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EN BUSCA DE UN NUEVO MODELO PROFESIONAL MILITAR
Las instituciones militares lidiando con los cambios en un mundo
incierto y contingente
Mag. Félix Besio
Abstract
El análisis de los tipos profesionales militares que se puede ver en la literatura
especializada muestra que la gestión humana en las Fuerzas Armadas (FFAA)
constituye una parte relevante de la gestión humana en el Estado. En este
trabajo se parte del supuesto de que, más allá del profesional militar
“institucional” u “ocupacional”1, es necesario considerar un nuevo modelo de
profesional militar integral, que posea competencias técnicas y de gestión que le
permita adaptarse a los diferentes escenarios. En ese marco, serán las instituciones
políticas las que, en articulación con las instituciones militares, posibiliten la
configuración de ese nuevo modelo profesional militar, más funcional a escenarios
dinámicos y de continuos cambios organizacionales.
Introducción
En el actual escenario global, contingente e incierto, las bases tradicionales de la
soberanía de los Estados están siendo erosionadas por una globalización que hace
perder el control estatal sobre diferentes dimensiones, incluyendo los propios
conflictos. Por ello y entre otros elementos, esta situación también implica una
revisión de las instituciones relacionadas con la Defensa Nacional y, por
consiguiente, la profesión militar en sí misma.
La profesión militar tiene un fuerte anclaje en las tradiciones, lo que termina
configurando un profesional militar colectivista, conservador y con aversión
intrínseca a los cambios.
Paralelamente, al día de hoy el modelo Institucional – Ocupacional que nos propone
Moskos2 constituye un marco de análisis de suma importancia en la época en la que
fue desarrollado. No obstante ello, en la actualidad ese modelo no estaría
considerando en su plenitud los cambios tecnológicos y organizacionales que, en las
últimas décadas, se han ido generando en el mundo en general y en las
organizaciones militares en particular. En definitiva, estos cambios hacen que las
Licenciado en Ciencia Política, egresado de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad
de la República (Uruguay), Magíster en Estudios Organizacionales de la Universidad Católica
de Uruguay. Investigador especializado en temas de Política de Defensa Nacional.
fabegd@gmail.com 1 Charles Moskos, “La nueva organización militar: ¿institucional, ocupacional o plural?”
(conferencia inaugural de la II Jornada de Sociología de la Asociación Castellana de Sociología,
Madrid, Mayo de 1982, recuperada el 1º de julio de 2011 de:
http://148.206.53.230/revistasuam/iztapalapa/include/getdoc.php?rev=iztapalapa&id=1091&arti
cle=1110&mode=pdf 2 Moskos, “La nueva organización militar: ¿institucional, ocupacional o plural?”
2
operaciones militares sean diferentes cualitativa y conceptualmente, lo que a su vez
termina cambiando la profesión militar como un todo.
Este trabajo se propone mostrar la pertinencia y la necesidad de generar en el
profesional militar, características y competencias que busquen un equilibrio entre
especialista militar, líder militar heroico y gestor militar. Esto tiene que ver con
liderazgos diferentes y creativos, donde se procure cuestionar la irreflexiva
adherencia a reglas y procesos automáticos que hacen que ineficientemente se sigan
aplicando viejas soluciones a nuevos problemas. Es decir que lo que se busca es que
se promuevan liderazgos que ayuden a desarrollar una cultura organizacional que
esté en condiciones de promover competencias para combatir esa “intrínseca
aversión a los cambios” que normalmente es adjudicada a instituciones como las
militares. No obstante ello, eso no quiere decir necesariamente que haya terminar
debilitando el espíritu de cuerpo ni la jerarquía militar.
Así, en este artículo se analizarán ciertos impactos que la globalización produce en
los Estados, la soberanía y en los conflictos, así como también la Política de Defensa
como responsabilidad eminentemente política. Luego se revisarán diferentes
enfoques teóricos en lo referido a la gestión humana, especialmente vinculados a las
FFAA y a la profesión militar en el actual escenario complejo. Finalmente y en
virtud de todo ello, concluiremos que es necesario un profundo cambio en la
aproximación institucional relativa a la profesionalidad militar, lo que se vincula con
sus dimensiones culturales, políticas y organizacionales.
El escenario global, soberanía y conflictos
El mundo está en un cambio continuo y siempre lo ha estado. Se puede visualizar
especialmente en el avance de las ciencias y las tecnologías aplicadas a las
comunicaciones. Todo ello termina configurado un escenario diferente, policéntrico
y multidimensional con un alto grado de incertidumbre, complejidad y riesgo.3
Siguiendo a Beck4 y a García Caneiro y Vidarte
5, globalización estaría significando
la virtual caída de barreras vinculadas con la pérdida del control estatal sobre la
economía, los flujos de información, los riesgos ecológicos y los conflictos en
general, todo lo cual erosiona las bases tradicionales de la soberanía. Los cambios se
hacen evidentes en las relaciones de poder entre Estados y otros actores, incluso más
allá de lo político – estatal.
Aprovechando la porosidad de las fronteras, o su virtual disolución, la “agenda
global” se va recomponiendo, donde ingresan las migraciones, el terrorismo, la
corrupción, el tráfico de estupefacientes, la revolución comunicacional, etc. Como
contracara, la integración regional puede ser considerada como su opuesto, como un
intento de ordenar hacia adentro el impacto que puede generar el mundo
globalizado.6 El mundo de hoy está en una suerte de tensión entre fuerzas
centrífugas y centrípetas, apertura global e integración regional.
3 Ulrich Beck, ¿Qué es la globalización? (Buenos Aires: Paidos, 1998), 62
4 Beck, ¿Qué es la globalización?, 37 – 43
5 José García Caneiro y Francisco Javier Vidarte, Guerra y Filosofía: Concepciones de la
Guerra en la Historia del Pensamiento (Valencia: Tirant Lo Blanch, 2002), 194 - 198 6 Oscar Oszlak, “Estado y Sociedad; ¿nuevas reglas de juego?” Revista CLAD Reforma y
Democracia. 5 (1997): 28 – 29, accedido el 14 de mayo de 2014,
http://oscaroszlak.org.ar/images/articulos-
espanol/Estado%20y%20Sociedad%20nuevas%20reglas%20de%20juego.pdf
3
En ese escenario de pluralismo, fragmentación, heterogeneidad, permeabilidad y
ambigüedad7, no hay manera de predecir el futuro. Los individuos y las
organizaciones deberán adaptarse a un nuevo entorno estratégico, aprendiendo a
utilizar las capacidades creativas humanas en pos de innovar en articulación a los
cambios.8
En ese dinámico marco de cambios, se puede visualizar que muchas veces las
instituciones estarían inadecuadamente conformadas para enfrentar los nuevos
desafíos, conformado una suerte de “instituciones concha9”, es decir, instituciones
con carcaza formal pero vacías de contenido real. De no aceptarse que los cambios
globales han venido para quedarse, la estructura formal puede terminar siendo una
fachada agobiada por la informalidad y tensión paralizante entre los diferentes flujos
y canales de distribución de recursos.10
Así, el gran reto del porvenir será la construcción de instituciones más adecuadas,
tendientes a dar mejores respuestas a las demandas ciudadanas. Y en este marco,
hay que considerar al individuo como un invalorable recurso generador de insumos
para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
Todo esto también es válido para la Seguridad, la Defensa y las amenazas, como nos
lo menciona el Enfoque Multidimensional de la Seguridad Hemisférica de la
Declaración de Bridgetown de OEA11
. En base a ésta y siendo que las amenazas,
preocupaciones y desafíos vinculados con la seguridad hemisférica serían
multifocales e intersectoriales institucionalmente hablando, ello nos obliga a
repensar las organizaciones vinculadas con la Seguridad y la Defensa de los
Estados.
Al respecto Beck12
dice que “El modelo tradicional del Estado nacional sólo tendrá
probabilidades de supervivencia en la nueva estructura de poder del mercado
mundial así como en las instancias y movimientos transnacionales, si el proceso de
globalización se convierte en criterio de la política nacional en sus respectivos
ámbitos (economía, legislación, defensa, etc.).”
En tal sentido, el aparato político – institucional en general y los sistemas educativos
en particular, tendrían que adaptarse, ya que la formación y la actitud serían las
7 John Allen Williams, “The Postmodern Military Reconsidered,” in The Postmodern Military:
Armed Forces after the Cold War, ed. Charles C. Moskos et al. (New York: Oxford University
Press, 2000), 265 - 275 8 Jorge Serra Uribe, “Liderazgo creativo: una receta para las Fuerzas Armadas del siglo XXI,”
Monografías 136 (2013): 97 9 Anthony Giddens, El mundo desbocado (Madrid: Taurus, 2000), 31.
10 Johan P Olsen, “Quizás sea el momento de redescubrir la burocracia,” CLAD Reforma y
Democracia. 31 (2005): 6, accedido el 14 de mayo de 2014,
http://old.clad.org/portal/publicaciones-del-clad/revista-clad-reforma-democracia/articulos/031-
febrero-2005/0049620 11
OEA (2002) – Declaración de Bridgetown de OEA – Enfoque Multidimensional de la
Seguridad Hemisférica. Recuperado el 10 de octubre de 2011 de
http://www.oas.org/xxxiiga/espanol/documentos/docs_esp/AGcgdoc15_02.htm 12
Beck, ¿Qué es la globalización?, 35
4
precondiciones para el logro del éxito para enfrentar esta dinámica de cambios que
nos presenta el actual escenario.13
En la misma línea Moskos, Allen y Segal mencionan que en el marco de la
globalización, el postmodernismo introduce un alto nivel de relativismo,
promoviendo cambios en valores. El militar de hoy termina cumpliendo otros roles
y trabajos que en el pasado no los hacía.14
Parecería, entoces, que ya no funciona el paradigma newtoniano mecanicista, el que
concebía al mundo como una máquina gigante, predecible y confiable.15
En ese
marco newtoniano, la guerra sería determinísticamente predecible, lineal, causal y
factible de ser reducida separándola en sus “partes constitutivas” para poder así
“controlarla”. En ese enfoque se parte de la idea de que con el suficiente comando y
control se puede imponer orden y certeza a la guerra. Pero la guerra en realidad es
un flujo dinámico caracterizada por un sistema complejo y jerárquico con loops,
sistemas anidados y acoples, donde la descentralización y la incertidumbre son
naturales e inevitables. De hecho, sería ilusorio pensar que se puede controlar la
guerra a través de certezas. La idea del comando y control en estas circunstancias es
no mantener el control sino mantener la dirección de la organización estando al
borde del descontrol, que es donde el sistema se adapta mejor y es más creativo y
flexible.
El mundo ha cambiado y ya no volverá a ser como era antes. Pero la profesión
militar, en tanto institución compleja y bien organizada, tiene internalizados ciertos
valores nacionales y conservadores.16
Ello, por lógica, será precisamente lo que
lleve a las organizaciones militares a presentar una resistencia más efectiva a los
cambios generados por la dirección civil, cuando los civiles y los militares no estén
de acuerdo con algo.
