[fr. titelpag.]

De ene Regel is de andere niet

[blanco pag.]

[titelpag.]

De ene Regel is de andere niet

Vijf spirituele grootmeesters over werk en leiderschap

Frank Bosman

Huib Klamer

[logo Ten Have]

[Colofonpag]

[logo FSC-keurmerk]

© 2009, Uitgeverij Ten Have

Postbus 5018, 8260 GA Kampen

www.uitgeverijtenhave.nl

Omslag Garage BNO

Foto auteurs Jeroen Poortvliet

ISBN 978 90 259 6034 6

NUR 808

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveel-

voudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar

gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch,

door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder vooraf-

gaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored

in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means,

electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the

prior written permission of the publisher.

2

Inhoud

Ten geleide

Voorwoord

Spiritualiteit en werk. De visie van grootmeesters in christelijke

spiritualiteit

Roeping en missie

Werkhoudingen

Tijdsindeling, zoeken naar de gezonde balans

Augustinus van Hippo

Drie factoren

De eerste orderegels

Het Praeceptum

Een ongewild vruchtbare Regel

Goed leiderschap

Praktijk: hoed je voor ijdelheid

Benedictus van Nursia

Benedictus van Nursia en zijn regel

Benedictijns kloosterleven

Leiderschap

Besluit

Praktijk: uit handen durven geven

Franciscus van Assisi

Franciscus’ leven

Franciscus’ spiritualiteit

De ontwikkeling van zijn regel

3

Arbeid

Leiderschap

Wederkerigheid

Feedback

Barmhartigheid

Praktijk: de ander ontmoeten

Ignatius van Loyola

De stichting van de jezuïetenorde

In gesprek met Ignatius van Loyola

Slot

Praktijk: volg je eigen missie vanwege de ander

Dominicus

Levensloop

Spiritualiteit

Organisatie

Praktijk: compassievol leiderschap

4

Ten geleide

Nederlanders associëren regels vaak met beknotting. ‘Regels zijn regels’

zei een bekende politica, en dat klonk nogal dreigend. ‘Een land wars van

betutteling’, zongen Fluitsma en Van Tijn in een reclamefilmpje van een

grote bank. We zeuren graag over de ‘regeltjes’ uit Den Haag en Brussel.

Maar de ene regel is de andere niet…

De katholieke traditie kent ook regels en regeltjes, maar vooral Regels.

Spirituele meesters als Benedictus en Ignatius schreven leefregels, die

niet alleen het praktische reilen en zeilen van het leven in kloosters

regelen, maar die ook getuigen van een diep inzicht in de menselijke

psyche en het functioneren van een gemeenschap. Het gaat in deze

monastieke regels om het zielenheil van de individuele gelovige, maar

ook om de gezondheid van de gemeenschap waarin zij leven. Werken en

bidden gaan dan hand in hand, naar het bekende adagium van

Benedictus: ora et labora.

Deze eeuwenoude regels zijn niet alleen nuttig, praktisch en verrijkend

geweest voor monastieke geesten wereldwijd. Ze kunnen echter ook voor

ons laatmoderne mensen een belangrijke oriëntatie bieden in ons leven én

in ons werk, want wij ontlenen een groot gedeelte van onze identiteit aan

de arbeid die wij verrichten. Werken kan niet zonder inspiratie. Daar ligt

de betekenis van spiritualiteit.

In het voorjaar van 2009 organiseerden het theologisch instituut

LUCE/Centrum voor Religieuze Communicatie (Faculteit Katholieke

Theologie, Universiteit van Tilburg) en werkgeversorganisatie VNO-NCW

een cyclus van vijf bijeenkomsten over vijf grote spirituele grootmeesters

van het Westen: Augustinus, Benedictus, Franciscus, Ignatius en

Dominicus. Zij stonden aan de wieg van nieuwe bewegingen die zich

allengs ontwikkelden tot ware multinationals met grote intellectuele en

soms ook financiële rijkdommen. Wat kunnen deze meesters ons leren

over een gezond werkklimaat, over de verhouding tussen aandacht en

5

inzet, over leiderschap? En de belangrijkste vraag – hoe kunnen zij ons

vandaag de dag de weg wijzen?

Wij denken dat deze grootmeesters bekendheid verdienen bij een breder

publiek. Dat is de aanleiding voor dit boek. De ideeën van elke spirituele

grootmeester worden steeds toegelicht door een theoloog. Vervolgens

vertelt iemand uit het bedrijfsleven hoe hij of zij deze ideeën in zijn of

haar werksituatie in praktijk brengt. Deze laatste verhalen zijn door ons

opgetekend in interviews.

Onze dank gaat uit naar de vijf inleiders en de vijf geïnterviewden, die

dankzij hun enthousiasme de bundeling en publicatie van deze

lezingencyclus hebben mogelijk gemaakt.

Frank G. Bosman, projectcoördinator LUCE/Centrum voor Religieuze

Communicatie, Faculteit Katholieke Theologie, Universiteit van Tilburg

Huib Klamer, secretaris Levensbeschouwing en Maatschappelijk

Ondernemen VNO-NCW

6

Voorwoord

Hollen en stilstaan. Mensen, zeker managers, lopen zichzelf – en anderen

– gemakkelijk voorbij. Ieder mens heeft het nodig om geregeld stil te

staan, bij zichzelf te komen, energie op te doen, te reflecteren op wat zij

of hij doet, en zichzelf weer bewust te worden waar het nu eigenlijk om

draait. Zodat je weer weet: waartoe ben ik op aarde en waarom zit ik op

deze plek? Wat wil ik hier wezenlijk bijdragen?

De behoefte aan reflectie geldt ook voor mij. Juist onderwijsinstellingen

wordt vaak verweten dat zij zo veel mogelijk studenten in zo kort

mogelijke tijd klaarstomen voor de arbeidsmarkt. Studieresultaten,

aantallen publicaties en budgetten zijn dan de belangrijkste parameters.

Maar dat is maar één kant van de zaak.

Het is nuttig om in de spiegel te kijken die de spirituele grootmeesters

ons voorhouden. Bij hen gaat het steeds om de menselijke maat en

persoonlijke groei. Benedictus beschrijft leiderschap als het leiden van

zielen en dat is altijd dienend leiderschap.

Onze universiteit is gericht op het overdragen van kennis, het leren van

competenties, maar ook op het vormen van studenten tot mondige,

verantwoordelijke mensen.

Een tweede hoofdtaak van de universiteit is verrichten van onderzoek dat

bijdraagt aan vooruitgang, vernieuwing en het oplossen van

maatschappelijke vraagstukken. Dat vraagt om een klimaat van vrijheid,

creativiteit en collegiaal samenwerken.

Daarbij horen ontmoeting, dialoog en inspiratie. Je moet je vak kennen

maar ook interesse hebben in mensen – studenten, collega’s. Dat heeft

voor mij alles te maken met waarden en spiritualiteit.

Voor een dergelijk inspirerend leer- en werkklimaat probeer ik de

voorwaarden te creëren – samen met andere leidinggevenden en

bestuurders. Daarbij gaat het erom de missie van de organisatie centraal

te stellen, te onderscheiden wat ertoe doet en oog te hebben voor de

7

menselijke maat. Om enthousiast te zijn over de waarde van ons werk.

Want enthousiasme werkt aanstekelijk.

Er verschijnen vele boeken over management en leiderschap, maar ik

denk dat we nog steeds kunnen leren van de hier beschreven

grootmeesters.

Deze publicatie heeft te meer mijn sympathie omdat de beide

initiatiefnemers mij wel bekend zijn. Ik begon mijn loopbaan als

beleidsmedewerker bij het Nederlands Christelijk Werkgeversverbond

(NCW), een van de rechtsvoorgangers van VNO-NCW. Na mijn actieve

jaren in de politiek was ik een aantal jaren voorzitter van het College van

Bestuur van de Universiteit van Tilburg (UvT), thans van de Universiteit

van Utrecht (waar – op de campus de Uithof – de lezingencyclus

plaatsvond).

Yvonne van Rooy, voorzitter College van Bestuur Universiteit van

Utrecht

8

Iedereen is voor een speciale taak geschapen en het verlangen naar dat

werk is in ons hart gelegd.

Rumi.1

Een Joodse zakenman vraagt aan rabbi Nachman Kossower: ‘Kunnen wij

aan God denken, wanneer wij bezig zijn met kopen en verkopen?’

‘Zeker kunnen wij dat’ antwoordde de rabbi: ‘Als wij aan zaken kunnen

denken wanneer wij bidden, moeten wij ook in staat zijn aan het gebed te

denken, wanneer wij zaken doen.’

Een chassidisch verhaal.2

Waar het visioen ontbreekt, verwildert het volk. Spreuken 29,18.

1 Roger Walsh, Het wezen van spiritualiteit. De zeven wegen naar hart en geest, Amsterdam

(1999), p. 76. 2 Louis Newman, Uit de wereld der Joodse mystiek, Utrecht (1976), p. 29.

9

Spiritualiteit en werk. De visie van grootmeesters in christelijke

spiritualiteit3

Frank Bosman en Huib Klamer

Mensen laten hun ziel niet achter bij de draaideur of fabriekspoort, en

laten zich niet opknippen in een zondagse mens en een doordeweekse

mens. Zij hebben meer dan vroeger behoefte om spiritualiteit praktisch

vorm te geven.

De kerken lopen leeg maar de behoefte aan zin is springlevend. De

theoloog Schillebeeckx constateerde al dat secularisatie – paradoxaal

genoeg – gepaard gaat met verkerkelijking van de wereld.4 Religie

verschijnt in nieuwe gedaantes. De functie van de kerk wordt gedeeltelijk

overgenomen door het werk. Werken wordt een nieuwe zingevingsbron,

waarover veel publicaties verschijnen, met thema’s als: persoonlijk

leiderschap (de Amerikaan Stephen Covey), bezielend leiderschap

(Lenette Schuijt), dienend leiderschap (de Amerikaan Robert Greenleaf),

kernkwaliteiten (Daniël Ofman), authenticiteit (Paulien Assink),

maatschappelijk verantwoord ondernemen en engagement.

Maar ook de schatten van de klassieke christelijk-spirituele tradities

worden herontdekt en aangepast aan deze tijd en geschikt gemaakt voor

gebruik buiten de monnikenordes waarvoor de leefregels waren

geschreven. Wil Derkse en Anselm Grün schreven bestsellers over hoe

benedictijnse spiritualiteit de kwaliteit van ons dagelijkse leven en werk

kan verbeteren. De jezuïet Paul de Blot (hoogleraar Business

Spiritualiteit aan Nyenrode University) maakte met het model van de

ignatiaanse spiritualiteit duidelijk hoe organisaties hun missie kunnen

vinden. Hun ideeën vinden een brede weerklank, vooral ook door een

brede benadering van het begrip spiritualiteit. Derkse definieert

spiritualiteit als levenselan, – oriëntatie en – inrichting. Voor De Blot is

de centrale vraag bij spiritualiteit: wat verlang ik ten diepste? Het woord

3 Dit artikel is deels gebaseerd op het artikel van Huib Klamer ‘Leiderschap en spiritualiteit’ in het

blad Herademing van juni 2008. Teksten uit de regels zijn ontleend aan Hans-Urs von Balthasar, Vijf bronnen van christelijke geest, Haarlem (1957). 4 Erik Borgman, Metamorfosen. Over cultuur en moderne religie, Kampen (2006), p. 23.

10

‘God’ komt in hun vraagstelling eigenlijk niet voor, zoals dat traditioneel

wél gebeurt in de bekende spirituele scholen, en ook bij bijvoorbeeld

Kees Waaijman, hoogleraar Spiritualiteit en een internationale autoriteit

als het gaat om kennis en onderzoek van spiritualiteit. Waaijman

omschrijft die spiritualiteit in zijn grote standaardwerk over spiritualiteit

als ‘god-menselijk betrekkingsgebeuren’ met als kernproces

omvorming.5 Voor hem gaat spiritualiteit een stap verder dan alleen

zingeving; de kern van spiritualiteit ligt in de omvorming, wat zich uit –

conform de geschriften van Johannes van het Kruis – in het verwerven

van deugden, kwaliteiten, zoals vreugde, gerechtigheid, wijsheid en

liefde.6

Voor de behandeling van de relatie spiritualiteit-werk formuleren wij een

aantal basisvragen die in onze ogen essentieel zijn en die wij in

onderstaand schema weergeven en hierna behandelen.7

Vragen aan mensen Vragen aan organisaties

1. Waartoe leef en werk ik?

(roeping)

1. Waartoe bestaat deze organisatie

eigenlijk? Is er maatschappelijk

engagement? (missie)

2. Wat zijn mijn werkhouding en

waarden?

2. Wat is echt belangrijk in deze

organisatie? (waarden, cultuur)

3. Hoe ga ik met andere mensen

om? (gedrag)

3. Hoe gaat de organisatie om met

medewerkers, collega’s, klanten,

maatschappelijke actoren?

(gedrag)

4. Hoe richt ik mijn leven in?

Welke momenten van bezinning

neem ik? (tijdsindeling)

4. Welke aandacht bestaat er voor

inspiratie, reflectie en ontmoeting?

5. Welke bronnen en voorbeelden

inspireren mij? Hoe oefen ik

5. Welke mogelijkheden biedt deze

organisatie voor de ontwikkeling

5 Kees Waaijman, Spiritualiteit. Vormen, grondslagen, methoden, Baarn (2000).

6 Idem, De mystieke aanraking. Schets van de bestijging van de Berg Karmel, Kampen (2008).

7 Ontleend aan Teun Hardjono en Huib Klamer, Breng spirit in je werk, Zoetermeer (2005).

11

mezelf? (ontwikkeling) van mensen?

Roeping en missie

Roeping en werk in de christelijke spirituele tradities

‘Waartoe ben ik op aarde?’ is de existentiële vraag, die de catechismus

vroeger stelde, en die elk mens zich kan stellen. Misschien op een rustig

moment, of juist bij een persoonlijke crisis, een moment van wanhoop.

Die vraag stelden ook de stichters van religieuze tradities aan zichzelf.

Opvallend daarbij is steeds de positieve houding ten opzichte van

werken. De gedachte dat ‘Ledigheid de vijand is van de ziel’, komt in

alle monnikenregels terug. Dat gaat terug op de woestijnvader Antonius,

die, levend in de woestijn van Egypte, stapeldol werd van alle lusteloze

en sombere gedachtes die in zijn hoofd bleven rondspoken en ten einde

raad een visioen kreeg van een engel ‘die zat te werken, dan van zijn

werk opstond en bad, en weer ging zitten om aan zijn snoer te vlechten,

om daarna opnieuw op te staan en te bidden’. De engel zei hem ‘Doe zo

en u wordt gered.’8 De afwisseling van werken en bidden werd zijn regel.

Tegelijk probeerden de woestijnvaders hun gebed een permanent

karakter te geven door het voort te zetten onder het werk, dat meestal

bestond uit het vlechten van draden uit palmvezels, matten en manden.9

Bij hun arbeidsopvatting speelde ook een rol dat de woestijnvaders

niemand tot last wilden zijn door te bedelen. Dit in navolging van de

apostel Paulus die geen geld vroeg voor zijn prediking maar de kost

verdiende met tenten maken. Hier ligt een belangrijke oorsprong van het

westerse arbeidsethos, want voor de Griekse en Romeinse elite was

werken weggelegd voor slaven, zoals later ook de Middeleeuwse feodale

adel neerziet op handarbeid. Hier ligt ook een belangrijk verschil met de

monniken in de oosterse tradities waar werken allerminst

vanzelfsprekend en bedelen regel is. Boeddhistische bikku’s (monniken)

8 Leven, getuigenissen, brieven van de Heilige Antonius abt, Monastieke Cahiers 17, Bonheiden

(1981). 9 Christofoor Wagenaar, Woestijnvaders. Een speurtocht door de Vaderspreuken, Nijmegen (1981), p.

75.

12

gaan elke morgen de straat op met een bedelnap.

De benedictijnse monniken hebben een zeer grote rol gespeeld in de

economisch-agrarische ontwikkeling van Europa. Dat verklaart ook het

grote enthousiasme van Karel de Grote voor de benedictijnse regel

waarvan hij de verspreiding in Europa krachtig bevorderde. Europa lag

bezaaid met benedictijnse kloosters. Benedictus wordt dan ook wel vader

van Europa genoemd.

Augustinus schreef desgevraagd een heel boek vol met argumenten tegen

de monniken in zijn tijd voor wie werken minderwaardig was, een

opvatting die blijkbaar toen niet ongewoon was.10

Tegelijk staat het werk in alle christelijke tradities altijd in de dienst van

God. Je werkt om in je eigen onderhoud te voorzien, maar dat moet –

zoals het hele leven – volgens de leefregel van Augustinus in het teken

staan van de liefde tot God en de naaste. Dan is werken niet alleen

noodzaak, maar kan het ook bron van troost en vreugde worden.

Augustinus ziet werken ook als een opdracht voor de mens om mee te

werken aan de voltooiing van de schepping.

Benedictus’ visie is niet veel anders. Zijn levensregel wordt vaak

samengevat als ora et labora, de ritmische afwisseling van bidden en

werken gedurende de dag, maar ten diepste is er een eenheid tussen ‘ora’

en ‘labora’. Beter is te spreken van orans labora (biddend werken) of

laborans ora (werkend bidden).11

De zinsnede die de benedictijnen zelf

formuleren als hun Leitmotiv luidt: ut in omnibus glorificetur Deus (vaak

afgekort als u.i.o.g.D.). Dat betekent: ‘opdat in alles God verheerlijkt

wordt’ en drukt uit dat bidden (ora) en werken (labora) voortkomen uit

één grondhouding.

Augustinus (vijfde eeuw) en Benedictus (zevende eeuw) leefden in een

agrarische samenleving en propageerden een van de buitenwereld

teruggetrokken leven in een besloten kloostergemeenschap die overigens

een grote positieve uitwerking kon hebben op de omgeving, via de

landbouw, hun werkplaatsen, onderwijs en cultuur.

10

Augustinus, Opera monachorum, in vertaling verschenen bij uitgeverij Meinema (2002). 11

Wagenaar, Woestijnvaders, p. 71.

13

Met de opkomst van de steden en de burgerij in de elfde eeuw ontstaan

nieuwe ordes die zich meer naar buiten keren en de wereld ingaan. Zij

zoeken God buiten in de wereld, bij de gewone mensen. De dominicanen

legden zich toe op prediking aan de stedelingen (met als motto

contemplari et contemplata aliis tradere, dat wil zeggen: beschouwen en

het beschouwde aan anderen doorgeven). De franciscanen

onderscheidden zich behalve door prediking door werken van

barmhartigheid. Franciscanen zouden nu vrijwilligers genoemd worden

die allerlei nuttig onbetaald werk deden. Deze nieuwe ordes worden

bedelordes genoemd, niet zozeer omdat ze niets uitvoerden (dat deden ze

juist wél) en moesten bedelen, maar omdat zij niet langer leefden van het

werk van hun eigen handen, zoals de benedictijnen eerder. Zij waren

afhankelijk geworden van de gaven van anderen. Die gaven werden bij

voorkeur ongevraagd gegeven, maar als het niet anders kon, mochten de

franciscanen bedelen.

In de zestiende eeuw, de tijd van de Renaissance, Hervorming en grote

ontdekkingsreizen, ontwikkelt Ignatius van Loyola aan de hand van zijn

eigen omvormingsproces in zijn boek Geestelijke oefeningen een

programma hoe ieder mens zijn eigen roeping kan vinden. Doel is om te

ontdekken wat je ten diepste verlangt, en – in christelijke termen – vast te

stellen hoe je met je talenten God het beste kunt dienen. De jezuïeten

gaan weer een stap verder dan de bedelordes. Zij leven niet meer in een

eigen gemeenschap met gezamenlijk gebed, maar wilden zich nuttig

maken in de wereld, elk op zijn eigen plek en met zijn eigen talenten. Dat

gebeurde met name in onderwijs en wetenschap. De jezuïeten

ontplooiden hun activiteiten over de hele wereld, die juist in de zestiende

eeuw werd ontdekt (een eeuw van globalisering), en zouden de eerste

missionarissen worden. Hun motto is wel samengevat als in actione

contemplativus (contemplatief in actie).

In de rooms-katholieke tradities blijft ‘roeping’ veelal voorbehouden aan

religieuzen, maar Luther democratiseerde dit begrip. Ieder mens kan een

roeping hebben en dat praktiseren in zijn werk. De woorden ‘beroep’ en

‘roeping’ zijn niet toevallig verwant. Iedereen kan zijn beroep zien als

14

persoonlijke roeping, als middel om God eer te bewijzen. De andere

grote hervormer, Johannes Calvijn, gaat verder dan Luther. Volgens hem

kunnen juist voorspoed en succes in de arbeid wijzen op uitverkiezing.

Calvijn is de eerste theoloog die waardering heeft voor het beroep van

handelaar en koopman. Hij veroordeelt rijkdom niet, maar pleit wél voor

soberheid en discipline. Ook vindt hij rente acceptabel, mits deze binnen

het redelijke blijft.12

De zienswijze dat succes wijst op uitverkiezing, en

het ideaal van soberheid leidden tezamen tot een houding van

innerweltliche Askese, die wel is beschouwd als belangrijke impuls voor

de opkomst van het kapitalisme.

Deze visie van de hervormers betekent een breuk met de tot dan toe

geldende moraal waarin rijkdom gezien werd als een gevaar en de

voorkeur werd gegeven aan persoonlijke armoede. Arbeid wordt

voortaan als plicht gezien. Dit geldt trouwens niet alleen voor de

christelijke tradities, maar ook voor het in de zestiende eeuw opkomende

humanisme, zoals bijvoorbeeld de Nederlandse humanist Coornhert in

zijn geschriften laat zien.13

Arbeid wordt voortaan losgekoppeld van zijn

traditionele betekenis (voorzien in het eigen levensonderhoud) en krijgt

een op zichzelf staande morele waarde. Bedelarij wordt steeds meer als

last en zonde ervaren; arbeid wordt een middel om bedelaars en

randfiguren op te voeden.

Bewust worden van je persoonlijke roeping: weten wat je ten diepste

wil

Alle spirituele tradities geven ruim aandacht aan het verbinden van

werken en activiteit (vita activa) met contemplatie (vita contemplativa).

Dat wordt later ook een zaak van persoonlijke keuze. Ignatius geeft in

zijn boek Geestelijke Oefeningen handreikingen om te ontdekken wat

roeping voor ieder persoonlijk betekent: wat bij hem of haar past, wat

God met betrokkene wil. Een voorbeeld van zo’n oefening is dat je je

12

Johan Graafland, Economie in theologisch perspectief (1998; niet extern uitgegeven). 13

Hans Achterhuis, Arbeid, een eigenaardig medicijn, Meppel (1984).

15

voorstelt dat je voor een koning verschijnt en hem vraagt wat je kunt

doen om hem te dienen in zijn koninkrijk.

Als je je zo bewust wordt van je eigen roeping, verschaft dat je een

belangrijk ‘innerlijk kompas’. Dat idee is ook terug te vinden in de

moderne managementlitteratuur. Stephen Covey, de meest gelezen

managementauteur van deze tijd, beveelt aan om in je eigen persoonlijk

mission statement te formuleren waarvoor je ‘staat en gaat’, en geeft

daarvoor ook oefeningen, zoals die om zelf je begrafenistoespraak te

schrijven. Als je weet wat je verlangt, kun je gemakkelijker keuzes

maken, onderscheiden wat wel en niet belangrijk is, en je leven beter

organiseren. Bovendien laat je je minder dicteren door externe

omstandigheden. Je leeft van binnen naar buiten in plaats van van buiten

naar binnen, waarbij je je vooral laat laten bepalen door je omgeving.

Je eigen persoonlijke missie kun je ook vertalen naar je beroepsleven:

door je bewust te worden welke waarden voor jou in je werk essentieel

zijn, en proberen die te realiseren, ‘handen en voeten te geven’.

De roeping of missie van organisaties

Ook organisaties hebben een roeping, die ze dan missie noemen. Juist

ook voor organisaties is het nodig om zich bewust te zijn wat hun eigen

raison d’être is. Veel organisaties formuleren een eigen missie. Dat kan

niet meer zijn dan een stuk papier maar het kan ook een

gemeenschappelijk ervaren missie en inzet verwoorden die mensen

samenbindt rondom een praktisch ideaal en zo een bron is van inspiratie.

Zoals de jezuïet De Blot beschrijft hoe jezuïeten hun eigen missie met

elkaar delen, en meent dat een dergelijk proces van sharing mensen ook

in het bedrijfsleven met elkaar kan verbinden op een dieper zijnsniveau.14

Illustratief is het verhaal van de drie metselaars, voor het eerst verteld

door Peter Drucker in zijn klassieker The practice of management (1955).

Drie steenhouwers zijn aan het werk. Een voorbijganger vraagt: wat ben

je aan het doen? De eerste zegt: stenen verplaatsen en een muur bouwen.

14

Paul de Blot, Business Spiritualiteit als kracht voor organisatievernieuwing. Op zoek naar de mystiek in het zakendoen, Eemnes/Nyenrode (2006).

16

De tweede zegt: geld verdienen. De derde: ik bouw mee aan een

kathedraal. Drie verschillenden visies op dezelfde activiteit. Drie

manieren van zingeving. De ene visie is materialistisch, de andere

spiritueel. Je kunt het als de missie van je bedrijf zien om de beste te zijn

in je sector of te behoren tot de top, maar je kunt je missie ook definiëren

in termen van dienstbaarheid en de maatschappelijke bijdrage die je als

bedrijf met jouw kennis, inzet en kapitaal wilt leveren.

Werkhoudingen

Aandacht

In spirituele tradities is aandacht voor mensen en dingen een

sleutelwaarde. Benedictus zegt in zijn regel over de ‘kellenaar’, zeg maar

de zakelijk manager van het klooster: ‘Alle gerei en bezit van het

klooster moet hij beschouwen als vaatwerk dat aan de altaardienst is

gewijd.’ En Teresa van Avila, de ondernemende vernieuwster van de

karmelitaanse beweging in de 16e eeuw, zegt tegen haar zusters die in de

keuken werken: ‘God is te vinden tussen de potten en de pannen’. In

spiritueel opzicht bestaat er geen onderscheid tussen interessant en

oninteressant werk: alle werk is even belangrijk. Sterker, Augustinus en

Benedictus hebben – in navolging van de woestijnvaders – een sterke

voorkeur voor handarbeid. Juist tijdens de handarbeid is het eerder

mogelijk om het gebed voort te zetten, met name door korte fragmenten

uit de psalmen te herhalen, door het korte Jezusgebed op te zeggen of

door je simpel voor te stellen dat God naar je kijkt tijdens het werk. De

H. Basilius zegt te werken ‘als ware God je opzichter’. De latere ordes,

gesticht door Dominicus en Ignatius hechtten veel groter belang aan

opleiding en onderwijs, zowel van zichzelf als van anderen. In hun ordes

komt daarmee hoofdarbeid centraal te staan.

