Leadership

04/09/23 Purnaman : "Nilai-nilai Kepemimpinan "

1


2

MASALAH dari TEMA & MATERI CERAMAH

KOMPETENSI KEPEMIMPINAN APARATUR BELUM EFEKTIF

KEPEMERINTAHAN YG BAIK DLM KERANGKA NEGARA KESATUAN RI BELUM TERWUJUD

NILAI-NILAI KEPEMIMPINAN DAN PERAN PEMIMPIN DI INDONESIA

BELUM DIAKTUALISASIKAN


3


4

MATERI CERAMAH MERUPAKAN BAGIAN DARI KAJIAN PARADIGMA KEPEMIMPINAN

MAKA:

PEMBAHASAN DIFOKUSKAN PADA PERGESERAN PARADIGMA KEPEMIMPINAN

YANG BERPENGARUH PADA PERAN PEMIMPIN, NILAI-NILAI KEPEMIMPINAN DAN KESELURUHAN

SISTEM KEPEMERINTAHAN DI INDONESIA SAAT INI


5

PARADIGMA PARADIGMA (Pemimpin / kepemimpinan)(Pemimpin / kepemimpinan)::DASARDASAR DARI DARI CARA KITA CARA KITA MEMANDANGMEMANDANG DLM PERSEPSI, DLM PERSEPSI, PEMIKIRAN, PEMAHAMAN, PENILAIAN PEMIKIRAN, PEMAHAMAN, PENILAIAN DAN PENGINTERPRETASIANDAN PENGINTERPRETASIAN REALITAS TERTENTU REALITAS TERTENTU (Pemimpin / (Pemimpin /

KepemimpinanKepemimpinan..


6

NILAI-NILAI KEPEMIMPINAN & PERAN PEMIMPIN TKT. II

NILAI-NILAI KEPEMIMPINAN &

PERAN PEMIMPIN TKT. I

NILAI-NILAI KEPEMIMPINAN & PERAN PEMIMPIN TKT. III

NILAI-NILAI KEPEMIMPINAN & PERAN PEMIMPIN TKT. IV

HIRARHIS

ATUAL I S A S I N Y A

S U BJ E K T I F

MDL

.B I ROKRAS I


7

KESIMPULAN STUDI KEPUSTAKAAN

1. Kepemimpinan walaupun sebagian merupakan kekuatan yg dimiliki individu tetapi lebih banyak merupakan kekuatan sistemik dari kualitas kerjasama manusia yg dipengaruhi oleh komposisi berbagai dimensi gaya dan karakteristik kepemimpinan dalam berinteraksi dg dinamika kompleksitas situasi aktual lingkungannya.

2. Tidak ada satupun gaya atau karakteristik kepemimpinan yg dapat efektif untuk setiap situasi, sehingga setiap situasi cenderung menuntut sejumlah komposisi dari berbagai gaya dan karakteristik yg secara sistemik memenuhi tuntutan dinamika kompleksitas situasi aktual lingkungannya.


8

KEPEMIMPINAN APARATURKEKUATAN SISTEMIK YANG MEMADUKAN

INTERAKSI SINERJIK ANTARA KEKUATAN-KEKUATAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

LINGKUNGAN APARATUR, SEHINGGA MAMPU MEMBANGUN DAN MEREALISASIKAN VISI, MISI DAN

NILAI-NILAI PEMERINTAHAN, PEKA, MAMPU SERTA BERANI MEMBERIKAN RESPONS YANG TEPAT

TERHADAP SETIAP TANTANGAN DAN PELUANG YANG DIHADAPI.


9


10

Kepemimpinan

LingstraInternal /

KapabilitasInstitusi

LingstraEksternal /ResponsStratejik

+

+

++

+

R1 R2

R3

KONSEP DAN TEORI KEPEMIMPINAN SEBAGAI SISTEM

KEPEMIMPINAN SELALU KONTEKSTUAL DAN DINAMIS


11

Gifford & Elizabeth Pinchot, 1993


12


13

EXTERNAL ENVIRONMENT

INTERNAL ENVIRONMENT

PRESENT FUTURE

Direction SetterSpokesperson

Coach Change Agent

VISION

LEADERSHIP ROLES

Visionary Leadership Burt Nanus


14

There is no more powerful engine driving an organization toward excellence and long-range success than an attractive, worthwhile, and achievable vision of the future, widely shared.A vision is a realistic, credible, attractive future for your organization.

A vision is a mental model of a desirable or idealistic future state of a process, a group or an organization.

A vision is a mental model construct that we have within our power to transform into reality through our commitment and action.

Vision: The Key to Leadership

Peter Senge


15

Peter Drucker


16


17

PEMBUKAAN UUD-45, Sumber “Nilai-nilai Jati Diri Bangsa & Tensi Kreatif Visi Kepemimpinan dlm Pemerintahan.

Bahwa sesungguhnya kemerdekaan itu ialah hak segala bangsa dan oleh sebab itu, maka penjajahan diatas dunia harus dihapuskan, karena tidak sesuai dg peri kemanusiaan dan peri keadilan.

Dan perjuangan pergerakan kemerdekaan Indonesia telah sampailah kepada saat yang berbahagia dengan selamat sentosa mengantarkan rakyat Indonesia kedepan pintu gerbang kemerdekaan negara Indonesia, yang merdeka, bersatu, berdaulat, adil dan makmur.

