Wie digitaal wil zijn, moet leiden - De Vlaamse ScriptieBank

Proef ingediend met het oog op het behalen van de graad vanMaster of Science in de Communicatiewetenschappen

Wie digitaal wil zijn, moet leiden

Natasja VAN BUGGENHOUT

90100

Academiejaar 2016-2017

Promotor: Ilse MARIEN

Jury: Tom SEYMOENS

Economische & sociale wetenschappen & Solvay Business School

VERKLARING VAN AUTHENTICITEIT

De ondertekende verklaring van authenticiteit is een integrale component van het geschreven werk (Bachelorproef of Masterproef) dat wordt ingediend door de student.

Met mijn handtekening verklaar ik dat: − ik de enige auteur ben van het ingesloten geschreven werk1;

− ik dit werk in eigen woorden heb geschreven;

− ik geen plagiaat heb gepleegd zoals gedefinieerd in artikel 118 van het Onderwijs- en Examenre-glement van de VUB;

− ik in de tekst en in de referentielijst volledig heb gerefereerd naar alle internetbronnen, gepubli-ceerde of ongepubliceerde teksten die ik heb gebruikt of waaruit ik heb geciteerd;

− ik duidelijk alle tekst heb aangeduid die letterlijk is geciteerd;

− ik alle methoden, data en procedures waarheidsgetrouw heb gedocumenteerd;

− ik geen data heb gemanipuleerd;

− ik alle personen en organisaties heb vermeld die dit werk hebben gefaciliteerd, dus alle inge-diende werk ter evaluatie is mijn eigen werk dat zonder hulp werd uitgevoerd tenzij uitdrukkelijk anders vermeld;

− dit werk noch een deel van dit werk werd ingediend aan een andere instelling, universiteit of pro-gramma;

− ik op de hoogte ben dat dit werk zal gescreend worden op plagiaat;

− ik alle origineel onderzoeksmateriaal onmiddellijk zal indienen op het Decanaat wanneer hierom wordt gevraagd;

− ik op de hoogte ben dat het mijn verantwoordelijkheid is om na te gaan dat ik word opgeroepen voor een hoorzitting en tijdens de periode van hoorzittingen beschikbaar te zijn;

− ik op de hoogte ben van de disciplinaire sancties in geval van onregelmatigheden zoals beschre-ven in artikel 118 van het Onderwijs- en Examenreglement van de VUB.

Student familienaam, voornaam: …………………………….………… Datum: ………………...…

Handtekening:

………………………………

1 Voor groepswerken zijn de namen van alle auteurs verplicht. Hun handtekeningen staan collectief borg voor de volledige inhoud van het geschreven werk.

7 augustus 2017Van Buggenhout, Natasja

Abstract

Wiedigitaalwil, zijnmoet leiden.Deze scriptiebetreft een kwalitatief gebruiksonderzoeknaarde

attitude en verwachtingen ten aanzien van de betekenis, karakteristieken, rol en noodzaak van

leiderschaptijdensdedigitaletransformatievanorganisatiesinBelgië.Inhetbijzonderisdestudie

een exploratie, beschrijving en profilering van digitaal leiderschap. Uit de resultaten blijkt dat de

attitudevanleiderstenaanzienvanhetgebruikvandigitaletechnologieendewijzewaaropleiders

omgaan met verandering het succes van digitale transformatie in organisaties kan beïnvloeden.

(Digitaal)leidershebbeneenondersteunenderolinhetpromotenenverspreidenvanhetdigitaleidee

inorganisaties.Hetwordtaangeradendat(digitaal)leiderseeninclusievevisieenstrategieopstellen

teneinde alle organisatieleden te motiveren om digitale vaardigheden en competenties te

ontwikkelen. Via het aanbieden van 25 fiches over het profiel van digitaal leiders hoopt de

onderzoekerdedialoogomtrentdigitaalleiderschapinBelgiëaantescherpen.

Trefwoorden: leiderschapsstudies, digitale transformatie, leiderschap in het digitale tijdperk,

digitaalleiderschap,inclusie

Woordenaantal:35548woorden*

*inclusief: inleiding, probleemstelling, literatuurstudie, methodologisch onderzoeksdesign,

onderzoeksresultaten,conclusie,discussie

InhoudstafelAbstract.........................................................................................................................................4

Inhoudstafel..................................................................................................................................6

Lijstvanafbeeldingen,figurenentabellen................................................................................10

Dankwoord..................................................................................................................................16

Inleiding......................................................................................................................................18Goedbeginmaarslechtshalfweg....................................................................................................18Erisnogwerkindetoekomst..........................................................................................................20Ge(k)loofinhetNieuweNormaal.....................................................................................................25Wiedigitaalwilzijn,moetleiden.....................................................................................................28Probleemstelling...............................................................................................................................34Schematischeverduidelijking1:onderzoeksvragen.........................................................................40

Literatuurstudie..........................................................................................................................421. Leiderschap..................................................................................................................................42

1.1) Definitiesvanleiderschap.....................................................................................................431.2) Leiderschap&persoonlijkheid..............................................................................................441.3) Devaardigheden,competentiesenhetleertrajectvaneenleider.......................................45

2. Leiderschapsstudies.....................................................................................................................472.1) Leiderschapsstudiesinde20

ste

eeuw....................................................................................482.2) NieuwNormaal:Nieuwleiderschap.....................................................................................50

3. Leiderschapinhetdigitaletijdperk..............................................................................................513.1) Vanleiderschapindisruptienaarleiderschap(her-)uitvinden.............................................533.2) Leiderschapsstudiesinde21

ste

eeuw....................................................................................553.3) Garantieopleiderschapineenonzekeretoekomst..............................................................61

4. Digitaalleiderschap......................................................................................................................644.1) Definitievandigitaalleiderschap.........................................................................................654.2) Derolvan(digitaal)leidersinhetdigitaletijdperk..............................................................714.3) Kwaliteiten,vaardighedenencompetentiesvandigitaalleiders.........................................73

Empirischonderzoek..................................................................................................................80

A. Methodologischonderzoeksdesign....................................................................................80Onderzoeksopzet..............................................................................................................................80Kwaliteitsvereisten...........................................................................................................................83Samplingenrespondentenwerving..................................................................................................86Data-verzameling.............................................................................................................................88Data-analyse....................................................................................................................................92Rapportage.......................................................................................................................................94

B. Onderzoeksresultaten.........................................................................................................96Beschrijvendetabellenrespondenten..............................................................................................96Schematischeverduidelijking3:onderzoeksvragen.......................................................................100Gebruikvancitaten........................................................................................................................100

1. Leiderschap................................................................................................................................1021.1) Definitie&omschrijving.....................................................................................................1021.2) Verschillendesoortenleidersenleiderschapsstijlen...........................................................1021.3) Typischeleidersfiguur.........................................................................................................1031.4) Noodaanleiderschapindemaatschappij..........................................................................1041.5) Rol,functieentakenvanleiders.........................................................................................104

1.6) Deperceptievanleiderschap..............................................................................................1062. Digitalisering...............................................................................................................................108

2.1) Digitaliseringvanbedrijven................................................................................................1082.2) Hetbelangvandigitalevaardighedenencompetenties....................................................109

3. Leiderschapinhetdigitaletijdperk............................................................................................1123.1) Welkeimpactheeftdigitaliseringopleiderschap?.............................................................1123.2) Denoodzaakaanleiderschapinhetdigitaletijdperk.........................................................1203.3) Watkenmerktleiderschaptijdensdigitaletransformatievanorganisaties?.....................123

4. Digitaalleiderschap....................................................................................................................1304.1) Watisdigitaalleiderschap?...............................................................................................1304.2) Watkenmerktdigitaalleiders?..........................................................................................1354.3) Waaromisdigitaalleiderschapnodigofnuttig?...............................................................1424.4) Watwordtervandigitaalleidersverwacht?Watisderolenfunctievandigitaalleiders?

1464.5) Hoewordtiemanddigitaalleider?Welkleertrajectleidtnaardigitaalleiderschap?........158

Conclusie...................................................................................................................................168Leiderschapinhetdigitaletijdperk................................................................................................168Digitaalleiderschap........................................................................................................................172

Discussie....................................................................................................................................180Maatschappelijkebetekenis...........................................................................................................180Wetenschappelijkeenonderzoekstechnischebetekenis................................................................181Reflectieenevaluatie.....................................................................................................................183Aanbevelingen................................................................................................................................185Suggestiesvoorverderonderzoek..................................................................................................185

Bibliografie................................................................................................................................188

Addendum1:resultatenprojectievetechnieken(mindmap/woordenspin)..........................202

Addendum2:Personaenprofielvaneendigitaalleider........................................................212Vragenlijstdigitaalleidergezocht......................................................................................................212Fiches:personaenprofielvaneendigitaalleider..............................................................................216Tabellen:Antwoordenrespondentenopvragenlijst‘Digitaalleidergezocht’...................................230

BeschrijvendetabelD:antwoordenrespondentenbetreffendedemografischekenmerkenvaneen

digitaalleider.................................................................................................................................230BeschrijvendetabelE:antwoordenrespondentenbetreffendepersoonlijkheidskenmerkenvaneen

digitaalleider.................................................................................................................................233BeschrijvendetabelF:antwoordenrespondentenbetreffendekennis&competentiesvaneen

digitaalleider.................................................................................................................................236BeschrijvendetabelG:antwoordenrespondentenbetreffendeprofessioneleervaring&activiteit

vaneendigitaalleider....................................................................................................................238BeschrijvendetabelH:antwoordenrespondentenbetreffendederolenprofessionele

doelstellingenvaneendigitaalleider.............................................................................................240BeschrijvendetabelI:antwoordenrespondentenbetreffendeondersteuninggegevendoorenaan

eendigitaalleider...........................................................................................................................242BeschrijvendetabelJ:antwoordenrespondentenbetreffendedemotivaties,opportuniteitenen

uitdagingenvaneendigitaalleider................................................................................................245BeschrijvendetabelK:antwoordenrespondentenbetreffendeleiderschapsstijl,werkattitudeen

houdingvaneendigitaalleider......................................................................................................247

Bijlagen......................................................................................................................................250Leeswijzer.......................................................................................................................................250

Bijlage:informatiethesisonderwerp(screenshotMaThis).......................................................................252Bijlage:8profielenvandigitaleongelijkheden..........................................................................................254

Fiches:.............................................................................................................................................254Poster:............................................................................................................................................258

Bijlage:informatiestageIDEALiC(imec-SMIT)..........................................................................................260Bijlage:informedconsentIDEALiC............................................................................................................262Bijlage:informedconsentmasterproef.....................................................................................................264Bijlage:drop-off.........................................................................................................................................266Bijlage:topiclijst........................................................................................................................................268Bijlage:templatesprojectievetechniek(woordenspin/mindmap)...........................................................272Bijlage:templatemethodologischverslag................................................................................................274Bijlage:Codeboominlijstvoorstelling.......................................................................................................276Bijlage:Codeboominnetwerkvoorstelling...............................................................................................290

Lijstvanafbeeldingen,figurenentabellen

Inleiding

Afbeelding 1:Het Nieuwe Normaal is de overgang tussen de 1ste en de 2de helft van de digitale

transformatievandemaatschappij(Hinssen,2010,p.12).

Afbeelding2:Hetaantaltechnologischeinnovatiesstijgthedenexponentieel.Individuenkunnenzich

het snelst aanpassen aan de nieuwe innovaties in het digitale tijdperk. Het digitale

aanpassingsvermogenvanbedrijvenenoverheidsbeleiddaarentegenisveeltrager(Bersinetal,2017,

p.4).

Afbeelding3:EencomparatieveanalysevanEuropeselandenbetreffendehetrisicoopjobverliesen

opdeveranderingenvanarbeidstakentengevolgevanautomatisering(OECD,2016a,p.2).

Afbeelding4:HetmanagementvanBelgischeorganisatiesbevindtzichhedenineentransitieperiode.

Ombedrijvenvlotvandeeerstenaardetweedehelft inHetNieuweNormaal te loodsen,moeten

managerszichontwikkelenalsdigitalnatives(Hinssen,2010,p.24).

Afbeelding5:Vergelijkendestudienaardeaandachtvoorhetbelangvanleiderschapinhetdigitale

tijdperk(Abbatielloetal,2017,p.78).

Probleemstelling

Schematischeverduidelijking1:onderzoeksvragen

Schematischeverduidelijking2:onderzoeksopzet

Literatuurstudie

Afbeelding 6: De persoonlijkheid en leiderschapsstijl van leiders beïnvloeden de attitude van

organisatieledenenhetprestatievermogenvandeorganisatie(Hogan&Kaiser,2005,p.175).

Afbeelding 7: De verschillende leiderschapsniveaus van alle individuen overheen alle

organisatieniveaus(Bowles,2016a,p.31).

Afbeelding8:HetDomainleermodelvanHogan&Warrenfeltz(KaplanDevries,2002,p.1).

Afbeelding9:Erbestaannegengrotedenkscholenomtrentleiderschap:deTraitSchoolofLeadership,

BehavioralSchoolofLeadership,ContingencySchoolofLeadership,ContextualSchoolofLeadership,

Relational School of Leadership, Skeptics-of-Leadership School, Information-Processing School of

Leadership, The New Leadership School (Neo-Charismatic/Transformational/Visionary Leadership

School),BiologicalandEvolutionaryPerspectivesonLeadership(Day&Antonakis,2012,pp.8-12).

Afbeelding 10: Leiderschap situeert zich heden in de overgang van het industriële tijdperk (2de

Industriële Revolutie) naar het postindustriële tijdperk (Vierde Industriële Revolutie of Digitale

Disruptie)(Bowels,2016b,p.12).

Afbeelding11:Degrootstebelemmeringenvoorhetsuccesvandigitaletransformatieinorganisaties

(Fitzgeraldetal,2013,p.7).

Afbeelding12:Deregelsvanleiderschapinhetindustriëletijdperkversusderegelsvanleiderschapin

hetdigitaletijdperk(Abbatielloetal,2017,p.89).

Afbeelding 13: Doelstellingen, focus, context, karakteristieken, attitude, vaardigheden en

competentiesvanleidersinhetindustriëletijdperk(Bowles,2016b,p.13).

Afbeelding 14: Doelstellingen, focus, context, karakteristieken, attitude, vaardigheden en

competentiesvanleidersinhetdigitaletijdperk(Bowles,2016b,p.14).

Afbeelding15:Higgsontwikkelde in2003eennieuw leiderschapsmodel vooreffectief leiderschap,

metditmodelkunnenorganisatiesdebenodigdepersoonlijkheidskenmerkenvaneenleiderselecteren

enrelevanteleiderschapsgedragingenvoorhetdigitaletijdperkontwikkelen(Higgs,2003,p.278).

Afbeelding16:Dedriehoekvane-leiderschapsvaardigheden(EuropeanCommission,2015,p.6).

Afbeelding17:Significanteculturelebarrièresvoorhetdigitaletransformatieproces inorganisaties


Afbeelding18:DegevolgenenimpactvandigitaliseringvoordeRaadvanBestuurvaneenorganisatie

indetoekomst(Bankewitzetal,2016,p.62).Indetoekomstzalhethoogsteleidinggevendeorgaan

vandeorganisatiebestaanuiteenvirtueelnetwerkwaarinsprake isvangedeeld-leiderschapdoor

capabeleindividuen(Bankewitzetal,2016,pp.62-64).Deleidinggevendenhantereneendynamische

agenda,bijgevolgwordendeorganisatiedoelstellingenconstantaangepastaandeopportuniteitenen

bedreigingenvannieuwetechnologieën(Bankewitzetal,2016,p.58).Dekerndoelstellingenvandeze

agendabeogeneenproactieveleerattitude,kennisverwerving,kennismanagementenhetdelenvan

kennisindeorganisatie(Bankewitzetal,2016,pp.58-65).

Afbeelding19:Devierniveausvandigitalematuriteit(Westerman&McAfee,2012,p.2).

Afbeelding 20: De meeste bedrijven behalen een onvoldoende wat betreft digitale maturiteit

(Fitzgeraldetal,2013,p.4).MITSloanbevroeg1559 leidinggevendenenmanagersvan450grote

organisatiesinverschillendesectorenenindustrieën,overheen106verschillendelanden(Fitzgerald

etal,2013,pp.2-4).Slechts15%vandebevraagderespondentengafaantewerkenineenorganisatie

diegecategoriseerdwordtalsdigirati(Fitzgeraldetal,2013,p.4).

Afbeelding 21: McKinsey deed in 2014 een soortgelijk onderzoek, hetDigitaal Quotiënt van 150

organisaties overheen de wereld werd geanalyseerd, ook hier betrof het resultaat dat een grote

meerderheidvandeorganisatiesondermaatsscoortwatbetreftdigitalematuriteit(Catlinetal,2015,

p.2).

Afbeelding22:DeRaadvanBestuurheeftdriewederzijdsafhankelijkefunctiesinhetbestendigenvan

eeneffectievedigitaletransformatieendigitaalleiderschapineenorganisatie(Valentine&Steward,

2015,p.4513).Ermoetaandachtzijnvoorbehoorlijkbestuuromhetvertrouweninhetleiderschap

van de organisatie te verzekeren, het strategisch prestatievermogen van de organisatie moeten

wordengeoptimaliseerd,daarenbovenmoethetaanpassingsvermogen vandeorganisatieworden

opgedrevenomvoorbereidtezijnopdeopportuniteitenenbedreigingenvandigitalisering(Valentine

&Steward,2015,p.4513).

Afbeelding23:Devaardighedendieleidersnodighebbenomsuccesvoltezijnopdedigitalewerkplek

(Kaneetal,2016,p.12).

Afbeelding24:Detwaalfkernkwaliteitenvanleidersinhetdigitaletijdperk(Bowles,2016b,p.24).

Afbeelding25:Devierspecialistischekwaliteitenvanleidersinhetdigitaletijdperk(Bowles,2016b,p.

21).

Afbeelding26:Het leiderschapsniveauwaarop iemand zichbevindt,beïnvloedtde combinatie van

vaardighedendievaneenleiderwordenverwacht(Bowles,2016a,p.32).

Afbeelding27:“Capabilitiesgodeeperthancompetencies”, indetoekomstwordendepersoonlijke

overtuigingen,vaardigheden,gedragingenenervaringenvan leidersbelangrijkerdandetechnische

enfunctionelecompetentiesvanleiders.(Bowles,2016a,p.19).

Afbeelding28:Devereisteleiderskwaliteitenvoorsuccesinhetdigitaletijdperk(Abbatielloetal,2017,

p.79).

Onderzoeksresultaten

BeschrijvendetabelA:Demografischeinformatierespondenten.

BeschrijvendetabelB:Opleidingenprofessioneleactiviteitrespondenten.

BeschrijvendetabelC:Leidinggevendefunctierespondenten.


Addendum2:Profielenpersonavaneendigitaalleider

Fiche1:Definitievaneendigitaalleider

Fiche2:Demografischekenmerkenvaneendigitaalleider

Fiche3:Karakterschetsenpersoonlijkheidskenmerkenvaneendigitaalleider

Fiche4:Waardenennormenvaneendigitaalleider

Fiche5:Levensdoelstellingenvaneendigitaalleider

Fiche6:Toekomstvisievaneendigitaalleider

Fiche7:Hobby’seninteressesvaneendigitaalleider

Fiche8:Opleiding(en)vaneendigitaalleider

Fiche9:Kennisvaneendigitaalleider

Fiche10:Competentiesvaneendigitaalleider

Fiche11:Tekortkomingenenzwaktesvaneendigitaalleider

Fiche12:Professioneleervaringvaneendigitaalleider

Fiche13:Beroepssectorenenorganisatietypeswaarindigitaalleiderswerken

Fiche14:Beroep,functie,takenenrolvaneendigitaalleider

Fiche15:Ondersteunendefunctievaneendigitaalleider(ondersteuninggeven)

Fiche16:Ondersteunendefunctievaneendigitaalleider(ondersteuningkrijgen)

Fiche17:Professioneledoelstellingenvaneendigitaalleider

Fiche18:Strategieenaanpakvaneendigitaalleideromprofessioneledoelstellingenteverwezenlijken

Fiche19:Motivatiesendrijfredenenomeendigitaalleiderteworden

Fiche20:Voordelenenopportuniteitenvooreendigitaalleider

Fiche21:Uitdagingenenbelemmeringenvooreendigitaalleider

Fiche22:Leiderschapsstijlvaneendigitaalleider

Fiche23:Dewijzewaaropeendigitaalleideromgaatmetproblemen

Fiche24:Professionelehoudingengedragvaneendigitaalleidertenaanzienvananderen

Fiche25:Werkattitudevaneendigitaalleider

Beschrijvende tabelD: antwoorden respondentenbetreffendedemografische kenmerken van een

digitaalleider

Beschrijvende tabelE:antwoorden respondentenbetreffendepersoonlijkheidskenmerkenvaneen

digitaalleider

BeschrijvendetabelF:antwoordenrespondentenbetreffendekennis&competentiesvaneendigitaal

leider

BeschrijvendetabelG:antwoordenrespondentenbetreffendeprofessioneleervaring&activiteitvan

eendigitaalleider

BeschrijvendetabelH:antwoordenrespondentenbetreffendederolenprofessioneledoelstellingen

vaneendigitaalleider

Beschrijvende tabel I: antwoorden respondentenbetreffendeondersteuninggegevendoorenaan

eendigitaalleider

Beschrijvende tabel J: antwoorden respondenten betreffende de motivaties, opportuniteiten en

uitdagingenvaneendigitaalleider

Beschrijvende tabel K: antwoorden respondenten betreffende leiderschapsstijl, werkattitude en

houdingvaneendigitaalleider

Dankwoord

Studeren.Het isnietenkeleenkwestievan jebestdoenenproberen.Jemoetwillen leren. Ikzou

graagevenstilstaanbijdemensendiemijhebbengeholpenengesteundbijdeverwezenlijkingvan

ditthesisonderzoekenbijhetvoltooienvanmijnuniversitaireopleiding.

Vooreerstgaatbijzonderedankuitnaarmijnpromotorenstagementor,dr. IlseMariën. Ilse, jouw

passieeninzetvoorhetvakgebiedzijnwerkelijkinspirerend.Metjoukunnensamenwerkenwaszowel

intellectueel als persoonlijk verrijkend. Van jouw energie en toewijding als onderzoeker kan elke

onderzoekerinspeietsleren!

VervolgenszouikgraagPérineBrotcorneenDanaSchurmansbedankenvoorhetwarmeonthaalbij

IDEALiC.Ookbedanktaanallemedewerkersenonderzoekersvan imec-SMITdievandestagehét

hoogtepuntvanmijnmasterjaarhebbengemaakt.

Bedanktaanprof.dr.WendyVandenBroeckenIrisJennes.Ikkanhaastnietwachtenomdevolgende

stapinmijnprillelevenalsonderzoekersamenmetjullieaantevatten!

Ikwilmijnoudersbedankenommijdekanstegeventestuderen.Datheeftnogalwatvoeteninde

aardegehad.Bedanktvoorjullieonmetelijkegeduld.

Kristof,jijbentmijngroteliefde,steunentoeverlaat.Bedanktommijtelerendaternietsverkeerdis

aanjeheroriënterenenopnieuwproberen.Bedanktdatwijsamenhetlevendelen.

“Yourworkisgoingtofillalargepartofyourlife,andtheonlywaytobetruly

satisfiedistodowhatyoubelieveisgreatwork.Andtheonlywaytodogreat

workistolovewhatyoudo.Ifyouhaven’tfoundityet,keeplooking.Don’tsettle.

Aswithallmattersoftheheart,you’llknowwhenyoufindit.”(SteveJobs)

Tenslotte zou ik alle respondenten nogmaals hartelijk willen bedanken voor hun gemotiveerde

deelname aan dit onderzoek. Bedankt voor jullie inzet en vertrouwen. De interviews waren

ongetwijfeldmijnfavorieteonderdeelaanditthesisonderzoek!

NatasjaVanBuggenhout.

18

InleidingGoedbeginmaarslechtshalfweg

WelkominHetNieuweNormaal,eendigitalesamenlevinginvolleontwikkeling(Hinssen,2010;SERV,

2016a,p.14).Gefeliciteerd,dedigitaletransformatievandemaatschappijishalfweg1(Hinssen,2010).

Indetweedehelftvandedigitaleomwentelingwordthetaanwendenvandigitaletechnologieënvoor

alles en iedereendenorm (Hinssen, 2010). “Technologiewordt steeds krachtiger, verstandiger en

wendbaarder” (SERV,2016a,p.7).Het isbelangrijkdatelkeactor indemaatschappijeendigitale

mindset adopteert en de benodigde2 digitale vaardigheden ontwikkelt (Hinssen, 2010). Ook

complementairevaardighedenzoalsanalytischenprobleemoplossenddenkeneneengezondedosis

interpersoonlijkevaardighedenofsoftskillszijnhedengeenoverbodigeluxe3(OECD,2016a;OECD,

2016c;SERV,2016a,p.20).Daarenbovenvereistdedigitaleeconomieheelwatnieuwe4kennisen

vaardigheden(SERV,2016a,p.20).

“Societyhasclearlygonedigital,itain’tKansasanymore,it’sSillicon”

(Hinssen,2010,p.15).

Afbeelding 1: Het Nieuwe Normaal is de

overgangtussende1steende2dehelftvande

digitale transformatie van de maatschappij

(Hinssen,2010,p.12).

1Deeerstehelft vandedigitaliseringvande samenlevingbestonduiteenbrede implementatieenadoptievandigitaletechnologieën (Hinssen, 2010). Digitalisering, automatisering en robotisering zijn definitief doorgebroken in vrijwel elkedimensievandemaatschappij(Schoors,2017).Dedigitaliseringvandemaatschappij,ookbenoemdalsVierdeIndustriëleRevolutie(Bersin,Pelster,Schwartz,&vanderVyer,2017,p.2),wordtgekenmerktdooreenallesomvattendeconnectiviteit(SERV, 2016a, p. 7). Machines en objecten worden intelligent (bv. Internet of Things), de fysieke en virtuele wereldconvergerenenerisintoenemendemateautomatisatieenautonomievanproductieprocessen(SERV,2016a,p.7).“Todaytechnologyisacommodity.Technologyisnotwork.Technologyis life.” (Hinssen,2010,p.17).Derhalveheersthedendeverwachtingdatalleskanenzalgedigitaliseerd,geautomatiseerdengerobotiseerdworden(Buron&Thomas,2016;Hinssen,2010).2Digitalevaardighedenencompetentieszijnnoodzakelijkterbeschermingtegenbedreigingenvandigitalisering,evenwelomtekunneninspelenopopportuniteiten(DeCroo,s.d.;Hinssen,2010).3 “Er komt op de arbeidsmarkt en in de samenleving meer nadruk te liggen op complexe en coördinerende taken, op

samenwerkingenmultidisciplinariteit”(SERV,2016a,p.20).4Bijvoorbeeld:ideatieencomplexecommunicatie(SERV,2016a,p.20).

19

Digitaliseringbetrefteenglobaalfenomeen(Verbruggen,2016).Deonderzoekervandezestudiesluit

zichaanbijdeideevanHinssen(2010)dathet‘nieuwe’eraleenbeetjeafis,indatNieuweNormaal.

Digitaal is niet nieuw, digitaal is heden de ‘norm’ inNormaal. Heelwat Belgische bedrijven lijken

desalnietteminineenstaatvantotaleontkenning5teverkeren(Verbruggen,2016).Dezebedrijven

hinken bijgevolg systematisch achterop in het digitale verhaal (Verbruggen, 2016). Als de

bedrijfssectorinBelgiëinnovatiefenrelevantwiltblijvenindetoekomst,isverregaandedigitalisering

numeerdanooitaandeorde(Bowersox,Closs,&Drayer,2005,pp.22-29;Verbruggen,2016).

Afbeelding 2: Het aantal

technologische innovaties

stijgt heden exponentieel.

Individuen kunnen zich het

snelst aanpassen aan de

nieuwe innovaties in het

digitale tijdperk. Het digitale

aanpassingsvermogen van

bedrijven en overheidsbeleid

daarentegen is veel trager

(Bersinetal,2017,p.4).

Het is absoluut noodzakelijk voor de toekomst van bedrijven in België dat elke actor in de

bedrijfswereld het digitale verhaal omarmt, zelfs wanneer digitalisering radicale veranderingen

teweegbrengtindemanierwaaropmensenlevenenwerken(Bowersoxetal,2005,pp.22-29;OECD,

2016; Verbruggen, 2016). De digitale revolutie zal de komende jaren immers een van de sterkste

motorszijnvangroei,jobsenwelzijninBelgië(DeCroo,s.d.).Organisatiesdievandaagonvoldoende

gedigitaliseerdzijn,lopenhetrisicozichindetoekomstnietmeertekunnenreorganiseren(Buron&

Thomas,2016).

5Deaanmaningenommaatregelen te treffen vooreenNieuwNormaal kregengeengehoor (Verbruggen, 2016).Dat isproblematischwantdigitaliseringwasslechtsdeeersteschokgolf,technologischeevolutieszullenelkaarineensteedssnellertempoopvolgen(Verbruggen,2016).Deklemtoonvaneendigitaliseringsprocesmagnietliggenopdesnelheidwaarmeedigitale technologieën in een bedrijf worden geïmplementeerd (Verbruggen, 2016). Daarentegen, de wendbaarheid enflexibiliteitvanmedewerkerstijdensdigitaletransformatieiscruciaalvoorhetsuccesvandedigitaletransformatie(Buysse,2016; Verbruggen, 2016). Digitaliseringmag niet louter behandeldworden alsmiddel, digitalisering is een einddoel opzichzelf(Cambien,2016).

20

PeterHinssen:“Alswijalsland,alsmaatschappij,alsindividuniet

ultrawendbaarwordenomteoverleveninglobaleverandering,halenwe

hetniet.Erzijngeenzekerhedenvoordelangetermijnmeer,en

‘verworven’rechtenzijnhelaaseenbegripuitdevorigeeeuw”

(Verbruggen,2016).

Erisnogwerkin detoekomst

The Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)6 publiceerde in 2016 een

beleidsnota betreffende de toekomst van werk in een geautomatiseerde en digitale economie.

Digitaliseringzaldetoekomstvanwerk7sterkbeïnvloeden indevolgendedecennia(OECD,2016a;

WorldEconomicForum,2015). InveelEuropese landenontstondderhalveeenpolitiekenpubliek

debat8omtrentjobonzekerheid,ongelijkheiden‘technologischewerkloosheid’(OECD,2016a).

Afbeelding 3: Een

comparatieve analyse van

Europese landen

betreffende het risico op

jobverlies en op de

veranderingen van

arbeidstaken ten gevolge

van automatisering (OECD,

2016a,p.2).

6Zieook:http://www.oecd.org/about/7Digitaliseringenautomatiseringzullenechternietleidentoteentoekomstzonderwerk(OECD,2016b).Hetjobverliestengevolgevanautomatisering iskleinerdanoorspronkelijkverwacht,de inhoudvanvele jobsdaarentegenzalwelradicaalveranderen (OECD, 2016a; OECD, 2016b). Jobtakenworden stilaan ingewikkelder (Mouton, 2016). Laaggeschoolden enmensenmeteenroutineuzejobzullendegrootsteimpactvandigitalisering,automatiseringenrobotiseringondervinden(OECD,2016a).Eriseenverdringingseffectontstaanopdearbeidsmarkt,middelmatiggekwalificeerdewerkkrachtenvoerenintoenemendematejobsuitdiebedoeldzijnvoorlaaggekwalificeerdepersonen(Mouton,2016).Debelangrijksteuitdagingindetoekomstisdeklooftussenhoog-enlaaggekwalificeerdewerkkrachtenverkleinen(OECD,2016a;OECD,2016b).8Bijvoorbeeld:WaalsbegrotingsministerChristopheLacroix(PS)steldevooromeen‘robottaks’intevoerenvoorbedrijvendiewerknemers vervangendoormachines of robots (JM, 2016).Debelasting zouhoofdzakelijkmultinationals en grotebedrijven viseren en zou laaggeschoolde werkkrachten moeten beschermen tegen werkloosheid ten gevolge vanautomatisering en robotisering (JM, 2016).Het voorstelwerdmet veel kritiek en spot ontvangen in zowel deVlaamse,WaalsealsFederaleBelgischeregering(JM,2016).

21

Voor België was 2016 ongetwijfeld het jaar van de angst voor werkloosheid ten gevolge van

digitalisering (Schoors, 2017). De positieve invloed van digitalisering opwerken, bijvoorbeeld een

flexibelerewerk-levenbalans,weegtnietaltijdoptegennadelenzoalseengroterewerkonzekerheid

(OECD,2016a).Digitalisering,automatiseringenrobotiseringwordenverweten9eennegatieveimpact

tehebbenopwerkgelegenheidindemaatschappij(Buysse,2016;JM,2016;Michielsen,2016a;Van

derStadt,2016).

Belgiëvoeldehetafgelopenjaareendigitaleschokgolf(Schoofs,2016).Tallozebedrijvenkondigden

herstructureringenaanwaardoorduizendenjobszullenverdwijnen(Buysse,2016;Vervenne,2016a).

Evenwel, dat vele actoren in de bedrijfswereld zich gedragen alsof zij deze ontslagen niet zagen

aankomen,isopzijnminstbezwaarlijk10tenoemen(VanderStadt,2016).

ErikLuts,technologiewatcherKBC:“[…]vooreenbedrijfzoudendedigitale

veranderingengeenverrassingmogenzijn.Hetheleinternetdraaitrond

hetwegvallenvantussenschakels.Deplatenwinkelisvervangendoor

digitalemuziekdiejekandownloadenofstreamen.Ubermaaktede

taxicentraleoverbodig.Waaromzoudefinanciëleindustrieaandie

evolutieontsnappen?”(Vanbrussel,2016b).

De digitale golf voelde misschien aan als een tsunami, maar was reeds dertig jaar in de maak

(Vanbrussel,2016b).Dezetechnologischeomwentelingwasnietmeerofminderrevolutionairdande

vorige(Vanbrussel,2016b).“Rapidanddisruptivechangeisnotnew”(Bersinetal,2017,p.5).Aanhet

begin van elke technologischedisruptie ontstaat sociale onrust en angst (Schoors, 2017).Mensen

overschattende impactvandigitaliseringopkortetermijnenonderschattendegevolgenop lange

termijn(Vanbrussel,2016b).

9BijgrootbankINGbijvoorbeeldzullen3500jobsinBelgiëenruim7000banenwereldwijdgeschraptwordentegen2021(Vanbrussel, 2016b). De sanering was volgens de CEO van ING België een noodzakelijke stap om tot een wendbareorganisatietekomendieaangepastisaandenieuwe,digitalerealiteit(Vanbrussel,2016a).INGBelgiëtrachtzichtespiegelenaansuccesvolletechnologiereuzenzoalsSpotify,UberenWhatsapp(Vanbrussel,2016a).Criticiargumenteerdendat INGdoor de massaontslagen het hoge rendement van de aandeelhouders voortrekt op de belangen van het personeel(Reynebeau, 2016). Het is vervolgens niet verbazingwekkend dat digitalisering door velenwerd aangeduid als dé groteboosdoenerinditsociaaldrama(DullConsulting,2016;VanRompuy,2016).10Het jobverliesbij INGwasnietgeheeltoeteschrijvenaandigitalisering,deeigenlijkeredenblijktefficiëntieverhoging,kostenbesparingenwinstmaximalisatie(DullConsulting,2016).IdemwatbetrefthetjobverliesindeBelgischefilialenvananderegrootbankenenverzekeraars(Cumps,2016;Belga,2016b).Digitaliseringwasdusnietdeoorzaakmaarhetgevolgvaneenstrategischekeuzevanhettopmanagement(DullConsulting,2016).

22

KoendeLeus,hoofdeconoomBNPParibasFortis:“Dedigitaliseringzalde

economischegroeiopkrikken,maarookleidentotzeerhoge

werkloosheid.”(Vervenne,2016a).

Digitaliseringhadin2016eengroteimpactopdewerkgelegenheidinBelgië,evenweldenegatieve

impact van digitalisering op bijvoorbeeld de banken- en verzekeringssector bleef beperkt in

vergelijking met de algemene impact van digitalisering op de totale werkgelegenheid11 in België

(Cumps, 2016; Vanbrussel, 2016; Vervenne, 2016b). Digitalisering mag dus niet alleen door een

pessimistischebrilbenaderdworden,hetiseenen-en-verhaal, jaerisjobverliesdoordigitalisering

maar tegelijkertijd wordt er ook nieuwe werkgelegenheid gecreëerd (Hoge Raad voor de

Werkgelegenheid,2016;Michielsen,2016b;Mouton,2016).

JanDenys,arbeidsmarktspecialistRandstad:“Erisbanendestructie,wat

nietnieuwisbijeentechnologischerevolutie.Maarerkomenookbanen

bij.Degeschiedenisleertdaterbijeendigitalerevolutiesprakeisvaneen

netto-banencreatie.”(Mouton,2016).

Deimpactvandigitaliseringbetekentmetanderewoordennietnoodzakelijkerwijseendestructie12

vanwerkinhetalgemeen(Mouton,2016).Digitaliseringdoetnetto13geenbanenverdwijnenener

wordennog steedsmeernieuwe jobs14 gecreëerddanerbanen sneuvelen, inhetbijzonder inde

digitalesector15(Mouton,2016;VanGinneken,2016;VanRompuy,2016).Dejobsvanmorgenzijnte

11 In 2015werden 41.000 banen gecreëerd ten gevolge van de digitalisering van demaatschappij (Hoge Raad voor deWerkgelegenheid,2016,p.11).Tegen2018wordennogeens140.000nieuwearbeidsplaatsenverwacht,waarvan43.000in2016(HogeRaadvoordeWerkgelegenheid,2016,p.11).12Nieuwetechnologieënzoalsdigitaliseringenartificiëleintelligentie(AI)vernietigendearbeidsmarktniet,maarhebbenweleengroteinvloedopdearbeidsmarktomdatergevraagdwordtomeennieuwemaniervanwerken,bijvoorbeeldmeerflexibiliteitenfreelancewerk(Mouton,2016).13Hetismoeilijkeenabsoluutcijfertegevenomdatergeenexactedefinitiebestaatvoorhetbegrip‘digitalejob’,erbestaanbovendienverschillendemethodenomde impactvandigitaliseringtemetenendemeestrecentebevindingenvanoverjobcreatiedoordigitaliseringinBelgiëdaterenuit2015(VanGinneken,2016).14 De regering-Michel heeft sterk ingezet op maatregelen om de loonkost van bedrijven te milderen en hunconcurrentievermogenteversterken(Michielsen,2016a).BijgevolgzijnerinBelgiëruim105.000nieuwearbeidsplaatsenbijgekomen,hetgrosdaarvanindeprivésector(Buysse,2016;Michielsen,2016a).15Dehoogtechnologischewerkgelegenheidistussen2000en2011met22,3procentgegroeid,deniet-hoogtechnologischewerkgelegenheidsteegmet8,6procent(Belga,2016a,HogeRaadvoordeWerkgelegenheid,2016).HetismisschiendaaromdatinformaticiinBelgiëdigitalisering(nog)nietpercipiërenalseenonmiddellijkbedreigingvoordeeigenbaannochvoordewerkgelegenheid inde IT-sector inhetalgemeen (Vander Stadt,2016). Jammerdatniet iedereeneen IT-erworden(Vanbrussel,2016b)?Nochtans,omeventerugtegrijpennaardedigitalisering-ensaneringsplannenvangrootbankenenverzekeraarsinBelgië,ookinhetIT-departementvanINGsneuveldeneenaanzienlijkaantaljobs(DullConsulting,2016).

23

vindenindedigitaleeconomie16(Belga,2016a).TijdensdevoorbijetienjaarwerdeninVlaanderen

nooitzoveelvacaturesaangebodenalsnu(VanRompuy,2016).Tegen2018zullener55.000minder

werkzoekenden17zijndanvandaag(Belga,2016a;HogeRaadvoordeWerkgelegenheid,2016;Van

Rompuy,2016).Erwordtevenwelverwachtdatdewerkgelegenheidvoormiddengeschoolden18en

vijftigplussersdaalt19(Belga,2016a;HogeRaadvoordeWerkgelegenheid,2016;VanRompuy,2016).

Voorlopigiserweinigredentotpaniek,maarwelnogwerkaandewinkel(Belga,2016d).Denetto

werkgelegenheid in België mag dan wel gestegen zijn, de werkzaamheidsgraad20 stagneert

(Michielsen,2016a).Bijgevolgmoetdewerkgelegenheidsgroei inde toekomsteenaanzienlijkstuk

hogerliggen(Michielsen,2016a).DefederaleregeringvanBelgiëbelooftiniedergevalomhetaantal

ontslagen ten gevolge van digitalisering te beperken (VRT, 2016). Indien er toch ontslagen vallen,

tracht de regering de ‘technologische werkloosheid’ minimaal te houden via omscholing en

heroriënteringnaarnieuwejobs(VRT,2016).

MinistervanWerk,KrisPeeters:“Deregeringzalerallesaandoenomhet

aantalontslagentebeperkenenalserontslagenzijn,diemensenzosnel

mogelijkaaneenjobtehelpen”(VRT,2016).

16BijBpostbijvoorbeeldworden229nieuwearbeidsplaatsenaangebodenomtegemoettekomenaanhetstijgendesuccesvane-commerce(Michielsen,2016b).17Dewerkloosheidsgraadwordttegen2018verwachttedalenvan8,6procentnaar7,8procent(Belga,2016a;HogeRaadvoordeWerkgelegenheid,2016).18Middengeschoolden=mensenmetenkeleendiplomaalgemeensecundaironderwijs(VanRompuy,2016).19Erwordteenmassanieuwejobsaangeboden,voornamelijkaanhoog-enlaaggekwalificeerden,hetblijftvoorlopigechteronduidelijkofdezenieuwebanenevenkwaliteitsvolengoedbetaaldzijnalsdejobsdiewerdengeschrapt(VanRompuy,2016).Eenjobhebbendieeeninkomenoplevertiseenbelangrijkeverzekeringtegenarmoede(Michielsen,2016a).Werkiseen belangrijke schakel bij integratie enmoet kunnen fungeren als effectievemotor voor inclusie en participatie in desamenleving(SERV,2016a,p.24).20“Dewerkzaamheidsgraadtoontdematewaarindebevolkingaanhetwerkis,dezegraadgeefthetaandeelwerkendenin

debevolkingopberoepsleeftijd(van15totenmet64jaarweer)”(VlaamseOverheid,2009,p.26),metanderewoordenhetpercentage15-tot64-jarigendateenjobheeft(Michielsen,2016a;VlaamseOverheid,2009).Tegen2020moetdeglobalewerkzaamheidsgraad in minstens stijgen tot 70% (Vlaamse Overheid, 2009, p. 26). De werkzaamheidsgraad is echter,desondanksdewerkgelegenheidsgroeidevoorbijejaren,ampergestegeninBelgië(Michielsen,2016a).Deoorzaakhiervanis de explosieve aangroei van de beroepsbevolking in diezelfde periode (Michielsen, 2016a). Bovendien hebbenontwikkelingenzoalsvergrijzing,technologischevernieuwing,automatiseringenmigratieeenbelangrijkeimpactopdevraagenhetaanbodopdearbeidsmarkt(SERV,2016a,p.22).“Omdittekeren,blijfthetverhogenvandewerkzaamheidsgraad

noodzakelijk[…]beleidmoetallebetrokkenactorenondersteunen(werkzoekendenenondernemingenenorganisatiesdie

hentewerkstellen)enbijzondereaandachtgevenaanknelpuntvacatures.”(SERV,2016a,p.22).

24

Iedereenmoetmeeopdedigitale trein,detreinnaarmeer jobsenwelvaart,naar ‘werkbaar21en

wendbaarwerk’ (Belga,2016a;Buysse,2016).Tegen202022 moetenmeermensenaandeslag, in

meerwerkbarejobseningemiddeldlangereloopbanen(VlaamseOverheid,2009,p.12;SERV,2016a,

p.22).Hetdoemdenkenoverdigitaliseringmoetenophouden23, ‘theriseofthemachines’bedreigt

onzewelvaartniet, integendeel(Belga,2016a;Belga,2016d).Dedigitaleeconomiezorgtvoorveel

mogelijkhedentotjobcreatie,inhetonderwijsenbijdepermanentevorming24vanwerknemerszal

derhalvemeeraandachtzijnvoordigitalevaardigheden(Belga,2016a).

BartBuysse,AlgemeendirecteurVerbondvanBelgischeOndernemingen

(VBO):“Hervormingstootopweerstandvanzijdievasthoudenaanhet

verleden,maardaarbijonzetoekomsthypothekeren.[…]Verandering

vergtdatweopenstaanvoornieuweoplossingenennietkrampachtig

vasthoudenaanverouderderegelgevingenprocedures.Nieuwe

problemenlosjeimmersnietopmetoudetools.Dewendbaarheiden

veerkrachtdiewevanondernemingenenwerkkrachtenverwachten,

moetenookdesocialepartnersenpoliticiaandedagleggen,opalle

niveaus.Daarhebbenweallenbelangbij.Laatonsdezekansnietmissen!”

(Buysse,2016).

21“Dewerkbaarheidsgraadiseensamengesteldcijferdataangeeftwelkpercentagevandewerknemerseenjobheeftdie

voldoende leermogelijkhedenbiedt,goedtecombineren ismethetprivélevenengeenaanleidinggeeft totwerkstressof

motivatieproblemen.” (VlaamseOverheid,2009,p.26).DewerkbaarheidsgraadinBelgiëmoettegen2020minstens60%stijgen voor werknemers en 55% benaderen voor zelfstandigen (Vlaamse Overheid, 2009, p. 26). “Technologischehulpmiddelen(bv.robotica)ervoorzorgendatfysiekzwaretakenminderbelastendzijnenouderenlangeraandeslagkunnen

blijven.Het isbelangrijkom in te zettenophet vermijdenvanarbeidsrisico’s enophetaanpassenvanhetwerkaande

mogelijkhedenvanwerkendennaargelanghunprofiel,leeftijdenloopbaanfase.”(SERV,2016a,p.23).22Pact2020weerspiegeltdelangetermijnvisie-,strategieen–actiesvandeVlaamseregering,deVlaamsesocialepartnersen andere middenveldorganisaties (SERV, 2016a; Vlaamse Overheid, 2009, p. 5). In dit toekomstpact wordt hettoekomstbeeld,dedoelstellingenenactiesvanVlaanderentegen2020uiteengezet(VlaamseOverheid,2009,pp.5-7.)Dedrie kernpijlers van dit toekomstbeeld zijnwelvaartscreatie, inclusie en duurzaamheid (Vlaamse Overheid, pp. 6-7). DedoelstellingvanditpactisondermeerdewerkzaamheidinVlaanderenvoldoendehooghoudenopdatwelvaartscreatieende financieringvansocialezekerheidgewaarborgdblijft (VlaamseOverheid,2009,p.12).Eenstrategischencompetitiefloopbaan-,kwalificatie-encompetentiebeleidmoeteenstijgingbewerkstelligenindewerkbaarheidinVlaanderen(VlaamseOverheid,2009,p.12).23“Changeisaconstant,andwewillhavetoadapt.”(Hinssen,2010,p.199).24HetispositiefdatdeoverheidbetrokkenisbijdigitaliseringenhetvastleggenvandeICT-ambitiesindemaatschappij,desamenwerkinginditdomeintussendeopenbaresectorenprivésectorblijktaljarensuccesvolindeVS(Buron&Thomas,2016).Belgiëkanechternietlangernegerendaternoodisaanmeeraandachtvoordigitalevaardighedeninhetonderwijs,ermoeteenmassalestimulizijnvanuitoverheidswegeomwerkgelegenheidtebewerkstelligen,daarenboveniseenbeteresocialedialoogrondmaatschappij,digitaliseringendigitalegeletterdheiddringendaandeorde(Buron&Thomas,2016).

25

Ge(k)loofinhetNieuweNormaal

Hetgebruikvaninformatie-encommunicatietechnologie(ICT)opdewerkvloerisalomtegenwoordig,

ditheefteengroteimpactopdeinhoudvanjobsendewijzewaaropjobswordenuitgeoefend(OECD,

2016c). Digitale evoluties vertalen zich bovendien in nieuwe eisen25 op de werkvloer, daardoor

veranderen ook de vereiste vaardigheden en talentprofielen26 om een bepaalde job te kunnen

uitoefenen(Belga,2016d;Mouton,2016;OECD,2016c).

“Theimpactofthefourthindustrialrevolutionisfundamentallychangingthenature

ofworkandthemeaningofcareer,andmakingitimperativetoconstantlyrefresh

one’sskills.”(Pelster,Johnson,Stempel,&vanderVyer2017,p.34).

ICT-vaardigheden zijn een must voor de werknemer van de toekomst, daarenboven worden

geletterdheid, numerieke vaardigheden en sociaal-emotioneel inzicht steeds belangrijker (OECD,

2016c). De Europese Commissie voorspelt dat negen van de tien jobs een basis aan digitale

vaardigheden zullen vereisen tegen2020 (DigitalBelgium,2017). InVlaanderenheeft56%vande

volwassenen27tussen16en65jaaroudechtergeenofslechtseenbasiskennisvanICT(OECD,2016c).

Eengebrekaandigitalevaardighedeniseenuniverseelnadeel(Bluck,Carter&GoldSparkConsulting,

2016,p.56).Ruim18%Europeanengebruiktgeeninterneten40%bezitnietdebenodigdedigitale

vaardighedenencompetenties(Blucketal,2016,pp.56-56).Digitaleexclusiekanleidentotsociale

eneconomischeexclusie,werkloosheidenarmoede (Blucketal,2016,p.56).“Ifwe lackadequate

digitalskills,wecanloseourjobsorbeunabletofindone.Itisasifweareunabletoreadandwrite!”

(Blucketal,2016,p.56).

ErmagdanwelsprakezijnvaneenNieuwNormaal(Hinssen,2010),allemaaldigitaalisechterniet

vanzelfsprekend (Mariën,2016).Nietelkeburger indemaatschappijheeftopevenwaardigewijze

25“Dedigitaliseringwijzigtdebenodigde competentiesomsuccesvol te zijn sterk. Jobs veranderen,andereworden zelfs

overbodig,terwijlereldersnieuwebanenenontwikkelingsmogelijkhedenbijkomen.”(SERV,2016a,p.8).26Vlaamseondernemingenmoetentegen2020meergeschikteenbeteropgeleidewerknemersvinden(VlaamseOverheid,2009,p.12).Erbestaathedenzoweleenkwantitatieve(arbeidskrapte)alskwalitatievemismatchindevraagenhetaanbodop de arbeidsmarkt (SERV, 2016a, p. 22). De Vlaamse Overheid wilt daarom volop inzetten op een strategisch entoekomstgerichtloopbaan-,kwalificatie-encompetentiebeleid(VlaamseOverheid,2009,p.12).“Erisblijvendenoodaansterkepartnerschappentussenhet (hoger)onderwijsendearbeidsmarkt. […]Dekloof tussenvraagnaarenaanbodvan

bepaalde profielen moet worden aangepakt. Voor een betere matching van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt zijn

informatieverstrekking, sensibilisering en begeleidingmet het oog op een toekomstgerichte studie- en beroepskeuze en

loopbaanoriëntatienoodzakelijk.”(SERV,2016a,p.21).27Opmerkelijk,jongvolwassenenmeteenleeftijdtussen25en34jaarzijnbetervoorbereidomtewerkenineendigitaleomgevingdanpersoneneenleeftijdtussen55en64jaar(OECD,2016c).

26

toegang28totdigitaletechnologieën(Mariën,2016).Daarenbovenkannietiedereeneenzelfdeniveau

aandigitale vaardighedenen competentiesontwikkelen (Mariën, 2016). “Today, thedigital gap is

moreacompetencegapthananaccessgap.”(Blucketal,2016,p.56).

Hetwijdverspreidedichotomie-denkenoverdigitalegeletterdheidmoetdoorbrokenworden(Mariën,

2016).Dedigitalekloofvaltnietduaalnochuitsluitendtebeschrijvenintermenvangender,leeftijd,

socio-economischeachtergrondof geschooldheid (Mariën,2016).Digitale (on)geletterdheid iseen

spectrumenbestaatuittenminsteachtcategorieënofprofielenvandigitalegeletterdheid29(Mariën

&Baelden,2015a).

“Digitalisationwillprovidenewopportunitiestomanybutwillraise

challengesforothers,withtheriskofgrowinginequalitiesinaccesstojobs

andtheirqualityandcareerpotential.Weneedmoreratherthanless

policytoallowworkerstograspthenewopportunitiesandrespondtothe

challenges.”(OECD,2016a,p.1).

Ominnovatie,groeieninclusieveindearbeidsmarkttebewerkstelligen30ishetvereistdatiederlid

vandemaatschappijdekanskrijgtomdejuistevaardighedenteontwikkelenvooreensteedsmeer

digitaliserende en globaliserende wereld (OECD, 2016c). Derhalve moet Vlaanderen tegen 2020

uitgroeien tot een lerende samenleving31 (Vlaamse Overheid, 2009, p. 26). Het is de ambitie om

levenslangenlevensbreedleren32betertefaciliteren,elkewerknemer33heefthetrechtoppersoonlijk

28Bijvoorbeeld:BedrijvenkrijgenvoorrangbijdeuitrolvanhetnieuweglasvezelnetwerkvanProximusenopopkortetermijnisdeverhoogdedownloadsnelheid(350Mbps)slechtsbeschikbaarvooreenbeperktegroepresidentiëleklanten(7procentvandeabonneesbinnen3 jaaren40procentover10 jaar) inAntwerpen,Brussel,Charleroi,Gent,NamenenRoeselare(Belga,2016c).Metanderewoorden,Proximusabonneesdielandelijkwonenmoetenzichzelfvoorlopigtevredenstellenmetouderetechnologieenlageresnelheden(Belga,2016c).29Deposterenfichesvande8profielenvandigitaleongelijkheden(Mariën&Baelden,2015b;Mariën&Baelden,2015c)werdenopgenomenindebijlagenvandezemasterscriptie.30Beleidbetreffendehetontwikkelenvandigitalevaardighedenmoetininspelenopdeleerattitudevanwerknemers,deinitiëleleeromgevingversterken,snelreagerenopveranderingenenwerknemersmotiverenomcontinutewillen(bij-)leren(OECD,2016c).31 Scholen, onderwijs- en vormingsinstellingenmoeten tegen 2020 krachtige leercentraworden die ingebed zijn in hunsociale en economische omgeving (Vlaamse Overheid, 2009, p. 13). Er wordt sterk ingezet op inclusieve en integraletalentontwikkeling en werkplekleren, er is oog voor onderwijsvernieuwing en kan snel gereageerd worden opmaatschappelijke tendensen en veranderingen (Vlaamse Overheid, 2009, p. 13). Daarenboven zal de werkplek als eenbelangrijkeleerplekgepromootworden(SERV,2016a,P.22).32“Dedeelnameaan(hoger)onderwijs,om-enbijscholing,zoweldiplomaalsnietdiplomagericht,moetverhogen.Dit is

nodigalsantwoordopdepersistenteproblematiekvanlaaggeletterdheid,voorhetvermijdenvan‘skillobsolescence’(het

‘verlies’aanvaardighedendoordesnelleveranderingenopdearbeidsmarkt),voorhetrealiserenvansocialemobiliteit,om

tekunnenomgaanmetinternationalisering(kennisvanmodernevreemdetalen),alsinvesteringinloopbaanzekerheid,enz.”(SERV,2016a,pp.20-21).33Denotie‘werknemerschap’wordtsteedsbelangrijker:“Dathoudtindatmenzichzelfkanpositionerenopdearbeidsmarkt

en loopbaancompetentiesontwikkelt,datmenzijn rechtenenplichtenkent,goedearbeidsattitudeskanontplooien, zich

27

ontwikkeling om sterker gewapend te zijn op deelname aan de arbeidsmarkt, evenwel heeft elke

werknemerdeplichtomzichpermanentteontwikkelen(SERV,2016a,p.20;VlaamseOverheid,2009,

pp. 13-14). De Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV)34 streeft tegen 2030 naar een

inclusief35Vlaanderen(SERV,2016a,p.11).

“Inclusiebetekentdatbarrièresvoormaatschappelijkeparticipatie,zoals

armoedeenanderevormenvanuitsluitingensocialeongelijkheid,

bestredenworden.[…]Eeninclusievesamenlevingscheptgelijkekansen

enevenredigeparticipatieinhetonderwijsenopdearbeidsmarkt,zorgt

vooreentoegankelijk,sluitendenkwaliteitsvolaanbodinzakezorg-en

dienstverleningensocialebeschermingengeeftruimtevoor

zelfontplooiing.”(SERV,2016a,p.11).

Op de Telecentre Europa Annual Conference 201636 pleitte Vicepremier enMinister van Digitale

AgendaAlexanderDeCroo(OpenVLD)vooreenpositievekijkopdigitaliseringinBelgië(Belga,2016d).

Belgiëbeschiktovereeninclusievedigitaliseringsstrategie37diefocustopdigitalevaardighedenvoor

iedereenendejuistejobvoorelkeburger:DigitalBelgium38(Belga,2016d).

inschrijft in levenslang leren en zijn/haar vakmanschap onderhoudt door innnovatiegerichtheid, creativiteit en

verantwoordelijkheidalscompetentiesteontwikkelen.”(SERV,2016a,p.20).34DeSociaal-EconomischeRaadvanVlaanderen (SERV) ishetoverlegorgaanendestrategischeadviesraadvanVlaamsewerkgeversenwerknemers(SERV,2016c;SERV,2016d).DePlatformtekstVlaanderen2030iseeninitiatiefvanSERVomdewelzijnenwelvaartinVlaanderentegaranderenoplangeretermijn,inaanloopenteromkaderingvandelangetermijnvisie,Visie2050,vandeVlaamseRegering (SERV,2016a;SERV,2016b).SERVtrachtopdezewijzeeenconcretevertaalslagtemaken naar concrete doelstellingen en ambities voor Vlaanderen richting 2050, “bedoeld als uitgestoken hand naar debeleidsverantwoordelijken (Vlaamse Regering, Vlaams Parlement, Vlaamse administratie) en andere

middenveldorganisaties.”(SERV,2016a,p.6).35“Omdatnietiedereenevendigitaalvaardigis,blijvenomkaderendemaatregelenenpermanenteaandachtvoore-inclusienodig”(SERV,2016a,p.15).36HetthemavanTEAC2016bedroegdetoekomstvanwerktijdensdedigitaletransformatieendenoodzaakvandigitalevaardighedenvoorwerkgeversenwerknemersinBelgië(Belga,2016c).Deonderzoekervandezemasterproefmochtdankzijeenstagebijimec-SMITvoorhetonderzoeksprojectIDEALiCdezeconferentiebijwonen.DespeechvanministerAlexanderDeCroowaseenenormeinspiratievoorditonderzoek.37VolgensMinisterDeCroomoeteendigitalemaatschappijeenmaatschappijzijnvooriedereen,elkindividuisimmerseendigitalegebruiker.Indetoekomstgaathetnietzozeerovertechnologiezelf,maaroverhetbusinessmodelendemanierwaarop een gebruiker technologieën managet. Bron: vrije parafrasering door onderzoeker op basis van eigenconferentienotitiesvandespeechvanMinisterDeCrooopTEAC2016.38‘DigitalBelgium’werdgelanceerddoordeBelgischeFederaleOverheidin2015,metdedoelstellingBelgiëeendigitalevoortrekkertemakeninEuropa(DigitalBelgium,2017).‘DigitalBelgium’ishetactieplandatdedigitalestrategievanBelgiëop lange termijn omkadert en vertaalt in concrete ambities en doelstellingen (De Croo, s.d.). Zie ook:http://digitalbelgium.be/en/digital-belgium/

28

“Noteveryonehastheresources,theskillsortheself-confidencetomake

themostofthemanyopportunitiesopenedupbynewdigitaltechnologies.

Bytakingtargetedmeasures,wewanttoeliminatethedigitaldivideand

ensurethatnooneisleftbehind.”(DigitalBelgium,s.d.).

MomenteeleindigtBelgiëopdevijfdeplaatsindeEuropeseDigitalEconomyandSocietyIndex39,de

toekomstambitie isminimum brons behalen (Belga, 2016d; De Croo, s.d.). ‘Digital Belgium’ is de

Belgischedigitalestrategieenvisieoplangetermijn,hetactieplanbestaatuitvijfprioriteiten:digitale

infrastructuur,digitaalvertrouwenendigitaleveiligheid,digitaleoverheid,digitaleeconomie,digitale

vaardighedenenjobs(DigitalBelgium,s.d.).

DeBelgischefederaleoverheidwiltnauwsamenwerkenmetprivéspelersomteverzekerendatzoveel

mogelijkburgers voordeelhalenuitdigitaleopportuniteiten,ongeachthun leeftijdof achtergrond

(DigitalBelgium,2017;DigitalBelgium,s.d.).Bijgevolgishetnoodzakelijkdatiedereburgertenminste

eenbasiskennisdigitalevaardigheden40heeft(DigitalBelgium,2017);DigitalBelgium;s.d.).

Wiedigitaalwilzijn,moetleiden

Iedereen in de maatschappij moet het digitale verhaal omarmen, digitalisering leidt immers tot

ingrijpendetransformatiesindeheleeconomieensamenleving(SERV,2016a,pp.14-15).DeBelgische

bedrijfswereldmoetdigitaletransformatievanorganisatiesbroodnodigalsdoelstellingvooropstellen

(Bowersox et al, 2005). Elke organisatie uit elke bedrijfssector kan en moet zichzelf digitaal

heruitvinden (Raskino&Waller, 2015, p. 2). Ondernemingenmoeten inspelen op groeikansen en

verderedigitaliseringvanorganisatieenbedrijfsprocessen(SERV,2016a,p.14).

Devoortzettingvandedigitalereiszalevenwelgeeneenvoudigetaakblijken(Bowersoxetal,2005).

Het succes vandigitale transformatiebij organisaties is, naasthetoverwinnenvan technologische

uitdagingenenbelemmeringenvanjuridischeaard,vooralafhankelijkvandeimplementatievaneen

39Derankingvandigitalevoorloperswereldwijd(Belga,2016d;DeCroo,s.d.).40 Enkele noemenswaardige verwezenlijkingen van ‘Digital Belgium’ sinds de opstart van het actieplan in 2015 (DigitalBelgium,2017):Inapril2017werd‘TheDigitalBelgiumSkillsFund’gelanceerdmetdoelstellingprojectentefinancierendiedigitale vaardigheden aanleren aan sociaal kwetsbare kinderen (Digital Belgium, 2017, p. 12). Het pilootproject wasMolengeek, een technologische incubator en codeerschool in Molenbeek (Digital Belgium, 2017, p. 12). Zie ook:http://molengeek.com/;Daarnaastisook‘DigitalChampions.be’eenopmerkelijkealliantie,ditprojectbrengtstakeholdersvanverschillendeoverheden,hetonderwijsendeprivésectorbijelkaarominitiatieventeondernemendieburgers,ongeachthunleeftijdenachtergrond,dekansgevenomdigitalevaardighedenteontwikkelenenversterken(DigitalBelgium,2017,p.13).Zieook:http://www.digitalchampions.be/en

29

competitieve digitale strategie41 (Bowersox, 2005). Daarenboven kan de attitude van

organisatieleden,inhetbijzonderleidinggevenden,tenaanzienvandigitaliseringenhetgebruikvan

digitaletechnologieeenbelemmerendefactorzijntijdenshetdigitaliseringsproces(Bowersoxetal,

2005).Demindsetvanalleactorenindebedrijfswereldmoetderhalvezospoedigmogelijkaangepast

wordenaanderealiteitvanHetNieuweNormaal(Hinssen,2010,pp.23-24),“weallneedtobecome

moredigital–notjustdodigitalbutbedigital”(Ross,2014).Erisnoodaaneenpositieveenproactieve

attitudetenaanzienvandigitalisering,dedigitalerevolutieisreedshalfwegmaar“hetglasishalfvol”

(Belga,2016d;Hinssen,2010,p.12).

Hetisbelangrijkdatdigitaletransformatievanorganisatiestop-downwordtingezet(Fitzgeraldetal,

2014). Een degelijke digitale transformatie start immers vanuit de visie en strategie van het

topmanagement(Bowersoxetal,2005),daarenbovenmoethetheleC-level42managementbetrokken

worden in het digitaliseringsproces van de organisatie (Raskino & Waller, 2015, p. 3). Het

topmanagementmoet bijgevolg in staat zijn om een gestroomlijnde digitale strategie en digitale

agendaoptestellen(Fitzgeraldetal,2014).Ditomdeuitdagingenvandigitaliseringtecounteren,om

deorganisatieopduurzamewijzedoorheendigitaliseringteloodsen,alsookomzowelcompetitiefals

innovatiefteblijvenindetoekomst(Fitzgeraldetal,2014;Valentine&Stewart,2015).

Dedigitalestrategiefungeertalsdraaiboekvoordigitaletransformatieineenorganisatie(Fitzgerald,

Bonnet,8Welch,2014).Dezestrategiebeschrijftdigitaledoelstellingen(dedigitaleagenda)vaneen

organisatieenhet(leer-)trajectdatorganisatiemedewerkersmoetenvolgenomdezedoelstellingen

tebehalen(Fitzgerald,Bonnet,8Welch,2014).Demindset43enwerkwijzenvanalleorganisatieleden,

inclusiefdeattitudeenhandelingenvandeleidinggevenden,moetenintegraalwordenafgestemdop

dedigitalestrategie(Bowersoxetal,2005;Ross,2014).“Eventheclearestdigitalstrategywillfailif

your people are unprepared to embrace it.” (Baculard, 2017). Elke medewerker moet worden

overtuigddatdedigitaleagendadehoogsteprioriteitheeft(Fitzgeraldetal,2014;Ross,2014).

41Medewerkers hebben tijdens de digitale transformatie van een organisatie een positievere attitude ten aanzien vanwerkzekerheid,alsookeenmeeroptimistischtoekomstbeeld,wanneerhettopmanagementbeschiktovereenduidelijkeencompetitievedigitalestrategie(Fitzgerald,2014).42HetC-levelmanagementvaneenorganisatiezijndeindividuendiedehoogsteleidersfunctiesbekledenindehiërarchievandeorganisatie(Raskino&Waller,2015,p.3).43Bedrijfsleidersmoeteneenduidelijkeengemeenschappelijkevisieontwikkelenoverwatdigitaliseringexactbetekentvoorhetbedrijfenvoordewijzevanleidinggevenzelf(Dörner&Edelman,2015).Eendigitalemindsetbetekentdigitaalzijnendigitaalhandelen,“Beingdigitalisaboutusingdatatomakebetterandfasterdecisions,devolvingdecisionmakingtosmaller

teams,anddevelopingmuchmoreiterativeandrapidwaysofdoingthings.”(Dörner&Edelman,2015,p.3).

30

Itistheultimatechallengeinchangemanagementbecauseitimpactsall

organizationallevelsofanenterpriseanditsextendedsupplychain.The

transformationstartswithredefiningthefirm'sstrategicvision—thatis,the

sharedcompositeofgoals,competencies,andcapabilitiesafirmdeploysto

createandsustaincompetitiveadvantage(Bowersoxetal,2005,p.23).

Hetmanagement van Belgische organisaties bevindt zich heden in een transitieperiode (Hinssen,

2010,p.24),“[…]leaderswillbeaskedtoexecuteatahigherlevel–andensurethattheirorganizations

do not lag behind in the digital transformation.” (Abbatiello, Knight, Philpot,& Roy, 2017, p. 82).

“BeingaCEOisharderthanever.”(Bersin,2016).Leiderschapwordtbijgevolggepercipieerdalseen

vandéultiemeuitdagingenvandigitaletransformatie inorganisaties(Bowersoxetal,2015).“Asa

leadertoday,youfacethedifficultyofmakingthecriticaldecisionsthatwilldeterminewhetherthe

enterpriseyouleadwinsbigorultimatelyfails.”(Raskino&Waller,2015,p.5).

Deverantwoordelijkheidomeenorganisatieopdegelijkewijzedoorheendigitale transformatie te

gidsenligtuiteindelijkbijdebedrijfsleider(Hinssen,2010,p.14).“Leadershipiscriticalinmakingthe

transformation from an organization “doing” digital things to one that is “becoming” digital.”

(Abbatielloetal,p.80).Eengebrekaanvertrouwen44inhetleiderschapvaneenorganisatiekaneen

grotevalkuil zijnvoorhetdigitaliseringsproces (Fitzgeraldetal,2014).Alsergeenwelomschreven

digitale strategie bestaat en topmanagers bezitten noch de motivatie, noch de benodigde

vaardighedenencompetentiesomdigitaliseringingoedebanenteleiden,zalhetmoeilijkwordenom

viahetgebruikvandigitaletechnologieeenstrategischvoordeeltecreëren(Fitzgeraldetal,2014).

44 De digitaliseringsplannen enmassale herstructureringen bij ING ontvingen aanvankelijk heel wat kritiek, evenwel demanagementbeslissingwasgestaafddoorrationeleargumenten,wasgebaseerdopfeitenenweerspiegeldedeeconomischerealiteit(Rosier,2016).Erhingeen“aureoolvanobjectiviteit”ronddebeslissingwaardoordestormvankritiekweersnelgingluwen(Rosier,2016).Devraagisechterofdergelijkemanagementbeslissingendaadwerkelijkrationeel,gerechtvaardigdenethischaanvaardbaarzijn(Rosier,2016).Vertellentopmanagers“fabels”ofmoetenburgersenpoliticiechtinzettenop“efficiëntie,functionaliteit,doeltreffendheid,flexibiliteit,deadlinesenopbrengst”(Rosier,2016)?DemanagementbeslissingvanINGommassaalteherstructurerenwasblijkbaartochniethelemaaluitdeluchtgegrepen.VolgenseenstudievanOxfordEconomics(2017b)ondergaatdefinanciëlesectorhedeneenperiodevansnelleveranderingenendisruptie.Detopmanagersvanfinanciëleinstellingenzoudenevenwelgoedgekwalificeerdzijnombehoorlijkenbekwaamteleidentijdenseenperiodevan digitale transformatie, “Financial Services companies have demonstrated an appetite for technology- powered

innovation,andareleadersinbuildingdiversityanddevelopingtalent.”(OxfordEconomics,2017b).

31

“OnlytheCEOcanmanagethisprocessbybreakingdowntheappropriate

boundaries,givingteamspermissiontosetnewrules,andprovidingthe

strategicframeworktobuttresstheneworder.”(Baculard,2017).

Afbeelding4:HetmanagementvanBelgischeorganisatiesbevindtzichhedenineentransitieperiode.

Ombedrijvenvlotvandeeerstenaardetweedehelft inHetNieuweNormaal te loodsen,moeten

managerszichontwikkelenalsdigitalnatives(Hinssen,2010,p.24).

Wanneer een bedrijf wilt digitaliseren teneinde een competitief voordeel te verwerven, mag de

klemtoonvanhetdigitaliseringsprocesnietliggenopwelketechnologieëngeïmplementeerdworden,

nochopdewijzewaaropeentechnologiegebruiktzalworden(Bowersoxetal,2005).Defocusvan

eendigitaliseringsprocesmoetdaarentegenwelliggenopdewijzewaarophettopmanagementeen

digitale strategie ontwerpt, daarenboven moet er aandacht zijn voor de rol die (top-)managers

hebben tijdens de implementatie van die digitale strategie (Bowersox et al, 2005). Bekwaam en

doordachtleiderschapisonmisbaartijdenshetdigitaliseringsprocesvanorganisaties(Bowersoxetal,

2005;Fitzgeraldetal,2014),“betterleadershipeasesgrowingpainsrelatedtotechnologyandcultural

change”(OxfordEconomics,2017b).

Technologische ‘readiness’ vereist evenwelde “juiste”management- enondernemingscapaciteiten

(SERV,2016a,p.14).Hettopmanagementmoetdebenodigdedigitalevaardighedenencompetenties

hebbenomdigitaletechnologieënzodanigaantewendendatdeorganisatieeendigitaal,competitief

en strategisch voordeel verwerft (Westerman, Tannou, Bonnet, Ferraris, & McAfee, 2012).

Bedrijfsleidersmogenzichnietlangergedragenals“digitalimmigrant”(Abbatielloetal,2017,p.77;

Hinssen, 2010, p. 24). Er is nood aanC-levelmanagementmet uitstekende digitale vaardigheden

(Raskino&Waller,2015,p.13).

32

Organisatiesdieambiërenomeendigitalevoorloperteworden,moetenwendbaarzijnensnelkunnen

inspelen op veranderingen in het bedrijfslandschap (Baculard, 2017; Bersin, 2016). Alles in de

maatschappijveranderthedenzodanigsneldatmanagersdegevolgenvandezeveranderingenniet

meer kunnen voorspellen, bijgevolg kunnen leidinggevenden moeilijk een strategie en richting

bepalenvoordeorganisatieopkorte,middellangeenlangetermijn(Raskino&Waller,2015,p.10).

“[…]anunavoidabletruth–thefutureisbecomingjusttoocomplextopredict

usingtraditionalapproaches.”(Raskino&Waller,2015,p.12).

Leidersmoetendusbovenalhetvermogenhebbenom(snel)tekunnenveranderen(Bersinetal,2017,

p.7;Libert,Beck,&Wind,2016).“Wenowknowthatthingsareinastateofconstantchangeandthat

thosewhocanseechange,assesschangeandactaccordinglyi.e.adapttochangewillbethesuccessful

businessesofthefuture.”(Ross,2014).Erisnoodaannieuweleiderschap-enmanagementmodellen

dieinspelenopde“digitalway”vanbedrijfsvoering(Bersin,2016;Bersinetal,2017,p.7).

Debedrijfswereldheeftdaarenbovennoodaaneennieuwtypeleider,eenleiderdie“digital-ready”

isenICT-vaardigis(Abbatielloetal,2017,p.77-79).“Thisnewtypeofleadermustunderstandhowto

buildandleadteams;keeppeopleconnectedandengaged;anddriveacultureofinnovation,learning,

and continuous improvement.” (Abbatiello et al, 2017, p. 78). Organisaties met superieure

leiderschapsstrategieën voor het digitale tijdperkworden benoemd als ‘digitalewinnaars’ (Oxford

Economics, 2017a; SAP SuccessFactors, 2017). “Companies that rapidly adapt to digital business

modelsdon’tjust“dodigital”;they“actdigital.”.”(Bersin,2016).

“TheideaoftheCEOas“boss”nolongerapplies.Instead,themosteffectiveCEOswillneedtostart

thinkingofthemselvesasdigitalleaders.”(Bersin,2016).Inzettenopdigitaalleiderschapblijktimmers

voordeligineendigitaleeconomie,“companiesthatgetdigitalleadershiprightperformbetterinthe

marketplace and have happier, more engaged employees” (Oxford Economics, 2017a; SAP

SuccessFactors, 2017;Westerman et al, 2012). Derhalvewordt digitaal leiderschap aan een hoog

tempohétmodewoordinsteedsmeerbedrijvenenbijsteedsmeerbedrijfsleiders(Ross,2014).

Bedrijfsleidersindigitaletijdperkmoetenkennishebbenovertechnologie,communicatieencultuur

(Ross,2014).“Becomingadigitalleaderisn’tsimplyamatteroftechnologicalsavvy”(Baculard,2017).

DeCEOmoeteendiepbegripontwikkelenovertechnologieeneenholistischevisiehebbenopde

33

wijze waarop digitalisering het bedrijfslandschap verandert (Baculard, 2017; Nielsen & Meehan,

2015).Hetbelangvancommunicatietijdenseentransformatieprocesmagbovendiennietgenegeerd

worden (Ross, 2014). Het is belangrijk een bedrijfscultuur te bewerkstelligen waarin mensen

informatiedelenmetelkaarenwaarinmensenwordenaangezetomzichzelfconstantbijtescholen

(Bersin,2016).

“Anychangeinleadershipstyleishard,particularlyifitinvolvestries-and-true

behaviorsthathaveanchoredpastsuccess.Rather,considerremasteringyour

behaviorstofitthenewstylesofdigitalleadership.”(PembertonLevy,2016).

Afbeelding5:Vergelijkendestudienaardeaandachtvoorhetbelangvanleiderschapinhetdigitale

tijdperk(Abbatielloetal,2017,p.78).

InvergelijkingmetandereEuropeselandenwordtinBelgiëhedenteweinigaandachtgeschonkenaan

hetbelangenderolvanleiderschaptijdensdedigitaletransformatievanorganisaties(Abbatielloet

al, 2017,p. 78).AlsBelgiëeendigitale voorloperwiltworden, ishet aangeradendatdeBelgische

bedrijfswereldvolopinzetopdigitaalleiderschap(Bersin,2016).Hetistenslotteaanbevolendatelke

organisatieinelkebedrijfssectorinzetopinclusiefdigitaalleiderschap(Blucketal,2016,p.56).

34

Probleemstelling

Dit thesisonderzoek is uitgevoerd aan de Vrije Universiteit Brussel45 en sluit aan bij het federale

onderzoeksprojectIDEALiC46.DeproefwordtvoorgelegdterbehalenvandegraadMasterofScience

in de Communicatiewetenschappen, afstudeerprofiel Media, Strategische communicatie &

Marketing.Depromotorvanhetonderzoekisdr.IlseMariën.

Descriptiebetrefteenkwalitatievegebruikersstudienaardeattitudeenverwachtingentenaanzien

van digitalisering en leiderschap in België. De onderzoeker bestudeert de betekenis, rol,

karakteristieken en noodzaak van leiderschap tijdens de digitale transformatie van organisaties in

België.Daarenbovenisditonderzoekinhetbijzondereenexploratie,beschrijvingenprofileringvan

hetontstaanvaneennieuwevormvanleiderschapinBelgië:digitaalleiderschap.

Hetoverkoepelendeonderzoeksonderwerp47vandezestudie isde inventarisatieenhet leertraject

van profielen van digitale ongelijkheden. dr. Ilse Mariën ontwikkelde 8 profielen van digitale

ongelijkheden die een leidraad kunnen vormen voor organisaties uit het middenveld en voor

beleidsactorenomeenaantalleertrajectenronddigitaleinclusieopmaatuittewerken(2016;Mariën

&Baelden,2015a).Hetkoppelenvandezeprofielenaanmogelijkeleertrajectenenoverzichtcreëren

inwelkeorganisatieswelketrajectenaanbieden,vormenonderwerpvanlopendonderzoek48bijimec-

SMIT.Deonderzoekervandezethesisstudiehooptzoweltheoretischalspraktischbijtedragenaan

hetmeerdiepgaanduitwerkenvaneenofmeerderevandezeprofielen.

Inhetbijzonderfocustditonderzoekopdeinventarisatieenhetleertrajectvanbenodigdedigitale

vaardigheden en competenties van individuen in een leidinggevende functie tijdens de digitale

transformatieinBelgië.Hetonderzoekiseenoriënterendeprofileringvandigitaleongelijkhedenbij

leidinggevendenindeBelgischebedrijfswereld,erwordtingezoomdophetprofielvandigitaalleiders.

45 Het onderzoek werd omkaderd door de opleidingsonderdelen Werkcollege Masterproef en MasterproefCommunicatiewetenschappen.46IDEALiCiseenonderzoeknaarhetbelangvanautonomieinhetgebruikvandigitalemediaendigitalediensten(zieookdewebsite:http://www.idealic.be/).HetonderzoeksprojectiseensamenwerkingtussendeVrijeUniversiteitBrussel(imec-SMIT) enUniversité Catholique de Louvain. IDEALiC peilt naar de perceptie, attitude, ervaringen en verwachtingen tenopzichte vanhet gebruik vandigitalemedia endigitale diensten. Zie ookde (elektronische) bijlagen: informed consentIDEALiC.47Zieookde(elektronische)bijlagen:informatiethesisonderwerp(screenshotMaThis).48 De masterproef werd gecombineerd met een stage bij het onderzoeksinstituut imec-SMIT (zie ook de websites:https://www.imec-int.com/nl/home en http://www.smit.vub.ac.be/ ) voor het onderzoeksproject IDEALiC, onderbegeleiding van de onderzoekers van het project dr. Ilse Mariën, Périne Brotcorne en Dana Schurmans. Zie ook de(elektronische)bijlagen:informatiestageIDEALiC(imec-SMIT).

35

Eenvandeultiemeuitdagingenvandigitaletransformatieinorganisatiesisdebehoefteaanleiders

methetjuistetalenprofielomtechnologischereadiness indeorganisatietebewerkstelligenenhet

digitaliseringsprocesingoedebanenteleiden(Fitzgeraldetal,2013;Bankewitzetal2016;Abbatiello

et al, 2017;Higgs, 2013; VanWart et al, 2016). Leidinggevenden hebben heden de juiste setaan

vaardigheden en competenties nodig om nieuwe technologieën strategisch, doelgericht en ten

voordelevandeorganisatietekunnenaanwenden(EuropeanCommission,2015;Westermanetal,

2012;Valentine&Steward,2015).

Een meerderheid van bedrijven en bedrijfsleiders bezit echter niet de juiste vaardigheden,

leiderschaps-ofbedrijfsstructuuromzichvoldoendeaantepassenaandeveranderingentengevolge

vandigitalisering(Bersin,2016;OxfordEconomics,2017a;Fitzgeraldetal,2013;Catlinetal,2015;SAP

SuccessFactors, 2017). Er mag dus niet zomaar worden verondersteld dat reeds iedereen in de

bedrijfswereldhetdigitaleverhaalheeftomarmd,eenalarmerendaantalbedrijvenheeftdedigitale

reiszelfsnogniettenvolleaangevat(Fitzgeraldetal,2013,p.4;Catlinetal,2015,p.2;Raskino&

Waller,2015,p.4).Erbestaatdaarenbovenhedennogheelwatvaagheidoverdeconcreteimpacten

gevolgenvandigitaliseringvoorhetbedrijfsleven,bijgevolgverschillenbedrijvenonderlingsterkwat

betreftdigitalestrategieenaanpak(Raskino&Waller,2015,p.4).

Als de bedrijfswereld in België innovatief en competitief wilt blijven in de digitale toekomst, als

leidinggevendenvanBelgischeondernemingenzichtenvollewillenvoorbereidenopveranderingen

en uitdagingen ten gevolge van digitalisering,moeten de leiderschapskwaliteiten in kaartworden

gebrachtdiebenodigdzijnomeenorganisatiesuccesvoldoorheendigitaletransformatietemanagen

(Chew,2015).Bedrijfsleidersmoetenimmers“iets”kunnendoenzodatdeorganisatieuitgroeittot

digitale winnaar en niet teloorgaat in de disruptie en turbulentie ten gevolge van digitale

transformatie(Raskino&Waller,2015,p.12;Westermanetal,2012,p.20).

In de bedrijfswereld werd “leiderschap” tijdens de voorbije eeuw overwegend gedefinieerd als

“industrieel leiderschap” (Nielsen&Meehan,2015).Tengevolgevandigitaliseringmoethetbegrip

echterwordenherbekekenenherdefinieerd(Ross,2014).Leiderschapinhetpostindustriëledigitale

tijdperkverschiltfundamenteelvanleiderschapinhetindustriëletijdperk(Nielsen&Meehan,2015).

Leiderschapondergaathedeneendisruptie,leiderskunnenvandaagderhalvenietmeerterugvallen

op de ‘traditionele’, vertrouwde en beproefde regels van industrieel leiderschap (Abbatiello et al,

2017;PembertonLevy,2016;Raskino&Waller,2016).

36

“Whatworkedforleadersinamoreindustrializedeconomy—acraving

forcertainty,aloveofdetailedplansandanaffinityforcontrol—canbe

theenemyinadigitalbusinesseconomy,wherethedrivingforcesare

innovationandspeed.”(PembertonLevy,2016).

Leidersinhetdigitaletijdperkhebbenanderevaardighedenencompetentiesnodigdanleidersinhet

industriële tijdperk,wiehedeneen leidinggevende functieheeft,moetanders lerendenken,moet

zichanderslerengedragenenmoetanderslerenreageren(Abbatielloetal,2017,p.77-89).Digitale

disruptiedwingtleidersertoeomzichzelfteheruitvindenennieuwepersonaeaantenemen(Raskino

& Waller, 2015, p. 17). Leidinggevenden moeten hun vaardigheden, leiderschapskwaliteiten,

gedragingenenmindsetaanpassenaandedigitalewereld(Raskino&Waller,2015,pp.12-13).

Het is bijgevolg zowel theoretisch als maatschappelijk relevant om te onderzoeken hoe de

opvattingen,attitudeenverwachtingenoverleiderschapveranderdzijninhetdigitaletijdperk,ten

aanzienvan ‘traditionele’of ‘industriële’opvattingenover leiderschap (DasGupta,2011;Nielsen&

Meehan,2015).

