1

EN BUSCA DE UN NUEVO MODELO PROFESIONAL MILITAR

Las instituciones militares lidiando con los cambios en un mundo

incierto y contingente

Mag. Félix Besio

Abstract

El análisis de los tipos profesionales militares que se puede ver en la literatura

especializada muestra que la gestión humana en las Fuerzas Armadas (FFAA)

constituye una parte relevante de la gestión humana en el Estado. En este

trabajo se parte del supuesto de que, más allá del profesional militar

“institucional” u “ocupacional”1, es necesario considerar un nuevo modelo de

profesional militar integral, que posea competencias técnicas y de gestión que le

permita adaptarse a los diferentes escenarios. En ese marco, serán las instituciones

políticas las que, en articulación con las instituciones militares, posibiliten la

configuración de ese nuevo modelo profesional militar, más funcional a escenarios

dinámicos y de continuos cambios organizacionales.

Introducción

En el actual escenario global, contingente e incierto, las bases tradicionales de la

soberanía de los Estados están siendo erosionadas por una globalización que hace

perder el control estatal sobre diferentes dimensiones, incluyendo los propios

conflictos. Por ello y entre otros elementos, esta situación también implica una

revisión de las instituciones relacionadas con la Defensa Nacional y, por

consiguiente, la profesión militar en sí misma.

La profesión militar tiene un fuerte anclaje en las tradiciones, lo que termina

configurando un profesional militar colectivista, conservador y con aversión

intrínseca a los cambios.

Paralelamente, al día de hoy el modelo Institucional – Ocupacional que nos propone

Moskos2 constituye un marco de análisis de suma importancia en la época en la que

fue desarrollado. No obstante ello, en la actualidad ese modelo no estaría

considerando en su plenitud los cambios tecnológicos y organizacionales que, en las

últimas décadas, se han ido generando en el mundo en general y en las

organizaciones militares en particular. En definitiva, estos cambios hacen que las

Licenciado en Ciencia Política, egresado de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad

de la República (Uruguay), Magíster en Estudios Organizacionales de la Universidad Católica

de Uruguay. Investigador especializado en temas de Política de Defensa Nacional.

fabegd@gmail.com 1 Charles Moskos, “La nueva organización militar: ¿institucional, ocupacional o plural?”

(conferencia inaugural de la II Jornada de Sociología de la Asociación Castellana de Sociología,

Madrid, Mayo de 1982, recuperada el 1º de julio de 2011 de:

http://148.206.53.230/revistasuam/iztapalapa/include/getdoc.php?rev=iztapalapa&id=1091&arti

cle=1110&mode=pdf 2 Moskos, “La nueva organización militar: ¿institucional, ocupacional o plural?”

2

operaciones militares sean diferentes cualitativa y conceptualmente, lo que a su vez

termina cambiando la profesión militar como un todo.

Este trabajo se propone mostrar la pertinencia y la necesidad de generar en el

profesional militar, características y competencias que busquen un equilibrio entre

especialista militar, líder militar heroico y gestor militar. Esto tiene que ver con

liderazgos diferentes y creativos, donde se procure cuestionar la irreflexiva

adherencia a reglas y procesos automáticos que hacen que ineficientemente se sigan

aplicando viejas soluciones a nuevos problemas. Es decir que lo que se busca es que

se promuevan liderazgos que ayuden a desarrollar una cultura organizacional que

esté en condiciones de promover competencias para combatir esa “intrínseca

aversión a los cambios” que normalmente es adjudicada a instituciones como las

militares. No obstante ello, eso no quiere decir necesariamente que haya terminar

debilitando el espíritu de cuerpo ni la jerarquía militar.

Así, en este artículo se analizarán ciertos impactos que la globalización produce en

los Estados, la soberanía y en los conflictos, así como también la Política de Defensa

como responsabilidad eminentemente política. Luego se revisarán diferentes

enfoques teóricos en lo referido a la gestión humana, especialmente vinculados a las

FFAA y a la profesión militar en el actual escenario complejo. Finalmente y en

virtud de todo ello, concluiremos que es necesario un profundo cambio en la

aproximación institucional relativa a la profesionalidad militar, lo que se vincula con

sus dimensiones culturales, políticas y organizacionales.

El escenario global, soberanía y conflictos

El mundo está en un cambio continuo y siempre lo ha estado. Se puede visualizar

especialmente en el avance de las ciencias y las tecnologías aplicadas a las

comunicaciones. Todo ello termina configurado un escenario diferente, policéntrico

y multidimensional con un alto grado de incertidumbre, complejidad y riesgo.3

Siguiendo a Beck4 y a García Caneiro y Vidarte

5, globalización estaría significando

la virtual caída de barreras vinculadas con la pérdida del control estatal sobre la

economía, los flujos de información, los riesgos ecológicos y los conflictos en

general, todo lo cual erosiona las bases tradicionales de la soberanía. Los cambios se

hacen evidentes en las relaciones de poder entre Estados y otros actores, incluso más

allá de lo político – estatal.

Aprovechando la porosidad de las fronteras, o su virtual disolución, la “agenda

global” se va recomponiendo, donde ingresan las migraciones, el terrorismo, la

corrupción, el tráfico de estupefacientes, la revolución comunicacional, etc. Como

contracara, la integración regional puede ser considerada como su opuesto, como un

intento de ordenar hacia adentro el impacto que puede generar el mundo

globalizado.6 El mundo de hoy está en una suerte de tensión entre fuerzas

centrífugas y centrípetas, apertura global e integración regional.

3 Ulrich Beck, ¿Qué es la globalización? (Buenos Aires: Paidos, 1998), 62

4 Beck, ¿Qué es la globalización?, 37 – 43

5 José García Caneiro y Francisco Javier Vidarte, Guerra y Filosofía: Concepciones de la

Guerra en la Historia del Pensamiento (Valencia: Tirant Lo Blanch, 2002), 194 - 198 6 Oscar Oszlak, “Estado y Sociedad; ¿nuevas reglas de juego?” Revista CLAD Reforma y

Democracia. 5 (1997): 28 – 29, accedido el 14 de mayo de 2014,

http://oscaroszlak.org.ar/images/articulos-

espanol/Estado%20y%20Sociedad%20nuevas%20reglas%20de%20juego.pdf

3

En ese escenario de pluralismo, fragmentación, heterogeneidad, permeabilidad y

ambigüedad7, no hay manera de predecir el futuro. Los individuos y las

organizaciones deberán adaptarse a un nuevo entorno estratégico, aprendiendo a

utilizar las capacidades creativas humanas en pos de innovar en articulación a los

cambios.8

En ese dinámico marco de cambios, se puede visualizar que muchas veces las

instituciones estarían inadecuadamente conformadas para enfrentar los nuevos

desafíos, conformado una suerte de “instituciones concha9”, es decir, instituciones

con carcaza formal pero vacías de contenido real. De no aceptarse que los cambios

globales han venido para quedarse, la estructura formal puede terminar siendo una

fachada agobiada por la informalidad y tensión paralizante entre los diferentes flujos

y canales de distribución de recursos.10

Así, el gran reto del porvenir será la construcción de instituciones más adecuadas,

tendientes a dar mejores respuestas a las demandas ciudadanas. Y en este marco,

hay que considerar al individuo como un invalorable recurso generador de insumos

para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

Todo esto también es válido para la Seguridad, la Defensa y las amenazas, como nos

lo menciona el Enfoque Multidimensional de la Seguridad Hemisférica de la

Declaración de Bridgetown de OEA11

. En base a ésta y siendo que las amenazas,

preocupaciones y desafíos vinculados con la seguridad hemisférica serían

multifocales e intersectoriales institucionalmente hablando, ello nos obliga a

repensar las organizaciones vinculadas con la Seguridad y la Defensa de los

Estados.

Al respecto Beck12

dice que “El modelo tradicional del Estado nacional sólo tendrá

probabilidades de supervivencia en la nueva estructura de poder del mercado

mundial así como en las instancias y movimientos transnacionales, si el proceso de

globalización se convierte en criterio de la política nacional en sus respectivos

ámbitos (economía, legislación, defensa, etc.).”

En tal sentido, el aparato político – institucional en general y los sistemas educativos

en particular, tendrían que adaptarse, ya que la formación y la actitud serían las

7 John Allen Williams, “The Postmodern Military Reconsidered,” in The Postmodern Military:

Armed Forces after the Cold War, ed. Charles C. Moskos et al. (New York: Oxford University

Press, 2000), 265 - 275 8 Jorge Serra Uribe, “Liderazgo creativo: una receta para las Fuerzas Armadas del siglo XXI,”

Monografías 136 (2013): 97 9 Anthony Giddens, El mundo desbocado (Madrid: Taurus, 2000), 31.

10 Johan P Olsen, “Quizás sea el momento de redescubrir la burocracia,” CLAD Reforma y

Democracia. 31 (2005): 6, accedido el 14 de mayo de 2014,

http://old.clad.org/portal/publicaciones-del-clad/revista-clad-reforma-democracia/articulos/031-

febrero-2005/0049620 11

OEA (2002) – Declaración de Bridgetown de OEA – Enfoque Multidimensional de la

Seguridad Hemisférica. Recuperado el 10 de octubre de 2011 de

http://www.oas.org/xxxiiga/espanol/documentos/docs_esp/AGcgdoc15_02.htm 12

Beck, ¿Qué es la globalización?, 35

4

precondiciones para el logro del éxito para enfrentar esta dinámica de cambios que

nos presenta el actual escenario.13

En la misma línea Moskos, Allen y Segal mencionan que en el marco de la

globalización, el postmodernismo introduce un alto nivel de relativismo,

promoviendo cambios en valores. El militar de hoy termina cumpliendo otros roles

y trabajos que en el pasado no los hacía.14

Parecería, entoces, que ya no funciona el paradigma newtoniano mecanicista, el que

concebía al mundo como una máquina gigante, predecible y confiable.15

En ese

marco newtoniano, la guerra sería determinísticamente predecible, lineal, causal y

factible de ser reducida separándola en sus “partes constitutivas” para poder así

“controlarla”. En ese enfoque se parte de la idea de que con el suficiente comando y

control se puede imponer orden y certeza a la guerra. Pero la guerra en realidad es

un flujo dinámico caracterizada por un sistema complejo y jerárquico con loops,

sistemas anidados y acoples, donde la descentralización y la incertidumbre son

naturales e inevitables. De hecho, sería ilusorio pensar que se puede controlar la

guerra a través de certezas. La idea del comando y control en estas circunstancias es

no mantener el control sino mantener la dirección de la organización estando al

borde del descontrol, que es donde el sistema se adapta mejor y es más creativo y

flexible.

El mundo ha cambiado y ya no volverá a ser como era antes. Pero la profesión

militar, en tanto institución compleja y bien organizada, tiene internalizados ciertos

valores nacionales y conservadores.16

Ello, por lógica, será precisamente lo que

lleve a las organizaciones militares a presentar una resistencia más efectiva a los

cambios generados por la dirección civil, cuando los civiles y los militares no estén

de acuerdo con algo.

Entonces, en un marco global como el actual, en realidad el cambiante escenario

requiere de un análisis y abordaje de los temas del sector Defensa que sea en todas

sus facetas, lo que incide en todo ámbito de acción política. Dentro de ello es de

considerar la gestión humana en las FFAA como algo prioritario a ser analizado.

La gestión humana en el actual escenario global

En cualquier ámbito donde se pretende lidiar con la incertidumbre y la complejidad,

adquiere especial importancia las características y competencias17 que las

instituciones promueven en sus RRHH.

En términos de gestión, las normas pretenden reducir la incertidumbre,

proporcionando significados que facilitan la interpretación del entorno.18

En tal

13

Florentino Portero Rodríguez, “Disfunciones de la globalización” Cuadernos de Estrategia Nº

159. Instituto Español de Estudios Estratégicos (2013): 34, accedido el 8 de mayo de 2014,

http://www.ieee.es/Galerias/fichero/cuadernos/CE_159_Potenciadores_de_Riesgo.pdf 14

Jaime García Covarrubias, “El Militar Postmoderno en América Latina,” Security and

Defense Studies Review, 2 (Summer 2002): 69 15

David S. Alberts, and Thomas J. Czerwinski, eds, Complexity, Global Politics, and National

Security. (Washington D.C.: National Defense University, (s/f)), accedido el 16 de mayo de

2014, http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/ndu/complexity/comch09.html 16

Peter Fever, “The civil – military problematique: Huntington, Janowitz and the question of

civilian control,” Armed Forces & Society 23 No 2, (1996) 17

A los efectos de este artículo, cuando hablamos de “competencias” nos referimos a aptitudes

y capacidades para el desempeño o ejercicio de una profesión.

