9

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Perilaku Organisasi

Perilaku organisasi adalah bidang studi yang berusaha untuk memahami,

menjelaskan, memprediksi, dan mengubah perilaku manusia seperti yang terjadi

dalam konteks organisasi (Wagner dan Hollenbeck, 2010, p5).

Menurut Robbins (2007, p9), perilaku organisasi adalah suatu bidang studi

yang menyelidiki dampak yang dimiliki perorangan, kelompok, dan struktur pada

perilaku dalam organisasi, dengan maksud menerapkan pengetahuan semacam itu

untuk memperbaiki efektifitas organisasi. Serta berdasarkan Luthans (2006, p20),

perilaku organisasi didefinisikan sebagai pemahaman, prediksi, dan manajemen

perilaku manusia dalam organisasi.

Maka, berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa perilaku

organisasi adalah bidang ilmu yang berusaha untuk memahami, menyelidiki,

menjelaskan dan memprediksi serta mengubah perilaku individu, kelompok dan

organisasi dalam rangka meningkatkan efektivitas organisasi.

Greenberg dan Baron (2003, p4) menyatakan bahwa ada empat karakter

utama dari bidang ilmu perilaku organisasi, yaitu:

10

Perilaku organisasi menggunakan metode ilmiah untuk mengatasi

masalah-masalah manajerial. Pengetahuan dalam perilaku organisasi

didasarkan pada ilmu perilaku (behavioral sciences), seperti psikologi dan

sosiologi yang mencari tahu tentang perilaku manusia dan masyarakat

melalui penggunaan metode ilmiah.

Perilaku organisasi fokus pada tiga level analisis, yaitu individu,

kelompok, dan organisasi. Perilaku organisasi tidak hanya menyoroti

orang-orang secara individual, karena dalam organisasi orang bekerja

sama dalam kelompok dan tim. Lebih jauh, orang secara individu maupun

kelompok mempengaruhi dan dipengaruhi oleh lingkungan kerja mereka.

Level individu yang dipelajari dalam perilaku organisasi misalnya sikap

kerja, level kelompok misalnya komunikasi, dan level organisasi misalnya

struktur.

Perilaku organisasi sebenarnya merupakan multi-disipliner. Perilaku

organisasi tidak hanya mempelajari sebuah topik dari satu perspektif

tertentu, melainkan juga mempertimbangkan berbagai macam pendekatan,

mulai dari pendekatan psikologi yang sangat berorientasi pada individu,

ilmu sosiologi yang lebih berorientasi pada kelompok, hingga isu-isu

dalam kualitas organisasi yang dipelajari oleh para ilmuwan manajemen.

Perilaku organisasi berusaha mengembangkan efektivitas organisasi dan

kualitas kehidupan dalam pekerjaan.

Disiplin-disiplin ilmu yang menyumbang kepada bidang perilaku organisasi

(Robbins, 2007, p12-14):

11

- Psikologi, yaitu ilmu yang berupaya mengukur, menjelaskan, dan kadang-

kadang mengubah perilaku manusia dan binatang-binatang lain.

- Psikologi sosial, yaitu suatu bidang di dalam psikologi yang memadukan

konsep-konsep baik dari psikologi maupun sosiologi dan yang memusatkan

perhatian pada saling mempengaruhi antara orang-orang.

- Sosiologi, yaitu studi tentang orang-orang dalam hubungan dengan manusia-

manusia sesamanya.

- Antropologi, yaitu studi tentang masyarakat untuk mempelajari mengenai

manusia dan kegiatan mereka.

2.1.2 Perceived Organizational Support (POS)

2.1.2.1 Definisi POS

Perceived organizational support (POS) merupakan persepsi karyawan

terhadap bagaimana organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap

kesejahteraan mereka (Eisenberger et al, 1986) dalam Paille, Bourdeau, & Galois

(2010). Hal ini menunjukkan bahwa komitmen dari organisasi kepada

karyawannya dapat sangat bermanfaat. Tingginya tingkat perceived

organizational support mengarah kepada tingginya job satisfaction dan

menurunkan turnover (Robbins & Coulter, 2009, p303). Jadi, menurunnya

turnover juga berarti meningkatkan tingkat retensi dari karyawan.

