Post on 25-Mar-2023
Proef ingediend met het oog op het behalen van de graad vanMaster of Science in de Communicatiewetenschappen
Wie digitaal wil zijn, moet leiden
Natasja VAN BUGGENHOUT
90100
Academiejaar 2016-2017
Promotor: Ilse MARIEN
Jury: Tom SEYMOENS
Economische & sociale wetenschappen & Solvay Business School
VERKLARING VAN AUTHENTICITEIT
De ondertekende verklaring van authenticiteit is een integrale component van het geschreven werk (Bachelorproef of Masterproef) dat wordt ingediend door de student.
Met mijn handtekening verklaar ik dat: − ik de enige auteur ben van het ingesloten geschreven werk1;
− ik dit werk in eigen woorden heb geschreven;
− ik geen plagiaat heb gepleegd zoals gedefinieerd in artikel 118 van het Onderwijs- en Examenre-glement van de VUB;
− ik in de tekst en in de referentielijst volledig heb gerefereerd naar alle internetbronnen, gepubli-ceerde of ongepubliceerde teksten die ik heb gebruikt of waaruit ik heb geciteerd;
− ik duidelijk alle tekst heb aangeduid die letterlijk is geciteerd;
− ik alle methoden, data en procedures waarheidsgetrouw heb gedocumenteerd;
− ik geen data heb gemanipuleerd;
− ik alle personen en organisaties heb vermeld die dit werk hebben gefaciliteerd, dus alle inge-diende werk ter evaluatie is mijn eigen werk dat zonder hulp werd uitgevoerd tenzij uitdrukkelijk anders vermeld;
− dit werk noch een deel van dit werk werd ingediend aan een andere instelling, universiteit of pro-gramma;
− ik op de hoogte ben dat dit werk zal gescreend worden op plagiaat;
− ik alle origineel onderzoeksmateriaal onmiddellijk zal indienen op het Decanaat wanneer hierom wordt gevraagd;
− ik op de hoogte ben dat het mijn verantwoordelijkheid is om na te gaan dat ik word opgeroepen voor een hoorzitting en tijdens de periode van hoorzittingen beschikbaar te zijn;
− ik op de hoogte ben van de disciplinaire sancties in geval van onregelmatigheden zoals beschre-ven in artikel 118 van het Onderwijs- en Examenreglement van de VUB.
Student familienaam, voornaam: …………………………….………… Datum: ………………...…
Handtekening:
………………………………
1 Voor groepswerken zijn de namen van alle auteurs verplicht. Hun handtekeningen staan collectief borg voor de volledige inhoud van het geschreven werk.
7 augustus 2017Van Buggenhout, Natasja
Abstract
Wiedigitaalwil, zijnmoet leiden.Deze scriptiebetreft een kwalitatief gebruiksonderzoeknaarde
attitude en verwachtingen ten aanzien van de betekenis, karakteristieken, rol en noodzaak van
leiderschaptijdensdedigitaletransformatievanorganisatiesinBelgië.Inhetbijzonderisdestudie
een exploratie, beschrijving en profilering van digitaal leiderschap. Uit de resultaten blijkt dat de
attitudevanleiderstenaanzienvanhetgebruikvandigitaletechnologieendewijzewaaropleiders
omgaan met verandering het succes van digitale transformatie in organisaties kan beïnvloeden.
(Digitaal)leidershebbeneenondersteunenderolinhetpromotenenverspreidenvanhetdigitaleidee
inorganisaties.Hetwordtaangeradendat(digitaal)leiderseeninclusievevisieenstrategieopstellen
teneinde alle organisatieleden te motiveren om digitale vaardigheden en competenties te
ontwikkelen. Via het aanbieden van 25 fiches over het profiel van digitaal leiders hoopt de
onderzoekerdedialoogomtrentdigitaalleiderschapinBelgiëaantescherpen.
Trefwoorden: leiderschapsstudies, digitale transformatie, leiderschap in het digitale tijdperk,
digitaalleiderschap,inclusie
Woordenaantal:35548woorden*
*inclusief: inleiding, probleemstelling, literatuurstudie, methodologisch onderzoeksdesign,
onderzoeksresultaten,conclusie,discussie
InhoudstafelAbstract.........................................................................................................................................4
Inhoudstafel..................................................................................................................................6
Lijstvanafbeeldingen,figurenentabellen................................................................................10
Dankwoord..................................................................................................................................16
Inleiding......................................................................................................................................18Goedbeginmaarslechtshalfweg....................................................................................................18Erisnogwerkindetoekomst..........................................................................................................20Ge(k)loofinhetNieuweNormaal.....................................................................................................25Wiedigitaalwilzijn,moetleiden.....................................................................................................28Probleemstelling...............................................................................................................................34Schematischeverduidelijking1:onderzoeksvragen.........................................................................40
Literatuurstudie..........................................................................................................................421. Leiderschap..................................................................................................................................42
1.1) Definitiesvanleiderschap.....................................................................................................431.2) Leiderschap&persoonlijkheid..............................................................................................441.3) Devaardigheden,competentiesenhetleertrajectvaneenleider.......................................45
2. Leiderschapsstudies.....................................................................................................................472.1) Leiderschapsstudiesinde20
ste
eeuw....................................................................................482.2) NieuwNormaal:Nieuwleiderschap.....................................................................................50
3. Leiderschapinhetdigitaletijdperk..............................................................................................513.1) Vanleiderschapindisruptienaarleiderschap(her-)uitvinden.............................................533.2) Leiderschapsstudiesinde21
ste
eeuw....................................................................................553.3) Garantieopleiderschapineenonzekeretoekomst..............................................................61
4. Digitaalleiderschap......................................................................................................................644.1) Definitievandigitaalleiderschap.........................................................................................654.2) Derolvan(digitaal)leidersinhetdigitaletijdperk..............................................................714.3) Kwaliteiten,vaardighedenencompetentiesvandigitaalleiders.........................................73
Empirischonderzoek..................................................................................................................80
A. Methodologischonderzoeksdesign....................................................................................80Onderzoeksopzet..............................................................................................................................80Kwaliteitsvereisten...........................................................................................................................83Samplingenrespondentenwerving..................................................................................................86Data-verzameling.............................................................................................................................88Data-analyse....................................................................................................................................92Rapportage.......................................................................................................................................94
B. Onderzoeksresultaten.........................................................................................................96Beschrijvendetabellenrespondenten..............................................................................................96Schematischeverduidelijking3:onderzoeksvragen.......................................................................100Gebruikvancitaten........................................................................................................................100
1. Leiderschap................................................................................................................................1021.1) Definitie&omschrijving.....................................................................................................1021.2) Verschillendesoortenleidersenleiderschapsstijlen...........................................................1021.3) Typischeleidersfiguur.........................................................................................................1031.4) Noodaanleiderschapindemaatschappij..........................................................................1041.5) Rol,functieentakenvanleiders.........................................................................................104
1.6) Deperceptievanleiderschap..............................................................................................1062. Digitalisering...............................................................................................................................108
2.1) Digitaliseringvanbedrijven................................................................................................1082.2) Hetbelangvandigitalevaardighedenencompetenties....................................................109
3. Leiderschapinhetdigitaletijdperk............................................................................................1123.1) Welkeimpactheeftdigitaliseringopleiderschap?.............................................................1123.2) Denoodzaakaanleiderschapinhetdigitaletijdperk.........................................................1203.3) Watkenmerktleiderschaptijdensdigitaletransformatievanorganisaties?.....................123
4. Digitaalleiderschap....................................................................................................................1304.1) Watisdigitaalleiderschap?...............................................................................................1304.2) Watkenmerktdigitaalleiders?..........................................................................................1354.3) Waaromisdigitaalleiderschapnodigofnuttig?...............................................................1424.4) Watwordtervandigitaalleidersverwacht?Watisderolenfunctievandigitaalleiders?
1464.5) Hoewordtiemanddigitaalleider?Welkleertrajectleidtnaardigitaalleiderschap?........158
Conclusie...................................................................................................................................168Leiderschapinhetdigitaletijdperk................................................................................................168Digitaalleiderschap........................................................................................................................172
Discussie....................................................................................................................................180Maatschappelijkebetekenis...........................................................................................................180Wetenschappelijkeenonderzoekstechnischebetekenis................................................................181Reflectieenevaluatie.....................................................................................................................183Aanbevelingen................................................................................................................................185Suggestiesvoorverderonderzoek..................................................................................................185
Bibliografie................................................................................................................................188
Addendum1:resultatenprojectievetechnieken(mindmap/woordenspin)..........................202
Addendum2:Personaenprofielvaneendigitaalleider........................................................212Vragenlijstdigitaalleidergezocht......................................................................................................212Fiches:personaenprofielvaneendigitaalleider..............................................................................216Tabellen:Antwoordenrespondentenopvragenlijst‘Digitaalleidergezocht’...................................230
BeschrijvendetabelD:antwoordenrespondentenbetreffendedemografischekenmerkenvaneen
digitaalleider.................................................................................................................................230BeschrijvendetabelE:antwoordenrespondentenbetreffendepersoonlijkheidskenmerkenvaneen
digitaalleider.................................................................................................................................233BeschrijvendetabelF:antwoordenrespondentenbetreffendekennis&competentiesvaneen
digitaalleider.................................................................................................................................236BeschrijvendetabelG:antwoordenrespondentenbetreffendeprofessioneleervaring&activiteit
vaneendigitaalleider....................................................................................................................238BeschrijvendetabelH:antwoordenrespondentenbetreffendederolenprofessionele
doelstellingenvaneendigitaalleider.............................................................................................240BeschrijvendetabelI:antwoordenrespondentenbetreffendeondersteuninggegevendoorenaan
eendigitaalleider...........................................................................................................................242BeschrijvendetabelJ:antwoordenrespondentenbetreffendedemotivaties,opportuniteitenen
uitdagingenvaneendigitaalleider................................................................................................245BeschrijvendetabelK:antwoordenrespondentenbetreffendeleiderschapsstijl,werkattitudeen
houdingvaneendigitaalleider......................................................................................................247
Bijlagen......................................................................................................................................250Leeswijzer.......................................................................................................................................250
Bijlage:informatiethesisonderwerp(screenshotMaThis).......................................................................252Bijlage:8profielenvandigitaleongelijkheden..........................................................................................254
Fiches:.............................................................................................................................................254Poster:............................................................................................................................................258
Bijlage:informatiestageIDEALiC(imec-SMIT)..........................................................................................260Bijlage:informedconsentIDEALiC............................................................................................................262Bijlage:informedconsentmasterproef.....................................................................................................264Bijlage:drop-off.........................................................................................................................................266Bijlage:topiclijst........................................................................................................................................268Bijlage:templatesprojectievetechniek(woordenspin/mindmap)...........................................................272Bijlage:templatemethodologischverslag................................................................................................274Bijlage:Codeboominlijstvoorstelling.......................................................................................................276Bijlage:Codeboominnetwerkvoorstelling...............................................................................................290
Lijstvanafbeeldingen,figurenentabellen
Inleiding
Afbeelding 1:Het Nieuwe Normaal is de overgang tussen de 1ste en de 2de helft van de digitale
transformatievandemaatschappij(Hinssen,2010,p.12).
Afbeelding2:Hetaantaltechnologischeinnovatiesstijgthedenexponentieel.Individuenkunnenzich
het snelst aanpassen aan de nieuwe innovaties in het digitale tijdperk. Het digitale
aanpassingsvermogenvanbedrijvenenoverheidsbeleiddaarentegenisveeltrager(Bersinetal,2017,
p.4).
Afbeelding3:EencomparatieveanalysevanEuropeselandenbetreffendehetrisicoopjobverliesen
opdeveranderingenvanarbeidstakentengevolgevanautomatisering(OECD,2016a,p.2).
Afbeelding4:HetmanagementvanBelgischeorganisatiesbevindtzichhedenineentransitieperiode.
Ombedrijvenvlotvandeeerstenaardetweedehelft inHetNieuweNormaal te loodsen,moeten
managerszichontwikkelenalsdigitalnatives(Hinssen,2010,p.24).
Afbeelding5:Vergelijkendestudienaardeaandachtvoorhetbelangvanleiderschapinhetdigitale
tijdperk(Abbatielloetal,2017,p.78).
Probleemstelling
Schematischeverduidelijking1:onderzoeksvragen
Schematischeverduidelijking2:onderzoeksopzet
Literatuurstudie
Afbeelding 6: De persoonlijkheid en leiderschapsstijl van leiders beïnvloeden de attitude van
organisatieledenenhetprestatievermogenvandeorganisatie(Hogan&Kaiser,2005,p.175).
Afbeelding 7: De verschillende leiderschapsniveaus van alle individuen overheen alle
organisatieniveaus(Bowles,2016a,p.31).
Afbeelding8:HetDomainleermodelvanHogan&Warrenfeltz(KaplanDevries,2002,p.1).
Afbeelding9:Erbestaannegengrotedenkscholenomtrentleiderschap:deTraitSchoolofLeadership,
BehavioralSchoolofLeadership,ContingencySchoolofLeadership,ContextualSchoolofLeadership,
Relational School of Leadership, Skeptics-of-Leadership School, Information-Processing School of
Leadership, The New Leadership School (Neo-Charismatic/Transformational/Visionary Leadership
School),BiologicalandEvolutionaryPerspectivesonLeadership(Day&Antonakis,2012,pp.8-12).
Afbeelding 10: Leiderschap situeert zich heden in de overgang van het industriële tijdperk (2de
Industriële Revolutie) naar het postindustriële tijdperk (Vierde Industriële Revolutie of Digitale
Disruptie)(Bowels,2016b,p.12).
Afbeelding11:Degrootstebelemmeringenvoorhetsuccesvandigitaletransformatieinorganisaties
(Fitzgeraldetal,2013,p.7).
Afbeelding12:Deregelsvanleiderschapinhetindustriëletijdperkversusderegelsvanleiderschapin
hetdigitaletijdperk(Abbatielloetal,2017,p.89).
Afbeelding 13: Doelstellingen, focus, context, karakteristieken, attitude, vaardigheden en
competentiesvanleidersinhetindustriëletijdperk(Bowles,2016b,p.13).
Afbeelding 14: Doelstellingen, focus, context, karakteristieken, attitude, vaardigheden en
competentiesvanleidersinhetdigitaletijdperk(Bowles,2016b,p.14).
Afbeelding15:Higgsontwikkelde in2003eennieuw leiderschapsmodel vooreffectief leiderschap,
metditmodelkunnenorganisatiesdebenodigdepersoonlijkheidskenmerkenvaneenleiderselecteren
enrelevanteleiderschapsgedragingenvoorhetdigitaletijdperkontwikkelen(Higgs,2003,p.278).
Afbeelding16:Dedriehoekvane-leiderschapsvaardigheden(EuropeanCommission,2015,p.6).
Afbeelding17:Significanteculturelebarrièresvoorhetdigitaletransformatieproces inorganisaties
(Fitzgeraldetal,2013,p.10).
Afbeelding18:DegevolgenenimpactvandigitaliseringvoordeRaadvanBestuurvaneenorganisatie
indetoekomst(Bankewitzetal,2016,p.62).Indetoekomstzalhethoogsteleidinggevendeorgaan
vandeorganisatiebestaanuiteenvirtueelnetwerkwaarinsprake isvangedeeld-leiderschapdoor
capabeleindividuen(Bankewitzetal,2016,pp.62-64).Deleidinggevendenhantereneendynamische
agenda,bijgevolgwordendeorganisatiedoelstellingenconstantaangepastaandeopportuniteitenen
bedreigingenvannieuwetechnologieën(Bankewitzetal,2016,p.58).Dekerndoelstellingenvandeze
agendabeogeneenproactieveleerattitude,kennisverwerving,kennismanagementenhetdelenvan
kennisindeorganisatie(Bankewitzetal,2016,pp.58-65).
Afbeelding19:Devierniveausvandigitalematuriteit(Westerman&McAfee,2012,p.2).
Afbeelding 20: De meeste bedrijven behalen een onvoldoende wat betreft digitale maturiteit
(Fitzgeraldetal,2013,p.4).MITSloanbevroeg1559 leidinggevendenenmanagersvan450grote
organisatiesinverschillendesectorenenindustrieën,overheen106verschillendelanden(Fitzgerald
etal,2013,pp.2-4).Slechts15%vandebevraagderespondentengafaantewerkenineenorganisatie
diegecategoriseerdwordtalsdigirati(Fitzgeraldetal,2013,p.4).
Afbeelding 21: McKinsey deed in 2014 een soortgelijk onderzoek, hetDigitaal Quotiënt van 150
organisaties overheen de wereld werd geanalyseerd, ook hier betrof het resultaat dat een grote
meerderheidvandeorganisatiesondermaatsscoortwatbetreftdigitalematuriteit(Catlinetal,2015,
p.2).
Afbeelding22:DeRaadvanBestuurheeftdriewederzijdsafhankelijkefunctiesinhetbestendigenvan
eeneffectievedigitaletransformatieendigitaalleiderschapineenorganisatie(Valentine&Steward,
2015,p.4513).Ermoetaandachtzijnvoorbehoorlijkbestuuromhetvertrouweninhetleiderschap
van de organisatie te verzekeren, het strategisch prestatievermogen van de organisatie moeten
wordengeoptimaliseerd,daarenbovenmoethetaanpassingsvermogen vandeorganisatieworden
opgedrevenomvoorbereidtezijnopdeopportuniteitenenbedreigingenvandigitalisering(Valentine
&Steward,2015,p.4513).
Afbeelding23:Devaardighedendieleidersnodighebbenomsuccesvoltezijnopdedigitalewerkplek
(Kaneetal,2016,p.12).
Afbeelding24:Detwaalfkernkwaliteitenvanleidersinhetdigitaletijdperk(Bowles,2016b,p.24).
Afbeelding25:Devierspecialistischekwaliteitenvanleidersinhetdigitaletijdperk(Bowles,2016b,p.
21).
Afbeelding26:Het leiderschapsniveauwaarop iemand zichbevindt,beïnvloedtde combinatie van
vaardighedendievaneenleiderwordenverwacht(Bowles,2016a,p.32).
Afbeelding27:“Capabilitiesgodeeperthancompetencies”, indetoekomstwordendepersoonlijke
overtuigingen,vaardigheden,gedragingenenervaringenvan leidersbelangrijkerdandetechnische
enfunctionelecompetentiesvanleiders.(Bowles,2016a,p.19).
Afbeelding28:Devereisteleiderskwaliteitenvoorsuccesinhetdigitaletijdperk(Abbatielloetal,2017,
p.79).
Onderzoeksresultaten
BeschrijvendetabelA:Demografischeinformatierespondenten.
BeschrijvendetabelB:Opleidingenprofessioneleactiviteitrespondenten.
BeschrijvendetabelC:Leidinggevendefunctierespondenten.
Schematischeverduidelijking3:onderzoeksvragen
Addendum2:Profielenpersonavaneendigitaalleider
Fiche1:Definitievaneendigitaalleider
Fiche2:Demografischekenmerkenvaneendigitaalleider
Fiche3:Karakterschetsenpersoonlijkheidskenmerkenvaneendigitaalleider
Fiche4:Waardenennormenvaneendigitaalleider
Fiche5:Levensdoelstellingenvaneendigitaalleider
Fiche6:Toekomstvisievaneendigitaalleider
Fiche7:Hobby’seninteressesvaneendigitaalleider
Fiche8:Opleiding(en)vaneendigitaalleider
Fiche9:Kennisvaneendigitaalleider
Fiche10:Competentiesvaneendigitaalleider
Fiche11:Tekortkomingenenzwaktesvaneendigitaalleider
Fiche12:Professioneleervaringvaneendigitaalleider
Fiche13:Beroepssectorenenorganisatietypeswaarindigitaalleiderswerken
Fiche14:Beroep,functie,takenenrolvaneendigitaalleider
Fiche15:Ondersteunendefunctievaneendigitaalleider(ondersteuninggeven)
Fiche16:Ondersteunendefunctievaneendigitaalleider(ondersteuningkrijgen)
Fiche17:Professioneledoelstellingenvaneendigitaalleider
Fiche18:Strategieenaanpakvaneendigitaalleideromprofessioneledoelstellingenteverwezenlijken
Fiche19:Motivatiesendrijfredenenomeendigitaalleiderteworden
Fiche20:Voordelenenopportuniteitenvooreendigitaalleider
Fiche21:Uitdagingenenbelemmeringenvooreendigitaalleider
Fiche22:Leiderschapsstijlvaneendigitaalleider
Fiche23:Dewijzewaaropeendigitaalleideromgaatmetproblemen
Fiche24:Professionelehoudingengedragvaneendigitaalleidertenaanzienvananderen
Fiche25:Werkattitudevaneendigitaalleider
Beschrijvende tabelD: antwoorden respondentenbetreffendedemografische kenmerken van een
digitaalleider
Beschrijvende tabelE:antwoorden respondentenbetreffendepersoonlijkheidskenmerkenvaneen
digitaalleider
BeschrijvendetabelF:antwoordenrespondentenbetreffendekennis&competentiesvaneendigitaal
leider
BeschrijvendetabelG:antwoordenrespondentenbetreffendeprofessioneleervaring&activiteitvan
eendigitaalleider
BeschrijvendetabelH:antwoordenrespondentenbetreffendederolenprofessioneledoelstellingen
vaneendigitaalleider
Beschrijvende tabel I: antwoorden respondentenbetreffendeondersteuninggegevendoorenaan
eendigitaalleider
Beschrijvende tabel J: antwoorden respondenten betreffende de motivaties, opportuniteiten en
uitdagingenvaneendigitaalleider
Beschrijvende tabel K: antwoorden respondenten betreffende leiderschapsstijl, werkattitude en
houdingvaneendigitaalleider
Dankwoord
Studeren.Het isnietenkeleenkwestievan jebestdoenenproberen.Jemoetwillen leren. Ikzou
graagevenstilstaanbijdemensendiemijhebbengeholpenengesteundbijdeverwezenlijkingvan
ditthesisonderzoekenbijhetvoltooienvanmijnuniversitaireopleiding.
Vooreerstgaatbijzonderedankuitnaarmijnpromotorenstagementor,dr. IlseMariën. Ilse, jouw
passieeninzetvoorhetvakgebiedzijnwerkelijkinspirerend.Metjoukunnensamenwerkenwaszowel
intellectueel als persoonlijk verrijkend. Van jouw energie en toewijding als onderzoeker kan elke
onderzoekerinspeietsleren!
VervolgenszouikgraagPérineBrotcorneenDanaSchurmansbedankenvoorhetwarmeonthaalbij
IDEALiC.Ookbedanktaanallemedewerkersenonderzoekersvan imec-SMITdievandestagehét
hoogtepuntvanmijnmasterjaarhebbengemaakt.
Bedanktaanprof.dr.WendyVandenBroeckenIrisJennes.Ikkanhaastnietwachtenomdevolgende
stapinmijnprillelevenalsonderzoekersamenmetjullieaantevatten!
Ikwilmijnoudersbedankenommijdekanstegeventestuderen.Datheeftnogalwatvoeteninde
aardegehad.Bedanktvoorjullieonmetelijkegeduld.
Kristof,jijbentmijngroteliefde,steunentoeverlaat.Bedanktommijtelerendaternietsverkeerdis
aanjeheroriënterenenopnieuwproberen.Bedanktdatwijsamenhetlevendelen.
“Yourworkisgoingtofillalargepartofyourlife,andtheonlywaytobetruly
satisfiedistodowhatyoubelieveisgreatwork.Andtheonlywaytodogreat
workistolovewhatyoudo.Ifyouhaven’tfoundityet,keeplooking.Don’tsettle.
Aswithallmattersoftheheart,you’llknowwhenyoufindit.”(SteveJobs)
Tenslotte zou ik alle respondenten nogmaals hartelijk willen bedanken voor hun gemotiveerde
deelname aan dit onderzoek. Bedankt voor jullie inzet en vertrouwen. De interviews waren
ongetwijfeldmijnfavorieteonderdeelaanditthesisonderzoek!
NatasjaVanBuggenhout.
18
InleidingGoedbeginmaarslechtshalfweg
WelkominHetNieuweNormaal,eendigitalesamenlevinginvolleontwikkeling(Hinssen,2010;SERV,
2016a,p.14).Gefeliciteerd,dedigitaletransformatievandemaatschappijishalfweg1(Hinssen,2010).
Indetweedehelftvandedigitaleomwentelingwordthetaanwendenvandigitaletechnologieënvoor
alles en iedereendenorm (Hinssen, 2010). “Technologiewordt steeds krachtiger, verstandiger en
wendbaarder” (SERV,2016a,p.7).Het isbelangrijkdatelkeactor indemaatschappijeendigitale
mindset adopteert en de benodigde2 digitale vaardigheden ontwikkelt (Hinssen, 2010). Ook
complementairevaardighedenzoalsanalytischenprobleemoplossenddenkeneneengezondedosis
interpersoonlijkevaardighedenofsoftskillszijnhedengeenoverbodigeluxe3(OECD,2016a;OECD,
2016c;SERV,2016a,p.20).Daarenbovenvereistdedigitaleeconomieheelwatnieuwe4kennisen
vaardigheden(SERV,2016a,p.20).
“Societyhasclearlygonedigital,itain’tKansasanymore,it’sSillicon”
(Hinssen,2010,p.15).
Afbeelding 1: Het Nieuwe Normaal is de
overgangtussende1steende2dehelftvande
digitale transformatie van de maatschappij
(Hinssen,2010,p.12).
1Deeerstehelft vandedigitaliseringvande samenlevingbestonduiteenbrede implementatieenadoptievandigitaletechnologieën (Hinssen, 2010). Digitalisering, automatisering en robotisering zijn definitief doorgebroken in vrijwel elkedimensievandemaatschappij(Schoors,2017).Dedigitaliseringvandemaatschappij,ookbenoemdalsVierdeIndustriëleRevolutie(Bersin,Pelster,Schwartz,&vanderVyer,2017,p.2),wordtgekenmerktdooreenallesomvattendeconnectiviteit(SERV, 2016a, p. 7). Machines en objecten worden intelligent (bv. Internet of Things), de fysieke en virtuele wereldconvergerenenerisintoenemendemateautomatisatieenautonomievanproductieprocessen(SERV,2016a,p.7).“Todaytechnologyisacommodity.Technologyisnotwork.Technologyis life.” (Hinssen,2010,p.17).Derhalveheersthedendeverwachtingdatalleskanenzalgedigitaliseerd,geautomatiseerdengerobotiseerdworden(Buron&Thomas,2016;Hinssen,2010).2Digitalevaardighedenencompetentieszijnnoodzakelijkterbeschermingtegenbedreigingenvandigitalisering,evenwelomtekunneninspelenopopportuniteiten(DeCroo,s.d.;Hinssen,2010).3 “Er komt op de arbeidsmarkt en in de samenleving meer nadruk te liggen op complexe en coördinerende taken, op
samenwerkingenmultidisciplinariteit”(SERV,2016a,p.20).4Bijvoorbeeld:ideatieencomplexecommunicatie(SERV,2016a,p.20).
19
Digitaliseringbetrefteenglobaalfenomeen(Verbruggen,2016).Deonderzoekervandezestudiesluit
zichaanbijdeideevanHinssen(2010)dathet‘nieuwe’eraleenbeetjeafis,indatNieuweNormaal.
Digitaal is niet nieuw, digitaal is heden de ‘norm’ inNormaal. Heelwat Belgische bedrijven lijken
desalnietteminineenstaatvantotaleontkenning5teverkeren(Verbruggen,2016).Dezebedrijven
hinken bijgevolg systematisch achterop in het digitale verhaal (Verbruggen, 2016). Als de
bedrijfssectorinBelgiëinnovatiefenrelevantwiltblijvenindetoekomst,isverregaandedigitalisering
numeerdanooitaandeorde(Bowersox,Closs,&Drayer,2005,pp.22-29;Verbruggen,2016).
Afbeelding 2: Het aantal
technologische innovaties
stijgt heden exponentieel.
Individuen kunnen zich het
snelst aanpassen aan de
nieuwe innovaties in het
digitale tijdperk. Het digitale
aanpassingsvermogen van
bedrijven en overheidsbeleid
daarentegen is veel trager
(Bersinetal,2017,p.4).
Het is absoluut noodzakelijk voor de toekomst van bedrijven in België dat elke actor in de
bedrijfswereld het digitale verhaal omarmt, zelfs wanneer digitalisering radicale veranderingen
teweegbrengtindemanierwaaropmensenlevenenwerken(Bowersoxetal,2005,pp.22-29;OECD,
2016; Verbruggen, 2016). De digitale revolutie zal de komende jaren immers een van de sterkste
motorszijnvangroei,jobsenwelzijninBelgië(DeCroo,s.d.).Organisatiesdievandaagonvoldoende
gedigitaliseerdzijn,lopenhetrisicozichindetoekomstnietmeertekunnenreorganiseren(Buron&
Thomas,2016).
5Deaanmaningenommaatregelen te treffen vooreenNieuwNormaal kregengeengehoor (Verbruggen, 2016).Dat isproblematischwantdigitaliseringwasslechtsdeeersteschokgolf,technologischeevolutieszullenelkaarineensteedssnellertempoopvolgen(Verbruggen,2016).Deklemtoonvaneendigitaliseringsprocesmagnietliggenopdesnelheidwaarmeedigitale technologieën in een bedrijf worden geïmplementeerd (Verbruggen, 2016). Daarentegen, de wendbaarheid enflexibiliteitvanmedewerkerstijdensdigitaletransformatieiscruciaalvoorhetsuccesvandedigitaletransformatie(Buysse,2016; Verbruggen, 2016). Digitaliseringmag niet louter behandeldworden alsmiddel, digitalisering is een einddoel opzichzelf(Cambien,2016).
20
PeterHinssen:“Alswijalsland,alsmaatschappij,alsindividuniet
ultrawendbaarwordenomteoverleveninglobaleverandering,halenwe
hetniet.Erzijngeenzekerhedenvoordelangetermijnmeer,en
‘verworven’rechtenzijnhelaaseenbegripuitdevorigeeeuw”
(Verbruggen,2016).
Erisnogwerkin detoekomst
The Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)6 publiceerde in 2016 een
beleidsnota betreffende de toekomst van werk in een geautomatiseerde en digitale economie.
Digitaliseringzaldetoekomstvanwerk7sterkbeïnvloeden indevolgendedecennia(OECD,2016a;
WorldEconomicForum,2015). InveelEuropese landenontstondderhalveeenpolitiekenpubliek
debat8omtrentjobonzekerheid,ongelijkheiden‘technologischewerkloosheid’(OECD,2016a).
Afbeelding 3: Een
comparatieve analyse van
Europese landen
betreffende het risico op
jobverlies en op de
veranderingen van
arbeidstaken ten gevolge
van automatisering (OECD,
2016a,p.2).
6Zieook:http://www.oecd.org/about/7Digitaliseringenautomatiseringzullenechternietleidentoteentoekomstzonderwerk(OECD,2016b).Hetjobverliestengevolgevanautomatisering iskleinerdanoorspronkelijkverwacht,de inhoudvanvele jobsdaarentegenzalwelradicaalveranderen (OECD, 2016a; OECD, 2016b). Jobtakenworden stilaan ingewikkelder (Mouton, 2016). Laaggeschoolden enmensenmeteenroutineuzejobzullendegrootsteimpactvandigitalisering,automatiseringenrobotiseringondervinden(OECD,2016a).Eriseenverdringingseffectontstaanopdearbeidsmarkt,middelmatiggekwalificeerdewerkkrachtenvoerenintoenemendematejobsuitdiebedoeldzijnvoorlaaggekwalificeerdepersonen(Mouton,2016).Debelangrijksteuitdagingindetoekomstisdeklooftussenhoog-enlaaggekwalificeerdewerkkrachtenverkleinen(OECD,2016a;OECD,2016b).8Bijvoorbeeld:WaalsbegrotingsministerChristopheLacroix(PS)steldevooromeen‘robottaks’intevoerenvoorbedrijvendiewerknemers vervangendoormachines of robots (JM, 2016).Debelasting zouhoofdzakelijkmultinationals en grotebedrijven viseren en zou laaggeschoolde werkkrachten moeten beschermen tegen werkloosheid ten gevolge vanautomatisering en robotisering (JM, 2016).Het voorstelwerdmet veel kritiek en spot ontvangen in zowel deVlaamse,WaalsealsFederaleBelgischeregering(JM,2016).
21
Voor België was 2016 ongetwijfeld het jaar van de angst voor werkloosheid ten gevolge van
digitalisering (Schoors, 2017). De positieve invloed van digitalisering opwerken, bijvoorbeeld een
flexibelerewerk-levenbalans,weegtnietaltijdoptegennadelenzoalseengroterewerkonzekerheid
(OECD,2016a).Digitalisering,automatiseringenrobotiseringwordenverweten9eennegatieveimpact
tehebbenopwerkgelegenheidindemaatschappij(Buysse,2016;JM,2016;Michielsen,2016a;Van
derStadt,2016).
Belgiëvoeldehetafgelopenjaareendigitaleschokgolf(Schoofs,2016).Tallozebedrijvenkondigden
herstructureringenaanwaardoorduizendenjobszullenverdwijnen(Buysse,2016;Vervenne,2016a).
Evenwel, dat vele actoren in de bedrijfswereld zich gedragen alsof zij deze ontslagen niet zagen
aankomen,isopzijnminstbezwaarlijk10tenoemen(VanderStadt,2016).
ErikLuts,technologiewatcherKBC:“[…]vooreenbedrijfzoudendedigitale
veranderingengeenverrassingmogenzijn.Hetheleinternetdraaitrond
hetwegvallenvantussenschakels.Deplatenwinkelisvervangendoor
digitalemuziekdiejekandownloadenofstreamen.Ubermaaktede
taxicentraleoverbodig.Waaromzoudefinanciëleindustrieaandie
evolutieontsnappen?”(Vanbrussel,2016b).
De digitale golf voelde misschien aan als een tsunami, maar was reeds dertig jaar in de maak
(Vanbrussel,2016b).Dezetechnologischeomwentelingwasnietmeerofminderrevolutionairdande
vorige(Vanbrussel,2016b).“Rapidanddisruptivechangeisnotnew”(Bersinetal,2017,p.5).Aanhet
begin van elke technologischedisruptie ontstaat sociale onrust en angst (Schoors, 2017).Mensen
overschattende impactvandigitaliseringopkortetermijnenonderschattendegevolgenop lange
termijn(Vanbrussel,2016b).
9BijgrootbankINGbijvoorbeeldzullen3500jobsinBelgiëenruim7000banenwereldwijdgeschraptwordentegen2021(Vanbrussel, 2016b). De sanering was volgens de CEO van ING België een noodzakelijke stap om tot een wendbareorganisatietekomendieaangepastisaandenieuwe,digitalerealiteit(Vanbrussel,2016a).INGBelgiëtrachtzichtespiegelenaansuccesvolletechnologiereuzenzoalsSpotify,UberenWhatsapp(Vanbrussel,2016a).Criticiargumenteerdendat INGdoor de massaontslagen het hoge rendement van de aandeelhouders voortrekt op de belangen van het personeel(Reynebeau, 2016). Het is vervolgens niet verbazingwekkend dat digitalisering door velenwerd aangeduid als dé groteboosdoenerinditsociaaldrama(DullConsulting,2016;VanRompuy,2016).10Het jobverliesbij INGwasnietgeheeltoeteschrijvenaandigitalisering,deeigenlijkeredenblijktefficiëntieverhoging,kostenbesparingenwinstmaximalisatie(DullConsulting,2016).IdemwatbetrefthetjobverliesindeBelgischefilialenvananderegrootbankenenverzekeraars(Cumps,2016;Belga,2016b).Digitaliseringwasdusnietdeoorzaakmaarhetgevolgvaneenstrategischekeuzevanhettopmanagement(DullConsulting,2016).
22
KoendeLeus,hoofdeconoomBNPParibasFortis:“Dedigitaliseringzalde
economischegroeiopkrikken,maarookleidentotzeerhoge
werkloosheid.”(Vervenne,2016a).
Digitaliseringhadin2016eengroteimpactopdewerkgelegenheidinBelgië,evenweldenegatieve
impact van digitalisering op bijvoorbeeld de banken- en verzekeringssector bleef beperkt in
vergelijking met de algemene impact van digitalisering op de totale werkgelegenheid11 in België
(Cumps, 2016; Vanbrussel, 2016; Vervenne, 2016b). Digitalisering mag dus niet alleen door een
pessimistischebrilbenaderdworden,hetiseenen-en-verhaal, jaerisjobverliesdoordigitalisering
maar tegelijkertijd wordt er ook nieuwe werkgelegenheid gecreëerd (Hoge Raad voor de
Werkgelegenheid,2016;Michielsen,2016b;Mouton,2016).
JanDenys,arbeidsmarktspecialistRandstad:“Erisbanendestructie,wat
nietnieuwisbijeentechnologischerevolutie.Maarerkomenookbanen
bij.Degeschiedenisleertdaterbijeendigitalerevolutiesprakeisvaneen
netto-banencreatie.”(Mouton,2016).
Deimpactvandigitaliseringbetekentmetanderewoordennietnoodzakelijkerwijseendestructie12
vanwerkinhetalgemeen(Mouton,2016).Digitaliseringdoetnetto13geenbanenverdwijnenener
wordennog steedsmeernieuwe jobs14 gecreëerddanerbanen sneuvelen, inhetbijzonder inde
digitalesector15(Mouton,2016;VanGinneken,2016;VanRompuy,2016).Dejobsvanmorgenzijnte
11 In 2015werden 41.000 banen gecreëerd ten gevolge van de digitalisering van demaatschappij (Hoge Raad voor deWerkgelegenheid,2016,p.11).Tegen2018wordennogeens140.000nieuwearbeidsplaatsenverwacht,waarvan43.000in2016(HogeRaadvoordeWerkgelegenheid,2016,p.11).12Nieuwetechnologieënzoalsdigitaliseringenartificiëleintelligentie(AI)vernietigendearbeidsmarktniet,maarhebbenweleengroteinvloedopdearbeidsmarktomdatergevraagdwordtomeennieuwemaniervanwerken,bijvoorbeeldmeerflexibiliteitenfreelancewerk(Mouton,2016).13Hetismoeilijkeenabsoluutcijfertegevenomdatergeenexactedefinitiebestaatvoorhetbegrip‘digitalejob’,erbestaanbovendienverschillendemethodenomde impactvandigitaliseringtemetenendemeestrecentebevindingenvanoverjobcreatiedoordigitaliseringinBelgiëdaterenuit2015(VanGinneken,2016).14 De regering-Michel heeft sterk ingezet op maatregelen om de loonkost van bedrijven te milderen en hunconcurrentievermogenteversterken(Michielsen,2016a).BijgevolgzijnerinBelgiëruim105.000nieuwearbeidsplaatsenbijgekomen,hetgrosdaarvanindeprivésector(Buysse,2016;Michielsen,2016a).15Dehoogtechnologischewerkgelegenheidistussen2000en2011met22,3procentgegroeid,deniet-hoogtechnologischewerkgelegenheidsteegmet8,6procent(Belga,2016a,HogeRaadvoordeWerkgelegenheid,2016).HetismisschiendaaromdatinformaticiinBelgiëdigitalisering(nog)nietpercipiërenalseenonmiddellijkbedreigingvoordeeigenbaannochvoordewerkgelegenheid inde IT-sector inhetalgemeen (Vander Stadt,2016). Jammerdatniet iedereeneen IT-erworden(Vanbrussel,2016b)?Nochtans,omeventerugtegrijpennaardedigitalisering-ensaneringsplannenvangrootbankenenverzekeraarsinBelgië,ookinhetIT-departementvanINGsneuveldeneenaanzienlijkaantaljobs(DullConsulting,2016).
23
vindenindedigitaleeconomie16(Belga,2016a).TijdensdevoorbijetienjaarwerdeninVlaanderen
nooitzoveelvacaturesaangebodenalsnu(VanRompuy,2016).Tegen2018zullener55.000minder
werkzoekenden17zijndanvandaag(Belga,2016a;HogeRaadvoordeWerkgelegenheid,2016;Van
Rompuy,2016).Erwordtevenwelverwachtdatdewerkgelegenheidvoormiddengeschoolden18en
vijftigplussersdaalt19(Belga,2016a;HogeRaadvoordeWerkgelegenheid,2016;VanRompuy,2016).
Voorlopigiserweinigredentotpaniek,maarwelnogwerkaandewinkel(Belga,2016d).Denetto
werkgelegenheid in België mag dan wel gestegen zijn, de werkzaamheidsgraad20 stagneert
(Michielsen,2016a).Bijgevolgmoetdewerkgelegenheidsgroei inde toekomsteenaanzienlijkstuk
hogerliggen(Michielsen,2016a).DefederaleregeringvanBelgiëbelooftiniedergevalomhetaantal
ontslagen ten gevolge van digitalisering te beperken (VRT, 2016). Indien er toch ontslagen vallen,
tracht de regering de ‘technologische werkloosheid’ minimaal te houden via omscholing en
heroriënteringnaarnieuwejobs(VRT,2016).
MinistervanWerk,KrisPeeters:“Deregeringzalerallesaandoenomhet
aantalontslagentebeperkenenalserontslagenzijn,diemensenzosnel
mogelijkaaneenjobtehelpen”(VRT,2016).
16BijBpostbijvoorbeeldworden229nieuwearbeidsplaatsenaangebodenomtegemoettekomenaanhetstijgendesuccesvane-commerce(Michielsen,2016b).17Dewerkloosheidsgraadwordttegen2018verwachttedalenvan8,6procentnaar7,8procent(Belga,2016a;HogeRaadvoordeWerkgelegenheid,2016).18Middengeschoolden=mensenmetenkeleendiplomaalgemeensecundaironderwijs(VanRompuy,2016).19Erwordteenmassanieuwejobsaangeboden,voornamelijkaanhoog-enlaaggekwalificeerden,hetblijftvoorlopigechteronduidelijkofdezenieuwebanenevenkwaliteitsvolengoedbetaaldzijnalsdejobsdiewerdengeschrapt(VanRompuy,2016).Eenjobhebbendieeeninkomenoplevertiseenbelangrijkeverzekeringtegenarmoede(Michielsen,2016a).Werkiseen belangrijke schakel bij integratie enmoet kunnen fungeren als effectievemotor voor inclusie en participatie in desamenleving(SERV,2016a,p.24).20“Dewerkzaamheidsgraadtoontdematewaarindebevolkingaanhetwerkis,dezegraadgeefthetaandeelwerkendenin
debevolkingopberoepsleeftijd(van15totenmet64jaarweer)”(VlaamseOverheid,2009,p.26),metanderewoordenhetpercentage15-tot64-jarigendateenjobheeft(Michielsen,2016a;VlaamseOverheid,2009).Tegen2020moetdeglobalewerkzaamheidsgraad in minstens stijgen tot 70% (Vlaamse Overheid, 2009, p. 26). De werkzaamheidsgraad is echter,desondanksdewerkgelegenheidsgroeidevoorbijejaren,ampergestegeninBelgië(Michielsen,2016a).Deoorzaakhiervanis de explosieve aangroei van de beroepsbevolking in diezelfde periode (Michielsen, 2016a). Bovendien hebbenontwikkelingenzoalsvergrijzing,technologischevernieuwing,automatiseringenmigratieeenbelangrijkeimpactopdevraagenhetaanbodopdearbeidsmarkt(SERV,2016a,p.22).“Omdittekeren,blijfthetverhogenvandewerkzaamheidsgraad
noodzakelijk[…]beleidmoetallebetrokkenactorenondersteunen(werkzoekendenenondernemingenenorganisatiesdie
hentewerkstellen)enbijzondereaandachtgevenaanknelpuntvacatures.”(SERV,2016a,p.22).
24
Iedereenmoetmeeopdedigitale trein,detreinnaarmeer jobsenwelvaart,naar ‘werkbaar21en
wendbaarwerk’ (Belga,2016a;Buysse,2016).Tegen202022 moetenmeermensenaandeslag, in
meerwerkbarejobseningemiddeldlangereloopbanen(VlaamseOverheid,2009,p.12;SERV,2016a,
p.22).Hetdoemdenkenoverdigitaliseringmoetenophouden23, ‘theriseofthemachines’bedreigt
onzewelvaartniet, integendeel(Belga,2016a;Belga,2016d).Dedigitaleeconomiezorgtvoorveel
mogelijkhedentotjobcreatie,inhetonderwijsenbijdepermanentevorming24vanwerknemerszal
derhalvemeeraandachtzijnvoordigitalevaardigheden(Belga,2016a).
BartBuysse,AlgemeendirecteurVerbondvanBelgischeOndernemingen
(VBO):“Hervormingstootopweerstandvanzijdievasthoudenaanhet
verleden,maardaarbijonzetoekomsthypothekeren.[…]Verandering
vergtdatweopenstaanvoornieuweoplossingenennietkrampachtig
vasthoudenaanverouderderegelgevingenprocedures.Nieuwe
problemenlosjeimmersnietopmetoudetools.Dewendbaarheiden
veerkrachtdiewevanondernemingenenwerkkrachtenverwachten,
moetenookdesocialepartnersenpoliticiaandedagleggen,opalle
niveaus.Daarhebbenweallenbelangbij.Laatonsdezekansnietmissen!”
(Buysse,2016).
21“Dewerkbaarheidsgraadiseensamengesteldcijferdataangeeftwelkpercentagevandewerknemerseenjobheeftdie
voldoende leermogelijkhedenbiedt,goedtecombineren ismethetprivélevenengeenaanleidinggeeft totwerkstressof
motivatieproblemen.” (VlaamseOverheid,2009,p.26).DewerkbaarheidsgraadinBelgiëmoettegen2020minstens60%stijgen voor werknemers en 55% benaderen voor zelfstandigen (Vlaamse Overheid, 2009, p. 26). “Technologischehulpmiddelen(bv.robotica)ervoorzorgendatfysiekzwaretakenminderbelastendzijnenouderenlangeraandeslagkunnen
blijven.Het isbelangrijkom in te zettenophet vermijdenvanarbeidsrisico’s enophetaanpassenvanhetwerkaande
mogelijkhedenvanwerkendennaargelanghunprofiel,leeftijdenloopbaanfase.”(SERV,2016a,p.23).22Pact2020weerspiegeltdelangetermijnvisie-,strategieen–actiesvandeVlaamseregering,deVlaamsesocialepartnersen andere middenveldorganisaties (SERV, 2016a; Vlaamse Overheid, 2009, p. 5). In dit toekomstpact wordt hettoekomstbeeld,dedoelstellingenenactiesvanVlaanderentegen2020uiteengezet(VlaamseOverheid,2009,pp.5-7.)Dedrie kernpijlers van dit toekomstbeeld zijnwelvaartscreatie, inclusie en duurzaamheid (Vlaamse Overheid, pp. 6-7). DedoelstellingvanditpactisondermeerdewerkzaamheidinVlaanderenvoldoendehooghoudenopdatwelvaartscreatieende financieringvansocialezekerheidgewaarborgdblijft (VlaamseOverheid,2009,p.12).Eenstrategischencompetitiefloopbaan-,kwalificatie-encompetentiebeleidmoeteenstijgingbewerkstelligenindewerkbaarheidinVlaanderen(VlaamseOverheid,2009,p.12).23“Changeisaconstant,andwewillhavetoadapt.”(Hinssen,2010,p.199).24HetispositiefdatdeoverheidbetrokkenisbijdigitaliseringenhetvastleggenvandeICT-ambitiesindemaatschappij,desamenwerkinginditdomeintussendeopenbaresectorenprivésectorblijktaljarensuccesvolindeVS(Buron&Thomas,2016).Belgiëkanechternietlangernegerendaternoodisaanmeeraandachtvoordigitalevaardighedeninhetonderwijs,ermoeteenmassalestimulizijnvanuitoverheidswegeomwerkgelegenheidtebewerkstelligen,daarenboveniseenbeteresocialedialoogrondmaatschappij,digitaliseringendigitalegeletterdheiddringendaandeorde(Buron&Thomas,2016).
25
Ge(k)loofinhetNieuweNormaal
Hetgebruikvaninformatie-encommunicatietechnologie(ICT)opdewerkvloerisalomtegenwoordig,
ditheefteengroteimpactopdeinhoudvanjobsendewijzewaaropjobswordenuitgeoefend(OECD,
2016c). Digitale evoluties vertalen zich bovendien in nieuwe eisen25 op de werkvloer, daardoor
veranderen ook de vereiste vaardigheden en talentprofielen26 om een bepaalde job te kunnen
uitoefenen(Belga,2016d;Mouton,2016;OECD,2016c).
“Theimpactofthefourthindustrialrevolutionisfundamentallychangingthenature
ofworkandthemeaningofcareer,andmakingitimperativetoconstantlyrefresh
one’sskills.”(Pelster,Johnson,Stempel,&vanderVyer2017,p.34).
ICT-vaardigheden zijn een must voor de werknemer van de toekomst, daarenboven worden
geletterdheid, numerieke vaardigheden en sociaal-emotioneel inzicht steeds belangrijker (OECD,
2016c). De Europese Commissie voorspelt dat negen van de tien jobs een basis aan digitale
vaardigheden zullen vereisen tegen2020 (DigitalBelgium,2017). InVlaanderenheeft56%vande
volwassenen27tussen16en65jaaroudechtergeenofslechtseenbasiskennisvanICT(OECD,2016c).
Eengebrekaandigitalevaardighedeniseenuniverseelnadeel(Bluck,Carter&GoldSparkConsulting,
2016,p.56).Ruim18%Europeanengebruiktgeeninterneten40%bezitnietdebenodigdedigitale
vaardighedenencompetenties(Blucketal,2016,pp.56-56).Digitaleexclusiekanleidentotsociale
eneconomischeexclusie,werkloosheidenarmoede (Blucketal,2016,p.56).“Ifwe lackadequate
digitalskills,wecanloseourjobsorbeunabletofindone.Itisasifweareunabletoreadandwrite!”
(Blucketal,2016,p.56).
ErmagdanwelsprakezijnvaneenNieuwNormaal(Hinssen,2010),allemaaldigitaalisechterniet
vanzelfsprekend (Mariën,2016).Nietelkeburger indemaatschappijheeftopevenwaardigewijze
25“Dedigitaliseringwijzigtdebenodigde competentiesomsuccesvol te zijn sterk. Jobs veranderen,andereworden zelfs
overbodig,terwijlereldersnieuwebanenenontwikkelingsmogelijkhedenbijkomen.”(SERV,2016a,p.8).26Vlaamseondernemingenmoetentegen2020meergeschikteenbeteropgeleidewerknemersvinden(VlaamseOverheid,2009,p.12).Erbestaathedenzoweleenkwantitatieve(arbeidskrapte)alskwalitatievemismatchindevraagenhetaanbodop de arbeidsmarkt (SERV, 2016a, p. 22). De Vlaamse Overheid wilt daarom volop inzetten op een strategisch entoekomstgerichtloopbaan-,kwalificatie-encompetentiebeleid(VlaamseOverheid,2009,p.12).“Erisblijvendenoodaansterkepartnerschappentussenhet (hoger)onderwijsendearbeidsmarkt. […]Dekloof tussenvraagnaarenaanbodvan
bepaalde profielen moet worden aangepakt. Voor een betere matching van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt zijn
informatieverstrekking, sensibilisering en begeleidingmet het oog op een toekomstgerichte studie- en beroepskeuze en
loopbaanoriëntatienoodzakelijk.”(SERV,2016a,p.21).27Opmerkelijk,jongvolwassenenmeteenleeftijdtussen25en34jaarzijnbetervoorbereidomtewerkenineendigitaleomgevingdanpersoneneenleeftijdtussen55en64jaar(OECD,2016c).
26
toegang28totdigitaletechnologieën(Mariën,2016).Daarenbovenkannietiedereeneenzelfdeniveau
aandigitale vaardighedenen competentiesontwikkelen (Mariën, 2016). “Today, thedigital gap is
moreacompetencegapthananaccessgap.”(Blucketal,2016,p.56).
Hetwijdverspreidedichotomie-denkenoverdigitalegeletterdheidmoetdoorbrokenworden(Mariën,
2016).Dedigitalekloofvaltnietduaalnochuitsluitendtebeschrijvenintermenvangender,leeftijd,
socio-economischeachtergrondof geschooldheid (Mariën,2016).Digitale (on)geletterdheid iseen
spectrumenbestaatuittenminsteachtcategorieënofprofielenvandigitalegeletterdheid29(Mariën
&Baelden,2015a).
“Digitalisationwillprovidenewopportunitiestomanybutwillraise
challengesforothers,withtheriskofgrowinginequalitiesinaccesstojobs
andtheirqualityandcareerpotential.Weneedmoreratherthanless
policytoallowworkerstograspthenewopportunitiesandrespondtothe
challenges.”(OECD,2016a,p.1).
Ominnovatie,groeieninclusieveindearbeidsmarkttebewerkstelligen30ishetvereistdatiederlid
vandemaatschappijdekanskrijgtomdejuistevaardighedenteontwikkelenvooreensteedsmeer
digitaliserende en globaliserende wereld (OECD, 2016c). Derhalve moet Vlaanderen tegen 2020
uitgroeien tot een lerende samenleving31 (Vlaamse Overheid, 2009, p. 26). Het is de ambitie om
levenslangenlevensbreedleren32betertefaciliteren,elkewerknemer33heefthetrechtoppersoonlijk
28Bijvoorbeeld:BedrijvenkrijgenvoorrangbijdeuitrolvanhetnieuweglasvezelnetwerkvanProximusenopopkortetermijnisdeverhoogdedownloadsnelheid(350Mbps)slechtsbeschikbaarvooreenbeperktegroepresidentiëleklanten(7procentvandeabonneesbinnen3 jaaren40procentover10 jaar) inAntwerpen,Brussel,Charleroi,Gent,NamenenRoeselare(Belga,2016c).Metanderewoorden,Proximusabonneesdielandelijkwonenmoetenzichzelfvoorlopigtevredenstellenmetouderetechnologieenlageresnelheden(Belga,2016c).29Deposterenfichesvande8profielenvandigitaleongelijkheden(Mariën&Baelden,2015b;Mariën&Baelden,2015c)werdenopgenomenindebijlagenvandezemasterscriptie.30Beleidbetreffendehetontwikkelenvandigitalevaardighedenmoetininspelenopdeleerattitudevanwerknemers,deinitiëleleeromgevingversterken,snelreagerenopveranderingenenwerknemersmotiverenomcontinutewillen(bij-)leren(OECD,2016c).31 Scholen, onderwijs- en vormingsinstellingenmoeten tegen 2020 krachtige leercentraworden die ingebed zijn in hunsociale en economische omgeving (Vlaamse Overheid, 2009, p. 13). Er wordt sterk ingezet op inclusieve en integraletalentontwikkeling en werkplekleren, er is oog voor onderwijsvernieuwing en kan snel gereageerd worden opmaatschappelijke tendensen en veranderingen (Vlaamse Overheid, 2009, p. 13). Daarenboven zal de werkplek als eenbelangrijkeleerplekgepromootworden(SERV,2016a,P.22).32“Dedeelnameaan(hoger)onderwijs,om-enbijscholing,zoweldiplomaalsnietdiplomagericht,moetverhogen.Dit is
nodigalsantwoordopdepersistenteproblematiekvanlaaggeletterdheid,voorhetvermijdenvan‘skillobsolescence’(het
‘verlies’aanvaardighedendoordesnelleveranderingenopdearbeidsmarkt),voorhetrealiserenvansocialemobiliteit,om
tekunnenomgaanmetinternationalisering(kennisvanmodernevreemdetalen),alsinvesteringinloopbaanzekerheid,enz.”(SERV,2016a,pp.20-21).33Denotie‘werknemerschap’wordtsteedsbelangrijker:“Dathoudtindatmenzichzelfkanpositionerenopdearbeidsmarkt
en loopbaancompetentiesontwikkelt,datmenzijn rechtenenplichtenkent,goedearbeidsattitudeskanontplooien, zich
27
ontwikkeling om sterker gewapend te zijn op deelname aan de arbeidsmarkt, evenwel heeft elke
werknemerdeplichtomzichpermanentteontwikkelen(SERV,2016a,p.20;VlaamseOverheid,2009,
pp. 13-14). De Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV)34 streeft tegen 2030 naar een
inclusief35Vlaanderen(SERV,2016a,p.11).
“Inclusiebetekentdatbarrièresvoormaatschappelijkeparticipatie,zoals
armoedeenanderevormenvanuitsluitingensocialeongelijkheid,
bestredenworden.[…]Eeninclusievesamenlevingscheptgelijkekansen
enevenredigeparticipatieinhetonderwijsenopdearbeidsmarkt,zorgt
vooreentoegankelijk,sluitendenkwaliteitsvolaanbodinzakezorg-en
dienstverleningensocialebeschermingengeeftruimtevoor
zelfontplooiing.”(SERV,2016a,p.11).
Op de Telecentre Europa Annual Conference 201636 pleitte Vicepremier enMinister van Digitale
AgendaAlexanderDeCroo(OpenVLD)vooreenpositievekijkopdigitaliseringinBelgië(Belga,2016d).
Belgiëbeschiktovereeninclusievedigitaliseringsstrategie37diefocustopdigitalevaardighedenvoor
iedereenendejuistejobvoorelkeburger:DigitalBelgium38(Belga,2016d).
inschrijft in levenslang leren en zijn/haar vakmanschap onderhoudt door innnovatiegerichtheid, creativiteit en
verantwoordelijkheidalscompetentiesteontwikkelen.”(SERV,2016a,p.20).34DeSociaal-EconomischeRaadvanVlaanderen (SERV) ishetoverlegorgaanendestrategischeadviesraadvanVlaamsewerkgeversenwerknemers(SERV,2016c;SERV,2016d).DePlatformtekstVlaanderen2030iseeninitiatiefvanSERVomdewelzijnenwelvaartinVlaanderentegaranderenoplangeretermijn,inaanloopenteromkaderingvandelangetermijnvisie,Visie2050,vandeVlaamseRegering (SERV,2016a;SERV,2016b).SERVtrachtopdezewijzeeenconcretevertaalslagtemaken naar concrete doelstellingen en ambities voor Vlaanderen richting 2050, “bedoeld als uitgestoken hand naar debeleidsverantwoordelijken (Vlaamse Regering, Vlaams Parlement, Vlaamse administratie) en andere
middenveldorganisaties.”(SERV,2016a,p.6).35“Omdatnietiedereenevendigitaalvaardigis,blijvenomkaderendemaatregelenenpermanenteaandachtvoore-inclusienodig”(SERV,2016a,p.15).36HetthemavanTEAC2016bedroegdetoekomstvanwerktijdensdedigitaletransformatieendenoodzaakvandigitalevaardighedenvoorwerkgeversenwerknemersinBelgië(Belga,2016c).Deonderzoekervandezemasterproefmochtdankzijeenstagebijimec-SMITvoorhetonderzoeksprojectIDEALiCdezeconferentiebijwonen.DespeechvanministerAlexanderDeCroowaseenenormeinspiratievoorditonderzoek.37VolgensMinisterDeCroomoeteendigitalemaatschappijeenmaatschappijzijnvooriedereen,elkindividuisimmerseendigitalegebruiker.Indetoekomstgaathetnietzozeerovertechnologiezelf,maaroverhetbusinessmodelendemanierwaarop een gebruiker technologieën managet. Bron: vrije parafrasering door onderzoeker op basis van eigenconferentienotitiesvandespeechvanMinisterDeCrooopTEAC2016.38‘DigitalBelgium’werdgelanceerddoordeBelgischeFederaleOverheidin2015,metdedoelstellingBelgiëeendigitalevoortrekkertemakeninEuropa(DigitalBelgium,2017).‘DigitalBelgium’ishetactieplandatdedigitalestrategievanBelgiëop lange termijn omkadert en vertaalt in concrete ambities en doelstellingen (De Croo, s.d.). Zie ook:http://digitalbelgium.be/en/digital-belgium/
28
“Noteveryonehastheresources,theskillsortheself-confidencetomake
themostofthemanyopportunitiesopenedupbynewdigitaltechnologies.
Bytakingtargetedmeasures,wewanttoeliminatethedigitaldivideand
ensurethatnooneisleftbehind.”(DigitalBelgium,s.d.).
MomenteeleindigtBelgiëopdevijfdeplaatsindeEuropeseDigitalEconomyandSocietyIndex39,de
toekomstambitie isminimum brons behalen (Belga, 2016d; De Croo, s.d.). ‘Digital Belgium’ is de
Belgischedigitalestrategieenvisieoplangetermijn,hetactieplanbestaatuitvijfprioriteiten:digitale
infrastructuur,digitaalvertrouwenendigitaleveiligheid,digitaleoverheid,digitaleeconomie,digitale
vaardighedenenjobs(DigitalBelgium,s.d.).
DeBelgischefederaleoverheidwiltnauwsamenwerkenmetprivéspelersomteverzekerendatzoveel
mogelijkburgers voordeelhalenuitdigitaleopportuniteiten,ongeachthun leeftijdof achtergrond
(DigitalBelgium,2017;DigitalBelgium,s.d.).Bijgevolgishetnoodzakelijkdatiedereburgertenminste
eenbasiskennisdigitalevaardigheden40heeft(DigitalBelgium,2017);DigitalBelgium;s.d.).
Wiedigitaalwilzijn,moetleiden
Iedereen in de maatschappij moet het digitale verhaal omarmen, digitalisering leidt immers tot
ingrijpendetransformatiesindeheleeconomieensamenleving(SERV,2016a,pp.14-15).DeBelgische
bedrijfswereldmoetdigitaletransformatievanorganisatiesbroodnodigalsdoelstellingvooropstellen
(Bowersox et al, 2005). Elke organisatie uit elke bedrijfssector kan en moet zichzelf digitaal
heruitvinden (Raskino&Waller, 2015, p. 2). Ondernemingenmoeten inspelen op groeikansen en
verderedigitaliseringvanorganisatieenbedrijfsprocessen(SERV,2016a,p.14).
Devoortzettingvandedigitalereiszalevenwelgeeneenvoudigetaakblijken(Bowersoxetal,2005).
Het succes vandigitale transformatiebij organisaties is, naasthetoverwinnenvan technologische
uitdagingenenbelemmeringenvanjuridischeaard,vooralafhankelijkvandeimplementatievaneen
39Derankingvandigitalevoorloperswereldwijd(Belga,2016d;DeCroo,s.d.).40 Enkele noemenswaardige verwezenlijkingen van ‘Digital Belgium’ sinds de opstart van het actieplan in 2015 (DigitalBelgium,2017):Inapril2017werd‘TheDigitalBelgiumSkillsFund’gelanceerdmetdoelstellingprojectentefinancierendiedigitale vaardigheden aanleren aan sociaal kwetsbare kinderen (Digital Belgium, 2017, p. 12). Het pilootproject wasMolengeek, een technologische incubator en codeerschool in Molenbeek (Digital Belgium, 2017, p. 12). Zie ook:http://molengeek.com/;Daarnaastisook‘DigitalChampions.be’eenopmerkelijkealliantie,ditprojectbrengtstakeholdersvanverschillendeoverheden,hetonderwijsendeprivésectorbijelkaarominitiatieventeondernemendieburgers,ongeachthunleeftijdenachtergrond,dekansgevenomdigitalevaardighedenteontwikkelenenversterken(DigitalBelgium,2017,p.13).Zieook:http://www.digitalchampions.be/en
29
competitieve digitale strategie41 (Bowersox, 2005). Daarenboven kan de attitude van
organisatieleden,inhetbijzonderleidinggevenden,tenaanzienvandigitaliseringenhetgebruikvan
digitaletechnologieeenbelemmerendefactorzijntijdenshetdigitaliseringsproces(Bowersoxetal,
2005).Demindsetvanalleactorenindebedrijfswereldmoetderhalvezospoedigmogelijkaangepast
wordenaanderealiteitvanHetNieuweNormaal(Hinssen,2010,pp.23-24),“weallneedtobecome
moredigital–notjustdodigitalbutbedigital”(Ross,2014).Erisnoodaaneenpositieveenproactieve
attitudetenaanzienvandigitalisering,dedigitalerevolutieisreedshalfwegmaar“hetglasishalfvol”
(Belga,2016d;Hinssen,2010,p.12).
Hetisbelangrijkdatdigitaletransformatievanorganisatiestop-downwordtingezet(Fitzgeraldetal,
2014). Een degelijke digitale transformatie start immers vanuit de visie en strategie van het
topmanagement(Bowersoxetal,2005),daarenbovenmoethetheleC-level42managementbetrokken
worden in het digitaliseringsproces van de organisatie (Raskino & Waller, 2015, p. 3). Het
topmanagementmoet bijgevolg in staat zijn om een gestroomlijnde digitale strategie en digitale
agendaoptestellen(Fitzgeraldetal,2014).Ditomdeuitdagingenvandigitaliseringtecounteren,om
deorganisatieopduurzamewijzedoorheendigitaliseringteloodsen,alsookomzowelcompetitiefals
innovatiefteblijvenindetoekomst(Fitzgeraldetal,2014;Valentine&Stewart,2015).
Dedigitalestrategiefungeertalsdraaiboekvoordigitaletransformatieineenorganisatie(Fitzgerald,
Bonnet,8Welch,2014).Dezestrategiebeschrijftdigitaledoelstellingen(dedigitaleagenda)vaneen
organisatieenhet(leer-)trajectdatorganisatiemedewerkersmoetenvolgenomdezedoelstellingen
tebehalen(Fitzgerald,Bonnet,8Welch,2014).Demindset43enwerkwijzenvanalleorganisatieleden,
inclusiefdeattitudeenhandelingenvandeleidinggevenden,moetenintegraalwordenafgestemdop
dedigitalestrategie(Bowersoxetal,2005;Ross,2014).“Eventheclearestdigitalstrategywillfailif
your people are unprepared to embrace it.” (Baculard, 2017). Elke medewerker moet worden
overtuigddatdedigitaleagendadehoogsteprioriteitheeft(Fitzgeraldetal,2014;Ross,2014).
41Medewerkers hebben tijdens de digitale transformatie van een organisatie een positievere attitude ten aanzien vanwerkzekerheid,alsookeenmeeroptimistischtoekomstbeeld,wanneerhettopmanagementbeschiktovereenduidelijkeencompetitievedigitalestrategie(Fitzgerald,2014).42HetC-levelmanagementvaneenorganisatiezijndeindividuendiedehoogsteleidersfunctiesbekledenindehiërarchievandeorganisatie(Raskino&Waller,2015,p.3).43Bedrijfsleidersmoeteneenduidelijkeengemeenschappelijkevisieontwikkelenoverwatdigitaliseringexactbetekentvoorhetbedrijfenvoordewijzevanleidinggevenzelf(Dörner&Edelman,2015).Eendigitalemindsetbetekentdigitaalzijnendigitaalhandelen,“Beingdigitalisaboutusingdatatomakebetterandfasterdecisions,devolvingdecisionmakingtosmaller
teams,anddevelopingmuchmoreiterativeandrapidwaysofdoingthings.”(Dörner&Edelman,2015,p.3).
30
Itistheultimatechallengeinchangemanagementbecauseitimpactsall
organizationallevelsofanenterpriseanditsextendedsupplychain.The
transformationstartswithredefiningthefirm'sstrategicvision—thatis,the
sharedcompositeofgoals,competencies,andcapabilitiesafirmdeploysto
createandsustaincompetitiveadvantage(Bowersoxetal,2005,p.23).
Hetmanagement van Belgische organisaties bevindt zich heden in een transitieperiode (Hinssen,
2010,p.24),“[…]leaderswillbeaskedtoexecuteatahigherlevel–andensurethattheirorganizations
do not lag behind in the digital transformation.” (Abbatiello, Knight, Philpot,& Roy, 2017, p. 82).
“BeingaCEOisharderthanever.”(Bersin,2016).Leiderschapwordtbijgevolggepercipieerdalseen
vandéultiemeuitdagingenvandigitaletransformatie inorganisaties(Bowersoxetal,2015).“Asa
leadertoday,youfacethedifficultyofmakingthecriticaldecisionsthatwilldeterminewhetherthe
enterpriseyouleadwinsbigorultimatelyfails.”(Raskino&Waller,2015,p.5).
Deverantwoordelijkheidomeenorganisatieopdegelijkewijzedoorheendigitale transformatie te
gidsenligtuiteindelijkbijdebedrijfsleider(Hinssen,2010,p.14).“Leadershipiscriticalinmakingthe
transformation from an organization “doing” digital things to one that is “becoming” digital.”
(Abbatielloetal,p.80).Eengebrekaanvertrouwen44inhetleiderschapvaneenorganisatiekaneen
grotevalkuil zijnvoorhetdigitaliseringsproces (Fitzgeraldetal,2014).Alsergeenwelomschreven
digitale strategie bestaat en topmanagers bezitten noch de motivatie, noch de benodigde
vaardighedenencompetentiesomdigitaliseringingoedebanenteleiden,zalhetmoeilijkwordenom
viahetgebruikvandigitaletechnologieeenstrategischvoordeeltecreëren(Fitzgeraldetal,2014).
44 De digitaliseringsplannen enmassale herstructureringen bij ING ontvingen aanvankelijk heel wat kritiek, evenwel demanagementbeslissingwasgestaafddoorrationeleargumenten,wasgebaseerdopfeitenenweerspiegeldedeeconomischerealiteit(Rosier,2016).Erhingeen“aureoolvanobjectiviteit”ronddebeslissingwaardoordestormvankritiekweersnelgingluwen(Rosier,2016).Devraagisechterofdergelijkemanagementbeslissingendaadwerkelijkrationeel,gerechtvaardigdenethischaanvaardbaarzijn(Rosier,2016).Vertellentopmanagers“fabels”ofmoetenburgersenpoliticiechtinzettenop“efficiëntie,functionaliteit,doeltreffendheid,flexibiliteit,deadlinesenopbrengst”(Rosier,2016)?DemanagementbeslissingvanINGommassaalteherstructurerenwasblijkbaartochniethelemaaluitdeluchtgegrepen.VolgenseenstudievanOxfordEconomics(2017b)ondergaatdefinanciëlesectorhedeneenperiodevansnelleveranderingenendisruptie.Detopmanagersvanfinanciëleinstellingenzoudenevenwelgoedgekwalificeerdzijnombehoorlijkenbekwaamteleidentijdenseenperiodevan digitale transformatie, “Financial Services companies have demonstrated an appetite for technology- powered
innovation,andareleadersinbuildingdiversityanddevelopingtalent.”(OxfordEconomics,2017b).
31
“OnlytheCEOcanmanagethisprocessbybreakingdowntheappropriate
boundaries,givingteamspermissiontosetnewrules,andprovidingthe
strategicframeworktobuttresstheneworder.”(Baculard,2017).
Afbeelding4:HetmanagementvanBelgischeorganisatiesbevindtzichhedenineentransitieperiode.
Ombedrijvenvlotvandeeerstenaardetweedehelft inHetNieuweNormaal te loodsen,moeten
managerszichontwikkelenalsdigitalnatives(Hinssen,2010,p.24).
Wanneer een bedrijf wilt digitaliseren teneinde een competitief voordeel te verwerven, mag de
klemtoonvanhetdigitaliseringsprocesnietliggenopwelketechnologieëngeïmplementeerdworden,
nochopdewijzewaaropeentechnologiegebruiktzalworden(Bowersoxetal,2005).Defocusvan
eendigitaliseringsprocesmoetdaarentegenwelliggenopdewijzewaarophettopmanagementeen
digitale strategie ontwerpt, daarenboven moet er aandacht zijn voor de rol die (top-)managers
hebben tijdens de implementatie van die digitale strategie (Bowersox et al, 2005). Bekwaam en
doordachtleiderschapisonmisbaartijdenshetdigitaliseringsprocesvanorganisaties(Bowersoxetal,
2005;Fitzgeraldetal,2014),“betterleadershipeasesgrowingpainsrelatedtotechnologyandcultural
change”(OxfordEconomics,2017b).
Technologische ‘readiness’ vereist evenwelde “juiste”management- enondernemingscapaciteiten
(SERV,2016a,p.14).Hettopmanagementmoetdebenodigdedigitalevaardighedenencompetenties
hebbenomdigitaletechnologieënzodanigaantewendendatdeorganisatieeendigitaal,competitief
en strategisch voordeel verwerft (Westerman, Tannou, Bonnet, Ferraris, & McAfee, 2012).
Bedrijfsleidersmogenzichnietlangergedragenals“digitalimmigrant”(Abbatielloetal,2017,p.77;
Hinssen, 2010, p. 24). Er is nood aanC-levelmanagementmet uitstekende digitale vaardigheden
(Raskino&Waller,2015,p.13).
32
Organisatiesdieambiërenomeendigitalevoorloperteworden,moetenwendbaarzijnensnelkunnen
inspelen op veranderingen in het bedrijfslandschap (Baculard, 2017; Bersin, 2016). Alles in de
maatschappijveranderthedenzodanigsneldatmanagersdegevolgenvandezeveranderingenniet
meer kunnen voorspellen, bijgevolg kunnen leidinggevenden moeilijk een strategie en richting
bepalenvoordeorganisatieopkorte,middellangeenlangetermijn(Raskino&Waller,2015,p.10).
“[…]anunavoidabletruth–thefutureisbecomingjusttoocomplextopredict
usingtraditionalapproaches.”(Raskino&Waller,2015,p.12).
Leidersmoetendusbovenalhetvermogenhebbenom(snel)tekunnenveranderen(Bersinetal,2017,
p.7;Libert,Beck,&Wind,2016).“Wenowknowthatthingsareinastateofconstantchangeandthat
thosewhocanseechange,assesschangeandactaccordinglyi.e.adapttochangewillbethesuccessful
businessesofthefuture.”(Ross,2014).Erisnoodaannieuweleiderschap-enmanagementmodellen
dieinspelenopde“digitalway”vanbedrijfsvoering(Bersin,2016;Bersinetal,2017,p.7).
Debedrijfswereldheeftdaarenbovennoodaaneennieuwtypeleider,eenleiderdie“digital-ready”
isenICT-vaardigis(Abbatielloetal,2017,p.77-79).“Thisnewtypeofleadermustunderstandhowto
buildandleadteams;keeppeopleconnectedandengaged;anddriveacultureofinnovation,learning,
and continuous improvement.” (Abbatiello et al, 2017, p. 78). Organisaties met superieure
leiderschapsstrategieën voor het digitale tijdperkworden benoemd als ‘digitalewinnaars’ (Oxford
Economics, 2017a; SAP SuccessFactors, 2017). “Companies that rapidly adapt to digital business
modelsdon’tjust“dodigital”;they“actdigital.”.”(Bersin,2016).
“TheideaoftheCEOas“boss”nolongerapplies.Instead,themosteffectiveCEOswillneedtostart
thinkingofthemselvesasdigitalleaders.”(Bersin,2016).Inzettenopdigitaalleiderschapblijktimmers
voordeligineendigitaleeconomie,“companiesthatgetdigitalleadershiprightperformbetterinthe
marketplace and have happier, more engaged employees” (Oxford Economics, 2017a; SAP
SuccessFactors, 2017;Westerman et al, 2012). Derhalvewordt digitaal leiderschap aan een hoog
tempohétmodewoordinsteedsmeerbedrijvenenbijsteedsmeerbedrijfsleiders(Ross,2014).
Bedrijfsleidersindigitaletijdperkmoetenkennishebbenovertechnologie,communicatieencultuur
(Ross,2014).“Becomingadigitalleaderisn’tsimplyamatteroftechnologicalsavvy”(Baculard,2017).
DeCEOmoeteendiepbegripontwikkelenovertechnologieeneenholistischevisiehebbenopde
33
wijze waarop digitalisering het bedrijfslandschap verandert (Baculard, 2017; Nielsen & Meehan,
2015).Hetbelangvancommunicatietijdenseentransformatieprocesmagbovendiennietgenegeerd
worden (Ross, 2014). Het is belangrijk een bedrijfscultuur te bewerkstelligen waarin mensen
informatiedelenmetelkaarenwaarinmensenwordenaangezetomzichzelfconstantbijtescholen
(Bersin,2016).
“Anychangeinleadershipstyleishard,particularlyifitinvolvestries-and-true
behaviorsthathaveanchoredpastsuccess.Rather,considerremasteringyour
behaviorstofitthenewstylesofdigitalleadership.”(PembertonLevy,2016).
Afbeelding5:Vergelijkendestudienaardeaandachtvoorhetbelangvanleiderschapinhetdigitale
tijdperk(Abbatielloetal,2017,p.78).
InvergelijkingmetandereEuropeselandenwordtinBelgiëhedenteweinigaandachtgeschonkenaan
hetbelangenderolvanleiderschaptijdensdedigitaletransformatievanorganisaties(Abbatielloet
al, 2017,p. 78).AlsBelgiëeendigitale voorloperwiltworden, ishet aangeradendatdeBelgische
bedrijfswereldvolopinzetopdigitaalleiderschap(Bersin,2016).Hetistenslotteaanbevolendatelke
organisatieinelkebedrijfssectorinzetopinclusiefdigitaalleiderschap(Blucketal,2016,p.56).
34
Probleemstelling
Dit thesisonderzoek is uitgevoerd aan de Vrije Universiteit Brussel45 en sluit aan bij het federale
onderzoeksprojectIDEALiC46.DeproefwordtvoorgelegdterbehalenvandegraadMasterofScience
in de Communicatiewetenschappen, afstudeerprofiel Media, Strategische communicatie &
Marketing.Depromotorvanhetonderzoekisdr.IlseMariën.
Descriptiebetrefteenkwalitatievegebruikersstudienaardeattitudeenverwachtingentenaanzien
van digitalisering en leiderschap in België. De onderzoeker bestudeert de betekenis, rol,
karakteristieken en noodzaak van leiderschap tijdens de digitale transformatie van organisaties in
België.Daarenbovenisditonderzoekinhetbijzondereenexploratie,beschrijvingenprofileringvan
hetontstaanvaneennieuwevormvanleiderschapinBelgië:digitaalleiderschap.
Hetoverkoepelendeonderzoeksonderwerp47vandezestudie isde inventarisatieenhet leertraject
van profielen van digitale ongelijkheden. dr. Ilse Mariën ontwikkelde 8 profielen van digitale
ongelijkheden die een leidraad kunnen vormen voor organisaties uit het middenveld en voor
beleidsactorenomeenaantalleertrajectenronddigitaleinclusieopmaatuittewerken(2016;Mariën
&Baelden,2015a).Hetkoppelenvandezeprofielenaanmogelijkeleertrajectenenoverzichtcreëren
inwelkeorganisatieswelketrajectenaanbieden,vormenonderwerpvanlopendonderzoek48bijimec-
SMIT.Deonderzoekervandezethesisstudiehooptzoweltheoretischalspraktischbijtedragenaan
hetmeerdiepgaanduitwerkenvaneenofmeerderevandezeprofielen.
Inhetbijzonderfocustditonderzoekopdeinventarisatieenhetleertrajectvanbenodigdedigitale
vaardigheden en competenties van individuen in een leidinggevende functie tijdens de digitale
transformatieinBelgië.Hetonderzoekiseenoriënterendeprofileringvandigitaleongelijkhedenbij
leidinggevendenindeBelgischebedrijfswereld,erwordtingezoomdophetprofielvandigitaalleiders.
45 Het onderzoek werd omkaderd door de opleidingsonderdelen Werkcollege Masterproef en MasterproefCommunicatiewetenschappen.46IDEALiCiseenonderzoeknaarhetbelangvanautonomieinhetgebruikvandigitalemediaendigitalediensten(zieookdewebsite:http://www.idealic.be/).HetonderzoeksprojectiseensamenwerkingtussendeVrijeUniversiteitBrussel(imec-SMIT) enUniversité Catholique de Louvain. IDEALiC peilt naar de perceptie, attitude, ervaringen en verwachtingen tenopzichte vanhet gebruik vandigitalemedia endigitale diensten. Zie ookde (elektronische) bijlagen: informed consentIDEALiC.47Zieookde(elektronische)bijlagen:informatiethesisonderwerp(screenshotMaThis).48 De masterproef werd gecombineerd met een stage bij het onderzoeksinstituut imec-SMIT (zie ook de websites:https://www.imec-int.com/nl/home en http://www.smit.vub.ac.be/ ) voor het onderzoeksproject IDEALiC, onderbegeleiding van de onderzoekers van het project dr. Ilse Mariën, Périne Brotcorne en Dana Schurmans. Zie ook de(elektronische)bijlagen:informatiestageIDEALiC(imec-SMIT).
35
Eenvandeultiemeuitdagingenvandigitaletransformatieinorganisatiesisdebehoefteaanleiders
methetjuistetalenprofielomtechnologischereadiness indeorganisatietebewerkstelligenenhet
digitaliseringsprocesingoedebanenteleiden(Fitzgeraldetal,2013;Bankewitzetal2016;Abbatiello
et al, 2017;Higgs, 2013; VanWart et al, 2016). Leidinggevenden hebben heden de juiste setaan
vaardigheden en competenties nodig om nieuwe technologieën strategisch, doelgericht en ten
voordelevandeorganisatietekunnenaanwenden(EuropeanCommission,2015;Westermanetal,
2012;Valentine&Steward,2015).
Een meerderheid van bedrijven en bedrijfsleiders bezit echter niet de juiste vaardigheden,
leiderschaps-ofbedrijfsstructuuromzichvoldoendeaantepassenaandeveranderingentengevolge
vandigitalisering(Bersin,2016;OxfordEconomics,2017a;Fitzgeraldetal,2013;Catlinetal,2015;SAP
SuccessFactors, 2017). Er mag dus niet zomaar worden verondersteld dat reeds iedereen in de
bedrijfswereldhetdigitaleverhaalheeftomarmd,eenalarmerendaantalbedrijvenheeftdedigitale
reiszelfsnogniettenvolleaangevat(Fitzgeraldetal,2013,p.4;Catlinetal,2015,p.2;Raskino&
Waller,2015,p.4).Erbestaatdaarenbovenhedennogheelwatvaagheidoverdeconcreteimpacten
gevolgenvandigitaliseringvoorhetbedrijfsleven,bijgevolgverschillenbedrijvenonderlingsterkwat
betreftdigitalestrategieenaanpak(Raskino&Waller,2015,p.4).
Als de bedrijfswereld in België innovatief en competitief wilt blijven in de digitale toekomst, als
leidinggevendenvanBelgischeondernemingenzichtenvollewillenvoorbereidenopveranderingen
en uitdagingen ten gevolge van digitalisering,moeten de leiderschapskwaliteiten in kaartworden
gebrachtdiebenodigdzijnomeenorganisatiesuccesvoldoorheendigitaletransformatietemanagen
(Chew,2015).Bedrijfsleidersmoetenimmers“iets”kunnendoenzodatdeorganisatieuitgroeittot
digitale winnaar en niet teloorgaat in de disruptie en turbulentie ten gevolge van digitale
transformatie(Raskino&Waller,2015,p.12;Westermanetal,2012,p.20).
In de bedrijfswereld werd “leiderschap” tijdens de voorbije eeuw overwegend gedefinieerd als
“industrieel leiderschap” (Nielsen&Meehan,2015).Tengevolgevandigitaliseringmoethetbegrip
echterwordenherbekekenenherdefinieerd(Ross,2014).Leiderschapinhetpostindustriëledigitale
tijdperkverschiltfundamenteelvanleiderschapinhetindustriëletijdperk(Nielsen&Meehan,2015).
Leiderschapondergaathedeneendisruptie,leiderskunnenvandaagderhalvenietmeerterugvallen
op de ‘traditionele’, vertrouwde en beproefde regels van industrieel leiderschap (Abbatiello et al,
2017;PembertonLevy,2016;Raskino&Waller,2016).
36
“Whatworkedforleadersinamoreindustrializedeconomy—acraving
forcertainty,aloveofdetailedplansandanaffinityforcontrol—canbe
theenemyinadigitalbusinesseconomy,wherethedrivingforcesare
innovationandspeed.”(PembertonLevy,2016).
Leidersinhetdigitaletijdperkhebbenanderevaardighedenencompetentiesnodigdanleidersinhet
industriële tijdperk,wiehedeneen leidinggevende functieheeft,moetanders lerendenken,moet
zichanderslerengedragenenmoetanderslerenreageren(Abbatielloetal,2017,p.77-89).Digitale
disruptiedwingtleidersertoeomzichzelfteheruitvindenennieuwepersonaeaantenemen(Raskino
& Waller, 2015, p. 17). Leidinggevenden moeten hun vaardigheden, leiderschapskwaliteiten,
gedragingenenmindsetaanpassenaandedigitalewereld(Raskino&Waller,2015,pp.12-13).
Het is bijgevolg zowel theoretisch als maatschappelijk relevant om te onderzoeken hoe de
opvattingen,attitudeenverwachtingenoverleiderschapveranderdzijninhetdigitaletijdperk,ten
aanzienvan ‘traditionele’of ‘industriële’opvattingenover leiderschap (DasGupta,2011;Nielsen&
Meehan,2015).
