10

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Manajemen

Menurut Stoner seperti yang dikutip dalam buku Purwanto (2006, p17)

manajemen adalah cara sistematik yang sudah ditetapkan dalam melakukan kegiatan

yang menggambarkan fungsi-fungsi yang berjalan terus menerus yang dilakukan

oleh para manajer. Fungsi-fungsi tersebut adalah merencanakan, mengoordinasi,

memimpin dan mengendalikan. Merancang mengandung arti bahwa bahwa para

manajer memikirkan dengan matang terlebih dahulu sasaran dan tindakan mereka.

Mengoordinasikan adalah proses mengatur dan mengalokasikan pekerjaan,

wewenang dan sumber daya di antara anggota organisasi, sehingga dapat mencapai

sasaran organisasi. Sedangkan memimpin merupakan proses mengarahkan dan

mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dari anggota kelompok

atau seluruh organisasi. Sementara yang terakhir adalah pengendalian, yaitu proses

untuk memastikan bahwa aktivitas sebenarnya sesuai dengan aktivitas yang

direncanakan.

Di dalam buku Intisari Manajemen yang ditulis oleh Wilson Bangun (2008,

p2) George R. Terry mendefinisikan bahwa manajemen merupakan suatu ilmu dan

seni berupa wadah dalam ilmu pengetahuan, sehingga dapat dibuktikan

kebenarannya secara umum.

11

Dari beberapa pandangan-pandangan tersebut, dapat ditarik kesimpulan

bahwa manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan

mengendalikan pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya

organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan.

2.1.2 Pengertian Strategi

Hamel dan Prahalad berpendapat seperti yang diungkapkan di dalam buku

Umar (2008, p31) mendefinisikan strategi yang terjemahannya seperti berikut ini:

“Strategi merupakan tindakan yang besifat incremental (senantiasa

meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang

apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi hampir selalu

dimulai dari apa yang dapat terjadi, dan bukan dimulai dari apa yang terjadi.

Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen

memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari

kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.”

Definisi lain menurut David (2009, p18) strategi adalah sarana bersama

dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi

geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan,

divestasi, likuidasi dan usaha patungan atau joint venture.

Jadi dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada strategi adalah proses

penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang

organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut

dapat dicapai.

12

2.1.2.1 Model-Model Pembuatan Strategi

Henry Mintzberg dalam artikelnya seperti yang dikutip di dalam buku Sri

Wahyudi (1996, p100) telah meneliti proses pembuatan strategi dalam ekonomi,

kebijakan publik dan manajemen. Ia menyimpulkan bahwa ada tiga model

pembuatan strategi yaitu:

1. Model Entrepreneur (Entrepreneurial Mode)

Dalam model ini pimpinan (CEO) sangat aktif mencari peluang-peluang baru

sehingga pimpinan, yang mempunyai kekuatan dalam bisnis, berani

mengambil resiko tinggi dalam saat-saat krisis daripada hanya mengandalkan

pada alternatif yang aman. Model ini biasanya digunakan oleh perusahaan

yang masih muda atau kecil dengan tujuan utama adalah pertumbuhan.

2. Model Penyesuaian (Adaptive Mode)

Model ini dicirikan oleh pembuatan strategi sebagai reaksi dari timbulnya

suatu masalah, sehingga pembuat strategi harus fleksibel dan mudah

beradaptasi pada lingkungan yang dinamis dan kompleks.

3. Model Perencanaan (Planning Mode)

Model ini menitikberatkan pada analisa sistematis yang dilakukan

berdasarkan analisa biaya dan keuntungan. Perencanaan strategi jangka

panjang dibuat pada saat lingkungan berada dalam keadaan yang stabil.

Tujuan dari perusahaan, yang menganut model ini adalah efisiensi dan

pertumbuhan.

2.1.2.2 Tipe-Tipe Strategi

Menurut Rangkuti (2001, p6-7) pada prinsipnya strategi dapat

dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu:

13

1. Strategi Manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen

dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi

pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi

pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.

2. Strategi Investasi

Strategi ini merupakan kegiatan berorientasi pada investasi. Misalnya, apakah

perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan pasar yang agresif atau

berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi

pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan

sebagainya.