POS menunjukkan perlakuan yang baik dari organisasi menciptakan

kewajiban umum, berdasarkan norma timbal balik dari karyawan untuk peduli

12

terhadap organisasi mereka dan memperlakukan organisasi mereka dengan baik

sebagai pengembaliannya (Eisenberger et al, 2001) dalam jurnal Ristig (2009).

Kewajiban karyawan akan dibalaskan melalui perilaku terkait pekerjaan yang

akan mendukung tujuan-tujuan organisasi (Eisenberger et al, 1990) dalam jurnal

Ristig (2009).

Berdasarkan Levinson (1965) dalam Aube, Rousseau, & Morin (2007)

karyawan cenderung mempersonifikasikan organisasi tempat mereka bekerja

dengan tindakan-tindakan yang dilakukan oleh para eksekutif dan manajer

perusahaan, mereka melupakan organisasi sebagai suatu sistem.

POS kemudian menanggapi seberapa besar karyawan merasakan

organisasi yang mempekerjakan mereka berniat untuk memberikan kompensasi

yang adil atas usaha-usaha mereka, menolong mereka dalam kebutuhan tertentu

(seperti sakit, masalah pekerjaan), membuat pekerjaan mereka menarik dan

bersemangat dan menyediakan mereka kondisi kerja yang memadai (Eisenberger

et al, 1986) dalam Aube et al (2007).

Berdasarkan berbagai definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa POS

adalah seberapa besar dukungan organisasi yang dirasakan karyawan terhadap

kontribusi mereka dan kepedulian organisasi terhadap kesejahteraan mereka yang

akan berdampak kepada dukungan karyawan terhadap organisasi.

2.1.2.2 Fungsi dan Manfaat POS

Aube et al (2007) menyimpulkan bahwa dukungan yang diberikan

perusahaan kepada mereka menunjukkan komitmen perusahaan kepada mereka,

13

yang kemudian dikembalikan karyawan dalam bentuk komitmen karyawan

terhadap organisasi.

Lebih spesifik, dukungan organisasi seperti promosi, peningkatan gaji,

pelatihan, bantuan perusahaan akan diinterpretasikan oleh para karyawan sebagai

tanda respek dan perhatian perusahaan terhadap karyawan. Sehingga dukungan

organisasi dikembalikan karyawan dalam bentuk kepercayaan dan kualitas

hubungan mereka dengan perusahaan dengan berusaha mengembangkan berbagai

perilaku positif terhadap perusahaan (Aube et al, 2007).

Doney et al (1998) dalam Ristig (2009) juga mengutarakan, apabila

karyawan merasakan organisasi benar-benar tertarik dengan kesejahteraan mereka

dan memiliki motivasi untuk berbagi keuntungan maka kepercayan terhadap

organisasi akan muncul. Karyawan juga akan menjadi lebih bekerja keras karena

mereka menginginkan organisasi untuk sukses (Ren-Tao, 2011).

Pada saat-saat krisis, POS mungkin dapat sangat ampuh dalam hal

mempertahankan atau meningkatkan hasil individual maupun hasil organisasi

(Rhoades & Eisenberger, 2002) dalam Aube et al (2007).

Berdasarkan berbagai pendapat tersebut, jadi dapat disimpulkan bahwa

fungsi-fungsi dari POS adalah:

Meningkatkan kepercayaan karyawan terhadap organisasi

Meningkatkan semangat kerja karyawan

Karyawan lebih berkomitmen kepada organisasi

Hasil pekerjaan individual dan organisasi akan meningkat

14

2.1.2.3 Faktor-Faktor POS

Berdasarkan penelitian Rhoades & Eisenberger (2002), terdapat 3 bentuk

umum dari perlakuan organisasi yang karyawan harapkan untuk diterima dari

organisasi, yang terbukti dapat meningkatkan perceived organizational support

karyawan secara signifikan. Ketiga hal yang mempengaruhi POS tersebut adalah:

1. Keadilan

Keadilan yang dimaksud, berhubungan dengan keadilan distribusi sumber daya

diantara karyawan. Keadilan terbagi dua menjadi aspek struktural dan aspek

sosial. Aspek struktural didefiniskan sebagai peraturan dan kebijakan formal yang

mempengaruhi karyawan. Contohnya, pemberitahuan sebelum diterapkannya

suatu kebijakan, penerimaan informasi yang akurat, partisipasi pendapat

karyawan.