Atas berkat rahmat Allah Yang Maha Kuasa dan dengan didorongkan oleh keinginan luhur, supaya berkehidupan kebangsaan yang bebas, maka rakyat indonesia dengan ini menyatakan kemerdekaannya.

Kemudian daripada itu untuk membentuk suatu Pemerintahan negara Indonesia yang melindungi segenap bangsa Indonesia dan seluruh tumpah darah Indonesia dan untuk memajukan kesejahteraan umum, mencerdaskan kehidupan bangsa, dan ikut melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial, maka disusunlah Kemerdekaan Kebangsaan Indonesia itu dalam suatu undang-undang dasar negara Indonesia, yang terbentuk dalam suatu susunan Negara Republik Indonesia yang berkedaulatan rakyat dengan berdasarkan kepada: Ketuhanan Yang Maha Esa, kemanusiaan yang adil dan beradab, persatuan Indonesia, dan kerakyatan yang dipimpin oleh hikmat kebijaksanaan dalam permusyawaratan/ perwakilan, serta dengan mewujudkan keadilan sosial bagi seluruh rakyat Indonesia.


18

11

TUJUAN KEMERDEKAAN NEGARA RI:MERDEKA, BERSATU, BERDAULAT, ADIL DAN MAKMUR

VISI NEGARA RI :

NEGARA YG BERKEDAULATAN RAKYAT DG BERDASARKAN KPD:

KETUHANAN YG MAHA ESA, KEMANUSIAAAN YG ADIL DAN BERADAB,PERSATUAN INDONESIA, danKERAKYATAN YG DIPIMPIN OLEH HIKMAT KEBIJAKSANAAN DLM PERMUSYAWARATAN / PERWAKILAN, SERTA DG MEWUJUDKAN SUATU KEADILAN SOSIAL BAGI SELURUH RAKYAT INDONESIA


19

12

VISI PEMERINTAH NEGARA INDONESIA:

PEMERINTAH NEGARA INDONESIA YG

MELINDUNGI SEGENAP BANGSA INDONESIA DAN SELURUH TUMPAH DARAH INDONESIA,

DAN

UNTUK MEMAJUKAN KESEJAHTERAAN UMUM, MENCERDASKAN KEHIDUPAN BANGSA,

DAN

IKUT MELAKSANAKAN KETERTIBAN DUNIA BERDASARKAN KEMERDEKAAN, PERDAMAIAN

ABADI DAN KEADILAN SOSIAL.


20

PERUBAHAN YG SANGAT CEPAT

KETIDAK PASTIAN YG SANGAT BESAR

KOMPLEKSITAS YG SANGAT DINAMIS

ESENSI KARAKTERISTIK PERKEMBANGAN KEADAAN


21

“BAHAYA TERBESAR DLM MASA KRISIS BUKANLAH KRISIS TETAPI BERTINDAK ATAS DASAR LOGIKA MASA

LALU”.( “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence, but to act with

yesterday’s logic”)

Peter Drucker

Masalah-masalah kita saat ini tidak bisa dipecahkan pd tingkat pemikiran yg sama dg

tingkat pemikiran yg telah melahirkan masalah-masalah tersebut.

(“Our present problems cannot be solved at the level at which they are created”)Albert Einstein.


22

t1 t2 t3 t4

Masalah yg terpecahkan

Waktu

m4

m3

m2

m1

PERGESERAN PARADIGMA DAN PEMECAHAN MASALAH

PARADIGMA LAMA

PARADIGMA BARU

MASA KRISIS

t2

t1 m1

m2

t3

t4

m3

m4


23

Joel A. Baker


24

K I

LSLINGSTRA

RESPONS STRATEJIK

KAPABILITAS INTERNAL

R S

YOU MANAGE WITHIN PARADIMES


25

KI.1 KI.2

LS1 LS2LINGSTRA

RESPONS STRATEJIK

KAPABILITAS INTERNAL

PERUBAHAN LINGSTRA.

TRANSFORMASI STRATEJIK

TRANSFORMASI KAPABILITAS atas dasar PARADIGMA

BARU

TRANSFORMASI KAPABILITAS ORGANISASI

RS1 RS 2

PERUBAHAN PARADIGMA

YOU LEAD BETWEEN PARADIMES


26

AKIBAT DARI KARAKTERISTIK LINGSTRA YG BERUBAH CEPAT, KOMPLEKS DAN DINAMIS.

MANAJEMEN PUBLIK DAN PERMASALAHANNYA MENJADI SEMAKIN

KOMPLEKS DAN DINAMIS.

MENUNTUT KEMAMPUAN BERFIKIR SERBA SISTEM (SYSTEMS THINKING).


27

BERFIKIR SERBA SISTEM:

Cara berfikir dan suatu bahasa untuk memahami dan mengembangkan

kekuatan-kekuatan serta keterkaitan variabel-variabel yang membentuk

perilaku sistem-sistem.

Suatu kerangka konseptual, suatu tatanan pengetahuan dan alat-alat yg

dikembangkan untuk membuat pola keseluruhan menjadi jelas, dan membantu kita bagaimana merubahnya secara efektif.


28

Peter Senge

“Bersama Kita Bisa !”


29

SEBAGAI PEMIMPIN DLM MANAJEMEN PUBLIK:

APA KESAN ANDA BILA SETIAP TAHUN TERJADI HAL-HAL SEBAGAI BERIKUT?

