1

PERENCANAAN PERENCANAAN SUMBER DAYA SUMBER DAYA

MANUSIAMANUSIAPresented byPresented by

Dr. Heru Kurnianto TjahjonoDr. Heru Kurnianto Tjahjono

2

Tujuan PembahasanTujuan Pembahasan

• Menilai kesesuaian antara arah strategi perusahaan dengan perencanaan sumber daya manusia.

• Mengevaluasi keefektifan program perencanaan sumber daya manusia.

3

PendahuluanPendahuluan

• Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses pembuatan keputusan berkaitan dengan akuisisi dan penggunaan sumber daya manusia.

• Perencanaan sumber

daya manusia merupakan bagian proses pembuatan keputusan stratejik.

• Perencanaan sumber daya manusia memfokuskan tujuan dan perencanaan untuk mengakuisisi sumber daya manusia untuk memenuhi tujuan stratejik perusahaan.

4

Pendahuluan 2Pendahuluan 2• Perencanaan sumber daya

manusia adalah jumlah total perencanaan yang diformulasikan untuk – recruitment, – screening, – kompensasi, – pelatihan, – struktur kerja, – promosi.

• Perencanaan merupakan proses yang didesain untuk – menerjemahkan

perencanaan dan tujuan organisasi dengan persyaratan pekerjaan secara kualitatif dan kuantitatif di masa yang akan datang,

– memenuhi persyaratan permintaan tenaga kerja pada jangka waktu pendek dan panjang.

5

Peran Perencanaan Sumber Daya Peran Perencanaan Sumber Daya Manusia dalam OrganisasiManusia dalam Organisasi

• Peran sumber daya manusia dalam organisasi harus memahami strategi organisasi secara keseluruhan dan menentukan bagaimana memberi kontribusi kepada pengembangan strategi.

• Peran sumber daya memfokuskan pada pencocokan tenaga kerja atau manusia terhadap strategi bukan pencocokan strategi terhadap orangnya.

• Dengan kata lain, peran sumber daya manusia dalam organisasi harus bersifat fleksibel dan lentur sehingga selalu bersifat adaptif pada setiap perkembangan strategi.

6

Evaluasi Perencanaan Sumber Evaluasi Perencanaan Sumber Daya ManusiaDaya Manusia

• Apakah sumber daya manusia sudah berperan dengan tepat dalam memahami strategi organisasi secara keseluruhan?

• Apakah sumber daya manusia memberi kontribusi kepada pengembangan strategi.

• Apakah peran sumber daya sudah sesuai dengan kualifikasi pekerjaan?

• Apakah proses perencanaan sumber daya manusia sudah berjalan dengan baik?

• Apakah ada kesesuaian antara labor demand dan labor surplus?

7

Gambar 1. Hubungan Peran Sumber Daya Manusia dan Strategi

Strategi Organisasi

Sumber Daya Manusia

Inovatif Kualitas Biaya

Model diadaptasi dari Schuler & Jackson, 1987 (1987)

8

Karakteristik Strategi InovatifKarakteristik Strategi Inovatif

– tingkat perilaku yang kreatif,

– memfokuskan pada periode jangka panjang,

– perilaku yang kooperatif,

– memiliki perhatian baik pada kualitas dan kuantitas,

– mau mengambil risiko,

– memiliki toleransi pada ambiguitas dan ketidakpastian.

9

Tabel 1. Perilaku Peranan untuk Strategi Kompetitif/Inovatif

Non-KompetitifKompetitif

Highly repetitive, predictable behaviorVery short-term focusHighly interdependentVery low concern for qualityVery low concern for quantityVery low risk rakingVery high concern for processHigh preference to avoid responsibilityVery inflexible to changeVery comfortable with stabilityNarrow skill applicationLow job involvement

Highly creative, innovative behaviorVery long-term focusHighly independentVery high concern for qualityVery high concern for quantityVery high risk rakingVery high concern for resultHigh preference to assume responsibilityVery flexible to changeVery comfortable with ambiguity and unpredictabilityBroad skill applicationHigh job involvement

10

Karakteristik Strategi KualitasKarakteristik Strategi Kualitas

– pendekatan kualitas dan diikuti oleh praktik sumber daya manusia yang spesifik,

– strategi umpan balik,

– menggunakan kerja tim,

– memudahkan fasilitas untuk membuat keputusan dan memfokuskan pertanggungjawaban.