3. Strategi Bisnis

Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena

strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya

strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi,

strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

2.1.3 Pengertian Persaingan / Daya Saing

Persaingan adalah suatu fenomena umum. Di antara kita selalu ada

perjuangan untuk tetap hidup. Persaingan tidak sebahaya yang dipikirkan oleh

kebanyakan orang. Casson (1992, p1-2) mendefinisikan persaingan adalah salah satu

alat yang sangat efektif untuk mendorong olah pikir dan kerja. Adanya persaingan,

dapat mencegah ketidakacuhan dan kemandegan, sehingga menghasilkan orang-

orang yang tangguh. Akibatnya, timbul ambisi. Hal ini menguntungkan, tidak

merusakkan.

14

Seorang pengusaha harus memahami bahwa persaingan juga tidak boleh

dilakukan berlebihan. Pada saat persaingan menjadi liar, akan timbul kerusakan. Hal

itu akan menyebabkan pemotongan harga yang mematikan dan penurunan laba yang

tidak masuk akal. Persaingan antar perusahaan di industri yang sama tidak dapat

terlalu dipaksakan. Pada industri yang berjalan baik, selalu ada persaingan dan kerja

sama. Jika hanya salah satu diantaranya, maka akan menimbulkan akibat-akibat yang

tidak diinginkan.

2.1.4 Pengertian Manajemen Strategis

Manajemen strategis merupakan dua kata yang terdiri dari kata “manajemen”

dan “strategis” yang masing-masing memiliki pengertian tersendiri yang kemudian

dirangkaikan menjadi satu terminologi dan memiliki pengertian tersendiri. Menurut

Hunger & Wheelen seperti yang di kutip dalam buku Purwanto (2006, p75)

manajemen strategis adalah keputusan manajerial dan tindakan yang menentukan

kinerja jangka panjang dari suatu perusahaan, itu termasuk memindai lingkungan,

formulasi strategi, implementasi strategi, evaluasi dan pengendalian.

Sedangkan menurut Glueck & Jauch (1992, p6) manajemen strategis adalah

sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi

atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.

Manajemen strategis menurut David (2009, p5) adalah Seni dan pengetahuan

untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas

fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.

Dari berbagai pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen

strategis adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan

(implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-

15

fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa datang.

Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen,

pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.

2.1.4.1 Tahap-Tahap Manajemen Strategis

Menurut David (2009, p6-7) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap:

1. Perumusan strategi, yang mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi

peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan

dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-

strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

2. Penerapan strategi, mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan

tahunan,membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan

sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat

dijalankan.

3. Penilaian Strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-

hasil dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja

individu dan perusahaan serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika

diperlukan.

2.1.5 Perumusan Strategis

2.1.5.1 Visi dan Misi Perusahaan

Pernyataan visi dan misi seringkali dapat dijumpai di bagian depan laporan

tahunan. Menurut David (2009, p82) pernyataan visi harus menjawab pertanyaan

16

dasar, “ingin menjadi seperti apakah kita?” Sebuah pernyataan visi yang jelas

menjadi dasar bagi pengembangan penyataan visi yang komprehensif.

Banyak orang yang tidak bisa membedakan antara visi dan fantasi. Fantasi

cenderung berupa khayalan, sedangkan visi walaupun juga termasuk ke dalam

khayalan namun visi adalah khayalan yang terarah karena secara akal sehat, visi

dapat dijadikan panduan dalam melangkah. Sedangkan fantasi cenderung muncul

sebagai akibat dari keisengan belaka dan bukan termasuk dalam suatu hal yang harus

diperjuangkan untuk dicapai. Dapat disimpulkan visi merupakan rangkaian kalimat

yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin

dicapai di masa depan. Visi merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan

untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.

Definisi yang dikemukakan David (2009, p86) misi adalah fondasi bagi

prioritas, strategi, rencana dan penugasan kerja. Misi merupakan titik awal untuk

perencanaan tugas-tugas manajerial dan, di atas semuanya, untuk perencanaan

struktur manajerial.

