesgo inherente con base a la situación financiera de la
entidad económica.
Por medio del programa de auditoría, el auditor tendría que efectuar afirmaciones con
respecto al estudio del riesgo y los saldos que se representan a nivel de cuenta, o bien,
señalando la importancia de algunas operaciones, en su defecto tendría que definir si
es más elevado el riesgo.
Los sistemas de control interno ligados al área contable van conducidos al logro de los
objetivos, tales como:
- Las operaciones son llevadas a cabo conforme lo requiere la administración,
debe contar con la autorización correspondiente.
- Estas operaciones deben ser ingresadas a la contabilidad de manera oportuna,
por el importe correcto y en el ejercicio que corresponda.
- En lo que comprende a permisos para revisión de activos, tanto física como
contable, se requiere del visto bueno por parte de la administración.
- Esto se realiza con la finalidad de cotejar lo contabilizado contra los resguardos
físicos actuales y si se toman las medidas adecuadas en caso de existir alguna
diferencia o error.
Una vez comprendido el control interno conforme a los sistemas de contabilidad
adoptados por la entidad económica, se ve favorecido el auditor ya que cuenta con las
32
herramientas necesarias para llevar a cabo una mejor planeación en el desarrollo de su
trabajo, debido a que obtiene un conocimiento general de la estructura contable y los
procedimientos para ejecutar operaciones.
Teniendo identificado el sistema contable, el auditor tendrá un mayor entendimiento con
respecto:
- Los tipos de operaciones realizados por la entidad económica.
- Se identifica el origen de cada operación.
- Elije los asientos contables de mayor trascendencia, así como aquellos
documentos importantes que sirvieron de soporte para su presentación, además
permite un mejor análisis de cada cuenta que integra los estados financieros.
- Se obtiene un mayor conocimiento del proceso contable seguido por la entidad
económica, conociendo de qué forma se refleja cada transacción en los estados
financieros.
Ambiente de control. Conociendo de una mejor manera el ambiente de control, resulta
más sencillo valorar la gestión de los altos mandos, como lo es la administración, todo
esto en relación al control interno y su aplicación en el negocio.
Procedimientos de control. Mediante el estudio y entendimiento de los procedimientos
de control, el auditor podrá implementar su plan de auditoría; esto le permitirá
establecer un juicio si los procedimientos de control actuales son suficientes o se carece
de los mismos, esta conclusión deberá incluir el estudio previo de los sistemas
contables y el ambiente de control.
Riesgo de control. La evaluación previa del riesgo de control puede señalarse como un
sistema que se ejecuta con la intención de valorar la eficiencia y confiabilidad de los
sistemas contables actuales y del Control interno que se práctica en una entidad
económica, con la firme intención de notificar y localizar fallas de trascendencia
importante que coloquen a la entidad en riesgo, que le permita a la misma actuar en
tiempo para corregir o en su defecto realizar ajustes.
33
Es necesario recalcar que en todo momento existe la posibilidad de incurrir en algún
riesgo de control debido a circunstancias propias de cualquier sistema contable ofrece
así como de control interno.
Resulta casi imprescindible realizar una evaluación previa de los riesgos de control, ya
que dependiendo de ello estará facultado el auditor en expresar algún juicio y
observación con respecto a la importancia de las cifras en los estados financieros o
simplemente en el tratamiento que se le dé a alguna operación.
Tratándose de un panorama donde se emitiera algún juicio con respecto a los estados
financieros, podría entenderse de que el riesgo es alto, salvo que el auditor considere:
- Pudiera detectar controles internos de alto interés que motivara a difuminar esta
aseveración hecha por el auditor con respecto a los estados financieros,
logrando su corrección y prevención en determinados momentos.
- Se imponga el elaborar y ejecutar pruebas de control que le sirva de respaldo
para evaluar el control interno.
Obtención de información para el estudio y evaluación del riesgo de control. El auditor
tendría que dejar evidencia en sus papeles de trabajo con respecto a:
- El razonamiento utilizado para llegar ha determinado juicio u observación en
relación al estudio de los sistemas contables y el control interno implementado
por la entidad económica.
- Especificar las bases que le sirvieron en el establecimiento de conclusiones, mas
aun tratándose de la evaluación del riesgo de control, en específico cuando se
valora con una importancia menor.
Pruebas de control. Consiste en sustentar el trabajo realizado por parte del auditor
dejando evidencia de las evaluaciones realizadas con respecto al riesgo de control,
máxime cuando el riesgo señalado sea menor al que se esperaba.
34
En cuanto el riesgo se considere por parte del auditor como bajo mayores deberán ser
sus bases que le sirvan de apoyo para dejar demostrado que se está llevando de forma
efectiva los sistemas contables y que estructura de control interno es sólida.
Por medio del efecto causado por las pruebas de control, el auditor dará seguimiento a
los controles internos que se estén desarrollando para vigilar que estos consideren las
correcciones y observaciones expuestas en la etapa previa, considerada como
evaluación preliminar.
Si llegara a existir algún impedimento en determinar si el nivel de riesgo de control ha
mostrado mejoría, podría entenderse que hay alteraciones en el sistema actual,
provocando que el auditor ejecute una evaluación de desviaciones, generando a su vez
que todos aquellos alcances expuestos modifiquen la planeación.
Oportunidad de la evidencia, es viable que el auditor considere trabajos de auditorías
anteriores practicadas a la entidad económica que le sirvan de apoyo con respecto al
juicio emitido del control de riesgo vigente, con la finalidad de dejar evidencia que
acredite su conclusión.
Siendo un ejercicio que desarrolla de forma continua con relación al control interno y
sistemas contables esto le permitirá dar seguimiento a su labor previa, sin embargo no
lo exime de mantenerse actualizado de los cambios que puedan existir en cuanto a
procedimientos que lo conduzcan tal vez en presentar evidencia adicional o bien hacer
caso a experiencias sufridas en el pasado.
Antes de acudir a trabajos previos se recomienda dejar evidencia reciente que
posteriormente pueda relacionarse con la de eventos pasados, provocando así una
mayor confianza en sus papeles de trabajo.
El auditor debe estar muy al pendiente de la información que brinde a la administración,
ya que debe dejar claro cuál sería el rumbo actual del negocio poniendo en marcha los
ajustes y conclusiones planteados y teniendo como referente que al pasar el tiempo
algunos procedimientos van quedando obsoletos o necesitan de mejoras para mantener
un nivel de seguridad optimo que otorgue bienestar a la entidad.
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El auditor, tendrá que revisar y analizar la aplicación del control interno durante todo el
periodo. En caso de existir cambios relevantes originados por la manera recurrente en
que se fue presentando determinada situación, debería el auditor tomar en cuenta cada
uno de ellos de forma independiente para su entendimiento.
Cabe señalar que un error en el control interno por un margen de tiempo, requiere ser
analizado a fondo, detallándose sus causas, su grado de oportunidad y los alcances o
repercusiones que se tuvieron, para verse incorporados en los próximos procedimientos
de auditoría donde se incluya su estudio.
A petición del auditor, podrá implementar determinadas pruebas de control si así lo
considera conveniente antes de que finalice el periodo de la auditoria, no sin antes
confiar plenamente en que los resultados serán conforme a lo pronosticado, dejando a
un lado la posibilidad de recabar evidencia adicional en el tiempo faltante para terminar
la auditoria.
Evaluación final con respecto al riesgo de control. Antes de dar por concluida la
auditoria, es necesario que el auditor se cerciore de que los procedimientos aplicados y
la evidencia recabada son suficientes de tal modo que esto indique que la evaluación
del riesgo de control fue la indicada.
Comparativo entre las evaluaciones de riesgo inherente y riesgo de control. Por lo
regular las organizaciones se abocan en resolver aspectos de riesgo inherente,
invirtiendo en estructuras que sirvan para establecer sistemas de contabilidad y tomar
medidas de prevención, detección y corrección de control interno originadas por
decisiones equivocadas por la administración.
Si el auditor decide estudiar y evaluar los riesgos de manera independiente, está la
posibilidad latente de desarrollar una valoración inadecuada del riesgo; por consiguiente
se sugiere diseñar una evaluación de riesgos que comprenda ambos tipos.
Riesgo de detección. Se vincula con los procedimientos instaurados por parte del
auditor, a partir de sus métodos establece un nivel de riesgo de detección.
36
Las evaluaciones previas, de riesgo inherente así como de riesgo de control son
determinantes en la realización de procedimientos sustantivos ya que sirven de
referencia para establecer una estructura que permita disminuir el riesgo de detección y
por consecuencia mantener un margen considerablemente bajo con respecto al riesgo
de la auditoria que se está practicando.
Cabe señalar que resulta imposible evitar este riesgo debido a que aun efectuando
algún trabajo de auditoría que abarque la revisión de alguna operación o registro en
particular en su totalidad, gran parte de los datos o información recabada como
evidencia suele considerarse para fines persuasivos y no concluyentes.
Siendo que debe recurrir a los trabajos realizados con respecto a la evaluación de
riesgos inherente y de control para poder determinar la naturaleza, el grado de
oportunidad y el alcance de los métodos sustantivos necesarios para disminuir a su vez
el riesgo de auditoría y conservándolo a un nivel razonable.
Es importante que el auditor tome en cuenta los riesgos tanto inherente como de control
para establecer el alcance de los métodos aplicados con la firme intención de minimizar
el riesgo de auditoría lo más que sea posible.
Para ello deberá poner atención a estos puntos:
- Esencia de los métodos sustantivos. Basarse en procedimientos relacionados
con elementos puntuales puestos en marcha fuera de la entidad económica en
vez de utilizar pruebas aplicables a algunas áreas o información que aplique
dentro de la entidad, o en su caso, involucrar métodos analíticos con pruebas de
detalle para cumplir con algún objetivo de la auditoría.
- Oportunidad. Estructurándolos al culminar el trabajo de auditoría y no en
momentos previos.
- Alcance. Utilizar un mayor número como muestra.
Se considera que ambos niveles de riesgos inherente y de control por más que se
intenta reducir su impacto en la entidad económica, está latente la necesidad de diseñar
procedimientos sustantivos por parte del auditor para reducirlos, también se sugiere
37
implementarlos para analizar algún rubro relevante que refleje un saldo o bien que
atienda una operación de alto interés, independientemente del nivel de riesgo de que se
trate.
Puede decirse que en cuanto se profundice el estudio y evaluación de riesgo inherente
como de detección, mayor será la probabilidad de recabar datos o información que sirva
de evidencia al momento de aplicar los métodos sustantivos.
Podrá cuestionarse el auditor si los procedimientos aplicados fueron suficientes y
efectivos en cuanto a determinar si se obtuvo la evidencia necesaria con motivo de las
evaluaciones hechas a los riesgos inherentes y control, donde el resultado fue
considerado como alto, dando la seguridad razonable de que el riesgo de detección así
como el de la auditoría practicada en su conjunto se encuentran a un margen
aceptablemente bajo.
Cuando se juzga por parte del auditor el riesgo de detección en relación a una cuenta o
bien alguna transacción que involucre ciertos saldos dentro de los estados financieros y
esta no indique un nivel de riesgo razonablemente bajo, es importante que precise o
señale una sugerencia calificada o simplemente abstenerse en brindar una opinión.
Comunicación de debilidades. Al momento de adentrarse el auditor en el estudio de las
operaciones que lleva la entidad económica, este orienta su trabajo a la revisión del
control interno y sistemas contables utilizados, siendo posible localizar e identificar
deficiencias o errores en los procesos actuales. Se considera importante que notifique a
la brevedad y con alto sentido de responsabilidad esta situación a la entidad,
señalándole estos puntos débiles ya sea funcional u operativo del sistema contable o
bien de control interno para que sean atendidos.
Por lo regular esta información se le facilita a la entidad económica de manera escrita,
pero existe la posibilidad de que sea transmitida de forma oral, si se da este último caso
es importante dejar evidencia en los papeles de trabajo de la auditoría; dejando claro a
la entidad que este reporte se origino en el desarrollo propio de la auditoría pero que
aún queda por aplicarse el examen correspondiente que sirva de evaluación para
indicar las fallas del control interno.
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Por medio de esta tabla puede establecerse una métrica donde se observan los
cambios aceptables del riesgo de detección, con base a las evaluaciones de riesgo
inherentes y de control que realice el auditor, permitiéndole lograr una valoración del
riesgo.
La evaluación del auditor respecto al riesgo:
Alta Media Baja
Evaluación
del riesgo
inherente
Alta Lo más baja Más baja Media
Media Más baja Media Más alta
Baja Media Más alta Lo más alta
Tabla 5. Métrica para determinar la valoración del riesgo
Tomando como referencia la tabla anterior puede decirse que:
- Siendo el riesgo inherente y de control bajos, el auditor podrá adoptar un
riesgo de detección elevado, no afectando el riesgo de auditoría
manteniéndolo a un nivel aceptablemente bajo.
- Cuando el riesgo inherente y de control son elevados, se ocupa que los
niveles de detección sean bajos, para mantener de igual forma en este
mismo grado la auditoria de riesgos.
1.6 Calidad
Por medio de la elaboración de un programa de calidad diseñado por la Gerencia de
Auditoría Interna se busca que todas aquellas funciones y operaciones que se llevan a
cabo dentro de una entidad se realicen de una manera efectiva. También persigue
asegurarse de que en el desarrollo de esas actividades se cumpla con ciertas normas y
un código de ética.
Como tal el concepto de calidad involucra varios aspectos, enfocándolo a la auditoría
interna puede interpretarse como la percepción que tiene el interesado con el trabajo
desempeñado, evaluando si sus necesidades pueden satisfacerse con el programa de
calidad desarrollado por el Gerente de Auditoría Interna.
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1.6.1 Normalización y certificación
Por medio del IMAI (Instituto Mexicano de Auditores Internos) se establecieron ciertas
normas que deben seguirse para evaluar los trabajos de auditoría interna que se
efectúen en una entidad económica.
La serie 1310 en resumen señala que la finalidad de la auditoría interna no sólo
consiste en la revisión del control interno sino que involucra la supervisión y evaluación
del programa de calidad que adopte la entidad económica; estas evaluaciones pueden
realizarse de manera interna o externa.
Las evaluaciones internas, pueden ser desarrolladas por otros miembros de la entidad
económica que no desconozcan del trabajo de auditoría interna y de sus normas
aplicadas.
Las evaluaciones externas, se sugiere practicarse al menos una vez cada tres o cinco
años y debe realizarse por personal calificado con total independencia a la compañía.
La serie 1320 indica que el Director de Auditoría Interna es el responsable de informar
los resultados de las evaluaciones al Consejo Directivo.
La serie 1330 destaca que si el programa de calidad resulta eficiente con base en las
evaluaciones realizadas, puede declararse que la práctica de auditoría se asegura del
cumplimiento de las normas de forma efectiva.
En relación a la serie 1340 resalta la importancia de lograr que se cumplan con las
normas y el código de ética en un cien por ciento, ya que en caso contrario deberá
informarse a la Gerencia o Consejo Administrativo.
1.7 El engaño
El fraude como tal no es de interés ni responsabilidad del auditor, sólo se ocupa de
revisar de qué manera afecta en los estados financieros.
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Debe aclararse que la información fraudulenta no necesariamente se genera por actos
de conspiración o con ánimo de afectar a la entidad económica, también puede ser
producto de la elaboración de un plan diseñado por la propia administración.
Puede comprenderse como todas aquellas alteraciones realizadas de forma intencional
en el registro de alguna transacción que repercute directamente en la información
financiera, o bien, como todas aquellas acciones con dolo aplicadas para hacerse de
patrimonio ajeno u ocultar obligaciones adquiridas, las cuales tienen una importancia
significativa en los estados financieros.
1.7.1 Áreas del engaño
El acceso a las altas tecnologías resulta ser una herramienta viable para aquellas
personas que desean perjudicar a las Organizaciones, algunas situaciones que pueden
presentarse son:
- Robo informativo
- Lavado de dinero
- Crimen informático
Lo cual indica que la posibilidad de sufrir algún tipo de amenazas está presente, siendo
un riesgo para las áreas; en estos casos se señala que la función de la auditoría no
tiene como objetivo el hallazgo de errores.
El ambiente propicio para cometer el fraude se origina cuando existe la necesidad de
alcanzar ciertas metas o bien cumplir con determinados resultados.
Las principales razones por las que se ven tentados los ejecutivos o funcionarios de la
administración; por consiguiente pueden presentarse alteraciones en los montos
reflejados en los estados financieros.
De igual forma destaca la falta de controles e ineficiencia de los mismos y no se
descarta que la administración sea el principal interesado en violar dichos controles.
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Puede llegar a suceder que personas honestas cometan algún tipo de fraude
simplemente porque se prestan las circunstancias ideales para hacerlo; cuando se ven
sujetos a algún tipo de presión o motivación es cuando incurren a esta mala práctica.
1.7.2 El engaño y su relación con auditoría
Con respecto al tema de fraude el auditor debe prestar atención a estos objetivos en el
momento en que se disponga a elaborar sus métodos de auditoría.
- Debe comprender el concepto de fraude, tipos y características de los mismos.
- Diseñar normas de procedimientos, que sirvan como una medida de protección
donde se recalque la importancia de este tema.
Como un dato curioso, resulta para las Organizaciones menos costoso invertir en
planes o acciones de prevención a comparación de contratar servicios para investigar
fraudes, por esa razón se puede adoptar ciertas normas para prevenirlas:
- Fomentar una cultura de ética y profesionalismo. Lo cual conduce a la
administración en generar y difundir una serie de principios y valores
comenzando a partir de los altos mandos de la entidad económica.
- Crear un ambiente laboral satisfactorio.
- Lograr un eficiente proceso de reclutamiento y selección de personal.
- Elaborar un código de ética, del cual pueda identificarse y conducirse el personal.
- No consentir actos ilícitos, promoviendo la cero tolerancia.
Poniendo en marcha ciertas acciones que produzcan un ambiente idóneo para laborar
va a provocar que se generen respuestas positivas que contribuirán a reducir los
riesgos, algunas de ellas son:
- Implementar incentivos o premios en relación a la conducta y desempeño de los
trabajadores, efectuando una especie de reconocimientos.
- Igualdad con respecto a las condiciones de trabajo y oportunidades.
- Incentivar el trabajo colectivo.
- Diseñar programas de capacitación y desarrollo de personal.
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- Supervisión constante en relación al cumplimiento del código de ética.
- Estructurar un plan de promoción al personal.
- Incorporar gente profesional altamente capacitada.
- Facilitar los medios necesarios para divulgar hechos fraudulentos.
Se pueden señalar algunos métodos de control, tales como:
- Contar con autorizaciones para el desarrollo de operaciones o actividades.
- Disponer de las herramientas necesarias, así como de información que sea de
utilidad al momento de realizar algún registro de transacciones.
- Hacer uso de dispositivos y controles de seguridad para resguardar los activos,
patrimonio de la entidad económica.
- Consulta de expedientes laborales para evaluar su comportamiento.
- Realizar una supervisión en relación a las operaciones que se ejecutan y
contabilizan.
Para que el diseño de control interno funcione adecuadamente, debe considerarse
antes ciertas limitantes:
- Confusión.
- Tropiezos.
- Equivocación.
- Falta de atención.
- Cansancio.
La intervención de personas ajenas a la entidad económica haciendo a un lado políticas
y procedimientos. Es cuando se origina la necesidad de establecer métodos de
prevención de riesgos.
1.8 Instituto Mexicano de Auditores Internos
Se considera un organismo que representa a profesionistas que practican la auditoría
interna en todo el territorio nacional, este Instituto se forjo un 4 de Julio del año 1984.