Indewetenschappelijkeliteratuurblevendeeigenschappenvanleiderschapinhetdigitaletijdperk

desalniettemin vrij onderbelicht (Wilson, 2003). Er is dringendnood aanmeer onderzoeknaar de

conceptuele en theoretische beschrijving van leiderschap in de informatiemaatschappij (Wilson),

2003).Omhetconceptleiderschaptijdensdigitaletransformatiefundamenteelteonderzoeken,mag

niet uitsluitend aandacht worden besteed aan de wijze waarop leidinggevenden digitale

technologieën gebruiken (Avolio, Sosik, Kahai, & Baker, 2014). Het begrip leiderschap moet

theoretisch verder worden uitgediept betreffende de vereiste vaardigheden, attitude, kennis,

professionele en persoonlijke ervaringen van leiders in het digitale tijdperk (Mohammed, 2009;

Nielsen&Meehan,2015).

Daarenboven is er nood aan meer theoretische kennis omtrent het ontstaan een nieuwe

leiderschapstype: digitaal leiderschap (DasGupta, 2011; Mohammed, 2009; Wilson, 2003). Om

innovatief, competitief en relevant te blijven in de toekomst, moet de Belgische bedrijfswereld

immers inzettenop inzettenopdigitaal leiderschap(Bankewitzetal,2016;Westerman&McAfee,

2012;Westermanetal,2012;Fitzgeraldetal,2013;Catlinetal201).

37

Ermoetonderzochtwordenwatvandigitaalleiderswordtverwachttijdensdedigitaletransformatie

vanorganisaties(Bankewitz,Åberg,&Teuchert,2016).Debedrijfswereldheeftbovendiennoodaan

een gedetailleerde omschrijving van de kwalificaties en dimensies van digitaal leiderschap om de

werkwijze, visie en strategie van het (top)management tijdens de digitale transformatie van een

organisatietekunnenanalyseren,evaluerenenverantwoorden(Catlin,Scanlan,&Willmott,2015).

Dedoelstellingvanditthesisonderzoekisbijgevolgallereerstdebetekenisvanleiderschaptijdenshet

digitale tijdperk in België meer in diepte beschrijven en te vergelijken met traditionele

leiderschapstheorieën,inhetbijzonder industrieelleiderschap.Dezethesisstudiebevraagtderhalve

deattitudeenverwachtingentenaanzienvanderol,karakteristiekenennoodzaakvanleiderschap

tijdensdedigitaletransformatievanorganisatiesinBelgië.

De onderzoeker hanteert volgende onderzoeksvragen: Welke impact heeft digitalisering op

leiderschap?Watwordtvanleidersverwachtinhetdigitaletijdperk?Welkerolhebbenleiderstijdens

dedigitaletransformatievanorganisaties?Watkenmerktleiderschaptijdensdigitaletransformatie

vanorganisatiesinBelgië?

Dezestudiezalbovendiendeattitudeenverwachtingentenaanzienvanhetontstaanvaneennieuw

leiderschapstype exploreren en beschrijven, namelijk digitaal leiderschap. De doelstelling van de

onderzoekeriseentheoretischenconceptueelprofiel49opstellenvandebetekenis,karakteristieken,

rol,hetnutenleertrajectvandigitaalleiderschaptijdensdedigitaletransformatieinBelgië.

Derhalvewordenvolgendeonderzoeksvragengebruikt:Wat isdigitaal leiderschap?Watkenmerkt

digitaal leiders?Waarom is digitaal leiderschap nodig of nuttig in het digitale tijdperk?Welke rol

hebben digitaal leiders tijdens de digitale transformatie van een organisatie? Hoe wordt iemand

digitaalleider?Welkleertrajectleidtnaardigitaalleiderschap?

Dezestudieexploreertenbeschrijftleiderschaptijdensdedigitaletransformatievanorganisatiesin

Belgiëvanuiteenconstructivistischeeninterpretatievebril.Deonderzoekersluitzichaanbijdeidee

datleiderschapeensocialeconstructieis(Chew,2015).Leiderschapwordtindezestudiebenaderd

alssociaalinteractie-enbeïnvloedingsprocestussenleidersenvolgers(DeRue&Ashford,2010).Het

onderzoeksteltdedagelijksewerkelijkheidvandeonderzochtecentraal,hetzijleiderdanwelvolger.

De onderzoeker zal de attitude en verwachtingen van de respondenten omtrent het

onderzoeksonderwerpverkennenenbeschrijvenmeteenminimumaanvooringenomenheideneen

maximumaaninlevingsvermogen(Baardaetal,2013,pp.70-76).

49Zieookaddendum2vandezemasterstudie:profielenpersonavaneendigitaalleider.

38

Deonderzoekerzaltijdensdeprofileringvandigitaal leiderschapdaarenbovenvoldoenderekening

houden met de invloed van de context (tijd, plaats en cultuur) waarbinnen een nieuwe

leiderschapstypeontstaat.Bijgevolgkomtdezestudietegemoetaandevraagomleiderschapinhet

digitaletijdperkopeenmeerholistischewijzetebenaderen(Avolioetal,2014).

Om de onderzoeksvragen te beantwoorden werd een kwalitatief onderzoekdesign50 opgezet, er

werdenkwalitatieveonderzoeksmethodengehanteerdvoordedata-verzamelingendata-analyse.De

onderzoeksmethoden werden geïnspireerd door Grounded Theory. Het onderzoek bestond uit 2

fasen:eenvooronderzoekeneenempirischestudie.

Deeersteonderzoeksfasebetrofeendeskresearch51enliteratuurstudie.Dankzijdedeskresearchkon

deonderzoekerzichoriëntereninhetonderzoeksonderwerpenmeerinzichtverkrijgenindehuidige

context,maatschappelijketrendsenproblematiekenvanleiderschapendigitaliseringinBelgië.Het

wasdaarenbovenzinvol52omdeargumentatievanonderzoekers,beleidsmakers,bedrijfsleidersen

managementexperts tenaanzienvan leiderschap tijdensdigitale transformatieen tenaanzienvan

digitaalleiderschapinkaarttebrengen(Wilson,2003;Wilson,2004).

Tijdens het literatuuronderzoek achtte de onderzoeker het relevant om paradigma, trends en

veranderingeninleiderschapsstudiesvande20steeeuwtebeschrijven,inhetbijzondertraditionele

enindustriëleleiderschapstheorieën.Daarenbovengaathetliteratuuronderzoekdieperinopnieuwe

modellenentheorieënvoor leiderschap inde21steeeuw.Erwordttenslottegekekennaarhuidige

typologieënentheorieënoverdigitaalleiderschap.

Tijdensdeempirische fase vanhetonderzoekwerd allereerst viadiepte-interviews53 nieuwedata

verzameldoverdeattitudeenverwachtingen tenaanzienvan leiderschapendigitalisering,alsook

50Zieookhetmethodologischonderzoekdesignvandezemasterstudie.51 De inzichten van de deskresearchwerden verwerkt tot inleidend hoofdstuk van deze studie (zie supra), teneinde deaanleiding,contextvanhetonderzoekendeprobleemstellingvandezestudietekaderen.Defocusvandedeskresearchlagop volgende thema’s: digitale transformatie in België, digitale transformatie van organisaties, digitalisering enwerkgelegenheid,digitaliseringenleiderschap,leiderschaptijdensdigitaletransformatie,digitaalleiderschap.52DeonderzoekerlietzichinspirerendoorhetQuad-frameworkvanWilson(2004).Hetsuccesvanleiderschapinhetdigitaletijdperk wordt volgens Wilson beïnvloed door een netwerk van cross-sectorale interacties tussen vier actoren in demaatschappij: de overheid, privéondernemingen, onderzoekers en activisten (2003). Wilson (2003; 2004) linkt in dittheoretische leiderschapsmodel de gevolgen van structurele veranderingen op macroniveau conceptueel linkt aanfenomenenopmicro-enmesoniveau.Hetmodel laatdeonderzoekertoeomdeimpactvandedigitaletransformatieinBelgiëtelinkenaanhetleiderschapsgedragvanzowelorganisatiesalsindividuen.Daarenbovenkunnendeverwachtingenenattitudevanverschillendemaatschappelijke(sub-)groepentenaanzienvanleiderschapendigitaliseringaandehandvanditframeworkgedetailleerdwordengeïnventariseerd.53 Voor dit thesisonderzoek werden 15 semigestructureerde dieptegesprekken georganiseerd, bij 7 mannelijke en 8vrouwelijkerespondenten,diewelofgeenleidinggevendefunctiehebbengehadinhetverleden/hebbeninhetheden/willenin de toekomst, verdeeldover drie leeftijdscategorieën (18-30 jaar, 31-50 jaar en51-70 jaar), binnendrie verschillendeopleidingsniveaus(laaggeschoold,middengeschooldenhooggeschoold).AllerespondentenwarenNederlandstalig,wonen

39

betreffendedigitaal leiderschap.Aandehandvaneenkwalitatievevragenlijst54werddaarenboven

nieuwe data verzameld over het profiel van digitaal leiders. Er werden zowel respondentenmet

leidinggevendefunctiealsrespondentenzonderleidinggevendefunctiebevraagd55.

Deonderzoeksresultatenvanditonderzoekbetreffeneenbeschrijvingvanleiderschap,digitalisering,

leiderschap in het digitale tijdperk en digitaal leiderschap. In de conclusie worden de

onderzoeksbevindingenafgezettegendeinzichtenvanhetliteratuuronderzoek.Daarenbovenbiedt

dezemasterproefeentheoretischprofiel56vandigitaalleiders.

Deonderzoekerargumenteertdatdemasterproefbijdraagttotleiderschapsstudiesinde21steeeuw,

inhetbijzonder aande vergelijking van leiderschap inhetdigitale tijdperkmet leiderschap inhet

industriëletijdperk.Ditonderzoekdraagtbovendienoptheoretischewijzebijaandebeschrijvingvan

leiderschap inhetdigitale tijdperk, alsookaandeexploratie endefiniëring vanhetbegripdigitaal

leiderschap.Dezestudieiseendiepgaandebeschrijvingvanhetbelang,denoodzaakenhetleertraject

van digitale vaardigheden en competenties bij zowel (digitaal) leiders als volgers in het digitale

tijdperk.Ditonderzoekdraagttenslottebijaandetheoretischeenconceptueleprofileringvandigitaal

leiderschap.

enwerken,zijnwerkzoekendofstudereninVlaanderenofBrussel.Zieookde(elektronische)bijlagen: informedconsentmasterproef.54Dekwalitatievevragenlijst‘Digitaalleidergezocht’enhetprofielvaneendigitaalleiderzijnterugtevindeninaddendum2vandezemasterstudie:Profielenpersonavandigitaalleiders.55Omdegevolgenvandigitaliseringvoordeeigenorganisatietenvolletebegrijpen,moetenleidinggevendenzichimmerskunnenverplaatseninhetperspectiefvaneenbuitenstaander(Raskino&Waller,2015,p.13).Teneindedeprestatiesenvaardigheden van leidinggevenden op een allesomvattende wijze te evalueren, is nood aan zowel het perspectief vanleidinggevendenalsdatvanmedewerkersenbuitenstaanders(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.80).Deperceptievaneenbuitenstaanderofmedewerkertenaanzienvaneenleidinggevendeisdaarenbovendebestebronvoorinformatieomdeprestatievanleidinggevendenteevaluerenennieuweleiderschapsvaardighedenteontwikkelen(Hogan&Hogan,2001,p.40;Hogan&Warrenfeltz,2003,p.80).Tenslottewordtleiderschapindeondernemingvandetoekomstvolgensbijvoorkeurgedefinieerd in samenspraak met individuen uit alle managementniveaus, medewerkers uit verschillende lagen enafdelingenvandeorganisatieeninoverlegmetallestakeholdersvaneenorganisatie(Chew,2015,p.22).56Zieookaddendum2vandezemasterstudievoorde25fichesomtrenthetprofielenpersonavandigitaalleiders.

40


Schematischeverduidelijking2:onderzoeksopzet

42

LiteratuurstudieDit literatuuronderzoek betreft vier onderdelen. Allereerst komen het begrip leiderschap, de

persoonlijkheid van leiders, devaardigheden,competenties enhet leertraject van leiders aanbod.

Vervolgensgeeftdeonderzoekereenoverzichtvandetrendsenparadigma’sinleiderschapsstudies.

Inhetderdeonderdeelwordt leiderschap inhetdigitaletijdperkbehandeld.Tenslottewordenhet

begripdigitaal leiderschap, de rol, kwaliteiten, vaardigheden en competenties vandigitaal leiders

besproken.

1. LeiderschapLeiderschap iseenmiddelwaarmee individuenengroepenzichaanpassenaanenoverleven inde

maatschappij (Hogan&Kaiser,2005,p.170).“Leadershipaffects thequalityofour lives.” (Bennis,

2007,p.2).Leiderschap isnodigomveranderingen innovatie te introduceren ineenmaatschappij

(Zupancic,Verbeke,Achten,&Herneoja,2016,p.63).Hetisdetaakvanleidersomanderemensen

doorheendecomplexiteitvanhetleventegidsen(Bolden&O’Regan,2016,p.3).Ingoede,slechteen

zelfsinrelatiefkalmetijdenhebbennationaleleiders,politiekeleidersenbedrijfsleidersdemachtom

hetlevenvanburgersoppositieveofnegatievewijzetebeïnvloeden(Bennis,2007,p.2).

Leiderschapheeftbijgevolgaltijd temakenmetwaardenennormen,elke leiderheeft immerseen

eigenagenda57(Bennis,2007,p.3).Leiderschapmagevenwelnietbenaderdwordenalsindividueel

fenomeen, leiderschap bestaat nooit in een vacuüm58

(Bennis, 2007, p. 3). Leiderschap is altijd

gebaseerdopeenconsensusenrelatie59tussenleidersenvolgers(Bennis,2007,p.3).Leiderschapis

daarenboven context-gebonden, er bestaat bijgevolg niet één uitverkoren manier om te leiden

(Bolden&O’Regan,2016,p.3).

Goed of voorbeeldig60 leiderschap is desalniettemin cruciaal voor het succes, de efficiëntie en

effectiviteitvandemaatschappijenvanorganisaties(Bennis,2007,p.5;Day&Antonakis,2012,p.5;

Hogan&Kaiser,2005,pp.169-170,p.174).Goedeleidersmakengoedebeslissingen,zijncompetent,

hebbeneenvisieenzijninstaatomdezeteovertebrengennaardeorganisatieleden(Hogan&Kaiser,

57“Leadershipisaprocessofsocialinfluence,whichmaximizestheeffortsofothers,towardstheachievementofagoal.”(Kruse,2013).58“[…]theonlypersonwhopracticesleadershipaloneinaroomisthepsychotic.”(Bennis,2007,p.3).59Demeesteenvoudigeleiderschapsrelatieiseendriehoeksrelatietussenleider(s),volger(s)endedoelstelling(en)vanbeide(Bennis,2007,pp.3-4).60Voorbeeldigeleidersfigurenkunneneenmissieformuleren,overtuigenanderenomdeeltenemenaandezemissie,zetteneenwendbare sociale architectuur op voor volgers,winnen het vertrouwen van anderen en bewerkstelligenoptimisme

(Bennis,2007,p.5).Deze leidersherkennentalentenkunnenandere leidersopleiden (Bennis,2007,p.5).Daarenbovenboeken voorbeeldige leiders resultaten op een efficiënte en effectieve wijze (Bennis, 2007, p. 5). Zonder goede ofvoorbeeldige leidersfigurenmaaktdemaatschappijgeenschijnvankans ingevalvangrotewereldrampenofepidemieën(Bennis,2007,p.5).

43

2005,p.174).Slechteleiders61daarentegenzorgeneenmiserabelgevoelbijorganisatieleden(Hogan

&Hogan,2001,p.40;Hogan&Kaiser,2005,p.169).Hetisbijgevolgjammerdatleiderschapvaakals

negatiefendominerendwordtgepercipieerd(Zupancicetal,2016,p.67).

1.1) Definitiesvanleiderschap

Leiderschapiseencomplexendiversonderzoeksonderwerp(Day&Antonakis,2012,p.3).Erbestaat

eenovervloedaandefinitiesvan leiderschap62 inzoweldeacademischealsprofessioneleliteratuur

(DeWaal,vanOutvorst,&Ravestyn,2016,p.53;Johns&Moser,2001,p.116).Hetisbijnaclichémaar

tochnoodzakelijkomtestellendaternietéénspecifieke,algemeenaanvaardenochallesomvattende

definitievan leiderschapbestaat,daarenboven ishetonwaarschijnlijkdaterooitzo’ndefinitievan

leiderschapzalbestaan(Bennis,2007,p.2;Day&Antonakis,2012,p.5;Day&Antonakis,2013,p.3).

Deoorsprongvandetermleiderschapligtindeorganisatiewetenschappen(Zupancicetal,2016,p.

66).“Mostdefinitionsincludeoneormoreoftheelementsofgoalattainment,groupororganization,

structureand interpersonal relationships.” (Andersen,2006,p.1079). Indeacademische literatuur

wordt leiderschap routinematig gedefinieerd als de eigenschap van individuen om zich te

onderscheidenbinneneengroep(Hogan&Kaiser,2005,p.171). Inmanagementliteratuurworden

leidersoverwegendgedefinieerdalsindividuenmeteenleidinggevenderol,positieoffunctieineen

organisatie (Hogan&Hogan, 2001, p. 40;Hogan& Kaiser, 2005, p. 171). Hogan en Kaiser (2005)

versmeltendemeestvoorkomendeacademischeenprofessioneledefinitiesvanleiderschaptot“the

abilitytobuildandmaintainagroupthatperformswellrelativetoitscompetition”(p.172).Day&

Antonakis(2012)proberenhetbegripnogietsmeerveelzijdigen“leadercentric”tedefiniëren:

[…] leadership can be defined in terms of (a) an influencing process - and its resultant

outcomes-thatoccursbetweenaleaderandfollowersand(b)howthisinfluencingprocess

isexplainedbytheleader’sdispositionalcharacteristicsandbehaviors,followerperceptions

andattributionsoftheleader,andthecontextinwhichtheinluencingprocessoccurs.(p.5).

61Slechtleiderschapistewijtenaanhethebbenvanslechteleiderskwaliteiten,nieteengebrekvangoedeleiderskwaliteiten(Hogan&Hogan,2001,p.41).Slechtleiderschapkanleidentotmisdragingenvanhetpersoneelenonnodigekosten(Hogan&Hogan,2001,p.50).62Hetisnuttigomeenonderscheidtemakentussentussenleiderschap,machtenmanagement(Day&Antonakis,2012,p.5).“Powerreferstothemeansleadershavetopotentiallyinfluenceothers.[…]Managamentisobjectivesdrivens,resulting

instabilitygrounded in rationality,bureaucraticmeans,andthe fulfillmentofcontractualobligations (i.e. transactions).”

(Day&Antonakis,2012,p.5).

44

1.2) Leiderschap&persoonlijkheid63

“To understand leadership requires taking the concept of personality seriously; […] leadership,

personality and personality assesment are necessarily related.” (Hogan & Hogan, 2001, p. 40).

“Personalityaffectsbehavior.”(Andersen,2006,p.1084).“Whowearedetermineshowwelead”,de

persoonlijkheid en leiderschapsstijl van leiders beïnvloeden de dynamiek, cultuur, attitude en het

prestatievermogenvaneenorganisatie64envanorganisatieleden(Hogan&Kaiser,2005,pp.170-175).

Anders verwoord, de wijze waarop organisatieleden de persoonlijkheid van leidinggevenden65

percipiëren,beïnvloedhunalgemeenwelzijn,welbevindenenfunctionerenindeorganisatie(Hogan

&Kaiser,2005,p.175).

Afbeelding 6: De persoonlijkheid en leiderschapsstijl van leiders beïnvloeden de attitude van

organisatieledenenhetprestatievermogenvandeorganisatie(Hogan&Kaiser,2005,p.175).

Om de persoonlijkheid van leiders te conceptualiseren moet enerzijds gekeken worden naar

generalisatiesbetreffendedemenselijkenatuur66enanderzijdsworden ingegaanopsystematische

verschillentussenindividuen(Hogan&Kaiser,2005,p.170).Persoonlijkheidwordtgedefinieerddoor

zoweldeidentiteit67alsdereputatie68vaneenindividu(Hogan&Kaiser,2005,p.171).

63 “Personality usually refers to the distinctive patterns of behavior that characterize each individual’s adaptation tosituationsofhisorherlife.”(Andersen,2006,p.1086).“[…]thereisarelationshipbetweenpersonalityandleaderbehaviorasbetweenpersonalityandbehavioringeneral[…]”(Andersen,2006,p.1089).“Personalitytraitshelpsustoexplainwhyapersonactsthewayhe/shedoeswheninaleadershipposition.”(Andersen,2006,p.1086).64HoganenKaiserconceptualiserenhetprestatievermogenvandeorganisatieaandehandvanvijfcomponenten:hettalentvan organisatieleden, de motivatie van organisatieleden, het talent en de competenties van leidinggevenden, deaanwezigheid vaneeneffectieve en competitievebedrijfsstrategie;endewijzewaarop leidinggevenden voorbenoemdecomponentensystematischmonitoren(Hogan&Kaiser,2005,p.178).65Eeneffectieve leideronderscheidtzichvananderendoorduurzame interpersoonlijke relatiesop tebouwen,statusenreputatiebinneneengroeptevergaren(Hogan&Kaiser,2005,p.171).Organisatieledenmeteenpositieveattitudetenaanzienvandepersoonlijkheidvanleidinggevendenzijngemotiveerder,teamsindeorganisatiefunctionerenbeterenditleidtbijgevolgtoteenhogerprestatievermogenvandeorganisatie(Hogan&Kaiser,2005,p.170-175).66Indemeesteleiderschapsstudieswordtaanvaarddatdemenseengroepsdierisenelkegroepeenstatus-hiërarchieheeft(Hogan&Kaiser,2005,p.170).67Depersoonlijkeidentiteitofzelfkennisvaneenindividuisdewijzewaaropiemanddeeigenpersoonlijkheid,waardenennormen,doelstellingen,vaardighedenenprestatiespercipieertenevalueert(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.80).68 De reputatie van een leider is de wijze waarop andere individuen de leider percipiëren en evalueren, bijgevolg ookbenoemdalsotherknowledge(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.80).Reputatiebestaatuiteen“brightside”eneen“darkside”

45

Persoonlijkheid bestaat met andere woorden uit de innerlijke en uiterlijke perceptie van de

persoonlijkheid (Hogan&Warrenfeltz,2003,p.74).Ditbetekentdatereenverschil69 istussenhet

zelfbeeldvaneenleiderendeperceptievandeobservant70(Hogan&Hogan,2001,p.40).

1.3) Devaardigheden,competentiesenhetleertraject71vaneenleider

Wordt iemandals leider geboren en zit leiderschap vervat in de persoonlijkheid van een individu

(Higgs,2003,p.274)?Ofkunnenmensenlerenomzichteontwikkelen72engedragenalsleider(Higgs,

2003,p.274)?

Iemandontwikkeltofontplooitzichnietvanheteneophetanderemomenttotleider,leiderschapis

een continu ontwikkelingsproces van een volwassen individu (Day & Antonakis, 2013, p. 7).

Daarenbovenreageertnietiedereenhetzelfdeopeenwelbepaaldeleerervaring73,sommigemensen

zijneenvoudigerteonderwijzendanandere(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.80).Evenwel,wanneer

leiderschapop inclusievewijzebenaderdwordt, kan iedereenzichontwikkelenommeeractief en

effectief deel tenemenaanhet leiderschapsproces (Day&Antonakis, 2013,p. 5).Het isbijgevolg

aangeradendatorganisatiesinzettenopleiderschapsontwikkelingbijalleorganisatieledenoverheen

alle organisatieniveaus (Riggio, 2008, p. 385). “The intention is to empower employees to take

(Hogan&Kaiser,2005,p.171).Dezebetreffenrespectievelijkdeeersteimpressievaneenindividuendeperceptievaneenindividunaeenslechteervaring(Hogan&Kaiser,2005,p.171).69Dewijzewaaropleiderszichzelfpercipieertverschiltvandewijzewaaropandereindividuenleiderspercipiëren(Hogan&Hogan,2001,p.40).70Hogan&Hoganhebbeneeninventarisgemaaktwaarmeedereactieenattitudevananderenkanwordenvoorspeldtenaanzienvanelf typische leidersfigurenmetelk typischekaraktereigenschappenenpersoonlijkheidskenmerken (2001).Deinventarisbeoogthetverbeterenvaninterpersoonlijkerelatiesindedagelijksewerkcontext(Hogan&Hogan,2001,p.41).De elf typische leiderschapspersoonlijkheden zijn: de prikkelbare leider, de twistzieke leider, de voorzichtige leider, deafstandelijke leider, de gemoedelijke leider, de arrogante leider, de ondeugende leider, de kleurrijke leider, deverbeeldingsrijke leider,devlijtige leider;endeplichtsgetrouwe leider(Hogan&Hogan,2001,pp.44-50).Wanneerdezeleiderschapspersoonlijkhedenonderdrukstaanofeenperiodevanveranderingdoorgaan,zalelkleiderstypeterugvallenopeenvandevolgendedriegedragingen:dramatiseren,pronkenofzichzelfaanpassenaandesituatie(Hogan&Hogan,2001,p.50).71 De onderzoeker van deze thesisstudie sluit zich aan bij de volgende opvatting: De psychologische behoefte en“epistemologischehonger”naarkennisdrijftiemandomte leren(Hogan&Warrenfeltz,2003,pp.76-77).Educatie isheteindproductvanleren,eengeëduceerdpersoonisiemanddieveelmaardaarenbovenook“dejuistedingen”heeftgeleerd(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.76).Lerenkanbovendienookwordenomschrevenalseenveranderendgedragtengevolgevaneenbepaaldeervaring(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.76).72Deonderzoekervandezemasterstudiesluitzichaanbijdeideedatleiderszichontwikkelenviaeenprocesdathedennogniettenvollewordtbegrepen,hetleertrajectvaneenleiderwordtbijgevolgomschrevenalseensmeltkroesaanpersoonlijkeenprofessioneleervaringendiedezelfstandigeontwikkelingvanhetindividubeïnvloeden(Bennis,2007,p.5).73 De karakteristieken die het onderwijs van leidinggevenden bemoeilijken zijn individuele verschillen in zelfcontrole,zelfvertrouwen, perceptie- en anticipatievermogen en rationeel vermogen (Hogan & Warrenfeltz, 2003, p. 81).Desalnietteminkanelkeleiderlerenomdeeigenvaardighedenenprestatiesteverbeteren,dezeleeroefeningmoetstartenmeteenreflectieopenevaluatievandeeigenleiderschapscompetentiesbinnenelkvandevierdomeineninhetleermodelvan Hogan en Warrenfeltz (2003, pp. 82-83). Daarenboven moeten leiders trachten om de persoonlijke identiteit inovereenstemmingtebrengenmetdereputatie,ditresulteertimmersinmeerzelfbesef(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.81-83).

46

ownershipoftheirjobsandtoparticipatemorefullyinthesharedleadershipanddecisionmakingin

thecompany.”(Riggio,2008,p.385).

Afbeelding 7: De verschillende leiderschapsniveaus van alle individuen overheen alle

organisatieniveaus(Bowles,2016a,p.31).

Hetisgeruststellenddatdemeesteleidersenorganisatieservanovertuigdzijndatzowelmiddelen

alstijdinvestereninleiderschapsontwikkelingloont(Riggio,2008,p.384).Immers,“Itisquitelikely

thatthesuccessoforganizationswilldependontheirabilitytonurtureanddevelopleadershipcapacity

for success in the new millennium.” (Riggio, 2008, p. 390). Desalniettemin, vooraleer een

leiderschapsontwikkelingsprogramma te implementeren, moet de organisatie de “bereidheid” en

motivatie vande leidinggevende om te leren evalueren (Riggio, 2008,p. 384).De leerattitude van

leidersistevergelijkenmetdeleerattitudevanstudenten:

Theanalogyofviewingleadersasstudentsofleadershipseemstowork(atleastforme).The

betterstudentsrealizethatlearningisacontinualandlifelongprocess,andalthoughtheytake

pride inwhat theyknow, theyareawareofandhumbledbyall that is still tobe learned.

(Riggio,2008,p.387).

Deorganisatiemoetdaarenbovenafwegenofeenleiderschapsontwikkelingsprogrammanodigisdat

inzoomt op “universele” leiderschapsvaardigheden, een “one-size-fits-all approach”, dan wel een

aanpak-op-maatdievoortbouwtopdevaardighedenencompetentiesvandeleidinggevende(n)van

deorganisatiezelf(Riggio,2008,p.385).

47

Hogan en Warrenfeltz (2003) ontwikkelden een leermodel voor leidinggevenden waarin de

vaardighedenencompetentiesdiemanagersmoetenverwervenhiërarchischwordengebundeldin

vier domeinen: intrapersoonlijke74

vaardigheden, interpersoonlijke75

vaardigheden,

leiderschapsvaardigheden76

en ondernemingsvaardigheden77. Intra- en interpersoonlijke

vaardigheden zijn moeilijker om aan te leren dan leiderschapsvaardigheden en

ondernemingsvaardigheden(Hogan&Warrenfeltz,2003;KaplanDevries,2002).

Afbeelding8:HetDomainleermodelvanHogan&Warrenfeltz(KaplanDevries,2002,p.1).

2. LeiderschapsstudiesLeiderschapiseenlevendeensterkevoluerendeonderzoeksdiscipline(Day&Antonakis,2013,p.13).

Ingoedeenslechtetijden,destudievanleiderschapisaltijdrelevantenwaardevol,erishedenzelfs

meeraandachtvoorhetonderwerpdanooittevoren(Bennis,2007,p.2).Leiderschapiseenvande

meest onderzochte onderzoeksonderwerpen in de psychologie, menswetenschappen en sociale

wetenschappen,evenwelhetiseenonderwerpwaarnogsteedsveelonduidelijkheid78rondbestaat

(Day&Antonakis,2012,p.4;Hogan&Kaiser,2005,p.169).

74Intrapersoonlijkevaardighedenbestaanuitdriecomponenten:zelfcontrole,zelfvertrouwenenattitudetenaanzienvanautoriteit(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.78).75Interpersoonlijkevaardighedenbestaanuitviercomponenten:hetvermogenomzichteverplaatsenindewereldvaneen

ander,devaardigheidomdeverwachtingenvananderencorrectteanticiperen,hetvermogenominformatieomtrentdeverwachtingenvananderenteincorporereninheteigengedrag,dezelfcontroleomgefocustteblijvenopdeverwachtingenvandeander(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.79).76 Leiderschapsvaardigheden vallen te beschrijven onder vijf componenten: in staat zijn om talent te herkennen en tewerven, in staat zijn om talentvolle organisatiemedewerkers te behouden na dewervingsprocedure, een team kunnenmotiveren,eenvisiekunnenontwikkelen,communicerenenpromotenbinnendeorganisatie;entenslotteeengezondedosisdoorzettingsvermogen(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.79).77Ondernemingsvaardighedenomvattendedagelijkseaspectenvanhetmanagementlevenzoalscommunicatie,organisatie,planning,budgetcontrole,etc.(Hogan&Warrenfeltz,2003,p.83).78Doorheende geschiedenis hebben eenhandvol charismatischeenheroïsche leiders het leven vanmiljoenenmensenveranderd(Bennis,2007,pp.2-3).Desalnietteminishedennietmetzekerheidtestellendatbepaaldekenmerkenaldannietdefiniërendzijnvoor leiderschap,nochkandeoverdraagbaarheidvaneen individuele leiderschapsstijlnaarwelbepaalde

48

Aanelkeonderzoekervanhetonderwerpwordtaangeradenomzichenigszinsindegeschiedenisvan

leiderschapsstudiesteverdiepen,inhetbijzonderwanneerdeonderzoekerdenatuurvanleiderschap

in diepte wilt begrijpen en een meer pragmatische benadering van leiderschap beoogt (Day &

Antonakis,2012,p.3;Higgs,2003,p.274).Indevolgendeparagrafenzaldaaromopsamenvattende

wijze worden teruggeblikt op de “long line”79 (Higgs, 2003, p. 274) aan paradigma’s, trends,

onderzoeksthema’seninzichtenvanleiderschapsstudies.

2.1) Leiderschapsstudiesinde20steeeuw

Afbeelding9:Erbestaannegengrotedenkscholenomtrentleiderschap:deTraitSchoolofLeadership,

BehavioralSchoolofLeadership,ContingencySchoolofLeadership,ContextualSchoolofLeadership,

Relational School of Leadership, Skeptics-of-Leadership School, Information-Processing School of

Leadership, The New Leadership School (Neo-Charismatic/Transformational/Visionary Leadership

School),BiologicalandEvolutionaryPerspectivesonLeadership(Day&Antonakis,2012,pp.8-12).

situatieofcontextwordengegarandeerd(Bennis,2007,p.3).Alhoewelerreedseenfundamenteelbegripoverleiderschapwerdontwikkeld,erishedennogbijkomendonderzoekvereistnaardeleiderschapsethiek,decontextueleafhankelijkheidvanleiderschapenproblematiekenrondleiderschapendiversiteit(Day&Antonakis,2012,p.12).79Mensenzijnreedseeuwengeobsedeerddoor leiderschap(Higgs,2003,p.273).Dochontwikkeldehetdenkenomtrent

leiderschap allesbehalve lineair, (Higgs, 2003, p. 275). Tijdens de voorbije honderd jaar gebeurden verscheideneparadigmaverschuivingen in leiderschapsstudies, theorieën en modellen (Day & Antonakis, 2012, p. 3). Bijgevolgbeklemtoonden leiderschapsstudies doorheen de jaren verschillende dimensies en aspecten van leiderschap (Day &Antonakis, 2012). Desalniettemin, de leiderschapsmodellen die in de vroege jaren van leiderschapsstudies werdenontwikkeldbiedenvandaagnogsteedsrelevanteonderzoekslenzenomhetonderwerptebenaderen(Higgs,2003,p.275).Zoiserhedenbijvoorbeeldeenvernieuwdeaandachtvoordeleiderschapsmodellendieinzoomenopdepersoonlijkheidenpersoonlijkekenmerkenvan leiders,alsookvoordestudievan leiderschapsgedragingen (Andersen,2006,p.1078;Day&Antonakis,2012,p.4;2013,p.3).

49

Dewetenschappelijkestudievanleiderschapvatteaaninde20steeeuwtengevolgevandeinteresse80

ingrootseenexceptioneleleidersfiguren(Day&Antonakis,2012,p.7).Leiderschapstheorieëninde

eerstehelftvande20steeeuwwordenbenoemdalsTraittheoriesofleadership(Johns&Moser,2001,

pp.115-116;Higgs,2003,p.275).Indezevroegmoderneleiderschapstheorieënheerstedenotiedat

leidersbepaaldekarakteristiekenmeerbezittendanniet-leiders(Day&Antonakis,2012,p.7;Johns&

Moser, 2001, pp. 115-116; Higgs, 2003, p. 275). Dit leiderschaosparadigma was bijgevolg een

zoektochtnaarindividuelekarakteristiekenvanleiders,inhetbijzonderkarakteristiekenvaneffectief

leiderschapenpersoonlijkheidskenmerkenvaneffectieve81leiders(Day&Antonakis,2012,p.7;Johns

&Moser,2001,pp.115-116;Higgs,2003,p.273).

Het werd echter nooit empirisch bewezen dat er bepaalde gemeenschappelijke

leiderschapspersoonlijkheidskenmerken bestaan, noch kan het potentieel van leiderschap worden

voorspelduitsluitendaandehandvanpersoonlijkekarakteristieken(Johns&Moser,2001,pp.121).

Het enige wat leiders met zekerheid gemeen hebben, zijn individuen die leiders vrijwillig volgen

(Bennis,2007,p.3).

Rond het midden van de 20ste eeuw ontstond een hele nieuwe denkwijze over leiderschap, een

behavioristische benadering van leiderschap en leiderschapsstijlen (Bennis, 2007, p. 4; Day &

Antonakis, 2012, p. 8). De focus82 van leiderschapsstudies verschoof van individuele

leiderschapskarakteristiekennaarvolgers,groepenensystemen(Bennis,2007,p.4).Tijdensdejaren

1960 en 1970 werd geprobeerd om verschillende leiderschapsstijlen te identificeren teneinde

indicatorentevindenvoordeindividueleeffectiviteit83vaneenleidersfiguur(Johns&Moser,2001,p.

121).

Evenwel,“therewasnoconsistentevidenceofauniversallypreferredleadershipstyleacrosstasksor

situations” (Day & Antonakis, 2012, p. 8), er werd aangetoond dat de leiderschapsstijl die wordt

gepercipieerd als hetmeest effectief vaak diegene is die voldoet aan de verwachtingen van de

individuendiegeleidmoetenworden(Johns&Moser,2001,p.121).Leiderschapwerdvervolgens

gelinktaandeprestatiesenfunctiesvangroepenengroepsledenbinnenorganisaties,groepsdynamiek

werdhetvolgendecentraleonderzoeksthema84inleiderschapsstudies(Johns&Moser,2001,p.121).

80“Leadershipresearchers’firstchallengehistoricallywastoanswerthequestionofwhysomebecomeleadersandothers

not.”(Andersen,2006,p.1080).81Effectiefleiderschapisvolgensditparadigmaeenkwestievanselectie(Higgs,2003,p.275).82 Er was minder aandacht voor kenmerken van charismatische leiders en meer aandacht voor invloed van politieke,intellectueleenverschrikkelijkslechteleidersopdemaatschappijbv.Hitler(Bennis,2007,p.4).83Bijvoorbeeldhetverhogenvanproductiviteitofmoraalbinneneenorganisatie(Johns&Moser,2001,p.121).84Ditheefteengroteinvloedgehadophuidigeleiderschapstheorieën(Johns&Moser,2001,p.121).

50

Sindsdejaren1970en1980isersprakevaneensituationelebenaderingvanleiderschap,erismeer

aandachtvoordecontextwaarinleiderschapshandelingengebeuren(Johns&Moser,2001,pp.116-

121; Higgs, 2003, p. 275). Dit leiderschapsparadigma focust op de ontwikkeling van

leiderschapsgedragingenen–vaardigheden(Higgs,2003,p.275).“Leadershipisadynamicprocess,

varyingfromsituationtosituationwithchangesinleaders,followers,andsituations.”(Johns&Moser,

2001, p. 116). Leiderschap moet bijgevolg adaptief zijn, er bestaat niet één “beste” vorm van

leiderschap, leiders moeten zoeken naar de meest effectieve vorm85

van leiderschap voor een

welbepaaldesituatie(Johns&Moser,2001,p.118).

Eind jaren 1980, gedurendede jaren 1990 en rondde eeuwwisselingwas er tenslotte een sterke

interesse naar de wijze waarop mensen leiderschap legitimeren aan de hand van prototypische

verwachtingenvanvolgersbetreffendedepersoonlijkheidskenmerkenvanleiders(Day&Antonakis,

2012, pp. 10-11). Daarenbovenwas er tijdens die periode een heropleving van de interesse naar

charismatisch,transformationeelenvisionairleiderschap(Day&Antonakis,2012,p.11;Higgs,2003,

p. 275). De leiderschapstheorieën die toen werden ontwikkeld worden benoemd als Nieuw

Leiderschap(Day&Antonakis,2012,p.11).

2.2) NieuwNormaal:Nieuwleiderschap

Demeestrecenteleiderschapstheorieënstaaninhettekenvandesociologievandeorganisatie,de

levensstijlvaneenleider,desocialebijdragevanleiderschapentransformationeelleiderschap(Johns

&Moser, 2001, pp. 121-122). Deze theorieën benaderen leiderschap vanuit macroperspectief en

erkennende inherenteverandering, complexiteiten toenemendeonderlingeverbondenheid inde

wereld(Johns&Moser,2001,p.122).

In tegenstelling tot traditionele leiderschapsbenaderingen is heden bijgevolgmeer aandacht voor

cultureleensymbolischeleiders86(Johns&Moser,2001,p.120).Tentweedewordtinhedendaagse

leiderschapsstudiessteedsvakereenkwalitatieveinplaatsvaneenkwantitatieveaanpakgebruiktom

leiderschaptebenaderen,bijgevolgishetbelangvanleiderschapskarakteristieken,delevensstijlvan

eenleiderendegelijkemanagementvaardighedenopnieuwgestegen(Johns&Moser,2001,p.120).

Tenderde is leiderschaphedensteedsmeerafhankelijk vansocialeverwachtingen,bijgevolg isde

85“Inshort,SituationalLeadershipTheoryfocussesonappropriatenessof leadershipstylesaccordingtothetask-relevantmaturityoffollowers.”(Johns&Moser,2001,p.120).86 Deze personen leiden de organisatie vanuit sociologisch oogpunt, deze leiders belichamen de organisatiecultuur enfungerenalssymbolischewoordvoerdervandeorganisatie(Johns&Moser,2001,p.120).

51

interesseindebijdragevanleiderschapaandemaatschappij87aanzienlijkgestegen(Johns&Moser,

2001,p.120).

Tenslotteistransformationeelleiderschapnietmeerwegteslaanuitrecenteleiderschapstheorieën

(Johns&Moser,2001,p.121).“Centraltotransformationalleadershiparechangeandadaptability”,

een transformationeel leider88 ondersteunt en helpt anderen tijdens een periode van verandering

(Johns &Moser, 2001, pp. 121-122). “In essence, it is the kind of leadership needed to manage

uncertainty. Transformational leaders persuade others to endure changes and show them how to

adapttothesechanges.”(Johns&Moser,2001,p.121).

3. Leiderschapinhetdigitaletijdperk“Different epochs produce different kinds of leadership – with different patterns of hierarchical

authority,differentskillsetsandattitudes,anddifferentinstitutionalincentives”(Wilson,2004,p.1).

Er is heden een overgang van een industriële maatschappij naar een postindustriële en digitale

maatschappij(Wilson,2004,p.1).Technologiedoordringtvrijwelelkaspectenelkedimensievande

activiteitenvanmoderneorganisaties,dezetransformatiebeïnvloedtdeprocessenenpatronenvan

leiderschap(Fitzgerald,Kruschwitz,Bonnet,Welch,2013,p.4;Valentine&Steward,2015,p.4513;

Wilson,2004,p.1).Decontext89vanleiderschapwordtgedomineerddoordigitaleinnovaties,leiden

ishedenbijgevolgmoeilijkerdanooit(Bolden&O’Regan,2016,p.3).

Afbeelding10:Leiderschap situeertzich

hedenindeovergangvanhetindustriële

tijdperk (2de Industriële Revolutie) naar

het postindustriële tijdperk (Vierde

Industriële Revolutie of Digitale

Disruptie)(Bowels,2016b,p.12).

87 Er wordt heden van leiders bijvoorbeeld verwacht om verregaand rekening te houden met de impact van deorganisatieactiviteitenophetmilieu(Johns&Moser,2001,p.121).88 In transformationeel leiderschap wordt veerkrachtigheid of aanpassingsvermogen aanzien als de meest belangrijkeleiderschapskwaliteit(Bersin,2007,p.4).89Daarenbovenbestaatleiderschapvandaagineencontextvanglobalisatieeninstant-communicatie(Bersin,2007,p.5).Media,communicatie-eninformatietechnologiehebbeneenenormeinvloedgehadopdewijzewaaropleidersinteragerenmethunvolgers,vrijwelallecommunicatievanpubliekeleidersfigurenwordthedengefilterddoordemedia(Bennis,2007,p.4).

52

Dewijzewaaroporganisatiesmetdeimpactvandigitaliseringomgaan,bepaalthuncompetitiviteitin

detoekomst(Bankewitz,Åberg,&Teuchert,2016,p.58).DeRaadvanBestuur90,hettopmanagement

enalleandereleidinggevendenvaneenorganisatiespeleneensleutelfunctie91indegewenningvan

een organisatie aan een steeds meer veranderende, strategische en digitale context (Abbatiello,

Knight,Philpot,&Roy,2017,p.80;Bankewitzetal,2016,p.58).Leidersinhetdigitaletijdperkdragen

de verantwoordelijk92 om de organisatie teondersteunen tijdens een periode van verandering en

hebbenbijgevolgdefunctieomdeorganisatieopsuccesvollewijzedoorheendedigitaletransformatie

teloodsen(Fitzgeraldetal,2013,p.4;Higgs,2003,p.274;VanWart,Roman,Wang,&Liu,2016,p.

1).

Afbeelding11:Degrootstebelemmeringenvoorhetsuccesvandigitaletransformatieinorganisaties


90“Boardsmaybetheorganizationalunithavingthegreatestpotentialimpactonorganizationalperformanceandbehavior.”(Bankewitzetal,2016,p.59).91“Leadershipiscriticalinmakingthetransformationfromanorganization“doing”digitalthingstoonethatis“becoming”

digital.(Abbatiello,Knight,Philpot,&Roy,2017,p.80).92Organisatieshebbeninde21steeeuwbijgevolgtemakenmeteenaantalproblematiekendieeengroteimpacthebbenopdeverwachtingentenaanzienvanleidinggevenden(Higgs,2003,pp.273-274).Leidinggevendeninhetdigitaletijdperkdiegeennoodzaakvoelenomtedigitaliserenengeendigitaleagendanochtoekomstvisiehebben,zijnhetgrootstegevaarvoorhetsuccesvandedigitaletransformatieineenorganisatie(Fitzgeraldetal,2013,p.7).“Digitaltransformationstartswitha

visionfromtopleadership.”(Fitzgeraldetal,2013,p.7).

53

De bedrijfswereld moet omgaan met steeds snellere technologische, maatschappelijke en

economischeveranderingen (Bankewitzetal,2016,pp.60-62;Hogan&Warrenfeltz,2003,p.74).

Leidinggevendenmoetenzichzelfconstantaanpassen93aanenbijscholenoverdezeveranderingen,

trendseninnovatiesomtevoorkomen94datdeorganisatieteloorgaatindedigitaledisruptie(Hogan

&Warrenfeltz,2003,p.74).Indenabijetoekomstzalelkeorganisatieindemaatschappijenigszinsin

contactkomenmetdigitalisering,daarommoetelkeorganisatiezichhedenverregaandvoorbereiden

opeennieuweomgeving95(Bankewitzetal,2016,p.60).

3.1) Vanleiderschapindisruptienaarleiderschap(her-)uitvinden

Ergeldteennieuwerealiteit inhetdigitaletijdperk:eriseensteedssnellereenmeertransparante

stroom aan informatie, verschillende stakeholdergroepen verkrijgen meer beslissingsmacht in

organisaties, het grote maatschappelijke publiek wordt steeds kritischer, tenslotte bestaat een

permanenteonzekerheidoverdetoekomst(Bidmon,2015,pp.4-6).Derhalvezijnerenkeledrastische

implicatiesvoorleiders:erisminderprivacyenmeerdrukomconstantbeschikbaartezijn,eriseen

verhoogde werkdruk en een verlies aan werkautonomie, bovendien is het steeds moeilijker om

anderentebegeleidendoorheendecomplexiteitvanhetdigitaletijdperk(Bidmon,2015,pp.6-9).

Dedigitaledisruptieheefteenongekendeimpactopdeaardenpraktijkvanleiderschap,decontext

van leiderschap verandert snel en grondig, leidinggevenden en organisatiesmoeten bijgevolg hun

relatiemetdemaatschappijheroverwegen(Bolden&O’Regan,2016,pp.1-2).Dedigitaliseringvan

de samenleving biedt grote opportuniteiten voor leiders, evenwel bedreigt digitalisering enkele

gevestigdetraditiesenpraktijkenvanleiderschap(Bolden&O’Regan,2016,p.3).Degevolgenvande

huidige technologische disruptie zijn vergelijkbaar met de impact op de maatschappij na de

introductievanboekdrukkunstinde15deen16deeeuw(Bolden&O’Regan,2016,pp.2-5).Hetlijkt

immersalsofallebeproefdeleiderschapsregels96hedenwordenherschreven(Abbatielloetal,2017,

p.89;Bolden&O’Regan,2016,p.6).

93“Leadersneedtobereadytoembracethechangesthatarecomingandimplementthebusinessprocessandorganisational

changesthatwillberequiredtoallowthefullimpactofthetechnologyinnovation.”(Bolden&O’Regan,2016,p.5).94Theworldisgoingthroughakindofdigitaltransformationaseverything[…]becomesconnected.Theconnectedworldcreatesadigitalimperativeforcompanies.Theymustsucceedincreatingtransformationthroughtechnology,orthey’llfacedestructionatthehandsoftheircompetitorsthatdo.(Fitzgeraldetal,2016,p.4).95Het isbijgevolgnietverwonderlijkdathetbelangdynamischevaardighedenpijlsnel stijgt - zelfs cruciaalwordtomtekunnenoverleven-ineendigitalewereld(Bankewitzetal,2016,p.60).96Leiderschap inhetdigitale tijdperk vereistnieuweattituden,nieuwevaardigheden ennieuwesoortenkennis (Wilson,2004,p.1).“Thedigitalagerequiresamarkedchangeinhowleadersthink.”(Korkhonen,2015,p.59).Leadersoftoday’sdigitalorganizationsmustdeeplysensefundamentalchangesintechnology,industrystructure,marketplace,andsociety;boldly seize opportunities to create new value for existing and new markets; and simultaneously reconfigure the

54

Afbeelding12:Deregelsvanleiderschapinhetindustriëletijdperkversusderegelsvanleiderschapin

hetdigitaletijdperk(Abbatielloetal,2017,p.89).

Leiders in het digitale tijdperk moeten navigeren tussen paradox en contradictie97 om de

competitiviteitvandeorganisatieteverzekeren,omte interagerenmetorganisatieledenenomde

eigenrolalsleidertevormen(Bidmon,2015,pp.10-11).Leidinggevendenmoetendezeperiodevan

transformatiemetbeidehandenaangrijpenenhunattitudeenpraktijkendoelgerichtaanpassende

behoeften98vandedigitalemaatschappij(Bolden&O’Regan,2016,p.7).

organization’sassetstomatchitscurrentandfuturecapabilitieswiththecontinuallyshiftingstrategiccontext.(Korkhonen,2015,p.60).97Deafwegingendieleidershedenmoetenmakenbetreffenondermeer:dekeuzetusseninnovatieineenorganisatieversushetbehoudenvandekernactiviteitenvaneenorganisatie;eendynamischeversuseenveiligebedrijfscultuur;alsleidereengeneralistversusexpertzijn;beslissenoprationeleversusintuïtievebasis;pragmatischhandelenversushandelenopbasisvandeeigenovertuigingen(Bidmon,2015,pp.11-16).98 Leiders in het digitale tijdperk moeten eerst en vooral inzetten op vertrouwen, leiders moeten het belang van allestakeholders van een organisatie te erkennen en belangrijke informatie op transparante wijze aan deze personenbeschikbaar te stellen (Bolden & O’Regan, 2016, p. 7). Leiders moeten in staat zijn om een competitieve strategie teontwikkelenenverandering indeorganisatie tebewerkstelligen (Bolden&O’Regan,2016,p.9-10).Leidersmoeteneenduidelijketoekomstvisiehebbenendeimpactvandigitaliseringopdeorganisatiebegrijpen(Bolden&O’Regan,2016,p.9-11).Hetisbijgevolgvereistdatleidersinhetdigitaletijdperkdigitaalvaardigzijn,systematischdenken,zelfvertrouwenenzelfkennishebben,invloedrijkzijn,eenluisterendoorhebbeneneenveelzijdigmaatschappelijkinzichtbezitten(Bolden&O’Regan,2016,p.11).

55

3.2) Leiderschapsstudiesinde21steeeuw

Leiderschapstheorieënvandevoorbijeeeuwblekeneffectief99vooreconomieëndiegebaseerdzijn

op fysieke productie, deze theorieën zijn echter niet geschikt voor een complexe digitale

kenniseconomie (Uhl-Bien, Marion, & McKelvey, 2007, p. 298). Er is behoefte aan een nieuwe

leiderschapsmodellen om zowel leidinggevenden als organisaties doorheen de complexiteit en

uitdagingenvande21steeeuwteleiden(Higgs,2003,p.273).Metanderewoorden,“[…]leadership

groundednotinbureaucracy,butincomplexity.”(Uhl-Bienetal,2007,p.302).

Bowles(2016)schetstdeverschillentussenleidersinhetindustriëletijdperkenleidersinhetdigitale

tijdperk:

Afbeelding 13: Doelstellingen, focus, context,

karakteristieken, attitude, vaardigheden en

competenties van leiders in het industriële

tijdperk(Bowles,2016b,p.13).

Afbeelding 14: Doelstellingen, focus, context,

karakteristieken, attitude, vaardigheden en

competentiesvanleidersinhetdigitaletijdperk(Bowles,

2016b,p.14).

99“Muchofleadershiptheoryisdevelopedaroundtheideathatgoalsarerationallyconceivedandthatmanagerialpractices

shouldbestructuredtoachievethosegoals.”(Uhl-Bienetal,2007,p.301).Effectiviteitwordtindetoekomstechternietlangerbepaaldopbasisvanhetsuccesvanorganisatiesintermenvanprestatievermogen,maaropbasisvandeimpactvan

organisatieleidersopvolgersenhetvermogenvandieleidersomtalentindeorganisatieteontwikkelen(Higgs,2003,pp.273-276).

56

3.2.1) EmergingTheory

Eeneerstenieuwedenkschooloverleiderschapdieheelrecentisontstaan,betreft:“emergingtheory”

(Higgs,2003,p.277).Ditparadigmafocustzowelopleiderschapsgedragingenalsopderelatietussen

een leider en volgers, bijgevolg wordt leiderschap benadert als een combinatie van persoonlijke

leiderschapskenmerkenenhetcompetentieprofielvaneenleider(Higgs,2003,p.277).Higgs(2003)

ontwikkeldeeenleiderschapsmodel100waarinzoweldepersoonlijkheidskenmerken101vanleidersals

leiderschapsgedragingen102wordengecombineerd(p.273).Ditmodeliseenpogingomhetparadigma

inleiderschapsstudiesdatinzoomtopleiderschapspersoonlijkheidskenmerkenteverzoenenmethet

paradigmadatfocustopleiderschapsgedragingen(Higgs,2003,p.274).

Afbeelding15:Higgsontwikkelde in2003eennieuw leiderschapsmodel vooreffectief leiderschap,

metditmodelkunnenorganisatiesdebenodigdepersoonlijkheidskenmerkenvaneenleiderselecteren

enrelevanteleiderschapsgedragingenvoorhetdigitaletijdperkontwikkelen(Higgs,2003,p.278).

100Hetvoordeelvanditmodelisdatorganisatiesbijdewervingenevaluatievanhettopmanagementkunneninzettenopzowel de selectie van benodigde leiderschapspersoonlijkheidskenmerken als de ontwikkeling van nuttigeleiderschapsgedragingen(Higgs,2003,pp.274-276).Evenwel,deleiderschapsvaardighedenencompetentiesinhetmodelvanHiggskunnennietwordenaangeleerdvia“traditionele”leerinterventies(Higgs,2003,p.281).101 De persoonlijkheidskenmerken die heden van leiders worden verwacht, betreffen: authenticiteit, integriteit,doorzettingsvermogen,zelfvertrouwenenzelfbesef(Higgs,2003,p.278).Eenleiderinhetdigitaletijdperkmoetmetanderewoorden emotioneel intelligent zijn, ten aller tijde zichzelf blijven, zelfkennis hebben en beschikken over een gezondecombinatieaaninterpersoonlijkeenintrapersoonlijkevaardigheden(Higgs,2003,pp.278-280).102Devaardighedenencompetentiesdieleidersinde21steeeuwvolgensHiggsmoetenontwikkelen,zijn:eendoelkunnenvisualiseren,mensenkunnenmotiveren,rekruterenenactiverenomditdoelteverwezenlijken,instaatzijnomeenopendialoogteonderhoudenmetorganisatieledenenstakeholdersvandeorganisatie,anderemensenkunnenaanzettenomvaardighedenencompetentiesteontwikkelen(2003,p.278).

57

3.2.2) ComplexityLeadershipTheory

Eentweedenieuwparadigmatenaanzienvanleiderschapinhetdigitaletijdperkbetreft:Complexity

LeadershipTheory(Uhl-Bienetal,2007).Dezedenkschoolbenadruktdecomplexiteitvandecontext

waarin leiderschap heden plaatsvindt en focust daarom op het verkennen en identificeren van

effectieve strategieën103

om creativiteit, leerattitude enaanpassingsvermogen in de organisatie te

bewerkstelligen(Uhl-Bienetal,2007,p.299).Complexleiderschapontstaatwanneerzowelindividuen

als organisaties en systemen zichmoetenaanpassen aan een sterkveranderende en steedsmeer

complexecontext(Uhl-Bienetal,2007,p.300).Ditparadigmaiseentheoretischmodelwaarmeede

beperkingenvanindustriëleleiderschapsmodellenkunnenwordenoverbrugdenwaarmeeleiderschap

klaargestoomdkanwordenvoordeverwachtingenenvereistenvanhetdigitaletijdperk(Uhl-Bienet

al,2007,pp.314-315):

Complexity science allows us to develop leadership perspectives that extend beyond

bureaucratic assumptions to add a view of leadership as a complex interactive dynamic

throughwhichadaptiveoutcomesemerge.[…]ComplexityLeadershipTheory,recognizesthat

leadershipistoocomplextobedescribedasonlytheactofanindividualorindividuals;rather,

itisacomplexinterplayofmanyinteractingforces.(Uhl-Bienetal,2007,p.314).

3.2.3) E-leiderschap

Een derde nieuw leiderschapsparadigma betreft e-leiderschap (DasGupta, 2011). Dit paradigma

ontstond aan het begin van de 21ste eeuw en wordt heden steeds belangrijker ten gevolge van

technologische innovaties in geavanceerde informatietechnologie104 (DasGupta, 2011, pp. 1-30;

Avolio, Sosik, Kahai, & Baker, 2014, p. 105). “E-leadership is mostly about the need to lead

geographicallydispersedteams,calledvirtualteams.”(DasGupta,2011,p.15).Vrijwelalleinteractie

tussen de virtuele teamleden en de e-leider wordt gemedieerd105 door informatie- en

communicatietechnologie(DasGupta,2011,pp.1-26).

103Complexeleiderschapstheorieonderscheidtdrierollenoffunctiesvanleiderschapinhetdigitaletijdperkdieonlosmakelijkmetelkaarverwevenzijn:adaptief,administratiefenactiverendleiderschap (Uhl-Bienetal,2007,pp.298-305).Adaptiefleiderschapheefttotdoelstellingaanpassingsvermogen,creativiteitenleergedragindeorganisatietebewerkstelligen(Uhl-Bienetal,2007,p.305).Administratiefleiderschapofformeelmanagementbeoogteenefficiënteeneffectievecoördinatievandedagelijkseorganisatieactiviteiten(Uhl-Bienetal,2007,p.305).Activerendleiderschaptrachtdeidealeconditiestecreërenomadaptiefenadministratief leiderschapzooptimaalmogelijkmetelkaarteverweven(Uhl-Bienetal,2007,p.305).104Geavanceerde informatietechnologie: “[…]advanced information technology (AIT) suchas the Internet, e-mail, video

conferencing,virtualteamsandgroupwaresystems(GDSS)[…]”(Avolioetal,2014,p.105).“OneofthebiggestadvancesinAIToverthelastdecadeisgamification.”(Avolioetal,2014,p.121).“ApracticalexampleofgamificationisNike+,which

usesanaccelerometerthatfitsintothesoleofarunningshoe.Theaccelerometertrackseverystepapersontakessothe

deviceknowshowfarandhowfastapersonisrunning.Thedevicethencommunicateswirelesslywithasmartphoneora

computerandaggregatesthedata.[…]Imagineifsuchadevicewasdevelopedtofosterthetrackingofleadership.”(Avolioetal,2014,p.121).105Hetisbijgevolgmogelijkdateene-leiderdevolgersinhetvirtueleteamnooitfysiekontmoet(DasGupta,2011,p.1).

58

E-leiders staan constant in contact staat met hun volgers106, bijgevolg wordt dit paradigma ook

benoemdalshet“24x7paradigm”(Avolioetal,2014,p?119;DasGupta,2011,p.30).“[…]e-leaders

areaffectedbytime,distance,andculturalconsiderationsinhowtheyactivelyshapetheirfollowers',

customers'andsociety'sviewsanduseofAIT,andpotentiallythecontextthatembedsthem.”(Avolio

etal,2014,p.106)107.

E-leiders hebben volgens DasGupta dezelfde doelstellingen als andere leiders, enkel het medium

waarmeedezedoelstellingenwordengeïmplementeerdineenorganisatieofteamverschilt:

E-leadershipisanewleadershipparadigmthatrequirestheleadertoachievetheseleadership

objectivesinacomputer-mediatedmannerwithvirtualteamsthataredispersedoverspace

and time, themainmediumof communication amongst leader(s) and followersbeing the

electronicconduitsupportedbycomputers.(DasGupta,2011,p.29).

Hüsingetalonderscheidene-leiderschap108welvanandereleiderschapstypesopbasisvanhetdoel:

“E-leadership is thusatypeof leadershipthat isdistinguishedbythetypeofgoal thatneedstobe

accomplishedandbytheresourcesaleadermustcoordinateandalign.Boththegoalandtheresources

involveusingICT.”(Hüsingetal,2015,p.40).Deauteursdefiniërene-leiderschapsvaardighedenals

“thecompetenceswhichenableanindividualtoinitiateandguideICT-relatedinnovationatalllevels

ofenterprise,fromthestart-uptothelargestofcorporations,fromprivatetopublic.”(2015,p.39).

Deze vaardigheden worden gebundeld in een driehoek van e-leiderschapsvaardigheden: e-leiders

moeten zowel ondernemingsvaardigheden109 als digitale vaardigheden110 bezitten en e-leiders

moetenstrategischleiderschap111vertonen(Hüsingetal,2015,pp.40-42).

106Leidersspeleneenbelangrijkerolindeadoptie-entoe-eigeningvannieuwetechnologieëndoorvolgers,evenweldankzijhetinternetenmobieletechnologieënverwervenvolgershedennieuwemogelijkhedenomteinteragerenmetofinvloeduitteoefenenopleiders(Avolioetal,2014,pp.109-110).Eenvolgerkanzichzelfduspotentieelontplooienalseene-leiderenandersom(Avolioetal,2014,p.109).107Avolioetalargumenterendate-leiderschapnietuitsluitendtedefiniërenisalshetICT-gebruikvanleidinggevendenomvirtueel te interagerenmet andere organisatieleden, er is behoefte aanonderzoek naar dewijzewaaropgeavanceerdeinformatietechnologieenleiderschapelkaarwederzijdsbeïnvloedenintijd,plaatsencultuur(2014,p.105).108 “e-Leaders are people capable of driving successful innovation and capitalising on advances in information and

communicationtechnologies.”(Hüsingetal,2015,p.39).109“BusinessSavvy:Innovatebusinessandoperatingmodels,deliveringvaluetoorganisations”(EuropeanCommission,2015,p.6).110“DigitalSavvy:Envisionanddrivechangeforbusinessperformance,exploitingdigital technologytrendsas innovation

opportunities.”(EuropeanCommission,2015,p.6).111 “Strategic Leadership: Lead interdisciplinary and influence stakeholders across boundaries (functional, geographic)”(European Commission, 2015, p. 6). Bijgevolg moeten e-leiders uitstekende interpersoonlijke vaardigheden encommunicatievevaardighedenbezitten(Hüsingetal,2015,p.41).

59

Afbeelding16:Dedriehoekvane-leiderschapsvaardigheden(EuropeanCommission,2015,p.6).

VanWart et al argumenteren dat het toenemende belang van digitale vaardigheden en digitale

geletterdheidbijleidinggevenden(“e-skills”)tothetontstaanvaneennieuwdeelveldbinnenhete-

leiderschapsparadigmaheeftgeleid(2016,p.2).DitdeelveldbeoogtdeintegratievanICT-adoptie112

en -selectie113, plus de bijhorendeproblematieken, in (e-)leiderschapstheorieën114 (VanWart et al,

2016). (E-)Leiders mogen informatie- en communicatietechnologieën niet alleen selecteren en

adopterenteneindehuneigenleiderscompetentiesofe-leiderschapteversterken,(e-)leidershebben

een voorbeeldfunctie115 in het kiezen, aanbevelen en ondersteunen van ICT-gebruik in heel de

organisatie(VanWartetal,2016,p.1).

112VanWartetaldefiniëren informatie-encommunicatietechnologieën(ICT)als“[…](1)informationandcommunication

systemsthatprovidebroadfunctionalitiessuchasanofficeinformationsystem,(2)technologicaltoolsusedbyindividualsto

communicate […]” (2016, p. 2). De auteurs maken dus een onderscheid tussen enerzijds ICT-gebruik voororganisatiedoeleindenenanderzijdshetgebruikvanICTvoorpersoonlijkecommunicatie(VanWartetal,2016,p.2).113 De rol van (e-)leiders is volgens VanWart et al informatie- en communicatietechnologieën selecteren waarmee deorganisatiebepaalde(e-)doelstellingenkanrealiseren,daarenbovenmoeteen(e-)leiderICTselecterendieorganisatieledenmoetenadopterenvoorzowelpersoonlijkalsprofessioneelgebruik(VanWartetal,2016,p.3).114“[…]thefocusofe-leadershiptodatehasbeenontheeffectiveuseofICTsviatraits,skills,stylesandbehaviors[…]”(VanWartetal,2016,p.8).DeauteurspleitenderhalveomdeadoptievandigitalevaardighedenenselectievanICTmeeoptenemenindedefinitievane-leiderschap(VanWartetal,2016,p.2).115“Asdirectusers,leaderscanimprovetheireffectiveness,aswellasberolemodelswiththeirpersonaladoptionofICTs.As

organizationaldecisionmakersand implementers,theyplayanenormousrole insuccessful localandenterprise-wideICT

adoptions.”(VanWartetal,2016,p.8).

60

Om in te spelen op de opportuniteiten116 van e-leiderschap, alsook om de uitdagingen117 van de

nieuwe leiderschapsvorm te doorstaan, moeten (e-)leiders enkele nieuwe vaardigheden en

competenties118ontwikkelen (DasGupta,2011,p.30;VanWartetal,2016,p.5).E-leidersmoeten

uitstekende schriftelijke communicatieve vaardigheden hebben, een sterk sociaal netwerk kunnen

opbouwen, een globale enmulticulturele mindset bezitten, een uitstekend inlevingsvermogen119

hebbentenaanzienvanvolgers,tenslottede24u/7d-gezindheidbelichamen(DasGupta,2011,p.30).

3.2.4) Leiderschapvandetoekomst

TenslottetrachtenKarpenHelgøhetmeestdominanteparadigmainhuidigeleiderschapsstudieste

verstoten120, in een vierde nieuwe leiderschapsparadigma exploreren de auteurs het concept

leiderschapvandetoekomst(2008,pp.30-31):

While the mainstream methods and tools of modern leadership and management were

inventedtosolvetheproblemsofcontrolandefficiency,wewillenvisionleadershipinthe

future as serving the objective of multiplying human accomplishment – in a world with

growinguncertainty,increasingpaceofchange,andincreasingcomplexity.(p.31).

Leiderschap moet worden klaargestoomd voor een gecompliceerde, “post-managerial”,

oncontroleerbareenhoogstonvoorspelbaremaatschappij(Karp&Helgø,2008,pp.31-32):

Todayandevenmoresointhefuture,leaderswillnotalwayshavechoicesandwillnothave

the control that the current leadership paradigm suggests. […] In a world with growing

complexity,thebestaleadercandoistoenter,withhisorhersintentions,intointeractions

with others with their intentions, out of which something will be created under no one

individual’scontrol.(p.32).

116Deopportuniteitenvane-leiderschapzijn:hetvermogenominstanteen-op-eentekunnencommunicerenmetduizendenorganisatiemedewerkersverspreidtoverheendehelewereld,hetvermogenommeertalentvollemensentewervendienietindeonmiddellijkeomgevingvandeorganisatiewonen,demogelijkheidommultifunctionelevirtueleteamsmeteenbredescopeaankennistecreëren,zodoendehetprestatievermogenvandeorganisatieoptedrijven(DasGupta,2011,pp.29-30).117Degrootsteuitdagingenvoore-leiderschapbetreffen:effectiefenenthousiastcommunicerenviaelektronischeendigitalecommunicatiemiddelen, een haalbare elektronische “aanwezigheid” verwerven, volgers inspireren en motiveren viaelektronische communicatie, teamledenmonitoren en controlerenmet behulp van ICT, voorkomen dat eengebrek aandigitale vaardigheden bij teamleden hetprestatievermogen van het team beïnvloedt, tenslottemoet eene-leider eroptoeziendatorganisatiemedewerkersinhetnieuwe24u/7d-paradimaeengezondewerk-levenbalansbehouden(DasGupta,2011,p.30).118(E-)leidersmoetenbijvoorbeeldeenaantalwelbepaaldekarakteristiekenenvaardighedenbezittendiedeadoptievanICTindeorganisatiebewerkstelligen,bijvoorbeeld:analytischevaardigheden,verantwoordelijkheidwillenopnemen,energieenflexibiliteit, doorzettingsvermogen, een continue leerattitude, uitstekende veranderingsmanagementvaardigheden (VanWartetal,2016,pp.5-9).119 “Followers seeking affiliationmay be attracted to leaders who create a hospitable virtual space for them in online

communitiesandvirtualworldsthroughsupportiveandcomplimentarycommunicationthatraisestheirlevelofself-esteem

andefficacy.”(Avolioetal,2014,p.113).120Deauteursargumenterendatmodernmanagementen leiderschap te sterk focustopdedirectieve encontrolerendefunctievaneenleider(2008,pp.30-31).

61

Inleiderschapvandetoekomstligtmindernadrukopdepositievanleidersenisermeeraandacht121

voor de identiteitsvorming van leiders (Karp & Helgø, 2008, p. 32). Er wordt dus niet uitsluitend

gekekennaardekarakteristieken122,vaardighedenofpersoonlijkheidskenmerkenvanleiders,dehele

leiderschapsidentiteitwordtmeeinrekeninggenomen(Karp&Helgø,2008,p.34).

Dit paradigma stelt dat leiderschap een sociaal fenomeen is dat ontstaat uit de interacties van

bepaaldepersonen,hetbegrip leiderschap isbijgevolgbeladenmetsymbolisme enmacht (Karp&

Helgø,2008,p.33-35).Leiderschapwordtalseenarbitrairensubjectiefconceptbenaderd(Karp&

Helgø, 2008, p. 30). Bijgevolgwordt leiderschap van de toekomst het best benaderd als “[…] the

emergenceofidentityandrelationshipsascentraltotheactsofleadership.”(KarpenHelgø,2008,p.

35).

3.3) Garantieopleiderschapineenonzekeretoekomst

De vooruitzichten voor de toekomst van leiders en leiderschap zijn nog steeds positief, leiders en

leiderschap blijven nodig (Day & Antonakis, 2013, p. 2; Karp & Helgø, 2008, p. 32). De integrale

robotisering123vandeprocessenvanleiderschapofe-leiderschapbijvoorbeeld,ishedennognietaan

deordeenblijftindetoekomstvoorlopigonwaarschijnlijk(Avolioetal,2014,p.117).

Een eerste gulden aanbeveling voor leiders in de toekomst: leiderschap is context-gebonden en

leiderschap in een context vandigitaledisruptie heeftnoodaaneengeheel andereaanpak124dan

leiderschapineencontextvancontroleenstabiliteit(Bolden&O’Regan,2016,p.11).Tentweedezal

hetsteedsbelangrijkerwordendatleidinggeveninstaatzijnomgetalenteerdemensenteherkennen,

aantewervenenteontwikkelen(Bolden&O’Regan,2016,p.12).Derhalvemoetenleidersderelatie

tussendeorganisatieendemaatschappijherbekijken,“nocompanyisanisland”(Bolden&O’Regan,

121“[…]theconceptofleadershipwillinthefuturebebetterunderstoodasadynamicprocesswhichoccursbetweenpeople

ratherthandependingontheindividualcharacteristicsoftheleadershiprole–appointedornot.”(Karp&Helgø,2008,p.33).Leiderschapvandetoekomstaanvaardtdatmensenineenpermanterelatielevenmetanderenindemaatschappij,ditbeïnvloedthetsocialeenemotionelegedragvanmensen(Karp&Helgø,2008,p.34).122Dekarakteristiekenvande“idealeleider”wordenhoogstwaarschijnlijktochnooitgevonden(Karp&Helgø,2008,pp.31-32).123Eventhoughimaginingnowthepossibilityofreplacingourcurrentleaderswithrobotsmightsoundabsurd,byobservingthecurrent technological trends, theway technology ispenetrating intoourdaily livesandouropenacceptance to thechangeitaffords,wecouldarguethatgivingrobotspositionsofresponsibilityisnotonlyunavoidablebutisrathersomethingdesiredandthatwearetryingtoachieve.[…]afuturewhererobotswouldbeelevatedinoursocietytofunctioninrolesbeyondthatofmereserviceentities,butactualallocatorsofresourcesand influencersofpeople. […]robot leadersandrobotsubordinates[…]Howpreparedthehumanracewillbewhenfacedwithfuturechallengesregardingrobotleadershipremainstobeseen.(Samani,Koh,Saadatian,&Polydorou,2012,p.164).124“Thefuturecannolongerbelookeduponasanextensionofthepastandexperiencecanbecomeaburdennotabenefit.

Anyonewhothinkstheycanimposeyesterday’spatternsontomorrowlookingforinsightinthisfast-paced,disruptedworld

iskiddingthemselves.”(Bolden&O’Regan,2016,p.9).

62

2016, p. 9), leiders van de toekomst zetten in op vertrouwen, ethiek en authenticiteit (Bolden &

O’Regan, 2016, p. 12).Duurzaam en sterk leiderschap is in de toekomst immers gegrond in “[…]

recognition, credibility, trust, and respect, all psychological processes that emerge from human

interaction.”(Karp&Helgø,2008,p.35).Tenslottemoetenleidersinhetdigitaletijdperkstrevennaar

sterkeninclusiefleiderschap,“Weliveinatimewhenallleadershiprulesarebeingrewritten...The

daysofthecharismatic,omniscientandomnipotentleaderarelonggone...Aleadermustknowwhen

tolead,whentocoach,whentofacilitateandwhensimplytosupport.”(Bolden&O’Regan,2016,p.

12).

Om zich ten volle voor tebereidenopuitdagingenenonzekerheden inde toekomst enommeer

inzicht in de complexe context te verkrijgen waarin organisaties heden opereren, hebben zowel

organisatiesalsleidersnoodaaninnovatiefleiderschap(Eder,2016,p.16).Innovatiefleiderschapis

een tweeledige benadering die enerzijds bestaat uit een innovatieve aanpak van leiderschap en

anderzijdsleiderschapvoorinnovatie(Eder,2016,pp.16-17).Dezeaanpakleertleidersominnovatief

te denken125 en handelen, daarenboven worden leiders aangezet om een innovatiecultuur in de

organisatietebestendigenennieuweintellectuelevaardighedenteontwikkelen(Eder,2016,pp.16-

18):

Businesses, institutionsandcommunitiesarefeelingthe limitsoftheirstandardprocesses.

Theaddedburdensofeconomicpainandwidespreaduncertaintyhaveleaderseverywhere

lookingfornewwaysforward.Innovativeleadership—theuseofinnovativethinkingandthe

leadershipthatsupportsit—isthekeytofindingwhat’snew,what’sbetterandwhat’snext.

(Eder,2016,p.22).

Opdat leidinggevenden de uitdagingen van de constante veranderingen in het digitaal landschap

kunnenoverbruggen,moetdeorganisatieinzettenopdigitalecongruentie126(Kane,Palmer,Nguyen

Philips, Kiron, & Buckley, 2016, p. 14). Dit betekent dat leidinggevenden de bedrijfscultuur en -

125Omdaadwerkelijk innovatiefleiderschapeneen innovatieveorganisatiecultuurtebekomen,ishetnietvoldoendeomalleeninnovatieftedenkenalsleider(Eder,2016,p.20).Innovatiefleiderschapvereistenkeleadditioneleinspanningenindeorganisatie:ermoeteengemeenschappelijke innovatievevisieonderdeorganisatieledenbestaan in combinatiemetorganisatiemechanismen die innovatief denken promoten; leidinggevenden moeten barrières voor innovatie in deorganisatieactiefuitdeweg ruimen; leidersmoetenvertrouwenhebben inenappreciatie tonenvoordeprestatiesvanorganisatieleden; leiders moeten verzekeren dat alle organisatieleden toegang hebben tot voldoende middelen en

informatie om hun taken in de organisatie uit te voeren; er moet aandacht zijn voor een realistisch werkpakket;organisatieledenmoetenvrij enongestoord kunnenwerken;werkmoetuitdagend zijn; tenslottemoet er sterk ingezetwordeninteamworkensamenwerkingoverheenheeldeorganisatie(Eder,2016,pp.20-21).126Evolving to compete inan increasinglydigitalworld isnot justabout implementingmoreandbetter technologies. Itinvolvesaligningyourcompany’sorganizationwiththedemandsofthedigitalenvironmentbyincreasingappetiteforrisk,investingindigitalopportunitiesforyouremployees,streamliningorganizationalstructuresforagility,andrethinkinghowandbywhomworkisdone.(Kaneetal,2016,p.16).

63

structuren, de attitude van organisatieleden en de bedrijfsactiviteiten moeten afstemmen op de

huidige digitale context, er moet met andere woorden een digitale cultuur127 in de organisatie

gecreëerdworden(Kaneetal,2016,pp.14-17).

Afbeelding17:Significanteculturelebarrièresvoorhetdigitaletransformatieproces inorganisaties


Leiderschap wordt in de 21ste eeuw naar alle waarschijnlijkheid steeds coöperatiever128 van aard

(Bennis, 2007, p. 4; Brungardt, 1998). In organisaties met een zeer innovatieve en creatieve

bedrijfscultuur129zijnleiderstenslottenietperdefinitiecreatiever,meertalentvolofcompetenterdan

andere organisatieleden, in deze organisaties wordt bijgevolg ingezet op gedeelde-macht

leiderschapsmodellen130(Bennis,2007,p.4).

Jongemensenmoetenopgeleidwordentotdeleidersvandetoekomstendebenodigdevaardigheden

en kennis verwerven voor de 21ste eeuw, niet de 20ste eeuw (Brungardt, 1998). Leerprogramma’s

127“[…]effectivedigitalcultureisthecommondenominatorthatpropelsdigitaleffortsacrossindustriesandstagesofdigital

maturity.Oncethatcultureisinplace,committedandengagedemployeeswillhelpmakestrategiestakeflight.”(Kaneetal,2016, p. 17). De grootste bedreigingen voor het creëren van een digitale bedrijfscultuur is een cultuurclash tussen deprioriteitenvanhetmanagement,deattitudevanorganisatieledentenopzichtevanhetgebruikvandigitaletechnologie,hetrisicoopinnovatiemoeheidendeonwilvanorganisatieledenomteveranderen(Fitzgeraldetal,2013,p.10).128DeRaadvanBestuurvaneenorganisatiezalindetoekomstbijvoorbeeldbestaanuiteenvirtueelnetwerkvancapabelemensen,denoodomhet(top-)managementvaneenorganisatietemonitorenzalstilaanverdwijnenenorganisatieszettenactiefinop“sharedleadershipapproaches”(Bankewitzetal,2016,p.58-59).129Bijvoorbeeld:Google(Bennis,2007,p.4).130Hetblijftevenwelafwachtenofdezenieuwegedeelde-leiderschapsmodellenhetdilemmavan leiderschapoverleven:geen enkele leider kan op zichzelf de organisatiedoelstellingen verwezenlijken, maar de leider is en blijft uiteindelijkeindverantwoordelijkvoorhetbehalenvandedoelstellingen(Andersen,2006,p.1079).

64

moeten bijgevolg consensus en samenwerking promoten in plaats van competitie en conflict

(Brungardt,1998).Wanneerleiderssamenwerkenmetallestakeholdersomdebesteoplossingente

zoeken,zijndeopportuniteitenvoorleiderschapindetoekomsteindeloos(Larson,Miller,&Ribble,

2010,p.15).

Afbeelding18:DegevolgenenimpactvandigitaliseringvoordeRaadvanBestuurvaneenorganisatie

indetoekomst(Bankewitzetal,2016,p.62).Indetoekomstzalhethoogsteleidinggevendeorgaan

vandeorganisatiebestaanuiteenvirtueelnetwerkwaarinsprake isvangedeeld-leiderschapdoor

capabeleindividuen(Bankewitzetal,2016,pp.62-64).Deleidinggevendenhantereneendynamische

agenda,bijgevolgwordendeorganisatiedoelstellingenconstantaangepastaandeopportuniteitenen

bedreigingenvannieuwetechnologieën(Bankewitzetal,2016,p.58).Dekerndoelstellingenvandeze

agendabeogeneenproactieveleerattitude,kennisverwerving,kennismanagementenhetdelenvan

kennisindeorganisatie(Bankewitzetal,2016,pp.58-65).

4. DigitaalleiderschapDigitaliseringisvancruciaalbelangvoorelkeorganisatieindemaatschappij(DeWaaletal,2016,p.

52). Er is heden behoefte aan een leiderschapspositie die in staat is om flexibel en responsief te

reagerenopveranderingenentrendsinhetmedia-enICT-landschap(Zupancicetal,2016,p.64).Om

een succesvolle digitale transformatie van de organisatie te garanderen, moeten organisaties en

leidinggevendeninzettenopdigitaalleiderschap(DeWaaletal,2016,p.52;Larjovuorietal,2016;

Wilson,2004).

65

4.1) Definitievandigitaalleiderschap

De term digitaal leiderschap geniet heden nog niet veel bekendheid in het organisatieleven, er

bestaandaarenbovenheelwatsynoniemen131,verschillendeopvattingenenomschrijvingenvanhet

begrip(DeWaaletal,2016,p.56).Eendigitaal leiderkaneen individuzijn,maarookorganisaties

kunnendigitaalleiderschapvertonen(Wilson,2003,p.4).

In Nederlandwordt eerder de term “business informationmanagement (BIM)”ofwelbedrijfs- en

informatiemanagement132

gehanteerd(DeWaaletal,2016,p.56).Eensleutelelementinbedrijfs-en

informatiemanagementiskennis,leidinggevendenmoeteninstaatzijnomeendiepgaandinzichtte

verwervenindecomplexedigitalecontextwaarindeorganisatiezichhedenbevindt(DeWaaletal,

2016,p.58).

Zupancicetaldefiniërendigitaal leiderschapenerzijdsalseenspecifiekesetaanvaardighedendie

iemandhetvermogengevenomgrensverleggendtedenkenenhandelen,“beingadigitalleaderby

example”(2016,p.67).Anderzijdsisdigitaalleiderschaphetvermogenominnovatievetechnologieën

op strategische wijze aan te wenden in een organisatie, “being a digital leader by team effort”

(Zupancicetal,2016,p.67).

Larjovuorietalomschrijvendigitaalleiderschapalseencombinatievanstrategischleiderschap133en

servant leadership134, “[…] digital leadership implies the ability to involve all members of the

organizationinthedigitalizationprocess,andtorecognizeanddeveloptheskillsandabilitiesneeded

to carry it out.” (Larjovuori, Bordi, Mäkiniemi, & Heikkilä-Tammi, 2016, p. 1162). Strategisch

leiderschap, deautonomie enhetwelzijn vanmedewerkers zijn voorwaarden voorhet succes van

digitaletransformatieineenorganisatie(Larjovuorietal,2016,pp.1162-1163).

131Inheelwatacademischewerkenwordterbijvoorbeeldgeenonderscheidgemaakttussendetermenleiderschapinhetdigitaletijdperk,e-leiderschapendigitaalleiderschap(Wilson,2004,p.3).132Derolvaneenbedrijfs-eninformatiemanagerbetreftdeverantwoordelijkheidoverhetbestuurvantechnologieindeorganisatie,hetinschattenvanderisico’svantechnologievoordeorganisatie,beslissingenmakenoverhetaanwendenvantechnologieindeorganisatie,tenslottemoetdezemanagerookzelftechnologiegebruikenenditopeenvoorbeeldigeeninspirerendewijze(DeWaaletal,2016,p.56).133“[…]wedefinethestrategicleadershipofthedigitalizationprocessastheleaders’abilitytocreateaclearandmeaningful

visionforthedigitalizationprocessandthecapabilitytoexecutestrategiestoactualizeit.”(Larjovuorietal,2016,p.1162).134“Servantleadershiphasbeendescribedasaleadershipstylethatenablestheconsiderationandcareofemployees’well-

beingandencountersemployeesasindividuals.”(Larjovuorietal,2016,p.1163).

