Università della Svizzera Italiana

Facoltà di Scienze Economiche

Memoria di Bachelor

AIL SA

un’Azienda in fase di transizione

RELATOREProf. Erik Larsen

AUTORIGaetano Graziani, Matr. N. 10-994-457Mili Ribica, Matr. N. 10-992-006

Anno Accademico 2012/2013

Indice

Elenco delle figure 3

Elenco delle abbreviazioni 4

Introduzione 5

1 Conduzione aziendale 51.1 Strategia aziendale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.2 Responsabilità sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.3 Organizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 Direzione della nuova politica energetica 82.1 Il settore del fotovoltaico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1.1 Il progetto sole per tutti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3 Il mercato dell’elettricità in Svizzera 113.1 Post-Fukushima: una svolta nella politica energetica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113.2 Processo di liberalizzazione del mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123.3 Revisione della legge sull’energia – Iniziativa parlamentare del 14 marzo 2013 . . . . . . . 133.4 Effetti concreti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

4 Analisi Aziendali 144.1 Analisi delle performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144.2 Analisi degli stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154.3 Analisi strategica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4.3.1 Analisi SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174.4 Il modello delle 5 forze di Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

5 Conclusioni 24

Bibliografia 25

Appendice A 26

Appendice B 31

Ringraziamenti 36

Elenco delle figure

1 Organigramma di AIL SA. Fonte: www.ail.ch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Produzione di energia elettrica in Svizzera, per tipologia di centrale, nel 2011. Fonte: UFE,

Statistica svizzera dell’elettricità 2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Elenco delle abbreviazioniAET Azienda Elettrica TicineseAIL SA Aziende Industriali di Lugano (AIL) SACOM Centro Operativo di MuzzanoDATEC Dipartimento federale dell’ambiente, dei trasporti, dell’energia e delle

comunicazioniElCom Commissione Federale dell’elettricitàEWZ Elektrizitätswerk der Stadt ZürichkWh chilowattoraLAEl Legge sull’approvvigionamento elettrico (RS 734.7)MWh megawattoraOAEl Ordinanza sull’approvvigionamento elettrico (RS 734.71)UFE Ufficio Federale dell’Energia

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Introduzione

Per la prima volta da 40 anni a questa parte, AIL si vede confrontata con repentini cambiamenti chenell’arco dei prossimi 10 anni modificheranno in modo radicale gli equilibri del mercato. In particolare leaziende attive in Svizzera stanno vivendo un periodo di cambiamenti che dovrebbero portare nel 2016 aduna completa apertura del mercato anche per i piccoli consumatori. Ciò comporta dal profilo economico eaziendale il rischio di erosione di importanti margini di utile. L’incidente di Fukushima ha indotto inoltreil Consiglio Federale ad un ripensamento totale della strategia da adottare in campo energetico, vistola rinuncia progressiva della produzione di energia proveniente da centrali nucleari. In questo contestopuò risultare di particolare interesse analizzare la strategia di AIL in questa fase di transizione e nellospecifico valutare come l’azienda intende sfruttare da un lato le opportunità offerte dai nuovi mercati chesi vengano a creare e dall’altro cercare gli elementi che permettono di differenziare l’offerta e di ottimizzarele procedure di approvvigionamento o copertura dei rischi finanziari o operativi.

Nel corso della ricerca utilizzeremo un approccio tipico dell’economia aziendale, focalizzandoci sullastrategia, le risorse e le analisi delle performance. Gli strumenti da noi utilizzati sono per la maggior partepubblicazioni, dati statistici e contabili, e in buona parte collaborazioni con fonti interne all’azienda. Datala tipologia di lavoro e l’approccio scelto, il lavoro presenta una natura soprattutto qualitativa, siccome levariabili da trattare sono complesse come anche le relazioni tra queste.

La ricerca comprende due macro-aree che dividono la parte di carattere espositivo da quella di tipoanalitico. Riferendoci alla prima parte procederemo ad una presentazione dell’azienda nel suo contestodi mercato riallacciandoci ad avvenimenti che hanno influenzato il settore. Nella seconda parte inveceverranno sostanzialmente analizzate diverse dimensioni utili a capire e valutare l’operato dell’azienda ei possibili interventi per reindirizzare la strategia. Vogliamo valutare se il sistema di business di AIL èinnanzitutto sostenibile, dati gli sviluppi legislativi e i processi tecnologici che si sono compiuti negli ultimianni.

1 Conduzione aziendale

1.1 Strategia aziendale

L’azienda, nell’esposizione dei principi esplicitamente sposati, suddivide il profilo strategico in 3 sottoca-tegorie comunemente utilizzate:

Visione In termini prospettici l’azienda mira ad ottenere la leadership nel Sud delle Alpi nella distri-buzione delle fonti di energia, consolidando la sua posizione strategica territoriale attuale.

Missione L’azienda mira a sviluppare un’ampia gamma di prodotti e servizi multiutility al passo con leinnovazioni e le recenti tendenze del settore energetico. Nel fare ciò l’azienda si pone in un’otticadi attenzione al cliente, puntando in particolar modo sulla qualità, affidabilità, equità di prezzo,favorendo il consolidamento di collaborazioni di fiducia coi partner. Quel che AIL punta a fareè favorire lo sviluppo armonioso del territorio sul quale essa opera, valorizzando la specificitàticinese e le sue peculiarità. Infine si denota particolare interesse nel favorire opportunità epossibilità di crescita per le risorse umane impiegate presso l’azienda, in quanto consapevoledell’importanza di personale qualificato, motivato e in grado di rispondere ai nuovi stimoli ealle nuove sfide che si andranno a presentare in questo settore molto dinamico.

Valori AIL fonda la propria cultura organizzativa su una serie di valori quali la qualità delle prestazionie prodotti erogati, la sicurezza dell’approvvigionamento, l’integrità, la visione dinamica, l’agirein modo flessibile per rispondere meglio agli stimoli mutevoli del mercato, il rispetto dellapersona e dei lavoratori che operano nell’azienda.

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1.2 Responsabilità sociale

AIL è un’azienda che si rifà al concetto del Triple Bottom Line, ovvero alla responsabilità allargata versovari portatori di interesse, rendendo dunque conto del proprio operato nelle 3 aree: economico-finanziaria,ambientale e sociale. L’attenzione infatti è rivolta non solo alla presente generazione ma soprattutto allegenerazioni future, in chiave di sviluppo sostenibile, con vantaggi competitivi che possano protrarsi nelmedio-lungo termine.

Area sociale

Per quanto concerne le risorse umane, l’azienda è riconosciuta come promotrice della formazione e dellosviluppo di conoscenze e competenze per il personale e per l’economia locale. L’azienda fornisce infattilavoro a circa 300 dipendenti, garantendone la formazione, l’aggiornamento continuo e un impiego stabile esicuro nei diversi ambiti e funzioni ricoperte. In tema di pari opportunità AIL s’impegna a garantire paritàdi trattamento indipendentemente da religione, provenienza, sesso, origine etnica, orientamento sessuale,età, e tutto ciò in armonia con le normative europee. Come prova della bontà dell’operato aziendale, sipuò citare il fatto che l’azienda sia rientrata nella rosa dei finalisti per l’ottenimento del premio “PrixEgalité”.

Area ambientale

Da sempre AIL pone molta importanza sull’aspetto dell’ecologia e della salvaguardia dell’ambiente, tramitead esempio degli studi sistematici sui tracciati delle reti e delle tubazioni con l’ausilio delle tecnologiemoderne. A seconda dei soggetti coinvolti nel servizio, l’azienda si pone degli obiettivi in termini diprotezione ambientale:

Clientela Da una parte bisogna sensibilizzare i clienti a una razionalizzazione dei consumi in modo darenderli più sostenibili e dunque eco-compatibili, dall’altra bisogna continuare ad offrire nuoviprodotti e servizi, migliorandone la qualità e l’impatto ecologico.

Fornitori Vengono privilegiati dei fornitori che siano attenti alle normative legali, che rispettino l’am-biente e le necessità dell’azienda stessa.

Collaboratori AIL deve mantenere un costante flusso di informazioni con i suoi collaboratori, in meritoalla sensibilizzazione e all’avvertimento di possibili rischi e potenziali pericoli in materia diprotezione dell’ambiente, inquinamento, impatto ambientale ecc.

Autorità L’azienda deve mantenere un profilo di massima trasparenza con i suoi interlocutori, garan-tendo un operato limpido e consono con la cornice legale.

A sostegno della politica sopra enunciata, AIL ha intrapreso una serie di progetti concreti in materia diprotezione dell’ambiente:

• L’eco-centro interno del centro operativo di Muzzano (COM) per la raccolta rifiuti.

• Un centro di depurazione delle acque ad esso collegato sin dagli anni ’90.

• Impianti fotovoltaici installati dal 2007 sul tetto del centro operativo di Muzzano per produrrecorrente elettrica.

• Un cogeneratore e due impianti solari creati nel 2007 per la produzione di acqua calda e correnteelettrica.

• Il parco veicoli delle AIL è per quasi la metà composto da mezzi di trasporto a gas naturale.

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• Tutti i riscaldamenti degli uffici del COM sono alimentati a gas naturale.

• Sono stati installati dei separatori di idrocarburi che in caso di incendio separano la benzina dall’ac-qua evitando impatti ambientali dannosi.

• I tetti del COM, invece di essere fatti di amianto come prima, ora sono composti di materiali isolantie non nocivi per la salute, garantendo anche una riduzione dei consumi del riscaldamento.

• Infine vi è una colonnina gratuita per i dipendenti AIL che serve per la ricarica dei veicoli elettrici(Electrant).

Nel contesto della responsabilità sociale, e dell’orientamento ai servizi erogati ai clienti, AIL beneficia didiverse certificazioni di qualità da parte di organismi esterni. Tali certificazioni sono:

• ISO 9001 (2008) per la qualità

• ISO 14001 (2004) per l’ambiente

• OHSAS18001 (2007) per la salute e la sicurezza

• ISO 22000 (2005) per il settore alimentare

Area economica

Per quanto concerne l’area economica, AIL predispone sulla propria piattaforma internet dei report pe-riodici di tipo economico degli ultimi 8 anni in modo da informare sistematicamente gli stakeholders inmerito all’operato aziendale, permettendo ad esempio di ricostruire le ragioni degli investimenti, la strut-tura dei costi ecc. Il rendiconto d’esercizio è rivolto a tutti i collaboratori di AIL, garantendo una maggioreinformazione in campo economico e finanziario e migliorando la trasparenza del suo operato.

1.3 Organizzazione

Nell’organizzazione dell’azienda, sotto la carica del CEO si trovano due divisioni di competenza, ovvero ilCOO e il CFO (rispettivamente il Chief Operating Officer, e Chief Financial Officer), coadiuvati da quattrogruppi strategici, i quali sottostanno alla direzione del CEO. Dopodiché troviamo cinque aree operative,quattro delle quali sotto la sorveglianza del COO e una sotto la direzione del CFO.

Le AIL si occupano della distribuzione di tre fonti energetiche, ovvero acqua, elettricità e gas naturale.Nel settore dell’acqua e del gas AIL conta in ciascuno circa 10000 clienti, mentre nell’elettricità 11000.L’azienda serve la zona del Sottoceneri; alcuni comuni sono serviti al dettaglio (come ad esempio Massagnoper l’acqua), mentre altri sono serviti all’ingrosso. AIL, per quanto riguarda la distribuzione dell’energiaelettrica, mette a disposizione dei comuni degli specialisti per consulenze nell’ambito di impianti di illu-minazione stradale, pedonale, natalizia, di monumenti, ecc. come pure nel settore della sicurezza degliimpianti elettrici e dell’uso corretto dell’energia. L’azienda, presta la propria competenza tecnica anche inambito acquedottistico e per opere di controllo e manutenzione degli impianti di aziende comunali dell’ac-qua potabile. Parlando invece di gas naturale, l’azienda serve prevalentemente le zone cittadine, che sonoquelle che necessitano maggiormente di questa importante risorsa.

