PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIAPresented byDr. Heru Kurnianto Tjahjono

Tujuan Pembahasan

Menilai kesesuaian antara arah strategi perusahaan dengan perencanaan sumber daya manusia.

Mengevaluasi keefektifan program perencanaan sumber daya manusia.

Pendahuluan

Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses pembuatan keputusan berkaitan dengan akuisisi dan penggunaan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia merupakan bagian proses pembuatan keputusan stratejik.

Perencanaan sumber daya manusia memfokuskan tujuan dan perencanaan untuk mengakuisisi sumber daya manusia untuk memenuhi tujuan stratejik perusahaan.

Pendahuluan 2Perencanaan sumber daya manusia adalah jumlah total perencanaan yang diformulasikan untuk recruitment, screening, kompensasi, pelatihan, struktur kerja, promosi.

Perencanaan merupakan proses yang didesain untuk menerjemahkan perencanaan dan tujuan organisasi dengan persyaratan pekerjaan secara kualitatif dan kuantitatif di masa yang akan datang, memenuhi persyaratan permintaan tenaga kerja pada jangka waktu pendek dan panjang.

Peran Perencanaan Sumber Daya Manusia dalam OrganisasiPeran sumber daya manusia dalam organisasi harus memahami strategi organisasi secara keseluruhan dan menentukan bagaimana memberi kontribusi kepada pengembangan strategi.

Peran sumber daya memfokuskan pada pencocokan tenaga kerja atau manusia terhadap strategi bukan pencocokan strategi terhadap orangnya.

Dengan kata lain, peran sumber daya manusia dalam organisasi harus bersifat fleksibel dan lentur sehingga selalu bersifat adaptif pada setiap perkembangan strategi.

Evaluasi Perencanaan Sumber Daya Manusia Apakah sumber daya manusia sudah berperan dengan tepat dalam memahami strategi organisasi secara keseluruhan?

Apakah sumber daya manusia memberi kontribusi kepada pengembangan strategi.

Apakah peran sumber daya sudah sesuai dengan kualifikasi pekerjaan?Apakah proses perencanaan sumber daya manusia sudah berjalan dengan baik?

Apakah ada kesesuaian antara labor demand dan labor surplus?

Gambar 1. Hubungan Peran Sumber Daya Manusia dan Strategi

Model diadaptasi dari Schuler & Jackson, 1987 (1987)

Karakteristik Strategi Inovatif

tingkat perilaku yang kreatif, memfokuskan pada periode jangka panjang, perilaku yang kooperatif, memiliki perhatian baik pada kualitas dan kuantitas, mau mengambil risiko, memiliki toleransi pada ambiguitas dan ketidakpastian.

Tabel 1. Perilaku Peranan untuk Strategi Kompetitif/Inovatif

Non-KompetitifKompetitifHighly repetitive, predictable behaviorVery short-term focusHighly interdependentVery low concern for qualityVery low concern for quantityVery low risk rakingVery high concern for processHigh preference to avoid responsibilityVery inflexible to changeVery comfortable with stabilityNarrow skill applicationLow job involvementHighly creative, innovative behaviorVery long-term focusHighly independentVery high concern for qualityVery high concern for quantityVery high risk rakingVery high concern for resultHigh preference to assume responsibilityVery flexible to changeVery comfortable with ambiguity and unpredictabilityBroad skill applicationHigh job involvement

Karakteristik Strategi Kualitas

pendekatan kualitas dan diikuti oleh praktik sumber daya manusia yang spesifik,

strategi umpan balik,

menggunakan kerja tim,

memudahkan fasilitas untuk membuat keputusan dan memfokuskan pertanggungjawaban.

Karakteristik Strategi BiayaStrategi biaya menekankan pada peningkatan produktivitas yang memperhatikan biaya output per orang.

Hal ini akan berkaitan dengan pengurangan jumlah karyawan atau upah.

Pengurangan biaya dapat dilakukan dengan menggunakan part-time employee, subkontrak, simplifikasi pekerjaan, perubahan aturan kerjafleksibilitas penugasan kerja, otomatisasi.