Indewetenschappelijkeliteratuurblevendeeigenschappenvanleiderschapinhetdigitaletijdperk
desalniettemin vrij onderbelicht (Wilson, 2003). Er is dringendnood aanmeer onderzoeknaar de
conceptuele en theoretische beschrijving van leiderschap in de informatiemaatschappij (Wilson),
2003).Omhetconceptleiderschaptijdensdigitaletransformatiefundamenteelteonderzoeken,mag
niet uitsluitend aandacht worden besteed aan de wijze waarop leidinggevenden digitale
technologieën gebruiken (Avolio, Sosik, Kahai, & Baker, 2014). Het begrip leiderschap moet
theoretisch verder worden uitgediept betreffende de vereiste vaardigheden, attitude, kennis,
professionele en persoonlijke ervaringen van leiders in het digitale tijdperk (Mohammed, 2009;
Nielsen&Meehan,2015).
Daarenboven is er nood aan meer theoretische kennis omtrent het ontstaan een nieuwe
leiderschapstype: digitaal leiderschap (DasGupta, 2011; Mohammed, 2009; Wilson, 2003). Om
innovatief, competitief en relevant te blijven in de toekomst, moet de Belgische bedrijfswereld
immers inzettenop inzettenopdigitaal leiderschap(Bankewitzetal,2016;Westerman&McAfee,
2012;Westermanetal,2012;Fitzgeraldetal,2013;Catlinetal201).
37
Ermoetonderzochtwordenwatvandigitaalleiderswordtverwachttijdensdedigitaletransformatie
vanorganisaties(Bankewitz,Åberg,&Teuchert,2016).Debedrijfswereldheeftbovendiennoodaan
een gedetailleerde omschrijving van de kwalificaties en dimensies van digitaal leiderschap om de
werkwijze, visie en strategie van het (top)management tijdens de digitale transformatie van een
organisatietekunnenanalyseren,evaluerenenverantwoorden(Catlin,Scanlan,&Willmott,2015).
Dedoelstellingvanditthesisonderzoekisbijgevolgallereerstdebetekenisvanleiderschaptijdenshet
digitale tijdperk in België meer in diepte beschrijven en te vergelijken met traditionele
leiderschapstheorieën,inhetbijzonder industrieelleiderschap.Dezethesisstudiebevraagtderhalve
deattitudeenverwachtingentenaanzienvanderol,karakteristiekenennoodzaakvanleiderschap
tijdensdedigitaletransformatievanorganisatiesinBelgië.
De onderzoeker hanteert volgende onderzoeksvragen: Welke impact heeft digitalisering op
leiderschap?Watwordtvanleidersverwachtinhetdigitaletijdperk?Welkerolhebbenleiderstijdens
dedigitaletransformatievanorganisaties?Watkenmerktleiderschaptijdensdigitaletransformatie
vanorganisatiesinBelgië?
Dezestudiezalbovendiendeattitudeenverwachtingentenaanzienvanhetontstaanvaneennieuw
leiderschapstype exploreren en beschrijven, namelijk digitaal leiderschap. De doelstelling van de
onderzoekeriseentheoretischenconceptueelprofiel49opstellenvandebetekenis,karakteristieken,
rol,hetnutenleertrajectvandigitaalleiderschaptijdensdedigitaletransformatieinBelgië.
Derhalvewordenvolgendeonderzoeksvragengebruikt:Wat isdigitaal leiderschap?Watkenmerkt
digitaal leiders?Waarom is digitaal leiderschap nodig of nuttig in het digitale tijdperk?Welke rol
hebben digitaal leiders tijdens de digitale transformatie van een organisatie? Hoe wordt iemand
digitaalleider?Welkleertrajectleidtnaardigitaalleiderschap?
Dezestudieexploreertenbeschrijftleiderschaptijdensdedigitaletransformatievanorganisatiesin
Belgiëvanuiteenconstructivistischeeninterpretatievebril.Deonderzoekersluitzichaanbijdeidee
datleiderschapeensocialeconstructieis(Chew,2015).Leiderschapwordtindezestudiebenaderd
alssociaalinteractie-enbeïnvloedingsprocestussenleidersenvolgers(DeRue&Ashford,2010).Het
onderzoeksteltdedagelijksewerkelijkheidvandeonderzochtecentraal,hetzijleiderdanwelvolger.
De onderzoeker zal de attitude en verwachtingen van de respondenten omtrent het
onderzoeksonderwerpverkennenenbeschrijvenmeteenminimumaanvooringenomenheideneen
maximumaaninlevingsvermogen(Baardaetal,2013,pp.70-76).
49Zieookaddendum2vandezemasterstudie:profielenpersonavaneendigitaalleider.
38
Deonderzoekerzaltijdensdeprofileringvandigitaal leiderschapdaarenbovenvoldoenderekening
houden met de invloed van de context (tijd, plaats en cultuur) waarbinnen een nieuwe
leiderschapstypeontstaat.Bijgevolgkomtdezestudietegemoetaandevraagomleiderschapinhet
digitaletijdperkopeenmeerholistischewijzetebenaderen(Avolioetal,2014).
Om de onderzoeksvragen te beantwoorden werd een kwalitatief onderzoekdesign50 opgezet, er
werdenkwalitatieveonderzoeksmethodengehanteerdvoordedata-verzamelingendata-analyse.De
onderzoeksmethoden werden geïnspireerd door Grounded Theory. Het onderzoek bestond uit 2
fasen:eenvooronderzoekeneenempirischestudie.
Deeersteonderzoeksfasebetrofeendeskresearch51enliteratuurstudie.Dankzijdedeskresearchkon
deonderzoekerzichoriëntereninhetonderzoeksonderwerpenmeerinzichtverkrijgenindehuidige
context,maatschappelijketrendsenproblematiekenvanleiderschapendigitaliseringinBelgië.Het
wasdaarenbovenzinvol52omdeargumentatievanonderzoekers,beleidsmakers,bedrijfsleidersen
managementexperts tenaanzienvan leiderschap tijdensdigitale transformatieen tenaanzienvan
digitaalleiderschapinkaarttebrengen(Wilson,2003;Wilson,2004).
Tijdens het literatuuronderzoek achtte de onderzoeker het relevant om paradigma, trends en
veranderingeninleiderschapsstudiesvande20steeeuwtebeschrijven,inhetbijzondertraditionele
enindustriëleleiderschapstheorieën.Daarenbovengaathetliteratuuronderzoekdieperinopnieuwe
modellenentheorieënvoor leiderschap inde21steeeuw.Erwordttenslottegekekennaarhuidige
typologieënentheorieënoverdigitaalleiderschap.
Tijdensdeempirische fase vanhetonderzoekwerd allereerst viadiepte-interviews53 nieuwedata
verzameldoverdeattitudeenverwachtingen tenaanzienvan leiderschapendigitalisering,alsook
50Zieookhetmethodologischonderzoekdesignvandezemasterstudie.51 De inzichten van de deskresearchwerden verwerkt tot inleidend hoofdstuk van deze studie (zie supra), teneinde deaanleiding,contextvanhetonderzoekendeprobleemstellingvandezestudietekaderen.Defocusvandedeskresearchlagop volgende thema’s: digitale transformatie in België, digitale transformatie van organisaties, digitalisering enwerkgelegenheid,digitaliseringenleiderschap,leiderschaptijdensdigitaletransformatie,digitaalleiderschap.52DeonderzoekerlietzichinspirerendoorhetQuad-frameworkvanWilson(2004).Hetsuccesvanleiderschapinhetdigitaletijdperk wordt volgens Wilson beïnvloed door een netwerk van cross-sectorale interacties tussen vier actoren in demaatschappij: de overheid, privéondernemingen, onderzoekers en activisten (2003). Wilson (2003; 2004) linkt in dittheoretische leiderschapsmodel de gevolgen van structurele veranderingen op macroniveau conceptueel linkt aanfenomenenopmicro-enmesoniveau.Hetmodel laatdeonderzoekertoeomdeimpactvandedigitaletransformatieinBelgiëtelinkenaanhetleiderschapsgedragvanzowelorganisatiesalsindividuen.Daarenbovenkunnendeverwachtingenenattitudevanverschillendemaatschappelijke(sub-)groepentenaanzienvanleiderschapendigitaliseringaandehandvanditframeworkgedetailleerdwordengeïnventariseerd.53 Voor dit thesisonderzoek werden 15 semigestructureerde dieptegesprekken georganiseerd, bij 7 mannelijke en 8vrouwelijkerespondenten,diewelofgeenleidinggevendefunctiehebbengehadinhetverleden/hebbeninhetheden/willenin de toekomst, verdeeldover drie leeftijdscategorieën (18-30 jaar, 31-50 jaar en51-70 jaar), binnendrie verschillendeopleidingsniveaus(laaggeschoold,middengeschooldenhooggeschoold).AllerespondentenwarenNederlandstalig,wonen
39
betreffendedigitaal leiderschap.Aandehandvaneenkwalitatievevragenlijst54werddaarenboven
nieuwe data verzameld over het profiel van digitaal leiders. Er werden zowel respondentenmet
leidinggevendefunctiealsrespondentenzonderleidinggevendefunctiebevraagd55.
Deonderzoeksresultatenvanditonderzoekbetreffeneenbeschrijvingvanleiderschap,digitalisering,
leiderschap in het digitale tijdperk en digitaal leiderschap. In de conclusie worden de
onderzoeksbevindingenafgezettegendeinzichtenvanhetliteratuuronderzoek.Daarenbovenbiedt
dezemasterproefeentheoretischprofiel56vandigitaalleiders.
Deonderzoekerargumenteertdatdemasterproefbijdraagttotleiderschapsstudiesinde21steeeuw,
inhetbijzonder aande vergelijking van leiderschap inhetdigitale tijdperkmet leiderschap inhet
industriëletijdperk.Ditonderzoekdraagtbovendienoptheoretischewijzebijaandebeschrijvingvan
leiderschap inhetdigitale tijdperk, alsookaandeexploratie endefiniëring vanhetbegripdigitaal
leiderschap.Dezestudieiseendiepgaandebeschrijvingvanhetbelang,denoodzaakenhetleertraject
van digitale vaardigheden en competenties bij zowel (digitaal) leiders als volgers in het digitale
tijdperk.Ditonderzoekdraagttenslottebijaandetheoretischeenconceptueleprofileringvandigitaal
leiderschap.
enwerken,zijnwerkzoekendofstudereninVlaanderenofBrussel.Zieookde(elektronische)bijlagen: informedconsentmasterproef.54Dekwalitatievevragenlijst‘Digitaalleidergezocht’enhetprofielvaneendigitaalleiderzijnterugtevindeninaddendum2vandezemasterstudie:Profielenpersonavandigitaalleiders.55Omdegevolgenvandigitaliseringvoordeeigenorganisatietenvolletebegrijpen,moetenleidinggevendenzichimmerskunnenverplaatseninhetperspectiefvaneenbuitenstaander(Raskino&Waller,2015,p.13).Teneindedeprestatiesenvaardigheden van leidinggevenden op een allesomvattende wijze te evalueren, is nood aan zowel het perspectief vanleidinggevendenalsdatvanmedewerkersenbuitenstaanders(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.80).Deperceptievaneenbuitenstaanderofmedewerkertenaanzienvaneenleidinggevendeisdaarenbovendebestebronvoorinformatieomdeprestatievanleidinggevendenteevaluerenennieuweleiderschapsvaardighedenteontwikkelen(Hogan&Hogan,2001,p.40;Hogan&Warrenfeltz,2003,p.80).Tenslottewordtleiderschapindeondernemingvandetoekomstvolgensbijvoorkeurgedefinieerd in samenspraak met individuen uit alle managementniveaus, medewerkers uit verschillende lagen enafdelingenvandeorganisatieeninoverlegmetallestakeholdersvaneenorganisatie(Chew,2015,p.22).56Zieookaddendum2vandezemasterstudievoorde25fichesomtrenthetprofielenpersonavandigitaalleiders.
42
LiteratuurstudieDit literatuuronderzoek betreft vier onderdelen. Allereerst komen het begrip leiderschap, de
persoonlijkheid van leiders, devaardigheden,competenties enhet leertraject van leiders aanbod.
Vervolgensgeeftdeonderzoekereenoverzichtvandetrendsenparadigma’sinleiderschapsstudies.
Inhetderdeonderdeelwordt leiderschap inhetdigitaletijdperkbehandeld.Tenslottewordenhet
begripdigitaal leiderschap, de rol, kwaliteiten, vaardigheden en competenties vandigitaal leiders
besproken.
1. LeiderschapLeiderschap iseenmiddelwaarmee individuenengroepenzichaanpassenaanenoverleven inde
maatschappij (Hogan&Kaiser,2005,p.170).“Leadershipaffects thequalityofour lives.” (Bennis,
2007,p.2).Leiderschap isnodigomveranderingen innovatie te introduceren ineenmaatschappij
(Zupancic,Verbeke,Achten,&Herneoja,2016,p.63).Hetisdetaakvanleidersomanderemensen
doorheendecomplexiteitvanhetleventegidsen(Bolden&O’Regan,2016,p.3).Ingoede,slechteen
zelfsinrelatiefkalmetijdenhebbennationaleleiders,politiekeleidersenbedrijfsleidersdemachtom
hetlevenvanburgersoppositieveofnegatievewijzetebeïnvloeden(Bennis,2007,p.2).
Leiderschapheeftbijgevolgaltijd temakenmetwaardenennormen,elke leiderheeft immerseen
eigenagenda57(Bennis,2007,p.3).Leiderschapmagevenwelnietbenaderdwordenalsindividueel
fenomeen, leiderschap bestaat nooit in een vacuüm58
(Bennis, 2007, p. 3). Leiderschap is altijd
gebaseerdopeenconsensusenrelatie59tussenleidersenvolgers(Bennis,2007,p.3).Leiderschapis
daarenboven context-gebonden, er bestaat bijgevolg niet één uitverkoren manier om te leiden
(Bolden&O’Regan,2016,p.3).
Goed of voorbeeldig60 leiderschap is desalniettemin cruciaal voor het succes, de efficiëntie en
effectiviteitvandemaatschappijenvanorganisaties(Bennis,2007,p.5;Day&Antonakis,2012,p.5;
Hogan&Kaiser,2005,pp.169-170,p.174).Goedeleidersmakengoedebeslissingen,zijncompetent,
hebbeneenvisieenzijninstaatomdezeteovertebrengennaardeorganisatieleden(Hogan&Kaiser,
57“Leadershipisaprocessofsocialinfluence,whichmaximizestheeffortsofothers,towardstheachievementofagoal.”(Kruse,2013).58“[…]theonlypersonwhopracticesleadershipaloneinaroomisthepsychotic.”(Bennis,2007,p.3).59Demeesteenvoudigeleiderschapsrelatieiseendriehoeksrelatietussenleider(s),volger(s)endedoelstelling(en)vanbeide(Bennis,2007,pp.3-4).60Voorbeeldigeleidersfigurenkunneneenmissieformuleren,overtuigenanderenomdeeltenemenaandezemissie,zetteneenwendbare sociale architectuur op voor volgers,winnen het vertrouwen van anderen en bewerkstelligenoptimisme
(Bennis,2007,p.5).Deze leidersherkennentalentenkunnenandere leidersopleiden (Bennis,2007,p.5).Daarenbovenboeken voorbeeldige leiders resultaten op een efficiënte en effectieve wijze (Bennis, 2007, p. 5). Zonder goede ofvoorbeeldige leidersfigurenmaaktdemaatschappijgeenschijnvankans ingevalvangrotewereldrampenofepidemieën(Bennis,2007,p.5).
43
2005,p.174).Slechteleiders61daarentegenzorgeneenmiserabelgevoelbijorganisatieleden(Hogan
&Hogan,2001,p.40;Hogan&Kaiser,2005,p.169).Hetisbijgevolgjammerdatleiderschapvaakals
negatiefendominerendwordtgepercipieerd(Zupancicetal,2016,p.67).
1.1) Definitiesvanleiderschap
Leiderschapiseencomplexendiversonderzoeksonderwerp(Day&Antonakis,2012,p.3).Erbestaat
eenovervloedaandefinitiesvan leiderschap62 inzoweldeacademischealsprofessioneleliteratuur
(DeWaal,vanOutvorst,&Ravestyn,2016,p.53;Johns&Moser,2001,p.116).Hetisbijnaclichémaar
tochnoodzakelijkomtestellendaternietéénspecifieke,algemeenaanvaardenochallesomvattende
definitievan leiderschapbestaat,daarenboven ishetonwaarschijnlijkdaterooitzo’ndefinitievan
leiderschapzalbestaan(Bennis,2007,p.2;Day&Antonakis,2012,p.5;Day&Antonakis,2013,p.3).
Deoorsprongvandetermleiderschapligtindeorganisatiewetenschappen(Zupancicetal,2016,p.
66).“Mostdefinitionsincludeoneormoreoftheelementsofgoalattainment,groupororganization,
structureand interpersonal relationships.” (Andersen,2006,p.1079). Indeacademische literatuur
wordt leiderschap routinematig gedefinieerd als de eigenschap van individuen om zich te
onderscheidenbinneneengroep(Hogan&Kaiser,2005,p.171). Inmanagementliteratuurworden
leidersoverwegendgedefinieerdalsindividuenmeteenleidinggevenderol,positieoffunctieineen
organisatie (Hogan&Hogan, 2001, p. 40;Hogan& Kaiser, 2005, p. 171). Hogan en Kaiser (2005)
versmeltendemeestvoorkomendeacademischeenprofessioneledefinitiesvanleiderschaptot“the
abilitytobuildandmaintainagroupthatperformswellrelativetoitscompetition”(p.172).Day&
Antonakis(2012)proberenhetbegripnogietsmeerveelzijdigen“leadercentric”tedefiniëren:
[…] leadership can be defined in terms of (a) an influencing process - and its resultant
outcomes-thatoccursbetweenaleaderandfollowersand(b)howthisinfluencingprocess
isexplainedbytheleader’sdispositionalcharacteristicsandbehaviors,followerperceptions
andattributionsoftheleader,andthecontextinwhichtheinluencingprocessoccurs.(p.5).
61Slechtleiderschapistewijtenaanhethebbenvanslechteleiderskwaliteiten,nieteengebrekvangoedeleiderskwaliteiten(Hogan&Hogan,2001,p.41).Slechtleiderschapkanleidentotmisdragingenvanhetpersoneelenonnodigekosten(Hogan&Hogan,2001,p.50).62Hetisnuttigomeenonderscheidtemakentussentussenleiderschap,machtenmanagement(Day&Antonakis,2012,p.5).“Powerreferstothemeansleadershavetopotentiallyinfluenceothers.[…]Managamentisobjectivesdrivens,resulting
instabilitygrounded in rationality,bureaucraticmeans,andthe fulfillmentofcontractualobligations (i.e. transactions).”
(Day&Antonakis,2012,p.5).
44
1.2) Leiderschap&persoonlijkheid63
“To understand leadership requires taking the concept of personality seriously; […] leadership,
personality and personality assesment are necessarily related.” (Hogan & Hogan, 2001, p. 40).
“Personalityaffectsbehavior.”(Andersen,2006,p.1084).“Whowearedetermineshowwelead”,de
persoonlijkheid en leiderschapsstijl van leiders beïnvloeden de dynamiek, cultuur, attitude en het
prestatievermogenvaneenorganisatie64envanorganisatieleden(Hogan&Kaiser,2005,pp.170-175).
Anders verwoord, de wijze waarop organisatieleden de persoonlijkheid van leidinggevenden65
percipiëren,beïnvloedhunalgemeenwelzijn,welbevindenenfunctionerenindeorganisatie(Hogan
&Kaiser,2005,p.175).
Afbeelding 6: De persoonlijkheid en leiderschapsstijl van leiders beïnvloeden de attitude van
organisatieledenenhetprestatievermogenvandeorganisatie(Hogan&Kaiser,2005,p.175).
Om de persoonlijkheid van leiders te conceptualiseren moet enerzijds gekeken worden naar
generalisatiesbetreffendedemenselijkenatuur66enanderzijdsworden ingegaanopsystematische
verschillentussenindividuen(Hogan&Kaiser,2005,p.170).Persoonlijkheidwordtgedefinieerddoor
zoweldeidentiteit67alsdereputatie68vaneenindividu(Hogan&Kaiser,2005,p.171).
63 “Personality usually refers to the distinctive patterns of behavior that characterize each individual’s adaptation tosituationsofhisorherlife.”(Andersen,2006,p.1086).“[…]thereisarelationshipbetweenpersonalityandleaderbehaviorasbetweenpersonalityandbehavioringeneral[…]”(Andersen,2006,p.1089).“Personalitytraitshelpsustoexplainwhyapersonactsthewayhe/shedoeswheninaleadershipposition.”(Andersen,2006,p.1086).64HoganenKaiserconceptualiserenhetprestatievermogenvandeorganisatieaandehandvanvijfcomponenten:hettalentvan organisatieleden, de motivatie van organisatieleden, het talent en de competenties van leidinggevenden, deaanwezigheid vaneeneffectieve en competitievebedrijfsstrategie;endewijzewaarop leidinggevenden voorbenoemdecomponentensystematischmonitoren(Hogan&Kaiser,2005,p.178).65Eeneffectieve leideronderscheidtzichvananderendoorduurzame interpersoonlijke relatiesop tebouwen,statusenreputatiebinneneengroeptevergaren(Hogan&Kaiser,2005,p.171).Organisatieledenmeteenpositieveattitudetenaanzienvandepersoonlijkheidvanleidinggevendenzijngemotiveerder,teamsindeorganisatiefunctionerenbeterenditleidtbijgevolgtoteenhogerprestatievermogenvandeorganisatie(Hogan&Kaiser,2005,p.170-175).66Indemeesteleiderschapsstudieswordtaanvaarddatdemenseengroepsdierisenelkegroepeenstatus-hiërarchieheeft(Hogan&Kaiser,2005,p.170).67Depersoonlijkeidentiteitofzelfkennisvaneenindividuisdewijzewaaropiemanddeeigenpersoonlijkheid,waardenennormen,doelstellingen,vaardighedenenprestatiespercipieertenevalueert(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.80).68 De reputatie van een leider is de wijze waarop andere individuen de leider percipiëren en evalueren, bijgevolg ookbenoemdalsotherknowledge(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.80).Reputatiebestaatuiteen“brightside”eneen“darkside”
45
Persoonlijkheid bestaat met andere woorden uit de innerlijke en uiterlijke perceptie van de
persoonlijkheid (Hogan&Warrenfeltz,2003,p.74).Ditbetekentdatereenverschil69 istussenhet
zelfbeeldvaneenleiderendeperceptievandeobservant70(Hogan&Hogan,2001,p.40).
1.3) Devaardigheden,competentiesenhetleertraject71vaneenleider
Wordt iemandals leider geboren en zit leiderschap vervat in de persoonlijkheid van een individu
(Higgs,2003,p.274)?Ofkunnenmensenlerenomzichteontwikkelen72engedragenalsleider(Higgs,
2003,p.274)?
Iemandontwikkeltofontplooitzichnietvanheteneophetanderemomenttotleider,leiderschapis
een continu ontwikkelingsproces van een volwassen individu (Day & Antonakis, 2013, p. 7).
Daarenbovenreageertnietiedereenhetzelfdeopeenwelbepaaldeleerervaring73,sommigemensen
zijneenvoudigerteonderwijzendanandere(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.80).Evenwel,wanneer
leiderschapop inclusievewijzebenaderdwordt, kan iedereenzichontwikkelenommeeractief en
effectief deel tenemenaanhet leiderschapsproces (Day&Antonakis, 2013,p. 5).Het isbijgevolg
aangeradendatorganisatiesinzettenopleiderschapsontwikkelingbijalleorganisatieledenoverheen
alle organisatieniveaus (Riggio, 2008, p. 385). “The intention is to empower employees to take
(Hogan&Kaiser,2005,p.171).Dezebetreffenrespectievelijkdeeersteimpressievaneenindividuendeperceptievaneenindividunaeenslechteervaring(Hogan&Kaiser,2005,p.171).69Dewijzewaaropleiderszichzelfpercipieertverschiltvandewijzewaaropandereindividuenleiderspercipiëren(Hogan&Hogan,2001,p.40).70Hogan&Hoganhebbeneeninventarisgemaaktwaarmeedereactieenattitudevananderenkanwordenvoorspeldtenaanzienvanelf typische leidersfigurenmetelk typischekaraktereigenschappenenpersoonlijkheidskenmerken (2001).Deinventarisbeoogthetverbeterenvaninterpersoonlijkerelatiesindedagelijksewerkcontext(Hogan&Hogan,2001,p.41).De elf typische leiderschapspersoonlijkheden zijn: de prikkelbare leider, de twistzieke leider, de voorzichtige leider, deafstandelijke leider, de gemoedelijke leider, de arrogante leider, de ondeugende leider, de kleurrijke leider, deverbeeldingsrijke leider,devlijtige leider;endeplichtsgetrouwe leider(Hogan&Hogan,2001,pp.44-50).Wanneerdezeleiderschapspersoonlijkhedenonderdrukstaanofeenperiodevanveranderingdoorgaan,zalelkleiderstypeterugvallenopeenvandevolgendedriegedragingen:dramatiseren,pronkenofzichzelfaanpassenaandesituatie(Hogan&Hogan,2001,p.50).71 De onderzoeker van deze thesisstudie sluit zich aan bij de volgende opvatting: De psychologische behoefte en“epistemologischehonger”naarkennisdrijftiemandomte leren(Hogan&Warrenfeltz,2003,pp.76-77).Educatie isheteindproductvanleren,eengeëduceerdpersoonisiemanddieveelmaardaarenbovenook“dejuistedingen”heeftgeleerd(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.76).Lerenkanbovendienookwordenomschrevenalseenveranderendgedragtengevolgevaneenbepaaldeervaring(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.76).72Deonderzoekervandezemasterstudiesluitzichaanbijdeideedatleiderszichontwikkelenviaeenprocesdathedennogniettenvollewordtbegrepen,hetleertrajectvaneenleiderwordtbijgevolgomschrevenalseensmeltkroesaanpersoonlijkeenprofessioneleervaringendiedezelfstandigeontwikkelingvanhetindividubeïnvloeden(Bennis,2007,p.5).73 De karakteristieken die het onderwijs van leidinggevenden bemoeilijken zijn individuele verschillen in zelfcontrole,zelfvertrouwen, perceptie- en anticipatievermogen en rationeel vermogen (Hogan & Warrenfeltz, 2003, p. 81).Desalnietteminkanelkeleiderlerenomdeeigenvaardighedenenprestatiesteverbeteren,dezeleeroefeningmoetstartenmeteenreflectieopenevaluatievandeeigenleiderschapscompetentiesbinnenelkvandevierdomeineninhetleermodelvan Hogan en Warrenfeltz (2003, pp. 82-83). Daarenboven moeten leiders trachten om de persoonlijke identiteit inovereenstemmingtebrengenmetdereputatie,ditresulteertimmersinmeerzelfbesef(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.81-83).
46
ownershipoftheirjobsandtoparticipatemorefullyinthesharedleadershipanddecisionmakingin
thecompany.”(Riggio,2008,p.385).
Afbeelding 7: De verschillende leiderschapsniveaus van alle individuen overheen alle
organisatieniveaus(Bowles,2016a,p.31).
Hetisgeruststellenddatdemeesteleidersenorganisatieservanovertuigdzijndatzowelmiddelen
alstijdinvestereninleiderschapsontwikkelingloont(Riggio,2008,p.384).Immers,“Itisquitelikely
thatthesuccessoforganizationswilldependontheirabilitytonurtureanddevelopleadershipcapacity
for success in the new millennium.” (Riggio, 2008, p. 390). Desalniettemin, vooraleer een
leiderschapsontwikkelingsprogramma te implementeren, moet de organisatie de “bereidheid” en
motivatie vande leidinggevende om te leren evalueren (Riggio, 2008,p. 384).De leerattitude van
leidersistevergelijkenmetdeleerattitudevanstudenten:
Theanalogyofviewingleadersasstudentsofleadershipseemstowork(atleastforme).The
betterstudentsrealizethatlearningisacontinualandlifelongprocess,andalthoughtheytake
pride inwhat theyknow, theyareawareofandhumbledbyall that is still tobe learned.
(Riggio,2008,p.387).
Deorganisatiemoetdaarenbovenafwegenofeenleiderschapsontwikkelingsprogrammanodigisdat
inzoomt op “universele” leiderschapsvaardigheden, een “one-size-fits-all approach”, dan wel een
aanpak-op-maatdievoortbouwtopdevaardighedenencompetentiesvandeleidinggevende(n)van
deorganisatiezelf(Riggio,2008,p.385).
47
Hogan en Warrenfeltz (2003) ontwikkelden een leermodel voor leidinggevenden waarin de
vaardighedenencompetentiesdiemanagersmoetenverwervenhiërarchischwordengebundeldin
vier domeinen: intrapersoonlijke74
vaardigheden, interpersoonlijke75
vaardigheden,
leiderschapsvaardigheden76
en ondernemingsvaardigheden77. Intra- en interpersoonlijke
vaardigheden zijn moeilijker om aan te leren dan leiderschapsvaardigheden en
ondernemingsvaardigheden(Hogan&Warrenfeltz,2003;KaplanDevries,2002).
Afbeelding8:HetDomainleermodelvanHogan&Warrenfeltz(KaplanDevries,2002,p.1).
2. LeiderschapsstudiesLeiderschapiseenlevendeensterkevoluerendeonderzoeksdiscipline(Day&Antonakis,2013,p.13).
Ingoedeenslechtetijden,destudievanleiderschapisaltijdrelevantenwaardevol,erishedenzelfs
meeraandachtvoorhetonderwerpdanooittevoren(Bennis,2007,p.2).Leiderschapiseenvande
meest onderzochte onderzoeksonderwerpen in de psychologie, menswetenschappen en sociale
wetenschappen,evenwelhetiseenonderwerpwaarnogsteedsveelonduidelijkheid78rondbestaat
(Day&Antonakis,2012,p.4;Hogan&Kaiser,2005,p.169).
74Intrapersoonlijkevaardighedenbestaanuitdriecomponenten:zelfcontrole,zelfvertrouwenenattitudetenaanzienvanautoriteit(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.78).75Interpersoonlijkevaardighedenbestaanuitviercomponenten:hetvermogenomzichteverplaatsenindewereldvaneen
ander,devaardigheidomdeverwachtingenvananderencorrectteanticiperen,hetvermogenominformatieomtrentdeverwachtingenvananderenteincorporereninheteigengedrag,dezelfcontroleomgefocustteblijvenopdeverwachtingenvandeander(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.79).76 Leiderschapsvaardigheden vallen te beschrijven onder vijf componenten: in staat zijn om talent te herkennen en tewerven, in staat zijn om talentvolle organisatiemedewerkers te behouden na dewervingsprocedure, een team kunnenmotiveren,eenvisiekunnenontwikkelen,communicerenenpromotenbinnendeorganisatie;entenslotteeengezondedosisdoorzettingsvermogen(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.79).77Ondernemingsvaardighedenomvattendedagelijkseaspectenvanhetmanagementlevenzoalscommunicatie,organisatie,planning,budgetcontrole,etc.(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.83).78Doorheende geschiedenis hebben eenhandvol charismatischeenheroïsche leiders het leven vanmiljoenenmensenveranderd(Bennis,2007,pp.2-3).Desalnietteminishedennietmetzekerheidtestellendatbepaaldekenmerkenaldannietdefiniërendzijnvoor leiderschap,nochkandeoverdraagbaarheidvaneen individuele leiderschapsstijlnaarwelbepaalde
48
Aanelkeonderzoekervanhetonderwerpwordtaangeradenomzichenigszinsindegeschiedenisvan
leiderschapsstudiesteverdiepen,inhetbijzonderwanneerdeonderzoekerdenatuurvanleiderschap
in diepte wilt begrijpen en een meer pragmatische benadering van leiderschap beoogt (Day &
Antonakis,2012,p.3;Higgs,2003,p.274).Indevolgendeparagrafenzaldaaromopsamenvattende
wijze worden teruggeblikt op de “long line”79 (Higgs, 2003, p. 274) aan paradigma’s, trends,
onderzoeksthema’seninzichtenvanleiderschapsstudies.
2.1) Leiderschapsstudiesinde20steeeuw
Afbeelding9:Erbestaannegengrotedenkscholenomtrentleiderschap:deTraitSchoolofLeadership,
BehavioralSchoolofLeadership,ContingencySchoolofLeadership,ContextualSchoolofLeadership,
Relational School of Leadership, Skeptics-of-Leadership School, Information-Processing School of
Leadership, The New Leadership School (Neo-Charismatic/Transformational/Visionary Leadership
School),BiologicalandEvolutionaryPerspectivesonLeadership(Day&Antonakis,2012,pp.8-12).
situatieofcontextwordengegarandeerd(Bennis,2007,p.3).Alhoewelerreedseenfundamenteelbegripoverleiderschapwerdontwikkeld,erishedennogbijkomendonderzoekvereistnaardeleiderschapsethiek,decontextueleafhankelijkheidvanleiderschapenproblematiekenrondleiderschapendiversiteit(Day&Antonakis,2012,p.12).79Mensenzijnreedseeuwengeobsedeerddoor leiderschap(Higgs,2003,p.273).Dochontwikkeldehetdenkenomtrent
leiderschap allesbehalve lineair, (Higgs, 2003, p. 275). Tijdens de voorbije honderd jaar gebeurden verscheideneparadigmaverschuivingen in leiderschapsstudies, theorieën en modellen (Day & Antonakis, 2012, p. 3). Bijgevolgbeklemtoonden leiderschapsstudies doorheen de jaren verschillende dimensies en aspecten van leiderschap (Day &Antonakis, 2012). Desalniettemin, de leiderschapsmodellen die in de vroege jaren van leiderschapsstudies werdenontwikkeldbiedenvandaagnogsteedsrelevanteonderzoekslenzenomhetonderwerptebenaderen(Higgs,2003,p.275).Zoiserhedenbijvoorbeeldeenvernieuwdeaandachtvoordeleiderschapsmodellendieinzoomenopdepersoonlijkheidenpersoonlijkekenmerkenvan leiders,alsookvoordestudievan leiderschapsgedragingen (Andersen,2006,p.1078;Day&Antonakis,2012,p.4;2013,p.3).
49
Dewetenschappelijkestudievanleiderschapvatteaaninde20steeeuwtengevolgevandeinteresse80
ingrootseenexceptioneleleidersfiguren(Day&Antonakis,2012,p.7).Leiderschapstheorieëninde
eerstehelftvande20steeeuwwordenbenoemdalsTraittheoriesofleadership(Johns&Moser,2001,
pp.115-116;Higgs,2003,p.275).Indezevroegmoderneleiderschapstheorieënheerstedenotiedat
leidersbepaaldekarakteristiekenmeerbezittendanniet-leiders(Day&Antonakis,2012,p.7;Johns&
Moser, 2001, pp. 115-116; Higgs, 2003, p. 275). Dit leiderschaosparadigma was bijgevolg een
zoektochtnaarindividuelekarakteristiekenvanleiders,inhetbijzonderkarakteristiekenvaneffectief
leiderschapenpersoonlijkheidskenmerkenvaneffectieve81leiders(Day&Antonakis,2012,p.7;Johns
&Moser,2001,pp.115-116;Higgs,2003,p.273).
Het werd echter nooit empirisch bewezen dat er bepaalde gemeenschappelijke
leiderschapspersoonlijkheidskenmerken bestaan, noch kan het potentieel van leiderschap worden
voorspelduitsluitendaandehandvanpersoonlijkekarakteristieken(Johns&Moser,2001,pp.121).
Het enige wat leiders met zekerheid gemeen hebben, zijn individuen die leiders vrijwillig volgen
(Bennis,2007,p.3).
Rond het midden van de 20ste eeuw ontstond een hele nieuwe denkwijze over leiderschap, een
behavioristische benadering van leiderschap en leiderschapsstijlen (Bennis, 2007, p. 4; Day &
Antonakis, 2012, p. 8). De focus82 van leiderschapsstudies verschoof van individuele
leiderschapskarakteristiekennaarvolgers,groepenensystemen(Bennis,2007,p.4).Tijdensdejaren
1960 en 1970 werd geprobeerd om verschillende leiderschapsstijlen te identificeren teneinde
indicatorentevindenvoordeindividueleeffectiviteit83vaneenleidersfiguur(Johns&Moser,2001,p.
121).
Evenwel,“therewasnoconsistentevidenceofauniversallypreferredleadershipstyleacrosstasksor
situations” (Day & Antonakis, 2012, p. 8), er werd aangetoond dat de leiderschapsstijl die wordt
gepercipieerd als hetmeest effectief vaak diegene is die voldoet aan de verwachtingen van de
individuendiegeleidmoetenworden(Johns&Moser,2001,p.121).Leiderschapwerdvervolgens
gelinktaandeprestatiesenfunctiesvangroepenengroepsledenbinnenorganisaties,groepsdynamiek
werdhetvolgendecentraleonderzoeksthema84inleiderschapsstudies(Johns&Moser,2001,p.121).
80“Leadershipresearchers’firstchallengehistoricallywastoanswerthequestionofwhysomebecomeleadersandothers
not.”(Andersen,2006,p.1080).81Effectiefleiderschapisvolgensditparadigmaeenkwestievanselectie(Higgs,2003,p.275).82 Er was minder aandacht voor kenmerken van charismatische leiders en meer aandacht voor invloed van politieke,intellectueleenverschrikkelijkslechteleidersopdemaatschappijbv.Hitler(Bennis,2007,p.4).83Bijvoorbeeldhetverhogenvanproductiviteitofmoraalbinneneenorganisatie(Johns&Moser,2001,p.121).84Ditheefteengroteinvloedgehadophuidigeleiderschapstheorieën(Johns&Moser,2001,p.121).
50
Sindsdejaren1970en1980isersprakevaneensituationelebenaderingvanleiderschap,erismeer
aandachtvoordecontextwaarinleiderschapshandelingengebeuren(Johns&Moser,2001,pp.116-
121; Higgs, 2003, p. 275). Dit leiderschapsparadigma focust op de ontwikkeling van
leiderschapsgedragingenen–vaardigheden(Higgs,2003,p.275).“Leadershipisadynamicprocess,
varyingfromsituationtosituationwithchangesinleaders,followers,andsituations.”(Johns&Moser,
2001, p. 116). Leiderschap moet bijgevolg adaptief zijn, er bestaat niet één “beste” vorm van
leiderschap, leiders moeten zoeken naar de meest effectieve vorm85
van leiderschap voor een
welbepaaldesituatie(Johns&Moser,2001,p.118).
Eind jaren 1980, gedurendede jaren 1990 en rondde eeuwwisselingwas er tenslotte een sterke
interesse naar de wijze waarop mensen leiderschap legitimeren aan de hand van prototypische
verwachtingenvanvolgersbetreffendedepersoonlijkheidskenmerkenvanleiders(Day&Antonakis,
2012, pp. 10-11). Daarenbovenwas er tijdens die periode een heropleving van de interesse naar
charismatisch,transformationeelenvisionairleiderschap(Day&Antonakis,2012,p.11;Higgs,2003,
p. 275). De leiderschapstheorieën die toen werden ontwikkeld worden benoemd als Nieuw
Leiderschap(Day&Antonakis,2012,p.11).
2.2) NieuwNormaal:Nieuwleiderschap
Demeestrecenteleiderschapstheorieënstaaninhettekenvandesociologievandeorganisatie,de
levensstijlvaneenleider,desocialebijdragevanleiderschapentransformationeelleiderschap(Johns
&Moser, 2001, pp. 121-122). Deze theorieën benaderen leiderschap vanuit macroperspectief en
erkennende inherenteverandering, complexiteiten toenemendeonderlingeverbondenheid inde
wereld(Johns&Moser,2001,p.122).
In tegenstelling tot traditionele leiderschapsbenaderingen is heden bijgevolgmeer aandacht voor
cultureleensymbolischeleiders86(Johns&Moser,2001,p.120).Tentweedewordtinhedendaagse
leiderschapsstudiessteedsvakereenkwalitatieveinplaatsvaneenkwantitatieveaanpakgebruiktom
leiderschaptebenaderen,bijgevolgishetbelangvanleiderschapskarakteristieken,delevensstijlvan
eenleiderendegelijkemanagementvaardighedenopnieuwgestegen(Johns&Moser,2001,p.120).
Tenderde is leiderschaphedensteedsmeerafhankelijk vansocialeverwachtingen,bijgevolg isde
85“Inshort,SituationalLeadershipTheoryfocussesonappropriatenessof leadershipstylesaccordingtothetask-relevantmaturityoffollowers.”(Johns&Moser,2001,p.120).86 Deze personen leiden de organisatie vanuit sociologisch oogpunt, deze leiders belichamen de organisatiecultuur enfungerenalssymbolischewoordvoerdervandeorganisatie(Johns&Moser,2001,p.120).
51
interesseindebijdragevanleiderschapaandemaatschappij87aanzienlijkgestegen(Johns&Moser,
2001,p.120).
Tenslotteistransformationeelleiderschapnietmeerwegteslaanuitrecenteleiderschapstheorieën
(Johns&Moser,2001,p.121).“Centraltotransformationalleadershiparechangeandadaptability”,
een transformationeel leider88 ondersteunt en helpt anderen tijdens een periode van verandering
(Johns &Moser, 2001, pp. 121-122). “In essence, it is the kind of leadership needed to manage
uncertainty. Transformational leaders persuade others to endure changes and show them how to
adapttothesechanges.”(Johns&Moser,2001,p.121).
3. Leiderschapinhetdigitaletijdperk“Different epochs produce different kinds of leadership – with different patterns of hierarchical
authority,differentskillsetsandattitudes,anddifferentinstitutionalincentives”(Wilson,2004,p.1).
Er is heden een overgang van een industriële maatschappij naar een postindustriële en digitale
maatschappij(Wilson,2004,p.1).Technologiedoordringtvrijwelelkaspectenelkedimensievande
activiteitenvanmoderneorganisaties,dezetransformatiebeïnvloedtdeprocessenenpatronenvan
leiderschap(Fitzgerald,Kruschwitz,Bonnet,Welch,2013,p.4;Valentine&Steward,2015,p.4513;
Wilson,2004,p.1).Decontext89vanleiderschapwordtgedomineerddoordigitaleinnovaties,leiden
ishedenbijgevolgmoeilijkerdanooit(Bolden&O’Regan,2016,p.3).
Afbeelding10:Leiderschap situeertzich
hedenindeovergangvanhetindustriële
tijdperk (2de Industriële Revolutie) naar
het postindustriële tijdperk (Vierde
Industriële Revolutie of Digitale
Disruptie)(Bowels,2016b,p.12).
87 Er wordt heden van leiders bijvoorbeeld verwacht om verregaand rekening te houden met de impact van deorganisatieactiviteitenophetmilieu(Johns&Moser,2001,p.121).88 In transformationeel leiderschap wordt veerkrachtigheid of aanpassingsvermogen aanzien als de meest belangrijkeleiderschapskwaliteit(Bersin,2007,p.4).89Daarenbovenbestaatleiderschapvandaagineencontextvanglobalisatieeninstant-communicatie(Bersin,2007,p.5).Media,communicatie-eninformatietechnologiehebbeneenenormeinvloedgehadopdewijzewaaropleidersinteragerenmethunvolgers,vrijwelallecommunicatievanpubliekeleidersfigurenwordthedengefilterddoordemedia(Bennis,2007,p.4).
52
Dewijzewaaroporganisatiesmetdeimpactvandigitaliseringomgaan,bepaalthuncompetitiviteitin
detoekomst(Bankewitz,Åberg,&Teuchert,2016,p.58).DeRaadvanBestuur90,hettopmanagement
enalleandereleidinggevendenvaneenorganisatiespeleneensleutelfunctie91indegewenningvan
een organisatie aan een steeds meer veranderende, strategische en digitale context (Abbatiello,
Knight,Philpot,&Roy,2017,p.80;Bankewitzetal,2016,p.58).Leidersinhetdigitaletijdperkdragen
de verantwoordelijk92 om de organisatie teondersteunen tijdens een periode van verandering en
hebbenbijgevolgdefunctieomdeorganisatieopsuccesvollewijzedoorheendedigitaletransformatie
teloodsen(Fitzgeraldetal,2013,p.4;Higgs,2003,p.274;VanWart,Roman,Wang,&Liu,2016,p.
1).
Afbeelding11:Degrootstebelemmeringenvoorhetsuccesvandigitaletransformatieinorganisaties
(Fitzgeraldetal,2013,p.7).
90“Boardsmaybetheorganizationalunithavingthegreatestpotentialimpactonorganizationalperformanceandbehavior.”(Bankewitzetal,2016,p.59).91“Leadershipiscriticalinmakingthetransformationfromanorganization“doing”digitalthingstoonethatis“becoming”
digital.(Abbatiello,Knight,Philpot,&Roy,2017,p.80).92Organisatieshebbeninde21steeeuwbijgevolgtemakenmeteenaantalproblematiekendieeengroteimpacthebbenopdeverwachtingentenaanzienvanleidinggevenden(Higgs,2003,pp.273-274).Leidinggevendeninhetdigitaletijdperkdiegeennoodzaakvoelenomtedigitaliserenengeendigitaleagendanochtoekomstvisiehebben,zijnhetgrootstegevaarvoorhetsuccesvandedigitaletransformatieineenorganisatie(Fitzgeraldetal,2013,p.7).“Digitaltransformationstartswitha
visionfromtopleadership.”(Fitzgeraldetal,2013,p.7).
53
De bedrijfswereld moet omgaan met steeds snellere technologische, maatschappelijke en
economischeveranderingen (Bankewitzetal,2016,pp.60-62;Hogan&Warrenfeltz,2003,p.74).
Leidinggevendenmoetenzichzelfconstantaanpassen93aanenbijscholenoverdezeveranderingen,
trendseninnovatiesomtevoorkomen94datdeorganisatieteloorgaatindedigitaledisruptie(Hogan
&Warrenfeltz,2003,p.74).Indenabijetoekomstzalelkeorganisatieindemaatschappijenigszinsin
contactkomenmetdigitalisering,daarommoetelkeorganisatiezichhedenverregaandvoorbereiden
opeennieuweomgeving95(Bankewitzetal,2016,p.60).
3.1) Vanleiderschapindisruptienaarleiderschap(her-)uitvinden
Ergeldteennieuwerealiteit inhetdigitaletijdperk:eriseensteedssnellereenmeertransparante
stroom aan informatie, verschillende stakeholdergroepen verkrijgen meer beslissingsmacht in
organisaties, het grote maatschappelijke publiek wordt steeds kritischer, tenslotte bestaat een
permanenteonzekerheidoverdetoekomst(Bidmon,2015,pp.4-6).Derhalvezijnerenkeledrastische
implicatiesvoorleiders:erisminderprivacyenmeerdrukomconstantbeschikbaartezijn,eriseen
verhoogde werkdruk en een verlies aan werkautonomie, bovendien is het steeds moeilijker om
anderentebegeleidendoorheendecomplexiteitvanhetdigitaletijdperk(Bidmon,2015,pp.6-9).
Dedigitaledisruptieheefteenongekendeimpactopdeaardenpraktijkvanleiderschap,decontext
van leiderschap verandert snel en grondig, leidinggevenden en organisatiesmoeten bijgevolg hun
relatiemetdemaatschappijheroverwegen(Bolden&O’Regan,2016,pp.1-2).Dedigitaliseringvan
de samenleving biedt grote opportuniteiten voor leiders, evenwel bedreigt digitalisering enkele
gevestigdetraditiesenpraktijkenvanleiderschap(Bolden&O’Regan,2016,p.3).Degevolgenvande
huidige technologische disruptie zijn vergelijkbaar met de impact op de maatschappij na de
introductievanboekdrukkunstinde15deen16deeeuw(Bolden&O’Regan,2016,pp.2-5).Hetlijkt
immersalsofallebeproefdeleiderschapsregels96hedenwordenherschreven(Abbatielloetal,2017,
p.89;Bolden&O’Regan,2016,p.6).
93“Leadersneedtobereadytoembracethechangesthatarecomingandimplementthebusinessprocessandorganisational
changesthatwillberequiredtoallowthefullimpactofthetechnologyinnovation.”(Bolden&O’Regan,2016,p.5).94Theworldisgoingthroughakindofdigitaltransformationaseverything[…]becomesconnected.Theconnectedworldcreatesadigitalimperativeforcompanies.Theymustsucceedincreatingtransformationthroughtechnology,orthey’llfacedestructionatthehandsoftheircompetitorsthatdo.(Fitzgeraldetal,2016,p.4).95Het isbijgevolgnietverwonderlijkdathetbelangdynamischevaardighedenpijlsnel stijgt - zelfs cruciaalwordtomtekunnenoverleven-ineendigitalewereld(Bankewitzetal,2016,p.60).96Leiderschap inhetdigitale tijdperk vereistnieuweattituden,nieuwevaardigheden ennieuwesoortenkennis (Wilson,2004,p.1).“Thedigitalagerequiresamarkedchangeinhowleadersthink.”(Korkhonen,2015,p.59).Leadersoftoday’sdigitalorganizationsmustdeeplysensefundamentalchangesintechnology,industrystructure,marketplace,andsociety;boldly seize opportunities to create new value for existing and new markets; and simultaneously reconfigure the
54
Afbeelding12:Deregelsvanleiderschapinhetindustriëletijdperkversusderegelsvanleiderschapin
hetdigitaletijdperk(Abbatielloetal,2017,p.89).
Leiders in het digitale tijdperk moeten navigeren tussen paradox en contradictie97 om de
competitiviteitvandeorganisatieteverzekeren,omte interagerenmetorganisatieledenenomde
eigenrolalsleidertevormen(Bidmon,2015,pp.10-11).Leidinggevendenmoetendezeperiodevan
transformatiemetbeidehandenaangrijpenenhunattitudeenpraktijkendoelgerichtaanpassende
behoeften98vandedigitalemaatschappij(Bolden&O’Regan,2016,p.7).
organization’sassetstomatchitscurrentandfuturecapabilitieswiththecontinuallyshiftingstrategiccontext.(Korkhonen,2015,p.60).97Deafwegingendieleidershedenmoetenmakenbetreffenondermeer:dekeuzetusseninnovatieineenorganisatieversushetbehoudenvandekernactiviteitenvaneenorganisatie;eendynamischeversuseenveiligebedrijfscultuur;alsleidereengeneralistversusexpertzijn;beslissenoprationeleversusintuïtievebasis;pragmatischhandelenversushandelenopbasisvandeeigenovertuigingen(Bidmon,2015,pp.11-16).98 Leiders in het digitale tijdperk moeten eerst en vooral inzetten op vertrouwen, leiders moeten het belang van allestakeholders van een organisatie te erkennen en belangrijke informatie op transparante wijze aan deze personenbeschikbaar te stellen (Bolden & O’Regan, 2016, p. 7). Leiders moeten in staat zijn om een competitieve strategie teontwikkelenenverandering indeorganisatie tebewerkstelligen (Bolden&O’Regan,2016,p.9-10).Leidersmoeteneenduidelijketoekomstvisiehebbenendeimpactvandigitaliseringopdeorganisatiebegrijpen(Bolden&O’Regan,2016,p.9-11).Hetisbijgevolgvereistdatleidersinhetdigitaletijdperkdigitaalvaardigzijn,systematischdenken,zelfvertrouwenenzelfkennishebben,invloedrijkzijn,eenluisterendoorhebbeneneenveelzijdigmaatschappelijkinzichtbezitten(Bolden&O’Regan,2016,p.11).
55
3.2) Leiderschapsstudiesinde21steeeuw
Leiderschapstheorieënvandevoorbijeeeuwblekeneffectief99vooreconomieëndiegebaseerdzijn
op fysieke productie, deze theorieën zijn echter niet geschikt voor een complexe digitale
kenniseconomie (Uhl-Bien, Marion, & McKelvey, 2007, p. 298). Er is behoefte aan een nieuwe
leiderschapsmodellen om zowel leidinggevenden als organisaties doorheen de complexiteit en
uitdagingenvande21steeeuwteleiden(Higgs,2003,p.273).Metanderewoorden,“[…]leadership
groundednotinbureaucracy,butincomplexity.”(Uhl-Bienetal,2007,p.302).
Bowles(2016)schetstdeverschillentussenleidersinhetindustriëletijdperkenleidersinhetdigitale
tijdperk:
Afbeelding 13: Doelstellingen, focus, context,
karakteristieken, attitude, vaardigheden en
competenties van leiders in het industriële
tijdperk(Bowles,2016b,p.13).
Afbeelding 14: Doelstellingen, focus, context,
karakteristieken, attitude, vaardigheden en
competentiesvanleidersinhetdigitaletijdperk(Bowles,
2016b,p.14).
99“Muchofleadershiptheoryisdevelopedaroundtheideathatgoalsarerationallyconceivedandthatmanagerialpractices
shouldbestructuredtoachievethosegoals.”(Uhl-Bienetal,2007,p.301).Effectiviteitwordtindetoekomstechternietlangerbepaaldopbasisvanhetsuccesvanorganisatiesintermenvanprestatievermogen,maaropbasisvandeimpactvan
organisatieleidersopvolgersenhetvermogenvandieleidersomtalentindeorganisatieteontwikkelen(Higgs,2003,pp.273-276).
56
3.2.1) EmergingTheory
Eeneerstenieuwedenkschooloverleiderschapdieheelrecentisontstaan,betreft:“emergingtheory”
(Higgs,2003,p.277).Ditparadigmafocustzowelopleiderschapsgedragingenalsopderelatietussen
een leider en volgers, bijgevolg wordt leiderschap benadert als een combinatie van persoonlijke
leiderschapskenmerkenenhetcompetentieprofielvaneenleider(Higgs,2003,p.277).Higgs(2003)
ontwikkeldeeenleiderschapsmodel100waarinzoweldepersoonlijkheidskenmerken101vanleidersals
leiderschapsgedragingen102wordengecombineerd(p.273).Ditmodeliseenpogingomhetparadigma
inleiderschapsstudiesdatinzoomtopleiderschapspersoonlijkheidskenmerkenteverzoenenmethet
paradigmadatfocustopleiderschapsgedragingen(Higgs,2003,p.274).
Afbeelding15:Higgsontwikkelde in2003eennieuw leiderschapsmodel vooreffectief leiderschap,
metditmodelkunnenorganisatiesdebenodigdepersoonlijkheidskenmerkenvaneenleiderselecteren
enrelevanteleiderschapsgedragingenvoorhetdigitaletijdperkontwikkelen(Higgs,2003,p.278).
100Hetvoordeelvanditmodelisdatorganisatiesbijdewervingenevaluatievanhettopmanagementkunneninzettenopzowel de selectie van benodigde leiderschapspersoonlijkheidskenmerken als de ontwikkeling van nuttigeleiderschapsgedragingen(Higgs,2003,pp.274-276).Evenwel,deleiderschapsvaardighedenencompetentiesinhetmodelvanHiggskunnennietwordenaangeleerdvia“traditionele”leerinterventies(Higgs,2003,p.281).101 De persoonlijkheidskenmerken die heden van leiders worden verwacht, betreffen: authenticiteit, integriteit,doorzettingsvermogen,zelfvertrouwenenzelfbesef(Higgs,2003,p.278).Eenleiderinhetdigitaletijdperkmoetmetanderewoorden emotioneel intelligent zijn, ten aller tijde zichzelf blijven, zelfkennis hebben en beschikken over een gezondecombinatieaaninterpersoonlijkeenintrapersoonlijkevaardigheden(Higgs,2003,pp.278-280).102Devaardighedenencompetentiesdieleidersinde21steeeuwvolgensHiggsmoetenontwikkelen,zijn:eendoelkunnenvisualiseren,mensenkunnenmotiveren,rekruterenenactiverenomditdoelteverwezenlijken,instaatzijnomeenopendialoogteonderhoudenmetorganisatieledenenstakeholdersvandeorganisatie,anderemensenkunnenaanzettenomvaardighedenencompetentiesteontwikkelen(2003,p.278).
57
3.2.2) ComplexityLeadershipTheory
Eentweedenieuwparadigmatenaanzienvanleiderschapinhetdigitaletijdperkbetreft:Complexity
LeadershipTheory(Uhl-Bienetal,2007).Dezedenkschoolbenadruktdecomplexiteitvandecontext
waarin leiderschap heden plaatsvindt en focust daarom op het verkennen en identificeren van
effectieve strategieën103
om creativiteit, leerattitude enaanpassingsvermogen in de organisatie te
bewerkstelligen(Uhl-Bienetal,2007,p.299).Complexleiderschapontstaatwanneerzowelindividuen
als organisaties en systemen zichmoetenaanpassen aan een sterkveranderende en steedsmeer
complexecontext(Uhl-Bienetal,2007,p.300).Ditparadigmaiseentheoretischmodelwaarmeede
beperkingenvanindustriëleleiderschapsmodellenkunnenwordenoverbrugdenwaarmeeleiderschap
klaargestoomdkanwordenvoordeverwachtingenenvereistenvanhetdigitaletijdperk(Uhl-Bienet
al,2007,pp.314-315):
Complexity science allows us to develop leadership perspectives that extend beyond
bureaucratic assumptions to add a view of leadership as a complex interactive dynamic
throughwhichadaptiveoutcomesemerge.[…]ComplexityLeadershipTheory,recognizesthat
leadershipistoocomplextobedescribedasonlytheactofanindividualorindividuals;rather,
itisacomplexinterplayofmanyinteractingforces.(Uhl-Bienetal,2007,p.314).
3.2.3) E-leiderschap
Een derde nieuw leiderschapsparadigma betreft e-leiderschap (DasGupta, 2011). Dit paradigma
ontstond aan het begin van de 21ste eeuw en wordt heden steeds belangrijker ten gevolge van
technologische innovaties in geavanceerde informatietechnologie104 (DasGupta, 2011, pp. 1-30;
Avolio, Sosik, Kahai, & Baker, 2014, p. 105). “E-leadership is mostly about the need to lead
geographicallydispersedteams,calledvirtualteams.”(DasGupta,2011,p.15).Vrijwelalleinteractie
tussen de virtuele teamleden en de e-leider wordt gemedieerd105 door informatie- en
communicatietechnologie(DasGupta,2011,pp.1-26).
103Complexeleiderschapstheorieonderscheidtdrierollenoffunctiesvanleiderschapinhetdigitaletijdperkdieonlosmakelijkmetelkaarverwevenzijn:adaptief,administratiefenactiverendleiderschap (Uhl-Bienetal,2007,pp.298-305).Adaptiefleiderschapheefttotdoelstellingaanpassingsvermogen,creativiteitenleergedragindeorganisatietebewerkstelligen(Uhl-Bienetal,2007,p.305).Administratiefleiderschapofformeelmanagementbeoogteenefficiënteeneffectievecoördinatievandedagelijkseorganisatieactiviteiten(Uhl-Bienetal,2007,p.305).Activerendleiderschaptrachtdeidealeconditiestecreërenomadaptiefenadministratief leiderschapzooptimaalmogelijkmetelkaarteverweven(Uhl-Bienetal,2007,p.305).104Geavanceerde informatietechnologie: “[…]advanced information technology (AIT) suchas the Internet, e-mail, video
conferencing,virtualteamsandgroupwaresystems(GDSS)[…]”(Avolioetal,2014,p.105).“OneofthebiggestadvancesinAIToverthelastdecadeisgamification.”(Avolioetal,2014,p.121).“ApracticalexampleofgamificationisNike+,which
usesanaccelerometerthatfitsintothesoleofarunningshoe.Theaccelerometertrackseverystepapersontakessothe
deviceknowshowfarandhowfastapersonisrunning.Thedevicethencommunicateswirelesslywithasmartphoneora
computerandaggregatesthedata.[…]Imagineifsuchadevicewasdevelopedtofosterthetrackingofleadership.”(Avolioetal,2014,p.121).105Hetisbijgevolgmogelijkdateene-leiderdevolgersinhetvirtueleteamnooitfysiekontmoet(DasGupta,2011,p.1).
58
E-leiders staan constant in contact staat met hun volgers106, bijgevolg wordt dit paradigma ook
benoemdalshet“24x7paradigm”(Avolioetal,2014,p?119;DasGupta,2011,p.30).“[…]e-leaders
areaffectedbytime,distance,andculturalconsiderationsinhowtheyactivelyshapetheirfollowers',
customers'andsociety'sviewsanduseofAIT,andpotentiallythecontextthatembedsthem.”(Avolio
etal,2014,p.106)107.
E-leiders hebben volgens DasGupta dezelfde doelstellingen als andere leiders, enkel het medium
waarmeedezedoelstellingenwordengeïmplementeerdineenorganisatieofteamverschilt:
E-leadershipisanewleadershipparadigmthatrequirestheleadertoachievetheseleadership
objectivesinacomputer-mediatedmannerwithvirtualteamsthataredispersedoverspace
and time, themainmediumof communication amongst leader(s) and followersbeing the
electronicconduitsupportedbycomputers.(DasGupta,2011,p.29).
Hüsingetalonderscheidene-leiderschap108welvanandereleiderschapstypesopbasisvanhetdoel:
“E-leadership is thusatypeof leadershipthat isdistinguishedbythetypeofgoal thatneedstobe
accomplishedandbytheresourcesaleadermustcoordinateandalign.Boththegoalandtheresources
involveusingICT.”(Hüsingetal,2015,p.40).Deauteursdefiniërene-leiderschapsvaardighedenals
“thecompetenceswhichenableanindividualtoinitiateandguideICT-relatedinnovationatalllevels
ofenterprise,fromthestart-uptothelargestofcorporations,fromprivatetopublic.”(2015,p.39).
Deze vaardigheden worden gebundeld in een driehoek van e-leiderschapsvaardigheden: e-leiders
moeten zowel ondernemingsvaardigheden109 als digitale vaardigheden110 bezitten en e-leiders
moetenstrategischleiderschap111vertonen(Hüsingetal,2015,pp.40-42).
106Leidersspeleneenbelangrijkerolindeadoptie-entoe-eigeningvannieuwetechnologieëndoorvolgers,evenweldankzijhetinternetenmobieletechnologieënverwervenvolgershedennieuwemogelijkhedenomteinteragerenmetofinvloeduitteoefenenopleiders(Avolioetal,2014,pp.109-110).Eenvolgerkanzichzelfduspotentieelontplooienalseene-leiderenandersom(Avolioetal,2014,p.109).107Avolioetalargumenterendate-leiderschapnietuitsluitendtedefiniërenisalshetICT-gebruikvanleidinggevendenomvirtueel te interagerenmet andere organisatieleden, er is behoefte aanonderzoek naar dewijzewaaropgeavanceerdeinformatietechnologieenleiderschapelkaarwederzijdsbeïnvloedenintijd,plaatsencultuur(2014,p.105).108 “e-Leaders are people capable of driving successful innovation and capitalising on advances in information and
communicationtechnologies.”(Hüsingetal,2015,p.39).109“BusinessSavvy:Innovatebusinessandoperatingmodels,deliveringvaluetoorganisations”(EuropeanCommission,2015,p.6).110“DigitalSavvy:Envisionanddrivechangeforbusinessperformance,exploitingdigital technologytrendsas innovation
opportunities.”(EuropeanCommission,2015,p.6).111 “Strategic Leadership: Lead interdisciplinary and influence stakeholders across boundaries (functional, geographic)”(European Commission, 2015, p. 6). Bijgevolg moeten e-leiders uitstekende interpersoonlijke vaardigheden encommunicatievevaardighedenbezitten(Hüsingetal,2015,p.41).
59
Afbeelding16:Dedriehoekvane-leiderschapsvaardigheden(EuropeanCommission,2015,p.6).
VanWart et al argumenteren dat het toenemende belang van digitale vaardigheden en digitale
geletterdheidbijleidinggevenden(“e-skills”)tothetontstaanvaneennieuwdeelveldbinnenhete-
leiderschapsparadigmaheeftgeleid(2016,p.2).DitdeelveldbeoogtdeintegratievanICT-adoptie112
en -selectie113, plus de bijhorendeproblematieken, in (e-)leiderschapstheorieën114 (VanWart et al,
2016). (E-)Leiders mogen informatie- en communicatietechnologieën niet alleen selecteren en
adopterenteneindehuneigenleiderscompetentiesofe-leiderschapteversterken,(e-)leidershebben
een voorbeeldfunctie115 in het kiezen, aanbevelen en ondersteunen van ICT-gebruik in heel de
organisatie(VanWartetal,2016,p.1).
112VanWartetaldefiniëren informatie-encommunicatietechnologieën(ICT)als“[…](1)informationandcommunication
systemsthatprovidebroadfunctionalitiessuchasanofficeinformationsystem,(2)technologicaltoolsusedbyindividualsto
communicate […]” (2016, p. 2). De auteurs maken dus een onderscheid tussen enerzijds ICT-gebruik voororganisatiedoeleindenenanderzijdshetgebruikvanICTvoorpersoonlijkecommunicatie(VanWartetal,2016,p.2).113 De rol van (e-)leiders is volgens VanWart et al informatie- en communicatietechnologieën selecteren waarmee deorganisatiebepaalde(e-)doelstellingenkanrealiseren,daarenbovenmoeteen(e-)leiderICTselecterendieorganisatieledenmoetenadopterenvoorzowelpersoonlijkalsprofessioneelgebruik(VanWartetal,2016,p.3).114“[…]thefocusofe-leadershiptodatehasbeenontheeffectiveuseofICTsviatraits,skills,stylesandbehaviors[…]”(VanWartetal,2016,p.8).DeauteurspleitenderhalveomdeadoptievandigitalevaardighedenenselectievanICTmeeoptenemenindedefinitievane-leiderschap(VanWartetal,2016,p.2).115“Asdirectusers,leaderscanimprovetheireffectiveness,aswellasberolemodelswiththeirpersonaladoptionofICTs.As
organizationaldecisionmakersand implementers,theyplayanenormousrole insuccessful localandenterprise-wideICT
adoptions.”(VanWartetal,2016,p.8).
60
Om in te spelen op de opportuniteiten116 van e-leiderschap, alsook om de uitdagingen117 van de
nieuwe leiderschapsvorm te doorstaan, moeten (e-)leiders enkele nieuwe vaardigheden en
competenties118ontwikkelen (DasGupta,2011,p.30;VanWartetal,2016,p.5).E-leidersmoeten
uitstekende schriftelijke communicatieve vaardigheden hebben, een sterk sociaal netwerk kunnen
opbouwen, een globale enmulticulturele mindset bezitten, een uitstekend inlevingsvermogen119
hebbentenaanzienvanvolgers,tenslottede24u/7d-gezindheidbelichamen(DasGupta,2011,p.30).
3.2.4) Leiderschapvandetoekomst
TenslottetrachtenKarpenHelgøhetmeestdominanteparadigmainhuidigeleiderschapsstudieste
verstoten120, in een vierde nieuwe leiderschapsparadigma exploreren de auteurs het concept
leiderschapvandetoekomst(2008,pp.30-31):
While the mainstream methods and tools of modern leadership and management were
inventedtosolvetheproblemsofcontrolandefficiency,wewillenvisionleadershipinthe
future as serving the objective of multiplying human accomplishment – in a world with
growinguncertainty,increasingpaceofchange,andincreasingcomplexity.(p.31).
Leiderschap moet worden klaargestoomd voor een gecompliceerde, “post-managerial”,
oncontroleerbareenhoogstonvoorspelbaremaatschappij(Karp&Helgø,2008,pp.31-32):
Todayandevenmoresointhefuture,leaderswillnotalwayshavechoicesandwillnothave
the control that the current leadership paradigm suggests. […] In a world with growing
complexity,thebestaleadercandoistoenter,withhisorhersintentions,intointeractions
with others with their intentions, out of which something will be created under no one
individual’scontrol.(p.32).
116Deopportuniteitenvane-leiderschapzijn:hetvermogenominstanteen-op-eentekunnencommunicerenmetduizendenorganisatiemedewerkersverspreidtoverheendehelewereld,hetvermogenommeertalentvollemensentewervendienietindeonmiddellijkeomgevingvandeorganisatiewonen,demogelijkheidommultifunctionelevirtueleteamsmeteenbredescopeaankennistecreëren,zodoendehetprestatievermogenvandeorganisatieoptedrijven(DasGupta,2011,pp.29-30).117Degrootsteuitdagingenvoore-leiderschapbetreffen:effectiefenenthousiastcommunicerenviaelektronischeendigitalecommunicatiemiddelen, een haalbare elektronische “aanwezigheid” verwerven, volgers inspireren en motiveren viaelektronische communicatie, teamledenmonitoren en controlerenmet behulp van ICT, voorkomen dat eengebrek aandigitale vaardigheden bij teamleden hetprestatievermogen van het team beïnvloedt, tenslottemoet eene-leider eroptoeziendatorganisatiemedewerkersinhetnieuwe24u/7d-paradimaeengezondewerk-levenbalansbehouden(DasGupta,2011,p.30).118(E-)leidersmoetenbijvoorbeeldeenaantalwelbepaaldekarakteristiekenenvaardighedenbezittendiedeadoptievanICTindeorganisatiebewerkstelligen,bijvoorbeeld:analytischevaardigheden,verantwoordelijkheidwillenopnemen,energieenflexibiliteit, doorzettingsvermogen, een continue leerattitude, uitstekende veranderingsmanagementvaardigheden (VanWartetal,2016,pp.5-9).119 “Followers seeking affiliationmay be attracted to leaders who create a hospitable virtual space for them in online
communitiesandvirtualworldsthroughsupportiveandcomplimentarycommunicationthatraisestheirlevelofself-esteem
andefficacy.”(Avolioetal,2014,p.113).120Deauteursargumenterendatmodernmanagementen leiderschap te sterk focustopdedirectieve encontrolerendefunctievaneenleider(2008,pp.30-31).
61
Inleiderschapvandetoekomstligtmindernadrukopdepositievanleidersenisermeeraandacht121
voor de identiteitsvorming van leiders (Karp & Helgø, 2008, p. 32). Er wordt dus niet uitsluitend
gekekennaardekarakteristieken122,vaardighedenofpersoonlijkheidskenmerkenvanleiders,dehele
leiderschapsidentiteitwordtmeeinrekeninggenomen(Karp&Helgø,2008,p.34).
Dit paradigma stelt dat leiderschap een sociaal fenomeen is dat ontstaat uit de interacties van
bepaaldepersonen,hetbegrip leiderschap isbijgevolgbeladenmetsymbolisme enmacht (Karp&
Helgø,2008,p.33-35).Leiderschapwordtalseenarbitrairensubjectiefconceptbenaderd(Karp&
Helgø, 2008, p. 30). Bijgevolgwordt leiderschap van de toekomst het best benaderd als “[…] the
emergenceofidentityandrelationshipsascentraltotheactsofleadership.”(KarpenHelgø,2008,p.
35).
3.3) Garantieopleiderschapineenonzekeretoekomst
De vooruitzichten voor de toekomst van leiders en leiderschap zijn nog steeds positief, leiders en
leiderschap blijven nodig (Day & Antonakis, 2013, p. 2; Karp & Helgø, 2008, p. 32). De integrale
robotisering123vandeprocessenvanleiderschapofe-leiderschapbijvoorbeeld,ishedennognietaan
deordeenblijftindetoekomstvoorlopigonwaarschijnlijk(Avolioetal,2014,p.117).
Een eerste gulden aanbeveling voor leiders in de toekomst: leiderschap is context-gebonden en
leiderschap in een context vandigitaledisruptie heeftnoodaaneengeheel andereaanpak124dan
leiderschapineencontextvancontroleenstabiliteit(Bolden&O’Regan,2016,p.11).Tentweedezal
hetsteedsbelangrijkerwordendatleidinggeveninstaatzijnomgetalenteerdemensenteherkennen,
aantewervenenteontwikkelen(Bolden&O’Regan,2016,p.12).Derhalvemoetenleidersderelatie
tussendeorganisatieendemaatschappijherbekijken,“nocompanyisanisland”(Bolden&O’Regan,
121“[…]theconceptofleadershipwillinthefuturebebetterunderstoodasadynamicprocesswhichoccursbetweenpeople
ratherthandependingontheindividualcharacteristicsoftheleadershiprole–appointedornot.”(Karp&Helgø,2008,p.33).Leiderschapvandetoekomstaanvaardtdatmensenineenpermanterelatielevenmetanderenindemaatschappij,ditbeïnvloedthetsocialeenemotionelegedragvanmensen(Karp&Helgø,2008,p.34).122Dekarakteristiekenvande“idealeleider”wordenhoogstwaarschijnlijktochnooitgevonden(Karp&Helgø,2008,pp.31-32).123Eventhoughimaginingnowthepossibilityofreplacingourcurrentleaderswithrobotsmightsoundabsurd,byobservingthecurrent technological trends, theway technology ispenetrating intoourdaily livesandouropenacceptance to thechangeitaffords,wecouldarguethatgivingrobotspositionsofresponsibilityisnotonlyunavoidablebutisrathersomethingdesiredandthatwearetryingtoachieve.[…]afuturewhererobotswouldbeelevatedinoursocietytofunctioninrolesbeyondthatofmereserviceentities,butactualallocatorsofresourcesand influencersofpeople. […]robot leadersandrobotsubordinates[…]Howpreparedthehumanracewillbewhenfacedwithfuturechallengesregardingrobotleadershipremainstobeseen.(Samani,Koh,Saadatian,&Polydorou,2012,p.164).124“Thefuturecannolongerbelookeduponasanextensionofthepastandexperiencecanbecomeaburdennotabenefit.
Anyonewhothinkstheycanimposeyesterday’spatternsontomorrowlookingforinsightinthisfast-paced,disruptedworld
iskiddingthemselves.”(Bolden&O’Regan,2016,p.9).
62
2016, p. 9), leiders van de toekomst zetten in op vertrouwen, ethiek en authenticiteit (Bolden &
O’Regan, 2016, p. 12).Duurzaam en sterk leiderschap is in de toekomst immers gegrond in “[…]
recognition, credibility, trust, and respect, all psychological processes that emerge from human
interaction.”(Karp&Helgø,2008,p.35).Tenslottemoetenleidersinhetdigitaletijdperkstrevennaar
sterkeninclusiefleiderschap,“Weliveinatimewhenallleadershiprulesarebeingrewritten...The
daysofthecharismatic,omniscientandomnipotentleaderarelonggone...Aleadermustknowwhen
tolead,whentocoach,whentofacilitateandwhensimplytosupport.”(Bolden&O’Regan,2016,p.
12).
Om zich ten volle voor tebereidenopuitdagingenenonzekerheden inde toekomst enommeer
inzicht in de complexe context te verkrijgen waarin organisaties heden opereren, hebben zowel
organisatiesalsleidersnoodaaninnovatiefleiderschap(Eder,2016,p.16).Innovatiefleiderschapis
een tweeledige benadering die enerzijds bestaat uit een innovatieve aanpak van leiderschap en
anderzijdsleiderschapvoorinnovatie(Eder,2016,pp.16-17).Dezeaanpakleertleidersominnovatief
te denken125 en handelen, daarenboven worden leiders aangezet om een innovatiecultuur in de
organisatietebestendigenennieuweintellectuelevaardighedenteontwikkelen(Eder,2016,pp.16-
18):
Businesses, institutionsandcommunitiesarefeelingthe limitsoftheirstandardprocesses.
Theaddedburdensofeconomicpainandwidespreaduncertaintyhaveleaderseverywhere
lookingfornewwaysforward.Innovativeleadership—theuseofinnovativethinkingandthe
leadershipthatsupportsit—isthekeytofindingwhat’snew,what’sbetterandwhat’snext.
(Eder,2016,p.22).
Opdat leidinggevenden de uitdagingen van de constante veranderingen in het digitaal landschap
kunnenoverbruggen,moetdeorganisatieinzettenopdigitalecongruentie126(Kane,Palmer,Nguyen
Philips, Kiron, & Buckley, 2016, p. 14). Dit betekent dat leidinggevenden de bedrijfscultuur en -
125Omdaadwerkelijk innovatiefleiderschapeneen innovatieveorganisatiecultuurtebekomen,ishetnietvoldoendeomalleeninnovatieftedenkenalsleider(Eder,2016,p.20).Innovatiefleiderschapvereistenkeleadditioneleinspanningenindeorganisatie:ermoeteengemeenschappelijke innovatievevisieonderdeorganisatieledenbestaan in combinatiemetorganisatiemechanismen die innovatief denken promoten; leidinggevenden moeten barrières voor innovatie in deorganisatieactiefuitdeweg ruimen; leidersmoetenvertrouwenhebben inenappreciatie tonenvoordeprestatiesvanorganisatieleden; leiders moeten verzekeren dat alle organisatieleden toegang hebben tot voldoende middelen en
informatie om hun taken in de organisatie uit te voeren; er moet aandacht zijn voor een realistisch werkpakket;organisatieledenmoetenvrij enongestoord kunnenwerken;werkmoetuitdagend zijn; tenslottemoet er sterk ingezetwordeninteamworkensamenwerkingoverheenheeldeorganisatie(Eder,2016,pp.20-21).126Evolving to compete inan increasinglydigitalworld isnot justabout implementingmoreandbetter technologies. Itinvolvesaligningyourcompany’sorganizationwiththedemandsofthedigitalenvironmentbyincreasingappetiteforrisk,investingindigitalopportunitiesforyouremployees,streamliningorganizationalstructuresforagility,andrethinkinghowandbywhomworkisdone.(Kaneetal,2016,p.16).
63
structuren, de attitude van organisatieleden en de bedrijfsactiviteiten moeten afstemmen op de
huidige digitale context, er moet met andere woorden een digitale cultuur127 in de organisatie
gecreëerdworden(Kaneetal,2016,pp.14-17).
Afbeelding17:Significanteculturelebarrièresvoorhetdigitaletransformatieproces inorganisaties
(Fitzgeraldetal,2013,p.10).
Leiderschap wordt in de 21ste eeuw naar alle waarschijnlijkheid steeds coöperatiever128 van aard
(Bennis, 2007, p. 4; Brungardt, 1998). In organisaties met een zeer innovatieve en creatieve
bedrijfscultuur129zijnleiderstenslottenietperdefinitiecreatiever,meertalentvolofcompetenterdan
andere organisatieleden, in deze organisaties wordt bijgevolg ingezet op gedeelde-macht
leiderschapsmodellen130(Bennis,2007,p.4).
Jongemensenmoetenopgeleidwordentotdeleidersvandetoekomstendebenodigdevaardigheden
en kennis verwerven voor de 21ste eeuw, niet de 20ste eeuw (Brungardt, 1998). Leerprogramma’s
127“[…]effectivedigitalcultureisthecommondenominatorthatpropelsdigitaleffortsacrossindustriesandstagesofdigital
maturity.Oncethatcultureisinplace,committedandengagedemployeeswillhelpmakestrategiestakeflight.”(Kaneetal,2016, p. 17). De grootste bedreigingen voor het creëren van een digitale bedrijfscultuur is een cultuurclash tussen deprioriteitenvanhetmanagement,deattitudevanorganisatieledentenopzichtevanhetgebruikvandigitaletechnologie,hetrisicoopinnovatiemoeheidendeonwilvanorganisatieledenomteveranderen(Fitzgeraldetal,2013,p.10).128DeRaadvanBestuurvaneenorganisatiezalindetoekomstbijvoorbeeldbestaanuiteenvirtueelnetwerkvancapabelemensen,denoodomhet(top-)managementvaneenorganisatietemonitorenzalstilaanverdwijnenenorganisatieszettenactiefinop“sharedleadershipapproaches”(Bankewitzetal,2016,p.58-59).129Bijvoorbeeld:Google(Bennis,2007,p.4).130Hetblijftevenwelafwachtenofdezenieuwegedeelde-leiderschapsmodellenhetdilemmavan leiderschapoverleven:geen enkele leider kan op zichzelf de organisatiedoelstellingen verwezenlijken, maar de leider is en blijft uiteindelijkeindverantwoordelijkvoorhetbehalenvandedoelstellingen(Andersen,2006,p.1079).
64
moeten bijgevolg consensus en samenwerking promoten in plaats van competitie en conflict
(Brungardt,1998).Wanneerleiderssamenwerkenmetallestakeholdersomdebesteoplossingente
zoeken,zijndeopportuniteitenvoorleiderschapindetoekomsteindeloos(Larson,Miller,&Ribble,
2010,p.15).
Afbeelding18:DegevolgenenimpactvandigitaliseringvoordeRaadvanBestuurvaneenorganisatie
indetoekomst(Bankewitzetal,2016,p.62).Indetoekomstzalhethoogsteleidinggevendeorgaan
vandeorganisatiebestaanuiteenvirtueelnetwerkwaarinsprake isvangedeeld-leiderschapdoor
capabeleindividuen(Bankewitzetal,2016,pp.62-64).Deleidinggevendenhantereneendynamische
agenda,bijgevolgwordendeorganisatiedoelstellingenconstantaangepastaandeopportuniteitenen
bedreigingenvannieuwetechnologieën(Bankewitzetal,2016,p.58).Dekerndoelstellingenvandeze
agendabeogeneenproactieveleerattitude,kennisverwerving,kennismanagementenhetdelenvan
kennisindeorganisatie(Bankewitzetal,2016,pp.58-65).
4. DigitaalleiderschapDigitaliseringisvancruciaalbelangvoorelkeorganisatieindemaatschappij(DeWaaletal,2016,p.
52). Er is heden behoefte aan een leiderschapspositie die in staat is om flexibel en responsief te
reagerenopveranderingenentrendsinhetmedia-enICT-landschap(Zupancicetal,2016,p.64).Om
een succesvolle digitale transformatie van de organisatie te garanderen, moeten organisaties en
leidinggevendeninzettenopdigitaalleiderschap(DeWaaletal,2016,p.52;Larjovuorietal,2016;
Wilson,2004).
65
4.1) Definitievandigitaalleiderschap
De term digitaal leiderschap geniet heden nog niet veel bekendheid in het organisatieleven, er
bestaandaarenbovenheelwatsynoniemen131,verschillendeopvattingenenomschrijvingenvanhet
begrip(DeWaaletal,2016,p.56).Eendigitaal leiderkaneen individuzijn,maarookorganisaties
kunnendigitaalleiderschapvertonen(Wilson,2003,p.4).
In Nederlandwordt eerder de term “business informationmanagement (BIM)”ofwelbedrijfs- en
informatiemanagement132
gehanteerd(DeWaaletal,2016,p.56).Eensleutelelementinbedrijfs-en
informatiemanagementiskennis,leidinggevendenmoeteninstaatzijnomeendiepgaandinzichtte
verwervenindecomplexedigitalecontextwaarindeorganisatiezichhedenbevindt(DeWaaletal,
2016,p.58).
Zupancicetaldefiniërendigitaal leiderschapenerzijdsalseenspecifiekesetaanvaardighedendie
iemandhetvermogengevenomgrensverleggendtedenkenenhandelen,“beingadigitalleaderby
example”(2016,p.67).Anderzijdsisdigitaalleiderschaphetvermogenominnovatievetechnologieën
op strategische wijze aan te wenden in een organisatie, “being a digital leader by team effort”
(Zupancicetal,2016,p.67).
Larjovuorietalomschrijvendigitaalleiderschapalseencombinatievanstrategischleiderschap133en
servant leadership134, “[…] digital leadership implies the ability to involve all members of the
organizationinthedigitalizationprocess,andtorecognizeanddeveloptheskillsandabilitiesneeded
to carry it out.” (Larjovuori, Bordi, Mäkiniemi, & Heikkilä-Tammi, 2016, p. 1162). Strategisch
leiderschap, deautonomie enhetwelzijn vanmedewerkers zijn voorwaarden voorhet succes van
digitaletransformatieineenorganisatie(Larjovuorietal,2016,pp.1162-1163).
131Inheelwatacademischewerkenwordterbijvoorbeeldgeenonderscheidgemaakttussendetermenleiderschapinhetdigitaletijdperk,e-leiderschapendigitaalleiderschap(Wilson,2004,p.3).132Derolvaneenbedrijfs-eninformatiemanagerbetreftdeverantwoordelijkheidoverhetbestuurvantechnologieindeorganisatie,hetinschattenvanderisico’svantechnologievoordeorganisatie,beslissingenmakenoverhetaanwendenvantechnologieindeorganisatie,tenslottemoetdezemanagerookzelftechnologiegebruikenenditopeenvoorbeeldigeeninspirerendewijze(DeWaaletal,2016,p.56).133“[…]wedefinethestrategicleadershipofthedigitalizationprocessastheleaders’abilitytocreateaclearandmeaningful
visionforthedigitalizationprocessandthecapabilitytoexecutestrategiestoactualizeit.”(Larjovuorietal,2016,p.1162).134“Servantleadershiphasbeendescribedasaleadershipstylethatenablestheconsiderationandcareofemployees’well-
beingandencountersemployeesasindividuals.”(Larjovuorietal,2016,p.1163).