Entonces, en un marco global como el actual, en realidad el cambiante escenario
requiere de un análisis y abordaje de los temas del sector Defensa que sea en todas
sus facetas, lo que incide en todo ámbito de acción política. Dentro de ello es de
considerar la gestión humana en las FFAA como algo prioritario a ser analizado.
La gestión humana en el actual escenario global
En cualquier ámbito donde se pretende lidiar con la incertidumbre y la complejidad,
adquiere especial importancia las características y competencias17 que las
instituciones promueven en sus RRHH.
En términos de gestión, las normas pretenden reducir la incertidumbre,
proporcionando significados que facilitan la interpretación del entorno.18
En tal
13
Florentino Portero Rodríguez, “Disfunciones de la globalización” Cuadernos de Estrategia Nº
159. Instituto Español de Estudios Estratégicos (2013): 34, accedido el 8 de mayo de 2014,
http://www.ieee.es/Galerias/fichero/cuadernos/CE_159_Potenciadores_de_Riesgo.pdf 14
Jaime García Covarrubias, “El Militar Postmoderno en América Latina,” Security and
Defense Studies Review, 2 (Summer 2002): 69 15
David S. Alberts, and Thomas J. Czerwinski, eds, Complexity, Global Politics, and National
Security. (Washington D.C.: National Defense University, (s/f)), accedido el 16 de mayo de
2014, http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/ndu/complexity/comch09.html 16
Peter Fever, “The civil – military problematique: Huntington, Janowitz and the question of
civilian control,” Armed Forces & Society 23 No 2, (1996) 17
A los efectos de este artículo, cuando hablamos de “competencias” nos referimos a aptitudes
y capacidades para el desempeño o ejercicio de una profesión.
5
sentido, una burocracia implica personal profesional dedicado y basado en una
relación jerárquica sustentada en normas. La misma, en base a su razón de ser,
principios normativos y organizacionales propios, puede ser vista como una
institución.19
¿Se puede decir que una “burocracia ideal” weberiana en general tiene dificultades
para para responder a escenarios de incertidumbre y cambios continuos? Podemos
entender que no.20
No obstante igualmente se impone una revisión en sus
estructuras, que permitan a las organizaciones llegar a un cierto nivel de flexibilidad
y capacidad de adaptación dinámica sobre la marcha.
De hecho Weber deploró al burócrata seleccionado y formado en la rutina de la
burocracia y el método burocrático.21
Ello, decía, funciona como un inhibidor de la
iniciativa y como un elemento depresivo sobre las mentes creativas. En realidad
Weber consideraba a la estructura burocrática como flexible, racionalmente
diseñada y estructurada con el fin de mejorar la capacidad para el logro de objetivos.
En este marco es como si el “hombre organización” que menciona Fromm22
, en
tanto persona que ha perdido la capacidad de dudar y criticar, termina siendo un
autómata carente de metas, pensamiento propio e, incluso, sentimientos.
En este marco, uno de los elementos que se pueden considerar como más nocivos a
la hora de pensar en recursos humanos flexibles, creativos y con capacidad de
innovación son los ascensos no meritocráticos. En tal sentido y respecto a las
instituciones militares Serra23
muestra la conveniencia de ir abandonando el criterio
estricto de antigüedad como elemento rector en las promociones, procurándose tener
más en cuenta elementos vinculados con la calificación profesional relacionada con
competencias y también con una formación continua. En la misma línea, Oszlak24
menciona que cuando se promueven ascensos automáticos por antigüedad, se
distorsiona la estructura, terminando con una suerte de devaluación de las jerarquías,
ya que usualmente se termina utilizando los ascensos como recurso para mejorar
salarios.
18
Olsen, “Quizás sea el momento de redescubrir la burocracia,” 6 – 7 19
Ibíd., 2 20
Bernardo Kliksberg, “El rediseño del Estado para el desarrollo socioeconómico y el cambio,”
en El rediseño del Estado. Una perspectiva internacional, ed. Bernardo Kliksberg, (México:
Instituto Nacional de Administración pública, Fondo de Cultura Económica, 1994), 34 21
Olsen, “Quizás sea el momento de redescubrir la burocracia,” 8 – 9 22
Erich Fromm, Sobre la desobediencia (Barcelona: Paidós, 1984), 20 y 113 23
Narcís Serra, La transición militar. Reflexiones en torno a la reforma democrática de las
Fuerzas Armadas (Barcelona: Debate, 2008), 115. 24
Oscar Oszlak, “El servicio civil en América Latina y el Caribe: Impactos sobre el proceso de
democratización” (ponencia en el VI Congreso Internacional del Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo (CLAD) sobre Reforma del Estado y Administración Pública,
Argentina, noviembre 5 – 9, 2001), recuperado el 5 de setiembre de 2012 de:
http://www.oscaroszlak.org.ar/images/articulos-
espanol/La%20prof%20del%20serv%20civ%20en%20AL%20impact%20sobre%20el%20proc
%20de%20democ.pdf Además y del mismo autor: “Profesionalización de la función pública en
el marco de la nueva gestión pública” (trabajo presentado en la IV Reunión de Ministros de la
Administración Pública y Reforma del Estado, Santo Domingo, República Dominicana, Junio
27 – 28, 2002), 7, recuperado el 18 de setiembre de 2012 de:
http://www.oscaroszlak.org.ar/images/articulos-
espanol/prof%20de%20la%20%20func%20pub%20en%20el%20marc%20de%20la%20nue%2
0gest%20pub.pdf
6
La “meritocracia” en las burocracias en general se constituyen en un elemento que
debe ser tenido especialmente en cuenta. De hecho Evans y Rauch llegaron a crear
una “Escala de Weberianismo” pensada como herramienta para evaluar el grado en
el cual las agencias administrativas emplean la meritocracia como forma de
reclutamiento y ofrecen carreras predecibles a largo plazo.25
No obstante todo lo que se pueda decir de las burocracias, las mismas siguen siendo
un reflejo de la sociedad Y en los tiempos que corren las transformaciones de la
sociedad terminan convirtiendo, tanto a las personas como a sus competencias, en el
motor central del desarrollo. Ello tiene su correlato en la modernización de los
sistemas administrativos en general y en la generación de cambios en particular.26
Cabe destacarse que desde el enfoque de este trabajo, cuando se habla de cambios,
se habla de generar el escenario propicio para que los mismos ocurran, pero no de
“gestionar el cambio”. Es que, como dice Jim Clemmer27
, en un mundo que se
transforma constantemente el cambio no puede ser gestionado. De hecho, pueden
tomarse diferentes actitudes frente al escenario cambiante; los cambios pueden ser
pasados por alto, pueden ser resistidos, respondidos o aprovechados. Esas son las
actitudes clásicas frente a los cambios, para lo cual este autor recomienda que la
mejor opción es “aprovecharlos”, que aprovecharlos sería lo mejor que puede
pasarle a una organización que pretende ser dinámica y eficiente. El cambio no se
maneja ni se controla, sino que en realidad se lidia con él.
Pero, por lógica, los cambios generan incertidumbres. Como se mencionaba cuando
nos referíamos al marco newtoniano, de acuerdo a antiguas concepciones del mundo
la incertidumbre “debe ser eliminada” para que la “maquina” funcione como “debe”
funcionar y sin interrupciones. Desde ese punto de vista es que, tradicionalmente,
las instituciones siempre han tratado de combatir la incertidumbre a través de
diferentes procesos de control.
Paralelamente a ese marco de combate a la incertidumbre, cuando se está tratando
de rechazar de alguna forma los cambios por inercias institucionales, en las
organizaciones se puede terminar consolidando una suerte de monopolio cultural. Es
que, tal vez sin proponérselo, al reclutar y promover individuos con perfiles
similares a los que ya están en los cargos de liderazgo, las instituciones
paulatinamente se van cerrando a nuevas ideas. Estos liderazgos, en tanto
responsables y defensores de estrategias ya existentes, al rechazar las visiones
renovadoras terminan cristalizando una cultura basada en el pasado y en las
tradiciones, lo que confabula contra las posibilidades de cambio.
A este respecto Mintzberg28
menciona la existencia de tres tipos básicos de sistemas
burocráticos. Por un lado se refiere a la “burocracia mecánica”, la que sería una
25
Olsen, “Quizás sea el momento de redescubrir la burocracia,” 18 26
CIDEC – “Valorizar el Capital Humano.” Centro de Investigación y Documentación sobre
problemas de las Economía, el Empleo y las Cualificaciones Profesionales. Cuadernos de
trabajo Nº 30, recuperado el 29 de abril de 2013 de:
http://www.cidec.net/cidec/pub/archivos/30.pdf Además “Guía para la gestión de las
competencias transversales en las organizaciones.” Cuadernos de trabajo Nº 35, recuperado el
29 de abril de 2013 de: http://www.cidec.net/cidec/pub/archivos/35.pdf 27
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Safari a la estrategia (Buenos Aires:
Ediciones Granica, 1999), 411. 28
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes (Buenos Aires: El Ateneo, 1991),
210.
7
estructura que debe ser controlada y centralizada verticalmente, pero que no toma en
cuenta a los seres humanos y sus atributos. Se trata de una burocracia lineal porque
frente a un estímulo, existe una única respuesta, un único proceso estándar.
Por otro lado, también habla de la “burocracia profesional”, organización donde se
trabaja en forma relativamente independiente pero que tiende a encasillar los
procedimientos, diagnosticando la contingencia dentro de una situación previamente
conocida, terminando así en la ejecución de programas ya establecidos. Los
encasillamientos y estereotipos, si bien pueden simplificar los diagnósticos, también
pueden terminar rotulando personas y situaciones, correlacionándolos con procesos
ya existentes pero que no necesariamente son aplicables a ellos.
Para Mintzberg las burocracias mencionadas (mecánica y profesional), son
estructuras de desempeño diseñadas para perfeccionar programas estándar ya
establecidos, pero no son estructuras de solución de problemas, especialmente de
problemas nuevos, originales. Es que a esas estructuras de desempeño se les
dificulta crear nuevos programas, es decir, se les dificulta enfrentar verdaderos
cambios.
Frente a todo ello, Mintzberg menciona que la innovación requiere de una
configuración de las organizaciones que sea capaz de hacer interactuar diferentes
grupos de profesionales, determinando lo que él llama la “adhocracia”. Desde su
perspectiva, la adhocracia permite innovar rompiendo con esquemas establecidos,
rechazando las estandarizaciones, en un sistema donde diferentes especialistas unen
esfuerzos, relacionándose a través de proyectos específicos.
No obstante ello, también este autor menciona que si bien él considera que la
adhocracia es el modelo más proclive a la innovación, también es el que menos
respeta los principios clásicos de “unidad de mando”, lo que no es fácil de articular
en ámbitos jerárquicos.
