1

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Strategi

Istilah strategi berasal dari bahasa Yunani “Strategia” yang awalnya

bermakna seni seorang panglima yang biasanya digunakan dalam peperangan.

Diartikan sedemikian rupa karena kata strategi memang lazim digunakan dalam

peperangan. Dalam abad modern ini, penggunaan istilah strategi tidak lagi terbatas

pada konsep atau seni seorang panglima dalam peperangan, tetapi sudah digunakan

secara luas dan dalam semua bidang ilmu. Secara umum, strategi diartikan sebagai

cara untuk mendapatkan kemenangan atau pencapaian tujuan. Pengertian strategi ada

beberapa macam sebagaimana dikemukakan oleh para ahli dalam buku karya mereka

masing-masing.

David menyatakan bahwa strategi adalah individu yang paling bertanggung

jawab atas keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Strategi membantu

organisasi mengumpulkan, menganalisis, dan mengatur informasi (2015:43).

Kuncoro mengemukakan, strategi sebagai suatu proses, yang meilputi

sejumlah tahapan yang saling berkaitan dan berurutan. Tahapan utama proses

manajemen strategi umumnya mencakup analisis situasi, formulasi strategi,

implementasi strategi, dan evaluasi kinerja. Strategi juga bersifat kontekstual, harus

sesuai (Fit) dengan kompetensi ini dan tantangan yang dihadapi(2010:15)

Berdasarkan pendapat para ahli, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah

serangkaian rancangan jangka panjang yang diimplementasikan dalam seluruh

proses bisnis organisasi untuk menghadapi persaingan dan mencapai visi perusahaan.

2

2.1.1 Tingkatan Strategi

Wheelen dan Hunger mengemukakan ada beberapa tingkatan dalam strategi untuk

perusahaan besar. Ada tiga tingkatan strategi manajemen yang berkembang sesuai dengan

perkembangan perusahaan (2008:15), yaitu :

1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy)

Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan yang bertujuan

untuk menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan bagi

manajemen berbagai macam bisnis lini produk.

- Ada tiga jenis strategi yang dapat dipakai pada tingkat strategi ini, yaitu:

1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Strategi yang berdasarkan pada tahap pertumbuhan yang sedang dilaui

perusahaan.

2. Strategy Stabilitas (Stability Strategy)

Strategi dalam menghadapi kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh

suatu perusahaan.

3. Retrenchment Strategy

Strategi yang diterapkan untuk memperkecil atau mengurangi usaha yang

dilakukan perusahaan.

2. Strategi Bisnis (Business Strategy)

Merupakan strategi yang digunakan pada tingkat produk atau unit bisnis dan

merupakan strategi yang menekankan pada perbankan posisi bersaing produk atau

jasa pada spesifikasi atau segmen pasar tertentu.

- Terdapat tiga macam strategi yang bisa digunakan pada strategi tingkat bisnis ini,

yaitu:

1. Strategi Kepemimpinan Biaya

2. Strategi Diferensiasi

3. Strategi Fokus

3

Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi

tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak atau mengelola bisnis bersangkutan.

3. Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional, pemasaran,

keuangan, dan sumber daya manusia. Strategi ini mengacu pada dua tingkatan

strategi sebelumnya yaitu strategi korporasi dan strategi bisnis.

Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-strategy. Berfokus pada

memaksimumkan produkivitas sumber daya yang digunakan dalam memberikan

value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelanggan.

2.1.2 Level Strategi

Stoner, Freeman, & Gilbert mengemukakan secara umum level strategi yang dikutip

oleh (Robbins dan Coulter, 2007:228-235), yaitu:

1. Strategi pada tingkat perusahaan (Corporate Level Strategy)

Dirumuskan oleh manajemen puncak, biasanya CEO atau direktur yang memiliki lini

atau unit bisnis lebih dari satu.

Menurut Robbins dan Coulter strategi tingkat perusahaan berusaha menentukan

bisnis apakah yang seharusnya dimasuki atau yang ingin dimasuki perusahaan.

Strategi tingkat perusahaan menentukan arah yang akan dituju organisasi itu dan

peran yang dimainkan oleh tiap unit bisnis organisasi itu dalam mengejar arah

tersebut.

2. Strategi pada tingkat bisnis (Business Level Strategy)

Dilevel tingkat bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu

bisnis tertentu.

