Penulis : Jeami Gumilarsjah, ST, MBA, CMAP, CM&AICopy Edit : Tammy MaulanyDesain Isi : Sari AbdinegariDesain Cover : Indah Saraswati

Diterbitkan oleh:Penerbit PPMJl. Menteng Raya No. 9-19, Jakarta 10340

Cetakan pertama: 2016

Hak cipta dilindungi oleh undang-undang. Dilarang memperbanyak atau memindahkan sebagian atau seluruh buku ke dalam bentuk apa pun secara elektronik maupun mekanik, termasuk memfotokopi, tanpa izin tertulis dari pihak PPM Manajemen.

JEAMI GUMILARSJAH, ST, MBA, CMAP, CM&AI

xi

Daftar Isi

BAGIAN I – PENGANTAR MERGER DAN AKUISISI .......1BAB 1 PENGANTAR MERGER DAN AKUISISI ..................................3

Pengertian Merger dan Akuisisi .....................................................4Tipe Merger dan Akuisisi ................................................................8Perkembangan Merger dan Akuisisi .............................................11Motivasi Merger dan Akuisisi .......................................................13Tantangan Merger dan Akuisisi ....................................................20

BAB 2 TAHAPAN PROSES MERGER DAN AKUISISI .......................23Tahap Pra-Eksekusi .......................................................................24Tahap Eksekusi .............................................................................26Tahap Pasca-Eksekusi ...................................................................28

BAB 3 PENASIHAT MERGER DAN AKUISISI ..................................30Rentang Kendali Penasihat ...........................................................31Skema Pembayaran ......................................................................32Jenis Penasihat .............................................................................32

BAGIAN II – PRA-EKSEKUSI ...........................................39LANGKAH 1 – PERENCANAAN STRATEGIS ...............40BAB 4 PERENCANAAN STRATEGIS ...............................................41

Proses Perencanaan Strategis ......................................................42Peran M&A dalam Strategi ...........................................................44Penciptaan Nilai ...........................................................................47Tiga Taktik Utama M&A................................................................51

xii M&A Playbook

LANGKAH 2 – PENCARIAN DAN SELEKSI TARGET ..56BAB 5 PENCARIAN DAN SELEKSI TARGET ...................................57

Pencarian Target...........................................................................62Seleksi Target ...............................................................................64

BAGIAN III – EKSEKUSI ......................................... 67LANGKAH 3 – DUE DILIGENCE ....................................68BAB 6 DUE DILIGENCE ..................................................................69

Tujuan dan Jenis Due Diligence ....................................................69Sumber Informasi .........................................................................71Lingkup Due Diligence ..................................................................72

LANGKAH 4 – VALUASI ..................................................82BAB 7 VALUASI .............................................................................83

Pengantar Valuasi .........................................................................83Metode Valuasi ............................................................................88Valuasi Khusus ............................................................................100

LANGKAH 5 – NEGOSIASI ........................................... 110BAB 8 NEGOSIASI .......................................................................111

Proses Negosiasi ........................................................................111Earnout ......................................................................................117

LANGKAH 6 – DEAL STRUCTURING & ACCOUNTING ..122BAB 9 DEAL STRUCTURING ........................................................123

Struktur Transaksi ......................................................................124Isu Pajak .....................................................................................130Metode Pembayaran ..................................................................132Pendanaan .................................................................................133

BAB 10 ACCOUNTING ...................................................................137Purchase Price Allocation (PPA) .................................................137Metode Pencatatan Akuntasi .....................................................139

Daftar Isi xiii

BAGIAN IV – PASCA EKSEKUSI ...........................147LANGKAH 7 – INTEGRASI PASCAMERGER (IPM) ....148BAB 11 INTEGRASI PASCAMERGER ..............................................149

Pendahuluan Integrasi Pascamerger ..........................................149Perencanaan Integrasi ................................................................155Integration Management Office (IMO) ......................................163Day 1 ..........................................................................................166Eksekusi Integrasi .......................................................................170

BAGIAN V – EXIT STRATEGY .............................. 179LANGKAH 8 – EXIT STRATEGY .................................. 180BAB 12 EXIT STRATEGY .................................................................181

Divestasi .....................................................................................181Initial Public Offering (IPO) .........................................................186Restrukturisasi ...........................................................................194Likuidasi .....................................................................................198

