4. ANALISA DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Objek …

4. ANALISA DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Objek Penelitian

4.1.1. Hotel Jember Indah

Perusahaan yang dijadikan objek penelitian dalam penulisan ini adalah

hotel Jember Indah yang berstatus hotel melati. Hotel Jember Indah didirikan oleh

Bambang Sugihartono Tandya pada tanggal 6 Juni 1993 dan terletak di Jalan

Mujahir, Jember, Jawa Timur. Mula-mula hotel Jember Indah hanya beroperasi

dengan 23 kamar saja. Seiring dengan berjalannya waktu dan kemajuan yang

dicapai, maka pemilik yang sekaligus sebagai pimpinan hotel memutuskan untuk

memperluas hotel dengan membangun kamar-kamar baru serta menambah

fasilitas hotel.

Sampai saat ini telah dilakukan lima tahap pembangunan, sehingga

mulai tahun 2000 jumlah kamar yang dioperasikan mencapai 129 kamar

(lampiran 15). Jumlah karyawan hotel Jember Indah berjumlah 75 orang, yang

meliputi karyawan di bagian receptionist, operator, pengawas hotel, room boy,

accounting, personalia, kantin (cashier dan waiter), kitchen, housekeeping,

security, technician.

Hotel Jember Indah yang terletak tidak jauh dari kota pusat kota Jember

memiliki suasana yang tenang, udara yang bersih dan sejuk. Fasilitas yang

disediakan hotel Jember Indah antara lain adalah lahan parkir yang dekat dengan

kamar hotel, pemakaian fasilitas telepon dari kamar, layanan room service,

penambahan saluran televisi berlangganan, kantin yang menjual aneka makanan

dan minuman serta barang kebutuhan lainnya, serta aula yang berkapasitas 200

orang. Hotel Jember Indah juga menyediakan banyak pilihan tarif kamar yang

ekonomis sesuai dengan fasilitas yang ditawarkan.

4.1.2. Struktur Organisasi Hotel Jember Indah

Sebelum analisis perlu diketahui struktur organisasi terlebih dahulu

sehingga dapat mengetahui hal-hal yang terkandung di dalamnya antara lain

29 Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/

http://digilib.petra.ac.id/index.html

http://digilib.petra.ac.id/help.html

30

tingkatan wewenang, tanggung jawab dan fungsi masing-masing bagian, dan

hubungan horisontal dan vertikal karyawan. Berikut ini adalah struktur organisasi

pada hotel Jember Indah.

Pimpinan Hotel

Manajer Kantin

Manajer Keamanan

Manajer Teknisi

Manajer Personalia

Manajer Kebersih

an

Pengawas Hotel

Manajer Pembuk

uan

Manajer Kantor Depan

Gambar 4.1. Struktur Organisasi Hotel Jember Indah (Sumber: Dokumentasi hotel Jember Indah)

4.1.3. Kantin Hotel Jember Indah

Usaha kantin sudah dijalankan mulai sejak hotel Jember Indah didirikan

pada tahun 1993. Kantin di hotel Jember Indah juga sekaligus melayani

pemesanan room service dari kamar tamu. Berdasarkan hasil wawancara dengan

pemilik hotel Jember Indah pada tanggal 21 November 2005, kontribusi

pendapatan yang disumbangkan oleh kantin dari room service merupakan terbesar

kedua setelah pendapatan penyewaan kamar.

Di hotel Jember Indah, manajer kantin dianggap sebagai food &

beverage manager. Manajer kantin bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan

yang ada di kantin baik secara operasional maupun administrasi. Kantin di hotel

Jember Indah terdiri dari dua divisi, yaitu divisi minimarket dan divisi dapur.

Minimarket hotel Jember Indah dipimpin oleh seorang manajer minimarket, serta

dibantu oleh seorang cashier dan tiga orang waiter pada shift pagi dan dua orang

waiter pada shift malam. Pembagian jam kerja minimarket di hotel Jember Indah

terdiri dari dua shift, yaitu shift pagi dan shift malam. Jam kerja shift pagi dimulai

pada saat kantin buka, yaitu pukul 6.00 hingga pukul 15.00 sedangkan malam

dimulai pukul 15.00 dan berakhir pada pukul 23.00, yaitu pada saat kantin tutup.

Universitas Kristen Petra

31

Cashier bertanggung jawab atas setiap pembayaran transaksi yang ada di

kantin maupun pembayaran yang diperoleh dari room service. Serta bertanggung

jawab atas barang-barang minimarket yang diletakkan di dalam etalase.

Sedangkan tugas dari waiter adalah melayani pembeli yang datang ke kantin serta

melayani pengiriman room service ke kamar tamu. Barang-barang yang dijual di

minimarket tidak hanya terdiri dari makanan dan minuman ringan saja (seperti

keripik, kacang, permen, soft drink, minuman penambah tenaga, minuman

beralkohol), tetapi juga barang kebutuhan lain seperti obat-obatan, sabun,

shampoo, rokok, kondom (lampiran 16).

Divisi dapur dipimpin oleh seorang chef dan dibantu oleh seorang cook

helper. Chef bertugas mempersiapkan makanan yang akan dihidangkan kepada

tamu, baik yang dihidangkan di kantin maupun untuk layanan room service.

Sedangkan tugas dari cook helper adalah membantu chef menyediakan bahan-

bahan yang diperlukan untuk memasak.

4.1.4. Struktur Organisasi Kantin Hotel Jember Indah

Peranan struktur organisasi dalam kegiatan operasional di kantin hotel

Jember Indah sangat penting, karena dengan adanya struktur organisasi dapat

diketahui dengan jelas batas-batas dari tugas, tanggung jawab, dan wewenang

masing-masing karyawan di kantin hotel Jember Indah.

Minimarket Manager Ibu Luluk

Canteen Manager Ibu Melani

Cashiers Waiters

Chef Bapak Andi

Cooks Helper

Divisi dapur Divisi kantin

Gambar 4.2. Diagram Struktur Organisasi Kantin Hotel Jember Indah (Sumber: Dokumentasi Hotel Jember Indah)


32

Tugas dari masing-masing bagian dari struktur organisasi kantin hotel

Jember Indah adalah sebagai berikut (dokumentasi Hotel Jember Indah):

1. Manajer kantin

Tugas dari seorang manajer kantin adalah sebagai berikut:

1) Bertanggung jawab atas kegiatan operasional maupun administrasi kantin

secara menyeluruh, termasuk room service dan minimarket.

2) Menetapkan job description karyawan kantin.

3) Bertanggung jawab atas pembelian barang-barang minimarket.

4) Menganalisa laporan keuangan tahunan dan bulanan kantin

5) Membuat rencana kerja dan anggaran tahunan dan bulanan.

6) Mempertanggung jawabkan kinerja kantin kepada pimpinan hotel.

2. Manajer minimarket

Tugas dari seorang manajer minimarket adalah sebagai berikut:

1) Bertanggung jawab atas kegiatan operasional maupun administrasi

minimarket.

2) Mengontrol persediaan barang-barang minimarket yang di dalam gudang.

3) Mengisi kartu stok bulanan (monthly stock report) barang di gudang.

4) Membuat daftar barang yang akan dibeli sesuai dengan kartu stok.

5) Bertanggung jawab atas penerimaan barang.

6) Mengontrol kerja para karyawan kantin dan kebersihan kantin.

7) Membuat duty roster karyawan kantin.

8) Mengecek daily sales report yang dibuat cashier setiap harinya.

9) Membuat laporan keuangan bulanan dan tahunan kantin.

10) Melakukan tugas lain yang diminta oleh manajer kantin.

3. Cashier

Tugas dari seorang cashier adalah sebagai berikut:

1) Bertanggung jawab atas barang-barang minimarket yang diletakkan di

etalase.

2) Bertanggung jawab terhadap setiap nota pembayaran transaksi yang ada di

kantin maupun pembayaran yang diperoleh dari room service dan

minimarket.

3) Membantu menjaga counter dan melayani tamu.


33

4) Mengontrol persediaan barang-barang minimarket yang diletakkan di

etalase dengan melakukan perhitungan par stock pada setiap akhir shift

5) Membuat laporan keuangan harian (daily sales report) kantin.

6) Menerima panggilan telepon yang masuk ke kantin serta mencatat pesanan

room service dari tamu.

4. Waiter

Tugas dari seorang waiter adalah sebagai berikut:

1) Melakukan greeting kepada tamu yang datang ke kantin.

2) Melayani dan mencatat pesanan tamu yang datang ke kantin.

3) Mengirim pesanan ke kamar tamu hotel (room service).