66

Volgens Korkhonen is een digitaal leider een strategisch drijver135 (Korkhonen, 2015, p. 60). Een

strategisch drijver bezit zowel uitstekende ondernemingsvaardigheden als technologische

vaardigheden(Korkhonen,2015,pp.60-62).“Intoday’sincreasinglyturbulentdigitalworld,thislevel

ofITleadershipisincreasinglycalledfor.”(Korkhonen,2015,p.62):

ThefocusofStrategicDriverCIOisonshapingtheorganization’sinformationtechnologyand

information systems landscape to ensure long-term business continuity within the

organization’senvironment.Thisrequiresdialecticandtransformationalthinking:long-term

visionaryinsightintothedevelopmentsintechnologyinnovation,theindustrystructureand

the society at large, as well as into the co-causal interrelationships and higher-order

consequencesofthesedevelopments.(Korkhonen,2015,p.62).

DeWaaletalsituerenhetconceptdigitaalleiderschapbinnenhetobjectieve-subjectievedebatover

technologie136 (2016, p. 52). De auteurs benaderen digitaal leiderschap allereerst met volgende

definitie: “[…] the accomplishment of a goal that relies on ICT through the direction of human

assistantsandusesofICT.”(DeWaaletal,2016,p.59).Digitaletechnologieiswaardevolvoorelke

actor in de maatschappij, evenwel elke technologiegebruiker of stakeholder kent een eigen

betekenis137toeaanhetgebruikvandigitaletechnologie(DeWaaletal,2016,p.59).Daarenboven

zullenindividuenverschillendedigitaletechnologieënaanwendenvoorverschillendedoeleinden,op

elk een verschillende wijze, om richting te geven aan en in te spelen op opportuniteiten door

digitalisering(DeWaaletal,2016,p.59).

Bijgevolg kunnen er bij verschillende actoren in demaatschappij verschillende types van digitaal

leiderschap ontstaan (De Waal et al, 2016, p. 59). Derhalve definiëren138 De Waal et al digitaal

leiderschapals:“[…]aninterplaybetweendifferentstakeholdersinwhichtheoutcomeofdigitalization

dependsonthepower,strengthandinfluenceofeachstakeholderandtheinstrumentsused.”(2016,

p.52).

Abbatielloetalonderscheidendrietypesvandigitaalleiders:digitaalinvesteerders,digitalepioniers

endigitaletransformeerders(Abbatielloetal,2017,p.80).Dekerntaakvaneendigitaalinvesteerder

135EenstrategischdrijveriseennieuwleiderstypebinnenIT-leiderschapencombineertdefunctieenvaardighedenvaneenCIOenCEO (Korkhonen,2015,p.60),derhalvewordteenstrategischdrijverookbenoemdalsChiefDigitalOfficer(CDO)(Korkhonen,2015,p.65).136“[…]technologyasanobjectiveexternalforceontheonehand,orasasociallyconstructedartifactontheotherhand.”(DeWaaletal,2016,p.52)137“Forthisreasondigitaltechnologyisnotjustanobjectiveartefactbutalsosomethingthatissubjectivelyisinterpretedby

variousstakeholders.”(DeWaaletal,2016,p.59).138Deauteursargumenterendateendefinitievandigitaal leiderschaphetbelangvandepersoonlijkheidvan leiders,hetgebruikendeadoptievandigitaletechnologie,alsookhetvermogenomtereagerenoptechnologischeopportuniteitenmoeterkennen(DeWaaletal,2016,p.53).

67

is onderwijs in de organisatie bewerkstelligen, in het bijzonder het onderwijzen van digitale

vaardigheden en competenties (Abbatiello et al, 2017, pp. 80-81). Digitale pioniers zijn

verantwoordelijkvoorinnovatie,toekomstvisieendigitalestrategie139indeorganisatie(Abbatielloet

al,2017,p.81).Digitaaltransformeerderszijnverantwoordelijkvoorhetimplementeren,coördineren

en ondersteunen van veranderingsprocessen in de organisatie, alsook voor hetmonitoren van de

progressievandedigitaleagenda(Abbatielloetal,2017,p.81).

Wilson pleit om digitaal leiderschap in de context van een cross-sectoreel netwerk140 te plaatsen

waarinvieractoren141metelkaarinterageren,namelijkdeoverheidenpubliekesector,deprivésector

(privéondernemingen), maatschappelijke organisaties en leiders, tenslotte wetenschappelijke

onderzoekersendeinnovatievesector(2004,p.4;2003,pp.14-16).Landenwaarinsterke142relaties

zijn tussen de vier zijden van de “Quad” ervaren een vlottere, effectievere, duurzamere enmeer

gebalanceerdedigitaletransformatiedanlandenmeteenzwakke“Quad”(Wilson,2004,p.4).

Digitaalleiderschapisnietstatischmaarverandertdoorheendetijdenkanvariërenperland143,per

cultuurenpersector(Wilson,2004,pp.1-2).Wilsonmaakteenonderscheidttussen leiderschapin

hetdigitaletijdperkendigitaalleiderschap,detweebegrippenzijnevenwelonlosmakelijkmetelkaar

gerelateerd:

The most inclusive is “leadership in the digital age”, which refers to leadership in any

institutionorsectorembeddedinthebroadertransitionstowardamoreknowledgeintensive

society. […]Thesecond,“digital leadership” refers to leadership in thecoresectorsof the

knowledgesociety–thethree‘C’sofcomputing,communicationsandcontent(broadcasting

andprint),andnowmulti-media.(Wilson,2004,p.2).

139“Digitalstrategiesareuniquetoorganizationsandtheindustries inwhichtheycompete” (Kaneetal,2016,p.8),eendigitalepioniermoetbijgevolgeenbredescopeaankennisbezittenoververschillendefacettenvandeorganisatieendebedrijfssectorwaarindeorganisatiezichbevindt(Kaneetal,2016,pp.8-9).Dedigitalestrategiefungeertalswegwijzer(roadmap)vooralleorganisatieledentijdensdedigitaletransformatieineenorganisatie(Catlin,Scanlan,&Willmott,2015,p.3;Fitzgeraldetal,2013,p.8).IfcompaniescouldgivetheirrelationshiptodigitaltransformationaFacebookstatus,itwouldbe“it’scomplicated.”Itiscomplicated,butitcanbemanaged.[…]theCEOandseniorleadershipmustdevelopavisiontoarticulate to the staff, create a roadmap and commit to it, and then rally the organizationwithmeasurable goals andincentivestoreachthem.(Fitzgeraldetal,2013,p.12).140Thecrosssectoral“Quad”leadershipmodelovercomesthelimitsofotherexplanationsbecauseitlinksmacrostructuralphenomenatomicrobehaviorsandtothemesolevelsmallgroupinteractionsoutofwhichnewdigitalleadershippatternsemerge.TheQuadmodelalsodrawsattentiontothewaysindividualsandgroupsemploythenewdistributed,interactivetechnologiestomobilizethenecessaryskills,knowledgeandattitudesrequiredtocreateandsustainthemoredistributed,interactivesocialleadershipnetworksforthedigitalage.(2004,p.4).141Dezevieractoren,benoemdals“TheQuad”,zijnhetnauwstbetrokkenbijtechnologischeensociologischeinnovatiesindemaatschappij(Wilson,2004,p.4).142WilsonargumenteertdatQuad-leiderschapeenvoorwaardeisomdemaatschappijsuccesvoltetransformerentotdekennismaatschappijvanmorgen(2003,p.22),“‘Quad’LeadershipisNeededtoAchieveStructuralChanges”(Wilson,2003,p.23).143Landenwaarinsterkerelatieszijntussendevierzijdenvande“Quad”ervareneenvlottere,effectievere,duurzamereenmeergebalanceerdedigitaletransformatiedanlandenmeteenzwakke“Quad”(Wilson,2004,p.4).

68

Catlinetalbestuderenhetdigitaalleiderschapofweldedigitalematuriteitvanorganisatiesdoorde

progressievandigitaletransformatieinorganisatiesteevaluerenenhetDigitaalQuotiënt(DQ)van

organisatiestebepalen(2015,p.1).Organisatiesdiedigitaalmatuur144zijnspelentenvolleinopde

voordelenenopportuniteitenvandigitaliseringenverwervenzodoendeeen ‘digitaalvoordeel’ ten

aanzienvanandereorganisatiesdemaatschappij(Westerman,Tannou,Bonnet,Ferraris,&McAfee,

2012,p.2;Westerman&McAfee,2012,p.2).

Digitale maturiteit bestaat uit enerzijds digitale intensiteit145 en anderzijds de intensiteit van het

transformationeelmanagement146(Westermanetal,2012,p.3:Westerman&McAfee,2012,p.2).

Er zijn vier niveaus van digitale maturiteit147: digitale beginners, digitale fashionistas, digitale

conservatievenendigirati(Westermanetal,2012,p.4;Westerman&McAfee,2012,pp.2-3).

Afbeelding 19: De vier niveaus van

digitale maturiteit (Westerman &

McAfee,2012,p.2).

144Dezeorganisatieshebbeneencompetitievedigitalestrategieeneenstrategischdigitaalbusinessmodel“[…]high-DQbusinessescarefullyanddeliberatelybuildorganizationalstructuresthatreflectwheretheyareinthedigitaltransformation.”

(Catlinetal,2015,p.12).145“[…]thelevelofinvestmentintechnology-enabledinitiativesmeanttochangehowthecompanyoperates.”(Westerman&McAfee,2012,p.2).146“[…]thelevelofinvestmentintheleadershipcapabilitiesneededtocreatedigitaltransformationwithinanorganization.”

(Westerman&McAfee,2012,p.2).147Digitalebeginnershebbeneenlagedigitaleintensiteitenlageintensiteitvantransformationeelmanagement(Westerman&McAfee,2012,pp.2-3).“Thesebusinessesdoverylittlewithadvanceddigitalcapabilities,althoughtheymaybemature

with more traditional applications such as ERP or electronic commerce.” (Westerman & McAfee, 2012, p. 2). Digitalefashionistashebbeneenhogedigitaleintensiteitmaarlageintensiteitvantransformationeelmanagement(Westerman&McAfee, 2012, pp. 2-3). “Digital Fashionistas are motivated to bring on digitally powered change, but their digital

transformationstrategyisnotfoundedonrealknowledgeofhowtomaximizebusinessbenefits.”(Westerman&McAfee,2012,p.3).Digitaleconservatievenhebbeneen lagedigitale intensiteitmaareenhoge intensiteitvantransformationeel

management(Westerman&McAfee,2012,pp.2-3).“Theyfavorprudenceoverinnovation.DigitalConservativesunderstandtheneedforastrongunifyingvisionaswellasforgovernanceandcorporateculturetoensureinvestmentsaremanaged

well.However,theyaretypicallyskepticalofthevalueofnewdigitaltrends,sometimestotheirdetriment.”(Westerman&McAfee, 2012, p. 3).Digirati hebben de sterkste vorm vandigitalematuriteit omdat deze organisaties zowel een hogedigitaleintensiteitalseenhogeintensiteitvantransformationeelmanagementbezitten(Westerman&McAfee,2012,pp.2-3).“They trulyunderstandhow todrivevaluewithdigital transformation.Theycombinea transformativevision, careful

governanceandengagement,withsufficientinvestmentinnewopportunities.[…]Byinvestingandcarefullycoordinatingdigitalinitiatives,theycontinuouslyadvancetheirdigitalcompetitiveadvantage.”(Westerman&McAfee,2012,p.3).

69

Hull et al exploreren de term digitaal ondernemerschap148

en definiëren het begrip als “[…] a

subcategory of entrepreneurship in which some or all of what would be physical in a traditional

organizationhasbeendigitized.” (Hull,Hung,Hair,Perotti,Demartino,2007,p.5).Erbestaandrie

types149digitaalondernemerschap:mild,gemiddeldenextreem (Hulletal,2007,p.9).Deauteurs

stellendatondernemerschapinelkesettingensectorkanontstaan,bijvoorbeeldinzoweldeprivate

alsdepubliekesectorbestaatondernemerschap(Hulletal,2007,pp.4-5).

Kan volgens deze logica ook digitaal ondernemerschap in elke sector ontstaan?Westerman et al

argumenterenvanwel(Westermanetal,2012,p.9).“Therearedigitalleadersoutperformingtheir

peersineveryindustrytoday”(Westermanetal,2012,p.20).

“Every industry, regardless of how digitallymature, includes companies that are Digirati. In other

words,everyindustry—frommanufacturingtohightechnology—hasbusinessesthathavealready

beguntogainthebenefitsofdigitaltransformation.”(Westerman&McAfee,2012,p.4).Organisaties

die digitale maturiteit in digitale intensiteit of in intensiteit van transformationeel management

verwerven,hebbendaarenbovenbeterefinanciëleprestaties150danorganisatiesdieminderdigitaal

matuurzijn(Fitzgeraldetal,2013,p.5;Westermanetal,2012,pp.6-8;Westerman&McAfee,2012,

p.3).

Ditzouleidinggevendeninalleorganisatiesectorenmoetenwakkerschudden,hetisimmerseenlange

enmoeilijke reis vandigitaal beginner totdigirati151enbij demeerderheid vanorganisaties inde

maatschappij(zieinfra,afb.20en21)bevindtdedigitaletransformatiezichhedennogsteedsineen

prilstadium(Westerman&McAfee,2012,p.4).

148 Ondernemerschap is het herkennen en grijpen van opportuniteiten, het omvormen van deze opportuniteiten inverhandelbaregoederenofdiensten,risico’snemenenwaardecreëren(Hulletal,2007,p.4).149[…]milddigitalentrepreneurship,involvesventuringintothedigitaleconomyasasupplementtomoretraditionalvenues.[…]moderate digital entrepreneurship, requires a significant focus on digital products, digital delivery, or other digitalcomponentsofthebusiness.[…]extremedigitalentrepreneurship,meanstheentireventureisdigital,includingproduction,thegoodsorservicesthemselves,advertising,distribution,andthecustomers.(Hulletal,2007,p.9).150 “Digirati— those companies that aremature in both dimensions— have the highest performance as a group, far

outperformingless-maturefirmsonmultiplefinancialmeasures.”(Westerman&McAfee,2012,p.3).151Desectorenwaarinhetmeestedigiratizichbevindenzijndehoogtechnologischeindustrie,debanksectorenderetail(Westermanetal,2012,pp.9-11).

70

Afbeelding 20: De meeste bedrijven behalen een

onvoldoendewatbetreftdigitalematuriteit(Fitzgerald

et al, 2013, p. 4). MIT Sloan bevroeg 1559

leidinggevenden en managers van 450 grote

organisaties in verschillende sectoren en industrieën,

overheen 106 verschillende landen (Fitzgerald et al,

2013, pp. 2-4). Slechts 15% van de bevraagde

respondentengafaantewerkenineenorganisatiedie

gecategoriseerd wordt als digirati (Fitzgerald et al,

2013,p.4).

Afbeelding 21: McKinsey

deedin2014eensoortgelijk

onderzoek, het Digitaal

Quotiënt van 150

organisaties overheen de

wereld werd geanalyseerd,

ookhierbetrofhetresultaat

dat een grote meerderheid

van de organisaties

ondermaats scoort wat

betreft digitale maturiteit

(Catlinetal,2015,p.2).

71

4.2) Derolvan(digitaal)leidersinhetdigitaletijdperk

Marquardt onderscheidt zeven rollen voor leiders in de 21ste

eeuw: systeemdenker152;

veranderingsagent153;innovator154enrisico-nemer;bediende155ensteward;veelzijdigecoördinator156;

onderwijzer, mentor, coach en leerling; visionair en visie-bouwer157 (2007, pp. 224-238). Ook

Mackenzie benadrukt dat leiders tijdens de digitale transformatie de rol hebben als

veranderingsagent158(2007).“Seniorleadersmustprepareemployees,frontlinemanagersandmid-

levelmanagersforthechangethattheorganizationwillrequiretothrive.Leadersmustalsoprepare

themselves.”(Mackenzie,2007,p.11).Leiderstijdensdedigitaletransformatiemoetenzichzelfderol

enhetverhaalvandigitaleheldaanmetenteneindealleorganisatieledenteinspirerenenovertuigen

omindigitaletransformatietegeloven(Mackenzie,2007,pp.11-12).

Wilsondefinieertderolenfunctievandigitaalleidersals“[…]contributionstothetransitiontowarda

knowledgesociety.”(2004,p.2).Digitaalleidersmoeteninstaatzijnomverschillendesoortenkennis

vanverschillendesoortenbronnen159teintegrerenindeorganisatieactiviteiten(Zupancicetal,2016,

p.65).VolgensZupancicetalbestaatde rol vaneendigitaal leideruit6kernelementen:“impact,

media,researchbydesign,integrativeknowledge,digitaldomainsandleadershipitself.”(2016,p.67).

Hetisbelangrijkdatdigitaalleidersnietuitsluitenddigitalevaardighedenencompetentieshebben,

maarookalgemeneleiderschapsvaardighedenenkennisbezitten(Zupancicetal,2016,p.66).

152Leadersintoday'sorganizationsmusthelppeopletoseethebigpicturewiththeunderlyingtrends,forcesandpotentialsurprises.Theyneedtothinksystematicallyandbeabletoforeseehowinternalandexternalfactorsmightbenefitordestroytheorganization.(Marquardt,2000,p.234).153Sincechangeisthefunctionofleadership,beingabletogeneratehighlyenergizedbehaviorisimportantforcopingwiththeinevitablebarrierstochange.Thechangeinthesystemis“action”.[…]Thechangeintheindividualis“learning”,sothatlearningtoacteffectivelyisalsolearninghowtolearneffectively.(Marquardt,2000,p.235).154Althougheveryoneisencouragedandexpectedtobecreative,itistheleaderswhocanbestcreatethisenvironment,whocanchallengetheoldways,whocanencouragerisksaswellasprotectandencouragethosewhoseriskshavenotbeensuccessful.(Marquardt,2000,p.235).155Thewords“servant”and“leadership”areusuallythoughtofasopposites.Whenoppositesarebroughttogether inacreativeandmeaningfulway,however,apowerfulparadoxemerges,aparadoxthatiscriticalforleadershipsuccessinthetwenty-first century. Servant-leadershipemphasizes increased service toothers, aholistic approach towork, a senseofcommunity,andshareddecisionmaking.(Marquardt,2000,p.235).156 Twenty-first century leaderswill need tobe able tomanage and integratemany things at the same time, i.e. to bepolychroniccoordinators.Theymustalsobeabletoworkcollaborativelywithmanyothers,ofteninunfamiliarsettingsonunfamiliarproblems[…](Marquardt,2000,p.236).157“[…]thetwenty-firstcenturyleadermustbeabletohelpbuildthecompany'svisionandtoinspireworkers,customers

andcolleague[…]”(Marquardt,2000,p.237).

158Thedigitalinformationagerequiresmanagementbehaviorstoinspireandmanagechangewithinorganizations.[…]theleadershiproleinthechangeprocessmustbebroadanddeep.Itrequiresinsightintothehumanelementsthatmaysabotageoracceleratethechangeprocesscoupledwithstrategicskillandcommitmenttocontinuouslyscantheexternalenvironmentandtointegratebreakthroughs.(Mackenzie,2007,p.13).159 Digitaal leiders handelen op drie niveaus tegelijkertijd: ten eerste moeten digitaal leiders andere organisatieledenaanzettenomkennisomtrenthunindividueleactiviteitentedelen,tentweedemoetengroepenenteamsindeorganisatiewordenaangemoedigdomeendieperbegripteontwikkelenvanhungezamenlijkekennis,tenslottemoetendigitaalleidersfungeren als tussenpersoon tussen de kennis die intern in de organisatie aanwezig is en de expertise die extern wordtaangeworven(Zupancicetal,2016,p.65).

72

VolgensDeWaaletalhebbendigitaalleiderseenondersteunenderolindeimplementatieenadoptie

vandigitaletechnologieineenorganisatie,deauteursbenadrukkenevenweldatdigitaalleiderszelf

ookondersteuning nodig hebben om de eigen rol te vervullen (2016, p. 56). Allereerstmoet een

coherentenconsistentframework indeorganisatieaanwezigzijnwaarindeverantwoordelijkheden

vandigitaal leidersduidelijkwordenbenoemd(DeWaaletal,2016,p.56).Tentweedevervultde

RaadvanBestuureenonmisbarerolinhetbewerkstelligenvaneeneffectievedigitaletransformatie

endigitaalleiderschapineenorganisatie(Valentine&Steward,2015,p.4513).

Afbeelding22:DeRaadvanBestuurheeftdriewederzijdsafhankelijkefunctiesinhetbestendigenvan

eeneffectievedigitaletransformatieendigitaalleiderschapineenorganisatie(Valentine&Steward,

2015,p.4513).Ermoetaandachtzijnvoorbehoorlijkbestuuromhetvertrouweninhetleiderschap

van de organisatie te verzekeren, het strategisch prestatievermogen van de organisatie moeten

wordengeoptimaliseerd,daarenbovenmoethetaanpassingsvermogen vandeorganisatieworden

opgedrevenomvoorbereidtezijnopdeopportuniteitenenbedreigingenvandigitalisering(Valentine

&Steward,2015,p.4513).

Tenslottehebbenookdeoverheidendewetgevendemachteenbelangrijkerol tevervullen inde

ondersteuningenpromotievandigitaal leiderschap(DeWaaletal,2016,p.58).Deoverheidmoet

digitaal leiderschapenhetgebruikvandigitaletechnologiebewerkstelligenviadedigitaleagenda,

bovendienmoetendenoodzaakenhetbelangvandedigitaledoelstellingenwordenweerspiegeldin

reguleringenwetgeving160(DeWaaletal,2016,pp.58-59).Wanneeroverheidsinstellingenenprivé-

organisaties meer digitaal leiderschap in de toekomst willen garanderen, moeten heden

160“First,theyhavetostimulateandfacilitatetheuseandinnovationofdigitaltechnology.Second,theymustpreventand

protectcitizensagainstprivacyviolationandmonopolypositionsofsomecompanies.”(DeWaaletal,2016,p.58).

73

leerprogramma’s161 worden ontwikkeldwaarmee ieder individu in demaatschappij debenodigde

digitalevaardighedenof“e-skills”kanverwerven(DeWaaletal,2016,p.59).

4.3) Kwaliteiten,vaardighedenencompetentiesvandigitaalleiders

Digitaalleiderszijnalsindividuteonderscheidenvanniet-leidersgeziendeuniekecombinatie162aan

vaardigheden163, attituden, kennis, professionele en persoonlijke ervaringen van digitaal leiders

(Wilson, 2004, p. 3). Digitaal leiders bezitten een zeldzame combinatie aan

ondernemingsvaardigheden,marketingvaardighedenentechnologischeexpertise(Catlinetal,2015,

p.11).Deattitudevandigitaalleidersisflexibel,aanpasbaar,nieuwsgierigenleergierig(Wilson,2004,

p.3).

Organisaties164 die digitaal leiderschap vertonen, blinken uit in efficiëntie, optimalisatie en

kostenbesparing(Catlinetal,2015,pp.6-8).Depositioneringvandezedigiratiwordtomschrevenals

snel,flexibel,leergierigenexterngeoriënteerd165(Catlinetal,2015,p.8).Ookdigiratizijnvanandere

organisatiesteonderscheidendoorhununiekedigiratiDNA166

(Westermanetal,2012,p.12).Deze

digitaalleidershebbeneenhogetolerantievoorinnovatieendurvenrisico’snemen(Catlinetal,2015,

p.9).Hetzijnorganisatiesmeteenwendbarebedrijfscultuureneentest-en-leermindset:

161InBelgium,mostofthepolicyareasaddressingICTuserskillsandICTpractitionerskillsbelongtothecompetencesofthefederatedbodies(RegionsandCommunities)ratherthanthefederalgovernment.Threepolicyareascanbedistinguished:digitalliteracy,lifelongvocationaltrainingandretraininginICT(userskills),andprofessionale-skills(practitionerskillsande-leadershipskills).(EuropeanCommission,2014,p.8).“Nopolicyinitiativesone-leadershipskillswereidentified,butsome

universitieshavestartedtooffere-leadershiprelatedcourses.Moreover,bothWallonieandFlandershavesetupinstitutions

thatprovidetargetedsupporttodigitalentrepreneurs.”(EuropeanCommission,2014,p.10).Activitiesfocusingondigitalentrepreneurshipande-LeadershiphavebeendrivenmainlybyAWT(AgenceWallonnedesTélécommunications)intheWallonieandiMindsinFlanders.[…]TheintitutetrainsandcoachesICTentrepreneursinFlandersviaits'EntrepreneurshipandValorization'program. Inthiscontext, iMindsoffersarangeoftraining, incubationandnetworkingservicesthataresupportedbyanactiveecosystemofentrepreneurs,financialorganisations,industrialpartnersandresearchdepartmentsintheregion.Otherstakeholderswhoareengagedinprovidingsupporttoe-entrepreneursincludeABE-BAO-BEAintheBrussels region,Cetic andClusterTIC inWallonia,AgentschapOndernemen in Flandersaswell asSirris andKatalict atnationallevel.(EuropeanCommission,2014,p.10).162“Skills,attitudes,knowledge,experiencesandethicsfittogetherinamutuallyreinforcing‘package’forsuccessfuldigital

leaders.”(Wilson,2004,p.3).163 De vaardigheden die digitaal leiders van andere leiders onderscheiden, betreffen onder meer: het vermogen opsamenwerking te creëren, kunnen multitasken, een snel leervermogen hebben, kunnen netwerken met mensen uitverschillendeprofessionelesectorenofeenverschillendecultureleachtergrond(Wilson,2004,p.3).164 Deze organisaties hebben eenhoog prestatievermogen; kunnen snel enonderbouwd beslissingenmaken; omarmenconnectiviteit ten gevolge van nieuwe technologieën; zetten in op automatisering van de bedrijfsprocessen; begrijpentenslottehetbelangvaneenoptimalecombinatievanhoogtechnologischeinnovatiesentraditioneletechnologie(Catlinetal,2015,pp.6-8).165Eendigitaalleiderzetsterkinop:Collaborationbeyondtheboundariesofcompanies[…]Allthisrequiresdigitalleadersto recognizewhat they’re good at themselves andwhatothersmight dobetter and to improve their ability topartnercollaborativelywithpeopleandinstitutions.Theymustalsobeabletoseparatetherealopportunities,threats,andemergingcollaboratorsandcompetitorsfromhype-ladenpretenders.(Catlinetal,2015,p.9).166Digiratihebbeneenunieke,competitieveentransformationelevisie;digirati implementereneenefficiëntevormvandigitaalbestuur;deorganisatieledenvandigirativertoneneenhoogengagementtenaanzienvandeorganisatie;tenslotteblinkendigiratiuitinhetvormenvanIT-handelsrelaties(Westermanetal,2012,p.12).

74

[…]digitalleaderslearn,track,andreactbyputtingsomethingintothemarketquickly.Then

theygaugeinterest,collectconsumerreactions,andpursueconstantimprovements.Rigorous

data monitoring helps teams quickly redefine or jettison new initiatives, so that such

companiesfailoftenandsucceedearly.(Catlinetal,2015,p.10).

In de huidige digitale maatschappij wordt vereist dat iedereen een minimum aan digitale

vaardigheden167ontwikkelt (DeWaaletal,2016,p.56).Tenminstedriegrotestakeholdergroepen

hebben belang bij het ontstaan van digitaal leiderschap: producenten van digitale technologie,

publiekeenprivateinstellingenenmenselijkeactoren(DeWaaletal,2016,p.55).Ditbetekentdat

hedennietlangeruitsluitendIT-professionalsdigitaalgeletterdmoetenzijn,allestakeholdersmoeten

debenodigdevaardighedenencompetentiesverwervenomtekunneninspelenopdeopportuniteiten

vandigitalisering(DeWaaletal,2016,pp.55-56).

Evenwel,“LookingatITcompetenciesthepredictionsarethatdemandbyorganizationsfarexceeds

the supply.” (DeWaal et al, 2016, p. 55). Om te verzekeren dat iedereen in demaatschappij de

benodigdedigitalevaardighedenencompetentiesontwikkelt,radenLarsonetalleidersaanomeen

gemeenschappelijkevisieteontwikkelenwaarindenotietechnologieintegraalwordtgeabsorbeerd

in de begrippen leren en onderwijs (Larson et al, 2010, p. 12). “If we want our children to be

competitiveonagloballevelinthe21stcentury,weneedtobevisiblyusingandtalkingaboutthese

toolsforlearningandteaching.”(Larsonetal,2010,p.15).

Digitaletransformatieheeftderhalveeenextradimensieverantwoordelijkhedenverbondenaanhet

begripleiderschap(Larsonetal,2010,p.15).Leidersspelenhedeneenvoorbeeldrolinhetverzekeren

dat iedereen indemaatschappijdebenodigde(digitale)vaardighedenverwerftomzichtekunnen

voorbereiden op de toekomst (Larson et al, 2010, p. 15). Leiders in het digitale tijdperk moeten

visionairleiderschapkunnenvertoneneninstaatzijnomeenproactieftechnologieplanoptestellen

(Larsonetal,2010,p.13).Leidersmoeteneendigitaleleeromgevingkunnencreëren,ondersteunen

enmonitoren(Larsonetal,2010,p.13).Leidersmoetenzichdoelgerichtkunneninspannenenstreven

naar systematische verbeteringen168 op lange termijn (Larson et al, 2010, p. 14). Leiders moeten

bovendien continu inzetten op de ontwikkeling vandigitale vaardigheden in de organisatie zodat

167[…]asetofminimallydigitalskillsneededtosurviveinsociety(i.e.life)isdefinedandistaughtfromearlyage.Todaytheseskillsarerapidlybecomingjustasimportantasreading,writingandmath.Onlyifwedothiswillwebecertainthatthereisasufficientsupplyoffuturedigitalleaders.(DeWaaletal,2016,p.56).Wiedigitaalongeletterdis,looptimmershetrisicoombuitengeslotenterakenvandemaatschappij(DeWaaletal,2016,p.56).168“Tocontinue improvingtheorganizationthroughtheeffectiveandcreativeuseoftechnologyresources, leadersmust

providedigitalageleadership.”(Larsonetal,2010,p.14).

75

organisatieledenhetvertrouwenendevaardighedenverkrijgenomdigitalegeletterdheidbijandere

individuenindeorganisatieenmaatschappijtebewerkstelligen(Larsonetal,2010,p.14).

“Successfuldigitaltransformationisbuiltonafoundationofcoreskillsandcapabilities.”(Westerman

etal,2012,p.18).Digitaalleidersmoetenbijgevolgbegrijpendaterbehoefteisomhedentebeginnen

bouwenaanhetleiderstalentdetoekomst:

Asonlyabout10percentofallleadershave“whatITtakes”inthe21stcentury,notonlywill

theleadingorganizationswanttoprovidepeoplewithtrainingindigitalskillsbuttheywillalso

want to identify their true IT leadership potential andbuild their talent pool respectively.

(Korkhonen,2015,p.65).

Organisatiesdiedigitaalleiderschapvertonenofdigitalematuriteitbeogen,hebbenduseengegronde

redenomtalentontwikkelingeenbelangrijkepijlerindeorganisatiecultuurtemaken(Kaneetal,2016,

p.11).Wanneerorganisatiesdezeaanpakvolgen,zullenzeerinslagenommeernieuwtalentaante

wervenendebestaandetalentprofielenindeorganisatieteversterken(Kaneetal,2016,p.11).“[…]

thenurturingofgoodtalentattractsmoreofit,allowingorganizationstobuildquicklyontheinitial

foundationtosecureastableofdigitalleaders.”(Catlinetal,2015,p.11).

Er mag echter niet uitsluitend worden ingezet op het ontwikkelen van digitale vaardigheden en

technologische kennis, de grootste klemtoon in het leertraject van zowel organisatieleden als

leidinggevendenmoetliggenophetontwikkelenvanveranderingsvaardigheden(Kaneetal,2016,p.

11). Dé vaardigheid bij uitstek169, die elke leider in het digitale tijdperk zoumoeten ontwikkelen,

bedraagtimmershetvermogenomeentransformationelevisieoptestellen(Kaneetal,2016,p.12).

Afbeelding23:Devaardighedendieleidersnodig

hebben om succesvol te zijn op de digitale

werkplek(Kaneetal,2016,p.12).

169“Technologyknowledgeisnotthemostimportantskillleadersneedtohave.[…]theabilitytosteeracompanythrough

businessmodelchangeisthemostimportantskill[…]”(Kaneetal,2016,p.12).

76

Volgens Wilson bestaan er enkele universele en tijdloze leiderschapskwaliteiten die zowel van

toepassingzijnopleidersinhetdigitaletijdperkalsopdigitaalleiders,bijvoorbeeld:passie,toewijding,

charisma en discipline (Wilson, 2004, p. 1). Bowles omschrijft twaalf kernkwaliteiten170 en vier

specialistische171vaardighedendieessentieelzijnvoorelkeleiderineeneeuwvandigitaledisruptie

(2016a,p.22;2016b,pp.20-28).Decombinatievankernkwaliteitenenspecialistischevaardigheden

diewordtvereist,isafhankelijkvanhetleiderschapsniveau(ziesupra,afb.7)waareenindividuzich

bevindt(Bowles,2016a,p.32).

Afbeelding24:Detwaalfkernkwaliteitenvanleidersinhetdigitaletijdperk(Bowles,2016b,p.24).

170Detwaalfkernkwaliteitenvan leiders inhetdigitale tijdperk zijn:veranderingsgezindheid,resultaatgericht, innovatief,zelfbesef en zelfvertouwen, kritische geest, samenwerkingsgezind en openstaan voorwederzijds beïnvloeding, cultureelbesef, communicatievaardigheden, technologische en technische vaardigheden, toekomstgericht en toekomstvisie, hetvermogenomanderemensenteontwikkelen,hetvermogenommensente inspireren,engagerenenactiveren (Bowles,2016b,p.24).171 Leiders in het digitale tijdperkmoeten het vermogen hebben om te leiden enmoetenmensen kunnenontwikkelenteneindehetprestatievermogenvandeorganisatie,hettalentindeorganisatieendeorganisatiekwaliteitenteverbeteren(Bowles, 2016b, p. 22). Leiders moeten mensen kunnen motiveren om te excelleren en moeten zelfstandigheid bijorganisatieledenbewerkstelligen(Bowles,2016b,p.22).Daarenbovenishetvereistdatleidersondernemingsgezindheidindeorganisatiekunnencreëren(Bowles,2016b,p.23).Tenslottemoetenleidinggevendeninstaatzijnomdeheleorganisatieaantesporenomstrategischedoelstellingentebehalen(Bowles,2016b,p.23).

77

Afbeelding25:Devierspecialistischekwaliteitenvanleidersinhetdigitaletijdperk(Bowles,2016b,p.

21).

Afbeelding26:Het leiderschapsniveauwaarop iemand zichbevindt,beïnvloedtde combinatie van

vaardighedendievaneenleiderwordenverwacht(Bowles,2016a,p.32).

Omteoverlevenineendigitaleeconomiemoeten leiders inhetdigitaletijdperk inzettenopzowel

kwaliteitsvol172 alscompetent

173

leiderschap (Bowles, 2016a, p. 19).Competent leiderschap tijdens

digitaletransformatievereistdatdeRaadvanBestuuractiefwordtbetrokkeninendeelneemtaanhet

digitaliseringsproces van een organisatie (Valentine & Steward, 2015, p. 4513). Wanneer de

organisatiedigitaal leiderschapbeoogt,moetenledenvandeRaadvanBestuur instaatzijnomde

juistevragentestellenaanhet(top-)managementenaan(externe)experten,alsookcapabelzijnom

kritischtereflecterenopdeontvangenantwoorden(Valentine&Steward,2015,p.4516).Immers,“A

lack of digital leadership competency […] can significantly increase fiduciary, performance and

conformancerisk.”(Valentine&Steward,2015,p.4521).

Bijgevolg moeten leden van de Raad van Bestuur de volgende drie competenties bezitten: deze

leidinggevenden moeten een technologie-activerende strategie en agenda kunnen opstellen en

172Leidersmetdebenodigdeleiderschapskwaliteiten(Bowles,2016a,p.19).173Leidersmetdebenodigdeleiderschapscompetenties(Bowles,2016a,p.19).

78

implementerenwaarmeedeorganisatieoptimaalinspeeltopdevoordelenvandigitaletechnologie

enwaardoorhetprestatievermogenvandeorganisatieverbetert;deze individuenmoeteninstaat

zijn om investeringen en risico’s verbonden aan technologie op behoorlijke wijze te managen;

tenslottemoetdeRaadvanBestuurvoldoendeinvloedkunnenverwervenbijandereorganisatieleden

omtechnologie-activerendeinnovatieenwaarde-creatieindeorganisatietepromoten(Valentine&

Steward,2015,pp.4517-4519).

Desalniettemin leidinggevenden inhetdigitale tijdperkde juiste leiderschapscompetentiesmoeten

bezitten, de juiste leiderschapskwaliteiten (persoonlijke ervaringen, vaardigheden, kennis,

gedragingenenovertuigingen)ende juiste interpersoonlijkevaardighedenworden inde toekomst

veel belangrijker dan technische en functionele leiderschapscompetenties om zich te kunnen

aanpassenaaneendynamischeomgeving(Bowles,2016a,p.19;Kaneetal,2016,p.4).“Softskills

trumptechnologyknowledgeindrivingdigitaltransformation[…]”(Kaneetal,2016,p.4).

Afbeelding27:“Capabilitiesgodeeperthancompetencies”, indetoekomstwordendepersoonlijke

overtuigingen,vaardigheden,gedragingenenervaringenvan leidersbelangrijkerdandetechnische

enfunctionelecompetentiesvanleiders.(Bowles,2016a,p.19).

Abbatielloetalbiedentenslotteeennuttigsluitstukvoordezeliteratuurstudie,deauteursbespreken

schematisch (zie afbeelding infra) opwelkewijze leiders in het digitale tijdperkmoeten leren om

anderstedenken,zichanderstegedragenenanderstereagerendanleidersinhetindustriëletijdperk

(2017,p.79).Hetschemaisvolgensdeonderzoekervandezemasterstudieeenhandigesamenvatting

van de leiderskwaliteiten die van leiders in het digitale tijdperk en van digitaal leiders worden

verwacht.

79

Afbeelding28:Devereisteleiderskwaliteitenvoorsuccesinhetdigitaletijdperk(Abbatielloetal,2017,

p.79).

80

Empirischonderzoek

A. Methodologischonderzoeksdesign

Onderzoeksopzet

Deze masterscriptie betreft een kwalitatief onderzoek174 (Mortelmans, 2013, pp. 13-28) naar de

attituden en verwachtingen ten aanzien van de betekenis, rol, karakteristieken en noodzaak van

leiderschap tijdens de digitale transformatie van organisaties. In het bijzonder is deze studie een

exploratie en beschrijving van het ontstaan van een nieuw leiderschapstype: digitaal leiderschap

(Baardaetal,2013,pp.35-36;Boeije,2014,p.33).

Leiderschap wordt in deze studie benaderd als een sociaal interactie- en beïnvloedingsproces in

organisatiestussenleidersenvolgers(followers)175(DeRue&Ashford,2010).Deonderzoekerbeoogt

leiderschap te bevragen via een studie waarin de dagelijkse werkelijkheid van de onderzochten

centraalstaat(Mortelmans,2013,pp.21;Boeije,2014,p.28).Erwordtinditonderzoekmetandere

woordeningezoomdophetperspectiefendebelevingsleefwereldvanhetonderzochteindividu,hetzij

leiderdanwelvolger,tenaanzienleiderschapendigitalisering(Jansen,2012,p.7;Baardaetal,2013,

p.68).

Deonderzoekerbestudeertdebelevingenbetekenisvanleiderschaptijdensdedigitaletransformatie

vandemaatschappijenbredeadoptievandigitaletechnologieën(Hinssen,2010;Boeije,2014,pp.

22-27).Hetkwalitatieveonderzoekdesignisflexibel,gerichtopstudieinnatuurlijkeomgevingeneen

holistischbegrijpenvandecontextvanhetonderzoek(Baardaetal,2013,p.69;Mortelmans,2013,

pp. 21). Dit laat de onderzoeker toe om de betekenis van leiderschap in Het Nieuwe Normaal

gedetailleerd, nauwkeurig en in diepte te beschrijven (Hinssen, 2010; Mortelmans, 2013, p. 103;

Boeije,2014,p.33).

Ineenkwalitatieveonderzoeksopzetisdeonderzoekerzelfeenmeetinstrument(Baardaetal,2013,

p.71).Ditistegelijkertijdhetgrootstevoordeelennadeelvankwalitatiefonderzoek(Baardeetal,

2013,pp.71-74).Inditthesisonderzoekwordtdeinvloedvandeonderzoekeropdeonderzoeksopzet

174Dezestudievoldoetaanallekenmerkenvaneenkwalitatiefonderzoek:devraagstelling,doelstelling,onderzoekdesign,data-verzamelingsmethoden, analyse en rapportering van onderzoeksresultaten zijn kwalitatief van aard (Mortelmans,2013,pp.13-28).175Followerszijnindividuendieeenwelbepaaldanderindividuervarenenvolgenals‘leider’(DeRue&Ashford,2010).

81

derhalve expliciet in rekening genomen (Mortelmans, 2013, pp. 21; zie ook: infra, sectie

‘kwaliteitsvereisten’).

Digitaal leiderschap is een relatief onbekend onderzoeksobject en het fenomeen leiderschap als

sociaalprocesisnognietpreciesafgebakendtenopzichtevaneendigitalecontext(Bankewitz,Åberg,

&Teuchert,2016;Wilson,2003).Ditonderzoekbeoogtderhalvekennisoverdigitaalleiderschapen

leiderschap inhetdigitaletijdperktevermeerderenenverbeterenzondertezoekennaarsluitende

verklaringen,deonderzoekerhooptzodoendebijtedragenaantheorievormingoverleiderschapen

digitalisering(Smaling,2006,p.6-8).

Kortom, dit onderzoek is ‘kennisen inzichtgericht’ en theoriegericht (Smaling, 2006, p. 6-8).

“Exploratie vervult een onmisbare rol in het proces van wetenschappelijke kennisverwerving.”

(Swanborn,2004,p.11),bijgevolgargumenteertdeonderzoekerdateenexplorerendeenkwalitatief

beschrijvende onderzoeksaanpak zich uitstekend176 lenen voor het gekozen onderzoeksonderwerp

(Boeije,2014,p.33-34;Swanborn,2004,pp.8-10).

Deprobleemstelling,hetonderzoeksdoelendeonderzoeksvragenzijnverkennendenbeschrijvendvan

aard(Baardaetal,2013,pp.35-36;Smaling,2006,p.6-8).Aanhetbeginvandestudiehanteertde

onderzoeker een brede en vage probleemstelling, in de loop van het onderzoek wordt deze

probleemstellingverfijndengepreciseerd(Swanborn,2004,p.8).Deonderzoeksvragenwordenopen

geformuleerd(Baardaetal,2013,p.29).

Dit is een bewuste en opzettelijke keuze, vaagheid bewerkstelligt immers een open blik op het

onderzoek en maakt het mogelijk om nieuwe en onverwachte aspecten over het

onderzoeksonderwerpteontdekken (Smaling,2015,pp.8-10).Deonderzoekersluitzichaanbijde

idee dat een vage en brede probleemstelling het exploratieve vermogen van de probleemstelling

optimaliseert(Smaling,2015,pp.8-9).Dezestudiesteuntbijgevolgnietopvantevorengeformuleerde

hypothesen maar op ad hoc interpretaties van de verkregen data (Swanborn, 2004, p. 8). De

onderzoeksprocedureszijnnietrigideenwordenaangepastnaargelangdevoortgangvandestudie

(Swanborn,2004,p.8).

Deonderzoekeriszichvanbewustdateenexploratieveonderzoeksaanpakertoekanleidendateigen

voorkeurenenvooroordeleninsterkeremateeenrolspeleninhetonderzoek(Swanborn,2004,p.11).

176Deonderzoekerdistantieertzichevenwelvanmethodologischmoralisme,dekwalitatieveonderzoeksbenaderingwordtingeengevalmoreler,beternochhumanergeachtdankwantitatiefonderzoek(Jansen,2012,p.29).

82

Daarom zal de onderzoeker zich gedragen als reflective practicioner177 en actief, aandachtig en

geïntegreerdreflecterenvoor,tijdens,tussendoorennaallehandelingeninhetonderzoek(Smaling,

2015,pp.8-9).

Dewetenschapsfilosofische positie of ‘meta-stroming’ van deze studie betreft het constructivisme

(Smaling,2010;deBoer&Smaling,2011,p.19,pp.79-89).Dezestudieisinterpretatief,hermeneutisch

enverstehend(Jansen,2012,p.7;deBoer&Smaling,2011,p.16).Deonderzoekeriszichevenwel

explicietbewustdatindezestudieinterpretatiesvaninterpretatieswordengeconstrueerd(Smaling,

2010,p.21).Deonderzoekersluitzichaanbijdeideedatwetenschappelijkekennisgeenafspiegeling

isvannochcorrespondeertmetdeexternesocialewerkelijkheid(Smaling,2010,p.21).Daarenboven,

wordtindezestudieeenanti-essentialistischepositieingenomen“[…]indezindateraltijdnogwel

eenanderebetekenisbedachtkanworden.Kortom,wetenschappelijkekennisisloutermensenwerk

datookandershadkunnenuitvallen.”(Smaling,2010,p.21).

De onderzoeksmethoden voor data-verzameling en data–analyse gebaseerd zijn op de Grounded

TheoryApproachvanGlaserenStrauss(Baardaetal,2013,p.65;deBoer&Smaling,2011,pp.103-

106).Grounded Theory is immers een effectieve en valide methode om de aard van het sociale

beïnvloedingsprocesvanleiderschapteonderzoeken(Parry,1998).

DegefundeerdetheoriebenaderingvanGlaserenStrausssuggereertdateenonderzoekeressentiële

betekenissen in de sociale werkelijkheid kan grijpen en categoriseren in kernbegrippen, deze

benaderingwordtderhalveterechtbekritiseerdalste‘realistisch’(Smaling,2010,p.22).InCharmaz’

Grounded Theory Approach ligt meer klemtoon op de handeling en het construeren van een

interpretatiekader daarrond (de Boer & Smaling, 2011, p. 108), Charmaz benadrukt dat “[…] de

onderzoekeractiefbezig is eenproces te ‘construeren’ tijdenshetonderzoek” (deBoer&Smaling,

2011, p. 108). De onderzoeker laat zich bijgevolg inspireren door zowel de gefundeerde

theoriebenaderingvanGlaserenStraussalsCharmaz’herwerktevariant(deBoer&Smaling,2011,

pp.108-110).Ditonderzoekberusttenslotteopeenbreedbegripoverhetconstructivisme(Smaling,

2010,p.21-22).

177Dezereflectieveonderzoeksattitudebiedtoverigensmeerwaardevoorelkewetenschappelijkonderzoeker,kwalitatiefhetzijkwantitatief:Waarhetbijalleonderzoekomgaat,isdatonderzoekerszichvoortdurendafvragenofenopwelkewijzehun resultaten vertekend kunnen zijn; hun conclusies beïnvloed kunnen zijn door eigen vooroordelen, verwachtingenomtrentdeuitkomstenbeperktekennis,endoorhettoeval:waarmenwel,enwaarmenniettegenaanloopt(Swanson,2014,p.12).

83

De onderzoeker heeft zich georiënteerd en ingelezen in het onderzoeksonderwerp via een

deskresearchnaarbestaandegegevenscf.detipsvanEWI(2013,pp.11-12)enBaardaetal(2013,p.

115).Hoeweldegefundeerdetheoriebenaderingsomskritischstaattenaanzienvanhetgebruikvan

vakliteratuurachttedeonderzoekerhetnuttigomdezestudierichtingtegevenenteonderbouwen

dooreenliteratuurstudie(Karsten&Tummers,2008,p.5).Deonderzoekersluitzichaanbijdeidee

dat vakliteratuur eenbelangrijke rol kan spelen zowel in debeginfase als aan het einde van een

onderzoek(Karsten&Tummers,2008,p.8).Dooreenliteratuuronderzoekkandeonderzoekerzich

verdiepeninhetonderzoeksthemaendeeigentheoretischesensitiviteitvergroten(Baardaetal,2013,

p. 117; Boeije, 2014, p. 43).Deonderzoeker reflecteert desalnietteminopdegevaren,kansen en

betekenis van het gebruik van vakliteratuur in een kwalitatief onderzoek op basis van de tips

aangereiktdoorKarsten&Tummers(2008,pp.9-10).

Kwaliteitsvereisten

Om de kwaliteit van de onderzoeksresultaten en conclusies te verhogen, tracht de onderzoeker

allereerstomdebetrouwbaarheidvanhetonderzoekteverzekeren(Baardaetal,2013,pp.73-74;

Mortelmans,2013,pp.473-487).

Indezestudiewordtexplicieterkenddatdeonderzoekereenmeetinstrument178 istijdensdedata-

verzamelingendata-analyse(Baardaetal,2013,pp.71-74).Deonderzoekerzaldecontext(plaats,

tijdstip en omstandigheden) en onderzoekssituatie waarin data-verzameling plaatsvindt bewust in

rekening179nemen(Baardaetal,2013,p.74).Registratie180vandata-verzamelingen(veld)gegevens

bewerkstelligt de transparantie van dit onderzoek (Baarda et al, 2013, pp. 73-75, pp. 194-201).

178Indezestudieisaandachtvoorreflectieopderolvandeonderzoeker(Boeije,2014,p.54).179Naafloopvanelk interviewheeftdeonderzoekereenmethodologischonderzoeksverslagopgesteldwaarinonderdeeersteindrukkenvandeinterviewertenaanzienvanderespondentwordenbesproken,deinterviewerbeschrijftdecontextenopzetvandeinterviewlocatie,debehandeldeinterviewtopicsalsookgebruikteprojectievetechniekenwordenopgesomden geëvalueerd, er wordt gereflecteerd op het verloop van het interview alsook op de sterkten en zwakten van degehanteerdetopiclijst,tenslottebespreektdeintervieweropmerkelijkeinzichtenentipsdienuttigkunnenblijkenvoordeanalyseen/ofvoortzettingvanandereinterviewsinhetonderzoek.Deonderzoekerargumenteertdatdemethodologischeverslagenvandezemasterproefbijdragenaandetransparantievanditonderzoekentegemoetkomtaandereplicatie-eistenaanzienvandedata-verzamelingvanhetonderzoek(Baardaetal,2013,p.74).180Vanelkinterviewwordtmettoestemmingvanderespondenteenaudio-opnamegemaakt(Baardaetal,2013,p.194).Deonderzoeker gebruikt een smartphone of tablet alsopnameapparatuur omdegeluidsopname temaken via deAlonDictaphoneapplicatie(Baardaetal,2013,p.199).Dezesoftwarelaatomeenaudio-opnamein.mp3formaattemaken,daarenbovenbiedtdezeapplicatieeenextraveiligheidwaarmeetijdensdeopnameeenback-upvanhetinterviewwordtgemaaktineenclouddienstnaarkeuze.Alleaudio-opnamesvandeinterviewsmetrespondentenwordengearchiveerddoorde onderzoeker ten minste tot en met academiejaar 2018-2019. De opnames zijn beschikbaar op aanvraag bij deonderzoekervia:natasja.van.buggenhout@vub.be.Elkeaanvraagwordtbehandeldinsamenspraakmetdepromotorvandezemasterstudie,dr.IlseMariën.

84

Tenslotte verbindt de onderzoeker zich ertoe om externen toegang181 te verschaffen tot het

onderzoeksmateriaal,ditgebeurtmetrespectvoordebeschermingvandeprivacyenanonimiteitvan

derespondenteninhetonderzoek(Mortelmans,2013,p.478).

Ten tweede zal de onderzoeker de kwaliteit van het onderzoek onderbouwen door tegemoet te

komenaanvereistenbetreffendedegeldigheidvanhetonderzoeksmateriaal(Baardaetal,2013,pp.

73-75).

Tijdensdedata-verzamelingprobeertdeonderzoekersociaalwenselijkeantwoorden182tebeperken

(Baarda et al, 2013, p. 75, p. 106). Dit gebeurt ondermeer door eenhardopdenkenprotocol183 te

hanterentijdensdeinterviews(Baardeetal,2013,p.179).Erwordtingezetopdata-enmethoden-

triangulatie door nieuwe data te verzamelen via zowel dieptegesprekken als een kwalitatieve

vragenlijst(Baardaetal,2013,p.75;Mortelmans,2013,pp.481-484).Doorhetaantalgezichtspunten

in dit onderzoek te verhogen verkrijgt de onderzoeker immers een brede kijk op het

onderzoeksonderwerp(Mortelmans,2013,p.481).

Deonderzoekerreflecteertopdeeigenvooringenomenheidentracht‘anot-knowingstance’aante

nementenaanzienvandeonderzochte,deonderzoekerverbindtzichertoeelkeonderzoekssituatie

zoopen,leergierigenonbevangen184mogelijktebetreden(Baardaetal,2013,p.76;Smaling,2010,

181 Deze masterstudie wordt gepubliceerd in de universiteitsbibliotheek van de Vrije Universiteit Brussel en zal nasamenspraakmetdepromotorvandezemasterproefelektronischteraadplegenzijnophetresearchgateprofielvandeonderzoeker.Zieook:https://www.researchgate.net/profile/Natasja_Van_Buggenhout182 Voorafgaand aan het interview neemt de onderzoeker even de tijd om de respondent wat beter te leren kennen,zodoendehetijstebrekentusseninterviewerenrespondent.Ditbewerkstelligtvolgensdeonderzoekereengemoedelijkeenvertrouwelijkesfeertusseninterviewerenrespondent.Daarenbovenwijstdeonderzoekerophetfeitdatdeinterviewsofwelbijderespondententhuisofwelineenhuiselijkeomgevingopverplaatsinggebeurden.Deonderzoekerverondersteltdatmensenmeervrijuitpratenovereenthemazoalsleiderschapwanneerditnietgebeurdbijvoorbeeldophetkantoorvanderespondentwaarleidinggevendenen/ofcollega’svanderespondentmogelijkseenverstorendeenbeperkendefactorkunnenzijnvoorhetgesprek.Wanneerhetinterviewaanvatachtdeonderzoekerhetnuttigomnogmaalstebenadrukkendatderespondenteerlijkenspontaanmoetantwoordenopdevragenvandeonderzoeker,bovendienmoeteeninterviewerluidop stellen dat een respondent niet hoeft te antwoordenop een vraagwanneer hij/zij dit nietwilt. Deonderzoekervermoeddatwanneereenrespondentzichnietverplichtvoeltomteantwoordenhij/zijmindergeneigdzalzijneensociaalwenselijk antwoord te geven. Tenslotte acht de onderzoeker dat het gebruik van projectieve technieken zoals eenmindmap/woordenspin opstellen (in deze studie: mindmap/woordenspin over de thema’s leiderschap, verschillendesoortenleiderschapenleiderschapsstijlen,digitaalleiderschap),hetgebruikvandederdepersoonstechniekenscenario’s(indeze studie: scenariospelletje “Hoe reageert een digitaal leider als …”) en tenslotte het gebruik van controlevragen ensamenvattende vragen (in deze studie: ‘snelle ronde’) bijdragen aan het beperken van sociaal wenselijke antwoorden(Stalpers,2007,pp.33-34).183Deinterviewervraagtluidopnatedenkenoverdeantwoordentijdenshetinterview,ditbewerkstelligtdespontaniteitvanhetgesprekenverminderthetrisicoopsociaalwenselijkeantwoorden(Baardaetal,2013,p.179).184DeonderzoekerhoudtevenwelrekeningmetdeargumentatievanWester(2013,p.3)betreffendedezevuistregeldiemenigkwalitatiefonderzoekerzichzelflijktaantemeten:Hetisnietdenaïviteitvanhetniet-weten,maardeneutraliteitvandeveelzijdigheiddiealsaanbevelingvoorkwalitatiefonderzoekzoumoetengelden![…]Eenkwalitatiefonderzoekermoeteigenlijk een manusje van alles zijn, goed contact kunnen maken met het veld, makkelijk van vraagstelling kunnenveranderen, eventueel nieuwe wegen in kunnen slaan door andere technieken toe te passen, in de analyseaanknopingspunten kunnen vinden met nieuwe invalshoeken en dat alles achteraf netjes en navolgbaar kunnen

85

p. 27; de Boer & Smaling, 2011, p. 88). In de mate van het mogelijke en met respect voor het

tijdsschema van de respondent wordt zoveel mogelijk tijd in de onderzoekssituatie en met de

onderzochtedoorgebracht,ditbewerkstelligtdiepgangindeverzameldedata(Baardaetal,2013,p.

76;Mortelmans,2013,pp.480-481).

Deonderzoekerheeftoogvooraudittrail185enzelfreflectietijdensallefasenvanhetonderzoek,de

gemaaktekeuzeswordenzodiepgaandenuitgebreidmogelijkgedocumenteerd(Baardaetal,2013,

p.76p.101;Mortelmans,2013,pp.478-479).Dit scheptmethodologischeduidelijkheidendraagt

volgensderhalvebijaanzowelgeldigheidalsbetrouwbaarheidvanhetonderzoek(Mortelmans,2013,

p.pp.478-479).

Tijdensdedata-verzamelingmeetdeonderzoekerzichzelfeenregistrerendeenbeschrijvenderolaan,

interpretatiesgebeurenpastijdenshetanalyserenvandegegevens(Baardaetal,2013,p.76).Het

onderzoekvoldoetaandeeisvanpeerdebriefing186(Baardaetal,2013,pp.76-77;Boeije,2014,p.

158).Bovendienwordenenkelebetrokkenenvanhetonderzoekgeraadpleegdtijdensdata-analyse

en lezingvanresultatenwaardoorersprake isvanmembercheckingenmember feedback indeze

masterproef(Baardaetal,2013,p.77;Boeije,2014,pp.157-158;Mortelmans,2013,pp.484-485).

Tijdensdata-verzameling,data-analyseendata-rapportagestreeftdeonderzoekernaareenrijkeen

gedetailleerdebeschrijvingvandeonderzoeksbevindingenofwel“thickdescription”(Boeije,2014,p.

180;Mortelmans,2013,pp.305-306).Daaromzal indezestudieniet louterenalleeneenfeitelijke

beschrijving zijnmaarookdebrederecontextwaarbinnenderesultatentotstandkwamenmee in

rekening worden genomen (Mortelmans, 2013, pp. 305-306, pp. 437-438). De onderzoeker zal

aandachtschenkenaanhetonderhandeldeenveranderendekaraktervanbetekenissen(Mortelmans,

2013, pp. 437-438). De onderzoeker is zich bewust van de eigen invloed op vormgeving van de

verzameldedata(Mortelmans,2013,pp.305-306,p.438).Deonderzoekerargumenteertdat“thick

description” binnen deze studie bijdraagt aan eventuele inferentiële generaliseerbaarheid van het

onderzoek(Mortelmans,2013,pp.305-306,p.486).

onderbouwen.Onderwegdurven varenopweinig zekerheden, behalvedeervaringdat alles uiteindelijk op zijn pootjesterechtkomt.185Deonderzoekerstelteenonderzoekslogboekopenmaaktgebruikvanmemo’stijdensdata-verzamelingendata-analyse(Boeije,2014,p.109,pp.145-146,pp.154-155).Deonderzoekermaaktherinneringen,kladnota’s, theoretischenotities,methodische enmethodologische nota’s, analytische nota’s, codeernota’s en reflectieve (veld)notities of aantekeningentijdensdata-verzamelingendata-analyse(Baardaetal,2013,pp.195-198;Mortelmans,2013,pp.335-337).186 De onderzoeker zal de (tussentijdse) resultaten van dit onderzoek mondeling presenteren met behulp van eenPowerPointpresentatieaandepromotorvanditonderzoekeninhetbijzijnvanmedestudenten(peers)dieookbegeleidingkrijgenvandr.IlseMariënvoorhunthesisonderzoek(Baardaetal,2013,pp.285-286).

86

Verzamelde en geanalyseerde gegevens kunnen als individuele maar ook als sociale constructies

wordenbegrepen,daarenbovenzijndezeconstructiesvoorlopig,contextueelenvervangbaardoor

alternatieve constructies (Smaling 2010, p. 26). Het is om die reden terecht de kenniswaarde of

geloofwaardigheidvandezeconstructiesinvraagtestellen(Smaling,2010,p.26;deBoer&Smaling,

2011,p.88).

Omdegeloofwaardigheidvanhetonderzoekteverhogen,zaldeonderzoekerstrevennaarcoherentie

inplaatsvanconsistentie(Smaling,2010,pp.26;deBoer&Smaling,2011,p.88).Deonderzoekerzal

dehermeneutischecirkelmeermaalstedoorlopentijdensdezestudietengevolgevaneeniteratiefen

cyclischprocesvandata-verzamelingendata-analyse,derhalvezaldeonderzoekersamenhangen

internecoherentiebewerkstelligeninhetgeheelendedelenvandestudie(Smaling,2010,pp.26;van

Staa&Evers,2010,pp.5-8;Baardaetal,2013,p.209).Aanheteindevanhetonderzoek,inconclusie,

wordt gereflecteerd op de externe coherentie van deze studie door de aansluiting van de

onderzoeksbevindingenaftezettentegeninzichtenuithetliteratuuronderzoek(Smaling,2010,pp.

26).

Samplingenrespondentenwerving

Depopulatievandezestudiebetreftalleleidersinhetdigitaletijdperk,deonderzoekeropteerdeom

alsonderzoekseenhedenvoordestudieintezoomenopindividuenmeteenleidinggevendefunctie

tijdens de digitale transformatie van organisaties in België (Baarda et al, 2013, pp. 85-93). De

waarnemingseenhedenindezestudiebetreffenrespondentenmetenzonderleidinggevendefunctie

(Baarda et al, 2013, p. 85). De onderzoeker sluit zich aan bij de idee dat het perspectief van

leidinggevenden, volgers én buitenstaanders is vereist om een breed en diepgaand inzicht te

verkrijgenvandeimpactvandigitaliseringopleiderschap(Raskino&Waller,2015,p.13;Hogan&

Warrenfeltz,2003,p.80).Deperceptievanbuitenstaandersenmedewerkerstenaanzienvanleiders

wordtdaarenboveneenuitstekendebrongeachtomprestatiesvanleidinggevendenteevaluerenen

nieuweleiderschapsvaardighedenteontwikkelen(Hogan&Hogan,2001,p.40;Hogan&Warrenfeltz,

2003,p.80).

Hetsteekproefkaderbedraagteendoelgerichte,beredeneerdeentheoriegerichteselectie(Baardaet

al,2013,p.93;Boeije,2014,p.63;Mortelmans,2013,pp.153-164;Smaling,2014,p.6).Erwerden

enkele‘strata’gehanteerdomdeonderzoekseenhedenintedeleninsubgroepen:geslacht,leeftijd,

opleidingsniveauenleidinggevendefunctie(Baardaetal,2013,pp.95-96).De‘strata’fungeerdenals

87

selectiecriteria187bijdewervingvanrespondenten(Baardaetal,2013,pp.95-100;Mortelmans,2013,

p.169).

Deonderzoeksopzetvandezemasterproefgebiedteigenlijkomtheoretischesaturatienatestreven

(Baardaetal,2013,p.65,pp.101-202,p.209;Mortelmans,2013,p.168).Hetonderzoekisevenwel

beperktindetijdenbijgevolgopteerdedeonderzoekeromafteklokkenopeensteekproefgrootte

van15respondenten(Baardaetal,2013,p.42,pp.101-103;Mortelmans,2013,p.169).

Deonderzoekerverbindtzichertoeomaandeethischevereistenencodestenaanzienvandeselectie

en werving van respondenten te voldoen (Boeije, 2014, p. 162; Baarda et al, 2013, pp. 103-108;

Mortelmans,2013,pp.189-201).Deonderzoekeriszichbewustvandeverantwoordelijkheidvoorhet

welzijn van de respondenten doorheen deze studie (Boeije, 2014, p. 162). Derhalve draagt de

onderzoekerdeanonimiteit endebeschermingvanprivacy vande respondenten inditonderzoek

bijzonderhooginhetvaandel(Baardaetal,2013,p.105,p.164;Mortelmans,2013,pp.192-201).De

naamenvoornaamvanelkerespondentindezestudiewerdgeanonimiseerdenvervangendooreen

pseudoniem188,allepersoonlijkeinformatievanderespondenteninditonderzoekwordtvertrouwelijk

behandeld en de onderzoeker waarborgt de bescherming van de geheimhouding van de bronnen

(Boeije,2014,p.53;Mortelmans,2013,pp.199-201).

Teneinde voldoende respondenten te werven achtte de onderzoeker het nuttig om een goede

introductie189 op te stellen over het onderzoek (Baarda et al, 2013, pp. 103-104, p. 164). De

onderzoekerbiedtevenwelgeenincentivesofbeloningenaanomdeparticipatieaanhetonderzoek

187 De ‘strata’ of selectiecriteria van deze studie sluiten grotendeels aan bij de selectiecriteria voor de werving vanrespondenteninhetIDEALiC-onderzoek(zieookdebijlagen:informedconsentIDEALiC).Hetrespondentenbestandvanditonderzoekwerdderhalvegeselecteerd,geworvenengecategoriseerdopbasisvangeslacht(man/vrouw),opbasisvandrieleeftijdscategorieën(18-30jaar,31-50jaar,51-70jaar),opbasisvanopleidingsniveau(laaggeschoold,middengeschooldenhooggeschoold), tenslotteopbasisvanhetaldanniethebbenvaneen leidinggevende functie.Alle respondenten inditonderzoekwarendaarenbovenNederlandstaligenwoonden,werkten,warenstudenten/ofwerkzoekendeinVlaanderenenBrussel.188DeonderzoekerheeftzichvoordepseudoniemenvanditonderzoekgebaseerdopkaraktersindetelevisieserieGameof

Thrones.Detoekenningvandenamengebeurdegeheelwillekeurigenheeftgeenenkelerelatietotdesociaal-demografischeofkarakteriëlekenmerkenvandeonderzochten.189 In deze introductie vermeldde de onderzoeker het doel, de doelgroep, de onderzoeksinstellingen, informatie metbetrekking tot de deelname, informatie omtrent de anonimisering van de gegevens en vertrouwelijke behandeling vanpersoonlijkedata(Baardaetal,2013,p.104).Deintroductiewashelderenduidelijkoverwatervanderespondentenwerdverwacht in het onderzoek (Boeije, 2014, pp. 68-69). De onderzoeker verspreidde deze introductie op de eigen socialemediakanalenenviae-mailnaarrespondentenuithetonderzoekvandebachelorproefdiehaddenaangegeveninteressetehebben in deelname aan volgend wetenschappelijk onderzoek alsook voldeden aan de selectiecriteria voor hetmasteronderzoek.Omdaterviadezelaatstewegenkelerespondentenvoorditonderzoekwerdengeworven,argumenteertdeonderzoekerdaterindezestudieooksprakewasvanconveniencesamplingofwelopportunistischesteekproeftrekkingen – in deze voetnoot – de verantwoording achteraf (Boeije, 2014, p. 64). Daarenbovenwerden enkele respondentengeworvenviadesneeuwbalsteekproefennetwerkmethode,enkelerespondentenhebbenfamilie,kennissenen/ofcollega’sgemotiveerdomdeeltenemenaanhetonderzoek(Boeije,2014,p.69).

88

tebewerkstelligen(Baardaetal,2013,p.105).Omeenvrijwilligedochgeïnformeerdeparticipatieaan

de studie te garanderen stelde de onderzoeker een informed consent190 op cf. de richtlijnen van

Baardaetal(2013,pp.107-108)enMortelmans(2013,pp.190-201).Deonderzoekerlietvoorafgaand

aan elk interviewhet informed consent lezen enhandtekenen door de respondent ter bewijs van

toestemmingvoordeelnameaanhetonderzoek,elkerespondentontvingeenkopievanhetinformed

consent(Baardaetal,2013,p.107;Boeije,2014,p.52;Mortelmans,2013,pp.190-192,pp.244-245).

Dit onderzoek brengt op geen enkele wijze schade toe aan de respondenten en er wordt geen

verborgenofmisleidendonderzoekgevoerd(Boeije,2014,p.51;Mortelmans,2013,pp.193-200).De

onderzoekerargumenteerttenslottedatindezestudieaandachtisvoorzoweldeprocedureleethiek

alsdesituationeleenrelationeleethischevereisten(Mortelmans,2013,pp.190-198).

Data-verzameling

Dedata-verzamelinginditonderzoekiseen iteratiefenopenproces,gerichtopbetekenisverlening

doorbetrokkenenenhetontwikkelenvantheorieopbasisvanonderzoeksdata(Jansen,2012,pp.7-8;

Baardaetal,2013,p.65;Heldens&Reysoo,2005,p.109).Dedata-verzamelingendata-analyseindit

onderzoekwordenvoortdurendenherhaaldelijkafgewisseld(Baardaetal,2013,p.71;Boeije,2014,

p. 104). De methoden van data-verzameling vereisen een intens en langdurig contact met het

onderzoeksveld(Mortelmans,2013,pp.21).Dedatawordtverzameldineenzichtbare,openenvrije

onderzoekssetting191

eninalledaagseomstandigheden(Mortelmans,2013,pp.175-178;Baardaetal,

2013,p.68).

i. Drop-off

Voorafgaandaanhetinterviewlaatdeonderzoekereenkortegeslotenvragenlijst(drop-off)invullen

door de respondenten teneinde op gestandaardiseerde wijze sociodemografische

achtergrondgegevensteverkrijgenvoorallerespondentenvanhetonderzoek(Mortelmans,2013,p.

190 Een blanco kopie van het informed consent van dezemasterproef is terug te vinden in de (elektronische) bijlagen:‘informedconsentmasterstudie’.Terbeschermingvandeanonimiteitenprivacyvanrespondentenwordendeinformedconsenten die werden ingevuld door de respondenten van de studie logischerwijze niet beschikbaar gesteld door deonderzoeker.Dezekunnentercontrolevanhetonderzoekevenwelwordenvoorgelegdaandepromotorvanhetwerk.191Deinterviewsmochtenplaatsvindenopeenlocatievolgensinstemmingvanderespondent(Mortelmans,2013,pp.245).Deonderzoekerbeoogdeomeennatuurlijkegesprekssituatie voorhet interview te creëren (vanMale, 2011,p. 7).Hetinterviewkonbijvoorbeelddoorgaanbijderespondentthuis,bijdeinterviewerthuisofopdekantorenvanimec-SMIT.Deruimtelijke organisatie van de interviewsettingwordt verzorgd cf. de richtlijnen van Mortelmans (2013, pp. 245-246),bijvoorbeeld:deonderzoekergingindematevanhetmogelijkeineenhoekvan90°gradenofminderzittentenaanzienvande respondent om het gesprek te voeren omdat dit een gemoedelijkere gesprekssfeer bewerkstelligt. Zie ook:methodologischeverslagenvandeinterviewsinde(elektronische)bijlagenvandezemasterproef.

89

232-254).Deantwoordenopdedrop-offwordendaarenbovengebruiktalsopstapnaarhetgesprek

metderespondent(Mortelmans,2013,p.253).

De antwoorden van de respondenten op de drop-off192 werden verwerkt tot beschrijvende

datamatricesengerapporteerdviabeschrijvendetabellen inhetresultatenhoofdstuk(Mortelmans,

2013,pp.434-435).

ii. Kwalitatievedieptegesprekken

Erwordtdataverzameldvia15individuelekwalitatievediepte-interviews193(Baardaetal,2013,pp.

145-153).Deinterviewshebbeneenhalfgestructureerd194envrijinformeelkarakter,deonderzoeker

hanteerteentopiclijst195metvragenprotocol196(Baardaetal,2013,pp.145-152;Mortelmans,2013,

p.225,pp.233-234).Deinterviewstijl197isflexibel,interactiefennon-directief(Mortelmans,2013,pp.

228-229).Debelangrijkstevragenengespreksonderwerpenwordenvastgelegdmaarerisevengoed

ruimtevoor‘doorvragen’198tijdensdeinterviews(Baardaetal,2013,p.150).Omdatdezestudieis

192 Eenblanco kopie van dedrop-off is terug te vinden in de (elektronische) bijlagen van dezemasterscriptie. Om debescherming van de privacy en anonimiteit van de respondenten in dit onderzoek te vrijwaren zal de onderzoeker debrondocumenten niet publiek verstrekken. Er kunnen eventueel geanonimiseerde kopieën van deze drop-offs wordenverkregen op aanvraag bij de onderzoeker via: [email protected] . Elke aanvraag wordt behandeld insamenspraakmetdepromotorvandezemasterstudie,dr.IlseMariën.193Deinterviewerzalopexplorerendewijzeinterviewtopicsaanderespondentenaanreiken,derespondentenhoevengeenvoorkennistebezittenoverhetonderzoeksonderwerp(Baardaetal,2013,p.151).194 De onderzoeker argumenteert dat het bevragen van de interviewtopics ‘leiderschap’ en ‘digitalisering’ meergestructureerdverliepdanhetbevragenvandetopics‘leiderschaptijdenshetdigitaletijdperk’en‘digitaalleiderschap’.Deonderzoekerbeschikte immersovermeervoorkennisvandeeerstetweethema’s.Omdatde laatstetweetopicsrelatiefnieuweonderzoeksthema’sbedragen,iseenongestructureerdeofsemigestructureerdebevragingaangeraden(Baardaetal,2013,p.148).195Detopiclijstwerdopgesteldcf.detipsvanBaardaetal(2013,pp.164-172)enMortelmans(2013,pp.235-240).Detopicszijnchronologischgeordend,wordenvanmakkelijknaarmoeilijkenvanbreednaarsmalbevraagd(Baardaetal,2013,pp.166-168).Erwordteenopeningeninleidingvoorhetinterviewopgesteld,dedoelstellingvanhetonderzoekwordtvermeld,erwordentijdenshetinterviewpersoonsgegevensbevraagd,deonderzoekerheeftaandachtvoorinstructiesendoorvragen,er worden hoofdvragen, transitievragen, sleutelvragen, overzichtsvragen, besluitende vragen, samenvattende vragen,

eindvragenenretrospectievevragengesteld,tenslottevoorzietdeonderzoekervoorzieteenafsluitingvanhet interview(Baarda et al, 2013, pp. 168-172;Mortelmans, 2013, pp. 235-240). Om de topiclijst te testen en evalueren wordt eenproefinterviewgeorganiseerd(Baardaetal,2013,pp.164-171).Detopiclijstwerdbijgevoegdinde(elektronische)bijlagenvandezemasterstudie.196 Het vragenprotocol voorziet in vooraf uitgeschreven interviewvragen opgesteld in spreektaal, het vragenprotocolbewerkstelligt een gelijkaardige en bijgevolg vergelijkbare vraagstelling van de interviewer overheen verschillendeinterviews (Mortelmans, 2013, pp. 233-234). De onderzoekeroefent en internaliseert het vragenprotocol teneinde eengeforceerdeindruktijdenshetinterviewtevermijden(Mortelmans,2013,p.234).Deinterviewvragenpeileninhoudelijknaarervaringen,gedragingen,opinies,waarden,gevoelens,kennisenzintuiglijkewaarnemingen(Mortelmans,2013,pp.40-241).197Deonderzoekerargumenteertdebenodigdeorganisatorische, inhoudelijke, interviewtechnischeensociaal-emotionele

talententebezittenomdeinterviewsopflexibele,interactieveendiepgaandewijzetelatenverlopen(Mortelmans,2013,pp.299-231).Deonderzoekerzetinopeenprofessionelevoorbereidingenhoudingalsinterviewer(Heldens&Reysoo,2005,p.106).Deonderzoekeriszichbewustvandevereisteregietakentijdenshetinterviewen(Heldens&Reysoo,2005,pp.113-114).198Deinterviewertrachtsteedsbegripvol,geïnteresseerddochneutraaldoortevragenopdeantwoordenvanderespondent(Baardaetal,2013,p.152).Deinterviewerhanteertzoweldirectedoorvraagtechnieken(devraagherhalen,samenvatten,ongericht engericht expliciet doorvragen) alsnon-directieve doorvraagtechnieken (spiegelen enpapegaaien, functionele

90

gebaseerdopeenkwalitatievetheoriegerichtesteekproeftrekkingzaldeonderzoekereenflexibele,

iteratieveencontinuetopiclijstenvragenprotocolhanteren199(Mortelmans,2013,pp.234-235).

Alledieptegesprekkenwordenmondelingen face-2-face (“live”)afgenomen(Baardaetal,2013,p.

146-159;Mortelmans,2013,p.229).Deonderzoekerenonderzochtehebbeneengelijkestatus200

tijdenshetinterview,deonderzoekerheefteenparticiperenderelatiemetdeonderzochte(Baardaet

al, 2013, p. 149). De onderzoeker zal aandacht hebben voor paralinguïstisch201 en non-verbaal202

gedragtijdenshetinterviewen(Mortelmans,2013,pp.255-258).Deonderzoekerzalantwoordenvan

respondenten tijdens het interviewevalueren op volledigheid203 (Mortelmans, 2013, p. 258). Er is

aandachtvoormogelijkevalstrikkenenvalkuilentijdenshetinterview204(Mortelmans,2013,p.265;

EWI,2013,p.32).

Derespondentenwordenzoweldirectals indirectbevraagd,deonderzoekerachttehetopportuun

om voor enkele interviewtopics gebruik te maken van projectieve vraagtechnieken en

elicitatietechnieken(Baardaetal,2013,pp.145-147;Stalpers,2007;vanMale,2011,pp.11-12).Ten

eerste wordt een associatieve205, constructieve206 en creatieve207 projectieve techniek gehanteerd

(Baarda et al, 2013, pp. 155-158; Stalpers, 2007, p. 33), namelijk het opstellen van

stiltes,non-verbaalluistergedrag,knikkenenhummen)(Mortelmans,2013,pp.261-265;Heldens&Reysoo,2005,pp.107-108).199Zoweldetopiclijstalshetvragenprotocolwordeninteractiefaangepastnaarmatedevorderingvandata-verzamelingendata-analyse (Mortelmans, 2013, pp. 234-235). Daarenboven probeert de onderzoeker om de topiclijst en hetvragenprotocolopmaataantepassenaanelkinterview(Heldens&Reysoo,2005,pp.108-109).200Deinterviewerkanevenwelsomseenondergeschiktepositieaannemenofinderolalsleerlingkruipenteneindemeerdiepgaandeinformatietebekomentijdenshetinterviewen(Heldens&Reysoo,2005,p.111).201 De interviewer zal aandacht hebben voor het spreektempo,accentueringen leggenwaar nodig, aandachtig zijn voorvolumeenarticulering,inzettenopevocatievestemmelodieentenslottereflecterenopstopwoordjes(Mortelmans,2013,p.256).202Deinterviewermonitortactiefdekijkrichtingenmaaktvoldoendeoogcontact,indiennodigverduidelijktdeinterviewerdevraagstellingdoormiddelvanpratenmetdehanden,deinterviewergebruiktpantomimeomdirectietegevenaanhetinterview,tenslotteheeftdeintervieweraandachtvoorluisterhouding(Mortelmans,2013,pp.257-258).203Deinterviewerevalueertdevaliditeit,volledigheid,relevantieenduidelijkheidvandeantwoordenenisaandachtigvoornon-verbaalgedragvanrespondenten(Mortelmans,2013,pp.258-261).204Deinterviewerbeperktdichotomevraagstelling,deinterviewerreflecteertophetgebruikvanwaarom-vragen,dubbele-vraagstelling wordt vermeden, de interviewer reflecteert op het tonen van empathie en emotie ten aanzien van derespondenten, de interviewer vermijdt antwoorden aanreiken, de interviewer is aandachtig voor de motivatie vanrespondententijdenshetinterviewen,erwordtgetrachtomafwijkingtevermijden,deinterviewerisaandachtigvoorhetkennisniveauvanderespondent,tenslottetrachtde interviewervaagheidenonduidelijkheid inantwoordenalsookgeenmeningantwoordgedragtebeperken(Mortelmans,2013,pp.265-277).205 De onderzoeker peilt naar de1ste associaties,gevoelens en verwachtingen van de respondent bij het horen van dewoorden‘leiderschap’, ‘verschillendesoorten leidersen leiderschapsstijlen’,tenslotte ‘digitaal leiderschap’(Baardaetal,2013,p.155).206Erwordentemplatesaanrespondentvoorgelegd,opelketemplatestaateendenkballon/tekstballonmetdaarindetekst“leiderschap?”,“verschillendesoortenleidersenleiderschapsstijlen?”en“digitaalleiderschap?”(Baardaetal,2013,p.156).207Derespondentwordtcreatievevrijheidgelatenomdetemplateintevullenzoalshij/zijdatverkiest(Baardaetal,2013,p.156).

91

mindmaps/woordenspinnen208 betreffende ‘leiderschap’, ‘verschillende soorten leiders en

leiderschapsstijlen’en‘digitaal leiderschap’.Tentweedegebruiktdeonderzoekereenaanvullende,

conatieve en expressieve derdepersoonstechniek209 teneinde de ondersteunende rol van (digitaal)

leiderstijdensdedigitaletransformatieverderuittediepen(Baardaetal,2013,pp.155-158;Stalpers,

2007, pp. 37-38). Tenslotte wordt een aanvultechniek versmolten met samenvattende en

controlevragentotdevormvan‘snelleronde’210omhetinterviewopeenenergiekewijzetekunnen

besluiten(Baardaetal,2013,p.155-156;Mortelmans,2013,pp.238-239).

Elkinterviewwordtdigitaalopgenomen,vanelkinterviewwordteeninterviewtranscript211gemaakt

(Mortelmans,2013,pp.277).Naelkinterviewsteldedeonderzoekereensamenvattendformulierof

methodologischverslag212opcf.detipsvanMortelmans(2013,pp.277-278).Deaudio-opnamevan

hetinterviewwordtletterlijkenintegraalofwelvolgenshetVerbatim-principe213uitgetypt(Baardaet

al,2013,p.215;Mortelmans,2013,pp.278-280).

iii. Kwalitatievevragenlijst

Erwordteenaanvullendegestandaardiseerdekwalitatievevragenlijst214metzowelopenalsgesloten

vragenopgesteldteneindehetprofielvaneendigitaalleidertebevragen(Baardaetal,2013,p.159;

Mortelmans, 2013, pp. 233-254). De kwalitatieve vragenlijst wordt schriftelijk afgenomen, dit

bemoedigteenextrareflectiedoorderespondentopdebesprokenthema’stijdenshetinterviewen

vermindertdekansopteimpulsieveantwoordeninditonderzoek(Baardaetal,2013,p.159-160).

Dezekwalitatievevragenlijstkanookwordengepercipieerdalseenaanvullendekwalitatievesurvey

bijdiepte-interviews(Mortelmans,2013,p.138;deBoer&Smaling,2011,p.179-187).

208 De resultaten van de projectieve techniekwoordenspin/mindmap worden gerapporteerd inaddendum 1 van dezemasterstudie.Deonderzoekervoegtdaarenboveneenblancokopietoevangehanteerdetemplatesvoordeprojectievetechniekwoordenspin/mindmapinde(elektronische)bijlagenvandezestudie.209Erwordteen‘scenario-rollenspelletje’gespeeldmetderespondentenwaarindeonderzoekerdriescenario’sbeschrijftenderespondentperscenariovraagt“hoereageerteendigitaal leiderals ...”(eenmogelijkscenario isbijvoorbeeldeenmedewerkerdieweigertomdigitaletechnologietegebruiken)(Baardaetal,2013,p.155-158;Stalpers,2007,pp.37-38).210Erwordenaanheteindevanelkinterviewenkelesnelle,samenvattendeencontrolerendevragengesteldbv.“Digitaleevolutieversusdigitalerevolutie,welketermverkiesjeenwaarom?”,“Alsjeéénaanbevelingmochtmakenaanleidersvan

detoekomstwatzoudatzijn?”,“Débelangrijksteleiderskwaliteitinjouwogenis…?”(Zieookdebijlagen:topiclijstinterviewsmasterstudie).211Deinterviewtranscriptieszijnterugtevindende(elektronische)bijlagenvandezemasterproef.212 De geanonimiseerde methodologische verslagen zijn terug te vinden in de (elektronische) bijlagen van dezemasterscriptie.213 De onderzoeker heeft aandacht voor een verzorgde lay-out van de interviewtranscriptie op basis van de tips vanMortelmans (2013,p.279).Deonderzoeker toontdaarenbovenaandachtvoorniet-verbaleelementen,stiltesenpauzestijdenshettranscriberenvandeinterviews(Mortelmans,2013,p.279).214Dekwalitatievevragenlijstisterugtevindeninaddendum2vandezemasterstudie:‘Profielenpersonavaneendigitaalleider’.