Berdasarkan Robbins dan Coulter, strategi pada tingkat bisnis adalah strategi bisnis

yang berusaha menentukan cara organisasi bersaing dalam tiap bisnisnya. Sedangkan

unit bisnis strategi adalah bisnis tunggal organisasi yang berada dalam sejumlah

bisnis yang berbeda-beda yang independen serta merumuskan sendiri strateginya.

4

3. Strategi pada tingkat fungsional (Functional Level Strategy)

Merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen yang data mendukung

strategi level unit bisnis.

Menurut Robbins dan Coulter, strategi tingkat fungsional adalah strategi organisasi

yang berusaha menentukan cara mendukung strategi tingkatan bisnis/perusahaan.

2.1.3 Jenis-jenis Strategi

David mengemukakan beberapa strategi alternatif yang dapat diambil oleh

perusahaan (2015:137-147) yaitu:

1. Strategi Integrasi

a. Integrasi ke Depan (Forward Integration)

Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki atau meningkatkan

kendali atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak perusahaan

manufaktur (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara

mendirikan situs Web untuk menjual produk-produk mereka secara langsung kepada

konsumen. Strategi tersebut menyebabkan gejolak di sejumlah industri.

b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)

Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan

kontrol terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika

perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat

memenuhi kebutuhan perusahaan.

c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)

Integrasi Horizontal adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan kendali

perusahaan pesaing. Salah satu tren yang paling penting dalam manajemen strategis

ini adalah banyaknya pengguna integrasi horisontal sebagai strategi pertumbuhan.

5

2. Strategi Intensif

a. Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa

pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran

yang gencar. Strategi ini sering digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan

strategi lainnya.

Strategi penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menambah jumlah pramuniaga,

menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan ekstensif, atau

meningkatkan upaya publisitas

b. Pengembangan Pasar (Market Development)

Pengembangan pasar (market development) terdiri dari upaya memperkenalkan

produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru.

c. Pengembangan Produk (Product Development)

Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang berupaya

meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau

jasa yang sudah ada. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya yang

besar untuk penelitian dan pengembangan.

3. Strategi Diversifikasi

a. Diversifikasi Terkait (Diversifikasi Konsentris)

Strategi diversifikasi konsentris biasanya dilakukan dengan menambah produk

atau jasa baru, namun masih terkait

b. Diversifikasi Tidak Terkait (Diversifikasi Horizont al)

Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah

ada disebut Diversifikasi Horisontal (horizontal diversification). Risiko strategi

ini tidak sebesar diversifikasi konglomerat karena perusahaan pasti sudah

mengenal pelanggan yang sudah ada.

d. Diversifikasi Konglomerat

Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait disebut diversifikasi

konglomerat (conglomerate diversification).Strategi ini dilakukan dengan cara

6

mengakuisisi perusahaan lain yang memiliki line of business yang sama sekali

berbeda.

4. Strategi Defensif

a. Rasionalisasi Biaya (Retrenchment)

Rasionalisasi biaya terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi

melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan

laba yang sedang menurun.

Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turn-around) atau reorganisasi

(reorganization), rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi

pembeda dasar organisasi.

b. Divestasi (Divestiture)

Menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi(divestiture).

Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan

digunakan untuk akuisisi atau investigasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat

menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan

organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu

besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan.

c. Likuidasi ( Liquidation)

Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai

nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan

akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan.

2.2 Manajemen Strategis

Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang

menentukan kinerja sebuah organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis

membutuhkan seluruh fungsi manajemen, yaitu: strategi sebuah organisasi harus

direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan, dan dikontrol.

7

Lebih jauh Thomas Wheelen menyatakan dengan jelas bahwa manajemen strategis

adalah perkembangan dari strategi-strategi di masa lalu yang lebih berorientasi ke dalam

perusahaan itu sendiri. Dengan manajemen strategis, sebuah perusahaan harus melihat ke

luar untuk mengenali peluang dan ancaman.

Desmidt dan Heen menyatakan bahwa manajemen strategik adalah kesatuan proses

manajemen pada suatu organisasi yang berulang-ulang dalam menciptakan nilai serta

kemampuan untuk menghantar dan memperluas distribusinya kepada pemangku

kepentingan ataupun pihak lain yang berkepentingan (2010, p9).

David menyatakan bahwa manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan

pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan

lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya (2015:39).