Sementara, aspek sosial dalam keadilan didefinisikan sebagai keadilan dari

kualitas perlakuan interpersonal dalam pengalokasian sumber daya. Contohnya,

memperlakuan karyawan dengan martabat dan rasa hormat, menyediakan

karyawan informasi tentang hasil yang diharapkan dari mereka.

2. Dukungan supervisor

Sama seperti karyawan membentuk persepsi umum mereka terkait penghargaan

organisasi terhadap mereka, mereka juga mengembangkan pandangan umum

15

terkait seberapa besar supervisor menghargai kontribusi mereka dan peduli

terhadap kesejahteraan mereka.

Karena karyawan sebagai agen dari organisasi, memiliki tanggung jawab untuk

mengarahkan dan mengevaluasi kinerja bawahannya. Karyawan menilai atasan

mereka berlaku menyenangkan atau tidak menyenangkan terhadap mereka

sebagai indikasi dari dukungan organisasi.

3. Penghargaan organisasi dan kondisi kerja

Praktik-praktik sumber daya manusia yang menunjukkan pengakuan terhadap

kontribusi karyawan, seharusnya berhubungan positif dengan POS. Praktik-

praktik tersebut adalah:

Pengakuan, pembayaran, dan promosi. Rewards yang menguntungkan

terhadap karyawan, digunakan untuk mengkomunikasikan penilaian

positif terhadap kontribusi karyawan.

Job security, sebuah jaminan bahwa organisasi berharap untuk

mempertahankan keanggotaan masa depan karyawan.

Role stressors. Penyebab stres yang mengacu pada situasi kebutuhan

lingkungan yang tidak dapat diatasi karyawan. Seperti beban kerja

berlebih, ambiguitas peran, konflik peran.

2.1.3 Organizational Trust

2.1.3.1 Definisi Organizational Trust

Kepercayaan (trust) merupakan kepercayaan terhadap integritas, keadilan,

dan keandalan dari seseorang atau suatu organisasi (Dizgah, Farahbod, & Khoeni,

16

2011). Lebih lanjut, trust adalah kerelaan dari salah satu pihak untuk menerima

terhadap tindakan yang dilakukan oleh pihak lain (Ristig, 2009) dan menghasilkan

kooperasi, terlebih pada organisasi besar (La Porta et al, 1997) dalam Ristig

(2009). Sementara, Paille, Bourdeau, & Galois (2010) menyimpulkan bahwa

pengembangan kepercayaan merupakan sebuah proses yang berdasarkan pada

keyakinan bahwa pihak lain akan menghormati komitmen mereka dan bahwa

pihak lain memiliki niat yang baik kepada mereka.

Jadi, di dalam organisasi, kepercayaan merupakan kepercayaan dari

karyawan untuk menerima tindakan yang dilakukan oleh organisasi dan bekerja

sama dengan organisasi, atas dasar keyakinan bahwa, organisasi menghargai

mereka dan berniat baik terhadap mereka.

Dimensi utama dari kepercayaan menurut Robbins (2001) dalam Dizgah et

al (2011) adalah integritas, kompetensi, konsistensi, loyalitas dan keterbukaan.

Dan perilaku pemimpin juga menjadi hal yang paling penting dibandingkan

perilaku siapapun juga di dalam organisasi dalam menentukan tingkat

kepercayaan di dalam kelompok ataupun organisasi tersebut (Offerman, 1998)

dalam Dizgah et al (2011).

Contohnya, di dalam perusahaan seorang supervisor bertanggung-jawab

untuk mengarahkan pekerjaan harian bawahan mereka, melaksanakan kebijakan

organisasi, dan bekerja-sama dengan bawahan mereka untuk mencapai tujuan

organisasi. Oleh karena itu, interaksi supervisor dengan para bawahannya harus

cenderung sering dan langsung (Wong et al, 2003) dalam Dizgah et al (2011).

Walaupun demikian, membangun kepercayaan tetap bukan hanya antara pimpinan

17

dan pengikut, tetapi juga antara pengikut (bawahan), demikian menurut Spears

(1998) dalam Dizgah et al (2011).