92

Data-analyse

Het doel van de analyse is de totstandkoming van sociale betekenisgeving en sociale processen

blootleggenen indieptebegrijpen, niet representatief beschrijven (Mortelmans, 2013, pp. 21-25).

Kwalitatieveanalyseiseencomplexenveeleisendprocesomdatdeonderzoekergrotehoeveelheden

ruwedatateverwerkenkrijgt,bijgevolgachtdeonderzoekerachtplanningenstructuursleuteltot

succesomoverzicht engrip tebehouden inhetkwalitatieveonderzoeksproces (vanStaa&Evers,

2010,pp.5-7).“Kwalitatieveanalyseiseencontinuprocessdattijdrovendenarbeidsintensiefiseneen

open,reflexievehoudingvandeonderzoekervereist.”(vanStaa&Evers,2010,p.11).Deonderzoeker

zalzoonbevangenmogelijktrachtenanalysereneninterpreteren(Baardaetal,2013,p.210).

Hetvoordeelvancontinueanalyseisdatreedsverzameldedatadevoortgaandedataverzamelingvan

het onderzoek aanstuurt, de onderzoeker kan terug naar het onderzoeksveld om bijkomende

informatie te verzamelen, kan inzichten in het onderzoek te verfijnen of totaal nieuwe

onderzoekswegeninslaan(vanStaa&Evers,2010,p.8).

Demethodenvoordata-analysewerdengebaseerdopdegefundeerdetheoriebenaderingvanGlaser

enStrauss(Baardaetal,2013,p.65,pp.210-211;Boeije,2014,p.92).Erisindezestudiesprakevan

eeninductieve215analyse(vanStaa&Evers,2010,pp.8-9;Boeije,2014,pp.100-101).Deonderzoeker

trachttheoriealshetwarevandegrondoptebouwenaandehandvanverzameldegegevens,deze

theorieisderhalve‘gegrondindedata’(Baardaetal,2013,p.65;vanStaa&Evers,2010,p.8).

Dekwalitatieve analyse in dit onderzoekbetreft een continu, voortschrijdend, iteratief en cyclisch

procesvandata-verzamelingendata-analyse(Baardaetal,2013,p.209;vanStaa&Evers,2010,pp.

5-8;Mortelmans,2013,p.395).Dedata-analysekanmetaforischwordenvoorgesteldalshetafbreken

enopbouwenvandata(Mortelmans,2013,p.397).Verzameldeengeanalyseerdegegevensworden

voortdurendgereduceerd,geïnterpreteerdengereconstrueerd(vanStaa&Evers,2010,p.5).Erwordt

metanderewoordenvoortdurendgependeldtussendatawaarnemen,dataverzamelenenopdata

reflecteren(Baardaetal,2013,pp.208-209).Bijgevolgwordtdeanalysemethodeinditonderzoekook

benoemdalsmethodevanconstantevergelijking(Baardaetal,2013,p.65;Mortelmans,2013,p.167;

Boeije,2014,pp.105-106).Hettheoretischsaturatiepunt216wordtindezestudiehoogstwaarschijnlijk

nietbereikttengevolgevandebeperkingvanhetonderzoekintijd(Baardaetal,2013,p.42,p.209).

215Deanalysebetrefthoofdzakelijkeen inductiefproces,desalnietteminzalopzekermomentookdeductieplaatsvindenwanneerontwikkeldeinzichtenwordengetoetsttegendedaaropvolgendedata(vanStaa&Evers,2010,p.10).216Ditonderzoekheeftbijgevolghoogstwaarschijnlijkeenzwakkegeneralisatieclaim(Smaling,2014,p.11).Destudiezetevenwelinopcommunicatievegeneraliseerbaarheid:“[…]delezersvanhetonderzoeksrapportdiemoetzelfuitmakenofen

hoedeonderzoeksuitkomsten(resultatenenconclusies)relevantzijnvooreensituatiedievoorhemofhaarvanbelangis,

zonderdatdaarexplicietaandachtisaanbesteedbijdeonderzoeksopzet”(Smaling,2009,p.9).Immers,“[…]wanneermen

93

i. Data-analysekwalitatieveinterviews

Hetonderzoeksmateriaalvoordata-analysebetreffendeletterlijkeenintegraleinterviewtranscripties

(Baarda et al, 2013, p. 215). De verzamelde data uit de dieptegesprekken wordt stapsgewijs

gecodeerd217 in drie fasen218: exploratie (open coderen), specificatie (axiaal coderen) en tenslotte

reductie(selectiefcoderen)(vanStaa&Evers,2010,pp.8-9;Mortelmans,2013,p.412;Baardaetal,

2013, p. 220; Boeije, 2014, p. 111). De onderzoeker gebruikt software219 als hulpmiddel in het

codeerproces(Mortelmans,2013,p.408).

Deexploratiefase isdebredeverkenningvanhetteanalyserenonderzoeksmateriaal (Baardaetal,

2013,p.220).Tijdensde‘open’coderingwordennietvoorafvastgelegdecodesoflabels220toegekend

aandeprimaireofwelruwedata,dezecodeswordenvoortdurendmetelkaarvergelekenenzodoende

ontwikkeltdeonderzoekerconceptenenrelatiesbetreffendehetonderzoeksonderwerp(Karsten&

Tummers,2008,p.7;Mortelmans,2013,p.403;Baardaetal,2013,p.222;Boeije,2014,pp.112-124).

Tijdens deopen-codering zal de onderzoekeraparte betekenisdelen trachten isoleren die relevant

lijken om onderzoeksvragen te beantwoorden (Mortelmans, 2013, p. 403). De onderzoeker heeft

aandachtvoorcoderenalsmentaalprocesenstreeftnaardiepgangbereikenincoderen(Mortelmans,

2013,pp.422-429).

Tijdensdespecificatiefaseofwelhetaxiaal coderenworden lossecodes verbonden toteengeheel

doorconcepten,thema’sencategorieëntebenoemendieviadeopencoderingwerdenuitgewerkt,

deonderzoekerkenthoofd-ensubcodes(eigenschappenendimensies)toeaandedata(Mortelmans,

2013,pp.404-410;Baardaetal,2013,pp.229-234;Boeije,2024,pp.124-33).Deonderzoekerzoekt

naar structuur in de data (Baarda et al, 2013, p. 229). Er worden thema, variatie, beschrijvende,

structurerende en patroon codes gebruikt (Baarda et al, 2013, pp. 219-247). Ook hier worden

toegekende codes steedsmetelkaarvergeleken enaangepast naargelangdeprogressie vandata-

verzameling en data-analyse (Baarda et al, 2013, p. 221). Tijdens de axiale codeerfase worden

naast kennisen theoretische relevantie ook praktische enmaatschappelijke relevantie aanvaardt alswetenschappelijke

kwaliteitseisen,dankan‘communicatievegeneraliseerbaarheid’ookwetenschappelijkgenoemdworden.”(Smaling,2009,p.11).217Coderenkanookwordenbegrepenalshet‘labelen’vantekstfragmenten(vanStaa&Evers,2010,p.8).218Deonderzoekervoegtdedocumentenvandedriecodeerfasentoeinde(elektronische)bijlagenvandezemasterproef.219Deonderzoekeropteerdevoorcomputerondersteuningtijdensdedata-analyse(Baardaetal,2013,p.216;Boeije,2014,pp.147-148).Erwerdgebruikgemaaktvanderekenblad-softwareMicrosoftExcel.220De interviewfragmentenwordenworden zin per zin gecodeerd en erwordeneenofmeerdere labels toegekendperfragment (Mortelmans, 2013, pp. 429-430). De onderzoeker is aandachtig voor valstrikkenen valkuilen bij het coderen(Mortelmans,2013,pp.430-434;Baardaeta,2013,pp.227-242).

94

methodologische enanalytischememo’sopgesteld (Mortelmans, 2013, pp. 451-454; Baarda et al,

2013,p.245).

Als laatstestap inhetcodeerproceszaldeonderzoekergerichtselectiefcoderen infunctievanhet

beantwoordenvandeonderzoeksvragen(Mortelmans,2013,p.404;Baardaetal,2013,pp.224-239).

Tijdens de reductiefasewordendwarsverbanden en concepten in de onderzoeksdatawordenmet

elkaarverbonden(Mortelmans,2013,p.457;Baardaetal,2013,p.237;Boeije,2014,pp.133-136).

Erwordtselectiefgecodeerddoorhetopbouwenvanconceptuelepijlenschema’s(Mortelmans,2013,

pp. 459-462). Er wordt zowel een codeboom221

in lijstvoorstelling als een codeboom in

netwerkvoorstellingopgesteld(Mortelmans,2013,pp.418-445).Decodeboominnetwerkvoorstelling

geeftde relaties enpatronen indegeanalyseerdedataopeengrafische envisuelewijzeweervia

pijlenschema’s(Mortelmans,2013,pp.410-446;Boeije,2014,p.137).

ii. Data-analysekwalitatievevragenlijst

De antwoorden van respondenten op de kwalitatieve vragenlijst worden integraal en letterlijk

verwerkttotbeschrijvendetabellen (Mortelmans,2013,pp.234-235).Opbasisvandeantwoorden

vanderespondentenwordteenkwalitatiefpersonaenprofielvandigitaalleidersopgesteld(Mulder

&Yaar,2007,Chapter3).Deonderzoekerheeftaandachtvoordeontologieenrichtlijnenbetreffende

hetcreërenvanpersonaedoorFloyd,Cameron&Twidale(2008,pp.11-20),Pruitt&Grudin(2003,

pp.3-14),Aoyama(2007,p.191),Chang,Lim&Stolterman(2008,pp.439-442)enMulder&Yaar

(2007,Chapter3).Deresultatenwordenvisueelgerapporteerdindevormvaninfographics(zieook

infrasectie‘rapportage’enaddendum2vandezemasterstudie)(Baardaetal,2013,p.287;EWI,2013,

pp.13-15).

Rapportage

Ditoutputvanditonderzoekwordtschriftelijkengedruktgerapporteerdindevormvanthesis(Baarda

etal,2013,pp.255-256;Mortelmans,2013,p.493).Erwordteenabstractmettrefwoordenopgesteld

cf.derichtlijnenvanMortelmans(2013,p.499).Deonderzoekerzalhetonderzoekopverschillende

manieren222trachtencommunicerenenverspreiden(Mortelmans,2013,p.494).Daarenbovenzalde

221 De codeboom in lijstvoorstelling en de codeboom in netwerkvoorstelling zijn terug te vinden in de (elektronische)bijlagenvandezemasterproef.222Hetonderzoekwordtteneerstegedrukten/ofelektronischbeschikbaargesteldindeuniversiteitsbibliotheekvandeVrijeUniversiteitBrussel(Mortelmans,2013,pp.493-494).Daarenbovenzaldeonderzoekernaevaluatievanhetonderzoekeninsamenspraakmetdepromotorvandezestudiedr.IlseMariëneenpdf-versievanhetdescriptievrijbeschikbaarstellen

95

onderzoekernaevaluatievanhetonderzoekdoordepromotor(en)eensamenvattingopstellenvoor

derespondentendiehebbendeelgenomenaanditonderzoekzodoendederespondententebelonen,

respondentenbederftebeperkenentemotiverenommeetewerkenaananderewetenschappelijke

studiesindetoekomst(Baardaetal,2013,p.256).

Deopbouwvandeonderdelenvandezescriptie isgebaseerdopdeopmerkingenvanBaardaetal

(2013, pp. 253-285) enMortelmans (pp. 489-530). De onderzoeker tracht de resultaten van deze

studieopeenzooverzichtelijkmogelijkewijzetebeschrijvenenopeenzologischmogelijkewijzete

presenteren(Baardaetal,2013,pp.272-273;Boeije,2014,pp.179-181).

Hetresultatenhoofdstukisallereerstthematischgestructureerd,deonderzoeksbevindingenworden

daarenbovengepresenteerdaandehandvandeonderzoeksvragen(Baardaetal,2013,pp.273-274;

Mortelmans, 2013, pp. 506-507). De resultaten van de dieptegesprekken223 worden gedetailleerd

beschrevenmetrespectvoorhettaalgebruikenperspectiefvanderespondenten(Baardaetal,2013,

pp. 274-275). Ter bewijsvoering, illustratie en verlevendiging van het betoog van de onderzoeker

wordengebruikgemaaktvancitatenuitdeinterviewsmetrespondenten(Baardaetal,2013,pp.274-

276;Boeije,2014,pp.181-183;Mortelmans,2013,pp.506-507).

Tenslottebeoogtderapporteringvanditonderzoekhetgeheelendecontextvanditonderzoekop

diepgaandeentransparantewijzeweertegeven,deonderzochtenwordenbetrokkenbijdelezingvan

hetonderzoekendeonderzoekerneemtdeeigeninvloedopdeonderzoeksopzetbewustenexpliciet

inrekening(Mortelmans,2013,p.21).

opelektronischewijzeviahetinternetophetResearchgate-profielvandeonderzoeker(Mortelmans,2013,p.494),zieook:https://www.researchgate.net/profile/Natasja_Van_Buggenhout223Deonderzoekeropteerdeomderesultatenvandekwalitatievevragenlijst ‘Digitaal leidergezocht’opalternatieveenillustratievewijzeterapporterenviahettoevoegenvaneenaddendumaandezemasterstudie(Baardaetal,2013,p.287;Mortelmans,2013,pp.496-498).Degeanonimiseerdedochintegraleenletterlijkeantwoordenvanderespondentenopdevragenlijst worden eerst weergegeven in tabellen. Daarna wordt het profiel en persona van een digitaal leider visueelgerapporteerdvia25fichesofinfographics(Baardaetal,2013,p.287;EWI,2013,pp.13-15).Zieook:addendum2vandezemasterstudie‘profielenpersonavaneendigitaalleider’.

96

B. OnderzoeksresultatenDit hoofdstuk betreft de rapportage van onderzoeksgegevens die werden verzameld via vijftien

semigestructureerdeinterviews224enwerdengeanalyseerdindeempirischefasevanhetonderzoek.

De rapportage bestaat uit vier onderdelen: leiderschap,digitalisering, leiderschap in het digitale

tijdperkendigitaalleiderschap.

De onderzoeker heeft alle vier onderdelen met gelijke aandacht behandeld tijdens de data-

verzameling en data-analyse teneinde een breed en onderbouwd inzicht te verkrijgen in het

onderzoeksonderwerp.Desalnietteminzalinfunctievanhetbeantwoordenvandeonderzoeksvragen

vandezescriptieinderapportagehoofdzakelijkwordeningegaanoponderdeeldrieenvier,namelijk

leiderschap inhetdigitaletijdperkendigitaal leiderschap.Deonderzoekertrachtde lezerevenwel

voldoendeinleidendeinformatieteverschaffendoordeonderdelenleiderschapendigitaliseringop

samenvattende225wijzetebespreken.

Beschrijvendetabellenrespondenten

Voorafgaand aan de interviews heeft de onderzoeker achtergrondinformatie van elke respondent

verzamelddooreendrop-off226telateninvullenwaarindedemografischeinformatie,opleidingen

professioneleactiviteitvanderespondentwerdbevraagd.Daarenbovenwerdviadedrop-offinkaart

gebracht welke respondenten een leidinggevende functie hadden in het verleden, welke

respondentenhedeneenleidinggevendefunctiehebbenenwelkerespondenteneenleiderspositie

ambiërenindetoekomst.

De data die werd verzameld via de drop-off wordt op de volgende bladzijden gerapporteerd in

beschrijvendetabellen.

224Detopiclijstvandeinterviewsisterugtevindenindebijlagenvandezemasterproef.225 In de onderdelen leiderschap en digitalisering zal de onderzoeker geen quotes van de respondenten gebruiken terbewijsvoering.Allebesprokenresultatenzijnevenwelintegraalgebaseerdopverzameldeengeanalyseerdeonderzoeksdata.Tercontroleentransparantievandeonderzoeksbevindingenzaldeonderzoekerdebrondatabeschikbaarstellendoordeintegraleenletterlijkeinterviewtranscripties,documentenvandata-analyseencodebomenbijtevoegenindebijlagenvandezemasterproef.226Eenblancoversievandedrop-offisterugtevindenindebijlagenvandezemasterproef.Omdeprivacyenbeschermingvan persoonlijke gegevens van de respondenten in dit onderzoek te garanderen, kan de onderzoeker eventueelgeanonimiseerde kopieën van de brondocumenten zoals ingevuld door de respondenten beschikbaar stellen en dituitsluitendopaanvraagvianatasja.van.buggenhout@vub.be.Elkeaanvraagzalwordenbehandeldinsamenspraakmetdepromotorvandezemasterstudie,dr.IlseMariën.

97

BeschrijvendetabelA:Demografischeinformatierespondenten.

Erhebbenzevenmannelijkeenachtvrouwelijkerespondentendeelgenomenaanditonderzoek.Er

werdendriemannelijkeenvier vrouwelijke respondentenbevraagd inde leeftijdscategorie18-30

jaar,tweemannenentweevrouwenbevraagdindeleeftijdscategorie31-50jaarentweevrouwen

pluseenmanbevraagd inde leeftijdscategorie51-70 jaar.AllerespondentenzijnNederlandstalig,

wonenenwerken/ofstudereninVlaanderenofBrussel.

98

BeschrijvendetabelB:Opleidingenprofessioneleactiviteitrespondenten.

Er werden elf hoogopgeleide respondenten bevraagd, zes vrouwen en vijf mannen. Drie

respondenten zijn middengeschoold, twee mannen en een vrouw. Er werd tenslotte één

laaggeschoolde vrouwelijke respondent bevraagd. Elf respondenten hebben heden een job, een

respondent is werkzoekende, een respondent is huisvrouw en twee respondenten volgen een

universitairemasterstudie.

99

BeschrijvendetabelC:Leidinggevendefunctierespondenten.

Onder de vrouwelijke respondentenhadden vier personenwel een leidinggevende functie in het

verleden en vier personen geen leidinggevende functie in het verleden. Van de mannelijke

respondenten hadden drie individuen een leidinggevende functie in het verleden, waarvan één

respondentdefunctiehadalsCEOineenBelgischeonderneminginderetail-sectorenéénrespondent

eenleidinggevendefunctiehadineengrootbankinBelgië.

Tweevrouwelijkerespondentenhebbenhedeneenleidinggevendefunctie,waarvanéénrespondent

indefinanciëlesectorenéénrespondentindemarketingsector.Vooréénrespondentisdezevraag

niet van toepassing.De andere vijf vrouwelijke respondentenhebbenheden geen leidinggevende

functie. Drie mannelijke respondenten hebben heden geen leidinggevende functie, voor één

respondent is deze vraag niet van toepassing. De drie andere mannen hebben heden wel een

leidinggevende functie, waarvan één respondent ICT-manager is in de marketingsector en één

respondentdigitalprogrammanagerisdebanksector.

Eenrespondentwiltgeenleidinggevendefunctieindetoekomst,vooreenandererespondentblijkt

dezevraagnietvantoepassing,deanderedertienrespondentenambiërenalleneenleidinggevende

functieindetoekomst.

100


Gebruikvancitaten

Terillustratie,verlevendigingenalsbewijsvanhetbetoogvandeonderzoekerindedata-rapportage

zullencitaten227wordengebruiktuitdeletterlijketekstvandeinterviewtranscripties228(Baardaetal,

2013,pp.275-276).Deonderzoekerhooptzodoendeeengevoelvanbeingtheretebewerkstelligen

bijdelezervandezescriptie(Boeije,2014,p.182).

Leesinstructie:

• Codenaam respondent, leeftijd respondent: quote (zie bijlagen: interviewtranscriptie

codenaamrespondent,pp.…)

227DecitatenwerdenondermeergeselecteerdopbasisvandepraktischeregelsvoorhetgebruikvancitateninhetboekAnalyseren in kwalitatief onderzoek (Boeije, 2014, pp. 181-183). Bijgevolg voorziet de onderzoeker een duidelijkeleesinstructievoordecitatenenwordenmeerderecitatengebruiktomdeonderzoeksinzichtenteillustrerenteneindetevermijden dat onderzoeksresultaten worden begrepen als de mening van slechts één persoon. Omdat de citaten terillustratiezijnvandeonderzoeksresultatenwordthetwoordenaantalvandequotesnietmeegerekenddoordeonderzoekerinhettotalewoordenaantalvandemasterproef.228Deinterviewtranscriptieszijnterugtevindeninde(elektronische)bijlagenvandezemasterproef.Deonderzoekerkandeaudio-bandopnames(.mp3)vanalle15interviewsbeschikbaarstellenopaanvraagtenminstetotenmetacademiejaar2018-2019.Gelievecontactoptenemenvia:natasja.van.buggenhout@vub.be.Elkeaanvraagwordtbehandeldinsamenspraakmetdepromotorvandezemasterproef,dr.IlseMariën.

102

1. Leiderschap1.1) Definitie&omschrijving

Dedefinitieenomschrijvingvanhetbegripleiderschap229isvolgensderespondentenafhankelijkvan

detijd,contextensituatievanindividuen.Derespondentenverwachtendatleiderschapevolueert

doorheendetijd.Bijgevolgzullenverschillendesoortenleidersenverschillendeleiderschapsstijlen

ontstaan. Er wordt derhalve verondersteld dat leiders verschillende leiderschapskenmerken en –

kwaliteiten bezitten. Leiderschap kan derhalve omschrevenworden in functie vandemografische

kenmerken,persoonlijkheidskenmerken,karakter,waardenennormen,gedragenhouding,taken

en rol,achtergrond, alsook deopleiding en ervaring van leiders. Leiderschap kan bovendien ook

worden beschreven in functie van depositieve en negatieve ervaringen van volgers betreffende

verschillende soorten leiders en leiderschapsstijlen. Tenslotte wordt leiderschap door de meeste

respondenten beschreven met betrekking tot de noodzaak en het belang van leiderschap in de

maatschappij.

1.2) Verschillendesoortenleidersenleiderschapsstijlen

Hetzaldelezerwaarschijnlijknietverbazendatrespondentenvermoedendatheelwatverschillende

soorten leiders en leiderschapsstijlen230 bestaan. Er wordt verwacht dat de veruitwendiging van

leiderschapallereerstafhankelijkisvandecultureleachtergrond,tijd,contextensituatievanzowel

leidersalsvolgers.Tentweedekunnenleiderschapsstijlenverschillennaargelangdebedrijfssector231,

opdracht, het publiek en het business en leiderschapsmodel232 van organisaties. Ten derde

verwachten de respondenten dat de houding en gedragingen van leiders afhankelijk zijn van

persoonlijkheidskenmerkenenkaraktervanzowelleidersalsvolgers.

229Deonderzoekerheeftdedefinitieenomschrijvingvanhetbegripleiderschapbevraagddoormiddelvaneenprojectievetechniekaandestartvanelkinterview.Erwerdsamenmetderespondenteenmindmap/woordenspinopgesteldomtrentde eerste gevoelens, verwachtingen of bedenkingen van de respondent bij het horen van het woord leiderschap. Deresultatenvandezeprojectievetechniekwordengerapporteerdinaddendum1vandezemasterproef.230 Er werd tijdens elk interview eenmindmap/woordenspin opgesteld betreffende verschillende soorten leiders enleiderschapsstijlen. De resultaten van deze projectieve techniek worden gerapporteerd in addendum 1 van dezemasterproef.231Erwordtverwachtdatcultuurvandeorganisatieenbedrijfssectorbepalendisvoordewijzewaaropleiderszichaldannietformeelzullengedragen.Derespondentenveronderstellendatleidersintechnologischesectorenzichinformelerzullengedragendaninanderebedrijfssectoren.232 Bijvoorbeeld in organisatiesmet eenagile businessmodelwordt vaker ingezetop leiderschapsvormen zoals servantleadershipdanopklassiekecommandandcontrolleiderschap.

103

De respondenten omschrijven verschillende soorten leiders en leiderschapsstijlen door deze te

categoriseren onder goede en slechte leiders of positief233 en negatief234 leiderschap. Er wordt

evenwelveronderstelddataltijdgoedeenslechteleidersfigurenzullenbestaan.Daarenbovenkunnen

mensenverschillendeleidersopeenverschillendewijzepercipiërenenbeoordelen.Deidealewereld

iseenutopie,bijgevolgbestaatdeidealeleiderhoogstwaarschijnlijkookniet.

1.3) Typischeleidersfiguur

Allereerstisdedefinitieenomschrijvingvaneentypischeleidersfiguurafhankelijkvandesituatieen

context waarin zowel de leidinggevende als het individu die de leider percipieert zich bevinden.

Bijvoorbeeld in sommige landen duurt het langer vooraleer iemand een leiderspositie verwerft,

bijgevolgkandedefinitievaneen(typische)leidertenminsteintermenvanleeftijdverschillenper

landencultuur.

Dedemografischekenmerkendierespondentenalstyperendervarenvoorleidinggevendenzijnhet

geslacht, de leeftijd en huidskleur van leiders. Leiderschap wordt door veel respondenten

gepercipieerdalseenmannenwereld235, inhetbijzonderindebanksector,deadvocatuurendeIT-

sector. De demografisch beschrijving van een typische leidersfiguur betreft veelal: mannelijk,

volwassenenblank.Derespondentenmerkenevenwelopdatdebeschrijvingvaneentypischeleider

overeenstemtmethetcliché236ofstereotypeoverleiderschapinonzemaatschappij.

Niettegenstaandedatervolgensderespondentenmeermannelijkedanvrouwelijkeleiderszijn,eris

hedeneenopkomstaanvrouwelijkeleidersdievrijwelallerespondentenalspositief,belangrijken

broodnodig237ervaren.Deredendatbijeentypischeleidersfiguurhoofdzakelijkaanmannenwordt

233Leidersmetpositieveleiderskwaliteitenofleiderstypesdiealspositiefwordengepercipieerdbetreffen:sterkeleiders,een vrouwelijke leider of ‘ladyboss’, een losse leider, politiek leiders, goede wereldleiders bv. Barack Obama, groteleidersfigurenbv.Gandhi,Europese leiders,de ideale leider,passieve leiders, leidersdiezichgedragenalscoachen/ofmentor, moderne en nieuwe leiders bv. Mark Zuckerberg, people managers, leiders met uitstekende soft skills,empathischeleiders,leidersdieleidinggevenopbasisvangevoel,menselijkeleiders,intelligenteleiders,tenslotteleidersvandepolitieenhetleger.234Leidersmetnegatieveleiderskwaliteitenofleiderstypesdiealsnegatiefwordengepercipieerdbetreffen:dictatorsbv.Hitler,slechtewereldleidersenslechtepolitiekeleidersbv.DonaldTrump,dominanteleiderseninhetbijzonderleidersdie vrouwen domineren, leiders die zich gedragen alshaai, extreme begeleiders, leiders die vinden datmedewerkersmoetenlerenzwemmenofverzuipen,leidersdievindendathetdoeldemiddelenheiligt,geitenwollensokkenleiders,non-leadershipleiders,leidersdieheteigenleiderschapnietserieusnemenen–lastbutnotleast–debaasophetwerk.235Derespondentenveronderstellendathoehogerhetleiderschapsniveauindeorganisatieis,hoemindervrouweneenleidinggevendepositiezullenhebben.236Eentypischeleider,oldschoolleiderofklassiekeleiderwordtmeestalomschrevenalseenmannelijke,blankeenietwatoudereCEOmeteenmaatpakenveelaanzienindeorganisatie.237Eenaantalrespondentenachtwetgevingomtrentpositievediscriminatievanvrouweninhetbedrijfslevennoodzakelijk.

104

gedacht, is volgens de respondenten tewijten aan de ondergeschikte positie van vrouwen in het

bedrijfslevendoorheendegeschiedenisendeeenzijdigerepresentatievanleidersfigurenindemedia.

Deleiderstypesdierespondentenalstypischbenoemenbetreffenautoritaireleiders,commandand

control leiders,wereldleiders, politieke leiders en leiders opbasis van kennis en ervaring.Digitaal

leiderschap en servant leadership worden gepercipieerd als atypische en/of nieuwe

leiderschapsvormen.

1.4) Noodaanleiderschapindemaatschappij

Derespondentenstellendataltijdnood isaan leiderschap indemaatschappij.Eenwereldzonder

leiderschap zou volgens de meesten uitmonden in pure chaos. Leiderschap zit volgens de

respondentenvervatindeaardvanzowelmensenalsdieren.Sommigenstellendatiedereenzichkan

ontwikkelenalsleider,anderenzijnervanovertuigddatleiderschapaangeborenisenvervatzitinde

persoonlijkheidenhetkaraktervanindividuen.Bijgevolgzoudensommigeindividuenmeerofminder

geschiktzijnomleidertewordendananderen.

Er wordt verwacht dat leiderschap afhankelijk is van de context en situatie van individuen. Er is

evenwelaltijdbehoefteaansterkeleidersmeteenbredemaatschappijvisiediestrevennaarvrijheid

endemocratie. Er is volgens de respondenten hetminste nood aan autoritair en command and

control leiderschap. Deze leiderstypes worden dan ook het meest negatief ervaren door de

respondenten.

1.5) Rol,functieentaken238vanleiders

Respondentenargumenterenallereerstdatleiderseenverantwoordelijkerolhebbeninorganisaties.

Leiders hebben het laatstewoord. Leiders dragen de verantwoordelijkheid om deorganisatie te

vertegenwoordigenenzijneindverantwoordelijkvoordegemaaktebeslissingen indeorganisatie.

Leiderszijnevenwelverantwoordelijkvoorhetgevenvanvrijhedenenverantwoordelijkhedenaan

andereorganisatieleden.

Tentweedehebbenleidersdefunctieomeenrichting,visie,strategieendoelstellingentebepalen

voordeorganisatie.Leidershebbenderhalvederolalsondernemerenmoeteneentoekomstvisie

238Vrijwelallerespondentenachtenhetzowelnoodzakelijkalsbelangrijkdatmedewerkersmeerinspraakkrijgeninderol,functieeentaakomschrijvingvanleidinggevenden.

105

hebbenvoordeorganisatie.Leidershebbenookderolalsvakman,erwordtverwachtdatleiderszich

tenvolleinzettenomvooropgesteldedoelstellingenbehalen.

Ten derde hebben leiders een coördinerende en controlerende rol, leiders moeten met andere

woorden ook daadwerkelijk leidinggeven. Daarenboven eenondersteunende rol. Leidersmoeten

organisatieledenimmershelpenomgaanmetverandering239.Inhetbijzonderwanneerrespondenten

de huidige context van organisaties beschouwen, er wordt verwacht dat leiders een belangrijke

ondersteunenderolspelentijdensdedigitaletransformatievanorganisaties.

Ten vierde wordt de rol van leiders gelinkt aan de kennis en competenties van leiders. De

respondenten veronderstellen dat leiders een zekere interesse en expertise240 hebben in een

welbepaaldematerie,sectorofvakgebied.Hetisdetaakvanleidersomdezekennisenexpertisete

delenenverspreidenteneindehethumaankapitaalvanorganisatiesteverhogenenverrijken.

Tenslottezouderolvanleiderstebenaderenzijnalseencyclus.Leidersstartenalscultuurankeren

zingever van de organisatie. Dit betekent dat leiders de identiteit van een organisatie creëren en

zingevendooreenmissie, strategieendoelstellingen te formuleren.Hierna ishetaangeradendat

leiderszichgedragenalsfederator.Leidersmoetendraagvlakcreërenomdezingevingsmechanismen

tefedererenenverspreidenindeheleorganisatie.Daarenbovenmoetenleiderseroptoeziendatalle

organisatieleden de bedrijfscultuur en bedrijfsidentiteit internaliseren. Vervolgens zullen leiders

zichzelfachtereenvolgensderolaanmetenalsontwikkelaar,strateegenrealisator.Ditbetekentdat

leidersdestructurenenmiddelenzullencreëren,aanpassenenrealiserendiebenodigdzijnomde

vooropgesteldedoelstellingentebehalen.Nadeverwezenlijkingvandebedrijfsdoelstellingenishet

uiteindelijknuttigdat leiderszichopstellenalsvernieuwer.Leidersmoetendemissie,strategieen

doelstellingen van de organisatie evalueren. Indien leiders het nodig achten een nieuwe visie,

strategieofdoelstellingenteimplementerenindeorganisatieisdecyclusvolmaaktenstartenleiders

opnieuwinderolvancultuuranker.

239Derespondentenvermoedendatdemeesteleidersnietdebenodigdeleiderskwaliteitenbezittenomeenorganisatieteondersteunenenmanagendoorheeneenperiodevanverandering.Tijdensveranderingeniservolgensderespondentenbehoefteaan leidersdiezichgedragenalscoach,mentorenservant leaders.Het iscruciaaldat leiderseen innovatieveattitude hebben alsook zelfverzekerd en gemotiveerd zijn tijdens een periode van transformatie. Het is daarenbovenbelangrijkdatleiderstijdensveranderingsprocessenindeorganisatieaandachthebbenvoorzelfreflectiealsookvoorhetbewerkstelligenvanarbeidsvreugde.240Derespondentenbenadrukkendateenonderscheidbestaattussenleidersenexperts.Erwordtvanleidersverwachtomeen zekere expertise te bezitten, met andere woorden een zeker niveau aan inzicht in en kennis over bepaaldeorganisatieactiviteiten.Ditbetekentechternietdatelkeleidereenexpertmoetzijninzijn/haarvakgebied.Hetisevenwelaangeradendatleiderszichzelflatenadviserenenbijstaaninhunbeslissingendoorexpertsinverschillendevakgebieden.

106

1.6) Deperceptievanleiderschap

Welkeindividueniemandalsleiderofalsleidinggevendervaart,isafhankelijkvandetijd,contexten

levensfase241vaneenpersoon.Daarenbovenzouookdemedia242eensterkeinvloedhebbenopde

individuendiemensenalsleiderervarenindemaatschappij.Derespondentenargumenterendateen

verschil243bestaattussenleiderschaperkennenenleiderschapaanvaarden.

Deleidersdierespondentenalshetmeestpositiefervarenzijnsterkeleidersfiguren244enleidersdie

zich gedragen alsmentor. De leiders die respondenten als het meest negatief245 percipiëren zijn

autoritaire leidersfiguren, leiders die slecht omgaan met conflict, discussie en problemen en

leidersfigurendieeentehogewerkdrukopleggenaanmedewerkers.

Deonderzoekerpeilde246tenslotteofrespondentenzichzelf247percipiërenalsleider.Meestalwerd

hetpositiefbeantwoordenvandezevraaggelinktaanhethebbenvaneenleidinggevendefunctieop

hetwerk.Derespondentenmetleidinggevendefunctie248beschrijvenzowelpositievealsnegatieve

aspectenaanleiderzijn.Denadelenaanleiderzijnwerdenhoofdzakelijkbeschrevenmetbetrekking

totomgaanmet conflict, problemen en discussie op dewerkvloer. De voordelen aan leider zijn

werdenvoornamelijkgekoppeldaanhetverwervenvaninvloedenaanzienindeorganisatieenaan

het ontwikkelen van zelfstandigheid en autonomie bij medewerkers. Respondenten met een

leidinggevende functie benoemen zichzelf overwegend als empathische leiders en hechten veel

belangaansoftskills.

241 De individuen die respondenten overwegend als leider ervaren betreffen: ouders, familie, vrienden en kennissen,levenspartners,personeninhetstudenten-enverenigingsleven,politieen/ofleger,bazenophetwerkencollega’s.242 De respondenten veronderstellen dat media een grote invloed hebben op de perceptie van wereldleiders, groteleidersfigurenenpolitiekleiders.243Bijvoorbeeld:Heterkennenvanleiderschaptengevolgevandehiërarchievaneenbedrijf,medewerkerszijnverplichthetleiderschapvan(top-)managersteerkennenenbijgevolgdebeslissingenvantopmanagerstevolgen.Hetaanvaardenvanleiderschapdaarentegengebeurtvolgensderespondentenuitsluitendopvrijwilligebasis.Wanneeriemandhetleiderschapvaneenanderindividuaanvaardt,isdezepersoonheteensmetdebeslissingendieeenleidermaaktofdewijzewaaropeenleiderleidinggeeft.244 Voormalig president van de Verenigde Staten van AmerikaBarack Obama wordt door de respondenten het vaakstbenoemdalsvoorbeeldvaneenpositieveen/ofsterkeleidersfiguur.245AdolfHitlerenhuidigpresidentvandeVerenigdeStatenvanAmerikaDonaldTrumpwordenhetvaakstbenoemddoorderespondentenalsvoorbeeldenvannegatieveleidersfiguren.246Hetisdeonderzoekeropgevallendatgeenenkelerespondentzichzelfbenoemdewanneerdeonderzoekervroegwelkeindividuenderespondentervaartalsleiderofleidinggevendinhetleven.247Derespondentendiezichzelfnietpercipiërenalsleiderbenadrukkenbewusteenleidinggevendefunctietevermijdenenachtennietvoldoendeervarennochopgeleidtezijnomeenleidinggevendefunctieuittevoerenindenabijetoekomst.248Eenaantalrespondentengeeftaanbehoeftetehebbenaaneenleidinggevendefunctieophetwerkmaartegelijkertijdgeennoodtehebbenofzelfsafkeertehebbenvaneenleidersrolinhetprivéleven.

108

2. DigitaliseringDigitaliseringvandemaatschappij:evolutieofrevolutie?Hoewelsommigendedigitaletransformatie

benoemen als een revolutionaire en disruptieve omwenteling in de maatschappij, de meeste

respondentenpleitenomdigitalisering tebenaderenalseenpositieveennatuurlijkeevolutie.De

relatie tussen mens en technologie verandert razendsnel en de respondenten verwachten dat

digitaliseringbijgevolgeengroteimpactzalhebbenopdewijzewaaropmensenwerkenenleven.

2.1) Digitaliseringvanbedrijven

Respondenten vermoeden dat digitalisering een grote impact heeft op de bedrijfswereld.

Organisaties moeten heden omgaan met verandering. Respondenten verwachten bijgevolg dat

digitaliseringeenimpactheeftopleiderschap,inhetbijzonderopdetakenenrolvanleiders.

Erwordtverwachtdatleidershedeninzettenopdigitaliseringsprocessenindeorganisatieteneinde

de organisatieactiviteiten te optimaliseren en een concurrentieel voordeel te verwerven. De

respondenten veronderstellen dat de attitude van leiders ten aanzien van digitalisering de

implementatie vandigitale technologieën indeorganisatiebeïnvloedt.Hetwordt aangeradendat

leiders in het digitale tijdperk zichzelf eenpositieve attitude249 aanmeten ten aanzien vandigitale

transformatie.

Teneindehetdigitaliseringsprocesvanorganisatiesingoedebanenteleiden,bestaatbehoefteaan

change management. Er wordt van leidinggevenden verwacht om de organisatieleden te

coördineren,ondersteunenenhelpentijdensdedigitaletransformatievanorganisaties.Hetisvolgens

de respondenten cruciaal dat iedereen in de maatschappij de noodzaak en het belang van

digitaliseringinziet.Derhalvemoetenleidershetdigitaleideepromotenenverspreideninheelde

organisatie.Leidersmoeteneenvisie,aanpakenstrategieontwikkelenomdigitaletransformatievan

organisatiestebestendigen.

De respondenten vermoeden dat organisaties met een competitieve digitale strategie beter

voorbereidzijnomintespelenopopportuniteitenvanhetdigitaletijdperk.Dezeorganisatieszouden

immerseendigitaal(concurrentieel)voordeelverwerventenaanzienvanorganisatieszonderdigitale

249 De respondenten verwachten dat het digitaliseringsproces van organisaties waarin leidinggevenden een positieveattitudehebbentenaanzienvandigitaliseringvlotterverlooptdanbijorganisatieswaarinleidinggevendeneennegatieveen/ofconservatievehoudinghebbentenaanzienvanhetgebruikvandigitaletechnologieën.

109

strategie.De respondentenverwachtendaarenbovendathethebbenvaneendoordachtedigitale

strategiedewerkgelegenheidinorganisatiesalsookhetwelzijnvanmedewerkerspositiefbeïnvloedt.

Erwordtgestelddathettopmanagementvanorganisatiesverantwoordelijkisvoorhetopstellenvan

dedigitalestrategie.Erwordtevenwelbenadruktdatalleorganisatieleden–inhetbijzonderdeIT-

afdeling–inspraakmoetenkrijgenindedigitalestrategie.

De respondenten vermoeden tenslotte dat zowel voordelen als nadelen zijn verbonden aan

digitalising.Enerzijdswordtverwachtdatdigitaliseringheelwatnieuweopportuniteitenbiedtvoor

bedrijven.Digitaliseringzalnieuwejobs250creërenenorganisatieskunnendoordeimplementatievan

digitale technologieën sneller en efficiënter werken. Bijgevolg zullen bedrijven bepaalde

organisatieactiviteiten kunnen optimaliseren. Er is daarenboven een efficiëntere en snellere

informatieverspreidingmogelijk. Digitale communicatietechnologie biedtmensen demogelijkheid

altijdenoveralbereikbaartezijn.

Deimpactvandigitaliseringopdewijzewaaropmensencommunicerenervarenvolgenssommigen

evenwelalsnegatief.Erkandrukontstaanomaltijdenoveralbereikbaar temoetenofwillenzijn

(fomo) en enkele respondenten vrezen dat menselijk face-to-face contact zal verminderen en

verdwijnen.Respondentenverwachtenbovendiendateendigitalekloofontstaattussenmensenmet

enmensen zonder digitale vaardigheden en competenties. Digitalisering zou tenslotte niet alleen

positieve maar ook negatieve gevolgen hebben voor jobs en werkgelegenheid in België. De

respondentenvermoedendatveeluitvoerendeenroutineuzejobszullenverdwijnentengevolgevan

automatiseringen robotisering. Erwordt veronderstelddatmensen inde toekomsthoofdzakelijk

creatievejobszullenuitvoeren.

2.2) Hetbelangvandigitalevaardighedenencompetenties

Derespondentenvermoedendatiedereenindemaatschappijindenabijetoekomsteenminimum

aandigitale vaardigheden en competenties nodig heeft omdeel te nemen aan de arbeidsmarkt.

Mensendieinhogematedigitaalgeletterdzijnendigitaletechnologieënopautonomewijzekunnen

gebruikenzulleneenvoordeelverwerventenaanzienvanmensendiegeendigitalevaardighedenen

competentiesbezitten.

250 De respondenten vermoeden dat vooral nieuwe jobs enwerkgelegenheidwordt gecreëerd in cyber security en IT-support.

110

Volgensderespondentenbestaatdedigitalekloofvoornamelijkalsgeneratieklooftussenjongeen

oudemensen.Erwordtverwachtdatjongemensenof‘millenials’inhogematedigitaalvaardigzijn

endatouderemensenvakerproblemenhebbenbijhetgebruikvandigitaletechnologie,alsookvaker

weigerachtig staan ten aanzien van digitale transformatie. Daarenboven vermoeden enkele

respondentendatdedigitalekloofook tewijten isaandeachtergrondenopleiding vanmensen.

Dezerespondentenveronderstellendathoogopgeleidemenseninhogerematedigitaalvaardigzijn

danlaag-enmiddengeschooldemensen.Vrijwelallerespondentenzijnheteensdateengebrekaan

digitalevaardighedenencompetentieskanleidentotsocialeexclusie.

Alle respondenten achten het nodig dat organisaties heden inzetten op het ontwikkelen en

verbeterenvandigitalevaardighedenbijzowelleidinggevendenalsmedewerkers.Erwordtverwacht

dat organisaties die veel animo hebben om het ontwikkelen van digitale vaardigheden in de

organisatietepromoten,alsookeeninclusievedigitaliseringsstrategiehebben,meermedewerkers

kunnen overtuigen om deel te nemen aan het digitale verhaal. Dit zou ertoe leiden dat

digitaliseringsprocessenindeorganisatievlotterenefficiënterverlopen.Derespondentenvermoeden

bijvoorbeeld dat organisaties minder risico lopen op innovatiemoeheid bij medewerkers tijdens

digitale transformatie wanneer deze medewerkers voldoende digitaal geletterd zijn. Er wordt

tenslotte verwacht dat het topmanagement en de leidinggevenden een grote rol spelen in het

bestendigenvanhetleertrajectvandigitalevaardighedenencompetentiesinorganisaties.

112

3. LeiderschapinhetdigitaletijdperkInditonderdeelrapporteertdeonderzoekerdeonderzoeksbevindingenbetreffendedeimpactvan

digitalisering op leiderschap, de noodzaak aan leiderschap in het digitale tijdperk en de

verwachtingentenaanzienleidersenleidinggeventijdensdigitaletransformatievanorganisaties.

3.1) Welkeimpactheeftdigitaliseringopleiderschap?

3.1.1) Wijzigendecontextvanleiderschap

Derespondentenverwachtendatdigitaliseringvandemaatschappijdecontextvanleiderschapsterk

heeftgewijzigd.Leidersmoetenhedenomgaanmeteencontextdiewordtgekenmerktdoorsnelheid

enverandering. Technologischeevoluties volgenelkaar in ijltempoopener is eenovervloedaan

snelle informatiestromen. Dit kan de klassieke wijze van werken op basis van kennis en materie

beïnvloeden.Erwordtvanleidinggevendenverwachtommeeteevoluerenmetdetijdsgeest.Leiders

moeteninzettenophetdelenvan informatieenmoeteninstaatzijnomdejuistemensenmetde

juistevaardighedenenexpertisebijeentebrengenteneindeeenwelbepaalddoelteverwezenlijken.

De respondenten vermoeden dat leiders in het digitale tijdperk derhalve streven naar tijds- en

kostenefficiëntwerken.

• Jaime,man,34:alsjegewoonnogmaarkijktnaarjaleidinggevenineenbedrijfdatiséénzaakmaarleidinggeveninpolitiekdat isnogeenandere zaakmaarals je kijktnaarhoevandaagdedagalles zichafspeeltook inhetpolitieke levenenhoedigitaleoplossingeneenenorme invloedhebbenopverkiezingenendemanierwaaroppoliticiverkozenwordendandenkiknietdatjekanzeggendathetietsisdatpasmorgeninvloedzalhebbenneenhetheeftvandaagalheelergveelinvloed(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.8)

• Oberyn,man,30:[…]deverwachtingendieliggenookhelemaalandersdedagvanvandaagikdenkdatwevroegerietsbesteldenviaeencatalogusenhetheelnormaalvondendathetpas tweeweken later toekwammaarnuvindenwehetheellogischdatalsweviaCoolblueofBol.comietsbestellendathetdeochtendnadienalbijonsthuisisdusdatheeftserieuswatimpactopdemanierwaaropeenorganisatiewerktdusdatisvolgensmijwelbelangrijk de context wijzigt heel sterk en dat heeft sowieso een impact op leiderschap (Zie bijlagen:interviewtranscriptieOberyn,pp.7-8).

• Eddard,man,29:javolledighéwantalsjekijktnaardigitaliseringdanishetbelangrijkstezoalsikdaarnetalzeisnelheiddusallesgaatheelsnelenookdoortechnologieëndienogmoetenkomenzalallesheelsnelveranderenenalleszalveelsnellergaanwaardoordeklassiekemaniervankennenenmaterieenkennisengaanbepalenwatmensenmoetendoendatga jeniet langer kunnenvolgenals leideromdatdewereld zo snel verandertmaarhetgeenjewelalsleiderkandoenenalsgoedeleidergaatkunnenblijvendoenisvolhoudenenzeggenvankijkikhebdereflexomdejuistemensenbijeentebrengenenomdeinformatietesharenendanmaakthetnietuitofhetnutechnologieaofbofcis(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.10)

• Daenerys, vrouw, 35: ja leiderschap moet natuurlijk ook met die tijd meegaan hé […] (Zie bijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.6)

• Jon,man,35:jaomdathetiswatikdaarnetalzeioverdetijdsgeesthédieevolueertsteedsmeeenvandaagzaleenleiderdoordedigitaliseringalopeenanderewijzeleidinggevendantienjaargeledentoenwarenerookwelaldigitalezakenmaarveelminderentienjaargeledenwasaleengrootverschilmettwintigjaargeledenenzovoortendatgaatindetoekomstookhetzelfdezijnenblijvenevoluerenduseenleidermoetzichdaarduszogoedalsconstantaanaanpassen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.6)

• Daario,man,23:leiderschapinhetdigitaletijdperk(denktna)misschienmoretimeefficientensteedssnellergaanwant ja ikhebhet ideedatallessteedssnellerenefficiëntermoetgaan[…] (Ziebijlagen: interviewtranscriptieDaario,p.6)

113

3.1.2) Communicatie,aanwezigheidennabijheidvanleiders

Ookdemanierwaaropleidinggevendencommunicerenverandert.Derespondentenverwachtendat

leiders in het digitale tijdperk steeds meer zullen communiceren via informatie- en

communicatietechnologieensteedsminderface-to-face.DoorICTkunnenzowelleidersalsvolgers

metveelmeermensensamenwerkendienietallemaalopdezelfdeplaatsaanwezighoeventezijn.

HetishedenbijvoorbeeldmogelijkomopefficiëntewijzetevergaderenviaSkypemetmensendie

zich in het buitenland of thuis bevinden. De respondenten hopen evenwel dat face-to-face

communicatieopdewerkvloernietgeheelverdwijnt.Eenminimum251aanpersoonlijkface-to-face

contacttussenleiderenvolgersblijftvereistinhetdigitaletijdperk.

Vervolgens wordt verwacht dat digitalisering de aanwezigheid en nabijheid van leiders sterk zal

beïnvloeden.Derespondentendenkendatleiderssteedsminderfysiekaanwezigzullenzijnineen

organisatieensteedsmeerzullenleidenvanopafstandmetbehulpvanICT.Dezeevolutiezounog

meerindehandwordengewerktdoorhetimplementerenvandegedeeldewerkplekenhetpromoten

vanthuiswerk.

Zowel medewerkers als leidinggevenden zullen bijgevolg niet altijd fysiek aanwezig zijn op de

werkvloer.Ditkandewijzevanleidinggevenbeïnvloeden,inhetbijzonderdewijzewaaropleiders

vertrouwen en controle uitoefenen. Leidersmoeten ervoor zorgen dat teamleden die op afstand

werkenookvoldoendedirectieeninformatiekrijgen.Derespondentenverwachtendatleidinggeven

vanopafstandmindergebaseerd isop top-downcontroleendirigerenenmeeropvertrouwenen

samenwerkenoverheenalleorganisatieniveaus.Ditzouertoeleidendatsteedsmeerzelfstandigheid

vanzowelleidinggevendealsmedewerkerswordtverwacht.

• Arya,vrouw,20:ikdenkhetzekerwelomdatjemaniervancommunicatieookmeeveranderdwantalsjeviaemailgaatcommuniceren inplaatsvantelkens langstegaanop iemandsbureaudanvraagtdattochookaleen ietsandereaanpaken ikdenkdathetookwelbelangrijk isdaternogsteedsfacetofacevergaderingengebeurenbijvoorbeeld(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.6)

• Catelyn, vrouw,55: dus je zou veel informatie en indrukkenmissenenhet is belangrijk dat je indrukken kuntopdoenookalsleider(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.7)

• Podrick,man,27:[…]hetgaatmeervanhetdirigerennaarhetsamenwerkenevoluerendatiseentrenddievolgensmijmededankzijsocialemediaendergelijkeisingezetendathetnueenbeetjedenormwordtdatalsjeeenideehebjeplaatstdatenanderemensenkunnendaaropeenreactiepostenenzogaanwesamenmisschieneenstapjeverdergerakenenerzijnookintranetsystemenwaardataangemoedigdwordtendatzalvolgensmijmeerenmeerdenormwordenzodater inderdaadechtmeer samengewerktwordteerderdanvanbovenafecht temoetendirigerenentemoetenzeggenvannugaanweditofdatdoen[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)

251 Het is bijvoorbeeld onmogelijk om non-verbale communicatie af te leiden uit e-mails en dit kan leiden totmiscommunicatie, Margaery, vrouw, 26: misschien zal de ondertoon wel een beetje veranderen want in een gewoongesprekkanjeeenondertoonvoelenenkunjetussendelijnenlezenmaarbijeenmailisdatnietaltijdevengemakkelijkenikdenkdatermeermiscommunicatiekangebeurenofiemanddiedeklemtoonopeendinglegtterwijldateigenlijkopietsandersmoestzijnmaardatwasgewoonnietduidelijkofnietlogischvanuitdemanierdatergecommuniceerdwordt(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.9).

114

• Margaery,vrouw,26:bijvoorbeeldhetgevenvanopdrachtenaanmensentoenernoggeenmailswarenmoestjerechtstreeksnaareenpersoongaanwiljijalsjeblieftditofdatdoenofneemeenpapierenschrijfopditendatenditmoetjijvandaaggedaanhebbenterwijlnuinheeldiedigitalemaatschappij ’smorgenskrijgjegewooneenmailtjeindeplaatsdaarvandusdatisvoormijaldeeerstestaphetpersoonlijkcontactgaateruitwantiemanddietegenoverjouaaneenbureauzitmoeteigenlijknietmeertegenuspreken(lacht)jadiepersoonkangewoonietstypennaarualshijietswiltzeggen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.9)

• Myrcella, vrouw,23: ikdenkdathetnual zijn invloedheeftwant ikdenkdatde leidernietmeeraltijd fysiekaanwezigmoetzijnomleidertekunnenzijnmaarerkunnenookdingengebeurenviabijvoorbeeldemailenzovoortenzokaneenleidergemakkelijkeroververschillendeteamsleidenenopverschillendeplaatsenzijnleiderschapuitoefenenenjaerisdusminderfysiekeaanwezigheidnodigvandeleiderzelf(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.6)

• Cersei,vrouw,57:jawijmerkendatnualdusteneerstehetelementnabijheidwantvroegerzatenleidersbijhunteamsendiewarendaaraltijdwant zemoestenook constantaanwezig zijnen zagenwater gebeurdeopdewerkvloermaarnuisdatanderswantwijmerkendatnualomdatwemeteensharedworkplacewerkenenerisgeenplaatsmeervoor iedereendusdatbetekentdaterdagelijkseenaantalmensennietaanwezigzijnopdewerkvloerwaarjijleidingaangeeftenjemoetervoorzorgendatjeaanhenookwerkgeeftdusjemoetzekunnenvertrouwenwantalsjemensennietzietdanmoetjemensenlerenvertrouwenopeenanderemanierwantuwcontrolemoetopeenanderemaniergebeurenalsgeleiderzijtenvergaderingengebeurenopeenanderemaniermaarookzemoetenmijzelfmeermissenwantvroegergingdeleiderookweleensopverlofofwasdieookweleensziekmaarnuisookdeleidererooknietmeerconstantdusmensenmoetendatgewoonwordenenmoetenmeerzelfstandigheid krijgen omdat de leider niet meer altijd op de werkvloer aanwezig is […] (Zie bijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.7)

• Missandei,vrouw,25:dusalsjeskypebekijktalseenvoorbeeldvandigitaliseringdanmijnbaasjadiezitvaakinhetbuitenlandomdathijook inhetbuitenland lesgeeften lezingengeeftendergelijke […]maarermoetookvergadertwordennatuurlijkdushetisvooronsheelgemakkelijkomviaskypetevergaderendatgaatallemaalheelefficiënt ikdenkdatheteenvoorbeeld isvanhoeeenvoorwerpvandigitaliseringgebruiktwordtals tooleigenlijkofalsinstrumentinhetleidinggeven(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.5)

3.1.3) Soortenleidersenverschillendeleiderschapsstijlen

De respondenten vermoedendatdigitale transformatie vandemaatschappij een impactheeft op

verschillendesoortenleidersenopverschillendesoortenleiderschapsstijlen.Erwordtverwachtdat

autoritair leiderschap gedoemd is te verdwijnen, een autoritaire leiderschapsstijl zou immers

moeilijkertebekrachtigenzijnviaICTdanviaface-to-facecontact.Bijgevolgzouookcommandand

control leiderschap stilaan verdwijnen en worden vervangen door een nieuw type leiderschap:

servant leadership. Inhetdigitale tijdperk is hetminderbelangrijk dat leidersde juiste kennis en

expertisevergaren,hetisdaarentegencruciaaldatleidersvoldoendeinformatiedelenenvolgerseen

methodeaanlerenomopzelfstandigewijzetelerenwerken.

De respondenten veronderstellen dat digitalisering nieuwe mogelijkheden biedt om zich te

onderscheiden als leider tenopzichte van andere leiders. Leiderschap zal steeds zichtbaarder en

meerpubliekbespreekbaarworden,bijgevolgzalhetevenwelsteedsmoeilijkerwordenomzichte

onderscheidenalsleiderinhetdigitaletijdperk.

• Cersei,vrouw,57: ikdenkdatdeautoritaire leiderzalmoetenveranderenwantautoritaire leidersvertrouwenmeestal de anderenniet enmetdigitalisering verliezen zij iets belangrijk dat zenodighebbenomcontrole tekunnenuitoefenennamelijkfysischenvisueelcontactenookkunnenzeiemanddiefysiekmeerafstandheeftvanhenminderraplatenspringenomietstedoendushetismoeilijkeromiemandeenmailtesturenofviadetelefoonistezeggenentelatengebeurendandatjebijdiepersoongaatbijstaanenzekerdeautoritaireleiderdiedaneen

115

beetje indrukwekkendkomtdoen(lacht) jadat isveelmoeilijkeralsdiemoetkunnenrichtlijnengevennu(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.7)

• Interviewer:endenkjedaterbepaaldeleiderschapskenmerkenof–kwaliteitenvolledigzullenverdwijnentijdensdigitalisering?Eddard,man,29:ikvermoedhetcommandandcontrolgehalteenhetbelangvanhetvergarenvankennisInterviewer:enomgekeerd zullener compleetnieuweaspectenaan leiderschapontstaan tijdensdigitaliseringdenkje?Eddard,man, 29: (denkt na) langs ene kant zullen de kenmerken aan leiderschapdie nu al goedwaren in detoekomstookwelbelangrijkzijnbijvoorbeeldservantleadership(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.10)

• Ellaria,vrouw,32:jaleiderschapzalveelzichtbaarderzijndenkikwantalsdatbijvoorbeeldbetekentdatleiderszichookveruitwendigenopsocialemediadanzalleiderschapveelzichtbaarderzijnenkanheeldewereldinfeitehetzienenmeevolgenenalsdatopgepiktwordtdooreencommunityhiereniemandziethetvaneencommunityergensanderszalhetheelsnelviraalgaanenveelsnellereeneigenlevenbeginnenleidenterwijljaandersalsjeeendynamischeleiderhadinKortrijkjadanwistenzedaarinBruggemisschienhelemaalnietsvan(lacht)dusjazo’ndingendenk ikzullensnellergewetenzijnmaarmisschienooknietmeerdandatwantdeoverloadwordtzodanigveelaléjezultaleenserieuzewitteraafmoetenzijnomerinoptevalleninheeldiedigitalewereld[…]ikhebdatindepersalopgemerktnetomdatallessnellergaatenheetvandenaaldmoetzijnzodieattitudevandathebikgisterenalgehoorddatisoudnieuwsvandaagenhetmoetallemaalindrukmakenpreciesenikweetdatjehet inonzepersenormbeginttemerkendathetvaaknietmeerzobelangrijk isdat jeechteenonderbouwdemeninghebt[…]zolanghetmaarinteressantensensatieismaarikdenkdathetweldemanieristegenwoordigomoptevallenenietstebrengendatiemandandersnognietgebrachtheeftenikvinddatopzichnietzo’ngoedeevolutiemaarlaatonshopendatdeechtgoedemensenofhetnuleiderszijnoftechnocratenofwetenschappersenzovoort jadatdiehunolie tochnogbovendrijftendatdegelijkekennis tochnogbovendrijftophetanderegeklets(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.10)

Tenslotte worden technologische innovaties zoals digitalisering, automatisering en artificiële

intelligentiegelinktaanhetbegripleiderschap.Erzijnrespondentendieverwachtendatderolvan

leidersminder grootwordt in het digitale tijdperk ten gevolge vandoorgedrevendigitalisering en

automatisering.

Demeningen zijn verdeeldwatbetreftdemogelijkheidom leiderschap te robotiseren. Sommigen

achtenrobotiseringvanleiderschappurefictie,anderenzijnervanovertuigddatrobot-leidersheden

reedsbestaan.De respondentendie robotiseringvan leiderschapmogelijkachten,vermoedendat

gerobotiseerde leiders te vergelijken zijn met autoritaire leiders. De respondenten vermoeden

evenweldatrobot-leidersnietgelijkwaardigzijnaanechteleidersomdatrobotsnietinstaatzijnom

opdezelfdewijzetedenkenenvoelenzoalsmensen.Erissteedseenmenselijkaspectverbondenaan

leiderschap,bijgevolgzullenmenselijkeleidersookindetoekomstnodigblijven.

• Daario,man,23:[…]devraagisnatuurlijknuofAIuiteindelijkdebeslissingenzalmakenenmisschienoptermijnhetleiderschapzalovernemenhé[…](lacht)misschienwordtzelfsderolvaneenleidermindergrootwantalleszalgeautomatiseerdwordenmaarjahetiseenmoeilijkevraaghéwanterzijnsteedsnieuwesectorendieontstaanennieuwedingendieuitkomenendaardoorheb jeopnieuwstructurendiemoetenonderzochtwordenmaarinderdaad hoe meer geautomatiseerd hoe minder leiding er zal nodig zijn denk ik (Zie bijlagen:interviewtranscriptieDaario,pp.5-6)

• Cersei,vrouw,57:[…]misschienzaldatooitnogkomendatkanwantvoorsommigehandelingenhebjedatalbijvoorbeeldbancontactofwiljeeentreinticketnemendanzijneralapparatendieeigenlijkeendigitalerobotzijndie zegt van doe dit of dat (lacht) dus ik denk dat je hetmisschien een beetjemet de autoritaire leider kanvergelijkenwantjajedoetietsenjekrijgtresultaatofjedoetietsnietmaardaniserookgeenresultaatmaarikziedigitaalleiderschapindemeestegevallennietzoverregaandikdenkdateendigitaalleidereenleiderisdievoordeelhaaltuitnieuwetechnologie[…]ikdenksommigefunctieskunnenperfectovergenomenwordendoor

116

robotsofcomputersmaarhettotaalpakketjevaneenleiderdaarvoorzijnernogaltijdmensennodigdieanderenmeekrijgenwantmeteenrobotstajeindividueeltenzijdatzedieooksamenprocessenkunnenlatendoenmaartotnutoewatwekennenvanrobotsisaltijdééntegenoveréénennogaldikwijlsishetonderleiderszeldenééntegenéénmaaréénmeteengroepietslatendoen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,pp.7-8)

• Catelyn,vrouw,55:(denktna)ikvalaltijdterugophetzelfdemaarmenselijkcontactishetbelangrijksteeneenrobot die kan dat misschien heel goed doen en op een gegeven moment ook menselijke gevoelens kunnenaanvoelenmaartochzaljedannietmeeropdezelfdelijnzittenzoalswenuzittenwantalseenrobotbeginttevoelenwatwijvoelendatisnietmeerdezelfdelijnhédatiswelgedigitaliseerdmaardangaanweenkeljaofneenvragenofenkelvragenstellenenantwoordengevenmaardanzaljeveelextrainformatieenindrukkenverliezen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.8)

• Ellaria,vrouw,32:[…]datwasvoormijweleenintrigerendevraagenookietsinteressantomovernatedenkenindezinvanhebbenwedatnodigeninhoeverrezitiknogjuistopmijnspoorvandigitaalensoftwareenhardwareiseenondersteunendefunctieineenbedrijfofinhoeverregaatdatonsovernemenensomseenleidinggevenderolkrijgen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.12)

• Jaime,man,34: ikziedatinderdaadnietsnelgebeurentenzijmenooitzoverkomtdatmenAIzalontwikkelenmaardatzieikopkortetermijnnietgebeuren(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.8)

3.1.4) Verwachtingentenaanzienvanleiders

Derespondentenvermoedendatdigitaliseringeeninvloedheeftopdeverwachtingentenaanzien

vandetakenenrolvanleiders.Leidersinhetdigitaletijdperkzijnchangemanagersdiemensenleren

omgaan met verandering. Er wordt heden van leiders verwacht te kunnen detecteren welke

organisatieactiviteiteninaanmerkingkomenvoordigitalisatieenoptimalisatie.Erwordtverwachtdat

leiders in het digitale tijdperk de organisatieactiviteiten efficiënter maken. Leiders moeten

daarenbovenhetwelzijnvanmedewerkersindeorganisatieterespecterenenverhogen.Leidersin

hetdigitaletijdperkhebbenderhalveeencommunicatieveenondersteunenderol.Derespondenten

verwachtendatleidersreagerenwanneermensenproblemenervarenmethetgebruikvandigitale

technologie.Leidersmoetenbovendieneenstrategieenaanpakhebbendiemensenmotiveertom

digitale technologie te gebruiken. Leiders in het digitale tijdperkmoeten zowel inspiratiebron als

mentorommensenteovertuigendigitalevaardighedenteontwikkelenofverbeteren.

• Jaime,man,34:ikdenkdatjezekerenvasteengoedechangemanagermoetzijnomdatjeeenomslagmoetmakenenmensenuithuntraditionelemaniervanwerkenmoethaleneneenheelgrootdeelvandemensenisdaarinzeer conservatief en heeft het zeer moeilijk met verandering en digitalisering heeft gezorgd voor heel veelverandering dus ik denkdat een goede leider tijdens dedigitalisering vooral iemandmoet zijn die een goedechangemanagerisdiemensenkanveranderenofkanlerenomteveranderen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.9)

• Daenerys,vrouw,35:alsjedigitaliseertbetekenthetdatjeeendeelgaatoptimaliserenenomteoptimaliserenmoetjekijkenwelkwerkjeeenvoudigerkanenjemoetdaarommensennognietsowiesogaanontslaanmaartoch(lacht)[…]zoalsikalzeihetisbelangrijkdathijkanaantonenwaarvoorhetallemaalgoedisenookvoordewerkefficiëntieenzovoort […] ik vindhetdanbelangrijkdat ze zorgenalédat zouden ze tochmoetendus zemoeten ervoor zorgen dat diemensen enige opleiding krijgen en extra ondersteuning zodat zij zeker kunnengeholpenwordendoorextraopleidingencursussenofdooreenbepaaldepersoondieaangeduidwordt inhetteamenzichdankanontfermenoverdiemensen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,pp.6-8)

• Oberyn,man,30:euhm(denktna)jaeenleidermoetgoedbekijkenvandegevolgenzijnvanimplementatiesvannieuwetechnologieënendewijzewaaropdathetwerkgaataanpassenenhieroveropeenduidelijkewijze tecommuniceren naar alle mensen die daarmee omgaan ook al is het slecht nieuws euhm ik zeg maar ietsbijvoorbeeldde taakdiewenumet tienmandoengaat vanaf volgend jaar gebeurenmet achtmandoordiedigitaliseringookdatmoetzosnelmogelijkenzogoedmogelijkgecommuniceerdwordendusikdenkdusoverdedigitalisering communiceren is heel erg belangrijk en ook begrijpen datmensenmisschien zelf wat tijd nodighebbenomtelerenwerkenmetdiesystemendusookweldaarineenbeetjementorzijnenmensenopleidenenhenhelpenbijhetgebruikdaarvan(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.8)

117

• Jon,man,35:diemoeteenideekunnengevenvanwelkestrategiezemoetengebruikenenhoehijzijnvolgerskaninspirerenomindiestrategietegelovenenhemleiderdaarintevolgen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.6)

Leiders in het digitale tijdperk zullen welbepaalde leiderschapskenmerken moeten bezitten.

Daarenbovenwordtverwachtdatleiderseennieuwehoudingenenkelenieuwegedragingenmoeten

ontwikkelen.Debelangrijkstevereistenbetreffendatleidersopenstaanvoorverandering,eenopen

geesthebben,flexibelzijneneenwendbarewerkattitudebezitten.Erwordtverwachtdatleidersin

hetdigitaletijdperkeeninformelehoudinghebben.

Derespondentenvermoedenevenweldatbepaaldefundamenteneneigenschappenvanleiderschap

bestaandienietverandereninhetdigitaletijdperk.Teneerstezullenleidersinhetdigitaletijdperk

nogsteedsleidingmoetengevenaanmensen,eenleiderdiegeenvolgersheeftisimmersgeenleider.

Hetisdaarnaastaltijdbelangrijkdatleidersinformatiedelen,mensenverantwoordelijkheidgevenen

mensenkunnenmotiverenenactiverenomeenbepaaldedoelstellingteverwezenlijken.Tenslotte

zullenleidersinhetdigitaletijdperknogsteedsinstaatmoetenzijnomdejuistemensenvooreen

welbepaaldeopdrachttewerven.

• Podrick,man,27:jahetgaatmeervanhetformelenaarhetinformelegaan[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)

• Oberyn,man,30: ikdenkdat jemoetopenstaanvoorveranderingals leider jemoetervooropenstaandatdeverwachting van jouw klanten en van jouwwerknemers en collega’s dat die heel snel gaanwijzigendoor hetgebruikvannieuwesystemeneuhmenjemoetzelftochookweleenbeetjewetenwatdeimpactvandiesystemenzijnendaarommoetjeopenstaanvoorveranderingeuhmenplushebbendiesystemennogaldeneigingomzelfheelsterkensneltewijzigeneuhmikzegmaarietserkomtmorgeneeninformaticasysteemopdemarktdateenbepaaldetaakvolbrengtvooreenorganisatiedatisversie1jekanervanopaangaandateenjaarlaterversie2ookalopdemarktisofversie3zelfsaldatgaatheelergsnelenjemoetopenstaanvoordieveranderingenjemoetopenstaanvoormisschienookeenanderemaniervanwerken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.8)

• Eddard,man,29:jaenikdenkdatongeachtofernudigitaliseringisofnietdatdekenmerkenvaneengoedeleiderzijnominformatietedeleneninformatietekunnenstructurerenendejuistemensentekunnenidentificerenendejuistemensenbijeentekunnenbrengeneneenkadergevenomdiemensentedoenwerkenendiemensendejuisteverantwoordelijkhedentegevenendigitaliseringzaldatbelangrijkerenbelangrijkermakenmaardatzijnkenmerkendiehetzelfdezijnvoorelkegoedeleider(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.10)

• Cersei,vrouw,57:hetmotiverenvanmensenenmensenhetgevoelgevendatzeietswaardzijnendatzenodigzijndusheterkennendatjemensennodighebtofjehetnuopeendigitaleoffysischemanierdoetdatblijftnodigwantalsjemensennietkanlatenwerkenvooruofzenietietskanlatendoenvooruofjedatnuwelofnietdigitaalmoetdoenjadatgaatnietendatisietsdatnooitgaatverdwijnenwantmensenmoetenwillensamenwerkenmetuenmoetenwillenietsdoenvooru(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,pp.7-8)

• Margaery,vrouw,26:hetleidinggevenaanuwteamzelfenhetstaaninenronddiemensenofdatnuletterlijkisoffiguurlijkviaeenskypemeetingneeneenleiderheeftaltijdmensenrondomzichendatzalnooitveranderenwantalsdatveranderdisheteigenlijkgeenleidermeer(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.9)

• Tywin, man, 63: ja en neen want als je kijkt naar de fundamenten van leiderschap dan neen want dat is tevergelijkenmete-commercebijvoorbeelde-commerceverandertcommercecompleetmaardefundamentenvancommerceblijvenhetvertrektnogsteedsvanuitdeklantenjemoetnogsteedsproductenverkopenaandieklantdus de fundamenten van e-commerce veranderen niet de fundamenten van commercemaar demanier vanhandelenverandertwelcompleetenikdenkdatleiderschapeenbeetjehetzelfdeisvooralalsjehethebtoverdemanierwaaropjeeencultuurgaatzingevenengaatfederereneneenstrategiegaatontwikkelenenmensenwiltontwikkelendiefundamentendaarveranderthelemaalnietsaan[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,pp.10-11)

118

3.1.5) Leertrajectvanleiders

Digitalisering van de maatschappij heeft volgens de respondenten tenslotte een impact op het

leertraject van leiders. De persoonlijke en professionele achtergrond van leiders wordt steeds

belangrijker inhetdigitaletijdperk.Derespondentenverwachtendatsteedsmeerbehoefte isaan

leiders met IT-achtergrond. Wat kennis en competenties van leiders betreft vermoeden

respondentendatleidenopbasisvankennisenervaringindetoekomstwordtbemoeilijktdooreen

steedssnellerveranderendecontext.

• Eddard,man,29:[…]ofwelhebjedeleidersopbasisvankennisenervaringwantdiezijnalzovelejarenbeziginhundomeinenkennenhundomeindoorendoorenopbasisvandeinformatiediezekrijgenwetenzewelwatermoetgebeurenmaarzekunnennietdelegerenofdelegerenteweinigenkennisiseenvormvanmachteneenmanier omhun leidinggevende functie te rechtvaardigenmaar in eenwereldwaarinmeer enmeer groeit enwaarinkennismeerenmeerverspreidwordtenwaarinerevolutieisenhaastonmogelijkisomallekennisbijtehoudenisdateigenlijkeenvormvanleidingdiegedoemdisomteverdwijnen[…]ikdenkdatdeachtergrondvaneen leider ook heel belangrijk zal worden in de toekomst dus als je kijkt naar bijvoorbeeld CEO’s vanondernemingendatwareneerderbusinessmensenofmarketeersterwijl jenuookveelbedrijvenhebtwaardeCEOeigenlijkeenCIOisofeenIT-persoondusdebackgroundvaneenleiderzaldoordigitaliseringwaarschijnlijkwelmeerenmeerveranderen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.2,p.10)

• Catelyn, vrouw, 55: ze moeten veel meer weten en meer technische kennis hebben (Zie bijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.7)

• Ellaria, vrouw, 32: de eerste kwaliteit is denk ik proberen zo goedmogelijk op de hoogte te zijn van wat erbeschikbaar is dus zowel aanhardware als aan software en het kan zijn dat ik qua termenmehier compleetverkeerdaanhetuitdrukkenben(lacht)maarbonjeweetongeveerwelwatikbedoelenendatjeweetwathetbetekentvoorlaptopsenvoormobieletelefoonsenwatwiltmijnvolkenwathebbenzenodigenwatiseigenlijkluxe enwat niet dat soort dingen enmet software bedoel ik van de SAP-systemen in een bedrijf gaande totfacebookentwitteropbureausbijbediendendatjeweetwatdaardeopportuniteiteninzijnmaarookdegevarenvanzijneninsommigefunctiesishetwaarschijnlijkmeerdaninandereeenredelijkebasisaanskillsnodigzijnzodatjeerzelfmeekuntwerken(lacht)alhoewelsomsvindikdathetzeerknulligoverkomtalsjezoeenzestigerineenleidersfunctiezietmetzo’ntabletofsmartphone(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.9)

Leidersinhetdigitaletijdperkhebbendesalniettemineenzekerniveauaantechnologischekennisen

vaardighedennodig.Daarenbovenzullenleidersindetoekomstinstaatmoetenzijnomtewisselen

van leiderschapstype naargelang een situatie verandert. Er moet derhalve worden ingezet op

vakoverschrijdend leren. Mensen mogen niet enkel expertise vergaren binnen het eigen

beroepsdomeinmaarmoetenookkennisverwerven inhetvakgebiedvananderepersonen inhet

team.Bijgevolgzullenmeermensenindeorganisatieeenbrederescopeaankennisenvaardigheden

ontwikkelen. De respondenten vinden het bovendien noodzakelijk dat zowel leidinggevenden als

volgersnadenkenen reflecterenover leiderschap inhetverleden,hedenende toekomstomhet

leertrajectvanleidersinhetdigitaletijdperkvormtegeven.

• Cersei,vrouw,57:[…]metdigitaliseringverlooptallessnellerenalsleidermoetjedanookeenbeetjealsjebedenktdatdemeesteleidersookgroeienenouderwordenenjezietdatdigitaliseringaltijdmaarsnellergaatdusuwopleidingsproces moet ook altijd maar sneller gaan en je moet ook nog altijd de mogelijkheden hebbenintellectueelenfysischommeteenheelsnelleevolutietekunnenomgaandusdatbeïnvloedtookhetleiderschapensomsmoetjekunnentoegevenalsleiderwantjavroegerwerdjeleideromdatjeoverietsbepaaldkennishadendankonjedaarzo’n40à45jaaropterenmaardatgaatnunietmeerdusjemoetalsleidererkennendathet

119

wisselen van leiderschap en het wisselen van type leider ook rapper zal gebeuren (Zie bijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.7)

• Eddard,man,29:dusineenklassiekwaterfallteambrengenweookwelexpertenbijeenmaardieexpertenhebbenmaarexpertisebinneneenbepaaldvakofineenbepaalddomeinofineenbepaaldetechnologiedusdatiseenI-shapemaarhetdoelisdatjedieexpertennogaltijdnodigblijfthebbenmaardieexpertenookbuitenhuneigendomeinofbuitenhuneigentechnologiedatzijookexpertisehebbenoverhetdomeinofdetechnologienaasthuneigendomeinkunnenkrijgenendancreëerjeeigenlijkeenT-shapeenidealitergajenaareenblock-shapewantdanheb jealledomeinenenalle technologieënonderdekniemaar ikdenkdathetdusheelbelangrijk isommensentegaanondersteunenombuitenheteigenvakgebiedtegaaneneensbuitenhuneigencomfortzonetelatenkijkeneneensbuitenhunstandaardzonete latengaanendan leer jewelwatqua functionaliteitofquatechnologie of qua soft skills en waarom ja enerzijds omdat je die persoon motiveert en anderzijds puuroperationeelgezienalsjemensenhebtdiemeerderedomeinenkunnentrekkenzodatalseriemandziekvaltofalser iemandverlofheeftdat jeeenback-uphebtdanga jeautomatischmeerknowledgesharinghebbenenautomatischbegrijpendemensenthebigpictureveelbeterengaanzegemakkelijkerenefficiënterwerkenduseigenlijkisdateenwin-winsituatiewantjemotiveerteenpersoonendaardoorleertdiepersoonveelmeerenoperationeelgezienhebjeopdiewijzeeigenlijkveelmeercompetentemensendiemeerbegrijpenInterviewer:okédatiseeninteressantestrategieEddard,man,29:jadusvanI-shapenaarT-shape(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.12)

3.1.6) Voordelenennadelenvandigitalisering

Derespondentenvermoedendatdigitaliseringzowelvoordelenalsnadelenheeftvoorleiderschap.

Digitaliseringbeïnvloedtallereersthetmenselijkcontacttussenleidersenvolgers.Derespondenten

vindenhetpositiefdathedensteedsmeernieuwemiddelenbestaanomtecommunicerenmetelkaar,

erwordtevenwelverwachtdatmenselijkcontactindetoekomstzalverminderen.Omdatdemens

eensociaalwezenisenveelbelanghechtaanpersoonlijkcontacthopenderespondentenbijgevolg

dathetmenselijkeaspectnietgeheelverdwijntuitdecommunicatietussenleiderenvolgers.

• Margaery,vrouw,26:bijvoorbeeldhetgevenvanopdrachtenaanmensentoenernoggeenmailswarenmoestjerechtstreeksnaareenpersoongaanwiljijalsjeblieftditofdatdoenofneemeenpapierenschrijfopditendatenditmoetjijvandaaggedaanhebbenterwijlnuinheeldiedigitalemaatschappij’smorgenskrijgjegewooneenmailtjeindeplaatsdaarvandusdatisvoormijaldeeerstestaphetpersoonlijkcontactgaateruitwantiemanddietegenoverjouaaneenbureauzitmoeteigenlijknietmeertegenuspreken(lacht)jadiepersoonkangewoonietstypennaarualshijietswiltzeggen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.9)

• Catelyn,vrouw,55:omdathetmenselijkaspectinleiderschapmoetblijvenwantzoalsikdaarnetalzeialsjeallesvanachtereenklavierbeginttedoendanverliesjehetmenselijkecontactendanbenjenietgoedbezigwantdanhebjegeenoverzichtmeerenjemoetaltijdeenoverzichtbehouden(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.7)

• Missandei,vrouw,25:jamaaraandeanderekantdenkikdaternetzoalsbijalleanderedingenintelligentmeemoetwordenomgegaanenikdenkdatnogaltijdhetaspectvanmenselijkheidwaarikheteerderaloverhaddatblijfteenaspectdatheelbelangrijkisenikdenkalsjeintelligentomgaatmetdigitaliseringdatjeinzietdathetmenselijkeaspectnietverlorenkangaanendatwesocialewezensblijvendiedaarheelveelbelangaanhechten(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.5)

Ten tweede vinden respondenten het nuttig dat mensen met huidige informatie- en

communicatietechnologieën overal en altijd bereikbaar kunnen zijn. De mogelijkheid om altijd

bereikbaartezijn,kanechterleidentotdrukomaltijdbereikbaartemoetenofwillenzijn(fomo).De

meningenzijnverdeeldwatbetreftdevraag inhoeverreeen leidinggevendemagverwachtendat

medewerkerscontinubeschikbaaren/ofbereikbaarzijn,inhetbijzonderwanneermedewerkerseen

mobieltoestelontvangenvandeorganisatie.Wanneeriemandflexibelewerkurenheeftzouhetmeer

120

aanvaardbaarzijndateenleidersmedewerkersnadewerkurentrachttebereiken,desalnietteminde

respondenten vinden het belangrijk dat leiders in het digitale tijdperk aandacht hebben voor een

gezondeenevenwichtigewerk-levenbalans.

• Ellaria,vrouw,32:datheefttemakenmetdiecontinuebereikbaarheiddoordigitaliseringdusinhoeverremagjevanjewerkmensenverwachtendatzijopuwsmssnelreagerenofopsms’jesinhetweekendofopmailsinhetweekendofinhoeverremagjevanhenverwachtendatzijalsjezeeenbepaalddevicegeeftdathetbetekentdatzedaaropconstantbeschikbaarmoetenzijnenwasdatvroegerookalzojadatzijnzovandiedingenenikdenkdathetookdingenzijndieeenzekereangstbijdewerknemersvantegenwoordiginboezemtbijvoorbeeldvanshitikhebdiemailgemistenjaikdenkdanweekendisweekendenerkunnenuitzonderingenzijnmaardatmagnietconstantzijndatjeverplichtwordtomjemailsindegatentemoetenhoudenneendatmagnietdebedoelingzijnermoeteengezondeworkenlifebalancezijnvindik(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.8)

• Missandei,vrouw,25:jahetgeeftuhetgevoelvanconstantbereikbaartemoetenzijnenconstantintouchmetdewereldtestaanenconstantdigitaalbezigtezijneneuhm…[smartphonevanderespondentbeginttetrillen]Missandei,vrouw,25:(lacht)jadathetooknietaltijdhoeftdiedruk(kijktnaarhaarsmartphonedietriltennegeerthettoestel)maarja(lacht)hetisookzeerefficiëntenindemaatschappijvanvandaagishetookzeeraangenaamomwereldwijdtekunnenwerkenwantikdenkdatheelveelmenseninvergelijkingmetpakwegtienjaargeledenzichzelfopeenanderemanierkunnenontplooienomdatzenietlangergebondenzijnaanéénbepaaldeplekInterviewer:alsikhetgoedbegrijpondervindjedusweldrukomconstantbereikbaartezijn?Missandei,vrouw,25:jaInterviewer:magikeensvragenvanwelkepersonenjediedruktervaartduswieverwachtvanjoudatjeconstantbereikbaarbent?Missandei,vrouw,25:mijnleidinggevendentochwelja(lacht)Interviewer:jatochwel?Missandei,vrouw,25:okémisschiennietcontinumaarhetkanwelgebeurendatikopwoensdagavondomtienuureenemailkrijgmetdevraagofikietsinordekanbrengentegendevolgendeochtendachtuurInterviewer:jaenwatvindjedaarvan?Missandei,vrouw,25:hetgebeurtheelsporadischenikhebdaarnaastzeerflexibelewerkurendusikdenkdatheteenbeetjegevenennemenis(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.2)

3.2) Denoodzaakaanleiderschapinhetdigitaletijdperk

3.2.1) Changemanagement:omgaanmetverandering

Allerespondentenlijkenovertuigddaternoodisenblijftaanleiderschapinhetdigitaletijdperk.Een

aantalrespondentenbenadruktdataltijdbehoefteisaanleiderschapindemaatschappij,ongeacht

het tijdperk of de situatie. Er is immers altijd iemand nodig die eindverantwoordelijkheid op zich

neemt. Desalniettemin, elke actor in de maatschappij moet heden omgaan met verandering.

Digitalisering verandert de toolswaarmee en dewijzewaaropmensenwerken. De respondenten

vermoedendatdemeestemensenindemaatschappijhetmoeilijkhebbenmetverandering,zeker

wanneerveleveranderingenelkaaropvolgenineenkortetijdsperiode.

