Post on 05-Mar-2019
IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum PT. Kemfood Indonesia
4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan
PT Kemang Food Industries atau yang lebih dikenal dengan Kemfood
didirikan oleh H. Bob Sadino pada tanggal 16 Januari 1975 di depan notaris
Abdul Latief, SH. Izin operasi Kemfood disahkan oleh menteri kehakiman
Republik Indonesiayang terdapat dalam lembaran Negara Republik No. 87
tanggal 30 Oktober 1979. PT Kem Food merupakan sebuah perusahaan nasional
dengan fasilitas penanaman modal dalam negeri (PMDN) dan pemegang saham
tunggal PT Boga Catur Rasa.
Kemfood merupakan hasil dari usaha H. Bob Sadino yang mula-mula
merintis usaha beternak ayam dengan menerapkan sistem pemasaran door to door
(dari rumah ke rumah) yang konsumennya kebanyakan orang asing. Beliau mulai
mencoba membuat produk daging olah setelah mendapatkan informasi bahwa
kebutuhan konsumennya berkembang, salah satu kebutuhan lainnya adalah
produk daging olahan. Selain membuat produk daging olah, H. Bob Sadino
mendirikan sebuah toko di jalan Kemang Raya No.3 Jakarta Selatan. Dari
pembuatan daging olah yang semakin maju inilah kemudian menjadi sebuah
usaha yang diberi nama PT. Kemang Food Industries (Kem Food). Bukan hanya
itu, toko yang beliau dirikan juga berkembang pesat dan diberi nama “Kem
Chick”. Pemberian nama tersebut didasarkan atas lokasi berdirinya, yaitu di
daerah Kemang, Jakarta Selatan. Pada tahun 1975, lokasi PT Kemfood
dipindahkan ke kawasan industri Pulo Gadung, Jakarta Timur.
PT Kemfood memproduksi daging olahan berbahan dasar daging sapi dan
ayam. Adapun produk olahan daging tersebut seperti sosis, bakso, delicatessen,
burger, dan lain sebagainya dengan berbagai merek dagang, diantarnya Villa
Dorp, Villa, Kemfood. Mulanya PT Kemfood memperoleh pasokan daging ayam
dari Rumah Pemotongan Ayam (RPA) melalui para supplier yang ada di DKI
Jakarta dan Solo. Untuk daging sapi diperoleh dengan mengimpor daging dari
Australia melalui distributor.
Seiring dengan perkembangan teknologi dan karena adanya penurunan
mutu daging sapi lokal, kini PT Kemfood mengimpor daging sapi dari Australia
dan sebagian dari New Zealand dalam bentuk Fore Quarter. Daging ayam pada
saat itu masih menggunakan produk lokal. PT Kemfood berproduksi menurut
order atau pesanan dari konsumen. Umumnya daging olahan PT Kemfood dijual
ke restoran maupun hotel-hotel berbintang di kawasan Jakarta, untuk konsumen
umum, PT Kemfood mendistribusikan produknya ke pusat perbelanjaan seperti
Retail, Swalayan maupun tempat-tempat perbelanjaan bahan pangan yang lain.
Hingga saat ini PT Kemfood telah mempunyai cabang-cabang pemasaran di
berbagai kota besar di Indonesia diantaranya Bandung, Solo, Semarang, Surabaya,
Palembang, Medan, Lampung, dan Bali. Hal ini dimaksudkan untuk
memepermudah perusahaan dalam memasarkan ataupun mendistribusikan produk
ke konsumen. Setiap cabang memiliki alur distribusi yang sama, peneliti
melakukan penelitian di Kemfood cabang Kota Bandung. PT Kemfood memiliki
pola distribusi yang dibagi menjadi dua, yaitu segmen HOREKA (Hotel,
restaurant, Bakery dan Katering) dan segmen Retail (supermarket), berikut tabel
distribusi penjualan produk PT Kemfood cabang Kota bandung.
Tabel 3. Distribusi Sosis Produk PT Kemfood Cabang Kota Bandung
No Segmen Jumlah Outlet
Distribusi Tertinggi
Volume kg/bulan
Persentase (%)
1 Hotel 16 Hotel Panghegar 656,50 11 2 Restoran&cafe 62 Ampera 801,00 13 3 Katering 5 CV Usaha Abadi
Rasa 41,25 2
4 Bakery 29 Yogya Bakery 939,06 16 5 Supermarket 65 Yogya & Griya
Group 3.368,58 58
Total 177 5806,39 100
Pada tabel diatas dijelaskan bahwa PT Kemfood memiliki beberapa
segmen diantaranya segmen hotel, restoran & cafe, katering, bakery, dan retail.
