8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia atau yang sering dikenal dengan

Human Resource Management merupakan aset kritis organisasi yang tidak hanya

diikutsertakan dalam filosofi perusahaan tetapi juga dalam proses perencanaan

strategis. Pengertian manajemen sumber daya manusia menurut Mondy (2010:4-

5) adalah utilisasi dari individu-individu untuk mencapai tujuan organisasi. Maka

dari itu, manajer-manajer di setiap tingkat harus memperhatikan manajemen

sumber daya manusia. Pada dasarnya, semua manager menyelesaikan segala

sesuatunya dengan mendelegasikan tugas kepada karyawannya, hal ini

memerlukan manajemen sumber daya manusia yang efektif.

Manajemen sumber daya manusia menurut Dessler (2011:4) adalah

kebijakan dan praktek di dalam menggerakan sumber daya manusia atau aspek-

aspek terkait posisi manajemen di dalam sumber daya manusia yang mencakup

kegiatan perekrutaan, penyaringan, pelatihan, pemberian penghargaan dan

penilaian.

Pettigrew & Whipp dalam (Ati Cahayani, 2005:2) mengatakan manajemen

sumber daya manusia berhubungan dengan total seperangkat pengetahuan,

keterampilan, dan sikap yang perusahaan perlu untuk menyelesaikan. Ini

melibatkan kepedulian dan tindakan dalam pengelolaan orang, termasuk: seleksi,

9

pelatihan dan pengembangan, hubungan karyawan, dan kompensasi. Tindakan

tersebut dapat terikat bersama oleh penciptaan filosofi manajemen sumber daya

manusia.

Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2008:4), sumber daya

manusia adalah kebijakan, praktek, dan sistem-sistem yang mempengaruhi

perilaku, sikap dan kinerja karyawan.

2.1.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Ada 5 area fungsional menurut Mondy (2010:5) yang terasosiasi dengan

keefektivan sumber daya manusia yakni:

1. Susunan Kepegawaian

Susunan kepegawaian adalah proses di dalam sebuah organisasi yang

memastikan organisasi tersebut memiliki ketepatan jumlah karyawan

dengan keahlian yang tepat, untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya manusia adalah fungsi manajemen sumber

daya manusia yang utama mencakup tidak hanya pelatihan dan

pengembangan tetapi perencanaan karir dan kegiatan pengembangan,

pengembangan organisasi, dan manajemen kinerja dan penilaian.

3. Kompensasi

Kompensasi mengacu pada total dari semua penghargaan yang diberikan

kepada karyawan atas jasa pelayanannya. Penghargaan yang diberikan

berupa salah satu atau kombinasi dari:

10

Kompensasi keuangan langsung

Kompensasi yang diberikan kepada karyawan perusahaan dalam bentuk

upah, gaji, komisi dan bonus.

Kompensasi keuangan tidak langsung

Kompensasi yang diberikan kepada karyawan perusahaan dalam bentuk

tunjangan rekreasi, sakit, tunjangan hari libur, jaminan kesehatan.

4. Keselamatan dan Kesehatan Keselamatan

Mencakup kegiatan yang melindungi karyawan dari kecelakaan kerja.

Kesehatan mencakup kegiatan yang melindungi karyawan dari penyakit

fisik dan emosional. Aspek ini penting karena karyawan yang bekerja di

dalam lingkungan yang aman dan menikmati hidup yang sehat dapat

menjadi lebih produktif dan memberikan keuntungan jangka panjang bagi

perusahaan.

5. Karyawan dan Hubungan Industrial

Hubungan antara karyawan dan pekerja-pekerja lain ini dahulu dianggap

sebagai jalan hidup banyak karyawan. Kebanyakan perusahaan akan lebih

menginginkan sebuah lingkungan yang mempunyai hubungan kuat.

2.1.2. Pengambilan Keputusan

2.1.2.1. Pengertian Pengambilan Keputusan

Menurut Salusu (2004), pengambilan keputusan adalah suatu proses

memilih alternatif cara bertindak dengan metode yang efisien sesuai situasi.

Ketika keputusan sudah dibuat, sesuatu yang baru mulai terjadi. Dengan kata lain,

keputusan mempercepat diambil tindakan, serta mendorong lahirnya gerakan dan

11

perubahan (Hill et al., dalam Salusu 2004). Harus ada tindakan yang dibuat saat

tiba waktunya dan tindakan itu tidak dapat ditunda. Sekali keputusan dibuat, harus

diberlakukan dan kalau tidak, sebenarnya itu bukanlah keputusan, tetapi lebih

tepat dikatakan suatu hasrat, niat yang baik (Drucker&Hoy, dalam Salusu, 2004).

"Pengambilan keputusan terjadi sebagai reaksi terhadap masalah. Artinya

terdapat penyimpangan antara keadaan dewasa ini dan keadaan yang diinginkan,

yang menuntut pemikiran mengenai tindakan alternatif (Robbins, 2006). Menurut

Robbins (2007) pengambilan keputusan artinya pilihan yang dibuat dari dua atau

lebih alternatif yang ada.

2.1.2.2. Tahapan Pengambilan Keputusan

Proses Keputusan Rasional, Robbins (2006) menyebutkan pengambilan

keputusan yang optimal bersifat rasional. Artinya, dia secara konsisten membuat

pilihan yang memaksimalkan nilai dalam batas-batas tertentu. Pilihan-pilihan ini

dibuat dengan mengikuti model pengambilan keputusan rasional enam langkah,

sebagai berikut:

1. Mendefinisikan masalah

Terdapat masalah pada saat harapan yang diinginkan tidak sesuai dengan

kenyataan sehingga mendifinisikan sebuah program. Banyak keputusan

yang buruk disebabkan oleh pengambil keputusan atas melihat masalah

atau mendefinisikan masalah yang salah.

2. Mengidentifikasi kriteria keputusan

12

Pada langkah ini, pengambil keputusan menentukan apa yang relevan

dalam membuat keputusan. Langkah ini membawa kepentingan pembuat

keputusan, nilai-nilai dan preferensi pribadi yang sama ke dalam proses.

Mengidentifikasi kriteria penting karena apa yang orang berpikir adalah

relevan, orang lain mungkin tidak. Juga perlu diingat bahwa setiap faktor

tidak diidentifikasi dalam langkah ini dianggap tidak relevan kepada

pengambil keputusan.

3. Mengalokasikan bobot pada kriteria

Setiap kriteria yang diidentifikasi tidak selalu sama. Sehingga langkah

ketiga menuntut pengambil keputusan untuk memberikan bobot setiap

kriteria yang diidentifikasi dalam rangka memberikan prioritas yang benar

dalam keputusan.

4. Mengembangkan alternatif

Langkah keempat mengharuskan pengambil keputusan untuk

menghasilkan alternatif kemungkinan yang bisa sukses Dalam

menyelesaikan masalah. Tidak ada usaha yang dibuat dalam langkah ini

untuk menilai alternatif, hanya untuk daftar mereka.

5. Mengevaluasi alternatif

Setelah alternatif telah dihasilkan, pengambilan keputusan harus secara

kritis menganalisis dan mengevaluasi masing-masing. Hal ini dilakukan

menurut penilaian setiap alternatif pada setiap kriteria. Kelemahan

kekuatan dari masing-masing alternatif menjadi jelas karena mereka

dibandingkan dengan kriteria dan bobot yang ditetapkan dalam langkah

kedua dan ketiga.