66
Volgens Korkhonen is een digitaal leider een strategisch drijver135 (Korkhonen, 2015, p. 60). Een
strategisch drijver bezit zowel uitstekende ondernemingsvaardigheden als technologische
vaardigheden(Korkhonen,2015,pp.60-62).“Intoday’sincreasinglyturbulentdigitalworld,thislevel
ofITleadershipisincreasinglycalledfor.”(Korkhonen,2015,p.62):
ThefocusofStrategicDriverCIOisonshapingtheorganization’sinformationtechnologyand
information systems landscape to ensure long-term business continuity within the
organization’senvironment.Thisrequiresdialecticandtransformationalthinking:long-term
visionaryinsightintothedevelopmentsintechnologyinnovation,theindustrystructureand
the society at large, as well as into the co-causal interrelationships and higher-order
consequencesofthesedevelopments.(Korkhonen,2015,p.62).
DeWaaletalsituerenhetconceptdigitaalleiderschapbinnenhetobjectieve-subjectievedebatover
technologie136 (2016, p. 52). De auteurs benaderen digitaal leiderschap allereerst met volgende
definitie: “[…] the accomplishment of a goal that relies on ICT through the direction of human
assistantsandusesofICT.”(DeWaaletal,2016,p.59).Digitaletechnologieiswaardevolvoorelke
actor in de maatschappij, evenwel elke technologiegebruiker of stakeholder kent een eigen
betekenis137toeaanhetgebruikvandigitaletechnologie(DeWaaletal,2016,p.59).Daarenboven
zullenindividuenverschillendedigitaletechnologieënaanwendenvoorverschillendedoeleinden,op
elk een verschillende wijze, om richting te geven aan en in te spelen op opportuniteiten door
digitalisering(DeWaaletal,2016,p.59).
Bijgevolg kunnen er bij verschillende actoren in demaatschappij verschillende types van digitaal
leiderschap ontstaan (De Waal et al, 2016, p. 59). Derhalve definiëren138 De Waal et al digitaal
leiderschapals:“[…]aninterplaybetweendifferentstakeholdersinwhichtheoutcomeofdigitalization
dependsonthepower,strengthandinfluenceofeachstakeholderandtheinstrumentsused.”(2016,
p.52).
Abbatielloetalonderscheidendrietypesvandigitaalleiders:digitaalinvesteerders,digitalepioniers
endigitaletransformeerders(Abbatielloetal,2017,p.80).Dekerntaakvaneendigitaalinvesteerder
135EenstrategischdrijveriseennieuwleiderstypebinnenIT-leiderschapencombineertdefunctieenvaardighedenvaneenCIOenCEO (Korkhonen,2015,p.60),derhalvewordteenstrategischdrijverookbenoemdalsChiefDigitalOfficer(CDO)(Korkhonen,2015,p.65).136“[…]technologyasanobjectiveexternalforceontheonehand,orasasociallyconstructedartifactontheotherhand.”(DeWaaletal,2016,p.52)137“Forthisreasondigitaltechnologyisnotjustanobjectiveartefactbutalsosomethingthatissubjectivelyisinterpretedby
variousstakeholders.”(DeWaaletal,2016,p.59).138Deauteursargumenterendateendefinitievandigitaal leiderschaphetbelangvandepersoonlijkheidvan leiders,hetgebruikendeadoptievandigitaletechnologie,alsookhetvermogenomtereagerenoptechnologischeopportuniteitenmoeterkennen(DeWaaletal,2016,p.53).
67
is onderwijs in de organisatie bewerkstelligen, in het bijzonder het onderwijzen van digitale
vaardigheden en competenties (Abbatiello et al, 2017, pp. 80-81). Digitale pioniers zijn
verantwoordelijkvoorinnovatie,toekomstvisieendigitalestrategie139indeorganisatie(Abbatielloet
al,2017,p.81).Digitaaltransformeerderszijnverantwoordelijkvoorhetimplementeren,coördineren
en ondersteunen van veranderingsprocessen in de organisatie, alsook voor hetmonitoren van de
progressievandedigitaleagenda(Abbatielloetal,2017,p.81).
Wilson pleit om digitaal leiderschap in de context van een cross-sectoreel netwerk140 te plaatsen
waarinvieractoren141metelkaarinterageren,namelijkdeoverheidenpubliekesector,deprivésector
(privéondernemingen), maatschappelijke organisaties en leiders, tenslotte wetenschappelijke
onderzoekersendeinnovatievesector(2004,p.4;2003,pp.14-16).Landenwaarinsterke142relaties
zijn tussen de vier zijden van de “Quad” ervaren een vlottere, effectievere, duurzamere enmeer
gebalanceerdedigitaletransformatiedanlandenmeteenzwakke“Quad”(Wilson,2004,p.4).
Digitaalleiderschapisnietstatischmaarverandertdoorheendetijdenkanvariërenperland143,per
cultuurenpersector(Wilson,2004,pp.1-2).Wilsonmaakteenonderscheidttussen leiderschapin
hetdigitaletijdperkendigitaalleiderschap,detweebegrippenzijnevenwelonlosmakelijkmetelkaar
gerelateerd:
The most inclusive is “leadership in the digital age”, which refers to leadership in any
institutionorsectorembeddedinthebroadertransitionstowardamoreknowledgeintensive
society. […]Thesecond,“digital leadership” refers to leadership in thecoresectorsof the
knowledgesociety–thethree‘C’sofcomputing,communicationsandcontent(broadcasting
andprint),andnowmulti-media.(Wilson,2004,p.2).
139“Digitalstrategiesareuniquetoorganizationsandtheindustries inwhichtheycompete” (Kaneetal,2016,p.8),eendigitalepioniermoetbijgevolgeenbredescopeaankennisbezittenoververschillendefacettenvandeorganisatieendebedrijfssectorwaarindeorganisatiezichbevindt(Kaneetal,2016,pp.8-9).Dedigitalestrategiefungeertalswegwijzer(roadmap)vooralleorganisatieledentijdensdedigitaletransformatieineenorganisatie(Catlin,Scanlan,&Willmott,2015,p.3;Fitzgeraldetal,2013,p.8).IfcompaniescouldgivetheirrelationshiptodigitaltransformationaFacebookstatus,itwouldbe“it’scomplicated.”Itiscomplicated,butitcanbemanaged.[…]theCEOandseniorleadershipmustdevelopavisiontoarticulate to the staff, create a roadmap and commit to it, and then rally the organizationwithmeasurable goals andincentivestoreachthem.(Fitzgeraldetal,2013,p.12).140Thecrosssectoral“Quad”leadershipmodelovercomesthelimitsofotherexplanationsbecauseitlinksmacrostructuralphenomenatomicrobehaviorsandtothemesolevelsmallgroupinteractionsoutofwhichnewdigitalleadershippatternsemerge.TheQuadmodelalsodrawsattentiontothewaysindividualsandgroupsemploythenewdistributed,interactivetechnologiestomobilizethenecessaryskills,knowledgeandattitudesrequiredtocreateandsustainthemoredistributed,interactivesocialleadershipnetworksforthedigitalage.(2004,p.4).141Dezevieractoren,benoemdals“TheQuad”,zijnhetnauwstbetrokkenbijtechnologischeensociologischeinnovatiesindemaatschappij(Wilson,2004,p.4).142WilsonargumenteertdatQuad-leiderschapeenvoorwaardeisomdemaatschappijsuccesvoltetransformerentotdekennismaatschappijvanmorgen(2003,p.22),“‘Quad’LeadershipisNeededtoAchieveStructuralChanges”(Wilson,2003,p.23).143Landenwaarinsterkerelatieszijntussendevierzijdenvande“Quad”ervareneenvlottere,effectievere,duurzamereenmeergebalanceerdedigitaletransformatiedanlandenmeteenzwakke“Quad”(Wilson,2004,p.4).
68
Catlinetalbestuderenhetdigitaalleiderschapofweldedigitalematuriteitvanorganisatiesdoorde
progressievandigitaletransformatieinorganisatiesteevaluerenenhetDigitaalQuotiënt(DQ)van
organisatiestebepalen(2015,p.1).Organisatiesdiedigitaalmatuur144zijnspelentenvolleinopde
voordelenenopportuniteitenvandigitaliseringenverwervenzodoendeeen ‘digitaalvoordeel’ ten
aanzienvanandereorganisatiesdemaatschappij(Westerman,Tannou,Bonnet,Ferraris,&McAfee,
2012,p.2;Westerman&McAfee,2012,p.2).
Digitale maturiteit bestaat uit enerzijds digitale intensiteit145 en anderzijds de intensiteit van het
transformationeelmanagement146(Westermanetal,2012,p.3:Westerman&McAfee,2012,p.2).
Er zijn vier niveaus van digitale maturiteit147: digitale beginners, digitale fashionistas, digitale
conservatievenendigirati(Westermanetal,2012,p.4;Westerman&McAfee,2012,pp.2-3).
Afbeelding 19: De vier niveaus van
digitale maturiteit (Westerman &
McAfee,2012,p.2).
144Dezeorganisatieshebbeneencompetitievedigitalestrategieeneenstrategischdigitaalbusinessmodel“[…]high-DQbusinessescarefullyanddeliberatelybuildorganizationalstructuresthatreflectwheretheyareinthedigitaltransformation.”
(Catlinetal,2015,p.12).145“[…]thelevelofinvestmentintechnology-enabledinitiativesmeanttochangehowthecompanyoperates.”(Westerman&McAfee,2012,p.2).146“[…]thelevelofinvestmentintheleadershipcapabilitiesneededtocreatedigitaltransformationwithinanorganization.”
(Westerman&McAfee,2012,p.2).147Digitalebeginnershebbeneenlagedigitaleintensiteitenlageintensiteitvantransformationeelmanagement(Westerman&McAfee,2012,pp.2-3).“Thesebusinessesdoverylittlewithadvanceddigitalcapabilities,althoughtheymaybemature
with more traditional applications such as ERP or electronic commerce.” (Westerman & McAfee, 2012, p. 2). Digitalefashionistashebbeneenhogedigitaleintensiteitmaarlageintensiteitvantransformationeelmanagement(Westerman&McAfee, 2012, pp. 2-3). “Digital Fashionistas are motivated to bring on digitally powered change, but their digital
transformationstrategyisnotfoundedonrealknowledgeofhowtomaximizebusinessbenefits.”(Westerman&McAfee,2012,p.3).Digitaleconservatievenhebbeneen lagedigitale intensiteitmaareenhoge intensiteitvantransformationeel
management(Westerman&McAfee,2012,pp.2-3).“Theyfavorprudenceoverinnovation.DigitalConservativesunderstandtheneedforastrongunifyingvisionaswellasforgovernanceandcorporateculturetoensureinvestmentsaremanaged
well.However,theyaretypicallyskepticalofthevalueofnewdigitaltrends,sometimestotheirdetriment.”(Westerman&McAfee, 2012, p. 3).Digirati hebben de sterkste vorm vandigitalematuriteit omdat deze organisaties zowel een hogedigitaleintensiteitalseenhogeintensiteitvantransformationeelmanagementbezitten(Westerman&McAfee,2012,pp.2-3).“They trulyunderstandhow todrivevaluewithdigital transformation.Theycombinea transformativevision, careful
governanceandengagement,withsufficientinvestmentinnewopportunities.[…]Byinvestingandcarefullycoordinatingdigitalinitiatives,theycontinuouslyadvancetheirdigitalcompetitiveadvantage.”(Westerman&McAfee,2012,p.3).
69
Hull et al exploreren de term digitaal ondernemerschap148
en definiëren het begrip als “[…] a
subcategory of entrepreneurship in which some or all of what would be physical in a traditional
organizationhasbeendigitized.” (Hull,Hung,Hair,Perotti,Demartino,2007,p.5).Erbestaandrie
types149digitaalondernemerschap:mild,gemiddeldenextreem (Hulletal,2007,p.9).Deauteurs
stellendatondernemerschapinelkesettingensectorkanontstaan,bijvoorbeeldinzoweldeprivate
alsdepubliekesectorbestaatondernemerschap(Hulletal,2007,pp.4-5).
Kan volgens deze logica ook digitaal ondernemerschap in elke sector ontstaan?Westerman et al
argumenterenvanwel(Westermanetal,2012,p.9).“Therearedigitalleadersoutperformingtheir
peersineveryindustrytoday”(Westermanetal,2012,p.20).
“Every industry, regardless of how digitallymature, includes companies that are Digirati. In other
words,everyindustry—frommanufacturingtohightechnology—hasbusinessesthathavealready
beguntogainthebenefitsofdigitaltransformation.”(Westerman&McAfee,2012,p.4).Organisaties
die digitale maturiteit in digitale intensiteit of in intensiteit van transformationeel management
verwerven,hebbendaarenbovenbeterefinanciëleprestaties150danorganisatiesdieminderdigitaal
matuurzijn(Fitzgeraldetal,2013,p.5;Westermanetal,2012,pp.6-8;Westerman&McAfee,2012,
p.3).
Ditzouleidinggevendeninalleorganisatiesectorenmoetenwakkerschudden,hetisimmerseenlange
enmoeilijke reis vandigitaal beginner totdigirati151enbij demeerderheid vanorganisaties inde
maatschappij(zieinfra,afb.20en21)bevindtdedigitaletransformatiezichhedennogsteedsineen
prilstadium(Westerman&McAfee,2012,p.4).
148 Ondernemerschap is het herkennen en grijpen van opportuniteiten, het omvormen van deze opportuniteiten inverhandelbaregoederenofdiensten,risico’snemenenwaardecreëren(Hulletal,2007,p.4).149[…]milddigitalentrepreneurship,involvesventuringintothedigitaleconomyasasupplementtomoretraditionalvenues.[…]moderate digital entrepreneurship, requires a significant focus on digital products, digital delivery, or other digitalcomponentsofthebusiness.[…]extremedigitalentrepreneurship,meanstheentireventureisdigital,includingproduction,thegoodsorservicesthemselves,advertising,distribution,andthecustomers.(Hulletal,2007,p.9).150 “Digirati— those companies that aremature in both dimensions— have the highest performance as a group, far
outperformingless-maturefirmsonmultiplefinancialmeasures.”(Westerman&McAfee,2012,p.3).151Desectorenwaarinhetmeestedigiratizichbevindenzijndehoogtechnologischeindustrie,debanksectorenderetail(Westermanetal,2012,pp.9-11).
70
Afbeelding 20: De meeste bedrijven behalen een
onvoldoendewatbetreftdigitalematuriteit(Fitzgerald
et al, 2013, p. 4). MIT Sloan bevroeg 1559
leidinggevenden en managers van 450 grote
organisaties in verschillende sectoren en industrieën,
overheen 106 verschillende landen (Fitzgerald et al,
2013, pp. 2-4). Slechts 15% van de bevraagde
respondentengafaantewerkenineenorganisatiedie
gecategoriseerd wordt als digirati (Fitzgerald et al,
2013,p.4).
Afbeelding 21: McKinsey
deedin2014eensoortgelijk
onderzoek, het Digitaal
Quotiënt van 150
organisaties overheen de
wereld werd geanalyseerd,
ookhierbetrofhetresultaat
dat een grote meerderheid
van de organisaties
ondermaats scoort wat
betreft digitale maturiteit
(Catlinetal,2015,p.2).
71
4.2) Derolvan(digitaal)leidersinhetdigitaletijdperk
Marquardt onderscheidt zeven rollen voor leiders in de 21ste
eeuw: systeemdenker152;
veranderingsagent153;innovator154enrisico-nemer;bediende155ensteward;veelzijdigecoördinator156;
onderwijzer, mentor, coach en leerling; visionair en visie-bouwer157 (2007, pp. 224-238). Ook
Mackenzie benadrukt dat leiders tijdens de digitale transformatie de rol hebben als
veranderingsagent158(2007).“Seniorleadersmustprepareemployees,frontlinemanagersandmid-
levelmanagersforthechangethattheorganizationwillrequiretothrive.Leadersmustalsoprepare
themselves.”(Mackenzie,2007,p.11).Leiderstijdensdedigitaletransformatiemoetenzichzelfderol
enhetverhaalvandigitaleheldaanmetenteneindealleorganisatieledenteinspirerenenovertuigen
omindigitaletransformatietegeloven(Mackenzie,2007,pp.11-12).
Wilsondefinieertderolenfunctievandigitaalleidersals“[…]contributionstothetransitiontowarda
knowledgesociety.”(2004,p.2).Digitaalleidersmoeteninstaatzijnomverschillendesoortenkennis
vanverschillendesoortenbronnen159teintegrerenindeorganisatieactiviteiten(Zupancicetal,2016,
p.65).VolgensZupancicetalbestaatde rol vaneendigitaal leideruit6kernelementen:“impact,
media,researchbydesign,integrativeknowledge,digitaldomainsandleadershipitself.”(2016,p.67).
Hetisbelangrijkdatdigitaalleidersnietuitsluitenddigitalevaardighedenencompetentieshebben,
maarookalgemeneleiderschapsvaardighedenenkennisbezitten(Zupancicetal,2016,p.66).
152Leadersintoday'sorganizationsmusthelppeopletoseethebigpicturewiththeunderlyingtrends,forcesandpotentialsurprises.Theyneedtothinksystematicallyandbeabletoforeseehowinternalandexternalfactorsmightbenefitordestroytheorganization.(Marquardt,2000,p.234).153Sincechangeisthefunctionofleadership,beingabletogeneratehighlyenergizedbehaviorisimportantforcopingwiththeinevitablebarrierstochange.Thechangeinthesystemis“action”.[…]Thechangeintheindividualis“learning”,sothatlearningtoacteffectivelyisalsolearninghowtolearneffectively.(Marquardt,2000,p.235).154Althougheveryoneisencouragedandexpectedtobecreative,itistheleaderswhocanbestcreatethisenvironment,whocanchallengetheoldways,whocanencouragerisksaswellasprotectandencouragethosewhoseriskshavenotbeensuccessful.(Marquardt,2000,p.235).155Thewords“servant”and“leadership”areusuallythoughtofasopposites.Whenoppositesarebroughttogether inacreativeandmeaningfulway,however,apowerfulparadoxemerges,aparadoxthatiscriticalforleadershipsuccessinthetwenty-first century. Servant-leadershipemphasizes increased service toothers, aholistic approach towork, a senseofcommunity,andshareddecisionmaking.(Marquardt,2000,p.235).156 Twenty-first century leaderswill need tobe able tomanage and integratemany things at the same time, i.e. to bepolychroniccoordinators.Theymustalsobeabletoworkcollaborativelywithmanyothers,ofteninunfamiliarsettingsonunfamiliarproblems[…](Marquardt,2000,p.236).157“[…]thetwenty-firstcenturyleadermustbeabletohelpbuildthecompany'svisionandtoinspireworkers,customers
andcolleague[…]”(Marquardt,2000,p.237).
158Thedigitalinformationagerequiresmanagementbehaviorstoinspireandmanagechangewithinorganizations.[…]theleadershiproleinthechangeprocessmustbebroadanddeep.Itrequiresinsightintothehumanelementsthatmaysabotageoracceleratethechangeprocesscoupledwithstrategicskillandcommitmenttocontinuouslyscantheexternalenvironmentandtointegratebreakthroughs.(Mackenzie,2007,p.13).159 Digitaal leiders handelen op drie niveaus tegelijkertijd: ten eerste moeten digitaal leiders andere organisatieledenaanzettenomkennisomtrenthunindividueleactiviteitentedelen,tentweedemoetengroepenenteamsindeorganisatiewordenaangemoedigdomeendieperbegripteontwikkelenvanhungezamenlijkekennis,tenslottemoetendigitaalleidersfungeren als tussenpersoon tussen de kennis die intern in de organisatie aanwezig is en de expertise die extern wordtaangeworven(Zupancicetal,2016,p.65).
72
VolgensDeWaaletalhebbendigitaalleiderseenondersteunenderolindeimplementatieenadoptie
vandigitaletechnologieineenorganisatie,deauteursbenadrukkenevenweldatdigitaalleiderszelf
ookondersteuning nodig hebben om de eigen rol te vervullen (2016, p. 56). Allereerstmoet een
coherentenconsistentframework indeorganisatieaanwezigzijnwaarindeverantwoordelijkheden
vandigitaal leidersduidelijkwordenbenoemd(DeWaaletal,2016,p.56).Tentweedevervultde
RaadvanBestuureenonmisbarerolinhetbewerkstelligenvaneeneffectievedigitaletransformatie
endigitaalleiderschapineenorganisatie(Valentine&Steward,2015,p.4513).
Afbeelding22:DeRaadvanBestuurheeftdriewederzijdsafhankelijkefunctiesinhetbestendigenvan
eeneffectievedigitaletransformatieendigitaalleiderschapineenorganisatie(Valentine&Steward,
2015,p.4513).Ermoetaandachtzijnvoorbehoorlijkbestuuromhetvertrouweninhetleiderschap
van de organisatie te verzekeren, het strategisch prestatievermogen van de organisatie moeten
wordengeoptimaliseerd,daarenbovenmoethetaanpassingsvermogen vandeorganisatieworden
opgedrevenomvoorbereidtezijnopdeopportuniteitenenbedreigingenvandigitalisering(Valentine
&Steward,2015,p.4513).
Tenslottehebbenookdeoverheidendewetgevendemachteenbelangrijkerol tevervullen inde
ondersteuningenpromotievandigitaal leiderschap(DeWaaletal,2016,p.58).Deoverheidmoet
digitaal leiderschapenhetgebruikvandigitaletechnologiebewerkstelligenviadedigitaleagenda,
bovendienmoetendenoodzaakenhetbelangvandedigitaledoelstellingenwordenweerspiegeldin
reguleringenwetgeving160(DeWaaletal,2016,pp.58-59).Wanneeroverheidsinstellingenenprivé-
organisaties meer digitaal leiderschap in de toekomst willen garanderen, moeten heden
160“First,theyhavetostimulateandfacilitatetheuseandinnovationofdigitaltechnology.Second,theymustpreventand
protectcitizensagainstprivacyviolationandmonopolypositionsofsomecompanies.”(DeWaaletal,2016,p.58).
73
leerprogramma’s161 worden ontwikkeldwaarmee ieder individu in demaatschappij debenodigde
digitalevaardighedenof“e-skills”kanverwerven(DeWaaletal,2016,p.59).
4.3) Kwaliteiten,vaardighedenencompetentiesvandigitaalleiders
Digitaalleiderszijnalsindividuteonderscheidenvanniet-leidersgeziendeuniekecombinatie162aan
vaardigheden163, attituden, kennis, professionele en persoonlijke ervaringen van digitaal leiders
(Wilson, 2004, p. 3). Digitaal leiders bezitten een zeldzame combinatie aan
ondernemingsvaardigheden,marketingvaardighedenentechnologischeexpertise(Catlinetal,2015,
p.11).Deattitudevandigitaalleidersisflexibel,aanpasbaar,nieuwsgierigenleergierig(Wilson,2004,
p.3).
Organisaties164 die digitaal leiderschap vertonen, blinken uit in efficiëntie, optimalisatie en
kostenbesparing(Catlinetal,2015,pp.6-8).Depositioneringvandezedigiratiwordtomschrevenals
snel,flexibel,leergierigenexterngeoriënteerd165(Catlinetal,2015,p.8).Ookdigiratizijnvanandere
organisatiesteonderscheidendoorhununiekedigiratiDNA166
(Westermanetal,2012,p.12).Deze
digitaalleidershebbeneenhogetolerantievoorinnovatieendurvenrisico’snemen(Catlinetal,2015,
p.9).Hetzijnorganisatiesmeteenwendbarebedrijfscultuureneentest-en-leermindset:
161InBelgium,mostofthepolicyareasaddressingICTuserskillsandICTpractitionerskillsbelongtothecompetencesofthefederatedbodies(RegionsandCommunities)ratherthanthefederalgovernment.Threepolicyareascanbedistinguished:digitalliteracy,lifelongvocationaltrainingandretraininginICT(userskills),andprofessionale-skills(practitionerskillsande-leadershipskills).(EuropeanCommission,2014,p.8).“Nopolicyinitiativesone-leadershipskillswereidentified,butsome
universitieshavestartedtooffere-leadershiprelatedcourses.Moreover,bothWallonieandFlandershavesetupinstitutions
thatprovidetargetedsupporttodigitalentrepreneurs.”(EuropeanCommission,2014,p.10).Activitiesfocusingondigitalentrepreneurshipande-LeadershiphavebeendrivenmainlybyAWT(AgenceWallonnedesTélécommunications)intheWallonieandiMindsinFlanders.[…]TheintitutetrainsandcoachesICTentrepreneursinFlandersviaits'EntrepreneurshipandValorization'program. Inthiscontext, iMindsoffersarangeoftraining, incubationandnetworkingservicesthataresupportedbyanactiveecosystemofentrepreneurs,financialorganisations,industrialpartnersandresearchdepartmentsintheregion.Otherstakeholderswhoareengagedinprovidingsupporttoe-entrepreneursincludeABE-BAO-BEAintheBrussels region,Cetic andClusterTIC inWallonia,AgentschapOndernemen in Flandersaswell asSirris andKatalict atnationallevel.(EuropeanCommission,2014,p.10).162“Skills,attitudes,knowledge,experiencesandethicsfittogetherinamutuallyreinforcing‘package’forsuccessfuldigital
leaders.”(Wilson,2004,p.3).163 De vaardigheden die digitaal leiders van andere leiders onderscheiden, betreffen onder meer: het vermogen opsamenwerking te creëren, kunnen multitasken, een snel leervermogen hebben, kunnen netwerken met mensen uitverschillendeprofessionelesectorenofeenverschillendecultureleachtergrond(Wilson,2004,p.3).164 Deze organisaties hebben eenhoog prestatievermogen; kunnen snel enonderbouwd beslissingenmaken; omarmenconnectiviteit ten gevolge van nieuwe technologieën; zetten in op automatisering van de bedrijfsprocessen; begrijpentenslottehetbelangvaneenoptimalecombinatievanhoogtechnologischeinnovatiesentraditioneletechnologie(Catlinetal,2015,pp.6-8).165Eendigitaalleiderzetsterkinop:Collaborationbeyondtheboundariesofcompanies[…]Allthisrequiresdigitalleadersto recognizewhat they’re good at themselves andwhatothersmight dobetter and to improve their ability topartnercollaborativelywithpeopleandinstitutions.Theymustalsobeabletoseparatetherealopportunities,threats,andemergingcollaboratorsandcompetitorsfromhype-ladenpretenders.(Catlinetal,2015,p.9).166Digiratihebbeneenunieke,competitieveentransformationelevisie;digirati implementereneenefficiëntevormvandigitaalbestuur;deorganisatieledenvandigirativertoneneenhoogengagementtenaanzienvandeorganisatie;tenslotteblinkendigiratiuitinhetvormenvanIT-handelsrelaties(Westermanetal,2012,p.12).
74
[…]digitalleaderslearn,track,andreactbyputtingsomethingintothemarketquickly.Then
theygaugeinterest,collectconsumerreactions,andpursueconstantimprovements.Rigorous
data monitoring helps teams quickly redefine or jettison new initiatives, so that such
companiesfailoftenandsucceedearly.(Catlinetal,2015,p.10).
In de huidige digitale maatschappij wordt vereist dat iedereen een minimum aan digitale
vaardigheden167ontwikkelt (DeWaaletal,2016,p.56).Tenminstedriegrotestakeholdergroepen
hebben belang bij het ontstaan van digitaal leiderschap: producenten van digitale technologie,
publiekeenprivateinstellingenenmenselijkeactoren(DeWaaletal,2016,p.55).Ditbetekentdat
hedennietlangeruitsluitendIT-professionalsdigitaalgeletterdmoetenzijn,allestakeholdersmoeten
debenodigdevaardighedenencompetentiesverwervenomtekunneninspelenopdeopportuniteiten
vandigitalisering(DeWaaletal,2016,pp.55-56).
Evenwel,“LookingatITcompetenciesthepredictionsarethatdemandbyorganizationsfarexceeds
the supply.” (DeWaal et al, 2016, p. 55). Om te verzekeren dat iedereen in demaatschappij de
benodigdedigitalevaardighedenencompetentiesontwikkelt,radenLarsonetalleidersaanomeen
gemeenschappelijkevisieteontwikkelenwaarindenotietechnologieintegraalwordtgeabsorbeerd
in de begrippen leren en onderwijs (Larson et al, 2010, p. 12). “If we want our children to be
competitiveonagloballevelinthe21stcentury,weneedtobevisiblyusingandtalkingaboutthese
toolsforlearningandteaching.”(Larsonetal,2010,p.15).
Digitaletransformatieheeftderhalveeenextradimensieverantwoordelijkhedenverbondenaanhet
begripleiderschap(Larsonetal,2010,p.15).Leidersspelenhedeneenvoorbeeldrolinhetverzekeren
dat iedereen indemaatschappijdebenodigde(digitale)vaardighedenverwerftomzichtekunnen
voorbereiden op de toekomst (Larson et al, 2010, p. 15). Leiders in het digitale tijdperk moeten
visionairleiderschapkunnenvertoneneninstaatzijnomeenproactieftechnologieplanoptestellen
(Larsonetal,2010,p.13).Leidersmoeteneendigitaleleeromgevingkunnencreëren,ondersteunen
enmonitoren(Larsonetal,2010,p.13).Leidersmoetenzichdoelgerichtkunneninspannenenstreven
naar systematische verbeteringen168 op lange termijn (Larson et al, 2010, p. 14). Leiders moeten
bovendien continu inzetten op de ontwikkeling vandigitale vaardigheden in de organisatie zodat
167[…]asetofminimallydigitalskillsneededtosurviveinsociety(i.e.life)isdefinedandistaughtfromearlyage.Todaytheseskillsarerapidlybecomingjustasimportantasreading,writingandmath.Onlyifwedothiswillwebecertainthatthereisasufficientsupplyoffuturedigitalleaders.(DeWaaletal,2016,p.56).Wiedigitaalongeletterdis,looptimmershetrisicoombuitengeslotenterakenvandemaatschappij(DeWaaletal,2016,p.56).168“Tocontinue improvingtheorganizationthroughtheeffectiveandcreativeuseoftechnologyresources, leadersmust
providedigitalageleadership.”(Larsonetal,2010,p.14).
75
organisatieledenhetvertrouwenendevaardighedenverkrijgenomdigitalegeletterdheidbijandere
individuenindeorganisatieenmaatschappijtebewerkstelligen(Larsonetal,2010,p.14).
“Successfuldigitaltransformationisbuiltonafoundationofcoreskillsandcapabilities.”(Westerman
etal,2012,p.18).Digitaalleidersmoetenbijgevolgbegrijpendaterbehoefteisomhedentebeginnen
bouwenaanhetleiderstalentdetoekomst:
Asonlyabout10percentofallleadershave“whatITtakes”inthe21stcentury,notonlywill
theleadingorganizationswanttoprovidepeoplewithtrainingindigitalskillsbuttheywillalso
want to identify their true IT leadership potential andbuild their talent pool respectively.
(Korkhonen,2015,p.65).
Organisatiesdiedigitaalleiderschapvertonenofdigitalematuriteitbeogen,hebbenduseengegronde
redenomtalentontwikkelingeenbelangrijkepijlerindeorganisatiecultuurtemaken(Kaneetal,2016,
p.11).Wanneerorganisatiesdezeaanpakvolgen,zullenzeerinslagenommeernieuwtalentaante
wervenendebestaandetalentprofielenindeorganisatieteversterken(Kaneetal,2016,p.11).“[…]
thenurturingofgoodtalentattractsmoreofit,allowingorganizationstobuildquicklyontheinitial
foundationtosecureastableofdigitalleaders.”(Catlinetal,2015,p.11).
Er mag echter niet uitsluitend worden ingezet op het ontwikkelen van digitale vaardigheden en
technologische kennis, de grootste klemtoon in het leertraject van zowel organisatieleden als
leidinggevendenmoetliggenophetontwikkelenvanveranderingsvaardigheden(Kaneetal,2016,p.
11). Dé vaardigheid bij uitstek169, die elke leider in het digitale tijdperk zoumoeten ontwikkelen,
bedraagtimmershetvermogenomeentransformationelevisieoptestellen(Kaneetal,2016,p.12).
Afbeelding23:Devaardighedendieleidersnodig
hebben om succesvol te zijn op de digitale
werkplek(Kaneetal,2016,p.12).
169“Technologyknowledgeisnotthemostimportantskillleadersneedtohave.[…]theabilitytosteeracompanythrough
businessmodelchangeisthemostimportantskill[…]”(Kaneetal,2016,p.12).
76
Volgens Wilson bestaan er enkele universele en tijdloze leiderschapskwaliteiten die zowel van
toepassingzijnopleidersinhetdigitaletijdperkalsopdigitaalleiders,bijvoorbeeld:passie,toewijding,
charisma en discipline (Wilson, 2004, p. 1). Bowles omschrijft twaalf kernkwaliteiten170 en vier
specialistische171vaardighedendieessentieelzijnvoorelkeleiderineeneeuwvandigitaledisruptie
(2016a,p.22;2016b,pp.20-28).Decombinatievankernkwaliteitenenspecialistischevaardigheden
diewordtvereist,isafhankelijkvanhetleiderschapsniveau(ziesupra,afb.7)waareenindividuzich
bevindt(Bowles,2016a,p.32).
Afbeelding24:Detwaalfkernkwaliteitenvanleidersinhetdigitaletijdperk(Bowles,2016b,p.24).
170Detwaalfkernkwaliteitenvan leiders inhetdigitale tijdperk zijn:veranderingsgezindheid,resultaatgericht, innovatief,zelfbesef en zelfvertouwen, kritische geest, samenwerkingsgezind en openstaan voorwederzijds beïnvloeding, cultureelbesef, communicatievaardigheden, technologische en technische vaardigheden, toekomstgericht en toekomstvisie, hetvermogenomanderemensenteontwikkelen,hetvermogenommensente inspireren,engagerenenactiveren (Bowles,2016b,p.24).171 Leiders in het digitale tijdperkmoeten het vermogen hebben om te leiden enmoetenmensen kunnenontwikkelenteneindehetprestatievermogenvandeorganisatie,hettalentindeorganisatieendeorganisatiekwaliteitenteverbeteren(Bowles, 2016b, p. 22). Leiders moeten mensen kunnen motiveren om te excelleren en moeten zelfstandigheid bijorganisatieledenbewerkstelligen(Bowles,2016b,p.22).Daarenbovenishetvereistdatleidersondernemingsgezindheidindeorganisatiekunnencreëren(Bowles,2016b,p.23).Tenslottemoetenleidinggevendeninstaatzijnomdeheleorganisatieaantesporenomstrategischedoelstellingentebehalen(Bowles,2016b,p.23).
77
Afbeelding25:Devierspecialistischekwaliteitenvanleidersinhetdigitaletijdperk(Bowles,2016b,p.
21).
Afbeelding26:Het leiderschapsniveauwaarop iemand zichbevindt,beïnvloedtde combinatie van
vaardighedendievaneenleiderwordenverwacht(Bowles,2016a,p.32).
Omteoverlevenineendigitaleeconomiemoeten leiders inhetdigitaletijdperk inzettenopzowel
kwaliteitsvol172 alscompetent
173
leiderschap (Bowles, 2016a, p. 19).Competent leiderschap tijdens
digitaletransformatievereistdatdeRaadvanBestuuractiefwordtbetrokkeninendeelneemtaanhet
digitaliseringsproces van een organisatie (Valentine & Steward, 2015, p. 4513). Wanneer de
organisatiedigitaal leiderschapbeoogt,moetenledenvandeRaadvanBestuur instaatzijnomde
juistevragentestellenaanhet(top-)managementenaan(externe)experten,alsookcapabelzijnom
kritischtereflecterenopdeontvangenantwoorden(Valentine&Steward,2015,p.4516).Immers,“A
lack of digital leadership competency […] can significantly increase fiduciary, performance and
conformancerisk.”(Valentine&Steward,2015,p.4521).
Bijgevolg moeten leden van de Raad van Bestuur de volgende drie competenties bezitten: deze
leidinggevenden moeten een technologie-activerende strategie en agenda kunnen opstellen en
172Leidersmetdebenodigdeleiderschapskwaliteiten(Bowles,2016a,p.19).173Leidersmetdebenodigdeleiderschapscompetenties(Bowles,2016a,p.19).
78
implementerenwaarmeedeorganisatieoptimaalinspeeltopdevoordelenvandigitaletechnologie
enwaardoorhetprestatievermogenvandeorganisatieverbetert;deze individuenmoeteninstaat
zijn om investeringen en risico’s verbonden aan technologie op behoorlijke wijze te managen;
tenslottemoetdeRaadvanBestuurvoldoendeinvloedkunnenverwervenbijandereorganisatieleden
omtechnologie-activerendeinnovatieenwaarde-creatieindeorganisatietepromoten(Valentine&
Steward,2015,pp.4517-4519).
Desalniettemin leidinggevenden inhetdigitale tijdperkde juiste leiderschapscompetentiesmoeten
bezitten, de juiste leiderschapskwaliteiten (persoonlijke ervaringen, vaardigheden, kennis,
gedragingenenovertuigingen)ende juiste interpersoonlijkevaardighedenworden inde toekomst
veel belangrijker dan technische en functionele leiderschapscompetenties om zich te kunnen
aanpassenaaneendynamischeomgeving(Bowles,2016a,p.19;Kaneetal,2016,p.4).“Softskills
trumptechnologyknowledgeindrivingdigitaltransformation[…]”(Kaneetal,2016,p.4).
Afbeelding27:“Capabilitiesgodeeperthancompetencies”, indetoekomstwordendepersoonlijke
overtuigingen,vaardigheden,gedragingenenervaringenvan leidersbelangrijkerdandetechnische
enfunctionelecompetentiesvanleiders.(Bowles,2016a,p.19).
Abbatielloetalbiedentenslotteeennuttigsluitstukvoordezeliteratuurstudie,deauteursbespreken
schematisch (zie afbeelding infra) opwelkewijze leiders in het digitale tijdperkmoeten leren om
anderstedenken,zichanderstegedragenenanderstereagerendanleidersinhetindustriëletijdperk
(2017,p.79).Hetschemaisvolgensdeonderzoekervandezemasterstudieeenhandigesamenvatting
van de leiderskwaliteiten die van leiders in het digitale tijdperk en van digitaal leiders worden
verwacht.
79
Afbeelding28:Devereisteleiderskwaliteitenvoorsuccesinhetdigitaletijdperk(Abbatielloetal,2017,
p.79).
80
Empirischonderzoek
A. Methodologischonderzoeksdesign
Onderzoeksopzet
Deze masterscriptie betreft een kwalitatief onderzoek174 (Mortelmans, 2013, pp. 13-28) naar de
attituden en verwachtingen ten aanzien van de betekenis, rol, karakteristieken en noodzaak van
leiderschap tijdens de digitale transformatie van organisaties. In het bijzonder is deze studie een
exploratie en beschrijving van het ontstaan van een nieuw leiderschapstype: digitaal leiderschap
(Baardaetal,2013,pp.35-36;Boeije,2014,p.33).
Leiderschap wordt in deze studie benaderd als een sociaal interactie- en beïnvloedingsproces in
organisatiestussenleidersenvolgers(followers)175(DeRue&Ashford,2010).Deonderzoekerbeoogt
leiderschap te bevragen via een studie waarin de dagelijkse werkelijkheid van de onderzochten
centraalstaat(Mortelmans,2013,pp.21;Boeije,2014,p.28).Erwordtinditonderzoekmetandere
woordeningezoomdophetperspectiefendebelevingsleefwereldvanhetonderzochteindividu,hetzij
leiderdanwelvolger,tenaanzienleiderschapendigitalisering(Jansen,2012,p.7;Baardaetal,2013,
p.68).
Deonderzoekerbestudeertdebelevingenbetekenisvanleiderschaptijdensdedigitaletransformatie
vandemaatschappijenbredeadoptievandigitaletechnologieën(Hinssen,2010;Boeije,2014,pp.
22-27).Hetkwalitatieveonderzoekdesignisflexibel,gerichtopstudieinnatuurlijkeomgevingeneen
holistischbegrijpenvandecontextvanhetonderzoek(Baardaetal,2013,p.69;Mortelmans,2013,
pp. 21). Dit laat de onderzoeker toe om de betekenis van leiderschap in Het Nieuwe Normaal
gedetailleerd, nauwkeurig en in diepte te beschrijven (Hinssen, 2010; Mortelmans, 2013, p. 103;
Boeije,2014,p.33).
Ineenkwalitatieveonderzoeksopzetisdeonderzoekerzelfeenmeetinstrument(Baardaetal,2013,
p.71).Ditistegelijkertijdhetgrootstevoordeelennadeelvankwalitatiefonderzoek(Baardeetal,
2013,pp.71-74).Inditthesisonderzoekwordtdeinvloedvandeonderzoekeropdeonderzoeksopzet
174Dezestudievoldoetaanallekenmerkenvaneenkwalitatiefonderzoek:devraagstelling,doelstelling,onderzoekdesign,data-verzamelingsmethoden, analyse en rapportering van onderzoeksresultaten zijn kwalitatief van aard (Mortelmans,2013,pp.13-28).175Followerszijnindividuendieeenwelbepaaldanderindividuervarenenvolgenals‘leider’(DeRue&Ashford,2010).
81
derhalve expliciet in rekening genomen (Mortelmans, 2013, pp. 21; zie ook: infra, sectie
‘kwaliteitsvereisten’).
Digitaal leiderschap is een relatief onbekend onderzoeksobject en het fenomeen leiderschap als
sociaalprocesisnognietpreciesafgebakendtenopzichtevaneendigitalecontext(Bankewitz,Åberg,
&Teuchert,2016;Wilson,2003).Ditonderzoekbeoogtderhalvekennisoverdigitaalleiderschapen
leiderschap inhetdigitaletijdperktevermeerderenenverbeterenzondertezoekennaarsluitende
verklaringen,deonderzoekerhooptzodoendebijtedragenaantheorievormingoverleiderschapen
digitalisering(Smaling,2006,p.6-8).
Kortom, dit onderzoek is ‘kennis- en inzichtgericht’ en theoriegericht (Smaling, 2006, p. 6-8).
“Exploratie vervult een onmisbare rol in het proces van wetenschappelijke kennisverwerving.”
(Swanborn,2004,p.11),bijgevolgargumenteertdeonderzoekerdateenexplorerendeenkwalitatief
beschrijvende onderzoeksaanpak zich uitstekend176 lenen voor het gekozen onderzoeksonderwerp
(Boeije,2014,p.33-34;Swanborn,2004,pp.8-10).
Deprobleemstelling,hetonderzoeksdoelendeonderzoeksvragenzijnverkennendenbeschrijvendvan
aard(Baardaetal,2013,pp.35-36;Smaling,2006,p.6-8).Aanhetbeginvandestudiehanteertde
onderzoeker een brede en vage probleemstelling, in de loop van het onderzoek wordt deze
probleemstellingverfijndengepreciseerd(Swanborn,2004,p.8).Deonderzoeksvragenwordenopen
geformuleerd(Baardaetal,2013,p.29).
Dit is een bewuste en opzettelijke keuze, vaagheid bewerkstelligt immers een open blik op het
onderzoek en maakt het mogelijk om nieuwe en onverwachte aspecten over het
onderzoeksonderwerpteontdekken (Smaling,2015,pp.8-10).Deonderzoekersluitzichaanbijde
idee dat een vage en brede probleemstelling het exploratieve vermogen van de probleemstelling
optimaliseert(Smaling,2015,pp.8-9).Dezestudiesteuntbijgevolgnietopvantevorengeformuleerde
hypothesen maar op ad hoc interpretaties van de verkregen data (Swanborn, 2004, p. 8). De
onderzoeksprocedureszijnnietrigideenwordenaangepastnaargelangdevoortgangvandestudie
(Swanborn,2004,p.8).
Deonderzoekeriszichvanbewustdateenexploratieveonderzoeksaanpakertoekanleidendateigen
voorkeurenenvooroordeleninsterkeremateeenrolspeleninhetonderzoek(Swanborn,2004,p.11).
176Deonderzoekerdistantieertzichevenwelvanmethodologischmoralisme,dekwalitatieveonderzoeksbenaderingwordtingeengevalmoreler,beternochhumanergeachtdankwantitatiefonderzoek(Jansen,2012,p.29).
82
Daarom zal de onderzoeker zich gedragen als reflective practicioner177 en actief, aandachtig en
geïntegreerdreflecterenvoor,tijdens,tussendoorennaallehandelingeninhetonderzoek(Smaling,
2015,pp.8-9).
Dewetenschapsfilosofische positie of ‘meta-stroming’ van deze studie betreft het constructivisme
(Smaling,2010;deBoer&Smaling,2011,p.19,pp.79-89).Dezestudieisinterpretatief,hermeneutisch
enverstehend(Jansen,2012,p.7;deBoer&Smaling,2011,p.16).Deonderzoekeriszichevenwel
explicietbewustdatindezestudieinterpretatiesvaninterpretatieswordengeconstrueerd(Smaling,
2010,p.21).Deonderzoekersluitzichaanbijdeideedatwetenschappelijkekennisgeenafspiegeling
isvannochcorrespondeertmetdeexternesocialewerkelijkheid(Smaling,2010,p.21).Daarenboven,
wordtindezestudieeenanti-essentialistischepositieingenomen“[…]indezindateraltijdnogwel
eenanderebetekenisbedachtkanworden.Kortom,wetenschappelijkekennisisloutermensenwerk
datookandershadkunnenuitvallen.”(Smaling,2010,p.21).
De onderzoeksmethoden voor data-verzameling en data–analyse gebaseerd zijn op de Grounded
TheoryApproachvanGlaserenStrauss(Baardaetal,2013,p.65;deBoer&Smaling,2011,pp.103-
106).Grounded Theory is immers een effectieve en valide methode om de aard van het sociale
beïnvloedingsprocesvanleiderschapteonderzoeken(Parry,1998).
DegefundeerdetheoriebenaderingvanGlaserenStrausssuggereertdateenonderzoekeressentiële
betekenissen in de sociale werkelijkheid kan grijpen en categoriseren in kernbegrippen, deze
benaderingwordtderhalveterechtbekritiseerdalste‘realistisch’(Smaling,2010,p.22).InCharmaz’
Grounded Theory Approach ligt meer klemtoon op de handeling en het construeren van een
interpretatiekader daarrond (de Boer & Smaling, 2011, p. 108), Charmaz benadrukt dat “[…] de
onderzoekeractiefbezig is eenproces te ‘construeren’ tijdenshetonderzoek” (deBoer&Smaling,
2011, p. 108). De onderzoeker laat zich bijgevolg inspireren door zowel de gefundeerde
theoriebenaderingvanGlaserenStraussalsCharmaz’herwerktevariant(deBoer&Smaling,2011,
pp.108-110).Ditonderzoekberusttenslotteopeenbreedbegripoverhetconstructivisme(Smaling,
2010,p.21-22).
177Dezereflectieveonderzoeksattitudebiedtoverigensmeerwaardevoorelkewetenschappelijkonderzoeker,kwalitatiefhetzijkwantitatief:Waarhetbijalleonderzoekomgaat,isdatonderzoekerszichvoortdurendafvragenofenopwelkewijzehun resultaten vertekend kunnen zijn; hun conclusies beïnvloed kunnen zijn door eigen vooroordelen, verwachtingenomtrentdeuitkomstenbeperktekennis,endoorhettoeval:waarmenwel,enwaarmenniettegenaanloopt(Swanson,2014,p.12).
83
De onderzoeker heeft zich georiënteerd en ingelezen in het onderzoeksonderwerp via een
deskresearchnaarbestaandegegevenscf.detipsvanEWI(2013,pp.11-12)enBaardaetal(2013,p.
115).Hoeweldegefundeerdetheoriebenaderingsomskritischstaattenaanzienvanhetgebruikvan
vakliteratuurachttedeonderzoekerhetnuttigomdezestudierichtingtegevenenteonderbouwen
dooreenliteratuurstudie(Karsten&Tummers,2008,p.5).Deonderzoekersluitzichaanbijdeidee
dat vakliteratuur eenbelangrijke rol kan spelen zowel in debeginfase als aan het einde van een
onderzoek(Karsten&Tummers,2008,p.8).Dooreenliteratuuronderzoekkandeonderzoekerzich
verdiepeninhetonderzoeksthemaendeeigentheoretischesensitiviteitvergroten(Baardaetal,2013,
p. 117; Boeije, 2014, p. 43).Deonderzoeker reflecteert desalnietteminopdegevaren,kansen en
betekenis van het gebruik van vakliteratuur in een kwalitatief onderzoek op basis van de tips
aangereiktdoorKarsten&Tummers(2008,pp.9-10).
Kwaliteitsvereisten
Om de kwaliteit van de onderzoeksresultaten en conclusies te verhogen, tracht de onderzoeker
allereerstomdebetrouwbaarheidvanhetonderzoekteverzekeren(Baardaetal,2013,pp.73-74;
Mortelmans,2013,pp.473-487).
Indezestudiewordtexplicieterkenddatdeonderzoekereenmeetinstrument178 istijdensdedata-
verzamelingendata-analyse(Baardaetal,2013,pp.71-74).Deonderzoekerzaldecontext(plaats,
tijdstip en omstandigheden) en onderzoekssituatie waarin data-verzameling plaatsvindt bewust in
rekening179nemen(Baardaetal,2013,p.74).Registratie180vandata-verzamelingen(veld)gegevens
bewerkstelligt de transparantie van dit onderzoek (Baarda et al, 2013, pp. 73-75, pp. 194-201).
178Indezestudieisaandachtvoorreflectieopderolvandeonderzoeker(Boeije,2014,p.54).179Naafloopvanelk interviewheeftdeonderzoekereenmethodologischonderzoeksverslagopgesteldwaarinonderdeeersteindrukkenvandeinterviewertenaanzienvanderespondentwordenbesproken,deinterviewerbeschrijftdecontextenopzetvandeinterviewlocatie,debehandeldeinterviewtopicsalsookgebruikteprojectievetechniekenwordenopgesomden geëvalueerd, er wordt gereflecteerd op het verloop van het interview alsook op de sterkten en zwakten van degehanteerdetopiclijst,tenslottebespreektdeintervieweropmerkelijkeinzichtenentipsdienuttigkunnenblijkenvoordeanalyseen/ofvoortzettingvanandereinterviewsinhetonderzoek.Deonderzoekerargumenteertdatdemethodologischeverslagenvandezemasterproefbijdragenaandetransparantievanditonderzoekentegemoetkomtaandereplicatie-eistenaanzienvandedata-verzamelingvanhetonderzoek(Baardaetal,2013,p.74).180Vanelkinterviewwordtmettoestemmingvanderespondenteenaudio-opnamegemaakt(Baardaetal,2013,p.194).Deonderzoeker gebruikt een smartphone of tablet alsopnameapparatuur omdegeluidsopname temaken via deAlonDictaphoneapplicatie(Baardaetal,2013,p.199).Dezesoftwarelaatomeenaudio-opnamein.mp3formaattemaken,daarenbovenbiedtdezeapplicatieeenextraveiligheidwaarmeetijdensdeopnameeenback-upvanhetinterviewwordtgemaaktineenclouddienstnaarkeuze.Alleaudio-opnamesvandeinterviewsmetrespondentenwordengearchiveerddoorde onderzoeker ten minste tot en met academiejaar 2018-2019. De opnames zijn beschikbaar op aanvraag bij deonderzoekervia:natasja.van.buggenhout@vub.be.Elkeaanvraagwordtbehandeldinsamenspraakmetdepromotorvandezemasterstudie,dr.IlseMariën.
84
Tenslotte verbindt de onderzoeker zich ertoe om externen toegang181 te verschaffen tot het
onderzoeksmateriaal,ditgebeurtmetrespectvoordebeschermingvandeprivacyenanonimiteitvan
derespondenteninhetonderzoek(Mortelmans,2013,p.478).
Ten tweede zal de onderzoeker de kwaliteit van het onderzoek onderbouwen door tegemoet te
komenaanvereistenbetreffendedegeldigheidvanhetonderzoeksmateriaal(Baardaetal,2013,pp.
73-75).
Tijdensdedata-verzamelingprobeertdeonderzoekersociaalwenselijkeantwoorden182tebeperken
(Baarda et al, 2013, p. 75, p. 106). Dit gebeurt ondermeer door eenhardopdenkenprotocol183 te
hanterentijdensdeinterviews(Baardeetal,2013,p.179).Erwordtingezetopdata-enmethoden-
triangulatie door nieuwe data te verzamelen via zowel dieptegesprekken als een kwalitatieve
vragenlijst(Baardaetal,2013,p.75;Mortelmans,2013,pp.481-484).Doorhetaantalgezichtspunten
in dit onderzoek te verhogen verkrijgt de onderzoeker immers een brede kijk op het
onderzoeksonderwerp(Mortelmans,2013,p.481).
Deonderzoekerreflecteertopdeeigenvooringenomenheidentracht‘anot-knowingstance’aante
nementenaanzienvandeonderzochte,deonderzoekerverbindtzichertoeelkeonderzoekssituatie
zoopen,leergierigenonbevangen184mogelijktebetreden(Baardaetal,2013,p.76;Smaling,2010,
181 Deze masterstudie wordt gepubliceerd in de universiteitsbibliotheek van de Vrije Universiteit Brussel en zal nasamenspraakmetdepromotorvandezemasterproefelektronischteraadplegenzijnophetresearchgateprofielvandeonderzoeker.Zieook:https://www.researchgate.net/profile/Natasja_Van_Buggenhout182 Voorafgaand aan het interview neemt de onderzoeker even de tijd om de respondent wat beter te leren kennen,zodoendehetijstebrekentusseninterviewerenrespondent.Ditbewerkstelligtvolgensdeonderzoekereengemoedelijkeenvertrouwelijkesfeertusseninterviewerenrespondent.Daarenbovenwijstdeonderzoekerophetfeitdatdeinterviewsofwelbijderespondententhuisofwelineenhuiselijkeomgevingopverplaatsinggebeurden.Deonderzoekerverondersteltdatmensenmeervrijuitpratenovereenthemazoalsleiderschapwanneerditnietgebeurdbijvoorbeeldophetkantoorvanderespondentwaarleidinggevendenen/ofcollega’svanderespondentmogelijkseenverstorendeenbeperkendefactorkunnenzijnvoorhetgesprek.Wanneerhetinterviewaanvatachtdeonderzoekerhetnuttigomnogmaalstebenadrukkendatderespondenteerlijkenspontaanmoetantwoordenopdevragenvandeonderzoeker,bovendienmoeteeninterviewerluidop stellen dat een respondent niet hoeft te antwoordenop een vraagwanneer hij/zij dit nietwilt. Deonderzoekervermoeddatwanneereenrespondentzichnietverplichtvoeltomteantwoordenhij/zijmindergeneigdzalzijneensociaalwenselijk antwoord te geven. Tenslotte acht de onderzoeker dat het gebruik van projectieve technieken zoals eenmindmap/woordenspin opstellen (in deze studie: mindmap/woordenspin over de thema’s leiderschap, verschillendesoortenleiderschapenleiderschapsstijlen,digitaalleiderschap),hetgebruikvandederdepersoonstechniekenscenario’s(indeze studie: scenariospelletje “Hoe reageert een digitaal leider als …”) en tenslotte het gebruik van controlevragen ensamenvattende vragen (in deze studie: ‘snelle ronde’) bijdragen aan het beperken van sociaal wenselijke antwoorden(Stalpers,2007,pp.33-34).183Deinterviewervraagtluidopnatedenkenoverdeantwoordentijdenshetinterview,ditbewerkstelligtdespontaniteitvanhetgesprekenverminderthetrisicoopsociaalwenselijkeantwoorden(Baardaetal,2013,p.179).184DeonderzoekerhoudtevenwelrekeningmetdeargumentatievanWester(2013,p.3)betreffendedezevuistregeldiemenigkwalitatiefonderzoekerzichzelflijktaantemeten:Hetisnietdenaïviteitvanhetniet-weten,maardeneutraliteitvandeveelzijdigheiddiealsaanbevelingvoorkwalitatiefonderzoekzoumoetengelden![…]Eenkwalitatiefonderzoekermoeteigenlijk een manusje van alles zijn, goed contact kunnen maken met het veld, makkelijk van vraagstelling kunnenveranderen, eventueel nieuwe wegen in kunnen slaan door andere technieken toe te passen, in de analyseaanknopingspunten kunnen vinden met nieuwe invalshoeken en dat alles achteraf netjes en navolgbaar kunnen
85
p. 27; de Boer & Smaling, 2011, p. 88). In de mate van het mogelijke en met respect voor het
tijdsschema van de respondent wordt zoveel mogelijk tijd in de onderzoekssituatie en met de
onderzochtedoorgebracht,ditbewerkstelligtdiepgangindeverzameldedata(Baardaetal,2013,p.
76;Mortelmans,2013,pp.480-481).
Deonderzoekerheeftoogvooraudittrail185enzelfreflectietijdensallefasenvanhetonderzoek,de
gemaaktekeuzeswordenzodiepgaandenuitgebreidmogelijkgedocumenteerd(Baardaetal,2013,
p.76p.101;Mortelmans,2013,pp.478-479).Dit scheptmethodologischeduidelijkheidendraagt
volgensderhalvebijaanzowelgeldigheidalsbetrouwbaarheidvanhetonderzoek(Mortelmans,2013,
p.pp.478-479).
Tijdensdedata-verzamelingmeetdeonderzoekerzichzelfeenregistrerendeenbeschrijvenderolaan,
interpretatiesgebeurenpastijdenshetanalyserenvandegegevens(Baardaetal,2013,p.76).Het
onderzoekvoldoetaandeeisvanpeerdebriefing186(Baardaetal,2013,pp.76-77;Boeije,2014,p.
158).Bovendienwordenenkelebetrokkenenvanhetonderzoekgeraadpleegdtijdensdata-analyse
en lezingvanresultatenwaardoorersprake isvanmembercheckingenmember feedback indeze
masterproef(Baardaetal,2013,p.77;Boeije,2014,pp.157-158;Mortelmans,2013,pp.484-485).
Tijdensdata-verzameling,data-analyseendata-rapportagestreeftdeonderzoekernaareenrijkeen
gedetailleerdebeschrijvingvandeonderzoeksbevindingenofwel“thickdescription”(Boeije,2014,p.
180;Mortelmans,2013,pp.305-306).Daaromzal indezestudieniet louterenalleeneenfeitelijke
beschrijving zijnmaarookdebrederecontextwaarbinnenderesultatentotstandkwamenmee in
rekening worden genomen (Mortelmans, 2013, pp. 305-306, pp. 437-438). De onderzoeker zal
aandachtschenkenaanhetonderhandeldeenveranderendekaraktervanbetekenissen(Mortelmans,
2013, pp. 437-438). De onderzoeker is zich bewust van de eigen invloed op vormgeving van de
verzameldedata(Mortelmans,2013,pp.305-306,p.438).Deonderzoekerargumenteertdat“thick
description” binnen deze studie bijdraagt aan eventuele inferentiële generaliseerbaarheid van het
onderzoek(Mortelmans,2013,pp.305-306,p.486).
onderbouwen.Onderwegdurven varenopweinig zekerheden, behalvedeervaringdat alles uiteindelijk op zijn pootjesterechtkomt.185Deonderzoekerstelteenonderzoekslogboekopenmaaktgebruikvanmemo’stijdensdata-verzamelingendata-analyse(Boeije,2014,p.109,pp.145-146,pp.154-155).Deonderzoekermaaktherinneringen,kladnota’s, theoretischenotities,methodische enmethodologische nota’s, analytische nota’s, codeernota’s en reflectieve (veld)notities of aantekeningentijdensdata-verzamelingendata-analyse(Baardaetal,2013,pp.195-198;Mortelmans,2013,pp.335-337).186 De onderzoeker zal de (tussentijdse) resultaten van dit onderzoek mondeling presenteren met behulp van eenPowerPointpresentatieaandepromotorvanditonderzoekeninhetbijzijnvanmedestudenten(peers)dieookbegeleidingkrijgenvandr.IlseMariënvoorhunthesisonderzoek(Baardaetal,2013,pp.285-286).
86
Verzamelde en geanalyseerde gegevens kunnen als individuele maar ook als sociale constructies
wordenbegrepen,daarenbovenzijndezeconstructiesvoorlopig,contextueelenvervangbaardoor
alternatieve constructies (Smaling 2010, p. 26). Het is om die reden terecht de kenniswaarde of
geloofwaardigheidvandezeconstructiesinvraagtestellen(Smaling,2010,p.26;deBoer&Smaling,
2011,p.88).
Omdegeloofwaardigheidvanhetonderzoekteverhogen,zaldeonderzoekerstrevennaarcoherentie
inplaatsvanconsistentie(Smaling,2010,pp.26;deBoer&Smaling,2011,p.88).Deonderzoekerzal
dehermeneutischecirkelmeermaalstedoorlopentijdensdezestudietengevolgevaneeniteratiefen
cyclischprocesvandata-verzamelingendata-analyse,derhalvezaldeonderzoekersamenhangen
internecoherentiebewerkstelligeninhetgeheelendedelenvandestudie(Smaling,2010,pp.26;van
Staa&Evers,2010,pp.5-8;Baardaetal,2013,p.209).Aanheteindevanhetonderzoek,inconclusie,
wordt gereflecteerd op de externe coherentie van deze studie door de aansluiting van de
onderzoeksbevindingenaftezettentegeninzichtenuithetliteratuuronderzoek(Smaling,2010,pp.
26).
Samplingenrespondentenwerving
Depopulatievandezestudiebetreftalleleidersinhetdigitaletijdperk,deonderzoekeropteerdeom
alsonderzoekseenhedenvoordestudieintezoomenopindividuenmeteenleidinggevendefunctie
tijdens de digitale transformatie van organisaties in België (Baarda et al, 2013, pp. 85-93). De
waarnemingseenhedenindezestudiebetreffenrespondentenmetenzonderleidinggevendefunctie
(Baarda et al, 2013, p. 85). De onderzoeker sluit zich aan bij de idee dat het perspectief van
leidinggevenden, volgers én buitenstaanders is vereist om een breed en diepgaand inzicht te
verkrijgenvandeimpactvandigitaliseringopleiderschap(Raskino&Waller,2015,p.13;Hogan&
Warrenfeltz,2003,p.80).Deperceptievanbuitenstaandersenmedewerkerstenaanzienvanleiders
wordtdaarenboveneenuitstekendebrongeachtomprestatiesvanleidinggevendenteevaluerenen
nieuweleiderschapsvaardighedenteontwikkelen(Hogan&Hogan,2001,p.40;Hogan&Warrenfeltz,
2003,p.80).
Hetsteekproefkaderbedraagteendoelgerichte,beredeneerdeentheoriegerichteselectie(Baardaet
al,2013,p.93;Boeije,2014,p.63;Mortelmans,2013,pp.153-164;Smaling,2014,p.6).Erwerden
enkele‘strata’gehanteerdomdeonderzoekseenhedenintedeleninsubgroepen:geslacht,leeftijd,
opleidingsniveauenleidinggevendefunctie(Baardaetal,2013,pp.95-96).De‘strata’fungeerdenals
87
selectiecriteria187bijdewervingvanrespondenten(Baardaetal,2013,pp.95-100;Mortelmans,2013,
p.169).
Deonderzoeksopzetvandezemasterproefgebiedteigenlijkomtheoretischesaturatienatestreven
(Baardaetal,2013,p.65,pp.101-202,p.209;Mortelmans,2013,p.168).Hetonderzoekisevenwel
beperktindetijdenbijgevolgopteerdedeonderzoekeromafteklokkenopeensteekproefgrootte
van15respondenten(Baardaetal,2013,p.42,pp.101-103;Mortelmans,2013,p.169).
Deonderzoekerverbindtzichertoeomaandeethischevereistenencodestenaanzienvandeselectie
en werving van respondenten te voldoen (Boeije, 2014, p. 162; Baarda et al, 2013, pp. 103-108;
Mortelmans,2013,pp.189-201).Deonderzoekeriszichbewustvandeverantwoordelijkheidvoorhet
welzijn van de respondenten doorheen deze studie (Boeije, 2014, p. 162). Derhalve draagt de
onderzoekerdeanonimiteit endebeschermingvanprivacy vande respondenten inditonderzoek
bijzonderhooginhetvaandel(Baardaetal,2013,p.105,p.164;Mortelmans,2013,pp.192-201).De
naamenvoornaamvanelkerespondentindezestudiewerdgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem188,allepersoonlijkeinformatievanderespondenteninditonderzoekwordtvertrouwelijk
behandeld en de onderzoeker waarborgt de bescherming van de geheimhouding van de bronnen
(Boeije,2014,p.53;Mortelmans,2013,pp.199-201).
Teneinde voldoende respondenten te werven achtte de onderzoeker het nuttig om een goede
introductie189 op te stellen over het onderzoek (Baarda et al, 2013, pp. 103-104, p. 164). De
onderzoekerbiedtevenwelgeenincentivesofbeloningenaanomdeparticipatieaanhetonderzoek
187 De ‘strata’ of selectiecriteria van deze studie sluiten grotendeels aan bij de selectiecriteria voor de werving vanrespondenteninhetIDEALiC-onderzoek(zieookdebijlagen:informedconsentIDEALiC).Hetrespondentenbestandvanditonderzoekwerdderhalvegeselecteerd,geworvenengecategoriseerdopbasisvangeslacht(man/vrouw),opbasisvandrieleeftijdscategorieën(18-30jaar,31-50jaar,51-70jaar),opbasisvanopleidingsniveau(laaggeschoold,middengeschooldenhooggeschoold), tenslotteopbasisvanhetaldanniethebbenvaneen leidinggevende functie.Alle respondenten inditonderzoekwarendaarenbovenNederlandstaligenwoonden,werkten,warenstudenten/ofwerkzoekendeinVlaanderenenBrussel.188DeonderzoekerheeftzichvoordepseudoniemenvanditonderzoekgebaseerdopkaraktersindetelevisieserieGameof
Thrones.Detoekenningvandenamengebeurdegeheelwillekeurigenheeftgeenenkelerelatietotdesociaal-demografischeofkarakteriëlekenmerkenvandeonderzochten.189 In deze introductie vermeldde de onderzoeker het doel, de doelgroep, de onderzoeksinstellingen, informatie metbetrekking tot de deelname, informatie omtrent de anonimisering van de gegevens en vertrouwelijke behandeling vanpersoonlijkedata(Baardaetal,2013,p.104).Deintroductiewashelderenduidelijkoverwatervanderespondentenwerdverwacht in het onderzoek (Boeije, 2014, pp. 68-69). De onderzoeker verspreidde deze introductie op de eigen socialemediakanalenenviae-mailnaarrespondentenuithetonderzoekvandebachelorproefdiehaddenaangegeveninteressetehebben in deelname aan volgend wetenschappelijk onderzoek alsook voldeden aan de selectiecriteria voor hetmasteronderzoek.Omdaterviadezelaatstewegenkelerespondentenvoorditonderzoekwerdengeworven,argumenteertdeonderzoekerdaterindezestudieooksprakewasvanconveniencesamplingofwelopportunistischesteekproeftrekkingen – in deze voetnoot – de verantwoording achteraf (Boeije, 2014, p. 64). Daarenbovenwerden enkele respondentengeworvenviadesneeuwbalsteekproefennetwerkmethode,enkelerespondentenhebbenfamilie,kennissenen/ofcollega’sgemotiveerdomdeeltenemenaanhetonderzoek(Boeije,2014,p.69).
88
tebewerkstelligen(Baardaetal,2013,p.105).Omeenvrijwilligedochgeïnformeerdeparticipatieaan
de studie te garanderen stelde de onderzoeker een informed consent190 op cf. de richtlijnen van
Baardaetal(2013,pp.107-108)enMortelmans(2013,pp.190-201).Deonderzoekerlietvoorafgaand
aan elk interviewhet informed consent lezen enhandtekenen door de respondent ter bewijs van
toestemmingvoordeelnameaanhetonderzoek,elkerespondentontvingeenkopievanhetinformed
consent(Baardaetal,2013,p.107;Boeije,2014,p.52;Mortelmans,2013,pp.190-192,pp.244-245).
Dit onderzoek brengt op geen enkele wijze schade toe aan de respondenten en er wordt geen
verborgenofmisleidendonderzoekgevoerd(Boeije,2014,p.51;Mortelmans,2013,pp.193-200).De
onderzoekerargumenteerttenslottedatindezestudieaandachtisvoorzoweldeprocedureleethiek
alsdesituationeleenrelationeleethischevereisten(Mortelmans,2013,pp.190-198).
Data-verzameling
Dedata-verzamelinginditonderzoekiseen iteratiefenopenproces,gerichtopbetekenisverlening
doorbetrokkenenenhetontwikkelenvantheorieopbasisvanonderzoeksdata(Jansen,2012,pp.7-8;
Baardaetal,2013,p.65;Heldens&Reysoo,2005,p.109).Dedata-verzamelingendata-analyseindit
onderzoekwordenvoortdurendenherhaaldelijkafgewisseld(Baardaetal,2013,p.71;Boeije,2014,
p. 104). De methoden van data-verzameling vereisen een intens en langdurig contact met het
onderzoeksveld(Mortelmans,2013,pp.21).Dedatawordtverzameldineenzichtbare,openenvrije
onderzoekssetting191
eninalledaagseomstandigheden(Mortelmans,2013,pp.175-178;Baardaetal,
2013,p.68).
i. Drop-off
Voorafgaandaanhetinterviewlaatdeonderzoekereenkortegeslotenvragenlijst(drop-off)invullen
door de respondenten teneinde op gestandaardiseerde wijze sociodemografische
achtergrondgegevensteverkrijgenvoorallerespondentenvanhetonderzoek(Mortelmans,2013,p.
190 Een blanco kopie van het informed consent van dezemasterproef is terug te vinden in de (elektronische) bijlagen:‘informedconsentmasterstudie’.Terbeschermingvandeanonimiteitenprivacyvanrespondentenwordendeinformedconsenten die werden ingevuld door de respondenten van de studie logischerwijze niet beschikbaar gesteld door deonderzoeker.Dezekunnentercontrolevanhetonderzoekevenwelwordenvoorgelegdaandepromotorvanhetwerk.191Deinterviewsmochtenplaatsvindenopeenlocatievolgensinstemmingvanderespondent(Mortelmans,2013,pp.245).Deonderzoekerbeoogdeomeennatuurlijkegesprekssituatie voorhet interview te creëren (vanMale, 2011,p. 7).Hetinterviewkonbijvoorbeelddoorgaanbijderespondentthuis,bijdeinterviewerthuisofopdekantorenvanimec-SMIT.Deruimtelijke organisatie van de interviewsettingwordt verzorgd cf. de richtlijnen van Mortelmans (2013, pp. 245-246),bijvoorbeeld:deonderzoekergingindematevanhetmogelijkeineenhoekvan90°gradenofminderzittentenaanzienvande respondent om het gesprek te voeren omdat dit een gemoedelijkere gesprekssfeer bewerkstelligt. Zie ook:methodologischeverslagenvandeinterviewsinde(elektronische)bijlagenvandezemasterproef.
89
232-254).Deantwoordenopdedrop-offwordendaarenbovengebruiktalsopstapnaarhetgesprek
metderespondent(Mortelmans,2013,p.253).
De antwoorden van de respondenten op de drop-off192 werden verwerkt tot beschrijvende
datamatricesengerapporteerdviabeschrijvendetabellen inhetresultatenhoofdstuk(Mortelmans,
2013,pp.434-435).
ii. Kwalitatievedieptegesprekken
Erwordtdataverzameldvia15individuelekwalitatievediepte-interviews193(Baardaetal,2013,pp.
145-153).Deinterviewshebbeneenhalfgestructureerd194envrijinformeelkarakter,deonderzoeker
hanteerteentopiclijst195metvragenprotocol196(Baardaetal,2013,pp.145-152;Mortelmans,2013,
p.225,pp.233-234).Deinterviewstijl197isflexibel,interactiefennon-directief(Mortelmans,2013,pp.
228-229).Debelangrijkstevragenengespreksonderwerpenwordenvastgelegdmaarerisevengoed
ruimtevoor‘doorvragen’198tijdensdeinterviews(Baardaetal,2013,p.150).Omdatdezestudieis
192 Eenblanco kopie van dedrop-off is terug te vinden in de (elektronische) bijlagen van dezemasterscriptie. Om debescherming van de privacy en anonimiteit van de respondenten in dit onderzoek te vrijwaren zal de onderzoeker debrondocumenten niet publiek verstrekken. Er kunnen eventueel geanonimiseerde kopieën van deze drop-offs wordenverkregen op aanvraag bij de onderzoeker via: natasja.van.buggenhout@vub.be . Elke aanvraag wordt behandeld insamenspraakmetdepromotorvandezemasterstudie,dr.IlseMariën.193Deinterviewerzalopexplorerendewijzeinterviewtopicsaanderespondentenaanreiken,derespondentenhoevengeenvoorkennistebezittenoverhetonderzoeksonderwerp(Baardaetal,2013,p.151).194 De onderzoeker argumenteert dat het bevragen van de interviewtopics ‘leiderschap’ en ‘digitalisering’ meergestructureerdverliepdanhetbevragenvandetopics‘leiderschaptijdenshetdigitaletijdperk’en‘digitaalleiderschap’.Deonderzoekerbeschikte immersovermeervoorkennisvandeeerstetweethema’s.Omdatde laatstetweetopicsrelatiefnieuweonderzoeksthema’sbedragen,iseenongestructureerdeofsemigestructureerdebevragingaangeraden(Baardaetal,2013,p.148).195Detopiclijstwerdopgesteldcf.detipsvanBaardaetal(2013,pp.164-172)enMortelmans(2013,pp.235-240).Detopicszijnchronologischgeordend,wordenvanmakkelijknaarmoeilijkenvanbreednaarsmalbevraagd(Baardaetal,2013,pp.166-168).Erwordteenopeningeninleidingvoorhetinterviewopgesteld,dedoelstellingvanhetonderzoekwordtvermeld,erwordentijdenshetinterviewpersoonsgegevensbevraagd,deonderzoekerheeftaandachtvoorinstructiesendoorvragen,er worden hoofdvragen, transitievragen, sleutelvragen, overzichtsvragen, besluitende vragen, samenvattende vragen,
eindvragenenretrospectievevragengesteld,tenslottevoorzietdeonderzoekervoorzieteenafsluitingvanhet interview(Baarda et al, 2013, pp. 168-172;Mortelmans, 2013, pp. 235-240). Om de topiclijst te testen en evalueren wordt eenproefinterviewgeorganiseerd(Baardaetal,2013,pp.164-171).Detopiclijstwerdbijgevoegdinde(elektronische)bijlagenvandezemasterstudie.196 Het vragenprotocol voorziet in vooraf uitgeschreven interviewvragen opgesteld in spreektaal, het vragenprotocolbewerkstelligt een gelijkaardige en bijgevolg vergelijkbare vraagstelling van de interviewer overheen verschillendeinterviews (Mortelmans, 2013, pp. 233-234). De onderzoekeroefent en internaliseert het vragenprotocol teneinde eengeforceerdeindruktijdenshetinterviewtevermijden(Mortelmans,2013,p.234).Deinterviewvragenpeileninhoudelijknaarervaringen,gedragingen,opinies,waarden,gevoelens,kennisenzintuiglijkewaarnemingen(Mortelmans,2013,pp.40-241).197Deonderzoekerargumenteertdebenodigdeorganisatorische, inhoudelijke, interviewtechnischeensociaal-emotionele
talententebezittenomdeinterviewsopflexibele,interactieveendiepgaandewijzetelatenverlopen(Mortelmans,2013,pp.299-231).Deonderzoekerzetinopeenprofessionelevoorbereidingenhoudingalsinterviewer(Heldens&Reysoo,2005,p.106).Deonderzoekeriszichbewustvandevereisteregietakentijdenshetinterviewen(Heldens&Reysoo,2005,pp.113-114).198Deinterviewertrachtsteedsbegripvol,geïnteresseerddochneutraaldoortevragenopdeantwoordenvanderespondent(Baardaetal,2013,p.152).Deinterviewerhanteertzoweldirectedoorvraagtechnieken(devraagherhalen,samenvatten,ongericht engericht expliciet doorvragen) alsnon-directieve doorvraagtechnieken (spiegelen enpapegaaien, functionele
90
gebaseerdopeenkwalitatievetheoriegerichtesteekproeftrekkingzaldeonderzoekereenflexibele,
iteratieveencontinuetopiclijstenvragenprotocolhanteren199(Mortelmans,2013,pp.234-235).
Alledieptegesprekkenwordenmondelingen face-2-face (“live”)afgenomen(Baardaetal,2013,p.
146-159;Mortelmans,2013,p.229).Deonderzoekerenonderzochtehebbeneengelijkestatus200
tijdenshetinterview,deonderzoekerheefteenparticiperenderelatiemetdeonderzochte(Baardaet
al, 2013, p. 149). De onderzoeker zal aandacht hebben voor paralinguïstisch201 en non-verbaal202
gedragtijdenshetinterviewen(Mortelmans,2013,pp.255-258).Deonderzoekerzalantwoordenvan
respondenten tijdens het interviewevalueren op volledigheid203 (Mortelmans, 2013, p. 258). Er is
aandachtvoormogelijkevalstrikkenenvalkuilentijdenshetinterview204(Mortelmans,2013,p.265;
EWI,2013,p.32).
Derespondentenwordenzoweldirectals indirectbevraagd,deonderzoekerachttehetopportuun
om voor enkele interviewtopics gebruik te maken van projectieve vraagtechnieken en
elicitatietechnieken(Baardaetal,2013,pp.145-147;Stalpers,2007;vanMale,2011,pp.11-12).Ten
eerste wordt een associatieve205, constructieve206 en creatieve207 projectieve techniek gehanteerd
(Baarda et al, 2013, pp. 155-158; Stalpers, 2007, p. 33), namelijk het opstellen van
stiltes,non-verbaalluistergedrag,knikkenenhummen)(Mortelmans,2013,pp.261-265;Heldens&Reysoo,2005,pp.107-108).199Zoweldetopiclijstalshetvragenprotocolwordeninteractiefaangepastnaarmatedevorderingvandata-verzamelingendata-analyse (Mortelmans, 2013, pp. 234-235). Daarenboven probeert de onderzoeker om de topiclijst en hetvragenprotocolopmaataantepassenaanelkinterview(Heldens&Reysoo,2005,pp.108-109).200Deinterviewerkanevenwelsomseenondergeschiktepositieaannemenofinderolalsleerlingkruipenteneindemeerdiepgaandeinformatietebekomentijdenshetinterviewen(Heldens&Reysoo,2005,p.111).201 De interviewer zal aandacht hebben voor het spreektempo,accentueringen leggenwaar nodig, aandachtig zijn voorvolumeenarticulering,inzettenopevocatievestemmelodieentenslottereflecterenopstopwoordjes(Mortelmans,2013,p.256).202Deinterviewermonitortactiefdekijkrichtingenmaaktvoldoendeoogcontact,indiennodigverduidelijktdeinterviewerdevraagstellingdoormiddelvanpratenmetdehanden,deinterviewergebruiktpantomimeomdirectietegevenaanhetinterview,tenslotteheeftdeintervieweraandachtvoorluisterhouding(Mortelmans,2013,pp.257-258).203Deinterviewerevalueertdevaliditeit,volledigheid,relevantieenduidelijkheidvandeantwoordenenisaandachtigvoornon-verbaalgedragvanrespondenten(Mortelmans,2013,pp.258-261).204Deinterviewerbeperktdichotomevraagstelling,deinterviewerreflecteertophetgebruikvanwaarom-vragen,dubbele-vraagstelling wordt vermeden, de interviewer reflecteert op het tonen van empathie en emotie ten aanzien van derespondenten, de interviewer vermijdt antwoorden aanreiken, de interviewer is aandachtig voor de motivatie vanrespondententijdenshetinterviewen,erwordtgetrachtomafwijkingtevermijden,deinterviewerisaandachtigvoorhetkennisniveauvanderespondent,tenslottetrachtde interviewervaagheidenonduidelijkheid inantwoordenalsookgeenmeningantwoordgedragtebeperken(Mortelmans,2013,pp.265-277).205 De onderzoeker peilt naar de1ste associaties,gevoelens en verwachtingen van de respondent bij het horen van dewoorden‘leiderschap’, ‘verschillendesoorten leidersen leiderschapsstijlen’,tenslotte ‘digitaal leiderschap’(Baardaetal,2013,p.155).206Erwordentemplatesaanrespondentvoorgelegd,opelketemplatestaateendenkballon/tekstballonmetdaarindetekst“leiderschap?”,“verschillendesoortenleidersenleiderschapsstijlen?”en“digitaalleiderschap?”(Baardaetal,2013,p.156).207Derespondentwordtcreatievevrijheidgelatenomdetemplateintevullenzoalshij/zijdatverkiest(Baardaetal,2013,p.156).
91
mindmaps/woordenspinnen208 betreffende ‘leiderschap’, ‘verschillende soorten leiders en
leiderschapsstijlen’en‘digitaal leiderschap’.Tentweedegebruiktdeonderzoekereenaanvullende,
conatieve en expressieve derdepersoonstechniek209 teneinde de ondersteunende rol van (digitaal)
leiderstijdensdedigitaletransformatieverderuittediepen(Baardaetal,2013,pp.155-158;Stalpers,
2007, pp. 37-38). Tenslotte wordt een aanvultechniek versmolten met samenvattende en
controlevragentotdevormvan‘snelleronde’210omhetinterviewopeenenergiekewijzetekunnen
besluiten(Baardaetal,2013,p.155-156;Mortelmans,2013,pp.238-239).
Elkinterviewwordtdigitaalopgenomen,vanelkinterviewwordteeninterviewtranscript211gemaakt
(Mortelmans,2013,pp.277).Naelkinterviewsteldedeonderzoekereensamenvattendformulierof
methodologischverslag212opcf.detipsvanMortelmans(2013,pp.277-278).Deaudio-opnamevan
hetinterviewwordtletterlijkenintegraalofwelvolgenshetVerbatim-principe213uitgetypt(Baardaet
al,2013,p.215;Mortelmans,2013,pp.278-280).
iii. Kwalitatievevragenlijst
Erwordteenaanvullendegestandaardiseerdekwalitatievevragenlijst214metzowelopenalsgesloten
vragenopgesteldteneindehetprofielvaneendigitaalleidertebevragen(Baardaetal,2013,p.159;
Mortelmans, 2013, pp. 233-254). De kwalitatieve vragenlijst wordt schriftelijk afgenomen, dit
bemoedigteenextrareflectiedoorderespondentopdebesprokenthema’stijdenshetinterviewen
vermindertdekansopteimpulsieveantwoordeninditonderzoek(Baardaetal,2013,p.159-160).
Dezekwalitatievevragenlijstkanookwordengepercipieerdalseenaanvullendekwalitatievesurvey
bijdiepte-interviews(Mortelmans,2013,p.138;deBoer&Smaling,2011,p.179-187).
208 De resultaten van de projectieve techniekwoordenspin/mindmap worden gerapporteerd inaddendum 1 van dezemasterstudie.Deonderzoekervoegtdaarenboveneenblancokopietoevangehanteerdetemplatesvoordeprojectievetechniekwoordenspin/mindmapinde(elektronische)bijlagenvandezestudie.209Erwordteen‘scenario-rollenspelletje’gespeeldmetderespondentenwaarindeonderzoekerdriescenario’sbeschrijftenderespondentperscenariovraagt“hoereageerteendigitaal leiderals ...”(eenmogelijkscenario isbijvoorbeeldeenmedewerkerdieweigertomdigitaletechnologietegebruiken)(Baardaetal,2013,p.155-158;Stalpers,2007,pp.37-38).210Erwordenaanheteindevanelkinterviewenkelesnelle,samenvattendeencontrolerendevragengesteldbv.“Digitaleevolutieversusdigitalerevolutie,welketermverkiesjeenwaarom?”,“Alsjeéénaanbevelingmochtmakenaanleidersvan
detoekomstwatzoudatzijn?”,“Débelangrijksteleiderskwaliteitinjouwogenis…?”(Zieookdebijlagen:topiclijstinterviewsmasterstudie).211Deinterviewtranscriptieszijnterugtevindende(elektronische)bijlagenvandezemasterproef.212 De geanonimiseerde methodologische verslagen zijn terug te vinden in de (elektronische) bijlagen van dezemasterscriptie.213 De onderzoeker heeft aandacht voor een verzorgde lay-out van de interviewtranscriptie op basis van de tips vanMortelmans (2013,p.279).Deonderzoeker toontdaarenbovenaandachtvoorniet-verbaleelementen,stiltesenpauzestijdenshettranscriberenvandeinterviews(Mortelmans,2013,p.279).214Dekwalitatievevragenlijstisterugtevindeninaddendum2vandezemasterstudie:‘Profielenpersonavaneendigitaalleider’.
92
Data-analyse
Het doel van de analyse is de totstandkoming van sociale betekenisgeving en sociale processen
blootleggenen indieptebegrijpen, niet representatief beschrijven (Mortelmans, 2013, pp. 21-25).
Kwalitatieveanalyseiseencomplexenveeleisendprocesomdatdeonderzoekergrotehoeveelheden
ruwedatateverwerkenkrijgt,bijgevolgachtdeonderzoekerachtplanningenstructuursleuteltot
succesomoverzicht engrip tebehouden inhetkwalitatieveonderzoeksproces (vanStaa&Evers,
2010,pp.5-7).“Kwalitatieveanalyseiseencontinuprocessdattijdrovendenarbeidsintensiefiseneen
open,reflexievehoudingvandeonderzoekervereist.”(vanStaa&Evers,2010,p.11).Deonderzoeker
zalzoonbevangenmogelijktrachtenanalysereneninterpreteren(Baardaetal,2013,p.210).
