Universidad

     

 Ricardo Palma

 

    FORMAMOS SERES HUMANOS PARA UNA CULTURA DE PAZ

             

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

INTEGRANTES: Aucasi Canchumani, Elizabeth Ayala Travezaño, Jaqueline León Semizo, Migdaly Rios Cox, Mary PROFESOR: Suarez Cavero, Carlos

Surco, 2011

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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DEDICATORIA Dedicamos este trabajo a nuestras familias, sin el apoyo recibido de parte de

ellas no hubiera sido posible lograr este proyecto. Ellas nos motivan para esforzarnos y brindar lo mejor de cada uno de nosotros.

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Capítulo I

INTRODUCCION DE LA CVT

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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La Calidad de Vida Laboral se refiere al carácter positivo o negativo de un

ambiente laboral. La finalidad básica es crear un ambiente que sea excelente

para los empleados, además de que contribuye a la salud económica de la

organización. Los elementos de un programa típico comprenden muchos

aspectos como: comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés

por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación en el diseño de

puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de

habilidades, la reducción del estrés ocupacional, y el establecimiento de

relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados.

La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del

trabajo de la administración científica, que se centraba principalmente en la

especialización y eficiencia para la realización de tareas pequeñas. A medida que

evolucionó, fue utilizando la división total del trabajo, una jerarquía rígida y la

estandarización de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con

ello se pretendía disminuir los costos por medio de empleados que realizaban

trabajos repetitivos y no calificados.

Muchos problemas surgieron debido a la poca atención del diseño clásico a la

calidad de vida laboral. Existía una excesiva división de la tarea y una sobre

dependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarquía. Muchos

trabajadores estaban tan poco preparados, que no tenían ninguna satisfacción en

su empleo. El resultado era una alta rotación de personal y absentismo.

Disminuía la calidad y los trabajadores se alineaban. El conflicto surgía cuando

los trabajadores trataban de mejorar sus condiciones, siendo la respuesta de la

dirección a tales situaciones fue aumentar los controles, incrementar la

supervisión y organizarse más rígidamente. Aún cuando éstas acciones se

intentaron para mejorar la situación, solamente lograron empeorarla, por lo que

se consiguió fue deshumanizar el trabajo. La verdadera causa de los problemas

fue que en muchas coacciones el trabajo mismo simplemente no era satisfactorio.

Para algunos empleados su posición era tan incongruente, que mientras más

trabajaban, menos satisfechos se sentían. De ahí el deseo de disminuir el trabajo.

Existe una necesidad de otorgar al trabajador más oportunidad de reto, de una

tarea completa, mayor oportunidad de utilizar técnicas avanzadas, de

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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crecimiento, y más coacción de aportar sus ideas. En síntesis, el fenómeno

expresado como "Calidad de vida laboral" se refiere a la contradicción que se

vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como el ser "productivo" y el

ser "humano". Entre los dilemas abordados en este fenómeno se encuentran:

¿Cómo aumentar sostenidamente la productividad de las personas?; ¿cómo

satisfacer las "necesidades" humanas de los trabajadores al "mínimo" costo para

la empresa?; ¿cómo no sobrepasarse en las exigencias al personal sin sacrificar

los resultados a que aspira la organización?; ¿cómo aumentar la satisfacción de

las personas ante su trabajo?.

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Capítulo II

DEFINICION DE LA CVT

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

La Calidad de Vida en el trabajo (C.V.T.) es una filosofía de gestión que mejora la

dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de

desarrollo y progreso personal. Es un set de creencias que engloban todos los

esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la moral (motivación) de las

personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación de su

dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía organizacional

La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los

últimos años se ha consolidado como una filosofía de trabajo en las

organizaciones participativas.

Por lo anterior expuesto podemos decir que “La Calidad de Vida en el Trabajo” es

una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del

trabajador, así como la eficiencia empresarial.

El término Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), es el producto del quehacer

intelectual de múltiples autores:

• Es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza

cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso

personal.

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• Es una filosofía, un conjunto de creencias que engloban todos los

esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la moral (motivación)

de las personas, que enfatiza la participación de la gente, la preservación

de su dignidad y que busca eliminar los aspectos disfuncionales de la

jerarquía organizacional.