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Figura 1: Organigramma di AIL SA. Fonte: www.ail.ch

2 Direzione della nuova politica energetica

Come già anticipato nell’introduzione, da un anno a questa parte AIL è un’azienda molto attiva nel campodelle energie rinnovabili, e si è mobilitata nell’intraprendere diversi progetti per garantire un approvvi-gionamento efficiente, sicuro ed ecocompatibile. AIL opera in tre aree di competenza: teleriscaldamento,cogenerazione a gas e fotovoltaico. Per ragioni di maggior interesse dal punto di vista strategico abbiamodeciso di focalizzarci più sul fotovoltaico nel capitolo 3.1.

Teleriscaldamento

Col teleriscaldamento è possibile distribuire, mediante delle tubazioni interrate, acqua calda che permettedi apportare calore alle abitazioni. Il requisito per la fornitura di questo genere di servizio è la cosiddetta“massa critica”, ovvero una densità abitativa territoriale che favorisca l’economicità e la fattibilità praticadel progetto. Ovviamente c’è la necessità di avere anche un numero sufficiente di utenti interessati a questafornitura. A livello normativo, la legge prevede che ci sia la graduale dismissione di tutte le caldaie a naftanei prossimi 10 anni, per sostituirle con energia rinnovabile. Uno dei progetti di teleriscaldamento è quellodi Carona, con un dispendio in termini di costi di 2.5-3 milioni di franchi, che dovrebbe permettere lagenerazione di circa 1 MW di energia l’anno. I vantaggi sono svariati, innanzitutto non c’è più il costo legatoalla manutenzione della caldaia, il calore e l’elettricità arrivano direttamente a casa, e l’investimento inizialeè compiuto interamente dalle AIL; il cliente deve unicamente collegarsi alle serpentine. La manutenzionedegli impianti è anch’essa operata dalla ditta 24h/24. Vi sono anche altri progetti di questo tipo, comequelli di Pura, Ponte Capriasca (1,5MW) e Caslano (circa 3MW).

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Cogenerazione a gas

Questo sistema di produzione di energia prevede la creazione simultanea di due forme energetiche, unatermica e una meccanica (elettricità a calore). Viene attraverso questo sistema evitato il rilascio di caloreresiduo nell’ambiente circostante, evitando di impattare negativamente sull’ecosistema. Infatti si sfruttail calore residuo per generare energia elettrica, e ciò permette di classificare questo genere di energiacome energia alternativa. Un esempio pratico di applicazione di questi principi è il Centro di Calcolodi Cornaredo. Per quanto concerne i progetti in atto, possiamo citare Bioggio-Manno (con la creazionedi elettricità dall’acqua fognale), Breganzona-Bioggio (con un impianto di fermentazione del liquame cheviene o bruciato per creare elettricità o raccolto per trasformarlo in biogas, con un impatto zero di CO2 ).

Fotovoltaico

Distinguiamo in questa sede i canali d’azione in cui le AIL agiscono nel campo del fotovoltaico. L’azienda siserve innanzitutto della tecnologia satellitare di Google Maps per studiare le possibili aree dove impiantaredei pannelli solari, e a seguito di ciò viene fatta una proposta al proprietario del terreno per l’investimentoda mettere in atto. Se vi è un accordo si crea un contratto dove il privato sostanzialmente affitta il propriotetto alle AIL. Per ragioni di maggiore interesse didattico svilupperemo qui di seguito il settore dell’energiafotovoltaica.

2.1 Il settore del fotovoltaico

Oggigiorno in Svizzera il fotovoltaico garantisce corrente all’incirca a 6000 economie domestiche, utilizzan-do una superficie di circa 225’000 metri quadrati, e nel 2008 è stato stimato che l’energia elettrica ottenutadai pannelli solari sia pari all’8,5% del fabbisogno complessivo. In Ticino la produzione annua media dielettricità da impianti del genere si situa attorno ai 1’100kWh/kW installato1.

L’energia solare, rispetto alle altre fonti rinnovabili, compone solamente lo 0,13% di contributo allaproduzione di energia (solo lo 0.05% del fabbisogno del Cantone Ticino), contro ad esempio un apportodi 3,72% dalla biomassa (legno e biogas). Già solo da questo dato capiamo il grande spazio di azioneche si intravvede nel campo delle energie alternative, difatti secondo alcune stime, il fotovoltaico ha unpotenziale di sfruttamento ben più alto di quello attuale: circa un terzo del fabbisogno energetico potrebbeessere soddisfatto con l’energia solare2.

Un vantaggio dell’uso del fotovoltaico, risiede nel fatto che sfrutta superfici destinate ad altri usi, senzacausare ingenti consumi di suolo.

Una pecca dell’energia fotovoltaica, è la sua stretta correlazione con i cambiamenti climatici. Inperiodi di poca insolazione, bisognerebbe disporre di altre fonti alternative, dunque l’energia solare deveessere supportata da altre fonti verdi. Esistono due tipi di impianti: quelli paralleli alla rete (dove partedell’energia prodotta è immessa nella rete di distribuzione energetica), e quelli autonomi che servono alproprio fabbisogno.

Parlando in termini di costi, le stime recenti dicono che ci sia stata una riduzione del 5% dei costiall’anno. Attualmente il costo per kWh si aggira attorno a 80 centesimi, e le determinanti che influenzanoi costi sono molteplici: ubicazione, tasso di sconto, durata di vita. I produttori di energia hanno lapossibilità di scegliere a chi vendere la propria energia, ma l’azienda elettrica locale è obbligata per leggea riprendere l’elettricità prodotta, e paga al produttore un prezzo definito dalle autorità.

La confederazione, per promuovere ed incentivare l’uso di fonti rinnovabili sul territorio ha predispostouno strumento, attivo dal 2009: la remunerazione a copertura dei costi (RIC). Si tratta sostanzialmente digarantire ai vari produttori un incasso corrispondente ai costi di produzione, permettendo anche un piccologuadagno, e non si applica solamente all’energia solare, ma anche alla biomassa, alla geotermia, e alle altrefonti rinnovabili. I fondi che servono a garantire le risorse necessarie, vengono alimentati dai consumatori

1Più informazioni nel sito: http://www.svizzeraenergia.ch/it-ch/utilities/pubblicazioni.aspx2La ricerca fa capo all’ International Energy Agency, nel 2002

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stessi, attraverso il pagamento di una tassa per kWh consumato (0,6 centesimi per kWh consumato, dicui la metà destinati al fotovoltaico). La durata di questa remunerazione si situa attorno ai 20-25 anni, evalutando l’espansione del mercato e della quantità prodotta, si prospetta secondo le analisi una riduzionedelle tariffe in questione (che riguarderà unicamente i nuovi impianti e non quelli vecchi). Tramite questointervento, la Confederazione mira, attraverso la sua politica energetica, ad aumentare nei prossimi 17anni di 5400GWh la quota di energia prodotta da fonti rinnovabili, che corrispondono al 10% del consumoattuale. Per avere un’idea dei prezzi vigenti nel mercato, possiamo dire che il prezzo annuale ponderatoper il volume di energia nel 2012 era di 59,59 franchi MWh, per un volume di circa 17 milioni di MWh.Oltre a questo genere di intervento, per avere uno sguardo relativo alle possibilità di investimento in questomercato, si può citare il fatto che vi siano dei finanziamenti ai grandi produttori di energia solare, messia disposizione ad esempio dall’azienda elettrica di Zurigo (EWZ). Tre sono i beneficiari di quest’ultimain Ticino (a Chiasso, Acquarossa e Frasco), e considerando questi contributi è stato stimata una crescitadella potenza fotovoltaica in Ticino di 500kW/anno. Non va dimenticato il fatto che con la penetrazionein questo mercato dell’energia solare, si prospettano i vantaggi dati dalla “curva di apprendimento”, cheporterebbe una riduzione dei costi derivante dall’aumento delle vendite, le quali a loro volta porterebberoa una diminuzione dei costi.

2.1.1 Il progetto sole per tutti

Da due anni a questa parte vi è stata un’evoluzione verso l’ampliamento del mercato anche ai piccoliconsumatori. Tramite il progetto “Sole per tutti”, ideato dalle Aziende Municipalizzate Bellinzona (AMB) eripreso da AIL, si permette l’acquisto di quote di energia solare per il finanziamento del progetto stesso (vediallegato 1). Tali quote possono essere definite dei “Call” o delle opzioni su 1000 kWh e indipendentementedall’andamento del prezzo dell’energia, il prezzo è fisso, bloccato. Le cedole non sono rivendibili, le siutilizza solo per il consumo e se il consumo è inferiore ai 1000 kWh semplicemente si affronta una “perdita”di potenziale. Da parte dell’azienda viene già operato a riguardo un certo dimensionamento per far sì chequesta perdita non sussista e che sia tutto ridimensionato in base al consumo. Se ci sono cambiamenti ilcontratto può essere migrato (cambiamenti di casa per esempio), e questo è uno dei vantaggi dell’adozionedel progetto Sole per tutti rispetto alla produzione autonoma del pannello. Queste quote hanno un costo di3500 franchi l’una, in cambio della quale si ottengono 1’000 kWh l’anno per vent’anni, sottratti dai proprioconsumi di energia in tariffa alta. Il numero massimo di quote acquistabili è di 5 per cliente. Vi sono deivantaggi economici per il singolo consumatore (senza menzionare i vantaggi aggregati nell’uso di energierinnovabili), ovvero la riduzione della fattura dell’energia elettrica fino al 50% rispetto alla realizzazionedi un proprio impianto fotovoltaico, e l’assenza di costi di manutenzione. Ad esempio se le fatture passateindicano un consumo medio di 3500 kWh, si consiglia l’acquisto di 3 quote, al fine di ottener quel 50% dirisparmio sulla fattura sopra citato.

Inoltre la fornitura di 1000 kWh è fissa, e non dipende dalle variazioni o dall’aleatorietà del mercatodell’energia. Il progetto permette a tutte quelle categorie di persone che non hanno al possibilità di creareun impianto fotovoltaico proprio di godere dell’ottenimento dell’energia solare di impianti non di loroproprietà. Tali categorie comprendono quindi chi si trova in luoghi non consoni alla realizzazione di unimpianto (insolazione insufficiente), chi non ha una casa di sua proprietà (inquilini) o più semplicementechi non trova convenienza nella realizzazione di un impianto proprio su una casa di dimensioni troppopiccole per il raggiungimento di una superficie critica che generi un vantaggio economico netto per ilnucleo familiare. Un importante aspetto da tenere in considerazione, è il fatto che nel caso in cui vifosse una sottoscrizione di quote per un quantitativo di energia superiore al proprio consumo domestico,l’eccesso di energia andrebbe perduto, ragion per cui è importante sottoscrivere un quantitativo di quoteidoneo ai proprio consumi medi. Il problema non si pone nel caso di cambio di residenza, visto che lequote sono commerciabili.