Khusus cabang Kota Bandung segmen hotel memiliki jumlah outlet sebanyak 16
buah dan distribusi terbesar dilakukan oleh hotel panghegar dengan volume
656,50 kg/ bulan atau sebesar 11%. segmen restoran & cafe memiliki jumlah
outlet sebanyak 62 buah dan distribusi terbesar dilakukan oleh rumah makan
Ampera dengan volume 801 kg/ bulan atau sebesar 13%. segmen katering
memiliki jumlah outlet sebanyak 5 buah dan distribusi terbesar dilakukan oleh CV
Usaha Abadi Rasa dengan volume 41,25 kg/ bulan atau hanya sebesar 2%.
Segmen Bakery memiliki jumlah outlet sebanyak 29 buah dan distribusi terbesar
dilakukan oleh Yogya Bakery dengan volume 939,06 kg/ bulan atau sebesar 16%.
Terakhir segmen retail memiliki jumlah outlet sebanyak 65 buah dan distribusi
terbesar dilakukan oleh Yogya & Griya Group dengan volume 3.368,58 kg/ bulan
atau sebesar 58%. Dari data diatas dapat dilihat bawa dari semua segmen yang
ada di kota Bandung segmen retail memiliki jumlah distribusi terbesar yaitu
sebesar 3..368,58 kg/ bulan, 58% dari total volume dan segmen katerng memiliki
jumlah distriusi paling kecil sebesar 41.25 kg/ bulan, hanya 2% dari total volume.
4.1.2 Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan
4.1.2.1 Visi
Menjadi perusahaan daging olahan terkemuka di Indonesia.
4.1.2.2 Misi
- Memberikan produk yang sehat dan berkualitas kepada pelanggan.
- Selalu berinovasi dalam mengembangkan produk dan kualitas produk melalui
divisi Riset dan Pengembangan.
4.1.2.3 Tata Nilai Perusahaan
- Profesional: Kompeten dalam bidangnya, meningkatkan kemampuan diri setiap
saat dan mengatahui batas kemampuan.
- Etis: Menjalankan bisnis dengan integritas, menerapkan standar etika, mengerti
dan menaati kebijaksanaan perusahaan.
- Inovativ: menumbuhkan rasa selalu ingin menjadi lebih baik, senantiasa mencari
terobosan demi tercapainya hasil dan proses yang lebih baik
- Terbuka: mendorong informalitas dan keterbukaan dalam berkomunikasi,
membangun rasa saling percaya.
4.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan
PT.Kemfood cabang Kota Bandung dipimpin oleh Manager/ Branch SPV
untuk lengkapnya berikut bagan struktur organisasi PT. Kemfood cabang Kota
Bandung Indonesia.
Gambar 5. Struktur Organisasi PT. Kemfood cabang Kota Bandung
Perusahaan dipegang oleh manajer, khusus untuk cabang dikepalai oleh
Kepala cabang yang bertugas untuk mengontrol seluruh kegiatan yang dilakukan
perusahaan cabang, tim administrasi cabang bertugas untuk mengontrol kegiatan
administrasi pengiriman barang di perusahaan cabang, tim sales bertugas dalam
hal penjualan, untuk mencari pembeli. Divisi distribusi cabang bertugas untuk
mendistribusikan barang ke pembeli, dan divisi gudang bertugas untuk
penerimaan dan pengiriman barang dalam gudang penyimpanan.
4.1.4 Identitas Informan
Informan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Kepala Cabang
Informan pertama yaitu Bapak Edy Susanto, berumur 58 tahun
sebagai kepala cabang kantor Kemfood di Kota Bandung. Beliau
memiliki pendidikan terakhir S1, dan sudah bekerja di PT Kemfood
selama 20 tahun. Dari informan ini diperoleh informasi mengenai hal-hal
umum tentang PT Kemfood dan rantai pasok, distribusi dan segala
kegiatan yang berlangsung di perusahaan.
2. Supervisor
Informan kedua Bapak Kusna B. Ibrahim berumur 44 tahun
sebagai supervisor di PT kemfood cabang Kota Bandung, beliau memiliki
pendidikan terakhir SLTA, beliau sudah bekerja di PT Kemfood selama 12
tahun. Dari informan ini diperoleh informasi mengenai proses distribusi
dan kegiatan-kegiatan yang dilakukan perusahaan beserta kualitas barang
dan kualitas pelayanan.