Ikan, pasir dan kayu yg dicuri………………..…..Rp. 90 Tr.

Pajak yg dibayar oleh pembayar pajak tetapi tidak masuk ke kas negara ……… ........Rp. 240 Tr.

Subsidi kpd perbankan yg tidak pernah akan sehat minimal …………………...……….…..Rp. 40 Tr.

Kebocoran dlm APBN sebesar 20 % dari Rp. 370 Tr. ………..........................................…...Rp. 74 Tr.

Jumlah…………………… ……………..…… Rp. 444 Tr. SEBERAPA JAUH KEPEKAAN KITA THD HAL INI?

MAMPUKAH KITA MEMECAHKAN MASALAH-MASALAH INI ?Kwik Kian Gie


30

VISI

MODEL MENTAL

STRUKTUR SISTEMIK

POLA PERILAKU

KEJADIANREAKTIF

ANTISIPATIF

KREATIF

REFLEKTIF

GENERATIF

PERSPEKTIF SISTEMIK TENTANG MASALAH YG KOMPLEKS DAN DINAMIS

Daya Ungkit Rendah

Daya Ungkit Tinggi

V

MM

SS

PP

K

KONSEP GUNUNG ES

Daniel H. Kim


31

PEM0DELAN SISTEM DINAMIK DLM MANAJEMEN KEBIJAKAN

Policy Implementation

Understanding of a system

Problem definition

System conceptualization

Model formulationSimulation

Policy analysis

George P. Richardson & Alexander L. Pugh III


32

collusive tie betweenPoliticians and

business

lack ofdemocracy

governmentInterruption in financial

activity

corruption

marketcompetition

growth first policy

level of economicactivity

bankruptcy

import

nationalcompetitiveness export

transparency andadvanced technology

complainof labor

jobflexibility in labor

markets

unemployment

money flow

investment

loanBIS ratio

pain sharing betweenEmployer and employee

foreigninvestment

nationalcredibility

speculativeinvestment

surplus in foreigncurrencies

foreign currencyreserve

financial crisis

industrialrestructuring

value ofcurrency

restructuring offinancial institution

interest rate

+

+

+

+

+

++

+

+

+

+

++

+

+

+

+

++

+

+

+

+++

+

+

+

+

+

+

+

+

++

+

-

-

-

-

+

--

-

-

--

-

--

--

-

-

--

Peta Kausal Presiden Korea Selatan Kim Dae Jung

Kim, Dong Wha & Rai, V>K


33

Lack ofdemocracy

Collusive tiesbetween politics and

business

Industrialcompetitiveness

Governmentcontrolledfinancing

S

S

O

O

R

LINGKARAN SETAN KORUPSI DI KOREA (KIM D J)

Kim Dong-Hwa & Rai V.K


34

Lack of democracy

National competitiveness

Foreign currency reserve

Financial crisis

Industrial restructuring

National credibility

O

S

O

S

S

S

S

B2B1

NEGATIVE FEEDBACK LOOPS OF DJ

Kim Dong –Hwa & Rai V.K


35

SOLUSI KRISIS MONETER DI KOREA (KIM D Y )

Export

Foreign currencyreserves

Foreignexchange crisis

Perceivednecessity of

reformBusiness reformfinancial reform


Foreigninvestment

S

O

S

SS

SCredit rate

S

S

S

S

B2

R

B1


36

PENGEMBANGANUSAHA

PERMINTAANTENAGA KERJA

KESEMPATANKERJA

IN-MIGRASIPOPULASI

S

S

S

S

SR

PELUANG DAN ANCAMAN PERKEMBANGAN KEHIDUPAN DI DAERAH PERKOTAAN


37

TEKANANANGGARAN

PINJAMAN

UTANG

PEMBAYARANBUNGA

S

O

S

S

S

B

R

DINAMIKA KOMPLEKSITAS HUBUNGAN ANGGARAN DAN PINJAMANDINAMIKA KOMPLEKSITAS HUBUNGAN ANGGARAN DAN PINJAMAN


38

DAYA UNGKIT STRATEJIK TRANSFORMASI INSTITUSI PEMERINTAH

PINJAMAN LN

DIFISIT ANGGARAN

TRANSFORMASIINSTITUSI

PEMERINTAH

KETERGANTUNGAN PDPINJAMAN LN

S

O

S

O

O

S

EKONOMI BIAYATINGGI

DEMOKRASI

PENGHASILANNEGARA

INVESTASI

OO

PENDAPATANNASIONALPEMERINTAH YG

OTORITER &REPRESIF

KOLUSI PENGUASA& PENGUSAHAS

OS

S

O

O

S

O

S

R9

B1

B2

R5

R8

O

R6

R7

S

B3

R5

KUALITAS SISTEMPEMBELAJARAN SS

S

S

KEBIJAKAN YGMEMIHAK PD

RAKYAT

S

KESEJAHTERAANRAKYAT S

S

R3

R2

R1

SR4

INTERVENSIPEMERINTAH PD

ACTIVITAS FINANSIAL

DAYA SAINGNASIONAL

S

O

O

O


39

Peter R. Scholtes


40


41

ORGANISASI BIROKRASI

MAX WEBER

1900

ORGANISASI BERBASIS KINERJA

PETER DRUCKER

1950

ORGANISASI PEMBELAJARAN

PETER SENGE

2000

Bill Hitt

TRANSFORMASI ORGANISASI


42


Organisasi yang:

Manusia-manusianya terus-menerus meningkatkan kapasitasnya untuk

menciptakan hasil-hasil yg sungguh-sungguh mereka inginkan,

Terus-menerus mengembangkan dan memelihara pola-pola pikir baru yg

sistemik,

Membebaskan aspirasi-aspirasi kolektif berkembang,

Terus-menerus belajar bagaimana belajar bersama secara sinerjik

peter senge


43

Orientasi Kreatif

Perspektif Serba Sistem

Pembicaraan Generatif

Organisasi Pembelajaran

Visi Bersama Kepiawaian

Pribadi

Model-model Mental

Tim Pembelajaran

Berpikir Serba Sistem

KOMPETENSI UTAMA ORGANISASI PEMBELAJARAN

Kambiz E. Maani & Robert Y. Cavana, 2000.

KOMPETENSI INSTITUSI KOMPETENSI INDIVIDU


44

Kekayaan suatu bangsa adalah penjumlahan dari otak manusia-manusianya, kreativitasnya dan

ketrampilannya(“The wealth of a nation is the sum of the brains of its people, their creativity and skill”)

Cofin Rose & Malcom Nichols

Tingkat pembelajaran organisasi dapat dijadikan satu-satunya keunggulan kompetif yg dapat bertahan

secara-terus menerus.(“The rate at which organizations learn may become the only sustainable source of

competitive advantage”)

Sloan Management Review, MIT.


45

PARADIGMA KEPEMIMPINAN PARADIGMA KEPEMIMPINAN DLM MANAJEMEN PUBLIKDLM MANAJEMEN PUBLIK

1. DESIGNER (Perancang Transformasi)

2. TEACHER (Fasilitator

Transformasi) 3. STEWARDS (Pelayan

Transformasi)

(Peran Baru Kepemimpinan)


46

KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN

PIMPINAN TKT.

BAWAH

PIMPINAN TKT. MENENGAH

BAWAH

PIMPINAN TKT.

MENENGAH ATAS

PIMPINAN TKT.

PUNCAK

100 % 100 %SEPADYA

100 %SESPA

100 %SEPATI

STABILISATOR SISTEM, TRADITIONALIST, CONSOLIDATOR (SJ)

50 % 55 %

76,5 %

46,8 %

82,5 %

61,5 %

71,5 %

NEGOSIATOR , TROUBLESHOOTER, DIPLOMAT

(SP)

27 % 10 %

8,2 %

7 %

5 %

4,6 %

12,1 %

KATALISATOR, HUMANIZER

(NF)

13 % 6 %

1,8 %

3,6 %

2,1 %

2,1 %

3,9 %

PEMBANGUN SISTEM, VISIONARY, ARCHITECT OF CHANGE

(NT)

9 % 29 %

13,4 %

42,6 %

9 %

31,8 %

12,6 %

PROFIL KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN DARI EMPAT TINGKATAN HIRARHI ORGANISASI


47


48

PEMBELAJARAN T I M

PEMBELAJARAN INDIVIDU

PEMBELAJARAN ORGANISASI

TRANSFORMASI ORGANISASI MELALUI PEMBELAJARAN

Kompetensi Individu

Kompetensi Tim

Kompetensi Organisasi

TRANSFORMASI

INSTITUSIONAL

DIKLAT


49

ORGANISASI


50

PREDEVELOPMENT

BASE PERIOD

PHASE 1 : GRID SEMINAR

PHASE 2: TEAM BUILDING

PHASE 3: INTERGROUP DEVELOPMENT

PHASE 4: IDEAL STRATEGIC MODEL

PHASE 5 & 6 IMPLEMENTATION/ CONSOLIDATION

1961 ’62 ’63 ’64 ’65 ’66 ’67 ’68 ’69 ’70 ’71 ’72 ’73 1974

1961-1963

BASE PROFIT

PROFIT

GROWTH

Transformasi Institusional (Model Scientific Method Inc.)

Perusahaan A melakukan transformasi

Perusahaan B tidak melakukan transformasi


51

SISTEM PERMANEN SAAT INI :


SISTEM PERMANEN BARU

:


Transformasi Institusional melalui Sistem Diklat

Transmormatif

TRANSFORMASI INSTITUSIONAL


52

10

GENERATIFREVITALISASI VISI

NEGARA & PEMERINTAH

REFLEKTIFMENTAL MODEL

KREATIFSTRUKTUR SISTEMIK

ADAPTIFPOLA PERILAKU

REAKTIFKEJADIAN2

OBSERVE

ASSESS

IMPLEMENT

DEVELOP

TRANSFORMASI STRATEJIK

ENVIRONMENTAL

SCANNING

K1 K2

PP1 PP2

SS1 SS2

MM1 MM2

V1 V2

TRANSFORMASI INSTITUSIONAL


ORGANISASI PEMBELAJARA

N


53

DIKLAT di SISTEM

PERMANEN

DIKLAT di SISTEM

TEMPORER

SISTEM DIKLAT / PEMBELAJARAN TRANSFORMASI

Kompetensi Individual

Kompetensi Institusional

Transformasi InstitusionalX Y


54

Investasiuntuk

Perubahan

Entusiasme &Keinginan

untuk komitKapabilitasPembelajaran

HasilPribadi

+

+

+

+Orang2

berpartisipasi

Jejaring-kerja& Penyebaran

+

+

+

PraktekBisnisBaru

HasilBisnis

Kridibilitas

+

+

+

+

Loop +

Loop +

Loop +

Transformasi Institusional

1

2

3


55

KUALITASHUBUNGAN

KUALITASBERFIKIR

KUALITASTINDAKAN

KUALITASHASIL

S

S

S

S

KOMUNIKASI

REFLEKSI

PERENCANAAN

VISIONING

VISI PRIBADI

S

S

S

MODEL-MODELMENTAL

TIMPEMBELAJARAN

KEPIAWAIANPRIBADI

D. BERFIKIRBERFIKIRSISTEMIK

PEMBENTUKANVISI BERSAMA

S

S

SS

S

S

R


(Fokus pd berfikir dan berinteraksi)


