Perencanaan SDM Modul lengkap

128
PERENCANAAN TAKTIS SUMBERDAYA MANUSIA Konsep Perencanaan Sumberdaya Manusia Perencanaan Taktis adalah alokasi dari sumber-sumber organisasi menjadi lebih khusus dalam unit-unit organisasi dan posisi-posisi pekerjaan (jabatan). Pada tingkat fungsi perencanaan, perencanaan taktis merupakan pembagian usaha sumberdaya manusia. Terdapat dua konsep utama dalam perencanaan taktis bagi sumberdaya manusia yaitu : 1. Bidang aktivitas: pengelompokan (cluster) aktivitas- aktivitas yang dapat dikontrol oleh pernyataan kebijakan yang telah umum. 2. Seperangkat kebijakan : satu kelompok (group) kebijakan- kebijakan yang bersama-sama mengontrol keseluruhan tactical activity area. Bidang Aktivitas/ Activity Areas Identifikasi area aktivitas merupakan kunci bagi tactical planning untuk fungsi sumberdaya manusia. Dengan memilih bidang-bidang yang penting bagi rencana strategis, komite taktikal perencanaan sumberdaya manusia berkonsentrasi untuk mengontrol bidang-bidang tersebut dan membantu untuk memastikan bahwa rencana strategis yang dimaksud dapat terlaksana. Terdapat dua metode dalam mengidentifikasi area aktivitas yaitu : 1. Judgmental selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi strategi-strategi SDM. 2. Empirical selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi tujuan2 (objectives) SDM Organisasi yang kecil dengan operasi di satu atau beberapa lokasi biasanya menggunakan judgmental selection. Sedangkan 1

Transcript of Perencanaan SDM Modul lengkap

Page 1: Perencanaan  SDM Modul lengkap

PERENCANAAN TAKTIS SUMBERDAYA MANUSIA

Konsep Perencanaan Sumberdaya Manusia

Perencanaan Taktis adalah alokasi dari sumber-sumber organisasi menjadi

lebih khusus dalam unit-unit organisasi dan posisi-posisi pekerjaan (jabatan). Pada

tingkat fungsi perencanaan, perencanaan taktis merupakan pembagian usaha

sumberdaya manusia.

Terdapat dua konsep utama dalam perencanaan taktis bagi sumberdaya

manusia yaitu :

1. Bidang aktivitas: pengelompokan (cluster) aktivitas-aktivitas yang dapat

dikontrol oleh pernyataan kebijakan yang telah umum.

2. Seperangkat kebijakan : satu kelompok (group) kebijakan-kebijakan yang

bersama-sama mengontrol keseluruhan tactical activity area.

Bidang Aktivitas/ Activity Areas

Identifikasi area aktivitas merupakan kunci bagi tactical planning untuk fungsi

sumberdaya manusia. Dengan memilih bidang-bidang yang penting bagi rencana

strategis, komite taktikal perencanaan sumberdaya manusia berkonsentrasi untuk

mengontrol bidang-bidang tersebut dan membantu untuk memastikan bahwa

rencana strategis yang dimaksud dapat terlaksana.

Terdapat dua metode dalam mengidentifikasi area aktivitas yaitu :

1. Judgmental selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi strategi-

strategi SDM.

2. Empirical selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi tujuan2

(objectives) SDM

Organisasi yang kecil dengan operasi di satu atau beberapa lokasi biasanya

menggunakan judgmental selection. Sedangkan organisasi yang lebih besar dengan

operasi di banyak lokasi biasanya menggunakan kedua metode tersebut.

Judgmental Selection

Dalam metode ini, komite menyiapkan daftar area aktivitas manajemen SDM

yang mencakup seluruh aktivitas yang terjadi dalam organisasi. Kemudian komite

mengevaluasi setiap area yang kepentingannya berkaitan dengan strategi-strategi

SDM dalam organisasi. Proses ini menggunakan pertemuan khusus terstruktur, atau

serangkaian pertemuan-pertemuan, yang dirancang untuk mengurangi

kecenderungan individu untuk menyesuaikan diri tanpa berpikir dengan opini

kelompok atau pemimpin. Struktur pertemuan memungkinkan atau mengijinkan

anggota komite untuk mengembangkan pemahaman yang cermat dan umum dari

area aktivitas dan strategi sumberdaya manusia. Hal ini akan memberikan informasi

1

Page 2: Perencanaan  SDM Modul lengkap

yang diperlukan untuk memilih area aktivitas dan akan mendorong kegunaan tujuan

dari informasi tersebut.

Pertemuan tersebut sebaiknya menggunakan outside facilitator yang akan

memfasilitasi kerja dari kelompok, dan bukan memimpin kelompok tersebut. Hal ini

untuk menghindari kecenderungan umum lainnya dari peserta pertemuan untuk

merubah pertanggungjawaban kepada pemimpin. Hal-hal yang dilakukan fasilitator

tersebut adalah sebagai berikut :

1. Menyiapkan pertemuan dengan menguraikan tugas bagi kelompok.

Penguraian tugas yang kompleks menjadi lebih sederhana sangat

meningkatkan akurasi keputusan yang dibuat melalui penggunaan informasi

yang lebih efisien.

2. Menyediakan kesempatan bagi seluruh anggota untuk berpartisipasi dan

khususnya mendorong bagaimana ekspresi opini minoritas.

3. Mendorong kelompok untuk menunda evaluasi sampai analisis selesai

dilakukan.

4. Menghindari penyampaian idenya sendiri kepada kelompok.

5. Menyediakan persiapan laporan tertulis yang mengandung :

- pentingnya area aktivitas

- area aktivitas yang digunakan sebagai area taktik

- mengapa setiap area aktivitas yang dipilih penting untuk setiap

strategi

Empirical Selection

Metode pemilihan empiris didasarkan pada kenyataan bahwa lokasi operasi

yang berbeda dari suatu organisasi melibatkan perhatian aktivitas manajemen

sumberdaya manusia yang berbeda. Lokasi dipelajari untuk menentukan jumlah

aktivitas-aktivitas yang diperhatikan yang dapat memberikan kontribusi bagi

pencapaian tujuan (objectives) dari sumberdaya manusia dengan sukses. Area

aktivitas yang paling banyak memberikan kontribusi dipakai sebagai taktik.

Area aktivitas dapat diidentifikasi melalui langkah-langkah berikut :

1. Melakukan audit aktivitas sumberdaya manusia di tiap-tiap lokasi.

2. Melakukan analisis faktor pada kelompok aktivitas-aktivitas menjadi area

aktivitas dan untuk menentukan perluasan dan keefektifan aktivitas di setiap

area aktivitas.

3. Mengembangkan pengukuran kontribusi dari setiap lokasi terhadap

pencapaian tujuan SDM organisasi. Pengukuran ini akan diterapkan pada

aktivitas SDM di berbagai lokasi.

2

Page 3: Perencanaan  SDM Modul lengkap

4. Melakukan analisis regresi untuk membangun hubungan antara perluasan

dan keefektifan area aktivitas dengan pencapaian tujuan sumberdaya

manusia dalam organisasi. Analisis ini akan menghasilkan area aktivitas yang

sangat penting bagi pencapaian tujuan srategis.

Comparison of the Selection Methods

Metode judgmental dan metode empiris merupakan alat yang efektif untuk

memilih area aktivitas yang penting bagi rencana strategis. Judgmental

memfokuskan pada strategi; sedangkan empiris memfokuskan pada tujuan strategis.

Suatu perusahaan dengan satu atau dua lokasi terbatas pada metode judgmental,

sedangkan perusahaan dengan banyak lokasi menyadari pentingnya kegunaan dari

kedua metode tersebut.

Seperangkat Kebijakan Pengembangan kebijakan dalam bidang aktivitas taktis

Ketika area aktivitas telah dipilih untuk digunakan sebagai taktik, maka

kebijakan-kebijakan harus dikembangkan bagi area-area tersebut. Kebijakan-

kebijakan yang diambil harus konsisten dengan filosofi organisasi yang berkaitan

dengan SDM dan dengan tujuan dan strategi SDM. Setidaknya beberapa kebijakan

telah ada sebelumnya bagi setiap area. Kebijakan-kebijakan tersebut harus direvisi

sehingga bermanfaat bagi tactical purposes.

Analisis yang dilakukan untuk memilih area aktivitas akan menyarankan topic

spesifik dan bahkan pemilihan kata yang spesifik untuk pernyataan kebijakan. Jika

area aktivitas yang terpilih berdasarkan metode judgmental, maka anggota komite

perencanaan taktik harus mempersiapkan laporan yang menyatakan alasan-alasan

mereka bahwa strategi-strategi yang diambil akan melibatkan setiap area aktivitas

yang terpilih. Alasan-alasan tersebut menunjuk pada keputusan penting yang harus

dikontrol dengan kebijakan.

Jika area aktivitas dipilih berdasarkan metode empiris, perhatian pada

pengukuran termasuk dalam setiap faktor (area aktivitas) yang menyediakan

petunjuk bagi keputusan penting yang harus dikontrol dengan kebijakan. Pengukuran

tersebut lebih menitikberatkan pada faktor yang menekankan perhatian lebih besar

dalam pengembangan kebijakan.

Proses Perencanaan Sumberdaya Taktis

Komite perencanaan sumberdaya manusia taktis harus merancang

serangkaian kebijakan taktis. Pedoman untuk Merancang kebijakan Taktis yang

dapat diterapkan untuk serangkaian kebijakan taktis adalah sebagai berikut :

Rangkaian kebijakan taktis harus bersifat kompatibel dengan struktur

distributif lainnya (struktur organisasi), budaya organisasi, dan anggaran

finansial).

3

Page 4: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Rangkaian kebijakan taktis harus mempersiapkan upaya manajemen SDM

untuk mendapatkan incremental return yang sama.

Rangkaian kebijakan taktis harus dapat berfungsi sebagai bagian yang

terintegrasi untuk mengimplementasi rencana-rencana strategis. Rangkaian

kebijakan taktis dan strategi-strategi SDM harus memiliki hubungan yang

bersifat mutually interactive sehingga masing-masing dapat diatur menjadi

efektivitas yang optimum dari hubungan tersebut.

Rangkaian kebijakan taktis harus sesuai dengan rancangan organisasi dan

identitas organisasi.

Rangkaian kebijakan taktis harus menyisakan ruang bagi pembuatan

keputusan berikutnya oleh line managers dan personel manajemen SDM

dalam operasional sehari-hari

Rangkaian kebijakan taktis harus memuat pernyataan kebijakan yang selalu

direview secara periodic dan kapanpun jika rencana-rancana strategis

berubah.

Rangkaian kebijakan taktis harus menghasilkan perilaku yang diinginkan

Analisis Faktor Lingkungan Eksternal SDM

4

Page 5: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Lingkungan eksternal adalah faktor-faktor yang berada di luar

jangkauan kendali perusahaan yang dapat menimbulkan suatu kesempatan

atau ancaman. Tujuan analisis lingkungan eksternal yaitu untuk mengetahui

secara sistematis perkembangan lingkungan yang akan mempunyai dampak

nyata terhadap kelangsungan usaha.

Lingkungan Eksternal dibagi menjadi 3 bagian : Remote Environment,

Industry Environment dan Operating Environment

Gambar 1.1. Lingkungan Eksternal Perusahaan

Sumber: Pierce & Robinson (Strategic Management: 77)

Remote Environment

5

Re m ote Enviro nm e nt1. Ec o no m ic2. Soc ia l3. Po litic a l4. Te c hno log ic a l5. Ec o log ic a l

Ind ustry Environm e nt1. Entry b a rrie rs2. Sup p lie r p owe r3. Buye r p o we r4. Sub stitute a va ila b ility5. C om p e titive riva lry

O p e ra ting Environm e nt1. C om p e tito rs2. C re d ito rs3. C usto m e rs4. La b or5. Sup p lie rs

THE FIRM

Page 6: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Remote Environment adalah sekumpulan kekuatan yang timbul dan

berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional

perusahaan. Lingkungan ini terdiri dari: kondisi perekonomian, sosial,

teknologi, politik, dan lingkungan

1. Kondisi Perekonomian

• Pertumbuhan ekonomi

Negara yang memiliki tingkat pertumbuhan ekonomi tinggi akan

menjadi peluang besar bagi setiap investor atau perusahaan dalam

meraih pasar. Hal ini dimungkinkan karena pertumbuhan ekonomi

yang tinggi akan membentuk masyarakat yang memiliki daya beli

yang tinggi pula.

• Produk Domestik Bruto (PDB) atau Gross National

Product (GNP)

Indikator utama untuk menilai keadaan perekonomian suatu

negara.

• Inflasi. Inflasi merupakan tingkat kenaikan harga-harga

barang yang berlangsung secara terus-menerus dan dalam waktu

yang lama. Tingkat inflasi yang tinggi mempengaruhi kemampuan

masyarakat untuk membeli suatu barang.

• RAPBN & RAPBD

Dari RAPBN atau RAPBD dapat diketahui rencana pengeluaran

pemerintah pusat atau pemerintah daerah untuk pembangunan

sarana dan prasarana. Indikator ini merupakan potensi yang

menarik bagi bisnis kontraktor.

Perubahan Pola Pengeluaran Konsumen

Ernest Engel, pakar statistik dari Jerman mengatakan:

Tatkala pendapatan keluarga meningkat: persentase belanja untuk

makanan menurun, persentase belanja untuk perumahan dan

pelaksanaan kegiatan rumah tangga tetap dan persentase belanja

dalam kategori lain (pakaian, transportasi, rekreasi, kesehatan dan

pendidikan) dan persentase untuk tabungan meningkat.

6

Page 7: Perencanaan  SDM Modul lengkap

2. Faktor Sosial Budaya

• Kondisi sosial budaya yang mempengaruhi suatu

perusahaan adalah kepercayaan, nilai,sikap, opini dan gaya hidup

orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang

dari pengaruh kultural, ekologi, domografi, agama, pendidikan dan

etnik.

3. Faktor Teknologi

• Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka

kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk

yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan

pemasaran.

4. Faktor Politik

• Lingkungan politik terdiri dari undang-undang, kantor

pemerintahan, dan tekanan lembaga yang mempengaruhi dan

membatasi berbagai organisasi dan individu dalam suatu

masyarakat.

Pengaruh Perubahan Lingkungan pada Keanekaragaman SDM

Perubahan lingkungan seringkali mendahului perubahan organisasi.

Dalam menanggapi perubahan tersebut, keberhasilan organisasi terkadang

dapat dinilai dengan melihat portofolio bisnisnya, sehingga berpuncak pada

keputusan untuk menutup satu atau beberapa unit bisnis; mengembangkan

bisnis dengan melakukan strategi baru; melakukan ekspansi melalui akuisisi;

memasuki arena global, merampingkan ataupun mengurangi jumlah tingkatan

struktur organisasi.

Penilaian-penilaian organisasi tersebut sangatlah berkaitan dengan

sumberdaya manusia, oleh karenanya organisasi harus dapat melakukan

pendekatan-pendekatan terhadap sumber daya tersebut.

Pendekatan-pendekatan tersebut dapatlah ditinjau dari sudut pandang

keanekaragaman sumberdaya manusia yang tersedia, di antaranya aspek

keanekaragaman angkatan kerja (sumberdaya manusia) dalam pasar tenaga

kerja.

Pengaruh Keanekaragaman Budaya pada Hubungan Individual

(Personality)

7

Page 8: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Budaya. Budaya memiliki banyak definisi. Namun umumnya disebut

sebagai kekuatan sosial yang membentuk perilaku (personality). Oleh karena

itu betapa pentingnya saat mengelola ataupun memelihara sumberdaya

manusia dalam organisasi (e.g. suasana-kondusif), dimana mengelola

ataupun memelihara sumber daya manusia erat kaitannya dengan faktor

budaya.

Menyesuaikan diri dengan budaya baru ini memberikan tantangan

tersendiri khususnya dalam kerangka referensi seseorang. Penyesuaian diri

dengan budaya baru sering dikombinasikan dengan adanya kejutan-kejutan

budaya. Kejutan-kejutan tersebut dapat membawa kita kepada berpola

perasaan negatif yang berujung kepada perilaku negatif (unkondusif).

Disadari ataupun tidak bahwa sikap perilaku negatif yang berasal dari

perbedaan budaya, bila tidak dikelola secara baik akan berdampak kepada

ketidakpedulian dari masing-masing perilaku–perilaku individual (personality)

yang berujung menyebabkan kegagalan bisnis dari organisasi tersebut.

Sistem Produksi yang Lebih Fleksibel dan Ramping (Tantangan

Teknologi)

Teknologi biasanya dihubungkan dengan peralatan dan pengetahuan

yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa. Organisasi sekarang

membuang teknologi lama dulu dan menggantinya dengan teknologi baru.

Contohnya, sistem produksi massal Henry Ford telah berlalu dan digantikan

oleh sistem produksi ”lebih ramping” yang dikembangkan oleh Eiji Toyoda

dari Toyota.

Sistem produksi baru tidak hanya ramping, juga lebih fleksibel.

Produksi massal digunakan untuk memproduksi produk standar dengan biaya

rendah, dengan menggunakan mesin khusus untuk tujuan tersebut dan

pekerja yang semi terampil. Namun, sekarang konsumen membutuhkan

produk yang lebih spesifik. Spesialisasi fleksibel merupakan bentuk moderen

dari produksi kerajinan yang diciptatan sebelum era produksi massal.

Dengan teknologi baru ini, pekerjaan menjadi lebih kompleks sehingga

dibutuhkan keterampilan yang lebih tinggi. Keterampilan ini mahal harganya.

Untuk memaksimumkan keuntungan dari investasi yang mahal ini,

perusahaan yang menggunakan teknologi baru seringkali menghubungkan

gaji dengan kinerja.

8

Page 9: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Pasar Tenaga Kerja Dunia (Tantangan Internasional)

Pasar yang besar untuk produk dan jasa bukan merupakan satu-

satunya hal yang menarik perusahaan memasuki arena global. Pasar tenaga

kerja asing juga menarik perhatian. Untuk perusahaan yang mencari

karyawan yang fleksibel dan mudah beradaptasi, angkatan kerja yang baru

dan muda dari negara maju ataupun berkembang sangatlah menarik.

Jadi tidaklah mengherankan bahwa perusahaan-perusahaan besar

saat ini memiliki proporsi angkatan kerja yang beragam baik tenaga kerja

asing maupun lokal dan mampu ditempatkan di mana saja.

Produktivitas (Tantangan Ekonomi)

Secara empiris, opini secara umum mengindikasikan bahwa salah satu

terciptanya efektivitas adalah dari terciptanya produktivitas tenaga kerja yang

merupakan bagian terpenting dalam sudut pandang kondisi ekonomi suatu

organisasi/perusahaan. Manajer sangatlah kosisten terhadap produktivitas hal

ini, dikarenakan sangatlah respresentatif akan merupakan suatu indicator dari

terciptanya suatu effisiensi dalam organisasi.

Definisi dari produktivitas adalah hubungan antara output atau jumlah

barang yang diproduksi dalam suatu periode tertentu dengan faktor produksi

(material, tenaga kerja dan modal/dana) yang digunakan untuk menghasilkan

produk. Artinya bahwa produktifitas disini merupakan suatu ukuran kinerja

yang mencakup efektivitas dan efisiensi sebuah organisasi/perusahaan

khususnya tenaga kerja.

Sebuah organisasi/perusahaan itu competitif bila

organisasi/perusahaan tersebut mencapai tujuan-tujuannya dengan

mengubah masukan-masukan tersebut dalam hal ini faktor produksi menjadi

keluaran dengan biaya yang paling rendah.

Law & Regulations (Tantangan Pemerintah)

Salah satu yang mempunyai dampak langsung pada sumberdaya

manusia organisasi/perusahan adalah regulasi/kebijakan yang datang dari

pemerintah. Di mana pemerintah melihat sumberdaya manusia sebagai

bagian terpisah dari majemen organisasi/perusaahan yang perlu diperjelas

ataupun dilegalisasikan akan keberadaannya.

Hal ini tercermin pada bijakan-kebijakan tersebut yakni :

9

Page 10: Perencanaan  SDM Modul lengkap

- Regulasi terhadap kompensasi (penetapan upah minimun serta

lembur)

- Regulasi akan kesehatan dan keselamatan kerja

- dan lain sebagainya.

FAKTOR-FAKTOR KEORGANISASIAN YANG MEMPENGARUHI

PERMINTAAN SDM

Perencanaan dapat diibaratkan sebagai inti manajemen, karena

perencanaan membantu untuk mengurangi ketidakpastian diwaktu yang akan

datang, dan oleh karena itu memungkinkan para pengambil keputusan untuk

menggunakan sumberdaya-sumberdaya mereka yang terbatas secara paling

efisien dan efektif. Demikian juga, perencanaan sumberdaya manusia adalah

esensial bagi perekrutan, seleksi, latihan, dan pengembangan, dan kegiatan-

kegiatan personalia lainnya dalam organisasi. Didalam perencanaan

sumberdaya manusia terdapat salah satu fungsi yang mengestimasi

permintaan sumberdaya manusia.

Permintaan atau kebutuhan sumberdaya manusia organisasi di waktu

yang akan datang adalah ”pusat” kegiatan perencanaan kepegawaian.

Hampir semua perusahaan harus membuat prediksi kebutuhan-kebutuhan

karyawan diwaktu yang akan datang, meskipun mungkin tidak perlu

mengestimasi sumber-sumber suplainya. Maka dari itu, perlu diketahui faktor-

faktor keorganisasian yang mempengaruhi permintaan sumberdaya manusia.