Hetvoordeelvancontinueanalyseisdatreedsverzameldedatadevoortgaandedataverzamelingvan
het onderzoek aanstuurt, de onderzoeker kan terug naar het onderzoeksveld om bijkomende
informatie te verzamelen, kan inzichten in het onderzoek te verfijnen of totaal nieuwe
onderzoekswegeninslaan(vanStaa&Evers,2010,p.8).
Demethodenvoordata-analysewerdengebaseerdopdegefundeerdetheoriebenaderingvanGlaser
enStrauss(Baardaetal,2013,p.65,pp.210-211;Boeije,2014,p.92).Erisindezestudiesprakevan
eeninductieve215analyse(vanStaa&Evers,2010,pp.8-9;Boeije,2014,pp.100-101).Deonderzoeker
trachttheoriealshetwarevandegrondoptebouwenaandehandvanverzameldegegevens,deze
theorieisderhalve‘gegrondindedata’(Baardaetal,2013,p.65;vanStaa&Evers,2010,p.8).
Dekwalitatieve analyse in dit onderzoekbetreft een continu, voortschrijdend, iteratief en cyclisch
procesvandata-verzamelingendata-analyse(Baardaetal,2013,p.209;vanStaa&Evers,2010,pp.
5-8;Mortelmans,2013,p.395).Dedata-analysekanmetaforischwordenvoorgesteldalshetafbreken
enopbouwenvandata(Mortelmans,2013,p.397).Verzameldeengeanalyseerdegegevensworden
voortdurendgereduceerd,geïnterpreteerdengereconstrueerd(vanStaa&Evers,2010,p.5).Erwordt
metanderewoordenvoortdurendgependeldtussendatawaarnemen,dataverzamelenenopdata
reflecteren(Baardaetal,2013,pp.208-209).Bijgevolgwordtdeanalysemethodeinditonderzoekook
benoemdalsmethodevanconstantevergelijking(Baardaetal,2013,p.65;Mortelmans,2013,p.167;
Boeije,2014,pp.105-106).Hettheoretischsaturatiepunt216wordtindezestudiehoogstwaarschijnlijk
nietbereikttengevolgevandebeperkingvanhetonderzoekintijd(Baardaetal,2013,p.42,p.209).
215Deanalysebetrefthoofdzakelijkeen inductiefproces,desalnietteminzalopzekermomentookdeductieplaatsvindenwanneerontwikkeldeinzichtenwordengetoetsttegendedaaropvolgendedata(vanStaa&Evers,2010,p.10).216Ditonderzoekheeftbijgevolghoogstwaarschijnlijkeenzwakkegeneralisatieclaim(Smaling,2014,p.11).Destudiezetevenwelinopcommunicatievegeneraliseerbaarheid:“[…]delezersvanhetonderzoeksrapportdiemoetzelfuitmakenofen
hoedeonderzoeksuitkomsten(resultatenenconclusies)relevantzijnvooreensituatiedievoorhemofhaarvanbelangis,
zonderdatdaarexplicietaandachtisaanbesteedbijdeonderzoeksopzet”(Smaling,2009,p.9).Immers,“[…]wanneermen
93
i. Data-analysekwalitatieveinterviews
Hetonderzoeksmateriaalvoordata-analysebetreffendeletterlijkeenintegraleinterviewtranscripties
(Baarda et al, 2013, p. 215). De verzamelde data uit de dieptegesprekken wordt stapsgewijs
gecodeerd217 in drie fasen218: exploratie (open coderen), specificatie (axiaal coderen) en tenslotte
reductie(selectiefcoderen)(vanStaa&Evers,2010,pp.8-9;Mortelmans,2013,p.412;Baardaetal,
2013, p. 220; Boeije, 2014, p. 111). De onderzoeker gebruikt software219 als hulpmiddel in het
codeerproces(Mortelmans,2013,p.408).
Deexploratiefase isdebredeverkenningvanhetteanalyserenonderzoeksmateriaal (Baardaetal,
2013,p.220).Tijdensde‘open’coderingwordennietvoorafvastgelegdecodesoflabels220toegekend
aandeprimaireofwelruwedata,dezecodeswordenvoortdurendmetelkaarvergelekenenzodoende
ontwikkeltdeonderzoekerconceptenenrelatiesbetreffendehetonderzoeksonderwerp(Karsten&
Tummers,2008,p.7;Mortelmans,2013,p.403;Baardaetal,2013,p.222;Boeije,2014,pp.112-124).
Tijdens deopen-codering zal de onderzoekeraparte betekenisdelen trachten isoleren die relevant
lijken om onderzoeksvragen te beantwoorden (Mortelmans, 2013, p. 403). De onderzoeker heeft
aandachtvoorcoderenalsmentaalprocesenstreeftnaardiepgangbereikenincoderen(Mortelmans,
2013,pp.422-429).
Tijdensdespecificatiefaseofwelhetaxiaal coderenworden lossecodes verbonden toteengeheel
doorconcepten,thema’sencategorieëntebenoemendieviadeopencoderingwerdenuitgewerkt,
deonderzoekerkenthoofd-ensubcodes(eigenschappenendimensies)toeaandedata(Mortelmans,
2013,pp.404-410;Baardaetal,2013,pp.229-234;Boeije,2024,pp.124-33).Deonderzoekerzoekt
naar structuur in de data (Baarda et al, 2013, p. 229). Er worden thema, variatie, beschrijvende,
structurerende en patroon codes gebruikt (Baarda et al, 2013, pp. 219-247). Ook hier worden
toegekende codes steedsmetelkaarvergeleken enaangepast naargelangdeprogressie vandata-
verzameling en data-analyse (Baarda et al, 2013, p. 221). Tijdens de axiale codeerfase worden
naast kennis- en theoretische relevantie ook praktische enmaatschappelijke relevantie aanvaardt alswetenschappelijke
kwaliteitseisen,dankan‘communicatievegeneraliseerbaarheid’ookwetenschappelijkgenoemdworden.”(Smaling,2009,p.11).217Coderenkanookwordenbegrepenalshet‘labelen’vantekstfragmenten(vanStaa&Evers,2010,p.8).218Deonderzoekervoegtdedocumentenvandedriecodeerfasentoeinde(elektronische)bijlagenvandezemasterproef.219Deonderzoekeropteerdevoorcomputerondersteuningtijdensdedata-analyse(Baardaetal,2013,p.216;Boeije,2014,pp.147-148).Erwerdgebruikgemaaktvanderekenblad-softwareMicrosoftExcel.220De interviewfragmentenwordenworden zin per zin gecodeerd en erwordeneenofmeerdere labels toegekendperfragment (Mortelmans, 2013, pp. 429-430). De onderzoeker is aandachtig voor valstrikkenen valkuilen bij het coderen(Mortelmans,2013,pp.430-434;Baardaeta,2013,pp.227-242).
94
methodologische enanalytischememo’sopgesteld (Mortelmans, 2013, pp. 451-454; Baarda et al,
2013,p.245).
Als laatstestap inhetcodeerproceszaldeonderzoekergerichtselectiefcoderen infunctievanhet
beantwoordenvandeonderzoeksvragen(Mortelmans,2013,p.404;Baardaetal,2013,pp.224-239).
Tijdens de reductiefasewordendwarsverbanden en concepten in de onderzoeksdatawordenmet
elkaarverbonden(Mortelmans,2013,p.457;Baardaetal,2013,p.237;Boeije,2014,pp.133-136).
Erwordtselectiefgecodeerddoorhetopbouwenvanconceptuelepijlenschema’s(Mortelmans,2013,
pp. 459-462). Er wordt zowel een codeboom221
in lijstvoorstelling als een codeboom in
netwerkvoorstellingopgesteld(Mortelmans,2013,pp.418-445).Decodeboominnetwerkvoorstelling
geeftde relaties enpatronen indegeanalyseerdedataopeengrafische envisuelewijzeweervia
pijlenschema’s(Mortelmans,2013,pp.410-446;Boeije,2014,p.137).
ii. Data-analysekwalitatievevragenlijst
De antwoorden van respondenten op de kwalitatieve vragenlijst worden integraal en letterlijk
verwerkttotbeschrijvendetabellen (Mortelmans,2013,pp.234-235).Opbasisvandeantwoorden
vanderespondentenwordteenkwalitatiefpersonaenprofielvandigitaalleidersopgesteld(Mulder
&Yaar,2007,Chapter3).Deonderzoekerheeftaandachtvoordeontologieenrichtlijnenbetreffende
hetcreërenvanpersonaedoorFloyd,Cameron&Twidale(2008,pp.11-20),Pruitt&Grudin(2003,
pp.3-14),Aoyama(2007,p.191),Chang,Lim&Stolterman(2008,pp.439-442)enMulder&Yaar
(2007,Chapter3).Deresultatenwordenvisueelgerapporteerdindevormvaninfographics(zieook
infrasectie‘rapportage’enaddendum2vandezemasterstudie)(Baardaetal,2013,p.287;EWI,2013,
pp.13-15).
Rapportage
Ditoutputvanditonderzoekwordtschriftelijkengedruktgerapporteerdindevormvanthesis(Baarda
etal,2013,pp.255-256;Mortelmans,2013,p.493).Erwordteenabstractmettrefwoordenopgesteld
cf.derichtlijnenvanMortelmans(2013,p.499).Deonderzoekerzalhetonderzoekopverschillende
manieren222trachtencommunicerenenverspreiden(Mortelmans,2013,p.494).Daarenbovenzalde
221 De codeboom in lijstvoorstelling en de codeboom in netwerkvoorstelling zijn terug te vinden in de (elektronische)bijlagenvandezemasterproef.222Hetonderzoekwordtteneerstegedrukten/ofelektronischbeschikbaargesteldindeuniversiteitsbibliotheekvandeVrijeUniversiteitBrussel(Mortelmans,2013,pp.493-494).Daarenbovenzaldeonderzoekernaevaluatievanhetonderzoekeninsamenspraakmetdepromotorvandezestudiedr.IlseMariëneenpdf-versievanhetdescriptievrijbeschikbaarstellen
95
onderzoekernaevaluatievanhetonderzoekdoordepromotor(en)eensamenvattingopstellenvoor
derespondentendiehebbendeelgenomenaanditonderzoekzodoendederespondententebelonen,
respondentenbederftebeperkenentemotiverenommeetewerkenaananderewetenschappelijke
studiesindetoekomst(Baardaetal,2013,p.256).
Deopbouwvandeonderdelenvandezescriptie isgebaseerdopdeopmerkingenvanBaardaetal
(2013, pp. 253-285) enMortelmans (pp. 489-530). De onderzoeker tracht de resultaten van deze
studieopeenzooverzichtelijkmogelijkewijzetebeschrijvenenopeenzologischmogelijkewijzete
presenteren(Baardaetal,2013,pp.272-273;Boeije,2014,pp.179-181).
Hetresultatenhoofdstukisallereerstthematischgestructureerd,deonderzoeksbevindingenworden
daarenbovengepresenteerdaandehandvandeonderzoeksvragen(Baardaetal,2013,pp.273-274;
Mortelmans, 2013, pp. 506-507). De resultaten van de dieptegesprekken223 worden gedetailleerd
beschrevenmetrespectvoorhettaalgebruikenperspectiefvanderespondenten(Baardaetal,2013,
pp. 274-275). Ter bewijsvoering, illustratie en verlevendiging van het betoog van de onderzoeker
wordengebruikgemaaktvancitatenuitdeinterviewsmetrespondenten(Baardaetal,2013,pp.274-
276;Boeije,2014,pp.181-183;Mortelmans,2013,pp.506-507).
Tenslottebeoogtderapporteringvanditonderzoekhetgeheelendecontextvanditonderzoekop
diepgaandeentransparantewijzeweertegeven,deonderzochtenwordenbetrokkenbijdelezingvan
hetonderzoekendeonderzoekerneemtdeeigeninvloedopdeonderzoeksopzetbewustenexpliciet
inrekening(Mortelmans,2013,p.21).
opelektronischewijzeviahetinternetophetResearchgate-profielvandeonderzoeker(Mortelmans,2013,p.494),zieook:https://www.researchgate.net/profile/Natasja_Van_Buggenhout223Deonderzoekeropteerdeomderesultatenvandekwalitatievevragenlijst ‘Digitaal leidergezocht’opalternatieveenillustratievewijzeterapporterenviahettoevoegenvaneenaddendumaandezemasterstudie(Baardaetal,2013,p.287;Mortelmans,2013,pp.496-498).Degeanonimiseerdedochintegraleenletterlijkeantwoordenvanderespondentenopdevragenlijst worden eerst weergegeven in tabellen. Daarna wordt het profiel en persona van een digitaal leider visueelgerapporteerdvia25fichesofinfographics(Baardaetal,2013,p.287;EWI,2013,pp.13-15).Zieook:addendum2vandezemasterstudie‘profielenpersonavaneendigitaalleider’.
96
B. OnderzoeksresultatenDit hoofdstuk betreft de rapportage van onderzoeksgegevens die werden verzameld via vijftien
semigestructureerdeinterviews224enwerdengeanalyseerdindeempirischefasevanhetonderzoek.
De rapportage bestaat uit vier onderdelen: leiderschap,digitalisering, leiderschap in het digitale
tijdperkendigitaalleiderschap.
De onderzoeker heeft alle vier onderdelen met gelijke aandacht behandeld tijdens de data-
verzameling en data-analyse teneinde een breed en onderbouwd inzicht te verkrijgen in het
onderzoeksonderwerp.Desalnietteminzalinfunctievanhetbeantwoordenvandeonderzoeksvragen
vandezescriptieinderapportagehoofdzakelijkwordeningegaanoponderdeeldrieenvier,namelijk
leiderschap inhetdigitaletijdperkendigitaal leiderschap.Deonderzoekertrachtde lezerevenwel
voldoendeinleidendeinformatieteverschaffendoordeonderdelenleiderschapendigitaliseringop
samenvattende225wijzetebespreken.
Beschrijvendetabellenrespondenten
Voorafgaand aan de interviews heeft de onderzoeker achtergrondinformatie van elke respondent
verzamelddooreendrop-off226telateninvullenwaarindedemografischeinformatie,opleidingen
professioneleactiviteitvanderespondentwerdbevraagd.Daarenbovenwerdviadedrop-offinkaart
gebracht welke respondenten een leidinggevende functie hadden in het verleden, welke
respondentenhedeneenleidinggevendefunctiehebbenenwelkerespondenteneenleiderspositie
ambiërenindetoekomst.
De data die werd verzameld via de drop-off wordt op de volgende bladzijden gerapporteerd in
beschrijvendetabellen.
224Detopiclijstvandeinterviewsisterugtevindenindebijlagenvandezemasterproef.225 In de onderdelen leiderschap en digitalisering zal de onderzoeker geen quotes van de respondenten gebruiken terbewijsvoering.Allebesprokenresultatenzijnevenwelintegraalgebaseerdopverzameldeengeanalyseerdeonderzoeksdata.Tercontroleentransparantievandeonderzoeksbevindingenzaldeonderzoekerdebrondatabeschikbaarstellendoordeintegraleenletterlijkeinterviewtranscripties,documentenvandata-analyseencodebomenbijtevoegenindebijlagenvandezemasterproef.226Eenblancoversievandedrop-offisterugtevindenindebijlagenvandezemasterproef.Omdeprivacyenbeschermingvan persoonlijke gegevens van de respondenten in dit onderzoek te garanderen, kan de onderzoeker eventueelgeanonimiseerde kopieën van de brondocumenten zoals ingevuld door de respondenten beschikbaar stellen en dituitsluitendopaanvraagvianatasja.van.buggenhout@vub.be.Elkeaanvraagzalwordenbehandeldinsamenspraakmetdepromotorvandezemasterstudie,dr.IlseMariën.
97
BeschrijvendetabelA:Demografischeinformatierespondenten.
Erhebbenzevenmannelijkeenachtvrouwelijkerespondentendeelgenomenaanditonderzoek.Er
werdendriemannelijkeenvier vrouwelijke respondentenbevraagd inde leeftijdscategorie18-30
jaar,tweemannenentweevrouwenbevraagdindeleeftijdscategorie31-50jaarentweevrouwen
pluseenmanbevraagd inde leeftijdscategorie51-70 jaar.AllerespondentenzijnNederlandstalig,
wonenenwerken/ofstudereninVlaanderenofBrussel.
98
BeschrijvendetabelB:Opleidingenprofessioneleactiviteitrespondenten.
Er werden elf hoogopgeleide respondenten bevraagd, zes vrouwen en vijf mannen. Drie
respondenten zijn middengeschoold, twee mannen en een vrouw. Er werd tenslotte één
laaggeschoolde vrouwelijke respondent bevraagd. Elf respondenten hebben heden een job, een
respondent is werkzoekende, een respondent is huisvrouw en twee respondenten volgen een
universitairemasterstudie.
99
BeschrijvendetabelC:Leidinggevendefunctierespondenten.
Onder de vrouwelijke respondentenhadden vier personenwel een leidinggevende functie in het
verleden en vier personen geen leidinggevende functie in het verleden. Van de mannelijke
respondenten hadden drie individuen een leidinggevende functie in het verleden, waarvan één
respondentdefunctiehadalsCEOineenBelgischeonderneminginderetail-sectorenéénrespondent
eenleidinggevendefunctiehadineengrootbankinBelgië.
Tweevrouwelijkerespondentenhebbenhedeneenleidinggevendefunctie,waarvanéénrespondent
indefinanciëlesectorenéénrespondentindemarketingsector.Vooréénrespondentisdezevraag
niet van toepassing.De andere vijf vrouwelijke respondentenhebbenheden geen leidinggevende
functie. Drie mannelijke respondenten hebben heden geen leidinggevende functie, voor één
respondent is deze vraag niet van toepassing. De drie andere mannen hebben heden wel een
leidinggevende functie, waarvan één respondent ICT-manager is in de marketingsector en één
respondentdigitalprogrammanagerisdebanksector.
Eenrespondentwiltgeenleidinggevendefunctieindetoekomst,vooreenandererespondentblijkt
dezevraagnietvantoepassing,deanderedertienrespondentenambiërenalleneenleidinggevende
functieindetoekomst.
100
Schematischeverduidelijking3:onderzoeksvragen
Gebruikvancitaten
Terillustratie,verlevendigingenalsbewijsvanhetbetoogvandeonderzoekerindedata-rapportage
zullencitaten227wordengebruiktuitdeletterlijketekstvandeinterviewtranscripties228(Baardaetal,
2013,pp.275-276).Deonderzoekerhooptzodoendeeengevoelvanbeingtheretebewerkstelligen
bijdelezervandezescriptie(Boeije,2014,p.182).
Leesinstructie:
• Codenaam respondent, leeftijd respondent: quote (zie bijlagen: interviewtranscriptie
codenaamrespondent,pp.…)
227DecitatenwerdenondermeergeselecteerdopbasisvandepraktischeregelsvoorhetgebruikvancitateninhetboekAnalyseren in kwalitatief onderzoek (Boeije, 2014, pp. 181-183). Bijgevolg voorziet de onderzoeker een duidelijkeleesinstructievoordecitatenenwordenmeerderecitatengebruiktomdeonderzoeksinzichtenteillustrerenteneindetevermijden dat onderzoeksresultaten worden begrepen als de mening van slechts één persoon. Omdat de citaten terillustratiezijnvandeonderzoeksresultatenwordthetwoordenaantalvandequotesnietmeegerekenddoordeonderzoekerinhettotalewoordenaantalvandemasterproef.228Deinterviewtranscriptieszijnterugtevindeninde(elektronische)bijlagenvandezemasterproef.Deonderzoekerkandeaudio-bandopnames(.mp3)vanalle15interviewsbeschikbaarstellenopaanvraagtenminstetotenmetacademiejaar2018-2019.Gelievecontactoptenemenvia:natasja.van.buggenhout@vub.be.Elkeaanvraagwordtbehandeldinsamenspraakmetdepromotorvandezemasterproef,dr.IlseMariën.
102
1. Leiderschap1.1) Definitie&omschrijving
Dedefinitieenomschrijvingvanhetbegripleiderschap229isvolgensderespondentenafhankelijkvan
detijd,contextensituatievanindividuen.Derespondentenverwachtendatleiderschapevolueert
doorheendetijd.Bijgevolgzullenverschillendesoortenleidersenverschillendeleiderschapsstijlen
ontstaan. Er wordt derhalve verondersteld dat leiders verschillende leiderschapskenmerken en –
kwaliteiten bezitten. Leiderschap kan derhalve omschrevenworden in functie vandemografische
kenmerken,persoonlijkheidskenmerken,karakter,waardenennormen,gedragenhouding,taken
en rol,achtergrond, alsook deopleiding en ervaring van leiders. Leiderschap kan bovendien ook
worden beschreven in functie van depositieve en negatieve ervaringen van volgers betreffende
verschillende soorten leiders en leiderschapsstijlen. Tenslotte wordt leiderschap door de meeste
respondenten beschreven met betrekking tot de noodzaak en het belang van leiderschap in de
maatschappij.
1.2) Verschillendesoortenleidersenleiderschapsstijlen
Hetzaldelezerwaarschijnlijknietverbazendatrespondentenvermoedendatheelwatverschillende
soorten leiders en leiderschapsstijlen230 bestaan. Er wordt verwacht dat de veruitwendiging van
leiderschapallereerstafhankelijkisvandecultureleachtergrond,tijd,contextensituatievanzowel
leidersalsvolgers.Tentweedekunnenleiderschapsstijlenverschillennaargelangdebedrijfssector231,
opdracht, het publiek en het business en leiderschapsmodel232 van organisaties. Ten derde
verwachten de respondenten dat de houding en gedragingen van leiders afhankelijk zijn van
persoonlijkheidskenmerkenenkaraktervanzowelleidersalsvolgers.
229Deonderzoekerheeftdedefinitieenomschrijvingvanhetbegripleiderschapbevraagddoormiddelvaneenprojectievetechniekaandestartvanelkinterview.Erwerdsamenmetderespondenteenmindmap/woordenspinopgesteldomtrentde eerste gevoelens, verwachtingen of bedenkingen van de respondent bij het horen van het woord leiderschap. Deresultatenvandezeprojectievetechniekwordengerapporteerdinaddendum1vandezemasterproef.230 Er werd tijdens elk interview eenmindmap/woordenspin opgesteld betreffende verschillende soorten leiders enleiderschapsstijlen. De resultaten van deze projectieve techniek worden gerapporteerd in addendum 1 van dezemasterproef.231Erwordtverwachtdatcultuurvandeorganisatieenbedrijfssectorbepalendisvoordewijzewaaropleiderszichaldannietformeelzullengedragen.Derespondentenveronderstellendatleidersintechnologischesectorenzichinformelerzullengedragendaninanderebedrijfssectoren.232 Bijvoorbeeld in organisatiesmet eenagile businessmodelwordt vaker ingezetop leiderschapsvormen zoals servantleadershipdanopklassiekecommandandcontrolleiderschap.
103
De respondenten omschrijven verschillende soorten leiders en leiderschapsstijlen door deze te
categoriseren onder goede en slechte leiders of positief233 en negatief234 leiderschap. Er wordt
evenwelveronderstelddataltijdgoedeenslechteleidersfigurenzullenbestaan.Daarenbovenkunnen
mensenverschillendeleidersopeenverschillendewijzepercipiërenenbeoordelen.Deidealewereld
iseenutopie,bijgevolgbestaatdeidealeleiderhoogstwaarschijnlijkookniet.
1.3) Typischeleidersfiguur
Allereerstisdedefinitieenomschrijvingvaneentypischeleidersfiguurafhankelijkvandesituatieen
context waarin zowel de leidinggevende als het individu die de leider percipieert zich bevinden.
Bijvoorbeeld in sommige landen duurt het langer vooraleer iemand een leiderspositie verwerft,
bijgevolgkandedefinitievaneen(typische)leidertenminsteintermenvanleeftijdverschillenper
landencultuur.
Dedemografischekenmerkendierespondentenalstyperendervarenvoorleidinggevendenzijnhet
geslacht, de leeftijd en huidskleur van leiders. Leiderschap wordt door veel respondenten
gepercipieerdalseenmannenwereld235, inhetbijzonderindebanksector,deadvocatuurendeIT-
sector. De demografisch beschrijving van een typische leidersfiguur betreft veelal: mannelijk,
volwassenenblank.Derespondentenmerkenevenwelopdatdebeschrijvingvaneentypischeleider
overeenstemtmethetcliché236ofstereotypeoverleiderschapinonzemaatschappij.
Niettegenstaandedatervolgensderespondentenmeermannelijkedanvrouwelijkeleiderszijn,eris
hedeneenopkomstaanvrouwelijkeleidersdievrijwelallerespondentenalspositief,belangrijken
broodnodig237ervaren.Deredendatbijeentypischeleidersfiguurhoofdzakelijkaanmannenwordt
233Leidersmetpositieveleiderskwaliteitenofleiderstypesdiealspositiefwordengepercipieerdbetreffen:sterkeleiders,een vrouwelijke leider of ‘ladyboss’, een losse leider, politiek leiders, goede wereldleiders bv. Barack Obama, groteleidersfigurenbv.Gandhi,Europese leiders,de ideale leider,passieve leiders, leidersdiezichgedragenalscoachen/ofmentor, moderne en nieuwe leiders bv. Mark Zuckerberg, people managers, leiders met uitstekende soft skills,empathischeleiders,leidersdieleidinggevenopbasisvangevoel,menselijkeleiders,intelligenteleiders,tenslotteleidersvandepolitieenhetleger.234Leidersmetnegatieveleiderskwaliteitenofleiderstypesdiealsnegatiefwordengepercipieerdbetreffen:dictatorsbv.Hitler,slechtewereldleidersenslechtepolitiekeleidersbv.DonaldTrump,dominanteleiderseninhetbijzonderleidersdie vrouwen domineren, leiders die zich gedragen alshaai, extreme begeleiders, leiders die vinden datmedewerkersmoetenlerenzwemmenofverzuipen,leidersdievindendathetdoeldemiddelenheiligt,geitenwollensokkenleiders,non-leadershipleiders,leidersdieheteigenleiderschapnietserieusnemenen–lastbutnotleast–debaasophetwerk.235Derespondentenveronderstellendathoehogerhetleiderschapsniveauindeorganisatieis,hoemindervrouweneenleidinggevendepositiezullenhebben.236Eentypischeleider,oldschoolleiderofklassiekeleiderwordtmeestalomschrevenalseenmannelijke,blankeenietwatoudereCEOmeteenmaatpakenveelaanzienindeorganisatie.237Eenaantalrespondentenachtwetgevingomtrentpositievediscriminatievanvrouweninhetbedrijfslevennoodzakelijk.
104
gedacht, is volgens de respondenten tewijten aan de ondergeschikte positie van vrouwen in het
bedrijfslevendoorheendegeschiedenisendeeenzijdigerepresentatievanleidersfigurenindemedia.
Deleiderstypesdierespondentenalstypischbenoemenbetreffenautoritaireleiders,commandand
control leiders,wereldleiders, politieke leiders en leiders opbasis van kennis en ervaring.Digitaal
leiderschap en servant leadership worden gepercipieerd als atypische en/of nieuwe
leiderschapsvormen.
1.4) Noodaanleiderschapindemaatschappij
Derespondentenstellendataltijdnood isaan leiderschap indemaatschappij.Eenwereldzonder
leiderschap zou volgens de meesten uitmonden in pure chaos. Leiderschap zit volgens de
respondentenvervatindeaardvanzowelmensenalsdieren.Sommigenstellendatiedereenzichkan
ontwikkelenalsleider,anderenzijnervanovertuigddatleiderschapaangeborenisenvervatzitinde
persoonlijkheidenhetkaraktervanindividuen.Bijgevolgzoudensommigeindividuenmeerofminder
geschiktzijnomleidertewordendananderen.
Er wordt verwacht dat leiderschap afhankelijk is van de context en situatie van individuen. Er is
evenwelaltijdbehoefteaansterkeleidersmeteenbredemaatschappijvisiediestrevennaarvrijheid
endemocratie. Er is volgens de respondenten hetminste nood aan autoritair en command and
control leiderschap. Deze leiderstypes worden dan ook het meest negatief ervaren door de
respondenten.
1.5) Rol,functieentaken238vanleiders
Respondentenargumenterenallereerstdatleiderseenverantwoordelijkerolhebbeninorganisaties.
Leiders hebben het laatstewoord. Leiders dragen de verantwoordelijkheid om deorganisatie te
vertegenwoordigenenzijneindverantwoordelijkvoordegemaaktebeslissingen indeorganisatie.
Leiderszijnevenwelverantwoordelijkvoorhetgevenvanvrijhedenenverantwoordelijkhedenaan
andereorganisatieleden.
Tentweedehebbenleidersdefunctieomeenrichting,visie,strategieendoelstellingentebepalen
voordeorganisatie.Leidershebbenderhalvederolalsondernemerenmoeteneentoekomstvisie
238Vrijwelallerespondentenachtenhetzowelnoodzakelijkalsbelangrijkdatmedewerkersmeerinspraakkrijgeninderol,functieeentaakomschrijvingvanleidinggevenden.
105
hebbenvoordeorganisatie.Leidershebbenookderolalsvakman,erwordtverwachtdatleiderszich
tenvolleinzettenomvooropgesteldedoelstellingenbehalen.
Ten derde hebben leiders een coördinerende en controlerende rol, leiders moeten met andere
woorden ook daadwerkelijk leidinggeven. Daarenboven eenondersteunende rol. Leidersmoeten
organisatieledenimmershelpenomgaanmetverandering239.Inhetbijzonderwanneerrespondenten
de huidige context van organisaties beschouwen, er wordt verwacht dat leiders een belangrijke
ondersteunenderolspelentijdensdedigitaletransformatievanorganisaties.
Ten vierde wordt de rol van leiders gelinkt aan de kennis en competenties van leiders. De
respondenten veronderstellen dat leiders een zekere interesse en expertise240 hebben in een
welbepaaldematerie,sectorofvakgebied.Hetisdetaakvanleidersomdezekennisenexpertisete
delenenverspreidenteneindehethumaankapitaalvanorganisatiesteverhogenenverrijken.
Tenslottezouderolvanleiderstebenaderenzijnalseencyclus.Leidersstartenalscultuurankeren
zingever van de organisatie. Dit betekent dat leiders de identiteit van een organisatie creëren en
zingevendooreenmissie, strategieendoelstellingen te formuleren.Hierna ishetaangeradendat
leiderszichgedragenalsfederator.Leidersmoetendraagvlakcreërenomdezingevingsmechanismen
tefedererenenverspreidenindeheleorganisatie.Daarenbovenmoetenleiderseroptoeziendatalle
organisatieleden de bedrijfscultuur en bedrijfsidentiteit internaliseren. Vervolgens zullen leiders
zichzelfachtereenvolgensderolaanmetenalsontwikkelaar,strateegenrealisator.Ditbetekentdat
leidersdestructurenenmiddelenzullencreëren,aanpassenenrealiserendiebenodigdzijnomde
vooropgesteldedoelstellingentebehalen.Nadeverwezenlijkingvandebedrijfsdoelstellingenishet
uiteindelijknuttigdat leiderszichopstellenalsvernieuwer.Leidersmoetendemissie,strategieen
doelstellingen van de organisatie evalueren. Indien leiders het nodig achten een nieuwe visie,
strategieofdoelstellingenteimplementerenindeorganisatieisdecyclusvolmaaktenstartenleiders
opnieuwinderolvancultuuranker.
239Derespondentenvermoedendatdemeesteleidersnietdebenodigdeleiderskwaliteitenbezittenomeenorganisatieteondersteunenenmanagendoorheeneenperiodevanverandering.Tijdensveranderingeniservolgensderespondentenbehoefteaan leidersdiezichgedragenalscoach,mentorenservant leaders.Het iscruciaaldat leiderseen innovatieveattitude hebben alsook zelfverzekerd en gemotiveerd zijn tijdens een periode van transformatie. Het is daarenbovenbelangrijkdatleiderstijdensveranderingsprocessenindeorganisatieaandachthebbenvoorzelfreflectiealsookvoorhetbewerkstelligenvanarbeidsvreugde.240Derespondentenbenadrukkendateenonderscheidbestaattussenleidersenexperts.Erwordtvanleidersverwachtomeen zekere expertise te bezitten, met andere woorden een zeker niveau aan inzicht in en kennis over bepaaldeorganisatieactiviteiten.Ditbetekentechternietdatelkeleidereenexpertmoetzijninzijn/haarvakgebied.Hetisevenwelaangeradendatleiderszichzelflatenadviserenenbijstaaninhunbeslissingendoorexpertsinverschillendevakgebieden.
106
1.6) Deperceptievanleiderschap
Welkeindividueniemandalsleiderofalsleidinggevendervaart,isafhankelijkvandetijd,contexten
levensfase241vaneenpersoon.Daarenbovenzouookdemedia242eensterkeinvloedhebbenopde
individuendiemensenalsleiderervarenindemaatschappij.Derespondentenargumenterendateen
verschil243bestaattussenleiderschaperkennenenleiderschapaanvaarden.
Deleidersdierespondentenalshetmeestpositiefervarenzijnsterkeleidersfiguren244enleidersdie
zich gedragen alsmentor. De leiders die respondenten als het meest negatief245 percipiëren zijn
autoritaire leidersfiguren, leiders die slecht omgaan met conflict, discussie en problemen en
leidersfigurendieeentehogewerkdrukopleggenaanmedewerkers.
Deonderzoekerpeilde246tenslotteofrespondentenzichzelf247percipiërenalsleider.Meestalwerd
hetpositiefbeantwoordenvandezevraaggelinktaanhethebbenvaneenleidinggevendefunctieop
hetwerk.Derespondentenmetleidinggevendefunctie248beschrijvenzowelpositievealsnegatieve
aspectenaanleiderzijn.Denadelenaanleiderzijnwerdenhoofdzakelijkbeschrevenmetbetrekking
totomgaanmet conflict, problemen en discussie op dewerkvloer. De voordelen aan leider zijn
werdenvoornamelijkgekoppeldaanhetverwervenvaninvloedenaanzienindeorganisatieenaan
het ontwikkelen van zelfstandigheid en autonomie bij medewerkers. Respondenten met een
leidinggevende functie benoemen zichzelf overwegend als empathische leiders en hechten veel
belangaansoftskills.
241 De individuen die respondenten overwegend als leider ervaren betreffen: ouders, familie, vrienden en kennissen,levenspartners,personeninhetstudenten-enverenigingsleven,politieen/ofleger,bazenophetwerkencollega’s.242 De respondenten veronderstellen dat media een grote invloed hebben op de perceptie van wereldleiders, groteleidersfigurenenpolitiekleiders.243Bijvoorbeeld:Heterkennenvanleiderschaptengevolgevandehiërarchievaneenbedrijf,medewerkerszijnverplichthetleiderschapvan(top-)managersteerkennenenbijgevolgdebeslissingenvantopmanagerstevolgen.Hetaanvaardenvanleiderschapdaarentegengebeurtvolgensderespondentenuitsluitendopvrijwilligebasis.Wanneeriemandhetleiderschapvaneenanderindividuaanvaardt,isdezepersoonheteensmetdebeslissingendieeenleidermaaktofdewijzewaaropeenleiderleidinggeeft.244 Voormalig president van de Verenigde Staten van AmerikaBarack Obama wordt door de respondenten het vaakstbenoemdalsvoorbeeldvaneenpositieveen/ofsterkeleidersfiguur.245AdolfHitlerenhuidigpresidentvandeVerenigdeStatenvanAmerikaDonaldTrumpwordenhetvaakstbenoemddoorderespondentenalsvoorbeeldenvannegatieveleidersfiguren.246Hetisdeonderzoekeropgevallendatgeenenkelerespondentzichzelfbenoemdewanneerdeonderzoekervroegwelkeindividuenderespondentervaartalsleiderofleidinggevendinhetleven.247Derespondentendiezichzelfnietpercipiërenalsleiderbenadrukkenbewusteenleidinggevendefunctietevermijdenenachtennietvoldoendeervarennochopgeleidtezijnomeenleidinggevendefunctieuittevoerenindenabijetoekomst.248Eenaantalrespondentengeeftaanbehoeftetehebbenaaneenleidinggevendefunctieophetwerkmaartegelijkertijdgeennoodtehebbenofzelfsafkeertehebbenvaneenleidersrolinhetprivéleven.
108
2. DigitaliseringDigitaliseringvandemaatschappij:evolutieofrevolutie?Hoewelsommigendedigitaletransformatie
benoemen als een revolutionaire en disruptieve omwenteling in de maatschappij, de meeste
respondentenpleitenomdigitalisering tebenaderenalseenpositieveennatuurlijkeevolutie.De
relatie tussen mens en technologie verandert razendsnel en de respondenten verwachten dat
digitaliseringbijgevolgeengroteimpactzalhebbenopdewijzewaaropmensenwerkenenleven.
2.1) Digitaliseringvanbedrijven
Respondenten vermoeden dat digitalisering een grote impact heeft op de bedrijfswereld.
Organisaties moeten heden omgaan met verandering. Respondenten verwachten bijgevolg dat
digitaliseringeenimpactheeftopleiderschap,inhetbijzonderopdetakenenrolvanleiders.
Erwordtverwachtdatleidershedeninzettenopdigitaliseringsprocessenindeorganisatieteneinde
de organisatieactiviteiten te optimaliseren en een concurrentieel voordeel te verwerven. De
respondenten veronderstellen dat de attitude van leiders ten aanzien van digitalisering de
implementatie vandigitale technologieën indeorganisatiebeïnvloedt.Hetwordt aangeradendat
leiders in het digitale tijdperk zichzelf eenpositieve attitude249 aanmeten ten aanzien vandigitale
transformatie.
Teneindehetdigitaliseringsprocesvanorganisatiesingoedebanenteleiden,bestaatbehoefteaan
change management. Er wordt van leidinggevenden verwacht om de organisatieleden te
coördineren,ondersteunenenhelpentijdensdedigitaletransformatievanorganisaties.Hetisvolgens
de respondenten cruciaal dat iedereen in de maatschappij de noodzaak en het belang van
digitaliseringinziet.Derhalvemoetenleidershetdigitaleideepromotenenverspreideninheelde
organisatie.Leidersmoeteneenvisie,aanpakenstrategieontwikkelenomdigitaletransformatievan
organisatiestebestendigen.
De respondenten vermoeden dat organisaties met een competitieve digitale strategie beter
voorbereidzijnomintespelenopopportuniteitenvanhetdigitaletijdperk.Dezeorganisatieszouden
immerseendigitaal(concurrentieel)voordeelverwerventenaanzienvanorganisatieszonderdigitale
249 De respondenten verwachten dat het digitaliseringsproces van organisaties waarin leidinggevenden een positieveattitudehebbentenaanzienvandigitaliseringvlotterverlooptdanbijorganisatieswaarinleidinggevendeneennegatieveen/ofconservatievehoudinghebbentenaanzienvanhetgebruikvandigitaletechnologieën.
109
strategie.De respondentenverwachtendaarenbovendathethebbenvaneendoordachtedigitale
strategiedewerkgelegenheidinorganisatiesalsookhetwelzijnvanmedewerkerspositiefbeïnvloedt.
Erwordtgestelddathettopmanagementvanorganisatiesverantwoordelijkisvoorhetopstellenvan
dedigitalestrategie.Erwordtevenwelbenadruktdatalleorganisatieleden–inhetbijzonderdeIT-
afdeling–inspraakmoetenkrijgenindedigitalestrategie.
De respondenten vermoeden tenslotte dat zowel voordelen als nadelen zijn verbonden aan
digitalising.Enerzijdswordtverwachtdatdigitaliseringheelwatnieuweopportuniteitenbiedtvoor
bedrijven.Digitaliseringzalnieuwejobs250creërenenorganisatieskunnendoordeimplementatievan
digitale technologieën sneller en efficiënter werken. Bijgevolg zullen bedrijven bepaalde
organisatieactiviteiten kunnen optimaliseren. Er is daarenboven een efficiëntere en snellere
informatieverspreidingmogelijk. Digitale communicatietechnologie biedtmensen demogelijkheid
altijdenoveralbereikbaartezijn.
Deimpactvandigitaliseringopdewijzewaaropmensencommunicerenervarenvolgenssommigen
evenwelalsnegatief.Erkandrukontstaanomaltijdenoveralbereikbaar temoetenofwillenzijn
(fomo) en enkele respondenten vrezen dat menselijk face-to-face contact zal verminderen en
verdwijnen.Respondentenverwachtenbovendiendateendigitalekloofontstaattussenmensenmet
enmensen zonder digitale vaardigheden en competenties. Digitalisering zou tenslotte niet alleen
positieve maar ook negatieve gevolgen hebben voor jobs en werkgelegenheid in België. De
respondentenvermoedendatveeluitvoerendeenroutineuzejobszullenverdwijnentengevolgevan
automatiseringen robotisering. Erwordt veronderstelddatmensen inde toekomsthoofdzakelijk
creatievejobszullenuitvoeren.
2.2) Hetbelangvandigitalevaardighedenencompetenties
Derespondentenvermoedendatiedereenindemaatschappijindenabijetoekomsteenminimum
aandigitale vaardigheden en competenties nodig heeft omdeel te nemen aan de arbeidsmarkt.
Mensendieinhogematedigitaalgeletterdzijnendigitaletechnologieënopautonomewijzekunnen
gebruikenzulleneenvoordeelverwerventenaanzienvanmensendiegeendigitalevaardighedenen
competentiesbezitten.
250 De respondenten vermoeden dat vooral nieuwe jobs enwerkgelegenheidwordt gecreëerd in cyber security en IT-support.
110
Volgensderespondentenbestaatdedigitalekloofvoornamelijkalsgeneratieklooftussenjongeen
oudemensen.Erwordtverwachtdatjongemensenof‘millenials’inhogematedigitaalvaardigzijn
endatouderemensenvakerproblemenhebbenbijhetgebruikvandigitaletechnologie,alsookvaker
weigerachtig staan ten aanzien van digitale transformatie. Daarenboven vermoeden enkele
respondentendatdedigitalekloofook tewijten isaandeachtergrondenopleiding vanmensen.
Dezerespondentenveronderstellendathoogopgeleidemenseninhogerematedigitaalvaardigzijn
danlaag-enmiddengeschooldemensen.Vrijwelallerespondentenzijnheteensdateengebrekaan
digitalevaardighedenencompetentieskanleidentotsocialeexclusie.
Alle respondenten achten het nodig dat organisaties heden inzetten op het ontwikkelen en
verbeterenvandigitalevaardighedenbijzowelleidinggevendenalsmedewerkers.Erwordtverwacht
dat organisaties die veel animo hebben om het ontwikkelen van digitale vaardigheden in de
organisatietepromoten,alsookeeninclusievedigitaliseringsstrategiehebben,meermedewerkers
kunnen overtuigen om deel te nemen aan het digitale verhaal. Dit zou ertoe leiden dat
digitaliseringsprocessenindeorganisatievlotterenefficiënterverlopen.Derespondentenvermoeden
bijvoorbeeld dat organisaties minder risico lopen op innovatiemoeheid bij medewerkers tijdens
digitale transformatie wanneer deze medewerkers voldoende digitaal geletterd zijn. Er wordt
tenslotte verwacht dat het topmanagement en de leidinggevenden een grote rol spelen in het
bestendigenvanhetleertrajectvandigitalevaardighedenencompetentiesinorganisaties.
112
3. LeiderschapinhetdigitaletijdperkInditonderdeelrapporteertdeonderzoekerdeonderzoeksbevindingenbetreffendedeimpactvan
digitalisering op leiderschap, de noodzaak aan leiderschap in het digitale tijdperk en de
verwachtingentenaanzienleidersenleidinggeventijdensdigitaletransformatievanorganisaties.
3.1) Welkeimpactheeftdigitaliseringopleiderschap?
3.1.1) Wijzigendecontextvanleiderschap
Derespondentenverwachtendatdigitaliseringvandemaatschappijdecontextvanleiderschapsterk
heeftgewijzigd.Leidersmoetenhedenomgaanmeteencontextdiewordtgekenmerktdoorsnelheid
enverandering. Technologischeevoluties volgenelkaar in ijltempoopener is eenovervloedaan
snelle informatiestromen. Dit kan de klassieke wijze van werken op basis van kennis en materie
beïnvloeden.Erwordtvanleidinggevendenverwachtommeeteevoluerenmetdetijdsgeest.Leiders
moeteninzettenophetdelenvan informatieenmoeteninstaatzijnomdejuistemensenmetde
juistevaardighedenenexpertisebijeentebrengenteneindeeenwelbepaalddoelteverwezenlijken.
De respondenten vermoeden dat leiders in het digitale tijdperk derhalve streven naar tijds- en
kostenefficiëntwerken.
• Jaime,man,34:alsjegewoonnogmaarkijktnaarjaleidinggevenineenbedrijfdatiséénzaakmaarleidinggeveninpolitiekdat isnogeenandere zaakmaarals je kijktnaarhoevandaagdedagalles zichafspeeltook inhetpolitieke levenenhoedigitaleoplossingeneenenorme invloedhebbenopverkiezingenendemanierwaaroppoliticiverkozenwordendandenkiknietdatjekanzeggendathetietsisdatpasmorgeninvloedzalhebbenneenhetheeftvandaagalheelergveelinvloed(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.8)
• Oberyn,man,30:[…]deverwachtingendieliggenookhelemaalandersdedagvanvandaagikdenkdatwevroegerietsbesteldenviaeencatalogusenhetheelnormaalvondendathetpas tweeweken later toekwammaarnuvindenwehetheellogischdatalsweviaCoolblueofBol.comietsbestellendathetdeochtendnadienalbijonsthuisisdusdatheeftserieuswatimpactopdemanierwaaropeenorganisatiewerktdusdatisvolgensmijwelbelangrijk de context wijzigt heel sterk en dat heeft sowieso een impact op leiderschap (Zie bijlagen:interviewtranscriptieOberyn,pp.7-8).
• Eddard,man,29:javolledighéwantalsjekijktnaardigitaliseringdanishetbelangrijkstezoalsikdaarnetalzeisnelheiddusallesgaatheelsnelenookdoortechnologieëndienogmoetenkomenzalallesheelsnelveranderenenalleszalveelsnellergaanwaardoordeklassiekemaniervankennenenmaterieenkennisengaanbepalenwatmensenmoetendoendatga jeniet langer kunnenvolgenals leideromdatdewereld zo snel verandertmaarhetgeenjewelalsleiderkandoenenalsgoedeleidergaatkunnenblijvendoenisvolhoudenenzeggenvankijkikhebdereflexomdejuistemensenbijeentebrengenenomdeinformatietesharenendanmaakthetnietuitofhetnutechnologieaofbofcis(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.10)
• Daenerys, vrouw, 35: ja leiderschap moet natuurlijk ook met die tijd meegaan hé […] (Zie bijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.6)
• Jon,man,35:jaomdathetiswatikdaarnetalzeioverdetijdsgeesthédieevolueertsteedsmeeenvandaagzaleenleiderdoordedigitaliseringalopeenanderewijzeleidinggevendantienjaargeledentoenwarenerookwelaldigitalezakenmaarveelminderentienjaargeledenwasaleengrootverschilmettwintigjaargeledenenzovoortendatgaatindetoekomstookhetzelfdezijnenblijvenevoluerenduseenleidermoetzichdaarduszogoedalsconstantaanaanpassen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.6)
• Daario,man,23:leiderschapinhetdigitaletijdperk(denktna)misschienmoretimeefficientensteedssnellergaanwant ja ikhebhet ideedatallessteedssnellerenefficiëntermoetgaan[…] (Ziebijlagen: interviewtranscriptieDaario,p.6)
113
3.1.2) Communicatie,aanwezigheidennabijheidvanleiders
Ookdemanierwaaropleidinggevendencommunicerenverandert.Derespondentenverwachtendat
leiders in het digitale tijdperk steeds meer zullen communiceren via informatie- en
communicatietechnologieensteedsminderface-to-face.DoorICTkunnenzowelleidersalsvolgers
metveelmeermensensamenwerkendienietallemaalopdezelfdeplaatsaanwezighoeventezijn.
HetishedenbijvoorbeeldmogelijkomopefficiëntewijzetevergaderenviaSkypemetmensendie
zich in het buitenland of thuis bevinden. De respondenten hopen evenwel dat face-to-face
communicatieopdewerkvloernietgeheelverdwijnt.Eenminimum251aanpersoonlijkface-to-face
contacttussenleiderenvolgersblijftvereistinhetdigitaletijdperk.
Vervolgens wordt verwacht dat digitalisering de aanwezigheid en nabijheid van leiders sterk zal
beïnvloeden.Derespondentendenkendatleiderssteedsminderfysiekaanwezigzullenzijnineen
organisatieensteedsmeerzullenleidenvanopafstandmetbehulpvanICT.Dezeevolutiezounog
meerindehandwordengewerktdoorhetimplementerenvandegedeeldewerkplekenhetpromoten
vanthuiswerk.
Zowel medewerkers als leidinggevenden zullen bijgevolg niet altijd fysiek aanwezig zijn op de
werkvloer.Ditkandewijzevanleidinggevenbeïnvloeden,inhetbijzonderdewijzewaaropleiders
vertrouwen en controle uitoefenen. Leidersmoeten ervoor zorgen dat teamleden die op afstand
werkenookvoldoendedirectieeninformatiekrijgen.Derespondentenverwachtendatleidinggeven
vanopafstandmindergebaseerd isop top-downcontroleendirigerenenmeeropvertrouwenen
samenwerkenoverheenalleorganisatieniveaus.Ditzouertoeleidendatsteedsmeerzelfstandigheid
vanzowelleidinggevendealsmedewerkerswordtverwacht.
• Arya,vrouw,20:ikdenkhetzekerwelomdatjemaniervancommunicatieookmeeveranderdwantalsjeviaemailgaatcommuniceren inplaatsvantelkens langstegaanop iemandsbureaudanvraagtdattochookaleen ietsandereaanpaken ikdenkdathetookwelbelangrijk isdaternogsteedsfacetofacevergaderingengebeurenbijvoorbeeld(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.6)
• Catelyn, vrouw,55: dus je zou veel informatie en indrukkenmissenenhet is belangrijk dat je indrukken kuntopdoenookalsleider(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.7)
• Podrick,man,27:[…]hetgaatmeervanhetdirigerennaarhetsamenwerkenevoluerendatiseentrenddievolgensmijmededankzijsocialemediaendergelijkeisingezetendathetnueenbeetjedenormwordtdatalsjeeenideehebjeplaatstdatenanderemensenkunnendaaropeenreactiepostenenzogaanwesamenmisschieneenstapjeverdergerakenenerzijnookintranetsystemenwaardataangemoedigdwordtendatzalvolgensmijmeerenmeerdenormwordenzodater inderdaadechtmeer samengewerktwordteerderdanvanbovenafecht temoetendirigerenentemoetenzeggenvannugaanweditofdatdoen[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)
251 Het is bijvoorbeeld onmogelijk om non-verbale communicatie af te leiden uit e-mails en dit kan leiden totmiscommunicatie, Margaery, vrouw, 26: misschien zal de ondertoon wel een beetje veranderen want in een gewoongesprekkanjeeenondertoonvoelenenkunjetussendelijnenlezenmaarbijeenmailisdatnietaltijdevengemakkelijkenikdenkdatermeermiscommunicatiekangebeurenofiemanddiedeklemtoonopeendinglegtterwijldateigenlijkopietsandersmoestzijnmaardatwasgewoonnietduidelijkofnietlogischvanuitdemanierdatergecommuniceerdwordt(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.9).
114
• Margaery,vrouw,26:bijvoorbeeldhetgevenvanopdrachtenaanmensentoenernoggeenmailswarenmoestjerechtstreeksnaareenpersoongaanwiljijalsjeblieftditofdatdoenofneemeenpapierenschrijfopditendatenditmoetjijvandaaggedaanhebbenterwijlnuinheeldiedigitalemaatschappij ’smorgenskrijgjegewooneenmailtjeindeplaatsdaarvandusdatisvoormijaldeeerstestaphetpersoonlijkcontactgaateruitwantiemanddietegenoverjouaaneenbureauzitmoeteigenlijknietmeertegenuspreken(lacht)jadiepersoonkangewoonietstypennaarualshijietswiltzeggen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.9)
• Myrcella, vrouw,23: ikdenkdathetnual zijn invloedheeftwant ikdenkdatde leidernietmeeraltijd fysiekaanwezigmoetzijnomleidertekunnenzijnmaarerkunnenookdingengebeurenviabijvoorbeeldemailenzovoortenzokaneenleidergemakkelijkeroververschillendeteamsleidenenopverschillendeplaatsenzijnleiderschapuitoefenenenjaerisdusminderfysiekeaanwezigheidnodigvandeleiderzelf(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.6)
• Cersei,vrouw,57:jawijmerkendatnualdusteneerstehetelementnabijheidwantvroegerzatenleidersbijhunteamsendiewarendaaraltijdwant zemoestenook constantaanwezig zijnen zagenwater gebeurdeopdewerkvloermaarnuisdatanderswantwijmerkendatnualomdatwemeteensharedworkplacewerkenenerisgeenplaatsmeervoor iedereendusdatbetekentdaterdagelijkseenaantalmensennietaanwezigzijnopdewerkvloerwaarjijleidingaangeeftenjemoetervoorzorgendatjeaanhenookwerkgeeftdusjemoetzekunnenvertrouwenwantalsjemensennietzietdanmoetjemensenlerenvertrouwenopeenanderemanierwantuwcontrolemoetopeenanderemaniergebeurenalsgeleiderzijtenvergaderingengebeurenopeenanderemaniermaarookzemoetenmijzelfmeermissenwantvroegergingdeleiderookweleensopverlofofwasdieookweleensziekmaarnuisookdeleidererooknietmeerconstantdusmensenmoetendatgewoonwordenenmoetenmeerzelfstandigheid krijgen omdat de leider niet meer altijd op de werkvloer aanwezig is […] (Zie bijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.7)
• Missandei,vrouw,25:dusalsjeskypebekijktalseenvoorbeeldvandigitaliseringdanmijnbaasjadiezitvaakinhetbuitenlandomdathijook inhetbuitenland lesgeeften lezingengeeftendergelijke […]maarermoetookvergadertwordennatuurlijkdushetisvooronsheelgemakkelijkomviaskypetevergaderendatgaatallemaalheelefficiënt ikdenkdatheteenvoorbeeld isvanhoeeenvoorwerpvandigitaliseringgebruiktwordtals tooleigenlijkofalsinstrumentinhetleidinggeven(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.5)
3.1.3) Soortenleidersenverschillendeleiderschapsstijlen
De respondenten vermoedendatdigitale transformatie vandemaatschappij een impactheeft op
verschillendesoortenleidersenopverschillendesoortenleiderschapsstijlen.Erwordtverwachtdat
autoritair leiderschap gedoemd is te verdwijnen, een autoritaire leiderschapsstijl zou immers
moeilijkertebekrachtigenzijnviaICTdanviaface-to-facecontact.Bijgevolgzouookcommandand
control leiderschap stilaan verdwijnen en worden vervangen door een nieuw type leiderschap:
servant leadership. Inhetdigitale tijdperk is hetminderbelangrijk dat leidersde juiste kennis en
expertisevergaren,hetisdaarentegencruciaaldatleidersvoldoendeinformatiedelenenvolgerseen
methodeaanlerenomopzelfstandigewijzetelerenwerken.
De respondenten veronderstellen dat digitalisering nieuwe mogelijkheden biedt om zich te
onderscheiden als leider tenopzichte van andere leiders. Leiderschap zal steeds zichtbaarder en
meerpubliekbespreekbaarworden,bijgevolgzalhetevenwelsteedsmoeilijkerwordenomzichte
onderscheidenalsleiderinhetdigitaletijdperk.
• Cersei,vrouw,57: ikdenkdatdeautoritaire leiderzalmoetenveranderenwantautoritaire leidersvertrouwenmeestal de anderenniet enmetdigitalisering verliezen zij iets belangrijk dat zenodighebbenomcontrole tekunnenuitoefenennamelijkfysischenvisueelcontactenookkunnenzeiemanddiefysiekmeerafstandheeftvanhenminderraplatenspringenomietstedoendushetismoeilijkeromiemandeenmailtesturenofviadetelefoonistezeggenentelatengebeurendandatjebijdiepersoongaatbijstaanenzekerdeautoritaireleiderdiedaneen
115
beetje indrukwekkendkomtdoen(lacht) jadat isveelmoeilijkeralsdiemoetkunnenrichtlijnengevennu(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.7)
• Interviewer:endenkjedaterbepaaldeleiderschapskenmerkenof–kwaliteitenvolledigzullenverdwijnentijdensdigitalisering?Eddard,man,29:ikvermoedhetcommandandcontrolgehalteenhetbelangvanhetvergarenvankennisInterviewer:enomgekeerd zullener compleetnieuweaspectenaan leiderschapontstaan tijdensdigitaliseringdenkje?Eddard,man, 29: (denkt na) langs ene kant zullen de kenmerken aan leiderschapdie nu al goedwaren in detoekomstookwelbelangrijkzijnbijvoorbeeldservantleadership(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.10)
• Ellaria,vrouw,32:jaleiderschapzalveelzichtbaarderzijndenkikwantalsdatbijvoorbeeldbetekentdatleiderszichookveruitwendigenopsocialemediadanzalleiderschapveelzichtbaarderzijnenkanheeldewereldinfeitehetzienenmeevolgenenalsdatopgepiktwordtdooreencommunityhiereniemandziethetvaneencommunityergensanderszalhetheelsnelviraalgaanenveelsnellereeneigenlevenbeginnenleidenterwijljaandersalsjeeendynamischeleiderhadinKortrijkjadanwistenzedaarinBruggemisschienhelemaalnietsvan(lacht)dusjazo’ndingendenk ikzullensnellergewetenzijnmaarmisschienooknietmeerdandatwantdeoverloadwordtzodanigveelaléjezultaleenserieuzewitteraafmoetenzijnomerinoptevalleninheeldiedigitalewereld[…]ikhebdatindepersalopgemerktnetomdatallessnellergaatenheetvandenaaldmoetzijnzodieattitudevandathebikgisterenalgehoorddatisoudnieuwsvandaagenhetmoetallemaalindrukmakenpreciesenikweetdatjehet inonzepersenormbeginttemerkendathetvaaknietmeerzobelangrijk isdat jeechteenonderbouwdemeninghebt[…]zolanghetmaarinteressantensensatieismaarikdenkdathetweldemanieristegenwoordigomoptevallenenietstebrengendatiemandandersnognietgebrachtheeftenikvinddatopzichnietzo’ngoedeevolutiemaarlaatonshopendatdeechtgoedemensenofhetnuleiderszijnoftechnocratenofwetenschappersenzovoort jadatdiehunolie tochnogbovendrijftendatdegelijkekennis tochnogbovendrijftophetanderegeklets(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.10)
Tenslotte worden technologische innovaties zoals digitalisering, automatisering en artificiële
intelligentiegelinktaanhetbegripleiderschap.Erzijnrespondentendieverwachtendatderolvan
leidersminder grootwordt in het digitale tijdperk ten gevolge vandoorgedrevendigitalisering en
automatisering.
Demeningen zijn verdeeldwatbetreftdemogelijkheidom leiderschap te robotiseren. Sommigen
achtenrobotiseringvanleiderschappurefictie,anderenzijnervanovertuigddatrobot-leidersheden
reedsbestaan.De respondentendie robotiseringvan leiderschapmogelijkachten,vermoedendat
gerobotiseerde leiders te vergelijken zijn met autoritaire leiders. De respondenten vermoeden
evenweldatrobot-leidersnietgelijkwaardigzijnaanechteleidersomdatrobotsnietinstaatzijnom
opdezelfdewijzetedenkenenvoelenzoalsmensen.Erissteedseenmenselijkaspectverbondenaan
leiderschap,bijgevolgzullenmenselijkeleidersookindetoekomstnodigblijven.
• Daario,man,23:[…]devraagisnatuurlijknuofAIuiteindelijkdebeslissingenzalmakenenmisschienoptermijnhetleiderschapzalovernemenhé[…](lacht)misschienwordtzelfsderolvaneenleidermindergrootwantalleszalgeautomatiseerdwordenmaarjahetiseenmoeilijkevraaghéwanterzijnsteedsnieuwesectorendieontstaanennieuwedingendieuitkomenendaardoorheb jeopnieuwstructurendiemoetenonderzochtwordenmaarinderdaad hoe meer geautomatiseerd hoe minder leiding er zal nodig zijn denk ik (Zie bijlagen:interviewtranscriptieDaario,pp.5-6)
• Cersei,vrouw,57:[…]misschienzaldatooitnogkomendatkanwantvoorsommigehandelingenhebjedatalbijvoorbeeldbancontactofwiljeeentreinticketnemendanzijneralapparatendieeigenlijkeendigitalerobotzijndie zegt van doe dit of dat (lacht) dus ik denk dat je hetmisschien een beetjemet de autoritaire leider kanvergelijkenwantjajedoetietsenjekrijgtresultaatofjedoetietsnietmaardaniserookgeenresultaatmaarikziedigitaalleiderschapindemeestegevallennietzoverregaandikdenkdateendigitaalleidereenleiderisdievoordeelhaaltuitnieuwetechnologie[…]ikdenksommigefunctieskunnenperfectovergenomenwordendoor
116
robotsofcomputersmaarhettotaalpakketjevaneenleiderdaarvoorzijnernogaltijdmensennodigdieanderenmeekrijgenwantmeteenrobotstajeindividueeltenzijdatzedieooksamenprocessenkunnenlatendoenmaartotnutoewatwekennenvanrobotsisaltijdééntegenoveréénennogaldikwijlsishetonderleiderszeldenééntegenéénmaaréénmeteengroepietslatendoen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,pp.7-8)
• Catelyn,vrouw,55:(denktna)ikvalaltijdterugophetzelfdemaarmenselijkcontactishetbelangrijksteeneenrobot die kan dat misschien heel goed doen en op een gegeven moment ook menselijke gevoelens kunnenaanvoelenmaartochzaljedannietmeeropdezelfdelijnzittenzoalswenuzittenwantalseenrobotbeginttevoelenwatwijvoelendatisnietmeerdezelfdelijnhédatiswelgedigitaliseerdmaardangaanweenkeljaofneenvragenofenkelvragenstellenenantwoordengevenmaardanzaljeveelextrainformatieenindrukkenverliezen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.8)
• Ellaria,vrouw,32:[…]datwasvoormijweleenintrigerendevraagenookietsinteressantomovernatedenkenindezinvanhebbenwedatnodigeninhoeverrezitiknogjuistopmijnspoorvandigitaalensoftwareenhardwareiseenondersteunendefunctieineenbedrijfofinhoeverregaatdatonsovernemenensomseenleidinggevenderolkrijgen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.12)
• Jaime,man,34: ikziedatinderdaadnietsnelgebeurentenzijmenooitzoverkomtdatmenAIzalontwikkelenmaardatzieikopkortetermijnnietgebeuren(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.8)
3.1.4) Verwachtingentenaanzienvanleiders
Derespondentenvermoedendatdigitaliseringeeninvloedheeftopdeverwachtingentenaanzien
vandetakenenrolvanleiders.Leidersinhetdigitaletijdperkzijnchangemanagersdiemensenleren
omgaan met verandering. Er wordt heden van leiders verwacht te kunnen detecteren welke
organisatieactiviteiteninaanmerkingkomenvoordigitalisatieenoptimalisatie.Erwordtverwachtdat
leiders in het digitale tijdperk de organisatieactiviteiten efficiënter maken. Leiders moeten
daarenbovenhetwelzijnvanmedewerkersindeorganisatieterespecterenenverhogen.Leidersin
hetdigitaletijdperkhebbenderhalveeencommunicatieveenondersteunenderol.Derespondenten
verwachtendatleidersreagerenwanneermensenproblemenervarenmethetgebruikvandigitale
technologie.Leidersmoetenbovendieneenstrategieenaanpakhebbendiemensenmotiveertom
digitale technologie te gebruiken. Leiders in het digitale tijdperkmoeten zowel inspiratiebron als
mentorommensenteovertuigendigitalevaardighedenteontwikkelenofverbeteren.
• Jaime,man,34:ikdenkdatjezekerenvasteengoedechangemanagermoetzijnomdatjeeenomslagmoetmakenenmensenuithuntraditionelemaniervanwerkenmoethaleneneenheelgrootdeelvandemensenisdaarinzeer conservatief en heeft het zeer moeilijk met verandering en digitalisering heeft gezorgd voor heel veelverandering dus ik denkdat een goede leider tijdens dedigitalisering vooral iemandmoet zijn die een goedechangemanagerisdiemensenkanveranderenofkanlerenomteveranderen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.9)
• Daenerys,vrouw,35:alsjedigitaliseertbetekenthetdatjeeendeelgaatoptimaliserenenomteoptimaliserenmoetjekijkenwelkwerkjeeenvoudigerkanenjemoetdaarommensennognietsowiesogaanontslaanmaartoch(lacht)[…]zoalsikalzeihetisbelangrijkdathijkanaantonenwaarvoorhetallemaalgoedisenookvoordewerkefficiëntieenzovoort […] ik vindhetdanbelangrijkdat ze zorgenalédat zouden ze tochmoetendus zemoeten ervoor zorgen dat diemensen enige opleiding krijgen en extra ondersteuning zodat zij zeker kunnengeholpenwordendoorextraopleidingencursussenofdooreenbepaaldepersoondieaangeduidwordt inhetteamenzichdankanontfermenoverdiemensen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,pp.6-8)
• Oberyn,man,30:euhm(denktna)jaeenleidermoetgoedbekijkenvandegevolgenzijnvanimplementatiesvannieuwetechnologieënendewijzewaaropdathetwerkgaataanpassenenhieroveropeenduidelijkewijze tecommuniceren naar alle mensen die daarmee omgaan ook al is het slecht nieuws euhm ik zeg maar ietsbijvoorbeeldde taakdiewenumet tienmandoengaat vanaf volgend jaar gebeurenmet achtmandoordiedigitaliseringookdatmoetzosnelmogelijkenzogoedmogelijkgecommuniceerdwordendusikdenkdusoverdedigitalisering communiceren is heel erg belangrijk en ook begrijpen datmensenmisschien zelf wat tijd nodighebbenomtelerenwerkenmetdiesystemendusookweldaarineenbeetjementorzijnenmensenopleidenenhenhelpenbijhetgebruikdaarvan(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.8)
117
• Jon,man,35:diemoeteenideekunnengevenvanwelkestrategiezemoetengebruikenenhoehijzijnvolgerskaninspirerenomindiestrategietegelovenenhemleiderdaarintevolgen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.6)
Leiders in het digitale tijdperk zullen welbepaalde leiderschapskenmerken moeten bezitten.
Daarenbovenwordtverwachtdatleiderseennieuwehoudingenenkelenieuwegedragingenmoeten
ontwikkelen.Debelangrijkstevereistenbetreffendatleidersopenstaanvoorverandering,eenopen
geesthebben,flexibelzijneneenwendbarewerkattitudebezitten.Erwordtverwachtdatleidersin
hetdigitaletijdperkeeninformelehoudinghebben.
Derespondentenvermoedenevenweldatbepaaldefundamenteneneigenschappenvanleiderschap
bestaandienietverandereninhetdigitaletijdperk.Teneerstezullenleidersinhetdigitaletijdperk
nogsteedsleidingmoetengevenaanmensen,eenleiderdiegeenvolgersheeftisimmersgeenleider.
Hetisdaarnaastaltijdbelangrijkdatleidersinformatiedelen,mensenverantwoordelijkheidgevenen
mensenkunnenmotiverenenactiverenomeenbepaaldedoelstellingteverwezenlijken.Tenslotte
zullenleidersinhetdigitaletijdperknogsteedsinstaatmoetenzijnomdejuistemensenvooreen
welbepaaldeopdrachttewerven.
• Podrick,man,27:jahetgaatmeervanhetformelenaarhetinformelegaan[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)
• Oberyn,man,30: ikdenkdat jemoetopenstaanvoorveranderingals leider jemoetervooropenstaandatdeverwachting van jouw klanten en van jouwwerknemers en collega’s dat die heel snel gaanwijzigendoor hetgebruikvannieuwesystemeneuhmenjemoetzelftochookweleenbeetjewetenwatdeimpactvandiesystemenzijnendaarommoetjeopenstaanvoorveranderingeuhmenplushebbendiesystemennogaldeneigingomzelfheelsterkensneltewijzigeneuhmikzegmaarietserkomtmorgeneeninformaticasysteemopdemarktdateenbepaaldetaakvolbrengtvooreenorganisatiedatisversie1jekanervanopaangaandateenjaarlaterversie2ookalopdemarktisofversie3zelfsaldatgaatheelergsnelenjemoetopenstaanvoordieveranderingenjemoetopenstaanvoormisschienookeenanderemaniervanwerken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.8)
• Eddard,man,29:jaenikdenkdatongeachtofernudigitaliseringisofnietdatdekenmerkenvaneengoedeleiderzijnominformatietedeleneninformatietekunnenstructurerenendejuistemensentekunnenidentificerenendejuistemensenbijeentekunnenbrengeneneenkadergevenomdiemensentedoenwerkenendiemensendejuisteverantwoordelijkhedentegevenendigitaliseringzaldatbelangrijkerenbelangrijkermakenmaardatzijnkenmerkendiehetzelfdezijnvoorelkegoedeleider(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.10)
• Cersei,vrouw,57:hetmotiverenvanmensenenmensenhetgevoelgevendatzeietswaardzijnendatzenodigzijndusheterkennendatjemensennodighebtofjehetnuopeendigitaleoffysischemanierdoetdatblijftnodigwantalsjemensennietkanlatenwerkenvooruofzenietietskanlatendoenvooruofjedatnuwelofnietdigitaalmoetdoenjadatgaatnietendatisietsdatnooitgaatverdwijnenwantmensenmoetenwillensamenwerkenmetuenmoetenwillenietsdoenvooru(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,pp.7-8)
• Margaery,vrouw,26:hetleidinggevenaanuwteamzelfenhetstaaninenronddiemensenofdatnuletterlijkisoffiguurlijkviaeenskypemeetingneeneenleiderheeftaltijdmensenrondomzichendatzalnooitveranderenwantalsdatveranderdisheteigenlijkgeenleidermeer(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.9)
• Tywin, man, 63: ja en neen want als je kijkt naar de fundamenten van leiderschap dan neen want dat is tevergelijkenmete-commercebijvoorbeelde-commerceverandertcommercecompleetmaardefundamentenvancommerceblijvenhetvertrektnogsteedsvanuitdeklantenjemoetnogsteedsproductenverkopenaandieklantdus de fundamenten van e-commerce veranderen niet de fundamenten van commercemaar demanier vanhandelenverandertwelcompleetenikdenkdatleiderschapeenbeetjehetzelfdeisvooralalsjehethebtoverdemanierwaaropjeeencultuurgaatzingevenengaatfederereneneenstrategiegaatontwikkelenenmensenwiltontwikkelendiefundamentendaarveranderthelemaalnietsaan[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,pp.10-11)
118
3.1.5) Leertrajectvanleiders
Digitalisering van de maatschappij heeft volgens de respondenten tenslotte een impact op het
leertraject van leiders. De persoonlijke en professionele achtergrond van leiders wordt steeds
belangrijker inhetdigitaletijdperk.Derespondentenverwachtendatsteedsmeerbehoefte isaan
leiders met IT-achtergrond. Wat kennis en competenties van leiders betreft vermoeden
respondentendatleidenopbasisvankennisenervaringindetoekomstwordtbemoeilijktdooreen
steedssnellerveranderendecontext.
• Eddard,man,29:[…]ofwelhebjedeleidersopbasisvankennisenervaringwantdiezijnalzovelejarenbeziginhundomeinenkennenhundomeindoorendoorenopbasisvandeinformatiediezekrijgenwetenzewelwatermoetgebeurenmaarzekunnennietdelegerenofdelegerenteweinigenkennisiseenvormvanmachteneenmanier omhun leidinggevende functie te rechtvaardigenmaar in eenwereldwaarinmeer enmeer groeit enwaarinkennismeerenmeerverspreidwordtenwaarinerevolutieisenhaastonmogelijkisomallekennisbijtehoudenisdateigenlijkeenvormvanleidingdiegedoemdisomteverdwijnen[…]ikdenkdatdeachtergrondvaneen leider ook heel belangrijk zal worden in de toekomst dus als je kijkt naar bijvoorbeeld CEO’s vanondernemingendatwareneerderbusinessmensenofmarketeersterwijl jenuookveelbedrijvenhebtwaardeCEOeigenlijkeenCIOisofeenIT-persoondusdebackgroundvaneenleiderzaldoordigitaliseringwaarschijnlijkwelmeerenmeerveranderen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.2,p.10)
• Catelyn, vrouw, 55: ze moeten veel meer weten en meer technische kennis hebben (Zie bijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.7)
• Ellaria, vrouw, 32: de eerste kwaliteit is denk ik proberen zo goedmogelijk op de hoogte te zijn van wat erbeschikbaar is dus zowel aanhardware als aan software en het kan zijn dat ik qua termenmehier compleetverkeerdaanhetuitdrukkenben(lacht)maarbonjeweetongeveerwelwatikbedoelenendatjeweetwathetbetekentvoorlaptopsenvoormobieletelefoonsenwatwiltmijnvolkenwathebbenzenodigenwatiseigenlijkluxe enwat niet dat soort dingen enmet software bedoel ik van de SAP-systemen in een bedrijf gaande totfacebookentwitteropbureausbijbediendendatjeweetwatdaardeopportuniteiteninzijnmaarookdegevarenvanzijneninsommigefunctiesishetwaarschijnlijkmeerdaninandereeenredelijkebasisaanskillsnodigzijnzodatjeerzelfmeekuntwerken(lacht)alhoewelsomsvindikdathetzeerknulligoverkomtalsjezoeenzestigerineenleidersfunctiezietmetzo’ntabletofsmartphone(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.9)
Leidersinhetdigitaletijdperkhebbendesalniettemineenzekerniveauaantechnologischekennisen
vaardighedennodig.Daarenbovenzullenleidersindetoekomstinstaatmoetenzijnomtewisselen
van leiderschapstype naargelang een situatie verandert. Er moet derhalve worden ingezet op
vakoverschrijdend leren. Mensen mogen niet enkel expertise vergaren binnen het eigen
beroepsdomeinmaarmoetenookkennisverwerven inhetvakgebiedvananderepersonen inhet
team.Bijgevolgzullenmeermensenindeorganisatieeenbrederescopeaankennisenvaardigheden
ontwikkelen. De respondenten vinden het bovendien noodzakelijk dat zowel leidinggevenden als
volgersnadenkenen reflecterenover leiderschap inhetverleden,hedenende toekomstomhet
leertrajectvanleidersinhetdigitaletijdperkvormtegeven.
• Cersei,vrouw,57:[…]metdigitaliseringverlooptallessnellerenalsleidermoetjedanookeenbeetjealsjebedenktdatdemeesteleidersookgroeienenouderwordenenjezietdatdigitaliseringaltijdmaarsnellergaatdusuwopleidingsproces moet ook altijd maar sneller gaan en je moet ook nog altijd de mogelijkheden hebbenintellectueelenfysischommeteenheelsnelleevolutietekunnenomgaandusdatbeïnvloedtookhetleiderschapensomsmoetjekunnentoegevenalsleiderwantjavroegerwerdjeleideromdatjeoverietsbepaaldkennishadendankonjedaarzo’n40à45jaaropterenmaardatgaatnunietmeerdusjemoetalsleidererkennendathet
119
wisselen van leiderschap en het wisselen van type leider ook rapper zal gebeuren (Zie bijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.7)
• Eddard,man,29:dusineenklassiekwaterfallteambrengenweookwelexpertenbijeenmaardieexpertenhebbenmaarexpertisebinneneenbepaaldvakofineenbepaalddomeinofineenbepaaldetechnologiedusdatiseenI-shapemaarhetdoelisdatjedieexpertennogaltijdnodigblijfthebbenmaardieexpertenookbuitenhuneigendomeinofbuitenhuneigentechnologiedatzijookexpertisehebbenoverhetdomeinofdetechnologienaasthuneigendomeinkunnenkrijgenendancreëerjeeigenlijkeenT-shapeenidealitergajenaareenblock-shapewantdanheb jealledomeinenenalle technologieënonderdekniemaar ikdenkdathetdusheelbelangrijk isommensentegaanondersteunenombuitenheteigenvakgebiedtegaaneneensbuitenhuneigencomfortzonetelatenkijkeneneensbuitenhunstandaardzonete latengaanendan leer jewelwatqua functionaliteitofquatechnologie of qua soft skills en waarom ja enerzijds omdat je die persoon motiveert en anderzijds puuroperationeelgezienalsjemensenhebtdiemeerderedomeinenkunnentrekkenzodatalseriemandziekvaltofalser iemandverlofheeftdat jeeenback-uphebtdanga jeautomatischmeerknowledgesharinghebbenenautomatischbegrijpendemensenthebigpictureveelbeterengaanzegemakkelijkerenefficiënterwerkenduseigenlijkisdateenwin-winsituatiewantjemotiveerteenpersoonendaardoorleertdiepersoonveelmeerenoperationeelgezienhebjeopdiewijzeeigenlijkveelmeercompetentemensendiemeerbegrijpenInterviewer:okédatiseeninteressantestrategieEddard,man,29:jadusvanI-shapenaarT-shape(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.12)
3.1.6) Voordelenennadelenvandigitalisering
Derespondentenvermoedendatdigitaliseringzowelvoordelenalsnadelenheeftvoorleiderschap.
Digitaliseringbeïnvloedtallereersthetmenselijkcontacttussenleidersenvolgers.Derespondenten
vindenhetpositiefdathedensteedsmeernieuwemiddelenbestaanomtecommunicerenmetelkaar,
erwordtevenwelverwachtdatmenselijkcontactindetoekomstzalverminderen.Omdatdemens
eensociaalwezenisenveelbelanghechtaanpersoonlijkcontacthopenderespondentenbijgevolg
dathetmenselijkeaspectnietgeheelverdwijntuitdecommunicatietussenleiderenvolgers.
• Margaery,vrouw,26:bijvoorbeeldhetgevenvanopdrachtenaanmensentoenernoggeenmailswarenmoestjerechtstreeksnaareenpersoongaanwiljijalsjeblieftditofdatdoenofneemeenpapierenschrijfopditendatenditmoetjijvandaaggedaanhebbenterwijlnuinheeldiedigitalemaatschappij’smorgenskrijgjegewooneenmailtjeindeplaatsdaarvandusdatisvoormijaldeeerstestaphetpersoonlijkcontactgaateruitwantiemanddietegenoverjouaaneenbureauzitmoeteigenlijknietmeertegenuspreken(lacht)jadiepersoonkangewoonietstypennaarualshijietswiltzeggen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.9)
• Catelyn,vrouw,55:omdathetmenselijkaspectinleiderschapmoetblijvenwantzoalsikdaarnetalzeialsjeallesvanachtereenklavierbeginttedoendanverliesjehetmenselijkecontactendanbenjenietgoedbezigwantdanhebjegeenoverzichtmeerenjemoetaltijdeenoverzichtbehouden(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.7)
• Missandei,vrouw,25:jamaaraandeanderekantdenkikdaternetzoalsbijalleanderedingenintelligentmeemoetwordenomgegaanenikdenkdatnogaltijdhetaspectvanmenselijkheidwaarikheteerderaloverhaddatblijfteenaspectdatheelbelangrijkisenikdenkalsjeintelligentomgaatmetdigitaliseringdatjeinzietdathetmenselijkeaspectnietverlorenkangaanendatwesocialewezensblijvendiedaarheelveelbelangaanhechten(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.5)
Ten tweede vinden respondenten het nuttig dat mensen met huidige informatie- en
communicatietechnologieën overal en altijd bereikbaar kunnen zijn. De mogelijkheid om altijd
bereikbaartezijn,kanechterleidentotdrukomaltijdbereikbaartemoetenofwillenzijn(fomo).De
meningenzijnverdeeldwatbetreftdevraag inhoeverreeen leidinggevendemagverwachtendat
medewerkerscontinubeschikbaaren/ofbereikbaarzijn,inhetbijzonderwanneermedewerkerseen
mobieltoestelontvangenvandeorganisatie.Wanneeriemandflexibelewerkurenheeftzouhetmeer
120
aanvaardbaarzijndateenleidersmedewerkersnadewerkurentrachttebereiken,desalnietteminde
respondenten vinden het belangrijk dat leiders in het digitale tijdperk aandacht hebben voor een
gezondeenevenwichtigewerk-levenbalans.
• Ellaria,vrouw,32:datheefttemakenmetdiecontinuebereikbaarheiddoordigitaliseringdusinhoeverremagjevanjewerkmensenverwachtendatzijopuwsmssnelreagerenofopsms’jesinhetweekendofopmailsinhetweekendofinhoeverremagjevanhenverwachtendatzijalsjezeeenbepaalddevicegeeftdathetbetekentdatzedaaropconstantbeschikbaarmoetenzijnenwasdatvroegerookalzojadatzijnzovandiedingenenikdenkdathetookdingenzijndieeenzekereangstbijdewerknemersvantegenwoordiginboezemtbijvoorbeeldvanshitikhebdiemailgemistenjaikdenkdanweekendisweekendenerkunnenuitzonderingenzijnmaardatmagnietconstantzijndatjeverplichtwordtomjemailsindegatentemoetenhoudenneendatmagnietdebedoelingzijnermoeteengezondeworkenlifebalancezijnvindik(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.8)
• Missandei,vrouw,25:jahetgeeftuhetgevoelvanconstantbereikbaartemoetenzijnenconstantintouchmetdewereldtestaanenconstantdigitaalbezigtezijneneuhm…[smartphonevanderespondentbeginttetrillen]Missandei,vrouw,25:(lacht)jadathetooknietaltijdhoeftdiedruk(kijktnaarhaarsmartphonedietriltennegeerthettoestel)maarja(lacht)hetisookzeerefficiëntenindemaatschappijvanvandaagishetookzeeraangenaamomwereldwijdtekunnenwerkenwantikdenkdatheelveelmenseninvergelijkingmetpakwegtienjaargeledenzichzelfopeenanderemanierkunnenontplooienomdatzenietlangergebondenzijnaanéénbepaaldeplekInterviewer:alsikhetgoedbegrijpondervindjedusweldrukomconstantbereikbaartezijn?Missandei,vrouw,25:jaInterviewer:magikeensvragenvanwelkepersonenjediedruktervaartduswieverwachtvanjoudatjeconstantbereikbaarbent?Missandei,vrouw,25:mijnleidinggevendentochwelja(lacht)Interviewer:jatochwel?Missandei,vrouw,25:okémisschiennietcontinumaarhetkanwelgebeurendatikopwoensdagavondomtienuureenemailkrijgmetdevraagofikietsinordekanbrengentegendevolgendeochtendachtuurInterviewer:jaenwatvindjedaarvan?Missandei,vrouw,25:hetgebeurtheelsporadischenikhebdaarnaastzeerflexibelewerkurendusikdenkdatheteenbeetjegevenennemenis(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.2)
3.2) Denoodzaakaanleiderschapinhetdigitaletijdperk
3.2.1) Changemanagement:omgaanmetverandering
Allerespondentenlijkenovertuigddaternoodisenblijftaanleiderschapinhetdigitaletijdperk.Een
aantalrespondentenbenadruktdataltijdbehoefteisaanleiderschapindemaatschappij,ongeacht
het tijdperk of de situatie. Er is immers altijd iemand nodig die eindverantwoordelijkheid op zich
neemt. Desalniettemin, elke actor in de maatschappij moet heden omgaan met verandering.
Digitalisering verandert de toolswaarmee en dewijzewaaropmensenwerken. De respondenten
vermoedendatdemeestemensenindemaatschappijhetmoeilijkhebbenmetverandering,zeker
wanneerveleveranderingenelkaaropvolgenineenkortetijdsperiode.
Erzoubijgevolgsteedsmeerbehoeftezijnaanchangemanagement.Derhalvewordtverwachtdat
leiders nodig zijn om mensen te ondersteunen en coachen tijdens digitale transformatie van
organisaties.Leidersmoeteneenrichtinggevendkaderendoelstellingenopstellenvoordigitalisering.
121
Leiders hebben dus ook een coördinerende functie. Bovenal zijn leiders hedenwaarschijnlijk het
meestnodigomtevoorkomendatmensenafhakeninhetdigitaleverhaal.
