7

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Bisnis

Menurut Umar (2001, p4) “ Bisnis diartikan sebagai seluruh kegiatan yang

diorganisasikan oleh orang-orang yang berkecimpung di dalam bidang perniagaan

(Produsen, pedagang, konsumen, dan industri di mana perusahaan berada), dalam

rangka memperbaiki standar serta kualitas hidup mereka. Motivasi utama kegiatan

bisnis adalah laba.”

Menurut Hughes dan Kapoor seperti yang dikutip dalam (Sugiyono, 2003

p20) “Bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk

menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam

memenuhi kebutuhan masyarakat”.

Keseluruhan rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap

akan membentuk kelompok-kelompok kegiatan menurut fungsinya, sehingga

masing-masing kelompok kegiatan tersebut dinamakan fungsi bisnis.

Berdasarkan definisi yang dipaparkan di atas, maka dapat disimpulkan

bahwa kegiatan bisnis itu dapat dilakukan baik secara individu maupun secara

kelompok yang berada dalam satu institusi, yang bertujuan untuk menghasilkan

atau memasarkan barang atau jasa yang dibutuhkan masyarakat untuk

8

mendapatkan laba. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal

utama, yaitu:

1. Proses produksi

2. Pemasaran barang atau jasa

Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan secara individu maupun

berkelompok dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan memasarkan

barang atau jasa untuk kebutuhan masyarakat sebagai konsumen.

2.2 Pengertian Strategi

Menurut David (2009, p18) “Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan

jangka panjang hendak dicapai.” Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis,

diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan,

divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture.

Menurut Hamel dan Prahalad seperti yang dikutip Umar (2001, p32)

“Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat)

dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang

diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir

selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi.

Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen

memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari

kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.”

9

Menurut David (2009, p19) “Strategi adalah aksi potensial yang

membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam

jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka

panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun ke depan, dan karenanya

berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi

multifungsional atau multidivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor

eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan.”

Menurut Walker (2003, p9) “Strategi adalah pola dasar sekarang dan perencanaan

objektif sumber daya pembangunan untuk menciptakan posisi dalam suatu pasar

dan sukses dalam persaingan.”

2.3 Managemen Strategi

Menurut Hunger dan Wheelen (1992) yang dikutip dalam Purwanto

(2006) “Strategic Management is that set managerial decision and action that

determines the long run performance of a corporation, it includes environment

scanning, strategic formulation, strategic implementation, evaluation and

control.”

Sedangkan menurut Lauwrence R. Jauch and W.F Glueck (1984)

“Strategic Management is a stream of decision and action which development of

an effective strategies to help achieve corporate objective.”

Hariadi (2003, p3) mengartikan Manajemen Strategis sebagai “suatu

proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan

10

strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka

menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan

visi organisasi.”

Menurut Pearce and Robinson (2003, p3) “Manajemen strategis adalah

kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan

implementasi, rencana yang didesain untuk mencapai tujuan perusahaan.”

2.3.1 Manfaat Manajemen Strategi

Pelaksanaan manajemen strategi mendatangkan banyak manfaat bagi

organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997) seperti yang dikutip dalam

Yoshida (2006) menyimpulkan manfaat yang diberikan ketika organisasi

menjalankan manjemen strategis, yaitu:

1. Manajemen strategis digunakan sebagai cara untuk mengantisipasi

peluang dan ancaman dari perubahan lingkungan pada masa mendatang.

2. Manajemen strategis memberikan gambaran pada anggota organisasi di

masa mendatang

3. Manajemen stategis memonitor apa yang terjadi di dalam organisasi

sehingga apabila organisasi tersebut menghadapi masalah, dapat dengan

segera diketahui akar permasalahannya yang akan memudahkan untuk

mencari solusinya.