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Siendo auditores internos y desempeñando esta función como tal, es importante estar
afiliado a este organismo, pudiendo citar algunos beneficios por ser miembro:
- Actualización profesional. Mantenerse informado y actualizado de cambios en
relación a nuevas disposiciones, pronunciamientos o normas que signifiquen un
aporte en conocimientos que le permita desarrollarse en su ámbito profesional.
- Normatividad y lineamientos profesionales.
- Ser socio y conocer gente perteneciente al Instituto, permitiendo relacionarse
profesionalmente.
- Recibir avisos y publicaciones de interés técnico para la práctica profesional.
- Comunicación y relación con otros organismos profesionales.
- Participar en eventos y conferencias.
- Ser parte del Institute of Internal Auditors (IIA).
Algunas funciones del auditor interno que señala el IMAI:
- Cerciorarse de la razonabilidad de la información presentada en los estados
financieros.
- Valorar el control interno contablemente.
- Revisar la normatividad y lineamientos de las transacciones.
- Funciones implementadas o agregadas.
- Desarrollar y mejorar la evaluación del control interno.
- Desarrollar un marco de mejora para la revisión de la normatividad de las
transacciones.
- Valorar el desempeño para el logro de objetivos y utilización de los recursos.
- Valorar el establecimiento de procesos que comulguen con el objetivo y
necesidades de la entidad económica.
- Valuar la efectividad de los sistemas de información que sirvan para la toma de
decisiones.
- Mantener informada a la entidad económica con respecto al riesgo, tanto la
operación como estrategia.
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Los objetivos del organismo son:
- Establecer lineamientos de actuación.
- Debatir para unificar puntos de vista.
- Crear, transmitir el código de ética.
- Trabajo en equipo de forma efectiva.
- Incrementar la labor del auditor a través de la investigación y comunicación.
- Implementar relaciones con otros Institutos profesionales.
Políticas principales del IMAI:
- Solo se admiten aquellas personas que practiquen la profesión.
- Sus afiliados se adhieren al código de ética.
- Brindar apoyo de forma activa y constante.
- Si el Consejo directivo lo señala tendrán la posibilidad de ser miembros afiliados.
- Estos miembros asociados no tendrán que representar más del 20% de todos los
participantes.
- Se encargara este organismo de convocar a sus miembros individuales en
grupos regionales.
- Tiene facilidad para afiliarse en otros organismos de carácter internacional.
- Realizará reuniones anuales para que todos los auditores internos ubicados en
toda la República estén presentes.
- Promoverá la impartición de cursos, seminarios de actualización por medio de
sus grupos regionales o bien por sus comités.
Misión. Promover la mejora continua del ejercicio profesional de la Auditoría Interna,
acrecentando el prestigio de la profesión y de quienes lo practican.
Visión. Pretende realizar cambios favorables en beneficio de la práctica profesional de
auditoría interna, que brinde solidez y reconocimiento a esta Institución y sus miembros,
de tal modo que las personas se involucren, brindando aportaciones importantes para el
crecimiento de este organismo.
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1.9 The Institute of Internal Auditors
Este Organismo fue creado en el año de 1941, el IIA se considera una Asociación
profesional Internacional cuyas oficinas principales se encuentran ubicadas en el
Estado de Florida, Estados Unidos de América.
El IIA representa en sí, a toda la profesión de auditoría interna, en la cual sus
principales funcionarios tienen un reconocimiento dentro del Instituto; sus miembros
pueden desempeñarse en áreas como: auditoría interna, control interno, gestión de
riesgos, auditoría informática, educación, seguridad y gobernanza.
Se calcula que el número de miembros con los que cuenta actualmente el IIA son de
aproximadamente 180,000 personas.
En América del Norte el IIA señala 160 capítulos de observancia para distintos países,
como E.U.A., Canadá, Islas del Caribe, Barbados, Islas Caimán, Bahamas, Aruba,
Curazao, Jamaica, Puerto Rico, Islas Turcas, Bermudas, Trinidad & Tobago, así como
la Guyana Francesa.
Los miembros disponen de diversos beneficios que ofrece las oficinas centrales de
aquella región, con la intención de brindar posibilidades de desarrollo y crecimiento
profesional implementando y ejecutando ciertas actividades, tales como:
establecimiento de normas y directrices, capacitación continua, labor de investigación,
planes ejecutivos, oportunidades de ejercer la carrera, entre otros.
Siendo un miembro activo se tiene acceso a la web para dar seguimiento a
conferencias y foros, donde se tocan temas de alto interés, algunas de estas
conferencias son: auditorías de gestión, gobierno, riesgo y control y all star.
A través del Centro de Auditoria Ejecutiva se provee a directivos temas como auditoría
de liderazgo y se facilita la comunicación con otros ejecutivos para intercambiar puntos
de vista y efectuar una evaluación comparativa.
Con el Servicio de Calidad que ofrece el IIA le otorga una mayor seguridad a cada
miembro que representa a su vez alguna entidad.
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Este Organismo tiene como misión el proporcionar a cada socio el liderazgo suficiente
para el ejercicio de la profesión, para ello pondrá a su disposición:
- Dar el justo valor a cada miembro por el trabajo que desarrollan y que
representan para sus entidades.
- Ayudar en su formación profesional como auditores internos, brindando la
educación y actualización necesaria para que puedan poner en práctica con
base en sus conocimientos adquiridos la función como auditores internos,
atendiendo aspectos tales como directrices y programas de certificación.
- Promover la difusión de conocimientos con relación a la auditoría interna y sus
ámbitos de aplicación en aspectos como gestión de riesgos y gobernanza.
- Sensibilizar a los auditores internos en desarrollar mejores prácticas
profesionales.
- Establecer reuniones periódicas que les permita a los auditores internos
compartir ciertas vivencias y experiencias profesionales.
Antecedentes. A lo largo del tiempo la auditoría interna ha evolucionado, desde tiempo
memoriales como antes de Cristo cuando los comerciantes revisaban comprobantes de
granos y semillas que provenían de mercados.
Comenzó a despuntar esta práctica en los siglos XIX y XX, con el desarrollo de nuevos
negocios existió mucha demanda para el establecimiento de controles dando cabida a
millones de personas; hasta el grado de asociar al IIA directamente como las raíces de
esta actividad.
Algunos acontecimientos importantes que ocurrieron desde la fundación de este
organismo son:
AÑO ANTECEDENTES
1941 Creación de The Institute of Internal Auditors, Víctor Z. Bank, realizaba su
tesis denominada “Internal Auditing”.
1944 Se publica la revista “Internal Auditor” en E.U.A. y Canadá.
1947 Se autoriza el Código de Ética por el Consejo Directivo del Organismo.
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1950 Desarrollo del IIA, ampliando sus oficinas en varias partes del mundo
como: Argentina, Brasil, Venezuela, México, Canadá, Irlanda, Inglaterra,
Escandinavia, Israel, Japón, Filipinas publicaron artículos de
investigación.
1958 Se publica la segunda impresión del libro “Internal Auditors”.
1972 Las oficinas centrales cambian de sede de Nueva York a Florida.
1973 Se publica la tercera impresión del libro “Internal Auditors”.
1974 Tuvo lugar la aplicación de la primera evaluación para certificarse como
Auditor interno (Certified Internal Auditor (CIA).
1977 A través de una prestigiosa Institución llamada Systems Auditability,
obtiene el IIA el reconocimiento como Organismo.
1982 Se publica la última edición nombrada ahora como “Modem Internacional
Auditing, Apprasing Operations and Controls”, con la participación de
Herbert UIT y James Cashin.
1991 Se cumplen 50 años de la fundación del IIA y exhibe el “Systems
Auditability and Control”.
2000 En el contexto internacional el IIA estaba conformado por 81 Organismos,
representado por 70,000 auditores internos.
Tabla 6. Antecedentes de The Institute of Internal Auditors
Existen cuatro tipos de membrecías que ofrece el Instituto en el cual están
comprendidas personas que ejercen la práctica profesional de auditoría interna, como:
- Personal de auditoría interna. Dirigida a todos los auditores internos certificados.
- Miembro Asociado. Lo componen todos los Contadores Públicos, funcionarios de
alto nivel avalados por su experiencia profesional.
- Miembro Educacional. Forman parte del personal dedicado a impartir clases a
distintos colegios y universidades.
- Miembro Estudiante. Se refiere a los estudiantes en particular que se dedican al
estudio integral de la interna.
Algunos estándares que establece el IIA para la práctica profesional son:
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SIAS CONCEPTO SIAS CONCEPTO
1 Control. 10 Valoración del logro de objetivos
y metas conforme al diseño de
programas y métodos para
ejecutar operaciones.
2 Difusión de resultados. 11 Norma General 1992.
3 Prevención e investigación de
fraude.
12 Etapa previa de la auditoría:
asignación de funciones.
4 Cerciorarse de la calidad del
trabajo de auditoría.
13 Dar seguimiento a las
observaciones brindadas a la
entidad con motivo de la auditoría
realizada.
5 Vínculo laboral de los auditores
internos con los auditores
externos independientes.
14 Glosario de actividades.
6 Papeles de trabajo que sirvan de
base para el estudio y evaluación
del control interno.
15 Revisión de la información por el
área encargada de practicar la
auditoría.
7 Comunicación con respecto al
Consejo de Administración.
16 Tomar como marco de referencia
para el desarrollo de auditoría:
políticas, procedimientos,
legislaciones y contratos.
8 Metodología analítica que sirva
en la ejecución de la auditoría.
17 Valoración de la actuación del
auditor externo en el trabajo
realizado.
9 Determinar el nivel de riesgos. 18 Utilización de personal externo
como herramienta de apoyo.
Tabla 7. Estándares a considerar en la práctica profesional
49
1.10 Federación Latinoamericana de Auditores Internos
Su origen obedece en crear un Organismo donde los países latinos dispongan de una
plataforma exclusiva donde se tratan temas propios de la actividad, se intercambian
ideas, puntos de vista relativos a la profesión; nace con la intención de conformar un
grupo importante de colegas y compañeros, que hoy en día va tomando mayor
trascendencia en el ejercicio de la auditoría interna tanto nivel académico como
empresarial.
Este proyecto rinde frutos en el año de 1995, con sede en la ciudad de Cancún en
México, se legaliza en septiembre de 1995, al aprobarse su constitución por el
Ministerio de Ecuación y Cultura del Ecuador.
La FLAI es una entidad económica no lucrativa de carácter independiente cuya finalidad
es proveer la especialización de los auditores internos en un ámbito profesional en toda
América Latina, de tal forma que le permita cumplir con las expectativas por las cuales
fue requerido.
Visión, se basa particularmente en reunir a todos los auditores internos que ejercen
esta profesión en América Latina con la firme intención de involucrarlos al proyecto y
que con su apoyo se forjen nuevos procesos para prevención de riesgos, estudios de
control interno y gobierno corporativo, lo cual resulte de apoyo para desempeñar su
función con la responsabilidad necesaria y a un alto nivel de calidad de talla mundial.
Objetivos del FLAI:
- Convocar a todas aquellas Organizaciones que promulgan el ejercicio de la
auditoría interna en toda la América Latina.
- Brindar apoyo a estas agrupaciones.
- Ser parte activa para organizar la participación de todos los países miembros que
desarrollen proyectos o aplicaciones para el crecimiento y promoción de la
auditoría interna, a partir de conocimientos y experiencias propias de la
profesión.
- Difundir material de apoyo y de investigación relacionada a la auditoría interna.
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- Impartir diversos cursos de capacitación, seminarios, especializaciones,
congresos, promoviendo la actualización entre los miembros.
- Organizarse con el país sede de efectuar el Congreso Latinoamericano Anual
(CLAI).
- Realizar publicaciones relacionadas a cuestiones de auditoría interna,
principalmente en los idiomas español y portugués.
- Ser el enlace ante el IIA.
- Establecer vínculos con otros Organismos para recibir mayores beneficios como
hacerse de tecnologías y patrocinios.
Principios de la FLAI:
- Participar de manera activa para conseguir la integración latinoamericana.
- Tener la misma igualdad de orden legal de todos los afiliados.
- Poner atención en aspectos legales de cada país que forme parte de este
Organismo.
- Regirse con base a las normas profesionales de auditoría interna y el código de
ética que señala el IIA.
- Coordinarse con organizaciones que representen al sector público y privado.
- Abstenerse en brindar una opinión con respecto algún tema político o religioso.
51
CAPÍTULO II
ADMINISTRACIÓN DEL GRUPO DE AUDITORÍA INTERNA
2.1 La auditoría interna como actividad sustantiva del contador público
La labor del Contador Público comenzó siendo un tanto limitativa debido a que su tarea
se enfocaba, dentro de la entidad económica, a la revisión y registro en libros de
operaciones meramente contables, verificando su correcto registro.
Sin embargo, en últimas fechas ha extendido su campo de acción cubriendo lo que es
el control interno, dando la debida importancia a lo operativo y organizacional.
Es así como auditoría y control interno llegan a conjuntarse.
El Contador Público, en su papel de auditor, ya sea dentro de la entidad económica a la
que presta sus servicios o fuera de ella, como consultor independiente, examinará
minuciosamente las cuentas, y a su vez vigilará que se cumplan íntegramente las
actividades y el desempeño de funciones éticamente, reduciendo de esta forma el
riesgo.
La actuación del Contador Público ha ido en crecimiento, es por ello que a dicho
profesional no le basta con sus conocimientos adquiridos en el aula de clases o con los
conocimientos obtenidos en el procesamiento de registros contables.
Actualmente se espera mucho más de los contadores, pues las organizaciones
necesitan un profesional “experto” que sepa de principios legales y fiscales, que
conozca lo asentado en manuales y normas para el manejo eficaz de transacciones, de
inventarios, de información financiera, de tesorería y ser más astuto para detectar
errores y/o fraudes.
El auditor le ofrecerá a la alta gerencia un análisis e interpretación de hechos con un
alto grado de confianza, pues si bien forma parte de la entidad económica, su revisión
es completamente independiente; por lo cual, el auditor debe poseer una conducta y
52
principios firmes, así como haber desarrollado habilidades y destrezas no sólo en
cuanto a lo contable, sino en el desempeño de actividades operativas y administrativas.
2.2 El auditor interno en la estructura organizacional de las entidades
Anteriormente se manejaban diversos planteamientos acerca de la ubicación del área
de auditoría interna, que son:
Reportando al Consejo de Administración. La principal ventaja de que el auditor reporte
al Consejo de Administración es que al informarle directamente a este nivel en el que se
toman decisiones, se podrán implementar de inmediato las correcciones necesarias, es
decir, se tendrá una respuesta rápida.
Dentro del organigrama puede visualizarse la ubicación del área de auditoría interna
cuando le reporta directamente al Consejo de administración.
Figura 1. Organigrama donde Auditoría Interna reporta al Consejo de Administración
Sin embargo, se pueden encontrar varias desventajas, como:
- El Consejo de Administración se reúne por lo regular cada trimestre o
cuatrimestre.
53
- Los temas que aborda en sus reuniones poco tienen que ver con temas de
auditoría interna, aún si se tuviera previsto tocar dicho tema, no se le dedicaría
mucho tiempo.
- El Consejo se limita en tomar decisiones sin profundizar en la problemática.
Reportando a la Dirección General. La ventaja aquí, es que al ser el área responsable
del buen funcionamiento de la totalidad de la entidad, en la que además de la toma de
decisiones se tiene amplio conocimiento tanto del ámbito administrativo como
operacional de la entidad económica, el auditor le proporcionará la información
necesaria y suficiente para el cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Así el Director General sabrá las acciones que tiene que poner en marcha para hacer
las debidas correcciones ó, en su caso, seguir por el mismo camino, dependiendo del
resultado de la auditoría.
En el organigrama queda representada la ubicación del área de auditoría interna
cuando le reporta directamente a la Dirección General.
Figura 2. Organigrama donde Auditoría Interna reporta a la Dirección General
54
Se puede señalar como desventaja que al reportarle cualquier error, fraude o anomalía
que se presenten en la auditoría y que afecta a la entidad económica, el Director pase
por alto dicho hallazgo, por temor a verse involucrado o porque dichas situaciones
hablarían mal de su labor administrativa dentro de la entidad económica.
Reportando a Finanzas. Si el área de Auditoría interna reportara a Finanzas se estaría
cometiendo un grave error, pues dentro de cualquier entidad económica, esta área ya
tiene el suficiente poder debido a que ella provee, maneja y “controla” el dinero.
Debido a ese poder concedido se debe evitar que esta Gerencia cuente con
información necesaria que le facilite hacer mal uso de sus facultades, pues al contar
con los resultados derivados de la aplicación de la auditoría interna la entidad correría
un riesgo inminente.
En el organigrama se precisa la ubicación del área de auditoría interna cuando le
reporta directamente a la Gerencia de Finanzas.
Figura 3. Organigrama donde Auditoría Interna reporta al Departamento de Finanzas
55
Reportando al Contralor. Cualquier eventualidad presentada durante la realización de la
auditoría, así como, el resultado de la misma será indicado directamente a la
Contraloría la cual será la encargada de darle el seguimiento y de vigilar que el sistema
de control interno establecido por la administración, a través de políticas y
procedimientos, se lleve adecuadamente.
Reportando al Consejo de Administración y estableciéndose el Comité de Auditoría. El
que el auditor reporte directamente a la Contraloría, se mostraba como la mejor opción.
Sin embargo, como ya se indicó en el capítulo 1, al incurrir diversas organizaciones en
actos fraudulentos, surge la necesidad de contar con una legislación que asegure la
protección y confianza de inversores y accionistas.
Es así como nace la Ley Sarbanes Oxley y con ella la PCAOB (Public Company
Accounting Oversigh Board) compañía sin ánimo de lucro que junto con la ley se
encargan de lo ya señalado.
Quedando representada la ubicación del Comité de auditoría dentro del organigrama.
Figura 4. Organigrama donde se indica la ubicación idónea del Comité de Auditoría
56
Por ello, en las grandes organizaciones, el área de auditoría interna tiene un cambio
significativo pues ahora se establece como un comité al cual se le da la importancia que
merece y que según su labor, compromiso y buen funcionamiento, se origina, dentro de
la entidad económica como un área primordial que ayudará a accionistas y
administración a que se cumpla la razón de ser de la misma, además de vigilar y dar
seguimiento al cumplimiento y perfeccionamiento del control interno.
2.3 El auditor interno como consultor independiente
El auditor, al ser independiente, desempeñará un trabajo más objetivo pues tiene una
visión más clara de los sucesos ocurridos dentro y fuera de la entidad económica que
requirió sus servicios, así se espera que los resultados obtenidos sean mejores.
Debido a su trabajo, el profesional en auditoría tendrá la necesidad y se verá obligado a
mantenerse actualizado, por lo que adquirirá más habilidades y técnicas para solucionar
problemas rápida y eficazmente.
Se pueden nombrar algunas ventajas y desventajas al hacerse de los servicios de un
auditor independiente:
Ventajas:
- Objetividad e imparcialidad de la entidad. Al estar fuera de la entidad económica,
su juicio permanece íntegro y neutral, tiene un enfoque distinto y puede evaluar
la situación de la entidad, tanto en el ámbito interno como en el externo.
- Experiencias anteriores. Al auditar organizaciones de giros diversos, el auditor
adquiere experiencias y habilidades que puede aplicar en la solución de
problemas en sus trabajos futuros, además, si se encontrará con situaciones
similares, le simplificaría su quehacer.