13

6. Memilih alternative terbaik

Langkah terakhir dalam model ini memerlukan komputasi keputusan

optimal. Hal ini dilakukan dengan mengevaluasi setiap alternatif terhadap

kriteria yang dipertimbangkan dan memilih alternatif dengan total skor

yang lebih tinggi.

2.1.2.3. Dimensi Pengambilan Keputusan

Menurut Stephen & Mary (2007), terdapat tiga asumsi dalam pengambilan

keputusan. Asumsi tersebut antara lain adalah:

a) Rasionalitas

Keputusan dibuat demi kepentingan ekonomi terbaik, memaksimalkan

kepentingan organisasi tersebut, bukan kepentingan sendiri.

b) Rasionalitas terbatas

Perilaku yang rasional berdasarkan parameter proses pengambilan

keputusan yang disederhanakan, yang dibatasi oleh kemampuan seseorang

untuk memproses informasi.

c) Intuisi

Proses pengambilan keputusan berdasarkan pengalaman, perasaan dan

pertimbangan yang sudah terkumpul.

2.1.3. Pelatihan dan Pengembangan Karir

2.1.3.1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan Karir

Menurut Mondy (2010, p198), pelatihan adalah aktivitas-aktivitas yang

dirancang untuk menyediakan para pembelajarnya dengan pengetahuan dan

14

keahlian yang diperlukan untuk perkerjaan-pekerjaan mereka saat kini. Pelatihan

seringkali dihubungkan dengan kata Pengembangan. Pengembangan adalah

pembelajaran yang mencakup lebih dari pekerjaan-perkerjaan yang kini dihadapi

dan memiliki lebih banyak fokus jangka panjang.

Sedangkan menurut Dessler (2011:270), pelatihan mengacu pada metode-

metode yang digunakan untuk memberikan karyawan baru dan tetap keahlian-

keahlian yang mereka perlukan untuk melakukan pekerjaan pekerjaan. Pelatihan

adalah indikator dari manajemen yang baik. Memiliki karyawan-karyawan yang

berpotensi tinggi tidak menjamin bahwa mereka akan sukses. Malah, mereka

harus mengetahui apa yang anda ingin mereka lakukan dan bagaimana anda ingin

mereka melakukannya. Jika mereka tidak mengetahuinya, mereka akan

melaksanakan perkerjaan dengan cara mereka sendiri, bukan dengan cara yang

perusahaan inginkan. Atau mereka akan berimprovisasi, dan bahkan lebih buruk,

tidak melakukan suatu hal pun yang produktif. Pelatihan yang baik adalah vital

bagi perusahaan.

Pelatihan kerja menurut Yuniarsih dan Suwatno (2008:133) merupakan

penciptaan suatu lingkungan di mana para karyawan dapat memperoleh atau

mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku yang spesifik

yang berkaitan dengan pekerjaan. Menurut Veithzal dan Sagala (2009:212)

pelatihan adalah proses yang secara sistematis mengubah perilaku karyawan

untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut menurut Mathis & Jackson (2006:301), pelatihan adalah sebuah

proses dimana orang mendapatkan kapabiltas untuk membantu pencapaian tujuan-

tujuan organisasional. Dan pengembangan mewakili usaha-usaha menigkatkan

15

kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas dan untuk

meningkatkan kapabilitias di luar kapabilitas yang dibutuhkan pekerjaan saat ini.

Sedangkan pengembangan menurut Mathis dan Jackson (2006:350) mewakili

usaha-usaha meningkatkan kemampuan para karyawan untuk menangani berbagai

macam tugas dan untuk meningkatkan kapabilitas yang dibutuhkan oleh pekerjaan

saat ini.

2.1.3.2. Jenis-jenis Pelatihan

Pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan berbeda dan

dapat diklasifikasikan ke dalam berbagai cara. Beberapa pengelompokan yang

umum menurut Mathis dan Jackson (2006:318) meliputi:

1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin

Dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan

berlaku sebagai pelatihan untuk semua karyawan (orientasi karyawan

baru).

2. Pelatihan pekerjaan/teknis

Memungkinkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan, tugas dan

tanggung jawab mereka dengan baik (misalnya: pengetahuan tentang

produk, proses dan produk teknis, dan hubungan pelanggan).

3. Pelatihan antar pribadi dan pemecahan masalah

Dimaksudkan untuk mengatasi masalah operasional dan antar pribadi serta

meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional (misalnya:

komunikasi antarpribadi, keterampilan manajerial, kepengawasan dan

pemecahan konflik).

16

4. Pelatihan perkembangan dan inovatif

Menyediakan fokus jangka panjang untuk meningkatkan kapabilitas

individual dan organisasi untuk masa depan (misalnya: praktik-praktik

bisnis, perkembangan eksekutif, dan perubahan organisasional).

2.1.3.3. Proses Pelatihan

Penyesuaian yang besar di dalam lingkungan eksternal dan internal

memerlukan perubahan korporat. Proses pelatihan dan pengembangan yang

mengantisipasi atau merespon perubahan menurut Mondy (2010:201) adalah:

1. Menentukan kebutuhan spesifik pelatihan dan pengembangan kerja.

2. Membuat tujuan spesifik pelatihan dan pengembangan kerja.

3. Memilih metode-metode dan sistem-sistem penyampaian pelatihan dan

pengembangan kerja.

4. Mengimplementasikan program pelatihan dan pengembangan kerja.

5. Mengevaluasi program dan pelatihan pengembangan kerja.

Model proses pelatihan kerja menurut Blanchard dan Thacker (2010:7)

terdiri dari:

1. Analysis Phase

Fase analisis dimulai dari mengidentifikasikan organizational

performance gap seperti menurunnya profitabilitas, rendahnya tingkat

kepuasan pelanggan, atau banyaknya pertentangan. Ketika perusahaan

telah mengidentifikasikan performance gap, penyebab performance gap

tersebut haruslah dianalisa. Setelah penyebabnya telah diketahui,

pengeliminasian dipercaya merupakan sesuatu yang penting,

17

pengeliminasian inilah yang akan menjadi kebutuhan perusahaan. Fase

analisis seringkali disebut sebagai Training Need Analysis (TNA).

Penyebab performance gap dapat disebabkan oleh kurangnya

pengetahuan, keahlian, perilaku baik. Jika demikian, pelatihan adalah

solusi untuk hal tersebut. Pada fase analisa juga mengutamakan kebutuhan

akan pelatihan (training needs) yang telah teridentifikasi.

2. Design Phase

Kebutuhan akan pelatihan yang telah teridentifikasi di dalam fase analisa

merupakan input ke dalam fase desain. Satu hal yang penting di dalam

proses fase desain yakni pembuatan tujuan pelatihan kerja. Hal ini akan

memberikan arahan yang spesifik tentang apa yang akan di latih dan

bagaimana cara melatih. Bagian lain di dalam proses desain adalah

mengidentifikasikan faktor-faktor yang dibutuhkan di dalam program

pelatihan kerja untuk memfasilitasi pembelajaran dan pengaplikasian di

pekerjaan.

3. Development Phase

Development Phase adalah proses yang memformulasikan sebuah

instruksi yang akan dibutuhkan untuk mengimplementasikan program

pelatihan kerja. Strategi instruksional terdiri dari urutan, waktu, dan

kombinasi dari metode-metode dan elemen-elemen yang digunakan di

dalam program pelatihan kerja. Output dari fase pengembangan ini adalah

hal-hal yang dibutuhkan di dalam pengimplementasian program pelatihan

kerja. Hal ini termasuk daftar spesifik pelatihan kerja, metode pengarahan

yang digunakan untuk menyalurkan isi, materi yang akan digunakan,

18

peralatan dan media, manual, dan lain-lainnya.

