Universidad
Ricardo Palma
FORMAMOS SERES HUMANOS PARA UNA CULTURA DE PAZ
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
INTEGRANTES: Aucasi Canchumani, Elizabeth Ayala Travezaño, Jaqueline León Semizo, Migdaly Rios Cox, Mary PROFESOR: Suarez Cavero, Carlos
Surco, 2011
Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)
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DEDICATORIA Dedicamos este trabajo a nuestras familias, sin el apoyo recibido de parte de
ellas no hubiera sido posible lograr este proyecto. Ellas nos motivan para esforzarnos y brindar lo mejor de cada uno de nosotros.
Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)
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La Calidad de Vida Laboral se refiere al carácter positivo o negativo de un
ambiente laboral. La finalidad básica es crear un ambiente que sea excelente
para los empleados, además de que contribuye a la salud económica de la
organización. Los elementos de un programa típico comprenden muchos
aspectos como: comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés
por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación en el diseño de
puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de
habilidades, la reducción del estrés ocupacional, y el establecimiento de
relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados.
La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del
trabajo de la administración científica, que se centraba principalmente en la
especialización y eficiencia para la realización de tareas pequeñas. A medida que
evolucionó, fue utilizando la división total del trabajo, una jerarquía rígida y la
estandarización de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con
ello se pretendía disminuir los costos por medio de empleados que realizaban
trabajos repetitivos y no calificados.
Muchos problemas surgieron debido a la poca atención del diseño clásico a la
calidad de vida laboral. Existía una excesiva división de la tarea y una sobre
dependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarquía. Muchos
trabajadores estaban tan poco preparados, que no tenían ninguna satisfacción en
su empleo. El resultado era una alta rotación de personal y absentismo.
Disminuía la calidad y los trabajadores se alineaban. El conflicto surgía cuando
los trabajadores trataban de mejorar sus condiciones, siendo la respuesta de la
dirección a tales situaciones fue aumentar los controles, incrementar la
supervisión y organizarse más rígidamente. Aún cuando éstas acciones se
intentaron para mejorar la situación, solamente lograron empeorarla, por lo que
se consiguió fue deshumanizar el trabajo. La verdadera causa de los problemas
fue que en muchas coacciones el trabajo mismo simplemente no era satisfactorio.
Para algunos empleados su posición era tan incongruente, que mientras más
trabajaban, menos satisfechos se sentían. De ahí el deseo de disminuir el trabajo.
Existe una necesidad de otorgar al trabajador más oportunidad de reto, de una
tarea completa, mayor oportunidad de utilizar técnicas avanzadas, de
Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)
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crecimiento, y más coacción de aportar sus ideas. En síntesis, el fenómeno
expresado como "Calidad de vida laboral" se refiere a la contradicción que se
vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como el ser "productivo" y el
ser "humano". Entre los dilemas abordados en este fenómeno se encuentran:
¿Cómo aumentar sostenidamente la productividad de las personas?; ¿cómo
satisfacer las "necesidades" humanas de los trabajadores al "mínimo" costo para
la empresa?; ¿cómo no sobrepasarse en las exigencias al personal sin sacrificar
los resultados a que aspira la organización?; ¿cómo aumentar la satisfacción de
las personas ante su trabajo?.
Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)
La Calidad de Vida en el trabajo (C.V.T.) es una filosofía de gestión que mejora la
dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de
desarrollo y progreso personal. Es un set de creencias que engloban todos los
esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la moral (motivación) de las
personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación de su
dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía organizacional
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los
últimos años se ha consolidado como una filosofía de trabajo en las
organizaciones participativas.
Por lo anterior expuesto podemos decir que “La Calidad de Vida en el Trabajo” es
una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del
trabajador, así como la eficiencia empresarial.
El término Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), es el producto del quehacer
intelectual de múltiples autores:
• Es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza
cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso
personal.
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• Es una filosofía, un conjunto de creencias que engloban todos los
esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la moral (motivación)
de las personas, que enfatiza la participación de la gente, la preservación
de su dignidad y que busca eliminar los aspectos disfuncionales de la
jerarquía organizacional.
Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)
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• Es una forma diferente de vida en la organización que busca el desarrollo
del trabajador, así como una eficiencia empresarial.
Asimismo, en la Calidad de Vida en el Trabajo se consideran La Higiene y la
Seguridad desde el punto de vista físico y ambiental que existen al lado del
bienestar psicológico y social.
EI termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) fue acreditado por Louis Davis en
la década de 1970, cuando desarrollaba un proyecto sobre el diseño de puestos.
Según él, el concepto se refiere a una preocupación por el bienestar general y la
salud de colaboradores cuando desempeñaban sus actividades. Algunos autores
europeos desarrollaron otros conceptos dentro del enfoque socio-técnico y la
democracia industrial; Hoy en día, el concepto de calidad de vida en el trabajo
incluyen tantos aspectos físicos y ambientales, como aspectos psicológicos del
centro de trabajo.'" La CVT asimila dos posiciones antagónicas: una parte de las
re indicaciones de los colaboradores en cuanto al bienestar y la satisfacción en el
trabajo y, por la otra, intereses de las organizaciones en cuanto a los efectos que
potencian la productividad y la calidad.
La CVT se ha utilizado como indicador de las experiencias humanas en el centro
de trabajo y el grado de satisfacción de las personas que desempeñan el trabajo.
EI concepto de CVT implica un profundo respeto por las personas, y a que las
organizaciones pueden alcanzar grados elevados de calidad y productividad si
cuentan con personas motivadas que tienen una participación activa en sus
trabajos y que son recompensadas adecuadamente por sus aportaciones. La
competitividad de la organización y, obvio, la calidad y la productividad pasan
obligatoriamente por la CVT.
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Para atender al cliente externo, Ia organización no debe olvidar al cliente interno;
esto significa que, para satisfacer al cliente externo, las organizaciones deben
satisfacer antes a sus colaboradores encargados del producto o servicio que
ofrecen. Como dice Claus Moller, consultor danés: coloque a empleados en
primer lugar y ellos colocaran a los consumidores en primer lugar.
Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)
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La organización que invierte en el colaborador está, en realidad, invirtiendo
indirectamente en el cliente. La administración de la calidad total en las
organizaciones depende de la optimización del potencial, cual está en manos de
lo bien que se sientan las personas al trabajar en la organización. La CVT
representa la medida en que los miembros de la organización son capaces de
satisfacer sus necesidades personales por medio de su trabajo en la
organización.
Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)
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Orígenes La administración científica se centraba especialmente en la especialización y
eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización. A medida
que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las
tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano
de obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeño
del trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquías al mando del
personal técnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un
adecuada cálida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las
tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad sufrió un descenso. Ante esta
situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y
supervisión, la organización se hizo más rígida, esto llevo a que la organización
entre en un proceso de deshumanización del trabajo, ante esto el deseo de
trabajar declino y luego de un profundo análisis para la resolución de los
problemas, los directivos optaron por rediseñar los empleos y reestructuras las
organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores,
en otras palabras, mejorar la cálida de vida en el trabajo.
El término “CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO” que traducido al inglés quiere
decir “¨QUALITY OF WORK LIFE” (QWL), tuvo sus orígenes en una serie de
conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el
Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias
fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la
"alienación del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la población activa
mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de
Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba mas allá de la satisfacción
del puesto de trabajo y que incluía unas nociones, como la participación en por lo
menos algunos de los momentos de adopción de decisiones, aumento de la
autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y
estructuras de la organización con el objeto de estimular el aprendizaje,
promoción y una forma satisfactoria de interés y participación en el trabajo.
Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)
Evolución
Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años
70 hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en práctica, tales como
Procter & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados
exitosos con la implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas
plantas. Ante los gratos de resultados de estas compañías, al final de los 70
algunas compañías, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo
buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los
EE.UU, la competencia asiática que ofrecía productos baratos y de buena
calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos
optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad
de vida, incluso muchas organizaciones públicas también lo hicieron.
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Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)
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Capítulo IV
FACTORES DE LA CVT (CARACTERISTICAS, COMPONENTES
Y CATEGORIAS)
Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)
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La calidad de vida en el trabajo es una construcción compleja que envuelve una
constelación de factores. Diversos autores los mencionan (ya sea como
características, componentes o categorías).