Of werk spiritueel is, wordt vooral bepaald door de manier waarop je je

werk doet. Hoe je werkt, is belangrijker dan wat voor werk je doet. Een

sleutelwoord is aandacht. Niet toevallig betekent het Duitse woord

Andacht ook vroomheid. Aandacht betekent toewijding aan de taken die

17

je onder handen hebt; dat vraagt naast vakmanschap om professionaliteit

en rustige concentratie. Dan kun je geheel opgaan in je werk en komen in

de toestand van flow, waarin het werk als het ware vanzelf gaat en alles

in en om je meewerkt aan een goed verloop.

In aandacht ligt een permanente oefenweg, want altijd dreigt je aandacht

te verdwijnen in de maalstroom van gedachtes en routines. Contemplatie

in het leven van alledag betekent: aandacht hebben (en zo nodig

hernemen) voor wat zich aandient, voor concrete mensen en dingen, die

door onze aandacht volledig tot hun recht kunnen komen. Alles wat je

doet, kan zo als het ware een heilig werk worden, waarin je je verbonden

weet met wat je doet, met de mensen en dingen in je omgeving.

Luisteren en dialoog

Een aspect van aandacht is het luisteren. De eerste woorden in het

voorwoord van de regel van Benedictus luiden: ‘Luister, mijn zoon, en

neig het oor van uw hart.’ De monnik maar ook de abt moeten goed

luisteren. Niet ‘zomaar’ luisteren, maar deep listening (de term is van

Joseph Jaworski, een bekende managementauteur) of hineinhorchen

(Etty Hillesum), horen achter de woorden, naar wat iemand ten diepste

bedoelt en beweegt. Dat is allerminst eenvoudig. Veel mensen – in

organisaties, maar ook daarbuiten – klagen dat zij niet of onvoldoende

gehoord en gezien worden. Luisteren betekent écht weten wat mensen –

medewerkers, klanten – beweegt en bezighoudt. Niet als truc, maar uit

een echte menselijke belangstelling.

Luisteren als aspect van gehoorzaamheid (gehoor-geven aan) is ook

essentieel in de franciscaanse traditie. Daar wordt dit opgevat als een

gebod aan de broeders om met elkaar in gesprek te blijven. Als het

moeilijk wordt, hebben we gemakkelijk de neiging om het gesprek met

elkaar op te geven, ons neer te leggen bij een verschil van inzicht en

misschien zelfs te zoeken naar wegen om uit elkaar te gaan. De kunst is

juist om in gesprek te blijven als het gaat spannen.

Ook de dominicanen zoeken het gesprek met elkaar en beschouwen de

dialoog als een belangrijk middel om waarheid (veritas) te vinden.

18

Waarheid heeft altijd een voorlopig karakter: de waarheid van de Blijde

Boodschap moet steeds weer worden uitgevonden.

Maar de dialoog heeft ook betrekking op het maken van praktische

afspraken: samenwerking. In veel ordes is het gebruikelijk dat de leden

meer of minder regelmatig bijeenkomen om te bezien of er nieuwe

afspraken nodig zijn die beter passen bij de gewijzigde omstandigheden.

Dat gebeurt trouwens ook in andere religieuze ordes.

Echt luisteren is een oplossing voor heel veel problemen die wij

voortdurend met elkaar veroorzaken. Luisteren is een grondhouding

waarvan ook de Bijbel getuigt. Israël wordt voortdurend gemaand om te

luisteren, zoals de joodse geloofsbelijdenis uitdrukt: Hoor Israël, de Heer

is onze God, de Heer is één (Deut. 6,4-5). Jezus noemt bij het ‘Hoor

Israël’ meteen als tweede grote gebod ‘Gij zult uw naaste liefhebben als

u zelf’ (Mar. 12,31). Luisteren betekent ook: gehoor geven aan, antwoord

geven, verantwoordelijkheid nemen. Het Engelse woord responsability

drukt dit mooi uit: het is de ability (bekwaamheid) om een response

(antwoord) te geven.

Samenleven

In de westerse tradities leven monniken bijna uitsluitend in

gemeenschappen. Kluizenaars die eenzaam en alleen leven, vormen een

uitzondering. Het samenleven heeft veel praktische voordelen, waaraan

alle monnikenregels veel aandacht besteden Vaak wordt daarbij als

voorbeeld de eerste christelijke gemeente gesteld die ‘één was van hart

en ziel’, ieder gaf naar behoefte en bezat alles gemeenschappelijk (Hand.

4).

Elke monnik moet zich volgens Augustinus belangeloos toewijden aan de

zorg en arbeid voor de gemeenschap, waarvoor hij – zoals ieder –

medeverantwoordelijk is. Roddelen en ‘veelpraterij’ worden als ‘slecht

voor de saamhorigheid’ verboden. Benedictus gaat in zijn regel

twaalfmaal in op het mopperen (murmuratio). Inwendig gemopper of

onderling gekanker is een gif voor iedere gemeenschap. Het tegengif is

19

blijmoedigheid en opgewektheid.15

De Regel van Benedictus (hoofdstuk

3) bepaalt dat de abt de gehele gemeente bijeenroept als er iets

belangrijks moet gebeuren. Hem wordt voorgehouden speciaal aandacht

te geven aan de inzichten van de jongere monniken.

Bij de later gestichte ordes is de gemeenschap minder fysiek aanwezig,

en zijn de ordeleden meer zelfstandig werkzaam buiten de gemeenschap.

Maar ook daar blijven regelmatige samenkomsten en dialoog essentieel.

In deze tijd van globalisering is het voorbeeld van de jezuïeten

interessant, die zich in de zestiende eeuw over de wereld verspreidden,

maar toch als een netwerk van vrienden met elkaar verbonden blijven. Zij

blijven daarvoor contacten onderhouden met elkaar; vergaderingen zijn

zeldzaam, maar de leden voeren een intensieve correspondentie. Het

onderhouden van onderlinge vriendschap en maken van nieuwe vrienden,

juist ook bij tegenstanders, hoort bij de missie van de jezuïeten.

Sociale verantwoordelijkheid en engagement

In alle spirituele tradities staat arbeid mede in dienst van anderen.

Monniken zijn niet alleen naar binnen, op elkaar gericht, maar ook naar

anderen, naar buiten. Er is ook een verantwoordelijkheid voor mensen

buiten de eigen gemeenschap. Voor Benedictus staat gastvrijheid hoog in

het vaandel, want elke gast kan Christus zijn. Zoals het evangelie schrijft

dat je in de hongerige, dorstige en gevangene Christus zelf kan

ontmoeten.

Op een heel radicale manier wordt dit uitgelegd en gepraktiseerd door

Franciscus die op zeker moment in zijn leven van zijn paard afstijgt, de

melaatsen opzoekt en een van hen omhelst. Een levensgevaarlijke

ontmoeting. Melaatsen zijn besmettelijk en kunnen er bovendien

afzichtelijk uitzien. Franciscus ziet in de lijdende mens Christus zelf. Het

wordt voor Franciscus een moment van bekering. Zijn verhaal doet

herinneren aan het sprookje waarin de prins een oerlelijke oude heks kust

die bij de aanraking opeens verandert in een prinses. Zo gaat Franciscus

15

Wil Derkse, Een levensregel voor beginners. Benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijkse leven, Tielt (2001), p. 58-59. Aldus toegelicht door Paul de Blot, Ignatius van Loyola als crisismanager, Kampen (2009), p. 143 e.v.

20

om met armen, dieven en moslims. Hij verwelkomt hen in zijn leven. Een

toonbeeld van inclusief denken: iedereen hoort erbij. Hij voelt

broederschap met alle mensen, niet alleen met de eigen geestverwanten,

maar met iedereen die op zijn weg komt. Zijn motief verwoordde

Franciscus als volgt: ‘Gelukkig de mens die zijn naaste in al zijn

broosheid draagt, zoals hij door hem gedragen zou willen worden, als hij

in dezelfde toestand zou verkeren.’16

Diezelfde solidariteit toont Franciscus als hij de gevaarlijke wolf bij

Gubbio opzoekt. Hij bestraft en vermaant de wolf, maar zet vervolgens

de bewoners van Gubbio aan om de wolf voortaan van voedsel te

voorzien. Voor Franciscus zijn alle dieren (hij preekte voor vogels en

vissen) en alle elementen (hij spreekt over: broeder lucht, broeder wind,

broeder water, broeder zon) afspiegelingen van God en bestemd voor

lofprijzing van hun Schepper. De hele schepping wordt voor hem

transparant. Daarmee is Franciscus ook het levende voorbeeld van een

modern meedogende milieu- of scheppingsspiritualiteit.

Ook Dominicus en Ignatius schrijven een eigen vorm van dienstbaarheid

voor, met name door zich in te zetten in prediking en onderwijs voor de

bevolking in de steden en in de door ontdekkingsreizen nieuw ontdekte

continenten.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties betekent bewust

zijn van de impact van het eigen handelen op onze maatschappij en ons

ecosysteem. Dat betekent allereerst dat ze schade voor anderen beperken

en proberen te herstellen. Een stap verder nog gaat een bedrijf dat waarde

wil toevoegen door het eigenbelang te overstijgen en zich te oriënteren

op het common good. Managers kunnen zich afvragen hoe zij met hun

kennis, expertise en middelen oplossingen kunnen vinden voor grote

kwesties als: beperking van uitstoot van broeikasgassen, ontwikkelen en

toepassen van duurzame energievormen, energiebesparende

technologieën, besparing van grondstoffen, duurzame voeding en de

aanpak van sociale vraagstukken als discriminatie op de werkplek en

vroegtijdige schoolverlating. Daarbij zullen managers zich niet beperken

16

Hans van Munster o.f.m., De mystiek van Franciscus. De macht van barmhartigheid, (2002), p. 75.

21

tot het nastreven van aandeelhouderswaarde en het maximaliseren van

eigen beloningen (door bonusregelingen en dergelijke).

Maatschappelijke betrokkenheid is ook een kwestie van creatief zoeken.

Er zijn bedrijven die in plaats van hun gebruikelijke dagje uit naar een

pretpark of restaurant, op stap gaan met bewoners van een psychiatrische

instelling of bejaardenoord. Daarmee leren collega’s elkaar op een

nieuwe manier kennen en ontstaat saamhorigheid.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid en betrokkenheid kunnen zijn

ingegeven door een ‘verlicht eigenbelang’, maar ook door compassie,

broederschap en engagement, waarvan Franciscus en Ignatius excellente

toonbeelden zijn. Bedrijven spreken tegenwoordig vaak van de drie P’s:

People (mensen), Planet (de aarde) en Profit (winst). Bij de spirituele

grootmeesters kun je eerder spreken van de drie H’s: Hart, Hoofd,

Handen (en wel in die volgorde).

Dienend leiderschap

Zowel Augustinus als Benedictus schrijven dat het leiderschap van de

abt eerder dienen is dan heersen. Augustinus beschrijft dienend

leiderschap avant la lettre:

De overste is een dienaar van zijn onderdanen. Hij nu die boven u staat,

moet zich gelukkig achten niet in dominerende macht, doch in dienende

liefde. In uw ogen moet hij in aanzien boven u staan, in Gods ogen moet

hij in vreze voor uw voeten neerliggen.

In de latere ordes verandert het leiderschap. De dominicanen kennen een

roulerend leiderschap van de prior. De broeders hebben elk een eigen

verantwoordelijkheid. En in de gemeenschap ligt het zwaartepunt

duidelijk bij het laagste niveau. Franciscus gaat nog verder en toont zelfs

afkeuring van leiderschap want: ‘De broeders moeten eerder de minderen

zijn en onderdanig zijn.’ Een leider is een dienaar en moet zich daarom

ook geen abt laten noemen. Het woord abt is – heel fraai – afgeleid van

het woord abba dat ‘vader’ betekent. Franciscus gebruikt voor leider de

22

woorden minister (Latijn voor ‘dienaar’) of custos (Latijn voor

‘wachter’): iemand die oplet hoe het met de ander gaat.

Ignatius schrijft over de generaal overste van de ‘sociëteit van Jezus’ dat

hij moet beschikken over dienende liefde, grootmoedigheid,

onderscheidingsvermogen, matigheid en discretie.

In veel regels komt de grote betekenis van maatgevoel terug.

Gewaarschuwd wordt voor overdrijving. Dat vraagt om wijsheid en

onderscheidingsvermogen. Het devies is níét de spreekwoordelijke

‘gelijke monniken gelijke kappen’, maar juist een benadering op maat en

mét aanzien des persoons. Eigenlijk wordt bepleit voor ongelijke

behandeling, want de abt moet – in de woorden van Benedictus – zaken

met ‘zoveel maatgevoel (…) regelen, dat er voor de sterken nog iets te

verlangen blijft, en de zwakken niet worden afgeschrikt’.

Dat maatgevoel komt ook terug bij het geven van kritiek. Dat laatste is

nodig maar moet zorgvuldig worden uitgesproken en altijd opbouwend

blijven. Benedictus schrijft in zijn regel (hoofdstuk 64) de abt voor dat hij

zich moet richten op de zaak en niet de persoon: ‘Laat hij (de abt) het

kwaad haten, maar de broeders liefhebben. Als hij moet straffen, zal hij

voorzichtig te werk gaan en laat hij iedere overdrijving vermijden, want

als men hardhandig het roest van de pot wil schuren, zou men hem

weleens kunnen breken.’

Ook Franciscus wijst iedere boosheid af als hij zegt: Degenen ‘die in

overheid gesteld zijn’ mogen ‘om een overtreding van een broeder niet

kwaad worden op die broeder, maar hij zal hem in alle geduld en

nederigheid welwillend vermanen en ondersteunen’. Ook bij het geven

van kritiek blijft barmhartigheid nodig: ‘Er mag nooit een broeder zijn,

die gezondigd heeft zoveel hij maar kan zondigen, en die, nadat hij uw

ogen gezien heeft, zonder uw barmhartigheid moet weggaan, terwijl hij

om die barmhartigheid vraagt.’17

Op hedendaagse leiders is veel kritiek. Zij zouden te veel sturen op

cijfers waarbij zij wel zijn vergeleken met de voetbalcoach die

voortdurend kijkt op het scorebord in plaats van naar het spel van zijn

17

Idem, p. 70-71.

23

team. Een andere kritiek is dat leiders zich te veel laten leiden door

eigenbelang. Volgens Manfred Kets de Vries (econoom,

psychoanalyticus en professor aan een prestigieus managementinstituut)

zijn veel leiders in de afgelopen jaren te veel over het paard getild,

verslaafd geraakt aan macht en succes, te overmoedig en zijn ze aan hun

eigen succes ten onder gegaan. Dat ging vaak ten koste van hun bedrijf.

Volgens sommige onderzoeken (bijvoorbeeld van de Amerikaanse

onderzoeker Collins) hebben bedrijven die op lange termijn goed

presteren, vaak juist managers met weinig persoonlijke geldingsdrang.

Zij zijn eerder bescheiden, onopvallend, misschien zelfs verlegen en saai.

Zij hechten veel belang aan het formuleren van doelen, waaraan ze strikt

vasthouden. Ze hebben een sterke sense of purpose (besef waar het

eigenlijk om draait in hun organisatie). Ze sturen meer op waarden dan

op managementsystemen en regels, en geven de eer van succes eerder

aan anderen dan aan zichzelf. Ze nemen verantwoordelijkheid voor eigen

fouten en weten bekwame mensen om zich heen te verzamelen. Robert

Greenleaf herintroduceerde het begrip ‘dienend leiderschap’ (servant

leadership) dat zo’n prominente rol speelt bij veel auteurs verderop in

ons boek. De taak van leiders is niet heersen, maar dienen. Belangrijkste

criterium voor het succes van leiders is voor Greenleaf of medewerkers

zich kunnen ontwikkelen. En dat sluit weer nauw aan bij de spirituele

tradities waar de leidinggevende abt (benedictijnen), prior (dominicanen)

of minister (franciscanen) goed moet weten waar hun gemeenschap voor

staat. Daarbij staan de mens en de menselijke maat voorop. De

leidinggevende wordt gemaand om ‘zielen te leiden’, dus aandacht te

geven aan persoonlijke ontwikkeling.

De regels besteden veel aandacht aan de eigenschappen die de

leidinggevende moet bezitten. Ignatius geeft aan dat de generale overste

van de ‘sociëteit’ een stralend toonbeeld moet zijn van dienende liefde

jegens alle medemensen (caritas), en van nederigheid (humilitas). Hij

moet rechtlijnigheid kunnen combineren met welwillendheid en

mildheid. Hij moet grootmoedig zijn en begiftigd met een helder inzicht

en grote oordeelskracht.

24

Tijdsindeling, zoeken naar de gezonde balans

Het leven is méér dan werken. Dat geldt niet alleen voor monniken. Er is

een tijd van werken, maar ook een tijd voor gezin en vrienden, een tijd

voor rust, recreatie, persoonlijke ontwikkeling en een tijd om ons te laten

inspireren. Maar in onze tijd dreigt werken steeds meer vóórop te komen

staan. We waarderen elkaar vooral in het werk dat de ander doet. Werken

lijkt het primaat te krijgen en is een eigenstandige bron geworden van

sociale contacten, ontplooiing en zingeving. Als we elkaar vragen ‘Wie

ben je?’ of ‘Wat doe je?’ is het antwoord vaak functioneel: ‘Mijn beroep

is…’ of ‘Ik werk daar.’ We vragen niet eerst: ‘Wat doe je in je vrije tijd?’

Voor de klassieke Romein lag dat precies andersom. Vrije tijd (otium),

stond voorop. Het tegendeel ervan (neg-otium) was werk (letterlijk: ‘geen

vrije tijd’) .

Vanwege onze ambities lijkt juist in onze tijd de balans tussen werken en

vrije tijd moeilijker te vinden. De kunst is om tussen al onze activiteiten

een juiste balans te vinden. Je moet van ophouden weten en tijd kunnen

nemen voor jezelf. Spiritualiteit vraagt ook zelfzorg. Je kunt alleen

anderen inspireren, als je ook zorgt voor je eigen inspiratie. Uitdaging

voor ieder mens is om dergelijke momenten van inkeer, bezinning, van

´bij jezelf komen´, te creëren, bijvoorbeeld aan het begin en einde van de

dag en misschien een keer tussendoor. Daarin kunnen we misschien iets

leren van de moslims die elke dag op geregelde tijden bidden. We zeggen

dat we geen tijd hebben, maar hoeveel tijd besteden we niet aan het lezen

van kranten, tijdschriften en tv kijken?

Ook organisaties kunnen dergelijke bezinningsmomenten creëren. Er zijn

organisaties waarin mensen vóór een vergadering iets persoonlijks

vertellen, een tekst lezen of een korte stilte in acht nemen. Daarmee

creëer je verbinding en aandacht.

Er zijn ook andere momenten waarop mensen in organisaties met elkaar

op een dieper niveau ervaringen delen. Bijvoorbeeld bij het overlijden

van een collega, bij ziekte, op een afscheid, jubileum of

nieuwjaarsbijeenkomst. Met dergelijke rituelen onderstrepen organisaties

dat het bij hen uiteindelijk altijd draait om mensen.

25

We hopen dat deze bundel managers en iedereen die dagelijks leiding aan

mensen geven, enkele instrumenten in handen geeft om na te denken

over hoe ze leiding geven. Leidinggeven is nooit een doel op zichzelf,

maar is gericht op een doel dat uitstijgt boven jezelf, iets

gemeenschappelijks dat méér is dan je eigen belang. Het gaat om het

zoeken, ontdekken en realiseren van leidende waarden. Om het

wezenlijke – voor de gelovigen God – te zoeken, te vinden en te volgen

in alles wat je doet.

26

Augustinus van Hippo

Paul van Geest

Op het dieptepunt van de kredietcrisis werd de ontzetting over de leiders

van financiële organisaties nog het meest gevoeld. Zij werden immers als

de veroorzakers van deze crisis gezien. Eén inzicht was overheersend: de

problemen konden onmogelijk opgelost worden door de leiders zélf. Zij

werden namelijk over het algemeen als onderdeel van het probleem

gezien. Een roep om andere vormen van leiderschap weerklonk. Stephen

Covey sprak al eerder over een principle-centered leiderschap, terwijl

Robert K. Greenleaf het concept van het servant leadership ontwikkelde.

In Nederland stelde Paul de Blot SJ dat leiderschap spiritueel van aard

moest worden: de leider moet in een contemplatief proces van

zelfbewustwording als héle mens groeien om daardoor anderen ten dienst

te kunnen zijn. De crisis, de daardoor stijgende werkloosheid en het

groeiende aantal mensen met een burn-out vormden dus de opmaat tot

een roep om bezinning op de kwaliteiten van leiders, waar de wereld

daadwerkelijk beter van wordt. R.H. Tawney leek gelijk te krijgen. In

zijn Religion and the Rise of Capitalism stelde hij al in 1926 dat de

scheiding tussen het streven naar winstmaximalisatie en de zorg voor het

algemene menselijk welbevinden een funeste uitwerking heeft op zowel

leidinggevenden als werknemers. Het boek kreeg een profetisch gehalte.

Zonder dit expliciet na te streven, ontwikkelde ook Augustinus al in de

vierde eeuw een visie op goed leiderschap. Zijn opvatting verdient

aandacht omdat er inspiratie uit te putten valt voor degenen die over

leiderschap nadenken. Zijn ideeën over goed leiderschap zijn onder meer

te vinden in zijn Regel, het Praeceptum genoemd. Hij schreef deze na

een bewogen leven rond 397 te Hippo (Noord-Afrika) voor de

leefgemeenschap die hij even daarvoor in de tuin van het bisschopshuis

had gesticht. Als bisschop van dit havenstadje zag Augustinus zich voor

de taak een eenheid te smeden van een groep mannen, die voor een leven

als geestelijke kozen maar die qua afkomst en ontwikkeling behoorlijk

27

van elkaar verschilden. Zijn Praeceptum was dus geen boekje voor een

onderneming, waarvoor het in een markteconomie noodzakelijk is winst

te maken. Maar het is wél een ‘spiegel’ voor een organisatie, die in haar

kracht staat omdat leiders aandacht hebben voor de héle mens als

lichamelijk, psychisch, sociaal en spiritueel wezen alsook voor de

uniciteit van iedereen. Daarbij blijkt uit de richtlijnen in zijn Praeceptum

dat Augustinus grote aandacht heeft voor de innerlijke ontwikkelingen

van de mensen in ‘zijn’ organisatie. Innerlijk evenwicht en balans in een

gemeenschap of organisatie staan bij hem in een constante

wisselwerking.

Drie factoren

Augustinus schreef dus eerst en vooral een boekje met richtlijnen voor

mensen die op een harmonieuze wijze wilden samenleven. De

levenswijze die hij voorstond had wortels in de christelijke cultuur van

zijn tijd en was geënt op het leven van monniken in de woestijn. In hun

levensstijl nam bezinning een zeer centrale plaats in. Werken werd

afgewisseld met meditatie; sterker nog: het werk stond ten dienste van de

reflectie en bezinning op de Eeuwigheid en de Eeuwige. Het was niet

omgekeerd.

Aan het ontstaan van het monnikendom liggen een reeks van

ontwikkelingen ten grondslag. Om de eigenheid en kracht van

Augustinus’ Praeceptum te kunnen zien, is het van belang drie factoren

in ogenschouw te nemen: een politieke (1), een filosofische (2) en een

maatschappelijke (3).

(1) De Romeinse keizer Constantijn kende in 311 aan het christendom

een officiële status toe inclusief het keizerlijk patronaat. Deze

privilegiëring had tot gevolg dat de christenen een tot dan toe ongekende

veiligheid ten deel viel. Hun aantal nam snel toe. De begunstiging van de

keizer betekende namelijk ook dat een bekering tot het christelijke geloof

interessant werd voor een maatschappelijke carrière. De meeste

christenen meenden dat hun roeping en hun maatschappelijke activiteiten

28

goed samengingen. Maar al spoedig begonnen groepen christenen zich

uit de wereld terug te trekken, naar het voorbeeld van de woestijnvaders.

Zij begonnen ‘de wereld’ als een krachtenveld te ervaren, waarin zij

onvrij raakten door de hang naar rijkdom en eer, reputatie en salaris. Niet

meer vervolgd, achtten zij het nu tijd een levenswijze aan te nemen die

hen innerlijk en uiterlijk gericht bleef houden op de Meester, Jezus van

Nazaret. Omdat de wereld deze niet bood, werd de Egyptische woestijn

hun toevluchtsoord. Zij leefden er als kluizenaars in uitgegraven holen en

tempelruïnes. Deze gemeenschappen waren de voorlopers van het

monastieke levensideaal, waarin de roep gestalte kreeg, die vanaf Jesaja

al had weerklonken, vrij te blijven van de zucht naar rijkdom of de hang

naar eer en wereldse geneugten teneinde een staat van rust, balans en

sereniteit te bereiken.

(2) In 254 stierf de theoloog Origenes. Hij had een groot deel van zijn

leven besteed aan het ontwikkelen van een rationeel inzichtelijk schema,

waarlangs men het leven zo kon inrichten dat men aan het eind ervan tot

de ware eenheid met God kon komen. Heiligheid werd bereikt door een

stapsgewijze opgang. Aan deze schematische structurering lag bij

Origenes een optimistisch mensbeeld ten grondslag. De mens zelf was

immers in staat deze stappen op eigen kracht te voltrekken. De toegang

tot telkens hogere treden van de ‘ladder’ werd immers gegarandeerd door

beoefening van de ascese. Augustinus zou later de overtuiging

verwoorden dat de mens pas tot iets goeds in staat is als hij eerst iets

goeds heeft ondervonden. Met andere woorden: liefde kan niet door

iemand worden ‘gegenereerd’ uit het niets, hij moet het zelf eerst hebben

ervaren om het in woord en daad door te kunnen geven. Genade gaat aan

persoonlijke verdienste vooraf. Hoe dan ook: het monnikendom nam een

vlucht omdat mannen en vrouwen in deze levensvorm de ideale wapens

vonden om de strijd tegen de eigen gebreken aan te gaan en deugden te

bevorderen.