56

1. Menjadi Pemimpin Pembelajaran (Learning Leader)

2. Menjadikan Instansinya sebagai Organisasi Pembelajaran (Pemda as a Learning Organization)

3. Menjadikan Dunia Usaha Pembelajaran (Learning Business Community)

4. Menjadikan Masyarakat Pembelajaran (Learning Society)

PARA ALUMNI SEBAGAI PEMIMPIN PARA ALUMNI SEBAGAI PEMIMPIN PEMERINTAHAN DI INSTANSINYAPEMERINTAHAN DI INSTANSINYA


57

TINDAK LANJUT DIKLAT PIM II

I. Jangka Pendek:

Para Alumni Diklatpim II sebagai Pimpinan melaksanakan 4 Peran Baru Pemimpin y.I:

I.1. Menjadi Model Pemimpin (Role Model Paradigma Baru Pemimpin).

I.2. Sebagai perancang Kebijakan dan Transformasi Institusional.

I.3. Sebagai fasilitator dalam menyebarkan, mendalami dan mempertajam kompetensi pembelajaran yg telah dimiliki dari hasil Diklat Pim. II di unit-nya masing2.

I.4. Sebagai pemberi layanan yg diperlukan bagi menciptakan situasi yg kondusif untuk proses pembelajaran / transformasi di instansinya, terutama menghilangkan 7 sumber ketidak mampuan belajar .

II. Jangka Panjang:

Menyusun dan melaksanakan MANAJEMEN STRATEJIK TRANSFORMASI SISTEMIK INSTITUSIONAL PEMERINTAHAN menjadi Organisasi Pembelajaran yg akan dimulai tahun 200... .


58

KAJIAN LINGKUNGAN STRATEJIK

EKSTERNAL Sistem sosial, budaya, politik,

ekonomi dll. yg berpengaruh pd Sistem Organisasi yg Belajar

INTERNAL. Struktur Organisasi,

Infrastruktur, Bahan Pembelajaran, Alat & Sarana pembelajaran,

Sumberdaya Pembelajaran

FORMULASI STRATEGI &

Kebijakan

IMPLEMENTASI STRATEGI &

Kebijakan

MONITORING & EVALUASI

KINERJA

VISI

MISI

NILAI-NILAI

STRATEGI &

Kebijakan

RENCANA AKSI , UKURAN-UKURAN KEBERHASILAN

PENYEDIAAN SUMBER-SUMBER

AKTIVITAS KERJA

KINERJA (Hasil-hasil

nyata)

BALIKAN

MANAJEMEN STRATEJIK TRANSFORMASI SISTEMIK INSTITUSIONAL PEMERINTAHAN yg Mampu Melaksanakan VISI & MISI PEMERINTAH RI.


59


60


61

Visionary Leadership , Systems Thinking, Strategic Management System.

The Highest Leverage; Action Plan.

Pro-active & Creative Action.


62

KESIMPULAN:NILAI-NILAI KEPEMIMPINAN DAN PERAN PEMIMPIN yg diperlukan untuk

mewujudkan Kepemerintahan yg Baik dlm kerangka Negara Kesatuan RI adalah:

1. Kepemimpinan Visioner yg konsisten bersumber pd Visi dan Nilai-nilai Jatidiri Bangsa (Pembukaan UUD-45) yg memiliki Kekuatan Sistemik yg Generatif (Tensi Kreatif Visi sebagai The Highest Leverage, lihat Konsep Gunung Es).

2. Kepemimpinan yg Berpikir Serba Sistem dan mampu merancang, memfasilitasi dan melayani pelaksanaan Transformasi Institusional yg berkemampuan terus-menerus meningkatkan kompetensi institusional yg sesuai dg tuntutan kompleksitas dinamika perkembangan lingkungan stratejik (Organisasi Pembelajaran), sehingga mampu mewujudkan Visi dan Misi Pemerintah Negara RI.


63

MARILAH KITA BERDO’A !