Selain itu banyak manfaat lain yang perusahaan dapatkan ketika

manajemen strategis dilaksanakan dalam suatu organisasi, manajemen strategis

11

membuat organisasi lebih proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa

depannya, manajemen strategis membuat organisasi dapat mulai mempengaruhi

(bukan hanya menanggapi) berbagai kegiatan dengan demikian perusahaan dapat

mengendalikan nasibnya sendiri.

Secara historis manfaat utama dari manajemen strategis adalah membantu

organisasi merumuskan strateg-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang

lebih sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategi. Tetapi

perumusan strategi-strategi tersebut harus diimplementasikan secara efektif.

2.4 Analisis SWOT

Menurut Kotler, Keller (2009, p89) Evaluasi keseluruhan dari kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman disebut juga dengan istilah Analisis SWOT

(Strength, Weakness, Opportunity, Threat):

1. Strength (Kekuatan)

Yaitu merupakan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan

dengan perusahaan lainnya.

2. Weakness (Kelemahan)

Yaitu masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan dibandingkan

dengan perusahaan lain, sehingga ini menjadi nilai minus/kelemahan bagi

perusahaan.

3. Opportunity (Peluang)

12

Merupakan suatu kesempatan dimana perusahaan dapat melakukan operasi

dalam menghadapinya untuk menjadikan kesempatan itu menjadi sebuah

keuntungan.

4. Threat (Ancaman)

Yaitu merupakan suatu bahaya yang biasanya dikarenakan perkembangan

yang kurang menguntungkan, dimana akan memberikan dampak seperti

pengurangan laba dan penjualan jika tidak dilakukan tindakan untuk

bertahan.

Manfaat dari analisis SWOT adalah meningkatkan pengetahuan dan

pemahaman organisasi sehingga mampu menganalisis apa yang menjadi

kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam organisasi untuk mendapatkan

strategi yang tepat dengan menggunakan kekuatan dan peluang yang ada untuk

mengatasi segala ancaman dan mengurangi kelemahan yang ada sehingga

organisasi dapat bertahan dan mampu untuk berkembang.

Menurut Rangkuti (2008, p18) “analisis SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis

ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan

peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).”

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan, dengan demikian

13

perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan

(kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

2.5 Konsep Manajemen Strategis

2.5.1 Tahapan Dalam manajemen Strategis

Menurut David (2004, pp6-7) proses manajemen strategis terdiri dari tiga

tahap, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.

• Perumusan Strategi

Perumusan Strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi

organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,

menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan

jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk

organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Isu-isu perumusan

strategi mencakup keputusan mengenai bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis

yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya, perluasan operasi atau

diversifikasi, keputusan untuk memasuki pasar internasional, merger atau

membentuk usaha patungan, dan cara untuk menghindari pengambilalihan

oleh pesaing bisnis.

• Pelaksanaan Strategi

Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran

tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan

sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan

14

strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi,

penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha

pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem

informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja

organisasi.

• Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para

manajer harus benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak

dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam hal ini, evaluasi strategi adalah cara

pertama untuk memperoleh informasi. Semua strategi dapat diubah sewaktu-

waktu karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah.

Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah:

1. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan

perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini.

2. Mengukur kinerja.

3. Melakukan tindakan-tindakan korektif.

2.6 Tahapan Perencanaan

2.6.1 Visi dan Misi

Menurut David (2004), pernyataan visi harus menjawab pertanyaan “Ingin

menjadi apakah kita ini?” Membuat pernyataan visi dianggap sebagai langkah

awal dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului penentuan pernyataan misi.

15

Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat, dan dibuat

berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer.

Adapun karakteristik visi menurut Purwanto (2006, p77), yaitu:

1. Diciptakan melalui permufakatan/konsesus.

2. Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik di masa yang

akan datang.