 

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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• Es una forma diferente de vida en la organización que busca el desarrollo

del trabajador, así como una eficiencia empresarial.

Asimismo, en la Calidad de Vida en el Trabajo se consideran La Higiene y la

Seguridad desde el punto de vista físico y ambiental que existen al lado del

bienestar psicológico y social.

EI termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) fue acreditado por Louis Davis en

la década de 1970, cuando desarrollaba un proyecto sobre el diseño de puestos.

Según él, el concepto se refiere a una preocupación por el bienestar general y la

salud de colaboradores cuando desempeñaban sus actividades. Algunos autores

europeos desarrollaron otros conceptos dentro del enfoque socio-técnico y la

democracia industrial; Hoy en día, el concepto de calidad de vida en el trabajo

incluyen tantos aspectos físicos y ambientales, como aspectos psicológicos del

centro de trabajo.'" La CVT asimila dos posiciones antagónicas: una parte de las

re indicaciones de los colaboradores en cuanto al bienestar y la satisfacción en el

trabajo y, por la otra, intereses de las organizaciones en cuanto a los efectos que

potencian la productividad y la calidad.

La CVT se ha utilizado como indicador de las experiencias humanas en el centro

de trabajo y el grado de satisfacción de las personas que desempeñan el trabajo.

EI concepto de CVT implica un profundo respeto por las personas, y a que las

organizaciones pueden alcanzar grados elevados de calidad y productividad si

cuentan con personas motivadas que tienen una participación activa en sus

trabajos y que son recompensadas adecuadamente por sus aportaciones. La

competitividad de la organización y, obvio, la calidad y la productividad pasan

obligatoriamente por la CVT.

.

Para atender al cliente externo, Ia organización no debe olvidar al cliente interno;

esto significa que, para satisfacer al cliente externo, las organizaciones deben

satisfacer antes a sus colaboradores encargados del producto o servicio que

ofrecen. Como dice Claus Moller, consultor danés: coloque a empleados en

primer lugar y ellos colocaran a los consumidores en primer lugar.

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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La organización que invierte en el colaborador está, en realidad, invirtiendo

indirectamente en el cliente. La administración de la calidad total en las

organizaciones depende de la optimización del potencial, cual está en manos de

lo bien que se sientan las personas al trabajar en la organización. La CVT

representa la medida en que los miembros de la organización son capaces de

satisfacer sus necesidades personales por medio de su trabajo en la

organización.

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Capítulo III

HISTORIA Y EVOLUCION DE LA CVT

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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Orígenes La administración científica se centraba especialmente en la especialización y

eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización. A medida

que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las

tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano

de obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeño

del trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquías al mando del

personal técnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un

adecuada cálida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las

tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad sufrió un descenso. Ante esta

situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y

supervisión, la organización se hizo más rígida, esto llevo a que la organización

entre en un proceso de deshumanización del trabajo, ante esto el deseo de

trabajar declino y luego de un profundo análisis para la resolución de los

problemas, los directivos optaron por rediseñar los empleos y reestructuras las

organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores,

en otras palabras, mejorar la cálida de vida en el trabajo.

El término “CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO” que traducido al inglés quiere

decir “¨QUALITY OF WORK LIFE” (QWL), tuvo sus orígenes en una serie de

conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el

Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias

fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la

"alienación del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la población activa

mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de

Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba mas allá de la satisfacción

del puesto de trabajo y que incluía unas nociones, como la participación en por lo

menos algunos de los momentos de adopción de decisiones, aumento de la

autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y

estructuras de la organización con el objeto de estimular el aprendizaje,

promoción y una forma satisfactoria de interés y participación en el trabajo.

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

Evolución

Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años

70 hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en práctica, tales como

Procter & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados

exitosos con la implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas

plantas. Ante los gratos de resultados de estas compañías, al final de los 70

algunas compañías, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo

buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los

EE.UU, la competencia asiática que ofrecía productos baratos y de buena

calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos

optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad

de vida, incluso muchas organizaciones públicas también lo hicieron.