3. Divisi Pergudangan
Informan ketiga yaitu Bapak Jaka, berumur 40 tahun sebagai divisi
gudang di kantor Kemfood cabang Kota Bandung. Pendidikan terakhir
SMA, bekerja di PT Kemfood selama 4 bulan. Dari informan ini
diperoleh informasi mengenai pergudangan, penyimpanan barang, proses
pengiriman dan penerimaan barang, proses pemesanan, waktu pemenuhan
pemesanan, dan komplain pelanggan.
4.2 Aliran Proses Pembelian Produk
Aliran proses pembelian produk terjadi sebagai berikut:
Gambar 6. Aliran Proses Pembelian Produk PT Kemfood
Reservasi atau pemesanan dilakukan oleh konsumen dilakukan kepada tim
sales, kemudian melakukan permintaan ke divisi pergudangan, divisi gudang
mengecek ketersediaan produk di gudang penyimpanan, jika barang tersedia
barang langsung dikirim kepada konsumen, namun jika barang yang di pesan
tidak tersedia, cabang akan meminta produk ke perusahaan pusat. Jangka waktu
pemesanan terpenuhi maksimal 7 hari kerja atau satu minggu, pengiriman produk
dari perusahaan pusat dikirim setiap 2 kali satu minggu. Setelah barang tersedia,
barang akan dikirim.
Proses pembayaran dilakukan dengan melakukan perjanjian antara
perusahaan pemasok (Kemfood) dengan perusahaan pembeli. Setelah pemesanan
barang dan pengiriman barang pesanan, proses pembayaran dilakukan sesuai
jangka waktu yang disepakati, rata-rata jatuh tempo pembayaran dilakukan
selama satu bulan.
4.3 Rantai Pasokan Pengadaan Produk Sosis PT.Kemfood
Skema aliran rantai pasokan PT. Kemfood Indonesia memiliki tahapan
rantai pasok yang bermula dari suppliers, menuju manufacturer, kemudian ke
customer.
Gambar 7. Skema Aliran Rantai Pasok PT. Kemfood Indonesia Cabang
Kota Bandung
Tahapan supplier dilakukan oleh PT. Kemfood Pusat yang memasok
produk Kemfood ke beberapa segmen di cabang Kota Bandung. Tahap
manufacturer dan customer dijalankan oleh PT. Kemfood Pusat. Penerimaan
produk dari PT. Kemfood ke beberapa segmen (Retail dan HOREKA)
memperhatikan beberapa hal penting, diantaranya:
1. Pengecekan bukti pemesanan, untuk memastikan pesanan sesuai dengan
permintaan atau tidak.
2. Pengecekan bukti tanda barang diterima, untuk penagihan pesanan sesuai
dengan permintaan.
3. Pengecekan kondisi fisik barang yang di pesan, dengan metode acceptance
sampling yaitu dengan mengadakaninspeksi terhadap sampel penerimaan
barang.
Produk yang dipesan oleh konsumen, akan diletakkan di gudang tempat
dimana produk diproduksi, setelahnya barang dikirim ke gudang cabang untu
memenuhi permintaan konsumen. Transportasi yang digunakan dapat melalui
darat, laut, dan udara disesuaikan dengan tingkat kepentingan. Ruanglingkup
rantai pasok dalam pengadaan produk PT.Kemfood:
- Production
Tahap produksi ini lebih diperhatikan oleh PT. Kemfood Pusat, tepatnya
bagian Research &Develpoment yang berfokus pada proses produksi
dalam mendukung kegiatan operasional PT. Kemfood Indonesia.
- Inventory
Persediaa barang, atau proses penyimpanan/ pergudangan demi memenuhi
kebutuhan konsumen dengan baik.
- Location
Penempatan geografis rantai pasok tersebar merata.
- Transportation
Perpindahan produk dari gudang pusat ke gudang cabang untuk
penyimpanan barang. Moda transportasi yang digunakan bisa
menggunakan transportasi darat, laut dan udara yang disesuaikan dengan
tikat kebutuhan dan kepentingannya. Semua akses menggunakan frozen
untuk menjamin kualitas barang tetap terjaga dengan baik.
- Information
Informasi membantu keputusan mengenai aspek-aspek rantai pasok
lainnya. Proses aliran informasi dilakukan PT. Kemfood diberikan secara
langsung kepada segmen dan customer.