- Contacto directo con alta gerencia. El auditor puede dirigirse fácilmente a los
niveles en donde se toman las decisiones (debido a que ellos requirieron de sus
servicios) para comunicarles cualquier eventualidad que se presente, ya sea
durante la realización de su auditoría o al término de esta (informe).
57
- Mayor independencia. Enfocada principalmente a que el auditor no se verá ni
limitado en su labor, ni restringido al momento de emitir su opinión.
Desventajas:
- Tiempo limitado. El auditor puede sentirse presionado en cuanto al tiempo en el
que tuviera que realizar sus actividades lo cual perjudicaría sus resultados.
- Observaciones rígidas. Puede mostrarse muy recio en sus observaciones y en la
forma de redactar su informe, pues finalmente, no forma parte de la entidad
económica.
- Cierto grado de desconocimiento de la entidad económica. Sobre todo en cuanto
al ambiente organizacional y a la dinámica de la entidad.
2.4 La actividad de auditoría interna y su relación con otras áreas.
La práctica de auditoría interna llevada a cabo en una entidad económica representa
una importante seguridad lo cual genera la confianza de que todo marcha bien. Pero
¿Quiénes son los interesados en saber que la entidad está llevando a cabo su actividad
de forma íntegra y casi perfecta?
Los más interesados son la alta gerencia, pues tanto accionistas como directivos son
los principales afectados o beneficiados del desempeño de la entidad económica, para
ellos es de suma importancia tener la seguridad de que se esté llevando la correcta
realización de labores en cada área de su entidad económica, con la finalidad de
obtener buenos resultados encaminados según los objetivos y misión de la entidad.
Así la auditoría interna les ayudará a que esto se cumpla, debido a que se establece un
control, que ayuda a no perder de vista esos objetivos, evitando desviaciones
administrativas, operacionales y/o financieras que perjudiquen a la empresa.
La información que recopilan los auditores internos en el ejercicio de su auditoría es
entregada al Comité de Auditoría el cual supervisa y valida la labor de los auditores
internos, para que esta información llegue en forma oportuna a manos de accionistas y
directivos y así realizar las correcciones necesarias, si es que hubiera que efectuarlas.
58
En niveles operativos de la entidad económica se debe tener la certeza de que las
actividades desarrolladas se estén realizando eficazmente, pues es aquí donde se está
llevando a cabo la ejecución de los objetivos de la entidad.
Resultaría desafortunado para la entidad económica que no se estuvieran llevando a
cabo las funciones y operaciones de la mejor manera, pues los resultados obtenidos
podrían ser catastróficos.
Es indispensable que la entidad cuente con una estructura organizacional sólida y que
esta solidez se proyecte al exterior.
Por esa razón, la auditoría interna se convierte en un ejercicio que debe ser implantado
en cada entidad económica, pues se torna como una inversión que beneficia a todos los
niveles organizacionales, además de crear una tranquilidad financiera.
2.5 Normas de Auditoria y Código de Ética Profesional
El Auditor interno se verá regulado por las Normas Internacionales para el Ejercicio
Profesional de la auditoría interna, son emitidas por el Instituto de Auditores Internos
(IIA) y tienen como principales propósitos:
- Establecer las pautas que sirvan de base para el ejercicio de la auditoría interna.
- Llevar de manera correcta la práctica de la auditoría interna e impulsar su
mejoramiento.
- Sentar las bases que ayuden a la evaluación del trabajo de auditoría interna.
- Apoyar a las organizaciones en el perfeccionamiento de sus procedimientos y
operaciones.
Las Normas están conformadas por:
Normas sobre atributos. Estas normas están divididas en la serie 1000, que expresan
las características que debe tener la auditoría interna como actividad y los involucrados
en este ejercicio, como son: la objetividad, la independencia, la aptitud, el deber
profesional y el perfeccionamiento en su labor.
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Se hace referencia de la calidad en el trabajo de auditoría y de la responsabilidad que
debe asumir el director de auditoría para implantar un programa de trabajo que asegure
esa calidad, tomando en cuenta la realización de autoevaluaciones (internas) y
evaluaciones externas.
Como parte fundamental en las Normas, se otorga el debido valor a lo significativo que
es el concepto de auditoría interna, así como a la importancia que tiene el Código de
Ética en la realización de las actividades de auditoría y a los estatutos de auditoría
interna, presentados formalmente en ellos se establece la finalidad, las atribuciones y la
responsabilidad que se contrae en la realización de una auditoría interna.
Normas sobre desempeño. Comienzan con la serie 2000, y tocan los puntos más
relevantes en la actividad de auditoría interna, pues regulan la eficiente realización de la
misma, estableciendo las responsabilidades del director de auditoría en cuanto a la
planificación, tomando en cuenta todos los elementos que abarca, como: el plan de
trabajo, los recursos que debe proporcionar, el establecimiento de políticas y
procedimientos, la coordinación de su equipo de trabajo, la comunicación con el
Consejo y la alta gerencia, la presentación del informe y por último, el seguimiento de
auditoría; siempre comprometido a mejorar a el buen gobierno corporativo.
Normas de implantación. Estas normas profundizan más tanto en las Normas Sobre
Atributos, como en las Normas Sobre Desempeño, haciendo referencia a si son
aplicables a actividades de aseguramiento y a actividades de consultoría, dependiendo
si el auditor se encuentra dentro o fuera de la entidad económica, pero en ambos casos
prestando servicios de auditoría interna.
Las actividades de aseguramiento se refieren al compromiso que adquiere el auditor de
evaluar de manera imparcial todas las evidencias recabadas para poder efectuar su
opinión.
Las actividades de consultoría son los servicios proporcionados de acuerdo a lo que
solicitó un cliente, por lo que la opinión emitida será según lo requerido.
60
Código de ética profesional. Al igual que las Normas de Auditoría, el Instituto de
Auditores Internos (IIA) emite el Código de Ética, el cual señala las características que
debe poseer un auditor interno, como son: ser íntegro, objetivo, competente y que sean
responsables de la información que se les proporciona (confidencialidad).
Así, este Código tiene como finalidad el que el auditor interno se maneje lo más
íntegramente posible, en el desempeño de sus actividades.
2.6 Jerarquía del área de auditoría interna en las entidades
Es importante detenerse en este punto, pues se debe reflexionar acerca de lo
trascendental que es el área de auditoría en las organizaciones.
Se sabe que anteriormente no se le daba el debido peso a esta área, incluso no era
obligatoria la realización de auditoría para las entidades, sin embargo debido a
situaciones fraudulentas que llamaron notablemente la atención y que desequilibraron
el mercado de valores estadounidense, se estableció la aplicación de auditoría interna
para compañías que cotizaran en bolsa de valores.
Por ello, el área de auditoría interna toma gran relevancia, pues se erige como un
departamento que tiene la responsabilidad de revisar y evaluar el desempeño de cada
área que compone la entidad económica, comunicando sus hallazgos siempre con el
objetivo de mejorar las actividades administrativas, operacionales y financieras, dándole
notable valor al control interno.
2.6.1 Niveles de excelencia de la auditoría
Los auditores internos buscarán la excelencia en su trabajo, es decir, su trabajo debe
ser de calidad.
Algunos factores que influyen en este aspecto son:
- La globalización. La auditoría interna se realiza en todo el mundo, sin embargo
siempre tendrá como estándar las Normas de Auditoría emitidas por el Instituto
de Auditores Internos aplicadas en países miembros.
61
- Calidad. Normas y código de ética son los principales referentes de la calidad,
pues regulan el trabajo del auditor, buscando que se realicen lo mejor posible,
asegurando un resultado de excelencia.
- Confianza e independencia. No se pueden dejar a un lado dos importantes
características presentes en la auditoría interna, que son el tener la seguridad de
que se está realizando una labor que beneficiará el correcto funcionar de la
entidad económica y que además se está llevando a cabo por un profesional
cuyo juicio es serio e imparcial.
Es así como la auditoría interna es llevada a cabo por profesionales certificados que
deben tener una preparación académica y profesional amplia, conocer las normas y
códigos que los regulan y contar con habilidades y aptitudes para serlo ayudando a
cubrir los requerimientos de las organizaciones actuales enfocándose a la reducción de
riesgos, al control interno y al significado del buen gobierno corporativo.
2.6.2 Recursos humanos en la auditoría
El área de auditoría interna está conformada por auditores que tienen la encomienda de
evaluar el control interno y mejorar ese control.
Se debe contar con el personal adecuado que pueda y sepa realizar las actividades
encomendadas, siendo personal independiente de actividades operativas de la entidad
económica. Según las características de la entidad económica, se establecerá el
personal idóneo que deberá pertenecer a ésta área, como es: el giro del negocio, la
misión, visión y filosofía de la entidad económica y el tamaño de la misma.
De esta forma se determinará el perfil del auditor y del puesto y cuántas personas
integrarán el área.
2.6.3 Recursos operativos y administrativos
Los auditores contarán con las herramientas necesarias que le faciliten la realización y
cumplimiento de su trabajo.
62
Para la realización de la auditoría, el consultor independiente deberá tomar en cuenta
que necesitará de recursos operativos para llevarla a cabo, esto es, que cuente, por lo
menos, con la paquetería computacional suficiente que ayude y satisfaga el correcto
desempeño de las actividades de auditoría.
2.6.4 Recursos humanos como consultor independiente
La estructura del equipo de auditoría interna del consultor independiente, debe estar
planeada de acuerdo a los objetivos y alcance de la auditoría, además deben de ser
tomados en cuenta el giro y tamaño de la entidad económica.
Debe estar previsto si el equipo de auditoría va a requerir de asesoramiento de
profesionales como abogados, ingenieros o técnicos y que conozcan la actividad que
van a desempeña en la realización de dicha auditoría.
Regularmente el equipo de auditoría se conforma de esta manera:
Perfil del Director de Auditoría:
- Deberá contar con amplia experiencia académica y profesional, además de tener
habilidades y capacidades que le ayuden a desarrollar su trabajo.
- Deberá tener amplia experiencia laboral.
- Deberá asumir sus responsabilidades, tener suficiente capacidad de respuesta y
saber resolver problemas.
- Realizará su plan de trabajo, establecerá los recursos que necesitará en la
realización de su auditoría y elaborará las políticas y procedimientos que regirán
su área.
- Será el responsable de cumplir con lo establecido en la carta convenio o en el
contrato de prestación de servicios profesionales.
- Sus esfuerzos estarán dirigidos al logro de resultados y sabrá coordinar a su
equipo de trabajo.
- Estarán atentos a los riesgos inherentes en el desarrollo de la auditoría,
vigilando que los resultados de la auditoría estén dados de acuerdo a los
objetivos y alcance.
63
- No deberá involucrarse en la responsabilidad de resolver problemas que tengan
que ver con el riesgo de la entidad económica. Sólo emitirá su opinión.
- Comunicará al cliente el resultado de la auditoría.
- Supervisor de Auditoría:
- Es el vínculo entre el director de auditoría y los auxiliares de auditoría.
- Tendrá la responsabilidad de llevará a cabo los objetivos y planes de la auditoría.
- Deberá de ser un líder analítico y motivador que oriente a su equipo a realizar su
trabajo de forma adecuada.
- Realizará las acciones encomendadas por el director de auditoría.
- Acatará órdenes del director de auditoría.
- Expondrá sus opiniones e inquietudes y puntos de vista relacionados con su
actividad, para llegar a acuerdos que satisfagan tanto a la dirección de auditoría
como a su equipo de trabajo.
- Llevar a cabo su trabajo según el proyecto de auditoría.
- Cumplir con los tiempos establecidos, así como con abarcar todas las fases de
auditoría.
- Desempeñar correctamente su labor.
Perfil del Auxiliar de Auditoría:
- Acatará órdenes y será participativo.
- Será disciplinado en el desarrollo de las funciones encomendadas.
- Estará dispuesto a trabajar en equipo.
- Será objetivo y preciso.
- Tendrá un trato directo con el personal del área o áreas a auditar.
- Manejará de primera mano los papeles de trabajo, por lo que se hará
responsable de su orden y manejo.
- Evitará el caer en situaciones que le generen una problemática y que pongan en
tela de juicio su imparcialidad de opinión.
64
2.6.5 Recursos operativos y administrativos como consultor independiente
Si el consultor cuenta solamente con sistemas obsoletos, afectará el cumplimiento de
los objetivos, no se respetaran los tiempos ni las formas de lo establecido en la carta
convenio, lo cual perjudicaría la reputación y seriedad de quienes representan dicha
firma de auditores.
Por lo que los consultores deberán contar con herramientas que le permitan realizar su
labor eficientemente, como son:
- Computadoras.
- Mobiliario de oficina.
- Papelería.
Si el consultor, al realizar el desarrollo de sus funciones, se encuentra dentro de la
entidad económica que requirió sus servicios, necesitará de lo anteriormente indicado
además de contar con un espacio dispuesto para su equipo de trabajo, que le permita
tener:
- Autonomía.
- Seguridad.
- Comodidad para obtener resultados óptimos.
2.7 Comité de auditoría
Los comités de auditoría aparecieron en Estados Unidos en los años ’70, en este
tiempo se enfocaba principalmente a auditores o consultores externos los cuales
ofrecían sus servicios profesionales al Consejo de Administración de organizaciones
que cotizaban en la bolsa de valores de Nueva York, por lo que la realización de su
auditoría únicamente se enfocaba en la revisión de sus finanzas, así el auditor interno
sólo fungía como coordinador del comité de auditoría y/o de los auditores externos.
Es entonces cuando el comité de auditoría comienza a conducirse con una actitud
independiente, tanto financiera como administrativamente, otorgándole la importancia
65
de ser un área que contaba con poderosa información, la cual ayudaba a la gerencia a
tomar decisiones y a orientarse adecuadamente.
Según las circunstancias financieras que se iban presentando en la historia
estadounidense, se tuvo la necesidad de implantar e impulsar los comités como se
ubican ahora.
En esos mismos años, se ubica una de las principales investigaciones la cual
corresponde al Caso Watergate.
Los resultados de dicha investigación provocaron la caída del entonces presidente
estadounidense Richard Nixon, además de exigirle al poder legislativo la implantación
de un sistema que les ayudara a tener un mayor control en las organizaciones
americanas, pues instituciones como la Securities and Exchange Comission (SEC) y
The Office of the Watergate Special Prosecutor encontraron que diversas entidades
habían realizado contribuciones para fines políticos, además de sobornos que los
beneficiaban.
Como una forma de prevenir futuras situaciones similares el Congreso estadounidense
emite el decreto Contra Prácticas Corruptas en el Extranjero (1977) y para vigilar su
correcta aplicación se nombró a la SEC para llevar a cabo esta función.
Al ver el impacto financiero y la importancia de tener un control que diera certidumbre y
seguridad a inversionistas, accionistas y gobierno, se estableció que a partir de enero
de 1978, todas las organizaciones que cotizaran en la bolsa de valores deberían tener
un Comité de Auditoría, reforzando sus áreas de Contraloría y Auditoría interna.
En 1980, surge en México los Comités de Auditoría, ubicados solamente en
corporaciones de organizaciones controladoras.
El Comité de Auditoría es una unidad staff ubicada dentro de la entidad económica,
pero siempre manteniendo su independencia, la cual respeta y ayuda a la realización
de las funciones de auditoría interna y externa.
66
Esta unidad es un área de consulta, apoyo y asesoría que sirve a la administración para
que esta tome las medidas necesarias, según la información obtenida. Además asegura
el cumplimiento de los objetivos de control interno, así como la realización de los
objetivos generales de la entidad económica.
2.7.1 Objetivos y beneficios
Los objetivos del Comité de Auditoría son los de coordinar los esfuerzos de auditoría de
una entidad, siguiendo una misma línea de acción comandados por un Director que
establecerá las políticas y procedimientos que ayuden al cumplimiento de las funciones
propias del área.
Como beneficios, se pueden citar:
- Es un área que tiene una comunicación directa con el Consejo de
Administración, por lo que se toman acciones casi al instante.
- Evaluar el desempeño de la entidad económica para alcanzar las metas
organizacionales.
- Relación y comunicación directa con los integrantes del Comité ayudando a tener
información oportuna, precisa y confiable, eliminando desviaciones en la
comunicación.
- Identificación de funciones u operaciones generadoras de problemas que
fomentan el generar medidas preventivas.
- Esfuerzo de auditoría conjunto para evitar el desempeño individual, que afecte el
proceso de auditoría.
- Apoyo a auditores externos, participación de auditores internos y externos en
beneficio de la entidad económica.
- No tener que recurrir a servicios independientes (consultoría externa), para la
realización de la auditoría, lo cual se traduce en un ahorro.
- Discusión del resultado de informes y dictámenes.
- Proporcionar el seguimiento necesario a las recomendaciones emitidas.
67
2.7.2 Estructura
El Comité de Auditoría estará compuesto como mínimo por tres integrantes, los cuales
tendrán la independencia necesaria y estarán regidos por el Código de Ética y por sus
lineamientos.
Contarán con por lo menos un experto financiero.
Serán los responsables de la contratación y supervisión de auditores externos y tendrán
la debida rotación.
2.7.3 Funciones y situación actual
- Valorar si la entidad económica debe contratar los servicios de un consultor
independiente, si este fuera el caso, debe establecer las funciones que se le van
a asignar y los honorarios a pagar, informando esta situación al Consejo de
Administración.
- Será el responsable de aprobar el plan de trabajo anual, así como la aprobación
del programa de trabajo.
- Establecer reuniones periódicas con el Consejo de Administración y con los
auditores internos e independientes.
- Revisar previamente su informe de auditoría y las recomendaciones emitidas,
junto con los auditores independientes, para proporcionar una opinión conjunta
(en su caso).
- Monitorear que se estén llevando de la forma más adecuada los procesos de los
ciclos transaccionales.
- Vigilar el correcto desempeño del control interno.
- Preparación y presentación de informe y seguimiento.
- Reportar al Consejo de Administración y servir de enlace entre niveles operativos
y alta gerencia.
La utilidad del Comité de Auditoría será determinada según las necesidades de las
organizaciones y la eficiencia y oportunidad de los resultados de auditoría.
68
En este momento, se ostenta un futuro bastante prometedor para esta área, debido a
que más organizaciones requieren de los servicios, experiencia y profesionalismo de
auditores, para tener esa certidumbre tan necesaria, de saber qué está pasando con el
desempeño de las actividades organizacionales.
69
CAPÍTULO III
APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA
3.1 Concepto de método y metodología
Método: Es el camino que conduce al conocimiento mediante diversos conjuntos de
procedimientos que sirven de instrumento para lograr los objetivos de la investigación,
los métodos son utilizados desde épocas muy antiguas para alcanzar un conocimiento
ya sea deductivo, inductivo, análisis, experimental o síntesis.
Metodología: Es la elaboración de un plan de trabajo que ayude en la realización y
aplicación sistemática de la auditoría.
El desarrollo de la metodología asegurara el cumplimiento del trabajo de auditoría por
completo, con esto se evitará que el auditor omita o descuide algún área importante de
la revisión.
Por lo anterior, el auditor deberá elaborar una guía que le permita llevar una apropiada
revisión, no sin antes considerar:
- Fijar el objetivo de la auditoria.
- Planeación de la auditoria.
- Conocimiento general de la entidad.
- Investigación de las funciones a auditar.
- Estudio y evaluación de control interno.
- Revisión y validación de la información.
- Experiencia teórica y práctica del auditor.
- Aplicación de pruebas de auditoría.
- Evaluación.
- Informe y Seguimiento.
Tiene como objetivo tener plasmado un plan a seguir que permita al auditor llevar a
cabo su labor de investigación (objeto de la auditoría) en la entidad.