4) Membersihkan meja yang ada di kantin.

5) Membersihkan kaca etalase minimarket.

6) Membersihkan lantai area kantin.

7) Menyapu kotoran dan sampah yang ada di kantin.

8) Membantu cashier mengangkat telepon dan mencatat pesanan room

service.

5. Chef

Tugas dari seorang chef adalah sebagai berikut:

1) Bertanggung jawab terhadap segala urusan yang ada di dapur, baik dalam

urusan makanan maupun penyetokan barang.

2) Mengawasi segala kegiatan yang terjadi di dapur.

3) Bertanggung jawab terhadap jalannya kegiatan di dapur.

4) Mengecek kualitas dari bahan makanan dan makanan yang sudah diolah.

untuk memastikan apakah sudah memenuhi standart penyajian makanan.

5) Menentukan bagaimana seharusnya makanan disajikan.

6) Mengawasi kerja cook helper.

7) Menentukan job description karyawan dapur.

8) Menganalisa resep untuk menentukan harga jual makanan .

9) Memonitor sanitasi dan kebersihan lingkungan dapur.

10) Membuat duty roster karyawan dapur.

11) Membuat laporan keuangan pembelanjaan dapur secara bulanan dan

tahunan.


34

6. Cook helper

Tugas dari seorang cook helper adalah sebagai berikut:

1) Memotong dan mengupas bahan-bahan masakan.

2) Bertanggung jawab terhadap semua preparation di chiller.

3) Membersihkan stove, working table, chiller, preparation table, lantai

dapur.

4) Membersihkan saluran pembuangan air limbah di dapur.

5) Membersihkan lantai dapur dengan pembersih lantai.

6) Membersihkan pot washing di dapur.

7) Mencuci semua chinaware dan cutleries.

8) Membuang sampah sesuai dengan schedule.

4.1.5. Kegiatan Operasional Minimarket Hotel Jember Indah

Pembelian Gudang Etalase Tamu

Gambar 4.3. Diagram Alur Pengadaan Barang Minimarket Kantin (Sumber: Dokumentasi hotel Jember Indah)

Manajer minimarket akan mendata terlebih dahulu barang-barang yang

akan dibeli berdasarkan stok barang yang tersisa. Kemudian manajer minimarket

akan menyerahkan daftar barang tersebut ke manajer kantin yang nantinya akan

membeli barang-barang dari supplier langganan. Barang-barang tersebut akan

diberi label dan stempel khusus sebagai tanda bahwa barang-barang tersebut

berasal dari dan sudah diperiksa oleh manajer kantin (wawancara dengan Ibu

Luluk, 21 November 2005). Pemberian stempel khusus pada setiap barang

memiliki tujuan untuk meminimalisir tingkat kecurangan yang dilakukan

karyawan kantin yaitu dengan menjual barang yang bukan berasal dari kantin

hotel Jember Indah. Dengan pemberian stempel khusus maka manajer kantin

dengan mudahnya mengetahui mana barang jualan yang berasal dari kantin hotel

Jember Indah atau yang bukan sewaktu melakukan pengecekan.


35

Setelah pemberian stempel khusus dan label harga oleh manajer kantin,

manajer minimarket akan menerima barang tersebut dan mengecek apakah

jumlah, harga, dan jenisnya sudah sesuai dengan daftar pesanan dan langsung

disimpan di gudang. Barang-barang ditata rapi dan dicatat di kartu persediaan

barang gudang. Untuk penyimpanan yang efektif maka penyimpanan

menggunakan metode FIFO (First In-First Out). Hal ini dilakukan dengan cara

meletakkan barang yang baru dibeli dibelakang pembelian sebelumnya (Walker,

2004, p. 315).

Pada malam hari sebelum kantin tutup cashier akan mendata barang-

barang yang tersisa di etalase dan mengisi kartu stok harian (daily report) serta

melampirkan nota III. Keesokan harinya sebelum kantin buka cashier akan

menyerahkan kartu stok dan meminta barang berdasarkan par stock etalase

kepada manajer minimarket yang akan mengambilkan barang tersebut dari

gudang. Par stok etalase adalah barang-barang yang diletakkan di etalase

minimarket jumlahnya telah ditetapkan oleh manajer kantin.

Semua transaksi yang terjadi di kantin baik itu minimarket maupun

restoran dicatat di nota. Nota yang digunakan di kantin hotel Jember Indah adalah

nota rangkap tiga (asli, warna merah muda, dan warna putih) yang diberi nomor

urut (lampiran 13).

Berikut ini penjelasan nota rangkap tiga kantin:

1) Nota I (asli): untuk tamu.

2) Nota II (warna merah muda): untuk pembukuan pendapatan kantin.

Cashier akan menyerahkan uang dan nota II kepada manajer minimarket

untuk pembuatan laporan pendapatan kantin secara keseluruhan.

3) Nota III (warna putih): untuk pembukuan barang etalase minimarket atau

pembukuan makanan atau minuman restoran.

Manajer minimarket akan mengecek barang yang ada di etalase secara fisik

dan menggunakan nota III sebagai acuan untuk mempermudah pengecekan

jika terjadi diskrepansi jumlah barang etalase atau perbedaan antara jumlah

aktual dengan jumlah potensial.


36

4.2. Minibar Delivery Service

4.2.1. Definisi Minibar Delivery Service

Minibar Delivery Service (MBDS) merupakan sistem minibar yang

dikembangkan oleh penulis yang diteliti dan diterapkan di hotel Jember Indah.

Sistem baru ini menggabungkan minimarket dengan delivery service, sehingga

menyerupai minibar service yang selalu tersedia bagi tamu hotel di kamar masing-

masing. Tamu hotel cukup menghubungi kantin untuk memesan barang yang

diinginkan sesuai dengan daftar yang ada di tiap kamar (lampiran 14) dimana

barang yang dijual sama dengan barang yang ada di kantin dan pihak hotel akan

mengirimkan barang tersebut (gambar 4.4.). Dengan adanya sistem MBDS,

penjualan minimarket dapat dimaksimalkan karena tamu hotel kini juga dapat

membeli barang-barang minimarket dari kamarnya masing-masing.

Room A

Gambar 4.4. Minibar Delivery Service (Sumber: Penulis)

4.2.2. Manajemen Operasional Minibar Delivery Service

MBDS adalah layanan yang dikembangkan dari minimarket yang

merupakan bagian dari kantin. Oleh karena itu sistem yang digunakan oleh MBDS

merupakan adaptasi dari sistem operasional kantin hotel Jember Indah yang sudah

dipaparkan oleh penulis di bab sebelumnya (bab 4.1.5.).

4.2.2.1. Karyawan Minibar Delivery Service

Pada dasarnya karyawan layanan MBDS ini adalah karyawan yang

digunakan untuk memberikan layanan kantin baik untuk dine-in dan room service.

Karyawan kantin ini terdiri dari cashier dan waiter. Cashier bertugas untuk

Guest A

Room

MBDS

Guest B B

RoomGuest C

Guest D

MBDS inimarket M

C

Room

MBDS

MBDS D


37

menjawab telepon, mencatat pesanan dari tamu, menyiapkan pesanan dan nota,

sedangkan waiter bertugas untuk mengantar pesanan ke kamar tamu.

Sebelum fasilitas MBDS dijalankan di hotel Jember Indah, penulis telah

memperhitungkan terlebih dahulu mengenai perlu tidaknya menambah jumlah

karyawan kantin. Penulis meminta bantuan Ibu Luluk untuk membuat laporan

tambahan mengenai jumlah pesanan room service dan jumlah pesanan yang

dikonsumsi langsung di kantin (dine-in) selama satu minggu mulai tanggal 21

November 2005 sampai 27 November 2005. Kemudian penulis melakukan

penghitungan kapasitas karyawan dengan asumsi bahwa satu orang waiter dapat

melakukan enam kali room service dalam waktu satu jam (10 menit setiap

pengantaran ke kamar dan kembali ke kantin), dan satu orang waiter dapat

melakukan tiga kali pelayanan dine-in dalam waktu satu jam (20 menit setiap

pelayanan ke tamu dine-in di kantin). Asumsi tersebut penulis simpulkan dari

hasil observasi pada bulan November 2005 melihat kerja waiter waktu menangani

tamu di kantin (dine-in) dan waktu mengantarkan pesanan room service.

Penghitungan dan hasil laporan pesanan yang lengkap dapat dilihat di lampiran 7.