Menurut Hitt, Ireland, & Hoskisson yang dikutip dalam Rangkuti (2011:197)

menyatakan bahwa manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam

mengidentifikasi apa yang ingin dicapai, dan bagaimana seharusnya mencapai hasil yang

bernilai.

8

Strategy Strategy Strategy

Formulation Implementation Evaluation

Gambar 2.1 Model Proses Manajemen Strategis Komprehensif

Sumber: David (2015:77)

2.2.1 Manfaat Manajemen Strategis

David menyatakan bahwa manfaat utama dari manajemen strategis adalah untuk

membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan

pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Manfaat

lainnya adalah hadirnya peluang bahwa proses tersebut menyediakan ruang yang mampu

memberdayakan individu (2015:48).

Keuntungan yang diperoleh dari penerapan manajemen strategi ada dua, yaitu

keuntungan keuangan dan keuntungan non keuangan. Penelitian menunjukkan bahwa

organisasi-organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata lebih

menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menggunakannya David (2015:49)

The Internal

Audit

Types of

Strategies

Strategy

Monitoring

The External

Audit

Vision & Mission

Analysis

Strategy

Generation &

Selection

Strategy

Implementation

Strategy

Execution

9

Ada 14 keuntungan non keuangan menurut Greenlay yang dikutip oleh David

(2011:26), yaitu sebagai berikut:

1. Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan peluang yang muncul.

2. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan manajemen.

3. Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan control

yang baik.

4. Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahaan yang tidak menguntungkan.

5. Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang

telah ditetapkan secara lebih baik.

6. Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya untuk

mengejar peluang yang telah diidentifikasi.

7. Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk memperbaiki

kesalahan atau membuat berbagai keputusan.

8. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil.

9. Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama.

10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual.

11. Mendorong hadirnya pemikiran ke depan

12. Menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi dan antusias untuk menangani

persoalan dan peluang.

13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan

14. Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis

10

2.2.2 Tahap-tahap dalam Manajemen Strategis

David mengemukakan bahwa tahap-tahap dalam manajemen strategis terdiri dari 3

tahap, yaitu Perumusan strategi, Pelaksanaan strategi, dan Evaluasi strategi (2015:39-40).

1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi

peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal

organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi

alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan.

2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)

Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasarn tahunan, membuat

kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan

strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang

mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali

usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem

informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.

Pelaksanaan strategi sering dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen

strategis menuntut disiplin, komitmen, dan pengorbanan pribadi. Keberhasilan

pelaksanaan strategi bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi para

karyawan.

3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)

Merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer harus benar-

benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik.

Dalam hal ini, evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi.

Semua strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor eksternal dan internal selalu

berubah.

3 Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi, yaitu:

1. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan

perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini.

2. Mengukur kinerja

3. Melakukan tindakan-tindakan korektif.

11

Kegiatan perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi dalam organisasi besar

terjadi pada tiga tingkat hirarki, yaitu: tingkat korporat, divisi, atau unit bisnis strategis

dan fungsional. Dengan membina komunikasi dan interaksi antara para manajer dan

karyawan lintas tingkat hirarki tersebut, manajemen strategis membantu perusahaan

untuk berfungsi sebagai tim yang kompetitif

2.3 Formulasi Strategi

2.3.1 Visi dan Misi

David menyatakan bahwa banyak organisasi mengembangkan baik pernyataan

misi dan pernyataan visi. Pernyataan misi adalah sebuah deklarasi tentang “alasan

keberadaan suatu organisasi. Pernyataan misi menjawab pertanyaan paling penting.

“Apakah bisnis kita?” sedangkan pernyataan visi mencoba memberi jawaban atas

pertanyaan “Ingin menjadi seperti apakah kita?”. Pernyataan misi yang jelas sangat penting

untuk menerapkan tujuan dan merumuskan strategi (2015:44).

- Purwanto mengemukakan beberapa karakteristik visi (2008, p77), yaitu:

1. Diciptakan melalui permufakatan/konsesus.

2. Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik di masa yang akan datang.

3. Mempengaruhi orang untuk menuju ke misi.

4. Tanpa keterbatasan dimensi waktu.

Visi dan misi memberikan para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan

pribadi, kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi memunculkan rasa pengharapan

yang sama di antara semua tingkat dan angkatan karyawan. Visi dan misi menyatukan

semua nilai yang dimiliki oleh setiap orang dan kelompok kepentingan sepanjang waktu.

Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua

pihak di luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan

12

terhadap kegiatan yang bertanggungjawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk

mempertahankan dan melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan

akan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh, dan menguntungkan untuk

perusahaan.

2.3.2 Analisis Internal

David menyatakan bahwa semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan

dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di

semua area. Kekuatan/kelemahan internal, ditambah dengan peluang/ancaman eksternal dan

pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan

dan strategi diterapkan dengan tujuan untuk mendayungkan kekuatan serta mengatasi

kelemahan internal (2015:188).

Audit internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi dari 6 bagian

dperusahaan, yaitu:

1. Manajemen

Fungsi manajemen terdiri dari 5 aktivitas dasar: perencanaan, pengorganisasian,

memotivasi, penyusunan staf, dan pengawasan.

2. Pemasaran

Tujuh dasar fungsi pemasaran: analisis pelanggan, menjual produk atau jasa,

merencanakan produk dan jasa, menetapka harga, distribusi, riset pemasaran, dan

analisis peluang.

3. Keuangan/akuntasi

Kondisi keuangan sering dianggap satu-satunya barometer terbaik dalam melihat

posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor. Menentukan

kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar dapat merumuskan

strategi secara efektif.

4. Produksi/operasi

13

Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah

masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan dengan

input, transformasi, dan output.

5. Penelitian dan Pengembangan

Misi litbang secara keseluruhan memiliki dasar yang luas, termasuk mendukung

bisnis yang sudah ada, membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk

baru, meningkatkan mutu produk, meningkatkan efisiensi manufaktur, dan

memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan.

6. Sistem Informasi Manajemen

Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja perusahaan

dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sebuah sistem Informasi

yang efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa, dan

menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat menjawab pertanyaan

operasional dan strategis yang penting. Jantung dari sistem informasi adalah database

yang berisi berbagai jenis catatan dan data yang penting bagi para manajer.

2.3.3 Audit Eksternal

David menyatakan bahwa tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan

sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan

ancaman yang harus dihindarinya. Audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah

daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis,

melainkan bertujuan untuk mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan

respon berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespon entah secara ofensif maupun

defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa

mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari

ancaman potensial (2015:226).

4 Kekuatan-kekuatan yang ada di Eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas,

yaitu:

1) Kekuatan Ekonomi

14

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari

beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik, dana yang

diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Juga,

ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresioner menurun dan

permintaan akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham naik,

perminataan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi pegembangan pasar

meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis

meluas.

2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang

besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen.Organisasi-

organisasi kecil, besar, laba, nirlaba, dan semua industri dikejutkan dan

ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam segala

hal, dunia saat ini sangat berbeda dibadingkan kemarin, dan esok menjanjikan

perubahan yang lebih besar lagi.

Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang

hidup, bekerja, memproduksi, dan mengomsumsi. Tren-tren baru itu

menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan, konsekuensinya, menciptakan

kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda pula.

3) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,

penyubsidi. Pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor

politik, pemerintah atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun

besar.

Untuk Industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau

subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit

eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust

(undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak,

dan aktivitas lobi dapat memberikan pengaruh signifikan pada perusahaan.

Kesalingtergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi,

pasar, pemerintah dan organisasi memaksa perusahaan untuk

15

mempertimbangkan dampak potensial dari variabel-variabel politik dalam

perumusan dan penerapan strategi kompetitif mereka.

4) Kekuatan Teknologi

Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampang yang

dramatis terhadap organisasi. Kemajuan super konduktivitas saja, yang

meningkatkan daya produk-produk elektrik dengan mengurangi resistensi pada

arus, telah merevolusi operasi bisnis, khususnya dalam industri transpotasi,

utilitas, perawatan kesehatan, kelistrikan, dan komputer.

Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu

pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah

negara untuk meningjkatkan standar hidup; dan ia membuat perusahaan mampu

menghemat miliaran dolar biaya distribusi dan transaksi dari penjualan langsung

ke sistem.

5) Kekuatan Kompetitif

Salah satu bagian terpenting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi

perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang,

ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan informasi dan

mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang

berhasil.Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak

perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang

berbeda.Banyak perusahan multidivisional umumnya tidak menyediakan

informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif.Selain itu,

perusahaan- perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan atau

Pada hakikatnya, tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas

mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai

ancaman yang harus dihindari. Sebagaimana dimaksud dengan kata terbatas, audit

eksternal tidak ditujukan untuk membuat daftar yang panjang mengenai setiap faktor

yang mungkin dapat mempengaruhi bisnis melainkan ditujukan untuk

mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang dapat memberikan respon yang dapat

dilaksanakan.