11

Karakteristik Strategi BiayaKarakteristik Strategi Biaya

• Strategi biaya menekankan pada peningkatan produktivitas yang memperhatikan biaya output per orang.

• Hal ini akan berkaitan dengan pengurangan jumlah karyawan atau upah.

• Pengurangan biaya dapat dilakukan dengan menggunakan – part-time

employee, – subkontrak, – simplifikasi

pekerjaan, – perubahan aturan

kerja– fleksibilitas

penugasan kerja, – otomatisasi.

12

Tabel 2. Praktik Sumber Daya Manusia

Pilihan PerencanaanInformalShort-termExplicit job analysisJob simplificationLow employee involvement

FormalLong-termImplicit job analysisJob enrichmentHigh employee involvement

Staffing ChoiceInternal sourceNarrow pathSingle ladderExplicit criteriaLimited socializationClosed procedure

External sourceBroad pathsMultiple laddersImplicit criteriaExtensive socializationOpen procedure

Appraising ChoiceBehavioral criteria Low employee participationShort-term criteriaIndividual criteria

Result criteriaHigh employee participationLong-term criteriaGroup criteria

13

Compensating ChoiceLow base salariesInternal equityFew perksStandar, fixed packageLow participationNo incentivesShort-term incentivesNo employment securityHierarchical

High base salariesExternal equityMany perksFlexible packageHigh participationMany incentivesLong-term incentivesHigh employment securityHigh participation

Training & DevelopmentShort-termNarrow applicationProductivity emphasisSpontaneous, unplannedIndividual orientationLow participation

Long-termBroad applicationQuality of work life emphasisPlanned, systematicGroup orientationHigh participation

14

Implikasi SDM pada Strategi Implikasi SDM pada Strategi InovasiInovasi

• pekerjaan yang menghendaki koordinasi dan interaksi antar individu

• penilaian kinerja yang merefleksikan prestasi jangka panjang dan didasarkan pada kelompok

• pekerjaan yang memberikan pengembangan keahlian yang dapat digunakan pada posisi lain

• sistem gaji yang cenderung lebih rendah tetapi lebih memfokuskan pada pemilihan pembayaran yang meliputi gaji, bonus, pilihan saham,

• sistem kompensasi yang menekankan pada internal equity.

15

Implikasi SDM pada Strategi Implikasi SDM pada Strategi Inovasi 2Inovasi 2

• mengelola sumber daya meliputi individu yang memiliki keahlian,

• memberikan individu kebebasan untuk mengemukakan ide,

• menggunakan kontrol minimal, mengalokasikan sumber daya organisasi dalam sumber daya manusia,

• memberikan kesempatan untuk melakukan uji coba agar mengetahui letak kesalahan,

• memberikan penilaian kinerja yang fleksibel sesuai dengan keahlian individu

16

Implikasi SDM pada Strategi Implikasi SDM pada Strategi KualitasKualitas

– memiliki deskripsi yang eksplisit dan fixed,

– memberi partisipasi cukup kepada para pekerja,

– kinerja individu berdasarkan pada jangka pendek dan hasil,

– individu memiliki kesamaan sikap,

– memberikan

pelatihan dan pengembangan karyawan.

17

Implikasi SDM pada Strategi Implikasi SDM pada Strategi Kualitas 2Kualitas 2

– perilaku yang cenderung repetitif dan bisa diprediksi,

– menekankan pada jangka panjang dan menengah,

– perilaku yang kooperatif,

– fokus pada kualitas dan kuantitas

– menekankan pada proses,

– aktivitas berisiko yang rendah,

– komitmen pada tujuan organisasi.