• Eddard, man, 29: digitalisering brengt enorm veel verandering met zich mee en verandering op niveau vantechnologiemaarookveranderingopniveauvanprocessenenopdemaniervanwerkendusdemateriewaaropmensenwerkenverandertheelsnelmaarookdemanierwaaropendetoolswaarmeezewerkenveranderenheelsnelenikdenkdathetheelbelangrijkisdatmensentochaltijdeenkaderhebbenwaarbinnenzekunnenwerkenwantuiteindelijkjebrengtmensensamenendeenigemanierwaaropjemensensamenkuntdoenwerkenisdooreenbepaaldkadermeetegevenenvroegergingenweheeldiepinopjijgaatditdoenenjijgaatdatdoenokéwenuminderindetailwerkenmaarerblijftwelnogaltijdeenkaderopniveauvandesamenlevingdusopwaarmeedesamenlevingzichzelforganiseertendaarbinnenhebjevrijheidmaarerzijnwelbepaalderegelsdie jemoetrespecterenmaarikdenkdaaromdatleiderschapzekernodigiswanthoekrijgjeeensamenlevingdatistochdoorbepaaldesamenlevingsregelstegaanbepalenenbepaaldelimietenongeachtofjedatnutijdensdigitaliseringdoetjaofneenmaaralsallesheelsnelverandertishetduszekerhandigalsereenkaderiswantdanhebjeeenkapstoken heb je een referentie en dan breng je de tools aan waarmee je jezelf snel kunt aanpassen (Zie bijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.10)
• Margaery,vrouw,26:jawantalsergeenleideriskanerookgeenchronologieplaatsvindenendanerooknietgezegdwordenvaninonzedigitaliseringzijndieofdieelementenbelangrijkendatmoeteerstgebeurenenvanafhetmomentdatdietaakgebeurdiskunnenwepasverdergaanmetderestofmetdeminderbelangrijkedingen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,pp.9-10)
• Myrcella,vrouw,23:[…]ikdenkdathetevenbelangrijkblijftalsnuwanthetkantochnietzomaarwegvallendoordigitalisering want ik denk dat er altijd iemand nodig is om te coördineren enzovoort (Zie bijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.8)
• Jaime,man,34:jazekermaardatisweeralhetzelfdehémensenkunnensteunencoachinggebruikenwanneerergroteveranderingenzijnofwanneerereengroteomslagis(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.9)
• Ellaria,vrouw,32:jadatismoeilijknatuurlijkwantdatgajenatuurlijkheelvaaktegenkomenenmensenhebbenalnietgraagveranderingdusdiemensmoetookaleensoortvanchangemanagementdoenenikdenkdatjeopzo’ngevallenenalsjeeenheleorganisatiewiltmeekrijgenineennieuwsysteemdanmoetjebeststartenmeteenalgemeneinformatiesessiewaaraanjasorryofzenuwillenofnietgewoonverplichtaanmoetdeelnemenwantdanishetaandeleiderofdienudigitaalisofnietomtezeggenvankomaanmensenditisbelangrijkvooruwfunctionerenindeondernemingenhetisdanafspraakvooreeninitiatiecursusoverhetnieuweprogrammaofoverwhateverenopzo’nmomentkunjeheelgoeduwvloeraanvoeleneneensrondkijkenvanokéwieiserhierontvankelijkvoordatideeenwieisermeeenwieisermisschienwelontvankelijkmaarnietmeeenwiezithiergewoonmeteenstuggehoudingvanikwilditnietdoenendankanjeachterafviabilateralegesprekkenproberenomdatzogoedmogelijkoptelossenenzogajemisschienooknietmeteenalleseniedereenoverladenindezinvanjaiksnaphetwelmaarmoetiedereendaarnuevenveringaanenwatzijndebasicsenjajemoetervoorzorgendatiedereenertochenigszinsinmeekanendatdeondernemingmeekaninhetheleverhaalmaarjajemoetaanjemensenlatenwetenvanjestaaternietalleenvoorenjewordtbegeleidenalsjevragenhebtkanjealtijdnaaronskomenenjemagookzelfproactiefbijdieofdiemensengaankijkenhoedatgaatofhoeietsinelkaarzit[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.12)
• Podrick,man,27:omdateralzoveelisveranderdenergaatnogveelveranderenenikdenkookdateuhmjaenfinmisschienishetdelaatstehonderdjaaraltijdwelzogeweestmaarbonerzijnconstantdingendieveranderenenikhebhetgevoeldaternueenbepaaldeperceptieleeftdatallessnellergaatenersnellerdingenveranderenenjemoetzorgendatjemensenindatverhaalaanboordhoudtzodatzenietafhakenopeenshéikhebbijeengrotebankgewerktendaarkreegjeechthetgevoeldoordeouderemensenvooralvanjapfff(zucht)moeterweerietsveranderen[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.6)
• Arya,vrouw,20:jaikdenkevenbelangrijkalsinhetniet-digitaletijdperkwantalsbedrijfhebjeuiteindelijksteedseeneindverantwoordelijkenodigvooralleswantikhebhetalvaakziengebeurendatinbedrijvenalsjeaanhenvraagtwaarom isditcontractnodigofbijwiemoet ikzijnomdat tewetendatbevoegdhedenvaakopelkaarwordenafgeschoven(lacht)bijvoorbeeldopdeVUBziejedatsomsookweleensgebeuren(lacht)ikhebereenpaarweken geledennog ervaringmee gehaddus ikmoest bij een leidinggevende zijnmaar ikwerd echt vanleidinggevendenaar leidinggevendenaarnogeenandere leidinggevendegestuurden ja (lacht) het is duswelbelangrijkdaternoggoedafgebakendeleiderschapspositieszijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.9)
3.2.2) Benodigdeleiderschapskwaliteiteninhetdigitaletijdperk
Leiderszijnnodiginhetdigitaletijdperkomwelbepaaldetakenenrollentevervullen,inhetbijzonder
hetpromotenen implementerenvanhetdigitale idee indehelemaatschappij.Daarenbovenzijn
122
leiders nodig om een strategie en aanpak te bedenken die mensen motiveert om digitale
vaardigheden te ontwikkelen en verbeteren. De respondenten verwachten bijgevolg dat heden
behoefteisaanleidersmeteenwelbepaaldeattitudetenaanzienvandigitalisering,enkelespecifieke
leiderskwaliteiteneneenaantalvereistewaardenennormen.Hetisaangeradendatleidersinhet
digitale tijdperk aandacht hebben voor zelfreflectie, een goede teamspeler zijn, open staan voor
feedbackenzowelconstructievekritiekalscomplimentenkunnengeven.
• Arya,vrouw,20:ikdenkdathetbelangrijkisalsleideromassertieftezijndusjemoetopjestrepenkunnenstaanenjemeninggoedkunnenverwoordenengoedkunnenverwoordenwatermoetgebeurenenwatjijdenktdatgoedofslechtisenikdenkdathetbelangrijkisalsleideromconstructievefeedbacktekunnengevenmaarookmoetkunnenbevestigenalsleideralsietsgoedgedaaniswantdatmotiveertjewerknemersenalsleiderishetook belangrijk omwerknemers de ruimte te laten om terugwerkende feedback te geven en dat je als leideropenstaatomfeedbackteontvangeneneraantewerkenendatjealsleidermoetkunnenzorgendatjeteamgoedwerktdusdatjeeengoedeteamspelerbentmaarookmoetkunnenzorgendathetteamgoedwerkt(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.10)
• Eddard,man, 29: […] in leiderschap is tijd vrijmaken voor zelfreflectie als is datmaaronderde vormvaneenretrospective of onder de vorm van een lessons learned enzovoort het blijft toch heel belangrijk en dus heelbelangrijkdatjedielessonslearnedofdieretrospectiveuitvoertendatjedaarvoordetijdendemargegeeftindevolgendeiteratieomdaarronddanookeffectieftekunnenwerkenwantbinnendebankoftochbinneneengrotereorganisatie zijn we heel goed in het organiseren van lessons learned maar we zijn heel slecht om acties teondernemenachterafomdielessonslearnedookeffectieftegaantackelenindetoekomstdusjemoetzekertijdnemenengevenomretrospectivesenzelfreflectietoetepassendatisheelbelangrijkenooktijdgevenomactiesdie daaraan gelinkt zijn te nemen daarna ook toe te passen ja dat is misschien iets dat tot nu toe nietbovengekomenisinonsgesprek(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,pp.13-14)
Er is in het digitale tijdperk evenwel nood aan verschillende soorten leiders, met verschillende
soortenleiderschapsstijlen.Erzijnleidersnodigdiedigitaletechnologiebenaderenalsinstrumentom
demensheidvooruittehelpen,maarevenzeerbestaatnoodaanleidersdiedemensheidinformeren
overdemogelijkebeperkingenengevarenvannieuwetechnologie.Ermoetenleiderszijndiebekijken
welke impact digitalisering heeft op het bedrijfsleven en opwerkgelegenheid. Er is behoefte aan
leiders die op innovatieve, strategische en competitieve wijze kunnen omgaan met nieuwe
technologie.Erisnoodaanleidersdienieuwetechnologieinhetvoordeelvaneenorganisatiekunnen
aanwenden. Daarenboven bestaat behoefte aan leiders die inzicht hebben in de strategieën en
handelingenvanconcurrenten.
• Jaime,man,34:[…] iemanddiedigitaletechnologiezietalseen instrumentomdemensheidvooruittehelpenmaarookiemanddietegelijkertijddegrotegevarenaannieuwetechnologiezietendiemensenuitlegthoedetechnologie kan helpenmaar ookwat de gevaren ervan zijn en iemand diemensen besef bijbrengt overwattechnologie isenwattechnologiedoetmaardusookuitlegtwatdegevarenvantechnologiezijn (Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.8)
• Tywin,man,63:daarininteressehebbenenzezienalsmogelijkhedenenbekijkenofhetjobsofdefirmaverandert[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.12)
• Daenerys,vrouw,35:iemanddieinnoverendisendiedemarktgoedkentenwiltkijkenwaarwenaartoewillengaan[…]enjemoetzekerookkijkenwatjeconcurrentendoen[…]jehebtmensennodigdieblijvenondersteunenenerblijvenachterstaanachterdigitaliseringenjehebtmensennodigomdemensenophetterreinalswedatzozeggentemotiverenentecoachenomdattedoenenverdertekijkenennietvanzodraerietsisgeïmplementeerdte zeggen van oké daar blijft het bijmaar om nog steeds verder te kijken dat is ook belangrijk (Zie bijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.6)
123
Eenrespondentbenadrukttenslottedatnoodisaanleidersinhetdigitaletijdperkwaarvandewijze
van leidinggeven inzetoppromotievanondernemerschapbijallemedewerkers indeorganisatie.
Strevennaarondernemerschapzouertoeleidendatelkorganisatielidinitiatievenneemtwaardoor
deorganisatiebeterpresteertindetoekomstdaninhetheden.
• Tywin,man,63: leiderschapisaltijdnodigenvoor iedereendusnietenkelalsCEOmaarookalsvakmanofalsrondhalerzoalsikaanhetbeginvanditgesprekzeidusopalleniveausiserleiderschapnodigmaaropalleniveausiserookondernemerschapnodigwehebbendaarbijXXXXXXX(naamvandezeorganisatiewerdgeanonimiseerd)ookooiteensovergediscussieerdheellanggeledenindetijdvanX(naamwerdgeanonimiseerd)nogdiesprakaltijdoverondernemenenoverondernemerschapendatwasineenperiodedathetnietgoedgingmetXXXXXXX(naamvandezeorganisatiewerdgeanonimiseerd)halverwegedejaren’80enikhebhemtoentocheensgevraagdwathijeigenlijkjuistbedoeldemetondernemerschapentoenwashettochevenstilenawelzegthijzorgendathetmorgenbetergaatdanvandaagendieinitiatievennemenwaardoorhetmorgenbetergaatalsvandaageniedereenkandatopzijnniveauzeihijdatkaneenverkoperindewinkelendatkaneenchefzijnvaneengroepofeendirecteurofikalsgrotebaas[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.14)
3.3) Watkenmerktleiderschaptijdensdigitaletransformatievanorganisaties?
3.3.1) Attitudetenaanzienvandigitalisering
Respondenten vermoeden dat verschillen bestaan in de attitude van leiders ten aanzien van
digitalisering.Dezeattitudezouwordenbeïnvloeddoordesituatieencontext van leiders,alsook
doorhetpubliekvanleiders.Erwordtverwachtdatdigitalmindedleidershetdigitaleideepromoten
enimplementerenindemaatschappij.
Derespondentenveronderstellendatdigitalminded leiderszelfdigitaletechnologiegebruikenen
uitstekendedigitalevaardighedenencompetentiesbezitten.Dematewaariniemanddigitalminded
isincombinatiemethetgebruikvandigitaletechnologiekaneeninvloedhebbenophetverminderen
enverdwijnenvanmenselijkcontactdoordigitalisering.Daarenbovenvermoedenrespondentendat
digitalegeletterdheiddereactievanleidersbeïnvloedtwanneeriemandproblemenervaartbijhet
gebruikvandigitaletechnologie.
Erisderhalvebehoefteaanleidersmeteenopenenflexibeleattitudetenaanzienvandigitalisering
ennieuwetechnologie.Hetishedengeenoptiemeervoorleidinggevendenomdigitaliseringvande
maatschappijtenegerenen/ofernietaandeeltenemen.Derespondentenvermoedendatleiders
die zelf niet digitaal vaardig noch digital minded zijn er niet in zullen slagen om andere
organisatieleden te inspireren enmotiveren tijdens de digitale transformatie van organisaties. Er
wordtverwachtdatleidersmeteenpositieveattitudetenaanzienvandigitaliseringenbehoorlijke
digitale vaardigheden organisatieleden sneller kunnen overtuigen om het digitale verhaal te
omarmen.Leidersdiedigitaliseringvandemaatschappijalsnoghardnekkigblijvennegerenzullenin
124
detoekomstwaarschijnlijkwordenvervangenofvoorbijgestokendoorleidersdieweldigitalminded
endigitaalvaardigzijn.
• Jon,man,35:jazehebbendaartochbestwelaandachtvoorwanthetisietsvandetoekomsteneenleiderdiekaninspirerenomdathijmenseneenbeeldkangeveneneenhoopvolbeeldvoordetoekomstdusdatmaaktisdecirkel rond […]omdat zij anderenmoeten kunnen inspireren om dat ook te doen en het zijnmensen die zelfwaarschijnlijkheelveelkunnenenwetenoverIT-zakenendiezoudenerookheelvaardigmeemoetenzijnmaarookvooralheelgoedmoetenwetenwatdaarmeevandaagallemaalmogelijkisofindetoekomstnogkanendieinspiratiekunnenzeenkeldoorgevenaanhunmedewerkersdoorgevendoorerzelfookheelgoedintezijnwantikdenkdatalszehetnietzijniemandandersdieerwelgoedinisvroegoflaatdefakkelwelzouovernemenofertochopzijnminstmeezalbeginnensamenwerken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,pp.6-7)
• Margaery,vrouw,26:iemanddiezoweloverhetverledenopdehoogteisdusoverhetgewonewerkenvanhetbedrijfalswaardatbedrijfnaartoemoetgaanindetoekomst[…]ikdenkeenopenvisieennietsuperconservatiefzijnwantiemanddiesuperconservatiefisdiewilteigenlijknietveranderenenomdiedaneenveranderingtelatenleiden(lacht)neendatkomtnietgoedvolgensmij(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.10)
• Cersei,vrouw,57:teneerstemoetjealsleiderheelgoedwetenwelkeprocessengedigitaliseerdwordenenwatdedigitaliseringisdieergaandeisdusteneerstekennisoverdrachtendanbegeleidenindatveranderingsproceswantdigitaliseringistocheenbelangrijkprocesvanveranderingendusheterweereensommensendaarinmeetenemenindatveranderingsprocesenmensentelatengelovendatzemeekunnenwantdatisookbelangrijkwantsommigendenkendieveranderingisnietsmeervoormijenikmoethethiernuopgevenenstoppenmaarjemoetervoorzorgendatergeenmensentijdensdierouteverlorengaanendaaromhebjenogaltijddieleidersnodigommensenvooreenstukjeuithuncomfortzonetetrekken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.8)
• Eddard,man,29:[…]openheidenflexibelzijntenopzichtevanaanpassingenwantaanpassingenenveranderingzullenindedigitalewereldsteedssnellerensnellerelkaaropvolgendusalsjeheelopenbentvooraanpassingenenjezelfooksnelkuntaanpassenaaneennieuwesituatiedangaatookjouwteamzichheelsnelwillenenkunnenaanpassen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.11)
• Daenerys,vrouw,35: ikvindhetmoeilijkdat jeals leiderwanneer jezelfnietdigitalmindedzijtdat jeanderemensenmoetmotiverenomzusofzotewerken(lacht)neendangajegebypassedwordendoorjongemensendiehetwelallemaalkunnenenzovoortdusdatvindikwelbelangrijk(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.6)
3.3.2) Leiderschapenleidinggevenindigitalecontext
Omte leiden indigitalecontextmoeten leiderseenbepaaldniveauaandigitalevaardighedenen
competenties hebben. Leidinggevenden moeten een minimum aan interesse hebben in ICT, zelf
digitale technologieën gebruiken en inzicht hebben in de impact, risico’s en voordelen van
digitaliseringvoordeorganisatie.Leidersinhetdigitaletijdperkmoetenhetpotentieelvannieuwe
technologieën kunnen inschatten teneinde een toekomstvisie en strategie voor de organisatie te
kunnenformuleren.
Bovendienhebben leiders inhetdigitale tijdperkeenaantalkwaliteiten nodigom zich te kunnen
onderscheiden van andere leiders. Leiders moeten een open en positieve attitude hebben ten
aanzien van digitale transformatie en digitale technologieën op innovatieve en strategischewijze
kunnen aanwenden. Leiders kunnen zich zodoende op positieve wijze onderscheiden en een
voorbeeldfiguurzijninhetdigitaleverhaal.
Tenslottemoeten leiders in het digitale tijdperk in staat zijn om zichzelf op een correctewijze te
profilerenonlineenopsocialemediaeneenevenwichtigebalanszoekeninhetgebruikvansociale
125
mediaopdewerkvloer.Daarenbovenmoeten leidersoplettendathet gebruik van informatie- en
communicatietechnologieëngeensubstituutwordtvoormenselijkcontacttussenleiderenvolgers.
• Jaime,man,34:hetleeftindiezindatmenerhetbelangvaninzietdusautomatiseringendigitaliseringwordtalseenbelangrijkaspectbeschouwdmaarikvindweldatdeleidinggevendendusdedirectieendemanagersbijonsniet allemaal evenmee zijn in dat verhaal omdat ze zelf ook niet altijd de nodige als ik dat zo mag zeggenvaardigheden of inzichten hebben om dat te kunnen overdragen naar hun medewerkers (Zie bijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.6)
• Cersei,vrouw,57:[…]ertochtenminstevooropenstaanwantalsjedaarechteennulinbentdangajehetnietwillen gebruiken of zodanig negatief tegenover staan dat je het niet zal gebruiken dus hij moet er toch eenminimumaaninteressevoorhebbenenermeekunnenwerkenenerookdoorgepassioneerdzijnvooreenstukhéenerdevoordelenvaninzienbijvoorbeeldalswedatnuzodoenwinnenwezoveelaantijdofgaaterzo’nwereldvooronsopen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.8)
• Margaery,vrouw,26: […]hetprobleem isdatalsuw leidernietmeegaatmetdetechnologiedangaatopeenbepaaldmomentallesvooruitbehalvedieeneleidermetzijnteamendatwordthetmoeilijkdenkik(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.6)
• Ellaria,vrouw,32:[…]jadigitaliseringoverheerstinonzemaatschappijendatiseenenormsnelleevolutiegeweestmaarookeenvandebelangrijkstedenkikwantzenoemenhetvooreenredenvaakdeVierdeIndustriëleRevolutiedenkikwanthetisookgewoonzowantalsjeutwintigjaargeledenvoorsteltikweetnumisschiennietgoedvanwanneerhetinternetjuistdateertmaarbonjemoetjemaareensvoorstellendatjemoetwerkenzonderinternetikkanmegeendagzondereencomputerofinternetvoorstellenneenalsjeterugdenktaanhetverledenhoeveeltragerallesgingenhoeveeljemeeropjezelfwasaangewezenwantnujeweetietsnietenhopevenopzoekenopGooglemaarvroegerhoemoestjedatdoendoorevenveertigboekentegaanlezenindebibneendaarhadjedetijdnietvoordusjemoestinventieverzijndusikdenkdatdemaatschappijopdatvlakvolledigisveranderddusleidersmoetendaarinmeeenikdenkdathetopzowelvolgensmijeerderoppervlakkigedingeniszoalsmetTweetsensocialemediadushoeprofileerjeualsleiderdaarinofblijfjewegvandattoneelenkunjedatwelmakenalsleideromvandattoneelvolledigwegteblijvenenhoegajedaarmeeomenhoeactiefbenjedaaropenwatvoorbeeldschepthetvanjoualsleiderindatopzichtmaarleiderschapheeftooktemakenmetdebelangrijkepuntenvandiedigitaleevolutiedusmetrobotiseringenheteffectdaarvanopwerkmensenenhoegaanwerkmensenommethundigitaletoestellenofmetheeldiesocialemediaenwelkeffectheeftdatopdewerkvloerenbijvoorbeeldlaat ikfacebooktoeopdewerkvloerofnietdatzijnallemaalzo’ndingendie jeals leidernietkannegerendierealiteitisgrondigveranderddusikdenkdatalsjealsleiderdedigitaliseringnunognegeertdanstajenietmeermetjevoeteninderealiteit(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,pp.7-8)
• Eddard,man,29:ikdenkdatongeachtofhetnuovertechnologiegaatofeenanderematerieofbijvoorbeeldovermethodologiedenk ik dat een leidinggevendepersoonook goedhet terrein zelfmoetbegrijpenenookmoetkunnenluisterennaardemensenonderhemenhijmoetkunnenbegrijpenwatergebeurdmaardiemoetdaaromnietperse100%begrijpenwatdiemensenzelfdoenokéhijmoetergenswelbegrijpenwatdiemensendoenmaarnietpersedespecifiekeelementenvandecontentdaarachtersnappendusuiteindelijknieuwetechnologiejajemoetbegrijpenwathetpotentieelvandienieuwetechnologieisomeenvisietekunnenbepalenenjetekunnenpositionerennaardetoekomsttoedusjemoetjeeigentoekomstperspectiefkunneninschattenenjemoetopzichwelbegrijpenwatmensenmetdienieuwetechnologieëndoen[…]dusjemoetvoornamelijkhetpotentieelvannieuwetechnologieënkunneninzienzodatjemensentoekomstperspectiefkangevenenzodanigdatjejezelfkuntpositionerenalseenbepaalddepartementofalseenbepaaldegroepwaarover je leidinggeeftenkunt zeggendaartegenditishetpotentieelenditishetkadermaarvoorderestmoetjedetechnischeaspectenofdedetailsvan die nieuwe technologieën niet kennen als leidermaar jemoet zewel als opportuniteit zien (Zie bijlagen:interviewtranscriptieEddard,pp.7-8)
• Interviewer:vindjedatdeleidinggevendefigureninjouwlevengoedomgaanmetdigitalisering?Missandei,vrouw,25:(denktna)pfff(zucht)jaenneen(lacht)Interviewer:kanjedateensbeschrijven?Missandei,vrouw,25:jaalsinpraktischgezienwelwantzegebruikenhetopdecorrectemaniermaarhetwordtsomsteveelgezienalseensubstituutvoorhetmenselijkcontactInterviewer:okéenwatisvolgensjoudandecorrectemanieralsikvragenmag?Missandei,vrouw,25:eengezondevenwichtzoekenjazoalsallesinhetleveneengoedevenwichtzoekentussenverschillendeextremen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.5)
126
3.3.3) Aanbevelingenvoorleidersindetoekomst
Derespondentenhebbentenslotteenkeleaanbevelingenvoordetoekomstvanleiderschapinhet
digitaletijdperk.Dezeaanbevelingenbetreffenhoofdzakelijkdewijzevanleidinggeven,devisieen
strategievanleiders, inhetbijzonderdemaatschappijvisievanleiders,tenslottehetgedragende
houdingvanleiders.
Respondentenvragenominnovatiefleiderschapenleidersmeteenopenenpositievegeest.Erwordt
leidersaangeradenommeerintezettenopvertrouwen,samenwerkingenteamspirit.Leidersmoeten
dehelemaatschappijeentoekomstgeven.Bijgevolgmoetenleidersrekeninghoudenmethetwelzijn
vanallemedewerkers ineenorganisatie,alsookmethetmilieu. Leidersmoetenstrevennaareen
aangenamewerkomgevingenzinvol252werk.Tenslottemoeten leidersproberenommet iedereen
rekeningtehoudenenelkemedewerkeralswaardevoltebehandelen.
• Interviewer:alsjeéénaanbevelingmochtmakennaarleidersvandetoekomsttoewatzoudatzijn?Daenerys,vrouw,35:innoveer(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.9)
• Arya,vrouw,20:leidersvandetoekomsthoualsjeblieftechtrekeningmetjewerknemersikvindhetmilieuwaarinjewerktmoetnogsteedsaangenaamblijvenheeuhm(denktna)magikdatmisschienuitleggenaandehandvaneenvoorbeeld?Interviewer:natuurlijkArya,vrouw,20:ikhebeenvriendindiehaarstagedoetbijKBCnuenzijisnaareenfiliaalgegaaneuhmergensaandezeemoestzijgaanwerkenendieheeftdaartehorengekregendathetvoorgaandefiliaaldatdaarzatwaseenteamvanzevenofachtwerknemersdieeigenlijkzeergoedkondensamenwerkenenzijwarenechteenheelvlotendynamischteamzowelofflinealsonlinewarenzeheelgoedvoorhetbedrijfmaardeleidinggevendeikwilnietdatmijnwerknemersonderlinggoedovereenkomendusdieheeftdatgroepjevanzeventotachtmensenuitelkaargehaaldenallemaalnaareenanderfiliaalgestuurdendatvindikechtwauwjaikzoudatalsleidernooitdoenwant ik wil wel datmijnwerknemers goed overeenkomen alé zemoeten daarom niet per se de bestevriendenzijnmaarikvindweldatereenzekerebasisaanvertrouwenenovereenkomstnodigisomgoedtekunnensamenwerkenwantomgoedtekunnensamenwerkenmoetjevertrouweninelkaarhebbendusleidersvandetoekomstzorgvooreengoedewerkomgevingvoorjewerknemersenvoorjezelf(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,pp.7-8)
• Jaime,man,34:probeermensenaltijdtebegrijpenenprobeertebegrijpenwathunsterktesenzwakteszijnenprobeertebegrijpenwathunverschillenzijnenhunverschillenonderlingmaarookdeverschillenmetjezelf(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.11)
• Tywin,man,63:ikgazeggenwatheteersteinmijopkomtgeefmensenindewereldtoekomstmaarikwasookmeteenfilosofischeraanhetdenkenen ikwouernogaantoevoegendat jeuwlevenzinmoetgevendoordemaatschappijendenatuurendergelijkeookeentoekomsttegeven(Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.17)
• Margaery,vrouw,26:probeeraanhethoofdtestaanvaneenteammaargeefmensenniethetgevoeldatjebovenhen staat en probeer een van hen te zijn en streef samen naar het doel (Zie bijlagen: interviewtranscriptieMargaery,p.13)
252RespondentTywinadviseert leiders inhetdigitaletijdperktetrachtenomarbeidsvreugdebijalleorganisatieledentebewerkstelligen.Tywin,man,63:arbeidsvreugdeontstaatwanneer jewerkzinheeftenals jediezinvolheidvanjewerkinzietwanterisnietsmeerfrustrerenddaniemandeenwerkgevenwaarvanhijzelfzietdathetgeenzinheeftdusjemoetwerkzingevenenhettweedepuntvoorarbeidsvreugdeisminstensevenbelangrijkdatisuwwerkkunnenbeïnvloedenwantjemoetkunnenzeggenvanalsikdatdoezalikdatkunnenverbeterenmaaromdattekunnendoenhebjeevaluatienodigwantjekuntjezelfpasverbeterenalsjejezelfevalueertdushettweedepuntisechtzorgendatercijferszijnoverhetwerk zodanig dat je zelf kunt bepalen waar je minder scoort en waar je moet aan werken en een derde punt vanarbeidsvreugdeiswaarderinggevenenikdenkdatalsjediedriedingenhebtdatjeiedereenarbeidsvreugdekuntgeveninzijnjobendanbedoelikevengoediemanddieachterdevuilkarlooptalseenCEO(Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.11).
127
• Eddard,man,29:heelkortnietvertellenwatermoetgebeurenmaarhoe ietsmoetgebeurenofhoe ietskangebeuren(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.13)
• Cersei, vrouw,57:dat zealtijdoogmoetenhebbenvoorwater rondomhengebeurtenooghebbenvoordekwaliteitenvandemensenenvandezakendierondomzijnenaltijdmeteenopengeestdaarnaartoekijken[…]enpositivismewantzolangjepositieftegenoverietsstaatlukthetwel(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.10)
Leiderschapinhetdigitaletijdperk:besluit
Tengevolgevandigitaliseringisdecontextvanleiderschapinhetdigitaletijdperkgekenmerktdoor
snelheid en verandering. Leidinggevenden communiceren steeds meer met volgers via ICT.
Respondentenverwachtendatleidersinhetdigitaletijdperkmindernabijzijnensteedsminderfysiek
aanwezig zijn in de organisatie. Daarenboven wordt verwacht dat digitalisering de wijze van
leidinggeven beïnvloedt. In het digitale tijdperk zullen autoritaire en controlerende
leiderschapsvormen steeds minder effectief blijken en zal steeds meer behoefte zijn aan
leiderschapsstijlen die zelfstandigheid en vertrouwen bewerkstelligen. Er zijn respondenten die
verwachten dat de rol van leiders in het digitale tijdperk steeds kleiner wordt ten gevolge van
technologischeevolutieszoalsdigitalisering,automatisering,robotiseringenartificiëleintelligentie.
Erwordtverwachtdatleidersinhetdigitaletijdperkmensenmoetenhelpenomtelerenomgaanmet
verandering. Leiders in het digitale tijdperk hebben een coördinerende, communicatieve en
ondersteunenderol.Devoornaamstetaakvanleidersinhetdigitaletijdperkismensenovertuigen
omdigitalevaardighedenteontwikkelenofverbeteren.
Leidersinhetdigitaletijdperkmoeteneenopen,positieveenflexibeleattitudehebbentenaanzien
vandigitaletransformatieeneenminimumaaninteresseinICT.Erwordtverwachtdatdigitalisering
hetleertrajectvanleidersinhetdigitaletijdperkbeïnvloedt.LeidersmeteenachtergrondinITworden
steedsbelangrijker.Derespondentenvermoedendatleidenopbasisvankennisenervaringsteeds
moeilijker wordt en dat leiders in het digitale tijdperk in staat moeten zijn om tewisselen van
leiderschapstypenaargelangeensituatiedatvereist.
Digitalisering betekent zowel voordelen als nadelen voor leiders. Digitalisering zorgt voor een
toenameaancommunicatiemiddelenmaarkanookleidentotdrukomaltijdbereikbaartemoeten
zijn. Leiders inhetdigitale tijdperkmoetenoplettendat ICTgeensubstituutwordtvoormenselijk
contactmaarevengoedzoekennaareenevenwichtigewerk-levenbalans.
128
De noodzaak aan leiderschap in het digitale tijdperk kan enerzijds worden omschreven met
betrekking tot de behoefte aan changemanagement en anderzijds in functie van de benodigde
leiderschapskwaliteiten voor het digitale tijdperk. Leiders in het digitale tijdperkmoetenmensen
kunnenondersteunendoorheeneenperiodevanveranderingenhetdigitale ideepromoten inde
organisatie.Bijgevolgiserbehoefteaanleidersdiedigitalmindedzijn.Daarenbovenmoetenleiders
inhetdigitaletijdperktotopzekerniveaudigitaalgeletterdzijn.Leidersinhetdigitaletijdperkspelen
eenvoorbeeldrolinhetdigitaleverhaalenmoetenzichmetbehulpvanICToppositievewijzetrachten
onderscheidenvanandereleidinggevenden.
Tenslotte wordt aanbevolen dat leiders in de toekomst inzetten op innovatief en inclusief
leiderschap.Leidersmoeteneenbredemaatschappijvisiehebben,rekeninghoudenmethetwelzijn
vanorganisatiemedewerkersenstrevennaarwaardevolenzinvolwerk.
130
4. DigitaalleiderschapNahet aftasten van demening, attitude en verwachtingen van de respondenten ten aanzien van
leiderschapendigitaliseringwerdgepeildnaardebetekenisvandetermdigitaalleiderschap253.Voor
de meeste respondenten was het interview een eerste kennismaking met het begrip digitaal
leiderschap.Inditonderdeelvandedata-rapportagezaldeonderzoekerachtereenvolgensingaanop:
de omschrijving van het begrip digitaal leiderschap, de kenmerken van digitaal leiderschap, de
noodzaakenhetnut vandigitaal leiderschap,deverwachtingen tenaanzienvanderol, takenen
functievandigitaalleiders,tenslottehetleertrajectnaardigitaalleiderschap.
De onderzoeker verwijst de lezer daarenboven graag door naar addendum 2 van deze scriptie.
Bovenop het interview heeft elke respondent een kwalitatieve vragenlijst ingevuld omtrent het
personaenprofielvandigitaal leiders. Inaddendum2 treftde lezerdevragenlijst ‘digitaal leider
gezocht’, de 25 fiches254 over het profiel van digitaal leiders, alsook de integrale en letterlijke
antwoordenvanderespondentenopdevragenlijst.
4.1) Watisdigitaalleiderschap?
4.1.1) Definitiemetbetrekkingtotdekennisencompetentiesvandigitaalleiders
Allereerstdefiniërenenomschrijvenrespondentendigitaal leiderschapinfunctievandekennisen
competentiesdieleidersmoetenbezitteninhetdigitaletijdperk.Digitaalleiderszijndigitaalgeletterd
en hebben een brede technologische knowhow. Digitaal leiders hebben bijgevolg uitstekende
computervaardighedenenkunnengoedoverwegmetinformatie-encommunicatietechnologie.Deze
leiderszijninstaatomanderemensenteonderwijzen,helpenenondersteunenbijhetgebruikvan
digitale technologieën. Digitaal leiders hebben een diepgaand inzicht in de digitale wereld en in
nieuwetechnologischeevoluties,dezeleidersbegrijpendemogelijkhedenengevolgenvannieuwe
systemen zoals artificiële intelligentie. Digitaal leiders zijn de combinatie van een CEO en IT-
professional, digitaal leiders bezitten bijgevolg zowel technische knowhow als leiderschaps- en
253Bijhetaanvattenvanhet interviewtopicdigitaal leiderschap steldedeonderzoeker samenmetelke respondenteenmindmap/woordenspinopomtrenthuneerstebedenkingen,gevoelensenverwachtingenbijhetbegrip leiderschap.Deresultatenvandezeprojectievetechniekzijnterugtevindeninaddendum1vandezemasterstudie.254Deonderzoeker heeft opbasis vande letterlijke en integrale antwoorden vande respondenten25 fiches opgesteldomtrent het persona en profiel van een digitaal leider. Deze fiches betreffen: de definitie van een digitaal leider,demografische kenmerken, persoonlijkheidskenmerken en karakter, waarden en normen, levensdoelstellingen,toekomstvisie, hobby’s en interesses, opleiding(en), kennis, competenties, tekortkomingen, professionele ervaring,beroepssectoren en organisatietypes, functie en rol, ondersteunende functie (ondersteuning geven en ontvangen),professioneledoelstellingen,strategieenaanpak,motivatiesendrijfredenen,voordelenenopportuniteiten,uitdagingenenbelemmeringen, leiderschapsstijl, omgaan met problemen, professionele houding en gedrag ten aanzien van anderen,tenslottedewerkattitudevaneendigitaalleider.Zieook:addendum2vandezemasterstudie.
131
managementvaardigheden. De respondenten verwachten dat digitaal leiders tijdens digitale
transformatieeenvoorsprongontwikkelenopleidersdienietdigitaalvaardigzijn.
• Oberyn,man,30:digitaal leiderschap(denktna)tochweleenbeetjeIT-savvyzijneneenbeetjetechnologisch-savvyzijnenwetenwatdatinhoudenwatdegevolgenzijnvannieuwesystemenenhoezewerkenendaarinookkunnenmentorzijnenanderemensenbegeleidenenhelpen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.8)
• Podrick,man,27:ikdenkvooreenstukmisschientochkennisdatzeerbelangrijkwordtdanInterviewer:kennisoverwatexact?Podrick,man, 27: ja over het digitale hé ik bedoel de leidermoet ookwetenwat er gebeurt enwat aan hetveranderenisenwathetinhoudtalégekuntzeggenalsleidervanAIdatkaninteressantzijnmaaralsjeweetwathetisenwathetkanennietkandandenkikdatjeveeldoordachterebeslissingenkuntnemendanalsjedatnietweetmaarenfinjehebtnatuurlijkookmensendiehunlatenomringenmetmensendiehetwelwetenhé(lacht)datisookweleeneigenschapvaneengoedeleiderdieweet(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.6)
• Daario,man,23:ikzouzeggeniemanddiegoedismetcomputers(lacht)dushijmoetweleenbeetjetechnischeknowhowhebbendusmisschieneencombinatievaneenleidereneenIT-persoonzodatdietegelijkertijdinzichtheeftindedigitalewereldenweethoehijdiedigitalewereldmoetbalancerensamenmeteenleidinggevendefunctie(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.6)
• Tywin,man,63:ikdenkdathettegenwoordigmodernisalsjeoveraldigitaalvoorzetdatisheteerstewaarikaandenkwanthetfundamentvanleiderschapverandertnooitleiderschapisleiderschapnetzoalscommercegewooncommerce is enzovoortmaar het verandertwel eenhoopmogelijkheden enhet scheptmogelijkhedendie ervroegernietwarenendiemogelijkhedenwordendestandaardenhetkomtzelfszoverdatalsjedaarmeenietmeebentdatjebuitenvliegtduserzitweleenrisicoaanalsjenieteenbepaaldedigitaliteithebtzalikmaarzeggen(lacht)ookineenhogerefunctiejadanteljenietmeermeedatgeldtzowelvoordeCEOalsvoordeuitvoerderenalleswatdaartusseninzitdusjehebtdaaringeenkeuzeenjemoettocheenzekeregraadkunnenbereikenaanskillsindiedigitaliseringwantanderskunjenietmeedusnatuurlijkjekunthetookandersbekijkenvooriemanddieerwel inmee iskanhetookeenvoorspronggeventenopzichtevan iemanddieernietsterk in is […] (Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.12)
4.1.2) Definitiemetbetrekkingtothetgebruikvandigitaletechnologie
Digitaal leiderschapwordt ten tweedeomschrevenbetreffendedewijzewaarop leidinggevenden
digitaletechnologiegebruiken.Erwordtverwachtdatdigitaalleidersvoordeelhalenuithetgebruik
van informatie- en communicatietechnologie. Digitaal leiderschap kan derhalve een
managementstrategie zijn om digitale technologie in de organisatie te implementeren teneinde
organisatieactiviteitentevereenvoudigenenoptimaliseren.Hetkanevengoedeenstrategiezijnom
medewerkers tebenaderenencontactenteonderhoudenmet ICTof jezelfals leider teprofileren
onlineenopsocialemedia.
De respondenten vermoeden dat digitaal leiders ICT gebruiken om te leiden vanop afstand,
bijvoorbeeld via conference calls, chatberichten, e-mail en Skypesessies. Bijgevolg kunnen digitaal
leidersleidinggevenaanmedewerkersinverschillendeorganisatiedepartementenoverheenheelde
wereld.Zowelvolgersvandigitaal leidersalsdigitaal leiderszelfmoetenmetanderewoordenniet
fysiek noch tegelijkertijd op dezelfde plaats255 aanwezig zijn om te interageren met elkaar.
255Eenvolgervaneendigitaalleiderhoeftnietopdezelfdegeografischeplaatsaanwezigtezijnalsdeleiderendeanderevolgers,nochmoetdevolgervaneendigitaalleiderophetzelfdemomentindetijdaanwezigzijnalsdeleiderendeanderevolgers.
132
Daarenbovengebruikendigitaalleidersdigitaletechnologieomdeprogressievandeactiviteitenvan
volgerstemonitoren,bijvoorbeeldomtecontrolerenwelkemedewerkerswelofnietzijningelogdin
dedigitalewerkomgeving.Het ismogelijkdatmedewerkersdezevormvandigitaal leiderschapals
technischenonpersoonlijkervaren.
• Daenerys,vrouw,35:digitaal leiderschapisvoormijbekijkenmetwelkedigitaletoolsjeietsgemakkelijkerkanmakenineenorganisatie(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.7)
• Myrcella,vrouw,23:conferencecallsmetbeeldene-mailsofprogramma’swaarmeehetpersoneelonderlingkanchattenmaar dat de leider ook kan zien wie wanneer online is of wie wanneer heeft ingelogd (Zie bijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.6)
• Arya, vrouw, 20: digitaal leiderschap goh (denkt na) ik denk dat je als leider sowieso bepaaldeleiderschapskwaliteitenmoethebbenmaardatjediemoetkunnenimplementereninhetdigitaalvelddusdatgijopeenzekeremaniernaastdefacetofacecommunicatiealsleidermisschienalsleidereenstrategienodighebtwaarmeejejouwwerknemersgaatbenaderenviadedigitalewereldenhoejecontactengaatonderhoudenendus dat jemisschienwel een digitale strategie nodig hebt om teweten als leider hoe jij uzelf als leider gaatprofilerenonlinemisschienenhoe jezalomgaanmet jewerknemersonline(Ziebijlagen: interviewtranscriptieArya,p.6)
• Cersei,vrouw,57:demensenmeergaanbenaderenmetdigitaletoolsInterviewer:dusalsikhetgoedbegrijpisdigitaalleiderschapeerdereenhandelswijzeofeensoortleiderschapsstijldanechteensoortleiderinjouwogen?Cersei, vrouw, 57: het blijft een persoon maar een digitaal leider is iemand die gebruik maakt van digitaletechnologievoormijenhetisgeenrobotwantikkannooitgelovendateenroboteenleiderisdiezegtwatjemoetdoenenmisschienzaldatooitnogkomendatkanwantvoorsommigehandelingenheb jedatalbijvoorbeeldbancontactofwiljeeentreinticketnemendanzijneralapparatendieeigenlijkeendigitalerobotzijndiezegtvandoeditofdat(lacht)[…]maarikziedigitaalleiderschapindemeestegevallennietzoverregaandikdenkdateendigitaalleidereenleiderisdievoordeelhaaltuitnieuwetechnologie(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.8)
• Jon,man,35:allesdatheelelektronischiswantdigitaaliseigenlijknietfysiekaanwezigdusiemanddiesocialemediagebruiktofmediatoutcoursmaarmeestalisdattegenwoordigsocialemediamaarnatuurlijkmetmediabedoel ikookeennieuwssitehebbenwaardoorjeeenbepaaldegroepkuntinspirerenomjeinjouwideeëntevolgenduseennieuwssiteofeenblog(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.6)
• Catelyn,vrouw,55:onpersoonlijkentechnischenafstandelijk[…]ikervaarhetalseenechtepersoonmaarweleen persoon die bepaalde dingen zou missen ja een beetje onpersoonlijk (Zie bijlagen: interviewtranscriptieCatelyn,p.8)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.9)
• Ellaria,vrouw,32:daarmoetiktochaleenslangerovernadenkenwantikweetnietofdateenechtefunctieisofmisschienweetikdaarzelfteweinigovermaardigitaalleiderschapwaarikdanaandenkismisschieneerdereeninternationalecontexteneeninternationaalbedrijfmettakkenhierendaarenginderentochheadofsalesofeenheadofHRofweetikveelwatinWashingtondiemetzijnmensenhiereninDuitslandeninZuid-Amerikamoetkunnencommunicerenendatzalvaakmetconferencecallsendatsoortdingengebeurendusdatzouvolgensmijdeelzijnvandigitaalleiderschap[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,pp.9-10)
4.1.3) Definitiemetbetrekkingtotleiderschapindigitalecontext
Ten derde drukt digitaal leiderschap volgens sommige respondenten niet zozeer een bepaalde
leiderschapsvorm uit, maar beschrijft digitaal leiderschap de context waarin alle vormen van
leiderschaphedenplaatsvinden.Dezerespondentenmenendateerdersprakeisvanleiderschapin
hetdigitaletijdperkof indigitalecontext,danvandigitaal leiderschap.Hetvermoedenheerstdat
leidinggeveninhetdigitaletijdperkmoeilijkerisdanleidinggeveninhetindustriëletijdperk,derhalve
zou de behoefte aan goed leiderschap heden groter zijn dan ooit. De respondenten omschrijven
133
digitaalleidersalspioniers256inhetdigitaleverhaal,digitaalleiderspromotendigitale(r)evolutieinde
maatschappij. Digitaal leiders gedefinieerd als leiders in het digitale tijdperk worden eerder
gepercipieerdalsleidersineengedigitaliseerdewerelddanalsleidersineendigitale(virtuele)wereld.
• Eddard,man,29:mijnreflexiseigenlijkomtezeggendathetdigitaalaspectnieteenvormvanleiderschapisendatiseencontextwaarbinnenjeleiderschaptoepastmaargeenvormvanleiderschapopzich[…]wantalsjekijktnaardigitaalleiderschapdanisdigitaalgewoondecontextwaarbinnenjeverschillendevormenvanleiderschaphebtbijvoorbeeldservantleadershipmaarerzullenwelnogvelevormenvanleiderschapbestaanenhetdigitaleaspect vereist gewoonheel goed leiderschapmaar het is niet een vorm van leiderschap en de context iswelzwaarder waardoor je betere leiders moet hebben maar het is niet een vorm van leiderschap (Zie bijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.11)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.8)
• Ellaria,vrouw,32:[…]enanderzijdsbedoeljemisschienleiderindedigitalesectordatkanookdusikweetnietmeteenwatjemetdigitaalleiderbedoeltmaardatkanongetwijfeldookweleenvandemogelijkhedenzijnwaariemandaandenktwantdandenkjeaaneenSteveJobsenzovoortjapersonendiededigitaleevolutieofrevolutiehoejehetooknoemtgaantrekkenendatzijndanookdigitaalleidersmaareerderleidersindedigitalewerelddanleidersineengedigitaliseerdewereldikzalhetzozeggen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,pp.9-10)
4.1.4) Definitiemetbetrekkingtotdigitalisering,automatiseringenrobotiseringvanleiderschap
Eristenvierdeeenopmerkelijkverschiltussenrespondentendiedigitaalleiderschappercipiërenals
eengedigitaliseerdeofgerobotiseerdeleiderversusrespondentendiedigitalisering,robotiseringen
automatiseringvanleiderschaponmogelijkachten.
Eenaantal respondentenachthet realiteitdat leiderschap indetoekomstgedeeltelijkof integraal
wordt gedigitaliseerd, geautomatiseerd of gerobotiseerd. Deze respondenten vermoeden
bijvoorbeelddatcomputersofhoofdserverscapabelzijnommedewerkersenminiserversteleiden
viahetdoorgevenvanrichtinggevendecodesofberichten.Andererespondentenachtenditpurefictie
en ervaren de term digitaal leiderschap als semantisch incorrect. Leiderschap zou volgens deze
respondenten nooit computergestuurd kunnen zijn en altijd betrekking hebben op de relatie,
samenwerkingenempathietussenmensen.Dezerespondentenvermoedendatmachines,robotsof
computersnooitmenselijke gevoelensenemoties kunnenontwikkelenenbijgevolgnooit in staat
zullenzijnomopeengelijkwaardigewijzeteleidenalsmensenzelf.Inditopzichtzijncomputersen
robotsnuttigomlogischeberekeningenteverrichten,maarnietgeschiktzelfstandigeleiderstezijn.
• Jaime,man,34:digitaalleiderschap(denktna)ikdenkdatheteenfouteomschrijvingiswantleiderschapkannietdigitaalzijnvolgensmijInterviewer:verteleenswaaromnietvolgensjou?Jaime,man,34:omdatja(lacht)ikwilhiernugeensemantischediscussieopstartenmaardigitaalleiderschaplijktveeleerdertegaanoverleiderschapdatdigitaalgestuurdwordtendusnietlangeruitmensenvoortkomtenikziegeenleiderschapinrobotsofcomputers[…]leiderschapindeeersteplaatsgaatovermensensturenenmensencoachen en in de eerste plaats heeft dat voormij betrekking opmeeleven en samenwerkenmetmensen enempathietonennaarmensenendatkaneenmachinenietwanteenmachinekanwellogischeberekeningendoen
256Bijvoorbeeld:SteveJobs,MarkZuckerbergenBillGateswordenbenoemdalsdigitaalleidersenpioniersvanhetdigitaleverhaal.
134
eneenmachinekanfantastischezakendoenmaareenmachinekanzichnietinleveninhetgevoelvanmensenendaaromkaneenmachinedusgeenleiderzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.8)
• Margaery, vrouw, 26: een mannetje in de computer die aan het babbelen is (lacht) ja ik stel het mij heelcomputerachtigvooreigenlijkendatklinktmisschienheelkinderachtigennaïefmaareensoorthoofdserverdieberichtenuitstuurtnaarmensenofminiserversdiedaardanverdermeemoetengaan(lacht)Interviewer:jijpercipieertdigitaalleiderschapalsikdatgoedbegrijpalseensoortcomputerdiezalleidinggeven?Margaery,vrouw,26:jaeigenlijkwel(lacht)Interviewer:kandatvolgensjoueencomputerdiezalleidinggeven?Margaery,vrouw,26: jadat ismoeilijkhé(lacht)dat ismoeilijkomdateencomputervolgensmijnietalleskanvattenennietalles volledig kanbeschrijvenenorganiseren zoalsmensendat kunnendus inprincipemoetereigenlijk nog wel een menselijke leidinggevende achter zitten maar puur naïef gezien denk ik eerst aan eencomputer(lacht)[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.10)
4.1.5) Organisaties,sectoren,landenenwerelddelenalsdigitaalleider
Tenslotte percipieert niet elke respondent digitaal leiderschap als het leiderschap van individuen,
digitaalleiderschapkanevengoedwordenomschrevenalsdeleiderschapspositievaneenorganisatie,
landofwerelddeel.Dezedigitaalleiderskunnenbijvoorbeeldmarktleiderszijnindedigitalesector
ofopdedigitalemarkt.
• Missandei,vrouw,25:daarstelikmeietsheelandersbijvoorikstelermijeenleiderbijvooropdedigitalemarktenofeneenvolledigeanderesectordandemijneInterviewer:jawelkesectordan?Missandei,vrouw,25:euhm(denktna)internetplatformsenonlinewinkelplatformsbijvoorbeelddedigitaleleiderindekledingsectorisZalandovoormijInterviewer:endusjezietdatmeeroporganisatieniveaualsikhetgoedbegrijp?Missandei,vrouw,25:jaopbedrijfsniveau[…]misschiendatikhetbegripweleersteeenbeetjeopvatteindiezinvandatereendigitaalleiderkonzijnvoorelkemarktdusbijvoorbeeldonlinevoorkrantenzoalsdeStandaardofHLN is de digitaal leider diegene die online hetmeest kranten verkoopt of dewebshop die online hetmeestverkooptjahetkanafhangenvandesectorhé(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.6)
• Jon,man,35:jademeestklassiekzijndeWestersewereldendewereldinhetMidden-OostenendeOostersewereldislichtjesverschillendmetdeWestersedusdatzijnzowatdedriegrotedigitaalleiders[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.6)
4.1.6) Voorbeeldenvandigitaalleiders
Erwerdaanderespondentengevraagdomeenvoorbeeld tegevenvaneendigitaal leider inhet
echteleven.IndividuendiewordengepercipieerdalsdigitaalleiderzijnMarkZuckerberg,BillGates,
ElonMuskenSteveJobs.DeorganisatiesdierespondentenbenoemenalsdigitaalleiderzijnAmazon,
Uber, Spotify, Facebook, Netlog, Realo en Zalando. Deze organisaties worden als digitaal leider
gepercipieerd omwille van duurzame, revolutionaire of innovatieve ideeën of omwille van de
implementatie van eenwendbare leiderschapsstructuurwaarin het delen van informatie centraal
staat.
Digitaalleiderswordenomschrevenalsatypischen/ofhettegenovergesteldevanklassiekeleiders.
Derespondentenervarendehoudingofbedrijfscultuurvandigitaalleidersalsinformeeltenopzichte
135
vanformeleklassiekeleiders.Slechtséénrespondent257percipieerteenindividuindeeigen(werk-
)omgevingalsdigitaalleider.Demeerderheidvanrespondentengeeftaandatdigitaalleiderschapniet
ofonvoldoendeaandeorde isbijde leidinggevenden indeorganisatiesen/ofsectorenwaarinde
respondentenwerken.
• Daario,man,23:ElonMusk[…]jadieisheelveelmettechnologiebezigenisechtweleenslimmeventenikweetnietzekerofhijzelfdeingenieurisdievooreenvolle100%begrijptwatergemaaktwordtmaarhijheefteriniedergevalheelveelinzichtinenhijgebruiktdetechnologiediehijpromootookechtenhijpromoothetdigitaledusvanhemzouikwelzeggendatheteendigitaalleideris(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,pp.6-7)
• Myrcella,vrouw,23:ikzieeenMarkZuckerbergeerderalseendigitaalleiderdanalsdeklassiekeleiderendanisdeman inhetmaatpakeerdereenklassieke leiderenveelsuccesvollestartupsbijvoorbeelddatzijnvrij jongemensenenhetcontacttussendiepersonenlijktmeeerderinformeelomdatereenmindergrotebarrièreispreciestussendiepersonen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.7)
• Missandei, vrouw, 25: […] de digitale leider in de kledingsector is Zalando voor mij (Zie bijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.6)
• Jon,man,35:[…]deoudstedigitaalleiderdieikvandaagkenisBillGatesendieismisschientochnogwelwatouderdanvijftigmaardieheeftzicheigenlijkgespecialiseerdindejarentachtigendieweetgoedoftochopeenhoog niveau hoe alles zal evolueren […] hij komt uit de IT-sector voornamelijk en daar werken voornamelijkprogrammeursenBillGatesisbegonnenmethardwareteprogrammerenindejarentachtigentegenwoordighebjedigitaleleiderszoalsMarkZuckerbergsindseenkleinetienjaarmaarjehebtookdegrotebaasvanGoogleofUberdatzijnveeljongeregastenofdievanAmazon[…]bijvoorbeeldvoorFacebookhadjeNetlogendatplatformwaseigenlijkhetzelfdealsFacebookmaardiekondenonvoldoendeuitdragennaardebuitenwereldwaaromhetzogoedwaswanteigenlijkhaddenzebestaleengrootdraagvlakwantzehaddensuccesindeBeneluxenFrankrijkendatistochaleenhelegrotemarktdiehebbenhetnietkunnenuitrollennaarderestvandewereldterwijldatjaikkenhunverhaalweleenbeetjeenzezijnechtrevolutionairinhundenkenendiezijnvandaagmetietsandersbezigdatinmijnogentochduurzaamenbienvuis(lacht)[…]diemensenvanNetlogdienuinGentietsandersbezigsamenmetRealoendatiswelrevolutionairendatiswelietsdatmensenkunnengebruiken[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,pp.7-8)
• Ellaria,vrouw,32:[…]dandenkjeaaneenSteveJobsenzovoortjapersonendiededigitaleevolutieofrevolutiehoejehetooknoemtgaantrekken[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.9)
• Margaery,vrouw,26:[…]hetisdangemakkelijkommetnamentebeginnengoochelenzoalsBillGatesenMarkZuckerbergenzovoortmaarneenikzelfkeneigenlijkgeendigitaalleider(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.12)
• Eddard,man,29:(denktna)ikkendenamenvandepersonenzelfnietmaaralsjebekijktwatzeopgebouwdhebbendanvindikdemensenvanhetSpotifyagilemodelwelsterkjemoetdatmaareensopzoekenopYouTubeenhetleiderschapdatzedaarhebbengeïmplementeerdlijktmeweleenzeerinteressantesetupwaarbijzeuiteindelijkeverschillendetoolshebbenopgebouwdendieredelijkonafhankelijkzijnenzelfkunnenbepalenhoezetewerkgaanenzehebbentocheenbestpraktischestructuuraangebrachtwaarbijzeconstantinformatiekunnensharenenzo’nleiderschapofhetleiderschapdiezo’nmodelheeftgeïmplementeerddatisvoormijweleenhelemooievormvanleiderschap[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.11)
• Cersei,vrouw,57:jahethoofdvanonzemarktzaalwantdatiseigenlijkdepersoondiedaarheelzijnteamwantjadatishetmeestgeavanceerdeteamopdigitalegebiedindebankjadatisdemarktzaalendusdepersoondiedaarachterzitdatisalnietmeergewoondetypischeleiderdiejesomszietzovandietypischemannenineenraadvanbestuurvandebankenmaariemanddieeenheelstukjongerisendiemeeismetheeldietechnologieendatwiltgebruiken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.9)
4.2) Watkenmerktdigitaalleiders?
4.2.1) Digitaalleidersversusgewoneleiders
257RespondentCerseiwerktalsjuristeineengrootbankenervaarthethoofdvandemarktzaalalseenatypischeleidersfiguurtenopzichtevandeandereleidinggevendenindebankomdatdezeleideropmerkelijkjongerisdanandereleiderseneenhogemotivatieheeftomdigitaletechnologietegebruikentenvoordelevandeorganisatie.BijgevolgbenoemtCerseidezeleideralsdigitaalleider.
136
Bestaateenverschiltussendigitaalleidersen‘gewone’leiders?Eenaantalrespondentenhooptvan
niet.Hetzouvolgensdezerespondentenvanzelfsprekendmoetenzijndatelkeleiderhedendigitaal
leiderschapvertoont.Dezerespondentenervarengeenverschiltussenklassiekleiderschapendigitaal
leiderschap.Erwordtverwachtdatelkeleiderdiedigitaletransformatieomarmtzichkanontwikkelen
alsdigitaalleider.Daarenbovenvermoedendezerespondentendatenkelekernkwaliteiten,aspecten
engedragingenvanklassiekeleidersookgeldigzijnvoorleidersinhetdigitaletijdperk.
Erzijnevenwelrespondentendieverwachtendatdigitaalleidersenkelenieuweleiderskwaliteitenen
gedragingenzullenontwikkelendiebenodigdzijnomtekunnenleideninhetdigitaletijdperk.Deze
respondentenveronderstellendatdigitaalleidersteonderscheidenzijnvanandereleidersopbasis
vandeinnovatievewijzewaaropdigitaalleidersnieuwetechnologieënaanwenden.
• Arya,vrouw,20:ikdenkdatdekernkwaliteitenvaneenleideransichnogsteedsnodigzijntijdensdedigitaliseringmaardatergewoonadditioneelnogeenaantaldingenbijkomenalsdieleiderzijnkwaliteiteninhetdigitaalveldzal uitwerken […] ik denk dat een leider ongeacht hij online of offline tewerk gaat dat hij sowieso een aantalleiderskwaliteiten moet bezitten en daarnaast of het nu online of offline is zich nog verder als leider moetontwikkelenmaarikdenkdatjesowiesoonlineenofflinewelenkelekwaliteitennodighebtomeengoedeleidertezijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.6-7)
• Oberyn,man,30:pfff(zucht)gohdathangtallemaaleenbeetjevandepersoonzelfafhéikdenkdatjevooralmoetopenstaanvoorveranderingenvoordewijzigendecontextvandaagmaarzolangjedaarvooropenstaatkanvolgensmijelkeleiderleiderookeendigitaalleiderzijnzolangdiemoeiteneemtomtebegrijpenwatdedigitalerevolutiebetekentenwatdegevolgendaarvanzijnenerzichzelfgoedinvoeltdankandaarbinnenelkeleidereendigitaalleiderzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.8)
• Margaery,vrouw,26:ikdenkopdezelfdemanieralseengewoneleiderwantofhetnueengewoneleiderofeendigitaalleiderisikdenkdatleiderschapopzichaltijdongeveeropdezelfdemanierzoumoeteneneenleidermoetzichdusaltijdopdezelfdemaniergedragen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)
• Daenerys, vrouw, 35: ik denk niet dat het zoumogen verschillen […] ik vind dat nu elke leiderwel al digitaalleiderschapinzichzoumoetenhebben(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.7)
• Myrcella, vrouw,23:eendigitaal leidergoh ikdenkdathetniet zoveel verschiltmeteengewone leidermaarmisschienisdatzo’nMarkZuckerbergofzomaarikdenknunietdateengewoneleidergeendigitaalleiderkanzijnofomgekeerdwantdatisgewoon(lacht)maarokéikkenermisschiennietzoveelvanmaarikdenkdatalsjeveeldigitaletechnologieenzovoortkuntgebruikendatjedanweleendigitaalleiderbent[…]jamaarikzieeigenlijknietzogoedeenverschiltusseneengewoneofklassiekeleiderendigitaalleiderschap[…]jadatikpreciestochgeenonderscheidzietussenleiderschapendigitaalleiderschapendatikerookpreciesnietovernadenkwantikvindhetprecieseenbeetjevanzelfsprekenddateenleiderindezetijdookeendigitaalleideris[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.6,p.8,p.10)
4.2.2) Verschillentussendigitaalleiders
Omdatnietelkeleider,volgeroforganisatieindemaatschappijhetzelfdeis,argumenterensommige
respondenten dat meerdere verschijningsvormen van digitaal leiderschap en verschillende types
digitaalleidersbestaan.Digitaalleiderschapzouafhankelijkzijnvandecultureleachtergrondenhet
leiderschaps-oforganisatieniveauvanindividuen,alsookvandemarkt,sectorenbedrijfscultuurvan
organisaties.Derespondentenvermoedenderhalvedatverschillendesoortendigitaalleidersbestaan
metverschillendesoortenleiderskwaliteiten,takenendoelstellingen.Erkunnenbijvoorbeelddigitaal
137
leiderszijnmeteenstrategische,organiserendeencoördinerenderol,maarerkunnenookdigitaal
leidersbestaanmeteensociale,ondersteunendeenbegeleidenderol.
• Jon, man, 35: […] er zijn sterke culturele verschillen bijvoorbeeld hoe zijn de mensen opgegroeid engedetermineerdinhunomgeving[…]tussenelksoortleiderziteenverschilhéerisnietalleeneenverschilindevolgersmaarookindemateriewaaroverjeaanhetleidenbentenofjenueendigitaalleiderbentofeenpolitiekleiderofeenleidergewoonaandebandindefabriekenzovoortdatzijnallemaalverschillendetypesenstijlenvanleiders(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,pp.6-7)
• Oberyn,man,30:ookdaarweerdenkikdaterverschillendesoortenentypesdigitaalleidersbestaanjezultleidersnodighebbendiestrategischzeergoedkunnenplannenendieorganisatorischheelsterkmoetenzijnomdaterbijdeimplementatieenhetgebruikvanzulkenieuwesystementochheelwatorganisatiekomtkijkeneuhmdusjehebtmensennodigdiedatkunneninschattenmaaralsjouwwerkniveaununetisdatjeechtmensenbegeleiddanmoetjedaarbovenopooksociaalheelsterkzijnomnieuwesystemengoedtekunnenuitleggenenmensenopteleidenjadatisookbelangrijkhetiseenbeetjeafhankelijkvanwaarjejoualsleiderbevindtindeorganisatie(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.9)
• Podrick,man,27:eendigitaalleiderdatkanvoormijwelnogaltijdverschillendedingenzijnhédatkandegrotebaas zijnmaar ook iemand in een bepaald departement die bijvoorbeeld zegt van ja ik vind datwe ietsmetdigitaliseringmoetendoenendatkaneenjongegastzijndiemetideeënafkomtnaarzijnbaasendebaaszegtdanvanjadoemaarendatkanopdiemanierookeendigitaalleiderzijnhéendedoelstellingenhangendusafvanwaarindeorganisatiejezit[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.8)
4.2.3) Demografischekenmerken
Demeningen van respondenten zijn verdeeldwat betreftdemografische kenmerken vandigitaal
leiders.Volgenseenaantalrespondentenkaniedereenleiderworden,vanjongtotoudenzowelman
als vrouw. In dit opzicht kan iedereen ook digitaal leider worden en zijn er geen demografische
kenmerken verbonden aan digitaal leiderschap, noch in termen van leeftijd noch in termen van
geslacht.Iedereenindemaatschappijmoetvolgensdezerespondenteneengelijkekanskrijgeninde
wervingenselectievoordefunctiealsleidinggevende.
Er zijnevenwel respondentendiedigitaal leiderschapeerder toeschrijvenaanmannen.Sommigen
verwachten dat meer mannen in de IT-wereld werken en doorgroeien als leider dan vrouwen.
Desalniettemin benadrukken deze respondenten dat vrouwelijke leiders even capabel258 zijn als
mannelijkeleiders.Enkelerespondentenvermoedendatdigitaal leiderseerdermannenzijnomdat
mannenmeerinteressezoudenhebbeninIT,computersenvideospellen.
• Podrick,man,27:ikdenkdatiedereeneendigitaalleiderkanzijnjadaarbenikvanovertuigd[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)
• Interviewer: zijn er bepaalde demografische kenmerken aan een digitaal leider toe te schrijven volgens joubijvoorbeeldgeslachtofeenbepaaldeleeftijd?Daenerys,vrouw,35:neendatvindikniet(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.7)
• Interviewer:enstelnudateendigitaalleidereenechtepersoonisverwachtjijdandatheteenmanofeenvrouwis?Catelyn,vrouw,55:datisvolgensmijomheteven
258 Alhoewel sommige respondenten leiderschap eerder omschrijven als eenmannenjob enmannenwereld drukt geenenkelerespondentinditonderzoekuitdatvrouweninenigopzichtmindergeschiktzijnvooreenleiderschapsfunctiedanmannen.Vrijwelelkerespondentbenadruktdathedennoodisaanmeervrouwendieeenleiderschapsfunctiebekleden.
138
(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.8)• Interviewer:stelnudatwesamenvandaageen jobadvertentiezoudenopstellenomdatweeendigitaal leider
zoekenJon,man,35:jaInterviewer:gaanwedanvolgensjouopzoeknaareenmanofeenvrouw?Jon,man,35:alshetisvoorinBelgiëMVXInterviewer:waaromMVX?Jon,man,35:jagelijkekansenbeleidendatvindikookmaargoed(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.6)
• Daario,man,23:jaikweetweldatindeIT-wereldhierinEuropameermannendanvrouwenzijnenikweetnietgoedwelkeredendaarechtachterzitmaarvandaaghebiktoevallignoggehoorddatiemandzeidatinIndiaeuhmofneenhetzalChinazijneuhmdaterdaarheelveelvrouwenindeIT-sectorzittenenheelveelvrouweningenieurszijndusjaikdenkdatvrouwenhetechtevengoedkunnenalsmannendusdaarziterwatmijbetreftnietveelverschilin(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.7)
• Interviewer:ziejevooreendigitaalleidereenbepaaldkenmerkendgender?Myrcella,vrouw,23:jaookweleerdereenmanInterviewer:waarom?Myrcella,vrouw,23:omdatbijeendigitaalleidertochweldataspectvanITencomputersnaarvorenkomthéjaikweethetnietdusingenieursbijvoorbeelddatzijnvoormijaltijdmannen(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.7)
• Margaery,vrouw,26:ookweereerdermannenInterviewer:waarom?Margaery,vrouw,26:daarookweerhéjehebtdatclichévandecomputernerds(lacht)datzijnnaarmijngevoelvaakmannenendiegenendieinmijnogenaltijdcomputerspelletjesspelenenzovoortzijntochookmannenjatochinmijndirecteenwijdeomgevingzijnhetmeestalmannenwantikhebgeenechtevriendinnendieverslaafdzijngeweestaanWorldofWarcraftenzovoort(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,pp.10-11)
Ook wat de leeftijd van digitaal leiders betreft, bestaan discrepanties in de antwoorden van de
respondenten.Sommigenverwachtendatzoweljongealsouderemensendigitaalleiderkunnenzijn,
het isvoordeze respondentenvooralbelangrijkdat leidersenige levenservaringhebben.Anderen
verwachtendateerderjongeindividuen(twintigersendertigers)inaanmerkingkomenvoordigitaal
leiderschapomdatjongemensenmeervertrouwdzoudenzijnmetdedigitalewereldenmetdigitale
oplossingendanouderemensen.Dezerespondentenveronderstellendatveertigersenvijftigplussers
moeilijker tot digitaal leider kunnen uitgroeien omdat deze personen pas op late leeftijd met
digitaliseringincontactzijngekomenen/ofminderinteressehebbenindigitalisering.
• Catelyn,vrouw,55:datisookomhetevenmaarnatuurlijkeenachttienjarigeheeftnognietzoveelervaringalseenvijfentwintigjarigemaardiezoudatookperfectevengoedkunnendoenalsdievijfentwintigjarigevolgensmijinsommigegevallen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.8)
• Jon,man,35:opheteerstezichtzouikzeggendateendigitaalleideriemandmoetzijntussendetwintigendevijftigjaaroudenwaaromnietouderjaomdatikdenkdathetiemandmoetzijndieopgegroeidismetdigitalezakenenvoor1980zalernognietzoveeldigitaalgeweestzijnendaarmeewilikdevijftigplussersnietuitsluitenwanthetkanaltijd zijndatdie zichdaarookzwaar inhebbengespecialiseerdmaar je zieteigenlijkdeoudstedigitaalleiderdieikvandaagkenisBillGatesendieismisschientochnogwelwatouderdanvijftigmaardieheeftzich eigenlijk gespecialiseerd in de jaren tachtig en die weet goed of toch op een hoog niveau hoe alles zalevolueren(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,pp.6-7)
• Jaime,man,34:[…]hetissowiesoeenfeitdatjongemensenvakermeezijnmetdigitaleoplossingendusleeftijdzouweleenseenrolkunnenspelenmaarnietnoodzakelijkneenhelemaalnietnoodzakelijkwantikdenkdateenouder iemand ookmensen kan helpen of ook een leider kan zijn tijdens de digitaliseringmaar ja leeftijd kanweleenseeninvloedhebbenmaarhetgeslachtzeerzekerniet(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.9)
• Margaery,vrouw,26:ikzoueendigitaleleidereenjongereleeftijdgeveneigenlijk[…]zelfsmaarronddetwintigàvijfentwintigwantikdenkdieleiderschapskwaliteitenuiteindelijkmisschiennietmaarweldatdigitalelinkikaltijdaaneenjongerepersoonenikzoubijvoorbeeldiniemandvanveertignietmeteeneendigitaalleiderzienwantje
139
hebtdaarzoietsbijvanjadieiseigenlijkpasopeenhelelateleeftijdmetheeldatdigitaliserenincontactgekomendusdiekandattochnietzogoedkunnenalsiemanddiejongismaarwaarschijnlijkzijndatookwelclichésdienietaltijdkloppenmaartochhebikdaardieneigingbij(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.10)
• Myrcella,vrouw,23: ikdenkhetwelmaarnatuurlijkwelalleenalsze jonggenoegzijnenzichdaarvoorwilleninzettenwantikdenkdatalseenleiderteoudisdathijmindersneldigitaalleiderzalzijnomdatzijninteresseindedigitaliseringtochietsminderis(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.6)
Sommigerespondentenuitdeleeftijdscategorie18-30jaaren31-50jaarlijkenteveronderstellendat
digitaliseringeennieuwfenomeenbedraagtendatrespondentenuitdeleeftijdscategorie51-70jaar
pashedenmetdigitaliseringincontactzijngekomen.Deonderzoekerwiltdaaromevendeaandacht
wijzenopvolgendequotevanTywin.Dezerespondentis63jaarjong,wasinhetverledenCEOvan
eengroteretail-organisatieinBelgiëenargumenteertdatleidinggevendenindezeorganisatiereeds
decennianadenkenoverdeimpactvandigitaliseringeninformatiseringophetbedrijfsleven:
• Tywin,man,63:(denktna)inhetEngelshebbenzeindegrotemanagementtheorieënzo’ntermvooreenplotseomschakelingdisruptionenikhebongeveervijfjaargeledeneendiscussiegehadmetiemanddiezeidatereenteammoestkomenwaarikdevoorzittervanzouwordenendatteammoestbezigzijnmethoewededigitaliseringinonzebusinessgaantoepassenendatwarenviermensendiedatsamendedenenikgafdaarleidingaanmaardaarzatenkerelsbijwaariknieteensmeemeekonendiekendenzoveelvandiedingenmaargoedensommigekwamenechtmetvandieideeënaf(lacht)jasommigenwildenpreciesrollerbanenindewinkelszettenendiezoudenveelgeldbespareninhetuitzettenvandegoederenomdatzeautomatischophunplaatsgingenkomenalleeniszo’ninstallatiegewoonwegniettebetalenenhetwasweleenenormgoedideeenvanuitlogistiekgezieneengoedegedachteeneenvandegastendiedaarbijwaslaszoveelboekenoverdigitaldisruptionendiewasdaarechtzotvanenikzeitegenhemdaargeloofiknietinwantdisruptieisniethaalbaarwantmijnstandpuntdaarinwasdatheteenevolutieiswanthetkomtgeleidelijkaanensommigengaandaarinaltijdhuntijdpakkenmaarjemoetaltijdbeseffendatanderendaaringewoonmindertijdnodighebbenenindienhetechtzozouzijndatdewereldvooreensenaltijdbeslistwordtmaarneenhéwantsommigendoenofnudetoekomstvooraltijdalbeslistwordtneendargeloofiknietinenookbinnenvijfjaarzullenernognieuwefirma’skomendiehelemaaluithetnietsbeginnenduswaaromzoujedanalsbedrijfnietnogeenjaartijdhebbenomietsteveranderendusjehebtaltijdtijdomteverbeterendaarinmaarhetiswelwaardatanderendaarinmindertijdhoeventepakkenenzeersnelzijnenzelfsheelsnelzijnendiedisruptionleverthenwelvoordeelmaaranderzijdsiserookzoietsalsdewetvanderemmendevoorsprongdiebestaatookdusjekuntopeenbepaaldogenblikzodaniggeïnformatiseerdzijndat jegeenwinstmeerhaaltuitnieuweinformatiseringdusbijvoorbeeldXXXXXXX(naamvandezeorganisatiewerdgeanonimiseerd)tijdensdejaren’80en’90hebbenwijzoveelgeïnformatiseerdendanhebbenweinternetopgroteschaalgelanceerdindejaren2000wewareneenvandeeersteininternetverkoopenalsindsdejaren2000gaatdatviainternetkunjewijnenboodschappenviahetinternetbestellenmaarvooranderetoepassingenhaddenwebijvoorbeeldelektronischeprijsetikettendaarhaddenwegeenbudgetvoorengeenopbrengstvoorwanthetwasalzogoedgeorganiseerdbijonsenalsjedantienjaarwachthebjeweernieuwetechnologieenbenjeverouderdenkunjewelmeeropbrengsthebbendoornieuwetechnologietegebruikendusdatisdewetvanremmendevoorsprongendatisietsheelambetantwantjekuntnietinvesterenomtweejaarlateropnieuwallesbuitentesmijtendatkostteveeldushetiseenheelvervelendietsenvandaardatdigitaliseringeengeleidietsmoetzijnenikdatikmeergeloofinevolutiemaardathetanderzijdsookwaarisdateranderenzijndieopditogenbliksnelzijnenietspakkendiezehebbenenafpakkenismoeilijkerdaninhetnietsmogengrijpenwanteenmarktaandeel terugafpakkenkanmaardat is veelmoeilijkerdaneenmarktaandeelgewoonpakkenwaarhetblootligt(Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.15)
4.2.4) Leiderskwaliteiten
Erwordtverwachtdatdigitaalleiderszichhelemaalthuisvoeleninhetdigitaleverhaal.Digitaalleiders
zijnvoldoendevoorbereidopveranderingentengevolgevandigitaliseringomdatdigitaalleidersde
benodigdeleiderschapskwaliteitenvoorhetdigitaletijdperkhebbenontwikkeld,alsookuitstekende
digitale vaardigheden en competenties hebben verworven. Bijgevolg zouden digitaal leiders goed
140
kunneninschattenwatdigitaletransformatiebetekentvoordemaatschappij.Omdatdigitaalleiders
de juiste strategische kwaliteiten bezitten, kunnen digitaal leiders inspelen op opportuniteiten en
voordelenvandigitalisering.Digitaalleidershebbeneenglobaalenveelzijdigoverzichtvandehuidige
maatschappij.Dezeleiderszijnzowelvooruitdenkendalsvooruitstrevend.Daarenbovenzijndigitaal
leidersvannatureuitnieuwsgierigenondernemend.Digitaal leidersdurven initiatiefnemenmaar
latenevenwelruimtevoorverbetering,digitaalleidershebbeneenluisterendoorenstaanopenvoor
defeedbackvanmedewerkers.Digitaalleidersgeventenslottenietenkelomprijsenuiterlijkmaar
ookomhetwelzijnvanmensen,maatschappijenmilieu.
• Arya,vrouw,20:naastdedigitaleskillsdiejetotopzekerehoogtemoetbezittendenkikdathetongeachtofhetnuonlineofofflineisdatjealsdigitaalleidermoetvoldoenaaneenaantalkwaliteitenofvereisten[…]datjeruimtemoetlatenvoorverbeteringendatjeruimtemoetmakenvoorfeedbackvananderenbijvoorbeeld(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.9)
• Podrick,man,27:jasowiesomensendiedaaropditmomentmeebezigzijngaanaltijdmensendievannatureuiteenbeetjedatnieuwsgierigehebbenendiegoestinghebbenomietsoptebouweneninitiatieftenemenennietteblijvenstilstaanwaarzenuzitten[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)
• Catelyn,vrouw,55:diemoetalleaspectendaarvanbijelkaarkunnenzienenallesalseengrotewaaierkunnenbekijkenennietkortzichtigzijnenweleenglobaaloverzichtkunnenhebben[…]omnueenvoorbeeldtegevenikhoordeonlangsop tvdatbedrijvenmoetenbeginnennadenkenovernieuweverpakkingendusals jedaaraanbegintenjekiesteenverpakkingdanmoetjetochookalbeginnennadenkenoverdeimpactvandieverpakkingophetmilieuenalsjedatnietdoetdanslaagjestappenoverenbenjenietvooruitziendbegrijpwatikbedoel?[…]nietmeteen vanhiernaar ginder gaanmaar jemoetproberenomeenoverzichtop tebouwendatwil ikinderdaadzeggendusikvindhetbijvoorbeeldraardatsommigemensenindewereldenkelaandeprijsofaanhetuitzichtdenkenterwijlerondertussenzoveeloverhetmilieugebeurdjadanbenjeverkeerdbezigdenkikenbenjenietvooruitziend(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.12)
4.2.5) Gedrag,houdingenwijzevanleidinggeven
Eenaantalrespondentenvindtnietdatdigitaalleiderszichandersmoetenen/ofmogengedragendan
andereleiders.Digitaal leidersmoetenvooralbereidzijnomnieuwesystemenoftechnologieënte
begrijpen en mensen te ondersteunen en op te leiden tijdens digitale transformatie van de
maatschappij. Een aantal respondenten vermoedt dat digitaal leiders zich iets informeler zullen
opstellen, gedragen en kleden259 dan klassieke leiders. Er zijn tenslotte ook respondenten die
verwachtendatdigitaalleiderszichingedrag,houdingenwijzevanleidinggevenonderscheidenvan
andere leiders.Digitaal leidershebbenvolgensdeze respondenteneenzeercompetitievehouding
maarstellenzichtegelijkertijdopenenpositiefoptegenoverhetontvangenvankritiekenfeedback.
Digitaalleiderszijngeenstrengeleiders,dezeleidershebbeneenluisterendoorvooriedereeninde
organisatie en alle stakeholders van een organisatie. Digitaal leiders zijn zeer communicatief en
houden tijdens de implementatie van nieuwe technologieën en systemen rekening met de
verwachtingenenbehoeftenvanalleactorenindeorganisatie.
259SommigerespondentenbeschrijvenhetuiterlijkenvoorkomenvandigitaalleidersnaarhetvoorbeeldvanSteveJobsenMarkZuckerberg.Dezerespondentenverwachtendatdigitaal leiderszich informelerkleden,bijvoorbeeld jeansent-shirt. Klassieke leiders en typische leiders daarentegen kleden zich eerder formeel, erwordt verwacht dat deze leidersmeestaleenmaatpak,hemdendasdragen.
141
• Oberyn, man, 30: omdat ik niet vind dat er een specifieke houding aan leiderschap vasthangt […] mensenverschillenenleidersverschillenenikdenknietdatdedigitalerevolutieervoormoetzorgendatiedereenineenseenanderehoudingmoetaannemenneenzekerniet[…]maarjaleidersindedigitalerevolutiemoetenvooralweten waarmee ze bezig zijn en nieuwe systemen kennen en begrijpen en moeten bereid zijn mensen teondersteunenenopteleidenentebegrijpendatnietiedereenaltijdevensnelzalzijnindieaanpassingmaarvoorderestdenkiknunietdatzeperseeenanderehoudingmoetenaannemen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,pp.9-10)
• Myrcella,vrouw,23:jaeigenlijkhetzelfdealseengewoneleider[…]misschieneerderinformeel[…]ikzieeenMarkZuckerbergeerderalseendigitaalleiderdanalsdeklassiekeleiderendanisdemaninhetmaatpakeerdereenklassieke leider en veel succesvolle startups bijvoorbeeld dat zijn vrij jongemensen enhet contact tussendiepersonenlijktmeeerderinformeelomdatereenmindergrotebarrièreispreciestussendiepersonen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.7)
• Margaery,vrouw,26:ikdenkopdezelfdemanieralseengewoneleiderwantofhetnueengewoneleiderofeendigitaalleiderisikdenkdatleiderschapopzichaltijdongeveeropdezelfdemanierzoumoeteneneenleidermoetzichdusaltijdopdezelfdemaniergedragen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)
• Missandei,vrouw,25:[…]hetlijktmewelzeercompetitief[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.6)• Jon,man,35:eendigitaalleiderisvooralheelopenenpositiefnaarkritiekenfeedbacktoeomdatdigitalezaken
zosnelengemakkelijkgaanwaardoorallesheelsnelbinnenkomtdusiemanddieniettegenkritiekkandiezouheelsnelblokkerendaarop(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.7)
• Daenerys,vrouw,35: ikdenkdathetgeenheelstrengepersoonmoetzijnmaar iemanddieooknaar iedereenluistert en goed kan communicerenendie kijkt hoehij nieuwe technologie kan implementerennaargelangernodenzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.7)
4.2.6) Persoonlijkheidskenmerkenenkarakter
Volgenssommigerespondentenformulerenmensen‘gewenste’of‘benodigde’leiderseigenschappen
infunctievandekwaliteitendiemensenbijzichzelfals‘positief’of‘correct’ervaren.Mensenzouden
zichzelfvergelijkenmetleidersfigurenomtebeoordelenofiemandaldannieteengoedeleideris.De
respondentenvermoedendatmensenhopenomkenmerkenenkwaliteitenvanzichzelfaantetreffen
inpositieveleidersfiguren.
Enkelerespondentenverwachtendatdigitaal leiderseenIT-achtergrondhebbenenderhalvemeer
introverteleidersfigurenzijndanandereleiders.Demeesterespondentenvindendatelkemenseen
eigen persoonlijkheid en karakter mag en moet hebben, het wordt belangrijk geacht om
eenheidsworsttevermijden.Leiderschapmoetdesamenstellingvandemaatschappijweerspiegelen.
Mensenverschillen,bijgevolgzullenookleidersvanelkaarverschillen.
• Catelyn,vrouw,55:ikdenkdatjeinzo’npersoonaltijdeensoortaftrekselvanjezelfwiltzien[…]eenleidergajetochaltijdeenbeetjemetjezelfvergelijken[…]jekanaltijdeeneigenmeninghebbenendiemaguitgesprokenzijnofanders zijndande restmaarhet isbelangrijkdat jeuweigenmeningvormten isdaarom iemandbeterofslechter als de rest dat kan ik zo concreet niet zeggenwantmeningen verschillen en karakters verschillen enbijgevolghebbenwedaarookverschillendeleidersvoordusjemoetkijkennaarsommigeleidershuninzichtikbedoeltochvangoedeleidersenkijkenofhunideebijdejouweaansluitenzonietdangeeftdatnietmaardanmoetjeunietbijdieleidersaansluitenhé(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,pp.8-12)
• Daario,man,23:neendatzouiknietweten(lacht)misschienalsermeerIT-mensenleidergaanwordenja(lacht)diezijneenbeetjeintrovertdusdangajemeerintroverteleidershebben(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.6)
• Oberyn,man,30:[…]ikvindweldatelkemensuiteindelijknogsteedseenmensisenmoetzijnopzichenduseigenkarakteristiekeneneeneigenhoudingheefteneeneigenkarakterendatisnogaltijdheelbelangrijkwantwemogengeeneenheidsworstcreërendatmogenwenietdoenenhoegraagikzelfookmethetdigitalebezigben
142
dannogishetietsdatgecreëerdisdoordemensenhetmagnietomgekeerdzijneuhmhetdigitalemagnietvindikopeenbepaaldemaniermensenvormenneenwijvormenhetdigitalenogaltijdnietomgekeerd(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.13)
4.3) Waaromisdigitaalleiderschapnodigofnuttig?