Trust juga diasosikan dengan persepsi-persepsi dari keadilan dan akurasi di

dalam evaluasi kinerja (Fulk et al, 1985) dalam Ristig (2009). Dan organizational

trust (kepercayaan organisasi) memiliki hubungan positif dengan komitmen

organisasi serta kinerja dari individu (Golembiewski & McConkie, 1975) dalam

Ristig (2009).

2.1.3.2 Fungsi dan Manfaat Organizational Trust

Dalam perspektif organisasi, kepercayaan merupakan hal yang kritis di

dalam komunikasi yang efektif, dan kerja sama tim yang sukses antara sesama

karyawan. Sama pentingnya dengan kepercayaan antara para karyawan dan para

manajer, serta dapat meminimalisasi resiko, biaya operasional, dan meningkatkan

komitmen karyawan serta produktivitas mereka (Pucetaite, Lamsa, & Novelskaite,

2010).

Kepercayaan organisasi mempengaruhi karyawan, meningkatkan partisipasi

mereka dalam pengambilan keputusan, serta dapat menciptakan atmosfir kerja

yang aktif (Putnam, 1995) dalam Dizgah et al (2011).

Kepercayaan di dalam manajemen juga dapat meningkatkan identifikasi,

loyalitas dan keterlibatan karyawan dengan organisasi (Cook & Wall, 1980)

dalam Ristig (2009). Dengan meningkatnya kepercayaan di dalam organisasi,

maka karyawan akan lebih berkomitmen kepada pihak berwenang dan institusi

yang diwakili oleh pihak berwenang (Brockner et al, 1997) dalam Ristig (2009).

18

2.1.3.3 Faktor-Faktor Organizational Trust

Pucetaite et al (2010) menyimpulkan bahwa, keyakinan terhadap perilaku

menguntungkan yang dilakukan pihak lain (karyawan) berkembang dari

pengalaman dan keyakinan bahwa pihak yang dipercaya (perusahaan) telah

mengikuti dan mematuhi norma-norma, nilai-nilai, dan prinsip-prinsip moral yang

sama yang telah disepakati.

Paille, Bourdeau, & Galois (2010) menyimpulkan bahwa kepercayaan

merupakan sebuah konsep kepercayaan organisasi berdasarkan komponen afektif,

kognitif, dan konatif yaitu:

Kebajikan dari pihak lain selama hubungan pertukaran, yang terinspirasi

dari nilai-nilai moral seperti kejujuran dan integritas.

Kepercayaan bahwa pihak lain dapat diandalkan, berdasarkan kompetensi,

pengalaman sebelumnya, dan informasi yang dimiliki.

Antisipasi terhadap reaksi atau perilaku dari individu-individu di dalam

situasi yang berbeda-beda, seperti kemungkinan masa depan yang

dipercaya dapat dilakukan.

Jadi, dalam hubungan antara dua entitas, contohnya kepercayaan

memungkinkan karyawan untuk bisa mempercayai pernyataan-pernyataan dan

janji-janji dari organisasi (Paille, Bourdeau, & Galois, 2010). Serta, trust menurut

Blau (1964) dalam Paille, Bourdeau, & Galois (2010) memiliki efek yang

menjamin respek yang bertahan lama dari komitmen bersama yang saling

menguntungkan antara entitas-entitas yang terlibat di dalamnya.

19

2.1.4 Kepuasan Karyawan

2.1.4.1 Definisi Kepuasan Karyawan

Kepuasan karyawan (Employee Satisfaction) adalah kepuasan dari para

karyawan terhadap pekerjaan mereka dan seberapa besar mereka menyukai

pekerjaannya (Spector, 1997) dalam Antoncic, J. A. & Antoncic, B. (2011).

Selanjutnya, kepuasan kerja karyawan mengacu pada sikap karyawan terhadap

pekerjaannya. Walaupun kepuasan kerja merupakan sikap bukan perilaku, tetapi

hasilnya penting bagi manajer karena karyawan yang puas lebih rajin masuk kerja,

memiliki kinerja yang lebih baik, dan niat untuk bertahan di organisasi (Robbins

& Coulter, 2009, p300).

Ivancevich, Konopaske, & Matteson (2011, p77) menyatakan kepuasan

kerja sebagai perilaku yang dimiliki seseorang terhadap pekerjaan mereka.