Lo que buscan todos ellos es definir cuáles son puntos determinantes para
establecer (y a la vez medir) la Calidad de Vida en el Trabajo (CVT).
Es así, que con distintos nombres o modelos, el objetivo en general es crear un
lugar de trabajo que mejore el bienestar de los empleados, tratando, a su vez, de
satisfacer todas sus necesidades.
Entre estos factores podemos mencionar:
1.- Equidad.
2. Comunicaciones abiertas.
2. La satisfacción con el trabajo ejecutado.
3. Las posibilidades de futuro en la organización.
4. EI reconocimiento por los resultados alcanzados.
5. EI salario percibido.
6. Las prestaciones recibidas.
7. Las relaciones humanas dentro del equipo y la organización.
8. La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones.
9. Las posibilidades de estar comprometido y participar activamente.
10. Ambiente seguro y saludable.
11.Trabajos que desarrollan las facultades humanas.
12. Oportunidad de seguridad y crecimiento personal.
13.Ambiente social libre de prejuicios que fomente la identidad personal, el
sentido de comunidad y la movilidad ascendente.
14.El constitucionalismo o los derechos de privacidad, disentimiento y proceso
correcto.
15. Un rol de trabajo que minimice el rompimiento del placer personal y las
necesidades familiares.
16. Acciones organizacionales socialmente responsables.
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En esta relación podemos observar que la CVT implica tanto los aspectos
intrínsecos (contenido) como los extrínsecos (contexto) del puesto. Afecta a las
actitudes personales y a los comportamientos relevantes para la productividad
individual y grupal, como la motivación para el trabajo, la adaptación a los
cambios en el entorno laboral, la creatividad y el afán por innovar o aceptar
cambios y, sobre todo, agregar valor a la organización.
Las organizaciones difieren mucho en su atención a la CVT. Los críticos
sostienen que los programas CVT no necesariamente inspiran a los empleados a
trabajar más duro si la empresa no recompensa directamente el desempeño
individual. Los defensores de la CVT afirman que mejora la eficacia y
productividad de la organización. EI término productividad, como se aplica en las
programas CVT, significa mucho más que la cantidad de trabajo que realiza cada
persona. También incluye rotación, ausentismo, accidentes, robo, sabotaje,
creatividad, innovación y, sobre todo, la calidad del trabajo.
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EI desempeño del puesto y el clima de la organización representan factores
importantes que determinan la calidad de vida en el trabajo. Si esta fuera mala,
conducirá a la alienación del empleado y a su insatisfacción, mala voluntad,
disminución de la productividad, comportamientos contraproducentes (como
ausentismo, rotación, robo, sabotaje, militancia sindical, etc.). Una buena calidad
conducirá a un clima de confianza y respeto mutuo, en el cual las personas
propenden a aumentar sus aportaciones y a elevar sus posibilidades de éxito
psicológico, mientras que la gerencia tiende a reducir los mecanismos rígidos de
control social.
Puesto que la importancia de las necesidades humanas varía de acuerdo con la
cultura de cada individuo y de cada organización, la CVT no sólo está en función
de las características individuales (necesidades, valores, expectativas) o
situaciones (estructura organizacional, tecnología, sistemas de recompensas,
políticas internas) sino, sobre todo, por la actuación sistémica de las
características individuales y organizacionales. Ello explica por qué diversos
autores presentan modelos de CVT. A continuación veremos los tres más
importantes, que son el modelo de Nadler y Lawler, el de Hackman y Oldhan y el
de Walton.
a) Modelo de Calidad de Vida en el Trabajo según Nadler y Lawler Según Nadler y Lawler, la calidad de vida en el trabajo se basa en cuatro
aspectos:
1. La participación de los colaboradores en las decisiones.
2. La reestructuración del trabajo en razón del enriquecimiento de las tareas y de
los grupos autónomos de trabajo.
3. La innovación del sistema de recompensas de modo que influya en el clima de
la organización.
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4. La mejora del entorno laboral por cuanto se refiere a las condiciones físicas y
psicológicas, el horario de trabajo, etcétera.
