Post on 26-Feb-2023
[fr. titelpag.]
De ene Regel is de andere niet
[blanco pag.]
[titelpag.]
De ene Regel is de andere niet
Vijf spirituele grootmeesters over werk en leiderschap
Frank Bosman
Huib Klamer
[logo Ten Have]
[Colofonpag]
[logo FSC-keurmerk]
© 2009, Uitgeverij Ten Have
Postbus 5018, 8260 GA Kampen
www.uitgeverijtenhave.nl
Omslag Garage BNO
Foto auteurs Jeroen Poortvliet
ISBN 978 90 259 6034 6
NUR 808
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveel-
voudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar
gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch,
door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder vooraf-
gaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored
in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means,
electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the
prior written permission of the publisher.
2
Inhoud
Ten geleide
Voorwoord
Spiritualiteit en werk. De visie van grootmeesters in christelijke
spiritualiteit
Roeping en missie
Werkhoudingen
Tijdsindeling, zoeken naar de gezonde balans
Augustinus van Hippo
Drie factoren
De eerste orderegels
Het Praeceptum
Een ongewild vruchtbare Regel
Goed leiderschap
Praktijk: hoed je voor ijdelheid
Benedictus van Nursia
Benedictus van Nursia en zijn regel
Benedictijns kloosterleven
Leiderschap
Besluit
Praktijk: uit handen durven geven
Franciscus van Assisi
Franciscus’ leven
Franciscus’ spiritualiteit
De ontwikkeling van zijn regel
3
Arbeid
Leiderschap
Wederkerigheid
Feedback
Barmhartigheid
Praktijk: de ander ontmoeten
Ignatius van Loyola
De stichting van de jezuïetenorde
In gesprek met Ignatius van Loyola
Slot
Praktijk: volg je eigen missie vanwege de ander
Dominicus
Levensloop
Spiritualiteit
Organisatie
Praktijk: compassievol leiderschap
4
Ten geleide
Nederlanders associëren regels vaak met beknotting. ‘Regels zijn regels’
zei een bekende politica, en dat klonk nogal dreigend. ‘Een land wars van
betutteling’, zongen Fluitsma en Van Tijn in een reclamefilmpje van een
grote bank. We zeuren graag over de ‘regeltjes’ uit Den Haag en Brussel.
Maar de ene regel is de andere niet…
De katholieke traditie kent ook regels en regeltjes, maar vooral Regels.
Spirituele meesters als Benedictus en Ignatius schreven leefregels, die
niet alleen het praktische reilen en zeilen van het leven in kloosters
regelen, maar die ook getuigen van een diep inzicht in de menselijke
psyche en het functioneren van een gemeenschap. Het gaat in deze
monastieke regels om het zielenheil van de individuele gelovige, maar
ook om de gezondheid van de gemeenschap waarin zij leven. Werken en
bidden gaan dan hand in hand, naar het bekende adagium van
Benedictus: ora et labora.
Deze eeuwenoude regels zijn niet alleen nuttig, praktisch en verrijkend
geweest voor monastieke geesten wereldwijd. Ze kunnen echter ook voor
ons laatmoderne mensen een belangrijke oriëntatie bieden in ons leven én
in ons werk, want wij ontlenen een groot gedeelte van onze identiteit aan
de arbeid die wij verrichten. Werken kan niet zonder inspiratie. Daar ligt
de betekenis van spiritualiteit.
In het voorjaar van 2009 organiseerden het theologisch instituut
LUCE/Centrum voor Religieuze Communicatie (Faculteit Katholieke
Theologie, Universiteit van Tilburg) en werkgeversorganisatie VNO-NCW
een cyclus van vijf bijeenkomsten over vijf grote spirituele grootmeesters
van het Westen: Augustinus, Benedictus, Franciscus, Ignatius en
Dominicus. Zij stonden aan de wieg van nieuwe bewegingen die zich
allengs ontwikkelden tot ware multinationals met grote intellectuele en
soms ook financiële rijkdommen. Wat kunnen deze meesters ons leren
over een gezond werkklimaat, over de verhouding tussen aandacht en
5
inzet, over leiderschap? En de belangrijkste vraag – hoe kunnen zij ons
vandaag de dag de weg wijzen?
Wij denken dat deze grootmeesters bekendheid verdienen bij een breder
publiek. Dat is de aanleiding voor dit boek. De ideeën van elke spirituele
grootmeester worden steeds toegelicht door een theoloog. Vervolgens
vertelt iemand uit het bedrijfsleven hoe hij of zij deze ideeën in zijn of
haar werksituatie in praktijk brengt. Deze laatste verhalen zijn door ons
opgetekend in interviews.
Onze dank gaat uit naar de vijf inleiders en de vijf geïnterviewden, die
dankzij hun enthousiasme de bundeling en publicatie van deze
lezingencyclus hebben mogelijk gemaakt.
Frank G. Bosman, projectcoördinator LUCE/Centrum voor Religieuze
Communicatie, Faculteit Katholieke Theologie, Universiteit van Tilburg
Huib Klamer, secretaris Levensbeschouwing en Maatschappelijk
Ondernemen VNO-NCW
6
Voorwoord
Hollen en stilstaan. Mensen, zeker managers, lopen zichzelf – en anderen
– gemakkelijk voorbij. Ieder mens heeft het nodig om geregeld stil te
staan, bij zichzelf te komen, energie op te doen, te reflecteren op wat zij
of hij doet, en zichzelf weer bewust te worden waar het nu eigenlijk om
draait. Zodat je weer weet: waartoe ben ik op aarde en waarom zit ik op
deze plek? Wat wil ik hier wezenlijk bijdragen?
De behoefte aan reflectie geldt ook voor mij. Juist onderwijsinstellingen
wordt vaak verweten dat zij zo veel mogelijk studenten in zo kort
mogelijke tijd klaarstomen voor de arbeidsmarkt. Studieresultaten,
aantallen publicaties en budgetten zijn dan de belangrijkste parameters.
Maar dat is maar één kant van de zaak.
Het is nuttig om in de spiegel te kijken die de spirituele grootmeesters
ons voorhouden. Bij hen gaat het steeds om de menselijke maat en
persoonlijke groei. Benedictus beschrijft leiderschap als het leiden van
zielen en dat is altijd dienend leiderschap.
Onze universiteit is gericht op het overdragen van kennis, het leren van
competenties, maar ook op het vormen van studenten tot mondige,
verantwoordelijke mensen.
Een tweede hoofdtaak van de universiteit is verrichten van onderzoek dat
bijdraagt aan vooruitgang, vernieuwing en het oplossen van
maatschappelijke vraagstukken. Dat vraagt om een klimaat van vrijheid,
creativiteit en collegiaal samenwerken.
Daarbij horen ontmoeting, dialoog en inspiratie. Je moet je vak kennen
maar ook interesse hebben in mensen – studenten, collega’s. Dat heeft
voor mij alles te maken met waarden en spiritualiteit.
Voor een dergelijk inspirerend leer- en werkklimaat probeer ik de
voorwaarden te creëren – samen met andere leidinggevenden en
bestuurders. Daarbij gaat het erom de missie van de organisatie centraal
te stellen, te onderscheiden wat ertoe doet en oog te hebben voor de
7
menselijke maat. Om enthousiast te zijn over de waarde van ons werk.
Want enthousiasme werkt aanstekelijk.
Er verschijnen vele boeken over management en leiderschap, maar ik
denk dat we nog steeds kunnen leren van de hier beschreven
grootmeesters.
Deze publicatie heeft te meer mijn sympathie omdat de beide
initiatiefnemers mij wel bekend zijn. Ik begon mijn loopbaan als
beleidsmedewerker bij het Nederlands Christelijk Werkgeversverbond
(NCW), een van de rechtsvoorgangers van VNO-NCW. Na mijn actieve
jaren in de politiek was ik een aantal jaren voorzitter van het College van
Bestuur van de Universiteit van Tilburg (UvT), thans van de Universiteit
van Utrecht (waar – op de campus de Uithof – de lezingencyclus
plaatsvond).
Yvonne van Rooy, voorzitter College van Bestuur Universiteit van
Utrecht
8
Iedereen is voor een speciale taak geschapen en het verlangen naar dat
werk is in ons hart gelegd.
Rumi.1
Een Joodse zakenman vraagt aan rabbi Nachman Kossower: ‘Kunnen wij
aan God denken, wanneer wij bezig zijn met kopen en verkopen?’
‘Zeker kunnen wij dat’ antwoordde de rabbi: ‘Als wij aan zaken kunnen
denken wanneer wij bidden, moeten wij ook in staat zijn aan het gebed te
denken, wanneer wij zaken doen.’
Een chassidisch verhaal.2
Waar het visioen ontbreekt, verwildert het volk. Spreuken 29,18.
1 Roger Walsh, Het wezen van spiritualiteit. De zeven wegen naar hart en geest, Amsterdam
(1999), p. 76. 2 Louis Newman, Uit de wereld der Joodse mystiek, Utrecht (1976), p. 29.
9
Spiritualiteit en werk. De visie van grootmeesters in christelijke
spiritualiteit3
Frank Bosman en Huib Klamer
Mensen laten hun ziel niet achter bij de draaideur of fabriekspoort, en
laten zich niet opknippen in een zondagse mens en een doordeweekse
mens. Zij hebben meer dan vroeger behoefte om spiritualiteit praktisch
vorm te geven.
De kerken lopen leeg maar de behoefte aan zin is springlevend. De
theoloog Schillebeeckx constateerde al dat secularisatie – paradoxaal
genoeg – gepaard gaat met verkerkelijking van de wereld.4 Religie
verschijnt in nieuwe gedaantes. De functie van de kerk wordt gedeeltelijk
overgenomen door het werk. Werken wordt een nieuwe zingevingsbron,
waarover veel publicaties verschijnen, met thema’s als: persoonlijk
leiderschap (de Amerikaan Stephen Covey), bezielend leiderschap
(Lenette Schuijt), dienend leiderschap (de Amerikaan Robert Greenleaf),
kernkwaliteiten (Daniël Ofman), authenticiteit (Paulien Assink),
maatschappelijk verantwoord ondernemen en engagement.
Maar ook de schatten van de klassieke christelijk-spirituele tradities
worden herontdekt en aangepast aan deze tijd en geschikt gemaakt voor
gebruik buiten de monnikenordes waarvoor de leefregels waren
geschreven. Wil Derkse en Anselm Grün schreven bestsellers over hoe
benedictijnse spiritualiteit de kwaliteit van ons dagelijkse leven en werk
kan verbeteren. De jezuïet Paul de Blot (hoogleraar Business
Spiritualiteit aan Nyenrode University) maakte met het model van de
ignatiaanse spiritualiteit duidelijk hoe organisaties hun missie kunnen
vinden. Hun ideeën vinden een brede weerklank, vooral ook door een
brede benadering van het begrip spiritualiteit. Derkse definieert
spiritualiteit als levenselan, – oriëntatie en – inrichting. Voor De Blot is
de centrale vraag bij spiritualiteit: wat verlang ik ten diepste? Het woord
3 Dit artikel is deels gebaseerd op het artikel van Huib Klamer ‘Leiderschap en spiritualiteit’ in het
blad Herademing van juni 2008. Teksten uit de regels zijn ontleend aan Hans-Urs von Balthasar, Vijf bronnen van christelijke geest, Haarlem (1957). 4 Erik Borgman, Metamorfosen. Over cultuur en moderne religie, Kampen (2006), p. 23.
10
‘God’ komt in hun vraagstelling eigenlijk niet voor, zoals dat traditioneel
wél gebeurt in de bekende spirituele scholen, en ook bij bijvoorbeeld
Kees Waaijman, hoogleraar Spiritualiteit en een internationale autoriteit
als het gaat om kennis en onderzoek van spiritualiteit. Waaijman
omschrijft die spiritualiteit in zijn grote standaardwerk over spiritualiteit
als ‘god-menselijk betrekkingsgebeuren’ met als kernproces
omvorming.5 Voor hem gaat spiritualiteit een stap verder dan alleen
zingeving; de kern van spiritualiteit ligt in de omvorming, wat zich uit –
conform de geschriften van Johannes van het Kruis – in het verwerven
van deugden, kwaliteiten, zoals vreugde, gerechtigheid, wijsheid en
liefde.6
Voor de behandeling van de relatie spiritualiteit-werk formuleren wij een
aantal basisvragen die in onze ogen essentieel zijn en die wij in
onderstaand schema weergeven en hierna behandelen.7
Vragen aan mensen Vragen aan organisaties
1. Waartoe leef en werk ik?
(roeping)
1. Waartoe bestaat deze organisatie
eigenlijk? Is er maatschappelijk
engagement? (missie)
2. Wat zijn mijn werkhouding en
waarden?
2. Wat is echt belangrijk in deze
organisatie? (waarden, cultuur)
3. Hoe ga ik met andere mensen
om? (gedrag)
3. Hoe gaat de organisatie om met
medewerkers, collega’s, klanten,
maatschappelijke actoren?
(gedrag)
4. Hoe richt ik mijn leven in?
Welke momenten van bezinning
neem ik? (tijdsindeling)
4. Welke aandacht bestaat er voor
inspiratie, reflectie en ontmoeting?
5. Welke bronnen en voorbeelden
inspireren mij? Hoe oefen ik
5. Welke mogelijkheden biedt deze
organisatie voor de ontwikkeling
5 Kees Waaijman, Spiritualiteit. Vormen, grondslagen, methoden, Baarn (2000).
6 Idem, De mystieke aanraking. Schets van de bestijging van de Berg Karmel, Kampen (2008).
7 Ontleend aan Teun Hardjono en Huib Klamer, Breng spirit in je werk, Zoetermeer (2005).
11
mezelf? (ontwikkeling) van mensen?
Roeping en missie
Roeping en werk in de christelijke spirituele tradities
‘Waartoe ben ik op aarde?’ is de existentiële vraag, die de catechismus
vroeger stelde, en die elk mens zich kan stellen. Misschien op een rustig
moment, of juist bij een persoonlijke crisis, een moment van wanhoop.
Die vraag stelden ook de stichters van religieuze tradities aan zichzelf.
Opvallend daarbij is steeds de positieve houding ten opzichte van
werken. De gedachte dat ‘Ledigheid de vijand is van de ziel’, komt in
alle monnikenregels terug. Dat gaat terug op de woestijnvader Antonius,
die, levend in de woestijn van Egypte, stapeldol werd van alle lusteloze
en sombere gedachtes die in zijn hoofd bleven rondspoken en ten einde
raad een visioen kreeg van een engel ‘die zat te werken, dan van zijn
werk opstond en bad, en weer ging zitten om aan zijn snoer te vlechten,
om daarna opnieuw op te staan en te bidden’. De engel zei hem ‘Doe zo
en u wordt gered.’8 De afwisseling van werken en bidden werd zijn regel.
Tegelijk probeerden de woestijnvaders hun gebed een permanent
karakter te geven door het voort te zetten onder het werk, dat meestal
bestond uit het vlechten van draden uit palmvezels, matten en manden.9
Bij hun arbeidsopvatting speelde ook een rol dat de woestijnvaders
niemand tot last wilden zijn door te bedelen. Dit in navolging van de
apostel Paulus die geen geld vroeg voor zijn prediking maar de kost
verdiende met tenten maken. Hier ligt een belangrijke oorsprong van het
westerse arbeidsethos, want voor de Griekse en Romeinse elite was
werken weggelegd voor slaven, zoals later ook de Middeleeuwse feodale
adel neerziet op handarbeid. Hier ligt ook een belangrijk verschil met de
monniken in de oosterse tradities waar werken allerminst
vanzelfsprekend en bedelen regel is. Boeddhistische bikku’s (monniken)
8 Leven, getuigenissen, brieven van de Heilige Antonius abt, Monastieke Cahiers 17, Bonheiden
(1981). 9 Christofoor Wagenaar, Woestijnvaders. Een speurtocht door de Vaderspreuken, Nijmegen (1981), p.
75.
12
gaan elke morgen de straat op met een bedelnap.
De benedictijnse monniken hebben een zeer grote rol gespeeld in de
economisch-agrarische ontwikkeling van Europa. Dat verklaart ook het
grote enthousiasme van Karel de Grote voor de benedictijnse regel
waarvan hij de verspreiding in Europa krachtig bevorderde. Europa lag
bezaaid met benedictijnse kloosters. Benedictus wordt dan ook wel vader
van Europa genoemd.
Augustinus schreef desgevraagd een heel boek vol met argumenten tegen
de monniken in zijn tijd voor wie werken minderwaardig was, een
opvatting die blijkbaar toen niet ongewoon was.10
Tegelijk staat het werk in alle christelijke tradities altijd in de dienst van
God. Je werkt om in je eigen onderhoud te voorzien, maar dat moet –
zoals het hele leven – volgens de leefregel van Augustinus in het teken
staan van de liefde tot God en de naaste. Dan is werken niet alleen
noodzaak, maar kan het ook bron van troost en vreugde worden.
Augustinus ziet werken ook als een opdracht voor de mens om mee te
werken aan de voltooiing van de schepping.
Benedictus’ visie is niet veel anders. Zijn levensregel wordt vaak
samengevat als ora et labora, de ritmische afwisseling van bidden en
werken gedurende de dag, maar ten diepste is er een eenheid tussen ‘ora’
en ‘labora’. Beter is te spreken van orans labora (biddend werken) of
laborans ora (werkend bidden).11
De zinsnede die de benedictijnen zelf
formuleren als hun Leitmotiv luidt: ut in omnibus glorificetur Deus (vaak
afgekort als u.i.o.g.D.). Dat betekent: ‘opdat in alles God verheerlijkt
wordt’ en drukt uit dat bidden (ora) en werken (labora) voortkomen uit
één grondhouding.
Augustinus (vijfde eeuw) en Benedictus (zevende eeuw) leefden in een
agrarische samenleving en propageerden een van de buitenwereld
teruggetrokken leven in een besloten kloostergemeenschap die overigens
een grote positieve uitwerking kon hebben op de omgeving, via de
landbouw, hun werkplaatsen, onderwijs en cultuur.
10
Augustinus, Opera monachorum, in vertaling verschenen bij uitgeverij Meinema (2002). 11
Wagenaar, Woestijnvaders, p. 71.
13
Met de opkomst van de steden en de burgerij in de elfde eeuw ontstaan
nieuwe ordes die zich meer naar buiten keren en de wereld ingaan. Zij
zoeken God buiten in de wereld, bij de gewone mensen. De dominicanen
legden zich toe op prediking aan de stedelingen (met als motto
contemplari et contemplata aliis tradere, dat wil zeggen: beschouwen en
het beschouwde aan anderen doorgeven). De franciscanen
onderscheidden zich behalve door prediking door werken van
barmhartigheid. Franciscanen zouden nu vrijwilligers genoemd worden
die allerlei nuttig onbetaald werk deden. Deze nieuwe ordes worden
bedelordes genoemd, niet zozeer omdat ze niets uitvoerden (dat deden ze
juist wél) en moesten bedelen, maar omdat zij niet langer leefden van het
werk van hun eigen handen, zoals de benedictijnen eerder. Zij waren
afhankelijk geworden van de gaven van anderen. Die gaven werden bij
voorkeur ongevraagd gegeven, maar als het niet anders kon, mochten de
franciscanen bedelen.
In de zestiende eeuw, de tijd van de Renaissance, Hervorming en grote
ontdekkingsreizen, ontwikkelt Ignatius van Loyola aan de hand van zijn
eigen omvormingsproces in zijn boek Geestelijke oefeningen een
programma hoe ieder mens zijn eigen roeping kan vinden. Doel is om te
ontdekken wat je ten diepste verlangt, en – in christelijke termen – vast te
stellen hoe je met je talenten God het beste kunt dienen. De jezuïeten
gaan weer een stap verder dan de bedelordes. Zij leven niet meer in een
eigen gemeenschap met gezamenlijk gebed, maar wilden zich nuttig
maken in de wereld, elk op zijn eigen plek en met zijn eigen talenten. Dat
gebeurde met name in onderwijs en wetenschap. De jezuïeten
ontplooiden hun activiteiten over de hele wereld, die juist in de zestiende
eeuw werd ontdekt (een eeuw van globalisering), en zouden de eerste
missionarissen worden. Hun motto is wel samengevat als in actione
contemplativus (contemplatief in actie).
In de rooms-katholieke tradities blijft ‘roeping’ veelal voorbehouden aan
religieuzen, maar Luther democratiseerde dit begrip. Ieder mens kan een
roeping hebben en dat praktiseren in zijn werk. De woorden ‘beroep’ en
‘roeping’ zijn niet toevallig verwant. Iedereen kan zijn beroep zien als
14
persoonlijke roeping, als middel om God eer te bewijzen. De andere
grote hervormer, Johannes Calvijn, gaat verder dan Luther. Volgens hem
kunnen juist voorspoed en succes in de arbeid wijzen op uitverkiezing.
Calvijn is de eerste theoloog die waardering heeft voor het beroep van
handelaar en koopman. Hij veroordeelt rijkdom niet, maar pleit wél voor
soberheid en discipline. Ook vindt hij rente acceptabel, mits deze binnen
het redelijke blijft.12
De zienswijze dat succes wijst op uitverkiezing, en
het ideaal van soberheid leidden tezamen tot een houding van
innerweltliche Askese, die wel is beschouwd als belangrijke impuls voor
de opkomst van het kapitalisme.
Deze visie van de hervormers betekent een breuk met de tot dan toe
geldende moraal waarin rijkdom gezien werd als een gevaar en de
voorkeur werd gegeven aan persoonlijke armoede. Arbeid wordt
voortaan als plicht gezien. Dit geldt trouwens niet alleen voor de
christelijke tradities, maar ook voor het in de zestiende eeuw opkomende
humanisme, zoals bijvoorbeeld de Nederlandse humanist Coornhert in
zijn geschriften laat zien.13
Arbeid wordt voortaan losgekoppeld van zijn
traditionele betekenis (voorzien in het eigen levensonderhoud) en krijgt
een op zichzelf staande morele waarde. Bedelarij wordt steeds meer als
last en zonde ervaren; arbeid wordt een middel om bedelaars en
randfiguren op te voeden.
Bewust worden van je persoonlijke roeping: weten wat je ten diepste
wil
Alle spirituele tradities geven ruim aandacht aan het verbinden van
werken en activiteit (vita activa) met contemplatie (vita contemplativa).
Dat wordt later ook een zaak van persoonlijke keuze. Ignatius geeft in
zijn boek Geestelijke Oefeningen handreikingen om te ontdekken wat
roeping voor ieder persoonlijk betekent: wat bij hem of haar past, wat
God met betrokkene wil. Een voorbeeld van zo’n oefening is dat je je
12
Johan Graafland, Economie in theologisch perspectief (1998; niet extern uitgegeven). 13
Hans Achterhuis, Arbeid, een eigenaardig medicijn, Meppel (1984).
15
voorstelt dat je voor een koning verschijnt en hem vraagt wat je kunt
doen om hem te dienen in zijn koninkrijk.
Als je je zo bewust wordt van je eigen roeping, verschaft dat je een
belangrijk ‘innerlijk kompas’. Dat idee is ook terug te vinden in de
moderne managementlitteratuur. Stephen Covey, de meest gelezen
managementauteur van deze tijd, beveelt aan om in je eigen persoonlijk
mission statement te formuleren waarvoor je ‘staat en gaat’, en geeft
daarvoor ook oefeningen, zoals die om zelf je begrafenistoespraak te
schrijven. Als je weet wat je verlangt, kun je gemakkelijker keuzes
maken, onderscheiden wat wel en niet belangrijk is, en je leven beter
organiseren. Bovendien laat je je minder dicteren door externe
omstandigheden. Je leeft van binnen naar buiten in plaats van van buiten
naar binnen, waarbij je je vooral laat laten bepalen door je omgeving.
Je eigen persoonlijke missie kun je ook vertalen naar je beroepsleven:
door je bewust te worden welke waarden voor jou in je werk essentieel
zijn, en proberen die te realiseren, ‘handen en voeten te geven’.
De roeping of missie van organisaties
Ook organisaties hebben een roeping, die ze dan missie noemen. Juist
ook voor organisaties is het nodig om zich bewust te zijn wat hun eigen
raison d’être is. Veel organisaties formuleren een eigen missie. Dat kan
niet meer zijn dan een stuk papier maar het kan ook een
gemeenschappelijk ervaren missie en inzet verwoorden die mensen
samenbindt rondom een praktisch ideaal en zo een bron is van inspiratie.
Zoals de jezuïet De Blot beschrijft hoe jezuïeten hun eigen missie met
elkaar delen, en meent dat een dergelijk proces van sharing mensen ook
in het bedrijfsleven met elkaar kan verbinden op een dieper zijnsniveau.14
Illustratief is het verhaal van de drie metselaars, voor het eerst verteld
door Peter Drucker in zijn klassieker The practice of management (1955).
Drie steenhouwers zijn aan het werk. Een voorbijganger vraagt: wat ben
je aan het doen? De eerste zegt: stenen verplaatsen en een muur bouwen.
14
Paul de Blot, Business Spiritualiteit als kracht voor organisatievernieuwing. Op zoek naar de mystiek in het zakendoen, Eemnes/Nyenrode (2006).
16
De tweede zegt: geld verdienen. De derde: ik bouw mee aan een
kathedraal. Drie verschillenden visies op dezelfde activiteit. Drie
manieren van zingeving. De ene visie is materialistisch, de andere
spiritueel. Je kunt het als de missie van je bedrijf zien om de beste te zijn
in je sector of te behoren tot de top, maar je kunt je missie ook definiëren
in termen van dienstbaarheid en de maatschappelijke bijdrage die je als
bedrijf met jouw kennis, inzet en kapitaal wilt leveren.
Werkhoudingen
Aandacht
In spirituele tradities is aandacht voor mensen en dingen een
sleutelwaarde. Benedictus zegt in zijn regel over de ‘kellenaar’, zeg maar
de zakelijk manager van het klooster: ‘Alle gerei en bezit van het
klooster moet hij beschouwen als vaatwerk dat aan de altaardienst is
gewijd.’ En Teresa van Avila, de ondernemende vernieuwster van de
karmelitaanse beweging in de 16e eeuw, zegt tegen haar zusters die in de
keuken werken: ‘God is te vinden tussen de potten en de pannen’. In
spiritueel opzicht bestaat er geen onderscheid tussen interessant en
oninteressant werk: alle werk is even belangrijk. Sterker, Augustinus en
Benedictus hebben – in navolging van de woestijnvaders – een sterke
voorkeur voor handarbeid. Juist tijdens de handarbeid is het eerder
mogelijk om het gebed voort te zetten, met name door korte fragmenten
uit de psalmen te herhalen, door het korte Jezusgebed op te zeggen of
door je simpel voor te stellen dat God naar je kijkt tijdens het werk. De
H. Basilius zegt te werken ‘als ware God je opzichter’. De latere ordes,
gesticht door Dominicus en Ignatius hechtten veel groter belang aan
opleiding en onderwijs, zowel van zichzelf als van anderen. In hun ordes
komt daarmee hoofdarbeid centraal te staan.