Penulis melakukan analisa kapasitas waiter untuk room service (RS) dan

dine-in. Cara yang penulis lakukan adalah menghitung jumlah pesanan room

service dan dine-in tiap jamnya yang dibagi dua bagian yaitu shift pagi atau

pertama dan shift malam atau kedua selama satu minggu. Kemudian penulis

menghitung rata-rata jumlah pesanan tiap jamnya selama satu minggu. Hasil rata-

rata tiap jamnya dibandingkan dengan asumsi penulis tentang kapasitas waiter

untuk melakukan room service dan dine-in dimana kapasitas untuk dine-in lebih

kecil (3 kali pelayanan) daripada kapasitas untuk room service (6 kali pelayanan).

Dari hasil tersebut dapat dilihat bahwa jumlah karyawan dalam keadaan tanpa

adanya MBDS adalah lebih dari cukup (tabel 4.1. dan 4.2.). Sisa waiter yang

bernilai nol bukan berarti bahwa tidak ada waiter yang tersisa di kantin tetapi nilai

tersebut menunjukkan produktifitas kerja waiter maksimal (tidak mempunyai

banyak waktu untuk menganggur). Bila nilai menunjukkan angka minus itu

berarti waiter sudah tidak dapat melayani semua pesanan tamu.


38

Tabel 4.1. Kapasitas Waiter Sebelum MBDS untuk Shift I

Total Rata-rata ∑ waiter ∑ waiter ∑ sisa waiterwaiter pesanan RS RS dine-in

06.00-07.00 3 1.14 1 1 107.00-08.00 3 3.43 1 1 108.00-09.00 3 2.57 1 1 109.00-10.00 3 1.29 1 1 110.00-11.00 3 2.71 1 1 111.00-12.00 3 1.86 1 1 112.00-13.00 3 3.43 1 1 113.00-14.00 3 1.86 1 1 114.00-15.00 3 1.57 1 1 1

J A M

Sumber: Hasil olahan penulis (lampiran 7)

Tabel 4.2. Kapasitas Waiter Sebelum MBDS untuk Shift II

Total Rata-rata ∑ waiter ∑ waiter ∑ sisa waiterwaiter pesanan RS RS dine-in

15.00-16.00 2 2.00 1 1 016.00-17.00 2 2.00 1 1 017.00-18.00 2 2.71 1 1 018.00-19.00 2 1.86 1 1 019.00-20.00 2 1.00 1 1 020.00-21.00 2 1.71 1 1 021.00-22.00 2 1.71 1 1 022.00-23.00 2 0.00 1 1 0

J A M


Setelah melakukan analisa kapasitas karyawan kantin sebelum adanya

layanan MBDS, penulis melakukan perkiraan penambahan permintaan layanan

kantin. Penambahan permintaan kantin ini sendiri terjadi karena sebelumnya

permintaan hanya terdiri dari permintaan dine-in dan room service. Sedangkan

setelah adanya layanan MBDS, permintaan kantin akan terdiri dari permintaan

dine-in, permintaan room service dan permintaan MBDS.

Untuk perkiraan permintaan kantin yang baru, penulis mengadakan dua

analisa pendekatan dengan dua angka perkiraan permintaan yang berbeda untuk

mengetahui seberapa besar pesanan ke kamar yang mungkin akan terjadi.

Pertama, jumlah pesanan MBDS diramalkan sebesar 50% dari room service,

dengan asumsi permintaan MBDS sebesar permintaan room service, tetapi


39

setengah dari pesanan MBDS selain memesan barang MBDS juga memesan room

service. Sehingga meskipun jumlah permintaan MBDS sama dengan jumlah

permintaan room service, namun secara jumlah pesanan hanyalah 50% dari room

service. Asumsi yang lain dari perkiraan ini adalah tidak adanya penambahan

dine-in (tabel 4.3. dan 4.4.). Dilihat dari kedua tabel, dapat ditarik kesimpulan

bahwa dengan adanya penambahan pemesanan MBDS, waiter kantin hotel

Jember Indah masih dapat mengatasinya (lampiran 8)

Tabel 4.3. Kapasitas Waiter Setelah Adanya MBDS (Demand Projection 50 %

dari Room Service) untuk Shift I

Total Rata-rata ∑ waiter ∑ waiter ∑ sisa waiterwaiter pesanan R. Service + MBDS dine-in

06.00-07.00 3 1.71 1 1 107.00-08.00 3 5.14 1 1 108.00-09.00 3 3.86 1 1 109.00-10.00 3 1.93 1 1 110.00-11.00 3 4.07 1 1 111.00-12.00 3 2.79 1 1 112.00-13.00 3 5.14 1 1 113.00-14.00 3 2.79 1 1 114.00-15.00 3 2.36 1 1 1

J A M


Tabel 4.4. Kapasitas Waiter Setelah Adanya MBDS (Demand Projection 50%

dari Room Service) untuk Shift II

Total Rata-rata ∑ waiter ∑ waiter ∑ sisa waiterwaiter pesanan R. Service + MBDS dine-in

15.00-16.00 2 3.00 1 1 016.00-17.00 2 3.00 1 1 017.00-18.00 2 4.07 1 1 018.00-19.00 2 2.79 1 1 019.00-20.00 2 1.50 1 1 020.00-21.00 2 2.57 1 1 021.00-22.00 2 2.57 1 1 022.00-23.00 2 0.00 1 1 0

J A M


Kedua, penulis mencoba menganalisa kapasitas waiter dengan asumsi

jumlah call MBDS sama dengan jumlah pesanan room service. Atau dengan kata


40

lain penulis mengasumsikan semua pesanan MBDS yang masuk tidak

berhubungan dengan pesanan room service. Tidak ada penambahan dine-in tetap

dipakai menjadi asumsi dalam perkiraan ini (tabel 4.5. dan 4.6.). Dilihat dari

kedua tabel tersebut para waiter juga masih dapat mengatasinya (lampiran 8).


dari Room Service) untuk Shift I Total Rata-rata ∑ waiter ∑ waiter ∑ sisa waiterwaiter pesanan R. Service + MBDS dine-in

06.00-07.00 3 2.29 1 1 107.00-08.00 3 6.86 2 1 008.00-09.00 3 5.14 1 1 109.00-10.00 3 2.57 1 1 110.00-11.00 3 5.43 1 1 111.00-12.00 3 3.71 1 1 112.00-13.00 3 6.86 2 1 013.00-14.00 3 3.71 1 1 114.00-15.00 3 3.14 1 1 1

J A M



dari Room Service) untuk Shift II Total Rata-rata ∑ waiter ∑ waiter ∑ sisa waiterwaiter pesanan R. Service + MBDS dine-in

15.00-16.00 2 4.00 1 1 016.00-17.00 2 4.00 1 1 017.00-18.00 2 5.43 1 1 018.00-19.00 2 3.71 1 1 019.00-20.00 2 2.00 1 1 020.00-21.00 2 3.43 1 1 021.00-22.00 2 3.43 1 1 022.00-23.00 2 0.00 1 1 0

J A M


Dari kedua perkiraan tersebut dapat disimpulkan bahwa meskipun terjadi

penambahan layanan MBDS, kantin hotel Jember Indah tidak perlu menambah

jumlah karyawan. Tetapi ada beberapa hal yang perlu dicermati pada jam-jam

tertentu yang merupakan busy hour yaitu antara pukul 07.00 – 08.00 dan antara

pukul 12.00 – 13.00 (lampiran 7). Pada tabel room service, terlihat bahwa pada

jam makan pagi dan makan siang menunjukkan rata-rata pemesanan yang


41

meningkat daripada jam-jam lainnya. Begitu pula yang makan di kantin (dine-in).

Apabila terjadi overload pesanan, maka manajer minimarket akan ikut membantu

langsung dengan menjadi cashier maupun waiter untuk sementara waktu.

Sesuai dengan observasi yang dilakukan penulis pada tanggal 8 Januari

2006 dan 28 Februari 2006 kenyataannya selama MBDS dijalankan di hotel

Jember Indah tidak mengganggu kegiatan operasional kantin. Pada tanggal 8

Januari 2006 penulis mengamati kegiatan operasional MBDS pada pukul 12.00 –

17.00. Antara pukul 13.00 – 14.00 (shift I) terdapat 1 pesanan MBDS, pesanan

MBDS dan room service secara bersamaan sebanyak 1, pesanan room service

sebanyak 2, dan jumlah pesanan dine-in sebanyak 1 (lampiran 9). Waiter yang

bertugas saat itu berjumlah 3 orang ditambah dengan 1 orang cashier. Dengan 4

pesanan delivery tersebut kegiatan operasional kantin tetap tidak mengalami

gangguan. Satu orang waiter ditugaskan untuk tetap standby melayani tamu dine-

in, sedangkan 2 waiter yang lain mengantar pesanan MBDS dan room service ke

kamar tamu.