Aquí empieza a configurarse una dificultad en relación con la innovación en las
organizaciones militares. Es que en los sistemas jerárquicos existe una suerte de
contraposición entre tradición e innovación, pero eso no implica que en las
organizaciones jerárquicas no pueda existir un flujo dinámico de intercambio entre
los diferentes niveles. De hecho, puede y debe existir una articulación entre
objetivos individuales y organizacionales
Esta articulación del desarrollo personal de los integrantes de una organización con
los objetivos de la misma, termina generando procesos eficientes que se relacionan
fuertemente con la creatividad de los RRHH intervinientes. De la “tensión
creativa”29
, es decir la distancia entre lo que deseamos y es importante para nosotros
y la realidad, surgen las soluciones para producir los resultados deseados. En ese
marco, el interés y la curiosidad personal son de suma importancia porque generan
condiciones de mejora y aprendizaje innovador.30
Así, partiendo de una posición cómoda ya conocida fortalecida por el conformismo
y la inacción, para pasar a la generación de soluciones creativas e innovadoras para
enfrentar nuevas situaciones problemáticas, se requiere de otros hábitos y
competencias, tanto individuales, como institucionales y organizacionales.31
En
29
Peter Senge, La quinta disciplina (Buenos Aires: Ediciones Granica, 2006) 181. 30
Peter Senge, La quinta disciplina en la práctica (Buenos Aires: Ediciones Granica, 2004),
203. 31
Serra Uribe, “Liderazgo creativo: una receta para las Fuerzas Armadas del siglo XXI,” 99
8
definitiva, se necesita un alineamiento en tiempo y espacio de diferentes factores,
culturas, intereses y objetivos, tanto individuales como grupales.
Para ello es necesario que las jerarquías de las organizaciones tengan la capacidad
de hablar de igual a igual con los subordinados, instalar la idea de que la diversidad
es natural y provechosa, que el diálogo es beneficioso y que deben valorarse
positivamente las diferencias. En definitiva, habría que considerar que los cambios
organizacionales deben, de cierta forma, tener en cuenta a todos los involucrados.
Así, una organización que pretenda promover un cambio estructural sin la
articulación de objetivos organizacionales con los objetivos personales de sus
integrantes, puede tener resultados ineficaces, si no contraproducentes.
Antes de avanzar en este trabajo debemos mencionar que, desde nuestro enfoque,
estamos entendiendo por creatividad a la capacidad humana natural, que es factible
de ser desarrollada y mejorada, y que se vincula con la imaginación de nuevas
soluciones y procesos.32
La creatividad, basada en el conocimiento, el acceso a la
información y la experiencia profesional, requiere de un cierto equilibrio personal y
laboral, donde el individuo pueda aplicar su entusiasmo en la solución de
problemas.
En la misma línea, el liderazgo creativo33
está relacionado con el cambio, la
transformación y la capacidad de adaptación de una organización. Son necesarias
una serie de cualidades personales, destacando especialmente entre ellas la atenta
observación, la escucha activa, la apertura de mente, la curiosidad constante, la
flexibilidad y la capacidad de ver las situaciones y problemas desde diferentes
perspectivas y puntos de vista, todo ello en un cuestionamiento constructivo del
statu quo. Entonces, el liderazgo creativo en las FFAA debería entenderse como
aquella parte del ejercicio del mando que busca dirigir la transformación y evolución
de las mismas desde dentro, fomentando que las ideas fluyan fácil y rápidamente en
un sentido omnidireccional y que todos los miembros de la organización se sientan y
actúen como agentes de cambio.
En ese marco, el liderazgo creativo se basa en el fortalecimiento de la motivación y
el compromiso del personal, porque supone liderar de forma que todo miembro de
las Fuerzas Armadas, de forma cotidiana, se sienta útil, valorado y actor del presente
y del futuro de su unidad, centro, organismo; que se sienta agente de transformación
de la institución militar debido a que sus ideas y propuestas son escuchadas y
consideradas debidamente, y que en ocasiones incluso se valoran y reconocen
positivamente siendo llevadas a la práctica. Ese liderazgo creativo debe ser un
liderazgo efectivo, basado en valores, en el compromiso y que se sepa gestionar la
diversidad, con capacidad de flexibilidad y adaptabilidad, en procura de eliminar
conceptos como el “siempre se ha hecho así” o el “si funciona, no lo toques”.34
Entonces, en un escenario donde las capacidades y competencias de las personas
deben estar en permanente transformación, se deberán diseñar procesos que
articulen las diferentes fuerzas y tendencias que impulsan el cambio, lo que también
implica tolerancia a eventuales errores y a los riesgos. Todo esto, por lógica,
terminará teniendo su impacto en los sistemas de formación y los perfiles
32
Ibíd., 116 – 121 33
Ibíd., 106 34
Ibíd., 108 – 114
9
profesionales, fundamentalmente teniendo en cuenta los cambios relacionados con
las nuevas tecnologías y la gestión de la información y del conocimiento.
No obstante ello, y como ya se mencionó anteriormente, hay que reconocer que
todas estas ideas vinculadas con la gestión humana no están exentas de problemas y
conflictos, especialmente si lo pensamos en relación a instituciones jerárquicas,
corporativizadas y poco flexibles, como lo son las instituciones militares.
En el enfoque de este trabajo se pretende mostrar que los individuos tienen que
saber escuchar reflexivamente a los demás, tolerando las múltiples interpretaciones
que un proceso de diálogo y de discusión puede generar. En definitiva, se trata de
trabajar en un nivel de discusión y elaboración reflexiva de una visión
organizacional compartida, donde exista la franqueza en la discusión y la tolerancia,
todo lo cual favorece el proceso de “creación”.
Aquí nos estamos centrando en la formación y perfiles profesionales que valoren las
llamadas “competencias transversales” personales35
, es decir, aquellas herramientas
que “ayudan a los individuos a sobrevivir en un mundo de complejidad creciente y
cambios acelerados”, permitiéndoles responder eficientemente a los requerimientos
de la organización. Se trata de aquellas capacidades que tienen las personas, entre
las que se resaltan el trabajo en equipo, la comunicación, la planificación y
organización del trabajo y el aprendizaje continuo. Pero para que se puedan instalar
“competencias transversales” en los RRHH de una organización, es necesario
formular una capacitación y adoctrinamiento – con su correspondiente
“socialización” – que sea proactivos a ello.36
Otro de los temas relevantes vinculados con la gestión humana, que se considera
pertinente mencionar aquí, son las organizaciones en sí mismas. Bolman y Deal37
,
dicen que las “organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de
interés, donde existen diferencias perdurables en valores, convicciones, información,
intereses y percepciones de la realidad.” En tal sentido, debemos reconocer que ello
no tiene por qué excluir a las organizaciones militares.
En el mismo sentido, Osborne y Gaebler38
dicen que las organizaciones inspiradas
en el conocimiento de los objetivos de su accionar, tienden a ser más eficientes en
los resultados, con estructuras más flexibles que aprovechan mejor la capacidad de
innovación frente a lo inesperado, tolerando incluso los eventuales errores. Ello
también va en la línea con Guy Peters39
cuando dice que uno de los tipos de
incentivos en la gestión de los RRHH son los “incentivos de propósito”, los que se
relacionan con la comprensión de qué objetivo se pretende lograr con la
implementación de una política.
35
CIDEC – “Guía para la gestión de las competencias transversales en las organizaciones.” 36
Según Edgar H. Schein 1968 citado por Mintzberg (Diseño de organizaciones eficientes: 37),
aquí se entiende por “capacitación” al proceso de enseñanza de conocimiento y destrezas
relacionadas con un cargo, normalmente recibidos antes del comienzo de su trabajo en ese
cargo, mientras que en el “adoctrinamiento” la organización transmite a sus miembros –
especialmente a los nuevos – las normas, valores organizacionales y esquemas de
comportamiento a través de su “socialización”. 37
Mintzberg, et al. Safari a la estrategia, 301. 38
David Osborne, y Ted Gaebler, La reinvención del gobierno (Barcelona: Paidos, 1994), 171. 39
B. Guy Peters, La política de la burocracia. (México: Fondo de Cultura Económica, 1999),
204.
10
En definitiva, las personas terminan conformando organizaciones complejas, donde
la gestión, la capacitación y el adoctrinamiento de los RRHH son de vital
importancia. Es allí donde debe existir una visión compartida de los objetivos40
,
todo lo cual puede también constituir un elemento fundamental que hace a la
conducción política de las instituciones militares.
Pero si se habla de conducción política, se está implicando que también existe una
responsabilidad de las instituciones políticas en relación con el eventual proceso de
fomentar los debates y estimular los cambios en las organizaciones, más allá de
eventuales resistencias internas. Es que el ejercicio – o no ejercicio – del poder y de
su potencial, termina impactando en la dirección política de las organizaciones y la
implementación de estrategias y procesos hacia sus objetivos.
FFAA, política y administración pública
Como decimos, no es posible pensar en cambios organizacionales vinculados con
sistemas burocráticos estatales en general y militares en particular, si no
consideramos el rol que juega la responsabilidad en la conducción política sobre el
asunto.
Al respecto, Bañón y Carrillo41
muestran dos áreas claramente diferenciadas cuando
se refiere a la gestión de Estado, por un lado las jerarquías políticas y por otro la
administración profesional. Así, mencionan que la legitimidad del sistema político
depende en parte de la administración, por lo que la separación entre política y
administración, a la vez de que le brinda legitimidad al sistema, también está
implicando la existencia de una administración profesional que se ajuste a los
principios de dominación legal. Pero, en definitiva, la responsabilidad final de la
eficacia de la administración es, y debe ser, de los políticos electos o nombrados.
Para dicha generación de políticas y la consecuente toma de decisiones, es necesario
el funcionamiento articulado de esas dos dimensiones de las estructuras
gubernamentales, la administración y la política. En este marco, los administradores
participan en la política sin tener que responder políticamente por sus resultados,
mientras que la separación entre política y administración les permite a los políticos
un cierto margen de maniobra.42
En la misma línea, Zurbriggen43
dice que las instituciones son el ámbito donde los
actores terminan diseñando mecanismos que definen qué conductas o situaciones
son requeridas y cuáles prohibidas o no permitidas. Así, la función institucional es
regular, estabilizar y reducir la incertidumbre, simplificando la toma de decisiones.
Ello también nos estaría implicando que, frente a una situación nueva dada y si no
existe un curso de acción previamente definido, no existirían alternativas en la toma
de decisiones debido a las restricciones del marco institucional, por lo que se
dificulta concebir los cambios. Por tanto es imperioso definir herramientas
institucionales que permitan orientar las decisiones frente a problemas nuevos.
40
Senge, La quinta disciplina, 363. 41
Rafael Bañón y Ernesto Carrillo, La nueva administración pública (Madrid: Alianza
Editorial, 1997), 59. 42
Guy Peters, La política de la burocracia, 297. 43
Cristina Zurbriggen, Cristina, “El institucionalismo centrado en los actores: una
perspectiva analítica en el estudio de las políticas públicas.” Revista de Ciencia Política.
Vol. 26, Nº 2, Universidad Católica de Chile (2006): 67-83.
11
Para ello y para tener éxito cuando se pretende implementar cambios institucionales,
indefectiblemente hay que incorporar a la discusión a aquellos actores
pertenecientes a las propias estructuras organizacionales, que son los que van a tener
un rol fundamental en la implementación de los cambios referidos.