Faktor-faktor keorganisasian tersebut meliputi sebagai berikut :

A. Tantangan-Tantangan Keorganisasian

Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang

ada di dalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang

dilakukan oleh organisasi saat ini. Penilaian internal ini membantu

menempatkan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan

keunggulan kompetitif.

Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan

dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang

akan datang. Kebanyakan dari data untuk menjawab pertanyaan ini berasal

dari staffing yang ada dan database organisasi yang bersangkutan. Dalam

menjalankan suatu rencana organisasi, dapat dibuat audit terperinci terhadap

10

Page 11: Perencanaan  SDM Modul lengkap

tenaga kerja yang ada dan kemampuan dari masing-masing tenaga kerja

tersebut. Banyak perusahaan menggunakan komputerisasi dari Sistem

Informasi Sumberdaya Manusia (SISDM) untuk mengumpulkan data-data

ketenagakerjaan.

Data mengenai tenaga kerja perorangan dapat dikumpulkan kedalam

profil dari tenaga kerja organisasi saat ini. Profil ini memperlihatkan beberapa

kekuatan dan kekurangan yang ada. Tidak tersedianya beberapa ahli

komputer, dapat mempengaruhi kemampuan organisasi tersebut untuk

mendapatkan perkembangan terhadap teknologi terbaru. Seperti pada saat

sebuah kelompok besar tenaga kerja yang berpengalaman yang semuanya

berada dalam tingkatan umur yang sama, pada masa pensiun mereka akan

membawa perusahaan pada tingkat keluar-masuk tenaga kerja yang tinggi

dan terjadi banyak kekosongan dalam organisasi.

Pembuatan gambar dalam bentuk chart akan memberikan pandangan

terhadap situasi tenaga kerja pada setiap departemen dalam suatu

organisasi, memberikan usulan apakah calon tenaga kerja dari luar

diperlukan guna mengisi jabatan di masa datang. Chart tersebut dapat

menunjukkan dimana terdapat penampungan bagi orang yang dilatih di mana

perusahaan dapat memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang.

a. Serikat Pekerja

Serikat pekerja merupakan asosiasi formal dari para pekerja yang

mempromosikan kebutuhan-kebutuhan para anggotanya melalui tindakan

kolektif. Bentuk serikat pekerja ini bervariasi dari beberapa negara tergantung

dari budaya dan hukum-hukum yang mendefinisikan hubungan tenaga kerja-

manajemen. Di dalam sistem hukum di Amerika yang santa kompleks agensi

administrasi, dan faktor pencetusnya tepat pada tempatnya sehingga

memungkinkan para pekerja untuk bergabung dengan serikat pekerja jika

mereka menginginkanya.

Saat ini makin sedikit para pekerja yang memilih untuk bergabung saat

ini dibanding masa sebelumnya. Mekanismenya tetap sama untuk serikat

pekerja, jika karyawan merasa bahwa mereka butuh perwakilan resmi untuk

berurusan dengan manajemen. Perusahaan biasa tidak ingin verurusan

dengan serikat pekerja. Upah yang dibayarkan kepada karyawan serikat

11

Page 12: Perencanaan  SDM Modul lengkap

pekerja adalah lebih tinggi, dan serikat pekerja membatasi hal apa yang boleh

dan tidak boleh dilakukan manajer di sejumlah area Sumberdaya Manusia.

Serikat pekerja dapat diasosiasikan dengan produktivitas yang lebih

tinggi, meskipun hal tersebut bisa terjadi ketika manjemen harus menemukan

cara-cara penghematan tenaga kerja untuk mengatasi biaya tenaga kerja

yang tinggi. Beberapa perusahaan mengusahakan suatu strategi hubungan

yang baik dengan serikat pekerja. Perusahaan lain mungkin memilih cara

yang lebih agresif, pendekatan persuasif, di mana hal ini ternyata benar untuk

perusahaan-perusahaan yang mengikuti strategi biaya rendah/upah rendah

untuk menghadapi kompetisi.

Penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa para karyawan

bergabung dengan serikat pekerja dengan satu alasan utama, mereka tidak

puas dengan apa yang diperlakukan perusahaan dan merasa serikat pekerja

dapat memperbaiki kondisi. Jika para karyawan tidak mendapatkan keadilan

perusahaan dari pihak pemberi kerja, mereka akan berpaling ke serikat

pekerja yang membantu mereka untuk mendapatkan apa yang dipercaya

karyawan sebagai sesuatu yang adil. Faktor-faktor pentingnya adalah upah

dan tunjangan, keamanan kerja, dan perlakuan atasan.

Penentu utama apakah karyawan akan berserikat adalah manajemen.

Jika manajemen memperlakukan para karyawannya layaknya sumberdaya

manusia yang berharga, maka para karyawan umumnya merasa tidak perlu

adanya perwakilan dari luar. Pemberian kondisi kerja yang baik, perlakuan

yang adil dari atasan, responsif terhadap komplain dan masalah karyawan,

dan upah dan tunjangan yang kompetitif, semmuanya adalah “pencegah”

terbentuknya serikat pekerja. Kemampuan serikat pekerja untuk

mendapatkan komitmen dari para anggotanya dan tetap sebagai agen dalam

posisi tawar-menawar tampaknya tergantung dari seberapa baik serikat

pekerja berhasil dalam memberikan jasa-jasa yang diinginkan anggotanya.

Serikat pekerja menghubungi di industri-industri atau jabatan-jabatan

dimana mereka memiliki kepentingan tradisional, di mana pengembangan

tampak memungkinkan. Beriku ini adalah beberapa indikator yang

diidentifikasi oleh serikat pekerja untuk meramalkan berhasil tidaknya serikat

pekerja :

1. Ketidakpuasan terhadap upah/tunjangan.

12

Page 13: Perencanaan  SDM Modul lengkap

2. Ketidakpuasan terhadap keamanan atau jaminan kerja.

3. Pekerjaan-pekerjaan yang membosankan atau merendahkan.

4. Praktik perlakuan atasan yang buruk, termasuk komunikasi yang tidak

memadai.

5. Kurangnya daya untuk membuat perubahan.

Jika indikator-indikator tersebut hadir, para karyawan mungkin memilih

serikat pekerja untuk mewakili mereka. Jika para karyawan memilih serikat

pekerja untuk mewakili, maka perwakilan manajemen dan serikat pekerja

akan memasuki tawar-menawar formal mengenai beberapa permasalahan

tertentu seperti skala gaji dan kondisi kerja. Begitu permasalahan tersebut

sudah dipecahkan dalam kontrak kerja, maka manajemen dan perwakilan

serikat pekerja harus bekerja sama untuk mengelola kontrak tersebut dan

menghadapi keluhan karyawan, yaitu keluhan resmi yang diajukan oleh para

pekerja kepada manajemen.

b. Sistem Informasi

Efektivitas kegiatan-kegiatan manajemen sumberdaya manusia sangat

tergantung pada kualitas informasi yang digunakan untuk menyusun berbagai

program kegiatan. Kemampuan organisasi dalam memperoleh, menyimpan,

memelihara, dan menggunakan informasi sumberdaya manusia merupakan

faktor krusial. Banyak organisasi besar, terutama di negara-negara maju,

telah menyadari pentingnya pemenuhan kebutuhan informasi sumberdaya

manusia ini. Pengembangan akan informasi sumberdaya manusia

dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas dan mendukung program-program

manajemen sumberdaya manusia.

Menurut Mathis & Jackson (2002:67) menyatakan sistem Informasi

Sumberdaya Manusia (SISDM) adalah sistem integrasi yang dirancang untuk

menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan

Sumberdaya manusia. Sedangkan menurut Dessler (2001:120) bahwasannya

sistem informasi sumberdaya manusia adalah suatu prosedur sistematik

pengumpulan, penyimpanan, pemeliharaan, dan perolehan kembali serta

validasi berbagai data tertentu yang dibutuhkan oleh suatu organisasi tentang

sumberdaya manusianya. SISDM melayani dua tujuan utama dalam

organisasi berhubungan dengan efisiensi administrasi dan operasional dan

yang lain pada efektivitas.

13

Page 14: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Tujuan pertama SISDM adalah meningkatkan efisiensi data tenaga

kerja di mana kegiatan sumberdaya manusia dikumpulkan. Beberapa

kegiatan sumberdaya manusia dapat ditunjukan dengan lebih efisien dan

sedikit pekerjaan di atas kertas kalau telah diotomatiskan. Pada saat

memasukkan data secara on-line, maka lebih sedikit data dalam bentuk

formulir yang harus disimpan dan memerlukan lebih sedikit penyimpanan

data secara manual.

Kebanyakan kegiatan sumberdaya manusia re-engineering telah

memusatkan pada identifikasi arus data dari sumberdaya manusia dan

bagaimana data dapat lebih efisien untuk pemakai (user) yang berwenang.

Arus pekerjaan, otomatisasi dari beberapa kegiatan sumberdaya manusia

dan penyimpanan data sumberdaya manusia adalah kunci untuk

meningkatkan kegiatan sumberdaya manusia dengan pembuatan arus

pekerjaan yang lebih efisien.

Tujuan kedua SISDM adalah lebih strategis dan berhubungan dengan

perencanaan sumberdaya manusia. Dengan kemampuan mengakses data

memungkinkan perncanaan sumberdaya manusia dengan pembuatan

keputusan manajerial menjadi dasar untuk tingkat informasi yang lebih besar

daripada tergantung pada persepsi dan intuisi manajerial. Sebagai contoh,

daripada melakukan secara manual analisis keluar-masuk tenaga kerja pada

setiap departemen, masa kerja tenaga kerja, dan latar belakang pendidikan

mereka, para ahli dapat dengan cepat menyusun laporan tersebut dengan

menggunakan SISDM serta beragam penyortiran dan analisis fungsi.

Komputer telah menyederhanakan pekerjaan, menganalisis jumlah

data yang luas, dan menjadi pertolongan yang sangat berguna bagi

sumberdaya manusia, dari pembayaran gaji sampai retensi tenaga kerja.

Dengan perangkat keras dan lunak komputer, database suatu organisasi

akan lebih mudah menyimpan data dan informasi dengan lebih baik.

manajemen sumberdaya manusia telah tumbuh dalam nilai strategis pada

berbagai organisasi, dan terjadi peningkatan untuk mencapai dan

menggunakan SISDM sebagai rencana strategis.

SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Yang

paling mendasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegiatan

benefit. Dengan SISDM pencatatan waktu tenaga kerja dimasukkan ke dalam

14

Page 15: Perencanaan  SDM Modul lengkap

sistem, dan modifikasi disesuaikan pada setiap individual. Sebagai hasil dari

pengembangan dan penerapan SISDM pada berbagai organisasi, beberapa

fungsi pembayaran upah telah ditransfer dari departemen akunting ke

departemen sumberdaya manusia. Kegunaan umum yang lain dari SISDM

adalah kesetaraan kesempatan bekerja dan affirmative action tracking.

SISDM mempunyai kegunaan seperti :

1. Perencanaan dan Analisis SDM

- Struktur organisasi

- Proyeksi tenaga kerja.

- Persediaan keahlian

- Analisis keluar masuk tenaga kerja

- Analisis ketidakhadiran

- Restrukturisasi biaya

- Mencatat deskripsi pekerjaan

2. Pekerjaan yang sama

- Rencana tindakan alternatif

- Mencatat calon tenaga kerja

- Utilisasi tenaga kerja tersedianya analisis

3. Penyusunan tenaga kerja

- Sumber perekrutan

- Mencatat calon tenaga kerja

- Analisis penolakan kerja yang ditawarkan

4. Pengembangan sumberdaya manusia

- Profil pelatihan tenaga kerja

- Penilaian kebutuhan pelatihan

- Keberhasilan perencanaan

- Ketertarikan karier dan perencanaan

5. Kompensasi dan manfaat

- Struktur pembayaran upah

- Biaya upah/gaji

- Administrasi manfaat yang fleksibel

- Penggunaan liburan

6. Kesehatan, keselamatan dan keamanan

15

Page 16: Perencanaan  SDM Modul lengkap

- Pelatihan keselamatan

- Penyimpanan data kecelakaan kerja

- Penyimpanan data material

7. Hubungan tenaga kerja dan buruh

- Biaya negosiasi penggabungan

- Penyimpanan data pemeriksaan

- Hasil penelitian tingkah laku

- Analisis wawancara keluar

- Sejarah pekerjaan tenaga kerja

Kemajuan teknologi informasi telah mengubah penggunaan informasi

sumberdaya manusia secara alamiah. Beberapa jenis informasi yang

beragam telah diintegrasikan dan digunakan sehingga praktisi sumberdaya

manusia dapat mengakses data yang berhubungan dengan sumberdaya

manusia dan meneruskannya pada manajer dan eksekutif yang lain. Hal yang

penting dalam membangun SISDM adalah bahwa sistemnya dapat

mendukung strategi sumberdaya manusia organisasi tersebut.

Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan untuk

menilainya dengan pertanyaan mengenai data :

1. Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan tentang

orang-orang dalam organisasi ?

2. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan ?

3. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian

dengan data perusahaan lain ?

4. Siapa yang membutuhkan informasi ?

5. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan ?

Peningkatan penggunaan internet menimbulkan perhatian praktisi

sumberdaya manusia, khususnya saat membangun internet dan intranet.

Intranet adalah jaringan keorganisasian yang beroperasi melalui internet.

Ekstranet adalah jaringan internet-linked yang memungkinkan para tenaga

kerja mengakses pada informasi yang tersedia melalui external entities.

Contohnya dengan extract tenaga kerja dapat mengakses informasi benefit

yang disimpan oleh administrator pihak ketiga. Pada situasi yang lain tenaga

kerja dapat mengakses informasi tentang pembayaran upah mereka dari

provider pelayanan pembayaran upah dan menyerahkan permintaan travel

16

Page 17: Perencanaan  SDM Modul lengkap

pada provider external travel service. Baik extranet maupun internet,

keamanan adalah penting untuk mencegah penggunaan yang tidak

berwenang.

Perusahaan menentukan penggunaan SISDM berbasis web dalam

empat hal:

1. Bulletin board: informasi mengenai peraturan personalia, penempatan

pekerjaan dan materi pelatihan dapat diakses oleh tenaga kerja secara

global.

2. Data access: dihubungkan ke data base, extranet, intranet memungkinkan

tenaga kerja sendiri untuk mengakses informasi tentang benefit.

3. Employee self-service: beberapa intranet menggunakan pilihan tenaga

kerja incorporate self-service dimana tenaga kerja dapat mengakses dan

memperbarui data personalia mereka sendiri, mendaftarkan dalam

rencana benefit tenaga kerja.

4. Extended-linked: mengintegrasikan intranet dan extranet memungkinkan

database vendor pelayanan SDM dan perusahaan dihubungkan, sehingga

data dapat ditukarkan secara elektronis.

Pelatihan penerapan SISDM dilakukan untuk beberapa tingkat jabatan.

Pertama, setiap orang dalam organisasi yang terlibat dengan data mengenai

tenaga kerja harus dilatih untuk menggunakan formulir yang baru sesuai

dengan sistem kebutuhan. Anggota staf SDM dan eksekutif SDM juga harus

dilatih untuk SISDM ini. Dukungan dan instruksi dari vendor perangkat lunak

dan keras juga penting agar organisasi menyadari seluruh benefit dari sistem

ini. Pengawasan harus dilakukan dalam sistem untuk membatasi akses

indiskriminatif data SISDM pada tenaga kerja.

Dasar pengembangan SISDM adalah sederhana, jika data yang

diperlukan untuk mendukung berbagai kegiatan sumberdaya manusia

tersedia, maka setiap kegiatan dapat dibantu dengan SISDM yang berbasis

komputer. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah memastikan bahwa

SISDM dirancang dengan baik. Proses pengembangan SISDM yang relatif

umum dipergunakan dapat dibagi menjadi 7 tahap yaitu :

1. Usulan kepada manajemen

Tahap pengusulan berkenaan dengan masalah-masalah umum yang

dihadapi organisasi dan diarahkan pada suatu keputusan untuk

17

Page 18: Perencanaan  SDM Modul lengkap

penyelidikan lebih lanjut. Pada tahap ini, konsep pengembangan SISDM

diajukan, dan oleh karena itu berbagai parameter sistem secara

keseluruhan dan analisis biaya/manfaat kasar perlu diperlukan. Masalah-

masalah kebijakan biasanya dibahas, dan dampak sistem terhadap

dinamika organisasi dinyatakan. Tahap ini diakhiri dengan saran-saran

untuk manajemen bahwa analisis kebutuhan perlu dilakukan.

2. Analisis kebutuhan

Tahap ini diarahkan untuk merinci lebih lanjut masalah-masalah umum

yang dinyatakan dalam tahap usulan menjadi berbagai sasaran dan

spesifikasi pemakai. Tujuan utama tahap ini adalah menemukan masalah-

masalah ”sesungguhnya” dan mengembangkan berbagai metode dan

strategi untuk menanggapi kebutuhan-kebutuhan tersebut. Analisis

kebutuhan mencakup analisis biaya dan manfaat secara lebih rinci,

alternatif-alternatif dalam pengembangan, berbagai masukan dan keluaran

sistem dari perspektif luas, deskripsi aliran data dan ”interfaces”, tipe-tipe

elemen data, pengukuran keamanan data dan spesifikasi pelaksanaan

pengembangan sistem. ”Trade-offs” dalam pengembangan berbagai

pilihan yang mungkin dibahas, dan atas dasar informasi ini manajemen

kemudian dapat menentukan apakah proyek dapat dilanjutkan atau

memerlukan perubahan-perubahan atau tidak dilanjutkan.

3. Spesifikasi sistem

Tahap ini merumuskan isi sistem yang sebenarnya dari sudut pandang

pemakai. Berbagai fungsi dasar sistem dijelaskan serinci mungkin untuk

menentukan urutan kegiatan pemrosesan.

4. Disain Sistem

Dalam tahap disain, sistem keseluruhan dirinci secara spesifik agar

semua fungsi dapat diperiksa dan semua program dapat disebutkan.

Perancang sistem menentukan bagaimana SISDM akan mencapai

sasaran-sasaran yang dirumuskan dalam tahap spesifikasi.

5. Pengembangan Sistem

Program-program komputer dibuat dalam tahap ini. Fungsi-fungsi

manusia juga dijabarkan dalam bentuk deskripsi dan spesifikasi

pekerjaan. Semua bagian sistem diuji dengan data yang disuplai dari

pemakai. Berbagai program pelatihan dikembangkan, dan percobaan-

18

Page 19: Perencanaan  SDM Modul lengkap

percobaan dilaksanakan dalam situasi-situasi uji semu maupun dengan

data sesungguhnya.

6. Instalasi dan Konversi

Setelah pengujian dilakukan berhasil, maka SISDM dipasang di

lingkungan organisasi pemakai dan diuji lagi, sebelum percobaan

dilakukan, dengan menggunakan data semu. Keseluruhan SISDM

kemudian dicoba dengan menggunakan data sesungguhnya, dan para

pemakai dilatih tentang cara pengoperasian sistem.

7. Evaluasi

Kerja SISDM diukur dengan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan

pada tahap-tahap awal. Biaya-biaya operasional sistem, akurasi, dan

ketepatan laporan, serta berbagai karakteristik operasional lainnya

dievaluasi dan dilaporkan kembali kepada manajemen. Jika perlu,

berbagai penggantian dan perubahan dapat dilakukan untuk memperbaiki

kerja sistem.

c. Budaya Organisasi

Budaya organisasi adalah sebuah pola dari nilai-nilai dan kepercayaan

yang disepakati bersama yang memberikan arti kepada anggota dari

organisasi tersebut dan aturan-aturan berperilaku. Nilai-nilai ini beragam

tergantung pandangan dari masing-masing individu, mendefinisikan

kesempatan dan rencana strategis. Seperti kepribadian yang membentuk

manusia, budaya organisasi yang membentuk respons dari anggota-

nggotanya dan mendefinisikan apa yang dapat dilakukan oleh suatu

organisasi.

Budaya organisasi dapat dilihat sebagai norma dari perilaku yang

diharapkan, nilai-nilai, filosofi, ritual, dan simbol yang digunakan oleh para

tenaga kerja. Budaya berevolusi pada suatu periode waktu. Organisasi akan

memiliki budaya yang stabil jika para tenaga kerja telah berbagi pengalaman

diantara mereka untuk masa yang panjang. Untuk perusahaan yang baru

atau kurang dari dua tahun, kemungkinan besar budaya perusahaan belum

terbentuk.

Para manajer sumberdaya manusia harus mempertimbangkan budaya

organisasi karena jika tidak, strategi yang paling baik tidak dapat berjalan

19

Page 20: Perencanaan  SDM Modul lengkap

karena budaya yang tidak sesuai dengan strategi. Budaya organisasi

dipandang dapat mempengaruhi tertariknya dan bertahannya tenaga kerja

yang kompeten. Budaya suatu organisasi juga mempengaruhi bagaimana

faktor eksternal. Pada budaya tertentu, kejadian-kejadian di luar dipandang

sebagai ancaman, sedangkan pada budaya yang lain memandang risiko-

risiko serta perubahan-perubahan tersebut sebagai tantangan yang butuh

penyelesaian secepatnya.

Budaya organisasi berpengaruh besar pada kemampuan perusahaan

untuk mengubah arah strategisnya. Budaya perusahaan yang kuat cenderung

untuk menolak perubahan karena adanya keinginan untuk mempertahankan

pola perilaku yang stabil. Budaya yang optimal adalah budaya yang dapat

mendukung dengan baik misi dan strategi perusahaan yang merupakan

bagian di dalamnya. Budaya organisasi harus mengikuti strategi yang telah

ditetapkan perusahaan (Hunger dan Wheelen, 2003).