Pada tanggal 28 Februari penulis mengamati kembali kegiatan

operasional MBDS pada pukul 12.00-17.00. Antara pukul 15.00 – 16.00 (shift II)

terdapat 1 pesanan MBDS, pesanan MBDS dan room service secara bersamaan

sebanyak 1, pesanan room service sebanyak 1, dan jumlah pesanan dine-in

sebanyak 1. Waiter yang bertugas pada saat itu berjumlah 2 orang ditambah

dengan 1 orang cashier. Seorang waiter melayani tamu dine-in sedangkan seorang

lainnya mengantarkan 3 pesanan delivery. Dalam hal ini kegiatan operasional

kantin tetap berjalan seperti biasa dan tidak mengalami ganggguan.

Selain itu Ibu Luluk yang setiap harinya mengawasi kegiatan

operasional kantin menyatakan dalam wawancara pada tanggal 28 Februari 2006

(lampiran 3) bahwa justru dengan diadakannya MBDS kapasitas kerja waiter

dapat dimaksimalkan atau dengan kata lain waiter tidak mempunyai banyak

waktu untuk menganggur.

Jika pada waktu yang bersamaan jumlah pesanan MBDS, room service,

dan dine-in ramai maka paling tidak harus ada seorang waiter yang tetap standby

untuk melayani tamu dine-in di kantin. Karena pesanan dine-in juga banyak maka

semua pekerja yang bertugas di kantin saling membantu satu dengan yang


42

lainnya. Cashier, manajer, bahkan cook helper (apabila tugasnya di dapur telah

selesai) dapat turut mengantarkan makanan ke tamu. Tetapi kasus seperti ini

jarang sekali terjadi. Melihat kegiatan operasional kantin masih dapat berjalan

dengan baik atau tidak terganggu dengan adanya MBDS maka tidak diperlukan

penambahan karyawan di kantin.

4.2.2.2. Alur Layanan Minibar Delivery Service

Mendeskripsikan alur kerja dari fasilitas Minibar Delivery Service

sehingga menjadi suatu alur yang jelas dan dapat menghasilkan service yang

memuaskan bagi tamu hotel Jember Indah adalah hal penting yang penulis ingin

paparkan lebih lanjut di sub bab ini. Berikut penjelasan alur layanan MBDS:

a. Menerima pesanan melalui telepon (2 menit).

1) Karyawan minimarket harus mengangkat telepon dalam tiga kali deringan.

2) Kemudian mengucapkan salam kepada tamu dengan intonasi suara yang

baik: “Selamat Pagi/Siang/Malam, Kantin, ada yang bisa saya bantu?”

3) Mendengarkan pesanan dengan seksama kemudian mencatat pesanan tamu

di buku khusus pesanan dan nomer kamar.

4) Konfirmasi ulang semua pesanan dan harga untuk menghindari kesalahan.

5) Informasikan total harga pesanan dan tanyakan kepada tamu jumlah uang

yang akan dibayarkan. Hal ini untuk mempermudah pengembalian uang.

6) Kemudian mengucapkan salam akhir kepada tamu dengan intonasi suara

yang baik: “Terima kasih, Bapak/Ibu. Mohon tunggu sebentar sementara

kami akan mengantar pesanan Anda.”

7) Berikan pesanan kepada cashier yang bertanggung jawab atas barang-

barang di etalase.

b. Mempersiapkan barang pesanan dan nota (2 menit).

1) Cashier mengambil barang sesuai pesanan dan pastikan mengunci etalase

kembali dan mencocokkan kembali sesuai dengan buku pesanan.

2) Cashier mencatat di nota rangkap tiga (lampiran 20) dan memeriksa

kembali apakah harga telah sesuai dengan harga yang telah ditentukan.


43

Nota I : untuk tamu

Nota II : untuk pembuatan laporan keuangan

Nota III: untuk pembukuan barang etalase minimarket

3) Nota I digabungkan menjadi satu dengan barang pesanan.

4) Cashier mempersiapkan uang kembalian.

c. Mengantar pesanan ke kamar (3 menit).

1) Pastikan barang-barang sesuai dengan pesanan.

2) Waiter akan mengantar barang pesanan dengan membawa nota dan uang

kembalian.

d. Tamu menerima barang dan membayar tagihan (5 menit)

1) Mengetuk pintu dengan 3x3 ketukan dengan menyebutkan identitas diri.

2) Ucapkan salam dengan intonasi yang baik: “Selamat Pagi/Siang/Malam,

Bapak/Ibu. Ini pesanan Anda. Mohon diperiksa dahulu kelengkapannya.”

3) Serahkan barang kepada tamu dan berikan kesempatan untuk memeriksa.

4) Kemudian serahkan nota dan pastikan tamu untuk memeriksa nota

tersebut.

5) Terima uang dari tamu, dan berikan uang kembaliannya, ucapkan “Terima

kasih, Bapak/Ibu.”

6) Waiter kembali ke kantin dan menyerahkan uang kepada cashier.


ng Persiapan pesanan barang Pengantaran pesanan

2 menit 3 menit

wan kantin tat pesanan

awan kantin harus gangkat telepon m tiga kali deringan gucapkan salam da tamu dengan

nasi suara yang baik t pesanan dengan ama di buku khusus nan kemudian irmasi ulang nan dan harga rmasikan total harga nan dan tanyakan da tamu jumlah yang akan

yarkan. Hal ini k mempermudah es pengembalian

gucapkan salam r kepada tamu an intonasi suara baik

kan pesanan kepada ier (jika yang erima pesanan n cashier) yang nggung jawab atas

ng-barang di etalase market

Mengambil pesanan di etalase minimarket • Cashier

mengambil barang sesuai pesanan dan pastikan mengunci etalase kembali

Pencatatan nota • Cashier mencatat di nota rangkap tiga (nota ini

berbeda dengan nota kantin karena alasan mempermudah dalam pembedaan penjualan item MBDS atau kantin) dan memeriksa kembali apakah harga telah sesuai dengan harga yang telah ditentukan Nota I : untuk tamu NotaII : untuk pembukuan uang Nota III : untuk pembukuan barang etalase

• Nota I digabungkan menjadi satu dengan barang pesanan

• Cashier mempersiapkan uang kembalian dan dibawa bersama barang pesanan

• Barang pesanan di taruh di atas tray

Mengantar ke kamar tamu • Sebelum berangkat pastikan pes

kembalian tidak tertinggal • Begitu persiapan sudah selesai, s

ke kamar tamu • Mengetuk pintu dengan 3x3 ketu

menyebutkan identitas diri

Gambar 4.5. Rancangan Alur Layanan Minibar Delivery Service

45

4.2.2.3. Penetapan Harga Jual Barang-Barang Minibar Delivery Service

Harga jual yang ditetapkan untuk barang-barang MBDS adalah harga

jual minimarket ditambah biaya antar (service charge) sebesar 10 % (sama seperti

room service). Harga jual minimarket diperoleh dari harga beli barang ditambah

dengan profit.

Harga jual barang MBDS = Harga jual minimarket + 10 %

Harga jual minimarket = Harga beli barang + profit

Contoh: Tamu ingin membeli satu botol bir XX.

Harga beli bir XX per botol = Rp. 9.500,00

Profit kantin = Rp. 3.000,00

Harga jual bir XX di kantin =Rp. 9.500,00 + Rp. 3.000,00

= Rp. 12.500,00

Harga jual bir XX sistem MBDS = Rp. 12.500,00 + 10 %

=Rp.12.500,00+ Rp. 1.250,00

= Rp. 13.750,00

Jadi:

1. Tamu tersebut harus membayar sebesar Rp. 12.500,00 untuk satu

botol bir XX apabila membeli langsung di kantin.

2. Tamu tersebut harus membayar sebesar Rp. 13.750,00 untuk satu

botol bir XX apabila memesan dan dikirim ke kamar dengan sistem

MBDS.

Service charge yang sebesar 10 % tersebut nantinya akan

diakumulasikan selama sebulan dan dibagikan secara merata kepada semua

pelayan kantin yang bertugas mengantarkan barang.

4.2.3. Sistem Kontrol Minibar Delivery Service

4.2.3.1. Persediaan Barang

a. Semua persediaan barang MBDS disimpan di dalam gudang yang sekaligus

menjadi tempat penyimpanan persediaan barang minimarket.