Al respecto Aguilar Villanueva44
entiende por “política” a los programas
gubernamentales y productos de decisiones de autoridad de un sistema político, los
que constituyen un proceso y una estrategia de acción colectiva diseñada en función
de ciertos objetivos de largo plazo y que van signando, dinámicamente, las acciones
específicas de corto plazo.
No obstante y como se ha esbozado, la implementación de una política no está
exenta de problemas ya que en una política hay involucradas muchas organizaciones
e individuos, los que intervienen en razón de diferentes intereses, actitudes y grado
de compromiso. Todo ello requiere de colaboración en el desarrollo de estrategias.
Al respecto Bañón y Carrillo45
mencionan que la generación de políticas requiere de
una maquinaria de gobierno con estructuras organizativas que tengan capacidades
burocráticas e institucionales de planificación, jerarquía y participación, resaltando
que la justificación de la acción administrativa es de eficiencia, flexibilidad y
necesidad social.
En la misma línea Crozier46
dice que “El problema de la política no radica en decir a
los hombres qué hacer, sino en crear un contexto que les permita encontrar por sí
solos qué hacer y de ese modo crear más. No se trata de imponer finalidades, sino de
ayudar a los hombres a realizar las suyas y a descubrir en él otras nuevas.” Así, en el
actual escenario las competencias llevan al accionar individual y a la libertad,
potenciando así la creatividad como la virtud humana característica, en un
alineamiento de finalidades, individuales y organizacionales.
Pero definir políticas depende de las capacidades del Estado. En tal sentido, se
requiere de un diseño institucional con una adecuada distribución de competencias y
responsabilidades ajustada a perfiles funcionales.47
Ya hablando más específicamente de Política de Defensa, Holzmann48
explica que
la misma “representa los intereses y objetivos nacionales”, de los que se derivarían
las políticas específicas relativas a los diferentes sectores intervinientes en la
Defensa Nacional. Este autor menciona que se trata de una función exclusiva,
primaria y permanente del Estado, vinculada con la estructuración y organización de
la Defensa Nacional de cada Estado, relacionada con la política exterior y articulada
con las prioridades nacionales a ser definidas como tales por las instituciones
políticas. Por tanto y en función de constituir una política del más alto nivel dentro
44
Luis Aguilar Villanueva, La implementación de las políticas (México: Editorial Miguel Ángel
Porrúa, 1993), 21 – 28. 45
Rafael Bañón y Ernesto Carrillo, La nueva administración pública (Madrid: Alianza
Editorial, 1997), 138. 46
Michel Crozier, Michel, Estado modesto, Estado Moderno. Estrategia para el cambio
(México: Fondo de Cultura Económica, 1987), 268. 47
Oszlak, “Estado y Sociedad; ¿nuevas reglas de juego?” 25 48
Guillermo Holzmann, “Política de Defensa y diseño del Libro Blanco de la Defensa. El caso
de Chile” (ponencia preparada para el VI Seminario sobre Investigación y Educación en
Estudios de Seguridad y Defensa organizado por el Centro de Estudios Hemisféricos de
Defensa, Santiago de Chile, 27 al 30 de octubre de 2003), recuperado el 30 de mayo de 2014 de:
http://www.resdal.org.ar/Archivo/d000021b.htm
12
del Estado, se necesita de negociaciones políticas en pos del logro de amplios
consensos.
Si la Defensa Nacional es una función primaria del Estado, desde la Política de
Defensa Nacional es desde donde se delinean los criterios organizacionales que
hacen a la conducción de las FFAA, y desde donde se da forma a sus RRHH y sus
características. Como dice Fitz-enz49
de la planificación estratégica de una
organización es de donde se termina extrayendo la información necesaria para
planificar los RRHH organizacionales.
No obstante ello, debemos destacar aquí que, desde nuestro enfoque , la gestión
humana en las FFAA es una gestión peculiar. Ello es debido fundamentalmente al
tipo de capacitación, adoctrinamiento y socialización que reciben sus integrantes.
Ello se vincula fuertemente con la jerarquía y con la estructuración de
procedimientos reglados y patrones de conducta poco flexibles, tendiéndose a
eliminar todo tipo de discrecionalidad. Pero las FFAA no dejan de ser una parte del
Estado, lo que quiere decir que también debe vincularse fuertemente con lo político
y sus criterios de gestión.
Así es que se configura como trascendente la “supremacía civil” en los temas
militares. En tal sentido y siguiendo a Felipe Agüero50
, entendemos por “supremacía
civil” a la capacidad del gobierno civil democráticamente electo de llevar adelante
una política general sin intromisión militar, definir las metas organizacionales de la
Defensa Nacional, y llevar a cabo y supervisar la política militar.
En la misma línea, Bañón y Olmeda51
dicen que, en tanto funcionarios públicos, los
militares también deben acatar la dirección política establecida por los cauces
legítimos implicando, además, el desarrollo de valores, expectativas y objetivos del
colectivo profesional. Entienden que la competencia técnica, el espíritu de cuerpo, el
fuerte vínculo con las tradiciones, el honor y la vocación de servicio al Estado son
características típicas de la profesión militar. Así, y desde una percepción civil, los
oficiales de las FFAA pueden ser la personificación del burócrata ideal de Max
Weber. Es que la institución militar se considera rutinizada y reglamentada,
organizada para la crisis donde los oficiales se preparan para ser ordenados,
actuando en respuesta al entorno.
Por su parte Huntington conceptualiza que el cuerpo de oficiales es profesional en la
medida que se deba al ideal militar, siendo independiente de la causa por la cual
lucha. En tal sentido, resalta que la ética militar tiende a ser pesimista, colectivista,
realista y conservadora. 52
Es que para Huntington la profesión militar es una aptitud
intelectual compleja, más que un oficio o un arte, la que supone una instrucción
especializada y prolongada.53
49
Jac Fitz-enz, How to measure human resources managenent. (New York: McGraw – Hill,
1984), 47. 50
Héctor Saint – Pierre, “Formas nao – golpistas de presenÇa militar do Estado.” Perspectivas
24 – 25 (2001 – 2002): 120 51
Rafael Bañón, José Antonio Olmeda, La Institución Militar en el Estado contemporáne.
(Madrid: Alianza Universidad Editorial, 1985), 110. 52
Huntington, Samuel. El Soldado y el Estado: Teoría y política de las relaciones cívico-
militares (Buenos Aires: Grupo Editor Latinoamericano, 1995), 202 – 204. 53
Marina Malamud, “Sociología militar,” Boletín del Centro Naval 837 (Set/Dic. 2013): 385
13
En relación con “lo político”, Clausewitz, citado por Huntington54
dice que el
militar debe estar subordinado al estadista que es el responsable de la guerra, ya que
la guerra es creación de la política y las FFAA son tan sólo la parte instrumental de
la misma. Así, el único criterio posible es la subordinación militar al poder político.
En definitiva y como dice Fever55
, los militares son los mejores capacitados para
identificar las amenazas y las respuestas a ellas para un determinado nivel de riesgo,
pero solo los civiles pueden establecer si el nivel de riesgo es aceptable para la
sociedad. Es decir que los militares cuantifican los riesgos pero son los civiles los
que los juzgan y tienen el derecho a equivocarse.
Es que, en palabras de Serra56
, en una política militar, en tanto parte integrante de la
política de defensa, es necesario que exista una actuación dinámica del gobierno en
relación con las definiciones de misiones y temas organizacionales de las FFAA,
puesto que los militares no son “policy makers” sino que son “policy
implementers”.
La profesión militar en un mundo complejo
Previamente a hablar de profesión militar, consideramos pertinente aquí mencionar
algunos conceptos sobre “cultura militar”.
Al respecto y siguiendo a Snider57
, decimos que una cultura es un patrón básico de
supuestos enseñados para enfrentar problemas y que han funcionado de tal forma
como para poder ser considerados como válidos y como un modo correcto de pensar
y sentir en relación al problema planteado. Así, la cultura militar se refiere a una
organización enraizada en supuestos, normas, valores y costumbres dominantes,
creadas y compartidas colectivamente.
En tal sentido, la cultura termina definiendo lo que está bien y lo importante,
muchas veces refiriéndose a símbolos reconocidos y compartidos. Entre los
elementos de la cultura militar a ser destacados, mencionamos la disciplina, que
busca minimizar la confusión; el ethos, que son normas que definen la identidad de
la corporación y son reconocidas y aceptadas por la mayoría; el ceremonial,
constituido por elaborados rituales con el rol de controlar ansiedades a la vez que se
potencia la solidaridad; y el espíritu de cuerpo, determinado por la moral que
predispone al individuo para realizar su misión.58
No obstante, no hay que confundir “cultura” con “clima” organizacional. El “clima
organizacional” se vincula básicamente con los estímulos del ambiente, incentivos,
penalizaciones, flujo de información, etc. lo que termina configurando las
percepciones individuales y grupales en relación al trabajo propiamente dicho. El
54
Huntington, El Soldado y el Estado: Teoría y política de las relaciones cívico-militares, 63. 55
Fever, “The civil – military problematique: Huntington, Janowitz and the question of civilian
control.” 56
Narcís Serra i Serra, El Estado: papel de las Fuerzas Armadas y de seguridad. Notas sobre su
control democrático. Documento de trabajo del Instituto Interamericano de Derechos Humanos.
Recuperado el 29 de abril de 2013 de:
http://www.iidh.ed.cr/comunidades/seguridad/docs/seg_docfuerzas/el%20estado-
%20el%20papel%20de%20las%20ffaa.pdf 57
Don Snider, “An uninformed debate on Military Culture,” en Orbis 43, No 1 (Winter 1999):
118 – 119 58
Ibíd., 120 – 124
14
“clima organizacional” puede ser más fácil de cambiar en el corto plazo mientras
que la “cultura organizacional” es más difícil cambiar.
Cabe mencionarse también la existencia de subculturas. En tal caso se remarca la
importancia de la subcultura de los oficiales, la que en general es la responsable del
“clima organizacional”59
. Esta subcultura, que tradicionalmente tiende a rechazar
outsiders, prevalece sobre otras porque es la que promueve y llevan adelante los
elementos esenciales de la profesión militar.
Por su parte Bruhl60
menciona que la cultura militar, considerando al Ejército de los
Estados Unidos como su unidad de análisis, está impregnada de una mentalidad del
tipo A + B = C, es decir, un enfoque en el que, dado un problema, se le aplica el
plan ya previsto para ese problema. Nada estaría fuera de lo ya planeado.
En este caso se trata de un funcionamiento del tipo de burocracia profesional que
resaltaba Mintzberg y que se ha comentado en páginas anteriores, un sistema que
corre el riesgo de “encasillar” el problema en una solución ya planeada. Y si el
problema no se ajusta exactamente al plan, será el plan el que prevalecerá, por lo
que la solución puede no ser la más eficiente.
Ello ocurre porque, al decir de Raza y Deare61
, los planes de entrenamientos y de
diseño de fuerza la estructuran en el marco de la Rational Choice. Esa racionalidad
que se enseña a los militares, termina promoviendo mecanismos causales, aceptados
y cumplidos, incluso forzosamente, lo que resiste cualquier esfuerzo de cambio. En
este marco, estos autores mencionan que los temas vinculados con la educación
militar se tornan prioritarios, en donde la realidad presiona los sistemas educativos
militares para asegurar el pensamiento crítico entre sus oficiales, en un intento de
romper el statu quo.