4.3.1) Noodzaak,nutenrelevantievandigitaalleiderschap
Denoodaandigitaalleiderschapisvolgensderespondentenafhankelijkvandeorganisatiesector,
degroottevandeorganisatieenhetaantalpersonenindeorganisatie.Erwordtverwachtdathoe
groter een organisatie is, hoe sneller deze organisatie behoefte heeft aan digitaal leiders.
Desalniettemin,derespondentenvermoedendatenigszinsstrevennaardigitaal leiderschapheden
nuttig,nodigenrelevantisvoorelkeorganisatieinelkebedrijfssector.
Digitaalleiderschapisnodigomintespelenopdevoordelenenopportuniteitenvandigitalisering.De
respondentenveronderstellendatdigitaalleidersbegrijpendatdigitaliseringdetoekomstisendat
digitaletransformatieeenevenbelangrijkeomwentelingisalshetmomentwaaropdeboekdrukpers
ofelektriciteitwerduitgevonden.
• Jon,man,35:[…]bijvoorbeeld ineeneenmanszaakdat isheelkleinensimpelendaarinmoetdiepersoondatgewoonvoorzichzelfbeslissenofdiedatnodigheeftofnieten insommigebrancheshebjehethelemaalnietnodigeninandereweerweldathangtervanafinwelkebrancheuwbedrijfzitenwelkegroottedeorganisatieheeft en hoe groter het bedrijf wordt hoe sneller dat je een digitaal leider zal nodig hebben (Zie bijlagen:interviewtranscriptieJon,p.8)
• Podrick,man,27:ineersteinstantiezouikdenkenaanchemieofindemanufacturinghebjedaarzoietswelnodigalsdigitaalleiderschapwantdatzijnuiteindelijktochmaareenaantalchemischebrouwselsenzovoort(lacht)enfinzobeeldikmijdatin(lacht)maarjaookdaargajedatacreërenenoptermijnzelfsvooreenstukAIenzelflerendesystemenkunnengebruikenendatzalnuongetwijfeldookalgebruiktwordendusookdaarzalhetwelbelangrijkwordeneuhm(denktna)eigenlijkzieikweinigsectorenwaarindigitaliseringgeenimpactheeftzelfshetonderwijsikbedoelleerkrachtenmoetenookwetenwaaroverhetgaatenleiderschapisdaarmisschienietsminderrelevantmaarhetblijfttochweliemanddiepraatvoordeklasenerzijnwelhulpmiddelenerronddiekunnenhelpenmaardeessentieblijfttochnietdigitaaldushetonderwijsismisschienweleensectorwaarindigitaalleidersietskunnenopleverenalsjebijvoorbeeldnukijktnaarsommigelessenaandeVUBdiekunjevooraflatenopnemenomzethuisaftespelenendandetijdindeklasgebruikenommeeroefeningentemakenmaardatisaleenheelanderemanier van werken natuurlijk (lacht) ja eigenlijk denk ik dat het overal wel relevant is (Zie bijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.8)
• Ellaria,vrouw,32:jadandenkikwelaanzo’nSAP-systemenenzovoortencommunicationboardsenplatformsdusiemanddiecommunicatieonderlingkanregelenmaarookiemanddiedeboekhoudingdaaraankankoppelenendekruisdatabankeneniemanddieuwvoorraaddaaraankankoppelenenhethangternatuurlijkookeenbeetjevanafwelkbedrijfwegaanopstellennatuurlijkmaarikdenkweldathetbelangrijkzouzijndatalsjehetovereenredelijk kleinbedrijfjehebtdat jedanwel iemandhebtdieookgenoegkennisheeftomde toestellendieuwverschillendewerkmensenbijhebbentekoppelenaandatsysteemendusiemanddiewelenigeIT-skillsheeftenmisschienhierendaarmoestdatnodigzijnookwatkanprogrammerenomdieomgevingaantepassenopuwspecifieke omgeving (lacht) ja het lijkt me iemand die zo’n beetje alles kan wat ik niet kan (Zie bijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.11)
• Cersei,vrouw,57:hetiszowelnodigalsnuttigjajekuntnietmeerzonderwantjekuntdedigitalewereldnietmeeruitschakelenenwezittenineendigitalewereldenmisschiennogmaarinhetondersteechelonmaariemanddiezegtdatdigitaalleiderschapnietnuttigofnodigisdaarbijzouikmijngrootstetwijfelshebben(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.9)
• Oberyn,man,30:omdathetdetoekomstishetzitnualheeldiepinonzemaatschappijingeworteldhetdigitaleenelkedagsteedsmeerenikverwachtnietdathetzalstoppenmaarikdenkjuistdathetletterlijkzobelangrijkisalstoenwedeelektriciteithebbenuitgevondenhetisietsdaterisenwegaanergebruikvanmakenwanthet
143
maaktveelzakenefficiënterenit’sheretostaysowiesototdatweweerietsbetervindennatuurlijk(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.12-13)
Derespondentenlinkendebehoefteaandigitaalleiderschapmetdeimpactvandigitaliseringopde
bedrijfswereld.Organisatiesmoetenhedenomgaanmetverandering.Digitaalleiderszijnnodigom
verschillendetakenenrollen tevervullentijdensdedigitaletransformatievanorganisaties, inhet
bijzonder een ondersteunende rol. Digitaal leiders moeten early adopters zijn van nieuwe
technologieën,hetdigitale idee indeorganisatiepromoten,mensenmotiverenomdeeltenemen
aanhetdigitaliseringsproces,mensencoachenenhelpentijdensdezeverandering.Digitaalleiderszijn
nodigomdeorganisatietehelpenevoluereninhetdigitaletijdperk,alsookomordetescheppenin
dechaosvanhetdigitaletijdperk.Erisbehoefteaandigitaalleidersomdeimpactvandigitalisering
op het bedrijfsleven te begrijpen, mensen verwachten immers dat digitaal leiders de expertise
bezittenvan IT-professionals.Digitaal leidersmoetenandere leidersenbeleidsactorenhelpenmet
wetgeving260enstrategieënomtrentnieuwetechnologie.Digitaalleiderszijntenslottenodigomdat
klantenhedendigitaalleiderschapvanorganisatiesvereisen.
• Jaime,man,34:[…]mensenkunnensteunencoachinggebruikenwanneerergroteveranderingenzijnofwanneerereengroteomslagis(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.9)
• Margaery,vrouw,26:jazekeromdatnualleszosnelaanhetevoluerenismoeterweliemandzijndievanallesietskenteniemanddieweethoehethoofdkoeltehoudenbijbepaaldeproblemendusja ikdenkweldatdigitaalleiderschaphandigkanzijn[…]ikdenkhulpbiedenaanpersonendiedoorhetbosdebomennietmeerziendaaromkanhetwelpraktischzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.12)
• Oberyn,man,30:[…]bijalleshebjeearlyadoptersenanderemensendiehetmisschienallemaalmaarlaatwillenaannemen en pas laat beginnen gebruiken en ik denk dat digitaal leiders nodig zijn om het nut van nieuwetechnologieëntegaanpromotenenderestvandemensenbinnendeorganisatiehelptommeeopdedigitaletreintespringenenmensentehelpeninhetgebruikvannieuwetechnologiewantdatiszekernodig(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.10)
• Arya,vrouw,20:[…]omdatwenunogsteedsaanhetevoluerenzijnopdigitaalvlakdenkikdathetnognietgenoegisaangepastnaarhoededigitalewereldfunctioneertendatkanjebijvoorbeeldookzienofdatmerkiktochrondwetgevingenvoorprivacyenbigdatawezijnnogzodanighardaanhetevoluerendatonzewetkadersdaarnognietechtopzijnaangepastofdathetmoeilijkisomdaareenconcretetoepassingofaanpassingvoortevindenenikdenkdathetmisschienweleenbeetjehetzelfdeisinhetwerkveldjaikbenernietzekervanmaarikdenkweldatdoordatalleszosnelaanhetevoluerenisdathetmoeilijkisomdaarmeteeneenconcreteengoedingebouwdestrategieintevinden(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.7)
• Podrick,man,27:omdatdigitaliseringjuistzobelangrijkwordtendeimpactervanzogrootzalzijnennualismaarnogveelmeerzalwordendenkikenalsjeernunognietoverbegintnatedenkenoverdieimpactdatdigitaliseringzalhebbenzaljehopeloostelaatzijnbinnentienjaarenishetgedaandusdaaromvindikhetheelbelangrijkdatbedrijvendaaraandachtaanbeginnenbestedenenhetisjammerwantinveelbedrijvengebeurthetnogniet(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.8)
• Ellaria,vrouw,32:jaikdenkvanwelomookweerordeindechaostescheppenenikdenkdatjeiniedergevaluwIT-mensenofdemensendieermeebezigzijnnietmeerkuntuitsluitenvanuwmanagementcomitévergaderingenwanthetzijnonzedagelijksetoolshénetzoalshetpotloodvanvroegerdusjekunteigenlijkdemensenvanSAPnietmeeruitsluitenbijuwbeleidsbeslissingenwantdiegaanjeookwelzeggenvanjajijwiltdatvoorraadbeheerzusofzodoenmaarjeweetzekernietdatSAPdateigenlijkallangheeftofwatjenuzegtgaattotaalnietlukkenenjemoethetopeentotaalanderemanierdoendusdaarommoetjediedaarwelinbetrekkenjawanthetiszo’nbelangrijkonderdeelgewordeninonsdagelijkslevenenoponzewerkvloerdatjehennietmeermagzienalsthecopyguysmaarhenmoetbetrekkeninuwtopmanagement(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.12)
• Daenerys, vrouw, 35: juist omdat er heel veel vraag naar is vanuit de klanten enzovoort (Zie bijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.8)
260Bijvoorbeeldbetreffendeproblematiekenoverprivacyenbigdata.
144
4.3.2) Voordelenenopportuniteitenvandigitaalleiderschap
Watzijndevoordelenvandigitaal leiderschap?Respondentenverwachtendatdigitaal leiderseen
digitaal(concurrentieel)voordeelverwerventenaanzienvanandereorganisaties.Dezeorganisaties
creëreneeninnovatievebedrijfscultuur,zijnaangepastaandehuidigetijdsgeestenkunnendaardoor
nieuwe digitale strategieën ontwikkelen. Daarenboven slagen digitaal leiders erin om meer
tijdsefficiënten/ofkostenefficiënttewerkenenproducerendanandereorganisaties.Ditkanerop
termijntoeleidendatconcurrentenuitdemarktwordenverdreven.Omwillehiervanwordtverwacht
dat inzetten op digitaal leiderschap voor demeeste bedrijven in demeeste bedrijfssectoren niet
langereenoptieis.
• Oberyn,man,30:elkeorganisatiedieernunognietfelmeebezigiszaldaarwelmeeopeenmanierbezigmoetenzijnindetoekomstdenkik[…]omdatalleseniedereendigitaliseerthetiszoalsdeindustriëlerevolutiejegaathetnietkunnentegengaanwantzijdieheelsterkdigitaliserengaanatsomepointzo’nefficiëntievoordeelhebbeneneenconcurrentievoordeel creëren tenopzichtevande resten zijdiedenieuwe technologieënhalsstarrignietwillengebruikenzullendenkikoplangetermijnkopjeondergaansowiesowantdiekunnendaarniettegenopwantbij de andere zal de efficiëntie veel hoger liggen dus daarom ook dat al je nieuwe technologieën wiltimplementerendatjemensennodighebtdiedaarmeeomkunnengaanenwetenhoedietechnologieënwerkenen de organisatie kunnen helpen met ze te implementeren en ze zo een belangrijk deel te maken van debedrijfsstrategie(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.11)
• Arya,vrouw,20:digitaalleiderschapismisschienwelvoordeligomdatjedanmeebentmetdetijdsgeestvandaagen dat je op de hoogte bent van alle evoluties en alle nieuwe zaken op demarktmaar ook van alle nieuwetechnologieëndieopkomendushetiswelbelangrijkalsleideromdaartocheengrootstukinmeetezijnenuzelfdaarteengagerenomzomogelijksnieuwedigitalestrategieënteontwikkelen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.9)
• Podrick,man,27:ikdenkalsjeechteencultuurvandigitaalleiderskuntcreërendandenkikdatjeineensoortvancontinueinnovatieloopkuntrakenendatjedaarechteencompetitiefvoordeeluitkunthalenbijvoorbeeldeennieuwproductofkostenefficiëntieofdatjedaardooralsbedrijfechtjegroeikanverbeterenjadaarbenikvanovertuigd(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.8)
• Daario,man,23:jaikdenkdatdingengoedkoperwordenomdatbedrijvenminderzullenmoetenuitgevendoordigitalisering want ja dat maakt in het algemeen volgens mij wel de dingen goedkoper (Zie bijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.7)
4.3.3) Nadelen,risico’senbelemmeringenvandigitaalleiderschap
De respondenten vermoeden dat de voornaamste nadelen en risico’s verbonden aan digitaal
leiderschapenerzijdstemakenhebbenmetgevarenomtrentonlineveiligheidenanderzijdsmethet
eventueelonpersoonlijkekaraktervandigitalecommunicatie.Digitaal leidersmoeteneroptoezien
dat face-to-facecontactnogsteedsbehoudenblijftenhetmenselijkeaspectnietverdwijntuitde
communicatie tussen leider en volgers. Daarenboven moeten digitaal leiders ervoor zorgen dat
mensenmetbeperktedigitalevaardighedenencompetentiesnietgediscrimineerdofbuitengesloten
worden indehuidigemaatschappij.Eenaantal respondentendenktdatde jobvandigitaal leiders
145
wordtbemoeilijktdoorhet feitdatdigitaal leidershetonaangenaamzullenvindenommensen te
moetenontslaantengevolgevandigitaliseringsplannen261vanorganisaties.
• Arya,vrouw,20:ikdenkdatalsjejezelfalsbedrijfindeonlinewereldbegeeftdathetbelangrijkisomeenIT’ertehebbendieookweetheeftvandebeveiligingvanuwinformatieenzovoortwantdatisdevoorbijejarentochookvaakophetnieuwsgepasseerddatbedrijvengehacktwordenomdatzeonlinezeerveel informatiehebbenofomdat hun computers verbonden zijn aan een online-netwerk dus het is tochwel belangrijk om je bedrijf tebeveiligendenkikalsjeuindeonlinewereldbegeeft(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.9)
• Margaery,vrouw,26:dieonpersoonlijkheiddieeventueelzoukunnengebeurenmaarvoorderestnietecht[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.12)
• Daario,man,23:jajehebtopnieuweenbeetjediediscriminatievanmensendiehelemaalnietmethetdigitalewillenbezigzijndusdiewordenindatverhaalbuitengeslotenenookhetpersoonlijkcontactverdwijntdusminderpeopleonpeopleenminderofficeswaarinmensensamenwerkenmaar(lacht)ikweetnietofdatheteenpositiefofnegatiefietsis(lacht)misschienzijnmensenwelgewoongelukkigeralszevanthuisuitkunnenwerkendatbenikiniedergevalwel(lacht)[…]anderzijdsdenkikweldathetmoeilijkisomaandemensendiebijINGontslaanzijnuitte leggendatheteengoedidee isdatzenuvolledigvoor internetbankierengaannatuurlijk(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.7)
• Myrcella,vrouw,23:ikdenkdatdoordigitaliseringminderfysiekeaanwezigheidvaneenleidernodigismaarikdenkdateengoededigitaalleidererwelvoorzorgtdathetertochnogisedathijtochnogeenzekeroverzichtbehoudtendathijhetbelangvanfacetofacecontactnietonderschatwantgekuntinprincipewelallesvanopafstandregelenennukuntgeechtwelwerkenzonderdatjejouwbaaszelfsooitontmoetmaarikvindhetzeerbelangrijkdatertochnogfacetofacecontactis(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.7)
• Missandei,vrouw,25:gelijk ikalzeidaner iseenextreemdigitaal leiderwaarbijhetmenselijkaspectvolledigwegvaltmaarerisookeensituatiewaarinereigenlijkteweinigmetdebeschikbaretechnologiewordtomgegaanwaarin alles eigenlijk noodzakelijk verlengd en vertraagd wordt dus je moet weeral op zoek naar die guldenmiddenweg waarin er op een redelijke wijze met de beschikbare technologie wordt omgegaan (Zie bijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.6)
Welke uitdagingen en belemmeringen bestaan er voor digitaal leiders? De respondenten
veronderstellendateeneerstegroteuitdagingvoordigitaal leidershetgevaar isop innovatie-en
veranderingsmoeheidbijorganisatieledentijdenshetdigitaliseringsprocesvaneenorganisatie.Ten
tweede kan een gebrek aan digitale vaardigheden en competenties bij leidinggevenden of
organisatieledenhetaanvaardenvandefunctieendoelstellingenvandigitaalleidersindeorganisatie
belemmeren. Tenslotte vermoedende respondentendat implementatie vandedigitale strategie
eenvoudiger is gezegd dan gedaan. Digitaal leiders zullen heel wat overtuigingskracht en
motivatievermogenmoetenbezittenomalleledenindeorganisatieteactiverenvoordeelnameaan
hetdigitaliseringsproces.
• Oberyn,man,30:[…]ikdenkvoormensendiedaarnietvooropenstaanenmensendiehetliever(lacht)theoldfashionedwaydoendiemensengaaneropvoorhandmisschienminderopenvoorstaanenbijgevolgzullenzijookmindenopenstaanvooreendigitaalleiderenderolvandiepersoonterwijldatdiepersoonookeigenlijkmaargewoonzijnofhaartaakkomtuitvoerenenzijnofhaarjobkomtuitoefenenenditzalmisschienwelwatbotsenmetmensendieernietvooropenstaanwatopzichooknietverkeerdishéjemagopzichvoorietsnietopenstaanbijvoorbeeldalseenbepaaldepersoondedigitaliseringmaarnietsvindtdanvindtdiedatmaarnietshéendieheefthetrechtomdattevindenhédusdatkanmisschienwelwatstrubbelingengevenenwatikvaakhoorenlees isdatmensenschrikhebbenvoorhun jobenschrikhebbenvoorhun toekomstomdatzijdaarmisschienmindergoedmeekunnenwerkenenikkanmeinbeeldendatalserdanergensopnieuweendigitaalleiderwordtaangenomenwantdatklinktallemaalheelchiquehédedagvanvandaag(lacht)digitaalleiderzijneuhmjahet
261ErwordtdoorverschillenderespondententeruggegrepennaarhetvoorbeeldvandemassaontslagenbijgrootbankINGin2016(zieookinleidendhoofdstukvandezemasterstudie).
146
kanzijndatermensenzijndatdaaropvoorhandalnegatieftegenovergaanstaanterwijldathetinmijnogenja(lacht) dat is gewoon evolutie wat we numeemaken ja (lacht) ik vergelijk het echt graagmet de industriëlerevolutiewanthetisookeenrevolutieinhoedatweomgaanmetonzemiddelenjahoewedieaanwenden(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.11)
• Arya, vrouw,20:omdat jaover leiderschappraten is eenpuntmaaromdatallemaal te implementeren inhetdigitaleveldisnogzomakkelijknietvolgensmijjemoeterechtwelnogeensovernadenkenwanthetstoptnietbijeengoedeleiderzijndanhéjemoetwetenwathetdigitaleisenerinkunnencommunicerenmetjemensenenjemoetwetenopwelkewijzededigitalestrategiekangeïmplementeerdworden inhetwerkvelden iedereenmoetermeekunnenwerkenhémetdigitaletechnologieënalsjedatuiteindelijkinjebedrijfwiltbrengenmoetenalle werknemers daarmee tevreden zijn en zij moeten daar ook mee kunnen werken […] (Zie bijlagen:interviewtranscriptieArya,pp.6-7)
4.4) Watwordtervandigitaalleidersverwacht?Watisderolenfunctievandigitaal
leiders?
Erwerdreedsbeschrevenwatdigitaalleiderschapis,watdigitaalleiderschapkenmerktenwaarom
digitaalleidersnodigwordtgeachtvoorvrijwelelkeorganisatieinelkebedrijfssector.Deonderzoeker
zalnudieperingaanopdeverwachtingentenaanzienvandigitaalleiders, inhetbijzonderderol,
functieentakenvandigitaalleiderstijdensdedigitaletransformatievanorganisaties.
4.4.1) Opleidingenervaring
Deverwachtingentenaanzienvandigitaalleidersbetreffenteneerstedeopleidingenervaringvan
digitaal leiders.Dezewordenbesproken inonderdeel4.5vandedata-rapportage,betreffendehet
leertrajectvandigitaalleiders(zieinfra).Daarenbovenkomtdeopleidingenprofessioneleervaring
vandigitaalleidersuitvoerigaanbodindefichesvanhetprofielvandigitaalleiders(zieaddendum2
vandezemasterstudie).
4.4.2) Positieveleiderskwaliteiten
Ten tweede worden enkele leiderschapskwaliteiten vereist van digitaal leiders. De positieve
leiderskwaliteiten van digitaal leiders zijn een sterk aanpassingsvermogen,
communicatievaardigheid, een welbepaalde vorm van expertise, mensenkennis en digitale
geletterdheid.
Digitaalleidersmoetenflexibelzijn,openstaanvoorveranderingendigitaletransformatieomarmen.
Er wordt immers van digitaal leiders verwacht om veranderingsprocessen ten gevolge van
digitaliseringtemanagen.Digitaalleidersdenkenderhalvenietconservatiefmaarhebbeneenopen,
creatieve en innovatieve geest. Deze leiders moeten zelf digitale technologie gebruiken en erin
geloven,anderskanhetmoeilijkwordenomanderenteovertuigeninhetdigitaleverhaaltestappen.
Daarenbovenmoetendigitaalleidersdigitaletechnologieeerstbegrijpenvooraleerinstaattezijnhet
gebruikvananderentementoren.Derespondentenverwachtendatdigitaalleidersenthousiastzijn
147
overhetgebruikvandigitaletechnologie,interesseenpassiehebbenvoorICT,ditinspireertanderen.
Erwordtveronderstelddatdigitaalleidersmeerrespectkrijgenwanneerdezeleidersinhogemate
digitaal vaardig zijn. Tenslotte denken de respondenten dat digitaal leiders net zoals alle andere
leiderscoördinerendeleiderskwaliteitenmoetenhebbenom(grote)groepentekunnenleiden.
• Oberyn, man, 30: […] openstaan voor verandering en daar durven beslissingen in nemen maar dat vind ikpersoonlijksowiesobelangrijkvooreenleiderdatdiekanomgaanmetveranderingendaarbeslissingeninkanendurftnemendusechtgroteverschillenzieikerniet inneenmaarwelnatuurlijkdevoorwaardedatdiezelfdedigitaleevolutiewiltomarmen[…]omtebeginnenmoetjeerzelfaleengebruikervandigitaletechnologiezijnhéjemoetzelfbegrijpenwatjepredikthéalsjededigitalerevolutieprediktdanmoetjenatuurlijkookzelfbegrijpenwatdatallemaalinhoudtbijvoorbeeldiemanddienognooitFacebookgebruiktheeftmaarmorgentegeniedereenverteltdatzijFacebookmoetengebruikendatvindikeenbeetjebizarjemoettochzelfietsgebruikenenerzelfsterkinzijnendestrategischeenpotentiëlekrachtvannieuwesystemeninzienvooraljekanzeggendatanderenzemoetengebruikendatwelhé […]eendigitaal leidermoet zelfeerstdepotentiekunnen inzienvannieuwesystemenenmijlijkthetmoeilijkomietstepredikenwaarjezelfnietingelooftofzelfnietgebruikteninditgevalishetzelfkunnengebruikenzeerbelangrijkomanderentementoren(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,pp.8-9)
• Arya,vrouw,20:[…]ikdenkdatjesowiesobepaaldeleiderschapskwaliteitennodighebtomeengrotegroeptekunnenleidenmaardatjeinzekerezinookweleenaantalIT-skillszalnodighebbenomdattekunnenbestendigenindedigitalewereld(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.6)
• Podrick,man,27:ikdenkenthousiasmeenpassievooreenstukheelbelangrijkisendatkunnenoverbrengenenhet geloof in nieuwe technologieën en in de digitalisatie aan de dag brengen en dat moet heel duidelijkovergebrachtwordenwantmensenmoetengoestingkrijgenindedigitaliseringalszenaardiepersoonluisterenenalshij ietsuitlegtenzegtwaaromdathijdenktdathetzomoet ikdenkdatheelbelangrijk is (Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.8)
• Interviewer: denk je dat een digitaal leider zelf ook echt vaardig is of moet zijn in het gebruik van digitaletechnologieën?Myrcella,vrouw,23:jadiezoudattochmoetenzijn[…]ikvindnietdatgekuntverwachtenvanuwwerknemersdatzijdingenmoetendoendiejezelfnietkuntalédatismisschienraargezegdmaaralsjeeenleiderbentdanmoetjetochechtwetenwaaroverhetgaatinuwbedrijfendanishetmoeilijkommensentecoördinerenwanneerjezelfszoietshebtvanoeigeenideehoedathierwerkt(lacht)dusjaikvindhetwelbelangrijkdateendigitaalleiderdezelfdevaardighedenheeftalszijnwerknemers(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.7)
• Jon,man,35:[…]inspiratieeninnovatievooralendatisdanweerhetmenselijketegenoverhetrobotzijndusookcreativiteitenookaanvoelenwatdebehoeftenzijnvanuwdoelgroepzodatjegeendingenuitvindtdienietnodigzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.8)
• Ellaria,vrouw,32:[…]iemandzijndieopdehoogteisvandeallerlaatstetechnischeevolutieseniemanddieweetwatdemogelijkhedendaarvanzijnen liefstookwatdemogelijkhedendaarvannogniet zijnmaarwat zewelkunnenwordenenvoorderestdenkikdatinwelkesectorjeookzitdatjedezelfdeleiderseigenschappenwelmoethebbenmaardatzalnutochweliemandzijndieheelveelleestendingenoppikteniemandmeteenenormgroteinteresseenvisieindedigitalewereldjadatgaatnodigzijnomdigitaliseringtekunnenbijbenenwanthetgaatzeersnelindiewereld(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.10)
• Jaime,man,34:ikdenkdatjezekerenvasteengoedechangemanagermoetzijnomdatjeeenomslagmoetmakenenmensenuithuntraditionelemaniervanwerkenmoethaleneneenheelgrootdeelvandemensenisdaarinzeer conservatief en heeft het zeer moeilijk met verandering en digitalisering heeft gezorgd voor heel veelverandering dus ik denkdat een goede leider tijdens dedigitalisering vooral iemandmoet zijn die een goedechangemanagerisdiemensenkanveranderenofkanlerenomteveranderen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.9)
• Margaery,vrouw,26:omdatikdenkdatjedanmeerrespectkrijgtvandemensenrondomuwantalsgijalsdigitaalleidertelkenswanneererergenseenkleineaanpassingmoetgedaanwordenoftelkenserietsveranderdmoetwordenalsjedanalsdigitaalleideraltijdaaniemandandersmoetvragenomdattedoenneendatgaatnietwantdepersonendieonderustaanwetenhoemakkelijkofmoeilijkietsisenalsdanalleongemakkelijkedingendooriemandandersmoetengedaanwordendandenkikdatjenietzoveelrespectmeerafdwingtalsleiderenhetistochwelbelangrijkdateenleiderrespectkrijgt(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)
• Eddard,man,29:ikdenkdathetzeerbelangrijkisdatjeopenbentongeachtallekenmerkendiewedaarjuistalhebbenbesprokendiemoetenwenumisschiennietallemaalnogeensbespreken(lacht)maaropenheidenflexibelzijntenopzichtevanaanpassingenwantaanpassingenenveranderingzullenindedigitalewereldsteedssnellerensnellerelkaaropvolgendusalsjeheelopenbentvooraanpassingenenjezelfooksnelkuntaanpassenaaneen
148
nieuwe situatie dan gaat ook jouw team zich heel snel willen en kunnen aanpassen (Zie bijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.11)
4.4.3) Doelstellingen,visieenstrategie
Tenderdeverwachtenrespondentendatdigitaalleidersbepaaldedoelstellingenbeogen,alsookeen
bepaalde visie en strategie hebben om deze doelstellingen te verwezenlijken. Hetwordt immers
belangrijk geacht dat digitaliseringsinitiatieven in de organisatie worden omkaderd door een
duidelijkerichtinggevendestructuur.Dedoelstellingenvandigitaalleiderskunnenafhankelijkzijnvan
hetorganisatieniveauwaarop leiderszichbevindenen/ofvandetakenenrolvandigitaal leiders.
Digitaalleidersinhettopmanagementkunnenhetdoelhebbenomeendigitalestrategievoordehele
organisatieoptestellenenteverwezenlijken.Erkunnenevenweldigitaalleidersbestaanopandere
organisatieniveaus die een of meerdere ideeën hebben om een aspect van de organisatie te
digitaliseren.Desalnietteminwordtveronderstelddatalledigitaalleidersbeogenomhetdigitaleidee
indeorganisatietepromotenenimplementeren,zodoendechangemanagementindeorganisatie
te bewerkstelligen. De respondenten vermoeden dat digitaal leiders een bredemaatschappijvisie
hebben en streven naar inclusie. Digitaal leiders geloven dat iedereen in de maatschappij kan
deelnemenaanhetdigitaleverhaal.
• Oberyn,man, 30: dat is afhankelijk vandiens takenpakket en vandeopdracht dat die gekregenheeft vandeorganisatie zelf enwelke taken hij of zij vervult in de organisatie euhm bijvoorbeeld als het jouw taak is ombijvoorbeelddeboekhoudingtedigitaliserendangajebepaaldedoelstellingenstellenzoalswemoetentegendatmoment alle transacties digitaliseren en tegen dan moeten alle mensen met die systemen kunnen werkenenzovoort[…]omtebeginnenkijkenofhetpastbinnendeorganisatieenopzoekgaannaareensysteemwaarmeeallesdigitaalkangeïmplementeerdwordenenkijkenhoemensendemensendiemethetsysteemzullengaanwerkenhoezijertegenoverstaanenhoezijermeezullenomgaanenervoorzorgendatdiemensenopgeleidrakendatdenkikdatheelbelangrijkiswantdiemensenmoetenzichookaanpassenaandenieuwesystemenzemoetenopgeleidwordenen ik vindookweldat iedereendaareengelijkekansmoet in krijgenomdaarinopgeleid tewordeneneuhmjabudgettairheeftdatookeengroteimpactnatuurlijkhetkostallemaalheelergveeldienieuwesystemenoverhetalgemeenenjaeigenlijkisdedigitaliseringvaneenbedrijfeenheleorganisatieopzichweer(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.9)
• Podrick,man,27:eendigitaalleiderdatkanvoormijwelnogaltijdverschillendedingenzijnhédatkandegrotebaas zijnmaar ook iemand in een bepaald departement die bijvoorbeeld zegt van ja ik vind datwe ietsmetdigitaliseringmoetendoenendatkaneenjongegastzijndiemetideeënafkomtnaarzijnbaasendebaaszegtdanvanjadoemaarendatkanopdiemanierookeendigitaalleiderzijnhéendedoelstellingenhangendusafvanwaarindeorganisatiejezitmaaruiteraardmoeterweleenbepaaldevisieachterzittenennietinhetwildewegietsdoenomdat jedenktdat jemoetdigitaliserenendangewoon linksen rechts ietsdoetneenermoeteenduidelijkdoelzijnbijvoorbeeldeensgaankijkenofwebepaaldeproblemenhebbenenbekijkenofdaardigitalisatiekanhelpenenookalsernooiteenduidelijkdoelaanzitdangeloofiknietdatjeheeltothepointkanwerken[…]ikdenkdatwedaarweerterugkomenbijchangemanagementenalserteveelveranderingisdanhakenmensenafendatiseenzeergrootrisicoenikhebookgeenantwoordopdevraaghoejedatmoetaanpakkeneuhmmaarjaikdenkweldathetgevaarlijkis[…]ermoetovernagedachtwordenenhetmagnietzomaarenfinjajekunteenbeetjespelenmaarermoettochergenseenstructuurofideeachterzittenwantalsjegewooniedereenzijndinglaatdoenwordthetchaosendaarommoeterstructuurenplanninginzitten(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.8-9)
• Arya,vrouw,20:eendigitalestrategielatenslagen[…]jadateenleiderervoorzorgtdatdeorganisatieindedigitalewereldgeïmplementeerdraakt[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.6)
4.4.4) Rol,functieentaken
149
Tenslottevermoedenrespondentendatdigitaalleidersbepaalderollen,functiesentakenvervullen
tijdensdedigitaletransformatievanorganisatie.Detakenenrolvandigitaalleiderswordenbeïnvloed
door de situatie en context vandigitaal leiders en kunnen afhankelijk zijn vandegrootte vande
organisatie,hetorganisatietypeendesoortbedrijfsactiviteiten.
Derolentakenvandigitaalleiderskunnenverschillentenopzichtevanderolentakenvanklassieke
leiders,maarerzijnookrollenentakendiegeheelhetzelfdeblijven.Derespondentenvermoeden
bijvoorbeelddat leidersaltijdeenverantwoordelijkerol,coördinerenderolencommunicatieverol
hebben. Leiders moeten altijd een aanspreekpunt zijn voor medewerkers en aanwezig en/of
beschikbaar zijn voormedewerkers. Erwordt van zowel klassiekealsdigitaal leiders verwachtom
behoorlijk en duidelijk te communiceren262. De respondenten vermoeden echter dat van digitaal
leiderswordtvereistomookeffectieftecommunicerenviadigitalecommunicatiemiddelen.Beide
leiderstypes hebben de verantwoordelijkheid om vooropgestelde doelstellingen te behalen. Van
digitaal leiders wordt evenwel verwacht om de realisatie van organisatiedoelstellingen te
bewerkstelligenviahetgebruikvaninformatie-encommunicatietechnologieën.
• Myrcella,vrouw,23:datallesvlotverlooptwathetdigitaleaspectvandeorganisatiebetreftmaarvoorderestdenkikeigenlijkookweerdezelfdedoelstellingenalsdievaneengewoneleiderwantdigitaliseringisweldatzemeerdigitaalzullendoenmaareigenlijkzieikindigitaliseringgeenverschilvooreenleidermeteengewoneleiderzoalsnualbestaat(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.7)
• Daario,man,23:[…]misschienisdatookweleenbeetjezijnfunctiealsdigitaalleiderdathijmeercontactopneemtmetzijnsupportenmedewerkersviajadedigitalewereld(lacht)dusmisschienjadeelsomdatdecommunicatieveelmeergedigitaliseerdwordtmaarjauiteindelijkdenkikdatiedereentochvanthuisuitzalwerkendusjadatwordtookbelangrijkhé(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.8)
• Margaery,vrouw,26:meerleidinggevendoorgebruiktemakenprogramma’senzovoortendatzalinmijnogenminderpersoonlijkzijnduserzaleenprogrammazijndattakendoorgeeftenalseentaakafgewerktiszalereengroeneVafgevinktwordennaastdietaakbijwijzevanspreken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)
262EengoedeinformatieverspreidingiscruciaalvoorefficiëntieineenorganisatievolgensTywin,man,63:jain1983haddenwij een systeem ISIV dus interactief systeem voor informatieverspreiding zo noemde dat waarbij we mails deden viacomputerjekondatlezenopeencomputerschermofoppapierdatkonjekiezenenwaarbijdatgearchiveerdwerdmettrefwoordenen je kon zoekenop auteuropbestemmelingof op trefwoordendusdat archief van ’83 zijnwedaarmeebegonneneneerstvoordedirectiemaarvanaf’84voordehelefirmametfunctionelegroependusjekonnietenkelzoekenop naam maar ook zeggen alle directeurs of alle geranten zo hadden we allemaal functionele groepen gemaakt dusondertussenbestaatzo’nsysteemreeds35jaarbijXXXXXXX(naamvandezeorganisatiewerdgeanonimiseerd)enintussenishetwaarschijnlijkal totaalallemaalweermaartochdehele informatieverspreiding iseigenlijk totaalveranderdendebeslissingnamemetdieinformatieiszodanigcontinuwantdeinformatieiszodanigsnelbeschikbaardatbeslissingenheelsnel genomen kunnenwordenmaar er is nog eenbelangrijk punt en soms in bedrijvenmaken zewel die fout dus datinformatiegegevenwordtaandegrotejongensmaarnietaandiegenedieverantwoordelijkisbijvoorbeeldeenwinkelzijnloonkostenzijnomzetevolutiegaatwelnaardechefvandegroepmaarnietnaardegerantdusdankomtdiechefdewinkelbinnenengaathijzeggenwatscheelterjongwaaromisdeomzetnietgoedmaardatiseenmensalzijnmiddelenofalzijnfierheidontnemendusde informatieoverdiewinkelmoet indeeersteplaatsnaardegerantgaanenalsdegerantdiegekregenheeftdaarnapaskrijgtdechefvandegroepdieenalsdechefdaarnanaardewinkelgaatdanzaldiegerantzeggenjaikhebhetookalgezienenikhebondertussenaleensnagedachtomditofdateraantedoenenkrijgjeweerietsdatzinvolismaarinhetanderegevalkrijgjeprecieseenstokommeeteslaanmaardiegerantweetnognieteenswaterfoutis want hij heeft de informatie nog niet gezien […] ja een goede wisselwerking en de mensen die echt operationeelverantwoordelijk zijn die moet je eerst hun operationele cijfers geven vooraleer je dat verder doorgeeft hoger in dehiërarchie(Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.11).
150
Erwordtvandigitaal leidersverwachtdeorganisatie tehelpenomgaanmetverandering.Digitaal
leidersmoetenhetdigitaleideepromotenenimplementeren indeorganisatie.Hetisdetaakvan
digitaal leiders om een draagvlak voor digitale transformatie te creëren en te helpen bij
technologische ontwikkeling van de organisatie. Digitaal leiders moeten derhalve een positieve
voorbeeldrol spelen en organisatieledenmotiveren om digitale technologieën te gebruiken. Deze
leiders moeten organisatieleden coachen en begeleiden opdat niemand afhaakt tijdens het
digitaliseringsproces.Digitaalleidershebbendeplichtommensenbijtestaaninhetomgaanmetde
impactvandigitaliseringopdagelijkslevenenwerken.
De rol vandigitaal leiderswordtderhalvegelinktaanhetontwikkelenenverbeterenvandigitale
vaardighedenencompetentiesindeorganisatie.Digitaalleidersinhettopmanagementmoeteneen
strategieontwikkelenomintezettenopdigitalegeletterdheidindeorganisatie,hetisdetaakvan
digitaal leiders in het middenmanagement en lagere managementniveaus om deze strategie te
implementeren en verwezenlijken. Digitaal leiders moeten organisaties integreren in de digitale
wereldenmoeten informatie-encommunicatietechnologieënselecterenomte implementeren in
organisaties.Hetisdetaakvandigitaalleidersomefficiëntieensnelheid,alsookdigitaliseringvan
administratie, in organisaties te bewerkstelligen. Er wordt tenslotte verwacht dat digitaal leiders
bepaaldebedrijfsactiviteitenzullenautomatiserenenoptimaliseren.
• Oberyn,man,30:teneerstehetideevanhetdigitaleimplementerenenhetgebruikvandigitaletechnologieënpromotenensowiesoteallentijdehetpositieveervanintezienenaandeheleorganisatieduidelijktemakenvankijkwegaandigitaliserenenwegaandatopdiewijzedoenendatispositiefvooronsalsorganisatiedieboodschapuitdragenenzelfproactiefgaatanalyserenwaarerbeterschapindeorganisatiekangemaaktwordendoornieuwesystementeimplementerenofoudesystementeveranderenofwijzigen[…]dedigitalesystemendiewegebruikenendenieuwesystemendiewegaangebruikenindenabijeenverretoekomstwanthetverandertallemaalzeersnelhéeuhmdatdiesystemennuttigzijnendatdiepositievezijdenhebbenendatwatdievoordemenskunnenbetekenen dat gaan promoten en sterk maken door de voordelen ervan te onderbouwen (Zie bijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.10)
• Jon,man, 35: ja een digitaal leidermoet daarvoor draagvlak creëren […] in elke grote organisatie heb je dattegenwoordigeigenlijkwelnodigomdathijeeninspiratiemoetzijnvooranderenenvooranderedepartementenindeorganisatieterwijlomgekeerddieanderedepartementenhemookmoeteninspirerenendiedigitaalleidermoetnadenkenwanneerietsnognietzoefficiëntgaatoverdewijzewaaropwedatgemakkelijkerkunnenmakenduseigenlijkishetweleenwisselwerkingtussendedigitaalleiderendeanderenindeorganisatiezozaldatwerken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,pp.7-8)
• Jaime,man,34:hetbedrijfofdemensendieinhetbedrijfhelpenbijtechnologischeendigitaleontwikkeling[…]omdatmensen zichzelf kunnen afsluiten voor digitale technologie of daar angstig voor zijn omdat ze het nietkennenenomdieredenhunlevenmoeilijkermakendaneigenlijknodigisendiemensenkunnensomswelwatcoachingkrijgenofhebbeneenduwtjeinderugnodigomerachterafookgeholpendoortekunnenwordenjamensenhebbensomseenduwtjenodig(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.9)
• Podrick,man,27:dathoortvolgensmijnietbijdetakenvande leideralé jehebtwel leidersopverschillendeniveausmaaralsweoverleidersophethoogsteniveausprekenbijeengrootbedrijfzalikmaarzeggendandenkiknietdathetzijntaakisomechtmetdefijnedetailsbezigtezijnmaardanmoetjeweldejuistemensenhebbendaarondernatuurlijkInterviewer:bijwiesitueertdietaakzichdanwelbijvoorbeeld?
151
Podrick,man,27:hetmiddenmanagementzaldaarnatuurlijkeengroterolinspelenwantalszijnietmeezijnmethetgroteverhaalvanbovenafofalszenietzienwelkerichtinghetuitmoetofwathetbelangervanisdanzaldateenmoeilijkverhaalwordendushetzijnzijuiteraarddiedeboodschapookmoetenvoortbrengennaardeondersteregionen(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)
• Missandei,vrouw,25:derolvaneenleidinggevendetijdensdedigitaliseringishetaanwijzenvanwelkedigitaletoolsergebruiktgaanwordenbinnenhetsamenwerken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.7)
• Daario,man,23:dingenefficiëntermakenensnellerenmisschienookmensenmeerintegrerenmeteensysteemdatzegebruikenineenspecifiekesectorzodatdiemensendatbeterkunnengebruiken[…]allesautomatiserenenmindermensenzoalsbijINGenmeerinternetbankierenenmeermenseninzichtgeveninhettotaalwaarmeezekunnenwerkenenjaalsjebijvoorbeeldallesonlinebeginttedoenhebjeenkelnogmaareensoortvancustomerservicenodigenhoefjegeenapartafstandelijkbedrijfopeenlocatietehebbenwaarjealtijdmoetzijnofwaarmensenmoetenwerken(lacht)jaeigenlijkbreekjezouweigenbedrijfweleenbeetjeaf(lacht)[…]hetdigitaleverhaal tepromotenente latenzienwelkevoordeleneraanverbondenzijn (Ziebijlagen: interviewtranscriptieDaario,p.7)
• Ellaria,vrouw,32:jadandenkikwelaanzo’nSAP-systemenenzovoortencommunicationboardsenplatformsdusiemanddiecommunicatieonderlingkanregelenmaarookiemanddiedeboekhoudingdaaraankankoppelenende kruisdatabanken en iemand die uw voorraad daaraan kan koppelen […] (Zie bijlagen: interviewtranscriptieEllaria,p.11)
4.4.5) Ondersteunenderolvandigitaalleiders
De respondenten schrijven inhetbijzondereenondersteunende rolen functie263 toeaandigitaal
leiders.Het isdetaakvandigitaal leidersomdeorganisatiete integreren indedigitalewereld.Er
wordtverwachtdatdigitaalleidersiedereenindeorganisatiemotiverenomnieuwetechnologieënte
gebruiken. Digitaal leiders kunnen aangeworven worden om het management te informeren en
adviserenoverdeimplementatievannieuwesystemenofhetbehoudenenaanpassenvanhuidige
systemen in de organisatie. Wanneer een nieuwe technologie in de organisatie wordt
geïmplementeerdmoeten digitaal leiders de organisatieleden opleiden, ondersteunen en richting
gevenoverhetgebruikvandezetechnologieën.
• Oberyn,man,30: ikdenk indeeersteplaatsdatheteenbeetjeafhangtwaarom jebentaangenomenalseendigitaalleiderineenorganisatiebenjeaangenomenomietsnieuwteimplementerenofbenjeaangenomenomde reeds bestaande systemen te behouden of vernieuwen euhm het hangt allemaal af van waarom je bentaangenomendusalsjebentaangenomenomietsnieuwsteimplementerendandenkikdatjevooraldemensendiebeslissingenoplangetermijnmoetennemenmoetadviserenmaarbenjeaangenomenomervoortezorgendatnieuwesystemengoedwerkendandenkikdatjeiedereendatergebruiktvanmaaktvandiesystemendatjediemensengoedgaatinformerenenopleidenenzeduidelijkmaaktwatallevoordelenzijnvandiesystemenmaarookopenstaatvooreventueelnegatieveervaringenvandiemensendaarmeeendatjedaarwelgaatnaarluisterenwaaromdatdieervaringenerzijnenwaaromdatdieervaringennegatiefzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.11)
• Daario,man,23:jadatzouwelmoeten(lacht)alsleidermoetjetochweleenbeetjerichtinggevenaanmensenentonenhoehetmoetdusdatzalvolgensmijhetdoelvaneendigitaalleiderookwelzijnmensenhelpenomzichteintegrerenindedigitalewereld[…]datistochjetaakalsdigitaalleideromallemenseninhetbedrijftekunnenhelpen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.8)
263Viaeenprojectievederdepersoonstechniekwerdenverschillendescenario’saanrespondentenvoorgelegdwaarmeedeonderzoekerdeondersteunende rol vaneendigitaal leiderverderexploreerde (ziedebijlagen: ‘scenariospelletje’ indetopiclijst van de semigestructureerde interviews). Deze scenario’s bevroegen hoe digitaal leiders kunnen en/ofmoetenreagerenwanneermensenproblemenervarenbijhetgebruikvandigitaletechnologie;watdestrategieenaanpakvandigitaalleiderskanzijnteneindemensentemotiverenomdigitalevaardighedenteontwikkelenenverbeteren;tenslottehoe digitaal leiders kunnen en/of moeten reageren wanneermensen weigeren om digitale technologie te gebruiken.Daarenbovenpeildedeonderzoekerwelkeactoreninternofexternaandeorganisatiedigitaalleiderskunnenondersteunenbijhetvervullenvanhunfunctie,takenenrol.
152
• Interviewer:okéenstelnudatjijeenleidinggevendezouzijnzoujijmensenaanzettentothetgebruikvandigitaletechnologie?Missandei,vrouw,25:jaikzouhenzekerproberenaanzettentotwatikhetbesteachtenalsikdansamenwerkmetmensendiedaarinminderbedrevenzijndanzekerwelja(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.7)
Hoe reageren digitaal leiders wanneer mensen problemen ervaren bij het gebruik van digitale
technologie?
Wanneerdigitaalleiderseenprobleemopmerken,moetmeteenwordengehandeld.Digitaalleiders
moetenofwelzelfhulpaanbiedenofweliemand264aanduidenomtehelpen.Digitaalleiderskunnen
de persoon benaderen op ontwapenende doch rustige en begripvolle wijze om te achterhalen
waarom iemand problemen ervaart bij het gebruik van digitale technologie. De achterliggende
reden(en)voorhetprobleemmoetwordenblootgelegd.Wanneeriemandangstheeftofconservatief
is ten opzichte van het gebruik van digitale technologie moeten de positieve zijden265 worden
benadrukt.
Hetisbelangrijkomrustigengeduldigteblijven,digitaalleidersmoetenzichkunnenverplaatsenin
deleefwereldvandepersoondiehetprobleemervaart.Digitaalleiderszullenhetprobleemstapvoor
stapdoorlopenenbijelkefaseuitleggeven.Hetiscruciaalomtebenadrukkendatondersteuningin
de organisatie aanwezig is en dat organisatieleden vragenmogen énmoeten stellen wanneer er
problemenzijnbijhetgebruikvandigitaletechnologie.Wanneerhetprobleemtewijtenisaaneen
tekortvandigitalevaardighedenkunnenleiderscursussenenopleidingenaanbieden,aldannietop
vrijwillige basis. Digitaal leiders moeten een leertraject uitstippelen, haalbare leerdoelstellingen
opstellenende leerprogressievanmedewerkersmonitoren.Soms ishetnodigdatdigitaal leiders
organisatieledendeelsuithuncomfortzonehalenteneindehetverwervenvandigitalevaardigheden
encompetentiestebewerkstelligen.
Wanneermedewerkersproblemenhebbenmethetgebruikvandigitaletechnologiedooreentekort
aan inzicht kunnen digitaal leiders overwegen om een andere job aan te bieden op een lager
organisatieniveau of een functie waarvoor medewerkers minder digitaal geletterd moeten zijn.
Wanneerhetprobleemechter tewijten isaanonwil vanmedewerkersomdigitale technologie te
gebruikenen geen andere jobsofmogelijkheden indeorganisatiemeerbeschikbaar zijn, kunnen
digitaalleidersalsnogoverwegenomdezemedewerkersteontslaan.
264Hetkaneengoedideezijnomeendirectecollegaofpeeraanteduidenomtehelpen,depersoondieeenprobleemervaartzouzichinditgevalminderbeledigdofbeschaamtvoelendanwanneeriemandineenhogerefunctiehelpt.265 Digitaal leiders kunnen bijvoorbeeld argumenteren dat digitale technologieën zowel het privéleven als werklevenefficiënter,eenvoudigerenaangenamermaken.
153
• Ellaria,vrouw,32:dandenkikdathijopeenredelijkontwapenendemaniernaardiemensenmoettoestappenenmoetvragenofhetluktenofhijkanhelpenenzorgendathetzekernietteaanvallendoverkomtzoindezinvanhélosergijkunterhiernietsvan(lacht)neendusdatisalheelbelangrijkdenkikendaarnaastdenkikookdatdedigitaalleiderzichzogoedmogelijkmoetproberenverplaatseninhundenkwereldenechtikmerkdattochopaanmijzelfwantikbenopdatvlakookzo’nnitwit(lacht)dathetwerktomgewoonstapvoorstaptegaanenbijhetbegintestartenentekijkenvanokébenjedaarmeemeeensnapjedatokédandoenwedevolgendestapenbegrijpjedieokédanhopnaardevolgendestapenalsiemanddatsamenmetmijdoetvoelikmehelemaalnietgekleineerdenikdenkdaterookheelveelgeduldvoornodigiswanthetzalnietevidentzijnvoormensendieinzo’njobzittenduszijmoetenheelveelgeduldhebbenenbegripkunnentonenmaaralsjedathebtluktdatwelendusopeenzeerontwapenendeenrustigemanierenmetzoveelmogelijkookvoordedummy-skills(lacht)jastapvoorstapeenprobleemuitleggen[…]hetijstebrekenentezeggenvanokégeenprobleemdaarkomenwijsamenuitenwebeginnenstapvoorstapenzeghetmijmaarwanneerhetjounietmeerduidelijkisenwegaandaarsamendoorenstraksisjouwprobleemopgelost(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.11)
• Catelyn,vrouw,55:doorhulptebiedenenhetvoortedoen[…]alsdieleiderhetprobleemzietenhijkanopdatmomentmeteenhelpenjadanmoetjezokortmogelijkopdebalspelenzouikzozeggenwaaromzoujeiemandeerstzeggendathijofzijlesmoetgaanvolgensalszeietsnietkunnenenpasdangaanzehetkunnenneendatisteuitgebreidenjekandanmisschienweleenhelehoopdingenlerenmaarhetkangoedzijndatjediedingennooitgaatgebruikenzodushetmoetrechtstreeksgebeurenendieleidermoetdirecthandelenofiemandandersaanduidenwaarvandeleiderweetdathijhetkanjadandiepersoonaanduidenenzeggenvanhelpdiepersooneens(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.9)
• Daenerys,vrouw,35:ikvindhetdanbelangrijkdatzezorgenalédatzoudenzetochmoetenduszemoetenervoorzorgendatdiemensenenigeopleidingkrijgenenextraondersteuningzodatzijzekerkunnengeholpenwordendoorextraopleidingencursussenofdooreenbepaaldepersoondieaangeduidwordtinhetteamenzichdankanontfermenoverdiemensen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.8)
• Jaime,man,34:hijzalindeeersteplaatsmoetenbegrijpenwaaromdiemensendaarproblemenmeehebbenenwat het achterliggende probleem is bijvoorbeeld is het ook weeral een kwestie van achterdocht tegenovertechnologie en onbegrip of is het een gebrek aan inzicht want dat kan ook het is zo dat sommige digitaletechnologieënofoplossingentochweleenbepaaldabstractinzichtvereisendatnietiedereenheeftdusjemoetindeeersteplaatsbegrijpenwathetprobleemisenalsjehetprobleembegrijptdankanjeerietsaanproberendoenbijvoorbeeldalshetprobleemisdatdiepersonenangstigzijntegenovertechnologieofconservatiefzijndankanhijofmoethijdiemensenproberenovertuigenvanhetpositieveeraanmaaralsereenprobleemisopvlakvaninzichtdandenkikdaterweinigaantedoenzalzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,pp.9-10)
• Tywin,man, 63: zelf bekijken of iemand anders de opdracht geven om te bekijkenwaarom dat zo is dat dieprobleemnietmeeisenwaterdaarscheeltenhoedatkanverholpenwordendushoeikofiemandandersdatkanverhelpenendat zijndiedriegevallenvandaarnetduseerstdiepersoon teproberenovertuigenenhemzeggenvankomaanhetisechtwelnodigdatjedaarinverbetertendanontdekkenvanokéeenbeetjeopleidingenhetzalwelgaanofhetzalwelgaanmaardeomgevingmoetertochrekeningmeehoudenofhierhebbenweeenprobleemwantdatiseenniveautehooggewordenvoordiebepaaldepersoonopdatvlakenikmoeteenanderejobvoorhemzoekenofikmoetdiepersoonontslaandatmoetjebekijkenofiniedergevalermeebezigzijnalsleiderwantalsjedaarnietmeebezigbentkrijgjeeenhoopmensendiegewoonnietmeermeezijnendatgaatnietwantdankrijgjepasproblemenachteraf(Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.13)
• Margaery, vrouw, 26: ik denk dat hij dan eerst moet kijken waar het probleem exact ligt en dan eventueelbijscholing moet organiseren op al dan niet vrijwillige basis zodat die mensen wel meekunnen (Zie bijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)
• Eddard,man,29:eenheelconcreetvoorbeeldinmijncontexthaddenweeentesterduswatwijproberentedoenineenagilesetup isniet langerstomweg ietsgaantestenmaarmeerderescripts tebouwendiedetestingzalautomatiserendusuiteindelijkgaanweviadescriptsautomatedtestingopdecomputerdoenenhetvoordeelisdatjeeigenlijkinvesteertineensoortvandevelopmentomtestingtekunnenoptimaliserenenuiteindelijkkomjedantoteenevolutieviadiescriptsendatwordtdanuitgevoerddusdatiseenvoorbeeldvandigitaliseringwaarbijjebanaal operationeelwerk vervangtdoordevelopments endatdoetomhet veel efficiënter te kunnengaantoepassennuwehaddeneentesterdieeerdervaneenklassiekeoftocheenanderebackgroundkwamendiepersoonwasgepushtdoorHRonderdezinvankijkhieriseenmogelijkekandidaatenzovoortenvoormijnaeentijdmerkteweopdatquahardskillsdathetnietwerktemetdiepersoonenduswathebbenwegedaanhetisgeenenkelprobleemdatjedetechnologienietonderdekniehebtmaarlaatonswetenhoewejoukunnenhelpenomdetechnologiewelonderdeknietekrijgenwantjekuntiemandnietverwijtendathijietsnietkandoenmaarjekanweliemandverwijtendathijnietomhulpvraagtdusindatopzichtdenkikdathetbelangrijkisdatjealletoolsgaataanreikenaaniemandomhulptekunnenvragenmaarjemoeterookniettelangopblijvenwachtendusalsjegeenvooruitgangzietmoetjeooktegendiepersoonzeggenvanisditweleenmatchenziejejezelfevoluerenenhoeziejejezelfdatdekomendejarendoenenzitjehierineencomfortzoneneenmaarkunjedekomendejarenindiecomfortzonegerakenendusmoetjegaantoetsenziterindiepersoonwelpotentieelom
154
daar uiteindelijk snel te gerakenmet ondersteuning vanuit onze kantwant het kan zijn dat hetwel lukt doorbepaaldetrainingenzovoort(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.12)
• Cersei,vrouw,57:dangaathijeersttrachtenomdiepersoonbijeendirectecollegatezettenomdatmensennietaltijdbereidzijnofzichsomsbeledigdvoelenalszedatvaneenhogerezoudenmoetengaanaanlerenduseersttracht jeereencoachbijtezettenophuneigenniveauomtelatenziendat iemanddieerwelmeewegiseniemanddiehetgraagdoetomdiepersoonaandepersoondieproblemenondervindttelatenuitleggenwathetnut ervan is enwat de voordelen ervan zijn en hoe het jouw leven kan vergemakkelijken terzelfdertijd als jeaanvoeltwantjevoeltzoietsrapaandathetnietalleengaathelpenomeencoacherbijtezettenkunjezeookopeenspecifiekecursuszettendusjemoetalsleidereenbeetjekunnenaanvoelenwaarzitnudezwaktevandiepersoonbijvoorbeeldals jenietgoedbentmetcijfersmaarzemoetenutabellenengrafiekenaanlerenendiepersoonkangeenExceldankunjediepersoonvoorstellenvanokéwegevenjoueencursusExcelenondertussenookregelmatigcoachingenappreciatiegesprekkenwaarindepersoonzelfdingenkanaangevendushetbesteisdatjehetzokanspelendatdiepersoonzelfdingenaangeeftdathijietstezwakisopeenbepaaldgebiedendatkanomhetevenwatzijnmaardanbenjeeigenlijkveelsterkerentochsterkerdanwanneerjeietsoplegtomdatjeaandiemensdankanvragenvanokédenkjedatjenogergensvormingvoornodighebtendankanjedieeencursusaanbiedenmaardatbetekentnietdatjehemgeenobjectievenmagopleggennetzoalsbijmensendiepasbeginnenbijvoorbeeldzeggenvanjemoetzekerdaarofdaarkomenvanniveauinjewerkendaaromwilikdatjedevolgende6maandenjedaareensoptoelegtdatkunjewelalsleider(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.9)
Metwelkestrategieenaanpakmotiverendigitaalleidersanderemensenomdigitalevaardigheden
te ontwikkelen en/of verbeteren? Het is belangrijk dat digitaal leiders voldoende en duidelijk
uitleggenwaarombepaaldeveranderingenplaatsvindenenwaaromdigitaletechnologieënnodigzijn
indeorganisatie.Digitaal leidersmoetenmensenmotiverenenovertuigenom te veranderen.De
respondenten stellen dat sommige mensen verandering zullen omarmen en anderen er altijd
weigerachtig266tegenoverzullenstaan.
Digitaalleiderskunnenmenseneenstructuur,doelenstrategieaanbiedenomzichzelfteoriënteren
binnenhetdigitaliseringsprocesvandeorganisatie.Hetisevenwelnodigdatdigitaalleidersmensen
vrijheid geven om zichzelf autonoom te ontwikkelen en zelfstandig nieuwe vaardigheden en
competenties aan te leren. Digitaal leiders kunnen de efficiëntie en voordelen267 van digitale
technologieën aantonen door het digitale verhaal persoonlijk te maken en te linken aan zowel
professioneleactiviteitenalshetprivélevenvanmedewerkers.Digitaalleidersmoetenmedewerkers
zodoende proberen overtuigen dat digitale vaardigheden en competenties in de toekomst
noodzakelijkzijnvoorvrijwelallefacettenvanhetleven.Hetisevenwelbelangrijkdatdigitaalleiders
opinclusievewijzebenadrukkendatiedereeneenplaatsheeftinhetdigitaleverhaal.
Wanneermedewerkerseenbasisaandigitalevaardighedenverwerven,verwachtenderespondenten
dat een gevoel van zelfverwezenlijking268 ontstaat. De respondenten vermoeden dat vanaf
266 Enkele respondentenvermoedendat jongemensenmeermeegaand zijn tijdensveranderingendanouderemensen.Bijgevolgwordtveronderstelddatjongemedewerkersmeergeneigdzijnomdeeltenemenaanhetdigitaliseringsprocesvaneenorganisatiedanouderemedewerkers.267Bijvoorbeeld:Skype iseenhandigmiddelomtevergaderenmetmedewerkersen/of leidinggevendenvanopafstand,maarisookzeerhandigwanneeriemandwiltvideochattenmetkinderenofkleinkinderendiestudereninhetbuitenland.268Ookbijmedewerkersdieaanvankelijkeenzeerconservatievehoudinghaddentenaanzienvandigitaletechnologie.
155
medewerkerszichzelfenigszinsvertrouwdvoelenmetdigitaletechnologiedezemedewerkersandere
organisatieledenkunnenmotiverenenondersteunenbijhetaanlerenvandigitalevaardigheden.Er
kan vervolgens zelfs een nuttige wisselwerking ontstaan tussen leiders en volger wat betreft het
aanlerenvandigitale vaardigheden.Ookvolgers kunnen (digitaal) leidershelpenenondersteunen
wanneerdezeeenprobleemervarenbijhetgebruikvandigitaletechnologie.
Tenslottekunnendigitaalleidersmensenextraaanmoedigenomdigitaletechnologietegebruikenvia
incentives,bijvoorbeeldmedewerkersthuisgedurendeeenproefperiodegratisgebruiklatenmaken
vaneenapplicatieomhenvertrouwdtemakenmetdigitaleoplossingen.Ditkanmensenmotiveren
omsnellerenzelfstandigdigitalevaardighedenteontwikkelen.
• Daenerys,vrouw,35:ikdenkdateendeelmakkelijkiswantjehebtaltijdmensendiegemakkelijkmeegaandaarinenanderemoeilijkermaarikdenkdathetjuisteenkrachtisomgoeduittekunnenleggenwaaromdatbepaaldetechnologieënwordengeïmplementeerd(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.8)
• Cersei,vrouw,57:ikhebeerderdeindruknuvooralmetdejongeremensenisereenverschilduseriseenklassediejealtijdmoetmotiverenendatzijndemensendiejemoetmotivereninallesendatheeftvolgensmijnietsmetdigitaaltemakenmaarerzijnmensendienietswillenbijlerenofnietswillenveranderenendatisdeergstecategorie vanmensenwaarmee je temaken krijgt om diemensen in de boot trachten te houden en hen teproberenmeesleurenofhenietstelatendoenmaarmeestalvermitsikookmetveeljongemensensamenwerkdatzijnmensendieerwelnogvoorgaanjadiemoetikzelfseenstuktemperenomnietteveeldigitaaltegaanookomdatwij ineenomgevingzittendieweenormmoetenbeschermen jadeprivacyenzorgendaternietsbuitengaatendergelijkeendusdiezijnopgegroeidineenwereldwaardigitaalerbijhoortendatiszoveeldatzesomsnietmeerbeseffenwatzeallemaalprijsgevendusikmoetzemeestaltemperenenbeschermeneerderdanzemotiverenomhettegebruikenwatnatuurlijkookwelheelmooiisdatjeleertvandiemensenwantsommigezakendatkenikookallemaalnietmaardiekomendatdanzeggenvandoeditofdateenkeerdushetkaneenmooiewisselwerkingwordenenvoordiemensenisdatookmotiverenwanneerzezeggenvanalétiensmijnleiderofmijnchefkandatnietenikkanhemdaarinhelpen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,pp.9-10)
• Jaime,man,34:mensenvertrouwengevenenmensenervanovertuigendatzijookmeekunnenzijnindatverhaalen dat proberen uitleggen en op het ogenblik dat ze er dan mee werken hen zeker ook blijven steunen enenthousiasmerenwantikhebhetookalvaakgemerktbijonsindefirmadatmensenzeerconservatiefkunnenstaantegenovertechnologieentenopzichtevandigitaliseringmaarophetogenblikdatzemeezijninhetheleverhaalzijnzeerwelheeltrotsopendanzijnzeblijdatzemeezijn(lacht)endanvoelenzezichzelfookbeteralspersoon omdat het heel belangrijk is datmensen zich gelukkig voelenwanneer ze gerespecteerd worden enwanneerzerespecthebbenvoorzichzelfenalszemeekunnenzijnmetanderendanmaaktdathenechtgelukkiger[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.10)
• Tywin,man,63:ikdenkdiemensenlateninziendatdewereldaanhetveranderenisendatzemoetenmeezijnendatzelfsnietalleenvanuithetbedrijfbekijkenmaarookvanuithuninteressesinhetlevenbuitenhetbedrijfbijvoorbeeld contactmet hun kinderenwantmeestal zijn het ouderen dus contactmet hun kinderen ofmetvriendenkanovertuigendwerkenenookdemanierenominformatieoptedoenviainternetdusjemoethengaanmotiverenomerininteressetehebbendatisdeeerstestaphenmotiverenomerininteressetetonenookophetwerkendanishetnietmeermoeilijkhéalsjemensenkanovertuigendatallesindierichtingzalgaanenalsjehetnietleertdatjedaneenprobleemzalhebbenbinneneenaantaljaarbijvoorbeeldnietmeteencomputerkuntwerkenjadanmoetjetegenhenzeggenwatmoetiknogdoenmetjouovervijf jaarofbinnentweejaarzelfs(lacht)datismisschiennogietsdringender(Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.13)
• Margaery,vrouw,26:ikdenkaantonendathetefficiënterwerktenvoordepersonendieermeewerkenzeggenvankijkvoorugaathetveelsnellergaanenjegaatmindertijdverliezenenjegaatmeerwerkkunnendoenopeendagenikdenkdatjehetheelpersoonlijkmoetmakenwantdatwerkthetbeste(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)
• Eddard,man,29:alswekijkenindecontextvaneenagileprojectdanbouwjeeigenlijkeenteamvanachtàtienpersonenen jegeeftdiemenseneenkadereneenstructuureneendoeleneenstrategiemaarhoedatteamzichzelforganiseertisuptothemtodoitnatuurlijkmitsbepaaldebeperkingenerisweleenbepaaldbudgeteneenbepaalde inkomstenstrategiedusdiemoet jerespecterenen jemoeterdusvoorzorgendateenteamopzichzelfgoedgeorganiseerdisendatjehetteamgaatondersteunenvaneenI-shapenaareenT-shape[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.12)
156
• Myrcella,vrouw,23:jaikdenkgewoondathetgoedisommensendaarinaantemoedigenomdatzedaardanooksneller vaardig in gaan zijnenpositiever gaan tegenover staanenhethelptomeenpositievewerkhouding tecreërenbijvoorbeelddatzehetgebruikvaneensmartphoneaanmoedigenenookinhunvrijetijdzodatzesnelwegzijnmetalletechniekenendathetookopdewerkvloergemakkelijkerzalgaan[…]bijvoorbeeldmijnvrienddiewerktvooreencontactcenterendaarzijnzebezigmetdeontwikkelingvaneenappenomdiemensenerwatmeervertrouwdmeetemakenmogenzijndieappeenmaandgratisgebruikenzonderdatzeereenabonnementopmoetennemenwaardoorzezelfechtkunnenzienhoedeappwerktendaardoorgaanzeookgemakkelijkeraandeklantenuitlegkunnengevenoverdeappdusdoordieappgratisaanhetpersoneelbeschikkingtestellendenkikweldathethelpt(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,pp.7-8)
Hoereagerendigitaalleiderswanneermensenweigerenomdigitaletechnologietegebruiken?De
respondenten verwachten dat heel wat mensen het moeilijk hebben met verandering. Om te
vermijdendatmensenveranderingsprocessenindeorganisatieweigerenofproberenondermijnen,
kunnen digitaal leiders voorafgaand aan het transformatieproces een algemene informatiesessie
organiseren waarop alle organisatieleden verplicht aanwezig moeten zijn. Tijdens deze
informatiesessie ishetbelangrijkomtenminstedebasisvanhetveranderingsprocesuit te leggen
zodatallemedewerkersbegrijpenwaaromveranderingennodigzijnindeorganisatie.Daarenboven
moetendigitaalleidersdatmomentbenuttenomaantevoelenwiewelofnietopenstaatvoorhet
ideevandigitaletransformatie.Nadienkanproactiefgereageerdwordenopdemedewerkersmeteen
conservatieveenweigerachtigehoudingtenaanzienvandigitaletransformatie.
Wanneer mensen (blijven) weigeren om deel te nemen aan digitale transformatie of digitale
technologie te gebruiken, moeten digitaal leiders zich in eerste instantie begripvol opstellen en
proberenbegrijpenwaaromdezemensenzichzogedragen.Digitaalleidersgevennietopentrachten
dezepersonenalsnogteovertuigen.Digitaalleidersmoetenbenadrukkendatdigitalevaardigheden
oplangetermijnnoodzakelijkzijnvooriedereenindemaatschappij.
Het is belangrijk om de werkplek te promoten als leeromgeving269 en te beklemtonen dat ook
concurrentenvereisendatmedewerkersdigitalevaardighedenontwikkelen.Medewerkerskunnen
eventueel verplichtwordenomdeze cursussen te volgen.Het isopportuunomdeprogressie van
medewerkers te monitoren en evalueren. Wanneer medewerkers er echt niet in slagen om een
minimumaandigitalevaardighedenteontwikkelen,kunnendigitaalleidersbeslissenomeenandere
uitdagingofjobtezoekenvoordezepersonenindeorganisatiewaarvoorgeendigitalegeletterdheid
wordtvereist.
Als er geen jobs in de organisatie beschikbaar zijn die geen digitale vaardigheden vereisen en
individuenblijvenhardnekkigweigerenomdeel tenemenaanhetdigitaleverhaalkunnendigitaal
269Medewerkersmoetenhet gevoel krijgenwaardevol te zijn voor deorganisatie endat de organisatie zal voorzien inbijscholingenopleidingomdebenodigdedigitalevaardighedenteverwerven.
157
leidersevenwelbeslissenomdesamenwerkingmetdezemedewerkerstestoppen.Derespondenten
achtenhetonmogelijkomiemanddievannatureanti-digitaalisingesteldteverplichtenomdigitaal
tewerken,ditzouoplangetermijnenkelvoorproblemenenspanningenzorgenindeorganisatie.
• Ellaria,vrouw,32:jadatismoeilijknatuurlijkwantdatgajenatuurlijkheelvaaktegenkomenenmensenhebbenalnietgraagveranderingdusdiemensmoetookaleensoortvanchangemanagementdoenenikdenkdatjeopzo’ngevallenenalsjeeenheleorganisatiewiltmeekrijgenineennieuwsysteemdanmoetjebeststartenmeteenalgemeneinformatiesessiewaaraanjasorryofzenuwillenofnietgewoonverplichtaanmoetdeelnemenwantdanishetaandeleiderofdienudigitaal isofnietomtezeggenvankomaanmensendit isbelangrijkvooruwfunctionerenindeondernemingenhetisdanafspraakvooreeninitiatiecursusoverhetnieuweprogrammaofoverwhateverenopzo’nmomentkunjeheelgoeduwvloeraanvoeleneneensrondkijkenvanokéwieiserhierontvankelijkvoordatideeenwieisermeeenwieisermisschienwelontvankelijkmaarnietmeeenwiezithiergewoonmeteenstuggehoudingvanikwilditnietdoenendankanjeachterafviabilateralegesprekkenproberenomdatzogoedmogelijkoptelossenenzogajemisschienooknietmeteenalleseniedereenoverladenindezinvanjaiksnaphetwelmaarmoetiedereendaarnuevenveringaanenwatzijndebasicsenjajemoetervoorzorgendatiedereenertochenigszinsinmeekanendatdeondernemingmeekaninhetheleverhaalmaarjajemoetaanjemensenlatenwetenvanjestaaternietalleenvoorenjewordtbegeleidenalsjevragenhebtkanjealtijdnaaronskomenenjemagookzelfproactiefbijdieofdiemensengaankijkenhoedatgaatofhoeietsinelkaarzitdusjaeendigitaalleidermoettochookgoedkunnenkijkeneninschattenwelkvleeshijindekuipheeft(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.12)
• Daenerys,vrouw,35:jajekuntblijvenproberenomdiepersoonteovertuigenmaarikdenkdatopgeengegevenmoment ja ermoet gekekennaarwat juist gedigitaliseerd kanworden en er zullen ook bepaalde dingennietgedigitaliseerdwordendusjemoetindeeersteplaatsookbekijkendatdigitaliseringnietmeteentevergaatmaarhetisoplangetermijnvoorhuneigengoedwelbelangrijkomdiemensentochtekunnenovertuigen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.8)
• Jaime,man,34:ikhebdatzelfookalmeegemaaktalverschillendekerenzelfs[…]natuurlijkhetzalwelenmetverschillendemensenalenikdenkdatjedaarbegripvolmoetzijnookweeraljemoetbegrijpenwaaromiemandzoiets zegten jemoetdiepersoonproberenovertuigenwaaromhetwelbelangrijk isommee tezijnmethetdigitaleverhaalenwaaromhetbelangrijkistebegrijpenwaaromwealsmaatschappijsteedsmeerdigitaaldenkenmaarjekandaarooknieteindeloosinblijvenmeegaanwantopeenbepaaldmomentmoetjeookaanmensenuitgelegdkrijgendatwanneerzenietmeestappenindatdigitaleverhaaldatzijzelfookniet langerdeelzullenuitmakenvandatverhaal[…]zowerkthetoveraldatisderealiteit(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.10)
• Tywin,man,63:jemoetdiepersoontochproberenovertuigeneneensmethembekijkenvankomaankameraadhebjewelgoeddoorwateraanhetgebeureniswantallesisaanhetveranderenbijonsendatisderichtingdiewewillen uitgaan en gijmoet tochwelmeewant gij kunt het een en ander dus jemoet zekerwijzen op decapaciteitenvandiepersoonzelfenzeggendatzeheteenenanderkunnenmaarjemoetwelbenadrukkenvanjaalsjenietmeteencomputerkuntwerkenwatmoetikdandoenmetuenpasopalsdatzoblijftwantdanzieikmaareenoplossingendatisstoppenmetumaarposonzeconcurrentendiedoennethetzelfdeduswatgajedoennaardaargaanenhetginderdanlerenzoujehetdantochnietbeterhierleren(lacht)dusjahentochmotiverenomdegoederichtinginteslaanenalszehetdannogechtnietwillenenerzijngeenjobsmeeralsreceptionistbijvoorbeeld ja sorry en tegen dan is die receptionist ook misschien al digitaal hé (lacht) (Zie bijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.14)
• Margaery,vrouw,26: jemoetdiepersoonopdeeenofanderemanier toch laten inziendathetwelwerktendesnoodszeggenvankijkokéwesprekenafdatjijnutweewekenditgaatdoenenikweetdathethelemaaltegenjouwprincipes ismaarachterafgaanwejouevaluerenenalshetvolgensuechtnietsbijgebrachtheeft jadanzullenweeenskijkenofweeenandereuitdagingkunnenvindenvoorjouinhetzelfdebedrijfmaarietsdatminderdigitaalis(lacht)zodatiedereeneigenlijkverderkangaaninzijnwerkeniedereenzijnwerkgraagkandoenzonderdatiemandwordtgeboycot(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.12)
• Eddard,man,29:jaokéalseenklantdatzegtisdatmisschienandersmaaralsdatpuuriemandisuituwteamjadanmoet je kort en kordaat tewerk gaan dus eerst de potentiële voordelen van die technologie of toch detoegevoegdewaardeervannaarvorenbrengenmaaralsjemerktdateruiteindelijktotaalgeenadhesieisendiepersoontotaalnietgeïnteresseerdisindietechnologiedanzijneranderecontextendiemisschienminderdigitaalzijnmaarwaardiepersoonmeertoegevoegdewaardekanbrengenwantjegaatnietiemanddievannatureanti-digitaaliskunnenmeetrekkeninhetdigitaleverhaal(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.13)
• Cersei, vrouw, 57: bijmij is dat twee slechte beoordelingen en hij kan iets anders gaan doenwant dat is deprocedure jemoetdatniettoelatenendat isheetcategoriekmaardat isechtsubordinatiebijmijmaarhet iscategoriekenuhebtervoorgekozenomietsanderstegaandoendanwanthierisvoorugeenplaatsmeerenikzaluhelpenmetzoeken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.10)
158
Nahetbeschrijvenvandeondersteunenderolvandigitaalleidersishetinteressantomtebekijkenof
er actoren bestaan waarvan digitaal leiders op hun beurt ondersteuning kunnen krijgen bij het
vervullenvanbepaaldetakenenfunctiesindeorganisatie.
De respondenten stellendat iedereen indeorganisatieeendigitaal leider zoukunnenenmoeten
helpen. In het bijzondermensen die problemen ervaren bij het gebruik van digitale technologie.
Digitaletechnologieënmoetenhetlevenefficiëntereneenvoudigermoetenmaken,wanneermensen
dit niet als dusdanig ervaren is het aangeraden om de implementatie van nieuwe systemen te
herbekijken. Het kan nuttig dat digitaal leiders een open houding aannemen en luisteren naar
problemen, kritieken en zorgen vanmedewerkers teneinde de implementatie en aanpassing van
nieuwe systemen te optimaliseren.Dit zou onvrede of innovatiemoeheid ten gevolge van digitale
transformatieindeorganisatiekunnenvoorkomen.
Daarenbovenverwachten respondentendat inzichtenkennis van IT-expertenhedenonmisbaar is
voordebeslissingenvan(digitaal)leiders.Eigenlijkishetaangeradendatalleleiderszichhedenbij
hetuitvoerenvanhunfunctieactieflatenondersteunendoorhetIT-departementvaneenorganisatie.
• Oberyn,man,30:ikdenkdatiedereeneendigitaalleiderkanhelpenaléikpersoonlijkmoestikeendigitaalleiderzijnineenorganisatiedanzouikhetbijvoorbeeldheelergnuttigvindenomvaneenpersoondiedaartotaalnietvooropenstaattehorenwaaromdatdiepersoonernietvooropenstaatenwatdatdiensnegatieveervaringenmeezijnenwaaromdatdiepersoondaarangstenvoorheeftdatzouikheelnuttigvindenomtewetenomdatjedanweetwelksysteemerisopdatmomentmaaruiteindelijkzijndiesystemenontworpenomonsdemenstehelpenendaarzitdanduidelijkiemanddieernietmeegeholpenisdusjewilttochwetenwaaromdiepersoonernietdoorgeholpeniseuhmisdatomdatdiepersoondaarnietmeewiltgeholpenwordenofwordtdieechtnietgeholpendatwilikwetenwantuiteindelijkzijndiesystemendaarwelvoorgemaaktaléikbekijkhetechtalseenevolutiehédusalseenmanieromonzehandelingenefficiëntertemakenenwaaromisdatvoordiepersoondannietefficiënterdatzouikwelgraagwetenenikzouerooktijdinstekenomhettebegrijpenenofweldiepersoondaarverderinopteleidenofwelheeftdiepersoonmisschienweleenheelvalabelpuntenzegtdieietsdatheelerg waar is en dan moet je dat weten denk ik om de systemen te vervangen of verbeteren (Zie bijlagen:interviewtranscriptieOberyn,pp.11-12)
• Arya,vrouw,20:jaeigenlijkwelwantikdenkdateenIT’erdedagvanvandaagsowiesonodigisinhetbedrijfmaarikdenkookdatdeskillsvanmenseneuhm(lacht)ikhebdattochopgemerktopmijnstageeuhm(lacht)jamijnIT-skillswarentochookzogoednietenikhebdaarookaanmoetenwerkenenikdenkwelalsjeeendigitalestrategiehebtdieinspeeltopstrategieënonlinebestendigendathetnodigisdatjewerknemersnetalsdeleidinggevendentochwelinhetdigitalebedrevenzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.8)
4.5) Hoe wordt iemand digitaal leider? Welk leertraject leidt naar digitaal
leiderschap?
4.5.1) Digitaalleiderschap:aangeborenofaangeleerd?
Kaniedereenzichontwikkelenalsdigitaalleiderofzitdigitaalleiderschapvannaturevervatinde
persoonlijkheid en het karakter van leiders? De meeste respondenten zijn ervan overtuigd dat
leiderschapeencontinuleerprocesisendatvrijweliedereenzichkanontwikkelenals(digitaal)leider.
159
Of iedereen zich daadwerkelijk tot een goede (digitaal) leider kan ontwikkelen, dat is een andere
kwestie. Een paar respondenten denken evenwel dat leiderschap aangeboren is, deze individuen
vermoeden datmensen die intrinsiek leider zijn en natuurlijke leiderschapsvaardigheden bezitten
snellerdoorgroeieninleidinggevendefunctiesdanmensendiegeenleiderskwaliteitenbezitten.
• Margaery,vrouw,26:[…]ikdenkdatalsjedanleiderschapgewoonookinjezelfhebtzittendanzaljeookweleengoededigitaalleiderkunnenzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.12)
• Myrcella,vrouw,23:(denktna)gohikdenkdateenleiderdatjedatzijtofnietendatalsjeopdearbeidsmarktterechtkomtenjenognietmeteeneenleidinggevendefunctiehebtmaarjezijtwelintrinsiekeenleiderdanzaldattochopgemerktwordenenzuljerichtingeenleidinggevendefunctiegaanofgepromoveerdwordenomdatjejahettochinjehebtgewoonenjeneemtdeleidingenjeprobeertomtecoördinerenenallesingoedebanenteleidenenzovoortInterviewer:dusalsikhetgoedbegrijpisleiderschapietsdatvolgensjoualdannietineenpersoonzelfreedszit?Myrcella,vrouw,23:jainderdaadjaInterviewer:jewordtvolgensjoudusalshetwarealseenleidergeboren?Myrcella,vrouw,23:jainderdaadeigenlijkwordtjewelofnietalsleidergeborenenikdenkweldatjeerookinkanevoluerenenzovoortenikzegnietdatjealsjenietalsleidergeborenbentdatjehetechtnietkuntwordenmaarikdenkweldatdebesteleidersdiegenenzijndiereedszowatinzichhebben(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.8)
• Podrick,man,27:ikdenkdathetvooreenstukeigenaandepersooniseneennatuurlijkinteressevoortechnologieom te beginnen en natuurlijk vaardigheden om mensen mee te krijgen en om leider te zijn (Zie bijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.9)
4.5.2) Attitudetenaanzienvandigitaliseringenomgaanmetverandering
Volgens de respondenten is het leertraject van digitaal leiders hoofdzakelijk afhankelijk van de
attitude van leiders ten aanzien van digitalisering en de wijze waarop leiders omgaan met
verandering.Daarenbovenzouhetleertrajectvandigitaalleidersafhankelijkzijnvanhetorganisatie-
enleiderschapsniveauwaaropeenleidinggevendezichbevindt.Derespondentenachtenhetmogelijk
datleidersopverschillendeorganisatieniveausverschillendevaardighedenencompetentiesmoeten
ontwikkelen.
Leiders die digitaal leiderschap beogen mogen geen oogkleppen dragen voor de huidige digitale
realiteitenmoetentenminsteopenstaanvoordigitaliseringenverandering.Dezeleidersmoetende
positieve, optimistische en voordelige zijde van digitale transformatie kunnen inzien. De
respondentenverwachtendat leidersdieenkelnegatieveaspectenvandigitaliseringbenadrukken
weinigmensenindeorganisatiezullenovertuigenomdeeltenemenaanhetdigitaliseringsproces.
Bovendien wordt verwacht dat leiders met een negatieve attitude ten aanzien van digitalisering
weigerachtig zullen staan tenopzichte vanhet gebruik vandigitale technologie.De respondenten
stellendathetleertrajectnaardigitaalleiderschapvereistdatleiderseenminimumaaninteresseen
passiehebbenvoorICT,leergierigzijnenbereidzijnomnieuwetechnologieënwillengebruiken.