70
3.2 Primer contacto con el cliente
En el supuesto de que en la entidad no exista el área de auditoría interna o contraloría
(principalmente por el aspecto costo-beneficio), la entidad económica se verá en la
necesidad de solicitar los servicios de un consultor externo.
En este caso, el auditor externo pedirá a la entidad determine con exactitud el o los
objetivos que persigue, este paso toma una gran relevancia cuando se trata de una
revisión específica o especial, puesto que el auditor debe centrarse en lo que le fue
solicitado ya que si desvía su revisión y presenta un informe de un trabajo que no le
requirieron, estaría incurriendo en un grave error.
Por consiguiente, el auditor deberá tener un conocimiento general de la entidad, esto
es, su entorno, el campo de acción en el que se encuentra la entidad económica e
información de sus accionistas o propietarios.
Recopilará toda la documentación pertinente la cual ira evaluando y enriqueciendo
según su tarea de auditoría.
Por último, al auditor elaborará la carta convenio dirigida al cliente en donde se
establece y confirma por escrito, la prestación del servicio, es aquí donde se
establecerá el objetivo y el alcance del trabajo de auditoría, los honorarios que percibirá
el auditor, el grado de responsabilidad que asumirá y el informe que proporcionará.
3.2.1 Entrevistas y visitas previas
Como se indicó anteriormente, para comenzar a realizar un trabajo de auditoría, se
deben precisar primero el o los objetivos.
Así, en la primera entrevista se establecerá el objetivo, condiciones y limitaciones del
trabajo, el tiempo que va utilizar el auditor para desempeñar su trabajo, cómo es que el
auditor coordinará su trabajo con el personal de la entidad económica o las funciones
que va a auditar, hasta a donde va a llegar el alcance de su revisión y demás
situaciones que deberá tener en consideración y que ameriten por su importancia o
71
naturaleza se definan antes de comenzar con su trabajo. Si se tratara de un auditor
externo deberá considerar sus honorarios y gastos a comprobar.
El auditor, en el primer contacto con la entidad a auditar, podrá recurrir a estas fuentes:
- Experiencias anteriores con la entidad y/o industria. (Podrá incluir cualquier otro
tipo de servicio que haya prestado en ésta)
- Entrevistas con personal de la entidad de los diversos niveles.
- Revisión de informes de auditoría interna.
- Pláticas con asesores legales, con otros auditores u otros asesores que hayan
prestado sus servicios a la entidad.
- Pláticas con gente conocedora o relacionada con la actividad o giro de la entidad
económica.
- Publicaciones, estadísticas e informes.
3.2.2 Cotización y convenios
Es un documento en el cual se establece el objetivo de la auditoría así como el alcance
de la misma siendo estos puntos esenciales parte de su contenido.
Otros aspectos importantes que lo conforman son:
- Indicar el nivel de utilización del trabajo que desarrolle el auditor interno
(señalado por la entidad).
- Establecer el periodo de tiempo del cual dispondrá el auditor para el correcto
ejercicio de su trabajo.
- Fijar fechas para entrega de informes.
- Señalar la colaboración de personal con sobresaliente nivel de experiencia y
capacidad en aspectos concretos de la auditoría.
- Se especificaran los honorarios y los gastos que conlleve la auditoría desde su
comienzo, así como su desarrollo y conclusión.
- De igual forma se acordaran las condiciones de pago.
72
Es importante contar con la aceptación de la administración, obteniendo así la firma del
solicitante.
3.3 Enfoque de la revisión
Para llevar a cabo la evaluación del control interno, el flujo de las operaciones que tiene
comúnmente la entidad, podrá definirse por ciclos, lo cual va a permitir establecer
claramente los objetivos del mismo, al igual que los procedimientos de control para
lograr precisamente con los propósitos de cada actividad.
3.3.1 Con base en ciclos de transacciones
Ciclo de ingresos. Este flujo de operaciones se vincula propiamente con la generación
de recursos mediante cobros o préstamos; así como los controles establecidos por la
entidad, siendo algunos documentos usuales las notas de remisión y órdenes de venta.
Ciclo de Egresos. En este ciclo se realizaran operaciones tales como compras,
adquisiciones, pagos a proveedores y algunos controles como órdenes de compra,
cuentas por pagar, nóminas y desembolsos de efectivo (caja chica).
Ciclo de Producción. Está dirigido a la producción de bienes y/o servicios según sea el
caso y a los controles de diversas actividades como el sistema de inventarios,
asignación de cargos varios y gastos de fabricación.
3.3.2 Con base en funciones o actividades
Siendo un área específica a evaluar, permitirá al auditor revisar a detalle su control
interno. Para ello el auditor debe conocer las principales actividades del departamento.
Para ejemplificar se puede partir con las principales funciones del área de tesorería.
- Pagos a proveedores según el medio elegido.
- Contabilización de operaciones de cobros, pagos, transferencias e intereses.
- Almacenar los soportes de todas las transacciones.
- Efectuar reportes diarios de bancos con respecto a las operaciones realizadas.
- Control de caja chica.
73
- Invertir el dinero ocioso.
Una vez obtenido el conocimiento general de las operaciones que se llevan a cabo, el
auditor podrá considerar los siguientes aspectos en forma enunciativa más no limitativa
con respecto a los controles internos:
- Segregación de funciones, recepción, pago, verificación y registro.
- Autorización a diferentes niveles para contraer pasivos y garantizarlos.
- Uso y control de órdenes de compra y notas de recepción con folio.
- Revisión de facturas, precios y cálculos contra órdenes de compra y notas.
3.3.3 Con base en instrucciones específicas
En algunas ocasiones el trabajo del auditor podrá dirigirse sobre la revisión de control
interno en algún área en particular.
Para su comprensión se puede tomar como muestra la revisión de gastos menores o
también conocida como caja chica, que dentro de una entidad económica sus
principales funciones son:
- Cubrir gastos menores (viáticos, recolección de basura, otros).
- Comprobar los desembolsos de efectivo.
- Realizar arqueos diariamente.
- Contar siempre con efectivo disponible.
- Solicitar reembolso a tesorería.
- Custodia de efectivo.
3.4 Estimación de tiempos-programa de actividades
Se ocupa realizar un programa de trabajo que permitirá observar las actividades y el
tiempo estimado que se va a llevar cada una de estas, que en este caso se puede
representar mediante un cronograma general, el cual debe contener:
- Al inicio deben precisarse los datos de la empresa y el área o departamento que
se va a revisar.
74
- Actividades a realizar.
- Tiempo estimado en desarrollar las actividades.
- Personal encargado de hacer la revisión de auditoría.
Posteriormente el cronograma general que contiene las actividades señaladas, se
realizara un segundo cronograma detallado, este contendrá las actividades específicas
de cada tarea.
Este programa de trabajo sirve como base para programar actividades primarias y
secundarias, y no desviarnos del tiempo programado.
Las actividades primarias son aquellas que tienen una importancia relativa dentro de la
entidad económica, y su revisión es permanente, como son las áreas de:
- Presupuesto
- Inventario
- Cuentas por Cobrar
- Cuentas Bancarias.
Las actividades secundarias son aquellas áreas que tienen un riesgo menor, en el cual
la revisión de estos riesgos se reflejara en el cronograma con plazos, reducidos en
tiempo, como es el caso:
- Nomina
- Ventas
- Compras
- Mercadotecnia
El cronograma como papel de trabajo sirve para administrar las actividades de la
entidad económica, del personal, de asignación de tareas y entrega de reportes en
tiempo y forma.
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3.5 Investigación general
Organigrama. Es la representación en general de la estructura de la empresa, la cual
demuestra de forma gráfica los órganos, puestos y plazas.
El organigrama sirve para la investigación general de la empresa, ya que esto permite
conocer las áreas por las cuales la entidad económica se encuentra compuesta, este es
un papel informativo que refleja una visión de las características generales.
Representación de un organigrama:
Figura 5. Organigrama de una entidad
3.5.1 Del área o función sujeta a revisión
Una vez expresada la problemática por parte de la administración, se podrá determinar
el área o función que debe revisar el auditor interno que le permita aplicar sus pruebas
y procedimientos según sea el caso. En el supuesto de que el área a revisar se tratara
del departamento de Recursos Humanos, debería considerarse:
- Verificar los manuales de esta área que se encuentren actualizados.
- Proceso de reclutamiento.
- Capacitación.
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En el supuesto de que el área a revisar se tratara del departamento de Ventas, debería
considerarse:
- Verificar los manuales de esta área que se encuentren actualizados.
- Aplicación correcta del manual.
3.6 Levantamiento de información
Algunas definiciones sobre el levantamiento de información pueden ser:
- Es que lleva acabo el auditor operacional, administrativo o financiero, para reunir
elementos importantes y fundamentales para conocer la función sujeta a su
revisión, para estudiar y evaluar su comportamiento y desempeño.
- La recopilación de la documentación, es una técnica que se utiliza para la
obtención de información que se requiere por medio de fuentes documentales,
con el fin de ser utilizados en la investigación que se esté realizando.
- Es un proceso mediante el cual el auditor recopila datos e información de la
situación de un sistema, con el fin de identificar problemas para dar una
oportunidad de mejora.
3.6.1 Procedimiento para corroborar la Información obtenida en la auditoria
La información adquirida necesita cumplir con los criterios de orden, validez y
confiabilidad, después de haber cumplido con los criterios reglamentarios los pasos a
seguir son:
- Cerciorarse que la documentación este ordenada y completa.
- Contar con uno o dos juegos de copias que abalen la documentación original.
- Al momento de obtener la documentación, organizarla por algún medio
numérico o alfa numérico.
Por lo que se agilizará la localización de un documento en específico.
77
Algunos procedimientos del auditor son:
- Revisión de la documentación obtenida en los sistemas e identificación de los
controles existentes.
- Entrevistas con el personal ya sean especialistas técnicos o analistas a fin de
conocer más a fondo las técnicas y controles aplicados.
- Uso de los software para examinar el contenido de los archivos, así como el uso
que se les dan.
- Métodos para la elaboración de diagramas de flujo.
- Documentar aplicaciones, técnicas y demás procedimientos de análisis, para su
automatización.
3.7 Valoración del control interno: Narrativos, gráficos, cuestionarios
La valuación del control interno así como el levantamiento de la información para la
planificación de la auditoria, se podrá realizar a través de diferentes medios como
pueden ser los diagramas de flujo, descripciones narrativas y cuestionarios ya sean
abiertos (preguntas abiertas donde la respuesta pueda ser muy amplia) o cerrados (en
los cuales las respuestas tienen que ser muy precisas y concisas), esto con el fin de
dejar evidencia de la revisión.
En cierto punto el hecho de realizar un diagrama o un mapa puede llegar a ser útil más
que una descripción narrativa en determinado proceso de revisión.
También el proceso de revisar un cuestionario especial puede ayudar de manera más
efectiva que un diagrama porque se puede recopilar más información.
Se inicia con describir los objetivos de cada método de valuación.
3.7.1 Descripciones narrativas
Es la descripción más detallada de los procedimientos y características del sistema del
control interno, normalmente este método es utilizado para la realización de gráficos, ya
que por medio de los métodos narrados o descritos se reúne la información para poder
78
armar ya sea un mapa o un diagrama y la interpretación de la información sea más
clara para su compresión.
Ventajas:
- Se puede aplicar en pequeñas empresas o entidades.
- Es muy fácil de utilizar.
- Da pie a la iniciativa del auditor
- Descripciones en funciones a observaciones directas.
Desventajas:
- No todas las personas entrevistadas se expresan de manera escrita con claridad,
o sus ideas no las plasmas con una consistencia sólida.
- Se limita a las compañías grandes, ya que por el volumen tan alto de información
que se maneja esta técnica podría retrasar en tiempos la revisión.
- Difícil la detección del riesgo, ya que no se tendría un punto claro de partida.
- El mal uso de las palabras puede dar origen a resultados inadecuados.
3.7.2 Gráficos
Los gráficos o diagramas de flujo, son la representación de la secuencia del proceso de
un determinado sistema, esta secuencia es el orden cronológico en que se produce
cada proceso.
Para la elaboración de los gráficos se deben tomar en cuanta, ciertos aspectos:
- Los procesos deben ser descritos de manera secuencial y cronológicamente.
- Describir los documentos que cuenten con incidencias.
- Dar a conocer como se archivan los documentos soporte y como se preparan
informes finales de las áreas que se tengan que revisar.
- Identificar las personas que se encuentran como encargados de las áreas, para
conocer la forma en que efectúan sus procedimientos.
79
- Para poder identificar los controles principales, el auditor recopila todo la
información necesaria relacionada con los documentos (ya sean formatos
específicos o generales).
Todo esto permite al auditor simplificar la tarea de la identificación de los procesos
principales, orienta la secuencia cronológica de las actividades que se realizan dentro
de la entidad económica, ya que tendrá que seguir el curso normal de las actividades.
Ventajas:
- Su evaluación es mediante una secuencia ordenada y lógica
- La observación del proceso es general y ordenada.
- La identificación de la existencia o ausencia de controles es más óptima.
- Permite detectar fácil mente las debilidades.
- Facilita la explicación de las recomendaciones a los dueños de las empresas.
Desventajas:
- Se necesita un conocimiento solidó y muy amplio del control interno.
- Se requiere una amplia experiencia laboral y conocimiento de los símbolos del
diagrama de flujo.
- Por el diseño tan específico, su costo se eleva.
3.7.3 Cuestionarios
Consiste en una serie de preguntas enfocadas a los procedimientos que se toman
dentro de las organizaciones, si las respuesta a estas preguntas es afirmativa significa
que si se están cumpliendo con los procesos y en caso de que la respuesta sea
negativa da a entender que los procesos pueden tener falla y es un foco rojo a revisión
siempre y cuando se aplique un cuestionario cerrado, pero en el caso de que se
aplicara un cuestionario abierto la respuesta se podría expandir más, esto sería muy
benéfico ya que la recopilación de información podría ser mayor y más provechosa.
Los cuestionarios permiten realizar el trabajo de acuerdo con las normas de Auditoria
Generalmente Aceptadas para evaluar el control interno y para establecer un plan de
80
seguimiento con un mínimo de dificultades para su desarrollo, así mismo facili tar el
entendimiento a las personas interesadas en el resultado de la auditoria, y en su futuro
servirá como guía para las próximas auditorias.
Ventajas:
- Su aplicación es muy fácil.
- Sirve de guía para la evaluación y determinación de las áreas críticas.
- Los costos en su implementación son pocos.
- Facilita la sistematización del trabajo para el levantamiento de información.
- La identificación de focos rojos dentro del proceso es más fácil de detectar.
- Siempre se tendrá una respuesta a los cuestionamientos requeridos.
Desventajas:
- Se limita una respuesta afirmativa o negativa en el caso de cuestionarios
cerrados.
- No permite tener una visión precisa.
- Las preguntas no siempre abordaran todas las deficiencias.
- Tratándose de varias preguntas podría ser tedioso para las personas
entrevistadas y podría causar malestar entre las mismas.
- En ocasiones se pudiera dar el caso de que no se encuentre actualizado el
cuestionario.
3.8 Control de hallazgos preliminares-primera fase
Para comprender el concepto de hallazgo es importante observar:
- El término hallazgo es empleado en un sentido crítico que se refiere a
debilidades en los sistema de control interno detectadas por el auditor.
- Se designa como hallazgo de auditoría al resultado de la comparación que se
realiza entre un CRITERIO y la SITUACIÓN actual, encontrada durante el
análisis de un departamento, un área, una actividad ó una operación.
81
- Es toda información que a juicio del auditor, le permite identificar hechos o
circunstancias importantes que se interponen en la gestión de recursos en la
entidad económica, programa o proyectos, que merecen ser comunicados en el
informe.
- El hallazgo abarca lo que son hechos y de más información obtenida por el
auditor que merece ser comunicados a los empleados y funcionarios de la
entidad económica auditada y a personas interesadas.
- Hallazgo se refiere a las deficiencias de control y/o observaciones de auditoría
encontradas, que al principio se presentan como tal y se configuran como
hallazgo una vez que se evaluó, se valoró y se validó en una mesa de trabajo.
Sus elementos son:
- Condición: Es la situación en la que se encuentra la empresa actualmente.
- Criterio: Normas que se aplican al momento de realizar la auditoria.
- Causa: Situaciones que provoco los hechos encontrados.
- Efecto: Es el resultado encontrado negativo o positivo dentro del proceso
revisado.
El auditor debe de estar capacitado para aplicar las técnicas correspondientes, para
analizar los hallazgos en forma objetiva y realista.
Al realizar su trabajo debe considerar ciertos factores que lo ayudaran a desempeñar
una mejor auditoria.
- Situaciones al momento en el que ocurren los hechos.
- Naturaleza, complejidad y magnitud financiera de las operaciones examinadas.
- Análisis crítico de cada hallazgo importante.
- Integridad del trabajo de auditoría.
- autoridad legal.
- Diferencias de opinión.
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Requisitos principales en un hallazgo de auditoría:
- Importancia relativa que amerite ser comunicado
- Que sea basado en hechos y evidencias precisas y reales, que se demuestren
en los papeles de trabajo.
- Objetivo (obrar con objetividad, equidad y realismo)
- Clara y convincente para una persona que no ha participado directamente en la
auditoría.
Dentro del proceso de auditoría, la atención se centra en la determinación y validación
de hallazgos ya que éstos fundamentan en buena parte la opinión y conceptos del
auditor.
Los hallazgos se constituyen un componente importante en los resultados de la
auditoría realizada, toda vez que el análisis de sus componentes refleja la situación
actual de la entidad auditada.
La aplicación de las técnicas y procedimientos permite al auditor encontrar hechos y/o
situaciones que delimitan el desempeño de la entidad económica.
Las técnicas y procedimientos dichos anteriormente, se aplican sobre información,
situaciones y hechos específicos.
Las evidencias que sustentaran un hallazgo deben estar disponibles, legibles y
desarrolladas en una forma clara, lógica y objetiva, ya que de esta forma se podrá
observar una narración coherente de los hechos.
Los procedimientos realizados se deben documentar en su totalidad en papeles de
trabajo.
Con esta figura queda demostrada la importancia de recabar la evidencia necesaria que
sirva de sustento para el auditor interno en confirmar su hallazgo.
83
Características y Requisitos
EvidenciaMaterialidad y Re portabilidad
Conclusiones
Validación en Mesa de Trabajo
Análisis de Causa-Efecto
Figura 6. Esquema de hallazgos
Características y requisitos del hallazgo:
La determinación, análisis, evaluación y validación del hallazgo debe ser un proceso
muy cuidadoso, para ello debe cumplir con ciertas características que lo identifiquen,
como lo indica la tabla:
C A R A C T E R Í S T I C A S C O N C E P T O
O b j e t i v o El hallazgo se debe establecer con fundamento
en la comparación entre el criterio y la condición.
F a c t u a l ( d e l o s
h e c h o s , o r e l a t i v o )
Debe estar basado en hechos y evidencias
precisas que se demuestren en los papeles de
trabajo.
R e l e v a n t e
Que los casos o hechos encontrados sean de
importancia para que tengan una importancia
relevante.
C l a r o y p r e c i s o Que contenga afirmaciones indiscutibles, libres
de equivocaciones, que esté argumentado y que
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sea válido para las personas interesadas.
V e r i f i c a b l e Que se puedan fundamentar con hechos,
evidencias o papeles de trabajo.
Ú t i l
Que los resultados que se obtengan sean de
ayuda para un mejoramiento en los procesos
revisados.