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Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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Capítulo IV

FACTORES DE LA CVT (CARACTERISTICAS, COMPONENTES

Y CATEGORIAS)

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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La calidad de vida en el trabajo es una construcción compleja que envuelve una

constelación de factores. Diversos autores los mencionan (ya sea como

características, componentes o categorías).

Lo que buscan todos ellos es definir cuáles son puntos determinantes para

establecer (y a la vez medir) la Calidad de Vida en el Trabajo (CVT).

Es así, que con distintos nombres o modelos, el objetivo en general es crear un

lugar de trabajo que mejore el bienestar de los empleados, tratando, a su vez, de

satisfacer todas sus necesidades.

Entre estos factores podemos mencionar:

1.- Equidad.

2. Comunicaciones abiertas.

2. La satisfacción con el trabajo ejecutado.

3. Las posibilidades de futuro en la organización.

4. EI reconocimiento por los resultados alcanzados.

5. EI salario percibido.

6. Las prestaciones recibidas.

7. Las relaciones humanas dentro del equipo y la organización.

8. La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones.

9. Las posibilidades de estar comprometido y participar activamente.

10. Ambiente seguro y saludable.

11.Trabajos que desarrollan las facultades humanas.

12. Oportunidad de seguridad y crecimiento personal.

13.Ambiente social libre de prejuicios que fomente la identidad personal, el

sentido de comunidad y la movilidad ascendente.

14.El constitucionalismo o los derechos de privacidad, disentimiento y proceso

correcto.

15. Un rol de trabajo que minimice el rompimiento del placer personal y las

necesidades familiares.

16. Acciones organizacionales socialmente responsables.

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En esta relación podemos observar que la CVT implica tanto los aspectos

intrínsecos (contenido) como los extrínsecos (contexto) del puesto. Afecta a las

actitudes personales y a los comportamientos relevantes para la productividad

individual y grupal, como la motivación para el trabajo, la adaptación a los

cambios en el entorno laboral, la creatividad y el afán por innovar o aceptar

cambios y, sobre todo, agregar valor a la organización.

Las organizaciones difieren mucho en su atención a la CVT. Los críticos

sostienen que los programas CVT no necesariamente inspiran a los empleados a

trabajar más duro si la empresa no recompensa directamente el desempeño

individual. Los defensores de la CVT afirman que mejora la eficacia y

productividad de la organización. EI término productividad, como se aplica en las

programas CVT, significa mucho más que la cantidad de trabajo que realiza cada

persona. También incluye rotación, ausentismo, accidentes, robo, sabotaje,

creatividad, innovación y, sobre todo, la calidad del trabajo.

 

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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Capítulo V

MODELOS DE CVT

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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EI desempeño del puesto y el clima de la organización representan factores

importantes que determinan la calidad de vida en el trabajo. Si esta fuera mala,

conducirá a la alienación del empleado y a su insatisfacción, mala voluntad,

disminución de la productividad, comportamientos contraproducentes (como

ausentismo, rotación, robo, sabotaje, militancia sindical, etc.). Una buena calidad

conducirá a un clima de confianza y respeto mutuo, en el cual las personas

propenden a aumentar sus aportaciones y a elevar sus posibilidades de éxito

psicológico, mientras que la gerencia tiende a reducir los mecanismos rígidos de

control social.

Puesto que la importancia de las necesidades humanas varía de acuerdo con la

cultura de cada individuo y de cada organización, la CVT no sólo está en función

de las características individuales (necesidades, valores, expectativas) o

situaciones (estructura organizacional, tecnología, sistemas de recompensas,

políticas internas) sino, sobre todo, por la actuación sistémica de las

características individuales y organizacionales. Ello explica por qué diversos

autores presentan modelos de CVT. A continuación veremos los tres más

importantes, que son el modelo de Nadler y Lawler, el de Hackman y Oldhan y el

de Walton.

a) Modelo de Calidad de Vida en el Trabajo según Nadler y Lawler Según Nadler y Lawler, la calidad de vida en el trabajo se basa en cuatro

aspectos:

1. La participación de los colaboradores en las decisiones.

2. La reestructuración del trabajo en razón del enriquecimiento de las tareas y de

los grupos autónomos de trabajo.

3. La innovación del sistema de recompensas de modo que influya en el clima de

la organización.