Of werk spiritueel is, wordt vooral bepaald door de manier waarop je je
werk doet. Hoe je werkt, is belangrijker dan wat voor werk je doet. Een
sleutelwoord is aandacht. Niet toevallig betekent het Duitse woord
Andacht ook vroomheid. Aandacht betekent toewijding aan de taken die
17
je onder handen hebt; dat vraagt naast vakmanschap om professionaliteit
en rustige concentratie. Dan kun je geheel opgaan in je werk en komen in
de toestand van flow, waarin het werk als het ware vanzelf gaat en alles
in en om je meewerkt aan een goed verloop.
In aandacht ligt een permanente oefenweg, want altijd dreigt je aandacht
te verdwijnen in de maalstroom van gedachtes en routines. Contemplatie
in het leven van alledag betekent: aandacht hebben (en zo nodig
hernemen) voor wat zich aandient, voor concrete mensen en dingen, die
door onze aandacht volledig tot hun recht kunnen komen. Alles wat je
doet, kan zo als het ware een heilig werk worden, waarin je je verbonden
weet met wat je doet, met de mensen en dingen in je omgeving.
Luisteren en dialoog
Een aspect van aandacht is het luisteren. De eerste woorden in het
voorwoord van de regel van Benedictus luiden: ‘Luister, mijn zoon, en
neig het oor van uw hart.’ De monnik maar ook de abt moeten goed
luisteren. Niet ‘zomaar’ luisteren, maar deep listening (de term is van
Joseph Jaworski, een bekende managementauteur) of hineinhorchen
(Etty Hillesum), horen achter de woorden, naar wat iemand ten diepste
bedoelt en beweegt. Dat is allerminst eenvoudig. Veel mensen – in
organisaties, maar ook daarbuiten – klagen dat zij niet of onvoldoende
gehoord en gezien worden. Luisteren betekent écht weten wat mensen –
medewerkers, klanten – beweegt en bezighoudt. Niet als truc, maar uit
een echte menselijke belangstelling.
Luisteren als aspect van gehoorzaamheid (gehoor-geven aan) is ook
essentieel in de franciscaanse traditie. Daar wordt dit opgevat als een
gebod aan de broeders om met elkaar in gesprek te blijven. Als het
moeilijk wordt, hebben we gemakkelijk de neiging om het gesprek met
elkaar op te geven, ons neer te leggen bij een verschil van inzicht en
misschien zelfs te zoeken naar wegen om uit elkaar te gaan. De kunst is
juist om in gesprek te blijven als het gaat spannen.
Ook de dominicanen zoeken het gesprek met elkaar en beschouwen de
dialoog als een belangrijk middel om waarheid (veritas) te vinden.
18
Waarheid heeft altijd een voorlopig karakter: de waarheid van de Blijde
Boodschap moet steeds weer worden uitgevonden.
Maar de dialoog heeft ook betrekking op het maken van praktische
afspraken: samenwerking. In veel ordes is het gebruikelijk dat de leden
meer of minder regelmatig bijeenkomen om te bezien of er nieuwe
afspraken nodig zijn die beter passen bij de gewijzigde omstandigheden.
Dat gebeurt trouwens ook in andere religieuze ordes.
Echt luisteren is een oplossing voor heel veel problemen die wij
voortdurend met elkaar veroorzaken. Luisteren is een grondhouding
waarvan ook de Bijbel getuigt. Israël wordt voortdurend gemaand om te
luisteren, zoals de joodse geloofsbelijdenis uitdrukt: Hoor Israël, de Heer
is onze God, de Heer is één (Deut. 6,4-5). Jezus noemt bij het ‘Hoor
Israël’ meteen als tweede grote gebod ‘Gij zult uw naaste liefhebben als
u zelf’ (Mar. 12,31). Luisteren betekent ook: gehoor geven aan, antwoord
geven, verantwoordelijkheid nemen. Het Engelse woord responsability
drukt dit mooi uit: het is de ability (bekwaamheid) om een response
(antwoord) te geven.
Samenleven
In de westerse tradities leven monniken bijna uitsluitend in
gemeenschappen. Kluizenaars die eenzaam en alleen leven, vormen een
uitzondering. Het samenleven heeft veel praktische voordelen, waaraan
alle monnikenregels veel aandacht besteden Vaak wordt daarbij als
voorbeeld de eerste christelijke gemeente gesteld die ‘één was van hart
en ziel’, ieder gaf naar behoefte en bezat alles gemeenschappelijk (Hand.
4).
Elke monnik moet zich volgens Augustinus belangeloos toewijden aan de
zorg en arbeid voor de gemeenschap, waarvoor hij – zoals ieder –
medeverantwoordelijk is. Roddelen en ‘veelpraterij’ worden als ‘slecht
voor de saamhorigheid’ verboden. Benedictus gaat in zijn regel
twaalfmaal in op het mopperen (murmuratio). Inwendig gemopper of
onderling gekanker is een gif voor iedere gemeenschap. Het tegengif is
19
blijmoedigheid en opgewektheid.15
De Regel van Benedictus (hoofdstuk
3) bepaalt dat de abt de gehele gemeente bijeenroept als er iets
belangrijks moet gebeuren. Hem wordt voorgehouden speciaal aandacht
te geven aan de inzichten van de jongere monniken.
Bij de later gestichte ordes is de gemeenschap minder fysiek aanwezig,
en zijn de ordeleden meer zelfstandig werkzaam buiten de gemeenschap.
Maar ook daar blijven regelmatige samenkomsten en dialoog essentieel.
In deze tijd van globalisering is het voorbeeld van de jezuïeten
interessant, die zich in de zestiende eeuw over de wereld verspreidden,
maar toch als een netwerk van vrienden met elkaar verbonden blijven. Zij
blijven daarvoor contacten onderhouden met elkaar; vergaderingen zijn
zeldzaam, maar de leden voeren een intensieve correspondentie. Het
onderhouden van onderlinge vriendschap en maken van nieuwe vrienden,
juist ook bij tegenstanders, hoort bij de missie van de jezuïeten.
Sociale verantwoordelijkheid en engagement
In alle spirituele tradities staat arbeid mede in dienst van anderen.
Monniken zijn niet alleen naar binnen, op elkaar gericht, maar ook naar
anderen, naar buiten. Er is ook een verantwoordelijkheid voor mensen
buiten de eigen gemeenschap. Voor Benedictus staat gastvrijheid hoog in
het vaandel, want elke gast kan Christus zijn. Zoals het evangelie schrijft
dat je in de hongerige, dorstige en gevangene Christus zelf kan
ontmoeten.
Op een heel radicale manier wordt dit uitgelegd en gepraktiseerd door
Franciscus die op zeker moment in zijn leven van zijn paard afstijgt, de
melaatsen opzoekt en een van hen omhelst. Een levensgevaarlijke
ontmoeting. Melaatsen zijn besmettelijk en kunnen er bovendien
afzichtelijk uitzien. Franciscus ziet in de lijdende mens Christus zelf. Het
wordt voor Franciscus een moment van bekering. Zijn verhaal doet
herinneren aan het sprookje waarin de prins een oerlelijke oude heks kust
die bij de aanraking opeens verandert in een prinses. Zo gaat Franciscus
15
Wil Derkse, Een levensregel voor beginners. Benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijkse leven, Tielt (2001), p. 58-59. Aldus toegelicht door Paul de Blot, Ignatius van Loyola als crisismanager, Kampen (2009), p. 143 e.v.
20
om met armen, dieven en moslims. Hij verwelkomt hen in zijn leven. Een
toonbeeld van inclusief denken: iedereen hoort erbij. Hij voelt
broederschap met alle mensen, niet alleen met de eigen geestverwanten,
maar met iedereen die op zijn weg komt. Zijn motief verwoordde
Franciscus als volgt: ‘Gelukkig de mens die zijn naaste in al zijn
broosheid draagt, zoals hij door hem gedragen zou willen worden, als hij
in dezelfde toestand zou verkeren.’16
Diezelfde solidariteit toont Franciscus als hij de gevaarlijke wolf bij
Gubbio opzoekt. Hij bestraft en vermaant de wolf, maar zet vervolgens
de bewoners van Gubbio aan om de wolf voortaan van voedsel te
voorzien. Voor Franciscus zijn alle dieren (hij preekte voor vogels en
vissen) en alle elementen (hij spreekt over: broeder lucht, broeder wind,
broeder water, broeder zon) afspiegelingen van God en bestemd voor
lofprijzing van hun Schepper. De hele schepping wordt voor hem
transparant. Daarmee is Franciscus ook het levende voorbeeld van een
modern meedogende milieu- of scheppingsspiritualiteit.
Ook Dominicus en Ignatius schrijven een eigen vorm van dienstbaarheid
voor, met name door zich in te zetten in prediking en onderwijs voor de
bevolking in de steden en in de door ontdekkingsreizen nieuw ontdekte
continenten.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties betekent bewust
zijn van de impact van het eigen handelen op onze maatschappij en ons
ecosysteem. Dat betekent allereerst dat ze schade voor anderen beperken
en proberen te herstellen. Een stap verder nog gaat een bedrijf dat waarde
wil toevoegen door het eigenbelang te overstijgen en zich te oriënteren
op het common good. Managers kunnen zich afvragen hoe zij met hun
kennis, expertise en middelen oplossingen kunnen vinden voor grote
kwesties als: beperking van uitstoot van broeikasgassen, ontwikkelen en
toepassen van duurzame energievormen, energiebesparende
technologieën, besparing van grondstoffen, duurzame voeding en de
aanpak van sociale vraagstukken als discriminatie op de werkplek en
vroegtijdige schoolverlating. Daarbij zullen managers zich niet beperken
16
Hans van Munster o.f.m., De mystiek van Franciscus. De macht van barmhartigheid, (2002), p. 75.
21
tot het nastreven van aandeelhouderswaarde en het maximaliseren van
eigen beloningen (door bonusregelingen en dergelijke).
Maatschappelijke betrokkenheid is ook een kwestie van creatief zoeken.
Er zijn bedrijven die in plaats van hun gebruikelijke dagje uit naar een
pretpark of restaurant, op stap gaan met bewoners van een psychiatrische
instelling of bejaardenoord. Daarmee leren collega’s elkaar op een
nieuwe manier kennen en ontstaat saamhorigheid.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid en betrokkenheid kunnen zijn
ingegeven door een ‘verlicht eigenbelang’, maar ook door compassie,
broederschap en engagement, waarvan Franciscus en Ignatius excellente
toonbeelden zijn. Bedrijven spreken tegenwoordig vaak van de drie P’s:
People (mensen), Planet (de aarde) en Profit (winst). Bij de spirituele
grootmeesters kun je eerder spreken van de drie H’s: Hart, Hoofd,
Handen (en wel in die volgorde).
Dienend leiderschap
Zowel Augustinus als Benedictus schrijven dat het leiderschap van de
abt eerder dienen is dan heersen. Augustinus beschrijft dienend
leiderschap avant la lettre:
De overste is een dienaar van zijn onderdanen. Hij nu die boven u staat,
moet zich gelukkig achten niet in dominerende macht, doch in dienende
liefde. In uw ogen moet hij in aanzien boven u staan, in Gods ogen moet
hij in vreze voor uw voeten neerliggen.
In de latere ordes verandert het leiderschap. De dominicanen kennen een
roulerend leiderschap van de prior. De broeders hebben elk een eigen
verantwoordelijkheid. En in de gemeenschap ligt het zwaartepunt
duidelijk bij het laagste niveau. Franciscus gaat nog verder en toont zelfs
afkeuring van leiderschap want: ‘De broeders moeten eerder de minderen
zijn en onderdanig zijn.’ Een leider is een dienaar en moet zich daarom
ook geen abt laten noemen. Het woord abt is – heel fraai – afgeleid van
het woord abba dat ‘vader’ betekent. Franciscus gebruikt voor leider de
22
woorden minister (Latijn voor ‘dienaar’) of custos (Latijn voor
‘wachter’): iemand die oplet hoe het met de ander gaat.
Ignatius schrijft over de generaal overste van de ‘sociëteit van Jezus’ dat
hij moet beschikken over dienende liefde, grootmoedigheid,
onderscheidingsvermogen, matigheid en discretie.
In veel regels komt de grote betekenis van maatgevoel terug.
Gewaarschuwd wordt voor overdrijving. Dat vraagt om wijsheid en
onderscheidingsvermogen. Het devies is níét de spreekwoordelijke
‘gelijke monniken gelijke kappen’, maar juist een benadering op maat en
mét aanzien des persoons. Eigenlijk wordt bepleit voor ongelijke
behandeling, want de abt moet – in de woorden van Benedictus – zaken
met ‘zoveel maatgevoel (…) regelen, dat er voor de sterken nog iets te
verlangen blijft, en de zwakken niet worden afgeschrikt’.
Dat maatgevoel komt ook terug bij het geven van kritiek. Dat laatste is
nodig maar moet zorgvuldig worden uitgesproken en altijd opbouwend
blijven. Benedictus schrijft in zijn regel (hoofdstuk 64) de abt voor dat hij
zich moet richten op de zaak en niet de persoon: ‘Laat hij (de abt) het
kwaad haten, maar de broeders liefhebben. Als hij moet straffen, zal hij
voorzichtig te werk gaan en laat hij iedere overdrijving vermijden, want
als men hardhandig het roest van de pot wil schuren, zou men hem
weleens kunnen breken.’
Ook Franciscus wijst iedere boosheid af als hij zegt: Degenen ‘die in
overheid gesteld zijn’ mogen ‘om een overtreding van een broeder niet
kwaad worden op die broeder, maar hij zal hem in alle geduld en
nederigheid welwillend vermanen en ondersteunen’. Ook bij het geven
van kritiek blijft barmhartigheid nodig: ‘Er mag nooit een broeder zijn,
die gezondigd heeft zoveel hij maar kan zondigen, en die, nadat hij uw
ogen gezien heeft, zonder uw barmhartigheid moet weggaan, terwijl hij
om die barmhartigheid vraagt.’17
Op hedendaagse leiders is veel kritiek. Zij zouden te veel sturen op
cijfers waarbij zij wel zijn vergeleken met de voetbalcoach die
voortdurend kijkt op het scorebord in plaats van naar het spel van zijn
17
Idem, p. 70-71.
23
team. Een andere kritiek is dat leiders zich te veel laten leiden door
eigenbelang. Volgens Manfred Kets de Vries (econoom,
psychoanalyticus en professor aan een prestigieus managementinstituut)
zijn veel leiders in de afgelopen jaren te veel over het paard getild,
verslaafd geraakt aan macht en succes, te overmoedig en zijn ze aan hun
eigen succes ten onder gegaan. Dat ging vaak ten koste van hun bedrijf.
Volgens sommige onderzoeken (bijvoorbeeld van de Amerikaanse
onderzoeker Collins) hebben bedrijven die op lange termijn goed
presteren, vaak juist managers met weinig persoonlijke geldingsdrang.
Zij zijn eerder bescheiden, onopvallend, misschien zelfs verlegen en saai.
Zij hechten veel belang aan het formuleren van doelen, waaraan ze strikt
vasthouden. Ze hebben een sterke sense of purpose (besef waar het
eigenlijk om draait in hun organisatie). Ze sturen meer op waarden dan
op managementsystemen en regels, en geven de eer van succes eerder
aan anderen dan aan zichzelf. Ze nemen verantwoordelijkheid voor eigen
fouten en weten bekwame mensen om zich heen te verzamelen. Robert
Greenleaf herintroduceerde het begrip ‘dienend leiderschap’ (servant
leadership) dat zo’n prominente rol speelt bij veel auteurs verderop in
ons boek. De taak van leiders is niet heersen, maar dienen. Belangrijkste
criterium voor het succes van leiders is voor Greenleaf of medewerkers
zich kunnen ontwikkelen. En dat sluit weer nauw aan bij de spirituele
tradities waar de leidinggevende abt (benedictijnen), prior (dominicanen)
of minister (franciscanen) goed moet weten waar hun gemeenschap voor
staat. Daarbij staan de mens en de menselijke maat voorop. De
leidinggevende wordt gemaand om ‘zielen te leiden’, dus aandacht te
geven aan persoonlijke ontwikkeling.
De regels besteden veel aandacht aan de eigenschappen die de
leidinggevende moet bezitten. Ignatius geeft aan dat de generale overste
van de ‘sociëteit’ een stralend toonbeeld moet zijn van dienende liefde
jegens alle medemensen (caritas), en van nederigheid (humilitas). Hij
moet rechtlijnigheid kunnen combineren met welwillendheid en
mildheid. Hij moet grootmoedig zijn en begiftigd met een helder inzicht
en grote oordeelskracht.
24
Tijdsindeling, zoeken naar de gezonde balans
Het leven is méér dan werken. Dat geldt niet alleen voor monniken. Er is
een tijd van werken, maar ook een tijd voor gezin en vrienden, een tijd
voor rust, recreatie, persoonlijke ontwikkeling en een tijd om ons te laten
inspireren. Maar in onze tijd dreigt werken steeds meer vóórop te komen
staan. We waarderen elkaar vooral in het werk dat de ander doet. Werken
lijkt het primaat te krijgen en is een eigenstandige bron geworden van
sociale contacten, ontplooiing en zingeving. Als we elkaar vragen ‘Wie
ben je?’ of ‘Wat doe je?’ is het antwoord vaak functioneel: ‘Mijn beroep
is…’ of ‘Ik werk daar.’ We vragen niet eerst: ‘Wat doe je in je vrije tijd?’
Voor de klassieke Romein lag dat precies andersom. Vrije tijd (otium),
stond voorop. Het tegendeel ervan (neg-otium) was werk (letterlijk: ‘geen
vrije tijd’) .
Vanwege onze ambities lijkt juist in onze tijd de balans tussen werken en
vrije tijd moeilijker te vinden. De kunst is om tussen al onze activiteiten
een juiste balans te vinden. Je moet van ophouden weten en tijd kunnen
nemen voor jezelf. Spiritualiteit vraagt ook zelfzorg. Je kunt alleen
anderen inspireren, als je ook zorgt voor je eigen inspiratie. Uitdaging
voor ieder mens is om dergelijke momenten van inkeer, bezinning, van
´bij jezelf komen´, te creëren, bijvoorbeeld aan het begin en einde van de
dag en misschien een keer tussendoor. Daarin kunnen we misschien iets
leren van de moslims die elke dag op geregelde tijden bidden. We zeggen
dat we geen tijd hebben, maar hoeveel tijd besteden we niet aan het lezen
van kranten, tijdschriften en tv kijken?
Ook organisaties kunnen dergelijke bezinningsmomenten creëren. Er zijn
organisaties waarin mensen vóór een vergadering iets persoonlijks
vertellen, een tekst lezen of een korte stilte in acht nemen. Daarmee
creëer je verbinding en aandacht.
Er zijn ook andere momenten waarop mensen in organisaties met elkaar
op een dieper niveau ervaringen delen. Bijvoorbeeld bij het overlijden
van een collega, bij ziekte, op een afscheid, jubileum of
nieuwjaarsbijeenkomst. Met dergelijke rituelen onderstrepen organisaties
dat het bij hen uiteindelijk altijd draait om mensen.
25
We hopen dat deze bundel managers en iedereen die dagelijks leiding aan
mensen geven, enkele instrumenten in handen geeft om na te denken
over hoe ze leiding geven. Leidinggeven is nooit een doel op zichzelf,
maar is gericht op een doel dat uitstijgt boven jezelf, iets
gemeenschappelijks dat méér is dan je eigen belang. Het gaat om het
zoeken, ontdekken en realiseren van leidende waarden. Om het
wezenlijke – voor de gelovigen God – te zoeken, te vinden en te volgen
in alles wat je doet.
26
Augustinus van Hippo
Paul van Geest
Op het dieptepunt van de kredietcrisis werd de ontzetting over de leiders
van financiële organisaties nog het meest gevoeld. Zij werden immers als
de veroorzakers van deze crisis gezien. Eén inzicht was overheersend: de
problemen konden onmogelijk opgelost worden door de leiders zélf. Zij
werden namelijk over het algemeen als onderdeel van het probleem
gezien. Een roep om andere vormen van leiderschap weerklonk. Stephen
Covey sprak al eerder over een principle-centered leiderschap, terwijl
Robert K. Greenleaf het concept van het servant leadership ontwikkelde.
In Nederland stelde Paul de Blot SJ dat leiderschap spiritueel van aard
moest worden: de leider moet in een contemplatief proces van
zelfbewustwording als héle mens groeien om daardoor anderen ten dienst
te kunnen zijn. De crisis, de daardoor stijgende werkloosheid en het
groeiende aantal mensen met een burn-out vormden dus de opmaat tot
een roep om bezinning op de kwaliteiten van leiders, waar de wereld
daadwerkelijk beter van wordt. R.H. Tawney leek gelijk te krijgen. In
zijn Religion and the Rise of Capitalism stelde hij al in 1926 dat de
scheiding tussen het streven naar winstmaximalisatie en de zorg voor het
algemene menselijk welbevinden een funeste uitwerking heeft op zowel
leidinggevenden als werknemers. Het boek kreeg een profetisch gehalte.
Zonder dit expliciet na te streven, ontwikkelde ook Augustinus al in de
vierde eeuw een visie op goed leiderschap. Zijn opvatting verdient
aandacht omdat er inspiratie uit te putten valt voor degenen die over
leiderschap nadenken. Zijn ideeën over goed leiderschap zijn onder meer
te vinden in zijn Regel, het Praeceptum genoemd. Hij schreef deze na
een bewogen leven rond 397 te Hippo (Noord-Afrika) voor de
leefgemeenschap die hij even daarvoor in de tuin van het bisschopshuis
had gesticht. Als bisschop van dit havenstadje zag Augustinus zich voor
de taak een eenheid te smeden van een groep mannen, die voor een leven
als geestelijke kozen maar die qua afkomst en ontwikkeling behoorlijk
27
van elkaar verschilden. Zijn Praeceptum was dus geen boekje voor een
onderneming, waarvoor het in een markteconomie noodzakelijk is winst
te maken. Maar het is wél een ‘spiegel’ voor een organisatie, die in haar
kracht staat omdat leiders aandacht hebben voor de héle mens als
lichamelijk, psychisch, sociaal en spiritueel wezen alsook voor de
uniciteit van iedereen. Daarbij blijkt uit de richtlijnen in zijn Praeceptum
dat Augustinus grote aandacht heeft voor de innerlijke ontwikkelingen
van de mensen in ‘zijn’ organisatie. Innerlijk evenwicht en balans in een
gemeenschap of organisatie staan bij hem in een constante
wisselwerking.
Drie factoren
Augustinus schreef dus eerst en vooral een boekje met richtlijnen voor
mensen die op een harmonieuze wijze wilden samenleven. De
levenswijze die hij voorstond had wortels in de christelijke cultuur van
zijn tijd en was geënt op het leven van monniken in de woestijn. In hun
levensstijl nam bezinning een zeer centrale plaats in. Werken werd
afgewisseld met meditatie; sterker nog: het werk stond ten dienste van de
reflectie en bezinning op de Eeuwigheid en de Eeuwige. Het was niet
omgekeerd.
Aan het ontstaan van het monnikendom liggen een reeks van
ontwikkelingen ten grondslag. Om de eigenheid en kracht van
Augustinus’ Praeceptum te kunnen zien, is het van belang drie factoren
in ogenschouw te nemen: een politieke (1), een filosofische (2) en een
maatschappelijke (3).
(1) De Romeinse keizer Constantijn kende in 311 aan het christendom
een officiële status toe inclusief het keizerlijk patronaat. Deze
privilegiëring had tot gevolg dat de christenen een tot dan toe ongekende
veiligheid ten deel viel. Hun aantal nam snel toe. De begunstiging van de
keizer betekende namelijk ook dat een bekering tot het christelijke geloof
interessant werd voor een maatschappelijke carrière. De meeste
christenen meenden dat hun roeping en hun maatschappelijke activiteiten
28
goed samengingen. Maar al spoedig begonnen groepen christenen zich
uit de wereld terug te trekken, naar het voorbeeld van de woestijnvaders.
Zij begonnen ‘de wereld’ als een krachtenveld te ervaren, waarin zij
onvrij raakten door de hang naar rijkdom en eer, reputatie en salaris. Niet
meer vervolgd, achtten zij het nu tijd een levenswijze aan te nemen die
hen innerlijk en uiterlijk gericht bleef houden op de Meester, Jezus van
Nazaret. Omdat de wereld deze niet bood, werd de Egyptische woestijn
hun toevluchtsoord. Zij leefden er als kluizenaars in uitgegraven holen en
tempelruïnes. Deze gemeenschappen waren de voorlopers van het
monastieke levensideaal, waarin de roep gestalte kreeg, die vanaf Jesaja
al had weerklonken, vrij te blijven van de zucht naar rijkdom of de hang
naar eer en wereldse geneugten teneinde een staat van rust, balans en
sereniteit te bereiken.
(2) In 254 stierf de theoloog Origenes. Hij had een groot deel van zijn
leven besteed aan het ontwikkelen van een rationeel inzichtelijk schema,
waarlangs men het leven zo kon inrichten dat men aan het eind ervan tot
de ware eenheid met God kon komen. Heiligheid werd bereikt door een
stapsgewijze opgang. Aan deze schematische structurering lag bij
Origenes een optimistisch mensbeeld ten grondslag. De mens zelf was
immers in staat deze stappen op eigen kracht te voltrekken. De toegang
tot telkens hogere treden van de ‘ladder’ werd immers gegarandeerd door
beoefening van de ascese. Augustinus zou later de overtuiging
verwoorden dat de mens pas tot iets goeds in staat is als hij eerst iets
goeds heeft ondervonden. Met andere woorden: liefde kan niet door
iemand worden ‘gegenereerd’ uit het niets, hij moet het zelf eerst hebben
ervaren om het in woord en daad door te kunnen geven. Genade gaat aan
persoonlijke verdienste vooraf. Hoe dan ook: het monnikendom nam een
vlucht omdat mannen en vrouwen in deze levensvorm de ideale wapens
vonden om de strijd tegen de eigen gebreken aan te gaan en deugden te
bevorderen.