Debido a que las FFAA del futuro se deberán enfrentar a condiciones inciertas y en
cierta forma difícil de manejar, los sistemas educativos militares deberán preparar
intelectualmente al militar para que esté en condiciones de enfocar los problemas en
forma diferente. Es que, como dicen Raza y Deare, el actual sistema abruma y
debilita el pensamiento crítico y creativo, compensando la conformidad y
produciendo un gap entre la realidad y las capacidades individuales para enfrentar
los desafíos, las propias capacidades institucionales y los conceptos de empleo.
Concluyen estos autores que el sistema educacional de los oficiales hoy no produce
calificaciones necesarias para lidiar en el actual escenario tan fuertemente
condicionado con el manejo de la información, análisis sistémico, diseño de
proyectos y tecnología.
En definitiva la cultura militar, como toda cultura, tiene que articularse con su
entorno, con el mundo circundante, y ahí se genera la cascada, la cultura termina
impactando en los temas organizacionales, los temas organizacionales impactan en
el perfil del profesional militar, el perfil del profesional militar impacta en el sistema
de reclutamiento y formación militar.
59
Ibíd., 128 – 131 60
Joseph Bruhl, “Líderes – jardineros: Un nuevo paradigma para capacitor líderes adaptables,
creativos y humildes,” Military Review Noviembre – Diciembre, (2012): 31 61
Salvador Raza y Craig Deare, “Reviewing senior military educations curricula for an era of
transformation” (paper presented at the Inter – University Seminar on Armed Forces and
Society (IUS: Canada 2004)
15
Y así como en general los temas organizacionales han ido evolucionando, los temas
organizacionales en relación con los asuntos militares, también tienen su correlato.
Ya Wilson62
mencionaba que la diferencia entre los ejércitos de Francia y Alemania
a comienzos de la Segunda Guerra Mundial estaba más en los temas
organizacionales que en la estrategia.
Entonces y en virtud del actual escenario globalizado y complejo, y siguiendo a
Allen63
, en la actualidad la conducción, organización, RRHH y misiones de las
FFAA cada vez tienen menos características de compartimiento estanco como se lo
podía considerar en el pasado. Así, también la distinción entre esfera militar y civil
está paulatinamente disminuyendo, al igual que van disminuyendo la distinción
entre funciones militares y civiles vinculadas con las instituciones militares.
Al respecto, Moskos, Allen y Segal64
mencionan cinco grandes cambios
organizacionales que caracterizan a las FFAA en la actualidad: el incremento de la
interpenetrabilidad de las esferas civil y militar tanto estructural como
culturalmente, la disminución de las diferencias entre los cuerpos combatientes y de
apoyo al combate, el cambio en el propósito militar del combate desde las clásicas
guerras a misiones que podrían no ser consideradas militares en el sentido
tradicional, la utilización de las FFAA en misiones internacionales autorizadas o
legitimadas por entidades más allá de los Estados nacionales y la propia
internacionalización de las FFAA en sí mismas.
También se resalta aquí las diferentes visiones y el debate en relación con las
misiones no bélicas que las FFAA están llevando adelante en la actualidad. Estas
visiones no terminan de concluir si este tipo de misiones OOTW (operations other
than war) son positivas, neutras o negativas en relación con las capacidades militares
clásicas de las FFAA.65
En definitiva, si los desafíos futuros requieren FFAA preparadas para enfrentar un
amplio espectro de misiones caracterizadas por la multifuncionalidad y la
multinacionalidad66
, habrá que definir qué características generales deberán poseer
los RRHH de las FFAA a los efectos de articularse con esa multifuncionalidad.
Pero si si se habla de cambios en los RRHH de las FFAA, tenemos que partir de
algunos “lugares comunes” que han caracterizado la gestión humana de las
instituciones militares. Y uno de esos lugares comunes es la caracterización de las
FFAA como “institución total”.
En tal sentido, tenemos que reconocer que no debe haber instituciones con más
dificultades para enfrentar cambios que las “instituciones totales”. En tal sentido,
Goffman67
define a la “institución total” como un “lugar de residencia y trabajo,
donde un gran número de individuos en igual situación, aislados de la sociedad por
62
James Q. Wilson, Bureaucracy: what government agencies do and why they do it (USA:
Basic Books Inc., 1989), 14. 63
Allen. “The Postmodern Military Reconsidered,” 273. 64
Charles Moskos, “Toward a Postmodern Military: The United States as a Paradigm,” en The
Postmodern Military. Armed Forces after the Cold War, ed. Moskos, et al. (New York: Oxford
University Press, 2000), 2. 65
Ibíd., 17. 66
Dandeker, Christopher. (2000). “The United Kingdom: The Overstretched Military,” en The
Postmodern Military. Armed Forces after the Cold War, ed. Moskos, et al. (New York: Oxford
University Press, 2000), 36. 67
Erving Goffman, Internados, (Buenos Aires: Amorrortu Editores, 1970), 13.
16
un período apreciable de tiempo, comparten en su encierro una rutina diaria,
administrada formalmente.” Según el autor, las FFAA integran uno de los diferentes
grupos de instituciones totales.
De los conceptos sobre instituciones totales que Goffman menciona, resaltamos
cuando se refiere a que dichas instituciones absorben el tiempo y el interés de los
miembros, proporcionándoles un mundo “propio” y “completo”, donde se espera
que todos hagan las mismas cosas, todos juntos, bajo un sistema de normas que los
regulan. Todas estas actividades, dice Goffman, están concebidas para el logro de
los objetivos organizacionales.
En esa línea Perelli68
también dice que al ingreso a las FFAA, “el yo individual
anterior a su calidad de militar, trasciende y deja lugar al nosotros corporativo69
, ya
como militares”. En la misma línea Segal70
también nos dice que las FFAA, como
las familias, son instituciones voraces porque para sobrevivir dependen del
compromiso de sus integrantes.
Así se muestra como, en una suerte de “trade off”, ciertas características clásicas de
las instituciones totales tienden a eliminar las diferencias entre sus miembros, en pos
de ganar solidez en términos corporativos.
Entonces, al respecto se puede decir que este escenario donde los objetivos
personales serían considerados como secundarios frente a los objetivos
organizacionales – cuando no eliminados –, no sería el mejor aspectado para generar
RRHH flexibles, creativos e innovadores para lidiar con los escenarios de cambio.
Pero, ¿se ha avanzado en alguna forma en pos de implementar cambios en la
formación de los RRHH de las instituciones militares tendientes a lidiar con un
escenario incierto y complejo como el actual? En las siguientes páginas nos
introduciremos en esos asuntos.
El modelo Institucional – Ocupacional
A principios de los ’80, Charles Moskos71
analiza el tema de la profesión militar. En
tal sentido Samuel Huntington, citado por Moskos, dice que la eficacia militar y la
neutralidad política de los militares requieren de un cierto aislamiento de las
instituciones militares en relación con los valores de la sociedad, estableciendo así
una visión divergente entre militares y sociedad. Asimismo y siguiendo a Morris
Janowitz, Moskos menciona que la profesionalidad militar se verá incentivada en la
medida en que responda al entorno institucional, es decir a la sociedad, como por
ejemplo a través de capacitaciones técnicas de gestión y administración, de
influencias educativas civiles, y del conocimiento y articulación con fuerzas
políticas y sociales emergentes en la sociedad. Así Janowitz se aproximaría a una
visión convergente entre militares y sociedad.
68
Carina Perelli, Carina. “Los legados de los procesos de transición a la democracia en
Argentina y Uruguay,” en Los militares y la democracia, ed. Louis Goodman et al.
(Montevideo: Peitho, 1990), 76. 69
Siguiendo a Huntington, citado por Serra (La transición militar, 77), se entiende por
“corporativismo” al “sentimiento que tienen los miembros de una profesión de constituir una
unidad orgánica, junto con la conciencia de considerarse como un grupo separado de los demás
integrantes de la sociedad.” 70
Malamud, “Sociología militar,” 386 71
Charles Moskos, “La nueva organización militar: ¿institucional, ocupacional o plural?”
17
Moskos, entonces, menciona que la estructura profesional militar presenta dos
modelos, el “institucional” y el “ocupacional”, para luego introducir el modelo
“plural” como una suerte de síntesis de los dos modelos anteriores.
Desde esa visión, el modelo “institucional” está legitimado a través de valores,
normas y un propósito trascendente a los individuos, el que se supone que es más
elevado. Esos intereses comunes – bajo los lemas “Deber”, “Honor” y “Patria” – se
terminan afirmando a través de la defensa territorial, la disuasión, la contribución a
la estabilidad internacional o la salvación de la Nación. Sus miembros, en tanto
seguidores de una fuerte vocación, tendrán una estimación positiva de la sociedad y,
si bien la retribución económica de este modelo puede que no sea percibida por sus
integrantes como adecuada, existen otras compensaciones no dinerarias vinculadas
con vivienda, salud familiar y reconocimientos cargados de simbología, que son
atributos clásicos de los profesionales militares del modelo institucional.
El modelo “ocupacional” explicado por Moskos tiene una fuerte carga de
competencias y capacidades individuales de los RRHH, definiéndose en función del
mercado y prevaleciendo la oferta y demanda como el criterio fundamental más que
las condiciones normativas. Este modelo se basa en negociaciones entre individuos
y organización, implicando priorización de los intereses individuales frente a los de
la organización. En este modelo la compensación es monetaria y se vincula
directamente con la capacitación técnica de los miembros del servicio.
Tradicionalmente los militares han procurado evitar la incorporación del modelo
“ocupacional” en sus organizaciones, en razón de que en un modelo “ocupacional”
el funcionamiento es más horizontal, frente a las clásicas organizaciones militares
netamente verticalistas. En tal sentido, la incorporación del modelo “ocupacional”
termina inyectando incertidumbre y ambigüedad a la institución militar. Es que,
como dice North72
, las instituciones, al proporcionar una estructura estable de vida,
aunque no necesariamente sea eficiente, sí reducen la incertidumbre.
En el modelo “institucional” es la organización vertical en donde la gente vive y
trabaja, la que crea sentido de identidad y el sentimiento de intereses comunes. En
este modelo los militares, estén o no trabajando, están sometidos a la organización
militar con una institucionalidad omnipresente. En oposición a ello, en un modelo
“ocupacional” la organización se ocupa del trabajador solo con respecto a la tarea
asignada y el comportamiento fuera del trabajo no le concierne.
Así, Moskos menciona que las fuerzas aéreas y las ramas más técnicas de los
ejércitos tenderían más hacia modelos “ocupacionales”, mientras que las fuerzas de
élite y especializadas en el combate militar clásico, así como las fuerzas navales,
tienden a mantenerse en el modelo “institucional”, continuando con la tradición de
los ideales del honor militar, la mística de las FFAA y la virilidad.