4. Implementation Phase

Semua aspek program pelatihan kerja berkumpul di dalam fase

implementasi.

5. Evaluation Phase

Meskipun fase evaluasi di diskusikan di dalam urutan terakhir, fase

evaluasi merupakan permulaan dari fase pengembangan. Tujuan dari

evaluasi adalah output dari fase desain. Output-output ini akan menjadi

input di dalam fase evaluasi. Waktu, uang, dan staf akan mempengaruhi

bagaimana pelatihan kerja dievaluasi. Ada dua tipe evaluasi yang

bermanfaat:

Process Evaluatio: proses Evaluasi yang menjelaskan seberapa

baik sebuah proses dapat mencapai tujuannya. Dengan kata lain

apakah apakah trainer mengikuti langkah-langkah persis proses

pelatihan seperti yang disarankan?.

Outcome Evaluation: Evaluasi yang dijalankan pada akhir

pelatihan kerja yakni untuk menentukan efek dari pelatihan kerja

terhadap trainee, pekerjaan, dan perusahaan. Tipe evaluasi

digunakan sebagai suatu standar. Hasil dari evaluasi ini juga dapat

digunakan untuk meningkatkan proses-proses pelatihan kerja.

2.1.3.4. Tujuan dan Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Karir

Tujuan dari pelaksanaan pelatihan dan pengembangan karir adalah

meningkatkan pengertahuan serta keterampilan karyawan sehingga menjadi

19

tenaga kerja yang handal dan mampu menghadapi persaingan sehingga tujuan

perusahaan dapat tercapai.

Pengembangan mengacu pada aktivitas-aktivitas yang diarahkan untuk

meningkatkan kompetensi selama periode waktu lebih panjang yang melampaui

jabatan saat ini guna mengantisipasi kebutuhan masa depan organisasi yang terus

berkembang dan berubah.

Sedangkan menurut Mondy (2010:198), Aktivitas Pelatihan dan

Pengembangan memiliki potensi untuk menyelaraskan karyawan-karyawan

dengan strategi korporat perusahaan. Beberapa manfaat strategis dari Pelatihan

dan Pengembangan adalah kepuasan karyawan, peningkatan moral, retensi yang

lebih tinggi, turnover yang lebih rendah, meningkatkan perekrutan, dan fakta

bahwa karyawan yang merasa puas akan pekerjaannya akan menghasilkan

kepuasan pelanggan.

Menurut Mathis & Jackson (2006:301), Pengembangan menguntungkan

organisasi dan individu. Para karyawan dan manajer yang memiliki pengalaman

dan kemampuan yang sesuai dapat meningkatkan daya saing organisasional dan

kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah. Dalam

proses pengembangan, karir para individu juga mungkin berkembang dan

mendapatkan fokus yang baru atau berbeda.

2.1.3.6. Pendekatan Pelatihan dan Pengembangan Karir

Menurut Mathis dan Jackson (2006:360) ada dua pendekatan pelatihan dan

pengembangan karir yaitu:

Pendekatan Pengembangan: Metode Pada Pekerjaan

20

Menurut Mathis dan Jackson (2006:360), ada beberapa metode

pengembangan karyawan di kantor. Berikut adalah beberapa alat yang

dapat digunakan:

1. Coaching

Teknik pengembangan yang paling kuno adalah coaching, dimana

pelatihan dan umpan balik yang diberikan kepada karyawan-karyawan

oleh para supervisor langsung. Coaching meliputi sebuah proses

pembelajaran melalui praktik (learning by doing) yang berlangsung

terus-menerus. Untuk coaching yang efektif harus ada suatu hubungan

yang sehat dan terbuka antara karyawan dan supervisor atau manajer

mereka.

2. Pertemuan Komite

Mengangkat karyawan yang menunjukan potensi besar menjadi

komite-komite penting dapat memperluas pengalaman mereka dan

dapat membantu mereka untuk memahami kepribadian, persoalan, dan

proses memimpin organisasi.

3. Rotasi Pekerjaan

Proses pemindahan seorang karyawan dari satu pekerjaan ke

pekerjaan yang lain disebut rotasi pekerjaan (job rotation).

4. Posisi Asisten

Beberapa perusahaan menciptakan posisi-posisi asisten yang

merupakan posisi-posisi staf yang berada tepat di bawah seorang

manajer. Melalui pekerjaan-pekerjaan seperti itu, para peserta

pelatihan dapat bekerja dengan manajer terkemuka yang mungkin

21

belum pernah mereka temui.

5. Pengembangan Secara Online

Pengembangan secara online dapat mengambil beberapa bentuk,

seperti konferensi video, obrolan langsung, pembagian dokumen,

video, dan audio-streamlining, kursus berbasis web dan lain-lain.

Pengembangan secara online memungkinkan partisipasi dalam kursus-

kursus yang sebelumnya berada di luar jangkauan karena

pertimbangan geografis, perjalanan, atau biaya.

6. Pusat-Pusat Korporasi/Pengembangan Karir

Organisasi besar mungkin menggunakan universitas korporasi

sebagai cara untuk mengembangkan manajer dan karyawan lain.

Pusat-pusat pengembangan karir seringkali dibentuk untuk

mengkoordinasikan program-program dalam organisasi dan program-

program yang diberikan oleh para kontraktor dari luar. Program-

program tersebut dapat meliputi data penilaian untuk individu-

individu, tujuan dan strategi karir, pelatihan, seminar, dan pendekatan-

pendekatan secara online.

7. Organisasi Pembelajaran

Organisasi-organisasi yang berbasis pengetahuan yang menangani

ide-ide dan informasi harus memiliki karyawan-karyawan yang ahli

dalam satu atau lebih tugas konseptual. Karyawan-karyawan ini terus

mempelajari dan menyelesaikan masalah dalam bidang keahliannya.

Pendekatan Pengembangan: Metode di Luar Kantor

22

Menurut Mathis dan Jackson (2006:364), teknik-teknik

pengembangan di luar kantor memberi peluang-peluang kepada individu

dari pekerjaan dan konsentrasi penuh pada apa yang harus dipelajari.

Berikut adalah beberapa metode pengembangan di luar kantor:

1. Kursus dan Perkuliahan

Sebagian besar program pengembangan di luar kantor meliputi

beberapa pelajaran kelas. Perusahaan-perusahaan sering mengirim

karyawan ke seminar atau kursus profesional yang disponsori oleh

pihak luar. Banyak organisasi juga mendorong pendidikan lanjutan

dengan memberikan penggantian biaya kuliah kepada karyawan.

Program-program seperti ini memberikan insentif kepada karyawan

untuk belajar dan mendapatkan gelar yang lebih tinggi, seperti MBA,

melalui kelas malam dan kelas minggu, di luar hari kerja tetap mereka.