GLOSARIUM ....................................................................................201Agreement .................................................................................201Guarantee Provisions in The Agreement ...................................202Deal Structuring .........................................................................202Price ...........................................................................................203Buyer Perspective ......................................................................204Advisors ......................................................................................205Valuation ....................................................................................206Buyout ........................................................................................208Debt Financing ...........................................................................209Growth Capital ...........................................................................210Elements of the Deal ..................................................................211Capital Markets ..........................................................................212

DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................214

3

1 Pengantar Merger dan Akuisisi

There are people who are really good managers, people who can manage a big organization, and then there are people who are

very analytic or focused on strategy. Those two types don't usually tend to be in the same person. I would put myself

much more in the latter camp.

—Mark Zuckerberg—

Secara umum, perusahaan mengadopsi dua strategi pertumbuhan, yaitu pertumbuhan organik dan anorganik.

Pertumbuhan Organik. Pertumbuhan organik adalah pertumbuhan bisnis melalui pengembangan dan perluasan unit usaha, seperti peningkatan produksi atau pengembangan produk baru. Pertumbuhan organik bertujuan menambah pelanggan dan meningkatkan penjualan, pendapatan, serta keuntungan usaha.

• Keuntungan: bisnis berkembang dengan tingkat kecepatan sesuai kemampuan perusahaan, melalui manajemen yang kuat dan perencanaan yang efektif.

• Kekurangan: pertumbuhan bisnis umumnya lambat, kemungkinan gagal dalam pengembangan produk atau bisnis, serta rentan terhadap persaingan dan perubahan lingkungan.

4 M&A Playbook

Pertumbuhan Anorganik. Pertumbuhan anorganik adalah pengembangan bisnis dengan cara menggabungkan dan/atau membeli perusahaan lain, disebut merger dan akuisisi (M&A).

• Keuntungan: meningkatkan pendapatan, memperluas aset, menambah keahlian bagi personel pada bisnis, dan hadir di pasar yang baru dengan cepat. Pemilik tidak perlu membesarkan perusahaan yang membutuhkan waktu lama dan berisiko gagal, tetapi cukup dengan membeli perusahaan yang sudah besar dan berjalan baik.

• Kekurangan: memiliki karyawan dan aset dalam jumlah besar secara tiba-tiba memerlukan kemampuan manajemen yang lebih baik. M&A memerlukan biaya besar dan kemampuan membayar utang jika digunakan sebagai sumber pendanaan.

Pengertian Merger dan Akuisisi

Hampir selalu kata merger disandingkan dengan akuisisi, namun keduanya memiliki pengertian yang berbeda.

Merger

Merger terjadi ketika dua perusahaan sepakat untuk membentuk perusahaan gabungan, yang memadukan aset dan kewajiban kedua perusahaan tersebut. Pemilik perusahaan baru tersebut merupakan pemilik perusahaan yang digabungkan. Dalam kebanyakan kasus merger, hanya satu entitas yang tetap beroperasi, dan yang lain—sering disebut sebagai perusahaan target—akan berhenti. Hal umum dalam merger adalah:

• Merupakan gabungan dua perusahaan yang tidak sama ukurannya. Perusahaan yang lebih besar diperlakukan sebagai pengakuisisi dan yang lebih kecil sebagai target.

• Pascamerger, pengakuisisi tetap ada dan terus beroperasi, sementara perusahaan target secara resmi berhenti beroperasi.

• Perusahaan hasil merger dapat menggunakan nama dan identitas perusahaan pengakuisisi, atau nama gabungan yang disepakati.

Pengantar Merger dan Akuisisi 5

SEBELUM MERGER SETELAH MERGER

PERUSAHAAN

A

PERUSAHAAN

B

PEMEGANG SAHAM A PEMEGANG SAHAM BPEMEGANG SAHAM:

A>50%B < 50%

PERUSAHAAN A(Gabungan perusahaan

A dan B)

Gambar 1.1. Ilustrasi Merger

Selain merger, juga dikenal istilah konsolidasi, yaitu apabila dua atau lebih perusahaan melebur untuk membentuk sebuah perusahaan baru, baik secara aset maupun kewajiban perusahaan. Semua entitas lama yang menggabungkan diri berhenti, memunculkan entitas baru yang beroperasi. Hal umum yang berlaku adalah:

• Konsolidasi membentuk sebuah perusahaan baru, perusahaan peng-akuisisi dan perusahaan yang diakuisisi mengakhiri entitas bisnisnya.