4.4 Scorecard PT.Kemfood Indonesia
Menurut Brewer dan Speh (2000), pengukuran kinerja rantai pasok diukur
menggunakan kuesioner ditinjau dari prespektif Balanced Scorecard yang
mencakup empat prespektif, yaitu:
1. Prespektif Proses Bisnis Internal
Prespektif ini, manajemen perusahaan mengidentifikasi proses-proses
penting yang terjadi guna memuaskan konsumen. Dikenal tiga proses dalam
prespektif Balanced Scorecard yaitu proses inovasi, layanan purna jurnal dan
operasi. Proses inovasi produk sosis PT.Kemfood terlihat jelas, karena
PT.Kemfood selalu mengeluarkan inovasi-inovasi dalam produknya seperti
sosis, seperti contoh ketika bulan juli 2011 PT.Kemfood meluncurkan produk
baru, yaitu sosis kapal selam yang rasanya lebih mirip pempek. Proses inovasi
yang dilakukan PT.Kemfood ini semata-mata untuk memenuhi kebutuhan
konsumen dan menyikapi persaingann di dunia industri pangan.
Kegiatan purna jurnal merupakan proses pelayanan kepada konsumen
setelah penjualan selesai, seperti permintaan konsumen atas penggantian
barang yang cacat atau tidak sesuai dengan permintaan. Kegiatan operasi
perusahaan merupakan kegiatan yang dilakukan untuk pemenuhan produk.
Berdasarkan data yang terkumpul, dapat diidentifikasi tujuan pada
prespektif tujuan proses bisnis internal kedalam dua strategic objective yang
mewakili prespektifproses bisnis internal sistem rantai pasok pengadaan dan
pengelolaan produk sosis PT,Kemfood, yaitu:
a. Utilisasi Kapasitas
Utilisasi Kapasitas merupakan indikasi dari naik turunnya biaya rantai
pasok, semakin tinggi utilisasi kapasitas maka semakin rendah biaya yang
harus ditanggungperusahaan, dan sebaliknya. Manajemen rantai pasok
perusahaan harus tanggap atas biaya rantai pasok yang cenderung
fluktuatif atau dinamis yang berpengaruh pada biaya total rantai pasok.
Indikator dari utilitas kapasitas adalah realisasi biaya rantai pasok produk
PT.Kemfood yang diminimalisir setiap tahunnya.
b. Efisiensi Operasi
Efisiensi perusahaan berpengaruh pada tingkat produktivitas, kualitas,
kepuasan konsumen, waktu, dan biaya rantai pasok keseluruhan. Indikator
dari efisiensi operasi, meliputi:
- Efisiensi siklus rantai pasok
- Rata-rata waktu respon
- Efisiensi waktu penyediaan produk
- Efisiensi tenaga kerja
- Klaim produk cacat/ tidak sesuai
- Jumlah pengadaan barang
Dari uraian di atas, maka scorecard untuk prespektif proses bisnis internal
dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4. Scorecard prespektif Proses Bisnis Internal Rantai Pasok PT.
Kemfood
No Tujuan Ukuran Target
1 Utilisasi Kapasitas Realisasi biaya
rantai pasok
Meminimalisir
semaksimal
mungkin
2 Efisiensi Operasi Efisiensi siklus
rantai pasok
Menekan biaya
rantai pasok
Rata-rata waktu
respon
1 hari kerja
Efisiensi waktu
penyediaan
barang
Maksimal 7 hari
kerja
Efisiensi tenaga
kerja
masing-masing
pekerja dapat
menangani seluruh
pesanan
Klaim produk
cacat/ tidak
sesuai
5 %
Jenis pengadaan
sosis
Terdapat 5 jenis
sosis
Tabel diatas menjelaskan mengenai target-target yang dicapai oleh PT
Kemfood. Target realisasi biaya rantai pasok diminimalisir semaksimal mungkin,
efisiensi siklus rantai pasok dengan menekan biaya rantai pasok, rata-rata waktu
respon 1 hari kerja, efisiensi waktu penyediaan barang maksimal 7 hari hari kerja,
efisiensi tenaga kerja yaitu masing-masing pekerja dapat menangani seluruh
pesanan, klaim produk cacat sebesar 5%, dan terdapat 5 jenis sosis dalam proses
pengadaan diantaranya Villa Beef Red Hot, Kemfood Sosis Sapi, Kemfood Beef
Franks, Kemfood Bockwurst, dan Kemfood Beef Sausage.
2. Prespektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan yang ditetapkan perusahaan dalam melaksanakan aktivitas
rantai pasok ditinjau dari prespektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan
menyediakan infrastruktur yang mendukung tercapainya tujuan dari prespektif
lainnya. Faktor-faktor yang terlibat dalam kinerja prespektif ini berkaitan
dengan SDM, sistem infoormasi dan prosedur organisasi. Faktor-faktor
tersebut yang mengarahkan produktivitas sehingga adanya pertumbuhan usaha.
Kaitannya dengan pengukuran kinerja rantai pasok PT.Kemfood,
bedasarkan data yang terkumpul dapat diindikasi strategic objective yang
mewakili prespektif pertumbuhan dan pembelajaran dibedakan menjadi tiga,
yaitu:
a. Kapabilitas Sumber Daya Manusia
Ukuran kapabilitas SDM adalah tingkat produktivitas yang
menggambarkan kemampuan perusahaan dalam memerdayakan
seluruh aset atau tenaga kerja yang dimiliki guna mencapai hasil yang
ditetapkan. Produktivitas SDM yang tinggi berdampai terhadap
tercapainya target perusahaan, baik dari segi kuantitatif dan kualitatif,
indikator dari faktor ini adalah pelatihan karyawan, peningkatan
kualitas, peningkatan biaya dan peningkatan respon
b. Kapabilitas Sumber Informasi
Tujuan mengukur kapabilitas sumber informasi ini untuk mengetahui
perkembangann perusahaan, tingka persaingan, keberadaan supplier
dan konsumen, serta siklus rantai pasok yang terlaksana. Indikator
dari fsktor ini adalah aliran informasi.
c. Pengembangan Usaha
Produktivitas yang tinggi dapat dilakukan perusahaan dengan
melakukan berbagai upaya dalam mewujudkannya dengan selalu
memperhatikan prosedur-prosedur organisasi . tujuannya agar
aktivitas rantai pasok perusahaan dapat berkembang secara
berkesinambungan. Hal ini dilakukan dengan peningkatan
kemampuan mengantisipasi perkembangan teknologi. Indikator untuk
faktor ini adalah antisipasi teknologi.
Berdasarkan uraian di atas, maka scorecard untuk prespectif pembelajaran
dan pertumbuhan dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 5. Scorecard Prespektif Pembelajaran & Pertumbuhan Rantai Pasok PT.
Kemfood
No Tujuan Ukuran Target
1 Kapabilitas SDM Pelatihan
karyawan
Diadakan 1 atau
2 tahun sekali
Peningkatan
kualitas
Diadakan 1
kali/thn
Efisiensi Biaya Tidak melebihi
anggaranan
tahunan
Responsiveness 1 hari kerja
2 Kapabilitas sistem
Informasi
Aliran Informasi Informasi
diberikan melalui
online dan
hubungan
langsung.
3 Pengembangan usaha Kesiapan
teknologi
Selalu
menerapkan
teknologi yang
sesuai dalam
meningkatkan
fungsi kontrol,
efektifitas dan
efisiensi
Tabel di atas menjelaskan mengenai prespektif pembelajaran dan
pertumbuhan, yang pertama Kapabilitas Sumber Daya Manusia diantaranya ada
pelatihan karyawan, PT Kemfood menargetkan adanya pelatihan karyawan ini
diadakan selama 1 atau 2 tahun sekali namun sejauh ini hampir belum dilakukan
pelatihan karyawan, hanya sekedar training untuk pegawai baru dan beberapa
pengajaran secara informal kepada karyawan. Peningkatan kualitas diadakan satu
tahun sekali karena kualitas ini menjad salah satu yang penting untuk memenuhi
kepuasan konsumen, efisiensi biaya diusahakan tidak melebihi anggaran tahunan,
namun penggunaan biaya perusahaan ini setiap tahunnya mengalami peningkatan,
seperti pada Tahun 2014 anggaran biaya PT Kemfood sebesar Rp1,4 Miliyar dan
pada Tahun 2015 Rp 1,7 Milliyar. Hal tersebut tidak menjadi masalah bagi
perusahan selama berpengaruh kepada nilai pemasukan yang turut serta
mengalami kenaikan. Kemudian responsiveness yaitu waktu respon terhadap
pemesanan dengan 1 hari kerja, jadi apabila ada pemesanan hari ini dan barangnya
ada di gudang pesanan tersebut akan segera dikirim. Selain kapabilitas SDM ada
kapaabilitas sistem informasi yaitu aliran informasi kepada pelanggan
menyangkut pemesanan atau menyangkut informasi terbaru yang dimiliki
perusahan dengan target perusahaan informasi diberikan melalui online degan
website yang dimiliki perusahan atau pun secara langsung dengan menghubungi
pelanggan atau persahaan yang bersangkutan. Terakhir ada pengembangan usaha,
dapat dilihat dari kesapan teknologi dan terget perusahaan selalu menerapkan
teknologi yang sesuai dalam meningkatkan fungsi kontrol, efektifitas dan efisiensi
produksi.