Tabla 8. Características de hallazgos
Siete aspectos para validar el hallazgo:
Una debilidad que en principio constituya una observación de auditoría y que
posteriormente se pueda convertirse en hallazgo deberá debatirse y analizarse en una
mesa de trabajo junto con al menos un funcionario experto en la materia, teniendo que
cubrirse algunos aspectos:
- Determinar y evaluar la condición y compararla con el criterio.
- Verificar y analizar la causa, el efecto y la observación.
- Evaluar la suficiencia, pertinencia y utilidad de la evidencia encontrada.
- Identificar responsables y líneas de autoridad.
- Comunicar al auditado las observaciones.
- Evaluar y validar la respuesta por el auditado.
- Hacer entrega del informe final a la entidad auditada.
Hay que recordar que los aspectos señalados anteriormente deben tenerse en cuenta
durante la fase de ejecución de la auditoría.
Este análisis involucra la evaluación de las diferencias entre la condición y los criterios
de auditoría, incluyendo las causas principales que se den, comparadas con los
síntomas y de ser el caso la recopilación de evidencia extra sobre los efectos de dichas
observaciones.
85
Durante el análisis el auditor debe tener en cuenta:
- Las causas y los efectos estén relacionados y que el conocimiento de esto ayuda
a comprender mejor el otro, por dar un ejemplo, al conocer el sistema de
administración o manejo de los recursos, ayuda a entender el punto de la
eficiencia de los recursos humanos.
- El análisis de la información esté orientado hacia la solución y corrección de los
problemas.
Se requiere de una habilidad para llegar a conclusiones válidas y aceptadas
sobre los datos recopilados durante las fases de planeación y ejecución.
- Las causas pueden ser externas al auditado, una situación podría ser, el impacto
de las órdenes impartidas por los organismos centrales pueden afectar las
operaciones de muchos puntos de control en las personas o entidades que se
estén auditado.
- Hasta donde sea posible, la relación causa-efecto debe ser lo suficientemente
clara y entendible.
La labor de supervisión debe asegurar que las evidencias que apoyen a los
hallazgos y resultados del análisis de causa y efecto, sean discutidas en mesa
de trabajo y con los niveles adecuados de la administración del auditado para
poder llegar a una solución clara y precisa.
3.9 Verificación de funciones, procesos o sistemas
Dentro de la verificación que se realiza al sistema de control interno por parte del
auditor interno este se centra en los procesos operativos y administrativos de la entidad
económica tomando como elementos significativos en el control interno los procesos o
sistemas en donde lo esencial son las personas, los procedimientos, la supervisión, las
políticas de la entidad y los sistemas de información.
A partir de la verificación de los elementos indicados se puede limitar y precisar qué
actividad tiene que darle mayor importancia para su examinación y poder identificar
que se esté llevando un control interno adecuado por parte de la actividad o función que
se desarrolla en la entidad o bien en sus sistemas, esto es importante ya que se motiva
86
la eficiencia, se certifica la efectividad, se previene que se infrinjan las políticas y los
manuales de procedimientos.
Los directores de las organizaciones deben establecer, un conjunto de operaciones de
control directo, se debe de contar con un ambiente de control que facilite el accionar de
la entidad y se deben investigar las limitaciones del control interno para que después
del examen del auditor operativo – administrativo, este proponga mejoras para el buen
funcionamiento de los sistemas o procesos de la entidad.
Dentro de su función de auditoría interna está el evaluar los procesos, sistemas o
funciones de la entidad económica y verificar que estos se lleven a cabo de la mejor
forma posible, ya que así se evitaran dificultades dentro de la entidad, se podrá asumir
un control interno conveniente si todas las áreas asumen una intervención apropiada y
cada uno de los departamentos desarrollan adecuadamente sus funciones.
Al evaluar los desempeños de cada área o departamento mediante la verificación de
sus procesos, sistemas y funciones dará como resultado la detección a tiempo de las
fallas de control interno y esto ayudara a tomar decisiones adecuadas para el mejor
funcionamiento de la entidad económica.
Cuando se tenga la base de evaluación de las áreas que se deben tomar en
consideración y los controles de procesamiento de la información que se mueven
dentro la entidad, se debe de tener un control riguroso de las transacciones así como
de los registros que se tengan para que el control de las áreas responsables den
certeza a sus fundamentos. Así se tendrá un control físico de los bienes de la entidad
económica y esto ofrecerá una evidencia de que el control interno funciona
debidamente.
3.9.1 Programa de auditoría
Es la guía que elabora el Auditor para la ejecución de su auditoria, esta herramienta le
auxilia al Auditor a planear, ejecutar y finalizar su trabajo para poder emitir su informe.
87
Asimismo le ayuda a identificar, examinar y evaluar cada uno de los elementos
establecidos en su examen, mediante acciones previamente planeadas y hasta la
consecución de su auditoría.
En el programa de auditoría se pueden observarse los objetivos de la auditoria, el
estudio general de la entidad, el examen a ejecutar al control interno, y la evaluación del
mismo.
Se debe de destacar que el responsable de la elaboración del programa de auditoría y
su desarrollo está a cargo del jefe de Auditoria él es el encargado de controlar el trabajo
y valorar la eficiencia del programa, podrá ajustar los mecanismos a desarrollar cuando
así lo crea conveniente, por lo tanto el vigilara el logro del programa.
El siguiente programa de auditoría señala la forma en cómo se presenta y este se
puede tomar para cualquier tipo de auditoría de control interno aplicada a las distintas
áreas de una entidad.
Figura 7. Modelo programa de auditoría
Algunas de las características que debe de contar el programa de Auditoría, pueden
ser:
- Debe ser fácil de entender.
- Debe de estar orientado hacia objetivos principales
88
- Debe ser hecho en cuanto los procedimientos que se utilizan de acuerdo
al tipo de entidad económica a examinar.
- Debe ser la guía que sirva a examinar, analizar, investigar, y obtener
evidencias para luego poder emitir su informe y recomendar acciones
correctivas.
3.9.2 Cédulas de auditoría
Es una herramienta donde los auditores plasman su trabajo de acuerdo a su criterio
mediante la confirmación de hallazgos, investigaciones y todas las evidencias que
localizan, así como los resultados y ejecuciones que apoyan la opinión del auditor.
Regularmente son documentos organizados en papel que establecen el trabajo
ejecutado por el auditor sobre una operación, área, rubro o actividad.
Modelos de cédulas de auditoría:
Cédulas sumarias. En ellas se resumen procedimientos, cifras, y resultados de trabajo
realizado orientado hacia una partida o rubro; como son, ingresos y egresos, sueldos o
asignaciones presupuestales.
Es importante que se registren los movimientos estadísticos, financieros o contables de
las operaciones, para hacer cotejos con los estándares de los períodos anteriores, con
la intención de que se revelen desde el momento desviaciones que requieran aclaración
o desarrollo de cierto procedimiento de auditoría, antes de terminar la revisión.
Cédulas analíticas. Deben contener el análisis de una operación, concepto, saldo, cifra,
movimiento o rubro revisado en el examen realizado, mediante la aplicación de los
ordenamientos de auditoría.
Se debe especificar la información con que se contó, así como las pruebas realizadas y
las investigaciones hechas.
Cédulas Sub-analíticas. Son cédulas complementarias de las cédulas analíticas, sirven
para analizar o puntualizar la segmentación a detalle de los datos contenidos en una
89
cédula analítica, mediante la aplicación de similares ordenamientos utilizados y para
complementar la información.
Cédulas maestras. Son aquellas que sirven para tener una perspectiva del trabajo de
auditoría realizado de tal manera que resuma los procedimientos utilizados y aplicados
con sus respectivos resultados.
Cuando se haya terminado el proceso de auditoría y de forma adicional a las cédulas o
papeles de trabajo empleados, éstas cédulas deberán estar al inicio de cada expediente
de los papeles de trabajo, si así lo considera el Auditor.
Los objetivos de las cédulas de auditoría demandan ciertas cualidades para cumplir su
función:
- Que sean objetivas, es decir, que la información sea imparcial, amplia y
suficiente.
- Que cuenten con claridad, es decir, que sea lógica y sencilla de razonar
para que los lectores y/o personas interesadas puedan deducirla.
- Que tengan una Finalidad, por lo tanto deben contar con información
detallada y completa en cuanto al alcance y naturaleza del trabajo de
auditoría realizado y respalde correctamente los resultados,
observaciones, recomendaciones y conclusiones.
- Que permitan el uso de herramientas de auditoría como cruces, marcas, e
índices, entre las cédulas y se correlacionen fácilmente, de tal manera que
permitan su fácil ubicación.
- Que sean enfocadas a la información necesaria para verificar los objetivos
formulados.
3.9.3 Control de fallas y deficiencias comprobadas-segunda fase
Como parte del trabajo, el auditor debe de hacer un registro con datos presentados que
permitan dar recomendaciones sobre el control interno, con base al estudio y
evaluación del mismo, donde se deben identificar condiciones insatisfactorias,
debilidades, insuficiencias, errores y posibles irregularidades de control interno.
90
Por lo tanto, deben notificarse y examinarse para tener certeza de que se está
infringiendo sobre el control interno y así el auditor no pierda credibilidad y seguridad
sobre su profesionalismo.
3.10 Evaluación de funciones, procesos y sistemas
La evaluación debe ser debidamente organizada, se requiere de cuidadosa planeación
de las actividades, expresadas en forma de procedimientos que se desarrollarán bajo
un plan de trabajo.
La evaluación del control interno en la auditoria operacional – administrativa es la fase
más difícil e importante a realizar, ya que se basa en datos específicos y por lo tanto
debe de ser lo más concreta y objetiva posible, de tal modo que las deficiencias
encontradas estén respaldadas con pruebas que sujeten las evidencias y tengan la
seguridad para poder ser evaluados.
En ésta fase el auditor debe mostrar su experiencia, pues de ello depende examinar
debidamente los aspectos que conciernen su examen, para poder llevar a cabo este
examen se debe ser objetivo y concreto con lo que está examinando así poder ofrecer
mejoras al control interno de la entidad económica.
Para este examen se auxilia de una serie de cuestionamientos que va a utilizar en su
investigación.
- ¿Por qué se hace?
- ¿Cómo se hace?
- ¿Quién lo hace?
- ¿Qué elementos se afectan y como se pueden mejorar?
Entre otros dependiendo de la experiencia del auditor y del alcance de sus revisión.
Con esta evaluación se descubrirán hechos que afecten una determinada función,
actividad, proceso, método, sistema, procedimiento, etc.; de aquí se partirá para tener
un profundo estudio de los incidentes en el departamento o área que esté sujeta a
revisión, para ello se auxilia de las interrogantes descritas en el párrafo anterior.
91
Dentro de la evaluación el auditor deberá distinguir principalmente actividades como
son:
Figura 8. Evaluación del control interno en base al proceso administrativo
3.10.1 Comparativo con estándares de control
Los distintos tipos de clasificación en cuanto a la entidad económica, administración y
operación en las entidades económicas crean diferentes tipos de lineamientos
referentes a su control interno sin embargo son mínimas las diferencias de calidad que
constituyen las caracteristicas entre una y otra ya que se tienen ciclos de operación
para el buen funcionamiento del control interno.
Por lo tanto se pueden concebir estándares de control que sirvan para cualquier entidad
económica como requerimiento mínimo, como es:
- Obtención de información confiable, útil y oportuna.
- Protección de recursos materiales y humanos.
- Obtención de mayor eficiencia y eficacia posible.
- Cumplimiento de normas y reglamentos aplicables.
92
- Análisis efectuados por la dirección.
3.11 Definición y control final de hallazgos en funciones, procesos y sistemas
El auditor dentro de las actividades de su examen y en cualquier etapa de su
investigación tendrá que ir revelando alteraciones y cuestiones que vaya detectando
para ser tomadas en cuenta para su análisis y posterior discusión con la administración
de la entidad económica o encargado de la función sujeta a examen, del resultado de
estas observaciones resaltará en la inserción dentro de su informe de la auditoría
realizada.
Al exhibir el informe el auditor debe precisar dicho informe de una manera que no
represente una llamada de atención porque esto se tomará como un rechazo hacia su
trabajo. Para eludir esto es útil emplear la expresión de “observación” con este término
los auditados tomarán una postura diferente.
Al encontrar observaciones el auditor deberá, exponerlas ante el auditado destacando
que son observaciones y así no tendrá la misma apreciación de que si fuera una falla o
una falta a su control interno, así mismo se podrán discutir las acciones correctivas, sus
causas y beneficios esperados.
93
CAPÍTULO IV
BUENAS PRÁCTICAS CORPORATIVAS Y LA CRÓNICA DE LA
AUDITORÍA INTERNA
4.1 Buenas prácticas corporativas
Organizaciones ubicadas en países con economías desarrolladas (Inglaterra y Estados
Unidos), tuvieron la necesidad de contar con una alta gerencia, en la cual se ubicaran
líderes cuya fuerza, comunicación y dedicación estuvieran conectadas entre sí y
reguladas por normas y mecanismos que permitieran dirigirse a un fin común.
Sin embargo, al surgir conflictos entre esta alta gerencia, se crean barreras que afectan
el accionar diario de la entidad económica, surgiendo desequilibrios que impactan
negativamente a la empresa.
Es por ello que empresarios, accionistas e inversionistas, comenzaron a preocuparse
por encontrar la forma en la que las organizaciones contaran con un control de gestión
con el cual se lograra evitar el abuso de poder, estableciendo una “vigilancia” continua
entre la misma alta gerencia.
Así es como empezaron a surgir, de entre especialistas en el tema, propuestas que
ayudarían a subsanar vacíos de control en las organizaciones, que afectaban en gran
medida a las mismas, pero que además impactaban en el ambiente financiero.
En 1991, Estados Unidos e Inglaterra tenían desconfianza en el mercado de valores,
por lo que la Bolsa de Londres junto con expertos contables, establecieron una
“Comisión Sobre Aspectos Financieros de Gobierno Corporativo”, lo que dio origen al
Informe Cadbury, en 1992. El cual básicamente establece responsabilidades de los
actores de la alta gerencia y cómo las entidades deben ser dirigidas y controladas.
En 1995, el Informe Greenbury expresa la necesidad de mejorar la actuación de los
consejeros y reforzar la contabilidad.
En 1998, el Informe Hampel, surge como resultado de los informes anteriores, en él se
contempla el papel de los inversionistas en las organizaciones, estableciendo que los
94
consejeros tienen como responsabilidad las relaciones con los accionistas. En este
mismo año, los tres informes integran The Combined Code.
Este informe indica la necesidad de que el Informe Anual exponga el número de juntas
que se llevan a cabo, la publicación de la asistencia de los consejeros, la actuación del
consejo, sus comisiones y consejeros, evaluándose una vez al año y debiendo informar
a los accionistas los motivos por los cuales una persona según sus características y
capacidades, es candidato para ser nombrado consejero; así se estaría auto-regulando
la calidad.
Tal vez, el concepto de Gobierno Corporativo tomó una mayor relevancia debido a los
escándalos financieros estadounidenses (Enron y WorldCom), empresas que
manipulaban su información financiera para proyectar una imagen de confianza en el
mercado de valores.
La Entidad económica para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), establece
una definición de Gobierno Corporativo en la cual pone a los accionistas de un lado de
la balanza y a la administración del otro, los cuales actúan asegurando eficacia,
igualdad, claridad y resultados mediante la gestión de la entidad.
Mientras que, el Código de Mejores Prácticas Corporativas expone al Gobierno
Corporativo básicamente como un conjunto de partes presentes en una entidad
económica, que se encargan de dirigirla y controlarla.
Así se llega a la conclusión que el Gobierno Corporativo es el encargado de regular el
diseño, la unión y el trabajo de las personas encargadas de gobernar a las empresas,
dirigiendo sus esfuerzos a los intereses de los accionistas.
Lo anterior, ayuda a las organizaciones a reforzar aspectos de estructura y control,
permitiendo que las empresas reflejen un alto grado de solidez, que atrae a
inversionistas.
95
4.1.1 Funciones principales de las áreas que constituyen el Gobierno Corporativo
- Junta General de Accionistas. La conforman los socios de la entidad económica.
En general, se encargan del consentimiento de reducción o ampliación del
capital, del cambio de estatutos de la entidad económica, de la aplicación de
ganancias, de la evaluación del Consejo de Administración y de la evaluación del
manejo de la entidad, a nivel gestión.
- Consejo de Administración. Se encarga de la administración y vigilancia,
asesorando a los directivos. Funge como intermediario entre directivos y
accionistas. Cuida los intereses de los socios.
Sus integrantes pueden ser trabajadores de la entidad (consejeros internos) o en
su defecto, podrían ser accionistas.
También puede haber consejeros externos, que como su nombre lo dice, son
personas ajenas a los accionistas y a la empresa.
Lo más benéfico, es que el Consejo de Administración cuente con personas
ajenas a la entidad, pues se tiene una mayor confianza de que no van a influir en
el funcionamiento eficaz de la entidad económica.
El Consejo está conformado por un Presidente, figura líder, que encabezará las
juntas y debatirá propuestas y problemáticas con sus consejeros.
Se puede establecer un Consejero Delegado, que se encarga de llevar a cabo
parte de las funciones del Presidente, asegurándose así de que el poder no se
concentre en una sola persona; por último, el Consejo contará con un Secretario,
que es aconsejable sea una persona profesional externa a la empresa, el cual
orientará a los consejeros, respaldándose en información documental, levantará
actas de las juntas que se lleven a cabo y será testigo de los acuerdos a los que
llegaron, dando fe de tal situación.
96
- Comité de Auditoría. Es un órgano independiente que auxilia al Consejo de
Administración en términos referentes a control interno. Siendo el responsable de
este control el Consejo de Administración.
Este comité evaluará el control interno y se encargará de su mejoramiento. Es
aconsejable que el equipo que integre este comité sea de personas
independientes a la entidad económica, es decir, que no sean los accionistas o
miembros del Consejo de Administración.
Además deben tener un vasto conocimiento contable y financiero; contar con
experiencia y dirigirse con ética profesional.
4.1.2 Problemática de actuación
Es conveniente tener en consideración que no basta con que la entidad económica
cuente con el establecimiento del Gobierno Corporativo, sino que cuente con un Buen
Gobierno Corporativo; es decir, que el Gobierno Corporativo funcione apropiadamente
regido por normas que lo regulen, definiendo responsabilidades, habiendo una buena
comunicación, transmisión de información y establecimiento de estándares y políticas
eficaces.
Al no llevar a cabo esas buenas prácticas de Gobierno Corporativo, pueden surgir
problemas de actuación entre la misma alta gerencia, como pueden ser:
- Toma de decisiones unilaterales inadecuadas que lleven a la entidad económica
a enfrentarse a grandes riesgos. Esto sucede cuando alguno de los miembros de
la alta gerencia, se maneja por sí solo y no comunica sus decisiones a los
demás actores del Gobierno Corporativo obteniendo un mal resultado para la
entidad económica.
- Comportamientos ilegales y realización de acciones dolosas que afecten a la
entidad. Que cualquiera de las partes del Gobierno Corporativo cometa fraude
para obtener algún beneficio.
97
- Conflictos de intereses. Que no lleguen a acuerdos, pierden el juicio, debido a
que cada quien pondera como “más importante” su necesidad o su beneficio, en
este caso, económico.
4.1.3 Función de la auditoría interna en la gestión de buenas prácticas
corporativas
La auditoría interna tendrá un papel Sumamente importante no sólo en el buen
funcionamiento del denominado Gobierno Corporativo, sino en toda la entidad
económica.
En cuanto a lo que se refiere a este tema, se puede señalar que la auditoría interna
tiene como encomienda principal:
- Promover la filosofía de la entidad económica, es decir, dar a conocer los
valores con los cuales cuenta la entidad y que determinan su actuar diario.