• Dalam konsolidasi, perusahaan asli hilang dan pemegang sahamnya menjadi pemegang saham di perusahaan baru.

Penggunaan Istilah Merger dan Konsolidasi

Terdapat perbedaan antara merger dan konsolidasi, tetapi terkadang kedua istilah itu digunakan secara bergantian.

• Merger digunakan ketika dua perusahaan yang bergabung memiliki perbedaan ukuran yang signifikan.

• Konsolidasi digunakan ketika perusahaan yang bergabung memiliki ukuran yang sama.

• Dalam praktiknya, perbedaan ini sering kabur. Istilah merger diterapkan lebih luas untuk semua penggabungan usaha, baik seukuran maupun berbeda ukuran.

23

Building a visionary company requires 1% vision and 99% alignment.

—Jim Collins—

Proses M&A memerlukan pendekatan sistematis dari berbagai disiplin ilmu pengetahuan. Kombinasi pengalaman dan dokumentasi proses M&A yang baik mendorong tingkat kesuksesan proses M&A. Dua faktor penentu kesuksesan M&A adalah:

• Pengetahuan tidak tertulis, yaitu pengalaman eksekutif, senior manajer, dan staf yang mencakup pengalaman manajerial maupun pengalaman organisasi.

• Pengetahuan tertulis, yaitu proses M&A yang terdokumentasi lewat prosedur, norma, petunjuk, aturan, dan keputusan.

Ketika merancang M&A, manajemen harus mengidentifikasi langkah-langkah penting dan memperhitungkan aspek yang saling terkait.

2 Tahapan Proses Merger dan Akuisisi

24 M&A Playbook

Pengantar Pre-Execution Execution Post-Execution

1. Menyusun Strategi

2. Mencari dan Menyeleksi Target

3. Due Diligence

4. Valuasi

5. Negosiasi

6. Deal Structuring dan Accounting

7. Post-Merger Integration

8. Exit Strategy

Gambar 2.1. Tahapan proses M&A.

Gambar 2.1 menjelaskan tiga tahapan yang terdiri dari delapan langkah dalam proses M&A, yaitu:

• Pra-Eksekusi: (1) Menyusun strategi korporasi, (2) Mencari dan menyeleksi target.

• Eksekusi: (3) Due diligence, (4) Valuasi, (5) Negosiasi, (6) Deal structuring dan Accounting.

• Pasca-Eksekusi: (7) Integrasi Pascamerger dan (8) Exit strategy.

Tahap Pra-Eksekusi

Dalam tahap pra-eksekusi terdapat dua langkah, yaitu menyusun strategi, serta mencari dan menyeleksi target.

Langkah 1: Menyusun Strategi

M&A adalah keputusan strategis. Oleh karenanya, sangat penting merumuskan strategi M&A berdasarkan analisis strategi korporasi. Analisis strategis bertujuan untuk membuat fondasi yang kuat bagi pelaksanaan M&A. Pendekatan strategi didasarkan pada perencanaan strategis, di mana manajemen menetapkan tujuan strategis, menetapkan alternatif strategi, dan menjelaskan cara strategi M&A membantu mencapai tujuan strategis perusahaan.

Aktivitas pada tahap perumusan strategi M&A adalah sebagai berikut. • Menyusun strategi bisnis • Menetapkan strategi pertumbuhan organik atau anorganik (M&A)

40

LANGKAH 1

PERENCANAAN STRATEGIS

41

4 Perencanaan Strategis

Strategy is about making choices, trade-offs; it's about deliberately choosing to be different.

—Michael Porter—

Perencanaan strategis menjadi penentu keberhasilan perusahaan di masa depan. Keberhasilan sebuah perusahaan tidak semata-mata ditentukan oleh kecanggihan mesin yang digunakan atau modal besar yang menopangnya, tetapi perencanaan yang berkaitan dengan ‘kecerdasan manajerial’ serta cara berpikir yang ‘futuristik’. Perencanaan adalah kerangka berpikir untuk mencapai tujuan di masa depan. Sebuah rencana disebut strategis apabila bersifat penting, menyeluruh, besar, dan berjangka panjang.