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4. La mejora del entorno laboral por cuanto se refiere a las condiciones físicas y

psicológicas, el horario de trabajo, etcétera.

La calidad de vida en el trabajo mejorará en la medida en que incrementen estos

cuatro aspectos.

b) Modelo de la Calidad de Vida en el Trabajo según Hackman y Oldhan Hackman y Oldhan presentan un modelo de la calidad de vida en el trabajo

basado en el diseño de puestos. Según ellos, las dimensiones del puesto

producen estados psicológicos críticos que conducen a resultados personales y

laborales que afectan la CVT.

Las dimensiones del puesto son:

1. Variedad de habilidades. EI puesto debe requerir diferentes y variadas

habilidades, conocimientos y competencias de la persona.

2. Identidad de tarea. EI trabajo debe ser realizado de principio a fin por una

persona para que pueda percibir su resultado.

3. Significado de la tarea. La persona debe tener una clara percepción de las

consecuencias y las repercusiones que su trabajo tiene en el trabajo de otras.

4. Autonomía. La persona debe tener la responsabilidad personal de planificar y

ejecutar las tareas y autonomía propia e independencia para su desempeño.

5. Realimentación del propio trabajo. La tarea debe proporcionar

realimentación de regreso a la persona para que esta pueda autoevaluar su

desempeño.

6. Realimentación extrínseca. Los superiores jerárquicos o los clientes deben

proporcionar realimentación por el desempeño de la tarea.

7. Interrelación. La tarea debe permitir el contacto interpersonal del ocupante

con otras personas o con clientes internos y externos.

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Según los autores, las dimensiones del puesto son determinantes de la calidad

de vida en el trabajo porque ofrecen recompensas intrínsecas que producen

satisfacción el trabajo y automotivan a las personas para trabajar.

Con el fin de diagnosticar el trabajo, Hackman y Oldhan utilizan un modelo de

investigación basado en un inventario de diagnóstico de las características del

puesto, el cual permite medir el grado de satisfacción y de motivación interna

para el diagnostico de la CVT.

c) Modelo de Calidad de Vida en el Trabajo según Walton Según Walton, existen ocho factores que afectan la calidad de vida en el trabajo,

a saber:

1. Compensación justa y adecuada. La justa distribución de la compensación

depende de que tan adecuada sea la remuneración por el trabajo que

desempeña la persona, de la equidad interna (el equilibrio entre las

remuneraciones dentro de la organización) y de la equidad externa (el equilibrio

con las remuneraciones del mercado de trabajo).

2. Condiciones de seguridad y salud en el trabajo. Estas incluyen las

dimensiones de la jornada laboral y el entorno físico adecuado para la salud y el

bienestar de la persona.

3. Utilización y desarrollo de capacidades. Se deben brindar oportunidades

para satisfacer la necesidad de utilizar las habilidades y los conocimientos del

trabajador, para desarrollar su autonomía y autocontrol y para obtener

información sobre el proceso total del trabajo, así como realimentación acerca su

desempeño.

4. Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad. Se debe ofrecer la

posibilidad de hacer carrera en la organización, de crecimiento y desarrollo

personal y de seguridad de un empleo duradero.

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5. Integración social en la organización. Esto implica eliminar barreras

jerárquicas que marcan distancias, brindar apoyo mutuo, franqueza interpersonal

y ausencia de prejuicios.

6. Constitucionalismo. Se entiende como la institución de normas y reglas de la

organización, derechos y deberes del trabajador, recursos contra decisiones

arbitrarias y un clima democrático dentro de la organización.

7. Trabajo y espacio total de vida. EI trabajo no debe absorber todo el tiempo ni

la energía del trabajador en detrimento de su vida familiar y particular, de su

tiempo de ocio y sus actividades comunitarias.

8. Relevancia social de la vida laboral. EI trabajo debe ser una actividad social

que enorgullezca a la persona por formar parte de una organización; la cual debe

tener una actuación y una imagen delante la sociedad, responsabilidad social,

responsabilidad por los productos y servicios que ofrece, prácticas de empleo,

reglas bien definidas de funcionamiento y de administración eficiente.

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Capítulo VI

CRITERIOS QUE INFLUYEN EN LA CVT

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Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad

de vida laboral, estoy criterios nos permitirán encaminar al personal de la

organización a una mejor satisfacción de sus necesidades personales.