3. Mempengaruhi orang untuk menuju ke misi.

4. Tanpa keterbatasan dimensi waktu.

Menurut David (2004), Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan jangka

panjang yang membedakan suatu bisnis dari bisnis serupa lainnya. Pernyataan

misi mengidentifikasi lingkup operasi-operasi perusahaan dalam hal produk dan

pasar.” Pernyataan misi menajwab pertanyaan dasar yang dihadapai oleh semua

perencana strategi, yaitu, “Apakah bisnis kita?” Pernyataan misi secara umum

memetakan arah masa depan suatu organisasi.

Visi dan misi memberikan para manajer kesatuan arah yang melebihi

kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi

memunculkan rasa pengharapan yang sama di antara semua tingkat dan angkatan

karyawan. Visi dan misi menyatukan semua nilai yang dimiliki oleh setiap orang

dan kelompok kepentingan sepanjang waktu. Visi dan misi menegaskan nilai dan

tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak di luar perusahaan.

Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang

bertanggungjawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan

16

dan melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan akan

suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh, dan menguntungkan untuk

perusahaan.

2.6.2 Faktor Internal

Menurut Pearce and Robinson (2001, p238) kunci faktor internal,

kekuatan dan kelemahan potensial antara lain adalah:

a. Pemasaran

b. Keuangan dan Akunting

c. Produksi, Operasi, dan Teknik

d. Personalia

e. Manajemen Mutu

f. Sistem Informasi

g. Manajemen Organisasi dan Umum

Menurut David (2004, p174) Semua organisasi mempunyai kekuatan dan

kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Namun, tidak satupun

perusahaan yang mempunyai kekuatan dan kelemahan yang sama di semua

bidang. Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh

pesaing disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies). Membangun

keunggulan kompetitif memerlukan pemanfaatan kompetensi pembeda.

17

Audit internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi dari 6

bagian perusahaan, yaitu:

1. Manajemen

Fungsi manajemen terdiri dari 5 aktivitas dasar: perencanaan,

pengorganisasian, memotivasi, penyusunan staf, dan pengawasan.

2. Pemasaran

Tujuh dasar fungsi pemasaran: analisis pelanggan, menjual produk atau

jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapka harga, distribusi, riset

pemasaran, dan analisis peluang.

3. Keuangan/akuntasi

Kondisi keuangan sering dianggap satu-satunya barometer terbaik dalam

melihat posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor.

Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar

dapat merumuskan strategi secara efektif.

4. Produksi/operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang

mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi

berkaitan dengan input, transformasi, dan output.

5. Penelitian dan pengembangan

18

Misi litbang secara keseluruhan memiliki dasar yang luas, termasuk

mendukung bisnis yang sudah ada, membantu meluncurkan bisnis baru,

mengembangkan produk baru, meningkatkan mutu produk, meningkatkan

efisiensi manufaktur, dan memperdalam atau memperluas kemampuan

teknologi perusahaan.

6. Sistem Informasi Manajemen

Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja

perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sebuah

sistem Informasi yang efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan,

mensintesa, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat

menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang penting. Jantung dari

sistem informasi adalah database yang berisi berbagai jenis catatan dan data

yang penting bagi para manajer.

2.6.3 Audit Eksternal

Menurut Pearce and Robinson (2001, p238) Lingkungan eksternal terbagi

dalam tiga sub kategori yang berkaitan, salah satunya adalah Lingkungan jauh.

Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan biasanya

tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu.

Lingkungan ini memberi peluang, ancaman, dan kendala bagi perusahaan; tetapi

perusahaan jarang mempunyai pengaruh terhadap lingkungan ini. Lingkungan ini

terdiri dari faktor sebagai berikut:

1. Faktor Ekonomi

19

2. Faktor Sosial

3. Faktor Politik

4. Faktor Teknologi

5. Faktor Ekologi

Menurut David (2004, p118) Pada hakikatnya, tujuan audit eksternal

adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat

menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari.

Sebagaimana dimaksud dengan kata terbatas, audit eksternal tidak ditujukan

untuk membuat daftar yang panjang mengenai setiap faktor yang mungkin dapat

mempengaruhi bisnis melainkan ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-

variabel kunci yang dapat memberikan respon yang dapat dilaksanakan.