Erzoubijgevolgsteedsmeerbehoeftezijnaanchangemanagement.Derhalvewordtverwachtdat

leiders nodig zijn om mensen te ondersteunen en coachen tijdens digitale transformatie van

organisaties.Leidersmoeteneenrichtinggevendkaderendoelstellingenopstellenvoordigitalisering.

121

Leiders hebben dus ook een coördinerende functie. Bovenal zijn leiders hedenwaarschijnlijk het

meestnodigomtevoorkomendatmensenafhakeninhetdigitaleverhaal.

• Eddard, man, 29: digitalisering brengt enorm veel verandering met zich mee en verandering op niveau vantechnologiemaarookveranderingopniveauvanprocessenenopdemaniervanwerkendusdemateriewaaropmensenwerkenverandertheelsnelmaarookdemanierwaaropendetoolswaarmeezewerkenveranderenheelsnelenikdenkdathetheelbelangrijkisdatmensentochaltijdeenkaderhebbenwaarbinnenzekunnenwerkenwantuiteindelijkjebrengtmensensamenendeenigemanierwaaropjemensensamenkuntdoenwerkenisdooreenbepaaldkadermeetegevenenvroegergingenweheeldiepinopjijgaatditdoenenjijgaatdatdoenokéwenuminderindetailwerkenmaarerblijftwelnogaltijdeenkaderopniveauvandesamenlevingdusopwaarmeedesamenlevingzichzelforganiseertendaarbinnenhebjevrijheidmaarerzijnwelbepaalderegelsdie jemoetrespecterenmaarikdenkdaaromdatleiderschapzekernodigiswanthoekrijgjeeensamenlevingdatistochdoorbepaaldesamenlevingsregelstegaanbepalenenbepaaldelimietenongeachtofjedatnutijdensdigitaliseringdoetjaofneenmaaralsallesheelsnelverandertishetduszekerhandigalsereenkaderiswantdanhebjeeenkapstoken heb je een referentie en dan breng je de tools aan waarmee je jezelf snel kunt aanpassen (Zie bijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.10)

• Margaery,vrouw,26:jawantalsergeenleideriskanerookgeenchronologieplaatsvindenendanerooknietgezegdwordenvaninonzedigitaliseringzijndieofdieelementenbelangrijkendatmoeteerstgebeurenenvanafhetmomentdatdietaakgebeurdiskunnenwepasverdergaanmetderestofmetdeminderbelangrijkedingen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,pp.9-10)

• Myrcella,vrouw,23:[…]ikdenkdathetevenbelangrijkblijftalsnuwanthetkantochnietzomaarwegvallendoordigitalisering want ik denk dat er altijd iemand nodig is om te coördineren enzovoort (Zie bijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.8)

• Jaime,man,34:jazekermaardatisweeralhetzelfdehémensenkunnensteunencoachinggebruikenwanneerergroteveranderingenzijnofwanneerereengroteomslagis(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.9)

• Ellaria,vrouw,32:jadatismoeilijknatuurlijkwantdatgajenatuurlijkheelvaaktegenkomenenmensenhebbenalnietgraagveranderingdusdiemensmoetookaleensoortvanchangemanagementdoenenikdenkdatjeopzo’ngevallenenalsjeeenheleorganisatiewiltmeekrijgenineennieuwsysteemdanmoetjebeststartenmeteenalgemeneinformatiesessiewaaraanjasorryofzenuwillenofnietgewoonverplichtaanmoetdeelnemenwantdanishetaandeleiderofdienudigitaalisofnietomtezeggenvankomaanmensenditisbelangrijkvooruwfunctionerenindeondernemingenhetisdanafspraakvooreeninitiatiecursusoverhetnieuweprogrammaofoverwhateverenopzo’nmomentkunjeheelgoeduwvloeraanvoeleneneensrondkijkenvanokéwieiserhierontvankelijkvoordatideeenwieisermeeenwieisermisschienwelontvankelijkmaarnietmeeenwiezithiergewoonmeteenstuggehoudingvanikwilditnietdoenendankanjeachterafviabilateralegesprekkenproberenomdatzogoedmogelijkoptelossenenzogajemisschienooknietmeteenalleseniedereenoverladenindezinvanjaiksnaphetwelmaarmoetiedereendaarnuevenveringaanenwatzijndebasicsenjajemoetervoorzorgendatiedereenertochenigszinsinmeekanendatdeondernemingmeekaninhetheleverhaalmaarjajemoetaanjemensenlatenwetenvanjestaaternietalleenvoorenjewordtbegeleidenalsjevragenhebtkanjealtijdnaaronskomenenjemagookzelfproactiefbijdieofdiemensengaankijkenhoedatgaatofhoeietsinelkaarzit[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.12)

• Podrick,man,27:omdateralzoveelisveranderdenergaatnogveelveranderenenikdenkookdateuhmjaenfinmisschienishetdelaatstehonderdjaaraltijdwelzogeweestmaarbonerzijnconstantdingendieveranderenenikhebhetgevoeldaternueenbepaaldeperceptieleeftdatallessnellergaatenersnellerdingenveranderenenjemoetzorgendatjemensenindatverhaalaanboordhoudtzodatzenietafhakenopeenshéikhebbijeengrotebankgewerktendaarkreegjeechthetgevoeldoordeouderemensenvooralvanjapfff(zucht)moeterweerietsveranderen[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.6)

• Arya,vrouw,20:jaikdenkevenbelangrijkalsinhetniet-digitaletijdperkwantalsbedrijfhebjeuiteindelijksteedseeneindverantwoordelijkenodigvooralleswantikhebhetalvaakziengebeurendatinbedrijvenalsjeaanhenvraagtwaarom isditcontractnodigofbijwiemoet ikzijnomdat tewetendatbevoegdhedenvaakopelkaarwordenafgeschoven(lacht)bijvoorbeeldopdeVUBziejedatsomsookweleensgebeuren(lacht)ikhebereenpaarweken geledennog ervaringmee gehaddus ikmoest bij een leidinggevende zijnmaar ikwerd echt vanleidinggevendenaar leidinggevendenaarnogeenandere leidinggevendegestuurden ja (lacht) het is duswelbelangrijkdaternoggoedafgebakendeleiderschapspositieszijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.9)

3.2.2) Benodigdeleiderschapskwaliteiteninhetdigitaletijdperk

Leiderszijnnodiginhetdigitaletijdperkomwelbepaaldetakenenrollentevervullen,inhetbijzonder

hetpromotenen implementerenvanhetdigitale idee indehelemaatschappij.Daarenbovenzijn

122

leiders nodig om een strategie en aanpak te bedenken die mensen motiveert om digitale

vaardigheden te ontwikkelen en verbeteren. De respondenten verwachten bijgevolg dat heden

behoefteisaanleidersmeteenwelbepaaldeattitudetenaanzienvandigitalisering,enkelespecifieke

leiderskwaliteiteneneenaantalvereistewaardenennormen.Hetisaangeradendatleidersinhet

digitale tijdperk aandacht hebben voor zelfreflectie, een goede teamspeler zijn, open staan voor

feedbackenzowelconstructievekritiekalscomplimentenkunnengeven.

• Arya,vrouw,20:ikdenkdathetbelangrijkisalsleideromassertieftezijndusjemoetopjestrepenkunnenstaanenjemeninggoedkunnenverwoordenengoedkunnenverwoordenwatermoetgebeurenenwatjijdenktdatgoedofslechtisenikdenkdathetbelangrijkisalsleideromconstructievefeedbacktekunnengevenmaarookmoetkunnenbevestigenalsleideralsietsgoedgedaaniswantdatmotiveertjewerknemersenalsleiderishetook belangrijk omwerknemers de ruimte te laten om terugwerkende feedback te geven en dat je als leideropenstaatomfeedbackteontvangeneneraantewerkenendatjealsleidermoetkunnenzorgendatjeteamgoedwerktdusdatjeeengoedeteamspelerbentmaarookmoetkunnenzorgendathetteamgoedwerkt(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.10)

• Eddard,man, 29: […] in leiderschap is tijd vrijmaken voor zelfreflectie als is datmaaronderde vormvaneenretrospective of onder de vorm van een lessons learned enzovoort het blijft toch heel belangrijk en dus heelbelangrijkdatjedielessonslearnedofdieretrospectiveuitvoertendatjedaarvoordetijdendemargegeeftindevolgendeiteratieomdaarronddanookeffectieftekunnenwerkenwantbinnendebankoftochbinneneengrotereorganisatie zijn we heel goed in het organiseren van lessons learned maar we zijn heel slecht om acties teondernemenachterafomdielessonslearnedookeffectieftegaantackelenindetoekomstdusjemoetzekertijdnemenengevenomretrospectivesenzelfreflectietoetepassendatisheelbelangrijkenooktijdgevenomactiesdie daaraan gelinkt zijn te nemen daarna ook toe te passen ja dat is misschien iets dat tot nu toe nietbovengekomenisinonsgesprek(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,pp.13-14)

Er is in het digitale tijdperk evenwel nood aan verschillende soorten leiders, met verschillende

soortenleiderschapsstijlen.Erzijnleidersnodigdiedigitaletechnologiebenaderenalsinstrumentom

demensheidvooruittehelpen,maarevenzeerbestaatnoodaanleidersdiedemensheidinformeren

overdemogelijkebeperkingenengevarenvannieuwetechnologie.Ermoetenleiderszijndiebekijken

welke impact digitalisering heeft op het bedrijfsleven en opwerkgelegenheid. Er is behoefte aan

leiders die op innovatieve, strategische en competitieve wijze kunnen omgaan met nieuwe

technologie.Erisnoodaanleidersdienieuwetechnologieinhetvoordeelvaneenorganisatiekunnen

aanwenden. Daarenboven bestaat behoefte aan leiders die inzicht hebben in de strategieën en

handelingenvanconcurrenten.

• Jaime,man,34:[…] iemanddiedigitaletechnologiezietalseen instrumentomdemensheidvooruittehelpenmaarookiemanddietegelijkertijddegrotegevarenaannieuwetechnologiezietendiemensenuitlegthoedetechnologie kan helpenmaar ookwat de gevaren ervan zijn en iemand diemensen besef bijbrengt overwattechnologie isenwattechnologiedoetmaardusookuitlegtwatdegevarenvantechnologiezijn (Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.8)

• Tywin,man,63:daarininteressehebbenenzezienalsmogelijkhedenenbekijkenofhetjobsofdefirmaverandert[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.12)

• Daenerys,vrouw,35:iemanddieinnoverendisendiedemarktgoedkentenwiltkijkenwaarwenaartoewillengaan[…]enjemoetzekerookkijkenwatjeconcurrentendoen[…]jehebtmensennodigdieblijvenondersteunenenerblijvenachterstaanachterdigitaliseringenjehebtmensennodigomdemensenophetterreinalswedatzozeggentemotiverenentecoachenomdattedoenenverdertekijkenennietvanzodraerietsisgeïmplementeerdte zeggen van oké daar blijft het bijmaar om nog steeds verder te kijken dat is ook belangrijk (Zie bijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.6)

123

Eenrespondentbenadrukttenslottedatnoodisaanleidersinhetdigitaletijdperkwaarvandewijze

van leidinggeven inzetoppromotievanondernemerschapbijallemedewerkers indeorganisatie.

Strevennaarondernemerschapzouertoeleidendatelkorganisatielidinitiatievenneemtwaardoor

deorganisatiebeterpresteertindetoekomstdaninhetheden.

• Tywin,man,63: leiderschapisaltijdnodigenvoor iedereendusnietenkelalsCEOmaarookalsvakmanofalsrondhalerzoalsikaanhetbeginvanditgesprekzeidusopalleniveausiserleiderschapnodigmaaropalleniveausiserookondernemerschapnodigwehebbendaarbijXXXXXXX(naamvandezeorganisatiewerdgeanonimiseerd)ookooiteensovergediscussieerdheellanggeledenindetijdvanX(naamwerdgeanonimiseerd)nogdiesprakaltijdoverondernemenenoverondernemerschapendatwasineenperiodedathetnietgoedgingmetXXXXXXX(naamvandezeorganisatiewerdgeanonimiseerd)halverwegedejaren’80enikhebhemtoentocheensgevraagdwathijeigenlijkjuistbedoeldemetondernemerschapentoenwashettochevenstilenawelzegthijzorgendathetmorgenbetergaatdanvandaagendieinitiatievennemenwaardoorhetmorgenbetergaatalsvandaageniedereenkandatopzijnniveauzeihijdatkaneenverkoperindewinkelendatkaneenchefzijnvaneengroepofeendirecteurofikalsgrotebaas[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.14)

3.3) Watkenmerktleiderschaptijdensdigitaletransformatievanorganisaties?

3.3.1) Attitudetenaanzienvandigitalisering

Respondenten vermoeden dat verschillen bestaan in de attitude van leiders ten aanzien van

digitalisering.Dezeattitudezouwordenbeïnvloeddoordesituatieencontext van leiders,alsook

doorhetpubliekvanleiders.Erwordtverwachtdatdigitalmindedleidershetdigitaleideepromoten

enimplementerenindemaatschappij.

Derespondentenveronderstellendatdigitalminded leiderszelfdigitaletechnologiegebruikenen

uitstekendedigitalevaardighedenencompetentiesbezitten.Dematewaariniemanddigitalminded

isincombinatiemethetgebruikvandigitaletechnologiekaneeninvloedhebbenophetverminderen

enverdwijnenvanmenselijkcontactdoordigitalisering.Daarenbovenvermoedenrespondentendat

digitalegeletterdheiddereactievanleidersbeïnvloedtwanneeriemandproblemenervaartbijhet

gebruikvandigitaletechnologie.

Erisderhalvebehoefteaanleidersmeteenopenenflexibeleattitudetenaanzienvandigitalisering

ennieuwetechnologie.Hetishedengeenoptiemeervoorleidinggevendenomdigitaliseringvande

maatschappijtenegerenen/ofernietaandeeltenemen.Derespondentenvermoedendatleiders

die zelf niet digitaal vaardig noch digital minded zijn er niet in zullen slagen om andere

organisatieleden te inspireren enmotiveren tijdens de digitale transformatie van organisaties. Er

wordtverwachtdatleidersmeteenpositieveattitudetenaanzienvandigitaliseringenbehoorlijke

digitale vaardigheden organisatieleden sneller kunnen overtuigen om het digitale verhaal te

omarmen.Leidersdiedigitaliseringvandemaatschappijalsnoghardnekkigblijvennegerenzullenin

124

detoekomstwaarschijnlijkwordenvervangenofvoorbijgestokendoorleidersdieweldigitalminded

endigitaalvaardigzijn.

• Jon,man,35:jazehebbendaartochbestwelaandachtvoorwanthetisietsvandetoekomsteneenleiderdiekaninspirerenomdathijmenseneenbeeldkangeveneneenhoopvolbeeldvoordetoekomstdusdatmaaktisdecirkel rond […]omdat zij anderenmoeten kunnen inspireren om dat ook te doen en het zijnmensen die zelfwaarschijnlijkheelveelkunnenenwetenoverIT-zakenendiezoudenerookheelvaardigmeemoetenzijnmaarookvooralheelgoedmoetenwetenwatdaarmeevandaagallemaalmogelijkisofindetoekomstnogkanendieinspiratiekunnenzeenkeldoorgevenaanhunmedewerkersdoorgevendoorerzelfookheelgoedintezijnwantikdenkdatalszehetnietzijniemandandersdieerwelgoedinisvroegoflaatdefakkelwelzouovernemenofertochopzijnminstmeezalbeginnensamenwerken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,pp.6-7)

• Margaery,vrouw,26:iemanddiezoweloverhetverledenopdehoogteisdusoverhetgewonewerkenvanhetbedrijfalswaardatbedrijfnaartoemoetgaanindetoekomst[…]ikdenkeenopenvisieennietsuperconservatiefzijnwantiemanddiesuperconservatiefisdiewilteigenlijknietveranderenenomdiedaneenveranderingtelatenleiden(lacht)neendatkomtnietgoedvolgensmij(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.10)

• Cersei,vrouw,57:teneerstemoetjealsleiderheelgoedwetenwelkeprocessengedigitaliseerdwordenenwatdedigitaliseringisdieergaandeisdusteneerstekennisoverdrachtendanbegeleidenindatveranderingsproceswantdigitaliseringistocheenbelangrijkprocesvanveranderingendusheterweereensommensendaarinmeetenemenindatveranderingsprocesenmensentelatengelovendatzemeekunnenwantdatisookbelangrijkwantsommigendenkendieveranderingisnietsmeervoormijenikmoethethiernuopgevenenstoppenmaarjemoetervoorzorgendatergeenmensentijdensdierouteverlorengaanendaaromhebjenogaltijddieleidersnodigommensenvooreenstukjeuithuncomfortzonetetrekken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.8)

• Eddard,man,29:[…]openheidenflexibelzijntenopzichtevanaanpassingenwantaanpassingenenveranderingzullenindedigitalewereldsteedssnellerensnellerelkaaropvolgendusalsjeheelopenbentvooraanpassingenenjezelfooksnelkuntaanpassenaaneennieuwesituatiedangaatookjouwteamzichheelsnelwillenenkunnenaanpassen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.11)

• Daenerys,vrouw,35: ikvindhetmoeilijkdat jeals leiderwanneer jezelfnietdigitalmindedzijtdat jeanderemensenmoetmotiverenomzusofzotewerken(lacht)neendangajegebypassedwordendoorjongemensendiehetwelallemaalkunnenenzovoortdusdatvindikwelbelangrijk(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.6)

3.3.2) Leiderschapenleidinggevenindigitalecontext

Omte leiden indigitalecontextmoeten leiderseenbepaaldniveauaandigitalevaardighedenen

competenties hebben. Leidinggevenden moeten een minimum aan interesse hebben in ICT, zelf

digitale technologieën gebruiken en inzicht hebben in de impact, risico’s en voordelen van

digitaliseringvoordeorganisatie.Leidersinhetdigitaletijdperkmoetenhetpotentieelvannieuwe

technologieën kunnen inschatten teneinde een toekomstvisie en strategie voor de organisatie te

kunnenformuleren.

Bovendienhebben leiders inhetdigitale tijdperkeenaantalkwaliteiten nodigom zich te kunnen

onderscheiden van andere leiders. Leiders moeten een open en positieve attitude hebben ten

aanzien van digitale transformatie en digitale technologieën op innovatieve en strategischewijze

kunnen aanwenden. Leiders kunnen zich zodoende op positieve wijze onderscheiden en een

voorbeeldfiguurzijninhetdigitaleverhaal.

Tenslottemoeten leiders in het digitale tijdperk in staat zijn om zichzelf op een correctewijze te

profilerenonlineenopsocialemediaeneenevenwichtigebalanszoekeninhetgebruikvansociale

125

mediaopdewerkvloer.Daarenbovenmoeten leidersoplettendathet gebruik van informatie- en

communicatietechnologieëngeensubstituutwordtvoormenselijkcontacttussenleiderenvolgers.

• Jaime,man,34:hetleeftindiezindatmenerhetbelangvaninzietdusautomatiseringendigitaliseringwordtalseenbelangrijkaspectbeschouwdmaarikvindweldatdeleidinggevendendusdedirectieendemanagersbijonsniet allemaal evenmee zijn in dat verhaal omdat ze zelf ook niet altijd de nodige als ik dat zo mag zeggenvaardigheden of inzichten hebben om dat te kunnen overdragen naar hun medewerkers (Zie bijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.6)

• Cersei,vrouw,57:[…]ertochtenminstevooropenstaanwantalsjedaarechteennulinbentdangajehetnietwillen gebruiken of zodanig negatief tegenover staan dat je het niet zal gebruiken dus hij moet er toch eenminimumaaninteressevoorhebbenenermeekunnenwerkenenerookdoorgepassioneerdzijnvooreenstukhéenerdevoordelenvaninzienbijvoorbeeldalswedatnuzodoenwinnenwezoveelaantijdofgaaterzo’nwereldvooronsopen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.8)

• Margaery,vrouw,26: […]hetprobleem isdatalsuw leidernietmeegaatmetdetechnologiedangaatopeenbepaaldmomentallesvooruitbehalvedieeneleidermetzijnteamendatwordthetmoeilijkdenkik(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.6)

• Ellaria,vrouw,32:[…]jadigitaliseringoverheerstinonzemaatschappijendatiseenenormsnelleevolutiegeweestmaarookeenvandebelangrijkstedenkikwantzenoemenhetvooreenredenvaakdeVierdeIndustriëleRevolutiedenkikwanthetisookgewoonzowantalsjeutwintigjaargeledenvoorsteltikweetnumisschiennietgoedvanwanneerhetinternetjuistdateertmaarbonjemoetjemaareensvoorstellendatjemoetwerkenzonderinternetikkanmegeendagzondereencomputerofinternetvoorstellenneenalsjeterugdenktaanhetverledenhoeveeltragerallesgingenhoeveeljemeeropjezelfwasaangewezenwantnujeweetietsnietenhopevenopzoekenopGooglemaarvroegerhoemoestjedatdoendoorevenveertigboekentegaanlezenindebibneendaarhadjedetijdnietvoordusjemoestinventieverzijndusikdenkdatdemaatschappijopdatvlakvolledigisveranderddusleidersmoetendaarinmeeenikdenkdathetopzowelvolgensmijeerderoppervlakkigedingeniszoalsmetTweetsensocialemediadushoeprofileerjeualsleiderdaarinofblijfjewegvandattoneelenkunjedatwelmakenalsleideromvandattoneelvolledigwegteblijvenenhoegajedaarmeeomenhoeactiefbenjedaaropenwatvoorbeeldschepthetvanjoualsleiderindatopzichtmaarleiderschapheeftooktemakenmetdebelangrijkepuntenvandiedigitaleevolutiedusmetrobotiseringenheteffectdaarvanopwerkmensenenhoegaanwerkmensenommethundigitaletoestellenofmetheeldiesocialemediaenwelkeffectheeftdatopdewerkvloerenbijvoorbeeldlaat ikfacebooktoeopdewerkvloerofnietdatzijnallemaalzo’ndingendie jeals leidernietkannegerendierealiteitisgrondigveranderddusikdenkdatalsjealsleiderdedigitaliseringnunognegeertdanstajenietmeermetjevoeteninderealiteit(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,pp.7-8)

• Eddard,man,29:ikdenkdatongeachtofhetnuovertechnologiegaatofeenanderematerieofbijvoorbeeldovermethodologiedenk ik dat een leidinggevendepersoonook goedhet terrein zelfmoetbegrijpenenookmoetkunnenluisterennaardemensenonderhemenhijmoetkunnenbegrijpenwatergebeurdmaardiemoetdaaromnietperse100%begrijpenwatdiemensenzelfdoenokéhijmoetergenswelbegrijpenwatdiemensendoenmaarnietpersedespecifiekeelementenvandecontentdaarachtersnappendusuiteindelijknieuwetechnologiejajemoetbegrijpenwathetpotentieelvandienieuwetechnologieisomeenvisietekunnenbepalenenjetekunnenpositionerennaardetoekomsttoedusjemoetjeeigentoekomstperspectiefkunneninschattenenjemoetopzichwelbegrijpenwatmensenmetdienieuwetechnologieëndoen[…]dusjemoetvoornamelijkhetpotentieelvannieuwetechnologieënkunneninzienzodatjemensentoekomstperspectiefkangevenenzodanigdatjejezelfkuntpositionerenalseenbepaalddepartementofalseenbepaaldegroepwaarover je leidinggeeftenkunt zeggendaartegenditishetpotentieelenditishetkadermaarvoorderestmoetjedetechnischeaspectenofdedetailsvan die nieuwe technologieën niet kennen als leidermaar jemoet zewel als opportuniteit zien (Zie bijlagen:interviewtranscriptieEddard,pp.7-8)

• Interviewer:vindjedatdeleidinggevendefigureninjouwlevengoedomgaanmetdigitalisering?Missandei,vrouw,25:(denktna)pfff(zucht)jaenneen(lacht)Interviewer:kanjedateensbeschrijven?Missandei,vrouw,25:jaalsinpraktischgezienwelwantzegebruikenhetopdecorrectemaniermaarhetwordtsomsteveelgezienalseensubstituutvoorhetmenselijkcontactInterviewer:okéenwatisvolgensjoudandecorrectemanieralsikvragenmag?Missandei,vrouw,25:eengezondevenwichtzoekenjazoalsallesinhetleveneengoedevenwichtzoekentussenverschillendeextremen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.5)

126

3.3.3) Aanbevelingenvoorleidersindetoekomst

Derespondentenhebbentenslotteenkeleaanbevelingenvoordetoekomstvanleiderschapinhet

digitaletijdperk.Dezeaanbevelingenbetreffenhoofdzakelijkdewijzevanleidinggeven,devisieen

strategievanleiders, inhetbijzonderdemaatschappijvisievanleiders,tenslottehetgedragende

houdingvanleiders.

Respondentenvragenominnovatiefleiderschapenleidersmeteenopenenpositievegeest.Erwordt

leidersaangeradenommeerintezettenopvertrouwen,samenwerkingenteamspirit.Leidersmoeten

dehelemaatschappijeentoekomstgeven.Bijgevolgmoetenleidersrekeninghoudenmethetwelzijn

vanallemedewerkers ineenorganisatie,alsookmethetmilieu. Leidersmoetenstrevennaareen

aangenamewerkomgevingenzinvol252werk.Tenslottemoeten leidersproberenommet iedereen

rekeningtehoudenenelkemedewerkeralswaardevoltebehandelen.

• Interviewer:alsjeéénaanbevelingmochtmakennaarleidersvandetoekomsttoewatzoudatzijn?Daenerys,vrouw,35:innoveer(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.9)

• Arya,vrouw,20:leidersvandetoekomsthoualsjeblieftechtrekeningmetjewerknemersikvindhetmilieuwaarinjewerktmoetnogsteedsaangenaamblijvenheeuhm(denktna)magikdatmisschienuitleggenaandehandvaneenvoorbeeld?Interviewer:natuurlijkArya,vrouw,20:ikhebeenvriendindiehaarstagedoetbijKBCnuenzijisnaareenfiliaalgegaaneuhmergensaandezeemoestzijgaanwerkenendieheeftdaartehorengekregendathetvoorgaandefiliaaldatdaarzatwaseenteamvanzevenofachtwerknemersdieeigenlijkzeergoedkondensamenwerkenenzijwarenechteenheelvlotendynamischteamzowelofflinealsonlinewarenzeheelgoedvoorhetbedrijfmaardeleidinggevendeikwilnietdatmijnwerknemersonderlinggoedovereenkomendusdieheeftdatgroepjevanzeventotachtmensenuitelkaargehaaldenallemaalnaareenanderfiliaalgestuurdendatvindikechtwauwjaikzoudatalsleidernooitdoenwant ik wil wel datmijnwerknemers goed overeenkomen alé zemoeten daarom niet per se de bestevriendenzijnmaarikvindweldatereenzekerebasisaanvertrouwenenovereenkomstnodigisomgoedtekunnensamenwerkenwantomgoedtekunnensamenwerkenmoetjevertrouweninelkaarhebbendusleidersvandetoekomstzorgvooreengoedewerkomgevingvoorjewerknemersenvoorjezelf(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,pp.7-8)

• Jaime,man,34:probeermensenaltijdtebegrijpenenprobeertebegrijpenwathunsterktesenzwakteszijnenprobeertebegrijpenwathunverschillenzijnenhunverschillenonderlingmaarookdeverschillenmetjezelf(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.11)

• Tywin,man,63:ikgazeggenwatheteersteinmijopkomtgeefmensenindewereldtoekomstmaarikwasookmeteenfilosofischeraanhetdenkenen ikwouernogaantoevoegendat jeuwlevenzinmoetgevendoordemaatschappijendenatuurendergelijkeookeentoekomsttegeven(Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.17)

• Margaery,vrouw,26:probeeraanhethoofdtestaanvaneenteammaargeefmensenniethetgevoeldatjebovenhen staat en probeer een van hen te zijn en streef samen naar het doel (Zie bijlagen: interviewtranscriptieMargaery,p.13)

252RespondentTywinadviseert leiders inhetdigitaletijdperktetrachtenomarbeidsvreugdebijalleorganisatieledentebewerkstelligen.Tywin,man,63:arbeidsvreugdeontstaatwanneer jewerkzinheeftenals jediezinvolheidvanjewerkinzietwanterisnietsmeerfrustrerenddaniemandeenwerkgevenwaarvanhijzelfzietdathetgeenzinheeftdusjemoetwerkzingevenenhettweedepuntvoorarbeidsvreugdeisminstensevenbelangrijkdatisuwwerkkunnenbeïnvloedenwantjemoetkunnenzeggenvanalsikdatdoezalikdatkunnenverbeterenmaaromdattekunnendoenhebjeevaluatienodigwantjekuntjezelfpasverbeterenalsjejezelfevalueertdushettweedepuntisechtzorgendatercijferszijnoverhetwerk zodanig dat je zelf kunt bepalen waar je minder scoort en waar je moet aan werken en een derde punt vanarbeidsvreugdeiswaarderinggevenenikdenkdatalsjediedriedingenhebtdatjeiedereenarbeidsvreugdekuntgeveninzijnjobendanbedoelikevengoediemanddieachterdevuilkarlooptalseenCEO(Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.11).

127

• Eddard,man,29:heelkortnietvertellenwatermoetgebeurenmaarhoe ietsmoetgebeurenofhoe ietskangebeuren(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.13)

• Cersei, vrouw,57:dat zealtijdoogmoetenhebbenvoorwater rondomhengebeurtenooghebbenvoordekwaliteitenvandemensenenvandezakendierondomzijnenaltijdmeteenopengeestdaarnaartoekijken[…]enpositivismewantzolangjepositieftegenoverietsstaatlukthetwel(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.10)

Leiderschapinhetdigitaletijdperk:besluit

Tengevolgevandigitaliseringisdecontextvanleiderschapinhetdigitaletijdperkgekenmerktdoor

snelheid en verandering. Leidinggevenden communiceren steeds meer met volgers via ICT.

Respondentenverwachtendatleidersinhetdigitaletijdperkmindernabijzijnensteedsminderfysiek

aanwezig zijn in de organisatie. Daarenboven wordt verwacht dat digitalisering de wijze van

leidinggeven beïnvloedt. In het digitale tijdperk zullen autoritaire en controlerende

leiderschapsvormen steeds minder effectief blijken en zal steeds meer behoefte zijn aan

leiderschapsstijlen die zelfstandigheid en vertrouwen bewerkstelligen. Er zijn respondenten die

verwachten dat de rol van leiders in het digitale tijdperk steeds kleiner wordt ten gevolge van

technologischeevolutieszoalsdigitalisering,automatisering,robotiseringenartificiëleintelligentie.

Erwordtverwachtdatleidersinhetdigitaletijdperkmensenmoetenhelpenomtelerenomgaanmet

verandering. Leiders in het digitale tijdperk hebben een coördinerende, communicatieve en

ondersteunenderol.Devoornaamstetaakvanleidersinhetdigitaletijdperkismensenovertuigen

omdigitalevaardighedenteontwikkelenofverbeteren.

Leidersinhetdigitaletijdperkmoeteneenopen,positieveenflexibeleattitudehebbentenaanzien

vandigitaletransformatieeneenminimumaaninteresseinICT.Erwordtverwachtdatdigitalisering

hetleertrajectvanleidersinhetdigitaletijdperkbeïnvloedt.LeidersmeteenachtergrondinITworden

steedsbelangrijker.Derespondentenvermoedendatleidenopbasisvankennisenervaringsteeds

moeilijker wordt en dat leiders in het digitale tijdperk in staat moeten zijn om tewisselen van

leiderschapstypenaargelangeensituatiedatvereist.

Digitalisering betekent zowel voordelen als nadelen voor leiders. Digitalisering zorgt voor een

toenameaancommunicatiemiddelenmaarkanookleidentotdrukomaltijdbereikbaartemoeten

zijn. Leiders inhetdigitale tijdperkmoetenoplettendat ICTgeensubstituutwordtvoormenselijk

contactmaarevengoedzoekennaareenevenwichtigewerk-levenbalans.

128

De noodzaak aan leiderschap in het digitale tijdperk kan enerzijds worden omschreven met

betrekking tot de behoefte aan changemanagement en anderzijds in functie van de benodigde

leiderschapskwaliteiten voor het digitale tijdperk. Leiders in het digitale tijdperkmoetenmensen

kunnenondersteunendoorheeneenperiodevanveranderingenhetdigitale ideepromoten inde

organisatie.Bijgevolgiserbehoefteaanleidersdiedigitalmindedzijn.Daarenbovenmoetenleiders

inhetdigitaletijdperktotopzekerniveaudigitaalgeletterdzijn.Leidersinhetdigitaletijdperkspelen

eenvoorbeeldrolinhetdigitaleverhaalenmoetenzichmetbehulpvanICToppositievewijzetrachten

onderscheidenvanandereleidinggevenden.

Tenslotte wordt aanbevolen dat leiders in de toekomst inzetten op innovatief en inclusief

leiderschap.Leidersmoeteneenbredemaatschappijvisiehebben,rekeninghoudenmethetwelzijn

vanorganisatiemedewerkersenstrevennaarwaardevolenzinvolwerk.

130

4. DigitaalleiderschapNahet aftasten van demening, attitude en verwachtingen van de respondenten ten aanzien van

leiderschapendigitaliseringwerdgepeildnaardebetekenisvandetermdigitaalleiderschap253.Voor

de meeste respondenten was het interview een eerste kennismaking met het begrip digitaal

leiderschap.Inditonderdeelvandedata-rapportagezaldeonderzoekerachtereenvolgensingaanop:

de omschrijving van het begrip digitaal leiderschap, de kenmerken van digitaal leiderschap, de

noodzaakenhetnut vandigitaal leiderschap,deverwachtingen tenaanzienvanderol, takenen

functievandigitaalleiders,tenslottehetleertrajectnaardigitaalleiderschap.

De onderzoeker verwijst de lezer daarenboven graag door naar addendum 2 van deze scriptie.

Bovenop het interview heeft elke respondent een kwalitatieve vragenlijst ingevuld omtrent het

personaenprofielvandigitaal leiders. Inaddendum2 treftde lezerdevragenlijst ‘digitaal leider

gezocht’, de 25 fiches254 over het profiel van digitaal leiders, alsook de integrale en letterlijke

antwoordenvanderespondentenopdevragenlijst.

4.1) Watisdigitaalleiderschap?

4.1.1) Definitiemetbetrekkingtotdekennisencompetentiesvandigitaalleiders

Allereerstdefiniërenenomschrijvenrespondentendigitaal leiderschapinfunctievandekennisen

competentiesdieleidersmoetenbezitteninhetdigitaletijdperk.Digitaalleiderszijndigitaalgeletterd

en hebben een brede technologische knowhow. Digitaal leiders hebben bijgevolg uitstekende

computervaardighedenenkunnengoedoverwegmetinformatie-encommunicatietechnologie.Deze

leiderszijninstaatomanderemensenteonderwijzen,helpenenondersteunenbijhetgebruikvan

digitale technologieën. Digitaal leiders hebben een diepgaand inzicht in de digitale wereld en in

nieuwetechnologischeevoluties,dezeleidersbegrijpendemogelijkhedenengevolgenvannieuwe

systemen zoals artificiële intelligentie. Digitaal leiders zijn de combinatie van een CEO en IT-

professional, digitaal leiders bezitten bijgevolg zowel technische knowhow als leiderschaps- en

253Bijhetaanvattenvanhet interviewtopicdigitaal leiderschap steldedeonderzoeker samenmetelke respondenteenmindmap/woordenspinopomtrenthuneerstebedenkingen,gevoelensenverwachtingenbijhetbegrip leiderschap.Deresultatenvandezeprojectievetechniekzijnterugtevindeninaddendum1vandezemasterstudie.254Deonderzoeker heeft opbasis vande letterlijke en integrale antwoorden vande respondenten25 fiches opgesteldomtrent het persona en profiel van een digitaal leider. Deze fiches betreffen: de definitie van een digitaal leider,demografische kenmerken, persoonlijkheidskenmerken en karakter, waarden en normen, levensdoelstellingen,toekomstvisie, hobby’s en interesses, opleiding(en), kennis, competenties, tekortkomingen, professionele ervaring,beroepssectoren en organisatietypes, functie en rol, ondersteunende functie (ondersteuning geven en ontvangen),professioneledoelstellingen,strategieenaanpak,motivatiesendrijfredenen,voordelenenopportuniteiten,uitdagingenenbelemmeringen, leiderschapsstijl, omgaan met problemen, professionele houding en gedrag ten aanzien van anderen,tenslottedewerkattitudevaneendigitaalleider.Zieook:addendum2vandezemasterstudie.

131

managementvaardigheden. De respondenten verwachten dat digitaal leiders tijdens digitale

transformatieeenvoorsprongontwikkelenopleidersdienietdigitaalvaardigzijn.

• Oberyn,man,30:digitaal leiderschap(denktna)tochweleenbeetjeIT-savvyzijneneenbeetjetechnologisch-savvyzijnenwetenwatdatinhoudenwatdegevolgenzijnvannieuwesystemenenhoezewerkenendaarinookkunnenmentorzijnenanderemensenbegeleidenenhelpen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.8)

• Podrick,man,27:ikdenkvooreenstukmisschientochkennisdatzeerbelangrijkwordtdanInterviewer:kennisoverwatexact?Podrick,man, 27: ja over het digitale hé ik bedoel de leidermoet ookwetenwat er gebeurt enwat aan hetveranderenisenwathetinhoudtalégekuntzeggenalsleidervanAIdatkaninteressantzijnmaaralsjeweetwathetisenwathetkanennietkandandenkikdatjeveeldoordachterebeslissingenkuntnemendanalsjedatnietweetmaarenfinjehebtnatuurlijkookmensendiehunlatenomringenmetmensendiehetwelwetenhé(lacht)datisookweleeneigenschapvaneengoedeleiderdieweet(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.6)

• Daario,man,23:ikzouzeggeniemanddiegoedismetcomputers(lacht)dushijmoetweleenbeetjetechnischeknowhowhebbendusmisschieneencombinatievaneenleidereneenIT-persoonzodatdietegelijkertijdinzichtheeftindedigitalewereldenweethoehijdiedigitalewereldmoetbalancerensamenmeteenleidinggevendefunctie(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.6)

• Tywin,man,63:ikdenkdathettegenwoordigmodernisalsjeoveraldigitaalvoorzetdatisheteerstewaarikaandenkwanthetfundamentvanleiderschapverandertnooitleiderschapisleiderschapnetzoalscommercegewooncommerce is enzovoortmaar het verandertwel eenhoopmogelijkheden enhet scheptmogelijkhedendie ervroegernietwarenendiemogelijkhedenwordendestandaardenhetkomtzelfszoverdatalsjedaarmeenietmeebentdatjebuitenvliegtduserzitweleenrisicoaanalsjenieteenbepaaldedigitaliteithebtzalikmaarzeggen(lacht)ookineenhogerefunctiejadanteljenietmeermeedatgeldtzowelvoordeCEOalsvoordeuitvoerderenalleswatdaartusseninzitdusjehebtdaaringeenkeuzeenjemoettocheenzekeregraadkunnenbereikenaanskillsindiedigitaliseringwantanderskunjenietmeedusnatuurlijkjekunthetookandersbekijkenvooriemanddieerwel inmee iskanhetookeenvoorspronggeventenopzichtevan iemanddieernietsterk in is […] (Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.12)

4.1.2) Definitiemetbetrekkingtothetgebruikvandigitaletechnologie

Digitaal leiderschapwordt ten tweedeomschrevenbetreffendedewijzewaarop leidinggevenden

digitaletechnologiegebruiken.Erwordtverwachtdatdigitaalleidersvoordeelhalenuithetgebruik

van informatie- en communicatietechnologie. Digitaal leiderschap kan derhalve een

managementstrategie zijn om digitale technologie in de organisatie te implementeren teneinde

organisatieactiviteitentevereenvoudigenenoptimaliseren.Hetkanevengoedeenstrategiezijnom

medewerkers tebenaderenencontactenteonderhoudenmet ICTof jezelfals leider teprofileren

onlineenopsocialemedia.

De respondenten vermoeden dat digitaal leiders ICT gebruiken om te leiden vanop afstand,

bijvoorbeeld via conference calls, chatberichten, e-mail en Skypesessies. Bijgevolg kunnen digitaal

leidersleidinggevenaanmedewerkersinverschillendeorganisatiedepartementenoverheenheelde

wereld.Zowelvolgersvandigitaal leidersalsdigitaal leiderszelfmoetenmetanderewoordenniet

fysiek noch tegelijkertijd op dezelfde plaats255 aanwezig zijn om te interageren met elkaar.

255Eenvolgervaneendigitaalleiderhoeftnietopdezelfdegeografischeplaatsaanwezigtezijnalsdeleiderendeanderevolgers,nochmoetdevolgervaneendigitaalleiderophetzelfdemomentindetijdaanwezigzijnalsdeleiderendeanderevolgers.

132

Daarenbovengebruikendigitaalleidersdigitaletechnologieomdeprogressievandeactiviteitenvan

volgerstemonitoren,bijvoorbeeldomtecontrolerenwelkemedewerkerswelofnietzijningelogdin

dedigitalewerkomgeving.Het ismogelijkdatmedewerkersdezevormvandigitaal leiderschapals

technischenonpersoonlijkervaren.

• Daenerys,vrouw,35:digitaal leiderschapisvoormijbekijkenmetwelkedigitaletoolsjeietsgemakkelijkerkanmakenineenorganisatie(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.7)

• Myrcella,vrouw,23:conferencecallsmetbeeldene-mailsofprogramma’swaarmeehetpersoneelonderlingkanchattenmaar dat de leider ook kan zien wie wanneer online is of wie wanneer heeft ingelogd (Zie bijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.6)

• Arya, vrouw, 20: digitaal leiderschap goh (denkt na) ik denk dat je als leider sowieso bepaaldeleiderschapskwaliteitenmoethebbenmaardatjediemoetkunnenimplementereninhetdigitaalvelddusdatgijopeenzekeremaniernaastdefacetofacecommunicatiealsleidermisschienalsleidereenstrategienodighebtwaarmeejejouwwerknemersgaatbenaderenviadedigitalewereldenhoejecontactengaatonderhoudenendus dat jemisschienwel een digitale strategie nodig hebt om teweten als leider hoe jij uzelf als leider gaatprofilerenonlinemisschienenhoe jezalomgaanmet jewerknemersonline(Ziebijlagen: interviewtranscriptieArya,p.6)

• Cersei,vrouw,57:demensenmeergaanbenaderenmetdigitaletoolsInterviewer:dusalsikhetgoedbegrijpisdigitaalleiderschapeerdereenhandelswijzeofeensoortleiderschapsstijldanechteensoortleiderinjouwogen?Cersei, vrouw, 57: het blijft een persoon maar een digitaal leider is iemand die gebruik maakt van digitaletechnologievoormijenhetisgeenrobotwantikkannooitgelovendateenroboteenleiderisdiezegtwatjemoetdoenenmisschienzaldatooitnogkomendatkanwantvoorsommigehandelingenheb jedatalbijvoorbeeldbancontactofwiljeeentreinticketnemendanzijneralapparatendieeigenlijkeendigitalerobotzijndiezegtvandoeditofdat(lacht)[…]maarikziedigitaalleiderschapindemeestegevallennietzoverregaandikdenkdateendigitaalleidereenleiderisdievoordeelhaaltuitnieuwetechnologie(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.8)

• Jon,man,35:allesdatheelelektronischiswantdigitaaliseigenlijknietfysiekaanwezigdusiemanddiesocialemediagebruiktofmediatoutcoursmaarmeestalisdattegenwoordigsocialemediamaarnatuurlijkmetmediabedoel ikookeennieuwssitehebbenwaardoorjeeenbepaaldegroepkuntinspirerenomjeinjouwideeëntevolgenduseennieuwssiteofeenblog(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.6)

• Catelyn,vrouw,55:onpersoonlijkentechnischenafstandelijk[…]ikervaarhetalseenechtepersoonmaarweleen persoon die bepaalde dingen zou missen ja een beetje onpersoonlijk (Zie bijlagen: interviewtranscriptieCatelyn,p.8)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.9)

• Ellaria,vrouw,32:daarmoetiktochaleenslangerovernadenkenwantikweetnietofdateenechtefunctieisofmisschienweetikdaarzelfteweinigovermaardigitaalleiderschapwaarikdanaandenkismisschieneerdereeninternationalecontexteneeninternationaalbedrijfmettakkenhierendaarenginderentochheadofsalesofeenheadofHRofweetikveelwatinWashingtondiemetzijnmensenhiereninDuitslandeninZuid-Amerikamoetkunnencommunicerenendatzalvaakmetconferencecallsendatsoortdingengebeurendusdatzouvolgensmijdeelzijnvandigitaalleiderschap[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,pp.9-10)

4.1.3) Definitiemetbetrekkingtotleiderschapindigitalecontext

Ten derde drukt digitaal leiderschap volgens sommige respondenten niet zozeer een bepaalde

leiderschapsvorm uit, maar beschrijft digitaal leiderschap de context waarin alle vormen van

leiderschaphedenplaatsvinden.Dezerespondentenmenendateerdersprakeisvanleiderschapin

hetdigitaletijdperkof indigitalecontext,danvandigitaal leiderschap.Hetvermoedenheerstdat

leidinggeveninhetdigitaletijdperkmoeilijkerisdanleidinggeveninhetindustriëletijdperk,derhalve

zou de behoefte aan goed leiderschap heden groter zijn dan ooit. De respondenten omschrijven

133

digitaalleidersalspioniers256inhetdigitaleverhaal,digitaalleiderspromotendigitale(r)evolutieinde

maatschappij. Digitaal leiders gedefinieerd als leiders in het digitale tijdperk worden eerder

gepercipieerdalsleidersineengedigitaliseerdewerelddanalsleidersineendigitale(virtuele)wereld.

• Eddard,man,29:mijnreflexiseigenlijkomtezeggendathetdigitaalaspectnieteenvormvanleiderschapisendatiseencontextwaarbinnenjeleiderschaptoepastmaargeenvormvanleiderschapopzich[…]wantalsjekijktnaardigitaalleiderschapdanisdigitaalgewoondecontextwaarbinnenjeverschillendevormenvanleiderschaphebtbijvoorbeeldservantleadershipmaarerzullenwelnogvelevormenvanleiderschapbestaanenhetdigitaleaspect vereist gewoonheel goed leiderschapmaar het is niet een vorm van leiderschap en de context iswelzwaarder waardoor je betere leiders moet hebben maar het is niet een vorm van leiderschap (Zie bijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.11)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.8)

• Ellaria,vrouw,32:[…]enanderzijdsbedoeljemisschienleiderindedigitalesectordatkanookdusikweetnietmeteenwatjemetdigitaalleiderbedoeltmaardatkanongetwijfeldookweleenvandemogelijkhedenzijnwaariemandaandenktwantdandenkjeaaneenSteveJobsenzovoortjapersonendiededigitaleevolutieofrevolutiehoejehetooknoemtgaantrekkenendatzijndanookdigitaalleidersmaareerderleidersindedigitalewerelddanleidersineengedigitaliseerdewereldikzalhetzozeggen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,pp.9-10)

4.1.4) Definitiemetbetrekkingtotdigitalisering,automatiseringenrobotiseringvanleiderschap

Eristenvierdeeenopmerkelijkverschiltussenrespondentendiedigitaalleiderschappercipiërenals

eengedigitaliseerdeofgerobotiseerdeleiderversusrespondentendiedigitalisering,robotiseringen

automatiseringvanleiderschaponmogelijkachten.

Eenaantal respondentenachthet realiteitdat leiderschap indetoekomstgedeeltelijkof integraal

wordt gedigitaliseerd, geautomatiseerd of gerobotiseerd. Deze respondenten vermoeden

bijvoorbeelddatcomputersofhoofdserverscapabelzijnommedewerkersenminiserversteleiden

viahetdoorgevenvanrichtinggevendecodesofberichten.Andererespondentenachtenditpurefictie

en ervaren de term digitaal leiderschap als semantisch incorrect. Leiderschap zou volgens deze

respondenten nooit computergestuurd kunnen zijn en altijd betrekking hebben op de relatie,

samenwerkingenempathietussenmensen.Dezerespondentenvermoedendatmachines,robotsof

computersnooitmenselijke gevoelensenemoties kunnenontwikkelenenbijgevolgnooit in staat

zullenzijnomopeengelijkwaardigewijzeteleidenalsmensenzelf.Inditopzichtzijncomputersen

robotsnuttigomlogischeberekeningenteverrichten,maarnietgeschiktzelfstandigeleiderstezijn.

• Jaime,man,34:digitaalleiderschap(denktna)ikdenkdatheteenfouteomschrijvingiswantleiderschapkannietdigitaalzijnvolgensmijInterviewer:verteleenswaaromnietvolgensjou?Jaime,man,34:omdatja(lacht)ikwilhiernugeensemantischediscussieopstartenmaardigitaalleiderschaplijktveeleerdertegaanoverleiderschapdatdigitaalgestuurdwordtendusnietlangeruitmensenvoortkomtenikziegeenleiderschapinrobotsofcomputers[…]leiderschapindeeersteplaatsgaatovermensensturenenmensencoachen en in de eerste plaats heeft dat voormij betrekking opmeeleven en samenwerkenmetmensen enempathietonennaarmensenendatkaneenmachinenietwanteenmachinekanwellogischeberekeningendoen

256Bijvoorbeeld:SteveJobs,MarkZuckerbergenBillGateswordenbenoemdalsdigitaalleidersenpioniersvanhetdigitaleverhaal.

134

eneenmachinekanfantastischezakendoenmaareenmachinekanzichnietinleveninhetgevoelvanmensenendaaromkaneenmachinedusgeenleiderzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.8)

• Margaery, vrouw, 26: een mannetje in de computer die aan het babbelen is (lacht) ja ik stel het mij heelcomputerachtigvooreigenlijkendatklinktmisschienheelkinderachtigennaïefmaareensoorthoofdserverdieberichtenuitstuurtnaarmensenofminiserversdiedaardanverdermeemoetengaan(lacht)Interviewer:jijpercipieertdigitaalleiderschapalsikdatgoedbegrijpalseensoortcomputerdiezalleidinggeven?Margaery,vrouw,26:jaeigenlijkwel(lacht)Interviewer:kandatvolgensjoueencomputerdiezalleidinggeven?Margaery,vrouw,26: jadat ismoeilijkhé(lacht)dat ismoeilijkomdateencomputervolgensmijnietalleskanvattenennietalles volledig kanbeschrijvenenorganiseren zoalsmensendat kunnendus inprincipemoetereigenlijk nog wel een menselijke leidinggevende achter zitten maar puur naïef gezien denk ik eerst aan eencomputer(lacht)[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.10)

4.1.5) Organisaties,sectoren,landenenwerelddelenalsdigitaalleider

Tenslotte percipieert niet elke respondent digitaal leiderschap als het leiderschap van individuen,

digitaalleiderschapkanevengoedwordenomschrevenalsdeleiderschapspositievaneenorganisatie,

landofwerelddeel.Dezedigitaalleiderskunnenbijvoorbeeldmarktleiderszijnindedigitalesector

ofopdedigitalemarkt.

• Missandei,vrouw,25:daarstelikmeietsheelandersbijvoorikstelermijeenleiderbijvooropdedigitalemarktenofeneenvolledigeanderesectordandemijneInterviewer:jawelkesectordan?Missandei,vrouw,25:euhm(denktna)internetplatformsenonlinewinkelplatformsbijvoorbeelddedigitaleleiderindekledingsectorisZalandovoormijInterviewer:endusjezietdatmeeroporganisatieniveaualsikhetgoedbegrijp?Missandei,vrouw,25:jaopbedrijfsniveau[…]misschiendatikhetbegripweleersteeenbeetjeopvatteindiezinvandatereendigitaalleiderkonzijnvoorelkemarktdusbijvoorbeeldonlinevoorkrantenzoalsdeStandaardofHLN is de digitaal leider diegene die online hetmeest kranten verkoopt of dewebshop die online hetmeestverkooptjahetkanafhangenvandesectorhé(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.6)

• Jon,man,35:jademeestklassiekzijndeWestersewereldendewereldinhetMidden-OostenendeOostersewereldislichtjesverschillendmetdeWestersedusdatzijnzowatdedriegrotedigitaalleiders[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.6)

4.1.6) Voorbeeldenvandigitaalleiders

Erwerdaanderespondentengevraagdomeenvoorbeeld tegevenvaneendigitaal leider inhet

echteleven.IndividuendiewordengepercipieerdalsdigitaalleiderzijnMarkZuckerberg,BillGates,

ElonMuskenSteveJobs.DeorganisatiesdierespondentenbenoemenalsdigitaalleiderzijnAmazon,

Uber, Spotify, Facebook, Netlog, Realo en Zalando. Deze organisaties worden als digitaal leider

gepercipieerd omwille van duurzame, revolutionaire of innovatieve ideeën of omwille van de

implementatie van eenwendbare leiderschapsstructuurwaarin het delen van informatie centraal

staat.

Digitaalleiderswordenomschrevenalsatypischen/ofhettegenovergesteldevanklassiekeleiders.

Derespondentenervarendehoudingofbedrijfscultuurvandigitaalleidersalsinformeeltenopzichte

135

vanformeleklassiekeleiders.Slechtséénrespondent257percipieerteenindividuindeeigen(werk-

)omgevingalsdigitaalleider.Demeerderheidvanrespondentengeeftaandatdigitaalleiderschapniet

ofonvoldoendeaandeorde isbijde leidinggevenden indeorganisatiesen/ofsectorenwaarinde

respondentenwerken.

• Daario,man,23:ElonMusk[…]jadieisheelveelmettechnologiebezigenisechtweleenslimmeventenikweetnietzekerofhijzelfdeingenieurisdievooreenvolle100%begrijptwatergemaaktwordtmaarhijheefteriniedergevalheelveelinzichtinenhijgebruiktdetechnologiediehijpromootookechtenhijpromoothetdigitaledusvanhemzouikwelzeggendatheteendigitaalleideris(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,pp.6-7)

• Myrcella,vrouw,23:ikzieeenMarkZuckerbergeerderalseendigitaalleiderdanalsdeklassiekeleiderendanisdeman inhetmaatpakeerdereenklassieke leiderenveelsuccesvollestartupsbijvoorbeelddatzijnvrij jongemensenenhetcontacttussendiepersonenlijktmeeerderinformeelomdatereenmindergrotebarrièreispreciestussendiepersonen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.7)

• Missandei, vrouw, 25: […] de digitale leider in de kledingsector is Zalando voor mij (Zie bijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.6)

• Jon,man,35:[…]deoudstedigitaalleiderdieikvandaagkenisBillGatesendieismisschientochnogwelwatouderdanvijftigmaardieheeftzicheigenlijkgespecialiseerdindejarentachtigendieweetgoedoftochopeenhoog niveau hoe alles zal evolueren […] hij komt uit de IT-sector voornamelijk en daar werken voornamelijkprogrammeursenBillGatesisbegonnenmethardwareteprogrammerenindejarentachtigentegenwoordighebjedigitaleleiderszoalsMarkZuckerbergsindseenkleinetienjaarmaarjehebtookdegrotebaasvanGoogleofUberdatzijnveeljongeregastenofdievanAmazon[…]bijvoorbeeldvoorFacebookhadjeNetlogendatplatformwaseigenlijkhetzelfdealsFacebookmaardiekondenonvoldoendeuitdragennaardebuitenwereldwaaromhetzogoedwaswanteigenlijkhaddenzebestaleengrootdraagvlakwantzehaddensuccesindeBeneluxenFrankrijkendatistochaleenhelegrotemarktdiehebbenhetnietkunnenuitrollennaarderestvandewereldterwijldatjaikkenhunverhaalweleenbeetjeenzezijnechtrevolutionairinhundenkenendiezijnvandaagmetietsandersbezigdatinmijnogentochduurzaamenbienvuis(lacht)[…]diemensenvanNetlogdienuinGentietsandersbezigsamenmetRealoendatiswelrevolutionairendatiswelietsdatmensenkunnengebruiken[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,pp.7-8)

• Ellaria,vrouw,32:[…]dandenkjeaaneenSteveJobsenzovoortjapersonendiededigitaleevolutieofrevolutiehoejehetooknoemtgaantrekken[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.9)

• Margaery,vrouw,26:[…]hetisdangemakkelijkommetnamentebeginnengoochelenzoalsBillGatesenMarkZuckerbergenzovoortmaarneenikzelfkeneigenlijkgeendigitaalleider(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.12)

• Eddard,man,29:(denktna)ikkendenamenvandepersonenzelfnietmaaralsjebekijktwatzeopgebouwdhebbendanvindikdemensenvanhetSpotifyagilemodelwelsterkjemoetdatmaareensopzoekenopYouTubeenhetleiderschapdatzedaarhebbengeïmplementeerdlijktmeweleenzeerinteressantesetupwaarbijzeuiteindelijkeverschillendetoolshebbenopgebouwdendieredelijkonafhankelijkzijnenzelfkunnenbepalenhoezetewerkgaanenzehebbentocheenbestpraktischestructuuraangebrachtwaarbijzeconstantinformatiekunnensharenenzo’nleiderschapofhetleiderschapdiezo’nmodelheeftgeïmplementeerddatisvoormijweleenhelemooievormvanleiderschap[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.11)

• Cersei,vrouw,57:jahethoofdvanonzemarktzaalwantdatiseigenlijkdepersoondiedaarheelzijnteamwantjadatishetmeestgeavanceerdeteamopdigitalegebiedindebankjadatisdemarktzaalendusdepersoondiedaarachterzitdatisalnietmeergewoondetypischeleiderdiejesomszietzovandietypischemannenineenraadvanbestuurvandebankenmaariemanddieeenheelstukjongerisendiemeeismetheeldietechnologieendatwiltgebruiken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.9)

4.2) Watkenmerktdigitaalleiders?

4.2.1) Digitaalleidersversusgewoneleiders

257RespondentCerseiwerktalsjuristeineengrootbankenervaarthethoofdvandemarktzaalalseenatypischeleidersfiguurtenopzichtevandeandereleidinggevendenindebankomdatdezeleideropmerkelijkjongerisdanandereleiderseneenhogemotivatieheeftomdigitaletechnologietegebruikentenvoordelevandeorganisatie.BijgevolgbenoemtCerseidezeleideralsdigitaalleider.

136

Bestaateenverschiltussendigitaalleidersen‘gewone’leiders?Eenaantalrespondentenhooptvan

niet.Hetzouvolgensdezerespondentenvanzelfsprekendmoetenzijndatelkeleiderhedendigitaal

leiderschapvertoont.Dezerespondentenervarengeenverschiltussenklassiekleiderschapendigitaal

leiderschap.Erwordtverwachtdatelkeleiderdiedigitaletransformatieomarmtzichkanontwikkelen

alsdigitaalleider.Daarenbovenvermoedendezerespondentendatenkelekernkwaliteiten,aspecten

engedragingenvanklassiekeleidersookgeldigzijnvoorleidersinhetdigitaletijdperk.

Erzijnevenwelrespondentendieverwachtendatdigitaalleidersenkelenieuweleiderskwaliteitenen

gedragingenzullenontwikkelendiebenodigdzijnomtekunnenleideninhetdigitaletijdperk.Deze

respondentenveronderstellendatdigitaalleidersteonderscheidenzijnvanandereleidersopbasis

vandeinnovatievewijzewaaropdigitaalleidersnieuwetechnologieënaanwenden.

• Arya,vrouw,20:ikdenkdatdekernkwaliteitenvaneenleideransichnogsteedsnodigzijntijdensdedigitaliseringmaardatergewoonadditioneelnogeenaantaldingenbijkomenalsdieleiderzijnkwaliteiteninhetdigitaalveldzal uitwerken […] ik denk dat een leider ongeacht hij online of offline tewerk gaat dat hij sowieso een aantalleiderskwaliteiten moet bezitten en daarnaast of het nu online of offline is zich nog verder als leider moetontwikkelenmaarikdenkdatjesowiesoonlineenofflinewelenkelekwaliteitennodighebtomeengoedeleidertezijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.6-7)

• Oberyn,man,30:pfff(zucht)gohdathangtallemaaleenbeetjevandepersoonzelfafhéikdenkdatjevooralmoetopenstaanvoorveranderingenvoordewijzigendecontextvandaagmaarzolangjedaarvooropenstaatkanvolgensmijelkeleiderleiderookeendigitaalleiderzijnzolangdiemoeiteneemtomtebegrijpenwatdedigitalerevolutiebetekentenwatdegevolgendaarvanzijnenerzichzelfgoedinvoeltdankandaarbinnenelkeleidereendigitaalleiderzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.8)

• Margaery,vrouw,26:ikdenkopdezelfdemanieralseengewoneleiderwantofhetnueengewoneleiderofeendigitaalleiderisikdenkdatleiderschapopzichaltijdongeveeropdezelfdemanierzoumoeteneneenleidermoetzichdusaltijdopdezelfdemaniergedragen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)

• Daenerys, vrouw, 35: ik denk niet dat het zoumogen verschillen […] ik vind dat nu elke leiderwel al digitaalleiderschapinzichzoumoetenhebben(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.7)

• Myrcella, vrouw,23:eendigitaal leidergoh ikdenkdathetniet zoveel verschiltmeteengewone leidermaarmisschienisdatzo’nMarkZuckerbergofzomaarikdenknunietdateengewoneleidergeendigitaalleiderkanzijnofomgekeerdwantdatisgewoon(lacht)maarokéikkenermisschiennietzoveelvanmaarikdenkdatalsjeveeldigitaletechnologieenzovoortkuntgebruikendatjedanweleendigitaalleiderbent[…]jamaarikzieeigenlijknietzogoedeenverschiltusseneengewoneofklassiekeleiderendigitaalleiderschap[…]jadatikpreciestochgeenonderscheidzietussenleiderschapendigitaalleiderschapendatikerookpreciesnietovernadenkwantikvindhetprecieseenbeetjevanzelfsprekenddateenleiderindezetijdookeendigitaalleideris[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.6,p.8,p.10)

4.2.2) Verschillentussendigitaalleiders

Omdatnietelkeleider,volgeroforganisatieindemaatschappijhetzelfdeis,argumenterensommige

respondenten dat meerdere verschijningsvormen van digitaal leiderschap en verschillende types

digitaalleidersbestaan.Digitaalleiderschapzouafhankelijkzijnvandecultureleachtergrondenhet

leiderschaps-oforganisatieniveauvanindividuen,alsookvandemarkt,sectorenbedrijfscultuurvan

organisaties.Derespondentenvermoedenderhalvedatverschillendesoortendigitaalleidersbestaan

metverschillendesoortenleiderskwaliteiten,takenendoelstellingen.Erkunnenbijvoorbeelddigitaal

137

leiderszijnmeteenstrategische,organiserendeencoördinerenderol,maarerkunnenookdigitaal

leidersbestaanmeteensociale,ondersteunendeenbegeleidenderol.

• Jon, man, 35: […] er zijn sterke culturele verschillen bijvoorbeeld hoe zijn de mensen opgegroeid engedetermineerdinhunomgeving[…]tussenelksoortleiderziteenverschilhéerisnietalleeneenverschilindevolgersmaarookindemateriewaaroverjeaanhetleidenbentenofjenueendigitaalleiderbentofeenpolitiekleiderofeenleidergewoonaandebandindefabriekenzovoortdatzijnallemaalverschillendetypesenstijlenvanleiders(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,pp.6-7)

• Oberyn,man,30:ookdaarweerdenkikdaterverschillendesoortenentypesdigitaalleidersbestaanjezultleidersnodighebbendiestrategischzeergoedkunnenplannenendieorganisatorischheelsterkmoetenzijnomdaterbijdeimplementatieenhetgebruikvanzulkenieuwesystementochheelwatorganisatiekomtkijkeneuhmdusjehebtmensennodigdiedatkunneninschattenmaaralsjouwwerkniveaununetisdatjeechtmensenbegeleiddanmoetjedaarbovenopooksociaalheelsterkzijnomnieuwesystemengoedtekunnenuitleggenenmensenopteleidenjadatisookbelangrijkhetiseenbeetjeafhankelijkvanwaarjejoualsleiderbevindtindeorganisatie(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.9)

• Podrick,man,27:eendigitaalleiderdatkanvoormijwelnogaltijdverschillendedingenzijnhédatkandegrotebaas zijnmaar ook iemand in een bepaald departement die bijvoorbeeld zegt van ja ik vind datwe ietsmetdigitaliseringmoetendoenendatkaneenjongegastzijndiemetideeënafkomtnaarzijnbaasendebaaszegtdanvanjadoemaarendatkanopdiemanierookeendigitaalleiderzijnhéendedoelstellingenhangendusafvanwaarindeorganisatiejezit[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.8)

4.2.3) Demografischekenmerken

Demeningen van respondenten zijn verdeeldwat betreftdemografische kenmerken vandigitaal

leiders.Volgenseenaantalrespondentenkaniedereenleiderworden,vanjongtotoudenzowelman

als vrouw. In dit opzicht kan iedereen ook digitaal leider worden en zijn er geen demografische

kenmerken verbonden aan digitaal leiderschap, noch in termen van leeftijd noch in termen van

geslacht.Iedereenindemaatschappijmoetvolgensdezerespondenteneengelijkekanskrijgeninde

wervingenselectievoordefunctiealsleidinggevende.

Er zijnevenwel respondentendiedigitaal leiderschapeerder toeschrijvenaanmannen.Sommigen

verwachten dat meer mannen in de IT-wereld werken en doorgroeien als leider dan vrouwen.

Desalniettemin benadrukken deze respondenten dat vrouwelijke leiders even capabel258 zijn als

mannelijkeleiders.Enkelerespondentenvermoedendatdigitaal leiderseerdermannenzijnomdat

mannenmeerinteressezoudenhebbeninIT,computersenvideospellen.

• Podrick,man,27:ikdenkdatiedereeneendigitaalleiderkanzijnjadaarbenikvanovertuigd[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)

• Interviewer: zijn er bepaalde demografische kenmerken aan een digitaal leider toe te schrijven volgens joubijvoorbeeldgeslachtofeenbepaaldeleeftijd?Daenerys,vrouw,35:neendatvindikniet(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.7)

• Interviewer:enstelnudateendigitaalleidereenechtepersoonisverwachtjijdandatheteenmanofeenvrouwis?Catelyn,vrouw,55:datisvolgensmijomheteven

258 Alhoewel sommige respondenten leiderschap eerder omschrijven als eenmannenjob enmannenwereld drukt geenenkelerespondentinditonderzoekuitdatvrouweninenigopzichtmindergeschiktzijnvooreenleiderschapsfunctiedanmannen.Vrijwelelkerespondentbenadruktdathedennoodisaanmeervrouwendieeenleiderschapsfunctiebekleden.

138

(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.8)• Interviewer:stelnudatwesamenvandaageen jobadvertentiezoudenopstellenomdatweeendigitaal leider

zoekenJon,man,35:jaInterviewer:gaanwedanvolgensjouopzoeknaareenmanofeenvrouw?Jon,man,35:alshetisvoorinBelgiëMVXInterviewer:waaromMVX?Jon,man,35:jagelijkekansenbeleidendatvindikookmaargoed(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.6)

• Daario,man,23:jaikweetweldatindeIT-wereldhierinEuropameermannendanvrouwenzijnenikweetnietgoedwelkeredendaarechtachterzitmaarvandaaghebiktoevallignoggehoorddatiemandzeidatinIndiaeuhmofneenhetzalChinazijneuhmdaterdaarheelveelvrouwenindeIT-sectorzittenenheelveelvrouweningenieurszijndusjaikdenkdatvrouwenhetechtevengoedkunnenalsmannendusdaarziterwatmijbetreftnietveelverschilin(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.7)

• Interviewer:ziejevooreendigitaalleidereenbepaaldkenmerkendgender?Myrcella,vrouw,23:jaookweleerdereenmanInterviewer:waarom?Myrcella,vrouw,23:omdatbijeendigitaalleidertochweldataspectvanITencomputersnaarvorenkomthéjaikweethetnietdusingenieursbijvoorbeelddatzijnvoormijaltijdmannen(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.7)

• Margaery,vrouw,26:ookweereerdermannenInterviewer:waarom?Margaery,vrouw,26:daarookweerhéjehebtdatclichévandecomputernerds(lacht)datzijnnaarmijngevoelvaakmannenendiegenendieinmijnogenaltijdcomputerspelletjesspelenenzovoortzijntochookmannenjatochinmijndirecteenwijdeomgevingzijnhetmeestalmannenwantikhebgeenechtevriendinnendieverslaafdzijngeweestaanWorldofWarcraftenzovoort(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,pp.10-11)

Ook wat de leeftijd van digitaal leiders betreft, bestaan discrepanties in de antwoorden van de

respondenten.Sommigenverwachtendatzoweljongealsouderemensendigitaalleiderkunnenzijn,

het isvoordeze respondentenvooralbelangrijkdat leidersenige levenservaringhebben.Anderen

verwachtendateerderjongeindividuen(twintigersendertigers)inaanmerkingkomenvoordigitaal

leiderschapomdatjongemensenmeervertrouwdzoudenzijnmetdedigitalewereldenmetdigitale

oplossingendanouderemensen.Dezerespondentenveronderstellendatveertigersenvijftigplussers

moeilijker tot digitaal leider kunnen uitgroeien omdat deze personen pas op late leeftijd met

digitaliseringincontactzijngekomenen/ofminderinteressehebbenindigitalisering.

• Catelyn,vrouw,55:datisookomhetevenmaarnatuurlijkeenachttienjarigeheeftnognietzoveelervaringalseenvijfentwintigjarigemaardiezoudatookperfectevengoedkunnendoenalsdievijfentwintigjarigevolgensmijinsommigegevallen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.8)

• Jon,man,35:opheteerstezichtzouikzeggendateendigitaalleideriemandmoetzijntussendetwintigendevijftigjaaroudenwaaromnietouderjaomdatikdenkdathetiemandmoetzijndieopgegroeidismetdigitalezakenenvoor1980zalernognietzoveeldigitaalgeweestzijnendaarmeewilikdevijftigplussersnietuitsluitenwanthetkanaltijd zijndatdie zichdaarookzwaar inhebbengespecialiseerdmaar je zieteigenlijkdeoudstedigitaalleiderdieikvandaagkenisBillGatesendieismisschientochnogwelwatouderdanvijftigmaardieheeftzich eigenlijk gespecialiseerd in de jaren tachtig en die weet goed of toch op een hoog niveau hoe alles zalevolueren(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,pp.6-7)

• Jaime,man,34:[…]hetissowiesoeenfeitdatjongemensenvakermeezijnmetdigitaleoplossingendusleeftijdzouweleenseenrolkunnenspelenmaarnietnoodzakelijkneenhelemaalnietnoodzakelijkwantikdenkdateenouder iemand ookmensen kan helpen of ook een leider kan zijn tijdens de digitaliseringmaar ja leeftijd kanweleenseeninvloedhebbenmaarhetgeslachtzeerzekerniet(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.9)

• Margaery,vrouw,26:ikzoueendigitaleleidereenjongereleeftijdgeveneigenlijk[…]zelfsmaarronddetwintigàvijfentwintigwantikdenkdieleiderschapskwaliteitenuiteindelijkmisschiennietmaarweldatdigitalelinkikaltijdaaneenjongerepersoonenikzoubijvoorbeeldiniemandvanveertignietmeteeneendigitaalleiderzienwantje

139

hebtdaarzoietsbijvanjadieiseigenlijkpasopeenhelelateleeftijdmetheeldatdigitaliserenincontactgekomendusdiekandattochnietzogoedkunnenalsiemanddiejongismaarwaarschijnlijkzijndatookwelclichésdienietaltijdkloppenmaartochhebikdaardieneigingbij(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.10)

• Myrcella,vrouw,23: ikdenkhetwelmaarnatuurlijkwelalleenalsze jonggenoegzijnenzichdaarvoorwilleninzettenwantikdenkdatalseenleiderteoudisdathijmindersneldigitaalleiderzalzijnomdatzijninteresseindedigitaliseringtochietsminderis(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.6)

Sommigerespondentenuitdeleeftijdscategorie18-30jaaren31-50jaarlijkenteveronderstellendat

digitaliseringeennieuwfenomeenbedraagtendatrespondentenuitdeleeftijdscategorie51-70jaar

pashedenmetdigitaliseringincontactzijngekomen.Deonderzoekerwiltdaaromevendeaandacht

wijzenopvolgendequotevanTywin.Dezerespondentis63jaarjong,wasinhetverledenCEOvan

eengroteretail-organisatieinBelgiëenargumenteertdatleidinggevendenindezeorganisatiereeds

decennianadenkenoverdeimpactvandigitaliseringeninformatiseringophetbedrijfsleven:

• Tywin,man,63:(denktna)inhetEngelshebbenzeindegrotemanagementtheorieënzo’ntermvooreenplotseomschakelingdisruptionenikhebongeveervijfjaargeledeneendiscussiegehadmetiemanddiezeidatereenteammoestkomenwaarikdevoorzittervanzouwordenendatteammoestbezigzijnmethoewededigitaliseringinonzebusinessgaantoepassenendatwarenviermensendiedatsamendedenenikgafdaarleidingaanmaardaarzatenkerelsbijwaariknieteensmeemeekonendiekendenzoveelvandiedingenmaargoedensommigekwamenechtmetvandieideeënaf(lacht)jasommigenwildenpreciesrollerbanenindewinkelszettenendiezoudenveelgeldbespareninhetuitzettenvandegoederenomdatzeautomatischophunplaatsgingenkomenalleeniszo’ninstallatiegewoonwegniettebetalenenhetwasweleenenormgoedideeenvanuitlogistiekgezieneengoedegedachteeneenvandegastendiedaarbijwaslaszoveelboekenoverdigitaldisruptionendiewasdaarechtzotvanenikzeitegenhemdaargeloofiknietinwantdisruptieisniethaalbaarwantmijnstandpuntdaarinwasdatheteenevolutieiswanthetkomtgeleidelijkaanensommigengaandaarinaltijdhuntijdpakkenmaarjemoetaltijdbeseffendatanderendaaringewoonmindertijdnodighebbenenindienhetechtzozouzijndatdewereldvooreensenaltijdbeslistwordtmaarneenhéwantsommigendoenofnudetoekomstvooraltijdalbeslistwordtneendargeloofiknietinenookbinnenvijfjaarzullenernognieuwefirma’skomendiehelemaaluithetnietsbeginnenduswaaromzoujedanalsbedrijfnietnogeenjaartijdhebbenomietsteveranderendusjehebtaltijdtijdomteverbeterendaarinmaarhetiswelwaardatanderendaarinmindertijdhoeventepakkenenzeersnelzijnenzelfsheelsnelzijnendiedisruptionleverthenwelvoordeelmaaranderzijdsiserookzoietsalsdewetvanderemmendevoorsprongdiebestaatookdusjekuntopeenbepaaldogenblikzodaniggeïnformatiseerdzijndat jegeenwinstmeerhaaltuitnieuweinformatiseringdusbijvoorbeeldXXXXXXX(naamvandezeorganisatiewerdgeanonimiseerd)tijdensdejaren’80en’90hebbenwijzoveelgeïnformatiseerdendanhebbenweinternetopgroteschaalgelanceerdindejaren2000wewareneenvandeeersteininternetverkoopenalsindsdejaren2000gaatdatviainternetkunjewijnenboodschappenviahetinternetbestellenmaarvooranderetoepassingenhaddenwebijvoorbeeldelektronischeprijsetikettendaarhaddenwegeenbudgetvoorengeenopbrengstvoorwanthetwasalzogoedgeorganiseerdbijonsenalsjedantienjaarwachthebjeweernieuwetechnologieenbenjeverouderdenkunjewelmeeropbrengsthebbendoornieuwetechnologietegebruikendusdatisdewetvanremmendevoorsprongendatisietsheelambetantwantjekuntnietinvesterenomtweejaarlateropnieuwallesbuitentesmijtendatkostteveeldushetiseenheelvervelendietsenvandaardatdigitaliseringeengeleidietsmoetzijnenikdatikmeergeloofinevolutiemaardathetanderzijdsookwaarisdateranderenzijndieopditogenbliksnelzijnenietspakkendiezehebbenenafpakkenismoeilijkerdaninhetnietsmogengrijpenwanteenmarktaandeel terugafpakkenkanmaardat is veelmoeilijkerdaneenmarktaandeelgewoonpakkenwaarhetblootligt(Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.15)

4.2.4) Leiderskwaliteiten

Erwordtverwachtdatdigitaalleiderszichhelemaalthuisvoeleninhetdigitaleverhaal.Digitaalleiders

zijnvoldoendevoorbereidopveranderingentengevolgevandigitaliseringomdatdigitaalleidersde

benodigdeleiderschapskwaliteitenvoorhetdigitaletijdperkhebbenontwikkeld,alsookuitstekende

digitale vaardigheden en competenties hebben verworven. Bijgevolg zouden digitaal leiders goed

140

kunneninschattenwatdigitaletransformatiebetekentvoordemaatschappij.Omdatdigitaalleiders

de juiste strategische kwaliteiten bezitten, kunnen digitaal leiders inspelen op opportuniteiten en

voordelenvandigitalisering.Digitaalleidershebbeneenglobaalenveelzijdigoverzichtvandehuidige

maatschappij.Dezeleiderszijnzowelvooruitdenkendalsvooruitstrevend.Daarenbovenzijndigitaal

leidersvannatureuitnieuwsgierigenondernemend.Digitaal leidersdurven initiatiefnemenmaar

latenevenwelruimtevoorverbetering,digitaalleidershebbeneenluisterendoorenstaanopenvoor

defeedbackvanmedewerkers.Digitaalleidersgeventenslottenietenkelomprijsenuiterlijkmaar

ookomhetwelzijnvanmensen,maatschappijenmilieu.

• Arya,vrouw,20:naastdedigitaleskillsdiejetotopzekerehoogtemoetbezittendenkikdathetongeachtofhetnuonlineofofflineisdatjealsdigitaalleidermoetvoldoenaaneenaantalkwaliteitenofvereisten[…]datjeruimtemoetlatenvoorverbeteringendatjeruimtemoetmakenvoorfeedbackvananderenbijvoorbeeld(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.9)

• Podrick,man,27:jasowiesomensendiedaaropditmomentmeebezigzijngaanaltijdmensendievannatureuiteenbeetjedatnieuwsgierigehebbenendiegoestinghebbenomietsoptebouweneninitiatieftenemenennietteblijvenstilstaanwaarzenuzitten[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)

• Catelyn,vrouw,55:diemoetalleaspectendaarvanbijelkaarkunnenzienenallesalseengrotewaaierkunnenbekijkenennietkortzichtigzijnenweleenglobaaloverzichtkunnenhebben[…]omnueenvoorbeeldtegevenikhoordeonlangsop tvdatbedrijvenmoetenbeginnennadenkenovernieuweverpakkingendusals jedaaraanbegintenjekiesteenverpakkingdanmoetjetochookalbeginnennadenkenoverdeimpactvandieverpakkingophetmilieuenalsjedatnietdoetdanslaagjestappenoverenbenjenietvooruitziendbegrijpwatikbedoel?[…]nietmeteen vanhiernaar ginder gaanmaar jemoetproberenomeenoverzichtop tebouwendatwil ikinderdaadzeggendusikvindhetbijvoorbeeldraardatsommigemensenindewereldenkelaandeprijsofaanhetuitzichtdenkenterwijlerondertussenzoveeloverhetmilieugebeurdjadanbenjeverkeerdbezigdenkikenbenjenietvooruitziend(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.12)

4.2.5) Gedrag,houdingenwijzevanleidinggeven

Eenaantalrespondentenvindtnietdatdigitaalleiderszichandersmoetenen/ofmogengedragendan

andereleiders.Digitaal leidersmoetenvooralbereidzijnomnieuwesystemenoftechnologieënte

begrijpen en mensen te ondersteunen en op te leiden tijdens digitale transformatie van de

maatschappij. Een aantal respondenten vermoedt dat digitaal leiders zich iets informeler zullen

opstellen, gedragen en kleden259 dan klassieke leiders. Er zijn tenslotte ook respondenten die

verwachtendatdigitaalleiderszichingedrag,houdingenwijzevanleidinggevenonderscheidenvan

andere leiders.Digitaal leidershebbenvolgensdeze respondenteneenzeercompetitievehouding

maarstellenzichtegelijkertijdopenenpositiefoptegenoverhetontvangenvankritiekenfeedback.

Digitaalleiderszijngeenstrengeleiders,dezeleidershebbeneenluisterendoorvooriedereeninde

organisatie en alle stakeholders van een organisatie. Digitaal leiders zijn zeer communicatief en

houden tijdens de implementatie van nieuwe technologieën en systemen rekening met de

verwachtingenenbehoeftenvanalleactorenindeorganisatie.

259SommigerespondentenbeschrijvenhetuiterlijkenvoorkomenvandigitaalleidersnaarhetvoorbeeldvanSteveJobsenMarkZuckerberg.Dezerespondentenverwachtendatdigitaal leiderszich informelerkleden,bijvoorbeeld jeansent-shirt. Klassieke leiders en typische leiders daarentegen kleden zich eerder formeel, erwordt verwacht dat deze leidersmeestaleenmaatpak,hemdendasdragen.

141

• Oberyn, man, 30: omdat ik niet vind dat er een specifieke houding aan leiderschap vasthangt […] mensenverschillenenleidersverschillenenikdenknietdatdedigitalerevolutieervoormoetzorgendatiedereenineenseenanderehoudingmoetaannemenneenzekerniet[…]maarjaleidersindedigitalerevolutiemoetenvooralweten waarmee ze bezig zijn en nieuwe systemen kennen en begrijpen en moeten bereid zijn mensen teondersteunenenopteleidenentebegrijpendatnietiedereenaltijdevensnelzalzijnindieaanpassingmaarvoorderestdenkiknunietdatzeperseeenanderehoudingmoetenaannemen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,pp.9-10)

• Myrcella,vrouw,23:jaeigenlijkhetzelfdealseengewoneleider[…]misschieneerderinformeel[…]ikzieeenMarkZuckerbergeerderalseendigitaalleiderdanalsdeklassiekeleiderendanisdemaninhetmaatpakeerdereenklassieke leider en veel succesvolle startups bijvoorbeeld dat zijn vrij jongemensen enhet contact tussendiepersonenlijktmeeerderinformeelomdatereenmindergrotebarrièreispreciestussendiepersonen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.7)

• Margaery,vrouw,26:ikdenkopdezelfdemanieralseengewoneleiderwantofhetnueengewoneleiderofeendigitaalleiderisikdenkdatleiderschapopzichaltijdongeveeropdezelfdemanierzoumoeteneneenleidermoetzichdusaltijdopdezelfdemaniergedragen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)

• Missandei,vrouw,25:[…]hetlijktmewelzeercompetitief[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.6)• Jon,man,35:eendigitaalleiderisvooralheelopenenpositiefnaarkritiekenfeedbacktoeomdatdigitalezaken

zosnelengemakkelijkgaanwaardoorallesheelsnelbinnenkomtdusiemanddieniettegenkritiekkandiezouheelsnelblokkerendaarop(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.7)

• Daenerys,vrouw,35: ikdenkdathetgeenheelstrengepersoonmoetzijnmaar iemanddieooknaar iedereenluistert en goed kan communicerenendie kijkt hoehij nieuwe technologie kan implementerennaargelangernodenzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.7)

4.2.6) Persoonlijkheidskenmerkenenkarakter

Volgenssommigerespondentenformulerenmensen‘gewenste’of‘benodigde’leiderseigenschappen

infunctievandekwaliteitendiemensenbijzichzelfals‘positief’of‘correct’ervaren.Mensenzouden

zichzelfvergelijkenmetleidersfigurenomtebeoordelenofiemandaldannieteengoedeleideris.De

respondentenvermoedendatmensenhopenomkenmerkenenkwaliteitenvanzichzelfaantetreffen

inpositieveleidersfiguren.

Enkelerespondentenverwachtendatdigitaal leiderseenIT-achtergrondhebbenenderhalvemeer

introverteleidersfigurenzijndanandereleiders.Demeesterespondentenvindendatelkemenseen

eigen persoonlijkheid en karakter mag en moet hebben, het wordt belangrijk geacht om

eenheidsworsttevermijden.Leiderschapmoetdesamenstellingvandemaatschappijweerspiegelen.

Mensenverschillen,bijgevolgzullenookleidersvanelkaarverschillen.