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3 Il mercato dell’elettricità in Svizzera

3.1 Post-Fukushima: una svolta nella politica energetica

L’11 marzo 2011 una scossa di magnitudo 9.0 della scala Richter causa un gigantesco Tsunami che colpiscela costa orientale del Giappone. Il maremoto investe una vasta area del territorio nipponico, tra cui anchela centrale nucleare di Fukushima di proprietà della Tokyo Electric Power Company (TEPC), causando lafusione dei noccioli dei reattori nucleari e l’esplosione degli impianti ad alto contenuto radioattivo. Questodisastro, a quanto si evince dai dati disponibili, è secondo solo a quello di Cernobyl, con un bilancio di15’700 vittime, 4’600 dispersi e una perdita economica considerevole stimata attorno ai 300 miliardi didollari. Oltre agli evidenti effetti diretti, è di rilevante importanza l’effetto che questo avvenimento haavuto sull’opinione pubblica di svariate nazioni, che hanno deciso di abbandonare progressivamente lastrada dell’energia nucleare per dare spazio ad una nuova visione della politica energetica. L’incidente diFukushima ha indotto il Consiglio Federale ad un cambiamento di rotta nella politica energetica, nellafattispecie con la decisione del progressivo abbandono della produzione di energia per mezzo di centralinucleari, che nel 2011 hanno coperto ben il 40,7% della produzione totale di elettricità in Svizzera (UFE,2012, p. 3) come ben rappresentato dalla figura 2.1. L’attuale scelta del Consiglio Federale, pianificatanel medio - lungo termine, comprende tra gli altri gli obiettivi di riduzione della domanda di energiaelettrica in Svizzera entro il 2050 e la sostituzione parziale della produzione nucleare con fonti energeticherinnovabili, che comporterà inizialmente un aumento dei costi dell’energia prodotta in Svizzera3. Questiprimi due pilastri della nuova politica energetica toccano da vicino le aziende di distribuzione di energiaelettrica, in quanto da un lato si prospetta la diminuzione dell’energia fornita e dall’altro l’aumento delcosto dell’energia stessa.

Figura 2: Produzione di energia elettrica in Svizzera, per tipologia di centrale, nel 2011. Fonte: UFE,Statistica svizzera dell’elettricità 2011

Questa nuova politica chiamata “Strategia energetica 2050”, ha come scopo quello di trasformare ilsistema energetico nazionale attraverso diversi canali:

Riduzione del consumo finale di energia elettrica fissato a circa 125 TWh entro il 2050, per far frontealla crescente domanda di tale energia, che secondo le stime dovrebbe aumentare fino a 90 miliardi dikWh all’anno (nel 2010 erano circa 60 miliardi di kWh). Il Consiglio Federale punta quindi a stabilizzare

3La scheda informativa del Consiglio Federale espone in modo compiuto la strategia scelta ed è disponibile al seguenteindirizzo: http://www.news.admin.ch/NSBSubscriber/message/attachments/23133.pdf

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la crescente domanda sostenendo un uso parsimonioso e cauto dell’energia, e una riduzione delle emis-sioni di CO2 . Ampliamento dell’offerta di energia elettrica servendosi di impianti di cogenerazione, ecentrali a gas a ciclo combinato. Due aspetti sono di rilevante importanza: innanzitutto la risoluzionedi qualunque tipo di problema legato a conflitti di interesse riguardanti la protezione del paesaggio, delleacque e dell’ambiente; in secondo luogo va sottolineato il carattere indispensabile dell’importazione del-l’energia dall’estero per permettere un sicuro approvvigionamento elettrico. Ampliamento delle reti ditrasporto elettrico, tramite il potenziamento delle reti attualmente disponibili e la trasformazione dellereti distributive ottenendo delle “Reti intelligenti”, dette anche “Smart Grid”, atte all’ottimizzazione e alrisparmio energetico e dunque ad una riduzione dei costi. Incentivi nella ricerca in campo energetico, constrette collaborazioni trai vari istituti scientifici. Intensificazione della collaborazione internazionale in 3ambiti, ovvero con l’Unione Europea, con gli Stati confinanti, e con le varie organizzazioni internazionaliche operano nel campo energetico.

Il Consiglio Federale intende agire attraverso una serie di pacchetti di misure, nell’intento di trasformaregradualmente il sistema energetico. Il primo pacchetto già menzionato sopra, è solo uno di quelli che sirenderanno necessari per il raggiungimento dell’obiettivo finale. È importante far notare che per arrivareagli obiettivi di lungo termine che sono stati prefissati, è necessario da un lato migliorare la collaborazioneinternazionale, e dall’altra lo sviluppo dell’attuale tecnologia.

Da un punto di vista strettamente economico, l’attuazione di queste strategie causerà dei costi, chesono stati accuratamente stimati dalla Confederazione. La trasformazione ed il potenziamento del parcoelettrico provocheranno dei costi di circa 191 miliardi di franchi, di cui 66 destinati all’ampliamentodell’attuale parco. A livello di promozione delle energie rinnovabili, i costi stimati si aggirano attornoa 1,1 miliardi nel 2050. Attualmente la rete elettrica svizzera è obsoleta, e gli interventi necessari alsuo miglioramento costeranno all’incirca 6,2-15,3 miliardi di franchi (tenendo conto dei costi di sviluppo,potenziamento, ammodernamento, rete di trasporto ecc)4.

3.2 Processo di liberalizzazione del mercato

Le AIL si trovano ad operare in un contesto più ampio dove vi sono circa 900 aziende coinvolte nelladistribuzione e produzione dell’energia elettrica, e circa 7.4 milioni di utenti. L’azienda opera in unasituazione di monopolio naturale parlando di fornitura di energia. Per quanto concerne la regolamentazionein campo di approvvigionamento elettrico, la Svizzera ha elaborato una “Legge sull’approvvigionamentoelettrico” (detta LAEl), che prevede un organo neutrale di controllo e supervisione della rete ad altissimatensione, ovvero SwissGrid, che è proprietaria della rete lunga circa 6700 chilometri5. Grazie a quest’ultimatutte le società a livello nazionale godono della fornitura indiscriminata di energia, senza che nessuna diesse abbia particolari vantaggi. Dal 2007 la traiettoria intrapresa dalla Confederazione è stata quelladella riforma del settore dell’energia elettrica, intesa a garantire: “approvvigionamento elettrico sicuro,liberalizzazione del mercato e incentivazione dell’elettricità biologica”. Allo scopo di ottenere una maggioreefficienza energetica e incentivare l’uso di energie rinnovabili vengono spesi circa 350 milioni di franchiall’anno.

Nel 2009 è cominciato un percorso verso la liberalizzazione del mercato dell’energia elettrica, che havisto un’apertura del mercato nei confronti dei grandi consumatori (ovvero quelli con un consumo annuodi almeno 100’000 kWh) e che dovrebbe nel 2016 estendersi anche ai più piccoli consumatori. Ciò chela liberalizzazione prevede è la libera scelta del fornitore da cui approvvigionarsi dell’energia elettrica.Gli impatti economici di una misura così innovativa sono: maggiore trasparenza sul mercato, maggioreefficienza grazie all’accresciuta concorrenza e maggiore stabilità.

4A tal proposito si veda la pagina informativa del DATEC Pié di paginahttp://www.admin.ch/ch/i/gg/pc/documents/2210/Strategia-energetica-2050_Rapporto-espl_it.pdf

5Si veda il sito Swiss Grid per ulteriori informazioni: http://www.swissgrid.ch/

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3.3 Revisione della legge sull’energia – Iniziativa parlamentare del 14 marzo 2013

A marzo 2013 il Consiglio Nazionale ha approvato la revisione della legge del 26 giugno 1998 sull’energia(LEne), con 122 voti contro 56 contrari, per incentivare ed incoraggiare i progetti sulle energie verdi che sitrovano in lista d’attesa da diverso tempo, e che si aggirano attorno ai 21’000. Il contenuto della revisioneci dice che i produttori potranno consumare in parte o completamente l’energia da loro prodotta, perconsumo proprio.

In termini più specifici è previsto un aumento da 1 a 1.5 cts./kWh del supplemento per il finanziamentodella RIC e lo sgravio delle aziende a forte consumo energetico. In questo modo si potrebbe creare unfondo di 300’000’000 di franchi supplementari, grazie ai quali sarà possibile finanziare i progetti in stallo.È previsto un aiuto forfettario che coprirebbe il 30% massimo di spese d’investimento, per un ammontaretotale di 50-100 milioni di franchi, e solo per questo intervento si dovrebbero sbloccare circa 8’000 impiantifotovoltaici.

La particolarità di questo provvedimento è che oltre a promuovere la produzione di energia ecologica,sgraverà le aziende con un grande consumo di energia elettrica , e dunque non ci sarà penalizzazione dialcun genere. Più precisamente sono previsti due scaglioni: uno per i consumatori che consumano dal10% in su del plusvalore lordo per i quali è previsto un rimborso totale; un altro per i consumatori checonsumano tra il 5 e il 10% del plusvalore lordo, per i quali è invece previsto un rimborso solamenteridotto. Requisito minimo per l’ottenimento di questo rimborso è che quest’ ultimo raggiunga almeno20’000 franchi.

Gli effetti di breve termine concernono un’accresciuta disponibilità di risorse, da destinare al migliora-mento dell’efficienza energetica nella produzione, quindi a livello di economia aziendale. In questo modosi può realizzare un utilizzo parsimonioso delle risorse nel contesto aziendale, promuovendo un tipo dieconomia attenta al contesto ambientale e alle esternalità. Proprio in merito a ciò, si può far notareuna probabile diminuzione a lungo termine del consumo energetico che dovrebbe favorire le aziende, lequali minimizzerebbero così il rischio e la volatilità dei prezzi, creando stabilità nel settore e una migliorecompetitività tra imprese.

3.4 Effetti concreti

Può sorgere spontaneo domandarsi quali possano essere gli effetti di un simile cambiamento. Attualmente igrandi consumatori godono già di questo tipo di mercato. La domanda di fondo è: per un nucleo familiare,con un consumo annuo molto inferiore ai 100’000kWh, il fatto di potersi approvvigionare da altri fornitori,magari fuori dal proprio cantone, potrà creare qualche vantaggio economico significativo? Va innanzituttomenzionato il fatto che il prezzo dell’energia è influenzato da 4 determinanti:

• Tariffa per l’utilizzo della rete: prezzo da pagare per la fornitura dell’energia, che passa da fornitorea consumatore finale

• Prezzo dell’energia

• Tributi a enti pubblici: tasse e tributi cantonali e comunali come ad esempio le tasse di concessioneo le imposte sull’energia locali

• Tasse federali: tassa per la promozione delle energie rinnovabili e per la protezione della fauna itticae delle acque

A seguito del confronto tra i diversi fornitori di energia e tra le rispettive tariffe, possiamo concludereche l’estensione della libera scelta del fornitore da cui acquistare l’elettricità non pesa considerevolmentesulle tasche di un piccolo consumatore (come un nucleo famigliare). Per rendere meglio l’idea, possiamoprendere l’esempio dell’abbonamento per la telefonia mobile. Secondo il servizio di confronto Comparis.chse i consumatori svizzeri, invece di mantenere fisso il proprio abbonamento per un periodo prolungato,optassero per scegliere l’abbonamento a loro più conveniente, potrebbero risparmiare 2.6 miliardi di franchi

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l’anno. Un discorso analogo sorge dagli studi di Bonus.ch, in merito alle casse malattia6. Se ogni cittadinoadottasse la variante assicurativa più costosa (ovvero con minima franchigia), ma al contempo la più con-veniente del proprio Cantone di residenza, risparmierebbe in media 985 franchi l’anno, con un risparmiocomplessivo a livello nazionale di 7.7 miliardi di franchi di premi. Nonostante i possibili risparmi, nellarealtà dei fatti tutto ciò non avviene probabilmente per ragioni di comodità e pigrizia, e presumibilmenteper asimmetria informativa (fallimento del mercato). Ora, se i consumatori non si mobilitano per bene-ficiare di risparmi ingenti, e ottenibili senza particolari difficoltà, figurarsi se sarebbero disposti a fare lostesso, per un vantaggio economico irrisorio, e ostacolati da grandi barriere burocratiche nel cambiamentodel fornitore di energia.