(3) De ontwikkeling van monastieke idealen werd ook bevorderd door

het verval en de verbrokkeling van het Romeinse Rijk. Barbaren en

Vandalen bedreigden de macht van Rome. De illusie van zekerheid en

stabiliteit werd wreed verstoord, evenals de politieke en economische

29

voorspoed die daarbij hoorde. De maatschappelijke crisis en het hierdoor

groeiende gevoel van vergankelijkheid deed grote groepen christenen

naar de Egyptische woestijn gaan om zich te bezinnen op de zin van het

leven. Hun grote voorbeeld was vaak Antonius, de asceet die op 105-

jarige leeftijd overleed (in 396).

De eerste orderegels

Nu wees juist het leven van Antonius uit dat de asceet aan veel gevaren

blootstond. Monniken konden ten prooi vallen aan duivelse visoenen,

verveling, angst, wanhoop – mede veroorzaakt, wellicht, door een al te

excessief vasten en waken. De eenzame kluizenaars raakten in een

dilemma. Zij waren de wereld ontvlucht om zich ervan te vrijwaren, maar

nu werden ze door zichzelf bedreigd. Van nature bleek de mens dus toch

niet zo volmaakt als Origenes veronderstelde. Het was Pachomius, een

tijdgenoot van Antonius en een voormalig Romeins soldaat die uitkomst

bracht in deze impasse. Pachomius († 346) ontwikkelde een levenswijze

waarin het kluizenaarschap werd verankerd in een levensvorm waarin

enige gemeenschappelijkheid was. De hutten van de asceten werden

omgeven door een muur, zodat ze gezamenlijk afgescheiden werden van

de wereld. Pachomius schreef voor de gelegenheid een eerste

‘monnikenregel’. Hierin werd de monniken onder meer aanbevolen

wekelijks samen te komen voor onderricht en voor een liturgische dienst.

Zo bleven ze in hun streven naar perfectie en heiligheid gevrijwaard van

de eenzaamheid en angsten die het uitsluitend individuele

kluizenaarsleven in de woestijn kenmerkte. Pachomius was heel

terughoudend in zijn regel, maar hij benadrukte wel dat er enige handen-

arbeid moest worden verricht ten behoeve van de gemeenschap. Zo ont-

stond een levensvorm, waarin de afwisseling van werken met het hoofd

en werken met de handen de monnik moest beschermen tegen

onevenwichtigheid. De invloedrijke Basilius († 379) schroomde niet een

dergelijke religieuze gemeenschap voor te stellen als de enige plaats

waarin het ideaal van de volmaaktheid ten volle kon worden

30

verwerkelijkt. Zijn twee Regels gelden als een compendium van de

gedachten die in het christelijke Oosten met betrekking tot de monastieke

idealen waren ontwikkeld.

De eerste kloosterregels stammen dus uit het christelijke Oosten.

Augustinus kende de oosterse monastieke idealen door vertalingen die

van de diverse Regels waren gemaakt. Hij kende ook Het leven van

Antonius, geschreven door Athanasius (cf. Confessiones VII, 6). Vanuit

Rome en Italië had zich het ideaal van het oosterse monnikendom ook in

het verder afbrokkelende Romeinse Rijk verspreid. Augustinus zelf

speelde een belangrijke rol in de verspreiding van het monnikenideaal in

het Westen. Ongeveer tien jaar nadat hij door Ambrosius was gedoopt

(386) schreef Augustinus te Hippo zijn Regel. Deze Regel kwam dus niet

zomaar uit de lucht vallen: Augustinus werd geïnspireerd door de traditie

van woestijnmonniken en door eigen ervaringen.

Toen hij in 391 tot priester en rond 395 tot hulpbisschop van Valerius

was gekozen, bleef hij wonen in zijn gemeenschap van lekenmonniken.

Na de dood van Valerius in 396 trok hij in in het bisschopshuis. Daar

stichtte hij een gemeenschap van clerici. Voor de leken schreef hij rond

397 het Praeceptum; met de clerici leefde hij de waarden van deze Regel.

Hij wilde ook zijn geestelijken van een vast en evenwichtig dagritme

voorzien naar het voorbeeld van de eerste christengemeenschap van

Jeruzalem. (cf. Hand. 4:31-35).

Augustinus, Praeceptum is dus de oudst bewaarde kloosterregel in het

Westen. Hierin werd het eerste samenlevingsmodel voor in een

gemeenschap levende monniken ontworpen. Het door Augustinus op

gang gebrachte religieuze leven in Afrika kende een ononderbroken

voortgang tot aan de invasies van de Arabieren in het begin van de

achtste eeuw. Honderd jaar na de vervaardiging van het Praeceptum zou

Benedictus van Nursia (480-547) zijn regel schrijven. Deze geldt als de

meest omvattende synthese van de levensinrichtelijke elementen en

idealen van het oosterse en westerse ascetisme.

31

Het Praeceptum

Het Praeceptum is de neerslag van de ervaring die Augustinus sinds zijn

terugkeer naar Afrika in het gemeenschapsleven had opgedaan. Hij moest

er in zijn bisschopshuis rekening mee houden dat mensen wel samen

voor een ideaal konden kiezen, maar dat daarmee niet automatisch de

verschillen in karakter en vaardigheden waren opgelost.

Augustinus opent zijn Praeceptum met de aansporing eensgezind

tezamen te wonen, ‘één van ziel en één van hart, op weg naar God’.

Volgens hem is dit de weg naar God, zoals dat ook in het bijbelboek

Handelingen wordt beschreven. Aan het einde van het eerste hoofdstuk

brengt hij de gevoeligheid voor het mysterie van God in verband met de

omgang met anderen: ‘Leef dus allen één van ziel en één van hart samen

en eer in elkaar God, want ieder van U is zijn tempel geworden’ (R I,8;

cf. Hand. 4:31-35).

Al in het begin geeft Augustinus dus direct aan dat de volmaaktheid van

het individu in wisselwerking staat met de heelheid van de gemeenschap.

Dit hoge ideaal van eenheid van hart en ziel heeft echter een zeer

concrete basis: ‘Bij u mag geen sprake zijn van persoonlijk eigendom.

Zorg er integendeel voor dat alles onder u gemeenschappelijk is. Uw

overste moet ieder van voedsel en kleding voorzien’ (R I,3).

Augustinus lijkt er hier van uit te gaan dat de kiem van tweedracht

gezaaid is als een van de leden van de gemeenschap jaloers wordt op het

bezit van de ander. In het verlengde van deze eerste echte richtlijn houdt

Augustinus in het vijfde hoofdstuk zijn medebroeders voor dat er in het

werk geen eigenbelang mag worden nagestreefd, maar dat dit met meer

ijver dient te gebeuren omdat de gemeenschap er baat bij heeft.

De gemeenschap van goederen is er een bewijs van dat Augustinus een

huisgemeenschap nastreefde die geen aanzien des persoons kende. De

voormalige slaven genoten dezelfde rechten als de vrijgeborenen.

Augustinus zag echter goed in dat de eersten een ander proces moesten

doormaken om aan de gemeenschap van goederen te wennen dan de

vrijgeborenen. Beide groepen maakt hij ervan bewust dat hun

achtergrond een gevaar voor een echte eensgezindheid betekent. ‘Rijken’

32

zouden de ‘armen’ immers vanuit hoogmoed en met dedain kunnen

bejegenen, omdat zij veel inbrachten. De armen zouden zich gelukkig

kunnen prijzen omdat ze nu het voedsel en de kleding hebben die zij zich

vroeger niet konden permitteren (R I,5-6). Daarom gunt hij ieder de

ruimte die nodig is om toe te groeien naar de eenheid van hart en ziel. Hij

schroomt echter niet degenen, die er nog niet aan gewend zijn te

karakteriseren als ‘zwak’. Augustinus is zich er terdege van bewust dat

de gemeenschap van goederen niet vanzelfsprekend voortkomt uit een

regel die dat verplicht stelt. Om ieder op zijn eigen wijze de waarde

ervan te laten ontdekken, neemt hij de eigenheid van ieder afzonderlijk in

acht. De eenheid van hart en ziel zou immers op drijfzand zijn gebouwd

als vanuit een top-down-benadering de normen hiervoor zouden worden

opgelegd.

Bij de adviezen in het derde hoofdstuk, omtrent het vasten, valt hetzelfde

te constateren. Eerst stelt Augustinus de norm om daarna twee

uitzonderingen te maken:

‘Bedwing uw lichaam door vasten en onthouding van eten en drinken

voor zover uw gezondheid het toelaat (…) Zieken moeten

vanzelfsprekend aangepast voedsel krijgen (…) Als een zieke genezen is,

moet hij weer afstand kunnen doen van de voorrechten die zijn ziekte

meebracht. Degenen die het makkelijkst sober kunnen leven, zullen zich

de rijkste mensen achten’ (R III,1-5).

Het vasten ter beheersing van lichamelijke verlangens mag dus nooit ten

koste gaan van de gezondheid. Daarom moeten ook de zwakken worden

ontzien. Augustinus spreekt ook degenen aan die vóór hun intrede alleen

delicatessen hebben gegeten. Het onmiddellijke nastreven van gelijkheid

bij het vasten zou het tegendeel bewerkstelligen van de eenheid die

Augustinus verlangt. Omwille van deze eenheid is het, hoe paradoxaal

ook, dus mogelijk dat niet iedereen aan hetzelfde regime onderworpen

wordt. Maar persoonlijke eerlijkheid is geboden omdat de gemeenschap

ontwricht raakt als individuen misbruik maken van de mildheid. Zoals bij

33

de raden over de gemeenschap van goederen stelt Augustinus

concluderend dat degene die toekan met weinig, het rijkst is (R III, 5).

Behalve dat Augustinus dus de eigenheid en de ontwikkelingsgang van

ieder individu in acht wil nemen omwille van de eenheid, formuleert hij

ook nog een aantal andere normerende richtlijnen. Zo geeft hij in het

tweede hoofdstuk de dagorde ingedeeld naar gebedstijden (R II,1). Hij

voegt hieraan toe: ‘Wanneer u in psalmen en liederen tot God bidt,

moeten de woorden die u uitspreekt ook in uw hart leven.’ En verderop

schrijft hij: ‘Trouwens, hoe meer u bidt, hoe eerlijker uw gebed behoort

te zijn’ (R II,3). Oefening baart dus niet zozeer kunst als wel een

verbreding van de eigen horizon. Deze versmelt met die van degenen, die

al eeuwen voor Augustinus in zowel het Oude als het Nieuwe Testament

hun vragen en verlangens, hun onrust en twijfel in het perspectief van de

Eeuwige hadden verwoord. De gezongen en gebeden psalmwoorden

dienen geleidelijk toegeëigend te worden. De bronnen, waaruit de

clericus op grond van zijn levenskeuze geacht wordt te leven, moeten

door hemzelf worden verinnerlijkt. Dit is een wezenlijk moment van de

transparantie die Augustinus nastreeft: de bron waaruit men zegt te

handelen moet steeds meer overeenstemmen met het handelen zelf.

Dat Augustinus aan de transparantie en authenticiteit groot belang hecht,

valt het best af te leiden uit het vierde hoofdstuk. Sommigen lezen de

voorschriften over kleding, het celibaat en de correctio fraterna, de

broederlijke terechtwijzing, geïsoleerd om vervolgens aan de

afzonderlijke onderwerpen massieve verhandelingen te wijden. Maar

leest men het hoofdstuk integraal, dan blijkt Augustinus preventief en tot

in detail een totaalscenario te ontwikkelen voor het geval dat een

medebroeder verliefd wordt. Deze moet in staat gesteld worden zijn

gevoelens te uiten, zich kwetsbaar op te stellen in het vertrouwen dat zijn

medebroeders en de overste hem nooit zullen veroordelen om zijn onrust.

Heel bewust werkt Augustinus in zijn Praeceptum toe naar een open

cultuur, waarin mensen hun fouten en onrust mogen erkennen en zich

kunnen blootgeven in zaken die ze belangrijk vinden of die spelen. Om

die reden moet de overste dan ook hard optreden tegen hypocrieten. Hun

34

oneerlijkheid kan deze sfeer van openheid en vertrouwen namelijk teloor

doen gaan. En met openheid en vertrouwen staat de gemeenschap; zij

valt als deze ontbreekt.

Samenvattend kan men stellen dat de normen in het Praeceptum geen

doel op zich zijn. Evenmin vormen zij een graadmeter om de eigen

volmaaktheid en prestaties te toetsen. Zij staan ten dienste van de groei

van ieder afzonderlijk naar een volmaakte omgang met elkaar die zich

niet beperkt door disciplina, maar uitmondt in concordia. Deze eenheid

op zich is het doel van het gemeenschappelijke leven. Het streven

hiernaar draagt ook bij aan de bewustwording dat mensen niet in het

najagen van geld of goed gelukkig zullen worden maar zich pas gaan

welbevinden als zij gegrepen worden door een verlangen naar

‘geestelijke schoonheid’ (R VIII,1). Plato onderkende in zijn Politeia al

dat de ideale leider de filosoof was, die door scholing van zijn ziel en

gedreven door het allesbepalende verlangen naar Goedheid en

Schoonheid, een meesterschap ontwikkelde om door te dringen in de

onveranderlijke en onvergankelijke wereld van de ideeën. Voor Plato

was de ‘ideeënwereld’ een hogere werkelijkheid, die niet aan tijd en

ruimte gebonden was. In zijn Symposion schrijft hij dat het aanschouwen

van de eigenlijke schoonheid het belangrijkste is wat de mens kan

aanschouwen en dat deze onvergelijkelijk veel mooier is dan het

kostbaarste wat een mens kent. Dit proces weerklinkt ten dele in

Augustinus’ Praeceptum. Voor Augustinus behelst het reikhalzen naar de

‘geestelijke schoonheid’ een gerichtheid op deugden als matigheid,

rechtvaardigheid, vergevingsgezindheid – in woord en gedachte, doen en

laten – vriendschap, dienstbaarheid, onbaatzuchtigheid, liefde. Het zijn

deugden, die men niet dan in het sociale verkeer kan oefenen. Het zijn

ook deugden, waarvan de vruchten voor Augustinus gezonder en minder

vergankelijk zijn dan de vruchten die het streven naar macht en eer,

reputatie, titels, en salaris voortbrengen. Het zijn voor hem dan ook

deugden die door Jezus Christus bij leven in praktijk waren gebracht.

Jezus belichaamde voor hem de ‘geestelijke schoonheid’ par excellence.

35

Een ongewild vruchtbare Regel

Augustinus schreef zijn Regel dus niet voor een bedrijf dat streefde naar

winstmaximalisatie. Hij schreef het Praeceptum zelfs niet voor een

organisatie die dit streven combineert met de zorg voor het algemene

menselijk welbevinden van zowel leidinggevenden als werknemers. Het

doel van zijn Praeceptum is, zoals gezegd, een samenleving die zo

harmonieus is, dat deze de mens ‘verheft’ en op een ander spoor zet dan

winstbejag of het streven naar zelfverrijking doen. In zijn Stad Gods zou

Augustinus deze krachten veroordelen. Zij leiden het individu slechts

naar een onvruchtbaar isolement.

Vermoedelijk zou het Augustinus verbaasd hebben dat anno 2009 deze

regels over zijn Praeceptum nog zouden worden geschreven. Aan het

einde van zijn leven catalogiseerde en becommentarieerde hij in zijn

Retractationes (‘Nalezingen’, ‘Herzieningen’) de werken, die hij had

vervaardigd. Hierin noemt hij het Praeceptum niet. Vond hij het een te

onbeduidend werk? Had hij het ‘slechts’ uitsluitend bestemd voor de

concrete groep mensen in de bisschopstuin? Wat zijn overwegingen ook

waren om het Praeceptum niet te vermelden: zijn Regel zou een

ongekende invloed uitoefenen op het monastieke én maatschappelijke

leven in het Westen. Honderden orden en congregaties zouden tot in de

twintigste eeuw het samenleven in hun kloosters ordenen door het op het

Praeceptum te enten. Juist ook orden, zoals de dominicanen, of de talloze

congregaties die ten behoeve van de zieken, armen of het onderwijs zijn

opgericht, baseerden hun samenleven op de Regel van Augustinus. Dit is

interessant omdat het Praeceptum klaarblijkelijk een wijze van

samenleven inhoudt, waardoor het leven efficiënt en productief wordt en

maatschappelijke relevantie krijgt al was dit voor Augustinus zélf een

niet primair gezocht resultaat. Hij betoont zich in zijn Praeceptum eerder

procesgericht dan resultaatgericht, al heeft de door hem voorgestane

levenswijze paradoxalerwijs wel ten grondslag gelegen aan de religieuze

gemeenschappen die in de loop der eeuwen talloze instituties als

ziekenhuizen, scholen en zorgcentra hebben gebouwd. De waarden die in

het Praeceptum aan de richtlijnen ten grondslag liggen zijn het vermogen

36

om materiële zaken te kunnen delen (R I, 1vv), schriftlezing en bezinning

(R II), instinctbeheersing (R III), transparantie (R IV), organisatorische

duidelijkheid (R V), rechtvaardigheid en zachtmoedigheid samen (R VI),

empathie (R VII). Klaarblijkelijk bewerken deze waarden idealiter niet

alleen eensgezindheid maar ook productiviteit.

Goed leiderschap

Aan de taken en verantwoordelijkheden van de leider besteedt

Augustinus in zijn Regel niet veel woorden. Niettemin kunnen we ons

een zeer precies beeld vormen van zijn visie op leiderschap.

Onontbeerlijk bij goed leiderschap is voor hem het vermogen individuen

tot hun recht te laten komen zonder dat de eenheid en harmonie van de

gemeenschap hierdoor in gevaar komt. Het is bij Augustinus eerder

omgekeerd: de eenheid en harmonie in een gemeenschap is authentiek,

vruchtbaar en ongeveinsd als individuen hierin met hun eigenheden tot

hun recht komen. De leider moet er echter wel voor waken dat elk

individu de concordia onverminderd nastreeft.

In het eerste hoofdstukje is de leider van de gemeenschap vooral

procesgericht. Om dit doel van eenheid-met-behoud-van-eigenheid te

verwerkelijken, moet hij goed in de gaten hebben wie wanneer wat nodig

heeft. ‘Niet dat hij [de overste, pvg] iedereen evenveel moet geven, want

u bent niet allen even sterk, maar aan elke persoon moet gegeven worden

wat hij persoonlijk nodig heeft’ (R I,3). De leider moet dus een scherp en

empathisch observator en mensenkenner zijn. Zo dient hij bijvoorbeeld

gevoelig te blijven voor de factoren die de gemeenschapsdodende

jaloezie kunnen intensiveren. Tegelijk mag hij het ideaal van de eenheid

niet uit het oog verliezen. Dat is geen sinecure. Het zou het gemakkelijkst

zijn een vorm van kadaverdiscipline te implementeren om iedereen

zonder inachtneming van ieders eigenheid te uniformeren. Maar dit is in

het augustijnse denken over leiderschap uit den boze. Empathie en

vervolgens visie op het traject dat het individu heeft te gaan zijn

kwaliteiten die voor een leider onontbeerlijk zijn (cf. R. I,3; cf. III,

37

3;III,4). Naast empathisch moet de overste echter streng kunnen zijn als

oneerlijkheid de gemeenschap in haar greep dreigt te gaan houden (R IV).

Omdat Augustinus oneerlijkheid als een zeer gevaarlijk virus beschouwt,

dient iemand die veinst te worden weggestuurd. Dit is in het belang van

de gemeenschap, die door het virus verziekt zou kunnen raken (cf. R

IV,9).

In het zevende hoofdstukje (R VII,1) brengt Augustinus de

eigenschappen van de leider expliciet op noemer. Hij stelt allereerst dat

de leider (prepositus) ‘als een vader’ moet worden gehoorzaamd en erop

moet toezien dat alles wordt nageleefd. Om met de laatste richtlijn te

beginnen: de leider moet, zoals gezien, waarborgen dat het individu én de

gemeenschap tot hun recht blijven komen en in staat zijn materiële

goederen als gemeenschappelijk te zien (R I). Hij moet erop toezien dat

zowel de gemeenschap als het individu evenwicht en sereniteit vinden in

een leven van gebed en meditatie, door de ontwikkeling van de

vermogens gematigd te zijn en de instincten te beheersen (R III). Verder

dient hij randvoorwaarden te scheppen voor een samenleving waarin het

mogelijk is zich kwetsbaar op te stellen en waarin woorden van eerlijke

kritiek eerder helend en bevrijdend werken dan dat zij bijdragen aan het

opwekken van agressie en woede (R IV en VI). Van de leider wordt dus

veel gevraagd. In Augustinus’ opvatting van gehoorzaamheid, het eerste

punt, resoneert geen top-down-benadering. Van de vader wordt namelijk

verwacht (R VII) dat hij zich inleeft in de situatie en eigenheid van de

ander, zoals de anderen zich dienen in te leven in de situatie en

verantwoordelijkheden van de leider. Ook hier benadrukt Augustinus de

noodzaak van empathisch leiderschap, al voor dat deze uitdrukking

gangbaar was.

Opvallend is dat ook hij de overste met klem aanraadt na te denken over

zijn diepste drijfveren. Het moet uitgesloten zijn dat de leider handelt ten

dienste van de consolidering van zijn ego. Hij moet handelen ten behoeve

van de gemeenschap die aan zijn zorgen is toevertrouwd. Onder geen

beding mag hij uit heerszucht bepaalde besluiten nemen. Besluiten

moeten doordesemd zijn van onbaatzuchtige betrokkenheid op zijn

mensen. Zijn dienstbaarheid moet erin doorklinken en zijn geluk is

38

gelegen in de liefde waarmee hij waarachtig dienstbaar kan zijn (R.

VII,3). Vooral een leider moet zich volgens Augustinus dus bewust

worden van onbewuste patronen die in zijn denken en emoties zijn

ingesleten of van de (valse) motieven en drijfveren die aan een bepaald

besluit of een bepaalde bejegening van anderen ten grondslag liggen.

Meer dan wie ook moet hij zich ervan bewust zijn dat er op grond van

ervaringen in het verleden ook ruis in het proces doorklinkt, dat aan een

‘rationeel’ genomen besluit voorafgaat. De leider moet dus bij uitstek

steeds de reis naar binnen durven maken. Augustinus schroomt niet de

leider voor te houden dat hij zijn daden en zichzelf moet blijven

beoordelen in het perspectief van het geheel, de gemeenschap én in het

perspectief van de eeuwigheid (R VII,4). Hij kan anderen pas goed

begeleiden en zijn ‘organisatie’ vruchtbaar uitbouwen als hij rekening

houdt met de verschillende perspectieven in de levende gemeenschap –

het individuele, het gemeenschappelijke. Maar meer dan dat kan hij

volgens Augustinus pas een ware leider zijn als hij uitgegroeid is tot een

eigen authentieke persoon, die vooral door zelfinzicht, naast empathie,

mensen verbindt en met hen een uitdagend en hoger doel nastreeft: het

boven zichzelf uitstijgen en waarden na te streven die meer vervullen dan

de zucht naar salaris of reputatie.

Zeker is de augustijnse leider in moderne termen samen te vatten als

iemand die het principle-centered of het servant leadership is toegedaan.

Augustinus blijkt evenwel te benadrukken dat aan het leiding geven aan

en verbinden van mensen zelfkennis, empathie en onbaatzuchtigheid

vooraf dient te gaan. Voor hem is een leider pas ook echt een leider als

hij in staat is om de relaties binnen zijn groep te ontwikkelen en te

onderhouden. Deze relaties worden idealiter gekenmerkt door respect

voor de individualiteit, door eerlijkheid ten opzichte van elkaar en vooral

ten opzichte van zichzelf. Werken leiders hier zelf dagelijks aan, dan

zullen ontzag en liefde hun deel zijn.

Paul van Geest is hoogleraar Augustijnse Studies aan de Faculteit

Katholieke Theologie van de Universiteit van Tilburg, en aan de

Theologische Faculteit van de Vrije Universiteit te Amsterdam.

39

40

[kader]

Praktijk: hoed je voor ijdelheid

Lútsen Kooistra

Ik maakte kennis met de werken van Augustinus door de boekenkast van

mijn vader, zoon van een botermaker in een Friese zuivelfabriek. Mijn

vader was een typisch voorbeeld van de ‘kleine luyden’: als

arbeiderszoon bracht hij het tot leraar en hij las zondags theologen en

filosofen, onder wie Augustinus. Wij zijn goed, niet superstreng,

gereformeerd opgevoed. Toen ik filosofie studeerde aan de Vrije

Universiteit (VU) te Amsterdam leerde ik ook Thomas van Aquino

kennen en ontdekte ik dat hij ook míjn erflater is. Met onbeschrijfelijk

genoegen dwaalde ik door zijn denken, een kathedraal van intellect,

geloof en vroomheid. Die eenheid trok mij aan. Je moet denken en

geloven niet tegenover elkaar plaatsen. Ik ben uiteindelijk filosofie gaan

studeren en niet theologie omdat ik het idee heb dat theologen altijd gaan

preken als het spannend wordt. Je kunt ook verder blijven denken en

geloven, zoals Thomas deed.

Augustinus is voor mij een van de pijlers van de hele westerse

beschaving. Dat ik nu over hem denk en praat, en dat hij als eerste

spirituele grootmeester in dit boekwerk fungeert, zijn voor mij al

aanwijzingen voor zijn blijvende betekenis. Hij is uiterst actueel met zijn

aandacht voor de innerlijkheid en voor wat we nu individuele vrijheid,

individueel geloof en heiliging van het leven noemen. Dat heiligen is

voor mij ook belangrijk, als een van de vele vruchten van mijn

gereformeerde achtergrond. Gereformeerden dóén, als uit- en

doorwerking van het geloof. Abraham Kuyper had het hen gezegd: ‘Er is

geen terrein des levens waarvan Christus niet zegt, het is mijn.’

Augustinus kan ons protestanten ook behoeden voor een te grote,

eenzijdige nadruk op het Woord. Je moet de Bijbel niet overvragen. Het

is de Geest die de mens het Evangelie openbaart. De Bijbel is bij wijze

van spreken het boek voor mensen die God al hebben leren kennen.