Nilai-nilai fundamental yang mengkarakterisasi budaya pada

perusahaan-perusahaan ini serta yang lainnya dapat dipahami melalui

manifestasi nyata atas simbol, kisah, pahlawan, slogan, dan upacara. Budaya

perusahaan dapat diinterpretasikan dengan mengamati faktor-faktor ini (Daft,

2001:108)

Simbol merupakan obyek, tindakan, atau kejadian yang memberi arti

kepada yang lain. Simbol dihubungkan dengan budaya perusahaan yang

membawa nilai-nilai penting organisasi. Sedangkan kisah adalah suatu narasi

yang didasarkan pada kejadian-kejadian aktual yang sering diulang oleh dan

kepada karyawan-karyawan perusahaan.

Pahlawan merupakan sosok yang mencontohkan mengenai perbuatan,

karakter, dan atribut dari suatu budaya yang kuat. Para pahlawan adalah

model untuk diikuti para karyawan. Sedangkan slogan adalah frasa atau

kalimat yang mengekspresikan suatu nilai kunci perusahaan secara singkat.

Dan upacara yaitu aktivitas terencana yang diadakan untuk merayakan suatu

kejadian tertentu dan untuk kepentingan audiens.

d. Konflik

Perusahaan pada hakikatnya terdiri dari kumpulan oranng-orang dan

alat-alat produksi lainnya. Orang-orang yang bekerja dalam perusahaan bisa

berada dalam posisi pimpinan, maupun posisi bawahan. Mereka yang bekerja

20

Page 21: Perencanaan  SDM Modul lengkap

pada perusahaan menginginkan agar mereka bisa memenuhi kebutuhan

hidupnya dari pekerjaan tersebut. Sedangkan pemilik perusahaan atau orang

yang ditunjuk untuk mewakili kepentingan pemilik mempunyai kepentingan

untuk mengembangkan perusahaan. Jadi disini sebetulnya nampak adanya

perbedaan ”interest” dari pihak buruh dan pihak majikan.

Untuk mengembangkan perusahaan, perlu memperkuat posisi

persaingan perusahaan. Posisi persaingan bisa diperkuat apabila perusahaan

mampu menguasai pasar. Penguasaan pasar bisa ditempuh antara lain

dengan menekan harga dibawah harga perusahaan lain. Penekanan harga

hanya dimungkinkan kalau bisa menekan biaya produksi. Penekanan biaya

produksi bisa ditempuh dengan menekan biaya tenaga kerja. Sedangkan

karyawan menginginkan agar mereka bisa memperoleh gaji yang tinggi. Inilah

perbedaan ”interest” antara dua pihak yang terlibat dalam hubungan kerja.

Karena perbedaan inilah yang menjadi sebab kemungkinan terjadinya

konflik. Konflik antara pihak majikan dengan pihak karyawan. Meskipun

demikian pertentangan-pertentangan bisa saja terjadi antara para buruh

sendiri ataupun para pimpinan sendiri. Bagaimanapun karena banyaknya

manusia yang ada didalam perusahan kemungkinan pertentangan selalu ada.

Karena masing-masing karyawan mempunyai sifat, sikap, keinginan,

kepribadian, dan minat yang berbeda-beda.

Ada beberapa pendapat tentang konflik yang timbul dalam

perusahaan. Pendapat pertama, yang kita sebut sebagai pandangan yang

tradisional adalah bahwa konflik merupakan hal yang tidak diinginkan dan

berbahaya bagi organisasi. Penganut pendapat ini berargumentasi bahwa

timbulnya konflik menunjukkan adanya sesuatu yang salah dalam organisasi.

Apabila kesalahan ini dibetulkan, semua fungsi dalam organisasi akan bisa

terintegrasi secara baik.

Pendapat kedua adalah yang disebut dengan pandangan perilaku.

Bagi pandangan ini konflik merupakan suatu peristiwa yang sering terjadi

dalam kehidupan organisasi. Sebagaimana telah disinggung di atas, anggota-

anggota organisasi adalah bermacam-macam, dan mereka mungkin

mempunyai kepentingan yang saling bertentangan. Mereka yang menganut

pendapat ini mengatakan bahwa konflik bisa memberikan manfaat, atau

disebut sebagai fungsional, bisa pula merugikan, atau disebut sebagai tidak

21

Page 22: Perencanaan  SDM Modul lengkap

fungsional. Meskipun demikian, mereka berpendapat bahwa konflik umumnya

merugikan organisasi.

Pendapat yang lebih baru, yang disebut dengan pandangan interaksi,

mengatakan bahwa konflik dalam organisasi merupakan hal yang tidak

terhindarkan dan bahkan diperlukan, bagaimanapun organisasi dirancang dan

bekerja. Meskipun konflik sering merugikan, tetapi tidak bisa diingkari bahwa

konflik sering pula membuat organisasi bisa beroperasi dengan lebih efektif.

Yang membedakan pendapat ini dengan pendapat perilaku adalah, kalau

dalam pandangan perilaku konflik sedapat mungkin dihilangkan apabila

timbul, maka dalam pandangan ini konflik bukanlah merupakan hal yang

harus ditekan, atau manajer harus menghilangkan semua konflik, tetapi lebih

ditekankan pengelolaan konflik tersebut. Sebaiknya pihak yang berwenang

mencoba meminimumkan aspek-aspek yang merugikan dan

memaksimumkan aspek-aspek yang menguntungkan.

Konflik yang muncul dalam suatu organisasi bisa disebabkan oleh

beberapa hal yaitu :

1. Berbagai sumberdaya yang langka. Karena sumber-sumberdaya

tersebut langka, dan karenanya perlu dialokasikan (dimana dalam alokasi

tersebut suatu kelompok mungkin menerima kurang dari yang lain) maka

kemungkinan ini bisa menjadi sumber konflik.

2. Perbedaan dalam tujuan. Adanya perbedaan dalam mencapai tujuan

yang diinginkan bisa memicu timbulnya konflik antar individu maupun

konflik individu dengan organisasi.

3. Saling ketergantungan dalam menjalankan tugas di antara karyawan.

Organisasi memang merupakan gabungan dari berbagai unit yang saling

berinteraksi. Akibatnya kegiatan satu pihak mungkin bisa merugikan pihak

lain dan ini merupakan sumber konflik pula.

4. Perbedaan dalam nilai atau persepsi. Perbedaan dalam tujuan,

biasanya dibarengi dengan perbedaan dalam sikap, nilai dan persepsi

yang bisa mengarah pada timbulnya konflik.

5. Sebab-sebab lainnya

Sebab-sebab yang lain memungkinkan timbulnya konflik seperti gaya

seseorang dalam bekerja, ketidakjelasan organisasi dan juga masalah-

masalah komunikasi. Konflik memang suatu keniscayaan yang akan

22

Page 23: Perencanaan  SDM Modul lengkap

terjadi pada tiap organisasi, sehingga sebaiknya tidak dihindari namun

perlu diatur sedemikian rupa agar negative power yang ada dalam konflik

bisa berubah menjadi positive power. Pengubahan power tersebut

merupakan bentuk penanganan konflik. Langkah-langkah manajemen

untuk menangani konflik adalah sebagai berikut :

1. Menerima dan mendefinisikan pokok masalah yang menimbulkan

ketidakpuasan, langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam

mengetahui masalah yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan

pula dalam merumuskan cara pemecahannya.

2. Mengumpulkan keterangan/fakta, fakta yang dikumpulkan haruslah

lengkap, tetapi harus dihindari tercampurnya dengan opini atau

pendapat. Opini atau pendapat sudah dimasuki unsur subjektif.

Karena itu pengumpulan fakta haruslah dilakukan dengan hati-hati.

3. Menganalisis dan memutuskan, dengan diketahuinya masalah dan

terkumpulnya data, manajemen haruslah mulai melakukan evaluasi

terhadap keadaan itu. Seringkali dari hasil analisis bisa terdapat

berbagai alternatif pemecahan.

4. Memberikan jawaban, meskipun manajemen kemudian sudah

memutuskan, tetapi keputusan ini haruslah diberitahukan kepada

pihak karyawan.

5. Tindak lanjut, langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari

keputusan yang telah dibuat.

B. Tantangan Keprofesionalan Para Karyawan

Keprofesionalan karyawan dapat dilihat dari kinerja karyawan itu

sendiri. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan karyawan dan

memberikan kontribusi kepada organisasi antara lai : kuantitas output,

kualitas output, jangka waktu output, disiplin kerja dan kehadiran di tempat

kerja, sikap koperatif. Tingkatan yang telah dipenuhi dalam suatu kinerja

digambarkan melalui nilai angka atau nilai verbal, seperti “istimewa” atau

“tidak memuaskan”. Standar kinerja berupa kuota penjualan atau output

produksi yang lebih dikenal sebagi standar kinerja numerik.

a. Sertifikasi

Spesialis sumberdaya manusia bisa mendapatkan informasi dari

manajer dan spesialis dari organisasi lain dengan berpartisipasi di kelompok

23

Page 24: Perencanaan  SDM Modul lengkap

profesional. Penilaian kinerja (Performance Appraisal-PA) adalah proses

evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka sesuai

dengan tanggung jawabnya dan sesuai dengan standar.

Satu kelompok yang paling terkenal adalah Society for Human

Resources Management (SHRM) dan International Personnel Management

Association (IPMA). Organisasi tersebut mempublikasikan jurnal-jurnal dan

surat-berita (newsletter) profesional, menyelenggarakan pertemuan dan

konferensi tahunan. Anggota Society for Human Resources Management

(SHRM) terdiri dari praktisi sumberdaya manusia dari sektor swasta,

sedangkan anggota International Personnel Management Association (IPMA)

adalah manajer sumberdaya manusia.

b. Persyaratan Profesional Yang Lainnya

Sumberdaya manusia yang profesional mempunyai kinerja yang baik.

Informasi atas kinerja sumberdaya manusia harus dibandingkan dengan

standar. Standar adalah model atau ukuran terhadap sesuatu dan

diperbandingkan kinerjanya. Salah satu pendekatan untuk menilai efektifitas

sumberdaya manusia adalah benchmarking yang membandingkan ukuran

spesifik dari kinerja terhadap data dari ukuran-ukuran pada praktik terbaik

suatu organisasi. Jurnal praktisi sumberdaya manusia dan publikasi dari

organisasi profesional adalah sarana yang berhubungan penting untuk para

manajer, spesialis sumberdaya manusia, periset, praktisi.

24

Page 25: Perencanaan  SDM Modul lengkap

PERENCANAAN DAN KEBIJAKAN PEREKRUTAN

Perekrutan (Recruitment)

Beberapa tahun terakhir, banyak penelitan yang mengangkat topik

tentang pentingnya keefektifan sumber daya manusia, antara lain Huselid,

1995; MacDuffie, 1995; Welbourne & Andrews, 1996; Fisher,1997 dan

Ulrich,1997. Kesimpulan dari penelitian tersebut menyebutkan bahwa,

terdapat hubungan antara keefektifan pengelolaan SDM terhadap

pengembalian asset perusahaan, investasi, profit dan kelangsungan hidup

organisasi. Ternyata perekrutan adalah salah satu bagian penting dalam

keefektifan SDM tersebut. Untuk itu diperlukan suatu proses perekrutan yang

cermat sehingga dihasilkan karyawan-karyawan yang berproduktivitas tinggi.

Terdapat beberapa definisi tentang perekrutan (recruitment). Breaugh

(1992) dalam Alison E. Barber mengatakan bahwa “ perekrutan pekerja

termasuk dalam aktivitas organisasi yang (1) mempengaruhi jumlah dan atau

tipe dari lamaran yang di tujukan untuk posisi tertentu (2) mempengaruhi

diterimanya suatu penawaran pekerjaan.

Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002), perekrutan mengarah

kepada aktivitas organisasi yang mempengaruhi jumlah dan jenis dari

pelamar yang mengajukan lamaran untuk suatu pekerjaan dan apakah

pelamar tersebut diterima dalam pekerjaan yang ditawarkan.

Sedangkan menurut Barber (1998), perekrutan merupakan kesatuan

aktivitas dan praktek yang dilakukan oleh suatu organisasi dengan tujuan

mengidentifikasi dan menarik pekerja potensial.

a. Pelaku (actors)

Pelaku-pelaku dalam proses perekrutan terdiri dari organisasi, pelamar

(applicant), agen organisasi (organizational agent), dan orang luar (outsiders).

Dalam hal ini pandangan organisasi dalam perekrutan meliputi keperluan

perekrutan, kebijakan organisasi dan image organisasi.

Proses perekrutan selalu diawali dengan penjelasan secara detail

mengenai job description dan job specification. Sehingga para pelamar dapat

menyesuaikan dengan kapasitas yang mereka miliki. Di beberapa organisasi,

25

Page 26: Perencanaan  SDM Modul lengkap

kebijakan dan praktek sumber daya manusia berpengaruh pada proses

perekrutan dan siapa yang akan direkrut.

Dalam konteks kebijakan organisasi, praktik perekrutan dilakukan

secara internal atau orang-orang dari dalam organisasi sendiri yang bertujuan

sebagai sarana promosi karyawan. Sisi positifnya, perusahaan akan memiliki

karyawan yang loyal, sedangkan sisi negatifnya perusahaan tidak dapat

berkompetisi secara efektif karena bagaimanapun juga pelamar dari luar

memiliki skill tertentu yang tidak dimiliki oleh karyawan lama.

Untuk mendapatkan pelamar yang handal juga dipengaruhi oleh image

organisasi/perusahaan. Perusahaan yang memiliki positioning positif di mata

masyarakat akan menarik minat pelamar dengan kualitas tinggi untuk

melamar di perusahaan tersebut. Waktu Volkswagen mengumumkan akan

membangun pabrik baru di daerah pedesaan Pennsylvania, mereka

menerima beribu-ribu lamaran. Publisitas yang menonjolkan nama VW, dan

pengetahuan bahwa industri mobil membayar upah tinggi adalah faktor yang

sangat mendukung. Organisasi yang tumbuh besar dengan reputasi telah

memberikan jaminan kepuasan bagi pelamar. Sedangkan organisasi kecil

dan yang mempunyai nama kurang baik, harus mengadakan penarikan

tenaga kerja dengan giat.

Organizational agent diartikan sebagai suatu individu atau kelompok

yang bertanggung jawab atas proses perekrutan. Agen organisasi dibentuk

dari internal maupun eksternal perusahaan.

Outsiders diartikan sebagai pihak luar yang ikut memberikan reaksi

terhadap proses perekrutan. Saat proses perekrutan, perusahaan banyak

menginformasikannya secara luas melalui media sehingga akan

mempengaruhi persepsi masyarakat yang mengetahuinya.

b. Aktivitas (activity)

Aktivitas perekrutan diartikan sebagai apa yang akan dilakukan oleh

pelaku perekrutan. Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai penentuan target

populasi, memilih media yang digunakan, penyampain pesan (message

delivery), membuat penawaran dan proses administrasi.

Memilih pasar tenaga kerja mengarah kepada lokasi perekrutan, entah

itu sifatnya lokal atau nasional. Suatu pasar tenaga kerja terdiri dari daerah

geografis di mana kekuatan-kekuatan suplai (orang-orang yang mencari

26

Page 27: Perencanaan  SDM Modul lengkap

kerja) dan permintaan (majikan yang mencari orang untuk dipekerjakan)

saling mempengaruhi, dan dengan demikian mempengaruhi harga tenaga

kerja (upah dan gaji). Misalnya, perusahaan fokus pada pelamar potensial

dengan latar pendidikan atau skills minimal tamatan perguruan tinggi, maka

pasar tenaga kerja tersebut terdapat di kota-kota besar.

Memilih media diartikan sebagai metode-metode yang digunakan

untuk mendapatkan target populasi, dalam hal ini tenaga kerja. Pelamar

potensial dapat diperoleh dengan beragam cara seperti, dari mulut ke mulut,

job fairs, iklan, agency tenaga kerja dan lain lain. Keputusan untuk memilih

media apa yang digunakan tergantung dari tipe tenaga kerja yang dibutuhkan

dan jumlahnya.

Message delivery yakni, bagaimana menyampaikan pesan atau

informasi dengan menggunakan media diatas sehingga efektif dan efisien.

Pesan yang disampaikan sangat bergantung pada jenis informasi yang

ditawarkan, apakah positif atau lebih realistis, dan waktu (timing) dalam

penyampaian pesan.

Penawaran dalam perekrutan mengarah pada persiapan saat pelamar

masuk dalam kriteria penyeleksian. Aktivitasnya menyangkut keputusan

setuju atau tidaknya terhadap tawaran dari pihak perusahaan seperti gaji,

fasilitas yang diperoleh dari perusahaan yang sifatnya negotiable.

Prosedur administrasi secara umum mengarah pada kebijakan dan

praktek untuk manajemen fungsional perekrutan. Prosedur administrasi bagi

internal dalam hal ini organisasi yang bersangkutan adalah melakukan kinerja

manajemen yang terkait dengan perekrutan seperti pelatihan.

c. Metode Perekrutan

Keputusan untuk menggunakan sumber-sumber internal atau eksternal

harus mempertimbangkan baik keuntungan dan kerugian dari masing-

masing sumber.

27

Page 28: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Keuntungan dan Kerugian dari Sumber Perekrutan Internal dan Eksternal

Sumber

Perekrutan

Keuntungan Kerugian

Internal Semangat dari orang yang

dipromosikan

Penilaian kemampuan yang

lebih baik

Biaya yang lebih rendah

untuk beberapa pekerjaan

Motivator untuk kinerja yang

baik

Menyebabkan pergantian

kepemimpinan melalui

promosi

Hanya perlu merekrut staf di

tingkat yang paling dasar

“perkawinan

sedarah”

Kemungkinan

menyebabkan

turunnya semangat

bagi mereka yang

tidak dipromosikan.

Persaingan “politis”

untuk mendapat

promosi

Kebutuhan akan

program

pengembangan

manajemen

Eksternal “darah” baru membawa

perspektif

Lebih murah dan cepat

daripada melatih

professional

Tidak ada kelompok

pendukung politis dalam

organisasi

Dapat membawa wawasan

industri baru

Mungkin orang yang

terpilih akan “cocok”

dengan pekerjaan

atau organisasi

Dapat menyebabkan

turunnya semangat

kandidat internal

yang tidak terpilih

“penyesuaian” atau

waktu orientasi yang

lebih lama

Sumber: Mathis dan John H. Jackson (2006)

28

Page 29: Perencanaan  SDM Modul lengkap

a. Proses Perekrutan Internal

Penarikan organisasi dari basis data, pengumuman-pengumuman

pekerjaan, promosi dan transfer menyediakan system yang

memungkinkan karyawan yang ada untuk berpindah pada pekerjaan lain.

1. Basis data keorganisasian

Penggunaan yang semakin meningkat dari seistem informasi

sumberdaya manusia memungkinkan anggota staf SDM untuk

memelihara informasi latar belakang karyawan yang ada.

2. Pengumuman Pekerjaan

Cara utama untuk merekrut karyawan untuk pekerjaan dalam

organisasi adalah melalui pengumuman pekerjaan (job posting),

sebuah system di mana pemberi kerja menyediakan pemberitahuan

akan adanya lowongan pekerjaan dan calon karyawan merespons

dengan melamar untuk lowongan yang diminati.

3. Promosi dan Transfer Pekerjaan

Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan melalui promosi

atau transfer dari dalam jika dimungkinkan. Meskipun sering kali

berhasil, promosi dan transfer dari dalam juga mempunyai beberapa

kekurangan. Kinerja seseorang pada satu pekerjaan belum tentu dapat

menjadi prediktor yang baik pada kinerja di pekerjaan yang lain, karena

pada pekerjaan yang baru mungkin membutuhkan keterampilan-

keterampilan lain. Sebagai contoh, tidak setiap pekerja berkinerja tinggi

membuat seorang supervisor yang berhasil. Dalam sebagian besar

pekerjaan kepengawasan, kemampuan untuk menyelesaikan

pekerjaan melalui orang lain membutuhkan keterampilan tersebut

mungkin tidak menjadi factor penting dalam pekerjaan-pekerjaan yang

lain.

b. Perekrutan Eksternal

Banyak sumber eksternal yang berbeda tersedia untuk perekrutan.

Dalam beberapa pasar tenaga kerja yang ketat lebih dari satu sumber

dan metode mungkin dapat digunakan dalam menarik kandidat-

29

Page 30: Perencanaan  SDM Modul lengkap

kandidat untuk berbagai pekerjaan yang tersedia dalam organisasi.

Beberapa dari metode yang menonjol akan dibahas berikut ini.

1. Perekrutan di Perguruan Tinggi dan Universitas

Pada tingkat perguruan tinggi atau universitas, perekrutan mahasiswa

adalah sebuah sumber signifikan untuk professional tingkat pemula

dan karyawan-karyawan teknis. Ada kompetisi yang luar biasa pada

mahasiswa-mahasiswa yang paling berprestasi di banyak perguruan

tinggi dan universitas. Atribut-atribut yang kelihatannya paling dinilai

tinggi oleh para perekrut-ketenangan, keterampilan komunikasi lisan

dan tertulis, kepribadian dan penampilan biasanya disebutkan sebelum

Indeks Prestasi Kumulatif (IPK). IPK yang tinggi adalah criteria utama

ketika mempertimbangkan kandidat-kandidat untuk mengisi lowongan

pekerjaan, pada wawancara di kampus

2. Perekrutan di Sekolah

Sekolah menengah atas atau sekolah kejuruan/teknik dapat menjadi

sumber karyawan baru yang bagus untuk beberapa organisasi. Banyak

sekolah mempunyai bimbingan terpusat atau kantor penempatan kerja.