• Catelyn,vrouw,55:ikdenkdatjeinzo’npersoonaltijdeensoortaftrekselvanjezelfwiltzien[…]eenleidergajetochaltijdeenbeetjemetjezelfvergelijken[…]jekanaltijdeeneigenmeninghebbenendiemaguitgesprokenzijnofanders zijndande restmaarhet isbelangrijkdat jeuweigenmeningvormten isdaarom iemandbeterofslechter als de rest dat kan ik zo concreet niet zeggenwantmeningen verschillen en karakters verschillen enbijgevolghebbenwedaarookverschillendeleidersvoordusjemoetkijkennaarsommigeleidershuninzichtikbedoeltochvangoedeleidersenkijkenofhunideebijdejouweaansluitenzonietdangeeftdatnietmaardanmoetjeunietbijdieleidersaansluitenhé(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,pp.8-12)

• Daario,man,23:neendatzouiknietweten(lacht)misschienalsermeerIT-mensenleidergaanwordenja(lacht)diezijneenbeetjeintrovertdusdangajemeerintroverteleidershebben(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.6)

• Oberyn,man,30:[…]ikvindweldatelkemensuiteindelijknogsteedseenmensisenmoetzijnopzichenduseigenkarakteristiekeneneeneigenhoudingheefteneeneigenkarakterendatisnogaltijdheelbelangrijkwantwemogengeeneenheidsworstcreërendatmogenwenietdoenenhoegraagikzelfookmethetdigitalebezigben

142

dannogishetietsdatgecreëerdisdoordemensenhetmagnietomgekeerdzijneuhmhetdigitalemagnietvindikopeenbepaaldemaniermensenvormenneenwijvormenhetdigitalenogaltijdnietomgekeerd(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.13)

4.3) Waaromisdigitaalleiderschapnodigofnuttig?

4.3.1) Noodzaak,nutenrelevantievandigitaalleiderschap

Denoodaandigitaalleiderschapisvolgensderespondentenafhankelijkvandeorganisatiesector,

degroottevandeorganisatieenhetaantalpersonenindeorganisatie.Erwordtverwachtdathoe

groter een organisatie is, hoe sneller deze organisatie behoefte heeft aan digitaal leiders.

Desalniettemin,derespondentenvermoedendatenigszinsstrevennaardigitaal leiderschapheden

nuttig,nodigenrelevantisvoorelkeorganisatieinelkebedrijfssector.

Digitaalleiderschapisnodigomintespelenopdevoordelenenopportuniteitenvandigitalisering.De

respondentenveronderstellendatdigitaalleidersbegrijpendatdigitaliseringdetoekomstisendat

digitaletransformatieeenevenbelangrijkeomwentelingisalshetmomentwaaropdeboekdrukpers

ofelektriciteitwerduitgevonden.

• Jon,man,35:[…]bijvoorbeeld ineeneenmanszaakdat isheelkleinensimpelendaarinmoetdiepersoondatgewoonvoorzichzelfbeslissenofdiedatnodigheeftofnieten insommigebrancheshebjehethelemaalnietnodigeninandereweerweldathangtervanafinwelkebrancheuwbedrijfzitenwelkegroottedeorganisatieheeft en hoe groter het bedrijf wordt hoe sneller dat je een digitaal leider zal nodig hebben (Zie bijlagen:interviewtranscriptieJon,p.8)

• Podrick,man,27:ineersteinstantiezouikdenkenaanchemieofindemanufacturinghebjedaarzoietswelnodigalsdigitaalleiderschapwantdatzijnuiteindelijktochmaareenaantalchemischebrouwselsenzovoort(lacht)enfinzobeeldikmijdatin(lacht)maarjaookdaargajedatacreërenenoptermijnzelfsvooreenstukAIenzelflerendesystemenkunnengebruikenendatzalnuongetwijfeldookalgebruiktwordendusookdaarzalhetwelbelangrijkwordeneuhm(denktna)eigenlijkzieikweinigsectorenwaarindigitaliseringgeenimpactheeftzelfshetonderwijsikbedoelleerkrachtenmoetenookwetenwaaroverhetgaatenleiderschapisdaarmisschienietsminderrelevantmaarhetblijfttochweliemanddiepraatvoordeklasenerzijnwelhulpmiddelenerronddiekunnenhelpenmaardeessentieblijfttochnietdigitaaldushetonderwijsismisschienweleensectorwaarindigitaalleidersietskunnenopleverenalsjebijvoorbeeldnukijktnaarsommigelessenaandeVUBdiekunjevooraflatenopnemenomzethuisaftespelenendandetijdindeklasgebruikenommeeroefeningentemakenmaardatisaleenheelanderemanier van werken natuurlijk (lacht) ja eigenlijk denk ik dat het overal wel relevant is (Zie bijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.8)

• Ellaria,vrouw,32:jadandenkikwelaanzo’nSAP-systemenenzovoortencommunicationboardsenplatformsdusiemanddiecommunicatieonderlingkanregelenmaarookiemanddiedeboekhoudingdaaraankankoppelenendekruisdatabankeneniemanddieuwvoorraaddaaraankankoppelenenhethangternatuurlijkookeenbeetjevanafwelkbedrijfwegaanopstellennatuurlijkmaarikdenkweldathetbelangrijkzouzijndatalsjehetovereenredelijk kleinbedrijfjehebtdat jedanwel iemandhebtdieookgenoegkennisheeftomde toestellendieuwverschillendewerkmensenbijhebbentekoppelenaandatsysteemendusiemanddiewelenigeIT-skillsheeftenmisschienhierendaarmoestdatnodigzijnookwatkanprogrammerenomdieomgevingaantepassenopuwspecifieke omgeving (lacht) ja het lijkt me iemand die zo’n beetje alles kan wat ik niet kan (Zie bijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.11)

• Cersei,vrouw,57:hetiszowelnodigalsnuttigjajekuntnietmeerzonderwantjekuntdedigitalewereldnietmeeruitschakelenenwezittenineendigitalewereldenmisschiennogmaarinhetondersteechelonmaariemanddiezegtdatdigitaalleiderschapnietnuttigofnodigisdaarbijzouikmijngrootstetwijfelshebben(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.9)

• Oberyn,man,30:omdathetdetoekomstishetzitnualheeldiepinonzemaatschappijingeworteldhetdigitaleenelkedagsteedsmeerenikverwachtnietdathetzalstoppenmaarikdenkjuistdathetletterlijkzobelangrijkisalstoenwedeelektriciteithebbenuitgevondenhetisietsdaterisenwegaanergebruikvanmakenwanthet

143

maaktveelzakenefficiënterenit’sheretostaysowiesototdatweweerietsbetervindennatuurlijk(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.12-13)

Derespondentenlinkendebehoefteaandigitaalleiderschapmetdeimpactvandigitaliseringopde

bedrijfswereld.Organisatiesmoetenhedenomgaanmetverandering.Digitaalleiderszijnnodigom

verschillendetakenenrollen tevervullentijdensdedigitaletransformatievanorganisaties, inhet

bijzonder een ondersteunende rol. Digitaal leiders moeten early adopters zijn van nieuwe

technologieën,hetdigitale idee indeorganisatiepromoten,mensenmotiverenomdeeltenemen

aanhetdigitaliseringsproces,mensencoachenenhelpentijdensdezeverandering.Digitaalleiderszijn

nodigomdeorganisatietehelpenevoluereninhetdigitaletijdperk,alsookomordetescheppenin

dechaosvanhetdigitaletijdperk.Erisbehoefteaandigitaalleidersomdeimpactvandigitalisering

op het bedrijfsleven te begrijpen, mensen verwachten immers dat digitaal leiders de expertise

bezittenvan IT-professionals.Digitaal leidersmoetenandere leidersenbeleidsactorenhelpenmet

wetgeving260enstrategieënomtrentnieuwetechnologie.Digitaalleiderszijntenslottenodigomdat

klantenhedendigitaalleiderschapvanorganisatiesvereisen.

• Jaime,man,34:[…]mensenkunnensteunencoachinggebruikenwanneerergroteveranderingenzijnofwanneerereengroteomslagis(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.9)

• Margaery,vrouw,26:jazekeromdatnualleszosnelaanhetevoluerenismoeterweliemandzijndievanallesietskenteniemanddieweethoehethoofdkoeltehoudenbijbepaaldeproblemendusja ikdenkweldatdigitaalleiderschaphandigkanzijn[…]ikdenkhulpbiedenaanpersonendiedoorhetbosdebomennietmeerziendaaromkanhetwelpraktischzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.12)

• Oberyn,man,30:[…]bijalleshebjeearlyadoptersenanderemensendiehetmisschienallemaalmaarlaatwillenaannemen en pas laat beginnen gebruiken en ik denk dat digitaal leiders nodig zijn om het nut van nieuwetechnologieëntegaanpromotenenderestvandemensenbinnendeorganisatiehelptommeeopdedigitaletreintespringenenmensentehelpeninhetgebruikvannieuwetechnologiewantdatiszekernodig(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.10)

• Arya,vrouw,20:[…]omdatwenunogsteedsaanhetevoluerenzijnopdigitaalvlakdenkikdathetnognietgenoegisaangepastnaarhoededigitalewereldfunctioneertendatkanjebijvoorbeeldookzienofdatmerkiktochrondwetgevingenvoorprivacyenbigdatawezijnnogzodanighardaanhetevoluerendatonzewetkadersdaarnognietechtopzijnaangepastofdathetmoeilijkisomdaareenconcretetoepassingofaanpassingvoortevindenenikdenkdathetmisschienweleenbeetjehetzelfdeisinhetwerkveldjaikbenernietzekervanmaarikdenkweldatdoordatalleszosnelaanhetevoluerenisdathetmoeilijkisomdaarmeteeneenconcreteengoedingebouwdestrategieintevinden(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.7)

• Podrick,man,27:omdatdigitaliseringjuistzobelangrijkwordtendeimpactervanzogrootzalzijnennualismaarnogveelmeerzalwordendenkikenalsjeernunognietoverbegintnatedenkenoverdieimpactdatdigitaliseringzalhebbenzaljehopeloostelaatzijnbinnentienjaarenishetgedaandusdaaromvindikhetheelbelangrijkdatbedrijvendaaraandachtaanbeginnenbestedenenhetisjammerwantinveelbedrijvengebeurthetnogniet(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.8)

• Ellaria,vrouw,32:jaikdenkvanwelomookweerordeindechaostescheppenenikdenkdatjeiniedergevaluwIT-mensenofdemensendieermeebezigzijnnietmeerkuntuitsluitenvanuwmanagementcomitévergaderingenwanthetzijnonzedagelijksetoolshénetzoalshetpotloodvanvroegerdusjekunteigenlijkdemensenvanSAPnietmeeruitsluitenbijuwbeleidsbeslissingenwantdiegaanjeookwelzeggenvanjajijwiltdatvoorraadbeheerzusofzodoenmaarjeweetzekernietdatSAPdateigenlijkallangheeftofwatjenuzegtgaattotaalnietlukkenenjemoethetopeentotaalanderemanierdoendusdaarommoetjediedaarwelinbetrekkenjawanthetiszo’nbelangrijkonderdeelgewordeninonsdagelijkslevenenoponzewerkvloerdatjehennietmeermagzienalsthecopyguysmaarhenmoetbetrekkeninuwtopmanagement(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.12)

• Daenerys, vrouw, 35: juist omdat er heel veel vraag naar is vanuit de klanten enzovoort (Zie bijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.8)

260Bijvoorbeeldbetreffendeproblematiekenoverprivacyenbigdata.

144

4.3.2) Voordelenenopportuniteitenvandigitaalleiderschap

Watzijndevoordelenvandigitaal leiderschap?Respondentenverwachtendatdigitaal leiderseen

digitaal(concurrentieel)voordeelverwerventenaanzienvanandereorganisaties.Dezeorganisaties

creëreneeninnovatievebedrijfscultuur,zijnaangepastaandehuidigetijdsgeestenkunnendaardoor

nieuwe digitale strategieën ontwikkelen. Daarenboven slagen digitaal leiders erin om meer

tijdsefficiënten/ofkostenefficiënttewerkenenproducerendanandereorganisaties.Ditkanerop

termijntoeleidendatconcurrentenuitdemarktwordenverdreven.Omwillehiervanwordtverwacht

dat inzetten op digitaal leiderschap voor demeeste bedrijven in demeeste bedrijfssectoren niet

langereenoptieis.

• Oberyn,man,30:elkeorganisatiedieernunognietfelmeebezigiszaldaarwelmeeopeenmanierbezigmoetenzijnindetoekomstdenkik[…]omdatalleseniedereendigitaliseerthetiszoalsdeindustriëlerevolutiejegaathetnietkunnentegengaanwantzijdieheelsterkdigitaliserengaanatsomepointzo’nefficiëntievoordeelhebbeneneenconcurrentievoordeel creëren tenopzichtevande resten zijdiedenieuwe technologieënhalsstarrignietwillengebruikenzullendenkikoplangetermijnkopjeondergaansowiesowantdiekunnendaarniettegenopwantbij de andere zal de efficiëntie veel hoger liggen dus daarom ook dat al je nieuwe technologieën wiltimplementerendatjemensennodighebtdiedaarmeeomkunnengaanenwetenhoedietechnologieënwerkenen de organisatie kunnen helpen met ze te implementeren en ze zo een belangrijk deel te maken van debedrijfsstrategie(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.11)

• Arya,vrouw,20:digitaalleiderschapismisschienwelvoordeligomdatjedanmeebentmetdetijdsgeestvandaagen dat je op de hoogte bent van alle evoluties en alle nieuwe zaken op demarktmaar ook van alle nieuwetechnologieëndieopkomendushetiswelbelangrijkalsleideromdaartocheengrootstukinmeetezijnenuzelfdaarteengagerenomzomogelijksnieuwedigitalestrategieënteontwikkelen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.9)

• Podrick,man,27:ikdenkalsjeechteencultuurvandigitaalleiderskuntcreërendandenkikdatjeineensoortvancontinueinnovatieloopkuntrakenendatjedaarechteencompetitiefvoordeeluitkunthalenbijvoorbeeldeennieuwproductofkostenefficiëntieofdatjedaardooralsbedrijfechtjegroeikanverbeterenjadaarbenikvanovertuigd(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.8)

• Daario,man,23:jaikdenkdatdingengoedkoperwordenomdatbedrijvenminderzullenmoetenuitgevendoordigitalisering want ja dat maakt in het algemeen volgens mij wel de dingen goedkoper (Zie bijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.7)

4.3.3) Nadelen,risico’senbelemmeringenvandigitaalleiderschap

De respondenten vermoeden dat de voornaamste nadelen en risico’s verbonden aan digitaal

leiderschapenerzijdstemakenhebbenmetgevarenomtrentonlineveiligheidenanderzijdsmethet

eventueelonpersoonlijkekaraktervandigitalecommunicatie.Digitaal leidersmoeteneroptoezien

dat face-to-facecontactnogsteedsbehoudenblijftenhetmenselijkeaspectnietverdwijntuitde

communicatie tussen leider en volgers. Daarenboven moeten digitaal leiders ervoor zorgen dat

mensenmetbeperktedigitalevaardighedenencompetentiesnietgediscrimineerdofbuitengesloten

worden indehuidigemaatschappij.Eenaantal respondentendenktdatde jobvandigitaal leiders

145

wordtbemoeilijktdoorhet feitdatdigitaal leidershetonaangenaamzullenvindenommensen te

moetenontslaantengevolgevandigitaliseringsplannen261vanorganisaties.

• Arya,vrouw,20:ikdenkdatalsjejezelfalsbedrijfindeonlinewereldbegeeftdathetbelangrijkisomeenIT’ertehebbendieookweetheeftvandebeveiligingvanuwinformatieenzovoortwantdatisdevoorbijejarentochookvaakophetnieuwsgepasseerddatbedrijvengehacktwordenomdatzeonlinezeerveel informatiehebbenofomdat hun computers verbonden zijn aan een online-netwerk dus het is tochwel belangrijk om je bedrijf tebeveiligendenkikalsjeuindeonlinewereldbegeeft(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.9)

• Margaery,vrouw,26:dieonpersoonlijkheiddieeventueelzoukunnengebeurenmaarvoorderestnietecht[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.12)

• Daario,man,23:jajehebtopnieuweenbeetjediediscriminatievanmensendiehelemaalnietmethetdigitalewillenbezigzijndusdiewordenindatverhaalbuitengeslotenenookhetpersoonlijkcontactverdwijntdusminderpeopleonpeopleenminderofficeswaarinmensensamenwerkenmaar(lacht)ikweetnietofdatheteenpositiefofnegatiefietsis(lacht)misschienzijnmensenwelgewoongelukkigeralszevanthuisuitkunnenwerkendatbenikiniedergevalwel(lacht)[…]anderzijdsdenkikweldathetmoeilijkisomaandemensendiebijINGontslaanzijnuitte leggendatheteengoedidee isdatzenuvolledigvoor internetbankierengaannatuurlijk(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.7)

• Myrcella,vrouw,23:ikdenkdatdoordigitaliseringminderfysiekeaanwezigheidvaneenleidernodigismaarikdenkdateengoededigitaalleidererwelvoorzorgtdathetertochnogisedathijtochnogeenzekeroverzichtbehoudtendathijhetbelangvanfacetofacecontactnietonderschatwantgekuntinprincipewelallesvanopafstandregelenennukuntgeechtwelwerkenzonderdatjejouwbaaszelfsooitontmoetmaarikvindhetzeerbelangrijkdatertochnogfacetofacecontactis(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.7)

• Missandei,vrouw,25:gelijk ikalzeidaner iseenextreemdigitaal leiderwaarbijhetmenselijkaspectvolledigwegvaltmaarerisookeensituatiewaarinereigenlijkteweinigmetdebeschikbaretechnologiewordtomgegaanwaarin alles eigenlijk noodzakelijk verlengd en vertraagd wordt dus je moet weeral op zoek naar die guldenmiddenweg waarin er op een redelijke wijze met de beschikbare technologie wordt omgegaan (Zie bijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.6)

Welke uitdagingen en belemmeringen bestaan er voor digitaal leiders? De respondenten

veronderstellendateeneerstegroteuitdagingvoordigitaal leidershetgevaar isop innovatie-en

veranderingsmoeheidbijorganisatieledentijdenshetdigitaliseringsprocesvaneenorganisatie.Ten

tweede kan een gebrek aan digitale vaardigheden en competenties bij leidinggevenden of

organisatieledenhetaanvaardenvandefunctieendoelstellingenvandigitaalleidersindeorganisatie

belemmeren. Tenslotte vermoedende respondentendat implementatie vandedigitale strategie

eenvoudiger is gezegd dan gedaan. Digitaal leiders zullen heel wat overtuigingskracht en

motivatievermogenmoetenbezittenomalleledenindeorganisatieteactiverenvoordeelnameaan

hetdigitaliseringsproces.

• Oberyn,man,30:[…]ikdenkvoormensendiedaarnietvooropenstaanenmensendiehetliever(lacht)theoldfashionedwaydoendiemensengaaneropvoorhandmisschienminderopenvoorstaanenbijgevolgzullenzijookmindenopenstaanvooreendigitaalleiderenderolvandiepersoonterwijldatdiepersoonookeigenlijkmaargewoonzijnofhaartaakkomtuitvoerenenzijnofhaarjobkomtuitoefenenenditzalmisschienwelwatbotsenmetmensendieernietvooropenstaanwatopzichooknietverkeerdishéjemagopzichvoorietsnietopenstaanbijvoorbeeldalseenbepaaldepersoondedigitaliseringmaarnietsvindtdanvindtdiedatmaarnietshéendieheefthetrechtomdattevindenhédusdatkanmisschienwelwatstrubbelingengevenenwatikvaakhoorenlees isdatmensenschrikhebbenvoorhun jobenschrikhebbenvoorhun toekomstomdatzijdaarmisschienmindergoedmeekunnenwerkenenikkanmeinbeeldendatalserdanergensopnieuweendigitaalleiderwordtaangenomenwantdatklinktallemaalheelchiquehédedagvanvandaag(lacht)digitaalleiderzijneuhmjahet

261ErwordtdoorverschillenderespondententeruggegrepennaarhetvoorbeeldvandemassaontslagenbijgrootbankINGin2016(zieookinleidendhoofdstukvandezemasterstudie).

146

kanzijndatermensenzijndatdaaropvoorhandalnegatieftegenovergaanstaanterwijldathetinmijnogenja(lacht) dat is gewoon evolutie wat we numeemaken ja (lacht) ik vergelijk het echt graagmet de industriëlerevolutiewanthetisookeenrevolutieinhoedatweomgaanmetonzemiddelenjahoewedieaanwenden(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.11)

• Arya, vrouw,20:omdat jaover leiderschappraten is eenpuntmaaromdatallemaal te implementeren inhetdigitaleveldisnogzomakkelijknietvolgensmijjemoeterechtwelnogeensovernadenkenwanthetstoptnietbijeengoedeleiderzijndanhéjemoetwetenwathetdigitaleisenerinkunnencommunicerenmetjemensenenjemoetwetenopwelkewijzededigitalestrategiekangeïmplementeerdworden inhetwerkvelden iedereenmoetermeekunnenwerkenhémetdigitaletechnologieënalsjedatuiteindelijkinjebedrijfwiltbrengenmoetenalle werknemers daarmee tevreden zijn en zij moeten daar ook mee kunnen werken […] (Zie bijlagen:interviewtranscriptieArya,pp.6-7)

4.4) Watwordtervandigitaalleidersverwacht?Watisderolenfunctievandigitaal

leiders?

Erwerdreedsbeschrevenwatdigitaalleiderschapis,watdigitaalleiderschapkenmerktenwaarom

digitaalleidersnodigwordtgeachtvoorvrijwelelkeorganisatieinelkebedrijfssector.Deonderzoeker

zalnudieperingaanopdeverwachtingentenaanzienvandigitaalleiders, inhetbijzonderderol,

functieentakenvandigitaalleiderstijdensdedigitaletransformatievanorganisaties.

4.4.1) Opleidingenervaring

Deverwachtingentenaanzienvandigitaalleidersbetreffenteneerstedeopleidingenervaringvan

digitaal leiders.Dezewordenbesproken inonderdeel4.5vandedata-rapportage,betreffendehet

leertrajectvandigitaalleiders(zieinfra).Daarenbovenkomtdeopleidingenprofessioneleervaring

vandigitaalleidersuitvoerigaanbodindefichesvanhetprofielvandigitaalleiders(zieaddendum2

vandezemasterstudie).

4.4.2) Positieveleiderskwaliteiten

Ten tweede worden enkele leiderschapskwaliteiten vereist van digitaal leiders. De positieve

leiderskwaliteiten van digitaal leiders zijn een sterk aanpassingsvermogen,

communicatievaardigheid, een welbepaalde vorm van expertise, mensenkennis en digitale

geletterdheid.

Digitaalleidersmoetenflexibelzijn,openstaanvoorveranderingendigitaletransformatieomarmen.

Er wordt immers van digitaal leiders verwacht om veranderingsprocessen ten gevolge van

digitaliseringtemanagen.Digitaalleidersdenkenderhalvenietconservatiefmaarhebbeneenopen,

creatieve en innovatieve geest. Deze leiders moeten zelf digitale technologie gebruiken en erin

geloven,anderskanhetmoeilijkwordenomanderenteovertuigeninhetdigitaleverhaaltestappen.

Daarenbovenmoetendigitaalleidersdigitaletechnologieeerstbegrijpenvooraleerinstaattezijnhet

gebruikvananderentementoren.Derespondentenverwachtendatdigitaalleidersenthousiastzijn

147

overhetgebruikvandigitaletechnologie,interesseenpassiehebbenvoorICT,ditinspireertanderen.

Erwordtveronderstelddatdigitaalleidersmeerrespectkrijgenwanneerdezeleidersinhogemate

digitaal vaardig zijn. Tenslotte denken de respondenten dat digitaal leiders net zoals alle andere

leiderscoördinerendeleiderskwaliteitenmoetenhebbenom(grote)groepentekunnenleiden.

• Oberyn, man, 30: […] openstaan voor verandering en daar durven beslissingen in nemen maar dat vind ikpersoonlijksowiesobelangrijkvooreenleiderdatdiekanomgaanmetveranderingendaarbeslissingeninkanendurftnemendusechtgroteverschillenzieikerniet inneenmaarwelnatuurlijkdevoorwaardedatdiezelfdedigitaleevolutiewiltomarmen[…]omtebeginnenmoetjeerzelfaleengebruikervandigitaletechnologiezijnhéjemoetzelfbegrijpenwatjepredikthéalsjededigitalerevolutieprediktdanmoetjenatuurlijkookzelfbegrijpenwatdatallemaalinhoudtbijvoorbeeldiemanddienognooitFacebookgebruiktheeftmaarmorgentegeniedereenverteltdatzijFacebookmoetengebruikendatvindikeenbeetjebizarjemoettochzelfietsgebruikenenerzelfsterkinzijnendestrategischeenpotentiëlekrachtvannieuwesystemeninzienvooraljekanzeggendatanderenzemoetengebruikendatwelhé […]eendigitaal leidermoet zelfeerstdepotentiekunnen inzienvannieuwesystemenenmijlijkthetmoeilijkomietstepredikenwaarjezelfnietingelooftofzelfnietgebruikteninditgevalishetzelfkunnengebruikenzeerbelangrijkomanderentementoren(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,pp.8-9)

• Arya,vrouw,20:[…]ikdenkdatjesowiesobepaaldeleiderschapskwaliteitennodighebtomeengrotegroeptekunnenleidenmaardatjeinzekerezinookweleenaantalIT-skillszalnodighebbenomdattekunnenbestendigenindedigitalewereld(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.6)

• Podrick,man,27:ikdenkenthousiasmeenpassievooreenstukheelbelangrijkisendatkunnenoverbrengenenhet geloof in nieuwe technologieën en in de digitalisatie aan de dag brengen en dat moet heel duidelijkovergebrachtwordenwantmensenmoetengoestingkrijgenindedigitaliseringalszenaardiepersoonluisterenenalshij ietsuitlegtenzegtwaaromdathijdenktdathetzomoet ikdenkdatheelbelangrijk is (Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.8)

• Interviewer: denk je dat een digitaal leider zelf ook echt vaardig is of moet zijn in het gebruik van digitaletechnologieën?Myrcella,vrouw,23:jadiezoudattochmoetenzijn[…]ikvindnietdatgekuntverwachtenvanuwwerknemersdatzijdingenmoetendoendiejezelfnietkuntalédatismisschienraargezegdmaaralsjeeenleiderbentdanmoetjetochechtwetenwaaroverhetgaatinuwbedrijfendanishetmoeilijkommensentecoördinerenwanneerjezelfszoietshebtvanoeigeenideehoedathierwerkt(lacht)dusjaikvindhetwelbelangrijkdateendigitaalleiderdezelfdevaardighedenheeftalszijnwerknemers(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.7)

• Jon,man,35:[…]inspiratieeninnovatievooralendatisdanweerhetmenselijketegenoverhetrobotzijndusookcreativiteitenookaanvoelenwatdebehoeftenzijnvanuwdoelgroepzodatjegeendingenuitvindtdienietnodigzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.8)

• Ellaria,vrouw,32:[…]iemandzijndieopdehoogteisvandeallerlaatstetechnischeevolutieseniemanddieweetwatdemogelijkhedendaarvanzijnen liefstookwatdemogelijkhedendaarvannogniet zijnmaarwat zewelkunnenwordenenvoorderestdenkikdatinwelkesectorjeookzitdatjedezelfdeleiderseigenschappenwelmoethebbenmaardatzalnutochweliemandzijndieheelveelleestendingenoppikteniemandmeteenenormgroteinteresseenvisieindedigitalewereldjadatgaatnodigzijnomdigitaliseringtekunnenbijbenenwanthetgaatzeersnelindiewereld(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.10)

• Jaime,man,34:ikdenkdatjezekerenvasteengoedechangemanagermoetzijnomdatjeeenomslagmoetmakenenmensenuithuntraditionelemaniervanwerkenmoethaleneneenheelgrootdeelvandemensenisdaarinzeer conservatief en heeft het zeer moeilijk met verandering en digitalisering heeft gezorgd voor heel veelverandering dus ik denkdat een goede leider tijdens dedigitalisering vooral iemandmoet zijn die een goedechangemanagerisdiemensenkanveranderenofkanlerenomteveranderen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.9)

• Margaery,vrouw,26:omdatikdenkdatjedanmeerrespectkrijgtvandemensenrondomuwantalsgijalsdigitaalleidertelkenswanneererergenseenkleineaanpassingmoetgedaanwordenoftelkenserietsveranderdmoetwordenalsjedanalsdigitaalleideraltijdaaniemandandersmoetvragenomdattedoenneendatgaatnietwantdepersonendieonderustaanwetenhoemakkelijkofmoeilijkietsisenalsdanalleongemakkelijkedingendooriemandandersmoetengedaanwordendandenkikdatjenietzoveelrespectmeerafdwingtalsleiderenhetistochwelbelangrijkdateenleiderrespectkrijgt(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)

• Eddard,man,29:ikdenkdathetzeerbelangrijkisdatjeopenbentongeachtallekenmerkendiewedaarjuistalhebbenbesprokendiemoetenwenumisschiennietallemaalnogeensbespreken(lacht)maaropenheidenflexibelzijntenopzichtevanaanpassingenwantaanpassingenenveranderingzullenindedigitalewereldsteedssnellerensnellerelkaaropvolgendusalsjeheelopenbentvooraanpassingenenjezelfooksnelkuntaanpassenaaneen

148

nieuwe situatie dan gaat ook jouw team zich heel snel willen en kunnen aanpassen (Zie bijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.11)

4.4.3) Doelstellingen,visieenstrategie

Tenderdeverwachtenrespondentendatdigitaalleidersbepaaldedoelstellingenbeogen,alsookeen

bepaalde visie en strategie hebben om deze doelstellingen te verwezenlijken. Hetwordt immers

belangrijk geacht dat digitaliseringsinitiatieven in de organisatie worden omkaderd door een

duidelijkerichtinggevendestructuur.Dedoelstellingenvandigitaalleiderskunnenafhankelijkzijnvan

hetorganisatieniveauwaarop leiderszichbevindenen/ofvandetakenenrolvandigitaal leiders.

Digitaalleidersinhettopmanagementkunnenhetdoelhebbenomeendigitalestrategievoordehele

organisatieoptestellenenteverwezenlijken.Erkunnenevenweldigitaalleidersbestaanopandere

organisatieniveaus die een of meerdere ideeën hebben om een aspect van de organisatie te

digitaliseren.Desalnietteminwordtveronderstelddatalledigitaalleidersbeogenomhetdigitaleidee

indeorganisatietepromotenenimplementeren,zodoendechangemanagementindeorganisatie

te bewerkstelligen. De respondenten vermoeden dat digitaal leiders een bredemaatschappijvisie

hebben en streven naar inclusie. Digitaal leiders geloven dat iedereen in de maatschappij kan

deelnemenaanhetdigitaleverhaal.

• Oberyn,man, 30: dat is afhankelijk vandiens takenpakket en vandeopdracht dat die gekregenheeft vandeorganisatie zelf enwelke taken hij of zij vervult in de organisatie euhm bijvoorbeeld als het jouw taak is ombijvoorbeelddeboekhoudingtedigitaliserendangajebepaaldedoelstellingenstellenzoalswemoetentegendatmoment alle transacties digitaliseren en tegen dan moeten alle mensen met die systemen kunnen werkenenzovoort[…]omtebeginnenkijkenofhetpastbinnendeorganisatieenopzoekgaannaareensysteemwaarmeeallesdigitaalkangeïmplementeerdwordenenkijkenhoemensendemensendiemethetsysteemzullengaanwerkenhoezijertegenoverstaanenhoezijermeezullenomgaanenervoorzorgendatdiemensenopgeleidrakendatdenkikdatheelbelangrijkiswantdiemensenmoetenzichookaanpassenaandenieuwesystemenzemoetenopgeleidwordenen ik vindookweldat iedereendaareengelijkekansmoet in krijgenomdaarinopgeleid tewordeneneuhmjabudgettairheeftdatookeengroteimpactnatuurlijkhetkostallemaalheelergveeldienieuwesystemenoverhetalgemeenenjaeigenlijkisdedigitaliseringvaneenbedrijfeenheleorganisatieopzichweer(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.9)

• Podrick,man,27:eendigitaalleiderdatkanvoormijwelnogaltijdverschillendedingenzijnhédatkandegrotebaas zijnmaar ook iemand in een bepaald departement die bijvoorbeeld zegt van ja ik vind datwe ietsmetdigitaliseringmoetendoenendatkaneenjongegastzijndiemetideeënafkomtnaarzijnbaasendebaaszegtdanvanjadoemaarendatkanopdiemanierookeendigitaalleiderzijnhéendedoelstellingenhangendusafvanwaarindeorganisatiejezitmaaruiteraardmoeterweleenbepaaldevisieachterzittenennietinhetwildewegietsdoenomdat jedenktdat jemoetdigitaliserenendangewoon linksen rechts ietsdoetneenermoeteenduidelijkdoelzijnbijvoorbeeldeensgaankijkenofwebepaaldeproblemenhebbenenbekijkenofdaardigitalisatiekanhelpenenookalsernooiteenduidelijkdoelaanzitdangeloofiknietdatjeheeltothepointkanwerken[…]ikdenkdatwedaarweerterugkomenbijchangemanagementenalserteveelveranderingisdanhakenmensenafendatiseenzeergrootrisicoenikhebookgeenantwoordopdevraaghoejedatmoetaanpakkeneuhmmaarjaikdenkweldathetgevaarlijkis[…]ermoetovernagedachtwordenenhetmagnietzomaarenfinjajekunteenbeetjespelenmaarermoettochergenseenstructuurofideeachterzittenwantalsjegewooniedereenzijndinglaatdoenwordthetchaosendaarommoeterstructuurenplanninginzitten(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.8-9)

• Arya,vrouw,20:eendigitalestrategielatenslagen[…]jadateenleiderervoorzorgtdatdeorganisatieindedigitalewereldgeïmplementeerdraakt[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.6)

4.4.4) Rol,functieentaken

149

Tenslottevermoedenrespondentendatdigitaalleidersbepaalderollen,functiesentakenvervullen

tijdensdedigitaletransformatievanorganisatie.Detakenenrolvandigitaalleiderswordenbeïnvloed

door de situatie en context vandigitaal leiders en kunnen afhankelijk zijn vandegrootte vande

organisatie,hetorganisatietypeendesoortbedrijfsactiviteiten.

Derolentakenvandigitaalleiderskunnenverschillentenopzichtevanderolentakenvanklassieke

leiders,maarerzijnookrollenentakendiegeheelhetzelfdeblijven.Derespondentenvermoeden

bijvoorbeelddat leidersaltijdeenverantwoordelijkerol,coördinerenderolencommunicatieverol

hebben. Leiders moeten altijd een aanspreekpunt zijn voor medewerkers en aanwezig en/of

beschikbaar zijn voormedewerkers. Erwordt van zowel klassiekealsdigitaal leiders verwachtom

behoorlijk en duidelijk te communiceren262. De respondenten vermoeden echter dat van digitaal

leiderswordtvereistomookeffectieftecommunicerenviadigitalecommunicatiemiddelen.Beide

leiderstypes hebben de verantwoordelijkheid om vooropgestelde doelstellingen te behalen. Van

digitaal leiders wordt evenwel verwacht om de realisatie van organisatiedoelstellingen te

bewerkstelligenviahetgebruikvaninformatie-encommunicatietechnologieën.

• Myrcella,vrouw,23:datallesvlotverlooptwathetdigitaleaspectvandeorganisatiebetreftmaarvoorderestdenkikeigenlijkookweerdezelfdedoelstellingenalsdievaneengewoneleiderwantdigitaliseringisweldatzemeerdigitaalzullendoenmaareigenlijkzieikindigitaliseringgeenverschilvooreenleidermeteengewoneleiderzoalsnualbestaat(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.7)

• Daario,man,23:[…]misschienisdatookweleenbeetjezijnfunctiealsdigitaalleiderdathijmeercontactopneemtmetzijnsupportenmedewerkersviajadedigitalewereld(lacht)dusmisschienjadeelsomdatdecommunicatieveelmeergedigitaliseerdwordtmaarjauiteindelijkdenkikdatiedereentochvanthuisuitzalwerkendusjadatwordtookbelangrijkhé(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.8)

• Margaery,vrouw,26:meerleidinggevendoorgebruiktemakenprogramma’senzovoortendatzalinmijnogenminderpersoonlijkzijnduserzaleenprogrammazijndattakendoorgeeftenalseentaakafgewerktiszalereengroeneVafgevinktwordennaastdietaakbijwijzevanspreken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)

262EengoedeinformatieverspreidingiscruciaalvoorefficiëntieineenorganisatievolgensTywin,man,63:jain1983haddenwij een systeem ISIV dus interactief systeem voor informatieverspreiding zo noemde dat waarbij we mails deden viacomputerjekondatlezenopeencomputerschermofoppapierdatkonjekiezenenwaarbijdatgearchiveerdwerdmettrefwoordenen je kon zoekenop auteuropbestemmelingof op trefwoordendusdat archief van ’83 zijnwedaarmeebegonneneneerstvoordedirectiemaarvanaf’84voordehelefirmametfunctionelegroependusjekonnietenkelzoekenop naam maar ook zeggen alle directeurs of alle geranten zo hadden we allemaal functionele groepen gemaakt dusondertussenbestaatzo’nsysteemreeds35jaarbijXXXXXXX(naamvandezeorganisatiewerdgeanonimiseerd)enintussenishetwaarschijnlijkal totaalallemaalweermaartochdehele informatieverspreiding iseigenlijk totaalveranderdendebeslissingnamemetdieinformatieiszodanigcontinuwantdeinformatieiszodanigsnelbeschikbaardatbeslissingenheelsnel genomen kunnenwordenmaar er is nog eenbelangrijk punt en soms in bedrijvenmaken zewel die fout dus datinformatiegegevenwordtaandegrotejongensmaarnietaandiegenedieverantwoordelijkisbijvoorbeeldeenwinkelzijnloonkostenzijnomzetevolutiegaatwelnaardechefvandegroepmaarnietnaardegerantdusdankomtdiechefdewinkelbinnenengaathijzeggenwatscheelterjongwaaromisdeomzetnietgoedmaardatiseenmensalzijnmiddelenofalzijnfierheidontnemendusde informatieoverdiewinkelmoet indeeersteplaatsnaardegerantgaanenalsdegerantdiegekregenheeftdaarnapaskrijgtdechefvandegroepdieenalsdechefdaarnanaardewinkelgaatdanzaldiegerantzeggenjaikhebhetookalgezienenikhebondertussenaleensnagedachtomditofdateraantedoenenkrijgjeweerietsdatzinvolismaarinhetanderegevalkrijgjeprecieseenstokommeeteslaanmaardiegerantweetnognieteenswaterfoutis want hij heeft de informatie nog niet gezien […] ja een goede wisselwerking en de mensen die echt operationeelverantwoordelijk zijn die moet je eerst hun operationele cijfers geven vooraleer je dat verder doorgeeft hoger in dehiërarchie(Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.11).

150

Erwordtvandigitaal leidersverwachtdeorganisatie tehelpenomgaanmetverandering.Digitaal

leidersmoetenhetdigitaleideepromotenenimplementeren indeorganisatie.Hetisdetaakvan

digitaal leiders om een draagvlak voor digitale transformatie te creëren en te helpen bij

technologische ontwikkeling van de organisatie. Digitaal leiders moeten derhalve een positieve

voorbeeldrol spelen en organisatieledenmotiveren om digitale technologieën te gebruiken. Deze

leiders moeten organisatieleden coachen en begeleiden opdat niemand afhaakt tijdens het

digitaliseringsproces.Digitaalleidershebbendeplichtommensenbijtestaaninhetomgaanmetde

impactvandigitaliseringopdagelijkslevenenwerken.

De rol vandigitaal leiderswordtderhalvegelinktaanhetontwikkelenenverbeterenvandigitale

vaardighedenencompetentiesindeorganisatie.Digitaalleidersinhettopmanagementmoeteneen

strategieontwikkelenomintezettenopdigitalegeletterdheidindeorganisatie,hetisdetaakvan

digitaal leiders in het middenmanagement en lagere managementniveaus om deze strategie te

implementeren en verwezenlijken. Digitaal leiders moeten organisaties integreren in de digitale

wereldenmoeten informatie-encommunicatietechnologieënselecterenomte implementeren in

organisaties.Hetisdetaakvandigitaalleidersomefficiëntieensnelheid,alsookdigitaliseringvan

administratie, in organisaties te bewerkstelligen. Er wordt tenslotte verwacht dat digitaal leiders

bepaaldebedrijfsactiviteitenzullenautomatiserenenoptimaliseren.

• Oberyn,man,30:teneerstehetideevanhetdigitaleimplementerenenhetgebruikvandigitaletechnologieënpromotenensowiesoteallentijdehetpositieveervanintezienenaandeheleorganisatieduidelijktemakenvankijkwegaandigitaliserenenwegaandatopdiewijzedoenendatispositiefvooronsalsorganisatiedieboodschapuitdragenenzelfproactiefgaatanalyserenwaarerbeterschapindeorganisatiekangemaaktwordendoornieuwesystementeimplementerenofoudesystementeveranderenofwijzigen[…]dedigitalesystemendiewegebruikenendenieuwesystemendiewegaangebruikenindenabijeenverretoekomstwanthetverandertallemaalzeersnelhéeuhmdatdiesystemennuttigzijnendatdiepositievezijdenhebbenendatwatdievoordemenskunnenbetekenen dat gaan promoten en sterk maken door de voordelen ervan te onderbouwen (Zie bijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.10)

• Jon,man, 35: ja een digitaal leidermoet daarvoor draagvlak creëren […] in elke grote organisatie heb je dattegenwoordigeigenlijkwelnodigomdathijeeninspiratiemoetzijnvooranderenenvooranderedepartementenindeorganisatieterwijlomgekeerddieanderedepartementenhemookmoeteninspirerenendiedigitaalleidermoetnadenkenwanneerietsnognietzoefficiëntgaatoverdewijzewaaropwedatgemakkelijkerkunnenmakenduseigenlijkishetweleenwisselwerkingtussendedigitaalleiderendeanderenindeorganisatiezozaldatwerken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,pp.7-8)

• Jaime,man,34:hetbedrijfofdemensendieinhetbedrijfhelpenbijtechnologischeendigitaleontwikkeling[…]omdatmensen zichzelf kunnen afsluiten voor digitale technologie of daar angstig voor zijn omdat ze het nietkennenenomdieredenhunlevenmoeilijkermakendaneigenlijknodigisendiemensenkunnensomswelwatcoachingkrijgenofhebbeneenduwtjeinderugnodigomerachterafookgeholpendoortekunnenwordenjamensenhebbensomseenduwtjenodig(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.9)

• Podrick,man,27:dathoortvolgensmijnietbijdetakenvande leideralé jehebtwel leidersopverschillendeniveausmaaralsweoverleidersophethoogsteniveausprekenbijeengrootbedrijfzalikmaarzeggendandenkiknietdathetzijntaakisomechtmetdefijnedetailsbezigtezijnmaardanmoetjeweldejuistemensenhebbendaarondernatuurlijkInterviewer:bijwiesitueertdietaakzichdanwelbijvoorbeeld?

151

Podrick,man,27:hetmiddenmanagementzaldaarnatuurlijkeengroterolinspelenwantalszijnietmeezijnmethetgroteverhaalvanbovenafofalszenietzienwelkerichtinghetuitmoetofwathetbelangervanisdanzaldateenmoeilijkverhaalwordendushetzijnzijuiteraarddiedeboodschapookmoetenvoortbrengennaardeondersteregionen(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)

• Missandei,vrouw,25:derolvaneenleidinggevendetijdensdedigitaliseringishetaanwijzenvanwelkedigitaletoolsergebruiktgaanwordenbinnenhetsamenwerken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.7)

• Daario,man,23:dingenefficiëntermakenensnellerenmisschienookmensenmeerintegrerenmeteensysteemdatzegebruikenineenspecifiekesectorzodatdiemensendatbeterkunnengebruiken[…]allesautomatiserenenmindermensenzoalsbijINGenmeerinternetbankierenenmeermenseninzichtgeveninhettotaalwaarmeezekunnenwerkenenjaalsjebijvoorbeeldallesonlinebeginttedoenhebjeenkelnogmaareensoortvancustomerservicenodigenhoefjegeenapartafstandelijkbedrijfopeenlocatietehebbenwaarjealtijdmoetzijnofwaarmensenmoetenwerken(lacht)jaeigenlijkbreekjezouweigenbedrijfweleenbeetjeaf(lacht)[…]hetdigitaleverhaal tepromotenente latenzienwelkevoordeleneraanverbondenzijn (Ziebijlagen: interviewtranscriptieDaario,p.7)

• Ellaria,vrouw,32:jadandenkikwelaanzo’nSAP-systemenenzovoortencommunicationboardsenplatformsdusiemanddiecommunicatieonderlingkanregelenmaarookiemanddiedeboekhoudingdaaraankankoppelenende kruisdatabanken en iemand die uw voorraad daaraan kan koppelen […] (Zie bijlagen: interviewtranscriptieEllaria,p.11)

4.4.5) Ondersteunenderolvandigitaalleiders

De respondenten schrijven inhetbijzondereenondersteunende rolen functie263 toeaandigitaal

leiders.Het isdetaakvandigitaal leidersomdeorganisatiete integreren indedigitalewereld.Er

wordtverwachtdatdigitaalleidersiedereenindeorganisatiemotiverenomnieuwetechnologieënte

gebruiken. Digitaal leiders kunnen aangeworven worden om het management te informeren en

adviserenoverdeimplementatievannieuwesystemenofhetbehoudenenaanpassenvanhuidige

systemen in de organisatie. Wanneer een nieuwe technologie in de organisatie wordt

geïmplementeerdmoeten digitaal leiders de organisatieleden opleiden, ondersteunen en richting

gevenoverhetgebruikvandezetechnologieën.

• Oberyn,man,30: ikdenk indeeersteplaatsdatheteenbeetjeafhangtwaarom jebentaangenomenalseendigitaalleiderineenorganisatiebenjeaangenomenomietsnieuwteimplementerenofbenjeaangenomenomde reeds bestaande systemen te behouden of vernieuwen euhm het hangt allemaal af van waarom je bentaangenomendusalsjebentaangenomenomietsnieuwsteimplementerendandenkikdatjevooraldemensendiebeslissingenoplangetermijnmoetennemenmoetadviserenmaarbenjeaangenomenomervoortezorgendatnieuwesystemengoedwerkendandenkikdatjeiedereendatergebruiktvanmaaktvandiesystemendatjediemensengoedgaatinformerenenopleidenenzeduidelijkmaaktwatallevoordelenzijnvandiesystemenmaarookopenstaatvooreventueelnegatieveervaringenvandiemensendaarmeeendatjedaarwelgaatnaarluisterenwaaromdatdieervaringenerzijnenwaaromdatdieervaringennegatiefzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.11)

• Daario,man,23:jadatzouwelmoeten(lacht)alsleidermoetjetochweleenbeetjerichtinggevenaanmensenentonenhoehetmoetdusdatzalvolgensmijhetdoelvaneendigitaalleiderookwelzijnmensenhelpenomzichteintegrerenindedigitalewereld[…]datistochjetaakalsdigitaalleideromallemenseninhetbedrijftekunnenhelpen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.8)

263Viaeenprojectievederdepersoonstechniekwerdenverschillendescenario’saanrespondentenvoorgelegdwaarmeedeonderzoekerdeondersteunende rol vaneendigitaal leiderverderexploreerde (ziedebijlagen: ‘scenariospelletje’ indetopiclijst van de semigestructureerde interviews). Deze scenario’s bevroegen hoe digitaal leiders kunnen en/ofmoetenreagerenwanneermensenproblemenervarenbijhetgebruikvandigitaletechnologie;watdestrategieenaanpakvandigitaalleiderskanzijnteneindemensentemotiverenomdigitalevaardighedenteontwikkelenenverbeteren;tenslottehoe digitaal leiders kunnen en/of moeten reageren wanneermensen weigeren om digitale technologie te gebruiken.Daarenbovenpeildedeonderzoekerwelkeactoreninternofexternaandeorganisatiedigitaalleiderskunnenondersteunenbijhetvervullenvanhunfunctie,takenenrol.

152

• Interviewer:okéenstelnudatjijeenleidinggevendezouzijnzoujijmensenaanzettentothetgebruikvandigitaletechnologie?Missandei,vrouw,25:jaikzouhenzekerproberenaanzettentotwatikhetbesteachtenalsikdansamenwerkmetmensendiedaarinminderbedrevenzijndanzekerwelja(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMissandei,p.7)

Hoe reageren digitaal leiders wanneer mensen problemen ervaren bij het gebruik van digitale

technologie?

Wanneerdigitaalleiderseenprobleemopmerken,moetmeteenwordengehandeld.Digitaalleiders

moetenofwelzelfhulpaanbiedenofweliemand264aanduidenomtehelpen.Digitaalleiderskunnen

de persoon benaderen op ontwapenende doch rustige en begripvolle wijze om te achterhalen

waarom iemand problemen ervaart bij het gebruik van digitale technologie. De achterliggende

reden(en)voorhetprobleemmoetwordenblootgelegd.Wanneeriemandangstheeftofconservatief

is ten opzichte van het gebruik van digitale technologie moeten de positieve zijden265 worden

benadrukt.

Hetisbelangrijkomrustigengeduldigteblijven,digitaalleidersmoetenzichkunnenverplaatsenin

deleefwereldvandepersoondiehetprobleemervaart.Digitaalleiderszullenhetprobleemstapvoor

stapdoorlopenenbijelkefaseuitleggeven.Hetiscruciaalomtebenadrukkendatondersteuningin

de organisatie aanwezig is en dat organisatieleden vragenmogen énmoeten stellen wanneer er

problemenzijnbijhetgebruikvandigitaletechnologie.Wanneerhetprobleemtewijtenisaaneen

tekortvandigitalevaardighedenkunnenleiderscursussenenopleidingenaanbieden,aldannietop

vrijwillige basis. Digitaal leiders moeten een leertraject uitstippelen, haalbare leerdoelstellingen

opstellenende leerprogressievanmedewerkersmonitoren.Soms ishetnodigdatdigitaal leiders

organisatieledendeelsuithuncomfortzonehalenteneindehetverwervenvandigitalevaardigheden

encompetentiestebewerkstelligen.

Wanneermedewerkersproblemenhebbenmethetgebruikvandigitaletechnologiedooreentekort

aan inzicht kunnen digitaal leiders overwegen om een andere job aan te bieden op een lager

organisatieniveau of een functie waarvoor medewerkers minder digitaal geletterd moeten zijn.

Wanneerhetprobleemechter tewijten isaanonwil vanmedewerkersomdigitale technologie te

gebruikenen geen andere jobsofmogelijkheden indeorganisatiemeerbeschikbaar zijn, kunnen

digitaalleidersalsnogoverwegenomdezemedewerkersteontslaan.

264Hetkaneengoedideezijnomeendirectecollegaofpeeraanteduidenomtehelpen,depersoondieeenprobleemervaartzouzichinditgevalminderbeledigdofbeschaamtvoelendanwanneeriemandineenhogerefunctiehelpt.265 Digitaal leiders kunnen bijvoorbeeld argumenteren dat digitale technologieën zowel het privéleven als werklevenefficiënter,eenvoudigerenaangenamermaken.

153

• Ellaria,vrouw,32:dandenkikdathijopeenredelijkontwapenendemaniernaardiemensenmoettoestappenenmoetvragenofhetluktenofhijkanhelpenenzorgendathetzekernietteaanvallendoverkomtzoindezinvanhélosergijkunterhiernietsvan(lacht)neendusdatisalheelbelangrijkdenkikendaarnaastdenkikookdatdedigitaalleiderzichzogoedmogelijkmoetproberenverplaatseninhundenkwereldenechtikmerkdattochopaanmijzelfwantikbenopdatvlakookzo’nnitwit(lacht)dathetwerktomgewoonstapvoorstaptegaanenbijhetbegintestartenentekijkenvanokébenjedaarmeemeeensnapjedatokédandoenwedevolgendestapenbegrijpjedieokédanhopnaardevolgendestapenalsiemanddatsamenmetmijdoetvoelikmehelemaalnietgekleineerdenikdenkdaterookheelveelgeduldvoornodigiswanthetzalnietevidentzijnvoormensendieinzo’njobzittenduszijmoetenheelveelgeduldhebbenenbegripkunnentonenmaaralsjedathebtluktdatwelendusopeenzeerontwapenendeenrustigemanierenmetzoveelmogelijkookvoordedummy-skills(lacht)jastapvoorstapeenprobleemuitleggen[…]hetijstebrekenentezeggenvanokégeenprobleemdaarkomenwijsamenuitenwebeginnenstapvoorstapenzeghetmijmaarwanneerhetjounietmeerduidelijkisenwegaandaarsamendoorenstraksisjouwprobleemopgelost(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.11)

• Catelyn,vrouw,55:doorhulptebiedenenhetvoortedoen[…]alsdieleiderhetprobleemzietenhijkanopdatmomentmeteenhelpenjadanmoetjezokortmogelijkopdebalspelenzouikzozeggenwaaromzoujeiemandeerstzeggendathijofzijlesmoetgaanvolgensalszeietsnietkunnenenpasdangaanzehetkunnenneendatisteuitgebreidenjekandanmisschienweleenhelehoopdingenlerenmaarhetkangoedzijndatjediedingennooitgaatgebruikenzodushetmoetrechtstreeksgebeurenendieleidermoetdirecthandelenofiemandandersaanduidenwaarvandeleiderweetdathijhetkanjadandiepersoonaanduidenenzeggenvanhelpdiepersooneens(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.9)

• Daenerys,vrouw,35:ikvindhetdanbelangrijkdatzezorgenalédatzoudenzetochmoetenduszemoetenervoorzorgendatdiemensenenigeopleidingkrijgenenextraondersteuningzodatzijzekerkunnengeholpenwordendoorextraopleidingencursussenofdooreenbepaaldepersoondieaangeduidwordtinhetteamenzichdankanontfermenoverdiemensen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.8)

• Jaime,man,34:hijzalindeeersteplaatsmoetenbegrijpenwaaromdiemensendaarproblemenmeehebbenenwat het achterliggende probleem is bijvoorbeeld is het ook weeral een kwestie van achterdocht tegenovertechnologie en onbegrip of is het een gebrek aan inzicht want dat kan ook het is zo dat sommige digitaletechnologieënofoplossingentochweleenbepaaldabstractinzichtvereisendatnietiedereenheeftdusjemoetindeeersteplaatsbegrijpenwathetprobleemisenalsjehetprobleembegrijptdankanjeerietsaanproberendoenbijvoorbeeldalshetprobleemisdatdiepersonenangstigzijntegenovertechnologieofconservatiefzijndankanhijofmoethijdiemensenproberenovertuigenvanhetpositieveeraanmaaralsereenprobleemisopvlakvaninzichtdandenkikdaterweinigaantedoenzalzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,pp.9-10)

• Tywin,man, 63: zelf bekijken of iemand anders de opdracht geven om te bekijkenwaarom dat zo is dat dieprobleemnietmeeisenwaterdaarscheeltenhoedatkanverholpenwordendushoeikofiemandandersdatkanverhelpenendat zijndiedriegevallenvandaarnetduseerstdiepersoon teproberenovertuigenenhemzeggenvankomaanhetisechtwelnodigdatjedaarinverbetertendanontdekkenvanokéeenbeetjeopleidingenhetzalwelgaanofhetzalwelgaanmaardeomgevingmoetertochrekeningmeehoudenofhierhebbenweeenprobleemwantdatiseenniveautehooggewordenvoordiebepaaldepersoonopdatvlakenikmoeteenanderejobvoorhemzoekenofikmoetdiepersoonontslaandatmoetjebekijkenofiniedergevalermeebezigzijnalsleiderwantalsjedaarnietmeebezigbentkrijgjeeenhoopmensendiegewoonnietmeermeezijnendatgaatnietwantdankrijgjepasproblemenachteraf(Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.13)

• Margaery, vrouw, 26: ik denk dat hij dan eerst moet kijken waar het probleem exact ligt en dan eventueelbijscholing moet organiseren op al dan niet vrijwillige basis zodat die mensen wel meekunnen (Zie bijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)

• Eddard,man,29:eenheelconcreetvoorbeeldinmijncontexthaddenweeentesterduswatwijproberentedoenineenagilesetup isniet langerstomweg ietsgaantestenmaarmeerderescripts tebouwendiedetestingzalautomatiserendusuiteindelijkgaanweviadescriptsautomatedtestingopdecomputerdoenenhetvoordeelisdatjeeigenlijkinvesteertineensoortvandevelopmentomtestingtekunnenoptimaliserenenuiteindelijkkomjedantoteenevolutieviadiescriptsendatwordtdanuitgevoerddusdatiseenvoorbeeldvandigitaliseringwaarbijjebanaal operationeelwerk vervangtdoordevelopments endatdoetomhet veel efficiënter te kunnengaantoepassennuwehaddeneentesterdieeerdervaneenklassiekeoftocheenanderebackgroundkwamendiepersoonwasgepushtdoorHRonderdezinvankijkhieriseenmogelijkekandidaatenzovoortenvoormijnaeentijdmerkteweopdatquahardskillsdathetnietwerktemetdiepersoonenduswathebbenwegedaanhetisgeenenkelprobleemdatjedetechnologienietonderdekniehebtmaarlaatonswetenhoewejoukunnenhelpenomdetechnologiewelonderdeknietekrijgenwantjekuntiemandnietverwijtendathijietsnietkandoenmaarjekanweliemandverwijtendathijnietomhulpvraagtdusindatopzichtdenkikdathetbelangrijkisdatjealletoolsgaataanreikenaaniemandomhulptekunnenvragenmaarjemoeterookniettelangopblijvenwachtendusalsjegeenvooruitgangzietmoetjeooktegendiepersoonzeggenvanisditweleenmatchenziejejezelfevoluerenenhoeziejejezelfdatdekomendejarendoenenzitjehierineencomfortzoneneenmaarkunjedekomendejarenindiecomfortzonegerakenendusmoetjegaantoetsenziterindiepersoonwelpotentieelom

154

daar uiteindelijk snel te gerakenmet ondersteuning vanuit onze kantwant het kan zijn dat hetwel lukt doorbepaaldetrainingenzovoort(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.12)

• Cersei,vrouw,57:dangaathijeersttrachtenomdiepersoonbijeendirectecollegatezettenomdatmensennietaltijdbereidzijnofzichsomsbeledigdvoelenalszedatvaneenhogerezoudenmoetengaanaanlerenduseersttracht jeereencoachbijtezettenophuneigenniveauomtelatenziendat iemanddieerwelmeewegiseniemanddiehetgraagdoetomdiepersoonaandepersoondieproblemenondervindttelatenuitleggenwathetnut ervan is enwat de voordelen ervan zijn en hoe het jouw leven kan vergemakkelijken terzelfdertijd als jeaanvoeltwantjevoeltzoietsrapaandathetnietalleengaathelpenomeencoacherbijtezettenkunjezeookopeenspecifiekecursuszettendusjemoetalsleidereenbeetjekunnenaanvoelenwaarzitnudezwaktevandiepersoonbijvoorbeeldals jenietgoedbentmetcijfersmaarzemoetenutabellenengrafiekenaanlerenendiepersoonkangeenExceldankunjediepersoonvoorstellenvanokéwegevenjoueencursusExcelenondertussenookregelmatigcoachingenappreciatiegesprekkenwaarindepersoonzelfdingenkanaangevendushetbesteisdatjehetzokanspelendatdiepersoonzelfdingenaangeeftdathijietstezwakisopeenbepaaldgebiedendatkanomhetevenwatzijnmaardanbenjeeigenlijkveelsterkerentochsterkerdanwanneerjeietsoplegtomdatjeaandiemensdankanvragenvanokédenkjedatjenogergensvormingvoornodighebtendankanjedieeencursusaanbiedenmaardatbetekentnietdatjehemgeenobjectievenmagopleggennetzoalsbijmensendiepasbeginnenbijvoorbeeldzeggenvanjemoetzekerdaarofdaarkomenvanniveauinjewerkendaaromwilikdatjedevolgende6maandenjedaareensoptoelegtdatkunjewelalsleider(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.9)

Metwelkestrategieenaanpakmotiverendigitaalleidersanderemensenomdigitalevaardigheden

te ontwikkelen en/of verbeteren? Het is belangrijk dat digitaal leiders voldoende en duidelijk

uitleggenwaarombepaaldeveranderingenplaatsvindenenwaaromdigitaletechnologieënnodigzijn

indeorganisatie.Digitaal leidersmoetenmensenmotiverenenovertuigenom te veranderen.De

respondenten stellen dat sommige mensen verandering zullen omarmen en anderen er altijd

weigerachtig266tegenoverzullenstaan.

Digitaalleiderskunnenmenseneenstructuur,doelenstrategieaanbiedenomzichzelfteoriënteren

binnenhetdigitaliseringsprocesvandeorganisatie.Hetisevenwelnodigdatdigitaalleidersmensen

vrijheid geven om zichzelf autonoom te ontwikkelen en zelfstandig nieuwe vaardigheden en

competenties aan te leren. Digitaal leiders kunnen de efficiëntie en voordelen267 van digitale

technologieën aantonen door het digitale verhaal persoonlijk te maken en te linken aan zowel

professioneleactiviteitenalshetprivélevenvanmedewerkers.Digitaalleidersmoetenmedewerkers

zodoende proberen overtuigen dat digitale vaardigheden en competenties in de toekomst

noodzakelijkzijnvoorvrijwelallefacettenvanhetleven.Hetisevenwelbelangrijkdatdigitaalleiders

opinclusievewijzebenadrukkendatiedereeneenplaatsheeftinhetdigitaleverhaal.

Wanneermedewerkerseenbasisaandigitalevaardighedenverwerven,verwachtenderespondenten

dat een gevoel van zelfverwezenlijking268 ontstaat. De respondenten vermoeden dat vanaf

266 Enkele respondentenvermoedendat jongemensenmeermeegaand zijn tijdensveranderingendanouderemensen.Bijgevolgwordtveronderstelddatjongemedewerkersmeergeneigdzijnomdeeltenemenaanhetdigitaliseringsprocesvaneenorganisatiedanouderemedewerkers.267Bijvoorbeeld:Skype iseenhandigmiddelomtevergaderenmetmedewerkersen/of leidinggevendenvanopafstand,maarisookzeerhandigwanneeriemandwiltvideochattenmetkinderenofkleinkinderendiestudereninhetbuitenland.268Ookbijmedewerkersdieaanvankelijkeenzeerconservatievehoudinghaddentenaanzienvandigitaletechnologie.

155

medewerkerszichzelfenigszinsvertrouwdvoelenmetdigitaletechnologiedezemedewerkersandere

organisatieledenkunnenmotiverenenondersteunenbijhetaanlerenvandigitalevaardigheden.Er

kan vervolgens zelfs een nuttige wisselwerking ontstaan tussen leiders en volger wat betreft het

aanlerenvandigitale vaardigheden.Ookvolgers kunnen (digitaal) leidershelpenenondersteunen

wanneerdezeeenprobleemervarenbijhetgebruikvandigitaletechnologie.

Tenslottekunnendigitaalleidersmensenextraaanmoedigenomdigitaletechnologietegebruikenvia

incentives,bijvoorbeeldmedewerkersthuisgedurendeeenproefperiodegratisgebruiklatenmaken

vaneenapplicatieomhenvertrouwdtemakenmetdigitaleoplossingen.Ditkanmensenmotiveren

omsnellerenzelfstandigdigitalevaardighedenteontwikkelen.

• Daenerys,vrouw,35:ikdenkdateendeelmakkelijkiswantjehebtaltijdmensendiegemakkelijkmeegaandaarinenanderemoeilijkermaarikdenkdathetjuisteenkrachtisomgoeduittekunnenleggenwaaromdatbepaaldetechnologieënwordengeïmplementeerd(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.8)

• Cersei,vrouw,57:ikhebeerderdeindruknuvooralmetdejongeremensenisereenverschilduseriseenklassediejealtijdmoetmotiverenendatzijndemensendiejemoetmotivereninallesendatheeftvolgensmijnietsmetdigitaaltemakenmaarerzijnmensendienietswillenbijlerenofnietswillenveranderenendatisdeergstecategorie vanmensenwaarmee je temaken krijgt om diemensen in de boot trachten te houden en hen teproberenmeesleurenofhenietstelatendoenmaarmeestalvermitsikookmetveeljongemensensamenwerkdatzijnmensendieerwelnogvoorgaanjadiemoetikzelfseenstuktemperenomnietteveeldigitaaltegaanookomdatwij ineenomgevingzittendieweenormmoetenbeschermen jadeprivacyenzorgendaternietsbuitengaatendergelijkeendusdiezijnopgegroeidineenwereldwaardigitaalerbijhoortendatiszoveeldatzesomsnietmeerbeseffenwatzeallemaalprijsgevendusikmoetzemeestaltemperenenbeschermeneerderdanzemotiverenomhettegebruikenwatnatuurlijkookwelheelmooiisdatjeleertvandiemensenwantsommigezakendatkenikookallemaalnietmaardiekomendatdanzeggenvandoeditofdateenkeerdushetkaneenmooiewisselwerkingwordenenvoordiemensenisdatookmotiverenwanneerzezeggenvanalétiensmijnleiderofmijnchefkandatnietenikkanhemdaarinhelpen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,pp.9-10)

• Jaime,man,34:mensenvertrouwengevenenmensenervanovertuigendatzijookmeekunnenzijnindatverhaalen dat proberen uitleggen en op het ogenblik dat ze er dan mee werken hen zeker ook blijven steunen enenthousiasmerenwantikhebhetookalvaakgemerktbijonsindefirmadatmensenzeerconservatiefkunnenstaantegenovertechnologieentenopzichtevandigitaliseringmaarophetogenblikdatzemeezijninhetheleverhaalzijnzeerwelheeltrotsopendanzijnzeblijdatzemeezijn(lacht)endanvoelenzezichzelfookbeteralspersoon omdat het heel belangrijk is datmensen zich gelukkig voelenwanneer ze gerespecteerd worden enwanneerzerespecthebbenvoorzichzelfenalszemeekunnenzijnmetanderendanmaaktdathenechtgelukkiger[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.10)

• Tywin,man,63:ikdenkdiemensenlateninziendatdewereldaanhetveranderenisendatzemoetenmeezijnendatzelfsnietalleenvanuithetbedrijfbekijkenmaarookvanuithuninteressesinhetlevenbuitenhetbedrijfbijvoorbeeld contactmet hun kinderenwantmeestal zijn het ouderen dus contactmet hun kinderen ofmetvriendenkanovertuigendwerkenenookdemanierenominformatieoptedoenviainternetdusjemoethengaanmotiverenomerininteressetehebbendatisdeeerstestaphenmotiverenomerininteressetetonenookophetwerkendanishetnietmeermoeilijkhéalsjemensenkanovertuigendatallesindierichtingzalgaanenalsjehetnietleertdatjedaneenprobleemzalhebbenbinneneenaantaljaarbijvoorbeeldnietmeteencomputerkuntwerkenjadanmoetjetegenhenzeggenwatmoetiknogdoenmetjouovervijf jaarofbinnentweejaarzelfs(lacht)datismisschiennogietsdringender(Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.13)

• Margaery,vrouw,26:ikdenkaantonendathetefficiënterwerktenvoordepersonendieermeewerkenzeggenvankijkvoorugaathetveelsnellergaanenjegaatmindertijdverliezenenjegaatmeerwerkkunnendoenopeendagenikdenkdatjehetheelpersoonlijkmoetmakenwantdatwerkthetbeste(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)

• Eddard,man,29:alswekijkenindecontextvaneenagileprojectdanbouwjeeigenlijkeenteamvanachtàtienpersonenen jegeeftdiemenseneenkadereneenstructuureneendoeleneenstrategiemaarhoedatteamzichzelforganiseertisuptothemtodoitnatuurlijkmitsbepaaldebeperkingenerisweleenbepaaldbudgeteneenbepaalde inkomstenstrategiedusdiemoet jerespecterenen jemoeterdusvoorzorgendateenteamopzichzelfgoedgeorganiseerdisendatjehetteamgaatondersteunenvaneenI-shapenaareenT-shape[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.12)

156

• Myrcella,vrouw,23:jaikdenkgewoondathetgoedisommensendaarinaantemoedigenomdatzedaardanooksneller vaardig in gaan zijnenpositiever gaan tegenover staanenhethelptomeenpositievewerkhouding tecreërenbijvoorbeelddatzehetgebruikvaneensmartphoneaanmoedigenenookinhunvrijetijdzodatzesnelwegzijnmetalletechniekenendathetookopdewerkvloergemakkelijkerzalgaan[…]bijvoorbeeldmijnvrienddiewerktvooreencontactcenterendaarzijnzebezigmetdeontwikkelingvaneenappenomdiemensenerwatmeervertrouwdmeetemakenmogenzijndieappeenmaandgratisgebruikenzonderdatzeereenabonnementopmoetennemenwaardoorzezelfechtkunnenzienhoedeappwerktendaardoorgaanzeookgemakkelijkeraandeklantenuitlegkunnengevenoverdeappdusdoordieappgratisaanhetpersoneelbeschikkingtestellendenkikweldathethelpt(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,pp.7-8)

Hoereagerendigitaalleiderswanneermensenweigerenomdigitaletechnologietegebruiken?De

respondenten verwachten dat heel wat mensen het moeilijk hebben met verandering. Om te

vermijdendatmensenveranderingsprocessenindeorganisatieweigerenofproberenondermijnen,

kunnen digitaal leiders voorafgaand aan het transformatieproces een algemene informatiesessie

organiseren waarop alle organisatieleden verplicht aanwezig moeten zijn. Tijdens deze

informatiesessie ishetbelangrijkomtenminstedebasisvanhetveranderingsprocesuit te leggen

zodatallemedewerkersbegrijpenwaaromveranderingennodigzijnindeorganisatie.Daarenboven

moetendigitaalleidersdatmomentbenuttenomaantevoelenwiewelofnietopenstaatvoorhet

ideevandigitaletransformatie.Nadienkanproactiefgereageerdwordenopdemedewerkersmeteen

conservatieveenweigerachtigehoudingtenaanzienvandigitaletransformatie.

Wanneer mensen (blijven) weigeren om deel te nemen aan digitale transformatie of digitale

technologie te gebruiken, moeten digitaal leiders zich in eerste instantie begripvol opstellen en

proberenbegrijpenwaaromdezemensenzichzogedragen.Digitaalleidersgevennietopentrachten

dezepersonenalsnogteovertuigen.Digitaalleidersmoetenbenadrukkendatdigitalevaardigheden

oplangetermijnnoodzakelijkzijnvooriedereenindemaatschappij.

Het is belangrijk om de werkplek te promoten als leeromgeving269 en te beklemtonen dat ook

concurrentenvereisendatmedewerkersdigitalevaardighedenontwikkelen.Medewerkerskunnen

eventueel verplichtwordenomdeze cursussen te volgen.Het isopportuunomdeprogressie van

medewerkers te monitoren en evalueren. Wanneer medewerkers er echt niet in slagen om een

minimumaandigitalevaardighedenteontwikkelen,kunnendigitaalleidersbeslissenomeenandere

uitdagingofjobtezoekenvoordezepersonenindeorganisatiewaarvoorgeendigitalegeletterdheid

wordtvereist.

Als er geen jobs in de organisatie beschikbaar zijn die geen digitale vaardigheden vereisen en

individuenblijvenhardnekkigweigerenomdeel tenemenaanhetdigitaleverhaalkunnendigitaal

269Medewerkersmoetenhet gevoel krijgenwaardevol te zijn voor deorganisatie endat de organisatie zal voorzien inbijscholingenopleidingomdebenodigdedigitalevaardighedenteverwerven.

157

leidersevenwelbeslissenomdesamenwerkingmetdezemedewerkerstestoppen.Derespondenten

achtenhetonmogelijkomiemanddievannatureanti-digitaalisingesteldteverplichtenomdigitaal

tewerken,ditzouoplangetermijnenkelvoorproblemenenspanningenzorgenindeorganisatie.

• Ellaria,vrouw,32:jadatismoeilijknatuurlijkwantdatgajenatuurlijkheelvaaktegenkomenenmensenhebbenalnietgraagveranderingdusdiemensmoetookaleensoortvanchangemanagementdoenenikdenkdatjeopzo’ngevallenenalsjeeenheleorganisatiewiltmeekrijgenineennieuwsysteemdanmoetjebeststartenmeteenalgemeneinformatiesessiewaaraanjasorryofzenuwillenofnietgewoonverplichtaanmoetdeelnemenwantdanishetaandeleiderofdienudigitaal isofnietomtezeggenvankomaanmensendit isbelangrijkvooruwfunctionerenindeondernemingenhetisdanafspraakvooreeninitiatiecursusoverhetnieuweprogrammaofoverwhateverenopzo’nmomentkunjeheelgoeduwvloeraanvoeleneneensrondkijkenvanokéwieiserhierontvankelijkvoordatideeenwieisermeeenwieisermisschienwelontvankelijkmaarnietmeeenwiezithiergewoonmeteenstuggehoudingvanikwilditnietdoenendankanjeachterafviabilateralegesprekkenproberenomdatzogoedmogelijkoptelossenenzogajemisschienooknietmeteenalleseniedereenoverladenindezinvanjaiksnaphetwelmaarmoetiedereendaarnuevenveringaanenwatzijndebasicsenjajemoetervoorzorgendatiedereenertochenigszinsinmeekanendatdeondernemingmeekaninhetheleverhaalmaarjajemoetaanjemensenlatenwetenvanjestaaternietalleenvoorenjewordtbegeleidenalsjevragenhebtkanjealtijdnaaronskomenenjemagookzelfproactiefbijdieofdiemensengaankijkenhoedatgaatofhoeietsinelkaarzitdusjaeendigitaalleidermoettochookgoedkunnenkijkeneninschattenwelkvleeshijindekuipheeft(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.12)

• Daenerys,vrouw,35:jajekuntblijvenproberenomdiepersoonteovertuigenmaarikdenkdatopgeengegevenmoment ja ermoet gekekennaarwat juist gedigitaliseerd kanworden en er zullen ook bepaalde dingennietgedigitaliseerdwordendusjemoetindeeersteplaatsookbekijkendatdigitaliseringnietmeteentevergaatmaarhetisoplangetermijnvoorhuneigengoedwelbelangrijkomdiemensentochtekunnenovertuigen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.8)

• Jaime,man,34:ikhebdatzelfookalmeegemaaktalverschillendekerenzelfs[…]natuurlijkhetzalwelenmetverschillendemensenalenikdenkdatjedaarbegripvolmoetzijnookweeraljemoetbegrijpenwaaromiemandzoiets zegten jemoetdiepersoonproberenovertuigenwaaromhetwelbelangrijk isommee tezijnmethetdigitaleverhaalenwaaromhetbelangrijkistebegrijpenwaaromwealsmaatschappijsteedsmeerdigitaaldenkenmaarjekandaarooknieteindeloosinblijvenmeegaanwantopeenbepaaldmomentmoetjeookaanmensenuitgelegdkrijgendatwanneerzenietmeestappenindatdigitaleverhaaldatzijzelfookniet langerdeelzullenuitmakenvandatverhaal[…]zowerkthetoveraldatisderealiteit(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJaime,p.10)

• Tywin,man,63:jemoetdiepersoontochproberenovertuigeneneensmethembekijkenvankomaankameraadhebjewelgoeddoorwateraanhetgebeureniswantallesisaanhetveranderenbijonsendatisderichtingdiewewillen uitgaan en gijmoet tochwelmeewant gij kunt het een en ander dus jemoet zekerwijzen op decapaciteitenvandiepersoonzelfenzeggendatzeheteenenanderkunnenmaarjemoetwelbenadrukkenvanjaalsjenietmeteencomputerkuntwerkenwatmoetikdandoenmetuenpasopalsdatzoblijftwantdanzieikmaareenoplossingendatisstoppenmetumaarposonzeconcurrentendiedoennethetzelfdeduswatgajedoennaardaargaanenhetginderdanlerenzoujehetdantochnietbeterhierleren(lacht)dusjahentochmotiverenomdegoederichtinginteslaanenalszehetdannogechtnietwillenenerzijngeenjobsmeeralsreceptionistbijvoorbeeld ja sorry en tegen dan is die receptionist ook misschien al digitaal hé (lacht) (Zie bijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.14)

• Margaery,vrouw,26: jemoetdiepersoonopdeeenofanderemanier toch laten inziendathetwelwerktendesnoodszeggenvankijkokéwesprekenafdatjijnutweewekenditgaatdoenenikweetdathethelemaaltegenjouwprincipes ismaarachterafgaanwejouevaluerenenalshetvolgensuechtnietsbijgebrachtheeft jadanzullenweeenskijkenofweeenandereuitdagingkunnenvindenvoorjouinhetzelfdebedrijfmaarietsdatminderdigitaalis(lacht)zodatiedereeneigenlijkverderkangaaninzijnwerkeniedereenzijnwerkgraagkandoenzonderdatiemandwordtgeboycot(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.12)

• Eddard,man,29:jaokéalseenklantdatzegtisdatmisschienandersmaaralsdatpuuriemandisuituwteamjadanmoet je kort en kordaat tewerk gaan dus eerst de potentiële voordelen van die technologie of toch detoegevoegdewaardeervannaarvorenbrengenmaaralsjemerktdateruiteindelijktotaalgeenadhesieisendiepersoontotaalnietgeïnteresseerdisindietechnologiedanzijneranderecontextendiemisschienminderdigitaalzijnmaarwaardiepersoonmeertoegevoegdewaardekanbrengenwantjegaatnietiemanddievannatureanti-digitaaliskunnenmeetrekkeninhetdigitaleverhaal(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.13)

• Cersei, vrouw, 57: bijmij is dat twee slechte beoordelingen en hij kan iets anders gaan doenwant dat is deprocedure jemoetdatniettoelatenendat isheetcategoriekmaardat isechtsubordinatiebijmijmaarhet iscategoriekenuhebtervoorgekozenomietsanderstegaandoendanwanthierisvoorugeenplaatsmeerenikzaluhelpenmetzoeken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.10)

158

Nahetbeschrijvenvandeondersteunenderolvandigitaalleidersishetinteressantomtebekijkenof

er actoren bestaan waarvan digitaal leiders op hun beurt ondersteuning kunnen krijgen bij het

vervullenvanbepaaldetakenenfunctiesindeorganisatie.

De respondenten stellendat iedereen indeorganisatieeendigitaal leider zoukunnenenmoeten

helpen. In het bijzondermensen die problemen ervaren bij het gebruik van digitale technologie.

Digitaletechnologieënmoetenhetlevenefficiëntereneenvoudigermoetenmaken,wanneermensen

dit niet als dusdanig ervaren is het aangeraden om de implementatie van nieuwe systemen te

herbekijken. Het kan nuttig dat digitaal leiders een open houding aannemen en luisteren naar

problemen, kritieken en zorgen vanmedewerkers teneinde de implementatie en aanpassing van

nieuwe systemen te optimaliseren.Dit zou onvrede of innovatiemoeheid ten gevolge van digitale

transformatieindeorganisatiekunnenvoorkomen.

Daarenbovenverwachten respondentendat inzichtenkennis van IT-expertenhedenonmisbaar is

voordebeslissingenvan(digitaal)leiders.Eigenlijkishetaangeradendatalleleiderszichhedenbij

hetuitvoerenvanhunfunctieactieflatenondersteunendoorhetIT-departementvaneenorganisatie.

• Oberyn,man,30:ikdenkdatiedereeneendigitaalleiderkanhelpenaléikpersoonlijkmoestikeendigitaalleiderzijnineenorganisatiedanzouikhetbijvoorbeeldheelergnuttigvindenomvaneenpersoondiedaartotaalnietvooropenstaattehorenwaaromdatdiepersoonernietvooropenstaatenwatdatdiensnegatieveervaringenmeezijnenwaaromdatdiepersoondaarangstenvoorheeftdatzouikheelnuttigvindenomtewetenomdatjedanweetwelksysteemerisopdatmomentmaaruiteindelijkzijndiesystemenontworpenomonsdemenstehelpenendaarzitdanduidelijkiemanddieernietmeegeholpenisdusjewilttochwetenwaaromdiepersoonernietdoorgeholpeniseuhmisdatomdatdiepersoondaarnietmeewiltgeholpenwordenofwordtdieechtnietgeholpendatwilikwetenwantuiteindelijkzijndiesystemendaarwelvoorgemaaktaléikbekijkhetechtalseenevolutiehédusalseenmanieromonzehandelingenefficiëntertemakenenwaaromisdatvoordiepersoondannietefficiënterdatzouikwelgraagwetenenikzouerooktijdinstekenomhettebegrijpenenofweldiepersoondaarverderinopteleidenofwelheeftdiepersoonmisschienweleenheelvalabelpuntenzegtdieietsdatheelerg waar is en dan moet je dat weten denk ik om de systemen te vervangen of verbeteren (Zie bijlagen:interviewtranscriptieOberyn,pp.11-12)

• Arya,vrouw,20:jaeigenlijkwelwantikdenkdateenIT’erdedagvanvandaagsowiesonodigisinhetbedrijfmaarikdenkookdatdeskillsvanmenseneuhm(lacht)ikhebdattochopgemerktopmijnstageeuhm(lacht)jamijnIT-skillswarentochookzogoednietenikhebdaarookaanmoetenwerkenenikdenkwelalsjeeendigitalestrategiehebtdieinspeeltopstrategieënonlinebestendigendathetnodigisdatjewerknemersnetalsdeleidinggevendentochwelinhetdigitalebedrevenzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.8)

4.5) Hoe wordt iemand digitaal leider? Welk leertraject leidt naar digitaal

leiderschap?

4.5.1) Digitaalleiderschap:aangeborenofaangeleerd?

Kaniedereenzichontwikkelenalsdigitaalleiderofzitdigitaalleiderschapvannaturevervatinde

persoonlijkheid en het karakter van leiders? De meeste respondenten zijn ervan overtuigd dat

leiderschapeencontinuleerprocesisendatvrijweliedereenzichkanontwikkelenals(digitaal)leider.

159

Of iedereen zich daadwerkelijk tot een goede (digitaal) leider kan ontwikkelen, dat is een andere

kwestie. Een paar respondenten denken evenwel dat leiderschap aangeboren is, deze individuen

vermoeden datmensen die intrinsiek leider zijn en natuurlijke leiderschapsvaardigheden bezitten

snellerdoorgroeieninleidinggevendefunctiesdanmensendiegeenleiderskwaliteitenbezitten.

• Margaery,vrouw,26:[…]ikdenkdatalsjedanleiderschapgewoonookinjezelfhebtzittendanzaljeookweleengoededigitaalleiderkunnenzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.12)

• Myrcella,vrouw,23:(denktna)gohikdenkdateenleiderdatjedatzijtofnietendatalsjeopdearbeidsmarktterechtkomtenjenognietmeteeneenleidinggevendefunctiehebtmaarjezijtwelintrinsiekeenleiderdanzaldattochopgemerktwordenenzuljerichtingeenleidinggevendefunctiegaanofgepromoveerdwordenomdatjejahettochinjehebtgewoonenjeneemtdeleidingenjeprobeertomtecoördinerenenallesingoedebanenteleidenenzovoortInterviewer:dusalsikhetgoedbegrijpisleiderschapietsdatvolgensjoualdannietineenpersoonzelfreedszit?Myrcella,vrouw,23:jainderdaadjaInterviewer:jewordtvolgensjoudusalshetwarealseenleidergeboren?Myrcella,vrouw,23:jainderdaadeigenlijkwordtjewelofnietalsleidergeborenenikdenkweldatjeerookinkanevoluerenenzovoortenikzegnietdatjealsjenietalsleidergeborenbentdatjehetechtnietkuntwordenmaarikdenkweldatdebesteleidersdiegenenzijndiereedszowatinzichhebben(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.8)

• Podrick,man,27:ikdenkdathetvooreenstukeigenaandepersooniseneennatuurlijkinteressevoortechnologieom te beginnen en natuurlijk vaardigheden om mensen mee te krijgen en om leider te zijn (Zie bijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.9)

4.5.2) Attitudetenaanzienvandigitaliseringenomgaanmetverandering

Volgens de respondenten is het leertraject van digitaal leiders hoofdzakelijk afhankelijk van de

attitude van leiders ten aanzien van digitalisering en de wijze waarop leiders omgaan met

verandering.Daarenbovenzouhetleertrajectvandigitaalleidersafhankelijkzijnvanhetorganisatie-

enleiderschapsniveauwaaropeenleidinggevendezichbevindt.Derespondentenachtenhetmogelijk

datleidersopverschillendeorganisatieniveausverschillendevaardighedenencompetentiesmoeten

ontwikkelen.

Leiders die digitaal leiderschap beogen mogen geen oogkleppen dragen voor de huidige digitale

realiteitenmoetentenminsteopenstaanvoordigitaliseringenverandering.Dezeleidersmoetende

positieve, optimistische en voordelige zijde van digitale transformatie kunnen inzien. De

respondentenverwachtendat leidersdieenkelnegatieveaspectenvandigitaliseringbenadrukken

weinigmensenindeorganisatiezullenovertuigenomdeeltenemenaanhetdigitaliseringsproces.