2. Pelatihan Hubungan Manusia

Jenis pelatihan ini berupaya untuk mempersiapkan supervisor

untuk menangani permasalahan dengan orang lain dan dibawa oleh

para karyawannya. Pelatihan ini berfokus pada pengembangan

keterampilan hubungan manusia yang dibutuhkan seseorang untuk

bekerja sama dengan orang dengan baik. Sebagian besar program

hubungan manusia biasanya ditujukan kepada para supervisor baru

atau supervisor lini pertama yang relatif tidak berpengalaman dan

manajer tingkat menengah. Bidang-bidang yang dicakup meliputi

motivasi, kepemimpinan, komunikasi karyawan dan topik-topik

perilaku yang lain.

23

3. Simulasi (Permainan Bisnis)

Pendekatan pengembangan yang lain menggunakan permainan

bisnis, atau simulasi yang tersedia secara komersial. Simulasi

(simulation) adalah teknik pengembangan yang mengharuskan para

partisipan untuk menganalisis sebuah situasi dan memutuskan tindakan

terbaik berdasarkan pada data yang ada. Beberapa simulasi adalah

permainan-permainan interaktif komputer dimana individu atau tim

mempersiapkan rencana pemasaran untuk organisasi guna menentukan

faktor-faktor seperti jumlah sumber daya yang harus dialokasikan

untuk iklan, rancangan produk, penjualan dan usaha penjualan. Para

partisipan membuat bermacam-macam keputusan, dan kemudian

komputer memberitahu seberapa baik mereka bertindak sehubungan

dengan individu atau tim yang bersaing. Akan tetapi, kurangnya

realisme dapat mengurangi pengalaman pembelajaran.

4. Cuti Panjang dan Cuti Ketidakhadiran

Cuti Panjang (sabbatical leave) adalah waktu libur kerja yang

diberikan agar karyawan dapat mengembangkan dan menyegarkan

kembali dirinya. Perusahaan yang memberikan cuti panjang mengakui

hasilnya. Mereka mengatakan bahwa cuti panjang membantu

mencegah keletihan karyawan, memberikan keunggulan dalam

perekrutan dan retensi, serta menaikan semangat juang karyawan

individual. Salah satu kerugian nyata adalah biaya. Agar efektif,

pendekatan pengembangan harus selaras dengan strategi-strategi

sumber daya manusia untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasional.

24

2.1.3.7. Dimensi Pelatihan Dan Pengembangan

Menurut Rudy Heri Eryanto (2013), pelatihan dan pengembangan untuk

mengukur pelatihan dan pengembangan menggunakan tiga indicator, antara lain:

1. Pendidikan

Pendidikan merupakan unsur paling penting di dalam pekerjaan,

tingkat pendidikan seseorang akan menentukan di dalam pelaksanaan

tugas bagi seorang pegawai. Oleh sebab itu, pada indikator ini

dihimpun data yang berkaitan dengan sampai sejauh mana pihak

pimpinan maupun inatansi tempat para pegawai bekerja memberikan

kesempatan kepada para pegawainya untuk meningkatkan jenjang

pendidikan mereka serta sampai seberapa jauh keinginan para pegawai

itu sendiri untuk meningkatkan jenjang pendidikan yang mereka miliki

pada saat ini.

2. Pelatihan teknis operasional

Pelatihan teknis operasional ditujukan agar para pegawai

mempunyai keterampilan teknis di dalam pelaksanaan tugasnya sehari-

hari. Pelatihan ini biasanya diarahkan kepada pelatihan-pelatihan yang

berhubungan langsung dengan teknis operasional pekerjaan yang

dilakukan oleh para pegawai.

3. Pelatihan penjenjangan

Pelatihan penjenjangan merupakan salah satu indikator di dalam

menunjang kinerja seorang pegawai. Dengan mengikuti latihan

penjenjangan seorang pegawai dapat meningkatkan kemampuan dan

kualifikasi mereka untuk menduduki jabatan struktural tertentu. Oleh

25

sebab itu, dengan adanya pelatihan penjenjangan ini diharapkan

kemampuan manajerial mereka dapat lebih ditingkatkan.

2.1.4. Penilaian Kinerja Karyawan

2.1.4.1. Pengertian Penilaian Kinerja Karyawan

Menurut Mathis dan Jackson (2006:382), penilaian kinerja adalah proses

mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika

dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan

informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja juga disebut pemeringkatan

karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian

hasil.

Menurut Snell dan Bohlander (2010:362), penilaian kinerja dapat

didefinisikan sebagai suatu proses penilaian yang dirancang untuk membantu

karyawan mengerti peran, tujuan, ekspektasi, dan kesuksesan kinerja yang

diadakan secara berkala.

2.1.4.2. Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Snell dan Bohlander (2010:363), terdapat dua klasifikasi dari

penggunaan penilaian kinerjayang paling umum yakni:

Penggunaan Administratif Dari sisi administrasi, program penilaian

kinerja menyediakan input yang dapat digunakan untuk semua jangkauan

aktivitas sumber daya manusia. Penilaian kinerja juga secara langsung

berhubungan dengan beberapa fungsi sumber daya manusia yang utama.

Seperti promosi, transfer, dan layoff decision.

26

Penggunaan Pengembangan dari sisi pengembangan pribadi, penilaian

kinerja menyediakan umpan balik yang esensial untuk dapat

mendiskusikan kekuatan dan kelemahan seorang karyawan sebagaimana

meningkatkan kinerja karyawan tersebut.

2.1.4.3. Dimensi Penilaian Kinerja Karyawan

Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson dalam bukunya Human

Resource Management, penilaian kinerja dapat terjadi dalam 2 cara yaitu:

1. Penilaian Kinerja Karyawan Informal

Penilaian kinerja karyawan informal dapat dilakukan kapanpun saat

diperlukan. Hubungan kerja sehari-hari antara manajer dan karyawan

membuka peluang kinerja karyawan untuk dievaluasi. Manajer dapat

mengkomunikasikan melalui percakapan saat sedang santai atau dengan

pemeriksaan ditempat kerja langsung saat melaksanakan pekerjaan tertentu.

2. Penilaian Kinerja Karyawan Sistematis (Formal)

Penilaian sistematis digunakan ketika hubungan antara manajer dan

karyawan formal, dan dimana ada sistem untuk melaporkan kesan dan

observasi manajerial pada kinerja karyawan.

2.1.4.4. Elemen dan Proses Sistem Penilaian Kinerja Karyawan

Menurut (Efendi ,2002), bilamana penilaian unjuk kerja harus dikaitkan

dengan usaha pencapaian unjuk kerja yang diharapkan, maka sebelumnya harus

ditentukan tujuan- tujuan setiap pekerjaan, kemudian penentuan standar atau

27

dimensi-dimensi kerja serta ukurannya, diikuti dengan penentuan metode

penilaian, pelaksanaan, dan evaluasi. Proses tersebut dapat dilihat pada gambar di

bawah ini:

Gambar 2.1 Langkah-langkah penilaian kinerja

sumber : (Efendi :2002)

2.1.5. Sistem Penghargaan Kinerja

2.1.5.1. Pengertian Sistem Penghargaan Kinerja

Menurut mulyadi (2003), sistem penghargaan kinerja adalah suatu sistem

atau program yang dilaksanakan manajemen dengan memberikan tambahan

penerimaan bagi karyawan atau manajer sebagai upaya untuk lebih meningkatkan

kinerjanya.

Penghargaan adalah insentif yang mengaitkan bayaran atas dasar untuk

meningkatkan produktivitas para karyawan guna mencapai keunggulan yang

kompetitif (Simamora, 2004:514). Penghargaan adalah Ganjaran yang diberikan

28

untuk memotivasi para karyawan agar produktivitasnya tinggi (Tohardi,

2002:317).