5

sentido, una burocracia implica personal profesional dedicado y basado en una

relación jerárquica sustentada en normas. La misma, en base a su razón de ser,

principios normativos y organizacionales propios, puede ser vista como una

institución.19

¿Se puede decir que una “burocracia ideal” weberiana en general tiene dificultades

para para responder a escenarios de incertidumbre y cambios continuos? Podemos

entender que no.20

No obstante igualmente se impone una revisión en sus

estructuras, que permitan a las organizaciones llegar a un cierto nivel de flexibilidad

y capacidad de adaptación dinámica sobre la marcha.

De hecho Weber deploró al burócrata seleccionado y formado en la rutina de la

burocracia y el método burocrático.21

Ello, decía, funciona como un inhibidor de la

iniciativa y como un elemento depresivo sobre las mentes creativas. En realidad

Weber consideraba a la estructura burocrática como flexible, racionalmente

diseñada y estructurada con el fin de mejorar la capacidad para el logro de objetivos.

En este marco es como si el “hombre organización” que menciona Fromm22

, en

tanto persona que ha perdido la capacidad de dudar y criticar, termina siendo un

autómata carente de metas, pensamiento propio e, incluso, sentimientos.

En este marco, uno de los elementos que se pueden considerar como más nocivos a

la hora de pensar en recursos humanos flexibles, creativos y con capacidad de

innovación son los ascensos no meritocráticos. En tal sentido y respecto a las

instituciones militares Serra23

muestra la conveniencia de ir abandonando el criterio

estricto de antigüedad como elemento rector en las promociones, procurándose tener

más en cuenta elementos vinculados con la calificación profesional relacionada con

competencias y también con una formación continua. En la misma línea, Oszlak24

menciona que cuando se promueven ascensos automáticos por antigüedad, se

distorsiona la estructura, terminando con una suerte de devaluación de las jerarquías,

ya que usualmente se termina utilizando los ascensos como recurso para mejorar

salarios.

18

Olsen, “Quizás sea el momento de redescubrir la burocracia,” 6 – 7 19

Ibíd., 2 20

Bernardo Kliksberg, “El rediseño del Estado para el desarrollo socioeconómico y el cambio,”

en El rediseño del Estado. Una perspectiva internacional, ed. Bernardo Kliksberg, (México:

Instituto Nacional de Administración pública, Fondo de Cultura Económica, 1994), 34 21

Olsen, “Quizás sea el momento de redescubrir la burocracia,” 8 – 9 22

Erich Fromm, Sobre la desobediencia (Barcelona: Paidós, 1984), 20 y 113 23

Narcís Serra, La transición militar. Reflexiones en torno a la reforma democrática de las

Fuerzas Armadas (Barcelona: Debate, 2008), 115. 24

Oscar Oszlak, “El servicio civil en América Latina y el Caribe: Impactos sobre el proceso de

democratización” (ponencia en el VI Congreso Internacional del Centro Latinoamericano de

Administración para el Desarrollo (CLAD) sobre Reforma del Estado y Administración Pública,

Argentina, noviembre 5 – 9, 2001), recuperado el 5 de setiembre de 2012 de:

http://www.oscaroszlak.org.ar/images/articulos-

espanol/La%20prof%20del%20serv%20civ%20en%20AL%20impact%20sobre%20el%20proc

%20de%20democ.pdf Además y del mismo autor: “Profesionalización de la función pública en

el marco de la nueva gestión pública” (trabajo presentado en la IV Reunión de Ministros de la

Administración Pública y Reforma del Estado, Santo Domingo, República Dominicana, Junio

27 – 28, 2002), 7, recuperado el 18 de setiembre de 2012 de:

http://www.oscaroszlak.org.ar/images/articulos-

espanol/prof%20de%20la%20%20func%20pub%20en%20el%20marc%20de%20la%20nue%2

0gest%20pub.pdf

6

La “meritocracia” en las burocracias en general se constituyen en un elemento que

debe ser tenido especialmente en cuenta. De hecho Evans y Rauch llegaron a crear

una “Escala de Weberianismo” pensada como herramienta para evaluar el grado en

el cual las agencias administrativas emplean la meritocracia como forma de

reclutamiento y ofrecen carreras predecibles a largo plazo.25

No obstante todo lo que se pueda decir de las burocracias, las mismas siguen siendo

un reflejo de la sociedad Y en los tiempos que corren las transformaciones de la

sociedad terminan convirtiendo, tanto a las personas como a sus competencias, en el

motor central del desarrollo. Ello tiene su correlato en la modernización de los

sistemas administrativos en general y en la generación de cambios en particular.26

Cabe destacarse que desde el enfoque de este trabajo, cuando se habla de cambios,

se habla de generar el escenario propicio para que los mismos ocurran, pero no de

“gestionar el cambio”. Es que, como dice Jim Clemmer27

, en un mundo que se

transforma constantemente el cambio no puede ser gestionado. De hecho, pueden

tomarse diferentes actitudes frente al escenario cambiante; los cambios pueden ser

pasados por alto, pueden ser resistidos, respondidos o aprovechados. Esas son las

actitudes clásicas frente a los cambios, para lo cual este autor recomienda que la

mejor opción es “aprovecharlos”, que aprovecharlos sería lo mejor que puede

pasarle a una organización que pretende ser dinámica y eficiente. El cambio no se

maneja ni se controla, sino que en realidad se lidia con él.

Pero, por lógica, los cambios generan incertidumbres. Como se mencionaba cuando

nos referíamos al marco newtoniano, de acuerdo a antiguas concepciones del mundo

la incertidumbre “debe ser eliminada” para que la “maquina” funcione como “debe”

funcionar y sin interrupciones. Desde ese punto de vista es que, tradicionalmente,

las instituciones siempre han tratado de combatir la incertidumbre a través de

diferentes procesos de control.

Paralelamente a ese marco de combate a la incertidumbre, cuando se está tratando

de rechazar de alguna forma los cambios por inercias institucionales, en las

organizaciones se puede terminar consolidando una suerte de monopolio cultural. Es

que, tal vez sin proponérselo, al reclutar y promover individuos con perfiles

similares a los que ya están en los cargos de liderazgo, las instituciones

paulatinamente se van cerrando a nuevas ideas. Estos liderazgos, en tanto

responsables y defensores de estrategias ya existentes, al rechazar las visiones

renovadoras terminan cristalizando una cultura basada en el pasado y en las

tradiciones, lo que confabula contra las posibilidades de cambio.

A este respecto Mintzberg28

menciona la existencia de tres tipos básicos de sistemas

burocráticos. Por un lado se refiere a la “burocracia mecánica”, la que sería una

25

Olsen, “Quizás sea el momento de redescubrir la burocracia,” 18 26

CIDEC – “Valorizar el Capital Humano.” Centro de Investigación y Documentación sobre

problemas de las Economía, el Empleo y las Cualificaciones Profesionales. Cuadernos de

trabajo Nº 30, recuperado el 29 de abril de 2013 de:

http://www.cidec.net/cidec/pub/archivos/30.pdf Además “Guía para la gestión de las

competencias transversales en las organizaciones.” Cuadernos de trabajo Nº 35, recuperado el

29 de abril de 2013 de: http://www.cidec.net/cidec/pub/archivos/35.pdf 27

Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Safari a la estrategia (Buenos Aires:

Ediciones Granica, 1999), 411. 28

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes (Buenos Aires: El Ateneo, 1991),

210.

7

estructura que debe ser controlada y centralizada verticalmente, pero que no toma en

cuenta a los seres humanos y sus atributos. Se trata de una burocracia lineal porque

frente a un estímulo, existe una única respuesta, un único proceso estándar.

Por otro lado, también habla de la “burocracia profesional”, organización donde se

trabaja en forma relativamente independiente pero que tiende a encasillar los

procedimientos, diagnosticando la contingencia dentro de una situación previamente

conocida, terminando así en la ejecución de programas ya establecidos. Los

encasillamientos y estereotipos, si bien pueden simplificar los diagnósticos, también

pueden terminar rotulando personas y situaciones, correlacionándolos con procesos

ya existentes pero que no necesariamente son aplicables a ellos.

Para Mintzberg las burocracias mencionadas (mecánica y profesional), son

estructuras de desempeño diseñadas para perfeccionar programas estándar ya

establecidos, pero no son estructuras de solución de problemas, especialmente de

problemas nuevos, originales. Es que a esas estructuras de desempeño se les

dificulta crear nuevos programas, es decir, se les dificulta enfrentar verdaderos

cambios.

Frente a todo ello, Mintzberg menciona que la innovación requiere de una

configuración de las organizaciones que sea capaz de hacer interactuar diferentes

grupos de profesionales, determinando lo que él llama la “adhocracia”. Desde su

perspectiva, la adhocracia permite innovar rompiendo con esquemas establecidos,

rechazando las estandarizaciones, en un sistema donde diferentes especialistas unen

esfuerzos, relacionándose a través de proyectos específicos.

No obstante ello, también este autor menciona que si bien él considera que la

adhocracia es el modelo más proclive a la innovación, también es el que menos

respeta los principios clásicos de “unidad de mando”, lo que no es fácil de articular

en ámbitos jerárquicos.

Aquí empieza a configurarse una dificultad en relación con la innovación en las

organizaciones militares. Es que en los sistemas jerárquicos existe una suerte de

contraposición entre tradición e innovación, pero eso no implica que en las

organizaciones jerárquicas no pueda existir un flujo dinámico de intercambio entre

los diferentes niveles. De hecho, puede y debe existir una articulación entre

objetivos individuales y organizacionales

Esta articulación del desarrollo personal de los integrantes de una organización con

los objetivos de la misma, termina generando procesos eficientes que se relacionan

fuertemente con la creatividad de los RRHH intervinientes. De la “tensión

creativa”29

, es decir la distancia entre lo que deseamos y es importante para nosotros

y la realidad, surgen las soluciones para producir los resultados deseados. En ese

marco, el interés y la curiosidad personal son de suma importancia porque generan

condiciones de mejora y aprendizaje innovador.30

Así, partiendo de una posición cómoda ya conocida fortalecida por el conformismo

y la inacción, para pasar a la generación de soluciones creativas e innovadoras para

enfrentar nuevas situaciones problemáticas, se requiere de otros hábitos y

competencias, tanto individuales, como institucionales y organizacionales.31

En

29

Peter Senge, La quinta disciplina (Buenos Aires: Ediciones Granica, 2006) 181. 30

Peter Senge, La quinta disciplina en la práctica (Buenos Aires: Ediciones Granica, 2004),

203. 31

Serra Uribe, “Liderazgo creativo: una receta para las Fuerzas Armadas del siglo XXI,” 99

8

definitiva, se necesita un alineamiento en tiempo y espacio de diferentes factores,

culturas, intereses y objetivos, tanto individuales como grupales.

Para ello es necesario que las jerarquías de las organizaciones tengan la capacidad

de hablar de igual a igual con los subordinados, instalar la idea de que la diversidad

es natural y provechosa, que el diálogo es beneficioso y que deben valorarse

positivamente las diferencias. En definitiva, habría que considerar que los cambios

organizacionales deben, de cierta forma, tener en cuenta a todos los involucrados.

Así, una organización que pretenda promover un cambio estructural sin la

articulación de objetivos organizacionales con los objetivos personales de sus

integrantes, puede tener resultados ineficaces, si no contraproducentes.

Antes de avanzar en este trabajo debemos mencionar que, desde nuestro enfoque,

estamos entendiendo por creatividad a la capacidad humana natural, que es factible

de ser desarrollada y mejorada, y que se vincula con la imaginación de nuevas

soluciones y procesos.32

La creatividad, basada en el conocimiento, el acceso a la

información y la experiencia profesional, requiere de un cierto equilibrio personal y

laboral, donde el individuo pueda aplicar su entusiasmo en la solución de

problemas.

En la misma línea, el liderazgo creativo33

está relacionado con el cambio, la

transformación y la capacidad de adaptación de una organización. Son necesarias

una serie de cualidades personales, destacando especialmente entre ellas la atenta

observación, la escucha activa, la apertura de mente, la curiosidad constante, la

flexibilidad y la capacidad de ver las situaciones y problemas desde diferentes

perspectivas y puntos de vista, todo ello en un cuestionamiento constructivo del

statu quo. Entonces, el liderazgo creativo en las FFAA debería entenderse como

aquella parte del ejercicio del mando que busca dirigir la transformación y evolución

de las mismas desde dentro, fomentando que las ideas fluyan fácil y rápidamente en

un sentido omnidireccional y que todos los miembros de la organización se sientan y

actúen como agentes de cambio.