Bovendien wordt verwacht dat leiders met een negatieve attitude ten aanzien van digitalisering

weigerachtig zullen staan tenopzichte vanhet gebruik vandigitale technologie.De respondenten

stellendathetleertrajectnaardigitaalleiderschapvereistdatleiderseenminimumaaninteresseen

passiehebbenvoorICT,leergierigzijnenbereidzijnomnieuwetechnologieënwillengebruiken.

• Cersei,vrouw,57:jaikdenkthetwelofertochtenminstevooropenstaanwantalsjedaarechteennulinbentdangajehetnietwillengebruikenofzodanignegatieftegenoverstaandatjehetnietzalgebruikendushijmoet

160

ertocheenminimumaaninteressevoorhebbenenermeekunnenwerkenenerookdoorgepassioneerdzijnvooreenstukhéenerdevoordelenvaninzienbijvoorbeeldalswedatnuzodoenwinnenwezoveelaantijdofgaaterzo’nwereldvooronsopen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,p.8)

• Oberyn,man,30:openstaanvoorveranderingjanatuurlijkjemoetopenstaanvoordeimpactvandiesystemenennietmeteenopvoorhandalleendenegatievezijdenervaninzienwanterzijnuiteraardooknegatievezijdenaanhetinvoerenvanzulkenieuwesystemenmaarjajemoetopenstaanvoordieveranderingenhetpotentieelervaninzien(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.10)

• Myrcella,vrouw,23:diestaatdaarheelpositieftegenoverendiemoedigtdataanbijanderenenikdenkdathijook steeds de nieuwste programma’s en de nieuwste digitale technieken wilt gebruiken (Zie bijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.7)

• Catelyn,vrouw,55:[…]altijdleergierigblijvenzijndatisookbelangrijkalsleider(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.9)

• Interviewer:enwaaromzeijedatdeandereleidinggevendenbijjouophetwerkgeendigitaalleiderzijninjouwogen?Daenerys,vrouw,35:hetspijtigeisdatzijteveelbezigzijnmethetgeenwaarmeezijzelfbezigzijnlatenwehetzozeggen(lacht)iknoemhetoogkleppenendiestaantestraklaatikhetzostellenenzekijkennietgenoegvooruitenikganietzeggendatzeallemaalzozijnmaargrotendeelsiserheelweiniginputopdatvlakeigenlijk(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.8)

• Margaery,vrouw,26:jadiemoetdaarwelpositiefoverzijndenkikenervooropenstaanwantvolgensmijisdatdepersoondieallesaanbrengtbinnenhetbedrijfendievoorstellenmoetdoennaardeanderentoeeniemanddievolgensmijeigenlijkanderepersonenoverdestreepmoettrekkenenmoetkunnenovertuigenvanokéditmoetenwedoenbijvoorbeeldhetarchiefopdiemanierdigitaliserenenalswedatnietdoenkunnenweditofdatverliezenendiepersoonmoetduswelwetenwaarmeehijbezigis(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)

4.5.3) Stappenplanenondersteunendeactoren

Stel dat een leider interesse heeft in ICT, een positieve attitude ten aanzien van digitalisering en

nieuwetechnologiewiltgebruiken.Dezepersoonzouvolgensderespondenteninaanmerkingkomen

voorhetleertrajectnaardigitaalleiderschap,maarhoebegintdiepersoonüberhauptaandereisnaar

digitaal leiderschap?Wat ismet anderewoordenhetstappenplan van leiders enorganisaties die

digitaalleiderschapbeogen?Zijnerbepaaldeactorendieleidershelpenofondersteunenomdigitaal

leiderteworden?

Eenslimmeeerstestapzouzijnomzichalsleiderteoriëntereninhetdigitaleverhaalenduidelijke

doelstellingen te bepalen om naartoe te werken. Vervolgens moeten andere mensen worden

overtuigdvanhetbelangvandigitaalleiderschapenwordengemotiveerdomactiefmeehelpenaan

deverwezenlijkingvanhetleertrajectnaardigitaalleiderschap.Leidersdiedigitaalleiderschapbeogen

moetenzichlatenomringendoordejuistepersonen.Erwordtverwachtdathet(top-)management

en IT-departement van een organisatie de uitgelezen actoren zijn om digitaal leiders in spe te

ondersteunen.

Daarenboven wordt aangeraden dat organisaties en leidinggevenden die inzetten op digitaal

leiderschap zich openstellen voor constructieve kritieken en feedback van medewerkers. Om de

organisatienaareenhogerniveautetillenmogenleidinggevendennietvastroestenineenbepaalde

routine.Digitaal leiders in spemoetenbuitendeeigencomfortzonekunnen treden, innovatiefen

161

creatiefdenkenzouimmersontstaanwanneermensendurvenomgevestigdegewoontesenroutines

tedoorbreken.

• Podrick,man,27:[…]ikdenkdatdeeerstestapisomtebekijkenwaarjezelfnaartoezouwillengaanendatdaartochaleenideevankrijgtzelfendatjedaarnamensenrondomjouprobeertervoorenthousiasttekrijgenopzijnminstezodatzijdaarookoverbeginnennadenkendatishetabsoluteminimumendevolgendestapisdansamenmethenproberenbekijkenhoewedattrajectkunnenuitwerkenenereensuccesvankunnenmaken(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.9)

• Interviewer:wiezoueenpersoonkunnenhelpenomeendigitaalleidertewordendenkje?Daario,man, 23: je bedoelt op gebied van training bijvoorbeeld? […] je kan altijd op het andermanagementterugvallenhédaarlooptwelaltijdiemandinrondmetgenoegervaringdiejouwatkanlerenenalsleiderkanjenatuurlijkmeermetdeIT-mensengaanpratenendaaruitlerenomjeleidinggevendefunctieteverbeteren(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.8)

• Myrcella,vrouw,23:ikdenkdateendigitaalleidersowiesoeengoedIT-teamnodigheeftomdathijdattochnietallemaalalleenkanhé(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.9)

• Podrick,man,27:[…]eengoedeleiderdieweetdejuistemenseneruittekiezenomzichermeetelatenomringen(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)

• Arya,vrouw,20:ikvindhetbelangrijkdateenleideropenstaatvoorfeedbackwanteenleidermoetopzichaltijdbereid zijnomconstructieve feedback tegevenaan zijnwerknemersomhetbedrijfnaareenhogerniveau tebrengenmaarikvindookdatalshetnodigiseenleidermoetkunnenneerzittenenmoetkunnenluisterennaarzijnwerknemersalsereenprobleemisofalserietsnietwerktinhetmanagementvindikhetwelbelangrijkdateenleiderooktijdneemtomteluisterennaarzijnwerknemersookomzichzelfeenbetereleidertekunnenmaken(Ziebijlagen:interviewtranscriptieArya,p.8)

• Myrcella,vrouw,23:[…]gemoetziendatjenietinzo’ntevaststramienblijftentefelaltijddezelfderoutinehebtenhethangtnatuurlijkookafvandepersoonlijkheidvandemensenwaaroverjemoetleidendusalsdatmensenzijndieheelgoedmetkritiekenzovoortkunnenomgaandankuntgewelhardzijnmaaralsdatmensenzijndiedatniet zogoedverdragendanmoet jegewooneenbeetjebeteroplettenhoe je iets zegtdus ikdenkdat jewelafhankelijkbentvandewerknemerszelfenhoezijwerkenenzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.9)

4.5.4) Achtergrond,opleidingenervaring

Deonderzoekervroegzichvervolgensafofeenbepaaldeachtergrond,opleidingofervaringisvereist

omdigitaal leider teworden.Demeningenzijnverdeeld.Er zijn respondentendie stellendateen

(hogere) opleiding en enige professionele ervaring absoluut voorwaarde is om (digitaal) leider te

worden.Erzijnevenwelrespondentendiedenkendateenopleidingofervaringeenmeerwaardeis,

maar geen vereiste. Immers, hoe kan iemand ooit ervaring verwerven in leidinggeven wanneer

ervaringinleidinggevenvoorwaardeisomleidertezijn?

Desalniettemin, vrijwel alle respondenten zijn ervan overtuigd dat ervaring opdoen een relevante

bijdragekanzijnaanhetleertrajectvandigitaalleiders.Derespondentenvermoedendaarenboven

dat digitaal leiders in de praktijk vaker hoogopgeleid zijn dan laag- en middengeschoold. De

achtergrond,opleidingenervaringdierespondentenbenoemenalsnuttigen/ofnodigachtenvoor

digitaal leiders betreffen technische opleidingen, ICT-gerichte opleidingen, economische en

wiskundigeopleidingen,managementstudies,ingenieursopleidingenencomputerwetenschappen.

• Podrick,man,27:[…]indepraktijkzalhetwaarschijnlijkeerdereenhoogopgeleidpersoonzijndieookwatmeertijdheeftomtespelenmettechnologiemisschien(lacht)enzoeenbeetjezelfeenideetevormenjameertoch

162

daniemanddievanzijnachttienalindefabriekmoestwerkenengeentijdheeftomermeebezigtezijnomdathijmetanderedingenbezigisendatwiltnietzeggendatdiepersoondatnietzoukunnenmaarindepraktijkzalhetmisschienweleerdereenhoogopgeleidezijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)

• Daario,man,23:ikzouzeggentocheenbeetjeITkunnenennogeenmanagementcoursedoenendanzaljewelgoedzittenzeker(lacht)daarnaishetgewoonervaringopdoendenkik(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.8)

• Oberyn,man,30:neenikdenknietdateenheelspecifiekeopleidingofbepaaldeervaringnodigismaarweleenervaringduseenietswaardoordatjeweetwathetdigitaleinhoudtenwatdepotentiëlemogelijkhedenervanzijnenwelkeimpactdatdigitaliseringheeftmaaropwelkemanierdatjediekennisenervaringopdoetdatmaaktnietzoveeluit[…]ikzegmaarietsdedagvanvandaagdemensendienogstuderenhéduszijdieopeenuniefofopeenhogeschoolzittendatmaaktnunietuitenmensendieeenhogereopleidingvolgenzullendagdagelijkswelalomgaanmetnieuwesystemenhédemeestestudentenmoetenopeenbepaaldmomentwelpapersbinnengevendusdiemoetensowiesoalinformatiekunnenzoekenviadiesystemenendieinformatiekunnenverwerkenduszijmoetenmeteentekstverwerkerkunnenomgaanenzijmoetenmetExcelenPowerPointkunnenwerkenendatisaleenstevigebasisvooriemanddienadiendebedrijfswereldinwiltenwantdaarzaldieookmetdiesystemenmoetenwerkenduserisaleenzekerevormingdaarmaardatkanookbuiteneenhogereopleidinggebeurenhébijvoorbeelddooreropzondagnamiddagmeebezigtezijnzokanjedaarookmeelerenwerkenmaarjemoetgewooneenmanierhebbenomtelerenbegrijpenwatnieuwesystemeninhoudenenwatdemogelijkhedenervanzijnenhoejeermeeomgaatdusdoorenigeervaringmetdiesystemenmaarwaarjedieervaringopdoetdatmaaktvoormijpersoonlijknietzoveeluit(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.12)

• Arya,vrouw,20:[…]ikdenkomdatwetochnognietzoheelerglangindiedigitaleevolutiebelandzijndatervaringopdoentochookeenheelergbelangrijkaspectisdatmogenwetochooknietvergetenhédatervaringookwelmeespeeltendatjealsmenstochookjeeigenwegdaarinmoetvindenhoemeernieuwedigitalemiddelendieerkomendatkanheelveelgoedsbestendigenmaarikdenkdathetomgekeerdookmogelijkisdusdaternieuweproblemenzoudenopduikenduseigenlijkalsbedrijfbijvoorbeeldmoetjeervooralvoorzorgendatjeconstantaanpasbaarblijftenalsleidinggevendebereidmoetzijnomaanpassingentemakeninhetbedrijfmaarjawelkedat is voorlopig onduidelijk omdat we er nog volop inzitten in die digitale evolutie (Zie bijlagen:interviewtranscriptieArya,p.9)

• Ellaria,vrouw,32:jadiepersoonzalongetwijfeldweleenietstechnischerprofielhebbendenkikwatooknietergiswantikdenkookindecontextvanwestarteneenbedrijfopenwezoekeneendigitaalleiderdaarinzieikeendigitaal leider tochnogeerderalseenondersteunende functieendus ishetnietergdatdiepersooneen ietstechnischerprofielheeftwantdiemoetgewoonwetenhoedeondernemingfunctioneertenhoealledevicesentoestellenallesmoetenondersteunenhoedievlottelatenverlopenendiepersoonmoetooktoegankelijkzijnwantdatmoetookiemandzijnwaarmeemensenkunnengaanpratenendathoeftdusnietpersedetypischeIT-nerdtezijn(lacht)datmoetiemandzijndieereenbeetjegoeduitzietendietoegankelijkiseniemanddieooknietlosgerukt is van de maatschappij denk ik neen ik denk dat we die tijd ook wel voorbij zijn want er mogenbijvoorbeeld best watmeer vrouwen in het digitaal leiderschap rondlopen (Zie bijlagen: interviewtranscriptieEllaria,p.11)

• Catelyn,vrouw,55:echtnodignietneenwanthoekunjeandersooitervaringopdoeninhetleidenalsersteedsvanjeverwachtwordtdatjealervaringhebtinleidinggeven(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCatelyn,p.8)

• Cersei,vrouw,57:[…]ikzoueigenlijknietveelveranderenaandewijzewaaropiknumensenzoekqualeidersenquakenniswantjabijonsmoetjetochaleenzekerekennishebbeneneendiplomaeneenzekereklasseeneenzekervakgebiedenzemoetenkunnenwerkenmetmensenendoelgerichtzijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieCersei,pp.8-9)

• Myrcella,vrouw,23:(denktna)veelleidershebbeninmijnogenietseconomischgestudeerdenikdenkdatdierichtingendaarondertussenalopdigitaliseringaangepastzijnendathetdusnuwelalinhetstudietrajectzitdatdiestudentendoorlopenmaarbijvoorbeeldmensendiealheellanggeledenzijnafgestuurdhebbendatnietgehadmaarikdenkdatalsdiedanwordenomringddoorjongemensendathetwelallemaalinordekomtendatzezowelmeerindedigitaliseringkunneningroeien(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.9)

• Daenerys,vrouw,35:eendigitaalleiderzouvoormijiemandzijndieeenbackgroundheeftinICTenzekerinalleswateendigitaleoplossing isen iemanddie ineenbedrijfkijktnaarwatdenodenendaaropkan inspelen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaenerys,p.7)

4.5.5) Kennisencompetenties

Welke kennis en competenties moet iemand verwerven tijdens het leertraject naar digitaal

leiderschap? De rol van digitaal leiders houdt onder meer in dat deze leiders andere individuen

moetenovertuigenenmotiverenomdeeltenemenaandedigitaletransformatievandeorganisatie.

Bijgevolg achten de respondenten het opportuun dat digitaal leiders over sterke communicatieve

163

vaardighedenbeschikken.Digitaalleidersmoetentaalvaardigzijn,zowelinmensen-alscomputertaal.

Daarenbovenmoetendigitaalleidersovereensterkedosismensenkennisbeschikken.Digitaalleiders

moetenlerenomdeverwachtingen,behoeftenenemotiesvananderemenseninteschattenenleren

om zichzelf te verplaatsen in de belevingswereld van anderen.Wanneer digitaal leiders tenslotte

welbepaaldedoelstellingenofverbeteringenindeorganisatiebeogen,wordtaangeradenomzichzelf

tespecialiserenindekennis,competentiesenvaardighedendiebenodigdzijn(en/ofontbrekeninde

organisatie)omdezedoelstellingenteverwezenlijken.

• Podrick,man,27:[…]communicatievaardighedenhebbenommensenmeetetrekkenhéwantjauiteindelijkkomthetaltijdophetzelfdeneer(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.7)

• Margaery,vrouw,26:iemanddiecommunicatiefiseniemanddiegoedoverwegkanmetcomputerseniemanddiekanprogrammerenendiepersoonmoet taalvaardigzijnzowel incomputertaalals ingewonetaal […] (Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.11)

• Daario,man,23:[…]alsjeineenleiderschapsfunctiezitishetaltijdwelbelangrijkdatjebepaaldepeopleskillshebtdusdatzalmetdigitaalleiderschapookzozijnZiebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.7)

• Ellaria,vrouw,32:[…]eendigitaalleidermoettochookgoedkunnenkijkeneninschattenwelkvleeshijindekuipheeft(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEllaria,p.12)

• Jon,man, 35: […] een leidermoet toch een grote specialist zijn en bepaalde dingen hebben die hij of zijwiltverbeterenendatideeookvoldoendeuitdragenenzozijnergewoonnietveelleiderophoogniveauofopgrote[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.8)

Allerespondentenzijnheteensdatdigitaal leiders inspe inhetbijzondermoeten inzettenophet

verwervenvaneenzekerniveauaandigitalevaardighedenencompetenties.Digitaalleidersmoeten

nieuwsgierigenleergierigzijnwatbetreftdigitaletransformatieennieuwetechnologischeinnovaties.

Digitaalleidersmoeteninzichthebbenindewerking,mogelijkhedenengevolgenvaninformatie-en

communicatietechnologie.Erwordttenminstevereistdatdigitaalleidershetpotentieelendeimpact

vannieuwetechnologieënophetbedrijfslevenkunneninschatten.Derespondentenvermoedendat

eenbasiskennis ICT-vaardighedeneenvoorwaarde isvooralle leidinggevenden inde toekomst.Er

wordtnietvan(digitaal)leidersverwachtomallefacettenvantechnologievolledigtebeheersenof

begrijpen.Desalnietteminishetwelaangeradendatleiderszichhedenlatenomringen,informeren

enbijstaandoormensenmetuitstekendeIT-expertise.

• Margaery,vrouw,26: […] ikdenkdoorveelkennis tehebbenvanwaternurondomonsallemaalgebeurtdusbijvoorbeeldoversocialemediamaaranderzijdsookbezigismetdestandaardprogramma’sopeencomputereniemanddienieuwsgierigisomaltijdmeertelerenoverenverdertegaanindiedigitalewereld[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.12)

• Cersei,vrouw,57:[…]hetstaaterbijonsalbijindemeestejobadvertentiesduszemoetenwelmetbepaaldedigitale tools kunnenwerken of ervoor openstaan om daarmee te werken (Zie bijlagen: interviewtranscriptieCersei,pp.8-9)

• Daario,man,23:pfff(zucht)jaikvindhetwelbelangrijksowiesozekeralsjeeendigitaalleiderbentdanmoetjetochovergoededigitaleskillsbeschikkenvindik(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.6)

• Podrick,man,27:hetprobleemisdathetzobreedgaatdathetonmogelijkisdateenCEOallesystemenvanzijnbedrijfkentdatgaatnietwanterzijnzoveelsystemenmaareenbasiskennisvaneenaantalprincipesoftochzekereenbasiskennisvanwaterallemaalgebeurtoutthereenrondomhemdatmoetertochzijnennietpersekennisoverhoedingenconcreetwerkenmaarwelinzichtinwaarenwaaromhetgebruiktwordtenwelkeimpacthetheeftofhoehetdingenkanveranderenindetoekomstmaarjahoehetechtconcreetachterdemotorwerktdat

164

isnietzobelangrijkvooreenleiderhethelptmaarnietzobelangrijk(Ziebijlagen:interviewtranscriptiePodrick,p.6)

• Tywin,man,63:totopeenzekerniveaumoethijzekerenvastdatkunnenenzekerwatdeimpactervanbetreftmoethijzelfstotopeenheelhoogniveaukunneninschattenwatdatbetekentenwatdegevolgenzijnenalshijhetzelfnietkanmoethijmaarziendathijmensenrondomzichheeftdiehetkunnenmaareigenlijkmoethijwelkunneninschattenwatdeimpactdaarvanisopzijnjobenopzijnfunctieenwatdeimpactisopdefunctievaniedereeninhetbedrijfenopdetoekomstvanhetbedrijf[…](Ziebijlagen:interviewtranscriptieTywin,p.12)

• Eddard, man, 29: ik dat het vooral heel belangrijk is dat hij het potentieel ervan inziet omdat hij dan deopportuniteiten begrijpt en dan kan het personeel beter begrijpenwat er gebeurd omdat hij dan de visie enpositioneringkanbepalenenhijzalbepaaldestandpuntenbeterkunnenbegrijpenofverdedigenendaardooreenlangetermijnvisieuitrollen(Ziebijlagen:interviewtranscriptieEddard,p.11)

4.5.6) Motivatiesendrijfredenen

Tenslottewerdgepeildnaardemotivatiesendrijfredenenomdigitaalleiderteworden.Ditgebeurde

ondermeerdoortevragenofenwaaromrespondentenaldannietzelfdigitaalleiderwillenworden.

Vrijwelallerespondentenlijkenovertuigddatmotivatieendrijfredenenomdigitaalleiderteworden

te linkenzijnaande interesseenvaardigheid van individuen in ICTennieuwetechnologieën.De

respondenten die wel digitaal leider willen worden (of zichzelf als digitaal leider percipiëren)

argumenteren een sterke interesse te hebben in ICT, digitalisering en nieuwe technologische

evoluties.Deze respondentenbenoemen zichzelf als digitaal vaardig, ervarendigitalisering vande

maatschappijalseenpositieveevolutieenlijkenergwelwillendom(nieuwe)digitaletechnologiete

gebruiken.Derespondentendiegeendigitaalleiderwillenworden(ofzichzelfongeschiktachtenom

digitaalleiderteworden)argumenterenteweiniginteressetehebbeninICTennieuwetechnologie,

evaluerenzichzelfalsonvoldoendedigitaalvaardigenbenoemdendedigitaletransformatievande

maatschappijvakeralsrevolutionair.

• Interviewer:zoujezelfeendigitaalleiderwillenworden?Oberyn,man,30:janatuurlijk[…]indeeersteplaatsomdatikergraagmeebezigbenmetalleswatdigitaalisdushetzouvoormijwelietsgemakkelijkzijnommeebezigtezijnwantjaikleeserzelfalsowiesodagelijksoverdusvoormijdaarinnieuwe informatie verwerkenofdeveranderingervan inzien is voormijzelf sowiesonuttigenaangenaamenhetiszelfsbijnaeenhobbydusvoormijisdedigitalewereldallemaalheellogischeigenlijk(Ziebijlagen:interviewtranscriptieOberyn,p.12)

• Jon,man,35:[…]vanuitjeeigeninteressekunjealeendigitaalleiderwordenmaarookdoorervaringnatuurlijkkun jeeen leiderwordenmaarvooraltochdie interesse isbelangrijkendat iszelfstudiewantdoordathet jouinteresseertgajedingenlezenendingenbijlerenendangajeookopzakenuitkomenwaarvanjedenktdatjeeenopleidingkangebruikenmaarwanneerjeerzodanigingeïnteresseerdbentenopeenzodanigniveaukomtdatjeeigenlijkomhetcrutezeggenvanniemandmeerietstelerenhebtdanbenjijdebesteendangajijanderenleidenindedigitalematerie[…]neenpersoonlijkniet[…]omdatikteweiniginteressehebintechnologieenikbenerweleenbeetjemeebezigmaarsowiesoonvoldoendeomdigitaalleidertezijn(Ziebijlagen:interviewtranscriptieJon,p.8)

• Daario,man,23:omietsnieuwsbijtebrengeninonzetijd[…]jamisschienwel(lacht)ikweethetnognietwantikbennietechtiemandmeteenduidelijketoekomstvisieikgaaltijdeenbeetjeafwachten(lacht)maariniedergevalvindikdedigitalewereldenalledingendiedaaringebeurenheelerginteressantdusjaikwilsowiesowelindiewereldverdergaan(Ziebijlagen:interviewtranscriptieDaario,p.8)

• Margaery,vrouw,26:neen(lacht)eenleiderwelmaareendigitaalleidernietomdatikwelgoedbenmetFacebookenInstagrameninmailssturenmaarvraagmezoalsikdaarnetalzeiomteietsdoeninExcelneendatiseenramp(lacht)enikinteresseerermijookgewoonnietzozeerinbijvoorbeeldinprogramma’suitdokterenenbezienhoeietswerktneendatiseigenlijknietechtmijnding(lacht)(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMargaery,p.12)

• Myrcella,vrouw,23:goh(denktna)jaikdenknietdatikeengeborenleiderbendusookgeengeborendigitaalleidermaaralsikeenleiderzouwordenofzouzijndandenkikweldatikeerdereendigitaalleiderzouzijnomdat

165

ik er belang aan hecht dat de nieuwe technieken enzovoortworden gebruikt om te kunnenbijblijven en nietachteroptehinkenwantjajeziettochdatdigitaliseringvoorheelveelbedrijveneenstapvooruitisenalsgedatnietdoetdanblijfjemaarterplaatsetrappelenendanmisjeheelveel(Ziebijlagen:interviewtranscriptieMyrcella,p.9)

Digitaalleiderschap:besluit

Digitaal leiderschap wordt gedefinieerd en omschreven met betrekking tot de kennis en

competenties van leiders, in het bijzonder digitale geletterdheid van leiders. Digitaal leiderschap

wordtbeschreveninfunctievandewijzewaaropleidinggevendendigitaletechnologieëngebruiken,

zoalsleidinggevenvanopafstandmetbehulpvanICT.Digitaalleiderschapkanookbegrepenworden

als leiderschap in digitale context. Digitaal leiderschap verkent evengoed de digitalisering,

automatiseringenrobotiseringvanleiderschap.Tenslottekandigitaalleiderschapwordenopgevat

alsdeleiderspositievanorganisaties,landenenwerelddelenindedigitalesectorofmarkt.

Er bestaan gelijkenissen en verschillen tussen digitaal leiders en klassieke, ‘gewone’ of ‘typische’

leidersfiguren.Daarenbovenzijndigitaalleidersteonderscheidenvanelkaar.Digitaalleiderschapkan

verschillennaargelangdecultureleachtergrond,hetorganisatieniveauofdesectorwaarinindividuen

zichbevinden.

Derespondentenzijnhetoneenswatbetreftdemografischekenmerkenvandigitaalleiders.Volgens

sommigerespondentenzoudenernooitdemografischekenmerkenverbondenmogenzijnaanhet

begripleiderschap,anderenverwachtenevenweldatleiderschapnogsteedseenmannenwereldisen

dat digitaal leiders bijgevolg eerder mannen dan vrouwen zullen zijn. Heel wat respondenten

vermoedendatdigitaalleiderseenjongeleeftijdhebben.

Digitaalleiderszoudendebenodigde leiderschapskwaliteitenvoorhetdigitaletijdperkbezitten.Er

wordtverwachtdatdigitaalleiderszichcompetitiever,openereninformelergedragendanklassieke

leiders.Sommigenveronderstellendatdigitaalleiderseenintrovertepersoonlijkheidhebben.

Digitaal leiderschap wordt nodig, nuttig en relevant geacht voor vrijwel elke organisatie in elke

bedrijfssector. De digitalisering van de maatschappij wordt een even belangrijke geacht als de

uitvinding van de boekdrukpers en elektriciteit. Digitaal leiders zijn nodig om mensen te helpen

omgaanmetveranderingenhebbeneencoördinerende,strategischeenondersteunenderoltijdens

dedigitaletransformatievanorganisaties.

Hetgrootstepluspuntvandigitaal leiderschap isdemogelijkheidomeendigitaal (concurrentieel)

voordeelteverwerven.Hetgrootsterisicovandigitaalleiderschapishetverdwijnenvanface-to-face

166

contact tussen leider en volgers. De voornaamste belemmering die digitaal leiders kunnen

ondervindeniseengebrekaandigitalevaardighedenencompetentiesvanmedewerkers,alsookhet

ontstaanvaninnovatiemoeheidbijorganisatieleden.

Depositieveleiderskwaliteitenvandigitaalleiderszijnondermeereensterkaanpassingsvermogen,

communicatievaardigheid, digitale geletterdheid en mensenkennis. Digitaal leiders beogen de

promotieenimplementatievanhetdigitaleideeineenorganisatie,trachtenchangemanagementte

bewerkstelligenenstrevennaareeninclusievedigitalemaatschappij.

Erwordtverwachtdatdigitaalleidersenkelespecifiekerollen,takenenfunctieshebben.Netzoals

klassiekeleiderszijndigitaalleidersverantwoordelijkvoorcommunicatieindeorganisatie,alsookhet

behalen van vooropgestelde doelstellingen. Het is de plicht van digitaal leiders om digitale

transformatie in de organisatie te bewerkstelligen en organisatieleden te ondersteunen bij het

omgaanmetdeimpactvandigitaliseringopdagelijkslevenenwerken.Digitaalleidersmoeteneen

organisatieintegrerenindedigitalewereld.

Het is bijgevolg de taak van digitaal leiders om organisatieleden te motiveren om digitale

vaardigheden en competenties te ontwikkelen en te reageren wanneer mensen problemen

ondervindenbijhetgebruikvandigitaletechnologie.Daarenbovenmoetendigitaalleidersinspringen

wanneermensenweigerenomdeeltenemenaandigitaletransformatieindeorganisatie.

Demeningenzijnverdeeldwatbetrefthetleertrajectvandigitaalleiders.Sommigenverwachtendat

(digitaal) leiderschap aangeboren is, anderen vermoeden dat iedereen zich kan ontwikkelen als

(digitaal)leider.Hetleertrajectvandigitaalleiderszoudaarenbovenafhankelijkzijnvandeattitude

vanleiderstenaanzienvandigitaliseringendewijzewaaropleidersomgaanmetverandering.De

respondenten vermoeden dat leiders met een positieve attitude ten aanzien van digitale

transformatiezichvlotontwikkelentotdigitaalleiders.Hetwordtaangeradendatdigitaalleidersin

spe zich actief laten ondersteunen door verschillende organisatieleden, in het bijzonder het IT-

departement.Wiedigitaal leiderschapbeoogt,moetzichoriënteren inhetdigitaleverhaaleneen

duidelijkstappenplannaardigitaalleiderschapopstellen.

Sommigenvermoedendateenbepaaldeopleidingofervaringwordtvereistvandigitaalleiders.Het

kanopportuunzijndatdigitaalleiderseenwiskundige,technologischeofeconomischeachtergrond

hebben. Volgens demeeste respondenten is een opleiding echter geen absolute voorwaarde om

digitaal leider te worden. Wat volgens iedereen wel nuttig wordt geacht is enige vorm van

professioneleervaring.

167

Er wordt verwacht dat digitale vaardigheden en competenties de belangrijkste kennis is die een

digitaal leider kan verwerven. De drijfredenen en motivaties om zich als digitaal te ontplooien,

wordentoegeschrevenaaneensterkeinteresseenpassievoornieuwetechnologieënenICT.

168

ConclusieDeze scriptie betreft een kwalitatief gebruikersonderzoek naar de verwachtingen van leiders en

volgers ten aanzien van de rol, karakteristieken en noodzaak van leiderschap tijdens digitale

transformatievanorganisatiesinBelgië.Inhetbijzonderisditonderzoekeenexploratie,beschrijving

enprofileringvandigitaalleiderschap.

Leiderschapinhetdigitaletijdperk

Welkeimpactheeftdigitaliseringopleiderschap?

Volgensdeonderzoeksbevindingenwijzigtallereerstdecontextvanleiderschaphedenaanijltempo

tengevolgevandigitaletransformatievandemaatschappij.Ditresultaatsluitaanbijdeinzichtenvan

studies door Bankewitz et al (2016, pp. 60-62), Bolden & O’Regan (2016, pp. 1-3) en Hogan &

Warrenfeltz(2003,p.74).

Ten tweedewordt in deze studie cf. Bennis (2007, p. 4), Bersin (2007, p. 5) en DasGupta (2011)

verwacht dat leiders in het digitale tijdperk steeds meer gebruik maken van informatie- en

communicatietechnologieën (ICT) om te communiceren en interageren met volgers. Dit kan de

fysieke nabijheid en aanwezigheid van zowel leiders als volgers beïnvloeden, alsook de

veruitwendigingvancontroleenvertrouwendoorleidersbeïnvloeden.Dezeonderzoeksbevindingen

sluitenaanbijdeopmerkingenvanDasGuptabetreffendedeuitdagingenenrisico’svane-leiderschap

(2011,pp.29-31).

Ten derdewordt verwacht dat digitalisering gevolgen heeft voor verschillende soorten leiders en

leiderschapsstijlen.Erwordtcf.DasGupta(2011,pp.30-31)veronderstelddatinhetdigitaletijdperk

mindernoodisaancontrolerende,commanderendeenautoritaireleidersenmeernoodisaanleiders

dieinzettenopvertrouwen,zelfstandigheidenautonomiebijmedewerkers.

TenvierdelijkendeonderzoeksresultatenstudiesvanJohn&Moser(2002,p.121-122),Abbatielloet

al(2017,pp.79-89),Bowles(2016a;2016b)enHiggs(2003,pp.273-274)tebeamenwatbetreftde

veronderstellingdatverwachtingentenaanzienvanderolentakenvanleidersinhetdigitaletijdperk

verschillen van de verwachtingen ten aanzien van klassieke of industriële leiders. Er wordt cf.

Fitzgeraldetal(2013,p.5),Westermanetal(2012,pp.6-8)enWesterman&McAfee(2012,p.3)

verwacht dat leiders in het digitale tijdperk moeten streven naar optimalisatie, tijds- en

169

kostenefficiëntieen in staatmoetenzijnomnieuwetechnologieënzodanigaan tewendendatde

organisatie een digitaal (concurrentieel) voordeel verwerft. Leiders in het digitale tijdperk hebben

volgens deze studie en cf. Van Wart et al (2016) een communicatieve en ondersteunende

voorbeeldfunctie in de selectie, implementatie en adoptie van informatie- en

communicatietechnologieindeorganisatie.

Tenslottewordtindezestudieverwachtdatdigitaletransformatieeenimpactheeftophetleertraject

vanleiders.Deonderzoeksbevindingenlatenvermoedendatinhetdigitaletijdperkmeerbehoefteis

aan leidersmet een IT-achtergrond. Daarenbovenwordt cf. Bidmon (2015, pp. 6-9) verwacht dat

mensenleidenofbegeleidenopbasisvankennisenervaringsteedsmoeilijkerwordtinhetdigitale

tijdperk tengevolgevande snelle, continuveranderendeencomplexecontextwaarin leiderschap

hedenplaatsvindt.Indeonderzoeksresultatenwordtderhalvecf.Uhl-Bienetal(2007,p.300),John

&Moser (2001,pp.116-118)enBolden&O’Regan (2016,p.3)geargumenteerddat leiders inhet

digitale tijdperk in staatmoeten zijnom tewisselenvan leiderschapstype naargelangde situatie,

context,doelstellingenenvolgersdatvereisen.

Waaromisleiderschapnodigofnuttiginhetdigitaletijdperk?

Denoodzaakaanleiderschapinhetdigitaletijdperkwordtindezestudieenerzijdsomschrevenmet

betrekking tot de behoefte aan changemanagement en anderzijds in functie van de benodigde

leiderschapskwaliteitenvoorhetdigitaletijdperk.

Volgensditonderzoekhebbenleidersinhetdigitaletijdperkhoofdzakelijkeenondersteunenderol,

leiderszijninhetdigitaletijdperknodigommensentehelpenomgaanmetveranderingtengevolge

van digitale transformatieprocessen in de organisatie. Daarenboven spelen leiders in het digitale

tijdperkinditonderzoekcf.Larsonetal(2010)eenvoorbeeldrolbijhetontwikkelenenverbeteren

vandigitalevaardighedenencompetentiesvanorganisatieleden.

DezeonderzoeksresultatensluitenaanbijdeargumentatievanAbbatielloetal(2017,p.80),Bolden

&O’Regan(2016,p.3),Fitzgeraldetal(2013,p.4),Higgs(2003,p.274),John&Moser(2001,pp.121-

122),VanWartetal(2016,p.1)enZupancicetal(2016,p.63):leidersinhetdigitaletijdperkhebben

deverantwoordelijkheidomdeorganisatieopbehoorlijkewijzedoorheendecomplexiteitvandigitale

transformatie te loodsen, leiders in het digitale tijdperk zijn verantwoordelijk om verandering en

innovatieteintroducerenindemaatschappij.Bijgevolgsluitdeonderzoekerzichaanbijhetpleidooi

vanKaneetal(2016,pp.11-12)enBankewitzetal(2016,p.60)ombijdevormingenontwikkeling

170

van leertrajecten voor leiders in het digitale tijdperk aandacht te besteden aan zowel digitale

geletterdheidalsveranderingsvaardigheden.

Opdat leidershunrol,functieentakenals leiderinhetdigitaletijdperktenvollekunnenvervullen,

wordtindezestudiecf.Abbatielloetal(2017,pp.79-89),Bowles(2015a,p.22;2016b,pp.14-32),

Higgs(2003,p.278),Korkhonen(2015,p.59),enWilson(2004,p.1)veronderstelddatleidersinhet

digitale tijdperk enkele nieuwe gedragingen, vaardigheden en denkwijzen moeten ontwikkelen,

evengoedenkelekernkwaliteitenmoetenbezittendiegeldenvoorleidersinelktijdperk.

Indeonderzoeksresultatenwordtcf.Hüsingetal(2015,pp.40-42),EuropeanCommission(2015,p.

6)enZupancicetal (2016,p.66)geargumenteerddatbehoeftebestaataan leidersmeteenzeker

niveauaandigitalevaardigheden,eenwelbepaaldeattitudetenaanzienvandigitaliseringenenkele

vereistewaardenennormentijdensdedigitaletransformatiesvanorganisaties.Tenslottewordtin

dezestudiecf.deinzichtenvanHogan&Warrenfeltz(2003,pp.78-83)vereistdatleidersinhetdigitale

tijdperkenkeleuniverseleleiderskwaliteitenontwikkelenzoalsaandachtvoorzelfreflectie,teamgeest

eneenopendialoogmetorganisatieleden.

Wat kenmerkt leiderschap en leidinggeven tijdens de digitale transformatie van organisaties in

België?

Deresultatenvandezestudieargumenterenvooreerstcf.EuropeanCommission(2015,p.6)datin

hetdigitale tijdperkbehoefte is aan leiders die zoweldigitalminded alsdigitaal geletterd zijn. Er

wordtcf.Bolden&O’Regan(2016,p.5)veronderstelddateenpositieve,openenflexibeleattitude

ten aanzien van digitale transformatie opportuun is voor leiders in het digitale tijdperk. De

respondentenindezestudieverwachtendatleidersdieinhogematedigitalmindedendigitaalvaardig

zijnmedewerkerssnellerkunnenovertuigenomdigitaletransformatieindeorganisatieteomarmen.

Deonderzoeksbevindingendoencf.Bennis(2007,p.5),Bowles(2016a,p.19)enKaneetal(2016,p.

4) vermoeden dat de smeltkroes aan leiderschapskwaliteiten (persoonlijke en professionele

ervaringen, vaardigheden, kennis, gedragingen en overtuigingen), achtergrond, persoonlijke

interesses, digitale vaardigheden en interpersoonlijke vaardigheden van leiders in de toekomst

belangrijkerwordtomeensuccesvolleenefficiënteleidertezijndantechnischeenfunctionelekennis

enervaringvanleiders.

171

Erwordtcf.destudiesvanBolden&O’Regan(2016,pp.5-9),Bowles(2016b,p.12),Higgs(2003,pp.

273-274)enFitzgeraldetal(2013,p.7)gestelddatleidersinhetdigitaletijdperkdedigitaliseringvan

de maatschappij alsook het belang van digitale vaardigheden niet langer kunnen negeren,

digitalisering wordt in deze studie als een even belangrijkemaatschappelijke en technologische

omwentelingervarendandeuitvindingvandeboekdrukkunstenelektriciteit.Erwordtcf.Bankewitz

etal(2016,pp.58-60),Fitzgeraldetal(2013,pp.4-7),Catlinetal(2015,p.2),Westermanetal(2012,

pp.6-20)enWesterman&McAfee(2012,pp.3-4)geargumenteerddat leidersdiehetbelangvan

digitaliseringvoororganisatiesniet (willen)begrijpen,vervangenofvoorbijgestokenzullenworden

doorleidersdiewelopenstaanvoordigitaletransformatie.

Indezestudiewordenzowelvoordelenalsnadelenvandigitaliseringvoor leidersbeschreven.Het

grootstevoordeelaandigitaliseringvoorleidersdatindezestudiewordtverwacht,isdetoenamein

digitalecommunicatiemiddelenwaarmeeleiderskunnencommunicereneninteragerenmetvolgers

vanop afstand. Leiders en volgers in het digitale tijdperk hebben door huidige communicatie- en

informatietechnologie de mogelijkheid om overal en altijd bereikbaar te zijn. Deze

onderzoeksbevindingensluitenaanbijhetwerkvanDasGupta(2011,pp.29-30)omtrenthet“24u/7d-

paradigma”binnene-leiderschapsstudies.

Degrootstenadelenvandigitaliseringvoorleidersbetreffeninditonderzoekhetrisicodatsommige

leiders ICT gebruiken als een substituut van menselijke face-2-face interactie en bijgevolg het

menselijkeaspectvermindertofverdwijntuitdecommunicatietussenleidersenvolgersenstemmen

ookgrotendeelovereenmetdeuitdagingenvoore-leiderschapzoalsgeformuleerddoorDasGupta

(2011,pp.29-30).Daarenbovenwordtinditonderzoekcf.Bidmon(2015,pp.6-9)gevreesddatde

mogelijkheidomoveralenaltijdbereikbaartezijnertoekanleiderdatmensendrukvoelenomaltijd

bereikbaartemoetenen/ofwillenzijn(fomo).

Dezemasterstudieargumenteerttenslottecf.Eder(2016,p.16)encf.Bolden&O’Regan(2016,p.12)

datinhetdigitaletijdperknoodisaaninnovatiefeninclusiefleiderschap.Iedereenindeorganisatie

moetinitiatievenlerennemenomdetoekomstvandeorganisatieteverzekeren,bijgevolgwordtin

ditonderzoektenslottecf.Bowles(2016b,pp.22-24),Bolden&O’Regan(2016,pp.7-12),Eder(2016,

pp.20-22)Higgs (2003,p.278),Hulletal (2004,pp.4-9)enRiggio (2008,p.385)aangeradendat

leiders in het digitale tijdperk streven naar het bewerkstelligen vanvertrouwen,authenticiteit en

ondernemerschapbijalleorganisatieleden,opalleorganisatie-enleiderschapsniveaus.

172

Digitaalleiderschap

Watisdigitaalleiderschap?

Indezestudiewordtdigitaalleiderschapallereerstgedefinieerdenomschrevenmetbetrekkingtot

de kennis en competenties van digitaal leiders. Er wordt verondersteld dat digitaal leiders een

combinatie zijn van een CEO en een IT-professional. Digitaal leiders bezitten bijgevolg zowel

technologische vaardigheden als leiderschaps- en managementvaardigheden. Deze

onderzoeksbevinding ligt in lijn met de definitie van digitaal leiders als strategisch drijvers door

Korkhonen(2015,pp.60-65),dezeauteursteltdatstrategischdrijversdefunctieenvaardighedenvan

eenCEOenCIOversmeltentotderolalsChiefDigitalOfficer(CDO).Dezeomschrijvingvandigitaal

leiderschapvoldoetdaarenbovenaandevereistee-leiderschapsvaardighedeninhetrapportvande

EuropeanCommission(2015,p.6).

Erwordtinditonderzoekverwachtdatdigitaalleiderseendiepgaandinzichthebbenindedigitale

wereld,alsookinhogematedigitaalgeletterdzijn.Digitaalleiderszijnbijgevolginstaatomnieuwe

technologie op strategische wijze aan te wenden en een digitaal (concurrentieel) voordeel te

verwerven.Deeersteomschrijvingvandigitaal leiderschap indezestudiestemt inditopzichtook

overeenmetdedefinitievaneenbedrijfs-eninformatiemanagervanDeWaaletal(2016,p.58)en

bevatzoweldebeschrijvingvan“beingadigitalleaderbyexample”als“beingadigitalleaderbyteam

effort”doorZupancicetal(2016,p.67).

Detweedewijzewaaropdigitaalleiderschapindezestudiewordtomschreven,heeftbetrekkingop

de wijze waarop leiders in het digitale tijdperk informatie- en communicatietechnologie (ICT)

gebruikenomteinteragerenmetmedewerkersenteleidenvanopafstand.Dezeomschrijvingswijze

sluitnauwaanbijdedefinitievane-leiderschapdoorDasGupta:“[…]theneedtoleadgeographically

dispersed teams, called virtual teams.” (2011, p. 15). Dit bewijst nogmaals dat niet iedereen een

onderscheidmaakt tussendigitaal leiderschap, leiderschap inhetdigitale tijdperkene-leiderschap

(Wilson,2004,p.3).

De respondentenachtenhetmogelijkdatcommunicatie tussendigitaal leidersenvolgersvolledig

wordtgemedieerddoorICT,bijgevolgwordthetindezestudiecf.DasGupta(2011,pp.1-26)mogelijk

geacht datdigitaal leiders en volgers elkaar nooit face-2-face ontmoeten.Uit dit onderzoek blijkt

daarenboven dat volgers deze veruitwendiging van digitaal leiderschap als té onpersoonlijk en

technischkunnenervaren.

173

Tenderdewordtdigitaalleiderschap indeonderzoeksresultatenomschrevenals leiderschapinhet

digitaletijdperk.Hierbenadruktdeterm‘digitaal’indigitaalleiderschapveeleerdedigitalecontext

waarinleidershedenopererendaneendigitalewijzevanleidinggeven.Digitaalleiderswordenindeze

omschrijvinggepercipieerdalspioniersinhetdigitaleverhaaldiedigitaletransformatieenhetgebruik

vandigitaletechnologieopeeninnovatieve–bijnaheldhaftige-wijzepromoten.

Dezebenaderingvandigitaalleiderschapsluitaanbijdeomschrijvingvanleiderschapinhetdigitale

tijdperkdoorWilson (2004,p.2).Dezederdeomschrijvingkanbovendienwordenvergelekenmet

digitalepionierszoalsgedefinieerddoorAbbatielloetal(2017,pp.80-81)enKaneetal(2016,pp.8-

9);de innovatorenrisico-nemeralsookdevisionairenvisie-bouwervanMarquardt(2007,pp.224-

248);tenslottededigitaleheldvanMackenzie(2007,pp.11-12).

Tenvierdewordtdigitaalleiderschapinditonderzoekomschrevenalsde(on)mogelijkheidomleiders

en leiderschaphetzijgedeeltelijkdanwel integraal tedigitaliseren,automatiserenofrobotiseren.

Sommigen argumenteren dat robot-leiders heden reeds bestaan en/of achten het mogelijk om

leiderschap indenabijetoekomstintegraaltedigitaliseren,automatiserenofrobotiseren.Anderen

beschouwenhetideevangedigitaliseerdeofgerobotiseerdeleidersalspurefictie.

Dezelaatsterespondentenverwachtendatcomputersofrobotsnooitopgelijkwaardigewijzekunnen

leidenzoalsmensenenervarenderhalvehetbegripdigitaalleiderschapalssemantischincorrecten/of

absurdcf.Samanietal(2012,p.164).HetisvervolgensmisschiengeruststellenddatAvolioetal(2014,

p.117)argumenterendatintegralerobotiseringvanleiderschaphedennognietaandeordeisenook

indetoekomsthoogstonwaarschijnlijkblijft.

Tenslotte,gelijkaardigaanwatondermeerWilson(2003),Catlinetal(2015),Westermanetal(2012),

Westerman&McAfee(2012)enHulletal(2007)verwachtten,kandigitaalleiderschapnietuitsluitend

gedefinieerdenomschrevenwordenalshetleiderschapvaneenindividu.Ookvolgensdezestudiekan

digitaalleiderschapwordenbegrepenalsdeleiderschapspositievaneenorganisatie,sector,landof

werelddeel. Inditonderzoekwordenorganisatiesdiedigitaal leiderzijndaarenbovengedefinieerd

alsmarktleidersindedigitalesectorofdigitalemarkt.

Watkenmerktdigitaalleiderschap?

Indezestudiewordtallereerstverwachtdaterzowelgelijkenissenalsverschillenzijntussendigitaal

leiders en ‘gewone’, ‘typische’, ‘klassieke’ of industriële leiders. De onderzoeksbevindingen lijken

daarenboventebevestigendatdigitaal leiderszichkunnenonderscheidenvanandere leidersdoor

eenuniekecombinatieaanvaardigheden,attituden,kennis,professioneleenpersoonlijkeervaringen,

174

ondernemingsvaardigheden,managementvaardigheden en technologischeexpertise (Wilson,2004,

pp.3-4;Catlinetal,2015,p.11;Westermanetal,2012,p.12;Hüsingetal,2015,pp.40-42).

Tentweedewordtcf.Abbatielloetal(2017,pp.79-89)verwachtdatdigitaalleidersenleidersinhet

digitaletijdperkinbepaaldesituatiesanderskunnenhandelen,denkenenreagerendanleidersinhet

industriële tijdperk.Daarenbovenwordt indeze studieovereenkomstigmetBowles (2016a,p. 22;

2016b,pp.20-28)enWilson(2004,p.1)verwachtdatenkeletijdloze,universeleenkernkwaliteiten

bestaandiewordenvereistvanelkeleider,ongeachthettijdperk.

DeresultatenvanditonderzoeksluitenaanbijhetonderzoekvanDeWaaletal(2016,p.59)omdat

wordtveronderstelddatverschillendetypesdigitaalleiderskunnenontstaan.Digitaalleiderskunnen

ondermeerwordengecategoriseerdnaargelangverschilleninderol,takenenfunctiesvandigitaal

leiders. Indezestudiewordenbijvoorbeelddigitaal leidersomschrevenmeteencoördinerendeen

ondersteunenderolcf.dedigitaaltransformeerdervanAbbatielloetal(2017,p.81),maarerworden

ook digitaal leiders getypeerd met een strategische en begeleidende rol cf. de combinatie van

strategischenservantleiderdoorLarjovuorietal(2016,pp.1162-1163).Daarenbovenwordtcf.de

studievanWilson(2004,pp.1-2)verwachtdatdigitaalleiderschapkanevoluerendoorheendetijden

kanvariërenpersector,(bedrijfs-)cultuur,landenmarkt.

Volgensditonderzoekkandigitaalleiderschaptegemoetkomenaandetoenemendeafhankelijkheid

van leiderschap van sociale verwachtingen en de vereiste bijdrage van leiderschap aan de

maatschappij zoals beschreven door John enMoser (2001, pp. 120-121). Erwordt in deze studie

verwacht dat digitaal leiders een brede en veelzijdige maatschappijvisie hebben, streven naar

inclusieenrekeninghoudenmethelwelzijnvanmedewerkers,maatschappijenmilieu.Vervolgens

argumenteertdeonderzoekerdatdigitaalleiderschapevengoedvoldoetaandevraagvanBolden&

O’Regan(2016,p.12)naarsterkeninclusiefleiderschapinhetdigitaletijdperk.

Derespondentenindezestudievermoedendatdigitaalleidersdebenodigdeleiderskwaliteitenvoor

het digitale tijdperk bezitten cf. de algemene en specialistische leiderschapskwaliteiten voor het

digitale tijdperk van Bowles (2016b, pp. 21-24). Er wordt verondersteld dat digitaal leiders op

strategischewijzekunneninspelenopvoordelenenopportuniteitenvandigitalisering,digitaalleiders

zijninnovatiefenvooruitstrevend,durveninitiatiefenrisico’snemen,zijnvannaturenieuwsgierig,

leergierig en ondernemend, daarenboven streven digitaal leiders naar een open, wederzijdse en

constructievedialoogmetvolgers.Erwordtverwachtdatdigitaalleiderszichcompetitiever,flexibeler

175

en informeler gedragen dan klassieke leiders. Bovendien wordt cf. DasGupta (2011, p. 30)

verondersteld dat digitaal leiders een sterke dosis overtuigingskracht, aanpassingsvermogen,

motivatievermogen,communicatievevaardighedenmensenkenniseninlevingsvermogenbezitten.

InditopzichtsluitendeonderzoeksbevindingenaanbijdeinzichtenvanWilson(2004,p.3),Catlinet

al(2015,p.8),Westermanetal(2012,p.12)enBowles(2016b,p.24).Bijgevolgargumenteertde

onderzoekervandezemasterproefdatdigitaalleiderschaptegemoetkomtaandevraagvanZupancic

etal(2016,p.64)naareenleiderschapspositiedieinstaatisomflexibelenresponsieftereagerenop

veranderingen en trends in het technologische landschap. Alsook aan de vraag van Eder naar

innovatiefleiderschapinhetdigitaletijdperk(2016,p.16).

Waaromisdigitaalleiderschapnodigofnuttig?

Er wordt in dit onderzoek verwacht dat de noodzaak aan digitaal leiderschap kan verschillen

naargelangdesector,grootte enhetaantalorganisatieleden vaneenorganisatie.Desalniettemin

argumenteertdezestudiecf.Wilson(2004),Westermanetal(2012),Westerman&McAfee(2012)en

Catlinetal (2015)datdigitaal leiderschaphedennodig,nuttigenrelevant isvoorelke leider,elke

organisatie en voor alle bedrijfssectoren.Deonderzoeksbevindingendoenevenwel cf. Catlin et al

(2015,p.2)enFitzgeraldetal (2013,p.4) vermoedendatbedrijfsleiders inBelgiëhedengeenof

onvoldoendeaandacht270schenkenaandenoodzaakvandigitaalleiderschap.

De behoefte aan digitaal leiderschap is volgens de onderzoeksresultaten en cf. Westerman et al

(2012),Westerman&McAfee(2012)enCatlinetal(2015)telinkenaandeimpactdigitaliseringop

debedrijfswereld.Erwordtindezestudiecf.Bolden&O’Regan(2016,p.12)verwachtdatdigitaal

leiderschapnodigisomdeorganisatieteondersteunen,coachen,mentorenenbegeleidentijdens

digitaletransformatie.Digitaalleiderszijnvolgensditonderzoeknodigommensentelerenomgaan

met verandering en de organisatie cf. Kane et al (2016, pp. 14-17) aan te passen aan de huidige

tijdsgeestenvereistenvandedigitalemaatschappij.

Erwordenindezestudiezowelvoordelenenopportuniteitenalsnadelenenrisico’stoegeschreven

aandigitaalleiderschap.Degrootstevoordelenenopportuniteitenvandigitaalleiderschaphebbenin

270Slechtséénrespondentpercipieerteenindividuindenabijewerkomgevingalsdigitaalleider,dezerespondentwerktalsjuristindefinanciëlesector.Eenandererespondentbenoemtdeleidersophetwerkalsdecombinatievanservantleadersendigitaalleiders.Dezerespondentwerktineengrootbank.TenslotteargumenteerteenlaatsterespondentinzijnvorigefunctiealsCEOvaneenretailorganisatie jarentehebbeningezetopdevoordelenenopportuniteitenvandigitalisering.DezegetuigenissenstemmenovereenmethetonderzoekvanWestermanetal(2012,pp.9-11)waarinwordtaangetoonddatdigiratizichhetvaakstindebanksector,technologischeofretailindustriebevinden.

176

ditonderzoekcf.Catlinetal(2015,p.1),Westermanetal(2012,p.2)enWesterman&McAfee(2012,

p.2)betrekkingophetverwervenvaneendigitaal(concurrentieel)voordeel.Erwordtcf.Catlinetal

(2015,pp.6-8)verwachtdatdigitaal leiderschaphetoptimalisatievermogenenhetvermogenom

tijds-enkostenefficiënttewerkenvanorganisatiesbewerkstelligt.

Degrootstenadelenenrisico’svandigitaalleiderschapbetreffenindezestudiecf.DasGupta(2011,

p.30)vooralhetverminderenenverdwijnenvanface-to-facecommunicatietussendigitaalleiders

en volgers ten gevolge een overmaat en overvloed aan ICT-gemedieerde interacties. De grootste

uitdagingenenbelemmeringenvandigitaalleiderschapwordeninditonderzoekenerzijdsverbonden

aanhetgebrekvandigitalevaardighedenencompetentiesbijleidersen/ofvolgersenanderzijdshet

ontstaan van innovatie- en veranderingsmoeheid bij medewerkers tijdens digitale

transformatieprocessen in de organisatie. Deze bevindingen sluiten aan bij de uitdagingen en

barrièresvanhetdigitaletransformatieprocesinorganisatieszoalsgeformuleerddoorFitzgeraldetal

(2013,p.10).

Watwordtvandigitaalleidersverwacht?Welkerol,functieentakenhebbendigitaalleiders?

Ten eerste wordt in dit onderzoek cf. Bowles (2016a, p. 19) verwacht dat enige technische,

economischeofanalytischekennis,opleiding,ervaringen/ofachtergrondopportuunisvoordigitaal

leiders.

Tentweedemoetendigitaalleidersvolgensditonderzoekenkelepositieveleiderschapskwaliteiten

bezitten zoals aanpassings- en veranderingsvermogen, flexibiliteit, enthousiasme,

motivatievermogen, activatievermogen, overtuigingskracht, geduld, doorzettingsvermogen, een

welbepaaldeexpertise,mensenkennisen inlevingsvermogen, coördinerendevaardighedeneneen

hoog niveau van digitale geletterdheid alsook een positieve en leergierige digital mindset. Deze

onderzoeksbevindingensluitenaanbijdestudiesvanBowles(2016b,pp.19-24),Wilson(2004,p.3),

Catlinetal(2015,pp.6-11),Westermanetal(2012,p.12),VanWartetal(2016,pp.5-9),Hüsinget

al(2015,pp.39-42)

Tenderdewordtindezestudieverwachtdatdigitaalleidersbepaaldedoelstellingenbeogenalsook

eenvisieenstrategiekunnenontwikkelenomdezedoelstellingenteverwezenlijken.Digitaalleiders

beogenvolgensdeonderzoeksbevindingendepromotieenverspreidingvanhetdigitaleideeinde

maatschappijeninorganisaties,digitaalleidersstrevennaarchangemanagementengelovenineen

inclusievedigitaletransformatievandemaatschappij.

177

Tenslotteblijktuitdeonderzoeksbevindingendatdigitaalleidersbepaalderollen,takenenfuncties

vervullen tijdens de digitale transformatie in organisaties. Er wordt verondersteld dat de rollen,

functies en taken van digitaal leiders kunnen verschillen naargelang de situatie, context en het

organisatie-enleiderschapsniveauvandigitaalleiders,alsooknaargelanghettype,degrootteende

soortactiviteitenvandeorganisatiewaarindigitaalleiderszichbevinden.

In de resultaten wordt geargumenteerd dat digitaal leiders onder meer een communicatieve,

coördinerendeenstrategischefunctiehebben,inhetbijzonderwordtcf.DeWaaletal(2016,p.56)

verwachtdatdigitaal leiderseenondersteunenderolhebbentijdensdedigitaletransformatievan

organisaties.Ditonderzoekbeschrijftverschillendewijzenwaaropdigitaal leiderskunnenreageren

wanneermensenproblemenervarenbijhetgebruikvandigitaletechnologieën.Erwordtingegaan

opdevisie,strategieenaanpakdiedigitaalleidersmoetencreërenopdatorganisatieledenworden

gemotiveerdomdigitalevaardighedenencompetentiesteontwikkelenenverbeteren.Bovendien

biedtdezestudieindewijzewaaropdigitaalleiderskunnenreagerenwanneermensenweigerenom

digitale technologie te gebruiken en/of weigeren deel te nemen aan innovatieprocessen in de

organisatie.

Deomschrijvingvanderol,takenenfunctiesvandigitaalleidersindezestudiesluitenallereerstaan

bijdestudiesvanDeWaaletal(2016,p.56)betreffendederolvanbedrijfs-eninformatiemanagers.

TentweedebijAbbatielloetal(2017,pp.80-81)betreffendedekerntakenvandigitaleinvesteerders,

digitalepioniersendigitaal transformeerders.Tenderdebenaderendeonderzoeksbevindingende

studienaarde rollenvandigitaal leidersdoorMarquardt (2007,pp.224-238)alsookderollenvan

complexleiderschapgeformuleerddoorUhl-Bienetal(2007,p.305).

Deonderzoekervandezestudieargumenteertderhalvedatdigitaalleiderschaptegemoetkomtaan

devraagvanDeWaaletal(55-56)enLarsonetal(2010,pp.12-15)omhetbelangendenoodzaak

vandeselectieenadoptievandigitaletechnologieënalsookhetontwikkelenvandigitalevaardigheden

encompetentiesonlosmakelijkteverbindenaandenotieleiderschap.

DezestudiesluitzichtenslotteaanbijinzichtenvanDeWaaletal(2016,p.56),Valentine&Steward

(2015, pp. 4513-4521), omdatwordt verwacht dat het nuttig is dat digitaal leidersop hun beurt

ondersteuning krijgen bij het vervullen van bepaalde rollen en taken in de organisatie. In dit

onderzoekwordtverwachtdatiedereenindeorganisatiedigitaalleiderskanhelpenenondersteunen.

Inhetbijzonderwordtveronderstelddatdigitaalleiderszichbijbeslissingenenerzijdsmoetenlaten

informeren en adviseren door de IT-afdeling van een organisatie en anderzijds door mensen die

178

problemen ervaren bij het gebruik van digitale technologie.Digitaal leidersmoeten volgens deze

studieimmersrekeninghoudenmethetwelzijnvanalleorganisatieleden.

Hoewordtiemanddigitaalleider?Welkleertrajectleidtnaardigitaalleiderschap?

Vooreerstwordthetleertrajectvandigitaalleidersinditonderzoekbesprokenmetbetrekkingtotde

onenigheid van respondenten die argumenteren dat iedereen zich als (digitaal) leider kan

ontwikkelen versus de respondenten die vermoeden dat (digitaal) leiderschap aangeboren is en

bijgevolgvervatzitindepersoonlijkheidenhetkaraktervanindividuen.Deonderzoeksbevindingen

sluiteninditopzichtaanbijdestudiesvanHiggs(2003,p.274),Hogan&Warrenfeltz(2003,p.80)en

DayenAntonakis(2013,p.7).

Tentweedewordtindeonderzoeksresultatenveronderstelddathetleertrajectvandigitaalleiders

wordtbeïnvloeddoordeattitudevan(digitaal)leiderstenaanzienvandigitaliseringalsookdewijze

(digitaal)leidersomgaanmetverandering.Bovendienwordtindezestudiecf.Bowles(2016b,p.32)

verwacht dat het leertraject van digitaal leiders afhankelijk is van het organisatie- en

leiderschapsniveau van (digitaal) leiders.De respondenten vandit onderzoek vermoedendat een

minimumaaninteresseinICT,eenpositieveattitudetenaanzienvandigitaletransformatieeneen

minimumaanbereidheidomdigitaletechnologieënvereistzijnvoorhetaanvattenvaneenleertraject

naardigitaalleiderschap.

Vervolgenswordtinditonderzoekcf.Valentine&Steward(2015,p.4513)geargumenteerddathet

(top-)managementenhetIT-departementvaneenorganisatiebelangrijkeondersteunendeactoren

zijnindecreatieenimplementatievaneenstappenplanvoorhetleertrajectnaardigitaalleiderschap.

Tenvierdebeschrijvendeonderzoeksbevindingenhoeenigetechnologische,wiskundige,analytische,

economische ofmanagement achtergrond, opleiding en ervaring nuttig kan blijken voor digitaal

leiders in spe. Een (hogere) opleidingwordt in dit onderzoek eenmeerwaarde geachtmaar geen

vereiste, er wordt daarentegen cf. Bowles (2016a, p. 19) wel verondersteld dat persoonlijke en

professioneleervaring(en)heelbelangrijkzijninhetleertrajectnaardigitaalleiderschap.

Tenvijfdewordtindeonderzoeksbevindingencf.Zupancicetal(2016,p.66),DasGupta(2011,p.30),

Hogan&Warrenfeltz (2003) enHüsing et al (2015, pp. 39-42) verwacht datdigitaal leiders naast

uitstekende digitale vaardigheden en competenties ook algemene leiderschapsvaardigheden,

179

communicatievevaardigheden,mensenkenniseninlevingsvermogenmoetenbezitten.Volgensdeze

studiemoetendigitaalleidersgeenexpertzijnmaarwelenigevormvanexpertiseverwerven.Inhet

bijzondermoetendigitaalleiderscf.Wilson(2004,p.2),Zupancicetal(2016,p.65)inzettenophet

verwervenenvergrotenvankennisencompetentiesdieontbrekeninhethuidigehumaankapitaal

vaneenorganisatie.

Tenslottewordeninditonderzoekdemotivatiesendrijfredenenverkenddiemensenaanzettenom

zichalsdigitaalleiderteontwikkelen.Deonderzoeksbevindingendoenvermoedendatdegrootste

drijfreden en motivator om digitaal leider te worden een hoge mate van interesse, passie en

nieuwsgierigheidvoorinformatie-encommunicatietechnologieënbetreft.Daarenbovenverwachtdit

onderzoek cf. Riggio (2008, pp. 384-390) dat attitude van (digitaal) leiders ten aanzien van

digitalisering en de bereidheid van (digitaal) leiders om te leren een invloed heeft op zowel het

leertrajectvan(digitaal)leidersalsvolgersindeorganisatie.

180

DiscussieMaatschappelijkebetekenis

Ditonderzoekwijstophetbelangvanreflectieopderolvanleiderstijdensdedigitaletransformatie

vanorganisaties(Bankewitzetal,2016,pp.65-66;Larjovuorietal,2016,p.1160),“[…]organizational

digitalizationrepresentsaspecialtypeoforganizationalchange.”(Larjovuorietal,2016,p.1160).De

studiebenadruktdatdeattitudevanleiderstenaanzienvanhetgebruikvandigitaletechnologieen

de wijze waarop leiders omgaan met verandering het succes van digitale transformatie kan

beïnvloeden(Avolioetal,2014,p.126).“Itisquitelikelythatthesuccesoforganizationswilldepend

ontheirabilitytonurtureanddevelopleadershipcapacityforsuccesinthenewmillennium.”(Riggio,

2008,p.390).

Hetonderzoekbiedt (top-)managerseenhouvastaanomdedigitale leiderschapsrol vanBelgische

organisatiestebespreken(Valentine&Steward,2015,p.4520).Dezestudiedraagtbijaaneenbreder

maatschappelijk begrip omtrent de impact van digitalisering op organisaties en de gevolgen van

digitale transformatie voor leiderschap (Bankewitz et al, 2016, p. 65). De onderzoeksbevindingen

biedenbeleidsmakers inzichtindehuidigesituatie,opportuniteitenenuitdagingenvan leiderschap

tijdens de digitale transformatie van organisaties (Bankewitz et al, 2016, p. 66). De onderzoeker

argumenteertderhalveinformatieteverschaffendiekandienenalsbasisvoorhetopstellenvancodes

of best practice en corporate governance codesdie hetwelzijn van organisaties enmaatschappij

bestendigeninhetdigitaletijdperk(Bankewitzetal,2016,p.66).

Dezestudieintegreertdeontwikkelingvanleidersinhetgroteregeheelvanleertrajectenvoordigitale

vaardighedenencompetentiesindemaatschappij(Riggio,2008,p.387).Dezestudieiseenpleidooi

voor de ontwikkeling van betere leertrajecten voor leiders tijdens de digitale transformatie van

organisatiesinBelgiëeninEuropa(Riggio,2008,p.390).

Het profiel en persona van een digitaal leider271 kan voordelig zijn voor beleidsmakers, alle

leidinggevenden in het digitale tijdperk en in het bijzonder (digitaal) leiders tijdens de digitale

transformatie van organisaties in België (Mulder& Yaar, 2007). Hetgebruik van een persona van

digitaal een leider kan leiden tot een verhoogde focus,empathie, consensus,efficiëntie enbetere

beslissingsname betreffende de rol en het leertraject van (digitaal) leiders tijdens

digitaliseringsprocesseninBelgischeorganisaties(Mulder&Yaar,2007;Norman,2004).

271Zieookaddendum2vandezemasterstudie‘profielenpersonavaneendigitaalleider’.

181

Eenpersonaversmeltdevereistentenaanzienvanalledigitaalleidersalsgroeptotéénfictiefkarakter,

ditvereenvoudigthetbevragenvansocialeenemotioneleintuïtiesenverwachtingentenaanzienvan

hetnieuweleiderschapstype(Floyd,Cameron,Twidale,2008,pp.3-7).Hetpersonavaneendigitaal

leiderkanbijdrageninhetbenaderenvandigitaalbuitengeslotenindividuenindemaatschappijende

opstart van een dialoog omtrent het verwerven van digitale vaardigheden en competenties

bestendigen(Hisham,2009,p.333).Hetpersonavaneendigitaalleiderkandaarenbovendienenals

kapstokomeenvisieenstrategienaardigitaalleiderschapinBelgischeorganisatiesuittestippelen

(Mulder&Yaar,2007).

Hetpersonavaneendigitaalleiderbiedteenconstructieveennuttigemanieromtecommuniceren

en/ofdialoogtebewerkstelligenoverhetonderwerpdigitaalleiderschap(Pruitt&Grudin,2003,pp.

3-10).Hetpersonaisontworpenomdigitaalleiderschapvooreenbreedpubliektoegankelijktemaken

alsgespreksonderwerp (Pruitt&Grudin, 2003, p. 3;Hisham, 2009, p. 336). De onderzoeker heeft

daarenboven gebruik gemaakt van visueel materiaal om het communicatieve karakter van het

personateverhogen(Pruitt&Grudin,2003,p.5).Deonderzoekerhooptdoorhetaanleverenvaneen

conceptueelentheoretischprofielvandigitaalleidersmeerfocus,participatie,discussieeninteresse

tecreëreninhetbelangendenoodzaakvandigitaalleiderschapinBelgië(Hisham,2009,p.335).

Deonderzoekervandezestudiebenadruktdatergeenuitverkorenwijzebestaatomditpersonate

gebruikennoch isditpersonavolledigafgewerktofvast (Chang,Lim&Stolterman,2008,pp.440-

442).Delezervandezestudiekanmetanderewoordenhetpersonavaneendigitaal leiderverder

verfijnen ofaanpassen naargelang de context of situatie waarin hetpersona zal worden gebruikt

(Changetet,2008,pp.440-442).

Wetenschappelijkeenonderzoekstechnischebetekenis

De onderzoeker argumenteert te hebben voldaan aan betrouwbaarheidsvereisten en

geldigheidsvereisten voor kwalitatief onderzoek (Baarda et al, 2013, pp. 73-74; zie ook de

methodologischeonderzoeksopzetvandezescriptie).

Deonderzoekersluitzichaanbijdeideedat“elkonderzoekuniekisenperfecteoverdraagbaarheid

onmogelijk is.” (Mortelmans, 2013, p. 486). Deze studie streeft geen representatieve

generaliseerbaarheidna (Mortelmans,2013,p.485).Ditbetekentdatdeonderzoeksresultatenen

conclusiesvandezestudienietvolgensklassieke invulling tegeneraliseren zijn tenaanzienvande

182

populatie van het onderzoek (Mortelmans, 2013, p. 485). “Dat betekent echter niet dat

generaliseerbaarheidvankwalitatieveresultatennietmogelijkkanzijn.”(Mortelmans,2013,p.486).

De onderzoeker zet allereerst in op inferentiële generaliseerbaarheid van de resultaten via thick

description(Mortelmans,2013,p.486).Deonderzoekerheeftdestudierijkbeschrevenzodatandere

onderzoekerseenduidelijkenvolledigoverzichtkrijgenopdeomstandighedenencontextwaarinhet

onderzoekwerduitgevoerd(Mortelmans,2013,p.486).Dezestudiebiedteenholistischebeschrijving

vanleiderschaptijdensdedigitaletransformatievanorganisatiesinBelgië(Bankewitzetal,2016,p.

66). (Digitaal) leiderschap wordt in deze studie niet uitsluitend beschreven als dehandelingen en

interactiesvanindividuen,inditonderzoekwordt(digitaal)leiderschapbenaderdalsdynamischeen

complexesystemenenprocessenvanleiderschap(Uhl-bienetal,2007,p.299)Ditbewerkstelligtde

overdraagbaarheidvandezestudienaaranderecases(Mortelmans,2013,p.486).

Vervolgensargumenteertdeonderzoekerdatindezestudiewordttoegewerktnaareentheoriedie

gefundeerdisindedata(Mortelmans,2013,p.486).Dezetheorieiseenuitdrukkingvanpatronenin

gevondendata,dezepatronenwerdengeabstraheerdtijdensdeanalyse(Mortelmans,2013,p.486).

Degefundeerdheid van de theorie zorgt ervoor dat de context van het onderzoek belangrijk blijft

(Mortelmans,2013,p.486).

De resultatenvan leiderschapsstudies zijnwel vakermoeilijk tegeneraliseren tenaanzien vaneen

anderecontextomdatdeovervloedaandefinitiesvanleiderschapertoeleidtdatdemeestestudies

zichbaserenopanderedefinitievanhetbegrip(Johns&Moser,2001,p.116).Deonderzoekersluit

zichaanbijdeideedatleiderschapaltijdcontext-gebondenis(Bolden&O’Regan,2016).

De theoretischehypothesen indeze studieoverstijgen evenwelde individuele case diebestudeerd

werd(Mortelmans,2013,p.486).Omdatdetheoriedieopborreldeuitdezestudienietlostekoppelen

isvanbestaandtheoretischwerkargumenteertdeonderzoekerdatonderzoeksresultatenvandeze

studietheoretischtegeneraliserenzijn(Mortelmans,2013,p.486).Deonderzoeksbevindingenvandit

onderzoekkunnenbijgevolgdienenals theoretischebasisvoorbijkomendonderzoek (Mortelmans,

2013,p.486).Deonderzoekermoedigtanderenaancf.Bankewitzetal(2016,p.66)omdeinzichten

uithetprofielvandigitaalleidersverderteverfijnen,aantewendenenaantepassennaargelangde

behoeftenbinneneenspecifiekecontext(Bankewitzetal,2016,pp.65-66).

Dezestudiekomttegemoetaandevraagnaarmeeronderzoekeneenbrederperspectiefopderol

van leiders endeelementen van leiderschap in hetdigitale tijdperk (Day&Antonakis, 2013, p. 5;

183

Zupancic et al, 2016, p. 63;Wilson, 2003, p. 1). De studie draagt bij aan dediscussie omtrent de

ontwikkelingvanleiderschapsmodellendieaangepastzijnaandevereistenvanhetdigitaletijdperk

(Uhl-bienetal,2007,p.299).Ditonderzoekbiedteen theoretischperspectiefopdewijzewaarop

leidersenleiderschapzichontwikkelen(Day&Antonakis,2013,p.7).Daarenbovendraagtdestudie

bij aan het beschrijven van de wijze waarop het gebruik van informatie- en

communicatietechnologieëndeontwikkelingvanleidersbeïnvloedt(Avolioetal,2014,p.126).

Dit onderzoek voldoet aan de behoefte om digitaal leiderschap te bestuderen vanuit

sociaalwetenschappelijkoogpunt(Zupancicetal,2016,p.64).Dedefinitiesvandigitaalleiderschapin

dezestudieerkennendepersoonlijkheidvanleiders,hetgebruikendeadoptievandigitaletechnologie

door leiders, tenslottehetvermogenvan leidersomtereagerenoptechnologischeopportuniteiten

(DeWaaletal,2016,p.53).DerhalvepoogtdezestudiebijtedragenaandeintegratievanICT-adoptie

inleiderschapstheorieën(VanWartetal,2016,p.1).Ditonderzoekbeschrijftdevereistevaardigheden

encompetentiesvandigitaalleiders(Zupancicetal,2016,p.67).Eenvandedefinitiesvandigitaal

leiderschap in deze studie omschrijft digitaal leiderschap cf. e-leiderschap (DasGupta), bijgevolg

argumenteert de onderzoeker bij te dragen aan meer onderzoek naar dit nieuwe veld in

leiderschapsstudies(2011,p.30).

De onderzoeker acht het alledaagse en levensechte karakter van de onderzoekssituatie en data-

verzameling in dit onderzoek een van de grootste pluspunten aan de kwalitatieve

onderzoeksbenadering (Baarda et al, 2013, p. 68-71). Het feit dat de onderzoeker zelf een

meetinstrument is indekwalitatieveonderzoeksopzetkanzowelnadeligalsvoordeligzijnvoorhet

onderzoek,deonderzoekerargumenteertdezestudietehebbenuitgevoerdopeenzoonbevangen

enonbevooroordeeldewijze(Baardaetal,2013,p.71).

Reflectieenevaluatie

Deonderzoekerreflecteerdeopdehaalbaarheidsvereistenvanhetonderzoek(Baardaetal,2013,pp.

42-47;Mortelmans,2013,pp.112-115).Erwerdeenrisicoanalyseopgesteldcf.Baardaetal(2013,

pp.45-47).Deonderzoekerervaardegeenproblemeninzakebereidheidvanrespondentenommee

te werken aan het onderzoek (Baarda et al, 2013, pp. 44-45). Er waren geen belemmeringen

betreffendegeld272omhetonderzoekuittevoeren(Baardaetal,2013,pp.43-44).Detijdsplanning

272Hetonderzoekwerdvrijwelkosteloosuitgevoerd.Deenigekostenbedroegenvervoerskosten(bv.treintickets)tijdensdata-verzameling,printkostenvoorhetmasterproefdossierendeaankoopvanenkelewetenschappelijkeartikelsonline.Erwerdengeenincentivesaangeschaftomderespondententeovertuigentotdeelnameaanditonderzoek.Erwerdengeenonverwachtekostenindezestudie(Baardaetal,2013,p.46).

184

vandeonderzoekerbleekdoordeuitgebreidescopevanhetonderzoekechteronvoldoendewaardoor

destudiemetenkelemaandenwerdverlengd(Baardaetal,2016,pp.45).Tenslotteargumenteertde

onderzoekeraandoorheenhetheleonderzoeksprocesvoldoendesteuntehebbengekregenvande

promotorvandezemasterproef(Baardaetal,2016,p.46).

Deonderzoekerheefttijdensdezestudiekritischgereflecteerdopheteigenonderzoekaandehand

vanderichtlijnenvanMortelmans(2013,pp.516-519)teneindetevoldoenaandevereistenvoorde

beoordelingvankwalitatiefonderzoek.Tijdensdedata-verzamelingsfasesteldedeonderzoekernaelk

dieptegesprek eenmethodologisch verslag273 op waarin de onderzoeker reflecteerde op de eigen

interviewstijlalsookopdesterktenenzwaktenvanhetmeetinstrument(Mortelmans,2013,pp.277-

278).Deonderzoekerheeftvoorafgaandaandeanalyseactiefgereflecteerdoverdesamenstellingen

verwachtingen274vanhetdoelpubliektenaanzienvandezestudie(Mortelmans,2013,pp.490-491).

Na de rapportering van onderzoeksbevindingen en conclusies heeft de onderzoeker tenslotte

gereflecteerdopdevraag“Welkeweerstandenverwachtik?”(Mortelmans,2013,p.491).

Ten eerste kan het onderzoek gevoelig blijken voor het klassieke wantrouwen ten aanzien van

kwalitatief onderzoek, deze studie beoogt immers geen statische representativiteit (Mortelmans,

2013,p.492).Deonderzoekertrachtdezevormvanweerstandteweerleggendoortewijzenopde

krachtvanditkwalitatiefonderzoek(Mortelmans,2013,p.492),namelijkdeecologischevaliditeitvan

dezestudie(Baardaetal,2013,p.35).Doorhetgebruikvanvoorbeeldenenquotesinderapportage

van onderzoeksresultaten slaagt de onderzoeker erin om de problematiek en situatie van het

onderzoeksonderwerptebeschrijvenopeenmanierdiedichteraanleuntbijdewerkelijkheiddaneen

statistischetabel(Baardaetal,2013,p.35).

Daarenboven vermoedt de onderzoeker dat weerstand kan optreden vanwege de omvang en

complexiteit van de studie, de onderzoeker maakt regelmatig gebruik van technisch en

sociaalwetenschappelijkjargon(Mortelmans,2013,p.492).

Deonderzoekerargumenteertdathetonderzoekopgeenenkelmomentonderhevigwasaanethische

problemen (Baarda et al, 2013, pp. 37-38). Er werd in deze studie bewust gereflecteerd op de

belanghebbendenvanhetonderzoek(Baardaetal,2013,pp.38-39).Deonderzoekersteltdathet

273 De geanonimiseerde methodologische verslagen zijn terug te vinden in de (elektronische) bijlagen van dezemasterscriptie.274Deonderzoekerheeftdeverbodenvraag(“Watwilmijnpublieklezen?”)bewustvermedenenvervangendoordevraag“Watbeslis ikalsonderzoekerominvolleeerenvertrouwen terapporterenoverditonderzoek?”(Mortelmans,2013,p.493).

185

onderzoek is uitgevoerd op ethische verantwoorde wijze (Baarda et al, 2013, p. 39). Deze studie

voldoetaanzoweldeethischeeisenmetbetrekkingtotderespondenten275

alsdeethischeeisenmet

betrekkingtotdeonderzoeker276(Baardaetal,2013,pp.39-42).

Aanbevelingen

Debelangrijksteaanbevelingenuitditonderzoekbetreffendatleidersinhetdigitaletijdperkzichzelf

eenpositieveattitudemoetenaanmetentenaanzienvanhetgebruikvandigitaletechnologie.Leiders

inhetdigitaletijdperkmoetendigitaletransformatieomarmenenhetdigitaleideepromoteninde

maatschappij.Tenslottewordtaangeradendat leiders inhetdigitaletijdperkeeninnovatievedoch

inclusieve digitale strategie ontwikkelen teneinde iedereen in de maatschappij te motiveren om

digitale vaardigheden en competenties te ontwikkelen. Leiders in het digitale tijdperk zijn

verantwoordelijkvoorhetwelzijnvanindividuen,organisaties,demaatschappijenhetmilieutijdens

digitaletransformatieprocessen.

Suggestiesvoorverderonderzoek

Leiderschapinhetdigitaletijdperkeninhetbijzonderdigitaalleiderschapvereisenindeogenvande

onderzoeker beide meer aandacht en onderzoek. Deze masterproef biedt een aanzet voor

vervolgonderzoeknaarderolvan(digitaal)leiderstijdensdedigitaletransformatievanorganisaties.

Daarenboven biedt deze studie een theoretische en conceptuele kapstok voor het verfijnen,

verdiepenentestenvanhetprofielenpersonavandigitaalleiders.Ditzoubijdragenaandeevaluatie

eneventueleverfijningvanleertrajecten277naardigitaalleiderschapinBelgië.

Deonderzoekerverwachtdaarenbovendatvervolgonderzoekmetfocusopexpertinterviews278met

(top-)managersen/ofeencasestudieomtrentderolvan(digitaal)leiderschapindebanksectortijdens

275 Er is in dit onderzoek sprake van vrijwilligemedewerking door alle respondenten, deze respondenten werden juistvoorgelicht,deonderzoekerwaarborgtdeanonimiteitendebeschermingvandeprivacyvanderespondentenindezestudie,tenslotteisergeensprakevannadeligeeffecteninoftengevolgevanhetonderzoek(Baardaetal,2013,pp.39-40).276 De onderzoeker voert het onderzoek op eerlijke enwetenschappelijke wijze uit, dit onderzoek is geen plagiaat, deonderzoekerverstrektgeengegevensvanditonderzoekaanderdenzonderdatdepromotorvanhetonderzoekhiermeeinstemt,tenslotteargumenteertdeonderzoekerdathetonderzoekoponafhankelijkewijzetotstandisgekomen(Baardaetal,2013,pp.41).277Vervolgonderzoek zoubijvoorbeelddeaansluitingvanonderzoeksbevindingen indeze studieophet leertrajectnaardigitaalleiderschapvanOrmitkunnenonderzoeken(zieook:http://www.ormit.be/for-talents/digital-leaders-programme/).Deonderzoekerheefthiervoorreedsdeeerstecontactenverzorgd,voormeerinformatiecontacteerdeonderzoekervia:natasja.van.buggenhout@vub.be278Deonderzoekerverzorgdehiervoorreedsdeeerstecontactenenkanfungerenalsgatekeepernaarenkelerespondentendie bereid zijn om deel te nemen aan soortgelijk onderzoek. Voor meer informatie, contacteer de onderzoeker via:[email protected]

186

de digitale transformatie in België een interessante aanvulling kan zijn op de resultaten van deze

masterproef.