• Suficiencia en las Retribuciones. La relación laboral se basa en un intercambio entre empleado y empleador por el primero aporta su trabajo y

contra partida recibe una recompensa económica (retribución) y no

económica (satisfacción personal, estatus social, etc).

Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un

estándar social aceptable para vivir.

• Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Establecer

condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daños,

prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente; así

como la necesidad de implementar prácticas preventivas. Una edad límite

en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o

mayor edad de lo establecido.

• Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples

habilidades más que la aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación

acerca de los resultados de una actividad como una base de

autorregulación.

• Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso

abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las

capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el

empleo.

• Integración Social y Participación en el Trabajo de la Organización. Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad.

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La responsabilidad de la empresa es conseguir que las personas que

trabajen en ella perciban que su participación resulta importante, que el

trato dentro del grupo es justo y equitativo para todos.

La integración de los trabajadores dentro de la empresa pasa por permitir y

potenciar su participación en los procesos de toma de decisiones y mejora

continua.

• Equilibrio entre Trabajo y Vida Personal. En muchas ocasiones los

intereses personales o familiares no coinciden con los profesionales y los

trabajadores se ven en la necesidad de realizar ciertas concesiones o

sacrificios en su vida personal con el fin de conseguir un empleo o

conservar el que poseen. Las empresas deben ser conscientes de la

necesidad de sus trabajadores de desarrollar su vida fuera del trabajo y de

su capacidad para ayudarles en este propósito. Las medidas de flexibilidad temporal y espacial permiten combinar mejor

las obligaciones laborales con las responsabilidades familiares o

expectativas de ocio.

Estas medidas pueden ser diversas:

1. Horas variables o flexibles. Donde el trabajador tiene cierta libertad

para decidir la hora de comienzo y finalización de la jornada. La

posibilidad de compensar horas de trabajo.

2. Reducción de Horas. La modalidad es el trabajo a tiempo parcial,.

3. Permisos. Podemos mencionar los permisos por maternidad o

paternidad, así como permisos cortos de tiempo para atender posibles

emergencias familiares y personales.

4. Oficina Virtual. Las nuevas tecnologías de la información y

comunicación pueden ser utilizados en beneficios de la vida personal

del trabajador al romper su dependencia física de la empresa.

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Capítulo VII

BENEFICIOS DE LA CVT

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La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar

beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede

reflejar en:

• Evolución y Desarrollo del trabajador

• Una elevada motivación

• Mejor desenvolvimiento de sus funciones

• Menor rotación en el empleo

• Menores tasas de ausentismo

• Menos quejas

• Tiempo de ocio reducido

• Mayor satisfacción en el empleo

• Mayor eficiencia en la organización.

• Menos accidentes del trabajo, enfermedades profesionales y relacionadas

con el trabajo, etcétera.

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Capítulo VIII

LIMITACIONES Y OBSTACULOS EN EL PROCESO DE LA CVT

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Los procesos de C.V.T. tienen algunas limitaciones u obstáculos que pueden

socavar el éxito de cualquier programa para mejorar la calidad de vida en el

trabajo, las cuales mencionaremos a continuación:

• Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T. Esto se da en

organizaciones en que los empleados son incapaces de asumir una nueva

responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender,

les desagradan los deberes más complejos, por lo que la implementación de

un proyecto de C.V.T se hace más difícil.

• Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben. Al

mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de

paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de

trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.

• Aumento de costos Luego de replantear, mejorar o reestructurar los

puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnología, nuevos

ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitación, lo cual hará que la

organización tenga más costos en su funcionamiento.

• El equipo tecnológico no es adaptable Algunas organizaciones realizan

inversiones tan gigantescas en equipos tecnológicos, que no pueden hacer

cambios sustanciales mientras los trabajadores que no aceptan el cambio no

se sustituyan. Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas se

combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al

mejoramiento de las condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado

mientras no se transforme el ambiente para hacerlo más favorable.

Con el fin de superar estas barreras el departamento encargado de el proceso de

cambio debe de explicar la necesidad del cambio, los resultados esperados y

proporcionar todas las seguridades que le sea posible.