En ese marco, el liderazgo creativo se basa en el fortalecimiento de la motivación y

el compromiso del personal, porque supone liderar de forma que todo miembro de

las Fuerzas Armadas, de forma cotidiana, se sienta útil, valorado y actor del presente

y del futuro de su unidad, centro, organismo; que se sienta agente de transformación

de la institución militar debido a que sus ideas y propuestas son escuchadas y

consideradas debidamente, y que en ocasiones incluso se valoran y reconocen

positivamente siendo llevadas a la práctica. Ese liderazgo creativo debe ser un

liderazgo efectivo, basado en valores, en el compromiso y que se sepa gestionar la

diversidad, con capacidad de flexibilidad y adaptabilidad, en procura de eliminar

conceptos como el “siempre se ha hecho así” o el “si funciona, no lo toques”.34

Entonces, en un escenario donde las capacidades y competencias de las personas

deben estar en permanente transformación, se deberán diseñar procesos que

articulen las diferentes fuerzas y tendencias que impulsan el cambio, lo que también

implica tolerancia a eventuales errores y a los riesgos. Todo esto, por lógica,

terminará teniendo su impacto en los sistemas de formación y los perfiles

32

Ibíd., 116 – 121 33

Ibíd., 106 34

Ibíd., 108 – 114

9

profesionales, fundamentalmente teniendo en cuenta los cambios relacionados con

las nuevas tecnologías y la gestión de la información y del conocimiento.

No obstante ello, y como ya se mencionó anteriormente, hay que reconocer que

todas estas ideas vinculadas con la gestión humana no están exentas de problemas y

conflictos, especialmente si lo pensamos en relación a instituciones jerárquicas,

corporativizadas y poco flexibles, como lo son las instituciones militares.

En el enfoque de este trabajo se pretende mostrar que los individuos tienen que

saber escuchar reflexivamente a los demás, tolerando las múltiples interpretaciones

que un proceso de diálogo y de discusión puede generar. En definitiva, se trata de

trabajar en un nivel de discusión y elaboración reflexiva de una visión

organizacional compartida, donde exista la franqueza en la discusión y la tolerancia,

todo lo cual favorece el proceso de “creación”.

Aquí nos estamos centrando en la formación y perfiles profesionales que valoren las

llamadas “competencias transversales” personales35

, es decir, aquellas herramientas

que “ayudan a los individuos a sobrevivir en un mundo de complejidad creciente y

cambios acelerados”, permitiéndoles responder eficientemente a los requerimientos

de la organización. Se trata de aquellas capacidades que tienen las personas, entre

las que se resaltan el trabajo en equipo, la comunicación, la planificación y

organización del trabajo y el aprendizaje continuo. Pero para que se puedan instalar

“competencias transversales” en los RRHH de una organización, es necesario

formular una capacitación y adoctrinamiento – con su correspondiente

“socialización” – que sea proactivos a ello.36

Otro de los temas relevantes vinculados con la gestión humana, que se considera

pertinente mencionar aquí, son las organizaciones en sí mismas. Bolman y Deal37

,

dicen que las “organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de

interés, donde existen diferencias perdurables en valores, convicciones, información,

intereses y percepciones de la realidad.” En tal sentido, debemos reconocer que ello

no tiene por qué excluir a las organizaciones militares.

En el mismo sentido, Osborne y Gaebler38

dicen que las organizaciones inspiradas

en el conocimiento de los objetivos de su accionar, tienden a ser más eficientes en

los resultados, con estructuras más flexibles que aprovechan mejor la capacidad de

innovación frente a lo inesperado, tolerando incluso los eventuales errores. Ello

también va en la línea con Guy Peters39

cuando dice que uno de los tipos de

incentivos en la gestión de los RRHH son los “incentivos de propósito”, los que se

relacionan con la comprensión de qué objetivo se pretende lograr con la

implementación de una política.

35

CIDEC – “Guía para la gestión de las competencias transversales en las organizaciones.” 36

Según Edgar H. Schein 1968 citado por Mintzberg (Diseño de organizaciones eficientes: 37),

aquí se entiende por “capacitación” al proceso de enseñanza de conocimiento y destrezas

relacionadas con un cargo, normalmente recibidos antes del comienzo de su trabajo en ese

cargo, mientras que en el “adoctrinamiento” la organización transmite a sus miembros –

especialmente a los nuevos – las normas, valores organizacionales y esquemas de

comportamiento a través de su “socialización”. 37

Mintzberg, et al. Safari a la estrategia, 301. 38

David Osborne, y Ted Gaebler, La reinvención del gobierno (Barcelona: Paidos, 1994), 171. 39

B. Guy Peters, La política de la burocracia. (México: Fondo de Cultura Económica, 1999),

204.

10

En definitiva, las personas terminan conformando organizaciones complejas, donde

la gestión, la capacitación y el adoctrinamiento de los RRHH son de vital

importancia. Es allí donde debe existir una visión compartida de los objetivos40

,

todo lo cual puede también constituir un elemento fundamental que hace a la

conducción política de las instituciones militares.

Pero si se habla de conducción política, se está implicando que también existe una

responsabilidad de las instituciones políticas en relación con el eventual proceso de

fomentar los debates y estimular los cambios en las organizaciones, más allá de

eventuales resistencias internas. Es que el ejercicio – o no ejercicio – del poder y de

su potencial, termina impactando en la dirección política de las organizaciones y la

implementación de estrategias y procesos hacia sus objetivos.

FFAA, política y administración pública

Como decimos, no es posible pensar en cambios organizacionales vinculados con

sistemas burocráticos estatales en general y militares en particular, si no

consideramos el rol que juega la responsabilidad en la conducción política sobre el

asunto.

Al respecto, Bañón y Carrillo41

muestran dos áreas claramente diferenciadas cuando

se refiere a la gestión de Estado, por un lado las jerarquías políticas y por otro la

administración profesional. Así, mencionan que la legitimidad del sistema político

depende en parte de la administración, por lo que la separación entre política y

administración, a la vez de que le brinda legitimidad al sistema, también está

implicando la existencia de una administración profesional que se ajuste a los

principios de dominación legal. Pero, en definitiva, la responsabilidad final de la

eficacia de la administración es, y debe ser, de los políticos electos o nombrados.

Para dicha generación de políticas y la consecuente toma de decisiones, es necesario

el funcionamiento articulado de esas dos dimensiones de las estructuras

gubernamentales, la administración y la política. En este marco, los administradores

participan en la política sin tener que responder políticamente por sus resultados,

mientras que la separación entre política y administración les permite a los políticos

un cierto margen de maniobra.42

En la misma línea, Zurbriggen43

dice que las instituciones son el ámbito donde los

actores terminan diseñando mecanismos que definen qué conductas o situaciones

son requeridas y cuáles prohibidas o no permitidas. Así, la función institucional es

regular, estabilizar y reducir la incertidumbre, simplificando la toma de decisiones.

Ello también nos estaría implicando que, frente a una situación nueva dada y si no

existe un curso de acción previamente definido, no existirían alternativas en la toma

de decisiones debido a las restricciones del marco institucional, por lo que se

dificulta concebir los cambios. Por tanto es imperioso definir herramientas

institucionales que permitan orientar las decisiones frente a problemas nuevos.

40

Senge, La quinta disciplina, 363. 41

Rafael Bañón y Ernesto Carrillo, La nueva administración pública (Madrid: Alianza

Editorial, 1997), 59. 42

Guy Peters, La política de la burocracia, 297. 43

Cristina Zurbriggen, Cristina, “El institucionalismo centrado en los actores: una

perspectiva analítica en el estudio de las políticas públicas.” Revista de Ciencia Política.

Vol. 26, Nº 2, Universidad Católica de Chile (2006): 67-83.

11

Para ello y para tener éxito cuando se pretende implementar cambios institucionales,

indefectiblemente hay que incorporar a la discusión a aquellos actores

pertenecientes a las propias estructuras organizacionales, que son los que van a tener

un rol fundamental en la implementación de los cambios referidos.

Al respecto Aguilar Villanueva44

entiende por “política” a los programas

gubernamentales y productos de decisiones de autoridad de un sistema político, los

que constituyen un proceso y una estrategia de acción colectiva diseñada en función

de ciertos objetivos de largo plazo y que van signando, dinámicamente, las acciones

específicas de corto plazo.

No obstante y como se ha esbozado, la implementación de una política no está

exenta de problemas ya que en una política hay involucradas muchas organizaciones

e individuos, los que intervienen en razón de diferentes intereses, actitudes y grado

de compromiso. Todo ello requiere de colaboración en el desarrollo de estrategias.

Al respecto Bañón y Carrillo45

mencionan que la generación de políticas requiere de

una maquinaria de gobierno con estructuras organizativas que tengan capacidades

burocráticas e institucionales de planificación, jerarquía y participación, resaltando

que la justificación de la acción administrativa es de eficiencia, flexibilidad y

necesidad social.

En la misma línea Crozier46

dice que “El problema de la política no radica en decir a

los hombres qué hacer, sino en crear un contexto que les permita encontrar por sí

solos qué hacer y de ese modo crear más. No se trata de imponer finalidades, sino de

ayudar a los hombres a realizar las suyas y a descubrir en él otras nuevas.” Así, en el

actual escenario las competencias llevan al accionar individual y a la libertad,

potenciando así la creatividad como la virtud humana característica, en un

alineamiento de finalidades, individuales y organizacionales.

Pero definir políticas depende de las capacidades del Estado. En tal sentido, se

requiere de un diseño institucional con una adecuada distribución de competencias y

responsabilidades ajustada a perfiles funcionales.47

Ya hablando más específicamente de Política de Defensa, Holzmann48

explica que

la misma “representa los intereses y objetivos nacionales”, de los que se derivarían

las políticas específicas relativas a los diferentes sectores intervinientes en la

Defensa Nacional. Este autor menciona que se trata de una función exclusiva,

primaria y permanente del Estado, vinculada con la estructuración y organización de

la Defensa Nacional de cada Estado, relacionada con la política exterior y articulada

con las prioridades nacionales a ser definidas como tales por las instituciones

políticas. Por tanto y en función de constituir una política del más alto nivel dentro

44

Luis Aguilar Villanueva, La implementación de las políticas (México: Editorial Miguel Ángel

Porrúa, 1993), 21 – 28. 45

Rafael Bañón y Ernesto Carrillo, La nueva administración pública (Madrid: Alianza

Editorial, 1997), 138. 46

Michel Crozier, Michel, Estado modesto, Estado Moderno. Estrategia para el cambio

(México: Fondo de Cultura Económica, 1987), 268. 47

Oszlak, “Estado y Sociedad; ¿nuevas reglas de juego?” 25 48

Guillermo Holzmann, “Política de Defensa y diseño del Libro Blanco de la Defensa. El caso

de Chile” (ponencia preparada para el VI Seminario sobre Investigación y Educación en

Estudios de Seguridad y Defensa organizado por el Centro de Estudios Hemisféricos de

Defensa, Santiago de Chile, 27 al 30 de octubre de 2003), recuperado el 30 de mayo de 2014 de:

http://www.resdal.org.ar/Archivo/d000021b.htm

12

del Estado, se necesita de negociaciones políticas en pos del logro de amplios

consensos.

Si la Defensa Nacional es una función primaria del Estado, desde la Política de

Defensa Nacional es desde donde se delinean los criterios organizacionales que

hacen a la conducción de las FFAA, y desde donde se da forma a sus RRHH y sus

características. Como dice Fitz-enz49

de la planificación estratégica de una

organización es de donde se termina extrayendo la información necesaria para

planificar los RRHH organizacionales.

No obstante ello, debemos destacar aquí que, desde nuestro enfoque , la gestión

humana en las FFAA es una gestión peculiar. Ello es debido fundamentalmente al

tipo de capacitación, adoctrinamiento y socialización que reciben sus integrantes.

Ello se vincula fuertemente con la jerarquía y con la estructuración de

procedimientos reglados y patrones de conducta poco flexibles, tendiéndose a

eliminar todo tipo de discrecionalidad. Pero las FFAA no dejan de ser una parte del

Estado, lo que quiere decir que también debe vincularse fuertemente con lo político

y sus criterios de gestión.