De onderzoeker sluit zich tenslotte aan bij de idee dat eenmeer diepgaand inzicht over digitaal

leiderschap“[…]canonlybedevelopedthroughcollaborativeeffortbetweenacademicandpractice

partners.”(Zupancicetal,2016,p.63).Daarenboven“Itisonlythrougheffortstoconsolidatefindings

thatleadershipresearchwillgoonthenextlevelwherewemayfinallybeabletoconstructandtest

moregeneraltheoriesonleadership.”(Day&Antonakis,2003,p.14).

188

BibliografieAbbatiello,A.,Knight,M.,Philpot,S.,&Roy,I.(2017).Leadershipdisrupted:Pushingtheboundaries.

InB.Pelster&J.Schwartz(Eds.),Rewritingtherulesforthedigitalage(pp.77-85).DeloitteUniversity

Press. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-

capital-trends/2017/developing-digital-leaders.html

Andersen,J.A.(2006).Leadership,personalityandeffectiveness.TheJournalofSocio-Economics,35,

1078-1091.

Aoyama, M. (2007). Persona-Scenario-Goal Methodology for User-Centered Requirements

Engineering. IEEEComputerSociety:15th IEEE InternationalRequirementsEngineeringConference,

185-194.

Avolio,B.J.,Sosik,J.J.,Kahai,S.S.,&Baker,B.(2014).E-leadership:Re-examiningtransformationsin

leadershipsourceandtransmission.TheLeadershipQuarterly,25(1),105-131.

Baarda,B.,Bakker,E.,Fischer,T.,Julsing,M.,deGoede,M.,Peters,V.,&vanderVelden,T.(2013).

BasisboekKwalitatiefonderzoek.Groningen/Houten:NoordhoffUitgevers.

Baculard, L-. P. (2017, 2 januari). To Lead aDigital Transformation, CEOsMust Prioritize.Harvard

Business Review. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via https://hbr.org/2017/01/to-lead-a-digital-

transformation-ceos-must-prioritize?referral=03759&cm_vc=rr_item_page.bottom

Bankewitz,M.,Åberg,C.,&Teuchert,C.(2016).DigitalizationandBoardsofDirectors:ANewEraof

CorporateGovernance.BusinessandManagementResearch,5(2),58-69.

Belga(2016a,29juni).Ditjaaropnieuw43.000nieuwejobsinBelgië(HRW).Belga.Geraadpleegdop

8juli,2017viahttp://www.belga.be/nl/persberichten/

Belga(2016b,16november).ABNAmroschraptnogeens1.500banen.DeTijd.Geraadpleegdop8

juli, 2017 via http://www.tijd.be/ondernemen/banken/ABN-AMRO-schrapt-nog-eens-1-500-

banen/9831479

189

Belga(2016c,16december).GlasvezelnetwerkProximusvoordehappyfew(2).Belga.Geraadpleegd

op8juli,2017viahttp://www.belga.be/nl/persberichten/

Belga (2016d,6oktober).Digitalisering: “Ben jedeeerste,dancreëer jeeen industrie” (DeCroo).

Belga.Geraadpleegdop8juli,2017viahttp://www.belga.be/nl/persberichten/

Bennis,W.(2007).TheChallengesofLeadershipintheModernWorld.AmericanPsychologist,62(1),

2-5.

Bersin, J. (2016, 1 december). Digital Leadership IsNot anOptional Part of Being a CEO.Harvard

BusinessReview.Geraadpleegdop12juli,2017viahttps://hbr.org/2016/12/digital-leadership-is-not-

an-optional-part-of-being-a-ceo

Bersin,J.,Pelster,B.,Schwartz,J.,&vanderVyer,B.(2017).Introduction:Rewritingtherulesforthe

digitalage.InB.Pelster&J.Schwartz(Eds.),Rewritingtherulesforthedigitalage(pp.2-17).Deloitte

University Press. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via https://dupress.deloitte.com/dup-us-

en/focus/human-capital-trends/2017/developing-digital-leaders.html

Bidmon,C.(2015).Beyondeasyanswers.NewLeadershippracticeforthedigitalage.Berlin:LEAD.

Bluck, E., Carter, A., & Gold Spark Consulting (2016). The e-skills Manifesto. Brussels: European

Schoolnet.

Boeije,H.(2014).Analysereninkwalitatiefonderzoek.DenHaag:BoomLemma.

Bolden,R.,&O’Regan,N.(2016).Digitaldisruptionandthefutureofleadership:Aninterviewwith

RickHaythornthwaite,ChairmanofCentricaandMasterCard.JournalofManagementInquiry,25(4),

438-446. Geraadpleegd (15p.) op 17 juli, 2017 via

https://www.researchgate.net/profile/Richard_Bolden/publication/298795439_Digital_Disruption_

and_the_Future_of_Leadership_An_Interview_With_Rick_Haythornthwaite_Chairman_of_Centrica_

and_MasterCard/links/56f3d55b08ae95e8b6ce4b0f.pdf

Bowersox,D.J.,Closs,D.J.,&Drayer,R.W.(2005).Thedigitaltransformation:technologyandbeyond.

SupplyChainManagementReview,9(1),22-29.

190

Bowles,M.(2016a,juli).LeadershipintheDigitalEconomy(Industry4.0)[slides].Geraadpleegdop20

juli, 2017 via

https://www.researchgate.net/publication/308405209_Leadership_in_the_Digital_Economy_Indust

ry_40

Bowles,M.(2016b,augustus).LeadershipinanAgeofDisruption[slides].Geraadpleegdop20juli,

2017 via

https://www.researchgate.net/publication/308405198_Leadership_in_an_Age_of_Disruption

Brungardt,C.L.(1998,27april).Thenewfaceofleadership:Implicationsforhighereducation[article].

Geraadpleegdop18juli,2017viahttp://www.sos.net/~donclark/leader/lead_edu.html

Buron,S.,&Thomas,P.H.(2016,13oktober).Belgiëheeftgeenbeslissingscentrameer.KnackTrends,

p.22.

Buysse,B.(2016,5oktober).Onzearbeidsmarkthervormen:meerdanooitbroodnodig[opiniestuk].

Verbond van BelgischeOndernemingen (VBO). Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via http://www.vbo-

feb.be/actiedomeinen/arbeidsmarkt--werkgelegenheid/arbeidsmarkt--werkgelegenheid/onze-

arbeidsmarkt-hervormen-meer-dan-ooit-broodnodig_2016-10-05/

Cambien,K.(2016,8december).Gutenbergligtdefinitiefachterons.Trends,p.54.

Catlin, T., Scanlan, J., & Willmott, P. (2015). Raising your digital quotient.McKinsey Quarterly.

Geraadpleegd op 20 juli, 2017 via http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-

corporate-finance/our-insights/raising-your-digital-quotient

Chang,Y.,Lim,Y.,&Stolterman,E.(2008).Personas:FromTheorytoPractice.Proceedings:NordiCHI

2008,439-442.

Chew,E.K.(2015).DigitalOrganizationsoftheFuture.InJ.Collin,K.Hiekkanen,J.J.Korhonen,M.

Halén,T.Itälä,M.Helenius(eds.),ITLeadershipinTransition,13-28.Helsinki:AaltoUniversity.

191

Cumps,B.(2016,15september).Impactdigitaleeconomiegrotervoorverzekeraarsdanvoorbanken.

DeTijd.Geraadpleegdop8juli,2017viahttp://www.tijd.be/dossier/krant/Impact-digitale-economie-

groter-voor-verzekeraars-dan-voor-banken/9808964

DasGupta,P.(2011).Literaturereview:e-Leadership.EmergingLeadershipJourneys,4(1),1-36.

Day,D.V.,&Antonakis,J.(2012).Leadership:Past,PresentandFuture.InD.V.,Day&J.Antonakis

(Eds.),TheNatureofLeadership(pp.3-25).LosAngeles:SagePublications,Inc.

Day, D. V.,& Antonakis, J. (2013). The future of leadership.TheWiley-Blackwell handbook of the

psychologyofleadership,change,andorganizationaldevelopment,221-235.Geraadpleegdop17juli,

2017viahttps://www.researchgate.net/publication/258221639_The_Future_of_Leadership

deBoer,F.,&Smaling,A. (2011).Benaderingen inkwalitatiefonderzoek.DenHaag:BoomLemma

uitgevers.

De Croo, A. (s.d.). Digital Belgium [webpagina]. Geraadpleegd op 9 juli, 2017 via

http://digitalbelgium.be/en/digital-belgium/

DeWaal, B., van Outvorst, F., & Ravestyn, P. (2016).Digital Leadership: The Objective-Subjective

Dichotomy of Technology Revisited [conference paper]. Geraadpleegd op 18 juli, 2017 via

https://www.researchgate.net/publication/310260335_Digital_Leadership_The_Objective-

Subjective_Dichotomy_of_Technology_Revisited

DeRue,D.S.,&Ashford,S.J.(2010).Whowillleadandwhowillfollow?Asocialprocessofleadership

identityconstructioninorganizations.AcademyofManagementReview,35(4),627-647.

DigitalBelgium(2017).DigitalBelgium:StatusJune2017[overheidsdocument].Geraadpleegdop10

juli,2017viahttp://digitalbelgium.be/en/5-priorities/digital-skills-and-jobs/

Digital Belgium (s.d.). Digital skills and jobs [webpagina]. Geraadpleegd op 10 juli, 2017 via

http://digitalbelgium.be/en/5-priorities/digital-skills-and-jobs/

192

Dörner,K.,&Edelman,D.(2015,juli).What‘digital’reallymeans[article].Geraadpleegdop12juli,

2017viahttp://www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/what-digital-really-means

DullConsulting(2016,11oktober).DeechteoorzaakvanhetjobverliesbijING[artikel].Geraadpleegd

op8juli,2017viahttp://dull.be/nieuws/strategy/de-echte-oorzaak-van-het-jobverlies-bij-ing

Eder,M.(2016).LookingbeyongtheInnovationera[conferencepaper].Geraadpleegdop18juli,2017

viahttps://www.researchgate.net/publication/303766562_Looking_beyond_the_Innovation_era

European Commission (2014). e-skills in Europe. Belgium country report [research report].

Geraadpleegdop20juli,2017viahttps://ec.europa.eu/docsroom/documents/4563/

EuropeanCommissopn(2015).E-Leadership.DigitalSkillsforSMEs[brochure].Geraadpleegdop20

juli,2017viahttp://ec.europa.eu/growth/industry/policy/skills_en#3

EWI. Vlaamse Overheid. Departement Economie, Wetenschap en Innovatie (EWI) (2013).

MethodenboekNIBroadmap1.0 [e-book].Geraadpleegdop4augustus,2017viahttp://www.ewi-

vlaanderen.be/wat-doet-ewi/ondernemende-economie/slimme-specialisatie/handleiding-

roadmapping

Fitzgerald,M.,Kruschwitz,N.,Bonnet,D.,&Welch,M.(2013).EmbracingDigitalTechnology.ANew

Strategic Imperative [research report]. Geraadpleegd op 20 juli, 2017 via https://www.capgemini-

consulting.com/embracing-digital-technology-a-new-strategic-imperative

Fitzgerald,M.,Kruschwitz,N.,Bonnet,D.,&Welch,M.(2014).Embracingdigitaltechnology:Anew

strategicimperative.MITsloanmanagementreview,55(2),1-15.

Floyd, I. R., Cameron Jones,M., & Twidale,M. B. (2008). Resolving incommensurable debates: a

preliminaryidentificationofpersonakinds,attributes,andcharacteristics.Artifact,2(1),12-26.

Heldens,J.,&Reysoo,F.(2005).Dekunstvanhetinterviewen:reflectiesophetinterviewmeteen

guide.Kwalon,10(3),106-121.

193

Higgs, M. (2003). How can we make sense of leadership in the 21st century? Leadership &

OrganizationDevelopmentJournal,24(5),273-384.

Hinssen,P.(2010).TheNewNormal.Gent:MachMediaNV/Lannoo.

Hisham,S.(2009).Experimentingwiththeuseofpersonainafocusgroupdiscussionwitholderadults

in Malaysia [article]. Geraadpleegd op 4 augustus, 2017 via

https://www.researchgate.net/publication/221332082_Experimenting_with_the_use_of_persona_i

n_a_focus_group_discussion_with_older_adults_in_Malaysia

Hogan,R.,&Hogan,J.(2001).AssessingLeadership:AViewfromtheDarkSide.InternationalJournal

ofSelectionandAssessment,9(1/2),40-51.

Hogan,R.,&Kaiser,R.B.,(2005).WhatWeKnowAboutLeadership.ReviewofGeneralPsychology,

9(2),162-180.

Hogan, R., & Warrenfeltz, R. (2003). Educating the Modern Manager. Academy of Management

LearningandEducation,2(1),74-84.

Hoge Raad voor de Werkgelegenheid. Verslag 2016: Digitale economie en arbeidsmarkt

[overheidsdocument]. Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via

http://www.werk.belgie.be/publicationDefault.aspx?id=45084

Hull,C.E.K.,Hung,Y.T.C.,Hair,N.,Perotti,V.,&DeMartino,R.(2007).Takingadvantageofdigital

opportunities:atypologyofdigitalentrepreneurship.InternationalJournalofNetworkingandVirtual

Organisations,4(3),290-303.

Hüsing,T.,Dashja,E.,Gareis,K.,Korte,W.B.,Stabenow,T.,&Markus,P.(2015).e-leadershipSkillsfor

SmallandMediumSizedEnterprises.FinalReport[researchreport].Geraadpleegdop20juli,2017via

http://ec.europa.eu/growth/industry/policy/skills_en#3

Jansen,H.(2012).Nogeens:kwaliteitenkwantiteit.Kwalon,17(2),29-33.

Jansen,H.(2012).Watiskwalitatiefinkwalitatiefonderzoek.KWALON,17(2),6-12.

194

JM(2016,22oktober).PSwilopnieuwrobottaksinvoeren.DeMorgen,p.11.

Johns,H.E.,&Moser,H.R.(2001).Fromtraittotransformation:theevolutionofleadershiptheories.

Education,110(1),115-122.

Kane,G.C.,Palmer,D.,NguyenPhilips,A.,Kiron,D.,&Buckley,N.(2016).AligningtheOrganization

for Its Digital Future [research report]. Geraadpleegd op 20 juli, 2017 via

http://sloanreview.mit.edu/projects/aligning-for-digital-future/

KaplanDevries(2002).Hogan&WarrenfeltzDomainModel[slides].Geraadpleegdop22juli,2017via

http://ekdi.kaplandevries.com/download/siop2002/Kaiser2002Slides2.pdf

Karp,T.,&Helgø,T.(2008).Thefutureofleadership:theartofleadingpeopleina‘‘post-managerial’’

environment.Foresight,10(2),30-37.

Karsten, N., & Tummers, L. (2008). To read or not to read: over de waarde van vakliteratuur in

kwalitatiefonderzoek.Kwalon,13(3),5-11.

Korhonen,J.J.(2015).TheChangingRoleoftheCIO.InJ.Collin,K.Hiekkanen,J.J.Korhonen,M.Halén,

T.Itälä&M.Helenius(Eds.),ITLeadershipinTransition(pp.58-66).Helsinki:AaltoUniversity.

Kruse, K. (2013, 9 april). What Is Leadership? [webpagina]. Geraadpleegd op 16 juli, 2017 via

https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2013/04/09/what-is-leadership/#1daa4fbe5b90

Larjovuori,R-.L.,Bordi,L.,Mäkiniemi,J-.P.,&Heikkilä-Tammi,K.(2016).InT.Russo-Spena&C.Mele

(Eds.), Proceedings 26th Annual RESER Conference 2016.What’s ahead in service research? New

perspectivesforbusinessandsociety(pp.1159-1172).UniversityofNaples:RESER.

Larson,L.,Miller,T.,&Ribble,M.(2010).5ConsiderationsforDigitalAgeLeaders:WhatPrincipalsand

District Administrators Need to Know about Tech Integration Today. Learning & Leading with

Technology,37(4),12-15.

195

Libert,B.,Beck,M.,&Wind,Y. J. (2016,1 juni).ToGoDigital,LeadersHavetoChangeSomeCore

Beliefs.HarvardBusinessReview.Geraadpleegdop12juli,2017viahttps://hbr.org/2016/06/to-go-

digital-leaders-have-to-change-some-core-beliefs?referral=03759&cm_vc=rr_item_page.bottom

Mackenzie,M.L.(2007).Managinginthedigitalenvironment.Leadershipintheinformationage.A

cultureofcontinualchange.BulletinoftheAmericanSocietyforInformationScienceandTechnology,

33(4),10-13.

Mariën,I.(2016).Dedichotomievandedigitalekloofdoorprikt:Eenonderzoeknaardeoorzakenvan

digitaleuitsluitingennaar strategieënvooreenduurzaame-inclusiebeleid [doctoraalproefschrift].

Geraadpleegdop8juli,2017via:http://www.ilsemarien.com/publications

Mariën,I.,&Baelden,D.(2015a).8ProfielenvanDigitaleOngelijkheden.Onderzoeksrapportinkader

van het IDEALiC onderzoeksproject [research paper]. Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via

http://www.ilsemarien.com/publications

Mariën, I.,&Baelden,D. (2015b).8Profielen vanDigitaleOngelijkheden: Fiches [researchpaper].

Geraadpleegdop8juli,2017viahttp://www.ilsemarien.com/publications

Mariën, I.,&Baelden,D. (2015c).8Profielen vanDigitaleOngelijkheden: Poster [researchpaper].

Geraadpleegdop8juli,2017viahttp://www.ilsemarien.com/publications

Marquardt,M.J.(2000).Actionlearningandleadership.TheLearningOrganization,7(5),233-240.

Michielsen, S. (2016a, 1 december). Tandje bij steken.De Tijd.Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via

http://www.tijd.be/opinie/commentaar/Tandje-bij-steken/9837041

Michielsen,S.(2016b,24december).bpostwordtBpakjes.DeTijd,p.83.

Mohammad,K.(2009).E-leadership:Theemergingnewleadershipforthevirtualorganization.Journal

ofManagerialSciences,3(1),1-21.

Mortelmans,D.(2013).Handboekkwalitatieveonderzoeksmethoden.Leuven/DenHaag:Acco.

196

Mouton,A.(2016,28juli).Digitaliseringdoetnettogeenbanenverdwijnen.KnackTrends,p.60.

Mulder, S., & Yaar, Z. (2007). The User Is Always Right. A Practical Guide to Creating and Using

PersonasfortheWeb.Berkeley:NewRiders.

Nielsen, T., &Meehan, P. (2015, 2 juli). The 5 Paradoxes of Digital Business Leadership.Harvard

Business Review. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via https://hbr.org/2015/07/the-5-paradoxes-of-

digital-business-leadership?referral=03759&cm_vc=rr_item_page.bottom

Norman,D.(2004).Ad-HocPersonas&EmpatheticFocus[article].Geraadpleegdop4augustus,2017

viahttp://www.jnd.org/dn.mss/personas_empath.html

OECD (2016a, mei). Automation and Independent Work in a Digital Economy [policy brief].

Geraadpleegdop7juli,2017viahttp://www.oecd.org/employment/future-of-work.htm

OECD (2016b, juni). The Risk of Automation for Jobs in OECD Countries. A comparative Analysis.

[working paper]. Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via http://www.oecd-ilibrary.org/social-issues-

migration-health/the-risk-of-automation-for-jobs-in-oecd-countries_5jlz9h56dvq7-en

OECD (2016c, december).Skills for aDigitalWorld [policybrief].Geraadpleegdop8 juli, 2017 via

http://www.oecd.org/employment/future-of-work.htm

Oxford Economics (2017a). Leaders 2020 [white paper]. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via

https://www.successfactors.com/en_us/download.html?a=/content/dam/successfactors/en_us/res

ources/white-papers/leaders2020-overview-report.pdf

OxfordEconomics(2017b).DigitalleadershipinFinancialServices[thinkpiece].Geraadpleegdop12

juli,2017viahttp://www.oxfordeconomics.com/thought-leadership/leaders-2020/industry-analysis

Parry,K.W.(1998).Groundedtheoryandsocialprocess:Anewdirectionforleadershipresearch.The

leadershipquarterly,9(1),85-105.

197

Pelster,B.,&Schwartz,J. (Eds.). (2017).Rewritingtherulesforthedigitalage.DeloitteUniversity

Press. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-

capital-trends/2017/developing-digital-leaders.html

Pelster,B.,Johnson,D.,Stempel,J.,&vanderVyer,B.(2017).Careersandlearning:Realtime,allthe

time.InInB.Pelster&J.Schwartz(Eds.),Rewritingtherulesforthedigitalage(pp.29-37).Deloitte

University Press. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via https://dupress.deloitte.com/dup-us-

en/focus/human-capital-trends/2017/developing-digital-leaders.html

Pemberton Levy, H. (2016, 9 februari). Remake Yourself With Six Digital Leadership Personas

[blogpost]. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via

http://www.gartner.com/smarterwithgartner/digital_leadership_personas/

Pruitt, J.,&Grudin, J. (2003).Personas:practiceandTheory [article].Geraadpleegdop4augustus,

2017 via https://www.microsoft.com/en-us/research/wp-content/uploads/2017/01/personas-

practice-and-theory.pdf

Raskino,M.,&Waller,G.(2015).DigitaltotheCore.Brookline:Gartner,Inc.

Raskino,M., &Waller, G. (2016, 23 februari). Six Personas For CIOs ToMaster ToWin In Digital

Business [webpagina]. Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via

https://www.forbes.com/sites/gartnergroup/2016/02/23/six-personas-for-cios-to-master-to-win-in-

digital-business/#5247acd7b690

Reynebeau,M.(2016,6oktober).Wiegelooftdiemensennog.DeStandaard,p.35.

Riggio,R.E.(2008).Leadershipdevelopment:thecurrentstateandfutureexpectations.Consulting

PsychologyJournal:PracticeandResearch,60(4),383-392.

Rosier,J.(2016,8november).Detopmanagerverteltfabeltjes.DeStandaard,p.38.

Ross,M. (2014, 17december).Digital Leadership?Or Leadership inaDigitalWorld? [webpagina].

Geraadpleegd op 12 juli, 2017 via http://www.business2community.com/leadership/digital-

leadership-leadership-digital-world-01100076#m3HdTgg8am61rSgt.97

198

Samani,H.A.,Koh,J.T.K.V.,Saadatian,E.,&Polydorou,D.(2012).Towardsroboticsleadership:An

analysisofleadershipcharacteristicsandtherolesrobotswillinheritinfuturehumansociety.InAsian

Conference on Intelligent Information and Database Systems (pp. 158-165). Berlin, Heidelberg:

Springer.

SAPSuccessFactors(2017).Leaders2020GlobalInfographic[whitepaper].Geraadpleegdop12juli,

2017 via

https://www.successfactors.com/en_us/download.html?a=/content/dam/successfactors/en_us/res

ources/white-papers/leaders2020-simplographic.pdf

Schoofs,N.(2016,22oktober).INGverschuiftookbanennaarlageloonlanden.DeTijd.Geraadpleegd

op 7 juli, 2017 via http://www.tijd.be/ondernemen/banken/ING-verschuift-ook-banen-naar-

lageloonlanden/9823146?ckc=1&ts=1499458495

Schoors, K. (2017, 4 januari). Een nieuw, beter en duurzaam economischmodel ontluikt.De Tijd.

Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via http://www.tijd.be/opinie/algemeen/Een-nieuw-beter-en-

duurzaam-economisch-model-ontluikt/9848033

SERV(2016a).Vlaanderen2030.Eenuitgestokenhand[platformtekst].Geraadpleegdop9juli,2017

viahttp://www.serv.be/serv/publicatie/platformtekst-vlaanderen-2030

SERV(2016b,30maart).PlatformtekstVlaanderen2030[webpagina].Geraadpleegdop10juli,2017

viahttp://www.serv.be/serv/publicatie/platformtekst-vlaanderen-2030

SERV(2016c,s.d.).SERV[webpagina].Geraadpleegdop10juli2017,viahttp://www.serv.be/serv

SERV (2016d, s.d.). Wat doen we [webpagina]. Geraadpleegd op 10 juli 2017, via

http://www.serv.be/serv/pagina/wat-doen-we

Smaling, A. (2006). De probleemstelling bij kennisgericht en praktijkgericht onderzoek. KWALON,

11(1),5-11.

Smaling,A.(2009).Generaliseerbaarheidinkwalitatiefonderzoek.Kwalon,42(3),5-12.

199

Smaling,A.(2010).Constructivismeinsoorten.KWALON,15(1),20-30.

Smaling,A.(2014).Steekproevenvoorgeneralisatie.Kwalon,19(1),5-13.

Smaling,A.(2015).Vaagisnietaltijdverkeerd.KWALON,20(2),7-11.

Stalpers,J.(2007).Elicitatietechniekeninkwalitatiefonderzoek.Kwalon,12(1),32-39.

Swanborn,P.G.(2004).Kwalitatiefonderzoekenexploratie.KWALON,9(2),7-13.

Uhl-Bien,M.,Marion,R.,&McKelvey,B.(2007).ComplexityLeadershipTheory:Shiftingleadership

fromtheindustrialagetotheknowledgeera.TheLeadershipQuarterly,18(4),298-318.

Valentine,E.,&Stewart,G.(2015).EnterpriseBusinessTechnologyGovernance:ThreeCompetencies

to Build Board Digital Leadership Capability. In Proceedings of the 48th Hawaii International

ConferenceonSystemSciences(pp.4513-4522),Kauai,HI,USA:IEEEComputerSociety.

VanderStadt,K.(2016,14oktober).Ontslagendoordigitaliseringjekantochbezwaarlijkstellendat

we dit niet zagen aankomen. Knack datanews. Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via

http://datanews.knack.be/ict/nieuws/ontslagen-door-digitalisering-je-kan-toch-bezwaarlijk-stellen-

dat-we-dit-niet-zagen-aankomen/article-opinion-764327.html

Van Ginneken, S. (2016, 5 oktober). Digitalisering creëert meer jobs dan ze doet sneuvelen. De

Standaard,p.7.

vanMale,J.(2011).Methodenentechniekeninkwalitatiefonderzoek.Kwalon,12(2),6-13.

VanRompuy,P.(2016,4oktober).Erwordenmeerjobsgecreëerddandaterverlorengaan.Maarzijn

het ook even kwaliteitsvolle jobs. De Morgen. Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via

https://www.demorgen.be/opinie/er-worden-meer-jobs-gecreeerd-dan-dat-er-verloren-gaan-maar-

zijn-het-ook-even-kwaliteitsvolle-jobs-b9670e80/27kkYQ/

200

vanStaa,A.,&Evers,J.(2010).‘Thickanalysis’:strategieomdekwaliteitvankwalitatievedata-analyse

teverhogen.Kwalon,15(1),5-12.

VanWart,M.,Roman,A.,Wang,X.,&Liu,C.(2016).IntegratingICTadoptionissuesinto(e-)leadership

theory. Telematics and Informatics. Geraadpleegd op 19 juli, 2017 via

https://www.researchgate.net/publication/310467024_Integrating_ICT_Adoption_Issues_into_E-

_Leadership_Theory

Vanbrussel,E.(2016a,3oktober).Ikligernogwakkervan.DeTijd.Geraadpleegdop8juni,2017,via

http://www.tijd.be/ondernemen/banken/Ik-lig-er-nog-wakker-van/9815581

Vanbrussel, E. (2016b, 24 december). Deze digitale schok is niet erger dan de vorige. De Tijd.

Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via http://www.tijd.be/dossier/conclusie2016/Deze-digitale-schok-is-

niet-erger-dan-de-vorige/9846594

Verbruggen,T.(2016,11oktober).Digitaliseringismaareeneersteschokgolf.DeTijd.Geraadpleegd

op, 7 juli, 2017 via http://www.tijd.be/opinie/column/Digitalisering-is-maar-een-eerste-

schokgolf/9818259

Vervenne,W.(2016a,16september).Ikverwachtmassalewerkloosheid.DeTijd.Geraadpleegdop8

juli, 2017 via http://www.tijd.be/politiek-economie/internationaal-algemeen/Ik-verwacht-massale-

werkloosheid/9809845

Vervenne,W.(2016b,4oktober).GevolgenvoorBelgischeeconomiebeperkt.DeTijd.Geraadpleegd

op 8 juli, 2017 via http://www.tijd.be/nieuws/archief/Gevolgen-voor-Belgische-economie-

beperkt/9815848

VlaamseOverheid(2009).Pact2020:EennieuwtoekomstpactvoorVlaanderen[overheidsdocument].

Geraadpleegd op 9 juli, 2017 via https://www.vlaanderen.be/nl/publicaties/detail/pact-2020-een-

nieuw-toekomstpact-voor-vlaanderen-20-doelstellingen

VRT (2016, 3 oktober). Politiek reageert op massa-ontslag ING: “Een vuist maken tegen deze

praktijken”. De Morgen. Geraadpleegd op 8 juli, 2017 via

201

https://www.demorgen.be/economie/politiek-reageert-op-massa-ontslag-ing-een-vuist-maken-

tegen-deze-praktijken-bd7d940f/26NKF1/

Wester,F.(2013).Alleenvoorouderotten.KWALON,18(1),3-4.

Westerman,G.,&McAfee,A.(2012).TheDigitalAdvantage:HowDigitalLeadersOutperformTheir

Peers in Every Industry [research brief]. Geraadpleegd op 20 juli, 2017 via

http://ebusiness.mit.edu/research/Briefs/TheDigitalAdvantage.pdf

Westerman,G.,Tannou,M.,Bonnet,D.,Ferraris,P.,&McAfee,A.(2012).TheDigitalAdvantage:How

DigitalLeadersOutperformTheirPeersinEveryIndustry[researchreport].Geraadpleegdop20juli,

2017viahttp://digitalcommunity.mit.edu/docs/DOC-1105

Wilson,IIIE.J.(2004).LeadershipinthedigitalAge.InG.R.Gothals,G.Sorenson&J.MacGregorBurns

(Eds.), The Encyclopedia of Leadership (pp. 858-861). Geraadpleegd op 20 juli, 2017 via

https://www.researchgate.net/publication/237762629_LEADERSHIP_IN_THE_DIGITAL_AGE_Ernest_

J_Wilson_III_To_Appear_in_The_Encyclopedia_of_Leadership

Wilson,IIIE.J.,(2003).Formsanddynamicsofleadershipforaknowledgesociety:TheQuad[research

paper]. Geraadpleegd op 20 juli, 2017 via

https://pdfs.semanticscholar.org/9468/23f6d987de53e47cc8534e3dfa38d7c90e7a.pdf

WorldEconomicForum.O’Halloran,D.(2015,15augustus).Howtechnologywillchangethewaywe

work [artikel]. Geraadpleegd op 10 juli, 2017 via

https://cdn.relaymedia.com/amp/s/www.weforum.org/agenda/2015/08/how-technology-will-

change-the-way-we-

work?utm_medium=referral&utm_campaign=amp&utm_source=www.weforum.org-

RelayMediaAMP

Zupancic, T., Verbeke, J., Achten, H., &Herneoja, A. (2016). Digital Leadership. In A. Herneoja, T.

Österlund&Markkanen,P.(Eds.),eCAADe2016Complexity&SimplicityVolume1(pp.63-68).Oulu,

Finland:OuluSchoolofArchitecture,UniversityofOulu.

Terbeschermingvandeprivacyenpersoonlijke informatievanderespondenteninditonderzoekwerddevoornaamenachternaamvanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreenpseudoniem.

202

Addendum1:resultatenprojectievetechnieken

(mindmap/woordenspin)Deonderzoekersteldetijdenselkinterviewdriekeereenmindmap/woordenspinopsamenmetde

respondent.Deeerstewoordenspinbetrofhetbeschrijvenvangevoelensenervaringenomtrenthet

begrip leiderschap, alsook de omschrijving van typische leidersfiguren. De tweede woordenspin

focustophetbenoemenenomschrijvenvanverschillendesoortenleidersenleiderschapsstijlen.De

derdemindmapbevattenslottedeeerstereactiesenopiniesomtrenthetbegripdigitaalleiderschap.


203


204


205


206


207


208


209


210


211

212

Addendum2:PersonaenprofielvaneendigitaalleiderDitaddendumbetreftachtereenvolgens:dekwalitatievevragenlijst‘digitaalleidergezocht’,defichesvanhetprofielvaneendigitaal leiderendetabellenmetantwoordenvanderespondentenopdevragenlijst.

Vragenlijstdigitaalleidergezocht

Aanheteindevanelkinterviewgafdeonderzoekereenenveloppeaanderespondentenmetdaarin

een kwalitatieve vragenlijst omtrent het profiel van een digitaal leider. Op de voorkant van de

enveloppe stond geschreven: “Digitaal leider gezocht!”, op de achterzijde stonden de

contactgegevens van de onderzoeker. De respondenten konden deze vragenlijst meteen na het

interviewsamenmetdeonderzoekerintevullenmaarmochtenditevengoedzelfstandigthuisdoen.

Omderespondententemotiverendezevragenlijstintevullenwerddevergelijkinggemaaktmethet

televisieprogramma‘DeMol’.Ditwasophetmomentvandedataverzamelingsfasevanhetonderzoek

eenergpopulairenveelbekeken televisieprogramma inBelgië.Aanheteindevanelkeaflevering

moetendekandidateneenvragenlijstinvullenom‘demol’–inditonderzoekdus‘dedigitaalleider’

–teontmaskeren.Hetbleekeeneffectievemotivatietechniekomhetinvullenvandevragenlijstte

vergelijkenmetdeelnameaaneenspel.Derespondentenblekennaeenmomentvaninspanning(elk

interview duurde ca. 60 minuten) alsnog gemotiveerd om een extra bijdrage te leveren aan het

onderzoek. Daarenboven leek dezemethode de interesse in de resultaten van het onderzoek te

verhogen.Allevijftienrespondentenhebbendevragenlijstingevuld.

Devragenlijst‘Digitaalleiderschap’gezochtisterugtevindenopdevolgendedriebladzijden.

216

Fiches:personaenprofielvaneendigitaalleider

Opbasisvandeletterlijkeenintegraleantwoordenvanrespondentenopdevragenlijst‘digitaalleider

gezocht’(zieinfra,beschrijvendetabellenDt/mK)steldedeonderzoeker25fichesopomtrenthet

personaenprofielvaneendigitaalleider.

Fiche1:Definitievaneendigitaalleider

217

Fiche2:Demografischekenmerkenvaneendigitaalleider

Fiche3:Karakterschetsenpersoonlijkheidskenmerkenvaneendigitaalleider

218

Fiche4:Waardenennormenvaneendigitaalleider

Fiche5:Levensdoelstellingenvaneendigitaalleider

219

Fiche6:Toekomstvisievaneendigitaalleider

Fiche7:Hobby’seninteressesvaneendigitaalleider

220

Fiche8:Opleiding(en)vaneendigitaalleider

Fiche9:Kennisvaneendigitaalleider

221

Fiche10:Competentiesvaneendigitaalleider

Fiche11:Tekortkomingenenzwaktesvaneendigitaalleider

222

Fiche12:Professioneleervaringvaneendigitaalleider

Fiche13:Beroepssectorenenorganisatietypeswaarindigitaalleiderswerken

223

Fiche14:Beroep,functie,takenenrolvaneendigitaalleider

Fiche15:Ondersteunendefunctievaneendigitaalleider(ondersteuninggeven)

224

Fiche16:Ondersteunendefunctievaneendigitaalleider(ondersteuningkrijgen)

Fiche17:Professioneledoelstellingenvaneendigitaalleider

225

Fiche18:Strategieenaanpakvaneendigitaalleideromprofessioneledoelstellingenteverwezenlijken

Fiche19:Motivatiesendrijfredenenomeendigitaalleiderteworden

226

Fiche20:Voordelenenopportuniteitenvooreendigitaalleider

Fiche21:Uitdagingenenbelemmeringenvooreendigitaalleider

227

Fiche22:Leiderschapsstijlvaneendigitaalleider

Fiche23:Dewijzewaaropeendigitaalleideromgaatmetproblemen

228

Fiche24:Professionelehoudingengedragvaneendigitaalleidertenaanzienvananderen

Fiche25:Werkattitudevaneendigitaalleider

Uitrespectvoordeprivacyenpersoonlijkeinform

atievanderespondenteninditonderzoekwerddenaam

vanelkerespondentgeanonimiseerdenvervangendooreen

pseudoniem.

230

Tabellen:Antwoordenrespondentenopvragenlijst‘D

igitaalleidergezocht’Deonderstaandetabellenbetreffendeletterlijkeenintegralean

twoordenvanallerespondenteninhetonderzoekopdevrage

nlijst‘d

igitaalleiderge

zocht’.

BeschrijvendetabelD:antw

oordenrespondentenbetreffendedemografischekenm

erkenvaneendigitaalleider

Respondent

Demografisch

eke

nmerke

ndigitaalle

ider

Geslach

tLeeftijd

Woonplaats

Gezin

ssituatie

Oberyn,m

an,30Nietvantoepassing

Verklaring:zowelm

annenalsvrouw

enkunnendigitaalleiderzijn

Nietvantoepassing

Verklaring:eendigitaalleiderkanelkeleeftijdhebben

Nietvantoepassing

Verklaring:dewoonplaatsvan

eenindividuisnietrelevantom

digitaalleidertezijn

Nietvantoepassing

Verklaring:degezinssituatievaneenindividuisnietrelevantom


Arya,vrouw,23

Nietvantoepassing.

Verklaring:zowelm

annenalsvrouw


Vanaf25jaarNietvantoepassing




Nietvantoepassing.

Alsleiderisheteerderbelangrijk/eenkunstom

werken

privégescheidentehoudenongeachtjew

oonsituatiePodrick,m


Verklaring:zowelm

annenalsvrouw


Tussen25en55jaarNietvantoepassing




Nietvantoepassing



Daario,man,23

Nietvantoepassing

Verklaring:zowelm

annenalsvrouw


Nietvantoepassing


Nietvantoepassing




Nietvantoepassing






pseudoniem.

231

Myrcella,vrouw

,23Man

Verklaring:eenmannelijkeleider

straaltmeerautoriteituit





Nietvantoepassing



Missandei,vrouw

,25

Nietvantoepassing

Verklaring:zowelm

annenalsvrouw


Nietvantoepassing


Nietvantoepassing




Nietvantoepassing

Verklaring:stereotiepgezieneerdergeenkinderen

Jon,man,35

Nietvantoepassing

Verklaring:zowelm

annenalsvrouw


Nietvantoepassing


StadVerklaring:m

eerimpulsen+

meerontm

oetingen=meer

inspiratie

Nietvantoepassing



Ellaria,vrouw,32

Nietvantoepassing

Verklaring:zowelm

annenalsvrouw


Nietvantoepassing


Nietvantoepassing




Nietvantoepassing



Catelyn,vrouw,55

Nietvantoepassing

Verklaring:zowelm

annenalsvrouw


Nietvantoepassing


Nietvantoepassing




Nietvantoepassing



Daenerys,vrouw,

35Nietvantoepassing

Verklaring:zowelm

annenalsvrouw


Nietvantoepassing


Nietvantoepassing




Nietvantoepassing






pseudoniem.

232

Jaime,m

an,34

Opm

erking:digitaalleider’issem

antischgezieneenfouteuitdrukkingw

antditim

pliceertdatde‘leider’zelfdigitaalis,w

atmijbetreft

wordthier‘leiderin

digitalisering’bedoeld

Nietvantoepassing

Verklaring:zowelm

annenalsvrouw


Nietvantoepassing

Verklaring:eendigitaalleiderkanelkeleeftijdhebben,behoudensvoorzeerjongeleeftijdenm

aarapriorikaneendigitaalleiderelkeleeftijdhebbentussen6en122jaar

Nietvantoepassing




Nietvantoepassing



Tywin,m


Verklaring:zowelm

annenalsvrouw


Nietvantoepassing

Verklaring:eendigitaalleiderkanelkeleeftijdhebbenm

aarerzullenerm

eerzijnbijdejongeren

Nietvantoepassing




Nietvantoepassing



Margaery,vrouw

,26

Man

Verklaring:mannenhebbenm

eerinteresseinenzijnm

eerbezigmet

pc'setc.





Nietvantoepassing



Eddard,man,29

Nietvantoepassing

Verklaring:zowelm

annenalsvrouw


Nietvantoepassing


Nietvantoepassing




Nietvantoepassing



Cersei,vrouw,57

Nietvantoepassing

Verklaring:zowelm

annenalsvrouw


Nietvantoepassing


Nietvantoepassing




Nietvantoepassing






pseudoniem.

233

BeschrijvendetabelE:antwoordenrespondentenbetreffendepersoonlijkheidskenm

erkenvaneendigitaalleider

Respondent

Perso

onlijkh

eidske

nmerke

ndigitaalle

ider

Karakte

rWaard

en&norm

en

Levensdoelste

llingen

Toeko

mstvisie

Oberyn,m

an,30Openstaanvoor

veranderingFlexibelBereidom

bijtelerenBereidom

mensenuitlegte

gevenenmensentehelpen

Mentor

Toegankelijk

Openstaanvoorallesen

iedereenNietbevooroordeeldzijn

Tomakethew

orldabetterplaceinhetalgem

een,eensteedssnellerdigitaliserendew

ereldwaariniedereeneenplaats

kanenmoethebben,eenoptim

istischetoekom

stvisie,optimism

ebijiedereenopwekken

enditkaneenuitdagingzijnmaareendigitaal

leidermoetditw

elzobenaderenwantalseen

digitaalleidernegatiefisoverdetoekomstzalde

negatieveattitudevananderentegenoverdedigitaliseringzekerm

oeilijkteoverkomenzijn,je

kanduszelfssprekenvaneen"overdrevenoptim

isme"bijvoorbeeldom

een60-plusserdienietm

etcomputersoverw

egwilofkante

overtuigenentemotiverentochnieuw

etechnologieëntelerengebruikenom

datditnietalleeninprofessionelecontextgoedism

aarookeenvoordeelisoppersoonlijkvlakeneigenlijkinalleaspectenvanhetlevennoodzakelijkw

ordtindetoekom

stArya,vrouw

,23AssertiefTeam

spelerZow

elfeedbackkunnengevenalsontvangen

EerlijkheidOprechtheid

StriktheidAm

bitieus

Zijnafhankelijkvandeambities

vanelkeleiderisam

bitieus,wilhetbedrijfdebestevorm

maken

diehetkanzijneneengoedteamvan

werknem

ershebben

Podrick,man,27

Ondernem

endNieuw

sgierigCreatiefOvertuigend

Openheid

Samenw

erkingRespect

open&positievekijk,w

ilietsrealisereneneigenstem

peldrukken

positief&optim

istisch

Daario,man,23

TechnischOrganiseren

Communicatie

IntegratieAutom

atisering

Vrijheidrechtvaardigheidenvrede(EU

-normen)

eenzogoedmogelijkeintegratie

vandedigitalewereldm

etdeechtew

ereld

positief,technologieheeftmeestezaken

geautomatiseerd/gedigitaliseerd




pseudoniem.

234

Myrcella,vrouw

,23JoviaalSociaalFlexibelerdaneen"gew

one"leider

Respect/

eendigitaalleiderisuptodate,gebruiktsteedsdenieuw

stetechniekenencom

municatievorm

en,kijktpositiefnaardetoekom

stomalsm

aarmeertekunnen

digitaliserenentekunnenblijvenvooruitgaanmethetbedrijf

Missandei,vrouw

,25Ondernem

endProgressiefDynam

ischFlexibel

Gem

eenschapsgevoelEerlijkheidRedelijkheid

Ambitiedebestezijn

Meerw

aardebiedenaandemaatschappij

theskyisthelimit

Jon,man,35

Openm

indedCreatiefVindingrijkKunnenluisterenCom

municatievaardig

Hangtafvanwie/w

elkepersonendezeleiderm

oetleiden

EfficiëntieverhogenFaciliterenProblem

enoplossen

Alseenopportuniteit:watkangerealiseerd

wordendatvandaagnognietbestaat?

Opm

erking:ditmoetw

eleenmeerw

aardekunnenbetekenen!

Ellaria,vrouw,32

Uptodate

KennisvanzakenKordaatdochm

enselijk

Dezelfdealsvoorelkandertypeleider+Specifiekekennisvandedigitalew

ereld

levensdoelstellingennietofweinigrelevantvoorfunctie

positief,flexibelenallesomvattend

Catelyn,vrouw,55

DiscretieDiscretieEerlijkheid

Toekomst

steedspositief

Daenerys,vrouw,35

SociaalProductiefProactiefReactiefNieuw

sgierig

Vertrouwen

Open

DaadkrachtRespect

gelukkigzijneendoelgoedvoorogenhebbenenerpositiefachterstaan

Jaime,m

an,34Em

pathischVooruitziendOut-of-the-boxdenkend

Change-minded

Respectvoorelkindividuopzich,envoordesterktesentekortkom

ingenvan

ditindividu

Gelukkig

zijn.De

meest

fundamentelelevensdoelstelling

vanonsallen,endusookvaneendigitaalleider.

Optim

istisch,meteenpositivistischevisieop

vooruitgang,maarzichtegelijkertijdook

bewustzijndevanderisico’sengevarendie

digitaleoplossingenenmogelijkhedenm

etzich(kunnen)m

eedragen.




pseudoniem.

235

Tywin,m

an,63Vernieuw

erOndernem

erPraktischingesteldMensgericht

Technischgericht

DienstbaarheidRespectGeloofinvooruitgang

menselijkeendigitalefactorop

elkaarafstemmentenbehoeve

vaneenbeterewereldvoor

mensennatuur

detoekomstgeeftm

ogelijkheden,positiefoverdetoekom

stdenkenisdusdeboodschap,daarnaastooksteedsdeethischekanthiervanevaluerenw

antalleswatgem

aaktwordtkan

gebruiktmaarookm

isbruiktworden

Margaery,vrouw

,26ProgressiefOpen

TolerantEm

pathisch

strevennaarvernieuwing

maartegelijkertijdhet

verleden"meenem

en"

privé ́enprofessioneelisditanders,professioneledoelstelling=hetbedrijfdoordedigitaliseringleiden

kijktuitnaardetoekomstom

daterveelpositieveveranderingengaangebeuren,dedigitaliseringbrengtvooruitgang

Eddard,man,29

Open

LuisterendCom

municatief

InitiatiefCoöperatiefInnovatiefGestructureerd

Nieuw

sgierig

Openheid

Ondernem

ershapRuim

denkendheidSnelheid

Deopportuniteitenvantechnologieëntotzijnm

aximum

gebruikenteneindeeencom

petitiefvoordeelteverkrijgen.

Opportuniteit

Cersei,vrouw,57

BereidheidtotveranderenPositiefVisie

RespectPositivethinkingAandachtvoorindividuengroepDataprotection

Toekomstgericht&

lifework

balanceEriseeninteressanteenpositievetoekom

st.




pseudoniem.

236

BeschrijvendetabelF:antwoordenrespondentenbetreffendekennis&

competentiesvaneendigitaalleider

Respondent

Kennis&

competentie

sdigitaalle

ider

Interesse

s&hobby’s

Kennis

Competentie

s

Opleiding(e

n)

Weetve

elo

ver

Weetw

einigo

ver

Kan

goed

Kan

mindergo

ed

Oberyn,m

an,30interesseinhetdigitaleverhaal,com

puters,digitaleevolutieenrevolutie,m

aardaarnaastkaneendigitaalleiderverschillendeinteressesenhobby'shebben

dedigitalewerelden

deimpact/gevolgen

daarvan

allespecifiekezakendiehij/zijnietnodigheeftom

zijnjobtevervullen

computers,ITenhet

begrijpenvandedigitalew

ereld

dithangtafvanpersoontotpersoonenisafhankelijkvandecontext

Informaticaof

communicatiew

etenschappen

Arya,vrouw,23

afhankelijkvanhetkaraktervanelkeleider

zijnvakgebied/sector+digitaleskillsnodig

nietvantoepassingzijnvakgebied/sector

nietvantoepassinghangtafvandesector

Podrick,man,27

technologie(artikelslezen,gadgets,gam

en,...)technologie&

trends/

visionairdenkenTekortkom

ingenen

problemenerkennen

hogereopleiding

Daario,man,23

hijspeeltveelmetapps

computers,m

ensen/

IT,technologie/

managem

enten

ietsIT-

gerelateerdMyrcella,vrouw

,23IT,socialem

ediadigitalisering

/inform

atica,coördineren,team

work

/ingenieur,ICT,TEW

,...

Missandei,vrouw

,25kanvariëren,geensluitendantw

oordopbredealgem

enekennisditisafhankelijkvanpersoontotpersoon

innoverendepersoonlijkekantvanzaken

enigevormvanopleidingna

middelbaar

Jon,man,35

IT+voorderestkanditalleszijn,creativiteitkom

tdoorietsanderstedoendanw

atjenormaal

geziendoet

programmeren

proceduresstrategischprogram

meren

uitwerkenvandetails

ITofwiskundige

Ellaria,vrouw,32

uiteraardis

voldoendekennis

eninteresse

indigitaleevolutiesvereist

maatschappij,

actualiteit,digitalewereld

/com

municatie,

techniciteit,maatschappelijke

visie/kennis

Sport,dans,koken,...?(geenspecifiekeelem

enten)

afhankelijkvanzijn/haarexactefunctiem

aareenbepaaldopleidingsniveauisaltijdeenpluspunt

Catelyn,vrouw,55

sociaalgerichtlogica

praktischelogicatheorie

praktijkalgem

een




pseudoniem.

237

Daenerys,vrouw,35

socialemedia,nieuw

stetrendsvolgen

digitaleoplossingen/

mensenm

otiveren/

IT,marketing,operations,...

Jaime,m

an,34technologie,com

municatie,m

ediatechnologieencom

municatie

ouderwetse,

kafkaiaanseprocedures

deomgangm

etallerleitypesvanmensen

schrijvenmetpenen

papierCom

municatie,inform

atica,marketing,econom

ie.Ofiets

anders.Opleidingisvan

belang,maarzekerniet

doorslaggevend.Tyw

in,man,63

willenw

eteninzichtinm

enselijkegedragingenendigitalemogelijkheden

nietrelevantinzichtinm

enselijkegedragingenendigitalemogelijkheden

nietrelevantenerzijdsnietzobelangrijkom

datiedereenkan(digitaal)leiderw

ordenmaarinzichtin

menselijkegedragingenen

communicatieaspectenisw

elnodig

Margaery,vrouw

,26com

puter-gericht/

/PcTechnischesnufjesProbleem

oplossendhandelen

Papierwerk

ICTisnuttig,maarditm

oetnietpersezozijn

Eddard,man,29

Nietvantoepassing

Technologie,media,

dynamism

evanteams,

...

Nietvantoepassing

hetvertalenvannieuw

etechnologieëninnieuw

ebedrijfsprocessen

operationelebedrijfsprocessen

Universitair,m

ogelijksingenieurofITgerelateerd,nietvereist

Cersei,vrouw,57

Maaktnietuit,alleskan

enheeftzijnnut.eenspecifiekvakgebiedofheefteenbredekennis

/zichzelfzijn

/Nietspecifiek.Elke

achtergrondisbruikbaarennuttig.




pseudoniem.

238

BeschrijvendetabelG:antw

oordenrespondentenbetreffendeprofessioneleervaring&activiteitvaneendigitaalleider

Respondent

Professio

neleervarin

g&activite

itdigitaalle

ider

Professio

neleervarin

gBeroeps-/b

edrijfsse

ctor(e

n)

Type(s)o

rganisatie

(s)Beroep(en)e

n/offu

nctie

(s)

Oberyn,m

an,30alsjeoptreedtalsleider,liefstenigeprofessioneleervaringinhetgevenvanleiding,derestleerjelaterw

el

allesectorendieincontactkom

enmetdedigitalew

ereld,verm

oedelijkkomenvroegoflaat

demeestesectorenhierm

eewel

incontact

grotebedrijven,nietzozeerITwant

daarinisiedereenaleendigitalespecialist,m

eergrotebedrijvenwantdaarinisnogm

eerrichtingnodigvoorhetdigitaleverhaalteim

plementeren

zowelinloonverbandals

freelancer,leidinggevendefunctieinbedrijfstakkenw

aardigitaliseringvolopaandegangis

Arya,vrouw,23

vooralbinnendesectorwaarin

hijwerkt(nietperseICT)

kanineenderwelkesectorzijn

bedrijvenwaareendeelvande

administratie/activiteitenonline

plaatsvindt

eenleidinggevendefunctie

Podrick,man,27

meestalIT-gerelateerde

ervaring(consultancy,projectm

anager,...)

data-drivensectoren(bank,logistiek,...)

startups,KMO'sengrotebedrijven

projectmanager,consultant,CIO

,CEO

,deelvan'digitalteam',...

Daario,man,23

IT/communicatie

eenderwelkesector

middelgroot-groot

managem

ent,ITimplem

entatie,com

municatie

Myrcella,vrouw

,23ervaringm

etIT,ICT,com

puterprogramma's,...

eendigitaalleiderkaninelkesectorbestaan

KMO’senm

ultinationalsCEO

enhoofdvanIT-afdeling

Missandei,vrouw

,25maaktnietuit,w

eleenbeetjewerkervaringinenigveld

marketing,verkoop,IT

middelgroot/grootbv.

leveren/verkoopvangoederenofPRbedrijf

manager

Jon,man,35

maaktnietuit,zolangdezem

aarcreatievevaardighedenvereisen

kanoveralzijn,bedrijfscultuurmoetw

elopenstaanvoorverandering

hangtafvandesector:hoemeer

technologieuitmaaktvande

bedrijfsactiviteiten,hoekleinerdeorganisatiekanzijn

whitecollar,strategischefunctie

Ellaria,vrouw,32

werkeninteam

verband,werk

indigitaal/technischprofieleendigitaalleiderzalindehuidigecontextoveralnodigzijn

ookhierzalindehuidigecontextvanafeenbepaaldegrootteeendigitaalleidernodigzijn

afhankelijkvanhetbedrijf

Catelyn,vrouw,55

beginnendonderaandeladdergeenbelang

heeftgeenbelangvanAtotZ




pseudoniem.

239

Daenerys,vrouw,35

liefsteenICTachtergrondmaar

datisgeenmust,w

elervaringalsleidinggevende

hij/zijkanoveralwerkeneninelk

bedrijfnuttigzijneendigitaalleiderkanoveralwerken

manager

Jaime,m

an,34ervaringalschangem

anagerenpeoplem

anagerEvidentzijnm

edia,ICTenmarketing.M

aardigitaalleiderschapisvantoepassingopallebedrijfssectoren.

Evidentzijngrotebedrijven.Maar

digitaalleiderschapisvantoepassingopallebedrijven,ongeachtgrootte.VeleICTstart-upszijnongekendinnovatiefenzijntoonbeeldenvandigitaalleiderschap.

Businessdevelopmentm

anager,processm

anagerofmarketingm

anagerzijnevident.Anderem

ogelijkheden:ICTmanager,projectm

anager,...

Tywin,m

an,63opnem

envanleiderschapsrolkanvanalleszijnbv.Am

azoniseenw

inkelier,Teslabouwt

auto's,Microsoftistechniek,

Googlezittencom

municatieen

marketingm

aarwiltook

commerciëlereizenorganiseren

naarMars,...

hierisvooralwendbaarheid

belangrijkiedereenkaneen(digitaal)leiderzijn,elkeleiderkaneendigitaalleiderzijn

Margaery,vrouw

,26ervaringisnietnodig,belangrijk=vanaanpakkenw

etenkaninelkesector,iklegvooraldelinkm

etgrotefirma's

grotebedrijven,kanalleszijnquabedrijfsactiviteiten

staataanhethoofdvaneenICT-team

Eddard,m

an,29Projectm

anagement,enige

ervaringindevelopment

IT,consultancy,bank/verzekering,...(elkesectorwaartechnologievantoepassing

is).

Middelgrotetotgroteorganisaties,

optimalisatievanbedrijfsprocessen

(eg.Kostenreductieviaautom

atisering),uitbreidenvanbedrijfsactiviteitennaarnieuw

edigitalekanalen(eg.W

ebshops).

Projectmanagem

ent,ITmanagem

ent,CIO,CEO

Cersei,vrouw,57

Technisch,medisch,financieel,

landbouw,...kanvanalleszijn.

Kanelkesectorzijn.Erbestaanmom

enteelvolgensmijgeen

sectorenmeerw

aardigitaalnietwordtgebruiktofvanpaskom

t.

Vaneenmanszaaktotm

ultinationaleninalletypesdaartussenindiejekanbedenken.

kanelkberoepofelkefunctiezijn




pseudoniem.

240

BeschrijvendetabelH:antw

oordenrespondentenbetreffendederolenprofessioneledoelstellingenvaneendigitaalleider

Respondent

Rolenprofessio

neledoelste

llingendigitaalle

ider

Rolentake

n

Professio

neledoelste

llingen

Strategie

enaan

pako

mprofessio

nele

doelste

llingente

verw

ezenlijke

n

Oberyn,m

an,30Taken=analyseren,im

plementerenen

promotenvanhetdigitaleidee&

richtinggevenvandigitaleoplossingenRol=leidinggevendenbegeleidend,mensenhelpen

deorganisatieefficiëntermaken,alle

medew

erkersindeorganisatiemethethele

digitaleprocesvertrouwdm

akenenzorgendatmensendedigitaliseringom

armeninplaatsvan

erbangvoortezijn

Menseninform

eren,babbelenmetm

ensen,mensenovertuigenvanhetnutvan

digitalisering

Arya,vrouw,23

leidinggevenendelegerengoedleiderschap+enkeleICTskillsvereist

oefenen+feedbackvragenPodrick,m

an,27Visie&

strategieuitdenkenOpportuniteitenvinden

Mensenlatensam

enwerken

Projectmanagem

ent

duidelijkeimpactachterlaten:bedrijfxopdie

wijzeveranderen

sterkemensenrondhem

overtuigen&

verzamelen

Daario,man,23

integratievanIT-departementen...derest

integratie,automatisering

communicerenm

etalledepartementen

Myrcella,vrouw

,23coördineren,aanspreekpuntzijn

Vooruitgang/

Missandei,vrouw

,25opleiden,financiën,overzichtuitoefenen

excelleren,innoverenzichzelfconstantverbeterenenonderw

ijzen/bijlerenJon,m

an,35vanuitnodeneenstrategieopstellenendezevervolgensuitrollenindeorganisatie

hoekunnentakenenproceduresefficiënterverlopen+autom

atisatiemagniethet

vertrekpuntzijnwantditbetekentnietaltijd

eenefficiëntieverhoging

plannen,strategieaftoetsenmetandere

leidinggevendenenvervolgenszijnorganisatieinspirerenom

ditteverwezenlijken

Ellaria,vrouw,32

coördinatie,helpdesk&"onestopshop",

technischmanagem

entinlijnzijnm

ethetalgemeenm

anagementvan

eenonderneming,opdatniveauhoorteen

digitaalleiderthuis

communicatiefzijn(horenenspreken),eigen

skillsverbeteren,flexibiliteit&precisie

Catelyn,vrouw,55

LeidenResultaat

zichomringenm

etvalabelemensen

Daenerys,vrouw,35

Beslissingennemen

Mensenovertuigen

KijktvooruitenanticipeertLuisterennaarnoden

optimalisatievandeprocessen

analysevandeflows+optim

alisatievandeprocessen




pseudoniem.

241

Jaime,m

an,34•

Analyserenhoeenwelkedigitale

oplossingendebedrijfswerkingkunnen

ondersteunenenverbeteren.Ditkanslaanopdebackofficeprocessenen-system

enmaarevenzeerop

klantoplossingen.•

Implem

enterenvannieuwedigitale

technologie+begeleidenvandemedew

erkersbijdezeimplem

entatie.•

Opvolgen,continuverbeterenen

desgevallendvervangenofterugdraaienvandegeïm

plementeerde

oplossingen.

bijdragentothetbehalenvandebedrijfsdoelstellingen

Businessdevelopmentm

anager,processmanager,m

arketingmanager,ICTm

anager,projectm

anager,...

Tywin,m

an,63menselijkeendigitalefactoropelkaar

afstemmentenbehoevevaneenbetere

wereldvoorm

ensennatuur

maxim

aleafstemmingvanm

enselijkenodenendigitalem

ogelijkhedenzodatineenbedrijf(kanheelbreedbekekenw

orden)goederesultatenwordtgem

aaktnuenindetoekomst

zoektnaardigitalemogelijkhedenom

demenselijkenodenintevullen(aldanniet

reedsgekendenoden)

Margaery,vrouw

,26organiserenenstructurerenvandigitaliseringenICT

nieuwetechnologieëninhetbedrijfbrengen

zichzelfgoedinformerenendieinform

atiedoorgevenaanm

edewerkers,doelstellingen

opstellenenplannenEddard,m

an,29Vertalenvanbedrijfsnodenintechnologischeoplossingen,opzettenvanstructuren/team

svoordeconcretevertaling,opzettenvanKPI’svoorhetopvolgenvandeuitvoeringenhetresultaat.

Optim

alisatievanbedrijfsprocessen(eg.kostenreductieviaautom

atisering).Uitbreidenvanbedrijfsactiviteitennaarnieuw

edigitalekanalen(eg.W

ebshops).

opstellenvanKPI,opzettenvanteams,

bepalenvaneendigitalestrategie/roadmap,

...

Cersei,vrouw,57

Leiden,stimuleren,coachen,voorbeeld

geven,zichinleveninsituaties,toekom

stgericht

Leiden,stimuleren,coachen,voorbeeldgeven,

zichinleveninsituaties,toekomstgericht

Nadenken,analyseren,uitvoeren




pseudoniem.

242

BeschrijvendetabelI:antwoordenrespondentenbetreffendeondersteuninggegevendoorenaaneendigitaalleider

Respondent

Onderste

uning

Eendigitaalle

iderge

efto

nderste

uningaan

…

Eendigitaalle

idero

ntvan

gtonderste

uningvan

…

Welke

perso

nen?

Voorw

elke

activiteit

ofd

oelste

lling?

Opwelke

wijze

en/of

metw

elkh

ulpmiddel?

Welke

perso

nen?

Voorw

elke

activiteito

fdoelste

lling?

Opwelke

wijze

en/ofm

etw

elk

hulpmiddel?

Oberyn,m

an,30iedereenindeorganisatiediegebruikm

aaktvandedigitalesystem

en

voorhetuitoefenenvandeprofessioneletaken,zorgendathetwerkw

ordtuitgevoerd

viahetverschaffenvaninform

atie(hoesystem

enwerken,

waarom

datzoismet

metw

elkdoel)bijvoorbeelddoorinternedigitalew

ikioptestellen,m

anualstevoorzien,etc.

degebruikersvandedigitalesystem

enzodatdedigitaalleiderw

eetwiew

elkesystemen

omwelkereden(en)

gebruikt

omdedigitale

implem

entatieteverbeteren

tecom

municeren,

communicatiein

beiderichtingentussenzijdiedesystem

engebruikenenzijdiedesystem

enim

plementeren

(mensenm

oeteninspraakhebben)

Arya,vrouw,23

zijnteamvan

werknem

erswaarnodig

opdemanierdieop

datmom

entnodigiszijnteam

vanwerknem

erswaarnodig

opdemanierdie

opdatmom

entnodigis

Podrick,man,27

zijneigenmanagem

entchangem

anagement

enhetbehalenvanresultaat

steun,vrijheidgeven,wijzenopm

ogelijkehindernissen

zijneigenmanagem

entchangem

anagementen

hetbehalenvanresultaat

steun,vrijheidgeven,w

ijzenopmogelijke

hindernissenDaario,m

an,23allepersonenindeorganisatie

communiceren/integ

ratie/promotie

computersendigitale

toestellenIT-afdeling

uitleg/training/informat

iemondelinge

communicatie,

computersen

digitaletoestellen




pseudoniem.

243

Myrcella,vrouw

,23zijdiem

indergoedmetinform

aticaendigitaliseringkunnenom

gaan

zodatallewerknem

ershunjobkunnenuitoefenenmetbehulpvan

digitalehulpm

iddelen

cursussen,vorm

ingslessen,...zijdieeenhogerefunctiehebbenindeondernem

ing

omervoortezorgendat

eendigitaalleidereendigitaalbeleidkanuitstippelen

/

Missandei,vrouw

,25zijnondergeschiktenenwerknem

ers

dewerkgerelateerde

activiteiten,evt.anderepersoonlijkegerelateerdezaken

communicatieinalle

vormen

zijnomgeving,iedereen

werkgerelateerd

voornamelijk,evt.

persoonlijkezaken

communicatie

Jon,man,35

aanandereleidersvanzijnorganisatie+aandepersonendie1niveauonderhem

staan

allesnagaanhoeietsefficiënterkanverlopen

iedereenmeteenidee

eninspiratieefficiëntieverbeteren

vanuitoverleg,vandaaruitisallesm

ogelijk

Ellaria,vrouw,32

deheleorganisatietechnische/digitaleondersteuning,behalenvandebedrijfsdoelstellingen

afhankelijkvandeondernem

ing(bv.SAP)managem

ententechnischteam

behalenvandebedrijfsdoelstellingen

communicatie

entechnischeondersteuning

Catelyn,vrouw,55

IedereenAutom

atiseringSchem

atischPraktischeuitvoerders

Automatisering

Schematisch

Daenerys,vrouw,35

CEO,operational

manageren

marketingm

anager

optimalisatie

bedrijfsprocessenterbeschikkingstellenvanm

ensenentechnologieën

ICT/

digitaletechnologieën

Jaime,m

an,34

Opm

erking:ikhebdezevragenbeantw

oordvanuitmijneigenstandpunt

encontext,mijnjob

enhetbedrijfwaarik

werk.

Bijnaallemedew

erkers.Zow

elleidinggevendalsondersteunend.Zow

elfront-officealsbackoffice.

Zowelinterne,

ondersteunendebedrijfsprocessenalsnaardigitaleoplossingentoevoorklanten.

metbehulpvanandere

mensenenallerlei

tools

Deteamleden.

Sommigem

edewerkers

uitanderedepartem

enten.Som

migem

ensenuitdedirectie.

Doorgaansvooractiviteitenw

aarmeede

diegenedieondersteuninggeeftzelfbezigis.

m.b.v.allerlei

tools




pseudoniem.

244

Tywin,m

an,63iedereenm

etwie

dezeleiderincontactkom

t

1)begrijpenwat

mensenw

illenentechnischm

ogelijkis2)helpenom

inzichtteverschaffenindemogelijkheden

3)zorgendathetookgebeurt

kanviae-mail,têteà

tête,voordracht,...iedereenm

etwiedeze

leiderincontactkomt

1)begrijpenwat

mensenw

illenentechnischm

ogelijkis2)helpenom

inzichtteverschaffenindemogelijkheden

3)zorgendathetookgebeurt

kanviae-mail,

têteàtête,voordracht,...

Margaery,vrouw

,26personendiedigitaal/technischnietzosterk/com

petentzijn

//

anderekaderledenorganisatiew

orkshops,financiëlesteun,...

/

Eddard,man,29

developers,analisten,marketing,change

andprocessofficers

projectteam

logistiek,gestructureerdeinform

atie,governance,...

managem

ent/excoprojectactiviteiten(analyses,developm

ent,changem

anagement,

...)

budget&

resources,escalatie

Cersei,vrouw,57

team,

managem

ent,klanten,toekom

stigeklanten,consultants

infunctiecorporatevisie,ondersteuningtaken,vergem

akkelijkentake,tijd-engeldbesparing

aldekennisenhulpm

iddelendiehijzelfheeftofdieanderenaanreiken

team,m

anagement,

klanten,toekomstige

klanten,consultants

infunctiecorporatevisie,ondersteuningtaken,vergem

akkelijkentake,tijd-engeldbesparing

aldekennisenhulpm

iddelendiehijzelfheeftofdieanderenaanreiken




pseudoniem.

245

BeschrijvendetabelJ:antwoordenrespondentenbetreffendedem

otivaties,opportuniteitenenuitdagingenvaneendigitaalleider

Respondent

Motivatie

s,opportu

nite

itenenuitd

agingen

Motivatie

s&drijfre

denenvan

een

digitaalle

ider

Voordelenenopportu

nite

itenvo

ore

en

digitaalle

ider

Uitd

agingenenbelemmerin

genvo

ore

en

digitaalle

ider

Oberyn,m

an,30Jobzekerheid,interesse,carrièrem

ogelijkhedenTenopzichtevanm

ensendiegeendigitaalleiderzijn:jobzekerheid,veelkansopw

erkenopdiversw

erk,veelcarrièrem

ogelijkheden,kansomoptevallen

enjezelftedifferentiëren,kansomveelte

lerenenbijtelerenvanenaananderen

hetoverwinnenvandesom

stochwel

ondoordachtetegenstandersvandigitalisering,vooroordelenennegatieveenergie/achterdochttegendigitaliseringcounteren,m

ensendienietopenstaanvoornieuw

etechnologieënendezenietwillen

gebruikenproberenteovertuigenArya,vrouw

,23am

bitie+persoonlijkedrijfredenenleidinghebbenenbedrevenzijninICTskills

problemenm

etdatabestandenonlineofopPC

Podrick,man,27

visieoverdetoekomst+de

opportuniteitenhebbenmotorvandeondernem

ing,duidelijkezichtbaarheid,resultaten

deomgeving/m

ensenmeekrijgenenblijven

meekrijgen

Daario,man,23

zewetendatdigitaletechnologiede

toekomstisduszew

illendaarinmee

eengoedloonendoorgroeimogelijkheden

digitalekneuzen

Myrcella,vrouw

,23interesseinIT

allehedendaagseenuptodatetechniekengebruikenm

etgrotereefficiëntietotgevolgnietiedereenisprodigitalisering,som

mige

mensenzullenovertuigdm

oetenwordenof

hebbenbijscholingnodigMissandei,vrouw

,25am

bitieomteexcelleren

snelheidvandigitalewereld,nieuw

ekennis,innoveren

geendirectecommunicatiem

ogelijk

Jon,man,35

dedrangomietsefficiënteruitte

voereninzichtinzijnorganisatie

opeentehoogniveaudenkenwaardoor

essentiëledetailsoverhethoofdworden

gezienEllaria,vrouw

,32interesseinzow

eldigitale/technischewereldalsinleiderschap

buzzingsector=uitdagend&werkzekerheid

altijduptodatezijn+dealgemene

uitdagingenaanleiderschapCatelyn,vrouw

,55carrière

leiderschapdepraktijk

Daenerys,vrouw,35

hetideeombepaaldeinterne

processenopeenpositievemanierte

kunnenoptimaliseren

bepaaldevrijheid,doelgerichtwerken

uitdagingomiedereenteovertuigenw

antnietiedereenaanvaardverandering




pseudoniem.

246

Jaime,m

an,34Hetbesefdatdigitaliseringopvelevlakken

eenenorm

etoegevoegde

waarde

kanbieden

voorde

organisatie,endatmendoordigitaal

leiderschapechtweleenverschilkan

maken.

Menkaneenverschilm

aken.Eenorganisatiekanenorm

estappenvooruitzettendankzijtechnologischeinnovatieendigitalisering.Hetisboeiendom

hierineenzeeractieveroltekunnenspelenalsdigitaalleider.

Innovatieimpliceertverandering,en

veranderingroeptvaakooktegenstandop.Omgaanm

etdietegenstandvormtde

grootsteuitdaging.

Tywin,m

an,63zorgenvooreenbeterew

erelddoorhetgevenvannieuw

emogelijkheden

enalsjesucceshebtkanjeernoggoeddoorverdienensom

s

alshetwoordjedigitaalernietvoorstaatzal

hetwoordjeleideropdeduurook

verdwijnen,daarnaasthetpleziervanm

eetezijnalgaathetzosnelenzobreeddatjesteedsm

oetbijleren

hetsuccesvanhetverledeninvraagstellenenzonodigveranderenm

aardatiseigenlijkvoorelkeleiderzo,daarnaastm

ensenovertuigenom

meeinhetdigitaleverhaalte

stappenMargaery,vrouw

,26om

zettenendoorgevenvankennisdepionierzijnquadigitalisering

zijnteamopdezelfdegolflengtekrijgen+

mensenovertuigen

Eddard,man,29

Ondernem

ershapMogelijkheidom

meteenteam

verscheidenprojectenopteleveren,gebruikm

akendvantechnologie.

Complexiteitvanbestaandeniet-digitale

ondernemingen.

Managem

entovertuigenvanhetbelangendeopportuniteitenvantechnologieën.

Cersei,vrouw,57

Eigenen/ofgroepsbelang,kwaliteit,

tijds-engeldbesparingBeslissingenkunnennem

en,toekomst

bepalen,anderenenzichzelfhelpenAnderepersonen,tijdengeldgebrekom

ideeënuittevoeren




pseudoniem.

247

BeschrijvendetabelK:antwoordenrespondentenbetreffendeleiderschapsstijl,w

erkattitudeenhoudingvaneendigitaalleider

Respondent

Leidersch

apsstijl,w

erkattitu

de&houdingvan

eendigitaalle

ider

Kenmerke

n

leidersch

apsstijl

Hoeomgaan

met

problemen?

Professio

nele

houding

Wordtb

ijvo

orke

ur

aangesproken

met

Gedragte

n

aanzie

nvan

an

deren

Voorke

ur

aantal

medewerke

rs

Voorke

ur

werklo

catie

Oberyn,m

an,30Em

poweren

Naardem

ensgerichtNaardegebruiker

gerichtDigitaalgericht

hetprobleem

analyseren,consensuszoeken,luisterennaardem

ensendiehetprobleem

ondervindenensam

enmetdie

mensenzoekennaar

eenoplossingvoorhetprobleem

informeel

jijsociaal

werkenin

teamverband

zowelthuisals

opkantoor

Arya,vrouw,23

assertief,ambitieus,

luistertnaarfeedbackeniseengoedeteam

speler

constructief+zoektinteam

verbandnaaroplossingen

formeel/inform

eel

=afhankelijkvandesituatie

U/jij


sociaalzow

elinteam

verbandalszelfstandig

werken

opkantoor

Podrick,man,27

open,aanmoedigend,

visionairviasam

enwerking

informeel

jijsociaal

werkenin

teamverband

opkantoor

Daario,man,23

proactief,sociaalsystem

atisch,gestructureerd

formeel

jijsociaal

werkenin

teamverband

opkantoor

Myrcella,vrouw

,23sociaal,los,flexibel

zoalseengewone

leider:oplossingsgerichtdenken

informeel

jijsociaal

werkenin

teamverband

opkantoor

Missandei,vrouw

,25progressief,ondernem

end,snelenefficiënt

rechtstreeksaanpakken

informeel

jijsociaal

werkenin

teamverband

thuis




pseudoniem.

248

Jon,man,35

inspireren,empathie,

creativiteit,charisma

overleg+inspirerenform

eel/informeel

=afhankelijkvansituatie,cultuurenpersoonlijkheiddigitaalleider

jijsociaal

zowelin

teamverband

alszelfstandigwerken

=afhankelijkvansituatie,cultuuren

persoonlijkheiddigitaalleider

zowelthuisals

opkantoor

=afhankelijkvansituatie,cultuuren

persoonlijkheiddigitaalleider

Ellaria,vrouw,32

open,communicatiefen

vernieuwend

doorzeaantepakkenenzetransparanttecom

municeren

formeel/inform

eel


jijSociaal

zowelin

teamverband

alszelfstandigwerken

=beidezijnnoodzakelijk

zowelthuisals

opkantoor

=beidezijnnoodzakelijk

Catelyn,vrouw,55

kordaatzeaanvaardenennaaroplossingenzoeken

formeel

jijsociaal

werkenin

teamverband

opkantoor

Daenerys,vrouw,35

InspirerendOndersteunend

Vertrouwenspersoon

goedondersteunenenervoorzorgendatproblem

enbesprokenkunnenw

orden

formeel/inform

eeljij

sociaalwerkenin

teamverband

opkantoor

Jaime,m

an,34CoachenenondersteunenBesluitvaardigLuistervaardigEm

pathischGeorganiseerd

Duidelijkentransparantcom

municeren

Hijanalyseerthetprobleem

,werkteen

gepasteoplossinguitenim

plementeertde

oplossing.Ooktracht

hijzogoedalsmogelijk

tecommuniceren

omtrenthetprobleem

,enditnaarallebelanghebbendentoe.

informeel

=opvoorw

aardedatditm

ogelijkisbinnenzijnorganisatie

jij=op

voorwaarde

datditmogelijkis

binnenzijnorganisatie

sociaalwerkenin

teamverband

=meerdere

mensen

kunnenmeer

danéénmens

opkantoor

=indenabijheidvanzijnteam




pseudoniem.

249

Tywin,m

an,63Sam

enleren,ontw

ikkelen,testen,…

Kunnenbeslissenenzorgendatietsookdaadw

erkelijkgebeurtCom

plimentengevenals

hetgoedwas

Wanneerietsnietgoed

isdurvenherbeginnen

Gaatopzoeknaarde

oorzaak,benoemddie

enzorgtdateraangew

erktwordt

formeel/inform

eel

=alsleidermoetje

menszijnm

etdeanderem

ensenmaaralsbaasiser

ookwel

eenzekeregezagslijn

jij=ditiscultureel

bepaaldbv.Latijnse

landenzijnform

elerdandenoordelijke

landen

sociaalzow

elinteam


werken

=zalsteedseenm

engelingvanbeiden

zijn

zowelthuisals

opkantoor

=maaktniet

uitmaareris

zekerookveelmenselijk

contactnodig

Margaery,vrouw

,26Em

pathischOpen

Concreet

zerationeeloplosseninform

eeljij

sociaalwerkenin

teamverband

opkantoor

Eddard,man,29

ServantleadershipKennisvandemogelijkhedenvaneen

technologie

ToepassenvanPDCAopeenruim

denkendemanierdoorde

mogelijkhedenvan

technologietebenutten

formeel/inform

eeljij

sociaalwerkenin

teamverband

opkantoor

Cersei,vrouw,57

Positiefmetblikop

toekomstdochm

etaandachtvoorw

aterzichinhetnueninzijnom

gevingafspeelt.Denktinbrederperspectief.

Coolform

eel/informeel

=kanallebei

afhankelijkvandesituatie

jij=enkelbij

eikelsishetU

sociaalzow

elinteam


werken

=alletwee

afhankelijkvansituatie,doelenmiddelen

zowelthuisals

opkantoor

=maaktnietuit

250

BijlagenLeeswijzer

Inde(elektronische)bijlagentreftdelezerachtereenvolgens:

• Informatiethesisonderwerp

• 8profielenvandigitaleongelijkheden

• InformatiestageIDEALiC(imec-SMIT)

• InformedconsentIDEALiC

• Informedconsentmasterproef

• Drop-off

• Topiclijst

• Templatesprojectievetechniekwoordenspin/mindmap

• Templatemethodologischverslag

• Methodologischeverslagendieptegesprekken(elektronischebijlagen)

• Interviewtranscripties(elektronischebijlagen)

• Codering:opencodeerfase&axialecodeerfase(elektronischebijlagen,.xlsx-file)

• Codering: selectieve codeerfase in functie van onderzoeksvragen (elektronische bijlagen,

.xlsx-file)

• Algemenecodelijst(elektronischebijlagen,.xlsx-file)

• Codeboominlijstvoorstelling

• Codeboominnetwerkvoorstelling

Opmerking:

De elektronische bijlagen van deze masterproef zijn vrij op te vragen via:

[email protected] . De onderzoeker zal deze bijlagen verstrekken via:

https://wetransfer.com/ofhttps://www.google.com/drive/.

252

Bijlage:informatiethesisonderwerp(screenshotMaThis)

254

Bijlage:8profielenvandigitaleongelijkheden

Fiches:

258

Poster:

260

Bijlage:informatiestageIDEALiC(imec-SMIT)

262

Bijlage:informedconsentIDEALiC

Informatiefiche&toestemmingTitelvandestudieOnderzoeknaarhetbelangvanautonomieinhetgebruikvandigitalemediaendigitalediensten.DoelvandestudieDeze studie maakt deel uit van het federale onderzoeksproject IDEALiC en bestaat uit eensamenwerkingtussendeVrijeUniversiteitBrussel(imec-SMIT)enUniversitéCatholiquedeLouvain.Ditonderzoekpeiltnaardeperceptie,attitude,ervaringenenverwachtingentenopzichtevanhetgebruik van digitale media en digitale diensten. In kader van een thesisonderzoek naar digitaalleiderschapwordenindezestudieookdeattitudeenverwachtingentenaanzienvanleiderschapendigitaliseringbevraagd.BeschrijvingvandestudieIndezestudieworden45dieptegesprekkenmetVlaamseburgersen45dieptegesprekkenmetWaalseburgersgeorganiseerd.Hetgesprekduurttelkensca.2uur.Erzaleenbandopnamevanditgesprekwordengemaaktomdeverwerkingvangegevensachterafvlottertelatenverlopen.Dezeopnamezalnietopenbaarverspreidworden.IncentiveAlsaanmoedigingvoordeelnameaandestudiekrijgtelkedeelnemerdekeuzetusseneenbonvanBol.comofStandaardBoekhandelterwaardevan30euro.PrivacyenanonimiteitDepersoonlijkeinformatiediewordtprijsgegevenindezestudiewordtvertrouwelijkbehandeld.Allegegevens die worden verzameld tijdens het onderzoek worden anoniem verwerkt en uitsluitendgebruikt binnen het kader van dit project. Alle deelnemers worden gecodeerd (bv. doorpseudoniemen)indeverwerkingenrapportagevandegegevens.Ditbetekentdatjouwnaamnietrechtstreeksgeassocieerdkanenzalwordenmetdeverzameldeinformatie.ToestemmingIk, ________________________________________________, stem in met de inhoud van ditdocumentenstemtoedeeltenemenaandezestudie.Handtekening&datum:

ContactIDEALiCDr.IlseMarienimec-SMIT(VUB)Pleinlaan9,2deverdiep,1050,EtterbeekBelgiumÈ+32496282488*[email protected]

WillemienLaenens*[email protected]

NatasjaVanBuggenhout*[email protected]

264

Bijlage:informedconsentmasterproef

Pleinlaan2,1050Brussel,België)02/629.20.10*[email protected]

Informatiefiche&toestemming

TitelvandestudieOnderzoeknaarderolvanleiderschaptijdensdedigitaletransformatievanorganisaties.DoelvandestudieIn kader van een thesisonderzoek naar digitaal leiderschapworden in deze studie de attitude enverwachtingen ten aanzien van leiderschap en digitalisering bevraagd.Het thesisonderzoekwordtuitgevoerd onder begeleiding van promotor dr. Ilse Mariën en sluit aan bij het federaleonderzoeksprojectIDEALiC.DitiseensamenwerkingtussendeVrijeUniversiteitBrussel(imec-SMIT)en Université Catholique de Louvain. IDEALiC peilt naar de perceptie, attitude, ervaringen enverwachtingentenopzichtevanhetgebruikvandigitalemediaendigitalediensten.BeschrijvingvandestudieIndezestudieworden15dieptegesprekkengeorganiseerdmetNederlandstaligepersonendiewonenenwerken/werkzoekendezijnofstudereninVlaanderenofBrussel.Hetgesprekduurtca.60minuten.Erzaleenbandopnamevanditgesprekwordengemaaktomdeverwerkingvangegevensachterafvlottertelatenverlopen.Dezeopnamezalnietopenbaarverspreidworden.PrivacyenanonimiteitDepersoonlijkeinformatiediewordtprijsgegevenindezestudiewordtvertrouwelijkbehandeld.Allegegevens die worden verzameld tijdens het onderzoek worden anoniem verwerkt en uitsluitendgebruikt binnen het kader van dit project. Alle deelnemers worden gecodeerd (bv. doorpseudoniemen)indeverwerkingenrapportagevandegegevens.Ditbetekentdatjouwnaamnietrechtstreeksgeassocieerdkanenzalwordenmetdeverzameldeinformatie.ToestemmingIk, ________________________________________________, stem in met de inhoud van ditdocumentenstemtoedeeltenemenaandezestudie.

Handtekening&datum:Contact• NatasjaVanBuggenhout(student)

*[email protected]• Dr.IlseMarien(promotorthesisonderzoek)

imec-SMIT(VUB)Pleinlaan9,2deverdiep,1050,EtterbeekBelgium)+32496282488*[email protected]

266

Bijlage:drop-off

268

Bijlage:topiclijst

272

Bijlage:templatesprojectievetechniek(woordenspin/mindmap)

Template:woordenspin/mindmap‘leiderschap’

Template:woordenspin/mindmap‘soortenleidersenverschillendeleiderschapsstijlen’

Template:woordenspin/mindmap‘digitaalleiderschap’

Leiderschap?

Soortenleiders?Verschillendeleiderschapsstijlen?

Digitaalleiderschap?

274

Bijlage:templatem

ethodologischverslag

276

Bijlage:Codeboominlijstvoorstelling

290

Bijlage:Codeboominnetwerkvoorstelling

Wie digitaal wil zijn, moet leiden - De Vlaamse ScriptieBank

Documents

Transcript of Wie digitaal wil zijn, moet leiden - De Vlaamse ScriptieBank