4 Analisi Aziendali

4.1 Analisi delle performance

Dall’analisi del conto economico e del bilancio d’esercizio si possono ottenere molte informazioni interes-santi sulla performance dell’azienda e sulla sua struttura. In allegato si trovano i due documenti relativiall’anno 2011. Verranno anche esposte alcune considerazioni di carattere personale sulle scelte intrapresedall’azienda.

Dal 2003 ad oggi AIL ha incrementato la sua liquidità, arrivando nello specifico ad aumentare di70’000’000 di franchi i propri mezzi liquidi, derivanti principalmente dal proprio core business. Questotrend, eccezion fatta per il 2012, può a nostro avviso celare un mancato sfruttamento delle possibilitàd’investimento, dato che ci troviamo in una fase di transizione dove è essenziale lanciarsi in investimentiinnovativi e sfruttare i vantaggi di prima mossa. Sempre in merito alla gestione aziendale, si può notarecome AIL abbia debiti bancari non estinti, per un ammontare 110’000’000 di franchi. A tal proposito, unadelle possibili soluzioni da noi ipotizzate sarebbe quella di sfruttare le liquidità per ripagare gran parte deldebito contratto, in modo da evitare oneri superflui derivanti dai tassi di interessi passivi.

Come già accennato in precedenza, uno dei principali compiti di AIL è quello di costruire una rete didistribuzione che garantisca la fornitura nell’intero comprensorio, ambito nel quale essa opera in situazionedi monopolio. Tutto ciò risulta evidente dando uno sguardo alle immobilizzazioni dell’ azienda, nellospecifico sotto la voce “Impianti e infrastrutture”, dove abbiamo 227’376’333 di franchi di investimentinella rete distributiva su un totale di attivi fissi di 379’826’607 franchi.

Nel 2006 AIL acquista un cospicuo numero di azioni (577’000) dell’azienda ALPIQ, aspettandosi unbuon ritorno finanziario in cambio. I problemi sono cominciati a sorgere nel 2011 quando ALPIQ hariscontrato delle difficoltà registrando più di un miliardo di perdite, e queste ultime si ripercuotono anchesul corso azionario: se il valore unitario di un’azione era prima di 182 franchi, con la crisi aziendale essoscende a 113 verso marzo 2013. AIL si trova così a registrare perdite di circa 14 milioni nei primi mesi del2013 e la domanda che ci si può porre è se questo investimento sia stato dei più opportuni e cosa possaessere fatto per riparare ai danni subiti. L’azienda si trova così di fronte a problemi di duplice natura: dauna parte gli aspetti più economici relativi alle perdite in conto capitale, dall’altra le problematiche che sivengono a creare nelle sue relazioni con i cittadini, i partiti e le istituzioni.

Passando a dare uno sguardo al conto economico, si può notare come siano aumentate le spese delpersonale di 1 milione circa, passando da 26’055’246 di franchi a 27’882’577; cosa per niente strana sesi pensa al nuovo gruppo di lavoro che si occupa del giovane settore delle energie rinnovabili e dellericerche in questo campo. Si può inoltre notare come le voci più significative in termini di costi sianoquelle relative a: ammortamenti, spese del personale e prestazioni di terzi. Tutte e tre queste voci cirimandano di nuovo al core business e alle attività principali svolte dall’azienda. Gli ammortamenti sirifanno alle immobilizzazioni, infrastrutture e rete di distribuzione, mentre le prestazioni di terzi sonolegate alla manutenzione della rete e ad altre attività non svolte direttamente. Le attività svolte da terzi

6http://www.tio.ch/News/Affari/Consumi-e-risparmi/701162/La-classifica-delle-casse-malattia-meno-care-per-il-2013/

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sono presenti in maniera massiccia visto che AIL si rifà a privati per tutte quelle prestazioni che nonrientrano direttamente nel core business, concentrandosi così essa sulle attività che creano valore.

4.2 Analisi degli stakeholders

Vi sono diversi portatori di interesse che interagiscono attivamente con l’azienda e che sono interessati allaperformance aziendale. Si può costruire una mappatura in modo tale da avere una visione d’insieme.

AIL con la sua attività ha sviluppato diverse collaborazioni con altri istituti privati e pubbliche am-ministrazioni. I vantaggi di questo genere di approccio sono molteplici. Attraverso l’analisi dei portatorid’interesse potremo evidenziare lo sforzo compiuto dall’azienda nell’integrare le risorse e le competenze nelsuo compito di servizio pubblico.

Clienti

Tramite il dialogo con i clienti si può arrivare a comprendere ed analizzare le aspettative di un ambientein continuo cambiamento, e soprattutto nel recente periodo di mutevoli condizioni di mercato. Per raffor-zare le relazioni, l’attività principale è quella di fornire ai clienti informazioni sufficienti ed adeguate perconsentire la valutazione del valore aggiunto e delle potenziali opportunità in ambito di prodotti e servizierogati dalle AIL.

Enti pubblici

L’azienda deve soddisfare le esigenze degli enti pubblici, garantendo la fornitura di servizi di interessepubblico in maniera trasparente, equa ed efficiente allo stesso tempo. L’azienda riconosce che coloro chepossono essere direttamente influenzati (positivamente o negativamente) dalle operazioni, sono propriogli enti pubblici; infatti AIL come detto prima, segue una strategia di sensibilizzazione e informazione.Un esempio di servizio è la gestione dell’illuminazione pubblica che AIL esegue per conto della PubblicaAmministrazione di vari comuni. Non si tratta di un’attività di core-business per AIL, ma è un’attivitàaccessoria che AIL ha il piacere di intraprendere in collaborazione col settore pubblico7.

Autorità di regolazione

La principale autorità di regolamentazione in campo energetico a livello federale è la ElCom (CommissioneFederale sull’Energia Elettrica). Essa vigila sul rispetto della legge sull’approvvigionamento e sui prezzidell’elettricità e inoltre applica un sistema di sorveglianza della sicurezza dell’approvvigionamento edemana diverse decisioni in materia. Le varie autorità di regolazione servono a garantire un sistema diGovernance sul servizio pubblico nell’interesse dei cittadini in materia di sicurezza, equità ed etica.

Fornitori

Resta sottointeso che AIL non deve occuparsi solo delle proprie attività e dell’operato dei suoi dipendenti,ma deve anche abbracciare le esigenze ed aspettative dei propri fornitori. Nella sua attività di distributoredi diverse fonti energetiche essa ha tantissimi fornitori delle più svariate materie prime, ma i due principalisono:

• AET (Azienda Elettrica Ticinese, fornitore di energia cantonale)

• Eni (Ente Nazionale Idrocarburi, fornitore di gas naturale)7Il comprensorio servito da AIL è definito per legge dal Cantone. La lista è disponibile al seguente indirizzo:

http://www3.ti.ch/CAN/rl/program/books/rlti/htm/09_45.htm. Anche per questo, ha poco senso parlare di “quota dimercato” perché tutti i clienti privati (famiglie ecc) non hanno un mercato, non scelgono nulla. Il mercato esiste per i grandiclienti (>100’000 kWh/anno) ma per ora la liberalizzazione ha avuto effetti marginali e le quote di mercato tra le varieaziende ticinesi sono rimaste sostanzialmente invariate.

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Impiegati e dirigenti

AIL riconosce che un’organizzazione deve garantire che i dipendenti incarnino collettivamente i valoriorganizzativi e la filosofia propria dell’azienda. È necessario un dialogo continuo per capire eventualiproblemi o opportunità che possano influenzare la sostenibilità dei progetti in atto, e questo processoconsente di pianificare azioni correttive e gestire piani innovativi. Parlando in termini di vertice strategico, èimportante che i manager in un’azienda come AIL, che opera in un settore altamente dinamico e volatile,abbiano una mentalità aperta alle innovazioni e alla ricerca di nuovi stimoli imprenditoriali. È altresìimportante che essi siano in grado di anticipare le fluttuazioni del mercato, visto che ci troviamo sullafrontiera della conoscenza, dove la tecnologia evolve in maniera continua e aleatoria. A questo propositoabbiamo notato come AIL abbia saputo reagire velocemente agli stimoli del mercato, creando un gruppodi lavoro di 7 persone, impegnate in progetti innovativi in materia di energie rinnovabili. Esempi di questiprogetti sono fruibili nel capitolo “Progetti in atto da parte di AIL”.

Media

Siccome AIL è una SA a capitale pubblico (formula imprenditoriale di societarizzazione), essa rappresentaun ponte tra cittadini e Stato, e in questo contesto è fondamentale che venga eliminata qualsiasi tipodi asimmetria informativa. In merito a ciò AIL s’impegna, con l’aiuto degli strumenti mediatici e dellecollaborazioni con esterni, a informare i cittadini e gli stakeholders vari sull’operato. AIL ha predispostouna piattaforma informatica, atta a sensibilizzare i cittadini in materia di aspetti ecologici, e a promuoveretutte le innovazioni più recenti attraverso comunicati stampa e news.

Città di Lugano

L’azienda riconosce che coloro che possono essere direttamente influenzati positivamente e negativamentedalle operazioni sono proprio le comunità locali circostanti. L’intento di AIL è quello di offrire maggioribenefici e servizi con lo scopo di valutare gli impatti dei progetti avviati. Educazione e sensibilizzazio-ne sono fondamentali per il suo ruolo con le sue comunità locali. La città di Lugano, nello specifico,è l’azionista di AIL, che al contempo usufruisce di parte dei servizi erogati, e perciò è un importantestakeholder che finanzia le attività e mette in campo strumenti di corporate Governance. AIL, seppur pos-seduta dalla città luganese, e quindi influenzata attraverso il Cda “politico”, beneficia di piena autonomiaesecutivo-procedurale e manageriale.

Enertì

Si tratta di una società anonima, creata 13 anni fa dalle 9 più grandi società di distribuzione energetica(vedi allegato 4 per l’elenco delle società), con lo scopo di coordinare e sviluppare una collaborazionesfruttando le sinergie tra le diverse culture aziendali, in modo tale da offrire un prodotto di qualità,che rispecchi le esigenze dei fruitori del servizio pubblico. La creazione di questa “società delle società”,permette ad AIL di operare come monopolista nel suo territorio, che va a grandi linee da Rivera a Bissone(Sottoceneri).

Partecipazioni

AIL ha delle partecipazioni in alcune società, e tra queste possiamo citare:

• ALPIQ

• Repower

Queste partecipazioni rappresentano investimenti fatti fuori dal core-business ma che presentano comunquecifre importanti.

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SwissGrid

Si tratta di un’azienda che si occupa della gestione, del funzionamento e della manutenzione della rete dialtissima tensione, lunga 6’700 chilometri; inoltre essa permette che l’energia ecologica sia resa disponibilee commerciabile. È uno dei 5 principali gestori di reti a livello europeo, proprietaria della rete elettricadi trasmissione svizzera, e si occupa della sicurezza dell’approvvigionamento dell’energia elettrica. Inquanto tale, questa società garantisce la qualità del servizio a livello nazionale, dando stabilità al settoreenergetico.