41

Belangrijk vind ik ook de ‘voorwaarden’ die Augustinus stelt aan het

begrijpend lezen van de Bijbel: enerzijds de liefde tot God en anderzijds

verstand van zaken.

Augustinus is in de loop van de jaren een vertrouwde metgezel

geworden, ook in mijn professionele leven. Bijvoorbeeld: Augustinus

wantrouwt curiositas (nieuwsgierigheid), als gevaar om zich te richten op

‘ijdele dingen’, die de ziel afleiden van waar het om gaat. Die

nieuwsgierigheid is een van de grootste valkuilen in mijn professie.

Welke filmster ligt er in scheiding? Wie kunnen we betrappen op

doping? Waar kunnen we nog een schandaaltje vandaan peuteren?

Curiositas doet journalisten – en krantenlezers – hijgend van hype naar

hype hollen. Augustinus’ waarschuwing tegen die ijdele

nieuwsgierigheid helpt om voortdurend te bedenken waaróm we

bepaalde dingen in de krant willen zetten en vervolgens in welk

perspectief we het nieuws plaatsen.

Neem het recente incident waarbij een taxichauffeur een klant doodsloeg

in Amsterdam. Je kunt er een sensatieverhaal van maken, met foto’s,

interviews over nare belevenissen met schurkachtige taxichauffeurs.

Namen. Je kunt ook zeggen: we brengen het nieuws van die doodslag,

ook om aan te tonen dat de taxiwet niet werkt en dat de politiek te lang

aarzelt om haar verantwoordelijkheid te nemen. Of om ter sprake te

brengen hoe marktwerking als zodanig niet altijd en niet bij voorbaat het

antwoord is.

Goede journalistiek herbergt altijd reflectie. Journalistiek is een

bezigheid met een sterk ethisch karakter. Ik heb de indruk dat onze

beroepsgroep in ethisch opzicht blijft steken. Bijvoorbeeld als ze zegt:

nieuws is nieuws. Of als ze de ethische verantwoordelijkheid beperkt tot

het volgen van regels van hoor en wederhoor, bescherming van bronnen

en dergelijke. Het is onjuist te denken dat je handelen goed is enkel en

alleen omdat je je aan de regels houdt. De regels dekken de werkelijkheid

niet; er is vaak een afweging, een eigen beslissing nodig. De persoon

blijft altijd verantwoordelijk voor wat hij schrijft of niet schrijft.

42

De tweede valkuil waarvoor Augustinus waarschuwt is vanitas

(ijdelheid). Managers, ook in de media, zijn ijdel, anders zouden ze geen

leidinggevenden zijn. Ook ik ken die verleiding, bijvoorbeeld als ik in

een hoofdredactioneel commentaar weleens even zal uitleggen hoe het

zit. Leiderschap is geslaagd als mensen zich ontwikkelen, gaan

opbloeien. Humilitas (nederigheid) – een kernwoord van Augustinus – is

de beste basis voor leiderschap. Ook omdat in dat begrip dienstbaarheid

meeklinkt. De nederige, dienstbare houding moet je oefenen. Eigenlijk

iedere dag. En je moet leren in alle dingen – ook de kleine – die houding

aan te nemen. Nederigheid betekent overigens niet dat je als manager

geen beslissingen kunt nemen. Mensen ontslaan, bijvoorbeeld. Mensen

mogen fouten maken. Maar als ze er te veel maken, kan het zijn dat ze

niet op de goede plek zitten. Dan moet je op zoek naar een functie binnen

het bedrijf waar de medewerker zich wel op zijn plaats voelt. Als die

functie er niet is, moet je het zoeken naar een andere werkgever

bevorderen. En als eventueel ontslag noodzakelijk is – als het kan op een

goede manier – dan is dat ook een vorm van goed werkgeverschap,

waarin óók dienstbaarheid een rol speelt.

Lútsen Kooistra (1951) is hoofdredacteur/directeur van Friesch

Dagblad/Het Goede Leven.

43

Benedictus van Nursia

Henk Witte

Wat maakt het dat een onderneming zich ontwikkelt van louter goed naar

echt groot (from good to great)? Level 5 leadership, luidt het antwoord

van Jim Collins in de Harvard Business Review van januari 2001.18

Een

bepaald type leiderschap lijkt de sleutel tot opvallend zakelijk succes.

Wat is dat dan voor leiderschap? Het blijkt een paradoxale mix van

persoonlijke nederigheid en professionele doortastendheid, van timiditeit

en vastberadenheid. De level 5 leader zou goed bij Benedictus in de leer

geweest kunnen zijn.

De recente commotie in de Rooms-Katholieke Kerk rond bisschop

Williamson heeft ook een bestuurlijke crisis in de top van deze

organisatie aan het licht gebracht. Dat riep onder meer de vraag op aan

welke eisen een wereldleider moet voldoen. Het dagblad Trouw vroeg dat

aan Martin Meijer, directeur van een managementadviesbureau. Hij

somde op: emotionele gelijkmatigheid, openheid voor andere meningen

en tegelijkertijd een onafhankelijk oordeel, besluitvaardigheid, fouten

durven toegeven, standvastigheid, goed communiceren en integriteit.19

Ook zijn rijtje leiderschapskwaliteiten doet denken aan de regel van

Benedictus.

Die regel zal ik introduceren vanuit het perspectief van het leiderschap.

Op zich zijn ook andere invalshoeken mogelijk. Tijdsmanagement en

leren zijn daar voorbeelden van. Als het om leiderschap gaat, verwijst de

regel naar de figuur van de abt. Met name de hoofdstukken 2 en 64

maken het een en ander over hem duidelijk. Een paar zinnen uit

hoofdstuk 64 kunnen een eerste indruk geven. Het betreft een authentiek

stuk van Benedictus, waarin hij niet afgaat op voorgegeven bronnen.

Inhoudelijk gaat het over de kwaliteiten die een abt moet hebben. Deze

passages luiden in de vertaling van Vincent Hunink:

18

Jim Collins, ‘Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve’, in: Harvard Business Review, January 2001, p. 67-76. 19

Sandra Kooke, ‘Deze paus blijft voornamelijk thuis’, in: Trouw, 7 februari 2009.

44

Hij is niet onrustig of zenuwachtig,

niet extreem of fanatiek,

niet wedijverig of al te wantrouwig,

want anders heeft hij nooit rust.

In zijn bevelen heeft hij een vooruitziende blik

en houdt hij rekening met de omstandigheden.

En of het werk dat hij iemand oplegt

nu God of de wereld aangaat,

hij handelt met gezond verstand en met maat,

indachtig het voorbeeld van de heilige Jakob, die zei:

‘als ik mijn kudden al te ver laat lopen en zwoegen,

sterven ze allemaal op één dag’ (Gen. 33,13).20

(Regel van Benedictus, hoofdstuk 64)

In dit fragment wordt eerst negatief, dan positief gezegd welke

kwaliteiten de leider van een abdij moet hebben en ontwikkelen. Onrust

en zenuwen, een neiging tot extremen en fanatisme, jaloezie en

wantrouwen zijn ongewenst. Oog voor wat komen gaat en voor

omstandigheden, onderscheidingsvermogen en gevoel voor

proportionaliteit zijn gewenst. Dit is oude wijsheid. Benedictus brengt

haar met een knipoog naar het Oude Testament. Vooraf aan een verdere

ontsluiting van deze passage zal ik eerst de bron van deze wijsheid

introduceren, de Regel van de heilige Benedictus van Nursia, en iets

zeggen over het benedictijns kloosterleven en zijn invloed.

Benedictus van Nursia en zijn regel

Benedictus van Nursia (ca. 480-550) leefde aan het eind van de vijfde en

in de eerste helft van de zesde eeuw in de buurt van Rome. In die tijd was

het zeer onrustig. Het centrum van de politieke macht lag niet langer in

Rome, maar in Byzantium. Vreemde volken waren Italië

20

De Regel van Sint-Benedictus, vertaald door Vincent Hunink, Amsterdam (2000), afgekort RB.

45

binnengetrokken. Zij waren cultureel en spiritueel de mindere van de

bevolking van het oude Romeinse rijk, maar fysiek en organisatorisch

vaak sterker. De onrust in die tijd kwam tot uiting in veel internationale

migratie, botsingen, plunderingen, epidemieën en oorlogen. Velen,

vooral uit de meer welgestelde elite, ontvluchtten Rome en zochten

elders een veilig heenkomen.

Benedictus wilde niet meedoen aan het politieke gemarchandeer van zijn

tijd. Hij zocht een alternatief in een leven als monnik. Na het nodige

zoeken en proberen stichtte hij in 529 een kloostergemeenschap op de

Monte Cassino. Voor die gemeenschap schreef hij een leefregel. Zijn

regel is een bundeling van oude praktische wijsheid in christelijk-

religieus perspectief. Hij bracht in zijn regel het beste bijeen uit twee

eeuwen monnikenleven tot dan toe. In de regel werkt de traditie van de

woestijnvaders en -moeders door, als kluizenaars levende wijzen die in

de woestijnen van Egypte, Syrië en Palestina leerlingen en zoekers

aantrokken en begeleidden. In zijn regel werkt eveneens de traditie door

van het georganiseerde religieuze gemeenschapsleven (in Zuid-Egypte

rond Pachomius en in Noord-Afrika rond Augustinus). Via deze lijnen

drongen bijbels erfgoed en wijsheid van Griekse filosofische oorsprong

(bijvoorbeeld uit de Stoa) in de regel van Benedictus door. Zijn synthese

pakte en werd vanaf het begin van de Middeleeuwen een stabiliserend

element in de ontginning – letterlijk – en de opbouw van Europa. Dat

hing onder meer samen met het feit dat de monniken een belofte van

stabiliteit aflegden aan het klooster en de gemeenschap waarin zij –

menigmaal op onherbergzame plaatsen – leefden.

Nog steeds leven wereldwijd enkele tienduizenden monniken en

monialen volgens en vanuit de regel van Benedictus. Zij zijn bekend als

benedictijnen of benedictinessen en als trappisten of trappistinnen. Er

zijn in Nederland negen vrouwenkloosters en tien mannenkloosters uit

deze traditie. Samen tellen ze enkele honderden leden. Dat is niet veel,

zeker als we bedenken dat onder hen veel 65-plussers zijn. Toch is er een

groeiende belangstelling voor het leven in abdijen en de traditie waaruit

zij leven. Gastenhuizen van abdijen zien de belangstelling van vooral

46

jongere mensen voor een korter of langer verblijf in abdijen toenemen.21

De boeken van Wil Derkse ter introductie in de benedictijnse

spiritualiteit gaan als warme broodjes over de toonbank. Zulke

verschijnselen zijn signalen van cultuurkritische aard. Zij roepen de

vraag op wat er met de huidige westerse cultuur en samenleving aan de

hand is, dat men zich heroriënteert in oosterse en westerse

monnikentradities. Wat zegt deze trend over het huidige mensbeeld? Is in

die tradities wellicht iets bewaard dat wij dreigen te vergeten of al

vergeten zijn?

Benedictijns kloosterleven

De meest rake typering van een monnik geeft Benedictus in het

hoofdstukje waarin hij de procedure voor opname van nieuwe leden

schetst. Een nieuweling komt echt niet zomaar een klooster binnen. Bij

de toelating ondervindt hij of zij eerder tegenwerking dan medewerking.

Eenmaal binnen komt hij onder het toezicht van een oudere monnik.

‘Deze let goed op hem en onderzoekt of zo iemand werkelijk God zoekt,’

zegt de regel (RB 58). Deze opmerking bevat een definitie van wat een

monnik is. Een monnik is iemand die werkelijk God zoekt. Niet iemand

die God al gevonden heeft, die precies weet wat God wil en anderen

daarvan probeert te overtuigen: een monnik is geen zendeling, maar een

zoeker. Hij bevindt zich niet op een boodschappende lijn van God naar

de mensen, maar op een zoekende lijn van de mens naar God. Een

monnik weet het ook niet. Hij is een leerling, levenslang.

Daarom is het eerste woord dat deze zoeker te horen krijgt in de proloog

van de regel het woordje ‘luister’. ‘Luister, mijn zoon, naar de

voorschriften van je leraar en spits het oor van je hart’ (RB proloog). Dit

zinnetje zet de monnik meteen in de positie van een zoon en een leerling.

Het gaat in het monnikenleven om een intense vorm van luisteren.

Obsculta of ausculta staat er in het Latijn. De betekenis van beide

21

Isaac Majoor en Klaus Sonnberger (red.), Kerken in de abdij. De inspiratie van een monastieke beweging voor het parochieleven van vandaag en morgen, Baarn (1999).

47

woorden verschilt nauwelijks. In obscultare zit het voorzetsel ob. Dat

duidt op een gespitst zijn op de vraag waarheen, zoals een hond de oren

spitst. In auscultare zit het prefix aus-. Het komt van auris (‘oor’).

Auscultare is de oren spitsen. Het is luisteren zoals een dokter luistert

met een stethoscoop, zegt Wil Derkse.22

Niet horen of aanhoren, terwijl

ik met mijn gedachten ergens anders ben, maar werkelijk door laten

dringen, toe-eigenen en respons geven in de praktijk. Monnikenleven is

één grote oefening in luisteren. Het is leven in ge-hoor-zaamheid. Dat

woord verstaan we echter pas, als we connotaties van gebrek aan

autonomie, sulligheid of naïeve volgzaamheid weglaten en in het Latijnse

obedientia (van ob en audire) hetzelfde toegespitste luisteren vernemen.

In het benedictijns kloosterleven cirkelt alles rond de kunst van het

luisteren. De regel bevat allerlei aanwijzingen om die kunst te oefenen. In

de stabiliteit, bijvoorbeeld, die een monnik aan een abdij en een

gemeenschap belooft, zegt hij: ik loop niet weg voor wat er op mij

afkomt, ik blijf bij mijn commitment, concreet hier en nu, en dat niet uit

plichtsbesef, desnoods met de kiezen op elkaar, maar vanuit het hart. Een

ander voorbeeld is de dagorde van een abdij. Verdeeld over dag en nacht

kent die dagorde een ritme van tijd voor God, tijd voor de gemeenschap,

tijd voor zichzelf, tijd voor studie, tijd voor werk. Zo wordt een monnik

steeds weer tot een andere activiteit geroepen, meestal door het luiden

van een klok. En steeds is de uitnodiging: stop met datgene waarmee je

bezig bent, sluit het af, meteen, ook in je hoofd en je gevoel, en geef je

presentie aan wat nu aan de orde is (vgl. RB 5). Zo ook vraagt leven in

broeder- en zusterschap de kunst van het luisteren naar elkaar. Als er iets

belangrijks in het klooster te doen is, roept de abt de gemeenschap bij

elkaar en vraagt hij om advies. Iedereen moet erbij geroepen worden,

zegt de regel. Waarom? ‘Omdat de Heer de verstandigste raad vaak

ingeeft aan de jongste’ (RB 3). Dat vraagt bereidheid te luisteren naar

degene die in de pikorde van een groep gewoonlijk een marginale positie

heeft. Om dezelfde motieven heeft Benedictus een gast hoog: ‘Alle

gasten die langskomen worden ontvangen als Christus zelf’ (RB 53). Ook

22

Wil Derkse, Een levensregel voor beginners. Benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijkse leven, Tielt (2000), p. 33-34.

48

dat veronderstelt de kunst van het luisteren, van het toelaten en

vernemen, dat wil zeggen aan-nemen wie en wat van ver komt.

Waarom is die continue oefening in luisteren in het monnikenleven zo

belangrijk? Omdat een monnik God zoekt. Dit antwoord lijkt op het

eerste oog erg gemakkelijk. Toch bevat het een sleutel. Maar dan is het

nodig iets langer stil te staan bij het hier veronderstelde beeld van God en

van de mens.

Om te beginnen het beeld van God. Voor nuchtere, moderne en

geseculariseerde westerse mensen is ‘God’ veelal ‘iets’ tussen ‘zal wel’,

‘moeten ze zelf weten’ en ‘zou het dan toch?’ in. Dat laatste wordt

stilletjes gedacht in meer penibele situaties. In dit tamelijk vage

Godsbesef wordt aangegeven dat de moderne mens een bepaald soort

naïviteit in het spreken over God voorbij is. Terecht. Want het

drieletterwoordje ‘God’ verwijst niet, zoals andere woorden van onze

taal, naar een werkelijkheid die we kunnen zien, vastpakken, denken of

voelen. Het verwijst naar een andere orde. Het verwijst naar een orde die

voorbij is aan de orde van de zichtbare, tastbare, voelbare en denkbare

werkelijkheid. Daarom lijkt ‘God’ zoveel op ‘niets’. God is allereerst

mysterie. De monnikentraditie weet dat. Zij kent een voorliefde voor

termen als ‘leegte’, ‘stilte’ en ‘rust’ om iets aan te geven van de aard van

dat geheim. God zoeken is voor een monnik dan ook leren omgaan met

leegte of leren ervaren wat stilte is. In het architectonisch grondplan van

een abdij zijn alle ruimten gegroepeerd aan een vierkante gang met een

lege binnenplaats. In dat kwadrant bevinden zich ruimten voor het

contact met God (de kerk), voor onderling overleg (de kapittelzaal), voor

studie en bezinning (de bibliotheek), voor eten en drinken (de refter),

voor de gasten (het gastenverblijf). Monniken begeven zich op een

bepaalde tijd en uur van de ene ruimte naar de andere. Zij doen dat echter

steeds in contact met die altijd aanwezige lege binnenruimte. De

betekenis van stilte in hun leven is hiermee vergelijkbaar.23

Het monastieke zoeken naar God veronderstelt een bepaald zicht op de

mens. Karakteristiek voor dat mensbeeld is de benadering van de mens

23

Henk Witte, ‘En daarom staat hier een abdij. Bij het eeuwfeest van de abdij van Zundert’, in: Benedictijns tijdschrift 61 (2000) p. 169-178.

49

als iemand met twee bewustzijnslagen.24

Meestal zitten we innerlijk vol

gedachten, emoties, plannen, verplichtingen, daden waarover we spijt

hebben, en commentaren bij alles en iedereen, vaak al voor we het

beseffen. Dat is de bewustzijnslaag van het ego. Ego is de ik die we

denken te zijn en waaraan we menen te moeten beantwoorden. Het is een

laag van onvrijheid en krampachtigheid. Soms is het gordijn van deze ik-

constructie even opzijgeschoven. Dan hebben we contact met een diepere

bewustzijnslaag, de laag van de oorspronkelijke persoon die we zijn, van

het zelf of de ziel. Die bewustzijnlaag is ons niet bekend in het normale

bewustzijn van het ego. Daarom ervaren we haar in eerste instantie als

duister en zelfs beangstigend, en pas in tweede instantie als ruim en

bevrijdend. Stil en leeg worden, stilte en leegte aangaan en uithouden,

zijn wegen om ermee in contact te komen. Het is op die laag dat de

aanwezigheid van het Godsgeheim bemerkt kan worden. Het is op die

laag dat mensen voorzichtig opengaan voor dat geheim en het bij een

mens binnen mag en kan stromen. Hij of zij groeit eraan naar een

innerlijke vrije en transparante mens. Wie ooit zo iemand ontmoet heeft,

weet hoe goed het doet bij hem of haar in de buurt te zijn.

Monniken en monialen zoeken voortdurend naar die diepere groef van

hun persoonlijkheid. Daarop zijn al hun luisteroefeningen gericht. In de

oude monnikentraditie heet deze innerlijke staat hèsuchia. Dit Griekse

woord betekent tegelijkertijd stilte, rust, eenzaamheid, kalmte en

bedachtzaamheid. De woestijnvaders vergeleken de staat van hèsuchia

graag met de rimpelloosheid van het water. In die ervaring zijn wij de

doelgerichtheid van ons denken en handelen voorbij. De drive van het

moeten domineert even niet. In plaats ervan ervaren wij een verstilling

die vervult van het zijn als zodanig en dankbaar maakt voor het er mogen

zijn.

Leiderschap

24

Han de Wit, De verborgen bloei. Over de psychologische achtergronden van spiritualiteit, Kampen (2006, 12e geheel herziene druk).

50

Wat betekent nu leiderschap in de context van een abdij? Het zal

duidelijk zijn dat dit leiderschap meer is dan het regelen en managen van

de dagelijkse gang van zaken. Monastiek leiderschap is voorgaan in de

kunst van het luisteren. Een abt of abdis moet als het ware dubbel zo

goed kunnen luisteren. Zo geeft de abt als een leraar en een vader ‘in

woorden maar meer nog in daden’ (RB 2) leiding aan de monniken. Hij

gidst hun zielen naar hun bestemming.

De figuur van de abt heeft zich, grof geschetst, ontwikkeld uit de figuur

van de geestelijke vader. Dat was iemand die voor een ‘man van God’

werd aangezien en op wie leerlingen afkwamen om raad. Soms trok een

leerling dagelijks met zijn ‘vader’ op, soms leefde hij op afstand. Rond

deze ‘vaders’ ontwikkelde zich gaandeweg een gemeenschapsleven. Dat

vroeg op zijn beurt om een eigen vorm van dagelijkse leiding. De abt

verenigt in zich zowel de rol van wijze raadsman als die van leider van

een gemeenschap. In het benedictijns kloosterleven horen deze twee

rollen wezenlijk bij elkaar. Dat heeft tot gevolg dat het feitelijk

samenleven en de vele activiteiten die het met zich meebrengt de bedding

vormen waarin spiritualiteit indaalt en zich ontvouwt. Spiritualiteit

zweeft niet weg van het aardse en sociale. Het kan heel aantrekkelijk zijn

de rol van gemeenschapsleider en die van geestelijk leider uit elkaar te

halen. In de geschiedenis van kerk en kloosterleven is dat ook vaak

gebeurd. De benedictijnse traditie echter houdt ze bij elkaar. Waarom?

Omdat geest belichaming nodig heeft en belichaming, zowel individueel

als sociaal, doorgeest en begeesterd wil worden.

Positionering van het leiderschap

Welke plaats nu heeft de abt in het geheel van een abdijgemeenschap? In

welk lijnenspel situeert de regel van Benedictus hem? De positie van de

abt blijkt op de eerste plaats uit het gegeven dat een monnik leeft ‘onder

een regel en een abt’(RB 1). Leiderschap gaat van twee polen uit: van een

document en van een persoon. Het document alleen heerst niet, de

persoon alleen ook niet. Het zou in beide gevallen tot rampspoed leiden.

51

Een document vraagt om interpretatie. Daarvoor is een persoon nodig.

De leiding van een persoon mag echter geen willekeur worden. Dat

vraagt om binding aan een regel. De regel van Benedictus onderkent de

noodzaak van deze tweepoligheid.25

In de tweede plaats is de abt niet de enige leidinggevende functionaris in

een abdij. Hij heeft een prior als naaste medewerker (RB 65) en

economische zaken worden behartigd door de keldermeester (RB 31). In

grote gemeenschappen kunnen decanen ingeschakeld worden (RB 21).

Als er iets belangrijks is, vraagt de abt raad aan alle broeders. In minder

belangrijke zaken mag hij zijn vraag om advies beperken tot een aantal

oudere monniken. De abt luistert naar hun advies, denkt erover na, maar

beslist zelf (RB 3). Hij kan zijn leidinggevende verantwoordelijkheid dus

niet terugleggen bij de groep. Even interessant is dat hij de opdracht om

advies te vragen, niet mag bagatelliseren. Het is nodig in belangrijke

zaken, zegt de regel. Hoe vaak zijn we niet geneigd juist bij echt

belangrijke zaken af te zien van advisering en de kring te verkleinen tot

een paar ingewijden?

Op de derde plaats staat de abt in een structuur waarin ook van hem

verantwoording wordt gevraagd. Hij is geen eigenaar van de monniken.

In de regel wordt hij vergeleken met een herder. ‘Hij beseft dat het de

herder wordt aangerekend wanneer de eigenaar van de schapen er iets in

aantreft wat niet in orde is’ (RB 2). Ook met een beheerder vergelijkt de

regel hem (RB 64). Voor Benedictus is God de eigenaar. Het is aan God

dat een abt uiteindelijk verantwoording verschuldigd is. Zelf is hij niet

meer dan Gods zaakwaarnemer.

Ten slotte is de abt ook een schakel tussen de gemeenschap en de wereld

en de kerk buiten het klooster. De gemeenschap zelf leidt een naar binnen

toe gericht leven. Monniken zijn ‘niet van deze wereld’. Maar de

gemeenschap heeft wel wisselwerking met buiten nodig. Zo

vertegenwoordigt een abt de gemeenschap elders, bijvoorbeeld in de

civiele samenleving of in het overleg met collega-abten, en brengt hij van

de andere kant wat buiten leeft de abdijgemeenschap binnen. Via een

25

Deze bipolariteit kenmerkt het christendom als zodanig (vgl. de bipolariteit van Schrift en leergezag). Vergelijk ook de tweepoligheid van wetboek en rechter in de rechtsstaat.

52

filiatiesysteem is de abt van de abdij, van waaruit een klooster gesticht is,

betrokken bij de keuze van een nieuwe abt voor het dochterklooster.

Evenzo houdt hij via visitaties een soort toezicht. Als een gemeenschap

een verkeerde abt kiest, is hoger gezag van buiten zelfs verplicht tot

ingrijpen (RB 64).

Leiderschapskwaliteiten

Over welke kwaliteiten nu moet een abt beschikken? De in het begin

aangehaalde passage uit de regel van Benedictus geeft hieromtrent

uitsluitsel.

Hij is niet onrustig of zenuwachtig,

niet extreem of fanatiek,

niet wedijverig of al te wantrouwig,

want anders heeft hij nooit rust.

(RB 64)

In deze zin worden een aantal eigenschappen opgesomd waarover een abt

maar beter niet kan beschikken. Hij moet op de eerste plaats niet onrustig

zijn. Turbulentus staat er in het Latijn. Dat betekent zowel ‘onrustig’ als

‘onrustig makend’. Onrust dragen we blijkbaar over op anderen.

Turbulentus komt van turba. Dat wijst op een draaiende beweging in

water of in de lucht: een draaikolk, een dwarreling van stof boven het

droge land, een windhoos. Turbulenties maken onhelder. Ze vertroebelen

en veroorzaken troubles.