Kepuasan kerja dihasilkan dari persepsi mereka terhadap pekerjaannya dan derajat

kesesuaian antara individu dengan organisasi.

Menurut Robbins (2007, p73) kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai

perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang dihasilkan berdasarkan evaluasi

terhadap karakteristik-karakteristik pekerjaan tersebut. Seseorang dengan

kepuasan kerja tinggi memiliki perasaan positif terhadap pekerjaannya, dan

seseorang yang tidak puas memiliki perasaan negatif terhadap pekerjaannya.

Sedangkan, Luthans (2006, p243) berpendapat bahwa, kepuasan kerja adalah

hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka

memberikan hal yang dinilai penting. Lebih lanjut, pendapat Greenberg dan Baron

20

(2003) dalam Wibowo (2008, p299) mendeskripsikan kepuasan kerja sebagai

sikap positif atau negatif yang dilakukan individu terhadap pekerjaan mereka.

Sementara itu, Vecchio (1995) dalam Wibowo (2008, p299) menyatakan

kepuasan kerja sebagai pemikiran, perasaan, dan kecenderungan tindakan

seseorang, yang merupakan sikap seseorang terhadap pekerjaan.

Menurut Werther, Jr dan Keith Davis (1986) dalam Haryo Setiadi (2004,

p73) kepuasan kerja adalah kondisi kesukaan atau ketidaksukaan menurut

pandangan karyawan terhadap pekerjaannya. Sedangkan menurut Locke (1990)

dalam Haryo Setiadi (2004, p73) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah

kondisi emosi bahagia atau positif sebagai hasil dari pengalaman kerja tertentu.

Kepuasan kerja lebih bersifat individual dan sangat personal.

Sementara, Rivai (2004, p475) menyatakan kepuasan kerja pada dasarnya

merupakan sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat

kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada

dirinya. Semakin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan

keinginan individu, maka semakin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut.

Dengan demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang

atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam

bekerja.

Berdasarkan berbagai pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan

kerja adalah suatu perilaku yang ditunjukkan karyawan berdasarkan karakteristik

pekerjaan tertentu yang ditunjukkan melalui sikap-sikap positif atau negatif

sebagai evaluasi terhadap apa yang dirasakan karyawan dalam bekerja.

21

Dan, apabila kepuasan kerja rendah dapat mengarah kepada rendahnya

kesetiaan terhadap organisasi, rendahnya semangat karyawan, dan peningkatan

turnover karyawan (Soler, 1998) dalam Turkyilmaz et al (2011). Rendahnya

kepuasan kerja juga menyebabkan karyawan untuk mundur dari pekerjaan

mereka, mencari pekerjaan baru, atau merubah pekerjaan dan karir mereka

sekarang (Turkyilmaz et al, 2011).

2.1.4.2 Faktor-Faktor Kepuasan Kerja

Beberapa faktor penting yang berhubungan dengan kepuasan kerja menurut

Ivancevich, Konopaske, & Matteson (2011, p77) adalah:

1. Pembayaran (Pay)

Jumlah pembayaran yang diterima dan keadilan yang diterima dari

pembayaran tersebut.

2. Pekerjaan itu sendiri (Work itself)

Banyaknya tugas-tugas kerja yang dianggap menarik dan menyediakan

kesempatan untuk belajar dan menerima tanggung jawab.

3. Kesempatan promosi (Promotion opportunities)

Ketersediaan kesempatan untuk kemajuan karir.

4. Pengawasan (Supervision)

Kompetensi teknis dan kemampuan interpersonal dari atasan langsung

seseorang.

22

5. Rekan kerja (Co-workers)

Banyaknya rekan kerja yang bersahabat, kompeten dan mendukung.

6. Kondisi kerja (Working conditions)

Tingkat dari lingkungan fisik pekerjaan yang nyaman dan mendukung

produktivitas.

7. Keamanan kerja (Job Security)

Keyakinan bahwa posisi seseorang relatif aman dan kelanjutan pekerjaan

dengan organisasi sebagai harapan yang masuk akal.