4.3 Analisi strategica

Attraverso le analisi del profilo strategico dell’azienda si vogliono comprendere i punti di forza e di debolezzaal fine di valutare possibili manovre di azione per modificare eventualmente il posizionamento strategico inrisposta ai mutamenti del mercato. Il punto focale dell’analisi è capire quali sono le azioni da intraprendereallo scopo di rafforzare il successo della propria strategia e dunque la crescita per mantenere ed incrementarela propria leadership. Nello svolgimento dell’analisi abbracceremo l’intero settore per capire che tipo didinamiche sono in atto, studiando l’evoluzione del settore. Più specificatamente, aiutandoci con diversechiave interpretative, cercheremo di mettere in evidenza le debolezze e le difficoltà che possono sorgere e imodi coi quali combatterle alla ricerca di maggior efficienza in termini di riduzione dei costi e miglioramentodell’output.

4.3.1 Analisi SWOT

L’analisi SWOT è uno strumento di pianificazione strategica utilizzato da compagnie, dipartimenti, divi-sioni e singoli individui per valutare le forze, le debolezze, le opportunità e le minacce di un progetto o diun’iniziativa imprenditoriale, in cui si specificano gli obiettivi e si identificano i fattori interni ed esterni,favorevoli o meno, che permettono di raggiungerli. L’attribuzione degli obiettivi dovrebbe avvenire dopo laredazione dell’analisi SWOT, al fine di permettere all’impresa di stabilirne di raggiungibili e di motivantiper tutto il personale.

Ciò che si prefigge questa analisi è l’identificazione dei fattori chiave interni ed esterni che sonoimportanti per il raggiungimento di determinati obiettivi, che vengono raggruppati in due categorieprincipali:

a) Fattori interni: le forze e debolezze interne all’organizzazioneb) Fattori esterni: le opportunità e le minacce che si presentano nell’ambiente esterno all’organizzazioneL’analisi SWOT è solo un metodo di classificazione e ha le sue debolezze; per esempio, essa può tendere

a convincere le compagnie a compilare semplici liste riguardanti i vari punti trattati nell’analisi invece chepensare a cosa è veramente importante per raggiungere gli obiettivi prefissati e stabilire di conseguenzauna strategia vincente. I risultati sono spesso poi presentati in maniera poco critica e senza una chiaraassegnazione delle priorità, con la conseguente possibile sottovalutazione di minacce.

Forze

Conoscenza approfondita della rete e della propria struttura organizzativa AIL ha fonda-mentalmente due compiti: quello di costruire una rete di distribuzione, che è l’attività che rimane dimonopolio, d’altro canto l’acquisto di energia e il suo commercio presso i clienti. La forza dell’azienda èlegata alla conoscenza della propria rete e alla struttura organizzativa per mandare avanti questo compitomonopolistico. L’azienda identifica i margini di miglioramento e lavora su di essi.

100’000 clienti di base Il territorio su cui appoggia la rete distributiva è una risorsa che garantiscequel bagaglio di clienti con cui si può generare tutta una serie di attività di base. Questo bacino di clienti

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può essere utilizzato in maniera opportunistica per il mercato futuro dell’energia elettrica, focalizzandol’attenzione del proprio business sul fronte della clientela, dove l’azienda crea veramente valore.

Fornitrice di stabili impieghi AIL è riconosciuta come azienda stabile, in quanto garante di postidi lavoro sicuri per i propri dipendenti, con condizioni di equità e rispetto dell’individuo. Ciò è favoritodal fatto che l’azienda è posseduta per intero dalla Città di Lugano, la quale adempie al proprio compitopubblico di assicurare condizioni lavorative ottimali ai propri cittadini.

Risorse umane altamente motivate e qualificate Tutti i circa 300 collaboratori in AIL dispongonodi qualifiche specifiche del settore dell’energia, che assicurano ad essa un prezioso bagaglio di know-how,essenziale per creare vantaggi competitivi. L’azienda s’impegna a formare annualmente una decina di ap-prendisti per le diverse professioni ricoperte in AIL, tra cui: elettricista per reti di distribuzione, impiegatodi commercio e impiegato in logistica. Questo personale formato, è importante soprattutto in prospettivafutura affinché sia in grado di mettere in atto i cambiamenti e adattamenti per il nuovo mercato. Qui cisi riferisce soprattutto al nuovo gruppo di lavoro di AIL, per ciò che riguarda le energie rinnovabili, perun trasporto di energie in maniera differente e al gruppo dell’approvvigionamento strutturato. Infine ladirezione aziendale deve riconoscere in questi elementi le chiavi per il mercato futuro su cui poi effettiva-mente bisognerà andare a lavorare, magari valutando anche le assunzioni, i potenziamenti e l’orientamentostrategico.

Struttura proprietaria solida Riallacciandoci a quanto detto sopra, è importante evidenziare il ruolochiave che ricopre la Grande Lugano nella Governance dell’azienda. Lugano infatti è la terza piazzafinanziaria in Svizzera, prima città del Cantone, gode d’importanza internazionale, fiscalità efficiente,stabilità politica, e commercio intraprendente. Dunque essa rappresenta un vertice solido e strutturatoper AIL, che può garantire stabilità, prospettive di lungo periodo e risorse finanziarie ottenute con lafiscalità dal terziario, secondario (industria) e da altri tipi di fonti.

Servizi e prodotti di qualità AIL offre una vasta gamma di prodotti a seconda delle necessità deiclienti, valorizzando le specificità delle aree d’intervento. A questo proposito negli ultimi anni AIL hapuntato a un prodotto più eco-compatibile e che tenga conto delle nuove esigenze tecnologiche e sociali8.

Sito internet ben organizzato informazioni semplici chiare e dirette In termini di trasparenzadell’agire organizzativo, AIL si impegna a creare delle piattaforme informatiche ben strutturate e chedivulghino informazioni chiave per il consumatore.

Azienda responsabile dal punto di vista sociale economico ed ambientale L’azienda mantieneun profilo organizzativo improntato sui principi del Triple Bottom Line (ovvero la rendicontazione nelletre aree di intervento: sociale, economica e ambientale). AIL si focalizza infatti sugli aspetti sociali relativiagli impatti su soggetti esterni, sulle risorse umane e così anche sulle dinamiche ambientali.

Monopolio Nonostante ciò che è emerso dalla discussione con i responsabili in AIL, l’azienda si trovatuttora in una fase di monopolio, che però verrà ristrutturato nei prossimi 10 anni di transizione. NelCanton Ticino infatti, come già menzionato, la Enerpi ha mappato il territorio per aree di intervento;dunque AIL ha pieno controllo all’interno del suo specchio di clientela.

8Vedi esempio pratico esposto dal CFO nell’intervista

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Integrazione col territorio e con le istituzioni L’azienda ha creato delle sinergie che permettono ilcollegamento con i valori e le specificità delle istituzioni e dell’ambiente circostante. Tutto ciò è stato resopossibile dalla visione dinamica e dalla mentalità aperta del vertice strategico, orientato allo sviluppo dilogiche collaborative e innovative.

Immagine dell’azienda AIL s’impegna a sponsorizzare le manifestazioni, associazioni ed attività spor-tive del territorio luganese, in modo tale da far trasparire un’immagine nitida della filosofia dell’azienda.

Economie di scala Siccome ci troviamo in un settore dove si opera su grandi volumi, quel che contaè arrivare alla produzione della massa critica che favorisca meccanismi di efficienza e riduzione di costi,guidati dalle economie di scala. Più energia viene acquistata, più si manifestano vantaggi in terminieconomici derivanti da relazioni contrattuali favorevoli.

Debolezze

Dipendenza da fattori extra-economici Questa problematica va fatta risalire al settore d’appar-tenenza di AIL, che è caratterizzato da fattori esterni (come il clima, la temperatura e così via), cheinfluenzano notevolmente le dinamiche che si vengono a creare nel settore. Ad esempio una riduzionedell’esposizione solare degli impianti a causa di un clima poco favorevole può portare a dinamiche di-sfunzionali per AIL che vede calare i profitti relativi al settore fotovoltaico. A conferma di questa tesi,possiamo citare una ricerca svolta nel 2012 da AIL, che mostra un aumento del consumo di energia del1.7% durante il periodo invernale, e l’80% di questo aumento è dovuto a fattori ambientali.

Rischio che la politica intervenga nella gestione aziendale Dato che ci troviamo in una situazionedove non c’è separazione tra proprietà e controllo, la città di Lugano si trova in una situazione dove essaè sia proprietaria che fruitrice del servizio erogato; dunque è importante che vengano messe da parte leminacce di possibili problemi di corruzione e conflitti di interessi.

Pericoli nell’agire sulla frontiera della conoscenza Il settore nel quale opera AIL è un settore moltoinnovativo, investito da svariate modifiche della tecnologia che si susseguono e rendono la prospettiva dilungo termine più mutevole. A tal proposito è importante segnalare una dicotomia esistente tra la sferaeconomica (ciò che il mercato è disposto ad investire) e la sfera scientifica (ovvero ciò che in via teoricapuò essere lo sviluppo delle tecnologie, come ad esempio la sostituibilità dell’energia nucleare)9.

Incertezza a livello legislativo Lo sviluppo del settore dipende molto dalle decisioni prese a livellopolitico, le quali possono modificare l’orientamento legislativo in materia ambientale, e così facendo reindi-rizzando gli investimenti e creando così nuovi mercati10. Paradossalmente la nostra ricerca nasce proprioda una modifica a livello legislativo con la proposta della Strategia Energetica 2050 e la liberalizzazione.

Cultura imprenditoriale ancora in fase di sviluppo Come illustrato precedentemente da LucasBächtold, le nuove opportunità in campo energetico hanno creato sbocchi interessanti, che puntualmentel’azienda dovrà essere capace di sfruttare. Essendo essa in una fase di transizione, c’è il rischio che l’aziendanon riesca subito a costruire una cultura aziendale che si sposi perfettamente con le necessità incombenti.

9Per maggiori dettagli si veda l’intervista al CFO di AIL.10Per maggiori dettagli si veda l’intervista al CFO di AIL.

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Opportunità

Sviluppo di nuovi servizi e prodotti L’azienda deve adeguarsi per sfruttare l’opportunità di sviluppodi energie eco-compatibili, come ad esempio quelle concernenti i 3 progetti in atto nel gruppo di lavorocapitanato dal responsabile del settore delle energie termiche e rinnovabili Mathieu Moggi: co-generazionea gas, teleriscaldamento e fotovoltaico. Oltre ai prodotti, AIL, come spiegato da Lucas Bächtold, deveincrementare i propri servizi a supporto dei nuovi bisogni dei cittadini, in modo da penetrare più efficace-mente nel mercato allineandosi ai trend in atto. Un esempio pratico emerso durante i colloqui è quello diun display capace di informare l’utente riguardo ai consumi, alla potenza, alla spesa e all’impatto ambien-tale. AIL ha la convinzione che il cliente abbia sufficiente disponibilità a pagare un sovrappiù per questogenere di servizi.

Creazione di nuovi mercati L’uscita dall’energia nucleare ha dato spazio al proliferare di fonti alter-native, le quali però hanno attualmente il difetto di funzionare stocasticamente, ovvero a dipendenza dellecondizioni favorevoli o meno del clima. Un impianto fotovoltaico per esempio ha lo svantaggio di funzio-nare solo in presenza di un soleggiamento sufficiente e di condizioni meteorologiche adatte; ciò comportal’alternarsi di periodi di ammanco di elettricità a dei periodi di sovrapproduzione. Questa condizioneparadossalmente ha creato un nuovo mercato che si regolerà man mano, e che AIL ha il dovere di sfruttarea pieno, in modo da rendersi sempre competitiva e aperta alle innovazioni. È importante dunque chel’azienda si strutturi in modo tale da poter comprare energia in funzione dell’offerta che c’è sul mercato.