Saat ini jumlah dari “kemitraan” dengan sekolah-sekolah melalui

program-program “dari sekolah ke kerja” telah meningkat. Perusahaan

tidak hanya untuk merekrut, tetapi mengajar para siswa keterampilan

seperti membaca dan matematika yang dibutuhkan dalam pekerjaan.

Contoh perusahaan GE, Bell Atlantic, IBM.

3. Sarikat Pekerja

Dalam beberapa industri, seperti konstruksi, serikat pekerja tersebut

mempunyai tradisi menyediakan pekerja untuk para pemberi kerja.

4. Agen Pekerjaan

5. Sumber Koompetitif, meliputi asosiasi-asosiasi professional dan

perdagangan, publikasi perdagangan dan para competitor.

6. Sumber Media, seperti surat kabar, majalah, televise, radio, dan papan

pengumuman telah digunakan secara luas.

30

Page 31: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Perencanaan Sumberdaya Manusia akan Kebutuhan

Pelatihan

A. Pengertian pelatihan dan pengembangan

Pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses

belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem

pendidikan yang berlaku dalam waktu yang singkat dengan metode yang

lebih mengutamakan pada praktik daripada teori. Sementara itu

keterampilan adalah meliputi pengertian physical skill, intellectual skill,

social skill, managerial skill dan lain-lain.

Pelatihan secara singkat didefinisikan sebagai suatu kegiatan

untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kierja di masa depan.

Pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana

manajemen mendapatkan pengalaman , keahlian dan sikap untuk

menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi mereka.

Karena itu, kegiatan pengembangan ditujukan membantu karyawan untuk

dapat menangani jawabannya di masa mendatang, dengan

memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi sekarang.

B. Proses Pengembangan Sumberdaya Manusia

Pengembangan merupakan usaha-usaha untuk meningkatkan

kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas (Mathis &

Jackson,2000). Sedangkan menurut Simamora (2004), pengembangan

adalah penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda

atu yang lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya

berhubungan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau

emosional yang diperlukan untuk menunaikan pekerjaan yang lebih baik.

Pengembangan dimulai dari rencana-rencana SDM organisasi

karena rencana ini menganalisis, meramalkan, dan menyebutkan

kebutuhan organisasional untuk sumberdaya manusia pada saat ini dan

masa yang akan datang. Selain itu perencanaan SDM mengantisipasi

gerakan orang-orang dalam organisasi yang disebabkan oleh pensiun,

31

Page 32: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Merumuskan Rencana SDM

Menyebutkan Kapabilitas-kapabilitas yg Penting

Menjalankan Rencana Suksesi

Menilai Kebutuhan Pengembangan

Melaksanakan Rencana Pengembangan :OrganisasionalIndividual

Mengevaluasi Keberhasilan Pengembangan

Menentukan Pendekatan-pendekatan Pengembangan

promosi, dan pemindahan. Selain itu perencanaan SDM membantu

menyebutkan kapabilitas yang dibutuhkan oleh organisasi tersebut di

masa yang akan datang dan perkembangan yang dibutuhkan agar orang-

orang tersedia untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

Berikut ini akan digambarkan proses pengembangan SDM dalam

suatu organisasi :

1. Merumuskan

rencana SDM

yaitu menganalisis, meramalkan, dan menyebutkan kebutuhan

organisasional untuk SDM pada saat ini dan masa yang akan datang.

2. Menyebutkan kapabilitas-kapabilitas yang penting

Yang dimaksud adalah pengembangan seperti apa yang mungkin

dibutuhkan oleh seseorang untuk mengembangkan kapabilitasnya

berdasarkan orang tersebut dan kapabilitas yang dibutuhkan.

3. Menjalankan rencana suksesi

Perencanaan suksesi adalah proses pengidentifikasian rencana jangka

lebih panjang untuk penggantian karyawan-karyawan kunci secara

berurutan.

4. Menilai kebutuhan pengembangan

Yaitu menganalisis apa yang dibutuhkan oleh seseorang melalui

pengembangan, yang bertujuan untuk menyebutkan kelebihan dan

kekurangannya.

32

Page 33: Perencanaan  SDM Modul lengkap

5. Melaksanakan rencana pengembangan: Organisasional dan individual

6. Menentukan pendekatan-pendekatan pengembangan: Pada pekerjaan

(Job-site) dan diluar pekerjaan (off-site).

a. Metode pada Pekerjaan

Beberapa alat yang dapat digunakan adalah :

1. Pelatihan, yaitu latihan dan umpan balik yang diberikan kepada

karyawan-karyawan oleh para supervisor langsung. Pelatihan

meliputi sebuah proses pembelajaran melalui praktik (learning

by doing) yang berlangsung terus-menerus.

2. Tugas/Pertemuan Komite

3. Rotasi pekerjaan, yaitu proses pemindahan seorang karyawan

dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain.

4. Posisi ”asisten”

5. Pengembangan secara online

b. Metode di Luar Kantor

Berikut adalah beberapa metode pengembangan di luar kantor,

yaitu :

1. Kursus dan perkuliahan

2. Pelatihan hubungan manusia, berupaya untuk mempersiapkan

supervisor untuk menangani permasalahan dengan orang lain

yang dibawa oleh karyawannya. Pelatihan ini berfokus pada

pengembangan keterampilan hubungan manusia yang

dibutuhkan seseorang untuk bekerja sama dengan orang

dengan baik.

3. Simulasi (permainan bisnis), yaitu teknik pengembangan yang

mengharuskan para partisipan untuk menganalisis sebuah

situasi dan memutuskan tindakan terbaik berdasarkan pada

data yang ada.

4. Cuti panjang dan cuti ketidakhadiran

Cuti panjang adalah waktu libur kerja yang diberikan untuk

mengembangkan dan menyegarkan kembali seseorang.

7. Mengevaluasi keberhasilan

Kriteria yang efektif digunakan untuk mengevaluasi kegiatan pelatihan

dan pengembangan adalah yang berfokus pada outcome-nya (hasil

33

Page 34: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Instruktur

Peserta

Metode

Tujuan

Materi (bahan)

akhir). Hal-hal yang perlu diperhatikan para instruktur adalah sebagai

berikut :

a. Reaksi dari para peserta terhadap proses dan isi

b. Pengetahuan atau proses belajar yang diperoleh

c. Perubahan perilaku

d. Hasil atau perbaikan yang dapat diukur baik secara individu maupun

organisasi.

C. Unsur-unsur dalam Pengembangan SDM

Unsur atau faktor yang berperan dalam pelatihan dan

pengembangan SDM adalah :

a. Efektivitas biaya

b. Program yang dikehendaki

c. Kelayakan fasilitas

d. Preferensi dan kemampuan peserta

e. Preferensi dan kemampuan instruktur

f. Prinsip-prinsip pembelajaran

Keterkaitan dan keterikatan antar faktor yang berperan dalam

pelatihan dan pengembangan dapat digambarkan sebagai berikut :

D. Analisis Kebutuhan akan Pelatihan

a. Analisis keorganisasian

Adalah pemeriksaan terhadap jenis masalah yang dialami

organisasi dan di mana masalah itu berada di dalam perusahaan.

Analisis organisasi mencoba menjawab pertanyaan dimana sebaiknya

dilakukan titik berat pelatihan di dalam perusahaan dan faktor apa

yang dapat mempengaruhi pelatihan. Sebagai contoh organisasi

mungkin memperkenalkan produk baru untuk menjawab suatu

permintaan pasar yang baru. Pengenalan produk ini barangkali

34

Page 35: Perencanaan  SDM Modul lengkap

memerlukan keahlian baru dari sebagian karyawan di bagian

pemasaran, rekayasa, atau departemen produksi. Dalam kondisi

seperti ini, beberapa pelatihan boleh diadakan dalam rangka

memampukan para karyawan saat ini.

Proses penilaian kebutuhan pelatihan

b. Analisis Operasional

Adalah proses penentuan perilaku yang dituntut dari pemegang

jabatan dan standar kinerja yang harus dipenuhi. Analisis operasional

sangat tergantung pada kemampuan seorang ahli untuk menentukan

perilaku yang tepat dan kuantitas serta kualitas perilaku untuk

menunaikan sebuah pekerjaan. Analisis ini membutuhkan suatu

pemeriksaan yang teliti terhadap pekerjaan yang akan dilaksanakan

setelah pelatihan. Sebagai contoh semakin majunya otomatisasi lini

perakitan, dapat mengubah tugas-tugas karyawan produksi. Karyawan

yang tidak menguasai keahlian atau sikap untuk pekerjaan tersebut

perlu diberikan pelatihan.

c. Analisis Personalia

Adalah mengidentifikasi kesenjangan antara kebutuhan kerja dan

kebutuhan organisasi yang teridentifikasi dengan karakteristik masing-

masing karyawan. Tujuannya adalah memeriksa seberapa baik

karyawan melaksanakan pekerjaannya. Analisis personalia

berlandaskan pada suatu perbandingan kinerja aktual karyawan

terhadap standar kinerja keorganisasian.

E. Pengembangan SDM yang Berpotensi Tinggi

35

Sebab- sebab atau titik-titik tekananPeraturan (legislasi)Lemahnya keahlian dasarKinerja yang burukTeknologi baruPermintaan pelangganProduk baruStandar kinerja yang lebih

tinggiPekerjaan baruDukungan untuk strategi bisnis

Analisis organisasional

Analisis organisasional

Analisis operasio

nal

Analisis operasio

nalAnalisis personalia

Analisis personalia

Hasil

Apa yang perlu dipelajari para peserta ?

Siapakah yang mendapat pelatihan ?

Tipe pelatihanFrekuensi pelatihanKeputusan beli atau buat

pelatihanPelatihan atau opsi lainnya

redesain pekerjaan

Apa kebutuhan pelatihan mereka ?

Apakah konteksnya ?

Page 36: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Yang dimaksud dengan pengembangan SDM yang berpotensi

tinggi dalam hal ini adalah proses pengembangan SDM dalam jangka

panjang untuk kebutuhan organisasi di masa yang akan datang.

Pengembangan SDM merupakan cara yang efektif untuk menghadapi

beberapa tantangan diantaranya keusangan atau ketertinggalan

karyawan, serta diversifikasi tenaga kerja domestik dan internasional,

sehingga dapat menjaga atau mempertahankan tenaga kerja yang efektif.

Pada akhirnya pengusaha dapat memperoleh keuntungan atas

meningkatnya kontinuitas operasi dan juga semakin bedarnya komitmen

para karyawan terhadap perusahaan.

36

Page 37: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Perencanaan dan Pengembangan Karier

Pendahuluan

Mengawali abad ke 20, perusahaan-perusahaan mulai menjadikan

sumberdaya manusia sebagai sumberdaya utama dari suatu perusahaan

sehingga mulai terbentuk departemen sumberdaya manusia dalam setiap

perusahaan. Sebagai hasilnya, banyak perusahaan mulai mengungkapkan

tentang perlunya perencanaan dan pengembangan karier, informasi karier,

serta konseling yang berhubungan dengan karier.

Proses perencanaan memungkinkan SDM untuk mengetahui tujuan-

tujuan karier dan jenjang yang mengarah pada tujuan tersebut. Karena itu,

melalui aktivitas pengembangan SDM, masing-masing pekerja dapat memilih

cara untuk meningkatkan dirinya sendiri dan menentukan tujuan kariernya.

Peningkatan karier adalah salah satu keinginan semua orang dalam

pekerjaannya. Banyak karyawan perusahaan yang kurang bersemangat dan

menginginkan keluar dari pekerjaannya karena merasa tidak puya harapan

peningkatan karier dari jabatan atau pekerjaannya selama ini. Karena itu

seharusnya para manajer atau pengelola organisasi menyiapkan program

perencanan karier bagi karyawannya, agar merka mempunyai harapan dam

semangat yang tinggi dalam bekerja dan mengembangkan diri.

Pengertian manajemen karier

Pengartian manajemen karier tergantung pada masing-masing literatur

dan pengarangnya, istilah karier dan manajemen karier memiliki beberapa

definisi, seperti:

Noe, et al, (2003). Pengelolaan karier menunjuk pada aktivitas

dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan dan mengembangkan para

karyawannya dalam rangka menyiapkan atau menyediakan orang-orang yang

berkualitas untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi di masa yang

akan datang.

Handoko (1997). Karier adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang

ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.

37

Page 38: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Dessler (2003). Karier dalah serangkaian posisi yang berhubungan

dengan kerja, entah dibayar atau tidak, yang membantu sseorang bertumbuh

dalam keterampilan, keberhasilan, dan pemenuhan kerja.

Simamora (1997). Perencanaan karier adalah proses melaluinya

individu karyawan mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk

mencapai tujuan kariernya.

Dari pengertian-pengertian ini, dapat disimpulkan bahwa pengolaan

karier penting bagi karyawan dan organisasi itu sendiri. Bagi karyawan,

pengelolaan karier akan menjadi motivasi dalam bekerja dan

mengembangkan diri, sedangkan bagi organisasi, manajemen karier akan

membantu merencanakan kebutuhan sumber daya manusia untuk masa yang

akan datang.

Greenhaus menyebutkan bahwa manajemen karir secara singkat

dapat diuraikan sebagai proses di mana individu dapat:

1. Mengumpulkan informasi yang relevan tentang kemajuan dirinya dan

di dunia kerjanya.

2. Mengembangkan gambaran secara akurat tentang bakat, interes, nilai

dan gaya hidup yang diinginkan sebagaimana juga tentang pekerjaan

alternatif, jabatan, dan organisasi

3. Mengembangkan tujuan karir yang realistis berdasarkan informasi dan

gambaran yang telah diperolehnya

4. Mengembangkan dan mengimplementasikan strategi yang dirancang

untuk mencapai tujuan

5. Memperoleh umpan balik tentang efektifitas strategi dan tujan yang

relevan

Tujuan dari perencanaan karier

Perencanaan dan pengembangan karier pada dasarnya bertujuan

untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan oleh

para karyawan, di samping memberikan harapan dan motivasi kerja yang

tinggi sehingga mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan

tujuan organisasi/perusahaan. Berkaitan dengan tujuan pengembangan

karier, Dubrin mengungkapkan sebagai berikut:

1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan

38

Page 39: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Pengembangan karir membantu pencaiaian tujuan perusahaan dan tujuan

individu. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik

kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan

perusahaan dan tujuan individu telah tercapai

2. Munjukkan hubungan kesejahteraan pegawai

Perencanaan karir karyawan juga bertujuan untuk meningkatkan

kesejahteraan karyawan agar mereka lebih loyal terhadap perusahaan

3. Membantu pegawai mengidentifikasikan kemampuan potensi mereka

Pengembangan karir membantu menyadarkan karyawan untuk

mengidentifikasi kemampuan dalam menduduki suatu jabatan tertentu

sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki

4. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan

Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan

terhadap perusahaan

5. Bukti tanggung jawab sosial

Pengembangan karir mencerminkan cara menciptakan iklim kerja yang

positif sehingga mendorong karyawan kearah persaingan yang sehat

6. Membantu memperkuai pelaksanan program-program perusahaan

Pengembangan karir membantu program-program sumber daya manusia

perusahaan lain agar tujuan perusahaan tercapai

7. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian

Pengembangan karir dapa menjadikan turnover rendah dan meningkatkan

efektivitas biaya pengelolaan sumber daya manusia

8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial

Pengembangan karir dapat menghindarkan keusangan dan kebosanan

profesi dan manajerial

Menurut Rival (2004) tujuan dan manfaat dari perencanaan karir pada

dasarnya adalah:

1. Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern

2. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan

3. Memudahkan penempatan ke luar negeri

4. Membantu dalam keanekaragaman tenaga kerja

5. Mengurangi turnover

6. Menyaring potensi karyawan

39

Page 40: Perencanaan  SDM Modul lengkap

7. Meneruskan pertumbuhan pribadi

8. Meningkatkan kesadaran akan pentingnya kualifikasi karywan

9. Memuaskan kebutuhan karyawan

10.Membantu perencanaan tindakan afirmatif

Pengembangan karier

Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja

individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Tujuan

dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara

kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di

perusahaan saat ini dan di masa mendatang. Karena itu, usaha pembentukan

sistem pengembangan karir yang baik akan dapat membantu kryawan dalam

menentukan karier mereka sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan

karyawan tengan tujuan perusahaan.

Beberapa hal yang berkaitan dengan pengembangan karir

Prestasi kerja

Prestasi kerja merupakan faktor yang paling penting untuk meningkatkan

dan mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagian

besar tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis.

Jaringan kerja

Kontak pribadi dan profesional, utamanya melalui asosiasi profesi akan

memberikan kontak kepda seseorang yang bisa jadi penting dalam

mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang lebih baik.

Pengunduran diri

Ketidakpuasan akan pengembangan karir di suatu perusahaan berkaitan

erat dengan keputusan untuk mengundurkan diri. Jika perusahaan tempat

seseorang bekerja tidak memberikan kesempatan berkarir yang cukup

dan di luar perusahaan terbuka kesempatan yang cukup besar untuk

berkarir, maka untuk memenuhi tujuan kariernya karyawan tersebut akan

mengundurkan diri.

Kesetiaan terhadap organisasi

Manajemen karir yang dikelola dengan baik hampir selalu berkorelasi

positif dengan kesetiaan karyawan terhadap perusahaan yang telah

membesarkan namanya.

Pembimbing dan sponsor

40

Page 41: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Pembimbing adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat atau saran-

saran berkaitan dengan pengembangan karir seorang karyawan,

sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang

memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.

Keberadaan dan kuaitas dari kedua orang ini sangat besar pengaruhnya

terhadap pengembangan karir karyawan.

Peran umpan balik terhadap pengembangan karir

Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya pengembangan

karir, maka relatif sulit bagi karyawan untuk bertahan pada tahun-tahun

persiapan yang terkadang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan karir.

Departemen SDM bisa memberikan umpan balik melalui beberapa cara

didalam usaha pengembangan karir karyawan, di antaranya adalah

memberikan informasi kepada karyawan tentang keputusan penempatan

karyawan berikut alasannya. Dengan demikian, karyawan yang tidak berhasil

menduduki posisi yang diinginkannya harus tahu mengapa mereka gagal, dan

apa yang harus dilakukan agar nanti dapat berhasil.

Jadi kesimpulannya, umpan balik di dalam usaha pengembangan karir

karyawan mempunyai beberapa sasaran:

1. Untuk menjamin karyawan yang tidak berhasil menduduki suatu posisi

yang diinginkan masih tetap berharga dan akan tetap dipertimbangkan

lagi untuk promosi di waktu mendatang jika memang memenuhi syarat

2. Untuk menjelaskan kepada karyawan yang gagal mengapa mereka

tidak terpilih

3. Untuk mengidentifikasi apa tindakan-tindakan pengembangan karir

spesifik yang harus mereka laksanakan.

Tahap-tahap perencanaan dan pengembangan karier

Tahapan perencanaan dan pengembangan karier dalam suatu

organisasi meliputi tiga tahapan, yaitu: self assesment, reality check, goal

setting, dan action planning.

a. Self Assessment

Penilaian diri sendiri membantu karyawan menentukan minat, nilai-nilai,

bakat, dan kecenderungan perilaku mereka. Tahap ini lebih baik apabila

menggunakan tes psikologi yang akan membantu karyawan

mengidentifikasi nilai-nilai yang berhubungan dengan tempat mereka

41

Page 42: Perencanaan  SDM Modul lengkap

bekerja. Tahap ini membantu karyawan mempertimbangkan posisi dimana

dia sat ini meniti karir, megidentifikasi rencana masa depan, dan

memperkirakan bagaimana karirnya sesuai dengan situasi saat ini dan

ketersiadaan sumber daya. Di beberapa perusahaan, konselor ditugaskan

untuk membimbing karyawan dalam menilai diri sendiri dan

menginterpretasikan hasil dari tes psikologi.

b. Reality check

Karyawn mendapat informasi tentang bagaimana perusahaan

mengevaluasi keahlian dan pengetahuan mereka, dan mencocokkannya

dengan rencana perusahaan seperti kesempatan promosi atau mutasi.

c. Goal setting

Karyawan menentukan tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang

selama fase ini dalam proses perencanaan karir. Tujuan berhubungan

dengan posisi yang diharapkan, tingkat keahlian, penetapan pekerjaan,

atau peningkatan keahlian. Tujuan-tujuan ini biasanya ditulis dalam

rencana pengembangan karir dan didiskusikan dengan manajer.

d. Action planning

Pada tahap ini, karyawan menentukan bagaimana mereka akan mencapai

tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang. Seorang karyawan

ataupun pihak perusahaan menetapkan program apa, dimana, kapan, dan

bagaimana karyawan akan dikembangkan.

MODEL PENGEMBANGAN KARIER INDIVIDU

Hubungan antara tahapan-tahapan karier dan kebutuhan individu adalah

sebagai berikut :

Kebutuhan

Utama

Keamanan,

Jaminan

Pencapaian,

Harga Diri,

kebebasan

Harga Diri,

Aktualisasi

Diri

Aktualisasi

Diri

Usia

42

Page 43: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Tahap

Akhir

Fase Awal

Pegawai

Kontrak

Fase Lanjutan

Promosi

Fase

Mempertahankan

Mempertahankan

Posisi

Fase Pensiun

Berpikir

Startegis

1. Fase awal / fase pembentukan, menekankan pada perhatian untuk

memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal

pekerjaan.

2. Fase lanjutan, di mana pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai

berkurang, namun lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga diri

dan kebebasan.

3. Fase mempertahankan, individu mempertahankan pencapaian

keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekrjaan di

masa lalu; individu telah merasa terpuaskan baik secara psikologis

maupun finansial.