Así es que se configura como trascendente la “supremacía civil” en los temas

militares. En tal sentido y siguiendo a Felipe Agüero50

, entendemos por “supremacía

civil” a la capacidad del gobierno civil democráticamente electo de llevar adelante

una política general sin intromisión militar, definir las metas organizacionales de la

Defensa Nacional, y llevar a cabo y supervisar la política militar.

En la misma línea, Bañón y Olmeda51

dicen que, en tanto funcionarios públicos, los

militares también deben acatar la dirección política establecida por los cauces

legítimos implicando, además, el desarrollo de valores, expectativas y objetivos del

colectivo profesional. Entienden que la competencia técnica, el espíritu de cuerpo, el

fuerte vínculo con las tradiciones, el honor y la vocación de servicio al Estado son

características típicas de la profesión militar. Así, y desde una percepción civil, los

oficiales de las FFAA pueden ser la personificación del burócrata ideal de Max

Weber. Es que la institución militar se considera rutinizada y reglamentada,

organizada para la crisis donde los oficiales se preparan para ser ordenados,

actuando en respuesta al entorno.

Por su parte Huntington conceptualiza que el cuerpo de oficiales es profesional en la

medida que se deba al ideal militar, siendo independiente de la causa por la cual

lucha. En tal sentido, resalta que la ética militar tiende a ser pesimista, colectivista,

realista y conservadora. 52

Es que para Huntington la profesión militar es una aptitud

intelectual compleja, más que un oficio o un arte, la que supone una instrucción

especializada y prolongada.53

49

Jac Fitz-enz, How to measure human resources managenent. (New York: McGraw – Hill,

1984), 47. 50

Héctor Saint – Pierre, “Formas nao – golpistas de presenÇa militar do Estado.” Perspectivas

24 – 25 (2001 – 2002): 120 51

Rafael Bañón, José Antonio Olmeda, La Institución Militar en el Estado contemporáne.

(Madrid: Alianza Universidad Editorial, 1985), 110. 52

Huntington, Samuel. El Soldado y el Estado: Teoría y política de las relaciones cívico-

militares (Buenos Aires: Grupo Editor Latinoamericano, 1995), 202 – 204. 53

Marina Malamud, “Sociología militar,” Boletín del Centro Naval 837 (Set/Dic. 2013): 385

13

En relación con “lo político”, Clausewitz, citado por Huntington54

dice que el

militar debe estar subordinado al estadista que es el responsable de la guerra, ya que

la guerra es creación de la política y las FFAA son tan sólo la parte instrumental de

la misma. Así, el único criterio posible es la subordinación militar al poder político.

En definitiva y como dice Fever55

, los militares son los mejores capacitados para

identificar las amenazas y las respuestas a ellas para un determinado nivel de riesgo,

pero solo los civiles pueden establecer si el nivel de riesgo es aceptable para la

sociedad. Es decir que los militares cuantifican los riesgos pero son los civiles los

que los juzgan y tienen el derecho a equivocarse.

Es que, en palabras de Serra56

, en una política militar, en tanto parte integrante de la

política de defensa, es necesario que exista una actuación dinámica del gobierno en

relación con las definiciones de misiones y temas organizacionales de las FFAA,

puesto que los militares no son “policy makers” sino que son “policy

implementers”.

La profesión militar en un mundo complejo

Previamente a hablar de profesión militar, consideramos pertinente aquí mencionar

algunos conceptos sobre “cultura militar”.

Al respecto y siguiendo a Snider57

, decimos que una cultura es un patrón básico de

supuestos enseñados para enfrentar problemas y que han funcionado de tal forma

como para poder ser considerados como válidos y como un modo correcto de pensar

y sentir en relación al problema planteado. Así, la cultura militar se refiere a una

organización enraizada en supuestos, normas, valores y costumbres dominantes,

creadas y compartidas colectivamente.

En tal sentido, la cultura termina definiendo lo que está bien y lo importante,

muchas veces refiriéndose a símbolos reconocidos y compartidos. Entre los

elementos de la cultura militar a ser destacados, mencionamos la disciplina, que

busca minimizar la confusión; el ethos, que son normas que definen la identidad de

la corporación y son reconocidas y aceptadas por la mayoría; el ceremonial,

constituido por elaborados rituales con el rol de controlar ansiedades a la vez que se

potencia la solidaridad; y el espíritu de cuerpo, determinado por la moral que

predispone al individuo para realizar su misión.58

No obstante, no hay que confundir “cultura” con “clima” organizacional. El “clima

organizacional” se vincula básicamente con los estímulos del ambiente, incentivos,

penalizaciones, flujo de información, etc. lo que termina configurando las

percepciones individuales y grupales en relación al trabajo propiamente dicho. El

54

Huntington, El Soldado y el Estado: Teoría y política de las relaciones cívico-militares, 63. 55

Fever, “The civil – military problematique: Huntington, Janowitz and the question of civilian

control.” 56

Narcís Serra i Serra, El Estado: papel de las Fuerzas Armadas y de seguridad. Notas sobre su

control democrático. Documento de trabajo del Instituto Interamericano de Derechos Humanos.

Recuperado el 29 de abril de 2013 de:

http://www.iidh.ed.cr/comunidades/seguridad/docs/seg_docfuerzas/el%20estado-

%20el%20papel%20de%20las%20ffaa.pdf 57

Don Snider, “An uninformed debate on Military Culture,” en Orbis 43, No 1 (Winter 1999):

118 – 119 58

Ibíd., 120 – 124

14

“clima organizacional” puede ser más fácil de cambiar en el corto plazo mientras

que la “cultura organizacional” es más difícil cambiar.

Cabe mencionarse también la existencia de subculturas. En tal caso se remarca la

importancia de la subcultura de los oficiales, la que en general es la responsable del

“clima organizacional”59

. Esta subcultura, que tradicionalmente tiende a rechazar

outsiders, prevalece sobre otras porque es la que promueve y llevan adelante los

elementos esenciales de la profesión militar.

Por su parte Bruhl60

menciona que la cultura militar, considerando al Ejército de los

Estados Unidos como su unidad de análisis, está impregnada de una mentalidad del

tipo A + B = C, es decir, un enfoque en el que, dado un problema, se le aplica el

plan ya previsto para ese problema. Nada estaría fuera de lo ya planeado.

En este caso se trata de un funcionamiento del tipo de burocracia profesional que

resaltaba Mintzberg y que se ha comentado en páginas anteriores, un sistema que

corre el riesgo de “encasillar” el problema en una solución ya planeada. Y si el

problema no se ajusta exactamente al plan, será el plan el que prevalecerá, por lo

que la solución puede no ser la más eficiente.

Ello ocurre porque, al decir de Raza y Deare61

, los planes de entrenamientos y de

diseño de fuerza la estructuran en el marco de la Rational Choice. Esa racionalidad

que se enseña a los militares, termina promoviendo mecanismos causales, aceptados

y cumplidos, incluso forzosamente, lo que resiste cualquier esfuerzo de cambio. En

este marco, estos autores mencionan que los temas vinculados con la educación

militar se tornan prioritarios, en donde la realidad presiona los sistemas educativos

militares para asegurar el pensamiento crítico entre sus oficiales, en un intento de

romper el statu quo.

Debido a que las FFAA del futuro se deberán enfrentar a condiciones inciertas y en

cierta forma difícil de manejar, los sistemas educativos militares deberán preparar

intelectualmente al militar para que esté en condiciones de enfocar los problemas en

forma diferente. Es que, como dicen Raza y Deare, el actual sistema abruma y

debilita el pensamiento crítico y creativo, compensando la conformidad y

produciendo un gap entre la realidad y las capacidades individuales para enfrentar

los desafíos, las propias capacidades institucionales y los conceptos de empleo.

Concluyen estos autores que el sistema educacional de los oficiales hoy no produce

calificaciones necesarias para lidiar en el actual escenario tan fuertemente

condicionado con el manejo de la información, análisis sistémico, diseño de

proyectos y tecnología.

En definitiva la cultura militar, como toda cultura, tiene que articularse con su

entorno, con el mundo circundante, y ahí se genera la cascada, la cultura termina

impactando en los temas organizacionales, los temas organizacionales impactan en

el perfil del profesional militar, el perfil del profesional militar impacta en el sistema

de reclutamiento y formación militar.

59

Ibíd., 128 – 131 60

Joseph Bruhl, “Líderes – jardineros: Un nuevo paradigma para capacitor líderes adaptables,

creativos y humildes,” Military Review Noviembre – Diciembre, (2012): 31 61

Salvador Raza y Craig Deare, “Reviewing senior military educations curricula for an era of

transformation” (paper presented at the Inter – University Seminar on Armed Forces and

Society (IUS: Canada 2004)

15

Y así como en general los temas organizacionales han ido evolucionando, los temas

organizacionales en relación con los asuntos militares, también tienen su correlato.

Ya Wilson62

mencionaba que la diferencia entre los ejércitos de Francia y Alemania

a comienzos de la Segunda Guerra Mundial estaba más en los temas

organizacionales que en la estrategia.

Entonces y en virtud del actual escenario globalizado y complejo, y siguiendo a

Allen63

, en la actualidad la conducción, organización, RRHH y misiones de las

FFAA cada vez tienen menos características de compartimiento estanco como se lo

podía considerar en el pasado. Así, también la distinción entre esfera militar y civil

está paulatinamente disminuyendo, al igual que van disminuyendo la distinción

entre funciones militares y civiles vinculadas con las instituciones militares.

Al respecto, Moskos, Allen y Segal64

mencionan cinco grandes cambios

organizacionales que caracterizan a las FFAA en la actualidad: el incremento de la

interpenetrabilidad de las esferas civil y militar tanto estructural como

culturalmente, la disminución de las diferencias entre los cuerpos combatientes y de

apoyo al combate, el cambio en el propósito militar del combate desde las clásicas

guerras a misiones que podrían no ser consideradas militares en el sentido

tradicional, la utilización de las FFAA en misiones internacionales autorizadas o

legitimadas por entidades más allá de los Estados nacionales y la propia

internacionalización de las FFAA en sí mismas.

También se resalta aquí las diferentes visiones y el debate en relación con las

misiones no bélicas que las FFAA están llevando adelante en la actualidad. Estas

visiones no terminan de concluir si este tipo de misiones OOTW (operations other

than war) son positivas, neutras o negativas en relación con las capacidades militares

clásicas de las FFAA.65

En definitiva, si los desafíos futuros requieren FFAA preparadas para enfrentar un

amplio espectro de misiones caracterizadas por la multifuncionalidad y la

multinacionalidad66

, habrá que definir qué características generales deberán poseer

los RRHH de las FFAA a los efectos de articularse con esa multifuncionalidad.

Pero si si se habla de cambios en los RRHH de las FFAA, tenemos que partir de

algunos “lugares comunes” que han caracterizado la gestión humana de las

instituciones militares. Y uno de esos lugares comunes es la caracterización de las

FFAA como “institución total”.

En tal sentido, tenemos que reconocer que no debe haber instituciones con más

dificultades para enfrentar cambios que las “instituciones totales”. En tal sentido,

Goffman67

define a la “institución total” como un “lugar de residencia y trabajo,

donde un gran número de individuos en igual situación, aislados de la sociedad por

62

James Q. Wilson, Bureaucracy: what government agencies do and why they do it (USA:

Basic Books Inc., 1989), 14. 63

Allen. “The Postmodern Military Reconsidered,” 273. 64

Charles Moskos, “Toward a Postmodern Military: The United States as a Paradigm,” en The

Postmodern Military. Armed Forces after the Cold War, ed. Moskos, et al. (New York: Oxford

University Press, 2000), 2. 65

Ibíd., 17. 66

Dandeker, Christopher. (2000). “The United Kingdom: The Overstretched Military,” en The

Postmodern Military. Armed Forces after the Cold War, ed. Moskos, et al. (New York: Oxford

University Press, 2000), 36. 67

Erving Goffman, Internados, (Buenos Aires: Amorrortu Editores, 1970), 13.

16

un período apreciable de tiempo, comparten en su encierro una rutina diaria,

administrada formalmente.” Según el autor, las FFAA integran uno de los diferentes

grupos de instituciones totales.