- Cerciorarse de que la entidad cuente con una estupenda gestión y con
funcionarios responsables cuyo desempeño sea eficaz.
- Ubicar y comunicar situaciones de riesgo.
- Servir de enlace entre Accionistas, Consejo de Administración y Dirección.
- Dar seguimiento a acciones correctivas.
4.2 Crónica de la auditoría
El informe de auditoría interna es un documento que cubre funciones de vital
importancia para el auditor así como para la entidad económica.
Estas funciones deben ser tomadas en cuenta en el transcurso de la auditoría ya que
influyen directamente en la manera de cómo será realizada su redacción, entre las
cuales cabe señalar:
- Conclusiones con respecto a la auditoría. Mediante la presentación de los
hallazgos y conclusiones en el informe se da soporte a la evidencia obtenida.
- Señalar condiciones. A través del informe se indica a la entidad a manera de
reporte, las áreas primordiales que necesitan mejoras.
98
- Panorama de referencia de acción administrativa. Las sugerencias que se
indiquen en el informe, mostrarán las conclusiones que determine el auditor y el
plan de acciones a seguir por parte de la administración.
- Despejar dudas y cuestionamientos del auditado. Por lo regular el cliente estará
dispuesto a afrontar la situación en que se encuentra la empresa y expresará sus
puntos de vista en algunos aspectos que no esté de acuerdo.
4.2.1 Características del informe
Forma parte de sus principales prioridades del auditor el rendir un informe lo más claro
posible, que sea entendible y conciso, de tal manera que represente para la entidad
económica una herramienta que le facilite el llevar a cabo las acciones adecuadas para
la toma de decisiones.
De igual manera para el auditor significa darle el justo valor al trabajo desarrollado
incluyendo algunos aspectos profesionales como su toque personal, consideración,
juego de palabras, gramática y redacción.
4.2.2 Estructura y redacción
En relación a la estructura interna que debe contener el informe, se puede desarrollar:
- Objetivo. Se debe tener presente que al momento de comunicar los resultados
de la auditoría a la administración, estos deben ser lo bastante claros, de tal
forma que faciliten su comprensión para aquellas personas que deben tomar
decisiones.
- Asunto. Es la parte central del informe donde se van a describir los hallazgos
encontrados, observaciones y sugerencias.
- Selección. Con base a los papeles de trabajo elaborados en la práctica de la
auditoría, se deberán elegir aquellos de mayor importancia que fueron esenciales
para la detección de errores y observaciones que son de sumo interés para ser
considerados en el informe
99
- Jerarquización. Una vez seleccionados los papeles de trabajo, para diseñar el
informe, correspondería al auditor resaltar los puntos de mayor trascendencia
para la entidad económica.
En una estructura externa, debe abarcar:
- Ordenamiento. Consiste en dar secuencia lógica y adecuada a los papeles de
trabajo, tomando como principio de que todo escrito está conformado por tres
partes, un principio, cuerpo y final.
- Lenguaje. Consiste en ser claro y directo con lo que se expone en dicho informe,
de igual forma debe incluir cierta originalidad por parte del auditor.
- Tono. El informe que exhibe el auditor no solo expresa números y datos, también
se añaden ciertas intenciones e ideas que pretenden nutrir más, el contenido del
mismo para que aquellos errores u omisiones detectados sean señalados y, en
algunos casos se pueda reconocer el esfuerzo realizado para corregirlos.
- Estilo. Cada auditor trata de dar su sello personal al informe, procurando dar un
estilo único al mismo, el cual intenta provocar un mayor impacto a las
sugerencias que se definan.
También se cuenta con una estructura básica para el diseño del informe, en él se
pueden agregar u omitir puntos de acuerdo a como lo considere al auditor y con base al
trabajo encomendado por parte de la entidad económica, para lo cual se puede dar el
siguiente orden progresivo para su desarrollo.
DISEÑO DEL INFORME
PRINCIPIO
Lugar y fecha de emisión
Destinatario
Antecedentes
Propósitos de la intervención
Alcance de la revisión
Limitaciones al trabajo
Personal asignado y tiempo a emplear
100
CUERPO Hallazgos y observaciones
Resumen de evaluación
FINAL
Opiniones
Conclusiones del auditor
Comentarios del auditado
Sugerencias y/o recomendaciones
Párrafo de cierre
Firma
Tabla 9. Diseño del informe
Su redacción representa el punto clave de nuestro informe, ya que es la forma y orden
que se le va a dar a aquellos pensamientos o ideas que se desee transmitir a la entidad
económica.
4.3 Papeles de trabajo
El auditor, en el desarrollo de sus evaluaciones, encontrará algunas observaciones que
le servirán posteriormente para emitir sugerencias, mismas que debe reflejar en los
papeles de trabajo.
Esta herramienta significará la parte documental de la actividad que esté realizando en
ese momento y que posteriormente será revisada por el directo de auditoría interna.
Su contenido estará integrado por toda aquella información recopilada que sirvió de
base para soportar hallazgos y sugerencias que señale el auditor en su informa;
también resulta importante destacar algunos aspectos que deben cubrir los papeles de
trabajo:
- Registro del trabajo realizado. Se refiere a establecer un registro de la actividad o
trabajo que se esté desarrollando en ese momento para tener un antecedente de
los hechos.
101
- Uso durante el tiempo de la auditoría. Prácticamente es la manera de cómo se
estaría utilizando esta herramienta de apoyo, dada su importancia, estaría
contemplada durante todo el plan de trabajo.
- Situaciones de especial interés. En el desarrollo de la auditoría se suelen
presentar situaciones en donde se tenga que revisar a fondo, aspectos de un
interés especial para la administración, que involucren aspectos en términos de
cumplimiento dentro de sus políticas de procedimientos. Estos elementos suelen
tocar temas como exactitud, oportunidades de ingresos, costos-beneficios y
desarrollo de personal.
- Soporte de conclusiones y recomendaciones concretas. El establecer alguna
observación en cada actividad donde se haya hecho uso de un papel de trabajo,
servirá de apoyo para emitir una sugerencia u opinión posteriormente.
- Evaluación de los auditores. Por medio de los papeles de trabajo, podrá
evaluarse el desempeño del auditor en cada actividad encomendada.
- Coordinación de auditorías. Por lo regular, el auditor interno comparte sus
papeles de trabajo con auditores externos y en algunos casos, con auditores
gubernamentales, tratándose de control interno.
Debido a todos aquellos aspectos que abarca un trabajo de auditoría interna donde se
revisan funciones y operaciones dentro de una entidad económica, existe una mayor
utilización de diversos procedimientos de auditoría, por lo cual resulta inevitable que los
papeles de trabajo sean con características similares; siendo importante establecer
ciertas categorías que permitan su identificación:
- Relacionar con los procedimientos de auditoría. Por lo regular están basados en
el manual de auditoría, en donde se indica el trabajo que se está realizando y
quién lo está haciendo; incluye también, algunos comentarios por parte del
auditor.
- Cuestionarios. En muchos casos, estos ya se encuentran definidos dentro del
manual de la auditoría y cubren puntos esenciales de control interno.
- Detalle de procedimientos de operación. Se recomienda detallar el alcance de
cada actividad operacional.
102
- Actividades de revisión. Es una evaluación que se realiza a cada actividad
operacional que se precisa en el papel de trabajo, el cual contempla el grado de
avance de la investigación.
- Evaluaciones específicas. Con base en los juicios que determine el auditor en
sus papeles de trabajo, deberá evaluar los mismos para poder establecer las
conclusiones pertinentes e incluirlos en los reportes que genere.
- Cédulas y análisis relativos a los estados financieros. Para la realización de la
revisión del control interno, en algunas ocasiones será necesario estudiar y
evaluar los estados financieros, para ello existe un sin número de papeles de
trabajo, que permitirán consultar a detalle cada rubro o cuenta que lo integra.
- Documentos de la entidad económica. En la mayoría de los trabajos de auditoría
interna, será indispensable el contar con documentación de la propia empresa.
- Borradores de reportes. En algunas ocasiones, se podrán incluir estos
borradores en los papeles de trabajo, esto es a consideración del auditor.
- Notas de los supervisores. Siendo que el trabajo propio de la auditoría es llevado
a cabo por los auxiliares, en algún momento el supervisor puede llegar a tener
algún comentario con respecto a alguna situación expresada en los papeles de
trabajo, por lo cual debe asegurarse que todo lo expuesto en estos documentos
debe estar debidamente sustentado y referenciado.
4.3.1 Cédulas de observaciones
Cada observación que realice el auditor interno en el desarrollo de su trabajo, debe
anotarse en su respectiva cédula, de tal modo que no deje pasar por alto alguna
situación detectada, de igual forma debe quedar expuesto el origen de esta observación
(si es posible explicar de modo cuantificable), las probables soluciones y los beneficios
esperados. En sus comentarios tendrá que señalar el nombre de la persona a quien se
dirigió y presentó su argumento.
4.3.2 Normatividad y lineamientos
Con respecto al informe del auditor interno, existen algunos pronunciamientos hechos
por el Instituto Nacional de Auditores, que hay que tener presentes, uno de ellos es el
103
boletín 430 que se refiere a la comunicación de resultados. Las partes básicas del
boletín son:
- Debe emitirse un informe escrito y firmado.
- Deben discutirse sus conclusiones y sugerencias.
- Debe ser objetivo, claro, constructivo y también oportuno.
- Debe incluir el propósito, el alcance y resultados.
- Debe señalar sugerencias y medidas para su corrección.
- Debe contener puntos de vista de la auditoría.
- El informe debe ser revisado y aprobado.
4.3.3 Estándares establecidos
Los estándares concernientes a los papeles de trabajo pueden considerarse dentro de
los programas, como son: su contenido y forma.
Con respecto al contenido, los puntos que pueden ser de principal interés para el
auditor, son:
- Importancia de los objetivos de auditoría. Hace referencia al contenido de los
papeles de trabajo, ya que estos deben ser relevantes comparándolos con los
objetivos específicos del plan de auditoría.
- Condensación de los detalles. De alguna manera siendo el auditor un poco más
específico y detallista en sus comentarios, podrá disminuir el grosor de sus
papeles de trabajo y ser más eficiente al momento de exhibirlos a la Dirección de
Auditoría.
- Claridad en la presentación. En este estándar se pretende ser claro al momento
de presentar sus papeles de trabajo, de tal modo que sea comprensible para su
revisión. Si desde la planeación de la auditoría se contempla este punto, se
puede garantizar el llevarlo a cabo con éxito.
- Exactitud. Este estándar puede emplearse cuando dentro del trabajo de la
auditoría se revisaron cifras, donde se tuvo que precisar algún dato cuantitativo.
104
- Acción sobre asuntos pendientes. Este estándar indica que el auditor no debe
dar por concluido su trabajo sin antes cerciorarse que cubrió todos los asuntos
pendientes, ya que pueden llegar a existir cuestionamientos con respecto a la
auditoría realizada.
En relación a la forma, se debe considerar:
- Preparación del encabezado. Debe contener el trabajo asignado de la auditoría,
algunos aspectos particulares de la asignación y la fecha que corresponda.
- Entidad económica. Se debe dar un orden a os papeles de trabajo, de tal modo
que facilite su lectura y comprensión.
- Claridad y legibilidad. Para cumplir con el sentido de eficiencia es importante que
los papeles de trabajo sean diseñados de forma clara y precisa.
- Indexación cruzada. Con respecto a los papeles de trabajo, deben contener un
índice y marcas de auditoría; todos aquellos cruces que se realicen deben
facilitar la consulta del propio auditor, así como del supervisor.
4.4 Reuniones preliminares con auditores
Una situación importante con respecto a los informes es la validación que recibe por
parte del director de auditoría, ya que revisa la adecuación y exactitud reportada en los
hallazgos y atiende la solidez de las sugerencias realizadas en la parte final del informe.
Por ello la importancia de reunirse con su equipo de trabajo para checar el borrador del
informe antes de exhibirlo ante la Junta de Accionistas el informe final o definitivo.
4.4.1 Reuniones con áreas auditadas
Cuando los informes son muy complejos, el volumen de información que se maneja es
muy extenso, se requiere de la presentación de un resumen especial que facilite a la
entidad económica conocer los resultados parciales de la auditoría, siendo de gran
utilidad para la misma en la toma de decisiones de manera oportuna.
105
4.4.2 Emisión del borrador
Una vez concluido el trabajo de la auditoría, se procede con la elaboración del borrador
del informe, el cual será revisado y aprobado por parte de la Dirección de Auditoría y
posteriormente se diseñará el informe final.
4.4.3 Emisión de la crónica final
Una parte esencial que refleja el trabajo y esfuerzo realizado en la auditoría interna,
consiste en estudiar la evolución que ha tenido la entidad económica, así como su nivel
de eficiencia y economía que ha tenido la entidad económica para cumplir con sus
objetivos; incluidas situaciones tanto positivas como negativas, detectadas en el
ejercicio de la auditoría.
Por esa razón en la presentación del informe deberá considerarse:
- Presentar perspectiva. Esta se debe elaborar con relación a los resultados finales
de la auditoría, dándole un enfoque y profesionalismo al mismo.
- Reporte de cumplimiento. En algunas ocasiones en el desarrollo de la auditoría
la intervención del auditor es importante ya que actúa de forma oportuna para
prevenir algún error u omisión.
Esto permite que en su informe al momento de detallar todas aquellas
deficiencias detectadas permita la oportuna toma de decisiones en la entidad
económica.
- Señalar acciones correctivas intermedias. En el informe deben señalarse
aquellas situaciones donde el auditor tomó alguna decisión de corrección antes
de que concluyera el trabajo de auditoría.
- Reportar casos atenuantes. Son los problemas en los cuales la entidad
económica tiene poco control sobre alguna acción o actividad, o bien,
prácticamente no la tiene.
- Incluir comentarios de la administración. Si llegaran a existir deberán formar
parte del informe.
106
- Emplear buenos términos. Procurar siempre el uso de buenas palabras, tratando
que estas sean positivas y no negativas, constructivas y no destructivas.
Para la preparación y conclusión del informe, deberá de tomarse en cuenta:
- Formato del informe. Se sugiere desde el inicio de la auditoría establecer un
marco de referencia para prepararlo desde ese momento.
- Delegación de la redacción. Considera el dar la oportunidad a los auditores
auxiliares para redactar los hallazgos resultantes de su trabajo.
- Supervisión. Indica la participación del supervisor de la auditoría en todo
momento en la redacción del informe desde el comienzo hasta el final.
- Discusión con la administración. La charla de los hallazgos encontrados en la
auditoría con la entidad económica resulta ser un beneficio para la misma, ya
que facilita el desarrollar un plan de acciones correctivas y habiendo disposición
permite la reducción del nivel de hallazgos y la entrega de un informe final más
detallado.
4.4.4 Distribución del informe
Es muy importante conocer a quién será dirigido el informe final de la auditoría, puesto
que el diseño y elaboración del mismo estará redactado de tal modo que sea fácil de
digerir por el auditado.
Por lo regular suele presentarse al Consejo de Administración, ya que ellos responden
directamente a los accionistas de la entidad económica.
4.5 El seguimiento a observaciones de auditoría
Una vez entregado el informe, es necesario dar un seguimiento con respecto a los
hallazgos detectados y las observaciones expuestas en el documento, por lo tanto
resulta indispensable conocer quién será el responsable de dar una continuidad al
proceso de la auditoría.
El papel del auditor interno será el de cerciorarse de que sean tomadas las medidas
correctivas para lograr los resultados que se esperan, o bien, sea el propio Consejo de
107
Administración quien asuma el riesgo por no tomar las debidas acciones ya reportadas
en la práctica de auditoría.
La responsabilidad está descrita en algún documento o manual previamente definido
por la dirección de auditoría interna.
La administración o bien el Consejo de Administración serán los responsables en dado
caso de no tomar las debidas acciones.
4.5.1 Secuencia del proceso de seguimiento
El director de auditoría es el responsable de elaborar una programación de seguimiento
con respecto a los hallazgos señalados en su informe.
Tomando en consideración los riesgos que implique, su nivel de importancia y el
período que le llevará el tomar acciones correctivas, todas estas situaciones tendrá que
contemplarlas.
De igual forma, deberá asegurarse que esas acciones remediadas se tomaron con la
mejor medida posible y fueron corregidas en su totalidad.
El director de auditoría interna deberá señalar qué procedimientos realizará para incluir
en los mismos:
- Evaluación de la contestación del auditado.
- Verificación de la contestación si se considera adecuada.
- Establecer una auditoría de seguimiento si se considera adecuada.
- Llevar a cabo un procedimiento de reporte, el cual informa de una respuesta o
alguna actividad donde no se vea favorecida indicando el nivel de riesgo. Con
base en el trabajo que se esté desarrollando en ese momento por parte del
auditor y dependiendo las observaciones y hallazgos detectados durante la
revisión, se diseñará una hoja de trabajo.
108
4.6 Informe del seguimiento
- Enviar el reporte de observaciones a los niveles jerárquicos de la entidad
económica que tengan una importancia significativa en la toma de decisiones.
- Tomar las respuestas más importantes que tengan información suficiente que le
permita al director de auditoría interna evaluar la acción correctiva, concediendo
un tiempo razonable después de que fue emitido dicho reporte para obtener una
respuesta por parte de la administración.
- Recibir por parte de la administración un reporte de las medidas tomadas para
corregir las condiciones expuestas en las cédulas de observaciones.
- Recibir información de otras organizaciones para llevar a cabo una mejor
evaluación.
- Informar a la entidad económica el estatus de las observaciones de acuerdo a los
cambios que presenten.
4.6.1 Características, estructura y distribución
Algunos elementos que se pueden implementar para aplicar un procedimiento de
seguimiento son:
- Relevancia de hallazgos.
- Nivel de esfuerzos y gastos necesarios con respecto a la corrección de la
situación reportada.
- Riesgos en que puede incurrirse al no tomarse las debidas acciones correctivas.
- Lo complejo de las medidas correctivas.
- El tiempo que involucra.
En gran parte serían los elementos a considerar para dar un seguimiento a las
observaciones e informar posteriormente al Consejo de Administración.
109
CASO PRÁCTICO
IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO EN EL ÁREA DE
TELEMARKETING DEL DESPACHO, AAC CONSULTORES MEXICO.
Planteamiento del caso práctico
El trabajo está elaborado con la finalidad de implementar un área de auditoría interna
en AAC CONSULTORES MEXICO.
En la actualidad AAC CONSULTORE MEXICO no cuenta con un área para dicha
actividad, desde su creación fue una pequeña que contaba con un solo dueño y dos
empleados, al paso del tiempo AAC CONSULTORES MEXICO fueron creciendo en
capacidad y tamaño, por lo consiguiente se crearon nuevas áreas y se necesitó de
nuevo personal.
Al director general le preocupa en lo particular el área de Telemarketing (Call center) ya
que desde sus inicios cuenta con esta área como base para hacerse de clientes nuevos
y conservarlos, con el paso del tiempo ha ido creciendo y en cierta forma se ha salido
de control ya que no se ha llevado a cabo una planeación y dirección apropiado dentro
del área.
Por esta razón el director general tomo la decisión de implementar un control interno
para la seguridad de AAC CONSULTORE MEXICO, la medida precautoria que tomo fue
la de conformar un área de auditoría interna para que se llevara una revisión sobre los
procesos operacionales-administrativos del área de Telemarketing (Call center).