4. Fase pensiun, individu telah menyelesaikan satu karier, dan dia akan

berpindah ke karier yang lain, dan memiliki kesempatan untuk

mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak dapat dia

lakukan.

PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER

1. Pengembangan Karier Terintegrasi dengan Perencanaan SDM

Tujuan mendasar dari program ini adalah untuk membantu karyawan

menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian antara kebutuhan

untuk tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan perusahaan.

Pengembangan karier juga merupakan hal yang krusial dimana manajemen

dapat meningkatkan produktivitas, meningkatkan sikap karyawan terhadap

pekerjaannya dan membangun kepuasan kerja yang lebih tinggi.

Hubungan antara pengembangan karier dan perencanaan SDM

adalah sebagai berikut : Pengembangan karier menyediakan bakat dan

kemampuan, sementara perencanaan SDM memproyeksikan kebutuhan

perusahaan terhadap bakat dan kemampuan. Namun biasanya perusahaan

menemui kesulitan untuk mengintegrasikan keduanya. Alasannya :

1. Kedua program tersebut dikerjakan oleh ahli-ahli yang berbeda.

Pengembangan karier dikerjakan oleh psikolog, sedangkan

43

Page 44: Perencanaan  SDM Modul lengkap

perencanaan SDM dikerjakan oleh ahli-ahli manajemen dan sistem

analis. Ahli-ahli yang memiliki disiplin ilmu yang berbeda ini

biasanya memiliki kesulitan dalam berkomunikasi karena latar

belakang pendidikan dan pengalaman mereka menjadikan suatu

barrier atau halangan untuk berkomunikasi secara efektif.

2. Berkaitan dengan struktur organisasi perusahaan. Pengembangan

karier umumnya merupakan fungsi departemen SDM, sedangkan

perencanaan SDM merupakan fungsi dari perencanaan staf. Kedua

akivitas tersebut dijalankan oleh unit organisasi / departemen yang

berbeda.

2. Hubungan antara Perencanaan Karier dengan Pengembangan Karier

Hubungan antara perencanaan karier dan pengembangan karier

dapat digambarkan sebagai berikut :

(umpan balik)

Umpan balik memiliki tiga tujuan utama yaitu :

a. Untuk meyakinkan karyawan bahwa mereka masih berharga dan

akan dipertimbangkan untuk promosi di masa yang akan datang

apabila mereka memenuhi kualifikasi.

b. Untuk menjelaskan mengapa karyawan tidak terpilih untuk

menduduki jabatan tertentu.

c. Untuk mengidentifikasi tindakan khusus yang sebaiknya mereka

lakukan dalam rangka pengembangan karier.

3. Kebutuhan Pekerja

Selain untuk memenuhi kebutuhan hidupnya, dalam bekerja karyawan

juga membutuhkan :

a. Persamaan perlakuan untuk karier

44

Perencanaan Karier

Pengembangan Karier

Tujuan Karier

(Pola Karier)

Page 45: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Karyawan menginginkan adanya persamaan dalam sistem promosi

dalam rangka mendapatkan kesempatan karier yang lebih tinggi.

b. Pengawasan. Karyawan menginginkan agar penyelia memainkan

peranan aktif dalam pengembangan karier dan memberikan umpan

balik terhadap kinerja mereka.

c. Kesadaran terhadap kesempatan. Karyawan menginginkan adanya

pengetahuan yang memadai mengenai kesempatan untuk karier

yang lebih tinggi di masa mendatang.

d. Minat karyawan. Karyawan membutuhkan informasi dalam jumlah

yang berbeda dan memiliki tingkat minat yang berbeda terhadap

karier yang akan datang, yang tergantung dari berbagai faktor.

e. Kepuasan karier. Karyawan memiliki tingkat kepuasan karier yang

berbeda, tergantung dari umur dan pendidikan.

PENDEKATAN DIAGNOSTIK UNTUK PERENCANAAN DAN PENGEMBANG-

AN KARIER

Pendekatan umum yang sering digunakan dalam menganalisis

perencanaan dan pengembangan karier adalah pendekatan diagnostik. Pada

pendekatan diagnostik, perencanaan dan pengembangan karier dipengaruhi

oleh dua faktor penting, yaitu:

1. Pengaruh lingkungan eksternal, antara lain :

a. Peraturan perundang-undangan dan persyaratan yang dikeluarkan

oleh pemerintah

b. Serikat Pekerja

c. Kondisi ekonomi

d. Tingkat kompetisi

e. Komposisi angkatan kerja

f. Lokasi organisasi

2. Pengaruh lingkungan internal, antara lain :

a. Strategi perusahaan

b. Tujuan perusahaan

c. Budaya perusahaan

d. Sifat pekerjaan

e. Gaya kepemimpinan dan pengalaman

45

Page 46: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Karier individu umunya melalui tahap-tahap tertentu dimana masing-

masing tahap mungkin dipengaruhi oleh sikap, motivasi, sifat karyawan,

kondisi ekonomi, dll.

KARIER TANPA BATAS

Kompetensi yang diperlukan untuk karier tanpa batas adalah :

1. Knowledge based technical speciality

Karier akan dibangun dengan mempergunakan spesialisasi dalam

bidang teknis dan kemampuan di bidang teknologi informasi.

2. Cross functional and international experience

Pemahaman yang mendasar dari berbagai paradigma fungsi lain dan

pendekatan multi disiplin diperlukan dalam memecahkan masalah.

3. Collaboration leadership

Kemampuan untuk berkolaborasi atau berintegrasi dengan cepat

dalam lingkungan tim.

4. Self management skills

Pengembangan karier perlu menekankan pada proses pembelajaran

secara terus menerus. Continuous learning process ini juga dapat

dipergunakan untuk mengetahui adanya kesempatan karier di masa

datang dan mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya.

5. Personal traits

Sifat-sifat personal yang fleksibel, integritas, dan dapat dipercaya

merupakan sifat yang harus dimiliki oleh manajer masa depan.

MENGATUR PERLAKUAN YANG ADIL

Mengatur perlakuan yang adil bagi karyawan penting dilakukan bagi

para manajer. Dua periset yang menulis di Harvard Business Review

berpendapat sebagai berikut :

Proses yang adil menjadi sebuah perangkat manajemen yang kuat

baik perusahaan yang berusaha untuk membuat transisi dari

perusahaan berbasis produksi menjadi perusahaan berbasis

pengetahuan, dimana penciptaan nilai makin bergantung pada ide

dan inovasi. Proses yang adil sangat mempengaruhi sikap dan

perilaku yang kritis bagi prestasi tinggi. Hal ini membangun

kepercayaan dan membangun ide-ide. Dengan memberikan

perlakuan yang adil bagi karyawan, para manajer bahkan dapat

46

Page 47: Perencanaan  SDM Modul lengkap

mencapai sasaran yang paling menyakitkan dan sulit saat

mencapai kerjasama secara sukarela dari karyawan yang

terpengaruh. Tanpa proses yang adil, hasil yang bahkan mungkin

disukai oleh karyawan bisa menjadi sulit tercapai.

a. Menciptakan Lingkungan yang Lebih Baik

Bagaimana mengukur “perlakuan adil” ? Pada praktiknya

perlakuan yang adil mencerminkan elemen yang mendasari seperti

“karyawan dipercaya’, “karyawan diperlakukan dengan rasa hormat”,

dan “karyawan diperlakukan adil”.

Contoh ketidakadilan di tempat kerja : “penggertak tempat kerja”, yang

berteriak kepada atau mengejek bawahan, mempermalukan mereka,

atau bahkan menyiratkan ancaman.

Terdapat hal-hal konkret yang dapat dilakukan pengusaha untuk

menciptakan lingkungan yang lebih adil di pekerjaan seperti :

membangun komunikasi dua-arah, menekankan keadilan dalam

memberikan disiplin, dan mengatur privasi karyawan.

1. Membangun Komunikasi Dua-Arah

Para periset menyimpulkan terdapat 3 hal yang memberikan

kontribusi kepada keadilan yang dirasa dalam beragam penetapan

bisnis, yaitu :

a. Keterlibatan, yang melibatkan orang-orang dalam keputusan

yang mempengaruhi dengan meminta input mereka dan

mengijinkan mereka menyangkal manfaat dari ide dan

asumsi masing-masing.

b. Penjelasan, memastikan bahwa semuanya memahami

mengapa keputusan akhir dibuat demikian, dan tentang

pemikiran yang mendasari keputusan itu.

c. Kejelasan harapan, yaitu memastikan semuanya

mengetahui semuanya dengan standard apa mereka akan

dinilai dan penalti untuk kegagalannya.

Contoh program keadilan yang memberikan keterlibatan,

penjelasan dan kejelasan harapan:

1. Program berbicara Toyota

47

Page 48: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Program ini mendorong komunikasi keatas, memampukan

karyawan untuk mengeluarkan kekhawatiran mulai dari mesin

jajanan otomatis yang tidak berfungsi sampai lapangan parkir

yang tidak memiliki penerangan hingga manajer yang terlalu

banyak menghabiskan uang departemen untuk bepergian.

Tujuannya adalah untuk memberikan sebuah cara anonim bagi

karyawan Toyota untuk mengajukan pertanyaan atau

permasalahan agar menjadi perhatian perusahaan.

2. Survei opini FedEx

Survei opini ini meliputi survei anonim yang mengijinkan

karyawan untuk mengeluarkan perasaan mereka tentang

perusahaan dan para manajer mereka. Setiap manajer

mendapatkan hasil keseluruhan mereka, dan membahasnya

dengan para bawahannya. Sasarannya adalah untuk

merancang sebuah cetak biru untuk meningkatkan komunikasi

dan komitmen kelompok kerja.

3. Program atas-ke-bawah Saturn

Program ini merupakan program komunikasi menurun (program

atas-ke-bawah) untuk mendapatkan informasi bagi semua

karyawan. Saturn memberikan informasi secara berkelanjutan

melalui jaringan televisi internalnya ke TV dalam daerah istirahat

di pabrik.

2. Menekankan Keadilan dalam Memberikan Disiplin

Tujuan dari disiplin adalah untuk mendorong karyawan agar

berkelakuan wajar saat bekerja (dimana wajar didefinisikan sebagai

”Taat kepada aturan dan peraturan”). Dalam sebuah organisasi

aturan dan peraturan memiliki tujuan yang sama seperti undang-

undang dalam masyarakat; disiplin dibutuhkan saat salah satu

aturan atau peraturan ini dilanggar. Dalam kasus ini keadilan berarti

3 hal yaitu: aturan dan peraturan, sebuah sistem penalti progresif,

dan proses naik banding.

Tujuan dari aturan adalah untuk memberitahu lebih dulu

kepada para karyawan tentang perilaku apa yang dapat dan tidak

dapat diterima. Sistem penalti progresif adalah pondisi kedua dari

48

Page 49: Perencanaan  SDM Modul lengkap

disiplin efektif. Penalti bisa berkisar dari peringatan lisan, tertulis,

skors pekerjaan sampai pemecatan. Biasanya penalti merupakan

fungsi dari jenis pelanggaran dan berapa kali pelanggaran itu

terjadi. Misalnya perusahaan membuat peringatan untuk

ketidakhadiran pertama yang tidak memiliki ijin. Namun untuk

pelanggaran ketiga atau keempat, pemecatan merupakan tindakan

disipliner yang lebih umum. Akhirnya proses naik banding

membantu untuk memastikan bahwa penyelia memberikan

tindakan dengan adil dan pantas.

Disiplin tradisional memiliki dua kelemahan yang potensial

yaitu membuat karyawan merasa tidak enak yang bisa

meninggalkan bekas kemarahan dan penolakan, serta

memaksakan aturan kepada karyawan dapat membuat mereka

menurut sementara waktu tetapi disaat tidak ada pengawasan

mereka tidak akan bekerja sama. Disiplin tanpa hukuman bisa

menghindari permasalahan ini. Sasarannya adalah untuk

mendapatkan penerimaan karyawan atas peraturan perusahaan

dengan mengurangi sifat hukuman dari disiplin.

3. Mengatur Privasi Karyawan

Keempat jenis utama pelanggaran privasi yang ditegakkan

oleh pengadilan adalah gangguan (pengawasan ruang loker dan

kamar kecil), publikasi masalah pribadi, mengungkapkan catatan

medis, dan memberikan nama seorang karyawan atau sejenisnya

dengan tujuan komersial. Pemeriksaan latar belakang, kesadaran

akan perilaku dan gaya hidup diluar tugas, pengujian penggunaan

obat, penggeledahan tempat kerja, dan pengawasan aktivitas

tempat kerja telah memicu sebagian besar pelanggaran privasi.

MENGATUR PEMECATAN

Pemecatan adalah langkah disipliner yang paling drastis yang dapat

diambil atas seorang karyawan, dan harus dilakukan sangat hati-hati. Harus

ada penyebab yang cukup untuk pemecatan dan hanya boleh terjadi setelah

semua langkah yang masuk akal untuk merehabilitasi atau penyelamatan

karyawan tersebut telah gagal.

49

Page 50: Perencanaan  SDM Modul lengkap

a. Dasar untuk Pemecatan

Perusahaan memecat karyawan untuk 4 alasan yaitu: prestasi

yang tidak memuaskan, kelakuan yang tidak senonoh, kurangnya

kualifikasi untuk pekerjaan itu, dan persyaratan yang berubah (atau

penghilangan) dari pekerjaan itu. Prestasi yang tidak memuaskan

adalah sebuah kegagalan yang terus menerus untuk melakukan

tanggungjawab yang ditugaskan atau untuk memenuhi standard yang

telah ditentukan atas pekerjaan itu. Alasan khususnya meliputi

ketidakhadiran yang berlebihan, keterlambatan, kegagalan terus

menerus untuk memenuhi persyaratan pekerjaan normal, untuk

perilaku yang merugikan perusahaan, penyelia atau sesama karyawan.

Kelakuan tidak senonoh adalah sebuah pelanggaran sengaja atas

peraturan pengusaha, misalnya pencurian, perilaku yang kasar dan

suka berkelahi, pembangkangan. Kurangnya kualifikasi untuk

pekerjaan mengacu kepada ketidakmampuan karyawan untuk

melakukan pekerjaan yang ditugaskan walaupun ia rajin. Persyaratan

kerja yang berubah mengacu kepada ketidakmampuan karyawan

untuk melakukan pekerjaan itu setelah sifat pekerjaan tersebut

berubah.

Terdapat beberapa hal yang dilakukan untuk memastikan bahwa

pemecatan itu dipandang adil. Sebuah studi terbaru menemukan

bahwa,

“orang yang melaporkan bahwa mereka diberikan penjelasan penuh

tentang mengapa dan bagaimana keputusan penghentian itu dibuat

akan lebih mungkin untuk:

1. Merasa bahwa pemberhentian mereka adalah adil

2. Menyokong organisasi yang memberhentikan

3. Menunjukan bahwa mereka tidak berniat untuk membawa mantan

pengusaha itu ke pengadilan “

b. Menghindari Pemberhentian yang Salah

Pemberhentian yang salah terjadi saat pemecatan seorang

karyawan melanggar undang-undang atau kesepakatan kontraktual

yang dinyatakan atau disiratkan oleh perusahaan melalui formulir

aplikasi pekerjaan, pedoman karyawan, atau janji-janji lainnya.

50

Page 51: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Tuntutan pemberhentian yang salah dapat dihindari dengan

pendekatan dua cabang:

1. Menetapkan kebijakan pekerjaan dan prosedur pemecahan

perselisihan untuk membuat karyawan merasa bahwa perusahaan

memperlakukan mereka dengan adil.

2. Melakukan pekerjaan persiapan yang dimulai dengan aplikasi

pekerjaan yang akan membantu untuk menghindari tuntutan

tersebut.

c. Wawancara Pemberhentian

Wawancara pemberhentian adalah wawancara di mana seorang

karyawan diberitahukan tentang kenyataan bahwa ia telah

diberhentikan. Pedoman untuk wawancara pemberhentian :

1. Rencanakan wawancara dengan teliti.

2. Langsung ke pokok permasalahan

3. Jelaskan situasinya

4. Dengarkanlah

5. Tinjaulah semua eleman dari paket pesangon

6. Kenalilah langkah berikutnya

Konseling ”Outplacement”

Adalah sebuah proses sistematis dimana seseorang yang telah

diberhentikan dilatih dan diberikan konseling mengenai teknik-teknik

melakukan penilaian diri dan mendapatkan sebuah pekerjaan baru

yang sesuai dengan kebutuhan dan bakatnya. Outplacement adalah

sebuah jasa konseling yang bertujuan untuk memberikan saran,

instruksi dan dasar yang kokoh pada seseorang untuk membantu

merumuskan sasaran karir dan berhasil melakukan sebuah pencarian

kerja. Konseling outplacement adalah bagian dari paket dukungan atau

pesangon karyawan yang diberhentikan itu dan sering dilakukan oleh

perusahaan luar yang khusus.

Wawancara Keluar

Wawancara keluar banyak dilakukan pengusaha terhadap karyawan

yang akan meninggalkan perusahaan, biasanya dilakukan oleh

departemen SDM. Tujuannya adalah untuk mendapatkan informasi

tentang pekerjaan itu atau hal-hal yang berhubungan yang dapat

51

Page 52: Perencanaan  SDM Modul lengkap

memberikan wawasan yang lebih baik kepada pengusaha tentang apa

yang benar atau salah tentang perusahaan itu. Dengan asumsi bahwa

karena karyawan akan pergi sehingga orang itu akan berterus terang.

d. Pemberhentian dan Undang-undang Penutupan Tempat Usaha

Undang-undang penutupan tempat usaha

yaitu undang-undang pemberitahuan, penyesuaian dan pelatihan-

ulang pekerja, yang mengharuskan memberitahu karyawan dalam

peristiwa dimana seorang pengusaha memutuskan untuk menutup

tempat usahanya. Pengusaha bertanggung-jawab untuk

memberitahukan para karyawan yang akan mengalami “kehilangan

pekerjaan” yang meliputi pemberhentian (selain pemberhentian

karena suatu sebab, berhenti sukarela, atau pensiun),

pemberhentian sementara yang melebihi 6 bulan, dan pengurangan

lebih dari 60 persen jam kerja karyawan selama setiap bulan dari

suatu periode 6 bulan.

Sebuah pemberhentian sementara adalah suatu situasi dimana

terdapat tiga kondisi yaitu:

1. Tidak ada pekerjaan lagi yang tersedia bagi karyawan

2. Manajemen berharap bahwa situasi tanpa pekerjaan ini hanya

sementara dan barangkali jangka pendek.

3. Manajemen bermaksud untuk memanggil lagi karyawan saat

pekerjaan kembali tersedia.

Prosedur pemberhentian sementara / penabrakan

yaitu suatu prosedur rinci yang menetukan siapa yang akan

diberhentikan bila tidak ada pekerjaan yang tersedia; umumnya

mengijinkan karyawan untuk menggunakan senioritas untuk tetap

bekerja.

Alternatif dari pemberhentian sementara

Terdapat beberapa alternatif:

1. Pengurangan sukarela dalam rencana gaji, di mana semua

karyawan setuju untuk mengurangi gaji agar semua orang tetap

bekerja.

52

Page 53: Perencanaan  SDM Modul lengkap

2. Cuti sukarela, dimana beberapa karyawan setuju untuk

mengambil cuti untuk mengurangi gaji pengusaha dan

menghindari kebutuhan pemberhentian sementara.

e. Penyesuaian terhadap Perampingan dan Penggabungan / Merger

Perampingan adalah suatu proses pengurangan, biasanya

secara dramatis, jumlah orang yang dipekerjakan oleh sebuah

perusahaan. Beberapa pedoman untuk menerapkan sebuah

pengurangan tenaga kerja adalah sebagai berikut:

1. Kenalilah tujuan dan pembatasannya

2. Bentuklah sebuah kelompok perampingan

3. Bahaslah permasalahan hukumnya

4. Tindakan pasca implementasi

f. Pensiun

Adalah suatu titik dimana seseorang menyerahkan

pekerjaannya, biasanya diantara umur 60 hingga 65 tahun, tetapi

makin lebih awal di karenakan oleh rencana insentif pensiun dini milik

perusahaan. Konseling pra pensiun diperlukan untuk memudahkan

jalan karyawan menuju pensiun. konseling ini disediakan bagi

karyawan yang akan pensiun yang mencakup permasalahan seperti

saran tunjangan, karier kedua dan seterusnya.

53

Page 54: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Investaris Tenaga Kerja dan Analisis

Tenaga kerja menyediakan sarana untuk kebutuhan, sarana

kebutuhan dapat datang dari dua sumber, yakni internal dan eksternal.

Sumber yang lebih disukai adalah sumber internal, tetapi kita harus

mengetahui secara detil tingkat dimana kita dapat menemukan kebutuhan kita

dari orang yang telah dipekerjakan. Jika kebutuhan yang penuh tidak bisa

dijumpai dari sumber internal, maka perekrutan eksternal akan diperlukan.

Jika kita mempunyai tenaga kerja dalam jumlah yang melebihi kebutuhan,

kemudian melebihi waktu untuk latihan kerja, maka pemborosanlah yang

akan terjadi.

Untuk melengkapi jumlah dari sumberdaya tenaga kerja yang ada,

kita memerlukan hubungan dengan kebutuhan yang direncanakan, kita harus

mengambil suatu inventori secara hati-hati dari persediaan dan harus

dipertimbangkan. Sesudah itu kita harus meneliti perubahan yang

berlangsung di dalam perusahaan, tingkat kemajuan sampai struktur promosi,

serta tingkat kerugian karyawan.