“Apakah misi kita?” merupakan sebuah keputusan yang orisinal; dan suatu

keputusan orisinal harus didasarkan pada pandangan-pandangan yang beragam agar

memiliki kesempatan untuk menjadi keputusan yang tepat dan efektif. Pernyataan

misi merupakan sebuah kompas yang membantu untuk menemukan arah dan

menunjukkan jalan yang tepat dalam rimba bisnis saat ini. Untuk menjamin bahwa

misi yang telah dicanangkan merupakan sebuah misi yang bagus, misi tersebut harus:

1. Cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat

ditetapkan

2. Cukup spesifik untuk mengkomunikasikan arah

17

3. Fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan

Menetapkan visi untuk memberikan arah tentang keinginan yang paling

akhir, seperti bagaimana profil perusahaan di masa yang akan datang atau dengan

kata lain bahwa visi dirumuskan untuk melihat pandangan organisasi perusahaan ke

depan. Misi lebih mengarah ke spesifik, di mana misi ditekankan pada produk yang

dihasilkan, pasar yang dilayani, dan hal-hal lain yang secara spesifik berhubungan

langsung dengan perusahaan.

2.1.5.2 Analisis Eksternal

Tujuan dari analisis eksternal adalah untuk menemukan sebuah daftar terbatas

dari peluang-peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan ancaman-ancaman

yang harus dihindari. Peluang akan muncul ketika perusahaan dapat memanfaatkan

kondisi lingkungan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi,

sementara ancaman akan muncul ketika kondisi lingkungan eksternal

membahayakan integritas dan profit perusahaan.

Menurut David (2009, p124-137) dalam bukunya menjelaskan kekuatan

eksternal dibagi dalam lima kategori besar yaitu:

1. Kekuatan ekonomi

2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan

3. Kekuatan politik, Pemerintahan, dan Hukum

4. Kekuatan teknologi

5. Kekuatan kompetitif/bersaing

18

Model Lima Kekuatan Porter

Dalam buku David (2009, p146), Porter mengungkapkan ada lima kekuatan

persaingan yang membentuk strategi. Memahami kekuatan yang membentuk

persaingan di industri adalah titik awal dalam pengembangan strategi. Kekuatan

tersebut akan menunjukkan aspek-aspek yang paling signifikan dari lingkungan

persaingan. Lima kekuatan tersebut antara lain:

1. Persaingan antarperusahaan saingan

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan kekuatan terbesar

dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu

perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan

kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan

dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah

balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur,

penyediaan layanan dan pengintensifan iklan.

2. Potensi masuknya pesaing baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri

tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Dengan

demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan

yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru,

untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk

memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.

3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti

Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk

pengganti. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk subtitusi

adalah dengan memantau pangsa pasar yang di dapat oleh produk-produk

19

tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan

kapasitas dan penetrasi pasar.

4. Daya tawar pemasok

Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan

dalam suatu industri, khususnya, ketika hanya ada sedikit barang pengganti

yang cukup bagus atau, ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat

mahal. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk

mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif

khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak

dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

5. Daya tawar konsumen

Ketika konsumen membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar

mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan

dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi

ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.

Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: Fred R. David (2009, p146)

20

2.1.5.3 Analisis Internal

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional

bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area.

Analisis internal perusahaan (sumber daya strategis organisasi) sangat bermanfaat

dalam menentukan strategi apa yang dapat perusahaan kejar dengan sukses. Proses

melakukan analisis internal memberikan kesempatan lebih luas bagi para partisipan

untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka dapat

berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan.

David (2009,p190-222) menjelaskan terdapat enam kategori kekuatan

internal yaitu:

1. Kekuatan manajemen

2. Kekuatan pemasaran

3. Kekuatan keuangan/akuntansi

4. Kekuatan produksi/operasi

5. Kekuatan penelitian dan pengembangan

6. Kekuatan sistem informasi manajemen

2.1.5.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Tujuan-tujuan jangka panjang (long-term objectives) mempresentasikan

hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Tujuan harus

kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis dan

mungkin untuk dicapai seperti yang dijelaskan oleh David (2009, p244) dalam

bukunya. Tujuan dapat memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam

evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik,

21

merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya

dan merancang pekerjaan.

Tujuan harus dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik

karena penting bagi keberhasilan dalam berbagai alasan. Pertama, tujuan membantu

para pemangku kepentingan (stakeholders) memahami peran mereka dalam masa

depan organisasi. Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan

yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap yang berbeda-beda.

Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional.