De los conceptos sobre instituciones totales que Goffman menciona, resaltamos

cuando se refiere a que dichas instituciones absorben el tiempo y el interés de los

miembros, proporcionándoles un mundo “propio” y “completo”, donde se espera

que todos hagan las mismas cosas, todos juntos, bajo un sistema de normas que los

regulan. Todas estas actividades, dice Goffman, están concebidas para el logro de

los objetivos organizacionales.

En esa línea Perelli68

también dice que al ingreso a las FFAA, “el yo individual

anterior a su calidad de militar, trasciende y deja lugar al nosotros corporativo69

, ya

como militares”. En la misma línea Segal70

también nos dice que las FFAA, como

las familias, son instituciones voraces porque para sobrevivir dependen del

compromiso de sus integrantes.

Así se muestra como, en una suerte de “trade off”, ciertas características clásicas de

las instituciones totales tienden a eliminar las diferencias entre sus miembros, en pos

de ganar solidez en términos corporativos.

Entonces, al respecto se puede decir que este escenario donde los objetivos

personales serían considerados como secundarios frente a los objetivos

organizacionales – cuando no eliminados –, no sería el mejor aspectado para generar

RRHH flexibles, creativos e innovadores para lidiar con los escenarios de cambio.

Pero, ¿se ha avanzado en alguna forma en pos de implementar cambios en la

formación de los RRHH de las instituciones militares tendientes a lidiar con un

escenario incierto y complejo como el actual? En las siguientes páginas nos

introduciremos en esos asuntos.

El modelo Institucional – Ocupacional

A principios de los ’80, Charles Moskos71

analiza el tema de la profesión militar. En

tal sentido Samuel Huntington, citado por Moskos, dice que la eficacia militar y la

neutralidad política de los militares requieren de un cierto aislamiento de las

instituciones militares en relación con los valores de la sociedad, estableciendo así

una visión divergente entre militares y sociedad. Asimismo y siguiendo a Morris

Janowitz, Moskos menciona que la profesionalidad militar se verá incentivada en la

medida en que responda al entorno institucional, es decir a la sociedad, como por

ejemplo a través de capacitaciones técnicas de gestión y administración, de

influencias educativas civiles, y del conocimiento y articulación con fuerzas

políticas y sociales emergentes en la sociedad. Así Janowitz se aproximaría a una

visión convergente entre militares y sociedad.

68

Carina Perelli, Carina. “Los legados de los procesos de transición a la democracia en

Argentina y Uruguay,” en Los militares y la democracia, ed. Louis Goodman et al.

(Montevideo: Peitho, 1990), 76. 69

Siguiendo a Huntington, citado por Serra (La transición militar, 77), se entiende por

“corporativismo” al “sentimiento que tienen los miembros de una profesión de constituir una

unidad orgánica, junto con la conciencia de considerarse como un grupo separado de los demás

integrantes de la sociedad.” 70

Malamud, “Sociología militar,” 386 71

Charles Moskos, “La nueva organización militar: ¿institucional, ocupacional o plural?”

17

Moskos, entonces, menciona que la estructura profesional militar presenta dos

modelos, el “institucional” y el “ocupacional”, para luego introducir el modelo

“plural” como una suerte de síntesis de los dos modelos anteriores.

Desde esa visión, el modelo “institucional” está legitimado a través de valores,

normas y un propósito trascendente a los individuos, el que se supone que es más

elevado. Esos intereses comunes – bajo los lemas “Deber”, “Honor” y “Patria” – se

terminan afirmando a través de la defensa territorial, la disuasión, la contribución a

la estabilidad internacional o la salvación de la Nación. Sus miembros, en tanto

seguidores de una fuerte vocación, tendrán una estimación positiva de la sociedad y,

si bien la retribución económica de este modelo puede que no sea percibida por sus

integrantes como adecuada, existen otras compensaciones no dinerarias vinculadas

con vivienda, salud familiar y reconocimientos cargados de simbología, que son

atributos clásicos de los profesionales militares del modelo institucional.

El modelo “ocupacional” explicado por Moskos tiene una fuerte carga de

competencias y capacidades individuales de los RRHH, definiéndose en función del

mercado y prevaleciendo la oferta y demanda como el criterio fundamental más que

las condiciones normativas. Este modelo se basa en negociaciones entre individuos

y organización, implicando priorización de los intereses individuales frente a los de

la organización. En este modelo la compensación es monetaria y se vincula

directamente con la capacitación técnica de los miembros del servicio.

Tradicionalmente los militares han procurado evitar la incorporación del modelo

“ocupacional” en sus organizaciones, en razón de que en un modelo “ocupacional”

el funcionamiento es más horizontal, frente a las clásicas organizaciones militares

netamente verticalistas. En tal sentido, la incorporación del modelo “ocupacional”

termina inyectando incertidumbre y ambigüedad a la institución militar. Es que,

como dice North72

, las instituciones, al proporcionar una estructura estable de vida,

aunque no necesariamente sea eficiente, sí reducen la incertidumbre.

En el modelo “institucional” es la organización vertical en donde la gente vive y

trabaja, la que crea sentido de identidad y el sentimiento de intereses comunes. En

este modelo los militares, estén o no trabajando, están sometidos a la organización

militar con una institucionalidad omnipresente. En oposición a ello, en un modelo

“ocupacional” la organización se ocupa del trabajador solo con respecto a la tarea

asignada y el comportamiento fuera del trabajo no le concierne.

Así, Moskos menciona que las fuerzas aéreas y las ramas más técnicas de los

ejércitos tenderían más hacia modelos “ocupacionales”, mientras que las fuerzas de

élite y especializadas en el combate militar clásico, así como las fuerzas navales,

tienden a mantenerse en el modelo “institucional”, continuando con la tradición de

los ideales del honor militar, la mística de las FFAA y la virilidad.

El tercer modelo además del “institucional” y el “ocupacional”, es el modelo

“plural”, al que Moskos define como convergente y divergente a la vez. En tal

sentido menciona que la novedad del modelo “plural” es la convivencia simultánea a

la interna de las FFAA, de los modelos “institucional” y “ocupacional”.

No obstante ello y desde nuestro enfoque, este modelo “plural” sería en realidad una

suerte de departamentalización de la organización militar y no un modelo

72

North, Douglass, Instituciones, cambio institucional y desempeño económico (México: Fondo

de Cultura Económica, 1993), 16.

18

profesional militar. En decir que, mientras que en el caso de los modelos

“institucional” y “ocupacional” eran los militares los que eran sujetos con ciertas

competencias peculiares, en el modelo “plural” no es el profesional militar sino que

es la organización la que es “plural” porque en su interior tiene estructuras

organizacionales diferenciadas, unas integradas por profesionales militares

“institucionales” y otras integradas por profesionales militares “ocupacionales”.

Entonces, mientras que sí existe el profesional militar “institucional” y el

“ocupacional”, no queda definido el profesional militar “plural” en tanto individuo,

sino que lo que es “plural” es la organización.

Para terminar con esta parte, es de considerarse pertinente mencionar aquí a Moskos

cuando dice que “una organización militar predominantemente ocupacional basada

en principios de utilidad individual podría perder fácilmente la moral,

imprescindible para el funcionamiento de la organización en tiempo de guerra. …

Por otro lado, una organización militar predominantemente institucional

probablemente no sería capaz de retener el tipo de personal necesario para mantener

en funcionamiento un sistema administrativo y armamentístico avanzado y de alta

tecnología.” Entonces y desde su visión, sería la organización militar “plural”, con

sus partes institucionales y sus partes ocupacionales, la que ofrecería el mejor grado

de eficacia organizacional. Pero, como el propio Moskos menciona en trabajos

posteriores, si bien los valores militares distintivos (deber, honor, patria) continúan

existiendo, en función del cambio de amenazas también se han generado cambios en

la estructura, conformación y propósito de las FFAA.73

En este modelo institucional / ocupacional está representando dos tipos de estructura

militar, la estructura militar mecánica y la estructura militar orgánica.74

En tal

sentido, la estructura militar mecánica se la asocia a una alta formalización y

centralización, mientras que la orgánica es asociada a una menor formalización y a

una mayor descentralización. Así, el modelo institucional enfatiza el poder, con un

liderazgo inspirado en la preservación de valores, mientras que el modelo

ocupacional hace énfasis en la gestión, siendo más impersonal y menos preocupado

en el control de los subordinados a través de sanciones motivantes. Es decir que el

modelo ocupacional es más transaccional y se basa en intereses personales.

La RMA (Revolution in Military Affaires)

Basados en el reporte Cohen de 199775

e English76

decimos que la RMA es definida

en EEUU como el mayor cambio estructural en la Defensa Nacional, a través de la

aplicación de nuevas tecnologías en las operaciones militares.

No obstante ello, se trata más bien de un cambio tecnológico partiendo del supuesto,

discutible por cierto, de que las nuevas tecnologías van a solucionar los problemas

de la falta de adaptación de las instituciones militares a los nuevos escenarios

complejos.

73

Charles Moskos, “Toward a Postmodern Military: The United States as a Paradigm,” 18 – 27. 74

Fiona Alpass et al. “The Moskos Institutional – Occupation Model: Effects on Individual

Work Related Perceptions and Experiences in the Military,” Journal of Political & Military

Sociology Vol. 27 Issue 1Summer (1999) 75

William Cohen, Report. Quadrennial Defense Review 1997, recuperado el 7 de mayo de

2012. http://www.fas.org/man/docs/qdr/ 76

Allan English, Understanding Military Culture. A Canadian Perspective (Quebec: McGill –

Queen’s University Press, 2004), 131.

19

Para el caso de EEUU, la RMA promueve la implementación de organizaciones más

flexibles y adaptables operando como unidades pequeñas, a la vez que busca generar

una superioridad de manejo de información e innovación tecnológica, especialmente

aplicada a la logística. Este cambio organizacional ayuda a desdibujar la eventual

distinción entre combatientes y no combatientes, así como también las

diferenciaciones entre los diferentes servicios de las FFAA.

Al respecto Sloan77

caracteriza la RMA a través de tres elementos. Por un lado, la

“tecnología”, vinculada a los ataques de precisión y tecnología stealth, así como

también la mejora en sistemas de reconocimiento, vigilancia, inteligencia, y de

capacidades de procesamiento en C4I (comando, control, comunicaciones,

computadoras e inteligencia).

Otro de los elementos que menciona es la “doctrina”, relacionada con cambios hacia

unidades modulares y pequeñas que pueden ser combinadas y ajustadas a cada tarea

específica, fuerzas flexibles y móviles, pequeñas pero letales, así como también

cambios en sistemas de pilotaje de aviones, promoviéndose los sistemas sin piloto,

tanto para reconocimiento como para combate.

El tercer elemento con el que Sloan caracteriza la RMA es la “organización”, que

hace que esas unidades modulares y pequeñas, combinadas y ajustadas a cada tarea

específica, tomen decisiones más descentralizadamente. A diferencia de lo que

ocurría en el pasado, esta descentralización es alimentada tanto por el conocimiento

situacional del escenario, como por el control de las capacidades de combate a más

bajos niveles de escalón jerárquico. Por tanto, el desarrollo de los cambios

organizacionales que implican la RMA, nos lleva a considerar la importancia de los

RRHH, sus competencias y sus características.

Pero la RMA tiene sus críticos. Van Creveld y Biddle citados por English78

critican

la tendencia a incorporar tecnología en las FFAA sin un análisis profundo, a la vez

que mencionan la inconsistencia entre, por un lado, la impredictibilidad de la guerra

y, por otro lado, la necesidad de definición de principios precisos y conocidos que

requiere la tecnología. En tal sentido, se argumenta que la RMA sobrestima la

tecnología, mientras que subestima la idea de que los cambios tecnológicos deben ir

acompañados con la correspondiente capacitación de los RRHH, para optimizar

dicha tecnología.

Por su parte Sharpe & English79

mencionan que no se puede diseñar estrategias para

enfrentar cambios como los que se promueven a través de la RMA, sin participar a

los RRHH involucrados en el análisis de dichas estrategias. Las fallas en la

implementación de cambios muchas veces son porque se adquieren tecnologías que

no necesariamente son compatibles con la organización.

La experiencia canadiense

En relación con las FFAA canadienses, Sharpe & English80

resaltan que una

aproximación a las organizaciones militares desde una perspectiva empresarial y de

77

Elinor Sloan, “Canada and the revolution in military affairs: current response and future

opportunities,” Canadian Military Journal Autumn (2000) 78

Ibíd., 134. 79

Joe Sharpe y Allan English. Principles for change in the post – cold war. Command and

control of the Canadian Forces, (Winnipeg, Canada: Canadian Forces Leadership Institute,

2002), 69. 80

Ibíd., 53.