Inventaris Dasar

Arsip personil adalah suatu sumber informasi yang akan memberikan

langkah pertama dalam usaha melengkapi tenaga kerja. Hal itu melibatkan

analisis yang terperinci menyangkut persediaan karyawan, dan analisis

tentang kebutuhan tenaga kerja di masa lalu yang mampu memberikan

kontribusi untuk memproyeksikan evolusi masa depan dari persediaan.

Perhitungan Utama Jumlah Tenaga Kerja

Yang mula-mula kita temukan adalah bahwa pertanyaan mengenai

jumlah tenaga kerja dapat dijawab di dalam organisasi yang berbeda.

Jawaban yang jelas nyata mungkin sepertinya adalah total jumlah orang pada

daftar gaji, tetapi jika karyawan bekerja secara part-time , maka tidak perlu

dilakukan perhitungan secara akurat dalam rangka mendapatkan suatu Full

Time yang Efektif (EFT) yang benar.

Dalam suatu proses pabrik dengan pekerjaan bergilir selama tujuh hari

berturut-turut, rata-rata pada dasarnya 56 jam per orang tiap minggu. Suatu

perundingan yang merubah menjadi 40 jam tiap minggu memerlukan

peningkatan penting dalam tenaga kerja untuk tidak merubah suatu volume

54

Page 55: Perencanaan  SDM Modul lengkap

pekerjaan. Jam lembur dapat dievaluasi dengan cara yang serupa. Kontrol

lembur yang baik adalah penting seperti perhitungan jam lembur yang

memberikan pembayaran premi sehingga karyawan akan terpuaskan karena

biaya tenaga kerja mereka yang lebih tinggi.

Untuk mengetahui jumlah tenaga kerja yang ada, kita juga bisa

melakukan analisis lebih rinci melalui pertanyaan – pertanyaan sebagai

berikut:

Ketenagakerjaan - Berapa banyak orang dipekerjakan sebagai

pramuniaga, dan lain-lain?

Kecakapan - Berapa banyak karyawan mempunyai tingkat seni, dan

lain-lain?

Pelatihan - Berapa banyak sudah menghadiri kursus tertentu, dan lain-

lain?

Distribusi usia - Berapa banyak karyawan dengan usia antara 55 dan

60?

Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan inventarisasi

tenaga kerja adalah:

1. Ketenagakerjaan

Pekerjaan yang akan dilakukan karyawan menuntut adanya pelatihan,

ketrampilan dan pengalaman, sehingga individu menjadi lebih baik untuk

dalam suatu bidang yang sama dibandingkan jika melakukan bidang

pekerjaan yang berbeda yang menuntut tingkat ketrampilan yang berbeda

pula. Adapun bidang – bidang pekerjaan meliputi: keuangan, pemasaran,

produksi, kesekretariatan, dan seterusnya. Selain menyelidiki data jumlah

tenaga kerja pada masing – masing bidang dalam suatu organisasi, juga

harus dilakukan suatu tinjauan ulang terhadap anggaran yang dapat dibuat.

2. Kualifikasi

Beberapa kumpulan dari orang-orang yang mempunyai kemampuan

dan ketrampilan dapat kita analisa sebagai bagian dari inventori tenaga kerja

suatu organisasi. Data pada kualifikasi tidak harus berkonsentrasi pada

lulusan saja, tetapi juga perlu meliputi prestasi akademis dari kemampuan

keseluruhan pekerja dan meliputi semua prestasi profesional dan bersertifikat

lainnya.

55

Page 56: Perencanaan  SDM Modul lengkap

3. Pelatihan

Perusahaan menempatkan pelatihan sebagai suatu kegiatan yang

penting dan berarti, dan memerlukan suatu inventori dari orang-orang yang

sudah menyelesaikan pelatihan tersebut lebih awal untuk memberikan bekal

pelatihan kepada karyawan yang terhitung masih baru. Sebagai contoh, di

beberapa perusahaan karyawan harus menyelesaikan suatu kursus

manajemen awal perusahaan sebelum mereka dapat ditetapkan untuk tempat

manajerial.

4. Pengalaman

Di dalam suatu catatan tentang personil karyawan, maupun sejarah

karier karyawan, akan menunjukkan jabatan serta tingkat penggajian dan lain

sebagainya akan menyediakan keterangan menyangkut pengalaman dari

suatu individu tertentu. Pengkodean suatu pengalaman karyawan dapat

sesekali waktu dikonsumsi, tetapi sebagian besar dapat ditutupi dengan

mudah oleh pengendoran fungsi utama dan sub fungsi yang dilakukan oleh

individu itu. Ini memungkinkan suatu daftar panjang calon yang disiapkan dan

catatan penuh yang mereka diteliti. Keterangan lebih lanjut mengenai

karyawan dalam suatu perusahaan dapat ditunjukkan dengan data yang

menunjukkan tingkat di mana individu itu mempunyai pengalaman dalam

perusahaan lain.

5. Kemampuan

Analisa kemampuan yang dimaksud adalah yang mengidentifikasi

kemampuan yang diperlukan di dalam manajemen yang sejalan dengan misi

perusahaan yang jelas. Ini diikuti dengan mempertemukan keseimbangan

kemampuan di dalam kelompok para manajer, pemanfaatan kekuatan

individu dan melindungi kelemahan individu, dan memimpin ke arah

peningkatan efisiensi untuk kelompok.

6. Keahlian Dalam Penguasaan Bahasa Asing

Adanya globalisasi bisnis akan memberikan suatu peningkatan

permintaan untuk bahasa asing dan ini akan menjadi elemen penting dalam

berbagai inventori. Inventori diperlukan untuk mengidentifikasi tata bahasa

dalam fungsi pemasaran dan penjualan sebagai kebutuhan utama.

Bidang lain di mana bahasa menjadi penting adalah riset dan

pengembangan, terutama sekali di dalam perusahaan multinasional.

56

Page 57: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Beberapa perusahaan internasional hanya akan merekrut lulusan jika mereka

lancar dalam bahasa asing.

7. Distribusi Usia

Studi analisis ini boleh muncul kapan saja, membahas tentang segala

kategori karyawan dalam kelompok umur, adanya kesiapan promosional

karyawan, atau pengunduran diri dalam kurun waktu jangka pendek, dan lain

sebagainya. Semuanya menerangkan suatu interaksi antara pihak

manajemen dan karyawan pada saat berkelanjutan dan perencanaan

rangkaian operasi yang efektif. Suatu analisa distribusi usia pada masing-

masing tingkatan manajemen memiliki berbagai kesulitan yang nyata yang

dapat memberikan pikiran serius sebelum mereka tumbuh ke dalam

permasalahan. Pengelompokan pada usia terhadap grafik gaji dapat

menandai adanya permasalahan potensi yang mana memerlukan

penyelidikan lebih lanjut.

8. Kombinasi faktor

Kombinasi faktor menunjukkan permasalahan atau kekuatan di dalam

tenaga kerja. Jika dilihat dalam hal usia pada bidang riset dan pengembangan

menyarankan pengalaman adalah kekuatan; tetapi adanya penciptaan

teknologi misalnya bisa dijadikan pembatasan dalam proporsi promosi

karyawan / orang..

9. Analisis Leavers

Merupakan penganalisaan siapa saja karyawan yang bebas tugas.

Analisis ini meneliti pola gaji dan usia orang-orang yang bebas tugas. Kita

dapat memperkirakan apakah perubahan kebijakan akan mempunyai

beberapa dampak pada mereka untuk tetap tinggal di perusahaan itu.

Persediaan Data Penilaian Prestasi

Penilaian bagi suatu perusahaan dapat digunakan sebagai suatu dasar

untuk memberikan informasi dalam hal prestasi dan potensi karyawan

sehingga perusahaan akan lebih mudah dalam mempersiapkan data – data

berkaitan dengan inventaris tenaga kerjanya. Penilaian dikaitkan dengan

seberapa baik karyawan menyelesaikan pekerjaannya. Tujuan penilaian

harus mengidentifikasi, bekerja sama dengan individu, serta bagaimana

57

Page 58: Perencanaan  SDM Modul lengkap

meningkatkan prestasi kerjanya. Dalam proses ini, akan diperlukan latihan

dan pengembangan.

Tidak semua kriteria pengukuran kinerja dipakai dalam suatu penilaian

kinerja karyawan, tentu hal ini harus disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang

akan dinilai. Bernardian dan Russel (1195), mengajukan enam kriteria primer

yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja adalah:

1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil

pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan

yang diharapkan.

2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah

rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.

3. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan

diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan

koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.

4. Cost-effectiveness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan

daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan

untuk mencapai hasil tertinggi, atau pengurangan kerugian dari setiap unit

penggunaan sumber daya.

5. Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang

pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan

pengawasan seseorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang

diinginkan.

6. Interpersonal Impact, merupakan tingkat sejauh mana karyawan

memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan

bawahan.

Penilaian juga mempunyai beberapa pengaruh dalam hal pemberian

upah. Oleh karenanya, dengan adanya motivasi itu diharapkan perusahaan

mempunyai suatu inventaris dari kemampuan karyawan untuk dapat

melakukan pekerjaan lain pada jabatan yang sama, atau bekerja pada suatu

tingkat jabatan yang lebih senior.

Bagi perusahaan tujuan dari perencanaan penilaian prestasi adalah

menyediakan suatu pengukuran standar dalam penilaian prestasi berkaitan

dengan seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan di tempat kerjanya.

Dalam hal ini karyawan harus menerapkan suatu pemahaman pekerjaan itu

58

Page 59: Perencanaan  SDM Modul lengkap

sendiri secara jelas dan spesifik, sasaran-sasaran yang harus dicapai di masa

depan, serta mampu mengalokasikan sumber daya yang ada. Sebaliknya

bagi penilai itu sendiri harus secara penuh menghargai bahwa ia sedang

menilai prestasi individu terhadap kebutuhan pekerjaan, dan bahwa tidak

relevannya semua faktor yang tidak dihubungkan dengan prestasi pekerjaan.

Penilaian juga dirasakan penting bagi untuk dilaksanakan oleh para manajer

yang telah dilatih menghargai berbagai kesulitan dari tugas yang telah

dilakukan karyawannya.

Sumber-sumber Data

Tersedia beberapa sumber data untuk mengukur berbagai aspek

penilaian kinerja. Sumber-sumber ini dapat diklasifikasikan ke dalam tiga

kategori: data produksi, data personalia, dan pertimbangan-pertimbangan

lainnya..

1. Data Produksi

Data produksi mengevaluasi kadar penyelesaian tugas dengan meng-

ukur kuantitas dan kualitas kinerja. Contoh-contoh data produksi adalah

jumlah unit yang dihasilkan per jam, persentase kesalahan, nilai dan volume

penjualan, laba, kembalian investasi, jumlah orang yang diawasi, jumlah polis

asuransi yang terjual, dll. Data produksi biasanya dianggap ukuran kinerja

yang terbaik karena data ini dapat langsung diamati, langsung dapat dihitung

sehingga setiap orang menyepakati pengukurannya.

Dengan adanya penerapan teknologi memungkinkan perusahaan

memantau kinerja karyawan-karyawannya dan mengumpulkan data produksi

yang ekstensif. Hal itu dapat dilihat dari beberapa contoh diantaranya

perusahaan memantau panggilan-panggilan telefon pelanggan untuk

menentukan kualitas layanan jasa yang diberikan oleh para karyawan, dan

kemudian menggunakan informasi ini guna menerapkan program-program

insentif agar memotivasi kinerja karyawan. Satu lagi contoh, para penatar

diharapkan melatih para karyawan oleh karena itu dievaluasi menurut

kuantitas maupun kualitas pelatihan yang mereka berikan.

2. Data Personalia

Data personalia mengacu kepada jenis informasi yang dijumpai dalam

arsip-arsip personalia karyawan. Contoh-contoh data personalia adalah

ketidakhadiran, keterlambatan, masa dinas, lamanya pelatihan guna

59

Page 60: Perencanaan  SDM Modul lengkap

mengasah kompetensi, program-program pelatihan yang diikuti. Departemen

sumberdaya manusia yang dirancang dengan baik patut memiliki suatu

sistem untuk mengumpulkan dan menganilisis data tersebut.

Pendekatan – pendekatan sistematis yang dapat dilakukan perusahaan

dalam melakukan penilaian prestasi kerja karyawan adalah:

1. Penilaian Sistematis oleh Atasan

Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara berkala mempunyai

banyak manfaat bagi organisasi. Manfaat pertama adalah memberikan

informasi yang sangat membantu di dalam keputusan-keputusan yang

menyangkui masalah-masalah seperti, promosi, kenaikan gaji, dan transfer.

Manfaat yang kedua adalah bisa digunakan untuk mendorong dan memimpin

pengembangan karyawan. Persyaratan untuk melakukan penilaian yang

akurat dan periodik akan memberikan dorongan kepada pihak atasan untuk

melakukan penilaian yang lebih baik. Setiap atasan haruslah mengetahui apa

dan bagaimana pekerjaan para bawahannya. Dan dengan adanya penilaian

prestasi kerja ini mau tidak mau membuat para atasan memperhatikan para

bawahannya.

2. Sistem-sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional

Ada berbagai sistem pengukuran prestasi kerja para karyawan. Sistem-

sistem ini mempunyai dasar yang sama dengan sistem-sistem untuk penilaian

jabatan (evaluasi jabatan). Meskipun demikian perlu disadari bahwa kedua

jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda. Penilaian prestasi

kerja lebih ditujukan untuk menentukan baik tidaknya seorang karyawan

untuk bisa dipakai sebagai dasar promosi misalnya. Sedangkan penilaian

jabatan ditujukan untuk menentukan harga suatu jabatan, yang pada akhimya

nanti akan disusun struktur upah yang adil dan layak. Sistem-sistem penilaian

prestasi kerja di antaranya adalah :

- Ranking

Cara tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi kerja

adalah dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan

yang lain untuk menentukan siapa yang lebih baik. Pembandingan

dilakukan secara keseluruhan, artinya tidak dicoba dipisah-pisahkan

faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja.

60

Page 61: Perencanaan  SDM Modul lengkap

- Grading

Kategori untuk prestasi kerja karyawan misalnya adalah baik sekali,

memuaskan dan kurang memuaskan, yang masing-masing mempunyai

definisi yang jelas. Faktor – faktor yang diperbandingkan dalam metode

ini diuraikan secara lebih rinci. Prestasi kerja dari tiap karyawan

kemudian diperbandingkan dengan definisi masing-masing kategori ini,

untuk dimasukkan ke dalam salah satunya.

- Skala Grafis.

Pada metode ini baik tidaknya pekerjaan seorang karyawan dinilai

berdasarkan pada faktor-faktor yang hanya dianggap penting bagi

pelaksanaan pekerjaan tersebut. Kemudian masing-masing faktor

tersebut, seperti, kuantitas dan kualitas pekerjaan, kerja sama,

kepemimpinan, kehati-hatian, pengetahuan mengenai jabatannya,

kerajinan, kesetiaan, dapat tidaknya diandalkan dan inisiatif.dibagi ke

dalam berbagai kategori, seperti misalnya baik sekali, cukup, kurang

dan sebagainya, yang disertai dengan definisi yang jelas untuk masing-

masing kategori. Jadi di sini penilai membandingkan prestasi kerja

seorang karyawan dengan definisi untuk masing-masing faktor dan

masing-masing kategori.

Di samping menyadari pentingnya pemilihan metode atau sistem yang

akan digunakan. kita perlu pula menyadari pentingnya kemampuan penilai. Di

sini kita akan membicarakan siapa yang akan menilai, bagaimana ia harus

dilatih dan bagaimana ketepatan penilaian harus dipelihara.

1. Siapa yang menilai.

Pada umumnya yang mempunyai wewenang untuk menilai adalah

atasan langsung kepada para bawahan. Cara lain yang ditempuh adalah

menilai kembali hasil penilaian (review) dari seorang atasan dalam suatu

departemen. Pihak yang melakukan "review" bisa bagian personalia ataupun

pihak atasan yang tingkatannya lebih tinggi dari atasan di tempat kerja kita.

Selain itu dengan menggunakan pendekatan behavior mengajak para

bawahan untuk melakukan penilaian terhadap diri mereka sendiri. Setidaknya

mereka diharapkan untuk bisa mengontrol diri mereka sendiri berkaitan

dengan kamjuan atau kemunduran kinerja yang telah dilakukan.

61

Page 62: Perencanaan  SDM Modul lengkap

2. Kapan melakukan penilaian.

Jadwal penilaian biasanya berlangsung dua atau sekali dalam satu

tahun. Para karyawan baru, biasanya dinilai lebih sering dari pada karyawan

lama. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa penilaian tidak perlu

diselesaikan dalam waktu satu hari. Apabila jumlah karyawan yang dinilai

cukup banyak, 20 atau 30 orang misalnya; penilaian dalam waktu satu hari

jelas akan memberikan beban yang terlalu berat, dan mungkin tidak bisa

melakukan penilaian dengan baik. Dengan kata lain pelaksanaan penilaian

disesuaikan dengan gambaran secara keseluruhan mengenai

ketenagakerjaan yang ada pada perusahaan tersebut.

Persediaan tentang data potensi kemampuan karyawan

Dalam mempersiapkan potensi karyawan di masa depan perusahaan

perlu mempersiapkan data – data mengenai:

1. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini?

2. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan di masa depan?

3. Apakah karyawan perlu diberikan pelatihan yang sesuai dengan

bidang pekerjaan dan diberikan kesempatan untuk

mengembangkan pengalaman?

Analisis Terhadap Kebutuhan Tenaga Kerja (Work Force

Analysis)

Dua masalah sumberdaya manusia yang sering dijadikan sebagai

indikasi efektivitas keorganisasian adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan

perputaran karyawan (turnover). Apabila statistik ketidakhadiran dan

perputaran karyawan melonjak, maka manajer-manajer perlu mengevaluasi

situasi dan menentukan apakah kenaikan statistik itu dikarenakan kondisi

kerja yang semakin buruk, atau karena sebab-sebab lain. Ketidakhadiran

dapat menjadi substitusi terhadap perputaran karyawan, khususnya apabila

tidak banyak alternatif pekerjaan yang tersedia.

Dalam upaya menganalisis masalah-masalah ketidakhadiran secara

cermat, manajemen membedakan dua jenis ketidakhadiran dan perputaran

karyawan: yaitu karena sukarela dan paksaan. Ketidakhadiran sukarela

(voluntary absenteeism) dan perputaran sukarela (voluntary turnover) terjadi

pada saat kalangan karyawan mempunyai pilihan bekerja atau tidak bekerja,

62

Page 63: Perencanaan  SDM Modul lengkap

dan mereka dengan sengaja memilih berhenti kerja. Ketidakhadiran terpaksa

(involuntary absenteeism) dan perputaran terpaksa (involuntary turnover)

terjadi pada saat para karyawan kehilangan pekerjaan atau diberhentikan

karena alasan-alasan di luar kendali mereka. Dua contoh perputaran terpaksa

adalah pemutusan hubungan kerja (PHK). Organisasi memutuskan hubungan

kerja karena karyawan tersebut tidak lagi dibutuhkan. Beberapa contoh

ketidakhadiran terpaksa adalah masalah-masalah kesehatan, kematian, sakit

parah, kesulitan-kesulitan transportasi, dan cuaca buruk.

1. Ketidakhadiran

Kontrol ketidakhadiran perlu diawasi oleh para supervisor dan para

manajer, karena mereka adalah sumber data yang bisa memberi masukan

berkaitan dengan arsip ketidakhadiran setiap karyawan. Untuk mengurangi

angka ketidakhadiran diharapkan antara atasan dan bawahan mampu

membuka komunikasi secara terbuka dari dua arah sehingga akan diketahui

penyebab ketidakhadiran dan akan dicarikan solusi untuk mengatasainya.

Masalah ketidakhadiran haruslah segera dapat diatasi mengingat dengan

adanya angka ketidakhadiran tentu saja bakal mengurangi jumlah orang yang

tersedia untuk melaksanakan pekerjaan, sehingga pada akhirnya akan

semakin menyulitkan perusahaan mencapai target produksi. Untuk itu kita

bisa melakukan analisa dengan cara sebagai berikut:

- Mencatat nama karyawan yang absen

Seringkali terjadi bahwa tingkat absensi yang tinggi disebabkan oleh

kelompok karyawan yang sering tidak masuk kerja. Dengan demikian,

kalau kita mempunyai catatan tentang nama-nama karyawan yang se-

ring absen, kita mempunyai dasar untuk melakukan tindakan

pendisiplinan.

- Mencatat sebab-sebab ketidakhadiran

Alasan yang sering terjadi adalah karena faktor sakit. Sebab-sebab lain

biasanya tentang kesulitan transportasi (terutama di kota-kota besar),

keperluan-keperluan pribadi, dan menjaga anak-anak. Untuk alasan-

alasan sakit, perusahaan misalnya bisa memberi fasilitas kesehatan

kepada para karyawan. Perusahaan bisa memberi fasilitas jemputan

untuk mengatasi persoalan transportasi, dan mendirikan tempat

63

Page 64: Perencanaan  SDM Modul lengkap

merawat anak-anak, agar para karyawan tidak perlu merasa cemas

meninggalkan anak-anak di rumah.

- Memperhatikan kelompok umur yang sering absen

Pada umumnya karyawan dalam usia belasan mempunyai

kecenderungan untuk sering tidak hadir. Sedangkan bagi karyawan

yang cukup umur, biasanya mereka jarang tidak masuk kerja. Tetapi

untuk karyawan golongan tua absensinya sering dalam waktu lama

karena sebab-sebab kesehatan.