Perusahaan memberikan sesuatu berbentuk penghargaan untuk mendorong

karyawan agar mau bekerja dengan lebih baik dan meningkatkan produktivitasnya

sebagai upaya dalam mencapai tujuan-tujuan dari perusahaan. Menurut Ghani

(2003:108), penghargaan akan berjalan efektif apabila memenuhi koridor:

1. Dilakukan secara adil dan tidak pilih kasih, diberlakukan untuk semua

anggota organisasi perusahaan.

2. Aturan yang jelas/transparan dan accountable, sehingga setiap

pekerjaan tahu persis rambu-rambu sistem dan prosedur.

3. Diberlakukan secara konsisten dan konsekuensi.

2.1.5.2. Jenis-jenis Penghargaan

Reward dapat digolongkan ke dalam dua kelompok (Mulyadi, 2007) yaitu:

1. Reward Instrinsik (non-finansial)

Berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil

menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran

tertentu. Untuk meningkatkan penghargaan instrinsik, manajemen dapat

menggunakan berbagai teknik seperti penambahan tanggung jawab,

partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan usaha lain yang

meningkatkan harga diri seseorang dan mendorong orang untuk menjadi

yang terbaik.

2. Reward Ekstrinsik (finansial)

29

Reward ekstrinsik sendiri terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada

karyawan, baik yang berupa:

a. Kompensasi langsung, yaitu

Pembayaran langsung berupa gaji atau upah pokok, honorarium lembur,

pembagian laba, pembagian saham, dan berbagai bonus lain yang

didasarkan atas kinerja karyawan.

b. Kompensasi tidak langsung

Yaitu semua pembayaran untuk kesejahteraan karyawan seperti

asuransi kecelakaan, asuransi hari tua, honorarium liburan, dan

tunjangan masa sakit.

2.1.5.3. Altefnatif Pemberian Penghargaan

Penghargaan dapat mengubah seseorang dan memicu peningkatan kinerja.

Menurut Mahsun (2006:114), terdapat 4 (empat) alternatif norma pemberian

penghargaan agar dapat digunakan untuk memicu kinerja dan produktivitas

pegawai, yaitu:

1. Kesesuaian Tujuan (Goal Congruense)

Setiap organisasi pastimempunyai tujuan yang hendak dicapai, sedangkan

setiap individu dalam organisasi mempunyai tujuan individual yang sering

tidak selaras dengan tujuan organisasi. Penghargaan harus diciptakan sebagai

jalan tengah agar tujuan organisasi dapat di capai tanpa mengorbankan tujuan

individual, dan sebaliknya tujuan individual dapat tercapai tanpa harus

mengorbankan tujuan organisasi.

2. Keadilan (Equity)

30

Penghargaan harus dialokasikan secara proporsional dengan

mempertimbangkan besarnya kontribusi setiap individu atau kelompok.

Karyawan yang memberi kontribusi tinggi maka penghargaannya juga akan

tinggi, sebaliknya siapa yang memberi kontribusi rendah maka

penghargaannya juga akan rendah.

3. Kemerataan (Equality)

Penghargaan juga harus didistribusikan secara merata bagi semua pihak

(individu/kelompok) yang telah menyumbangkan sumberdayanya untuk

tercapainya produktivitas.

4. Kebutuhan

Alokasi penghargaan kepada pegawai seharusnya mempertimbangkan

tingkat kebutuhan utama dari pegawai. Penghargaan yang berwujud finansial

tidak selalu sesuai dengan kebutuhan utama pegawai.

2.1.5.4. Bentuk Integrasi Sistem Penghargaan Kinerja

Menurut Ambar dan Rosidah (2003:220), bentuk integrasi sistem

penghargaan dengan model Manajemen adalah:

1. Sistem penghargaan kinerja dengan model tradisional

Tugas utama dari seorang manajer dalam teori tradisional adalah

meminimalkan variasi-variasi perilaku bagi anggota-anggota organisasi.

Karena model ini mempersoalkan kapabilitas dari para anggotanya untuk

bertanggung jawab terhadap self-direction dan self-control didalam

melakukan pekerjaan. Sistem Penghargaan dalam model ini sangat

sederhana, karena hanya terdapat satu jalur (path) yang pasti, yakni kinerja

31

standar, dan hanya ada satu imbalan yang pasti yakni upah standar dan

paket keuntungan. Tujuan utama sistem penghargaan ini dalam organisasi

yang didominasi oleh teori tradisional adalah untuk menarik dan menjaga

kestabilan dan work force yang dapat diprediksikan.

2. Sistem penghargaan kinerjadalam model Human Relation

Sistem imbalan dalam organisasi yang beroperasi dibawah konsep-konsep

human relation cendrung tidak berada jauh dengan teori tradisional. Kita

masih ingat bahwa manajer human relation akan memelihara pandangan

mengenai struktur organisasi yang ada pada esensinya seperti mesin dan

menentukan desain harus secara teratur diberi pelumas sebagai dorongan

dengan aplikasi-aplikasi dalam perawatan, perhatian dan pengakuan.

Ringkasan dalam human relation seperti halnya pada model tradisional,

sistem imbalan semata-mata hanya digunakan untuk menarik dan

mempertahankan loyalitas, kepatuhan pegawai.

3. Sistem penghargaan kinerja dalam sumber daya

Tugas utama manajer dalam model manajemen sumber daya adalah

memberikan fasilitas kerja anggota yakni dengan menyingkirkan

hambatan-hambatan terhadap aplikasi dari serangkaian sumber daya mental

dan fisik yang ada dalam organisasi. Sistem penghargaan yang sejalan

dengan kondisi-kondisi lingkungan dan mengikat jenis desain pegawai dan

kontrolnya dalam model sumber daya adalah:

Cost-savings plan.

32

Skill-reservoir plans

Pada kajian tentang People, Performance and Pay yang

dilakukan oleh The American Productivity Center di Houston The

American Compensation Association pada tahun 1987, menyimpulkan

bahwa bila penghargaan diwujudkan dalam bentuk cash (uang kontan),

sekurang-kurangnya harus sebesar 5 sampai 8 persen dari gaji karyawan

untuk bisa mengubah perilaku mereka. Bila penghargaan diberikan dalam

bentuk selain cash, barang itu harus senilai kurang lebih 4 persen dari gaji.

2.1.6. Keterlibatan Karyawan

2.1.6.1. Pengertian Keterlibatan Karyawan

Menurut Susan M. Heathfield, seorang ahli di bidang sumber daya

manusia mengatakan bahwa Keterlibatan karyawan adalah membuat suatu

lingkungan yang di dalamnya termasuk orang-orang yang memiliki dampak

terhadap keputusan dan tindakan-tindakan yang mempengaruhi pekerjaan mereka.

Menurut Mathis (2006:70), keterlibatan karyawan adalah tingkat dimana

seorang karyawan bersedia dan mampu untuk berkontribusi. Menurut Shuck dan

Wollard (2010:103) dalam Shuck, et al. (2011), mengemukakan bahwa

keterlibatan karyawan merupakan proses kognitif individu secara emosional dan

perilaku yang diarahkan menuju hasil yang diinginkan oleh organisasi.

Menurut Brad Federman (2009:22), keterlibatan karyawan adalah tingkat

dimana seseorang berkomitmen pada sebuah organisasi dan dampak dari

komitmen tersebut pada bagaimana cara kerja mereka dan panjangnya masa kerja.