(3) De ontwikkeling van monastieke idealen werd ook bevorderd door
het verval en de verbrokkeling van het Romeinse Rijk. Barbaren en
Vandalen bedreigden de macht van Rome. De illusie van zekerheid en
stabiliteit werd wreed verstoord, evenals de politieke en economische
29
voorspoed die daarbij hoorde. De maatschappelijke crisis en het hierdoor
groeiende gevoel van vergankelijkheid deed grote groepen christenen
naar de Egyptische woestijn gaan om zich te bezinnen op de zin van het
leven. Hun grote voorbeeld was vaak Antonius, de asceet die op 105-
jarige leeftijd overleed (in 396).
De eerste orderegels
Nu wees juist het leven van Antonius uit dat de asceet aan veel gevaren
blootstond. Monniken konden ten prooi vallen aan duivelse visoenen,
verveling, angst, wanhoop – mede veroorzaakt, wellicht, door een al te
excessief vasten en waken. De eenzame kluizenaars raakten in een
dilemma. Zij waren de wereld ontvlucht om zich ervan te vrijwaren, maar
nu werden ze door zichzelf bedreigd. Van nature bleek de mens dus toch
niet zo volmaakt als Origenes veronderstelde. Het was Pachomius, een
tijdgenoot van Antonius en een voormalig Romeins soldaat die uitkomst
bracht in deze impasse. Pachomius († 346) ontwikkelde een levenswijze
waarin het kluizenaarschap werd verankerd in een levensvorm waarin
enige gemeenschappelijkheid was. De hutten van de asceten werden
omgeven door een muur, zodat ze gezamenlijk afgescheiden werden van
de wereld. Pachomius schreef voor de gelegenheid een eerste
‘monnikenregel’. Hierin werd de monniken onder meer aanbevolen
wekelijks samen te komen voor onderricht en voor een liturgische dienst.
Zo bleven ze in hun streven naar perfectie en heiligheid gevrijwaard van
de eenzaamheid en angsten die het uitsluitend individuele
kluizenaarsleven in de woestijn kenmerkte. Pachomius was heel
terughoudend in zijn regel, maar hij benadrukte wel dat er enige handen-
arbeid moest worden verricht ten behoeve van de gemeenschap. Zo ont-
stond een levensvorm, waarin de afwisseling van werken met het hoofd
en werken met de handen de monnik moest beschermen tegen
onevenwichtigheid. De invloedrijke Basilius († 379) schroomde niet een
dergelijke religieuze gemeenschap voor te stellen als de enige plaats
waarin het ideaal van de volmaaktheid ten volle kon worden
30
verwerkelijkt. Zijn twee Regels gelden als een compendium van de
gedachten die in het christelijke Oosten met betrekking tot de monastieke
idealen waren ontwikkeld.
De eerste kloosterregels stammen dus uit het christelijke Oosten.
Augustinus kende de oosterse monastieke idealen door vertalingen die
van de diverse Regels waren gemaakt. Hij kende ook Het leven van
Antonius, geschreven door Athanasius (cf. Confessiones VII, 6). Vanuit
Rome en Italië had zich het ideaal van het oosterse monnikendom ook in
het verder afbrokkelende Romeinse Rijk verspreid. Augustinus zelf
speelde een belangrijke rol in de verspreiding van het monnikenideaal in
het Westen. Ongeveer tien jaar nadat hij door Ambrosius was gedoopt
(386) schreef Augustinus te Hippo zijn Regel. Deze Regel kwam dus niet
zomaar uit de lucht vallen: Augustinus werd geïnspireerd door de traditie
van woestijnmonniken en door eigen ervaringen.
Toen hij in 391 tot priester en rond 395 tot hulpbisschop van Valerius
was gekozen, bleef hij wonen in zijn gemeenschap van lekenmonniken.
Na de dood van Valerius in 396 trok hij in in het bisschopshuis. Daar
stichtte hij een gemeenschap van clerici. Voor de leken schreef hij rond
397 het Praeceptum; met de clerici leefde hij de waarden van deze Regel.
Hij wilde ook zijn geestelijken van een vast en evenwichtig dagritme
voorzien naar het voorbeeld van de eerste christengemeenschap van
Jeruzalem. (cf. Hand. 4:31-35).
Augustinus, Praeceptum is dus de oudst bewaarde kloosterregel in het
Westen. Hierin werd het eerste samenlevingsmodel voor in een
gemeenschap levende monniken ontworpen. Het door Augustinus op
gang gebrachte religieuze leven in Afrika kende een ononderbroken
voortgang tot aan de invasies van de Arabieren in het begin van de
achtste eeuw. Honderd jaar na de vervaardiging van het Praeceptum zou
Benedictus van Nursia (480-547) zijn regel schrijven. Deze geldt als de
meest omvattende synthese van de levensinrichtelijke elementen en
idealen van het oosterse en westerse ascetisme.
31
Het Praeceptum
Het Praeceptum is de neerslag van de ervaring die Augustinus sinds zijn
terugkeer naar Afrika in het gemeenschapsleven had opgedaan. Hij moest
er in zijn bisschopshuis rekening mee houden dat mensen wel samen
voor een ideaal konden kiezen, maar dat daarmee niet automatisch de
verschillen in karakter en vaardigheden waren opgelost.
Augustinus opent zijn Praeceptum met de aansporing eensgezind
tezamen te wonen, ‘één van ziel en één van hart, op weg naar God’.
Volgens hem is dit de weg naar God, zoals dat ook in het bijbelboek
Handelingen wordt beschreven. Aan het einde van het eerste hoofdstuk
brengt hij de gevoeligheid voor het mysterie van God in verband met de
omgang met anderen: ‘Leef dus allen één van ziel en één van hart samen
en eer in elkaar God, want ieder van U is zijn tempel geworden’ (R I,8;
cf. Hand. 4:31-35).
Al in het begin geeft Augustinus dus direct aan dat de volmaaktheid van
het individu in wisselwerking staat met de heelheid van de gemeenschap.
Dit hoge ideaal van eenheid van hart en ziel heeft echter een zeer
concrete basis: ‘Bij u mag geen sprake zijn van persoonlijk eigendom.
Zorg er integendeel voor dat alles onder u gemeenschappelijk is. Uw
overste moet ieder van voedsel en kleding voorzien’ (R I,3).
Augustinus lijkt er hier van uit te gaan dat de kiem van tweedracht
gezaaid is als een van de leden van de gemeenschap jaloers wordt op het
bezit van de ander. In het verlengde van deze eerste echte richtlijn houdt
Augustinus in het vijfde hoofdstuk zijn medebroeders voor dat er in het
werk geen eigenbelang mag worden nagestreefd, maar dat dit met meer
ijver dient te gebeuren omdat de gemeenschap er baat bij heeft.
De gemeenschap van goederen is er een bewijs van dat Augustinus een
huisgemeenschap nastreefde die geen aanzien des persoons kende. De
voormalige slaven genoten dezelfde rechten als de vrijgeborenen.
Augustinus zag echter goed in dat de eersten een ander proces moesten
doormaken om aan de gemeenschap van goederen te wennen dan de
vrijgeborenen. Beide groepen maakt hij ervan bewust dat hun
achtergrond een gevaar voor een echte eensgezindheid betekent. ‘Rijken’
32
zouden de ‘armen’ immers vanuit hoogmoed en met dedain kunnen
bejegenen, omdat zij veel inbrachten. De armen zouden zich gelukkig
kunnen prijzen omdat ze nu het voedsel en de kleding hebben die zij zich
vroeger niet konden permitteren (R I,5-6). Daarom gunt hij ieder de
ruimte die nodig is om toe te groeien naar de eenheid van hart en ziel. Hij
schroomt echter niet degenen, die er nog niet aan gewend zijn te
karakteriseren als ‘zwak’. Augustinus is zich er terdege van bewust dat
de gemeenschap van goederen niet vanzelfsprekend voortkomt uit een
regel die dat verplicht stelt. Om ieder op zijn eigen wijze de waarde
ervan te laten ontdekken, neemt hij de eigenheid van ieder afzonderlijk in
acht. De eenheid van hart en ziel zou immers op drijfzand zijn gebouwd
als vanuit een top-down-benadering de normen hiervoor zouden worden
opgelegd.
Bij de adviezen in het derde hoofdstuk, omtrent het vasten, valt hetzelfde
te constateren. Eerst stelt Augustinus de norm om daarna twee
uitzonderingen te maken:
‘Bedwing uw lichaam door vasten en onthouding van eten en drinken
voor zover uw gezondheid het toelaat (…) Zieken moeten
vanzelfsprekend aangepast voedsel krijgen (…) Als een zieke genezen is,
moet hij weer afstand kunnen doen van de voorrechten die zijn ziekte
meebracht. Degenen die het makkelijkst sober kunnen leven, zullen zich
de rijkste mensen achten’ (R III,1-5).
Het vasten ter beheersing van lichamelijke verlangens mag dus nooit ten
koste gaan van de gezondheid. Daarom moeten ook de zwakken worden
ontzien. Augustinus spreekt ook degenen aan die vóór hun intrede alleen
delicatessen hebben gegeten. Het onmiddellijke nastreven van gelijkheid
bij het vasten zou het tegendeel bewerkstelligen van de eenheid die
Augustinus verlangt. Omwille van deze eenheid is het, hoe paradoxaal
ook, dus mogelijk dat niet iedereen aan hetzelfde regime onderworpen
wordt. Maar persoonlijke eerlijkheid is geboden omdat de gemeenschap
ontwricht raakt als individuen misbruik maken van de mildheid. Zoals bij
33
de raden over de gemeenschap van goederen stelt Augustinus
concluderend dat degene die toekan met weinig, het rijkst is (R III, 5).
Behalve dat Augustinus dus de eigenheid en de ontwikkelingsgang van
ieder individu in acht wil nemen omwille van de eenheid, formuleert hij
ook nog een aantal andere normerende richtlijnen. Zo geeft hij in het
tweede hoofdstuk de dagorde ingedeeld naar gebedstijden (R II,1). Hij
voegt hieraan toe: ‘Wanneer u in psalmen en liederen tot God bidt,
moeten de woorden die u uitspreekt ook in uw hart leven.’ En verderop
schrijft hij: ‘Trouwens, hoe meer u bidt, hoe eerlijker uw gebed behoort
te zijn’ (R II,3). Oefening baart dus niet zozeer kunst als wel een
verbreding van de eigen horizon. Deze versmelt met die van degenen, die
al eeuwen voor Augustinus in zowel het Oude als het Nieuwe Testament
hun vragen en verlangens, hun onrust en twijfel in het perspectief van de
Eeuwige hadden verwoord. De gezongen en gebeden psalmwoorden
dienen geleidelijk toegeëigend te worden. De bronnen, waaruit de
clericus op grond van zijn levenskeuze geacht wordt te leven, moeten
door hemzelf worden verinnerlijkt. Dit is een wezenlijk moment van de
transparantie die Augustinus nastreeft: de bron waaruit men zegt te
handelen moet steeds meer overeenstemmen met het handelen zelf.
Dat Augustinus aan de transparantie en authenticiteit groot belang hecht,
valt het best af te leiden uit het vierde hoofdstuk. Sommigen lezen de
voorschriften over kleding, het celibaat en de correctio fraterna, de
broederlijke terechtwijzing, geïsoleerd om vervolgens aan de
afzonderlijke onderwerpen massieve verhandelingen te wijden. Maar
leest men het hoofdstuk integraal, dan blijkt Augustinus preventief en tot
in detail een totaalscenario te ontwikkelen voor het geval dat een
medebroeder verliefd wordt. Deze moet in staat gesteld worden zijn
gevoelens te uiten, zich kwetsbaar op te stellen in het vertrouwen dat zijn
medebroeders en de overste hem nooit zullen veroordelen om zijn onrust.
Heel bewust werkt Augustinus in zijn Praeceptum toe naar een open
cultuur, waarin mensen hun fouten en onrust mogen erkennen en zich
kunnen blootgeven in zaken die ze belangrijk vinden of die spelen. Om
die reden moet de overste dan ook hard optreden tegen hypocrieten. Hun
34
oneerlijkheid kan deze sfeer van openheid en vertrouwen namelijk teloor
doen gaan. En met openheid en vertrouwen staat de gemeenschap; zij
valt als deze ontbreekt.
Samenvattend kan men stellen dat de normen in het Praeceptum geen
doel op zich zijn. Evenmin vormen zij een graadmeter om de eigen
volmaaktheid en prestaties te toetsen. Zij staan ten dienste van de groei
van ieder afzonderlijk naar een volmaakte omgang met elkaar die zich
niet beperkt door disciplina, maar uitmondt in concordia. Deze eenheid
op zich is het doel van het gemeenschappelijke leven. Het streven
hiernaar draagt ook bij aan de bewustwording dat mensen niet in het
najagen van geld of goed gelukkig zullen worden maar zich pas gaan
welbevinden als zij gegrepen worden door een verlangen naar
‘geestelijke schoonheid’ (R VIII,1). Plato onderkende in zijn Politeia al
dat de ideale leider de filosoof was, die door scholing van zijn ziel en
gedreven door het allesbepalende verlangen naar Goedheid en
Schoonheid, een meesterschap ontwikkelde om door te dringen in de
onveranderlijke en onvergankelijke wereld van de ideeën. Voor Plato
was de ‘ideeënwereld’ een hogere werkelijkheid, die niet aan tijd en
ruimte gebonden was. In zijn Symposion schrijft hij dat het aanschouwen
van de eigenlijke schoonheid het belangrijkste is wat de mens kan
aanschouwen en dat deze onvergelijkelijk veel mooier is dan het
kostbaarste wat een mens kent. Dit proces weerklinkt ten dele in
Augustinus’ Praeceptum. Voor Augustinus behelst het reikhalzen naar de
‘geestelijke schoonheid’ een gerichtheid op deugden als matigheid,
rechtvaardigheid, vergevingsgezindheid – in woord en gedachte, doen en
laten – vriendschap, dienstbaarheid, onbaatzuchtigheid, liefde. Het zijn
deugden, die men niet dan in het sociale verkeer kan oefenen. Het zijn
ook deugden, waarvan de vruchten voor Augustinus gezonder en minder
vergankelijk zijn dan de vruchten die het streven naar macht en eer,
reputatie, titels, en salaris voortbrengen. Het zijn voor hem dan ook
deugden die door Jezus Christus bij leven in praktijk waren gebracht.
Jezus belichaamde voor hem de ‘geestelijke schoonheid’ par excellence.
35
Een ongewild vruchtbare Regel
Augustinus schreef zijn Regel dus niet voor een bedrijf dat streefde naar
winstmaximalisatie. Hij schreef het Praeceptum zelfs niet voor een
organisatie die dit streven combineert met de zorg voor het algemene
menselijk welbevinden van zowel leidinggevenden als werknemers. Het
doel van zijn Praeceptum is, zoals gezegd, een samenleving die zo
harmonieus is, dat deze de mens ‘verheft’ en op een ander spoor zet dan
winstbejag of het streven naar zelfverrijking doen. In zijn Stad Gods zou
Augustinus deze krachten veroordelen. Zij leiden het individu slechts
naar een onvruchtbaar isolement.
Vermoedelijk zou het Augustinus verbaasd hebben dat anno 2009 deze
regels over zijn Praeceptum nog zouden worden geschreven. Aan het
einde van zijn leven catalogiseerde en becommentarieerde hij in zijn
Retractationes (‘Nalezingen’, ‘Herzieningen’) de werken, die hij had
vervaardigd. Hierin noemt hij het Praeceptum niet. Vond hij het een te
onbeduidend werk? Had hij het ‘slechts’ uitsluitend bestemd voor de
concrete groep mensen in de bisschopstuin? Wat zijn overwegingen ook
waren om het Praeceptum niet te vermelden: zijn Regel zou een
ongekende invloed uitoefenen op het monastieke én maatschappelijke
leven in het Westen. Honderden orden en congregaties zouden tot in de
twintigste eeuw het samenleven in hun kloosters ordenen door het op het
Praeceptum te enten. Juist ook orden, zoals de dominicanen, of de talloze
congregaties die ten behoeve van de zieken, armen of het onderwijs zijn
opgericht, baseerden hun samenleven op de Regel van Augustinus. Dit is
interessant omdat het Praeceptum klaarblijkelijk een wijze van
samenleven inhoudt, waardoor het leven efficiënt en productief wordt en
maatschappelijke relevantie krijgt al was dit voor Augustinus zélf een
niet primair gezocht resultaat. Hij betoont zich in zijn Praeceptum eerder
procesgericht dan resultaatgericht, al heeft de door hem voorgestane
levenswijze paradoxalerwijs wel ten grondslag gelegen aan de religieuze
gemeenschappen die in de loop der eeuwen talloze instituties als
ziekenhuizen, scholen en zorgcentra hebben gebouwd. De waarden die in
het Praeceptum aan de richtlijnen ten grondslag liggen zijn het vermogen
36
om materiële zaken te kunnen delen (R I, 1vv), schriftlezing en bezinning
(R II), instinctbeheersing (R III), transparantie (R IV), organisatorische
duidelijkheid (R V), rechtvaardigheid en zachtmoedigheid samen (R VI),
empathie (R VII). Klaarblijkelijk bewerken deze waarden idealiter niet
alleen eensgezindheid maar ook productiviteit.
Goed leiderschap
Aan de taken en verantwoordelijkheden van de leider besteedt
Augustinus in zijn Regel niet veel woorden. Niettemin kunnen we ons
een zeer precies beeld vormen van zijn visie op leiderschap.
Onontbeerlijk bij goed leiderschap is voor hem het vermogen individuen
tot hun recht te laten komen zonder dat de eenheid en harmonie van de
gemeenschap hierdoor in gevaar komt. Het is bij Augustinus eerder
omgekeerd: de eenheid en harmonie in een gemeenschap is authentiek,
vruchtbaar en ongeveinsd als individuen hierin met hun eigenheden tot
hun recht komen. De leider moet er echter wel voor waken dat elk
individu de concordia onverminderd nastreeft.
In het eerste hoofdstukje is de leider van de gemeenschap vooral
procesgericht. Om dit doel van eenheid-met-behoud-van-eigenheid te
verwerkelijken, moet hij goed in de gaten hebben wie wanneer wat nodig
heeft. ‘Niet dat hij [de overste, pvg] iedereen evenveel moet geven, want
u bent niet allen even sterk, maar aan elke persoon moet gegeven worden
wat hij persoonlijk nodig heeft’ (R I,3). De leider moet dus een scherp en
empathisch observator en mensenkenner zijn. Zo dient hij bijvoorbeeld
gevoelig te blijven voor de factoren die de gemeenschapsdodende
jaloezie kunnen intensiveren. Tegelijk mag hij het ideaal van de eenheid
niet uit het oog verliezen. Dat is geen sinecure. Het zou het gemakkelijkst
zijn een vorm van kadaverdiscipline te implementeren om iedereen
zonder inachtneming van ieders eigenheid te uniformeren. Maar dit is in
het augustijnse denken over leiderschap uit den boze. Empathie en
vervolgens visie op het traject dat het individu heeft te gaan zijn
kwaliteiten die voor een leider onontbeerlijk zijn (cf. R. I,3; cf. III,
37
3;III,4). Naast empathisch moet de overste echter streng kunnen zijn als
oneerlijkheid de gemeenschap in haar greep dreigt te gaan houden (R IV).
Omdat Augustinus oneerlijkheid als een zeer gevaarlijk virus beschouwt,
dient iemand die veinst te worden weggestuurd. Dit is in het belang van
de gemeenschap, die door het virus verziekt zou kunnen raken (cf. R
IV,9).
In het zevende hoofdstukje (R VII,1) brengt Augustinus de
eigenschappen van de leider expliciet op noemer. Hij stelt allereerst dat
de leider (prepositus) ‘als een vader’ moet worden gehoorzaamd en erop
moet toezien dat alles wordt nageleefd. Om met de laatste richtlijn te
beginnen: de leider moet, zoals gezien, waarborgen dat het individu én de
gemeenschap tot hun recht blijven komen en in staat zijn materiële
goederen als gemeenschappelijk te zien (R I). Hij moet erop toezien dat
zowel de gemeenschap als het individu evenwicht en sereniteit vinden in
een leven van gebed en meditatie, door de ontwikkeling van de
vermogens gematigd te zijn en de instincten te beheersen (R III). Verder
dient hij randvoorwaarden te scheppen voor een samenleving waarin het
mogelijk is zich kwetsbaar op te stellen en waarin woorden van eerlijke
kritiek eerder helend en bevrijdend werken dan dat zij bijdragen aan het
opwekken van agressie en woede (R IV en VI). Van de leider wordt dus
veel gevraagd. In Augustinus’ opvatting van gehoorzaamheid, het eerste
punt, resoneert geen top-down-benadering. Van de vader wordt namelijk
verwacht (R VII) dat hij zich inleeft in de situatie en eigenheid van de
ander, zoals de anderen zich dienen in te leven in de situatie en
verantwoordelijkheden van de leider. Ook hier benadrukt Augustinus de
noodzaak van empathisch leiderschap, al voor dat deze uitdrukking
gangbaar was.
Opvallend is dat ook hij de overste met klem aanraadt na te denken over
zijn diepste drijfveren. Het moet uitgesloten zijn dat de leider handelt ten
dienste van de consolidering van zijn ego. Hij moet handelen ten behoeve
van de gemeenschap die aan zijn zorgen is toevertrouwd. Onder geen
beding mag hij uit heerszucht bepaalde besluiten nemen. Besluiten
moeten doordesemd zijn van onbaatzuchtige betrokkenheid op zijn
mensen. Zijn dienstbaarheid moet erin doorklinken en zijn geluk is
38
gelegen in de liefde waarmee hij waarachtig dienstbaar kan zijn (R.
VII,3). Vooral een leider moet zich volgens Augustinus dus bewust
worden van onbewuste patronen die in zijn denken en emoties zijn
ingesleten of van de (valse) motieven en drijfveren die aan een bepaald
besluit of een bepaalde bejegening van anderen ten grondslag liggen.
Meer dan wie ook moet hij zich ervan bewust zijn dat er op grond van
ervaringen in het verleden ook ruis in het proces doorklinkt, dat aan een
‘rationeel’ genomen besluit voorafgaat. De leider moet dus bij uitstek
steeds de reis naar binnen durven maken. Augustinus schroomt niet de
leider voor te houden dat hij zijn daden en zichzelf moet blijven
beoordelen in het perspectief van het geheel, de gemeenschap én in het
perspectief van de eeuwigheid (R VII,4). Hij kan anderen pas goed
begeleiden en zijn ‘organisatie’ vruchtbaar uitbouwen als hij rekening
houdt met de verschillende perspectieven in de levende gemeenschap –
het individuele, het gemeenschappelijke. Maar meer dan dat kan hij
volgens Augustinus pas een ware leider zijn als hij uitgegroeid is tot een
eigen authentieke persoon, die vooral door zelfinzicht, naast empathie,
mensen verbindt en met hen een uitdagend en hoger doel nastreeft: het
boven zichzelf uitstijgen en waarden na te streven die meer vervullen dan
de zucht naar salaris of reputatie.
Zeker is de augustijnse leider in moderne termen samen te vatten als
iemand die het principle-centered of het servant leadership is toegedaan.
Augustinus blijkt evenwel te benadrukken dat aan het leiding geven aan
en verbinden van mensen zelfkennis, empathie en onbaatzuchtigheid
vooraf dient te gaan. Voor hem is een leider pas ook echt een leider als
hij in staat is om de relaties binnen zijn groep te ontwikkelen en te
onderhouden. Deze relaties worden idealiter gekenmerkt door respect
voor de individualiteit, door eerlijkheid ten opzichte van elkaar en vooral
ten opzichte van zichzelf. Werken leiders hier zelf dagelijks aan, dan
zullen ontzag en liefde hun deel zijn.
Paul van Geest is hoogleraar Augustijnse Studies aan de Faculteit
Katholieke Theologie van de Universiteit van Tilburg, en aan de
Theologische Faculteit van de Vrije Universiteit te Amsterdam.
40
[kader]
Praktijk: hoed je voor ijdelheid
Lútsen Kooistra
Ik maakte kennis met de werken van Augustinus door de boekenkast van
mijn vader, zoon van een botermaker in een Friese zuivelfabriek. Mijn
vader was een typisch voorbeeld van de ‘kleine luyden’: als
arbeiderszoon bracht hij het tot leraar en hij las zondags theologen en
filosofen, onder wie Augustinus. Wij zijn goed, niet superstreng,
gereformeerd opgevoed. Toen ik filosofie studeerde aan de Vrije
Universiteit (VU) te Amsterdam leerde ik ook Thomas van Aquino
kennen en ontdekte ik dat hij ook míjn erflater is. Met onbeschrijfelijk
genoegen dwaalde ik door zijn denken, een kathedraal van intellect,
geloof en vroomheid. Die eenheid trok mij aan. Je moet denken en
geloven niet tegenover elkaar plaatsen. Ik ben uiteindelijk filosofie gaan
studeren en niet theologie omdat ik het idee heb dat theologen altijd gaan
preken als het spannend wordt. Je kunt ook verder blijven denken en
geloven, zoals Thomas deed.
Augustinus is voor mij een van de pijlers van de hele westerse
beschaving. Dat ik nu over hem denk en praat, en dat hij als eerste
spirituele grootmeester in dit boekwerk fungeert, zijn voor mij al
aanwijzingen voor zijn blijvende betekenis. Hij is uiterst actueel met zijn
aandacht voor de innerlijkheid en voor wat we nu individuele vrijheid,
individueel geloof en heiliging van het leven noemen. Dat heiligen is
voor mij ook belangrijk, als een van de vele vruchten van mijn
gereformeerde achtergrond. Gereformeerden dóén, als uit- en
doorwerking van het geloof. Abraham Kuyper had het hen gezegd: ‘Er is
geen terrein des levens waarvan Christus niet zegt, het is mijn.’
Augustinus kan ons protestanten ook behoeden voor een te grote,
eenzijdige nadruk op het Woord. Je moet de Bijbel niet overvragen. Het
is de Geest die de mens het Evangelie openbaart. De Bijbel is bij wijze
van spreken het boek voor mensen die God al hebben leren kennen.