La calidad de vida en el trabajo mejorará en la medida en que incrementen estos
cuatro aspectos.
b) Modelo de la Calidad de Vida en el Trabajo según Hackman y Oldhan Hackman y Oldhan presentan un modelo de la calidad de vida en el trabajo
basado en el diseño de puestos. Según ellos, las dimensiones del puesto
producen estados psicológicos críticos que conducen a resultados personales y
laborales que afectan la CVT.
Las dimensiones del puesto son:
1. Variedad de habilidades. EI puesto debe requerir diferentes y variadas
habilidades, conocimientos y competencias de la persona.
2. Identidad de tarea. EI trabajo debe ser realizado de principio a fin por una
persona para que pueda percibir su resultado.
3. Significado de la tarea. La persona debe tener una clara percepción de las
consecuencias y las repercusiones que su trabajo tiene en el trabajo de otras.
4. Autonomía. La persona debe tener la responsabilidad personal de planificar y
ejecutar las tareas y autonomía propia e independencia para su desempeño.
5. Realimentación del propio trabajo. La tarea debe proporcionar
realimentación de regreso a la persona para que esta pueda autoevaluar su
desempeño.
6. Realimentación extrínseca. Los superiores jerárquicos o los clientes deben
proporcionar realimentación por el desempeño de la tarea.
7. Interrelación. La tarea debe permitir el contacto interpersonal del ocupante
con otras personas o con clientes internos y externos.
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Según los autores, las dimensiones del puesto son determinantes de la calidad
de vida en el trabajo porque ofrecen recompensas intrínsecas que producen
satisfacción el trabajo y automotivan a las personas para trabajar.
Con el fin de diagnosticar el trabajo, Hackman y Oldhan utilizan un modelo de
investigación basado en un inventario de diagnóstico de las características del
puesto, el cual permite medir el grado de satisfacción y de motivación interna
para el diagnostico de la CVT.
c) Modelo de Calidad de Vida en el Trabajo según Walton Según Walton, existen ocho factores que afectan la calidad de vida en el trabajo,
a saber:
1. Compensación justa y adecuada. La justa distribución de la compensación
depende de que tan adecuada sea la remuneración por el trabajo que
desempeña la persona, de la equidad interna (el equilibrio entre las
remuneraciones dentro de la organización) y de la equidad externa (el equilibrio
con las remuneraciones del mercado de trabajo).
2. Condiciones de seguridad y salud en el trabajo. Estas incluyen las
dimensiones de la jornada laboral y el entorno físico adecuado para la salud y el
bienestar de la persona.
3. Utilización y desarrollo de capacidades. Se deben brindar oportunidades
para satisfacer la necesidad de utilizar las habilidades y los conocimientos del
trabajador, para desarrollar su autonomía y autocontrol y para obtener
información sobre el proceso total del trabajo, así como realimentación acerca su
desempeño.
4. Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad. Se debe ofrecer la
posibilidad de hacer carrera en la organización, de crecimiento y desarrollo
personal y de seguridad de un empleo duradero.
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5. Integración social en la organización. Esto implica eliminar barreras
jerárquicas que marcan distancias, brindar apoyo mutuo, franqueza interpersonal
y ausencia de prejuicios.
6. Constitucionalismo. Se entiende como la institución de normas y reglas de la
organización, derechos y deberes del trabajador, recursos contra decisiones
arbitrarias y un clima democrático dentro de la organización.
7. Trabajo y espacio total de vida. EI trabajo no debe absorber todo el tiempo ni
la energía del trabajador en detrimento de su vida familiar y particular, de su
tiempo de ocio y sus actividades comunitarias.
8. Relevancia social de la vida laboral. EI trabajo debe ser una actividad social
que enorgullezca a la persona por formar parte de una organización; la cual debe
tener una actuación y una imagen delante la sociedad, responsabilidad social,
responsabilidad por los productos y servicios que ofrece, prácticas de empleo,
reglas bien definidas de funcionamiento y de administración eficiente.
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Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad
de vida laboral, estoy criterios nos permitirán encaminar al personal de la
organización a una mejor satisfacción de sus necesidades personales.