18

Strategi Pengurangan BiayaStrategi Pengurangan Biaya– memiliki deskripsi yang

eksplisit dan fixed,

– memberikan desain kerja sempit yang memfokuskan pada spesialisasi, expertise dan efisiensi,

– memfokuskan pada penilaian kinerja jangka pendek dan hasil,

– melakukan monitoring pada sistem dan tingkat gaji untuk digunakan memperbaiki sistem gaji perusahaan,

– menerapkan tingkat pelatihan yang minimal.

19

Gambar Perspektif Strategi Bisnis dan Sumber Daya Manusia

Ekonomi

StrategiSumber daya

manusia

Struktur industri

Keahlian

Keunggulan kompetitif

Lingkupproduk/pasar

Kondisi ekonomi

Budaya

Tenaga Kerja

Keahlian & Nilai

20

Tipologi Perencanaan Sumber Tipologi Perencanaan Sumber Daya ManusiaDaya Manusia

• Tipologi ini memberikan cara mengintegrasikan sumber daya manusia dengan strategi maupun struktur organisasi.

• Tipologi ini memberikan rerangka untuk pembuat strategi yang ingin meningkatkan fungsi kompetitif sumber daya manusia.

• Tipologi ini juga memberikan pertimbangan bagi manajer dalam mempertimbangkan sumber daya manusia sebagai cara untuk mencapai posisi kompetitif yang lebih baik.

21

Expansion Development

Productivity Redirection

Gambar 3. Matriks Kesiapan Pertumbuhan

Investasi

Return

High

Low

High Low

Growth

Organizational readiness

22

Keterangan KuadranKeterangan Kuadran

• Pertumbuhan tinggi berarti ada kesempatan yang meningkat, strategi beragam, aliran kas yang tinggi dan ekspansi.

• Kesiapan organisasi berkaitan dengan keberadaan sumber daya manusia, jumlah, keahlian dan pengalaman yang dibutuhkan oleh organisasi.

• Perpindahan dari satu kuadran ke kuadran dipengaruhi oleh interaksi antara kondisi lingkungan dan pilihan organisasi.

23

Kuadran 1-DevelopmentKuadran 1-Development

• Kuadran ini dikarakteristikkan memiliki ekspektasi pertumbuhan tinggi dan tingkat kesiapan yang rendah antara strategi dan keahlian sumber daya.

• Perusahaan dapat melakukan – investasi pada

sumber daya manusia,

– mengubah tujuan perusahaan

– mengubah strategi perusahaan untuk memanfaatkan keahlian sumber daya manusia.

24

Lanjutan Kuadran 1Lanjutan Kuadran 1

• Jika organisasi tidak dapat memenuhi tujuannya, maka perusahaan dapat melakukan – menyelidiki penyebab ketidaksiapan

organisasi, – memahami posisi kompetitif perusahaan, – melakukan investasi jangka panjang dengan

memberikan fleksibilitas-perusahaan antara lain melakukan promosi dari dalam.

25

Kuadran 2-ExpansionKuadran 2-Expansion• Kuadran expansion

dikarakteristikkan dengan pertumbuhan tinggi dan tingkat kesiapan bagus antara strategi dan keahlian sumber daya manusia.

• Hal-hal yang dilakukan antara lain melakukan updating sistem perencanaan, informasi, dan sosialisasi pegawai baru.

• Budaya juga memainkan peranan penting pada proses organisasi.

• Ekspansi perusahaan merefleksikan kepribadian dan keahlian anggota baru.

26

Lanjutan Kuadran 2Lanjutan Kuadran 2• Langkah-langkah dalam ekspansi

berkaitan dengan – menganalisis analisis industri, – memperhatikan biaya tidak langsung, – mengidentifikasi biaya untuk mengelola

pertumbuhan, – mempertimbangkan biaya versus

revenue.

27

Kuadran 3-ProductivityKuadran 3-Productivity

• Kuadran 3 dikarakteristikkan dengan ekspektasi pertumbuhan yang rendah dan kesiapan kuat untuk pelaksanaan strategi.