41
Belangrijk vind ik ook de ‘voorwaarden’ die Augustinus stelt aan het
begrijpend lezen van de Bijbel: enerzijds de liefde tot God en anderzijds
verstand van zaken.
Augustinus is in de loop van de jaren een vertrouwde metgezel
geworden, ook in mijn professionele leven. Bijvoorbeeld: Augustinus
wantrouwt curiositas (nieuwsgierigheid), als gevaar om zich te richten op
‘ijdele dingen’, die de ziel afleiden van waar het om gaat. Die
nieuwsgierigheid is een van de grootste valkuilen in mijn professie.
Welke filmster ligt er in scheiding? Wie kunnen we betrappen op
doping? Waar kunnen we nog een schandaaltje vandaan peuteren?
Curiositas doet journalisten – en krantenlezers – hijgend van hype naar
hype hollen. Augustinus’ waarschuwing tegen die ijdele
nieuwsgierigheid helpt om voortdurend te bedenken waaróm we
bepaalde dingen in de krant willen zetten en vervolgens in welk
perspectief we het nieuws plaatsen.
Neem het recente incident waarbij een taxichauffeur een klant doodsloeg
in Amsterdam. Je kunt er een sensatieverhaal van maken, met foto’s,
interviews over nare belevenissen met schurkachtige taxichauffeurs.
Namen. Je kunt ook zeggen: we brengen het nieuws van die doodslag,
ook om aan te tonen dat de taxiwet niet werkt en dat de politiek te lang
aarzelt om haar verantwoordelijkheid te nemen. Of om ter sprake te
brengen hoe marktwerking als zodanig niet altijd en niet bij voorbaat het
antwoord is.
Goede journalistiek herbergt altijd reflectie. Journalistiek is een
bezigheid met een sterk ethisch karakter. Ik heb de indruk dat onze
beroepsgroep in ethisch opzicht blijft steken. Bijvoorbeeld als ze zegt:
nieuws is nieuws. Of als ze de ethische verantwoordelijkheid beperkt tot
het volgen van regels van hoor en wederhoor, bescherming van bronnen
en dergelijke. Het is onjuist te denken dat je handelen goed is enkel en
alleen omdat je je aan de regels houdt. De regels dekken de werkelijkheid
niet; er is vaak een afweging, een eigen beslissing nodig. De persoon
blijft altijd verantwoordelijk voor wat hij schrijft of niet schrijft.
42
De tweede valkuil waarvoor Augustinus waarschuwt is vanitas
(ijdelheid). Managers, ook in de media, zijn ijdel, anders zouden ze geen
leidinggevenden zijn. Ook ik ken die verleiding, bijvoorbeeld als ik in
een hoofdredactioneel commentaar weleens even zal uitleggen hoe het
zit. Leiderschap is geslaagd als mensen zich ontwikkelen, gaan
opbloeien. Humilitas (nederigheid) – een kernwoord van Augustinus – is
de beste basis voor leiderschap. Ook omdat in dat begrip dienstbaarheid
meeklinkt. De nederige, dienstbare houding moet je oefenen. Eigenlijk
iedere dag. En je moet leren in alle dingen – ook de kleine – die houding
aan te nemen. Nederigheid betekent overigens niet dat je als manager
geen beslissingen kunt nemen. Mensen ontslaan, bijvoorbeeld. Mensen
mogen fouten maken. Maar als ze er te veel maken, kan het zijn dat ze
niet op de goede plek zitten. Dan moet je op zoek naar een functie binnen
het bedrijf waar de medewerker zich wel op zijn plaats voelt. Als die
functie er niet is, moet je het zoeken naar een andere werkgever
bevorderen. En als eventueel ontslag noodzakelijk is – als het kan op een
goede manier – dan is dat ook een vorm van goed werkgeverschap,
waarin óók dienstbaarheid een rol speelt.
Lútsen Kooistra (1951) is hoofdredacteur/directeur van Friesch
Dagblad/Het Goede Leven.
43
Benedictus van Nursia
Henk Witte
Wat maakt het dat een onderneming zich ontwikkelt van louter goed naar
echt groot (from good to great)? Level 5 leadership, luidt het antwoord
van Jim Collins in de Harvard Business Review van januari 2001.18
Een
bepaald type leiderschap lijkt de sleutel tot opvallend zakelijk succes.
Wat is dat dan voor leiderschap? Het blijkt een paradoxale mix van
persoonlijke nederigheid en professionele doortastendheid, van timiditeit
en vastberadenheid. De level 5 leader zou goed bij Benedictus in de leer
geweest kunnen zijn.
De recente commotie in de Rooms-Katholieke Kerk rond bisschop
Williamson heeft ook een bestuurlijke crisis in de top van deze
organisatie aan het licht gebracht. Dat riep onder meer de vraag op aan
welke eisen een wereldleider moet voldoen. Het dagblad Trouw vroeg dat
aan Martin Meijer, directeur van een managementadviesbureau. Hij
somde op: emotionele gelijkmatigheid, openheid voor andere meningen
en tegelijkertijd een onafhankelijk oordeel, besluitvaardigheid, fouten
durven toegeven, standvastigheid, goed communiceren en integriteit.19
Ook zijn rijtje leiderschapskwaliteiten doet denken aan de regel van
Benedictus.
Die regel zal ik introduceren vanuit het perspectief van het leiderschap.
Op zich zijn ook andere invalshoeken mogelijk. Tijdsmanagement en
leren zijn daar voorbeelden van. Als het om leiderschap gaat, verwijst de
regel naar de figuur van de abt. Met name de hoofdstukken 2 en 64
maken het een en ander over hem duidelijk. Een paar zinnen uit
hoofdstuk 64 kunnen een eerste indruk geven. Het betreft een authentiek
stuk van Benedictus, waarin hij niet afgaat op voorgegeven bronnen.
Inhoudelijk gaat het over de kwaliteiten die een abt moet hebben. Deze
passages luiden in de vertaling van Vincent Hunink:
18
Jim Collins, ‘Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve’, in: Harvard Business Review, January 2001, p. 67-76. 19
Sandra Kooke, ‘Deze paus blijft voornamelijk thuis’, in: Trouw, 7 februari 2009.
44
Hij is niet onrustig of zenuwachtig,
niet extreem of fanatiek,
niet wedijverig of al te wantrouwig,
want anders heeft hij nooit rust.
In zijn bevelen heeft hij een vooruitziende blik
en houdt hij rekening met de omstandigheden.
En of het werk dat hij iemand oplegt
nu God of de wereld aangaat,
hij handelt met gezond verstand en met maat,
indachtig het voorbeeld van de heilige Jakob, die zei:
‘als ik mijn kudden al te ver laat lopen en zwoegen,
sterven ze allemaal op één dag’ (Gen. 33,13).20
(Regel van Benedictus, hoofdstuk 64)
In dit fragment wordt eerst negatief, dan positief gezegd welke
kwaliteiten de leider van een abdij moet hebben en ontwikkelen. Onrust
en zenuwen, een neiging tot extremen en fanatisme, jaloezie en
wantrouwen zijn ongewenst. Oog voor wat komen gaat en voor
omstandigheden, onderscheidingsvermogen en gevoel voor
proportionaliteit zijn gewenst. Dit is oude wijsheid. Benedictus brengt
haar met een knipoog naar het Oude Testament. Vooraf aan een verdere
ontsluiting van deze passage zal ik eerst de bron van deze wijsheid
introduceren, de Regel van de heilige Benedictus van Nursia, en iets
zeggen over het benedictijns kloosterleven en zijn invloed.
Benedictus van Nursia en zijn regel
Benedictus van Nursia (ca. 480-550) leefde aan het eind van de vijfde en
in de eerste helft van de zesde eeuw in de buurt van Rome. In die tijd was
het zeer onrustig. Het centrum van de politieke macht lag niet langer in
Rome, maar in Byzantium. Vreemde volken waren Italië
20
De Regel van Sint-Benedictus, vertaald door Vincent Hunink, Amsterdam (2000), afgekort RB.
45
binnengetrokken. Zij waren cultureel en spiritueel de mindere van de
bevolking van het oude Romeinse rijk, maar fysiek en organisatorisch
vaak sterker. De onrust in die tijd kwam tot uiting in veel internationale
migratie, botsingen, plunderingen, epidemieën en oorlogen. Velen,
vooral uit de meer welgestelde elite, ontvluchtten Rome en zochten
elders een veilig heenkomen.
Benedictus wilde niet meedoen aan het politieke gemarchandeer van zijn
tijd. Hij zocht een alternatief in een leven als monnik. Na het nodige
zoeken en proberen stichtte hij in 529 een kloostergemeenschap op de
Monte Cassino. Voor die gemeenschap schreef hij een leefregel. Zijn
regel is een bundeling van oude praktische wijsheid in christelijk-
religieus perspectief. Hij bracht in zijn regel het beste bijeen uit twee
eeuwen monnikenleven tot dan toe. In de regel werkt de traditie van de
woestijnvaders en -moeders door, als kluizenaars levende wijzen die in
de woestijnen van Egypte, Syrië en Palestina leerlingen en zoekers
aantrokken en begeleidden. In zijn regel werkt eveneens de traditie door
van het georganiseerde religieuze gemeenschapsleven (in Zuid-Egypte
rond Pachomius en in Noord-Afrika rond Augustinus). Via deze lijnen
drongen bijbels erfgoed en wijsheid van Griekse filosofische oorsprong
(bijvoorbeeld uit de Stoa) in de regel van Benedictus door. Zijn synthese
pakte en werd vanaf het begin van de Middeleeuwen een stabiliserend
element in de ontginning – letterlijk – en de opbouw van Europa. Dat
hing onder meer samen met het feit dat de monniken een belofte van
stabiliteit aflegden aan het klooster en de gemeenschap waarin zij –
menigmaal op onherbergzame plaatsen – leefden.
Nog steeds leven wereldwijd enkele tienduizenden monniken en
monialen volgens en vanuit de regel van Benedictus. Zij zijn bekend als
benedictijnen of benedictinessen en als trappisten of trappistinnen. Er
zijn in Nederland negen vrouwenkloosters en tien mannenkloosters uit
deze traditie. Samen tellen ze enkele honderden leden. Dat is niet veel,
zeker als we bedenken dat onder hen veel 65-plussers zijn. Toch is er een
groeiende belangstelling voor het leven in abdijen en de traditie waaruit
zij leven. Gastenhuizen van abdijen zien de belangstelling van vooral
46
jongere mensen voor een korter of langer verblijf in abdijen toenemen.21
De boeken van Wil Derkse ter introductie in de benedictijnse
spiritualiteit gaan als warme broodjes over de toonbank. Zulke
verschijnselen zijn signalen van cultuurkritische aard. Zij roepen de
vraag op wat er met de huidige westerse cultuur en samenleving aan de
hand is, dat men zich heroriënteert in oosterse en westerse
monnikentradities. Wat zegt deze trend over het huidige mensbeeld? Is in
die tradities wellicht iets bewaard dat wij dreigen te vergeten of al
vergeten zijn?
Benedictijns kloosterleven
De meest rake typering van een monnik geeft Benedictus in het
hoofdstukje waarin hij de procedure voor opname van nieuwe leden
schetst. Een nieuweling komt echt niet zomaar een klooster binnen. Bij
de toelating ondervindt hij of zij eerder tegenwerking dan medewerking.
Eenmaal binnen komt hij onder het toezicht van een oudere monnik.
‘Deze let goed op hem en onderzoekt of zo iemand werkelijk God zoekt,’
zegt de regel (RB 58). Deze opmerking bevat een definitie van wat een
monnik is. Een monnik is iemand die werkelijk God zoekt. Niet iemand
die God al gevonden heeft, die precies weet wat God wil en anderen
daarvan probeert te overtuigen: een monnik is geen zendeling, maar een
zoeker. Hij bevindt zich niet op een boodschappende lijn van God naar
de mensen, maar op een zoekende lijn van de mens naar God. Een
monnik weet het ook niet. Hij is een leerling, levenslang.
Daarom is het eerste woord dat deze zoeker te horen krijgt in de proloog
van de regel het woordje ‘luister’. ‘Luister, mijn zoon, naar de
voorschriften van je leraar en spits het oor van je hart’ (RB proloog). Dit
zinnetje zet de monnik meteen in de positie van een zoon en een leerling.
Het gaat in het monnikenleven om een intense vorm van luisteren.
Obsculta of ausculta staat er in het Latijn. De betekenis van beide
21
Isaac Majoor en Klaus Sonnberger (red.), Kerken in de abdij. De inspiratie van een monastieke beweging voor het parochieleven van vandaag en morgen, Baarn (1999).
47
woorden verschilt nauwelijks. In obscultare zit het voorzetsel ob. Dat
duidt op een gespitst zijn op de vraag waarheen, zoals een hond de oren
spitst. In auscultare zit het prefix aus-. Het komt van auris (‘oor’).
Auscultare is de oren spitsen. Het is luisteren zoals een dokter luistert
met een stethoscoop, zegt Wil Derkse.22
Niet horen of aanhoren, terwijl
ik met mijn gedachten ergens anders ben, maar werkelijk door laten
dringen, toe-eigenen en respons geven in de praktijk. Monnikenleven is
één grote oefening in luisteren. Het is leven in ge-hoor-zaamheid. Dat
woord verstaan we echter pas, als we connotaties van gebrek aan
autonomie, sulligheid of naïeve volgzaamheid weglaten en in het Latijnse
obedientia (van ob en audire) hetzelfde toegespitste luisteren vernemen.
In het benedictijns kloosterleven cirkelt alles rond de kunst van het
luisteren. De regel bevat allerlei aanwijzingen om die kunst te oefenen. In
de stabiliteit, bijvoorbeeld, die een monnik aan een abdij en een
gemeenschap belooft, zegt hij: ik loop niet weg voor wat er op mij
afkomt, ik blijf bij mijn commitment, concreet hier en nu, en dat niet uit
plichtsbesef, desnoods met de kiezen op elkaar, maar vanuit het hart. Een
ander voorbeeld is de dagorde van een abdij. Verdeeld over dag en nacht
kent die dagorde een ritme van tijd voor God, tijd voor de gemeenschap,
tijd voor zichzelf, tijd voor studie, tijd voor werk. Zo wordt een monnik
steeds weer tot een andere activiteit geroepen, meestal door het luiden
van een klok. En steeds is de uitnodiging: stop met datgene waarmee je
bezig bent, sluit het af, meteen, ook in je hoofd en je gevoel, en geef je
presentie aan wat nu aan de orde is (vgl. RB 5). Zo ook vraagt leven in
broeder- en zusterschap de kunst van het luisteren naar elkaar. Als er iets
belangrijks in het klooster te doen is, roept de abt de gemeenschap bij
elkaar en vraagt hij om advies. Iedereen moet erbij geroepen worden,
zegt de regel. Waarom? ‘Omdat de Heer de verstandigste raad vaak
ingeeft aan de jongste’ (RB 3). Dat vraagt bereidheid te luisteren naar
degene die in de pikorde van een groep gewoonlijk een marginale positie
heeft. Om dezelfde motieven heeft Benedictus een gast hoog: ‘Alle
gasten die langskomen worden ontvangen als Christus zelf’ (RB 53). Ook
22
Wil Derkse, Een levensregel voor beginners. Benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijkse leven, Tielt (2000), p. 33-34.
48
dat veronderstelt de kunst van het luisteren, van het toelaten en
vernemen, dat wil zeggen aan-nemen wie en wat van ver komt.
Waarom is die continue oefening in luisteren in het monnikenleven zo
belangrijk? Omdat een monnik God zoekt. Dit antwoord lijkt op het
eerste oog erg gemakkelijk. Toch bevat het een sleutel. Maar dan is het
nodig iets langer stil te staan bij het hier veronderstelde beeld van God en
van de mens.
Om te beginnen het beeld van God. Voor nuchtere, moderne en
geseculariseerde westerse mensen is ‘God’ veelal ‘iets’ tussen ‘zal wel’,
‘moeten ze zelf weten’ en ‘zou het dan toch?’ in. Dat laatste wordt
stilletjes gedacht in meer penibele situaties. In dit tamelijk vage
Godsbesef wordt aangegeven dat de moderne mens een bepaald soort
naïviteit in het spreken over God voorbij is. Terecht. Want het
drieletterwoordje ‘God’ verwijst niet, zoals andere woorden van onze
taal, naar een werkelijkheid die we kunnen zien, vastpakken, denken of
voelen. Het verwijst naar een andere orde. Het verwijst naar een orde die
voorbij is aan de orde van de zichtbare, tastbare, voelbare en denkbare
werkelijkheid. Daarom lijkt ‘God’ zoveel op ‘niets’. God is allereerst
mysterie. De monnikentraditie weet dat. Zij kent een voorliefde voor
termen als ‘leegte’, ‘stilte’ en ‘rust’ om iets aan te geven van de aard van
dat geheim. God zoeken is voor een monnik dan ook leren omgaan met
leegte of leren ervaren wat stilte is. In het architectonisch grondplan van
een abdij zijn alle ruimten gegroepeerd aan een vierkante gang met een
lege binnenplaats. In dat kwadrant bevinden zich ruimten voor het
contact met God (de kerk), voor onderling overleg (de kapittelzaal), voor
studie en bezinning (de bibliotheek), voor eten en drinken (de refter),
voor de gasten (het gastenverblijf). Monniken begeven zich op een
bepaalde tijd en uur van de ene ruimte naar de andere. Zij doen dat echter
steeds in contact met die altijd aanwezige lege binnenruimte. De
betekenis van stilte in hun leven is hiermee vergelijkbaar.23
Het monastieke zoeken naar God veronderstelt een bepaald zicht op de
mens. Karakteristiek voor dat mensbeeld is de benadering van de mens
23
Henk Witte, ‘En daarom staat hier een abdij. Bij het eeuwfeest van de abdij van Zundert’, in: Benedictijns tijdschrift 61 (2000) p. 169-178.
49
als iemand met twee bewustzijnslagen.24
Meestal zitten we innerlijk vol
gedachten, emoties, plannen, verplichtingen, daden waarover we spijt
hebben, en commentaren bij alles en iedereen, vaak al voor we het
beseffen. Dat is de bewustzijnslaag van het ego. Ego is de ik die we
denken te zijn en waaraan we menen te moeten beantwoorden. Het is een
laag van onvrijheid en krampachtigheid. Soms is het gordijn van deze ik-
constructie even opzijgeschoven. Dan hebben we contact met een diepere
bewustzijnslaag, de laag van de oorspronkelijke persoon die we zijn, van
het zelf of de ziel. Die bewustzijnlaag is ons niet bekend in het normale
bewustzijn van het ego. Daarom ervaren we haar in eerste instantie als
duister en zelfs beangstigend, en pas in tweede instantie als ruim en
bevrijdend. Stil en leeg worden, stilte en leegte aangaan en uithouden,
zijn wegen om ermee in contact te komen. Het is op die laag dat de
aanwezigheid van het Godsgeheim bemerkt kan worden. Het is op die
laag dat mensen voorzichtig opengaan voor dat geheim en het bij een
mens binnen mag en kan stromen. Hij of zij groeit eraan naar een
innerlijke vrije en transparante mens. Wie ooit zo iemand ontmoet heeft,
weet hoe goed het doet bij hem of haar in de buurt te zijn.
Monniken en monialen zoeken voortdurend naar die diepere groef van
hun persoonlijkheid. Daarop zijn al hun luisteroefeningen gericht. In de
oude monnikentraditie heet deze innerlijke staat hèsuchia. Dit Griekse
woord betekent tegelijkertijd stilte, rust, eenzaamheid, kalmte en
bedachtzaamheid. De woestijnvaders vergeleken de staat van hèsuchia
graag met de rimpelloosheid van het water. In die ervaring zijn wij de
doelgerichtheid van ons denken en handelen voorbij. De drive van het
moeten domineert even niet. In plaats ervan ervaren wij een verstilling
die vervult van het zijn als zodanig en dankbaar maakt voor het er mogen
zijn.
Leiderschap
24
Han de Wit, De verborgen bloei. Over de psychologische achtergronden van spiritualiteit, Kampen (2006, 12e geheel herziene druk).
50
Wat betekent nu leiderschap in de context van een abdij? Het zal
duidelijk zijn dat dit leiderschap meer is dan het regelen en managen van
de dagelijkse gang van zaken. Monastiek leiderschap is voorgaan in de
kunst van het luisteren. Een abt of abdis moet als het ware dubbel zo
goed kunnen luisteren. Zo geeft de abt als een leraar en een vader ‘in
woorden maar meer nog in daden’ (RB 2) leiding aan de monniken. Hij
gidst hun zielen naar hun bestemming.
De figuur van de abt heeft zich, grof geschetst, ontwikkeld uit de figuur
van de geestelijke vader. Dat was iemand die voor een ‘man van God’
werd aangezien en op wie leerlingen afkwamen om raad. Soms trok een
leerling dagelijks met zijn ‘vader’ op, soms leefde hij op afstand. Rond
deze ‘vaders’ ontwikkelde zich gaandeweg een gemeenschapsleven. Dat
vroeg op zijn beurt om een eigen vorm van dagelijkse leiding. De abt
verenigt in zich zowel de rol van wijze raadsman als die van leider van
een gemeenschap. In het benedictijns kloosterleven horen deze twee
rollen wezenlijk bij elkaar. Dat heeft tot gevolg dat het feitelijk
samenleven en de vele activiteiten die het met zich meebrengt de bedding
vormen waarin spiritualiteit indaalt en zich ontvouwt. Spiritualiteit
zweeft niet weg van het aardse en sociale. Het kan heel aantrekkelijk zijn
de rol van gemeenschapsleider en die van geestelijk leider uit elkaar te
halen. In de geschiedenis van kerk en kloosterleven is dat ook vaak
gebeurd. De benedictijnse traditie echter houdt ze bij elkaar. Waarom?
Omdat geest belichaming nodig heeft en belichaming, zowel individueel
als sociaal, doorgeest en begeesterd wil worden.
Positionering van het leiderschap
Welke plaats nu heeft de abt in het geheel van een abdijgemeenschap? In
welk lijnenspel situeert de regel van Benedictus hem? De positie van de
abt blijkt op de eerste plaats uit het gegeven dat een monnik leeft ‘onder
een regel en een abt’(RB 1). Leiderschap gaat van twee polen uit: van een
document en van een persoon. Het document alleen heerst niet, de
persoon alleen ook niet. Het zou in beide gevallen tot rampspoed leiden.
51
Een document vraagt om interpretatie. Daarvoor is een persoon nodig.
De leiding van een persoon mag echter geen willekeur worden. Dat
vraagt om binding aan een regel. De regel van Benedictus onderkent de
noodzaak van deze tweepoligheid.25
In de tweede plaats is de abt niet de enige leidinggevende functionaris in
een abdij. Hij heeft een prior als naaste medewerker (RB 65) en
economische zaken worden behartigd door de keldermeester (RB 31). In
grote gemeenschappen kunnen decanen ingeschakeld worden (RB 21).
Als er iets belangrijks is, vraagt de abt raad aan alle broeders. In minder
belangrijke zaken mag hij zijn vraag om advies beperken tot een aantal
oudere monniken. De abt luistert naar hun advies, denkt erover na, maar
beslist zelf (RB 3). Hij kan zijn leidinggevende verantwoordelijkheid dus
niet terugleggen bij de groep. Even interessant is dat hij de opdracht om
advies te vragen, niet mag bagatelliseren. Het is nodig in belangrijke
zaken, zegt de regel. Hoe vaak zijn we niet geneigd juist bij echt
belangrijke zaken af te zien van advisering en de kring te verkleinen tot
een paar ingewijden?
Op de derde plaats staat de abt in een structuur waarin ook van hem
verantwoording wordt gevraagd. Hij is geen eigenaar van de monniken.
In de regel wordt hij vergeleken met een herder. ‘Hij beseft dat het de
herder wordt aangerekend wanneer de eigenaar van de schapen er iets in
aantreft wat niet in orde is’ (RB 2). Ook met een beheerder vergelijkt de
regel hem (RB 64). Voor Benedictus is God de eigenaar. Het is aan God
dat een abt uiteindelijk verantwoording verschuldigd is. Zelf is hij niet
meer dan Gods zaakwaarnemer.
Ten slotte is de abt ook een schakel tussen de gemeenschap en de wereld
en de kerk buiten het klooster. De gemeenschap zelf leidt een naar binnen
toe gericht leven. Monniken zijn ‘niet van deze wereld’. Maar de
gemeenschap heeft wel wisselwerking met buiten nodig. Zo
vertegenwoordigt een abt de gemeenschap elders, bijvoorbeeld in de
civiele samenleving of in het overleg met collega-abten, en brengt hij van
de andere kant wat buiten leeft de abdijgemeenschap binnen. Via een
25
Deze bipolariteit kenmerkt het christendom als zodanig (vgl. de bipolariteit van Schrift en leergezag). Vergelijk ook de tweepoligheid van wetboek en rechter in de rechtsstaat.
52
filiatiesysteem is de abt van de abdij, van waaruit een klooster gesticht is,
betrokken bij de keuze van een nieuwe abt voor het dochterklooster.
Evenzo houdt hij via visitaties een soort toezicht. Als een gemeenschap
een verkeerde abt kiest, is hoger gezag van buiten zelfs verplicht tot
ingrijpen (RB 64).
Leiderschapskwaliteiten
Over welke kwaliteiten nu moet een abt beschikken? De in het begin
aangehaalde passage uit de regel van Benedictus geeft hieromtrent
uitsluitsel.
Hij is niet onrustig of zenuwachtig,
niet extreem of fanatiek,
niet wedijverig of al te wantrouwig,
want anders heeft hij nooit rust.
(RB 64)
In deze zin worden een aantal eigenschappen opgesomd waarover een abt
maar beter niet kan beschikken. Hij moet op de eerste plaats niet onrustig
zijn. Turbulentus staat er in het Latijn. Dat betekent zowel ‘onrustig’ als
‘onrustig makend’. Onrust dragen we blijkbaar over op anderen.
Turbulentus komt van turba. Dat wijst op een draaiende beweging in
water of in de lucht: een draaikolk, een dwarreling van stof boven het
droge land, een windhoos. Turbulenties maken onhelder. Ze vertroebelen
en veroorzaken troubles.