Perusahaan harus mampu merespon secara ofensif maupun defensif

terhadap faktor-faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang dapat

memanfaatkan peluang atau untuk meminimalkan dampak dari potensi ancaman.

2.7 Jenis-jenis Strategi

Strategi-strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan menurut

David (2004) adalah:

1. Strategi Integrasi

a. Integrasi ke Depan (Forward Integration)

Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki

atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Saat ini

20

semakin banyak perusahaan manufaktur (pemasok) yang menjalankan

strategi integrasi ke depan dengan cara mendirikan situs Web untuk

menjual produk-produk mereka secara langsung kepada konsumen.

Strategi tersebut menyebabkan gejolak di sejumlah industri.

b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)

Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencoba memiliki atau

meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini

sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat

diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan

mereka.

c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)

Integrasi Horizontal adalah strategi mencoba memiliki atau

meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Salah satu tren yang paling

penting dalam manajemen strategis dewasa ini adalah banyaknya

pengguna integrasi horisontal sebagai strategi pertumbuhan.

2. Strategi Intensif

a. Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha

meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di

pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi ini sering

digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi lainnya.

Strategi penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menambah jumlah

21

pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan

ekstensif, atau meningkatkan upaya publisitas.

b. Pengembangan Pasar (Market Development)

Pengembangan pasar (market development) terdiri dari upaya

memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru.

c. Pengembangan Produk (Product Development)

Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang

berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau

memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Pengembangan produk

biasanya memerlukan biaya yang besar untuk penelitian dan

pengembangan.

3. Strategi Diversifikasi

a. Diversifikasi Konsentris

Strategi diversifikasi konsentris biasanya dilakukan dengan

menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait.

b. Diversifikasi Horizontal

Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk

pelanggan yang sudah ada disebut Diversifikasi Horisontal (horizontal

diversification). Risiko strategi ini tidak sebesar diversifikasi

konglomerat karena perusahaan pasti sudah mengenal pelanggan yang

sudah ada.

c. Diversifikasi Konglomerat

22

Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait disebut

diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification). Strategi ini

dilakukan dengan cara mengakuisisi perusahaan lain yang memiliki

line of business yang sama sekali berbeda.

4. Strategi Defensif

a. Rasionalisasi Biaya (Retrenchment)

Rasionalisasi biaya terjadi ketika suatu organisasi melakukan

restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk

meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun.

Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turn-around) atau

reorganisasi (reorganization), rasionalisasi biaya dirancang untuk

memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi.

b. Divestasi (Divestiture)

Menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi

(divestiture). Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal

yang selanjutnya akan digunakan untuk akuisisi atau investigasi

strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi

rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari

bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu

besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan.

c. Likuidasi (Liquidation)

Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara

bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan

23

pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang

secara emosional sulit dilakukan.

2.8 Strategi Umum Michael Porter

2.8.1 Strategi Generik

Menurut Tjiptono (2002, p4) Ada tiga macam strategi yang dapat

digunakan pada strategi tingkat bisnis, yaitu strategi keunggulan biaya, strategi

diferensiasi, dan strategi fokus. Strategi fokus itu sendiri terdiri dari fokus biaya

dan fokus diferensiasi. Pada tingkat bisnis, strategi bersifat departemental. Strategi

pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi tugas

dan tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola bisnis yang

bersangkutan. Strategi yang diterapkan pada unit bisnis sering disebut dengan

generic strategy.

Menurut Porter seperti yang dikutip David (2011, p273) strategi

memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga

landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter

menamakan landasan ini strategi generik (generic strategies).

• Keunggulan/Kepemimpinan biaya

Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan

pemroduksian produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit

yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga.

Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya:

24

Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan

produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di

pasar.

Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan

produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

di pasar. Strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian

produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dbandingkan dengan

produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1

maupun 2 adalah pasar yang besar.