- Kelompok jenis kelamin

Kelompok karyawati pada umumnya cenderung sering tidak masuk

dibanding dengan para karyawan. Sebab-sebabnya biasanya karena

mereka tergolong kelompok penerima upah yang rendah, pekerjaannya

dianggap tidak menyenangkan.

- Hari-hari sering tidak masuk kerja

Tabulasi hari-hari sering tidak masuk kerja, akan bisa memberikan pola

yang sangat menarik. Biasanya hari sering tidak masuk kerja adalah

hari Sabtu atau Senin, sesudah hari gajian atau sesudah hari libur.

- Kondisi kerja

Di samping sebab-sebab di atas, mungkin juga tingginya tingkat

absensi disebabkan karena kondisi kerja yang buruk, pekerjaan yang

membosankan atau alasan rekan sekerja yang tidak menyenangkan.

2. Perputaran karyawan (turnover)

Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement)

melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Di dalam arti yang

luas, turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan

keluar perusahaan. Turnover ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan.

Semakin tinggi turnover berarti semakin sering terjadi pergantian

karyawan. Perputaran karyawan, sebagai mana halnya ketidakhadiran,

akan menambah jumlah orang yang dibutuhkan. Tingkat perputaran

karyawan yang tinggi dapat dijumpai pada beberapa kasus yang terjadi

pada perusahaan diantaranya karyawan yang berhenti secara sukarela,

terminasi oleh perusahaan, serta pensiun. Dan hal ini akan merugikan

perusahaan, sebab apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan

akan membawa berbagai biaya seperti:

64

Page 65: Perencanaan  SDM Modul lengkap

1. Biaya perekrutan karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk

wawancara, serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru.

2. Biaya latihan. Menyangkut waktu yang digunakan oleh departemen

personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang

dilatih.

3. Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi.

4. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan.

Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya

tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan

bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun

kondisi kerjanya.

Kesimpulan

Untuk melengkapi jumlah dari sumberdaya tenaga kerja yang ada,

kita memerlukan hubungan dengan kebutuhan yang direncanakan, kita harus

mengambil suatu inventori secara hati-hati dari persediaan dan harus

dipertimbangkan. Sesudah itu kita harus meneliti perubahan yang

berlangsung di dalam perusahaan, tingkat kemajuan sampai struktur promosi,

serta tingkat kerugian karyawan.

Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan inventarisasi

tenaga kerja adalah faktor ketenagakerjaan, kualifikasi, pelatihan,

pengalaman, kemampuan, keahlian dalam penguasaan bahasa asing,

distribusi usia, kombinasi faktor, serta analisa leavers.

Enam kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja

adalah:

1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil

pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati

tujuan yang diharapkan.

2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah

rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.

3. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan

pada waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan koordinasi

output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.

4. Cost-effectiveness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya

65

Page 66: Perencanaan  SDM Modul lengkap

organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan

untuk mencapai hasil tertinggi, atau pengurangan kerugian dari

setiap unit penggunaan sumber daya.

5. Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang

pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa

memerlukan pengawasan seseorang supervisor untuk mencegah

tindakan yang kurang diinginkan.

6. Interpersonal Impact, merupakan tingkat sejauh mana karyawan

memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan

kerja dan bawahan.

Dalam mempersiapkan potensi karyawan di masa depan perusahaan

perlu mempersiapkan data – data mengenai:

1. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini?

2. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan di masa depan?

3. Apakah karyawan perlu diberikan pelatihan yang sesuai dengan

bidang pekerjaan dan diberikan kesempatan untuk

mengembangkan pengalaman?

Dua masalah sumber daya manusia yang sering dijadikan sebagai

indikasi efektivitas organisasional adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan

perputaran karyawan (turnover). Dalam masalah ketidakhadiran diharapkan

perusahaan mampu meminimalisir tingkat ketidakhadiran karyawan dengan

cara mencatat nama karyawan yang absen, mencatat sebab-sebab

ketidakhadiran, memperhatikan kelompok umur yang sering absen, kelompok

jenis kelamin yang absen, hari-hari sering tidak masuk kerja, serta kondisi

kerja. Sedangkan masalah lain adalah turnover yang dapat diartikan sebagai

aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. Dengan adanya

tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan

bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun

kondisi kerjanya.

66

Page 67: Perencanaan  SDM Modul lengkap

ANALISIS PENYUSUTAN SUMBERDAYA MANUSIA

Periode Peramalan

Peramalan sumberdaya manusia harus dilakukan atas tiga periode

perencanaan: jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.

Periode perencanaan yang paling umum digunakan adalah jangka pendek,

biasanya mencakup periode antara enam bulan sampai satu tahun. Tingkat

perencanaan ini dilakukan secara rutin dalam banyak organisasi karena

hanya sedikit asumsi mengenai masa depan yang dibutuhkan untuk rencana

jangka pendek tersebut. Ramalan jangka pendek ini menawarkan perkiraan

terbaik dari kebutuhan sumberdaya manusia yang mendesak dari sebuah

organisasi. Rencana jangka menengah biasanya memproyeksikan satu

sampai lima tahun ke depan, dan rencana jangka panjang lebih dari lima

tahun.

Meramalkan Permintaan Sumberdaya Manusia

Permintaan untuk karyawan dapat dihitung berdasarkan satu

organisasi secara keseluruhan dan atau dihitung berdasarkan kebutuhan

akan unit individual dalam organisasi.

Meramalkan sumberdaya manusia dapat dilakukan dengan

memperkirakan lowongan spesifik yang mungkin akan terjadi dan

menggunakannya sebagai dasar untuk perencanaan. Lowongan (atau

permintaan) tersebut tercipta ketika karyawan-karyawan meninggalkan

posisinya karena promosi, transfer, dan pemecatan.

67

Page 68: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Gambar 4. Memperkirakan Penawaran Tenaga Kerja Pada Unit Tertentu

Sumber: Mathis dan Jackson (2006)

Pengaruh dari Merger dan Akuisisi

Satu penyebab lain dari perampingan adalah bertambah banyaknya

merger dan akuisisi dalam banyak industri. Dengan melihat pada industri

finansial atau telekomunikasi akan tampak konsolidasi masif pada sejumlah

perusahaan. Beberapa merger terjadi antara dua perusahaan besar, seperti

British Petroleum dan Amoco atau antarbank Norwest dan Wells-Fargo,

sedangkan lainnya adalah merger yang lebih kecil, seperti merger dari dua

rumah sakit lokal. Tetapi hasil yang umum terjadi dalam kebanyakan merger

dan akuisisi adalah adanya kelebihan karyawan setelah perusahaan tersebut

digabung. Gelombang dari aktivitas merger dan akuisisi di Amerika Serikat

seringkali menghasilkan perusahaan baru hasil dari gabungan tersebut

dengan departemen, gedung dan orang-orang yang tidak terpakai lagi.

68

Sumber dari aliran keluar

Promosi

Perputaran

Pemecatan

Demosi

Pensiun

Kematian

Pemberhentian sementara

Sumber dari aliran keluar

Promosi

Perputaran

Pemecatan

Demosi

Pensiun

Kematian

Pemberhentian sementara

Sumber dari aliran masuk

Rekrutmen eksternal

Transfer internal

Promosi

Pemanggilan kembali

Sumber dari aliran masuk

Rekrutmen eksternal

Transfer internal

Promosi

Pemanggilan kembali

Tingkat kepegawaian

sekarang

Tingkat kepegawaian

sekarang

UnitUnit

Tingkat kepegawaian

yang ada sekarang

Aliran keluar yang

diproyeksikan tahun ini

Aliran masuk yang

diproyeksikan tahun ini

Penawaran Internal unit untuk waktu yang sama

tahun depan

Page 69: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Karena banyak dari alasan untuk kombinasi adalah alasan finansial, maka

menghilangkan karyawan dengan tanggung jawab yang tumpang tindih

menjadi perhatian utama.

Perusahaan yang menutup fasilitas atau menghilangkan departemen

mungkin perlu untuk menawarkan rencana transisi finansial. Bonus tinggal

transisi (transition stay bonus) adalah imbalan kerja ekstra yang diberikan

untuk karyawan yang pekerjaannya dihilangkan, untuk memotivasi mereka

agar tetap bertahan dalam periode waktu tertentu.

Yang sama pentingnya adalah dampak dari PHK pada karyawan yang

tidak diberhentikan. Survei oleh AMA menemukan bahwa dalam 69% dari

perusahaan yang disurvei, terdapat penurunan jangka pendek dalam

semangat karyawan dan 28% dari perusahaan mengalami penurunan dalam

jangka waktu yang lebih panjang pada semangat karyawan setelah terjadinya

perampingan. Disamping itu pengunduran diri dan perputaran karyawan

semuanya meningkat secara substansial dalam satu tahun setelah

perampingan. Konsekuensi dari restrukturisasi organisasional adalah

tantangan yang sangat penting yang harus ditangani oleh manajemen

sumberdaya manusia.

Mengelola Orang yang Bertahan setelah Perampingan

Ada sebuah mitos umum bahwa mereka yang bertahan setelah

adanya perampingan dalam bentuk apa pun akan sangat senang untuk tetap

memiliki pekerjaan sehingga mereka tidak menimbulkan masalah bagi

organisasi. Bagaimanapun, beberapa pengamat menggambarkan sebuah

analogi antara mereka yang bertahan dalam perampingan dan mereka yang

bertahan dalam peperangan tetapi mengalami rasa bersalah karena mereka

dibiarkan selamat sedangkan teman-teman mereka tidak. Akibatnya kinerja

dari orang-orang yang bertahan tersebut dan komunikasi di seluruh

organisasi terpengaruh secara negatif.

Pengurangan dalam angkatan (reduction in force-RIF) pekerja besar-

besaran yang pertama kali dilakukan dalam sebuah perusahaan sering kali

menimbulkan goncangan besar terhadap pandangan para karyawan terhadap

perusahaan. Kepahitan, kemarahan, ketidakpercayaan, dan keterkejutan

merupakan reaksi yang umum terjadi. Untuk mereka yang bertahan dari

pemutusan, budaya paternalistik dan citra perusahaan sebagai pemberi kerja

69

Page 70: Perencanaan  SDM Modul lengkap

”seumur hidup” seringkali hilang untuk selamnya. Orang-orang yang bertahan

membutuhkan informasi mengenai mengapa tendakan tersebu harus

dilakukan, dan apa yang ada di masa depan bagi mereka secara pribadi.

Semakin banyak parak karyawan dilibatkan dalam pengelompokan ulang,

semakin besar kemungkinan transisi tersebut dapat berjalan lancar. Para

manajer juga merasa bahwa situasi dalam perampingan sangat menekan dan

bereaksi secaa negatif atas keharusan menjadi pembawa berita buruk.

Pemberhentian Sementara

Pemberhentian sementara terjadi ketika karyawan dicutikan tanpa

diberi gaji. Jika bisnis membaik bagi pemberi kerja, karyawan bisa dipanggil

kembali untuk bekerja. Pemberhentian sementara dapat menjadi strategi

perampingan yang tepat selama terjadi penurunan ekonomi sementara dalam

suatu industri. Meskipun demikian, adalah penting untuk merencanakan

pemberhentian sementara secara hati-hati.

Perusahaan tidak mempunyai kewajiban secara hukum untuk

menyediakan perlindungan finansial bagi para karyawan yang diberhentikan;

tetapi banyak yang melakukannya. Jika ada ketentuan untuk uang pesangon,

rumus yang paling umum adalah gaji seminggu untuk setiap lama tahun

bekerja. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar cenderung untuk lebih

bermurah hati. Hilangnya tunjangan kesehatan adalah satu masalah utama

bagi karyawan yang diberhentikan.

70

Page 71: Perencanaan  SDM Modul lengkap

MENGELOLA KEHILANGAN DAN KEMUNDURAN

SDM

A. Perputaran karyawan (turnover)

a. Pengertian

Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement) melewati

batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Di dalam arti yang luas, turnover

diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan.

Turnover disebabkan oleh beberapa hal seperti dijelaskan pada uraian

sebagai berikut.

b. Faktor – faktor penyebab perputaran karyawan (turnover)

Adanya outsourcing, kompetisi yang ketat dan strategi eksternal dari

organisasi menyebabkan semakin meningkatnya rasa tidak aman dan rasa

tidak pasti dari karyawan. Sistem pemberian reward yang dikaitkan dengan

manajemen kinerja serta fleksibilitas dalam pemberian finansial menyebabkan

rasa tidak pasti tentang tingkat pendapatan yang akan diperoleh.

Tuntutan karyawan yang semakin tinggi terhadap organisasi serta apa

yang dilakukan oleh organisasi , akan menentukan bagaimana komitmen

karyawan terhadap organisasi, yang pada akhirnya akan mempengaruhi

keputusannya untuk tetap bergabung dan memajukan organisasinya , atau

memilih tempat kerja lain yang lebih bisa memberi harapan.

Adanya pekerjaan yang sifatnya berjangka pendek (kontrak) akan

mengakibatkan ketidakpastian. Ketidakpastian lain yang menyertai suatu

pekerjaan diantaranya adalah rasa takut terhadap konsekuensi pekerjaan,

ketidakpastian penempatan atau ketidakpastian masalah gaji serta

kesempatan mendapatkan promosi atau pelatihan. semua masalah

ketidakpastian ini dapat mengurangi welfare (rasa aman/sejahtera) karyawan.

Jika masalah rasa tidak aman dalam bekerja ini terus menerus dihadapi

karyawan, maka akan menstimulasi munculnya keinginan untuk berpindah

kerja atau intensi untuk turnover. Hal ini sejalan dengan apa yang

dikemukakan oleh Mobley dalam Muchinsky (1993: hal 82-83), yang

menyatakan bahwa rasa tidak puas dalam bekerja akan memicu

rencana untuk mencari pekerjaan yang lain. Adapun perpindahan kerja itu

sendiri dapat digolongkan menjadi dua yaitu perpindahan kerja sukarela yang

71

Page 72: Perencanaan  SDM Modul lengkap

dapat dihindari disebabkan karena alasan upah yang lebih baik di tempat lain,

kondisi kerja yang lebih baik di organisasi lain, masalah dengan

kepemimpinan / administrasi yang ada, serta adanya organisasi lain yang

lebih baik. Sedangkan perpindahan kerja suka rela yang tidak dapat dihindari

disebabkan oleh alasan-alasan : pindah ke daerah lain karena mengikuti

pasangan, perubahan arah karir individu, harus tinggal di rumah untuk

menjaga pasangan / anak, dan kehamilan.

Salah satu cara untuk menghindari cost yang tinggi akibat turnover yang

tinggi pula, diantaranya adalah memahami aspek - aspek yang mendasari

komitmen organisasi karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut dan

aspek-aspek yang mendasari karyawan tidak betah bekerja di tempat itu.

Dari uraian di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwasanya kondisi

keserbatidakpastian yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan, juga

dihadapi oleh individu-individu yang menjadi anggota organisasi atau

karyawan. Akibat rasa tidak aman atau tidak pasti yang berkepanjangan akan

mempengaruhi kondisi psikologis karyawan yang bersangkutan. Jika dalam

jangka panjang rasa tidak aman dalam bekerja itu tetap ada dan tidak ada

solusinya , maka keputusan untuk melakukan tindakan turnover hanya

menunggu waktu yang tepat.

c. Prediktor Turnover

Faktor yang penting dalam permasalahan mengenai turnover adalah

adanya alternatif pekerjaan lain yang tersedia di luar organisasi, alternatif-

alternatif organisasi dan bagaimana individu tersebut menerima nilai atau

menghargai perubahan pekerjaan (perceived costs of job change).

1. Variabel kontekstual ini tercakup didalamnya adalah :

a. Alternatif –alternatif yang ada di luar organisasi (External alternatives)

Dikarenakan adanya kecenderungan karyawan untuk meninggalkan

organisasi di saat mereka memiliki tempat yang menjadi tujuan.

Karyawan mempunyai persepsi tersendiri mengenai pasar tenaga kerja

yang ada dan umumnya individu -individu ini akan benar-benar

melakukan perpindahan kerja , jika persepsi yang ia

bentuk sesuai dengan kenyataan dan mereka merasa aman dengan

pekerjaan yang baru.

72

Page 73: Perencanaan  SDM Modul lengkap

b. Alternatif-alternatif yang ada di dalam organisasi (Internal alternatives)

Ketersediaan dan kualitas pekerjaan yang bisa diacapai dalam

organisasi bisa digunakan sebagai indeks utilitas dari turnover.

Karyawan tidak akan melakukan turnover dari organisasi jika ia merasa

bahwa ia bisa atau mempunyai kesempatan

untuk pindah (internal transfer) ke pekerjaan lain, di organisasi yang

sama yang dianggapnya lebih baik.

c. Harga /nilai dari perubahan kerja ( Cost of job change)

Salah satu faktor yang meningkatkan harga dari turnover adalah

asuransi kesehatan dan benefit-benefit yang didapat dari organisasi

(misal pensiun dan bonus-bonus). Hubungan finansial ini juga berkaitan

erat dengan komitmen kontinuans (continuance commitment), yaitu

kesadaran karyawan bahwa turnover membutuhkan biaya.

2. Sikap Kerja (Work Attitudes).

Adapun sikap kerja dapat diwujudkan melalui kondisi – kondisi berikut:

a. Kepuasan kerja

Kepuasan kerja. Kepuasan kerja adalah sikap yang paling berpengaruh

terhadap turnover.

b. Komitmen organisasi sebagai faktor kuat yang menghambat terjadinya

turnover dibanding faktor kepuasan.

c. Kejadian-kejadian kritis (Critical Events)

Kejadian-kejadian kritis, memberikan kejutan yang cukup kuat bagi

sistem kognitif individu untuk menilai ulang kembali situasi yang dihadapi

dan melakukan tindakan nyata. Contoh dari kejadian-kejadian kritis

diantaranya adalah perkawinan, perceraian, sakit atau kematian dari

pasangan, kelahiran anak, kejadian yang berkaitan dengan pekerjaan

seperti diabaikan dalam hal promosi, menerima tawaran yang lebih

menjanjikan atau mendengar tentang kesempatan kerja yang lain. Semua

kejadan-kejadian tersebut bisa meningkatkan atau menurunkan

kecenderungan seseorang untuk turnover, karena setiap kejadian bisa

disikapi secara berbeda antara individu yang satu dengan yang lain.

d.Kerugian – kerugian Turnover

73

Page 74: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Adanya turnover dalam hal ini akan merugikan perusahaan, sebab

apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan akan membawa

berbagai biaya seperti:

5. Biaya penarikan karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk

wawancara, serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru.

6. Biaya latihan. Menyangkut waktu yang digunakan oleh departemen

personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang

dilatih.

7. Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi.

8. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan.

Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya tingkat

turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan bahwa

departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi

kerjanya.

B. Penggunaan Model Tenaga kerja

- Pengaruh-pengaruh terhadap system tenaga kerja

1. Kebutuhan ita akan tenaga kerja dimasa depan

2. Pola- pola kehilangan di masa mendatang

3. Kebijakan penggantian kita

- Peragaan tenaga kerja

Langka-langkah dasar

Contoh :

Sistem tenaga kerja angkatan bersenjata

74

Jendral 102

Prajurit biasa =50

Promosi

Pensiun & Penyusutan

Perekrutan

Pensiun & Penyusutan

Page 75: Perencanaan  SDM Modul lengkap

- Mengukur faktor-faktor pokok

1. Jumlah pekerjaan di masa mendatang

Misal : Jendral 102 menjadi 96 prajurit biasa dari 50 menjadi 58

2. Penyusutan

Pensiun pada usia 65 tahun

Tngkat penyusutan jendral

20 – 34 th = 20 %

35 – 49 th = 15 %

50 – 65 th = 10 %

Tingkat penyusutan prajurit

20 – 34 th = 50 %

35 – 49 th = 40 %

50 – 65 th = 20 %

3. Kebijakan penggantian

Kebijakan tarikan

Kebijakan dorong

4. Kebijakan promosi

Promosi – riwayat umur

20 – 34 th = 30 %

35 – 49 th = 60 %

50 – 65 th = 10 %

5. Perekrutan

Jika diasumsikan bahwa kebijakan masa lampau dilanjutkan, maka :

Pada usia : 20 – 34 th = 75 %

35 – 49 th = 20 %

50 – 65 th = 5%

Memproyeksikan system untuk waktu mendatang kita anggap arus

yang ada adalah arus tarik menggunakan urutan logis untuk memperagakan

perilaku sistem itu dalam jangka waktu 1 th dengan melihat arus keluar pada

puncak dari sistem itu dan mengikuti gelombang yang disebabkannya terus

ke bawah sampai titik di mana kita merekrut orang-orang luar memasuki

tingkat prajurit biasa.