Tujuan Perencanaan Strategis

1. Membangun fondasi bagi perencanaan lainnya dalam perusahaan, seperti rencana bisnis dan fungsional.

2. Memberi pemahaman terhadap rencana-rancana lain perusahaan sehingga semua rencana perusahaan bermuara pada rencana strategis.

3. Menyediakan penilaian kinerja strategis perusahaan sehingga semua upaya diarahkan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.

Perencanaan Strategis 51

Tiga Taktik Utama M&A

Terdapat tiga taktik utama dalam M&A, yaitu untuk mencapai sinergi biaya dan pendapatan, membuat citra perusahaan berubah melalui penurunan risiko atau peningkatan tingkat pertumbuhan bisnis, dan arbitrase dimana mengabungkan skala bisnis kecil ke skala yang lebih besar.

Sinergi: Pemotongan Biaya dan Peningkatan Pendapatan

Sinergi melalui pemotongan biaya dan peningkatan pendapatan merupakan taktik paling populer dan sederhana dalam M&A. Taktik ini digunakan ketika mengakuisisi kompetitor atau bisnis serupa yang dikenal baik. Mengurangi biaya personel atau operasional yang tidak dibutuhkan untuk meningkatkan kontribusi keuntungan, atau mengembangkan produk baru yang akan meningkatkan pendapatan, umum dipakai saat merger perusahaan. Tabel 4.1 menyajikan perhitungan peningkatan nilai yang dihasilkan dengan menggunakan taktik sinergi.

Tabel 4.1. Peningkatan nilai melalui sinergi biaya dan pendapatan

BUYER RESULTS (millions)

Before With Acquisition With $5 Synergy Change

Sales $250 $350 $350 40%

EBIT 40 60 65 60%

Interest (10) (15) (15) 50%

Net Income 18 27 30 66%

Shares Outstanding

2.0 2.7 2.7 35%

Earnings Per Share

9.00 10.00 11.11 23%

xP/E ratio 17x 17x 17x

Value Per Share $153 $170 $189 23%

* Applying the same valuation multiple to a higher EPS provides a higher share price after the deal ($153 versus $189)

57

We've demonstrated a strong track record of being very disciplined with the use of our cash. We don't let it burn a hole

in our pocket, we don't allow it to motivate us to do stupid acquisitions.

—Steve Jobs—

Sebelum mencari target, perusahaan sebaiknya membentuk tim M&A, yaitu orang-orang yang dipilih untuk mengurus serangkaian proses dari awal hingga akhir. Mereka dapat terdiri dari manajer unit bisnis, ahli hukum, akuntan, ahli keuangan dan konsultan eksternal. Ketika membentuk tim harus dipertimbangkan ukuran tim, kompetensi, bidang keahlian, dan posisi dalam perusahaan. Manajemen puncak harus terlibat dalam proses M&A dan mengoordinasikan seluruh proses, meskipun telah melibatkan penasihat eksternal.

Pencarian Target

Untuk mencari target secara efisien, pengakuisisi harus melakukan persiapan berikut:

5 Pencarian dan Seleksi Target

69

6 Due Diligence

Diligence is the mother of good luck.

—Benjamin Franklin—

Setelah penandatanganan Memorandum of Understanding (MoU) atau Letter of Intent (LoI), pengakuisisi akan melakukan due diligence (DD). Due diligence adalah aktivitas menggali informasi untuk mengetahui value perusahaan target dari segi potensi pertumbuhan dan risikonya. Meskipun dalam M&A biasanya due diligence dilakukan oleh pengakuisisi terhadap perusahaan target, tetapi bisa juga terjadi sebaliknya, perusahaan target melakukan due diligence terhadap calon pengakuisisi.

Tujuan dan Jenis Due Diligence

Tujuan utama dari due diligence adalah:

1. Memahami semua fakta material yang berkaitan dengan bisnis.

2. Membangun kepercayaan dan keterbukaan dari kedua pihak.

3. Mengidentifikasi faktor yang berpotensi membuat transaksi buruk dan menghambat kesepakatan.

83

7 Valuasi

You can analyse the past, but you have to design the future.

—Edward de Bono—

Tujuan valuasi adalah untuk mengetahui nilai perusahaan target, menentukan apakah transaksi M&A akan dilanjutkan atau dihentikan. Setiap pengakuisisi mempunyai metode valuasi tersendiri dan umumnya akan merahasiakan hasil valuasinya.