Sviluppo di conoscenze e tecnologie AIL si trova ad agire in un settore ad alta intensità di cono-scenze, ed è essenziale che essa sia in grado di sviluppare il know-how sufficiente e delle risorse umanealtamente qualificate. L’azienda si è già mossa in questo senso creando il suo gruppo di lavoro che agiscenel settore del rinnovabile.

Apertura del mercato dopo 100 anni di monopolio (opportunità in seguito alla liberalizza-zione) Con l’apertura del mercato, se da un lato vi è il rischio di perdere dei clienti in seguito alladeregolamentazione, dall’altro lato c’è l’opportunità di accrescere il numero di clienti extra-territoriali.

Sfruttamento della liquidità per progetti Come già enunciato in precedenza, AIL dispone di ingentiquantità di liquidità inutilizzate che potrebbero essere adoperate in maniera adeguata, investendo inprogetti innovativi, promettenti e soprattutto profittevoli.

Possibilità di sviluppo in altri servizi definiti “Utilities” AIL può trarre vantaggio anche dallosviluppo di attività congiunte, espandendo le operazioni ad altre Utilities come l’organizzazione di trasportipubblici o lo smaltimento dei rifiuti (questa formula imprenditoriale viene denominata Multiutility), edattraverso questo genere di attività c’è la possibilità di sviluppare economie di scopo, diminuendo i costi.Oltre a ciò l’azienda può sfruttare le proprie conoscenze specialistiche per sfruttare sinergie e ridurre lespese espandendo le proprie attività. Un esempio fornitoci da un collaboratore interno ad AIL concernelo sfruttamento dei tubi già impiantati per inserire delle fibre ottiche accanto ai già presenti cavi elettrici.

Minacce

Stoccaggio dell’energia (batterie) Una delle minacce che incombe su AIL è quello dello stoccaggiodell’energia, ovvero la possibilità da parte di privati di immagazzinarla. In questo modo i privati possonorendersi indipendenti tramite queste modalità, rendendo inutile la catena distributiva dell’elettricità messain atto da AIL. Gli utenti sono dunque in grado di produrre energia e di accumularla autonomamente perusi futuri.

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Liberalizzazione e nuovi mercati, armi a doppio taglio In questo periodo di transizione AIL correil rischio di perdere quote di mercato in termini di utilizzatori di servizi e prodotti, dato che la concorrenzapermetterà ai clienti di decidere da chi rifornirsi di elettricità.

Rischio dell’investimento Siccome AIL si trova ad operare in un settore altamente imprevedibile, ilrischio imprenditoriale è molto alto, visto che la dicotomia tra quello che la scienza teoricamente è in gradodi fare e quello che l’economia è disposta ad investire è ampia. È importante dunque che AIL sfrutti anchei vantaggi dal punto di vista delle regolamentazioni che lo Stato man mano sta costruendo.

Regolamentazione Come già accennato sopra, lo Stato ha cominciato a mediare tra i due poli, for-mulando una regolamentazione che può rivelarsi sia positiva per quanto concerne gli incentivi monetari enon, ma anche negativa, se si guardano le restrizioni e l’incertezza che si viene a creare nelle decisioni chel’azienda deve operare quotidianamente.

Costi dell’energia che possono salire Essendo i costi dell’energia uno dei fattori discriminanti nel-l’agire dell’azienda, quest’ultima si trova a dipendere fortemente dal suo andamento nel corso degli anni.Attualmente il costo dell’energia, pulito da costi transazionali e amministrativi si situa a 7.5 cts/kWh.Secondo l’ipotesi formulata dal CFO, il trend del prezzo dell’energia dovrebbe diminuire fino ad arrivarea 7 cts/kWh entro il 2017. Dopodiché dovrebbe avvenire nei seguenti 20 anni una ripresa costante delprezzo fino al massimo a 9 cts/kWh.

Rischio di “bolla” su settore energie rinnovabili A livello macroeconomico, si può notare comesussista il rischio di avere una bolla speculativa sul nascente settore delle energie rinnovabili (associabileper esempio a quella degli anni 2000 nel settore del Web). Questo tipo di problematica ovviamente nonrientra nelle competenze dell’azienda, essendo un dato esogeno legato al macro-sistema.

Forze – Opportunità

AIL, per mantenere il proprio vantaggio competitivo, e in vista dei cambiamenti che si prospettano nelsettore, deve essere in grado di sfruttare a pieno le conoscenze, il know-how del proprio personale el’approfondita conoscenza della propria struttura organizzativa, per espandersi in nuovi mercati, creandoprodotti e servizi innovativi e funzionali. L’immagine dell’azienda, e la sua responsabilità nei diversi ambiti(economico, sociale ed ambientale) la rendono agli occhi di potenziali partner una società sana e solida,con la quale prospettare delle collaborazioni di lungo periodo. L’azienda da questo punto di vista si stamuovendo correttamente, incrementando la sua reputazione. Inoltre AIL deve saper valorizzare i suoi circa100’000 clienti di base, per sensibilizzarli su tematiche ambientali, e su prodotti e servizi innovativi cheessa s’impegna a sviluppare. Da quanto scaturito dai colloquio col CFO, si nota che c’è la possibilità difar crescere il numero di clienti extraterritoriali, opportunità molto interessante per AIL, sfruttando i suoiprodotti innovativi e le economie di scala (ad esempio il display casalingo nelle opportunità).

Forze – Minacce

La minaccia più grande in questo momento di transizione è dovuto al fatto che la vecchia struttura diproduzione di energia elettrica sta per l’appunto cambiando. Ci sono grandi centrali nucleari che vannodimesse a livello svizzero e man mano che si esce da queste fonti di energia bisognerebbe vedere comeil mercato riuscirà a sostituirle. Attualmente vengono sostituite con un intervento da parte dello Statoche dà delle sovvenzioni per chi realizza impianti con energia rinnovabile e questi ultimi sono impiantiche producono stocasticamente, ovvero quando le condizioni naturali ci sono per poter produrre. Qui sicreerà uno sfasamento tra l’energia che si toglie e quella che si immette, e probabilmente quella immessaavrà dei picchi di sovrapproduzione e momenti invece di ammanco. AIL dal canto suo deve sfruttare

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la sua struttura e le sue risorse umane con le proprie competenze, in modo tale da evitare di rimanerein ritardo col passo evolutivo della creazione di nuovi mercati. Per quanto concerne il rischio collegatoall’investimento in energie rinnovabili, l’azienda deve sfruttare i propri canali informativi (come il sitoweb), per informare gli investitori sulla bontà e fattibilità dell’investimento in questo tipo di fonti eco-compatibili. In merito alla minaccia dello stoccaggio dell’energia collegata alla liberalizzazione, e dunquealla possibilità per un utente di crearsi la propria energia attraverso un pannello fotovoltaico, AIL deveessere in grado di sfruttare i propri prodotti innovativi, in modo tale da renderli un’alternativa valida edeconomica per un cittadino qualsiasi; combattendo così il rischio di perdere profitto.

Debolezze – Opportunità

AIL, per poter trarre dei benefici dall’apertura del mercato, deve essere in grado di differenziarsi dalle altreaziende del settore, fornendo una gamma di servizi erogati che la distinguano e le permettano di ampliarele proprie attività.

Debolezze – Minacce

Una delle debolezze che grava su AIL è quella della dipendenza in un certo qual senso dal livello politicodella Città di Lugano che direttamente o indirettamente può influenzarla. Un ipotizzabile passaggio dell’a-zienda a capitale privato potrebbe sconfiggere questa debolezza, evitando la minaccia degli effetti nefastidella liberalizzazione del mercato dell’energia. È chiaro che una tale drastica misura può al contempogenerare delle disfunzioni in materia di equità dei posti di lavoro, immagine aziendale ecc., c’è un trade-offtra efficienza ed equità.

4.4 Il modello delle 5 forze di Porter

Concorrenti del settore (bassa concorrenza)

Il settore dell’energia nel quale AIL si trova ad operare è un settore regolato. Come infatti abbiamo giàavuto modo di spiegare, il Canton Ticino è diviso in diversi comprensori serviti da aziende di distribuzionedi diversa grandezza e tipologia (municipalizzate, pubbliche o para-pubbliche) che servono in alcuni casi uncomprensorio di più comuni (esempio: AIL SA, SES) ed in altri casi uno o più comuni limitrofi (esempio:AIM, AEM), a dipendenza delle concessioni dell’autorità cantonale (vedi art. 5 LAEl)11.All’interno di questi comprensori vige attualmente una situazione di monopolio per l’acquisto di elettricitàe AIL a tal proposito ricopre una posizione di monopolista nell’area compresa da Rivera a Bissone. In lineacon quanto emerso dalle discussioni col CFO e col responsabile del settore delle energie termiche e rinnova-bili Mathieu Moggi, per i prossimi 10 anni si prospetta una fase di transizione dove il monopolio dovrebbeessere ristrutturato portando maggiore concorrenza ed apertura all’interno del settore dell’approvvigio-namento elettrico (per una mappatura più chiara delle varie società nel settore rinviamo all’appendiceB).

Prodotti e servizi sostitutivi (bassa – media minaccia)

Possiamo parlare di minaccia solo quando esiste un elevato grado di similitudine tra i prodotti in questione.Considerando il nostro caso, la minaccia di prodotti sostitutivi è pressoché nulla, dato che non vi sonoprodotti sostituti dell’energia, trattandosi di un bene indifferenziato. Parlando invece di servizi o pacchettidi servizi sostitutivi, la minaccia comincia ad essere più presente, siccome un’altra azienda può decidere dioffrire delle prestazioni agli utenti che siano più vantaggiose in termini di risparmio di costi, funzionalità eimpatto ecologico. Negli ultimi anni abbiamo notato che, come già accaduto nel mercato della telefonia12

11Sul sito dell’associazione delle aziende elettriche della Svizzera Italiana (ESI) sono disponibili maggiori informazioniriguardo ad aziende e comprensori: http://www.elettricita.ch.

12Si veda http://www.tio.ch/News/Svizzera/714512/Cellulari-26-miliardi-di-risparmi-con-abbonamento-piu-adatto/.

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si sta cercando di creare una vasta gamma di servizi e annessi per differenziare le varie categorie diconsumatori. Una delle minacce che potrebbe incombere sul settore è lo stoccaggio dell’energia, ovverola possibilità di immagazzinare quantitativi di energia sufficienti ad essere autonomi. Questo potrebbediventare un pericolo in seguito alla liberalizzazione che avverrà a fine 2016 e che potrebbe ipoteticamenteportare un proprietario di una casa a montare propri pannelli e rendersi autosufficiente stoccando l’energiain esubero e utilizzandola quando necessario. Rimane pur sempre una minaccia ancora poco credibile datoche la tecnologia non è ancora pronta a fare questo passo.