3. Prespektif Pelanggan
Terdapat dua strategic Objectives dalam pengukuran kinerja balanced
scorecard yang mencerminkan baik dan buruknya kinerja rantai pasok berkenan
dengan pelanggan, yaitu kualitas produk dan kualitas pelayanan yang diterapkan
perusahaan.
Berdasarkan pendapat tersebut dapat dikemukakan dalam strategic
objectives prespektif pelanggan dalam rantai pasok, yaitu:
1. Kualitas Produk
Kualitas produk sangat mempengaruhi kepuasan konsumen, oleh
karena itu kualitas produk menjadi patokan penting dalam upaya
memuaskan konsumen, adapun indikator dari faktor ini adalah kualitas
produk, daya tahan produk, reputasiproduk dan tingkat kerusakan
produk.
2. Kualitas Layanan
Selain kualitas produk, faktor kualitas dari pelayanan upaya
memuaskan konsumen merupakan faktor pentingbyang perlu
diperhatikan, indikator dari faktor ini adalah waktu respon pesanan,
keluhan pelanggan, keterlambatan pemenuhan pesanan, ketepatan
waktu pngiriman, dan ketepanan order.
Dari uraian di atas maka scorcard untuk prespektif pelanggan dapat
dilihat pada tabel 6.
Tabel 6 menunjukan target perusahan mengenai prespektif
pelanggan, prespektif ini terbagi menjadi 2 yaitu kualias material dan
kualitas layanan. Kualitas material terdiri dari kualitas produk dengan
target sesuai standar yang diberikan SNI dan HACCP, reputasi prodk
sesuai yang diinta dalam artian kualitas disesuaikan dengan kuantitas
maka dari itu PT Kemfood memiliki range harga yang berbeda,
kerusakan produk sekitar 5% karena sangat jarang ada keluhan
pelanggan atas adanya kerusakan produk, namun apabila kerusakan
produk secara fisik terjadi pada saat proses produksi, akan dilakukan
rework atau pengulangan produksi akan barang yang kurang
sempurna.
Tabel 6. Scorecard Prespektif Pelanggan Rantai Pasok PT. Kemfood
No Tujuan Ukuran Target
1 Kualitas material Kualitas produk Sesuai standar
SNI dan HACCP
Daya tahan produk 6 bulan
Reputasi produk Sesuai standar
yang diminta
Kerusakan produk 5 %
2 Kualitas layanan Waktu respon
pesanan
1 hari kerja
Keluhan pelanggan 5 % rapat
evaluasi 2
kali/bulan
Keterlambatan
pemenuhan
pesanan
Maksimal 7 hari
kerja
Ketepatan waktu
pengiriman
Pengadaan barang
rata-rata 1 hari
kerja
Ketepatan order Sesuai dengan
permintaan
konsumen
Kualitas layanan terdiri dari waktu respon pesanan yaitu sau hari
kerja, keluhan pelanggan sebeesar 5%, apabila ada keluhan pelanggan hal
tersebut akan dinegosiasikan dengan pihak perusahaan apakah akan
diganti atau dikurangi jumlah pesanannya. Keterlambatan pemenuhan
pemesanan, target 7 hari kerja. Keterlambatan pesanan ini terjadi apabila
barang yang di pesan tidak tersedia digudang cabang, maka dari itu perlu
dilakukan pemesanan kepada perusahaan pusat agar dilakukan produksi
dan masa peroduksi sosis ini 2 kali dalam satu minggu, pengiriman
dilakukan setiap hari kamis maka dari itu hal tersebut dibicarakan kepada
konsumen mengenai ketersediaannya, dan maksimal pemenuhan
pemesanan dilakukan selama 7 hari kerja. Kemudian ketepatan waktu
pengiriman dan ketepatan order, dilakukan sesuai pesanan dan
kesepakatan dengan konsumen.
4. Prespektif keuangan
Tingkat profitabilitas menunjukan kemampuan perusahaan dalam
meraiih laba atau keuntungan dari aktivitas usaha yang dilakukannya,
indikator faktor ini adalah profit margin, pertumbuhan profit margin,
produktivitas modal dna ketepatan alokasi modal.