• Diferensiasi

Tipe 3 strategi generik Porter adalah diferensiasi.

Pembedaan/diferensiasi adalah sebuah strategi yang bertujuan

menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan

diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.

• Fokus

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi

kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus

adalah Tipe 4 dan Tipe 5.

Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang

menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar.

25

Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang

menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan

nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

2.8.2 Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model)

Menurut Porter seperti yang dikutip David (2009, p145) Model Lima

Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan

secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas

persaingan antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.

Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat

dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:

1. Persaingan antar perusahaan saingan

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling

hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yag dijalankan oleh sebuah

perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan

kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan

dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah

balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur,

penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.

2. Potensi masuknya pesaing baru

Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas

lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang

26

substansial. Oleh karenanya, tgas penyusun strategi adalah

mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke

pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika

diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika

ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang

telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan

untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan

harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-

paket pendanaan.

3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti

Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi (plafon)

untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk

pengganti. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan

produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk

memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan

laba mereka. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan

penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga

dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi

dan penetrasi pasar.

4. Daya tawar pemasok

Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu

industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika

27

hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika

biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Perusahaan mungkin

saja menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kontrol

atau kepemilikan dari pemasok.strategi ini sangat efektif manakala

pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup

memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

5. Daya tawar konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam

volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar

yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar

konsumen menjadi lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar

atau tidak terdiferensiasi.

Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang

memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar

yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:

1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau

pengganti pesaing.

2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.

3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.

4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya

penjual,

28

5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa

membeli produk.

Sumber: David, 2011, p146

Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter

2.9 Tingkatan Strategi

Menurut Wheelen dan David (2008, p15) Ada beberapa tingkatan dalam

strategi untuk perusahaan besar, ada tiga tingkatan strategi manajemen yang

berkembang sesuai dengan perkembangan usaha perusahaan, yaitu:

1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy)

Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan,

dengan tujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara

keseluruhan dan manajemen berbagai macam lini produk bisnis.

2. Strategi Bisnis (Business Strategy)

29

Merupakan strategi yang terjadi pada tingkat produk atau unit

bisnis dan merupakan strategi yang menekankan pada perbaikan posisi

bersaing produk atau jasa pada spesifik industri atau segmen pasar

tertentu.

3. Strategi Fungsional (Functional Strategy)

Merupakan strategi yang terjadi di level fungsional seperti

operasional, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia. Riset dan

pengembangan dimana strategi ini akan meningkatkan area fungsional

perusahaan sehingga mendapat keunggulan bersaing. Strategi ini harus

mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi.

Memfokuskan dan memaksimumkan produktivitas sumber daya

yang digunakan dalam memberikan value terbaik untuk pemenuhan

kebutuhan pelanggan (customer). Strategi fungsional setring juga disebut

Value-based-strategy.

2.10 Penelitian terdahulu yang relevan

• Berdasarkan jurnal oleh Ahdiat Artiprasetyo dengan judul “Analisis

Strategi Terhadap Penurunan Penjualan dan Laba pada Perusahaan Jamu

Kemasan” (Studi pada CV. Nusantara Buana Surya, Bogor). Ditemukan

masalah adanya penurunan laba perusahaan dimulai sejak tahun 2005,

terutama setelah adanya kenaikan bahan bakar minyak. Dari hasil analisis

matriks IFE disimpulkan bahwa secara internal, perusahaan termasuk dalam

kategori lemah akan tetapi masih dapat dikembangkan menjadi lebih baik

30

dengan total nilai skor semua critical success factors dari matriks IFE adalah

2,197 (< 2,5) dan hasil dari matriks EFE adalah 2,152 (di antara 1 sampai 4)