Minaccia di potenziali entranti (bassa)

Dato il settore regolato, è difficile pensare per i prossimi 10 anni ad un’entrata nel settore di nuove impresedistributrici, proprio per il fatto che nel Canton Ticino vige un accordo tacito tra tutte le società delcomprensorio. Se invece prendiamo una prospettiva di più lungo termine lo scenario potrebbe cambiare,visto che molte piccole aziende potrebbero scomparire, perché non più in grado di raggiungere quella massacritica necessaria per adempiere ai propri compiti. Le quote di mercato lasciate libere da queste ultimepotrebbero essere incamerate da altre grandi aziende come AIL, aumentando il proprio comprensorio ela propria competitività, avvantaggiandosi di maggiori economie di scala. Inoltre esistono nel settoreenergetico alte barriere all’entrata, costituite come già menzionato da accordi intrapresi all’interno dell’Enerti, che impediscono l’entrata nel settore di nuove aziende; oltre ovviamente a barriere legate allastruttura proprietaria di AIL.

Oltre a queste barriere istituzionali esistono anche barriere come:

• Monopolio (legge)

• Immagine aziendale solida

• Economie di scala

• Necessità di creare sinergie con le istituzioni per garantire un network di distribuzione adeguato.

Potere contrattuale dei fornitori (medio-alto)

AIL si rifornisce da AET che pratica prezzi molto alti, poco concorrenziali rispetto ad alti fornitori. Finoa 2-3 anni fa AET aveva un potere fortissimo (quasi esclusivo fornitore), ora sta cambiando la situazionele az. di distribuzione vanno anche da altri. AIL compra anche gas ed elettricità da Eni che applica prezzibuoni, e il potere contrattuale di Eni è medio. In generale medio-alto.

Potere contrattuale dei clienti (basso)

Dal lato della clientela delle aziende distributrici come AIL, è improbabile che un consumatore cerchi unfornitore energetico diverso, magari in un altro Cantone, per risparmiare una cifra irrisoria. Questo rendeil potere contrattuale dei clienti di piccole dimensioni basso, siccome gli switching costs sono abbastanzaelevati (costi amministrativi e burocratici), e i potenziali vantaggi economici e funzionali non garantisconosufficienti incentivi ad intraprendere questa strada13. È importante tuttavia differenziare i piccoli consu-matori da quelli più grandi, i quali dispongono di un maggiore potere contrattuale, data la loro dimensione,e i loro consumi.

13Per vedere la differenza indicativa nelle tariffe a seconda dei cantoni rimandiamo ai dati dell’ Elcom al sitohttp://www.strompreis.elcom.admin.ch/Map/ShowSwissMap.aspx

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5 Conclusioni

Negli ultimi anni lo sfruttamento dell’energia solare attraverso il fotovoltaico ha conosciuto grandi pro-gressi. L’energia solare in tutte le sue forme rappresenta oggigiorno un importante risorsa energetica esoprattutto unica forma di energia che si lascia utilizzare durevolmente. Nel giro di poche decine di annile principali risorse su cui facciamo affidamento (petrolio, metano, urano), sono destinate ad esaurirsi.

In questo contesto si situa AIL, la quale deve confrontarsi con un ambiente dinamico e mutevole,che le può riservare sia opportunità che insidie. Nella redazione di questo nostro lavoro abbiamo avu-to l’interessante occasione di esplorare le dinamiche che stanno avvenendo all’interno dell’azienda, e dicomprendere almeno in parte quale sia l’orientamento strategico da essa adottato. Inoltre a livello piùgenerale, analizzando le fonti d’informazione, ma soprattutto grazie alla collaborazione del personale al-l’interno dell’azienda, siamo stati in grado di abbracciare tematiche più ampie come gli avvenimenti inatto nel settore dell’energia e le normative più influenti. A lavoro ultimato possiamo affermare di avereapprofondito a sufficienza temi quali: le fonti di energia rinnovabili, i loro possibili utilizzi e le difficoltàche si possono incontrare nel passare ad utilizzarle, le dinamiche del settore, le strategie vincenti di AIL, ilruolo delle istituzioni nell’interagire con l’azienda, ma soprattutto abbiamo studiato il caso di un’aziendache sta seguendo la strada giusta nel cogliere l’opportunità di investire in un settore nascente, il qualeoltre a prospettare ritorni in termini economici soddisfacenti, sembra far sperare un miglioramento nellecondizioni di vita dei cittadini/clienti dell’azienda stessa.

La metodologia da noi utilizzata è stata quella di fruire il maggior numero di informazioni dai Mediae da pubblicazioni scientifiche recenti. Gli incontri con le persone che ci hanno aiutato nello svolgimentodella memoria hanno permesso di fare da collante delle svariate informazioni a cui abbiamo avuto accesso,dando un ordine al percorso da seguire. Trattandosi di un lavoro che alla base voleva analizzare la com-ponente strategica di AIL nel suo settore, abbiamo privilegiato analisi di tipo competitivo e manageriale,trascurando elementi di natura più tecnica certamente di indiscutibile interesse, ma non inerenti al profilodi lavoro da noi scelto.

È nostro parere che questa ricerca possa essere utile come spunto per analizzare più in dettaglio anchealtre aziende operanti nel settore energetico, che a nostro avviso è uno dei più interessanti dal punto divista sia economico che sociale ed etico. I punti di vista adottabili sono svariati, così come le disciplineche se ne possono occupare, e questa memoria vuole essere un’esposizione di come un’azienda in questosettore debba confrontarsi con un momento di così grande cesura e cambiamento. Il settore dell’energia sitrova infatti a cambiare radicalmente in seguito a modifiche di tipo sociale, e AIL è uno dei tanti esempiche si possono fare di come un’azienda si debba comportare per rimanere competitiva e attiva sul mercato,garantendo prodotti di qualità e avanguardia. Questo mix vincente viene garantito attraverso un costanteinvestimento nelle risorse umane, come si vede chiaramente dal gruppo di lavoro del settore delle energietermiche e rinnovabili. L’azienda deve inoltre saper rispondere agli stimoli nuovi di tipo istituzionale, vistoche le regolamentazioni cambiano man mano, causando degli scenari imprevisti. AIL inoltre si è dotata diuna struttura consona per acquistare energia strutturata, in modo da garantire una fornitura di qualità eservizi innovativi.

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Riferimenti bibliografici

Consiglio Nazionale (CN), Commissione dell’ambiente, della pianificazione del territorio e dell’energia(2013). Iniziativa parlamentare. Liberazione degli investimenti per le energie rinnovabili senza pena-lizzazione dei grandi consumatori. Rapporto commissionale (08.01.2013). Berna: CN.

Romerio, F. (2003). Opening the Swiss electricity market to competition. In: Competition in Europeanelectricity markets. Edward Elgar Publishing. Ed. Jean-Michel Glachant. pp. 241 - 257.

Swissolar (2007). Fotovoltaico: Elettricità dal sole. Prospetto informativo. Zurigo: Swissolar.

Swissolar (2013). Elettricità solare, energia inesauribile. Prospetto informativo. Zurigo: Swissolar.

Ufficio dell’Energia, Dipartimento Finanze ed Economia (DFE), Repubblica e Cantone Ticino (2010).Piano Energetico Cantonale, Scheda settoriale no. 3, Settore fotovoltaico. Bellinzona: DFE.

Ufficio Federale dell’Energia (UFE) (2012). Statistique Suisse de l’électricité 2011. Berna: UFE.

Ufficio Federale dell’Energia (UFE) (2012). Energeia. 4 (2012). Berna: UFE.

Fonti elettroniche

Aziende Industriali di Lugano (AIL) SA (2012). Pagina relativa al progetto ”Sole per tutti”. Disponibilesu: http://www.ail.ch/elettricita/elettricita-verde/Sole-per-tutti (consultato il 06.02.2013).

Sezione della protezione dell’aria dell’acqua e del suolo (senza data). Pagina con il catasto solare del territo-rio ticinese (mappatura solare). Disponibile su: http://www.oasi.ti.ch/web/?node=solare (consultatoil 06.02.2013).

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Appendice AIntervista del 15.04.2013 a Lucas Bächtold, CFO di AIL

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Per fare un overview su AIL, quali crede possano essere i punti forti e quelli debolisu cui lavorare in AIL?

AIL ha fondamentalmente due compiti: quello di costruire una rete di distribuzione (che è l’attività cheresta di monopolio) e d’altra parte acquistare l’energia e commerciarla presso i clienti. I nostri puntidi forza sono soprattutto legati alla conoscenza del proprio territorio, e quindi della propria rete, e allaconsapevolezza della propria struttura organizzativa per mandare avanti la nostra posizione di monopolisti.L’azienda quindi da questo punto di vista conosce i propri margini di miglioramento e deve effettivamentelavorare su di essi. Altri punti di forza sono indiscutibilmente i 100’000 clienti di base che restano legati allarete. Questi ultimi possono essere visti in chiave strategica per il mercato futuro dell’energia elettrica. Ipunti di debolezza sono rappresentati dal fatto che la vecchia struttura della produzione di energia elettricasta cambiando: ci sono grandi centrali nucleari che vanno dismesse a livello svizzero e un’iniziativa perliberalizzare il mercato dell’energia elettrica. Da un lato secondo quanto previsto dal DATEC la situazionedi monopolio dovrebbe cessare a partire dal 2016, quando anche per i clienti privati sarà garantita la liberascelta del fornitore di energia. In questo modo la Svizzera adotterà un modello di mercato simile a quellopresente nella maggior parte delle nazioni dell’UE (come Italia, Francia e Gran Bretagna) ma anche negliUSA. Dall’altro lato come detto prima si è intrapreso un cambiamento di rotta nella politica energetica conla decisione del progressivo abbandono di energia proveniente da centrali nucleari. Man mano che si esce daqueste fonti di energia (nucleare), bisognerebbe vedere come il mercato riuscirà a sostituirle; attualmentevengono sostituite con un intervento da parte dello Stato che dà delle sovvenzioni per chi realizza impianticon energia rinnovabile. Questi ultimi sono impianti che producono stocasticamente, ovvero quando lecondizioni naturali sono favorevoli. Il rischio attuale è presente nello sfasamento tra l’ energia che sitoglie e quella che si immette, e quindi il pericolo è rappresentato da possibili fasi di ammanco e picchi diproduzione non sfruttati. Quindi paradossalmente quando l’energia sarà presente in massiccia quantità cisarà un nuovo mercato che verrà a regolarsi e questo può chiaramente diventare una minaccia per l’azienda.D’altro canto qualsiasi minaccia si può trasformare in opportunità e in questo senso AIL dovrà strutturarsiin maniera tale da approfittare del mercato che verrà a crearsi. E chi farà l’investimento? Qui si creerannoparadossalmente le condizioni per cui l’economia si troverà incapace di garantire un ritorno economicoadeguato per incentivare gli investitori potenziali. Bisognerà sovvenzionare e sviluppare delle soluzioni nelcampo della regolamentazione attraverso dei sussidi per correggere le inefficienze presenti attualmente. Glieffetti che quest’ondata di rinnovamento porterà sono ancora sconosciuti ed è proprio in questo momentoche AIL può cogliere opportunità di investimenti. Le debolezze perciò ce le possiamo unicamente creareda soli, nel momento in cui la struttura organizzativa aziendale non correrà per fare adeguamenti organiciper affrontare le opportunità e dunque le minacce. Bisogna essere estremamente reattivi.

Per quanto riguarda gli effetti del Post-Fukushima si è ultimamente parlato di un calodi interesse mediatico riguardo a questo tipo di problematiche. Quali sono dunque iveri effetti di questo disastro?