Verder moet een abt niet zenuwachtig zijn, niet anxius, angstig bezorgd,
benauwd, bekrompen. Hij moet niet extreem zijn, niet nimius. Niet ‘té’,
betekent dat eigenlijk. Het wijst op verlies van zicht op maat en
proportionaliteit. Wie nimius is, ziet de dingen niet meer in hun
verhoudingen. Een abt moet ook niet fanatiek zijn, niet obstinatus. Het
gaat in dit geval om een doorgeschoten vorm van vastbeslotenheid, om
‘koppigheid’, ‘hardnekkigheid’ of ‘halsstarrigheid’. Het zijn allemaal
termen die wijzen op een gebrek aan soepelheid en doorstroming tussen
53
het hoofd en de rest van het lichaam. Liever geen abt, zegt Benedictus,
die zich ergens maar in blijft vastbijten, een drammer.
Evenmin acht hij een leiderschap gewenst dat wedijverig is, zelotypus,
ijverzuchtig, jaloers. Zo’n leiderschap maakt van alles en iedereen
telkens weer een concurrent of een bedreiging. En ten slotte wijst hij een
overdreven wantrouwen af, suspiciosus, de argwaan die niet ziet wat zich
voordoet maar daaronder (sub specie spicere) verborgen agenda’s ziet.
Benedictus geeft een op het eerste oog vreemde beweegreden voor deze
afwijzingen. ‘Want anders heeft hij nooit rust,’ luidt zijn motief. Moet
een leider dan met rust gelaten en gespaard worden? Legitimeert
Benedictus al het ‘druk, druk, druk’ waarmee hedendaagse leiders zo
graag schermen? Waarschijnlijk niet. ‘Rust’ wijst hier op de innerlijke
verstilling, de hèsuchia, waarin het contact met het Godsgeheim mogelijk
is en het bewustzijn vrij en ruim is. Vanuit dat ruime bewustzijn moet
een abt leiding geven, niet vanuit het enge en krampachtige bewustzijn
van het ego en zijn valkuilen. Want zijn opsomming is een opsomming
van de valkuilen van het ego. Evagrius van Pontus, een monnik uit de
vierde eeuw wiens adviezen in de regel van Benedictus verwerkt zijn,
noemt deze valkuilen ‘demonen’ of logismoi. Dat zijn die gedachten en
emoties in ons die van binnenuit met ons op de loop gaan. Ze nemen ons
in beslag. We kunnen ze nauwelijks stopzetten. Ze bezetten ons als het
ware. In die zin zijn het bezetenheden, zuchten of verslavingen.
Benedictus past dat toe op de leiding van een abt. Verslavingen of
projecties moeten geen leiding geven, vindt hij. Want ze houden af van
het ruime bewustzijn en het werkelijke contact met God.
Daarmee is ook duidelijk wat Benedictus met leiderschapskwaliteiten
bedoelt. Het gaat hem niet om gaven die leiders van nature zouden
hebben, maar om houdingen die geleerd en ingeoefend zijn. Het gaat om
deugden of disposities. Zij zijn bij hem nog sterk psychologisch en
spiritueel van aard. Later in de geschiedenis krijgen de negatieve
disposities vooral de morele betekenis van ondeugden of zonden.
Benedictus’ benadering impliceert dat leiderschap niet op van nature of
bij geboorte ontvangen bijzondere gaven of charisma’s steunt, maar op
scholing en oefening. Leiderschap is niet voorbehouden aan sommigen.
54
Iedereen zou leiding kunnen geven, op voorwaarde dat de eigen
schaduwkanten of neurosen in een permanent leerlingschap worden
aangezien en onderkend en tot lering leiden.
Benedictus zegt ook positief aan welke kwaliteiten leiderschap moet
voldoen. In het vervolg op de besproken zin worden het gezond verstand
en de matigheid genoemd. Eerder in hetzelfde hoofdstukje van de regel
wees hij al op de kwaliteiten van kuisheid, soberheid en barmhartigheid.
Daarbij mag barmhartigheid het altijd winnen van het oordeel. Elders in
zijn regel benadrukt Benedictus de centrale betekenis van de nederigheid
(RB 7).
En of het werk dat hij iemand oplegt
nu God of de wereld aangaat,
hij handelt met gezond verstand en met maat,
indachtig het voorbeeld van de heilige Jakob, die zei:
‘als ik mijn kudden al te ver laat lopen en zwoegen,
sterven ze allemaal op één dag’ (Gen. 33,13).
(RB 64)
Een abt moet handelen ‘met gezond verstand en met maat’. Gezond
verstand wijst op de deugd van discretio, het vermogen tot onderscheiden
en beslissen. Discretio weet van verschil, weet dat ‘dit’ iets anders is dan
‘dat’. Het haalt de dingen niet door elkaar en laat ze niet in elkaar
overlopen. Een abt moet immers uit de goddelijke wet nieuw en oud naar
voren kunnen brengen (RB 64). Dat veronderstelt
onderscheidingsvermogen.26
De matigheid of temperantia is het gevoel voor de juiste maat, voor
verhoudingen, voor proporties. Het is geen kleurloos gebrek aan profiel
of grauwe middelmatigheid. Onze tijd weet niet zo goed raad met
matigheid. Zijn wij wellicht zo snel mateloos, omdat wij altijd streven
naar meer en beter resultaat? Matigheid heeft weet van grenzen. Zij loopt
niet voor hen weg, maar zoekt hen op, verkent ze, test ze én respecteert
ze. Matigheid zoekt ook naar de juiste spanningsboog in elk handelen en
26
In de ignatiaanse traditie is dit vermogen tot onderscheiden nog verder uitgewerkt.
55
vermijdt overspanning en onderspanning. Als zodanig is de matigheid
een beginsel dat rekening houdt met omstandigheden en met het individu.
Kleding, aldus de regel, wordt aan de monniken verstrekt al naargelang
het klimaat (RB 55). Bij de hoeveelheid eten en drinken moet rekening
gehouden worden met de zwaarte van het werk en de zwakheid van de
minder sterken, als onmatigheid en oververzadiging maar vermeden
worden (RB 39-40). Tijdens de vasten moet iedere monnik op zijn eigen
manier ‘de voor hem geldende maat overtreffen’ (RB 49). De abt hanteert
‘maat in alles, op zo’n manier dat er voor de sterken nog een uitdaging
blijft maar de zwakken niet terugdeinzen’ (RB 64).
Voor Benedictus is en blijft een abt voor alles een gewone monnik, een
Godzoeker. Hij is ook maar een kwetsbaar mens. Hij is zich altijd bewust
van zijn eigen kwetsbaarheid en herinnert zich dat men ‘het geknakte riet
niet breken’ zal (Jes. 42,3). Daarom is nederigheid voor een abt zo
belangrijk, ook in het leiderschap. Nederigheid (humilitas) is geen valse
bescheidenheid of gelegitimeerde teruggetrokkenheid. Het is de
bereidheid telkens weer helemaal vanaf de grond (humus) met zoeken te
beginnen. Het is de beste garantie voor zelfkennis. Echte zelfkennis
betreft immers ook de duistere en broze kanten van de persoonlijkheid.
Nederigheid is daarmee ook de beste bestrijding van de zelfoverschatting
die elk leiderschap bedreigt. Nederigheid garandeert dat een leider
leerling blijft.
Besluit
De leiding van een abt is dus zowel management als leadership. Het is
enerzijds ‘regelen’ wat er in het klooster gedaan moet worden, het heeft
anderzijds te maken met visie op de ontwikkeling van de gemeenschap
als geheel en van elk van de leden afzonderlijk.
Dit leiderschap is vooral een zaak van permanent zeer goed luisteren:
naar zichzelf, naar anderen, naar de omstandigheden, naar God. Een abt
geeft respons aan dit luisteren in woord en daad. Gezond verstand, gevoel
voor proporties en barmhartigheid zijn belangrijk bij het leiding geven,
nederigheid is een voortdurend correctief. Want in de leiding van een abt,
56
vindt Benedictus, moet niet overheersen wat voorbijgaand, aards en
vergankelijk is. Hij heeft de leiding over zielen op zich genomen (RB 2).
Hij geeft leiding aan mensen in hun zoekende verhouding tot God, aan
hun eeuwigheidswaarde.
Dr. Henk Witte is systematisch theoloog aan de Faculteit Katholieke
Theologie van de Universiteit van Tilburg.
57
[kader]
Praktijk: uit handen durven geven
Dorine Huijbregts
Mijn eerste contact met de spirituele grootmeester Benedictus stamt uit
mijn jeugd. Geboren in een katholiek ‘kerks’ milieu had ik contact met
een bevriend pastoor Rabou in de parochie H. Landstichting bij
Nijmegen. Deze priester leerde mij tijdens het aardappelen schillen de
kern van diens spiritualiteit. ‘Kijk, Dorine,’ zei hij: ‘het is belangrijk dat
je ook bij eenvoudig werk je aandacht erbij hebt. Het gaat erom de
gewone dingen met zorg en aandacht te doen.’
Nadat drie jaar geleden, het door mij negen jaar daarvoor opgerichte
managementadviesbureau bijna failliet was gegaan, moest ik gedwongen
rust nemen. In deze periode van reflectie zag ik hoe gejaagd ik geleefd
heb, hoe ik van afspraak naar afspraak holde, hoe weinig aandacht ik had
voor de mensen. Ik joeg van alles na, vooral vanuit een soort moeten, en
dat kostte ongelooflijk veel energie. Mijn oorspronkelijk verlangen was
volkomen ondergesneeuwd en eigenlijk verloren gegaan.
Bij de heroverweging van het werk dat ik wil doen, kwam ik een
leergang spiritueel leiderschap op het spoor. Deze is gebaseerd op de
regel van Benedictus en op het werk van Anselm Grün, economisch
leider (kellenaar) van de Benedictijner Abdij van Münsterschwarzach
(Duitsland). Deze leergang heb ik gevolgd. Ook las ik veel over deze
spiritualiteit en het soort leiderschap dat daarbij hoort. Dit heeft mij
inzicht gegeven in mijn mogelijkheden en talenten. Ik heb geleerd dat er
antwoorden te vinden zijn in mijzelf en in vele bronnen van waarde en
wijsheid. De leergang deed me beseffen waarin ik uniek ben, wat mijn
diepste verlangen is en hoe ik dit in mijn dagelijks leven en werken vorm
kan geven. Deze wijsheid wil ik graag overdragen naar leidinggevenden
in organisaties.
Een jaar geleden ben ik door Jos van Genugten gevraagd om samen met
hem de leergang Spiritueel Leiderschap naar de methode van Anselm
58
Grün te gaan geven bij de trappisten. Ik hoefde niet lang na te denken.
Vier keer drie dagen reflectie, onder onze begeleiding je eigen weg naar
binnen volgen, loutert, doet groeien in mildheid en in innerlijke kracht.
Erg mooi om te zien, en dit werk te mogen doen!
‘Ora et labora’ , bid en werk is de kern van de benedictijnse spiritualiteit.
Dit ‘ora et labora’ ben ik mij bewust gaan toe-eigenen, door elke dag
stilte en rustmomenten te nemen. Ik creëer momenten in huis voor alleen-
zijn en meditatie. Iedere dag begint met lezen van wat mij op dat moment
inspireert, bijvoorbeeld de Bijbel. En ik maak tijd voor studie. Ik probeer
in mijn werk een soort van kloosterritme aan te brengen. Ik neem tijd
voor een middagpauze. Ik maak minder afspraken en kies bewuster in
wie en wat ik mijn tijd investeer. Ik voel me meer verbonden met een
bron van wijsheid in mijzelf. Natuurlijk val ik soms terug, maar ik herken
sneller als ik weer in mijn oude jachtigheid schiet, dan ga ik vaak even
onkruid plukken in de tuin en dan ben ik weer terug in het moment.
Niet alleen ritme en regelmaat zijn behulpzaam, het gaat ook om de
inhoud. Het gaat erom te verdiepen en te verbinden. Ik zie veel managers
werken vanuit angst en controle. De behoefte aan erkenning en gezien
willen worden zijn de onbewuste egodrijfveren van waaruit velen
werkzaam zijn. Daardoor vertonen ze gedrag dat uiteindelijk schadelijk is
voor henzelf en voor hun omgeving. Velen laten zich opjagen door
prestaties die van buitenaf verwacht worden. Zouden ze meer kunnen
werken vanuit hun eigen kracht en vanuit een eigen dieper verlangen?
Zouden ze kunnen werken vanuit deze vragen: Wat maakt mij uniek?
Wat bezielt mij en mijn medewerkers? Waarin kan ik in dit leven van
betekenis zijn? Het is inmiddels mijn ervaring dat er dan bijzondere
dingen gebeuren, en ze met meer voldoening en betekenis,
onvoorstelbare resultaten gaan bereiken.
In wezen gelden voor organisaties dezelfde vragen als voor individuen.
Veel organisaties bereiken hun doelen niet en doen niet meer waarvoor
ze bedoeld zijn, noch wat ze echt willen en eigenlijk zouden kunnen. Dat
komt vooral door de kwaliteit van de leiding. Zij bepalen het succes van
een tent. Vanuit kortetermijndenken, gejaagdheid en paniek worden er
door hen steeds meer regeltjes ingevoerd, wordt alles tot in details
59
vastgelegd en van begin tot eind gecontroleerd. Er ontstaat een angst- en
‘indekcultuur’ die heilloos is. Mensen en organisaties lopen hierin vast.
De menselijke maat raakt verloren. Langdurige signalen worden
stelselmatig genegeerd. Het ziekteverzuim, de graaicultuur en het
ontbreken van echte vernieuwing zijn de belangrijkste aanwijzingen voor
het gegeven dat we op een doodlopend spoor zitten. Mijn inzet is
individuele leidinggevenden en (management)teams te helpen een pas op
de plaats te maken, stil te staan en zich opnieuw te laten afvragen
waarvoor ze ooit zijn opgericht, wat hen verbindt en wat hun plaats is in
het grotere geheel. Maar ook hoe ze kunnen werken aan een duurzame en
rechtvaardige samenleving en hoe bezieling én zakelijkheid op een
gezonde manier samen kunnen gaan.
Dorine Huijbregts (1965) bedrijfskundige en psychologe, is zelfstandig
trainer en coach. Zie: www.dorine.nu en www.anselmgrun.net
60
Franciscus van Assisi
Gerard Pieter Freeman
Het is niet makkelijk om de spiritualiteit van Franciscus zo te vertolken
dat zij een boodschap heeft voor mensen die in de wereld van vandaag
leiderschapsfuncties in het bedrijfsleven of bij de overheid vervullen.
Geld en macht zijn voor hen noodzakelijke instrumenten, niet goed of
kwaad. Voor Franciscus zijn het gevolgen van de zondeval: alle macht
hoort aan God toe en alle rijkdom aan alle mensen samen, ja aan de hele
schepping, niet aan individuen of bedrijven. We gaan het niettemin
proberen. Eerst schets ik zijn leven en zijn spiritualiteit. Dan staan we stil
bij de ontwikkeling van zijn regel om tot slot aan de hand van citaten
rond arbeid en leiderschap elementen te noemen waarvan ik hoop dat zij
vandaag mensen in werksituaties kunnen inspireren.
Franciscus’ leven
Franciscus werd geboren in 1181 of 1182.27
Hij stamde uit een
welvarende familie. Zijn vader was lakenkoopman. Toen Assisi in een
oorlog verwikkeld raakte met de grotere buurstad Perugia, vocht
Franciscus enthousiast mee, maar hij raakte gevangen. Dit luidde voor
Franciscus een periode van heroriëntatie in. Hij verloor zijn smaak in de
carrière die voor hem was uitgestippeld in de zaak van zijn vader. Het
was hem lang onduidelijk welke richting hij wel moest inslaan. In
toenemende mate raakte hij gevoelig voor de wijde kloof tussen arm en
rijk. Uitsluiting van mensen: dat kon Gods bedoeling niet zijn. Franciscus
noemt de ontmoeting met melaatsen het beslissende moment van zijn
bekering. Bij hen vond hij vrede. Maar betekende dit dat hij verpleger
moest worden? Die rol probeerde hij uit, maar de onrust bleef. Op zoek
naar een antwoord bad hij veel. Op een dag hoorde hij Gods stem: ‘Ga
mijn huis herstellen. Zie je niet dat het een puinhoop is?’ En dus ging hij
27
Deze en de volgende paragraaf zijn een bewerking van de inleiding op G.P. Freeman en E. van Kerkhoff, Wijsheid van Franciscus. 365 teksten voor elke dag van het jaar, Tielt (2007), p. 5-11.
61
kerkjes restaureren. Zijn vader werd steeds bozer op Franciscus: hij wilde
best geld investeren in een carrière die zijn zoon hogerop zou brengen,
maar nu leek het er veel op dat diezelfde zoon een sukkel was. In een
dramatisch proces namen Franciscus en zijn vader afstand van elkaar.
Op een dag hoorde Franciscus het evangelie van de uitzending van de
apostelen: ‘Neem niets mee onderweg, geen beurs, geen reiszak, geen
dubbele kleding. Wens iedereen de vrede.’ Toen wist hij waarnaar hij al
die tijd op zoek was geweest. Dát ging hij doen. Hij trok rond en riep op
tot bekering. Op een dag kwamen twee mannen op hem af. Ze vroegen of
ze zich bij hem mochten aansluiten. Franciscus, die lang alleen was
geweest, ging dankbaar op hun aanbod in. De twee mannen verkochten
hun bezit en deelden de opbrengst uit aan de armen. Ze hadden geen
vaste verblijfplaats en trokken rond zonder bagage. Ze hielpen melaatsen,
werkten als dagloners op het veld en bedelden voor hun
levensonderhoud. Op dorpspleinen riepen ze mensen op om evangelisch
te leven. Ze noemden zich de broeders van de minsten, de
minderbroeders. Ze hadden een bescheiden boodschap: de liefde wint het
van de haat, eenvoud overtuigt meer dan dwang, solidariteit is sterker dan
zelfbehoud. Bekeer je tot die weg die de weg van Jezus is.
Toen ze met z’n twaalven waren, liepen ze naar Rome om de paus
toestemming te vragen voor hun levenswijze. Dat lukte. De beweging
groeide als kool. Van overal kwamen mannen die zich onder Franciscus
en zijn broeders schaarden. In 1211 kwam ook een jonge vrouw, Clara
(1193-1253). Zij wilde op haar eigen wijze meedoen en ging wonen bij
het eerste kerkje dat Franciscus hersteld had, San Damiano. Al snel
groeide ook haar gemeenschap in Assisi en elders.
Zo kreeg Franciscus een nieuwe rol: die van de leider van een grote
groep mensen. Hij deed dat op zijn eigen wijze. Hij werd geen manager,
maar de behoeder van de levenswijze die hij van God ontvangen had.
Jaarlijks kwamen de broeders op zogeheten kapittels bijeen. Ze wisselden
hun ervaringen uit en stelden samen de regels op waaraan ze zich wilden
houden.
In 1219 ging hij op reis naar het Midden-Oosten. Hij hoopte de leider van
de kruistocht ervan te overtuigen dat die onderneming zinloos was. Toen
62
dat niet lukte, ging hij naar de ‘vijand’, de sultan die de moslimlegers
leidde. Hoewel Franciscus er niet in slaagde hem tot het christendom te
bekeren, wijst alles er wel op dat zij elkaar verstonden in hun verlangen
naar een vreedzamer samenleving.
Franciscus werd in 1221 teruggeroepen omdat het niet goed ging in
Italië. De broeders waren in zijn afwezigheid bezig geweest met een
aanpassing van de levenswijze aan die van andere religieuzen. Franciscus
trok radicale conclusies. Hij ging naar de paus, vroeg om een kardinaal
als beschermheer van de orde en trad zelf af als generale minister, leider
van de broeders. Zijn plaatsvervanger werd de nieuwe leider. Franciscus’
rol veranderde opnieuw. Van leider groeide hij uit tot een levend
voorbeeld, ja tot een levende heilige.
In de laatste jaren van zijn leven deed Franciscus regelmatig van zich
spreken. In 1223 schreef hij namens de broeders een nieuwe, definitieve
versie van de Regel die ze samen hadden opgesteld. Het jaar daarop trok
hij zich een tijdlang terug op de berg La Verna. Daar kreeg hij een
verschijning van een gekruisigde engel. Terwijl hij over de betekenis
ervan nadacht, verschenen in zijn handen, voeten en zijde de
wondtekenen van Christus aan het kruis. Franciscus interpreteerde die als
een signaal uit de hemel dat hij Christus trouw was gebleven.
Hoewel zijn gezondheid steeds slechter werd, bleef hij rondtrekken en
preken. In San Damiano, waar hij zich dicht bij Clara had teruggetrokken
omdat het niet goed met hem ging, dicteerde hij het ‘Zonnelied’, een lied
waarin de hele schepping Gods lof zingt. Op 3 oktober 1226 overleed
Franciscus. Twee jaar later werd hij heilig verklaard.
Franciscus’ spiritualiteit
Een overzichtelijke manier om duidelijk te maken hoe Franciscus zijn
levenswijze verstond, is het tekenen van een driehoek. Daarbij staan aan
de hoekpunten van de basis de woorden ‘broederschap’ en ‘nederigheid’
en aan de top ‘vrede’. Franciscus gebruikte ‘broederschap’ en ‘armoede’
in de naamgeving van zijn broeders. Zij heten minderbroeders, de
broeders van de minsten.
63
Een van Franciscus’ bijnamen is il fratello, de kleine broeder. Dat wilde
hij zijn: de broeder van alle mensen. Kenmerkend voor de broederschap
die Franciscus beleefde, was het besef dat de andere mensen hem door
God gegeven zijn als broeder en zuster. Hij heeft hen niet uitgezocht en
hij hoeft hen niet te beoordelen. Hij is met hen verbonden omdat iedereen
kind is van de almachtige Vader.
Franciscus’ broederschap bestaat uit steeds wijder wordende cirkels. In
de binnenste cirkel horen zijn medebroeders thuis, degenen die met hem
het dagelijks leven naar het evangelie delen. Daaromheen vinden de
andere franciscaanse mensen hun plaats: de zusters van Clara en degenen
die geen kloosterling worden, maar in hun eigen huizen ernst maken met
het evangelie. Later krijgen zij diverse namen: de Derde Orde, de
franciscaanse leken of – met de huidige term – de franciscaanse
seculieren. In een volgende kring zitten alle mensen die tot de kerk
behoren.
Gebruikelijk was om dan te stoppen, maar Franciscus ging verder. Ook
niet-christenen, zoals de moslims, beschouwde hij als broeders en zusters
met wie hij in vrede wilde leven. Dat was ongebruikelijk en werd al in
zijn tijd slecht verstaan. De Saracenen – zo heetten moslims in
Franciscus’ dagen – waren immers de vijanden die in de kruistochten
bestreden werden.
Maar Franciscus ging nog een stap verder. Ook de dieren beschouwde hij
als zijn broeders en zusters. In zijn tijd werd al snel doorverteld dat
Franciscus tot de vogels gepreekt had. In zijn ‘Zonnelied’ duidde
Franciscus een laatste kring aan: alle schepselen sprak hij zonder
uitzondering als zuster of broeder aan. Zo wees Franciscus op een alles
overschrijdende verbondenheid van alles wat geschapen is.
Een andere bijnaam van Franciscus is il poverello, de kleine arme man.
Armoede, of haar zuster nederigheid, is de tweede hoekpunt. Franciscus
had bij de melaatsen ontdekt dat degenen die gewoonlijk buitengesloten
werden, hem vrede schonken. Hij probeerde een leven te leiden waarin
hij niemand of niets uitsloot. De beste manier om dat te doen vond hij bij
Christus: een houding van hoogachting voor iedereen, van
dienstvaardigheid oftewel nederigheid. Christus was aan het kruis de
64
minste dienstknecht van allen geworden. Diens voetstappen wilde
Franciscus volgen in de bereidheid om anderen te dienen in armoede en
eenvoud. Wie niets heeft, hoeft niets te verdedigen en kan anderen
ontwapend en ontwapenend tegemoet treden. De armoede waar
Franciscus zo van hield, heeft diverse dimensies: in sociaal opzicht
betekent ze lotsverbondenheid met de minsten en uitgestotenen; in
religieus opzicht bestaat ze uit de navolging van Christus; de materiële
consequentie voor Franciscus was dat hij graag met zo min mogelijk toe
kon. Deze drie dimensies horen in Franciscus’ visie onlosmakelijk bijeen.
De bekroning van broederschap en armoede is in de vrede te vinden in de
top van de driehoek. Franciscus had ervaren dat het leven als minder-
broeders niet alleen vrede opleverde voor henzelf, maar ook voor de
samenleving als zodanig. Dat was ook zijn hartsverlangen. Daarom
gebruikte hij als groet ‘De Heer geve u vrede’ en kon hij vaak als
vredestichter optreden.
Om de religieuze dimensie een eigen plek te geven, maak ik van de
driehoek graag een viervlak, een soort piramide dus. Zo krijgt
Franciscus’ spiritualiteit diepte. Bij het nieuwe hoekpunt hoort de naam
van Jezus Christus. Diens voetstappen wilde Franciscus in allerlei
facetten volgen. De drie genoemde aspecten, broederschap, armoede en
vrede ziet Franciscus als de hoofdmomenten in de navolging. Uit de
beschrijving die ik van ze heb gegeven, blijkt dat de sociale dimensie
voor Franciscus nauw verbonden is met de religieuze, en andersom.
Daardoor heeft Franciscus’ spiritualiteit hele aardse trekken. Het maakt
voor de franciscaanse spiritualiteit uit waar je woont, wat je eet en met
wie je verkeert. In Franciscus’ leven was wel een zekere ontwikkeling
merkbaar: naarmate hij ouder werd en zijn fysieke krachten afnamen,
legde hij grotere nadruk op contemplatie en had hij vaker de neiging om
zich wekenlang terug te trekken in gebed.
De ontwikkeling van zijn regel
We kunnen in de ontwikkeling van Franciscus’ regel drie momenten
aanwijzen: het oorspronkelijke project, de voorlopige regelredactie, en de
65
definitieve. Er moet een schriftelijke neerslag zijn geweest van het
oorspronkelijke project uit 1208-1209 want alle bronnen voor zijn leven
vertellen dat hij en zijn broeders iets op schrift hadden gesteld toen ze
naar de paus gingen. Het ging om enkele evangeliewoorden en een paar
praktische aanwijzingen, maar welke precies weten we niet meer. Tussen
1208 en 1221 bewerkten ze die regel namelijk ieder jaar op zogeheten
kapittels, vergaderingen waarop alle broeders bijeenkwamen. We hebben
het resultaat van deze inspanningen, de zogeheten voorlopige
regelredactie uit 1221. Twee jaar later vatte Franciscus deze al te
omvangrijke tekst samen in de definitieve versie. Daarbij overlegde hij
met de curie in Rome.