33

Menurut Robbins & judge dalam organisazional behavior (2008:73) keterlibatan

karyawan adalah sejauh mana seseorang mengidentifikasi dengan pekerjaan, aktif

berpartisipasi di dalamnya, dan menganggap kinerja penting untuk diri.

Banyak organisasi percaya bahwa keterlibatan merupakan aset dominan

dalam keunggulan bersaing. Keterlibatan karyawan mampu memecahkan masalah

organisasi yang menantang seperti kinerja dan produktivitas kerja serta

meningkatkan penjualan (Macey dan Schneider, 2008, dalam Shuck, et al., 2011).

Penelitian Markus dan Sridevi (2010) juga menemukan bahwa keterlibatan

merupakan prediktor terkuat dalam meningkatkan kinerja organisasi, dan

menunjukkan hubungan antara bawahan dan pimpinan.

2.1.6.2. Bentuk Keterlibatan Karyawan

Bentuk keterlibatan karyawan menurut seorang ahli praktek-praktek

sumber daya manusia, menyediakan sebuah kontinum untuk kepemimpinan dan

keterlibatan yang mencakup peningkatan peran untuk karyawan dan peran

penurunan untuk pengawas dalam proses pengambilan keputusan. Kontinum

meliputi perkembangan di bawah ini:

Katakan : supervisor membuat keputusan dan mengumumkannya

kepada staf. Supervisor memberikan arahan lengkap.

Jual : supervisor membuat keputusan dan kemudian mencoba

untuk mendapatkan komitmen dari staf dengan

menjual aspek-aspek positif dari keputusan.

Konsultasikan : supervisor mengundang masukan ke dalam keputusan

sementara tetap mempertahankan wewenang untuk

34

membuat keputusan akhir sendiri.

Bergabung : supervisor mengajak karyawan untuk membuat

keputusan dengan supervisor. Supervisor menganggap

suaranya sama di babak proses. Untuk keputusan keluar

model, supervisor menambahkan delegasi.

2.1.6.3. Dimensi Keterlibatan Karyawan

Karyawan melihat keterlibatan dalam dimensi inti, dan organisasi Anda

perlu fokus pada pengembangan dimensi ini sepanjang tahun untuk mencapai

hasil yang optimal (Mathis:2006).

1. Inspirasi (Inspiration)

Pada akhir hari karyawan ingin merasakan tujuan dan tahu usaha mereka.

Untuk terlibat pada dimensi ini karyawan harus mengambil kebanggan

pada perusahaan dan percaya terhadap pemimpin mereka. Uraikan visi

yang menarik untuk masa depan, komunikasikan dengan semangat, akui

setiap tantangan kemudian mintalah karyawan untuk memberikan saran

dan libatkan mereka dalam mendorong perubahan yang positif.

2. Pemahaman (Understanding)

Karyawan Anda perlu memiliki pemahaman yang mendalam tentang

tujuan perusahaan dan rencana spesifik untuk mencapai tujuan. Pemimpin

harus menyediakan update bisnis yang sering dan transparan serta

menciptakan suatu lingkungan dimana karyawan merasa nyaman untuk

mengajukan pertanyaan dan memberikan masukan. Pada tingkat individu

karyawan harus menerima umpan balik yang berarti pada kinerja mereka

secara berkala sepanjang tahun.

35

3. Dukungan (Support)

Karyawan merasa didukung ketika mereka memiliki hubungan yang kuat

dengan manajer mereka dan interaksi positif dengan kolega. Pemimpin

harus mengevaluasi baik hard skill maupun soft skill saat mengisi posisi

manajemen, dan mereka harus menyediakan pelatihan untuk membantu

manajer baru untuk berhasil dalam peran mereka.

4. Penghargaan (Appreciation)

Karyawan perlu tahu bahwa kontribusi mereka diperhatikan dan dihargai.

Pentingnya pujian yang tulus dari manajer langsung dan pemimpin senior

sering diremehkan tetapi bisa sangat berarti bagi karyawan. Kompensasi

adalah penting dan harus kompetitif, tapi banyak karyawan sering

membandingkan faktor-faktor lain seperti pengembangan karir dan

kesempatan belajar.

2.1.7. Keterikatan Karyawan

2.1.7.1. Pengertian Keterikatan Karyawan

Robinson et al. (dalam Robertson dan Cooper, 2010) memberikan definisi

keterikatan sebagai sikap positif yang ditunjukan karyawan terhadap organisasi

dan nilai perusahaan. Seorang karyawan yang terikat memiliki kesadaran terhadap

bisnis, dan bekerja dengan rekan kerja untuk meningkatkan kinerja dalam

pekerjaan untuk keuntungan organisasi. Menurut Towers Perrin (dalam Global

Workforce Study, 2008) keterikatan adalah kemauan dan kemampuan untuk

bekerja ekstra dan meningkatkan hasil keuangan dan operasional.

36

Menurut Miller (2002) keterikatan karyawan adalah sebuah level dari

suatu komitmen dan keterliban dalam fokus bekerja, semangat, antusias, dan

tenaga. Seseorang memiliki tujuan yang mengarah kepada hasil yang tinggi dalam

suatu performa yang dihasilkan dari suatu organisasi. Menurut Gibbons (dalam

Hughes dan Rog, 2008), keterikatan karyawan adalah hubungan emosional dan

intelektual yang tinggi yang dimiliki oleh karyawan terhadap pekerjaannya,

organisasi, manajer, atau rekan kerja yang memberikan pengaruh untuk

menambah upaya pengamanan dalam pekerjaannya. Pendapat lain mengenai

keterikatan karyawan dikemukakan oleh (Macey, William H. , 2009:7) yang

menyatakan bahwa keterikatan karyawan merupakan kesadaran dan energi yang

terpusatkan, sebagai bukti dari rasa inisiatif pada individu, proses adaptasi, usaha,

dan pengarahan pada tujuan organisasi.

Hubungan lebih langsung diajukan oleh Burke (2005) yang menyatakan

bahwa pengukuran keterikatan karyawan diperoleh dari tingkat kepuasan

karyawan dengan perusahaan, manajer, kelompok kerja, pekerjaan dan

karakteristik lingkungan kerja. Menurut Thomas (2007), keterikatan karyawan

merupakan suatu keadaan psikologis yang stabil, hasil dari interaksi antara

seorang individu dengan lingkungan tempat individu tersebut bekerja.

2.1.7.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Keterikatan Karyawan

Menurut Macey H. William (2009:7), terdapat beberapa faktor yang

mempengaruhi keterlibatan karyawan antara lain:

1. Capacity to Engage

37

Karyawan mengetahui kapasitas energinya dalam menghadapi hambatan

yang ada dalam pekerjaannya. Energi dari mengikuti dari karyawan atau

individu yang memiliki energi tersebut dan beberapa energi dari mengikuti

secara alami pada individu yang memiliki energi tersebut. Hal ini juga

didukung dari faktor lingkungan yang ada dalam pekerjaan, tidak hanya

tuntutan untuk lebih tapi menyediakan keterbukaan informasi,

menyediakan kesempatan untuk belajar, dan mendorong keseimbangan

kehidupan manusia, dengan demikian membuat dasar untuk energi yang

terus menerus dan inisiatif personal.