L’effetto principale è rappresentato dalla decisione presa da alcune nazioni di uscire dal nucleare. Quella diFukushima è stata una reazione chiaramente da una parte emotiva, e dall’altra razionale. La decisione deldopo Fukushima è stata incentrata sull’uscita dalle fonti nucleari, per far spazio alle energie rinnovabili.La certezza che abbiamo oggi è la fattibilità teorica di questa modifica a livello costituzionale, ma nonla sua fattibilità economico-finanziaria. Se domandassimo agli scienziati e agli esperti in materia, cidirebbero che la quantità prodotta come energia nucleare è sostituibile, mentre se facessimo la medesimadomanda al mercato ci direbbe che l’economia non è disposta a fare questo tipo di investimento. Iltrade-off tra investimenti onerosi e ritorni poco sicuri non è appetibile per nessuno, visto che non si puòtrovare qualcuno che sia disposto ad investire miliardi senza avere una certezza sulla remunerazione. Ilvero problema dunque sta nello sfasamento che si è creato tra la scienza che dice sì, e l’economia che diceno. L’altro trade-off è tra ciò che si è deciso politicamente con l’abbandono graduale delle energie nuclearie le soluzioni che ancora non si conoscono; ora l’economia corre per capire se da qualche parte esiste una

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nicchia su cui lavorare per fare determinati investimenti. Come ho già accennato poc’anzi, tra i due permediare serve una regolamentazione tale per cui si possano incentivare tali investimenti garantendo unacornice istituzionale consona. Questa serie di regolamentazioni rendono senz’altro il mercato molto piùcomplicato ma allo stesso tempo creano effetti positivi. La questione tuttavia può essere presa da unpunto di vista diverso analizzando i veri rischi del nucleare. Quali sono i veri rischi delle scorie? Comeevitare che si ripetano questi eventi? Si deve compiere un’analisi dei rischi sugli impianti e si devonomettere a punto le normative affinché la produzione sia resa più sicura. L’uscita dal nucleare è ormai undato certo e la scienza continuerà a compiere le proprie ricerche per sviluppare capacità di produzionesull’energia calorica controllata dell’atomo (si sta ovviamente parlando di un orizzonte di 40-50 anni diapprofondimenti e studi per far qualcosa di commerciabile). In ogni caso si può dire che è una decisioneche in un modo o nell’altro aiuta la liberalizzazione perché spegnendo grosse centrali e immettendo unnumero elevato di piccoli produttori si viene a creare molto più mercato. Le nuove tecnologie non sonoin grado di fornire un grado di approvvigionamento elettrico costante e la situazione di sottoproduzionee sovrapproduzione porterà alla creazione di un mercato ben più dinamico, in vista della relazione traproduttore e consumatore finale In effetti l’approvvigionamento elettrico dovrebbe diventare una dellenecessità e priorità future e questa è la nicchia sulla quale un’azienda come AIL deve organizzarsi perpoter approfittare.

Come dovrebbe cambiare il mercato dell’energia elettrica a seguito della liberalizza-zione 2016 (anche per il più piccolo consumatore)?

Visto e considerato che l’energia elettrica è un prodotto con costi bassissimi, il dispendio che abbiamo comeeconomia domestica per una piccola casa che non dispone di riscaldamento elettrico ha un impatto davveromarginale sul budget. Vista l’impossibilità dunque di agire consistentemente sul prezzo dell’elettricità,una società come AIL deve “switchare” da contratti di fornitura omnicomprensivi (regolazione, punte equant’altro) ad un approvvigionamento strutturato. Con quest’ultimo s’intende la capacità di comprarein funzione dell’offerta che c’è sul mercato. Prima si ricercava il grosso fornitore che faceva tutta laprofilatura, ora invece si cerca qualcuno all’interno di AIL che faccia questo tipo di lavoro di profilaturadi consumo ed acquisto. Si verrà così a creare, come nel mercato della telefonia, una vasta gamma diprodotti che il cliente finale andrà poi a scegliere, e questo dovrebbe essere l’orientamento strategico chedovrà adottare AIL nel prossimo futuro per creare valore. Analizzando le differenze di costi tra aziendapiù cara e meno cara a livello svizzero si denota un differenziale di circa 200 franchi all’anno per un H4,cosa che probabilmente per una famiglia del genere non è così pesante. Se prendiamo una media indicativadelle tariffe la differenza rientra in un range di 50-100 franchi, perciò dato che si prende un arco temporaledi un anno si può dire che si tratti di una cifra davvero irrisoria.

Esiste la possibilità che si crei un mercato anche per i piccoli consumatori/distributoridi energia elettrica?

Un elemento strategico di AIL è quello di avere 100’000 clienti, e dunque serve un’organizzazione benstrutturata per gestirli. Per arrivare a raddoppiare questo numero magari sono sufficienti poche personein più e dunque i costi marginali per farne aumentare il volume sono relativamente bassi. D’altro cantoperò ci sono delle opportunità se si creano prodotti innovativi; per esempio su 100’000 clienti, 10 franchidi margine ciascuno rappresentano 10’000’000 di franchi. È così che si può cominciare a creare energiaavendo un blocco di clienti base, e si può cominciare a sviluppare strategie per andare ad incrementareil numero di clienti aumentando i guadagni. Questo potrebbe essere uno degli elementi più interessantied un’opportunità importante per AIL. Se l’azienda riesce a togliere un fattore di disturbo per i clienti,chiedendogli un piccolo prezzo aggiuntivo ma dando l’opportunità di verificare il proprio consumo tramiteun comodo e funzionale display, il cittadino potrebbe essere anche disposto a pagarlo pur di poter verificarecostantemente i propri dispendi e avere un impatto molto più ecologico. Perciò questo tipo di prodotti

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sono tali da creare fatturato e si possono generare interessanti margini per l’azienda. Non si tratta di unmargine regolamentato dalla ElCom; ovvero non è da essa definito se e quanto può fruttare il capitaleinvestito da AIL e se bisogna rimborsare al cliente un certo quantitativo o integrarlo nelle tariffe. Conqueste nuove opportunità c’è la possibilità (come fanno anche le società telefoniche dando il telefono,mettendolo in abbonamento ma senza regolamentazione) di aumentare i margini di profitto in manieraconsiderevole offrendo questo genere di servizi agli utenti.

Quali sono le risorse chiave di AIL?

Una delle risorse più importanti è certamente il territorio, su cui è appoggiata la rete distributiva, ed ètale da garantire quel bagaglio di clienti con cui si può generare tutta una serie di attività di base. Ilsecondo elemento è il personale formato, e ciò soprattutto in prospettiva futura; ovvero che sia in gradodi mettere in atto i cambiamenti e gli adattamenti per il nuovo mercato che andrà a crearsi. Qui cisi riferisce principalmente al nuovo gruppo di lavoro di AIL per ciò che riguarda le energie rinnovabili,per un trasporto di energia in maniera differente, e del gruppo dell’approvvigionamento strutturato, masoprattutto serve una direzione aziendale che riconosca in questi elementi le chiavi per il mercato futuro sucui poi effettivamente bisognerà andare a lavorare, magari valutando anche le assunzioni, i potenziamentie l’orientamento strategico.

Quali sono le strategie per AIL?

Qualcosa si è già visto col cambiamento intrapreso nell’ultimo anno, con ad esempio la formazione delnuovo gruppo di lavoro. Questo nuovo gruppo rispecchia l’ottica strategica di più lungo termine abbracciatadall’azienda. Il concetto cardine è quello di partire dall’azienda stessa: essa deve essere produttrice di utili;ovvero se da una parte c’è un mercato regolato, ovvero il monopolio della rete attuata secondo regolazionedei costi, in futuro arriverà una regolazione secondo dei benchmark, e potrebbe accadere che l’aziendaa un certo punto riceva delle tariffe che non sono più a copertura dei costi, e perciò la strategia deveessere quella di essere sempre coscienti su dove si possano tagliare dei costi per rispettare le normative dimercato, e su questo aspetto va orientata la strategia. Dall’altra parte abbiamo l’energia in sé che viaggiasulla rete: bisogna avere una struttura consona per l’acquisto dell’energia strutturata che permetta dicreare dei prodotti innovativi e di essere concorrenziale sul mercato che verrà a crearsi (probabilmentequesto vale più per i grandi e medi clienti che per i piccoli). Questi nuovi prodotti rientrano appuntonelle energie rinnovabili: vi è ad esempio la creazione di impianti di co-generazione che producono caloreed energia elettrica, dove l’energia elettrica avrà un prezzo e verrà piazzata sul mercato, mentre il calorepotrà ancora venir diffuso, ottimizzando perciò le fonti di energia e il loro potenziale energetico e cercandodi commerciare il tutto. La chiave interpretativa deve quindi essere quella di puntare su nuovi prodottisu cui c’è meno regolamentazione e su cui dunque si possono fare più utili. Il tutto chiaramente è resopossibile solo se si adattano i processi di lavoro, avendo le risorse umane che siano in grado di portareavanti questo tipo di processo e le strategie vanno cercate in questo contesto mutevole.

Considerazioni personali di Lucas Bächtold

Quel che è importante ribadire all’interno di AIL è che ci si trova in un momento di mercato estremamenteinteressante, siccome si esce da 100 anni di monopolio, e ci troviamo in un decennio dove questo monopoliodeve essere ristrutturato e si parla di apertura del mercato (la quale non ancora avvenuta totalmente).Tralasciando giudizi di valore sulla questione, si è instaurato un clima tale per cui ci sono delle opportunitàe nicchie di mercato interessanti che possono essere sfruttate. Le aziende come la nostra devono correre peradattare le proprie organizzazioni e le piccole società molto probabilmente faranno molta fatica correndo ilrischio di fallire. Si può dunque introdurre la questione di una massa critica necessaria per affrontare i nuovicompiti che è necessario avere per non rimanere fuori dal mercato (le economie di scala sono dunque moltoimportanti in questo ambito). Inoltre ci sono dei momenti (soprattutto in estate) dove si produce energia

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elettrica che non verrà utilizzata e che viene immessa nella rete (Se nessuno la utilizza, c’è sovrapproduzionee rischio di crollo del sistema); e dunque vi sono già dei progetti dove questa energia in esubero che sicrea in condizioni particolari viene utilizzata per trasformarla in qualcosa che l’accumuli (prendiamo comeesempio l’elettrolisi, che crea l’idrogeno ed esso può essere riconvertito, oppure gli impianti a pompaggio).Si stanno dunque sviluppando diversi progetti per l’accumulo dell’energia, e questo sistema di stoccaggio dielettricità per AIL rappresenta una minaccia, siccome le persone si possono rendere indipendenti tramitedelle “batterie” e si rende inutile la catena distributiva dell’elettricità, minando all’attività economicastessa dell’azienda.

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Appendice BTabelle e immagini utili

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Tagliando per l’acquisto delle quote del progetto Sole per tutti.Fonte: http://www.ail.ch/elettricita/elettricita-verde/Sole-per-tutti.html

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Bilancio patrimoniale di AIL SA, stato al 31.12.2011.Fonte: http://www.ail.ch/meta-navigation/chi-siamo/dati_economici.html

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Conto Economico di AIL SA, stato al 31.12.2011.Fonte: http://www.ail.ch/meta-navigation/chi-siamo/dati_economici.html

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Mappatura delle aziende elettriche cantonali ticinesi.Fonte: http://www.enerti.ch/Azienda-Chi-siamo.html

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Ringraziamenti

Gli autori ringraziano:

• Lucas Bächtold, CFO di AIL SA, per il supporto e per l’arricchente scambio di opinioni offertoci.

• Ing. Mathieu Moggi (AIL SA) per il supporto nella raccolta dei dati e per le informazioni concernentii nuovi progetti in atto nelle Aziende Industriali di Lugano.

• Igor Francetic, assistente del CFO presso AIL SA, per la pazienza e l’attenzione con cui ci ha seguitonello svolgimento di questo lavoro.

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