• Suficiencia en las Retribuciones. La relación laboral se basa en un intercambio entre empleado y empleador por el primero aporta su trabajo y
contra partida recibe una recompensa económica (retribución) y no
económica (satisfacción personal, estatus social, etc).
Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un
estándar social aceptable para vivir.
• Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Establecer
condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daños,
prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente; así
como la necesidad de implementar prácticas preventivas. Una edad límite
en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o
mayor edad de lo establecido.
• Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples
habilidades más que la aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación
acerca de los resultados de una actividad como una base de
autorregulación.
• Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso
abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las
capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el
empleo.
• Integración Social y Participación en el Trabajo de la Organización. Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad.
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La responsabilidad de la empresa es conseguir que las personas que
trabajen en ella perciban que su participación resulta importante, que el
trato dentro del grupo es justo y equitativo para todos.
La integración de los trabajadores dentro de la empresa pasa por permitir y
potenciar su participación en los procesos de toma de decisiones y mejora
continua.
• Equilibrio entre Trabajo y Vida Personal. En muchas ocasiones los
intereses personales o familiares no coinciden con los profesionales y los
trabajadores se ven en la necesidad de realizar ciertas concesiones o
sacrificios en su vida personal con el fin de conseguir un empleo o
conservar el que poseen. Las empresas deben ser conscientes de la
necesidad de sus trabajadores de desarrollar su vida fuera del trabajo y de
su capacidad para ayudarles en este propósito. Las medidas de flexibilidad temporal y espacial permiten combinar mejor
las obligaciones laborales con las responsabilidades familiares o
expectativas de ocio.
Estas medidas pueden ser diversas:
1. Horas variables o flexibles. Donde el trabajador tiene cierta libertad
para decidir la hora de comienzo y finalización de la jornada. La
posibilidad de compensar horas de trabajo.
2. Reducción de Horas. La modalidad es el trabajo a tiempo parcial,.
3. Permisos. Podemos mencionar los permisos por maternidad o
paternidad, así como permisos cortos de tiempo para atender posibles
emergencias familiares y personales.
4. Oficina Virtual. Las nuevas tecnologías de la información y
comunicación pueden ser utilizados en beneficios de la vida personal
del trabajador al romper su dependencia física de la empresa.
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La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar
beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede
reflejar en:
• Evolución y Desarrollo del trabajador
• Una elevada motivación
• Mejor desenvolvimiento de sus funciones
• Menor rotación en el empleo
• Menores tasas de ausentismo
• Menos quejas
• Tiempo de ocio reducido
• Mayor satisfacción en el empleo
• Mayor eficiencia en la organización.
• Menos accidentes del trabajo, enfermedades profesionales y relacionadas
con el trabajo, etcétera.
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Capítulo VIII
LIMITACIONES Y OBSTACULOS EN EL PROCESO DE LA CVT
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Los procesos de C.V.T. tienen algunas limitaciones u obstáculos que pueden
socavar el éxito de cualquier programa para mejorar la calidad de vida en el
trabajo, las cuales mencionaremos a continuación:
• Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T. Esto se da en
organizaciones en que los empleados son incapaces de asumir una nueva
responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender,
les desagradan los deberes más complejos, por lo que la implementación de
un proyecto de C.V.T se hace más difícil.
• Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben. Al
mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de
paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de
trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
• Aumento de costos Luego de replantear, mejorar o reestructurar los
puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnología, nuevos
ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitación, lo cual hará que la
organización tenga más costos en su funcionamiento.
• El equipo tecnológico no es adaptable Algunas organizaciones realizan
inversiones tan gigantescas en equipos tecnológicos, que no pueden hacer
cambios sustanciales mientras los trabajadores que no aceptan el cambio no
se sustituyan. Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas se
combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al
mejoramiento de las condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado
mientras no se transforme el ambiente para hacerlo más favorable.
Con el fin de superar estas barreras el departamento encargado de el proceso de
cambio debe de explicar la necesidad del cambio, los resultados esperados y
proporcionar todas las seguridades que le sea posible.