46

b. Persediaan barang MBDS akan menggunakan stable minimum par stock

system. Jumlah stok tetap (par stock) ditentukan oleh manajer kantin dan

kemudian diletakkan di etalase kantin.

c. Setiap malam cashier menghitung sisa barang di etalase dan mengisi kartu

stok harian (daily report). Kemudian cashier menyerahkan kartu stok dan

meminta barang kepada manajer minimarket.

d. Manajer minimarket menghitung sisa barang di gudang setiap akhir bulan

(montly stock) kemudian mengisi kartu stok bulanan (monthly minibar report).

Kartu stok tersebut diserahkan kepada manajer kantin yang selanjutnya

melakukan pemesanan dan pembelian barang.

e. Semua barang persediaan ini harus diberi label atau stempel hotel Jember

Indah sebelum disimpan di gudang.

f. Setiap bulan manajer minimarket membuat laporan pendapatan yang diperoleh

dari hasil penjualan MBDS yang kemudian diserahkan kepada manajer kantin.

g. Setiap hari manajer minimarket membandingkan serta mengambil tindakan

apabila ada ketidakcocokan antara actual MBDS revenue dengan potential

MBDS revenue.

4.2.3.2. Pembukuan Nota

a. Setiap penjualan barang MBDS harus disertai dengan nota yang telah dibuat

oleh cashier. Terdapat nomor urut pada setiap nota, sehingga cashier tidak

diperbolehkan untuk membuang nota.

b. Nota MBDS dibedakan dari nota room service dan dine-in dengan cara

pemberian tulisan “MB” di sudut kiri atas pada setiap nota yang berarti nota

penjualan MBDS.

c. Pada nota, cashier harus memberikan jam pemesanan tamu untuk

mempermudah pengecekan.

d. Nota dibuat rangkap tiga. Nota asli diserahkan kepada tamu, sedangkan nota

yang lainnya disimpan oleh cashier untuk keperluan pembukuan uang serta

barang yang ada di etalase.

e. Cashier membuat laporan pendapatan MBDS setiap hari yang diperoleh dari

total penjulan barang berdasarkan nota dan laporan jumlah barang etalase.


47

4.2.3.3. Penyimpanan Barang

a. Penyimpanan barang MBDS berpusat di gudang utama.

b. Arus keluar-masuk barang MBDS di gudang harus didata secara akurat di

kartu stock.

c. Penyimpanan barang menggunakan metode FIFO (First In First Out), yaitu

barang yang baru dibeli disimpan di belakang barang yang lama sehingga

tamu hotel selalu mendapat barang yang paling baru.

4.2.4. Kegiatan Komunikasi Pemasaran Minibar Delivery Service

Minibar Delivery Service (MBDS) merupakan fasilitas baru yang ada di

hotel Jember Indah dan mulai diadakan sejak bulan Januari 2006. Oleh karena itu

perlu dilakukan kegiatan-kegiatan pemasaran untuk memperkenalkan fasilitas

MBDS kepada tamu hotel Jember Indah.

Manajemen hotel Jember Indah melakukan berbagai macam kegiatan

pemasaran (promosi penjualan dan iklan) , antara lain:

a. Pada saat tamu check in, resepsionis akan menginformasikan bahwa hotel

Jember Indah mempunyai fasilitas baru, yaitu Minibar Delivery Service. Serta

menjelaskan bagaimana cara pemesanan MBDS yaitu tamu cukup menelpon

kantin bila ingin memesan barang dan pesanan akan diantar dalam waktu

maksimal 10 menit setelah pemesanan.

b. Room boy juga diberi tugas untuk ikut mempromosikan tentang MBDS pada

saat mengantar tamu menuju kamar hotel.

c. Di setiap kamar hotel Jember Indah diletakkan menu MBDS yang akan

memudahkan tamu untuk mengetahui barang MBDS yang dijual.

d. Pihak hotel juga menugaskan petugas kantin untuk mempromosikan MBDS

kepada tamu yang menelpon untuk memesan room service serta kepada tamu

yang datang ke kantin.

e. Pihak hotel Jember Indah membuat poster yang mengiklankan MBDS dan

dipasang di beberapa area hotel, seperti di lobi hotel dan di kantin.


48

4.3. Analisa Data

4.3.1. Perbandingan Antara Berbagai Jenis Fasilitas Minibar

Untuk memperjelas konsep dari MBDS, penulis akan membandingkan

MBDS dengan beberapa konsep layanan minibar lain yang umum dipakai di

dunia perhotelan; yaitu sistem minibar manual/konvensional (MK), minibar

konvensional dengan lemari pendingin (MKK) dan automated minibar service

(AMBS).

Minibar manual/konvensional (MK) adalah minibar yang biasa

digunakan oleh banyak hotel taraf kecil (budget hotel) (Hicks, 1997, p. 46).

Sistem ini dijalankan secara manual dalam arti setiap pengecekan barang dan

proses billing dari penggunaan minibar di tiap kamar dilakukan secara manual

oleh petugas yang berwenang, dalam hal ini biasanya dilakukan oleh minibar

attendants. Minibar manual ini cocok untuk diterapkan pada hotel yang masih

berskala menengah, karena biaya investasi yang kecil tetapi membutuhkan jumlah

karyawan yang cukup besar dalam hal operasional dan kontrol. Pada hotel yang

skalanya sangat besar dalam artian jumlah kamar yang banyak, sistem manual

akan sangat merepotkan dalam segi operasional termasuk menjaga kualitas

layanan berupa kepastian barang minibar yang selalu fresh atau tidak

kadaluwarsa. Pada skala yang terlalu kecil sistem minibar manual mungkin juga

dapat menjadi sumber biaya (cost centre) karena penjualan yang kecil tetapi

disertai dengan biaya inventarisasi yang tinggi dimana pihak hotel harus

memberikan stock barang pada tiap kamar.

Minibar konvensional dengan lemari pendingin (MKK) hampir sama

dengan minibar konvensional (MK). Perbedaan yang mendasari hanyalah pada

kelengkapan item dan biaya tenaga kerja (MKK dapat menghemat biaya tenaga

kerja 30 % - 35 % daripada MK) karena minibar attendants hanya melakukan

pengecekan item minibar pada kamar yang lemari pendinginnya pernah dibuka.

Jadi tamu dapat memutuskan apakah akan menggunakan fasilitas minibar atau

tidak pada saat check in. Jika tamu memutuskan untuk menggunakan fasilitas

minibar (pihak hotel akan membiarkan lemari pendingin tidak terkunci) maka

minibar attendants tetap harus mengecek item apa saja yang telah dikonsumsi dan

menggantinya dengan yang item baru. Pada MKK, item yang ditawarkan bisa


49

lebih banyak karena item bisa berupa hot maupun cold. Hal ini tentu saja

meningkatkan kemungkinan pendapatan yang lebih besar, meskipun disertai

dengan investasi yang lebih besar dari biaya pemasangan kulkas di tiap kamar.

Oleh karena itu fasilitas MKK cocok apabila diterapkan pada hotel yang memiliki

ratusan jumlah kamar.

Automated minibar service (AMBS) adalah minibar yang dilengkapi

dengan sinar infra merah di setiap produknya dan memiliki sistem komputerisasi

digital yang terintegrasi. Ketika tamu mengambil salah satu produk, maka sistem

komputer akan otomatis mencatatnya sehingga pihak hotel dapat mengetahui

dengan tepat produk apa saja yang telah dikonsumsi sehingga biaya kehilangan

yang diakibatkan oleh billing discrepancy dapat diminimalkan (Frabotta, 2000,

p.61). Selain itu dapat diketahui secara tepat item apa saja yang perlu di stok

ulang. Tujuan utama diadakannya minibar otomatis ini adalah menghemat waktu

dan biaya tenaga kerja (50 % - 65 % daripada MK). Bagi tamu hotel minibar ini

dapat menghemat waktu pada saat check out karena karyawan minibar tidak perlu

mengecek minibar yang dikonsumsi oleh tamu. Ini juga berarti ada penghematan

tenaga kerja minibar yang bertugas mengecek dan mengganti produk minibar.

Sekilas minibar otomatis ini tidak memiliki kelemahan tetapi ternyata modal awal

yang harus dikeluarkan untuk pembelian dan instalasi minibar otomatis ini sangat

tinggi. Sistem minibar otomatis ini biasa digunakan untuk hotel bintang lima

berskala besar yang memiliki jumlah kamar hotel yang banyak sehingga investasi

besar yang dikeluarkan dapat ditutup dengan pendapatan minibar di kamar.

Dengan kata lain, dengan tarif kamar yang cukup tinggi, terlebih jumlah kamar

yang juga banyak (dengan asumsi occupancy rate yang cukup tinggi dan stabil)

dapat menekan biaya investasi sehingga dapat dicapai economic of scale dari

investasi sistem otomatis ini.