yang menunjukkan bahwa perusahaan sudah merespon dengan cukup baik

faktor-faktor eksternal namun belum maksimal memanfaatkan peluang-

peluang yang ada dan menghindar dari ancaman-ancaman eksternal. Dari

analisis matriks SWOT diperoleh strategi SO yaitu membentuk divisi riset

pasar agar lebih siap menghadapi persaingan serta mengetahui kondisi pasar,

strategi WO yaitu memanfaatkan hubungan baik dengan supplier untuk

mendapatkan bahan baku produk yang murah dan berkualitas untuk

meningkatkan kuantitas dan kualitas produk, strategi ST yaitu menjalin

hubungan yang baik dengan pelanggan potensial sehingga dapat

meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan serta

memberikan penjelasan tentang manfaat produk serta kandungan bahan-

bahan di dalamnya agar konsumen lebih merasa aman dalam mengkonsumsi

produk perusahaan, dan strategi WT yaitu memberikan pelatihan kepada

karyawan melalui seminar-seminar yang diadakan oleh GP Jamu, pelatihan

program komputer, dan menggunakan sumber daya secara lebih efektif dan

efisien. Berdasarkan hasil pengolahan menggunakan metode AHP didapatkan

bahwa alternatif strategi yang dijadikan prioritas utama dalam menghadapi

penurunan penjualan dan laba perusahaan sesuai dengan tujuan yang ingin

dicapai perusahaan adalah strategi SO dengan bobot sebesar 0,450.

• Berdasarkan jurnal oleh Engkos Ahmad Kuncoro dengan judul “Analisis

Perumusan Strategi Bisnis Pada PT Samudera Nusantara Logistindo”, analisis

31

kondisi eksternal dan internal dilakukan guna memperoleh keunggulan

bersaing bagi perusahaan yang bergerak di bidang jasa trasportasi barang

internasional ini. Hasil dari matriks IFE sebesar 2,885 dan Matriks EFE

sebesar 2,623. Hasil tersebut menunjukkan bahwa dalam matriks Internal-

Eksternal perusahaan berada dalam sel nomor V yaitu “Pertahankan dan

Pelihara”. Dari analisis matriks TOWS, SPACE, IE, Grand Strategy

menunjukan alternatif yang dapat diterapkan perusahaan adalah strategi

penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil akhir penelitian ini

menyimpulkan bahwa rekomendasi atau uraian strategi bisnis yang tepat bagi

perusahaan didapat dari hasil pengolahan data melalui matriks QSPM adalah

strategi pengembangan pasar (dengan nilai daya tarik 6,077) yang lalu diikuti

oleh pengembangan produk (dengan total nilai daya tarik sebesar 4,941).

• Berdasarkan jurnal oleh Hendra Alianto dengan judul “Penerapan

Manajemen Strategis Pada Optik XYZ”, tujuan dari penelitian tersebut adalah

untuk mengevaluasi industri dalam bidang optik kacamata, mengidentifikasi

faktor yang mempengaruhi dan mengevaluasi strategi perusahaan dengan

mengacu kepada perubahan yang terjadi apakaha sudah sesuai den sejalan

dengan misi dan visi perusahaan. Dari pengolahan data lewat Matriks EFE

diperoleh total score sebesar 2,85 dan dari Matrikse IFE adalah sebesar 3,27.

Setelah dipetakan dalam matriks Internal-Eksternal maka posisi strategis

perusahaan berada pada posisi Grow and Build (kuadran IV) yang

menggambarkan kondisi perusahaan sedang mengalami pertumbuhan dan

perkembangan dengan pilihan strategi market penetration, market

32

development, product development, backward integration, forward

integration, product development, mergers, strategic alliances. Dari hasil

pemetaan matriks SPACE diperoleh hasil strategi yang harus dilakukan oleh

perusahaan adalah Strategi Agresif. Dan hasil akhir dari pengolahan data

yang dilakukan diperoleh 3 strategi yang tepat dan cocok sesuai dengan

kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah market

development strategy, market penetration strategy, dan product development

strategy.

33

2.11 Kerangka Pemikiran