A veces los trabajadores y los sindicatos se muestran suspicaces porque

consideran que cualquier programa que proporciones ventajas a la administración

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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tendrá pocas probabilidades de ser provechoso para ellos. A menudo, la

administración se opone al cambio, porque duda que los beneficios que pueda

obtener justifiquenel transtorno potencial de la producción o los servicios.

Aún cuando no hay nungún método seguro para obtener el respaldo de cada uno

de esos grupos, la mayoría de los intentos de aplicación de los programas de

mejoramiento de la calidad de vida de trabajo que han tenido éxito, exigieron una

participación amplia. Mediante la participación de los principales gerentes, los

funcionarios de los sindicatos y los empleados afectados, los especialistas en

personal tienen mayores probabilidades de superar los obstáculos que se

levantan ante los nuevos programas.

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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Capítulo IX

LAS EMPRESAS MÁS ADMIRADAS RANKING DE LAS EMPRESAS

CON LA MEJOR CVT

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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El siguiente listado de empresas corresponde a las compañías que sobresalen en

el mundo y son admiradas por su agilidad en un mundo globalizado y turbulento.

Todas ellas responden rápida y creativamente cuando surgen las crisis o las

oportunidades. Todas tienen un profundo respeto por los trabajadores como base

para su continuado éxito global. En todas ellas, la calidad de vida en el trabajo es

elevada.

CALIFICACION NEGOCIO

ESTADOS UNIDOS

PFIZER 8.58 Farmacéutico

P & G - Procter & Gamble 8.54 Saborizantes y cosméticos

3M 8.39 Imagen y equipo de oficina

GE – General Electric 8.37 Electrónica y equipo eléctrico

INGLATERRA

Royal Dutch/Shell Group 7.61 Refinación de petróleo

British Petroleum 7.49 Refinación de petróleo

Unilever 7.02 Alimentación

ICI – Imperial Chemical Industries 6.63 Química

HSBC Holdings 6.61 Banco Comercial

FRANCIA

L´Oreal 7.59 Jabones y cosméticos

LVMH 6.24 Jabones y cosméticos

Grupo Danone 6.16 Alimentación

Total 6.10 Refinación de Petróleo

Alcatel 5.81 Electrónica y equipo eléctrico

ALEMANIA

Daimler - Benz 7.56 Automóviles

BMW 7.05 Automóviles

Bayer 7.01 Química

Henkel 6.75 Jabones y cosméticos

Basf 6.75 Química

JAPÓN

Toyota Motor 7.69 Automóviles

Sony 7.27 Electrónica y equipo eléctrico

Honda Motor 6.96 Automóviles

Canon 6.79 Imagen y equipo de oficina

Fuji Photo Film 6.49 Imagen y equipo de oficina

EUROPA (Otros Países)

Nestlé (Suiza) 7.31 Alimentación

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ABB – Asea Brown Boveri (Suiza) 7.10 Electrónica y equipo eléctrico

LM Ericsson (Suecia) 7.08 Electrónica y equipo eléctrico

ABN – Armor (Suiza) 6.56 Banco comercial

Phillips Electronics (Holanda) 6.25 Electrónica y equipo eléctrico

ASIA (Menos Japón)

News Corporation (Australia) 6.03 Entretenimiento

Singapore Airlines (Singapur) 5.62 Aviación

Samsumg Electronics (Corea) 4.85 Electrónica y equipo eléctrico

Swire Pacific (Hong Kong) 4.58 Aviación

SK (Coreo del Sur) 4.46 Refinación de petróleo

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Capítulo X

GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE PERÚ

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Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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El Great Place to Work® Institute ofrece valoraciones y servicios de evaluación a

organizaciones que buscan llegar a ser, o mantenerse, como grandes lugares

para trabajar.

Las compañías que son grandes lugares para trabajar logran importantes beneficios en los negocios y por eso estamos para ayudarles a alcanzarlos. El Great Place to Work® Institute tiene una aproximación única para ayudar a las empresas en transformar sus lugares de trabajo.

Cualquier compañía puede ser un Great Place to Work®!

Basada en el hallazgo más importante en 20 años de investigación -la confianza entre jefes y colaboradores es la característica básica de los mejores lugares para trabajar.