Dari definisi konsep diatas penulis melakukan analisa secara kualitatif

yang memaparkan perbandingan dari empat aternatif sistem minibar dari segi

investasi, pendapatan, dan biaya. Perbandingan ini akan memperlihatkan secara

jelas keunggulan dan kekurangan dari masing-masing ke empat alternatif.


50

a. Investasi

Dari segi investasi, AMBS adalah fasilitas yang paling membutuhkan dana

investasi dalam jumlah yang besar karena pengadaan sistem minibar terintegrasi

dan infra merah pada setiap produknya. Kemudian diikuti oleh MKK karena hotel

masih harus menyediakan kulkas pada setiap kamar.

Fasilitas MK dan MBDS tidak membutuhkan dana investasi yang besar. Untuk

fasilitas MK, hotel hanya membutuhkan tempat untuk memajang barang di tiap

kamar. Sedangkan MBDS yang dibutuhkan hanyalah menu barang MBDS yang

diletakkan di setiap kamar. Jika di rating, maka MBDS adalah fasilitas yang

paling tidak memerlukan dana investasi yang besar.

b. Pendapatan

Dari segi pendapatan yang diterima hotel, AMBS dan MKK akan

menyumbang kontribusi yang sama besar. Kedua fasilitas ini sama-sama

memajang barang di dalam kamar sehingga menimbulkan purchase intention yang

kuat bagi tamu hotel. Tamu yang sebelumnya tidak berniat membeli apa-apa

tetapi setelah melihat barang yang di display, muncullah ketertarikan untuk

mengkonsumsi barang tersebut. Begitu juga pada fasilitas MK. Tetapi varian

barang MK yang di display tidak sebanyak AMBS dan MKK.

Lain halnya dengan MBDS. Karena hanya memajang menu barang (bukan

barangnya) maka impulsive purchase intentions sistem MBDS tidak sebesar

sistem minibar lainnya. Tetapi kelebihan MBDS terletak pada varian barang yang

dijual, yaitu barang-barang minimarket sehingga tamu mendapatkan tawaran jenis

barang yang lebih banyak. Dengan berbagai macam barang dan kemudahan yang

ditawarkan, maka pendapatan yang didapat akan besar.

c. Biaya

Biaya yang memberikan proporsi utama yang muncul pada fasilitas

minibar pada umumnya adalah biaya gaji karyawan (salary), bahan baku atau cost

of goods sold (COGS), dan biaya kehilangan/kerusakan (loss&breakage)

(Frabotta, 2000, p.61). Seperti yang penulis sudah jelaskan pada sub bab 2.1.2.3.,

penghematan biaya gaji karyawan AMBS adalah sebesar 50 % - 65 % daripada

fasilitas minibar pada umumnya (MK). Untuk MKK karena menggunakan semi

automated system, maka dapat melakukan penghematan sebesar 30 % - 35 %.


51

Tetapi khusus MBDS, tidak memerlukan tambahan karyawan karena

menggunakan tenaga karyawan minimarket. Sehingga meskipun pada fasilitas

AMBS dan MKK dapat melakukan penghematan tenaga kerja tetapi MBDS justru

tidak memerlukan tenaga kerja khusus untuk menangani minibar.

Untuk biaya bahan baku (COGS) yang timbul, baik AMBS, MKK,

maupun MK akan relatif besar karena pada fasilitas ini hotel harus menyediakan

(stok) barang-barang di dalam tiap kamar. Sedangkan MBDS karena barang yang

dijual adalah barang-barang kantin, maka stok barang jauh lebih sedikit sehingga

COGS paling rendah.

Loss & breakage juga perlu dicermati pada fasilitas minibar. Seperti

yang sudah dijelaskan pada bab-bab sebelumnya, bahwa musuh utama pada

fasilitas minibar di dunia perhotelan adalah pencurian (theft) baik yang dilakukan

oleh tamu (sengaja atau tidak sengaja) maupun karyawan itu sendiri. Sistem

AMBS dapat menekan angka kerugian tersebut dengan sistem terintegrasinya

(infra merah pada tiap produknya). Tetapi untuk MKK dan MK angka tersebut

tetap tinggi.

Karena pada sistem AMBS, MKK, dan MK barang-barang diletakkan di dalam

tiap kamar, resiko barang yang kadaluarsa akan tinggi. Pengecekan akan sulit

dilakukan dan membutuhkan waktu yang lama. Sehingga barang yang kadaluarsa

akan terbuang percuma. Hal ini selain dapat menimbulkan komplain dari tamu

jika tamu sampai mengkonsumsi barang yang kadaluarsa juga menyebabkan

kerugian bagi pihak hotel.

Kedua masalah tersebut dapat teratasi dengan lebih mudah dengan sistem MBDS.

Stok barang yang terpusat di gudang sehingga pengecekan lebih mudah dilakukan

dan keamanan yang lebih karena tanggung jawab terletak pada pengawas gudang.

Peletakan inventory yang terpusat dengan sistem FIFO dapat menekan kerugian

kerusakan barang akibat kadaluarsa karena barang yang dibeli pertama akan dijual

terlebih dahulu.

Berdasarkan analisa secara kualitatif diatas dan kenyataan bahwa sistem

minibar konvensional (MK) yang tidak berhasil dijalankan di hotel Jember Indah,

maka penulis menarik kesimpulan bahwa sistem minibar yang cocok untuk

diterapkan di hotel Jember Indah adalah sistem MBDS. Hal ini dikarenakan:


52

a. Hotel Jember Indah memiliki minimarket yang menjadi poin utama dalam

menjalankan MBDS.

b. Investasi MBDS yang sangatlah kecil jika dibandingkan dengan sistem yang

lainnya. Hotel Jember Indah hanya perlu menambahkan menu MBDS di

dalam kamar. Sistem AMBS akan cocok digunakan untuk hotel bintang lima

berskala besar yang memiliki jumlah kamar hotel yang banyak sehingga

investasi yang dikeluarkan akan diimbangi oleh pendapatan minibar itu

sendiri dan pendapatan kamar yang memiliki tarif tinggi dan occupancy rate

yang cukup tinggi dan stabil.

c. Pendapatan yang akan diperoleh mungkin tidak akan sebesar AMBS atau

MKK, tetapi prospek MBDS bagus. Hal ini dikarenakan kemudahan yang

ditawarkan MBDS (tamu tinggal menelpon untuk mendapatkan barang),

varian item yang banyak (mulai dari makanan ringan sampai kebutuhan

sehari-hari), dan kenyataan bahwa pemesanan ke kamar (room service) sangat

diminati tamu hotel Jember Indah.

d. Sistem MBDS menggunakan sumber daya manusia yang sudah ada, yaitu

waiter kantin, untuk mengantar pesanan sehingga tidak ada penambahan biaya

gaji karyawan.

e. Resiko barang kadaluarsa di dalam kamar tidak ada, karena pada sistem

MBDS pihak hotel tidak memerlukan stok di tiap kamar hotel (menjadi satu

dengan minimarket). Kadaluarsa barang minimarket dan MBDS bisa diatasi

dengan sistem penyimpanan FIFO, yaitu peletakan barang yang dibeli

dibelakang barang yang sudah ada di gudang. Jadi barang yang pertama dibeli

akan dijual terlebih dahulu sehingga tamu akan mendapat barang yang paling

baru.

f. Resiko barang hilang, yang bisa disebabkan karena tamu tidak mengakui telah

mengkonsumsinya, keteledoran petugas minibar mengisi kembali (restock)

barang di kamar, atau yang lebih parah lagi adalah petugas itu sendiri yang

mengkonsumsi barang minibar, bisa diminimalisir jika menggunakan MBDS.

Stok barang MBDS yang menjadi satu dengan minimarket diletakkan menjadi

satu di gudang utama sehingga proses pengecekan dan pengawasan barang

dapat dengan mudah dilakukan.


53

g. Karena tidak perlu stok barang di tiap kamar, biaya inventarisasi akan lebih

kecil daripada sistem minibar lainnya yang menuntut untuk memajang barang-

barang di dalam tiap kamar sehingga COGS sistem MBDS adalah yang paling

kecil.

Tabel 4.7. Rangkuman Perbedaan Fasilitas Minibar

Investasi Pendapatan

Operasional

Biaya

Operasional

Minibar otomatis (AMBS)

Paling besar. Sama seperti MKK ditambah investasi sistem komputerisasi minibar otomatis

Paling besar. Item minibar bervariatif dan impulsive purchase intention yang besar.