Pengantar Valuasi

Terdapat empat pendekatan dalam valuasi, yaitu Discounted Cash Flow, Pembanding Perusahaan Publik, Pembanding Transaksi, dan Leveraged Buyout.

Discounted Cash Flow (DCF). Dengan pendekatan ini, nilai sebuah perusahaan adalah net present value dari cash flow. Beberapa hal penting dalam penggunaannya:

• Banyak dibahas dalam textbook dan digunakan oleh pemberi pinjaman untuk menghitung utang.

84 M&A Playbook

• Bertumpu terhadap projeksi bisnis 5 - 10 tahun ke depan yang sering kali terlalu optimis, tanpa memasukkan potensi resesi ekonomi.

• Kesulitan menyepakati nilai discount rate (tingkat diskonto) dan growth rate (tingkat pertumbuhan) pendapatan yang digunakan untuk future cash flow. Perbedaan sedikit pada kedua angka tersebut akan menghasilkan perbedaan signifikan pada nilai valuasi.

• Nilai terminal value sering kali berkontribusi sangat signifikan terhadap valuasi.

Pembanding Perusahaan Publik (PPB). Dalam pendekatan ini, nilai perusahaan target dibandingkan dengan perusahaan publik lain sejenis dengan ukuran yang sama dalam satu industri. Beberapa hal penting dalam penggunaannya:

• Perhitungan menggunakan rasio EV/Sales, EV/EBITDA, P/E, berdasarkan performasi keuangan yang teraudit.

• Pada emerging market, tidak cukup pembanding dengan perusahaan sejenis.

• Bergantung pada performasi masa lalu, sedangkan investor berkepentingan terhadap prospek masa depan.

Pembanding Transaksi (PT). Nilai perusahaan dibandingkan dengan transaksi M&A sejenis pada waktu tertentu yang dianggap relevan. Beberapa hal penting dalam penggunaannya:

• Mirip dengan Pembanding Perusahaan Publik, nilai akuisisi dan nilai multipel bergantung pada informasi yang tersedia.

• Pada private deal ketersediaan informasinya terbatas dibandingkan dengan perusahaan publik, khususnya di emerging market.

• Nilai yang ditetapkan bergantung pada kinerja masa lalu, sedangkan investor berkepentingan terhadap prospek masa depan.

Leveraged Buyout (LBO). LBO adalah metode akuisisi dengan menggunakan pinjaman porsi besar untuk membiayai akuisisi tersebut. Sering kali, perusahaan yang diakuisisi dijadikan sebagai jaminan untuk mendapatkan pinjaman. Beberapa hal penting dalam penggunaannya:

• Pendekatan LBO juga digunakan bersamaan dengan DCF dan Pembanding Transaksi untuk perusahaan publik.

• Sedikit perusahaan yang bisa menggunakan LBO, khususnya di emerging market. Perusahaan tersebut umumnya berteknologi rendah, pendapatan stabil, dan utang yang rendah.

123

9 Deal Structuring

Simplicity is the ultimate sophistication.

—Leonardo Da Vinci—

Struktur kesepakatan harus mencerminkan tujuan akuisisi dari pihak penjual maupun pembeli, dan dibuat sesederhana mungkin. Dalam praktiknya tidak semua struktur kesepakatan dapat diwujudkan karena masing-masing pihak memiliki tujuan dan kepentingan yang berbeda. Disinilah negosiasi dan kompromi berperan penting. Berikut sejumlah isu kunci yang akan memengaruhi struktur kesepakatan:

• Bagaimana aset dipindahkan dari penjual ke pembeli. • Isu yang ditemukan selama due diligence yang bisa memengaruhi harga,

kondisi, atau struktur kesepakatan. • Hak dan kewajiban perusahaan target dan pengakuisisi. • Tujuan jangka panjang pengakuisisi. • Apa peran perusahaan target pasca kesepakatan dalam pengelolaan

dan pertumbuhan perusahaan. • Perlukah persetujuan pihak ketiga atau pemerintah. • Bagaimana penyelesaian utang perusahaan dan sistem pembayarannya.

124 M&A Playbook

Setiap masalah harus dipertimbangkan dengan cermat dari perspektif hukum dan dampaknya terhadap aspek keuangan, baik secara akuntasi dan pajak. Berikut beberapa pertanyaan mendasar:

• Apakah akusisi saham atau aset? • Apa bentuk pembayaran transaksi yang akan digunakan? • Apakah harga pembelian akan tetap atau dapat berubah? • Apa konsekuensi pajak dari struktur akuisisi yang diusulkan?