TUHAN YG MAHA PENGASIH DAN MAHA

PENYAYANG BERILAH KAMI

KEIHLASAN UNTUK MENERIMA SESUATU YG TIDAK BISA DIRUBAH

KEBERANIAN UNTUK MERUBAH SESUATU YG HARUS DIRUBAH

DAN KEBIJAKSANAAN UNTUK MEMBEDAKAN YG TIDAK BISA

DIRUBAH DARI YG HARUS DIRUBAH

FLEKSIBILITAS GAYA

MANAJEMEN SITUASIONAL

KEPEKAAN SITUASIONAL


64


65


66


67

STRATEGI MEMBANGUN ORGANISASI / INSTITUSI YG SECARA BERKELANJUTAN MAMPU MENINGKATKAN KOMPETENSINYA

1. Menciptakan Sistem Pemberdayaan Pembelajaran yg Mendalam.

2. Membangun Kompetensi Berfikir Serba Sistem.

3. Membangun Kompetensi Berinteraksi.

4. Membangun Aspirasi Kolektif / Ide Pemandu yg Generatif.

5. Melakukan Inovasi Infrastruktur Institusi.

6. Menyediakan Sumber/Bahan, Metoda dan Peralatan Pembelajaran.

7. Melakukan Transformasi Institusional secara bertahap:

7.1. Tahap Transformasi Individu.

7.2. Tahap Transformasi Tim Kerja.

7.3. Tahap Transformasi Antar Tim Kerja.

7.4. Tahap Transformasi Internal Organisasi.

7.5. Tahap Transformasi Eksternal Organisasi.


68

PENGORGANISASIAN

Transformasi memerlukan pengorganisasian:

1. Komunitas Pemrakarsa Transformasi. (Community of commitment.)

2. Komunitas Praktisi. (Community of practice.)

3. Tim Pembelajaran Kepemimpinan Stratejik . (Strategic Leadership Team Learning.)

4. Tim Pembelajaran Lintas Tim Kerja. (Cross Operational Team Learning)

5. Tim Pembelajaran Tingkat Operasional (Operational Team Learning.)


69

POLA PENTAHAPAN TRANSFORMASI SISTEMIK ORGANISASI PEMERINTAHAN .

1. Transformasi Sistemik Institusional 3 - 5 Th

2. Dari Diklat (Pembelajaran individu) Pembelajaran Tim Pembelajaran Organisasi

2.1. Membangun Komitmen Pembelajaran 2 hari.

2.2. Transformasi Tahap Individual (Diklat & Aplikasinya). 2.2.1. Penyiapan Kompetensi ……………( 10

hari ). 2.2.2. Aplikasi Kompetensi ……….( 4 x 1

minggu ). 2.2.3. Refleksi Aplikasi Kompetensi… ( 4 x 1

hari ). 2.2.4. Pengembangan Kompetensi….. ( 4 x 1

hari ). 2.2.5. Reaplikasi kompetensi …....( 4 x 1

minggu ). .


70

2.3. Transformasi Tahap Tim Kerja (Di tempat kerja).2.3.1. Penyiapan kompetensi2.3.2. Aplikasi Kompetensi2.3.3. Refleksi aplikasi kompetensi 2.3.4. Pengembangan kompetensi2.3.5. Reaplikasi kompetensi

2.4. Transformasi Tahap Antar-Tim Kerja (Di tempat kerja).

2.4.1. Penyiapan kompetensi2.4.2. Aplikasi kompetensi2.4.3. Refleksi aplikasi kompetensi2.4.4. Pengembangan kompetensi2.4.5. Reaplikasi kompetensi

2.5. Transformasi Tahap Organisasi (Di tempat kerja).2.5.1. Penyiapan kompetensi2.5.2. Aplikasi kompetensi2.5.3. Refleksi aplikasi kompetensi2.5.4. Pengembangan kompetensi2.5.5. Reaplikasi kompetensi


71

Kasus orang Inggris yg melakukan eksplorasi di Malaya pd awal abad ke 19.

Mengapa ?


72

Kasus tukang batu yg bekerja tanpa tujuan yg lebih besar dan mulia seperti membangun mesjid / gereja / candi.

Mengapa ?


73

Kasus penelitian “Fortune 500 th 1970” yg 1/3 nya hancur pd th 1983 dan rata-rata umur perusahaan 40-50 th, kurang dari rata-rata umur manusia.

Mengapa ?


74

Tahun 1998 jumlah seluruh perusahaan di Indonesia 36 816 409.Yg berskala besar 1.813 atau 0. 01 %Andil perusahaan besar terhadap PDB sebesar 40 %Andil perusahaan yg 99. 99 % terhadap PDB 60 %Perusahaan kecil dan menengah yg 99.99 % menyerap 99.44 % tenaga kerja.Setiap perusahaan besar pertahun menyumbang pd GDP Rp. 238 MPerusahaan kecil dan menengah rata-rata pertahun menyumbang Rp. 17 Juta.Sumbangan rata-rata perusahaan besar terhadap GDB 14.000 kali lipat sumbangan rata-rata perusahaan kecil

Kwik Kian Gie


75

KITA MENCIPTAKAN REALITAS KITA MELALUI PROSES PEMBELAJARAN, KITAPUN BISA MERUBAHNYA MELALUI PROSES PEMBELAJARAN JUGA

Sistem Diklat Transformatif.

BAGAIMANA TINDAKAN-TINDAKAN KITA MENCIPTAKAN REALITAS KITA,

DAN

BAGAIMANA KITA BISA MERUBAHNYA

(How our actions create our reality

And

How we can change it)


76

Dr. Purnaman NatakusumahDr. Purnaman Natakusumah

ATTITUDE & BELIEVE

AWARENESS & SENSIBILITY

SKILLS & CAPABILITIES

GUIDING IDEAS

INNOVATIONS IN INFRASTRUCTURE

THEORY, METHODS & TOOLS

DOMAIN OF ACTION/ ORGANIZATIONAL

ARCHITECTURE

DOMAIN OF

ENDURING CHANGE (DEEP[

LEARNING CYCLE)

RESULT

THE ESSENCE AND THE ARCHITECTURE OF THE LEARNING ORGANIZATION



77

DOMAIN PERUBAHAN YG BERKELANJUTAN(DOMAIN OF ENDURING CHANGE)

SIKLUS PEMBELAJARAN YG MENDALAM

(DEEP LEARNING CYCLE)

Pembelajaran yg mendalam menghasilkan perubahan yg menonjol. Pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan baru merubah apa yg biasa dilakukan dan difahami sebelumnya.