Con el área de auditoría interna que se creara, el director general tratara de evitar en
primer lugar que el área de Telemarketing se siga saliendo de control y en segundo
lugar aplicara un proceso funcional para que se logren los resultados planeados.
Al director general le interesa que el área de auditoría interna proponga un manual de
procedimientos, esto es para tener una base sólida sobre los procesos operativos-
administrativos, el cual servirá para mejorar el control sobre el área de Telemarketing
(Call center) y con esta implementación del manual de procedimientos mejorar los
110
servicios tanto llamadas telefónicas como innovar en el área de servicios digitales como
es el caso de la página de internet y el correo electrónico que son los medios con los
que cuenta AAC CONSULTORES MEXICO, para estar en contacto con la fuente de sus
ingresos como son los clientes.
Organización
AAC CONSULTORES MEXICO.
Misión
Ofrecer servicios de calidad en las áreas de desarrollo para que nuestros clientes se
consoliden como empresas innovadoras, funcionales y eficaces en toda su estructura, y
con ello, posicionarlas como empresas líderes en su rubro.
Visión
Ser la unidad económica líder de consultoría empresarial y actualización profesional
para promover el crecimiento de las empresas dentro de su sector a través del
conocimiento y la experiencia de nuestros especialistas.
Antecedentes
En 1994 surge AAC CONSULTORES MEXICO por la inquietud de un grupo de
profesionales y especialistas de promover el crecimiento, desarrollo y consolidación de
las empresas en México a través de un óptimo funcionamiento.
Gracias a la experiencia recabada y el talento humano de los colaboradores desde los
inicios se ha trabajado para brindar a los clientes las mejores herramientas que los
impuse a desarrollarse exitosamente. Por ello, se cree que las soluciones que se deben
de ofrecer sean a la medida de cada cliente.
Hoy en día se cuenta con un centro de capacitación profesional que ofrece una amplia
oferta de cursos, seminarios, talleres y diplomados especializado en áreas contables,
fiscales, financieras y administrativas para todos los niveles.
111
En AAC CONSULTORES MEXICO se llevan a cabo cursos, seminarios, talleres y
diplomados especializados en áreas contables, fiscales, financieras y administrativas
dirigidos a empresarios y contadores entre otras ramas que se relacionan con la
contabilidad.
En este momento al contador le preocupa el área de telemarketing ya que desde sus
inicios y con el paso del tiempo ha ido creciendo y en cierta forma se ha salido un poco
de control ya que no se ha llevado a cabo una planeación apropiada dentro del área.
No se emiten reportes de ventas.
Cancelación de cursos en el trayecto del año.
Rotación de personal.
Quejas de clientes.
Impuntualidad por parte del personal
Las bases de datos no se encuentran actualizadas.
No se dan a conocer promociones.
No se proporcionan reportes de ventas por parte de los ejecutivos al final de la jornada,
la jefa del área tampoco realiza un reporte para el director.
En el transcurso del año por fallas administrativas y de organización se han tenido que
cancelar un gran número de cursos.
Habido una rotación de personal elevado en la cual se tiene que invertir tiempo, dinero
y esfuerzo para capacitar a nuevo personal.
Se han tenido quejas de los clientes en cuanto al servicio.
Impuntualidad por parte del personal
Las bases de datos no se encuentran actualizadas.
La base de datos, solo el 50% se encuentra actualizado y no hay una repartición
apropiada de manera eficiente a los trabajadores que se encuentran actualmente.
112
Se han obtenido observaciones por parte de los mismos trabajadores en cuestión a la
cartera de clientes, ya que como no se realizado una repartición adecuada y especifica
de dicha cartera, cuando algún trabajador realiza una venta, otro se queja porque es su
cliente y se crea un conflicto interno por la falta especifica organización de la cartera de
clientes.
No se dan a conocer promociones que se emiten.
No se cuenta con un control para las promociones algunas son muy altas y no se
confirman con el director.
En cuanto a los Ejecutivos de ventas encontramos:
No presentan reportes al final de su jornada.
La base de datos con la que cuentan no está actualizada por lo cual el personal
empieza actualizarla.
Se dado la orden de hacer reparto de cartera de clientes y no se ha llevado a
cabo dicha orden.
No se les da capacitación continua.
No cuentan un manual para realizar sus actividades.
Cada empleado cuenta con una computadora y una línea telefónica.
No conocen
Organigrama de la organización
El despacho AAC CONSULTORES MEXICO, muestra un organigrama con todas las
áreas que existen estructuradas jerárquicamente, iniciando en el nivel más alto se
encuentra el director general el Contador Público Jaime Flores Sandoval, un nivel abajo
se encuentran las diferentes áreas que conforman a AAC CONSULTORES MEXICO
como son telemarketing que se encuentra conformada por el área de Call center y
consultorías, el área de diseño solo se conforma por el área de publicidad, finanzas
está conformada por tres áreas contabilidad, fiscal y tesorería, administración de igual
forma se conforma de tres áreas recursos humanos, materiales y por ultimo jurídico que
esta es la única área que no cuenta con subniveles que la conformen.
113
Más adelante se mencionaran las funciones del personal que trabaja en el área de
telemarketing, específicamente en el área de Call center ya que es en la que se llevara
a cabo una revisión para la implementación de la auditoría interna.
Organigrama del área de telemarketing
El director general del área de telemarketing tiene la responsabilidad de estar al
pendiente de su equipo de trabajo, de los aciertos y errores que se pudieran suscitar, se
Figura 8.- Organigrama de CONSULTORES MEXICO.
Figura 9.- Organigrama del área de telemarketing.
114
encuentra en constante comunicación con el jefe del departamento que es la persona
que lo comunica día a día de las cosas que suceden en el área, por lo general no tiene
comunicación directa con sus asesores de ventas a menos que tengan juntas o
reuniones para informarles cambios o ajustes en cuestiones laborales.
El jede del departamento de telemarketing se encarga de coordinar al equipo de trabajo
en las actividades que se van a realizar, se encuentra a cargo de los ejecutivos de
venta y de reportar los resultados al director general, entre sus actividades se
encuentran:
Organizar las actividades del día.
Es el responsable de revisar las operaciones que se realizan.
Autoriza o rechaza las sugerencias de sus opiniones.
Los clientes preferentes se dirigen directamente con él.
Los ejecutivos de ventas son la base de esta área, se encargan de conservar a los
clientes y de conseguir a nuevos, se encuentran en constante capacitación para
mejorar las técnicas de venta y así poder mejorar los servicios que se brindan en AAC
CONSULTORES MEXICO.
Metodología
El método que se lleva a cabo en el área, es por medio de la red electrónica y la vía
telefónica, ya que se envían correos masivos a la mayoría de los clientes y diario se
realizan llamadas para darles seguimiento a los clientes ofreciéndoles los servicios y
promociones con que se cuenta.
Funciones y responsabilidades del personal
Es importante procurar la participación de los trabajadores en la evaluación de riesgos,
ellos conocen los problemas y los pormenores de lo que ocurre cuando realizan sus
tareas y actividades, por lo que debe procurarse su participación en la evaluación. Su
conocimiento práctico y competencia son necesarios para la creación de medidas
preventivas viables.
115
Personal del área de ventas y sus actividades
Claudia Mena Romero:
Es la jefa del área de Telemarketing, se encarga de supervisar el área para que
el funcionamiento de este sea el más óptimo, al igual que se encarga de las
relaciones sociales en cuestiones de dar a conocer a AAC CONSULTORES
MEXICO, mantener a los clientes y actualizar los curos o servicios dependiendo
la demanda del mercado.
Guillermo Duran Huerta:
Realizar llamadas para actualizar su cartera de clientes en cuestión de cursos y
servicios, actualizar su base de datos, darle seguimiento a su cartera de clientes,
facturación, elaboración de materiales.
Daniel Sandoval Meza:
Realizar llamadas para actualizar su cartera de clientes en cuestión de cursos y
servicios, actualizar su base de datos, darle seguimiento a su cartera de clientes.
Blanca Azucena Pérez Gutiérrez:
Recibir llamadas de quejas y sugerencias de los clientes, actualizar base de
datos de las quejas y sugerencias, darle seguimiento a las quejas.
Ana Fernández Azuara:
Recibir llamadas de quejas y sugerencias de los clientes, actualizar base de
datos de las quejas y sugerencias, apoyar con el seguimiento de las quejas y
contestar las sugerencias vía llamada o correo electrónico.
Luz María Hernández González:
116
Realizar llamadas para actualizar su cartera de clientes en cuestión de cursos y
servicios, actualizar su base de datos, darle seguimiento a su cartera de clientes
y apoyar con las llamadas de quejas y sugerencias.
Cuestionario
El cuestionario se implementara en el área de telemarketing para dar a conocer un
panorama general por el cual está pasando AAC CONSULTORES MEXICO, y así
mismo servirá para el apoyo de la implementación del manual de procedimientos. (Ver
Anexo 1)
Esta es una forma práctica de realizar un análisis y tiene como finalidad para el equipo
de auditoría observar lo que está pasando en telemarketing así mismo evaluar y darnos
cuenta de lo se necesita el departamento para agregar otros elementos y fortalecer con
los que ya cuenta, de este modo se obtendrán resultados con los cuales se
implementara el área de auditoría interna con el propósito de promover la eficiencia y
que en conjunto se llegue al éxito.
Los resultados que arrojaron los cuestionarios aplicados al personal fueron que no
contaban con los siguientes componentes importantes:
- Manuales
- Diagramas de flujo
- Control interno
- Procesos
- Planeación
Los ejecutivos de venta no cuentan con un manual en cual se indiquen los
procedimientos que se llevan a cabo en cada uno de los casos que se presentan al
realizar una llamada a un cliente. Como puede ser una queja, sugerencia, información,
precios, horarios, compra, promociones, etc.
El control interno que realiza la jefa del área no cumple todas las expectativas ya que
hay algunos puntos que no se toman en cuenta y son de gran importancia. Como no se
cuenta con algún manual solo se realizan actividades cotidianas las cuales no se
117
encuentran plasmadas en algún documento. Por lo consiguiente cuando alguien
renuncia el personal nuevo desconoce de cómo realizar sus actividades nuevas dentro
de su área.
Un punto muy importante es la eficiencia y la auditoría interna es lo que trata de
promover a los empleados para llegar al éxito.
Manuales
AAC CONSULTORES MEXICO, no cuenta con manuales de procedimientos, la razón
que dan es porque al iniciar el proyecto no se contaban con muchos elementos y los
procesos eran muy prácticos y fáciles de aprender, por esta razón no tenían en mente
implementar manuales de procedimientos.
Cabe mencionar que a pesar de que AAC CONSULTORES MEXICO, se encuentra en
etapa de crecimiento no se han elaborado o implementado manuales de
procedimientos.
Diagramas de flujos
AAC CONSULTORES MEXICO, tampoco cuenta con un diagrama de flujo
determinado, como ya se había mencionado desde sus inicios no contaban con estos
elementos y conforme paso el tiempo las cosas las realizaron como desde un principio
sin implementas una metodología como tal solo se llevaba a cabo la rutina.
Su metodología era hacer llamadas con la base de datos que contaban y
posteriormente cobrar por los servicios ofrecidos y otorgarlo, pero como tal no había
una metodología desarrollada e impresa y no todos los trabajadores la conocían.
Implementación del área de auditoría interna
Debido a la problemática que AAC CONSULTORES MEXICO presenta, el equipo de
auditoría le propone al director general la implementación de un área de auditoría, en
donde se llevara a cabo toda una revisión y evaluación del área de telemarketing.
Misión
118
Ejercer el control interno en toda la unidad económica con el compromiso de
proporcionar la calidad, competencia, mejoramiento, revisión e innovación, para así
lograr eficiencia en el personal del área.
Visión
Ser el área de auditoría interna más viable como unidad económica y administrativa,
que proporcione propuestas para el crecimiento de la misma, así también mejorar el
personal que la conforma.
Como AAC CONSULTORE MEXICO fue creciendo con el paso del tiempo el director
general ha decidido implementar el control interno enfocado principalmente en el área
de marketing por su gran importancia dentro de AAC CONSULTORE MEXICO , por tal
motivo en el organigrama anterior se encuentra ya establecida el área de auditoría
interna.
Figura 10.- Propuesta del organigrama general de AAC CONSULTORE MEXICO
119
Conforme se observó el crecimiento de AAC CONSULTORE MEXICO y por la
problemática que presenta, se recomienda que el área de auditoría interna este
conformada por un auditor como jefe del departamento y un auditor general, en caso de
amplié sus actividades se contratara más personal para el auditor general.
Funciones del personal
El personal de auditoría tendrá las siguientes funciones a desempeñar dentro de AAC
CONSULTORE MEXICO para realizar la revisión y como objetivo entregarle al director
un reporte mensual.
El Jefe de auditoría tendrá que realizar las siguientes funciones:
- Promover la eficiencia.
- Establecer políticas y procedimientos que aseguren que los trabajadores sean
competitivos para cumplir con sus tareas asignadas con profesionalismo.
- Juntas con los jefes de área y el personal.
- Evaluación de riesgos.
- Entregar reporte final a fin de mes al Director
- Comparar reportes anteriores.
- Dar seguimiento
El auditor general tendrá que realizar las siguientes tareas:
Elaborar un cronograma de actividades para darle revisión al área de
telemarketing y en un futuro si lo desea de toda la organización.
Actualizar los flujos que se hayan elaborado.
Revisar que se estén realizando los procesos que están en los manuales tal y
como vienen planeados.
Elaborar un reporte cada fin de mes para ser entregado al Jefe de Auditoria y al
Director General.
Posteriormente darle seguimiento a las observaciones que se realizaron con
anterioridad, evaluar la calidad y mejora continua.
Apoyo al auditor.
120
Levantamiento de información.
Realizar reportes al final del día.
Efectuar revisiones.
Evaluar los procesos del control interno.
Colaborar con el reporte de auditoría.
Elaborar papeles de trabajo.
Cumplir con el cronograma establecido.
El equipo necesario para llevar a cabo las diferentes actividades y establecernos en
AAC CONSULTORE MEXICO son las siguientes:
2 Computadoras
2 Escritorios con sillas para oficina.
Papelería
1 Impresora (multifuncional)
1 Oficina
2 gavetas
1 línea telefónica
Personal del área de telemarketing
La supervisora del área de Telemarketing tiene que realizar las siguientes funciones:
Claudia Mena Romero.
- Garantizar que cada uno de los asesores de venta cumpla con la meta
establecida de llamadas, brinde la correcta información sobre los costos que se
tienen de los diferentes servicios así como promociones vigentes.
- Realizar una evaluación de desempeño, a manera que dé a conocer a cada uno
de los ejecutivos de venta, el resultado de su labor de tal manera que fortalezca
su formación y desarrollo en el área de trabajo.
121
- Generar reportes diarios al finalizar el día, de cada uno de los ejecutivos de venta
para poder analizar los resultados de acuerdo a la meta establecida y tomar
acciones correctivas si es necesario.
- Capacitar a los ejecutivos de venta, de forma que cada uno cuente con la
información y preparación necesaria para poder ejecutar de forma correcta las
actividades de su puesto de trabajo.
- Motivar al personal de manera que todos se sientan en un buen ambiente
laboral, claro sin perder el objetivo y enfoque para lo que fueron contratados.
- Vigilar porque cada uno de los ejecutivos de venta cuenten con las herramientas
de trabajo necesarias para poder desempeñar de manera eficiente las
actividades diarias, reportar problemas técnicos si es que los hubiese para que el
mismo pueda ser resuelto al momento.
Guillermo Duran Huerta:
Realizar llamadas para actualizar su cartera de clientes en cuestión de cursos y
servicios, actualizar su base de datos, darle seguimiento a su cartera de clientes,
facturación, elaboración de materiales.
Daniel Sandoval Meza:
Realizar llamadas para actualizar su cartera de clientes en cuestión de cursos y
servicios, actualizar su base de datos, darle seguimiento a su cartera de clientes.
Blanca Azucena Pérez Gutiérrez:
Recibir llamadas de quejas y sugerencias de los clientes, actualizar base de
datos de las quejas y sugerencias, darle seguimiento a las quejas.
Ana Fernández Azuara:
Recibir llamadas de quejas y sugerencias de los clientes, actualizar base de
datos de las quejas y sugerencias, apoyar con el seguimiento de las quejas y
contestar las sugerencias vía llamada o correo electrónico.
122
Luz María Hernández González:
Realizar llamadas para actualizar su cartera de clientes en cuestión de cursos y
servicios, actualizar su base de datos, darle seguimiento a su cartera de clientes
y apoyar con las llamadas de quejas y sugerencias.
Propuestas de procesos a implementar en el área de telemarketing.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y PROCEDIMIENTOS DE AAC CONSULTORES
MEXICO
Presentación
El manual de organización y procedimientos establece una guía del área de
telemarketing, para facilitar la atención de las llamadas por parte de los usuarios de
AAC CONSULTORES MEXICO, que se reciben telefónicamente a través de las línea
de Call center y mediante vía internet como es la página web, estableciendo
procedimientos que faciliten a los usuarios el acceso a la información que necesiten.
Misión
Garantizar la atención oportuna y eficiente ante las consultas, quejas o sugerencias de
los usuarios de AAC CONSULTORES MEXICO, proporcionando soluciones en el
menor tiempo posible, contribuyendo en la mejora del sistema y proporcionando la
información que los usuarios demandan.
Visión
Que seamos el enlace entre los clientes y AAC CONSULTORES MEXICO, para
convertirnos en líder de consultoría empresarial y actualización profesional para
promover el crecimiento de las empresas dentro de su sector a través del conocimiento
y la experiencia de nuestros especialistas.
Objetivo
123
El objetivo es ser un apoyo y una guía para que el personal pueda atender de manera
eficiente y eficaz los tipos de demanda que se presentan por parte de los clientes.
Organigrama del área de telemarketing
Definiciones
- Call center. Es un centro de llamadas es un área en donde asesores,
supervisores o ejecutivos especialmente capacitados, realizan llamadas y/o
reciben llamadas desde o hacia clientes, socios comerciales u otros.
- Código de demandas. Es el registro que clasifica e identifica las consultas,
sugerencias o reclamos brindados por el usuario al operador del Call center por
el cual se realizara el seguimiento pertinente.
- Fecha de ocurrencia. Es la fecha en que surgió el percance por el cual se generó
la demanda.
- Fecha de reporte. Es la fecha en que se recibe la demanda del usuario.
- Negligencia. Es el descuido u omisión en el cumplimiento de un procedimiento.
- Quejas. Es el derecho que tiene toda persona de exigir o demandar un bien
servicio.
- Llamadas entrantes. Son las llamadas que se ingresan al sistema contestadas
por un operador.
Figura 11.- Propuesta del organigrama del área de telemarketing
124
- Llamadas salientes. Son las llamadas que los operadores realizan desde su
posición a los clientes.
- Back office. Es el personal encargado del seguimiento de las respuestas de las
demandas.
1.- Funciones generales
Responder de manera eficaz las demandas de los clientes de AAC
CONSULTORES MEXICO, que se reciben a través de las llamadas telefónicas y
del correo electrónico.
Responder a todas las inquietudes, sugerencias, dudas y comentarios sobre el
sistema que se maneja en AAC CONSULTORES MEXICO.
Atender oportunamente todos los correos que se reciben por medio del correo
[email protected], cumpliendo con los tiempos estimados.
2.- Canales de recepción de consultas y reclamos
Dirección de página Web: http://tmnconsultores.com
Correo electrónico [email protected]
Líneas telefónicas: 54-82-26-01 y 55-52-64-26-02.