16

Perusahaan harus mampu merespon secara ofensif maupun defensif terhadap

faktor-faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang dapat memanfaatkan

peluang atau untuk meminimalkan dampak dari potensi ancaman.

Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter (Porter's Five Forces)

David mengemukakan bahwa terdapat model lima kekuatan Porter yaitu analisis

mengenai kompetitif dengan melakukan pendekatan secara luas untuk mengembangkan

strategi dibanyak industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industry dapat dilihat

sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan sejenis,

kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan

tawar-menawar penjual/pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen

(2015:239).

Gambar: 2.2 Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: David, 2015:239

17

5 Hakikat persaingan di suatu industry tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari

lima kekuatan, yaitu:

1. Persaingan antar perusahaan saingan

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari

lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat

berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang

dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa

jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti:

- Penurunan harga

- Peningkatan kualitas

- Penambahan fitur

- Penyediaan layanan

- Perpanjangan garansi

- Pengintensifan iklan

Intensitas persaingan antar perusahaan sejenis cenderung meningkat ketika

jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dengan hal ukuran dan

kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika

potongan harga menjadi lazim (David, 2015:240).

2. Potensi masuknya pesaing baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industi tertentu,

intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Terdapat berbagai hambatan

bagi masuknya perusahaan baru, seperti kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi

secara cepat, kebutuhan untuk teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman,

loyalitas konsumen yang kuat, kurangnya akses ke bahan mentah dan lain

sebagainya. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru

tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih

tinggi, harga lebih rendah, dan sumber pemasaran yang substansial. Oleh karenanya,

tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang

berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang

18

balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada (David,

2015:240-241).

3. Potensi pengembangan produk pengganti

Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-

produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan

batas tertinggi (platfon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen

beralih ke produk pengganti. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk

pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan

manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing

bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu,

dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi

dan penetrasi pasar (David, 2015:241).

4. Kekuatan tawar pemasok

Kekuatan penawaran pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu

industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya

terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke

bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok

maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas

yang baik, pengembangan layanan baru pengiriman yang tepat waktu, dan biaya

persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang

dari semua pihak yang berkepentingan (David, 2015:241-242).

5. Kekuatan tawar konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume

besar, kekuatan penawaran mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang

mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Kekuatan penawaran

konsumen bisa lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak

terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen seringkali dapat menegosiasikan harga jual,

19

cakupan garansi, dan paket-paket aksesoris dalam pengertian yang luas (David,

2015:242).

2.3.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

David menyatakan bahwa tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil tertentu yang

suatu organisasi berupaya untuk mencapai dalam mengejar misi dasar. Jangka panjang

berarti lebih dari satu tahun (2015:45).

Tujuan jangka panjang adalah hal yang penting untuk keberhasilan organisasi, sebab

mereka menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan

prioritas, menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang

efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang,

terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus

ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk masing-masing divisi.

2.4 Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka

kerja pengambilan keputusan dalam tiga tahap, David(2015:258):

1. Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks

IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM). Tahap ini

disebut Tahap Input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk

merumuskan strategi.

2. Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi

yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2

mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength-Weakness-

Opportunitie-Threat—SWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi

(Strategic Position and Action Evaluation—SPACE), Matriks Boston Consulting

Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand

Strategy Matrix).

3. Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks

Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix—QSPM).

20

QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif

alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar

tujuan untuk memilih strategi yang spesifik. Kesembilan teknik tercakup dalam

kerangka kerja perumusan strategi membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis.

Gambar: 2.3 Kerangka Perumusan Strategi Komperhensif

Sumber: David, 2009, p324

21

2.5 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran

Sumber : Penulis

CV. Jaya Berkat Motor

Lingkungan Internal Lingkungan Eksternal

Tahap Input

IFE EFE CPM

Tahap Pencocokan

Matriks SWOT Matriks IE Matriks Grand Strategy

Tahap Keputusan

Matriks QSPM

Rekomendasi Strategi

Bisnis