Verder moet een abt niet zenuwachtig zijn, niet anxius, angstig bezorgd,

benauwd, bekrompen. Hij moet niet extreem zijn, niet nimius. Niet ‘té’,

betekent dat eigenlijk. Het wijst op verlies van zicht op maat en

proportionaliteit. Wie nimius is, ziet de dingen niet meer in hun

verhoudingen. Een abt moet ook niet fanatiek zijn, niet obstinatus. Het

gaat in dit geval om een doorgeschoten vorm van vastbeslotenheid, om

‘koppigheid’, ‘hardnekkigheid’ of ‘halsstarrigheid’. Het zijn allemaal

termen die wijzen op een gebrek aan soepelheid en doorstroming tussen

53

het hoofd en de rest van het lichaam. Liever geen abt, zegt Benedictus,

die zich ergens maar in blijft vastbijten, een drammer.

Evenmin acht hij een leiderschap gewenst dat wedijverig is, zelotypus,

ijverzuchtig, jaloers. Zo’n leiderschap maakt van alles en iedereen

telkens weer een concurrent of een bedreiging. En ten slotte wijst hij een

overdreven wantrouwen af, suspiciosus, de argwaan die niet ziet wat zich

voordoet maar daaronder (sub specie spicere) verborgen agenda’s ziet.

Benedictus geeft een op het eerste oog vreemde beweegreden voor deze

afwijzingen. ‘Want anders heeft hij nooit rust,’ luidt zijn motief. Moet

een leider dan met rust gelaten en gespaard worden? Legitimeert

Benedictus al het ‘druk, druk, druk’ waarmee hedendaagse leiders zo

graag schermen? Waarschijnlijk niet. ‘Rust’ wijst hier op de innerlijke

verstilling, de hèsuchia, waarin het contact met het Godsgeheim mogelijk

is en het bewustzijn vrij en ruim is. Vanuit dat ruime bewustzijn moet

een abt leiding geven, niet vanuit het enge en krampachtige bewustzijn

van het ego en zijn valkuilen. Want zijn opsomming is een opsomming

van de valkuilen van het ego. Evagrius van Pontus, een monnik uit de

vierde eeuw wiens adviezen in de regel van Benedictus verwerkt zijn,

noemt deze valkuilen ‘demonen’ of logismoi. Dat zijn die gedachten en

emoties in ons die van binnenuit met ons op de loop gaan. Ze nemen ons

in beslag. We kunnen ze nauwelijks stopzetten. Ze bezetten ons als het

ware. In die zin zijn het bezetenheden, zuchten of verslavingen.

Benedictus past dat toe op de leiding van een abt. Verslavingen of

projecties moeten geen leiding geven, vindt hij. Want ze houden af van

het ruime bewustzijn en het werkelijke contact met God.

Daarmee is ook duidelijk wat Benedictus met leiderschapskwaliteiten

bedoelt. Het gaat hem niet om gaven die leiders van nature zouden

hebben, maar om houdingen die geleerd en ingeoefend zijn. Het gaat om

deugden of disposities. Zij zijn bij hem nog sterk psychologisch en

spiritueel van aard. Later in de geschiedenis krijgen de negatieve

disposities vooral de morele betekenis van ondeugden of zonden.

Benedictus’ benadering impliceert dat leiderschap niet op van nature of

bij geboorte ontvangen bijzondere gaven of charisma’s steunt, maar op

scholing en oefening. Leiderschap is niet voorbehouden aan sommigen.

54

Iedereen zou leiding kunnen geven, op voorwaarde dat de eigen

schaduwkanten of neurosen in een permanent leerlingschap worden

aangezien en onderkend en tot lering leiden.

Benedictus zegt ook positief aan welke kwaliteiten leiderschap moet

voldoen. In het vervolg op de besproken zin worden het gezond verstand

en de matigheid genoemd. Eerder in hetzelfde hoofdstukje van de regel

wees hij al op de kwaliteiten van kuisheid, soberheid en barmhartigheid.

Daarbij mag barmhartigheid het altijd winnen van het oordeel. Elders in

zijn regel benadrukt Benedictus de centrale betekenis van de nederigheid

(RB 7).

En of het werk dat hij iemand oplegt

nu God of de wereld aangaat,

hij handelt met gezond verstand en met maat,

indachtig het voorbeeld van de heilige Jakob, die zei:

‘als ik mijn kudden al te ver laat lopen en zwoegen,

sterven ze allemaal op één dag’ (Gen. 33,13).

(RB 64)

Een abt moet handelen ‘met gezond verstand en met maat’. Gezond

verstand wijst op de deugd van discretio, het vermogen tot onderscheiden

en beslissen. Discretio weet van verschil, weet dat ‘dit’ iets anders is dan

‘dat’. Het haalt de dingen niet door elkaar en laat ze niet in elkaar

overlopen. Een abt moet immers uit de goddelijke wet nieuw en oud naar

voren kunnen brengen (RB 64). Dat veronderstelt

onderscheidingsvermogen.26

De matigheid of temperantia is het gevoel voor de juiste maat, voor

verhoudingen, voor proporties. Het is geen kleurloos gebrek aan profiel

of grauwe middelmatigheid. Onze tijd weet niet zo goed raad met

matigheid. Zijn wij wellicht zo snel mateloos, omdat wij altijd streven

naar meer en beter resultaat? Matigheid heeft weet van grenzen. Zij loopt

niet voor hen weg, maar zoekt hen op, verkent ze, test ze én respecteert

ze. Matigheid zoekt ook naar de juiste spanningsboog in elk handelen en

26

In de ignatiaanse traditie is dit vermogen tot onderscheiden nog verder uitgewerkt.

55

vermijdt overspanning en onderspanning. Als zodanig is de matigheid

een beginsel dat rekening houdt met omstandigheden en met het individu.

Kleding, aldus de regel, wordt aan de monniken verstrekt al naargelang

het klimaat (RB 55). Bij de hoeveelheid eten en drinken moet rekening

gehouden worden met de zwaarte van het werk en de zwakheid van de

minder sterken, als onmatigheid en oververzadiging maar vermeden

worden (RB 39-40). Tijdens de vasten moet iedere monnik op zijn eigen

manier ‘de voor hem geldende maat overtreffen’ (RB 49). De abt hanteert

‘maat in alles, op zo’n manier dat er voor de sterken nog een uitdaging

blijft maar de zwakken niet terugdeinzen’ (RB 64).

Voor Benedictus is en blijft een abt voor alles een gewone monnik, een

Godzoeker. Hij is ook maar een kwetsbaar mens. Hij is zich altijd bewust

van zijn eigen kwetsbaarheid en herinnert zich dat men ‘het geknakte riet

niet breken’ zal (Jes. 42,3). Daarom is nederigheid voor een abt zo

belangrijk, ook in het leiderschap. Nederigheid (humilitas) is geen valse

bescheidenheid of gelegitimeerde teruggetrokkenheid. Het is de

bereidheid telkens weer helemaal vanaf de grond (humus) met zoeken te

beginnen. Het is de beste garantie voor zelfkennis. Echte zelfkennis

betreft immers ook de duistere en broze kanten van de persoonlijkheid.

Nederigheid is daarmee ook de beste bestrijding van de zelfoverschatting

die elk leiderschap bedreigt. Nederigheid garandeert dat een leider

leerling blijft.

Besluit

De leiding van een abt is dus zowel management als leadership. Het is

enerzijds ‘regelen’ wat er in het klooster gedaan moet worden, het heeft

anderzijds te maken met visie op de ontwikkeling van de gemeenschap

als geheel en van elk van de leden afzonderlijk.

Dit leiderschap is vooral een zaak van permanent zeer goed luisteren:

naar zichzelf, naar anderen, naar de omstandigheden, naar God. Een abt

geeft respons aan dit luisteren in woord en daad. Gezond verstand, gevoel

voor proporties en barmhartigheid zijn belangrijk bij het leiding geven,

nederigheid is een voortdurend correctief. Want in de leiding van een abt,

56

vindt Benedictus, moet niet overheersen wat voorbijgaand, aards en

vergankelijk is. Hij heeft de leiding over zielen op zich genomen (RB 2).

Hij geeft leiding aan mensen in hun zoekende verhouding tot God, aan

hun eeuwigheidswaarde.

Dr. Henk Witte is systematisch theoloog aan de Faculteit Katholieke

Theologie van de Universiteit van Tilburg.

57

[kader]

Praktijk: uit handen durven geven

Dorine Huijbregts

Mijn eerste contact met de spirituele grootmeester Benedictus stamt uit

mijn jeugd. Geboren in een katholiek ‘kerks’ milieu had ik contact met

een bevriend pastoor Rabou in de parochie H. Landstichting bij

Nijmegen. Deze priester leerde mij tijdens het aardappelen schillen de

kern van diens spiritualiteit. ‘Kijk, Dorine,’ zei hij: ‘het is belangrijk dat

je ook bij eenvoudig werk je aandacht erbij hebt. Het gaat erom de

gewone dingen met zorg en aandacht te doen.’

Nadat drie jaar geleden, het door mij negen jaar daarvoor opgerichte

managementadviesbureau bijna failliet was gegaan, moest ik gedwongen

rust nemen. In deze periode van reflectie zag ik hoe gejaagd ik geleefd

heb, hoe ik van afspraak naar afspraak holde, hoe weinig aandacht ik had

voor de mensen. Ik joeg van alles na, vooral vanuit een soort moeten, en

dat kostte ongelooflijk veel energie. Mijn oorspronkelijk verlangen was

volkomen ondergesneeuwd en eigenlijk verloren gegaan.

Bij de heroverweging van het werk dat ik wil doen, kwam ik een

leergang spiritueel leiderschap op het spoor. Deze is gebaseerd op de

regel van Benedictus en op het werk van Anselm Grün, economisch

leider (kellenaar) van de Benedictijner Abdij van Münsterschwarzach

(Duitsland). Deze leergang heb ik gevolgd. Ook las ik veel over deze

spiritualiteit en het soort leiderschap dat daarbij hoort. Dit heeft mij

inzicht gegeven in mijn mogelijkheden en talenten. Ik heb geleerd dat er

antwoorden te vinden zijn in mijzelf en in vele bronnen van waarde en

wijsheid. De leergang deed me beseffen waarin ik uniek ben, wat mijn

diepste verlangen is en hoe ik dit in mijn dagelijks leven en werken vorm

kan geven. Deze wijsheid wil ik graag overdragen naar leidinggevenden

in organisaties.

Een jaar geleden ben ik door Jos van Genugten gevraagd om samen met

hem de leergang Spiritueel Leiderschap naar de methode van Anselm

58

Grün te gaan geven bij de trappisten. Ik hoefde niet lang na te denken.

Vier keer drie dagen reflectie, onder onze begeleiding je eigen weg naar

binnen volgen, loutert, doet groeien in mildheid en in innerlijke kracht.

Erg mooi om te zien, en dit werk te mogen doen!

‘Ora et labora’ , bid en werk is de kern van de benedictijnse spiritualiteit.

Dit ‘ora et labora’ ben ik mij bewust gaan toe-eigenen, door elke dag

stilte en rustmomenten te nemen. Ik creëer momenten in huis voor alleen-

zijn en meditatie. Iedere dag begint met lezen van wat mij op dat moment

inspireert, bijvoorbeeld de Bijbel. En ik maak tijd voor studie. Ik probeer

in mijn werk een soort van kloosterritme aan te brengen. Ik neem tijd

voor een middagpauze. Ik maak minder afspraken en kies bewuster in

wie en wat ik mijn tijd investeer. Ik voel me meer verbonden met een

bron van wijsheid in mijzelf. Natuurlijk val ik soms terug, maar ik herken

sneller als ik weer in mijn oude jachtigheid schiet, dan ga ik vaak even

onkruid plukken in de tuin en dan ben ik weer terug in het moment.

Niet alleen ritme en regelmaat zijn behulpzaam, het gaat ook om de

inhoud. Het gaat erom te verdiepen en te verbinden. Ik zie veel managers

werken vanuit angst en controle. De behoefte aan erkenning en gezien

willen worden zijn de onbewuste egodrijfveren van waaruit velen

werkzaam zijn. Daardoor vertonen ze gedrag dat uiteindelijk schadelijk is

voor henzelf en voor hun omgeving. Velen laten zich opjagen door

prestaties die van buitenaf verwacht worden. Zouden ze meer kunnen

werken vanuit hun eigen kracht en vanuit een eigen dieper verlangen?

Zouden ze kunnen werken vanuit deze vragen: Wat maakt mij uniek?

Wat bezielt mij en mijn medewerkers? Waarin kan ik in dit leven van

betekenis zijn? Het is inmiddels mijn ervaring dat er dan bijzondere

dingen gebeuren, en ze met meer voldoening en betekenis,

onvoorstelbare resultaten gaan bereiken.

In wezen gelden voor organisaties dezelfde vragen als voor individuen.

Veel organisaties bereiken hun doelen niet en doen niet meer waarvoor

ze bedoeld zijn, noch wat ze echt willen en eigenlijk zouden kunnen. Dat

komt vooral door de kwaliteit van de leiding. Zij bepalen het succes van

een tent. Vanuit kortetermijndenken, gejaagdheid en paniek worden er

door hen steeds meer regeltjes ingevoerd, wordt alles tot in details

59

vastgelegd en van begin tot eind gecontroleerd. Er ontstaat een angst- en

‘indekcultuur’ die heilloos is. Mensen en organisaties lopen hierin vast.

De menselijke maat raakt verloren. Langdurige signalen worden

stelselmatig genegeerd. Het ziekteverzuim, de graaicultuur en het

ontbreken van echte vernieuwing zijn de belangrijkste aanwijzingen voor

het gegeven dat we op een doodlopend spoor zitten. Mijn inzet is

individuele leidinggevenden en (management)teams te helpen een pas op

de plaats te maken, stil te staan en zich opnieuw te laten afvragen

waarvoor ze ooit zijn opgericht, wat hen verbindt en wat hun plaats is in

het grotere geheel. Maar ook hoe ze kunnen werken aan een duurzame en

rechtvaardige samenleving en hoe bezieling én zakelijkheid op een

gezonde manier samen kunnen gaan.

Dorine Huijbregts (1965) bedrijfskundige en psychologe, is zelfstandig

trainer en coach. Zie: www.dorine.nu en www.anselmgrun.net

60

Franciscus van Assisi

Gerard Pieter Freeman

Het is niet makkelijk om de spiritualiteit van Franciscus zo te vertolken

dat zij een boodschap heeft voor mensen die in de wereld van vandaag

leiderschapsfuncties in het bedrijfsleven of bij de overheid vervullen.

Geld en macht zijn voor hen noodzakelijke instrumenten, niet goed of

kwaad. Voor Franciscus zijn het gevolgen van de zondeval: alle macht

hoort aan God toe en alle rijkdom aan alle mensen samen, ja aan de hele

schepping, niet aan individuen of bedrijven. We gaan het niettemin

proberen. Eerst schets ik zijn leven en zijn spiritualiteit. Dan staan we stil

bij de ontwikkeling van zijn regel om tot slot aan de hand van citaten

rond arbeid en leiderschap elementen te noemen waarvan ik hoop dat zij

vandaag mensen in werksituaties kunnen inspireren.

Franciscus’ leven

Franciscus werd geboren in 1181 of 1182.27

Hij stamde uit een

welvarende familie. Zijn vader was lakenkoopman. Toen Assisi in een

oorlog verwikkeld raakte met de grotere buurstad Perugia, vocht

Franciscus enthousiast mee, maar hij raakte gevangen. Dit luidde voor

Franciscus een periode van heroriëntatie in. Hij verloor zijn smaak in de

carrière die voor hem was uitgestippeld in de zaak van zijn vader. Het

was hem lang onduidelijk welke richting hij wel moest inslaan. In

toenemende mate raakte hij gevoelig voor de wijde kloof tussen arm en

rijk. Uitsluiting van mensen: dat kon Gods bedoeling niet zijn. Franciscus

noemt de ontmoeting met melaatsen het beslissende moment van zijn

bekering. Bij hen vond hij vrede. Maar betekende dit dat hij verpleger

moest worden? Die rol probeerde hij uit, maar de onrust bleef. Op zoek

naar een antwoord bad hij veel. Op een dag hoorde hij Gods stem: ‘Ga

mijn huis herstellen. Zie je niet dat het een puinhoop is?’ En dus ging hij

27

Deze en de volgende paragraaf zijn een bewerking van de inleiding op G.P. Freeman en E. van Kerkhoff, Wijsheid van Franciscus. 365 teksten voor elke dag van het jaar, Tielt (2007), p. 5-11.

61

kerkjes restaureren. Zijn vader werd steeds bozer op Franciscus: hij wilde

best geld investeren in een carrière die zijn zoon hogerop zou brengen,

maar nu leek het er veel op dat diezelfde zoon een sukkel was. In een

dramatisch proces namen Franciscus en zijn vader afstand van elkaar.

Op een dag hoorde Franciscus het evangelie van de uitzending van de

apostelen: ‘Neem niets mee onderweg, geen beurs, geen reiszak, geen

dubbele kleding. Wens iedereen de vrede.’ Toen wist hij waarnaar hij al

die tijd op zoek was geweest. Dát ging hij doen. Hij trok rond en riep op

tot bekering. Op een dag kwamen twee mannen op hem af. Ze vroegen of

ze zich bij hem mochten aansluiten. Franciscus, die lang alleen was

geweest, ging dankbaar op hun aanbod in. De twee mannen verkochten

hun bezit en deelden de opbrengst uit aan de armen. Ze hadden geen

vaste verblijfplaats en trokken rond zonder bagage. Ze hielpen melaatsen,

werkten als dagloners op het veld en bedelden voor hun

levensonderhoud. Op dorpspleinen riepen ze mensen op om evangelisch

te leven. Ze noemden zich de broeders van de minsten, de

minderbroeders. Ze hadden een bescheiden boodschap: de liefde wint het

van de haat, eenvoud overtuigt meer dan dwang, solidariteit is sterker dan

zelfbehoud. Bekeer je tot die weg die de weg van Jezus is.

Toen ze met z’n twaalven waren, liepen ze naar Rome om de paus

toestemming te vragen voor hun levenswijze. Dat lukte. De beweging

groeide als kool. Van overal kwamen mannen die zich onder Franciscus

en zijn broeders schaarden. In 1211 kwam ook een jonge vrouw, Clara

(1193-1253). Zij wilde op haar eigen wijze meedoen en ging wonen bij

het eerste kerkje dat Franciscus hersteld had, San Damiano. Al snel

groeide ook haar gemeenschap in Assisi en elders.

Zo kreeg Franciscus een nieuwe rol: die van de leider van een grote

groep mensen. Hij deed dat op zijn eigen wijze. Hij werd geen manager,

maar de behoeder van de levenswijze die hij van God ontvangen had.

Jaarlijks kwamen de broeders op zogeheten kapittels bijeen. Ze wisselden

hun ervaringen uit en stelden samen de regels op waaraan ze zich wilden

houden.

In 1219 ging hij op reis naar het Midden-Oosten. Hij hoopte de leider van

de kruistocht ervan te overtuigen dat die onderneming zinloos was. Toen

62

dat niet lukte, ging hij naar de ‘vijand’, de sultan die de moslimlegers

leidde. Hoewel Franciscus er niet in slaagde hem tot het christendom te

bekeren, wijst alles er wel op dat zij elkaar verstonden in hun verlangen

naar een vreedzamer samenleving.

Franciscus werd in 1221 teruggeroepen omdat het niet goed ging in

Italië. De broeders waren in zijn afwezigheid bezig geweest met een

aanpassing van de levenswijze aan die van andere religieuzen. Franciscus

trok radicale conclusies. Hij ging naar de paus, vroeg om een kardinaal

als beschermheer van de orde en trad zelf af als generale minister, leider

van de broeders. Zijn plaatsvervanger werd de nieuwe leider. Franciscus’

rol veranderde opnieuw. Van leider groeide hij uit tot een levend

voorbeeld, ja tot een levende heilige.

In de laatste jaren van zijn leven deed Franciscus regelmatig van zich

spreken. In 1223 schreef hij namens de broeders een nieuwe, definitieve

versie van de Regel die ze samen hadden opgesteld. Het jaar daarop trok

hij zich een tijdlang terug op de berg La Verna. Daar kreeg hij een

verschijning van een gekruisigde engel. Terwijl hij over de betekenis

ervan nadacht, verschenen in zijn handen, voeten en zijde de

wondtekenen van Christus aan het kruis. Franciscus interpreteerde die als

een signaal uit de hemel dat hij Christus trouw was gebleven.

Hoewel zijn gezondheid steeds slechter werd, bleef hij rondtrekken en

preken. In San Damiano, waar hij zich dicht bij Clara had teruggetrokken

omdat het niet goed met hem ging, dicteerde hij het ‘Zonnelied’, een lied

waarin de hele schepping Gods lof zingt. Op 3 oktober 1226 overleed

Franciscus. Twee jaar later werd hij heilig verklaard.

Franciscus’ spiritualiteit

Een overzichtelijke manier om duidelijk te maken hoe Franciscus zijn

levenswijze verstond, is het tekenen van een driehoek. Daarbij staan aan

de hoekpunten van de basis de woorden ‘broederschap’ en ‘nederigheid’

en aan de top ‘vrede’. Franciscus gebruikte ‘broederschap’ en ‘armoede’

in de naamgeving van zijn broeders. Zij heten minderbroeders, de

broeders van de minsten.

63

Een van Franciscus’ bijnamen is il fratello, de kleine broeder. Dat wilde

hij zijn: de broeder van alle mensen. Kenmerkend voor de broederschap

die Franciscus beleefde, was het besef dat de andere mensen hem door

God gegeven zijn als broeder en zuster. Hij heeft hen niet uitgezocht en

hij hoeft hen niet te beoordelen. Hij is met hen verbonden omdat iedereen

kind is van de almachtige Vader.

Franciscus’ broederschap bestaat uit steeds wijder wordende cirkels. In

de binnenste cirkel horen zijn medebroeders thuis, degenen die met hem

het dagelijks leven naar het evangelie delen. Daaromheen vinden de

andere franciscaanse mensen hun plaats: de zusters van Clara en degenen

die geen kloosterling worden, maar in hun eigen huizen ernst maken met

het evangelie. Later krijgen zij diverse namen: de Derde Orde, de

franciscaanse leken of – met de huidige term – de franciscaanse

seculieren. In een volgende kring zitten alle mensen die tot de kerk

behoren.

Gebruikelijk was om dan te stoppen, maar Franciscus ging verder. Ook

niet-christenen, zoals de moslims, beschouwde hij als broeders en zusters

met wie hij in vrede wilde leven. Dat was ongebruikelijk en werd al in

zijn tijd slecht verstaan. De Saracenen – zo heetten moslims in

Franciscus’ dagen – waren immers de vijanden die in de kruistochten

bestreden werden.

Maar Franciscus ging nog een stap verder. Ook de dieren beschouwde hij

als zijn broeders en zusters. In zijn tijd werd al snel doorverteld dat

Franciscus tot de vogels gepreekt had. In zijn ‘Zonnelied’ duidde

Franciscus een laatste kring aan: alle schepselen sprak hij zonder

uitzondering als zuster of broeder aan. Zo wees Franciscus op een alles

overschrijdende verbondenheid van alles wat geschapen is.

Een andere bijnaam van Franciscus is il poverello, de kleine arme man.

Armoede, of haar zuster nederigheid, is de tweede hoekpunt. Franciscus

had bij de melaatsen ontdekt dat degenen die gewoonlijk buitengesloten

werden, hem vrede schonken. Hij probeerde een leven te leiden waarin

hij niemand of niets uitsloot. De beste manier om dat te doen vond hij bij

Christus: een houding van hoogachting voor iedereen, van

dienstvaardigheid oftewel nederigheid. Christus was aan het kruis de

64

minste dienstknecht van allen geworden. Diens voetstappen wilde

Franciscus volgen in de bereidheid om anderen te dienen in armoede en

eenvoud. Wie niets heeft, hoeft niets te verdedigen en kan anderen

ontwapend en ontwapenend tegemoet treden. De armoede waar

Franciscus zo van hield, heeft diverse dimensies: in sociaal opzicht

betekent ze lotsverbondenheid met de minsten en uitgestotenen; in

religieus opzicht bestaat ze uit de navolging van Christus; de materiële

consequentie voor Franciscus was dat hij graag met zo min mogelijk toe

kon. Deze drie dimensies horen in Franciscus’ visie onlosmakelijk bijeen.

De bekroning van broederschap en armoede is in de vrede te vinden in de

top van de driehoek. Franciscus had ervaren dat het leven als minder-

broeders niet alleen vrede opleverde voor henzelf, maar ook voor de

samenleving als zodanig. Dat was ook zijn hartsverlangen. Daarom

gebruikte hij als groet ‘De Heer geve u vrede’ en kon hij vaak als

vredestichter optreden.

Om de religieuze dimensie een eigen plek te geven, maak ik van de

driehoek graag een viervlak, een soort piramide dus. Zo krijgt

Franciscus’ spiritualiteit diepte. Bij het nieuwe hoekpunt hoort de naam

van Jezus Christus. Diens voetstappen wilde Franciscus in allerlei

facetten volgen. De drie genoemde aspecten, broederschap, armoede en

vrede ziet Franciscus als de hoofdmomenten in de navolging. Uit de

beschrijving die ik van ze heb gegeven, blijkt dat de sociale dimensie

voor Franciscus nauw verbonden is met de religieuze, en andersom.

Daardoor heeft Franciscus’ spiritualiteit hele aardse trekken. Het maakt

voor de franciscaanse spiritualiteit uit waar je woont, wat je eet en met

wie je verkeert. In Franciscus’ leven was wel een zekere ontwikkeling

merkbaar: naarmate hij ouder werd en zijn fysieke krachten afnamen,

legde hij grotere nadruk op contemplatie en had hij vaker de neiging om

zich wekenlang terug te trekken in gebed.

De ontwikkeling van zijn regel

We kunnen in de ontwikkeling van Franciscus’ regel drie momenten

aanwijzen: het oorspronkelijke project, de voorlopige regelredactie, en de

65

definitieve. Er moet een schriftelijke neerslag zijn geweest van het

oorspronkelijke project uit 1208-1209 want alle bronnen voor zijn leven

vertellen dat hij en zijn broeders iets op schrift hadden gesteld toen ze

naar de paus gingen. Het ging om enkele evangeliewoorden en een paar

praktische aanwijzingen, maar welke precies weten we niet meer. Tussen

1208 en 1221 bewerkten ze die regel namelijk ieder jaar op zogeheten

kapittels, vergaderingen waarop alle broeders bijeenkwamen. We hebben

het resultaat van deze inspanningen, de zogeheten voorlopige

regelredactie uit 1221. Twee jaar later vatte Franciscus deze al te

omvangrijke tekst samen in de definitieve versie. Daarbij overlegde hij

met de curie in Rome.