Tabel 7, menjelaskan terdapat target perusahaan mengenai
prespektif keuangan, pada prespektif ini terdapat 2 hal yaitu tingkat
profitabilitas dan tingkat likuiditas. Tingakt profitabilitas terdiri dari profit
margin dan pertumbuhan profit margin dengan terget perusahan
mengantisipasi penurunan jumlah laba kotor dengan meningkatkan jumlah
penjualan setiap tahunnya. Produktivitas modal, perusahaan menargetkan
untuk mengantisipasi terjadinya peningkatan biaya penjualan dan biaya
langsung, dan ketepatan alokasi modal menargetkan untuk meningkatkan
efisiensi biaya dengan menurunkan tingkat beban penjualan, umum, dan
administrasi.
Tabel 7. Sorecard Prespektif Keuangan Rantai Pasok PT. Kemfood
No Tujuan Ukuran Target
1 Tingkat
profitabilitas
Profit margin Mengantisipasi penurunan
jumlah laba kotor
Pertumbuhan
profit margin
Mengantisipasi terjadinya
penurunan margin laba
kotor
Produktivitas
modal
Mengantisipasi terjadinya
peningkatan biaya
penjualan dan biaya
langsung
Ketepatan alokasi
modal
Meningkatkan efisiensi
biaya dengan menurunkan
tingkat beban penjualan,
umum, dan administrasi
2 Tingkat likuiditas Siklus cash-to-
cash
Mengantisipasi
keterlambatan cost
recovery
Likuiditas Meningkatkan
kemampuan memenuhi
kewajiban
Tingkat likuiditas, terdapat siklus cash-to-cash menargetkan dengan
mengantisipasi keterlambatan pembayaran, maka dari itu PT Kemfood selalu
melakukan perjanjian secara tertulis dengan konsumen perantara mengenai proses
distribusi barang, dengan beberapa segmen biasanya dilakukan pengambilan
barang dahulu dan pembayaran dilakukan maksimal satu bulan dari proses
pengiriman pesanan. Likuiditas meningkatkan pemenuhan kawajiban apabila
perusahaan memiliki pinjaman.
4.5 Kinerja Rantai Pasok Sosis PT.Kemfood Indonesia
Pengolahan data penilaian responden terhadap kinerja rantai pasok produk
sosis PT. Kemfood cabang Kota bandung ini dilakukan untuk mengukur kinerja
rantai pasok,ditinjau dari masing-masing prespektif Balanced Scorecard.
Kuesioner digunakan sebagai alat bantu pengumpulan data yang disebar kepada
responden diantaranya pimpinan cabang, supervisor dan divisi gudang
dengan total sampel sebanyak 3 orang. Hasil penilaian responden berskala likert
yang mengacu pada tabel 8. Hasil penilaian responden terhadap kinerja rantai
pasok sosi produk PT. Kemfood dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 8. Rata-rata Skor Kinerja Rantai Pasok PT. Kemfood
No Prespektif Pertanyaan Skor Kriteria
1 Internal Process
Business
Prespective
Realisasi biaya rantai pasok 2,3 Baik
Kesesuaian antara realisasi pasokan
material dari supplier dengan
permintaan target yang ditetapkan
2,6 Baik
Kecepatan supplier terhadap order
yang diterima
3 Baik
Kemampuan perusahaan untuk
meminimalisir terjadinya
keterlambatan pengadaan produk
2,6 Baik
Perbandingan antara jumlah tenaga
kerja dengan jumlah pekerjaan
2,3 Baik
Sedikitnya jumlah produk yang
tidak sesuai
2,6 Baik
Total Average
Performance in
group
2,56 Baik
2 Learning &
Growth
Prespective
Pelatihan karyawan 2 Kurang
Baik
Kualitas produk yang dihasilkan 3 Baik
Kemampuan perusahaan untuk
menekan biaya pengadaan
2,3 Baik
Peningkatan respon pengiriman
produk
3 Baik
Alur informasi antara perusahaan
dengan pemasok hingga konsumen
2,6 Baik
Kemammpuan perusahaan untuk
mengantisipasi kemajuan teknologi
2,6 Baik
No Prespektif Pertanyaan Skor Kriteria
Total Average
Performance in
group
2,58 Baik
3 Indikator
Customer
Prespective
Kualitas produk 3 Baik
Daya tahan produk 2,3 Baik
Citra produk dimata konsumen 3 Baik