Tatkala kemampuan baru berkembang, kesadaran dan kepekaanpun juga berkembang.

Selanjutnya sampailah pada saat pembelajar mulai melihat, “membaca” dan mengalami kehidupan didunia ini berbeda. Keyakinan, dan asumsi-asumsi baru mulai terbentuk.

Proses ini selanjurtnya membangkitkan dan menumbuhkan ketrampilan dan kemampuan pembelajar terus-menerus berkembang.

Kepiawaian PribadiKepiawaian TimKepiawaian Organisasi dlm berinteraksi dg lingkungan yg berubah semakin cepat, semakin kompleks dan dinamis.


78

DOMAIN ACTION (ARSITEKTUR ORGANISASI tempat proses pembelajaran)

3 Komponen Utamanya:

1. Ide-ide Pemandu (Guiding Ideas): Visi, nilai-nilai, dan maksud organisasi itu didirikan, dan apa yg para anggauta-anggautanya itu menginginkan untuk merealisasikannya secara sungguh-sungguh.

2. Teori, metoda-metoda dan alat-alat:

2.1. Teori: Pengetahuan yg diorganisasikan secara sistematik dan relatif dapat diaplikasikan secara luas terhadap berbagai situasi, khususnya dlm hal sistem asumsinya, prinsip-prinsip, aturan dan prosedur untuk menganalisa, memprediksi, atau menjelaskan keadaan dan perilaku atau fenomena tertentu. ( The American Heritage Dictionary)

2.2.. Metoda: Tata-cara yg diperlukan dalam proses membuat objek tertentu.

2.3. Alat: Perangkat yg diperlukan dalam proses membuat objek tertentu.


79

3. INOVASI-INOVASI DLM INFRASTRUKTUR

Infrastruktur: Seperangkat sistem yg diperlukan organisasi untuk menyediakan sumber-sumber yg diperlukan dlm rangka membantu semua pihak dapat menyelesaikan pekerjaannya untuk merealisasikan visi dan misi organisasi tsb.

Inovasi dlm infrastruktur a.l mencakup:

3.1. Struktur organisasi.

3.2. Kepemimpinan.

3.3. Sistem pengadaan dan pemanfaatan sumber-sumber.

3.4. Sistem informasi dan komunikasi.

3.5. Sistem penghargaan.

Dll.


80


OBSERVASI

PEMETAANMODEL

PENGEMBANGANMODEL

IMPLEMENTASIMODEL YG

DIKEMBANGKAN

PRAKTEK / REALITAS

(KNOW-HOW)

TEORI / PROSES MENTAL

(KNOW-WHY)


81

PROBLEM SOLUTIONMENTALMODELS

STRATEGYUSED

EXPECTEDOUTCOME

MATCH WITHEXPECTEDOUTCOME

MISMATCH WITHEXPECTEDOUTCOME

SINGLE LOOPLEARNINGDOUBLE LOOP

LEARNING



82

MENGAPA KRISIS DI INDONESIA BERKEPANJANGAN ?

1. Apakah salah dalam menentukan strategi pembangunan?

2. Apakah karena kesalahan dalam cara berfikir ?


83

POLA PENTAHAPAN TRANSFORMASI SISTEMIK ORGANISASI PEMERINTAHAN .

1. Transformasi Sistemik Institusional 3 - 5 Th

2. Dari Diklat (Pembelajaran individu) Pembelajaran Tim Pembelajaran Organisasi

2.1. Membangun Komitmen Pembelajaran 2 hari.

2.2. Transformasi Tahap Individual (Diklat & Aplikasinya). 2.2.1. Penyiapan Kompetensi ……………( 10

hari ). 2.2.2. Aplikasi Kompetensi ……….( 4 x 1

minggu ). 2.2.3. Refleksi Aplikasi Kompetensi… ( 4 x 1

hari ). 2.2.4. Pengembangan Kompetensi….. ( 4 x 1

hari ). 2.2.5. Reaplikasi kompetensi …....( 4 x 1

minggu ). .


84

KIM DAE JUNG DANKIM DAE JUNG DANDR. MAHATHIR MUHAMMAD:DR. MAHATHIR MUHAMMAD:

BERPIKIR SISTEMBERPIKIR SISTEM

“Krisis finansial Korea Selatan disebabkan oleh kegagalan lembaga-lembaga keuangan domestik dan hancurnya daya saing nasional, serta tidak

adanya demokrasi”

Presiden Kim Dae Jung

“Krisis ekonomi moneter Malaysia disebabkan oleh kegiatan investasi spekulatif orang asing

yang menggerogoti kekayaan negara”PM. Mahathir Muhammad


85

Value of currency

Interest rate

Purchasing power

wage

inflation

Currency values ofOther countries

Competitiveness ofOther countries export

Nationalcompetitiveness

Cost importOpportunity for

SpeculativeinvestmentProsperthy-neighbour

policyWealth of other

nation

immigration

stability

Investmentopportunity

Foreign investment

Wealth of nation

Capability to defendAgainst speculative

investment

bankruptcyStock value

National credibility

Speculativeinvestment

+

+

+

Market size

+

+

+

+

++

+

+

+

+ +

+

+

+

+

+

+

+

+

+

-

-

-

-

-

-

+

-

+

-

- -

-

-

-

Peta Kausal Perdana Menteri Malaysia Dr. Mahatir Muhammad


86

“Menggambarkan sifat PEN-STABILAN (balancing) dari krisis”.