En el centro de la definición de un gran lugar para trabajar-un lugar donde los colaboradores "confían en las personas para las que trabajan, están orgullosas de lo que hacen y les gustan las personas con las que trabajan"- está la idea de que un gran lugar para trabajar se mide por la calidad de las tres relaciones interconectadas que existen aquí:

• La relación entre colaboradores y jefes.

• La relación entre los colaboradores y su trabajo y la compañía.

• La relación de los colaboradores entre sí.

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)  

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El ranking de Las Mejores Empresas para Trabajar en el Perú, edición 2010, ha sido elaborado por Great Place to Work® Institute Perú.

Las 35 Rango Compañías Las 35 Mejores

1 Sodimac Perú 2 IBM del Perú 3 JW Marriott Hotel Lima 4 Interseguro 5 J & V Resguardo 6 Kimberly-Clark Perú 7 Supermercados Peruanos 8 CinePlanet 9 Casa Andina

10 3M Perú 11 Centro Cerámico Las Flores 12 DHL Express Perú 13 Movistar 14 British American Tobacco 15 Banco Interamericano de Finanzas 16 Mc Donald's 17 Telefónica Servicios Comerciales 18 Coca-Cola Servicios de Perú 19 Interbank 20 SAP Perú 21 Cía. Peruana de Medios de Pago 22 Saga Falabella 23 Hipermercados Tottus 24 Ernst & Young 25 LG Electronics Perú 26 Corporación Radial del Perú 27 Atento 28 Scotiabank Perú 29 Pinturas Aurora 30 Eli Lilly Interamérica, Inc 31 La Positiva Vida Seguros y Reaseguros 32 EMAPE 33 Natura Cosméticos 34 Lima Tours 35 Telefónica Gestión de Servicios Compartidos Perú S.A.C./ tgestiona

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Capítulo XI

CONCLUSIONES

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• Los procesos de CVT buscan el bienestar y desarrollo de los trabajadores

y al mismo tiempo la eficiencia organizacional. Los beneficiosos son para

ambos.

• Los beneficios que brindan permitirán a la organización orientar sus

fuerzas y recursos que antes usaban en enfrentar los problemas de los

trabajadores previos a un proceso de CVT, hacia actividades de mayor

importancia para el logro de sus objetivos.

• Toda implementación de un proceso de CVT implica en muchos casos

costos adicionales a la empresa, lo cual podría ser un limitante, pero en el

futuro, al ganar eficiencia organizacional, estos serian cubiertos.

• La CVT intenta mejorar el grado en que los miembros de una organización

serán capaces de satisfacer importantes necesidades personales.

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BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano, 3° Ed. México D.F.,

McGraw-Hill/Interamericana Editores S.A., 2009.

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Paraninfo S.A., 2006.

WERTHER, William B. y Davis KEITH. Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas, 6° Ed. México D.F.McGraw-

Hill/Interamericana Editores S.A., 2008.

BIBLIOTECA PRACTICA DE NEGOCIOS. Tomo III, 1° Ed. México D.F., Libros

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convenio con McGraw-Hill), 1986.

GUIZAR, Rafael. Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones, 2° Ed.

México D.F., McGraw-Hill/Interamericana Editores S.A., 2004.

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INDICE

Dedicatoria Página 1 Capítulo I Página 2 - 4 Introducción Capítulo II Página 5 - 8 Definición de la Calidad de Vida en el Trabajo Capítulo III Página 9 - 11 Historia y Evolución de la CVT Capítulo IV Página 12 - 14 Factores de la CVT (Características, Componentes y Categorías) Capítulo V Página 15 - 19 Modelos de CVT Capítulo VI Página 20 - 22 Criterios que influyen en la CVT Capítulo VII Página 23 - 24 Beneficios de la Calidad de Vida en el Trabajo Capítulo VIII Página 25 - 27 Limitaciones y Obstáculos en el Proceso de CVT Capítulo IX Página 28 - 30 Las Empresas más Admiradas Ranking de Empresas con la mejor CVT Capítulo X Página 31-33 Great Place to Work Institute Peru Capítulo XI Página 34-35 Conclusiones Bibliografía Página 36 Indice Página 37