2. Motivation to Engage

Pada dasarnya pekerjaan menarik saat mereka merasa tertantang, berarti,

dan memberikan kesempatan untuk memberikan pengambilan keputusan

dan mandiri dalam membuat pola yang tidak hanya apa yang akan

dilakukan tetapi bagaimana itu akan dilakukan. Motivasi untuk engage juga

muncul apabila memperlakukan individu dengan cara menghargai, dan

dengan demikian memperlihatkan pada mereka bahwa mereka bernilai atau

berharga dan kita telah membangun modal dasar bagi mereka melalui

kerelaan untuk terikat.

3. Freedom to Engage

Hal ini terjadi ketika karyawan atau individu memiliki kebebasan untuk

bertindak dan tidak akan mendapatkan hukuman dalam melakukan

pekerjaannya. Dengan kata lain perilaku engagement dapat terjadi apabila

karyawan atau individu merasa aman dan nyaman untuk mengambil

tindakan sebagai konsekuensi dalam pemberian kepercayaan dalam kondisi

38

yang sulit, ambigu dan kebutuhan akan perubahan.

4. The Focus Strategic of Engagement

Keterikatan dapat tercipta karena karyawan melihat secara langsung

hubungan antara apa yang mereka harus lakukan dan keuntungan dari

organisasi. Engagement muncul pada saat terjadi kesejajaran antara tujuan

individual dan organisasi mereka

2.1.7.4. Dimensi Keterikatan Karyawan

Menurut Towers Perrin Global Workforce Study (2008), maka level dari

keterlibatan karyawan berdasarkan respon mereka dalam menjawab pertanyaan

yang ditunjukan untuk mengukur hubungan mereka kepada organisasi adalah

sebagai berikut:

a. Rasional

Seberapa besar karyawan memahami peran dan tanggung jawab

mereka (berkaitan dengan pemikiran).

b. Emosional

Seberapa besar semangat kerja dan energi yang dimiliki oleh

karyawan dalam melakukan pekerjaannya (berkaitan dengan

perasaan).

c. Motivasional

Seberapa baik kinerja karyawan dalam melakukan pekerjaannya

(berkaitan dengan tindakan).

2.1.8. Pegawai Negeri Sipil (PNS)

39

2.1.8.1 Pengertian Pegawai Negeri Sipil (PNS)

Definisi Pegawai Negeri dan Pegawai Negeri SipilPeraturan yang

mengatur masalah kepegawaian negeri adalah UU No. 8 tahun 1974. Kemudian,

dibuatlah UU No. 43 tahun 1999 yang mengatur beberapa perubahan pokok-

pokok kepegawaian dalam UU sebelumnya. Dalam UU No. 43 tahun 1999 pasal 1

ayat (1) (2000: 13), disebutkan bahwa yang dimaksud dengan pegawai negeri

adalah setiap warga negara Republik Indonesia yang telah memenuhi syarat yang

ditentukan, diangkat oleh pejabat yang berwenang dan diserahi tugas dalam suatu

jabatan negeri, atau diserahi tugas negara lainnya, dan digaji berdasarkan

peraturan perundang-undangan yang berlaku. Definisi itu dapat diperinci dalam

empat pokok sebagai berikut, yaitu:

memenuhi syarat-syarat yang ditentukan

diangkat oleh pejabat yang berwenang

diserahi tugas dalam sesuatu jabatan negeri

digaji menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku

Tidak semua orang yang bekerja dalam jabatan negeri atau menurut istilah

umum pada suatu kantor pemerintah adalah pegawai negeri (Djatmika &

Marsono, 1995: 10). Dalam birokrasi pemerintah dikenal jabatan karier, yakni

jabatan dalam lingkungan birokrasi yang hanya dapat diduduki oleh PNS. Jabatan

karir dapat dibedakan menjadi 2, yaitu:

a) Jabatan struktural: yaitu jabatan yang secara tegas ada dalam struktur

organisasi. Kedudukan jabatan struktural bertingkat-tingkat dari tingkat

yang terendah (eselon IV/b) hingga yang tertinggi (eselon IV/a). Contoh

jabatan struktural di PNS Pusat adalah: Sekretaris Jenderal, Direktur

40

Jenderal, Kepala Biro, dan Staf Ahli. Sedangkan contoh jabatan struktural

di PNS Daerah adalah: sekretaris daerah, kepala dinas/badan/kantor,

kepala bagian, kepala bidang, kepala seksi, camat, sekretaris camat, lurah,

dan sekretaris lurah.

b) Jabatan fungsional: yaitu jabatan yang tidak secara tegas disebutkan dalam

struktur organisasi tetapi dari sudut pandang fungsinya diperlukan oleh

organisasi, misalnya: guru, dosen, dokter, perawat, bidan, apoteker,

peneliti, perencana, pranata komputer, dan statistisi.

2.1.8.2. Jenis-jenis Pegawai Negeri Sipil (PNS)

Jenis-jenis pegawai negeri diatur dalam pasal 2 UU No. 43 tahun

1999(2000: 14). Pegawai negeri terdiri atas: PNS (Pegawai Negeri Sipil), anggota

TNI, dan anggota Kepolisian Negeri RI. Pada pasal 2 ayat (2) dijelaskan bahwa

PNS terdiri atas PNS pusat dan PNS daerah. PNS pusat adalah PNS yang gajinya

dibebankan pada APBN dan bekerja pada departemen, lembaga pemerintah non

departemen, kesekretariatan lembaga tertinggi/tinggi negara, instansi vertikal di

daerah provinsi/kabupaten/kota, kepaniteraan pengadilan, atau dipekerjakan untuk

menyelenggarakan tugas negara (2000:30). PNS daerah adalah PNS daerah

provinsi/kabupaten/kota yang gajinya dibebankan pada APBD dan bekerja pada

pemerintah daerah atau dipekerjakan di luar instansi induknya.

2.1.8.3. Hak-hak Pegawai Negeri Sipil

Salah satu hal yang paling sering dijadikan alasan bagi kebanyakan orang

dalam memilih pekerjaan sebagai pegawai negeri adalah karena adanya

41

pemberian hak-hak yang cukup menguntungkan. Dalam UU No. 8 tahun 1974

(Djatmika & Marsono, 1995: 99) diatur mengenai hak-hak pegawai negeri.

Beberapa hak yang dianggap menguntungkan adalan sistem penggajian yang pasti

setiap bulannya, pemberian bermacam-macam tunjangan, fasilitas kenaikan

pangkat, pemberian kesempatan cuti, dan pemberian jaminan hari tua.

Sistem penggajian pegawai negeri seperti yang dianut dalam UU No.8 tahun 1974

adalah sistem gabungan antara sistem skala tunggal dan skala ganda (Djatmika &

Marsono, 1995: 99). Pemberian gaji kepada pegawai negeri tidak hanya

didasarkan bahwa kepada pegawai yang berpangkat sama diberikan gaji yang

sama (menurut skala tunggal), tetapi juga didasarkan pada sifat pekerjaan yang

dilakukan, prestasi kerja yang dicapai, dan beratnya tanggung jawab yang dipikul

dalam melaksanakan tugas pekerjaan itu (menurut sistem skala ganda). Sistem

penggajian pegawai negeri yang berlaku adalah bahwa kepada pegawai yang

berpangkat sama diberikan gaji pokok yang sama, dan juga diberikan tunjangan

kepada pegawai yang melakukan pekerjaan tertentu yang sifatnya memerlukan

pemusatan perhatian dan pengerahan tenaga secara terus menerus.