Kebijakan yg ditempuh atas krisis tsb adalah penyehatan seluruh lingkaran sistem krisis yg bersifat penstabilan melalui reformasi politik dan institusi finansial.

CAUSAL MAP PRESIDEN KIM :


87

KRISIS MONETER DI KOREA (KIM D Y )

Import

Foreign currencyreserves

Foreignexchange crisis


Interesstrate

Investment

Economicactivity

O

S

O

S

S

O

ExportS

S

O

R

B1

B2

S


88

export

foreign currencyreserves

Foreigninvestment

credit rateindustrialcompetitiveness

business reformfinancial reform

perceivednecessity of reform

foreignexchange crisis+

+

+

+

+

-

+

+

+

-+

-

Gambar Balancing Feedback Loops (Kim Dae Jung)


89

“Menggambarkan sifat PENGUATAN NEGATIF (negative-reinforcing loops) atau juga dikenal

sbg lingkaran setan”.

Kebijakan pemulihan yg ditempuh adalah memotong lingkaran krisis yg bersifat lingkaran setan tsb al dg cara melarang perdagangan ringgit dan menetapkan nilai tukar tetap.

CAUSAL MAP DR MAHATHIR MUHAMMAD :


90

prosperity-neighborpolicy

opportunity forSpeculativeinvestment

wealth of othernation

wealth of nationcapability to defendagainst speculative

investment

speculativeinvestment

investmentopportunity

value of currency national credibility

++

+

+

+

+ +

–

+

+ –

Gambar Balancing Feedback Loops (Dr. Mahatir Muhammad )


91

DIKLAT KEPEMIMPINAN PEMERINTAHAN DAERAHDIKLAT KEPEMIMPINAN PEMERINTAHAN DAERAH(LOCAL GOVERNMENT LEADERSHIP COURSE) ANGKATAN (LOCAL GOVERNMENT LEADERSHIP COURSE) ANGKATAN

XIIIXIII

8 – 11 Desember 20038 – 11 Desember 2003

TERWUJUDNYA MASYARAKAT MADANI DENGAN MEMBERDAYAKAN POTENSI DAERAH SECARA

BERKELANJUTAN DENGAN DUKUNGAN SUMBER DAYA MANUSIA YANG BERKUALITAS,

PEMERINTAHAN YANG BAIK DILANDASI NILAI-NILAI BUDAYA DAERAH DALAM BINGKAI NEGARA

KESATUAN REPUBLIK INDONESIA

Visi Angkatan XIII


92

CAUSAL LOOP DIAGRAM VISI ANGKATAN XIII

MASYARAKATMADANI

POTENSIDAERAH

Pengelolaan danPemanfaatan SDA

Kualitas SDM

SD buatan

Pendapatan

Sosial Budaya

PEMERINTAHANYANG BAIK

NKRI

Keamanan danKetertiban

Penegakanhukum

Kesejahteraanmasyarakat

MasyarakatReligius

Investasi

Pemerintahanbebas KKN

Aparaturberkualitas

Budaya dan etoskerja

Efisiensi

Persatuan danKesatuan Bangsa

WawasanNusantara

KetahananNasional

Kemandirian

PemberdayaanSDM

Iklim yangkondusif

Demokrasi

Akuntabilitas

Transparan

Sikap Mental danPerilaku

LingkunganGlobal

NILAI BUDAYADAERAH

Pendidikan

Kesehatan

Lapangankerja

Partisipasipatoris

Pertumbuhanekonomi

wawasankebhinekaan

R2

R4

R1

R3

R5

R6

LOOP R1MASYARAKAT

MADANI

LOOP R2POTENSIDAERAH

LOOP R3PEMERINTAHAN

YANG BAIK

LOOP R4NKRI

LOOP R5MASYARAKAT

MADANI - POTENSIDAERAH - NKRI-

PEMERINTAH YANGBAIK

LOOP R6 NILAIBUDAYA DAERAH -

PEMERINTAHAN YANGBAIK


93

GIVE ME

A LEVER

LONG ENOUGH …

AND SINGLE HANDED

I CAN MOVE THE WORLD


94

CHANGE ACCEPTANCE SCALE

1. SABOTAGE

2. SLOWDOWNS

3. PROTESTS

4. APATHY

5. INDIFFERENCE

1. ACCEPTANCE

2. SUPPORT

3. COOPERATION

4. COMMITMENTCHANGE AND

DEVELOPMENT OBJECTIVE


95

OTAK MANUSIA

TERBENTUK DLM 500 JUTA TAHUN

MENERIMA DAN NENPROSES 600 INGATAN PER DETIK

36 000 INGATAN PER MENIT

2 160 000 INGATAN PER JAM

51 840 000 INGATAN PER HARI

EINSTEIN MENGGUNAKAN 10% KAPASITAS OTAKNYA

RATA-RATA MANUSIA MENGGUNAKAN 2-3%

Leadership

Documents

Transcript of Leadership