Isu penting lain mengenai struktur kesepakatan adalah berapa tahapan yang dibutuhkan hingga seluruh transaksi selesai. Para pihak yang terlibat dapat mengenal satu sama lain lebih dahulu sebelum mempertimbangkan merger full-blown, atau kemungkinan yang bisa memengaruhi nilai perusahaan sehingga mendorong pengakuisisi mempercepat langkahnya, atau bahkan pengakuisisi memperlambat dan mempertimbangkan transaksi awal sebagai langkah pertama. Perusahaan target biasanya beranggapan bahwa nilai jangka panjang perusahaan jauh lebih tinggi sehingga menahan diri agar tidak tergesa-gesa.

Sementara dalam perspektif pengakuisisi, persetujuan pemerintah mungkin diperlukan. Hal tersebut memerlukan waktu hingga dua tahun. Jika tidak diperoleh, akan secara signifikan memengaruhi nilai bisnis perusahaan target. Dalam kasus seperti itu, pengakuisisi dapat mempertimbangkan alternatif lain dan struktur awal, seperti:

• Aliansi strategis sebagai langkah pertama menuju merger, atau • Perjanjian berbasis lisensi sebagai langkah pertama menuju akuisisi.

Struktur Transaksi

Struktur transaksi bisa bersifat umum ataupun khusus, sesuai dengan kesepakatan dan menyesuaikan dengan tujuan para pihak yang terlibat.

Struktur Transaksi Umum

Lima struktur umum M&A:

1. Akuisisi Aset. Struktur ini merupakan yang paling sederhana di mana pengakuisisi membeli sekumpulan aset yang dipilih dari perusahaan target dengan pembayaran secara tunai atau aset lainnya.

149

11 Integrasi Pascamerger

Google has been amazing at acqui-hiring, buying small companies for the engineers. I think in the competitive market of Silicon

Valley, it's really a good way to do it. Big acquisitions often don't work out.

—Ross Levinsohn—

Integrasi Pascamerger (IPM) merupakan fase penting sekaligus paling kritis. Jika akuisisi baru berpotensi menciptakan value, sedangkan integrasi menciptakan value yang sebenarnya. Integrasi pada hakikatnya menyatukan dua perusahaan menjadi satu “perusahaan baru” yang memiliki nilai lebih tinggi. IPM mensyaratkan orang-orang dari perusahaan yang merger untuk bekerja sama, agar merger efektif dibutuhkan komitmen yang besar dari pengakuisisi maupun target.

Pendahuluan Integrasi Pascamerger

Sering kali perusahaan pengakuisisi lebih dominan, cenderung membuat keputusan sepihak, memaksakan budaya sendiri, dan tidak memberikan otonomi kepada manajemen perusahaan target. Akibatnya, perusahaan target merasa dikuasai hingga berakibat pada konflik.

150 M&A Playbook

IPM perlu memilih tipe integrasi yang tepat, lingkup elemen yang diintegrasikan, mengikuti tahapan secara benar, dan memahami tantangan yang bisa terjadi. Integrasi adalah proses interaktif di mana orang-orang dari dua organisasi harus bekerjasama. Manajemen tertinggi perusahaan pengakuisisi terlibat dalam proses pengambilan keputusan pada tim manajemen perusahaan target, menerapkan standar, peraturan, dan ekspektasi mereka. Namun, hal ini menyebabkan manajemen perusahaan target merasa kehilangan otonominya sehingga timbul sikap negatif terhadap merger tersebut.

Pendekatan dan Tipe Integrasi

Gambar 11.1 menampilkan pendekatan integrasi yang dipengaruhi oleh potensi sinergi, perbedaan budaya, dan dimensi budaya.

Absoption

Partial Absoption

Full Absoption

Full

Sym

bios

isPa

rtial

Pr

eser

vatio

n

Parti

al

Sym

bios

isPa

rtial

Pr

eser

vatio

n

Holding

Degree ofSynergy

Culture Differences

National Culture

Dimensions

Low HighUnce

rtanty

Avoidan

ce

(UA)

Low

Uncerta

nty

Avoidan

ce

(UA)

Low

High

High

Symbiosis

Preservation

Gambar 11.1. Pendekatan integrasi berdasarkan potensi sinergi perbedaan budaya, dimensi budaya nasional.