• Cersei,vrouw,57:jaikdenkthetwelofertochtenminstevooropenstaanwantalsjedaarechteennulinbentdangajehetnietwillengebruikenofzodanignegatieftegenoverstaandatjehetnietzalgebruikendushijmoet
160
ertocheenminimumaaninteressevoorhebbenenermeekunnenwerkenenerookdoorgepassioneerdzijnvooreenstukhéenerdevoordelenvaninzienbijvoorbeeldalswedatnuzodoenwinnenwezoveelaantijdofgaaterzo’nwereldvooronsopen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.8)
• Oberyn,man,30:openstaanvoorveranderingjanatuurlijkjemoetopenstaanvoordeimpactvandiesystemenennietmeteenopvoorhandalleendenegatievezijdenervaninzienwanterzijnuiteraardooknegatievezijdenaanhetinvoerenvanzulkenieuwesystemenmaarjajemoetopenstaanvoordieveranderingenhetpotentieelervaninzien(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.10)
• Myrcella,vrouw,23:diestaatdaarheelpositieftegenoverendiemoedigtdataanbijanderenenikdenkdathijook steeds de nieuwste programma’s en de nieuwste digitale technieken wilt gebruiken (Zie bijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.7)
• Catelyn,vrouw,55:[…]altijdleergierigblijvenzijndatisookbelangrijkalsleider(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.9)
• Interviewer:enwaaromzeijedatdeandereleidinggevendenbijjouophetwerkgeendigitaalleiderzijninjouwogen?Daenerys,vrouw,35:hetspijtigeisdatzijteveelbezigzijnmethetgeenwaarmeezijzelfbezigzijnlatenwehetzozeggen(lacht)iknoemhetoogkleppenendiestaantestraklaatikhetzostellenenzekijkennietgenoegvooruitenikganietzeggendatzeallemaalzozijnmaargrotendeelsiserheelweiniginputopdatvlakeigenlijk(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.8)
• Margaery,vrouw,26:jadiemoetdaarwelpositiefoverzijndenkikenervooropenstaanwantvolgensmijisdatdepersoondieallesaanbrengtbinnenhetbedrijfendievoorstellenmoetdoennaardeanderentoeeniemanddievolgensmijeigenlijkanderepersonenoverdestreepmoettrekkenenmoetkunnenovertuigenvanokéditmoetenwedoenbijvoorbeeldhetarchiefopdiemanierdigitaliserenenalswedatnietdoenkunnenweditofdatverliezenendiepersoonmoetduswelwetenwaarmeehijbezigis(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)
4.5.3) Stappenplanenondersteunendeactoren
Stel dat een leider interesse heeft in ICT, een positieve attitude ten aanzien van digitalisering en
nieuwetechnologiewiltgebruiken.Dezepersoonzouvolgensderespondenteninaanmerkingkomen
voorhetleertrajectnaardigitaalleiderschap,maarhoebegintdiepersoonüberhauptaandereisnaar
digitaal leiderschap?Wat ismet anderewoordenhetstappenplan van leiders enorganisaties die
digitaalleiderschapbeogen?Zijnerbepaaldeactorendieleidershelpenofondersteunenomdigitaal
leiderteworden?
Eenslimmeeerstestapzouzijnomzichalsleiderteoriëntereninhetdigitaleverhaalenduidelijke
doelstellingen te bepalen om naartoe te werken. Vervolgens moeten andere mensen worden
overtuigdvanhetbelangvandigitaalleiderschapenwordengemotiveerdomactiefmeehelpenaan
deverwezenlijkingvanhetleertrajectnaardigitaalleiderschap.Leidersdiedigitaalleiderschapbeogen
moetenzichlatenomringendoordejuistepersonen.Erwordtverwachtdathet(top-)management
en IT-departement van een organisatie de uitgelezen actoren zijn om digitaal leiders in spe te
ondersteunen.
Daarenboven wordt aangeraden dat organisaties en leidinggevenden die inzetten op digitaal
leiderschap zich openstellen voor constructieve kritieken en feedback van medewerkers. Om de
organisatienaareenhogerniveautetillenmogenleidinggevendennietvastroestenineenbepaalde
routine.Digitaal leiders in spemoetenbuitendeeigencomfortzonekunnen treden, innovatiefen
161
creatiefdenkenzouimmersontstaanwanneermensendurvenomgevestigdegewoontesenroutines
tedoorbreken.
• Podrick,man,27:[…]ikdenkdatdeeerstestapisomtebekijkenwaarjezelfnaartoezouwillengaanendatdaartochaleenideevankrijgtzelfendatjedaarnamensenrondomjouprobeertervoorenthousiasttekrijgenopzijnminstezodatzijdaarookoverbeginnennadenkendatishetabsoluteminimumendevolgendestapisdansamenmethenproberenbekijkenhoewedattrajectkunnenuitwerkenenereensuccesvankunnenmaken(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.9)
• Interviewer:wiezoueenpersoonkunnenhelpenomeendigitaalleidertewordendenkje?Daario,man, 23: je bedoelt op gebied van training bijvoorbeeld? […] je kan altijd op het andermanagementterugvallenhédaarlooptwelaltijdiemandinrondmetgenoegervaringdiejouwatkanlerenenalsleiderkanjenatuurlijkmeermetdeIT-mensengaanpratenendaaruitlerenomjeleidinggevendefunctieteverbeteren(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.8)
• Myrcella,vrouw,23:ikdenkdateendigitaalleidersowiesoeengoedIT-teamnodigheeftomdathijdattochnietallemaalalleenkanhé(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.9)
• Podrick,man,27:[…]eengoedeleiderdieweetdejuistemenseneruittekiezenomzichermeetelatenomringen(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)
• Arya,vrouw,20:ikvindhetbelangrijkdateenleideropenstaatvoorfeedbackwanteenleidermoetopzichaltijdbereid zijnomconstructieve feedback tegevenaan zijnwerknemersomhetbedrijfnaareenhogerniveau tebrengenmaarikvindookdatalshetnodigiseenleidermoetkunnenneerzittenenmoetkunnenluisterennaarzijnwerknemersalsereenprobleemisofalserietsnietwerktinhetmanagementvindikhetwelbelangrijkdateenleiderooktijdneemtomteluisterennaarzijnwerknemersookomzichzelfeenbetereleidertekunnenmaken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.8)
• Myrcella,vrouw,23:[…]gemoetziendatjenietinzo’ntevaststramienblijftentefelaltijddezelfderoutinehebtenhethangtnatuurlijkookafvandepersoonlijkheidvandemensenwaaroverjemoetleidendusalsdatmensenzijndieheelgoedmetkritiekenzovoortkunnenomgaandankuntgewelhardzijnmaaralsdatmensenzijndiedatniet zogoedverdragendanmoet jegewooneenbeetjebeteroplettenhoe je iets zegtdus ikdenkdat jewelafhankelijkbentvandewerknemerszelfenhoezijwerkenenzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.9)
4.5.4) Achtergrond,opleidingenervaring
Deonderzoekervroegzichvervolgensafofeenbepaaldeachtergrond,opleidingofervaringisvereist
omdigitaal leider teworden.Demeningenzijnverdeeld.Er zijn respondentendie stellendateen
(hogere) opleiding en enige professionele ervaring absoluut voorwaarde is om (digitaal) leider te
worden.Erzijnevenwelrespondentendiedenkendateenopleidingofervaringeenmeerwaardeis,
maar geen vereiste. Immers, hoe kan iemand ooit ervaring verwerven in leidinggeven wanneer
ervaringinleidinggevenvoorwaardeisomleidertezijn?
Desalniettemin, vrijwel alle respondenten zijn ervan overtuigd dat ervaring opdoen een relevante
bijdragekanzijnaanhetleertrajectvandigitaalleiders.Derespondentenvermoedendaarenboven
dat digitaal leiders in de praktijk vaker hoogopgeleid zijn dan laag- en middengeschoold. De
achtergrond,opleidingenervaringdierespondentenbenoemenalsnuttigen/ofnodigachtenvoor
digitaal leiders betreffen technische opleidingen, ICT-gerichte opleidingen, economische en
wiskundigeopleidingen,managementstudies,ingenieursopleidingenencomputerwetenschappen.
• Podrick,man,27:[…]indepraktijkzalhetwaarschijnlijkeerdereenhoogopgeleidpersoonzijndieookwatmeertijdheeftomtespelenmettechnologiemisschien(lacht)enzoeenbeetjezelfeenideetevormenjameertoch
162
daniemanddievanzijnachttienalindefabriekmoestwerkenengeentijdheeftomermeebezigtezijnomdathijmetanderedingenbezigisendatwiltnietzeggendatdiepersoondatnietzoukunnenmaarindepraktijkzalhetmisschienweleerdereenhoogopgeleidezijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)
• Daario,man,23:ikzouzeggentocheenbeetjeITkunnenennogeenmanagementcoursedoenendanzaljewelgoedzittenzeker(lacht)daarnaishetgewoonervaringopdoendenkik(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.8)
• Oberyn,man,30:neenikdenknietdateenheelspecifiekeopleidingofbepaaldeervaringnodigismaarweleenervaringduseenietswaardoordatjeweetwathetdigitaleinhoudtenwatdepotentiëlemogelijkhedenervanzijnenwelkeimpactdatdigitaliseringheeftmaaropwelkemanierdatjediekennisenervaringopdoetdatmaaktnietzoveeluit[…]ikzegmaarietsdedagvanvandaagdemensendienogstuderenhéduszijdieopeenuniefofopeenhogeschoolzittendatmaaktnunietuitenmensendieeenhogereopleidingvolgenzullendagdagelijkswelalomgaanmetnieuwesystemenhédemeestestudentenmoetenopeenbepaaldmomentwelpapersbinnengevendusdiemoetensowiesoalinformatiekunnenzoekenviadiesystemenendieinformatiekunnenverwerkenduszijmoetenmeteentekstverwerkerkunnenomgaanenzijmoetenmetExcelenPowerPointkunnenwerkenendatisaleenstevigebasisvooriemanddienadiendebedrijfswereldinwiltenwantdaarzaldieookmetdiesystemenmoetenwerkenduserisaleenzekerevormingdaarmaardatkanookbuiteneenhogereopleidinggebeurenhébijvoorbeelddooreropzondagnamiddagmeebezigtezijnzokanjedaarookmeelerenwerkenmaarjemoetgewooneenmanierhebbenomtelerenbegrijpenwatnieuwesystemeninhoudenenwatdemogelijkhedenervanzijnenhoejeermeeomgaatdusdoorenigeervaringmetdiesystemenmaarwaarjedieervaringopdoetdatmaaktvoormijpersoonlijknietzoveeluit(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.12)
• Arya,vrouw,20:[…]ikdenkomdatwetochnognietzoheelerglangindiedigitaleevolutiebelandzijndatervaringopdoentochookeenheelergbelangrijkaspectisdatmogenwetochooknietvergetenhédatervaringookwelmeespeeltendatjealsmenstochookjeeigenwegdaarinmoetvindenhoemeernieuwedigitalemiddelendieerkomendatkanheelveelgoedsbestendigenmaarikdenkdathetomgekeerdookmogelijkisdusdaternieuweproblemenzoudenopduikenduseigenlijkalsbedrijfbijvoorbeeldmoetjeervooralvoorzorgendatjeconstantaanpasbaarblijftenalsleidinggevendebereidmoetzijnomaanpassingentemakeninhetbedrijfmaarjawelkedat is voorlopig onduidelijk omdat we er nog volop inzitten in die digitale evolutie (Zie bijlagen:interviewtranscriptieArya,p.9)
• Ellaria,vrouw,32:jadiepersoonzalongetwijfeldweleenietstechnischerprofielhebbendenkikwatooknietergiswantikdenkookindecontextvanwestarteneenbedrijfopenwezoekeneendigitaalleiderdaarinzieikeendigitaal leider tochnogeerderalseenondersteunende functieendus ishetnietergdatdiepersooneen ietstechnischerprofielheeftwantdiemoetgewoonwetenhoedeondernemingfunctioneertenhoealledevicesentoestellenallesmoetenondersteunenhoedievlottelatenverlopenendiepersoonmoetooktoegankelijkzijnwantdatmoetookiemandzijnwaarmeemensenkunnengaanpratenendathoeftdusnietpersedetypischeIT-nerdtezijn(lacht)datmoetiemandzijndieereenbeetjegoeduitzietendietoegankelijkiseniemanddieooknietlosgerukt is van de maatschappij denk ik neen ik denk dat we die tijd ook wel voorbij zijn want er mogenbijvoorbeeld best watmeer vrouwen in het digitaal leiderschap rondlopen (Zie bijlagen: interviewtranscriptieEllaria,p.11)
• Catelyn,vrouw,55:echtnodignietneenwanthoekunjeandersooitervaringopdoeninhetleidenalsersteedsvanjeverwachtwordtdatjealervaringhebtinleidinggeven(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.8)
• Cersei,vrouw,57:[…]ikzoueigenlijknietveelveranderenaandewijzewaaropiknumensenzoekqualeidersenquakenniswantjabijonsmoetjetochaleenzekerekennishebbeneneendiplomaeneenzekereklasseeneenzekervakgebiedenzemoetenkunnenwerkenmetmensenendoelgerichtzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,pp.8-9)
• Myrcella,vrouw,23:(denktna)veelleidershebbeninmijnogenietseconomischgestudeerdenikdenkdatdierichtingendaarondertussenalopdigitaliseringaangepastzijnendathetdusnuwelalinhetstudietrajectzitdatdiestudentendoorlopenmaarbijvoorbeeldmensendiealheellanggeledenzijnafgestuurdhebbendatnietgehadmaarikdenkdatalsdiedanwordenomringddoorjongemensendathetwelallemaalinordekomtendatzezowelmeerindedigitaliseringkunneningroeien(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.9)
• Daenerys,vrouw,35:eendigitaalleiderzouvoormijiemandzijndieeenbackgroundheeftinICTenzekerinalleswateendigitaleoplossing isen iemanddie ineenbedrijfkijktnaarwatdenodenendaaropkan inspelen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.7)
4.5.5) Kennisencompetenties
Welke kennis en competenties moet iemand verwerven tijdens het leertraject naar digitaal
leiderschap? De rol van digitaal leiders houdt onder meer in dat deze leiders andere individuen
moetenovertuigenenmotiverenomdeeltenemenaandedigitaletransformatievandeorganisatie.
Bijgevolg achten de respondenten het opportuun dat digitaal leiders over sterke communicatieve
163
vaardighedenbeschikken.Digitaalleidersmoetentaalvaardigzijn,zowelinmensen-alscomputertaal.
Daarenbovenmoetendigitaalleidersovereensterkedosismensenkennisbeschikken.Digitaalleiders
moetenlerenomdeverwachtingen,behoeftenenemotiesvananderemenseninteschattenenleren
om zichzelf te verplaatsen in de belevingswereld van anderen.Wanneer digitaal leiders tenslotte
welbepaaldedoelstellingenofverbeteringenindeorganisatiebeogen,wordtaangeradenomzichzelf
tespecialiserenindekennis,competentiesenvaardighedendiebenodigdzijn(en/ofontbrekeninde
organisatie)omdezedoelstellingenteverwezenlijken.
• Podrick,man,27:[…]communicatievaardighedenhebbenommensenmeetetrekkenhéwantjauiteindelijkkomthetaltijdophetzelfdeneer(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)
• Margaery,vrouw,26:iemanddiecommunicatiefiseniemanddiegoedoverwegkanmetcomputerseniemanddiekanprogrammerenendiepersoonmoet taalvaardigzijnzowel incomputertaalals ingewonetaal […] (Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)
• Daario,man,23:[…]alsjeineenleiderschapsfunctiezitishetaltijdwelbelangrijkdatjebepaaldepeopleskillshebtdusdatzalmetdigitaalleiderschapookzozijnZiebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.7)
• Ellaria,vrouw,32:[…]eendigitaalleidermoettochookgoedkunnenkijkeneninschattenwelkvleeshijindekuipheeft(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.12)
• Jon,man, 35: […] een leidermoet toch een grote specialist zijn en bepaalde dingen hebben die hij of zijwiltverbeterenendatideeookvoldoendeuitdragenenzozijnergewoonnietveelleiderophoogniveauofopgrote[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.8)
Allerespondentenzijnheteensdatdigitaal leiders inspe inhetbijzondermoeten inzettenophet
verwervenvaneenzekerniveauaandigitalevaardighedenencompetenties.Digitaalleidersmoeten
nieuwsgierigenleergierigzijnwatbetreftdigitaletransformatieennieuwetechnologischeinnovaties.
Digitaalleidersmoeteninzichthebbenindewerking,mogelijkhedenengevolgenvaninformatie-en
communicatietechnologie.Erwordttenminstevereistdatdigitaalleidershetpotentieelendeimpact
vannieuwetechnologieënophetbedrijfslevenkunneninschatten.Derespondentenvermoedendat
eenbasiskennis ICT-vaardighedeneenvoorwaarde isvooralle leidinggevenden inde toekomst.Er
wordtnietvan(digitaal)leidersverwachtomallefacettenvantechnologievolledigtebeheersenof
begrijpen.Desalnietteminishetwelaangeradendatleiderszichhedenlatenomringen,informeren
enbijstaandoormensenmetuitstekendeIT-expertise.
• Margaery,vrouw,26: […] ikdenkdoorveelkennis tehebbenvanwaternurondomonsallemaalgebeurtdusbijvoorbeeldoversocialemediamaaranderzijdsookbezigismetdestandaardprogramma’sopeencomputereniemanddienieuwsgierigisomaltijdmeertelerenoverenverdertegaanindiedigitalewereld[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.12)
• Cersei,vrouw,57:[…]hetstaaterbijonsalbijindemeestejobadvertentiesduszemoetenwelmetbepaaldedigitale tools kunnenwerken of ervoor openstaan om daarmee te werken (Zie bijlagen: interviewtranscriptieCersei,pp.8-9)
• Daario,man,23:pfff(zucht)jaikvindhetwelbelangrijksowiesozekeralsjeeendigitaalleiderbentdanmoetjetochovergoededigitaleskillsbeschikkenvindik(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.6)
• Podrick,man,27:hetprobleemisdathetzobreedgaatdathetonmogelijkisdateenCEOallesystemenvanzijnbedrijfkentdatgaatnietwanterzijnzoveelsystemenmaareenbasiskennisvaneenaantalprincipesoftochzekereenbasiskennisvanwaterallemaalgebeurtoutthereenrondomhemdatmoetertochzijnennietpersekennisoverhoedingenconcreetwerkenmaarwelinzichtinwaarenwaaromhetgebruiktwordtenwelkeimpacthetheeftofhoehetdingenkanveranderenindetoekomstmaarjahoehetechtconcreetachterdemotorwerktdat
164
isnietzobelangrijkvooreenleiderhethelptmaarnietzobelangrijk(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.6)
• Tywin,man,63:totopeenzekerniveaumoethijzekerenvastdatkunnenenzekerwatdeimpactervanbetreftmoethijzelfstotopeenheelhoogniveaukunneninschattenwatdatbetekentenwatdegevolgenzijnenalshijhetzelfnietkanmoethijmaarziendathijmensenrondomzichheeftdiehetkunnenmaareigenlijkmoethijwelkunneninschattenwatdeimpactdaarvanisopzijnjobenopzijnfunctieenwatdeimpactisopdefunctievaniedereeninhetbedrijfenopdetoekomstvanhetbedrijf[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.12)
• Eddard, man, 29: ik dat het vooral heel belangrijk is dat hij het potentieel ervan inziet omdat hij dan deopportuniteiten begrijpt en dan kan het personeel beter begrijpenwat er gebeurd omdat hij dan de visie enpositioneringkanbepalenenhijzalbepaaldestandpuntenbeterkunnenbegrijpenofverdedigenendaardooreenlangetermijnvisieuitrollen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.11)
4.5.6) Motivatiesendrijfredenen
Tenslottewerdgepeildnaardemotivatiesendrijfredenenomdigitaalleiderteworden.Ditgebeurde
ondermeerdoortevragenofenwaaromrespondentenaldannietzelfdigitaalleiderwillenworden.
Vrijwelallerespondentenlijkenovertuigddatmotivatieendrijfredenenomdigitaalleiderteworden
te linkenzijnaande interesseenvaardigheid van individuen in ICTennieuwetechnologieën.De
respondenten die wel digitaal leider willen worden (of zichzelf als digitaal leider percipiëren)
argumenteren een sterke interesse te hebben in ICT, digitalisering en nieuwe technologische
evoluties.Deze respondentenbenoemen zichzelf als digitaal vaardig, ervarendigitalisering vande
maatschappijalseenpositieveevolutieenlijkenergwelwillendom(nieuwe)digitaletechnologiete
gebruiken.Derespondentendiegeendigitaalleiderwillenworden(ofzichzelfongeschiktachtenom
digitaalleiderteworden)argumenterenteweiniginteressetehebbeninICTennieuwetechnologie,
evaluerenzichzelfalsonvoldoendedigitaalvaardigenbenoemdendedigitaletransformatievande
maatschappijvakeralsrevolutionair.
• Interviewer:zoujezelfeendigitaalleiderwillenworden?Oberyn,man,30:janatuurlijk[…]indeeersteplaatsomdatikergraagmeebezigbenmetalleswatdigitaalisdushetzouvoormijwelietsgemakkelijkzijnommeebezigtezijnwantjaikleeserzelfalsowiesodagelijksoverdusvoormijdaarinnieuwe informatie verwerkenofdeveranderingervan inzien is voormijzelf sowiesonuttigenaangenaamenhetiszelfsbijnaeenhobbydusvoormijisdedigitalewereldallemaalheellogischeigenlijk(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.12)
• Jon,man,35:[…]vanuitjeeigeninteressekunjealeendigitaalleiderwordenmaarookdoorervaringnatuurlijkkun jeeen leiderwordenmaarvooraltochdie interesse isbelangrijkendat iszelfstudiewantdoordathet jouinteresseertgajedingenlezenendingenbijlerenendangajeookopzakenuitkomenwaarvanjedenktdatjeeenopleidingkangebruikenmaarwanneerjeerzodanigingeïnteresseerdbentenopeenzodanigniveaukomtdatjeeigenlijkomhetcrutezeggenvanniemandmeerietstelerenhebtdanbenjijdebesteendangajijanderenleidenindedigitalematerie[…]neenpersoonlijkniet[…]omdatikteweiniginteressehebintechnologieenikbenerweleenbeetjemeebezigmaarsowiesoonvoldoendeomdigitaalleidertezijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.8)
• Daario,man,23:omietsnieuwsbijtebrengeninonzetijd[…]jamisschienwel(lacht)ikweethetnognietwantikbennietechtiemandmeteenduidelijketoekomstvisieikgaaltijdeenbeetjeafwachten(lacht)maariniedergevalvindikdedigitalewereldenalledingendiedaaringebeurenheelerginteressantdusjaikwilsowiesowelindiewereldverdergaan(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.8)
• Margaery,vrouw,26:neen(lacht)eenleiderwelmaareendigitaalleidernietomdatikwelgoedbenmetFacebookenInstagrameninmailssturenmaarvraagmezoalsikdaarnetalzeiomteietsdoeninExcelneendatiseenramp(lacht)enikinteresseerermijookgewoonnietzozeerinbijvoorbeeldinprogramma’suitdokterenenbezienhoeietswerktneendatiseigenlijknietechtmijnding(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.12)
• Myrcella,vrouw,23:goh(denktna)jaikdenknietdatikeengeborenleiderbendusookgeengeborendigitaalleidermaaralsikeenleiderzouwordenofzouzijndandenkikweldatikeerdereendigitaalleiderzouzijnomdat
165
ik er belang aan hecht dat de nieuwe technieken enzovoortworden gebruikt om te kunnenbijblijven en nietachteroptehinkenwantjajeziettochdatdigitaliseringvoorheelveelbedrijveneenstapvooruitisenalsgedatnietdoetdanblijfjemaarterplaatsetrappelenendanmisjeheelveel(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.9)
Digitaalleiderschap:besluit
Digitaal leiderschap wordt gedefinieerd en omschreven met betrekking tot de kennis en
competenties van leiders, in het bijzonder digitale geletterdheid van leiders. Digitaal leiderschap
wordtbeschreveninfunctievandewijzewaaropleidinggevendendigitaletechnologieëngebruiken,
zoalsleidinggevenvanopafstandmetbehulpvanICT.Digitaalleiderschapkanookbegrepenworden
als leiderschap in digitale context. Digitaal leiderschap verkent evengoed de digitalisering,
automatiseringenrobotiseringvanleiderschap.Tenslottekandigitaalleiderschapwordenopgevat
alsdeleiderspositievanorganisaties,landenenwerelddelenindedigitalesectorofmarkt.
Er bestaan gelijkenissen en verschillen tussen digitaal leiders en klassieke, ‘gewone’ of ‘typische’
leidersfiguren.Daarenbovenzijndigitaalleidersteonderscheidenvanelkaar.Digitaalleiderschapkan
verschillennaargelangdecultureleachtergrond,hetorganisatieniveauofdesectorwaarinindividuen
zichbevinden.
Derespondentenzijnhetoneenswatbetreftdemografischekenmerkenvandigitaalleiders.Volgens
sommigerespondentenzoudenernooitdemografischekenmerkenverbondenmogenzijnaanhet
begripleiderschap,anderenverwachtenevenweldatleiderschapnogsteedseenmannenwereldisen
dat digitaal leiders bijgevolg eerder mannen dan vrouwen zullen zijn. Heel wat respondenten
vermoedendatdigitaalleiderseenjongeleeftijdhebben.
Digitaalleiderszoudendebenodigde leiderschapskwaliteitenvoorhetdigitaletijdperkbezitten.Er
wordtverwachtdatdigitaalleiderszichcompetitiever,openereninformelergedragendanklassieke
leiders.Sommigenveronderstellendatdigitaalleiderseenintrovertepersoonlijkheidhebben.
Digitaal leiderschap wordt nodig, nuttig en relevant geacht voor vrijwel elke organisatie in elke
bedrijfssector. De digitalisering van de maatschappij wordt een even belangrijke geacht als de
uitvinding van de boekdrukpers en elektriciteit. Digitaal leiders zijn nodig om mensen te helpen
omgaanmetveranderingenhebbeneencoördinerende,strategischeenondersteunenderoltijdens
dedigitaletransformatievanorganisaties.
Hetgrootstepluspuntvandigitaal leiderschap isdemogelijkheidomeendigitaal (concurrentieel)
voordeelteverwerven.Hetgrootsterisicovandigitaalleiderschapishetverdwijnenvanface-to-face
166
contact tussen leider en volgers. De voornaamste belemmering die digitaal leiders kunnen
ondervindeniseengebrekaandigitalevaardighedenencompetentiesvanmedewerkers,alsookhet
ontstaanvaninnovatiemoeheidbijorganisatieleden.
Depositieveleiderskwaliteitenvandigitaalleiderszijnondermeereensterkaanpassingsvermogen,
communicatievaardigheid, digitale geletterdheid en mensenkennis. Digitaal leiders beogen de
promotieenimplementatievanhetdigitaleideeineenorganisatie,trachtenchangemanagementte
bewerkstelligenenstrevennaareeninclusievedigitalemaatschappij.
Erwordtverwachtdatdigitaalleidersenkelespecifiekerollen,takenenfunctieshebben.Netzoals
klassiekeleiderszijndigitaalleidersverantwoordelijkvoorcommunicatieindeorganisatie,alsookhet
behalen van vooropgestelde doelstellingen. Het is de plicht van digitaal leiders om digitale
transformatie in de organisatie te bewerkstelligen en organisatieleden te ondersteunen bij het
omgaanmetdeimpactvandigitaliseringopdagelijkslevenenwerken.Digitaalleidersmoeteneen
organisatieintegrerenindedigitalewereld.
Het is bijgevolg de taak van digitaal leiders om organisatieleden te motiveren om digitale
vaardigheden en competenties te ontwikkelen en te reageren wanneer mensen problemen
ondervindenbijhetgebruikvandigitaletechnologie.Daarenbovenmoetendigitaalleidersinspringen
wanneermensenweigerenomdeeltenemenaandigitaletransformatieindeorganisatie.
Demeningenzijnverdeeldwatbetrefthetleertrajectvandigitaalleiders.Sommigenverwachtendat
(digitaal) leiderschap aangeboren is, anderen vermoeden dat iedereen zich kan ontwikkelen als
(digitaal)leider.Hetleertrajectvandigitaalleiderszoudaarenbovenafhankelijkzijnvandeattitude
vanleiderstenaanzienvandigitaliseringendewijzewaaropleidersomgaanmetverandering.De
respondenten vermoeden dat leiders met een positieve attitude ten aanzien van digitale
transformatiezichvlotontwikkelentotdigitaalleiders.Hetwordtaangeradendatdigitaalleidersin
spe zich actief laten ondersteunen door verschillende organisatieleden, in het bijzonder het IT-
departement.Wiedigitaal leiderschapbeoogt,moetzichoriënteren inhetdigitaleverhaaleneen
duidelijkstappenplannaardigitaalleiderschapopstellen.
Sommigenvermoedendateenbepaaldeopleidingofervaringwordtvereistvandigitaalleiders.Het
kanopportuunzijndatdigitaalleiderseenwiskundige,technologischeofeconomischeachtergrond
hebben. Volgens demeeste respondenten is een opleiding echter geen absolute voorwaarde om
digitaal leider te worden. Wat volgens iedereen wel nuttig wordt geacht is enige vorm van
professioneleervaring.
167
Er wordt verwacht dat digitale vaardigheden en competenties de belangrijkste kennis is die een
digitaal leider kan verwerven. De drijfredenen en motivaties om zich als digitaal te ontplooien,
wordentoegeschrevenaaneensterkeinteresseenpassievoornieuwetechnologieënenICT.
168
ConclusieDeze scriptie betreft een kwalitatief gebruikersonderzoek naar de verwachtingen van leiders en
volgers ten aanzien van de rol, karakteristieken en noodzaak van leiderschap tijdens digitale
transformatievanorganisatiesinBelgië.Inhetbijzonderisditonderzoekeenexploratie,beschrijving
enprofileringvandigitaalleiderschap.
Leiderschapinhetdigitaletijdperk
Welkeimpactheeftdigitaliseringopleiderschap?
Volgensdeonderzoeksbevindingenwijzigtallereerstdecontextvanleiderschaphedenaanijltempo
tengevolgevandigitaletransformatievandemaatschappij.Ditresultaatsluitaanbijdeinzichtenvan
studies door Bankewitz et al (2016, pp. 60-62), Bolden & O’Regan (2016, pp. 1-3) en Hogan &
Warrenfeltz(2003,p.74).
Ten tweedewordt in deze studie cf. Bennis (2007, p. 4), Bersin (2007, p. 5) en DasGupta (2011)
verwacht dat leiders in het digitale tijdperk steeds meer gebruik maken van informatie- en
communicatietechnologieën (ICT) om te communiceren en interageren met volgers. Dit kan de
fysieke nabijheid en aanwezigheid van zowel leiders als volgers beïnvloeden, alsook de
veruitwendigingvancontroleenvertrouwendoorleidersbeïnvloeden.Dezeonderzoeksbevindingen
sluitenaanbijdeopmerkingenvanDasGuptabetreffendedeuitdagingenenrisico’svane-leiderschap
(2011,pp.29-31).
Ten derdewordt verwacht dat digitalisering gevolgen heeft voor verschillende soorten leiders en
leiderschapsstijlen.Erwordtcf.DasGupta(2011,pp.30-31)veronderstelddatinhetdigitaletijdperk
mindernoodisaancontrolerende,commanderendeenautoritaireleidersenmeernoodisaanleiders
dieinzettenopvertrouwen,zelfstandigheidenautonomiebijmedewerkers.
TenvierdelijkendeonderzoeksresultatenstudiesvanJohn&Moser(2002,p.121-122),Abbatielloet
al(2017,pp.79-89),Bowles(2016a;2016b)enHiggs(2003,pp.273-274)tebeamenwatbetreftde
veronderstellingdatverwachtingentenaanzienvanderolentakenvanleidersinhetdigitaletijdperk
verschillen van de verwachtingen ten aanzien van klassieke of industriële leiders. Er wordt cf.
Fitzgeraldetal(2013,p.5),Westermanetal(2012,pp.6-8)enWesterman&McAfee(2012,p.3)
verwacht dat leiders in het digitale tijdperk moeten streven naar optimalisatie, tijds- en
169
kostenefficiëntieen in staatmoetenzijnomnieuwetechnologieënzodanigaan tewendendatde
organisatie een digitaal (concurrentieel) voordeel verwerft. Leiders in het digitale tijdperk hebben
volgens deze studie en cf. Van Wart et al (2016) een communicatieve en ondersteunende
voorbeeldfunctie in de selectie, implementatie en adoptie van informatie- en
communicatietechnologieindeorganisatie.
Tenslottewordtindezestudieverwachtdatdigitaletransformatieeenimpactheeftophetleertraject
vanleiders.Deonderzoeksbevindingenlatenvermoedendatinhetdigitaletijdperkmeerbehoefteis
aan leidersmet een IT-achtergrond. Daarenbovenwordt cf. Bidmon (2015, pp. 6-9) verwacht dat
mensenleidenofbegeleidenopbasisvankennisenervaringsteedsmoeilijkerwordtinhetdigitale
tijdperk tengevolgevande snelle, continuveranderendeencomplexecontextwaarin leiderschap
hedenplaatsvindt.Indeonderzoeksresultatenwordtderhalvecf.Uhl-Bienetal(2007,p.300),John
&Moser (2001,pp.116-118)enBolden&O’Regan (2016,p.3)geargumenteerddat leiders inhet
digitale tijdperk in staatmoeten zijnom tewisselenvan leiderschapstype naargelangde situatie,
context,doelstellingenenvolgersdatvereisen.
Waaromisleiderschapnodigofnuttiginhetdigitaletijdperk?
Denoodzaakaanleiderschapinhetdigitaletijdperkwordtindezestudieenerzijdsomschrevenmet
betrekking tot de behoefte aan changemanagement en anderzijds in functie van de benodigde
leiderschapskwaliteitenvoorhetdigitaletijdperk.
Volgensditonderzoekhebbenleidersinhetdigitaletijdperkhoofdzakelijkeenondersteunenderol,
leiderszijninhetdigitaletijdperknodigommensentehelpenomgaanmetveranderingtengevolge
van digitale transformatieprocessen in de organisatie. Daarenboven spelen leiders in het digitale
tijdperkinditonderzoekcf.Larsonetal(2010)eenvoorbeeldrolbijhetontwikkelenenverbeteren
vandigitalevaardighedenencompetentiesvanorganisatieleden.
DezeonderzoeksresultatensluitenaanbijdeargumentatievanAbbatielloetal(2017,p.80),Bolden
&O’Regan(2016,p.3),Fitzgeraldetal(2013,p.4),Higgs(2003,p.274),John&Moser(2001,pp.121-
122),VanWartetal(2016,p.1)enZupancicetal(2016,p.63):leidersinhetdigitaletijdperkhebben
deverantwoordelijkheidomdeorganisatieopbehoorlijkewijzedoorheendecomplexiteitvandigitale
transformatie te loodsen, leiders in het digitale tijdperk zijn verantwoordelijk om verandering en
innovatieteintroducerenindemaatschappij.Bijgevolgsluitdeonderzoekerzichaanbijhetpleidooi
vanKaneetal(2016,pp.11-12)enBankewitzetal(2016,p.60)ombijdevormingenontwikkeling
170
van leertrajecten voor leiders in het digitale tijdperk aandacht te besteden aan zowel digitale
geletterdheidalsveranderingsvaardigheden.
Opdat leidershunrol,functieentakenals leiderinhetdigitaletijdperktenvollekunnenvervullen,
wordtindezestudiecf.Abbatielloetal(2017,pp.79-89),Bowles(2015a,p.22;2016b,pp.14-32),
Higgs(2003,p.278),Korkhonen(2015,p.59),enWilson(2004,p.1)veronderstelddatleidersinhet
digitale tijdperk enkele nieuwe gedragingen, vaardigheden en denkwijzen moeten ontwikkelen,
evengoedenkelekernkwaliteitenmoetenbezittendiegeldenvoorleidersinelktijdperk.
Indeonderzoeksresultatenwordtcf.Hüsingetal(2015,pp.40-42),EuropeanCommission(2015,p.
6)enZupancicetal (2016,p.66)geargumenteerddatbehoeftebestaataan leidersmeteenzeker
niveauaandigitalevaardigheden,eenwelbepaaldeattitudetenaanzienvandigitaliseringenenkele
vereistewaardenennormentijdensdedigitaletransformatiesvanorganisaties.Tenslottewordtin
dezestudiecf.deinzichtenvanHogan&Warrenfeltz(2003,pp.78-83)vereistdatleidersinhetdigitale
tijdperkenkeleuniverseleleiderskwaliteitenontwikkelenzoalsaandachtvoorzelfreflectie,teamgeest
eneenopendialoogmetorganisatieleden.
Wat kenmerkt leiderschap en leidinggeven tijdens de digitale transformatie van organisaties in
België?
Deresultatenvandezestudieargumenterenvooreerstcf.EuropeanCommission(2015,p.6)datin
hetdigitale tijdperkbehoefte is aan leiders die zoweldigitalminded alsdigitaal geletterd zijn. Er
wordtcf.Bolden&O’Regan(2016,p.5)veronderstelddateenpositieve,openenflexibeleattitude
ten aanzien van digitale transformatie opportuun is voor leiders in het digitale tijdperk. De
respondentenindezestudieverwachtendatleidersdieinhogematedigitalmindedendigitaalvaardig
zijnmedewerkerssnellerkunnenovertuigenomdigitaletransformatieindeorganisatieteomarmen.
Deonderzoeksbevindingendoencf.Bennis(2007,p.5),Bowles(2016a,p.19)enKaneetal(2016,p.
4) vermoeden dat de smeltkroes aan leiderschapskwaliteiten (persoonlijke en professionele
ervaringen, vaardigheden, kennis, gedragingen en overtuigingen), achtergrond, persoonlijke
interesses, digitale vaardigheden en interpersoonlijke vaardigheden van leiders in de toekomst
belangrijkerwordtomeensuccesvolleenefficiënteleidertezijndantechnischeenfunctionelekennis
enervaringvanleiders.
171
Erwordtcf.destudiesvanBolden&O’Regan(2016,pp.5-9),Bowles(2016b,p.12),Higgs(2003,pp.
273-274)enFitzgeraldetal(2013,p.7)gestelddatleidersinhetdigitaletijdperkdedigitaliseringvan
de maatschappij alsook het belang van digitale vaardigheden niet langer kunnen negeren,
digitalisering wordt in deze studie als een even belangrijkemaatschappelijke en technologische
omwentelingervarendandeuitvindingvandeboekdrukkunstenelektriciteit.Erwordtcf.Bankewitz
etal(2016,pp.58-60),Fitzgeraldetal(2013,pp.4-7),Catlinetal(2015,p.2),Westermanetal(2012,
pp.6-20)enWesterman&McAfee(2012,pp.3-4)geargumenteerddat leidersdiehetbelangvan
digitaliseringvoororganisatiesniet (willen)begrijpen,vervangenofvoorbijgestokenzullenworden
doorleidersdiewelopenstaanvoordigitaletransformatie.
Indezestudiewordenzowelvoordelenalsnadelenvandigitaliseringvoor leidersbeschreven.Het
grootstevoordeelaandigitaliseringvoorleidersdatindezestudiewordtverwacht,isdetoenamein
digitalecommunicatiemiddelenwaarmeeleiderskunnencommunicereneninteragerenmetvolgers
vanop afstand. Leiders en volgers in het digitale tijdperk hebben door huidige communicatie- en
informatietechnologie de mogelijkheid om overal en altijd bereikbaar te zijn. Deze
onderzoeksbevindingensluitenaanbijhetwerkvanDasGupta(2011,pp.29-30)omtrenthet“24u/7d-
paradigma”binnene-leiderschapsstudies.
Degrootstenadelenvandigitaliseringvoorleidersbetreffeninditonderzoekhetrisicodatsommige
leiders ICT gebruiken als een substituut van menselijke face-2-face interactie en bijgevolg het
menselijkeaspectvermindertofverdwijntuitdecommunicatietussenleidersenvolgersenstemmen
ookgrotendeelovereenmetdeuitdagingenvoore-leiderschapzoalsgeformuleerddoorDasGupta
(2011,pp.29-30).Daarenbovenwordtinditonderzoekcf.Bidmon(2015,pp.6-9)gevreesddatde
mogelijkheidomoveralenaltijdbereikbaartezijnertoekanleiderdatmensendrukvoelenomaltijd
bereikbaartemoetenen/ofwillenzijn(fomo).
Dezemasterstudieargumenteerttenslottecf.Eder(2016,p.16)encf.Bolden&O’Regan(2016,p.12)
datinhetdigitaletijdperknoodisaaninnovatiefeninclusiefleiderschap.Iedereenindeorganisatie
moetinitiatievenlerennemenomdetoekomstvandeorganisatieteverzekeren,bijgevolgwordtin
ditonderzoektenslottecf.Bowles(2016b,pp.22-24),Bolden&O’Regan(2016,pp.7-12),Eder(2016,
pp.20-22)Higgs (2003,p.278),Hulletal (2004,pp.4-9)enRiggio (2008,p.385)aangeradendat
leiders in het digitale tijdperk streven naar het bewerkstelligen vanvertrouwen,authenticiteit en
ondernemerschapbijalleorganisatieleden,opalleorganisatie-enleiderschapsniveaus.
172
Digitaalleiderschap
Watisdigitaalleiderschap?
Indezestudiewordtdigitaalleiderschapallereerstgedefinieerdenomschrevenmetbetrekkingtot
de kennis en competenties van digitaal leiders. Er wordt verondersteld dat digitaal leiders een
combinatie zijn van een CEO en een IT-professional. Digitaal leiders bezitten bijgevolg zowel
technologische vaardigheden als leiderschaps- en managementvaardigheden. Deze
onderzoeksbevinding ligt in lijn met de definitie van digitaal leiders als strategisch drijvers door
Korkhonen(2015,pp.60-65),dezeauteursteltdatstrategischdrijversdefunctieenvaardighedenvan
eenCEOenCIOversmeltentotderolalsChiefDigitalOfficer(CDO).Dezeomschrijvingvandigitaal
leiderschapvoldoetdaarenbovenaandevereistee-leiderschapsvaardighedeninhetrapportvande
EuropeanCommission(2015,p.6).
Erwordtinditonderzoekverwachtdatdigitaalleiderseendiepgaandinzichthebbenindedigitale
wereld,alsookinhogematedigitaalgeletterdzijn.Digitaalleiderszijnbijgevolginstaatomnieuwe
technologie op strategische wijze aan te wenden en een digitaal (concurrentieel) voordeel te
verwerven.Deeersteomschrijvingvandigitaal leiderschap indezestudiestemt inditopzichtook
overeenmetdedefinitievaneenbedrijfs-eninformatiemanagervanDeWaaletal(2016,p.58)en
bevatzoweldebeschrijvingvan“beingadigitalleaderbyexample”als“beingadigitalleaderbyteam
effort”doorZupancicetal(2016,p.67).
Detweedewijzewaaropdigitaalleiderschapindezestudiewordtomschreven,heeftbetrekkingop
de wijze waarop leiders in het digitale tijdperk informatie- en communicatietechnologie (ICT)
gebruikenomteinteragerenmetmedewerkersenteleidenvanopafstand.Dezeomschrijvingswijze
sluitnauwaanbijdedefinitievane-leiderschapdoorDasGupta:“[…]theneedtoleadgeographically
dispersed teams, called virtual teams.” (2011, p. 15). Dit bewijst nogmaals dat niet iedereen een
onderscheidmaakt tussendigitaal leiderschap, leiderschap inhetdigitale tijdperkene-leiderschap
(Wilson,2004,p.3).
De respondentenachtenhetmogelijkdatcommunicatie tussendigitaal leidersenvolgersvolledig
wordtgemedieerddoorICT,bijgevolgwordthetindezestudiecf.DasGupta(2011,pp.1-26)mogelijk
geacht datdigitaal leiders en volgers elkaar nooit face-2-face ontmoeten.Uit dit onderzoek blijkt
daarenboven dat volgers deze veruitwendiging van digitaal leiderschap als té onpersoonlijk en
technischkunnenervaren.
173
Tenderdewordtdigitaalleiderschap indeonderzoeksresultatenomschrevenals leiderschapinhet
digitaletijdperk.Hierbenadruktdeterm‘digitaal’indigitaalleiderschapveeleerdedigitalecontext
waarinleidershedenopererendaneendigitalewijzevanleidinggeven.Digitaalleiderswordenindeze
omschrijvinggepercipieerdalspioniersinhetdigitaleverhaaldiedigitaletransformatieenhetgebruik
vandigitaletechnologieopeeninnovatieve–bijnaheldhaftige-wijzepromoten.
Dezebenaderingvandigitaalleiderschapsluitaanbijdeomschrijvingvanleiderschapinhetdigitale
tijdperkdoorWilson (2004,p.2).Dezederdeomschrijvingkanbovendienwordenvergelekenmet
digitalepionierszoalsgedefinieerddoorAbbatielloetal(2017,pp.80-81)enKaneetal(2016,pp.8-
9);de innovatorenrisico-nemeralsookdevisionairenvisie-bouwervanMarquardt(2007,pp.224-
248);tenslottededigitaleheldvanMackenzie(2007,pp.11-12).
Tenvierdewordtdigitaalleiderschapinditonderzoekomschrevenalsde(on)mogelijkheidomleiders
en leiderschaphetzijgedeeltelijkdanwel integraal tedigitaliseren,automatiserenofrobotiseren.
Sommigen argumenteren dat robot-leiders heden reeds bestaan en/of achten het mogelijk om
leiderschap indenabijetoekomstintegraaltedigitaliseren,automatiserenofrobotiseren.Anderen
beschouwenhetideevangedigitaliseerdeofgerobotiseerdeleidersalspurefictie.
Dezelaatsterespondentenverwachtendatcomputersofrobotsnooitopgelijkwaardigewijzekunnen
leidenzoalsmensenenervarenderhalvehetbegripdigitaalleiderschapalssemantischincorrecten/of
absurdcf.Samanietal(2012,p.164).HetisvervolgensmisschiengeruststellenddatAvolioetal(2014,
p.117)argumenterendatintegralerobotiseringvanleiderschaphedennognietaandeordeisenook
indetoekomsthoogstonwaarschijnlijkblijft.
Tenslotte,gelijkaardigaanwatondermeerWilson(2003),Catlinetal(2015),Westermanetal(2012),
Westerman&McAfee(2012)enHulletal(2007)verwachtten,kandigitaalleiderschapnietuitsluitend
gedefinieerdenomschrevenwordenalshetleiderschapvaneenindividu.Ookvolgensdezestudiekan
digitaalleiderschapwordenbegrepenalsdeleiderschapspositievaneenorganisatie,sector,landof
werelddeel. Inditonderzoekwordenorganisatiesdiedigitaal leiderzijndaarenbovengedefinieerd
alsmarktleidersindedigitalesectorofdigitalemarkt.
Watkenmerktdigitaalleiderschap?
Indezestudiewordtallereerstverwachtdaterzowelgelijkenissenalsverschillenzijntussendigitaal
leiders en ‘gewone’, ‘typische’, ‘klassieke’ of industriële leiders. De onderzoeksbevindingen lijken
daarenboventebevestigendatdigitaal leiderszichkunnenonderscheidenvanandere leidersdoor
eenuniekecombinatieaanvaardigheden,attituden,kennis,professioneleenpersoonlijkeervaringen,
174
ondernemingsvaardigheden,managementvaardigheden en technologischeexpertise (Wilson,2004,
pp.3-4;Catlinetal,2015,p.11;Westermanetal,2012,p.12;Hüsingetal,2015,pp.40-42).
Tentweedewordtcf.Abbatielloetal(2017,pp.79-89)verwachtdatdigitaalleidersenleidersinhet
digitaletijdperkinbepaaldesituatiesanderskunnenhandelen,denkenenreagerendanleidersinhet
industriële tijdperk.Daarenbovenwordt indeze studieovereenkomstigmetBowles (2016a,p. 22;
2016b,pp.20-28)enWilson(2004,p.1)verwachtdatenkeletijdloze,universeleenkernkwaliteiten
bestaandiewordenvereistvanelkeleider,ongeachthettijdperk.
DeresultatenvanditonderzoeksluitenaanbijhetonderzoekvanDeWaaletal(2016,p.59)omdat
wordtveronderstelddatverschillendetypesdigitaalleiderskunnenontstaan.Digitaalleiderskunnen
ondermeerwordengecategoriseerdnaargelangverschilleninderol,takenenfunctiesvandigitaal
leiders. Indezestudiewordenbijvoorbeelddigitaal leidersomschrevenmeteencoördinerendeen
ondersteunenderolcf.dedigitaaltransformeerdervanAbbatielloetal(2017,p.81),maarerworden
ook digitaal leiders getypeerd met een strategische en begeleidende rol cf. de combinatie van
strategischenservantleiderdoorLarjovuorietal(2016,pp.1162-1163).Daarenbovenwordtcf.de
studievanWilson(2004,pp.1-2)verwachtdatdigitaalleiderschapkanevoluerendoorheendetijden
kanvariërenpersector,(bedrijfs-)cultuur,landenmarkt.
Volgensditonderzoekkandigitaalleiderschaptegemoetkomenaandetoenemendeafhankelijkheid
van leiderschap van sociale verwachtingen en de vereiste bijdrage van leiderschap aan de
maatschappij zoals beschreven door John enMoser (2001, pp. 120-121). Erwordt in deze studie
verwacht dat digitaal leiders een brede en veelzijdige maatschappijvisie hebben, streven naar
inclusieenrekeninghoudenmethelwelzijnvanmedewerkers,maatschappijenmilieu.Vervolgens
argumenteertdeonderzoekerdatdigitaalleiderschapevengoedvoldoetaandevraagvanBolden&
O’Regan(2016,p.12)naarsterkeninclusiefleiderschapinhetdigitaletijdperk.
Derespondentenindezestudievermoedendatdigitaalleidersdebenodigdeleiderskwaliteitenvoor
het digitale tijdperk bezitten cf. de algemene en specialistische leiderschapskwaliteiten voor het
digitale tijdperk van Bowles (2016b, pp. 21-24). Er wordt verondersteld dat digitaal leiders op
strategischewijzekunneninspelenopvoordelenenopportuniteitenvandigitalisering,digitaalleiders
zijninnovatiefenvooruitstrevend,durveninitiatiefenrisico’snemen,zijnvannaturenieuwsgierig,
leergierig en ondernemend, daarenboven streven digitaal leiders naar een open, wederzijdse en
constructievedialoogmetvolgers.Erwordtverwachtdatdigitaalleiderszichcompetitiever,flexibeler
175
en informeler gedragen dan klassieke leiders. Bovendien wordt cf. DasGupta (2011, p. 30)
verondersteld dat digitaal leiders een sterke dosis overtuigingskracht, aanpassingsvermogen,
motivatievermogen,communicatievevaardighedenmensenkenniseninlevingsvermogenbezitten.
InditopzichtsluitendeonderzoeksbevindingenaanbijdeinzichtenvanWilson(2004,p.3),Catlinet
al(2015,p.8),Westermanetal(2012,p.12)enBowles(2016b,p.24).Bijgevolgargumenteertde
onderzoekervandezemasterproefdatdigitaalleiderschaptegemoetkomtaandevraagvanZupancic
etal(2016,p.64)naareenleiderschapspositiedieinstaatisomflexibelenresponsieftereagerenop
veranderingen en trends in het technologische landschap. Alsook aan de vraag van Eder naar
innovatiefleiderschapinhetdigitaletijdperk(2016,p.16).
Waaromisdigitaalleiderschapnodigofnuttig?
Er wordt in dit onderzoek verwacht dat de noodzaak aan digitaal leiderschap kan verschillen
naargelangdesector,grootte enhetaantalorganisatieleden vaneenorganisatie.Desalniettemin
argumenteertdezestudiecf.Wilson(2004),Westermanetal(2012),Westerman&McAfee(2012)en
Catlinetal (2015)datdigitaal leiderschaphedennodig,nuttigenrelevant isvoorelke leider,elke
organisatie en voor alle bedrijfssectoren.Deonderzoeksbevindingendoenevenwel cf. Catlin et al
(2015,p.2)enFitzgeraldetal (2013,p.4) vermoedendatbedrijfsleiders inBelgiëhedengeenof
onvoldoendeaandacht270schenkenaandenoodzaakvandigitaalleiderschap.
De behoefte aan digitaal leiderschap is volgens de onderzoeksresultaten en cf. Westerman et al
(2012),Westerman&McAfee(2012)enCatlinetal(2015)telinkenaandeimpactdigitaliseringop
debedrijfswereld.Erwordtindezestudiecf.Bolden&O’Regan(2016,p.12)verwachtdatdigitaal
leiderschapnodigisomdeorganisatieteondersteunen,coachen,mentorenenbegeleidentijdens
digitaletransformatie.Digitaalleiderszijnvolgensditonderzoeknodigommensentelerenomgaan
met verandering en de organisatie cf. Kane et al (2016, pp. 14-17) aan te passen aan de huidige
tijdsgeestenvereistenvandedigitalemaatschappij.
Erwordenindezestudiezowelvoordelenenopportuniteitenalsnadelenenrisico’stoegeschreven
aandigitaalleiderschap.Degrootstevoordelenenopportuniteitenvandigitaalleiderschaphebbenin
270Slechtséénrespondentpercipieerteenindividuindenabijewerkomgevingalsdigitaalleider,dezerespondentwerktalsjuristindefinanciëlesector.Eenandererespondentbenoemtdeleidersophetwerkalsdecombinatievanservantleadersendigitaalleiders.Dezerespondentwerktineengrootbank.TenslotteargumenteerteenlaatsterespondentinzijnvorigefunctiealsCEOvaneenretailorganisatie jarentehebbeningezetopdevoordelenenopportuniteitenvandigitalisering.DezegetuigenissenstemmenovereenmethetonderzoekvanWestermanetal(2012,pp.9-11)waarinwordtaangetoonddatdigiratizichhetvaakstindebanksector,technologischeofretailindustriebevinden.
176
ditonderzoekcf.Catlinetal(2015,p.1),Westermanetal(2012,p.2)enWesterman&McAfee(2012,
p.2)betrekkingophetverwervenvaneendigitaal(concurrentieel)voordeel.Erwordtcf.Catlinetal
(2015,pp.6-8)verwachtdatdigitaal leiderschaphetoptimalisatievermogenenhetvermogenom
tijds-enkostenefficiënttewerkenvanorganisatiesbewerkstelligt.
Degrootstenadelenenrisico’svandigitaalleiderschapbetreffenindezestudiecf.DasGupta(2011,
p.30)vooralhetverminderenenverdwijnenvanface-to-facecommunicatietussendigitaalleiders
en volgers ten gevolge een overmaat en overvloed aan ICT-gemedieerde interacties. De grootste
uitdagingenenbelemmeringenvandigitaalleiderschapwordeninditonderzoekenerzijdsverbonden
aanhetgebrekvandigitalevaardighedenencompetentiesbijleidersen/ofvolgersenanderzijdshet
ontstaan van innovatie- en veranderingsmoeheid bij medewerkers tijdens digitale
transformatieprocessen in de organisatie. Deze bevindingen sluiten aan bij de uitdagingen en
barrièresvanhetdigitaletransformatieprocesinorganisatieszoalsgeformuleerddoorFitzgeraldetal
(2013,p.10).
Watwordtvandigitaalleidersverwacht?Welkerol,functieentakenhebbendigitaalleiders?
Ten eerste wordt in dit onderzoek cf. Bowles (2016a, p. 19) verwacht dat enige technische,
economischeofanalytischekennis,opleiding,ervaringen/ofachtergrondopportuunisvoordigitaal
leiders.
Tentweedemoetendigitaalleidersvolgensditonderzoekenkelepositieveleiderschapskwaliteiten
bezitten zoals aanpassings- en veranderingsvermogen, flexibiliteit, enthousiasme,
motivatievermogen, activatievermogen, overtuigingskracht, geduld, doorzettingsvermogen, een
welbepaaldeexpertise,mensenkennisen inlevingsvermogen, coördinerendevaardighedeneneen
hoog niveau van digitale geletterdheid alsook een positieve en leergierige digital mindset. Deze
onderzoeksbevindingensluitenaanbijdestudiesvanBowles(2016b,pp.19-24),Wilson(2004,p.3),
Catlinetal(2015,pp.6-11),Westermanetal(2012,p.12),VanWartetal(2016,pp.5-9),Hüsinget
al(2015,pp.39-42)
Tenderdewordtindezestudieverwachtdatdigitaalleidersbepaaldedoelstellingenbeogenalsook
eenvisieenstrategiekunnenontwikkelenomdezedoelstellingenteverwezenlijken.Digitaalleiders
beogenvolgensdeonderzoeksbevindingendepromotieenverspreidingvanhetdigitaleideeinde
maatschappijeninorganisaties,digitaalleidersstrevennaarchangemanagementengelovenineen
inclusievedigitaletransformatievandemaatschappij.
177
Tenslotteblijktuitdeonderzoeksbevindingendatdigitaalleidersbepaalderollen,takenenfuncties
vervullen tijdens de digitale transformatie in organisaties. Er wordt verondersteld dat de rollen,
functies en taken van digitaal leiders kunnen verschillen naargelang de situatie, context en het
organisatie-enleiderschapsniveauvandigitaalleiders,alsooknaargelanghettype,degrootteende
soortactiviteitenvandeorganisatiewaarindigitaalleiderszichbevinden.
In de resultaten wordt geargumenteerd dat digitaal leiders onder meer een communicatieve,
coördinerendeenstrategischefunctiehebben,inhetbijzonderwordtcf.DeWaaletal(2016,p.56)
verwachtdatdigitaal leiderseenondersteunenderolhebbentijdensdedigitaletransformatievan
organisaties.Ditonderzoekbeschrijftverschillendewijzenwaaropdigitaal leiderskunnenreageren
wanneermensenproblemenervarenbijhetgebruikvandigitaletechnologieën.Erwordtingegaan
opdevisie,strategieenaanpakdiedigitaalleidersmoetencreërenopdatorganisatieledenworden
gemotiveerdomdigitalevaardighedenencompetentiesteontwikkelenenverbeteren.Bovendien
biedtdezestudieindewijzewaaropdigitaalleiderskunnenreagerenwanneermensenweigerenom
digitale technologie te gebruiken en/of weigeren deel te nemen aan innovatieprocessen in de
organisatie.
Deomschrijvingvanderol,takenenfunctiesvandigitaalleidersindezestudiesluitenallereerstaan
bijdestudiesvanDeWaaletal(2016,p.56)betreffendederolvanbedrijfs-eninformatiemanagers.
TentweedebijAbbatielloetal(2017,pp.80-81)betreffendedekerntakenvandigitaleinvesteerders,
digitalepioniersendigitaal transformeerders.Tenderdebenaderendeonderzoeksbevindingende
studienaarde rollenvandigitaal leidersdoorMarquardt (2007,pp.224-238)alsookderollenvan
complexleiderschapgeformuleerddoorUhl-Bienetal(2007,p.305).
Deonderzoekervandezestudieargumenteertderhalvedatdigitaalleiderschaptegemoetkomtaan
devraagvanDeWaaletal(55-56)enLarsonetal(2010,pp.12-15)omhetbelangendenoodzaak
vandeselectieenadoptievandigitaletechnologieënalsookhetontwikkelenvandigitalevaardigheden
encompetentiesonlosmakelijkteverbindenaandenotieleiderschap.
DezestudiesluitzichtenslotteaanbijinzichtenvanDeWaaletal(2016,p.56),Valentine&Steward
(2015, pp. 4513-4521), omdatwordt verwacht dat het nuttig is dat digitaal leidersop hun beurt
ondersteuning krijgen bij het vervullen van bepaalde rollen en taken in de organisatie. In dit
onderzoekwordtverwachtdatiedereenindeorganisatiedigitaalleiderskanhelpenenondersteunen.
Inhetbijzonderwordtveronderstelddatdigitaalleiderszichbijbeslissingenenerzijdsmoetenlaten
informeren en adviseren door de IT-afdeling van een organisatie en anderzijds door mensen die
178
problemen ervaren bij het gebruik van digitale technologie.Digitaal leidersmoeten volgens deze
studieimmersrekeninghoudenmethetwelzijnvanalleorganisatieleden.
Hoewordtiemanddigitaalleider?Welkleertrajectleidtnaardigitaalleiderschap?
Vooreerstwordthetleertrajectvandigitaalleidersinditonderzoekbesprokenmetbetrekkingtotde
onenigheid van respondenten die argumenteren dat iedereen zich als (digitaal) leider kan
ontwikkelen versus de respondenten die vermoeden dat (digitaal) leiderschap aangeboren is en
bijgevolgvervatzitindepersoonlijkheidenhetkaraktervanindividuen.Deonderzoeksbevindingen
sluiteninditopzichtaanbijdestudiesvanHiggs(2003,p.274),Hogan&Warrenfeltz(2003,p.80)en
DayenAntonakis(2013,p.7).
Tentweedewordtindeonderzoeksresultatenveronderstelddathetleertrajectvandigitaalleiders
wordtbeïnvloeddoordeattitudevan(digitaal)leiderstenaanzienvandigitaliseringalsookdewijze
(digitaal)leidersomgaanmetverandering.Bovendienwordtindezestudiecf.Bowles(2016b,p.32)
verwacht dat het leertraject van digitaal leiders afhankelijk is van het organisatie- en
leiderschapsniveau van (digitaal) leiders.De respondenten vandit onderzoek vermoedendat een
minimumaaninteresseinICT,eenpositieveattitudetenaanzienvandigitaletransformatieeneen
minimumaanbereidheidomdigitaletechnologieënvereistzijnvoorhetaanvattenvaneenleertraject
naardigitaalleiderschap.
Vervolgenswordtinditonderzoekcf.Valentine&Steward(2015,p.4513)geargumenteerddathet
(top-)managementenhetIT-departementvaneenorganisatiebelangrijkeondersteunendeactoren
zijnindecreatieenimplementatievaneenstappenplanvoorhetleertrajectnaardigitaalleiderschap.
Tenvierdebeschrijvendeonderzoeksbevindingenhoeenigetechnologische,wiskundige,analytische,
economische ofmanagement achtergrond, opleiding en ervaring nuttig kan blijken voor digitaal
leiders in spe. Een (hogere) opleidingwordt in dit onderzoek eenmeerwaarde geachtmaar geen
vereiste, er wordt daarentegen cf. Bowles (2016a, p. 19) wel verondersteld dat persoonlijke en
professioneleervaring(en)heelbelangrijkzijninhetleertrajectnaardigitaalleiderschap.
Tenvijfdewordtindeonderzoeksbevindingencf.Zupancicetal(2016,p.66),DasGupta(2011,p.30),
Hogan&Warrenfeltz (2003) enHüsing et al (2015, pp. 39-42) verwacht datdigitaal leiders naast
uitstekende digitale vaardigheden en competenties ook algemene leiderschapsvaardigheden,
179
communicatievevaardigheden,mensenkenniseninlevingsvermogenmoetenbezitten.Volgensdeze
studiemoetendigitaalleidersgeenexpertzijnmaarwelenigevormvanexpertiseverwerven.Inhet
bijzondermoetendigitaalleiderscf.Wilson(2004,p.2),Zupancicetal(2016,p.65)inzettenophet
verwervenenvergrotenvankennisencompetentiesdieontbrekeninhethuidigehumaankapitaal
vaneenorganisatie.
Tenslottewordeninditonderzoekdemotivatiesendrijfredenenverkenddiemensenaanzettenom
zichalsdigitaalleiderteontwikkelen.Deonderzoeksbevindingendoenvermoedendatdegrootste
drijfreden en motivator om digitaal leider te worden een hoge mate van interesse, passie en
nieuwsgierigheidvoorinformatie-encommunicatietechnologieënbetreft.Daarenbovenverwachtdit
onderzoek cf. Riggio (2008, pp. 384-390) dat attitude van (digitaal) leiders ten aanzien van
digitalisering en de bereidheid van (digitaal) leiders om te leren een invloed heeft op zowel het
leertrajectvan(digitaal)leidersalsvolgersindeorganisatie.
180
DiscussieMaatschappelijkebetekenis
Ditonderzoekwijstophetbelangvanreflectieopderolvanleiderstijdensdedigitaletransformatie
vanorganisaties(Bankewitzetal,2016,pp.65-66;Larjovuorietal,2016,p.1160),“[…]organizational
digitalizationrepresentsaspecialtypeoforganizationalchange.”(Larjovuorietal,2016,p.1160).De
studiebenadruktdatdeattitudevanleiderstenaanzienvanhetgebruikvandigitaletechnologieen
de wijze waarop leiders omgaan met verandering het succes van digitale transformatie kan
beïnvloeden(Avolioetal,2014,p.126).“Itisquitelikelythatthesuccesoforganizationswilldepend
ontheirabilitytonurtureanddevelopleadershipcapacityforsuccesinthenewmillennium.”(Riggio,
2008,p.390).
Hetonderzoekbiedt (top-)managerseenhouvastaanomdedigitale leiderschapsrol vanBelgische
organisatiestebespreken(Valentine&Steward,2015,p.4520).Dezestudiedraagtbijaaneenbreder
maatschappelijk begrip omtrent de impact van digitalisering op organisaties en de gevolgen van
digitale transformatie voor leiderschap (Bankewitz et al, 2016, p. 65). De onderzoeksbevindingen
biedenbeleidsmakers inzichtindehuidigesituatie,opportuniteitenenuitdagingenvan leiderschap
tijdens de digitale transformatie van organisaties (Bankewitz et al, 2016, p. 66). De onderzoeker
argumenteertderhalveinformatieteverschaffendiekandienenalsbasisvoorhetopstellenvancodes
of best practice en corporate governance codesdie hetwelzijn van organisaties enmaatschappij
bestendigeninhetdigitaletijdperk(Bankewitzetal,2016,p.66).
Dezestudieintegreertdeontwikkelingvanleidersinhetgroteregeheelvanleertrajectenvoordigitale
vaardighedenencompetentiesindemaatschappij(Riggio,2008,p.387).Dezestudieiseenpleidooi
voor de ontwikkeling van betere leertrajecten voor leiders tijdens de digitale transformatie van
organisatiesinBelgiëeninEuropa(Riggio,2008,p.390).
Het profiel en persona van een digitaal leider271 kan voordelig zijn voor beleidsmakers, alle
leidinggevenden in het digitale tijdperk en in het bijzonder (digitaal) leiders tijdens de digitale
transformatie van organisaties in België (Mulder& Yaar, 2007). Hetgebruik van een persona van
digitaal een leider kan leiden tot een verhoogde focus,empathie, consensus,efficiëntie enbetere
beslissingsname betreffende de rol en het leertraject van (digitaal) leiders tijdens
digitaliseringsprocesseninBelgischeorganisaties(Mulder&Yaar,2007;Norman,2004).
271Zieookaddendum2vandezemasterstudie‘profielenpersonavaneendigitaalleider’.
181
Eenpersonaversmeltdevereistentenaanzienvanalledigitaalleidersalsgroeptotéénfictiefkarakter,
ditvereenvoudigthetbevragenvansocialeenemotioneleintuïtiesenverwachtingentenaanzienvan
hetnieuweleiderschapstype(Floyd,Cameron,Twidale,2008,pp.3-7).Hetpersonavaneendigitaal
leiderkanbijdrageninhetbenaderenvandigitaalbuitengeslotenindividuenindemaatschappijende
opstart van een dialoog omtrent het verwerven van digitale vaardigheden en competenties
bestendigen(Hisham,2009,p.333).Hetpersonavaneendigitaalleiderkandaarenbovendienenals
kapstokomeenvisieenstrategienaardigitaalleiderschapinBelgischeorganisatiesuittestippelen
(Mulder&Yaar,2007).
Hetpersonavaneendigitaalleiderbiedteenconstructieveennuttigemanieromtecommuniceren
en/ofdialoogtebewerkstelligenoverhetonderwerpdigitaalleiderschap(Pruitt&Grudin,2003,pp.
3-10).Hetpersonaisontworpenomdigitaalleiderschapvooreenbreedpubliektoegankelijktemaken
alsgespreksonderwerp (Pruitt&Grudin, 2003, p. 3;Hisham, 2009, p. 336). De onderzoeker heeft
daarenboven gebruik gemaakt van visueel materiaal om het communicatieve karakter van het
personateverhogen(Pruitt&Grudin,2003,p.5).Deonderzoekerhooptdoorhetaanleverenvaneen
conceptueelentheoretischprofielvandigitaalleidersmeerfocus,participatie,discussieeninteresse
tecreëreninhetbelangendenoodzaakvandigitaalleiderschapinBelgië(Hisham,2009,p.335).
Deonderzoekervandezestudiebenadruktdatergeenuitverkorenwijzebestaatomditpersonate
gebruikennoch isditpersonavolledigafgewerktofvast (Chang,Lim&Stolterman,2008,pp.440-
442).Delezervandezestudiekanmetanderewoordenhetpersonavaneendigitaal leiderverder
verfijnen ofaanpassen naargelang de context of situatie waarin hetpersona zal worden gebruikt
(Changetet,2008,pp.440-442).
Wetenschappelijkeenonderzoekstechnischebetekenis
De onderzoeker argumenteert te hebben voldaan aan betrouwbaarheidsvereisten en
geldigheidsvereisten voor kwalitatief onderzoek (Baarda et al, 2013, pp. 73-74; zie ook de
methodologischeonderzoeksopzetvandezescriptie).
Deonderzoekersluitzichaanbijdeideedat“elkonderzoekuniekisenperfecteoverdraagbaarheid
onmogelijk is.” (Mortelmans, 2013, p. 486). Deze studie streeft geen representatieve
generaliseerbaarheidna (Mortelmans,2013,p.485).Ditbetekentdatdeonderzoeksresultatenen
conclusiesvandezestudienietvolgensklassieke invulling tegeneraliseren zijn tenaanzienvande
182
populatie van het onderzoek (Mortelmans, 2013, p. 485). “Dat betekent echter niet dat
generaliseerbaarheidvankwalitatieveresultatennietmogelijkkanzijn.”(Mortelmans,2013,p.486).
De onderzoeker zet allereerst in op inferentiële generaliseerbaarheid van de resultaten via thick
description(Mortelmans,2013,p.486).Deonderzoekerheeftdestudierijkbeschrevenzodatandere
onderzoekerseenduidelijkenvolledigoverzichtkrijgenopdeomstandighedenencontextwaarinhet
onderzoekwerduitgevoerd(Mortelmans,2013,p.486).Dezestudiebiedteenholistischebeschrijving
vanleiderschaptijdensdedigitaletransformatievanorganisatiesinBelgië(Bankewitzetal,2016,p.
66). (Digitaal) leiderschap wordt in deze studie niet uitsluitend beschreven als dehandelingen en
interactiesvanindividuen,inditonderzoekwordt(digitaal)leiderschapbenaderdalsdynamischeen
complexesystemenenprocessenvanleiderschap(Uhl-bienetal,2007,p.299)Ditbewerkstelligtde
overdraagbaarheidvandezestudienaaranderecases(Mortelmans,2013,p.486).
Vervolgensargumenteertdeonderzoekerdatindezestudiewordttoegewerktnaareentheoriedie
gefundeerdisindedata(Mortelmans,2013,p.486).Dezetheorieiseenuitdrukkingvanpatronenin
gevondendata,dezepatronenwerdengeabstraheerdtijdensdeanalyse(Mortelmans,2013,p.486).
Degefundeerdheid van de theorie zorgt ervoor dat de context van het onderzoek belangrijk blijft
(Mortelmans,2013,p.486).
De resultatenvan leiderschapsstudies zijnwel vakermoeilijk tegeneraliseren tenaanzien vaneen
anderecontextomdatdeovervloedaandefinitiesvanleiderschapertoeleidtdatdemeestestudies
zichbaserenopanderedefinitievanhetbegrip(Johns&Moser,2001,p.116).Deonderzoekersluit
zichaanbijdeideedatleiderschapaltijdcontext-gebondenis(Bolden&O’Regan,2016).
De theoretischehypothesen indeze studieoverstijgen evenwelde individuele case diebestudeerd
werd(Mortelmans,2013,p.486).Omdatdetheoriedieopborreldeuitdezestudienietlostekoppelen
isvanbestaandtheoretischwerkargumenteertdeonderzoekerdatonderzoeksresultatenvandeze
studietheoretischtegeneraliserenzijn(Mortelmans,2013,p.486).Deonderzoeksbevindingenvandit
onderzoekkunnenbijgevolgdienenals theoretischebasisvoorbijkomendonderzoek (Mortelmans,
2013,p.486).Deonderzoekermoedigtanderenaancf.Bankewitzetal(2016,p.66)omdeinzichten
uithetprofielvandigitaalleidersverderteverfijnen,aantewendenenaantepassennaargelangde
behoeftenbinneneenspecifiekecontext(Bankewitzetal,2016,pp.65-66).
Dezestudiekomttegemoetaandevraagnaarmeeronderzoekeneenbrederperspectiefopderol
van leiders endeelementen van leiderschap in hetdigitale tijdperk (Day&Antonakis, 2013, p. 5;
183
Zupancic et al, 2016, p. 63;Wilson, 2003, p. 1). De studie draagt bij aan dediscussie omtrent de
ontwikkelingvanleiderschapsmodellendieaangepastzijnaandevereistenvanhetdigitaletijdperk
(Uhl-bienetal,2007,p.299).Ditonderzoekbiedteen theoretischperspectiefopdewijzewaarop
leidersenleiderschapzichontwikkelen(Day&Antonakis,2013,p.7).Daarenbovendraagtdestudie
bij aan het beschrijven van de wijze waarop het gebruik van informatie- en
communicatietechnologieëndeontwikkelingvanleidersbeïnvloedt(Avolioetal,2014,p.126).
Dit onderzoek voldoet aan de behoefte om digitaal leiderschap te bestuderen vanuit
sociaalwetenschappelijkoogpunt(Zupancicetal,2016,p.64).Dedefinitiesvandigitaalleiderschapin
dezestudieerkennendepersoonlijkheidvanleiders,hetgebruikendeadoptievandigitaletechnologie
door leiders, tenslottehetvermogenvan leidersomtereagerenoptechnologischeopportuniteiten
(DeWaaletal,2016,p.53).DerhalvepoogtdezestudiebijtedragenaandeintegratievanICT-adoptie
inleiderschapstheorieën(VanWartetal,2016,p.1).Ditonderzoekbeschrijftdevereistevaardigheden
encompetentiesvandigitaalleiders(Zupancicetal,2016,p.67).Eenvandedefinitiesvandigitaal
leiderschap in deze studie omschrijft digitaal leiderschap cf. e-leiderschap (DasGupta), bijgevolg
argumenteert de onderzoeker bij te dragen aan meer onderzoek naar dit nieuwe veld in
leiderschapsstudies(2011,p.30).
De onderzoeker acht het alledaagse en levensechte karakter van de onderzoekssituatie en data-
verzameling in dit onderzoek een van de grootste pluspunten aan de kwalitatieve
onderzoeksbenadering (Baarda et al, 2013, p. 68-71). Het feit dat de onderzoeker zelf een
meetinstrument is indekwalitatieveonderzoeksopzetkanzowelnadeligalsvoordeligzijnvoorhet
onderzoek,deonderzoekerargumenteertdezestudietehebbenuitgevoerdopeenzoonbevangen
enonbevooroordeeldewijze(Baardaetal,2013,p.71).
Reflectieenevaluatie
Deonderzoekerreflecteerdeopdehaalbaarheidsvereistenvanhetonderzoek(Baardaetal,2013,pp.
42-47;Mortelmans,2013,pp.112-115).Erwerdeenrisicoanalyseopgesteldcf.Baardaetal(2013,
pp.45-47).Deonderzoekerervaardegeenproblemeninzakebereidheidvanrespondentenommee
te werken aan het onderzoek (Baarda et al, 2013, pp. 44-45). Er waren geen belemmeringen
betreffendegeld272omhetonderzoekuittevoeren(Baardaetal,2013,pp.43-44).Detijdsplanning
272Hetonderzoekwerdvrijwelkosteloosuitgevoerd.Deenigekostenbedroegenvervoerskosten(bv.treintickets)tijdensdata-verzameling,printkostenvoorhetmasterproefdossierendeaankoopvanenkelewetenschappelijkeartikelsonline.Erwerdengeenincentivesaangeschaftomderespondententeovertuigentotdeelnameaanditonderzoek.Erwerdengeenonverwachtekostenindezestudie(Baardaetal,2013,p.46).
184
vandeonderzoekerbleekdoordeuitgebreidescopevanhetonderzoekechteronvoldoendewaardoor
destudiemetenkelemaandenwerdverlengd(Baardaetal,2016,pp.45).Tenslotteargumenteertde
onderzoekeraandoorheenhetheleonderzoeksprocesvoldoendesteuntehebbengekregenvande
promotorvandezemasterproef(Baardaetal,2016,p.46).
Deonderzoekerheefttijdensdezestudiekritischgereflecteerdopheteigenonderzoekaandehand
vanderichtlijnenvanMortelmans(2013,pp.516-519)teneindetevoldoenaandevereistenvoorde
beoordelingvankwalitatiefonderzoek.Tijdensdedata-verzamelingsfasesteldedeonderzoekernaelk
dieptegesprek eenmethodologisch verslag273 op waarin de onderzoeker reflecteerde op de eigen
interviewstijlalsookopdesterktenenzwaktenvanhetmeetinstrument(Mortelmans,2013,pp.277-
278).Deonderzoekerheeftvoorafgaandaandeanalyseactiefgereflecteerdoverdesamenstellingen
verwachtingen274vanhetdoelpubliektenaanzienvandezestudie(Mortelmans,2013,pp.490-491).
Na de rapportering van onderzoeksbevindingen en conclusies heeft de onderzoeker tenslotte
gereflecteerdopdevraag“Welkeweerstandenverwachtik?”(Mortelmans,2013,p.491).
Ten eerste kan het onderzoek gevoelig blijken voor het klassieke wantrouwen ten aanzien van
kwalitatief onderzoek, deze studie beoogt immers geen statische representativiteit (Mortelmans,
2013,p.492).Deonderzoekertrachtdezevormvanweerstandteweerleggendoortewijzenopde
krachtvanditkwalitatiefonderzoek(Mortelmans,2013,p.492),namelijkdeecologischevaliditeitvan
dezestudie(Baardaetal,2013,p.35).Doorhetgebruikvanvoorbeeldenenquotesinderapportage
van onderzoeksresultaten slaagt de onderzoeker erin om de problematiek en situatie van het
onderzoeksonderwerptebeschrijvenopeenmanierdiedichteraanleuntbijdewerkelijkheiddaneen
statistischetabel(Baardaetal,2013,p.35).
Daarenboven vermoedt de onderzoeker dat weerstand kan optreden vanwege de omvang en
complexiteit van de studie, de onderzoeker maakt regelmatig gebruik van technisch en
sociaalwetenschappelijkjargon(Mortelmans,2013,p.492).
Deonderzoekerargumenteertdathetonderzoekopgeenenkelmomentonderhevigwasaanethische
problemen (Baarda et al, 2013, pp. 37-38). Er werd in deze studie bewust gereflecteerd op de
belanghebbendenvanhetonderzoek(Baardaetal,2013,pp.38-39).Deonderzoekersteltdathet
273 De geanonimiseerde methodologische verslagen zijn terug te vinden in de (elektronische) bijlagen van dezemasterscriptie.274Deonderzoekerheeftdeverbodenvraag(“Watwilmijnpublieklezen?”)bewustvermedenenvervangendoordevraag“Watbeslis ikalsonderzoekerominvolleeerenvertrouwen terapporterenoverditonderzoek?”(Mortelmans,2013,p.493).
185
onderzoek is uitgevoerd op ethische verantwoorde wijze (Baarda et al, 2013, p. 39). Deze studie
voldoetaanzoweldeethischeeisenmetbetrekkingtotderespondenten275
alsdeethischeeisenmet
betrekkingtotdeonderzoeker276(Baardaetal,2013,pp.39-42).
Aanbevelingen
Debelangrijksteaanbevelingenuitditonderzoekbetreffendatleidersinhetdigitaletijdperkzichzelf
eenpositieveattitudemoetenaanmetentenaanzienvanhetgebruikvandigitaletechnologie.Leiders
inhetdigitaletijdperkmoetendigitaletransformatieomarmenenhetdigitaleideepromoteninde
maatschappij.Tenslottewordtaangeradendat leiders inhetdigitaletijdperkeeninnovatievedoch
inclusieve digitale strategie ontwikkelen teneinde iedereen in de maatschappij te motiveren om
digitale vaardigheden en competenties te ontwikkelen. Leiders in het digitale tijdperk zijn
verantwoordelijkvoorhetwelzijnvanindividuen,organisaties,demaatschappijenhetmilieutijdens
digitaletransformatieprocessen.
Suggestiesvoorverderonderzoek
Leiderschapinhetdigitaletijdperkeninhetbijzonderdigitaalleiderschapvereisenindeogenvande
onderzoeker beide meer aandacht en onderzoek. Deze masterproef biedt een aanzet voor
vervolgonderzoeknaarderolvan(digitaal)leiderstijdensdedigitaletransformatievanorganisaties.
Daarenboven biedt deze studie een theoretische en conceptuele kapstok voor het verfijnen,
verdiepenentestenvanhetprofielenpersonavandigitaalleiders.Ditzoubijdragenaandeevaluatie
eneventueleverfijningvanleertrajecten277naardigitaalleiderschapinBelgië.
Deonderzoekerverwachtdaarenbovendatvervolgonderzoekmetfocusopexpertinterviews278met
(top-)managersen/ofeencasestudieomtrentderolvan(digitaal)leiderschapindebanksectortijdens
275 Er is in dit onderzoek sprake van vrijwilligemedewerking door alle respondenten, deze respondenten werden juistvoorgelicht,deonderzoekerwaarborgtdeanonimiteitendebeschermingvandeprivacyvanderespondentenindezestudie,tenslotteisergeensprakevannadeligeeffecteninoftengevolgevanhetonderzoek(Baardaetal,2013,pp.39-40).276 De onderzoeker voert het onderzoek op eerlijke enwetenschappelijke wijze uit, dit onderzoek is geen plagiaat, deonderzoekerverstrektgeengegevensvanditonderzoekaanderdenzonderdatdepromotorvanhetonderzoekhiermeeinstemt,tenslotteargumenteertdeonderzoekerdathetonderzoekoponafhankelijkewijzetotstandisgekomen(Baardaetal,2013,pp.41).277Vervolgonderzoek zoubijvoorbeelddeaansluitingvanonderzoeksbevindingen indeze studieophet leertrajectnaardigitaalleiderschapvanOrmitkunnenonderzoeken(zieook:http://www.ormit.be/for-talents/digital-leaders-programme/).Deonderzoekerheefthiervoorreedsdeeerstecontactenverzorgd,voormeerinformatiecontacteerdeonderzoekervia:natasja.van.buggenhout@vub.be278Deonderzoekerverzorgdehiervoorreedsdeeerstecontactenenkanfungerenalsgatekeepernaarenkelerespondentendie bereid zijn om deel te nemen aan soortgelijk onderzoek. Voor meer informatie, contacteer de onderzoeker via:natasja.van.buggenhout@vub.be
186
de digitale transformatie in België een interessante aanvulling kan zijn op de resultaten van deze
masterproef.
De onderzoeker sluit zich tenslotte aan bij de idee dat eenmeer diepgaand inzicht over digitaal
leiderschap“[…]canonlybedevelopedthroughcollaborativeeffortbetweenacademicandpractice
partners.”(Zupancicetal,2016,p.63).Daarenboven“Itisonlythrougheffortstoconsolidatefindings
thatleadershipresearchwillgoonthenextlevelwherewemayfinallybeabletoconstructandtest
moregeneraltheoriesonleadership.”(Day&Antonakis,2003,p.14).
188
BibliografieAbbatiello,A.,Knight,M.,Philpot,S.,&Roy,I.(2017).Leadershipdisrupted:Pushingtheboundaries.
InB.Pelster&J.Schwartz(Eds.),Rewritingtherulesforthedigitalage(pp.77-85).DeloitteUniversity
Press. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-
capital-trends/2017/developing-digital-leaders.html
Andersen,J.A.(2006).Leadership,personalityandeffectiveness.TheJournalofSocio-Economics,35,
1078-1091.
Aoyama, M. (2007). Persona-Scenario-Goal Methodology for User-Centered Requirements
Engineering. IEEEComputerSociety:15th IEEE InternationalRequirementsEngineeringConference,
185-194.
Avolio,B.J.,Sosik,J.J.,Kahai,S.S.,&Baker,B.(2014).E-leadership:Re-examiningtransformationsin
leadershipsourceandtransmission.TheLeadershipQuarterly,25(1),105-131.
Baarda,B.,Bakker,E.,Fischer,T.,Julsing,M.,deGoede,M.,Peters,V.,&vanderVelden,T.(2013).
BasisboekKwalitatiefonderzoek.Groningen/Houten:NoordhoffUitgevers.
Baculard, L-. P. (2017, 2 januari). To Lead aDigital Transformation, CEOsMust Prioritize.Harvard
Business Review. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via https://hbr.org/2017/01/to-lead-a-digital-
transformation-ceos-must-prioritize?referral=03759&cm_vc=rr_item_page.bottom
Bankewitz,M.,Åberg,C.,&Teuchert,C.(2016).DigitalizationandBoardsofDirectors:ANewEraof
CorporateGovernance.BusinessandManagementResearch,5(2),58-69.