El tercer modelo además del “institucional” y el “ocupacional”, es el modelo
“plural”, al que Moskos define como convergente y divergente a la vez. En tal
sentido menciona que la novedad del modelo “plural” es la convivencia simultánea a
la interna de las FFAA, de los modelos “institucional” y “ocupacional”.
No obstante ello y desde nuestro enfoque, este modelo “plural” sería en realidad una
suerte de departamentalización de la organización militar y no un modelo
72
North, Douglass, Instituciones, cambio institucional y desempeño económico (México: Fondo
de Cultura Económica, 1993), 16.
18
profesional militar. En decir que, mientras que en el caso de los modelos
“institucional” y “ocupacional” eran los militares los que eran sujetos con ciertas
competencias peculiares, en el modelo “plural” no es el profesional militar sino que
es la organización la que es “plural” porque en su interior tiene estructuras
organizacionales diferenciadas, unas integradas por profesionales militares
“institucionales” y otras integradas por profesionales militares “ocupacionales”.
Entonces, mientras que sí existe el profesional militar “institucional” y el
“ocupacional”, no queda definido el profesional militar “plural” en tanto individuo,
sino que lo que es “plural” es la organización.
Para terminar con esta parte, es de considerarse pertinente mencionar aquí a Moskos
cuando dice que “una organización militar predominantemente ocupacional basada
en principios de utilidad individual podría perder fácilmente la moral,
imprescindible para el funcionamiento de la organización en tiempo de guerra. …
Por otro lado, una organización militar predominantemente institucional
probablemente no sería capaz de retener el tipo de personal necesario para mantener
en funcionamiento un sistema administrativo y armamentístico avanzado y de alta
tecnología.” Entonces y desde su visión, sería la organización militar “plural”, con
sus partes institucionales y sus partes ocupacionales, la que ofrecería el mejor grado
de eficacia organizacional. Pero, como el propio Moskos menciona en trabajos
posteriores, si bien los valores militares distintivos (deber, honor, patria) continúan
existiendo, en función del cambio de amenazas también se han generado cambios en
la estructura, conformación y propósito de las FFAA.73
En este modelo institucional / ocupacional está representando dos tipos de estructura
militar, la estructura militar mecánica y la estructura militar orgánica.74
En tal
sentido, la estructura militar mecánica se la asocia a una alta formalización y
centralización, mientras que la orgánica es asociada a una menor formalización y a
una mayor descentralización. Así, el modelo institucional enfatiza el poder, con un
liderazgo inspirado en la preservación de valores, mientras que el modelo
ocupacional hace énfasis en la gestión, siendo más impersonal y menos preocupado
en el control de los subordinados a través de sanciones motivantes. Es decir que el
modelo ocupacional es más transaccional y se basa en intereses personales.
La RMA (Revolution in Military Affaires)
Basados en el reporte Cohen de 199775
e English76
decimos que la RMA es definida
en EEUU como el mayor cambio estructural en la Defensa Nacional, a través de la
aplicación de nuevas tecnologías en las operaciones militares.
No obstante ello, se trata más bien de un cambio tecnológico partiendo del supuesto,
discutible por cierto, de que las nuevas tecnologías van a solucionar los problemas
de la falta de adaptación de las instituciones militares a los nuevos escenarios
complejos.
73
Charles Moskos, “Toward a Postmodern Military: The United States as a Paradigm,” 18 – 27. 74
Fiona Alpass et al. “The Moskos Institutional – Occupation Model: Effects on Individual
Work Related Perceptions and Experiences in the Military,” Journal of Political & Military
Sociology Vol. 27 Issue 1Summer (1999) 75
William Cohen, Report. Quadrennial Defense Review 1997, recuperado el 7 de mayo de
2012. http://www.fas.org/man/docs/qdr/ 76
Allan English, Understanding Military Culture. A Canadian Perspective (Quebec: McGill –
Queen’s University Press, 2004), 131.
19
Para el caso de EEUU, la RMA promueve la implementación de organizaciones más
flexibles y adaptables operando como unidades pequeñas, a la vez que busca generar
una superioridad de manejo de información e innovación tecnológica, especialmente
aplicada a la logística. Este cambio organizacional ayuda a desdibujar la eventual
distinción entre combatientes y no combatientes, así como también las
diferenciaciones entre los diferentes servicios de las FFAA.
Al respecto Sloan77
caracteriza la RMA a través de tres elementos. Por un lado, la
“tecnología”, vinculada a los ataques de precisión y tecnología stealth, así como
también la mejora en sistemas de reconocimiento, vigilancia, inteligencia, y de
capacidades de procesamiento en C4I (comando, control, comunicaciones,
computadoras e inteligencia).
Otro de los elementos que menciona es la “doctrina”, relacionada con cambios hacia
unidades modulares y pequeñas que pueden ser combinadas y ajustadas a cada tarea
específica, fuerzas flexibles y móviles, pequeñas pero letales, así como también
cambios en sistemas de pilotaje de aviones, promoviéndose los sistemas sin piloto,
tanto para reconocimiento como para combate.
El tercer elemento con el que Sloan caracteriza la RMA es la “organización”, que
hace que esas unidades modulares y pequeñas, combinadas y ajustadas a cada tarea
específica, tomen decisiones más descentralizadamente. A diferencia de lo que
ocurría en el pasado, esta descentralización es alimentada tanto por el conocimiento
situacional del escenario, como por el control de las capacidades de combate a más
bajos niveles de escalón jerárquico. Por tanto, el desarrollo de los cambios
organizacionales que implican la RMA, nos lleva a considerar la importancia de los
RRHH, sus competencias y sus características.
Pero la RMA tiene sus críticos. Van Creveld y Biddle citados por English78
critican
la tendencia a incorporar tecnología en las FFAA sin un análisis profundo, a la vez
que mencionan la inconsistencia entre, por un lado, la impredictibilidad de la guerra
y, por otro lado, la necesidad de definición de principios precisos y conocidos que
requiere la tecnología. En tal sentido, se argumenta que la RMA sobrestima la
tecnología, mientras que subestima la idea de que los cambios tecnológicos deben ir
acompañados con la correspondiente capacitación de los RRHH, para optimizar
dicha tecnología.
Por su parte Sharpe & English79
mencionan que no se puede diseñar estrategias para
enfrentar cambios como los que se promueven a través de la RMA, sin participar a
los RRHH involucrados en el análisis de dichas estrategias. Las fallas en la
implementación de cambios muchas veces son porque se adquieren tecnologías que
no necesariamente son compatibles con la organización.
La experiencia canadiense
En relación con las FFAA canadienses, Sharpe & English80
resaltan que una
aproximación a las organizaciones militares desde una perspectiva empresarial y de
77
Elinor Sloan, “Canada and the revolution in military affairs: current response and future
opportunities,” Canadian Military Journal Autumn (2000) 78
Ibíd., 134. 79
Joe Sharpe y Allan English. Principles for change in the post – cold war. Command and
control of the Canadian Forces, (Winnipeg, Canada: Canadian Forces Leadership Institute,
2002), 69. 80
Ibíd., 53.
20
gestión de negocios, como mencionan que es el caso canadiense, no es adecuada
porque termina erosionando las virtudes cívicas de las instituciones,
desconectándolas del propósito militar y los valores nacionales. En tal sentido,
establecen que las FFAA canadienses, por aplicación del modelo ocupacional,
parecen estar en un perpetuo estado de crisis y debate.
En esa línea, estos autores mencionan que el modelo ocupacional termina
promoviendo el ingreso a las FFAA de personas que ven allí un trabajo y no una
carrera profesional, subvaluando así todos los aspectos vocacionales, lo cual impacta
negativamente en la confianza de los subordinados hacia la profesionalidad de
quienes los lideran. En la misma línea David Bercuson, citado por Sharpe &
English81
argumenta que este escenario “ocupacional” termina promoviendo y
desarrollando valores que se vinculan más con el aprender a cubrirse (ass –
covering) y con habilidades políticas en procura de promociones.
Así y desde esta perspectiva, sería necesario una nueva aproximación teórica que
guíe la política, la doctrina, el entrenamiento y la estructura organizacional de las
instituciones vinculadas con las FFAA. En tal sentido y para el caso de las FFAA
canadienses, mencionan que el militar debe tener un claro y bien articulado sentido
de propósito militar, con un ejercicio profesional conectado con los valores de la
Nación y el compromiso ciudadano. Ese militar debe también estar preparado para
evaluar cada situación, crear nuevas soluciones, decidir, coordinar recursos y
efectuar cambios, iniciando, revisando y terminando las acciones, asumiendo la
responsabilidad del éxito o fracaso de las mismas. El sistema debería apoyar el
desarrollo de estas potencialidades.
Otras aproximaciones teóricas
Otros enfoques han ido surgiendo en relación a estos temas.
Al respecto cabe citar a Raza y Deare82
, quienes parten en considerar que la
estrategia ya no sería, si es que alguna vez lo fue realmente, un área exclusiva del
ejercicio profesional de los generales. En tal sentido, dicen que en la actualidad el
oficial deberá tener conocimientos y saber articular las diferentes áreas de la
política, la estrategia y la táctica como una sola cosa, mirando sus posibilidades y
consecuencias. Para ello, la educación post – RMA necesita una formación que
brinde al oficial competencias para identificar patrones lógicos dentro de la
incertidumbre, complejidad y ambigüedad en la toma de decisiones. Desde ese
enfoque se considera que un cuerpo de oficiales sin esas competencias constituye
una verdadera “vulnerabilidad intelectual”, la que deberá ser una dimensión a ser
tenida en cuenta en futuros conflictos.
Al respecto Tapia Jiménez83
considera que el grado de vulnerabilidad es
determinante para escalar de un “riesgo” a una “amenaza”. Para este autor, si se
enfrenta un riesgo y se tiene una vulnerabilidad propia, como la ya mencionada
“vulnerabilidad intelectual”, la situación de “riesgo” deja de ser tal para adquirir el
perfil de “amenaza”.
Así, la “vulnerabilidad intelectual”, ahora en tanto amenaza, lleva al planteo y
análisis de eventuales reformas. En tal sentido Raza y Deare mencionan que los
81
Ibíd., 58. 82
Salvador Raza y Craig Deare, “Reviewing senior military educations curricula for an era of
transformation” 83
César Tapia Jiménez, “Antagonismo,” Perspectivas Vol. 1 (2014): 16 – 17
21
conceptos tales como “adaptación” o “modernización”, aún tienen su qué ver en el
escenario actual. No obstante, consideran que el camino a ser potenciado es el de la
“transformación”, entendiendo por ésta al cambio de patrones de pensamiento que
definen una capacidad diferencial en los RRHH. No obstante ello, estos autores
reconocen que al elegir la “transformación”, se termina eligiendo incertidumbre
sobre predictibilidad, demandando un repensar en doctrina, cultura organizacional y
sus correspondientes impactos en lo táctico, lo estratégico y lo político.
“Transformación”, entonces, demanda “pensar fuera de la caja” para responder e
innovar frente a desafíos inesperados.