2.1.5 Retensi Karyawan

2.1.5.1 Definisi Retensi Karyawan

Berdasarkan Mathis & Jackson (2006, p126-128), retensi karyawan

merupakan upaya untuk mempertahankan karyawan di dalam organisasi. Retensi

karyawan mengacu pada berbagai kebijakan dan praktik yang mengarahkan

karyawan agar bertahan di organisasi untuk jangka waktu yang lebih lama. Setiap

organisasi menginvestasikan waktu dan uang untuk mengembangkan rekrutmen

baru agar ia siap bekerja dan dapat menyamai karyawan yang sudah ada

(Gayathri, Sivaraman, & Kamalambal, 2012).

Selanjutnya, menurut Gayathri et al (2012) kehilangan karyawan selalu

berarti kehilangan pengetahuan, modal, keahlian, dan pengalaman. Maka, menjadi

kehilangan yang sangat besar bagi organisasi apabila organisasi kehilangan orang

23

yang sangat terlatih. Bila organisasi kehilangan seseorang dengan banyak

pengetahuan, pada dasarnya organisasi telah kehilangan pendapatan yang

seharusnya dihasilkan karyawan tersebut.

Jadi, sangat penting bagi organisasi agar tidak kehilangan karyawan, yang

dapat mengakibatkan kerugian dan inefisiensi dalam pekerjaan organisasi.

Sehingga perlu dikembangkan langkah-langkah yang diperlukan agar perusahaan

dapat mempertahankan aset sumber daya manusianya.

Semakin besar karyawan merasa organisasi tempatnya bekerja

mengembangkan kebijakan sumber daya manusia yang berpusat pada

kesejahteraan secara profesional, maka semakin kecil kecenderungan karyawan

untuk meninggalkan organisasi yang mempekerjakan mereka (Paille, Bordeau &

Galois, 2010).

Selanjutnya, Paille, Bordeau & Galois (2010) menyimpulkan berdasarkan

manajemen sumber daya manusia dan perilaku organisasi, bahwa semakin tinggi

kepuasan karyawan terhadap kondisi pekerjaannya di dalam organisasi maka

semakin kecil kemungkinan karyawan untuk meninggalkan organisasi. Dengan

demikian, kecilnya tingkat karyawan yang keluar dari organisasi menunjukkan

besarnya tingkat retensi karyawan di dalam organisasi.

Blakely et al (2003) dan Podsakoff et al (2000) dalam Paille, Bordeau &

Galois (2010) menambahkan bahwa apabila kepuasan karyawan terhadap kondisi

pekerjaan mereka tinggi, karyawan akan semakin lebih menunjukan upaya

sukarela untuk menolong organisasi mencapai efisiensi yang lebih baik.

24

2.1.5.2 Faktor-Faktor Retensi Karyawan

Mathis & Jackson (2006, p128-135) menyampaikan bahwa, ada beberapa

faktor penentu terhadap retensi karyawan, yaitu:

1. Komponen Organisasional

Beberapa komponen organisasional mempengaruhi karyawan dalam

memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan mereka. Organisasi

yang memiliki budaya dan nilai yang positif serta berbeda mengalami perputaran

karyawan yang lebih rendah. Strategi, peluang, dan manajemen organisasional di

dalam perusahaan yang dikelola dengan baik juga akan mempengaruhi retensi

karyawan. Demikian pula dengan kontinuitas dan keamanan kerja (job security)

seseorang di suatu organisasi, juga turut berpengaruh terhadap retensi karyawan.

2. Peluang Karier Organisasional

Survei terhadap karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan

bahwa usaha pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi tingkat

retensi karyawan secara signifikan. Faktor-faktor yang mendasarinya adalah

pelatihan karyawan secara kontinu yang dilakukan perusahaan, pengembangan

dan bimbingan karier terhadap seseorang, serta perencanaan karier formal di

dalam suatu organisasi.

3. Penghargaan dan Retensi Karyawan

Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja, datang dan

pembentukan gaji, insentif, dan tunjangan. Menurut banyak survei dan

pengalaman, satu hal yang penting terhadap retensi karyawan adalah mempunyai

25

praktik kompensasi yang kompetitif. Penghargaan yang kompetitif tersebut dapat

dilakukan dalam bentuk gaji dan tunjangan yang kompetitif, penghargaan

berdasarkan kinerja, pengakuan terhadap karyawan serta tunjangan dan bonus

spesial.