Waar het mij in dit verband om gaat, is dat in de formatieve periode

tussen 1208 en 1221 de Regel niet door Franciscus alleen werd

opgesteld, maar door de broeders in gezamenlijk overleg. Franciscus’

regel is dus niet het dictaat van een leider maar een collectief document,

een mission statement dat door brede kringen gemaakt was en gedragen

werd.

Uit de beide regelredacties en de andere teksten van Franciscus selecteer

ik nu een paar elementen rond arbeid en leiderschap. Voor we de teksten

lezen wijs ik erop dat het handig is om steeds de richting in de gaten te

houden. Franciscus wil naar beneden en naar binnen. Hij zoekt de laagste

plaats en is thuis bij eenvoudigste mensen. Hij zoekt niet de pracht en

praal, roem en rijkdom van de dingetjes, maar de binnenkant van de

Geest. Als Franciscus gekritiseerd wordt, zal hij niet van zich afslaan,

maar zijn eigen aandeel onderzoeken en zelfs, zoals hij ergens zegt, ‘zich

niet meteen verontschuldigen en nederig de berisping aanvaarden voor

een zonde waaraan hij geen schuld heeft.’28

Franciscus zet de wereld

binnenstebuiten, ondersteboven en achterstevoren. Ik zal in dit verband

maar niet beweren dat franciscaanse spiritualiteit praktisch is. Ik weet

wel dat ze een ongekende stabiele vreugde kan geven, ook en juist als

alles tegenzit.

28

Franciscus’ Wijsheidsspreuk 22. De vertaling is grotendeels ontleend aan Franciscus van Assisi, De

Geschriften vertaald, ingeleid en toegelicht door G.P. Freeman e.a., Haarlem 2004 of 2006. In het vervolg gebruik ik bij de teksten van Franciscus de afkortingen die in dat boek gehanteerd worden: Wijs voor Wijsheidsspreuken, 2RegMB voor de definitieve regelredactie, 2BrGel voor Franciscus’ tweede brief aan de gelovigen en BrMin voor Brief aan een Minister.

66

Arbeid

De definitieve Regel kent de volgende bepaling rond arbeid:

Die broeders aan wie de Heer de genade heeft gegeven om te arbeiden,

moeten trouw en toegewijd aan God arbeiden en wel zo, dat zij

nietsdoen, de vijand van de ziel, buitensluiten en de geest van heilig

gebed en van toewijding aan God niet uitblussen, waaraan al het

tijdelijke dienstbaar moet zijn (2RegMB 5,1-2).

De eerste broeders van Franciscus kwamen uit verschillende

bevolkingslagen. Er waren boerenzonen bij, handwerkslieden,

intellectuelen en geestelijken. In principe bleven ze het beroep uitoefenen

van voor hun intreden: op het land, in de werkplaats, in studiebanken of

op de preekstoel. De geciteerde bepaling slaat niet op alle soort werk,

maar op arbeid oftewel werken met de handen. Ook de mensen die

gewend zijn aan ‘zittend werk’ moesten af en toe meewerken op het land

of in de keuken. Franciscus noemt arbeid een genade: het is goed voor de

‘hogere’ beroepsgroepen om nederig handwerk te verrichten.

Hij staat met zijn waardering voor handarbeid in de monastieke traditie

waar constant voor nietsdoen, ledigheid, wordt gewaarschuwd. Maar

arbeid op zich is nog geen waarde: de broeders moeten fideliter et devote,

trouw en toegewijd aan God, arbeiden. Het eerste woord, ‘trouw’, heeft

betrekking op het commitment van de broeders ten opzichte van elkaar, er

moet immers gegeten worden. Het tweede woord, vertaald als ‘toegewijd

aan God’ heeft betrekking op hun verplichtingen ten opzichte van God.

In hun houding moeten ze laten zien dat ze mannen van God zijn. De

arbeid mag de ‘geest van gebed’ niet doven. Zo zien we in dit eerste

citaat dat Franciscus naar beneden wijst, naar de handenarbeid, en naar

binnen, naar de geest van gebed, het centrum van het leven.

Leiderschap

67

Er zijn in de traditie heel verschillende manieren om over oversten te

spreken. Benedictus beklemtoont het vaderschap en de geestelijke leiding

wanneer hij de leider abt noemt. Hij representeert Christus en wordt voor

het leven gekozen. Augustinus beschouwt zijn broeders als een gemeen-

schap waarin eentje het initiatief moet nemen; die heet prior, de eerste of

voornaamste. Franciscus beklemtoont weer andere aspecten. Hij verbiedt

ieder woord dat zou kunnen suggereren dat de leider hoger of beter is:

abt/vader, prior/eerste of magister/meester. Hij beklemtoont twee

elementen: de dienstbaarheid en het bewaken van het gemeenschappelijk

engagement. Bij hem heten de leiders ‘minister en dienaar’; zoals bekend

betekent minister oorspronkelijk: personeel, niet ambtsdrager. Ze heten

ook gardiaan of custos, van respectievelijk de Germaanse en de

Romaanse stam voor bewaken of behoeden. De primaire taak is het heil

van de zielen van zijn broeders en het bewaken van de

gemeenschappelijke gerichtheid op de evangelische levenswijze.

Franciscus ontkent geenszins dat de minister of gardiaan gehoorzaamd

moet worden als hij bijvoorbeeld broeders verplaatst. Maar tegelijk

bouwt Franciscus waarborgen in. Als de leider iets opdraagt wat tegen

het heil van de ziel van een broeder ingaat, mag de broeder niet

gehoorzamen maar ook niet met hem breken, geen eenvoudige opgave.

Als een broeder in geestelijke nood komt, moet hij naar de minister gaan

en mag hij met de leider spreken als een heer met zijn dienaar, ‘want zo

moet het zijn: een minister is dienaar van alle broeders’ (2RegMB 10,6).

Het leiderschap is bij Franciscus altijd tijdelijk. Het is een last die je een

tijdje draagt, niet een ambt dat je een leven lang bekleedt. ‘Wie over

anderen is aangesteld, mag zich op deze functie evenveel beroemen als

wanneer hij de taak kreeg van voetenwasser van de broeders. En

naargelang hij zich meer opwindt over het verlies uit deze functie dan uit

die van voetenwasser, is hij een zakkenvuller tot gevaar van zijn ziel’

(Wijs 4). Bij het woord dat ik vertaald heb met ‘zakkenvuller’ gebruikt

Franciscus een term uit het evangelie: zo iemand vult zijn beurs zoals

Judas deed.

68

Wederkerigheid

De maat die Franciscus aanbeveelt in de omgang tussen oversten en

onderdanen is de wederkerigheid: je moet met ondergeschikten omgaan

zoals je dat zelf zou willen meemaken. Bedenk dus dat als iemand een

fout maakt, je die zelf ook had kunnen maken of dat als iemand moe of

bang is, jou dat evengoed kan overkomen. ‘Gelukkig de dienaar die even

nederig blijkt te midden van zijn ondergeschikten, als wanneer hij te

midden van zijn heren zou zijn’ (Wijs 23,1).

Dit is een uitwerking van het evangelische grondgebod ‘wat gij niet wilt

dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet’, of positief geformuleerd: ‘Al

wat jullie willen dat de mensen voor je doen, doe dat ook voor hen’ (Mat.

7,12). Franciscus hanteert die maat heel vaak. De volgende formulering

daarvan is de laatste jaren in franciscaanse kring erg geliefd geworden:

‘Gelukkig de mens die zijn naaste in diens broosheid draagt, zoals hij

door hem gedragen wil worden, als hij in een soortgelijke situatie

verkeert’ (Wijs 18,1). De crux zit hier in het woord ‘broosheid’,

fragilitas. Franciscus beschouwt tekortkomingen van anderen liever niet

als verwijtbare fouten, maar als een gevolg van de menselijke

kwetsbaarheid, als een natuurlijk, goed gegeven. Deze broosheid is zelfs

goed te noemen omdat Christus die in zijn menswording zelf op zich

genomen heeft (2BrGel 4).

Feedback

Een van de moeilijkste dingen bij leiderschap is het corrigeren van fouten

zonder degene die ze maakt van je te vervreemden. Franciscus geeft heel

eenvoudige adviezen. Allereerst mogen degenen wie de fout niets

aangaat, zich er ook niet mee bemoeien. Op de tweede plaats moet de

leider de dader vriendelijk opdragen om het weer goed te maken. Dan

voegt Franciscus eraan toe:

69

En hij moet ervoor uitkijken kwaad te worden of zich op te winden over

iemands zonde; want kwaadheid en opwinding belemmeren de liefde in

hemzelf en in anderen (2RegMB 7).

Franciscus maakt dus een scherp onderscheid tussen de zonde en de

zondaar. Dat is in de christelijke traditie een oeroude raad die

tegenwoordig vaak vergeten wordt. Hij verbiedt de leider om zich op te

winden of kwaad te worden. Fouten zijn natuurlijk en de leider maakt ze

zelf ook. Ze kunnen beter met een ziekte worden vergeleken. Als iemand

anders ziek wordt, word je ook niet kwaad; dan ga je geneesmiddelen

zoeken. Zo ook bij fouten: in de feedback staat alles gericht op het

behouden van het contact met, ja de liefde tot degene die ze maakt als

voorwaarde voor het herstel van de fout en van de gemeenschap. ‘Die

dienaar van God die niet kwaad wordt en zich nergens over opwindt,

leeft echt zonder eigendom’ (Wijs 11,3).

Barmhartigheid

Al deze lijnen komen samen in een indrukwekkende brief waarin

Franciscus advies geeft aan een minister die kennelijk last heeft van zijn

lastige broeders. Hij wil naar een kluizenarij. Dat lijkt vroom, maar

Franciscus heeft in de gaten dat hij zijn verantwoordelijkheid ontloopt.

Franciscus schrijft het volgende:

Over de toestand van je ziel zeg ik je, zoals ik dat kan: de dingen die je

belemmeren de Heer God te beminnen en ieder die een belemmering

voor je vormt, broeders of anderen, zelfs al sloegen ze jou, dit alles moet

je als genade beschouwen. En zo moet je het willen en niet anders. En dit

moet voor jou zo zijn krachtens de echte gehoorzaamheid aan de Heer

God en aan mij, want ik weet zeker dat dit echte gehoorzaamheid is.

En heb hen lief, die je dit aandoen. En je moet niets anders van hen

willen dan wat de Heer je geeft. En heb hen daarom lief en je moet niet

willen dat zij betere christenen zijn. En dit moet jou meer waard zijn dan

een kluizenarij.

70

Wanneer je het volgende doet, weet ik of je de Heer en mij, zijn en jouw

dienaar, liefhebt: er mag nooit een broeder in de wereld zijn die

gezondigd heeft zoveel hij maar kon zondigen, en die, nadat hij jouw

ogen heeft gezien, zonder jouw barmhartigheid moet weggaan, ofschoon

hij barmhartigheid vraagt. En als hij geen barmhartigheid vraagt, vraag

hem dan of hij barmhartigheid wil. En als hij daarna duizend keer onder

jouw ogen zondigt, moet je hem meer liefhebben dan mij om hem zo tot

de Heer te trekken. En je moet altijd voor zulke mensen barmhartig zijn

(BrMin 2-12).

Dit is in meerdere opzichten een schokkende en baanbrekende tekst.

Franciscus doet een indringend beroep op de minister om het kwaad niet

te ontwijken en niet uit te roeien. Hij is niet oppervlakkig vroom en hij is

niet zoetsappig. Hij adviseert strengheid voor jezelf en barmhartigheid

ten opzichte van de ander. Het is ook een uitermate realistische tekst: je

mag van de ander niets anders verlangen dan ‘wat de Heer jou door hem

geeft’, of dat nu liefde of slaag is. Je moet dus van de werkelijke mens

houden, niet van de gedroomde of verhoopte broeder. Zoals hij is, kwaad,

nukkig, zondig, zo is het goed, dat is genade. Je mag zelfs niet willen dat

hij een betere christen wordt. Hier wint realisme het op indrukwekkende

en zelfs schokkende wijze van idealisme of moralisme. De meeste

teksten van Franciscus houden geen idealen voor of leggen geboden op,

maar wijzen wegen. Hij schrijft niet voor; hij houdt zijn broeders een

spiegel voor. Zo bijvoorbeeld in dit laatste citaat:

Een dienaar van God kan niet weten hoeveel geduld en nederigheid hij in

zich heeft zolang aan zijn wensen voldaan wordt. Maar als het ogenblik

komt dat wie aan zijn wensen moesten voldoen, hem het tegendeel

aandoen, zoveel geduld en nederigheid als hij dan heeft, zoveel heeft hij

en meer niet. (Wijs 13)

Franciscus zegt niet: ‘Je moet geduldig en nederig zijn’; hij schetst een

weg naar zelfkennis. En hij oordeelt niet. Als je moet constateren dat het

met jouw nederigheid slecht gesteld is, is dat jammer, maar niet fout. In

71

het voetspoor van Franciscus gaan is daarom in mijn ervaring geen barre

tocht vol hoge en wereldvreemde idealen, maar een prachtige weg die de

saamhorigheid onder mensen bevordert en de heelheid van de schepping

dient.

Gerard Pieter Freeman is bijzonder hoogleraar Franciscaanse

Spiritualiteit aan de Faculteit Katholieke Theologie van de Universiteit

van Tilburg. Tevens is hij directeur van het Franciscaans Studiecentrum

in Utrecht. Hij is lid van de franciscaanse lekenbeweging.

72

[kader]

Praktijk: de ander ontmoeten

Jaap Lodewijks

Ik kom uit een sociaaldemocratisch, niet-religieus gezin uit het noorden

van het land. Via mijn in een katholieke omgeving opgevoede echtgenote

ben ik – begin veertig – in contact gekomen met de franciscaanse traditie.

Ik moest zelf niet veel hebben van het instituut kerk, maar ben altijd wel

religieus geïnteresseerd geweest. Op een dag vroeg mijn vrouw of ik haar

wilde wegbrengen naar een kloosterweekend in Brabant. Met

voorbedachte rade, bleek achteraf, want zij dacht dat de broeders

kapucijnen mij wel zouden bevallen. Dat klopte, ik werd door hen

geraakt. Ik heb daarna weekenden gevolgd, retraites gedaan. In dat

franciscaans klooster heb ik een ervaring doorgemaakt, die tot mijn doop

leidde. Een jaar later zijn mijn vrouw en ik in het klooster voor de kerk

getrouwd. Ik ben en blijf kritisch naar de macht van het instituut, maar

Franciscus heeft mij geleerd dat je daarbinnen je eigen weg mag gaan. Ik

ben een stukje van de kerk: in mijzelf, in mijn gezin, in mijn werk. Het is

net als in de samenleving, je stapt er niet even uit omdat je het ergens niet

mee eens bent. Rituelen en gemeenschap, de liturgie, het levensritme, ze

bevallen me goed. Toch blijf ik mezelf ook een beetje ‘kerkelijk

anarchist’ voelen, omdat ik er niet in ben opgevoed.

Franciscus is een mens die een breuk heeft gemaakt met het leven dat hij

daarvoor leidde in rijkdom en zekerheid. Franciscus staat voor mij voor

opgeven, op een authentieke koppige wijze. Hij werd leider van een

beweging tegen wil en dank, eigenlijk helemaal tegen zijn zin in, hij

wilde niet en hij vond dat hij ook geen leider kon zijn. Hij wilde alleen

God zoeken, in de mensen en in de schepping. Dat vind ik mooi.

Ongewild brengt hij zo ook de last van het leiderschap naar voren.

Benedictus, een andere grootmeester van de westerse traditie, is veel

meer manager, een spiritueel organisatietalent. Franciscus is meer een

levenshouding. Zonder veel zekerheden. Als hij ‘s ochtends wakker werd

73

in het bos, moest hij maar afwachten wie hij bij zich zou aantreffen, oude

bekenden trokken weg, nieuwe gezichten dienden zich aan.

Dat is ook een verschil tussen Benedictus en Franciscus. Franciscus

leefde niet in een klooster. Elke ochtend ‘schopte’ hij als het ware

zichzelf en zijn volgelingen de straat op, de wereld in. Om te bedelen,

klusjes te doen, te prediken en de vredeswens te verspreiden. Franciscus

had (en wilde) zo ook geen controle (hebben) over alles wat zijn

volgelingen de hele dag deden. Of ze nu baden of in de herberg

rondhingen, de Regel moest van binnenuit komen. Daarom is Franciscus

ook zo geweldig om te gebruiken als je met professionals werkt. Het

werk hoef je ze niet te leren, de leidinggevende concentratie ligt op

omgang, empathie, verantwoordelijkheid, bevragen en ethiek.

Van mijn collega’s bij de Stentor verwacht ik ook dat ze onze missie en

manier van werken geïnternaliseerd hebben. Ik kan niet alles lezen wat

elke journalist elke dag schrijft – hoogstens achteraf – of weet hebben

van de keuzes die hij maakt. Dat wil ik ook niet. Maar we spreken elkaar

er wel op aan, delen problemen tijdig, herijken eventueel de regels. Een

krant – elke organisatie – is een beetje een orde en de franciscaanse

levenshouding is daarbij goed te gebruiken. Nederigheid is bijvoorbeeld

een goed begrip. Ook het proefondervindelijke van Franciscus staat niet

haaks maar naast de afgesproken regels. Zetten we deze keer iemands

naam wel voluit in de krant of toch niet? Hoe gaan we in dit geval om

met schokkend beeld? Ik zeg weleens tegen collega’s: vul op de plek van

de initialen in dit rechtbankverslag eens de naam van je moeder in of van

je kind en lees het dan nog eens. Dan voel je wat de impact is op de

directe omgeving van een verdachte of een slachtoffer. Voor een

regionale krant – dicht bij de mensen – heel erg belangrijk om bij stil te

staan, zonder afbreuk te doen aan de feiten.

Journalisten moeten midden in de samenleving staan, niet erboven. Dat

wilde Franciscus ook. Hij wilde geen aparte, ommuurde ‘perfecte’

samenleving creëren. Als journalist word je elke dag met de harde kanten

van de maatschappij geconfronteerd. Dan heb je een morele grondslag

nodig. En als leidinggevende concentreer ik me daarop. De

levenshouding van Franciscus helpt daarbij: je niet opsluiten achter (je

74

eigen) veilige kloostermuren, maar elke dag de ontmoeting aangaan met

de ander en de omgeving waarin je leeft. En dus ook automatisch de

ontmoeting met jezelf aangaan.

Franciscus is de inspirerende man van die ‘ontmoetingen’. Bijvoorbeeld

met lepralijders, maar ook met dieren, de paus, de sultan. Hij bezoekt

mensen die niet tot zijn leefwereld behoren. Franciscus neemt de moeite

de taal van de ander te verstaan, en dat gaat voorbij aan het letterlijk leren

van die taal. Het gaat om het (leren) verstaan waar een ‘ander’ werkelijk

mee bezig is, zonder daarbij de inbreng van je eigen gedachte- en

leefwereld te verloochenen. Die ontmoeting, dat geraakt willen worden,

is ook iets wat journalisten elke dag moeten (durven) aangaan, met het

risico van misverstand. Maar ook dan kan Franciscus je iets leren:

ontmoeten is in zijn aard niet resultaatgericht. Ook voor een

leidinggevende geldt dit: durf de ander te ontmoeten, vanuit je eigen (ook

kwetsbare) kracht. En zie wat er van komt.

Jaap Lodewijks (1952) is adjunct-hoofdredacteur van de Stentor

75

Ignatius van Loyola

Paul de Chauvigny de Blot S.J.

Over Ignatius is veel geschreven, meestal eenzijdig van kerkelijke zijde.

Zijn grote betekenis voor cultuur en wetenschap blijkt vooral in studies

van de laatste decennia, waarbij met name het team van O’Malley

belangrijk werk heeft verricht.29

In dit hoofdstuk beperk ik me tot zijn

betekenis voor het moderne bedrijfsleven in crisistijd. Het toeval wil dat

Ignatius geboren werd in een tijdperk van de wereldgeschiedenis, waarin

belangrijke gebeurtenissen van de mensheid plaatsvonden. Zoals ook in

deze tijd. Daarom is Ignatius ook nu relevant.

De jezuïetenorde is de jongste kerkelijke orde van de Rooms-Katholieke

Kerk, die ook het meest afwijkt van de traditionele trekken van andere

religieuze ordes. De gemeenschap noemt zich geen orde, maar sociëteit,

dat is een vriendenclub. De naam wordt niet ontleend aan Ignatius maar

aan Jezus, iets unieks wat men in zijn tijd ook ongehoord vond. De orde is

ook niet door Ignatius zelf gesticht, maar door Ignatius samen met zijn

eerste gezellen. De grootste nadruk valt op de aanpassing aan plaats en tijd,

en het in alles blijven zoeken en vinden van Gods wil. Zijn Constituties

zijn als wetgeving daarom ook essentieel altijd van tijdelijke aard. De orde

kent ook geen voorgeschreven koorgebed of liturgische vieringen, want

het gaat in alles om de betere dienstverlening, met nadruk op beter. Uniek

is ook de directe afhankelijkheid van de paus en de keuze van de

Algemene Overste voor het leven. De grondslag van Ignatius’ orde is de

leerschool van de intieme vriendschap met Jezus met zijn kruis. Ignatius

vat zijn spiritualiteit samen in de naam Societas Jesu, dat wil zeggen het

gezelschap van de vrienden van de Heer.

De stichting van de jezuïetenorde

29

John W. O’Malley (red.), The Jesuits. Cultures, Sciences and the Arts, 1540-1773, Toronto (1999).

76

Ignatius wordt in 1491 in Azpeitia in Spanje geboren als dertiende kind uit

het Baskisch adellijke geslacht van de Loyola’s. Kort na zijn geboorte

sterft zijn moeder en Ignatius wordt aan een voedster op het platteland

toevertrouwd, waar hij in aanraking komt met de problemen van de kleine

boeren en hun simpele en realistische aanpak daarvan. Daarna komt hij als

page aan het hof van de schatmeester van de koning van Spanje. Later

wordt hij commandant van diens lijfgarde. In de strijd tegen de Fransen

verbrijzelt een kanonskogel zijn been en wordt hij met de dood

geconfronteerd. De langdurige periode van ziekte en herstel betekent een

radicale ommekeer in zijn leven. De vertrouwde zekerheden vallen weg

en hij komt tot nieuwe inzichten. Tijdens zijn studie in Parijs ontstaat er

een club studievrienden die zich ontwikkelt tot de jezuïetenorde.

Kan een kerkelijk instituut uit de zestiende eeuw nog relevant zijn voor

het zakenleven in de moderne tijd? De historicus O’Malley beschrijft

Ignatius als iemand die in onze tijd thuishoort als een seculiere heilige.30

Ignatius is in vele opzichten modern. Hij toont grote zorg voor public

relations en bespeelt die zeer deskundig om zo de kosten van zijn dure

onderwijsinstituten te dekken. De Britse historicus Olwen Hutton schrijft

dat de jezuïeten de eersten waren die beroepsmatig fondsen trachten te

verwerven. Ignatius koopt in Rome een landgoed buiten de stad als plaats

voor ontspanning waar zijn studenten weer op krachten kunnen komen,

in die tijd voor een orde onbegrijpelijk. In plaats van zware

boetedoeningen schrijft hij in zijn Constituties voor dat men zijn lichaam

moet liefhebben en er goed zorg voor moet dragen. Hij geeft zijn

oversten de opdracht om voor de studenten en de faculteitsleden een arts

op jaarbasis in dienst te nemen. Eveneens schrijft hij voor om geen

heilige dwaasheden van ascese te beoefenen, maar om in alles

gematigdheid te tonen, in eten en drinken, in slapen en werken.

Bijzonder opvallend is dat hij de elementen van de humanistische

vorming in zijn onderwijs overneemt, eenvoudig omdat die een betere

dienstverlening garanderen. Dat betekent dat het merendeel van zijn

mensen hun tijd niet doorbrengen in de kerk, maar in de klas, de seculiere

30

John W. O’Malley, ‘De heel eigen wijze waarop Ignatius te werk ging’, in: Cardoner nr. 3 (2008), p. 1-5.

77

ruimte. In de klas wordt geen lesgegeven in de Bijbel maar er wordt over

heidense literatuur gesproken, want ook hier is een boodschap te vinden

die met het christendom te rijmen valt. In 1551 laat hij zijn secretaris

Polanco een brief schrijven over de bedoeling van de scholen. Hierin

wordt niets gezegd over het dienen of hervormen van de kerk, maar het

accent wordt gelegd op de voordelen voor deze wereld. Het gaat om de

grondslagen voor sociale zorg, voor ziekenhuizen en weeshuizen, voor

onderwijsinstellingen, colleges en universiteiten, om de ouders te helpen

bij de opvoeding van hun kinderen.

Hij toont het belang van goed onderwijs om persoonlijkheden te vormen

die in de toekomst niet alleen ‘goede zielenherders’ kunnen worden,

maar ook ‘goede ambtsdragers’, ‘goede ambtenaren voor de rechtspraak’

en mensen die ook ‘andere belangrijke functies zullen bekleden tot nut en

voordeel van iedereen’. Het onderwijs is voor Ignatius een concrete

manier van de ‘zorg voor het algemeen belang’ zoals in de

oprichtingsakte staat. Het speerpunt van heel de ignatiaanse vorming is

gericht op de individuele vorming van de persoonlijkheid. De Ratio

Studiorum van 1599 geeft richtlijnen voor het onderwijs, dat zich moet

kenmerken door academische uitmuntendheid en vorming van

vakspecialisten, door diepgaand wetenschappelijk onderzoek, en door

alles wat bijdraagt tot de vorming van een persoonlijkheid met

zelfbewustzijn en verantwoordelijkheidsbesef. Het fundament van zijn

wetgeving is de liefde. Dan volstaat het niet om te geven wat we hebben

maar gaat het om het wegschenken van onszelf en iemand te zijn in

dienst van anderen (Geestelijke Oefeningen 23). Zijn ‘eigen manier van

doen’ blijkt uiterst modern te zijn. In dit punt raakt Ignatius de kern van

elke moderne organisatie die vaak onpersoonlijk blijft.