• Pendekatan Absorbsi. Tingkat integrasi yang tinggi sehingga otonomi manajemen perusahaan yang diakuisisi menjadi rendah, dapat menggunakan tingkat sinergi tinggi ketika tingkat perbedaan budaya rendah.

• Pendekatan Simbiosis. Tingkat integrasi yang moderat, dengan sinergi dan pebedaan budaya sedang.

181

12 Exit Strategy

How do you make money? Spinoffs, split-ups, liquidations, mergers and acquisitions.

—Mario Gabelli—

Kebanyakan pihak yang menjalankan bisnis pada akhirnya akan keluar dari bisnis dengan alasan yang berbeda-beda, seperti memulai bisnis baru, mewariskan kepemilikan, istirahat atau alasan lainnya. Layaknya memulai suatu bisnis, keluar dari bisnis juga memerlukan strategi. Exit strategy adalah cara meninggalkan bisnis oleh individu maupun korporasi secara terencana. Beberapa cara keluar dari bisnis yaitu dengan divestasi, go public atau biasa disebut initial public offering (IPO), restrukturisasi, dan likuidasi.

Divestasi

Secara umum divestasi adalah upaya perusahaan menjual aset atau divisi bisnisnya kepada pihak lain, dan perusahaan akan menerima dana yang dapat digunakan perusahaan atau dibagikan kepada pemiliki perusahaan.

182 M&A Playbook

Alasan Divestasi

Korporasi meninggalkan suatu bisnis biasanya didasarkan pada alasan berikut:

1. Meningkatkan fokus. Selain memakan banyak waktu dan energi mengelola bisnis yang beragam dan kompleks juga mengakibatkan berbagai masalah apabila unit bisnis berada di industri yang tidak berhubungan, atau manajemen tidak memiliki pemahaman yang cukup untuk membuat keputusan bisnis yang tepat.

2. Kinerja buruk. Unit bisnis menghadapi kinerja bisnis yang buruk, dan gagal dalam percobaan revitalisasinya.

3. Ketidaksesuaian hasil. Keuntungan yang diperoleh tidak cukup untuk mengimbangi pengeluaran tetap perusahaan.

4. Perubahan peraturan. Perusahaan memiliki unit bisnis yang tidak didukung atau dibatasi secara ketat oleh regulasi sehingga potensi pertumbuhannya rendah. Oleh sebab itu, lebih baik ditutup atau dilepas.

5. Pertimbangan pajak. Restrukturisasi terkadang menyebabkan perusahaan menanggung beban pajak yang berat. Melepas unit bisnis atau perusahaan yang menanggung pajak tersebut akan membebaskan beban perusahaan.

6. Mengumpulkan dana. Perusahaan dapat mendanai unit bisnis baru dengan menjual sebagian unit bisnisnya yang tidak lagi strategis, juga bisa dilakukan oleh perusahaan yang gagal secara finansial untuk mengumpulkan modal segar.

7. Mengurangi risiko. Sebuah perusahaan mengurangi risiko terkait unit bisnisnya dengan menjual sebagian untuk publik.

8. Membuang unit bisnis pasca M&A. Pengakuisisi sering menemukan aset atau unit bisnis yang tidak sesuai dengan strategi perusahaan. Aset-aset tersebut dapat dijual, selain itu memungkinkan pihak manajemen berfokus pada integrasi bisnis yang penting bagi perusahaan.

9. Menghindari konflik dengan pelanggan. Menghindari konflik dan demi mempertahankan pelanggan utamanya, dapat menjadi alasan perusahaan induk untuk memisahkan atau bahkan mengorbankan unit bisnisnya.

10. Meningkatkan transparansi. Terkadang sebuah perusahaan dengan beragam produknya tampak tidak menjanjikan bagi investor dan analis untuk melihat dan menilai dengan jelas dan benar. Oleh sebab itu, mengurangi kompleksitasnya dengan membuang sebagian unit bisnis dan menyediakan informasi perusahaan lebih transparan akan membantu mereka melakukan penilaian dan pengamatan secara akurat.

201

Agreement

Non-Disclosure Agreement (NDA): Kesepakatan untuk tidak menyalahgunakan informasi proses M&A.

Offer Letter: Surat yang menunjukkan niat untuk membeli, umumnya tidak mengikat (lihat Non-binding/binding).