• Perusahaan dapat melakukan – mengevaluasi tren

kompetitif untuk menentukan horison waktu dari perencanaan,

– meninjau kembali struktur industri dan

– memahami strategi saat ini dan daya tarik industri jangka panjang.

28

Kuadran 4-RedirectionKuadran 4-Redirection

• Kuadran ini dikarakteristikkan dengan ekpektasi pertumbuhan yang rendah dan kesiapan yang tidak bagus.

• Perusahaan ini menghadapi kebangkrutan.

• Pilihannya adalah keluar dari industri atau melakukan perputaran strategi.

• Budaya dan filosofi perusahaan haruslah ditinjau ulang.

• Kalau perusahaan bisa melakukan turnaround, perusahaan harus mengetahui apakah perusahaan masih memiliki sumber daya manusia yang memiliki keahlian tersisa.

29

Gambar 4. Model Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

Forecasting

Goal Setting

Strategic Planning

Program Implementation

Program Evaluation

30

Gambar 5. ForecastingKombinasi Labor Demand dan Labor Supply

Forecast of Labor

Demand

Forecast of Labor Supply

Forecasts of Labor surplus

or shortage

31

ForecastingForecasting• Forecasting di sisi

permintaan atau penawaran dapat dianalisis menggunakan metode statistik atau judgment ahli yang bisa memperkirakan prediksi permintaan dan penawaran sumber daya.

• Prediksi permintaan dikembangkan berkaitan dengan kategori pekerjaan spesifik yang meliputi keahlian dan keterampilan yang dibutuhkan.

• Indikator untuk menunjukkan adanya permintaan tenaga kerja lebih besar bisa berupa – sales level, – inventory level, – employment level dan – profit level.

32

Gambar 6. Pendekatan Subyektif Teknik Nominal Group-Demand Workforce

Kelompok terdiri atas 4-5 orang dan satu pemimpin untuk memilih ide.

Anggota menulis ide-ide secara tertutup artinya anggota lain tidak tahu.

Pemimpin meminta partisipan untuk mempresentasikan ide.

Partisipan mendiskusikan masing-masing ide.

Partisipan mengurutkan masing-masing ide.

Ide yang menempati urutan tertinggi diadopsi oleh kelompok.

33

Penawaran Tenaga KerjaPenawaran Tenaga Kerja

• Penentuan penawaran tenaga kerja secara statistik membutuhkan analisis kekuatan pasar tenaga kerja secara eksternal dan perbandingan nasional.

• Perusahaan bisa memiliki matriks transisi untuk memberi pola penawaran tenaga kerja.

• Teknik ini hampir sama dengan teknik Nominal Group tetapi individu-individu yang terlibat tidak pernah bertemu muka.

• Respon yang diperoleh oleh pemimpin diberikan kepada anggota lain. Proses ini berhenti sampai timbul adanya konsensus.

34

. Strategi Pengurangan Surplus Tenaga Kerja

Strategi Kecepatan Efek

Layoffs Fast High

Pay reduction Fast High

Demotions Fast High

Transfer Fast Moderate

Work sharing Fast Moderate

Retirement Slow Low

Natural attrition

Slow Low

Retraining Slow Low

35

Tabel 5. Strategi Menghindari Kekurangan Tenaga Kerja

Strategi Speed Revocability

Overtime Fast High

Temporary employees

Fast High

Subcontracting Fast High

Retrained transfer Slow High

Turnover reduction Slow Moderate

New external hires Slow Low

36

Program Implementation & Program Implementation & EvaluationEvaluation

• Program Implementation– Dalam pelaksanaan perencanaan, harus ada

seseorang yang bertanggung jawab. Di samping itu harus ada laporan perkembangan mengenai pencapaian tujuan.

• Program Evaluation– Evaluasi ini meliputi aktivitas untuk

menyesuaikan apakah penawaran dan permintaan sumber daya manusia sudah sesuai atau tidak.