De betekenis van Ignatius voor het moderne zakenleven kreeg pas

recentelijk meer bekendheid met de studie van zijn brieven door Bertrand

en mijn proefschrift. 31

Het is vooral deze spirituele kracht van zijn

organisatievisie die ons in deze tijd van crisis sterk aanspreekt en die

31

D. Bertrand, La politique de saint Ignace de Loyola. L’analyse sociale, Parijs (1985); Paul de Chauvignyd de Blot SJ, Vernieuwing van organisaties in een chaotische omgeving door vernieuwing van de mens. Een organisatievisie van Ignatius de Loyola, Nyenrode (2004).

78

heeft bijgedragen tot de oprichting van de leerstoel Business Spiritualiteit

op de Universiteit Nyenrode.

In gesprek met Ignatius van Loyola

Wat betekent de jezuïetenspiritualiteit voor onze moderne tijd?

U bent met een politieke loopbaan begonnen aan het Spaanse hof en

werd gegrepen door de wereldvisie van uw vorst en door de verhalen van

de ontdekkingsreizen over de wereld. Deze droom werd abrupt

afgebroken door een Franse kanonskogel die uw been verbrijzelde. In

deze crisissituatie bent u tot een nieuwe visie gekomen waaruit de

jezuïetenorde is ontstaan. Is dit verhaal voor onze tijd nog relevant?

De relevantie van dit verhaal is gelegen in het feit dat een crisis een bron

kan zijn van iets heel nieuws. Ik ben inderdaad door een ongelukkige

kanonskogel tot een diepgaande crisis en een totale ommekeer gekomen.

Tegenwoordig spreekt men over een paradigmaverschuiving.

Aanvankelijk werd ik bezield door de droom van een wereldse vorst met

heerschappij over heel de wereld. Na mijn ommekeer is dit ideaal

inhoudelijk niet veranderd, maar het kreeg een andere belichting. Ik werd

invalide zonder enig uitzicht op een toekomst. Op dit dieptepunt van mijn

leven begon mijn zoektocht en mijn vraag: wat wil God toch van me? Ik

kwam in een zware crisis en een innerlijke strijd wat te doen. Op mijn

langdurige ziekbed ontdekte ik het dieptepunt van mijn machteloosheid,

langzaamaan werd het lichter en begon ik te herkennen wat ik wilde en

verlangde: de mensen van dienst zijn. Om hiervoor beter voorbereid te

zijn ging ik studeren en haalde in Parijs mijn magistersbul.

Tijdens mijn studie groeide er onder mijn medestudenten een

vriendschap door ons idealisme. We besloten als vrienden bijeen te

blijven. We wilden aanvankelijk naar Jeruzalem gaan om daar te werken,

maar omdat dit niet lukte, besloten we onze diensten aan de paus aan te

bieden, een algemeen erkend staatshoofd met gezag over heel de wereld.

79

Om een sterke geestelijke samenhang te garanderen besloten we de

leiding aan een van ons toe te vertrouwen als superior.

De leerschool van mijn organisatie is de crisis. Als alle zekerheden

wegvallen komt er ruimte voor iets heel nieuws. In een crisis zijn vooral

de eenheid en samenhang van essentieel belang. Dat is de kracht van

onze gehoorzaamheid, de loyaliteit aan de leider als vriend, in het

perspectief van vriendschap met elkaar als vrienden van de Heer. Deze

eenheid is ook voor moderne organisaties, vooral in crisistijd, van het

grootste belang, niet als een van buitenaf opgelegde kracht, maar als een

kracht van binnenuit door vriendschap.

Een andere spirituele inspiratiebron voor moderne organisaties in een

crisissituatie is de gratuïteit, dat wil zeggen het besef dat we alles gratis

hebben ontvangen. Deze gratuïteit is de grondslag van onze armoede: we

hebben alles gratis gekregen en moeten daarom ook voor niets geven. Al

onze diensten zijn daarom in principe gratis. Hierbij zijn geld en bezit

nooit meer dan een middel voor betere dienstverlening. Geldgraaien is

daarom altijd contraproductief. Vanuit deze inspiratie is ook voor

moderne organisaties vrijwilligerswerk voor mensen in nood van belang,

evenals medeverantwoordelijkheid voor de armoede in de wereld.

Naast het belang van mijn idealisme voor dienstverlening is ook realisme

van groot belang om te kunnen slagen in ons ideaal. Dat is eveneens een

les voor moderne ondernemingen. Realisme is deskundigheid en

specialisatie, zowel om effectief te kunnen werken als om gezag te

hebben. Deskundige kennis is onze macht en geeft ook sociale status om

iets te kunnen doen voor de machtelozen. Ik eis van mijn mensen dan

ook een grondige studie en geen amateurswerk. Vernieuwing vereist

naast idealisme ook deskundigheid, studie en reflectie, maar vooral

saamhorigheid en samenwerking. Zelfbewustwording blijkt van groot

belang, want we kunnen nooit anderen veranderen, maar alleen onszelf.

Door onze geestelijke bewustwording stralen we onze eigen spirituele

kwaliteit uit en kunnen zo bijdragen aan de genoemde

paradigmaverschuiving.

80

Uw orde is getekend door crisis, geboren uit een crisis, ontstaan in de

crisis van uw persoonlijk leven, getekend door de crisis van de Kerk, van

Europa en van de wereld. Is om die reden uw spiritualiteit ook relevant

voor onze tijd?

Inderdaad heeft de wordingsgeschiedenis van onze orde zich ontwikkeld

als een crisisverhaal en is de crisis de kern van onze spiritualiteit. Het is

deze crisiservaring die onze spiritualiteit waardevol heeft gemaakt voor

alle tijden en culturen. In onze ervaring van een crisis kunnen we onze

grootste kracht leren kennen om eruit te komen. De kern van goed

management is om telkens weer de crisismomenten aan te pakken en tot

innovatie te komen. Vaak wordt er gebruikgemaakt van succesformules

die niet meer aansluiten op de veranderde omgeving.

De grondervaring van onze spiritualiteit is onze gemeenschap van

vrienden van Jezus met zijn kruis. Het kruis tekent in de christelijke

religie het dieptepunt van de crisis dat in de opstanding tot nieuw leven

leidt. Dat is de paradigmaverschuiving, het uitgangspunt van onze

spiritualiteit: om het dieptepunt van de onmacht en crisis te maken tot

beginpunt van herleving en vernieuwing.

De crisis was het beginpunt van mijn bekering en uit het dieptepunt van

mijn onmacht kwam ik tot een geestelijk vernieuwingsproces. Deze

ervaring heb ik op schrift gesteld. Dat zijn de Geestelijke Oefeningen, die

zijn bedoeld als een leidraad voor een persoonlijk bewustwordingsproces

van de eigen crisissituatie, om ons te bevrijden van elke vorm van

verslaving en zo te komen tot een innerlijke vrijheid om te doen wat in de

lijn ligt van onze diepste verlangens, dat wil zeggen onze roeping. In

deze geestelijke oefeningen spreek ik in mijn oude religieuze vakjargon

over het zondebewustzijn, dat is de fundamentele crisiservaring. De

zonde is voor mij geen abstract dogmatisch begrip, maar een concrete

ervaring van de diepste crisismomenten in mijn persoonlijke zowel als

collectieve ervaring. Om de mensen uit deze crisis te helpen is God mens

geworden. De menswording is voor mij de concrete bewustwording van

mijn eigen concrete mens-zijn en de maatschappelijke onmenselijkheid

die in de doodservaring tot nieuw leven komt. Het hoogtepunt van deze

81

menswording heb ik ervaren als de liefde, die we overal en in alles

kunnen beleven. Daarom is voor mij in de Geestelijke Oefeningen de

contemplatie van de liefde ook het hoogtepunt.

De rode draad van de paradigmaverschuiving heb ik als kernproduct van

de orde op persoonlijk vlak uitgewerkt in mijn Geestelijke Oefeningen en

op corporatief niveau in mijn Constituties, om zo tot bewustwording te

komen van de crisis in ons eigen leven en in onze wereld en om het

verlangen te gaan ervaren er iets aan te doen. Deze missie is voor onze

moderne tijd nog steeds actueel, ook voor het moderne zakenleven. Dat

is: vooral oog hebben voor de positieve mogelijkheden van een crisis als

aanzet voor vernieuwing. Leiderschap is volgens mij vooral hierin dat we

in een crisis anderen helpen.

Een wereldomvattende organisatie met een kleinschalig management

De relevantie van uw werk voor onze tijd blijkt ook uit uw

globalisatievisie, een modern begrip, dat u zelf universele dienst noemt.

Vanaf het begin heeft u de totaliteit voor ogen gehad, heel de wereld en

heel de mens. Maar u bent altijd kleinschalig te werk gegaan en u bent

begonnen met een kleine groep van zeven vrienden. Hoe is globalisatie

mogelijk met kleinschaligheid?

Inderdaad is kleinschaligheid voor mij van groot belang omdat het om

vriendschapsrelaties gaat, die in grootschalig verband verdampen. Wel

was mijn visie grootschalig. Ik had een wereldrijk als ideaal en wilde

heel de wereld en alle mensen van dienst zijn. Ik sprak over universele

dienst aan alle mensen, zonder uitzondering. Maar mijn manier van

werken is kleinschalig, ik begon met een klein aantal gezellen. Om dit

mogelijk te maken ben ik uitgegaan van drie moderne uitgangspunten:

globalisatie, netwerken en kwalitatief onderzoek.

Deze gedachte van mijn universele dienst sluit inderdaad helemaal aan

bij het hedendaagse denken over globalisatie, maar is toch wezenlijk

anders. Tegenwoordig is globalisatie meestal beperkt tot het niveau van

het doen, op materieel, technisch, monetair en sociaal terrein. Maar als zij

82

zich verdiept tot op het zijnsniveau van ons bestaan, waar ook ruimte is

voor geestelijke waarden en culturele verscheidenheid van ras, religie en

nationaliteit, dan is het menselijk wel-zijn op wereldniveau.

Deze universaliteit kan enkel tot stand komen door persoonlijke relaties

die zich kleinschalig ontwikkelen als netwerken. Deze grote

verscheidenheid van culturen en rassen is nooit in structuren te vangen,

maar wel in een netwerk van relaties. Een samenhang tussen

tegengestelde groepen kan een multiple effect tot stand brengen. Ik zou

daarom onze moderne managers willen wijzen op de mogelijkheid om bij

globalisatie in te gaan op de geestelijke rijkdom van andere culturen.

Voor mij is de onderlinge band van vriendschap altijd essentieel geweest

om onze eenheid te garanderen, ondanks onze spreiding over heel de

wereld. Dat deed ik door een netwerk van brieven en verslagen. In deel

VII van mijn Constituties heb ik uitdrukkelijk vastgesteld dat onze missie

gericht is op ‘de relaties met de naaste’ (629). Toen Polanco in 1547 mijn

secretaris werd, besloten we de correspondentie professioneler aan te

pakken en met de grootste zorgvuldigheid de relaties te versterken en

verdiepen.

Het zijn vooral ook de netwerken met de handelsorganisaties en banken

geweest die ons grote diensten hebben verleend. Het waren de

handelsschepen die onze briefwisseling en onze reizen naar verre landen

mogelijk maakten. Het waren de banken die onze colleges met gratis

onderwijs financierden en ervoor zorgden dat de gelden in Madrid, maar

ook in Rome en andere steden van Europa kwamen.

Tegenwoordig zie ik dat deze zorgvuldigheid vaak verloren is gegaan. De

relaties worden anoniem en digitaal onderhouden aan de hand van

automatisch gegenereerde teksten zonder menselijk gelaat. Zonder

menselijke diepgang blijft een wereldomvattend netwerk niet in stand

maar valt uiteen.

Uit mijn netwerken kreeg ik ook de nodige informatie. Het méér vormde

de rode draad van mijn informatieve brieven. Ik wilde beter inzicht

krijgen door meer informatie om steeds meer mensen beter van dienst te

kunnen zijn. Daarop volgde een reflectie om na te gaan wat de kansen en

mogelijkheden waren en wat beter was. Bij een crisis is het van groot

83

belang de situatie goed te kennen en hoe mensen die beleven. Ik wilde

daarom zo veel mogelijk weten over de plaatselijke situatie, zelfs over de

meest alledaagse dingen zoals eten, wonen, klimaat is en dergelijke.

Onze annalen blijken ook een rijke bron te zijn voor historisch en

antropologisch onderzoek. Het werkterrein van mijn mensen was nieuw

en onoverzichtelijk door de diepgaande sociale, religieuze,

wetenschappelijke en politieke verschillen. Daarom wilde ik voortdurend

goed geïnformeerd blijven over wat er gaande was om te weten wat ieder

nodig had en welke mensen geschikt waren voor een bepaalde taak. Deze

zorgvuldigheid van volledige informatie over de lokale omstandigheden

ontbreekt vaak in onze moderne bedrijven.

Omgaan met macht

In uw tijd heerste er in Europa al een streven naar eenheid en dat ging

gepaard met een strijd om de macht, waarbij de Kerk ook een belangrijke

rol speelde. Daarbij kwam de strijd om de macht over de rijkdommen in

de overzeese gebieden. Hoe heeft u deze strijd kunnen weerstaan met uw

kleine aantal mensen zonder kapitaal en politieke macht?

De strijd om de macht heeft altijd bestaan en leeft ook in het moderne

zakenleven. Ik heb de macht gedecentraliseerd door de gehoorzaamheid.

In mijn idealisme was ik ook realistisch genoeg om te beseffen dat ik

zonder macht niets kon doen. Ik kreeg macht door mijn vriendschappen

met machtshebbers en tegenstanders. Mijn mensen hebben eveneens

geleerd met macht en onmacht om te gaan.

In mijn Geestelijke Oefeningen maakte ik de mensen bewust van de

spirituele achtergrond van macht en onmacht, als het leiderschap

geconfronteerd wordt met het goede gebruik of juist misbruik van hun

macht (136-146). De gehoorzaamheid is voor mij een leerschool van de

macht geworden, die ik in mijn Constituties heb uitgewerkt. Ook in onze

moderne organisaties blijft de gezagscrisis een groot probleem.

Ik heb bij de gehoorzaamheid geen nadruk gelegd op de centrale macht,

zoals men van gehoorzaamheid verwacht, maar op decentralisatie en

84

versterking van het lagere bestuursgezag op welk niveau dan ook. Bij de

gangbare hiërarchische gehoorzaamheid oefent het hoger gezag macht uit

op het lager gezag. De ondergeschikten voeren passief uit wat het hoger

gezag oplegt. De hoogste gezagsdrager geniet de hoogste status, beschikt

over de hoogste macht en geniet de hoogste eer. Dat geldt tegenwoordig

nog steeds, zelfs in kerkelijke en religieuze organisaties.

Voor mij is deze vorm van macht een bron van zelfverheerlijking die

onbeheersbaar wordt en tot willekeur en misbruik van macht kan leiden.

Daarom verlegde ik de macht naar de lagere gezagsdragers, die zelf door

hun eigen verantwoordelijkheid die macht konden leren opbouwen. Zij

zijn het die ook voor de uitvoering van hun beleid aansprakelijk zijn.

In dit coöperatief systeem beschikte elke gezagsdrager van hoog tot laag

over de nodige macht bij de uitvoering van zijn taak. De kok was niet

alleen een vakman, maar was in de keuken ook een gezagsdrager met

volle macht en verantwoordelijkheid. Iedereen die met de keuken te

maken had, stond onder zijn gezag, ook al was het een superior.

Omgang met geld en rijkdom

U heeft een kerkelijke orde gesticht met een institutionele armoede. Hoe

komt het dan dat u zo sterk betrokken bent geraakt in de commerciële

wereld die toch op winst en geld uit is?

Inderdaad zijn we arm, maar we hebben geld nodig om de armen te

helpen. Het gaat erom persoonlijk arm te blijven en toch over geld te

beschikken om de armen te kunnen helpen. Dat heb ik te danken aan

mijn vriendschap in handelsrelaties. Het zijn de handelsschepen die onze

mensen vervoerden en onze postdiensten verzorgden. In mijn

spiritualiteit ga ik uit van de gratuïteit, voor de handel een onhaalbaar

begrip, omdat een onderneming werkt op strikt commerciële basis in een

vrije markt. Maar ook handelsmensen staan open voor dienstverlening en

worden betrokken in ons netwerk van vrienden.

Toen ik in 1547 met de zorg voor de jeugd begon, was gratis onderwijs

voor mij een principiële keuze vanuit mijn instelling van gratuïteit. Maar

85

er was wel geld nodig. Dat deed ik door nauwere banden met de

commerciële wereld aan te gaan. Daardoor raakte ik verweven in een

internationaal netwerk van de commercie dat zich steeds meer profileerde

als een netwerk van vriendendiensten. Concreet betekende dit ook dat

onze mensen vanuit een diepe spirituele inspiratie een grote

vakkundigheid verwierven, ook in het zakendoen en financieel beheer.

Dit omwille van de betere dienst en de financiële kwaliteit. Op die

manier groeide er in het zakendoen een spirituele verdieping waardoor

zakenmensen zelf doel werden van ons werk.

Slot

Ignatius is vooral bekend als stichter van de jezuïetenorde en wordt door

historici meestal in verband gebracht met kerkelijke problemen. Ook

voor de theologie is hij een bekende figuur. Maar in de kringen van het

crisismanagement en zakendoen kent bijna niemand hem. Daarom zal

zijn betekenis voor het crisismanagement en in het zakendoen menigeen

verbazen.

Paul de Chauvigny de Blot is jezuïet, hoogleraar Business Spiritualiteit

aan Universiteit Nyenrode en schreef diverse boeken over ‘spiritual

management’.

86

[kader]

Praktijk: volg je eigen missie vanwege de ander

Arthur Anderegg

Ik zit in de innovatieve hoek. Ik heb te maken met mensen die willen en

durven te innoveren. Het zijn uitvinders, creatievelingen, sterke

karakters, eigenwijze individuen. Ik help ze met middelen en contacten

om hun idee tot een succesvol product te brengen. Het helpen van

mensen in het realiseren van hun innovaties is de kern van mijn werk.

Als je puur financieel zou kijken, zou ik mijn werk nooit doen. Het

afbreukrisico is enorm. Het risico dat het mislukt is veel groter dan dat

het succes heeft. Vanuit mijn overtuiging ga ik door waar anderen

stoppen, omdat ik denk dat ik het kan en omdat het nuttig is. Nuttig, niet

alleen voor de uitvinder of mijzelf, maar juist voor de gehele

maatschappij. Ik ondersteun dan ook alleen innovaties waarin ik geloof

dat ze toegevoegde waarde hebben.

In dit zeer avontuurlijk en onzekere proces komt de ignatiaanse

spiritualiteit mij te hulp. Innoveren is een proces van denken en doen

vanuit overtuiging. Maar emoties die daarbij optreden kunnen relaties

verstoren of het proces doen mislukken. Ignatius was zelf zo’n vat vol

emoties. Toen hij zwaargewond raakte, stortte hem dat in een existentiële

crisis. Hij is toen gaan zoeken naar zijn missie in het leven. En pas toen

hij zijn emoties de baas werd aan de oevers van een rivier, na maanden

van omzwervingen, kon hij zich oprichten en wist hij wat zijn missie

was. Ignatius wil niet dat je je emoties wegstopt of probeert geheel af te

leggen – hij was zeker geen stoïcijn – maar het vuur van het moment

vertroebelt je blik.

Als je voor een belangrijke keus staat in het leven, zakelijk of privé, dan

moet je als eerste de emoties begrijpen. Als je ontslagen wordt, ben je

mogelijk boos. Als je directe collega gepromoveerd wordt en jij niet, is er

misschien afgunst. Maar, zegt Ignatius, blijf daar dan niet in hangen.

Maar neem na een kort moment van vuur afstand van je eigen gevoelens

87

en beschouw ze. Waarom ben ik boos? Wat maakt me zo bang? Waarom

ben ik zo afgunstig? Wat drijft mij? Ignatius leert dat je eerst je emoties

moet beschouwen voordat je belangrijke keuzes maakt. Het is mijn

beleving dat veel emoties veroorzaakt worden door angst en onzekerheid.

Angst drijft impliciet veel bedrijven en de managers die het bedrijf

leiden. Dat te herkennen kan je in staat stellen om je niet daardoor te

laten leiden maar te kijken hoe je je eigen missie het beste kan

verwezenlijken.

Moet je dan maar afhaken als je niet bevorderd wordt? Of moet je die

levenspartner maar verlaten omdat het niet langer gaat? Ignatius vindt dat

te makkelijk. Het kan natuurlijk best zo zijn dat een bedrijf of een partner

beter af is zonder jou. Dan zal je die pijnlijke conclusie moeten trekken.

Maar als je een moloch van een organisatie één centimeter in de goede

richting verschoven kan krijgen, kan dat meer waard zijn dan als je het

schip verlaat. Een organisatie is nooit een doel op zich maar een middel

tot.

Voor velen heeft dit alles niet veel met geloof te maken, voor mij wel.

Voorheen geloofde ik in de scheiding tussen werk en geloof. Geloof was

alleen voor zondag. Nu zie ik het anders. In alles wat je doet, kun je een

diepere betekenis zien. Juist ook in zakelijke beslissingen en conflicten.

Actie en contemplatie zijn allebei nodig. Als Ignatius het heeft over

‘contemplatie in de actie’ bedoelt hij meditatief stil te staan bij je acties

zodat je de juiste beslissing neemt die je dichterbij brengt tot je doel.

Ervaringen uit het verleden beschouwen helpen je om meer bewust te

worden. Wie ben ik dankbaar? Mijn ouders voor mijn opvoeding. Mijn

vrienden voor hun kameraadschap. Collega’s voor hun loyaliteit. God

voor mijn bestaan. De ‘geestelijke oefeningen’ van Ignatius zijn bedoeld

om afstand te nemen van het hier en nu waarin je met al je emoties staat

en jezelf te bezien. Beschouw jezelf van een afstand en je ziet dat je maar

een vlekje bent op aarde. Maar je weet ook dat je onderdeel vormt van

een groter geheel en dat je daarin je missie hebt. Dit te ontdekken is een

proces van bezinning, waarin Ignatius laat zien dat dit voor jezelf anders

kan zijn dan voor je collega.

88

Voor mij persoonlijk is navolging van Jezus van Nazaret in dit alles

leidend. Jezus gaf als belangrijkste gebod: God en je naasten liefhebben.

Aan dit gebod invulling geven, dat is de moeilijkheid. Je komt in de

verleiding te denken dat je naar de derde wereld moet gaan om je naasten

te helpen. Dat is natuurlijk uitstekend, maar Ignatius wijst erop dat je je

eigen missie dient na te volgen. Die navolging van Jezus moet passen bij

je eigen karakter en talenten. En als je je doelen beter in Nederland kan

realiseren, is het niet verstandig om naar Afrika te gaan en aan

ontwikkelingshulp te doen. Soms lijkt Ignatius wel een heel

egocentrische leer te hebben: zoek wat bij jou past en wat jou helpt je

doel in het leven te bereiken. Toch is dat maar schijn. Als je je diepste

verlangen centraal stelt, kan je ook uiteindelijk veel meer voor anderen

betekenen. Het omkijken naar elkaar begint bij jezelf omdat alleen op

deze wijze dit doel te bereiken is.

Arthur Anderegg is bedrijfskundige, innovatief ondernemer en

consultant.

89

Dominicus

Eric Borgman

Op het eerste gezicht lijkt het vreemd om Sint Dominicus (Domingo de

Guzmán; ong. 1170 –1221) te zien als een spirituele meester. De man

heeft ons, op een enkele brief na met een nogal triviale inhoud, geen

teksten nagelaten. Wat we van zijn eigen religiositeit weten is voor het

grootste deel niet erg opwindend. Op het tweede gezicht echter kan men

Dominicus’ spirituele meesterschap gaan vermoeden precies in het feit

dat hij geen teksten heeft nagelaten. Per slot van rekening heeft Jezus ons

ook geen tekst nagelaten en volgens de grote dominicaanse theoloog

Thomas van Aquino is dit een uitvloeisel van het feit dat hij met ons wil

zijn in ons beweeglijke en veranderlijke leven. Dominicus heeft zijn

gedachtegoed niet op schrift gesteld, maar in plaats daarvan heeft hij de

dominicanenorde zelf gevormd. Dit is niet alleen een orde ‘die genoemd

wordt en is: een orde van predikers’ – o.p., ordo praedicatorum is de

officiële naam van de dominicanenorde – maar ook een orde die in een

specifieke zin democratisch is. Via een ingenieus en doordacht systeem

van verkiezingen en bijeenkomsten bestuurt de dominicanenorde

zichzelf. In de eerste tijd was het zelfs niet gebruikelijk veel energie te

besteden aan de verering van Dominicus als groot heilige. Het is

opvallend hoezeer in de interne geschiedschrijving van de orde de

aandacht uitgaat naar Diego van Osma, Dominicus’ leermeester en in de

aanloopperiode tot de orde zijn reisgenoot. De nalatenschap van

Dominicus was niet een te vereren lichaam of een corpus teksten, maar

een levende en dynamische gemeenschap. Deze gemeenschap heeft

onder leiding van Dominicus de regels opgesteld die het mogelijk maken

duurzaam een gemeenschappelijk leven te leiden gericht op de prediking

van het evangelie.

Misschien kan Dominicus dus wel degelijk een spirituele leermeester zijn

in het leidinggeven. Hij laat een leiderschap zien dat niet gericht is op het

poneren van eigen opvattingen of het eigen ego. Hij toont een leiderschap

90

dat de gemeenschap dient en zichzelf laat opbouwen. Ik zal in dit artikel

een paar karaktertrekken doen oplichten van een dergelijk leiderschap.

Eerst zeg ik iets over de achtergrond van Dominicus. Vervolgens

presenteer ik de karakteristieken van de dominicaanse spiritualiteit. Ten

slotte ga ik in op de democratische opbouw van de orde en leg uit

waarom en in welke zin deze nog altijd inspirerend kan zijn. Ook voor

mensen die niet tot de dominicanenorde behoren.