Todas las llamadas que se reciban serán atendidas por el área de Call center en el
siguiente horario:
Lunes a Viernes 9:00 a las 16:00
Sábados 9:00 a las 14:00
3.- Procedimiento para recepción y solución de reclamos y sugerencias
Recibir las quejas y sugerencias de los usuarios a través del Call center y por
medio del correo electrónico.
Si se trata de la recepción de reclamos, enviar una copia al Jefe del
departamento y asignarle un folio de recepción para poderlo catalogar en el
125
sistema; y así continuar con el procedimiento de solución o mejora del oficio
recibido.
En el caso de las sugerencias, enviar una copia al jefe del departamento,
asignarle un folio de recepción y evaluar la sugerencia recibida con ayuda del
jefe del departamento.
4.- Respuesta a los reclamos de los clientes
Después de realizar una investigación sobre el reclamo recolectado, el ejecutivo de
ventas responsable de la recepción del oficio, remite por vía correo electrónico el
sustento de la investigación ya sea con una respuesta afirmativa o negativa, dentro de
los diez días siguientes a la fecha de recepción del reclamo.
5.- Respuesta a las sugerencias de los clientes
El Ejecutivo de Ventas ingresa la sugerencia del cliente y agradecerá vía correo
electrónico esta colaboración, por tratarse de información valiosa para mejorar los
servicios.
6.- Recepción de llamadas telefónicas (Call center), (Ver Anexo 2).
Llamadas entrantes
- Conteste rápidamente antes del tercer timbrazo del teléfono.
- Responder la llamada con un tono de voz agradable.
- Al saludar sea espontaneo, hable con voz clara y pausada.
- Ser precisos y claros al momento del saludo.
- Conteste identificando el lugar en donde se recibe la llamada.
- Tener a la mano manuales, teléfonos y nombres de las personas que laboran en
AAC CONSULTORES MEXICO
- Evitar el uso de palabras técnicas o de uso no muy común, para evitar problemas
de comprensión entre los clientes.
- Solo brindar la información requerida por el cliente.
- No interrumpir al cliente mientras se encuentra planteando su llamada.
126
- No permita que el cliente escuche otra cosa que no sea la conversación entre
usted y el, si necesita dejar la llamada para checar algo póngale en tono de
espera.
Clientes hostiles
Si el cliente se comporta de una forma hostil y poco tolerante con las respuestas que se
le está brindando:
- No perder la cabeza y mantener un solo tono de voz.
- Siempre moderar el tono de voz.
- Tener paciencia.
- Ser tolerante.
- Reiterar que para poder ayudarle tiene que ser respetuoso con las cosas que
dice.
- Responder con palabras amables y agradables.
- Evitar caer en los juegos de gritos y ofensas.
Llamadas en espera
- Informarle al cliente el motivo por el cual se le va a poner en espera.
- No dejar a ningún cliente más de 30 segundos con el tono de espera.
- De necesitar más tiempo retomar la llamada e informarle al cliente la razón por la
cual se está demorando la llamada.
- Cuando retome la llamada, comience con el nombre del usuario.
Forma para concluir una llamada
- Agradezca la llamada recibida.
- Verificar el teléfono del cliente para poderse contactar en un futuro.
Espere a que el cliente corte la llamada antes que usted.
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Conclusiones
El auditor interno, tiene como su principal labor, la revisión y evaluación del control
interno en el ámbito operacional y/o administrativo el cual estará regulado por leyes,
normas y manuales de conducta que se encargarán de determinar la correcta actuación
del auditor, sirviéndole de guía en la realización de sus actividades. No en vano, se han
creado y ocupado de esa labor instancias internacionales como: The Institute of Internal
Auditors, la Federación Latinoamericana de Auditores Internos y el Instituto Mexicano
de Auditores Internos.
La realización de una auditoría interna se lleva a cabo en las áreas o procesos en
donde se percibe un mayor riesgo, pues es aquí donde el auditor establece la pauta y el
área de acción para la ejecución de su auditoría. En algunos casos, el auditor se
encuentra con situaciones de fraude, justamente es aquí donde puede echar mano de
los elementos del COSO en donde se promueven las directivas para implementar,
gestionar y controlar un sistema de control que auxilia a las entidades económicas a
llevar un orden, manejándose adecuada y exitosamente.
Otra medida preventiva de fraude, es la Ley Sarbanes-Oxley la cual puede adaptarse
en cualquier país, pues es de gran utilidad en la mejora de los controles internos y
ayuda a evitar delitos financieros.
Accionistas y directivos deben tener presentes las ventajas que conlleva el contar con el
área de Auditoría Interna dentro de sus organizaciones pues se sitúa como una
inversión que beneficia tanto a la alta gerencia como a la entidad económica en
general. Dicha área rendirá frutos conjuntando sus esfuerzos con el Buen Gobierno
Corporativo, llevando a buen término la misión de las entidades.
Este informe propone que el auditor se atreva a evaluar aspectos operacionales y
administrativos en la realización de una auditoría interna, que sirva como herramienta a
las entidades económicas en la correcta toma de decisiones.
Hoy en día contar con un Departamento de Auditoría Interna que desempeñe funciones
de mejora continua, que vigile el cumplimiento de los controles internos, que propicie la
128
eficiencia y beneficie el correcto funcionamiento de las áreas que integran una entidad
económica, es de suma importancia.
Al implementar el Departamento de Auditoría Interna en el área de Telemarketing en el
Despacho AAC CONSULTORES MEXICO, se asegurará la mejora de sus procesos y
funciones, ejerciendo una supervisión continua para el cumplimiento de sus objetivos y
metas, ya que se contara con un control adecuado y esto provocara que el desempeño
sea el más optimo para alcanzar las metas que la entidad económica se haya
planteado.
Se suma el hecho de que, con la implementación del departamento de auditoría interna
se podrá poner en marcha un control general en AAC CONSULTORES MEXICO, en
cada área que conforma la unidad económica se podrá implementar un manual
especifico a sus funciones cotidianas, se podrán realizar ajustes y mejorar la calidad del
servicio.
129
Recomendaciones
Esta serie de acciones deben tomarse en cuenta tanto en el área de telemarketing
como en las diferentes áreas funcionales para lograr los objetivos de AAC
CONSULTORES MEXICO, de esta forma se pretende corregir la problemática
encontrada, por la cual se decidió implementar un control interno para mejorar la
calidad del servicio.
Se tiene que considerar la mayor parte de las acciones y los comportamientos hallados
como base para poder emplear mejoras, realizando investigaciones detalladas sobre el
Call center para requerir medidas correctivas correspondientes a los porcentajes de
insatisfacción que se den por medio de encuestas de calidad al finalizar cada llamada.
Al realizar una Auditoría Interna en los procesos que se desarrollan dentro del Call
center va a permitir conocer y evaluar las causas por las cuales los clientes se sienten
inconformes cuando requieren ayuda o solicitan información sobre los servicios que se
presentan en AAC CONSULTORES MEXICO, por lo tanto al realizar la evaluación se
tendrá que buscar una mejora y esta debe de ser constante y hacer que el equipo de
trabajo realice su función con respeto y amabilidad para cada uno de los clientes y así
darle solución a sus necesidades, con esta medida de control se tendrán mejores
resultados en encuestas posteriores sobre la calidad del servicio.
En la actualidad las unidades económicas necesitan de un control interno que busque la
mejora continua y de certeza a las necesidades de los clientes en este caso se tomara
el departamento de telemarketing (Call center) como referencia ya que se deben utilizar
medios de comunicación con los clientes que permitan agilizar el flujo de información
competitiva la cual evalúe el fracaso o el éxito del servicio que se brinda así como de
las promociones que se dan.
Contar con personal calificado e instrumentos adecuados para el análisis del
comportamiento de los clientes en los mercados revela si el tipo de comunicación es
eficaz para los clientes actuales y nuevos clientes. Al manifestar las preferencias de
compra, la respuesta que se tiene sobre las promociones, el interés que adquiere el
cliente sobre el servicio que se ofrece, son factores que se tienen que tener muy en
130
cuenta ya que se tendrá mayor retención de clientes y futuros clientes y se mejora el
rendimiento operativo de la unidad económica.
La fase de planeación en una campaña de ventas y de servicios, es fundamental para
asegurar resultados positivos, todos los elementos que puedan influir en los resultados
deben ser cuidadosamente anticipados, analizados y preparados.Por tal motivo al tener
claramente los objetivos de cada departamento, sus procedimientos, funciones,
políticas, organización, recursos humanos, recursos materiales, ubicación,
documentos, flujo de documentos, etc., servirán de guía para alcanzar las metas
deseadas por la unidad económica.
Con este control se trata de dejar establecido sus objetivos así como los documentos y
manuales de procesos y procedimientos necesarios para un efectivo funcionamiento del
departamento.
Esta serie de procedimientos implantados mediante controles, pretende dejar
establecido el objetivo así como los documentos, manuales de procesos y
procedimientos necesarios para un efectivo funcionamiento de cada uno de los
departamentos asegurando el buen funcionamiento.
Así como también se recomienda tener amplio conocimiento de los servicios, productos,
técnicas empleadas para promover las ventas, entendimiento de metas, nivel de logros,
motivación constante, supervisión y asistencia oportuna para lograrlos objetivos que
pretende la unidad económica. Estos son factores que se debe tomar en cuenta,
además de ayudas visuales, constante estudio de respuestas a las réplicas
presentadas por los clientes, atención de casos difíciles, margen de negociación en los
precios, son otros elementos que deben ser considerados.
Muchos gerentes creen que solo por contratar a los vendedores y entregarles una lista
de precios es suficiente para conseguir objetivos y claramente no es así de fácil, se
debe contar con instrucciones específicas que ayuden al logro de los objetivos, por tal
motivo los gerentes deben tomar en cuenta procedimientos que ayuden a reforzar la
organización y las operaciones dentro de la unidad económica.
131
Con la existencia de un organigrama funcional por cada departamento, se tiene control
sobre el mismo, dando una jerarquía a cada integrante así como la función que tiene
que desempeñar para alcanzar los objetivos, además de dar orden en el personal.
Por tal motivo se recomienda que mediante una serie de aspectos metódicos se tenga
que llevar a cabo funciones que apoyen el logro de los objetivos establecidos para cada
departamento que integra AAC CONSULTORES MEXICO., para ello se debe tomar en
cuenta aspectos que beneficien y perfeccionen las actividades, los cuales se
mencionan enseguida:
- Proporcionar capacitación e integración de nuevos equipos de trabajo.
- Planear estrategias de capacitación de acuerdo a las necesidades de desarrollo
laboral individuales.
- Planear por objetivos y delimitar los tiempos.
- Fijar metas y objetivos
- Cronograma de actividades.
- Apoyo de correo directo, folletos, etc.
- Determinar el personal necesario.
- Inicio y terminó en fechas fijas.
- Tiempo - objetivos - resultados.
- Materiales de capacitación.
- Ayudas visuales.
- Fases de capacitación teórica y práctica.
- Base datos clientes, actualización datos.
- Diseño de formularios de reportes, pedidos, entregas y cobros.
- Contratación y capacitación personal para la prueba.
- Prueba del programa en muestra del mercado.
- Análisis de resultados.
- Correcciones al sistema.
- Revisar presentación y objeciones con los vendedores.
- Hacer ajustes a la presentación.
- Ajuste a la campaña de ventas
132
- Supervisión, controles y corrección.
- Análisis de Resultados.
Para llevar a cabo estas recomendaciones se debe contar con una etapa de
planificación que debe incluir los objetivos así como la forma de alcanzarlos, por lo tanto
en la etapa de ejecución debe contener la selección de personal, la organización y la
dirección de las operaciones.
Para que en la etapa de control se deba dar un estándar para medir el desempeño de
las acciones y así poder corregir en caso de ser necesario, para así hacer una
valoración continua de los resultados de las operaciones contra los objetivos
establecidos, esta valoración servirá para una planificación estratégica a largo plazo,
(Ver Anexo 3)
La función que desempeña el integrar un equipo, de trabajo dentro de la unidad
económica es muy significativa ya que todos asumen responsabilidades y son el enlace
en el servicio que se ofrece, por lo tanto las personas que estén a cargo del
ordenamiento de la selección de información sobre los clientes nuevos y existentes
deben reportar la información y esta tiene que ser canalizada y ordenada, así como
también el personal está obligado a formular reportes a la jefa de departamento y de
esta forma el personal de cada departamento debe hacer lo mismo.
Se recomienda una estrategia la cual debe implementarse en función al mercado y a la
fijación de los objetivos, se busca disminuir los riesgos y pronosticar hechos que
puedan ocurrir y así evitar desviaciones en los objetivos, por lo tanto debe basarse en
llegar al origen, detectar el problema y realizar acciones correctivas. Por medio de
presupuestos, proyectos y programas, la unidad económica debe elaborar estrategias y
planes de acción, esto permitirá que se tomen medidas significativas en la toma de
decisiones operativas y administrativas sobre los servicios que se ofrecen, por lo tanto
la planeación se facilitara si se tienen datos acerca de la ubicación de clientes
potenciales y cuantos se esperan tener inscritos.
Se debe hacer una repartición de las funciones jerárquicas como se mencionaba en
párrafos anteriores, esto quiere decir que la estructuración de los recursos humanos y
133
materiales deberá desarrollarse en busca de los logros establecidos incluyendo una
jerarquía de autoridad desde el gerente hasta terminar con los empleados.
Por lo tanto se encargaran de la toma de decisiones, la comunicación, la motivación y la
supervisión, esto se aplica cuando la gerencia ha equilibrado ya los recursos, las tareas
del gerente son organizar al personal en territorios, capacitación y juntas apropiadas,
asegurar que los informes se presenten a tiempo y hablar con el representante de cada
departamento cuando sea necesario.
La gerencia debe reclutar, capacitar y motivar, así mismo debe determinar cuánto
personal requiere cada departamento y el material necesario para desempeñar sus
funciones y el crecimiento de personal que se vaya dando conforme a las exigencias de
los servicios que se ofrece en AAC CONSULTORES MEXICO.
Este elemento se concentra en la evaluación de la fuerza de la empresa y la
retroalimentación y sugerencias para los gerentes y se puedan cambiar los métodos en
el futuro, además de fijar los estándares para el desempeño de resultados, dichos
estándares deben estar sujetados a la responsabilidad individual y deben establecerse
puntos de control, así como hacer evaluaciones sobre los controles que se fijen en los
objetivos.
Estos puntos de control se establecen de acuerdo a las políticas de la empresa, para
poder evaluar el desempeño y encontrar fallas, y así actuar de inmediato y hacer las
correcciones oportunas en tiempo y forma, por lo tanto las funciones de la
administración se comprenden conjugando una buena planificación, una estupenda
organización, con un buen modelo de dirección y por ultimo un control confiable. (Ver
Anexo 4). Las funciones del proceso administrativo no solo es la conformación de una
serie cíclica, sino es una relación dinámica para que se pueda sacar mayor provecho y
los resultados que se vallan a obtener sean los óptimos, (Ver Anexo 5)
La existencia de diagramas de flujos y manuales de procedimientos, es necesario tener
a la mano los papeles donde se representa gráficamente las etapas del proceso para
así tener un mejor desarrollo de trabajo en las actividades que realizan.
134
Este manual es necesario ya que el personal va ir cumpliendo con lo establecido en el
control de conocer las funciones de cada operación dentro de la unidad económica,
evaluar continuamente los procedimientos, procesos y políticas referentes a las áreas
funcionales de AAC CONSULTORES MEXICO. Cada área debe evaluarse
continuamente para así implementar, actualizar y corregir los controles que estén
operando mal y actuar oportunamente para corregirlos.
Presencia de políticas precisas para la contratación de personal y empleados, con este
control se certifica la contratación de los responsables que permitan dar garantía a su
cumplimiento.
Objetividad de seguimiento por parte de los directivos, al cumplimiento de las normas
éticas del personal que conforman cada departamento dentro de AAC CONSULTORES
MEXICO, así se garantizará que se cumplan las normas éticas existentes en la
empresa.
Programar capacitación especializada para el personal de cada departamento, para un
efectivo control debe capacitarse adecuadamente al personal en aquellas áreas que
soliciten servicios técnicos.
Deben estar señaladas por escrito las políticas de promociones, descuentos, plazos o
garantías otorgadas a los clientes, de esta manera se evitara que se tenga conflicto con
los clientes y se tendrá un control en las políticas que garanticen la satisfacción de cada
uno de los mismos.
135
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Mantilla, S. & Cante, S. (2010). Auditoría de Control Interno. Colombia: ECOE
Ediciones.
137
ANEXOS
Anexo 1. Modelo del Cuestionario aplicado al área de telemarketing
Dirigido a Claudia Mena Romero jefa del área de telemarketing.
1.- ¿Cuentas con algún jefe directo?
a) Si b) No
2.- ¿Cuenta con personal a cargo?
a) Si b) No
3.- ¿Tu personal a cargo sabe cuáles son sus funciones?
a) Si b) No
4.- ¿Realizas algún monitoreo de las actividades diarias?
a) Si b) No
5.- ¿El monitoreo que se realiza se hace en forma general?
a) Si b) No
6.- ¿Realizas reuniones con tu equipo de trabajo?
a) Si b) No
7.- ¿Les comentas en tiempo y forma los cambios que se realizan?
a) Si b) No
8.- ¿Consideras suficiente con el personal que cuentas?
a) Si b) No
138
9.- ¿Realizas recorridos periódicos para supervisar a tu personal?
a) Si b) No
10.- ¿Te realizan algún tipo de supervisión?
a) Si b) No
11.- ¿Los asesores de venta conocen bien el programa de trabajo?
a) Si b) No
12.- ¿Cuentas con procedimientos para las actividades de los asesores?
a) Si b) No
13.- ¿Cuentas con alguna base de datos que contengan los datos con los que se
trabaja día a día?
a) Si b) No
Dirigido a los ejecutivo de venta.
1.- ¿Cuántos asesores de ventas laboran en la empresa?
R:
2.- A los asesores de ventas ¿Se les brinda capacitaciones periódicamente?
R:
3.- ¿Se entregan reporte de las actividades realizadas en el día?
R:
4.- ¿Se realizan reportes de venta al final de cada jornada?
R:
139
5.- ¿Se realizan reportes de venta al final de cada jornada laboral?
R:
6.- ¿A quién se le entregan los reportes después de cada jornada?
R:
7.- ¿Qué actividades realizan en una jornada normal de trabajo?
R:
8.- ¿Qué sucede cuando no se finaliza con los pendientes del día?
R:
9.- ¿Existe algún procedimiento especial o específico para dar seguimiento a las tareas
pendientes por realizar?
R:
10.- ¿Cómo es el proceso de llamada con los clientes?
R:
11.- ¿Se cuenta con tratos especiales para clientes de mayor antigüedad?
R:
Dirigido para el proceso de clientes nuevos.
12.- ¿Cómo es el proceso para clientes nuevos?
R:
13.- ¿En la base de datos se tienen bien identificados a todos los clientes?
R:
140
14.- ¿Cuál es el procedimiento para la identificación de los clientes que ya le diste
seguimiento?
R:
15.- ¿Existen clientes incumplidos o morosos?
R:
16.- ¿Qué sucede si un cliente se vuelve moroso a la hora de quedar en deuda con la
empresa?
R:
17.- ¿Se hacen reportes especiales para informar de estos clientes?
R:
141
Anexo 2. Modelo del diagrama de flujo para el tratamiento de las
llamadas.
142
Anexo 3. Modelo del las Etapas de planificación.
143
Anexo 4. Modelo de las funciones cíclicas de la administración.
144
Anexo 5. Modelo de las relaciónes entre las funciones cíclicas de la
administración