Belga(2016a,29juni).Ditjaaropnieuw43.000nieuwejobsinBelgië(HRW).Belga.Geraadpleegdop
8juli,2017viahttp://www.belga.be/nl/persberichten/
Belga(2016b,16november).ABNAmroschraptnogeens1.500banen.DeTijd.Geraadpleegdop8
juli, 2017 via http://www.tijd.be/ondernemen/banken/ABN-AMRO-schrapt-nog-eens-1-500-
banen/9831479
189
Belga(2016c,16december).GlasvezelnetwerkProximusvoordehappyfew(2).Belga.Geraadpleegd
op8juli,2017viahttp://www.belga.be/nl/persberichten/
Belga (2016d,6oktober).Digitalisering: “Ben jedeeerste,dancreëer jeeen industrie” (DeCroo).
Belga.Geraadpleegdop8juli,2017viahttp://www.belga.be/nl/persberichten/
Bennis,W.(2007).TheChallengesofLeadershipintheModernWorld.AmericanPsychologist,62(1),
2-5.
Bersin, J. (2016, 1 december). Digital Leadership IsNot anOptional Part of Being a CEO.Harvard
BusinessReview.Geraadpleegdop12juli,2017viahttps://hbr.org/2016/12/digital-leadership-is-not-
an-optional-part-of-being-a-ceo
Bersin,J.,Pelster,B.,Schwartz,J.,&vanderVyer,B.(2017).Introduction:Rewritingtherulesforthe
digitalage.InB.Pelster&J.Schwartz(Eds.),Rewritingtherulesforthedigitalage(pp.2-17).Deloitte
University Press. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via https://dupress.deloitte.com/dup-us-
en/focus/human-capital-trends/2017/developing-digital-leaders.html
Bidmon,C.(2015).Beyondeasyanswers.NewLeadershippracticeforthedigitalage.Berlin:LEAD.
Bluck, E., Carter, A., & Gold Spark Consulting (2016). The e-skills Manifesto. Brussels: European
Schoolnet.
Boeije,H.(2014).Analysereninkwalitatiefonderzoek.DenHaag:BoomLemma.
Bolden,R.,&O’Regan,N.(2016).Digitaldisruptionandthefutureofleadership:Aninterviewwith
RickHaythornthwaite,ChairmanofCentricaandMasterCard.JournalofManagementInquiry,25(4),
438-446. Geraadpleegd (15p.) op 17 juli, 2017 via
https://www.researchgate.net/profile/Richard_Bolden/publication/298795439_Digital_Disruption_
and_the_Future_of_Leadership_An_Interview_With_Rick_Haythornthwaite_Chairman_of_Centrica_
and_MasterCard/links/56f3d55b08ae95e8b6ce4b0f.pdf
Bowersox,D.J.,Closs,D.J.,&Drayer,R.W.(2005).Thedigitaltransformation:technologyandbeyond.
SupplyChainManagementReview,9(1),22-29.
190
Bowles,M.(2016a,juli).LeadershipintheDigitalEconomy(Industry4.0)[slides].Geraadpleegdop20
juli, 2017 via
https://www.researchgate.net/publication/308405209_Leadership_in_the_Digital_Economy_Indust
ry_40
Bowles,M.(2016b,augustus).LeadershipinanAgeofDisruption[slides].Geraadpleegdop20juli,
2017 via
https://www.researchgate.net/publication/308405198_Leadership_in_an_Age_of_Disruption
Brungardt,C.L.(1998,27april).Thenewfaceofleadership:Implicationsforhighereducation[article].
Geraadpleegdop18juli,2017viahttp://www.sos.net/~donclark/leader/lead_edu.html
Buron,S.,&Thomas,P.H.(2016,13oktober).Belgiëheeftgeenbeslissingscentrameer.KnackTrends,
p.22.
Buysse,B.(2016,5oktober).Onzearbeidsmarkthervormen:meerdanooitbroodnodig[opiniestuk].
Verbond van BelgischeOndernemingen (VBO). Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via http://www.vbo-
feb.be/actiedomeinen/arbeidsmarkt--werkgelegenheid/arbeidsmarkt--werkgelegenheid/onze-
arbeidsmarkt-hervormen-meer-dan-ooit-broodnodig_2016-10-05/
Cambien,K.(2016,8december).Gutenbergligtdefinitiefachterons.Trends,p.54.
Catlin, T., Scanlan, J., & Willmott, P. (2015). Raising your digital quotient.McKinsey Quarterly.
Geraadpleegd op 20 juli, 2017 via http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-
corporate-finance/our-insights/raising-your-digital-quotient
Chang,Y.,Lim,Y.,&Stolterman,E.(2008).Personas:FromTheorytoPractice.Proceedings:NordiCHI
2008,439-442.
Chew,E.K.(2015).DigitalOrganizationsoftheFuture.InJ.Collin,K.Hiekkanen,J.J.Korhonen,M.
Halén,T.Itälä,M.Helenius(eds.),ITLeadershipinTransition,13-28.Helsinki:AaltoUniversity.
191
Cumps,B.(2016,15september).Impactdigitaleeconomiegrotervoorverzekeraarsdanvoorbanken.
DeTijd.Geraadpleegdop8juli,2017viahttp://www.tijd.be/dossier/krant/Impact-digitale-economie-
groter-voor-verzekeraars-dan-voor-banken/9808964
DasGupta,P.(2011).Literaturereview:e-Leadership.EmergingLeadershipJourneys,4(1),1-36.
Day,D.V.,&Antonakis,J.(2012).Leadership:Past,PresentandFuture.InD.V.,Day&J.Antonakis
(Eds.),TheNatureofLeadership(pp.3-25).LosAngeles:SagePublications,Inc.
Day, D. V.,& Antonakis, J. (2013). The future of leadership.TheWiley-Blackwell handbook of the
psychologyofleadership,change,andorganizationaldevelopment,221-235.Geraadpleegdop17juli,
2017viahttps://www.researchgate.net/publication/258221639_The_Future_of_Leadership
deBoer,F.,&Smaling,A. (2011).Benaderingen inkwalitatiefonderzoek.DenHaag:BoomLemma
uitgevers.
De Croo, A. (s.d.). Digital Belgium [webpagina]. Geraadpleegd op 9 juli, 2017 via
http://digitalbelgium.be/en/digital-belgium/
DeWaal, B., van Outvorst, F., & Ravestyn, P. (2016).Digital Leadership: The Objective-Subjective
Dichotomy of Technology Revisited [conference paper]. Geraadpleegd op 18 juli, 2017 via
https://www.researchgate.net/publication/310260335_Digital_Leadership_The_Objective-
Subjective_Dichotomy_of_Technology_Revisited
DeRue,D.S.,&Ashford,S.J.(2010).Whowillleadandwhowillfollow?Asocialprocessofleadership
identityconstructioninorganizations.AcademyofManagementReview,35(4),627-647.
DigitalBelgium(2017).DigitalBelgium:StatusJune2017[overheidsdocument].Geraadpleegdop10
juli,2017viahttp://digitalbelgium.be/en/5-priorities/digital-skills-and-jobs/
Digital Belgium (s.d.). Digital skills and jobs [webpagina]. Geraadpleegd op 10 juli, 2017 via
http://digitalbelgium.be/en/5-priorities/digital-skills-and-jobs/
192
Dörner,K.,&Edelman,D.(2015,juli).What‘digital’reallymeans[article].Geraadpleegdop12juli,
2017viahttp://www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/what-digital-really-means
DullConsulting(2016,11oktober).DeechteoorzaakvanhetjobverliesbijING[artikel].Geraadpleegd
op8juli,2017viahttp://dull.be/nieuws/strategy/de-echte-oorzaak-van-het-jobverlies-bij-ing
Eder,M.(2016).LookingbeyongtheInnovationera[conferencepaper].Geraadpleegdop18juli,2017
viahttps://www.researchgate.net/publication/303766562_Looking_beyond_the_Innovation_era
European Commission (2014). e-skills in Europe. Belgium country report [research report].
Geraadpleegdop20juli,2017viahttps://ec.europa.eu/docsroom/documents/4563/
EuropeanCommissopn(2015).E-Leadership.DigitalSkillsforSMEs[brochure].Geraadpleegdop20
juli,2017viahttp://ec.europa.eu/growth/industry/policy/skills_en#3
EWI. Vlaamse Overheid. Departement Economie, Wetenschap en Innovatie (EWI) (2013).
MethodenboekNIBroadmap1.0 [e-book].Geraadpleegdop4augustus,2017viahttp://www.ewi-
vlaanderen.be/wat-doet-ewi/ondernemende-economie/slimme-specialisatie/handleiding-
roadmapping
Fitzgerald,M.,Kruschwitz,N.,Bonnet,D.,&Welch,M.(2013).EmbracingDigitalTechnology.ANew
Strategic Imperative [research report]. Geraadpleegd op 20 juli, 2017 via https://www.capgemini-
consulting.com/embracing-digital-technology-a-new-strategic-imperative
Fitzgerald,M.,Kruschwitz,N.,Bonnet,D.,&Welch,M.(2014).Embracingdigitaltechnology:Anew
strategicimperative.MITsloanmanagementreview,55(2),1-15.
Floyd, I. R., Cameron Jones,M., & Twidale,M. B. (2008). Resolving incommensurable debates: a
preliminaryidentificationofpersonakinds,attributes,andcharacteristics.Artifact,2(1),12-26.
Heldens,J.,&Reysoo,F.(2005).Dekunstvanhetinterviewen:reflectiesophetinterviewmeteen
guide.Kwalon,10(3),106-121.
193
Higgs, M. (2003). How can we make sense of leadership in the 21st century? Leadership &
OrganizationDevelopmentJournal,24(5),273-384.
Hinssen,P.(2010).TheNewNormal.Gent:MachMediaNV/Lannoo.
Hisham,S.(2009).Experimentingwiththeuseofpersonainafocusgroupdiscussionwitholderadults
in Malaysia [article]. Geraadpleegd op 4 augustus, 2017 via
https://www.researchgate.net/publication/221332082_Experimenting_with_the_use_of_persona_i
n_a_focus_group_discussion_with_older_adults_in_Malaysia
Hogan,R.,&Hogan,J.(2001).AssessingLeadership:AViewfromtheDarkSide.InternationalJournal
ofSelectionandAssessment,9(1/2),40-51.
Hogan,R.,&Kaiser,R.B.,(2005).WhatWeKnowAboutLeadership.ReviewofGeneralPsychology,
9(2),162-180.
Hogan, R., & Warrenfeltz, R. (2003). Educating the Modern Manager. Academy of Management
LearningandEducation,2(1),74-84.
Hoge Raad voor de Werkgelegenheid. Verslag 2016: Digitale economie en arbeidsmarkt
[overheidsdocument]. Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via
http://www.werk.belgie.be/publicationDefault.aspx?id=45084
Hull,C.E.K.,Hung,Y.T.C.,Hair,N.,Perotti,V.,&DeMartino,R.(2007).Takingadvantageofdigital
opportunities:atypologyofdigitalentrepreneurship.InternationalJournalofNetworkingandVirtual
Organisations,4(3),290-303.
Hüsing,T.,Dashja,E.,Gareis,K.,Korte,W.B.,Stabenow,T.,&Markus,P.(2015).e-leadershipSkillsfor
SmallandMediumSizedEnterprises.FinalReport[researchreport].Geraadpleegdop20juli,2017via
http://ec.europa.eu/growth/industry/policy/skills_en#3
Jansen,H.(2012).Nogeens:kwaliteitenkwantiteit.Kwalon,17(2),29-33.
Jansen,H.(2012).Watiskwalitatiefinkwalitatiefonderzoek.KWALON,17(2),6-12.
194
JM(2016,22oktober).PSwilopnieuwrobottaksinvoeren.DeMorgen,p.11.
Johns,H.E.,&Moser,H.R.(2001).Fromtraittotransformation:theevolutionofleadershiptheories.
Education,110(1),115-122.
Kane,G.C.,Palmer,D.,NguyenPhilips,A.,Kiron,D.,&Buckley,N.(2016).AligningtheOrganization
for Its Digital Future [research report]. Geraadpleegd op 20 juli, 2017 via
http://sloanreview.mit.edu/projects/aligning-for-digital-future/
KaplanDevries(2002).Hogan&WarrenfeltzDomainModel[slides].Geraadpleegdop22juli,2017via
http://ekdi.kaplandevries.com/download/siop2002/Kaiser2002Slides2.pdf
Karp,T.,&Helgø,T.(2008).Thefutureofleadership:theartofleadingpeopleina‘‘post-managerial’’
environment.Foresight,10(2),30-37.
Karsten, N., & Tummers, L. (2008). To read or not to read: over de waarde van vakliteratuur in
kwalitatiefonderzoek.Kwalon,13(3),5-11.
Korhonen,J.J.(2015).TheChangingRoleoftheCIO.InJ.Collin,K.Hiekkanen,J.J.Korhonen,M.Halén,
T.Itälä&M.Helenius(Eds.),ITLeadershipinTransition(pp.58-66).Helsinki:AaltoUniversity.
Kruse, K. (2013, 9 april). What Is Leadership? [webpagina]. Geraadpleegd op 16 juli, 2017 via
https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2013/04/09/what-is-leadership/#1daa4fbe5b90
Larjovuori,R-.L.,Bordi,L.,Mäkiniemi,J-.P.,&Heikkilä-Tammi,K.(2016).InT.Russo-Spena&C.Mele
(Eds.), Proceedings 26th Annual RESER Conference 2016.What’s ahead in service research? New
perspectivesforbusinessandsociety(pp.1159-1172).UniversityofNaples:RESER.
Larson,L.,Miller,T.,&Ribble,M.(2010).5ConsiderationsforDigitalAgeLeaders:WhatPrincipalsand
District Administrators Need to Know about Tech Integration Today. Learning & Leading with
Technology,37(4),12-15.
195
Libert,B.,Beck,M.,&Wind,Y. J. (2016,1 juni).ToGoDigital,LeadersHavetoChangeSomeCore
Beliefs.HarvardBusinessReview.Geraadpleegdop12juli,2017viahttps://hbr.org/2016/06/to-go-
digital-leaders-have-to-change-some-core-beliefs?referral=03759&cm_vc=rr_item_page.bottom
Mackenzie,M.L.(2007).Managinginthedigitalenvironment.Leadershipintheinformationage.A
cultureofcontinualchange.BulletinoftheAmericanSocietyforInformationScienceandTechnology,
33(4),10-13.
Mariën,I.(2016).Dedichotomievandedigitalekloofdoorprikt:Eenonderzoeknaardeoorzakenvan
digitaleuitsluitingennaar strategieënvooreenduurzaame-inclusiebeleid [doctoraalproefschrift].
Geraadpleegdop8juli,2017via:http://www.ilsemarien.com/publications
Mariën,I.,&Baelden,D.(2015a).8ProfielenvanDigitaleOngelijkheden.Onderzoeksrapportinkader
van het IDEALiC onderzoeksproject [research paper]. Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via
http://www.ilsemarien.com/publications
Mariën, I.,&Baelden,D. (2015b).8Profielen vanDigitaleOngelijkheden: Fiches [researchpaper].
Geraadpleegdop8juli,2017viahttp://www.ilsemarien.com/publications
Mariën, I.,&Baelden,D. (2015c).8Profielen vanDigitaleOngelijkheden: Poster [researchpaper].
Geraadpleegdop8juli,2017viahttp://www.ilsemarien.com/publications
Marquardt,M.J.(2000).Actionlearningandleadership.TheLearningOrganization,7(5),233-240.
Michielsen, S. (2016a, 1 december). Tandje bij steken.De Tijd.Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via
http://www.tijd.be/opinie/commentaar/Tandje-bij-steken/9837041
Michielsen,S.(2016b,24december).bpostwordtBpakjes.DeTijd,p.83.
Mohammad,K.(2009).E-leadership:Theemergingnewleadershipforthevirtualorganization.Journal
ofManagerialSciences,3(1),1-21.
Mortelmans,D.(2013).Handboekkwalitatieveonderzoeksmethoden.Leuven/DenHaag:Acco.
196
Mouton,A.(2016,28juli).Digitaliseringdoetnettogeenbanenverdwijnen.KnackTrends,p.60.
Mulder, S., & Yaar, Z. (2007). The User Is Always Right. A Practical Guide to Creating and Using
PersonasfortheWeb.Berkeley:NewRiders.
Nielsen, T., &Meehan, P. (2015, 2 juli). The 5 Paradoxes of Digital Business Leadership.Harvard
Business Review. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via https://hbr.org/2015/07/the-5-paradoxes-of-
digital-business-leadership?referral=03759&cm_vc=rr_item_page.bottom
Norman,D.(2004).Ad-HocPersonas&EmpatheticFocus[article].Geraadpleegdop4augustus,2017
viahttp://www.jnd.org/dn.mss/personas_empath.html
OECD (2016a, mei). Automation and Independent Work in a Digital Economy [policy brief].
Geraadpleegdop7juli,2017viahttp://www.oecd.org/employment/future-of-work.htm
OECD (2016b, juni). The Risk of Automation for Jobs in OECD Countries. A comparative Analysis.
[working paper]. Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via http://www.oecd-ilibrary.org/social-issues-
migration-health/the-risk-of-automation-for-jobs-in-oecd-countries_5jlz9h56dvq7-en
OECD (2016c, december).Skills for aDigitalWorld [policybrief].Geraadpleegdop8 juli, 2017 via
http://www.oecd.org/employment/future-of-work.htm
Oxford Economics (2017a). Leaders 2020 [white paper]. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via
https://www.successfactors.com/en_us/download.html?a=/content/dam/successfactors/en_us/res
ources/white-papers/leaders2020-overview-report.pdf
OxfordEconomics(2017b).DigitalleadershipinFinancialServices[thinkpiece].Geraadpleegdop12
juli,2017viahttp://www.oxfordeconomics.com/thought-leadership/leaders-2020/industry-analysis
Parry,K.W.(1998).Groundedtheoryandsocialprocess:Anewdirectionforleadershipresearch.The
leadershipquarterly,9(1),85-105.
197
Pelster,B.,&Schwartz,J. (Eds.). (2017).Rewritingtherulesforthedigitalage.DeloitteUniversity
Press. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-
capital-trends/2017/developing-digital-leaders.html
Pelster,B.,Johnson,D.,Stempel,J.,&vanderVyer,B.(2017).Careersandlearning:Realtime,allthe
time.InInB.Pelster&J.Schwartz(Eds.),Rewritingtherulesforthedigitalage(pp.29-37).Deloitte
University Press. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via https://dupress.deloitte.com/dup-us-
en/focus/human-capital-trends/2017/developing-digital-leaders.html
Pemberton Levy, H. (2016, 9 februari). Remake Yourself With Six Digital Leadership Personas
[blogpost]. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via
http://www.gartner.com/smarterwithgartner/digital_leadership_personas/
Pruitt, J.,&Grudin, J. (2003).Personas:practiceandTheory [article].Geraadpleegdop4augustus,
2017 via https://www.microsoft.com/en-us/research/wp-content/uploads/2017/01/personas-
practice-and-theory.pdf
Raskino,M.,&Waller,G.(2015).DigitaltotheCore.Brookline:Gartner,Inc.
Raskino,M., &Waller, G. (2016, 23 februari). Six Personas For CIOs ToMaster ToWin In Digital
Business [webpagina]. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via
https://www.forbes.com/sites/gartnergroup/2016/02/23/six-personas-for-cios-to-master-to-win-in-
digital-business/#5247acd7b690
Reynebeau,M.(2016,6oktober).Wiegelooftdiemensennog.DeStandaard,p.35.
Riggio,R.E.(2008).Leadershipdevelopment:thecurrentstateandfutureexpectations.Consulting
PsychologyJournal:PracticeandResearch,60(4),383-392.
Rosier,J.(2016,8november).Detopmanagerverteltfabeltjes.DeStandaard,p.38.
Ross,M. (2014, 17december).Digital Leadership?Or Leadership inaDigitalWorld? [webpagina].
Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via http://www.business2community.com/leadership/digital-
leadership-leadership-digital-world-01100076#m3HdTgg8am61rSgt.97
198
Samani,H.A.,Koh,J.T.K.V.,Saadatian,E.,&Polydorou,D.(2012).Towardsroboticsleadership:An
analysisofleadershipcharacteristicsandtherolesrobotswillinheritinfuturehumansociety.InAsian
Conference on Intelligent Information and Database Systems (pp. 158-165). Berlin, Heidelberg:
Springer.
SAPSuccessFactors(2017).Leaders2020GlobalInfographic[whitepaper].Geraadpleegdop12juli,
2017 via
https://www.successfactors.com/en_us/download.html?a=/content/dam/successfactors/en_us/res
ources/white-papers/leaders2020-simplographic.pdf
Schoofs,N.(2016,22oktober).INGverschuiftookbanennaarlageloonlanden.DeTijd.Geraadpleegd
op 7 juli, 2017 via http://www.tijd.be/ondernemen/banken/ING-verschuift-ook-banen-naar-
lageloonlanden/9823146?ckc=1&ts=1499458495
Schoors, K. (2017, 4 januari). Een nieuw, beter en duurzaam economischmodel ontluikt.De Tijd.
Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via http://www.tijd.be/opinie/algemeen/Een-nieuw-beter-en-
duurzaam-economisch-model-ontluikt/9848033
SERV(2016a).Vlaanderen2030.Eenuitgestokenhand[platformtekst].Geraadpleegdop9juli,2017
viahttp://www.serv.be/serv/publicatie/platformtekst-vlaanderen-2030
SERV(2016b,30maart).PlatformtekstVlaanderen2030[webpagina].Geraadpleegdop10juli,2017
viahttp://www.serv.be/serv/publicatie/platformtekst-vlaanderen-2030
SERV(2016c,s.d.).SERV[webpagina].Geraadpleegdop10juli2017,viahttp://www.serv.be/serv
SERV (2016d, s.d.). Wat doen we [webpagina]. Geraadpleegd op 10 juli 2017, via
http://www.serv.be/serv/pagina/wat-doen-we
Smaling, A. (2006). De probleemstelling bij kennisgericht en praktijkgericht onderzoek. KWALON,
11(1),5-11.
Smaling,A.(2009).Generaliseerbaarheidinkwalitatiefonderzoek.Kwalon,42(3),5-12.
199
Smaling,A.(2010).Constructivismeinsoorten.KWALON,15(1),20-30.
Smaling,A.(2014).Steekproevenvoorgeneralisatie.Kwalon,19(1),5-13.
Smaling,A.(2015).Vaagisnietaltijdverkeerd.KWALON,20(2),7-11.
Stalpers,J.(2007).Elicitatietechniekeninkwalitatiefonderzoek.Kwalon,12(1),32-39.
Swanborn,P.G.(2004).Kwalitatiefonderzoekenexploratie.KWALON,9(2),7-13.
Uhl-Bien,M.,Marion,R.,&McKelvey,B.(2007).ComplexityLeadershipTheory:Shiftingleadership
fromtheindustrialagetotheknowledgeera.TheLeadershipQuarterly,18(4),298-318.
Valentine,E.,&Stewart,G.(2015).EnterpriseBusinessTechnologyGovernance:ThreeCompetencies
to Build Board Digital Leadership Capability. In Proceedings of the 48th Hawaii International
ConferenceonSystemSciences(pp.4513-4522),Kauai,HI,USA:IEEEComputerSociety.
VanderStadt,K.(2016,14oktober).Ontslagendoordigitaliseringjekantochbezwaarlijkstellendat
we dit niet zagen aankomen. Knack datanews. Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via
http://datanews.knack.be/ict/nieuws/ontslagen-door-digitalisering-je-kan-toch-bezwaarlijk-stellen-
dat-we-dit-niet-zagen-aankomen/article-opinion-764327.html
Van Ginneken, S. (2016, 5 oktober). Digitalisering creëert meer jobs dan ze doet sneuvelen. De
Standaard,p.7.
vanMale,J.(2011).Methodenentechniekeninkwalitatiefonderzoek.Kwalon,12(2),6-13.
VanRompuy,P.(2016,4oktober).Erwordenmeerjobsgecreëerddandaterverlorengaan.Maarzijn
het ook even kwaliteitsvolle jobs. De Morgen. Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via
https://www.demorgen.be/opinie/er-worden-meer-jobs-gecreeerd-dan-dat-er-verloren-gaan-maar-
zijn-het-ook-even-kwaliteitsvolle-jobs-b9670e80/27kkYQ/
200
vanStaa,A.,&Evers,J.(2010).‘Thickanalysis’:strategieomdekwaliteitvankwalitatievedata-analyse
teverhogen.Kwalon,15(1),5-12.
VanWart,M.,Roman,A.,Wang,X.,&Liu,C.(2016).IntegratingICTadoptionissuesinto(e-)leadership
theory. Telematics and Informatics. Geraadpleegd op 19 juli, 2017 via
https://www.researchgate.net/publication/310467024_Integrating_ICT_Adoption_Issues_into_E-
_Leadership_Theory
Vanbrussel,E.(2016a,3oktober).Ikligernogwakkervan.DeTijd.Geraadpleegdop8juni,2017,via
http://www.tijd.be/ondernemen/banken/Ik-lig-er-nog-wakker-van/9815581
Vanbrussel, E. (2016b, 24 december). Deze digitale schok is niet erger dan de vorige. De Tijd.
Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via http://www.tijd.be/dossier/conclusie2016/Deze-digitale-schok-is-
niet-erger-dan-de-vorige/9846594
Verbruggen,T.(2016,11oktober).Digitaliseringismaareeneersteschokgolf.DeTijd.Geraadpleegd
op, 7 juli, 2017 via http://www.tijd.be/opinie/column/Digitalisering-is-maar-een-eerste-
schokgolf/9818259
Vervenne,W.(2016a,16september).Ikverwachtmassalewerkloosheid.DeTijd.Geraadpleegdop8
juli, 2017 via http://www.tijd.be/politiek-economie/internationaal-algemeen/Ik-verwacht-massale-
werkloosheid/9809845
Vervenne,W.(2016b,4oktober).GevolgenvoorBelgischeeconomiebeperkt.DeTijd.Geraadpleegd
op 8 juli, 2017 via http://www.tijd.be/nieuws/archief/Gevolgen-voor-Belgische-economie-
beperkt/9815848
VlaamseOverheid(2009).Pact2020:EennieuwtoekomstpactvoorVlaanderen[overheidsdocument].
Geraadpleegd op 9 juli, 2017 via https://www.vlaanderen.be/nl/publicaties/detail/pact-2020-een-
nieuw-toekomstpact-voor-vlaanderen-20-doelstellingen
VRT (2016, 3 oktober). Politiek reageert op massa-ontslag ING: “Een vuist maken tegen deze
praktijken”. De Morgen. Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via
201
https://www.demorgen.be/economie/politiek-reageert-op-massa-ontslag-ing-een-vuist-maken-
tegen-deze-praktijken-bd7d940f/26NKF1/
Wester,F.(2013).Alleenvoorouderotten.KWALON,18(1),3-4.
Westerman,G.,&McAfee,A.(2012).TheDigitalAdvantage:HowDigitalLeadersOutperformTheir
Peers in Every Industry [research brief]. Geraadpleegd op 20 juli, 2017 via
http://ebusiness.mit.edu/research/Briefs/TheDigitalAdvantage.pdf
Westerman,G.,Tannou,M.,Bonnet,D.,Ferraris,P.,&McAfee,A.(2012).TheDigitalAdvantage:How
DigitalLeadersOutperformTheirPeersinEveryIndustry[researchreport].Geraadpleegdop20juli,
2017viahttp://digitalcommunity.mit.edu/docs/DOC-1105
Wilson,IIIE.J.(2004).LeadershipinthedigitalAge.InG.R.Gothals,G.Sorenson&J.MacGregorBurns
(Eds.), The Encyclopedia of Leadership (pp. 858-861). Geraadpleegd op 20 juli, 2017 via
https://www.researchgate.net/publication/237762629_LEADERSHIP_IN_THE_DIGITAL_AGE_Ernest_
J_Wilson_III_To_Appear_in_The_Encyclopedia_of_Leadership
Wilson,IIIE.J.,(2003).Formsanddynamicsofleadershipforaknowledgesociety:TheQuad[research
paper]. Geraadpleegd op 20 juli, 2017 via
https://pdfs.semanticscholar.org/9468/23f6d987de53e47cc8534e3dfa38d7c90e7a.pdf
WorldEconomicForum.O’Halloran,D.(2015,15augustus).Howtechnologywillchangethewaywe
work [artikel]. Geraadpleegd op 10 juli, 2017 via
https://cdn.relaymedia.com/amp/s/www.weforum.org/agenda/2015/08/how-technology-will-
change-the-way-we-
work?utm_medium=referral&utm_campaign=amp&utm_source=www.weforum.org-
RelayMediaAMP
Zupancic, T., Verbeke, J., Achten, H., &Herneoja, A. (2016). Digital Leadership. In A. Herneoja, T.
Österlund&Markkanen,P.(Eds.),eCAADe2016Complexity&SimplicityVolume1(pp.63-68).Oulu,
Finland:OuluSchoolofArchitecture,UniversityofOulu.
Terbeschermingvandeprivacyenpersoonlijke informatievanderespondenteninditonderzoekwerddevoornaamenachternaamvanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreenpseudoniem.
202
Addendum1:resultatenprojectievetechnieken
(mindmap/woordenspin)Deonderzoekersteldetijdenselkinterviewdriekeereenmindmap/woordenspinopsamenmetde
respondent.Deeerstewoordenspinbetrofhetbeschrijvenvangevoelensenervaringenomtrenthet
begrip leiderschap, alsook de omschrijving van typische leidersfiguren. De tweede woordenspin
focustophetbenoemenenomschrijvenvanverschillendesoortenleidersenleiderschapsstijlen.De
derdemindmapbevattenslottedeeerstereactiesenopiniesomtrenthetbegripdigitaalleiderschap.
Terbeschermingvandeprivacyenpersoonlijke informatievanderespondenteninditonderzoekwerddevoornaamenachternaamvanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreenpseudoniem.
203
Terbeschermingvandeprivacyenpersoonlijke informatievanderespondenteninditonderzoekwerddevoornaamenachternaamvanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreenpseudoniem.
204
Terbeschermingvandeprivacyenpersoonlijke informatievanderespondenteninditonderzoekwerddevoornaamenachternaamvanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreenpseudoniem.
205
Terbeschermingvandeprivacyenpersoonlijke informatievanderespondenteninditonderzoekwerddevoornaamenachternaamvanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreenpseudoniem.
206
Terbeschermingvandeprivacyenpersoonlijke informatievanderespondenteninditonderzoekwerddevoornaamenachternaamvanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreenpseudoniem.
207
Terbeschermingvandeprivacyenpersoonlijke informatievanderespondenteninditonderzoekwerddevoornaamenachternaamvanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreenpseudoniem.
208
Terbeschermingvandeprivacyenpersoonlijke informatievanderespondenteninditonderzoekwerddevoornaamenachternaamvanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreenpseudoniem.
209
Terbeschermingvandeprivacyenpersoonlijke informatievanderespondenteninditonderzoekwerddevoornaamenachternaamvanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreenpseudoniem.
210
Terbeschermingvandeprivacyenpersoonlijke informatievanderespondenteninditonderzoekwerddevoornaamenachternaamvanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreenpseudoniem.
211
212
Addendum2:PersonaenprofielvaneendigitaalleiderDitaddendumbetreftachtereenvolgens:dekwalitatievevragenlijst‘digitaalleidergezocht’,defichesvanhetprofielvaneendigitaal leiderendetabellenmetantwoordenvanderespondentenopdevragenlijst.
Vragenlijstdigitaalleidergezocht
Aanheteindevanelkinterviewgafdeonderzoekereenenveloppeaanderespondentenmetdaarin
een kwalitatieve vragenlijst omtrent het profiel van een digitaal leider. Op de voorkant van de
enveloppe stond geschreven: “Digitaal leider gezocht!”, op de achterzijde stonden de
contactgegevens van de onderzoeker. De respondenten konden deze vragenlijst meteen na het
interviewsamenmetdeonderzoekerintevullenmaarmochtenditevengoedzelfstandigthuisdoen.
Omderespondententemotiverendezevragenlijstintevullenwerddevergelijkinggemaaktmethet
televisieprogramma‘DeMol’.Ditwasophetmomentvandedataverzamelingsfasevanhetonderzoek
eenergpopulairenveelbekeken televisieprogramma inBelgië.Aanheteindevanelkeaflevering
moetendekandidateneenvragenlijstinvullenom‘demol’–inditonderzoekdus‘dedigitaalleider’
–teontmaskeren.Hetbleekeeneffectievemotivatietechniekomhetinvullenvandevragenlijstte
vergelijkenmetdeelnameaaneenspel.Derespondentenblekennaeenmomentvaninspanning(elk
interview duurde ca. 60 minuten) alsnog gemotiveerd om een extra bijdrage te leveren aan het
onderzoek. Daarenboven leek dezemethode de interesse in de resultaten van het onderzoek te
verhogen.Allevijftienrespondentenhebbendevragenlijstingevuld.
Devragenlijst‘Digitaalleiderschap’gezochtisterugtevindenopdevolgendedriebladzijden.
216
Fiches:personaenprofielvaneendigitaalleider
Opbasisvandeletterlijkeenintegraleantwoordenvanrespondentenopdevragenlijst‘digitaalleider
gezocht’(zieinfra,beschrijvendetabellenDt/mK)steldedeonderzoeker25fichesopomtrenthet
personaenprofielvaneendigitaalleider.
Fiche1:Definitievaneendigitaalleider
217
Fiche2:Demografischekenmerkenvaneendigitaalleider
Fiche3:Karakterschetsenpersoonlijkheidskenmerkenvaneendigitaalleider
222
Fiche12:Professioneleervaringvaneendigitaalleider
Fiche13:Beroepssectorenenorganisatietypeswaarindigitaalleiderswerken
223
Fiche14:Beroep,functie,takenenrolvaneendigitaalleider
Fiche15:Ondersteunendefunctievaneendigitaalleider(ondersteuninggeven)
224
Fiche16:Ondersteunendefunctievaneendigitaalleider(ondersteuningkrijgen)
Fiche17:Professioneledoelstellingenvaneendigitaalleider
225
Fiche18:Strategieenaanpakvaneendigitaalleideromprofessioneledoelstellingenteverwezenlijken
Fiche19:Motivatiesendrijfredenenomeendigitaalleiderteworden
226
Fiche20:Voordelenenopportuniteitenvooreendigitaalleider
Fiche21:Uitdagingenenbelemmeringenvooreendigitaalleider
227
Fiche22:Leiderschapsstijlvaneendigitaalleider
Fiche23:Dewijzewaaropeendigitaalleideromgaatmetproblemen
228
Fiche24:Professionelehoudingengedragvaneendigitaalleidertenaanzienvananderen
Fiche25:Werkattitudevaneendigitaalleider
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
230
Tabellen:Antwoordenrespondentenopvragenlijst‘D
igitaalleidergezocht’Deonderstaandetabellenbetreffendeletterlijkeenintegralean
twoordenvanallerespondenteninhetonderzoekopdevrage
nlijst‘d
igitaalleiderge
zocht’.
BeschrijvendetabelD:antw
oordenrespondentenbetreffendedemografischekenm
erkenvaneendigitaalleider
Respondent
Demografisch
eke
nmerke
ndigitaalle
ider
Geslach
tLeeftijd
Woonplaats
Gezin
ssituatie
Oberyn,m
an,30Nietvantoepassing
Verklaring:zowelm
annenalsvrouw
enkunnendigitaalleiderzijn
Nietvantoepassing
Verklaring:eendigitaalleiderkanelkeleeftijdhebben
Nietvantoepassing
Verklaring:dewoonplaatsvan
eenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Nietvantoepassing
Verklaring:degezinssituatievaneenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Arya,vrouw,23
Nietvantoepassing.
Verklaring:zowelm
annenalsvrouw
enkunnendigitaalleiderzijn
Vanaf25jaarNietvantoepassing
Verklaring:dewoonplaatsvan
eenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Nietvantoepassing.
Alsleiderisheteerderbelangrijk/eenkunstom
werken
privégescheidentehoudenongeachtjew
oonsituatiePodrick,m
an,27Nietvantoepassing
Verklaring:zowelm
annenalsvrouw
enkunnendigitaalleiderzijn
Tussen25en55jaarNietvantoepassing
Verklaring:dewoonplaatsvan
eenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Nietvantoepassing
Verklaring:degezinssituatievaneenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Daario,man,23
Nietvantoepassing
Verklaring:zowelm
annenalsvrouw
enkunnendigitaalleiderzijn
Nietvantoepassing
Verklaring:eendigitaalleiderkanelkeleeftijdhebben
Nietvantoepassing
Verklaring:dewoonplaatsvan
eenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Nietvantoepassing
Verklaring:degezinssituatievaneenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
231
Myrcella,vrouw
,23Man
Verklaring:eenmannelijkeleider
straaltmeerautoriteituit
Tussen35en45jaarNietvantoepassing
Verklaring:dewoonplaatsvan
eenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Nietvantoepassing
Verklaring:degezinssituatievaneenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Missandei,vrouw
,25
Nietvantoepassing
Verklaring:zowelm
annenalsvrouw
enkunnendigitaalleiderzijn
Nietvantoepassing
Verklaring:eendigitaalleiderkanelkeleeftijdhebben
Nietvantoepassing
Verklaring:dewoonplaatsvan
eenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Nietvantoepassing
Verklaring:stereotiepgezieneerdergeenkinderen
Jon,man,35
Nietvantoepassing
Verklaring:zowelm
annenalsvrouw
enkunnendigitaalleiderzijn
Nietvantoepassing
Verklaring:eendigitaalleiderkanelkeleeftijdhebben
StadVerklaring:m
eerimpulsen+
meerontm
oetingen=meer
inspiratie
Nietvantoepassing
Verklaring:degezinssituatievaneenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Ellaria,vrouw,32
Nietvantoepassing
Verklaring:zowelm
annenalsvrouw
enkunnendigitaalleiderzijn
Nietvantoepassing
Verklaring:eendigitaalleiderkanelkeleeftijdhebben
Nietvantoepassing
Verklaring:dewoonplaatsvan
eenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Nietvantoepassing
Verklaring:degezinssituatievaneenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Catelyn,vrouw,55
Nietvantoepassing
Verklaring:zowelm
annenalsvrouw
enkunnendigitaalleiderzijn
Nietvantoepassing
Verklaring:eendigitaalleiderkanelkeleeftijdhebben
Nietvantoepassing
Verklaring:dewoonplaatsvan
eenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Nietvantoepassing
Verklaring:degezinssituatievaneenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Daenerys,vrouw,
35Nietvantoepassing
Verklaring:zowelm
annenalsvrouw
enkunnendigitaalleiderzijn
Nietvantoepassing
Verklaring:eendigitaalleiderkanelkeleeftijdhebben
Nietvantoepassing
Verklaring:dewoonplaatsvan
eenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Nietvantoepassing
Verklaring:degezinssituatievaneenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
232
Jaime,m
an,34
Opm
erking:digitaalleider’issem
antischgezieneenfouteuitdrukkingw
antditim
pliceertdatde‘leider’zelfdigitaalis,w
atmijbetreft
wordthier‘leiderin
digitalisering’bedoeld
Nietvantoepassing
Verklaring:zowelm
annenalsvrouw
enkunnendigitaalleiderzijn
Nietvantoepassing
Verklaring:eendigitaalleiderkanelkeleeftijdhebben,behoudensvoorzeerjongeleeftijdenm
aarapriorikaneendigitaalleiderelkeleeftijdhebbentussen6en122jaar
Nietvantoepassing
Verklaring:dewoonplaatsvan
eenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Nietvantoepassing
Verklaring:degezinssituatievaneenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Tywin,m
an,63Nietvantoepassing
Verklaring:zowelm
annenalsvrouw
enkunnendigitaalleiderzijn
Nietvantoepassing
Verklaring:eendigitaalleiderkanelkeleeftijdhebbenm
aarerzullenerm
eerzijnbijdejongeren
Nietvantoepassing
Verklaring:dewoonplaatsvan
eenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Nietvantoepassing
Verklaring:degezinssituatievaneenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Margaery,vrouw
,26
Man
Verklaring:mannenhebbenm
eerinteresseinenzijnm
eerbezigmet
pc'setc.
Tussen20en30jaarNietvantoepassing
Verklaring:dewoonplaatsvan
eenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Nietvantoepassing
Verklaring:degezinssituatievaneenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Eddard,man,29
Nietvantoepassing
Verklaring:zowelm
annenalsvrouw
enkunnendigitaalleiderzijn
Nietvantoepassing
Verklaring:eendigitaalleiderkanelkeleeftijdhebben
Nietvantoepassing
Verklaring:dewoonplaatsvan
eenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Nietvantoepassing
Verklaring:degezinssituatievaneenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Cersei,vrouw,57
Nietvantoepassing
Verklaring:zowelm
annenalsvrouw
enkunnendigitaalleiderzijn
Nietvantoepassing
Verklaring:eendigitaalleiderkanelkeleeftijdhebben
Nietvantoepassing
Verklaring:dewoonplaatsvan
eenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Nietvantoepassing
Verklaring:degezinssituatievaneenindividuisnietrelevantom
digitaalleidertezijn
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
233
BeschrijvendetabelE:antwoordenrespondentenbetreffendepersoonlijkheidskenm
erkenvaneendigitaalleider
Respondent
Perso
onlijkh
eidske
nmerke
ndigitaalle
ider
Karakte
rWaard
en&norm
en
Levensdoelste
llingen
Toeko
mstvisie
Oberyn,m
an,30Openstaanvoor
veranderingFlexibelBereidom
bijtelerenBereidom
mensenuitlegte
gevenenmensentehelpen
Mentor
Toegankelijk
Openstaanvoorallesen
iedereenNietbevooroordeeldzijn
Tomakethew
orldabetterplaceinhetalgem
een,eensteedssnellerdigitaliserendew
ereldwaariniedereeneenplaats
kanenmoethebben,eenoptim
istischetoekom
stvisie,optimism
ebijiedereenopwekken
enditkaneenuitdagingzijnmaareendigitaal
leidermoetditw
elzobenaderenwantalseen
digitaalleidernegatiefisoverdetoekomstzalde
negatieveattitudevananderentegenoverdedigitaliseringzekerm
oeilijkteoverkomenzijn,je
kanduszelfssprekenvaneen"overdrevenoptim
isme"bijvoorbeeldom
een60-plusserdienietm
etcomputersoverw
egwilofkante
overtuigenentemotiverentochnieuw
etechnologieëntelerengebruikenom
datditnietalleeninprofessionelecontextgoedism
aarookeenvoordeelisoppersoonlijkvlakeneigenlijkinalleaspectenvanhetlevennoodzakelijkw
ordtindetoekom
stArya,vrouw
,23AssertiefTeam
spelerZow
elfeedbackkunnengevenalsontvangen
EerlijkheidOprechtheid
StriktheidAm
bitieus
Zijnafhankelijkvandeambities
vanelkeleiderisam
bitieus,wilhetbedrijfdebestevorm
maken
diehetkanzijneneengoedteamvan
werknem
ershebben
Podrick,man,27
Ondernem
endNieuw
sgierigCreatiefOvertuigend
Openheid
Samenw
erkingRespect
open&positievekijk,w
ilietsrealisereneneigenstem
peldrukken
positief&optim
istisch
Daario,man,23
TechnischOrganiseren
Communicatie
IntegratieAutom
atisering
Vrijheidrechtvaardigheidenvrede(EU
-normen)
eenzogoedmogelijkeintegratie
vandedigitalewereldm
etdeechtew
ereld
positief,technologieheeftmeestezaken
geautomatiseerd/gedigitaliseerd
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
234
Myrcella,vrouw
,23JoviaalSociaalFlexibelerdaneen"gew
one"leider
Respect/
eendigitaalleiderisuptodate,gebruiktsteedsdenieuw
stetechniekenencom
municatievorm
en,kijktpositiefnaardetoekom
stomalsm
aarmeertekunnen
digitaliserenentekunnenblijvenvooruitgaanmethetbedrijf
Missandei,vrouw
,25Ondernem
endProgressiefDynam
ischFlexibel
Gem
eenschapsgevoelEerlijkheidRedelijkheid
Ambitiedebestezijn
Meerw
aardebiedenaandemaatschappij
theskyisthelimit
Jon,man,35
Openm
indedCreatiefVindingrijkKunnenluisterenCom
municatievaardig
Hangtafvanwie/w
elkepersonendezeleiderm
oetleiden
EfficiëntieverhogenFaciliterenProblem
enoplossen
Alseenopportuniteit:watkangerealiseerd
wordendatvandaagnognietbestaat?
Opm
erking:ditmoetw
eleenmeerw
aardekunnenbetekenen!
Ellaria,vrouw,32
Uptodate
KennisvanzakenKordaatdochm
enselijk
Dezelfdealsvoorelkandertypeleider+Specifiekekennisvandedigitalew
ereld
levensdoelstellingennietofweinigrelevantvoorfunctie
positief,flexibelenallesomvattend
Catelyn,vrouw,55
DiscretieDiscretieEerlijkheid
Toekomst
steedspositief
Daenerys,vrouw,35
SociaalProductiefProactiefReactiefNieuw
sgierig
Vertrouwen
Open
DaadkrachtRespect
gelukkigzijneendoelgoedvoorogenhebbenenerpositiefachterstaan
Jaime,m
an,34Em
pathischVooruitziendOut-of-the-boxdenkend
Change-minded
Respectvoorelkindividuopzich,envoordesterktesentekortkom
ingenvan
ditindividu
Gelukkig
zijn.De
meest
fundamentelelevensdoelstelling
vanonsallen,endusookvaneendigitaalleider.
Optim
istisch,meteenpositivistischevisieop
vooruitgang,maarzichtegelijkertijdook
bewustzijndevanderisico’sengevarendie
digitaleoplossingenenmogelijkhedenm
etzich(kunnen)m
eedragen.
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
235
Tywin,m
an,63Vernieuw
erOndernem
erPraktischingesteldMensgericht
Technischgericht
DienstbaarheidRespectGeloofinvooruitgang
menselijkeendigitalefactorop
elkaarafstemmentenbehoeve
vaneenbeterewereldvoor
mensennatuur
detoekomstgeeftm
ogelijkheden,positiefoverdetoekom
stdenkenisdusdeboodschap,daarnaastooksteedsdeethischekanthiervanevaluerenw
antalleswatgem
aaktwordtkan
gebruiktmaarookm
isbruiktworden
Margaery,vrouw
,26ProgressiefOpen
TolerantEm
pathisch
strevennaarvernieuwing
maartegelijkertijdhet
verleden"meenem
en"
privé ́enprofessioneelisditanders,professioneledoelstelling=hetbedrijfdoordedigitaliseringleiden
kijktuitnaardetoekomstom
daterveelpositieveveranderingengaangebeuren,dedigitaliseringbrengtvooruitgang
Eddard,man,29
Open
LuisterendCom
municatief
InitiatiefCoöperatiefInnovatiefGestructureerd
Nieuw
sgierig
Openheid
Ondernem
ershapRuim
denkendheidSnelheid
Deopportuniteitenvantechnologieëntotzijnm
aximum
gebruikenteneindeeencom
petitiefvoordeelteverkrijgen.
Opportuniteit
Cersei,vrouw,57
BereidheidtotveranderenPositiefVisie
RespectPositivethinkingAandachtvoorindividuengroepDataprotection
Toekomstgericht&
lifework
balanceEriseeninteressanteenpositievetoekom
st.
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
236
BeschrijvendetabelF:antwoordenrespondentenbetreffendekennis&
competentiesvaneendigitaalleider
Respondent
Kennis&
competentie
sdigitaalle
ider
Interesse
s&hobby’s
Kennis
Competentie
s
Opleiding(e
n)
Weetve
elo
ver
Weetw
einigo
ver
Kan
goed
Kan
mindergo
ed
Oberyn,m
an,30interesseinhetdigitaleverhaal,com
puters,digitaleevolutieenrevolutie,m
aardaarnaastkaneendigitaalleiderverschillendeinteressesenhobby'shebben
dedigitalewerelden
deimpact/gevolgen
daarvan
allespecifiekezakendiehij/zijnietnodigheeftom
zijnjobtevervullen
computers,ITenhet
begrijpenvandedigitalew
ereld
dithangtafvanpersoontotpersoonenisafhankelijkvandecontext
Informaticaof
communicatiew
etenschappen
Arya,vrouw,23
afhankelijkvanhetkaraktervanelkeleider
zijnvakgebied/sector+digitaleskillsnodig
nietvantoepassingzijnvakgebied/sector
nietvantoepassinghangtafvandesector
Podrick,man,27
technologie(artikelslezen,gadgets,gam
en,...)technologie&
trends/
visionairdenkenTekortkom
ingenen
problemenerkennen
hogereopleiding
Daario,man,23
hijspeeltveelmetapps
computers,m
ensen/
IT,technologie/
managem
enten
ietsIT-
gerelateerdMyrcella,vrouw
,23IT,socialem
ediadigitalisering
/inform
atica,coördineren,team
work
/ingenieur,ICT,TEW
,...
Missandei,vrouw
,25kanvariëren,geensluitendantw
oordopbredealgem
enekennisditisafhankelijkvanpersoontotpersoon
innoverendepersoonlijkekantvanzaken
enigevormvanopleidingna
middelbaar
Jon,man,35
IT+voorderestkanditalleszijn,creativiteitkom
tdoorietsanderstedoendanw
atjenormaal
geziendoet
programmeren
proceduresstrategischprogram
meren
uitwerkenvandetails
ITofwiskundige
Ellaria,vrouw,32
uiteraardis
voldoendekennis
eninteresse
indigitaleevolutiesvereist
maatschappij,
actualiteit,digitalewereld
/com
municatie,
techniciteit,maatschappelijke
visie/kennis
Sport,dans,koken,...?(geenspecifiekeelem
enten)
afhankelijkvanzijn/haarexactefunctiem
aareenbepaaldopleidingsniveauisaltijdeenpluspunt
Catelyn,vrouw,55
sociaalgerichtlogica
praktischelogicatheorie
praktijkalgem
een
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
237
Daenerys,vrouw,35
socialemedia,nieuw
stetrendsvolgen
digitaleoplossingen/
mensenm
otiveren/
IT,marketing,operations,...
Jaime,m
an,34technologie,com
municatie,m
ediatechnologieencom
municatie
ouderwetse,
kafkaiaanseprocedures
deomgangm
etallerleitypesvanmensen
schrijvenmetpenen
papierCom
municatie,inform
atica,marketing,econom
ie.Ofiets
anders.Opleidingisvan
belang,maarzekerniet
doorslaggevend.Tyw
in,man,63
willenw
eteninzichtinm
enselijkegedragingenendigitalemogelijkheden
nietrelevantinzichtinm
enselijkegedragingenendigitalemogelijkheden
nietrelevantenerzijdsnietzobelangrijkom
datiedereenkan(digitaal)leiderw
ordenmaarinzichtin
menselijkegedragingenen
communicatieaspectenisw
elnodig
Margaery,vrouw
,26com
puter-gericht/
/PcTechnischesnufjesProbleem
oplossendhandelen
Papierwerk
ICTisnuttig,maarditm
oetnietpersezozijn
Eddard,man,29
Nietvantoepassing
Technologie,media,
dynamism
evanteams,
...
Nietvantoepassing
hetvertalenvannieuw
etechnologieëninnieuw
ebedrijfsprocessen
operationelebedrijfsprocessen
Universitair,m
ogelijksingenieurofITgerelateerd,nietvereist
Cersei,vrouw,57
Maaktnietuit,alleskan
enheeftzijnnut.eenspecifiekvakgebiedofheefteenbredekennis
/zichzelfzijn
/Nietspecifiek.Elke
achtergrondisbruikbaarennuttig.
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
238
BeschrijvendetabelG:antw
oordenrespondentenbetreffendeprofessioneleervaring&activiteitvaneendigitaalleider
Respondent
Professio
neleervarin
g&activite
itdigitaalle
ider
Professio
neleervarin
gBeroeps-/b
edrijfsse
ctor(e
n)
Type(s)o
rganisatie
(s)Beroep(en)e
n/offu
nctie
(s)
Oberyn,m
an,30alsjeoptreedtalsleider,liefstenigeprofessioneleervaringinhetgevenvanleiding,derestleerjelaterw
el
allesectorendieincontactkom
enmetdedigitalew
ereld,verm
oedelijkkomenvroegoflaat
demeestesectorenhierm
eewel
incontact
grotebedrijven,nietzozeerITwant
daarinisiedereenaleendigitalespecialist,m
eergrotebedrijvenwantdaarinisnogm
eerrichtingnodigvoorhetdigitaleverhaalteim
plementeren
zowelinloonverbandals
freelancer,leidinggevendefunctieinbedrijfstakkenw
aardigitaliseringvolopaandegangis
Arya,vrouw,23
vooralbinnendesectorwaarin
hijwerkt(nietperseICT)
kanineenderwelkesectorzijn
bedrijvenwaareendeelvande
administratie/activiteitenonline
plaatsvindt
eenleidinggevendefunctie
Podrick,man,27
meestalIT-gerelateerde
ervaring(consultancy,projectm
anager,...)
data-drivensectoren(bank,logistiek,...)
startups,KMO'sengrotebedrijven
projectmanager,consultant,CIO
,CEO
,deelvan'digitalteam',...
Daario,man,23
IT/communicatie
eenderwelkesector
middelgroot-groot
managem
ent,ITimplem
entatie,com
municatie
Myrcella,vrouw
,23ervaringm
etIT,ICT,com
puterprogramma's,...
eendigitaalleiderkaninelkesectorbestaan
KMO’senm
ultinationalsCEO
enhoofdvanIT-afdeling
Missandei,vrouw
,25maaktnietuit,w
eleenbeetjewerkervaringinenigveld
marketing,verkoop,IT
middelgroot/grootbv.
leveren/verkoopvangoederenofPRbedrijf
manager
Jon,man,35
maaktnietuit,zolangdezem
aarcreatievevaardighedenvereisen
kanoveralzijn,bedrijfscultuurmoetw
elopenstaanvoorverandering
hangtafvandesector:hoemeer
technologieuitmaaktvande
bedrijfsactiviteiten,hoekleinerdeorganisatiekanzijn
whitecollar,strategischefunctie
Ellaria,vrouw,32
werkeninteam
verband,werk
indigitaal/technischprofieleendigitaalleiderzalindehuidigecontextoveralnodigzijn
ookhierzalindehuidigecontextvanafeenbepaaldegrootteeendigitaalleidernodigzijn
afhankelijkvanhetbedrijf
Catelyn,vrouw,55
beginnendonderaandeladdergeenbelang
heeftgeenbelangvanAtotZ
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
239
Daenerys,vrouw,35
liefsteenICTachtergrondmaar
datisgeenmust,w
elervaringalsleidinggevende
hij/zijkanoveralwerkeneninelk
bedrijfnuttigzijneendigitaalleiderkanoveralwerken
manager
Jaime,m
an,34ervaringalschangem
anagerenpeoplem
anagerEvidentzijnm
edia,ICTenmarketing.M
aardigitaalleiderschapisvantoepassingopallebedrijfssectoren.
Evidentzijngrotebedrijven.Maar
digitaalleiderschapisvantoepassingopallebedrijven,ongeachtgrootte.VeleICTstart-upszijnongekendinnovatiefenzijntoonbeeldenvandigitaalleiderschap.
Businessdevelopmentm
anager,processm
anagerofmarketingm
anagerzijnevident.Anderem
ogelijkheden:ICTmanager,projectm
anager,...
Tywin,m
an,63opnem
envanleiderschapsrolkanvanalleszijnbv.Am
azoniseenw
inkelier,Teslabouwt
auto's,Microsoftistechniek,
Googlezittencom
municatieen
marketingm
aarwiltook
commerciëlereizenorganiseren
naarMars,...
hierisvooralwendbaarheid
belangrijkiedereenkaneen(digitaal)leiderzijn,elkeleiderkaneendigitaalleiderzijn
Margaery,vrouw
,26ervaringisnietnodig,belangrijk=vanaanpakkenw
etenkaninelkesector,iklegvooraldelinkm
etgrotefirma's
grotebedrijven,kanalleszijnquabedrijfsactiviteiten
staataanhethoofdvaneenICT-team
Eddard,m
an,29Projectm
anagement,enige
ervaringindevelopment
IT,consultancy,bank/verzekering,...(elkesectorwaartechnologievantoepassing
is).
Middelgrotetotgroteorganisaties,
optimalisatievanbedrijfsprocessen
(eg.Kostenreductieviaautom
atisering),uitbreidenvanbedrijfsactiviteitennaarnieuw
edigitalekanalen(eg.W
ebshops).
Projectmanagem
ent,ITmanagem
ent,CIO,CEO
Cersei,vrouw,57
Technisch,medisch,financieel,
landbouw,...kanvanalleszijn.
Kanelkesectorzijn.Erbestaanmom
enteelvolgensmijgeen
sectorenmeerw
aardigitaalnietwordtgebruiktofvanpaskom
t.
Vaneenmanszaaktotm
ultinationaleninalletypesdaartussenindiejekanbedenken.
kanelkberoepofelkefunctiezijn
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
240
BeschrijvendetabelH:antw
oordenrespondentenbetreffendederolenprofessioneledoelstellingenvaneendigitaalleider
Respondent
Rolenprofessio
neledoelste
llingendigitaalle
ider
Rolentake
n
Professio
neledoelste
llingen
Strategie
enaan
pako
mprofessio
nele
doelste
llingente
verw
ezenlijke
n
Oberyn,m
an,30Taken=analyseren,im
plementerenen
promotenvanhetdigitaleidee&
richtinggevenvandigitaleoplossingenRol=leidinggevendenbegeleidend,mensenhelpen
deorganisatieefficiëntermaken,alle
medew
erkersindeorganisatiemethethele
digitaleprocesvertrouwdm
akenenzorgendatmensendedigitaliseringom
armeninplaatsvan
erbangvoortezijn
Menseninform
eren,babbelenmetm
ensen,mensenovertuigenvanhetnutvan
digitalisering
Arya,vrouw,23
leidinggevenendelegerengoedleiderschap+enkeleICTskillsvereist
oefenen+feedbackvragenPodrick,m
an,27Visie&
strategieuitdenkenOpportuniteitenvinden
Mensenlatensam
enwerken
Projectmanagem
ent
duidelijkeimpactachterlaten:bedrijfxopdie
wijzeveranderen
sterkemensenrondhem
overtuigen&
verzamelen
Daario,man,23
integratievanIT-departementen...derest
integratie,automatisering
communicerenm
etalledepartementen
Myrcella,vrouw
,23coördineren,aanspreekpuntzijn
Vooruitgang/
Missandei,vrouw
,25opleiden,financiën,overzichtuitoefenen
excelleren,innoverenzichzelfconstantverbeterenenonderw
ijzen/bijlerenJon,m
an,35vanuitnodeneenstrategieopstellenendezevervolgensuitrollenindeorganisatie
hoekunnentakenenproceduresefficiënterverlopen+autom
atisatiemagniethet
vertrekpuntzijnwantditbetekentnietaltijd
eenefficiëntieverhoging
plannen,strategieaftoetsenmetandere
leidinggevendenenvervolgenszijnorganisatieinspirerenom
ditteverwezenlijken
Ellaria,vrouw,32
coördinatie,helpdesk&"onestopshop",
technischmanagem
entinlijnzijnm
ethetalgemeenm
anagementvan
eenonderneming,opdatniveauhoorteen
digitaalleiderthuis
communicatiefzijn(horenenspreken),eigen
skillsverbeteren,flexibiliteit&precisie
Catelyn,vrouw,55
LeidenResultaat
zichomringenm
etvalabelemensen
Daenerys,vrouw,35
Beslissingennemen
Mensenovertuigen
KijktvooruitenanticipeertLuisterennaarnoden
optimalisatievandeprocessen
analysevandeflows+optim
alisatievandeprocessen
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
241
Jaime,m
an,34•
Analyserenhoeenwelkedigitale
oplossingendebedrijfswerkingkunnen
ondersteunenenverbeteren.Ditkanslaanopdebackofficeprocessenen-system
enmaarevenzeerop
klantoplossingen.•
Implem
enterenvannieuwedigitale
technologie+begeleidenvandemedew
erkersbijdezeimplem
entatie.•
Opvolgen,continuverbeterenen
desgevallendvervangenofterugdraaienvandegeïm
plementeerde
oplossingen.
bijdragentothetbehalenvandebedrijfsdoelstellingen
Businessdevelopmentm
anager,processmanager,m
arketingmanager,ICTm
anager,projectm
anager,...
Tywin,m
an,63menselijkeendigitalefactoropelkaar
afstemmentenbehoevevaneenbetere
wereldvoorm
ensennatuur
maxim
aleafstemmingvanm
enselijkenodenendigitalem
ogelijkhedenzodatineenbedrijf(kanheelbreedbekekenw
orden)goederesultatenwordtgem
aaktnuenindetoekomst
zoektnaardigitalemogelijkhedenom
demenselijkenodenintevullen(aldanniet
reedsgekendenoden)
Margaery,vrouw
,26organiserenenstructurerenvandigitaliseringenICT
nieuwetechnologieëninhetbedrijfbrengen
zichzelfgoedinformerenendieinform
atiedoorgevenaanm
edewerkers,doelstellingen
opstellenenplannenEddard,m
an,29Vertalenvanbedrijfsnodenintechnologischeoplossingen,opzettenvanstructuren/team
svoordeconcretevertaling,opzettenvanKPI’svoorhetopvolgenvandeuitvoeringenhetresultaat.
Optim
alisatievanbedrijfsprocessen(eg.kostenreductieviaautom
atisering).Uitbreidenvanbedrijfsactiviteitennaarnieuw
edigitalekanalen(eg.W
ebshops).
opstellenvanKPI,opzettenvanteams,
bepalenvaneendigitalestrategie/roadmap,
...
Cersei,vrouw,57
Leiden,stimuleren,coachen,voorbeeld
geven,zichinleveninsituaties,toekom
stgericht
Leiden,stimuleren,coachen,voorbeeldgeven,
zichinleveninsituaties,toekomstgericht
Nadenken,analyseren,uitvoeren
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
242
BeschrijvendetabelI:antwoordenrespondentenbetreffendeondersteuninggegevendoorenaaneendigitaalleider
Respondent
Onderste
uning
Eendigitaalle
iderge
efto
nderste
uningaan
…
Eendigitaalle
idero
ntvan
gtonderste
uningvan
…
Welke
perso
nen?
Voorw
elke
activiteit
ofd
oelste
lling?
Opwelke
wijze
en/of
metw
elkh
ulpmiddel?
Welke
perso
nen?
Voorw
elke
activiteito
fdoelste
lling?
Opwelke
wijze
en/ofm
etw
elk
hulpmiddel?
Oberyn,m
an,30iedereenindeorganisatiediegebruikm
aaktvandedigitalesystem
en
voorhetuitoefenenvandeprofessioneletaken,zorgendathetwerkw
ordtuitgevoerd
viahetverschaffenvaninform
atie(hoesystem
enwerken,
waarom
datzoismet
metw
elkdoel)bijvoorbeelddoorinternedigitalew
ikioptestellen,m
anualstevoorzien,etc.
degebruikersvandedigitalesystem
enzodatdedigitaalleiderw
eetwiew
elkesystemen
omwelkereden(en)
gebruikt
omdedigitale
implem
entatieteverbeteren
tecom
municeren,
communicatiein
beiderichtingentussenzijdiedesystem
engebruikenenzijdiedesystem
enim
plementeren
(mensenm
oeteninspraakhebben)
Arya,vrouw,23
zijnteamvan
werknem
erswaarnodig
opdemanierdieop
datmom
entnodigiszijnteam
vanwerknem
erswaarnodig
opdemanierdie
opdatmom
entnodigis
Podrick,man,27
zijneigenmanagem
entchangem
anagement
enhetbehalenvanresultaat
steun,vrijheidgeven,wijzenopm
ogelijkehindernissen
zijneigenmanagem
entchangem
anagementen
hetbehalenvanresultaat
steun,vrijheidgeven,w
ijzenopmogelijke
hindernissenDaario,m
an,23allepersonenindeorganisatie
communiceren/integ
ratie/promotie
computersendigitale
toestellenIT-afdeling
uitleg/training/informat
iemondelinge
communicatie,
computersen
digitaletoestellen
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
243
Myrcella,vrouw
,23zijdiem
indergoedmetinform
aticaendigitaliseringkunnenom
gaan
zodatallewerknem
ershunjobkunnenuitoefenenmetbehulpvan
digitalehulpm
iddelen
cursussen,vorm
ingslessen,...zijdieeenhogerefunctiehebbenindeondernem
ing
omervoortezorgendat
eendigitaalleidereendigitaalbeleidkanuitstippelen
/
Missandei,vrouw
,25zijnondergeschiktenenwerknem
ers
dewerkgerelateerde
activiteiten,evt.anderepersoonlijkegerelateerdezaken
communicatieinalle
vormen
zijnomgeving,iedereen
werkgerelateerd
voornamelijk,evt.
persoonlijkezaken
communicatie
Jon,man,35
aanandereleidersvanzijnorganisatie+aandepersonendie1niveauonderhem
staan
allesnagaanhoeietsefficiënterkanverlopen
iedereenmeteenidee
eninspiratieefficiëntieverbeteren
vanuitoverleg,vandaaruitisallesm
ogelijk
Ellaria,vrouw,32
deheleorganisatietechnische/digitaleondersteuning,behalenvandebedrijfsdoelstellingen
afhankelijkvandeondernem
ing(bv.SAP)managem
ententechnischteam
behalenvandebedrijfsdoelstellingen
communicatie
entechnischeondersteuning
Catelyn,vrouw,55
IedereenAutom
atiseringSchem
atischPraktischeuitvoerders
Automatisering
Schematisch
Daenerys,vrouw,35
CEO,operational
manageren
marketingm
anager
optimalisatie
bedrijfsprocessenterbeschikkingstellenvanm
ensenentechnologieën
ICT/
digitaletechnologieën
Jaime,m
an,34
Opm
erking:ikhebdezevragenbeantw
oordvanuitmijneigenstandpunt
encontext,mijnjob
enhetbedrijfwaarik
werk.
Bijnaallemedew
erkers.Zow
elleidinggevendalsondersteunend.Zow
elfront-officealsbackoffice.
Zowelinterne,
ondersteunendebedrijfsprocessenalsnaardigitaleoplossingentoevoorklanten.
metbehulpvanandere
mensenenallerlei
tools
Deteamleden.
Sommigem
edewerkers
uitanderedepartem
enten.Som
migem
ensenuitdedirectie.
Doorgaansvooractiviteitenw
aarmeede
diegenedieondersteuninggeeftzelfbezigis.
m.b.v.allerlei
tools
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
244
Tywin,m
an,63iedereenm
etwie
dezeleiderincontactkom
t
1)begrijpenwat
mensenw
illenentechnischm
ogelijkis2)helpenom
inzichtteverschaffenindemogelijkheden
3)zorgendathetookgebeurt
kanviae-mail,têteà
tête,voordracht,...iedereenm
etwiedeze
leiderincontactkomt
1)begrijpenwat
mensenw
illenentechnischm
ogelijkis2)helpenom
inzichtteverschaffenindemogelijkheden
3)zorgendathetookgebeurt
kanviae-mail,
têteàtête,voordracht,...
Margaery,vrouw
,26personendiedigitaal/technischnietzosterk/com
petentzijn
//
anderekaderledenorganisatiew
orkshops,financiëlesteun,...
/
Eddard,man,29
developers,analisten,marketing,change
andprocessofficers
projectteam
logistiek,gestructureerdeinform
atie,governance,...
managem
ent/excoprojectactiviteiten(analyses,developm
ent,changem
anagement,
...)
budget&
resources,escalatie
Cersei,vrouw,57
team,
managem
ent,klanten,toekom
stigeklanten,consultants
infunctiecorporatevisie,ondersteuningtaken,vergem
akkelijkentake,tijd-engeldbesparing
aldekennisenhulpm
iddelendiehijzelfheeftofdieanderenaanreiken
team,m
anagement,
klanten,toekomstige
klanten,consultants
infunctiecorporatevisie,ondersteuningtaken,vergem
akkelijkentake,tijd-engeldbesparing
aldekennisenhulpm
iddelendiehijzelfheeftofdieanderenaanreiken
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
245
BeschrijvendetabelJ:antwoordenrespondentenbetreffendedem
otivaties,opportuniteitenenuitdagingenvaneendigitaalleider
Respondent
Motivatie
s,opportu
nite
itenenuitd
agingen
Motivatie
s&drijfre
denenvan
een
digitaalle
ider
Voordelenenopportu
nite
itenvo
ore
en
digitaalle
ider
Uitd
agingenenbelemmerin
genvo
ore
en
digitaalle
ider
Oberyn,m
an,30Jobzekerheid,interesse,carrièrem
ogelijkhedenTenopzichtevanm
ensendiegeendigitaalleiderzijn:jobzekerheid,veelkansopw
erkenopdiversw
erk,veelcarrièrem
ogelijkheden,kansomoptevallen
enjezelftedifferentiëren,kansomveelte
lerenenbijtelerenvanenaananderen
hetoverwinnenvandesom
stochwel
ondoordachtetegenstandersvandigitalisering,vooroordelenennegatieveenergie/achterdochttegendigitaliseringcounteren,m
ensendienietopenstaanvoornieuw
etechnologieënendezenietwillen
gebruikenproberenteovertuigenArya,vrouw
,23am
bitie+persoonlijkedrijfredenenleidinghebbenenbedrevenzijninICTskills
problemenm
etdatabestandenonlineofopPC
Podrick,man,27
visieoverdetoekomst+de
opportuniteitenhebbenmotorvandeondernem
ing,duidelijkezichtbaarheid,resultaten
deomgeving/m
ensenmeekrijgenenblijven
meekrijgen
Daario,man,23
zewetendatdigitaletechnologiede
toekomstisduszew
illendaarinmee
eengoedloonendoorgroeimogelijkheden
digitalekneuzen
Myrcella,vrouw
,23interesseinIT
allehedendaagseenuptodatetechniekengebruikenm
etgrotereefficiëntietotgevolgnietiedereenisprodigitalisering,som
mige
mensenzullenovertuigdm
oetenwordenof
hebbenbijscholingnodigMissandei,vrouw
,25am
bitieomteexcelleren
snelheidvandigitalewereld,nieuw
ekennis,innoveren
geendirectecommunicatiem
ogelijk
Jon,man,35
dedrangomietsefficiënteruitte
voereninzichtinzijnorganisatie
opeentehoogniveaudenkenwaardoor
essentiëledetailsoverhethoofdworden
gezienEllaria,vrouw
,32interesseinzow
eldigitale/technischewereldalsinleiderschap
buzzingsector=uitdagend&werkzekerheid
altijduptodatezijn+dealgemene
uitdagingenaanleiderschapCatelyn,vrouw
,55carrière
leiderschapdepraktijk
Daenerys,vrouw,35
hetideeombepaaldeinterne
processenopeenpositievemanierte
kunnenoptimaliseren
bepaaldevrijheid,doelgerichtwerken
uitdagingomiedereenteovertuigenw
antnietiedereenaanvaardverandering
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
246
Jaime,m
an,34Hetbesefdatdigitaliseringopvelevlakken
eenenorm
etoegevoegde
waarde
kanbieden
voorde
organisatie,endatmendoordigitaal
leiderschapechtweleenverschilkan
maken.
Menkaneenverschilm
aken.Eenorganisatiekanenorm
estappenvooruitzettendankzijtechnologischeinnovatieendigitalisering.Hetisboeiendom
hierineenzeeractieveroltekunnenspelenalsdigitaalleider.
Innovatieimpliceertverandering,en
veranderingroeptvaakooktegenstandop.Omgaanm
etdietegenstandvormtde
grootsteuitdaging.
Tywin,m
an,63zorgenvooreenbeterew
erelddoorhetgevenvannieuw
emogelijkheden
enalsjesucceshebtkanjeernoggoeddoorverdienensom
s
alshetwoordjedigitaalernietvoorstaatzal
hetwoordjeleideropdeduurook
verdwijnen,daarnaasthetpleziervanm
eetezijnalgaathetzosnelenzobreeddatjesteedsm
oetbijleren
hetsuccesvanhetverledeninvraagstellenenzonodigveranderenm
aardatiseigenlijkvoorelkeleiderzo,daarnaastm
ensenovertuigenom
meeinhetdigitaleverhaalte
stappenMargaery,vrouw
,26om
zettenendoorgevenvankennisdepionierzijnquadigitalisering
zijnteamopdezelfdegolflengtekrijgen+
mensenovertuigen
Eddard,man,29
Ondernem
ershapMogelijkheidom
meteenteam
verscheidenprojectenopteleveren,gebruikm
akendvantechnologie.
Complexiteitvanbestaandeniet-digitale
ondernemingen.
Managem
entovertuigenvanhetbelangendeopportuniteitenvantechnologieën.
Cersei,vrouw,57
Eigenen/ofgroepsbelang,kwaliteit,
tijds-engeldbesparingBeslissingenkunnennem
en,toekomst
bepalen,anderenenzichzelfhelpenAnderepersonen,tijdengeldgebrekom
ideeënuittevoeren
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
247
BeschrijvendetabelK:antwoordenrespondentenbetreffendeleiderschapsstijl,w
erkattitudeenhoudingvaneendigitaalleider
Respondent
Leidersch
apsstijl,w
erkattitu
de&houdingvan
eendigitaalle
ider
Kenmerke
n
leidersch
apsstijl
Hoeomgaan
met
problemen?
Professio
nele
houding
Wordtb
ijvo
orke
ur
aangesproken
met
Gedragte
n
aanzie
nvan
an
deren
Voorke
ur
aantal
medewerke
rs
Voorke
ur
werklo
catie
Oberyn,m
an,30Em
poweren
Naardem
ensgerichtNaardegebruiker
gerichtDigitaalgericht
hetprobleem
analyseren,consensuszoeken,luisterennaardem
ensendiehetprobleem
ondervindenensam
enmetdie
mensenzoekennaar
eenoplossingvoorhetprobleem
informeel
jijsociaal
werkenin
teamverband
zowelthuisals
opkantoor
Arya,vrouw,23
assertief,ambitieus,
luistertnaarfeedbackeniseengoedeteam
speler
constructief+zoektinteam
verbandnaaroplossingen
formeel/inform
eel
=afhankelijkvandesituatie
U/jij
=afhankelijkvandesituatie
sociaalzow
elinteam
verbandalszelfstandig
werken
opkantoor
Podrick,man,27
open,aanmoedigend,
visionairviasam
enwerking
informeel
jijsociaal
werkenin
teamverband
opkantoor
Daario,man,23
proactief,sociaalsystem
atisch,gestructureerd
formeel
jijsociaal
werkenin
teamverband
opkantoor
Myrcella,vrouw
,23sociaal,los,flexibel
zoalseengewone
leider:oplossingsgerichtdenken
informeel
jijsociaal
werkenin
teamverband
opkantoor
Missandei,vrouw
,25progressief,ondernem
end,snelenefficiënt
rechtstreeksaanpakken
informeel
jijsociaal
werkenin
teamverband
thuis
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
248
Jon,man,35
inspireren,empathie,
creativiteit,charisma
overleg+inspirerenform
eel/informeel
=afhankelijkvansituatie,cultuurenpersoonlijkheiddigitaalleider
jijsociaal
zowelin
teamverband
alszelfstandigwerken
=afhankelijkvansituatie,cultuuren
persoonlijkheiddigitaalleider
zowelthuisals
opkantoor
=afhankelijkvansituatie,cultuuren
persoonlijkheiddigitaalleider
Ellaria,vrouw,32
open,communicatiefen
vernieuwend
doorzeaantepakkenenzetransparanttecom
municeren
formeel/inform
eel
=afhankelijkvandesituatie
jijSociaal
zowelin
teamverband
alszelfstandigwerken
=beidezijnnoodzakelijk
zowelthuisals
opkantoor
=beidezijnnoodzakelijk
Catelyn,vrouw,55
kordaatzeaanvaardenennaaroplossingenzoeken
formeel
jijsociaal
werkenin
teamverband
opkantoor
Daenerys,vrouw,35
InspirerendOndersteunend
Vertrouwenspersoon
goedondersteunenenervoorzorgendatproblem
enbesprokenkunnenw
orden
formeel/inform
eeljij
sociaalwerkenin
teamverband
opkantoor
Jaime,m
an,34CoachenenondersteunenBesluitvaardigLuistervaardigEm
pathischGeorganiseerd
Duidelijkentransparantcom
municeren
Hijanalyseerthetprobleem
,werkteen
gepasteoplossinguitenim
plementeertde
oplossing.Ooktracht
hijzogoedalsmogelijk
tecommuniceren
omtrenthetprobleem
,enditnaarallebelanghebbendentoe.
informeel
=opvoorw
aardedatditm
ogelijkisbinnenzijnorganisatie
jij=op
voorwaarde
datditmogelijkis
binnenzijnorganisatie
sociaalwerkenin
teamverband
=meerdere
mensen
kunnenmeer
danéénmens
opkantoor
=indenabijheidvanzijnteam
Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform
atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam
vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen
pseudoniem.
249
Tywin,m
an,63Sam
enleren,ontw
ikkelen,testen,…
Kunnenbeslissenenzorgendatietsookdaadw
erkelijkgebeurtCom
plimentengevenals
hetgoedwas
Wanneerietsnietgoed
isdurvenherbeginnen
Gaatopzoeknaarde
oorzaak,benoemddie
enzorgtdateraangew
erktwordt
formeel/inform
eel
=alsleidermoetje
menszijnm
etdeanderem
ensenmaaralsbaasiser
ookwel
eenzekeregezagslijn
jij=ditiscultureel
bepaaldbv.Latijnse
landenzijnform
elerdandenoordelijke
landen
sociaalzow
elinteam
verbandalszelfstandig
werken
=zalsteedseenm
engelingvanbeiden
zijn
zowelthuisals
opkantoor
=maaktniet
uitmaareris
zekerookveelmenselijk
contactnodig
Margaery,vrouw
,26Em
pathischOpen
Concreet
zerationeeloplosseninform
eeljij
sociaalwerkenin
teamverband
opkantoor
Eddard,man,29
ServantleadershipKennisvandemogelijkhedenvaneen
technologie
ToepassenvanPDCAopeenruim
denkendemanierdoorde
mogelijkhedenvan
technologietebenutten
formeel/inform
eeljij
sociaalwerkenin
teamverband
opkantoor
Cersei,vrouw,57
Positiefmetblikop
toekomstdochm
etaandachtvoorw
aterzichinhetnueninzijnom
gevingafspeelt.Denktinbrederperspectief.
Coolform
eel/informeel
=kanallebei
afhankelijkvandesituatie
jij=enkelbij
eikelsishetU
sociaalzow
elinteam
verbandalszelfstandig
werken
=alletwee
afhankelijkvansituatie,doelenmiddelen
zowelthuisals
opkantoor
=maaktnietuit
250
BijlagenLeeswijzer
Inde(elektronische)bijlagentreftdelezerachtereenvolgens:
• Informatiethesisonderwerp
• 8profielenvandigitaleongelijkheden
• InformatiestageIDEALiC(imec-SMIT)
• InformedconsentIDEALiC
• Informedconsentmasterproef
• Drop-off
• Topiclijst
• Templatesprojectievetechniekwoordenspin/mindmap
• Templatemethodologischverslag
• Methodologischeverslagendieptegesprekken(elektronischebijlagen)
• Interviewtranscripties(elektronischebijlagen)
• Codering:opencodeerfase&axialecodeerfase(elektronischebijlagen,.xlsx-file)
• Codering: selectieve codeerfase in functie van onderzoeksvragen (elektronische bijlagen,
.xlsx-file)
• Algemenecodelijst(elektronischebijlagen,.xlsx-file)
• Codeboominlijstvoorstelling
• Codeboominnetwerkvoorstelling
Opmerking:
De elektronische bijlagen van deze masterproef zijn vrij op te vragen via:
natasja.van.buggenhout@vub.be . De onderzoeker zal deze bijlagen verstrekken via:
https://wetransfer.com/ofhttps://www.google.com/drive/.
262
Bijlage:informedconsentIDEALiC
Informatiefiche&toestemmingTitelvandestudieOnderzoeknaarhetbelangvanautonomieinhetgebruikvandigitalemediaendigitalediensten.DoelvandestudieDeze studie maakt deel uit van het federale onderzoeksproject IDEALiC en bestaat uit eensamenwerkingtussendeVrijeUniversiteitBrussel(imec-SMIT)enUniversitéCatholiquedeLouvain.Ditonderzoekpeiltnaardeperceptie,attitude,ervaringenenverwachtingentenopzichtevanhetgebruik van digitale media en digitale diensten. In kader van een thesisonderzoek naar digitaalleiderschapwordenindezestudieookdeattitudeenverwachtingentenaanzienvanleiderschapendigitaliseringbevraagd.BeschrijvingvandestudieIndezestudieworden45dieptegesprekkenmetVlaamseburgersen45dieptegesprekkenmetWaalseburgersgeorganiseerd.Hetgesprekduurttelkensca.2uur.Erzaleenbandopnamevanditgesprekwordengemaaktomdeverwerkingvangegevensachterafvlottertelatenverlopen.Dezeopnamezalnietopenbaarverspreidworden.IncentiveAlsaanmoedigingvoordeelnameaandestudiekrijgtelkedeelnemerdekeuzetusseneenbonvanBol.comofStandaardBoekhandelterwaardevan30euro.PrivacyenanonimiteitDepersoonlijkeinformatiediewordtprijsgegevenindezestudiewordtvertrouwelijkbehandeld.Allegegevens die worden verzameld tijdens het onderzoek worden anoniem verwerkt en uitsluitendgebruikt binnen het kader van dit project. Alle deelnemers worden gecodeerd (bv. doorpseudoniemen)indeverwerkingenrapportagevandegegevens.Ditbetekentdatjouwnaamnietrechtstreeksgeassocieerdkanenzalwordenmetdeverzameldeinformatie.ToestemmingIk, ________________________________________________, stem in met de inhoud van ditdocumentenstemtoedeeltenemenaandezestudie.Handtekening&datum:
ContactIDEALiCDr.IlseMarienimec-SMIT(VUB)Pleinlaan9,2deverdiep,1050,EtterbeekBelgiumÈ+32496282488*ilse.marien@vub.ac.be
WillemienLaenens*willemien.laenens@vub.ac.be
NatasjaVanBuggenhout*natasja.van.buggenhout@vub.be
264
Bijlage:informedconsentmasterproef
Pleinlaan2,1050Brussel,België)02/629.20.10*info@vub.ac.be
Informatiefiche&toestemming
TitelvandestudieOnderzoeknaarderolvanleiderschaptijdensdedigitaletransformatievanorganisaties.DoelvandestudieIn kader van een thesisonderzoek naar digitaal leiderschapworden in deze studie de attitude enverwachtingen ten aanzien van leiderschap en digitalisering bevraagd.Het thesisonderzoekwordtuitgevoerd onder begeleiding van promotor dr. Ilse Mariën en sluit aan bij het federaleonderzoeksprojectIDEALiC.DitiseensamenwerkingtussendeVrijeUniversiteitBrussel(imec-SMIT)en Université Catholique de Louvain. IDEALiC peilt naar de perceptie, attitude, ervaringen enverwachtingentenopzichtevanhetgebruikvandigitalemediaendigitalediensten.BeschrijvingvandestudieIndezestudieworden15dieptegesprekkengeorganiseerdmetNederlandstaligepersonendiewonenenwerken/werkzoekendezijnofstudereninVlaanderenofBrussel.Hetgesprekduurtca.60minuten.Erzaleenbandopnamevanditgesprekwordengemaaktomdeverwerkingvangegevensachterafvlottertelatenverlopen.Dezeopnamezalnietopenbaarverspreidworden.PrivacyenanonimiteitDepersoonlijkeinformatiediewordtprijsgegevenindezestudiewordtvertrouwelijkbehandeld.Allegegevens die worden verzameld tijdens het onderzoek worden anoniem verwerkt en uitsluitendgebruikt binnen het kader van dit project. Alle deelnemers worden gecodeerd (bv. doorpseudoniemen)indeverwerkingenrapportagevandegegevens.Ditbetekentdatjouwnaamnietrechtstreeksgeassocieerdkanenzalwordenmetdeverzameldeinformatie.ToestemmingIk, ________________________________________________, stem in met de inhoud van ditdocumentenstemtoedeeltenemenaandezestudie.
Handtekening&datum:Contact• NatasjaVanBuggenhout(student)
*natasja.van.buggenhout@vub.be• Dr.IlseMarien(promotorthesisonderzoek)
imec-SMIT(VUB)Pleinlaan9,2deverdiep,1050,EtterbeekBelgium)+32496282488*ilse.marien@vub.ac.be
272
Bijlage:templatesprojectievetechniek(woordenspin/mindmap)
Template:woordenspin/mindmap‘leiderschap’
Template:woordenspin/mindmap‘soortenleidersenverschillendeleiderschapsstijlen’
Template:woordenspin/mindmap‘digitaalleiderschap’
Leiderschap?
Soortenleiders?Verschillendeleiderschapsstijlen?
Digitaalleiderschap?