Tabel 2. Praktik Sumber Daya Manusia

Pilihan PerencanaanInformalShort-termExplicit job analysisJob simplificationLow employee involvementFormalLong-termImplicit job analysisJob enrichmentHigh employee involvementStaffing ChoiceInternal sourceNarrow pathSingle ladderExplicit criteriaLimited socializationClosed procedureExternal sourceBroad pathsMultiple laddersImplicit criteriaExtensive socializationOpen procedureAppraising ChoiceBehavioral criteria Low employee participationShort-term criteriaIndividual criteriaResult criteriaHigh employee participationLong-term criteriaGroup criteria

Compensating ChoiceLow base salariesInternal equityFew perksStandar, fixed packageLow participationNo incentivesShort-term incentivesNo employment securityHierarchicalHigh base salariesExternal equityMany perksFlexible packageHigh participationMany incentivesLong-term incentivesHigh employment securityHigh participationTraining & DevelopmentShort-termNarrow applicationProductivity emphasisSpontaneous, unplannedIndividual orientationLow participationLong-termBroad applicationQuality of work life emphasisPlanned, systematicGroup orientationHigh participation

Implikasi SDM pada Strategi Inovasipekerjaan yang menghendaki koordinasi dan interaksi antar individu

penilaian kinerja yang merefleksikan prestasi jangka panjang dan didasarkan pada kelompok

pekerjaan yang memberikan pengembangan keahlian yang dapat digunakan pada posisi lain

sistem gaji yang cenderung lebih rendah tetapi lebih memfokuskan pada pemilihan pembayaran yang meliputi gaji, bonus, pilihan saham,

sistem kompensasi yang menekankan pada internal equity.

Implikasi SDM pada Strategi Inovasi 2mengelola sumber daya meliputi individu yang memiliki keahlian,

memberikan individu kebebasan untuk mengemukakan ide,

menggunakan kontrol minimal, mengalokasikan sumber daya organisasi dalam sumber daya manusia,

memberikan kesempatan untuk melakukan uji coba agar mengetahui letak kesalahan,

memberikan penilaian kinerja yang fleksibel sesuai dengan keahlian individu

Implikasi SDM pada Strategi Kualitas

memiliki deskripsi yang eksplisit dan fixed,

memberi partisipasi cukup kepada para pekerja,

kinerja individu berdasarkan pada jangka pendek dan hasil, individu memiliki kesamaan sikap, memberikan pelatihan dan pengembangan karyawan.

Implikasi SDM pada Strategi Kualitas 2perilaku yang cenderung repetitif dan bisa diprediksi, menekankan pada jangka panjang dan menengah, perilaku yang kooperatif, fokus pada kualitas dan kuantitasmenekankan pada proses, aktivitas berisiko yang rendah, komitmen pada tujuan organisasi.

Strategi Pengurangan Biayamemiliki deskripsi yang eksplisit dan fixed,

memberikan desain kerja sempit yang memfokuskan pada spesialisasi, expertise dan efisiensi,

memfokuskan pada penilaian kinerja jangka pendek dan hasil, melakukan monitoring pada sistem dan tingkat gaji untuk digunakan memperbaiki sistem gaji perusahaan,

menerapkan tingkat pelatihan yang minimal.

Gambar Perspektif Strategi Bisnis dan Sumber Daya Manusia

Tipologi Perencanaan Sumber Daya Manusia

Tipologi ini memberikan cara mengintegrasikan sumber daya manusia dengan strategi maupun struktur organisasi.

Tipologi ini memberikan rerangka untuk pembuat strategi yang ingin meningkatkan fungsi kompetitif sumber daya manusia.

Tipologi ini juga memberikan pertimbangan bagi manajer dalam mempertimbangkan sumber daya manusia sebagai cara untuk mencapai posisi kompetitif yang lebih baik.

Gambar 3. Matriks Kesiapan Pertumbuhan

Investasi

Return

HighLowHigh LowGrowthOrganizational readiness

Keterangan KuadranPertumbuhan tinggi berarti ada kesempatan yang meningkat, strategi beragam, aliran kas yang tinggi dan ekspansi.

Kesiapan organisasi berkaitan dengan keberadaan sumber daya manusia, jumlah, keahlian dan pengalaman yang dibutuhkan oleh organisasi.

Perpindahan dari satu kuadran ke kuadran dipengaruhi oleh interaksi antara kondisi lingkungan dan pilihan organisasi.

Kuadran 1-Development

Kuadran ini dikarakteristikkan memiliki ekspektasi pertumbuhan tinggi dan tingkat kesiapan yang rendah antara strategi dan keahlian sumber daya.

Perusahaan dapat melakukan investasi pada sumber daya manusia, mengubah tujuan perusahaanmengubah strategi perusahaan untuk memanfaatkan keahlian sumber daya manusia.