Levensloop

Dominicus werd geboren in het Caleruega in Castilië. Hij werd kanunnik

van de kathedraal van Osma, wat betekende dat zijn leven in dienst stond

van de liturgie. In de kerk werd het heilige gevierd, aanbeden, present

gesteld. Als prior van de kanunnikengemeenschap werd Dominicus in

1203 echter door zijn bisschop gevraagd met hem mee op reis te gaan om

de hand van de dochter van de koning van Denemarken te vragen voor de

zoon van de koning. Op de terugweg van deze reis, zo vertelt de legende,

logeerden Diego en Dominicus in een herberg waarvan de eigenaar een

aanhanger bleek van het kathaarse geloof. Dominicus raakte met hem in

debat en bekeerde hem, na een nacht lang praten, tot het katholieke

christendom.

De katharen en de albigenzen die in het begin van dertiende eeuw in

Frankrijk sterk aanwezig waren, hingen een ketterse vorm van

christendom aan. Ketters, dat wil zeggen dat zij zich afkeerden van de

katholieke kerk. Voor hen betekende de menselijke gebondenheid aan de

lichamelijke en stoffelijke werkelijkheid een vernedering en een kwaad.

Van het lichaam, van de seksualiteit en de voortplanting moest zo veel

mogelijk afstand worden gehouden, al was dat niet voor iedereen

weggelegd. De kernleden van hun gemeenschap leefden als asceten op zo

groot mogelijke afstand van de wereld. Dit ging gepaard met de

overtuiging dat niet God de wereld had geschapen, maar dat de wereld

het product was van een kwade genius. Het feit dat de kathaarse leiders

91

leefden als asceten, afstand hielden van macht en rijkdom en leefden van

wat zij ontvingen, maakte hen populair bij de bevolking.

De vorige algemeen overste van de dominicanen, Timothy Radcliffe,

heeft terecht geschreven dat het moeilijk voorstelbaar is dat Dominicus

de hele nacht alleen maar tegen de herbergier heeft gezegd dat hij

ongelijk had. Hij moet werkelijk met hem in gesprek zijn gegaan, zijn

bezwaren hebben aangehoord tegen de katholieke kerk en haar leiders die

geen probleem hadden met het aannemen van rijkdom. Dit was op zich al

tamelijk bijzonder, want volgens de in die tijd gebruikelijke benadering

stelde zich een gevolmachtigd kerkelijk leider tegenover de vermeende

ketter op om in naam van Christus diens onderwerping te eisen. Immers,

zo was de gedachte, aan Christus was alle macht gegeven in de hemel en

op de aarde (Mat. 28,18) en de kerk oefende deze macht namens hem uit.

Zo benaderde de kerk ook de katharen en de albigenzen in de Languedoc.

Ze hadden bijzonder weinig succes. Diego en Dominicus wilden, wijs

geworden door hun ervaringen tijdens het rondtrekken, daartegenover

een prediking niet vanuit de macht van de kerk, maar vanuit haar

armoede en de nabijheid aan de mensen met wie zij spraken. Zij

preekten, zoals de uitdrukking zou worden, als de katholieken, maar

leefden als de ketters. Volgens de dominicaanse overlevering hadden zij

vanaf het begin wel succes, maar het gaat hierbij uiteraard niet om een

neutrale bron.

Diego en Dominicus waren slechts gewapend met het woord dat zij te

verkondigen hadden. Zij sloten aan bij een ander woord uit hetzelfde

Matteüsevangelie, dat Dominicus volgens de verhalen zijn hele verdere

leven bij zich zou dragen. Volgens Matteüs zond Jezus zijn leerlingen uit

met de opdracht: ‘Neem geen goud-, zilver- of kopergeld mee in je beurs,

neem geen reistas mee voor onderweg, geen twee stel kleren, geen

sandalen en geen stok, want de arbeider is zijn levensonderhoud waard’

(Mat. 10,9-10). Je mag er dus op vertrouwen dat je wat je nodig hebt,

onderweg zult ontvangen. Hiermee had de armoede voor Dominicus

vanaf het begin een andere betekenis dan voor Franciscus van Assisi

(1181-1226). Voor Franciscus was armoede een spiritueel goed. Vrouwe

armoede beschouwde hij als zijn bruid. Voor Dominicus was de armoede

92

een instrument van de prediking. Er is niets verwerpelijks aan rijkdom en

niets goeds aan armoede, behalve dat het mensen van elkaar scheidt en

voor de prediking een barrière opwerpt.

Toen Diego plotseling stierf, ging Dominicus door. In 1206 stichtte hij in

Prouilhe een huis om bekeerde kathaarse vrouwen op te vangen en ze

ook in de katholieke kerk een geestelijke functie te geven. Die hadden zij

in de kathaarse kerk ook gehad. Hun huis diende voor Dominicus onder

meer als plaats om lichamelijk en geestelijk op krachten te komen.

Tegenwoordig wordt deze stichting herdacht als het begin van de

dominicanenorde. Pas in 1215 echter stichtte Dominicus in Toulouse een

pauselijk goedgekeurde nieuwe religieuze beweging, een ‘orde van

predikers’.

Spiritualiteit

Op zich is deze pauselijke goedkeuring veelzeggend. Dominicus zocht de

randen op van wat kerkelijk en maatschappelijk mogelijk was. Een

ketters leven verbond hij met een vernieuwende kerkelijke boodschap

over de goedheid van het leven en een genadige, liefdevolle God.

Tegelijkertijd ging hij heel ver om voor zijn onderneming goedkeuring te

krijgen bij de officiële instanties. Hij probeerde hen te laten zien – steeds

opnieuw – dat wat hij wilde tot nu toe misschien ongehoord was, maar

precies beantwoordde aan wat nu nodig was. De paus liet zich op cruciale

momenten overtuigen, maar als wat hij oorspronkelijk wilde bij nader

inzien onmogelijk bleek, bedacht Dominicus een creatieve oplossing. Zo

was het op het moment dat hij zijn orde stichtte niet langer toegestaan

een nieuwe, eigen regel voor het religieuze leven op de stellen. Dat stond

Dominicus eigenlijk wel voor ogen. Maar toen dat niet bleek te kunnen,

nam hij de in die tijd onder kanunniken populaire regel van Augustinus

als uitgangspunt. Wat specifiek was voor de orde zoals hij die voor ogen

had, voegde hij toe in zogenoemde constituties.

En er was veel specifieks en nieuws. Het is nu moeilijk meer voor te

stellen, maar het stichten van een orde van predikers was een

93

revolutionaire daad. Het is pas in de tijd van Dominicus dat het idee

postvat dat prediking integraal onderdeel diende uit te maken van het

kerkelijk leven. Er werd gewoonlijk in de eucharistievieringen niet echt

gepreekt, ook al omdat de meeste parochiegeestelijken daarvoor niet

waren toegerust. Zij volstonden doorgaans met het navertellen van het in

het Latijn gelezen evangelie in de volkstaal. Prediking in de volle zin, het

nadenken over, het verder ontwikkelen van en het verkondigen van de

geloofsleer, behoorde formeel tot het bisschopsambt. Door een orde te

stichten ‘die genoemd werd en was: een orde van predikers’ ontstond er

een gemeenschap die een taak kreeg die tot dan toe eigen was aan

bisschoppen. Deze gerichtheid op de prediking had allerlei gevolgen voor

de dominicaanse organisatie en de spiritualiteit. Het meest in het oog

springt de belangrijke plaats die de studie binnen de orde heeft. Om goed

te kunnen preken is kennis nodig: kennis van de bronnen, kennis van de

juiste instrumenten om te denken en te spreken, kennis van de eigentijdse

situatie. Nog Dominicus zelf stuurde degenen die zich bij hem aansloten

naar de opkomende universiteiten om daar deze kennis op te doen.

Vervolgens gebeurde ook het omgekeerde en sloten studenten en

docenten in de belangrijke universiteiten van Europa zich bij de nieuwe

en vitale dominicaanse beweging aan. De studie kreeg in de regel van de

dominicanen de plaats die de meditatie en de zogenoemde lectio divina

innam bij de kanunniken en in het benedictijnse kloosterleven. Wie met

het oog op de prediking moest studeren, die kon een cel alleen krijgen –

in middeleeuwse kloosters werd in slaapzalen geslapen – en daar zelfs

een lamp naartoe meenemen. Wie met het oog op de prediking moest

studeren, die kon ook vrijstelling krijgen van andere kloosterlijke

plichten, inclusief het koorgebed. Sowieso diende het koorgebed niet

eindeloos te worden gerekt, maar vlot en zonder dralen te worden

uitgevoerd.

Zoals gezegd, ook de dominicaanse armoede heeft vooral een functie met

het oog op de prediking. Wie arm is, is ten eerste geloofwaardig en laat

zien het evangelie niet te verkondigen omwille van allerlei bijkomende

voordelen, omdat het macht en aanzien geeft. Wie niets bezit, is

bovendien mobiel en vrij. Hij hoeft geen zorgen te hebben voor het huis

94

wat hij bewoont en kan het zonder problemen verlaten. Hij heeft weinig

bezit, dus kan dat bezit ook zo meegenomen worden. De armoede maakt

het bovendien noodzakelijk oog en oor te hebben voor de noden van de

mensen te midden van wie je leeft. Wie onderhouden wil worden, die

moet iets bieden wat mensen ook nodig hebben en waarvoor ze wat geld

overhebben. Ten slotte maakt de armoede een Jezus zichtbaar die niet

machtig en verheven is, maar een arme mensenzoon die nog geen steen

had om zijn hoofd op te leggen (Mat. 8,20). Samen met de franciscanen

belichaamden de dominicanen een revolutie in de vroomheid.

Niet Dominicus zelf, maar de theoloog Thomas van Aquino (1225-1274)

zou het motto van de dominicanenorde bedenken: contemplari et

contemplata aliis tradere.* (Wat je door bezinning hebt gewonnen aan

anderen doorgeven). Als gezegd, contemplatie was bij de dominicanen in

hoge mate studeren geworden, nadenken, onderzoeken wat er aan de

hand was. Wat men zo ontdekte, dat diende men niet voor zichzelf te

houden, maar dat moest met anderen worden gedeeld. Dat betekende ook

omgekeerd dat dominicaanse contemplatie gebaseerd was op

verbondenheid met de vragen en de zorgen van anderen. Wie preekt, die

moet zich de vragen, de zorgen, het verlangen en de vreugden van zijn

toehoorders eigen maken, want alleen zo valt te ontdekken wat er nu juist

tegen hen in Gods naam te zeggen valt, hoe God hen in hun situatie

aanspreekt. Deze contemplatie in verbondenheid die gericht is op en zich

uitdrukt in de prediking, dat is volgens Thomas uiteindelijk de hoogste

vorm van religieus leven. Want beter dan alleen zelf het licht te zien en

verlicht te worden, is het licht te geven en anderen te verlichten. De

dominicaanse mysticus Meister Eckhart (1260-1328) zou in deze lijn niet

Maria, die volgens het evangelie van Lucas (10,38-42) luisterend aan

Jezus’ voeten zat, het hoogst achten, zoals vrijwel de hele traditie gedaan

had. In plaats daarvan had volgens hem de actieve en zorgende Marta het

meest volwassen geloof. Zij was niet met zichzelf bezig, maar wat zij

ontving leidde vanzelf tot activiteit en zorg voor anderen.

Maar in de context van dit artikel is vooral van belang dat de gerichtheid

op de prediking, de gerichtheid op de noden en de verlangens, de angsten

en de vreugden van concrete mensen, leidde tot een organisatievorm

95

waarin diversiteit een centrale plaats had. Wat dominicaans leven is, wat

er gedaan moet worden en hoe dat op de meest effectieve manier vorm te

geven, dat moet steeds opnieuw worden uitgevonden. Het staat niet in de

regel, het ligt niet vast in een groots en onveranderlijk visioen. De

dominicanen in hun werk en hun studie, hun rondtrekken en hun

prediken belichamen het dominicaans leven. Het is tekenend dat

Dominicus, toen hij een groepje mannen bij elkaar had, ze twee aan twee

uitzond om te preken. Want, zo zei hij, als graan op een hoop bij elkaar

ligt, gaat het rotten. Om vrucht te dragen, moet het worden uitgestrooid.

Toch is het tegelijkertijd van belang dat niet iedereen zijn eigen beeld

van het dominicaanse leven najaagt. Daarom worden in de dominicaanse

traditie mensen steeds weer bij elkaar geroepen om elkaar te bevragen,

onderling hun activiteiten af te stemmen, en vervolgens weer uit te gaan

om opnieuw te verkondigen. Dit overleg is niet een zakelijke

bijeenkomst, het is naar dominicaanse overtuiging een vorm van liturgie,

een viering. Gevierd wordt de gemeenschap die in zijn diversiteit is

gezonden om in de diverse wereld Gods heil voor allen te verkondigen.

Organisatie

Hiermee zijn we aangekomen bij de dominicaanse organisatie in strikte

zin. De dominicaanse traditie is enerzijds sterk op samenwerking gericht.

De dominicaanse mystica Catharina van Siena (1347-1380) hoort in een

visioen God tot haar zeggen:

Opdat jullie liefde zouden beoefenen zowel in het handelen als in de wil,

heb ik in mijn voorzienigheid niet aan één persoon individueel de kennis

gegeven om alles te doen wat noodzakelijk is voor het menselijk leven.

Nee, ik gaf iets aan de een en iets aan de ander, zodat ieders behoefte een

reden zou zijn om toevlucht te zoeken bij een ander. (…) Had ik niet

iedereen alles kunnen geven? Natuurlijk. Maar in mijn voorzienigheid

wilde ik ieder van jullie afhankelijk maken van de ander, zodat jullie

gedwongen zouden zijn liefde te beoefenen.

96

In de mate waarin mensen elkaar steunen om te doen wat nodig is, zijn

zij volgens Catharina beeld van God. Dat is zeker in de lijn van de

dominicaanse traditie als geheel.

Tegelijkertijd zijn de regelingen van het dominicaanse leven nadrukkelijk

gericht op mensen met een volwassen geloof, die de beweging als geheel

ten volle kunnen dragen. Het is pas zo geformuleerd in de dominicaanse

constituties zoals deze na het Tweede Vaticaans Concilie zijn herzien,

maar het drukt goed de geest uit die er vanaf het begin was:

(…) iedere broeder wordt na het beëindigen van zijn opleiding als

volwassen beschouwd, daar hij anderen onderricht en allerlei taken in de

orde op zich neemt. Om die reden wil de orde dat haar eigen wetten niet

onder zonde verplichten, opdat de broeders daarmee verstandig omgaan:

‘niet als slaven onder de wet, maar als kinderen onder de genade’.

Dit laatste is een citaat uit de regel van Augustinus. Dat de dominicaanse

reglementen niet onder zonde verplichten, is deel van de oudste traditie

van de orde.

Het respect voor de eigen verantwoordelijkheid en de gerichtheid op

gemeenschap horen bij elkaar dankzij de gezamenlijke gerichtheid op de

prediking. Deze maakt dominicaanse mensen in hun diversiteit tot

eenheid, maakt de diversiteit tot instrument van deze eenheid. Deze

eenheid in diversiteit moet steeds weer hervonden en bekrachtigd,

gevoed en onderhouden worden en de organisatie van de orde is daarop

gericht. Zo zijn alle leiders binnen de dominicanenorde democratisch

gekozen en is hun ambt tijdelijk. Zelfs de algemeen overste, de magister

van de orde die de eenheid van het geheel symboliseert, treedt na negen

jaar terug om plaats te maken voor een ander. Op deze manier kan niet

één persoon of één visie domineren. Bovendien leidt geen overste alleen.

Steeds wordt hij bijgestaan door een eveneens gekozen raad waarmee hij

gedurig in overleg is en die in dit overleg de gediversifieerde stem van de

gemeenschap vertegenwoordigt.

97

In dominicaanse kring duidt men deze structuur, die zich op alle niveaus

herhaalt, doorgaans aan met ‘democratie’. Dat kan echter misleidend

werken, want het gaat niet om een democratie in de moderne zin. De

dominicaanse democratie is niet gebaseerd op de gedachte dat iedereen

om tot iets verplicht te worden ook het recht moet hebben om de

beslissingen te beïnvloeden. Wie in de dominicanenorde intreedt, belooft

gehoorzaamheid aan de gemeenschap. Hij is dus niet langer eigen baas.

De dominicaanse democratie is gebaseerd op de overtuiging dat een

collectief van uiteenlopende mensen met uiteenlopende perspectieven

beter in staat is dan een enkel individu om te zien wat er aan de hand is

en welke aspecten daarbij van belang zijn. Het gaat er niet om dat ieder

het recht heeft om gehoord te worden, het gaat erom dat ieder de plicht

heeft de eigen inzichten naar voren te brengen om zo te zorgen dat de

gemeenschappelijke beslissing zo goed mogelijk is. En natuurlijk ook om

zo de beslissing voor de gemeenschap een beslissing van de

gemeenschap te laten zijn en haar draagvlak te geven. Zodat de leden van

de orde, die leven niet als slaven van de wet maar als kinderen onder de

genade, in hun volwassen vrijheid de beslissingen van de gemeenschap

ten volle op zich kunnen nemen.

Opvallend is bij dit alles dat de dominicaanse gemeenschap vanaf het

begin de mogelijkheid had om de eigen regelingen te veranderen. Het

was niet de bedoeling dat alles bleef zoals het eenmaal was vastgelegd,

het was juist de bedoeling dat alles kon veranderen in de mate waarin dat

nodig was. Wat gisteren een steun betekende dat kan nu een last zijn, en

wat gisteren vanzelf ging dat kan vandaag om een doordachte regeling

vragen. Hierbij maken de dominicaanse constituties het tegelijkertijd

onmogelijk over één nacht ijs te gaan. Nieuwe regelingen worden pas

van kracht als zij op twee achtereenvolgende algemene kapittels, die per

definitie verschillend zijn samengesteld, zijn aangenomen. Opnieuw dus

is het onmogelijk dat één stroming of factie haar visie aan anderen

oplegt. Alle geluiden, alle visies, alle groepen en alle opvattingen kunnen

waardevol zijn. Daarom is het van belang dat ze de ruimte krijgen zich te

ontwikkelen en niet al a priori door andere worden weggedrukt.

98

Een dominicaans kapittel, een bijeenkomst waarin vertegenwoordigers

van dominicaanse gemeenschappen in een bepaald gebied of, bij generale

kapittels, van over de hele wereld uitmaken hoe het verder moet met de

orde, kan een omslachtige indruk maken. Er moet uitgebreid informatie

worden uitgewisseld en omdat deelnemers steeds opnieuw gekozen

worden, moeten de mensen die bij elkaar komen aan elkaar wennen, zich

de procedures eigen maken, zichzelf omvormen tot een gemeenschap die

vruchtbaar kan beraadslagen over het heden en de toekomst.

Waarschijnlijk zijn er inderdaad aanzienlijk slagvaardiger modellen van

leiderschap denkbaar. Niettemin lijkt het inzicht dat door de

dominicaanse structuren levend wordt gehouden, voor elke organisatie

belangrijk. De gemeenschap, de onderlinge verbondenheid bestaan niet

zomaar, maar moeten steeds opnieuw tot stand gebracht worden. Zij

kunnen tot stand gebracht worden doordat iedereen zijn eigen bijdrage

aan het gemeenschappelijke doel kan inbrengen en in de inbreng van

anderen een bijdrage kan herkennen aan hetzelfde doel. Op deze manier

wordt ieders inzet herkend en bekrachtigd. Op basis hiervan is het

vervolgens mogelijk om gezamenlijk te besluiten dat bepaalde

maatregelen moeten worden genomen, dat sommige zaken voortaan beter

anders kunnen worden aangepakt en dat een aantal nieuwe sporen

moeten worden verkend. De dominicaanse traditie laat zien hoe een wijze

van organisatie mensen tot individueel verantwoordelijke dragers van een

gemeenschappelijke zending kan maken. Dat valt hedendaagse

organisaties vaak moeilijk, en in deze zin heeft de dominicaanse

organisatievorm iets belangrijks te bieden.

Eric Borgman is lekendominicaan en hoogleraar Theologie van de

Religie aan de Universiteit van Tilburg.

99

[kader]

Praktijk: compassievol leiderschap

Daan Fousert

Ik heb een passie voor leiderschap sinds het moment dat ik

geconfronteerd werd met slecht leiderschap. Vandaag aan de dag worden

we zichtbaar geconfronteerd met de gevolgen daarvan. Ik noem dat de

zegen van deze recessie omdat het nu langzaam begint door te dringen

dat er écht iets moet gebeuren. Leiderschap staat vaak synoniem voor

rationaliteit, egocentrisme, verloedering, kortetermijndenken,

ongeloofwaardigheid en zelfverrijking. Maar leiderschap staat bovenal

voor slecht luisteren, gebrek aan respect voor en het niet erkennen van de

bijdrage van de individuele medewerker.

Deze crisis is ontstaan door de vermenging van de begrippen

‘management’ en ‘leiderschap’. Management is de technisch-

economische term, leiderschap is veel fundamenteler en is gericht op

doelen die niet uitsluitend economisch zijn. In mijn zoektocht naar echt

leiderschap is Dominicus een van de vele leermeesters en

inspiratiebronnen. Hij zond zijn leerlingen de wereld in met de opdracht

te leren van alles wat je onderweg meemaakt. Daarna moesten zij het

geleerde doorgeven. Dit proces deden zij aan de hand van een aantal

fundamentele regels.

Als eerste moet je zelf doorleven wat je naar anderen uitdraagt. Deze

regel is geheel evangelisch. Je moet het geloof eerst beleven, pas dan ben

je in staat om het levende verhaal van Jezus van Nazaret door te geven.

Heb je geen doorleefd geloof in wat je zegt, dan blijven je woorden hol

en dogmatisch.

Een tweede fundamentele regel van Dominicus is peilen naar wat echt en

waar is in alles wat jij tegenkomt. De mens leeft niet voor zichzelf alleen.

Dominicus staat met zijn veritas* (waarheid) voor compassievol

leiderschap. Dat betekent dat elke leider, ook de manager, in dienst staat

van de ander. Compassie staat voor medelijden of ‘mede-lijden’, samen

100

‘de wereld’ dragen en elkaar ver-dragen. Dit is geen onderdanig gekruip

en zeker niet het wegnemen van de problemen van een ander.

Authentieke, compassievolle leiders kijken over de grenzen van vandaag

en morgen. Ze gaan zorgvuldig om met hun organisatie en de mensen die

met hen die organisatie vormen. Zij zoeken naar het echte en ware van de

mogelijkheden van hun organisatie. Daar sturen ze op, in plaats van op

koude, vaak egocentrisch toegepaste economische feiten alleen.

Gelukkig gaat het niet overal en altijd ‘koud’ aan toe. Ik geef twee

voorbeelden. Toen South West Airlines voor de keuze stond mensen te

ontslaan of salaris in te leveren heeft CEO Kelleher het goede voorbeeld

gegeven. Hij schrapte zichzelf van de loonlijst. Zijn leidinggevenden

hebben dat voorbeeld gevolgd, waarop de mensen in de organisatie ook

loonoffers hebben gebracht. Daarmee hebben ze het gered. Kelleher was

zo’n compassievol leider, die begreep dat het voortbestaan van zijn

bedrijf afhankelijk was van het bieden van een veilige haven voor zijn

medewerkers. Door zijn mensen en zijn bedrijf te stellen boven zijn eigen

belang wist hij het bedrijf én de mensen te redden en uiteindelijk ook

zichzelf.

Een voorbeeld uit eigen land. Toen Elmer Mulder (voorzitter van de

Raad van Bestuur van het VU medisch centrum) vorm en inhoud moest

geven aan de fusie tussen het VU-ziekenhuis en de Medische Faculteit,

verkoos hij dit op basis van structuur én gedrag te doen. Hij vond dat zijn

organisatie niet gevormd werd door regels en voorschriften alleen, maar

door het gedrag van allen die daarin werken. Alleen als een leider erin

slaagt zijn medewerkers blijvend aan de organisatie te binden, is er

sprake van goed leiderschap.

Dit alles leidt tot een dienend soort leiderschap. Je moet kiezen voor de

ander. Ik noem deze keuze ook weleens de ‘ik-voor-jou-keuze’. Jij, als

leidinggevende zult bewust voor die ander moeten kiezen. Dat neemt niet

weg dat de ander ook voor jou kan kiezen. Bevalt jouw leidinggevende je

niet, dan kun je verkiezen om bij hem weg te gaan, maar als

leidinggevende moet je dus, onvoorwaardelijk, voor die ander kiezen.

Dat betekent ook: kiezen voor het belang van de ander boven

eigenbelang. Wil je de regels van Dominicus toepassen dan stel je per

101

definitie het belang van die ander boven eigenbelang. Wie durft te kiezen

om dat belang van zijn medewerkers een hogere prioriteit te geven dan

het eigenbelang, zal ontdekken dat er automatisch een relatie van

wederzijdse afhankelijkheid en van wederzijds vertrouwen ontstaat. In de

praktijk komt het erop neer dat als iemand van jouw medewerkers een

vergissing begaat, jij achter die medewerker moet gaan staan. Hetzelfde

geldt voor complimenten. Als een aan jou gegeven compliment over iets

wat je afdeling of je medewerkers hebben gedaan, niet wordt

overgebracht aan hen die de prestatie hebben geleverd, dan doe je hen

tekort. Leidinggevenden ontvangen en incasseren graag complimenten

over iets wat hun medewerkers doen. Daarentegen zijn ze graag bereid

hun medewerkers op te offeren op momenten van kritiek.

Het marktkapitalisme heeft een negatieve invloed gehad op ons

waardensysteem. De toenemende behoefte aan spiritualiteit is een roep

om waarden en normen weer de basis te laten zijn van ons samenwerken

en -leven. Spiritualiteit is geen vlucht weg van de wereld. Ze is een

methodische weg om de werkelijkheid in al haar diepten en rijkdom te

leren ervaren. Spiritualiteit is per definitie niet wereldvreemd maar juist

betrokken op alle werkelijkheid. Als holistische grondhouding heeft ze te

maken met de hele mens en niet met slechts het economische aspect.

Leiderschap vanuit deze drie regels van Dominicus gaat uit van heel de

mens en maakt innerlijk leven in het functioneren mogelijk. Daarnaast

schept het een identiteit voor de mens. Via de confrontatie met een

onzegbare verandering in zichzelf kan hij zich richten op de

werkelijkheid buiten zichzelf, de ander, de wereld, het werk, en

omgekeerd.

Daan Fousert is interim-manager, adviseur en medeoprichter van het

Center for Servant Leadership in Hilversum.

http://www.centerforservantleadership.nl