En el mismo sentido encontramos el enfoque de Davis84
, quien coincide con lo
anterior cuando dice que el término “transformación militar” puede ser entendido
como un “cambio profundo” en los temas militares. El debate sobre la
“transformación militar, dice él, va de la mano de los cambios tecnológicos
aplicados especialmente a las comunicaciones y a los sistemas de armas, lo que
incluso impacta en el modo de hacer la guerra. Davis menciona que, al enfrentarse a
la “transformación” y a eventuales “cambios”, la institución militar muchas veces
ralentiza su concreción a través de un inadecuado y acrítico apego a “conceptos
atractivos”.
Para ese marco de transformación, Sharpe & English también plantean que se estaría
haciendo necesario otro tipo de RRHH en las FFAA, con un liderazgo con alta
posibilidad de creatividad, que generen organizaciones que no sigan aplicando viejas
herramientas a nuevos problemas. En definitiva, un liderazgo inserto en una cultura
organizacional que promueva la delegación de la autoridad e, incluso, la delegación
de la responsabilidad, donde debe imperar un alto grado de confianza entre todos los
niveles. Eso posibilitaría la implementación de cambios creativos, desarrollando una
cultura organizacional en línea con los objetivos establecidos.
Este también ha sido el camino propuesto por Bruhl85
cuando dice que se debe
desarrollar un perfil profesional que valore y potencie la capacitación con un cambio
de enfoque hacia una cultura adaptable, innovadora y que se exploren nuevas ideas
aunque se corra riesgos intelectuales por pensar diferente. El camino es no caer una
y otra vez en “lugares comunes” determinados por la única y tradicional manera de
hacer las cosas siempre igual.
En el mismo sentido para Janowitz, citado por Serra86
, los cambios que se han ido
sucediendo en las últimas décadas en las instituciones militares se vinculan con un
paulatino pasaje de la autoridad organizativa desde una posición autoritaria, a una
posición de generación de confianza a través de la persuasión y del trabajo en grupo.
Ello lleva al desarrollo de competencias vinculadas con técnicas de organización,
negociación, relaciones públicas, así como también a la necesidad de ampliar la
propia base de reclutamiento de oficiales, para que sea más representativa de la
sociedad. No obstante ello, si bien el militar de hoy debe desarrollar esos
conocimientos propios de la administración civil, también se reconoce que la
84
Paul K. Davis, “Military Transformation? Which transformation, and what lies ahead?”
RAND – National Security Research Division. (s/f), accedido el 12 de mayo de 2014.
http://www.rand.org/pubs/reprints/RP1413.html 85
Joseph Bruhl, “Líderes – jardineros: Un nuevo paradigma para capacitor líderes adaptables,
creativos y humildes,” 34 – 36 86
Serra, La transición militar. Reflexiones en torno a la reforma democrática de las Fuerzas
Armadas, 247 – 249.
22
eficacia de la institución militar depende del mantenimiento de un equilibrio
adecuado entre tecnólogos militares, lideres heroicos y gestores militares.
Tal es también el criterio de Janowitz, cuando dice que la dinámica social actual ha
llevado a los militares a una mayor interrelación con la esfera civil. No obstante, esa
mayor interrelación dentro de la organización no implica, por ello, desmerecer el
liderazgo heroico y los valores esenciales a su dinámica propia. Así, para
Malamud87
, Janowitz postula que los oficiales modernos no constituyen ni se tienen
que considerar un sector social separado de la sociedad civil, sin desestimar la
especificidad funcional.
Por todo ello los nuevos liderazgos, según proponen Pigeau y McCann citados por
Sharpe & English88
, deben tener desarrolladas las competencias necesarias que les
permitan criticar planes, evaluar escenarios, visualizar problemas y hacer inferencias
y juicios, con la posibilidad de interactuar competentemente con pares,
subordinados, superiores, con los medios y con otras organizaciones. En definitiva,
se trataría de una combinación balanceada de competencias, autoridad y
responsabilidad, desarrolladas y alimentadas a través del entrenamiento, la
formación y la experiencia que deviene del ejercicio de la profesión del líder militar.
En la misma línea, para Raza89
el militar de hoy debe ser tanto eficiente en el
combate, como también tener competencias individuales para enfrentar situaciones
complejas que le permitan tomar decisiones con una razonable expectativa de éxito.
Asimismo, explica que lo que hace que un profesional militar pueda superar su
instinto de supervivencia en beneficio de un ideal es el grupo, es decir, la identidad
corporativa en sentido positivo. Entonces, si no existe espíritu de cuerpo, puede que
no haya hombres dispuestos a cumplir una orden política que involucra su propio
sacrificio. Pero por otro lado, un exceso de espíritu de cuerpo puede terminar
generando un estamento demasiado cerrado. Una vez más, aquí se impone la
necesidad de un mesurado equilibrio.
A su vez, García Covarrubias90
menciona que la incertidumbre y ambigüedad,
características del actual escenario organizacional global, son normalmente
rechazadas por el profesional militar “institucional”, lo que podría aislarlo del
entorno social en una visión divergente entre militares y sociedad, como lo
establecía Huntington. Al respecto, menciona que la ambigüedad incomoda a las
FFAA porque “se trata de instituciones muy definidas en términos de misiones,
lenguajes y códigos”. Este autor predice que las instituciones militares, o bien se
adaptan y lidian con el mundo como es, o tratan infructuosamente de dar certeza a
un mundo incierto, con lo que terminarán aislándose de la sociedad.
87
Malamud, “Sociología militar,” 385 88
Joe Sharpe y Allan English. Principles for change in the post – cold war. Command and
control of the Canadian Forces, 73. 89
“Security, Defense and Force Design,” Salvador Raza Website. Documento de análisis,
accedido el 29 de abril de 2013. http://www.salvadorraza.com/#!__f-papers/vstc19=21-22
Además y del mismo autor, “Marco conceptual para el análisis y la planificación de la
seguridad/defensa,” (ponencia presentada en el Programa Relaciones civiles – militares del
Centro Paraguayo para la Promoción de la Libertad Económica y de la Justicia Social, Asunción
del Paraguay, mayo 12, 2001). 90
Jaime García Covarrubias, “La profesión militar en América Latina: continuidad y cambio,”
Escenarios Actuales. CESIM año 15 Nº 3, Santiago de Chile. (2010): 24.
23
Pero cuando hablamos de competencias profesionales, las mencionamos pensando
en su utilización en el liderazgo militar, especialmente a través del Comando y
Control. En tal sentido Pigeau y McCann91
establecen que el Mando tiene dos
elementos fundamentales, la creatividad y la voluntad, y que la creatividad es el
elemento más importante sin el cual el Mando está condenado a tratar todos los
nuevos problemas como siempre ha tratado los viejos problemas. No obstante ello,
la creatividad por sí sola no es suficiente, ya que necesita de la voluntad, la que se
relaciona con la facultad de llegar a una decisión propia y la determinación de actuar
según ella, a pesar de la oposición. Dicha voluntad se trata de una resolución
diligente que tiene dos elementos para el logro de un objetivo, la motivación y la
oportunidad.
Así, si el Mando es la expresión creativa de la voluntad necesaria para cumplir una
misión, entonces es necesario tener ciertas competencias con el objetivo de crear
nuevas soluciones diligentes a los problemas de la misión, siempre dentro de los
marcos legales y morales. Esto lleva a la idea de que la solución de problemas
constituye una capacidad netamente humana, resaltándose, una vez más, la
importancia de la gestión humana en las instituciones militares.
Asimismo, para estos autores el Control está constituido por las estructuras y
procesos concebidos por el Mando, que posibilitan y gestionan el riesgo. Mencionan
además que la función del Control es posibilitar la expresión creativa de la voluntad
y gestión de los problemas, para minimizar el riesgo del no logro de soluciones
satisfactorias. Los mecanismos de Control son necesarios porque, de otra forma, la
creatividad en el Mando puede transformarse en acciones desenfocadas y
descoordinadas que, incluso, pueden tornarse peligrosas.
En la actualidad, encontrar un balance adecuado entre motivar la creatividad en el
comando a la vez de que se la controla, puede que sea uno de los principales
desafíos de las organizaciones militares modernas. Es que de generarse directivas de
comando que ambiguas las mismas pueden llevar al caos organizacional. Por otro
lado, un sobre – control puede llevar a la desmotivación personal.
En definitiva, el enfoque de Pigeau y McCann potencia el rol de los RRHH al decir
que el “Comando balanceado” se relaciona con la incorporación de capacidades
vinculadas con tres dimensiones: competencia, responsabilidad y autoridad. Así, a
través del entrenamiento y formación, las organizaciones militares deberían
fomentar en sus miembros las potencialidades del Mando, desarrollando en ellos las
capacidades de creatividad y competencia a través de oportunidades de ejercicio de
autoridad y liderazgos que aseguren la motivación.
En tal sentido, el Comando y Control necesita ser pensado como un proceso
descentralizado y de continua adaptación, donde los subordinados ya no sean
guiados por detalladas instrucciones o “check lists” sino por la comprensión de los
requerimientos de la misión. Para todo esto el “propósito del Comandante” y la
formación, entrenamiento y socialización de los RRHH, juegan un rol fundamental.
Entonces, para Schmitt92
la naturaleza básica de la guerra es la descentralización
91
Ross Pigeau y Carol McCann. Re – conceptualizing Command and Control. Canadian
Military Journal – Spring (2002), 53. 92
John Schmitt. Command and (Out of) Control: The Military Implications of Complexity
Theory, en “Complexity, Global Politics, and National Security,” ed. David S. Alberts et al. Air
University, (s/f), recuperado el 29 de abril de 2013.
http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/ndu/complexity/comch09.html
24
donde, desde los grandes ejércitos hasta el fusilero individual, la guerra consiste en
agentes adaptándose y cambiando sus ambientes.
En tal sentido Schmitt menciona que cuando pensamos en una acción militar como
una “operación”, ello mecánicamente nos lleva a desarchivar el correspondiente
plan. Entonces, este autor considera que las acciones militares deberían ser pensadas
como “evolución” y no como “operación”, es decir, un sistema adaptándose
permanentemente en respuesta a su entorno. Así, menciona que los planes militares
no deben pensarse como formularios cerrados de soluciones a problemas sino como
una arquitectura abierta que maximice las oportunidades. Se trata de solucionar por
“evolución” y no solucionar por “ingeniería”. En ese marco, la característica
fundamental del Comando y Control para enfrentar la incertidumbre es la
adaptabilidad. Por tanto y desde este enfoque, también se puede decir que los RRHH
y sus competencias terminarán siendo el elemento diferenciador de las instituciones
militares.
Otra perspectiva vinculada con el tema que aquí nos ocupa es la presentada en el
manual “Leadership in the Canadian Forces: Conceptual Foundations” publicado
por Canadian Defence Academy – Canadian Forces Leadership Institute.93
Desde este enfoque, el “Comando” se parece mucho al “Management” puesto que
ambos se basan en una autoridad organizacional formal y se vincula esencialmente
con manejo de recursos. Pero en dicho manual se menciona que el liderazgo debe
poder ser ejercido tanto hacia abajo, lateralmente y también hacia arriba en la
jerarquía militar, porque los límites de la autoridad formal no lo restringen.