Lanjutan Kuadran 1Jika organisasi tidak dapat memenuhi tujuannya, maka perusahaan dapat melakukan menyelidiki penyebab ketidaksiapan organisasi, memahami posisi kompetitif perusahaan, melakukan investasi jangka panjang dengan memberikan fleksibilitas-perusahaan antara lain melakukan promosi dari dalam.

Kuadran 2-Expansion

Kuadran expansion dikarakteristikkan dengan pertumbuhan tinggi dan tingkat kesiapan bagus antara strategi dan keahlian sumber daya manusia.

Hal-hal yang dilakukan antara lain melakukan updating sistem perencanaan, informasi, dan sosialisasi pegawai baru.

Budaya juga memainkan peranan penting pada proses organisasi.

Ekspansi perusahaan merefleksikan kepribadian dan keahlian anggota baru.

Lanjutan Kuadran 2Langkah-langkah dalam ekspansi berkaitan dengan menganalisis analisis industri, memperhatikan biaya tidak langsung, mengidentifikasi biaya untuk mengelola pertumbuhan, mempertimbangkan biaya versus revenue.

Kuadran 3-Productivity

Kuadran 3 dikarakteristikkan dengan ekspektasi pertumbuhan yang rendah dan kesiapan kuat untuk pelaksanaan strategi.

Perusahaan dapat melakukan mengevaluasi tren kompetitif untuk menentukan horison waktu dari perencanaan, meninjau kembali struktur industri dan memahami strategi saat ini dan daya tarik industri jangka panjang.

Kuadran 4-RedirectionKuadran ini dikarakteristikkan dengan ekpektasi pertumbuhan yang rendah dan kesiapan yang tidak bagus.

Perusahaan ini menghadapi kebangkrutan.

Pilihannya adalah keluar dari industri atau melakukan perputaran strategi.

Budaya dan filosofi perusahaan haruslah ditinjau ulang.

Kalau perusahaan bisa melakukan turnaround, perusahaan harus mengetahui apakah perusahaan masih memiliki sumber daya manusia yang memiliki keahlian tersisa.

Gambar 4. Model Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

Gambar 5. ForecastingKombinasi Labor Demand dan Labor Supply

ForecastingForecasting di sisi permintaan atau penawaran dapat dianalisis menggunakan metode statistik atau judgment ahli yang bisa memperkirakan prediksi permintaan dan penawaran sumber daya.

Prediksi permintaan dikembangkan berkaitan dengan kategori pekerjaan spesifik yang meliputi keahlian dan keterampilan yang dibutuhkan.

Indikator untuk menunjukkan adanya permintaan tenaga kerja lebih besar bisa berupa sales level, inventory level, employment level dan profit level.

Gambar 6. Pendekatan Subyektif Teknik Nominal Group-Demand Workforce

Penawaran Tenaga KerjaPenentuan penawaran tenaga kerja secara statistik membutuhkan analisis kekuatan pasar tenaga kerja secara eksternal dan perbandingan nasional.

Perusahaan bisa memiliki matriks transisi untuk memberi pola penawaran tenaga kerja.

Teknik ini hampir sama dengan teknik Nominal Group tetapi individu-individu yang terlibat tidak pernah bertemu muka.

Respon yang diperoleh oleh pemimpin diberikan kepada anggota lain. Proses ini berhenti sampai timbul adanya konsensus.

. Strategi Pengurangan Surplus Tenaga Kerja

StrategiKecepatan EfekLayoffsFastHighPay reductionFastHighDemotionsFastHighTransferFastModerateWork sharingFastModerateRetirementSlowLowNatural attritionSlowLowRetrainingSlowLow

Tabel 5. Strategi Menghindari Kekurangan Tenaga Kerja

StrategiSpeedRevocabilityOvertimeFastHighTemporary employeesFastHighSubcontractingFastHighRetrained transferSlowHighTurnover reductionSlowModerateNew external hiresSlowLow

Program Implementation & EvaluationProgram ImplementationDalam pelaksanaan perencanaan, harus ada seseorang yang bertanggung jawab. Di samping itu harus ada laporan perkembangan mengenai pencapaian tujuan.

Program EvaluationEvaluasi ini meliputi aktivitas untuk menyesuaikan apakah penawaran dan permintaan sumber daya manusia sudah sesuai atau tidak.