20

gestión de negocios, como mencionan que es el caso canadiense, no es adecuada

porque termina erosionando las virtudes cívicas de las instituciones,

desconectándolas del propósito militar y los valores nacionales. En tal sentido,

establecen que las FFAA canadienses, por aplicación del modelo ocupacional,

parecen estar en un perpetuo estado de crisis y debate.

En esa línea, estos autores mencionan que el modelo ocupacional termina

promoviendo el ingreso a las FFAA de personas que ven allí un trabajo y no una

carrera profesional, subvaluando así todos los aspectos vocacionales, lo cual impacta

negativamente en la confianza de los subordinados hacia la profesionalidad de

quienes los lideran. En la misma línea David Bercuson, citado por Sharpe &

English81

argumenta que este escenario “ocupacional” termina promoviendo y

desarrollando valores que se vinculan más con el aprender a cubrirse (ass –

covering) y con habilidades políticas en procura de promociones.

Así y desde esta perspectiva, sería necesario una nueva aproximación teórica que

guíe la política, la doctrina, el entrenamiento y la estructura organizacional de las

instituciones vinculadas con las FFAA. En tal sentido y para el caso de las FFAA

canadienses, mencionan que el militar debe tener un claro y bien articulado sentido

de propósito militar, con un ejercicio profesional conectado con los valores de la

Nación y el compromiso ciudadano. Ese militar debe también estar preparado para

evaluar cada situación, crear nuevas soluciones, decidir, coordinar recursos y

efectuar cambios, iniciando, revisando y terminando las acciones, asumiendo la

responsabilidad del éxito o fracaso de las mismas. El sistema debería apoyar el

desarrollo de estas potencialidades.

Otras aproximaciones teóricas

Otros enfoques han ido surgiendo en relación a estos temas.

Al respecto cabe citar a Raza y Deare82

, quienes parten en considerar que la

estrategia ya no sería, si es que alguna vez lo fue realmente, un área exclusiva del

ejercicio profesional de los generales. En tal sentido, dicen que en la actualidad el

oficial deberá tener conocimientos y saber articular las diferentes áreas de la

política, la estrategia y la táctica como una sola cosa, mirando sus posibilidades y

consecuencias. Para ello, la educación post – RMA necesita una formación que

brinde al oficial competencias para identificar patrones lógicos dentro de la

incertidumbre, complejidad y ambigüedad en la toma de decisiones. Desde ese

enfoque se considera que un cuerpo de oficiales sin esas competencias constituye

una verdadera “vulnerabilidad intelectual”, la que deberá ser una dimensión a ser

tenida en cuenta en futuros conflictos.

Al respecto Tapia Jiménez83

considera que el grado de vulnerabilidad es

determinante para escalar de un “riesgo” a una “amenaza”. Para este autor, si se

enfrenta un riesgo y se tiene una vulnerabilidad propia, como la ya mencionada

“vulnerabilidad intelectual”, la situación de “riesgo” deja de ser tal para adquirir el

perfil de “amenaza”.

Así, la “vulnerabilidad intelectual”, ahora en tanto amenaza, lleva al planteo y

análisis de eventuales reformas. En tal sentido Raza y Deare mencionan que los

81

Ibíd., 58. 82

Salvador Raza y Craig Deare, “Reviewing senior military educations curricula for an era of

transformation” 83

César Tapia Jiménez, “Antagonismo,” Perspectivas Vol. 1 (2014): 16 – 17

21

conceptos tales como “adaptación” o “modernización”, aún tienen su qué ver en el

escenario actual. No obstante, consideran que el camino a ser potenciado es el de la

“transformación”, entendiendo por ésta al cambio de patrones de pensamiento que

definen una capacidad diferencial en los RRHH. No obstante ello, estos autores

reconocen que al elegir la “transformación”, se termina eligiendo incertidumbre

sobre predictibilidad, demandando un repensar en doctrina, cultura organizacional y

sus correspondientes impactos en lo táctico, lo estratégico y lo político.

“Transformación”, entonces, demanda “pensar fuera de la caja” para responder e

innovar frente a desafíos inesperados.

En el mismo sentido encontramos el enfoque de Davis84

, quien coincide con lo

anterior cuando dice que el término “transformación militar” puede ser entendido

como un “cambio profundo” en los temas militares. El debate sobre la

“transformación militar, dice él, va de la mano de los cambios tecnológicos

aplicados especialmente a las comunicaciones y a los sistemas de armas, lo que

incluso impacta en el modo de hacer la guerra. Davis menciona que, al enfrentarse a

la “transformación” y a eventuales “cambios”, la institución militar muchas veces

ralentiza su concreción a través de un inadecuado y acrítico apego a “conceptos

atractivos”.

Para ese marco de transformación, Sharpe & English también plantean que se estaría

haciendo necesario otro tipo de RRHH en las FFAA, con un liderazgo con alta

posibilidad de creatividad, que generen organizaciones que no sigan aplicando viejas

herramientas a nuevos problemas. En definitiva, un liderazgo inserto en una cultura

organizacional que promueva la delegación de la autoridad e, incluso, la delegación

de la responsabilidad, donde debe imperar un alto grado de confianza entre todos los

niveles. Eso posibilitaría la implementación de cambios creativos, desarrollando una

cultura organizacional en línea con los objetivos establecidos.

Este también ha sido el camino propuesto por Bruhl85

cuando dice que se debe

desarrollar un perfil profesional que valore y potencie la capacitación con un cambio

de enfoque hacia una cultura adaptable, innovadora y que se exploren nuevas ideas

aunque se corra riesgos intelectuales por pensar diferente. El camino es no caer una

y otra vez en “lugares comunes” determinados por la única y tradicional manera de

hacer las cosas siempre igual.

En el mismo sentido para Janowitz, citado por Serra86

, los cambios que se han ido

sucediendo en las últimas décadas en las instituciones militares se vinculan con un

paulatino pasaje de la autoridad organizativa desde una posición autoritaria, a una

posición de generación de confianza a través de la persuasión y del trabajo en grupo.

Ello lleva al desarrollo de competencias vinculadas con técnicas de organización,

negociación, relaciones públicas, así como también a la necesidad de ampliar la

propia base de reclutamiento de oficiales, para que sea más representativa de la

sociedad. No obstante ello, si bien el militar de hoy debe desarrollar esos

conocimientos propios de la administración civil, también se reconoce que la

84

Paul K. Davis, “Military Transformation? Which transformation, and what lies ahead?”

RAND – National Security Research Division. (s/f), accedido el 12 de mayo de 2014.

http://www.rand.org/pubs/reprints/RP1413.html 85

Joseph Bruhl, “Líderes – jardineros: Un nuevo paradigma para capacitor líderes adaptables,

creativos y humildes,” 34 – 36 86

Serra, La transición militar. Reflexiones en torno a la reforma democrática de las Fuerzas

Armadas, 247 – 249.

22

eficacia de la institución militar depende del mantenimiento de un equilibrio

adecuado entre tecnólogos militares, lideres heroicos y gestores militares.

Tal es también el criterio de Janowitz, cuando dice que la dinámica social actual ha

llevado a los militares a una mayor interrelación con la esfera civil. No obstante, esa

mayor interrelación dentro de la organización no implica, por ello, desmerecer el

liderazgo heroico y los valores esenciales a su dinámica propia. Así, para

Malamud87

, Janowitz postula que los oficiales modernos no constituyen ni se tienen

que considerar un sector social separado de la sociedad civil, sin desestimar la

especificidad funcional.

Por todo ello los nuevos liderazgos, según proponen Pigeau y McCann citados por

Sharpe & English88

, deben tener desarrolladas las competencias necesarias que les

permitan criticar planes, evaluar escenarios, visualizar problemas y hacer inferencias

y juicios, con la posibilidad de interactuar competentemente con pares,

subordinados, superiores, con los medios y con otras organizaciones. En definitiva,

se trataría de una combinación balanceada de competencias, autoridad y

responsabilidad, desarrolladas y alimentadas a través del entrenamiento, la

formación y la experiencia que deviene del ejercicio de la profesión del líder militar.

En la misma línea, para Raza89

el militar de hoy debe ser tanto eficiente en el

combate, como también tener competencias individuales para enfrentar situaciones

complejas que le permitan tomar decisiones con una razonable expectativa de éxito.

Asimismo, explica que lo que hace que un profesional militar pueda superar su

instinto de supervivencia en beneficio de un ideal es el grupo, es decir, la identidad

corporativa en sentido positivo. Entonces, si no existe espíritu de cuerpo, puede que

no haya hombres dispuestos a cumplir una orden política que involucra su propio

sacrificio. Pero por otro lado, un exceso de espíritu de cuerpo puede terminar

generando un estamento demasiado cerrado. Una vez más, aquí se impone la

necesidad de un mesurado equilibrio.

A su vez, García Covarrubias90

menciona que la incertidumbre y ambigüedad,

características del actual escenario organizacional global, son normalmente

rechazadas por el profesional militar “institucional”, lo que podría aislarlo del

entorno social en una visión divergente entre militares y sociedad, como lo

establecía Huntington. Al respecto, menciona que la ambigüedad incomoda a las

FFAA porque “se trata de instituciones muy definidas en términos de misiones,

lenguajes y códigos”. Este autor predice que las instituciones militares, o bien se

adaptan y lidian con el mundo como es, o tratan infructuosamente de dar certeza a

un mundo incierto, con lo que terminarán aislándose de la sociedad.

87

Malamud, “Sociología militar,” 385 88

Joe Sharpe y Allan English. Principles for change in the post – cold war. Command and

control of the Canadian Forces, 73. 89

“Security, Defense and Force Design,” Salvador Raza Website. Documento de análisis,

accedido el 29 de abril de 2013. http://www.salvadorraza.com/#!__f-papers/vstc19=21-22

Además y del mismo autor, “Marco conceptual para el análisis y la planificación de la

seguridad/defensa,” (ponencia presentada en el Programa Relaciones civiles – militares del

Centro Paraguayo para la Promoción de la Libertad Económica y de la Justicia Social, Asunción

del Paraguay, mayo 12, 2001). 90

Jaime García Covarrubias, “La profesión militar en América Latina: continuidad y cambio,”

Escenarios Actuales. CESIM año 15 Nº 3, Santiago de Chile. (2010): 24.

23

Pero cuando hablamos de competencias profesionales, las mencionamos pensando

en su utilización en el liderazgo militar, especialmente a través del Comando y

Control. En tal sentido Pigeau y McCann91

establecen que el Mando tiene dos

elementos fundamentales, la creatividad y la voluntad, y que la creatividad es el

elemento más importante sin el cual el Mando está condenado a tratar todos los

nuevos problemas como siempre ha tratado los viejos problemas. No obstante ello,

la creatividad por sí sola no es suficiente, ya que necesita de la voluntad, la que se

relaciona con la facultad de llegar a una decisión propia y la determinación de actuar

según ella, a pesar de la oposición. Dicha voluntad se trata de una resolución

diligente que tiene dos elementos para el logro de un objetivo, la motivación y la

oportunidad.

Así, si el Mando es la expresión creativa de la voluntad necesaria para cumplir una

misión, entonces es necesario tener ciertas competencias con el objetivo de crear

nuevas soluciones diligentes a los problemas de la misión, siempre dentro de los

marcos legales y morales. Esto lleva a la idea de que la solución de problemas

constituye una capacidad netamente humana, resaltándose, una vez más, la

importancia de la gestión humana en las instituciones militares.

Asimismo, para estos autores el Control está constituido por las estructuras y

procesos concebidos por el Mando, que posibilitan y gestionan el riesgo. Mencionan

además que la función del Control es posibilitar la expresión creativa de la voluntad

y gestión de los problemas, para minimizar el riesgo del no logro de soluciones

satisfactorias. Los mecanismos de Control son necesarios porque, de otra forma, la

creatividad en el Mando puede transformarse en acciones desenfocadas y

descoordinadas que, incluso, pueden tornarse peligrosas.

En la actualidad, encontrar un balance adecuado entre motivar la creatividad en el

comando a la vez de que se la controla, puede que sea uno de los principales

desafíos de las organizaciones militares modernas. Es que de generarse directivas de

comando que ambiguas las mismas pueden llevar al caos organizacional. Por otro

lado, un sobre – control puede llevar a la desmotivación personal.