A veces los trabajadores y los sindicatos se muestran suspicaces porque
consideran que cualquier programa que proporciones ventajas a la administración
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tendrá pocas probabilidades de ser provechoso para ellos. A menudo, la
administración se opone al cambio, porque duda que los beneficios que pueda
obtener justifiquenel transtorno potencial de la producción o los servicios.
Aún cuando no hay nungún método seguro para obtener el respaldo de cada uno
de esos grupos, la mayoría de los intentos de aplicación de los programas de
mejoramiento de la calidad de vida de trabajo que han tenido éxito, exigieron una
participación amplia. Mediante la participación de los principales gerentes, los
funcionarios de los sindicatos y los empleados afectados, los especialistas en
personal tienen mayores probabilidades de superar los obstáculos que se
levantan ante los nuevos programas.
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Capítulo IX
LAS EMPRESAS MÁS ADMIRADAS RANKING DE LAS EMPRESAS
CON LA MEJOR CVT
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El siguiente listado de empresas corresponde a las compañías que sobresalen en
el mundo y son admiradas por su agilidad en un mundo globalizado y turbulento.
Todas ellas responden rápida y creativamente cuando surgen las crisis o las
oportunidades. Todas tienen un profundo respeto por los trabajadores como base
para su continuado éxito global. En todas ellas, la calidad de vida en el trabajo es
elevada.
CALIFICACION NEGOCIO
ESTADOS UNIDOS
PFIZER 8.58 Farmacéutico
P & G - Procter & Gamble 8.54 Saborizantes y cosméticos
3M 8.39 Imagen y equipo de oficina
GE – General Electric 8.37 Electrónica y equipo eléctrico
INGLATERRA
Royal Dutch/Shell Group 7.61 Refinación de petróleo
British Petroleum 7.49 Refinación de petróleo
Unilever 7.02 Alimentación
ICI – Imperial Chemical Industries 6.63 Química
HSBC Holdings 6.61 Banco Comercial
FRANCIA
L´Oreal 7.59 Jabones y cosméticos
LVMH 6.24 Jabones y cosméticos
Grupo Danone 6.16 Alimentación
Total 6.10 Refinación de Petróleo
Alcatel 5.81 Electrónica y equipo eléctrico
ALEMANIA
Daimler - Benz 7.56 Automóviles
BMW 7.05 Automóviles
Bayer 7.01 Química
Henkel 6.75 Jabones y cosméticos
Basf 6.75 Química
JAPÓN
Toyota Motor 7.69 Automóviles
Sony 7.27 Electrónica y equipo eléctrico
Honda Motor 6.96 Automóviles
Canon 6.79 Imagen y equipo de oficina
Fuji Photo Film 6.49 Imagen y equipo de oficina
EUROPA (Otros Países)
Nestlé (Suiza) 7.31 Alimentación
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ABB – Asea Brown Boveri (Suiza) 7.10 Electrónica y equipo eléctrico
LM Ericsson (Suecia) 7.08 Electrónica y equipo eléctrico
ABN – Armor (Suiza) 6.56 Banco comercial
Phillips Electronics (Holanda) 6.25 Electrónica y equipo eléctrico
ASIA (Menos Japón)
News Corporation (Australia) 6.03 Entretenimiento
Singapore Airlines (Singapur) 5.62 Aviación
Samsumg Electronics (Corea) 4.85 Electrónica y equipo eléctrico
Swire Pacific (Hong Kong) 4.58 Aviación
SK (Coreo del Sur) 4.46 Refinación de petróleo
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El Great Place to Work® Institute ofrece valoraciones y servicios de evaluación a
organizaciones que buscan llegar a ser, o mantenerse, como grandes lugares
para trabajar.
Las compañías que son grandes lugares para trabajar logran importantes beneficios en los negocios y por eso estamos para ayudarles a alcanzarlos. El Great Place to Work® Institute tiene una aproximación única para ayudar a las empresas en transformar sus lugares de trabajo.
Cualquier compañía puede ser un Great Place to Work®!
Basada en el hallazgo más importante en 20 años de investigación -la confianza entre jefes y colaboradores es la característica básica de los mejores lugares para trabajar.