Waar het mij in dit verband om gaat, is dat in de formatieve periode
tussen 1208 en 1221 de Regel niet door Franciscus alleen werd
opgesteld, maar door de broeders in gezamenlijk overleg. Franciscus’
regel is dus niet het dictaat van een leider maar een collectief document,
een mission statement dat door brede kringen gemaakt was en gedragen
werd.
Uit de beide regelredacties en de andere teksten van Franciscus selecteer
ik nu een paar elementen rond arbeid en leiderschap. Voor we de teksten
lezen wijs ik erop dat het handig is om steeds de richting in de gaten te
houden. Franciscus wil naar beneden en naar binnen. Hij zoekt de laagste
plaats en is thuis bij eenvoudigste mensen. Hij zoekt niet de pracht en
praal, roem en rijkdom van de dingetjes, maar de binnenkant van de
Geest. Als Franciscus gekritiseerd wordt, zal hij niet van zich afslaan,
maar zijn eigen aandeel onderzoeken en zelfs, zoals hij ergens zegt, ‘zich
niet meteen verontschuldigen en nederig de berisping aanvaarden voor
een zonde waaraan hij geen schuld heeft.’28
Franciscus zet de wereld
binnenstebuiten, ondersteboven en achterstevoren. Ik zal in dit verband
maar niet beweren dat franciscaanse spiritualiteit praktisch is. Ik weet
wel dat ze een ongekende stabiele vreugde kan geven, ook en juist als
alles tegenzit.
28
Franciscus’ Wijsheidsspreuk 22. De vertaling is grotendeels ontleend aan Franciscus van Assisi, De
Geschriften vertaald, ingeleid en toegelicht door G.P. Freeman e.a., Haarlem 2004 of 2006. In het vervolg gebruik ik bij de teksten van Franciscus de afkortingen die in dat boek gehanteerd worden: Wijs voor Wijsheidsspreuken, 2RegMB voor de definitieve regelredactie, 2BrGel voor Franciscus’ tweede brief aan de gelovigen en BrMin voor Brief aan een Minister.
66
Arbeid
De definitieve Regel kent de volgende bepaling rond arbeid:
Die broeders aan wie de Heer de genade heeft gegeven om te arbeiden,
moeten trouw en toegewijd aan God arbeiden en wel zo, dat zij
nietsdoen, de vijand van de ziel, buitensluiten en de geest van heilig
gebed en van toewijding aan God niet uitblussen, waaraan al het
tijdelijke dienstbaar moet zijn (2RegMB 5,1-2).
De eerste broeders van Franciscus kwamen uit verschillende
bevolkingslagen. Er waren boerenzonen bij, handwerkslieden,
intellectuelen en geestelijken. In principe bleven ze het beroep uitoefenen
van voor hun intreden: op het land, in de werkplaats, in studiebanken of
op de preekstoel. De geciteerde bepaling slaat niet op alle soort werk,
maar op arbeid oftewel werken met de handen. Ook de mensen die
gewend zijn aan ‘zittend werk’ moesten af en toe meewerken op het land
of in de keuken. Franciscus noemt arbeid een genade: het is goed voor de
‘hogere’ beroepsgroepen om nederig handwerk te verrichten.
Hij staat met zijn waardering voor handarbeid in de monastieke traditie
waar constant voor nietsdoen, ledigheid, wordt gewaarschuwd. Maar
arbeid op zich is nog geen waarde: de broeders moeten fideliter et devote,
trouw en toegewijd aan God, arbeiden. Het eerste woord, ‘trouw’, heeft
betrekking op het commitment van de broeders ten opzichte van elkaar, er
moet immers gegeten worden. Het tweede woord, vertaald als ‘toegewijd
aan God’ heeft betrekking op hun verplichtingen ten opzichte van God.
In hun houding moeten ze laten zien dat ze mannen van God zijn. De
arbeid mag de ‘geest van gebed’ niet doven. Zo zien we in dit eerste
citaat dat Franciscus naar beneden wijst, naar de handenarbeid, en naar
binnen, naar de geest van gebed, het centrum van het leven.
Leiderschap
67
Er zijn in de traditie heel verschillende manieren om over oversten te
spreken. Benedictus beklemtoont het vaderschap en de geestelijke leiding
wanneer hij de leider abt noemt. Hij representeert Christus en wordt voor
het leven gekozen. Augustinus beschouwt zijn broeders als een gemeen-
schap waarin eentje het initiatief moet nemen; die heet prior, de eerste of
voornaamste. Franciscus beklemtoont weer andere aspecten. Hij verbiedt
ieder woord dat zou kunnen suggereren dat de leider hoger of beter is:
abt/vader, prior/eerste of magister/meester. Hij beklemtoont twee
elementen: de dienstbaarheid en het bewaken van het gemeenschappelijk
engagement. Bij hem heten de leiders ‘minister en dienaar’; zoals bekend
betekent minister oorspronkelijk: personeel, niet ambtsdrager. Ze heten
ook gardiaan of custos, van respectievelijk de Germaanse en de
Romaanse stam voor bewaken of behoeden. De primaire taak is het heil
van de zielen van zijn broeders en het bewaken van de
gemeenschappelijke gerichtheid op de evangelische levenswijze.
Franciscus ontkent geenszins dat de minister of gardiaan gehoorzaamd
moet worden als hij bijvoorbeeld broeders verplaatst. Maar tegelijk
bouwt Franciscus waarborgen in. Als de leider iets opdraagt wat tegen
het heil van de ziel van een broeder ingaat, mag de broeder niet
gehoorzamen maar ook niet met hem breken, geen eenvoudige opgave.
Als een broeder in geestelijke nood komt, moet hij naar de minister gaan
en mag hij met de leider spreken als een heer met zijn dienaar, ‘want zo
moet het zijn: een minister is dienaar van alle broeders’ (2RegMB 10,6).
Het leiderschap is bij Franciscus altijd tijdelijk. Het is een last die je een
tijdje draagt, niet een ambt dat je een leven lang bekleedt. ‘Wie over
anderen is aangesteld, mag zich op deze functie evenveel beroemen als
wanneer hij de taak kreeg van voetenwasser van de broeders. En
naargelang hij zich meer opwindt over het verlies uit deze functie dan uit
die van voetenwasser, is hij een zakkenvuller tot gevaar van zijn ziel’
(Wijs 4). Bij het woord dat ik vertaald heb met ‘zakkenvuller’ gebruikt
Franciscus een term uit het evangelie: zo iemand vult zijn beurs zoals
Judas deed.
68
Wederkerigheid
De maat die Franciscus aanbeveelt in de omgang tussen oversten en
onderdanen is de wederkerigheid: je moet met ondergeschikten omgaan
zoals je dat zelf zou willen meemaken. Bedenk dus dat als iemand een
fout maakt, je die zelf ook had kunnen maken of dat als iemand moe of
bang is, jou dat evengoed kan overkomen. ‘Gelukkig de dienaar die even
nederig blijkt te midden van zijn ondergeschikten, als wanneer hij te
midden van zijn heren zou zijn’ (Wijs 23,1).
Dit is een uitwerking van het evangelische grondgebod ‘wat gij niet wilt
dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet’, of positief geformuleerd: ‘Al
wat jullie willen dat de mensen voor je doen, doe dat ook voor hen’ (Mat.
7,12). Franciscus hanteert die maat heel vaak. De volgende formulering
daarvan is de laatste jaren in franciscaanse kring erg geliefd geworden:
‘Gelukkig de mens die zijn naaste in diens broosheid draagt, zoals hij
door hem gedragen wil worden, als hij in een soortgelijke situatie
verkeert’ (Wijs 18,1). De crux zit hier in het woord ‘broosheid’,
fragilitas. Franciscus beschouwt tekortkomingen van anderen liever niet
als verwijtbare fouten, maar als een gevolg van de menselijke
kwetsbaarheid, als een natuurlijk, goed gegeven. Deze broosheid is zelfs
goed te noemen omdat Christus die in zijn menswording zelf op zich
genomen heeft (2BrGel 4).
Feedback
Een van de moeilijkste dingen bij leiderschap is het corrigeren van fouten
zonder degene die ze maakt van je te vervreemden. Franciscus geeft heel
eenvoudige adviezen. Allereerst mogen degenen wie de fout niets
aangaat, zich er ook niet mee bemoeien. Op de tweede plaats moet de
leider de dader vriendelijk opdragen om het weer goed te maken. Dan
voegt Franciscus eraan toe:
69
En hij moet ervoor uitkijken kwaad te worden of zich op te winden over
iemands zonde; want kwaadheid en opwinding belemmeren de liefde in
hemzelf en in anderen (2RegMB 7).
Franciscus maakt dus een scherp onderscheid tussen de zonde en de
zondaar. Dat is in de christelijke traditie een oeroude raad die
tegenwoordig vaak vergeten wordt. Hij verbiedt de leider om zich op te
winden of kwaad te worden. Fouten zijn natuurlijk en de leider maakt ze
zelf ook. Ze kunnen beter met een ziekte worden vergeleken. Als iemand
anders ziek wordt, word je ook niet kwaad; dan ga je geneesmiddelen
zoeken. Zo ook bij fouten: in de feedback staat alles gericht op het
behouden van het contact met, ja de liefde tot degene die ze maakt als
voorwaarde voor het herstel van de fout en van de gemeenschap. ‘Die
dienaar van God die niet kwaad wordt en zich nergens over opwindt,
leeft echt zonder eigendom’ (Wijs 11,3).
Barmhartigheid
Al deze lijnen komen samen in een indrukwekkende brief waarin
Franciscus advies geeft aan een minister die kennelijk last heeft van zijn
lastige broeders. Hij wil naar een kluizenarij. Dat lijkt vroom, maar
Franciscus heeft in de gaten dat hij zijn verantwoordelijkheid ontloopt.
Franciscus schrijft het volgende:
Over de toestand van je ziel zeg ik je, zoals ik dat kan: de dingen die je
belemmeren de Heer God te beminnen en ieder die een belemmering
voor je vormt, broeders of anderen, zelfs al sloegen ze jou, dit alles moet
je als genade beschouwen. En zo moet je het willen en niet anders. En dit
moet voor jou zo zijn krachtens de echte gehoorzaamheid aan de Heer
God en aan mij, want ik weet zeker dat dit echte gehoorzaamheid is.
En heb hen lief, die je dit aandoen. En je moet niets anders van hen
willen dan wat de Heer je geeft. En heb hen daarom lief en je moet niet
willen dat zij betere christenen zijn. En dit moet jou meer waard zijn dan
een kluizenarij.
70
Wanneer je het volgende doet, weet ik of je de Heer en mij, zijn en jouw
dienaar, liefhebt: er mag nooit een broeder in de wereld zijn die
gezondigd heeft zoveel hij maar kon zondigen, en die, nadat hij jouw
ogen heeft gezien, zonder jouw barmhartigheid moet weggaan, ofschoon
hij barmhartigheid vraagt. En als hij geen barmhartigheid vraagt, vraag
hem dan of hij barmhartigheid wil. En als hij daarna duizend keer onder
jouw ogen zondigt, moet je hem meer liefhebben dan mij om hem zo tot
de Heer te trekken. En je moet altijd voor zulke mensen barmhartig zijn
(BrMin 2-12).
Dit is in meerdere opzichten een schokkende en baanbrekende tekst.
Franciscus doet een indringend beroep op de minister om het kwaad niet
te ontwijken en niet uit te roeien. Hij is niet oppervlakkig vroom en hij is
niet zoetsappig. Hij adviseert strengheid voor jezelf en barmhartigheid
ten opzichte van de ander. Het is ook een uitermate realistische tekst: je
mag van de ander niets anders verlangen dan ‘wat de Heer jou door hem
geeft’, of dat nu liefde of slaag is. Je moet dus van de werkelijke mens
houden, niet van de gedroomde of verhoopte broeder. Zoals hij is, kwaad,
nukkig, zondig, zo is het goed, dat is genade. Je mag zelfs niet willen dat
hij een betere christen wordt. Hier wint realisme het op indrukwekkende
en zelfs schokkende wijze van idealisme of moralisme. De meeste
teksten van Franciscus houden geen idealen voor of leggen geboden op,
maar wijzen wegen. Hij schrijft niet voor; hij houdt zijn broeders een
spiegel voor. Zo bijvoorbeeld in dit laatste citaat:
Een dienaar van God kan niet weten hoeveel geduld en nederigheid hij in
zich heeft zolang aan zijn wensen voldaan wordt. Maar als het ogenblik
komt dat wie aan zijn wensen moesten voldoen, hem het tegendeel
aandoen, zoveel geduld en nederigheid als hij dan heeft, zoveel heeft hij
en meer niet. (Wijs 13)
Franciscus zegt niet: ‘Je moet geduldig en nederig zijn’; hij schetst een
weg naar zelfkennis. En hij oordeelt niet. Als je moet constateren dat het
met jouw nederigheid slecht gesteld is, is dat jammer, maar niet fout. In
71
het voetspoor van Franciscus gaan is daarom in mijn ervaring geen barre
tocht vol hoge en wereldvreemde idealen, maar een prachtige weg die de
saamhorigheid onder mensen bevordert en de heelheid van de schepping
dient.
Gerard Pieter Freeman is bijzonder hoogleraar Franciscaanse
Spiritualiteit aan de Faculteit Katholieke Theologie van de Universiteit
van Tilburg. Tevens is hij directeur van het Franciscaans Studiecentrum
in Utrecht. Hij is lid van de franciscaanse lekenbeweging.
72
[kader]
Praktijk: de ander ontmoeten
Jaap Lodewijks
Ik kom uit een sociaaldemocratisch, niet-religieus gezin uit het noorden
van het land. Via mijn in een katholieke omgeving opgevoede echtgenote
ben ik – begin veertig – in contact gekomen met de franciscaanse traditie.
Ik moest zelf niet veel hebben van het instituut kerk, maar ben altijd wel
religieus geïnteresseerd geweest. Op een dag vroeg mijn vrouw of ik haar
wilde wegbrengen naar een kloosterweekend in Brabant. Met
voorbedachte rade, bleek achteraf, want zij dacht dat de broeders
kapucijnen mij wel zouden bevallen. Dat klopte, ik werd door hen
geraakt. Ik heb daarna weekenden gevolgd, retraites gedaan. In dat
franciscaans klooster heb ik een ervaring doorgemaakt, die tot mijn doop
leidde. Een jaar later zijn mijn vrouw en ik in het klooster voor de kerk
getrouwd. Ik ben en blijf kritisch naar de macht van het instituut, maar
Franciscus heeft mij geleerd dat je daarbinnen je eigen weg mag gaan. Ik
ben een stukje van de kerk: in mijzelf, in mijn gezin, in mijn werk. Het is
net als in de samenleving, je stapt er niet even uit omdat je het ergens niet
mee eens bent. Rituelen en gemeenschap, de liturgie, het levensritme, ze
bevallen me goed. Toch blijf ik mezelf ook een beetje ‘kerkelijk
anarchist’ voelen, omdat ik er niet in ben opgevoed.
Franciscus is een mens die een breuk heeft gemaakt met het leven dat hij
daarvoor leidde in rijkdom en zekerheid. Franciscus staat voor mij voor
opgeven, op een authentieke koppige wijze. Hij werd leider van een
beweging tegen wil en dank, eigenlijk helemaal tegen zijn zin in, hij
wilde niet en hij vond dat hij ook geen leider kon zijn. Hij wilde alleen
God zoeken, in de mensen en in de schepping. Dat vind ik mooi.
Ongewild brengt hij zo ook de last van het leiderschap naar voren.
Benedictus, een andere grootmeester van de westerse traditie, is veel
meer manager, een spiritueel organisatietalent. Franciscus is meer een
levenshouding. Zonder veel zekerheden. Als hij ‘s ochtends wakker werd
73
in het bos, moest hij maar afwachten wie hij bij zich zou aantreffen, oude
bekenden trokken weg, nieuwe gezichten dienden zich aan.
Dat is ook een verschil tussen Benedictus en Franciscus. Franciscus
leefde niet in een klooster. Elke ochtend ‘schopte’ hij als het ware
zichzelf en zijn volgelingen de straat op, de wereld in. Om te bedelen,
klusjes te doen, te prediken en de vredeswens te verspreiden. Franciscus
had (en wilde) zo ook geen controle (hebben) over alles wat zijn
volgelingen de hele dag deden. Of ze nu baden of in de herberg
rondhingen, de Regel moest van binnenuit komen. Daarom is Franciscus
ook zo geweldig om te gebruiken als je met professionals werkt. Het
werk hoef je ze niet te leren, de leidinggevende concentratie ligt op
omgang, empathie, verantwoordelijkheid, bevragen en ethiek.
Van mijn collega’s bij de Stentor verwacht ik ook dat ze onze missie en
manier van werken geïnternaliseerd hebben. Ik kan niet alles lezen wat
elke journalist elke dag schrijft – hoogstens achteraf – of weet hebben
van de keuzes die hij maakt. Dat wil ik ook niet. Maar we spreken elkaar
er wel op aan, delen problemen tijdig, herijken eventueel de regels. Een
krant – elke organisatie – is een beetje een orde en de franciscaanse
levenshouding is daarbij goed te gebruiken. Nederigheid is bijvoorbeeld
een goed begrip. Ook het proefondervindelijke van Franciscus staat niet
haaks maar naast de afgesproken regels. Zetten we deze keer iemands
naam wel voluit in de krant of toch niet? Hoe gaan we in dit geval om
met schokkend beeld? Ik zeg weleens tegen collega’s: vul op de plek van
de initialen in dit rechtbankverslag eens de naam van je moeder in of van
je kind en lees het dan nog eens. Dan voel je wat de impact is op de
directe omgeving van een verdachte of een slachtoffer. Voor een
regionale krant – dicht bij de mensen – heel erg belangrijk om bij stil te
staan, zonder afbreuk te doen aan de feiten.
Journalisten moeten midden in de samenleving staan, niet erboven. Dat
wilde Franciscus ook. Hij wilde geen aparte, ommuurde ‘perfecte’
samenleving creëren. Als journalist word je elke dag met de harde kanten
van de maatschappij geconfronteerd. Dan heb je een morele grondslag
nodig. En als leidinggevende concentreer ik me daarop. De
levenshouding van Franciscus helpt daarbij: je niet opsluiten achter (je
74
eigen) veilige kloostermuren, maar elke dag de ontmoeting aangaan met
de ander en de omgeving waarin je leeft. En dus ook automatisch de
ontmoeting met jezelf aangaan.
Franciscus is de inspirerende man van die ‘ontmoetingen’. Bijvoorbeeld
met lepralijders, maar ook met dieren, de paus, de sultan. Hij bezoekt
mensen die niet tot zijn leefwereld behoren. Franciscus neemt de moeite
de taal van de ander te verstaan, en dat gaat voorbij aan het letterlijk leren
van die taal. Het gaat om het (leren) verstaan waar een ‘ander’ werkelijk
mee bezig is, zonder daarbij de inbreng van je eigen gedachte- en
leefwereld te verloochenen. Die ontmoeting, dat geraakt willen worden,
is ook iets wat journalisten elke dag moeten (durven) aangaan, met het
risico van misverstand. Maar ook dan kan Franciscus je iets leren:
ontmoeten is in zijn aard niet resultaatgericht. Ook voor een
leidinggevende geldt dit: durf de ander te ontmoeten, vanuit je eigen (ook
kwetsbare) kracht. En zie wat er van komt.
Jaap Lodewijks (1952) is adjunct-hoofdredacteur van de Stentor
75
Ignatius van Loyola
Paul de Chauvigny de Blot S.J.
Over Ignatius is veel geschreven, meestal eenzijdig van kerkelijke zijde.
Zijn grote betekenis voor cultuur en wetenschap blijkt vooral in studies
van de laatste decennia, waarbij met name het team van O’Malley
belangrijk werk heeft verricht.29
In dit hoofdstuk beperk ik me tot zijn
betekenis voor het moderne bedrijfsleven in crisistijd. Het toeval wil dat
Ignatius geboren werd in een tijdperk van de wereldgeschiedenis, waarin
belangrijke gebeurtenissen van de mensheid plaatsvonden. Zoals ook in
deze tijd. Daarom is Ignatius ook nu relevant.
De jezuïetenorde is de jongste kerkelijke orde van de Rooms-Katholieke
Kerk, die ook het meest afwijkt van de traditionele trekken van andere
religieuze ordes. De gemeenschap noemt zich geen orde, maar sociëteit,
dat is een vriendenclub. De naam wordt niet ontleend aan Ignatius maar
aan Jezus, iets unieks wat men in zijn tijd ook ongehoord vond. De orde is
ook niet door Ignatius zelf gesticht, maar door Ignatius samen met zijn
eerste gezellen. De grootste nadruk valt op de aanpassing aan plaats en tijd,
en het in alles blijven zoeken en vinden van Gods wil. Zijn Constituties
zijn als wetgeving daarom ook essentieel altijd van tijdelijke aard. De orde
kent ook geen voorgeschreven koorgebed of liturgische vieringen, want
het gaat in alles om de betere dienstverlening, met nadruk op beter. Uniek
is ook de directe afhankelijkheid van de paus en de keuze van de
Algemene Overste voor het leven. De grondslag van Ignatius’ orde is de
leerschool van de intieme vriendschap met Jezus met zijn kruis. Ignatius
vat zijn spiritualiteit samen in de naam Societas Jesu, dat wil zeggen het
gezelschap van de vrienden van de Heer.
De stichting van de jezuïetenorde
29
John W. O’Malley (red.), The Jesuits. Cultures, Sciences and the Arts, 1540-1773, Toronto (1999).
76
Ignatius wordt in 1491 in Azpeitia in Spanje geboren als dertiende kind uit
het Baskisch adellijke geslacht van de Loyola’s. Kort na zijn geboorte
sterft zijn moeder en Ignatius wordt aan een voedster op het platteland
toevertrouwd, waar hij in aanraking komt met de problemen van de kleine
boeren en hun simpele en realistische aanpak daarvan. Daarna komt hij als
page aan het hof van de schatmeester van de koning van Spanje. Later
wordt hij commandant van diens lijfgarde. In de strijd tegen de Fransen
verbrijzelt een kanonskogel zijn been en wordt hij met de dood
geconfronteerd. De langdurige periode van ziekte en herstel betekent een
radicale ommekeer in zijn leven. De vertrouwde zekerheden vallen weg
en hij komt tot nieuwe inzichten. Tijdens zijn studie in Parijs ontstaat er
een club studievrienden die zich ontwikkelt tot de jezuïetenorde.
Kan een kerkelijk instituut uit de zestiende eeuw nog relevant zijn voor
het zakenleven in de moderne tijd? De historicus O’Malley beschrijft
Ignatius als iemand die in onze tijd thuishoort als een seculiere heilige.30
Ignatius is in vele opzichten modern. Hij toont grote zorg voor public
relations en bespeelt die zeer deskundig om zo de kosten van zijn dure
onderwijsinstituten te dekken. De Britse historicus Olwen Hutton schrijft
dat de jezuïeten de eersten waren die beroepsmatig fondsen trachten te
verwerven. Ignatius koopt in Rome een landgoed buiten de stad als plaats
voor ontspanning waar zijn studenten weer op krachten kunnen komen,
in die tijd voor een orde onbegrijpelijk. In plaats van zware
boetedoeningen schrijft hij in zijn Constituties voor dat men zijn lichaam
moet liefhebben en er goed zorg voor moet dragen. Hij geeft zijn
oversten de opdracht om voor de studenten en de faculteitsleden een arts
op jaarbasis in dienst te nemen. Eveneens schrijft hij voor om geen
heilige dwaasheden van ascese te beoefenen, maar om in alles
gematigdheid te tonen, in eten en drinken, in slapen en werken.
Bijzonder opvallend is dat hij de elementen van de humanistische
vorming in zijn onderwijs overneemt, eenvoudig omdat die een betere
dienstverlening garanderen. Dat betekent dat het merendeel van zijn
mensen hun tijd niet doorbrengen in de kerk, maar in de klas, de seculiere
30
John W. O’Malley, ‘De heel eigen wijze waarop Ignatius te werk ging’, in: Cardoner nr. 3 (2008), p. 1-5.
77
ruimte. In de klas wordt geen lesgegeven in de Bijbel maar er wordt over
heidense literatuur gesproken, want ook hier is een boodschap te vinden
die met het christendom te rijmen valt. In 1551 laat hij zijn secretaris
Polanco een brief schrijven over de bedoeling van de scholen. Hierin
wordt niets gezegd over het dienen of hervormen van de kerk, maar het
accent wordt gelegd op de voordelen voor deze wereld. Het gaat om de
grondslagen voor sociale zorg, voor ziekenhuizen en weeshuizen, voor
onderwijsinstellingen, colleges en universiteiten, om de ouders te helpen
bij de opvoeding van hun kinderen.
Hij toont het belang van goed onderwijs om persoonlijkheden te vormen
die in de toekomst niet alleen ‘goede zielenherders’ kunnen worden,
maar ook ‘goede ambtsdragers’, ‘goede ambtenaren voor de rechtspraak’
en mensen die ook ‘andere belangrijke functies zullen bekleden tot nut en
voordeel van iedereen’. Het onderwijs is voor Ignatius een concrete
manier van de ‘zorg voor het algemeen belang’ zoals in de
oprichtingsakte staat. Het speerpunt van heel de ignatiaanse vorming is
gericht op de individuele vorming van de persoonlijkheid. De Ratio
Studiorum van 1599 geeft richtlijnen voor het onderwijs, dat zich moet
kenmerken door academische uitmuntendheid en vorming van
vakspecialisten, door diepgaand wetenschappelijk onderzoek, en door
alles wat bijdraagt tot de vorming van een persoonlijkheid met
zelfbewustzijn en verantwoordelijkheidsbesef. Het fundament van zijn
wetgeving is de liefde. Dan volstaat het niet om te geven wat we hebben
maar gaat het om het wegschenken van onszelf en iemand te zijn in
dienst van anderen (Geestelijke Oefeningen 23). Zijn ‘eigen manier van
doen’ blijkt uiterst modern te zijn. In dit punt raakt Ignatius de kern van
elke moderne organisatie die vaak onpersoonlijk blijft.