4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan

Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas

dan pekerjaan yang dilakukan. Beberapa organisasi menemukan bahwa angka

perputaran karyawan yang tinggi dalam beberapa bulan lamanya pekerjaan sering

kali dihubungkan dengan usaha penyaringan seleksi yang kurang memadai.

Rancangan tugas dan pekerjaan yang baik harus memperhatikan unsur tanggung

jawab dan otonomi kerja, fleksibilitas kerja karyawan, kondisi kerja yang baik

(faktor fisik dan lingkungan seperti, ruang, pencahayaan, suhu, kegaduhan dan

sejenisnya), dan keseimbangan kerja/kehidupan karyawan.

5. Hubungan Karyawan

Hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi menjadi faktor yang

diketahui dapat mempengaruhi retensi karyawan. Apabila karyawan memperoleh

perlakuan yang adil atau tidak diskriminatif, mendapat dukungan dari supervisor

atau manajemen, dan memiliki hubungan dengan rekan kerja yang baik, maka hal-

hal ini akan mempengaruhi retensi karyawan.

26

2.1.5.3 Manajemen Retensi Karyawan

Agar dapat mengelola retensi karyawan dengan baik, penting bagi

perusahaan untuk mengatur retensi para karyawan. Apabila kurang diperhatikan,

retensi karyawan kemungkinan besar tidak berhasil. Menurut Mathis & Jackson

(2006, p136-143), proses manajemen retensi karyawan terdiri atas:

1. Pengukuran dan penilaian retensi karyawan

Guna memastikan bahwa tindakan yang tepat diambil untuk meningkatkan

retensi karyawan dan mengurangi perputaran, keputusan manajemen lebih

membutuhkan data dan analisis daripada kesan subjektif dati situasi individual

yang dipilih, atau reaksi terhadap hilangnya beberapa orang penting. Oleh karena

itu, adalah penting untuk mempunyai beberapa jenis ukuran dan analisis yang

berbeda. Data yang dapat diukur dan dinilai, terdiri dari:

Analisis pengukuran perputaran

Biaya perputaran

Survei karyawan

Wawancara keluar kerja

2. Intervensi Retensi Karyawan

Berbagai intervensi Sumber Daya Manusia (SDM) dapat dilakukan untuk

memperbaiki retensi karyawan. Perputaran dapat dikendalikan dan dikurangi

dengan beberapa cara, yaitu:

Proses perekrutan dan seleksi

Orientasi dan pelatihan

27

Kompensasi dan tunjangan

Perencanaan dan pengembangan karier

Hubungan karyawan

3. Evaluasi dan Tindak Lanjut

Setelah usaha intervensi dilakukan, selanjutnya evaluasi dan tindak lanjut

dapat dilakukan dengan cara:

Menelaah data perputaran secara tetap

Memeriksa hasil intervensi

Menyesuaikan usaha intervensi

2.1.6 Kajian Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan

Berikut ini adalah hasil penelitian-penelitian terdahulu yang dianggap relevan

dengan penelitian yang akan dilakukan penulis:

1. Penelitian oleh Paille, Pascal., Bourdeau, Laurent., & Galois, Isabelle (2010)

yang berjudul Support, trust, satisfaction, intent to leave and citizenship at

organizational level: a Social exchange approach. Berdasarkan penelitian

tersebut, trust dipahami sebagai proses dimana Perceived Organizational

Support (POS) mempengaruhi hasil intention to leave dan citizenship

behavior melalui kepuasan yang diperoleh karyawan. Juga diketahui bahwa

POS memiliki korelasi positif terhadap trust, OCB (Organizational

Citizenhip Behavior), dan satisfaction. Satisfaction juga didapati memiliki

pengaruh terhadap OCB dalam organisasi. Selanjutnya dalam penelitian, trust

28

memiliki hasil pengaruh yang positif dengan kepuasan karyawan, serta

satisfaction dan OCB memiliki pengaruh negatif terhadap intention to leave

dari karyawan. Namun, hasil POS terhadap intention to leave tidak

menunjukkan hasil negatif yang signifikan, Paille, Bourdeau, & Galois

menyatakan kemungkinan ada faktor yang harus memediasi antara variabel

POS dan intention to leave atau pengaruh trust yang melemahkan pengaruh

POS terhadap intention to leave.