Dalam pasal 7, seperti yang telah disebutkan, setiap pegawai negeri berhak

memperoleh gaji yang layak sesuai dengan pekerjaan dan tanggung jawabnya.

Penghasilan yang akan diterima pegawai negeri terdiri atas gaji pokok ditambah

dengan tunjangan-tunjangan, dikurangi dengan pemotongan- pemotongan tertentu

masing-masing sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku (Djatmika &

Marsono, 1995: 99).

1. Gaji pokok

Pemberian gaji pokok kepada pegawai negeri yang diangkat dalam suatu

42

pangkat tertentu diberikan gaji pokok berdasarkan golongan/ruang yang

ditetapkan untuk pangkat itu, sesuai dengan masa kerja ia miliki.

Pemberian gaji sesuai pangkat ini memungkinkan seseorang untuk

mendapatkan kenaikan gaji sesuai dengan kenaikan pangkatnya. Hal inilah

yang juga dipertimbangkan seseorang dalam memilih untuk menjadi

pegawai negeri. Kenaikan gaji PNS diatur dalam Bab III, pasal 11 s.d.

pasal 14 PP No. 7 tahun 1977 (Djatmika & Marsono, 1995, h. 106).

Kenaikan gaji PNS terdiri atas kenaikan gaji berkala dan kenaikan gaji

istimewa. Kenaikan gaji berkala diberikan kepada PNS apabila telah

memenuhi syarat-syarat telah mencapai masa kerja golongan yang

ditentukan untuk kenaikan gaji berkala dan mendapat penilaian rata-rata

cukup dalam penilaian pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan

berdasarkan PP No. 10 tahun 1979. Kenaikan gaji istimewa diberikan

sebagai penghargaan kepada PNS yang menurut daftar penilaian

pelaksanaan pekerjaan menunjukkan nilai amat baik sehingga ia patut

dijadikan teladan, dengan memajukan saat kenaikan gaji berkala

selanjutnya, selama pegawai dimaksud dalam pangkat yang dijabatnya

pada saat pemberian kenaikan gaji istimewa.

2. Tunjagan

Tidak semua tempat bekerja menjamin pemberian tunjangan seperti PNS.

Kepada PNS diberikan tunjangan keluarga, tunjangan jabatan, dan

beberapa tunjangan lain (Djatmika & Marsono, 1995: 111). Tunjangan

yang dimaksud antara lain: Tunjangan keluarga terdiri atas tunjangan

suami/istri dan tunjangan anak. Tunjangan jabatan (Djatmika & Marsono,

43

1995 :112 126) diberikan kepada PNS yang memangku jabatan strukturil

dan jabatan penting lainnya yang mengakibatkan para pejabatnya memikul

tanggung jawab yang berat.Tunjangan lain-lain (Djatmika & Marsono,

1995: 127) yang akan diperoleh oleh pegawai negeri selama mereka masih

menjabat sebagai pegawai negeri antara lain: tunjangan pangan, tunjangan

cacat, dan bantuan kematian. Syarat dan ketentuan berlakunya tunjangan

dan bantuan tersebut sudah diatur dengan peraturan perundang-undangan

yang berlaku.

3. Kenaikan pangkat

Pemberian kenaikan pangkat dilaksanakan berdasarkan sistem kenaikan

pangkat reguler dan kenaikan pangkat pilihan (Djatmika & Marsono,

1995: 133). Kenaikan pangkat reguler merupakan hak, oleh sebab itu jika

ada seorang PNS yang telah memenuhi syarat-syarat yang ditentukan

tanpa terikat jabatannya dapat dinaikkan pangkatnya, kecuali apabila ada

alasan-alasan yang sah untuk menundanya. Kenaikan pangkat pilihan

bukan merupakan hak, tetapi merupakan kepercayaan dan penghargaan

kepada PNS yang telah menunjukkan prestasi kerja yang tinggi yang

diberikan kepada PNS yang memangku jabatan struktural atau jabatan

fungsional tertentu yang telah memenuhi syarat-syarat yang telah

ditentukan.

4. Cuti

Cuti adalah tidak masuk bekerja yang diizinkan dalam jangka waktu

tertentu untuk menjamin kesegaran jasmani dan rohani serta kepentingan

pegawai negeri (Djatmika & Marsono, 1995: 146). Menurut PP No. 24

44

tahun 1976, cuti PNS terdiri atas: cuti tahunan, cuti besar, cuti sakit, cuti

bersalin, cuti karena alasan penting, dan cuti di luar tanggungan negara.

Segala syarat telah ditetapkan dengan peraturan perundangan yang

berlaku.

5. Usaha Kesejahteraan Pegawai Negeri Sipil

Usaha kesejahteraan pegawai negeri diatur dalam pasal 32 UU No. 43

tahun 1999 (2000: 32). Usaha kesejahteraan PNS diselenggarakan untuk

meningkatkan kegairahan bekerja. Usaha kesejahteraan tersebut meliputi

program pensiun dan tabungan hari tua, asuransi kesehatan, tabungan

pemerintah, dan asuransi pendidikan bagi putra putri PNS. Satu hal yang

perlu diperhatikan adalah PNS masih mempunyai kewajiban untuk

membayar iuran setiap bulan dari penghasilannya. Sementara itu, untuk

program pensiun dan asuransi kesehatan, Pemerintah menanggung subsidi

dan iuran. Usaha kesejahteraan yang lain adalah bantuan kematian yang

diberikan kepada keluarga atau ahli waris PNS yang meninggal dunia.

Pada penjelasan pasal 23 ayat (1) disebutkan bahwa PNS yang

diberhentikan dengan hormat tetap menerima hak-hak kepegawaian sesuai

dengan peraturan perundangan yang berlaku antara lain hak pensiun dan

tabungan hari tua.

2.2 Kerangka Pemikiran

45

Gambar: Kerangka Pemikiran

2.3 Hipotesis

Pengertian hipotesis menurut Sugiyono (2009:64) adalah jawaban

sementara terhadap rumusan masalah penelitian, dimana rumusan masalah

penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat pernyataan. Menurut wikepedia,

hipotesis atau hipotesa adalah jawaban sementara terhadap masalah yang masih

bersifat praduga karena masih harus dibuktikan kebenarannya. Hipotesis yang di

gunakan oleh penulis sebagai berikut:

H1 : Terdapat pengaruh yang signifikan antar pengambilan keputusan

terhadap keterikatan karyawan pada Direktorat Jenderal SDA

Kementerian Pekerjaan Umum Jakarta Selatan.

H2 : Terdapat pengaruh yang signifikan antar pelatihan dan

pengembangan karir terhadap keterikatan karyawan pada

46

Direktorat Jenderal Sumber Daya Air Kementerian Pekerjaan

Umum Jakarta Selatan.

H3 : Terdapat pengaruh yang signifikan antar penilaian kinerja

karyawan terhadap keterikatan karyawan pada Direktorat

Jenderal Sumber Daya Air Kementerian Pekerjaan Umum

Jakarta Selatan.

H4 : Terdapat pengaruh yang signifikan antar sistem penghargaan

kinerja terhadap keterikatan karyawan pada Direktorat Jenderal

Sumber Daya Air Kementerian Pekerjaan Umum Jakarta

Selatan.

H5 : Terdapat pengaruh yang signifikan antar keterlibatan karyawan

terhadap keterikatan karyawan pada Direktorat Jenderal Sumber

Daya Air Kementerian Pekerjaan Umum Jakarta Selatan.