En definitiva, el enfoque de Pigeau y McCann potencia el rol de los RRHH al decir

que el “Comando balanceado” se relaciona con la incorporación de capacidades

vinculadas con tres dimensiones: competencia, responsabilidad y autoridad. Así, a

través del entrenamiento y formación, las organizaciones militares deberían

fomentar en sus miembros las potencialidades del Mando, desarrollando en ellos las

capacidades de creatividad y competencia a través de oportunidades de ejercicio de

autoridad y liderazgos que aseguren la motivación.

En tal sentido, el Comando y Control necesita ser pensado como un proceso

descentralizado y de continua adaptación, donde los subordinados ya no sean

guiados por detalladas instrucciones o “check lists” sino por la comprensión de los

requerimientos de la misión. Para todo esto el “propósito del Comandante” y la

formación, entrenamiento y socialización de los RRHH, juegan un rol fundamental.

Entonces, para Schmitt92

la naturaleza básica de la guerra es la descentralización

91

Ross Pigeau y Carol McCann. Re – conceptualizing Command and Control. Canadian

Military Journal – Spring (2002), 53. 92

John Schmitt. Command and (Out of) Control: The Military Implications of Complexity

Theory, en “Complexity, Global Politics, and National Security,” ed. David S. Alberts et al. Air

University, (s/f), recuperado el 29 de abril de 2013.

http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/ndu/complexity/comch09.html

24

donde, desde los grandes ejércitos hasta el fusilero individual, la guerra consiste en

agentes adaptándose y cambiando sus ambientes.

En tal sentido Schmitt menciona que cuando pensamos en una acción militar como

una “operación”, ello mecánicamente nos lleva a desarchivar el correspondiente

plan. Entonces, este autor considera que las acciones militares deberían ser pensadas

como “evolución” y no como “operación”, es decir, un sistema adaptándose

permanentemente en respuesta a su entorno. Así, menciona que los planes militares

no deben pensarse como formularios cerrados de soluciones a problemas sino como

una arquitectura abierta que maximice las oportunidades. Se trata de solucionar por

“evolución” y no solucionar por “ingeniería”. En ese marco, la característica

fundamental del Comando y Control para enfrentar la incertidumbre es la

adaptabilidad. Por tanto y desde este enfoque, también se puede decir que los RRHH

y sus competencias terminarán siendo el elemento diferenciador de las instituciones

militares.

Otra perspectiva vinculada con el tema que aquí nos ocupa es la presentada en el

manual “Leadership in the Canadian Forces: Conceptual Foundations” publicado

por Canadian Defence Academy – Canadian Forces Leadership Institute.93

Desde este enfoque, el “Comando” se parece mucho al “Management” puesto que

ambos se basan en una autoridad organizacional formal y se vincula esencialmente

con manejo de recursos. Pero en dicho manual se menciona que el liderazgo debe

poder ser ejercido tanto hacia abajo, lateralmente y también hacia arriba en la

jerarquía militar, porque los límites de la autoridad formal no lo restringen.

Así, este enfoque muestra que hoy las organizaciones militares están enfrentando

una nueva realidad operativa, la que obliga a los líderes a descansarse menos en el

ejercicio de la autoridad formal, inflexible y jerárquica, para trabajar más en redes

de relaciones informales, con toma de decisiones descentralizadas lo cual implica un

alto nivel de profesionalismo para tomar iniciativas.

Eso se vincula fuertemente con la efectividad de las organizaciones, tanto sea

efectividad individual, referida a talentos y habilidades, actitud, necesidades,

valores, motivación, percepciones y personalidad; como efectividad colectiva y

organizacional.

No obstante todo ello y desde nuestro enfoque, se reconoce que la definición de un

modelo de liderazgo enmarcado en la iniciativa, la creatividad y la autonomía

personal, no es fácil de institucionalizar y menos de interiorizar a través de la cultura

corporativa. Pero sólo en un marco de gestión de RRHH donde se logre un

equilibrio entre tradición e innovación, donde la formación, la motivación y la

evaluación de desempeño vayan en tal sentido, se podrá lograr una transformación

real de las instituciones militares, con respuestas adecuadas a los problemas y

desafíos que hoy en día nos presentan los escenarios tipo “VICA”: Volátil, Incierto,

Complejo, Ambiguo.94

Finalmente y a modo de resumen de esta parte, cabe mencionar que para Moskos95

los militares en la postmodernidad mantendrán residualmente el espíritu guerrero,

93

Leadership in the Canadian Forces: Conceptual Foundations. Canadian Defence Academy.

Kingston, Canada. Canadian Forces Leadership Institute. 2005. 94

Serra Uribe, “Liderazgo creativo: una receta para las Fuerzas Armadas del siglo XXI,” 100 –

107 95

Moskos, “Toward a Postmodern Military: The United States as a Paradigm,” 19.

25

pero se potenciarán las facetas del militar estudioso – especialista competente con

estudios universitarios – y el militar estadista – competente en el manejo de los

medios y experto en diplomacia internacional –. Así, las competencias del militar

postmoderno se relacionan con su capacidad para integrar pequeñas fuerzas

multipropósito, altamente permeable con la sociedad civil.96

En la misma línea y para el caso de las FFAA canadienses – lo que puede ser

considerado trasladable a otras FFAA –, English considera que los militares deben

aprender habilidades de evaluación crítica y análisis que les permita abordar los

diferentes problemas, adaptando las soluciones conocidas o improvisando nuevas

soluciones. Ello también se relaciona con la necesidad de mejorar la comprensión de

los diferentes asuntos, lo que también requiere reforzar el carácter y el conocimiento

moral. 97

Consideraciones finales

En el escenario actual una poderosa alianza entre tecnología, estrategia y gestión, ha

creado una cultura que valora la innovación, eficiencia y expansión auto –

regulada.98

Ello presenta una serie de desafíos para la profesión militar, una

profesión que conforma instituciones con una tradicional e intrínseca aversión a los

cambios. Ello lleva a preguntarnos sobre cuáles son las características generales que

deberán poseer sus RRHH, a efectos de articularse con la multifuncionalidad

referida.

Hemos comentado que las aproximaciones mecanicistas en escenarios contingentes

e inciertos pueden terminar dando resultados equivocados. Y en este concepto

mecanicista también se incluye al hombre y a la guerra, como vimos.

Pero desde el enfoque de este trabajo, nos apoyamos en Morin99

cuando dice que si

bien el hombre puede “funcionar” como una “máquina trivial”, es decir como

aquella máquina en la que si se conocen todos sus inputs, sus outputs son

mecánicamente deducidos, es de considerarse que en un escenario contingente,

cuando se presentan momentos de crisis y momentos de decisiones, la “máquina

humana” se puede volver no trivial y actuar impredeciblemente. Esto debe ser tenido

en cuenta cuando hablamos de eventuales contingencias a la hora de planificar.

Para ello y para apartarse de una falsa ilusión de predictibilidad, hoy sería

importante considerar un profesional militar con características que apunten a un

adecuado equilibrio entre tecnólogo militar, líder militar heroico y gestor militar.

Eso apunta a un liderazgo diferente y creativo para que las organizaciones eliminen

la irreflexiva adherencia a reglas y procesos automáticos que hace que se sigan

aplicando viejas soluciones a nuevos problemas. Es decir, liderazgos que den forma

y ayuden a desarrollar una cultura organizacional en línea con los objetivos

organizacionales establecidos por la conducción política. Ese liderazgo combinaría

competencias físicas, intelectuales y emocionales; de autoridad legal y personal; y

96

Raza y Deare, “Reviewing senior military educations curricula for an era of transformation” 97

Allan English, Understanding Military Culture. A Canadian Perspective (Quebec: McGill –

Queen’s University Press, 2004), 38 y 138. 98

Raza y Deare, “Reviewing senior military educations curricula for an era of transformation” 99

Edgar Morin, Introducción al pensamiento complejo (Barcelona: Editorial Gedisa, 2001),

116. Este autor explica que “(...) es trivial una máquina en la que, cuando conocemos todos sus

inputs, conocemos todos sus outputs, (...) (Pero) en momentos de crisis, en momentos de

decisión, (...) la máquina se vuelve no trivial: actúa de una manera que no podemos predecir.”

26

de responsabilidad, especialmente la relacionada con la actitud y motivación del

individuo.

Así, sería importante que las instituciones militares vayan pasando de la clásica

autoridad organizativa verticalista a una posición de generación de confianza y de

trabajo en grupo, lo que no tiene por qué implicar un deterioro en el funcionamiento

y responsabilidades jerárquicas. Pero ello sí implica una planificación militar

pensada como una arquitectura abierta, donde se aprovechen las oportunidades y se

solucionen los problemas por “evolución” y no por “ingeniería”, donde la

característica fundamental del Comando y Control para enfrentar la incertidumbre

sea la adaptabilidad y cuyos RRHH y sus competencias terminen siendo el elemento

diferenciador de las FFAA en el futuro.

En tal sentido, aquí no se está haciendo foco en la necesidad de darle un carácter

más “ocupacional” al profesional militar. Desde nuestro enfoque se insiste en que

este modelo Institucional – Ocupacional, constituye un marco de análisis de suma

importancia que se debe a la época en la que fue desarrollado. No obstante, hoy ese

modelo Institucional – Ocupacional, con perfiles profesionales mutuamente

excluyentes, no estaría considerando los cambios tecnológicos y organizacionales

que se han generado en las organizaciones militares en las últimas décadas.

Lo que aquí sí se está proponiendo es la consideración de un profesional militar que,

en tanto individuo, amalgame en sí mismo características de profesional militar

“institucional” y “ocupacional” a la vez, que tenga las competencias personales para

articular equilibradamente esas diferentes facetas en función de los requerimientos

de su ambiente personal y organizacional, en definitiva, que sea un “Profesional

militar integral” poseedor de una “caja de herramientas” flexible y que se pueda ir

adaptando a los diferentes problemas a ser enfrentados y solucionados.

Pero esto no es simplemente un tema organizacional de las FFAA. Es que la

legitimidad y la eficacia de la conducción política de la Defensa se vinculan con la

responsabilidad de los funcionarios electos y con la existencia de una cada día más

eficiente gestión de los cuadros profesionales. Si los militares no son “policy

makers” sino que son “policy implementers”, las instituciones vinculadas con la

conducción política de la Defensa Nacional tienen un papel fundamental que

cumplir en relación con las definiciones de sus misiones y temas organizacionales.

Conclusión

Las bases tradicionales de la soberanía de los Estados están siendo erosionadas por

una globalización, la que configura indefectiblemente escenarios contingentes de

incertidumbre y de cambio. Ello implica una revisión de las diferentes instituciones

relacionadas con la Defensa Nacional y, por consiguiente, la profesión militar en sí

misma.

Para lidiar en ese escenario de cambios, las instituciones vinculadas son

responsables de orientar las organizaciones militares hacia una gestión humana que

potencie en sus integrantes aquellas competencias profesionales que puedan

llevarlas hacia la consecución de los objetivos, tanto los organizacionales, como los

individuales de sus propios integrantes.

Para ello hay que ir abandonando criterios burocráticos de “estructuras de

desempeño” diseñados para perfeccionar programas estándar ya establecidos, para ir

diseñando estructuras del tipo de “solución de problemas” que promuevan modelos

más proclives a la innovación y a la revisión de estandarizaciones preestablecidas.

27

En ese escenario se requiere un funcionamiento institucional diferente al actual, un

funcionamiento donde las instituciones propicien la articulación de las diferentes

percepciones de la realidad que tienen tanto los individuos como los diferentes

grupos de interés. Así, la definición de los cambios a ser elaborados, deberá hacerse

con la participación de todos los interesados.

Por ende, el eventual “Profesional militar integral” que se ha mencionado más

arriba, debe estar en permanente transformación con, además de una sólida

formación intelectual, altos niveles de tolerancia a los errores, a las múltiples

interpretaciones y a tomar riesgos, que sepan escuchar, que tenga interés y

curiosidad personal, reflexivo, innovador, que sea capaz de participar en la

elaboración de una visión organizacional compartida, y que sepa articular sus

propios objetivos personales con los objetivos organizacionales.

Eso, además del abandono del criterio estricto de antigüedad como elemento rector

en las promociones, necesariamente implica la incorporación de “competencias

transversales” relacionadas con el trabajo en equipo, habilidades comunicativas,

planificación y organización del trabajo y aprendizaje continuo, y que las jerarquías

de las organizaciones incorporen la capacidad de hablar de igual a igual con los

subordinados, donde la diversidad, el diálogo y el debate sean vistos como algo

natural y provechoso, valorándose positivamente las diferencias.