2. Penelitian oleh Ristig, Kyle (2009) yang berjudul The impact of perceived

organizational support and trustworthiness on trust. Hasil dari penelitian

tersebut adalah trust memiliki korelasi positif dengan variabel-variabel

trustworthiness. Selanjutnya, trustworthiness juga berpengaruh secara

signifikan kepada trust. Serta, POS diketahui memiliki hubungan yang

positif dan signifikan dengan trust.

3. Penelitian oleh Gayathri, R., Sivaraman, G., & Kamalambal, R (2012) yang

berjudul Employee Retention Strategies in BPOs an Empirical

Investigation. Penelitian dilakukan dengan tujuan untuk mengidentifikasi

faktor-faktor utama yang mempengaruhi retensi karyawan di perusahaan

sektor Business Process Outsourcing. Berdasarkan penelitian tersebut,

sebagian besar karyawan bertahan di perusahaan karena kompensasi yang

kompetitif, pengakuan dan penghargaan, lingkungan kerja yang aman dan

lengkap, infrastruktur memadai, peran kerja yang sesuai dengan bakat

karyawan.

29

2.2 Kerangka Pemikiran

Sumber: Penulis, 2012

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

2.3 Hipotesis

Hipotesis penelitian berdasarkan tujuan-tujuan penelitian adalah sebagai

berikut:

Hipotesis untuk T-1

H1. Hipotesis pengujian secara simultan antara X1, X2 dan Y

Organizational Trust

(X2):

Kebajikan dari pihak lain

Kepercayaan bahwa

pihak lain dapat

diandalkan

Perilaku individu dalam

situasi yang berbeda-

beda

Perceived Organizational Support (X1):

Keadilan

Dukungan supervisor

Penghargaan organisasi dan

kondisi kerja

Retensi Karyawan (Z):

Komponen

organisasional

Peluang karier

organisasional

Penghargaan

Rancangan tugas dan

pekerjaan

Hubungan karyawan

Kepuasan Karyawan (Y):

Pembayaran

Pekerjan itu sendiri

Kesempatan promosi

Pengawasan

Rekan kerja

Kondisi kerja

Keamanan kerja

Keterangan:

Menggambarkan pengaruh secara parsial

Menggambarkan pengaruh secara simultan

30

H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel perceived

organizational support (X1) dan organizational trust (X2)

terhadap variabel kepuasan karyawan (Y).

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel perceived

organizational support (X1) dan organizational trust (X2)

terhadap variabel kepuasan karyawan (Y).

H2. Hipotesis pengujian secara parsial antara X1 dan Y

H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel perceived

organizational support (X1) terhadap variabel kepuasan

karyawan (Y).

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel perceived

organizational support (X1) terhadap variabel kepuasan

karyawan (Y).

H3. Hipotesis pengujian secara parsial antara X2 dan Y

H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel organizational

trust (X2) terhadap variabel kepuasan karyawan (Y).

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel organizational trust

(X2) terhadap variabel kepuasan karyawan (Y).

Hipotesis untuk T-2

H4. Hipotesis pengujian secara simultan antara X1, X2, Y dan Z

31

H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel perceived

organizational support (X1), organizational trust (X2) dan

kepuasan karyawan (Y) terhadap variabel retensi karyawan (Z).

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel perceived

organizational support (X1), organizational trust (X2) dan

kepuasan karyawan (Y) terhadap variabel retensi karyawan (Z).

H5. Hipotesis pengujian secara parsial antara X1 dan Z

H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel perceived

organizational support (X1) terhadap variabel retensi karyawan

(Z).

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel perceived

organizational support (X1) terhadap variabel retensi karyawan

(Z).

H6. Hipotesis pengujian secara parsial antara X2 dan Z

H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel

organizational trust (X2) terhadap variabel retensi karyawan

(Z).

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel organizational

trust (X2) terhadap variabel retensi karyawan (Z).

H7. Hipotesis pengujian secara parsial antara Y dan Z

32

H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel kepuasan

karyawan (Y) terhadap variabel retensi karyawan (Z).

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel kepuasan karyawan

(Y) terhadap variabel retensi karyawan (Z).