Exclusivity: Penjual tidak bernegosiasi dengan pihak lain sampai batas waktu tertentu.

Letter of Intent (LOI): Surat pernyataan ketertarikan untuk membeli atau melanjutkan negosiasi berdasarkan syarat yang mengikat. (lihat exclusivity dan non-disclosure).

Memorandum of Understanding (MOU): Sama dengan LOI yang mengandung klausul mengikat dan tidak mengikat.

(Non) Binding: Klausul perjanjian, umumnya tidak-mengikat pada tahap awal dan mengikat pada tahap akhir penjualan.

Share Purchase Agreement (SPA): Kesepakatan akhir antara pembeli dan penjual berdasarkan CP (condition precedents).

Condition Precedent (CP): Suatu kondisi untuk menyelesaikan perjanjian, memiliki dua karakter: condition subsequent dan condition precedent. Contoh CP adalah persetujuan M&A dari otoritas persaingan.

Heads of Agreement: Kesepahaman prinsip dalam kesepakatan (lihat LOI dan MOU). Digunakan secara bergantian yang mengacu pada hal dasar yang mengikat, dan dibahas secara lebih rinci dalam SPA.

Glosarium

202 M&A Playbook

Anti-Trust Filing: Pemberitahuan M&A kepada otoritas anti persaingan.

Closing Agreement: Dokumen yang menetapkan penyelesaian akhir perjanjian setelah CP dipenuhi yang berkaitan dengan peralihan kepemilikan.

Guarantee Provisions in The Agreement

Ketentuan jaminan dalam perjanjian sebagai bagian negosiasi. Pada saat pembeli saham menerima jaminan hukum yang terbatas, perjanjian biasanya akan memberikan jaminan yang lebih luas secara eksplisit. Berikut sejumlah istilah yang sering digunakan:

Warranties: Jaminan bahwa informasi yang diberikan penjual benar dalam jangka waktu tertentu.

Indemnities: Kompensasi untuk kerugian yang disepakati di Warranties.

Guarantees: Penjual menjamin akan memenuhi kewajibannya, bisa berupa uang, bank guarantee, escrow atau lainnya.

Escrow: Sejumlah uang yang disimpan di bank untuk menjamin kompensasi kerugian.

Bank Guarantee: Jaminan bank untuk memastikan setiap kerugian akan mendapatkan kompensasi berdasarkan permintaan yang diajukan salah satu pihak.

Disclosures: Pemberitahuan penjual kepada pembeli tentang kondisi suatu hal dengan tujuan menghindari perselisihan, bisa informasi yang sudah atau belum disampaikan selama negosiasi.

Threshold: Batas nilai tertentu yang disetujui untuk dibayar, maksimal atau minimal.

Deal Structuring

Deal structuring sebuah upaya singkronisasi antara optimasi pajak, struktur keuangan, hukum dan kejelasan lainnya dari transaksi.

Asset Deal: Kesepakatan penjualan aset, bukan saham, yang memiliki tiga konsekuensi: sebagian besar kewajiban, termasuk yang tersembunyi, tetap menjadi urusan penjual.

Biografi Penulis

Jeami Gumilarsjah, ST, MBA, CMAP, CM&AI Chief Business Development Officer, Telekomunikasi Indonesia International Australia Pty. Ltd

Pengalaman di industri telekomunikasi selama 20 tahun, dan sebagai praktisi M&A di industri media, internet, dan teknologi. Terlibat dalam proses pendirian perusahaan, penyusunan corporate strategy dan transformasi bisnis beberapa perusahaan di Indonesia dan luar negeri. Penulis buku “M&A Playbook – Penjelasan Lengkap Merger dan Akuisisi”, PPM Publishing, 2016. Orang Indonesia pertama yang memiliki sertifikasi di bidang M&A, yakni Certified Merger & Acquisition Professional dan Certified Merger & Acquisition Integration. Pendidikan:

Lulusan Sarjana Teknik Telekomunikasi, Sekolah Tinggi Teknologi Telkom, Bandung, 1995.

Master of Business Administration, Sekolah Bisnis Manajemen Institut Teknologi Bandung, 2008.

Untuk Pembelian Buku Silahkan Hubungi:

WhatsApp: +62 811 812 028

Atau

PPM Book Store Jl. Menteng Raya No. 9-19

Jakarta 10340