Estos cambios no son fáciles y no es esperable que los mismos sucedan solamente

como consecuencia de iniciativas de las propias instituciones militares. Tampoco es

conveniente que desde la conducción política se generen cambios, sin participar a

las instituciones militares en el diseño y criterios de aplicación de las eventuales

reformas. Si las FFAA promueven cambios que la conducción política no acepta, no

se concretarán institucionalmente. Si la conducción política promueve cambios sin

la participación de las FFAA, su implementación, si finalmente ocurre algún día,

será muy complicada.

Como se dijo, la Defensa Nacional es una función exclusiva, primaria y permanente

del Estado, que está relacionada con la política exterior y articulada con las

prioridades nacionales a ser definidas como tales por las instituciones políticas. Por

tanto, la política de defensa, partiendo de la planificación estratégica que también

considere los niveles político y táctico, debe delinear los criterios organizacionales

que hacen a la conducción de las instituciones militares desde donde, a su vez, poder

dar forma a los RRHH y sus características.

Entonces, es responsabilidad de la conducción política que, con la participación de

las FFAA, se generen los ámbitos y escenarios de transformación estructural que

lleve a que las FFAA tengan capacidades para cumplir los objetivos políticos que se

establezcan. Ello implica que su gestión humana debe estar acorde al escenario

institucional complejo, con RRHH que tengan las competencias necesarias para

dotar a las organizaciones militares de flexibilidad y eficacia en su accionar, todo

ello en procura del logro de los objetivos institucionales determinados por las

instituciones políticas.

28

BIBLIOGRAFÍA

Aguilar Villanueva, Luis La implementación de las políticas. México: Editorial

Miguel Ángel Porrúa, 1993.

Aguilar Villanueva, Luis. La hechura de las políticas. México: Editorial Miguel

Ángel Porrúa, 1996.

Allen Williams, John. “The Postmodern Military Reconsidered.” En The

Postmodern Military: Armed Forces after the Cold War, editado por Charles

Moskos, John Allen Williams y David R. Segal, 265 – 277. New York: Oxford

University Press, 2000.

Alpass, Fiona, Nigel Long, Carol MacDonald y Kerry Chamberlain. “Moskos

institution-occupation model: Effects on individual work related perceptions and

experiences in the military.” Journal of Political & Military Sociology Vol. 27 Issue

1Summer (1999): 67.

Arocena, José. Las Organizaciones Humanas. Montevideo: Editorial Grupo Magro,

2010.

Bañón, Rafael y Ernesto Carrillo. La nueva administración pública. Madrid:

Alianza Editorial, 1997.

Bañón, Rafael y José Antonio Olmeda. La Institución Militar en el Estado

contemporáneo. Madrid: Alianza Universidad Editorial, 1985.

Beck, Ulrich. ¿Qué es la globalización? Buenos Aires: Paidós, 1998.

CIDEC – “Valorizar el Capital Humano.” Centro de Investigación y Documentación

sobre problemas de las Economía, el Empleo y las Cualificaciones Profesionales.

Cuadernos de trabajo Nº 30. San Sebastián – España. Recuperado el 29 de abril de

2013 de: http://www.cidec.net/cidec/pub/archivos/30.pdf

CIDEC – “Guía para la gestión de las competencias transversales en las

organizaciones.” Centro de Investigación y Documentación sobre problemas de las

Economía, el Empleo y las Cualificaciones Profesionales. Cuadernos de trabajo Nº

35. San Sebastián – España. Recuperado el 29 de abril de 2013 de:

http://www.cidec.net/cidec/pub/archivos/35.pdf

Cohen, William. Report. Quadrennial Defense Review 1997. Recuperado el 7 de

mayo de 2012. http://www.fas.org/man/docs/qdr/

Crozier, Michel. Estado modesto, Estado Moderno. Estrategia para el cambio.

México: Fondo de Cultura Económica, 1987.

Dandeker, Christopher. “The United Kingdom: The Overstretched Military.” En The

Postmodern Military. Armed Forces after the Cold War. Editado por Charles

Moskos, John Allen Williams y David R. Segal, 32 – 50. New York: Oxford

University Press, 2000.

English, Allan. Understanding Military Culture. A Canadian Perspective. Quebec:

McGill – Queen’s University Press, 2004.

Evans, Peter. “El Estado como problema y como solución.” Desarrollo Económico

– Revista de Ciencias Sociales. Vol. 35. Nº 140 (IDES) Buenos Aires (1996).

Recuperado el 18 de julio de 2011.

29

http://respaldo.fcs.edu.uy/enz/desarrollo/EVANS%20PETER%20%20el%20estado

%20como%20problema%20y%20solucion.pdf

Fitz-enz, Jac. How to measure human resources managenent. New York: McGraw –

Hill, 1984.

García Caneiro, José y Vidarte, Francisco Javier. Guerra y filosofía. Concepciones

de la Guerra en la Historia del Pensamiento. Valencia: Tirant lo Blanche, 2002.

García Covarrubias, Jaime. (2010) “La profesión militar en América Latina:

continuidad y cambio.” Escenarios Actuales. CESIM año 15 Nº 3, Santiago de

Chile. (2010): 21 – 11.

Giddens, Anthony. El mundo desbocado. Madrid: Taurus, 2000.

Goffman, Erving. Internados. Buenos Aires: Amorrortu Editores, 1970.

Guy Peters, B. La política de la burocracia. México: Fondo de Cultura Económica,

1999.

Holzmann, Guillermo. “Política de Defensa y diseño del Libro Blanco de la

Defensa. El caso de Chile.” Ponencia preparada para el VI Seminario sobre

Investigación y Educación en Estudios de Seguridad y Defensa (REDES 2003)

organizado por el Centro de Estudios Hemisféricos de Defensa, Santiago de Chile,

27 al 30 de octubre de 2003. Recuperado el 30 de mayo de 2014 de:

http://www.resdal.org.ar/Archivo/d000021b.htm

Huntington, Samuel. El Soldado y el Estado: Teoría y política de las relaciones

cívico-militares. Buenos Aires: Grupo Editor Latinoamericano, 1995.

Leadership in the Canadian Forces: Conceptual Foundations. Canadian Defence

Academy. Kingston, Canada. Canadian Forces Leadership Institute. 2005.

Mintzberg, Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires: El Ateneo,

1991.

Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Safari a la estrategia.

Buenos Aires: Ediciones Granica, 1999.

Morin, Edgar. Introducción al pensamiento complejo. Barcelona: Editorial Gedisa,

2001.

Moskos, Charles. “La nueva organización militar: ¿institucional, ocupacional o

plural?” Conferencia inaugural de la II Jornada de Sociología de la Asociación

Castellana de Sociología, Madrid, Mayo de 1982. Recuperada el 1º de julio de 2011

de:

http://148.206.53.230/revistasuam/iztapalapa/include/getdoc.php?rev=iztapalapa&id

=1091&article=1110&mode=pdf

Moskos, Charles. “Toward a Postmodern Military: The United States as a

Paradigm.” En The Postmodern Military. Armed Forces after the Cold War. Editado

por Charles Moskos, John Allen Williams y David R. Segal, 14 – 31. New York:

Oxford University Press, 2000.

Münkler, H. (2003) The Wars of the 21st Century. Humboldt University: RICR

Mars IRRC marzo de 2003 Vol. 85 No 849. pag. 7-22. Recuperado el 29 abril

de 2013 de: http://www.upf.edu/materials/fhuma/etfipo/eticaa/docs/20.pdf

30

North, Douglass. Instituciones, cambio institucional y desempeño económico.

México: Fondo de Cultura Económica, 1993.

OEA – Declaración de Bridgetown de OEA – Enfoque Multidimensional de la

Seguridad Hemisférica. Recuperado el 10 de octubre de 2011 de

http://www.oas.org/xxxiiga/espanol/documentos/docs_esp/AGcgdoc15_02.htm

Osborne, David y Ted Gaebler. La reinvención del gobierno. Barcelona: Paidos,

1994.

Oszlak, Oscar. “El servicio civil en América Latina y el Caribe: Impactos sobre el

proceso de democratización.” Ponencia en el VI Congreso Internacional del Centro

Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) sobre Reforma del

Estado y Administración Pública, Argentina, noviembre 5 – 9, 2001. Recuperado el

5 de setiembre de 2012 de: http://www.oscaroszlak.org.ar/images/articulos-

espanol/La%20prof%20del%20serv%20civ%20en%20AL%20impact%20sobre%20

el%20proc%20de%20democ.pdf

Oszlak, Oscar. “Profesionalización de la función pública en el marco de la nueva

gestión pública.” Trabajo presentado en la IV Reunión de Ministros de la

Adminsitración Pública y Reforma del Estado, Santo Domingo, República

Dominicana, Junio 27 – 28, 2002. Recuperado el 18/9/12 de:

http://www.oscaroszlak.org.ar/images/articulos-

espanol/prof%20de%20la%20%20func%20pub%20en%20el%20marc%20de%20la

%20nue%20gest%20pub.pdf

Oszlak, Oscar “Estado y Sociedad; ¿nuevas reglas de juego?” Revista del Centro

Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) Reforma y

Democracia. 5 (1997): 28 – 29. Accedido el 14 de mayo de 2014.

http://oscaroszlak.org.ar/images/articulos-

espanol/Estado%20y%20Sociedad%20nuevas%20reglas%20de%20juego.pdf

Perelli, Carina. “Los legados de los procesos de transición a la democracia en

Argentina y Uruguay.” En Los militares y la democracia. Editado por Louis

Goodman, Johanna Mendelson y Juan Rial. Montevideo: Peitho, 1990.

Pigeau, Ross and Carol McCann. Re – conceptualizing Command and Control.

Canadian Military Journal Spring (2002): 53 – 11.

Portero Rodríguez, Florentino “Disfunciones de la globalización” Cuadernos de

Estrategia Nº 159. Instituto Español de Estudios Estratégicos (2013): 34. Accedido

el 8 de mayo de 2014,

http://www.ieee.es/Galerias/fichero/cuadernos/CE_159_Potenciadores_de_Riesgo.p

df

Raza, Salvador. “Marco conceptual para el análisis y la planificación de la

seguridad/defensa.” Ponencia presentada en el Programa Relaciones civiles –

militares del Centro Paraguayo para la Promoción de la Libertad Económica y de la

Justicia Social, Asunción del Paraguay, mayo 12, 2001.

Raza, Salvador. Website. Security, Defense and Force Design. Documento de

análisis. Accedido el 29 de abril de 2013. http://www.salvadorraza.com/#!__f-

papers/vstc19=21-22

31

Sharpe, J. y Allan English. Principles for change in the post – cold war. Command

and control of the Canadian Forces. Winnipeg, Canada: Canadian Forces

Leadership Institute, 2002.

Senge, Peter. La quinta disciplina en la práctica. Buenos Aires: Ediciones Granica,

2004.

Senge, Peter. La quinta disciplina. Buenos Aires: Ediciones Granica, 2006.

Serra i Serra, Narcís. (s/f) El Estado: papel de las Fuerzas Armadas y de seguridad.

Notas sobre su control democrático. Documento de trabajo del Instituto

Interamericano de Derechos Humanos. Recuperado el 29 de abril de 2013 de:

http://www.iidh.ed.cr/comunidades/seguridad/docs/seg_docfuerzas/el%20estado-

%20el%20papel%20de%20las%20ffaa.pdf

Serra, Narcís. La transición militar. Reflexiones en torno a la reforma democrática

de las Fuerzas Armadas. Barcelona: Debate, 2008.

Sloan, Elinor. “Canada and the revolution in military affairs: current response and

future opportunities.” Canadian Military Journal Autumn (2000): 7 – 7.

Schmitt, John. Command and (Out of) Control: The Military Implications of

Complexity Theory. En “Complexity, Global Politics, and National Security.” Edited

by David S. Alberts and Thomas J. Czerwinski. Air University. (s/f) Recuperado el

29 de abril de 2013 de:

http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/ndu/complexity/comch09.html

Wilson, James Q. (1989) Bureaucracy: what government agencies do and why they

do it. USA: Basic Books Inc., 1989.

Zurbriggen, Cristina, “El institucionalismo centrado en los actores: una

perspectiva analítica en el estudio de las políticas públicas.” Revista de

Ciencia Política. Vol. 26, Nº 2, (2006), Universidad Católica de Chile: 67-83.