De betekenis van Ignatius voor het moderne zakenleven kreeg pas
recentelijk meer bekendheid met de studie van zijn brieven door Bertrand
en mijn proefschrift. 31
Het is vooral deze spirituele kracht van zijn
organisatievisie die ons in deze tijd van crisis sterk aanspreekt en die
31
D. Bertrand, La politique de saint Ignace de Loyola. L’analyse sociale, Parijs (1985); Paul de Chauvignyd de Blot SJ, Vernieuwing van organisaties in een chaotische omgeving door vernieuwing van de mens. Een organisatievisie van Ignatius de Loyola, Nyenrode (2004).
78
heeft bijgedragen tot de oprichting van de leerstoel Business Spiritualiteit
op de Universiteit Nyenrode.
In gesprek met Ignatius van Loyola
Wat betekent de jezuïetenspiritualiteit voor onze moderne tijd?
U bent met een politieke loopbaan begonnen aan het Spaanse hof en
werd gegrepen door de wereldvisie van uw vorst en door de verhalen van
de ontdekkingsreizen over de wereld. Deze droom werd abrupt
afgebroken door een Franse kanonskogel die uw been verbrijzelde. In
deze crisissituatie bent u tot een nieuwe visie gekomen waaruit de
jezuïetenorde is ontstaan. Is dit verhaal voor onze tijd nog relevant?
De relevantie van dit verhaal is gelegen in het feit dat een crisis een bron
kan zijn van iets heel nieuws. Ik ben inderdaad door een ongelukkige
kanonskogel tot een diepgaande crisis en een totale ommekeer gekomen.
Tegenwoordig spreekt men over een paradigmaverschuiving.
Aanvankelijk werd ik bezield door de droom van een wereldse vorst met
heerschappij over heel de wereld. Na mijn ommekeer is dit ideaal
inhoudelijk niet veranderd, maar het kreeg een andere belichting. Ik werd
invalide zonder enig uitzicht op een toekomst. Op dit dieptepunt van mijn
leven begon mijn zoektocht en mijn vraag: wat wil God toch van me? Ik
kwam in een zware crisis en een innerlijke strijd wat te doen. Op mijn
langdurige ziekbed ontdekte ik het dieptepunt van mijn machteloosheid,
langzaamaan werd het lichter en begon ik te herkennen wat ik wilde en
verlangde: de mensen van dienst zijn. Om hiervoor beter voorbereid te
zijn ging ik studeren en haalde in Parijs mijn magistersbul.
Tijdens mijn studie groeide er onder mijn medestudenten een
vriendschap door ons idealisme. We besloten als vrienden bijeen te
blijven. We wilden aanvankelijk naar Jeruzalem gaan om daar te werken,
maar omdat dit niet lukte, besloten we onze diensten aan de paus aan te
bieden, een algemeen erkend staatshoofd met gezag over heel de wereld.
79
Om een sterke geestelijke samenhang te garanderen besloten we de
leiding aan een van ons toe te vertrouwen als superior.
De leerschool van mijn organisatie is de crisis. Als alle zekerheden
wegvallen komt er ruimte voor iets heel nieuws. In een crisis zijn vooral
de eenheid en samenhang van essentieel belang. Dat is de kracht van
onze gehoorzaamheid, de loyaliteit aan de leider als vriend, in het
perspectief van vriendschap met elkaar als vrienden van de Heer. Deze
eenheid is ook voor moderne organisaties, vooral in crisistijd, van het
grootste belang, niet als een van buitenaf opgelegde kracht, maar als een
kracht van binnenuit door vriendschap.
Een andere spirituele inspiratiebron voor moderne organisaties in een
crisissituatie is de gratuïteit, dat wil zeggen het besef dat we alles gratis
hebben ontvangen. Deze gratuïteit is de grondslag van onze armoede: we
hebben alles gratis gekregen en moeten daarom ook voor niets geven. Al
onze diensten zijn daarom in principe gratis. Hierbij zijn geld en bezit
nooit meer dan een middel voor betere dienstverlening. Geldgraaien is
daarom altijd contraproductief. Vanuit deze inspiratie is ook voor
moderne organisaties vrijwilligerswerk voor mensen in nood van belang,
evenals medeverantwoordelijkheid voor de armoede in de wereld.
Naast het belang van mijn idealisme voor dienstverlening is ook realisme
van groot belang om te kunnen slagen in ons ideaal. Dat is eveneens een
les voor moderne ondernemingen. Realisme is deskundigheid en
specialisatie, zowel om effectief te kunnen werken als om gezag te
hebben. Deskundige kennis is onze macht en geeft ook sociale status om
iets te kunnen doen voor de machtelozen. Ik eis van mijn mensen dan
ook een grondige studie en geen amateurswerk. Vernieuwing vereist
naast idealisme ook deskundigheid, studie en reflectie, maar vooral
saamhorigheid en samenwerking. Zelfbewustwording blijkt van groot
belang, want we kunnen nooit anderen veranderen, maar alleen onszelf.
Door onze geestelijke bewustwording stralen we onze eigen spirituele
kwaliteit uit en kunnen zo bijdragen aan de genoemde
paradigmaverschuiving.
80
Uw orde is getekend door crisis, geboren uit een crisis, ontstaan in de
crisis van uw persoonlijk leven, getekend door de crisis van de Kerk, van
Europa en van de wereld. Is om die reden uw spiritualiteit ook relevant
voor onze tijd?
Inderdaad heeft de wordingsgeschiedenis van onze orde zich ontwikkeld
als een crisisverhaal en is de crisis de kern van onze spiritualiteit. Het is
deze crisiservaring die onze spiritualiteit waardevol heeft gemaakt voor
alle tijden en culturen. In onze ervaring van een crisis kunnen we onze
grootste kracht leren kennen om eruit te komen. De kern van goed
management is om telkens weer de crisismomenten aan te pakken en tot
innovatie te komen. Vaak wordt er gebruikgemaakt van succesformules
die niet meer aansluiten op de veranderde omgeving.
De grondervaring van onze spiritualiteit is onze gemeenschap van
vrienden van Jezus met zijn kruis. Het kruis tekent in de christelijke
religie het dieptepunt van de crisis dat in de opstanding tot nieuw leven
leidt. Dat is de paradigmaverschuiving, het uitgangspunt van onze
spiritualiteit: om het dieptepunt van de onmacht en crisis te maken tot
beginpunt van herleving en vernieuwing.
De crisis was het beginpunt van mijn bekering en uit het dieptepunt van
mijn onmacht kwam ik tot een geestelijk vernieuwingsproces. Deze
ervaring heb ik op schrift gesteld. Dat zijn de Geestelijke Oefeningen, die
zijn bedoeld als een leidraad voor een persoonlijk bewustwordingsproces
van de eigen crisissituatie, om ons te bevrijden van elke vorm van
verslaving en zo te komen tot een innerlijke vrijheid om te doen wat in de
lijn ligt van onze diepste verlangens, dat wil zeggen onze roeping. In
deze geestelijke oefeningen spreek ik in mijn oude religieuze vakjargon
over het zondebewustzijn, dat is de fundamentele crisiservaring. De
zonde is voor mij geen abstract dogmatisch begrip, maar een concrete
ervaring van de diepste crisismomenten in mijn persoonlijke zowel als
collectieve ervaring. Om de mensen uit deze crisis te helpen is God mens
geworden. De menswording is voor mij de concrete bewustwording van
mijn eigen concrete mens-zijn en de maatschappelijke onmenselijkheid
die in de doodservaring tot nieuw leven komt. Het hoogtepunt van deze
81
menswording heb ik ervaren als de liefde, die we overal en in alles
kunnen beleven. Daarom is voor mij in de Geestelijke Oefeningen de
contemplatie van de liefde ook het hoogtepunt.
De rode draad van de paradigmaverschuiving heb ik als kernproduct van
de orde op persoonlijk vlak uitgewerkt in mijn Geestelijke Oefeningen en
op corporatief niveau in mijn Constituties, om zo tot bewustwording te
komen van de crisis in ons eigen leven en in onze wereld en om het
verlangen te gaan ervaren er iets aan te doen. Deze missie is voor onze
moderne tijd nog steeds actueel, ook voor het moderne zakenleven. Dat
is: vooral oog hebben voor de positieve mogelijkheden van een crisis als
aanzet voor vernieuwing. Leiderschap is volgens mij vooral hierin dat we
in een crisis anderen helpen.
Een wereldomvattende organisatie met een kleinschalig management
De relevantie van uw werk voor onze tijd blijkt ook uit uw
globalisatievisie, een modern begrip, dat u zelf universele dienst noemt.
Vanaf het begin heeft u de totaliteit voor ogen gehad, heel de wereld en
heel de mens. Maar u bent altijd kleinschalig te werk gegaan en u bent
begonnen met een kleine groep van zeven vrienden. Hoe is globalisatie
mogelijk met kleinschaligheid?
Inderdaad is kleinschaligheid voor mij van groot belang omdat het om
vriendschapsrelaties gaat, die in grootschalig verband verdampen. Wel
was mijn visie grootschalig. Ik had een wereldrijk als ideaal en wilde
heel de wereld en alle mensen van dienst zijn. Ik sprak over universele
dienst aan alle mensen, zonder uitzondering. Maar mijn manier van
werken is kleinschalig, ik begon met een klein aantal gezellen. Om dit
mogelijk te maken ben ik uitgegaan van drie moderne uitgangspunten:
globalisatie, netwerken en kwalitatief onderzoek.
Deze gedachte van mijn universele dienst sluit inderdaad helemaal aan
bij het hedendaagse denken over globalisatie, maar is toch wezenlijk
anders. Tegenwoordig is globalisatie meestal beperkt tot het niveau van
het doen, op materieel, technisch, monetair en sociaal terrein. Maar als zij
82
zich verdiept tot op het zijnsniveau van ons bestaan, waar ook ruimte is
voor geestelijke waarden en culturele verscheidenheid van ras, religie en
nationaliteit, dan is het menselijk wel-zijn op wereldniveau.
Deze universaliteit kan enkel tot stand komen door persoonlijke relaties
die zich kleinschalig ontwikkelen als netwerken. Deze grote
verscheidenheid van culturen en rassen is nooit in structuren te vangen,
maar wel in een netwerk van relaties. Een samenhang tussen
tegengestelde groepen kan een multiple effect tot stand brengen. Ik zou
daarom onze moderne managers willen wijzen op de mogelijkheid om bij
globalisatie in te gaan op de geestelijke rijkdom van andere culturen.
Voor mij is de onderlinge band van vriendschap altijd essentieel geweest
om onze eenheid te garanderen, ondanks onze spreiding over heel de
wereld. Dat deed ik door een netwerk van brieven en verslagen. In deel
VII van mijn Constituties heb ik uitdrukkelijk vastgesteld dat onze missie
gericht is op ‘de relaties met de naaste’ (629). Toen Polanco in 1547 mijn
secretaris werd, besloten we de correspondentie professioneler aan te
pakken en met de grootste zorgvuldigheid de relaties te versterken en
verdiepen.
Het zijn vooral ook de netwerken met de handelsorganisaties en banken
geweest die ons grote diensten hebben verleend. Het waren de
handelsschepen die onze briefwisseling en onze reizen naar verre landen
mogelijk maakten. Het waren de banken die onze colleges met gratis
onderwijs financierden en ervoor zorgden dat de gelden in Madrid, maar
ook in Rome en andere steden van Europa kwamen.
Tegenwoordig zie ik dat deze zorgvuldigheid vaak verloren is gegaan. De
relaties worden anoniem en digitaal onderhouden aan de hand van
automatisch gegenereerde teksten zonder menselijk gelaat. Zonder
menselijke diepgang blijft een wereldomvattend netwerk niet in stand
maar valt uiteen.
Uit mijn netwerken kreeg ik ook de nodige informatie. Het méér vormde
de rode draad van mijn informatieve brieven. Ik wilde beter inzicht
krijgen door meer informatie om steeds meer mensen beter van dienst te
kunnen zijn. Daarop volgde een reflectie om na te gaan wat de kansen en
mogelijkheden waren en wat beter was. Bij een crisis is het van groot
83
belang de situatie goed te kennen en hoe mensen die beleven. Ik wilde
daarom zo veel mogelijk weten over de plaatselijke situatie, zelfs over de
meest alledaagse dingen zoals eten, wonen, klimaat is en dergelijke.
Onze annalen blijken ook een rijke bron te zijn voor historisch en
antropologisch onderzoek. Het werkterrein van mijn mensen was nieuw
en onoverzichtelijk door de diepgaande sociale, religieuze,
wetenschappelijke en politieke verschillen. Daarom wilde ik voortdurend
goed geïnformeerd blijven over wat er gaande was om te weten wat ieder
nodig had en welke mensen geschikt waren voor een bepaalde taak. Deze
zorgvuldigheid van volledige informatie over de lokale omstandigheden
ontbreekt vaak in onze moderne bedrijven.
Omgaan met macht
In uw tijd heerste er in Europa al een streven naar eenheid en dat ging
gepaard met een strijd om de macht, waarbij de Kerk ook een belangrijke
rol speelde. Daarbij kwam de strijd om de macht over de rijkdommen in
de overzeese gebieden. Hoe heeft u deze strijd kunnen weerstaan met uw
kleine aantal mensen zonder kapitaal en politieke macht?
De strijd om de macht heeft altijd bestaan en leeft ook in het moderne
zakenleven. Ik heb de macht gedecentraliseerd door de gehoorzaamheid.
In mijn idealisme was ik ook realistisch genoeg om te beseffen dat ik
zonder macht niets kon doen. Ik kreeg macht door mijn vriendschappen
met machtshebbers en tegenstanders. Mijn mensen hebben eveneens
geleerd met macht en onmacht om te gaan.
In mijn Geestelijke Oefeningen maakte ik de mensen bewust van de
spirituele achtergrond van macht en onmacht, als het leiderschap
geconfronteerd wordt met het goede gebruik of juist misbruik van hun
macht (136-146). De gehoorzaamheid is voor mij een leerschool van de
macht geworden, die ik in mijn Constituties heb uitgewerkt. Ook in onze
moderne organisaties blijft de gezagscrisis een groot probleem.
Ik heb bij de gehoorzaamheid geen nadruk gelegd op de centrale macht,
zoals men van gehoorzaamheid verwacht, maar op decentralisatie en
84
versterking van het lagere bestuursgezag op welk niveau dan ook. Bij de
gangbare hiërarchische gehoorzaamheid oefent het hoger gezag macht uit
op het lager gezag. De ondergeschikten voeren passief uit wat het hoger
gezag oplegt. De hoogste gezagsdrager geniet de hoogste status, beschikt
over de hoogste macht en geniet de hoogste eer. Dat geldt tegenwoordig
nog steeds, zelfs in kerkelijke en religieuze organisaties.
Voor mij is deze vorm van macht een bron van zelfverheerlijking die
onbeheersbaar wordt en tot willekeur en misbruik van macht kan leiden.
Daarom verlegde ik de macht naar de lagere gezagsdragers, die zelf door
hun eigen verantwoordelijkheid die macht konden leren opbouwen. Zij
zijn het die ook voor de uitvoering van hun beleid aansprakelijk zijn.
In dit coöperatief systeem beschikte elke gezagsdrager van hoog tot laag
over de nodige macht bij de uitvoering van zijn taak. De kok was niet
alleen een vakman, maar was in de keuken ook een gezagsdrager met
volle macht en verantwoordelijkheid. Iedereen die met de keuken te
maken had, stond onder zijn gezag, ook al was het een superior.
Omgang met geld en rijkdom
U heeft een kerkelijke orde gesticht met een institutionele armoede. Hoe
komt het dan dat u zo sterk betrokken bent geraakt in de commerciële
wereld die toch op winst en geld uit is?
Inderdaad zijn we arm, maar we hebben geld nodig om de armen te
helpen. Het gaat erom persoonlijk arm te blijven en toch over geld te
beschikken om de armen te kunnen helpen. Dat heb ik te danken aan
mijn vriendschap in handelsrelaties. Het zijn de handelsschepen die onze
mensen vervoerden en onze postdiensten verzorgden. In mijn
spiritualiteit ga ik uit van de gratuïteit, voor de handel een onhaalbaar
begrip, omdat een onderneming werkt op strikt commerciële basis in een
vrije markt. Maar ook handelsmensen staan open voor dienstverlening en
worden betrokken in ons netwerk van vrienden.
Toen ik in 1547 met de zorg voor de jeugd begon, was gratis onderwijs
voor mij een principiële keuze vanuit mijn instelling van gratuïteit. Maar
85
er was wel geld nodig. Dat deed ik door nauwere banden met de
commerciële wereld aan te gaan. Daardoor raakte ik verweven in een
internationaal netwerk van de commercie dat zich steeds meer profileerde
als een netwerk van vriendendiensten. Concreet betekende dit ook dat
onze mensen vanuit een diepe spirituele inspiratie een grote
vakkundigheid verwierven, ook in het zakendoen en financieel beheer.
Dit omwille van de betere dienst en de financiële kwaliteit. Op die
manier groeide er in het zakendoen een spirituele verdieping waardoor
zakenmensen zelf doel werden van ons werk.
Slot
Ignatius is vooral bekend als stichter van de jezuïetenorde en wordt door
historici meestal in verband gebracht met kerkelijke problemen. Ook
voor de theologie is hij een bekende figuur. Maar in de kringen van het
crisismanagement en zakendoen kent bijna niemand hem. Daarom zal
zijn betekenis voor het crisismanagement en in het zakendoen menigeen
verbazen.
Paul de Chauvigny de Blot is jezuïet, hoogleraar Business Spiritualiteit
aan Universiteit Nyenrode en schreef diverse boeken over ‘spiritual
management’.
86
[kader]
Praktijk: volg je eigen missie vanwege de ander
Arthur Anderegg
Ik zit in de innovatieve hoek. Ik heb te maken met mensen die willen en
durven te innoveren. Het zijn uitvinders, creatievelingen, sterke
karakters, eigenwijze individuen. Ik help ze met middelen en contacten
om hun idee tot een succesvol product te brengen. Het helpen van
mensen in het realiseren van hun innovaties is de kern van mijn werk.
Als je puur financieel zou kijken, zou ik mijn werk nooit doen. Het
afbreukrisico is enorm. Het risico dat het mislukt is veel groter dan dat
het succes heeft. Vanuit mijn overtuiging ga ik door waar anderen
stoppen, omdat ik denk dat ik het kan en omdat het nuttig is. Nuttig, niet
alleen voor de uitvinder of mijzelf, maar juist voor de gehele
maatschappij. Ik ondersteun dan ook alleen innovaties waarin ik geloof
dat ze toegevoegde waarde hebben.
In dit zeer avontuurlijk en onzekere proces komt de ignatiaanse
spiritualiteit mij te hulp. Innoveren is een proces van denken en doen
vanuit overtuiging. Maar emoties die daarbij optreden kunnen relaties
verstoren of het proces doen mislukken. Ignatius was zelf zo’n vat vol
emoties. Toen hij zwaargewond raakte, stortte hem dat in een existentiële
crisis. Hij is toen gaan zoeken naar zijn missie in het leven. En pas toen
hij zijn emoties de baas werd aan de oevers van een rivier, na maanden
van omzwervingen, kon hij zich oprichten en wist hij wat zijn missie
was. Ignatius wil niet dat je je emoties wegstopt of probeert geheel af te
leggen – hij was zeker geen stoïcijn – maar het vuur van het moment
vertroebelt je blik.
Als je voor een belangrijke keus staat in het leven, zakelijk of privé, dan
moet je als eerste de emoties begrijpen. Als je ontslagen wordt, ben je
mogelijk boos. Als je directe collega gepromoveerd wordt en jij niet, is er
misschien afgunst. Maar, zegt Ignatius, blijf daar dan niet in hangen.
Maar neem na een kort moment van vuur afstand van je eigen gevoelens
87
en beschouw ze. Waarom ben ik boos? Wat maakt me zo bang? Waarom
ben ik zo afgunstig? Wat drijft mij? Ignatius leert dat je eerst je emoties
moet beschouwen voordat je belangrijke keuzes maakt. Het is mijn
beleving dat veel emoties veroorzaakt worden door angst en onzekerheid.
Angst drijft impliciet veel bedrijven en de managers die het bedrijf
leiden. Dat te herkennen kan je in staat stellen om je niet daardoor te
laten leiden maar te kijken hoe je je eigen missie het beste kan
verwezenlijken.
Moet je dan maar afhaken als je niet bevorderd wordt? Of moet je die
levenspartner maar verlaten omdat het niet langer gaat? Ignatius vindt dat
te makkelijk. Het kan natuurlijk best zo zijn dat een bedrijf of een partner
beter af is zonder jou. Dan zal je die pijnlijke conclusie moeten trekken.
Maar als je een moloch van een organisatie één centimeter in de goede
richting verschoven kan krijgen, kan dat meer waard zijn dan als je het
schip verlaat. Een organisatie is nooit een doel op zich maar een middel
tot.
Voor velen heeft dit alles niet veel met geloof te maken, voor mij wel.
Voorheen geloofde ik in de scheiding tussen werk en geloof. Geloof was
alleen voor zondag. Nu zie ik het anders. In alles wat je doet, kun je een
diepere betekenis zien. Juist ook in zakelijke beslissingen en conflicten.
Actie en contemplatie zijn allebei nodig. Als Ignatius het heeft over
‘contemplatie in de actie’ bedoelt hij meditatief stil te staan bij je acties
zodat je de juiste beslissing neemt die je dichterbij brengt tot je doel.
Ervaringen uit het verleden beschouwen helpen je om meer bewust te
worden. Wie ben ik dankbaar? Mijn ouders voor mijn opvoeding. Mijn
vrienden voor hun kameraadschap. Collega’s voor hun loyaliteit. God
voor mijn bestaan. De ‘geestelijke oefeningen’ van Ignatius zijn bedoeld
om afstand te nemen van het hier en nu waarin je met al je emoties staat
en jezelf te bezien. Beschouw jezelf van een afstand en je ziet dat je maar
een vlekje bent op aarde. Maar je weet ook dat je onderdeel vormt van
een groter geheel en dat je daarin je missie hebt. Dit te ontdekken is een
proces van bezinning, waarin Ignatius laat zien dat dit voor jezelf anders
kan zijn dan voor je collega.
88
Voor mij persoonlijk is navolging van Jezus van Nazaret in dit alles
leidend. Jezus gaf als belangrijkste gebod: God en je naasten liefhebben.
Aan dit gebod invulling geven, dat is de moeilijkheid. Je komt in de
verleiding te denken dat je naar de derde wereld moet gaan om je naasten
te helpen. Dat is natuurlijk uitstekend, maar Ignatius wijst erop dat je je
eigen missie dient na te volgen. Die navolging van Jezus moet passen bij
je eigen karakter en talenten. En als je je doelen beter in Nederland kan
realiseren, is het niet verstandig om naar Afrika te gaan en aan
ontwikkelingshulp te doen. Soms lijkt Ignatius wel een heel
egocentrische leer te hebben: zoek wat bij jou past en wat jou helpt je
doel in het leven te bereiken. Toch is dat maar schijn. Als je je diepste
verlangen centraal stelt, kan je ook uiteindelijk veel meer voor anderen
betekenen. Het omkijken naar elkaar begint bij jezelf omdat alleen op
deze wijze dit doel te bereiken is.
Arthur Anderegg is bedrijfskundige, innovatief ondernemer en
consultant.
89
Dominicus
Eric Borgman
Op het eerste gezicht lijkt het vreemd om Sint Dominicus (Domingo de
Guzmán; ong. 1170 –1221) te zien als een spirituele meester. De man
heeft ons, op een enkele brief na met een nogal triviale inhoud, geen
teksten nagelaten. Wat we van zijn eigen religiositeit weten is voor het
grootste deel niet erg opwindend. Op het tweede gezicht echter kan men
Dominicus’ spirituele meesterschap gaan vermoeden precies in het feit
dat hij geen teksten heeft nagelaten. Per slot van rekening heeft Jezus ons
ook geen tekst nagelaten en volgens de grote dominicaanse theoloog
Thomas van Aquino is dit een uitvloeisel van het feit dat hij met ons wil
zijn in ons beweeglijke en veranderlijke leven. Dominicus heeft zijn
gedachtegoed niet op schrift gesteld, maar in plaats daarvan heeft hij de
dominicanenorde zelf gevormd. Dit is niet alleen een orde ‘die genoemd
wordt en is: een orde van predikers’ – o.p., ordo praedicatorum is de
officiële naam van de dominicanenorde – maar ook een orde die in een
specifieke zin democratisch is. Via een ingenieus en doordacht systeem
van verkiezingen en bijeenkomsten bestuurt de dominicanenorde
zichzelf. In de eerste tijd was het zelfs niet gebruikelijk veel energie te
besteden aan de verering van Dominicus als groot heilige. Het is
opvallend hoezeer in de interne geschiedschrijving van de orde de
aandacht uitgaat naar Diego van Osma, Dominicus’ leermeester en in de
aanloopperiode tot de orde zijn reisgenoot. De nalatenschap van
Dominicus was niet een te vereren lichaam of een corpus teksten, maar
een levende en dynamische gemeenschap. Deze gemeenschap heeft
onder leiding van Dominicus de regels opgesteld die het mogelijk maken
duurzaam een gemeenschappelijk leven te leiden gericht op de prediking
van het evangelie.
Misschien kan Dominicus dus wel degelijk een spirituele leermeester zijn
in het leidinggeven. Hij laat een leiderschap zien dat niet gericht is op het
poneren van eigen opvattingen of het eigen ego. Hij toont een leiderschap
90
dat de gemeenschap dient en zichzelf laat opbouwen. Ik zal in dit artikel
een paar karaktertrekken doen oplichten van een dergelijk leiderschap.
Eerst zeg ik iets over de achtergrond van Dominicus. Vervolgens
presenteer ik de karakteristieken van de dominicaanse spiritualiteit. Ten
slotte ga ik in op de democratische opbouw van de orde en leg uit
waarom en in welke zin deze nog altijd inspirerend kan zijn. Ook voor
mensen die niet tot de dominicanenorde behoren.