Relatif kecil. Penghematan biaya labor (minibar attendants) dan loss & breakage lebih sedikit dari MKK dan MK karena computerized, biaya COGS relatif sama besar dengan MKK dan MK.

Minibar konvensional (MK)

Relatif kecil. Berupa tempat memajang produk yang dijual

Relatif besar. Varian item minibar kurang variatif namun impulsive purchase intention besar karena item di display di dalam kamar.

Paling besar. Biaya labor (minibar attendants) , loss & breakage dan biaya COGS tinggi.

Minibar

konvensional

dengan

lemari

pendingin

(MKK)

Relatif besar. Berupa pemasangan lemari pendingin di tiap kamar

Relatif sama dengan AMBS. item minibar bervariatif (daripada MK); impulsive purchase intention besar.

Relatif besar. Penghematan biaya labor (minibar attendants) dan biaya loss & breakage lebih sedikit daripada MK. biaya COGS relatif sama besar dengan AMBS dan MK.

Minibar

Delivery

Service

(MBDS)

Paling kecil. Hanya membutuhkan pembuatan daftar barang

Relatif sama besar dengan MK. Impulsive purchase intention lebih kecil daripada minibar lainnya; varian item relatif lebih banyak dari MKK, MK, dan AMBS karena menggunakan item langsung minimarket.

Paling kecil. Tidak ada penambahan biaya labor (minibar attendants) karena menggunakan jasa waiter kantin; biaya COGS dan loss & breakage paling rendah dibandingkan AMBS, MKK, dan MK

Sumber: Hasil olahan penulis


54

4.3.2. Analisa Perbandingan Laporan Laba Rugi

Penulis mengadakan uji coba pelaksanaan MBDS di hotel Jember Indah

pada bulan Januari 2006 sampai Maret 2006. Setelah itu penulis mencoba

melakukan analisa laba MBDS untuk mengetahui seberapa besar kontribusi

laba/rugi MBDS terhadap laba/rugi kantin dan hotel secara keseluruhan. Penulis

juga membandingkan hal yang sama terhadap kontribusi laba minibar pada tahun

Januari 2001 sampai Maret 2001. Dari kedua hasil perbandingan tersebut, penulis

menganalisa kembali untuk mengetahui fasilitas mana yang lebih baik jika

ditinjau dari segi kontribusi laba.

a. Perbandingan terhadap laba/rugi kantin

Pelaksanaan fasilitas minibar konvensional di hotel Jember Indah mulai

dilakukan pada tahun 1998. Tujuan diadakannya fasilitas ini selain untuk

meningkatkan pelayanan di hotel Jember Indah tetapi juga untuk mendapatkan

keuntungan. Tetapi pada kenyataannya dari tahun ke tahun minibar konvensional

justru mengalami kerugian (lampiran 5). Oleh karena itu pihak manajemen hotel

Jember Indah memutuskan untuk meniadakan fasilitas ini pada tahun 2002.

Mulai Januri 2006 – Maret 2006 penulis mengadakan kembali fasilitas

minibar dengan sistem yang baru yaitu sistem delivery service yang dinamakan

Minibar Delivery Service. Setelah pelaksanaan MBDS selama tiga bulan diketahui

bahwa MBDS mendatangkan keuntungan (lampiran 6).

Untuk mengetahui lebih jelas apakah laba yang didapat MBDS

memberikan kontribusi laba yang cukup berpengaruh terhadap kantin maupun

hotel, maka penulis membandingkan laporan keuangan dan persentase kontribusi

laba MBDS terhadap laba kantin dan laba keseluruhan hotel sebelum (waktu

pelaksanaan minibar konvensional pada Januari 2001 – Maret 2001), dan sesudah

dilaksanakan MBDS.


55

Tabel 4.8. Ringkasan Persentase Kontribusi Laba Rugi Minibar dan MBDS

Terhadap Laba Keseluruhan Hotel

Hotel (2001) Minibar (2001) Hotel (2006) MBDS (2006)

Januari

90,631,368.00 -106,012.50 -0.13% 118,775,526.00 772,878.85 0.65%

Februari 86,870,297.00 -148,540.50 -0.17% 113,953,644.00 810,883.00 0.71%

Maret 85,783,931.00 -236,664.25 -0.28% 114,926,205.00 892,006.00 0.78%

Sumber: Hasil olahan penulis (lampiran 5 dan 6)

Tabel 4.9. Ringkasan Persentase Kontribusi Laba Rugi Minibar dan MBDS

Terhadap Laba Kantin

Kantin (2001) Minibar (2001) Kantin (2006) MBDS (2006)

Januari 3,609,487.00 -106,012.50 -3.21% 5,298,606.00 772,878.85 14.55%

Februari 2,038,926.00 -148,540.50 -7.29% 5,578,340.00 810,883.00 14.54%

Maret 3,688,729.00 -236,664.25 -6.42% 5,873,253.00 892,006.00 15.19%

Sumber: Hasil olahan penulis (lampiran 5 dan 6)

Pada tabel 4.8. dan tabel 4.9. dapat dilihat bahwa persentase kontribusi

laba pada waktu minibar konvensional dilaksanakan menunjukkan angka minus

yang berarti biaya yang dikeluarkan lebih besar daripada pendapatan yang

diterima. Hal itu menandakan bahwa minibar konvensional memberikan kerugian

sebesar 0.13 % terhadap laba keseluruhan hotel dan 3.21 % terhadap laba kantin

pada bulan Januari 2001. Kerugian ini diakibatkan karena:

a. Kurangnya staf untuk melakukan pengecekan dari konsumsi minibar karena

pada saat itu hotel Jember Indah tidak mempunyai minibar attendants yang

khusus menangani minibar (menggunakan sumber daya manusia yang sudah

ada yaitu room boy).

b. Besarnya biaya loss & breakage yang terjadi karena profil konsumen yang

kurang jujur mengakibatkan tamu-tamu hotel ini menolak membayar tagihan

minibar pada waktu checkout, kurangnya kontrol dari pihak manajemen

sehingga kadangkala beberapa staff mengambil produk minibar di dalam

kamar untuk dikonsumsi sendiri.


56

c. Seringkali tamu-tamu hotel mengganti produk minibar yang telah

dikonsumsinya dengan produk yang sama yang dibawa dari luar hotel.

Sedangkan MBDS justru memberikan keuntungan sebesar 0.65% terhadap laba

keseluruhan hotel dan 14.55% terhadap laba kantin pada bulan yang sama. Begitu

pula pada bulan Februari dan Maret. Biaya loss & breakage tetap ada tetapi tidak

sebesar pada waktu pelaksanaan minibar konvensional yang disebabkan karena

penggantian menu di dalam kamar (rusak atau hilang).

Berdasarkan analisa penulis pelaksanaan MBDS memberikan kontribusi

laba yang cukup berpengaruh terhadap laba hotel Jember Indah jika dibandingkan

dengan kontribusi laba/rugi sebelum dilaksanakan MBDS.

4.3.3. Analisa Customer Value

Pada bab ini penulis akan menganalisa data yang berasal dari penyebaran

kuesioner kepada responden yang telah memakai fasilitas MBDS selama bulan

Maret 2006.

Pengumpulan data ini bertujuan untuk mengetahui pendapat dari

responden berkenaan dengan pernyataan-pernyataan yang terdapat dalam

kuesioner. Penulis membagikan kuesioner berjumlah 54 kuesioner. Karena ada

beberapa kuesioner yang jawabannya tidak valid dan tidak layak diolah maka

penulis mendapatkan 50 kuesioner yang layak diolah.

4.3.3.1. Analisa Distribusi Frekuensi

Analisa distribusi frekuensi digunakan untuk mengetahui seberapa

banyak responden menyatakan suatu jawaban dari pilihan jawaban yang ada

terhadap suatu pertanyaan atau pernyataan. Dengan menggunakan metode ini

penulis dapat mengetahui apakah varian jawaban responden terdapat perbedaan

yang besar karena perbedaan tersebut berpengaruh terhadap keputusan manajerial.

Berikut merupakan data yang berkaitan dengan responden yang

menggunakan fasilitas MBDS (tabel 4.10.). Tujuan utama responden memilih

hotel Jember Indah adalah untuk berbisnis yaitu sebanyak 34 responden atau 68%.


57

Kemudian untuk shortime menempati posisi kedua sebagai prioritas. Dan untuk

berlibur menempati posisi ketiga dengan persentase 6% (lampiran 11).