Así, este enfoque muestra que hoy las organizaciones militares están enfrentando
una nueva realidad operativa, la que obliga a los líderes a descansarse menos en el
ejercicio de la autoridad formal, inflexible y jerárquica, para trabajar más en redes
de relaciones informales, con toma de decisiones descentralizadas lo cual implica un
alto nivel de profesionalismo para tomar iniciativas.
Eso se vincula fuertemente con la efectividad de las organizaciones, tanto sea
efectividad individual, referida a talentos y habilidades, actitud, necesidades,
valores, motivación, percepciones y personalidad; como efectividad colectiva y
organizacional.
No obstante todo ello y desde nuestro enfoque, se reconoce que la definición de un
modelo de liderazgo enmarcado en la iniciativa, la creatividad y la autonomía
personal, no es fácil de institucionalizar y menos de interiorizar a través de la cultura
corporativa. Pero sólo en un marco de gestión de RRHH donde se logre un
equilibrio entre tradición e innovación, donde la formación, la motivación y la
evaluación de desempeño vayan en tal sentido, se podrá lograr una transformación
real de las instituciones militares, con respuestas adecuadas a los problemas y
desafíos que hoy en día nos presentan los escenarios tipo “VICA”: Volátil, Incierto,
Complejo, Ambiguo.94
Finalmente y a modo de resumen de esta parte, cabe mencionar que para Moskos95
los militares en la postmodernidad mantendrán residualmente el espíritu guerrero,
93
Leadership in the Canadian Forces: Conceptual Foundations. Canadian Defence Academy.
Kingston, Canada. Canadian Forces Leadership Institute. 2005. 94
Serra Uribe, “Liderazgo creativo: una receta para las Fuerzas Armadas del siglo XXI,” 100 –
107 95
Moskos, “Toward a Postmodern Military: The United States as a Paradigm,” 19.
25
pero se potenciarán las facetas del militar estudioso – especialista competente con
estudios universitarios – y el militar estadista – competente en el manejo de los
medios y experto en diplomacia internacional –. Así, las competencias del militar
postmoderno se relacionan con su capacidad para integrar pequeñas fuerzas
multipropósito, altamente permeable con la sociedad civil.96
En la misma línea y para el caso de las FFAA canadienses – lo que puede ser
considerado trasladable a otras FFAA –, English considera que los militares deben
aprender habilidades de evaluación crítica y análisis que les permita abordar los
diferentes problemas, adaptando las soluciones conocidas o improvisando nuevas
soluciones. Ello también se relaciona con la necesidad de mejorar la comprensión de
los diferentes asuntos, lo que también requiere reforzar el carácter y el conocimiento
moral. 97
Consideraciones finales
En el escenario actual una poderosa alianza entre tecnología, estrategia y gestión, ha
creado una cultura que valora la innovación, eficiencia y expansión auto –
regulada.98
Ello presenta una serie de desafíos para la profesión militar, una
profesión que conforma instituciones con una tradicional e intrínseca aversión a los
cambios. Ello lleva a preguntarnos sobre cuáles son las características generales que
deberán poseer sus RRHH, a efectos de articularse con la multifuncionalidad
referida.
Hemos comentado que las aproximaciones mecanicistas en escenarios contingentes
e inciertos pueden terminar dando resultados equivocados. Y en este concepto
mecanicista también se incluye al hombre y a la guerra, como vimos.
Pero desde el enfoque de este trabajo, nos apoyamos en Morin99
cuando dice que si
bien el hombre puede “funcionar” como una “máquina trivial”, es decir como
aquella máquina en la que si se conocen todos sus inputs, sus outputs son
mecánicamente deducidos, es de considerarse que en un escenario contingente,
cuando se presentan momentos de crisis y momentos de decisiones, la “máquina
humana” se puede volver no trivial y actuar impredeciblemente. Esto debe ser tenido
en cuenta cuando hablamos de eventuales contingencias a la hora de planificar.
Para ello y para apartarse de una falsa ilusión de predictibilidad, hoy sería
importante considerar un profesional militar con características que apunten a un
adecuado equilibrio entre tecnólogo militar, líder militar heroico y gestor militar.
Eso apunta a un liderazgo diferente y creativo para que las organizaciones eliminen
la irreflexiva adherencia a reglas y procesos automáticos que hace que se sigan
aplicando viejas soluciones a nuevos problemas. Es decir, liderazgos que den forma
y ayuden a desarrollar una cultura organizacional en línea con los objetivos
organizacionales establecidos por la conducción política. Ese liderazgo combinaría
competencias físicas, intelectuales y emocionales; de autoridad legal y personal; y
96
Raza y Deare, “Reviewing senior military educations curricula for an era of transformation” 97
Allan English, Understanding Military Culture. A Canadian Perspective (Quebec: McGill –
Queen’s University Press, 2004), 38 y 138. 98
Raza y Deare, “Reviewing senior military educations curricula for an era of transformation” 99
Edgar Morin, Introducción al pensamiento complejo (Barcelona: Editorial Gedisa, 2001),
116. Este autor explica que “(...) es trivial una máquina en la que, cuando conocemos todos sus
inputs, conocemos todos sus outputs, (...) (Pero) en momentos de crisis, en momentos de
decisión, (...) la máquina se vuelve no trivial: actúa de una manera que no podemos predecir.”
26
de responsabilidad, especialmente la relacionada con la actitud y motivación del
individuo.
Así, sería importante que las instituciones militares vayan pasando de la clásica
autoridad organizativa verticalista a una posición de generación de confianza y de
trabajo en grupo, lo que no tiene por qué implicar un deterioro en el funcionamiento
y responsabilidades jerárquicas. Pero ello sí implica una planificación militar
pensada como una arquitectura abierta, donde se aprovechen las oportunidades y se
solucionen los problemas por “evolución” y no por “ingeniería”, donde la
característica fundamental del Comando y Control para enfrentar la incertidumbre
sea la adaptabilidad y cuyos RRHH y sus competencias terminen siendo el elemento
diferenciador de las FFAA en el futuro.
En tal sentido, aquí no se está haciendo foco en la necesidad de darle un carácter
más “ocupacional” al profesional militar. Desde nuestro enfoque se insiste en que
este modelo Institucional – Ocupacional, constituye un marco de análisis de suma
importancia que se debe a la época en la que fue desarrollado. No obstante, hoy ese
modelo Institucional – Ocupacional, con perfiles profesionales mutuamente
excluyentes, no estaría considerando los cambios tecnológicos y organizacionales
que se han generado en las organizaciones militares en las últimas décadas.
Lo que aquí sí se está proponiendo es la consideración de un profesional militar que,
en tanto individuo, amalgame en sí mismo características de profesional militar
“institucional” y “ocupacional” a la vez, que tenga las competencias personales para
articular equilibradamente esas diferentes facetas en función de los requerimientos
de su ambiente personal y organizacional, en definitiva, que sea un “Profesional
militar integral” poseedor de una “caja de herramientas” flexible y que se pueda ir
adaptando a los diferentes problemas a ser enfrentados y solucionados.
Pero esto no es simplemente un tema organizacional de las FFAA. Es que la
legitimidad y la eficacia de la conducción política de la Defensa se vinculan con la
responsabilidad de los funcionarios electos y con la existencia de una cada día más
eficiente gestión de los cuadros profesionales. Si los militares no son “policy
makers” sino que son “policy implementers”, las instituciones vinculadas con la
conducción política de la Defensa Nacional tienen un papel fundamental que
cumplir en relación con las definiciones de sus misiones y temas organizacionales.
Conclusión
Las bases tradicionales de la soberanía de los Estados están siendo erosionadas por
una globalización, la que configura indefectiblemente escenarios contingentes de
incertidumbre y de cambio. Ello implica una revisión de las diferentes instituciones
relacionadas con la Defensa Nacional y, por consiguiente, la profesión militar en sí
misma.
Para lidiar en ese escenario de cambios, las instituciones vinculadas son
responsables de orientar las organizaciones militares hacia una gestión humana que
potencie en sus integrantes aquellas competencias profesionales que puedan
llevarlas hacia la consecución de los objetivos, tanto los organizacionales, como los
individuales de sus propios integrantes.
Para ello hay que ir abandonando criterios burocráticos de “estructuras de
desempeño” diseñados para perfeccionar programas estándar ya establecidos, para ir
diseñando estructuras del tipo de “solución de problemas” que promuevan modelos
más proclives a la innovación y a la revisión de estandarizaciones preestablecidas.
27
En ese escenario se requiere un funcionamiento institucional diferente al actual, un
funcionamiento donde las instituciones propicien la articulación de las diferentes
percepciones de la realidad que tienen tanto los individuos como los diferentes
grupos de interés. Así, la definición de los cambios a ser elaborados, deberá hacerse
con la participación de todos los interesados.
Por ende, el eventual “Profesional militar integral” que se ha mencionado más
arriba, debe estar en permanente transformación con, además de una sólida
formación intelectual, altos niveles de tolerancia a los errores, a las múltiples
interpretaciones y a tomar riesgos, que sepan escuchar, que tenga interés y
curiosidad personal, reflexivo, innovador, que sea capaz de participar en la
elaboración de una visión organizacional compartida, y que sepa articular sus
propios objetivos personales con los objetivos organizacionales.
Eso, además del abandono del criterio estricto de antigüedad como elemento rector
en las promociones, necesariamente implica la incorporación de “competencias
transversales” relacionadas con el trabajo en equipo, habilidades comunicativas,
planificación y organización del trabajo y aprendizaje continuo, y que las jerarquías
de las organizaciones incorporen la capacidad de hablar de igual a igual con los
subordinados, donde la diversidad, el diálogo y el debate sean vistos como algo
natural y provechoso, valorándose positivamente las diferencias.
Estos cambios no son fáciles y no es esperable que los mismos sucedan solamente
como consecuencia de iniciativas de las propias instituciones militares. Tampoco es
conveniente que desde la conducción política se generen cambios, sin participar a
las instituciones militares en el diseño y criterios de aplicación de las eventuales
reformas. Si las FFAA promueven cambios que la conducción política no acepta, no
se concretarán institucionalmente. Si la conducción política promueve cambios sin
la participación de las FFAA, su implementación, si finalmente ocurre algún día,
será muy complicada.
Como se dijo, la Defensa Nacional es una función exclusiva, primaria y permanente
del Estado, que está relacionada con la política exterior y articulada con las
prioridades nacionales a ser definidas como tales por las instituciones políticas. Por
tanto, la política de defensa, partiendo de la planificación estratégica que también
considere los niveles político y táctico, debe delinear los criterios organizacionales
que hacen a la conducción de las instituciones militares desde donde, a su vez, poder
dar forma a los RRHH y sus características.
Entonces, es responsabilidad de la conducción política que, con la participación de
las FFAA, se generen los ámbitos y escenarios de transformación estructural que
lleve a que las FFAA tengan capacidades para cumplir los objetivos políticos que se
establezcan. Ello implica que su gestión humana debe estar acorde al escenario
institucional complejo, con RRHH que tengan las competencias necesarias para
dotar a las organizaciones militares de flexibilidad y eficacia en su accionar, todo
ello en procura del logro de los objetivos institucionales determinados por las
instituciones políticas.
28
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