Rendahnya tingkat kerusakan
produk, dilihat dari sedikitnya
produk cacat atau tidak sesuai
3 Baik
Kecepatan perusahaan dalam
menanggapi permintaan konsumen
3 Baik
Kecilnya presentasi keluhan dari
konsumen
3 Baik
Keterlambatan pemenuhan
pengadaan permintaan konsumen
2,6 Baik
Ketepatan waktu pengiriman
barang ke konsumen
2,6 Baik
Pemenuhan janji terhadap
permintaan konsumen
3 Baik
Kepuasan konsumen terhadap
pengadaan produk sosis yang
diminta
3 Baik
Penjadwalan proses produksi dan
distribusi
2,3 Baik
Total Average
Performance in
group
2,52 Baik
4 Indikator
Financial
Prespective
Profitmargin 3 Baik
Pertumbuhan profit margin 3 Baik
Peningkatan jumlah pelanggan
pada dua tahun terakhir
3 Baik
Produktivitas modal 3 Baik
Ketepatan alokasi modal 3 Baik
Waktu kembali modal 3 Baik
Siklus cash-to-cash 3 Baik
Likuiditas 3 Baik
Total Average
Performance in
group
3 Baik
Total Value Performance 2,66 Baik
Berdasarkan hasil penelitian informan terhadap keempat prespektif, proses
bisnis internal dengan skor 2,56 atau dikategorikan baik, dimana perusahaan
mampu memenuhi kebutuhan konsumen. Prespektif pertumbuhan dan
pembelajaran dengan penilaian 2,58 atau dikategorikan baik, dimana perusahaan
berusaha untuk melakukan perubahan atau inovasi terhadap produknya agar terus
tumbuh berkembang guna memuaskan konsumen. Namun ada indikator yang
perlu lebih diperhatikan, yaitu pelatihan karyawan dengan skor 2 atau
dikategorikan kurang baik, karena di PT. Kemfood ini jarang sekali dilakukan
pelatihan karyawan, sehingga perlu dipertimbangkan untuk dilaksanakan
dikemudian hari agar setiap karyawan semakin matang dalam keahlian yang
dimiliki masing-masing individu.
Prespektif pelanggan memiliki total skor 2,52 atau dikategorikan baik,
peningkatan kualitas produk selalu dilakukan, serta rapat rutin yang dilakukan
guna evaluasi terhadap pelayanan dilakukan rutin, 1 sampai 2 kali dalam satu
tahun. Pelayanan selalu dilakukan dengan sigap atau cepat tanggap karena respon
terhadap pesanan dilakukan selama 24 jam, untuk melayanin keluhan pun selalu
direspon secara baik sebagai evaluasi guna memaksimalkan kualitas layanan yang
diberikan, sehingga segala kekurangan dapat di atasi secepatnya. Rata-rata waktu
penyediaan barang apabila barang yang dipesan tidak ada digudang yaitu 7 hari
kerja, karena proses produksi yang dilakukan PT. Kemfood satu minggu 2 kali
dan pengiriman dilakukan pada hari kamis.
Prespektif keuangan memiliki skor 3 yang dikategorikan baik, dimana
perusahaan harus berupaya menekan laju penurunan rasio-rasio profitabilitas dan
likuiditas. Laba kotor perusahaan mengalami penurunan dari tahun 2014 ke 2015.
Ketepatan alokasi modal dilihat dari efisiensi biaya dari tingkat penjualan.
Tingkat penggunaan biaya PT. Kemfood tahun 2014 sebesar 2 Milliar Rupiah dan
tahun 2015 sebesar 4 Milliar Rupiah, namun laba yang diperoleh pun lebih besar
karena biaya dikeluarkan untuk meningkatkan penjualan dan menjalin kerjasama
dengan perusahaan atau bermitra dengan perusahaan. Tingkat lukuiditas dapat
dilihat dari siklus cash-to-cash atau aliran dana antar perusahaan, pemasok dan
pelanggan, dimana tidak ada keterlambatan pembayaran.
Total keseluruhan dari kinerja rantai pasok PT. Kemfood memperoleh
nilai 2,6 atau dikategorikan baik, dapat dikatakan bahwa kinerja rantai pasok PT.
Kemfood berfungsi dengan baik karena setiap komponen dari proses bisnis
interal, pelatihan dan pertumbuhan, pelanggan dan keuangan memiliki hubungan
satu sama lain dan masing-masing berkategori baik.