75

Page 76: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Langkah Penghitungan

1. Memperkirakan pesiun untuk jenderal

Ukuran permulaan = 102 -> Pesiun 2

ukuran sasaran = 96

2. Penyusutan & Pensiun

20 – 34 th 20 % = 2 ( 20 % X 10 )

35 – 49 th 15 % = 9 ( 15 % X 60 )

50 – 65 th 10 % = 3 ( 10 % X 30 )

2 ( Pensiun)

16

3. Sediaan setelah kehilangan = 86

20 – 34 th = 8

35 – 49 th = 51

50 – 65 th = 27 86

76

Jendral

Jumlah awal tahun berdasarkan Ban umur Jumlah awal tahun berdasarkan Ban umur

Perkiraan pensiun & penyusutan Perkiraan pensiun & penyusutan

Persediaan yang tersisa setelah penyusutan Persediaan yang tersisa setelah penyusutan

Jumlah promosi untuk mencapai sasaran Sesuaikan untuk promosi yang diperlukan menjadi jendral

Prajurit biasa

Sediaan setelah ditambah promosi masuk Sediaan yang tersisa setelah penyusutan & promosi

Sesuaikan untuk jendral yang menjadi tua Hitung jumlah rekrutan untuk mencapai sasaran

Sediaan pada akhir tahun menurut kelompok umur

Sediaan setelah menambahkan rekrutan masuk

Sesuaikan untuk prajurit yang menua

Page 77: Perencanaan  SDM Modul lengkap

4. Promosi masuk = 10

20 – 34 th = 20 % X 10 = 3

35 – 49 th = 60 % X 10 = 6

50 – 65 th = 10 % X 10 = 1

10

5. Sediaan setelah promosi masuk = 96

6. Sediaan pada akhir tahun = 20 – 35 = 11

35 – 49 = 54

50 – 65 = 28

96

20 - 34 th = 10

35 – 49 th = 54

50 – 65 th = 32

96

Prajurit Biasa

Ukuran semula = 50

Ukuran Sasaran = 58

Sediaan awal 50

20 – 34 = 30

35 – 49 = 15

50 – 65 = 5

Penyusutan 22

20 – 34 = 50 % X 30 = 15

35 – 49 = 40 % X 15 = 6

50 – 65 = 20 % X 5 = 1

Sediaan setelah penyusutan 28

20 – 34 = 15

35 – 49 = 9

50 – 65 = 4

Promosi keluar 10

20 – 34 = 3

35 - 49 = 6

50 – 65 = 1

77

Page 78: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Sediaan setelah promosi keluar 18

20 – 34 = 12

35 – 49 = 3

50 – 65 = 3

Rekrutan 40

20 – 34 = 75 % X 40 = 30

35 – 49 = 20 % X 40 = 8

50 – 65 = 5 % X 40 = 2

Sediaan setelah perekrutan 58

20 – 34 = 42

35 – 49 = 11

50 – 65 = 5

Sediaan akhir tahun 58

20 – 34 = 40

35 – 49 = 12

50 – 65 = 6

Perubahan tenaga kerja tahun 1

78

Jendral 102 -> 96

Prajurit biasa

50 -58

10

Perekrutan 40

16

22

Pensiun &

Penyusutan lainnya

Pensiun &

Penyusutan lainnya

Page 79: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Tabel 4.1

Jumlah Karyawan Menurut Jabatan dan Tingkat Pendidikan

PT. Boma Bisma Indra Pasuruan

Tahun 2004

No Jabatan Jumlah Tingkat pendidikan

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Kepala Divisi

Sekretariat

Kampib

She

P2 Devisi

Keuangan

Personalia

QA (Quality Assurance)

QA (Quality Control)

Penjualan

Engineering

1. Engineering Design

2. Method Proces

3. MDP

Pengadaan

Production

1. PPC MM GDG

2. Fabrications

- Pabrik 1

- Pabrik 2

- Permesinan

- ASSB dan Test

- Welding

3. Maintenance

1

1

20

1

2

8

15

6

26

8

28

14

1

10

2

28

3

58

88

45

36

63

19

Sarjana

Sarjana

17 SLTA ; 2 SLTA ; 1 Sarjana

Sarjana

1 sarjana ; 1 SLTP

3 Sarjana ; 5 Diploma

3 Sarjana ; 7 Diploma ; 5 SLTA

2 Sarjana ; 4 Diploma ; 2 SLTA

5 Sarjana ; 1 Diploma ; 2 SLTA

5 Sarjana ; 1 Diploma ; 2 SLTA

6 sarjan ; 4 SLTA

2 Sarjana ; 2 SLTA ; 10 SLTP

Sarjana

3 Sarjana ; 7 SMK

Sarjana

1 Sarjana ; 1 Diploma ; 9 SLTA ; 24 SLTP ; 1

SD

1 SMK ; 1 SLTA ; 1 SLTP

17 SMK ; 17 SLTA ; 24 SLTP

44 SLTA ; 44 SLTP

32 SLTA ; 4 SLTP

2 SMK ; 10 SLTA ; 16 SLTP

30 SLTA ; 30 SLTP ; 3 SD

3 DIPLOMA ; 15 SLTA ; 1 SLTP

Total 483 483

79

Page 80: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Perencanaan Supply Sumberdaya Manusia

1. Pendahuluan

Manajemen adalah Proses dari koordinasi aktivitas pekerjaan yang secara

efisien dan efektif dapat dikerjakan melalui orang lain. Elemen-lemen dari proses ini

dapt didefinisikan sbb:

Proses adalah presentasi dari fungsi-fungsi yang sedang berlangsung atau

aktifitas utama yang dilakukan seorang manajer.

Koordinasi adalah yang membedakan antara posisi manajerial dengan yang

bukan manajerial.

Proses Proses Manajemen Sumber Daya Manusia, menurut Garry Desler dapat

dibuat alur seperti pada Gbr berikut :

2. Perencanaan Sumberdaya Manusia

Perencanaan merupakan salah satu kegiatan dari fungsi manajerial dalam

manajemen sumberdaya manusia. Perusahaan akan mudah untuk mencapai

tujuannya apabila perusahaan didukung dengan rencana yang matang dan layak

diimplementasikan.

Oleh karena itu setiap manajer dituntut untuk mengetahui rencana-rencana

apa yang akan dijalankan, mulai dari :

a. Tujuan dan Strategi Keorganisasian

Terdapat dua strategi dasar yang sering dikenal yakni kepemimpinan biaya

dan diferensiasi.

b. Membaca Lingkungan Eksternal

Membaca lingkungan (environmental scanning) adalah proses mempelajari

lingkungan dari organisasi untuk menentukan dengan tepat kesempatan

80

Page 81: Perencanaan  SDM Modul lengkap

(opportunity) dan ancaman (threat) (Robert dan Jackson, 2006). Menurut

Hunger dan Wheelen (1996), lingkungan eksternal terdiri dari variabel-

variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak

secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen

puncak. Lingkungan eksternal secara khusus mempengaruhi perencanaan

SDM karena setiap organisasi harus mengambil dari pasar tenaga kerja yang

sama, yang juga memberikan pasokan tenaga kerja untuk para pemberi kerja

yang lain

c. Menganalisis Internal dari Kemampuan SDM

Seiring dengan perencana SDM memperoleh pemahaman mengenai

pekerjaan sekarang dan masa depan yang diperlukan untuk melaksanakan

rencana organisasional, mereka dapat membuat sebuah audit terperinci dari

karyawan.dan kapabilitas mereka. Sumber dasar dari data karyawan adalah

catatan SDM dalam organisasi. Dengan menggunakan simpanan data dalam

SISDM, dimungkinkan untuk mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan,

dan kemampuan karyawan. Para perencana dapat menggunakan persediaan

ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, seleksi

dan pengembangan SDM. Informasi tersebut juga dapat menjadi dasar untuk

menentukan kapabilitas tambahan apa yang akan dibutuhkan dalam

angkatan kerja di masa depan yang belum dimiliki sekarang.

3. Perekrutan (Recruitment)

Sumber karyawan dapat dikelompokkan kedalam dua jenis, dari dalam dan

dari luar. Pengisian lowongan pekerjaan dari dalam perusahaan mempunyai

keuntungan berupa

- rangsangan persiapan terhadap kemungkinan pemindahan atau promosi

- peningkatan moral pada umumnya

- penyediaan lebih banyak informasi tentang calon pemegang pekerjaan

melalui analisis riwayat kerja di dalam organisasi tersebut.

Pencarian tenaga di dalam perusahaan melalui komputer bank data personalia dapat

memberi tanda kepada personalia yang memenuhi persyaratan minimum untuk

lowongan pekerjaan itu. Ketidakpuasan terhadap pekerja terampil yang tersedia

mengakibatkan lebih disukainya pengumuman pekerjaan yang lebih

dipersonalisasikan dan sistem tawar menawar.

4. Proses Pelatihan.

Pelatihan mangacu kepada metode yang digunakan untuk memberikan

karyawan baru atau karyawan lama ketrampilan yang mereka butuhkan untuk

melakukan pekerjaan. Pelatihan bisa berarti memperlihatkan seorang perancang

81

Page 82: Perencanaan  SDM Modul lengkap

web yang baru dengan berbagai kesulitan dalam membuat situs, seorang tenaga

penjual yang baru dengan cara menjual produk perusahaan, atau seorang penyelia

baru dengan cara mewawancarai dan mengevaluasi karyawan. Pelatihan adalah

cara dari manajemen yang bagus, dan tugas manajer untuk menghindari bahayanya.

Memiliki karyawan yang berpotensi tinggi tidaklah menjamin bahwa mereka

akan berhasil. Mereka harus mengetahui apa yang anda ingin lakukan dan

bagaimana anda ingin mereka melakukannya. Bila tidak, mereka akan melakukan

pekerjaan itu dengan cara mereka, bukan cara anda. Atau mereka akan

berimprovisasi, atau yang lebih buruk, tidak melakukan hal yang produktif. Pelatihan

yang baik adalah sesuatu yang vital.

5. Pengembangan dan Pelatihan Managerial

Pengembangan managemen adalah usaha untuk meningkatkan prestasi

managemen di masa kini atau masa depan dengan menanamkan pengetahuan,

perubahan prilaku atau peningkatan ketrampilan.

Proses pengembangan managemen terdiri dari :

a. Menilai kebutuhan strategi perusahaan

b. Menilai prestasi manager

c. Mengembangkan manager/ calon manager

Beberapa program pengembangan di antaranya juga bertujuan untuk :

a. Menyiapkan calon terbaik ke dalam “jalur cepat” untuk masuk ke tingkat

senior.

b. Untuk mengisi poisisi tertentu/ melibatkan perencanaan penggantian.

Proses penggantian ini biasanya menggunakan beberapa langkah sbb :

a. Mengantisipasi kebutuhan managemen berdasarkan pada faktor-faktor

seperti perluasan yang terencana.

b. Meninjau daftar ketrampilan managemen perusahaan tsb (data tentang hal-

hal seperti pendidikan dan pengalaman kerja, pilihan karier dan penilaian

prestasi) untuk menilai bakat saat ini.

c. Membuat bagan pengganti yang merupakan ringkasan calon yang potensial

dan kebutuhan pengembangan setiap orang.

d. Pengembangan siap untuk dilakukan dengan diawali dengan metode seperti

On the Job Training.

6. Penilaian Dan Pengelolaan Kinerja (Prestasi)

Mengapa menilai prestasi? Ada empat alasan. Pertama, penilaian

memberikan informasi yang dapat digunakan dalam keputusan promosi dan gaji.

Kedua, mereka memberikan sebuah kesempatan bagi karyawan untuk meninjau

perilaku mereka yang berhubungan dengan pekerjaan. Pada gilirannya ini akan

82

Page 83: Perencanaan  SDM Modul lengkap

dapat digunakan untuk memperbaiki kekurangan yang mungkin didapati oleh

penilaian trsebut, dan untuk menguatkan hal-hal yang telah dikerjakan dengan baik.

Ketiga, penilaian adalah bagian dari proses perencanaan-karir di perusahaan,

karena penilaian memberikan sebuah kesempatan untuk meninjau rencana karir

karyawan dengan kekuatan dan kelemahannya. Akhirnya, penilaian membantu

dengan lebih baik untuk mengatur dan meningkatkan prestasi perusahaan Anda.

6.1 Peran Penyelia (Penilai)

Menilai prestasi merupakan keterampilan penyeliaan yang sulit dan penting

sekali. Si penyelia - bukan SDM - biasanya melakukan penilaian sebenarnya, dan

seorang, penyelia yang memberikan rating yang terlalu tinggi atau terlalu rendah

kepada karyawannya merupakan tindakan yang salah kepada mereka, perusahaan,

dan dirinya sendiri. Penyelia harus memahami teknik-teknik penilaian dasar,

memahami dan menghindari persoalan yang bisa melumpuhkan penilaian dan

mengetahui bagaimana melakukan penilaian dengan adil. SDM juga bertanggung

jawab untuk melatih penyelia untuk meningkatkan ketrampilan penilaian mereka.

6.2 Kriteria Penyelia (Penilai)

Adapun yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, adalah

atasan dan bawahan. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik

oleh atasan langsung maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh

bawahan hampir ridak pernah dilaksanakan kecual untuk keperluan riset. Karyawan

berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya jika penilaian

kirerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Untuk menghindari atau

meringankan keadaan tergantung tersebut dilakukan beberapa usaha lain dengan

mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan

karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah atasan yang menilai kinerja

karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung berfungsi sebagai penilai kedua).

(Veithzal.2003: 31)

6.3 Mekanisme Penilaian

83

Page 84: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan

Penilaian oleh Bawahan. Makin banyak perusahan masa kini yang

membiarkan bawahannya secara bersama menilai prestasi penyelia mereka. Sebuah

proses yang disebut umpan balik ke atas. Proses itu membantu manajer puncak

mendiagnosa gaya manajemen, mengenali potensi permasalahan “orang”, dan

mengambil tindakan korektif dengan para manajer perorangan seperti yang diminta.

Peringkat bawahan sangatlah berharga saat digunakan untuk pengembangan

bukannya tujuan evaluasi.

Umpan Balik 360- Derajat, umpan balik itu umumnya digunakan untuk

pengembangan, lebih daripada untuk kenaikan gaji. Sebagian besar sistem umpan

balik 360-derajat mengandung beberapa fitur umum. Pihak yang tepat-rekan kerja,

penyelia, bawahan, dan pelanggan, misalnya –melengkapi survei atas seseorang.

Sistem itu kini bekerja secara efektif, tetapi terdapat beberapa gangguan kecil

awal yang berhubungan dengan manusia. Para penilai ternyata tidak mudah

mengerti komputer seperti yang mereka kira, mereka melupakan password; timbul

pertanyaan tentang kerahasiaan; dan sebagian orang memiliki masalah dalam

memberikan, menerima, dan memberikan reaksi terhadap umpan balik.

Namun kelihatannya intinya adalah bahwa”sebuah sistem umpan balik

360oberbasis internet bisa menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk

membimbing dan rencana pengembangan perorangan yang jauh lebih cepat

daripada evaluasi biasa dengan kertas dan pensil.

6.4. Peran Penyelia (Penilai)

84

Kinerja Karyawan Penilaian Kinerja

Keputusan SDM Dokumen Karyawan

Umpan Balik Karyawan

Ukuran Kinerja

Standar Kinerja

Page 85: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Menilai prestasi merupakan keterampilan penyeliaan yang sulit dan penting

sekali. Si penyelia - bukan SDM - biasanya melakukan penilaian sebenarnya, dan

seorang, penyelia yang memberikan rating yang terlalu tinggi atau terlalu rendah

kepada karyawannya merupakan tindakan yang salah kepada mereka, perusahaan,

dan dirinya sendiri. Penyelia harus memahami teknik-teknik penilaian dasar,

memahami dan menghindari persoalan yang bisa melumpuhkan penilaian dan

mengetahui bagaimana melakukan penilaian dengan adil. SDM juga bertanggung

jawab untuk melatih penyelia untuk meningkatkan ketrampilan penilaian mereka.

Akhirnya SDM bertanggung jawab untuk pengawasan sistem penilaian dan

khususnya untuk memastikan bahwa formal dan kriteria yang diukur memenuhi

undang-undang EEO dan tidak ketinggalan jaman.

6.5 Langkah-langkah dalam menilai Prestasi

Proses penilaian prestasi berisi tiga langkah :mendefinisikan pekerjaan,

menilai prestasi dan memberikan umpan balik. Mendefinisikan pekerjaan berarti

memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda sepakat atas tanggung jawab dan

standar pekerjaan karyawan. Menilai prestasi berarti membandingkan prestasi nyata

bawahan Anda dengan standar yang telah ditetapkan; biasanya membutuhkan satu

atau lebih sesi umpan balik.

Di sini Anda berdua membahas prestasi dan kemajuan bawahan, dan

membuat rencana untuk suatu pengembangan yang diperlukan.

Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

a. Management by Objectives (MBO)

MBO/manajemen dengan tujuan meminta manajer menetapkan sasaran

tertentu yang bisa diukur dengan setiap karyawan dan kemudian secara periodik

membahas kemajuan karyawan terhadap sasaran ini.

Istilah MBO biasanya mengacu kepada program penilaian dan penetapan

sasaran yang komprehensif untuk seluruh perusahaan-perusahaan yang terdiri

dari enam langkah:

1. Menetapkan sasaran organisatoris. Buatlah sebuah rencana

seluruh-organisasi untuk tahun berikutnya dan tetapkanlah sasaran

perusahaan.

2. Menetapkan sasaran departemental. Berikutnya, kepala

departemen mengambil sasaran perusahaan ini (seperti "mendorong

keuntungan sebesar 20%") dan, dengan atasan mereka, secara bersama

menetapkan sasaran untuk departemen mereka.

3. Membahas sasaran departemental. Kepala departemen

85

Page 86: Perencanaan  SDM Modul lengkap

membahas sasaran departemen itu dengan semua bawahan-nya, seringkali

pada pertemuan seluruh departemen. Mereka meminta karyawan untuk

menetapkan sasaran awal perorangan mereka sendiri; dengan kata lain,

bagaimana setiap karyawan bisa berkontribusi terhadap sasaran

departemen?

4. Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan sasaran

perorangan). Kepala departemen dan para bawahan mereka menetapkan

target prestasi jangka-pendek untuk perorangan.

5. Tinjauan prestasi. Kepala departemen membandingkan

prestasi nyata dan yang ditargetkan pada setiap karyawan.

6. Memberikan umpan balik. Kepala departemen dan karyawan

membahas dan mengevaluasi kemajuan karyawan.

Ada tiga masalah dalam menggunakan MBO. Menetapkan tujuan

yang tidak jelas dan tidak dapat diukur adalah yang paling utama. Kedua,

MBO itu memakan waktu. Ketiga, menetapkan tujuan dengan bawahan

terkadang menjadi seperti tarik tambang, dengan Anda yang mendorong

kuota yang lebih tinggi dan bawahan yang mendorong lebih rendah. Makin

Anda memahami pekerjaan itu dan kemampuan orang itu, Anda bisa makin

yakin tentang standart yang Anda tetapkan.

b. Penilaian Diri Sendiri

Adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan

karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahannya sehingga

mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada

masa yang akan datang.

c. Penilaian Prestasi Terkomputerisasi dan Berbasis-Web

Employee Appraiser (dikembangkan oleh Austin-Hayne Corporation, San

Mateo, California) menyajikan sebuah menu dengan lebih dari selusin dimensi

evaluasi, termasuk bisa diandalkan, inisiatif, komunikasi pembuatan keputusan,

kepemimpinan, penilaian, dan perencanaan produktivitas.

Situs Web improvenow.com membiarkan karyawan mengisi penilaian 60

pertanyaan secara online dengan atau tanpa penyelia mereka, dengan kemudian

memberikan umpan balik kelompok kepada penyelia itu dengan sebuah nilai

keseluruhan.

Electronic performance monitorin/EPM (pengawasan prestasi secara

elektronik) dalam beberapa hal merupakan penilaian komputerisasi yang

tertinggi.. teknologi telah memperbarui proses penilaian. Program software baru

86

Page 87: Perencanaan  SDM Modul lengkap

memampukan karywaan untuk memeriksa prestasi mereka sendiri terhadap

kriteria yang telah ditetapkan.

d. Mencampurkan Metode

Sebagian besar perusahaan mengombinasikan beberapa metode. Pada

dasarnya, ini merupakan sebuah skala peringkat grafis, dengan kalimat deskriptif

yang disertakan untuk mendefinisikan setiap sifat. Ini membiarkan pemberi

peringkat untuk menyediakan beberapa kejadian kritis. Peringkat yang terukur

memfasilitasi perbandingan karyawan, dan berguna untuk gaji, pemindahan dan

keputusan promosi.

87

Page 88: Perencanaan  SDM Modul lengkap

Daftar Pustaka

Barber, Alison E.(1998), Recruiting Employees: individual and organizational

perspectives, Sage Publications, Inc. California

Bennison, Malcolm dan Jonathan Casson, 1985; Buku Pegangan Mrencanakan Tenaga kerja Perusahaan, PT. BINAMAN PRESSINDO, Jakarta.

Dessler, Gary. 2003. Human Resource Management. Prentice Hall. New Jersey.

Heidjrachman, dan Suad Husnan. 1990. Manajemen Personalia. Cetakan Pertama. Yogyakarta: BPFE Universitas Gajahmada.

Irianto, Jusuf. 2001. Tema-Tema Pokok Manajemen Sumberdaya Manusia. Penerbit

Insan Cendekia. Surabaya.

Ivancevich, John M. dan Lee Soo Hoon, (2002), Human Resource Management in

Asia, McGraw-Hill Education, Singapore.

John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2005). Strategic Management. New York: MacGraw-Hill Book Company.

Mangkunegara, A.P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Keempat. Remaja Rosda Karya. Bandung.

Mathis, Robert L. & John H. Jackson,(2006), Human Resource Management Edisi

10, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

McKenna, Eugene & Nic Beech. 2000. The Essence of Manajemen Sumberdaya

Manusia. Penerbit Andi. Yogyakarta.

Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson. (1999). Manajemen Sumberdaya Manusia

Abad 21 Jilid 1&2. Jakarta: Erlangga.

Tim Mitra Bestari. 2005. Manajemen Sumberdaya Manusia. UPFE-UMY.

Yogyakarta.

Werther, W.B.Jr. and Keith Davis, 1996. Personnel Management and Human

Resource. McGraw-Hill International. United States of America.

88

Page 89: Perencanaan  SDM Modul lengkap

89