Tabel 4.10. Distribusi Frekuensi Tujuan Tamu Menginap

Tujuan Frekuensi %

Bisnis 34 68.00%

Shortime 11 22.00%

Berlibur 3 6.00%

Lainnya 2 4.00%

50 100.00%


Hasil penyebaran data kuesioner mengenai customer value tamu hotel

Jember Indah dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 4.11. Hasil Distribusi Frekuensi Kuesioner Customer Value

Nilai Ekonomis Nilai Fungsional Nilai Emosional Pernyataan % Frekuensi % Frekuensi % Frekuensi

Sangat Tidak Setuju 0.67% 1 0.00% 0 0.00% 0

Tidak Setuju 3.33% 5 1.20% 3 1.50% 3

Netral 4.00% 6 5.60% 14 4.50% 9

Setuju 75.33% 113 82.80% 207 87.00% 174

Sangat Setuju 16.67% 25 10.40% 26 7.00% 14

100% 150 100.00% 250 100.00% 200


Penulis mengelompokkan data kuesioner menjadi tiga bagian, yaitu

kelompok tidak setuju, kelompok netral, dan kelompok setuju atas pernyataan

yang telah dijawab oleh responden. Yang termasuk kelompok tidak setuju adalah

data dari responden yang menyatakan sangat tidak setuju dan tidak setuju. Yang

termasuk kelompok netral adalah data dari responden yang menyatakan netral.

Sedangkan yang termasuk kelompok setuju atas pernyataan di dalam kuesioner

adalah data dari responden yang menyatakan setuju dan sangat setuju. Berikut

tabel pengelompokan data kuesioner.


58

Tabel 4.12. Pengelompokan Distribusi Frekuensi Data Kuesioner

Nilai Ekonomis Nilai Fungsional Nilai Emosional Kelompok % Frekuensi % Frekuensi % Frekuensi Tidak Setuju 4.00% 6 1.20% 3 1.50% 3

Netral 4.00% 6 5.60% 14 4.50% 9

Setuju 92.00% 138 93.20% 233 94.00% 188

100.00% 150 100.00% 250 100.00% 200


Secara nilai ekonomis, 92% dari total 150 pernyataan nilai ekonomis

disetujui oleh responden, 4% tidak disetujui dan 4% netral. Hal ini menandakan

sebagian besar dari responden menyetujui bahwa MBDS memberikan nilai

ekonomis.

Dari 250 pernyataan mengenai nilai fungsional, 1.2% tidak setuju bahwa

MBDS memberikan nilai fungsional, 5.6% netral, dan 93.2% menyetujuinya.

Berdasarkan hasil analisa diatas dapat diambil kesimpulan bahwa MBDS

memberikan nilai fungsional bagi responden.

Dilihat dari nilai emosional, 94% pernyataan disetujui responden bahwa

MBDS memberikan nilai secara emosional. Hanya sebagian kecil saja yaitu 1.5%

yang tidak setuju bahwa MBDS memberikan nilai secara emosional.

Kemudian penulis mengamati masing-masing distribusi frekuensi dari

ketiga nilai, pada tabel 4.12. diketahui bahwa tidak ada perbedaan persentase yang

besar antar masing-masing nilai. Bagi responden nilai ekonomis, nilai fungsional

dan nilai emosional dari MBDS mempunyai peran yang sama dalam membentuk

nilai MBDS.

Jadi secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa masing-masing nilai

MBDS yaitu:

1. Nilai ekonomis dengan 92% pernyataan-pernyataan yang disetujui:

1) Harga yang ditawarkan MBDS terjangkau oleh tamu hotel

2) Harga yang ditawarkan MBDS masuk akal

3) Kemudahan yang didapatkan dari fasilitas MBDS sesuai dengan harga

yang tamu bayarkan


59

2. Nilai fungsional dengan 93.20% pernyataan-pernyataan yang disetujui:

1) Kecepatan pengiriman pesanan MBDS sesuai dengan waktu yang telah

dijanjikan

2) Barang MBDS yang dikirimkan sesuai dengan pesanan tamu hotel

3) Karyawan kantin sopan & ramah dalam menerima pesanan tamu hotel

melalui telepon

4) Karyawan kantin sopan & ramah ketika mengantar dan memberikan

pesanan kepada tamu hotel

5) Karyawan kantin memiliki pengetahuan yang cukup sehingga dapat

menjawab setiap pertanyaan tamu hotel dalam hal pesanan barang MBDS

3. Nilai emosional dengan 94% pernyataan-pernyataan yang disetujui:

1) Fasilitas MBDS adalah layanan yang akan tamu hotel gunakan lagi saat

menginap

2) Fasilitas MBDS memberikan kemudahan bagi tamu hotel

3) Fasilitas MBDS adalah fasilitas yang tamu hotel sukai

4) Fasilitas MBDS memberikan kepuasan bagi tamu hotel

Nilai-nilai tersebut memberikan added value bagi tamu hotel Jember Indah dan

memiliki peranan yang sama dalam membentuk nilai MBDS.

4.3.4. Analisa Matrik

Pada tahap akhir penelitian, penulis menguji layak tidaknya melanjutkan

MBDS sebagai layanan permanen yang menguntungkan sekaligus menambah

nilai bagi konsumen dengan cara analisa matrik (gambar 4.6.).

Matrik dibagi menjadi empat kuadran yaitu:

a. Kuadran 1: MBDS memberikan kontribusi laba (profit (+)) bagi hotel tetapi

tidak memberikan added value (customer value (-)) bagi tamu hotel Jember

Indah. Hal ini berarti MBDS layak dilanjutkan tetapi perlu diadakan analisa

lebih lanjut mengapa MBDS tidak memberikan added value sehingga

manajemen hotel dapat melakukan perbaikan-perbaikan yang tepat.


60

Kuadran 3 MBDS tidak layak untuk dilanjutkan

(-) CUSTOMER VALUE (+)

(+) P Kuadran 1 Kuadran 2 R O

Melanjutkan MBDS dan analisa lanjutan

MBDS layak untuk dilanjutkan F

I T (-)

Kuadran 4 Perlu diadakan analisa lebih lanjut

Gambar 4.6. Analisa Matrik Minibar Delivery Service

b. Kuadran 2: MBDS memberikan kontribusi laba (profit (+)) bagi hotel dan

memberikan added value (customer value (+)) bagi tamu hotel Jember Indah.

Hal ini berarti MBDS layak dijadikan sebagai layanan permanen yang

menguntungkan sekaligus menambah nilai bagi konsumen

c. Kuadran 3: MBDS tidak memberikan kontribusi laba (profit (-)) dan tidak

memberikan added value (customer value (-)) bagi tamu hotel Jember Indah.

Hal ini berarti MBDS tidak layak untuk dilanjutkan sebagai layanan permanen

karena tidak menguntungkan dari segi finansial bagi hotel dan tidak

memberikan nilai bagi tamu hotel Jember Indah.

d. Kuadran 4: MBDS tidak memberikan kontribusi laba (profit (-)) tetapi

memberikan added value (customer value (+)) bagi tamu hotel Jember Indah.

Hal ini berarti untuk melanjutkan MBDS sebagai layanan permanen di hotel

Jember Indah perlu diadakan analisa lebih lanjut apakah kerugian yang

diakibatkan MBDS dapat di cover oleh laba dari sektor lain juga strategi apa

yang harus dipikirkan pihak manajemen hotel Jember Indah untuk

mengatasinya. Dan apakah kerugian yang diakibatkan MBDS jika dijalankan

sebagai layanan permanen seimbang dengan perceived value yang didapat

tamu hotel. Tentu saja keputusan akhir tetap berada di pihak hotel Jember

Indah untuk meneruskan layanan MBDS atau tidak.


61

Setelah menganalisa laporan laba/rugi MBDS dan hasil kuesioner

mengenai customer value MBDS diketahui bahwa MBDS memberikan kontribusi

laba dan juga memberikan added value bagi tamu hotel Jember Indah (terletak

pada kuadran 2). Karena MBDS terletak pada kuadran 2 maka MBDS layak

dilanjutkan sebagai layanan permanen di hotel Jember Indah.

Untuk penetapan keputusan apakah MBDS akan tetap dilanjutkan

sebagai layanan permanen atau tidak, penulis melaporkan hasil analisa matriks

tersebut kepada pimpinan hotel Jember Indah dan melakukan wawancara dengan

pimpinan hotel untuk mengevaluasi penerapan MBDS selama 3 bulan di hotel

Jember Indah. Dari hasil wawancara penulis pada tanggal 3 April 2006 (lampiran

4), pihak pimpinan memberikan suatu keputusan manajerial yaitu bahwa hotel

Jember Indah akan tetap melanjutkan MBDS sebagai layanan permanen.


4. ANALISA DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Objek …

Documents

Transcript of 4. ANALISA DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Objek …