Levensloop
Dominicus werd geboren in het Caleruega in Castilië. Hij werd kanunnik
van de kathedraal van Osma, wat betekende dat zijn leven in dienst stond
van de liturgie. In de kerk werd het heilige gevierd, aanbeden, present
gesteld. Als prior van de kanunnikengemeenschap werd Dominicus in
1203 echter door zijn bisschop gevraagd met hem mee op reis te gaan om
de hand van de dochter van de koning van Denemarken te vragen voor de
zoon van de koning. Op de terugweg van deze reis, zo vertelt de legende,
logeerden Diego en Dominicus in een herberg waarvan de eigenaar een
aanhanger bleek van het kathaarse geloof. Dominicus raakte met hem in
debat en bekeerde hem, na een nacht lang praten, tot het katholieke
christendom.
De katharen en de albigenzen die in het begin van dertiende eeuw in
Frankrijk sterk aanwezig waren, hingen een ketterse vorm van
christendom aan. Ketters, dat wil zeggen dat zij zich afkeerden van de
katholieke kerk. Voor hen betekende de menselijke gebondenheid aan de
lichamelijke en stoffelijke werkelijkheid een vernedering en een kwaad.
Van het lichaam, van de seksualiteit en de voortplanting moest zo veel
mogelijk afstand worden gehouden, al was dat niet voor iedereen
weggelegd. De kernleden van hun gemeenschap leefden als asceten op zo
groot mogelijke afstand van de wereld. Dit ging gepaard met de
overtuiging dat niet God de wereld had geschapen, maar dat de wereld
het product was van een kwade genius. Het feit dat de kathaarse leiders
91
leefden als asceten, afstand hielden van macht en rijkdom en leefden van
wat zij ontvingen, maakte hen populair bij de bevolking.
De vorige algemeen overste van de dominicanen, Timothy Radcliffe,
heeft terecht geschreven dat het moeilijk voorstelbaar is dat Dominicus
de hele nacht alleen maar tegen de herbergier heeft gezegd dat hij
ongelijk had. Hij moet werkelijk met hem in gesprek zijn gegaan, zijn
bezwaren hebben aangehoord tegen de katholieke kerk en haar leiders die
geen probleem hadden met het aannemen van rijkdom. Dit was op zich al
tamelijk bijzonder, want volgens de in die tijd gebruikelijke benadering
stelde zich een gevolmachtigd kerkelijk leider tegenover de vermeende
ketter op om in naam van Christus diens onderwerping te eisen. Immers,
zo was de gedachte, aan Christus was alle macht gegeven in de hemel en
op de aarde (Mat. 28,18) en de kerk oefende deze macht namens hem uit.
Zo benaderde de kerk ook de katharen en de albigenzen in de Languedoc.
Ze hadden bijzonder weinig succes. Diego en Dominicus wilden, wijs
geworden door hun ervaringen tijdens het rondtrekken, daartegenover
een prediking niet vanuit de macht van de kerk, maar vanuit haar
armoede en de nabijheid aan de mensen met wie zij spraken. Zij
preekten, zoals de uitdrukking zou worden, als de katholieken, maar
leefden als de ketters. Volgens de dominicaanse overlevering hadden zij
vanaf het begin wel succes, maar het gaat hierbij uiteraard niet om een
neutrale bron.
Diego en Dominicus waren slechts gewapend met het woord dat zij te
verkondigen hadden. Zij sloten aan bij een ander woord uit hetzelfde
Matteüsevangelie, dat Dominicus volgens de verhalen zijn hele verdere
leven bij zich zou dragen. Volgens Matteüs zond Jezus zijn leerlingen uit
met de opdracht: ‘Neem geen goud-, zilver- of kopergeld mee in je beurs,
neem geen reistas mee voor onderweg, geen twee stel kleren, geen
sandalen en geen stok, want de arbeider is zijn levensonderhoud waard’
(Mat. 10,9-10). Je mag er dus op vertrouwen dat je wat je nodig hebt,
onderweg zult ontvangen. Hiermee had de armoede voor Dominicus
vanaf het begin een andere betekenis dan voor Franciscus van Assisi
(1181-1226). Voor Franciscus was armoede een spiritueel goed. Vrouwe
armoede beschouwde hij als zijn bruid. Voor Dominicus was de armoede
92
een instrument van de prediking. Er is niets verwerpelijks aan rijkdom en
niets goeds aan armoede, behalve dat het mensen van elkaar scheidt en
voor de prediking een barrière opwerpt.
Toen Diego plotseling stierf, ging Dominicus door. In 1206 stichtte hij in
Prouilhe een huis om bekeerde kathaarse vrouwen op te vangen en ze
ook in de katholieke kerk een geestelijke functie te geven. Die hadden zij
in de kathaarse kerk ook gehad. Hun huis diende voor Dominicus onder
meer als plaats om lichamelijk en geestelijk op krachten te komen.
Tegenwoordig wordt deze stichting herdacht als het begin van de
dominicanenorde. Pas in 1215 echter stichtte Dominicus in Toulouse een
pauselijk goedgekeurde nieuwe religieuze beweging, een ‘orde van
predikers’.
Spiritualiteit
Op zich is deze pauselijke goedkeuring veelzeggend. Dominicus zocht de
randen op van wat kerkelijk en maatschappelijk mogelijk was. Een
ketters leven verbond hij met een vernieuwende kerkelijke boodschap
over de goedheid van het leven en een genadige, liefdevolle God.
Tegelijkertijd ging hij heel ver om voor zijn onderneming goedkeuring te
krijgen bij de officiële instanties. Hij probeerde hen te laten zien – steeds
opnieuw – dat wat hij wilde tot nu toe misschien ongehoord was, maar
precies beantwoordde aan wat nu nodig was. De paus liet zich op cruciale
momenten overtuigen, maar als wat hij oorspronkelijk wilde bij nader
inzien onmogelijk bleek, bedacht Dominicus een creatieve oplossing. Zo
was het op het moment dat hij zijn orde stichtte niet langer toegestaan
een nieuwe, eigen regel voor het religieuze leven op de stellen. Dat stond
Dominicus eigenlijk wel voor ogen. Maar toen dat niet bleek te kunnen,
nam hij de in die tijd onder kanunniken populaire regel van Augustinus
als uitgangspunt. Wat specifiek was voor de orde zoals hij die voor ogen
had, voegde hij toe in zogenoemde constituties.
En er was veel specifieks en nieuws. Het is nu moeilijk meer voor te
stellen, maar het stichten van een orde van predikers was een
93
revolutionaire daad. Het is pas in de tijd van Dominicus dat het idee
postvat dat prediking integraal onderdeel diende uit te maken van het
kerkelijk leven. Er werd gewoonlijk in de eucharistievieringen niet echt
gepreekt, ook al omdat de meeste parochiegeestelijken daarvoor niet
waren toegerust. Zij volstonden doorgaans met het navertellen van het in
het Latijn gelezen evangelie in de volkstaal. Prediking in de volle zin, het
nadenken over, het verder ontwikkelen van en het verkondigen van de
geloofsleer, behoorde formeel tot het bisschopsambt. Door een orde te
stichten ‘die genoemd werd en was: een orde van predikers’ ontstond er
een gemeenschap die een taak kreeg die tot dan toe eigen was aan
bisschoppen. Deze gerichtheid op de prediking had allerlei gevolgen voor
de dominicaanse organisatie en de spiritualiteit. Het meest in het oog
springt de belangrijke plaats die de studie binnen de orde heeft. Om goed
te kunnen preken is kennis nodig: kennis van de bronnen, kennis van de
juiste instrumenten om te denken en te spreken, kennis van de eigentijdse
situatie. Nog Dominicus zelf stuurde degenen die zich bij hem aansloten
naar de opkomende universiteiten om daar deze kennis op te doen.
Vervolgens gebeurde ook het omgekeerde en sloten studenten en
docenten in de belangrijke universiteiten van Europa zich bij de nieuwe
en vitale dominicaanse beweging aan. De studie kreeg in de regel van de
dominicanen de plaats die de meditatie en de zogenoemde lectio divina
innam bij de kanunniken en in het benedictijnse kloosterleven. Wie met
het oog op de prediking moest studeren, die kon een cel alleen krijgen –
in middeleeuwse kloosters werd in slaapzalen geslapen – en daar zelfs
een lamp naartoe meenemen. Wie met het oog op de prediking moest
studeren, die kon ook vrijstelling krijgen van andere kloosterlijke
plichten, inclusief het koorgebed. Sowieso diende het koorgebed niet
eindeloos te worden gerekt, maar vlot en zonder dralen te worden
uitgevoerd.
Zoals gezegd, ook de dominicaanse armoede heeft vooral een functie met
het oog op de prediking. Wie arm is, is ten eerste geloofwaardig en laat
zien het evangelie niet te verkondigen omwille van allerlei bijkomende
voordelen, omdat het macht en aanzien geeft. Wie niets bezit, is
bovendien mobiel en vrij. Hij hoeft geen zorgen te hebben voor het huis
94
wat hij bewoont en kan het zonder problemen verlaten. Hij heeft weinig
bezit, dus kan dat bezit ook zo meegenomen worden. De armoede maakt
het bovendien noodzakelijk oog en oor te hebben voor de noden van de
mensen te midden van wie je leeft. Wie onderhouden wil worden, die
moet iets bieden wat mensen ook nodig hebben en waarvoor ze wat geld
overhebben. Ten slotte maakt de armoede een Jezus zichtbaar die niet
machtig en verheven is, maar een arme mensenzoon die nog geen steen
had om zijn hoofd op te leggen (Mat. 8,20). Samen met de franciscanen
belichaamden de dominicanen een revolutie in de vroomheid.
Niet Dominicus zelf, maar de theoloog Thomas van Aquino (1225-1274)
zou het motto van de dominicanenorde bedenken: contemplari et
contemplata aliis tradere.* (Wat je door bezinning hebt gewonnen aan
anderen doorgeven). Als gezegd, contemplatie was bij de dominicanen in
hoge mate studeren geworden, nadenken, onderzoeken wat er aan de
hand was. Wat men zo ontdekte, dat diende men niet voor zichzelf te
houden, maar dat moest met anderen worden gedeeld. Dat betekende ook
omgekeerd dat dominicaanse contemplatie gebaseerd was op
verbondenheid met de vragen en de zorgen van anderen. Wie preekt, die
moet zich de vragen, de zorgen, het verlangen en de vreugden van zijn
toehoorders eigen maken, want alleen zo valt te ontdekken wat er nu juist
tegen hen in Gods naam te zeggen valt, hoe God hen in hun situatie
aanspreekt. Deze contemplatie in verbondenheid die gericht is op en zich
uitdrukt in de prediking, dat is volgens Thomas uiteindelijk de hoogste
vorm van religieus leven. Want beter dan alleen zelf het licht te zien en
verlicht te worden, is het licht te geven en anderen te verlichten. De
dominicaanse mysticus Meister Eckhart (1260-1328) zou in deze lijn niet
Maria, die volgens het evangelie van Lucas (10,38-42) luisterend aan
Jezus’ voeten zat, het hoogst achten, zoals vrijwel de hele traditie gedaan
had. In plaats daarvan had volgens hem de actieve en zorgende Marta het
meest volwassen geloof. Zij was niet met zichzelf bezig, maar wat zij
ontving leidde vanzelf tot activiteit en zorg voor anderen.
Maar in de context van dit artikel is vooral van belang dat de gerichtheid
op de prediking, de gerichtheid op de noden en de verlangens, de angsten
en de vreugden van concrete mensen, leidde tot een organisatievorm
95
waarin diversiteit een centrale plaats had. Wat dominicaans leven is, wat
er gedaan moet worden en hoe dat op de meest effectieve manier vorm te
geven, dat moet steeds opnieuw worden uitgevonden. Het staat niet in de
regel, het ligt niet vast in een groots en onveranderlijk visioen. De
dominicanen in hun werk en hun studie, hun rondtrekken en hun
prediken belichamen het dominicaans leven. Het is tekenend dat
Dominicus, toen hij een groepje mannen bij elkaar had, ze twee aan twee
uitzond om te preken. Want, zo zei hij, als graan op een hoop bij elkaar
ligt, gaat het rotten. Om vrucht te dragen, moet het worden uitgestrooid.
Toch is het tegelijkertijd van belang dat niet iedereen zijn eigen beeld
van het dominicaanse leven najaagt. Daarom worden in de dominicaanse
traditie mensen steeds weer bij elkaar geroepen om elkaar te bevragen,
onderling hun activiteiten af te stemmen, en vervolgens weer uit te gaan
om opnieuw te verkondigen. Dit overleg is niet een zakelijke
bijeenkomst, het is naar dominicaanse overtuiging een vorm van liturgie,
een viering. Gevierd wordt de gemeenschap die in zijn diversiteit is
gezonden om in de diverse wereld Gods heil voor allen te verkondigen.
Organisatie
Hiermee zijn we aangekomen bij de dominicaanse organisatie in strikte
zin. De dominicaanse traditie is enerzijds sterk op samenwerking gericht.
De dominicaanse mystica Catharina van Siena (1347-1380) hoort in een
visioen God tot haar zeggen:
Opdat jullie liefde zouden beoefenen zowel in het handelen als in de wil,
heb ik in mijn voorzienigheid niet aan één persoon individueel de kennis
gegeven om alles te doen wat noodzakelijk is voor het menselijk leven.
Nee, ik gaf iets aan de een en iets aan de ander, zodat ieders behoefte een
reden zou zijn om toevlucht te zoeken bij een ander. (…) Had ik niet
iedereen alles kunnen geven? Natuurlijk. Maar in mijn voorzienigheid
wilde ik ieder van jullie afhankelijk maken van de ander, zodat jullie
gedwongen zouden zijn liefde te beoefenen.
96
In de mate waarin mensen elkaar steunen om te doen wat nodig is, zijn
zij volgens Catharina beeld van God. Dat is zeker in de lijn van de
dominicaanse traditie als geheel.
Tegelijkertijd zijn de regelingen van het dominicaanse leven nadrukkelijk
gericht op mensen met een volwassen geloof, die de beweging als geheel
ten volle kunnen dragen. Het is pas zo geformuleerd in de dominicaanse
constituties zoals deze na het Tweede Vaticaans Concilie zijn herzien,
maar het drukt goed de geest uit die er vanaf het begin was:
(…) iedere broeder wordt na het beëindigen van zijn opleiding als
volwassen beschouwd, daar hij anderen onderricht en allerlei taken in de
orde op zich neemt. Om die reden wil de orde dat haar eigen wetten niet
onder zonde verplichten, opdat de broeders daarmee verstandig omgaan:
‘niet als slaven onder de wet, maar als kinderen onder de genade’.
Dit laatste is een citaat uit de regel van Augustinus. Dat de dominicaanse
reglementen niet onder zonde verplichten, is deel van de oudste traditie
van de orde.
Het respect voor de eigen verantwoordelijkheid en de gerichtheid op
gemeenschap horen bij elkaar dankzij de gezamenlijke gerichtheid op de
prediking. Deze maakt dominicaanse mensen in hun diversiteit tot
eenheid, maakt de diversiteit tot instrument van deze eenheid. Deze
eenheid in diversiteit moet steeds weer hervonden en bekrachtigd,
gevoed en onderhouden worden en de organisatie van de orde is daarop
gericht. Zo zijn alle leiders binnen de dominicanenorde democratisch
gekozen en is hun ambt tijdelijk. Zelfs de algemeen overste, de magister
van de orde die de eenheid van het geheel symboliseert, treedt na negen
jaar terug om plaats te maken voor een ander. Op deze manier kan niet
één persoon of één visie domineren. Bovendien leidt geen overste alleen.
Steeds wordt hij bijgestaan door een eveneens gekozen raad waarmee hij
gedurig in overleg is en die in dit overleg de gediversifieerde stem van de
gemeenschap vertegenwoordigt.
97
In dominicaanse kring duidt men deze structuur, die zich op alle niveaus
herhaalt, doorgaans aan met ‘democratie’. Dat kan echter misleidend
werken, want het gaat niet om een democratie in de moderne zin. De
dominicaanse democratie is niet gebaseerd op de gedachte dat iedereen
om tot iets verplicht te worden ook het recht moet hebben om de
beslissingen te beïnvloeden. Wie in de dominicanenorde intreedt, belooft
gehoorzaamheid aan de gemeenschap. Hij is dus niet langer eigen baas.
De dominicaanse democratie is gebaseerd op de overtuiging dat een
collectief van uiteenlopende mensen met uiteenlopende perspectieven
beter in staat is dan een enkel individu om te zien wat er aan de hand is
en welke aspecten daarbij van belang zijn. Het gaat er niet om dat ieder
het recht heeft om gehoord te worden, het gaat erom dat ieder de plicht
heeft de eigen inzichten naar voren te brengen om zo te zorgen dat de
gemeenschappelijke beslissing zo goed mogelijk is. En natuurlijk ook om
zo de beslissing voor de gemeenschap een beslissing van de
gemeenschap te laten zijn en haar draagvlak te geven. Zodat de leden van
de orde, die leven niet als slaven van de wet maar als kinderen onder de
genade, in hun volwassen vrijheid de beslissingen van de gemeenschap
ten volle op zich kunnen nemen.
Opvallend is bij dit alles dat de dominicaanse gemeenschap vanaf het
begin de mogelijkheid had om de eigen regelingen te veranderen. Het
was niet de bedoeling dat alles bleef zoals het eenmaal was vastgelegd,
het was juist de bedoeling dat alles kon veranderen in de mate waarin dat
nodig was. Wat gisteren een steun betekende dat kan nu een last zijn, en
wat gisteren vanzelf ging dat kan vandaag om een doordachte regeling
vragen. Hierbij maken de dominicaanse constituties het tegelijkertijd
onmogelijk over één nacht ijs te gaan. Nieuwe regelingen worden pas
van kracht als zij op twee achtereenvolgende algemene kapittels, die per
definitie verschillend zijn samengesteld, zijn aangenomen. Opnieuw dus
is het onmogelijk dat één stroming of factie haar visie aan anderen
oplegt. Alle geluiden, alle visies, alle groepen en alle opvattingen kunnen
waardevol zijn. Daarom is het van belang dat ze de ruimte krijgen zich te
ontwikkelen en niet al a priori door andere worden weggedrukt.
98
Een dominicaans kapittel, een bijeenkomst waarin vertegenwoordigers
van dominicaanse gemeenschappen in een bepaald gebied of, bij generale
kapittels, van over de hele wereld uitmaken hoe het verder moet met de
orde, kan een omslachtige indruk maken. Er moet uitgebreid informatie
worden uitgewisseld en omdat deelnemers steeds opnieuw gekozen
worden, moeten de mensen die bij elkaar komen aan elkaar wennen, zich
de procedures eigen maken, zichzelf omvormen tot een gemeenschap die
vruchtbaar kan beraadslagen over het heden en de toekomst.
Waarschijnlijk zijn er inderdaad aanzienlijk slagvaardiger modellen van
leiderschap denkbaar. Niettemin lijkt het inzicht dat door de
dominicaanse structuren levend wordt gehouden, voor elke organisatie
belangrijk. De gemeenschap, de onderlinge verbondenheid bestaan niet
zomaar, maar moeten steeds opnieuw tot stand gebracht worden. Zij
kunnen tot stand gebracht worden doordat iedereen zijn eigen bijdrage
aan het gemeenschappelijke doel kan inbrengen en in de inbreng van
anderen een bijdrage kan herkennen aan hetzelfde doel. Op deze manier
wordt ieders inzet herkend en bekrachtigd. Op basis hiervan is het
vervolgens mogelijk om gezamenlijk te besluiten dat bepaalde
maatregelen moeten worden genomen, dat sommige zaken voortaan beter
anders kunnen worden aangepakt en dat een aantal nieuwe sporen
moeten worden verkend. De dominicaanse traditie laat zien hoe een wijze
van organisatie mensen tot individueel verantwoordelijke dragers van een
gemeenschappelijke zending kan maken. Dat valt hedendaagse
organisaties vaak moeilijk, en in deze zin heeft de dominicaanse
organisatievorm iets belangrijks te bieden.
Eric Borgman is lekendominicaan en hoogleraar Theologie van de
Religie aan de Universiteit van Tilburg.
99
[kader]
Praktijk: compassievol leiderschap
Daan Fousert
Ik heb een passie voor leiderschap sinds het moment dat ik
geconfronteerd werd met slecht leiderschap. Vandaag aan de dag worden
we zichtbaar geconfronteerd met de gevolgen daarvan. Ik noem dat de
zegen van deze recessie omdat het nu langzaam begint door te dringen
dat er écht iets moet gebeuren. Leiderschap staat vaak synoniem voor
rationaliteit, egocentrisme, verloedering, kortetermijndenken,
ongeloofwaardigheid en zelfverrijking. Maar leiderschap staat bovenal
voor slecht luisteren, gebrek aan respect voor en het niet erkennen van de
bijdrage van de individuele medewerker.
Deze crisis is ontstaan door de vermenging van de begrippen
‘management’ en ‘leiderschap’. Management is de technisch-
economische term, leiderschap is veel fundamenteler en is gericht op
doelen die niet uitsluitend economisch zijn. In mijn zoektocht naar echt
leiderschap is Dominicus een van de vele leermeesters en
inspiratiebronnen. Hij zond zijn leerlingen de wereld in met de opdracht
te leren van alles wat je onderweg meemaakt. Daarna moesten zij het
geleerde doorgeven. Dit proces deden zij aan de hand van een aantal
fundamentele regels.
Als eerste moet je zelf doorleven wat je naar anderen uitdraagt. Deze
regel is geheel evangelisch. Je moet het geloof eerst beleven, pas dan ben
je in staat om het levende verhaal van Jezus van Nazaret door te geven.
Heb je geen doorleefd geloof in wat je zegt, dan blijven je woorden hol
en dogmatisch.
Een tweede fundamentele regel van Dominicus is peilen naar wat echt en
waar is in alles wat jij tegenkomt. De mens leeft niet voor zichzelf alleen.
Dominicus staat met zijn veritas* (waarheid) voor compassievol
leiderschap. Dat betekent dat elke leider, ook de manager, in dienst staat
van de ander. Compassie staat voor medelijden of ‘mede-lijden’, samen
100
‘de wereld’ dragen en elkaar ver-dragen. Dit is geen onderdanig gekruip
en zeker niet het wegnemen van de problemen van een ander.
Authentieke, compassievolle leiders kijken over de grenzen van vandaag
en morgen. Ze gaan zorgvuldig om met hun organisatie en de mensen die
met hen die organisatie vormen. Zij zoeken naar het echte en ware van de
mogelijkheden van hun organisatie. Daar sturen ze op, in plaats van op
koude, vaak egocentrisch toegepaste economische feiten alleen.
Gelukkig gaat het niet overal en altijd ‘koud’ aan toe. Ik geef twee
voorbeelden. Toen South West Airlines voor de keuze stond mensen te
ontslaan of salaris in te leveren heeft CEO Kelleher het goede voorbeeld
gegeven. Hij schrapte zichzelf van de loonlijst. Zijn leidinggevenden
hebben dat voorbeeld gevolgd, waarop de mensen in de organisatie ook
loonoffers hebben gebracht. Daarmee hebben ze het gered. Kelleher was
zo’n compassievol leider, die begreep dat het voortbestaan van zijn
bedrijf afhankelijk was van het bieden van een veilige haven voor zijn
medewerkers. Door zijn mensen en zijn bedrijf te stellen boven zijn eigen
belang wist hij het bedrijf én de mensen te redden en uiteindelijk ook
zichzelf.
Een voorbeeld uit eigen land. Toen Elmer Mulder (voorzitter van de
Raad van Bestuur van het VU medisch centrum) vorm en inhoud moest
geven aan de fusie tussen het VU-ziekenhuis en de Medische Faculteit,
verkoos hij dit op basis van structuur én gedrag te doen. Hij vond dat zijn
organisatie niet gevormd werd door regels en voorschriften alleen, maar
door het gedrag van allen die daarin werken. Alleen als een leider erin
slaagt zijn medewerkers blijvend aan de organisatie te binden, is er
sprake van goed leiderschap.
Dit alles leidt tot een dienend soort leiderschap. Je moet kiezen voor de
ander. Ik noem deze keuze ook weleens de ‘ik-voor-jou-keuze’. Jij, als
leidinggevende zult bewust voor die ander moeten kiezen. Dat neemt niet
weg dat de ander ook voor jou kan kiezen. Bevalt jouw leidinggevende je
niet, dan kun je verkiezen om bij hem weg te gaan, maar als
leidinggevende moet je dus, onvoorwaardelijk, voor die ander kiezen.
Dat betekent ook: kiezen voor het belang van de ander boven
eigenbelang. Wil je de regels van Dominicus toepassen dan stel je per
101
definitie het belang van die ander boven eigenbelang. Wie durft te kiezen
om dat belang van zijn medewerkers een hogere prioriteit te geven dan
het eigenbelang, zal ontdekken dat er automatisch een relatie van
wederzijdse afhankelijkheid en van wederzijds vertrouwen ontstaat. In de
praktijk komt het erop neer dat als iemand van jouw medewerkers een
vergissing begaat, jij achter die medewerker moet gaan staan. Hetzelfde
geldt voor complimenten. Als een aan jou gegeven compliment over iets
wat je afdeling of je medewerkers hebben gedaan, niet wordt
overgebracht aan hen die de prestatie hebben geleverd, dan doe je hen
tekort. Leidinggevenden ontvangen en incasseren graag complimenten
over iets wat hun medewerkers doen. Daarentegen zijn ze graag bereid
hun medewerkers op te offeren op momenten van kritiek.
Het marktkapitalisme heeft een negatieve invloed gehad op ons
waardensysteem. De toenemende behoefte aan spiritualiteit is een roep
om waarden en normen weer de basis te laten zijn van ons samenwerken
en -leven. Spiritualiteit is geen vlucht weg van de wereld. Ze is een
methodische weg om de werkelijkheid in al haar diepten en rijkdom te
leren ervaren. Spiritualiteit is per definitie niet wereldvreemd maar juist
betrokken op alle werkelijkheid. Als holistische grondhouding heeft ze te
maken met de hele mens en niet met slechts het economische aspect.
Leiderschap vanuit deze drie regels van Dominicus gaat uit van heel de
mens en maakt innerlijk leven in het functioneren mogelijk. Daarnaast
schept het een identiteit voor de mens. Via de confrontatie met een
onzegbare verandering in zichzelf kan hij zich richten op de
werkelijkheid buiten zichzelf, de ander, de wereld, het werk, en
omgekeerd.
Daan Fousert is interim-manager, adviseur en medeoprichter van het
Center for Servant Leadership in Hilversum.
http://www.centerforservantleadership.nl