En el centro de la definición de un gran lugar para trabajar-un lugar donde los colaboradores "confían en las personas para las que trabajan, están orgullosas de lo que hacen y les gustan las personas con las que trabajan"- está la idea de que un gran lugar para trabajar se mide por la calidad de las tres relaciones interconectadas que existen aquí:
• La relación entre colaboradores y jefes.
• La relación entre los colaboradores y su trabajo y la compañía.
• La relación de los colaboradores entre sí.
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El ranking de Las Mejores Empresas para Trabajar en el Perú, edición 2010, ha sido elaborado por Great Place to Work® Institute Perú.
Las 35 Rango Compañías Las 35 Mejores
1 Sodimac Perú 2 IBM del Perú 3 JW Marriott Hotel Lima 4 Interseguro 5 J & V Resguardo 6 Kimberly-Clark Perú 7 Supermercados Peruanos 8 CinePlanet 9 Casa Andina
10 3M Perú 11 Centro Cerámico Las Flores 12 DHL Express Perú 13 Movistar 14 British American Tobacco 15 Banco Interamericano de Finanzas 16 Mc Donald's 17 Telefónica Servicios Comerciales 18 Coca-Cola Servicios de Perú 19 Interbank 20 SAP Perú 21 Cía. Peruana de Medios de Pago 22 Saga Falabella 23 Hipermercados Tottus 24 Ernst & Young 25 LG Electronics Perú 26 Corporación Radial del Perú 27 Atento 28 Scotiabank Perú 29 Pinturas Aurora 30 Eli Lilly Interamérica, Inc 31 La Positiva Vida Seguros y Reaseguros 32 EMAPE 33 Natura Cosméticos 34 Lima Tours 35 Telefónica Gestión de Servicios Compartidos Perú S.A.C./ tgestiona
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• Los procesos de CVT buscan el bienestar y desarrollo de los trabajadores
y al mismo tiempo la eficiencia organizacional. Los beneficiosos son para
ambos.
• Los beneficios que brindan permitirán a la organización orientar sus
fuerzas y recursos que antes usaban en enfrentar los problemas de los
trabajadores previos a un proceso de CVT, hacia actividades de mayor
importancia para el logro de sus objetivos.
• Toda implementación de un proceso de CVT implica en muchos casos
costos adicionales a la empresa, lo cual podría ser un limitante, pero en el
futuro, al ganar eficiencia organizacional, estos serian cubiertos.
• La CVT intenta mejorar el grado en que los miembros de una organización
serán capaces de satisfacer importantes necesidades personales.
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BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano, 3° Ed. México D.F.,
McGraw-Hill/Interamericana Editores S.A., 2009.
FERNANDEZ GAGO, Roberto. Administración de la responsabilidad social corporativa, 2° Ed. Madrid, España. International Thomson Editores Spain
Paraninfo S.A., 2006.
WERTHER, William B. y Davis KEITH. Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas, 6° Ed. México D.F.McGraw-
Hill/Interamericana Editores S.A., 2008.
BIBLIOTECA PRACTICA DE NEGOCIOS. Tomo III, 1° Ed. México D.F., Libros
McGraw-Hill de México S.A. de C.V. (compilado de diversas obras según
convenio con McGraw-Hill), 1986.
GUIZAR, Rafael. Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones, 2° Ed.
México D.F., McGraw-Hill/Interamericana Editores S.A., 2004.
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INDICE
Dedicatoria Página 1 Capítulo I Página 2 - 4 Introducción Capítulo II Página 5 - 8 Definición de la Calidad de Vida en el Trabajo Capítulo III Página 9 - 11 Historia y Evolución de la CVT Capítulo IV Página 12 - 14 Factores de la CVT (Características, Componentes y Categorías) Capítulo V Página 15 - 19 Modelos de CVT Capítulo VI Página 20 - 22 Criterios que influyen en la CVT Capítulo VII Página 23 - 24 Beneficios de la Calidad de Vida en el Trabajo Capítulo VIII Página 25 - 27 Limitaciones y Obstáculos en el Proceso de CVT Capítulo IX Página 28 - 30 Las Empresas más Admiradas Ranking de Empresas con la mejor CVT Capítulo X Página 31-33 Great Place to Work Institute Peru Capítulo XI Página 34-35 Conclusiones Bibliografía Página 36 Indice Página 37
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