Menurut Glueck & Jauch (1992, p66) sebab-sebab tujuan penting untuk

manajemen strategis:

1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dan lingkungannya

2. Tujuan membantu mengkoordinasi keputusan dan pengambil keputusan

3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi

4. Tujuan merupakan sasaran yang lebih nyata daripada pernyataan misi

2.1.5.5 Tujuan Tahunan

David (2009, p20) mendefinisikan tujuan tahunan sebagai target jangka

pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.

Seperti tujuan jangka panjang, tujuan tahunan harus terukur, kuantitatif, menantang,

realistis, konsisten, dan memiliki prioritas. Tujuan tahunan sangat penting khususnya

dalam implementasi strategi, dimana tujuan jangka panjang khususnya penting dalam

formulasi strategi. Tujuan tahunan menjadi dasar untuk mengalokasikan sumber

daya.

22

2.1.5.6 Kebijakan

Kebijakan adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup

pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai

tujuan yang telah ditetapkan (David, 2009:20). Kebijakan adalah pedoman untuk

pengambilan keputusan dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang.

Kebijakan, seperti tujuan tahunan, sangatlah penting dalam implementasi

strategi karena di sana dijelaskan harapan organisasi terhadap karyawan dan

manajernya. Kebijakan memungkinkan adanya konsistensi dan koordinasi di dalam

dan di antara departemen.

2.1.5.7 Kerangka Perumusan Strategi Komprehensif

Kerangka perumusan strategi komprehensif yaitu kerangka kerja yang dapat

mempermudah penyusunan alternatif–alternatif berdasarkan informasi dasar yang

diperoleh dari perusahaan. Kerangka perumusan tersebut terdiri dari tiga tahapan,

dimana masing–masing tahapan memiliki teknik dan alat–alat analisis yang berbeda–

beda.

Gambar 2.2 Kerangka Perumusan Strategi Komprehensif

Sumber: Fred R. David (2009, p324)

23

Adapun ketiga tahapan tersebut yaitu :

1) Tahap 1 : Tahap Input

Tahap 1 dari kerangka perumusan strategi terdiri dari Matriks EFE

( External Factor Evaluation ), Matriks IFE ( Internal Factor Evaluation )

dan CPM (Competitive Profile Matrix). Tahap ini meringkas informasi dasar

yang dibutuhkan dalam perumusan strategi pada tahapan berikutnya.

2) Tahap 2 : Tahap Pencocokan

Tahap ini berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan

mencocokkan faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 ini

mencakup Matriks SWOT (Strenght-Weakness-Opportunities-Threats),

Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), Matriks Boston

Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks

Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).

3) Tahap 3 : Tahap Keputusan

Tahap keputusan merupakan tahap akhir dari kerangka penyusunan strategi.

Untuk menyelesaikan tahapan ini digunakanlah teknik QSPM ( Quantitative

Strategic Planning Matrix ) sebagai teknik tunggal untuk memutuskan

pilihan strategi yang dipilih setelah melalui tahap input dan pencocokan

sebelumnya.

QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi

yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif

24

strategi yang ada. Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot

matriks eksternal internal, serta alternatif strategi pada tahap pencocokan.

2.1.6 Tingkatan Strategi

Rangkuti (2001, p10-14) di dalam bukunya mendefinisikan tingkatan strategi

terdiri dari tiga tingkatan:

1. Strategi di Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis, dimana

perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence

menjadi competitive advantage. Penetapan strategi korporat harus didasarkan

kepada keinginan konsumen, baru setelah itu perusahaan membuat produk

atau jasa yang sesuai dengan keinginan dan harapan konsumen.

2. Strategi di Tingkat Bisnis Unit (SBU)

SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang

berbeda. Jadi SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau

berupa satu jenis produk atau merek saja.

Pada prinsipnya, SBU memiliki karakteristik sebagai berikut:

a) Memiliki misi dan strategi

b) Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan

strategi

c) Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik

d) Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas

3. Strategi di Tingkat Fungsional

Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan

fungsional manajemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional

25

karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang

ada dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen

produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen

keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia.

2.1.7 Jenis-Jenis Strategi

Menurut David (2009, p252-273), jenis-jenis strategi diantaranya terbagi

menjadi:

1. Strategi Integrasi

a. Strategi Integrasi ke Depan

Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol

atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif

untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba

(franchising).

Enam paduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi

strategi yang efektif:

• Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak

dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan

perusahaan.

• Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat

terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada

perusahaan yang berintegrasi ke depan.

• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang

bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat,

hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke

26

depan menurunkan kemampuan organisasi untuk

berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.

• Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan

manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam

mendistribusikan produknya sendiri.

• Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal

ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat

meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan

integrasi ke depan.

• Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba

yang tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan

dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan

menetap harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke

depan.

b. Strategi Integrasi ke Belakang

Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk

atau bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan

pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu).

Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak

dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi

kebutuhan perusahaan.

Tujuh panduan mengenai kapan integrasi ke belakang bisa menjadi

strategi yang efektif:

27

• Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak

dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan

perusahaan.

• Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh

dengan cepat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi

tipe integrasi (ke depan, ke belakang, dan horisontal)

mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi

dalam industri yang mengalami penurunan.

• Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan

modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan

bakunya sendiri.

• Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini

merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi

biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga

produknya melalui integrasi ke belakang.

• Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini

mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada

industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.

• Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang

dibutuhkan dengan cepat.

c. Strategi Integrasi Horizontal

Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan

terhadap para pesaing, dengan demikian segmen pasar lebih mudah

28

dikuasai/diperluas. Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk

meningkatkan kapasitas produksi.

Lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal menjadi strategi

yang efektif:

• Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik

monopolistic dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang

oleh pemerintah atas upaya “besar-besaran” untuk mengurangi

persaingan.

• Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.

• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan

kompetitif yang besar.

• Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang

dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang

dengan sukses.

• Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau

memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki

oleh perusahaan.

2. Strategi Intensif

a. Penetrasi Pasar

Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa

saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar

mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan,

menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan

usaha publisitas.

29

Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi

yang efektif:

• Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang

ada.

• Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat

secara signifikan.

• Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara

penjualan total industri meningkat.

• Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan

dolar pengeluaran pemasaran secara historis.

• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan

kompetitif yang besar.

b. Pengembangan Pasar

Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk

atau jasa yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta

memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat dilakukan bila

perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang

pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan

kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan

menambah saluran distribusi ke wilayah-wilayah pasar yang baru

secara geografi.

Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi

strategi yang efektif:

• Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan,

murah, dan berkualitas bagus.

30

• Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang

dilakukannya.

• Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh

• Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber

daya untuk mengelola operasi yang berkembang.

• Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.

• Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global

dengan cepat.

c. Pengembangan Produk

Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan

dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan atau

mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila

perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan

produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi

dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing.

Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup

besar.

Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi

strategi yang efektif:

• Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada

pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk. Idenya adalah

untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk

baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman

positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.

31

• Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki

perkembangan teknologi yang cepat.

• Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas

lebih baik pada harga yang bersaing.

• Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh

dengan cepat.

• Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.

3. Strategi Diversifikasi

a. Diversivikasi Terkait

Strategi ini dilakukan perusahan dengan cara menambah produk atau

jasa baru yang masih berhubungan.

Enam panduan mengenai kapan diversifikasi terkait bisa menjadi

strategi yang efektif:

• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak

tumbuh atau tumbuh dengan lambat.

• Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan

secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini.

• Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan

pada harga yang sangat kompetitif.

• Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat

penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan

lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.

• Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap

penurunan dari siklus hidup produk.

• Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.

32

b. Diversivikasi Tak Terkait

Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau

menambah jenis produk baru/bisnis baru yang tidak berhubungan

dengan produk/bisnis yang sudah ada. Strategi ini dapat dilakukan

bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang

sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan

dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan

telah mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada.

Enam panduan kapan diversifikasi horisontal bisa menjadi strategi

yang efektif:

• Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa

perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan

penambahan produk baru, yang tidak berlebihan.

• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat

kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh

hasil dan margin laba industri yang rendah.

• Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan

untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini.

• Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus

terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.

4. Strategi Defensif

a. Penciutan (Retrenchment)

Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang

melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan

33

dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai

strategi berputar atau reorganisasi.

Lima panduan mengenai kapan Retrenchment bisa menjadi strategi

yang efektif:

• Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal

untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke

waktu.

• Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling

lemah di industri.

• Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan,

profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan

tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.

• Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang

eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil

keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan

internal sepanjang waktu, yaitu ketika manajer strategis

organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh

orang yang lebih kompeten).

• Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam

waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-

besaran.

b. Divestasi

Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagaian dari

suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi

strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian

34

dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis

perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal,

atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

Enam panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang

efektif:

• Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment

dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.

• Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya

baru agar kompetitif daripada yang dapat diberikan

perusahaan.

• Ketika sebuah divisi bertanggungjawab untuk keseluruhan

kinerja perusahaan yang buruk.

• Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan

organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan,

manajer, karyawan, nilai-nilai, dan kebutuhan yang secara

radikal berbeda.

• Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak

dapat di peroleh secara wajar dari sumber lainnya.

• Ketika tindakan antimonopoli (antitrust) pemerintah

mengancam perusahaan.

c. Likuidasi

Strategi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik

secara tepisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya.

Tiga panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang

efektif:

35

• Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan

divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil.

• Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan,

likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk

mendapatkan kas dalam jumlah sebesar-besarnya untuk aset

organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan

kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai

divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan.

• Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan

kerugian dengan mejual aset-aset perusahaan.

2.2 Penelitian Terdahulu

Dasar atau acuan yang berupa teori-teori atau temuan-temuan melalui hasil

berbagai penelitian sebelumnya merupakan hal yang sangat perlu dan dapat dijadikan

sebagai data pendukung. Salah satu data pendukung yang perlu dijadikan bagian

tersendiri adalah penelitian terdahulu yang relevan dengan permasalahan yang

sedang dibahas dalam penelitian ini. Adapun penelitian terdahulu yang digunakan

sebagai dasar atau acuan adalah sebagai berikut:

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

NO TAHUN PENELITI JUDUL

PENELITIAN

HASIL PENELITIAN VARIABEL YANG

TERKAIT

1 2008 Borza, Anca

& Bordean,

Ovidiu

Implementation

of SWOT

Analysis in

Romanian

Hotel Industry

Memberikan penjelasan

bahwa dengan

mengidentifikasi faktor

kunci eksternal dan

internal, dapat dijadikan

dasar dalam membentuk

strategi pembangunan

• Analisis SWOT

• Manajemen

Strategis

36

dan penghematan

perusahaan. Hasil ini

juga menunjukkan fakta

bahwa strategi yang

digunakan pada industri

hotel dapat didasari oleh

analisis SWOT secara

menyeluruh

2 2009 David

Meredith E.,

David

Forest R. &

David Fred

R.

The

Quantitative

Strategic

Planning

Matrix (QSPM)

Applied to a

Retail

Computer Store

Memberikan pedoman

dan prosedur serta

contoh sederhana untuk

menunjukkan

bagaimana QSPM dapat

berhasil digunakan oleh

bisnis dalam

memberikan keputusan

strategis yang penting

bahkan untuk

perusahaan kecil

• Analisis SWOT

• Manajemen

Strategis

3 2010 Kuncoro,

Engkos

Ahmad

Analisis

Perumusan

Strategi Bisnis

Pada PT

Samudera

Nusantara

Logistindo

Diharapkan turut

mendorong kajian lebih

mendalam tentang

bidang manajemen

strategis, khususnya

dalam bidang

perumusan strategi

perusahaan

• Analisis SWOT

• Manajemen

Strategis

4 2011 Indariawati

Praba,

Raharja

Sapta &

Soekarto

Soewarno T.

Kajian Strategi

Pengembangan

Usaha Industri

Kripik

Singkong

Perusahaan PT.

Inti Sari Rasa

di Bekasi

Memberikan hasil dan

penjelasan bahwa

diperlukannya strategi

bisnis yang tepat dalam

melakukan

pengembangan usaha

• Analisis SWOT

• Manajemen

Strategis

• Pengembangan

Bisnis

5 2011 Dahmardeh,

Nazar &

Rakhshani,

Sara

Investigation of

Economic

Capabilities of

Sistan with

Emphasis on

Memberikan hasil dan

penjelasan bahwa

analisis SWOT dapat

digunakan dalam

strategi penempatan unit

• Analisis SWOT

37

Employment

Considering

SWOT Method

di lokasi yang berbeda

dengan tujuan untuk

meningkatkan

pertumbuhan ekonomi

Sumber: Hasil studi pustaka

38

2.3 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran

Sumber: Penulis

Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan

Matriks IFE CPM

Matriks EFE

Matriks IE Matriks SWOT

Rekomendasi Strategi Bisnis

QSPM

Hotel Santika Bogor

Matriks Strategi Besar